Gerenciamento de Projetos: Prof. Dr. Prof. Me

GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Prof. Dr. EVERTON GOMEDE
Prof. Me. RICARDO SATIN
004 Aula 01: Introdução ao Gerenciamento de Projetos
015 Aula 02: O Ambiente do Gerenciamento de Projetos
023 Aula 03: O Papel do Gerente de Projetos
035 Aula 04: Gerenciamento de Integração
047 Aula 05: Gerenciamento de Escopo
061 Aula 06: Gerenciamento de Tempo
082 Aula 07: Gerenciamento de Custos
095 Aula 08: Gerenciamento de Qualidade
109 Aula 09: Gerenciamento de Recursos
119 Aula 10: Gerenciamento de Comunicações
132 Aula 11: Gerenciamento de Riscos
149 Aula 12: Gerenciamento de Aquisições
162 Aula 13: Gerenciamento de Partes Interessadas
170 Aula 14: Código de Ética
178 Aula 15: Gerenciamento de Portfólio
182 Aula 16: Padrão do Gerenciamento de Projetos

Introdução
Olá caro aluno!
O gerenciamento de projetos está presente em nosso dia a dia, seja ele pro ssional ou
pessoal. Por exemplo, quantos trabalhos você participou em que um cronograma foi
criado? Ou em que um orçamento foi produzido, ou compras foram feitas?
Provavelmente alguns. Todos esses elementos fazem parte do conteúdo de
Gerenciamento de Projetos, e a importância de tal disciplina está relacionada com a
organização do trabalho a ser feito, organização de equipes, gerenciamento de
cronograma e muitas outras atividades que aumentam as chances do seu projeto ser
entregue com sucesso.
Tudo isso é feito utilizando processos, ferramentas e técnicas que permitem com que o
projeto possa ser planejado, executado, monitorado e controlado de maneira e ciente
e e caz. Além disso, o gerenciamento de projetos permite com que as organizações
realizem suas estratégias e tenham melhores resultados, tanto operacionais quanto
estratégicos.
Desta forma, vamos nos aprofundar nos conceitos de gerenciamento de projetos,

baseando-nos em uma das publicações mais conhecidas do mundo, o Guia de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, ou em inglês, Project Management Body
of Knowledge (PMBOK).
Bons estudos!
3
01
Introdução ao
Gerenciamento de
Projetos
Fundamentos
O gerenciamento de projetos não é algo novo, pois está em uso há centenas de anos
pelos mais diferentes povos ao longo da história e do mundo. Vamos ver alguns
exemplos de grandes projetos:
Pirâmide de Gizé;
Grande Muralha da China;
Taj Mahal;
Canal do Panamá;
Vacina contra a pólio;
O homem pousando na Lua;
A Estação Espacial Internacional na órbita da Terra.
O astronauta Buzz Aldrin na superfície lunar.
Fonte: Disponível aqui
5
Taj Mahal.
Os resultados desses projetos foram alcançados por líderes e gerentes que aplicaram
práticas, princípios, processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos
em seu trabalho. Foi necessário um conjunto de habilidades-chave e
conhecimentos aplicados para satisfazer seus clientes e outras pessoas envolvidas
em tais projetos.
Em meados do século XX, os gerentes de projetos começaram a buscar

reconhecimento para o gerenciamento de projetos como uma pro ssão. Um aspecto
desse trabalho envolveu obter um acordo sobre o conteúdo do corpo de
conhecimento em gerenciamento de projetos que cou conhecido como o Guia de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK).
Definição de Projetos
Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Portanto, os projetos são realizados para cumprir os objetivos
por meio da produção de resultados. Já objetivo é de nido como um resultado para
6
o qual o trabalho deve ser direcionado; uma posição estratégica a ser alcançada, um
resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser executado.
Entrega é de nida como qualquer produto, resultado ou capacidade exclusiva e

veri cável para executar um serviço que deve ser produzido para concluir um
processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.
O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir um ou mais dos seguintes

resultados:
Um produto exclusivo, que pode ser um componente de outro item, um

aprimoramento ou um novo item (por exemplo, a correção de um defeito em
um software ou a construção de um software total).
Um serviço exclusivo ou uma capacidade de executar um serviço (por exemplo,
uma função comercial que suporta produção ou distribuição).
Um resultado único, como um resultado ou documento (por exemplo, um
projeto de pesquisa que desenvolve conhecimento que pode ser usado para
determinar se existe uma tendência ou se um novo processo bene ciará a
sociedade).
Uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados (por
exemplo, um aplicativo de software, sua documentação associada e serviços de
suporte técnico).
Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas entregas e atividades dos

projetos. Essa repetição não altera as características fundamentais e únicas de cada
projeto. Por exemplo, vários edifícios de escritórios podem ser construídos com o
mesmo material ou com materiais semelhantes e por equipes iguais ou diferentes. No
entanto, cada projeto de construção permanece único nas principais características –
localização, design, ambiente, situação, pessoas envolvidas, etc.
Os projetos são realizados em todos os níveis organizacionais, e podem envolver um

único indivíduo ou um grupo, uma única unidade organizacional ou várias unidades
organizacionais de várias organizações.
7
Saiba mais sobre as de nições de projetos que o PMI – o Project
Management Institute – apresenta em seus livros. Além disso, você pode
aprender muitos outros conceitos do mundo de gerenciamento de projetos.
Acesse o link: Disponível aqui
A natureza temporária dos projetos indica que um projeto tem começo e um m

de nidos, mas temporário não signi ca necessariamente que um projeto tenha uma
duração curta. O nal do projeto é atingido quando um ou mais dos seguintes itens
for verdadeiro:
Os objetivos do projeto foram alcançados;

Os objetivos não serão ou não poderão ser alcançados;
O orçamento está esgotado ou não está mais disponível para alocação;
A necessidade do projeto não existe mais;
Os recursos humanos ou físicos não estão mais disponíveis e
O projeto é encerrado por causa ou conveniência legal.
Os projetos são temporários, mas suas entregas podem (e eventualmente devem)

existir além do nal do projeto. Trata-se de uma boa prática em gerenciamento de
projetos: a preocupação com a longevidade dos seus resultados.
Os projetos podem produzir resultados de natureza social, econômica, material ou

ambiental. Por exemplo, um projeto para construir um monumento nacional criará
um produto que deve durar séculos.
8
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades para atender aos requisitos do projeto. O
gerenciamento é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas dos
processos de gerenciamento do projeto identi cados para o projeto.
O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de

maneira e caz e e ciente. O gerenciamento e caz ajuda indivíduos, grupos e
organizações públicas e privadas a:
Alcançar os objetivos de negócios;

Satisfazer as expectativas das partes interessadas;
Ser mais previsível;
Aumentar as chances de sucesso;
Entregar os produtos certos na hora certa;
Resolver problemas e questões;
Responder aos riscos em tempo hábil;
Otimizar o uso de recursos organizacionais;
Identi car, recuperar ou encerrar projetos com falha;
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Gerenciar restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos,
recursos);
Equilibrar a in uência de restrições no projeto (por exemplo, o aumento do
escopo pode aumentar o custo ou o cronograma);
Gerenciar as alterações de uma maneira melhor.
Por outro lado, projetos mal gerenciados ou a ausência de gerenciamento de projetos

podem resultar em:
Perda de prazos;
Custo excedido;
Qualidade ruim;
Retrabalho;
Expansão descontrolada do projeto;
Perda de reputação da organização;
Stakeholders insatisfeitos;
Falha na consecução dos objetivos para os quais o projeto foi realizado.
Os projetos são uma maneira fundamental de criar valor e benefícios para as

organizações. No ambiente de negócios de hoje, os líderes organizacionais precisa ser
capazes de gerenciar com orçamentos mais restritos, prazos mais curtos, escassez de
recursos e mudanças rápidas na tecnologia.
O ambiente de negócios é dinâmico e com uma taxa de mudança acelerada. Para

permanecer competitiva na economia mundial, as empresas estão adotando o
gerenciamento de projetos para fornecer consistentemente valor aos negócios.
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Projetos, Programas, Portfólio e Operação
O uso de processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos cria uma
base sólida para as organizações atingirem suas metas e objetivos. Um projeto pode
ser gerenciado em três cenários separados: como um projeto independente (fora de
um portfólio ou programa), dentro de um programa ou dentro de um portfólio.
Os gerentes de projetos interagem com os gerentes de portfólio e programa quando

um projeto está dentro de um programa ou portfólio.
Por exemplo, vários projetos podem ser necessários para atingir um conjunto de
metas e objetivos de uma organização. Nessas situações, os projetos podem ser
agrupados em um programa. Um programa é de nido como um grupo de projetos
relacionados de maneira coordenada para obter benefícios não disponíveis no
gerenciamento individual. Programas não são grandes projetos. Um projeto muito
grande pode ser chamado de megaprojeto. Como diretriz, os megaprojetos custam
US $ 1 bilhão ou mais, afetam 1 milhão ou mais de pessoas e funcionam por anos.
11
O gerenciamento de portfólio é de grande importância para as organizações.
Neste case, podemos entender de forma aprofundada o gerenciamento de
portfólio e ver como o mesmo pode ser aplicado na prática.
Algumas organizações podem empregar o uso de um portfólio de projetos para

gerenciar efetivamente vários programas e projetos que estão em andamento a
qualquer momento. Um portfólio é de nido como projetos, programas e operações
gerenciadas como um grupo para atingir objetivos estratégicos. A Figura 1 ilustra um
exemplo de como portfólios, programas, projetos e operações estão relacionados em
uma situação especí ca.
O gerenciamento de programas e portfólio difere do gerenciamento de projetos em

seus ciclos de vida, atividades, objetivos, foco e benefícios. No entanto, portfólios,
programas, projetos e operações geralmente envolvem as mesmas partes
interessadas e podem precisar usar os mesmos recursos (veja a Figura 1), o que pode
resultar em um con ito na organização.
Esse tipo de situação aumenta a necessidade de coordenação dentro da organização

com o uso de portfólio, programa e gerenciamento de projetos para alcançar um
equilíbrio viável na organização.
A Figura 1 ilustra uma estrutura de portfólio que indica as relações entre os

programas, projetos, recursos compartilhados e participantes. Os componentes
do relatório estão agrupados em um conjunto de instruções para a governança e
administração e cazes do trabalho que ajuda a alcançar estratégias e prioridades
organizacionais.
12
O planejamento organizacional e de portfólio afeta os componentes por meio de
priorização com base em risco, nanciamento e outras considerações. A visão do
portfólio permite que as organizações vejam como as metas estratégicas são
re etidas no portfólio, além de permitir a implementação e coordenação de
governança de portfólio, programa e projeto apropriada. Essa governança
coordenada permite a alocação autorizada de recursos humanos, nanceiros e
físicos com base no desempenho e nos benefícios esperados.
Figura 1 – Portfólio, Programas, Projetos e Operações.
Fonte: PMI (2017, p. 12).
Como pode ser visto na Figura 1, existe um conjunto de recursos compartilhados pela
organização que são empregados tanto para projetos quanto para a operação. Uma
informação importante do gerenciamento de projetos é que a operação acaba por
consumir os recursos do projeto em situações de emergência.
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A de nição de projetos do PMI – o Project Management Institute – é uma
das mais aceitas entre a comunidade de pro ssionais; segundo eles, um
projeto é um esforço temporário para produzir um resultado único.
14
02
O Ambiente do
Gerenciamento de
Projetos
Os projetos existem e operam em ambientes que podem in uenciar seu
gerenciamento, e tais in uências podem ter impactos favoráveis ou desfavoráveis.
Duas grandes categorias de in uências são os fatores ambientais da empresa (FAE)
e os ativos de processos organizacionais (APO).
Os FAE se originam do ambiente fora do projeto e geralmente fazem parte da cultura

da empresa. Podem ter um impacto no nível organizacional, portfólio, programa ou
projeto. Já os APO são internos à organização e podem surgir da própria organização,
de um portfólio, de um programa, de outro projeto ou de uma combinação deles.
A Figura 1 mostra a divisão das in uências do projeto em FAE e APO.
Figura 1 – In uências ambientais no gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI (2017, p. 12).
Além dos FAE e dos APO, os sistemas organizacionais desempenham um papel

signi cativo no ciclo de vida do projeto. Os fatores do sistema que afetam o poder, a
in uência, os interesses, as competências e as capacidades políticas das pessoas para
agir dentro do sistema organizacional são discutidos mais adiante na seção sobre
sistemas organizacionais.
16
Saiba mais sobre os ativos de processos organizacionais e fatores
ambientais da empresa nas publicações o ciais do PMI – o Project
Management Institute.
Fatores Ambientais da
Empresa
Os fatores ambientais da empresa (FAE) se referem a condições, e não sobre o
controle da equipe do projeto, e essas condições in uenciam, restringem ou
direcionam o projeto. Podem ser internas e/ou externas à organização.
Os FAE são considerados entradas para muitos processos de gerenciamento de

projetos, especi camente para a maioria dos processos de planejamento. Esses
fatores podem aprimorar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos. Além
disso, podem ter uma in uência positiva ou negativa no resultado. Os FAE variam
amplamente em tipo ou natureza e precisam ser considerados para que o projeto
seja e caz.
FAE Internos à Organização

Os seguintes FAE são internos à organização:
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Cultura, estrutura e governança organizacional: incluem visão, missão,
valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações de hierarquia e
autoridade, estilo organizacional, ética e código de conduta.
Distribuição geográ ca de instalações e recursos: locais de fábrica, equipes
virtuais, sistemas compartilhados e computação em nuvem.
Infraestrutura: instalações, equipamentos, canais organizacionais de
telecomunicações, hardware de tecnologia da informação, disponibilidade e
capacidade.
Software de tecnologia da informação: ferramentas de software de
agendamento, sistemas de gerenciamento de con guração, interfaces da web
para outros sistemas automatizados online e sistemas de autorização de
trabalho.
Disponibilidade de recursos: restrições de contratação e compra, fornecedores
e subcontratados aprovados e acordos de colaboração.
Capacidade dos empregados: conhecimentos, habilidades, competências e
conhecimentos especializados existentes em recursos humanos.
FAE Externos à Organização

Os seguintes FAE são externos à organização.
Condições do mercado: concorrentes, reconhecimento de marca de

participação de mercado e marcas comerciais.
In uências e questões sociais e culturais: clima político, códigos de conduta,
ética e percepções.
Restrições legais: leis e regulamentos locais ou do país relacionados à
segurança, proteção de dados, conduta comercial, emprego e compras.
Bancos de dados comerciais: resultados de benchmarking, dados padronizados
de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco da indústria e
bancos de dados de riscos.
Pesquisa acadêmica: estudos da indústria, publicações e resultados de
benchmarking.
Padrões governamentais ou do setor: regulamentos e normas de agências
reguladoras relacionadas a produtos, produção, meio ambiente, qualidade e
mão de obra.
Considerações nanceiras: taxas de câmbio, taxas de juros, taxas de in ação,
tarifas e localização geográ ca.
Elementos ambientais físicos: condições de trabalho, clima e restrições.
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Na prática, os fatores ambientais podem ser decisivos para o gerenciamento
de projetos. Este trabalho apresenta como as empresas, em um
determinado segmento, lidam com tal questão.
Ativos de Processos
Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais (APO) são os planos, processos, políticas,
procedimentos e bases de conhecimentos especí cos e usados pela organização
executora. Esses ativos in uenciam o gerenciamento do projeto e incluem qualquer
artefato, prática ou conhecimento de qualquer uma ou de todas as organizações
executantes envolvidas no projeto que podem ser usados para executar ou governar
os projetos.
Os APO também incluem as lições da organização aprendidas com projetos

anteriores e informações históricas. Os APO podem incluir cronogramas concluídos,
dados de risco e dados de valor agregado. São entradas para muitos processos de
gerenciamento de projetos.
Como os APO são internos à organização, os membros da equipe do projeto podem

atualizar e adicionar aos ativos de processo organizacional conforme necessário em
todo o ciclo de vida do projeto.
Eles podem ser agrupados em duas categorias:
Processos, políticas e procedimentos
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Bases de conhecimento organizacionais
Geralmente, os ativos na primeira categoria não são atualizados como parte do

trabalho do projeto. Processos, políticas e procedimentos geralmente são
estabelecidos pelo escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou outra função
externa ao projeto. Eles podem ser atualizados apenas seguindo as políticas
organizacionais apropriadas associadas à atualização de processos, políticas ou
procedimentos.
Algumas organizações incentivam a equipe a personalizar modelos, ciclos de vida e

listas de veri cação para o projeto. Nesses casos, a equipe de gerenciamento do
projeto deve adaptar esses ativos para atender às necessidades do projeto.
Os ativos da segunda categoria são atualizados ao longo do projeto. Por exemplo,

informações sobre desempenho nanceiro, lições aprendidas, métricas e problemas
de desempenho e defeitos são continuamente atualizadas ao longo do projeto.
Processos, Políticas e Procedimentos

Os processos e procedimentos da organização para conduzir o trabalho do projeto
incluem, mas não limitados a:
Iniciação e planejamento
Diretrizes e critérios para adaptar o conjunto de processos e procedimentos

padrão da organização para satisfazer as necessidades especí cas do projeto.
Padrões organizacionais especí cos, como políticas (por exemplo, políticas de
recursos humanos, políticas de saúde e segurança, políticas de segurança e
con dencialidade, políticas de qualidade, políticas de compras e políticas
ambientais).
Ciclos de vida do produto e do projeto e métodos e procedimentos (por
exemplo, métodos de gerenciamento de projeto, métricas de estimativa,
auditorias de processo, metas de melhoria, listas de veri cação e de nições de
processo padronizadas para uso na organização).
Modelos (por exemplo, planos de gerenciamento de projetos, documentos do
projeto, registros do projeto, formatos de relatório, modelos de contrato,
categorias de risco, modelos de declaração de risco, de nições de probabilidade
20
e impacto, de nições de probabilidade e impacto, matrizes de probabilidade e
impacto e modelos de registro de partes interessadas).
Listas de fornecedores aprovadas pela e vários tipos de acordos contratuais
(por exemplo, preço xo, custo reembolsável e contratos de tempo e material).
Executar, monitorar e controlar
Procedimentos de controle de mudanças, incluindo as etapas pelas quais os

padrões, políticas, planos e procedimentos da organização os procedimentos ou
quaisquer documentos do projeto serão modi cados e como as alterações serão
aprovadas e validadas.
Matrizes de Rastreabilidade
Procedimentos de controles nanceiros (por exemplo, relatórios de tempo,
revisões necessárias de despesas e desembolsos, códigos contábeis e cláusulas
contratuais padrão).
Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos (por exemplo,
de nição de controles de problemas e defeitos, identi cação e resolução de
problemas e defeitos e rastreamento de itens de ação).
Controle de disponibilidade de recursos e gerenciamento de atribuição.
Requisitos de comunicação organizacional (por exemplo, tecnologia de
comunicação especí ca disponível, mídia de comunicação autorizada, políticas
de retenção de registros, videoconferência, ferramentas colaborativas e
requisitos de segurança).
Procedimentos para priorizar, aprovar e emitir autorizações de trabalho.
Modelos (por exemplo, registro de riscos, registro de problemas e registro de
alterações).
Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de
propostas e critérios de medição de desempenho.
Procedimentos de veri cação e validação de produtos, serviços ou
resultados.
Desta forma, ambos os elementos, fatores ambientais da empresa e ativos de

processos organizacionais, podem afetar a maneira como os projetos são
gerenciados.
Em organizações com um nível maior de maturidade com relação a este assunto, tais
elementos contribuem com o gerenciamento de projetos e podem ser utilizados
como ferramentas para melhorar a probabilidade de sucesso do projeto dentro da
organização.
21
Os fatores ambientais e ativos de processos são fatores críticos para o
gerenciamento de projetos. Deve-se aprofundar no seu conhecimento para
que as práticas de gerenciamento sejam efetivas.
22
03
O Papel do Gerente
de Projetos
Visão Geral
O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança da equipe de
projeto. Esse papel é claramente visível durante todo o ciclo de vida do projeto.
Muitos gerentes de projetos se envolvem desde o início até o fechamento. No
entanto, em algumas organizações, um gerente de projetos pode estar envolvido em
atividades de avaliação e análise antes do início do projeto.
Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e de unidades de

negócios sobre ideias para alcançar objetivos estratégicos, melhorar o desempenho
organizacional ou atender às necessidades dos clientes. Em algumas con gurações
organizacionais, o gerente de projetos também pode ser chamado a gerenciar ou
auxiliar na análise de negócios, desenvolvimento de casos de negócios e aspectos do
gerenciamento de portfólio de um projeto.
Um gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades subsequentes

relacionadas à obtenção de benefícios econômicos do projeto, e o papel de um
gerente de projetos pode variar de organização para organização.
Por m, a função de gerenciamento de projetos é adaptada para se ajustar à

organização, da mesma maneira que os processos de gerenciamento de projetos são
adaptados para se adequar ao projeto.
Saiba mais sobre o papel do gerente de projetos e suas in uências nas

publicações o ciais do PMI.
24
Uma analogia simples pode ajudar a entender os papéis de um gerente de projetos
para um grande projeto, comparando-os com os papéis de um maestro para uma
grande orquestra:
Associação e funções
Um grande projeto e uma orquestra compreendem muitos membros, cada um com

um papel diferente. Uma grande orquestra pode ter mais de 100 músicos liderados
por um maestro, e esses músicos podem tocar 25 tipos diferentes de instrumentos
colocados em seções principais, como cordas, sopros de madeira, metais e percussão.
Da mesma forma, um projeto grande pode ter mais de 100 membros liderados por
um gerente de projeto. Os membros da equipe podem desempenhar muitas funções
diferentes, como design, fabricação e gerenciamento de instalações. Como as
principais seções da orquestra, elas representam várias unidades de negócios ou
grupos dentro de uma organização. Os músicos e os membros do projeto compõem a
equipe de cada líder.
Responsabilidade pela equipe
O gerente e o maestro são responsáveis pelo que suas equipes produzem. Os dois
líderes precisam ter uma visão holística dos produtos de sua equipe para planejar,
coordenar e concluí-los. Os dois líderes começam revisando a visão, missão e
objetivos de suas respectivas organizações para garantir o alinhamento com seus
produtos.
Os dois líderes estabelecem sua interpretação da visão, missão e objetivos envolvidos

na conclusão bem-sucedida de seus produtos. Os líderes usam sua interpretação para
comunicar e motivar suas equipes para a conclusão bem-sucedida de seus objetivos.
Conhecimento e habilidades
Não se espera que o maestro seja capaz de tocar todos os instrumentos da orquestra,
mas ele deve possuir conhecimento, entendimento e experiência musical. O maestro
fornece à orquestra liderança, planejamento e coordenação por meio de
25
comunicações por escrito, na forma de partituras musicais e horários de prática. O
condutor também se comunica em tempo real com a equipe usando um bastão e
outros movimentos corporais.
Da mesma forma, o gerente de projetos não deve desempenhar todas as funções do

projeto, mas deve possuir conhecimento técnico, entendimento e experiência em
gerenciamento de projetos. Ele fornece à equipe do projeto liderança, planejamento e
coordenação por meio de comunicações por escrito (por exemplo, planos e
cronogramas documentados) e se comunica em tempo real com a equipe usando
reuniões e sugestões verbais ou não verbais.
Definição de um Gerente de
Projetos
A função de um gerente de projetos é diferente daquela de um gerente funcional ou
gerente de operações. Geralmente, o gerente funcional se concentra em fornecer
supervisão de gerenciamento para uma unidade funcional ou de negócios e é
responsável por garantir que as operações de negócios sejam e cientes.
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar

a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.
26
Esfera de Influência de um
Gerente de Projetos
Visão Geral
O gerente de projetos cumpre inúmeras funções dentro de sua esfera de in uência.
Essas funções re etem as capacidades do gerente e são representativas do valor e
das contribuições da pro ssão de gerenciamento de projetos.
Esta seção destaca os papéis do gerente de projetos nas várias esferas de in uência
(Figura 1).
27
Figura 1 – A esfera de In uências do gerente de projetos.
Fonte: PMI (2017, p. 53).
O Projeto
O gerente de projetos lidera a equipe para atender aos objetivos do projeto e às
expectativas das partes interessadas. Trabalha para equilibrar as restrições
concorrentes no projeto com os recursos disponíveis.
O gerente também desempenha funções de comunicação entre o patrocinador do

projeto, os membros da equipe e outras partes interessadas. Isso inclui fornecer
orientação e apresentar a visão de sucesso do projeto. Usa habilidades sociais (por
28
exemplo, habilidades interpessoais e a capacidade de gerenciar pessoas) para
equilibrar as metas con itantes e concorrentes dos envolvidos no projeto, a m de
obter consenso.
Nesse contexto, consenso signi ca que as partes interessadas relevantes apoiam as

decisões e ações do projeto, mesmo quando não há 100% de acordo. Pesquisas
mostram que os gerentes de projeto bem-sucedidos usam de maneira consistente e
e caz certas habilidades essenciais. Pesquisas revelam que os 2% principais dos
gerentes de projeto, designados por seus chefes e membros da equipe, se distinguem
por demonstrar habilidades superiores de relacionamento e comunicação enquanto
demonstram uma atitude positiva.
A capacidade de se comunicar com as partes interessadas, incluindo a equipe e os

patrocinadores, aplica-se a vários aspectos do projeto, incluindo, entre outros, o
seguinte:
Desenvolvimento de habilidades usando vários métodos (por exemplo, verbais,

escritos e não verbais);
Criar, manter e aderir aos planos e cronogramas de comunicação;
Comunicação previsível e consistente;
Procurar entender as necessidades de comunicação das partes interessadas no
projeto (a comunicação pode ser a única entrega que algumas partes
interessadas receberam até que o produto ou serviço nal do projeto seja
concluído);
Fazer comunicações concisas, claras, completas, simples, relevantes e
personalizadas. Incluindo importantes notícias positivas e negativas;
Incorporar canais de feedback;
Habilidades de relacionamento envolvendo o desenvolvimento de extensas
redes de pessoas em todas as esferas de in uência do gerente de projetos.
Essas redes incluem redes formais, como estruturas de relatórios organizacionais.

No entanto, as redes informais que os gerentes de projeto desenvolvem, mantêm e
nutrem são mais importantes, pois incluem o uso de relacionamentos estabelecidos
com indivíduos tais como especialistas no assunto e líderes in uentes.
O uso dessas redes formais e informais permite ao gerente de projetos envolver

várias pessoas na solução de problemas e na navegação pelas burocracias
encontradas em um projeto.
29
A Organização
O gerente de projetos interage proativamente com outros gerentes de projetos.
Outros projetos independentes ou projetos que fazem parte do mesmo programa
podem afetar um projeto devido, mas não limitado a:
Demandas nos mesmos recursos;

Prioridades de nanciamento;
Recibo ou distribuição de entregas;
Alinhamento das metas e objetivos do projeto com os da organização.
A interação com outros gerentes de projetos ajuda a criar uma in uência positiva para
atender às várias necessidades do projeto. Essas necessidades podem estar na forma
de recursos e resultados humanos, técnicos ou nanceiros exigidos pela equipe para
a conclusão do projeto.
O gerente de projetos procura maneiras de desenvolver relacionamentos que ajudem

a equipe a alcançar as metas e objetivos do projeto. Além disso, interage ativamente
com os gerentes da organização durante o curso do projeto. Também trabalha com o
patrocinador (uma pessoa ou entidade que está disponibilizando os recursos) do
projeto para tratar de questões políticas e estratégicas internas que podem impactar
a equipe ou a viabilidade ou qualidade do projeto.
30
O gerente de projetos pode trabalhar para aumentar a competência e a capacidade
de gerenciamento de projetos dentro da organização como um todo e está envolvido
em iniciativas de integração ou transferência de conhecimento tácito e explícito. Ele
trabalha para:
Demonstrar o valor do gerenciamento de projetos;

Aumentar a aceitação do gerenciamento de projetos na organização;
Avançar a e cácia do PMO quando ele existir na organização.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a

um gerente funcional. Em outros casos, pode ser um dos vários gerentes de projetos
que se reportam a um Escritório de Projetos (PMO) ou a um gerente de portfólio ou
de programa que é responsável por um ou mais projetos em toda a organização.
O gerente de projetos trabalha em estreita colaboração com todos os gerentes

relevantes para atingir os objetivos e garantir que o plano de gerenciamento do
projeto esteja alinhado ao portfólio ou plano do programa.
Ele também trabalha em estreita colaboração e com outras funções, como gerentes
organizacionais, especialistas no assunto e os envolvidos na análise de negócios. Em
algumas situações, o gerente de projetos pode ser um consultor externo colocado em
uma função de gerenciamento temporário.
Na prática, as in uências do gerente de projetos podem aumentar o sucesso

do projeto. Este trabalho apresenta como os gerentes de projetos podem
lidar, de forma prática, com esta questão.
31
A Indústria
O gerente de projetos se mantém informado sobre as tendências atuais do setor.
Pega essas informações e vê como elas podem impactar ou se aplicar aos projetos
atuais. Essas tendências incluem, mas não limitadas a:
Desenvolvimento de produtos e tecnologia;

Novos nichos de mercado e mudanças;
Standards (por exemplo, gerenciamento de projetos, gerenciamento de
qualidade, gerenciamento de segurança da informação, gerenciamento de
portfólio);
Ferramentas de suporte técnico;
Forças econômicas que impactam o projeto imediato;
In uências que afetam a disciplina de gerenciamento de projetos;
Melhoria de processos e estratégias de sustentabilidade.
A in uência dos gerentes de projetos pode in uenciar também no setor

público. Este trabalho apresenta informações para você se aprofundar no
assunto.
Comparação de Liderança e
Gerenciamento
As palavras liderança e gerenciamento são frequentemente usadas de forma
intercambiável. No entanto, eles não são sinônimos. A palavra gerenciamento está
mais intimamente associada ao direcionamento de outra pessoa para ir de um ponto
32
a outro usando um conjunto conhecido de comportamentos esperados. Por outro
lado, a liderança envolve trabalhar com outras pessoas através de discussões ou
debates, a m de guiá-las de um ponto para outro.
O método que um gerente de projetos escolhe empregar revela uma diferença

distinta de comportamento, autopercepção e função do projeto.
A Figura 2 compara gerenciamento e liderança em vários níveis importantes. Os

gerentes de projetos precisam empregar liderança e gerenciamento para obter
sucesso. A habilidade está em encontrar o equilíbrio certo para cada situação.
A maneira pela qual o gerenciamento e a liderança são empregados geralmente

aparece no estilo de liderança do gerente de projetos.
33
Gerenciamento Liderança
Guiar, in uenciar e colaborar usando

Direta usando poder posicional
poder relacional
Manter Desenvolver
Administrar Inovar
Foco em relacionamentos com

Foco em sistemas e estrutura
pessoas
Apoiar-se em controle Inspirar con ança
Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance
Perguntar como e quando Perguntar o que e por que
Foco nos resultados Foco no horizonte
Aceita o status quo Questiona o status quo
Age corretamente Faz o que é necessário fazer
Foco em questões operacionais e Foco em visão, alinhamento,

solução de problemas motivação e inspiração
Figura 2 – A esfera de In uências do gerente de projetos. | Fonte: PMI (2017, p. 64).
Portanto, um gerente de projetos deve ter um per l mais de liderança do que de

gerenciamento. Isso pode auxiliar a organização a obter o sucesso na execução do
projeto e permitir com que todos envolvidos possam obter os melhores resultados.
34
04
Gerenciamento de
Integração
Visão Geral
O gerenciamento de integração de projetos inclui os processos e atividades para
identi car, de nir, combinar, uni car e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento de projetos nos Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
No contexto de gerenciamento de projetos, a integração inclui características de

uni cação, consolidação, comunicação e inter-relacionamento. Essas ações devem ser
aplicadas desde o início do projeto até a conclusão.
O gerenciamento de integração de projetos inclui fazer escolhas sobre:
Alocação de recursos;
Equilibrar demandas concorrentes;
Exame de abordagens alternativas;
Procurando os processos para atender aos objetivos do projeto;
Gerenciar as interdependências entre as áreas de conhecimento em
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de integração de

projetos.
Os processos de gerenciamento de integração de projetos são apresentados como

processos discretos com interfaces de nidas, enquanto, na prática, se sobrepõem e
interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas.
36
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento de integração.
Fonte: PMI (2017, p. 71).
37
Principais Conceitos para o
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de integração de projetos é especí co para gerentes de projetos.
Enquanto outras áreas de conhecimento podem ser gerenciadas por especialistas (por
exemplo, análise de custos, especialistas em agendamento, especialistas em
gerenciamento de riscos), a responsabilidade do gerenciamento de integração de
projetos não pode ser delegada ou transferida.
O gerente de projetos é quem combina os resultados em todas as outras áreas de

conhecimento e tem a visão geral do projeto. É o principal responsável pelo projeto
como um todo. Projetos e gerenciamento de projetos são integrativos por natureza. Por
exemplo, uma estimativa de custo necessária para um plano de contingência envolve a
integração dos processos nas áreas de gerenciamento de custos do projeto,
gerenciamento do cronograma do projeto e gerenciamento de riscos do projeto.
Quando riscos adicionais associados a várias alternativas de equipe são identi cados,
um ou mais desses processos podem ser revisados. Os links entre os processos nos
grupos de processos de gerenciamento de projetos geralmente são iterativos (que
progride ao longo de sucessivas tentativas de re namento). Por exemplo, o Grupo de
processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução um plano de
gerenciamento de projeto documentado no início do projeto e, em seguida, atualiza o
plano de gerenciamento de projetos se ocorrerem alterações à medida que o projeto
progride.
O gerenciamento de integração de projetos trata de:
Assegurar que os prazos de entrega do produto, serviço ou resultado; ciclo de vida

do projeto; e o plano de gerenciamento de benefícios está alinhado;
Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do
projeto;
Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto,
conforme necessário;
Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no plano de
gerenciamento do projeto;
Tomar decisões integradas em relação às principais mudanças que afetam o
projeto;
Como medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas apropriadas
para atender aos objetivos do projeto;
38
Coletando dados sobre os resultados alcançados, analisando os dados para obter
informações e comunicando essas informações às partes interessadas relevantes;
Completar todo o trabalho do projeto e fechar formalmente cada fase, contrato e
o projeto como um todo;
Gerenciar transições de fase quando necessário. Quanto mais complexo o projeto
e mais variadas as expectativas das partes interessadas, mais so sticado é
necessária uma abordagem à integração.
Tendências no Gerenciamento
de Integração
A área de conhecimento de gerenciamento de integração de projetos exige a
combinação dos resultados de todas as outras áreas de conhecimento. As tendências
em evolução nos processos de integração incluem, mas não limitadas a:
Uso de ferramentas automatizadas
O volume de dados e informações que os gerentes de projetos precisam integrar torna

necessário o uso de um sistema de informações de gerenciamento de projetos e
ferramentas automatizadas para coletar, analisar e usar informações para atender aos
objetivos do projeto e obter benefícios do projeto.
Uso de ferramentas de gerenciamento visual
Algumas equipes de projeto usam ferramentas de gerenciamento visual, em vez de

planos escritos e outros documentos, para capturar e supervisionar elementos críticos
do projeto. Tornar os principais elementos do projeto visíveis para toda a equipe
fornece uma visão geral em tempo real do status do projeto, facilita a transferência de
conhecimento e capacita os membros da equipe e outras partes interessadas para
ajudar a identi car e resolver problemas.
39
Gerenciamento de conhecimento de projeto
A força de trabalho cada vez mais móvel e transitória requer um processo mais
rigoroso de identi cação do conhecimento ao longo do ciclo de vida do projeto e
transferência para o público-alvo, para que o conhecimento não seja perdido.
Expansão das responsabilidades do gerente de projetos
Os gerentes de projetos estão sendo chamados a iniciar e nalizar o projeto, como o

desenvolvimento de casos de negócios e o gerenciamento de benefícios.
Historicamente, essas atividades são de responsabilidade do gerenciamento e do
escritório de gerenciamento de projetos, mas os gerentes de projetos estão
colaborando com mais frequência com eles para melhor atender aos objetivos do
projeto e oferecer benefícios. Também estão envolvidos na identi cação e no
envolvimento mais abrangente das partes interessadas. Isso inclui gerenciar as
interfaces com vários departamentos funcionais e operacionais e o pessoal da alta
gerência.
Metodologias Híbridas
Algumas metodologias de gerenciamento de projetos estão evoluindo para incorporar

novas práticas aplicadas com sucesso. Exemplos incluem o uso de práticas ágeis e
outras iterativas; técnicas de análise de negócios para gerenciamento de requisitos;
ferramentas para identi car elementos complexos em projetos; e métodos de
gerenciamento de mudanças organizacionais para preparar a transição dos resultados
do projeto para a organização.
40
Considerações sobre
Adaptação
Como cada projeto é único, o gerente de projetos pode precisar adaptar a maneira
como os processos de Gerenciamento de Integração de Projetos são aplicados.
As considerações para adaptação incluem, entre outras:
Ciclo de vida do projeto: o que é um ciclo de vida apropriado do projeto? Quais

fases devem incluir o ciclo de vida do projeto?
Ciclo de vida do desenvolvimento: que ciclo de vida e abordagem de
desenvolvimento são apropriados para o produto, serviço ou resultado? Uma
abordagem preditiva ou adaptativa é apropriada? Se adaptável, o produto deve
ser desenvolvido de forma incremental ou iterativa? Uma abordagem híbrida é
melhor?
Abordagens de gerenciamento: quais processos de gerenciamento são mais
e cazes com base na cultura organizacional e na complexidade do projeto?
Gerenciamento de conhecimento: como o conhecimento será gerenciado no
projeto para promover um ambiente de trabalho colaborativo?
Mudança: como as mudanças serão gerenciadas no projeto?
Governança: quais painéis de controle, comitês e outras partes interessadas
fazem parte do projeto? O que são os requisitos de relatório de status do projeto?
Lições aprendidas: quais informações devem ser coletadas ao longo e no nal do
projeto? Como as informações históricas e as lições aprendidas serão
disponibilizadas para projetos futuros?
Benefícios: quando e como os benefícios devem ser relatados: no nal do projeto
ou no nal de cada iteração ou fase?

de projetos. Este trabalho apresenta como as empresas, em um determinado
segmento, lidam com tal questão.
41
Ambientes Iterativos e Ágeis
As abordagens iterativas e ágeis promovem o envolvimento dos membros da equipe
como especialistas em domínio local no gerenciamento de integração.
Os membros da equipe determinam como os planos e componentes devem se

integrar.
As expectativas do gerente de projetos, conforme observado nos principais conceitos

para gerenciamento de integração, não mudam em um ambiente adaptável, mas o
controle do planejamento e entrega detalhados do produto é delegado à equipe.
O foco do gerente de projetos está na construção de um ambiente colaborativo de

tomada de decisão e na garantia de que a equipe possa responder a mudanças. Essa
abordagem colaborativa pode ser aprimorada ainda mais quando os membros da
equipe possuem uma ampla base de habilidades, em vez de uma especialização
restrita.
Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de um
documento que autoriza formalmente a existência de um projeto e fornece ao gerente
de projetos a autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
Os principais benefícios desse processo são que ele fornece um vínculo direto entre o
projeto e os objetivos estratégicos da organização, cria um registro formal do projeto e
mostra o compromisso organizacional com o projeto.
Esse processo é realizado uma vez ou em pontos prede nidos no projeto. As entradas,
ferramentas e técnicas e saídas do processo estão representadas na Figura 2 com o
diagrama de uxo de dados.
42
Figura 2 – Visão geral do gerenciamento de integração.
Fonte: PMI (2017, p. 71).
O termo de abertura do projeto estabelece uma parceria entre as organizações

executoras e solicitantes. No caso de projetos externos, um contrato formal é
normalmente a maneira preferida de estabelecer um acordo.
Um termo de abertura do projeto ainda pode ser usado para estabelecer acordos
internos dentro de uma organização para garantir a entrega adequada nos termos do
contrato. A carta do projeto aprovado inicia formalmente o projeto.
Um gerente de projetos é identi cado e designado o mais cedo possível,

preferencialmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre
antes do início do planejamento.
O termo pode ser desenvolvido pelo patrocinador ou pelo gerente de projetos em

colaboração com a entidade iniciante. Essa colaboração permite que o gerente de
projetos tenha uma melhor compreensão do objetivo, objetivos e benefícios esperados
do projeto. Esse entendimento permitirá melhor alocação e ciente de recursos às
atividades do projeto.
O termo de abertura do projeto fornece ao gerente de projetos a autoridade para

planejar, executar e controlar o projeto.
Os projetos são iniciados por uma entidade externa ao projeto, como um patrocinador,
programa ou escritório de gerenciamento de projetos (PMO), ou um presidente do
órgão de administração de portfólio ou representante autorizado.
43
O iniciador ou patrocinador do projeto deve estar em um nível apropriado para obter
nanciamento e comprometer recursos para o projeto.
Os projetos são iniciados devido a necessidades internas de negócios ou in uências

externas. Essas necessidades ou in uências geralmente acionam a criação de uma
análise de necessidades, estudo de viabilidade, caso de negócios ou descrição da
situação que o projeto abordará.
Fretar um projeto valida o alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho

contínuo da organização.
Um termo de abertura do projeto não é considerado um contrato porque não há

consideração ou dinheiro prometido ou trocado em sua criação.
Um exemplo de termo de abertura pode ser visto na Tabela 1.
44
Item Descrição
Nome Nome do projeto; geralmente algo que expresse a ideia central
Objetivos Lista com os objetivos a serem alcançados
Descrição Descrição resumida do projeto
Orçamento Orçamento disponível para o planejamento e execução
Cronograma Tempo disponível para o planejamento e execução
Riscos Principais riscos ao projeto
Patrocinador A autoridade detentora dos recursos
O gerente de projetos responsável pelo planejamento e

Gerente
execução
Interessados As principais partes interessadas no projeto
Critério de Qual critério que, caso seja atingido, o projeto deve ser
Saída cancelado
Restrição Qual restrição não pode ser afetada (por exemplo, escopo)
Tabela 1 – Exemplo de termo de abertura de projetos. | Fonte: Autor.
Este termo permite uma visão geral do projeto e facilita a comunicação entre os
interessados. Além disso, é o ponto de partida para o planejamento, execução,
monitoramento e controle.
45
A de nição de projetos do PMI é uma das mais aceitas entre a comunidade de
pro ssionais; segundo eles, um projeto é um esforço temporário para
produzir um resultado único.
O termo de abertura de projetos pode ser encarado como a certidão de nascimento do

mesmo. Neste caso, as informações principais sobre ele devem estar presentes.
Um ponto importante sobre o termo de abertura é que o mesmo deve ser considerado
como uma espécie de acordo de primeiro nível e uma autorização formal para a
execução do projeto, fornecendo ao gerente a autoridade necessária para alocação de
recursos e demais decisões.
46
05
Gerenciamento
de Escopo
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir
que o projeto inclua todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário
para concluir o projeto com êxito, e se preocupa principalmente em de nir e controlar
o que é e o que não é incluído no projeto.
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento do Escopo do

Projeto.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são apresentados como

processos discretos com interfaces de nidas, enquanto, na prática, se sobrepõem e
48
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento de escopo.
Fonte: PMI (2017, p. 130).
49
Principais Conceitos do
Gerenciamento de Escopo
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:
Escopo do produto. Os recursos e funções que caracterizam um produto,

serviço ou resultado.
Escopo do Project. O trabalho realizado para fornecer um produto, serviço ou
resultado com os recursos e funções especi cados. O termo escopo do projeto
às vezes é visto como incluindo o escopo do produto.
Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de um continuum, desde

abordagens preditivas em uma extremidade até abordagens adaptativas ou ágeis na
outra.
Em um ciclo de vida preditivo, as entregas do projeto são de nidas no início do

projeto e quaisquer alterações no escopo são gerenciadas progressivamente. No ciclo
de vida adaptável ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias iterações, nas
quais um escopo detalhado é de nido e aprovado para cada iteração quando é
iniciado.
Projetos com ciclos de vida adaptativos têm como objetivo responder a altos níveis de
mudança e exigir o envolvimento contínuo das partes interessadas.
O escopo geral de um projeto adaptável será decomposto em um conjunto de

requisitos e trabalho a ser executado, às vezes chamado de lista de pendências do
produto.
No início de uma iteração, a equipe trabalhará para determinar quantos itens de

maior prioridade na lista de pendências podem ser entregues na próxima iteração.
Três processos (coletar requisitos, de nir escopo e criar a EAP) são repetidos para
cada iteração. Pelo contrário, em um projeto preditivo, esses processos são
executados no início do projeto e atualizados conforme necessário, usando o
processo de controle de mudanças integrado.
50
O gerenciamento do escopo pode ser visto como o coração do projeto.
Todas as demais áreas estão subordinadas ao mesmo. Por isso, sua correta
de nição pode ser vista como um dos pilares fundamentais para aumentar
as chances de sucesso. Saiba mais como fazer isso com um caso prático aqui
no Brasil.
Em um ciclo de vida adaptável ou ágil, o patrocinador e os representantes do cliente

devem estar continuamente envolvidos com o projeto para fornecer feedback sobre
os produtos nais à medida que são criados e para garantir que o backlog do produto
re ita suas necessidades atuais.
Dois processos (Validar e Controlar o Escopo) são repetidos para cada iteração. Pelo
contrário, em um projeto preditivo, o Validar o Escopo ocorre com cada entrega ou
revisão de fase e o Controlar Escopo é um processo contínuo.
Em projetos preditivos, a linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada

da declaração do escopo, a estrutura de detalhamento do trabalho (EAP) e o
dicionário associado da EAP.
Uma linha de base pode ser alterada apenas por meio de procedimentos formais de
controle de alterações e é usada como base para comparação durante a execução dos
processos Validar e Controlar o Escopo, bem como outros processos de controle.
Projetos com ciclos de vida adaptáveis usam registros em atraso (incluindo requisitos
de produtos e histórias de usuários) para re etir suas necessidades atuais.
A conclusão do escopo do projeto é avaliada em relação ao plano de gerenciamento

do projeto, enquanto a conclusão do escopo do produto é avaliada em relação aos
requisitos do produto.
51
O termo requisito é de nido como uma condição ou capacidade necessária para estar
presente em um produto, serviço ou resultado para satisfazer um contrato ou outra
especi cação formalmente imposta.
Validar escopo é o processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto

concluídas.
As entregas veri cadas obtidas do processo Controlar a Qualidade são uma entrada
para o processo Validar o Escopo. Uma das saídas deste processo são entregas
aceitas formalmente assinadas e aprovadas pela parte interessada autorizada.
Portanto, a parte interessada precisa se envolver desde o início do planejamento (às

vezes também iniciando) e fornecer informações sobre a qualidade dos produtos a
serem entregues, para que o Controle de Qualidade possa avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.
Tendências Emergentes do
Gerenciamento de Escopo
Os requisitos sempre foram uma preocupação no gerenciamento de projetos e
continuaram a ganhar mais atenção na pro ssão. À medida que o ambiente global se
torna mais complexo, as organizações começam a reconhecer como usar a análise de
negócios para obter vantagens competitivas, de nindo, gerenciando e controlando as
atividades de requisitos.
As atividades de análise de negócios podem começar antes que um projeto seja

iniciado e um gerente de projetos seja designado.
De acordo com o Requirements Management: A Practice Guide, o processo de

gerenciamento de requisitos começa com uma avaliação de necessidades, que pode
começar no planejamento do portfólio, no planejamento do programa ou dentro de
um projeto distinto.
A obtenção, documentação e gerenciamento dos requisitos das partes interessadas

ocorrem nos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto.
52
As tendências e práticas emergentes do Gerenciamento do Escopo do Projeto
incluem, entre outras, o foco na colaboração com pro ssionais de análise de
negócios para:
Determinar problemas e identi car necessidades de negócios;

Identi car e recomendar soluções viáveis para atender a essas necessidades;
Permitir, documentar e gerenciar os requisitos das partes interessadas, a m de
atender aos objetivos de negócios e do projeto;
Facilitar a implementação bem-sucedida do produto, serviço ou resultado nal
do programa ou projeto.
O processo termina com o fechamento dos requisitos, que faz a transição do

produto, serviço ou resultado para o destinatário, a m de medir, monitorar, realizar e
sustentar benefícios ao longo do tempo.
O papel da responsabilidade de conduzir a análise de negócios deve ser atribuído a

recursos com habilidades e conhecimentos su cientes em análise de negócios. Se um
analista de negócios é designado a um projeto, as atividades relacionadas aos
requisitos são de responsabilidade dessa função.
O gerente de projetos é responsável por garantir que o trabalho relacionado aos

requisitos seja contabilizado no plano de gerenciamento do projeto e que as
atividades relacionadas aos requisitos sejam executadas no prazo e dentro do
orçamento e agreguem valor.
53
Utilize uma ferramenta para decomposição do escopo e que possa ser base
para as demais áreas do gerenciamento de projetos. Caso contrário, existirá
a necessidade de integração, o que aumenta a complexidade do
gerenciamento.
O relacionamento entre um gerente de projetos e um analista de negócios deve ser

uma parceria colaborativa. Um projeto terá uma maior probabilidade de ter sucesso
se os gerentes de projetos e analistas de negócios entenderem completamente as
funções e responsabilidades um do outro para alcançar com êxito os objetivos do
projeto.
Adaptação
Como cada projeto é único, o gerente de projetos precisará adaptar a maneira como
os processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto são aplicados. As
considerações para adaptação incluem, entre outras:
Gerenciamento de conhecimento e requisitos. A organização possui sistemas

formais ou informais de gerenciamento de conhecimento e requisitos? Quais
diretrizes o gerente de projetos deve estabelecer para que os requisitos sejam
reutilizados no futuro?
Validação e controle. A organização possui políticas, procedimentos e diretrizes
relacionados à validação e controle formal ou informal existentes?
Abordagem de desenvolvimento. A organização usa abordagens ágeis no
gerenciamento de projetos? A abordagem de desenvolvimento é iterativa ou
incremental? É utilizada uma abordagem preditiva? Uma abordagem híbrida
será produtiva?
54
Estabilidade de requisitos. Existem áreas do projeto com requisitos instáveis?
Os requisitos instáveis exigem o uso de técnicas enxutas, ágeis ou outras
técnicas adaptativas até que sejam estáveis e bem de nidas?
Governança. A organização possui políticas, procedimentos e diretrizes formais
ou informais de auditoria e governança?
Adaptar o gerenciamento do escopo ao cenário onde o ambiente está sendo

desenvolvido é de grande importância para assegurar sua correta execução. Por
exemplo, ao criar um EAP deve-se considerar como os artefatos produzidos re etem
a realidade da empresa e principalmente endereçam como os problemas podem ser
resolvidos. Por isso, ao adaptar o gerenciamento de projetos é de grande importância
contar com especialistas da área do produto para assegurar que o resultado seja o
mais próximo às necessidades possíveis.
Ambientes Adaptáveis
Em projetos com requisitos em evolução, alto risco ou incerteza signi cativa, o escopo
geralmente não é compreendido no início do projeto ou evolui durante o mesmo.
Os métodos ágeis deliberadamente gastam menos tempo tentando de nir e
concordar com o escopo no estágio inicial do projeto e gastam mais tempo
estabelecendo o processo para sua descoberta e aprimoramento contínuos.
Muitos ambientes com requisitos emergentes descobrem que geralmente há uma

lacuna entre os requisitos reais de negócios e os requisitos de negócios que foram
originalmente declarados.
Portanto, os métodos ágeis propositalmente criam e revisam protótipos e liberam

versões para re nar os requisitos. Como resultado, o escopo é de nido e rede nido
ao longo do projeto. Nas abordagens ágeis, os requisitos constituem o backlog.
55
Estrutura Analítica do Projeto
Criar EAP é o processo de subdividir as entregas do projeto e o trabalho do projeto
em componentes menores e mais gerenciáveis. O principal benefício desse processo
é que ele fornece uma estrutura do que deve ser entregue.
Esse processo é realizado uma vez ou em pontos prede nidos no projeto. As

entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão representadas na
Figura 2 com o diagrama de uxo de dados.
56
Figura 2 – Visão geral do processo para criar a EAP.
Fonte: PMI (2017, p. 156).
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser realizado

pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias.
A EAP organiza e de ne o escopo total do projeto e representa o trabalho

especi cado na declaração atual do escopo do projeto aprovado.
O trabalho planejado está contido no nível mais baixo dos componentes da EAP,
chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para
agrupar as atividades em que o trabalho é agendado e estimado, monitorado e
controlado.
No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos ou produtos que resultam da

atividade e não à própria atividade.
Decomposição
Decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e
as entregas do projeto em partes menores e mais gerenciáveis.
O pacote de trabalho é o trabalho de nido no nível mais baixo da EAP para o qual o
custo e a duração podem ser estimados e gerenciados.
57
O nível de decomposição é geralmente guiado pelo grau de controle necessário para
gerenciar efetivamente o projeto. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará
com o tamanho e a complexidade do projeto.
A decomposição do trabalho total do projeto em pacotes de trabalho geralmente

envolve as seguintes atividades:
Identi car e analisar os resultados e o trabalho relacionado;

Estruturar e organizar a EAP;
Compor os níveis superiores da EAP em componentes detalhados de nível
inferior, desenvolver e atribuir códigos de identi cação aos componentes da
EAP;
Veri car se o grau de decomposição das entregas é apropriado.
Uma parte de uma EAP com algumas rami cações da EAP decomposta no nível do
pacote de trabalho é mostrada na Figura 3.
58
Figura 3 – Exemplo de decomposição de um projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 159).
Uma EAP pode ser criada por meio de várias abordagens. Alguns dos métodos
populares incluem a abordagem de cima para baixo, o uso de diretrizes especí cas da
organização e o uso de modelos da EAP. Uma abordagem de baixo para cima pode
ser usada para agrupar subcomponentes.
A estrutura da EAP pode ser representada de várias formas, como:
Utilizar as fases do ciclo de vida do projeto como o segundo nível de

decomposição, com os produtos e as entregas do projeto inserido no terceiro
nível;
Utilizar os principais produtos como o segundo nível de decomposição.
A decomposição dos componentes da EAP de nível superior exige a subdivisão do

trabalho de cada um dos produtos ou subcomponentes em seus componentes mais
fundamentais, onde os componentes da EAP representam produtos, serviços ou
resultados veri cáveis. Se uma abordagem ágil for usada, os épicos podem ser
decompostos em histórias de usuários.
59
A EAP pode ser estruturada como um esboço, um organograma ou outro método que
identi que uma quebra hierárquica. A veri cação da correção da decomposição exige
a determinação de que os componentes da EAP de nível inferior são aqueles que são
necessários e su cientes para a conclusão das entregas correspondentes de nível
superior.
Entregas diferentes podem ter diferentes níveis de decomposição. Para chegar a um

pacote de trabalho, o trabalho para alguns produtos nais precisa ser decomposto
apenas para o próximo nível, enquanto outros precisam de níveis adicionais de
decomposição.
À medida que o trabalho é decomposto em maiores níveis de detalhes, a capacidade

de planejar, gerenciar e controlar o trabalho é aprimorada. No entanto, a
decomposição excessiva pode levar a esforços de gerenciamento improdutivos, uso
ine ciente de recursos, diminuição da e ciência na execução do trabalho e di culdade
em agregar dados em diferentes níveis da EAP.
A decomposição pode não ser possível para um produto ou subcomponente que será
realizado no futuro. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera até
que o fornecimento ou subcomponente seja acordado, para que os detalhes da EAP
possam ser desenvolvidos. Essa técnica às vezes é chamada de planejamento em
ondas contínuas, ou rolling wave planning.
Apesar de existirem duas possibilidades para a decomposição do projeto no

segundo nível da EAP é de extrema importância fazer tal decomposição
utilizando a quebra por produtos ou entregas. Isto permite orientar o
escopo do projeto a entregas que são mais facilmente monitoradas,
controladas e medidas. Ainda, permite um controle mais efetivo de análise
de valor agregado.
60
06
Gerenciamento
de Tempo
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar
a conclusão do projeto dentro dos prazos acordados. Os processos de Gerenciamento
do tempo do projeto são apresentados como distintos com interfaces de nidas,
enquanto, na prática, se sobrepõem e interagem de maneira que não podem ser
completamente detalhadas.
Gerenciamento de Tempo
O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e
quando o projeto fornecerá os produtos, serviços e resultados de nidos no escopo
do projeto e serve como uma ferramenta de comunicação, gerenciando as
expectativas das partes interessadas e como base para o relatório de desempenho.
A equipe de gerenciamento de projetos seleciona um método de agendamento,

como caminho crítico ou uma abordagem ágil. Em seguida, os dados especí cos do
projeto, como atividades, datas planejadas, durações, recursos, dependências e
restrições, são inseridos em uma ferramenta de agendamento para criar um modelo
de agendamento para o projeto. O resultado é um cronograma do projeto.
A Figura 1 fornece uma visão geral do gerenciamento de tempo e mostra como o

método de agendamento, a ferramenta de agendamento e as saídas dos processos
de gerenciamento de cronograma do projeto interagem para criar um modelo de
cronograma.
62
Figura 1 – Exemplo de cronograma de um projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 190).
63
Para projetos menores, de nir atividades, sequenciar atividades, estimar durações de
atividades e desenvolver o modelo de cronograma são tão estreitamente vinculados e
são vistas como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa por um
período relativamente curto.
Esses processos são apresentados aqui como elementos distintos, porque as

ferramentas e técnicas de cada processo são diferentes. Quando possível, o
cronograma detalhado do projeto deve permanecer exível durante todo o projeto
para ajustar o conhecimento adquirido, maior compreensão do risco e atividades de
valor agregado.
A Figura 2 apresenta uma forma de gerar o cronograma do projeto.
64
Figura 2 – Exemplo de cronograma de um projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 195).
Apesar de ser uma das ferramentas mais utilizadas no gerenciamento de projetos,

segundo o PMI, o cronograma deve ser encarado como uma forma de colocar as
entregas do projeto ao longo do tempo. Além disso, existem diversas maneiras de
65
compor tal cronograma e questões como calendários de recursos, restrições,
sobrecarga de recursos, nivelamento de recursos entre outras devem ser
consideradas.
Grande parte dos problemas aparentemente surge no gerenciamento do tempo dos

projetos, mas suas causas geralmente não estão vinculadas ao mesmo. Por exemplo,
uma entrega pode ter sido mal de nida, um risco não dimensionado pode ter
ocorrido entre inúmeras outras possibilidades. Isso geralmente ca evidente na linha
do tempo e acaba gerando a percepção incorreta de que o cronograma está com
problemas.
Tendências Emergentes no
Gerenciamento de Tempo
Com altos níveis de incerteza e imprevisibilidade em um mercado global em ritmo
acelerado e altamente competitivo, onde é difícil de nir o escopo de longo prazo, está
se tornando ainda mais importante ter uma estrutura contextual para adoção efetiva
e adaptação de práticas de desenvolvimento para responder às mudanças
necessárias do meio ambiente.
O planejamento adaptativo de ne um plano, mas reconhece que, uma vez iniciado o

trabalho, as prioridades podem mudar e o plano precisa re etir esse novo
conhecimento.
Algumas das práticas emergentes para os métodos de programação do projeto

incluem, mas não limitadas a:
Programação Iterativa com um backlog
É uma forma de planejamento de ondas sucessivas com base em ciclos de vida

adaptáveis, como a abordagem ágil para o desenvolvimento de produtos. Os
requisitos são documentados em histórias de usuários que são priorizadas e
re nadas imediatamente antes da construção, e os recursos do produto são
desenvolvidos usando períodos de tempo de trabalho.
66
Essa abordagem geralmente é usada para fornecer valor incremental ao cliente ou
quando várias equipes podem desenvolver simultaneamente um grande número de
recursos que possuem poucas dependências interconectadas. Esse método de
programação é apropriado para muitos projetos, conforme indicado pelo uso
generalizado e crescente de ciclos de vida adaptativos para o desenvolvimento de
produtos.
O benefício dessa abordagem é que ela recebe mudanças ao longo do ciclo de vida do
desenvolvimento.
Programação sob demanda
Essa abordagem, normalmente usada em um sistema Kanban, baseia-se na teoria das

restrições e nos conceitos de agendamento baseado em manufatura enxuta e puxada
para limitar o trabalho de uma equipe em andamento, a m de equilibrar a demanda
e a taxa de transferência de entrega da equipe.
O planejamento sob demanda não depende de um planejamento desenvolvido

anteriormente para o desenvolvimento do produto ou incrementos do produto, mas
extrai o trabalho de uma lista de pendências ou la intermediária de trabalho para ser
executado imediatamente à medida que os recursos se tornam disponível.
Esse planejamento é frequentemente usado para projetos que evoluem o produto de

forma incremental em ambientes operacionais ou de manutenção e onde as tarefas
podem ser feitas relativamente semelhantes em tamanho e escopo ou podem ser
agrupadas por tamanho e escopo.
O caminho crítico é um dos métodos mais conhecidos e utilizados para o

planejamento do cronograma do projeto. Mas ele não é o único. Existe outro
método conhecido como corrente crítica que pode ser utilizado.
67
Adaptação
como os processos de gerenciamento do tempo do projeto são aplicados. As
Abordagem do ciclo de vida. Qual é a abordagem de ciclo de vida mais

apropriada que permite uma programação mais detalhada? Disponibilidade de
recursos. Quais são os fatores que in uenciam as durações (como a correlação
entre recursos e sua produtividade)?
Dimensões do projeto. Como a presença da complexidade do projeto, incerteza
tecnológica, novidade do produto, ritmo ou acompanhamento do progresso
(como valor agregado, porcentagem concluída, indicadores vermelho-amarelo-
verde) afetará o nível de controle desejado?
Suporte à tecnologia. A tecnologia é usada para desenvolver, registrar,
transmitir, receber e armazenar informações do modelo do cronograma do
projeto e é facilmente acessível?
68
As abordagens adaptativas usam ciclos curtos para realizar trabalhos, revisar os
resultados e adaptar conforme necessário. Esses ciclos fornecem feedback rápido
sobre as abordagens e a adequação das entregas, e geralmente se manifestam como
agendamento iterativo e agendamento por demanda.
Em grandes organizações, pode haver uma mistura de pequenos projetos e

grandes iniciativas que exigem roteiros de longo prazo para gerenciar o
desenvolvimento desses programas usando fatores de escala (por exemplo, tamanho
da equipe, distribuição geográ ca, conformidade regulatória, complexidade
organizacional e complexidade técnica).
Para abordar o ciclo de vida completo de entrega para sistemas maiores, em toda a
empresa, pode ser necessário adotar uma série de técnicas utilizando uma
abordagem preditiva, uma abordagem adaptativa ou um híbrido de ambas. A
organização pode precisar combinar práticas de vários métodos principais ou adotar
um método que já o tenha feito e adotar alguns princípios e práticas de técnicas mais
tradicionais.
A função do gerente de projetos não muda com base no gerenciamento de projetos

usando um ciclo de vida preditivo do desenvolvimento ou no gerenciamento de
projetos em ambientes adaptáveis. No entanto, para ter sucesso no uso de
abordagens adaptativas, o gerente de projetos precisará estar familiarizado com as
ferramentas e técnicas para entender como aplicá-las efetivamente.
Crie cronogramas que seja factível e sirvam como uma trilha e não um trilho.
Deve-se adaptá-lo para corrigir eventuais desvios a m de preservar a
execução do projeto.
69
Definição das Atividades
De nir atividades é o processo de identi cação e documentação das ações especí cas
a serem executadas para produzir as entregas do projeto.
O principal benefício desse processo é que ele decompõe os pacotes de trabalho em

atividades de cronograma que fornecem uma base para estimar, programar,
executar, monitorar e controlar o trabalho do projeto. Esse processo é realizado
durante todo o projeto.
Uma boa prática é utilizar os pacotes de trabalhos da EAP e identi car quais as
atividades necessárias para e entrega dos mesmos.
A lista com as atividades para a entrega dos pacotes de trabalho é o que

deve ir para o cronograma para permitir o gerenciamento. Existem
atividades que são agrupadoras e permitem organizar tais atividades; são
conhecidas como atividades de marcos.
Sequenciamento das
Atividades
Atividades de sequência é o processo de identi cação e documentação de
relacionamentos entre as atividades do projeto.
70
O principal benefício desse processo é que ele de ne a sequência lógica de trabalho
para obter a maior e ciência, considerando todas as restrições do projeto. Esse
processo é realizado durante todo o projeto.
Todas as atividades, exceto a primeira e a última, devem estar conectadas a pelo

menos um predecessor e pelo menos uma atividade sucessora com um
relacionamento lógico apropriado. Os relacionamentos lógicos devem ser projetados
para criar um cronograma realista do projeto. Pode ser necessário usar o tempo de
espera ou atraso entre as atividades para apoiar um cronograma de projeto realista e
viável.
O sequenciamento pode ser realizado usando o software de gerenciamento de

projetos ou técnicas manuais ou automatizadas. O processo de sequência concentra-
se na conversão das atividades do projeto de uma lista em um diagrama para atuar
como uma primeira etapa para publicar a linha de base do cronograma.
A tarefa pode acontecer em paralelo ou em sequência. Existem duas formas

de acelerar a execução do projeto; adicionar mais recursos e/ou deixar as
tarefas em paralelo. A primeira aumenta o custo, a segunda o risco.
O sequenciamento de atividades pode ser feito de quatro formas: término para início
(o mais comum), início para término, término para término e início para início. No
geral, o término de uma atividade para o início da outra é o mais comum de ser
utilizado.
A Figura 3 mostra os 4 tipos de sequenciamento.
71
Figura 3 – Os quatro tipo de sequenciamento de cronograma de um projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 197).
Depois da escolha do tipo de ligação entre as atividades e sequenciado todas elas, o

resultado é um diagrama de sequência. Tal diagrama permite o entendimento, de
forma a otimizar a execução, de como as tarefas devem ser dispostas de forma lógica.
Um exemplo de diagrama de sequência pode ser visto na Figura 4.
72
Figura 4 – Exemplo de diagrama de sequência.
Fonte: PMI (2017, p. 198).
Estimativa de Durações das

Atividades
Estimar as durações das atividades é o processo de estimar o número de períodos de
trabalho necessários para concluir as atividades individuais com recursos estimados.
O principal benefício desse processo é que ele fornece a quantidade de tempo que
cada atividade levará para ser concluída. Esse processo é realizado durante todo o
projeto.
A estimativa da duração da atividade usa informações do escopo do trabalho, tipos de

recursos ou níveis de habilidade necessários, quantidades estimadas de recursos e
calendários de recursos. Outros fatores que podem in uenciar as estimativas de
73
duração incluem restrições impostas à duração, esforço envolvido ou tipo de recursos
(por exemplo, duração xa, esforço ou trabalho xo, número xo de recursos), bem
como a técnica de análise de rede do cronograma usada.
As entradas para as estimativas de duração se originam da pessoa ou grupo da

equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na
atividade especí ca.
A estimativa de duração é elaborada progressivamente e o processo considera a

qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, à medida que
dados mais detalhados e precisos estão disponíveis sobre o trabalho de engenharia e
design do projeto, a precisão e a qualidade das estimativas de duração melhoram.
A Figura 5 mostra um exemplo de estimativas.
Figura 5 – Exemplo de estimativas de duração de atividades.
Fonte: PMI (2017, p. 199).
O processo de Estimativas da Duração da Atividade requer uma estimativa da

quantidade de esforço de trabalho necessário para concluir a atividade e a
quantidade de recursos disponíveis estimados para concluir a atividade. Essas
74
estimativas são usadas para aproximar o número de períodos de trabalho (duração
da atividade) necessários para concluir a atividade usando os calendários apropriados
de projetos e recursos.
Em muitos casos, o número de recursos que se espera estar disponível para realizar
uma atividade, juntamente com a pro ciência em habilidades desses recursos, pode
determinar a duração da atividade.
Uma alteração em um recurso direcionador alocado para a atividade geralmente

afeta a duração, mas isso não é um simples relacionamento linear. Às vezes, a
natureza intrínseca do trabalho (ou seja, restrições impostas à duração, esforço
envolvido ou número de recursos) leva um tempo predeterminado para ser concluída,
independentemente da alocação de recursos (por exemplo, um teste de estresse de
24 horas).
Outros fatores a serem considerados ao estimar a duração incluem:
Lei dos retornos decrescentes
Quando um fator (por exemplo, recurso) usado para determinar o esforço necessário
para produzir uma unidade de trabalho é aumentado enquanto todos os outros
fatores permanecem xos, será alcançado um ponto no qual as adições desse fator
começarão a produzir aumentos progressivamente menores ou decrescentes na
saída.
Número de recursos
Aumentar o número de recursos para o dobro do número original nem sempre reduz
o tempo pela metade, pois pode aumentar a duração extra devido ao risco e, em
algum momento, adicionar muitos recursos à atividade pode aumentar a duração
devido à transferência de conhecimento, curva de aprendizado, coordenação
adicional e outros fatores envolvidos.
Avanços na tecnologia
75
Isso também pode desempenhar um papel importante na determinação das
estimativas de duração. Por exemplo, um aumento na produção de uma fábrica pode
ser alcançado através da aquisição dos mais recentes avanços tecnológicos, que
podem impactar a duração e as necessidades de recursos.
Motivação do pessoal
O gerente de projetos também precisa estar ciente da Síndrome do Estudante – ou

procrastinação – quando as pessoas começam a se aplicar apenas no último
momento possível antes do prazo nal, e a Lei de Parkinson, quando o trabalho se
expande para preencher o tempo disponível para sua conclusão.
Todos os dados e suposições que suportam a estimativa de duração são

documentados para cada estimativa de duração da atividade. Além disso, uma
estimativa deve ser considerada como uma distribuição de probabilidades e não um
valor absoluto. Por exemplo, em termos de horas, qual a probabilidade da tarefa A ser
executada em x horas? 10%, 20%, 100%? Desta maneira, a estimativa é algo
probabilístico e não determinístico.
Um exemplo disso pode ser visto na Figura 6.
76
Figura 6 – Exemplo de distribuição de probabilidade de estimativas.
Fonte: PMI (2017, p. 201).
O Cronograma
Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de atividades,
durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar um modelo de
cronograma para execução do projeto, monitoramento e controle.
O principal benefício desse processo é que ele gera um modelo de cronograma com
datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto. Esse processo é
realizado durante todo o projeto.
Desenvolver um cronograma aceitável do projeto é um processo iterativo. O modelo

de cronograma é usado para determinar as datas planejadas de início e término das
atividades e marcos do projeto, com base nas melhores informações disponíveis. O
77
desenvolvimento do cronograma pode exigir a revisão e revisão das estimativas de
duração, estimativas de recursos e reservas de cronograma para estabelecer um
cronograma de projeto aprovado que pode servir como uma linha de base para
acompanhar o progresso.
As principais etapas incluem de nir o marcos do projeto, identi car e sequenciar

atividades e estimar durações. Uma vez determinadas as datas de início e término da
atividade, é comum que a equipe do projeto designada para as atividades revise suas
atividades atribuídas. A equipe con rma que as datas de início e término não
apresentam con ito com calendários de recursos ou atividades atribuídas em outros
projetos ou tarefas e, portanto, ainda são válidas.
O cronograma é analisado para determinar con itos com relacionamentos lógicos e

se o nivelamento de recursos é necessário antes que o cronograma seja aprovado e
baseado. A revisão e manutenção do modelo de cronograma do projeto para manter
um cronograma realista continuam durante toda a duração do projeto.
Cuidado com cronogramas que sejam feitos somente para cumprir alguma
norma, mas que, na prática, não tenha utilidade nenhuma.
78
Existem duas maneiras de avanço rápido do cronograma do projeto: paralelismo e
compressão.
O paralelismo está relacionado com colocar as tarefas para serem executadas em

paralelo, parcial ou totalmente. Isso pode ser e ciente em alguns cenários, mas no
geral aumenta o risco do projeto e reduz a motivação da equipe por conta da
saturação.
A compressão permite adicionar mais recursos a tarefa. Por exemplo, se no lugar de

uma pessoa trabalhando, adicionam-se duas. Esse tipo de estratégia aumenta o custo
e não tem o mesmo resultado de forma linear. Por exemplo, adicionar dois
desenvolvedores de software a mesma tarefa pode ser bené co, mas adicionar 10 vai
gerar um problema de comunicação.
A Figura 7 mostra as estratégias de paralelismo e compressão.
79
Figura 7 – Exemplo de distribuição de probabilidade de estimativas.
Fonte: PMI (2017, p. 203).
Depois de todos os processos executados, o resultado é o cronograma do projeto,

que deve ser usado para medir o avanço, realizar a análise de valor agregado e
permitir as decisões com relação a tempo, custo, recursos, etc.
Um exemplo de cronograma pode ser visto na Figura 8.
80
Figura 8 – Exemplo de cronograma de projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 206).
81
07
Gerenciamento
de Custos
O Gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos no
planejamento, estimativa, orçamento, nanciamento, nanciamento, gerenciamento e
controle de custos, para que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento
aprovado.
Os processos de gerenciamento de custos do projeto são apresentados como

processos distintos com interfaces de nidas, enquanto na prática eles se sobrepõem
e interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas. Esses
processos interagem entre si e com processos em outras áreas de conhecimento. Em
alguns projetos, especialmente aqueles de menor escopo, a estimativa e o orçamento
de custos estão intimamente ligadas e podem ser vistas como um processo único e
que pode ser realizado por uma única pessoa por um período relativamente curto.
Eles são apresentados aqui como processos distintos, porque as ferramentas e

técnicas de cada um são diferentes. A capacidade de in uenciar o custo é maior nos
estágios iniciais do projeto, tornando crítica a de nição inicial do escopo.
A Figura 1 mostra os processos do gerenciamento de custos.
83
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento de custos em projetos.
Fonte: PMI (2017, p. 201).
84
Gerenciamento de Custo
O Gerenciamento de custos do projeto se preocupa principalmente com o custo dos
recursos necessários para concluir as atividades do projeto. Deve considerar o efeito
das decisões do projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e
suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número
de revisões de design pode reduzir o custo do projeto, mas pode aumentar os custos
operacionais do produto resultante.
O custo no gerenciamento de projetos está relacionado com a parte

orçamentária. Mas essa visão pode ser um pouco restrita. O custo vai, além
disso, principalmente para a geração de valor.
Outro aspecto do gerenciamento de custos é reconhecer que diferentes partes

interessadas medem os custos do projeto de maneiras diferentes e em momentos
diferentes. Por exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando a
decisão de aquisição é tomada ou con rmada, o pedido é feito, o item é entregue ou
o custo real é incorrido ou registrado para ns de contabilidade do projeto.
Em muitas organizações, a previsão e a análise do desempenho nanceiro

prospectivo do produto do projeto são realizadas fora do projeto. Em outros, como
um projeto de instalações de capital, o Gerenciamento de Custos do Projeto pode
incluir este trabalho.
85
Quando tais previsões e análises são incluídas, o Gerenciamento de Custos do Projeto
pode abordar processos adicionais e inúmeras técnicas gerais de gerenciamento
nanceiro, como retorno do investimento, uxo de caixa descontado e análise de
retorno do investimento.
Gerenciamento de Custo
Dentro da prática do gerenciamento de custos do projeto, as tendências incluem a
expansão do gerenciamento de valor agregado (EVM) para incluir o conceito de
cronograma ganho (ES). O ES é uma extensão da teoria e prática da EVM.
A teoria do cronograma ganho substitui as medidas de variação do cronograma

usadas no EVM tradicional (valor agregado - valor planejado) por ES e tempo real (AT).
Usando a equação alternativa para calcular a variação de cronograma ES/AT, se a
quantidade de cronograma ganho for maior que 0, o projeto será considerado antes
do cronograma. Em outras palavras, o projeto ganhou mais do que o planejado em
um determinado momento.
86
O índice de desempenho da programação (SPI) usando métricas de programação
obtidas é ES/AT. Isso indica a e ciência com a qual o trabalho está sendo realizado.
A teoria do cronograma ganho também fornece fórmulas para prever a data de

conclusão do projeto, usando o cronograma ganho, o tempo real e a duração
estimada.
Na prática, o gerenciamento de custos pode aumentar as chances do

sucesso do projeto. Além disso, permitem projetos que agreguem mais valor
e possam ter resultados mais longevos.
Questões sobre Adaptação

Como cada projeto é único, o gerente de projeto pode precisar adaptar a maneira
como os processos de Gerenciamento de Custos do Projeto são aplicados. As
Gerenciamento de conhecimento. A organização possui um repositório formal

de gerenciamento de conhecimento e banco de dados nanceiro que um
gerente de projeto deve usar e que é facilmente acessível?
Estimativa e orçamento. A organização possui políticas, procedimentos e
diretrizes relacionadas a orçamentos e orçamentos formais ou informais
existentes?
Gerenciamento de valor ganho. A organização usa o gerenciamento de valor
agregado no gerenciamento de projetos? Uso de abordagem ágil. A organização
usa metodologias ágeis no gerenciamento de projetos? Como isso estimativa de
custos de impacto?
Governança. A organização possui políticas, procedimentos e diretrizes formais
ou informais de auditoria e governança?
87
Considerações de Ambientes
Adaptáveis
Projetos com alto grau de incerteza ou aqueles em que o escopo ainda não esteja
totalmente de nido podem não se bene ciar de cálculos detalhados de custos devido
a mudanças frequentes. Em vez disso, métodos leves de estimativa podem ser usados
para gerar uma previsão rápida e de alto nível dos custos de mão-de-obra do projeto,
que podem ser facilmente ajustados conforme as mudanças surgem.
Estimativas detalhadas são reservadas para os horizontes de planejamento de curto

prazo de maneira pontual. Nos casos em que os projetos de alta variabilidade
também estão sujeitos a orçamentos rigorosos, o escopo e o cronograma são mais
frequentemente ajustados para permanecer dentro das restrições de custo.
Estimativas de Custos
Estimar custos é o processo de desenvolver uma aproximação do custo dos recursos
necessários para concluir o trabalho do projeto. O principal benefício desse processo
é que ele determina os recursos monetários necessários para o projeto.
Esse processo é realizado periodicamente durante todo o projeto, conforme

necessário. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão
representadas na Figura 2 com o diagrama de uxo de dados do processo.
88
Figura 2 – Exemplo estimar custos.
Fonte: PMI (2017, p. 231).
Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis de

recursos necessários para concluir a atividade. É uma previsão que se baseia nas
informações conhecidas em um determinado momento.
As estimativas de custo incluem a identi cação e consideração de alternativas de

custo para iniciar e concluir o projeto. Devem-se considerar as compensações e os
riscos de custos, como marca versus compra, compra versus arrendamento e o
compartilhamento de recursos para alcançar os custos ideais para o projeto. Elas são
geralmente expressas em unidades de alguma moeda (ou seja, dólares, euros, ienes,
etc.), embora em alguns casos outras unidades de medida, como horas da equipe ou
dias da equipe, sejam usadas para facilitar comparações, eliminando os efeitos de
utuações da moeda.
As estimativas de custo devem ser revisadas e re nadas durante o curso do projeto

para re etir detalhes adicionais à medida que se tornam disponíveis e as premissas
são testadas. A precisão de uma estimativa do projeto aumentará à medida que o
projeto progride no ciclo de vida do projeto. Por exemplo, um projeto na fase de
iniciação pode ter uma estimativa aproximada da ordem de magnitude na faixa de
-25% a + 75%. Posteriormente no projeto, à medida que mais informações são
conhecidas, estimativas de nitivas podem reduzir o intervalo de precisão de -5% a +
10%.
89
Em algumas organizações, há diretrizes para quando esses re namentos podem ser
feitos e o grau de con ança ou precisão esperado. Os custos são estimados para
todos os recursos que serão cobrados do projeto. Isso inclui, mas não se limita a mão
de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, bem como categorias
especiais como subsídio de in ação, custo de nanciamento ou custos de
contingência. As estimativas de custo podem ser apresentadas no nível da atividade
ou em forma de resumo.
Determinação do Orçamento
Determinar orçamento é o processo de agregar os custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos
autorizada.
O principal benefício desse processo é que ele determina a linha de base dos custos
com relação à qual o desempenho do projeto pode ser monitorado e controlado. Esse
processo é realizado uma vez ou em pontos prede nidos no projeto. As entradas,
ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão representadas na Figura 3 com
o diagrama de uxo de dados do processo.
Um orçamento do projeto inclui todos os fundos autorizados para executar o projeto.

A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto em fases
que inclui reservas de contingência, mas exclui as reservas de gerenciamento.
90
Figura 3 – Processo de criação do projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 240).
Outro ponto importante para o orçamento é a distribuição do mesmo e os custos que

não fazem parte da execração das tarefas. Por exemplo, existem as reservas de
contingências, reservas gerenciais, reservas para cada uma das atividades, custos dos
riscos e custos do trabalho de gerenciamento de projetos.
A Figura 4 apresenta um exemplo de tais custos.
91
Figura 4 – Distribuição do orçamento do projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 241).
Depois do orçamento estimado o acompanhamento do mesmo pode ser realizado.

No geral, a execução dos orçamentos segue uma distribuição conhecida como curva
S, onde poucos valores são gastos no inicio e aumentam exponencialmente no meio
do projeto e estabilizam ao nal. Um exemplo de curva S pode ser vista na Figura 5.
92
Figura 5 – Exemplo do comportamento do orçamento ao longo do tempo.
Fonte: PMI (2017, p. 242).
Com esse comportamento do orçamento, pode-se realizar a análise de valor

agregado. Isso em poucas palavras que dizer o seguinte: qual o retorno, em moeda,
para cada uma moeda adicionada ao projeto. Por exemplo, suponha-se que o projeto
gastou 1.000,00 reais até o momento e o valor da entrega feita é de 1.100,00. Ou seja,
o índice de valor agregado é maior que 1, neste caso bom. Se fosse 900,00, seria
menor que 1, neste caso ruim.
A Figura 6 mostra um exemplo de análise de valor agregado.
93
Figura 6 – Análise de valor agregado de projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 251).
Projetos de grande porte geralmente utilizam a análise de valor agregado

para controlar os custos.
94
08
Gerenciamento
de Qualidade
O Gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporar a
política de qualidade da organização em relação ao planejamento, gerenciamento e
controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto, a m de atender aos
objetivos das partes interessadas. E também oferece suporte a atividades de
melhoria contínua de processos, realizadas em nome da organização executora.
Os processos de Gerenciamento da qualidade do projeto são apresentados como

processos distintos com interfaces de nidas, enquanto, na prática, se sobrepõem e
interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas no Guia
PMBOK®. Além disso, esses processos de qualidade podem diferir em setores e
empresas.
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento da qualidade do

projeto.
96
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento da qualidade de projetos.
Fonte: PMI (2017, p. 261).
Gerenciamento de Qualidade
O gerenciamento da qualidade do projeto trata do gerenciamento das entregas do
projeto. Aplica-se a todos os projetos, independentemente da natureza de suas
entregas.
97
As medidas e técnicas de qualidade são especí cas ao tipo de produtos a serem
produzidos pelo projeto. Por exemplo, o gerenciamento da qualidade do projeto das
entregas de software pode usar abordagens e medidas diferentes daquelas usadas
na construção de uma usina nuclear. Em qualquer um dos casos, o não cumprimento
dos requisitos de qualidade pode ter sérias consequências negativas para qualquer
um ou todos os envolvidos no projeto. Por exemplo:
O cumprimento dos requisitos do cliente, sobrecarregando a equipe do

projeto, pode resultar em lucros menores e níveis mais altos de riscos gerais do
projeto, atrito de funcionários, erros ou retrabalho.
O cumprimento dos objetivos do cronograma do projeto, acelerando as
inspeções de qualidade planejadas, pode resultar em erros não detectados,
redução de lucros e aumento dos riscos pós-implementação.
A qualidade geralmente é uma das áreas negligenciadas do projeto, de maneira

consciente ou inconsciente por questões de custos. Mesmo quando ela não é
negligenciada de forma consciente existe um custo da não qualidade envolvida.
A Figura 2 detalhe estes custos.
Figura 2 – O custo da qualidade e o custo da não qualidade.
Fonte: PMI (2017, p. 270).
98
Qualidade como desempenho ou resultado entregue é "o grau em que um
conjunto de características inerentes atende aos requisitos" (ISO 9000). A
classi cação como objetivo do projeto é uma categoria atribuída a produtos com o
mesmo uso funcional, mas com características técnicas diferentes. O gerente de
projeto e a equipe de gerenciamento de projetos são responsáveis por gerenciar as
compensações associadas ao fornecimento dos níveis necessários de qualidade e
grau. Embora um nível de qualidade que não atenda aos requisitos de qualidade seja
sempre um problema, um produto de baixa qualidade pode não ser um problema.
Por exemplo:
Pode não ser um problema se um produto de baixa qualidade adequado (um

com um número limitado de recursos) for de alta qualidade (sem defeitos
óbvios). Neste exemplo, o produto seria apropriado para sua nalidade geral de
uso.
Pode ser um problema se um produto de alta qualidade (com vários recursos)
for de baixa qualidade (muitos defeitos). Em essência, um conjunto de recursos
de alta qualidade seria ine caz e/ou ine ciente devido à baixa qualidade.
A prevenção é preferível à inspeção. É melhor projetar a qualidade em entregas,

em vez de encontrar problemas de qualidade durante a inspeção.
O custo da prevenção de erros geralmente é muito menor do que o custo da

correção de erros quando eles são encontrados por inspeção ou durante o uso.
Dependendo do projeto e da área da indústria, a equipe do projeto pode precisar de

um conhecimento prático dos processos de controle estatístico para avaliar os dados
contidos nas saídas de Qualidade do Controle.
A equipe deve conhecer as diferenças entre os seguintes pares de termos:
Prevenção (mantendo os erros fora do processo) e inspeção (mantendo os

erros fora das mãos do cliente);
Atribuir amostragem (o resultado está em conformidade ou não) e amostragem
variável (o resultado é classi cado em uma escala contínua que mede o grau de
conformidade);
Tolerâncias (intervalo especi cado de resultados aceitáveis) e limites de
controle (que identi cam os limites da variação comum em um processo
estatisticamente estável ou desempenho do processo).
99
O custo da qualidade (COQ) inclui todos os custos incorridos durante a vida útil do
produto, investindo na prevenção da não conformidade com os requisitos, na
avaliação do produto ou serviço quanto à conformidade com os requisitos e na falha
em atender aos requisitos (retrabalho).
Os custos de falha geralmente são categorizados em interno (encontrado pela

equipe do projeto) e externos (encontrado pelo cliente). Os custos de falha também
são chamados de custo de baixa qualidade.
As organizações optam por investir na prevenção de defeitos por causa dos

benefícios ao longo da vida útil do produto. Como os projetos são temporários, as
decisões sobre o COQ durante o ciclo de vida de um produto costumam ser uma
preocupação do gerenciamento de programas, gerenciamento de portfólio, PMO ou
operações.
Existem cinco níveis de gerenciamento de qualidade cada vez mais e caz, como
segue:
Normalmente, a abordagem mais cara é permitir que o cliente encontre os

defeitos. Essa abordagem pode levar a problemas de garantia, recalls, perda de
reputação e custos de retrabalho.
Detectar e corrigir os defeitos antes que as entregas sejam enviadas ao cliente
como parte do processo de controle de qualidade.
100
O processo de controle de qualidade possui custos relacionados, que são
principalmente os custos de avaliação e os custos de falhas internas.
Use a garantia de qualidade para examinar e corrigir o processo em si, e não
apenas defeitos especiais.
Incorporar a qualidade ao planejamento e design do projeto e produto.
Crie uma cultura em toda a organização que esteja ciente e comprometida com
a qualidade em processos e produtos.
Gerenciamento de Qualidade
As modernas abordagens de gerenciamento da qualidade buscam minimizar as
variações e fornecer resultados que atendam aos requisitos de nidos das partes
interessadas. As tendências no gerenciamento da qualidade do projeto incluem,
entre outras:
Satisfação do cliente
Entenda, avalie, de na e gerencie os requisitos para que as expectativas do cliente

sejam atendidas. Isso requer uma combinação de conformidade com os requisitos
(para garantir que o projeto produza o que foi criado para produzir) e adequação ao
uso (o produto ou serviço precisa satisfazer as necessidades reais). Em ambientes
ágeis, o envolvimento das partes interessadas com a equipe garante que a satisfação
do cliente seja mantida durante todo o projeto.
Melhoria contínua
O ciclo de planejar-fazer-veri car-agir (PDCA) é a base para a melhoria da qualidade,

conforme de nido por Shewhart e modi cado por Deming. Além disso, iniciativas de
melhoria da qualidade como gerenciamento da qualidade total (TQM), Six Sigma e
Lean Six Sigma podem melhorar tanto a qualidade do gerenciamento de projetos
quanto à qualidade do produto nal, serviço ou resultado.
101
Responsabilidade de gerenciamento
O sucesso requer a participação de todos os membros da equipe do projeto. A

administração mantém, dentro de sua responsabilidade pela qualidade, uma
responsabilidade relacionada de fornecer recursos adequados em capacidades
adequadas.
Uma parceria mútua com fornecedores é bené ca, pois uma organização e seus
fornecedores são interdependentes. Os relacionamentos baseados em parceria e
cooperação com o fornecedor são mais bené cos para a organização e para os
fornecedores do que o gerenciamento tradicional de fornecedores.
A organização deve preferir relacionamentos de longo prazo a ganhos de curto

prazo. Um relacionamento mutuamente bené co aumenta a capacidade de a
organização e os fornecedores criarem valor um para o outro, aprimora as respostas
conjuntas às necessidades e expectativas dos clientes e otimiza custos e recursos.
Adaptação
Cada projeto é único; portanto, o gerente de projeto precisará adaptar a maneira
como os processos de gerenciamento de qualidade do projeto são aplicados. As
Conformidade e auditoria da politica: quais políticas e procedimentos de

qualidade existem na organização? Quais ferramentas, técnicas e modelos de
qualidade são usados na organização?
Padrões e conformidade regulamentar: existem padrões de qualidade
especí cos na indústria que precisam ser aplicados? Existem restrições
governamentais, legais ou regulamentares especí cas que precisam ser levadas
em consideração?
Melhoria contínua: como a melhoria da qualidade será gerenciada no projeto?
É gerenciado no nível organizacional ou no nível de cada projeto?
Engajamento dos acionistas: existe um ambiente colaborativo para partes
interessadas e fornecedores?
102
Ambientes Adaptáveis
Para navegar pelas mudanças, os métodos ágeis exigem qualidade frequente e
etapas de revisão incorporadas ao longo do projeto, e não no nal do projeto.
Retrospectivas recorrentes veri cam regularmente a e cácia dos processos de

qualidade. Eles procuram a causa raiz dos problemas e sugerem testes de novas
abordagens para melhorar a qualidade.
Retrospectivas subsequentes avaliam qualquer processo de teste para determinar se

eles estão funcionando e devem ser continuados ou novos ajustes ou devem ser
retirados de uso.
Para facilitar a entrega frequente e incremental, os métodos ágeis se concentram em

pequenos lotes de trabalho, incorporando o maior número possível de elementos
de entrega do projeto. Os sistemas de pequenos lotes visam descobrir
inconsistências e problemas de qualidade no início do ciclo de vida do projeto,
quando os custos gerais da mudança são mais baixos.
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciar qualidade é o processo de conversão do plano de gerenciamento da
qualidade em atividades executáveis de qualidade que incorporam as políticas de
qualidade da organização ao projeto.
Os principais benefícios desse processo são que aumentam a probabilidade de

atingir os objetivos da qualidade, além de identi car processos ine cazes e causas de
baixa qualidade.
O gerenciamento da qualidade usa os dados e resultados do processo de controle de

qualidade para re etir o status geral da qualidade do projeto para as partes
interessadas. Esse processo é realizado durante todo o projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas deste processo estão representadas na

Figura 3 com o diagrama de uxo de dados do processo.
103
Figura 3 – Processo de gerenciamento da qualidade.
Fonte: PMI (2017, p. 284).
Às vezes, gerenciar qualidade é chamado de garantia de qualidade, embora

gerenciar qualidade tenha uma de nição mais ampla que garantia de qualidade, pois
é usada em trabalhos que não são de projetos. No gerenciamento de projetos, o foco
da garantia da qualidade está nos processos usados no projeto.
A garantia da qualidade é sobre o uso e caz dos processos do projeto. Envolve seguir
e atender aos padrões para garantir às partes interessadas que o produto nal
atenderá às suas necessidades, expectativas e requisitos.
Gerenciar qualidade inclui todas as atividades de garantia de qualidade e também se

preocupa com os aspectos de design do produto e as melhorias do processo.
Gerenciamento de trabalho de qualidade se enquadra na categoria de trabalho de
conformidade na estrutura de custo da qualidade.
104
Na prática, deve-se focar sempre na prevenção (garantia da qualidade) do
que na inspeção (controle da qualidade). A primeira tende a ser mais barata
e com melhores resultados a médio e longo prazo.
O processo de gerenciar qualidade implementa um conjunto de atos e processos

planejados e sistemáticos de nidos no plano de gerenciamento da qualidade do
projeto que ajuda a:
Criar um produto ideal e maduro, implementando diretrizes de design

especí cas que abordem aspectos especí cos do produto;
Construir a con ança de que uma saída futura será concluída de maneira a
atender aos requisitos e expectativas especi cados por meio de ferramentas e
técnicas de garantia de qualidade, como auditorias de qualidade e análise de
falhas;
Con rme que os processos de qualidade são usados e que seu uso atende aos
objetivos de qualidade do projeto;
Melhore a e ciência e a e cácia dos processos e atividades para obter melhores
resultados e desempenho e aumentar a satisfação das partes interessadas.
O gerente de projetos e a equipe do projeto podem usar o departamento de garantia

de qualidade da organização ou outras funções organizacionais para executar
algumas das atividades de gerenciar qualidade, como análise de falhas, design de
experimentos e melhoria da qualidade. Os departamentos de garantia de qualidade
geralmente têm experiência entre organizações no uso de ferramentas e técnicas de
qualidade e é um bom recurso para o projeto.
Gerenciar a qualidade é considerado um trabalho de todos - o gerente de

projetos, a equipe do projeto, o patrocinador do projeto, o gerenciamento da
organização executora e até o cliente. Todos eles têm funções no gerenciamento da
qualidade no projeto, embora as funções sejam diferentes em tamanho e esforço.
105
O nível de participação no esforço de gerenciamento da qualidade pode diferir entre
os setores e os estilos de gerenciamento de projetos. Nos projetos ágeis, o
gerenciamento da qualidade é realizado por todos os membros da equipe durante
todo o projeto, mas nos projetos tradicionais, o gerenciamento da qualidade
geralmente é de responsabilidade de membros especí cos da equipe.
Controle da Qualidade
Controle de Qualidade é o processo de monitorar e registrar os resultados da
execução das atividades de gerenciamento da qualidade, a m de avaliar o
desempenho e garantir que os resultados do projeto sejam completos, corretos e
atendam às expectativas do cliente.
O principal benefício desse processo é veri car se as entregas e o trabalho do

projeto atendem aos requisitos especi cados pelas principais partes interessadas
para aceitação nal. O processo de controle de qualidade determina se as saídas
do projeto fazem o que elas deveriam fazer. Essas saídas precisam estar em
conformidade com todos os padrões, requisitos, regulamentos e especi cações
aplicáveis.
Esse processo é realizado durante todo o projeto. As entradas, ferramentas e

técnicas e saídas desse processo estão representadas na Figura 4 com o diagrama de
uxo de dados do processo.
106
Figura 4 – Processo de controlar a qualidade do projeto.
Fonte: Fonte: PMI (2017, p. 301).
O processo de Controle de Qualidade é realizado para medir a integridade,

conformidade e adequação ao uso de um produto ou serviço antes da aceitação do
usuário e entrega nal. Isso é feito medindo todas as etapas, atributos e variáveis
usadas para veri car a conformidade com as especi cações declaradas durante o
estágio de planejamento. O controle de qualidade deve ser realizado durante todo o
projeto para demonstrar formalmente, com dados con áveis, que os critérios de
aceitação do patrocinador e/ou cliente foram atendidos.
O nível de esforço para controlar a qualidade e o grau de implementação pode diferir

entre os setores e os estilos de gerenciamento de projetos; nas indústrias
farmacêutica, de saúde, de transporte e nuclear, por exemplo, pode haver
procedimentos mais rígidos de controle de qualidade em comparação com outras
indústrias, e o esforço necessário para atender aos padrões pode ser extenso. Por
exemplo, em projetos ágeis, as atividades de Controle de Qualidade podem ser
executadas por todos os membros da equipe ao longo do ciclo de vida do projeto.
Em projetos baseados em modelos em cascata, as atividades de controle de

qualidade são executadas em horários especí cos, no nal do projeto ou fase, por
membros da equipe especi cados.
107
A qualidade geralmente é negligenciada. Não deixe isso acontecer no seu
projeto, pois pode levar a falhas e perda de recursos que são irreparáveis.
108
09
Gerenciamento
de Recursos
O Gerenciamento de Recursos do Projeto inclui os processos para identificar,
adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do
projeto. Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos estejam disponíveis
para o gerente e a equipe do projeto no momento e local certos.
Os processos de Gerenciamento de recursos do projeto são apresentados como

processos distintos com interfaces definidas, enquanto, na prática, se sobrepõem e
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento de Recursos do

Projeto.
110
Figura 1 – Processo de gerenciamento de recursos do projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 311).

111
Há uma distinção entre as habilidades e competências necessárias para o gerente de
projetos gerenciar recursos da equipe versus recursos físicos.
Os recursos físicos incluem equipamentos, materiais, instalações e infraestrutura. Os

recursos da equipe se referem aos recursos humanos.
O pessoal pode ter conjuntos variados de habilidades, pode ser designado em

período integral ou parcial e pode ser adicionado ou removido da equipe do projeto à
medida que o projeto avança.
Há alguma sobreposição entre o Gerenciamento de Recursos do Projeto e o

Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. Assim, esta seção concentra-se no
subconjunto de partes interessadas que compõem a equipe do projeto.

Gerenciamento de Recursos
A equipe do projeto consiste em indivíduos com funções e responsabilidades
atribuídas que trabalham coletivamente para atingir uma meta de projeto
compartilhada.
O gerente de projetos deve investir esforços adequados para adquirir, gerenciar,

motivar e capacitar a equipe do projeto. Embora funções e responsabilidades
específicas para os membros da equipe do projeto sejam atribuídas, o envolvimento
de todos os membros da equipe no planejamento e na tomada de decisões do
projeto é benéfico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento
adiciona sua experiência ao processo e fortalece seu compromisso com o projeto.
O gerente de projetos deve ser líder e gerente da equipe do projeto. Além de

atividades de gerenciamento de projetos, como iniciar, planejar, executar, monitorar e
controlar e fechar as várias fases do projeto, ele é responsável pela formação da
equipe como um grupo eficaz.
112
O gerente de projetos deve estar ciente dos diferentes aspectos que influenciam a
equipe, como:
Clima organizacional;
Localização geográfica dos membros da equipe;
Comunicação entre as partes interessadas;
Gerenciamento de mudanças organizacionais;
Política externa e interna;
Questões culturais e exclusividade organizacional;
Outros fatores que podem alterar o desempenho do projeto.
Como líder, o gerente de projetos também é responsável por desenvolver as

habilidades e competências da equipe, mantendo e melhorando a satisfação e a
motivação da equipe. Deve estar ciente e se inscrever no comportamento profissional
e ético e garantir que todos os membros da equipe cumpram esses comportamentos.
Assista a um breve vídeo sobre o papel do gerente de projetos em:
O gerenciamento de recursos físicos concentra-se na alocação e uso dos recursos

físicos (material, equipamento e suprimentos, por exemplo) necessários para a
conclusão bem-sucedida do projeto de maneira eficiente e eficaz. Para fazer isso, as
organizações devem ter dados sobre as demandas de recursos (agora e no futuro
razoável), configurações de recursos necessárias para atender a essas demandas e o
suprimento de recursos.
Deixar de gerenciar e controlar recursos com eficiência é uma fonte de risco para a
conclusão bem-sucedida do projeto. Por exemplo:
Falha na segurança de equipamentos ou infraestrutura crítica dentro do prazo

pode resultar em atrasos na fabricação do produto final;
113
O pedido de material de baixa qualidade pode danificar a qualidade do produto,
causando uma alta taxa de recalls ou retrabalhos;
Manter muito estoque pode resultar em altos custos operacionais e reduzir o
lucro da organização. Um nível de estoque inaceitavelmente baixo, por outro
lado, pode resultar em não satisfazer a demanda do cliente e, novamente,
reduzir o lucro da organização.
Tendências Emergentes para o

Os estilos de gerenciamento de projetos estão mudando de uma estrutura de
comando e controle para gerenciar projetos e para uma abordagem de
gerenciamento mais colaborativa e de suporte que capacita as equipes delegando a
tomada de decisões aos membros da equipe. Além disso, as abordagens modernas
de gerenciamento de recursos do projeto buscam otimizar a utilização dos recursos.
As tendências e práticas emergentes para o Gerenciamento de Recursos do Projeto

incluem, entre outras:
Métodos de gerenciamento de recursos: devido à natureza escassa de

recursos críticos, em algumas indústrias, várias tendências se tornaram
populares nos últimos anos. Há extensa literatura sobre gerenciamento enxuto,
manufatura just-in-time (JIT), Kaizen, manutenção produtiva total (TPM), teoria das
restrições (TOC) e outros métodos. Um gerente de projetos deve determinar se a
organização executora adotou uma ou mais ferramentas de gerenciamento de
recursos e adaptar o projeto adequadamente.
Inteligência emocional (IE): o gerente de projetos deve investir em IE pessoal,
melhorando as competências de entrada (por exemplo, autogerenciamento e
autoconsciência) e de saída (por exemplo, gerenciamento de relacionamento).
Pesquisas sugerem que as equipes de projeto que conseguem desenvolver a IE
da equipe ou se tornam um grupo emocionalmente competente são mais
eficazes. Além disso, há uma redução na rotatividade de pessoal.
Equipes auto-organizadas: o aumento no uso de abordagens ágeis,
principalmente para a execução de projetos de TI, deu origem à equipe auto-
organizada, onde a equipe trabalha com uma ausência de controle centralizado.
Em projetos que possuem equipes auto-organizadas, a função de gerente de
projetos (que pode não ser chamada gerente de projetos) fornece à equipe o
ambiente e o suporte necessários e confia na equipe para realizar o trabalho. As
equipes bem-sucedidas de auto-organização geralmente consistem em
114
especialistas generalizados, em vez de especialistas no assunto, que se adaptam
continuamente ao ambiente em mudança e adotam feedback construtivo.
Equipes virtuais/equipes distribuídas: a globalização dos projetos promoveu a
necessidade de equipes virtuais que trabalham no mesmo projeto, mas não
estão colocadas no mesmo local. A disponibilidade de tecnologia de
comunicação, como e-mail, conferência de áudio, mídia social, reuniões
baseadas na Web e videoconferência, tornou as equipes virtuais viáveis. O
gerenciamento de equipes virtuais tem vantagens exclusivas, como poder usar
conhecimentos especiais em uma equipe de projeto, mesmo quando o
especialista não está na mesma área geográfica, incorporando funcionários que
trabalham em escritórios domésticos e incluindo pessoas com limitações ou
deficiências de mobilidade. Os desafios do gerenciamento de equipes virtuais
estão principalmente no domínio da comunicação, incluindo um possível
sentimento de isolamento, lacunas no compartilhamento de conhecimento e
experiência entre os membros da equipe e dificuldades em acompanhar o
progresso e a produtividade, possíveis diferenças de fuso horário e diferenças
culturais.
Adaptação
Como cada projeto é único, o gerente de projetos precisará adaptar a maneira como
os processos de Gerenciamento de Recursos do Projeto são aplicados. As
Diversidade: qual é o histórico de diversidade da equipe?

Localização física: qual é a localização física dos membros da equipe e dos
recursos físicos?
Recursos específicos da indústria: quais recursos especiais são necessários no
setor?
Aquisição de membros da equipe: como os membros da equipe serão
adquiridos para o projeto? Os recursos da equipe são de período integral ou
parcial no projeto?
Gerenciamento de equipe: como o desenvolvimento da equipe é gerenciado
para o projeto? Existem ferramentas organizacionais para gerenciar o
desenvolvimento da equipe ou serão necessárias novas? Existem membros da
equipe que têm necessidades especiais? A equipe precisará de treinamento
especial para gerenciar a diversidade?
115
O ciclo da Life se aproxima: qual abordagem de ciclo de vida será usada no
projeto?
Projetos com alta variabilidade se beneficiam de estruturas de equipe que maximizam
o foco e a colaboração, como equipes auto-organizadas com especialistas em
generalização. A colaboração visa aumentar a produtividade e facilitar a solução
inovadora de problemas.
As equipes colaborativas podem facilitar a integração acelerada de atividades de

trabalho distintas, melhorar a comunicação, aumentar o compartilhamento de
conhecimento e fornecer flexibilidade nas atribuições de trabalho, além de outras
vantagens. Embora os benefícios da colaboração também se apliquem a outros
ambientes de projeto, as equipes de colaboração geralmente são críticas para o
sucesso de projetos com um alto grau de variabilidade e mudanças rápidas, porque
há menos tempo para tarefas e tomadas de decisão centralizadas.
O planejamento de recursos físicos e humanos é muito menos previsível em projetos

com alta variabilidade. Nesses ambientes, acordos para fornecimento rápido e
métodos lean são críticos para controlar custos e cumprir o cronograma.
Na prática, o gerente de projetos deve ter um relacionamento muito bom

com sua equipe, pois permite que diversas barreiras de comunicação e
alocação de tarefas sejam superadas.
116
Humanos
Planejar o gerenciamento de recursos é o processo de definir como estimar, adquirir,
gerenciar e usar recursos físicos e de equipe. O principal benefício desse processo é
que ele estabelece a abordagem e o nível de esforço de gerenciamento necessário
para gerenciar os recursos do projeto com base no tipo e na complexidade do
projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo estão representadas na

Figura 2 com o diagrama de fluxo de dados para o processo.
Figura 2 – Processo de planejar o gerenciamento de recursos.
Fonte: PMI (2017, p. 321).
O planejamento de recursos é usado para determinar e identificar uma abordagem

para garantir a disponibilidade de recursos suficientes para a conclusão bem-
sucedida do projeto. Os recursos do projeto podem incluir membros da equipe,
suprimentos, materiais, equipamentos, serviços e instalações.
O planejamento eficaz de recursos deve considerar e planejar a disponibilidade ou a

concorrência de recursos escassos. Esses recursos podem ser obtidos a partir dos
ativos internos da organização ou de fora da organização por meio de um processo
117
de aquisição.
Outros projetos podem estar competindo pelos mesmos recursos necessários para o
projeto no mesmo horário e local. Isso pode afetar significativamente os custos,
cronogramas, riscos, qualidade e outras áreas do projeto.
Projetos podem morrer por inanição. Ou seja, os recursos são drenados

para utilização em outros lugares e desta forma o projeto é cancelado.
118
10
Gerenciamento
de Comunicações
O gerenciamento de comunicações do projeto inclui os processos necessários para
garantir que as necessidades de informações do projeto e de seus stakeholders sejam
atendidas por meio do desenvolvimento de artefatos e da implementação de
atividades projetadas para alcançar uma troca eficaz de informações.
O gerenciamento de comunicações do projeto consiste em duas partes. A primeira

parte é desenvolver uma estratégia para garantir que a comunicação seja eficaz para as
partes interessadas. A segunda parte é a realização das atividades necessárias para
implementar a estratégia de comunicação. Os processos são apresentados como
processos distintos com interfaces definidas enquanto, na prática, se sobrepõem e
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de comunicações

do projeto.
120
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento de comunicações do projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 341).

Gerenciamento de
Comunicação
Comunicação é a troca de informações, intencionais ou involuntárias. As informações
trocadas podem ter a forma de ideias, instruções ou emoções.
Os mecanismos pelos quais as informações são trocadas podem estar em:
Escrita: Físico ou eletrônico.
121
Falada: Cara a cara ou remoto.
Formal ou informal: como em documentos formais ou mídias sociais.
Através de gestos: Tom de voz e expressões faciais.
Através da mídia: Imagens, ações ou até mesmo a escolha das palavras.
Escolha de palavras: Geralmente, há mais de uma palavra para expressar uma
ideia; pode haver diferenças sutis no significado de cada uma dessas palavras e
frases.
As comunicações descrevem os possíveis meios pelos quais as informações podem ser

enviadas ou recebidas, por meio de atividades de comunicação, como reuniões e
apresentações, ou artefatos, como e-mails, mídias sociais, relatórios de projeto ou
documentação do projeto.
Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os

membros da equipe e outras partes interessadas no projeto, tanto internas (em todos
os níveis organizacionais) quanto externas à organização.
A comunicação eficaz cria uma ponte entre diversas partes interessadas que podem ter
diferentes origens culturais e organizacionais, bem como diferentes níveis de
conhecimento, perspectivas e interesses.
As atividades de comunicação têm muitas dimensões, incluindo:
Interno: Foco nas partes interessadas dentro do projeto e dentro da organização.

Externo: Concentre-se nas partes interessadas externas, como clientes,
fornecedores, outros projetos, organizações, governo, público e advogados
ambientais.
Formal: Relatórios, reuniões formais (regulares e ad hoc), agendas e atas das
reuniões, briefings das partes interessadas e apresentações.
Informal: Atividades gerais de comunicação usando e-mails, mídias sociais, sites e
discussões informais ad hoc.
Foco hierárquico: A posição da parte interessada ou do grupo em relação à
equipe do projeto afetará a formato e conteúdo da mensagem, das seguintes
maneiras:
• Partes interessadas da gerência sênior.
• A equipe e outras pessoas que contribuirão para o trabalho do projeto.
• Pares do gerente ou da equipe do projeto.
Oficial: Relatórios anuais; relatórios a reguladores ou órgãos governamentais.
Não oficial: Comunicações que se concentram no estabelecimento e manutenção
do perfil e reconhecimento do projeto e na construção de fortes relacionamentos
entre a equipe do projeto e seus stakeholders, usando meios flexíveis e
frequentemente informais.
122
Escrito e oral: Verbal (inflexões de palavras e voz) e não verbais (linguagem
corporal e ações), mídias sociais e sites, comunicados à imprensa.
A comunicação desenvolve os relacionamentos necessários para o êxito dos resultados

do projeto e do programa.
As atividades e artefatos de comunicação para apoiar a comunicação variam muito,

variando de e-mails e conversas informais a reuniões formais e relatórios regulares do
projeto. O ato de enviar e receber informações ocorre consciente ou
inconscientemente através de palavras, expressões faciais, gestos e outras ações.
No contexto do gerenciamento bem-sucedido dos relacionamentos do projeto com as

partes interessadas, a comunicação inclui o desenvolvimento de estratégias e planos
para artefatos e atividades de comunicação adequada com a comunidade das partes
interessadas e a aplicação de habilidades para aprimorar a eficácia das comunicações
planejadas e outras comunicações ad hoc.
123
Um escritório de projetos pode auxiliar muito na questão de comunicação.
Mantendo padrões e canais para toda a organização.
Existem duas partes para uma comunicação bem-sucedida.
A primeira parte envolve o desenvolvimento de uma estratégia de comunicação

apropriada com base nas necessidades do projeto e nas partes interessadas do
projeto. A partir dessa estratégia, um plano de gerenciamento de comunicações é
desenvolvido para garantir que as mensagens apropriadas sejam comunicadas às
partes interessadas em vários formatos e vários meios, conforme definido pela
estratégia de comunicação. Essas mensagens constituem as comunicações do projeto.
A segunda parte da comunicação bem-sucedida. As comunicações do projeto são os

produtos do processo de planejamento, abordadas pelo plano de gerenciamento de
comunicações que define a coleta, criação, disseminação, armazenamento,
recuperação, gerenciamento, rastreamento e disposição desses artefatos de
comunicação.
Finalmente, a estratégia de comunicação e o plano de gerenciamento de comunicações

formarão a base para monitorar o efeito da comunicação.
As comunicações do projeto são apoiadas por esforços para evitar mal-entendidos e

falhas de comunicação e pela seleção cuidadosa dos métodos, mensageiros e
mensagens desenvolvidas a partir do processo de planejamento.
Os mal-entendidos podem ser reduzidos, mas não eliminados, por meio do uso dos
5Cs da comunicação escrita na composição de uma mensagem escrita ou falada
tradicional (mídia não social):
124
1) Conhecimento: Um bom profissional não se contenta somente com aprendizagem
de sala de aula e tem paixão em aprender a aprender, aprofundar-se em sua área de
atuação e ser especialista na profissão a fim de fazer conexões e encontrar soluções
para os problemas profissionais do dia a dia.
2) Comprometimento: Compromisso é um fator essencial em qualquer área da sua

vida, pois se trata de um acordo realizado entre duas partes. Comprometer-se com o
sucesso mostra busca pela excelência no que se faz; é fazer o seu melhor
continuamente e não de forma esporádica.
3) Comunicação: Como dizia o velho Chacrinha, "quem não se comunica se trumbica".

É importante se comunicar, pessoalmente ou a distância, usando os recursos digitais
disponíveis para conseguir força para seus projetos, trocar experiências e informações
e divulgar seus resultados com maior rapidez e eficácia. Afinal, não basta fazer bem
feito se ninguém souber quem fez!
4) Criatividade: Em qualquer posto de trabalho em que uma máquina possa executar

bem a tarefa, o profissional poderá ser substituído. Então, uma das competências
primordiais para o sucesso profissional é ser criativo. A criatividade permite maior foco
em soluções e em inovação, coisa que um robô não é capaz. Quanto mais diversidade
em leitura, vivências, experiências com viagens e conversas com pessoas das mais
variadas formações, maior vantagem você tem para fazer conexões criativas quando se
depara com a necessidade de solucionar um problema ou propor uma nova
abordagem para um produto ou serviço, por exemplo.
5) Carisma: Carisma é a habilidade de encantar, fascinar, seduzir outra pessoa ou

grupo de pessoas por seu modo de ser e agir. E é possível desenvolver essa habilidade
– afinal, ninguém vai sozinho a lugar nenhum.
Fonte: Adaptado de SILVA (2019). Disponível aqui
Os 5Cs da comunicação escrita são suportados por habilidades de comunicação, como:
Gramática e ortografia corretas: O mau uso da gramática ou a grafia imprecisa

podem distrair e também introduzir distorções na mensagem, diminuindo a
credibilidade.
125
Expressão concisa e eliminação de excesso de palavras: Uma mensagem
concisa e bem elaborada reduz as oportunidades de entender mal a intenção da
mensagem.
Claro propósito e expressão direcionados às necessidades do leitor:
Certifique-se de que as necessidades e os interesses do público sejam levados em
consideração na mensagem.
Fluxo lógico e coerente de ideias: Um fluxo lógico e coerente de ideias e usando
"marcadores", como introdução e resumos das ideias ao longo da redação.
Controle do fluxo de palavras e ideias: Controlar o fluxo de palavras e ideias
pode envolver gráfico ou apenas resumos.
Ouvir ativamente: Mantenha-se envolvido com o orador e resuma as conversas
para garantir uma troca eficaz de informações.
Tenha consciência das diferenças culturais e pessoais: Desenvolva a
conscientização da equipe sobre diferenças culturais e pessoais para reduzir mal-
entendidos e aprimorar a capacidade de comunicação.
Identificação, definição e gerenciamento das expectativas das partes
interessadas: Negocie com as partes interessadas. Isso reduz a existência de
expectativas conflitantes entre a comunidade das partes interessadas.
Melhore as habilidades: Aprimore as habilidades de todos os membros da
equipe nas seguintes atividades:
• Persuadir uma pessoa, uma equipe ou uma organização a executar uma ação.
• Motivar as pessoas e encorajar ou tranquilizar.
• Coaching para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados.
• Negociar para alcançar acordos mutuamente aceitáveis entre as partes e reduzir
atrasos na aprovação ou decisão.
• Resolução de conflitos para evitar impactos perturbadores.
Os atributos fundamentais de atividades eficazes de comunicação e desenvolvimento

de comunicação eficaz artefatos são:
Tenha clareza sobre o objetivo da comunicação - defina seu objetivo;

Compreenda o máximo possível sobre o receptor das comunicações, atender
às necessidades e preferências;
Monitore e meça a eficácia das comunicações.
126
Tendências Emergente para o
Gerenciamento de
Comunicação
Juntamente com o foco nas partes interessadas e o reconhecimento do valor para
projetos e organizações de engajamento eficaz das partes interessadas, surge o
reconhecimento de que o desenvolvimento e a implementação de estratégias de
comunicação apropriadas são vitais para manter relacionamentos efetivos com as
partes interessadas.
As tendências e práticas emergentes do gerenciamento de comunicações do projeto

Inclusão das partes interessadas nas revisões do projeto. A comunidade de

partes interessadas de cada projeto inclui indivíduos, grupos e organizações que a
equipe do projeto identificou como essenciais para a entrega bem-sucedida dos
objetivos e resultados organizacionais do projeto. Uma estratégia de comunicação
eficaz requer revisões regulares e oportunas da comunidade de partes
interessadas e atualizações para gerenciar mudanças em seus membros e
atitudes.
Inclusão das partes interessadas nas reuniões do projeto. As reuniões do
projeto devem incluir partes interessadas externas ao projeto e até a organização,
quando apropriado. As práticas inerentes às abordagens ágeis podem ser
aplicadas a todos os tipos de projetos. As práticas geralmente incluem reuniões
curtas e diárias, em que as realizações e os problemas do dia anterior e os planos
para o trabalho do dia atual são discutidos com a equipe do projeto e as
principais partes interessadas.
Aumento do uso da computação social. A computação social na forma de
infraestrutura, serviços de mídia social e dispositivos pessoais mudou a maneira
como as organizações e seu pessoal se comunicam e fazem negócios. Incorpora
diferentes abordagens à colaboração suportada pela infraestrutura pública de TI.
As redes sociais se referem a como os usuários constroem redes de
relacionamentos para explorar seus interesses e atividades com os outros. As
ferramentas de mídia social podem não apenas apoiar a troca de informações,
mas também construir relacionamentos acompanhados por níveis mais
profundos de confiança e comunidade.
Abordagens multifacetadas para a comunicação. A estratégia de comunicação
padrão para a comunicação das partes interessadas do projeto abrange e
seleciona todas as tecnologias e respeita as preferências culturais, práticas e
pessoais por idioma, mídia, conteúdo e entrega. Quando apropriado, as mídias
127
sociais e outras tecnologias avançadas de computação podem ser incluídas.
Abordagens multifacetadas como essas são mais eficazes para se comunicar com
as partes interessadas de diferentes gerações e culturas.
Adaptação
Como cada projeto é único, a equipe do projeto precisará adaptar a maneira como os
processos de gerenciamento de comunicações do projeto são aplicados. As
Stakeholders. As partes interessadas são internas ou externas à organização ou

ambas?
Localização física. Qual é a localização física dos membros da equipe? A equipe
está colocada? A equipe está no mesma área geográfica? A equipe está distribuída
em vários fusos horários?
Tecnologia de comunicações. Que tecnologia está disponível para desenvolver,
registrar, transmitir, recuperar, rastrear e armazenar artefatos de comunicação?
Quais tecnologias são mais apropriadas e econômicas para a comunicação com as
partes interessadas?
Idioma. A linguagem é um fator principal a ser considerado nas atividades de
comunicação. Um idioma é usado? Ou são usados muitos idiomas? Foram
concedidos subsídios para se ajustar à complexidade dos membros da equipe de
diversos grupos de idiomas?
Gerenciamento de conhecimento. A organização possui um repositório formal
de gerenciamento de conhecimento? O repositório é usado?
Ambientes Adaptativos
Os ambientes do projeto sujeitos a vários elementos de ambiguidade e mudança têm
uma necessidade inerente de comunicar detalhes em evolução e emergentes com mais
frequência e rapidez. Isso motiva a simplificar o acesso dos membros da equipe a
informações, pontos de verificação frequentes da equipe e colocar os membros da
128
equipe o máximo possível. Além disso, a publicação de artefatos do projeto de maneira
transparente e a realização de análises regulares das partes interessadas visam
promover a comunicação com a gerência e as partes interessadas.
Na pratica a comunicação pode gerar muitos ruídos e risco de ser mal

interpretado. Um bom gerente de projetos deve saber se comunicar de forma
clara e objetiva, respeitando as questões culturais envolvidas.
Planejamento das
Comunicações
Planejar o gerenciamento de comunicações é o processo de desenvolver uma
abordagem e um plano adequados para as atividades de comunicação do projeto, com
base nas necessidades de informações de cada parte interessada ou grupo, nos ativos
organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto.
O principal benefício desse processo é uma abordagem documentada para envolver de

maneira efetiva e eficiente as partes interessadas, apresentando informações
relevantes em tempo hábil. Esse processo é realizado periodicamente durante todo o
projeto, conforme necessário.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo estão representadas na

Figura 2 com o diagrama de fluxo de dados para o processo.
129
Figura 2 – Planejar o gerenciamento de comunicações do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 376).
Um plano de gerenciamento de comunicações eficaz que reconhece as diversas

necessidades de informações das partes interessadas do projeto é desenvolvido no
início do ciclo de vida do projeto. Deve ser revisado regularmente e modificado quando
necessário, quando a comunidade de partes interessadas mudar ou no início de cada
nova fase do projeto.
Na maioria dos projetos, o planejamento das comunicações é realizado muito cedo,

durante a identificação das partes interessadas e o desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto.
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar informações do

projeto, as necessidades de informações e os métodos de distribuição podem variar
amplamente. Além disso, os métodos de armazenamento, recuperação e disposição
final das informações do projeto precisam ser considerados e documentados durante
esse processo.
Os resultados do processo de Plano de Gerenciamento de Comunicações devem ser

revisados regularmente ao longo do projeto e revisados conforme necessário para
garantir a aplicabilidade contínua.
130
A comunicação transcultural apresenta desafios para garantir que o significado da
mensagem seja entendido. As diferenças nos estilos de comunicação podem surgir das
diferenças nos métodos de trabalho, idade, nacionalidade, disciplina profissional, etnia,
raça ou gênero. Pessoas de culturas diferentes se comunicam usando idiomas
diferentes (por exemplo, documentos de design técnico, estilos diferentes) e esperam
processos e protocolos diferentes.
O modelo de comunicação mostrado na Figura 33 incorpora a ideia de que a

mensagem em si e como é transmitida são influenciadas pelo estado emocional atuais
do remetente, conhecimento, formação, personalidade, cultura, e preconceitos. Da
mesma forma, o conhecimento, o histórico, a personalidade, a cultura e os
preconceitos do estado emocional do receptor influenciarão a maneira como a
mensagem é recebida e interpretada e contribuirão para as barreiras ou ruídos.
Esse modelo de comunicação e seus aprimoramentos podem ajudar no

desenvolvimento de estratégias e planos de comunicação para comunicações de
pessoa para pessoa ou mesmo de pequenos para pequenos grupos. Não é útil para
outros artefatos de comunicação, como e-mails, mensagens de difusão ou mídia social.
Figura 3 – Modelo geral das comunicações do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 391).
Um dos pontos de grande importância da comunicação está em encontrar o canal

certo e a linguagem adequada para realizar as trocas de informações necessárias.
131
11
Gerenciamento
de Riscos
O Gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos de condução do
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, implementação de
respostas e monitoramento de riscos em um projeto.
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade

e/ou impacto de riscos positivos e diminuir a probabilidade e/ou impacto de
riscos negativos, a fim de otimizar as chances de sucesso do projeto.
Os processos de risco de gerenciamento de projetos são apresentados como

processos distintos com interfaces definidas, enquanto, na prática, se sobrepõem e
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento de riscos do

projeto.
133
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 401).
134
Conceitos Fundamentais em
Gerenciamento de Riscos
Todos os projetos são arriscados, pois são empreendimentos únicos, com graus
variados de complexidade, que visam gerar benefícios. Eles fazem isso em um
contexto de restrições e suposições, enquanto respondem às expectativas das partes
interessadas que podem estar em conflito e mudar.
As organizações devem optar por assumir o risco do projeto de maneira controlada e

intencional, a fim de criar valor e equilibrar risco e recompensa. O Gerenciamento de
riscos do projeto visa identificar e gerenciar riscos que não são tratados pelos outros
processos de gerenciamento de projetos. Quando não gerenciados, esses riscos têm o
potencial de fazer com que o projeto se desvie do plano e falhem em alcançar os
objetivos definidos. Consequentemente, a eficácia do Gerenciamento de riscos do
projeto está diretamente relacionada ao sucesso do projeto.
O risco existe em dois níveis em cada projeto. Cada projeto contém riscos individuais
que podem afetar a consecução dos objetivos do projeto. Também é importante
considerar o risco do projeto geral, que resulta da combinação de riscos individuais
do projeto e outras fontes de incerteza.
135
Os processos de gerenciamento de riscos do projeto abordam os dois níveis de risco
nos projetos e são definidos da seguinte maneira:
O risco individual do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
Risco geral do projeto é o efeito da incerteza sobre o projeto como um todo,
resultante de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais,
representando a exposição das partes interessadas às implicações de variações
nos resultados do projeto, tanto positivos quanto negativos.
Os riscos individuais do projeto podem ter um efeito positivo ou negativo nos
objetivos do projeto, se ocorrer. O Gerenciamento de riscos do projeto visa
explorar ou aprimorar riscos positivos (oportunidades), evitando ou mitigando
riscos negativos (ameaças). Ameaças não gerenciadas podem resultar em
problemas ou problemas como atraso, excedentes de custo, déficit de
desempenho ou perda de reputação. As oportunidades capturadas podem levar
a benefícios como tempo e custo reduzidos, desempenho aprimorado ou
reputação.
O risco geral do projeto também pode ser positivo ou negativo. O
gerenciamento do risco geral do projeto visa manter a exposição ao risco do
projeto dentro de um intervalo aceitável, reduzindo fatores de variação negativa,
promovendo fatores de variação positiva e maximizando a probabilidade de
alcançar os objetivos gerais do projeto.
Os riscos continuarão a surgir durante a vida útil do projeto; portanto, os processos

de gerenciamento de riscos do projeto devem ser conduzidos iterativamente.
O risco é tratado inicialmente durante o planejamento do projeto, moldando a

estratégia do projeto. O risco também deve ser monitorado e gerenciado à medida
que o projeto avança, para garantir que o projeto permaneça no caminho certo e que
os riscos emergentes sejam abordados.
A Figura 2 apresenta uma forma de monitoramento dos riscos.
136
Figura 2 – Um exemplo de como os riscos devem ser monitorados
Fonte: PMI (2017, p. 402).
Para gerenciar riscos de maneira eficaz em um projeto específico, a equipe do projeto

precisa saber qual nível de exposição a riscos é aceitável na busca dos objetivos do
projeto. Isso é definido por limites de risco mensuráveis que refletem o apetite de
risco da organização e das partes interessadas no projeto.
Os limites de risco expressam o grau de variação aceitável em torno de um objetivo

do projeto. Eles são explicitamente declarados e comunicados à equipe do projeto e
refletidos nas definições dos níveis de impacto do risco para o projeto.
O gerenciamento de riscos é um fator muito importante no gerenciamento

de projetos. Afinal, o gerenciamento tenta reduzir ao máximo possível a
ocorrências de riscos negativos.
137
Gerenciamento de Riscos
O foco do gerenciamento de riscos do projeto está se expandindo para garantir que
todos os tipos de riscos sejam considerados e que os riscos do projeto sejam
entendidos em um contexto mais amplo.
As tendências e práticas emergentes para gerenciamento de riscos do projeto

Riscos não relacionados a eventos. A maioria dos projetos concentra-se

apenas em riscos que são eventos futuros incertos que podem ou não ocorrer.
Exemplos de riscos baseados em eventos incluem: um vendedor-chave pode
encerrar suas atividades durante o projeto, o cliente pode alterar o requisito
após a conclusão do design ou um subcontratado pode propor aprimoramentos
nos processos operacionais padrão.
Há um reconhecimento crescente de que riscos não relacionados a eventos precisam

ser identificados e gerenciados.
Existem dois tipos principais de riscos não relacionados a eventos:
Risco de Variabilidade. Existe incerteza sobre algumas das principais

características de um evento, atividade ou decisão planejada. Exemplos de riscos
de variabilidade incluem: a produtividade pode estar acima ou abaixo da meta, o
número de erros encontrados durante o teste pode ser maior ou menor que o
esperado ou condições climáticas sazonais podem ocorrer durante a fase de
construção.
Risco de ambiguidade. Existe incerteza sobre o que pode acontecer no futuro.
As áreas do projeto em que o conhecimento imperfeito pode afetar a
capacidade do projeto de atingir seus objetivos incluem: elementos do requisito
ou solução técnica, desenvolvimentos futuros em estruturas regulatórias ou
complexidade sistêmica inerente ao projeto.
Os riscos de variabilidade podem ser tratados usando a análise de Monte Carlo, com a
faixa de variação refletida nas distribuições de probabilidade, seguidas de ações para
reduzir a propagação de possíveis resultados.
138
Os riscos de ambiguidade são gerenciados definindo as áreas em que há um déficit de
conhecimento ou entendimento e preenchendo a lacuna, obtendo informações
externas especializadas ou comparando as melhores práticas. A ambiguidade
também é abordada por meio de desenvolvimento incremental, prototipagem ou
simulação.
Na prática, os riscos não gerenciados pode levar o projeto ao fracasso. Desta

forma, realize o controle, mesmo que de maneira simples como em uma
planilha do Excel.
A existência de riscos emergentes está se tornando clara, com uma crescente

conscientização das chamadas incógnitas. Esses são riscos que só podem ser
reconhecidos após a ocorrência.
Riscos emergentes podem ser enfrentados através do desenvolvimento da resiliência

do projeto. Isso requer que cada projeto tenha:
Nível razoável de orçamento e contingência de cronograma para riscos

emergentes, além de um orçamento de risco específico para riscos conhecidos;
Processos de projeto flexíveis que podem lidar com riscos emergentes,
mantendo a direção geral em direção às metas do projeto, incluindo um forte
gerenciamento de mudanças;
Equipe de projeto que possui objetivos claros e que é confiável para realizar o
trabalho dentro dos limites acordados;
Frequente revisão dos sinais de alerta precoce para identificar riscos emergentes
o mais cedo possível;
Clara contribuição das partes interessadas para esclarecer áreas em que o
escopo ou a estratégia do projeto podem ser ajustados em resposta riscos
emergentes;
Gerenciamento de riscos integrado. Os projetos existem em um contexto
organizacional e podem fazer parte de um programa ou portfólio. O risco existe
em cada um desses níveis e os riscos devem ser detidos e gerenciados no nível
apropriado.
139
Alguns riscos identificados em níveis mais altos serão delegados à equipe do projeto
para gerenciamento, e alguns riscos do projeto podem ser escalados para níveis mais
altos se forem mais bem gerenciados fora do projeto.
Uma abordagem coordenada ao gerenciamento de riscos em toda a empresa garante

alinhamento e coerência na maneira como o risco é gerenciado em todos os níveis.
Isso aumenta a eficiência do risco na estrutura de programas e portfólios, fornecendo
o maior valor geral para um determinado nível de exposição ao risco.
Uma das possíveis formas de classificação de riscos é mostrada na Figura 3.
Figura 3 – Um exemplo de classificação de riscos
Fonte: PMI (2017, p. 405).
Adaptação
Como cada projeto é único, é necessário adaptar a maneira como os processos de
Gerenciamento de Riscos do Projeto são aplicados.
140
As considerações para adaptação incluem, entre outras:
Tamanho do projeto. O tamanho do projeto em termos de orçamento,

duração, escopo ou tamanho da equipe exige uma abordagem mais detalhada
para o gerenciamento de riscos? Ou é pequeno o suficiente para justificar um
processo de risco simplificado?
Complexidade do projeto. Uma abordagem de risco robusta é exigida por altos
níveis de inovação, novas tecnologias, acordos comerciais, interfaces ou
dependências externas que aumentam a complexidade do projeto? Ou o projeto
é simples o suficiente para que um processo de risco reduzido seja suficiente?
Importância do projeto. Qual a importância estratégica do projeto? O nível de
risco é aumentado para este projeto porque ele visa a produzir oportunidades
inovadoras, endereça blocos significativos ao desempenho organizacional ou
envolve grandes inovações de produtos?
Abordagem de desenvolvimento. Este é um projeto em cascata, no qual os
processos de risco podem ser seguidos de forma sequencial e iterativa, ou o
projeto segue uma abordagem ágil na qual o risco é tratado no início de cada
iteração e durante sua execução?
A adaptação dos processos de gerenciamento de riscos do projeto para atender a

essas considerações faz parte do processo de gerenciamento de riscos do plano, e os
resultados das decisões de adaptação são registrados no plano de gerenciamento de
riscos.
Ambientes de alta variabilidade, por definição, incorrem em mais incerteza e risco.
Para resolver isso, os projetos gerenciados usando abordagens adaptativas fazem uso
de análises frequentes de produtos de trabalho incrementais e equipes
multifuncionais de projetos para acelerar o compartilhamento de conhecimento e
garantir que o risco seja entendido e gerenciado.
O risco é considerado ao selecionar o conteúdo de cada iteração, e os riscos

também serão identificados, analisados e gerenciados durante cada iteração. Além
disso, os requisitos são mantidos como um documento ativo, atualizado
regularmente, e o trabalho pode ser priorizado à medida que o projeto avança, com
base em um entendimento aprimorado da atual exposição a riscos.
141
O Planejamento
Planejar o gerenciamento de riscos é o processo de definir como conduzir atividades
de gerenciamento de riscos para um projeto, e o principal benefício desse processo é
que ele garante que o grau, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos sejam
proporcionais aos riscos e à importância do projeto para a organização e outras
partes interessadas.
O planejamento é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. Uma das

primeiras atividades relacionadas ao assunto acontece no inicio do projeto, quando o
gerente de projetos e sua equipe devem escolher a forma como o gerenciamento de
riscos será executado.
Isso é importante por diversos motivos: primeiro, como cada projeto é único o nível
de exposição a riscos sempre é diferente e, dessa forma, é importante escolher as
ferramentas de gerenciamento de riscos para aquele projeto. Segundo, o nível de
exposição do gerenciamento de projetos por ser escolhido, não somente pelo gerente
e sua equipe, mas pela gestão da organização. Não adianta ter um gerente de
projetos com aversão a risco em uma organização tomadora de riscos e vice-versa.
142
Para iniciar um planejamento efetivo o gerente precisa considerar as informações do
projeto até o momento. Para isso, componentes como uma Estrutura Analítica do
Projeto (EAP), Orçamento e Cronograma, mesmo com estimativas em ordem de
grandeza estejam disponíveis. É recomendado que as politicas de gerenciamento de
riscos da organização sejam conhecidas (também chamado de Ativos de Processos
Organizacionais) bem como as politicas adotadas anteriormente em projetos
similares.
Iniciando a Identificação dos

Riscos
O gerenciamento de riscos, desde o seu planejamento até o desenvolvimento das
respostas deve ser feito durante a fase de planejamento do projeto para que se possa
tomar a decisão de seguir em frente com o projeto ou não, como mostrado na Figura
4 a seguir.
143
Figura 4 – Um exemplo de tarefas para o gerenciamento de riscos
Fonte: JOIA et al (2014, p. 56).
Cabe ressaltar que essas atividades são cíclicas e que a identificação, análise e
resposta a um risco, pode levar a outros riscos que precisam novamente do mesmo
processo. Ao final, pode-se perceber que os riscos podem ser encadeados de forma a
identificar os gatilhos que levam ao acionamento das respostas. Além disso,
alterações em outras áreas do projeto como escopo, tempo, custo, qualidade, entre
outras pode levar a novos riscos ou modificações aos riscos já existentes.
Isso aumenta o trabalho do gerenciamento de projetos de forma considerável.

Consequentemente, alguns paradigmas poderão surgir nesse momento na cabeça do
gerente de projetos, da equipe e das partes interessadas, tais como:
A gerência de risco toma muito tempo;
144
Isso aumenta o custo do projeto e diminui a competitividade;
Quem deve assumir os riscos é o gerente de projetos;
Isso é trabalho de especialista;
Não é possível quantificar os riscos.
Essa forma de pensar provavelmente vai surgir em algum momento e o gerente de

projetos deve estar preparado para lidar com essa situação. Vale lembrar que não
existe projeto sem riscos, e que negligenciá-los é contar com a sorte.
O objetivo da identificação dos riscos é gerar uma lista com os riscos que podem
ameaçar ou gerar alguma oportunidade com relação ao objetivo do projeto.
Essa atividade pode ser realizada em três etapas distintas sendo elas (a) analogia com
projetos anteriores, (b) categorização e identificação de novos riscos e (c)
desenvolvimento da lista de riscos do projeto.
A analogia refere-se ao esforço de procurar em projetos semelhantes, executados

anteriormente, a lista de riscos que foram gerenciados durante a execução do
mesmo. A existência de tal informação irá facilitar e agilizar a etapa de identificação
dos riscos. Além disso, pode melhorar a consistência do trabalho e criar um ativo de
processos organizacionais. Infelizmente, isso ainda está mais no campo das ideias e
dificilmente será encontrado em organizações no geral. De qualquer forma, isso deve
ser considerado pelo gerente de projetos e pode estar na sua caixa de ferramentas ou
então em sua experiência acumulada.
Estrutura Analítica de Riscos

Ao final da etapa de identificação dos riscos pode-se fazer a categorização dos
mesmos, ou seja, colocá-los em grupos de riscos de acordo com suas afinidades. A
categorização dos riscos pode ser apresentada por uma estrutura hierárquica
agrupando os riscos de acordo com suas características. O nome dessa estrutura é
Estrutura Analítica de Riscos (EAR).
Existe uma sugestão de EAR fornecida pelo PMI dentro da publicação do PMBOK. Essa
sugestão pode ser utilizada como uma primeira versão da EAR ou para aqueles que
não possuem um conjunto de ativos de processos organizacionais. Essa sugestão é
mostrada na Figura 5 a seguir.
145
Fonte: PMI (2017, p. 411).
Apesar disso, não existe um modelo fixo ou determinístico de EAR. Ela vai variar de
acordo com as características do projeto e o ambiente onde o mesmo está inserido.
É importante lembrar que a experiência acumulada deve ser usada como uma
referência e não como uma camisa de força. Uma vez os riscos identificados, pode-se
indicar qual a probidade e o impacto do mesmo. De maneira adicional, pode-se
calcular os riscos de forma temporal. Por exemplo, caso o mesmo veja a ocorrer,
quando isto pode ocorrer e como seria o agravamento ao longo do tempo.
Um exemplo desta análise é mostrado na Figura 6.
146
Fonte: PMI (2017, p. 415).
Adicionalmente, esta visão temporal pode ser vista de forma cumulativa. Por
exemplo, imagine que um projeto tem três riscos. Agora imagine o cenário onde o
primeiro risco aconteça. Outro cenário onde o primeiro e o segundo aconteçam. E
assim sucessivamente. Pode-se calcular o comportamento cumulativo de tais cenários
e verifica o impacto dos cenários no projeto.
A Figura 7 apresenta um exemplo disto.
147
Figura 7 – Um exemplo do comportamento cumulativo de riscos
Fonte: PMI (2017, p. 416).
A técnica para calcular esta distribuição é conhecida como Método de Monte Carlo e
pode ser empregada em cenários onde o gerenciamento de riscos é primordial.
Leia sobre o Método de Monte Carlo.
148
12
Gerenciamento
de Aquisições
O Gerenciamento de compras do projeto inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe
do projeto. Ele inclui os processos de gerenciamento e controle necessários para
desenvolver e administrar contratos como contratos, pedidos de compra,
memorandos de acordos ou acordos de nível de serviço.
O pessoal autorizado a adquirir as mercadorias e/ou os serviços necessários para o

projeto podem ser membros da equipe, gerenciamento ou parte do departamento de
compras da organização se aplicável.
Os processos de compras são apresentados como processos discretos com interfaces

definidas. Na prática, os processos de compras podem ser complexos e interagir
entre si e com processos em outras Áreas de Conhecimento de maneira que não
podem ser completamente detalhadas. Os processos descritos nesta seção são
escritos do ponto de vista em que bens ou serviços são obtidos fora do projeto.
Os processos de Gerenciamento de Aquisições de Projetos são apresentados como

processos distintos com interfaces definidas enquanto, na prática, se sobrepõem e
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento de compras do

projeto.
150
Figura 1 – Planejar o gerenciamento de comunicações do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 428).

Gerenciamento de Aquisições
Mais do que na maioria dos outros processos de gerenciamento de projetos, pode
haver obrigações legais e penalidades significativas vinculadas ao processo de
aquisição.
151
O gerente de projetos não precisa ser um especialista treinado em leis e
regulamentos de gerenciamento de compras, mas deve estar familiarizado o
suficiente com o processo de compras para tomar decisões inteligentes em relação a
contratos e relações contratuais. E normalmente não está autorizado a assinar
acordos legais vinculando a organização; isso é reservado para aqueles que têm
autoridade para fazê-lo.
Os processos de gerenciamento de compras do projeto envolvem acordos que

descrevem o relacionamento entre duas partes – um comprador e um vendedor.
Os acordos podem ser tão simples quanto à compra de uma quantidade definida de
horas de trabalho a uma taxa de trabalho especificada, ou podem ser tão complexos
quanto os contratos internacionais de construção de vários anos.
A abordagem de contratação e o próprio contrato devem refletir a simplicidade ou

complexidade das entregas ou do esforço necessário e devem ser escritos de maneira
a cumprir as leis locais, nacionais e internacionais sobre contratos.
Um contrato deve indicar claramente os produtos e resultados esperados, incluindo

qualquer transferência de conhecimento do vendedor para o comprador. Qualquer
coisa que não esteja no contrato não pode ser legalmente aplicada. Ao trabalhar
internacionalmente, os gerentes de projetos devem ter em mente o efeito que a
cultura e as leis locais têm sobre os contratos e sua aplicabilidade, não importa quão
claramente um contrato seja escrito.
Um contrato de compra inclui termos e condições e pode incorporar outros detalhes

do comprador quanto ao que o vendedor deve executar ou fornecer. É
responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto garantir que todas as
compras atendam às necessidades específicas do projeto enquanto estiver
trabalhando com o escritório de compras para garantir que as políticas
organizacionais de compras sejam seguidas. Dependendo da área de aplicação pode
ser um contrato, um SLA (Service Level Agreement, ou Acordo de Nível de Serviço), um
entendimento, um pedido de compra.
152
A maioria das organizações documenta políticas e procedimentos que definem
especificamente regras de compras e especificam quem tem autoridade para assinar
e administrar esses acordos em nome da organização. Em todo o mundo, as
organizações usam nomes diferentes para departamentos ou divisões que lidam com
compras, como compras, contratos, compras ou aquisições; no entanto, é provável
que as responsabilidades sejam semelhantes.
Embora todos os documentos do projeto possam estar sujeitos a alguma forma de

revisão e aprovação, a natureza juridicamente vinculativa de um contrato significa que
ele estará sujeito a um processo de aprovação mais extenso, geralmente envolvendo
o departamento jurídico.
Em todos os casos, o foco principal do processo de revisão e aprovação é garantir que

o contrato descreva adequadamente os produtos, serviços ou resultados que o
vendedor concorda em fornecer, ao mesmo tempo em que cumpre as leis e os
regulamentos relativos a aquisições. Essas seções costumam ser apêndices ou anexos
separados, permitindo que a linguagem padronizada do contrato legal seja usada.
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de vários contratos

simultaneamente ou em sequência. Nesses casos, cada ciclo de vida do contrato pode
começar e terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto.
153
O relacionamento comprador-vendedor pode existir em vários níveis em qualquer
projeto e entre organizações internas e externas à organização adquirente.
Dependendo da área de aplicação, o vendedor pode ser identificado como

contratado, fornecedor, prestador de serviços ou fornecedor. O comprador pode ser
o proprietário do produto final, um subcontratado, a organização compradora, um
solicitante de serviços ou o comprador. O vendedor pode ser visto durante o ciclo de
vida do contrato primeiro como um licitante, depois como a fonte selecionada e
depois como fornecedora ou fornecedor contratado.
O licitante vencedor pode gerenciar o trabalho como um projeto. Em tais casos:
O comprador se torna cliente de subcontratados, fornecedores e prestadores de

serviços e, portanto, é um dos principais interessados do projeto da perspectiva
do vendedor.
A equipe de gerenciamento de projetos do vendedor pode se preocupar com
todos os processos envolvidos na execução do trabalho ou na prestação de
serviços.
Os termos e condições do contrato e a declaração de trabalho de compras
(SOW) tornam-se insumos essenciais para muitos dos processos de
gerenciamento do vendedor. O contrato pode realmente conter as entradas (por
exemplo, principais entregas, principais marcos, objetivos de custo) ou pode
limitar as opções da equipe do projeto (por exemplo, a aprovação do comprador
das decisões de equipe geralmente é necessária em projetos de integração de
TI). A SOW de compras pode ter outros nomes, como a declaração técnica do
trabalho.
O próprio vendedor pode se tornar um comprador de produtos, serviços e
materiais de níveis inferiores de subcontratados e fornecedores.
Neste estudo, supõe-se que o comprador de um item para o projeto seja atribuído à
equipe do projeto e/ou faça parte da organização maior. Presume-se que o vendedor
esteja fornecendo serviços e/ou materiais ao projeto e geralmente esteja fora da
organização executora.
Para alguns projetos, a função de vendedor pode ser preenchida por um grupo ou
função que faz parte da organização executora, mas é externa ao projeto. Para
projetos maiores e mais complexos, o vendedor pode se tornar parte de uma equipe
de projeto integrada após a adjudicação do contrato.
154
Para organizações menores ou empresas iniciantes e aquelas sem um departamento
de compras, contratações ou compras, o gerente de projetos pode assumir a função
de autoridade de compras para negociar e assinar contratos diretamente (compras
descentralizadas).
Para organizações mais maduras, as funções reais de contratação e contratação serão

executadas por um departamento separado, com a função específica de comprar,
negociar e assinar contratos (compras centralizadas).
Nas contratações internacionais, as jurisdições legais sob as quais os contratos serão

administrados estão claramente definidas no contrato. Na maioria dos casos, o
vendedor é um contratado externo vinculado por uma relação contratual formal.
Outros Conceitos
Existem várias tendências importantes em ferramentas de software, risco, processos,
logística e tecnologia em diferentes setores que podem afetar a taxa de sucesso dos
projetos.
As tendências e práticas emergentes do Gerenciamento de Aquisições de Projetos

Avanços nas ferramentas. Houve uma melhoria significativa no

desenvolvimento de ferramentas para gerenciar as fases de aquisição e
implementação de um projeto. As ferramentas on-line para compras agora
fornecem aos compradores um ponto único em que as compras podem ser
anunciadas e fornecem aos vendedores uma única fonte para encontrar
documentos de compras e concluí-los diretamente on-line. No campo
construção/engenharia/infraestrutura, o uso crescente do modelo de
informações da construção (BIM) em ferramentas de software demonstrou
economizar quantias significativas de tempo e dinheiro em projetos que o
utilizam. Essa abordagem pode reduzir substancialmente as reivindicações de
construção, reduzindo custos e cronograma. As principais empresas e governos
em todo o mundo estão começando a exigir o uso do BIM em grandes projetos.
Gerenciamento avançado de riscos. Uma tendência crescente no
gerenciamento de riscos é escrever contratos que aloquem com precisão riscos
específicos às entidades mais capazes de gerenciá-los. Nenhum contratado é
capaz de gerenciar todos os principais riscos possíveis em um projeto. O
comprador deverá aceitar os riscos sobre os quais os contratados não têm
155
controle, como alterar as políticas corporativas na organização compradora,
alterar os requisitos regulatórios e outros riscos externos ao projeto. Os
contratos podem especificar que o gerenciamento de riscos seja executado
como parte do contrato.
Alteração dos processos de contratação. Nos últimos anos, houve um

crescimento significativo de megaprojetos, principalmente nas áreas de
desenvolvimento de infraestrutura e projetos de engenharia. Projetos de bilhões
de dólares agora são comuns. Uma grande proporção deles envolve contratos
internacionais com vários contratados de vários países e é inerentemente mais
arriscada do que projetos usando apenas contratados locais. Cada vez mais, o
contratado trabalha em estreita colaboração com o cliente no processo de
aquisição para aproveitar os descontos por meio de compras em quantidade ou
outras considerações especiais. Para esses projetos, o uso de formulários de
contrato padrão internacionalmente reconhecidos está aumentando, a fim de
reduzir problemas e reclamações durante a execução.
Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Como muitos projetos
de infraestrutura de construção e engenharia são feitos por meio de vários
fornecedores internacionais, o gerenciamento do fluxo de materiais se torna
crítico para a conclusão bem-sucedida. Para itens de longo prazo, tanto a
fabricação dos itens quanto o transporte para o local do projeto tornam-se
determinantes do cronograma. No campo de TI, um item de lead longo pode
exigir pedidos com 2 a 3 meses de antecedência. Em projetos de construção
complexos, itens de longo prazo podem exigir pedidos com 1 a 2 anos de
antecedência ou mais. Para esses projetos, itens de longo prazo podem ser
adquiridos antes de outros contratos de compras para atender à data planejada
de conclusão do projeto. É possível começar a contratar esses materiais,
suprimentos ou equipamentos antes que o design final do produto final seja
concluído com base nos requisitos conhecidos identificados no design de nível
superior. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma área de crescente
ênfase pela equipe de projeto do contratado. Não são apenas identificadas
fontes primárias de suprimentos no início do projeto, mas fontes secundárias de
backup também são geralmente identificadas. Muitos países ao redor do mundo
exigem que empreiteiros internacionais comprem determinadas porcentagens
mínimas de material e suprimentos de fornecedores locais.
Compromissos. Nem todo vendedor é adequado para o ambiente de uma
organização. Portanto, alguns projetos envolverão vários candidatos a
vendedores de entregas iniciais e produtos de trabalho com base em
pagamento, antes de assumir o compromisso total com uma parte maior do
escopo do projeto. Isso acelera o momento, permitindo que o comprador avalie
possíveis parceiros, enquanto simultaneamente progride no trabalho do projeto.
156
Adaptação
como os processos de Gerenciamento de Aquisições de Projetos são aplicados. As
Complexidade de compras. Existe uma compra principal ou várias compras em

momentos diferentes com vendedores diferentes que aumentam a
complexidade das compras?
Localização física. Os compradores e vendedores estão no mesmo local ou
estão razoavelmente próximos ou em diferentes fusos horários, países ou
continentes?
Governança e ambiente regulatório. As leis e os regulamentos locais
referentes às atividades de compras estão integrados às políticas de compras da
organização? Como isso afeta os requisitos de auditoria de contrato?
Disponibilidade de contratados. Existem contratados disponíveis que são
capazes de executar o trabalho?
Em ambientes ágeis, compradores específicos podem ser usados para estender a
equipe. Essa relação de trabalho colaborativa pode levar a um modelo de aquisição
de risco compartilhado, em que o comprador e o vendedor compartilham os riscos e
as recompensas associados a um projeto.
Projetos maiores podem usar uma abordagem adaptável para algumas entregas e
uma abordagem mais estável para outras partes. Nesses casos, um contrato de
governo, como um contrato de serviços mestre, pode ser usado para o trabalho geral,
com o trabalho adaptativo sendo colocado em um apêndice ou suplemento. Isso
permite que alterações ocorram no escopo adaptável sem afetar o contrato geral.
157
O Gerenciamento de
Aquisições
A finalidade principal do gerenciamento de aquisições é não deixar faltar o material
necessário para a execução do projeto que seja fornecido por terceiros. Desta forma,
tal gerenciamento envolve cotações, negociações, compras, administração e
encerramento de contratos.
Um dos pontos importantes para que o gerenciamento seja bem sucedido está
relacionado com a escolha de fornecedores de maneira adequada. Esta escolha leva
em consideração alguns critérios como pontualidade, qualidade, estabilidade
financeira, se o fornecedor está envolvido com questões que degradam o meio
ambiente ou a sociedade.
A Condução dos Contratos

Conduzir compras é o processo de obter respostas do vendedor, selecionar um
vendedor e adjudicar um contrato. O principal benefício desse processo é que ele
seleciona um vendedor qualificado e implementa o contrato legal de entrega. Os
resultados finais do processo são os acordos estabelecidos, incluindo contratos
formais. Esse processo é realizado periodicamente durante todo o projeto, conforme
necessário.
158
O Controle de Aquisições
Controlar compras é o processo de gerenciar relacionamentos de compras; monitorar
o desempenho do contrato e fazer alterações e correções, conforme apropriado; e
fechamento de contratos.
O principal benefício desse processo é que ele garante que o desempenho do

vendedor e do comprador atenda aos requisitos do projeto de acordo com os termos
do contrato legal. Esse processo é realizado durante todo o projeto, conforme
necessário. Tanto o comprador quanto o vendedor administram o contrato de
compra para fins semelhantes. Cada um é obrigado a garantir que ambas as partes
cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam
protegidos.
A natureza legal do relacionamento torna imperativo que a equipe de gerenciamento

do projeto esteja ciente das implicações das ações tomadas ao controlar qualquer
aquisição. Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto essencial da
administração de contratos é gerenciar a comunicação entre os vários fornecedores.
159
Devido ao aspecto legal, muitas organizações tratam a administração de contratos
como uma função organizacional separada do projeto. Embora um administrador de
compras possa estar na equipe do projeto, esse indivíduo normalmente se reporta a
um supervisor de um departamento diferente.
As aquisições de controle incluem a aplicação dos processos de gerenciamento de

projetos apropriados às relações contratuais e a integração dos resultados desses
processos no gerenciamento geral do projeto. Essa integração geralmente ocorre em
vários níveis quando há vários vendedores e vários produtos, serviços ou resultados
envolvidos.
As atividades administrativas podem incluir:
Coleta de dados e gerenciamento de registros de projetos, incluindo

manutenção de registros detalhados de desempenho físico e financeiro e
estabelecimento de indicadores mensuráveis de desempenho de compras;
Definição de planos e cronogramas de compras;
Configurar para coletar, analisar e relatar dados de projetos relacionados a
aquisições e preparar periódicos relatórios para a organização;
Monitorar o ambiente de compras para facilitar a implementação ou fazer
ajustes;
Pagamento de faturas.
160
A qualidade dos controles, incluindo a independência e credibilidade das auditorias
de compras, é fundamental para a confiabilidade do sistema de compras. O código de
ética da organização, seus consultores jurídicos e acordos externos de consultoria
jurídica, incluindo quaisquer iniciativas anticorrupção em andamento, podem
contribuir para os controles adequados de compras.
As aquisições de controle têm um componente de gerenciamento financeiro que

envolve o monitoramento de pagamentos ao vendedor. Isso garante que as
condições de pagamento definidas no contrato sejam cumpridas e que a
remuneração esteja vinculada ao progresso do vendedor, conforme definido no
contrato.
Uma das principais preocupações ao efetuar pagamentos é garantir que exista uma
relação estreita de pagamentos feitos com o trabalho realizado. Um contrato que
exige pagamentos vinculados à produção e entregas do projeto, em vez de insumos,
como horas de trabalho, possui controles melhores.
Os contratos podem ser alterados a qualquer momento antes do fechamento do

contrato por consentimento mútuo, de acordo com os termos de controle de
alterações do contrato. Tais alterações geralmente são capturadas por escrito.
161
13
Gerenciamento de
Partes Interessadas
O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto inclui os processos necessários
para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou ser
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu
impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para
envolver efetivamente as partes interessadas nas decisões do projeto, e execução.
Os processos apoiam o trabalho da equipe do projeto para analisar as expectativas

das partes interessadas, avaliar até que ponto elas impactam ou são impactadas pelo
projeto e desenvolvem estratégias para envolver efetivamente as partes interessadas
no suporte às decisões do projeto e no planejamento e execução do trabalho desse
projeto.
Os processos de Gerenciamento de Partes Interessadas do Projeto são apresentados

como processos distintos com interfaces definidas, enquanto, na prática, se
sobrepõem e interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas.
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento de Partes

Interessadas do Projeto.
163
Figura 1 – Planejar o gerenciamento de partes interessadas do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 431).

Gerenciamento das Partes
Interessadas
Todo projeto tem partes interessadas que são impactadas ou podem impactar o
projeto de maneira positiva ou negativa.
Algumas partes interessadas podem ter uma capacidade limitada de influenciar o

trabalho ou os resultados do projeto; outros podem ter influência significativa no
projeto e em seus resultados esperados. A pesquisa acadêmica e as análises de
164
desastres de alto nível do projeto destacam a importância de uma abordagem
estruturada para a identificação, priorização e engajamento de todas as partes
interessadas.
A capacidade do gerente e da equipe de identificar e envolver corretamente todas as

partes interessadas de maneira adequada pode significar a diferença entre o sucesso
e o fracasso do projeto. Para aumentar as chances de sucesso, o processo de
identificação e engajamento das partes interessadas deve começar assim que possível
após a aprovação do termo de abertura do projeto, o gerente de projetos ter sido
designado e a equipe começar a se formar.
A satisfação das partes interessadas deve ser identificada e gerenciada como um

objetivo do projeto.
A chave para o engajamento efetivo das partes interessadas é o foco na comunicação

contínua com todas as partes interessadas, incluindo os membros da equipe, para
entender suas necessidades e expectativas, resolver os problemas que ocorrem;
gerenciar interesses conflitantes e promover o envolvimento apropriado das partes
interessadas nas decisões e atividades do projeto.
A neurociência pode auxiliar no engajamento das partes interessadas. Neste

estudo pode-se identificar como isto é utilizado no Brasil.
O processo de identificação e engajamento de partes interessadas em benefício do

projeto é iterativo. Embora os processos no Gerenciamento das Partes Interessadas
do Projeto sejam descritos apenas uma vez, as atividades de identificação, priorização
e participação devem ser revisadas e atualizadas rotineiramente, e pelo menos nos
seguintes momentos, quando:
165
O projeto passa por diferentes fases do seu ciclo de vida;
As partes interessadas atuais não estão mais envolvidas no trabalho do projeto
ou as novas partes interessadas se tornam membros da comunidade de partes
interessadas do projeto;
Existem mudanças significativas na organização ou na comunidade mais ampla
de partes interessadas.
Engajamento das Partes
Interessadas
Estão sendo desenvolvidas definições mais amplas de partes interessadas que
expandem as categorias tradicionais de funcionários, fornecedores e acionistas para
incluir grupos como reguladores, grupos de pressão, ambientalistas, organizações
financeiras, mídia e aqueles que simplesmente acreditam que são partes interessadas
- eles percebem que serão afetados pelo trabalho ou pelos resultados do projeto.
As tendências e práticas emergentes para o Gerenciamento das Partes Interessadas

do Projeto incluem, mas não limitadas a:
Identificar todas as partes interessadas, não apenas um conjunto limitado;

Assegurar que todos os membros da equipe estejam envolvidos nas atividades
de engajamento das partes interessadas;
Revisão da comunidade de partes interessadas regularmente, geralmente em
paralelo com as análises dos riscos individuais do projeto;
Consultar as partes interessadas mais afetadas pelo trabalho ou pelos
resultados do projeto através do conceito de criação. A criação coloca uma
ênfase maior na inclusão de partes interessadas afetadas na equipe como
parceiros;
Capturar o valor do engajamento efetivo das partes interessadas, positivas e
negativas. O valor positivo pode basear-se na consideração dos benefícios
derivados de níveis mais altos de suporte ativo das partes interessadas,
particularmente as partes interessadas poderosas. O valor negativo pode ser
obtido medindo os custos reais de não envolver as partes interessadas de
maneira eficaz, levando a recalls de produtos ou perda da reputação da
organização ou do projeto.
166
Considerações de
Administração
como os processos de Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto são
aplicados. As considerações para adaptação incluem, entre outras:
Diversidade de partes interessadas. Quantas partes interessadas existem?

Qual é a diversidade da cultura na comunidade de partes interessadas?
Complexidade dos relacionamentos com as partes interessadas. Quão
complexos são os relacionamentos na comunidade de partes interessadas?
Quanto mais redes as partes interessadas ou grupos de partes interessadas
participarem, mais complexas as redes de informações e desinformação que as
partes interessadas podem receber.
Tecnologia de comunicação. Que tecnologia de comunicação está disponível?
Quais mecanismos de suporte existem para garantir que o melhor valor seja
alcançado com a tecnologia?
167
Considerações de Ambientes
Adaptáveis
Projetos experimentando um alto grau de mudança exigem engajamento ativo e
participação dos envolvidos no projeto. Para facilitar a discussão oportuna e produtiva
e a tomada de decisões, as equipes adaptativas se envolvem diretamente com as
partes interessadas, em vez de passar por camadas de gerenciamento.
Frequentemente, cliente, usuário e desenvolvedor trocam informações em um

processo criativo dinâmico que leva a mais envolvimento das partes interessadas e
maior satisfação.
Interações regulares com a comunidade de partes interessadas em todo o projeto

atenuam os riscos, geram confiança e dão suporte a ajustes no início do ciclo do
projeto, reduzindo assim os custos e aumentando a probabilidade de sucesso do
projeto.
Na prática, o relacionamento do gerente de projetos com as partes

interessadas. Isto pode auxiliar muito no engajamento.
Para acelerar o compartilhamento de informações dentro e fora da organização, os

métodos ágeis promovem transparência agressiva. A intenção de convidar qualquer
parte interessada para reuniões e revisões do projeto ou postar artefatos do projeto
em espaços públicos é revelar o mais rápido possível qualquer desalinhamento,
dependência ou outro problema relacionado à mudança do projeto.
168
Gerenciar o Engajamento das
Partes Interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de comunicação e
trabalho com as partes interessadas para atender às suas necessidades e
expectativas, resolver problemas e promover o envolvimento apropriado das partes
interessadas.
O principal benefício desse processo é que ele permite que o gerente de projetos
aumente o suporte e minimize a resistência das partes interessadas. Esse processo é
realizado durante todo o projeto.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas envolve atividades como:
Envolver as partes interessadas nos estágios apropriados do projeto para obter,

confirmar ou manter seu compromisso contínuo com o sucesso do projeto;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas por meio de negociação e
comunicação;
Resolver quaisquer riscos ou preocupações potenciais relacionadas ao
gerenciamento de partes interessadas e antecipar problemas futuros que
podem ser levantadas pelas partes interessadas;
Esclarecer e resolver problemas que foram identificados.
O gerenciamento do engajamento das partes interessadas ajuda a garantir que elas

entendam claramente as metas, objetivos, benefícios e riscos do projeto, bem como
sua contribuição aumentará o sucesso do projeto.
Monitorar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os

relacionamentos com as partes interessadas do projeto e adaptar as estratégias para
envolver as partes interessadas por meio da modificação de estratégias e planos de
engajamento.
O principal benefício desse processo é que ele mantém ou aumenta a eficiência e a

eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o
projeto evolui e o ambiente muda. Esse processo é realizado durante todo o projeto.
169
14
Código de Ética
Visão e Objetivo
Como profissionais atuantes do gerenciamento de projetos, temos o compromisso de
fazer o que é certo e honrado. Estabelecemos padrões elevados para nós mesmos e
almejamos cumprir esses padrões em todos os aspectos de nossas vidas – no
trabalho, em casa e a serviço da nossa profissão.
Este Código de Ética e Conduta Profissional descreve as expectativas que temos para
nós mesmos e nossos colegas profissionais da comunidade internacional de
gerenciamento de projetos. Expressa os ideais a que aspiramos, bem como os
comportamentos que são obrigatórios em nossas funções profissionais e voluntárias.
Saiba mais sobre o código de ética do gerente de projetos nas publicações

oficiais do PMI.
O propósito deste código é incutir confiança na profissão de gerenciamento de

projetos e auxiliar as pessoas a se tornarem melhores profissionais.
Faremos isso, estabelecendo um amplo entendimento sobre o que seria um

comportamento profissional adequado. Acreditamos que a credibilidade e a
reputação da profissão de gerenciamento de projetos são constituídas pela conduta
coletiva de profissionais individuais.
Acreditamos que, ao adotar esse Código de Ética e Conduta Profissional, poderemos

avançar a nossa profissão, tanto individual como coletivamente. Também
acreditamos que este Código nos auxiliará a tomar decisões mais sábias,
particularmente em situações difíceis, em que há risco de comprometermos nossa
integridade ou nossos valores.
171
Esperamos que este Código de Ética e Conduta Profissional sirva como um catalisador
para que outras pessoas estudem, debatam e escrevam sobre ética e valores. Além
disso, esperamos que este Código seja utilizado na construção e evolução da nossa
profissão.
Responsabilidade
Responsabilidade é nossa obrigação de assumir a propriedade pelas decisões que
tomamos ou não, pelas ações realizadas ou não, e pelas consequências resultantes.
Padrões Desejáveis
Como profissionais atuantes da comunidade internacional de gerenciamento de
projetos:
Tomamos decisões e agimos com base nos melhores interesses da sociedade,

da segurança do público e do meio ambiente.
Aceitamos somente tarefas que sejam compatíveis com os nossos antecedentes,
nossa experiência, habilidades e qualificações.
Cumprimos os compromissos que assumimos – fazemos o que dizemos que
vamos fazer.
Quando cometemos erros ou omissões, assumimos a responsabilidade e
fazemos as correções imediatamente. Quando descobrimos erros ou omissões
causados por terceiros, comunicamos à entidade ou instância adequada assim
que forem descobertos. Aceitamos a responsabilidade por quaisquer problemas
resultantes de nossos erros ou omissões, e quaisquer consequências
relacionadas.
Protegemos informações sigilosas ou confidenciais que nos foram confiadas.
Defendemos este Código e nos responsabilizamos uns com os outros em
relação a ele.
172
Na prática, este código deve ser adaptado ao contexto e cultura do local do
Padrões Obrigatórios
projetos, exigimos o seguinte de nós mesmos e de nossos colegas:
Regulamentos e Exigências Legais
Nós nos informamos e apoiamos as políticas, as normas, os regulamentos e as

leis que regem as nossas atividades de trabalho, profissionais e voluntárias.
Comunicamos condutas antiéticas ou ilegais à gerência apropriada e, se
necessário, às pessoas afetadas pela conduta.
Respeito
Respeito é o nosso dever de demonstrar uma elevada consideração por nós mesmos,
por outras pessoas e pelos recursos confiados a nós. Os recursos a nós confiados
podem ser pessoas, dinheiro, reputação, segurança de terceiros, recursos naturais ou
ambientais. Um ambiente de respeito origina confiança, segurança e excelência de
desempenho, estimulando a cooperação mútua – um ambiente onde perspectivas e
visões diferentes são estimuladas e valorizadas.
173
projetos:
Obtemos informações sobre as normas e os costumes de outras pessoas, e

evitamos comportamentos que possam ser considerados desrespeitosos.
Consideramos os pontos de vista das outras pessoas e procuramos entendê-los.
Abordamos diretamente aquelas pessoas com quem temos um conflito ou
discordância.
Agimos de forma profissional, mesmo quando não há reciprocidade.
Observação: Uma implicação dessas disposições é que evitamos intrigas ou
observações negativas para prejudicar a reputação de outra pessoa. Sob este
Código também temos o dever de enfrentar outras pessoas que se envolverem
nesse tipo de comportamento.
Negociamos de boa-fé́ .
Não usamos o poder de nosso conhecimento ou posição para influenciar as
decisões ou ações de outras pessoas visando a um benefício pessoal à custa
delas.
Não agimos de maneira abusiva em relação a outras pessoas.
Respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.
174
Equidade
Equidade é o nosso dever de tomar decisões e agir de forma imparcial e objetiva.
Nossa conduta deve ser isenta de interesse próprio, preconceito e favoritismo.
projetos:
Demonstramos transparência em nosso processo de tomada de decisões.

Constantemente reexaminamos a nossa imparcialidade e objetividade,
adotando ações corretivas, conforme apropriado.
Provemos igual acesso às informações para as pessoas que têm autorização
para acessá-las.
Provemos oportunidades iguais para os candidatos qualificados.
175
Situações de Conflito de Interesses
Revelamos conflitos de interesses reais ou potenciais de forma proativa e

completa para as partes interessadas apropriadas.
Quando percebemos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nós
nos abstemos do processo decisório e não tentamos influenciar os resultados, a
menos que ou até que: tenhamos feito uma divulgação completa às partes
interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigação aprovado; e tenhamos
obtido consentimento das partes interessadas para prosseguirmos.
Favoritismo e Discriminação
Não contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos, concedemos ou

negamos contratos com base em considerações pessoais, incluindo, entre
outros, favoritismo, nepotismo ou suborno.
Não discriminamos com base em critérios como, entre outros, gênero, etnia,
idade, religião, incapacidade, nacionalidade ou orientação sexual.
Honestidade
Honestidade é o nosso dever com verdade e com agir de maneira verdadeira tanto
em nossas comunicações como em nossa conduta.
projetos:
Procuramos compreender a verdade.

Somos verdadeiros em nossas comunicações e em nossa conduta.
Fornecemos informações precisas e de maneira tempestiva.
176
Assumimos compromissos e fazemos promessas, implícitas ou explícitas, de
boa-fé́ .
Tentamos criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a
verdade.
Não adotamos ou somos coniventes com comportamentos destinados a

enganar outras pessoas, incluindo, entre outros, fazer declarações enganosas ou
falsas, declarar meias verdades, fornecer informações fora de contexto ou omitir
informações que, se conhecidas, tornariam nossas declarações enganosas ou
incompletas.
Não participamos de comportamentos desonestos com a intenção de ganho
pessoal ou à custa de terceiros.
177
15
Gerenciamento
de Portfólio
O Gerenciamento de Portfólio de Projetos (GPP) trabalha com a perspectiva de
considerar os projetos com ativos da empresa. Portanto, como ativos os mesmo
precisam ser gerenciados de tal forma.
O principio fundamental por trás de tal argumento baseia-se no entendimento que

um projeto necessita de um investimento para ser realizado e espera-se que o
mesmo possua um retorno. Adicionalmente, tais projetos devem ser combinados
para gerar uma carteira, ou portfólio, eficiente para maximizar variáveis como
investimento, riscos, custos, tempo, etc.
Gerenciamento de Portfólio de Projetos (GPP) é um tema relevante para as

organizações que pretendem estabelecer um processo de seleção e priorização de
projetos focados no alinhamento às estratégias corporativas. Isto significa gerir o
conjunto de programas e/ou projetos como um todo sistêmico, permitindo a alocação
adequada de recursos sejam financeiros, humanos ou tecnológicos, possibilitando
uma gestão integrada dos investimentos.
O GPP inclui atividades como identificação, avaliação, seleção, priorização,

balanceamento, dentre outras. Todas estas atividades devem suportar a consistência
da estratégia organizacional alinhadas à visão, missão e valores. Esta relação pode ser
vista na Figura 1.
179
Figura 1 – O contexto do gerenciamento de portfólios
Fonte: GOMEDE (2014, p. 1).
A seleção de portfólios visa escolher um conjunto de programas e/ou projetos,

levando em consideração não somente as restrições e características individuais de
cada um, mas também as relações existentes entre estes, otimizando um ou mais
objetivos.
Levine (2007, p. 39) afirma que muitas empresas se esforçam para fazer com que seus
projetos tenham sucesso, sem saber se estes são os projetos certos a serem
realizados. Outro aspecto abordado pelo autor é o fato de que empresas assumem
projetos com riscos excessivos ou continuam executando projetos que,
provavelmente, não alcançarão seus objetivos. Assim, recursos valiosos são
despendidos desnecessariamente sendo que poderiam estar direcionados para
projetos mais interessantes para as organizações.
180
Leia um estudo de caso científico sobre GPP.
Figura 2 – O processo do gerenciamento de portfólios
Fonte: GOMEDE (2014, p. 2).
Considerando-se o processo representado pela Figura 2, a atividade de seleção está

contida na etapa Selecionar do grupo de processo Gerenciamento do Portfólio, onde
as alternativas disponíveis são avaliadas e escolhidas. Assim, selecionar os projetos
que deverão ser executados por uma organização é o maior componente de um GPP.
181
16
Padrão do
Gerenciamento
de Projetos
Um padrão é um documento estabelecido por uma autoridade, costume ou
consentimento geral como modelo ou exemplo. Esse padrão foi desenvolvido usando
um processo baseado nos conceitos de consenso, abertura, devido processo e
equilíbrio.
Esta norma descreve os processos considerados boas práticas na maioria dos

projetos na maioria das vezes. Esses processos são organizados pelo grupo de
processos. Além disso, define os principais conceitos de gerenciamento de projetos,
incluindo o relacionamento do gerenciamento de projetos com a estratégia e os
objetivos organizacionais, governança, gerenciamento de portfólio, gerenciamento de
programas, ambiente do projeto e sucesso do projeto. Ele também abrange
informações sobre os ciclos de vida do projeto, as partes interessadas e o papel do
gerente de projetos.
O Guia PMBOK® expande as informações contidas neste padrão, fornecendo uma

descrição mais aprofundada do contexto, ambiente e influências, no gerenciamento
de projetos. Além disso, o Guia PMBOK fornece descrições das entradas e saídas do
processo de gerenciamento de projetos, identifica ferramentas e técnicas e discute os
principais conceitos e tendências emergentes associadas a cada área de
conhecimento.
Projetos e Gerenciamento de
Projetos
Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica um começo e um fim
definidos. Temporário não significa necessariamente que um projeto tenha uma
duração curta.
O fim de um projeto é alcançado quando os objetivos foram alcançados ou quando o

projeto é finalizado porque seus objetivos não serão ou não poderão ser alcançados
ou quando a necessidade do projeto não existir mais. A decisão de encerrar um
projeto requer aprovação e autorização de uma autoridade apropriada.
183
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas nas atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto. O
gerenciamento do projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas
dos processos identificados para o projeto.
O gerenciamento de um projeto geralmente inclui, mas não se limita a:
Identificar os requisitos do projeto;

Atender as várias necessidades, preocupações e expectativas das partes
interessadas;
Estabelecer e manter uma comunicação ativa com as partes interessadas;
Gerenciar recursos;
Balanceamento das restrições concorrentes do projeto, que incluem, mas não
limitadas a: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos.
As circunstâncias do projeto influenciarão como cada processo de gerenciamento de

projetos é implementado e como as restrições do projeto são priorizadas.

de projetos. Este trabalho apresenta como as empresas, em um
determinado segmento, lidam com tal questão.
184
Governança Organizacional e
de Projetos
Existem vários tipos de governança, incluindo governança organizacional; governança
de gerenciamento de projetos organizacionais (OPM); e portfólio, programa e
governança de projetos.
A governança organizacional é uma maneira estruturada de fornecer orientação e

controle por meio de políticas e processos, para atender às metas estratégicas e
operacionais. É normalmente conduzida por um conselho de administração para
garantir responsabilidade, justiça e transparência para seus stakeholders.
Os princípios, decisões e processos de governança organizacional podem influenciar e

impactar a governança de portfólios, programas e projetos das seguintes maneiras:
Aplicação de requisitos legais, regulamentares, padrões e conformidade, Definição de
responsabilidades éticas, sociais e ambientais e Especificação de políticas
operacionais, legais e de risco.
A governança de projeto é a estrutura, funções e processos que orientam as

atividades de gerenciamento de projetos, a fim de criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo para atender às metas organizacionais, estratégicas e
operacionais.
A governança no nível do projeto inclui:
Guiar e supervisionar a gestão do trabalho do projeto;

Garantir a aderência a políticas, padrões e diretrizes;
Estabelecer funções, responsabilidades e autoridades de governança;
Tomada de decisões em relação a escalações, alterações e recursos de riscos
(por exemplo, equipe, financeiro, físico, instalações);
Garantir o envolvimento apropriado das partes interessadas;
Monitorando o desempenho.
A estrutura de governança do projeto fornece às partes interessadas do projeto

estrutura, processos, funções, responsabilidades e modelos de tomada de decisão
para gerenciar o projeto.
Os elementos de uma estrutura de governança de projeto incluem, entre outros,

princípios ou processos para:
185
Revisões de pontos de decisão ou fase;
Identificação, escalonamento e resolução de riscos e problemas;
Definição de funções, responsabilidades e autoridades;
Processo para gerenciamento do conhecimento do projeto e captura das lições
aprendidas;
Tomada de decisão, resolução de problemas e escalada de tópicos que estão
além da autoridade do gerente de projetos;
Revisar e aprovar alterações no projeto e alterações do produto que estão além
da autoridade do gerente de projetos.
Benefícios de Projetos Bem

Sucedidos
Os projetos são iniciados para realizar oportunidades de negócios alinhadas aos
objetivos estratégicos de uma organização. Antes de iniciar um projeto, é
frequentemente desenvolvido um caso de negócios para descrever os objetivos, o
investimento necessário e os critérios financeiros e qualitativos para o sucesso do
projeto.
O business case fornece a base para medir o sucesso e o progresso ao longo do ciclo
de vida do projeto, comparando os resultados com os objetivos e os critérios de
sucesso identificados. Os projetos geralmente são iniciados como resultado de uma
ou mais das seguintes considerações estratégicas:
Oportunidade estratégica / necessidade de negócios, necessidade social;

Consideração ambiental, solicitação do cliente;
Avanço tecnológico, requisito legal ou regulatório e problema existente ou
previsto.
Um plano de gerenciamento de benefícios descreve como e quando os benefícios do

projeto serão entregues e como serão medidos.
O plano de gerenciamento de benefícios pode incluir o seguinte:
Benefícios. O valor comercial tangível e intangível esperado a ser obtido pela

implementação do produto, serviço ou resultado.
Alinhamento estratégico. Como o projeto beneficia o suporte e o alinhamento
com as estratégias de negócios da organização.
186
Janela de oportunidade para obter benefícios. Benefícios por fase: curto
prazo, longo prazo e contínuo.
Proprietário. A pessoa ou grupo responsável que monitora, registra e relata
benefícios alcançados ao longo do período estabelecido no plano.
Métricas. As medições diretas e indiretas usadas para mostrar os benefícios
realizados.
Riscos. Riscos associados à obtenção de benefícios-alvo.
O sucesso do projeto é medido em relação aos objetivos e critérios de sucesso do

projeto. Em muitos casos, o sucesso do produto, serviço ou resultado não é conhecido
até algum tempo após a conclusão do projeto. Por exemplo, um aumento na
participação de mercado, uma diminuição nas despesas operacionais ou o sucesso de
um novo produto podem não ser conhecidos quando o projeto é transferido para
operações. Nessas circunstâncias, o escritório de gerenciamento de projetos (PMO), o
comitê de direção do portfólio ou alguma outra função de negócios da organização
deve avaliar o sucesso posteriormente para determinar se os resultados alcançaram
os objetivos de negócios.
O business case e o plano de gerenciamento de benefícios é desenvolvido antes do

início do projeto. Além disso, os dois documentos são referenciados após a conclusão
do projeto. Portanto, eles são considerados documentos comerciais em vez de
documentos ou componentes do projeto do plano de gerenciamento do projeto.
Conforme apropriado, esses documentos de negócios podem ser entradas para

alguns dos processos envolvidos no gerenciamento do projeto, como o
desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
Ciclo de Vida do Projeto

Um ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa desde o
início até a conclusão.
Uma fase do projeto é uma coleção de atividades do projeto relacionadas logicamente

que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Os nomes, número e

duração das fases do projeto são determinados pelas necessidades de gerenciamento
e controle da organização envolvida no projeto, a natureza do próprio projeto e sua
187
área de aplicação. São limitadas no tempo, com um ponto inicial e final ou de controle
(às vezes chamado de revisão de fase, porta de fase, porta de controle ou outro termo
semelhante).
No ponto de controle, a carta do projeto e os documentos comerciais são

reexaminados com base no ambiente atual. Nesse momento, o desempenho do
projeto é comparado ao plano de gerenciamento do projeto para determinar se o
projeto deve ser alterado, finalizado ou continuado conforme o planejado.
Veja a Figura 1:
Figura 1 – O ciclo de vida do gerenciamento de portfólios
Fonte: PMI (2017, p. 531).
O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelos aspectos exclusivos da

organização, indústria, método de desenvolvimento ou tecnologia empregada.
Embora todo projeto tenha um começo e um fim, os resultados e o trabalho
específicos que ocorrem variam muito, dependendo do projeto.
O ciclo de vida fornece a estrutura básica para gerenciar o projeto,

independentemente do trabalho específico envolvido. Embora os projetos variem em
tamanho e quantidade de complexidade que contêm, um projeto típico pode ser
mapeado para a seguinte estrutura de ciclo de vida do projeto: Iniciar o projeto,
Organizar e preparar, Utilizar o trabalho e Fechar o projeto.
188
Figura 2 – O comportamento dos riscos e custos ao longo do ciclo de vida
Fonte: PMI (2017, p. 432).
Pode-se notar na figura que o grau dos riscos dos projetos tende a reduzir conforme
avança. Isso acontece porque os fatos tornam-se mais conhecidos e a probabilidade
de ocorrência se reduz caso não tenha acontecido. Além disso, os riscos são diluídos
pelas entregas que estavam associadas a determinados riscos no começo do projeto.
Por outro lado, os custos de mudanças tendem a aumentar conforme o projeto
avança. Isso está relacionado à questão de alterações tais como a necessidade de
análise e a modificação em entregas efetuadas ou na perda de entregas já feitas.
189
Conclusão
Caro aluno,
Neste material, realizamos uma jornada de alto nível pelo assunto de gerenciamento
de projetos. Está visão permite o entendimento geral do que vem a ser um projeto, seu
contexto, o papel do gerente de projetos, o código de ética que o mesmo deve seguir,
além das dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Adicionalmente, vimos como o gerenciamento de portfólios de projeto pode ser

utilizado para encarar projetos como um ativo nanceiro da organização, e por m,
aprendemos sobre os padrões de gerenciamento de projetos, que permite a escala e
facilita o aumento do nível de maturidade da organização neste importante tema.
Esperamos que o conteúdo tenha sido útil, como uma visão geral, e permita com que
você se aprofunde no conhecimento e possa utilizar tais conhecimentos no seu dia a
dia pro ssional e/ou pessoal.
Bons estudos!
190
Material Complementar
Livro
Fundamentos do gerenciamento de projetos

Autor: André Bittencourt do Valle, Agliberto Alves Cierco, Carlos
Alberto Pereira Soares, José Finocchio Junior
Editora: Editora FGV; Edição: 3 (28 de agosto de 2014)
Sinopse: O objetivo deste livro é proporcionar uma visão ampla
sobre o gerenciamento de projetos, que é de nido como a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto, a m de atender às suas demandas
(PMI, 2008).
Os capítulos abordam o histórico e o conceito do gerenciamento

de projetos, suas principais disciplinas e ferramentas mais
utilizadas, além dos impactos e vantagens do gerenciamento
para as organizações, dentre outros pontos.
Comentário: Este livro apresenta uma visão complementar ao
PMBOK sendo de grande valia para os pro ssionais e estudantes
do gerenciamento de projetos.
Filme
Coach Carter - Treino para a Vida
Direção: Thomas Carter
Nacionalidade: EUA
Sinopse: Richmond, Califórnia, 1999. O dono de uma loja de
artigos esportivos, Ken Carter (Samuel L. Jackson), aceita ser o
técnico de basquete de sua antiga escola, onde conseguiu
recordes e que ca em uma área pobre da cidade. Para surpresa
de muitos ele impõe um rígido regime, em que os alunos que
queriam participar do time tinham de assinar um contrato que
incluía um comportamento respeitoso, modo adequado de se
vestir e ter boas notas em todas as matérias. A resistência inicial
dos jovens acaba e o time sob o comando de Carter vai se
191
tornando imbatível. Quando o comportamento do time ca
muito abaixo do desejável Carter descobre que muitos dos seus
jogadores estão tendo um desempenho muito fraco nas salas de
aula. Assim Carter toma uma atitude que espanta o time, o
colégio e a comunidade.
Comentário: Este lme trata de liderança e como a mesma pode

mudar o destino de um projeto.
Web
Um vídeo muito interessante sobre o gerenciamento de projetos

levado ao extremo pode ser visto na construção de uma casa em
quatro horas. Isto mesmo, uma casa construída em 4 horas. O
planejamento foi feito a exaustão e a execução de maneira
muito coordenada.
Acesse o link
192
Referências
BERTÓ, D.J.;BEULKE, R. Gestão de Custos. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.

COSTA, M.C.B.; NASCIMENTO, C.A.D.; ABDOLLAHYAN, F; PONTES, R. M. Gerenciamento

de Custos em Projetos. 5. ed. São Paulo: Editora FGV, 2014.

DIAS, F.R.T. Gerenciamento Dos Riscos Em Projetos. São Paulo. Editora Elsevier -
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194

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GERENCIAMENTO

015 Aula 02: O Ambiente do Gerenciamento de Projetos

023 Aula 03: O Papel do Gerente de Projetos

035 Aula 04: Gerenciamento de Integração

047 Aula 05: Gerenciamento de Escopo

061 Aula 06: Gerenciamento de Tempo

082 Aula 07: Gerenciamento de Custos

095 Aula 08: Gerenciamento de Qualidade

109 Aula 09: Gerenciamento de Recursos

119 Aula 10: Gerenciamento de Comunicações

132 Aula 11: Gerenciamento de Riscos

149 Aula 12: Gerenciamento de Aquisições

162 Aula 13: Gerenciamento de Partes Interessadas

170 Aula 14: Código de Ética

178 Aula 15: Gerenciamento de Portfólio

182 Aula 16: Padrão do Gerenciamento de Projetos

Desta forma, vamos nos aprofundar nos conceitos de gerenciamento de projetos,

O astronauta Buzz Aldrin na superfície lunar.

Fonte: Disponível aqui

Fonte: Disponível aqui

Em meados do século XX, os gerentes de projetos começaram a buscar

Entrega é de nida como qualquer produto, resultado ou capacidade exclusiva e

O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir um ou mais dos seguintes

Um produto exclusivo, que pode ser um componente de outro item, um

Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas entregas e atividades dos

Os projetos são realizados em todos os níveis organizacionais, e podem envolver um

Acesse o link: Disponível aqui

A natureza temporária dos projetos indica que um projeto tem começo e um m

Os objetivos do projeto foram alcançados;

Os projetos são temporários, mas suas entregas podem (e eventualmente devem)

Os projetos podem produzir resultados de natureza social, econômica, material ou

O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de

Alcançar os objetivos de negócios;

Por outro lado, projetos mal gerenciados ou a ausência de gerenciamento de projetos

Os projetos são uma maneira fundamental de criar valor e benefícios para as

O ambiente de negócios é dinâmico e com uma taxa de mudança acelerada. Para

Os gerentes de projetos interagem com os gerentes de portfólio e programa quando

Acesse o link: Disponível aqui

Algumas organizações podem empregar o uso de um portfólio de projetos para

O gerenciamento de programas e portfólio difere do gerenciamento de projetos em

Esse tipo de situação aumenta a necessidade de coordenação dentro da organização

A Figura 1 ilustra uma estrutura de portfólio que indica as relações entre os

Figura 1 – Portfólio, Programas, Projetos e Operações.

Fonte: PMI (2017, p. 12).

Os FAE se originam do ambiente fora do projeto e geralmente fazem parte da cultura

A Figura 1 mostra a divisão das in uências do projeto em FAE e APO.

Figura 1 – In uências ambientais no gerenciamento de projetos.

Fonte: PMI (2017, p. 12).

Além dos FAE e dos APO, os sistemas organizacionais desempenham um papel

Acesse o link: Disponível aqui

Os FAE são considerados entradas para muitos processos de gerenciamento de

FAE Internos à Organização

FAE Externos à Organização

Condições do mercado: concorrentes, reconhecimento de marca de

Acesse o link: Disponível aqui

Os APO também incluem as lições da organização aprendidas com projetos

Como os APO são internos à organização, os membros da equipe do projeto podem

Eles podem ser agrupados em duas categorias:

Processos, políticas e procedimentos

Geralmente, os ativos na primeira categoria não são atualizados como parte do

Algumas organizações incentivam a equipe a personalizar modelos, ciclos de vida e

Os ativos da segunda categoria são atualizados ao longo do projeto. Por exemplo,

Processos, Políticas e Procedimentos