SUMÁRIO

1. ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS .................................................................2

2.1 Abordagem Clássica ..........................................................................................2
2.1.1 Teoria da Administração Científica..............................................................2
2.1.2 Teoria Clássica ...............................................................................................3
2.2 Abordagem Humanista ......................................................................................3
2.2.1 Teoria das Relações Humanas ....................................................................3
2.3 Abordagem Neoclássica....................................................................................4
2.4 Abordagem estruturalista ..................................................................................4
2.4.1 Teoria da Burocracia......................................................................................4
2.4.2 Teoria Estruturalista .......................................................................................5
2.5 Abordagem Sistêmica........................................................................................5
2.5.1 Teoria de sistemas .........................................................................................5
2.5.2 Teoria matemática..........................................................................................6
2.6 Abordagem Contingencial.................................................................................6
2.7 Novas abordagens da Administração .............................................................7
2.8 Conceito de Gestão............................................................................................9
Referências Bibliográficas...........................................................................................10

1
1

1. ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS

Segundo Maximiano (1992) a organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Historicamente, sempre existiram formas de administrar as
organizações.

As idéias e teorias de sobre administração receberam influências de filósofos como Sócrates, Platão
e Aristóteles. Além disso, influenciaram o pensamento administrativo a organização da Igreja Católica
e a organização militar. Contudo, o advento da Revolução industrial formou o contexto histórico,
social, político e econômico que deram origem à teoria administrativa (Chiavenato, 2003).

Assim, com o crescimento e o desenvolvimento das organizações surgiram problemas que foram
resolvidos de diferentes formas de acordo com o momento histórico e cultural de cada época. Com
isso foram sendo formuladas abordagens ou teorias administrativas que servem como base para os
modelos gerenciais contemporâneos.

Santos (2008) destaca que, no enfoque empresarial, o termo organização é empregado pela literatura
em sentido amplo envolvendo tantos as organizações empresariais quanto as não empresariais.
Enquanto as primeiras buscam a maximização do lucro para os detentores do capital (sócios ou
acionistas) as organizações sem fins lucrativos, pertencendo ou não ao setor público, podem e
devem definir objetivos para atingir sua missão e desenvolver estratégias para alcançá-lo.

Diversos autores destacam que as abordagens administrativas dos sistemas produtivos podem ser
utilizados em organizações que não visam o lucro e que possuem objetivos mais complexos como
políticos, econômicos, sociais ou ambientais como hospitais e departamentos de governo.

Para Silva (2004) ambas as organizações privadas ou públicas, enfrentam os mesmos problemas
gerais de administração que são: eficiência e eficácia das suas operações; clareza de objetivos e
intenções; projeto de estrutura organizacional adequada e realização de funções administrativas
essenciais (planejamento, organização, direção e controle).

Em uma empresa o desempenho financeiro constitui um fim em si mesmo enquanto na organização

sem fins lucrativos constitui apenas um meio para se atingir seu propósito ou missão. Para isso faz-se
necessária uma estratégia bem formulada e implementada.

Assim, a análise sobre a evolução dos estudos sobre administração, é fundamental para o
entendimento da evolução do processo gerencial nas organizações e, conseqüentemente, do
conceito de gestão.

2.1 Abordagem Clássica

2.1.1 Teoria da Administração Científica

A Administração científica foi fundada por Taylor (também chamada de taylorismo) constituindo-se
uma tentativa de aumentar a eficiência da produção e reduzir custos. A busca da eficiência
fundamentou-se na investigação científica do trabalho (estudos de tempos e movimentos) através da
qual se estudava a melhor forma de realizar as tarefas.

Segundo essa visão cabe a gerencia reunir os conhecimentos sobre o trabalho, antes propriedade do
trabalhador, para então dividi-lo em partes mais simples (fragmentação das tarefas). Por outro lado,
os trabalhadores devem ser selecionados e treinados exclusivamente para desempenhar atividades
simples dentro dos padrões estabelecidos.

A Administração científica como se explicitou, preconiza a divisão entre quem concebe e quem
executa. Assim, os elementos de aplicação na produção são: padronização de máquinas e

1
Notas de aulas - Planejamento e Gestão - Leila Queiroz setembro - 2010

2
ferramentas, métodos e rotinas para a execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a
produtividade.

Para Taylor a gerência deve seguir quatro princípios (Chiavenato, 2003):

1. Planejamento: procedimentos científicos para o planejamento do método de trabalho;
2. Preparo: seleção e treinamento de trabalhadores e disposição racional de máquinas e
equipamentos;
3. Controle: certificar que o executado está de acordo com o estabelecido;
4. Execução: distribuir atribuições e responsabilidades.

Confirmando esse pensamento, Faria (1985) ressalta que a gerencia baseada na teoria da
Administração científica de Taylor cria o monopólio do conhecimento, por meio, do que controla cada
uma das fases do processo de trabalho e os modos como o trabalho é executado. Isto é, cabe a
gerencia reunir os conhecimentos sobre o trabalho, antes propriedade do trabalhador, para então
dividi-lo em partes mais simples.

Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idéias defendidas por Taylor em seus
estudos e práticas administrativas. Porém, ressalta-se o principal seguidor, Henry Ford, que é visto
como um dos responsáveis pelo salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização
empresarial. (Chiavenato, 2003). Ferreira et al. (2002) explicitam que Ford lançou alguns princípios
que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação, são eles:
integração vertical e horizontal, padronização e economicidade.

2.1.2 Teoria Clássica

A Teoria Clássica tem como ênfase a estrutura organizacional. Segundo os autores clássicos a
adoção dos princípios gerais de administração – como divisão do trabalho, a especialização, a
unidade de comando e amplitude de controle – permite uma organização formal da empresa capaz
de proporcionar-lhe a máxima eficiência.

Assim, as idéias básicas dessa teoria a respeito da organização são: divisão do trabalho;
centralização das decisões; disciplina (normas e conduta de trabalho); poucos subordinados por
gerentes (pequena amplitude de controle); impessoalidade nas decisões e busca de estruturas e
sistemas perfeitos; defesa incondicional da estrutura hierárquica.

É dele a clássica divisão das funções do administrador em planejar, organizar, coordenar, comandar
e controlar (Chiavenato, 2003).

2.2 Abordagem Humanista

2.2.1 Teoria das Relações Humanas

A Escola das Relações Humanas, elaborada entre 1924 e 1932, veio como reação aos princípios das
Teorias Científica e Clássica voltadas para as tarefas e as estruturas formais das organizações
industriais (autoridade, responsabilidade, departamentalização e etc). Na abordagem humanística, a
organização é um sistema social e, por isso, a ênfase é dada às necessidades sociais dos
trabalhadores para o alcance de metas organizacionais (Silva, 2004).

Elton Mayo constatou, após experiências na Fábrica da Hawthorne, que o aumento da produção
estava vinculado diretamente às relações sociais de um grupo de operários que tinha objetivos
comuns, claros e com sentido para o indivíduo e, conseqüentemente, para o grupo. Assim segundo
Chiavenato (2003) as principais conclusões da experiência de Hawthorne são:
ƒ Nível de produção é resultado da integração social (cooperação);
ƒ Comportamento social dos empregados;
ƒ Relações humanas nas organizações;
ƒ Importância do conteúdo do cargo para o trabalhador.

Essa teoria compreendia que era necessário levar em consideração os grupos informais que se
constituem dentro da empresa, a motivação, ou seja, a satisfação do empregado no trabalho, as
comunicações e as lideranças formais e informais dentro dos pequenos grupos.

3
A organização industrial passou então a ser vista como tendo a função econômica de produzir bens e
serviços buscando satisfazer os objetivos externos (visão clássica) e a função social, de forma a
proporcionar satisfação entre seus participantes (perspectiva de objetivos internos).

2.3 Abordagem Neoclássica

Segundo a Teoria Neoclássica ou do Processo Administrativo a organização existe para alcançar

objetivos e produzir resultados por meio de uma operação eficiente. Assim, consideram os meios na
busca da eficiência e enfatizam os fins e os resultados na busca da eficácia.

As principais características da Teoria Neoclássica, segundo Chiavenato (2003) são:

ƒ Ênfase na prática da administração: desenvolvem conceitos de forma prática e utilizável,
visando à ação administrativa;
ƒ Reafirmação dos conceitos postulados pelos clássicos
ƒ Ênfase nos princípios gerais de administração que estabelecem comportamento
administrativo, ou seja, como planejar, organizar, dirigir e controlar.
ƒ Ênfase nos objetivos e nos resultados razão da existência das organizações.
ƒ Ecletismo: se utiliza de conceitos de outras teorias administrativas para redimensionamento
dos conceitos clássicos.

Os neoclássicos incrementam as funções administrativas básicas que formam o processo

administrativo:

ƒ Planejamento: função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a

serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-lo.
ƒ Organização: envolve divisão do trabalho, designação das atividades, agrupamento de
atividades em órgãos e cargos, alocação de recursos e definição de autoridade e
responsabilidade.
ƒ Direção: relaciona-se com maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da
atividade das pessoas que compõem a organização. Pode se dar em três níveis, global,
departamental e operacional.
ƒ Controle: tem como finalidade assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado
e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

Segundo Chiavenato (2003) as funções administrativas são amplamente aceitas, porém sem tantos
princípios prescritivos e normativos as tornam invariáveis. E o processo administrativo é o
fundamento da administração moderna.

Um dos produtos dessa teoria é a Administração por objetivos. Enfatizam que para alcançar tais
objetivos requer esforços de cooperação entre os indivíduos.

2.4 Abordagem estruturalista

2.4.1 Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia surgiu em 1906, com Max Weber, porém sua bibliografia sobre as grandes
organizações da época denominada de Burocracia, só foi conhecida após tradução para a língua
inglesa na década de 40. Vale ser lembrado que, na época a Europa enfrentava sérios distúrbios
sociais, culminando com a Primeira Guerra Mundial e Max Weber desenvolve este conceito em
oposição ao que ele chamava de sociedade carismática.

O modelo de Weber detalha antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser
feitas. As principais características da burocracia são:
ƒ divisão de trabalho: o trabalho humano (tarefas simples) tornam os trabalhos intercambiáveis
contribuindo para a eficiência organizacional;
ƒ hierarquia de autoridade: a estrutura hierárquica define por regras específicas privilégios e
obrigações;
ƒ racionalidade na escolha de pessoas através de mérito e competência técnica;

4
 ƒ rotinas e procedimentos padronizados: regras e normas técnicas regulam o desempenho de
cada cargo;
ƒ compromisso profissional dos participantes;
ƒ registros (normas e regulamentos) escritos que definem previamente como a organização
burocrática deve funcionar;
ƒ impessoalidade em termos de cargos e funções.

Merton apresenta as disfunções ou conseqüências não previstas causadas pelo modelo burocrático
da organização (sistema fechado). Segundo Chiavenato (2003) essas disfunções ocorrem devido ao
fato de que a burocracia não leva em conta a organização informal típica das organizações humanas
não se atendo às existência de variabilidade entre as pessoas.

Assim essa abordagem apresenta característica descritiva e explicativa deixando de lado a

abordagem normativa e prescritiva (Chiavenato, 2003). Esta teoria desdobrou-se posteriormente na
teoria estruturalista.
2.4.2 Teoria Estruturalista

O Estruturalismo (1950) propôs-se a resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clássica, a Teoria
das Relações Humanas e a Burocracia. Porém, ela é um desdobramento da Burocracia. A idéia
básica era considerar a organização em todos os seus aspectos como uma só estrutura, fornecendo
uma visão integrada da mesma: analisar as influências de aspectos externos sobre a organização, o
impacto de seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações que se estabelecem entre eles.

Etzione foi um dos fundadores do Estruturalismo, que via a organização como um complexo de
grupos sociais, cujos interesses podem ou não ser conflitantes. Minimizando esses conflitos, o
trabalho pode se tornar mais suportável, embora não seja fonte de satisfação total do trabalhador. Ele
defende que sua derivação mais imediata é da visão humanista (Ferreira et al., 2002).

Os principais paradigmas organizacionais que tem caracterizado as organizações referem-se a seu

caráter burocrático, a sua estrutura organizacional do tipo funcional e a forte divisão e fragmentação
do trabalho com caráter permanente das tarefas. Estes velhos paradigmas funcionam como barreiras,
isto é, impedem a mudança e a inovação (Chiavenato, 2003).

Vergara e Carpilovsky (1998) afirmam que, “a burocracia, em busca de previsibilidade, rejeita ações
que possam atentar contra o funcionamento rotineiro do sistema. Dessa forma, estimula uma postura
conformista de seus funcionários, bem como, a burocracia tende a inibir a criatividade e a inovação”.

Portanto, essa abordagem trata da discussão de processos, decisões e sistemas envolvidos na

manufatura e operação de serviços e como planejam a produção e a controlam.

2.5 Abordagem Sistêmica

2.5.1 Teoria de sistemas

A teoria de sistemas surgiu com os trabalhos do biólogo Ludwig Von Bertalanffy. Ele elaborou uma
teoria interdisciplinar que se baseia na dependência recíproca de todas as disciplinas e necessidade
de integração. Os ramos do conhecimento passaram a tratar seus objetos de estudo como sistema
assim como a Administração.

Um sistema pode ser visto uma combinação de coisas ou partes interdependentes, formando um todo
organizado. Esse relacionamento recíproco define um arranjo que visa um objetivo ou uma finalidade.
Assim, qualquer estímulo a uma unidade do sistema provoca mudança e alterações em todo o
sistema.

Além disso, uma importante propriedade é que o todo apresenta características que não existe nos
elementos isolados. O enfoque do todo e das partes e não de cada parte mudou a forma de ver a
organização. Existem diversos modelos que explicam as organizações como sistemas abertos
conforme apresenta Chiavenato (2003) dentre eles o Modelo Sóciotécnico de Tavistock.

5
Segundo o modelo sócio técnico a organização é um sistema aberto é uma combinação de
subsistema técnico - tarefa, ambiente físico, equipamento e técnicas operacionais - com um
subsistema social que compreende as pessoas e suas características físicas e psicológicas, as
relações entre as pessoas e as exigências da organização formal e informal do trabalho.

O enfoque principal é que toda organização se insere num meio ambiente onde se originam os
recursos utilizados para o desenvolvimento da sua atividade (produção ou prestação de serviços) e
para o qual se destinam os resultados do seu trabalho. O meio ambiente que envolve a organização é
representado pelos elementos que influenciam diretamente o desempenho do sistema organizacional.

Uma das idéias centrais da teoria de sistemas é do “homem funcional”, em que o indivíduo comporta-
se de acordo com o papel dentro da organização e se inter-relaciona com os demais. A organização é
um sistema de papéis.

Apesar de ser considerada abstrata e conceitual, a teoria de sistemas trouxe uma nova concepção
para a Administração e acabou por integrar os conceitos dos clássicos, neoclássicos, estruturalistas e
behavioristas (Chiavenato, 2003). A abordagem sistêmica é uma teoria geral que contempla todos os
fenômenos organizacionais.

2.5.2 Teoria matemática

Essa abordagem origina-se na Segunda Guerra Mundial, época em que os administradores, para
resolver os problemas militares, necessitavam de melhores ferramentas para a tomada de decisão
voltada para o foco quantitativo ou de medição, nas técnicas e conceitos gerenciais.

A tomada de decisão é o fundamento básico dessa teoria e é estudada sob duas perspectivas: do
processo (solucionar a melhor alternativa) e do problema (emprego de métodos quantitativos para
tornar o processo decisório mais racional).

Assim, a teoria matemática aplicada à solução de problemas administrativos é conhecida como

Pesquisa Operacional (PO), derivada da administração científica e refinada a partir dos métodos
matemáticos e recursos computacionais.

A maior aplicação da PO reside na Administração da Produção definida por Silva (2001) como o
processo de projetar, operar e controlar um sistema produtivo, capaz de transformar recursos físicos
e talento humano em bens e serviços necessários.

Segundo Chiavenato (2003) a teoria matemática está se transformando em uma Administração de

Operações. Daí surgiram os sistemas de produção Just-in-time, o movimento pela Qualidade Total,
operações com tecnologia relacionada por computador (CAD – Computer Aided Designer, CAM -
Computer Aided Manufacturing, MRP – Manufacturing Resoucers Planning).

Com abordagem quantitativa surge a necessidade de medir o desempenho financeiro e não

financeiro organizacional. Nesse contexto, desenvolveu-se ferramentas como o Six-Sigma e o
Balanced Score Card - BSC.

Uma crítica importante a essa abordagem é que nem todos os problemas ou situações podem ser
reduzidos a problemas numéricos o que impossibilita a utilização da PO. Assim, é uma abordagem
objetiva, quantitativa e reducionista (Chiavenato, 2003).

2.6 Abordagem Contingencial

Enfatiza que não há nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo. Esta
teoria demonstra o princípio da equifinalidade dos sistemas, em que a organização é de natureza
sistêmica, ela é um sistema aberto; as variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-
relacionamento entre si e com o ambiente; a estrutura interna da organização representa um conjunto
combinado de três pontos de confrontação: i) organização-ambiente, ii) grupo – para -grupo, iii)
indivíduo – e - organização. A teoria da Contingência procura adaptar e desenvolver as organizações
diante dos desafios e pressões do ambiente.

6
2.7 Novas abordagens da Administração

Gestão participativa – gestão no setor público

Enfoque das novas abordagens

Modelo de gestão estratégica: Outra forma de gestão é a estratégica, que é voltada para a
competitividade, numa dimensão global. Sobre essa questão, Ansoff (1977) afirma que uma empresa
deve ter um campo de atuação bem definido e um sentido de orientação de crescimento. Essa
necessidade não é atendida pelos objetivos da empresa isoladamente, sendo exigidas regras de
decisão adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. Essas
regras de decisão e diretrizes foram definidas em termos amplos como estratégia.

Desse modo, o termo Gestão Estratégica refere-se ao processo de conduzir a organização ao

cumprimento da sua missão através da gestão da sua relação com o ambiente e processos vitais da
organização, considerando-se os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (Seabra, 2008)

Conforme Silveira (2000), a gestão estratégica acresce capacitação estratégica e lida com as
mudanças rápidas do ambiente e da empresa, incorporando ao sistema de planejamento o sistema
de ações e as aspirações das pessoas e terminando com um novo comportamento. As características
principais desse modelo são:

• planejamento flexível, o planejamento não é um fim em si mesmo e sim um meio para

alcançar as metas da empresa;
• coordenação de todos os recursos com o objetivo de dar ênfase à gestão por objetivos;
• integração entre planejamento e controle, o estabelecimento de práticas de controle, capazes
de proporcionar informações adequadas de feedback, faz parte do planejamento;
• sistemas de apoio, enfocando motivação/compensação, desenvolvimento organizacional,
informações e comunicação.
• unidade estratégica de negócios, o desafio básico para a empresa moderna está na
administração eficiente de um grande número de negócios sobre os quais ela exerce o
domínio.

Isso faz com que a organização seja dividida em várias unidades de negócio, que compartilham da
mesma lógica estratégica. Portanto, uma empresa que busca incorporar a estratégia em sua
empresa, deve conter essas características, com vistas à competitividade atual (Alves, 2002).

Segundo Porter, (1999), a competitividade tornou-se uma das preocupações centrais do governo e da
indústria de todos os países. Isso porque, devido à globalização, houve a necessidade de um novo
paradigma para que as indústrias pudessem se manter no mercado. A gestão estratégica procura
justamente colocar a empresa em posição de igualdade para competir com as concorrentes do setor
.
Um modelo básico de planejamento estratégico é composto de cinco estágios, conforme indicam
Mintzberg, et al (2000):

• a fixação de objetivos,
• a auditoria externa,
• a auditoria interna,
• a avaliação das estratégias
• e o da operacionalização das estratégias.

Enfim, a gestão estratégica programa todo o processo de ação da empresa, visando alcançar os
objetivos por meio de estratégias que envolvem a empresa como um todo. O modelo apresentado a
seguir está conectado a uma das maiores exigências atuais, qual seja, a necessidade de
conhecimento (Alves, 2002).

Modelo de gestão do conhecimento: Um terceiro processo de gestão, que está sendo

recentemente abordado na literatura, é a gestão do conhecimento, entendendo-o como fator crucial
de produção. Várias empresas têm sido despertadas para essa nova forma de gestão.

7
Ruiz (1996) explica que conhecer e pensar colocam o universo a nosso alcance e lhe dão o sentido,
finalidade e razão de ser. O Homem é ‘o ser verdadeiro, o olho que vê o mundo’. Vê e conhece,
conhece o que vê e pensa no que viu e no que não viu, conhece e pensa, pensa e interpreta. além
disso, investiga as causas. As empresas modernas passaram a entender e valorizar a capacidade de
conhecer e de pensar dos seus empregados, passando a aproveitá-la para o funcionamento dos seus
negócios.

Quanto aos gerentes, nesse tipo de gestão, têm papel de educadores, uma vez que deverão
influenciar seus empregados a perseguir, com ele, os objetivos da empresa e nisso reside seu papel
prioritário. Deve ter a capacidade fundamental de liderar e de trabalhar na ambigüidade e no caos. É
ai que sua capacidade de educador serve como importante estratégia para diminuir a perplexidade e
até a ansiedade do seu grupo (Alves, 2002).

Neste sentido, Terra (2000) aponta para a promoção de atividades de informação, por meio de ações
estruturadas no nível de excelência, com a finalidade de sensibilizar as pessoas. Essa é uma das
ferramentas mais úteis para uma época de tantos desafios. Na realidade, ela forma um corpo de
antídotos para que a pessoa, ao compreender a cumplicidade da mudança, possa tornar-se
efetivamente um agente das modificações internas na organização.

Nesse modelo, para ser gerente, a pessoa precisa ser detentora de três habilidades básicas: técnica,
humana e conceitual. A habilidade técnica é a capacidade de aplicar conhecimentos para a execução
da tarefa; a humana remete à capacidade para trabalhar com pessoas; a conceitual é a capacidade
de compreender toda a organização, e agir de acordo com os objetivos da organização como um
todo.

Modelo de gerenciamento pelas diretrizes: Um outro modelo de gestão é chamado de

gerenciamento pelas diretrizes. Campos (1996) explica que esse modelo compõe-se de uma
atividade voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritários da organização,
buscando as causas que impossibilitam o alcance das diretrizes, medidas que consigam esse
alcance e idéias para a melhoria dos processos já existentes e de novos processos. “É um sistema
voltado para o alcance das metas na organização”.

Nesse modelo, todos os empregados são envolvidos, dando-lhes a conhecer os temas estabelecidos
para as soluções dos problemas, de tal forma que todos trabalhem para a consecução das diretrizes
traçadas. Requer um plano de longo prazo, com metas concretas, planos de ação e um orçamento
capaz de dar suporte aos projetos prioritários e suficientes para alcançar as metas. Esse modelo é
orientado para uma transformação radical da empresa, envolvendo pessoas e estruturas, significando
novas possibilidades e novas opções para a busca de resolução de problemas que impedem que a
empresa atinja as suas metas (Alves, 2002).

Em todos os modelos de gestão apresentados, observa-se que a função gerencial assume um

significado mais substantivo. A gerência constitui-se em uma atividade básica, comprometida com os
objetivos organizacionais e culturais da organização, mas, principalmente, deve ser capaz de
envolver toda a equipe de trabalho para alcançar os objetivos da empresa (Alves, 2002).

Modelo de gestão por processos: De forma simples Harrington (1993) define processo como uma
ação que recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma saída (output). Assim,
para as empresas, os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos serviços, desde o
recebimento das matérias-primas pelos fornecedores até a entrega deste produto ou serviço ao
cliente. Essa cadeia agrega valor a cada processo (ou sub-processo). As ditas gestões tradicionais
focam as empresas numa visão funcional. Assim, as análises, planejamentos, propostas de
mudanças, tem uma visão normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de produção.

A partir do final do século XX, diversas empresas começam a se organizar por processos, o que
requer uma visão horizontal com as pessoas trabalhando não mais em uma função, mas em um
processo voltado para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos departamentos
ou funções. (Hammer, 1998)

8
Este tipo de gestão faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos, com
estes permeando cada departamento, seguindo o fluxo de agregação de valor. Este gerenciamento
deve estar voltado para as atividades que agregam valor ao longo da cadeia (Anjos et al 2002).

Para Hammer e Champy (1994), a gestão por processos é aplicada a uma organização que busca
melhoria na cadeia dos processos. A ferramenta foi desenvolvida para atender as necessidades das
partes interessadas, garantido alto desempenho das operações utilizando poucos recursos e tendo
alto nível de acerto, que tem como maior enfoque o setor administrativo.

Na departamentalização por processos, a organização se estrutura em unidades ao longo da

seqüência de execução de seus principais processos. A organização se amolda ao processo
organizacional que deve completar. O importante é desenvolver o processo da melhor maneira obter
aumento da eficiência, qualidade e redução de custos. (Chiavenato, 2003)

Segundo Barbará (2006) uma definição mais operacional para esse termo poderia ser: “Modelo de
Gestão Organizacional” orientado para gerir as organizações com foco nos processos. Os processos
muitas vezes podem burocratizar e engessar as organizações, mas é necessário que haja uma
flexibilidade entre o que realmente é necessário padronizar, ou seja, criar padrões de processos e o
que pode ser feito sem esses procedimentos, é necessário um bom senso.

2.8 Conceito de Gestão

Apesar de bastante utilizada na literatura, não há uma definição unânime para o termo gestão. Nota-
se em diversos trabalhos que gestão e administração são muitas vezes utilizados como sinônimos.

Ferreira et al. (2002) afirma que ambas as palavras têm origem latina, gerere e administrare. Gerere
significa conduzir, dirigir ou governar. Administrare tem aplicação específica no sentido de gerir um
bem, dependendo dos interesses dos que o possuem. Administrar seria, portanto, a rigor, uma
aplicação de gerir.

Na língua francesa a confusão entre os termos administration (associado à administração pública) e

gestion (é visto como a nossa administração de empresas) também existe, sendo complementada
pelo uso do verbo manager, dispor com cuidado. Para a língua inglesa as palavras administration e
management também são imprecisas, embora administration também denote atividades da
administração pública (Ferreira et al. 2002).

Na língua portuguesa, o termo gestão se aplica melhor à esfera empresarial. Na prática

organizacional, todo individuo que desempenha uma função gerencial exerce as funções típicas do
administrador, independentemente da sua formação técnica e profissional, em qualquer área de
conhecimento (Ferreira et al. 2002).

Chanlat (1995) entende gestão como sendo o conjunto de práticas administrativas colocadas em
execução pela direção de uma empresa para atingir os objetivos fixados. Desta forma que são
compreendidas: as condições de trabalho, a organização do trabalho, a natureza das relações
hierárquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avaliação e controle dos resultados,
as políticas de gestão de pessoal, os objetivos, os valores e a filosofia da gestão que o inspiram.

Silva (2004) apresenta ainda a diferença entre administração e gerenciamento. A administração

determina objetivos e distribui metas para as diversas áreas da organização, ou seja, cria e
estabelece políticas. O gerenciamento por outro lado relaciona-se com a condução e a execução das
políticas determinadas pela administração. Assim, administração possui conceito mais amplo que
gerenciamento.

Chiavenato (2003) importante autor da área de administração explica que o conceito de

administração se desenvolveu e tornou-se mais amplo ao longo dos anos passando a ser a
interpretação dos objetivos da organização e transformação desses em ação organizacional por meio
de planejamento, organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação
e garantir o sucesso dos negócios.

9
Santos (2008) define gestão como sendo o processo integrado de consecução dos objetivos
organizacionais através das atividades de planejamento, organização, direção e controle cujos
resultados podem e devem ser medidos por meio de indicadores genéricos de desempenho
associados à eficiência e à eficácia.

Dias (2002) apresenta que existe grande dificuldade em distinguir gestão e administração. Em seu
trabalho, o autor analisa as obras de importantes autores da teoria administrativa e constata
semelhanças e diferenças práticas entre os termos. A gestão envolve além das funções
administrativas apresentadas por Fayol outras funções corporativas como técnica, contábil, comercial,
financeira e segurança. Desse modo, a gestão incorpora a administração indo além de planejar,
organizar, dirigir e controlar pessoas para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos da
organização.

Para Taylor, Fayol e Weber a administração era distinta do restante da empresa. A evolução das
escolas administrativas agregou novos conhecimentos ampliando a visão mecanicista (sistema
fechado) dos clássicos. Gestão é utilizar de todas as funções e conhecimentos para atingir de forma
eficiente e eficaz os objetivos da organização (Dias, 2002).

Sob enfoque dos sistemas produtivos, a gestão de produção e operações como também é chamada,
é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e
serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
(Correa, 2003).

Referências Bibliográficas
ALBINO M. C. F. Gestão por processos no núcleo de apoio de uma instituição educação
profissional. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas). Universidade
do Estado de Santa Catarina , Joinville, 2008.

ALVES R. C. Análise de elementos caracterizadores da qualidade percebidos pelos clientes em

empresa prestadora de serviços de telecomunicações. 2002. Dissertação (Mestrado em
Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, 2002.

ANJOS A. A., REIS H. R., SORATTO A. N. Gestão por processos nas organizações e sua
interação com o meio ambiente. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba –
PR, 2002

ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1977.

BARBARÁ, Saulo. (Org.). Gestão por Processos: fundamentos, técnicas e modelos de

implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho no século XX. 3. ed.

Rio de Janeiro: Zahar, 1981.

CERQUEIRA NETO, Edgard Pereira de. Gestão da qualidade: princípios e Métodos. São Paulo:
Pioneira, 1991.

CHANLAT, J. F. Modos de gestão, saúde e segurança no trabalho. In: DAVEL, E; VASCONCELOS,

J. (Org.). Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis: Vozes, 1995.

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: introdução. 7. ed. Rio de Janeiro: Campos, 2003.

DRUKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.

FARIA, J. H. O autoritarismo nas organizações. Curitiba: Criar Edições, 1985.

FERREIRA, A. A; REIS, A. C. F; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias:

evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002.

10
GELBCKE, F. L. Interfaces dos aspectos estruturais, organizacionais e relacionais do trabalho
de enfermagem e o desgaste do trabalhador. 2002. Tese (Doutorado em Enfermagem) –
Programa de Pós-Graduação em Enfermagem, Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 2002.

HAMMER, M. A Empresa Voltada para Processos. HSM Management, n. 9, ano 2, jul./ago. 1998.

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia. Revolucionando a empresa: em função dos clientes, da

concorrência e das grandes mudanças da gerência. 29 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993

HERSEY e BLANCHARD. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986

LUCK, H. Gestão Educacional: Uma questão de paradigma. 4 ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008.

MÁTTAR, J. A. N. Filosofia e administração. São Paulo: Makron Books, 1997.

MAXIMIANO, A. C A. Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas, 1992.

MAXIMIANO, A. C. A. Além da hierarquia: como implantar estratégias participativas para administrar

a empresa enxuta. São Paulo: Atlas, 1995.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J.. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookaman,
2000.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 6. ed. Rio de Janeiro, 1999.

RUIZ, J. A. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. 4. ed. São Paulo:Atlas, 1996.

SANTOS, C. R. A Gestão Educacional e Escolar para a Modernidade. São Paulo: Cengage

Learning, 2008.

SEABRA, L. O. Metodologia para gestão estratégica do transporte público urbano, baseada em

macro-processos estratégicos organizacionais. Dissertação de Mestrado em Transportes,
Departamento de Engenharia Civil e Ambiental, Universidade de Brasília, Brasília, DF, 2008

TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio

Editora, 2000.

VASCONCELOS, A. S. O Equilíbrio Econômico-financeiro nas Concessões de Rodovias

Federais no Brasil. Monografia apresentada a Comissão de Coordenação em Controle Externo –
PGCE do Instituto Serzedello Corrêa do Tribunal de Contas da União. Brasília, DF. 2004

VERGARA, S. C., CARPILOVSKY, M. P. A metáfora da organização como sistema criativo. Revista

RAP, Rio de Janeiro, 1998.

11