O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?

“Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de

atender os requerimentos do projeto.”

PMBook, 3ª Edição - PMI
 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?

Gerenciamento de Projetos envolve o balanceamento entre:

 Escopo, tempo, custo e qualidade;

 Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas;

 Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos não identificados

(expectativas).
 POR QUE GERENCIAR PROJETOS?

Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos.

Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas.

Para agilizar as decisões (as informações estão estruturadas e disponibilizadas)

Para facilitar e orientar as revisões do projeto.

Para otimizar a alocação de pessoas.

Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos.

 O QUE É UM PROJETO BEM SUCEDIDO?

Em última análise, sob o ponto de vista do Gerente de Projetos, um projeto bem

sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.

Produziu todas as entregas planejadas

Foi completado dentro do cronograma

 Foi executado dentro do orçamento aprovado

Foi entregue conforme especificações

Alcançou todas as metas e objetivos

Atingiu as expectativas dos stakeholders

 POR QUE OS PROJETOS FRACASSAM?

As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são compreendidos

O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las.

O projeto é baseado em informações insuficientes ou inadequadas.

O projeto foi estimado baseado no feeling dos envolvidos.

Não foi destinado tempo suficiente para o planejamento.

 POR QUE OS PROJETOS FRACASSAM?

Os produtos do projeto não estavam bem definidos.

As expectativas não estavam alinhadas com a realidade do projeto.

Não foram considerados os eventos que ocorreram durante os trabalhos e

que impactaram no escopo do projeto.

Não foram consideradas as questões políticas e culturais existentes.

Afinal, o que é um projeto?

“Um projeto é um empreendimento temporário cujo

objetivo é criar um produto ou serviço distinto e
único” (PMBOK)

• Executado por pessoas;

• Limitado por recursos escassos;
• Planejado, executado e controlado;
• Único e temporário.
Elementos básicos de um projeto

 Resultado
É o desenvolvimento de uma solução dentro das
restrições de tempo e recursos

 Qualidade
Atendimento dos pré-requisitos estabelecidos

 Complexidade
Medida pelo número de variáveis que devem ser
administradas no projeto
Elementos básicos de um projeto

Fatores que determinam a complexidade:

 Interdisciplinaridade ou diversidade de profissões.
 Número de pessoas envolvidas.
 Número de instalações e dispersão geográfica.
 Diversidade e volume de informações.
 Duração.
 Fatores geográficos e meteorológicos.
 Quantidade de condições a serem observadas (risco e
segurança).
Elementos básicos de um projeto

 Incerteza
É a medida do grau de desconhecimento dos resultados.
É medida por uma escala.

Maior grau: Projetos de pesquisa e exploração.

Menor grau: Desenvolvimento de produtos.

 Elementos básicos de um projeto
 Subprojeto
É uma parte de um projeto de grande porte.
Ex:
Jogos Pan-americanos (projeto)

Construção da arena João Havelange (subprojeto)

 Atividade
Conjunto mínimo de esforços para os quais é possível alocar
recursos, definir responsabilidades e controlar custos.
Ex: Implantação do gramado na arena João Havelange.
Stakeholders ( Partes interessadas)
 São pessoas e organizações ativamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses podem ser afetados
como resultado da execução ou do término do
projeto. Ex.:
 Gerente de projetos

 Consumidor (usuário final e seu cliente)

 Parceiros

 Equipe

 Patrocinador

 Concorrentes
Áreas do conhecimento

 Gerência de Escopo
Descreve os processos necessários para assegurar que o
projeto contemple todo e somente o trabalho requerido
para completar o projeto com sucesso
 Gerência de Tempo
Descreve os processos necessários para assegurar o
encerramento do projeto no tempo definido
 Gerência de Custo
Descreve os processos necessários para assegurar que o
projeto se encerrará dentro do orçamento
Áreas do conhecimento

 Gerência de Qualidade
Descreve os processos necessários para assegurar
que o projeto satisfará as necessidades contratadas
 Gerência de Recursos Humanos
Descreve os processos necessários para assegurar o
melhor desempenho das pessoas envolvidas
 Gerência de Comunicação
Descreve os processos necessários assegurar, no
tempo certo, a geração, disseminação e
armazenamento das informações do projeto
Áreas do conhecimento

Gerência de Risco
Descreve os processos necessários na identificação,
análise e controle dos riscos inerentes ao projeto
Gerência de Aquisições
Descreve os processos necessários para aquisição de
bens e serviços fora da organização
Gerência da Integração
Descreve os processos necessários para assegurar a
perfeita coordenação entre todos os processos
envolvidos
Início de um projeto

 O Início de um Projeto

 O Objetivo do Projeto

 Termo de Abertura do Projeto

 Premissas

 Restrições
Objetivo do projeto

• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir

• Deve seguir a regra SMART:
• Specific (específico)
• Measurable (mensurável)
• Accurate (exato)
• Realistic (realista)
• Time bounded (limitado no tempo)
 Termo de abertura do Projeto

• Termo de abertura do projeto (Project Charter)

1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com

autoridade formal na estrutura organizacional;

2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;
3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal
para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;
• Termo de abertura do projeto (Project Charter)

4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do

projeto;
5. Contém ou faz referência:
- Às necessidades do negócio que o projeto está
incumbido de tratar
- Ao escopo do produto ou serviço a ser entregue
- Aos benefícios à organização
6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.
Restrições

• Fatos concretos que limitam as opções da equipe.

Tempo

A tríplice
restrição!
Custo Escopo
Planejamento
• Planejamento do Escopo
• Estrutura Analítica do Projeto
• Planejamento do Tempo
• Planejamento dos Custos
• Planejamento dos Recursos Humanos
• Planejamento das Comunicações
• Planejamento dos Riscos
• Indicadores
 Sequenciar
Preparar Atividades Desenvolver
Escopo Definir Cronograma
Atividades

Estimar
Definir Duração Desenvolver
Planejar Plano
Escopo
Recursos

Estimar
Custo
Desenvolver
Orçamento
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é
uma representação gráfica e detalhada de
todo o escopo do projeto.
Work Breakdown Structure (WBS) (EAP)
Benefícios da EAP
• Proporciona uma visão única de todo o escopo do
projeto

• Fornece uma base para análise de riscos,

estimativas de recursos, custos e tempo

• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de

responsabilidades

• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e

os stakeholders
 Benefícios da EAP

• Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no

âmbito do projeto

• Proporciona a participação da equipe no seu

desenvolvimento, o que gera mais comprometimento

• Define uma linha base para medir e controlar o

desempenho do projeto

• Pode ser reutilizada em outros projetos

Planejamento do tempo

Envolve:
Definição das atividades
Sequenciamento das atividades
Estimativa de recursos da atividade
Estimativa de duração da atividade
Desenvolvimento do cronograma
Identificar as atividades que devem ser executadas
para a entrega dos produtos do projeto.

Identificar e documentar a seqüência lógica em que

as atividades devem ser realizadas e estabelecer a
relação de dependência entre elas.
 Sequenciamento das atividades
Método do diagrama de precedência (MDP)
Activity on node (AON)

As Caixas representam atividades e setas mostram

dependências
A B

Início E Fim

C D
 Sequenciamento das atividades

• Diagramas de rede do cronograma do projeto

Atividade Sucessora Duração

Início A,B ---

4 3
A C,D 4 A C
B E 6 2
I D F
C Fim 3
6 5
D Fim 2 B E
E Fim 5
Fim --- ---
 Método do Caminho Crítico
Critical Path Method - CPM

Calcula datas teóricas de início e término antecipado,

e de início e término atrasado, de todas as atividades
do cronograma, sem considerar quaisquer limitações
de recursos, realizando uma análise do caminho de
ida e uma análise do caminho de volta pelos
caminhos de rede do cronograma do projeto.
Desenvolvimento do cronograma
Método do Caminho Crítico
Critical Path Method - CPM

B 15 E 1
7 13 22 28 22 28 23 29

A 7 C 10 F 12 G 5
0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34

D 3
7 26 10 29
IDA VOLTA
Desenvolvimento do cronograma
Método do Caminho Crítico
Critical Path Method - CPM

Atividade Duração

PDI UDI PDT UDT

Primeira Última Primeira Última
data de data de data de data de
inicio inicio término término
Desenvolvimento do cronograma

Atividade Sucessora Duração

A B,C,D 7
B E 15
C F 10
D G 3
E G 1
F G 12
G --- 5
Desenvolvimento do cronograma
PDT=PDI+Dur

UDI=UDT-Dur
f=6 f=6
B 15 E 1
7 13 22 28 22 28 23 29
f=0 f=0 f=0 f=0
A 7 C 10 F 12 G 5
0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34
f=19
D 3
Ativ Dur 7 26 10 29
PDI UDI PDT UDT
A-C-F-G : Caminho Crítico
Atividade Sucessora PDI PDT UDI UDT Duração

A B 1 3 8 10 3
B D 4 7 11 14 4
C D 1 7 4 10 7
D E 8 11 11 14 4
E --- 12 17 15 20 6
F G 1 7 1 7 7
G H 8 11 8 11 4
H --- 12 20 12 20 9
 A 3 B 4
1 8 3 10 4 11 7 14

C 7 D 4 E 6
I 1 4 7 10 8 11 11 14 12 15 17 20 F
20

F 7 G 4 H 9
1 1 7 7 8 8 11 11 12 12 20 20
 1 1 2
Atividade Duração 1       5         0         5         0

A 3                                        

B 4                                        

C 7                                        

D 4                                        

E 6                                        

F 7                                        

G 4                                        

H 9                                        
 CPM / PERT

PERT (Project Evaluation and Review Technique)

Metodologia estatística estimativa desenvolvida pela NASA.
Usa média ponderada entre os valores otimista (a),
pessimista (b) e mais provável (m) pelos fatores 1,1 e 4.

CPM (Critical Path Method)

Mesmo conceito anterior, a única diferença é que usa a
duração mais provável das atividades.
 EXEMPLO: Cálculo do prazo mais provável
Otimista Mais Pessimista Desvio Variância
Atividade (a) Provável (b) Média padrão
(m)
A 14 27 47 28,2 5,5 30,3
B 41 60 89 61,7 8,0 64,0
C 39 44 48 43,8 1,5 2,3
D 29 37 42 36,5 2,2 4,7
170,2 101,3
Raiz Quadrada -> aprox. 10,1

Prazo Total -> 170,2 + 10,1 = 180,2

Folga total (FT): É o máximo atraso permitido em uma atividade
sem alterar o prazo limite para o seu término. Ë igual ao tarde
do evento final menos o cedo do evento inicial, menos a duração
da atividade.

Folga livre (FL): É o atraso máximo em uma atividade sem alterar

a data mais cedo de início da atividade seguinte. É igual ao cedo
do evento final menos o cedo do evento inicial, menos a duração
da atividade.
Planejamento de custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma

aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto.

Orçamentação

Alocar as estimativas dos custos globais às atividades

individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de
estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho
do projeto
Planejamento de recursos humanos

Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as

responsabilidades e os relacionamentos de reporte do
projeto
Planejamento de recursos humanos

Funções e responsabilidades:
Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo
qual a pessoa é responsável.
Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.
Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou
assinar aprovações.
Competência – somatório de conhecimento, habilidade e
atitude.
Planejamento de recursos humanos

Gráfico de Responsabilidade Matricial

(Matriz de Responsabilidades)

Tabela que define papéis e atribui responsabilidades

para cada uma das atividades relacionadas na EAP.

Planejamento de recursos humanos
Gráfico de Responsabilidade Matricial
(Matriz de Responsabilidades)

Aprova: Aprova produtos ou serviços ou autoriza

execução dos trabalhos.
Executa: É responsável direto pela execução dos rabalhos,
pela obtenção dos recursos e pelos resultados.
Participa: Participa da execução dos trabalhos mas não
é responsável direto.
É Consultado: Fornece informações necessária à execução
dos trabalhos.
Planejamento de recursos humanos

Gráfico de R A C I

R – Responsável

A- Reporta-se

C- Consultoria

I - Informar
Planejamento das comunicações

Envolve determinar as necessidades de

informações e de comunicações dos Stakeholders:
Quem precisa de que informação, quando será
necessário disponibilizá-la, como será produzida
e por quem
 Planejamento dos RISCOS

O risco se origina da incerteza

RISCO EM PROJETOS corresponde a um Evento ou

condição INCERTA que, se efetivamente ocorrer, pode

implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos

Resultados do Projeto.
 Planejamento dos RISCOS

Problema Risco
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo • Situação que PODE vir a ocorrer e
e impactando o projeto causar impacto no projeto
• Solucionável; requer ação imediata; • Gerenciável;

• Descoberto (normalmente de forma • Pode e deve ser identificado

reativa) durante o curso do projeto; previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura Exemplos:
para instalação de HW • Alta do dólar
• Falta de recursos necessário para início • Mudança na legislação do setor
de certa atividade • Inviabilidade tecnológica
• Atrasos no cronograma
Planejamento dos RISCOS

Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade

de ocorrência e efeitos de eventos positivos

(oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos

de eventos negativos (ameaças).

 • Riscos organizacionais, técnicos e
Categorias de risco externos usualmente acarretam em riscos
de custo ou de cronograma
técnicos
(gerenciamento do projeto)
ais

• Os fatores de risco são interdependentes:

cion

ext
 Um risco técnico de desenho de
ern
niza

solução pode levar a riscos de custo

os
a

ou cronograma
org

 Um intervalo muito curto para um

m
a teste integrado que representa um
cu ra
st g risco de cronograma pode levar a um
os no
cr
o risco técnico posterior
• É importante identificar a categoria para
correta decisão de resposta
 Planejamento dos RISCOS
Identificação de riscos

Processo de determinar quais os prováveis riscos

podem afetar o projeto e documentar suas
características

A identificação de riscos é um processo iterativo porque

novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto
se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida
 Análise QUALITATIVA de riscos

Processo de avaliar a probabilidade e o impacto

dos riscos identificados

Graduação da Probabilidade

Total certeza que Escala de Total certeza que

não irá ocorrer Probabilidade irá ocorrer

0 1.0
Planejamento dos RISCOS
Análise QUALITATIVA de riscos

REFERENCIAL PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA

Grande chance de ocorrer 0.90

Provavelmente ocorrerá 0.70
Igual chance de ocorrer ou não 0.50
Baixa chance de ocorrer 0.20
Pouca chance de ocorrer 0.10
Planejamento dos RISCOS
Análise QUALITATIVA de riscos

AVALIAÇÃO DO IMPACTO

GRAU DO IMPACTO PESO

Muito Grande 5.0
Grande 4.0
Moderado 3.0
Pequeno 2.0
Muito Pequeno 1.0
 Planejamento dos RISCOS
Análise QUALITATIVA de riscos
Probabilida X Impacto
Probabilidade

Muito alta Mod alta alta alta alta

Alta baixa Mod Mod alta alta
Moderada baixa mod mod Mod alta
Baixa baixa baixa mod Mod alta
Muito baixa baixa baixa baixa baixa mod

muito baixo baixo Moder. alto muito alto

Impacto
Planejamento dos RISCOS
Análise QUALITATIVA de riscos
Probabilida X Impacto
Probabilidade

0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63
0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45
0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27
0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

0.10 0.30 0.50 0.70 0.90

Impacto
Planejamento dos RISCOS
Análise QUANTITATIVA de riscos

Análise numérica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do

projeto.
Planejamento dos RISCOS
Análise QUANTITATIVA de riscos

Essa é a etapa quando são quantificadas as probabilidades

e conseqüências de cada risco direcionadas ao processo,
baseadas diretamente no que foi encontrado na análise
qualitativa.

É graças a essa análise que é possível saber qual a melhor

tomada de decisão para solucionar os riscos, porém,
nenhuma ação ainda é planejada ou mesmo executada.
Planejamento dos RISCOS
Planejamento de respostas aos riscos

O planejamento de respostas a riscos aborda os

riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo

recursos e atividades no orçamento, cronograma e

plano de gerenciamento do projeto, conforme

necessário.
Planejamento dos RISCOS
Estratégias de respostas aos riscos
MITIGAR:
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da
ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo
de tornar o risco aceitável.

EVITAR:
Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava
expondo o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora.
Planejamento dos RISCOS
Estratégias de respostas aos riscos
ACEITAR:
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou
baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível
ou não haja interesse em implementar uma ação específica.
Planos de contingência podem ser aplicáveis.
TRANSFERIR:
Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade
de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o
mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com especialidade
específica para o tratamento do risco
Planejamento dos RISCOS
Indicadores

Indicadores são valores mensuráveis

usados para representar, da forma mais

fiel possível, uma situação.

Planejamento dos RISCOS
Indicadores

Evitam ambigüidades na comunicação;

Mostram a dimensão do projeto;
São a base para o monitoramento e o controle do projeto;
São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do
projeto estão sendo alcançados;
Planejamento dos RISCOS
Indicadores

Descrevem os objetivos e resultados do projeto:

Identifica a idéia do indicador: O Quê?

Destinatário da ação: Para quem?
Quantidade: Quanto?
Qualidade: Como?
Tempo/ prazo: Quando?
Local (geograficamente): Onde?
Planejamento dos RISCOS
Indicadores

Indicadores de desempenho medem o grau de

realização do planejamento do projeto.

Planejamento dos RISCOS
Indicadores

Indicadores de qualidade relacionam os aspectos

a serem avaliados para identificar se um produto

atende às necessidades de um solicitante.

Planejamento dos RISCOS

Indicadores

Solicitação Indicador de Valor esperado

qualidade
Cor Amarelo
Bola amarela de 10cm.
Diâmetro 10cm