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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTO E ECONOMIA


CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO ESTRATGICA DA
PRODUO

GUILHERME MACHADO DA COSTA

O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E A ELIMINAO


DE DESPERDCIOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA METAL-MECNICA

MONOGRAFIA - ESPECIALIZAO

CURITIBA
2006

GUILHERME MACHADO DA COSTA

O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E A ELIMINAO


DE DESPERDCIOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA METALMECNICA

Monografia de Concluso de curso


apresentada ao Programa de Ps-Graduao
em Gesto Estratgica da Produo do
Departamento de Gesto e Economia da
Universidade Tecnolgica Federal do Paran
como requisito parcial para obteno do grau
de Especialista em Gesto Estratgica da
Produo.

Orientador (a): Prof. Dr. Denise Rauta Buiar

CURITIBA
2006

GUILHERME MACHADO DA COSTA

O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR E A ELIMINAO


DE DESPERDCIOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
EMPRESA METAL-MECNICA
Esta Monografia foi julgada e aprovada como requisito parcial para a obteno do grau de
Especialista em Gesto Estratgica da Produo no Programa de Ps-graduao em Gesto
Estratgica da Produo da Universidade Tcnologica Federal do Paran.

Curitiba, 26 de outubro de 2006

Prof. Dr. Denise Rauta Buiar


Coordenadora do Programa.

BANCA EXAMINADORA

__________________________
Msc. Hilda Alberton de Carvalho
_______________________
Prof. Dr. Denise Rauta Buiar
Orientadora.

__________________________
Msc. Ana Cristina Macedo e Magalhes

SUMRIO

SUMRIO.................................................................................................................................4
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................6
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................8
ABSTRACT ..............................................................................................................................9
RESUMO ................................................................................................................................10
1

INTRODUO...............................................................................................................11
1.1

Tema .........................................................................................................................12

1.1.1
1.2

OBJETIVOS.............................................................................................................12

1.2.1

Objetivo Geral ..................................................................................................12

1.2.2

Objetivos Especficos .......................................................................................12

1.3

Justificativa...............................................................................................................13

1.4

METODOLOGIA.....................................................................................................13

1.5

Estrutura do Trabalho ...............................................................................................14

PENSAMENTO ENXUTO.............................................................................................15
2.1

A PRODUO Em Massa ......................................................................................15

2.1.1
2.2

Delimitao do Tema........................................................................................12

Os limites lgicos da Produo em Massa .......................................................18

A produo ENXUTA ..............................................................................................19

2.2.1

OS SETE DESPERDCIOS .............................................................................21

2.2.2

OS PRINCPIOS LEAN...................................................................................23

O MFV DO ESTADO ATUAL ......................................................................................25


3.1

Definindo o Valor e o MFV .....................................................................................25

3.2

O MFV aplicado a linha: estudo de caso..................................................................30

O MFV DO ESTADO FUTURO ....................................................................................35


4.1

como criar um fluxo enxuto .....................................................................................35

4.2

o fluxo enxuto no mfv do estado futuro ...................................................................42

4.3

o MFV do estado futuro na viso detalhada .............................................................44

4.3.1

O LOOP FORNECEDOR ................................................................................45

4.3.2

O LOOP 1 (CLULAS) ...................................................................................47

4.3.3

O LOOP 2.........................................................................................................59

CONSIDERAES FINAIS ..........................................................................................63

REFERNCIAS ..............................................................................................................66

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Os Sete Desperdcios (Adaptado). ........................................................................21


Figura 02 Falta de viso sistmica (adaptado).......................................................................23
Figura 03 Fluxos de Informao e Material (Adaptado) .......................................................26
Figura 04 Exemplo de um processo produtivo......................................................................27
Figura 05 Exemplos de Famlias de produtos: Moras e Chaves..........................................27
Figura 06 Matriz das Famlias de Produtos (Adaptado)........................................................28
Figura 07 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado).........................................28
Figura 08 Nveis do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado) .........................................29
Figura 09 Conceito de Viso do Todo.................................................................................30
Figura 10 Conceito de Viso Detalhada ...............................................................................30
Figura 11 M FV do Estado Atual da linha de Usinagem de corpos da empresa estudada
Viso Geral da linha. ........................................................................................................31
Figura 12 Mapeamento do Estado Atual da linha de Usinagem do Corpo. ..........................33
Figura 13 Grfico de Balanceamento de Operaes 1 ..........................................................33
Figura 14 Grfico do WIP (Work in Process) do Estado Atual ............................................33
Figura 15 Criando fluxo contnuo .........................................................................................36
Figura 16 Sistema puxado com base em supermercado. .......................................................37
Figura 17 Sistema puxado com base em supermercado. .......................................................38
Figura 18 Sistema puxado com base em supermercado. .......................................................39
Figura 19 S um ponto da cadeia recebe a programao. .....................................................41
Figura 20 Exemplo de grfico dos estoques em diferentes nivelamentos.............................41
Figura 21 Mapeamento do Estado Futuro com definio dos Loops e processo puxador
Viso Geral. ......................................................................................................................43
Figura 22 Quadro de Nivelamento de Produo da Montagem. ...........................................44
Figura 23 Mapeamento do Estado Futuro da linha de Usinagem do Corpo..........................46
Figura 24 Grfico de Balanceamento de Operaes 2. .........................................................46
Figura 25 Grfico do WIP (Work in Process) do Estado Futuro. .........................................46
Figura 27 Anlise grfica da ocupao dos operadores no sistema tradicional (Adaptado). 49
Figura 27 Anlise grfica da ocupao dos operadores no sistema tradicional. ...................51
Figura 28 Anlise grfica da ocupao dos operadores no sistema celular...........................51

Figura 29 Anlise grfica da ocupao dos operadores no sistema celular...........................52


Figura 30 Estoque no final das clulas. .................................................................................53
Figura 31 Supermercado do Loop1. ......................................................................................53
Figura 32 Grfico para determinao da capacidade de fazer set-ups. .................................55
Figura 33 Comportamento esperado do supermercado (Adaptado)......................................56

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Produo Artesanal versus Produo em Massa na rea de Montagem...............16


Quadro 2 Dimensionamento do kanban do loop1. ................................................................59
Quadro 3 Dimensionamento do kanban do loop2. ................................................................62
Quadro 4 Ganhos obtidos em realo ao estado atual ...........................................................63

ABSTRACT

Costa, Guilherme Machado da. O Mapeamento de Fluxo de Valor e a eliminao de


desperdcios Sistema Toyota de Produo. 2006. 100p. Monografia (Especializao em
Gesto Estratgica da Produo, UTFPR, Curitiba).

This work intend to present a possible road map to implement the Lean
production in a German auto-parts machining line that produces injection fuel systems. A
relationship between the Lean thinking concepts and the most common wastes found in the
mass production system are presented. The value stream is showed by the Value Stream Map
tool and for each waste, a better practice is proposed intending to eliminate their causes and
produce a future Lean VSM.

Key Words:
Lean thinking, Value Stream Map, waste.

10

RESUMO

Costa, Guilherme Machado da. O Mapeamento de Fluxo de Valor e a eliminao de


desperdcios Sistema Toyota de Produo. 2006. 100p. Monografia (Especializao em
Gesto Estratgica da Produo, UTFPR, Curitiba).

Este trabalho visa apresentar um possvel roteiro de implementao da


produo enxuta (Lean production) em uma linha de usinagem de forjados de uma empresa
do setor de autopeas, de origem alem, fabricante de sistemas de injeo de combustveis.
So apresentados os conceitos do pensamento enxuto relacionando-os com os principais
desperdcios frequentemente encontrados no sistema de produo em massa. O fluxo de valor
explicitado atravs do Mapeamento de Fluxo de Valor e para cada desperdcio evidenciado,
uma proposta de melhoria apresentada visando eliminar suas causas e gerar um MFV do
estado futuro inserido no conceito Lean.

Palavras Chave:
Produo enxuta, Mapeamento de Fluxo de Valor, desperdcio.

11

INTRODUO
No livro A Mquina que mudou o Mundo (1992), Womack e Jones relataram

uma pesquisa que durou aproximadamente cinco anos e consumiu cinco milhes de dlares.
Foram pesquisadas noventa montadoras em quinze pases. Trinta e seis instituies
contriburam no projeto, sejam empresas automobilsticas, universidades ou governos, todos
interessados no mesmo tpico, ou seja, explorar as diferenas entre a produo em massa e as
novas idias da produo enxuta.
Por duas vezes no sculo XX, a indstria automobilstica alterou
profundamente a forma de como bens de consumo so produzidos. Comeou com Henry
Ford, passando por Alfred Sloan, da General Motors, que modificaram a forma de construir
carros saindo da produo artesanal europia para a produo em massa americana, o que os
historiadores afirmam que foi o estopim para os Estados Unidos dominar a economia
mundial. Aps a Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da empresa Toyota,
inovaram elaborando o Sistema de Produo Toyota (TPS), copiado por sua vez por outras
companhias japonesas resultando no crescimento econmico japons do fim do sculo.
Analisando o mercado automotivo mundial, observa-se cada vez mais a Toyota
superando limites, improvveis at poucos anos atrs. A montadora japonesa, precursora da
mentalidade enxuta, atualmente vale 152 bilhes de Euros na bolsa de valores, mais do que
DaimlerChrysler, BMW, Renault, VW, General Motors (GM) e Ford juntas. Iniciou o ano de
2006 como o maior fabricante mundial com mais de nove milhes de veculos vendidos,
ultrapassando a GM que, durante muitos anos sempre foi a nmero um. A partir da, o resto
do mundo passou a copiar, ou adotar este novo modelo de produo tentando obter sucessos
semelhantes.

12

1.1

TEMA

Este trabalho tem como tema central a transio do sistema de produo em


massa para o sistema de produo enxuta, analisando uma linha de usinagem onde a matria
flui de forma empurrada.

1.1.1

Delimitao do Tema

O tema acima proposto restringe-se a trabalhar com dados provenientes de


uma linha de usinagem de uma empresa multinacional do ramo de autopeas da Cidade
Industrial de Curitiba. Esta cadeia de valor caracterizada pela presena de desperdcios
inerentes produo empurrada. E neste contexto que so propostas alternativas, especficas
para esta linha, com base nos princpios enxutos, que revertam este quadro.

1.2

1.2.1

OBJETIVOS

Objetivo Geral

Analisar os desperdcios de um sistema produtivo por meio de um estudo de


caso de uma linha empurrada, utilizando o Mapeamento de Fluxo de Valor como ferramenta
bsica para estudar e propor alteraes no fluxo atual.

1.2.2

Objetivos Especficos

Mapear a Cadeia de Valor de uma parte da linha de usinagem da empresa


estudada.

Identificar os principais desperdcios presentes na linha de produo.

13

Propor alteraes no fluxo de produo atual e sugerir melhorias especficas


baseadas no TPS.

1.3

JUSTIFICATIVA

Verifica-se que empresas engajadas na implantao do TPS no obtm o


sucesso esperado por entender erroneamente o sistema como um pacote de ferramentas e no
uma filosofia baseada na anlise crtica da Cadeia de Valor e eliminao de desperdcios.
Optou-se neste trabalho por elaborar uma proposta de implantao da produo
enxuta, utilizando os conceitos de gesto de Taiichi Ohno, analisando a aplicabilidade de cada
uma das ferramentas do TPS com base na viso do todo propiciada pelo MFV.

1.4

METODOLOGIA

O Estudo de caso a metodologia mais apropriada, pois vai de encontro ao


desejo de relacionar a teoria com a prtica. Atravs de um embasamento terico consistente
elabora-se um modelo que possa ser implementado de forma prtica e permita estimar os
ganhos e as eventuais dificuldades de implantao.
No caso deste trabalho, a teoria est englobada na reviso bibliogrfica e a
prtica est contida no estudo de caso, onde dados reais sero analisados.

14

1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho ser composto por 5 (cinco) partes:


Captulo 1 Introduz o tema apresentando uma sucinta reviso das principais transformaes
ocorridas na indstria, especialmente o setor automobilstico e o surgimento do Sistema
Toyota de Produo (TPS).
Captulo 2 Apresenta historicamente a Produo em Massa, em detalhe o conceito de
Produo Enxuta, os Sete desperdcios pregados por Taiichi Ohno e como cada uma
das ferramentas do sistema ataca esses sintomas.
Captulo 3 Apresenta uma anlise detalhada do MFV do estado atual evidenciando cada
ponto onde o fluxo interrompido e os desperdcios inerentes a atual forma de trabalho.
Captulo 4 Propem o MFV do estado futuro visando eliminar os focos de desperdcio
identificados no MFV do estado atual priorizando a otimizao do fluxo de valor e
evidenciando a aplicao de cada conceito do pensamento enxuto.
Captulo 5 - Conclui o trabalho relembrando os objetivos propostos no captulo 1, evidencia a
real possibilidade aplicao, bem como seus ganhos e dificuldades a serem suplantadas.
So feitas algumas recomendaes para futuras pesquisas.

15

2.1

PENSAMENTO ENXUTO

A PRODUO EM MASSA

O fim do sistema artesanal, para a grande maioria das empresas, adveio da


incapacidade destas em arcar com os altos custos de produo e a dificuldade em desenvolver
novas tecnologias que sustentassem o crescimento da demanda do mercado de automveis. A
indstria atingiu uma maturidade prematura, propcia ao surgimento de uma nova concepo
de produo. Essas limitaes fizeram surgir a necessidade de produzir em alta escala, porm
com reduo de custos, o que Henry Ford descobriu foi uma maneira de superar estes
problemas, uma vez que acreditou que os veculos convergiam para um que tivesse quatro
rodas, motor frontal e combusto interna.
Com o modelo T de 1908, Ford conseguiu dois objetivos, um carro fcil de
produzir e fcil de dirigir ou manter, isso estabeleceu as bases para a mudana de rumo da
indstria automobilstica mundial. A chave da produo em massa no consistia unicamente
na linha contnua de montagem, mas sim na completa e consistente intercambialidade das
peas e na facilidade de ajust-las entre si. Para conseguir a intercambialidade Ford insistiu
que um mesmo sistema de medidas fosse utilizado para todas as peas ao longo de todo o
processo de fabricao.
Os primeiros esforos de Ford foram a introduo de plataformas de
montagem onde cada carro era inteiramente construdo, geralmente por um s ajustador, neste
perodo levava 514 minutos este trabalho. Um novo passo foi dado para tornar o processo
mais eficiente, consistindo em levar as peas para cada estao de trabalho, permitindo aos
montadores ficarem no mesmo local o dia todo. Com a perfeita intercambialidade das peas
foi possvel que cada montador fizesse apenas uma nica tarefa, o que reduziu o tempo para
2,3 minutos. O prximo passo foi criar a linha de montagem mvel, em que o automvel era
movimentado em direo ao montador estacionrio, caindo mais ainda o tempo para 1,19
minutos. Os jornalistas do Engineering Magazine montaram um painel para descrever as
vantagens desta nova tcnica (Quadro 1):

16

Minutos para Montar:

Produo Artesanal Tardia

Produo em Massa

Percentual de Reduo de

(Outono 1913)

(Primavera 1914)

Esforo

Motor

594

226

62

Gerador

20

75

Eixo

150

26,5

83

Componentes principais em

750

93

88

um veculo completo

Quadro 1 Produo Artesanal versus Produo em Massa na rea de Montagem


Fonte: WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1992.

A descoberta de Ford reduziu ao mesmo tempo o esforo humano necessrio


para montar um automvel, e quanto mais veculos montava mais os custos caam, atingindo
em 1920 Ford um pico de 2 milhes de veculos por ano, j havia cortado dois teros do custo
real para o consumidor. A produo em massa Ford, catapultou-o para a liderana mundial e
orientou a indstria automobilstica por mais de meio sculo e acabou sendo adotada por
quase todas as atividades industriais, atualmente, porm, essas mesmas tcnicas, esto
frustrando os esforos de muitas companhias ocidentais no salto para a Produo Enxuta.
Alguns pontos significativos da produo em massa, WOMACK; JONES; ROOS.(1992):

Fora de Trabalho: Em 1915 o nmero de operrios da Ford eram 7 mil,


vindos ou do interior dos Estados Unidos ou estrangeiros, chegando quase 50
lnguas diferentes na linha de montagem, como conciliar tudo isto? Ford levou
a diviso do trabalho s ltimas conseqncias, ou seja, o operador apenas
apertava dois parafusos, sem precisar reparar suas ferramentas, solicitar peas,
inspecionar qualidade, ou atender ao que os outros operrios estavam fazendo.
claro que algum tinha que pensar, como todas as peas iriam se juntar e, a
surgiu uma nova especialidade, criando uma profisso chamada de Engenheiro
de Produo. Faxineiros limpavam periodicamente as linhas e mecnicos
especializados faziam as tarefas de reparar as ferramentas e um outro
especialista fazia a inspeo de qualidade. Um trabalho mal feito somente era
descoberto no fim da linha de montagem, onde tinha um outro grupo de
pessoas fazendo retrabalho. O ambiente no propiciava que os operadores
dessem sugestes sobre o desenvolvimento do carro, esta tarefa ficou a cargo

17

dos engenheiros, que se especializaram em diversas atuaes, no projeto do


veculo, das mquinas-ferramentas ou motor.

Organizao: Quando iniciou sua empresa Ford comprava motores e chassis


dos Irmos Dodge, porm sempre perseguiu a integrao vertical da produo.
Ele desconfiava profundamente das outras pessoas e decidiu substituir a mo
invisvel do mercado pela mo visvel 1 da coordenao organizacional. Ele
tinha em mente produzir o carro completo em um s lugar e vender para o
mundo todo, porm os sistemas de transportes desta poca no permitiram e j
em 1926, Ford montava seus automveis em 36 cidades norte-americanas e em
19 pases do mundo inclusive o Brasil. Alguns fatores, tais como, custo do
petrleo, tipos de estradas, fizeram com que o modelo padro de Ford, tivesse
que sofrer adaptaes para atender aos gostos de cada pas, minimizando a
interferncia de Detroit.

Ferramentas: A chave da intercambialidade residia nas ferramentas que


desempenhassem tarefas a grandes volumes e baixo custo. Ao trabalhador
desqualificado bastava colocar as peas nas mquinas e apertar um boto e aos
engenheiros projet-las para que cada vez tivessem maior rapidez. Nisto os
engenheiros descobriram uma forma de usinar vrias peas ao mesmo tempo e
tambm que a tarefa de usinar passou a ser da mquina e o custo despencou.
Ford ao dedicar-se a produzir um padro de produtos, quando queria modificlo, o custo ficava fora da realidade, o que fez, por exemplo, em 1927, quando
mudou uma especificao e teve de descartar todas as mquinas antigas junto
com as antigas peas.

Produto: Em 1923 o Modelo T, chegou a 2,1 milhes de unidades, cifra


somente igualada pelo VW Fusca. O sucesso de seus automveis era por causa
de seus baixos custos, porm em 1927 a General Motors j oferecia um
produto mais moderno por um preo apenas um pouco maior. A sua
popularidade derivava da durabilidade de seus modelos e o fato de poder ser
reparado por qualquer pessoa comum, j o acabamento no era preocupao de

18

Ford, que raramente inspecionava um veculo, e prontos nenhum Modelo T


passou por algum teste de pista.

2.1.1

Os limites lgicos da Produo em Massa

A produo em massa iniciou-se na planta de Highland Park, mas a aplicao


da mo visvel a cada passo da produo deu-se na planta de Rouge, Detroit, inaugurada em
1927 e duplicada em menor escala em Dagenham, Inglaterra e Colnia na Alemanha.
Ford adicionou uma fundio de ao, uma fbrica de vidros e atividades de
conformao e corte de metais em Highland Park. Comprou uma plantao de seringueiras no
Brasil, para extrao de borracha e minas de ferro em Minnesota e navios prprios para
transporte de minrio de ferro e carvo e, uma ferrovia na regio de Detroit. No final Ford
tentou produzir tudo em massa, de alimentos, tratores, extrao de soja at o transporte areo,
com uma aeronave padro, a Flying Fliver, equivalente areo do Modelo T, financiou tudo
do prprio bolso, j que odiava os bancos e investidores externos, sempre esteve determinado
a manter o controle total da companhia. Resultou que quase destruiu sua companhia, com o
declnio de suas faculdades mentais em 1930.
Alfred Sloan na General Motors, foi convidado na dcada de 20 para reerguer
o imprio que Willian Durant havia bagunado. A GM havia adquirido uma dzia de
fbricas de automveis, gerenciadas separadamente que geravam problemas tais como, carros
demais para as condies do mercado ou falta de matrias-primas para sustentar a produo.
Sloan alcanou a presidncia com base em um memorando escrito em 1919 sobre como
administrar uma companhia multidivisional. Sloan sabia que para tirar a liderana de Ford
teria de enfrentar dois problemas, a administrao profissional dos empreendimentos e o
aperfeioamento dos produtos para atender a todos os bolsos e todos os propsitos.
Nesta poca surgiu a chamada Big Three, Ford, GM e Chrysler, e tambm o
UAW Sindicato dos Trabalhadores, e os salrios aumentaram causando demisses para
aqueles que ficavam muito tempo em uma funo. O resultado foi uma lista de demisses,
medida que os trabalhadores comearam a lutar por igualdade e justia.
O apogeu da Produo em Massa na Amrica foi em 1955, sendo este o
primeiro ano em que a indstria automobilstica norte-americana superou a marca dos 7
milhes de automveis, as Big Three eram responsveis por 95 por cento das vendas e seis

19

modelos representavam, 80 por cento do total de vendas. A glria tambm passageira, foi no
ano de 1955 que comeou a queda, iniciando as importaes.
A queda comeou quando todo o mundo j conseguia utilizar o mesmo
sistema, muitos como Andr Citron, Louis Renault, Giovanni Agnelli, Herbert Austin, entre
outros j haviam visitado Highland Park. A Segunda Guerra Mundial apenas adiou este
crescimento na Europa, porm na dcada de 50, VW, Renault e Fiat j produzia na mesma
escala americana. De incio os europeus especializaram-se em dois carros distintos do
mercado americano, ou seja, compactos e econmicos. Foram introduzidas muitas inovaes
nos 25 anos subseqentes, como trao dianteira, freios disco, injeo de gasolina, os
americanos por sua vez lideravam em itens de conforto, como ar condicionado, por exemplo.
Porm em 1973, veio a crise do petrleo e os americanos principalmente os mais jovens
queriam carros mais econmicos e divertidos de dirigir. Ocorreu nesta poca na Europa o
mesmo problema que j havia ocorrido nos Estados Unidos, os trabalhadores estavam
achando montonos e insuportveis as tarefas intercambiveis de montagem de veculos,
tanto que surgiram experincias como a da Volvo, que reviveu as tcnicas de montagem onde
pequenos grupos de trabalhadores se responsabilizavam pela montagem de um carro
completo. A situao agravou-se principalmente com os trabalhadores negociando reduo de
jornada de trabalho, WOMACK; JONES; ROOS.(1992).

2.2

A PRODUO ENXUTA

Quando Eiji Toyoda visitou a planta da Ford em Rouge, em 1950, sua empresa
produzia 2685 carros por ano, em comparao com a planta visitada que nesse ano fabricou
7000 em um s dia. Porm quando voltou ao Japo, ele e Taiichi Ohno chegaram concluso
o modelo encontrado jamais funcionaria no Japo. Seu pas apresentava um cenrio bem
diferente aquela poca, WOMACK; JONES; ROOS, (1992):

O mercado domstico era limitado;

A fora de trabalho no aceitava ser tratada como pea intercambivel;

A economia do pas estava devastada pela guerra;

O mundo estava repleto de fabricantes de automveis ansiosos para vender no


Japo.

20

A idia do governo japons era fundir as companhias automobilsticas em


apenas duas ou trs, para concorrer com as Big Three dos Estados Unidos, devendo estas
empresas especializarem-se em tipos de carros diferentes, evitando a competio domstica.
Porm as companhias desafiaram o governo e seguiram seus caminhos.
Taiichi Ohno comeou a observar as tarefas de estampagem americanas e viu
que a escala era altssima e no serviria para sua empresa, a Toyota, tambm os tempos
levados para trocar os moldes eram muito altos, outro item que chamou sua ateno que a
troca dos moldes coube a especialistas e que para evitar estas trocas as empresas mantinham o
maior tempo possvel o mesmo modelo no mercado. Outra alternativa americana era ter
moldes diferentes para cada modelo diferente o que para Ohno era insustentvel com seu
oramento apertado.
Adquiriu um pequeno nmero de prensas usadas americanas e comeou a fazer
testes exaustivos no sentido de diminuir o tempo de troca, conseguindo reduzir no fim da
dcada de 50 de um dia para trs minutos e eliminando o uso de especialistas para a troca.
Em 1946 com a crise japonesa do ps-guerra, a Toyota se viu obrigada a
demitir um quarto de sua fora de trabalho. Aps demoradas negociaes, que culminou com
a renncia do presidente da empresa Kiichiro Toyoda, os empregados remanescentes tiveram
duas garantias, emprego vitalcio e pagamento gradual conforme tempo de servio, em suma
eles tornaram-se membros da comunidade Toyota. Ohno teria de obter no apenas fora fsica
desta comunidade, mas sim aproveitar suas qualificaes, seus conhecimentos e suas
experincias.
O grande nmero de trabalhadores reserva para compensar o absentesmo
altssimo e o nmero de retrabalhos, devido mentalidade de tocar pra frente para no parar
a linha de montagem, que era visto como rendimento pelos americanos. Ohno considerou
este processo cheio de muda (termo japons para desperdcio), englobando esforos,
materiais e tempo. Segundo seu raciocnio nenhum especialista alm dos trabalhadores da
linha de montagem agregavam valor ao carro. Ainda mais ele julgava que os montadores
poderiam fazer melhor quelas tarefas por conhecer o cotidiano da linha. De fato, a partir
desta anlise, Ohno enumerou sete diferentes tipos de MUDA que deveriam ser eliminados
para se obter um sistema eficaz de produo, OHNO (1997).

21

2.2.1

OS SETE DESPERDCIOS

Na realidade, o conceito enxuto pode ser sumarizado na premissa de que todo


desperdcio deve ser eliminado. Todos os elementos da produo ou dos processos
administrativos que no agregam valor ao produto ou servio constituem desperdcio, pois s
adicionam custo e tempo. Coisas a lembrar sobre o desperdcio:

Desperdcio evidencia pontos de problema no sistema

Desperdcio realmente um sintoma e no a causa raiz do problema

Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdcios

A figura 1 mostra os sete grandes desperdcios caracterizados dentro do


Sistema Toyota, segundo MONDEN (1994).

MOVA
ISTO

Excesso de Produo
Inventrio

Transporte

Processo
Desnecessrio
Defeitos

Figura 01 Os Sete Desperdcios (Adaptado).


(Fonte: Monden, 1994)

Espera
Movimentos

22

Desperdcio de Inventrio Excessivo: inventrio acarreta uma srie de custos,


como espao, manuseio, custos de organizao, seguro e segurana. Alm
disso, dinheiro que poderia ser usado em algo realmente importante. Sobre o
inventrio se pagam juros. Finalmente, inventrio atrapalha a deteco de
outros tipos de problemas.

Desperdcio relacionado ao Excesso de Produo: Ohno considera a pior fonte


de desperdcio. Produzir antes, mais rpido, ou mais do que requerido pelo
cliente prejudicial para a empresa. At que os itens sejam pedidos pelo
cliente, estaro associados os custos de inventrio, que j comentamos. Alm
disso, as empresas acabam desperdiando componentes comuns que depois
lhes faro falta. As mquinas esto sempre produzindo e no h tempo para
fazer manuteno. Cria-se um clima de correria que acaba resultando em
produtos defeituosos.

Desperdcio em Produzir Defeitos: uma das maiores fontes de desperdcio.


Defeitos descobertos nos clientes incluem custos de reposio, indenizao,
afastamento de futuros clientes e perda dos atuais. Os itens que no tm reparo
so descartados e o material, a mo-de-obra e recursos no voltam mais.

Desperdcio com Transportes e Manuseio: normalmente, como os produtos no


so trabalhados enquanto esto sendo transportados, no se est agregando
valor a eles. A mo-de-obra, os equipamentos e o sistema para controlar estas
atividades so um gasto que pode ser minimizado.

Desperdcios de Espera: esperar as ordens de produo, informaes, peas de


processos anteriores, componentes, mecnicos consertarem equipamentos, so
fontes de desperdcio. Operadores assistindo ao ciclo automtico das mquinas
tambm uma grande fonte de desperdcio.

Desperdcio no Processo: so desperdcios relacionados a operaes que so


ineficientes ou desnecessrias. Pode-se estar com os equipamentos imprprios
para aquela operao ou para aquela demanda. Ter estes equipamentos
desperdcio.

Desperdcio de Mo-de-Obra: so aquelas aes que os funcionrios fazem que


poderiam ser evitadas. Podem ser relacionadas ao projeto do posto de trabalho,
que obrigam o operador a se contorcer para produzir. Podem ser problemas de

23

organizao e de mtodo, como por exemplo: buscar ferramentas, procurar,


escolher, fazer a carga e a descarga da mquina.

A Toyota alm de identificar os principais desperdcios, utilizou e desenvolveu


ferramentas para elimin-los. Assim nasceu esse novo modelo de Sistema de Produo
caracterizado por buscar a eliminao dos desperdcios, melhoria do fluxo produtivo
objetivando menores lead times, maior qualidade, menores custos e maior eficincia na
entrega, focado no cliente. Este sistema difundiu-se por todo o mundo tornando-se um novo
paradigma a ser superado, ou seja, tornou-se um fator de competitividade.

2.2.2

OS PRINCPIOS LEAN

Como foi visto at aqui, a eliminao dos setes tipos de desperdcio constitui a
essncia do pensamento enxuto. Vrias ferramentas LEAN so conhecidas e aplicadas h anos
por diversas empresas. Dentre elas pode-se citar, por exemplo: 5S, Set-up rpido, TPM,
kanban, clulas de manufatura dentro outras.

Entretanto pouqussimas empresas se

aproximam da Toyota em termos de qualidade, produtividade e rentabilidade. Por qu?

Figura 02 Falta de viso sistmica (adaptado)


(Fonte: Shook, 2002).

24

Shook (2002) coloca a falta de viso holstica e a aplicao de ferramentas de


forma desestruturada como a principal causa de implantaes longa e mal sucedidas do TPS.
A Figura 2 ironiza esta situao, onde as solues desenvolvidas pela Toyota so aplicadas
sem que sejam conhecidos os verdadeiros requisitos funcionais que envolvem cada fbrica.
Womack & Jones (1996), buscando preencher a carncia por abordagens
sistmicas, estudaram diversos casos bem sucedidos e apoiando-se nestes propuseram cinco
princpios fundamentais para transformar um ambiente de produo em massa para um
ambiente enxuto. Estes princpios passam por:

Especificar valor: definir valor expressando o em termos de um produto que v


de encontro s necessidades do cliente final em termos de preo quanto de
prazo;

Mapear a cadeia de fluxo de valor: seguir todos os passos, que agreguem ou


no valor, desde a matria-prima at produto acabado, representando os fluxos
de material e de informao (Rother & Shook, 1998);

Criar fluxo: fazer com que haja fluxo nos passos do fluxo de valor. Eliminar as
barreiras funcionais estabelecendo uma organizao focada em suas famlias
de produto reduzindo drasticamente o lead time;

Puxar: deixar que o consumidor puxe o produto, conforme sua necessidade,


eliminando a utilizao de previses para programar a produo;

Buscar a perfeio: o processo de eliminao de desperdcios contnuo, no


qual se busca reduzir custos, esforos, rea, chegando-se cada vez mais
prximo das expectativas do cliente final.
O Pensamento Enxuto no , portanto, um leque de ferramentas a tcnicas a

serem implantadas sem critrio. , sim, um sistema integrado de princpios, tcnicas


operacionais e ferramentas que levam incessante busca pela perfeio na criao de valor
para o cliente.
Alinhando este trabalho nos princpios apresentados, no cabe agora uma
explicao detalhada sobre cada ferramenta. Parte-se diretamente para a elaborao do MFV
do estado atual da linha objeto desse estudo, sendo que os desperdcios sero identificados e
para cada um a ferramenta adequada ser puxada, elucidada e exemplificada.

25

3.1

O MFV DO ESTADO ATUAL

DEFININDO O VALOR E O MFV

Considerando que o objeto desse estudo uma linha de usinagem que fornece
peas forjadas, tratadas superficialmente e usinadas para uma linha de montagem, esta ltima
ser tratada como cliente. Como tal, a montagem espera receber corpos usinados dentro dos
parmetros de qualidade estabelecidos e disponveis em quantidade suficiente para suprir sua
demanda. Ter esses requisitos atendidos constitui Valor para o cliente.
O Fluxo de Valor toda a ao, que agrega valor ou no, necessria para trazer
um produto por todas as etapas essenciais sua transformao. Este estudo focaliza o fluxo de
produo desde a matria-prima at o processo de montagem final.
Mapear o Fluxo de Valor acompanhar a trajetria da produo de um produto
desde o incio at o final fazendo uma representao visual do fluxo de material e de
informao. O mapeamento uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, SHOOK
(1999) aponta as principais vantagens:

Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais. Possibilita enxergar o


fluxo.

Ajuda a identificar os desperdcios e suas fontes dentro do fluxo.

Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura, sendo


entendido por todos (utiliza cones padronizados de fcil compreenso).

Torna as decises sobre o fluxo visveis e passveis de discusso.

Junta conceitos e tcnicas enxutas, propiciando a sua implementao de forma


estruturada e integrada e no de forma isolada.

Forma uma base para o plano de implantao da Mentalidade Enxuta, sendo


comparado a uma planta no processo de construo de uma casa.

Evidencia a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual o caminho para


a unidade produtiva operar em fluxo.

26

Dentro do fluxo de produo, movimento de material o mais visvel, mas h


um outro, o de informao, figura 03, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em
seguida. Estes dois fluxos esto os dois lados de uma mesma moeda, esto intimamente
ligados e ambos devem ser mapeados.

informao
FLUXO DA PRODUO
material

Figura 03 Fluxos de Informao e Material (Adaptado)


Fonte: SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o
Desperdcio. (So Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999).

Na produo enxuta, os dois fluxos so importantes, a Toyota utiliza os


mesmos processos bsicos de transformao que os produtores em massa, estamparia, solda
ou montagem, mas as plantas da Toyota controlam sua produo de um modo muito diferente.
A informao flui de tal forma que o processo somente acionado quando o processo
seguinte o solicita, isto , puxando.
SHOOK (1999) recomenda, como primeiro passo do mapeamento, a seleo
das famlias de produtos. Famlia um grupo de produtos que passam por processos ou
equipamentos comuns e que possuem uma quantidade de trabalho (work content)
semelhante, embora no seja preciso que os produtos sigam exatamente as mesmas etapas do
processo. Por exemplo, um processo que tenha: Fundio, Afiao e Montagem, figura 04,
por onde passam 6 produtos distintos, pode-se agrupar os produtos semelhantes em 2 famlias:
moras e chaves. Torna a linha mais flexvel demanda do cliente e facilita o nivelamento
pela melhoria dos tempos de set-up.

27

Fundio

Montagem

Afiao
E

Figura 04 Exemplo de um processo produtivo


(Fonte: O autor)

Temos ento:
Famlia das Moras

Famlia das Chaves

A
B

C
3
Figura 05 Exemplos de Famlias de produtos: Moras e Chaves
(Fonte: O autor)

Caso o mix de produtos seja muito complexo, o ideal criar uma matriz com
as etapas de montagem e de equipamentos em um eixo e os produtos em outro para facilitar a
identificao das famlias, figura 06.

28

Etapas de Montagem e Equipamento

Produtos

OP. 10 OP. 20 OP. 30 OP. 40 OP. 50 OP. 60 OP. 70


A

Uma Famlia

de Produtos

Figura 06 Matriz das Famlias de Produtos (Adaptado)


SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o
Desperdcio. So Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999.

O MFV pode ser uma ferramenta de comunicao, planejamento ou


gerenciamento do processo de mudana. O mapeamento como uma nova linguagem, que
tem como objetivo traduzir para o papel, atravs de uma simbologia prpria, o que
realmente acontece no cho de fbrica. Assim, todos os envolvidos no processo podem
enxergar a linha de produo sob a mesma tica. Como toda nova linguagem, a melhor forma
de aprendizagem a prtica.
A partir do estado atual, feito com base nos dados do cho-de-fbrica, elaborase o mapa do estado futuro, com um fluxo enxuto de valor e que deve ser alcanado atravs de
um plano de aes, figura 07.
famlia de
produto
desenhando o
estado atual
desenhando o
estado futuro

Entender
Entender como
comooocho
chode
de
fbrica
opera
realmente
fbrica opera realmente hoje
hoje
aabase
para
o
estado
futuro.
base para o estado futuro.
Projete
Projete um
umfluxo
fluxoenxuto
enxuto ee um
um
plano
para
chegar
l.
plano para chegar l.

implementao

Figura 07 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado)


SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o
Desperdcio. So Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999.

29

Um detalhe importante so as setas de sentido duplo na fig. 07, pois apesar do


estado atual ser a base para o futuro, durante o mapeamento do estado futuro surgem
frequentemente informaes desconhecidas sobre o estado atual. No momento que o estado
futuro torna-se uma realidade, um novo mapa futuro dever ser mapeado. Isto a melhoria
contnua do processo.
SHOOK (1999) sugere que o mapeamento deve comear no nvel de fluxo
porta-a-porta, conforme a figura 08:

nvel do processo

Comece aqui

planta nica
(porta-a-porta)
mltiplas plantas

vrias empresas
Figura 08 Nveis do Mapeamento do Fluxo de Valor (adaptado)
SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o
Desperdcio. So Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999.

Este procedimento visa obter uma viso intermediria da cadeia completa e


que cumpra o propsito de evidenciar os desperdcios praticados dentro do processo estudado.
Se fosse considerada a cadeia completa, da extrao da matria prima at o cliente, passando
por fornecedores diversos e cadeia de distribuio por exemplo, o mapa certamente ficaria
muito superficial e encobriria grande parte dos desperdcios a serem combatidos. Da mesma
forma, se o mapa fosse iniciado com uma viso muito restrita, com detalhamento excessivo de
operaes, corre-se o risco de criar ilhas de eficincia dentro de uma cadeia confusa e sem
fluxo contnuo. Uma analogia pode ser feita analisando-se um helicptero que sobrevoa uma
cidade. Se voar muito alto, fig. 09, observa o todo mas no tem foco. Se voar muito baixo,
fig. 10, s identifica detalhes e perde a viso geral. Esse conceito de Viso do Todo (geral) e
Viso detalhada (foco) ser constantemente usado neste trabalho.

30

Figura 09 Conceito de Viso do Todo.


Fonte : Biblioteca do Word
Figura 10 Conceito de Viso Detalhada
Fonte : Biblioteca do Word

3.2

O MFV APLICADO A LINHA: ESTUDO DE CASO

Neste trabalho, como especificado anteriormente, dentro de uma planta


produtiva, somente a rea de usinagem de corpos ser analisada, do recebimento da matriaprima at o processo cliente (montagem). Porm, para que tenha uma holstica do processo, a
fig. 11 representa o processo porta-a-porta da famlia de produto que ser analisada e o
segmento que ser analisado em detalhe neste estudo.
Visando diminuir a complexidade da linha produtiva, no MVF da fig. 11 no
foram representadas as linhas fornecedoras dos demais componentes da montagem.

31

PREVISO

Fornecedores

PROGRAMA
SEMANAL

CLP
Logstica

VENDAS
CLP2

PEDIDOS

CLIENTES

PEDIDOS

PROGRAMA
SEMANAL

DIRIO

REUNIO
DIRIA

PROGRAMA
DIRIO

Exame Qualidade
Recebimento

Almoxarifado

USINAG.
MOLE

LISTA
CRTICA

PROGRAMA
DIRIO

TRATAM.
TRMICO

USINAG.
DURA

PROGRAMA
DIRIO

Montagem

Embalagem

Usinagem do Corpo
Figura 11 M FV do Estado Atual da linha de Usinagem de corpos da empresa estudada Viso Geral da linha.
Fonte: O Autor

Conforme j explicitado, o MFV dividido em dois fluxos: O de informao e


o de material. O primeiro flui da direita para a esquerda, pois indica como as solicitaes do
cliente chegam ao planejamento de produo e como este desdobra essas informaes para a
rea produtiva e para seus fornecedores. No caso da produo empurrada, fica claro que
todos os pontos da cadeia produtiva necessitam receber informaes sobre o qu, quando e
quanto devem produzir. O fluxo de material inicia-se quando o fornecedor recebe os pedidos e
envia a matria-prima. Outra caracterstica da produo empurrada que cada sub-processo
no sabe a real necessidade do cliente ou do processo subseqente. O objetivo principal
produzir aproveitando totalmente a capacidade do equipamento e empurrar a produo
frente, o que fatalmente acaba por gerar um ou mais dos Sete Desperdcios citados
anteriormente.
A matria-prima recebida, antes de estar disponvel para a produo, passa por
um processo de exame de qualidade que demora em mdia 3 dias. Somente depois disso
disponibilizada no almoxarifado. A seguir passa pela rea da usinagem dita mole, porque
neste processo os corpos forjados so trabalhados at chegarem prximos as suas dimenses
finais. Aqui so executadas operaes que retiram grande quantidade de material e para que
isso acontea, a pea no pode apresentar alta dureza. Terminada a usinagem mole, as peas
so enviadas a outro prdio, onde recebem um tratamento trmico de endurecimento e de
acabamento superficial, retornando em seguida ao primeiro prdio. Neste, as peas passam

32

pela usinagem dura, onde algumas superfcies so retificadas antes de seguirem para a
montagem.
A fig. 12 apresenta o MFV do estado atual na viso detalhada. Neste estgio
foram levantados os dados bsicos dos processos, Lead time, tempo de agregao de valor,
estoques intermedirios bem como a interao entre essas variveis. As operaes 010, 020 e
030 so executadas por mais de uma mquina e arranjadas em duas clulas. Infelizmente,
quando os equipamentos foram adquiridos, no tinha-se em mente um arranjo celular com
vrias mquinas de pequena capacidade e alta flexibilidade. O nico quesito observado foi a
capacidade produtiva. Devido a isso, as clulas ficaram grandes e assimtricas, o que dificulta
lidar com o Mix de produo. O fluxo entre as operaes, representado pelas setas listradas,
empurrado e os estoques intermedirios, assinalados com o tringulo, tm abaixo a
quantidade de peas encontrada.
Embaixo do fluxo de material est desenhada a linha do tempo. Nesta ficam
visveis o tempo de agregao de valor, que indica o tempo real em que a pea foi processada
ou transformada e o Lead Time. Este ltimo representa o tempo que a pea demora para
percorrer todo o caminho no cho de fbrica. Um exemplo que ilustra bem esses dois
conceitos pode ser verificado em um banco. O tempo em que o cliente atendido pelo caixa,
um a dois minutos, representa o tempo de agregao de valor. Porm, geralmente o cliente
tem que esperar bem mais para ser atendido devido s filas. Este tempo gasto com a espera na
fila representa o Lead Time. No estado atual geralmente a diferena entre o tempo de
agregao de valor e o Lead Time indicam a magnitude dos desperdcios diludos ao longo da
cadeia produtiva.
Outro parmetro importante o Takt do cliente. Este indica o intervalo de
tempo que o cliente gostaria de receber um produto. No caso de estudo, o cliente deseja
receber 3600 peas por dia, ou seja, a cada 24s um produto deve ser entregue. Esta
informao muito importante para se fazer o balanceamento das operaes na linha de
produo, pois nenhuma operao pode ter um tempo de processo maior que tempo Takt, sob
pena de no atender a demanda solicitada.

Mapeamento do Fluxo de Valor da Usinagem de Corpos Forjados - Estado Atual


25/8/2005

CLP-Planej. Materiais
Pedido Eletrnico Semanal

CLP-Planej. Produo
Planilha Semanal

MRP

Clientes

CLP - 2

Fornecedor

MRP
Pedido Eletrnico
Semanal

MRP
Reunio
Prog. Prod. Semanal
Programao Diria passada
aos supervisores e postos de

Lote: 4000p
Lead Time:
24h
Emb: Beros
/

Dirio

OP.010
Torneamento
TC (s) = 75

86 p

TR (min) = 45
Pea por ciclo = 1
Turnos = 4

Compras
Exame Qualidade
Amostral e
liberao p/CLP

Torneamento

30 p

TC (s) = 75
TR (min) = 45

Turnos = 4

TR (min) = 60

Pea por ciclo = 2

Pea por ciclo = 4

Turnos = 4

Turnos = 4

Transporte
OP.020

OP.030

145 p

Torneamento

Furao

TC (s) = 90
TR fam. (min) = 90

TR (min) = 45

TC (s) = 280

TR fam. (min) = 90

736 p

TC (s) = 75

372 p

OP.010
Torneamento

50 p

Furao

TC (s) = 90

Pea por ciclo = 1

OP.030

Torneamento

OP.010

Lead time 3 dias

316 p

OP.020
E

580 p

TC (s) = 280
E

Pea por ciclo = 4

Turnos = 4

CLP
13000 p

TC B/pc = 18

TC A/pc = 23

TC A/pc = 22

TC C/pc = 18

TC C/pc = 18

TC C/pc = 22

OP.050

17 p

Furao
E

Transporte

1225pc

TR (min) = 45

Pea por ciclo = 6

Turnos = 4

TR (min) = 150

Pea por ciclo = 1

Lavadora

TC (s) = 72

TR (min) = 5

OP.100

75 p

Eletroltica

TC (s) = 21,6

Turnos = 4

OP.090

450 p

Ex. Dimensional

Pea por ciclo = 4

Turnos = 4

OP.080

550 p

TC (s) = 68
E

TR (min) = 120

Pea por ciclo = 4

Turnos = 4

Lavadora

TC (s) = 132

TR (min) = 90

OP.070

225 p

Fresagem

TC (s) = 92

Pea por ciclo = 4

540

OP.060

473 p

Furao

TC (s) = 72
TR (min) = 40

Turnos = 4

TC B/pc = 23

TC A/pc = 18

OP.040

Turnos = 4

549 p

Pea por ciclo = 1

TC B/pc = 15

TR (min) = 60

Pea por ciclo = 2

Pea por ciclo = 4

Turnos = 4

302 p

TC (s) = 600
TR (min) = 0

Fosfatizacao

OP.120

Tmpera

Retfica

TC (s) = 26
TR (min) = 0

Pea por ciclo = 75

Turnos = 4

OP.110
Insp. Visual

Pea por ciclo = 2

Turnos = 4

Lead Time 3h
E

Lotes de 200pc

1.050

6 dias /semana

Turnos = 4

OP.130

205 p

TR (min) = 120

200 p

Turnos = 3

1025 p

Insp. Visual

TC (s) = 30
E

TR (min) = 30

Pea por ciclo = 1

OP.140

Lavadora

TC (s) = 10

TR (min) = 0

Pea por ciclo = 2

Turnos = 4

OP.150

2675 p

Parafusamento

TC (s) = 32
E

TR (min) = 10

Pea por ciclo = 1

Turnos = 4

Lavadora +

3150 pc

TC (s) = 19
Pea por ciclo = 2

Turnos = 4

Montagem
3600p/dia

TAKT = 24s/pc
Suporte 20p

Turnos = 4

Produto A,B,C
Sem nivelamento
Mix aproximado:

42 p

60%C, 30%A, 10%B

Recurso
Compartilhado
(fila de 600pc)

E
OP.010
Torneamento
TC (s) = 75
TR (min) = 45
Pea por ciclo = 1
Turnos = 4

OP.020

OP.030

Torneamento

Furao

602 p

TC (s) = 90
TR fam. (min) = 90

OP.010

Pea por ciclo = 2


E

Torneamento
TC (s) = 75

21 p

Turnos = 4

TC (s) = 280
E

461 p 1

TR (min) = 60
Pea por ciclo = 4
Turnos = 4

562 p

TR (min) = 45

TC A/p= 56s

Pea por ciclo = 1

TC B/p= 56s

Turnos = 4

TC C/p= 72s

224
224
280

Lead Time

540

229

3401

922

75

90

1225

17

280

Lead Time =

473

72

72

1225

550

132

68

1,60

450

75

22

72
Lead Time =

302
600

1150
26

200
3 horas

205
10

1025
30

1,18

2675
32

Lead Time =

3150
19

4,97 dias
3,44 horas
Agrecacao de
Valor

2,02

Figura 12 Mapeamento do Estado Atual da linha de Usinagem do Corpo.


Fonte: O Autor

Grfico de Balanceamento das Operaes

WIP (Work in Process)

30
4000

3500

25

24
23
22

3000

21

20
18

18

2500

17

15

15

15

Pecas

(s)

16

15
13

2000

1500

10

9,5

10
8

1000

5
500

0
OP. 010

OP. 020

OP. 030

OP. 040

OP. 050

OP. 060

OP. 070

Ciclos das Operaes

OP. 080

OP. 090

Takt do Cliente

OP. 100

OP. 110

OP. 120

OP. 130

OP. 140

Entrada
Pecas

OP. 150

OP. 010

OP. 020

OP. 030

"Takt Interno"

Figura 13 Grfico de Balanceamento de Operaes 1

Figura 14 Grfico do WIP (Work in Process) do Estado Atual

Fonte: O Autor

Fonte: O Autor

OP. 040

OP. 050

OP. 060

OP. 070

OP. 080

OP. 090

OP. 100

OP. 110

OP. 120

OP. 130

OP. 140

OP. 150

Entrada
Montagem

34

A figura 13 mostra o Grfico de Balanceamento de operaes. Este mostra, de


forma direta, os ciclos de cada operao comparados com o Takt do cliente e o Takt
interno. Este um Takt estimado para compensar as paradas normais da linha, tais como
refeies e paradas planejadas de manuteno, sem comprometer o fornecimento. Na
elaborao do estado futuro, uma anlise mais minunciosa das paradas de linha ser feita.
A figura 14 apresenta o grfico do giro de estoque, ou WIP (Work in Process).
Este nada mais do que um perfil dos estoques intermedirios, evidenciando onde esto os
pontos de estagnao e o tamanho da fila das peas para serem processadas. Neste, observa-se
que grande quantidade de peas em processo.

35

4.1

O MFV DO ESTADO FUTURO

COMO CRIAR UM FLUXO ENXUTO

A fonte mais importante de desperdcio o excesso de produo, que significa


produzir mais, antes, ou mais rpido do que requerido pelo processo seguinte. O excesso de
produo causa todo tipo de desperdcio, no somente excesso de estoque e dinheiro alocado
naquele estoque. Lotes de peas devem ser estocados, demandando espao no galpo;
manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. O excesso de
produo resulta em faltas, porque os processos esto ocupados fazendo as coisas erradas. Isto
significa que so necessrios operadores e capacidade de equipamento extra, porque parte dos
trabalhadores e equipamentos so usados para produzir peas que ainda no so necessrias.
Isto tambm faz crescer o lead time, o que prejudica sua flexibilidade em responder s
necessidades dos clientes.
A ateno constante que a Toyota d em evitar o excesso de produo o que
mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da produo em massa.
A produo em massa diz que produzir mais e mais rpido significa produzir mais barato.
Mas isto verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido
por prticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inmeros outros custos reais
associados ao excesso de produo e aos desperdcios causados.
A chave para a produo enxuta , portanto, construir um processo para fazer
somente o que o prximo processo necessita e quando necessita. Esta difcil tarefa tem
maiores chances de ser efetiva quando se tem em mente 5 passos bsicos propostos por
ROTHER (2002):
1.

Produza de acordo com o Tempo Takt

2.

Desenvolva um fluxo contnuo onde possvel

3.

Use supermercados para controlar pontos onde o fluxo interrompido

4.

Envie a programao para um s ponto da cadeia

5.

Reduza o Intervalo (EPEI)

36

A seguir, cada um dos passos ser explicado com mais detalhes.


Produzir de acordo com o Takt time significa, em resumo, produzir de acordo
com a demanda gerada pelas vendas. Conforme j foi assinalado no MFV do estado atual, a
demando do cliente (montagem) de 3600 peas por dia. Como a Usinagem trabalha 24h por
dia, devido ao revezamento durante as refeies e ginstica laboral, faz-se a conta:

Takt =

Tempo _ dirio _ disponvel


Demanda _ mdia _ diria

Takt =

24h 3600s / h
3600 pc

Takt = 24 s / pc

Realizar esta tarefa parece simples, mas requer um esforo concentrado para
fornecer respostas rpidas (dentro do Takt) para os problemas, eliminar as causas de paradas
de mquinas no planejadas e eliminar os tempos de troca de processos posteriores.
Desenvolver fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez, cada
item sendo passado imediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma
parada (e muitos outros desperdcios) entre eles. parar de pensar em postos de trabalho
isolados e comear a trabalhar continuamente, uma pea por vez.

Figura 15 Criando fluxo contnuo


(Fonte: Toyota Motor Company).

A figura 15 mostra o conceito de clulas de manufatura como alternativa para


criar fluxo. A organizao do trabalho em clulas visa aproximar as etapas de processo uma
das outras e organiz-las de forma seqencial, permitindo o fluxo contnuo de pequenos lotes.
O Lay-out celular melhora grandemente o arranjo de pessoas, materiais e mtodos,
eliminando principalmente os espaos para estoques intermedirios, alm de aumentar a
habilidade dos operadores pois passam a ser responsveis por vrias mquinas.

37

Neste ponto, deve haver uma alta padronizao com relao ao que deve ser
feito, em que seqncia, momento e com que resultado esperado Isso permite reduzir
variabilidades no processo devido s falhas humanas possivelmente evitveis.
Frequentemente h pontos no fluxo de valor onde o fluxo contnuo no
possvel e fabricar em lotes necessrio. Pode haver muitas razes para isto, incluindo:

Alguns processos so projetados para operar em tempos de ciclo muito rpidos


ou lentos e necessitam mudar para atender a mltiplas famlias de produtos
(por exemplo: estamparia ou injeo).

Alguns processos, como os localizados nos fornecedores, esto distantes e o


transporte de uma pea de cada vez no realista.

Alguns processos tm lead time muito elevado ou no so muito confiveis


para ligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contnuo.
Em resumo, torna-se necessrio instalar um sistema puxado, supermercados,

onde o fluxo contnuo interrompido e o processo anterior ainda deve operar com base em
lotes.
O objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos ter uma
maneira de dar a ordem exata de produo ao processo anterior. Puxar um mtodo para
controlar a produo entre dois fluxos. As retiradas do processo posterior do supermercado
que determinam quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade.
O Supermercado um estoque controlado e calculado para que o cliente
encontre sempre o que precisa e para que o fornecedor consiga repor os itens retirados antes
que os nveis mnimos de peas definidos sejam atingidos.
Kanban de
produo

Kanban de
retirada

Processo
Fornecedor

Processo
Cliente

Novo
produto

Transporte
do produto
Supermercado

Figura 16 Sistema puxado com base em supermercado.


Fonte: SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o
Desperdcio. So Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999.

38

O cone supermercado, fig. 16, aberto no lado esquerdo, de frente para o


processo fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo de fornecimento e
usado para programar aquele processo. No cho de fbrica, os supermercados deveriam
normalmente estar localizados prximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele
processo a ter uma noo visual das necessidades e usos do cliente. O responsvel pela
movimentao de material do processo cliente vem ento ao supermercado do fornecedor e
retira o que precisa. Estas retiradas acionam o movimento do kanban impresso (geralmente
cartes) desde o supermercado at o processo fornecedor, onde eles so usados como a nica
instruo de produo para aquele processo. O Kanban , portanto, um dispositivo sinalizador
que fornece instrues para a produo e a retirada ou o transporte de itens.
Os sistemas kanban podem ser agrupados, segundo Monden (1997), em dois
tipos: kanban de produo e kanban de retirada. O kanban de retirada autoriza que o processo
cliente retire um item do supermercado do processo precedente. O kanban de produo, por
sua vez, autoriza que o processo fornecedor produza um determinado item, abastecendo um
supermercado conforme ilustrado na figura 17. No caso do supermercado estar prximo ao
processo cliente e no houver a necessidade de transporte, isto , o cliente faz a retirada
diretamente no supermercado, o kanban de retirada pode ser suprimido.
A dinmica do sistema com um s carto a seguinte:

O cliente busca uma caixa de peas daquilo que precisa no supermercado do


fornecedor. Ele traz a caixa para a sua linha com o kanban de produo, fig 17.

QUADRO KANBAN

Processo 2

Processo 1

SUPERMERCADO
DO FORNECEDOR

Figura 17 Sistema puxado com base em supermercado.


Fonte: TARDIN, Gustavo Guimares, O Kanban e o Nivelamento da Produo. Campinas: Faculdade de
Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2001, 91 p. Tese (Mestrado).

39

Quando a caixa fica vazia, o kanban de produo retirado da caixa e o carto


devolvido para a linha fornecedora. O carto ento colocado no quadro
autorizando a linha a produzir uma caixa do item, figura 18.
QUADRO KANBAN
KANBAN DE PRODUO

Processo 2

Processo 1

SUPERMERCADO
DO FORNECEDOR

Figura 18 Sistema puxado com base em supermercado.


Fonte: TARDIN, Gustavo Guimares, O Kanban e o Nivelamento da Produo. Campinas: Faculdade de
Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2001, 91 p. Tese (Mestrado).

medida que o cliente retira peas do supermercado os cartes de produo


que acompanhavam as caixas so levados para o processo fornecedor e so
colocados em quadros. Estes quadros devem mostrar para a linha qual o item
que deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote a ser produzido.

Segundo MODEN (1998), existem 5 regras que devem ser cumpridas para que
o sistema Kanban funcione:
Regra 1: O processo seguinte deve retirar produtos do processo anterior na

quantidade necessria e no momento correto. Para que esta regra funcione, obrigatrio que a
retirada de material de um processo anterior seja feita com a apresentao de um kanban
(kanban de retirada). A quantidade retirada deve ser igual quela determinada no carto, e por
ltimo, no podem haver peas desacompanhadas de um kanban.
Regra 2: O processo anterior deve produzir produtos para o processo seguinte

nas quantidades retiradas por este. Esta regra complementa a primeira para que no ocorra
excesso de produo. O processo anterior s pode produzir itens dos quais tem carto (kanban
de produo), e s pode produzir a quantidade definida neste.

40

Regra 3: Produtos defeituosos nunca devem passar para os processos

seguintes. Uma vez que os estoques em processo so limitados a uma quantidade mnima,
deve-se ter certeza que estas poucas peas estejam em perfeitas condies para serem
utilizadas pelo processo seguinte. Caso contrrio, as peas sero devolvidas ao processo
fornecedor e o processo cliente ter de esperar at ter as peas em condies de produzir.
Portanto, importante que se coloque o supermercado de peas em um local onde se garanta a
qualidade daquelas peas.
Regra 4: O nmero de kanbans deve ser ministrado. O nmero de kanbans

expressa o inventrio mximo de cada item. Este nmero deve ser mantido o menor possvel.
Na Toyota, responsabilidade do supervisor de cada processo trabalhar para diminuir o
tamanho dos lotes e diminuir o tempo de processo, para poder diminuir o nmero de kanbans.
Regra 5: O kanban deve ser usado para suportar pequenas variaes na

demanda. A mais impressionante caracterstica deste sistema a adaptabilidade para


variaes repentinas de demanda. Empresas que se utilizam deste sistema no distribuem pela
fbrica programas de produo detalhados. Somente o processo puxador recebe a
programao do dia. As demais reas s sabem o que produziro com a chegada dos cartes.
Sendo assim, mudanas no programa do dia ocorrem natural e imediatamente. O
funcionamento do quadro kanban, bem como seu dimensionamento, ser detalhado quando o
desenho do Mapa de fluxo de valor do estado futuro puxar este detalhamento.
O quarto passo descrito por ROTHER (2002), afirma que atravs do uso do
sistema puxado com supermercados, ser preciso enviar a programao para somente um
ponto do fluxo de valor. Este ponto chamado de processo puxador, fig. 19, porque a maneira
como a produo neste processo controlada, define o ritmo para todos os processos
anteriores. como se o processo puxador fosse o acelerador de um carro, quando aumenta o
seu ritmo mais produtos saem da cadeia, e vice-versa.

41
Programa de
Produo

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Cliente

FLUXO

Supermercado
Programa de
Produo

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Cliente

FLUXO
Supermercado

Figura 19 S um ponto da cadeia recebe a programao.


Fonte: SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o
Desperdcio. So Paulo: Lean Institute do Brasil, 1999.

O quinto passo da sequncia sugerida por ROTHER (2002) trata do


nivelamento de produo, cujo objetivo reduzir o intervalo EPEI (do ingls, Every Part
Every Interval), que pode ser traduzido como o perodo de tempo decorrido para se produzir
todos os produtos regulares de uma famlia de produtos. Nivelar a produo significa produzir
todos os itens dentro de um determinado intervalo de tempo, isto , reduzir o EPEI. Quanto
mais prximo do nivelamento do seu cliente uma fbrica trabalhar, menor ser a quantidade
de recursos necessrios na operao.
peas

Nivelamento Semanal

Nivelamento dirio

1000

400

200

A CA CA CA CA C
seg

ter

qua

qui

sex

seg

ter

qua

qui

sex

Dias da semana

Figura 20 Exemplo de grfico dos estoques em diferentes nivelamentos.


Fonte: O Autor.

A figura 20 exemplifica como ficariam os nveis de estoque de uma fbrica


com uma demanda semanal de 2000peas A, 1000 peas B e 2000 peas C, utilizando duas
estratgias distintas de nivelamento.

42

Se o nivelamento da produo ocorrer semanalmente, produzir-se-ia durante


dois dias da semana o produto A, um dia o produto B e mais dois dias do produto C. Nesta
condio de operao, economiza-se com as poucas trocas de ferramentas, porm, alm de
exigir nveis de estoque mais altos, uma mudana na seqncia de retiradas do cliente
dificilmente seria atendida sem prejuzo no fornecimento.
Considerando-se o nivelamento dirio, mais trocas de ferramentas seriam
necessrias, em contra partida haveria uma diminuio dos nveis de estoque e aumento da
capacidade da fbrica em absorver mudanas de programa por parte dos clientes.
Embora o conceito seja extremamente simples, praticar o nivelamento no diaa-dia uma tarefa complexa. O compartilhamento de equipamentos e a grande quantidade
trocas de ferramentas (Set-up), provocada por uma diversidade alta de itens e por baixos
volumes so fatores complicadores no processo, pois exigem alta confiabilidade do
equipamento bem como set-ups rpidos.

4.2

O FLUXO ENXUTO NO MFV DO ESTADO FUTURO

Talvez o ponto mais importante do plano de implementao do estado futuro


no seja pensar nele como a introduo de uma srie de tcnicas, mas encar-lo como um
processo de construo de uma srie de fluxos conectados para uma famlia de produtos. Para
facilitar esta anlise, a melhor opo pensar em loops do fluxo de valor, ROTHER;
SHOOK,(1999).
Para o fluxo de valor proposto para a linha de usinagem de corpos no conceito
de viso geral, o mapa de fluxo de valor do estado futuro dividido em segmentos ou loops
baseados na anlise dos pontos onde possvel ter-se fluxo contnuo:

O Loop Puxador: o loop puxador inclui o fluxo de material e de informao


entre o cliente e o seu processo puxador. Este o loop mais prximo do final, e
a maneira como este administrado impacta todos os processos anteriores
naquele fluxo de valor.

Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de material


e do fluxo de informao entre as puxadas. Isto , cada supermercado do
sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente corresponde ao final de
outro loop.

43

PREVISO

PROGRAMA
SEMANAL

CLP

Fornecedores

VENDAS
CLP2

PROGRAMA
BALANCEADO

PEDIDOS

PEDIDOS

CLIENTES
INFO

PROGRAMA
BALANCEADO

Loop Fornecedor
DIRIO

XOXO

Almoxarifado

Clulas
Usinagem
Mole

Usinagem
Mole

FIFO

Loop 1

Tratamento
Trmico

FIFO

Usinagem
Dura

Loop 2

Montagem

FIFO

Embalagem

Loop Puxador

Figura 21 Mapeamento do Estado Futuro com definio dos Loops e processo puxador Viso Geral.
Fonte: O Autor

O loop puxador, por tratar-se da linha de montagem, no est dentro escopo


deste trabalho, porm citado para possibilitar a compreenso do processo puxado.
A montagem, trabalhando em fluxo com a embalagem, o ponto que recebe a
informao sobre a puxada do cliente atravs de um programa balanceado. O cone com o
smbolo XOXO representa um quadro de nivelamento de produo.
O quadro utilizado na linha de montagem semelhante matriz da figura 22,
que relaciona os dias da semana com uma rgua horria. Atravs de diferentes regulagens e
aplicaes, os corpos tipo A, B e C, produzidos na usinagem, do origem aos produtos
acabados A1, B1, B2, B3, C1 e C2. medida que os produtos so enviados ao cliente e
novos pedidos so gerados, o planejamento de produo estabelece a seqncia de montagem
visando principalmente:

Ordenar os set-ups de forma que sejam mais rpidos (set-ups entre produtos
oriundos dos mesmos corpos base, como C1 e C2 por exemplo, so mais
rpidos).

Atender demanda dos clientes.

Nivelar a produo reduzindo o EPEI, que na figura 22 de aprox. 2,5 dias.

44

06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00

Segunda
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
C1
C1
C1
C1
C1
C1
C1
C1
C1
C2
C2
C2
C2

Tera
C2
C2
C2
C2
C2
C2
B2
B2
B2
B2
B2
B2
B2
B2
B2
B3
B3
B3
B3
B3
B3
B3
B3
B3

Quarta
B1
B1
B1
B1
B1
B1
B1
B1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1

Quinta

Sexta

Figura 22 Quadro de Nivelamento de Produo da Montagem.


Fonte: O Autor

Para o atendimento da sequncia solicitada, a montagem d incio puxada da


linha recorrendo ao supermercado de corpos da usinagem, final do Loop 2, retirando de l os
corpos que necessita.
Com a retirada de corpos do supermercado, cartes Kanban so enviados ao
incio do Loop informando que uma nova demanda de produo foi gerada e deve ser
atendida com a retirada de peas do supermercado do loop anterior.
Da mesma forma acontece com o Loop do fornecedor, tambm acionado por
cartes Kanban, mas com a diferena de que pedidos oficiais devem ser feitos de forma
eletrnica para viabilizar as operaes administrativas legais de faturamento, pagamento, etc.

4.3

O MFV DO ESTADO FUTURO NA VISO DETALHADA

Como j abordado, a montagem o processo puxador e a informao para a


usinagem chega atravs das retiradas esfetuadas nos supermercados. Considerando que a
informao chegou ao loop fornecedor, inicia-se, a partir deste, o fluxo de material.
Acompanhando esse fluxo, vrias aes para a eliminao dos disperdcios encontrados so
propostas. Essas aes de

melhoria, chamadas Kaizen, so representadas no mapa por

exploses. Do japons, Kaizen uma unio de duas palavras: kai e zen, que significam

45

respectivamente, mudar e fazer o bom. Na indstria, atualmente, o kaizen tornou-se um


conceito que indica uma mudana contnua, gradual e benfica ao processo.

4.3.1

O LOOP FORNECEDOR

No MFV do estado futuro, figura 23, o primeiro Kaizen assinalado indica a


necessidade da diminuio do tempo de liberao da matria prima logstica interna por
parte do controle de qualidade de compras. O processo original, com um lead time de trs
dias, no compatvel com o desejo de reduo do EPEI. Um conceito bastante importante
dentro da mentalidade enxuta o de que peas defeituosas nunca devem passar ao processo
seguinte. Neste caso, a qualidade da materia prima recebida deve ser exigida pelo cliente e
garantida pelo fornecedor, pois inspees sucessivas no agregam valor ao produto.
O supermercado de materria prima abastecido conforme kanban, atravs de
uma rota interna com frequncia de 2h. Em cada passagem, o abastecedor alimenta as esteiras
de entrada das clulas e retira os cartes que indicam a necessidade a ser suprida na prxima
passagem.

Mapeamento do Fluxo de Valor da Usinagem de Corpos Forjados - Estado Futuro


25/1/2007
CLP-Planej. Materiais
CLP-Planej. Produo

Clientes

EDI Semanal
Planilha Semanal

MRP

CLP - 2

Fornecedor

EDI Semanal

MRP
MRP
25 p

Lote: 4000p
Lead Time: 24h
Emb: Beros
c/1000 p.

Reduzir
Set-up

Dirio

OP.010

OP.020

Torneamento

Mx
4 p

8 cx (24p cada)
A cada 2h

Compras
Exame Qualidade
Amostral e
liberao p/CLP

TC (s) = 75
TR (min) = 45
Pea por ciclo = 1
OEE = 34%

Esteira

TC (s) = 90
TR (min) = 90
Pea por ciclo = 2

-FIFO-

Furao

Mx
40 p

TR (min) = 60
Pea por ciclo = 4

-FIFO-

OEE =

OEE = 34,4%

6 cx (25p)

Reduzir
ciclo

Reduzir
Set-up
OP.010

OP.020

Torneamento

Torneamento

Mx
4 p

E
Cada 2h

CLP

8 cx (24p cada)
A cada 2h

OP.040

TR (min) = 45

TR (min) = 90

Pea por ciclo = 1

-FIFO-

Pea por ciclo = 2

TC (s) = 90

Furao

Furao

Mx
40 p

TC (s) = 72

TC (s) = 260
TR (min) = 60

OEE =

OEE = 51,6%

Turnos = 4

Turnos = 4

Turnos = 4

Mx 150p
Proteo
OP.020

Trabalhando c/ Chaku-Chaku

Clula 2 (Preferencial Tipos A-C)

6 cx (25p)

TR (min) = 40
Pea por ciclo = 4

-FIFO-

Pea por ciclo = 4

-FIFO-

OEE = 46,3%

OEE = 44,35%

4400 p 1

Torneamento
TR (min) = 45

Mx
4 p

Pea por ciclo = 1

-FIFO-

TC (s) = 75

Mx
4 p
16 cx (24p cada)
A cada 2h

OP.010
Torneamento

Pea por ciclo = 4

-FIFO-

Turnos = 4

OEE = 32,9%

OP.060

Esteira

OP.070

Esteira

Fresagem

Mx
72 p

TC (s) = 114
TR (min) = 60
Pea por ciclo = 6

-FIFO-

OEE=49,5%

Turnos = 4

TC A/pc = 18

TC A/pc = 21

TC A/pc = 19

TC C/pc = 18

TC C/pc = 18

TC C/pc = 19

TPM

TC (s) = 68
TR (min) = 45
Pea por ciclo = 4

-FIFO-

OEE =

Turnos = 4

TC B/pc = 21

OP.080

Lavadora

Mx
152 p

Esteira

Ex. Dimensional

Mx
150 p

TC (s) = 18
Pea por ciclo = 1

-FIFO-

Turnos = 4

TR (min) = 5
OEE =

OP.090

OP.100

OP.110

Fosfatizacao

OP.120

Eletroltica

Lavadora

Insp. Visual

Tmpera

Retfica

TC (s) = 72

TC (s) = 600

TC (s) = 26

Lead Time 3h

TC (s) = 10

TR (min) = 60

TR (min) = 0

TR (min) = 15

Lotes de 200pc

TR (min) = 60

Pea por ciclo = 4

-FIFO-

OEE =

Turnos = 4

Pea por ciclo = 75

-FIFO-

Turnos = 4

OEE =

Pea por ciclo = 2

-FIFO-

Turnos = 4

OEE =

TPM

6 dias /semana

a cada 2h

OEE = 22,8%

TPM +
Set-up = 60 '

450p

10h

10h

Troca de Banho da
lavadora-> 3h total

Pea por ciclo = 1

Turnos = 3

Turnos = 4

TC B/pc = 18

TPM +
OEE= 80%

a cada 2h

450p

OP.130

Esteira

OP.140

Esteira

Lavadora

Mx
48 p

TC (s) = 30
TR (min) = 30
Pea por ciclo = 2

-FIFO-

Turnos = 4

OEE =

Insp. Visual

Mx
92 p

TC (s) = 32
TR (min) = 0
Pea por ciclo = 2

-FIFO-

Turnos = 4

OEE =

Esteira

Mx
68 p
-FIFO-

Turnos = 4

OP.150

Lavadora +

Parafusamento

Montagem

TC (s) = 19

3600p/dia

TR (min) = 10

TAKT = 24s/pc

Pea por ciclo = 2

Suporte 20p

OEE =

Produto A,B,C

Turnos = 4

Sem nivelamento
Mix aproximado:

250pc
Troca de Banho da
lavadora-> 1,5h total

Limpeza da
Galvnica

Troca de Banho da
lavadora-> 3h total

XOXO
2,5 Dias

30%C, 60%A, 10%B

OP.030

Esteira

TC (s) = 90

Mx
4 p

Pea por ciclo = 2

-FIFO-

OEE =

TR (min) = 90

TC (s) = 75

Mx
4 p

TC (s) = 84
TR (min) = 60

FIFO

OP.020

Turnos = 4

Furao

Mx
88 p

TPM +
Set-up = 60 '

Mx
400 p

Reduzir
ciclo

Reduzir
Set-up

Torneamento

OEE = 49,1%

OP.050

Esteira

Mx
400 p

TC B/pc = 15

6 cx (25p)

OP.010

Recurso
Compartilhado

Reduzir
Set-up p/ Mx. 60'

FIFO

OP.030

Esteira

Mx
4 p

TC (s) = 75

Reduzido
ciclo c/1 oper.
Dedicado e 1
compartilhado

Equalizar Ciclos
entre tipos

Turnos = 4

Mx 150p
Proteo a
OP.020

Trabalhando c/ Chaku-Chaku

25 p

TC (s) = 260

Turnos = 4

Clula 3 (Preferencial Tipo C)


Garantir a
qualidade no
fornecedor

Programa Dirio da Montagem

OP.030

Torneamento

Mx
4 p

Turnos = 4

Lead time 3 dias

Reduzir
ciclo

Furao

Mx
40 p

TC (s) = 260
TR (min) = 60
Pea por ciclo = 4

-FIFO-

OEE = 68,3%

Turnos = 4

Turnos = 4

Mx 150p
Proteo
OP.020

TR (min) = 45
Pea por ciclo = 1
OEE = 32,6%

TC A/p= 56s
TC B/p= 56s
TC C/p= 65s

Turnos = 4

Clula 1 (preferencial Tipos B-A)

Trabalhando c/ Chaku-Chaku
Lead Time

768

16

75

16

90
Lead Time =

450

4850

260

72

88

72

84

152

114

68

1,48

150

75

18

75

72

Lead Time =

600

75

400

27

3 horas

400

10

48

0,30

30

92
Lead Time =

68

32

9389

19

4,73 dias
3,44 horas
Agrecacao de
Valor

2,78

Figura 23 Mapeamento do Estado Futuro da linha de Usinagem do Corpo.


Fonte: O Autor

WIP (Work in Process)

10000

Grfico de Balanceamento das Operaes

Supermercado
30

9000

8000
25
7000
22
21

20

6000

19

19

18

18

18

Pecas

17

(s)

16
15

15

15

5000

Supermercado

13

4000

10

10

10

3000

2000
5
1000

0
OP. 010

OP. 020

OP. 030

OP. 040

OP. 050

OP. 060

OP. 070

Ciclos das Operaes

OP. 080

OP. 090

Takt do Cliente

OP. 100

OP. 110

OP. 120

OP. 130

OP. 140

OP. 150

Entrada Pecas

OP. 010

OP. 020

"Takt Interno"

Figura 24 Grfico de Balanceamento de Operaes 2

Figura 25 Grfico do WIP (Work in Process) do Estado Futuro

Fonte: O Autor

Fonte: O Autor

OP. 030

OP. 040

OP. 050

OP. 060

OP. 070

OP. 080

OP. 090

OP. 100

OP. 110

OP. 120

OP. 130

OP. 140

OP. 150

Entrada
Montagem

47

4.3.2

O LOOP 1 (CLULAS)

O primeiro loop, formado pelas clulas de usinagem mole, o ponto onde as


diferenas entre o estado atual e futuro so mais marcantes. Originalmente eram apenas duas
clulas, sendo que a primeira era constituda de sete mquinas e a segunada por quatro. Esta
configurao demandava onze operadores e a sensao que se tinha era de que faltava mo de
obra para tanto trabalho.
O estado futuro apresentado com trs clulas, sendo duas delas formadas por
trs mquinas e uma com quatro, ficando dez ao todo. O nmero de operadores tambm
diminuiu, de onze para oito: Dois operadores por clula, mais dois coringas, que so
operadores polivalentes disponveis para atuar em qualquer funo.
A diminuio de uma mquina na operao 010 foi uma ao que gerou
protestos na produo, mas pode ser justificada com a anlise de dois fatos principais: A
permanncia do takt resultante abaixo dos 20,5s, demonstrado no Grfico de Balanceamento
das Operaes 2, figura 24, e o baixssimo OEE das mquinas nesta operao.
O controle do OEE (do ingls, Overall Equipment Effectiveness), ou
Eficincia Global do Equipamento, que no constava no mapa do estado atual, teve que ser
adotado para possibilitar a visualizao das perdas que se escondiam sob o alto inventrio.
Era necessrio conhecer realmente o processo para que as melhoria fossem sugeridas.
O clculo do OEE inclui as trs principais perdas que um equipamento pode
apresentar: perdas de disponibilidade, de performance e de qualidade. A partir dessas perdas,
obtm-se os respectivos ndices percentuais que, quando multiplicados, originam o ndice
OEE.
As trs perdas do OEE so classificadas da seguinte forma:

Perdas de Disponibilidade por quebras/falhas, Set-up, ajustes e troca de


ferramentas.

Perdas de Performance por aumento de ciclo e pequenas paradas.

Perdas de Qualidade por refugo, retrabalho e start-up.


Comear a medir o OEE foi fundamental para acompanhar a evoluo da

eficincia dos equipamentos, para conhecer as principais perdas e identificar os potenciais de

48

melhorias. Resumindo, o OEE nada mais do que uma maneira de quantificar e qualificar as
perdas sofridas pelo equipamento e deixar claro qual o percentual do tempo disponvel que
realmente utilizado para agregao de valor ao produto.
O primeiro passo para se obter o OEE calcular o tempo planejado para a
operao do equipamento, isto , o percentual do tempo total que fica disponvel o
equipamento depois de desconsideradas as paradas planejadas. Este obtido por:

Tempo _ planej _ operacao = (Tempo _ total ) ( Paradas _ planejadas)


Considerando-se que se tenha, por exemplo, 480 min. totais disponveis
durante o dia (um turno de 8h) e 120 min. de paradas planejadas, obtem-se:
Tempo _ planej _ operacao = 480 120 = 360 min
O exemplo demonstra que das 8h disponveis no turno, somente 360min.
(75%) so planejados para a produo. O restante usado para atividades planejadas como
almoo, reunies, etc.
O ndice de disponibilidade, que indica o real tempo de operao do
equipamento obtido da seguinte maneira:
Disponibilidade =

(Tempo _ planej _ operacao) ( Paradas _ nao _ planej )


100%
Tempo _ planej _ operacao

Dentro das paradas no planejadas esto eventuais quebras, falhas, ajustes,


trocas de ferramentas, manutenes corretivas, etc. Considerando-se, por exemplo, que
houveram 60 min. de paradas no planejadas, temos:
Disponibilidade =

360 60
300
100% =
100% = 83%
360
360

O ndice performance obtido atravs de uma comparao quantitativa entre o


desempenho ideal e o realmente obtido:
Performance =

producao _ real _ obtida


100%
producao _ com _ ciclo _ ideal

Se o ciclo planejado para uma mquina for 32s/pea, nos 300min. em que a
mquina realmente esteve operando (retiradas as paradas no planejadas), ela deveria ter
produzido 562 peas. O no atingimento desta produo denota perdas de performance.
Obtem-se ento:

49

Performance =

500
100% = 89%
562

O ndice qualidade confronta a quantidade de peas boas que deveriam ter sido
produzidas, com a quantidade real que pde ser enviada ao processo seguinte.
Qualidade =

produtos _ aprovados
100%
quantidade _ produzida

A quantidade de produtos aprovados obtida retirando-se da quantidade total


produzida as peas refugadas ou que necessitam de retrabalho. Se considerarmos que, das
500unidades produzidas, 5 foram refugadas, temos 495 peas boas, portanto:
Qualidade =

495
100% = 99%
500

O ndice OEE finalmente obtido pela multiplicao dos trs ndices


anteriores:
OEE = ( Disponibilidade) ( Performance) (Qualidade)
Usando os ndices obtidos nos exemplos anteriores, temos:

OEE = 0,83 0,89 0,99 = 0,73 = 73%


A figura 26 demonstra graficamente esse desdobramento calculado. Nota-se
que o tempo de agregao de valor bem menor que o imaginado.

Disponibilidade total = 24 horas/dia


Parada
Progr.

Tempo planejado para operao

Tempo real de operao

Tempo lquido de produo

Tempo de operao
com valor agregado

Perda de
Disponibilidade

Perda de
Desempenho

Perda de
Qualidade

Perodo oficialmente de tempo


considerado de produo programada,
manuteno planejada
Interrupes > 5 min, setup, ajustes,
manutenes corretivas, falta de material,
operador, aquecimento de equipamento,
troca de ferramenta, etc.
Pequenas interrupes, tempo de ciclo
menores, operaes em vazio

Refugos, retrabalhos, perdas em set-up.


= peas ruins x tempo de ciclo

Figura 26 Anlise grfica da ocupao dos operadores no sistema tradicional (Adaptado).


Fonte: JAPAN INSTITUTE FOR PLANT MAINTENANCE, Apostila do II Curso Internacional de
Formao de Instrutores TPM. So Paulo, 1995.

50

Por demandar uma apurada coleta de dados, num primeiro momento, somente
as mquinas consideradas problemticas receberam o controle de OEE. A medida que for
necessrio, este controle deve ser extendido s demais operaes.
Com a eliminao de uma mquina, uma outra ferramenta Lean tornou-se
essencial para viabilizar o atendimento das metas de produo e produtividade: O trabalho
padronizado.
Spear (2002) afirma que o Sistema Toyota de Produo em sua essncia uma
definio de regras que guiam o trabalho. Nos conceitos do Sistema Toyota, todo trabalho
deve ser altamente especificado com relao ao que deve ser feito, em que seqncia,
momento e com que resultado esperado (Spear, 2002). Isso permite reduzir variabilidades no
processo devido s falhas humanas possivelmente evitveis. O conceito de trabalho padro
est obviamente alinhado ao TPS e tem por objetivo reduzir custos produtivos utilizando o
mnimo de operadores e o mnimo inventrio.
A rotina do trabalho padro a receita de tarefas a serem realizadas pelos
operadores dentro do tempo de ciclo, oferecendo a eles autonomia para o trabalho e
permitindo-os ter uma viso melhor do processo bem como produzir peas isentas de defeitos
e dentro do tempo de ciclo.
Diferentemente de um ambiente de montagem, em uma clula de usinagem o
que determina o ciclo do trabalho padro so os tempos de ciclo das mquinas ou
equipamentos, ou melhor, o tempo de ciclo da mquina mais lenta da clula. Dessa forma,
possvel determinar quantos operadores trabalharo em uma clula, para determinado volume.
Surge o conceito de tempo takt ou tempo de ritmo de consumo do cliente que permite avaliar
a flexibilidade de mo de obra para os diversos tempos takt.
A figura 27 mostra um compartivo entre o sistema tradicional e o sistema
celular, que ilustra um melhor aproveitamento do tempo do operador.

51

Sistema Tradicional - Anlise Grfica do Tempo


Mquina

Sistema Celular - Anlise Grfica do Tempo


Mquina

Operador

Operador

TEMPO

TEMPO

A
B

B
z

z
z z

Operao automtica
Alimentao manual
Andar

Operao automtica
Alimentao manual
Andar

WIP Padro
(1 pea)

Figura 27 Anlise grfica da ocupao dos operadores no sistema tradicional.


Fonte: O autor.

O lay-out da figura 28 apresenta a configurao da clula 2, composta por trs


mquinas. Os nmeros representam os pontos at onde o operador deve se deslocar para
completar o ciclo.
Observaes:
Observaes:

-Passo 4a) executado somente para


4a) Acionamentoda
da mq.
(no transporta
acionamento
mquina.No
hpea)
transporte
de
peas.
6 ) S ocorre qiuando carrinho est cheio (50p)
- Passo 6 ) s ocorre quando o
carrinho est cheio (48 peas). As
duas caixas de 24 peas so levadas
ao supermercado.

1
2
3

4a

6
4

Figura 28 Anlise grfica da ocupao dos operadores no sistema celular.


Fonte: O autor

Pelo lay-out nota-se que as mquinas so grandes e robustas, o que dificulta a


operao em clulas Chaku-Chaku (do japons, carrega-carrega, o termo usado para

52

denominar clulas onde o operador carrega as peas de uma operao a outra). Devido a isso,
o operador tem que caminhar e se movimentar mais que o necessrio.
Tempo em segundos

Operao
Pegarpeas
p no
Pegar
norecebim.
recebimento 1
Deslocar-se
OP.010
Deslocam.at
At
Traub
Carrega/descarrega
Traub
Descarrega/carrega
OP.010
Deslocam.atAt
Emag
Desloca-se
OP.020
Descarrega/carrega
Emag
Descarrega/carrega
OP.020
Deslocam.atAt
Stama
Desloca-se
OP.030
Descarrega/carrega
Stama
Descarrega/carrega OP.030

Ciclo total operador (4p)

81

Load Unload

17

21

30

41

49

64

75

81

3
4

Unload

Load

4a
5

Unload

Load

Medies

Ciclo
(4pc)
Ciclo OP.010
Traub (4p)

Emag (4p)
Ciclo OP.020
(4pc)
Ciclo OP.030
Stama (4pc)
(4p)

300
188
280
260

150s a cada 200p


150s a cada 200p

Figura 29 Anlise grfica da ocupao dos operadores no sistema celular.


Fonte: O autor

Como a mquina da operao 030 trabalha usinando de quatro em quatro


peas, o lote de passagem escolhido foi tambm de quatro peas. A figura 29 mostra um
estudo dos movimentos do operador na nova configurao de trabalho, dois por clula.
Devido aos demorados tempos de ciclo para se obter quatro peas, um operador pode operar
as trs mquinas, porm, para realizar as medies solicitadas pelas cartas de controle
estatstico, mais uma pessoa necessria.
O trabalho padronizado nessas clulas de usinagem tambm foi fundamental
para regular os estoques intermedirios e melhorar os tempos de set-up.
possvel que depois de algum tempo trabalhando em Chaku-Chaku, a
sistemtica possa ser aprimorada e um s operador extra atenda os set-ups e a freqncia de
medies das 3 clulas, mas isso depender de uma anlise bem mais aprofundada e
especfica sobre o trabalho padronizado, que no o objetivo deste trabalho.
A operao 030, por ser a mais lenta da clula, passou a contar com um
pulmo de 150 peas para que o takt da clula no fosse prejudicado durante o set-up da
operao 020 ou durante pequenas intervenes de manuteno na clula. Paralelamente,
aes para a reduo dos tempos de ciclo e diminuio dos tempos de troca devem ser
implementadas. Para controle dos estoques intermedirios e para garantir que as primeiras
peas que so produzidas sero as primeiras a chegar ao processo seguinte (FIFO, do ingls
first in first out), esteiras foram implementadas entre as operaes 020 e 030, bem como
desta ltima at o primeiro supermercado.

53

Figura 30 Estoque no final das clulas.


Fonte: O autor.

Figura 31 Supermercado do Loop1.


Fonte: O autor.

A figura 30 mostra como era o estoque entre as operaes 030 e 040, sem
nenhum sinal de fluxo. As peas ficavam em caixas amontoadas sobre pallets. Na figura 31,
ilustrado o supermercado que foi dimensionado e ficou em seu lugar no mapa futuro. As setas
indicam a entrada de produtos em uma estrutura com limite de altura e que, devido
inclinao, a primeiras caixas deslizam abrindo espao para as seguintes o que garante o
FIFO.
Antes de tratar do dimensionamento do supermercado, importante frisar as
diferenas entre estoques, pulmo e supermercado:
Os estoques so representados por qualquer quantidade de peas que estejam
estagnadas em algum ponto da cadeia, sendo que no h nenhum controle sobre sua
quantidade. So originrios normalmente do excesso de produo podem apresentar diversos
tipos de produtos misturados e no obedecem a uma seqncia (FIFO).
O Pulmo uma quantidade de peas limitada, sempre de um mesmo tipo, que
obedecem a uma seqncia (FIFO) e esto posicionados em pontos especficos da cadeia onde
existem problemas de fluxo ou para proteger uma mquina gargalo. Sua existncia, porm,
temporria e deve ser justificada, ou seja, pode existe enquanto os problemas no forem
solucionados, mas sua extino deve ser perseguida incansavelmente.

54

O supermercado a base para o sistema puxado, pois posicionado sempre


aonde o fluxo interrompido permitindo que os processos seguintes sejam abastecidos com as
quantidades e modelos desejados, alm de informar o processo anterior quantas e quais peas
devem ser produzidas. O supermercado tem quantidades de peas calculadas, variedade
planejada pr-determinada e FIFO obrigatrio.
O dimensionamento do supermercado, ou clculo do nmero de cartes
kanban, um tema abordado por diversos autores, porm optar por uma metodologia no
tarefa fcil. Alguns modelos utilizam como base frmulas cuja autoria atribuda a Toyota,
outros propem novos algoritmos e simulaes computacionais. Neste trabalho, os modelos
relacionados com simulao no foram abordados por consider-los extremamente complexos
e de repetibilidade questionvel no ambiente fabril estudado.
Monden (1997) e Shingo (1989) tratam o tema referenciando-se em equaes
simples, amplamente difundidas e citadas em diversos trabalhos como sendo as utilizadas pela
Toyota, porm essas se apresentam desvinculadas de qualquer avaliao de capacidade dos
equipamentos e de nivelamento, tanto para o dimensionamento do kanban de produo,
quanto para o de retirada, isto , no so avaliadas as variaes de demanda e nem os tempos
de set-up. Este ltimo, talvez, devido ao fato da Toyota ser famosa por possuir baixssimos
tempos de troca de ferramenta. Monden (1997) e Shingo (1989) tambm no fazem referncia
a nenhum controle visual de consumo dos itens. Os mtodos apresentados pelos autores
mostraram-se bastante simples, o que permite que sejam aplicados rapidamente porm sua
capacidade em se adequar aos diferentes casos baixa, o que acaba por prejudicar a qualidade
do resultado.
Tardin (2001) propem um modelo que se apia no clculo da capacidade
para determinao do kanban. O dimensionamento do kanban tem incio com a definio do
tempo operacional disponvel e da carga mquina utilizada. Conhecido o tempo de Set-up
entre os diferentes produtos de uma determinada linha, pode-se determinar o nmero de setups que ocorrero no perodo para cada item. Tardin (2001) destaca que se deve atribuir aos
itens com maior demanda, mais set-ups, aumentando o nivelamento do item e reduzindo o
inventrio, figura 32.

55

Tempo em
minutos

Tempo efetivo de trabalho

Tempo Total Necessrio

Tempo disponvel
para Setups

Equipamento
de Teste

Figura 32 Grfico para determinao da capacidade de fazer set-ups.


Fonte: O autor.

Por considerar que os mtodos relacionados com a avaliao de capacidade


geram retratos satisfatrios do cho de-fbrica e que podem ser aplicados no dia-a-dia com
uso de planilhas eletrnicas, o mtodo apoiado na anlise da capacidade ser o adotado para
dimensionar os supermercados neste trabalho.
Para Tardin (2001), o supermercado no kanban pode ser dividido em duas
partes: o estoque de segurana e o de flutuao. Este ltimo aquele usado pelo processo
cliente e deve ser reabastecido antes de se usar o estoque de segurana, que existe para
eventualidades. Tardin (2001) sugere o uso das faixas verde, amarela e vermelha para garantir
o controle visual e transferir o poder para o cho-de-fbrica sobre a deciso de quando, quanto
e o que produzir. O nmero total de kanbans definido como sendo a somatria da
quantidade de cartes em cada uma das trs faixas. O nmero de kanbans na faixa verde
representa o lote de produo, ou seja, a demanda dividida pela freqncia de set-ups para um
mesmo intervalo. A faixa amarela corresponde ao tempo de reposio e a vermelha representa
o estoque de segurana.
Exemplificando o funcionamento, o cliente consome as peas do
supermercado, em um determinado ritmo ao longo de certo perodo. Em um dado momento, o
supermercado atinge um nvel que diz para o processo fornecedor que hora de produzir este
modelo, ponto A da figura 33. Neste instante a linha deve terminar o que est fazendo, fazer o
set-up dos equipamentos e comear a produo. O ponto B na figura indica o instante que a
produo do item comea, pois durante todo este tempo, do ponto A ao ponto B, o cliente
continuou a consumir peas.

56

Lote de Produo

Lote de Produo

Peas no
supermercado

Proteo
tempo
Tempo de
reposio
Figura 33 Comportamento esperado do supermercado (Adaptado).
Fonte: TARDIN, Gustavo Guimares, O Kanban e o Nivelamento da Produo. Campinas: Faculdade de
Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2001, 91 p. Tese (Mestrado).
.

A partir do ponto B, o processo fornecedor j est produzindo e entregando


para o seu cliente. Ele pra de produzir no instante que o lote de produo est completo,
ponto C da figura. A partir deste instante a produo de um outro modelo pode ser iniciada.
Resumindo, a definio de cada faixa pode ser feita da seguinte maneira:

Faixa vermelha: a parte do supermercado relativa segurana do processo

fornecedor. Esta quantidade de peas s deve ser usada em casos especiais.

Faixa amarela: a quantidade de peas que consumida do instante em que

se verifica a necessidade de produzir um item, at a produo e entrega, no


supermercado, da quantidade de peas necessria demandada, ou seja, equivale
ao tempo de reposio do supermercado. Significa o alarme de que o item deve
ser produzido.

57

Faixa verde: o tamanho do lote de produo. A faixa verde d capacidade

para a linha de produzir os outros produtos. Significa que ainda no h


necessidade de se produzir o item.
Neste ponto cabe uma observao: A faixa amarela precisa ser calibrada com a
prtica. Se ela estiver grande demais, os cartes nunca chegaro faixa vermelha, o que
significa que tem-se estoque demais. Se ela estiver pequena demais, os cartes chegaro
faixa vermelha com freqncia aumentando o risco de desabastecimento do cliente.
As faixas dos cartes kanban que compem os supermercados no MFV do
estado futuro, foram calculadas como segue:
Clculo dos cartes da Faixa Verde

Primeiro obtem-se o tempo operacional disponvel (TOD) subtraindo-se o


tempo sem produo ou Downtime (DT), sem considerar os set-ups, do tempo total de
trabalho (TTT)
TOD = TTT DT

Em seguida obtem-se o tempo necessrio para a produo (TNP)


multiplicando-se o tempo de ciclo individual do produto (TC) pela demanda do cliente no
perodo (DC).
TNP = TC * DC

O tempo disponvel para fazer set-up (TDS) corresponde diferena entre o


tempo operacional disponvel (TOD) o tempo necessrio para a produo (TNP), conforme
ilustrado na figura 33.
TDS = TOD TNP

O nmero de cartes da faixa verde dado pela diviso da demanda de peas


requeridas, pelo nmero de set-ups e pela capacidade da embalagem.
Kanbans _ Faixa _ Verde =

DC
NS * C

Sendo que um kanban corresponde capacidade de uma embalagem (C). O


nmero de set-ups (NS) define, por conseqncia, os tamanhos dos lotes de produo. Quanto
mais set-ups, menores sero os lotes. O nmero mximo de set-ups (NSM) pode ser obtido
dividindo-se o TDS pelo tempo de set-up (S).

58

NSM =

TDS
S

Clculo dos cartes da Faixa Amarela

Primeiramente obtem-se o Lead Time de reposio dos itens no supermercado


(LTr). No caso de processos de montagem, kanbans externos, ou processos onde o
supermercado no esteja logo aps o processo fornecedor, o LTr deve contemplar, alm do
Lead Time de produo (LT), todas as esperas relacionadas com transporte, produo de
embalagens, processos administrativos que eventualmente possam agregar tempo a esta
reposio. A deciso de considerar o LT=LTr ou no, fica a critrio do responsvel pela
melhoria do fluxo pois, conforme j comentado anteriormente, a faixa amarela deve ser
calibrada com a prtica.
Informaes sobre a demanda e freqncia de compras do cliente tambm so
necessrias neste clculo.
Se o intervalo entre consumos (em dias) for menor do que o lead time, tem-se:
Kanbans _ Faixa _ Amarela =

LTr DC
C

Se o intervalo entre consumos (em dias) for maior do que o lead time, tem-se:
Kanbans _ Faixa _ Amarela =

DC
C

Clculo dos cartes da Faixa Vermelha

O Clculo da faixa vermelha consiste basicamente em transformar a segurana


desejada em nmero de cartes.
Kanbans _ Faixa _ Vermelha =

CS DC
C

O Coeficiente de segurana (CS) praticamente o que determina o tamanho da


faixa vermelha. Ele varia com grau de confiabilidade dos equipamentos, freqncia de
quebras, tempos de reparo. O nivelamento das compras do cliente influencia no sentido de
que se as mesmas no forem niveladas, pode ser necessrio deixar um lote completo para no
correr o risco de no atender o cliente.

59

Seguindo a metodologia acima exposta, o supermercado do Loop1 foi


dimensionado e o resultado obtido encontra-se no quadro 2.
Calculado + Ajuste (carto)
90
72
14

95.786
Descrio

Demanda
Mensal

Cartes no
Verde

Cartes no
Amarelo

Cartes no
Vermelho

176
Total Real

Corpo Tipo A

54.448

53,0

38,0

10,0

101

Corpo Tipo C

28.296

19,0

15,0

2,0

36

Corpo Tipo B

13.042

18,0

19,0

2,0

39

Total de Pecas

4.400

Quadro 2 Dimensionamento do kanban do loop1.


Fonte: O autor

Embora haja somente um quadro kanban para todas as clulas, um clculo


especfico para cada clula deve ser feito e ajustado, pois as clulas, alm de no serem
uniformes na sua constituio, uma mesma mquina tem ciclos diferentes para diferentes
produtos. O produto tipo C foi privilegiado pois teve uma clula dedicada, o que possibilitou
no haver set-up e a possibilidade de compras dirias por parte do cliente. Os demais produtos
tiveram que conviver com uma clula fraca para produzir o mix necessrio. A clula forte
ficou com o produto tipo A dedicado, mas uma das mquinas da operao 010 obrigada a
ajudar a clula mix. O ideal seriam todas as clulas serem dedicadas, cada uma a um
produto, mas isso alm de no ser possvel devido ao mix de produtos, h tambm o limite da
capacidade tcnica dos equipamentos.

4.3.3

O LOOP 2

O fluxo de informao para o Loop 2, conforme comentado anteriormente,


inicia-se a partir do kanban que vem do supermercado imediatamente antes da montagem.
Com esta informao, a operao 040 retira o produto necessrio do supermercado do loop 1.
Entre as operaes 040 e 080 a movimentao de peas ocorre atravs de
esteiras. Estas so responsveis por garantir o FIFO e limitar a quantidade de peas entre as
operaes. Nas trs primeiras mquinas deste loop, o OEE obtido est bastante abaixo do

60

ideal de 80%. Por isso a implantao do TPM mandatrio. A operao 050, apesar da
reduo dos tempos de ciclo j obtidas em relao ao estado anterior, ainda continua como
operao gargalo dentro do loop2. Nesta operao em especial, aes para a reduo dos
tempos de ciclo e set-up, bem como aumento do OEE devem ser continuamente
implementadas. A operao 060, que possua tempos de ciclo e set-up elevados em relao s
demais, aps aes junto aos fornecedores de ferramentas e implantao do trabalho
padronizado de set-up, deixou de ser uma operao crtica dentro do loop.
Antes da operao 070, lavadora, permitida a formao de um pulmo de at
450 peas, pois semanalmente necessria uma parada de aproximadamente 3 horas para a
troca de banho da lavadora. Este pulmo visa no interromper o fluxo nas operaes
anteriores. Na operao 080, o ciclo pode ser reduzido mantendo-se um operador fixo e mais
um compartilhado com a operao seguinte. Quando h a troca de banho na operao 070, um
operador extra, coringa, utilizado para agilizar o fluxo das peas do pulmo formado. Na
operao 090, o kaizen necessrio refera-se reduo do tempo de set-up que era em torno
de 150 minutos. Aps diversas otimizaes de ferramental e padronizao do trabalho de setup, o objetivo de 60 min para a troca da ferramentas foi atingido.
Na operao 100, uma lavadora que elimina os efeitos corrosivos da
eletroltica, outro pulmo de 450 peas permitido quando da troca do banho, porm, devido
aos baixos ciclos de operao dos processos seguintes em relao ao takt terico da linha, esse
facilmente absorvido.
A galvnica, representada apenas por uma clula nos MFV, compreende
operaes de rebarbao por exploso, deteco de micro trincas por magnaflux, fosfatizao,
exame visual e tmpera. Essas operaes so realizadas em sua maioria por equipamentos de
grande capacidade e sua utilizao compartilhada com toda a planta. Soma-se a isso o fato
da galvnica trabalhar semente seis dias, contrastando com o restante da linha que trabalha
sete e a necessidade da limpeza semanal dos banhos que aumenta em 10h o tempo de parada
do processo. Isto gera um ponto de interrupo no fluxo que, via de regra, demandaria dois
supermercados: um antes e um depois da galvnica. O ideal seria a implementao do quarto
turno, para que se trabalhasse no ritmo da usinagem e a reduo dos lotes de passagem, porm
isto no vivel financeiramente, visto que os equipamentos tm um alto consumo de energia
sem possibilidade de trabalho a meia carga,

atualmente j possui capacidade ociosa e

nenhuma outra linha de produto que compartilha este recurso trabalha sete dias por semana.

61

Como as demais linhas de produto no possuem o sistema puxado


implementado, estruturar dois supermercados, um antes e um depois da galvnica, s
dificultaria ainda mais a administrao deste processo pois tera-se o sistema puxado e
empurrado coexistindo dentro de uma mesma clula. A soluo adotada, pelo menos at que
fosse possvel implementar a puxada na galvnica, inclui as seguintes aes:

Permitir um pulmo itinerante de 10h para suprir o perodo de limpeza da


galvnica. O itinerante deve-se ao fato de que quando a galvnica para, o
pulmo se forma antes dessa, quando ela volta a funcionar o pulmo
rapidamente processado passando a se localizar na entrada da usinagem mole
pois esta demora para absorv-lo.

Estruturar um sistema de rotas que execute o translado das peas entre os


prdios a cada duas horas, limitando assim a quantidade de peas entre os
processos a 400 peas e priorizar o processamento desses corpos em relao
aos demais produtos fabricados na planta.

Aps a galvnica, tm-se operaes bastante rpidas, conforme pode ser


observado na figura 25, o que no demandou aes de melhoria, exceto pelo set-up da retfica,
operao 120, que era demasiado elevado. O transporte de peas entre as operaes ocorre por
meio de esteiras que garantem o FIFO e limitam a quantidade de peas em processo. Como
mais uma operao de lavagem ocorre, mais um pulmo permitido, limitado a 250 peas
neste caso.
A estao de parafusamento, operao 150, a ltima do loop. Nesta, assim
que as peas so retiradas da estao, so acondicionadas no supermercado em suportes de 25
peas, estando ento disponveis para a rea de montagem.
Conforme a metodologia de clculo do kanban apresentada no loop1, tambm
o supermercado do loop2 foi dimensionado. O resultado mostrado no quadro 3.
O grande vilo no loop2 o alto Lead Time, que o responsvel pelo aumento
da faixa amarela. A cadeia bastante longa, havendo at envio de peas para processos em
outros prdios da planta. Os set-ups das mquinas tambm so bastante altos e isso acaba por
diminuir a flexibilidade da linha e prejudicar o nivelamento. Outra particularidade so as
operaes de lavagem que, embora necessrias, no agregam valor ao produto e obrigam a

62

cadeia a manter pulmes para manter o fluxo durante as trocas de banho, que tambm
aumentam o lead time.
Calculado + Ajuste (carto)
195
171
10

95.786
Descrio

Demanda
Mensal

376

Cartes no
Verde

Cartes no
Amarelo

Cartes no
Vermelho

Total
Calculado

Corpo Tipo A

54.448

99

57

161

Corpo Tipo C

28.296

52

57

112

Corpo Tipo B

13.042

44

57

102

Total de Pecas

9.389

Quadro 3 Dimensionamento do kanban do loop2.


Fonte: O autor

Estando ambos os supermercados calculados interessante notar a mudana no


perfil do material em processo (WIP) e do lead time (LT). No mapa atual o LT encontrado
era em torno de 4,97 dias para um tempo de agregao de valor com menos de trs horas e
meia. Na figura 15 observa-se que os estoques esto espalhados pela cadeia evidenciando que
no h fluxo.
No mapa futuro, considerando a mesma maneira de obteno do LT,
somatrios dos estoques em processo pela produo diria, no houve uma mudana to
significativa nesta mtrica. Porm, se considerarmos que os dois pontos de concentrao de
peas so os dois supermercados e nestes as peas j esto prontas, isto , permitem
atendimento imediato ao cliente, vislumbra-se uma situao totalmente diferente. Com a
retirada dos dois supermercados o LT obtido menos que um dia. Se desconsiderarmos
somente o supermercado do loop2, o LT fica prximo a dois dias. A figura 26 evidencia esta
anlise, pois mostra claramente que os estoques intermedirios so expurgados para os locais
aonde so necessrios, disponveis ao cliente nos supermercados.

63

CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo apresentar o Mapeamento do Fluxo de Valor

(MFV) como ferramenta central para o planejamento da implantao da produo enxuta em


uma cadeia de valor. O estudo de caso de uma linha de usinagem de uma planta industrial da
Cidade Industrial de Curitiba serviu de base para a apresentao das ferramentas TPS e a sua
aplicao.
No se buscou somente apresentar o MFV e as demais ferramentas do TPS em
um roteiro simplificado e hipottico como feito em algumas literaturas, mas sim propor uma
maneira concreta de anlise onde as ferramentas foram explicadas e sua aplicao evidenciada
nos pontos aonde realmente agregariam valor ao processo, de forma puxada e no dispersa.
Os mapeamentos foram analisados sob duas perspectivas: Uma mais geral
visando fornecer uma viso do todo e outra mais especfica e focada nos detalhes de cada
operao. A primeira enfatizava o fluxo evidenciando os pontos onde a puxada deveria ser
implementada, bem como separava os loops. A segunda explorava as caractersticas inerentes
a cada processo evidenciando os desperdcios e propondo alternativas.
Os ganhos esperados com o atingimento do estado futuro em relao ao estado
atual apresentado so sumarizados no quadro 4:
Indicador

Descrio

Atual

Futuro

4,97 dias

4,73 dias

3,44 horas

3,44 horas

19 mquinas

18 mquinas

25 Operadores

21 operadores

Sem
nivelamento

2,5 dias
concentrado
supermercados

Lead Time

Tempo necessrio para que a pea percorra


toda a cadeia. Inclui filas e estoques.

Tempo Agregao de
Valor

Tempo em que o produto efetivamente


transformado

Recursos Tcnicos

Mquinas e equipamentos

Recursos Humanos

Mo de obra envolvida no processo

EPEI

Intervalo de tempo em que todo o mix de


produtos feito

Perfil do WIP

Localizao do estoques em processo

disperso na linha

IFE

Indice de fidelidade de entrega, demonstra o


atendimento ao cliente em quantidade e mix

No atendia em Atende em Mix


Mix
e quantidade

Quadro 4 Ganhos obtidos em realo ao estado atual


Fonte: O autor

64

importante lembrar que os dados apresentados no quadro 4 no foram


mensurados financeiramente neste trabalho, porm demonstram melhorias significativas,
principalmente no que se refere no atendimento ao cliente, que antes no era atendido e na
disponibilizao de recursos tcnicos e humanos para outros processos dentro da planta, o que
claramente evita investimentos desnecessrios.
O que deve ficar claro que o MFV do estado futuro aqui sugerido no deve
ser encarado como o final de um trabalho, mas sim como o incio de um processo de melhoria
contnua que certamente vai demandar novos estados futuros, cada vez melhores e mais
enxutos. Porm, devido a cultura vigente na empresa at alguns anos atrs, a estrutura
tecnolgica montada oferece algumas restries implantao de um fluxo enxuto mais
ousado. O processo de tmpera e fosfatizao, por exemplo, localiza-se em um prdio anexo,
alheio ao processo de usinagem de corpos, o que demanda a utilizao de empilhadeiras para
realizar o transporte de peas entre os prdios. Outro fator, j citado anteriormente, o porte
do maquinrio disponvel. Projetadas para a produo seriada, as mquinas, em sua maioria,
so demasiado grandes para o arranjo celular, alm de possurem set-ups complexos e
demorados.
Uma reverso desse quadro demandaria investimentos muito altos, no
compatveis com a realidade atual da planta, visto que a as linhas de produo aqui existentes
so herdadas de outras fbricas mais modernas da Alemanha, que recebem novos produtos e
altos investimentos para o desenvolvimento de novos processos. Espera-se que, a medida que
o mercado nacional comece a demandar produtos mais modernos, a planta de Curitiba tenha a
oportunidade de desenvolver projetos exclusivos e linhas de produo realmente novas sejam
para c destinadas. Nessas, certamente todo o fluxo seria planejado de forma enxuta, visando
alta produtividade, flexibilidade e custos otimizados pela eliminao dos desperdcios.
Como sugesto para futuros estudos, so apresentados alguns pontos
importantes que , ou no foram abordados ou no tiveram uma anlise mais aprofundada no
presente trabalho:

Estudo a fundo as melhorias possveis com o aprimoramento do


trabalho

padronizado

em

clulas

de

usinagem

considerando

equipamentos no projetados para o trabalho em clulas e com longos


ciclos de trabalho.

65

Elaborao de uma metodologia para mensurar os ganhos financeiros


obtidos diretamente com a reduo do WIP, mo de obra, retrabalhos e
indiretamente

com

aumento

da

satisfao

do

operador,

aprimoramento de competncias, etc.

Implantao do lean em processos relacionados com tratamentos


trmicos e de superfcie, onde a alta capacidade dos equipamentos e os
elevados tempos de processo inviabilizam a reduo dos lotes de
passagem.

66

REFERNCIAS

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Walter.

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