Apostila Gestao de Projetos PDF

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1. Sumário
1. Introdução ................................................................................................................. 3
2. Conceitos e Definições Principais .......................................................................... 3
2.1 Definição de Projeto ........................................................................................ 3
2.2 Definição de Gerência de Projetos .................................................................. 4
2.3 Definição de Programa e Subprojeto ............................................................... 5
2.4 Ciclo de Vida de um Projeto ............................................................................. 5
2.5 Partes Interessadas em um Projeto ‐ Stakeholders ......................................... 8
2.6 Estruturas Organizacionais .............................................................................. 9
2.7 Escritório de Projetos – PMO ......................................................................... 14
2.8 Escopo de um Projeto .................................................................................... 15
2.9 Plano de Gerenciamento de um Projeto ....................................................... 16
3. O Gerente de Projetos ......................................................................................... 16
3.1 Habilidades do Gerente de Projetos .............................................................. 17
4. Metodologias em Gerenciamento de projetos ................................................... 18
4.1 O Project Management Body of Knowledge – PMBoK .................................. 19
4.1.1 Grupo de processos de iniciação ............................................................... 19
4.1.2 Grupo de processos de planejamento ...................................................... 20
4.1.3 Grupo de processos de execução .............................................................. 22
4.1.4 Grupo de processos de monitoramento e controle.................................. 24
4.1.5 Grupo de processos de encerramento ...................................................... 25
4.1.6 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos .......................... 26
4.1.7 Gerenciamento de integração do projeto ................................................ 26
4.1.8 Gerenciamento do escopo do projeto ...................................................... 27
4.1.9 Gerenciamento de tempo do projeto ....................................................... 28
4.1.10 Gerenciamento de Custos do Projeto ....................................................... 28
4.1.11 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ................................................. 29
4.1.12 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto ................................... 29
4.1.13 Gerenciamento das comunicações do projeto ......................................... 30

4.1.14 Gerenciamento de riscos do projeto ........................................................ 31
4.1.15 Gerenciamento de aquisições do projeto ................................................. 32
4.2 O IPMA Competence Baseline ‐ ICB ............................................................... 33
4.2.1 Competências Técnicas ............................................................................. 33
4.2.2 Competências Comportamentais .............................................................. 34
4.2.3 Competência Contextual ........................................................................... 35
4.3 Scrum ............................................................................................................. 35
5. Instituições Certificadoras em Gerenciamento de Projetos ............................... 38
5.1 Project Management Institute ‐ PMI ............................................................. 38
5.2 International Project Management Association ‐ IPMA ................................ 39
5.3 Project In a Controlled Environment ‐ PRINCE2 ............................................ 39
5.4 AGI .................................................................................................................. 40
6. Técnicas e Ferramentas Para Gerenciamento de Projetos ................................. 41
6.1 Estrutura Analítica do Projeto ........................................................................ 41
6.2 Caminho Crítico .............................................................................................. 43
6.3 WBS Chart Pro ................................................................................................ 45
6.4 MSProjetct ..................................................................................................... 46
6.5 OpenProj ........................................................................................................ 46
7. Bibliografias consultadas ..................................................................................... 48

1. Introdução
Nos últimos anos tem‐se observado que as mudanças no ambiente das organizações
vêm ocorrendo cada vez mais rápido, e isso tem levado um número cada vez maior
de empresas a adotarem metodologias de gerenciamento de projetos no seu dia‐a‐
dia.
A competitividade cada vez mais acirrada, margens de lucro cada vez menores,
clientes exigentes e avanços tecnológicos constantes, caracterizam este novo um
cenário, exigindo das organizações a execução de projetos com prazo e recursos
cada vez mais restritos.
Gerenciar bem os projetos dentro de uma organização, sejam estes o
desenvolvimento de um novo produto, o lançamento de uma campanha de
marketing, a abertura de uma nova filial, a implantação de um novo processo
produtivo, ou a adoção de uma nova tecnologia, tornou‐se não somente um
AULA 1
diferencial competitivo mas, sobretudo, uma questão de sobrevivência para as
organizações.
2. Conceitos e Definições Principais

Este capítulo apresenta conceitos e definições fundamentais em gerenciamento de
projetos. Conceitos estes importantes para que o leitor entenda em sua totalidade
as técnicas, ferramentas e processos utilizados para realizar a gestão de um projeto.
2.1 Definição de Projeto

A revisão da literatura mostra que as definições
de projeto são similares e apresentam diversos
fatores em comuns, facilitando assim o
enquadramento do que seja um projeto dentro
das organizações. A International Standard
Organization (1997), em sua norma ISO 10006,
conceitua um projeto como sendo um processo único consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido
para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
3

Heldman (2006) define um projeto como um empreendimento temporário, com
datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou
serviço único, e que está concluído quando suas metas e objetivos forem alcançados
e aprovados pelas partes interessadas.
O guia PMBOK do Project Management Institute ‐ PMI, traz o conceito de projeto
como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo (PMI, 2004).
Embora a palavra pessoas não apareça nestas definições, a presença destas é

indispensável para caracterização de um projeto. Assim outras definições de
projetos explicitam a necessidade das pessoas para a condução das atividades.
Dinsmore e Cavalieri (2005) definem projeto como sendo um empreendimento
único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por
pessoas, visando atingir objetivos pré‐definidos.
Portanto pode‐se definir projeto como sendo um conjunto de atividades conduzidas
AULA 1
por pessoas, com um ou mais objetivos bem definidos, que precisam ser alcançados
dentro de um tempo e orçamento determinados, gerando um ou mais resultados
singulares para as partes interessadas.
2.2 Definição de Gerência de Projetos

Atkinson (1999) citando Oisen, que em 1971,
referenciando a primeira tentativa de definição
de gerenciamento de projeto, na década de
1950, o define como sendo a aplicação de um
conjunto de ferramentas e técnicas para
direcionar o uso de diversos recursos para a
realização de uma única, e complexa tarefa
dentro de restrições de tempo, custo e
qualidade.
Uma das definições mais difundidas é a apresentada pelo PMI (2004), que diz se
tratar da aplicação de conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Postanto pode‐se definir,
de forma mais abrangente, que gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré‐definidos, dentro de
4

restrições de tempo, custo e qualidade, através da mobilização de recursos
humanos.
2.3 Definição de Programa e Subprojeto

Um programa é definido como sendo um conjunto de projetos gerenciados de
forma coordenada para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados
se gerenciados individualmente. Assim sendo, enquanto cada projeto tem início e
fim definidos, programas podem incluir vários projetos gerenciados de forma
coordenada e integrada, podendo envolver também operações continuadas.
Um subprojeto é componentes gerenciável pertencente a um projeto maior,

responsável por uma parte do projeto ou por uma fases específica.
2.4 Ciclo de Vida de um Projeto

Para um melhor gerenciamento do projeto, é prática comum a sua divisão em fase,
que de forma conjunta passam a ser denominadas de ciclo de vida do projeto. As
AULA 1
fases do ciclo de vida de um projeto podem mudar entre as organizações, e não há
uma regras para isso, cabendo a cada organização criar seus padrões. Entretanto, a
maioria dos ciclos de vida dos projetos, possuem características comuns, são elas:
 As fases geralmente são seqüenciais;
 Os níveis de custos e de pessoas são baixos no início, atingem o valor máximo
durante as fases intermediárias e diminuem bruscamente na fase final;
 No início do projeto o nível de incertezas é elevado e, portanto, o risco de
não atingir os objetivos do projeto é alto, mas com o passar do tempo as
certeza de término vão se tornando maior;
 Com o passar do tempo as partes interessadas vão perdendo a capacidade de
influenciar nas características finais do produto e no custo do projeto.
Ás vezes o ciclo de vida do projeto é confundido com o ciclo de vida do produto. O
ciclo de vida do produto refere‐se às fases que vão desde a identificação da
necessidade ou da idéia de se lançar um novo produto até a disposição final deste
produto após seu uso. Portanto, o ciclo de vida do produto pode conter vários
projetos, como o projeto do produto em si, o projeto de uma nova linha de
produção para o produto, a campanha de marketing para lançamento.
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Muitas organizações adotam a prática de determinar um modelo de ciclo vida único
para todos os seus projetos, isto facilita o acompanhamento da alta direção em
relação aos vários projetos executados simultaneamente.
O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o inicio do projeto ao
seu final. A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto
em geral, envolve e normalmente, é definida por alguma forma de transferência
técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir
que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na
próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da
aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são
considerados aceitáveis.
Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com
entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro
ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas
AULA 1
reconhecidamente apresentam variações significativas. O ciclo de vida de

desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de
projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e
detalhado.
De forma clássica o ciclo de vida do projeto é definido em cinco fases distintas:
iniciação; planejamento; execução; controle e encerramento. A Figura 1 ilustra estas
fases.

Nível de atividade
Encerramento
Planejamento
Execução
Iniciação
Controle
Tempo
Figura 1 ‐ Fases do ciclo de vida do projeto.
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Fase de iniciação: fase inicial do projeto, quando uma necessidade é identificada e
transformada em um problema a ser resolvido pelo projeto. É onde as estratégias de
condução são identificadas e selecionadas. É nesta fase que a missão e o objetivo do
projeto são definidos
Fase de planejamento: onde ocorre o detalhamento do que será realizado no
projeto, onde são elaborados os cronogramas, dependências entre atividades,
alocação de recursos, análise de custos, etc., com o objetivo de se obter o
detalhamento suficiente para que o projeto possa ser executado sem imprevisto ou
dificuldades. Nesta fase também são elaborados os demais planos do projeto, como
planos de comunicação, de gestão de configuração, riscos, qualidade.
Fase de execução: fase da concretização, onde tudo o que foi planejado
anteriormente toma forma. É nesta fase que aparecem os erros cometidos nas fases
anteriores, também é neste momento que ocorre a maior alocação de recursos,
custo e esforço do projeto.
AULA 1
Fase de controle: fase que ocorre paralelamente desde o planejamento até o
encerramento do projeto. É onde é comparado o que foi planejado com o que está
sendo realizado em tremo de custo, prazos, recursos, esforço de forma a se poder
tomar ações para a correção dos rumos e proporcionar um realimentação rápida do
projeto, evitando que os desvios afetem o sucesso do projeto.
Fase de encerramento: quando ocorre a entrega dos últimos produtos do projeto, os
contratos, documentos e livros são encerrados, onde ocorre a verificação do projeto
por terceiros ou internamente. Também nesta fase ocorre o levantamento das lições
aprendidas, ou seja, o que deu errado e pode ser melhorado e o que deu certo e
deve ser repetido em projetos futuros.
Conforme apresentado na Figura 1 as fases não são estanques, havendo
sobreposição entre elas, e também muitas vezes um projeto inicia uma nova fase
sem que a anterior tenha sido oficialmente encerrada, desde haja a segurança com
relação aos riscos envolvidos no projeto.

7

2.5 Partes Interessadas em um Projeto ‐ Stakeholders

Todas as decisões tomadas no âmbito
empresarial, seja em sua estratégia ou em um
projeto, sofrem de alguma forma influência
tanto de agentes internos como de agentes
externos da empresa, podendo estes serem
indivíduos e organizações. A estes agendes dá‐se
a denominação de stakeholders.
A palavra stakeholders é uma junção de duas palavras da língua inglesa, stake
(mostrar interesse por alguém ou algo) e holders (titular).
De maneira mais ampla, os stakeholders compreendem todos os envolvidos em um
processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro
(como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização).
AULA 1
O sucesso de qualquer projeto é dependente da participação de suas partes
interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades
sejam conhecidas e consideradas pelo gerente de projetos. De modo geral, essas
expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e
comportamento ético. Cada indivíduo ou grupo representa um determinado tipo de
interesse no projeto. O envolvimento de todos não maximiza obrigatoriamente o
sucesso de um projeto, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos
e impactos negativos na sua execução.
Os primeiros stakeholders que imagina‐se em um projeto são o Gerente de Projeto,
o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática
podem existir muitos outros.
Alguns exemplos possíveis de stakeholders são:
 Acionistas;
 Donos;
 Investidores;
 Empregados;
 Fornecedores;
 Sindicatos;
 Associações;
 Comunidades onde a empresa tem operações;
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 Grupos Normativos;
 Governos municipais;
 Governos estatais;
 Governo federal;
 ONGs;
 Concorrentes; e etc.
Além disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam específicos para
sua realidade, e que não se apliquem a outros projetos.
A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo
projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma
falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando
nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.
Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter o cuidado em não procurar
AULA 2
stakeholders por todos os lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar, e
nesse sentido o bom senso e a experiência do gerente são fundamentais.
2.6 Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional, de forma
simplificada, significa como uma empresa é
organizada para desenvolver as suas funções,
podendo variar de funcional a uma estrutura por
projetos. Portanto a estrutura de uma empresa
pode determina como os projetos serão
desenvolvidos.
Estes arranjos são influenciados principalmente pela natureza e pelos negócios da
organização, onde temos por um lado organizações que só fazem trabalhos de
projetos, como empresas de construção onde seus departamentos dedicam‐se a
projetos exclusivos, ou organizações que são montadas para a viabilização de um
evento específico, que após a realização do mesmo são desfeitas, e também existem
as empresas de produção contínua, onde impera a operação rotineira. Entretanto, a
maioria das organizações conduz operações rotineiras e projetos.
As organizações que possuem uma estrutura funcional são principalmente aquelas

voltadas para a fabricação de um bem ou para a execução de um determinado
serviço. Nestas organizações os projeto são voltados para implementação de um
9

novo produto ou serviço, ou seja, os projetos são visto como atividades de suporte.
Nestas organizações, geralmente, o gerente de projeto tem dificuldades para
conduzir seus trabalhos, pois os projetos não fazem parte da lista de prioridades da
organização.
Nas organizações baseadas em projetos o trabalho é totalmente voltado para

projetos, e cada um destes tem o seu próprio sistema de controle. Nestas
organizações todos os funcionários da organização atuam em algum projeto, e os
gerentes têm total autoridade, inclusive funcional sobre os membros de sua equipe,
sendo sua função principal, o gerenciamento de projetos.
A estrutura da organização executora de projeto geralmente limita a disponibilidade
de recursos em um espectro que varia de uma estrutura funcional a uma estrutura
por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias. A Tabela 1 apresenta
importantes características e o grau de influência da estrutura organizacional nos
projetos.
AULA 2
Estrutura Matricial
organizacional Funcional Por projeto

Características Fraca Balanceada Forte

do projeto
Autoridade do gerente de Pouca ou Baixa a Moderada Alta e quase

Limitada
projetos nenhuma moderada a alta total
Pouca ou Baixa a Moderada Alta e quase

Disponibilidade de recursos Limitada
nenhuma moderada a alta total
Gerente
Quem controla o Gerente Gerente Gerente de
Misto de
orçamento do projeto funcional funcional projetos
projetos
Função do gerente de Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
projetos parcial parcial integral integral integral
Equipe administrativa do Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo

gerenciamento de projetos parcial parcial parcial integral integral
Tabela 1 ‐ Influências da estrutura organizacional nos projetos. Fonte: PMI 2004.
A organização funcional clássica, apresentada na Figura 2, é uma hierarquia em que
cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados
por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível
superior. Nestas organizações o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites
da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu
trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de
10

marketing. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma
organização puramente funcional, a fase de projeto do produto inclui somente
pessoal do departamento de engenharia. Em seguida, quando surgirem questões
sobre produção, elas serão passadas para o chefe de departamento no nível
hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do departamento de
produção. O chefe do departamento de engenharia então passará a resposta de
volta para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior o que
pode causar atrasos, perda de foco e falta de prioridade para o projeto.

AULA 2
Figura 2 – Organização Funcional.
Na organização por projetos, apresentada na Figura 3, os membros da equipe
geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está
envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande
independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem
unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se
reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para
os diversos projetos.
11

Figura 3 ‐ Organização projetizada.
As organizações matriciais, conforme é apresentado nas Figura 4, Figura 5 e Figura 6
AULA 2
são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. As
matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a
função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes
possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter
gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organização
matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não
fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos
financeiros do projeto.
12

Figura 4 ‐ Organização matricial fraca.
Figura 5 ‐ Organização matricial balanceada.
AULA 2
Figura 6 ‐ Organização matricial forte.
A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários
níveis, conforme mostrado na Figura 7 (Organização composta). Por exemplo, até
mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muita das
características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. A equipe
pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo
13

inttegral, podee desenvolvver seu próóprio conjunto de procedimentoss operacion

nais e
po
ode operar ffora da estrrutura hieráárquica form
mal padrão

AULA 2
Figura 7 ‐‐ Organização composta..
2.7 Escritórrio de Projjetos – PM

MO
Atualmente muitas organizaçções proccuram
centralizar e coordena
ar o gerenc iamento de
e seus
vários projjetos por meio
m da uttilização de
e um
escritório de projettos (Projecct Manage
ement
MO). Um dos
Office ‐ PM d principaais objetivo
os do
PMO é oriientar e dar suporte aaos gerente
es de
pro
ojetos, perm
mitindo à empresa dessenvolver seus projeto
os da forma mais eficie
ente e
efiicaz possíveel.
O PMO é ressponsável por

p padroniizar os proccessos de gerenciame
g ento de pro
ojetos
utiilizando ass melhoress práticas, desenvolvvendo habilidades, cconhecimen
nto e
fom
mentando aas atitudes necessáriass para o successo dos prrojetos.
A ffunção de u
um PMO em
m uma orga nização pod
de variar de
e uma assesssoria, limitada à
reccomendaçãão de políticcas e proceedimentos específicos
e sobre proj etos individ
duais,
atéé uma conccessão form
mal de autooridade pela gerência executiva. Nesses cassos, o
PM
MO pode, por sua vez, delegar suaa autoridad
de ao gerentte de projettos específiico. O
14

gerente de projetos

p terá apoio aadministratiivo do PMO através de funcion
nários
deedicados ou
u de um fun
ncionário coompartilhad
do. Os mem
mbros da eqquipe do prrojeto
serão dedicados ao pro
ojeto ou pooderão inclluir funcion
nários comppartilhados com
ou
utros projeto
os e que, po
or sua vez, ssão gerenciiados pelo P
PMO.
Oss membros da equipe d ente ao gereente de pro
do projeto sse reportarãão diretame ojetos
ou
u, se forem
m compartilhados, aao PMO. O
O gerente de projeetos se reporta
dirretamente ao PMO. Além disso, aa flexibilidaade do gere
enciamento
o centralizad
do do
PM
MO pode oferecer
o ao
o gerente de projeto
os maior op
portunidadee de prom
moção
deentro da orrganização. Membros da equipe
e do projeto especia lizados tam
mbém
po
odem estar expostos a
a opções altternativas de carreira
d na área dee gerenciam
mento
dee projetos em organizações com PPMOs.
Ob
bserve que se existir um
u PMO, aa Figura 3 terá
t uma ca
aixa adicionnal, denominada
PM
MO, entre a
a camada do
d gerente de projeto
os e a cama
ada do execcutivo cheffe. Da
meesma form
ma, nas Figgura 6 e FFigura 7, o “chefe de
d gerentees de projetos”
AULA 2
ormalmentee seria o gerente do PMO, enquanto

no o nas ouutras estru
uturas
orgganizacionaais (Figura 4
4 e Figura 5 ), o PMO ge
eralmente n
não se repoorta diretam
mente
ao
o executivo chefe.
2.8 Escopo de um Pro

ojeto
O escopo d
de um proje
eto se dividde em escop
po do
produto, que descrreve as ccaracterísticcas e
o produto o
funções do ou serviço fiinal, e escop
po do
projeto, que
q descreve o quue precisaa ser
realizado para
p entreg
gar um prooduto ou se
erviço
com as carracterísticass e funções especificad
das.
Co
omece por definir
d o qu
ue deve serr feito e o que não de
eve. Esse p rocesso permite
en
ntender os ccontornos d ma linha divisória entree o que devve ser
do projeto ee traçar um
feiito e o quee não deve
e ser, e lem
mbre‐se “o
o ótimo é inimigo
i do bom”, ou seja:
en
nquanto se persegue o “ótimo” diistancia‐se d e está bem mais próxim
de algo que mo, o
“bom”. Nestaa etapa o ge
erente de prrojetos preccisa afastar o fantasmaa da perfeição.
A definição d
do escopo d
do projeto aajuda a evittar que as e
equipes de projeto pe
ercam
tem
mpo e recursos resolve
endo probleemas que fo
ogem à sua alçada, e uuma vez deffinido
o eescopo do p
projeto, pod
de‐se passa r para a fasse de detalh
hamento daas tarefas.
15

2.9 Plano de Gerenciamento de um Projeto

O plano de gerenciamento do projeto é um documento criado pelo gerente do
projeto, com a colaboração da equipe e de alguns stakeholders chave. Trata‐se do
principal documento de suporte ao gerenciamento do projeto. Este é constituído:
 Termo de abertura do Projeto;
 Declaração do Escopo;
 Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
 Diagrama de rede;
 Cronograma;
 Principais marcos;
 Matriz de responsabilidades;
 Sistema de controle de mudanças;
 Linha de Base da Medição de Desempenho;
 Plano de Gerenciamento de Custos;
AULA 2
 Plano de Gerenciamento de Riscos;
 Plano de Gerenciamento de Aquisições;
 Plano de Gerenciamento da Qualidade;
 Plano de Gerenciamento das Comunicações.
O planejamento do projeto é um processo dinâmico que ocorre durante todo o ciclo
de vida do projeto, se sobrepondo em muitos momentos aos processos de execução
e controle do projeto. Entretanto, é recomendado que o plano seja elaborado,
desde o início, da forma mais completa possível.
3. O Gerente de Projetos
No ano de 1955 Robert Katz, afirmou que quando mais subir na hierarquia de uma
empresa, um gerente precisa cada vez menos de habilidades técnicas e cada vez
mais de habilidades para lidar com pessoas. Esta afirmação, embora com mais de 50
anos, continua atualizada e expressa claramente a importância para um gerente de
projetos de habilidades para gerenciar pessoas.

16

3.1 Habilidades do Gerente de Projetos

Um gerente de projetos trabalha,
fundamentalmente, em equipe. Portanto,
pessoas com poucas habilidades de
relacionamento interpessoal não são bons
candidatos a exercerem este papel. Muitos
gerentes de projetos chegam a este cargo por se
destacarem em suas especialidades, mas são
escolhidos principalmente por se destacarem como bons articuladores e bons
gerentes de pessoas.
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do
projeto. Gerenciar um projeto inclui:
 Identificação das necessidades
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis
AULA 2
 Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo
e custo
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Especificamente os gerentes de projetos precisam ter qualificações em três áreas
distintas:
 Gestão de projetos: conhecimento de habilidades e técnicas para

conduzir o projeto;
 Gestão de negócios: habilidades necessárias a qualquer gerente, como
negociação, finanças, recursos humanos, comunicação.
 Técnica: conhecimento técnico do produto do projeto, ou do ambiente
no qual o mesmo se desenvolve.
O grau de exigência de cada uma destas qualificações irá variar de acordo com o tipo
de projeto, a equipe envolvida, estrutura organizacional, objetivos e expectativas.
Um relevante estudo que aborda as habilidades dos gerentes de projetos foi
conduzido por Kerzner (1992), segundo o autor existem dez importantes habilidades
inerentes ao gerente de projetos, as quais estão expressas na Tabela 2.
Habilidades Características
17

Construção de Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho
Equipes
Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto
Resolução de Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto
Conflito
Competência Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto
Técnica
Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá‐los.
Organização Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto
Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto.
Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc.
Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto,
principalmente com a alta administração.
Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do
projeto
Tabela 2 – Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner (1992)
O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande número
de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si. Para
lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo,
AULA 3
espera‐se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada
autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS,
1986).
4. Metodologias em Gerenciamento de projetos

Antes de iniciar esta seção, é importante esclarecer que o termo “Metodologia” em
Gerenciamento de Projetos, utilizado comumente na literatura, na internet, em
palestras, e também nesta apostila, se refere a um conjunto de conhecimentos em
Gerenciamentos de Projetos, que abrange processos, ferramentas, técnicas, etc.
Cabe a cada organização, baseada nas melhores práticas de gerenciamento de
projetos, e no seu negócio, criar sua própria “Metodologia”, podendo esta ser
baseada em distintos conjuntos de conhecimento, seja do PMI, AGI, IPMA, Scrum,
XP, etc. Uma metodologia, baseada nas melhores práticas do mercado, traz em seus
processos, fluxogramas, modelos e ferramentas com anos de conhecimento
acumulado pelo mercado e pelos especialistas que a desenvolveram.
Nesta seção são apresentados alguns processos, práticas, e técnicas presentes no
corpo de conhecimentos de algumas organizações internacionais fomentadoras do
gerenciamento de projetos.
18

4.1 O Project Management Body of Knowledge – PMBoK

O PMI, em seu Guia denominado de PMBoK (Project Management Body of
Knowledge) descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em
termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos
objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos
como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:
 Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do
projeto.
 Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a
ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto
foi realizado.
 Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
 Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora
AULA 3
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
 Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto,
serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.
Os grupos de processos necessários e seus processos constituintes são orientações
para a aplicação do conhecimento e das habilidades de gerenciamento de projetos
adequados durante o projeto. O gerente de projetos e sua equipe são os
responsáveis pela determinação de que processos dos grupos de processos serão
empregados, e o grau de rigor que será aplicado à execução desses.
4.1.1 Grupo de processos de iniciação
O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a
autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Por meio
dos processos são desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto,
incluindo as razões pelas quais um projeto específico se constitui na melhor solução
alternativa para satisfazer os requisitos.
Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases
subseqüentes para validar as premissas e as decisões tomadas anteriormente. O
19

Grupo de processos de iniciação inicia um projeto ou uma fase do projeto e as saídas
definem a finalidade do projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente de
projetos a iniciar o projeto.
O Grupo de processos de iniciação inclui os seguintes processos de gerenciamento
de projetos:
Desenvolver o termo Este processo trata principalmente da autorização do projeto

de abertura do ou, em um projeto com várias fases, de uma fase do projeto. É o
projeto processo necessário para documentação das necessidades de
negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que
deve satisfazer esses requisitos.
Desenvolver a Este é o processo necessário para produzir uma definição

declaração do preliminar de alto nível do projeto usando o termo de abertura
escopo preliminar do projeto junto com outras entradas para os processos de
do projeto iniciação. Este processo aborda e documenta os requisitos do
projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do
AULA 3
projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do
escopo.
4.1.2 Grupo de processos de planejamento
O objetivo deste grupo de processos é desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurece o escopo do
projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro
dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as
dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições
adicionais serão identificados ou resolvidos.
A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto,
pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos
auxiliares. A equipe do projeto deve criar um ambiente no qual as partes
interessadas possam contribuir de forma adequada.
O Grupo de processos de planejamento facilita o planejamento do projeto entre
vários processos. O Grupo de processos de planejamento inclui os seguintes
processos de gerenciamento de projetos:
20

Desenvolver o Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e

plano de coordenar todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciamento gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto
do projeto se torna a principal fonte de informações de como o projeto será
planejado, executado, monitorado e controlado, e encerrado.
Planejamento do Este é o processo necessário para criar um plano de

escopo gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o
escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a
estrutura analítica do projeto será criada e definida.
Definição do Este é o processo necessário para desenvolver uma declaração do
escopo escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do
projeto.
Criar EAP Este é o processo necessário para subdividir as principais entregas
do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciáveis.
AULA 3
Definição da Este é o processo necessário para identificar as atividades

atividade específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias
entregas do projeto.
Seqüenciamento Este é o processo necessário para identificar e documentar as

de atividades dependências entre as atividades do cronograma.
Estimativa de Este é o processo necessário para estimar o tipo e as quantidades
recursos da de recursos necessários para realizar cada atividade do
atividade cronograma.
Estimativa de Este é o processo necessário para estimar o número de períodos

duração da de trabalho que serão necessários para terminar atividades do
atividade cronograma específicas.
Desenvolvimento Este é o processo necessário para analisar os recursos necessários,
do cronograma restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades
para criar o cronograma do projeto.
Estimativa de Este é o processo necessário para desenvolver uma aproximação

custos dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do
projeto.
Orçamentação Este é o processo necessário para agregar os custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
21

uma linha de base dos custos.
Planejamento da Este é o processo necessário para identificar os padrões de

qualidade qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê‐
los.
Planejamento de Este é o processo necessário para identificar e documentar

recursos funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto,
humanos além de criar o plano de gerenciamento de pessoal.
Planejamento das Este é o processo necessário para determinar as necessidades de
comunicações informação e de comunicação das partes interessadas no projeto.
Planejamento do Este é o processo necessário para decidir como abordar, planejar e
gerenciamento de executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
riscos
Identificação de Este é o processo necessário para determinar os riscos que podem
AULA 3
riscos afetar o projeto e documentar suas características.
Análise Este é o processo necessário para priorizar riscos para análise ou
qualitativa de ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de
riscos sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Análise Este é o processo necessário para analisar numericamente o efeito
quantitativa de dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
riscos
Planejamento de Este é o processo necessário para desenvolver opções e ações para
respostas a riscos aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto.
Planejar compras Este é o processo necessário para determinar o que comprar ou

e aquisições adquirir e quando e como fazer isso.
Planejar Este é o processo necessário para documentar os requisitos de

contratações produtos, serviços e resultados e identificar possíveis
fornecedores.

4.1.3 Grupo de processos de execução
O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para
terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir
22

os requisitos do projeto. Este grupo de processos envolve a coordenação das
pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto
de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos
também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e
implementa as mudanças aprovadas.
As variações normais de execução exigirão algum replanejamento. Essas variações
podem incluir durações de atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, e
riscos não esperados. A maior parte do orçamento do projeto será gasta na
realização dos processos do Grupo de processos de execução. O Grupo de processos
de execução inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
Orientar e Este é o processo necessário para orientar as diversas interfaces

gerenciar a técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o
execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
projeto
AULA 3
Realizar a Este é o processo necessário para aplicar as atividades de qualidade
garantia da planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos
qualidade os processos necessários para atender aos requisitos.
Contratar ou Este é o processo necessário para obter os recursos humanos

mobilizar a necessários para terminar o projeto.
equipe do projeto
Desenvolver a Este é o processo necessário para melhorar as competências e a

equipe do projeto interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.
Distribuição das Este é o processo necessário para colocar as informações à

informações disposição das partes interessadas no projeto no momento
oportuno.
Solicitar Este é o processo necessário para obter informações, cotações,

respostas de licitações, ofertas ou propostas.
fornecedores
Selecionar Este é o processo necessário para revisar ofertas, escolher entre

fornecedores possíveis fornecedores e negociar um contrato por escrito com o
fornecedor.
23

4.1.4 Grupo de processos de monitoramento e controle
O Grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos
realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas
possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações
corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.
Esse monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto tenha uma visão
clara da saúde do projeto e destaca as áreas que exigem atenção adicional. O Grupo
de processos de monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o
trabalho que está sendo realizado dentro de um grupo de processos, também
monitora e controla todo o esforço do projeto.
O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui os seguintes processos de
gerenciamento de projetos:
Monitorar e Este é o processo necessário para coletar, medir e disseminar

AULA 3
controlar o informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as

AULA 3
trabalho do tendências para efetuar melhorias no processo. Este processo inclui
projeto o monitoramento de riscos para garantir que os riscos sejam
identificados no início, que o andamento seja relatado e que planos
de risco adequados estejam sendo executados. O monitoramento
inclui emissão de relatórios de andamento, medição do progresso e
previsão. Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre
o desempenho do projeto em relação a escopo, cronograma, custo,
recursos, qualidade e risco.
Controle Este é o processo necessário para controlar os fatores que criam
integrado de mudanças para garantir que essas mudanças sejam benéficas,
mudanças determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar as mudanças
aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo é
realizado durante todo o projeto, desde a iniciação até o
encerramento do projeto.
Verificação do Este é o processo necessário para formalizar a aceitação das entregas
escopo do projeto terminadas.
Controle do Este é o processo necessário para controlar as mudanças feitas no
escopo escopo do projeto.
Controle do Este é o processo necessário para controlar as mudanças feitas no
cronograma cronograma do projeto.
24

Controle de O processo de influenciar os fatores que criam as variações e
custos controlar as mudanças no orçamento do projeto.
Realizar o Este é o processo necessário para monitorar resultados específicos

controle da do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os
qualidade padrões relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as
causas de um desempenho insatisfatório.
Gerenciar a Este é o processo necessário para acompanhar o desempenho de

equipe do projeto membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e
coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Relatório de Este é o processo necessário para coletar e distribuir informações

desempenho sobre o desempenho. Isso inclui relatório de andamento, medição do
progresso e previsão.
Gerenciar as Este é o processo necessário para gerenciar a comunicação a fim de
partes satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver
interessadas problemas com elas.
AULA 3
Monitoramento e Este é o processo necessário para acompanhar os riscos

controle de riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos,
executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante
todo o ciclo de vida do projeto.
Administração de Este é o processo necessário para gerenciar o contrato e a relação

contrato entre o comprador e o fornecedor, analisar e documentar o
desempenho atual ou passado de um fornecedor e, quando
adequado, gerenciar a relação contratual com o comprador externo
do projeto.
4.1.5 Grupo de processos de encerramento
O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar
formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar
o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo de
processos, quando terminado, verifica se os processos definidos estão terminados
dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do
projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou uma dada
fase está concluída.
25

O Grupo de processos de encerramento inclui os seguintes processos de
gerenciamento de projetos:
Encerrar o Este é o processo necessário para finalizar todas as atividades em
projeto todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto
ou uma fase do projeto.
Encerramento do Este é o processo necessário para terminar e liquidar cada contrato,
contrato inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada
contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.
4.1.6 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos de acordo com o Guia PMBOK 3ª. edição, identifica e
descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas, no
total de 9, é descrita através de processos, e se refere a um aspecto a ser
AULA 4
considerado dentro da gerência de projetos. As áreas de conhecimento de
gerenciamento são: 1) Gerenciamento de Integração do Projeto; 2) Gerenciamento
de Escopo do Projeto; 3) Gerenciamento do Tempo do Projeto; 4) Gerenciamento do
Custo do Projeto; 5) Gerenciamento da Qualidade do Projeto; 6) Gerenciamento de
Recursos Humanos do Projeto; 7) Gerenciamento de Comunicação do Projeto; 8)
Gerenciamento do Risco do Projeto; e 9) Gerenciamento de Contratação do Projeto.
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o
projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase
sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da
equipe e a qualidade do produto.
4.1.7 Gerenciamento de integração do projeto
O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos
processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de
projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e
ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com
sucesso às necessidades do cliente e das partes interessadas e para gerenciar as
expectativas. Os processos de gerenciamento de integração do projeto incluem:
Desenvolver o termo Desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza
26

de abertura do formalmente um projeto
projeto
Desenvolver a Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto
declaração do escopo que fornece uma descrição de alto nível do escopo
preliminar do projeto
Desenvolver o plano Documentação das ações necessárias para definir, preparar,

de gerenciamento do integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de
projeto gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do
execução do projeto projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na
declaração do escopo do projeto
Monitorar e controlar Monitoramento e controle dos processos necessários para

o trabalho do projeto iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender
aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto
AULA 4
Controle integrado de Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de
mudanças mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de
processos organizacionais
Encerrar o projeto. Finalização de todas as atividades entre todos os grupos de
processos do projeto para encerrar formalmente o projeto
4.1.8 Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir
que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o
projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente
da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. Os
processos de gerenciamento do escopo do projeto incluem:
Planejamento do Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que
escopo documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e
controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será
criada e definida
Definição do Desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do
27

escopo projeto como a base para futuras decisões do projeto
Criar EAP Subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis
Verificação do Formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas
escopo
Controle do escopo Controle das mudanças no escopo do projeto.
4.1.9 Gerenciamento de tempo do projeto
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o
término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto
incluem:
Definição da Identificação das atividades específicas do cronograma que

AULA 4
atividade precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto
Seqüenciamento Identificação e documentação das dependências entre as

de atividades atividades do cronograma
Estimativa de Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para
recursos da realizar cada atividade do cronograma
atividade
Estimativa de Estimativa do número de períodos de trabalho que serão
duração da necessários para terminar as atividades individuais do cronograma
atividade
Desenvolvimento Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma,

do cronograma durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do
projeto
Controle do Controle das mudanças no cronograma do projeto.
cronograma
4.1.10 Gerenciamento de Custos do Projeto
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja
28

possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Os processos de
gerenciamento de custos do projeto incluem:
Estimativa de custos Desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos

necessários para terminar as atividades do projeto
Orçamentação Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos
Controle de custos Controle dos fatores que criam as variações de custos e controle
das mudanças no orçamento do projeto.
4.1.11 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da
organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as
políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que
AULA 4
motivaram sua realização. Ele implementa o sistema de gerenciamento da qualidade
através da política e dos procedimentos, com atividades de melhoria contínua dos
processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado. Os processos de
gerenciamento da qualidade do projeto incluem:
Planejamento da Identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e
qualidade determinação de como satisfazê‐los
Realizar a garantia Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas

da qualidade para garantir que o projeto emprega todos os processos
necessários para atender aos requisitos.
Realizar o controle Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de

da qualidade determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de
qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um
desempenho insatisfatório.
4.1.12 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de
pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.
29

Embora seja comum falar‐se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros
da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada
de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início
acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o
compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto
muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da
equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto. Os processos de
gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:
Planejamento de Identificação e documentação de funções, responsabilidades e

recursos humanos relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de
gerenciamento de pessoal
Contratar ou Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o

mobilizar a equipe projeto
do projeto
AULA 4
Desenvolver a Melhoria de competências e interação de membros da equipe para
equipe do projeto aprimorar o desempenho do projeto
Gerenciar a equipe Acompanhamento do desempenho de membros da equipe,

do projeto fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação
de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
4.1.13 Gerenciamento das comunicações do projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para
garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos
de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre
pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem‐sucedidas. Os
gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a
equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos
no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto incluem:
Planejamento das Determinação das necessidades de informações e comunicações

comunicações das partes interessadas no projeto
30

Distribuição das Colocação das informações necessárias à disposição das partes

informações interessadas no projeto no momento oportuno
Relatório de Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho,

desempenho inclusive relatório de andamento, medição do progresso e
previsão.
Gerenciar as partes Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das
interessadas partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
4.1.14 Gerenciamento de riscos do projeto
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização
de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do
projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
AULA 4
probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os
processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem:
Planejamento do Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de gerenciamento de riscos de um projeto
riscos
Identificação de Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e

riscos documentação de suas características
Análise qualitativa Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente

de riscos através de avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto
Análise quantitativa Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos
de riscos gerais do projeto
Planejamento de Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as

respostas a riscos oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto
Monitoramento e Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos

controle de riscos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos
de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o
ciclo de vida do projeto.
31

4.1.15 Gerenciamento de aquisições do projeto
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou
adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do
projeto para realizar o trabalho. Este capítulo apresenta duas perspectivas de
aquisição. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço
ou resultados sob um contrato.
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de
contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. O
gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer
contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o
projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações
contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Os processos de
gerenciamento de aquisições do projeto incluem:
AULA 4
Planejar compras e Determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como
aquisições fazer isso
Planejar Documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados, e
contratações identificação de possíveis fornecedores
Solicitar respostas Obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas,

de fornecedores conforme adequado
Selecionar Análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e

fornecedores negociação de um contrato por escrito com um fornecedor.
Administração de Gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o

contrato fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou
passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas
necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o
fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato
e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o
comprador externo do projeto
Encerramento do Término e liquidação de cada contrato, inclusive a resolução de
contrato quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada contrato.
32

4.2 O IPMA
A Competen
nce Baseliine ‐ ICB
O IPMA Co
ompetence Baseline (ICB) não apresenta
a métodoss, metodollogias
específicas e ferramentaas para adm
ministrar oss projetos, para o IPM
MA os métodos e
ferrramentas p
podem ser definidos ppelas organizações, sen
ndo o gerennte de proje
etos a
peessoa indicada selecio
onar os m as apropriaados para uma
métodos e ferramenta
sittuação partiicular do prrojeto.
O ICB possui um elemento integgrador (Figu

ura 8), den
nominado dde “The Eyye of
Co
ompetence”” (O Olho da
d Competêência) que representa
a a integraçção de todos os
eleementos do
o gerenciam
mento de prrojetos do p
ponto de vissta dos gereentes de prrojeto
ao
o avaliar um
ma situação e
específica. O
O também representa clareza e viisão.

AULA 4
U
Figura 8 ‐ O Olho da C
Competência.
Ass competênccias do ICB são divididaas em três ggrupos:
 Competência técnica;
 Competências comportamenntais; e
 Competências contextuais.
4.2.1
1 Competêências Técn
nicas
Ass competên
ncias técniccas tratam do assunto
o do geren
nciamento dde projetoss nos
qu
uais os profissionais atu
uam. Estas ccontam com
m 20 elementos, a sabeer:
33

 Gestão bem‐sucedida de projetos;
 Partes interessadas (stakeholders);
 Requisitos e objetivos do projeto;
 Riscos e oportunidades;
 Qualidade;
 Organização do projeto;
 Equipes de trabalho;
 Resolução de problemas;
 Estruturas de projeto;
 Escopo e entregas;
 Tempo e fases do projeto;
 Recursos;
 Custo e finanças;
 Suprimento e contrato;
AULA 4
 Mudanças;
 Controle e relatórios;
 Informação e documentação;
 Comunicação;
 Iniciação; e
 Encerramento.
4.2.2 Competências Comportamentais
As competências comportamentais tratam das relações pessoais entre os indivíduos
e os grupos gerenciados nos projetos, programas e portfólios. Este grupo conta com
15 elementos, conforme listados a seguir:
 Liderança;
 Engajamento e motivação;
 Autocontrole;
 Assertividade;
 Relaxamento;
 Abertura;
 Criatividade;
 Orientação de resultados;
 Eficiência;
 Aconselhamento;
34

 Negociação;
 Conflito e crise;
 Confiabilidade;
 Apreciação do valor; e
 Ética.
4.2.3 Competência Contextual
As competências contextuais tratam da interação da equipe de gerenciamento de
projetos no contexto do projeto e com a organização. Este grupo conta com 11
elementos, citados a seguir:
 Orientação do projeto;
 Orientação do programa;
 Orientação de portfólio;
 Implementação do projeto, programa e portfólio;
AULA 4
 Organização permanente;
 Sistemas, produtos e tecnologias;
 Gestão de recursos humanos;
 Saúde, segurança, proteção e meio ambiente;
 Finanças; e
 Jurídico.
4.3 Scrum
O Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos. o Scrum
não descreve o que fazer em cada situação. Ele é usado para trabalhos complexos
nos quais é impossível predizer tudo o que irá ocorrer. Apesar de Scrum ter sido
destinado para gerenciamento de projetos de software, ele pode ser utilizado em de
No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de
Sprints. O Sprint representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades
deve ser executado. Metodologias ágeis de desenvolvimento são iterativas, ou seja,
o trabalho é dividido em iterações, que no caso do Scrum são denominadas de
Sprints.
Os requisitos a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que
é conhecida como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz‐se um Sprint
35

Plaanning Meeeting, ou se
eja, uma reuunião de planejamento
o na qual oo Product O
Owner
duct Backlogg e a equip
prioriza os iteens do Prod pe seleciona
a as atividaddes que elaa será
capaz de realizar durantte o Sprint que se iniccia. As tarefas alocadaas em um Sprint
S
são das do Product Backlogg para o Sprrint Backlog.
o transferid
A ccada dia dee uma Sprin
nt, a equipee faz uma brreve reunião, normalm
mente de po
oucos
miinutos, cham
mada Daily Scrum. O oobjetivo é d
disseminar conhecimeento sobre o
o que
foii feito no dia anterior,, identificarr impedimentos e priorizar o trabbalho do diaa que
se inicia.
o final de um Sprintt, a equipee apresenta os requisitos, ou ffuncionalidades,
Ao
im
mplementadas em uma Sprint R
Review Mee
eting. Finallmente, fazz‐se uma Sprint
S
Reetrospectivee e a equipe parte ppara o plan
nejamento do próxim
mo Sprint. Assim
A
reiinicia‐se o cciclo (Figuraa 9).

AULA 5
Figura 9
9 – Ciclo de vvida de desen
nvolvimento
o do Scrum.
Scrum é com
mposto por um conjunnto de prátticas e pap
péis pré‐deffinidos, ond
de os
principais são
o:
SScrumMasteer O papel de S
O crum Maste
er é tipicame
ente exercidoo por um ge
erente
de
d projeto oou um líde
er técnico, mas em prrincípio pod
de ser
qualquer
q pesssoa da equipe. Cabe a esta pessoaa assegurar que a
equipe
e respeeite e siga os valores e as práticaas do Scrum
m. Ele
ta
ambém prootege a equipe
e asse
egurando q ue ela nã
ão se
comprometa excessivamente com re
elação àquiloo que é cap
paz de
ealizar durannte um Sprin
re nt. Atua com
mo facilitadorr do Daily Scrum e
to
orna‐se respponsável por remover quaisquer obsttáculos que sejam
36

levantados pela equipe durante essas reuniões.
Product Owner A pessoa que assume este papel fica responsável pela definição
dos itens que compõem o Product Backlog e os prioriza nas Sprint
Planning Meetings. O Scrum Team olha para o Product Backlog
priorizado, seleciona os itens mais prioritários e se compromete a
entregá‐los ao final de um Sprint (iteração). Estes itens
transformam‐se no Sprint Backlog. A equipe se compromete a
executar um conjunto de atividades no Sprint e o Product Owner
se compromete a não trazer novos requisitos para a equipe
durante o Sprint.
Scrum Team O Scrum Team é a equipe do projeto. Nela, não existe

necessariamente uma divisão funcional através de papéis
tradicionais, todos trabalham juntos para completar o
conjunto de atividades com o qual se comprometeram
AULA 5
conjuntamente para um Sprint.
Sprint Trata‐se de unidade básica de desenvolvimento, tendem a

durar entre uma semana e um mês.
Product Backlog Trata‐se de uma lista contendo todos requisitos desejados no
produto. O conteúdo desta lista é definido pelo Product Owner. O
Product Backlog não precisa estar completo no início de um
projeto. Pode‐se começar com tudo aquilo que é mais óbvio em
um primeiro momento. Com o tempo, o Product Backlog cresce e
muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus
usuários.
Sprint Backlog Trata‐se de uma lista de tarefas que o Scrum Team se compromete
a fazer em um Sprint. Os itens do Sprint Backlog são extraídos do
Product Backlog, pela equipe, com base nas prioridades definidas
pelo Product Owner e a percepção da equipe sobre o tempo que
será necessário para completar as várias funcionalidades.
Sprint Planning Trata‐se de uma reunião na qual estão presentes o Product
Meeting Owner, o Scrum Master e todo o Scrum Team, bem como qualquer
pessoa interessada que esteja representando a gerência ou o
cliente. Durante o Sprint Planning Meeting, o Product Owner
descreve as funcionalidades de maior prioridade para a equipe,
estas são divididas em tarefas, e irão dar origem ao Sprint Backlog.
37

Sprint Review Ao final de cada Sprint é feito um Sprint Review Meeting. Durante
Meeting esta reunião, o Scrum Team mostra o que foi alcançado durante o
Sprint. Os principais participantes desta reunião são o Product
Owner, o Scrum Team, o Scrum Master, gerência e clientes.
Durante o Sprint Review, o projeto é avaliado em relação aos
objetivos do Sprint.
5. Instituições Certificadoras em Gerenciamento de Projetos

Atualmente existem diversas instituições internacionais que oferecem certificações
em gerenciamento de projetos. Nesta seção será descrito algumas destas
instituições e suas certificações.
5.1 Project Management Institute ‐ PMI

AULA 5
O Project Management Institute (PMI) é uma organização internacional, fundada em
1969 nos Estados Unidos, sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de
projetos. No início de 2011 já era considerada uma das maiores associação do
gênero no mundo, integrando mais de 230.000 membros em cerca de 170 países.
Seus principias objetivos são:
 Formular padrões profissionais de gestão de projetos;
 Gerar conhecimento por intermédio da investigação;
 Promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de
certificação.
No término de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da organização. Na
década de 80 o PMI iniciou seu programa de avaliação para a certificação de
profissionais em gestão de projetos, sobre a sigla PMP (Project Management
Professional), e publicou um código de ética para a profissão. No início dos 90 o PMI
publicou a primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), que se tornou o pilar básico para a gestão e direção de projetos para o
PMI. Já no ano de 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na
qualidade de membros ativos, e cerca de 10.000 PMP.
As Certificações oferecidas pelo PMI:
 PMP (Project Management Professional);
 CAPM (Certified Associate in Project Management);
38

 PgMP (Program Management Professional);
 PMI‐RMP (Risk Management Professional);
 PMI‐SP (Scheduling Professional).A
5.2 International Project Management Association ‐ IPMA

A International Project Management Association (IPMA) é uma das mais antigas e
prestigiadas organizações internacionais de gestão de projetos. Foi constituída na
Europa em 1965 através de um grupo de gestores de projetos internacionais e
funciona como uma rede de associações nacionais, espalhadas pelos vários
continentes, cada uma responsável pelo desenvolvimento da gestão de projetos no
seu país, de acordo com os princípios orientadores da IPMA e em função das
especificidades econômicas, políticas e culturais do local.
No Brasil, a ABGP (Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos), é a única
instituição associada que representa a IPMA.
AULA 5
Atualmente a IPMA engloba mais de 30 associações nacionais e desenvolve a sua
atividade nos seguintes campos:
 Definição e avaliação do processo de certificação internacional;
 Organização do congresso mundial IPMA;
 Organização de seminários avançados;
 Organização de cursos de formação;
 Apoio à investigação acadêmica;
 Criação e divulgação de publicações;
 Constituição e consolidação de relações institucionais.
As Certificações oferecidas pela IPMA são:
 IPMA Level A: Certified Projects Director;
 IPMA Level B : Certified Senior Project Manager;
 IPMA Level C : Certified Project Manager;
 IPMA Level D – Certified Project Management Associate.
5.3 Project In a Controlled Environment ‐ PRINCE2

O Project In a Controlled Environment (PRINCE2) é um método não proprietário para
gerenciamento de projetos, é adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e
cobre seu gerenciamento, controle e organização. Um projeto PRINCE2 possui as
seguintes características:
39

 Controle e organização do início ao fim;
 Regular revisão de progressos baseada nos planos e no business case;
 Pontos de decisão flexíveis;
 Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
 Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentos‐chave
durante toda a execução do projeto;
 Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da
organização.
O PRINCE2 foi lançado como um método para gerenciamento de projetos pelo
governo britânico em 1996, tendo sido criado em 1989 a partir do PROMPTII, o qual,
por sua vez, surgiu em 1975 e foi adotado em 1979 como padrão para
gerenciamento dos projetos de sis‐temas de informação do governo.
Atualmente, o PRINCE2 vem sendo adotado como padrão para todos os projetos
governamentais no Reino Unido e amplamente utilizado pela iniciativa privada não
AULA 5
só naquele país, mas também em outros lugares da Europa, África, Oceania e
Estados Unidos. Considerado o método de gerenciamento de projetos mais utilizado
no mundo, conta com mais de 250 mil profissionais certificados. Existem mais de
120 centros de treinamento credenciados PRINCE2 pelo mundo.
5.4 AGI
A Associação de Gestão Industrial (AGI), é uma organização Européia com sede
estratégica na região do Minho, em Portugal, onde conta com o apoio institucional
de um centro de expertise em Engenharia Industrial e Lean Manufacturing, e
Gerenciamento de Projetos reconhecido mundialmente, a Universidade do Minho.
Seus membros desenvolvem conteúdo e metodologias nas áreas de Lean

Management, Seis Sigma, Gerenciamento de Projetos e Coaching. Esta organização
tem investido no desenvolvimento de soluções e inovações para a melhoria do
desempenho operacional individual e do grupo, e também para a criação de valores
sustentáveis.
A AGI possui um programa de Certificações Internacionais em quatro áreas, a saber:
 Seis Sigma;
 Lean Manufacturing;
40

 Coaching; e
 Gerenciamento de projetos.
As Certificações da AGI em Gerenciamento de projetos são divididas em três níveis:
 AGI Nível 1 – Profissional de Projetos;
 AGI Nível 2 – Gerente de Projetos;
 AGI Nível 3 – Gerente de Portfólio.
6. Técnicas e Ferramentas Para Gerenciamento de Projetos

Este capítulo apresenta algumas técnica e ferramentas de suporte que são utilizadas
pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos.
6.1 Estrutura Analítica do Projeto

A EAP, também denominada de WBS (Work Breakdown Structure) tem como
AULA 6
finalidade definir as entregas e os pacotes de trabalho do projeto, com o objetivo de
definir e organizar o escopo do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em
partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da
EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A
EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual
aprovada. Os componentes que compõem a EAP auxiliam as partes interessadas a
visualizar as entregas do projeto. Na figura 10 está exemplifica a decomposição da
EAP até o nível de pacote de trabalho.
Algumas das características da EAP são:
 Permitir a visualização da contribuição de cada pacote de trabalho (work
package) para o projeto principal;
 Permite o direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades;
 Determina quais materiais serão necessários para a execução de cada
pacote;
 Determina o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote ou
entrega.
O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o
custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. O nível
de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e
complexidade do projeto.
41

Para a correta elaboração da EAP, recomenda seguir os dez mandamentos da EAP
(adaptado de Xavier [2003]), são estes:
1. Cobiçarás a EAP do teu próximo: Antes da elaboração da EAP do projeto
deve ser verificada a forma de estruturação da EAP de projetos semelhantes,
outros projetos da organização, literatura e também devem ser consultados
outros profissionais de gerenciamento de projetos.
2. Explicarás todos os subprodutos: Os subprodutos, inclusive os necessários
ao gerenciamento do projeto, devem estar explicitamente incluídos na EAP.
O subproduto que não estiver explicito na EAP não faz parte do escopo do
projeto. O conceito de subproduto do projeto também inclui os serviços
(treinamento, teste, alinhamento, instalação, etc.). Devemos verificar se os
subprodutos necessários para o gerenciamento do projeto foram inclusos na
EAP.
3. Não usarás nomes em vão: Não devem ser utilizados nomes vagos para os
AULA 6
elementos da EAP, que gerem duvidas semânticas a respeito de qual
subproduto está sendo implementado. Não deve ser indicado o processo de
geração dos mesmos, mas sim o resultado desse processo.
4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da EAP: Os
subprodutos devem ser claramente definidos no dicionário da WBS para que
fique bem explícito o trabalho a ser realizado. O dicionário da EAP é o
documento que define ou descreve o trabalho a ser realizado em cada
pacote de trabalho da EAP.
5. Decomporás em detalhes: Decomporás a EAP até um nível de detalhe
(pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho
necessário para sua entrega. O planejamento e controle incluem: escopo,
tempo, custo e risco.
6. Não decomporás em demasia: A EAP não deve ser decomposta de forma a
que os custos de planejamento e controle não tragam o benefício
correspondente.Assim a decomposição deverá ser feita de acordo com a
necessidade de cada projeto.
7. Honrarás o pai: Cada elemento da WBS deve contribuir para o subproduto
do elemento pai ao qual está subordinado. Verifique se os elementos filhos
são realmente partes do elemento pai.
8. Decomporás seguindo a regra dos 100%: A decomposição deve ser de forma
que ao descer um nível na EAP, a soma dos subprodutos dos elementos
filhos corresponde ao subproduto do elemento pai (regra dos 100%). Ao
42

decompor um subproduto nenhuma parte dele deve ser esquecida. A soma
dos produtos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi
decomposto.
9. Não decomporás em somente um subproduto: Um elemento da EAP não
pode ter somente um filho, caso isto ocorra, deve ser verificado o
esquecimento de algum elemento, caso não haja esquecimento é
desnecessária a representação do elemento filho.
10. Não repetirás o mesmo elemento: Não deve ser repetido o mesmo
elemento como componente de mais de um subproduto. Um elemento filho
não pode ter mais de um pai. Podemos ter elementos com o mesmo nome
compondo subprodutos diferentes, mas cada um com significado diferente.
A Figura 10 apresenta um exemplo de uma EAP.
AULA 6
Figura 10 – Exemplo de uma EAP.
6.2 Caminho Crítico

O caminho crítico de um projeto é constituído pelas atividades mais importantes do
projeto. Qualquer atraso nas atividades constituintes do caminho crítico leva ao
atraso no projeto. Outra forma de se definir caminho crítico é como o caminho com
43

folga de tempo zero. O caminho crítico, em uma rede, é o caminho mais longo do
projeto.
As atividades que compõem o caminho crítico são chamadas de atividade críticas e,
caso sofram algum atraso, inevitavelmente levarão a atrasos no projeto. As
atividades não críticas, não têm efeito direto sobre a duração do projeto, desde que
seu atraso não ultrapasse a folga determinada da mesma.
Para a determinação do caminho deve ser considerado:
 Primeira data de início (PDI): É data de início mais cedo possível na qual uma
atividade pode ser iniciada, com base na lógica de rede do cronograma, na
data dos dados e nas restrições do cronograma. As datas de início mais cedo
podem mudar conforme o projeto se desenvolve e o plano de
gerenciamento do projeto é alterado.
 Última data de início (UDI): É o momento mais tarde possível no qual uma
AULA 6
atividade do cronograma pode ser iniciada com base na lógica de rede do
cronograma, na data de término do projeto e em quaisquer restrições
atribuídas às atividades do cronograma sem, entretanto, levar ao atraso na
data de término do projeto.
 Primeira data de término (PDT): É o momento mais cedo possível no qual
uma atividade do cronograma pode ser terminada, com base na lógica de
rede do cronograma, na data dos dados e nas restrições do cronograma. As
datas de término mais cedo podem mudar conforme o projeto se desenvolve
e o plano de gerenciamento do projeto é alterado.
 Última Primeira data de término (UDT): É o momento mais tarde possível no
qual uma atividade do cronograma pode ser terminada com base na lógica
de rede do cronograma, na data de término do projeto e em quaisquer
restrições atribuídas às atividades do cronograma sem levar ao atraso na
data de término do projeto.
 Folga livre (FL): É o tempo permitido para atraso de uma atividade do
cronograma sem atrasar o início mais cedo de qualquer uma das atividades
sucessoras do cronograma.
 Folga total (FT): É o atraso total permitido para a data de início de uma
atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar
uma restrição do cronograma, podendo a mesma causar atrasos no início
mais cedo das atividades sucessoras do cronograma, desde que estas não
estejam no caminho crítico.
44

As seguintes relações são válidas:
PDT = PDI + Dur (caminho da ida)
UDI – UDT – Dur (caminho de volta)
Onde “Dur” significa duração estimada da atividade
A Folga livre é determinada pela diferença entre a primeira data de término e a
primeira data de início da atividade, ou seja:
FT = PDT‐ PDI
Após se determinarem todas as datas do cronograma e as folgas, é então construído
o caminho crítico, que são as atividades com folga zero.
AULA 7
A determinação do caminho crítico pode ser realizada utilizando um diagrama de
rede, onde as atividades são representadas pela Figura 11.
Atividade Duração
PDI UDI PDT UDT

Figura 11 – Representação de atividade para determinação do caminho crítico.
6.3 WBS Chart Pro

O WBS Chart Pro é um aplicativo para criação de diagramas hierárquicos do tipo
Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou WBS. Esses diagramas são utilizados no
O WBS Chart Pro pode ser utilizado como um aplicativo autônomo, permitindo a
criação de EAPs, assim como pode ser utilizado em conjunto com o Microsoft Project
para a criação de cronogramas, no MS Project, a partir dos diagramas desenvolvidos
no WBS Chart Pro, mantendo um a integração dinâmica e automática entre os dois
sistemas.
O WBS Chart Pro possui uma interface de usuário amigável e intuitiva, facilitando a
rápida criação e manutenção de estruturas em árvore com múltiplos níveis, além de
45

forrnece recurrsos de sum
marização, aapresentaçãão, impressã
ão e integraação com aa web
e ccom outros saplicativos.
6.4 MSProjetct
A p
primeira veersão do MSS Project fooi desenvolvvido pela M
Microsoft ainnda nos ano
os 80,
paassando por profundaas mudançaas nos ano
os posterio
ores. O MSS Project possui
p
reccursos relaacionados ao gerenciiamento de projetos,, e são d iversas as suas
fun
ncionalidad
des, destacando: tem po (datas, duração do
d projetoo, calendáriio de
traabalho), Grráfico de Gantt (Fig ura 12), modelo
m pro
obabilístico
o (para cállculos
rellacionados à planejam
mento), Diaggrama da Re
ede, Custoss (fixos, nãoo fixos, outrros) e
um
ma gama dee relatórios.

AULA 8
Figura 12 – Tela do M
MS Project no
o modo Gráfico de Gantt..
6.5 OpenPrroj
O OpenProj éé um prograama para geestão de pro
ojetos, semelhante ao MS Projectt, mas
com a vantaggem de ser gratuito e ter o códiggo aberto. Suas funccionalidade
es são
inú
úmeras e por
p ser executado em
m uma plataaforma Java
a, pode roddar em divversos
sisstemas operracionais, co
omo Windoows, MAC‐O
OS e Linux.
46

O OpenProj tem
t todas as funçõess que se po
ode esperar deste tippo de progrrama:
Grráficos Ganttt (Figura 13),
1 PERT, W
WBS, gestãão de recurrsos, etc. A
Abre arquivo
os do
Miicrosoft Pro
oject e do Primavera, mas possu
ui um forma
ato de arquuivo próprio. Os
rellatórios e gráficos
g podem ser e xportados para xml ou
o pdf, fac ilitando asssim a
miigração dos dados paraa outros proogramas do
o gênero.
AULA 8
AULA 8
Figura 13 ‐ Tela do O
OpenProj no modo Gráficco de Gantt.
47

7. Bibliografias consultadas
1. International Project Management Association, ICB Version 3.0, June 2006.
2. Santos, J. A.; Carvalho, H.G.; Carvalho, A. N. P. Referencial Brasileiro de
Competências em Gerenciamento de Projetos. Curitiba, Brasil: ABGO, 2005.
3. Cleland, D.I.; Ireland, R. I. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, Reichmann
&Affonso, 2000.
4. PMI ‐ Project Management Institute. Project management book of
knowledge, 2004.
5. Xavier, C. M. Como Criar uma WBS, 2005.
6. Rabechini Júnior, R. A Importância das Habilidades do Gerente de Projetos.
Revista de Administração, São Paulo v.36, n.1, p.92‐100, janeiro/março 2001.
7. Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2, Ed. TSO, 2009
48

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2. Conceitos e Definições Principais

2.1 Definição de Projeto

Embora a palavra pessoas não apareça nestas definições, a presença destas é

2.2 Definição de Gerência de Projetos

2.3 Definição de Programa e Subprojeto

Um subprojeto é componentes gerenciável pertencente a um projeto maior,

2.4 Ciclo de Vida de um Projeto

reconhecidamente apresentam variações significativas. O ciclo de vida de

2.5 Partes Interessadas em um Projeto ‐ Stakeholders

2.6 Estruturas Organizacionais

As organizações que possuem uma estrutura funcional são principalmente aquelas

Nas organizações baseadas em projetos o trabalho é totalmente voltado para

Características Fraca Balanceada Forte

Autoridade do gerente de Pouca ou Baixa a Moderada Alta e quase

Pouca ou Baixa a Moderada Alta e quase

Equipe administrativa do Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo

inttegral, podee desenvolvver seu próóprio conjunto de procedimentoss operacion

2.7 Escritórrio de Projjetos – PM

O PMO é ressponsável por

gerente de projetos

ormalmentee seria o gerente do PMO, enquanto

2.8 Escopo de um Pro

2.9 Plano de Gerenciamento de um Projeto

3.1 Habilidades do Gerente de Projetos

 Gestão de projetos: conhecimento de habilidades e técnicas para

4. Metodologias em Gerenciamento de projetos

4.1 O Project Management Body of Knowledge – PMBoK

4.1.1 Grupo de processos de iniciação

Desenvolver o termo Este processo trata principalmente da autorização do projeto

Desenvolver a Este é o processo necessário para produzir uma definição

4.1.2 Grupo de processos de planejamento

Desenvolver o Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e

Planejamento do Este é o processo necessário para criar um plano de

Definição da Este é o processo necessário para identificar as atividades

Seqüenciamento Este é o processo necessário para identificar e documentar as

Estimativa de Este é o processo necessário para estimar o número de períodos

Estimativa de Este é o processo necessário para desenvolver uma aproximação

Planejamento da Este é o processo necessário para identificar os padrões de

Planejamento de Este é o processo necessário para identificar e documentar

Planejar compras Este é o processo necessário para determinar o que comprar ou

Planejar Este é o processo necessário para documentar os requisitos de

4.1.3 Grupo de processos de execução

Orientar e Este é o processo necessário para orientar as diversas interfaces

Contratar ou Este é o processo necessário para obter os recursos humanos

Desenvolver a Este é o processo necessário para melhorar as competências e a

Distribuição das Este é o processo necessário para colocar as informações à

Solicitar Este é o processo necessário para obter informações, cotações,

Selecionar Este é o processo necessário para revisar ofertas, escolher entre

4.1.4 Grupo de processos de monitoramento e controle

Monitorar e Este é o processo necessário para coletar, medir e disseminar

controlar o informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as

Realizar o Este é o processo necessário para monitorar resultados específicos

Gerenciar a Este é o processo necessário para acompanhar o desempenho de

Relatório de Este é o processo necessário para coletar e distribuir informações

Monitoramento e Este é o processo necessário para acompanhar os riscos

Administração de Este é o processo necessário para gerenciar o contrato e a relação

4.1.5 Grupo de processos de encerramento

4.1.6 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

4.1.7 Gerenciamento de integração do projeto

Desenvolver o plano Documentação das ações necessárias para definir, preparar,

Monitorar e controlar Monitoramento e controle dos processos necessários para