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MONOGRAFIA - ESPECIALIZAO
CURITIBA
2006
CURITIBA
2006
BANCA EXAMINADORA
__________________________
Msc. Hilda Alberton de Carvalho
_______________________
Prof. Dr. Denise Rauta Buiar
Orientadora.
__________________________
Msc. Ana Cristina Macedo e Magalhes
SUMRIO
SUMRIO.................................................................................................................................4
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................6
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................8
ABSTRACT ..............................................................................................................................9
RESUMO ................................................................................................................................10
1
INTRODUO...............................................................................................................11
1.1
Tema .........................................................................................................................12
1.1.1
1.2
OBJETIVOS.............................................................................................................12
1.2.1
1.2.2
1.3
Justificativa...............................................................................................................13
1.4
METODOLOGIA.....................................................................................................13
1.5
PENSAMENTO ENXUTO.............................................................................................15
2.1
2.1.1
2.2
Delimitao do Tema........................................................................................12
2.2.1
2.2.2
OS PRINCPIOS LEAN...................................................................................23
3.2
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
O LOOP 2.........................................................................................................59
REFERNCIAS ..............................................................................................................66
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
ABSTRACT
This work intend to present a possible road map to implement the Lean
production in a German auto-parts machining line that produces injection fuel systems. A
relationship between the Lean thinking concepts and the most common wastes found in the
mass production system are presented. The value stream is showed by the Value Stream Map
tool and for each waste, a better practice is proposed intending to eliminate their causes and
produce a future Lean VSM.
Key Words:
Lean thinking, Value Stream Map, waste.
10
RESUMO
Palavras Chave:
Produo enxuta, Mapeamento de Fluxo de Valor, desperdcio.
11
INTRODUO
No livro A Mquina que mudou o Mundo (1992), Womack e Jones relataram
uma pesquisa que durou aproximadamente cinco anos e consumiu cinco milhes de dlares.
Foram pesquisadas noventa montadoras em quinze pases. Trinta e seis instituies
contriburam no projeto, sejam empresas automobilsticas, universidades ou governos, todos
interessados no mesmo tpico, ou seja, explorar as diferenas entre a produo em massa e as
novas idias da produo enxuta.
Por duas vezes no sculo XX, a indstria automobilstica alterou
profundamente a forma de como bens de consumo so produzidos. Comeou com Henry
Ford, passando por Alfred Sloan, da General Motors, que modificaram a forma de construir
carros saindo da produo artesanal europia para a produo em massa americana, o que os
historiadores afirmam que foi o estopim para os Estados Unidos dominar a economia
mundial. Aps a Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da empresa Toyota,
inovaram elaborando o Sistema de Produo Toyota (TPS), copiado por sua vez por outras
companhias japonesas resultando no crescimento econmico japons do fim do sculo.
Analisando o mercado automotivo mundial, observa-se cada vez mais a Toyota
superando limites, improvveis at poucos anos atrs. A montadora japonesa, precursora da
mentalidade enxuta, atualmente vale 152 bilhes de Euros na bolsa de valores, mais do que
DaimlerChrysler, BMW, Renault, VW, General Motors (GM) e Ford juntas. Iniciou o ano de
2006 como o maior fabricante mundial com mais de nove milhes de veculos vendidos,
ultrapassando a GM que, durante muitos anos sempre foi a nmero um. A partir da, o resto
do mundo passou a copiar, ou adotar este novo modelo de produo tentando obter sucessos
semelhantes.
12
1.1
TEMA
1.1.1
Delimitao do Tema
1.2
1.2.1
OBJETIVOS
Objetivo Geral
1.2.2
Objetivos Especficos
13
1.3
JUSTIFICATIVA
1.4
METODOLOGIA
14
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
15
2.1
PENSAMENTO ENXUTO
A PRODUO EM MASSA
16
Produo em Massa
Percentual de Reduo de
(Outono 1913)
(Primavera 1914)
Esforo
Motor
594
226
62
Gerador
20
75
Eixo
150
26,5
83
Componentes principais em
750
93
88
um veculo completo
17
18
2.1.1
19
modelos representavam, 80 por cento do total de vendas. A glria tambm passageira, foi no
ano de 1955 que comeou a queda, iniciando as importaes.
A queda comeou quando todo o mundo j conseguia utilizar o mesmo
sistema, muitos como Andr Citron, Louis Renault, Giovanni Agnelli, Herbert Austin, entre
outros j haviam visitado Highland Park. A Segunda Guerra Mundial apenas adiou este
crescimento na Europa, porm na dcada de 50, VW, Renault e Fiat j produzia na mesma
escala americana. De incio os europeus especializaram-se em dois carros distintos do
mercado americano, ou seja, compactos e econmicos. Foram introduzidas muitas inovaes
nos 25 anos subseqentes, como trao dianteira, freios disco, injeo de gasolina, os
americanos por sua vez lideravam em itens de conforto, como ar condicionado, por exemplo.
Porm em 1973, veio a crise do petrleo e os americanos principalmente os mais jovens
queriam carros mais econmicos e divertidos de dirigir. Ocorreu nesta poca na Europa o
mesmo problema que j havia ocorrido nos Estados Unidos, os trabalhadores estavam
achando montonos e insuportveis as tarefas intercambiveis de montagem de veculos,
tanto que surgiram experincias como a da Volvo, que reviveu as tcnicas de montagem onde
pequenos grupos de trabalhadores se responsabilizavam pela montagem de um carro
completo. A situao agravou-se principalmente com os trabalhadores negociando reduo de
jornada de trabalho, WOMACK; JONES; ROOS.(1992).
2.2
A PRODUO ENXUTA
Quando Eiji Toyoda visitou a planta da Ford em Rouge, em 1950, sua empresa
produzia 2685 carros por ano, em comparao com a planta visitada que nesse ano fabricou
7000 em um s dia. Porm quando voltou ao Japo, ele e Taiichi Ohno chegaram concluso
o modelo encontrado jamais funcionaria no Japo. Seu pas apresentava um cenrio bem
diferente aquela poca, WOMACK; JONES; ROOS, (1992):
20
21
2.2.1
OS SETE DESPERDCIOS
MOVA
ISTO
Excesso de Produo
Inventrio
Transporte
Processo
Desnecessrio
Defeitos
Espera
Movimentos
22
23
2.2.2
OS PRINCPIOS LEAN
Como foi visto at aqui, a eliminao dos setes tipos de desperdcio constitui a
essncia do pensamento enxuto. Vrias ferramentas LEAN so conhecidas e aplicadas h anos
por diversas empresas. Dentre elas pode-se citar, por exemplo: 5S, Set-up rpido, TPM,
kanban, clulas de manufatura dentro outras.
24
Criar fluxo: fazer com que haja fluxo nos passos do fluxo de valor. Eliminar as
barreiras funcionais estabelecendo uma organizao focada em suas famlias
de produto reduzindo drasticamente o lead time;
25
3.1
Considerando que o objeto desse estudo uma linha de usinagem que fornece
peas forjadas, tratadas superficialmente e usinadas para uma linha de montagem, esta ltima
ser tratada como cliente. Como tal, a montagem espera receber corpos usinados dentro dos
parmetros de qualidade estabelecidos e disponveis em quantidade suficiente para suprir sua
demanda. Ter esses requisitos atendidos constitui Valor para o cliente.
O Fluxo de Valor toda a ao, que agrega valor ou no, necessria para trazer
um produto por todas as etapas essenciais sua transformao. Este estudo focaliza o fluxo de
produo desde a matria-prima at o processo de montagem final.
Mapear o Fluxo de Valor acompanhar a trajetria da produo de um produto
desde o incio at o final fazendo uma representao visual do fluxo de material e de
informao. O mapeamento uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, SHOOK
(1999) aponta as principais vantagens:
26
informao
FLUXO DA PRODUO
material
27
Fundio
Montagem
Afiao
E
Temos ento:
Famlia das Moras
A
B
C
3
Figura 05 Exemplos de Famlias de produtos: Moras e Chaves
(Fonte: O autor)
Caso o mix de produtos seja muito complexo, o ideal criar uma matriz com
as etapas de montagem e de equipamentos em um eixo e os produtos em outro para facilitar a
identificao das famlias, figura 06.
28
Produtos
Uma Famlia
de Produtos
Entender
Entender como
comooocho
chode
de
fbrica
opera
realmente
fbrica opera realmente hoje
hoje
aabase
para
o
estado
futuro.
base para o estado futuro.
Projete
Projete um
umfluxo
fluxoenxuto
enxuto ee um
um
plano
para
chegar
l.
plano para chegar l.
implementao
29
nvel do processo
Comece aqui
planta nica
(porta-a-porta)
mltiplas plantas
vrias empresas
Figura 08 Nveis do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado)
SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o
Desperdcio. So Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999.
30
3.2
31
PREVISO
Fornecedores
PROGRAMA
SEMANAL
CLP
Logstica
VENDAS
CLP2
PEDIDOS
CLIENTES
PEDIDOS
PROGRAMA
SEMANAL
DIRIO
REUNIO
DIRIA
PROGRAMA
DIRIO
Exame Qualidade
Recebimento
Almoxarifado
USINAG.
MOLE
LISTA
CRTICA
PROGRAMA
DIRIO
TRATAM.
TRMICO
USINAG.
DURA
PROGRAMA
DIRIO
Montagem
Embalagem
Usinagem do Corpo
Figura 11 M FV do Estado Atual da linha de Usinagem de corpos da empresa estudada Viso Geral da linha.
Fonte: O Autor
32
pela usinagem dura, onde algumas superfcies so retificadas antes de seguirem para a
montagem.
A fig. 12 apresenta o MFV do estado atual na viso detalhada. Neste estgio
foram levantados os dados bsicos dos processos, Lead time, tempo de agregao de valor,
estoques intermedirios bem como a interao entre essas variveis. As operaes 010, 020 e
030 so executadas por mais de uma mquina e arranjadas em duas clulas. Infelizmente,
quando os equipamentos foram adquiridos, no tinha-se em mente um arranjo celular com
vrias mquinas de pequena capacidade e alta flexibilidade. O nico quesito observado foi a
capacidade produtiva. Devido a isso, as clulas ficaram grandes e assimtricas, o que dificulta
lidar com o Mix de produo. O fluxo entre as operaes, representado pelas setas listradas,
empurrado e os estoques intermedirios, assinalados com o tringulo, tm abaixo a
quantidade de peas encontrada.
Embaixo do fluxo de material est desenhada a linha do tempo. Nesta ficam
visveis o tempo de agregao de valor, que indica o tempo real em que a pea foi processada
ou transformada e o Lead Time. Este ltimo representa o tempo que a pea demora para
percorrer todo o caminho no cho de fbrica. Um exemplo que ilustra bem esses dois
conceitos pode ser verificado em um banco. O tempo em que o cliente atendido pelo caixa,
um a dois minutos, representa o tempo de agregao de valor. Porm, geralmente o cliente
tem que esperar bem mais para ser atendido devido s filas. Este tempo gasto com a espera na
fila representa o Lead Time. No estado atual geralmente a diferena entre o tempo de
agregao de valor e o Lead Time indicam a magnitude dos desperdcios diludos ao longo da
cadeia produtiva.
Outro parmetro importante o Takt do cliente. Este indica o intervalo de
tempo que o cliente gostaria de receber um produto. No caso de estudo, o cliente deseja
receber 3600 peas por dia, ou seja, a cada 24s um produto deve ser entregue. Esta
informao muito importante para se fazer o balanceamento das operaes na linha de
produo, pois nenhuma operao pode ter um tempo de processo maior que tempo Takt, sob
pena de no atender a demanda solicitada.
CLP-Planej. Materiais
Pedido Eletrnico Semanal
CLP-Planej. Produo
Planilha Semanal
MRP
Clientes
CLP - 2
Fornecedor
MRP
Pedido Eletrnico
Semanal
MRP
Reunio
Prog. Prod. Semanal
Programao Diria passada
aos supervisores e postos de
Lote: 4000p
Lead Time:
24h
Emb: Beros
/
Dirio
OP.010
Torneamento
TC (s) = 75
86 p
TR (min) = 45
Pea por ciclo = 1
Turnos = 4
Compras
Exame Qualidade
Amostral e
liberao p/CLP
Torneamento
30 p
TC (s) = 75
TR (min) = 45
Turnos = 4
TR (min) = 60
Turnos = 4
Turnos = 4
Transporte
OP.020
OP.030
145 p
Torneamento
Furao
TC (s) = 90
TR fam. (min) = 90
TR (min) = 45
TC (s) = 280
TR fam. (min) = 90
736 p
TC (s) = 75
372 p
OP.010
Torneamento
50 p
Furao
TC (s) = 90
OP.030
Torneamento
OP.010
316 p
OP.020
E
580 p
TC (s) = 280
E
Turnos = 4
CLP
13000 p
TC B/pc = 18
TC A/pc = 23
TC A/pc = 22
TC C/pc = 18
TC C/pc = 18
TC C/pc = 22
OP.050
17 p
Furao
E
Transporte
1225pc
TR (min) = 45
Turnos = 4
TR (min) = 150
Lavadora
TC (s) = 72
TR (min) = 5
OP.100
75 p
Eletroltica
TC (s) = 21,6
Turnos = 4
OP.090
450 p
Ex. Dimensional
Turnos = 4
OP.080
550 p
TC (s) = 68
E
TR (min) = 120
Turnos = 4
Lavadora
TC (s) = 132
TR (min) = 90
OP.070
225 p
Fresagem
TC (s) = 92
540
OP.060
473 p
Furao
TC (s) = 72
TR (min) = 40
Turnos = 4
TC B/pc = 23
TC A/pc = 18
OP.040
Turnos = 4
549 p
TC B/pc = 15
TR (min) = 60
Turnos = 4
302 p
TC (s) = 600
TR (min) = 0
Fosfatizacao
OP.120
Tmpera
Retfica
TC (s) = 26
TR (min) = 0
Turnos = 4
OP.110
Insp. Visual
Turnos = 4
Lead Time 3h
E
Lotes de 200pc
1.050
6 dias /semana
Turnos = 4
OP.130
205 p
TR (min) = 120
200 p
Turnos = 3
1025 p
Insp. Visual
TC (s) = 30
E
TR (min) = 30
OP.140
Lavadora
TC (s) = 10
TR (min) = 0
Turnos = 4
OP.150
2675 p
Parafusamento
TC (s) = 32
E
TR (min) = 10
Turnos = 4
Lavadora +
3150 pc
TC (s) = 19
Pea por ciclo = 2
Turnos = 4
Montagem
3600p/dia
TAKT = 24s/pc
Suporte 20p
Turnos = 4
Produto A,B,C
Sem nivelamento
Mix aproximado:
42 p
Recurso
Compartilhado
(fila de 600pc)
E
OP.010
Torneamento
TC (s) = 75
TR (min) = 45
Pea por ciclo = 1
Turnos = 4
OP.020
OP.030
Torneamento
Furao
602 p
TC (s) = 90
TR fam. (min) = 90
OP.010
Torneamento
TC (s) = 75
21 p
Turnos = 4
TC (s) = 280
E
461 p 1
TR (min) = 60
Pea por ciclo = 4
Turnos = 4
562 p
TR (min) = 45
TC A/p= 56s
TC B/p= 56s
Turnos = 4
TC C/p= 72s
224
224
280
Lead Time
540
229
3401
922
75
90
1225
17
280
Lead Time =
473
72
72
1225
550
132
68
1,60
450
75
22
72
Lead Time =
302
600
1150
26
200
3 horas
205
10
1025
30
1,18
2675
32
Lead Time =
3150
19
4,97 dias
3,44 horas
Agrecacao de
Valor
2,02
30
4000
3500
25
24
23
22
3000
21
20
18
18
2500
17
15
15
15
Pecas
(s)
16
15
13
2000
1500
10
9,5
10
8
1000
5
500
0
OP. 010
OP. 020
OP. 030
OP. 040
OP. 050
OP. 060
OP. 070
OP. 080
OP. 090
Takt do Cliente
OP. 100
OP. 110
OP. 120
OP. 130
OP. 140
Entrada
Pecas
OP. 150
OP. 010
OP. 020
OP. 030
"Takt Interno"
Fonte: O Autor
Fonte: O Autor
OP. 040
OP. 050
OP. 060
OP. 070
OP. 080
OP. 090
OP. 100
OP. 110
OP. 120
OP. 130
OP. 140
OP. 150
Entrada
Montagem
34
35
4.1
2.
3.
4.
5.
36
Takt =
Takt =
24h 3600s / h
3600 pc
Takt = 24 s / pc
Realizar esta tarefa parece simples, mas requer um esforo concentrado para
fornecer respostas rpidas (dentro do Takt) para os problemas, eliminar as causas de paradas
de mquinas no planejadas e eliminar os tempos de troca de processos posteriores.
Desenvolver fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez, cada
item sendo passado imediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma
parada (e muitos outros desperdcios) entre eles. parar de pensar em postos de trabalho
isolados e comear a trabalhar continuamente, uma pea por vez.
37
Neste ponto, deve haver uma alta padronizao com relao ao que deve ser
feito, em que seqncia, momento e com que resultado esperado Isso permite reduzir
variabilidades no processo devido s falhas humanas possivelmente evitveis.
Frequentemente h pontos no fluxo de valor onde o fluxo contnuo no
possvel e fabricar em lotes necessrio. Pode haver muitas razes para isto, incluindo:
onde o fluxo contnuo interrompido e o processo anterior ainda deve operar com base em
lotes.
O objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos ter uma
maneira de dar a ordem exata de produo ao processo anterior. Puxar um mtodo para
controlar a produo entre dois fluxos. As retiradas do processo posterior do supermercado
que determinam quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade.
O Supermercado um estoque controlado e calculado para que o cliente
encontre sempre o que precisa e para que o fornecedor consiga repor os itens retirados antes
que os nveis mnimos de peas definidos sejam atingidos.
Kanban de
produo
Kanban de
retirada
Processo
Fornecedor
Processo
Cliente
Novo
produto
Transporte
do produto
Supermercado
38
QUADRO KANBAN
Processo 2
Processo 1
SUPERMERCADO
DO FORNECEDOR
39
Processo 2
Processo 1
SUPERMERCADO
DO FORNECEDOR
Segundo MODEN (1998), existem 5 regras que devem ser cumpridas para que
o sistema Kanban funcione:
Regra 1: O processo seguinte deve retirar produtos do processo anterior na
quantidade necessria e no momento correto. Para que esta regra funcione, obrigatrio que a
retirada de material de um processo anterior seja feita com a apresentao de um kanban
(kanban de retirada). A quantidade retirada deve ser igual quela determinada no carto, e por
ltimo, no podem haver peas desacompanhadas de um kanban.
Regra 2: O processo anterior deve produzir produtos para o processo seguinte
nas quantidades retiradas por este. Esta regra complementa a primeira para que no ocorra
excesso de produo. O processo anterior s pode produzir itens dos quais tem carto (kanban
de produo), e s pode produzir a quantidade definida neste.
40
seguintes. Uma vez que os estoques em processo so limitados a uma quantidade mnima,
deve-se ter certeza que estas poucas peas estejam em perfeitas condies para serem
utilizadas pelo processo seguinte. Caso contrrio, as peas sero devolvidas ao processo
fornecedor e o processo cliente ter de esperar at ter as peas em condies de produzir.
Portanto, importante que se coloque o supermercado de peas em um local onde se garanta a
qualidade daquelas peas.
Regra 4: O nmero de kanbans deve ser ministrado. O nmero de kanbans
expressa o inventrio mximo de cada item. Este nmero deve ser mantido o menor possvel.
Na Toyota, responsabilidade do supervisor de cada processo trabalhar para diminuir o
tamanho dos lotes e diminuir o tempo de processo, para poder diminuir o nmero de kanbans.
Regra 5: O kanban deve ser usado para suportar pequenas variaes na
41
Programa de
Produo
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Cliente
FLUXO
Supermercado
Programa de
Produo
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Cliente
FLUXO
Supermercado
Nivelamento Semanal
Nivelamento dirio
1000
400
200
A CA CA CA CA C
seg
ter
qua
qui
sex
seg
ter
qua
qui
sex
Dias da semana
42
4.2
43
PREVISO
PROGRAMA
SEMANAL
CLP
Fornecedores
VENDAS
CLP2
PROGRAMA
BALANCEADO
PEDIDOS
PEDIDOS
CLIENTES
INFO
PROGRAMA
BALANCEADO
Loop Fornecedor
DIRIO
XOXO
Almoxarifado
Clulas
Usinagem
Mole
Usinagem
Mole
FIFO
Loop 1
Tratamento
Trmico
FIFO
Usinagem
Dura
Loop 2
Montagem
FIFO
Embalagem
Loop Puxador
Figura 21 Mapeamento do Estado Futuro com definio dos Loops e processo puxador Viso Geral.
Fonte: O Autor
Ordenar os set-ups de forma que sejam mais rpidos (set-ups entre produtos
oriundos dos mesmos corpos base, como C1 e C2 por exemplo, so mais
rpidos).
44
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
Segunda
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
C1
C1
C1
C1
C1
C1
C1
C1
C1
C2
C2
C2
C2
Tera
C2
C2
C2
C2
C2
C2
B2
B2
B2
B2
B2
B2
B2
B2
B2
B3
B3
B3
B3
B3
B3
B3
B3
B3
Quarta
B1
B1
B1
B1
B1
B1
B1
B1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
Quinta
Sexta
4.3
exploses. Do japons, Kaizen uma unio de duas palavras: kai e zen, que significam
45
4.3.1
O LOOP FORNECEDOR
Clientes
EDI Semanal
Planilha Semanal
MRP
CLP - 2
Fornecedor
EDI Semanal
MRP
MRP
25 p
Lote: 4000p
Lead Time: 24h
Emb: Beros
c/1000 p.
Reduzir
Set-up
Dirio
OP.010
OP.020
Torneamento
Mx
4 p
8 cx (24p cada)
A cada 2h
Compras
Exame Qualidade
Amostral e
liberao p/CLP
TC (s) = 75
TR (min) = 45
Pea por ciclo = 1
OEE = 34%
Esteira
TC (s) = 90
TR (min) = 90
Pea por ciclo = 2
-FIFO-
Furao
Mx
40 p
TR (min) = 60
Pea por ciclo = 4
-FIFO-
OEE =
OEE = 34,4%
6 cx (25p)
Reduzir
ciclo
Reduzir
Set-up
OP.010
OP.020
Torneamento
Torneamento
Mx
4 p
E
Cada 2h
CLP
8 cx (24p cada)
A cada 2h
OP.040
TR (min) = 45
TR (min) = 90
-FIFO-
TC (s) = 90
Furao
Furao
Mx
40 p
TC (s) = 72
TC (s) = 260
TR (min) = 60
OEE =
OEE = 51,6%
Turnos = 4
Turnos = 4
Turnos = 4
Mx 150p
Proteo
OP.020
Trabalhando c/ Chaku-Chaku
6 cx (25p)
TR (min) = 40
Pea por ciclo = 4
-FIFO-
-FIFO-
OEE = 46,3%
OEE = 44,35%
4400 p 1
Torneamento
TR (min) = 45
Mx
4 p
-FIFO-
TC (s) = 75
Mx
4 p
16 cx (24p cada)
A cada 2h
OP.010
Torneamento
-FIFO-
Turnos = 4
OEE = 32,9%
OP.060
Esteira
OP.070
Esteira
Fresagem
Mx
72 p
TC (s) = 114
TR (min) = 60
Pea por ciclo = 6
-FIFO-
OEE=49,5%
Turnos = 4
TC A/pc = 18
TC A/pc = 21
TC A/pc = 19
TC C/pc = 18
TC C/pc = 18
TC C/pc = 19
TPM
TC (s) = 68
TR (min) = 45
Pea por ciclo = 4
-FIFO-
OEE =
Turnos = 4
TC B/pc = 21
OP.080
Lavadora
Mx
152 p
Esteira
Ex. Dimensional
Mx
150 p
TC (s) = 18
Pea por ciclo = 1
-FIFO-
Turnos = 4
TR (min) = 5
OEE =
OP.090
OP.100
OP.110
Fosfatizacao
OP.120
Eletroltica
Lavadora
Insp. Visual
Tmpera
Retfica
TC (s) = 72
TC (s) = 600
TC (s) = 26
Lead Time 3h
TC (s) = 10
TR (min) = 60
TR (min) = 0
TR (min) = 15
Lotes de 200pc
TR (min) = 60
-FIFO-
OEE =
Turnos = 4
-FIFO-
Turnos = 4
OEE =
-FIFO-
Turnos = 4
OEE =
TPM
6 dias /semana
a cada 2h
OEE = 22,8%
TPM +
Set-up = 60 '
450p
10h
10h
Troca de Banho da
lavadora-> 3h total
Turnos = 3
Turnos = 4
TC B/pc = 18
TPM +
OEE= 80%
a cada 2h
450p
OP.130
Esteira
OP.140
Esteira
Lavadora
Mx
48 p
TC (s) = 30
TR (min) = 30
Pea por ciclo = 2
-FIFO-
Turnos = 4
OEE =
Insp. Visual
Mx
92 p
TC (s) = 32
TR (min) = 0
Pea por ciclo = 2
-FIFO-
Turnos = 4
OEE =
Esteira
Mx
68 p
-FIFO-
Turnos = 4
OP.150
Lavadora +
Parafusamento
Montagem
TC (s) = 19
3600p/dia
TR (min) = 10
TAKT = 24s/pc
Suporte 20p
OEE =
Produto A,B,C
Turnos = 4
Sem nivelamento
Mix aproximado:
250pc
Troca de Banho da
lavadora-> 1,5h total
Limpeza da
Galvnica
Troca de Banho da
lavadora-> 3h total
XOXO
2,5 Dias
OP.030
Esteira
TC (s) = 90
Mx
4 p
-FIFO-
OEE =
TR (min) = 90
TC (s) = 75
Mx
4 p
TC (s) = 84
TR (min) = 60
FIFO
OP.020
Turnos = 4
Furao
Mx
88 p
TPM +
Set-up = 60 '
Mx
400 p
Reduzir
ciclo
Reduzir
Set-up
Torneamento
OEE = 49,1%
OP.050
Esteira
Mx
400 p
TC B/pc = 15
6 cx (25p)
OP.010
Recurso
Compartilhado
Reduzir
Set-up p/ Mx. 60'
FIFO
OP.030
Esteira
Mx
4 p
TC (s) = 75
Reduzido
ciclo c/1 oper.
Dedicado e 1
compartilhado
Equalizar Ciclos
entre tipos
Turnos = 4
Mx 150p
Proteo a
OP.020
Trabalhando c/ Chaku-Chaku
25 p
TC (s) = 260
Turnos = 4
OP.030
Torneamento
Mx
4 p
Turnos = 4
Reduzir
ciclo
Furao
Mx
40 p
TC (s) = 260
TR (min) = 60
Pea por ciclo = 4
-FIFO-
OEE = 68,3%
Turnos = 4
Turnos = 4
Mx 150p
Proteo
OP.020
TR (min) = 45
Pea por ciclo = 1
OEE = 32,6%
TC A/p= 56s
TC B/p= 56s
TC C/p= 65s
Turnos = 4
Trabalhando c/ Chaku-Chaku
Lead Time
768
16
75
16
90
Lead Time =
450
4850
260
72
88
72
84
152
114
68
1,48
150
75
18
75
72
Lead Time =
600
75
400
27
3 horas
400
10
48
0,30
30
92
Lead Time =
68
32
9389
19
4,73 dias
3,44 horas
Agrecacao de
Valor
2,78
10000
Supermercado
30
9000
8000
25
7000
22
21
20
6000
19
19
18
18
18
Pecas
17
(s)
16
15
15
15
5000
Supermercado
13
4000
10
10
10
3000
2000
5
1000
0
OP. 010
OP. 020
OP. 030
OP. 040
OP. 050
OP. 060
OP. 070
OP. 080
OP. 090
Takt do Cliente
OP. 100
OP. 110
OP. 120
OP. 130
OP. 140
OP. 150
Entrada Pecas
OP. 010
OP. 020
"Takt Interno"
Fonte: O Autor
Fonte: O Autor
OP. 030
OP. 040
OP. 050
OP. 060
OP. 070
OP. 080
OP. 090
OP. 100
OP. 110
OP. 120
OP. 130
OP. 140
OP. 150
Entrada
Montagem
47
4.3.2
O LOOP 1 (CLULAS)
48
melhorias. Resumindo, o OEE nada mais do que uma maneira de quantificar e qualificar as
perdas sofridas pelo equipamento e deixar claro qual o percentual do tempo disponvel que
realmente utilizado para agregao de valor ao produto.
O primeiro passo para se obter o OEE calcular o tempo planejado para a
operao do equipamento, isto , o percentual do tempo total que fica disponvel o
equipamento depois de desconsideradas as paradas planejadas. Este obtido por:
360 60
300
100% =
100% = 83%
360
360
Se o ciclo planejado para uma mquina for 32s/pea, nos 300min. em que a
mquina realmente esteve operando (retiradas as paradas no planejadas), ela deveria ter
produzido 562 peas. O no atingimento desta produo denota perdas de performance.
Obtem-se ento:
49
Performance =
500
100% = 89%
562
O ndice qualidade confronta a quantidade de peas boas que deveriam ter sido
produzidas, com a quantidade real que pde ser enviada ao processo seguinte.
Qualidade =
produtos _ aprovados
100%
quantidade _ produzida
495
100% = 99%
500
Tempo de operao
com valor agregado
Perda de
Disponibilidade
Perda de
Desempenho
Perda de
Qualidade
50
Por demandar uma apurada coleta de dados, num primeiro momento, somente
as mquinas consideradas problemticas receberam o controle de OEE. A medida que for
necessrio, este controle deve ser extendido s demais operaes.
Com a eliminao de uma mquina, uma outra ferramenta Lean tornou-se
essencial para viabilizar o atendimento das metas de produo e produtividade: O trabalho
padronizado.
Spear (2002) afirma que o Sistema Toyota de Produo em sua essncia uma
definio de regras que guiam o trabalho. Nos conceitos do Sistema Toyota, todo trabalho
deve ser altamente especificado com relao ao que deve ser feito, em que seqncia,
momento e com que resultado esperado (Spear, 2002). Isso permite reduzir variabilidades no
processo devido s falhas humanas possivelmente evitveis. O conceito de trabalho padro
est obviamente alinhado ao TPS e tem por objetivo reduzir custos produtivos utilizando o
mnimo de operadores e o mnimo inventrio.
A rotina do trabalho padro a receita de tarefas a serem realizadas pelos
operadores dentro do tempo de ciclo, oferecendo a eles autonomia para o trabalho e
permitindo-os ter uma viso melhor do processo bem como produzir peas isentas de defeitos
e dentro do tempo de ciclo.
Diferentemente de um ambiente de montagem, em uma clula de usinagem o
que determina o ciclo do trabalho padro so os tempos de ciclo das mquinas ou
equipamentos, ou melhor, o tempo de ciclo da mquina mais lenta da clula. Dessa forma,
possvel determinar quantos operadores trabalharo em uma clula, para determinado volume.
Surge o conceito de tempo takt ou tempo de ritmo de consumo do cliente que permite avaliar
a flexibilidade de mo de obra para os diversos tempos takt.
A figura 27 mostra um compartivo entre o sistema tradicional e o sistema
celular, que ilustra um melhor aproveitamento do tempo do operador.
51
Operador
Operador
TEMPO
TEMPO
A
B
B
z
z
z z
Operao automtica
Alimentao manual
Andar
Operao automtica
Alimentao manual
Andar
WIP Padro
(1 pea)
1
2
3
4a
6
4
52
denominar clulas onde o operador carrega as peas de uma operao a outra). Devido a isso,
o operador tem que caminhar e se movimentar mais que o necessrio.
Tempo em segundos
Operao
Pegarpeas
p no
Pegar
norecebim.
recebimento 1
Deslocar-se
OP.010
Deslocam.at
At
Traub
Carrega/descarrega
Traub
Descarrega/carrega
OP.010
Deslocam.atAt
Emag
Desloca-se
OP.020
Descarrega/carrega
Emag
Descarrega/carrega
OP.020
Deslocam.atAt
Stama
Desloca-se
OP.030
Descarrega/carrega
Stama
Descarrega/carrega OP.030
81
Load Unload
17
21
30
41
49
64
75
81
3
4
Unload
Load
4a
5
Unload
Load
Medies
Ciclo
(4pc)
Ciclo OP.010
Traub (4p)
Emag (4p)
Ciclo OP.020
(4pc)
Ciclo OP.030
Stama (4pc)
(4p)
300
188
280
260
53
A figura 30 mostra como era o estoque entre as operaes 030 e 040, sem
nenhum sinal de fluxo. As peas ficavam em caixas amontoadas sobre pallets. Na figura 31,
ilustrado o supermercado que foi dimensionado e ficou em seu lugar no mapa futuro. As setas
indicam a entrada de produtos em uma estrutura com limite de altura e que, devido
inclinao, a primeiras caixas deslizam abrindo espao para as seguintes o que garante o
FIFO.
Antes de tratar do dimensionamento do supermercado, importante frisar as
diferenas entre estoques, pulmo e supermercado:
Os estoques so representados por qualquer quantidade de peas que estejam
estagnadas em algum ponto da cadeia, sendo que no h nenhum controle sobre sua
quantidade. So originrios normalmente do excesso de produo podem apresentar diversos
tipos de produtos misturados e no obedecem a uma seqncia (FIFO).
O Pulmo uma quantidade de peas limitada, sempre de um mesmo tipo, que
obedecem a uma seqncia (FIFO) e esto posicionados em pontos especficos da cadeia onde
existem problemas de fluxo ou para proteger uma mquina gargalo. Sua existncia, porm,
temporria e deve ser justificada, ou seja, pode existe enquanto os problemas no forem
solucionados, mas sua extino deve ser perseguida incansavelmente.
54
55
Tempo em
minutos
Tempo disponvel
para Setups
Equipamento
de Teste
56
Lote de Produo
Lote de Produo
Peas no
supermercado
Proteo
tempo
Tempo de
reposio
Figura 33 Comportamento esperado do supermercado (Adaptado).
Fonte: TARDIN, Gustavo Guimares, O Kanban e o Nivelamento da Produo. Campinas: Faculdade de
Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2001, 91 p. Tese (Mestrado).
.
57
DC
NS * C
58
NSM =
TDS
S
LTr DC
C
Se o intervalo entre consumos (em dias) for maior do que o lead time, tem-se:
Kanbans _ Faixa _ Amarela =
DC
C
CS DC
C
59
95.786
Descrio
Demanda
Mensal
Cartes no
Verde
Cartes no
Amarelo
Cartes no
Vermelho
176
Total Real
Corpo Tipo A
54.448
53,0
38,0
10,0
101
Corpo Tipo C
28.296
19,0
15,0
2,0
36
Corpo Tipo B
13.042
18,0
19,0
2,0
39
Total de Pecas
4.400
4.3.3
O LOOP 2
60
ideal de 80%. Por isso a implantao do TPM mandatrio. A operao 050, apesar da
reduo dos tempos de ciclo j obtidas em relao ao estado anterior, ainda continua como
operao gargalo dentro do loop2. Nesta operao em especial, aes para a reduo dos
tempos de ciclo e set-up, bem como aumento do OEE devem ser continuamente
implementadas. A operao 060, que possua tempos de ciclo e set-up elevados em relao s
demais, aps aes junto aos fornecedores de ferramentas e implantao do trabalho
padronizado de set-up, deixou de ser uma operao crtica dentro do loop.
Antes da operao 070, lavadora, permitida a formao de um pulmo de at
450 peas, pois semanalmente necessria uma parada de aproximadamente 3 horas para a
troca de banho da lavadora. Este pulmo visa no interromper o fluxo nas operaes
anteriores. Na operao 080, o ciclo pode ser reduzido mantendo-se um operador fixo e mais
um compartilhado com a operao seguinte. Quando h a troca de banho na operao 070, um
operador extra, coringa, utilizado para agilizar o fluxo das peas do pulmo formado. Na
operao 090, o kaizen necessrio refera-se reduo do tempo de set-up que era em torno
de 150 minutos. Aps diversas otimizaes de ferramental e padronizao do trabalho de setup, o objetivo de 60 min para a troca da ferramentas foi atingido.
Na operao 100, uma lavadora que elimina os efeitos corrosivos da
eletroltica, outro pulmo de 450 peas permitido quando da troca do banho, porm, devido
aos baixos ciclos de operao dos processos seguintes em relao ao takt terico da linha, esse
facilmente absorvido.
A galvnica, representada apenas por uma clula nos MFV, compreende
operaes de rebarbao por exploso, deteco de micro trincas por magnaflux, fosfatizao,
exame visual e tmpera. Essas operaes so realizadas em sua maioria por equipamentos de
grande capacidade e sua utilizao compartilhada com toda a planta. Soma-se a isso o fato
da galvnica trabalhar semente seis dias, contrastando com o restante da linha que trabalha
sete e a necessidade da limpeza semanal dos banhos que aumenta em 10h o tempo de parada
do processo. Isto gera um ponto de interrupo no fluxo que, via de regra, demandaria dois
supermercados: um antes e um depois da galvnica. O ideal seria a implementao do quarto
turno, para que se trabalhasse no ritmo da usinagem e a reduo dos lotes de passagem, porm
isto no vivel financeiramente, visto que os equipamentos tm um alto consumo de energia
sem possibilidade de trabalho a meia carga,
nenhuma outra linha de produto que compartilha este recurso trabalha sete dias por semana.
61
62
cadeia a manter pulmes para manter o fluxo durante as trocas de banho, que tambm
aumentam o lead time.
Calculado + Ajuste (carto)
195
171
10
95.786
Descrio
Demanda
Mensal
376
Cartes no
Verde
Cartes no
Amarelo
Cartes no
Vermelho
Total
Calculado
Corpo Tipo A
54.448
99
57
161
Corpo Tipo C
28.296
52
57
112
Corpo Tipo B
13.042
44
57
102
Total de Pecas
9.389
63
CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo apresentar o Mapeamento do Fluxo de Valor
Descrio
Atual
Futuro
4,97 dias
4,73 dias
3,44 horas
3,44 horas
19 mquinas
18 mquinas
25 Operadores
21 operadores
Sem
nivelamento
2,5 dias
concentrado
supermercados
Lead Time
Tempo Agregao de
Valor
Recursos Tcnicos
Mquinas e equipamentos
Recursos Humanos
EPEI
Perfil do WIP
disperso na linha
IFE
64
padronizado
em
clulas
de
usinagem
considerando
65
com
aumento
da
satisfao
do
operador,
66
REFERNCIAS
HILLEBRAND,
Walter.
Arme
Konkurrenten.
Gruner+Jahr
<
AG&Co
KG
http://www.capital.de/
OHNO, Taichi. Sistema Toyota de Produo: Alm da Produo em Escala. Porto Alegre:
Editora Bookman, 1997.
2002.
SHINGO, Singeo. Sistemas de Produo com Estoque Zero: O Sistema Shingo para
Melhorias Contnuas. Porto Alegre: Bookman, 1996
67
SPEAR, S.J., Just-in-Time in Practice at Toyota: Rules-in-Use for Building Selfdiagnostic, Adaptive Work-system. Harvard Business School Working Paper, WP 02-043,
2002.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o
Desperdcio e Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. Mquina que Mudou o Mundo.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.