GESTO DE PROJETOS

Curso de Frias Janeiro 2010

Rodrigo Lins
Gerente de Projetos Pleno

Objetivos do Curso

Apresentar a Gesto de Projetos, como diferencial, focaremos na abordagem das Melhores prticas baseadas nos conceitos do PMI (Project Management Institute);

Metas do Curso
Ao termino do curso, todos sabero como montar planos e documentos para:
Gerenciamento do Escopo (WBS) Gerenciamento do Tempo (Redes/Gantt) Gerenciamento dos Recursos Humanos (Dimensionamento) Gerenciamento dos Riscos (Resposta e Exposio ao Risco) Gerenciamento da Qualidade (Pacotes de Trabalho) Gerenciamento das Aquisies (Programao/Controle) Gerenciamento da Comunicao (Matriz de Comunicao) Gerenciamento dos Custos (Estimativa dos Custos) Gerenciamento da Integrao (Plano do Projeto)

Benefcios principais
Gesto de Prazo, Custo, Risco e Escopo de Forma Integrada; Gerir e responder, com eficincia, os Riscos de um projeto; Maximizar os resultados operacionais a partir de ferramentas de controle; Medio peridica do desempenho para apoio na tomada de deciso
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Apresentao Pessoal
Formado em Propaganda e Marketing, MBA em Gesto da Informao e Inteligncia Competitiva (UNESA), MBA em Gerenciamento de Projetos (FGV) e diversos cursos nas reas de Projetos, Gesto e TI . Gerente de Projetos com mais de 5 anos de experincia, tendo atuado em projetos de TI, negcios, 3o Setor, construo civil e web. Coordenando e gerenciando projetos em empresas de grande porte como Petrobras, TIM, Americanas.com e APSA. Gerente de Projetos, no SIG de Comunicao, Monitor e Professor no curso Gesto de Projetos no Terceiro Setor PMIRio. Professor de custos, planejamento estratgico e gesto de projetos.
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PROJETOS O QUE UM PROJETO?

Desenhos e organogramas ? Um plano? Um despertar ? Intuio ? Uma idia ? Um grupo de especificaes ?
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Objetivos ?

PROJETOS

Projeto um esforo temporrio* empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto ou servio; Construo de prdio ou casa; Uma viagem; Reforma em casa; Desenvolvimento de um software; Monografia, tese e TCC; Casamento; Festas, churrasco, casamento, formatura;

O que no so Projetos Produzir um produto

Escrever relatrios Consertar equipamentos
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Fazer reunies Rotinas de trabalho Fazer sites

PROJETOS Motivos para Gerenci-los Aumento da competio novos produtos levam a projetos; Exigncia de melhoria de qualidade para produtos e servios; Necessidade de atualizaes inovao; Ambientao em mutaes constantes (Leis, fuses, reorganizaes, globalizao); Presses econmicas reduo de custos X maximizao dos lucros.
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Porque Gerenciar os Projetos ?

Reduzir as incertezas de prazos e custos; Identificar e tratar os riscos; Lidar com as mudanas ao longo do projeto; Gerenciar a equipe e evitar conflitos; Aumentar a possibilidade de sucesso.

PROJETOS Um projeto pode... ... custar menos que o estimado; ... acabar antes do prazo programado; ... surpreender pela qualidade;

Vocs acham que isso bom? sinal de sucesso do projeto?

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PROJETOS Dados sobre Projetos Somente 16% so bem sucedidos; 53% terminam fora do prazo e/ou do oramento; 31% so cancelados Excedem o oramento original em 188% e 222% no prazo; Somente 61% mantm o escopo original.

Fonte: Standish Groups Chaos Reports, 1994-2006

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Projetos Sem Planejamento

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PROJETOS Antes e depois

1994 2002 2006 Evoluo Completados com Sucesso 16% 34% 35% 46% 15% 63%

Estouraram o tempo e/ou custo 53% 51% 46% Cancelados 31% 15% 19%

Fonte: Standish Groups Chaos Reports, 1994-200

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O que o Gerenciamento de Projetos? Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. realizado atravs da aplicao e da integrao dos processos de gerenciamento de projetos.

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Gerenciamento de Projetos na Prtica

Construo de uma casa com planejamento perfeito e excelncia no gerenciamento da execuo do projeto. Escopo: 3 quartos, sala, cozinha, banheiro, jardim; Fundao de concreto; Padro americano (paredes de madeira); Construo total; Recursos ilimitados;
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CONHECENDO O PMI
O Project Management Institute(PMI) a principal associao mundial de gerenciamento de projetos. Fundada em 1969, conta com mais de 260.000 associados em mais de 160 pases. A designao PMP reconhecida mundialmente, pois significa experincia, e conhecimento das principais prticas de Gerenciamento de Projetos. A meta principal do PMI avanar na prtica, na cincia e na profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente.

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PMBOK

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide), um padro mundialmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos.

aprovado como um Padro Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padres Nacional Americano (ANSI).

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PMI - Certificaes
CAPM Certificate Associate in Project Management

Para equipes do projeto; PMP Project Management Professional Direcionada para gerente de projetos; PgMP Program Management Professional Voltada a Gerentes de Programas; OPM3 Product Suit Para assessores e consultores
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PROJETOS Projeto um esforo temporrio * empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. * Temporrio pois tem incio e fim definidos.
Um projeto termina num prazo definido; Quando cancelado; Quando tem seus objetivos alcanados; Desistncia de qualquer das partes; Quando alguma restrio se confirma.

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PROJETOS Caractersticas:

Sofre restries; Tem incio e fim; elaborado progressivamente; Cria um resultado nico; realizado por pessoas;

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Projetos X Processos
Projetos Temporrio Original Multifuncional Resultado incerto Foco na integrao Processos Permanente Repetitivo Funcional Resultado previsvel Foco na disciplina

    

    

Caractersticas distintivas:  Processos so contnuos e repetitivos;  Projetos so temporrios e nicos;  Projetos envolvem um grau de incerteza.
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PROJETOS Tripla Restrio

Qualidade
Performance desejada Oramento Data definida

Custo

Tempo
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Portiflio, Programas e Projetos

Ger. Programa Coordenar Mltiplos Projetos Ger. Portfolio Definir Curso de Ao e Estratgia

Ger. Projeto Entregar Solues

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Projeto X Programa X Portiflio

Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado. FOCO em fazer o trabalho corretamente conhecido por PORTIFLIO, uma coleo de Programas e/ou Projetos agrupados para facilitar o gerenciamento. Est relacionado a alcanar os objetivos estratgicos de negcio. FOCO em fazer o trabalhos certos
Gerenciamento de Portiflio Estratgico

Gerenciamento de Programas

Ttico

Gerenciamento de Projetos

Operacional

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Portiflio, Programas e Projetos

Portflio
Um portflio uma coleo de projetos e/ou programas e outros trabalhos que so agrupados para facilitar o gerenciamento. Est relacionado a alcanar os objetivos estratgicos de negcio. FOCO em fazer os trabalhos certos Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado. FOCO em fazer o trabalho corretamente

Programa

Projeto

um empreendimento temporrio que cria um produto, servio ou resultado nico.

Subprojeto

uma subdiviso dentro de um projeto com escopo amplo e complexo. Utiliza-se deste conceito quando h terceirizao de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organizao.
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Fatores Crticos de Sucesso

Atendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais Cumprimento do Oramento Cumprimento do Cronograma Satisfao dos Interessados Benefcios para o patrocinador

Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders.

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Stakeholders ( Partes interessadas)

So pessoas e organizaes diretamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Ex.:

Gerente de projetos Equipe do projeto Dono do projeto Patrocinador Consumidor (usurio final e seu cliente) Parceiros

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Gerente de Projetos o responsvel pelo sucesso, ou fracasso do projeto.

o facilitador e integrador no projeto; Tem deveres e responsabilidades; Perfil Empreendedor; Influente; Pr-ativo; Analtico; Lder; Entusiasta; Comunicador; Mas... NO O DONO DO PROJETO!!!
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Partes interessadas - SPONSOR

Patrocinador ou Sponsor quem financia o projeto. Existe dois tipos de sponsors: Poltico e financeiro. normal ter um nico sponsor que financia e manda no projeto. Tambm pode ser chamado de dono do projeto.
O sponsor poltico d suporte ao Gerente de Projeto e, se for da alta gerncia, interfere quando necessrio.
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Partes interessadas Equipe do Projeto & Equipe de GP Equipe do Projeto Grupo que executa o trabalho no projeto Equipe de Gerenciamento de Projetos Membros da equipe do projeto envolvidos diretamente nas atividades de gerenciamento do projeto

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Ciclo de vida do Projeto

a diviso dos projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas e as operaes em andamento.

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Ciclo de vida - PRODUTO & PROJETOS

PRODUTO
Projeto Idia / Demanda Operao e Manuteno Descarte

Incio

PROJETO

Fim

Fase Inicial
GATE = Ponto de controle

Fase 2

Fase n

Fase n2

Fase Final

GATE

GATE

GATE

GATE

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PDCA
ACT Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as aes Act corretivas.
(Agir)

PLAN Identificar o problema: coletar dados e definir plano de ao.

Plan (Planejar)

PDCA
Check (Verificar) Do (Fazer)

O PDCA uma ferramenta para o controle eficaz e confivel dos processos e atividades de uma organizao.

CHECK Verificar e analisar os resultados obtidos.

DO Por em prtica o plano de ao: resolver o problema.

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PDCA & GRUPOS DE PROCESSOS A natureza integradora dos grupos de processos um pouco mais complexa que o ciclo PDCA bsico. Processos de
Monitoramento e Controle Processo de Planejamento

Processo de Iniciao

Processos de Encerramento

Processo de Execuo

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PROCESSOS Processo um conjunto de aes interrelacionadas realizadas para obter um conjunto preestabelecido de produtos, resultados ou servios O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de Processos, utilizando conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas;
Processo de Gerenciamento de Projetos Entradas Ferramentas e Tcnicas
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Sadas

GRUPOS DE PROCESSOS Processos de Iniciao Define e autoriza o projeto ou fase do projeto. Processos de Planejamento Refina os objetivos e planeja os caminhos necessrios para alcan-los. Processos de Execuo Coordena pessoas e outros recursos para executar o projeto.

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GRUPOS DE PROCESSOS - Continuao Processos de Monitoramento e controle Monitoram o projeto para identificar variaes do plano, de forma que aes corretivas possam ser traadas quando necessrio. Processos de Encerramento Formalizam a aceitao do produto, servio ou resultado e concluem o projeto ou fase.

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Interao entre os Processos

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reas de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Escopo

Custo

Aquisio

Tempo

Integrao

Risco

Qualidade

RH

Comunicao

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reas de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Gerncia de Escopo Descreve os processos necessrios para que todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso seja realizado. Gerncia de Tempo Visa assegurar o encerramento do projeto no tempo definido. Gerncia de Custo Busca assegurar que o projeto se encerrar dentro do oramento. Gerncia de Qualidade Se assegura de que o projeto satisfar as necessidades contratadas. Gerncia de Aquisies Gerencia a aquisio de bens e servios fora da organizao.
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reas de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

Gerncia de Recursos Humanos Descreve os processos necessrios para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas. Gerncia de Comunicao Buscas garantir que as informaes certas, sejam disseminadas no tempo certo, da melhor formas e as pessoas corretas. Gerncia de Risco Se assegura de identificar, analisar, controlar e responder aos riscos do projeto. Gerncia da Integrao Descreve os processos necessrios para assegurar a perfeita coordenao entre todos os processos envolvidos.
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Aplicando as boas Prticas de Gerenciamento de Projetos

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Boas Prticas: O que significa?

Boas Prticas

PMBOK Guide

O principal objetivo do Guia PMBoK identificar o subconjunto dos conhecimentos em gerenciamento de projetos, que amplamente reconhecido como boas prticas. Identificar = Fornecer viso geral Amplamente reconhecido = Aplicvel maioria dos projetos Boas Prticas = Nem todos os processos sero necessrios em todos os projetos;
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Dicas para um projeto bem-sucedido:

Selecionar os processos necessrios para atender aos objetivos do projeto;

Balancear as demandas conflitantes de escopo,

tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade;

Atender aos requisitos para satisfazer as

necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas.

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Como funciona ?
Processo 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Entradas: subsdios que sero utilizados ou influenciaro o processo; Ferramentas e Tcnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados s entradas para produzir as sadas; Sadas: documentos ou resultados do processos.
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Mapa de Processos

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INICIAO

Iniciao Planejamento

Monitoramento e Controle

Execuo

Encerramento

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Processo de Iniciao

4.1 - Desenvolver Termo de Abertura do Projeto Aprovao Formal Nomear o Gerente do Projeto 4.2 - Desenvolver Declarao de Escopo Preliminar Documentao da definio do projeto Ponto de partida. Define o que precisa ser feito
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Processo de Iniciao ROTEIRO:

O Incio de um Projeto O Objetivo do Projeto Termo de Abertura do Projeto Premissas Restries

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Processo de Iniciao O INCIO DO PROJETO:

Os projetos so tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situaes: uma demanda de mercado uma solicitao de um cliente um avano tecnolgico um requisito legal/regulatrio uma necessidade social

A alta gerncia precisa decidir como responder a esses estmulos e para quais projetos deve fornecer autorizao e termo de abertura.
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Processo de Iniciao OBJETIVOS DO PROJETO:

Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir. Uma sugesto seguir a regra SMART: Specific (especfico) Measurable (mensurvel) Accurate (exato) Realistic (realista) Time bounded (limitado no tempo) Exemplo: 1 - Construo de 5 depsitos para mantimentos, em 8 meses, com previso de investimento no valor de R$ 60.000,00. 2 - Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz at o dia 31 de agosto. 51

Processo de Iniciao
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO - PROJECT CHART:
O Termo de Abertura do Projeto o documento que autoriza formalmente um diretor/gerente (patrocinador) publicado por o incio de um projeto.
com autoridade formal na estrutura organizacional; Reconhece e autoriza formalmente a existncia do projeto; Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto; Identifica linhas de reporte e atribuies do gerente do projeto; Contm ou faz referncia: s necessidades do negcio que o projeto est incumbido de tratar ao escopo do produto ou servio a ser entregue aos benefcios organizao Deve ter ampla publicidade no mbito da organizao.
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Processo de Iniciao PREMISSAS

Algo assumido como verdadeiro para o projeto; So condicionantes para a execuo do projeto conforme o planejado; Se uma premissa no for confirmada preciso revisar o planejamento do projeto; Cada premissa precisa ser especfica, precisa e clara; As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto.
Exemplos: O analista de negcios dever estar disponvel no dia 30 de agosto Despesas extras sero custeadas pela contratante Cada programador desenvolve 100 linhas de cdigo por dia A cotao do dlar a R$ 2.50
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Processo de Iniciao RESTRIES

Fatos concretos que limitam as opes da equipe podendo afetar o desempenho do projeto. Geralmente ligados a Tripla Restrio
Tipos mais comuns: Tempo Contratos Custo Diretrizes da Gerncia Recursos Qualidade Tecnologia

Exemplo:
O projeto dever estar operacional at o ano fiscal de 2009 O limite de gastos de R$ 60.000,00 Todos os produtos devem atender s especificaes da norma ISO 9000
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PLANEJAMENTO

Iniciao Planejamento

Monitoramento e Controle

Execuo

Encerramento

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Processo de Planejamento

Planejar definir e refinar os objetivos e traar o caminho necessrio para alcan-los.

Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento encontrar o melhor.
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Processo de Planejamento
ROTEIRO:
Escopo Planejamento do escopo Definio do escopo Elaborao da WBS Tempo Elaborao do cronograma (definio de atividades, sequenciamento, durao, recursos e restries) Custo Estimar custos e preparar oramentos Qualidade Planejamento da qualidade Riscos Plano de gerenciamento dos riscos Identificao, anlise e plano de resposta aos riscos Recursos Humanos Planejamento de recursos humanos Aquisies Planejar compras e aquisies Planejar contrataes Comunicaes Planejamento das comunicaes Integrao Plano de gerenciamento do projeto
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Processo de Planejamento - ESCOPO 5 - ESCOPO Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso. Contm:
5.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO 5.2 DEFINIO DO ESCOPO 5.3 CRIAR EAP

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Processo de Planejamento 5.1 - PLANEJAMENTO DO ESCOPO:

Documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida. Escopo do produto. As caractersticas e funes do produto, servio ou resultado. Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.

Como pedido pelo Marketing

Como Vendas encomendou

Projetado pela Engenharia 59

Fabricado pela Produo

Como instalado pelo Suporte

O que o Cliente Queria

Processos de Planejamento 5.2 - DEFINIO DO ESCOPO:

Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto e desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restries, que so documentadas durante a iniciao do projeto, na declarao do escopo preliminar do projeto. A declarao do escopo detalhada do projeto inclui: Organizao inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma Limitao de fundos Estimativa de custos Requisitos do projeto Especificaes do projeto Requisitos de aprovao Objetivos do projeto Descrio do escopo do produto Requisitos do projeto Limites do projeto Entregas do projeto. Critrios de aceitao de produtos Restries do projeto Premissas do projeto.

Deve-se obter a aprovao da DEP antes de dar continuidade ao projeto

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Processos de Planejamento 5.3 - ELABORAO DA EAP (WBS):

uma ferramenta grfica de detalhamento de escopo do projeto; melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; Ateno para no detalhar demais evitando assim o micro gerenciamento. Trabalho que no est na EAP est fora do escopo do projeto;

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ELABORAO DA EAP (WBS) COMO CRIAR A EAP

Sempre que possvel, utilize EAPs de outros projetos como modelo ou referencia para a definio de um novo projeto; Comece sempre de cima para baixo; Existem casos em que as entregas no podem ser decompostas. Nesse caso, deve-se aguardar que as mesmas fiquem mais claras. Isso conhecido como rolling wave plainning (ondas sucessivas);

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ELABORAO DA EAP (WBS) - Continuao Benefcios da EAP

Estimativas Riscos EAP RH

Divide o projeto em partes menores e mais Diagramas fceis de gerenciar; Melhora a preciso das estimativas de Custo e Tempo; Facilita a definio clara de papis e atribuio de responsabilidades; Facilita a comunicao entre a equipe do projeto e os stakeholders; Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no projeto; Previne a omisso de entregas; Diminui os riscos de gerenciamento; Auxilia no gerenciamento das mudanas; Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto;
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ELABORAO DA EAP (WBS) - Continuao Dicionrio da EAP

Contm as definies dos elementos que compem a EAP, cdigos contbeis ou sistemas de numerao que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descries dos componentes de trabalho.
FORMULRIO 3.1 DICIONRIO DA EAP CD EAP 1.3.2 PACOTE DE TRABALHO Montagem ESPECIFICAO y y y 1.3.3 Montar no galpo 1 Todos os analistas devem acompanhar a montagem Embalar em caixas verdes CRITRIO DE ACEITAO Ser verificada a vedao das caixas

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Processo de Planejamento - TEMPO 6 - TEMPO

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. 6.1 Definio da atividade 6.2 Seqenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de durao da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma 6.6 Controle do cronograma

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Processo de Planejamento - TEMPO 6.1 Definio da atividade

a identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto. - Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto precisam ser definidas, seqenciadas e estimadas em termos de recursos necessrios e durao. ATIVIDADES - Os pacotes de trabalho so decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaborao de cronograma.
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Processo de Planejamento - TEMPO 6.2 Seqenciamento de atividades

Consiste na identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma. Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)
As caixas representam atividades e setas mostram dependncias

A Incio C

B E D
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Fim

6.2 Seqenciamento de atividades Tipos de Relacionamento

Fim- Incio
Escrever Livro I F Publicar o Livro

Incio - Fim
Estudar para Prova I F Fazer Prova

Incio - Incio
I Derramar o Concreto

Fim- Fim
Treinar Usurios F

Nivelar Concreto

Dar suporte ao Treinamento

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6.2 Seqenciamento de atividades Atraso (Lag) e Antecipao (Lead)

Fim- Incio
Derramar Fundao F Levantar Paredes I Tempo de secagem 5 dias = Atraso (Lag)

Incio - Fim
Fazer Mudana Lead = 5 dias I
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Pintar a casa

Processo de Planejamento - TEMPO 6.3 Estimativa de recursos da atividade

A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto. O processo Estimativa de recursos da atividade estreitamente coordenado com o processo Estimativa de custos. Exemplo: Uma equipe de design automotivo precisar estar familiarizada com as tcnicas mais recentes de montagem automatizada. O conhecimento necessrio pode ser obtido contratando um consultor, enviando um projetista a um seminrio sobre robtica ou colocando algum da produo como membro da equipe do projeto.
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Processo de Planejamento - TEMPO 6.4 Estimativa de durao da atividade

Estimativa do perodo (horas, dias, semanas, ou meses) necessrio para terminar as atividades individuais do cronograma. Tempo Reserva (contingncia) Deve ser documentado com clareza; Pode ser reduzido ou eliminado pelo GP; Deve ser adicionado ao final do projeto ou na durao das atividades. ATENO com o jogo do engana-engana
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Processo de Planejamento - TEMPO 6.5 Desenvolvimento do cronograma

O desenvolvimento do cronograma do projeto, determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. Pode exigir que as estimativas de durao e de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma aprovado, que sirva como uma linha de base em relao a qual o progresso pode ser acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem medida que novos riscos so identificados.
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6.5 Desenvolvimento do cronograma Marcos ou Pontos de Controle (GATES)

Defina no cronograma os pontos para aferir os resultados parciais para efetuar o controle; Esses pontos so chamados de Marcos ou Milestones; Procure comparar sempre os resultados com o que foi programado; Resultados, produtos ou resultados a serem entregues so chamados de Entregas ou Deliverables; Momento de entregas dos produtos so bons pontos de controle.

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6.5 Desenvolvimento do cronograma Tcnicas de Compresso - Crashing

Visa reduzir o cronograma do projeto sem mudar o escopo, para atender restries, datas impostas do cronograma e outros objetivos do cronograma. As tcnicas de compresso do cronograma incluem: COMPRESSO (Crashing) Reduo da durao das atividades, normalmente aumentando o custo e recursos; Nem sempre vivel Considere comprimir as atividades que sofrem menos aumento de cursos.

Atividade
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6.5 Desenvolvimento do cronograma - Continuao Paralelismo (Fast Tracking)

Busca realizar mais de uma atividade ao mesmo tempo, utilizando os mesmo recursos; Aumenta os riscos e podem causar retrabalho Requer maior domnio das atividades

Atividade 1 Atividade 2
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Processo de Planejamento
7 - PLANEJAMENTO DE CUSTO: O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. 7.1 Estimativa de custos 7.2 Oramentao 7.3 Controle de custos

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Processo de Planejamento - CUSTO 7.1 Estimativa de custos

Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto. + 100% + 15% -50%

-10%

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Processo de Planejamento - CUSTO 7.2 Oramentao

Agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
Estimativa Consolidada de Custos do Projeto

Reserva para Contingncia

Linha Base de Custo

+
Reserva para Gerenciamento

Oramento Final do Projeto

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Processo de Planejamento - CUSTO 7.3 Controle de Custos

O controle de custos do projeto procura as causas das variaes positivas e negativas. O controle de custos do projeto inclui: Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos; Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem o financiamento autorizado e o total para o projeto; Registrar as mudanas relacionadas linha de base dos custos; Monitorar e agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis.
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Processo de Planejamento - QUALIDADE 8 - QUALIDADE

Processos que visam assegurar que o planejado satisfaa as necessidades para as quais foi criado. O Processo de gerenciamento da Qualidade visa a Conformidade com os requerimentos no Adequao ao uso que se prope. Tantoe a Gerenciamento do Projeto quanto o Produto. Conformidade: Verificado pela Equipe Adequao: Verificado pelo Cliente 8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade
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Processo de Planejamento - QUALIDADE 8 - QUALIDADE - Continuao

DICAS: No fornea Gold plating (Escopo extra);

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Processo de Planejamento - QUALIDADE

O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. Por exemplo, ambas as disciplinas reconhecem a importncia de: Satisfao do cliente - Atender as necessidades e desejos; Preveno sobre inspeo - O custo de preveno de erros em geral muito menor que o custo de corrigi-los; Responsabilidade da gerncia - O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas sempre responsabilidade da gerncia fornecer os recursos necessrios para que exista sucesso. Melhoria contnua - O ciclo PDCA a base da melhoria da qualidade. Alm disso, as iniciativas de melhoria da qualidade, como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e tambm a qualidade do produto.
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8 - QUALIDADE - Continuao

Processo de Planejamento - QUALIDADE

8.1 Planejamento da qualidade O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los. 8.2 Realizar a garantia da qualidade A Garantia da Qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos.

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Processo de Planejamento 9 - RECURSOS HUMANOS

Envolve identificar, documentar e designar os papis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto

9.1 Planejamento de recursos humanos 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto

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Processo de Planejamento - RH
9.1 Planejamento de recursos humanos Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. Funes X responsabilidades: Funo rtulo que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa responsvel. Responsabilidade descrio do trabalho que deve ser feito.

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Processo de Planejamento - RH
9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto o processo de obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Contratao ou mobilizao - Quando a organizao executora no possui o pessoal interno necessrio para desenvolver o projeto, os servios exigidos podem ser adquiridos de fontes externas ou a subcontratao de outra organizao. Equipes virtuais - Grupos de pessoas, com metas compartilhadas, que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicao eletrnica, como email e videoconferncia, viabilizou a existncia dessas equipes.
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Processo de Planejamento - RH
9.3 Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os objetivos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto. Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os membros da equipe. Exemplo: Qualificar um estagirio para promov-lo a analista e com isso economizar na contratao, e treinamento, de um novo analista.

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Processo de Planejamento - RH
9.4 Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Nesse processo so observados: Comportamento da equipe; Gesto de conflitos de relacionamento; Resoluo de problemas; Avalia o desempenho de membros da equipe.

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Processo de Planejamento 10 - COMUNICAO

a rea de conhecimento que visa garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. 10.1 Planejamento das comunicaes 10.2 Distribuio das informaes 10.3 Relatrio de desempenho 10.4 Gerenciar as partes interessadas

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Processo de Planejamento - COMUNICAO

10.1 Planejamento das comunicaes Determina as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto. Rico
 Presena Fsica - Face a Face Canais Interativos - Telefone, Chat RIQUEZA DE CANAIS Canais Pessoais Estticos - Email, Memorandos, Cartas Canais Impessoais Estticos - Comunicados Escritos, boletins, Relatrios Computador, Gerais)

Pobre
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Processo de Planejamento - COMUNICAO

10.1 Planejamento das comunicaes - Continuao Plano de gerenciamento das comunicaes Fornece: Identificao de grupos de audincia (partes interessadas); Informaes a serem comunicadas (formato, contedo e nvel de detalhes); Responsvel pela comunicao; Freqncia da comunicao; Glossrio de terminologia comum.

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Processo de Planejamento - COMUNICAO

10.2 Distribuio das informaes A distribuio das informaes envolve colocar-las disposio das partes interessadas no momento oportuno e isso inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicaes, alm de responder s solicitaes de informaes no previstas.

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Processo de Planejamento
11 - RISCOS O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento dos riscos em um projeto. O objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir as dos negativos. 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos 11.2 Identificao de riscos 11.3 Anlise qualitativa de riscos 11.4 Anlise Quantitativa de riscos 11.5 Planejamento de respostas a riscos
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Processo de Planejamento 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

nesse processo que se decidi como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Visa garantir que o nvel, tipo e visibilidade do gerenciamento estejam de acordo com o risco e a importncia do projeto em relao organizao, para fornecer tempo e recursos suficientes para respostas e para estabelecer uma base acordada de avaliao de riscos. Esse processo deve ser terminado j no incio do planejamento, pois ele essencial para executar com sucesso os outros processos de riscos.

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Processo de Planejamento 11.2 Identificao de riscos

Determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas. um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida Em alguns casos, a simples identificao de um risco pode sugerir sua resposta e esses devem ser registrados para anlise e implementao adicionais no processo planejamento de respostas a riscos

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Processo de Planejamento 11.3 Anlise qualitativa de riscos

Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Visa definir quais so os riscos ser tratados e quais sero analisados de forma quantitativa. Probabilidade - Qual a chance que o risco ocorra? Impacto - Que consequncia trar ao projeto se o risco ocorrer?

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Processo de Planejamento
Matriz de Probabilidade e Impacto:
Probabilidade
Muito alta

0.90 0.70

0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.05

muito baixo

0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.10

0.18 0.14 0.10 0.06 0.02 0. 20

0.36 0.28 0.20 0.12 0.04 0.40

0.72 0.56 0.40 0.24 0.08 0.80

muito alto

Moderada

0.50 0.30

Muito baixa

0.10

Moderado

Impacto
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Processo de Planejamento
11.4 Anlise Quantitativa de riscos Realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo de Anlise Qualitativa. Utiliza tcnicas e ferramentas como: Anlise de Valor Monetrio Esperado (VME); Tcnica de Diagramas de causa e efeito (Ishikawa); Anlise SWOT (PFOA) Modelagem e Simulao - Tcnica de Monte Carlos.

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Processo de Planejamento
11.5 Planejamento de respostas a riscos Desenvolvimento de aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Tipos de Resposta aos Riscos: Prevenir - Eliminar o risco, evitando que ele ocorra. Transferir - Passar os custos da conseguncia para terceiros. Mitigar - Reduzir a probabilidade, e/ou impacto, do risco. Ao realizada independente do risco ocorrer ou no Aceitar: Passiva - No faz nada. Lida com o problema se ele ocorrer. Ativa - Cria um plano de contingncia, para ser acionado caso o risco ocorra.
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Processo de Planejamento 12 - AQUISIES

O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios e/ou mo de obra para realizar o trabalho. 12.1 Planejar compras e aquisies 12.2 Planejar contrataes

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Processo de Planejamento 12.1 Planejar compras e aquisies

Identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisio e quais podem ser realizadas pela equipe do projeto. Esse processo envolve a considerao de: Como O que Quanto Quando adquirir.

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Processo de Planejamento
12.2 Planejar contrataes nesse processo que decide se faz ou compra (Make or buy). Nele se define as polticas de aquisies/compras da empresa; Entende-se os termos e condies contratuais; Tipos de contratos: Preo fixo; Custo reembolsvel + Remunerao; Tempo e Material

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Iniciao Planejamento

Monitoramento e Controle

Execuo

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Processo de Execuo

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Processo de Execuo
ROTEIRO Integrao Orientar e gerenciar a execuo Qualidade Garantia da qualidade Recursos Humanos Contratar e mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Aquisies Solicitar resposta de fornecedores Selecionar fornecedores Comunicaes Distribuio das informaes
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Processo de Execuo - INTEGRAO 4.4 Orientar e gerenciar a execuo do projeto Execuo do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao do escopo do projeto.

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Processo de Execuo - QUALIDADE 8.2 Realizar a garantia da qualidade A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos.

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Processo de Execuo - RECURSOS HUMANOS 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Contratar ou mobilizar a equipe do projeto o processo de obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou no controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.

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Processo de Execuo - RECURSOS HUMANOS 9.3 Desenvolver a equipe do projeto O processo desenvolver a equipe do projeto melhora as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Os objetivos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os membros da equipe para aumentar a produtividade atravs de um trabalho em equipe de melhor qualidade.
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Processo de Execuo - COMUNICAO 10.2 Distribuio das informaes Envolve colocar as informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno. A distribuio das informaes inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicaes, alm de responder s solicitaes de informaes no previstas. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo em reunies. Para torn-las mais produtivas, deve-se ter uma pauta montada e segui-la!
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Processo de Execuo - COMUNICAO Lies aprendidas.

A documentao inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre a distribuio das informaes. As lies aprendidas so documentadas de forma que integrem o banco de dados histrico tanto para este projeto como para a organizao executora. Exemplo de Lies Aprendidas: Fato: Resposta: Resultado: Contra Resposta: Resultado da contra resposta:
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Processo de Execuo - AQUISIO 12.3 Solicitar respostas de fornecedores Obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado.

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Processo de Execuo - AQUISIO 12.4 Selecionar fornecedores Com base nas propostas enviadas pelos fornecedores: Analisar ofertas; Escolher entre possveis fornecedores; Negociar contrato por escrito com cada fornecedor.

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Iniciao Planejamento

Monitoramento e Controle

Execuo

Encerramento

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Processo de Monitoramento e Controle

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Processo de Monitoramento e Controle

ROTEIRO: Integrao Monitorar e controlar o trabalho Controle integrado das mudanas Escopo Verificao do escopo Recursos Humanos Gerenciar a equipe do projeto Comunicaes Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas Aquisies Administrao do contrato Controle escopo, cronograma, custos, qualidade e riscos
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Processo de Monitoramento e Controle 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

O monitoramento um aspecto do gerenciamento de projetos que realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio e disseminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. So tomadas aes preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto.

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Processo de Monitoramento e Controle 4.6 Controle Integrado das Mudanas O controle de mudanas necessrio porque raramente a execuo dos projetos segue com exatido o plano de gerenciamento do projeto. O processo Controle integrado de mudanas realizado desde o incio do projeto at o seu trmino.

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Processo de Monitoramento e Controle

5.4 Verificao do escopo o processo de obteno da aceitao formal das entregas. Inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatria. Se o projeto foi finalizado antes do trmino (abortado), deve-se determinar e documentar o nvel e a extenso do trmino. Esse processo se difere do controle da qualidade porque a verificao do escopo trata principalmente da aceitao das entregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade. Em geral, o controle da qualidade realizado antes da verificao do escopo, mas esses dois processos podem ser realizados em paralelo.
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Processo de Monitoramento e Controle 5.5 Controle do escopo Trata de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. Visa garantir que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas encomendadas sejam processadas. As mudanas no controladas so freqentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudana inevitvel e, portanto, exige o processo de controle de mudanas.
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Processo de Monitoramento e Controle 6.6 Controle do cronograma Controle das mudanas no cronograma do projeto e est relacionado a: Determinao do andamento atual do cronograma do projeto; Controle dos fatores que criam mudanas no cronograma; Determinao onde o projeto mudou; Gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem.
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Processo de Monitoramento e Controle 7.3 Controle de Custos

O controle de custos do projeto procura as causas das variaes positivas e negativas. O controle de custos do projeto inclui: Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos; Registrar as mudanas relacionadas linha de base dos custos; Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem; Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem o financiamento autorizado e o total para o projeto; Monitorar e agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis.
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Processo de Monitoramento e Controle 8.3 Realizar o Controle da Qualidade A realizao do controle da qualidade (CQ) envolve o monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres e a identificao de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatrios. Deve ser realizado durante todo o projeto. O CQ muitas vezes realizado por um departamento de controle da qualidade ou uma unidade organizacional especifica.

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Processo de Monitoramento e Controle 9.4 Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Nesse processo so observados: Comportamento da equipe; Gesto de conflitos de relacionamento; Resoluo de problemas; Avalia o desempenho de membros da equipe.
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Processo de Monitoramento e Controle 10.3 Relatrio de desempenho Envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuio das informaes sobre o desempenho. Geralmente inclui o modo como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto. O relatrio de desempenho deve fornecer informaes sobre escopo, cronograma, custo e qualidade e, em alguns projetos, tambm risco e aquisies.
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Processo de Monitoramento e Controle 10.4 Gerenciar as partes interessadas O gerenciamento ativo das partes interessadas diminui a probabilidade de o projeto se desviar do curso por problemas com as partes interessadas. Aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupes durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos o responsvel pelo gerenciamento das partes interessadas.

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Processo de Monitoramento e Controle 11.6 Monitoramento e controle de riscos Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.

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Processo de Monitoramento e Controle 12.5 Administrao de contrato Anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor.

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Processo de Encerramento

Iniciao Planejamento

Controle

Execuo

Encerramento

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Processo de Encerramento

Todo projeto, ou fase, requer encerramento depois de alcanar seus objetivos ou terminar por outras razes

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Processo de Encerramento
Encerramento do contrato Encerramento do projeto Lies Aprendidas Coleta Consolidao Disponibilizao Divulgao Arquivamento da documentao Registros histricos Aprender com a prpria experincia erros e acertos

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Processo de Encerramento
4.7 Encerramento o Projeto Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto. Uma vez que o processo de controle verifica que o produto atende aos requisitos, a vez de formalizar a entrega do Produto e do Projeto. Entrega oficial do Produto, servio ou resultado Final Emisso do documento formal de aceite E finalmente... Registro final das lies aprendidas - Informaes histrias Arquivar o acervo de documentos do projeto.
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Processo de Encerramento
Lies Aprendidas Consolidao no final, mas devem ser registradas durante todo o projeto; O projeto s encerra aps complementar as lies aprendidas; Sem lies aprendidas, no h melhoria continua Reunio de Encerramento  Feedback sobre o desempenho da equipe  Troca de experincias boas e ruins  Avaliao do projeto  Fortalecimento da equipe  Liberao da equipe
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Processo de Encerramento 12.6 Encerramento do contrato Aps o aceite formal do produto, objeto do contrato Confirmao atravs do documento formal que avisa que o contrato terminou - Contrato Encerrado!

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OBRIGADO E SUCESSO!!!

Email, GoogleTalk e Orkut - digolins@gmail.com Twitter - @Digolins www.digolins.com.br

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