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Gestão de Projetos

Carga horária: 60hs

Conteúdo

Gestão de Projetos .............................................................................................. Pág. 7

O que é Projeto .................................................................................................... Pág. 8
Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto ...................... Pág. 16
Código de Ética .................................................................................................... Pág. 20
Escopo do Projeto ................................................................................................ Pág. 29
Estrutura Analítica do Projeto............................................................................... Pág. 31
Gerenciamento de Custos.................................................................................... Pág. 36
Gerenciamento de Tempo.................................................................................... Pág. 36
Gerenciamento de Qualidade .............................................................................. Pág. 41
Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) ....................................................... Pág. 42
Gerenciamento de Riscos .................................................................................... Pág. 43
Gerenciamento de Comunicações ....................................................................... Pág. 45
Gerenciamento de Aquisições ............................................................................. Pág. 45
Revisão ................................................................................................................ Pág. 46
Project Management Office .................................................................................. Pág. 48
Forças Motrizes da Maturidade ............................................................................ Pág. 50
Exemplo de Projeto .............................................................................................. Pág. 51
Gerente de Projetos ............................................................................................. Pág. 64
Considerações Finais ........................................................................................... Pág. 54
Gestão de Conflitos .............................................................................................. Pág. 67
Gestão de Mudanças ........................................................................................... Pág. 72
Gestão de Projetos
Com a globalização, o desenvolvimento de um novo produto, a
implementação de uma nova tecnologia ou mudança organizacional obrigam
as corporações a achar uma maneira melhor, mais rápida e mais barata de
atingir os objetivos. Um programa de gerenciamento de projetos rigoroso
pode proporcionar os métodos, os processos e as qualidades necessários
para uma organização se manter em dia com essas tendências do mercado
em desenvolvimento. Para que uma organização atinja uma posição
competitiva no mercado mundial, é necessário que ela supere as
expectativas de seus clientes, dentro do prazo estipulado, usando poucos
recursos, mas usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo
dentro do objetivo do projeto.

O Project Management Institute e a Economist Inteligence Unit realizaram

uma pesquisa e constataram que cerca de 12 milhões de dólares são hoje
empregados em projetos.

Durante o curso você aprenderá a Transformar iniciativas em projetos de

sucesso, aprenderá algumas técnicas para a criação de projetos.

A Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é

um desafio que exige habilidades técnicas para alcançar um aglomerado de
objetivos pré-concebidos. Os recursos e a prática podem ser entendidos
com mais clareza através de seus processos e componentes.

Uma analogia entre o assunto reforça a importância de outra abordagem: a

“Gestão de Mudanças”. Como ferramenta, a gestão de mudanças é um meio
estruturado de implementar mudanças na organização, sempre que envolver
transformações organizacionais.

Essa aplicação metódica de técnicas específicas e estruturadas sempre

serão as geradoras de novos projetos, sejam para o aprimoramento de
processos, serviços, produtos ou o que mais demandar estudos para se
fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a excelência de
equipes e os resultados financeiros esperados.

A criatividade também é uma ferramenta poderosa como fator de mudança,

mas de uma forma ou de outra, todos esses processos e ferramentas
garantem a necessidade de uma gestão de projetos profissionais. (Adizes,
2001, p. 33) afirma: “quem apenas se adapta às mudanças apenas
sobrevive.”

Com isso, pode-se concluir que, vencerá a empresa que tiver a capacidade
de prever as mudanças e de agir com a velocidade e a competência
necessárias para gerenciar seus projetos.

7
Capitulo 1: O que é Projeto
Projeto é uma iniciativa não rotineira, caracterizada por uma seqüência clara
e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a criar um produto
ou serviço novo e possui parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e
qualidade. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina
da organização, são processos de trabalho que se repetem continuamente.
Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo
do tempo.
A palavra “Projeto” em si possui a seguinte origem conforme o Dicionário
Aurélio: [Do latim. projectu, 'lançado para diante'.] “1. Idéia que se forma de
executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio; 2.
Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3.
Redação ou esboço preparatório ou provisório de um texto; 4. Esboço ou
risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificação.” O próprio
autor exemplifica: “Projeto de Lei; Projeto de resolução; Projeto gráfico;
Projeto Paisagístico...”

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
(Vargas, Ricardo)

A origem dos projetos remonta com o surgimento do “Homo sapiens”,

porém, como a finalidade é o entendimento, toma-se como exemplo alguns
feitos da humanidade em épocas das quais se tem registros.
Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: ”As pirâmides e os
aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e
planejamento de um gerente de projetos.”
A citação exemplifica com propriedade a existência milenar não apenas do
tema, mas de uma gestão específica.
O autor complementa, ainda: “ Durante a supervisão da construção da
Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de
tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações
incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito
influente.” Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram
apenas no século XX.
A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma
grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna.
A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de
gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só
recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites
tradicionais.
A atualidade é marcada com a presença de gestão de projetos em todas as
áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc.

8
Em 1969 surge uma importante instituição voltada para a associação de
profissionais de gerenciamento de projetos; trata-se da PMI – Project
Management Institute.

Atualmente com mais de 240.000 membros em mais de 160 países, conduz

pesquisas na área, fixa padrões profissionais, promovendo acesso a uma
grande gama de informações e recursos.

Está sediada em Atlanta, Geórgia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a

associação em Newtown Square, Pennsylvania, EUA.

Koontz e O‟Donnel afirmam: “Gerenciar consiste em executar atividades de

tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras
pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as
pessoas atuem por conta própria.”

Um padrão pode ser considerado como uma ferramenta para o

gerenciamento de projetos. Conforme mencionado anteriormente, existem
algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porém, conforme os
fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptações.
Algumas empresas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma
ferramenta informatizada própria, e isso é possível, pois após a elaboração
de uma estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criação
de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e
pessoal necessário, divulgação de atividades, controles e etc.

Entretanto, deve-se entender que a organização dependerá de um bom

analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de
acordo com as práticas de mercado necessárias para atingir o objetivo. É
essencial que esse analista possua experiência com gestão de projeto.

A complexidade exige da organização conhecimentos com base em

experiências para garantir algumas vantagens competitivas. Esse
conhecimento deve ser construído pela função individual e das equipes
envolvidas para a gestão de projetos, pois em torno da função as pessoas
organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experiências e
especialização.

Porém, se a demanda de informações e outras rotinas destinadas ao projeto

não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema
informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para
a boa gestão de projeto.

O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos e

a Internet possui alguns produtos disponíveis para avaliação, aquisição e
outros gratuitos.

9
Mas não segue aqui nenhuma menção como indicação, mesmo porque a
dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto, qualquer
demonstração de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo.

A organização pode optar por um software mais simples ou avançado,

dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas
deve-se considerar que algumas mudanças serão necessárias para adaptar-
se ao software adquirido.

O gerenciamento de informações é fundamental para o sucesso para isso

são necessárias uma boa estrutura e divisão do trabalho!

Inicialmente vamos analisar um simples modelo de projeto:

A CAPA
A capa deverá conter o título (inédito), um logotipo (inédito) e o nome
dos(as) autores(as).

CONTRA-CAPA
A contra-capa deverá repetir o título, o nome do(s) autor(es) e mais o
Resumo Geral.

RESUMO GERAL
Contar de forma resumida (Max. 15 linhas) qual é a proposta do projeto, a
quem ele se destina, sua principal vantagem, onde e com quem vai ser
desenvolvido.

DESCRIÇÃO DA AÇÃO - OBJETIVOS GERAIS

Indicar em 5 ou 6 linhas os benefícios de longo alcance (para todas as
comunidades) do seu projeto (melhoria das condições de saúde, mais
segurança, educação, melhoria no transito, etc) .

DESCRIÇÃO DA AÇÃO - OBJETIVOS ESPECIFICOS

Indicar em 5 ou 6 linhas os maiores benefícios que a comunidade local e os
usuários mais próximos terão com o seu projeto (integração da comunidade,
mais segurança, arte, cultura, saúde, lazer ou cursos para as crianças da
escola local, etc).

PROBLEMATICA
Descrever (1 página) de forma prática (sem sentimentalismo), a situação
atual, os problemas e as dificuldades encontradas pela sua equipe.
Fornecer detalhes que informem com números reais todas as faces do
problema (social, ambiental, econômico, educacional) e seus reflexos na
vida e na saúde, segurança, educação da comunidade.

JUSTIFICATIVA
Descrever (1 página) de forma prática qual é a solução encontrada e a
proposta do projeto.

10
Aqui você vai escrever porque o seu projeto é importante e de que forma ele
vai resolver os problemas encontrados (apontados no item anterior). Informe
as vantagens do seu projeto e as boas alterações que produzirá na sua
comunidade.

CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO
PRÉ-PRODUÇÃO / PRODUÇÃO / CUSTOS FIXOS /CUSTOS VARIÁVEIS
Nesta etapa você dirá quais os materiais e recursos para a boa execução do
seu projeto.
Informará o numero de profissionais envolvidos, o número de horas e o
custo dos serviços.
Informará também a relação dos materiais e o preço de cada ítem.
É importante que os custos sejam informados separados para as atividades
de PRÉ-PRODUÇÃO (antes do evento) e PRODUÇÃO (durante o evento).

RELAÇÃO E DESCRIÇÃO DETALHADA DAS ATIVIDADES

Aqui você vai colocar todas as atividades que serão executadas, no tempo
em que ocorrerão. Por exemplo, 1. produção do logotipo, 2. produção do
texto, 3. correção, 4. diagramação, 5. nova correção, 6. impressão, 7. corte
dos folhetos, 8. distribuição dos folhetos, etc.

PLANO BÁSICO DE DIVULGAÇÃO

No plano de divulgação você vai informar ao seu patrocinador qual é o
espaço que ele tem no material de divulgação do seu projeto (folheto,
camiseta, cartaz, banner, faixa, etc).

CRONOGRAMA
Aqui você explicará qual o prazo necessário para cumprir cada etapa do seu
trabalho, de forma que haja tempo suficiente para a execução de todo o
projeto. Procure dividir seu cronograma em etapas como: 1. Pré-produção –
10 dias, 2. Divulgação – 15 dias, 3. Produção – 3 dias, 4. Realização do
Evento – 3 dias, 5. Produção do Relatório sobre o Evento - e outras.

ANEXOS
Nesta parte você reunirá material que tenha relação com o seu projeto e / ou
evento. Pode acrescentar uma página com um breve histórico da sua
entidade, outra página com fotografias da equipe que faz parte da
comunidade e gráficos ou pesquisas relacionadas com o seu projeto.

Agora ,vamos passo a passo.

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Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou
como um projeto é necessário fazer algumas perguntas. Quando todas estas
perguntas receberem a resposta SIM, estamos seguros de que a nossa ação
trata-se de um projeto:
A solução da demanda tem começo, meio e fim programados, bem
definidos?
A solução da demanda é diferente das atividades de rotina?
A solução da demanda envolve muitas variáveis?
O resultado da ação é novo, desconhecido?
A solução requer competências e recursos multidisciplinares?
Os resultados de um projeto são incertos por natureza, tendo em vista que
se referem a um produto ou serviço novo.
Dessa forma, um aspecto crítico para o sucesso do projeto é o seu efetivo
gerenciamento, definido como sendo a “aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as
atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes
envolvidas no projeto”.

INICIAR PLANEJAR

CONTROLAR EXECUTAR

FINALIZAR

Cleland propõe que diversos critérios podem ser aplicados para

consideração do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos:

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 Tamanho do empreendimento
Interdependência
Importância
Reputação da organização
Compartilhamento de recursos
Não familiaridade
Mudanças de mercado

Basta que apenas um desses fatores seja determinante para que todo o
modelo de gerenciamento de projeto seja necessário.
Pense em um projeto e desenvolva durante o curso. Siga passo a passo......

Inicialmente observe os conceitos importantes:

O Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial de

gerenciamento de projetos
O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam
o valor do networking, do compartilhamento das informações dos processos
e da discussão dos problemas comuns de projetos. Após a primeira reunião
oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta,
Geórgia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a associação na Pensilvânia,
EUA.
Desde então, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da
profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 300.000
associados – em mais de 160 países. Todos os principais setores estão
representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial,
serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências
governamentais, seguro, saúde e muitos outros.
Práticas de gerenciamento de projetos: Nunca houve tanta demanda

O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas últimas décadas

devido às mudanças significativas no local de trabalho que incluem:

* Complexidade dos projetos e serviços atuais;

* Intensa concorrência global;
* Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de
pessoas é chamado para fazer mais trabalho;
* Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de
comunicação;
* Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor
qualidade;
* Crescimento tecnológico exponencial;
* Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas
uniformes para o gerenciamento de projetos.

13
O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável
para converter estratégias de negócios em resultados positivos de negócios.
Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os
gerentes estão sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e
dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é preciso estabelecer
prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e
adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O planejamento
das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior
possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que
determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas começarem a sair
do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Site PMI

Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores

diversos como construção, sistemas de informação, saúde, serviços
financeiros, educação e treinamento. As pessoas que lideram projetos têm
atualmente formações diversas e trazem para seus cargos níveis de
experiência diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de
gerenciamento de projetos.

A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de

gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e
pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem
e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a
ele.

um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no

produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas
pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de
operações regulares de uma empresa – a produção em série de
margarinas é uma operação da empresa, mas por outro lado, a
criação de um móvel sob encomenda é um projeto.

um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro,

que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o
desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser
considerado um projeto.

Imagine que você tenha uma idéia para um novo produto a ser lançado no
mercado, e que você queira pleitear recursos para financiar o
desenvolvimento deste negócio.

Qual é o caminho você deve percorrer?

14
Provavelmente irá desenvolver um plano de negócios, que conterá
informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão
sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer
uma análise de Oportunidades e Ameaças, Pontos fortes e pontos fracos,
apresentará planilhas financeiras, montará um plano de Marketing, irá
mostrar o diferencial do seu produto e seu negócio.

Se necessário veja o curso “Plano de negócios “ do IPED

É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas

o conteúdo do documento em si não, uma vez que se trata de um negócio
novo, e – salvo exceções – negócios são feitos para durar indefinidamente,
não para terem um final em um determinado momento.

Exemplo de projetos:

A construção de uma casa é um projeto

O desenvolvimento de um software
A organização de um evento
A construção de um móvel sob encomenda
A implantação de uma nova linha de produção na fábrica,
A realização de uma viagem
Escrever um livro
Executar uma peça de teatro

O QUE É GERENCIAR UM PROJETO?

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de

técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha
sucesso.

É possível que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom

senso ou boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro projeto
seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o Microsoft
Project, e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas
adequadas para cada uma das suas fases.

15
O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos
utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e
áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project
Management Body of Knowledge.
Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com um
conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco
fases de um projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação,
planejamento, execução, controle e finalização.
Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo
um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e
tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de
gerenciamento de projeto.

Capítulo II: Fatores que contribuem para o sucesso e

fracasso de um projeto
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DE UM PROJETO

Acompanhamento da alta administração

Planejamento completo no inicio
Desenho organizacional adequado
Autoridade e responsabilidade delegadas
Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso
de recursos do projeto
Planejamento eficaz de contingências
Participação da equipe de projetos quanto à tomada e a
execução de decisões no projeto
Objetivos realistas em relação à programação e custo
Compromisso do cliente com o projeto
Comprometimento do gerente de projetos com custos e prazo

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FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O FRACASSO DE UM PROJETO

Falta de dedicação da equipe

Falta de acompanhamento da alta administração
Desatualização do administrador de projeto
Falta de capacidade de liderança do gerente de projeto
Planejamento inadequado
Visão limitada do projeto

Com a globalização e o desenvolvimento de novas tecnologias de

informação, os clientes estão mais exigentes e o tempo de vida dos produtos
reduziu.
Para que um projeto tenha sucesso é necessário uma seqüência clara e
lógica de eventos dentro de parâmetros bem definidos de prazos, custos,
recursos e qualidade.
Os indivíduos ( gerente do projeto, equipe do projeto, executor , fornecedor e
cliente) diretamente envolvidos no projeto são denominados Stakeholders.

Para finalizar o capitulo conheça as áreas de conhecimento do

PMBOK...

ÁREAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK

Escopo Prazo Custo Qualidade

Integração

Risco RH Comunicação Aquisição

17
PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O
PMBOK®

Gerenciamento da Integração: Descreve os processos

necessários para assegurar que os elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados;
Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos
necessários para assegurar que todo o trabalho requerido no
projeto, e somente o trabalho requerido, seja concluído com
sucesso;
Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo
previsto;
Gerenciamento de Custos: Descreve os processos
envolvidos para assegurar a conclusão do projeto de acordo
com o orçamento aprovado;
Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos
necessários para assegurar que os produtos ou serviços do
projeto estejam de acordo com as solicitações do cliente;
Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os
processos necessários para assegurar que a equipe
envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada
adequadamente;
Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos
envolvidos para assegurar que as informações do projeto
sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma
adequada;
Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos
com a identificação, análise e respostas aos riscos do
projeto;
Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos
necessários para adquirir bens e serviços fora da
organização executora do projeto.

Mapas mentais , também conhecidos como MINDMAPS são considerados

um padrão mundial para criação , gerenciamento e comunicação de idéias.

O processo de integração do projeto consiste em garantir que as demais

áreas estejam integradas com o todo.

18
Decomposição da gestão de projetos...

Gerenciamento da integração

Iniciação
Desenvolver o termo de abertura do projeto

Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Execução
Orientar e gerenciar a execução do projeto

Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanças

Encerramento
Encerrar projeto ou fase

 Desenvolver o termo de abertura do projeto é desenvolver um

documento que formaliza um projeto

EXEMPLO:

Declaração do contrato do desenvolvimento do projeto

Business case - é uma forma profissional de justificar o investimento
para aprovar um projeto estratégico que agrega valor ao negócio da
empresa
Contrato
Fatores que comprovem as expectativas e necessidades da empresa

 Desenvolver o plano de gerenciamento de processos - Relacionar as

ações necessárias
 Orientar e gerenciar a execução do projeto – realização do trabalho
definido
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanhamento,
revisão e ajuste
 Realizar o controle de mudanças – revisão de solicitações
 Encerrar o projeto – encerrar todas as fases e entregar o projeto

19
AQUI VOCÊ ENCONTRARÁ SUGESTÕES PARA :

TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER

Titulo do projeto
Justificativa
Nome do gerente de projeto e suas tarefas
Recursos necessários para realização do projeto
Descrição do projeto
Partes interessadas
Restrições
Estimativa de custos
Cronograma
Assinaturas

TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER

Titulo do projeto
Justificativa
Nome do gerente de projeto e suas tarefas
Recursos necessários para realização do projeto
Descrição do projeto
Partes interessadas
Restrições
Estimativa de custos
Cronograma
Assinaturas

Capítulo III: Código de Ética

Para todas as profissões reconhecidas é exigido um código de ética.

Para serem considerados profissionais, as pessoas devem afirmar o código

de ética que se espera que cumpram.

O código de ética define a expectativa dos que estão sendo servidos e

expões os compromissos com clareza.

O código PMI® é fornecido como modelo a ser seguido:

(Versão em inglês: www.pmi.org ) – tradução : Livre

20
 CÓDIGO DE ÉTICA E DE CONDUTA PROFISSIONAL DO PMI

Adaptação(Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP)

CAPÍTULO 1 - VISÃO E APLICABILIDADE

1.1 Visão e Propósito

Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos

em fazer o que é certo e honrado. Nós impomos altos padrões a nós
mesmos e aspiramos atender a estes padrões em todos os aspectos de
nossas vidas – em nosso trabalho, em nossos lares e a serviço de nossa
profissão.
Este Código de Ética e de Conduta Profissional descreve as expectativas
que temos de nós mesmos e de nossos colegas de profissão na comunidade
mundial de gerenciamento de projetos. Este Código articula os ideais aos
quais aspiramos assim como os comportamentos que são mandatórios em
nossos papéis tanto profissionais quanto de voluntariado.
O propósito deste Código é incutir confiança na profissão de gerenciamento
de projetos e auxiliar o indivíduo a se tornar um profissional melhor.
Conseguimos este propósito estabelecendo um perfeito entendimento do
comportamento adequado relacionado à profissão. Acreditamos que a
credibilidade e a reputação da profissão de gerenciamento de projetos é
moldada pela conduta coletiva de seus profissionais.
Nós acreditamos que avançaremos em nossa profissão ao abraçarmos,
individual e coletivamente, este Código de Ética e de Conduta Profissional.
Também acreditamos que este Código nos auxiliará na tomada de decisões
particularmente quando enfrentarmos situações difíceis onde podemos ser
requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos valores.
Esperamos que este Código de Ética e de Conduta Profissional sirva como
um catalisador para que outros estudem, debatam e escrevam sobre ética e
valores. Mais ainda, esperamos que este Código seja utilizado na
construção e evolução de nossa profissão.

1.2 Pessoas a quem o Código se aplica

O Código de Ética e de Conduta Profissional se aplica:

1.2.1 A todos os membros do PMI
1.2.2 Aos indivíduos que embora não sendo membros do PMI se aplique
pelo menos um dos seguintes critérios:

.1 Tenham alguma certificação do PMI.

.2 Não-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificação do
PMI.
.3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntários.

Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou não,

estão previamente considerados enquadrados no Código de Ética e de

21
Conduta Profissional do PMP® (Project Management Professional) ou
CAPM®
(Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser
considerados
enquadrados no Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI.
Anteriormente, o PMI tinha também padrões de ética em separado para
membros e para indivíduos credenciados. As partes interessadas que
contribuíram para o desenvolvimento deste código concluíram que não era
desejável ter múltiplos códigos e que todos deveriam ater-se a um único
código de alto padrão. Portanto, este código é aplicável tanto a membros
PMI quanto aos indivíduos que se habilitem a obtenção de uma credencial
do PMI, independentemente de sua condição de membros no PMI.

1.3 Estrutura do Código

O Código de Ética e de Conduta Profissional está dividido em seções que

contém os padrões de conduta alinhados com os quatro valores que são
identificados como os mais importantes para a comunidade de
gerenciamento de projetos. Algumas seções deste código incluem notas. As
notas não fazem parte obrigatória do código mas fornecem exemplos e
outros esclarecimentos. Finalmente, um glossário pode ser encontrado no
final dos padrões.
O glossário define palavras e frases usados no código. Por conveniência, os
termos utilizados no glossário estão sublinhados no texto do código.

1.4 Valores que Compõe este Código

Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram

solicitados a identificar os valores que formaram a base para tomadas de
decisão e guiaram suas ações. Os valores que a comunidade global de
gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes,
foram;
responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Este código reafirma estes
quatro valores como fundamentais na sua fundação.

1.5 Conduta Desejável e Conduta Obrigatória

Cada secção do código de ética conduta profissional inclui ambos os

padrões – desejáveis e mandatórios.
Os padrões desejáveis descrevem a conduta que nos esforçamos para
manter como profissionais de gerenciamento de projetos. Embora a
aderência aos padrões desejáveis não possa ser facilmente avaliada, nossa
conduta em acordo com aqueles padrões é uma expectativa que temos de
nós mesmos como profissionais – não é opcional.
Os padrões mandatórios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos
,limitam ou proíbem certos comportamentos no exercício da profissão.
Profissionais que não se comportam de acordo com o previsto nesses
padrões estarão sujeitos a sanções disciplinares perante o comitê de revisão
de ética do

22
PMI.
Nota: a conduta regida pelos padrões desejáveis e a conduta regida de
acordo com os padrões mandatórios não são mutuamente excludentes, isto
é, um ato ou omissão específico podem violar tanto padrões desejáveis
quanto mandatórios.

CAPÍTULO 2 – RESPONSABILIDADES

2.1 Descrição de Responsabilidade

Responsabilidade é o nosso dever de assumir a propriedade pelas decisões

que tomamos ou falhamos em tomar, pelas ações que praticamos ou
deixamos de praticar e as consequências que daí possam resultar.

2.2 Responsabilidade: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

2.2.1- Nós tomamos decisões e praticamos ações baseadas no melhor

interesse da sociedade, segurança publica e do ambiente.

2.2.2- Nós aceitamos somente as atribuições que são compatíveis com

nossa capacidade, experiência, habilidades e qualificações.

Nota: quando atribuições extensivas ou de desenvolvimento forem

consideradas, nós asseguramos que as partes interessadas principais
recebam informações periódicas e completas referentes a algum possível
hiato em nossas qualificações de forma tal que eles possam tomar decisões
válidas com
referência à nossa competência para uma determinada atribuição.
Quando tratar-se de contratos em concorrência, nós somente concorremos
nas tarefas para as quais nossa organização está qualificada a executar e
nomeamos somente indivíduos qualificados para executar tal tarefa.

2.2.3- Nós cumprimos integralmente os compromissos que assumimos - nós

fazemos o que nós dissemos que faremos.

2.2.4- Quando cometemos erros ou omissões, assumimos a

responsabilidade e fazemos correções imediatamente. Quando descobrimos
erros ou omissões por parte de outros, nós comunicamos a parte
interessada tão logo eles forem descobertos. Nós aceitamos a
responsabilidade por quaisquer consequências advindas de nossos erros ou
omissões e por quaisquer resultados consequentes.

2.2.5- Nós protegemos as informações de domínio ou confidenciais que nos

são confiadas.
2.2.6- Nós obedecemos a este código e reconhecemos qualquer outro que
esteja sujeito a ele.

23
2.3 Responsabilidade: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,

exigimos de nós mesmos e de nossos colegas profissionais, o seguinte:

Regulamentos e exigências legais:

2.3.1- Nos mantemos informados e obedecemos à política, regras,

regulamentos e leis que governam nosso trabalho e atividade profissional e
voluntária.

2.3.2- Nós reportamos qualquer conduta antiética ou ilegal para a gerência

competente e, se necessário, aqueles afetados por aquela conduta.

Nota: Estas determinações tem diversas implicações. Especificamente não

nos envolvemos com nenhuma conduta ilegal, incluindo mas não limitado a:
roubo, fraude, corrupção, propinas ou subornos. Além disso, não nos
apropriamos ou abusamos das propriedades de outrem, incluindo aí
propriedade intelectual, nem nos envolvemos em calúnias ou difamações.
Em reuniões, em todo o mundo, de grupos de trabalho realizadas com
profissionais, estes tipos de comportamentos ilegais foram mencionados
como sendo os mais problemáticos. Como praticantes e representantes de
nossa profissão, nós não endossamos ou incentivamos a outrem a prática
de comportamentos ilegais. Nós reportamos toda e qualquer conduta ilegal
e/ou antiética. Reportar não é fácil e reconhecemos que isso pode gerar
consequências negativas. Após recentes escândalos corporativos, muitas
organizações tem adotado procedimentos para proteger funcionários que
revelem a verdade sobre atividades ilegais e/ou antiéticas. Alguns governos
também tem adotado leis para proteger funcionários que revelem a verdade.
Reclamações éticas

2.3.3- Trazemos as violações deste código ao conhecimento do setor

competente para resolução.

2.3.4- Somente encaminhamos reclamações de quebra de ética quando ela

for comprovada por fatos.

Nota: Estas determinações apresentam diversas implicações. Nós

cooperamos com o PMI com referência a violação de ética e a coleção de
informações correspondentes sobre o que estejamos reclamando ou
defendendo. Nós, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou
conduta antiética, quando não tivermos todos os fatos. Além disso,
exigiremos a tomada de ações disciplinares contra indivíduos que
sabidamente produzam alegações falsas contra outrem.

2.3.5- Nós cobraremos sanções disciplinares contra qualquer individuo que

revidar contra uma pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de
ética.

24
CAPÍTULO 3 – RESPEITO

3.1 Descrição de Respeito

Respeito é nosso dever de mostrar alta consideração por nós mesmos, por
outros e pelos recursos que nos são confiados.
Os recursos que nos são confiados podem incluir pessoas, dinheiro,
reputação, a segurança de terceiros, e os recursos naturais e ambientais.
Um ambiente de respeito abrange confiança, responsabilidade e a
excelência de desempenho, incentivando a cooperação mútua – um
ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes são encorajados e
valorizados.

3.2 Respeito: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

3.2.1- Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e

evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas
desrespeitosas.

3.2.2- Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entendê-los.

3.2.3- Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos

qualquer discordância ou desentendimento.

3.2.4- Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo

quando não se verifique reciprocidade.

Nota: A implicação destas determinações é de que evitemos nos envolver

com intrigas e evitemos fazer observações negativas para prejudicar a
reputação de terceiros. Também temos o dever, de acordo com este Código
de Ética e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste
tipo de comportamento
.
3.3 Respeito: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,

exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes:

3.3.1- Nós negociamos em boa fé.

3.3.2- Não exercemos o poder de nossa experiência e qualificação ou

posição para influenciar as decisões ou ações de outros, de maneira a nos
beneficiarmos pessoalmente às custas daqueles.

3.3.3- Não agimos de maneira abusiva em relação a outros.

3.3.4- Nós respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.

25
CAPÍTULO 4 – JUSTIÇA

4.1 Descrição de Justiça

Justiça é nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e

objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de
interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.

4.2 Justiça: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

4.2.1- Nós demonstramos transparência nos nossos processos de tomada

de decisão.

4.2.2- Nós constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade,

adotando ações corretivas sempre e conforme necessárias.

Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto “conflito de

interesse” é um dos mais desafiadores enfrentados em nossa profissão. Um
dos maiores problemas reportados pelos participantes é não reconhecer
quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos
inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situação de conflito
de interesse. Nós como profissionais devemos agir positivamente para
procurar identificar potenciais conflitos e nos ajudarmos mutuamente
acusando potenciais conflitos de interesses mútuos e insistir em que eles
devem ser resolvidos.

4.2.3- Permitimos livre acesso à informação para aqueles que estão

autorizados a ter aquela informação.

4.2.4- Criamos oportunidades igualmente disponíveis aos candidatos

qualificados.

Nota: Uma implicação destas normas é de que em caso de concorrência de

um contrato, nós fornecemos igual acesso a informação durante o processo
de licitação.

4.3 Justiça: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos nós

requeremos de nós mesmos e de nossos colegas participantes:

Situações de conflito de interesses.

4.3.1- Nós ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de

interesses – real ou potencial – para as partes interessadas
.

26
4.3.2- Quando concluímos que temos um conflito de interesses real ou
potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de decisão
ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou até que:
tenhamos fornecido informação completa às partes interessadas afetadas;
tenhamos um plano de mitigação para o problema aprovado; e tenhamos
obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir.

Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posição de

influenciar decisões ou outros resultados em nome de uma parte quando tais
decisões ou resultados poderiam afetar uma ou mais partes com as quais
temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como
empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando
estamos agindo como voluntários do PMI temos um dever de lealdade para
com o PMI. Devemos reconhecer estes interesses divergentes e nos
abstermos de influenciar decisões quando identificamos um conflito de
interesse. Além disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar
nossas lealdades divididas e tomar decisões imparcialmente, nós tratamos a
ocorrência de um conflito de interesse como um conflito de interesse e
seguimos as determinações prescritas neste código.

Favoritismo e discriminação

4.3.3- Nós não contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou

favorecemos ou recusamos contratos baseados em considerações pessoais,
incluindo mas não limitado a favoritismo, nepotismo ou suborno.

4.3.4- Não temos discriminação contra outros baseada em – mas não

limitada a – sexo, raça, idade, religião, invalidez, nacionalidade ou
orientação sexual.

4.3.5- Aplicamos as regras da organização – empregador, Project

Management Institute, ou outro grupo – sem favoritismo ou preconceito.

CAPÍTULO 5 – HONESTIDADE

5.1 Descrição de Honestidade

Honestidade é nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira

verdadeira em nossas comunicações e em nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

5.2.1- Procuramos com determinação entender a verdade.

5.2.2- Somos verdadeiros em nossas comunicações e nossa conduta.

5.2.3- Fornecemos informações precisas e dentro do prazo.

27
Nota: Uma implicação a estas determinações é que adotamos as medidas
apropriadas para assegurar que a informação sobre a qual estamos
baseando nossas decisões ou fornecendo a outros é confiável, exata e atual.
Isso inclui ter a coragem de comunicar más noticias mesmo quando aquelas
possam ser
mal recebidas. Outrossim, quando os resultados são negativos, evitamos
esconder informações ou transferir a culpa para outros. Quando os
resultados são positivos, evitamos ser creditados pelas realizações de
outros. Estas determinações reforçam nosso compromisso de sermos tanto
honestos, quanto responsáveis.

5.2.4- Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implícitos ou

explícitos em boa fé.

5.2.5- nos esforçamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros

em dizer a verdade.

5.3 Honestidade: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,

exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes:

5.3.1- Nós não nos envolvemos ou concordamos com qualquer

comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas
não limitado a: fazer falsas afirmações, fornecer meias verdades, fornecer
informações fora de contexto ou esconder informações que, se fossem
conhecidas, tornariam nossas declarações imprecisas ou incompletas.

5.3.2- Não nos envolvemos com comportamento desonesto com intenção de

obter ganhos pessoais as expensas de outros.

28
Capítulo IV: Escopo do Projeto

Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de grande importância. Se não for

feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o
escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao
termino do projeto.

Como definir um escopo?

Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do
projeto e que haja consenso sobre o resultado final do mesmo;

Ouça com atenção o que seu cliente descreve;

Tente entender não o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele
precisa para resolver o problema que lhe apresenta;

Descubra o que ele não quer. Muitas vezes um projeto não vai para
frente por que o escopo foca em coisas que não deveriam estar lá;

Estabeleça o que não vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda
estiver disponível. Se ele pedir X e Y, mas você perceber que Z e W
devem ser providenciados, mas somente W é da sua
responsabilidade, deixe claro que Z está fora do escopo do projeto;

Estabeleça o que será necessário para que o projeto seja atingido,

defina os pressupostos, de forma que todos saibam de antemão quais
as necessidades básicas do projeto antes que elas atrapalhem seu
andamento;

Seja realista quanto ao que pode ou não ser realizado, quanto mais
“pé-no-chão” é o escopo, maior a chance de sucesso do projeto;

Evite o GoldPlating. De acordo com XAVIER (2009, p.207), é uma

expressão “utilizada na literatura para o escopo não solicitado
(adicional) que a equipe do projeto fornece ao cliente”. Esse escopo
adicional não torna, necessariamente, o produto melhor, mas sim fora
das especificações do cliente, sob-riscos de aumento de custos e

29
 prazos. Segundo o PMI, o gerente de projeto não deve permitir o
trabalho da equipe em escopo não planejado. Se não faz parte do
escopo do projeto, não adianta tentar agradar o cliente com
aplicações/funções „firula‟. Elas podem acabar acarretando em um
atraso no cronograma;

Não tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer óbvio
para você, mas se não estiver absolutamente claro, pergunte;

Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de

reunião quando o escopo for definido, assim qualquer problema
técnico ou dúvida operacional poderá ser sanada na hora, em vez de
descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto.

O Plano de gerenciamento do escopo do projeto é um plano auxiliar do

plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, p.65), “é o
documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para
gerenciar todo o escopo do projeto”.

É recomendável que o plano contenha:

• Título do projeto;
• Nome da pessoa que elaborou o documento;
• Como os requisitos serão coletados, controlados e reportados;
• Quem pode solicitar alterações no escopo do projeto;
• De que maneira o pedido de alteração deve ser feito;
• Quem irá avaliar o impacto das mudanças no projeto;
• Quem autoriza ou não as alterações;

• Os níveis de autorização, de acordo com o impacto das alterações;

• Freqüência de avaliação do escopo do projeto;
• Nome do responsável pelo plano;
• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento do escopo;
• Registro de alterações no documento;
• Aprovações.

Gerenciamento de escopo
Coletar requisitos
Definir e controlar o escopo
Criar EAP

 Na etapa ; Gerenciamento de escopo é criado também um

documento em forma de tabela que lista os requisitos do projeto-
Matriz de rastreabilidade de requisitos ( RTM) ou Requirements
traceability matrix – permite o rastreamento do requisito dentro da

30
 EAP.Contem: ID do requisito, nome, descrição, tipo, prioridade e
associações.

 Para formalizar o escopo usamos a Declaração de escopo ou

SCOPE STATEMENT.Esse documento deve conter: titulo do
projeto, autor,nome do gerente, nome da equipe,
justificativa,fatores de sucesso, restrições,prazos,
orçamentos,assinaturas.

 O Plano de gerenciamento do escopo deve conter: titulo, autor,

regras gerais,Scope Change Control System(sistema de controle
de mudanças),registros financeiros e alterações.

Capítulo V: Estrutura Analítica do Projeto

EAP (Estrutura Analítica de Projetos) ou em inglês Work Breakdown
Structure (WBS)

É a ferramenta usada para facilitar a execução de um projeto, para

desmembrar um projeto. O nome estrutura é dado, porque as atividades
necessárias para a elaboração do projeto têm que ser encadeadas de tal
maneira que a precedência entre elas fique bem estabelecida. Montar as
atividades encadeadas em forma de uma árvore, mostrando o
desdobramento acima, nos vários níveis, ajudará a visualizar o projeto.

Mapa do processo Planejamento do escopo -Fonte: VARGAS (2007, p.28)

Segundo MORAIS (2007, p.70), “a declaração do escopo do projeto deve

conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e
resultados a serem criados pelo projeto”.Também fornece um entendimento
comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais
objetivos do projeto.

31
A declaração do escopo do projeto poderá conter:

• Objetivos do projeto;

• Descrição do escopo do produto;

• Requisitos do projeto;
• Limites do projeto;
• Entregas do projeto;
• Critérios de aceitação de produtos;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
• Organização inicial do projeto;
• Riscos iniciais definidos;
• Marcos do cronograma;

• Limitação de fundos;
• Estimativa de custos;
• Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto;
• Especificações do projeto;
• Requisitos de aprovação.

Segundo BRUZZI (2008, p.110), uma das grandes vantagens em se

trabalhar com a EAP é que “a mesma reduz os riscos associados à falta de
um passo ou atividade crucial ao projeto”.
A EAP proporciona o nível adequado de detalhes de cada fase,
possibilitando a visualização das atividades que devem ser realizadas e suas
dependências, sendo, portanto, de fácil compreensão.

Pode ser verificada a importância da EAP pelo fato de ela ser citada pelo
PMBOK como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo
seis processos de planejamento, um de execução, três de controle e um de
encerramento.

Verificação do escopo

É o processo de obtenção da aceitação formal do escopo do projeto

terminado e das entregas associadas pelas partes interessadas, segundo
PMBOK (2004). A verificação inclui a revisão das entregas para garantir que
cada uma delas tenha sido concluída de forma satisfatória. As entregas
terminadas que não foram aceitas também são documentadas, juntamente
com as razões da não aceitação.

De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitação tem dois

objetivos principais:
• Cuidado na aceitação: a formalidade faz com que o responsável pela
aceitação tenha maior cuidado na validação dos produtos e serviços
entregues pelo projeto;

32
• Documentação: registra quem aceitou o produto ou serviço e permite a
continuidade do projeto, sobretudo a execução de atividades dependentes
dessa aceitação.
Existe uma diferença entre a verificação do escopo e o controle de
qualidade

A verificação do escopo trata da aceitação das entregas, enquanto o

controle da qualidade se preocupa com a exatidão do resultado do trabalho
e do atendimento aos requisitos especificados para as entregas.

Controle do escopo

Durante a execução do projeto, é praticamente inevitável surgirem

solicitações de alterações no seu escopo. Um desafio de todo gerente de
projetos é controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execução.
O aumento acontece devido a mudanças não controladas, ocorridas à
medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando
seus objetivos. Por essa razão, a utilização de um procedimento formal,
previamente definido e documentado para o controle das solicitações de
mudanças é um fator importante para o gerenciamento do escopo.
Segundo XAVIER (2009, p.198), o controle do escopo é “o processo
responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas
mudanças”.
Deve receber os pedidos de alterações de forma organizada e controlada,
avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes, obter
autorização e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas na linha de
base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padrões que são
utilizados para gerenciar as alterações, e deve ser previsto no Plano de
gerenciamento de escopo.
Todas as mudanças e suas razões devem ser documentadas e
comunicadas. Acompanhadas as mudanças de escopo, será importante
atualizar a documentação do projeto.

Continuando as etapas...

Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crítico, onde se colocam os

tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execução.
A soma dos tempos, em cada caminho possível, mostra qual o caminho de
maior duração, que será o caminho crítico.

Em outro capitulo vamos explicar com detalhes a rede de caminho

critico

33
Todo projeto tem um ciclo de vida.
As fases são: início, onde se trabalha na concepção; planejamento, onde se
faz a estruturação do projeto; execução, onde se dá a sua implementação; e
o fechamento, onde temos a conclusão do projeto:

O plano será visualizado em um gráfico, onde cada atividade é representada

por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o
projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto.

Em outro capitulo explicaremos como fazer

Já a programação é o detalhamento do plano e é constituída pelas

atividades que já começaram a ser executadas, ou estão para ser iniciadas
proximamente.
Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execução e os recursos
necessários estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento
no gráfico de Gantt; o controle também pode ser explicitado colocando-se
uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificação,
com linha pontilhada.

O planejamento deve ainda incluir a análise de risco, estrutura administrativa

do projeto, sistema de comunicações, plano de contratações e aquisições,
plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade.

Na maioria dos ciclos de vida de projetos os níveis de custo e de pessoal

são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias

34
e conforme o projeto se aproxima do seu encerramento diminuem
rapidamente.

Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

Fonte: PMBOK (2004, p.21)
Os custos em projetos têm um caráter um pouco diferente de um custo para
manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua
realização e, como o valor do dinheiro é temporal, os prazos têm que ser
considerados. Assim, é imprescindível ter o planejamento antes do
orçamento. O planejamento nos mostra as datas de início e fim de cada
atividade e, como são elas que consomem os recursos, é necessário avaliá-
las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram
usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, são
colocados os custos das atividades, período a período e, nas colunas, os
períodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtém-se o custo do
projeto por período. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos
períodos, teremos o custo acumulado até o momento. Construindo um
gráfico desses valores, teremos a "curva S":

Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar

Gráficos de Gantt são o MS Project e o Primavera. Porém, é possível criar
simples Gráficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel.

35
Capítulo VI: Gerenciamento de Custos

A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento
aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponível será
suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do
projeto.
O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de
informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes
interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em
momentos diferentes.
Fonte: PMBOK

A gestão de custos visa assegurar que o projeto seja completado dentro do

seu orçamento. É divido em:

Estimativa de custos
Orçamento
Controle de custos

O plano de Gerenciamento de custos deve conter: nome do projeto, autor,

regras gerais,Time Change Control System( sistema de controle de
mudanças de prazos), registros financeiros e assinaturas.

Capítulo VII: Gerenciamento de Tempo

A área de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para

assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. O
principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro
do prazo determinado.
Fonte: PMBOK

36
Sempre se deve estimar o tempo no melhor e no pior cenário

Etapas
Definir as atividades.
Colocá-las em uma seqüência lógica.
Estimar recursos.
Estimar tempo para desenvolver cada atividade – Determinar
pendências, antecipações e esperas.
Desenvolver o cronograma.
Controlar o cronograma.

Ferramentas mais usadas

Rede de Atividades

Método do diagrama de precedência (PDM - Precedin Diagramming

Method).

•Atividade são representadas nos nós(AON - activity-on-node).

•As setas estabelecem as relações de precedência.
•Método francês.

Rede de Eventos
 Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow Diagramming
Method)
 Atividade representadas por setas ou arcos(AOA - activity-on-
arrow)
 As relações de precedência são definidas nos eventos, sendo
apenas do tipo término/início.

37
  Método Americano.

Regras – Grafos.

A C

Programação de Projetos.
 Gráfico de Gantt
 Critical Path Method (CPM)
 Program Evalu ation & Review Technique (PERT)
 Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)

CPM E PERT
• Técnicas de programação em rede
• Desenvolvidas nos anos 50
•CPM pela DuPont
• PERT pela marinha U.S.
• Considera relações de precedência
• Diferenciam-se quanto as estimativas de tempo das atividades

Passos Comuns ao PERT & CPM

1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou tarefas.
2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades. (Decidir
precedências).
3 Fazer a representação em rede conectando todas as atividades.
4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade.
5 Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico.

38
 Gráfico de Gantt –
O Gráfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento
dos recursos no tempo. Ele transmite de forma clara a ocupação dos
recursos ao longo do tempo. Ele também proporciona uma
interatividade com o usuário, permitindo a ele arrastar ordens a fim de
ajustar manualmente as ordens de produção.

Exemplo:

Estimativas de tempo

Usadas para obter as probabilidades de completar o projeto.

Como as datas cedo e tarde resultam

da soma de variáveis aleatórias
(dij), admite-se que elas tem
distribuição normal, (Teorema do
Limite Central)

GERT
Método do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming
Method):
• Graphical Evaluation and Review Technique (GERT).
• Modelos de sistemas dinâmicos (System Dinamics).
“Loops”: teste que deve ser repetido mais de uma vez.
Desvios condicionados: atualização de um desenho que é necessária
apenas se a inspeção detectar erros.

39
 Diagrama de marcos

Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas

identificam somente o início ou o término agendado das principais
entregas e das interfaces externas importantes.

40
Capítulo VIII: Gerenciamento de Qualidade

A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários

para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais
foi concebido. O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto
será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das
necessidades de todos os envolvidos.

O Gerenciamento da Qualidade é implementado através da política, dos

procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da
qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos
processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado.
Fonte: PMBOK

Etapas:
Planejar
Realizar
Controlar

Ferramentas:
Analise custo beneficio
Gráficos de controle
Benchmarking
Amostragem estatística
Fluxogramas
Analise de processos
Histograma
Diagrama de Pareto

41
 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma
ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.
Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande
mestre da qualidade Juran.

Como fazer o diagrama de Pareto?

1. determine o tipo de perda que você quer investigar.
2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer
investigar.
3. organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que
você decidiu investigar.
4. preencha a folha de verificação.
5. faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
freqüência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob
denominação “outros” e calcule o total.
6. calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as
freqüências relativas acumuladas.

100%
% DE DEFEITOS

80%
60%
40%
20%
0%
A B C D E D
Tipo de defeito

Capítulo IX: Gerenciamento de Recursos Humanos (RH)

A área de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos

necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos
envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como
objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto
(Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um
projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e
suas influência nas variáveis de sucesso e fracasso em um projeto.
Fonte: PMBOK

42
Etapas:
Desenvolver projeto de recursos humanos
Recrutamento e seleção;
Integração dos recursos humanos;
Análise e descrição de funções;
Avaliação de desempenho;
Remunerações e incentivos;
Higiene e segurança no trabalho;
Formação profissional e desenvolvimento pessoal;
Controle e auditoria de recursos humanos.

Capítulo X: Gerenciamento de Riscos

A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a

identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do
projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor
compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de
modo a identificar e responder às potenciais forças e riscos do projeto de
modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e
custos.

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um

efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como
tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas
e, se ocorrer, um ou mais impactos.
Fonte: PMBOK

Etapas( resumo):

Identificar riscos
Analisar riscos
Preparar respostas
Monitorar e controlar riscos

Gerenciamento de risco é o Conjunto de técnicas e ferramentas para

identificar, estimar, avaliar, monitorar e administrar os acontecimentos que
colocam em risco a execução do projeto.

43
 1 Etapas da Análise de Riscos

1.1 Identificação dos riscos

1.2 Projeção/ Estimativas dos riscos

1.3 Avaliação das Estimativas realizadas

1.4 Administração dos riscos

1.5 Monitoramento dos Riscos

Ocorrências de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. O

gerenciamento de riscos exige um processo rigoroso de identificação,
quantificação e gerenciamento de ocorrências de risco.

TÉCNICAS DE ANALISE DE RISCOS

A analise de riscos consiste num exame sistemático de uma instalação para
identificar os riscos presentes e formar uma opinião sobre ocorrências
potencialmente perigosas e suas possíveis consequências.
As metodologias são oriundas de duas grandes áreas: Engenharia de
segurança e engenharia de processos. Possuem generalidades e
abrangência, podendo ser aplicadas a quaisquer situações produtivas. As
técnicas de Analise de Ricos mais utilizadas são:

Analise Prliminar de Riscos (APR)

Levanta as hipóteses acidentais

Checklist
Técnica de incidentes Críticos (TIC)
Analise de Modos de falha e efeitos (AMFE)
Analise e àrvore de falhas (AAF)
Analise de Árvore de Eventos ( AAE)
Estudo de Operabilidade e Riscos-Hazard and Operability Studies
(HazOp)

Recomendado para analise antes da implementação, ou para melhorias de

projetos já existentes
Série de Riscos (SR)

Estima os riscos
What-if (WI )
What-if/Checklist (WIC)

44
Capítulo XI: Gerenciamento de Comunicações

A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários

para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de
informações do projeto. Um efetivo processo de comunicação é necessário
para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas
corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável.
Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de
projetos.
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação
com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos
os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o
projeto como um todo.
Fonte: PMBOK

Etapas:
Identificar as pessoas envolvidas
Planejar, distribuir, gerenciar as comunicações

O número dos canais ou caminhos de comunicação possíveis devem ser

considerados como indicador de complexidade das comunicações do
projeto.

Capítulo XII: Gerenciamento de Aquisições

A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos

necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização
executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo
elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu
produto, ou serviço, para o projeto.
O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de
qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que
está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a
administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do
projeto pelo contrato.
Fonte: PMBOK

45
Etapas:
Gerenciamento de Aquisições em Projetos Planejar as Aquisições

Análise Make or Buy, Mapa de Aquisições / Plano de Gerenciamento

das Aquisições, Planejamento de cada Aquisição (EAP da Aquisição,
Registro de Riscos, Declaração do Trabalho, Critérios de Avaliação
de Fornecedores, Documento de Aquisição (RFP, RFQ, Edital,
Convite), Contrato (Tipo / Minuta);

Conduzir as aquisições - Lista de Fornecedores Potenciais e

condução das aquisições no setor público e privado;

Administrar as aquisições - Controle de Mudanças em Contratos e

melhores práticas de administração de Contratos;

Encerrar as aquisições - Termo de Encerramento e arquivo do

contrato.

Capítulo XIII: Revisão

Projeto
Tem foco
Unicidade
Limitação
Riscos
Motivação

Modelo
Dimensão

Planejamento Gestão

Concepção Execução
Inicialização Controle
Planejamento Avaliação

Documentos formais Ações da gestão

Definição Objetivo Plano Plano Gerenciamento de

problema ação controle cada gestão

46
Escopo

Plano de alcance

Qual a situação ou problema que gerou o projeto?

Qual a finalidade do projeto?
Que resultados são esperados?
Qual é o tamanho do projeto?
Quem são as pessoas envolvidas?

Situação geradora
Justificativa
Resultado
Abrangência

Plano de ação

Que tarefas serão realizadas?

Quanto tempo para cada atividade?
Quem realizará as tarefas?
Onde serão realizadas as atividades?
Como serão realizadas as atividades?
Quais os recursos necessários?
Quanto custará?

Atividades
Tarefas
Recursos
Cronograma
Seqüência de tarefas

Plano de controle
Quais medidas preventivas serão usadas?
O que avaliar em cada etapa?
Como serão os dados?
Como e quando será avaliado?

Plano de avaliação
Analise de riscos
Resultados
Produtos
Monitoramento

47
Capítulo XV: Project Management Office

 O Project Management Office (PMO) é o departamento ou grupo que

define e mantém os padrões e processos relacionados ao
gerenciamento de projetos dentro de uma organização.

 Questões para Planejamento de projetos bem sucedidos(autora:

Adele Sommers, Ph.D.)

Por que alguns projetos em execução sem um engate, mas outros

minguado? Uma razão pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as
pessoas logo no início. Abaixo estão 17 perguntas perspicazes que pode
expor os aspectos incerto de seu projeto e, assim, ajudar a evitar surpresas
caro mais tarde.
1. Como você descreveria o seu projeto?
Explique como expressivamente quanto possível, o último, "big picture" visão
e objectivo do seu empreendimento concluído. Como ele vai olhar, sentir,
gosto, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar os seus clientes, ou
qualquer outro benefício a espécie humana?

2. Quais são suas metas e objetivos?

O que você está tentando realizar? Lista das metas e objetivos do projeto
em termos que sejam claros, concisos, alcançáveis e mensuráveis.
Exemplo: "Produzir uma série de treinamento de quatro horas de vídeo em
auto-defesa, juntamente com um guia de recursos e formação de banco de
dados, acessível por alunos da faculdade na internet em maio de 2008."

3. Quem se beneficia do seu projeto?

Exemplos de audiências ou beneficiários incluem: clientes, consumidores,
clientes dos clientes, comunidades locais, a vida selvagem, estudantes e
segmentos populacionais específicos.

4. Você irá criar algum produto?

Exemplos incluem: livros, publicações, estudos, relatórios, manuais, áudio,
vídeo, produções multimídia, ferramentas, materiais instrucionais, gráficos,
software e sistemas de informação, sites, bancos de dados, widgets, e
equipamentos especiais.

5. Will You Be execução de Serviços?

Exemplos incluem: Fornecer suporte telefônico, treinamento de software
para empresas, creches, análise estatística, editoração e levantamentos de
satisfação do cliente.

6. Que métodos você usará?

Por exemplo, você vai começar a investigar as suas necessidades de
audiências? Vai usar as fases de concepção, desenvolvimento,
implementação, teste-piloto e lançamento?

48
7. Que tipo de programação você pode antecipar?
Será que o seu projeto ou programa envolve um processo de implementação
incremental que podem ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Se sim,
quais as fases de longo prazo está antecipando? Existem marcos críticos
dentro dessas fases? Você pode criar um cronograma detalhado para
tarefas de curto prazo você estará executando?

8. Você vai precisar de eventuais parceiros ou colaboradores?

Muitos tipos de projetos irá beneficiar a partir de parceria com parceiros que
podem oferecer vantagens complementares ou um histórico de longo prazo
em uma área importante. Você antecipa a unir forças com outras
organizações, consultores, agências ou para completar o projeto? Se sim,
qual experiência, competência, credibilidade, financiamento ou outros
benefícios que cada uma das partes trazer para a mesa?

9. Você vai precisar de informações específicas ou aconselhamento?

Você pretende procurar informações e ajuda de especialistas no assunto ou
outros conselheiros? Será preciso realizar pesquisas, e em caso afirmativo,
quais as fontes que você vai tocar? Exemplos incluem os recursos da
Internet, a documentação da empresa, relatórios de serviço, logs de
problemas, feedback de clientes, pesquisas, foco do grupo de dados,
formulários de avaliação, dados censitários, bibliotecas e estudos formais.

10. Será que você precisa de sistemas ou equipamentos especiais?

Alguns projetos exigem a criação de uma infra-estrutura tecnológica para
criar ou entregar os produtos ou serviços. Exemplos de itens em sua infra-
estrutura pode incluir: servidores, redes, computadores e periféricos, e
multimídia, som ou sistemas de vídeo.

11. Será que você precisa utilizar ferramentas especiais ou Modelos?

Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas
de software ou um conjunto específico de modelos ou técnicas. É importante
especificar esses no início, para que todo mundo vai ser claro sobre o que é
exigido.

12. Como você irá avaliar o sucesso do Projeto?

Como você vai medir o progresso e a eficácia de seu projeto? Você pode
coletar informações sobre como você está realizando seus objetivos afirmou
(avaliações de processo), e quão bem você está atendendo às necessidades
de seu público-alvo (avaliações de resultados)?

13. Quem precisa de analisar e aprovar as decisões?

Será que vai haver um processo claro para a apresentação de itens para
análise e aprovação, e um prazo definido para a recepção de comentários
de volta? O protocolo será usado? A questão fundamental é saber se haverá
um partido único responsável com autoridade para conciliar opiniões
divergentes, se uma equipa de avaliação não pode chegar a um consenso.

14. Como pôde sua Projeto evoluir com o tempo?

49
Por que o que acontece no futuro, ser tão importante hoje? Uma razão é que
a implementação das oportunidades de jusante pode ser prejudicado ou
ajudado por decisões que ocorrem no início. Não é incomum para um curta,
"uma única vez" esforço para assumir uma vida própria, acrescentando
fases inesperada, variações e versões - por que não planejar com
antecedência?

15. Quem será o responsável por o quê?

Este aspecto é especialmente importante quando as diversas partes irão
contribuir para o resultado, e mais ainda quando eles são dependentes um
do outro. Por exemplo, o cronograma detalhado para a Tarefa X pode
especificar que "Concluir Tarefa X depende Pessoa Y na empresa C
fornecer os resultados ABC por tal e tal data."

16. Quais riscos devem planear gerir?

Nada é mais difícil que a antecipação, sinalização e gestão dos riscos
potenciais de um projeto como um todo, ou para a conclusão bem sucedida
da sua parte. Afinal, ninguém quer admitir o fracasso em potencial, certo?
No entanto, o risco é uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida
atenção, podemos controlá-lo!

17. Que questões estão em aberto?

Quais são as questões e preocupações permanecem após todos os tópicos
acima foram considerados? Você e sua equipe podem manter uma lista de
execução de perguntas não respondidas e incógnitas. Quais são esses
itens, e como e quando você acha que vai ser resolvido? Será que eles
apresentam riscos até que sejam respondidas?

Ao pensar nas perguntas acima, você pode alcançar suas metas de projeto
com conjecturas muito menos e muito menos problemas do que você pode
ter experimentado no passado.

Capítulo XVI: Forças Motrizes da Maturidade

Projetos estratégicos
Expectativa dos clientes
Competitividade

50
 Entendimento e comprometimento dos gerentes
Eficiência e efetividade
Sobrevivência

Embora a busca pela excelência empresarial e a própria Gestão de Projetos

existam há longa data, estão em voga nos tempos atuais, onde a qualidade
já não é mais um diferencial (é um pré-requisito) e os fatores de tempo e
custo estão cada vez mais reduzidos. Por conta disso a área de
conhecimento Gestão de Projetos e a profissão Gerente de Projetos, muito
mais do que um mero modismo, são vitais para o pleno funcionamento da
“máquina” empresarial.
Uma vez que a busca pela excelência por parte das empresas é algo vital
para a permanência em um mercado cada vez mais competitivo, é fato que
isto só poderá ser alcançado com o aumento do padrão de maturidade.
Instintivamente percebe-se uma forte relação entre maturidade e gestão de
projetos, portanto é de suma importância entender e desmistificar esta
relação e as suas fronteiras.

Capítulo XVII: Exemplo de Projeto

Leia e analise

Adaptado do artigo: Autor: Pietro Júnior, Alcides Santo.

INOVAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS:

ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
MULTINACIONAL COM BASE NOS PRINCÍPIOS DO PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE
COLABORATIVO.

Autor: Pietro Júnior, Alcides Santo.

Instituição: Santista Têxtil S/A.

País: Brasil.

Objetivos
O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experiência de
implantação de ferramentas de gestão de projetos na Santista Têxtil
S/A. O artigo mostra os principais passos e decisões que

51
 aconteceram neste processo, e também apresenta resultados desta
iniciativa.

Métodos
A definição do modelo de gestão de projetos implementado na
empresa partiu fundamentalmente dos conceitos e ferramentas
pregados pelo Project Management Institute e por outros autores
deste campo de conhecimento. Ao longo do processo de implantação,
um software colaborativo de gestão de projetos foi também adotado.

Resultados
Os resultados obtidos até agora são bastante positivos, e estão
ligados às melhorias visíveis na concepção e no planejamento dos
mais de 500 projetos da empresa atualmente sendo gerenciados pelo
software adotado.

Conclusões
O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma
organização com tal porte não é simples, porém é alcançável. É
visível a aceitação das pessoas pelas ferramentas definidas no
modelo de gestão, e, apesar das resistências, que são inevitáveis, o
modelo ganha adesão pela sua simplicidade e pelos resultados que
promove.

1. Introdução

Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experiência de

implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos em uma
organização multinacional do setor têxtil. Esta implantação foi
baseada nos princípios do Project Management Institute e utilizou um
software colaborativo de gerenciamento de projetos.

O artigo mostra os principais passos e as principais decisões que

aconteceram no processo de implantação, e também apresenta os
primeiros resultados desta iniciativa, que estão sendo bastante
positivos, dado o porte da organização e do projeto de implantação
em si.A intenção deste artigo é, portanto, de compartilhar esta
experiência, com o intuito de disseminar os sucessos e os pontos de
atenção gerados, para que outras organizações possam se beneficiar
deste conhecimento. Com isso, o presente artigo contribui para a
disseminação do tema “gerenciamento de projetos”, particularmente
no Brasil e na América Latina, onde o trabalho vem acontecendo.

É interessante notar o caráter nacional do estudo de caso, pois

envolve uma organização com sede no Brasil, um software de
gerenciamento de projetos desenvolvido no país e uma empresa de
consultoria também brasileira.

52
2. O Ambiente
2.1. A Organização Santista Têxtil S. A.

A experiência relatada neste documento vem acontecendo desde o

final de 2002 na Santista Têxtil, única multinacional brasileira do setor
e a maior exportadora do país de Brins e de Denim. A companhia é
uma das três maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e é
também a maior exportadora de têxteis do Chile e Argentina, países
onde tem fábricas.

A Santista Têxtil foi a primeira indústria têxtil a obter a certificação ISO

9002 no Brasil e na Argentina e a certificação ISO 14001 na América
Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em Pernambuco, tornou-se a
primeira do setor no país a contar com o Sistema de Gestão
Integrado.
Seus tecidos são produzidos em oito fábricas, cinco no Brasil, uma no
Chile e duas na Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e
Tatuí (SP), em Paulista (PE), e em Nossa Senhora do Socorro e
Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em
Tucumán e Santiago del Estero. Possui ainda três escritórios: em São
Paulo, Buenos Aires, na Argentina e Santiago , no Chile.

2.2. Política de Qualidade e a Gerência Corporativa da

Qualidade Total

A partir de 1989, a Santista Têxtil adotou a Gestão da Qualidade Total

(ou TQC – Total Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento
da empresa, e desde então vem implementando ações para atingir os
objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfação total das
pessoas interessadas e afetadas pelo negócio.

A Gerência Corporativa da Qualidade Total (GCQT) é o departamento

responsável por coordenar e implementar ações para a manutenção e
melhoria do “Programa de Qualidade Total” da empresa, assim como
trazer novas tecnologias de gestão, em busca da excelência
gerencial. Uma destas ações, talvez entre as mais importantes já
implementadas, é o “Gerenciamento pelas Diretrizes” (GPD), que é
um sistema de gestão que visa atingir grandes melhorias relativas a
temas prioritários da organização (diretrizes), através do
estabelecimento e execução de planos anuais.

A execução do GPD na Santista Têxtil é realizada anualmente, a

partir do desdobramento das diretrizes estabelecidas pela diretoria em
medidas dos seus subordinados diretos (gerentes).

Algumas destas medidas são desdobradas até que se transformem

em ações concretas, que são traduzidas, então, em “Planos de Ação”
atribuídos pessoalmente a cada diretor, gerente ou supervisor

53
 responsável por cada medida/ação. Cada responsável fica então
encarregado de gerenciar os projetos originados destas medidas.

No final do ano, todos os planos de ação são avaliados pela GCQT e,

conforme a performance de seu responsável na realização de seus
projetos e no atingimento de suas metas, são atribuídos bônus-extras
que farão parte da remuneração variável do "dono" do plano, segundo
a política de bonificação variável da empresa.

3. A Iniciativa de Implantação de Gerenciamento de Projetos

3.1. Cenário Corrente

Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa

sugeriu algumas iniciativas que a empresa deveria ter para que ela
atingisse seus objetivos estratégicos. Dentre as recomendações
feitas, estava a sugestão de a empresa desenvolver um sistema de
gerenciamento de seus projetos internos.

Os trabalhos de implantação de gestão de projetos se iniciaram nos

dois últimos meses de 2002, com a realização de um diagnóstico da
situação presente da empresa, que levantou as seguintes
características:

- Não havia planejamento dos vários projetos internos segundo uma

metodologia uniforme;

- Os projetos não tinham uma definição clara de seus objetivos, e isto

dificultava a avaliação dos resultados de cada projeto, pois havia um
caráter subjetivo relevante na avaliação;

- Apesar da história de pioneirismo da empresa em temas bastante

importantes, não se mantinha o histórico do desenvolvimento destas
iniciativas, e

- Os projetos eram planejados e controlados, porém com base em

ferramentas não padronizadas e segundo os métodos individuais de
cada gerente de projeto (é possível dizer que não havia um controle
sistemático e padronizado dos projetos).

Existia, porém, a avaliação final do resultado dos projetos.

3.2. O Problema Identificado – Questões a Serem Resolvidas

Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de

gerenciamento de projetos na organização, algumas perguntas foram
colocadas e precisavam ser resolvidas:

54
- A melhor ação para iniciar este trabalho seria implantar
gerenciamento de projetos em um projeto-piloto ou na empresa como
um todo?
- A metodologia seria – de alguma forma – amarrada com os planos
de ação? (Isto traria benefícios para que as avaliações de planos de
ação fossem mais concretas)

- Poderíamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantação de

gestão de projetos?

(Como manter informações vivas após o final dos projetos, ou fazer

avaliações de custo benefício de cada projeto, por exemplo?)

- A implantação de técnicas de gerenciamento de projetos em uma

organização sempre causa uma mudança de cultura nos profissionais
da empresa. Uma pergunta importante durante este processo, na
Santista Têxtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa
sem esbarrar em grandes resistências?

4. A Solução Adotada
4.1. Decisões que Foram Tomadas

A Gerência Corporativa de Qualidade Total liderou então o desafio de

implementar técnicas de gerenciamento de projetos na organização.
Reuniões foram realizadas e as seguintes decisões foram tomadas,
no início de 2003:

1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos

planos de ação de todas as diretorias, gerentes de área e gerentes
de fábrica teriam que seguir o que seria chamado de “Modelo
Simplificado de Gestão de Projetos Santista Têxtil” (Foti sugere
que em uma iniciativa de se chegar à maturidade em gestão de
projetos, deve-se iniciar escolhendo um modelo ou partes de
diferentes modelos, que vão guiar os esforços de maturidade).

2. Das nove áreas de conhecimento contempladas pelo PMBOK ,

seriam contempladas apenas duas inicialmente: gestão de escopo
e gestão de prazo, por serem estas as dimensões consideradas
mais básicas e simples de serem incorporadas na organização
neste momento .

3. Técnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser

definidas para que fossem aplicadas em todos os projetos
abordados pelos planos de ação. Esta decisão minimiza possíveis
resistências à mudança cultural sendo proposta, por contemplar

55
 ferramentas simples, e ao mesmo tempo garante uma abrangência
de trabalho bastante importante na empresa como sugerido por
Bridges e Crawford a iniciativa de se implantar um Project Office –
ou escritório de projetos – deve se iniciar com atividades e
objetivos de curto prazo, gerando o atingimento de metas e
aceitação do modelo, para num segundo momento pensar em
objetivos de longo prazo. (Foti também indica que o modelo a ser
adotado deve ser facilmente compreendido ao longo de toda a
organização, e que sem objetivos claros, dificilmente se ganhará a
aceitação da iniciativa).

4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases

da vida de um projeto: iniciação, planejamento, execução, controle
e finalização (também segundo as definições do PMBOK).

5. Um conjunto mais sofisticado de técnicas seria definido para ser

aplicado em alguns poucos projetos-piloto mais interessantes (de
4 a 6 projetos.

6. A empresa possui profissionais com a função de Coordenadores

de Qualidade. Estes profissionais ganham duas novas atribuições
no cenário de gestão de projetos: garantir que o escopo do projeto
seja alcançado (ou seja, que os diretores, gerentes de área e
gerentes funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos
projetos de seus planos de ação) e facilitar o uso da metodologia e
do software de gestão de projetos a quem mais desejar se
beneficiar deles para outras finalidades.

7. A Gerência Corporativa da Qualidade Total não irá ter

conhecimento do conteúdo dos projetos gerenciados através desta
metodologia e do software. Isto visa manter a confidencialidade e a
consciência de que o papel da gerência é de implantar as ferramentas
e controlar o processo de gestão de projetos na empresa, e não
controlar o andamento dos
projetos em si.

4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos

Ferramentas Definidas Para Cada Uma

Dadas as decisões / restrições apresentadas acima, foi necessário definir
uma ferramenta para cada fase da vida do projeto, que estão mostradas na
Figura 1.

56
Iniciação: a ferramenta que representaria a fase de iniciação dos projetos
seria a carta do projeto , que deveria garantir a clara e completa definição do
projeto e de seus produtos, a fim de minimizar qualquer subjetividade ou
interpretação pessoal no entendimento do projeto, também deveria possuir o
mínimo número de campos possível, para garantir a simplicidade da
ferramenta (e minimizar resistências), e deveria ter uma página.

A carta do projeto construída teve, inicialmente, 3 campos principais:

1. Descrição do Projeto – para detalhar o projeto aos leitores da carta.

2. Objetivos Estratégicos ligados ao Projeto – objetivos estratégicos da

área ou da empresa que justificam a existência deste projeto. Tem
como objetivo mostrar e garantir a prioridade do projeto na
organização frente a possíveis dificuldades.

3. Produtos Esperados do Projeto – para permitir a clara caracterização

do sucesso do projeto com relação a seu escopo.

Num segundo momento, um quarto campo foi incluído:

4. Riscos Potenciais ao Projeto – já introduzindo um pouco da cultura de

analisar riscos no início do projeto, porém, sem maiores pretensões
neste momento.

Planejamento : na fase de planejamento, a técnica selecionada para ser

utilizada foi a de desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a
cada atividade datas previstas de início e fim, e um responsável. Segundo o
PMBOK , este é o processo de “definição das atividades”, que é conceituado
como “identificar as atividades específicas que devem ser executadas para
produzir os vários deliverables”.

57
Execução: os principais conteúdos e conhecimentos gerados ao longo da
execução do projeto (inclusive documentos, como arquivos e e-mails)
deveriam ser arquivados e organizados para fácil recuperação futura.
Segundo o PMBOK [8], este processo é chamado de “distribuição de
informações”, definido como “tornar as informações necessárias disponíveis
aos interessados do projeto de uma forma temporalmente interessante”.

Controle: para esta fase, é esperado que os profissionais da organização

monitorem o andamento das atividades, com relação a escopo e prazo, e
atualizem o planejamento do projeto, redefinindo prazos e/ou marcando as
atividades como iniciadas / concluídas, atribuindo a cada uma delas uma
data real de início e fim à medida em que elas evoluíssem.

De acordo com o PMBOK, um dos processos que englobam esta atividade é

o de “repor de desempenho”, que envolve “... coletar e disseminar
informações de desempenho para dar aos interessados no projeto
informações sobre como os recursos estão sendo usados para atingir os
objetivos do projeto”.
Finalização: o principal ponto desta fase deveria ser a consolidação do
conhecimento gerado ao longo do projeto, principalmente sob o ponto de
vista de lições aprendidas. Desta forma, um formulário também foi gerado
para que o gerente de cada projeto preenchesse ao final do mesmo. Este
formulário (Formulário de Finalização do Projeto) tem caráter de auto-
avaliação, e as mesmas preocupações que a carta do projeto teve com
relação à quantidade de campos e à simplicidade do documento também
estavam presentes neste documento.

4.3. Implantação da Metodologia

Foi então definido um macro-cronograma de implantação do que foi
chamado de “Metodologia Simplificada de Gestão de Projetos”. Este
cronograma, que envolveu o mês de Fevereiro de 2003, contemplou um
conjunto inicial de treinamentos, onde seriam transmitidos: conceitos básicos
de gestão de projetos, e o Modelo Simplificado de Gestão de Projetos da
Santista Têxtil, apresentando em seguida suas ferramentas.
Foi estabelecido um prazo de uma semana (após o treinamento) para que
cada “dono” de projeto elaborasse sua carta de projeto e o planejamento do
projeto . E foram definidos também três pontos de controle, onde a GCQT
avaliaria o andamento da implantação do modelo na organização: um ao
final de Abril, outro ao final de Julho e o terceiro ao final de Outubro de 2003.

5. Uso de Software Colaborativo

5.1. A Necessidade de Um Sistema de Informações de Apoio

Todas as ferramentas e técnicas definidas acima precisariam de alguma

tecnologia de informação para que fossem colocadas em prática. Da mesma
forma que a carta do projeto e o documento de auto-avaliação são formas
concretas de representar a primeira e a última fase da vida do projeto, as
três fases intermediárias ainda estavam relativamente indefinidas.

58
Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrônica para gerenciar as fases de
planejamento e controle dos projetos, contemplando os campos que foram
detalhados anteriormente. Mas foram também avaliadas outras alternativas
de softwares comerciais.
Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a solução
tecnológica adotada foram: oferecer uma ferramenta que fosse útil para os
gerentes de projetos; manter um histórico dos projetos da empresa, mesmo
depois que eles fossem concluídos (manter o domínio tecnológico da
organização); auxiliar o processo de avaliação dos planos de ação; permitir o
acompanhamento hierárquico dos projetos; permitir o uso em rede na
Intranet da empresa, facilitando o uso nas onze plantas da empresa,
localizadas no Brasil, Chile e Argentina, e ser facilmente utilizável,
demandando um esforço pequeno de treinamento.
Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da
empresa Proage..
A decisão culminou na adoção deste segundo sistema. A área de
administração do GP3 ficou sob responsabilidade da Gerência Corporativa
da Qualidade Total, que passou a ter os seguintes papéis: acompanhar
estatísticas de uso do sistema; cadastrar planos de ação e usuários, e
fornecer suporte (help-desk) aos usuários da organização. Com o software
definido, as fases intermediárias passaram a se utilizar dele: no
“planejamento”, o software seria usado para manter o cadastro das
atividades de cada projeto, suas datas e responsáveis; na “execução”, os
principais documentos do projeto seriam armazenados no próprio software, e
em “controle”, o andamento das atividades e dos projetos seria
acompanhado pelos indicadores visuais que o software apresenta.

6. Resultados
6.1. Indicadores e Sua Evolução

Desde o início da aplicação da metodologia, alguns indicadores numéricos

foram acompanhados. Ao final de Maio, o número de projetos cadastrados
no software já ultrapassava 350 unidades, e em Julho este número
ultrapassou 500, confirmando a rápida adoção do modelo pela empresa. Ao
observarmos a evolução do número de projetos e atividades, percebemos
uma curva com um ponto de inflexão bem claro. Este ponto indica a iniciativa
de algumas diretorias da empresa (em especial a diretoria financeira) de
incentivar o uso da metodologia e do sistema GP3 a partir de um momento
específico.

Outro índice interessante é o número de atividades por projeto, que nos dá

idéia do tamanho dos projetos sendo cadastrados no sistema.

6.2. Primeiros Resultados Práticos

Os maiores resultados até agora da implantação das ferramentas de

gerenciamento de projetos na organização não podem ser quantificados em
indicadores. Percebe-se uma mudança de cultura acontecendo na empresa,
refletida através dos seguintes comportamentos:

59
 1. A carta do projeto passou a ser vista como uma ferramenta de grande
importância dentro da organização. Há já a tendência em não se
analisar um projeto sem observar sua carta.

2. Foi identificado que só o fato de as pessoas terem que utilizar um

software para registrar o planejamento do projeto faz com que elas o
planejem de forma mais compromissada do que se não houvesse
esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos
planejamentos dos projetos da empresa.

3. Uma grande questão, especialmente em um ambiente onde o

Gerenciamento pelas Diretrizes é presente e ativo, é a diferenciação
de projeto em relação a operações . Esta questão passou a ser
melhor compreendida na organização, pois a carta bem preenchida
dá a exata noção se um projeto possui produtos específicos, que
caracteriza seu final claramente, ou não. Da mesma forma, o
desdobramento dos projetos em atividades passa a ser uma atividade
difícil se a iniciativa sendo desdobrada não é um projeto, e sim uma
operação da empresa.

4. As ferramentas de gerenciamento definidas para o escopo de trabalho

básico e obrigatório passaram a ser utilizadas em outras áreas, por
outras pessoas, naturalmente, especialmente nas fábricas.

5. A necessidade de inclusão de um quarto campo na carta do projeto

(riscos potenciais ao projeto) mostrou que as pessoas já estão
demandando uma evolução das ferramentas colocadas no modelo de
gerenciamento, dando sinais de que a organização deve aumentar
sua maturidade em gerenciar projetos com certa facilidade.

6. Os projetos estão sendo melhor definidos, planejados e suas

responsabilidades mais bem atribuídas. No médio prazo, isto leva a
uma melhoria na qualidade dos projetos em si.

Acredita-se que na próxima rodada de geração de projetos como

desdobramento dos planos de ação os projetos terão uma qualidade
muito diferente da que hoje eles possuem.

7. Há a percepção de uma maior integração entre as pessoas ao se

compartilhar informações dos projetos (seja por meio das discussões
das cartas dos projetos, seja por meio do compartilhamento de
informações do software). Uma maior sinergia entre as pessoas é
notada, pois os planos de ação tendiam a ser muito individuais, e hoje

60
 há um maior compartilhamento e disseminação de informações de
projeto, provocando esta maior interação entre elas.

8. Quando um projeto é abortado, existe a oportunidade de a causa ser

registrada e o que já tiver acontecido no projeto ficará então
registrado e pronto para um recomeço futuro.

9. As reuniões de acompanhamento de projetos de planos de ação

passaram a ser suportadas por materiais concretos de planejamento
e controle.

6.3. Pontos de Atenção

É importante frisar também que há ajustes a serem realizados no modelo

simplificado daSantista Têxtil, que devem ser pauta para uma redefinição do
processo de implantação, caso este modelo seja multiplicado em outros
ambientes.
Curiosamente, a grande vilã da metodologia é a carta de projeto. Não pela
sua inadequação à realidade do modelo de gestão de projetos, mas
exatamente pelo contrário : pode-se dizer que ela está sendo uma
ferramenta de trabalho bastante interessante para a Gerência Corporativa de
Qualidade Total, na medida em que reflete os anseios, as dúvidas e os
comportamentos da empresa com relação a seus projetos, e isto fica visível
inclusive no software (segundo Gipp apud Mentrup , “Seu software irá
automatizar qualquer processo que você possui.”; “Se você tem o caos, o
resultado vai ser um caos automatizado e altamente visível.”). Frame revela
que problemas relacionados aos requerimentos dos projetos são uma das
principais fontes de extrapolações nos custos e dos cronogramas dos
projetos, além de causarem a entrega de produtos que não são o que os
clientes do projeto almejavam ou esperavam.
Daí a preocupação da empresa para que as cartas de projetos sejam bem
definidas.
Os principais pontos de atenção que nasceram da carta do projeto são:

1. Atividades estão sendo definidas de forma muito extensa (grandes

atividades de vários meses de duração talvez não devessem
representar uma boa etapa de planejamento);

2. Há grande incidência de datas previstas de projetos sendo definidas

de 1º. De Janeiro a 31 de Dezembro;

3. Os produtos a serem gerados pelos projetos não são bem definidos

nas cartas: boa parte deles não caracteriza claramente o final do
projeto, e há textos que não representam os produtos do projeto;

61
 4. Até final de Maio de 2003, 45% dos projetos ainda não tinham sua
carta escrita;

5. 5. Existem cartas com preenchimento dos campos “Descrição do

Projeto” e “Produtos a serem gerados pelo projeto” desalinhados entre
si, ou até mesmo conflitantes (o que indica um mal entendimento da
proposta de cada campo);

6. Há casos de preenchimento dos campos “Descrição ”, “Objetivo

Estratégico” e “Produtos” com textos semelhantes;

7. Há produtos de projetos definidos como números (metas de melhoria,

por exemplo). Isto indica um risco de o projeto ser uma operação de
rotina, especialmente se o número apresentado for pequeno (melhoria
de 3% em um determinado processo, por exemplo).

É importante destacar que alguns movimentos que estão acontecendo não

serão – propositalmente – definidos ou orientados a priori. Isto porque
espera-se que esta iniciativa gere comportamentos diferentes que possam
ser comparados no futuro para que, num segundo momento, uma diretriz
seja definida baseada nas melhores práticas desenvolvidas ao longo deste
primeiro ano de implantação. Alguns exemplos são o fato de somente os
responsáveis pelo projeto (e não todos os usuários do software) poderem
enviar arquivos para o repositório do projeto, e a questão sobre a visibilidade
dos projetos na empresa.

7. Próximos Passos

Os próximos passos da empresa caminham nas seguintes direções:

1. Criar um repositório de projetos, onde seja possível realizar buscas em

projetos anteriores. Isto direciona a empresa para uma melhor gestão do
conhecimento (segundo Rose, “Conhecimento – difícil de duplicar e a base
para o desenvolvimento técnico – está se tornando a base da unicidade e
vantagem competitiva organizacional. Gerenciar o conhecimento é a chave
para utilizar e explorar este poderoso ativo”);

2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto

(sofisticando aos poucos a maturidade da cultura em gestão de projetos);

3. Gerar mais capacitação na empresa, multiplicando os treinamentos

conceituais em gestão de projetos na organização;

4. Passar a aceitar com critério s mais rígidos as cartas de projeto;

62
5. No próximo planejamento dos planos de ação 2004, além da simples
menção aos projetos que se pretendem executar, será exigida também a
carta de cada projeto.

7.1. Conclusões

Pode-se notar, pelos resultados já alcançados, que o desafio de implementar

um conjunto novo de técnicas em uma organização com o porte da Santista
Têxtil não é simples, porém é alcançável. Foi possível perceber a
importância da Gerência Corporativa de Qualidade Total no sucesso desta
implantação, e também é notável a aceitação dos profissionais da
organização pelas ferramentas definidas no “Modelo Simplificado de Gestão
de Projetos Santista Têxtil”.
Resistências são inevitáveis, particularmente quando se apresenta um
cenário novo de “controle” das atividades da organização. Porém, a
abordagem simplificada, utilizando ferramentas de simples uso, vem
conferindo um grau de adesão ao modelo como um todo bastante rápido e
positivo na empresa.
Espera-se, por fim, que outras organizações com iniciativas similares
aproveitem o material gerado neste artigo para guiar algumas de suas
ações, desfrutando dos pontos positivos e colhendo as principais lições
aprendidas nesta experiência para que elas possam chegar a seus
resultados mais rapidamente.

8. Referências Bibliográficas

[1] Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. How to Startup and Rollout a
Project Office. PM Solutions.
[2] Vieira, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes
Mudanças: uma breve abordagem do panorama atual.
[3] Rose, K. H. Knowledge Management is Power. PM Network. Project
Management Institute – PMI®. Fevereiro de 2002.
[4] Foti, Ross. Ma-tu-ri-ty (m?-„tur-?-te) noum, 21st century. Synonym:
survival. PM Network. Project Management Institute – PMI®. Setembro de
2002.
[5] Mentrup, L. M. PM Network. Project Management Institute – PMI®.
Outubro de 2001.
[6] Valeriano, D. L. Gerência em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e
engenharia. São Paulo. Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1998.
[7] Frame, J. D. Managing Projects in Organizations : how to make the best
use of time, techniques and people. Jossey-Bass Publishers. San Francisco,
1995.
[8] A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK®
Guide, 2000 Edition, Project Management Institute – PMI®.

63
Capítulo XVIII: Gerente de Projetos

O papel gerente de projeto insere recursos, ajusta as prioridades, coordena

interações com clientes e usuários e geralmente mantém a equipe do projeto
concentrada na meta certa. O gerente de projeto também estabelece um
conjunto de práticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos
do projeto.

CARATERISTICAS:

Saber conduzir
Ter coragem
Ser decidido
Ser confiável
Ter tolerância
Ter entusiasmo
Ter iniciativa
Saber jugar
Não ser egoísta
Ter tato
Ter conhecimento
Ser justo
Não ser egoísta
Ser integro
Ter experiência no domínio do aplicativo e no desenvolvimento de
software
Ter habilidades de análise e gerenciamento de riscos, estimativa,
planejamento e análise de decisões
Ter habilidades de apresentação, comunicação e negociação
Mostrar capacidade de liderança e de desenvolver o espírito de
equipe
Ter boa capacidade de gerenciamento de tempo e triagem e um
histórico de decisões acertadas tomadas rapidamente em situações
de stress
Ter boas habilidades de relacionamento interpessoal e mostrar
opinião sensata na seleção de pessoal
Ser objetivo na definição e avaliação do trabalho, assegurando a
participação de toda a equipe
Compartilhar a visão de arquitetura, mas ser pragmático no escopo e
na implementação de planos e completamente honesto na avaliação
dos resultados.

64
Capítulo XIX: Considerações Finais

1.Fase da iniciação

Os fatos geradores do problema devem ser detalhados

Destacar o ponto principal do problema
Importante anotar todas as informações
Criar um livro geral do projeto ( manual ou computadorizado)
A justificativa deve ser clara
O objetivo deve ser direto
Prever custos, tempo, riscos, alternativas
Prever treinamento
Software

2.Fase de planejamento

Identificar pacotes de trabalho

Estruturar o WBS(Work Breakdown Structure)
Para compor a EAP podem ser usadas: Tecnicas Bottom-up (
estrutura de baixo para cima) ou Tecnica Top – to – Bottom (
decomposição)
Determinar duração de atividades
Fazer análise de Pert.

Você pode executar uma análise PERT básica para estimar a duração de
uma tarefa. Depois que você especificar as durações otimista, pessimista e
esperada das tarefas em seu cronograma, o Project calculará uma média
ponderada das três durações. Também é possível usar essas durações
separadamente para determinar a data de término mais breve, mais distante
e mais provável. Após atribuir valores de duração aos três tipos, examine
seu cronograma com base somente na duração otimista, pessimista ou
esperada. Você também poderá fazer com que o Project calcule uma única
duração com base nos níveis de importância de cada um dos tipos e nos
valores de duração inseridos. (Site Microsoft)

Atribuir responsabilidades a equipe

Alocar recursos
Definir prioridades
Fazer diagrama de rede

Quais são os pontos confusos nos processos do projeto e quais as prováveis

conseqüências?
Onde estão as incertezas da programação e qual sua dimensão?
Quando e em que medida inserir em custos e despesas para este projeto?

65
Quando e em que quantidade os recursos devem estar disponíveis, para que
a programação seja mantida?

Atenção na defasagem e adiantamento de atividades

Fazer o Diagrama de Gantt para o cronograma

O diagrama de GANTT é um instrumento que permite modelar a planificação

de tarefas necessárias para a realização de um projeto. Trata-se de um
instrumento inventado em 1917 por Henry L. GANT

Elaborar escala de trabalho

Determinar o Caminho critico (CPM)

Nos últimos anos novas técnicas de planejamento e controle tiveram um

rápido desenvolvimento. Uma das mais úteis, mais discutidas e mais
utilizadas é conhecida sob a sigla PERT-CPM ( Program Evaluation and
Review Technique - Critical Path Method ).
P ERT-CPM é um método de planejamento, replanejamento, e avaliação de
progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa
ou projeto.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento de prazos

Calcular orçamento
Controlar fluxo de caixa

3.Fase de execução e controle

Executar atividades

4.Fase de encerramento

Auditar o projeto
Validar o projeto
Finalizar o livro do projeto

66
Capítulo XX: Gestão de Conflitos

A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por “um conjunto de políticas e

práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e
as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.”
(Joel Souza Dutra)

Objetivo da Gerencia de conflitos:

 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

 Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da

organização.

 Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional

 Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.

 Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos.

 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

 Administrar as mudanças.

OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR

SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS.

Leia o texto abaixo. Mudanças sempre geram conflitos. Faça uma síntese.

Texto de MANOEL QUINTINO JUNIOR

Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do
desenvolvimento humano. A história registra que o primeiro conflito foi entre
Caim e Abel, onde o resultado foi à morte de Abel.
O significado da palavra conflito segundo o Dicionário Aurélio é:

“1. Luta, combate;

2. Guerra;
3. Enfrentamento;

67
4. Oposição entre duas ou mais partes;
5. Desavença entre pessoas, grupos;
6. Divergência, discordância de ideais, de opiniões”.

Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos

conceituar Administração de Conflitos como: a arte de identificar, lidar e
resolver situações divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento
interpessoal ou intrapessoal.O conflito tem sua principal causa na
divergência de interesses, ideologias ou opiniões a respeito de certo
assunto, procedimento ou realização.
Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem
administrados, podem gerar mudanças positivas no comportamento das
pessoas, pois motiva a busca de soluções. Por outro lado, os conflitos
administrados de maneira errada, causam tensão, levam a agressão e
geram ambientes improdutivos.

No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da

administração de conflitos, apresentamos neste manual os tipos de conflitos,
as causas mais comuns, as possíveis estratégias que determinam o
comportamento das partes envolvidas, e por último, as fases para solucioná-
los.

1. Tipos de conflitos

O conflito é necessário, por mais que se desenvolvam esforços no sentido

de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou impedi-lo.
É importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber
a expressão do sentimento do outro, saber qual é a dimensão do problema e
se estamos preparados para administrá-los, isso determina o nosso
comportamento frente à situação.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a
estratégia mais adequada para administrá-lo.
No artigo Administração de Conflitos, de Eunice Maria Nascimento e
Kassem Mohamed El Sayed, publicado pela Revista Capital Humano, são
mencionados os seguintes tipos de conflitos:

: não é declarado e não há, mesmo por parte dos

elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência.
Eventualmente não precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, é
importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a

existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do
mesmo;

Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há

emoção e forma consciente;

68
 Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

2. As principais causas dos conflitos

a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;

b. Luta pelo poder;
c. Inveja;
d. Fofocas;
e. Frustrações por promessas não cumpridas;
f. Falhas de Comunicação;
g. Mudanças estruturais;
h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa;
i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes;
j. Nepotismo.

Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e
a maneira com que as identificamos e tratamos poderá acentuar o problema
ou resolvê-lo sem maiores danos.

A Terceira Lei de Newton, também denominada de princípio da ação e

reação, diz: “Se um corpo A aplicar uma força sobre um corpo B receberá
deste uma força de mesma intensidade, mesma direção e de sentido
contrário”.
A lei da Ação e Reação apresenta na prática que para cada ação produzida,
há uma reação em sentido oposto de mesma intensidade.
No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos
comunicamos e nos posicionamos frente às situações faz toda a diferença.
O princípio 90/10 de Stephen Covey, diz que “os 10% da vida estão
relacionados com que se passa com você e os 90% restantes estão
relacionados com a forma como você reage ao que se passa com você”.
Tomando por base a afirmação de Stephen Covey, a maior parte da nossa
vida está relacionada com o comportamento que adotamos frente às
circunstâncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a
diferença.
Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstâncias
impostas pela vida, faz a diferença entre vitória/derrota e sucesso/fracasso.
Como você tem agido e reagido diante destas circunstâncias? Tem vencido
ou tem sido vencido?
Em muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com
situações de adversidades, lutas ou discordâncias entre pessoas ou grupos,
gera baixo desempenho na execução das atividades operacionais, pois se
perde a capacidade de interação e de relacionamento funcional, e assim,
metas e objetivos são comprometidos.
Por isso, empresários, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas
que ocupam cargos de confiança, precisam aprender a lidar com situações
de conflito, pois a maneira de gerenciá-las pode causar: desmotivação,
absenteísmo, turn over, insubordinação e etc.

69
 Agora, quando o líder sabe gerir estas situações de maneira eficiente, pode
até acontecer conflitos, mas haverá satisfação, confiança, compromisso,
empenho, busca de soluções, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados
organizacionais.

3. Estratégias para solução de conflitos

Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, é preciso conhecer as

formas de agir numa situação conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde
se travará a batalha e se como atuar durante o embate é importante para
não causar feridas irreparáveis ou incendiar ainda mais a situação.

A estratégia adotada define o comportamento para solução das

divergências.

a. De SAÍDA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução;

b. COMPROMISSO – Criação de uma solução mista, cada um cedendo um

pouco. Usada quando os relacionamentos são iguais. Solução perde-perde;

c. FORÇA - A pessoa com o poder toma a decisão;

d. APAZIGUAMENTO - Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É

o que na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”;

e. NEGOCIAÇÃO - Busca de uma solução intermediária em que cada

pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha.

A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos,

temos condições de determinar “as estratégias” que devem ser adotadas
para administrá-los. Todavia, a estratégia escolhida deve ser utilizada a
partir de uma análise ampla, coerente, sincera e correta da situação.
O sucesso da escolha de uma estratégia, não é garantia de sucesso em
outros momentos de conflitos. Cada situação deve ser estudada e planejada.

4. Fases da solução de conflito

a. Identifique a causa do problema;

b. Procure soluções, não culpados;
c. Analise e escolha a melhor solução;
d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;
e. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e
sendo claro na transmissão da sua mensagem;
f. Se coloque no lugar do outro;
g. Seja construtivo ao fazer uma crítica;
h. Procure a solução Ganha-ganha;
i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;
j. Quando estiver errado, reconheça;

70
k. Não varra os problemas para debaixo do tapete;
l. Agir com Resiliência.

Entre as várias competências do líder moderno, uma se destaca no rol de

competências procuradas pelas empresas, a Resiliência.
Resiliência é um termo utilizado pela física que demonstra a capacidade de
um material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma pressão.
Isso quer dizer – ter capacidade de reagir com flexibilidade às situações de
conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente às dificuldades.
Hoje o mundo vive em constante mudança, cada dia mais tecnologias, mais
necessidade de redução de custos, mais mão de obra disponível, mais
famílias destruídas, mais problemas emocionais não resolvidos, maiores
exigências dos consumidores, mais pressão do governo sobre empresas,
mais proliferação de doenças, mais problemas ambientais e etc.
Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente às dificuldades e
reagir com flexibilidade.
Outro aspecto importante é a adoção da imparcialidade quando o conflito
envolver a necessidade de julgamento de um terceiro.
Lembre-se disso, o comportamento humano também é determinado pelos
hábitos e costumes adquiridos na criação da pessoa, além é claro, das
variáveis encontradas no ambiente.
Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma
pessoa.
Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer
constante aprendizado.
Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual,
emocional e profissional, contribui para um bom desempenho.
Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos
resultantes do relacionamento entre pessoas.
Não pense que os conflitos desaparecerão, pois isto é um sonho!
Precisamos entender que, através das situações de conflitos podemos
extrair experiências de crescimento e desenvolvimento humano, que se bem
aproveitadas gerará mudanças e oportunidades de crescimento mútuo entre
os envolvidos.

71
Capítulo XXI: Gestão de Mudanças

São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar questões ligadas às

pessoas em uma mudança de negócios para atingir o melhor resultado
possível.
O objetivo do Gerenciamento da Mudança é ter uma abordagem equilibrada
dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis
resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa, em menor
tempo.
As empresas são formadas por pessoas. Portanto, as Mudança
Organizacionais são operadas pelas pessoas. As pessoas têm que querer
mudar.
Geralmente as pessoas resistem a transição e não às mudanças em si.

 Desenvolver e colocar em prática o plano da mudança eficaz;

 Identificar os influenciadores no processo de transição;

 Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações

e perdas;

 Desenvolver estratégias para guiar as pessoas através da região

neutra;

 Desenvolver estratégias para ajudar as pessoas a criarem um

novo começo.

As resistências podem ser trabalhadas através de ações pró-ativas.

A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as
pessoas a se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de
trabalho.
Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais
importantes na sustentação do projeto. Ele deve explicar o que está sendo
feito, como as pessoas serão envolvidas, alavancar uma maior motivação e
celebrar os acontecimentos.
Todo processo de transformação acarreta preocupações e resistências,
sendo a Gestão dos Influenciadores responsável por identificar e
acompanhar os formadores de opinião da organização (indivíduos ou
grupos) de forma a trazer para o projeto o apoio e suporte dessas pessoas
(grupos) que serão, em ultima instância, afetados em um novo modelo.
A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por desenhar,
coordenar e facilitar as atividades da equipe realizadora com a equipe do
projeto, de forma a fornecer subsídios para a integração entre as equipes,
desenvolvendo habilidades essenciais para o trabalho em equipe.
Realizar atividades/eventos e ou ações de integração, para promover o
alinhamento e comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter a
participação de todos, e a periodicidade pode ser a cada mudança de fase
do projeto, ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida

72
pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum acordo com a
gerência do projeto.

GESTÃO DAS TRANSIÇÕES:

O texto mostra uma situação verdadeira

ADMINISTRANDO O LADO HUMANO DAS MUDANÇAS

DINO CARLOS MOCSÁNYI

Em minha experiência de 10 anos como consultor, após outros 11 anos à

frente de organizações industriais, observei que a Administração destas
geralmente tem sido especialmente descuidada com relação às transições,
ou seja, aos aspectos e impactos psicológicos envolvidos nas mudanças que
ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais
de seus funcionários.
As mudanças que nos afetam diariamente podem ocorrer no âmbito
profissional ou empresarial, como mudanças de local de trabalho, na
estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou
mudanças pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho,
uma mudança de cidade ou de emprego: as transições daí decorrentes
geralmente são mal compreendidas e mal administradas.
Para compreender a vivência psicológica que as transições causam, deve-se
compreender primeiro que estas se compõem, basicamente, de três fases: a
conclusão, ou "fim" da situação ou fase anterior, uma transição em si, do
"velho" para o "novo", que podemos chamar de "região neutra", na qual o
"velho" já ficou para trás e o "novo" ainda não chegou, e o "reinício" de uma
nova fase.
O fato é que estas mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam
levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um
poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas.
Em minha convivência com William Bridges, talvez o mais renomado
consultor nesta área em todo o Mundo, concluí que existem alguns conceitos
elementares na gestão das transições, sejam elas empresariais,
profissionais ou pessoais.

Os 7 mais importantes são:

1. Você precisa terminar antes de começar

Tomando uma frase da navegação: "Não se pode chegar a um destino sem

deixar a segurança do bom porto!" Para abraçar uma nova missão, novos
papéis ou valores, você precisa primeiro deixar para trás os antigos.
E estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser
gerenciadas. É sempre muito difícil desvincular-se de uma situação que
passou, mas é muito melhor um final com um grande susto, do que sustos
contínuos sem final.

73
O que causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas os longos
períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal liderados ("As
pessoas vão acabar se adaptando...").
As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente!

2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição

Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer

as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a
vida, enfim.
Esta assim chamada "região neutra" é normal, mas também é
potencialmente perigosa, já que antigos problemas freqüentemente
reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplísticas.
Conduzir pessoas através da "região neutra" requer liderança ativa. Não
adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem
nenhuma ajuda!

3. O período de transição pode ser criativo

As mesmas confusões que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser tão
conturbado, também podem fazê-lo muito criativo e motivador, pois a
resistência à mudança das organizações e das pessoas fica mais reduzida.
Tanta coisa está mudando, de qualquer forma, então... por que não? Na fase
de transição entre o "velho" e o "novo" é que costumam despertar muitas
idéias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situação
antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas novas, e na
fase nova todo o esforço e tempo serão dedicados a implantar e consolidar
as mudanças.
Só que esta criatividade do período de transição não vai se materializar, se
não for cultivada, incentivada e legitimada.

4. Transições são desenvolvimento

Sob a aparência superficial de uma mudança, todo um "capítulo" da vida de

uma organização, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim.
E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode estar
nascendo.
As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto
claramente. Ajude-as a compreender isto!
Não há renovação, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos
em tempos não encerrarmos algum capítulo, o que não necessariamente
precisa ser visto e entendido como algo negativo.
Grandes líderes de mudança sejam eles empresários, executivos, políticos
ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e
encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar
novos desafios.

5. Transição também é fonte de renovação

74
Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma
tremenda energia, se for bem gerenciado - o que é uma boa notícia nestes
tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal.
As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem a sua ajuda. Pelo
contrário: elas vão se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos
perdidos da antiga forma de agir.

6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes

Todo mundo passa através das três fases dos processos de transição - a
conclusão, a transição e o reinício.
Mas ninguém o faz exatamente igual a qualquer outro. Transições lentas não
são piores do que transições rápidas.
Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo, e explique
e comunique a elas onde elas estão.
Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham
realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você.
Como líder, não diga a elas somente onde têm que chegar: explique a elas
também como fazê-lo!

7. Na maioria das organizações existem "transições em atraso"

Sob a pressão de um stress constante, as pessoas "vão deixando para lá", e

realizam mudanças sem se permitir e sem permitir aos outros as
necessárias transições.
É muito mais difícil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela
primeira transição, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse
chumbo.
E a terceira vez é ainda mais difícil, porque temos o "saldo" de várias
transições não concluídas. Isto ocorre em organizações e com indivíduos:
faça uma auto-análise e verifique!
Este "saldo de transições em atraso" é muito perigoso, por que um dia este
débito "vence", tal qual uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto
podem ser traumáticos.
Assim, cuide das transições à medida que elas ocorrerem: trate de se
desvincular do passado, lidere e administre o período de transição - a
"região neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo.
Não faça de conta que as transições acontecem por si mesmas!E nunca se
esqueça: mudanças podem até acontecer rápido, mas transições têm que
ser entendidas, lideradas e administradas.

Em resumo, eis os pontos-chave que você deve lembrar:

Gerenciar o lado humano da mudança é parte fundamental do trabalho do

gerente contemporâneo.

1. A mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus

profissionais.

75
2. Mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda.

3. Hoje, a mudança é praticamente constante. Não há margem para erros.

Mudança é uma variação na situação externa.

Transição é a reorientação psicológica interna, composta de três fases, pela

qual as pessoas passam para poder aceitar a mudança.
Começa por um fim, ou finalização, passa por uma região neutra e termina
com um novo começo, ou reinício.

A gestão da mudança envolve 5 momentos diferentes:

1. Constatar a necessidade de mudança.

2. Definir uma mudança que satisfaça a necessidade e estabelecer a Visão

de Futuro clara.

3. Identificar os impactos da mudança planejada.

4. Planejar como as mudanças serão efetuadas.

5. Implementar e consolidar as mudanças.

A gestão da mudança, por si só, não é suficiente porque trata os aspectos

humanos apenas indiretamente.

A gestão da transição também envolve 5 passos:

1° Passo: Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da mudança

eficaz.

2° Passo: Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no

processo de transição de três fases.

3° Passo: Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar finalizações

e perdas.

4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as pessoas

através da região neutra e aproveitá-la.

5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as

pessoas a criar um novo começo.

Geralmente as pessoas resistem à transição, e não à mudança em si!

76