Introducao Ao Gerenciamento de Projetos

INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Belo Horizonte
APRESENTAÇÃO
Sejam bem-vindos aos cursos oferecidos pelo IPEMIG. Nós agradecemos pela
escolha dos que se candidataram a esta especialização, procurando referências
atualizadas para dar continuidade aos seus estudos e estamos empenhados em
oferecer as melhores condições para que você alcance seus objetivos.
A partir de 1996 em que a legislação entrou em vigor no Brasil com a Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), a Educação a Distância (EaD) tem
experimentado transformações, devido a inúmeros decretos, leis e portarias que são
constantemente escritos, avaliados e atualizados.
O decreto 9.057, de 25 de maio de 2017, que regulamenta o Art. 80 da LDB,
permite a EaD estabelecer uma política de garantia de qualidade em todos os níveis
e modalidades educacionais. Por isso, nossos cursos possuem um cenário
privilegiado com uma equipe multidisciplinar que propõe uma contribuição para a
formação de um indivíduo autônomo que busca desenvolver um aprendizado
contínuo, reflexivo e inovador.
Neste cenário, a prática educativa e a postura do aluno de aprender a aprender
é uma questão que determina a eficácia do processo de construção do conhecimento.
Isso exige compromisso do aluno com o curso, além de um bom computador com
conexão mais rápida à internet para organizar seus estudos.
Devido à flexibilidade de horários para estudar na modalidade EaD, os alunos
necessitam empenhar-se para realizar as atividades dentro do prazo proposto,
organizando seu tempo para acompanhar o conteúdo de maneira ativa e autônoma,
assumindo uma postura protagonista na busca de uma aprendizagem significativa que
engrandece o ensino a distância, fazendo a diferença na sua formação.
Desejamos despertar a motivação interna em nosso aluno que vai se estruturar
na medida em que perceber o valor daquilo que lhe é ensinado, procurando contribuir
com a qualidade de nosso material didático e atividades propostas pela disciplina em
curso na construção do conhecimento de “dentro para fora” como afirmado pelas
pesquisas em neurociências e verificado por Jean Piaget:
“você só sabe realmente o que construiu de forma autônoma”.
Instituto Pedagógico de Minas Gerais http://www.ipemig.com

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SUMÁRIO
1 PROJETOS ............................................................................................................. 5
1.1 A INCERTEZA E COMPLEXIDADE DOS PROJETOS ....................................................... 8
1.2 O QUE SÃO, COMO SURGEM OS PROJETOS E SUA SELEÇÃO ....................................
10
1.3 ESCOPO DE PROJETO E DE PRODUTO ................................................................... 13
1.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ANALÍTICA ........................................................... 14
2 PMI, PMBOK E PMP ............................................................................................. 21
3 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................... 24
4 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GERENTE DE PROJETOS ........................ 29
4.1 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS ............................................................................ 29
4.2 O GERENTE DE PROJETOS ................................................................................... 29
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS ................................................. 39

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1 PROJETOS
A melhor definição para projetos vem do Instituto de Gerenciamento de

Projetos ou Project Management Institute, mais conhecido como PMI, o qual define
projeto como esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único.
Segundo Mendes, Valle e Fabra (2009), para um esforço ser considerado um

projeto, ele precisa ser temporário, isto é, precisa ter definidas as datas para seu início
e seu término. Se alguém começa um esforço, mas não define uma data para
terminálo, não pode chamar isso de projeto ou, pelo menos, não conseguirá usar a
maioria das técnicas específicas de gerenciamento de projetos.
Um projeto também precisa gerar algo único. Se tivermos uma linha de

produção, podemos ter produtos virtualmente indistinguíveis uns dos outros e, assim,
é relativamente simples estabelecer uma rotina. Mas projetos se caracterizam
precisamente pela falta de rotina, ou seja, pela presença do inesperado.
Outro motivo da presença da incerteza vem do fato de os projetos serem

progressivamente elaborados, isto é, em seu início raramente temos especificações
detalhadas no nível que precisamos. De fato, faz parte do trabalho no projeto aumentar
progressivamente o conhecimento sobre ele mesmo.
Segundo Vargas (2005, p. 7) um projeto é um empreendimento não repetitivo,

caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Quanto ao gerenciamento de projetos, este é um conjunto de ferramentas

gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades,
incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos
não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade
predeterminados.

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No quadro abaixo temos exemplos de projetos e de projetos reais.
PROJETOS PROJETOS REAIS
 Instalação de uma nova planta  Construção das pirâmides de Gisé;

industrial;
 Muralha da China;
 Redação de um livro;
 Reconstrução dos campos de
 Elaboração de um plano de petróleo do Kuwait devastados pela
marketing e publicidade; Guerra do Golfo;
 Lançamento de um novo produto ou  Construção da usina nuclear de St.

serviço; Lucie, Flórida;
 Realização de uma viagem;   Construção do novo edifício do

Construção de uma casa. congresso nacional da Austrália;
 Construção de Brasília.
Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil

gerenciamento e controle, chamadas de subprojetos. Os subprojetos são
responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente
específicas do projeto, que podem na maioria das vezes, ser terceirizadas ou
desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto não tem sentido se tratado
isoladamente, desvinculado de um projeto é como um braço fora do corpo (VARGAS,
2005).
Embora pareça repetitivo (mas verão que é essencial), além do conceito de

projeto, precisamos saber suas três principais características: ser temporário; criar
produtos, serviços ou trabalhos exclusivos e ser de elaboração progressiva, onde:
1. Temporário: todo projeto é temporário, ou seja, tem seu início, meio e

fim definidos. No entanto, isso não significa que ele seja de curta duração, alguns

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projetos podem durar até anos, já outros alguns meses. O término de um projeto dáse
quando todos seus objetivos forem alcançados ou então quando o mesmo não tem
mais valia. Os projetos são criados para resultarem em produtos duradouros, apesar
do projeto propriamente dito ser temporário. Por exemplo, pode-se desenvolver um
projeto para levantar uma ponte que durará centenas de anos, mas o projeto durará
cerca de 10 anos; pode-se ter um projeto para desenvolver um software, que durará
10 anos, no entanto o projeto, o desenvolvimento terá uma duração de 6 meses. No
caso da ponte, esta pode ter impacto social econômico dentro de uma comunidade,
no caso do software, se for de exportação, por exemplo, pode ter impacto
internacional.
2. Produtos, serviços ou trabalhos exclusivos: a função de um projeto é

sempre criar entregas exclusivas, ou seja, para cada projeto, ela é única, direcionada
para aquele projeto, aquele momento, e essas entregas exclusivas podem ser:
produto, serviço ou resultado. Podemos dizer que um produto é a criação de:
 Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou

um item componente, como por exemplo, um software.
 Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão

suporte à produção ou à distribuição, como por exemplo, um projeto de relação
custo x benefício, para verificar a viabilidade de realizar um negócio.
 E um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um

projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para
determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá
beneficiar a sociedade, como por exemplo, projetos de pesquisa.
3. Elaboração progressiva: união de temporário e exclusivo. Progressivo

porque um projeto se desenvolve por etapas e continua por incremento, como por
exemplo, o escopo, que inicialmente é descrito de maneira geral e com o decorrer do
desenvolvimento é detalhado. Exclusivo porque é único para este trabalho, para o
projeto em questão.
Dirimindo algumas dúvidas...

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 o termo programa é utilizado apenas quando vários projetos estão
reunidos em um conjunto de benefícios ou estratégias comuns, podendo ter vida
própria isoladamente. O único objetivo do programa é integrar projetos que têm
missões e objetivos comuns. Um programa seria como um conjunto de pessoas
que se reúnem com objetivos comuns, porém com vidas independentes.
 A diferença entre um projeto e uma operação contínua é que

enquanto os projetos são temporários, tem um começo e fim definidos,
produzindo um resultado ou produto único; em uma operação contínua o
processo é repetido várias vezes objetivando produzir os mesmos resultados
cada vez que o processo é executado.
1.1 A incerteza e complexidade dos projetos
Todo projeto a ser desenvolvido possui um componente de incerteza, que pode

ser visualizado como forma de escala.
À medida que o desconhecimento de um futuro projeto é maior,

consequentemente, o risco e a incerteza tenderão na mesma proporção, pois isto afeta
também a questão de se fazer previsões em relação ao êxito do projeto.
Alguns projetos são conduzidos para lidar com incertezas pelas quais se verifica
que a solução para o projeto é desconhecida desde o início.
Segundo Maximiano (2002), este é o caso dos projetos de pesquisa na área

de medicamentos ou da cura de doenças, como câncer e AIDS. Estes projetos são
fáceis de identificar onde começam, mas não onde terminam, sabendo-se pouco
sequer se algum tipo de resultado vai ser conseguido por meio deles. Tão grande é a
incerteza, que a incapacidade de se alcançar um resultado prático não é considerada
como fracasso, e nem mesmo a justificativa para se interromper determinada
pesquisa, sendo apenas, a princípio, uma forma de aprendizagem.

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O processo de incerteza é inerente a todos os tipos de projetos, sendo este
elemento responsável, entre outras coisas, pelo descumprimento de prazos e
orçamentos.
Ainda de acordo com Maximiano (2002), um dos casos em que isto aconteceu
em grande escala é o túnel do Canal da Mancha, que começou com um orçamento de
7 bilhões de dólares, e terminou custando 14 bilhões. Outro exemplo é a barragem de
Três Gargantas, na China, para a construção de uma hidrelétrica, que foi orçada em 8
bilhões de dólares e chegou até o montante de 30 bilhões.
Fonte: Maximiano (2002)
Alguns projetos podem ser caracterizados como complexos, em virtude do número

de variáveis que podem vir a constituí-lo.
Pode-se ressaltar também o seguinte detalhe:
• Projetos que envolvem poucas pessoas durante pouco tempo, as quais

trabalham em locais de grande distância geográfica, podem ser muitas
vezes complexos;
• Projetos que exigem muitas pessoas de áreas diferentes, durante muito

tempo, para trabalharem em conjunto, são projetos também complexos.
Do mesmo modo que a incerteza, a complexidade também pode ser medida por
meio de escala.
Eis algumas variáveis que normalmente fazem parte de um projeto complexo:
• Multidisciplinaridade;
• Tipo de pessoal envolvido;

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• Distância geográfica;
• Diversidade e volume de informações;
• Número de organizações envolvidas.

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Em função da complexidade e incertezas podemos identificar quatro
categorias de projetos demonstradas abaixo:
Fonte: Maximiano (2002)
1.2 O que são, como surgem os projetos e sua seleção
Segundo o PMI (2004) os projetos surgem quando uma organização demanda

ações que não podem ser executadas dentro de seus limites operacionais normais.

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Essas ações são (ou deveriam ser) consequência de uma necessidade estratégica
identificada. Dessa maneira, projetos surgem de considerações estratégicas como:
• Uma demanda legal;

• Uma requisição de um cliente;
• Um avanço tecnológico;
• Uma necessidade da organização; ou,
• Uma demanda de mercado.
Com frequência, quando um gerente é envolvido em um projeto, este já existe.

A decisão de executá-lo já foi tomada e, por isso, alguns gerentes de projetos não se
preocupam com ela, mas ao contrário, sendo um gerente experiente saberá que deve
questionar as razões de criação dos projetos que executa se quiser ter sucesso em
cumpri-Ias.
O gerente de projeto deve compatibilizar esses pontos de vista, priorizando o

ponto de vista do cliente, mesmo quando existirem pressões em contrário na sua
própria organização.
Quanto a seleção de um projeto, é importante deixar claro que nenhuma

organização tem recursos infinitos e isso acaba sendo um problema pois é inevitável
atender ou tentar atender aos interesses dos diversos executivos de uma organização,
sejam interesses estratégicos ou não.
Como dizem Mendes, Valle e Fabra (2009, p. 20) “É inevitável que os

interesses dos diversos executivos, sejam estratégicos ou não, façam surgir demandas
por mais projetos do que ela tem condições de empreender dentro de seu horizonte
de planejamento”.
Na verdade, Kendall (2003 apud Mendes, Valle e Fabra, 2009) afirma que a
maioria das empresas cai na armadilha de ter bem mais projetos ativos do que seria
adequado para a capacidade disponível de seus recursos, o que faz com que elas
acabem terminando menos projetos do que teriam se escolhessem um grupo menor e

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mais adequado de projetos ativos. Esse resultado pode não ser imediatamente
intuitivo, mas fica evidente se analisarmos os efeitos negativos que o excesso de
multitarefa e a falta de priorização podem ter na produtividade das equipes.
A expressão portfólio de projetos tem sido usada cada vez mais para definir o
grupo de projetos que uma organização se propõe a executar.
O PMI (2006) define portfólio de projetos como uma coleção de projetos e

programas (grupo de projetos gerenciados de forma coordenada para obtenção de
benefícios que não poderiam ser obtidos se gerenciados individualmente) que são
agrupados de forma a facilitar seu gerenciamento e alinhamento com os objetivos
estratégicos da empresa. O núcleo do gerenciamento de portfólio é composto pelas
tarefas de avaliação e seleção dos projetos. Se feitas de forma correta, essas tarefas
garantem o alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa. Enquanto o
gerenciamento de projetos se preocupa em executar o trabalho corretamente, o
gerenciamento de portfólio se preocupa em definir qual é o trabalho correto a ser feito.
Meredith e Mantel (2000 apud Mendes, Valle e Fabra, 2009) têm uma
abordagem interessante para a questão da seleção de projetos. Eles lembram que
existe uma série de modelos (não numéricos, numérico-financeiros, numéricos não
financeiros) que são fundamentais para auxiliar na seleção dos projetos, mas é
importante lembrar que: os modelos não tomam decisões. Pessoas tomam decisões.
É a gerência sênior que precisa assumir a responsabilidade e ela não pode ser
delegada a uma mera planilha eletrônica; não importa o quanto sejam sofisticados,
todos os modelos são apenas representações parciais da realidade. O que, no fundo,
é um dos motivos por que a decisão final precisa estar na mão dos gestores e não
automatizada por um procedimento simplista.
Mesmo que façamos uma boa seleção de projetos, ainda temos uma questão
adicional não menos importante. Podemos ter livrado os projetos selecionados da
competição com projetos dispensáveis, mas eles ainda têm que competir entre si.
Quando um membro da equipe recebe solicitações simultâneas de vários

projetos, ele tem que decidir o que fazer primeiro.

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A grande questão é induzir que todas as pessoas tomem essas decisões de
forma consistente ao longo da empresa. Quando os líderes não definem claramente
as prioridades, por exemplo, quando definem tudo como prioritário, cada indivíduo, do
técnico mais qualificado ao estagiário, usará seus próprios critérios para definir o que
fará primeiro. Com todos remando em direções diferentes é inevitável que a maior
parte dos projetos sofra atrasos.
Em geral o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação

que exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa. Se o
empreendimento é único e pouco familiar, é importante que a atividade de
gerenciamento de projetos seja intensificada. O sucesso da gestão de projetos está
intimamente ligado ao sucesso com que as atividades são relacionadas e realizadas.
A base do sucesso está em identificar e diferenciar o projeto das demais atividades
desenvolvidas na organização.
Competição, padrões de qualidade, redução nas margens de lucro, resultados

financeiros, fatores tecnológicos, aspectos legais, aspectos sociais, fatores políticos e
pressões econômicas são pressões externas que podem forçar as companhias a
adotarem o gerenciamento de projetos como forma de realizarem seus negócios, mas
é preciso utilizar diversos critérios de seleção para que os objetivos sejam atingidos,
garantindo seu sucesso como realismo, capacidade, flexibilidade, facilidade de uso,
custo e facilidade de informatização (VARGAS, 2005).
1.3 Escopo de projeto e de produto
O escopo do produto é a base de todo o planejamento do projeto. São as

características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. O escopo
do produto é normalmente definido em detalhes em documentos técnicos.
Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um

produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Em
alguns casos esse escopo é derivável de forma clara e inequívoca a partir do escopo
do produto.

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O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar
o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da
definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
O planejamento do escopo é o processo necessário para criar um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será
definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto será criada e
definida.
A definição do escopo é o processo necessário para desenvolver uma

declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do
projeto.
A verificação do escopo é o processo necessário para formalizar a aceitação

das entregas do projeto terminadas.
O controle do escopo é o processo necessário para controlar as mudanças

feitas no escopo do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas

de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas
ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo
ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do
projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados
aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem
se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui.
1.4 Estrutura organizacional e analítica
Existem vários tipos de estruturas organizacionais. Há aquelas que são

orientadas a projetos, em que o gerente de projeto comanda equipes dedicadas a ele.
Existem aquelas chamadas de matriciais, em que se tenta criar algum equilíbrio entre

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o poder do gerente de projeto e o dos gerentes funcionais. E, finalmente, existe o tipo
mais antigo e mais comum de estrutura: a funcional.
A estrutura funcional ou hierárquica é aquela que é natural aos primatas e,

entre eles, a nós humanos. Basta observar um grupo de crianças brincando para que,
depois de algum tempo, fique claro quem é a garota central, quem pertence à diretoria
da molecada e quem são os garotos estagiários, relegados ao mais baixo nível de
prestígio social. Nós nos sentimos instintivamente confortáveis quando conseguimos
identificar de maneira clara quem é o nosso chefe e qual é a nossa equipe. O grande
problema da estrutura funcional é que, embora ela seja eficiente para controlar rotinas
em que cada um tem um papel bem definido, ela é péssima para integrar pessoas que
pertençam a pontos diferentes dentro da hierarquia. Infelizmente os projetos,
particularmente aqueles estratégicos, tendem a atravessar a empresa e envolver
vários departamentos.
Para resolver esse dilema, cada vez mais organizações têm utilizado uma
ferramenta de gestão conhecida como PMO, o escritório de projetos ou Project
Management Office.
De acordo com o PMI (2004, p. 33) “um escritório de projetos (PMO) é uma
unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob
seu domínio”. De maneira ainda mais simples, podemos dizer que é uma área,
assessoria ou departamento cuja função é melhorar o gerenciamento de projetos da
organização.
Essas são definições abrangentes, e existe uma enorme gama de diferentes

tipos de PMOs, compartilhando pouca coisa além do nome e do objetivo geral.
O tipo que mais interessa para a organização funcional é o chamado PMO

estratégico. Recomenda-se que ele seja uma área colocada próxima à presidência da
organização, agindo como uma assessoria especial para implementação estratégica.
Kendall (2003) coloca como objetivos básicos do PMO estratégico:
 Promover reuniões regulares de um comitê de alto nível para governança do

portfólio;

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 Facilitar a escolha do mix correto de projetos pelo comitê;
 Apoiar a priorização corporativa de projetos pelo comitê e seu cumprimento
pelas equipes;
 Desenvolver e manter um sistema de informações gerenciais sobre projetos;
 Definir e manter uma metodologia (não burocrática) de gerenciamento de

projetos;
 Diminuir os tempos de ciclo dos projetos;

 Implantar e gerenciar as ferramentas e software de gerenciamento de projetos;
 Executar ações corretivas nos principais problemas relacionados a

gerenciamento de projetos;
 Ajudar projetos em dificuldades, e assim gerar valor não só para a alta gerência,
mas também para todos os níveis da organização;
 Prover treinamento, mentoring e suporte em gerenciamento de projetos;
 Ser um ponto central de arquivamento de lições aprendidas e documentação

sobre projetos;
 Realizar o marketing interno do PMO, comunicando seus benefícios e

realizações.
Como dito na introdução, gerenciar projetos pode ser definido como “a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMI, 2004). No entanto, podemos
abordar o gerenciamento de projetos de outra maneira e dizer que se trata de atender
expectativas (explícitas e implícitas) das diversas partes interessadas no projeto, em
particular, mas não somente, o cliente.
Quando se recebe o termo de abertura do projeto uma das primeiras

preocupações seria procurar pelas pessoas e organizações que irão fazer o trabalho
do projeto. Uma seção óbvia é a lista dos principais envolvidos, mas devemos lembrar
que se trata de um documento preliminar, cujas informações precisam ser elaboradas.

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O gerente de projeto precisa conversar com os intervenientes ou os stakeholders1 que
conhece para descobrir os que não conhece.
Essa estrutura organizacional não tem o mesmo significado de um

organograma em uma empresa hierárquica. Ela não diz quem é chefe de quem. Ela
existe principalmente para identificar os principais envolvidos e responsáveis em
atividades do projeto.
O estabelecimento dos grupos de responsabilidade que formam as equipes

especializadas nos ajuda a detalhar o escopo e a prover uma base para procedimentos
de escalonamento de problemas. Devemos resolver preferencialmente os problemas
nos níveis mais baixos e só subir na hierarquia após esgotarmos nossas opções.
O papel mais alto dessa hierarquia é o do patrocinador ou sponsor. O

patrocinador atua como um elo entre o projeto e a organização permanente. É
importante que ele tenha autoridade e prestígio na organização, mas é ainda mais vital
que ele tenha interesse e disponibilidade em relação ao projeto, do todo modo não
quer dizer que cada pequeno problema deva ser levado ao sponsor.
Estrutura analítica do projeto (EAP)
Quando o projeto começa, normalmente temos um certo grau de informação

sobre o escopo do produto, ou seja, “as características e funções que descrevem um
produto, serviço ou resultado” (PMI, 2004, p. 362).
Cabe ao gerente de projeto e sua equipe derivarem desse escopo do produto

qual é o escopo do projeto ou “o trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas” (PMI,
2004). A primeira ferramenta que nos ajudará nessa missão é chamada de estrutura
analítica do projeto (EAP) ou worh breahdown structure (WBS).
1 O termo inglês stakeholder designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses nas ações e no
desempenho de uma organização.

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A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o escopo
do projeto e cada elemento constitui uma entrega (produto final ou intermediário).
Algumas entregas são compostas de entregas mais simples, mostradas em níveis
inferiores. As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou
work packages. A soma de todos os pacotes de trabalho compõe 100% do projeto.
A rigor, a EAP é apenas uma estrutura hierárquica e em qualquer de suas

formas, cada elemento deve ter um código que represente sua posição da hierarquia.
Abaixo alguns modelos de estrutura de EAP

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2 PMI, PMBOK E PMP
PMI
O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins

lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos. Estabelecido em 1969 e com sede
na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi
fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em
Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas.

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Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000
profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm de
virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios,
construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico,
saúde e telecomunicações. O PMI também edita o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) e oferece diversas certificações, entre outros:
 Certified Associate in Project Management (CAPM, Certificado de Associado em

Gerência de Projeto): demonstrar uma base comum do conhecimento e dos termos
no campo da gerência de projeto. Ele requer 1500 horas do trabalho em uma
equipe de projeto ou 23 horas/aula em gerência de projeto.
 Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de Projeto):

contém curso de especialização e experiência, concordando em aderir a um código
da conduta profissional, e aprovação para avaliar e medir objetivamente o
conhecimento da gerência de projeto. Além disso, um certificado PMP deve estar
sempre atualizado com o risco de perda da certificação.
 Program Management Professional (PgMP)
 Scheduling Professional (PMI-SP)
PMBOK
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como

PMBOK® é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project
Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de
projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
Em linhas gerais o Guia PMBOK tem como objetivo identificar um subconjunto

dos conhecimentos de gerenciamento de projetos que são amplamente reconhecidos
como boa prática, mas lembre-se:
 Como ele não ensina a fazer, é somente uma referência, ele não é uma
metodologia! Outro motivo pelo qual ele não é metodologia reside no fato de

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não distinguir os diferentes tipos de projetos; não utiliza peculiaridades de
linguagem que respeitem a cultura de diferentes tipos de empresas; não
apresenta modelos específicos de documentos a serem preenchidos.
 Ele registra somente um subconjunto do conhecimento, ou seja, não é um

conjunto de todos os conhecimentos de gerenciamento!
 Também não é um conjunto de todas as práticas de gerenciamento de projetos,

somente registras aquelas práticas consideradas boas!
Conforme padronização do PMI, no gerenciamento de projetos encontramos

cinco processos essenciais que abordam nove áreas de conhecimento gerencial:
1.Área de Gerenciamento de Integração
2.Área de Gerenciamento do Escopo
3.Área de Gerenciamento do Tempo
4.Área de Gerenciamento de Custos
5.Área de Gerenciamento da Qualidade
6.Área de Gerenciamento de Recursos Humanos

7.Área de Gerenciamento de Comunicações
8.Área de Gerenciamento de Riscos
9.Área de Gerenciamento das Aquisições
PMP
A Certificação Project Management Professional (PMP – Profissional de

Gerência de Projetos, em português) é um documento emitido pelo Project
Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas
de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na norma
PMI - ANSI denominada PMBOK.

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É provavelmente a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo
programa de Certificações Profissionais do Instituto e também a de maior destaque
mundial no que tange à Gerência de Projetos, sendo a primeira organização a ter o
seu programa de Certificação homologado pelo ISO em 1999.
O seu objetivo é dar reconhecimento público de que o profissional certificado

tem excelentes conhecimentos e grande experiência na Gerência de Projetos na forma
preconizada pelo PMI na norma PMBOK.
Para obtê-la é necessário ao profissional, além de ser aprovado no Exame de

Certificação PMP que inclui 200 perguntas de múltipla escolha, aderir ao Código de
Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e cumprir uma série de requisitos
quanto à educação formal em Gerência de Projetos e à experiência na área.
3 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo Arantes ET AL (2008) da mesma forma que o conceito de projeto, o

conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management
Office (PMO) admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual. Pode-se
definir o PMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida
responsável por:
• Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas.
• Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação.
• Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e

confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento.

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Representação do escritório de projetos
O PMO pode ser encontrado como entidade relativamente bem definida desde
meados da década de 1960, nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de
construção civil. Esses escritórios foram denominados Escritórios de Controle de
Projetos, pois os especialistas da época tinham apenas funções de controle e de ações
corretivas: o foco era apenas a detecção e a correção de problemas.
Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o surgimento

dos primeiros softwares de gestão “amigáveis”, o escritório mudou para expandir sua
cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes, mas ainda isolados. Para
isso, membros das áreas funcionais, não especialistas em projetos, foram alocados
nos escritórios que assumiram a função de suporte aos projetos (ARANTES ET AL,
2008).
No final da década de 1980 e meados da década de 1990, as ferramentas de

gestão e todas as demais ferramentas computacionais sofreram uma verdadeira
revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritórios de projetos. Com

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isso, o foco de atuação dos escritórios foi mudando, gradativamente, de projetos
relativamente simples e isolados para um ambiente de multiprojetos e projetos
complexos, de funções de controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado
com as estratégias organizacionais. Essa evolução está ilustrada abaixo.
Evolução histórica dos escritórios de projetos
Os PMOs podem ser divididos em três tipos principais:
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos
Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos
Apesar da divisão de modelos, diferentes tipos de escritórios podem ser

utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da
mesma área. Esses modelos podem também se misturar, fazendo com que as
fronteiras entre eles sejam muito tênues (ARANTES ET AL, 2008).

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Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos
Um PMO de nível 1 é responsável pela emissão de relatórios e pelo

acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a forma
como os projetos são conduzidos. As funções de um PMO neste nível são:
• Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos.
• Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas.
• Monitorar os resultados dos projetos.

Em síntese, um escritório desse nível trabalha controlando as atividades do
dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar a realização das metas,
resultados e orçamento planejados.
Nível 2 – Escritório de Suporte aos Projetos
Um PMO de nível 2 geralmente controla projetos grandes ou um número

expressivo de projetos pequenos e médios. É responsável por:
• Todas as funções de um PMO de nível 1.
• Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos.
• Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas.
• Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais.
• Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados.
• Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças.
• Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
Assim, basicamente, um PMO de nível 2 difere de um de nível 1 principalmente

pelo poder de influenciar no andamento dos projetos por meio de mentoração e
definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas
(ARANTES ET AL, 2008).

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Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos
Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, coordenando

e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o
portfólio corporativo e prestando auxílio aos escritórios de nível 1 e 2, se existirem.
Neste nível, um PMO geralmente é considerado um centro de excelência em
gerenciamento de projetos, guiando e ajudando o nível gerencial das organizações e
demais membros dos times a alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente
(BRIDGES & CRAWFORD, 2000). Neste nível de PMO, as funções principais são:
• Todas as funções do PMO de nível 2.
• Padronização do gerenciamento de projetos.
• Identificação, priorização e seleção de projetos.
• Gerenciamento corporativo de recursos.
• Implantação e manutenção de um sistema de informações.
• Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa.
• Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO.
A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento

de Projetos é o caráter corporativo do segundo em relação ao caráter departamental
do primeiro. Muitos escritórios são considerados modelos híbridos em relação aos
níveis apresentados. O importante dessa divisão é observar que não se deve definir
um PMO de nível 3 e ocupá-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos,
ou definir um PMO de nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas.
Uma das funções do PMO é ser o guardião da metodologia do gerenciamento

de projetos da empresa e o responsável por sua contínua evolução. Para tanto, o
escritório faz uso de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos
(ARANTES ET AL, 2008).

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4 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GERENTE DE PROJETOS
4.1 Administração de projetos
Não há dúvidas de que um projeto necessita ser bem administrado para que
obtenha sucesso.
Dentre os objetivos que esperamos alcançar nesse tópico temos: mostrarlhes

a importância do trabalho cooperativo, ou seja, as equipes devem trabalhar em sintonia
com os objetivos a serem alcançados pelo projeto. Entender a responsabilidade do
gerente ou administrador do projeto no sentido de manter a sua equipe coesa com os
objetivos do projeto a ser desenvolvido
4.2 O gerente de projetos
Para começo de conversa e concordando plenamente com Souza, Camarini e

Chamon (2007) um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe.
Portanto, pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal não são
bons candidatos a exercerem este papel!
Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se destacarem em suas

especialidades, mas são escolhidos principalmente por se destacarem como bons
articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe também o problema cultural em
função dos executivos não gostarem de serem chamados gerentes de projetos, e
outras pessoas encararem esta atividade como uma designação altamente
temporária. Poucas organizações criaram uma opção profissional de longo prazo na
gerência de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos talentos.
Um projeto, conforme definição anterior, possui como uma de suas principais

características o fato de ser temporário, cuja vida pode durar algumas semanas ou
alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organização que o cria, fornece
recursos, presta serviços e o abriga sob sua responsabilidade jurídica (VALERIANO,
1998).

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Uma organização deve ser estruturada de maneira a definir a localização e o
papel de cada recurso unitário dentro do conjunto, organizando pessoas
individualmente ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte
seja capaz de atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002).
As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas

características indesejáveis, que comprometem o desempenho de projetos,
priorizando as funções verticais e exagerando na divisão de tarefas, pois adotam o
critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais, levando a uma
hiperespecialização. Nessa situação, as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas
e pesadas, onde predominam atividades padronizadas, controladas por vários níveis
de chefia, cuja função principal é garantir o cumprimento das normas (GONÇALVES;
DREYFUSS, 1995).
A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende,

mormente, de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente
de projeto compreender as opções organizacionais disponíveis e os resultados
prováveis da implementação do projeto dentro da organização, em inúmeros aspectos
(VARGAS, 2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros.
A estrutura da organização executora frequentemente restringe a

disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o
projeto, podendo apresentar um amplo arranjo de estruturas: funcional, matricial e
projetizada (SOUZA, CAMARINI, CHAMON, 2007).
Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional é a que menos

favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura
oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicação parcial do
profissional à atividade.
A estrutura matricial é subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e

matricial forte, favorecendo de forma crescente a execução das atividades do gerente
de projeto. A estrutura projetizada é a que melhor acomoda o gerenciamento de
projeto, por conferir a este profissional vantagens como:

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• Autoridade adequada a consecução dos objetivos do projeto;
• Alto grau de apoio do pessoal da organização e,
• Dedicação integral do gerente de projeto.
O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande

número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si.
Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo,
espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada
autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA; MAXIMIANO; KRUGLIANSKAS,
1986).
A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual

o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação
específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como
pré-requisitos determinantes de seu sucesso.
Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz

parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria
organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização
do projeto, conforme demonstrado na Figura abaixo (SBRAGIA, MAXIMIANO &
KRUGLIANSKAS, 1986).

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A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar
para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos constituintes do sistema
do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o
sistema que está sendo trabalhado, porém podem ser críticos para o seu sucesso. A
maioria dos projetos envolve um número diferente de unidades organizacionais, sendo
elas vinculadas a serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de pessoas
podem estar interessadas em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978
apud SOUZA; CAMARINI; CHAMON, 2007).
Souza, Camarini e Chamon (2007) apresentam um estudo onde a importância

do gerente como fator de sucesso do projeto foi enfatizada em pesquisas
desenvolvidas pela Standish Group nos anos de 1994, 1996 e 1998 envolvendo
23.000 projetos em mercados de tecnologia da informação, conforme a figura abaixo.

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A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um prejuízo da
ordem de US$ 81 bilhões. Apesar dessa taxa ter diminuído no ano de 1998 (28%),
ainda representou prejuízos da ordem de US$ 75 bilhões. Conforme a Standish Group,
a área de tecnologia da informação está começando a entender o verdadeiro papel do
gerente de projetos, as habilidades requeridas ao desempenho da função e os
benefícios que um gerente de projetos pode trazer a qualquer projeto.
As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em

relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002).
Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade é assegurar a realização do
projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos,
exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da
comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos

como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que
sejam bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER,

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2000 apud Souza, Camarini e Chamon, 2007): liderança e motivação, autoridade,
conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação, resolução de conflitos e trabalho
em equipe.
Para Kerzner (1992 apud Souza, Camarini e Chamon, 2007) existem dez
importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto, definidas por meio de
pesquisas e experiências (Tabela 1). Essas pesquisas demonstram que uma
performance efetiva de gerenciamento de projetos está diretamente relacionada ao
nível de competência em que estas habilidades sejam dominantes. Conforme o autor
é importante que as características pessoais de gerenciamento destaquem as
habilidades de operação, para formar um estilo de gerenciamento homogêneo.
Tabela 1 – Habilidades do gerente de projetos, segundo Kerzner (1992)

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De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, força e
aptidões para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses técnicos e
políticos. Sempre que possível, ele deve possuir antiguidade e posição na organização
proporcional ao do gerente funcional, com o qual terá que negociar. Quando o gerente
de projetos é coordenador, dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em uma
estrutura matricial, ele frequentemente encontrará sua autoridade de forma
incompleta. Consequentemente, ele deve ter uma combinação de habilidades
técnicas, administrativas e interpessoais para superar as dificuldades advindas do
cargo (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994). A Tabela 2 demonstra as habilidades
necessárias ao gerente de projetos, conforme Shtub, Bard & Globerson (1994).
Tabela 2 – Habilidades do gerente de projetos segundo Shtub, Bard e

Globerson (1994)

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Em pesquisa do tipo exploratória-descritiva realizado por Souza, Camarini e
Chamon (2007), composta por 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02 tecnólogos
da informação e 2 técnicos (ensino médio), perfazendo um total de 87% deste grupo
proveniente da área técnica, os resultados mostraram em primeiro lugar que as
organizações ainda privilegiam a formação técnica, no momento da contratação desse
profissional. Entretanto, observou-se a existência de uma preocupação, por parte
desses profissionais, na busca de uma complementação em sua formação que possa
suprir essa lacuna. Esse fato pôde ser verificado quando se constatou que, dos 18
profissionais com formação técnica em nível superior, 45% já possuem uma formação
complementar (pós-graduação) em uma área administrativa.
Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepção dos profissionais

que hoje atuam no mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de projetos,
e o que é divulgado na literatura sobre esse assunto, são bastante coincidentes.
Entretanto, as habilidades e capacidades encontradas nos dois modelos, fazem parte
de um perfil teórico, considerando a dificuldade de reuni-las em um único profissional.
Baseado nos resultados da pesquisa realizada, pode-se traçar um perfil das

habilidades necessárias ao desempenho desta atividade, sob a ótica dos profissionais
da área e representados na figura abaixo.

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As habilidades percebidas como essenciais para o bom desempenho das
atividades do gerente de projetos, não diferem muito do perfil encontrado nos modelos
estudados. Percebe-se que, apesar dos estudos terem sido realizados há alguns anos,
e a dinâmica envolvida no mercado organizacional ser bastante veloz em termos de
mudanças e modernizações estruturais e tecnológicas, as características básicas do

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profissional que pretende desenvolver esta atividade permanecem. Este perfil é
bastante amplo e suscetível às alterações de um mundo moderno e em constante
modificação.
A atual competitividade necessária aos negócios tem obrigado as empresas a

procurarem técnicas capazes de acelerar o lançamento de produtos ou serviços,
reduzir os custos e melhorar seus controles. A prática do gerenciamento de projetos
produz resultados expressivos para a sobrevivência e o progresso das organizações.
Esse cenário torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de

representar a diferença de sucesso ou fracasso não apenas do projeto, mas da
organização, portanto, ai está a dica, desenvolvam as habilidades de relacionamento,
conciliação e organização, somem aos conhecimentos adquiridos ao longo dos
estudos e lancem-se nesse mercado promissor.

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REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS
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SOUZA, Valter João de; CAMARINI, Gladis; CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira.
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Disponível em: http://www.rbgdr.net/revista/index.php/rbgdr/article/view/21/18Acesso
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VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia.

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VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenças competitivas.
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VARGAS, Renato Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos –

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INTRODUÇÃO AO

“você só sabe realmente o que construiu de forma autônoma”.

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A melhor definição para projetos vem do Instituto de Gerenciamento de

Segundo Mendes, Valle e Fabra (2009), para um esforço ser considerado um

Um projeto também precisa gerar algo único. Se tivermos uma linha de

Outro motivo da presença da incerteza vem do fato de os projetos serem

Segundo Vargas (2005, p. 7) um projeto é um empreendimento não repetitivo,

Quanto ao gerenciamento de projetos, este é um conjunto de ferramentas

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PROJETOS PROJETOS REAIS

 Instalação de uma nova planta  Construção das pirâmides de Gisé;

 Lançamento de um novo produto ou  Construção da usina nuclear de St.

 Realização de uma viagem;   Construção do novo edifício do

Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil

Embora pareça repetitivo (mas verão que é essencial), além do conceito de

1. Temporário: todo projeto é temporário, ou seja, tem seu início, meio e

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2. Produtos, serviços ou trabalhos exclusivos: a função de um projeto é

 Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou

 Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão

 E um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um

3. Elaboração progressiva: união de temporário e exclusivo. Progressivo

Dirimindo algumas dúvidas...

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 A diferença entre um projeto e uma operação contínua é que

1.1 A incerteza e complexidade dos projetos

Todo projeto a ser desenvolvido possui um componente de incerteza, que pode

À medida que o desconhecimento de um futuro projeto é maior,

Segundo Maximiano (2002), este é o caso dos projetos de pesquisa na área

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Fonte: Maximiano (2002)

Alguns projetos podem ser caracterizados como complexos, em virtude do número

Pode-se ressaltar também o seguinte detalhe:

• Projetos que envolvem poucas pessoas durante pouco tempo, as quais

• Projetos que exigem muitas pessoas de áreas diferentes, durante muito

Eis algumas variáveis que normalmente fazem parte de um projeto complexo:

• Tipo de pessoal envolvido;

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• Diversidade e volume de informações;

• Número de organizações envolvidas.

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Fonte: Maximiano (2002)

1.2 O que são, como surgem os projetos e sua seleção

Segundo o PMI (2004) os projetos surgem quando uma organização demanda

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• Uma demanda legal;

• Uma necessidade da organização; ou,

• Uma demanda de mercado.

Com frequência, quando um gerente é envolvido em um projeto, este já existe.

O gerente de projeto deve compatibilizar esses pontos de vista, priorizando o

Quanto a seleção de um projeto, é importante deixar claro que nenhuma

Como dizem Mendes, Valle e Fabra (2009, p. 20) “É inevitável que os

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O PMI (2006) define portfólio de projetos como uma coleção de projetos e

Quando um membro da equipe recebe solicitações simultâneas de vários

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Em geral o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situação

Competição, padrões de qualidade, redução nas margens de lucro, resultados

1.3 Escopo de projeto e de produto

O escopo do produto é a base de todo o planejamento do projeto. São as

Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um

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