TPM - JIPM

INTRODUÇÃO A MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Paulo Cesar Mayer – M. Eng.

Marau RS - 2020
 TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT - JIPM

O QUE É TPM
O TPM é um modelo de gestão abrangente que busca a excelência administrativa
e produtiva.
Total Productive Maintenance (TPM) (em português, Manutenção Produtiva
Total) é um sistema desenvolvido no Japão a fim de eliminar perdas, reduzir
paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos
contínuos
A sigla TPM vem do termo em inglês “Total Productive Maintenance”, que
traduzindo para o português significa Manutenção Produtiva Total.
A sigla TPM também é conhecida como “Total Performance Manufacturing” e
“Total Productive Management”.
As bases do TPM são a capacitação funcional e o trabalho em equipe, tornando
as pessoas capazes de entenderem e otimizarem o trabalho que realizam. O TPM
envolve gradativamente todas as pessoas e busca integrar todas as ferramentas e
programas de melhoria de desempenho existentes na sua empresa.
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OBJETIVOS INICIAIS DO TPM - JIPM

 Maximizar a eficácia global do equipamento.
 Estabelecer um sistema de PM compreensivo, cobrindo a vida do equipamento.
 Envolver todos os departamentos que planejam, usam e mantém os equipamentos.
 Envolver todos os empregados desde a alta gerência até os empregados de chão de
planta.
 Promover o PM através de gerenciamento motivacional, isto é, grupos pequenos de
atividades autônomas .

OBJETIVOS REDEFINIDOS EM 1989 - JIPM

 Construir uma constituição incorporada que maximizará a eficácia dos sistemas de
produção.
 Usando uma metodologia de chão de fábrica, construir uma organização que previna todo tipo
de perda (assegurando zero acidentes, zero defeitos e zero falhas) para a vida do sistema de
produção.
 Envolver todos os departamentos na implementação do TPM, incluindo
desenvolvimento, vendas e administração.
 Envolver todos – desde a alta gerência até os empregados de chão de fábrica.
 Conduzir atividades de zero perda através de atividades de pequenos grupos.
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QUEBRANDO PARADIGMAS
- TPM não é uma nova
técnica ou ferramenta
voltada à manutenção dos
ativos das empresas.

- TPM não é uma ferramenta

do Lean Manufacturing.

- TPM é muito mais do que

isso, e vem evoluindo, sendo
desenvolvido ao longo de
mais de três décadas,
expandindo sua atuação
dentro e fora da empresa.
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ORIGEM
- O TPM teve origem no Japão, na Toyota na década de 60 para viabilizar o JIT. Depois a JIPM
estudou e sistematizou o modelo aplicando-o na empresa Nippondenso Co.. Objetivo inicial era
de aumentar a confiabilidade dos equipamentos.
- Em 1969, o programa recebeu o nome de "Total-member participation Preventive Maintenance"
(Manutenção Preventiva com a participação de Todos), que foi abreviado como TPM.

- Durante a implementação do TPM, a Nippondenso Co. recebeu suporte do JIPE (Japan Institute
of Plant Engineers), instituto que em 1981 deu origem ao JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance).

- No início, a metodologia focava a manutenção dos equipamentos, com o objetivo de eliminar as

perdas geradas pelos mesmos. Como uma empresa é um organismo complexo.
- Em 1989, a definição do TPM foi revisada e o TPM passou a abranger todo o setor de
Produção, passando a focar o todo o Processo Produtivo e a eliminação de todas as perdas desse
processo, além das perdas dos equipamentos.

Em 2005 foi criado, à partir do JIPM, o JIPM Solutions Company Limited, ou JIPM-S entidade agora com
fins lucrativos, voltada ao fornecimento de consultoria e treinamento para a implementação do TPM.
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RESULTADOS OBTIDOS COM TPM

- TPM traz resultados imediatos à empresa, tão logo suas atividades têm início
- Nos primeiros dias: Mudanças consideráveis no ambiente de trabalho.
- Em seis meses: Falhas tenham sido reduzidas em 50%.
- Em dois anos: É possível ter reduzido seus custos de conversão em 20%.
- Em três anos: É é possível ter dobrado sua capacidade de produção sem
investimento em novos equipamentos e instalações.

- No TPM, os resultados são medidos dentro de seis dimensões:

- Produção
- Qualidade
- Custo
- Entrega
- Segurança
- Moral.
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RESULTADOS OBTIDOS COM TPM

PRODUÇÃO ENTREGA
- Elevação da Produtividade em 200 % - Redução de 50% do estoque de materiais
- Redução de 95 % das Falhas de Processo - Redução de 60% do estoque de produto em processo
- Elevação do OEE em 200% - Redução de 90% do Lead-time da produção

QUALIDADE SEGURANÇA e MEIO AMBIENTE

- Redução de 90% dos Defeitos - Eliminação dos acidentes com afastamento
- Redução de 80% das Reclamações dos Clientes - Eliminação dos acidentes ambientais
- Eliminação da Poluição

CUSTO MORAL
- Redução de 30% do Custo de Transformação - Elevação do Número de Sugestões de Melhoria
- Redução de 45% do custo de manutenção - Redução do absenteísmo
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TPM E A MELHORIA DO DESEMPENHO DA EMPRESA

- O TPM deve atuar totalmente alinhado aos Objetivos Estratégico da empresa.

- A fim de elevar a competitividade da empresa, o TPM se baseia:

- Na cultura de gestão,
envolvendo todos os níveis
funcionais
- Atua fortemente na melhoria
da eficiência do processo produtivo
e administrativo
- É focado na redução de custos.
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TPM REDUZINDO CUSTOS

- A redução dos custos ocorre naturalmente através da redução das perdas.

- A empresa desenvolve a cultura de promover melhorias no processo.
- Através das atividades do pilar Melhorias Específicas
- São definidas metas de melhoria a serem alcançadas em todas as
áreas, sendo utilizada a metodologia Kaizen para otimização dos
processos, focando a redução contínua dos custos.

Redução de custos deve acontecer sem prejudicar as 6 dimensões

do TPM
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TPM MELHORANDO A EFICIÊNCIA

- A cada ponto percentual que a empresa conseguir elevar sua

eficiência, os custos fixos equivalentes são convertidos diretamente
em lucro.

- A utilização plena dos recursos é o principal fator

determinante da competitividade e lucratividade da empresa.
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TPM REDUZINDO O LEAD TIME

- A estratégia do TPM é tornar a empresa mais ágil e dinâmica, o que implica

na necessidade de estabelecer processos enxutos.

- Um processo enxuto nada mais é do que um processo isento de perdas.

Quanto menos perdas a empresa tiver, menor será o tempo order to cash.

- Quanto menor o
lead time da
produção, maior
será o giro do
capital e maior se
será a geração de
lucro.
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TPM E O COMBATE AS PERDAS

- O segredo do sucesso do TPM está trabalho árduo e focado na redução de perdas.

- Os processos administrativos também geram muitas perdas e influenciam fortemente

nos custos.

- O TPM atua simultaneamente

no combate às perdas nos
processos produtivo e
administrativo.
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TPM E O COMBATE AS PERDAS

- No Sistema Toyota de Produção, segundo Taiichi Ohno, as perdas são classificadas em
sete grupos.
- Conhecidos como sete grandes desperdícios, que comprometem o Lead Time da
Produção. No TPM essas perdas também são trabalhadas, porém de uma forma mais
detalhada, tornando a sua eliminação mais efetiva.

- O grande diferencial do TPM é o nível de detalhe no qual as perdas são abordadas.

- Todas as perdas possuem uma metodologia própria e adequada para seu combate.

- Grande parte dos sete desperdícios de Ohno ( Superprodução, Estoques,

Movimentação, Processos Inadequados e Transporte) são eliminados simplesmente
pela revisão do Projeto de Manufatura e/ou Layout da empresa.

- O grande problema a ser combatido são as perdas geradas pela inexistência,

inadequação ou descumprimento de rotinas de trabalho e falta de capacitação adequada
das pessoas que operam, mantêm e administram a empresa.
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TPM E O COMBATE AS PERDAS

- Perdas não inerentes ao processo: São conseqüências das falhas ocorridas

nos processos produtivo e administrativo.
- Objetivo: Eliminá-las totalmente

- Perdas Inerentes ao processo: Como o próprio nome diz, são inerentes ao

processo.
- Objetivo: Reduzir, pois não podem ser totalmente eliminadas.
Podem ser reduzidas a valores mínimos através de melhorias
no Sistema HSH (Humanware, Software e Hardware).
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TPM E O COMBATE AS PERDAS

- A visualização das perdas é feita através dos indicadores de
desempenho do processo.
- A grande maioria das empresas se perde por não saber determinar os
indicadores adequados. O maior erro cometido em função desse
desconhecimento é a determinação de um número exagerado de
indicadores

- Utilizar indicadores simples e claros:

- OEE (Overall Equipment Effectiveness ), ou Eficiência Global dos
Equipamentos, é normalmente mal interpretada e distorcidas pela
grande maioria das empresas. Poucas são as empresas, tanto no Brasil
quanto no resto do mundo, que medem o OEE corretamente.

Para a definição de outros indicadores, deve haver entendimento correto da perdas.

Estes devem ser estabelecidos na fase inicial de implementação.
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TPM E OS 2 TIPOS DE PROCESSO PARA CÁLCULO DE OEE

Processo de Fluxo Contínuo

É aquele em que quando um equipamento,
obriga-se também a parada de outros.
Exemplo: Plantas petroquímicas, refinarias
de petróleo, fábricas de celulose e fábricas de
cimento, usinas siderúrgicas, usinas de
geração de energia e boa parte de indústrias químicas. BRASKEM – Triumfo RS

Processo Seriado
É aquele em que cada máquina funciona
independente de outras.
Exemplo: Indústrias de autopeças, estamparias,
sopro, injeção, extrusão, impressoras, fábricas de
móveis, fábrica de peças.
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INDICADORES PARA CÁLCULO DA EFICIÊNCIA GLOBAL
8 GRANDES PERDAS NOS PROCESSOS CONTÍNUOS
1 - Manut. Programada e
Serviços Periódico
Tempo de Calendário ( A )
Tempo Teórico de Produção
2 - Ajuste de Produção
Tempo de Trabalho (B) Perda por
Tempo Operacional de Parada 3 - Falha nos
Produção – Tempo de Carga Programada Equipamentos
Perda por
Tempo de Operação
(C)
Maiores 4 - Falha nos Processos
Paradas
Tempo de
Produção Líquido
5 - Perda Normal
(D) Perdas por ( Início e Fim e Set Up )
Tempo Desempenho
Programado de 6 - Perda Anormal
Produção ( Redução Desempenho )
Tempo
Operacional 7 - Defeitos na Qualidade
Efetivo( E ) Perda por
Tempo de Defeitos
Produção 8 - Reprocesso
Aprovada ( Retrabalho )

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO/PLANTA = ( IDO x IPO x IQ ) x 100

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8 GRANDES PERDAS NOS PROCESSOS CONTÍNUOS
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8 GRANDES PERDAS NOS PROCESSOS CONTÍNUOS
A Estrutura das Perdas
Para distinguir e qualificar as perdas que impedem a eficiência, é necessário identificar a estrutura das perdas
que ocorrem em uma planta. A Figura 2-2 esboça a estrutura das oito maiores perdas e providencia a fórmula
para calcular a eficiência global da planta. Esta estrutura de perda foi criada considerando as oito perdas do
aspecto de tempo.
Tempo de Calendário
Tempo de calendário é o número de horas do calendário:
365 x 24 = 8,760 horas em um ano 30 x 24 = 720 horas em um mês de 30 dias
Tempo de Trabalho
Tempo de trabalho é o número de horas que se espera que a planta opere em um ano ou mês. Para calcular o
tempo de trabalho, subtraia do tempo do calendário o tempo perdido devido ao fechamento da planta para
ajustes de produção ou serviços periódicos, tais como, manutenção de parada.
Tempo de Operação
Tempo de operação é o tempo no qual a planta atualmente opera. Para calcular o tempo de operação, subtraia
do tempo de trabalho o tempo em que a fábrica perde quando está parada devido a falhas no equipamento e
no processo.
Tempo de Operação Líquido
Tempo de operação líquido é o tempo em que a planta está produzindo na taxa padrão de produção. Para
calcular o tempo de operação líquido, subtraia perdas de tempo de desempenho do tempo de operação.
Perdas de tempo de desempenho consistem em perdas normais de produção (reduções de taxa de produção
devido ao reinício, paradas e mudanças) e perdas anormais de produção (reduções de taxa de produção
devido a anormalidades)
Tempo de Operação Valioso ou Tempo Efetivo
Tempo de operação valioso é o tempo valioso no qual a planta produz produtos aceitáveis. Para calcular o
tempo de operação valioso, some o tempo gasto no reprocesso e produção de produtos rejeitáveis, para
então, subtrair o resultado do tempo de operação líquido.
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INDICADORES PARA CÁLCULO DA EFICIÊNCIA GLOBAL
6 GRANDES PERDAS NOS PROCESSOS SERIADOS

1 – Parada Acidental
Tempo de Carga ( A )
2 – Parada para
Tempo Teórico de Produção
Mudança de Linha -
Tempo de Trabalho (B) Ajustes
Perda por
Tempo Operacional de
Paradas
Produção 3 - Pequenas Paradas
Tempo de e Operação em Vazio
Produção Líquido
(C) Perdas por 4 – Queda de
Tempo Desempenho
Velocidade
Programado de
Produção

Operacional 5 - Defeitos na
Efetivo( D )
Perda por Qualidade
Tempo de
Defeitos
Produção 6 - Reprocesso
Aprovada
( Retrabalho )

EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO/PLANTA = ( IDO x IPO x IQ ) x 100

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6 GRANDES PERDAS NOS PROCESSOS SERIADOS
Perda Definição Unid. Exemplo
1 – Perda por Parada Quebra repentina do equipamento. Horas Qualquer quebra como: rolamentos,
Acidental Quebra precedida do desgaste gradativo dos Minutos motores queimados, eixos quebrados,
componentes, tornando-se inadequados para comandos elétricos, sensores, pistões,
uso. partes hidráulicas
2 - Perda Durante a Mudança de linha com a suspensão do ciclo Minutos Tempos entre uma Ordens de
Mudança de Linha para preparação do produto subsequente. Produção e outra.
Tempo necessário para realização de ajustes e Tempo de set up
regulagens. Set Up
3 - Perda por Pequenas Também chamada chokotei. Não é uma quebra Minutos Ativação de um mecanismo automático
Paradas ou Operação em mas sim um pequeno ajuste momentâneo. Verificação de um sensor. Aperto de
Vazio uma broca, um reset no equipamento.
4 - Perda por Queda da São as perdas provocadas pelas Minutos Redução de ciclo de um prensa ou
Velocidade de Produção inconveniências por qualidade, problemas dobradeira. Redução do avanço ou
mecânicos, matéria-prima, habilidades do rotação de furação. Redução da
operador, que obrigam a trabalhar com velocidade de oxicorte ou plasma.
velocidade menor.
5 - Perda por Defeito de São as perdas com todas as atividades relativas Minutos Tempos com produção de itens
Processo ao retrabalho. defeituosos
Tempos para executar retrabalhos
6 - Perda por Defeito no Tempo perdido até o início da estabilização do Minutos Ferramentas utilizadas erroneamente,
Início do Processo processo. operação errada de máquina, falta de
habilidade do Operador, falta de MP.
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OS PILARES DO TPM

A implementação do TPM é suportada pelas atividades de oito pilares de sustentação, sendo

cada pilar responsável por desenvolver um subsistema de gestão, de forma integrada aos
demais subsistemas.
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IMPLEMENTANDO TPM
1ª ETAPA – Declaração da Diretoria
2ª ETAPA – Treinamento Introdutório
3ª ETAPA – Criação da Estrutura de Coordenação
4ª ETAPA – Determinação das Diretrizes, Indicadores e Metas
5ª ETAPA – Preparação do Master Plan
6ª ETAPA – “Pontapé Inicial” do TPM
7ª ETAPA – Melhoria do Desempenho no Processo Produtivo
8ª ETAPA – Estabelecimento do Sistema de Preservação da Segurança e Meio
Ambiente
9ª ETAPA – Estabelecimento do Sistema de Manutenção da Qualidade
10ª ETAPA – Estabelecimento do Sistema de Melhoria da Eficiência nas Áreas
Administrativas
11ª ETAPA – Estabelecimento um Sistema de Gestão da Fase Inicial de
Equipamento e Novos Produtos
12ª ETAPA – Consolidação do TPM
 Elaborado por:

Paulo Cesar Mayer - M. Eng.

Fonte: Advanced Consulting Training

São Paulo – SP.

Este material foi autorizado pela Advanced Consulting and Training, empresa licenciada pelo
JIPM para ministrar curso TPM

Fonte: Livros e site www.pdca.com.br

Haroldo Ribeiro
 2020 Paulo Cesar Mayer - M. Eng.
Lean & Quality Consulting

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Referência Bibliográfica:
Fonte: Advanced Consulting Training
São Paulo – SP
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