TPM Introdução

Total productive maintenance (TPM)
PROF. ROGERIO MENEZES

projproducao@gmail.com
Manutenção Produtiva Total

APRESENTAÇÃ O
Quem sã o vocês?
• Experiência MPT ?.
• Que acordos teremos que celebrar para garantirmos o
sucesso do curso?
• Hora de início.
• Freqü ência.
• Avaliaçã o.

PROGRAMA

Conceito do Lean.
Princípios e aplicaçã o do TPM - Total Productive Maintenance.
Indicador Global OEE - Overall equipment effectiveness.
Interpretaçã o do OEE para analisar a eficá cia da aplicaçã o da ferramenta
TPM.
Modelo de Gestã o Visual WID - Waste Identification Diagram.
Aplicaçã o do modelo WID e indicadores chaves de desempenho.
Interaçã o do WID com OEE com modelo de identificaçã o dos desperdícios.
Conceitos e Princípios de Modelos de Manutençã o Aplicada.

INTRODUÇÃ O
ANTES DA DÉ CADA DE 50, O JAPÃ O ATUAVA APENAS COM A “MANUTENÇÃ O
CORRETIVA”. NO PERÍODO DO PÓ S GUERRA, O JAPÃ O A DOTOU TÉ CNICAS DE
“MANUTENÇÃ O PREVENTIVA” E QUE EVOLUI PARA O “TPM NA DÉ CADA DE 70”.
TERMO TPM É ORIGINALIZADO DO TERMO INGLÊ S (TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE).

DEFINIÇÕ ES
Isso é TPM !
O que é TPM?
Porque TOTAL ?
Participaçã o total dos recursos humanos da empresa, dos
operadores, da média e alta administraçã o, onde indica
que o TPM pode ser aplicado a todos os departamentos da
empresa.
Porque PRODUTIVA?
Busca o aumento da produtividade através da
eliminaçã o de todos os tempos de perdas, com a definiçã o
de metas de zero falha/quebra, zero defeito e zero acidente.
Porque um dos pricípais focos é a MANUTENÇÃ O?
Visã o da manutençã o no sentido amplo que, além da
manutençã o das má quinas e equipamentos em sua condiçã o
de má xima eficiência, significa manter o sistema de
administraçã o em sua condiçã o ideal.
Manutenção Produtiva Total 5

PRINCIPÍOS FUNDAMENTAIS DO TPM
O TPM apresenta como princípal objetivo a “eficácia da própria estrutura orgânica da

empresa”, por meio das melhorias a serem introduzidas e incorporadas tanto nas
“maquinas como nos seres humanos”.
Operários: dotados de capacidade para a conduçã o de atividades de manutençã o de forma

espontâ nea.
Elementos de manutenção: capacitaçã o para a conduçã o de atividades relativas à (mecâ nica e

elétrica e outros).
Engenheiros de processos: capacitaçã o para planejar, projetar e desenvolver equipamentos

que nã o exijam intervençõ es de manutençã o.
Melhorar o rendimento global: (Desempenho das Operaçõ es).
 Novos projetos de maquinas e equipamentos: considerando os parâ metros relativos ao seu

custo do ciclo de vida, assim como sua entrada em regime de produçã o normal.
Boas Práticas de Manuntenção: Implementaçã o de novos procedimentos.

OBJETIVO
“É uma ferramenta TPS de gestã o abrangente, desenvolvido no Japã o, nos anos
70, através da filosofia Lean, que transformou os modelos tradicionais de
administraçã o e que busca a eliminação contínua das perdas, obtendo
assim a evolução permanente da estrutura empresarial, pelo
constante aperfeiçoamento das pessoas , melhores desempenho de
produção e da qualidade dos produtos e serviços.
Princípios Fundamentais da
aplicação da Ferramenta TPM

QUAL É O PRINCÍPIO DO TPM?

QUAL É O PRINCÍPIO DO TPM?
O profissional que adquire o conhecimento sobre a metodologia da MPT poderá aplicar

em todo Sistema Produtivo da Empresa as boas práticas em uma visão sistêmica
fundamentada em oito pilares:

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
O TPM e OEE distingue seis fontes essenciais de diminuiçã o do rendimento nas

instalaçõ es industriais, como perdas:
1.Quebra de equipamento.
2.Ajustagens nas preparações.
3.Paradas curtas e freqüentes.
4.Operação abaixo da nominal.
5.Provenientes de peças defeituosas e retrabalhos.
6.Decorrentes para entrada em regime, ou seja do início da produção.

1. Perda por quebra de Maquinas
e Equipamentos.
 Este fator contribui com a maior
parcela na queda de rendimento dos
equipamentos. Podem ser relativos à
quebra propriamente dita, ou seja um
fenô meno repentino; ou quebra
precedida de degeneraçã o gradativa do
desempenho, tornando o equipamento
inadequado para uso.

2. Perdas por ajustagens nas preparações
de maquinas e equipamentos.
 Este tipo de perda acontece ao
efetuarmos a mudança de produto na
estaçã o de trabalho (Setup), com a
interrupçã o do ciclo para a preparaçã o
do produto subsequente.

3. Perda por parada temporária de
maquinas e equipamentos;
 Nã o é constituído de uma quebra, mas
de uma interrupçã o momentâ nea,
resultante de um problema qualquer.
Em geral, sã o situaçõ es em que basta
um reset na má quina para se ter a
continuidade da operaçã o.

4. Perda por queda da velocidade da
produção da maquina e equipamento.
 A queda da velocidade da produçã o ocorre
por inconveniências relativa, problemas
mecâ nicos, qualidade dos produtos
produzidos, tempos de “ciclos ideiais
definidos e nã o sendo obdecidos” etc.

5. Perda pela fabricação de produtos
defeituoso e devido ao retrabalho.
Todas as operaçõ es relativas a
retrabalho ou mesmo à eliminaçã o dos
produtos defeituosos constituem perdas,
pois tudo que é feito além do previsto para
produzir deve ser incluído e computado
como perda.

6. Perda decorrentes de entrada em regime
de produção “Capabilidade”.
Existem diversos fatores que atrasam a
estabilizaçã o do processo, como instabilidade
da pró pria operaçã o, ferramentas inadequadas
ou mal utilizadas, falta de domínio do
processo, falta de manutençã o, ajustes
pró prios das má quinas, etc.

Algumas tomadas de ações simples para
redução das perdas de produção
 Melhor especificaçã o técnica dos matérias comprados;
 Inspeçã o do material no recebimento ou antes do uso;
 Treinamento do operador;
 Melhorar instruçã o de trabalho;
 Revisar e melhorar o procedimento de preparaçã o;
 Revisar e melhorar os procedimentos de manutençã o corretiva e preventiva;
 Revisar os procedimentos de preparaçã o da má quina;
 Treinamento da equipe de preparaçã o da má quina;
 Melhor especificaçã o dos materiais comprados e garantia de que atende à s especificaçõ es;
 Manutençã o adequada de dispositivos, moldes, matrizes, etc.

Total productive maintenance (TPM)
e
Overall equipment effectiveness (OEE)

DEFINIÇÕES

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
(OEE)
Objetivo do indicador OEE, é permite que as empresas analisem as reais
condiçõ es da utilizaçã o de seus ativos. Estas aná lises das condiçõ es ocorrem a
partir da identificaçã o das perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo
os Índices :
•Disponibilidade de equipamentos.
•Performance.
•Qualidade.

Índices de disponibilidade

Índice de Performace

Índice de Qualidade

Formulas do índices do OEE
A baixo refere-se ao cá lculo dos Indicadores OEE(%):
 Disponibilidade% = (Tempo Ú til / Tempo Planejado) * 100%.
 Performance% = (Q. Produçã o Real / Q. Produçã o Teó rica) * 100%.
 Qualidade% = (Quantidade de Boas / Quantidade Total Produzida)* 100%
OEE(%) = Disponibilidade x Performance x Qualidade

Indicador OEE, bem como seus índices e as perdas relacionadas para cada
um.

Overall equipment effectiveness (OEE)
e Waster Identification Diagram (WID)

Modelo de Gestão Visual WID e
Indicador OEE
• Apoiar a Gestão da Produção na

tomada decisão para a melhoria
continua dos sistemas produtivos.
• Demonstrar de forma clara o sistema

produtivo atual de forma a proporcionar
ideais para um sistema produtivo futuro
melhorado.
• Implantar as ideias de melhoria e

coletar novos dados para que sejam
comparados com o desempenho atual.
• Após a comparação dos dados, o

Gestor poderá prover de novas
propostas de melhorias de forma a
tornar-se constante.

WASTE IDENTIFICATION DIAGRAMS
O objetivo deste modelo, é descever as unidades produtivas uma forma grá fica para identificar os principais
desperdícios:
Representar os seus principais recursos,
Representar os seus fluxos dos materiais,
Representar os principais desperdícios relacionados com os materiais,
Representar os principais desperdícios relacionados com o pessoal,
Permitir diagnosticar os principais problemas e avaliar o desempenho,
Permitir representar estados futuros.
10m * 45uni
8m * 50uni
5,41 min
4 min
3,4 min
2,5 min
ET 2 ET 4
2m*40u
3m*35uni
600 410
5m * 70uni
3m*65uni
6,57 min
7,08 min
5,46 min
ET 1
12m * 30uni
4,9 min
ET 3
310
210

Indicadores de Desempenho da
Estação de Trabalho
Para ser possível analisar e avaliar o desempenho total da estação de trabalho será
necessário saber um conjunto definido de dados que será detalhado abaixo:
Tempo Takt
O tempo Takt pode ser definido como o ritmo da procura e serve de referência para se
adaptar o melhor possível o ritmo da produção, definido pelo tempo de ciclo, ao ritmo da
procura. Takt é um termo retirado do alemão onde Takt significa compasso e significa
tempo.

Tempo de processamento da estação de trabalho

O tempo de processamento da estação de trabalho (ou apenas tempo da estação)
está relacionado com a capacidade do processo ou seja, com a velocidade com que
a máquina ou estação de trabalho é capaz de produzir os produtos. Este tempo é a
soma dos tempos (Ti) de todas as n operações atribuídas a essa estação de
trabalho.
O tempo de processamento da estação de trabalho é o tempo esperado entre duas

unidades consecutivas a serem produzidas por essa estação. Este valor é o inverso
da taxa de produção (TXp), frequentemente medida em peças/hora

Tempo de Atravessamento
O Tempo de Atravessamento de uma estação de trabalho representa o tempo médio
que um produto demora desde o momento que está disponível para processamento
nessa estação até que o seu processamento nessa mesma estação fique concluído
Quando um produto fica disponível para ser processado numa máquina, terá
normalmente de esperar numa fila de espera para depois ser processado. O tempo de
espera somado ao tempo de processamento será igual ao tempo de atravessamento.
Este conceito também é frequentemente conhecido como “tempo de percurso” ou “lead
time”.

Rácio Valor-Acrescentado
Este indicador mede a relação que existe entre o tempo que um produto gasta em
operações que lhe acrescentam valor e o tempo que o mesmo produto demora a
atravessar o sistema.

Produtividade Esperada
A produtividade avalia a relação entre os resultados e a quantidade de recursos necessários. Se
com os mesmos recursos se conseguem mais resultados quer dizer que a produtividade
aumentou. No fundo mede a eficiência com que se usam os recursos. Como as pessoas são o
recurso mais importante e na generalidade dos casos, o recurso mais caro, é muito comum
avaliarmos a produtividade em relação a este recurso. Quase sempre que se fala em produtividade
está implícito que se está a falar da produtividade da mão-de-obra.
A produtividade pode ser prevista para um determinado cenário futuro (produtividade

prevista) ou pode ser determinada de acordo com o que já ocorreu (produtividade
observada).

Produtividade observada
Mas como sabemos as coisas nunca correm exatamente como esperávamos ou como
planeamos. Sendo assim, quando chegamos ao fim de um dia de trabalho, podemos determinar
qual foi de facto a produtividade conseguida. Para isto basta contar os produtos produzidos e sem
defeitos (QP – Quantidade Produzida) e usar esse valor na equação seguinte:

Eficiência da Estação de Trabalho Esperada

A eficiência da estação de trabalho (Eet) mede a percentagem do tempo disponível da
estação de trabalho que é usada a acrescentar valor. Dito de outra forma, este
indicador relaciona o tempo disponível da estação de trabalho e a parte que é usada
em operações nos produtos
Tal como a produtividade, este indicador por ser usado no ponto de vista do valor
esperado e no ponto de vista do valor observado.

Eficiência da Estação de Trabalho observada

Quando se trata de valores observados no final de um período de trabalho:
Um indicador muito popular nas empresas com equipamentos caros e que é

equivalente a este é o OEE (Overall Equipment Effectiveness). Este indicador tem a
vantagem de identificar as perdas de eficiência em três fatores diferentes: A
disponibilidade, A velocidade e a Qualidade.

Esforço de Transporte (ET)

O conceito de esforço de transporte é um conceito que surge da necessidade de se
avaliar com a melhor eficácia possível os desperdícios com transportes. Muito
frequentemente o desperdício com transporte é avaliado apenas usando os valores das
distâncias percorridas mas aqui dá-se também importância às quantidades
transportadas. O esforço de transporte é determinado aqui da seguinte forma:
A quantidade de produtos pode ser medida em kg, em paletas, em caixas ou em

qualquer unidade que melhor se adeque a cada caso. A distância é frequentemente
medida em metros.

O esforço de transporte associado a uma estação de trabalho é neste modelo, e por convenção, o
esforço de transporte requerido num determinado período (dia, semana, mês ou ano) para
transportar todos os materiais desde os seus fornecedores (estações a montante) até si.
Sendo f o número de fornecedores da estação A.
Sendo f o número de fornecedores da estação A.

Este indicador assume um interesse particular para a estimativa dos custos associados ao desperdício com
transportes. Ao estimarmos um valor para cada unidade de esforço de transporte (digamos para um kg*m) será
muito fácil determinar o custo mensal ou anual que a empresa gasta com este desperdício.

EXEMPLO
1. Uma empresa do seguimento plá stico, é fornecedora das peças plá sticas do produto eletrô nico
retroprojetor. O cliente necessita diariamente de uma quantidade de 40 Base superior e 40 bases
inferior para montar o seu produto. Cada base é produzida em estaçõ es de trabalho diferente.
Abaixo segue os dados de engenharia e informaçõ es adicionais. Objetivo deste trabalho, é calcular o
desempenho da estação de trabalho e apresentar os problemas identificados e um plano de
melhoria através dos conceitos do TPM e Ferramenta WID.
a) Horá rio de trabalho da Empresa - 08:00 as 15:00 (420 minutos)
b) Parada programada – 1hs. Para refeiçã o.
c) Tempo de Ciclo para produzir a BASE SUPERIOR - 5 minutos/peças
d) Tempo de Ciclo para produzir a BASE INFERIOR - 7 minutos/peças
e) Distâ ncia de Transporte do “produto produzido” - 10 metros (BASE SUPERIOR) 12 metros (BASE INFERIOR).

No decorre da produção, alguns eventos não planejados ocorreram no turno:
a)Lista de Paradas Nã o Programadas
Parada por falta de matéria-prima – 40 minutos.
Parada por falta de energia - 30 minutos.
Parada por problema mecâ nico - 20 minutos.
Parada por falta de lubrificaçã o e vazamento de ó leo - 25 minutos
Parada para liberaçã o do produto pela qualidade – 35 minutos.
Total do tempo de paradas não programadas = 150 minutos
a)Quantidade de produtos não conforme = 5 unidades (Base Superior) e 3 unidades (Base inferior).
b)Total de peças produzidas no final do Turno = 38 unidades (Base superior) 42 unidades (Base
Inferior).
c)Inventá rios médio (WIP) de peças semi-acabadas na estaçã o de trabalho = 3 unidades “aguardando”

Calcular e comparar o desempenho da estação de trabalho da produção dos produtos BASE SUPERIOR e BASE
INFERIOR nas Estação de Trabalho “Maquina” para realizar as análises.
a. Tempo Planejado Turno para a produçã o - (420 minutos – 60 minutos “refeiçã o”) = 360 minutos
b.Quantidade Planejada Turno - 360 minutos / 5 minutos = 72 peças por turno.
c. Quantidade Realizada Turno - 38 peças por turno.
d. Quantidade de peças aprovadas – 38 peças – 5 peças “reprovadas” = 33 peças aprovadas.
e.Takt da Estaçã o turno = (420 minutos / dia “tempo disponível”) / (40 unidades/dia “demanda”) = 10.5
minutos/unidade “peça”.
f.Takt Planejado da Estaçã o turno = (420 minutos – 60 minutos “Parada programada”) / (40 unidades/dia
“demanda”) = 9 minutos/unidade “peça”.
g.Takt Ú til da Estaçã o de Trabalho = (420 minutos – 60 minutos “refeiçã o” - 150 minutos “paradas nã o programadas)
= 5,25 minutos / unidade “peça”.

a. Perda por Velocidade “Desempenho da Velocidade” = 38 peças por turno * 5 minutos/peças (TC) = (190
minutos) / (360 minutos “Tempo total disponível”) = 0.528 ou 52.8% de eficiência.
b. Perda por Qualidade “Desempenho da Qualidade” = (33 Peças aprovadas) / (38 peças produzidas) = 0.868 ou
86.8% de eficiência.
c. Perda por disponibilidade “desempenho das horas da estaçã o” = (5,25 minutos “Takt Ú til da Estaçã o”) / (10.5
minutos “Takt da estaçã o turno”) = 0.50 ou 50% de eficiência dedicado a produçã o.
d. Tempo Ú til da Estaçã o de Trabalho = (5 minutos/peças (TC) “Tempo Ideal”) / (0.528 “PV” * 0.868 “PQ”) = 10.9
minutos / peça.
e. Tempo de Atravessamento “TA” = 3 unidades (WIP) * 10.9 minutos / peça = 32.7 minutos / peça
f. Rá cio “Percentual das AG valor na Estaçã o” = (5 minutos / peças “Tempo Ideal”) / 32.7 minutos/ Peça “TA” =
15.29% (AG) e 84.71% (NAG).
g. Esforço por turno com transporte do produto BASE SUPERIOR = 33 peças “aprovadas” * 10 metros de distâ ncia
= 330peças.metro.

10.5 minutos/unidade “peça”.
9 minutos/unidade “peça”.
5,25 minutos / unidade “peça”.

OEE
10,9 minutos / unidade “peça”.
5 minutos / unidade “peça”.

Modelo de Gestão Visual WID e Indicador
86.8% de eficiência
3 unidades “aguardando”
52.8% de eficiência

ATIVIDADE EM EQUIPE
1. Calcular os indicadores de desempenho da produção peças plástica “tampa superior”.

2. Representar no diagrama WID e realizar o diagnóstico dos problemas.
3. De forma interativa, realizar uma apresentação do WID e apontar os problemas
encontrados, apresentar um plano de ação para melhorar o desempenho.

Boa noite para todos
brigado!
Professor Rogério Menezes

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Manutenção Produtiva Total

Manutenção Produtiva Total

Princípios e aplicaçã o do TPM - Total Productive Maintenance.

Indicador Global OEE - Overall equipment effectiveness.

Interpretaçã o do OEE para analisar a eficá cia da aplicaçã o da ferramenta

Modelo de Gestã o Visual WID - Waste Identification Diagram.

Aplicaçã o do modelo WID e indicadores chaves de desempenho.

Interaçã o do WID com OEE com modelo de identificaçã o dos desperdícios.

Conceitos e Princípios de Modelos de Manutençã o Aplicada.

Manutenção Produtiva Total

ANTES DA DÉ CADA DE 50, O JAPÃ O ATUAVA APENAS COM A “MANUTENÇÃ O

CORRETIVA”. NO PERÍODO DO PÓ S GUERRA, O JAPÃ O A DOTOU TÉ CNICAS DE

“MANUTENÇÃ O PREVENTIVA” E QUE EVOLUI PARA O “TPM NA DÉ CADA DE 70”.

TERMO TPM É ORIGINALIZADO DO TERMO INGLÊ S (TOTAL PRODUCTIVE

Manutenção Produtiva Total

Manutenção Produtiva Total 5

O TPM apresenta como princípal objetivo a “eficácia da própria estrutura orgânica da

Operários: dotados de capacidade para a conduçã o de atividades de manutençã o de forma

Elementos de manutenção: capacitaçã o para a conduçã o de atividades relativas à (mecâ nica e

Engenheiros de processos: capacitaçã o para planejar, projetar e desenvolver equipamentos

Melhorar o rendimento global: (Desempenho das Operaçõ es).

 Novos projetos de maquinas e equipamentos: considerando os parâ metros relativos ao seu

Boas Práticas de Manuntenção: Implementaçã o de novos procedimentos.

Manutenção Produtiva Total 6

“É uma ferramenta TPS de gestã o abrangente, desenvolvido no Japã o, nos anos

70, através da filosofia Lean, que transformou os modelos tradicionais de

administraçã o e que busca a eliminação contínua das perdas, obtendo

assim a evolução permanente da estrutura empresarial, pelo

constante aperfeiçoamento das pessoas , melhores desempenho de

produção e da qualidade dos produtos e serviços.

Manutenção Produtiva Total 7

Manutenção Produtiva Total 8

O profissional que adquire o conhecimento sobre a metodologia da MPT poderá aplicar

Manutenção Produtiva Total 9

O TPM e OEE distingue seis fontes essenciais de diminuiçã o do rendimento nas

2.Ajustagens nas preparações.

3.Paradas curtas e freqüentes.

4.Operação abaixo da nominal.

5.Provenientes de peças defeituosas e retrabalhos.

6.Decorrentes para entrada em regime, ou seja do início da produção.

Manutenção Produtiva Total 10

 Este fator contribui com a maior

parcela na queda de rendimento dos

equipamentos. Podem ser relativos à

quebra propriamente dita, ou seja um

fenô meno repentino; ou quebra

precedida de degeneraçã o gradativa do

desempenho, tornando o equipamento

inadequado para uso.

Manutenção Produtiva Total 11

 Este tipo de perda acontece ao

efetuarmos a mudança de produto na

estaçã o de trabalho (Setup), com a

interrupçã o do ciclo para a preparaçã o

Manutenção Produtiva Total 12

 Nã o é constituído de uma quebra, mas

de uma interrupçã o momentâ nea,

resultante de um problema qualquer.

Em geral, sã o situaçõ es em que basta

um reset na má quina para se ter a