Gestão de Projetos PDF

Gestão de Projetos
Rubens Zolar da Cunha Gehlen
Gestão de Projetos
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Astomiro Romais,
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Cristina Gedrat
Kauana Rodrigues Amaral
Luiz Carlos Specht Filho
Mara Lúcia Salazar Machado
Maria Cleidia Klein Oliveira
Thomas Heimann
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
Dados técnicos do livro

Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Marcela Machado
Apresentação
P rezado Aluno, seja bem vindo a nossa disciplina de Gestão de Proje-

tos. Como você poderá verificar nos próximos capítulos, a atividade de
Gestão de Projetos é uma atividade multifuncional que demanda algumas
características de seus gestores. Com o avanço da tecnologia a atividade
de gerenciar projetos sofreu algumas alterações fundamentais como, por
exemplo, a possibilidade do gerenciamento a distância.
Este livro não pretende esgotar o assunto, mas dar a você uma visão
abrangente do universo de oportunidades e técnicas que poderão ser utili-
zadas para gerenciar adequadamente qualquer tipo de projeto.
Os capítulos estão organizados da seguinte forma:
Capítulo 1: Introdução e Conceitos Gerais. Este capítulo tem por ob-

jetivos apresentar um rápido histórico das atividades de gerenciamento de
projetos ao longo das eras do engenho humano bem como apresentar os
conceitos gerais que vamos trabalhar nos demais capítulos.
Capítulo 2: Estruturas para gerenciar projetos. Este capítulo apresenta

diversas estruturas que as organizações estabeleceram ao longo dos anos
para o gerenciamento de suas atividades, não somente para gerenciar pro-
jetos. As diversas estruturas existentes mostraram-se adequadas para mui-
tos tipos diferentes de organizações. Do ponto de vista do Gerenciamento
de Projetos destacam-se as estruturas “Matricial e por Projetos”, sempre
apoiadas por equipes multidisciplinares.
Capítulos 3 a 5: Etapas do Gerenciamento de Projetos. Os três capí-

tulos mencionados apresentam as etapas gerais da gestão de projetos, a
saber: Iniciação, Planejamento, Execução e Controle e Fechamento.
Apresentação v
Capítulo 6: ISO 10006 e PMBOK. Este capítulo apresenta uma com-

paração ente duas abordagens da gestão de projetos. Ambas seguem as
etapas propostas nos capítulos 3 a 5, porém de forma específica. A norma
10006 apresenta diretivas para estabelecer uma estrutura organizacional
voltada ao gerenciamento de projetos seguindo as diretivas dos sistemas
de gestão da qualidade da série ISO 9000. O PMBOK reúne o arcabou-
ço de conhecimentos desenvolvido pela organização “Project Management
Institute – PMI”. O entendimento do Guia PMBOK é um dos principais
objetivos desta disciplina, portanto, nos demais capítulos serão apre-
sentadas as diretivas desenvolvidas pelo PMI para o gerenciamento
de projetos.
Capítulos 7 a 10: Nestes capítulos serão apresentados e detalhados

os diversos aspectos que compõem o GUIA PMBOK. É preciso destacar,
caro aluno, que não é objetivo desta disciplina e desse livro habilitá-lo a
realizar o exame para a obtenção da certificação de “Program Manager
Professional – PMP”.
Tenhamos todos uma excelente disciplina, professor Rubens Gehlen

Sumário
1 Gestão de Projetos: Introdução..............................................1

2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais de
Projetos...............................................................................23
3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento dos
Projetos – Iniciação..............................................................39
Projetos – Planejamento.......................................................53
Projetos – Execução, Controle e Fechamento........................70
6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO 10006
e o PMBOK..........................................................................94
7 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Integração e do
Escopo...............................................................................108
8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma..........134
9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos
Humanos Gerenciamento dos Custos.................................151
10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade -
Gerenciamento das Aquisições - Gerenciamento
dos Riscos..........................................................................169
Capítulo 1
Gestão de Projetos:
Introdução
2 Gestão de Projetos
Introdução
Gestão de Projetos ou Gerenciamento de Projetos são ex-

pressões aparentemente “modernas”. Suas existências, entre-
tanto, podem ser tão antigas quanto o próprio engenho hu-
mano. Basta que você, estimado aluno, volte alguns séculos
e encontrará atividades relacionadas ao Gerenciamento de
Projetos nos lendários Jardins Suspensos da Babilônia, nas
Pirâmides de Gizé e, mesmo, nos templos Maias e Astecas
da América pré-colombiana. Certamente, se você procurar
a literatura correspondente a esse passado histórico, não en-
contrará termos como “Trabalho em Equipe” ou “Gestão do
Escopo”, mas suas atividades aconteceram em todos os “pro-
jetos” mencionados – ou tais construções e monumentos não
teriam existido.
Entre períodos históricos pregressos e a modernidade, mui-

tas descobertas foram realizadas, teorias foram propostas,
validadas ou descartadas. Do ponto de vista da atividade de
Gestão de Projetos, objeto de estudo de nossa disciplina, o
século XX certamente foi um divisor de águas. Após a Segunda
Guerra Mundial e, notadamente, nas últimas décadas do sé-
culo XX e início do XXI, a sociedade humana tem passado por
profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e
culturais, influenciadas, principalmente, pelas consequências
da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e
dos avanços científicos e tecnológicos. Entre as várias conse-
quências dessas transformações, a crescente concorrência no
ambiente empresarial merece expressivo destaque.
Capítulo 1 Gestão de Projetos: Introdução 3
Neste novo contexto competitivo, a agilidade, a facilida-

de de adaptação e implantação de estratégias, a capacidade
de oferecer novos produtos e serviços antes dos concorrentes
tornam-se vantagens importantes e, na maioria dos segmentos,
são requisitos para a sobrevivência das organizações. Tais con-
dições constituem-se em terreno fértil para a atuação do Ge-
renciamento de Projetos e é sobre elas – dentre outros aspectos
e contextos – que refletiremos nos subcapítulos seguintes.
Evolução histórica da gestão de projetos
A Gestão de Projetos, conforme anunciamos ao início dessa

nossa conversação, aparenta ser uma atividade criada e esta-
belecida no século XX. Você, porém, já percebeu que existem
exemplos mostrando o contrário: ela é exercida desde os tem-
pos antigos da história humana.
É comum lembrarmos, para o uso em exemplificações,

espaços e acontecimentos próximos a nossa realidade; para
além disso, notamos que muitos eventos relacionados ao Ge-
renciamento de projetos ocorreram em locais distantes tanto
de nossa memória como em nível geográfico. Os exemplos,
como você verá, são constructos históricos clássicos: a constru-
ção das pirâmides no Egito e os castelos medievais europeus.
Algumas obras de grande impacto sobre suas populações fica-
ram mesmo esquecidas por muito tempo no mundo ocidental:
a construção da Grande Muralha na China (GASNIER, 2006),
os templos Astecas e Maias no México e Machu Picchu no
Peru1, para citar alguns. Não tenha dúvida, caríssimo aluno:

todas essas obras demandaram enorme esforço de planeja-
mento e gestão de recursos!
Os imperadores chineses mantiveram o projeto da construção

da Grande Muralha por quase mil e quinhentos anos2, empregan-
do mais de quatrocentos mil operários. Os imperadores Maias e
Astecas fizeram, de suas cidades, maravilhas arquitetônicas, apli-
cando técnicas de Gestão muitas vezes consideradas “dádivas di-
vinas” por sua genialidade e inventividade (ARIAS NETO, 2004).
Apesar de todos os exemplos citados, é inegável a impor-

tância dos acontecimentos históricos europeus e americanos
iniciados com a Revolução Industrial3 que levaram ao início do
1 Sobre Machu Picchu, legado dos incas, você pode assistir ao documentário An-
tigas Civilizações: Segredos de Machu Picchu, produzido pela National Geo-
graphic. Da apresentação desse DVD, transcrevemos essa passagem, que referenda
a falta de registros escritos sobre o histórico incaico: “A 2.400 metros de altitude,
no coração da cordilheira andina, erguem-se as ruínas de uma antiga e misteriosa
cidade chamada Machu Picchu. A falta de registros escritos sobre as suas origens
e a sua história envolveu a cidade num véu de mistério. Hoje, quase um século
depois, o enigma continua a cativar visitantes e cientistas. Uma equipe internacio-
nal de arqueólogos, engenheiros e historiadores apresentam, a partir das últimas
descobertas de sepulturas, uma nova visão da cidade perdida, da sua função e da
sua complexa arquitetura” (NATIONAL GEOGRAPHIC, documentário em DVD).
2 Sua construção é estimada a partir do ano 220 a.C., terminando no século XV
durante a Dinastia Ming (VAZ-PINTO, 2009).
3 Consideramos, como referência ao contexto desta disciplina, a concepção his-
tórica de início da Revolução Industrial, a partir do século XVIII, na Inglaterra, com
a mecanização dos sistemas de produção. Enquanto na Idade Média o modelo
artesanal era a forma de produzir mais utilizada, na Idade Moderna tudo mudou.
A burguesia industrial, ávida por maiores lucros, menores custos e produção ace-
lerada, buscou alternativas para melhorar a produção de mercadorias. Aponta-se,
também, o crescimento populacional, que trouxe maior demanda de produtos e
mercadorias (CAVALCANTE; SILVA, 2011).
que chamamos hoje de “Ambiente Industrial Moderno”, junto ao

qual o Gerenciamento de Projetos apresenta papel de destaque.
De forma semelhante a diversas áreas da indústria moder-

na, o trabalho de Frederick Taylor também apresentou impac-
to no estabelecimento do Gerenciamento de Projetos como
o conhecemos hoje. A divisão de trabalho por ele proposta
(TAYLOR, 1995) criou o ambiente necessário para que outras
possibilidades recebessem a atenção necessária para sua im-
plantação.
Proposto por Henry Gantt (GANTT Project, 2011), o grá-

fico que leva seu nome – Gráfico de Gantt – revolucionou a
prática do Gerenciamento de Projetos4, apesar de inicialmente
ser aplicado para o controle da produção, uma vez que foi a
primeira vez em que a divisão de atividades foi aplicada de
forma sistemática e organizada.
Gráfico de Gantt
O Gráfico de Gantt utiliza barras e marcadores para indicar o

que foi planejado e o que foi executado em um projeto. Orga-
nizado de forma visual, é possível acompanhar o andamento
das atividades de projeto de forma rápida e fácil.
4 Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o pai da Gestão de Projetos,

estudou de forma detalhada a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos
com barras de tarefas e marcos são uma representação da sequência e duração de
todas as tarefas envolvidas em um projeto. Esses gráficos - também chamados de
gráfico de Gantt, gráfico de barras, cronograma - estão presentes nos softwares de
Gestão de Projetos; legaram enormes contribuições também como precursores de
ferramentas e técnicas hoje aprimoradas (PAULA, 2009).
Figura 1 Modo de visualização do Gráfico de Gantt.

Fonte: MS Project - office.microsoft.com
Para você, prezado aluno, ter uma noção da relevância

desse processo, o Gráfico de Gantt mostrou-se uma ferra-
menta poderosa e tão bem embasada que até hoje é apli-
cada como proposta por seu criador. Incrementos até certo
ponto cosméticos foram introduzidos na medida em que as
ferramentas computacionais tornaram-se mais poderosas
(PAULA, 2009). Um exemplo desses incrementos você pode
observar com a inclusão de linhas de conexão entre duas
atividades (Figura 2) estabelecidas, pela primeira vez, pela
empresa Microsoft no seu software Microsoft Office Project
(MS Project).
Figura 2 Linha de ligação entre barras de Gantt

Fonte: MS Project - office.microsoft.com
Apesar das grandes alterações ocorridas a partir da Revo-

lução Industrial em conjunto com os eventos relacionados ao
conflito de 1914-1918, o marco que lançou os fundamentos
da Gestão de Projetos como hoje o conhecemos foi a Segunda
Guerra Mundial (1939-1945). A escassez de recursos diver-
sos: mão de obra, matérias-primas inacessíveis ou escassas,
prazos curtos e aumento na exigência de qualidade levaram
ao estabelecimento do marco inicial desta disciplina, tornan-
do-a mais científica e organizada.
Segunda Guerra à atualidade
Após a Segunda Guerra Mundial, a complexidade e varieda-

de dos projetos aumentaram de forma drástica, tornando o
Gráfico de Gantt insuficiente para sua gestão. É nesse mesmo
contexto histórico – paralelo e a partir da Segunda Guerra
Mundial – que a Gestão de Projetos começaria a se tornar
como hoje a conhecemos, ou seja, como uma disciplina.
PORTANTO, PREZADO ALUNO, SE VOCÊ HOJE PODE E ESTÁ

CURSANDO ESTA NOSSA DISCIPLINA, GESTÃO DE PROJETOS,
ESSA REALIDADE ESTÁ INTERLIGADA
– COMO TUDO O MAIS QUE VIVEMOS E EXPERIENCIAMOS EM
UMA LINHA HISTÓRICA DE CAUSA E CONSEQUÊNCIA –
A TODOS ESSES ACONTECIMENTOS E CONTEXTOS QUE AQUI
ESTAMOS RELEMBRANDO
Imagine, caríssimo aluno, que muitas outras invenções –

que mudaram a história da humanidade, nem sempre com
melhorias, infelizmente também causando tragédias irremedi-
áveis – são frutos, como ponto de partida, de um projeto. Lem-
bramos, nessa perspectiva, a construção da bomba atômica,
resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais de cem mil
pessoas – um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuí-
do em treze locais diferentes (PAULA, 2009) e que em três anos
apenas traria ao mundo um resultado que deixaria alarmados
até mesmo os próprios envolvidos.
Já em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Se-

gunda Guerra Mundial, os Estados Unidos, disputando a Cor-
rida Espacial com a então União das Repúblicas Socialistas
Soviéticas (URSS), colocam o primeiro homem no solo da lua,
resultado de outro projeto estarrecedor – o Projeto Apollo. Es-
crevemos aqui, pensadamente, o termo “estarrecedor”, face
às complexidades desse projeto, que culminou com a chegada
do homem à Lua, evento que, até então, estivera somente nos
sonhos de pouquíssimos, enquanto para a maioria dos povos
mostrava-se inconcebível.
Coincidência ou não, foi neste mesmo ano de 1969 que

um grupo de profissionais de Gestão de Projetos se reuniria
para discutir as melhores práticas de sua profissão. Como con-
sequência desses processos, fundou-se, então, o Project Ma-
nagement Institute (PMI), a mais influente organização mundial
em Gestão de Projetos da atualidade.
Gestão de projetos: conceitos

fundamentais
Neste capítulo e no próximo, estudaremos as conceituações e

características dos projetos. Essa fundamentação está voltada,
também, a Gestão – ou gestão – de Projetos e à sua consecu-
ção. Para tanto, os conceitos fundamentais serão desenvolvi-
dos. Você verá o que é um projeto, quais suas características e
porque ele é considerado um empreendimento único.
Bons estudos!
Definição de projeto
De acordo com a norma ISO 10006 – Diretrizes para a Qua-
lidade no Gerenciamento de Projetos – projeto é um processo
único, consistente, com um conjunto coordenado e controlado
de atividades, cuja realização prevê-se mediante um crono-
grama temporal com data de início e término, conforme siste-
matização das etapas. Sua condução, portanto, busca atingir
um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições
de tempo, custo e recursos.
• Em essência, projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos

claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou
interesse de uma pessoa ou organização.
A combinação de todos esses fatores, respeitadas as suas

etapas – bem como as características, que veremos a seguir
– é o que garante o sucesso no desenvolvimento de um pro-
jeto. A propósito, você, aluno, já pensou alguma vez que a
REPETIÇÃO na consecução de projetos – ou seja, a própria
recorrência de sua realização – é o que pode garantir o seu
sucesso? Harold Kerzner (2002) denomina de MATURIDADE a
esse dinamismo. Kerzner aprofunda, inclusive, tal perspectiva,
entendendo-a como Maturidade em Gestão de Projetos: “O
desenvolvimento de sistemas e processos, que são por natu-
reza repetitivos, garantem uma alta probabilidade de que os
projetos sejam um sucesso” (KERZNER, 2002, p. 89).
Ampliaremos, nos capítulos seguintes, essas concepções e

entendimentos, para que você, ao final deste capítulo, formule
também as suas próprias noções e a compreensão de um pro-
jeto em seu conjunto. Para isso, é muito importante, estimado
aluno, que você tenha como referência a postulação de que
a Gestão de Projetos configura, dentre seus benefícios, a sis-
tematização de como se devem realizar as etapas e atividades
que lhe são inerentes. Em outras palavras, as próprias carac-
terísticas desse processo formam uma referência estruturada
para o êxito na Gestão de Projetos.
Características de um projeto
Por ser um empreendimento temporário, um projeto não tem
existência autônoma: estará associado a uma organização
que será a responsável pela sua personalidade jurídica. Além
das características já descritas, sintetizamos, para sua visuali-
zação e análise, os atributos que seguem.
a. Atividade finita: por definição, como já vimos, um

projeto deve ter seu início, desenvolvimento e finali-
zação programados, ou, no mínimo previstos. Apesar
desta restrição, são inúmeros os projetos que foram
iniciados sem um prazo determinado para seu encerra-
mento, um exemplo clássico são as grandes catedrais
europeias com destaque para a Catedral de Colônia
que levou mais de seiscentos anos para ser finalizada.
Modernamente, um projeto deveria ser suspenso ou
postergado de acordo com eventos imprevistos ou fa-
lhas de planejamento quando são inviáveis contorná-
-los (MAXIMIANO, 2010).
b. Objetivo singular: objetivo é o que a Equipe do Pro-

jeto deve atingir ao seu final, obedecendo a todas as
restrições impostas. É dito “singular” porquê, ao seu
encerramento, é entregue ao cliente o resultado do
projeto. Esse resultado pode ser na forma de um pro-
duto ou um serviço (MAXIMIANO, 2010).
c. Envolvimento de cliente e fornecedor: o Gestão

de Projetos tem tratamento de processo, dessa forma,
a presença do cliente fornece as informações de en-
trada, os “inputs”, necessárias para o andamento do
projeto. Da mesma forma a presença dos fornecedo-

res garante a transformação dos dados de entrada
(seu processamento) nas informações de saída, os
“outputs” (GEHLEN, 2013).
d. Recursos limitados: concluir o projeto com os recur-

sos determinados no orçamento é um dos maiores de-
safios do gerente do projeto. Certa flexibilidade é pos-
sível uma vez que o planejamento do projeto sempre
trabalha com estimativas (MAXIMIANO, 2010).
e. Complexidade e incerteza: como já foi dito, um pro-

jeto, por ser único, sempre será diferente de outro em
função de diversos fatores. Podemos citar, por exem-
plo, diferença de contexto, grau de dificuldade e dis-
ponibilidade tecnológica, entre outros. Tais diferenças
introduzem no projeto um grande número de variáveis
para serem administradas, muitas das quais o gerente
não tem controle, e como consequência desta comple-
xidade temos a incerteza (MAXIMIANO, 2010). Incer-
teza, segundo Galbraith (APUD MAXIMIANO, 2010),
pode ser definida como “a diferença entre a quantida-
de de informação necessária para realizar uma tarefa
e a quantidade de informação da qual não se dispõe”.
f. Administração específica: todo projeto necessita uti-

lizar a chamada “abordagem para projetos”, apesar
de parecer redundante, este destaque se faz neces-
sário em função dos atributos até aqui elencados. A
abordagem para projetos leva o gerente de projetos
e sua equipe a realizar atividades de planejamento,
execução, controle e avaliação conforme técnicas de

Gestão de Projetos que serão apresentadas nos próxi-
mos capítulos (VALERIANO, 2005).
Projeto: atenção para os atributos!
O resultado desse empreendimento temporário é o desen-

volvimento da solução ou atendimento das necessidades, den-
tro de restrições de tempo e recursos, através da criação de um
novo produto ou serviço.
Recapitulando
Vimos, neste capítulo, uma breve contextualização a respei-

to da Gestão de Projetos. Aparentemente moderno, pode-se
compreender, no entanto, que uma dimensão histórica sobre
grandes projetos de construção da humanidade, através dos
tempos, mostra-nos que a “Gestão de projetos” esteve mile-
narmente presente, influenciando a Idade Moderna.
A Gestão de Projetos tem-se destacado, nas últimas dé-

cadas, como um plano estratégico e de organização para a
realização dos principais objetivos de uma organização. Você
estudou, neste capítulo, que para se atingirem tais metas, apro-
priar-se das características de um projeto é condição sinequa
non para o êxito da equipe. Os indicadores, vistos neste estu-
do, apoiados nos processos de uma Gestão de Projetos bem
planejada, implicam, também, um modelo de maturidade, que
conduzirá a equipe – e o projeto – a uma finalização exitosa.
Referências
ARIAS NETO, José Miguel (Org.). História da América. Incas,

Maias, Astecas. Curitiba: Universidade Estadual de Lon-
drina, 2004. Disponível em: <http://www.uel.br/pessoal/
jneto/arqtxt/Textosdidaticos-HistoriaAmerica.pdf>. Acesso
em: 21/07/2014.
CAVALCANTE, Zedequias Vieira; SILVA, Mauro Luis Siqueira

da. A importância da Revolução Industrial no mundo
da tecnologia. VII EPCC: Encontro Nacional de Produção

Científica, 2011. Disponível em: <http://www.cesumar.br/
prppge pesquisa/epcc2011/anais/zedequias_vieira_caval-
cante2.pdf>. Acesso em: 21/07/2014.
GANTT Project. Disponível em: <http://www.ganttproject.

biz/>. Acesso em: 21/07/2014.
GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos –

Manual de sobrevivência para os profissionais de projetos.
São Paulo: IMAM, 2006.
GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-

na Gestão de Projetos. Canoas: ULBRA, 2013.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas.

Porto Alegre: Bookman, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de pro-

jetos: Como transformar idéias em resultados. São Paulo:
Editora Atlas, 2010.
MS Project. Gráfico de Gantt. Disponível em: <office.micro-

soft.com>. Acesso em: 23/07/014.
NATIONAL Geographic. Antigas Civilizações: Segredos de

Machu Picchu. Documentário em DVD. Disponível no
mercado especializado.
PAULA, André Luís Lima de. Uma breve história do Gerencia-

mento de projetos. Disponível em: <http://webinsider.com.
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TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração

científica. São Paulo: Atlas, 1995. Disponível em: <http://
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VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos.

São Paulo: Pearson, 2005.
VAZ-PINTO, Raquel. A grande muralha e o legado de Tia-

nanmen. Disponível em: <http://www.scielo.oces.mctes.
pt/pdf/ri/n23/n23a06>. Acesso em: 21/07/2014.
Atividades
1) Vimos que construções como as dos Maias, Incas, Aste-

cas, dentre outras civilizações, ainda que não fossem ge-
ridas, oficialmente, pelo que hoje chamamos de “Gestão
de Projetos”, tiveram, no entanto, em sua essência, essas
concepções. Cite TRÊS grandes “projetos consagrados”,
anteriores ao século XX, que, em sua percepção, inserem-
-se também a esse contexto. Coloque seus exemplos sob a
forma de CRONOLOGIA (conforme quadro a seguir), tal
como aquelas que expusemos neste capítulo. Traga, tam-
bém, junto à cronologia que você elaborará, uma breve
descrição sobre cada um dos três “projetos” citados.
SÉCULO ou ANO BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO/DESCRIÇÃO

Identificação/Nome do Projeto
2) Muitas invenções que mudaram a história da humanidade

são frutos, como ponto de partida, de um projeto. Lem-
bramos, nessa perspectiva, a construção da bomba atô-
mica, resultado do Projeto Manhattan, que envolveu mais
de cem mil pessoas – um projeto de pesquisa e desenvol-
vimento distribuído em treze locais diferentes e que em três
anos apenas traria ao mundo um resultado que deixaria
alarmados até mesmo os próprios envolvidos.
A interpretação adequada dessas afirmações contempla a

seguinte concepção:
a) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-

dos com o fato de que o projeto de pesquisa em que
estavam trabalhando foi distribuído em treze locais
diferentes, sendo finalizado após três anos de investi-
gação.
b) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-

dos com o fato de que, no decorrer do projeto de pes-
quisa em que estavam trabalhando, mais de cem mil
pessoas atuaram colaborativamente para sua conse-
cução.
c) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-

dos com o fato de que suas pesquisas, que culmina-
ram com a construção da bomba atômica, tiveram
como resultado sua utilização efetiva para a morte de
milhares de pessoas.
d) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-

dos com o fato de que suas pesquisas culminaram com
o reconhecimento mundial face à espantosa invenção
da bomba atômica.
e) Os envolvidos no Projeto Manhattan ficaram alarma-

dos com o fato de que suas pesquisas para construção
da bomba atômica culminaram com a consequente
chegada do homem à lua.
3) O Gerenciamento ou Gestão de Projetos estrutura-se a

partir da aplicação de conhecimentos, habilidades e técni-
cas para que sua execução ocorra de forma efetiva e efi-
caz. Trata-se de competências estratégicas, para as quais,
antes de qualquer consecução de etapas, é necessário que
a equipe tenha noções básicas sobre a conceituação e ca-
racterísticas de um projeto. Sobre essa sistematização, leia
as afirmações seguintes.
I. Projeto pode ser definido como um processo único,

consistente, com um conjunto desordenado e contro-
lado de atividades, incluindo restrições de tempo, cus-
to e recursos, e implica, portanto, um empreendimento
infinito, com objetivos definidos em função de um pro-
blema.
II. Projeto pode ser definido como um processo único,

consistente, com um conjunto coordenado e controla-
do de atividades, incluindo restrições de tempo, custo
e recursos, e implica, portanto, um empreendimento
finito, com objetivos claramente definidos em função
de um problema.
III. Projeto pode ser definido como um processo único,

com um conjunto controlado e inconsistente de ativi-
dades, incluindo restrições de tempo, custo e recursos,
e implica, portanto, um empreendimento parcialmente
definido, com objetivos explicitados em função de um
problema.
IV. Harold Kerzner (2002) denomina de Maturidade em

Gestão de Projetos o contexto de natureza repetitiva
quanto ao desenvolvimento de sistemas e processos, o
que garante, segundo esse autor, uma alta probabili-
dade de que os projetos sejam um sucesso.
V. Harold Kerzner (2002) denomina de Maturidade em

Gestão de Projetos o contexto de natureza competitiva
quanto ao desenvolvimento de sistemas e processos, o
que garante, segundo esse autor, alguma probabilida-
de de que os projetos sejam um sucesso.
São corretas apenas as alternativas:
a) I, III e IV
b) III e V
c) II e IV
d) I, II e V
e) I e IV
4) Em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Segun-

da Guerra Mundial, os Estados Unidos, disputando a Cor-
rida Espacial com a então União das Repúblicas Soviéticas
(URSS) colocaram o primeiro homem no solo da lua, resul-
tado de outro projeto estarrecedor, o Projeto Apollo. Sobre
essa sistematização, leia as afirmações seguintes.
I. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-

tão de projetos reuniu-se para discutir as melhores
práticas de sua profissão. Como consequência desses
processos, fundou-se, então, a Microsoft Corporation,
a mais influente organização mundial em Gestão de
Projetos da atualidade.
II. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-

tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores
processos, Henry Gantt revolucionou a prática do Ge-
renciamento de Projetos, criando o Gráfico de Gantt.
III. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-

tão de Projetos reuniu-se para discutir as melhores prá-
ticas de sua profissão. Pode-se interpretar que o fato
de que esse contexto se tenha formado no mesmo ano
de 1969, talvez não tenha sido coincidência em rela-
ção aos estudos relacionados ao Projeto Apollo.
IV. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-


processos, fundou-se, então, o Project Management
Institute (PMI®), a mais influente organização mundial
em Gestão de Projetos da atualidade.
V. Também em 1969, um grupo de profissionais de Ges-

práticas de sua profissão. Como consequência des-
ses processos, a empresa Project Management Institu-
te (PMI®), mais influente organização mundial em Ge-
renciamento de projetos da atualidade, criou o Projeto
Apollo.
São corretas apenas as alternativas:
a) I, III e IV
b) III e V
c) II e V
d) III e IV
e) I e IV
5) Neste capítulo, trouxemos-lhe a informação de que o Pro-

ject Management Institute (PMI) foi fundado em 1969,
tornando-se a mais influente organização mundial em
Gestão de Projetos da atualidade. Sobre essa instituição,
pesquise:
a) Qual é a principal especialidade dos profissionais as-

sociados ao Project Management Institute (PMI)?
b) Quantos membros, aproximadamente, o PMI possui

integrados aos seus quadros?
c) Quanto ao número de países envolvidos, qual é a

abrangência (em quantidade) do PMI?
d) O Project Management Institute mantém programas de

certificação. Pesquise, depois sintetize, utilizando de 8
a 10 linhas, quais processos estão envolvidos nesse
Programa de Certificação.
Gabarito
1) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimento
ao enunciado.
2) c
3) c
4) d
5) Espera-se que o aluno responda conforme as indicações

que seguem, igual ou similarmente/proximamente às res-
postas aqui apontadas.
a) profissionais em Gestão de Projetos
b) em torno de 260.000
c) em torno de 270 países
d) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimen-

to ao enunciado
Capítulo 2
Gestão de
Projetos: Estruturas
Organizacionais de
Projetos
Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais...
Introdução: estruturas organizacionais de

projetos
Neste capítulo, estudaremos as conceituações e características

das estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas nos
seus processos de gestão. Essa fundamentação está voltada,
também, ao gerenciamento – ou gestão – de projetos e à sua
consecução. Para tanto, os atributos de um projeto e suas es-
truturas organizacionais serão sistematizados, em acordo às
teorizações existentes. Você verá que as estruturas organiza-
cionais de projetos compõem-se de três principais modelos:
Estrutura Funcional, Estrutura por Projetos, Estrutura Matricial.
Refletiremos, também, a partir desses modelos básicos, sobre
a importância, as funções e os perfis necessários ao Gerente
de Projeto e à equipe de projeto.
É necessário que a organização escolha um modo para ge-

rir seus projetos e isso está diretamente ligado ao seu posicio-
namento estrutural. Segundo autores consagrados na área de
gerenciamento de projetos (FRAME, 1994; KERZNER, 2002;
MEREDITH, 2000), existem três modelos básicos para a estru-
tura organizacional voltada para projetos:
ÂÂEstrutura Funcional,
ÂÂEstrutura por Projetos e
ÂÂEstrutura Matricial.
Capítulo 2 Gestão de Projetos: Estruturas Organizacionais... 25
Estrutura funcional
A estrutura funcional está orientada para procedimentos de ro-

tina. Geralmente apresenta grande dificuldade para se adap-
tar às atividades extraordinárias que surgem no decorrer dos
projetos. Pode gerenciar projetos monodisciplinares, ou seja,
que envolvam somente a área funcional em questão.
Figura 1 Estrutura Funcional

Fonte: Próprio Autor
Estrutura por projetos
A estrutura por projetos é uma formação que consegue aten-

der melhor aos projetos e consequentemente aos clientes. A
velocidade de resposta aos acontecimentos é mais elevada. A
desvantagem é a falta de troca de experiências entre os parti-
cipantes e a dependência dos mesmos ao projeto. Esse tipo de
estrutura é ideal para organizações que trabalham exclusiva-
mente com projetos, como é o caso da construção civil e dos
centros independentes de pesquisa.
Figura 2 Estrutura por Projetos

Estrutura matricial
Estrutura matricial: combina as estruturas anteriores. As pes-

soas da equipe pertencem a diferentes setores da organização
e essa estrutura visa coordenar e orientar para o resultado
proposto pelo projeto. Nessa formação, existe a possibilidade
de surgirem conflitos de interesse entre os gerentes funcionais
e gerentes de projeto.
Essa matriz insere-se em uma escala progressiva de pode-

res entre as áreas funcionais e de projetos.
Figura 3 Estrutura Matricial

Gerente de projeto
Em todas as estruturas apresentadas – pergunto-lhe, prezado

aluno, você conseguiria neste momento repetir os nomes das
três estruturas? – nas quais existem tarefas diferenciadas dos
setores funcionais, pode-se notar a presença da figura de um
Gerente de Projeto. Falaremos, agora, sobre o perfil almejado
a um Gerente de Projeto. Antes, pedimos a você – caso não
lembre os designativos anteriores – que volte um pouco aos
itens anteriores, e releia os nomes das três estruturas organiza-

cionais de projetos.
Agora, pensemos juntos na figura do gerente. O Geren-

te de Projeto é o responsável pelo resultado, bom ou ruim,
em termos de prazo, custo, especificações e resultados, pelo
desenvolvimento de todo o processo do projeto, em termos
de planejamento e gestão, e também pela integração da
Equipe do Projeto. Esse papel deve ser, necessariamente,
executado por pessoas com autonomia de decisão e ação
compatíveis com a responsabilidade sobre seus atos e resul-
tados. O Gerente de Projeto pode ser qualquer pessoa que
pratique continuamente a atividade de gestão de tarefas de
projetos e pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da orga-
nização.
Relacionamos, nos itens que seguem, as características

pessoais e as técnicas recomendadas para um Gerente de
Projetos. Você verá que esse perfil dialoga com os atributos
necessários a um gestor, em qualquer instância, constituin-
do-se nas habilidades e competências de um líder por exce-
lência.
Acompanhe essas características!

Em acordo à sistematização que você leu na síntese apre-

sentada, o Gerente de Projetos deve administrar diferentes in-
terfaces dentro e fora da organização, o que requer um con-
junto de habilidades, atitudes e conhecimentos. No entanto,
nem sempre essa combinação de atributos encontra-se pre-
sente na formação básica desse tipo de profissional. Isso se
deve ao conflito entre a atual atividade gerencial e a formação
técnica anterior, que vai exigir uma mudança significativa de
valores e habilidades.
Equipe de projeto
A Equipe do Projeto, juntamente com o gerente do projeto,

é responsável pelo cumprimento dos objetivos do projeto em
relação aos custos, prazos e qualidade envolvidos. Os inte-
grantes da equipe podem realizar as tarefas do projeto pesso-
almente, ou garantir que estas sejam realizadas por represen-
tantes internos ou externos à organização. É importante que
se verifique as relações formadas entre a equipe, o gerente do
projeto e os demais integrantes da organização.
Na formação da equipe de projeto, é importante a utiliza-

ção do enfoque multifuncional, de forma a garantir que todo
o conhecimento e experiência necessários ao bom andamento
do projeto estejam disponíveis no momento adequado.
Todas essas estruturações fazem-nos voltar à essência do

conceito de projeto. Agora que você já se apropriou de um
conjunto de sistematizações, pense no seguinte conceito, re-
gistrado por Kerzner: projetos implicam o planejamento, pro-
gramação e controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos a contento, beneficiando, inclu-
sive, todos os integrantes do projeto (KERZNER, 2002). Essa
conceituação, caríssimo aluno, atribui a essência da responsa-
bilidade de êxito à Equipe do Projeto e ao seu gerente. Pense
nisso, e conceba-se a você mesmo como integrante de uma
equipe ou como gestor de um projeto. Prepare-se, portanto,
para esses empreendimentos.
Escritório de gerenciamento de projetos
Em muitas organizações, de forma independente da estrutura

geral adotada – funcional, projetos ou matricial, o elevado
número de projetos ou sua complexidade levou a criação de
estruturas dedicadas ao gerenciamento de projetos. Esta nova
estrutura foi chamada, genericamente, de “Escritório de Ge-
renciamento de Projetos” (conhecida em inglês como “Project
Management Office – PMO”).
Este PMO pode ser uma unidade da organização que tra-

balha de forma independente, prestando contas a alta admi-
nistração e tem a responsabilidade de implantação do projeto
como um todo. De maneira geral, as responsabilidades de um
PMO são:
ÂÂplanejar, executar e controlar as atividades de implanta-

ção do projeto.
O nível de responsabilidade e autonomia de um PMO varia

de organização para organização e está associado ao nível de
maturidade frente ao gerenciamento de projetos. Existem or-
ganizações onde o PMO executa apenas atividades de “pres-
tação de serviços” e outras onde é possível observar grande
responsabilidade do PMO incluindo, por exemplo, a definição
e gerenciamento dos recursos necessários ao projeto (VALE-
RIANO, 2005).
Recapitulando
A gestão de projetos tem-se destacado, nas últimas décadas,

como um plano estratégico e de organização para a realiza-
ção dos principais objetivos de uma organização. Você estu-
dou, neste capítulo, que para se atingirem tais metas, apro-
priar-se das características e das estruturas organizacionais de
um projeto é condição sinequa non para o êxito da equipe.
Os indicadores, vistos neste estudo, apoiados nos processos
de uma gestão de projetos bem planejada, implicam, também,
um modelo de maturidade, que conduzirá a equipe – e o pro-
jeto – a uma finalização exitosa.
Referências
FRAME, J. D. The New Project Management – Tools for

an Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, and
Other Business Realities. São Francisco:Jossey-Bass Publi-
shers, 1994.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas.

Porto Alegre: Bookman, 2002.
MEREDITH, Jack; MANTEL, Samuel J. Administração de pro-

jetos: Uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos, 2000.
PMI – Project Management Body of Knowledge. Belo Horizon-

te: PMI-MG, 2002.

Atividades
1) Estrutura por projetos abrange uma formação que melhor

atende aos projetos e consequentemente aos clientes.
Considerando essa premissa, avalie as seguintes afirmações:
I. A velocidade de resposta aos acontecimentos é mais eleva-

da.
II. A desvantagem é a velocidade de resposta aos aconteci-

mentos.
III. A desvantagem é a troca de experiências entre os partici-

pantes e a dependência dos partícipes ao projeto.
IV. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações que traba-

lham exclusivamente com projetos.
V. Esse tipo de estrutura é ideal para organizações do terceiro

setor.
Em complementação a afirmação, é correto apenas o que se

argumenta em:
a) I e III
b) I e IV
c) II e III
d) III e IV
e) III e V
2) O Gerente de Projeto é o responsável pelo resultado, bom

ou ruim, em termos de prazo, custo, especificações e resul-
tados, pelo desenvolvimento de todo o processo do proje-
to, em termos de planejamento e gestão, e também pela
integração da Equipe do Projeto.
O Gerente de Projeto pode ser qualquer pessoa que pratique

continuamente a atividade de gestão de tarefas de projetos e
pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da organização.
Analisando as afirmações supra, conclui-se que:
a) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda jus-

tifica a primeira.
b) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não

justifica a primeira.
c) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) as duas afirmações são falsas.
3) Dentre as ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE PRO-

JETOS estão a ESTRUTURA FUNCIONAL, a ESTRUTURA
POR PROJETOS e a ESTRUTURA MATRICIAL. A Estrutura
Matricial combina as duas estruturas anteriores. As pes-
soas da equipe pertencem a diferentes setores da orga-
nização e essa estrutura – a Matricial – visa coordenar e
orientar para o resultado proposto pelo projeto. Nessa
formação, existe a possibilidade de surgirem conflitos

de interesse entre os gerentes funcionais e gerentes de
projeto.
Explicite um exemplo de um possível conflito de interes-

ses entre o gerente funcional e o Gerente de Projeto. Depois,
apresente uma alternativa de solução (de atitude), por parte da
estrutura matricial, no sentido de neutralizar o conflito entre a
estrutura funcional e a estrutura por projetos.
4) As características pessoais e as técnicas recomendadas

para um Gerente de Projetos são as seguintes: habilidade
de comunicação, liderança, postura, habilidades técnicas
e habilidades gerenciais. Sobre a característica de LIDE-
RANÇA, vimos que “é fundamental que o líder acredite
no projeto e demonstre isso para o grupo através de suas
atitudes”. Contextualize/especifique TRÊS ATITUDES que
um líder/Gerente de Projetos pode manifestar para sua
equipe, por meio das quais ele demonstre que acredita no
projeto.
5) Quanto às habilidades técnicas do Gerente de Projeto, o

nível de conhecimento necessário ao gerente depende da
organização. Da mesma forma, esse nível de conhecimen-
to necessário ao gerente depende das especificidades do
projeto. A interpretação adequada dessas afirmações im-
plica compreendermos que:
a)
Cabe ao Gerente de Projeto buscar esclarecimentos
sobre a estrutura, valores e objetivos da organização.
Quanto ao projeto, pode-se dizer que se o projeto tiver
suas especificidades claramente delineadas, o Geren-
te de Projeto não saberá, com o devido discernimento,

como atuar para a execução exitosa do projeto.
b) Cabe à equipe de projeto esclarecer ao seu gerente so-

bre a estrutura, valores e objetivos do projeto. Quanto à
organização, pode-se dizer que se o Gerente de Projeto
não buscar informações sobre suas especificidades, o
Gerente de Projeto não saberá, com o devido discerni-
mento, como atuar para a execução exitosa do projeto.
c) Antes de assumir a função de Gerente de Projeto, cabe

ao gerente participar de cursos que esclareçam o perfil
da organização, assim como esse mesmo Gerente de
Projeto deve procurar a equipe de projeto para ser es-
clarecido sobre as especificidades da organização e de
seus projetos.
d) Cabe à organização esclarecer ao seu Gerente de Proje-

to sobre a estrutura, valores e objetivos da organização.
Quanto ao projeto, pode-se dizer que se o projeto não
contiver suas especificidades claramente delineadas, o
Gerente de Projeto não saberá, com o devido discerni-
mento, como atuar para a execução exitosa do projeto.
e) À organização cabe esclarecer à equipe de projeto so-

bre a estrutura, valores e objetivos da organização e de
seus projetos. A equipe de projeto esclarecerá então, ao
seu gerente, sobre o perfil da organização. Quanto ao
projeto, cabe à equipe de projeto elaborá-lo com suas
especificidades claramente delineadas, pois ao Gerente
de Projeto cabe somente a gestão sobre a equipe, e não
a responsabilidade na construção do projeto.
Gabarito
1) b
2) b

ao enunciado.

ao enunciado.
5) d
Capítulo 3
Gestão de
Projetos: Etapas do
Gerenciamento dos
Projetos – Iniciação
Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento...
Introdução: Etapas do gerenciamento de

projetos
Caro aluno, como visto nos capítulos anteriores, Gerencia-

mento de Projetos ou Gestão de Projetos são expressões que
estabelecem um processo dentro de uma organização com di-
versas consequências. Afinal, o que significa “Gerenciamento
de Projetos”? Por ser um processo, deve seguir os preceitos
básicos de todo processo, conforme a Figura 1.
Figura 1 Processo de Gerenciamento de Projetos.

Ou seja, é um processo estruturado de:

Capítulo 3 Gestão de Projetos: Etapas do Gerenciamento... 41
• Planejamento;
Para garantir a
• Revisão; obtenção dos
• Controle e objetivos e resultados
pré-estabelecidos.
• Integração.
O Gerenciamento de Projetos é composto por:
1 – Processos, técnicas e metodologia => O QUE, QUAN-

DO, ONDE E COMO.
2 – Ferramentas => COM O QUE.
3 – Comportamentos e Relacionamentos => COM QUEM.
É um processo específico para cada projeto, portanto deve

ser flexível.
Gerenciamento de projetos no século XXI
Segundo Valeriano, o moderno Gerenciamento de Projetos

tornou-se uma atividade multidisciplinar e interativa sendo as-
sim suas ações não podem ocorrer de forma sequencial como
a Figura 1 dá a entender. A execução de atividades em série
não atende a necessidade de reduzir os prazos do projeto, ou
mesmo, atender os prazos acertados com o cliente.
Da mesma forma, porém, com maior detalhamento, o Pro-

ject Managment Institute (PMI) define grupos de processos de
acordo com cada etapa do gerenciamento de processos.
Grupos de processo, de acordo com o GUIA PMBOK® – 4a

edição:
a. Processos de iniciação: processos realizados para es-

tabelecer novo projeto ou nova fase de um projeto
existente mediante autorização para seu inicio;
b. Processos de planejamento: processos realizados para

estabelecer o escopo do projeto, ajustar objetivos e
projetar as ações necessárias para atingir os objetivos
do projeto;
c. Processos de execução: processos realizados para exe-

cução do trabalho, conforme estabelecido pelos pro-
cessos de planejamento;
d. Processos de monitoramento e controle: processos

realizados para acompanhar, revisar e ajustar o pro-
gresso do projeto e identificar, em tempo hábil, as
mudanças necessárias nas diversas áreas do projeto
e iniciá-las;
e. Processos de encerramento: processos executados

para encerrar as atividades dos diversos grupos de
processo, garantindo o encerramento formal de uma
fase ou do projeto como um todo.
Iremos retornar ao Project Managment Institute (PMI) de

forma mais detalhada nos próximos capítulos.
Figura 2 Fases do Gerenciamento de Projetos.

Fonte: GUIA PMBOK® - 4a edição.
Características do gerenciamento de
projetos no século XXI
De acordo com diversos autores, Valeriano e Gasnier entre

eles, o chamado “Moderno Gerenciamento de Projetos” intro-
duz a necessidade da troca de conhecimentos, experiências e
compartilhamento de habilidades entre os membros de uma
equipe de projeto. Essas são características que refletem diver-
sos aspectos do Gerenciamento de Projetos, a saber:
a. Descentralização: o crescente volume, variedade e

complexidade dos novos projetos leva a descentraliza-
ção dos trabalhos, ou seja, o gerente do projeto deve
delegar muitas de suas atribuições aos demais mem-
bros da equipe;
b. Trabalho em equipe;
c. Conhecimento da organização responsável pelo pro-

jeto: como todo projeto está vinculado a uma organi-
zação, a Equipe do Projeto deve conhecê-la para uma
correta interação com seus integrantes;
d. Conectividade: a crescente oferta de mecanismos vir-

tuais de interação/conectividade entre os grupos de
projeto, aliada a descentralização das atividades,
acarreta em novos desafios uma vez que a presença
física de seus integrantes é cada vez menos necessária.
tapas do gerenciamento de projetos -

E
iniciação
O instante em que uma organização decide investir em um

projeto não significa, necessariamente, que ele será concluí-
do. Parte essencial de qualquer atividade do grupo de geren-
ciamento de um projeto, as ações relacionadas ao chama-
do “Grupo de Processos de Iniciação (GUIA PMBOK® – 4a
edição)” permitem aos agentes envolvidos desenvolver uma
visão abrangente do mesmo. Esta visão define claramente a
proposta do projeto. Ficam registradas e identificadas as ne-
cessidades dos clientes finais, os estudos técnicos e econômi-
cos realizados bem como é formalizada a proposta inicial do
projeto que será apresentada aos patrocinadores do projeto
para aprovação (GASNIER, 2006).
Quando os patrocinadores julgam adequado o plano

apresentado é formalizada a aprovação do projeto e, enfim, o
mesmo é iniciado.
Preparação da proposta executiva do projeto

Quando é iniciada a preparação da proposta executiva de um
projeto, ele ainda não foi autorizado, portanto, os atores en-
volvidos na sua execução ainda não foram formalmente desig-
nados como os gestores da execução do projeto. É neste mo-
mento, caro aluno, que os possíveis gestores do projeto têm
o primeiro contato com as necessidades e desejos do cliente,
ou seja, contato com os dados de entrada do projeto (inputs).
Segundo Gasnier (2006), a proposta executiva do projeto

deve apresentar de forma clara as principais informações do
projeto:
ÂÂVisão geral;
ÂÂViabilidade técnica e
ÂÂViabilidade comercial.
Pode-se afirmar que a função básica da proposta executi-

va é vender o projeto aos agentes de decisão, tanto internos
quanto externos a organização.
a. Visão geral:
Etapa inicial de qualquer projeto permite melhorar a comu-

nicação e facilitar o processo de decisão por parte dos patro-
cinadores.
Nela são estabelecidos os objetivos preliminares, alterna-

tivas para o projeto, produto/serviço a ser obtido e objetivo1
do projeto.
b. Viabilidade técnica:
Neste momento a equipe encarregada da preparação da

proposta executiva do projeto dedica-se a estabelecer as con-
dições técnicas necessárias para atender a visão geral do pro-
jeto, sempre a relacionando ao seu objetivo.
As restrições do projeto servem de base para a correta de-

finição da viabilidade técnica do projeto uma vez que são elas
que determinam os recursos necessários à sua execução.
A descrição da viabilidade técnica do projeto deve deixar

claro quais as considerações estabelecidas. Devem ficar regis-
tradas para que a equipe de planejamento e execução tenha
claro entendimento do que foi definido quando da aprovação
do projeto.
c. Viabilidade econômica ou comercial:
A partir do estabelecimento da viabilidade técnica, ou de

seu início pelo menos, o levantamento das considerações fi-
nanceiras pode ser iniciado. O impacto financeiro do projeto
1 Objetivos são compostos por 3 elementos:

• Meta: o que se deseja alcançar;
• Indicadores: parâmetros numéricos para se alcançar a meta, tais como custo,
prazo, recursos, performance etc.
• Restrições: condições que deverão ser cumpridas/atendidas para alcançar a
meta. Podem ser estabelecidas como requisitos básicos qualitativos: legislação,
recursos, materiais, tecnologia etc.
deve ser estabelecido. Neste momento passamos a estabelecer

o orçamento do projeto.
Aqui torna-se evidente a abordagem multidisciplinar de um

projeto uma vez que todo o cálculo financeiro é realizado,
geralmente, pela área de finanças da organização a partir de
informações fornecidas pela Equipe do Projeto.
Assim como foi registrada a viabilidade técnica do projeto,

é importante realizar o registro da “memória de cálculo” dos
custos do projeto.
Apesar de, aparentemente, se apresentarem de forma se-

quencial, as etapas A., B. e C apresentam sobreposição para
garantir agilidade ao processo decisório.
Fechamento da proposta executiva do projeto

A proposta executiva do projeto termina com a sua apresen-
tação aos patrocinadores. Não existe uma forma padronizada
para tal proposta. Cada organização estabelece seu padrão
de documento. O que é possível afirmar é que todas as formas
de apresentação devem permitir aos patrocinadores aprovar,
ou não, o projeto.
Valeriano (2005) propõe a utilização de um “Termo de Au-

torização do Projeto” que viria a ser um documento de saída
(output) do processo de iniciação do projeto e elemento impor-
tante na definição de seu escopo.
Elementos presentes no “Termo de Autorização do Projeto”

proposto por Valeriano (2005, pág. 130):
“
• escrição da necessidade do bem ou serviço, em geral especifi-
D
cada pelo futuro usuário em termos operacionais que deverão ser
traduzidos posteriormente em requisitos técnicos.
• P ropósitos ou justificativas do projeto, podendo incluir outros que

não o específico produto em vista, como aquisição de conheci-
mento em novas áreas, inserção em novos mercados, esperado
retorno sobre investimentos etc.
• ecessidades, expectativas e grau de influência das partes inte-

N
ressadas (não apenas aquelas declaradamente expressas, mas,
também as presumidas, especialmente quanto a fatores sociais,
ambientais etc.).
• Organizações e suas partes, que deverão atuar no projeto.
• S uposições e restrições quanto a fatores internos e externos às or-

ganizações participantes.
• S umário dos principais eventos-chaves do projeto e suas datas es-

peradas.
• Orçamento sumário aproximado.
• Outros dados pertinentes a casos específicos.

“
Com frequência os autores de referência na área recomen-

dam que atividades típicas dos processos de iniciação aconte-
çam nas etapas iniciais de cada fase do projeto como forma
de reforçar a “autorização” recebida pela equipe no início do
projeto, além de garantir que a etapa anterior foi adequada-
mente encerrada e a posterior autorizada a iniciar (GEHLEN,
2013).
Recomenda-se, também, que faça parte da proposta exe-

cutiva o estabelecimento do nome do projeto para que o mes-
mo venha a ser identificado de forma única em toda a organi-

zação (GASNIER, 2006).
Recapitulando
Neste capítulo foram apresentadas as premissas básicas para

a iniciação de um projeto. Os estudos de viabilidade técnica e
financeira são realizados e apresentados para aprovação pela
alta administração da organização. Conhecemos os grupos de
processos definidos pelo PMI para o gerenciamento de proje-
tos bem como a “Proposta Executiva do Projeto”.
Referências


PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI. Um Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA
PMBOK® ). 4a edição – Pennsylvania: PMI, 2008.

Atividades
1) O “Moderno Gerenciamento de Projetos”, como proposto

por Valeriano:
a) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos

permitem que as atividades ocorram de forma simultâ-
nea garantindo o atendimento dos prazos e dos custos
do projeto.
b) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos

permitem que as atividades ocorram de forma sequen-
cial garantindo o atendimento dos prazos e dos custos
do projeto.
c) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos

cial uma vez que não é necessário o atendimento dos
prazos e dos custos do projeto.
d) é adequado ao mercado globalizado onde os eventos

cial uma vez que é necessário o atendimento dos pra-
zos e dos custos do projeto.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
2) Ainda em relação ao “Moderno Gerenciamento de Proje-

tos”, quais dos fatores a seguir permitem o trabalho simul-
tâneo das equipes de projeto?
a) Descentralização e baixa conectividade.
b) Trabalho em equipe e conectividade.

c) Conectividade e conhecimento da organização.
d) Descentralização e trabalho individual.
e) Centralização das decisões e trabalho em equipe.
3) A proposta apresentada por Valeriano para o “Moderno

Gerenciamento de Projetos” pode ser aplicada a lógica de
processos, conforme proposto pelo PMI? Justificar.
4) O PMI estabelece cinco grupos de processo no seu GUIA

PMBOK. Quais das afirmações a seguir não atendem a
abordagem proposta pelo PMI?
a) Os processos de iniciação são aplicados no início do

projeto e no início de uma nova fase.
b) Os processos de execução seguem o que foi estabele-

cido nos processos de iniciação.
c) Os processos de encerramento são aplicados a todas

as fases do projeto.
d) Os processos de monitoramento e controle não devem

acompanhar as mudanças de projeto.
e) Todas as afirmações anteriores estão erradas.
5) O “Termo de Autorização do Projeto” apresenta uma série

de elementos que devem ser atendidos para que o projeto
inicie. Proponha uma planilha para o termo de autoriza-
ção para utilização de sua equipe de gerenciamento de
projetos.
Gabarito
1) a
2) b, c

ao enunciado.
4) b, d

ao enunciado.
Capítulo 4
?
Gestão de
Projetos: Etapas do
Gerenciamento dos
Projetos – Planejamento
Introdução
A partir deste capítulo, iremos tratar dos processos que envol-

vem o maior gasto de energia por parte do grupo de gestão
de um projeto:
ÂÂProcesso de Planejamento;
ÂÂProcesso de Execução e Controle e
ÂÂProcesso de Fechamento.
Neste capítulo vamos dar atenção ao processo de Planeja-

mento e no Capítulo 5 aos demais.
Como vimos nos capítulos anteriores, é necessária a obten-

ção de autorização para o início de um projeto. A autorização
para iniciarmos o projeto desencadeia uma série de atividades
que irão produzir o chamado “Plano do Projeto”. O plano do
projeto deve reunir todas as informações necessárias para sua
execução, bem como prever o registro daquelas geradas ao
longo do projeto (GASNIER, 2006). Geralmente as organiza-
ções estabelecem um dossiê do projeto que pode ser em meio
físico ou virtual.
A literatura especializada apresenta diversos sinônimos

para o termo “Plano do Projeto”. Elencamos alguns a seguir:
Plano Mestre do Projeto, Plano de Gerenciamento do Projeto,
entre outros. Vamos adotar o termo “Plano Mestre do Projeto
(PMP)” em nosso livro.
As atividades do processo de planejamento do projeto

são extremamente importantes. Nesta etapa o projeto será
detalhado de forma abrangente visando evitar o mau uso

dos recursos necessários e do tempo disponível para sua
execução, bem como garantir a correta comunicação das
suas necessidades e andamento a todos os interessados
(GEHLEN, 2013).
Devido a sua importância para o sucesso do projeto, a

etapa do planejamento não deve sofrer restrições de recursos
como tempo e mão de obra para sua execução.
Requisitos iniciais para o planejamento do

projeto
No Capítulo 2 identificamos as figuras do “Gerente do Proje-

to” e sua “Equipe do Projeto”. Para a autorização do projeto
vimos que é necessária a preparação de uma “Proposta Exe-
cutiva do Projeto (PEP)”, pois bem, caro aluno, é chegada a
hora, então, de definirmos quem será o “Gerente do Projeto
e sua equipe”. A prática e o bom senso recomendam que a
mesma equipe venha a ser a responsável por ambas as etapas.
Porém, em projetos de grande porte ou com distâncias geo-
gráficas grandes, essa abordagem não pode ser plenamente
aplicada. De qualquer maneira, os integrantes da equipe e seu
gerente devem apresentar as qualidades e conhecimentos já
elencados no Capítulo 2.
Após a definição da equipe faz-se necessária a revisão da

PEP para seu completo e correto entendimento por todos seus
integrantes. Ou seja, para iniciarmos o planejamento do pro-

jeto é necessário:
Muitas organizações utilizam esta sequência de atividades

de forma a destacar a importância do projeto dentro da sua
estrutura realizando uma “Reunião de Lançamento do Proje-
to” ou kick-off meeting, do inglês. Nesta reunião, a alta admi-
nistração da organização nomeia o gerente do projeto bem
como sua equipe e, muitas vezes, participa da revisão da PEP
com o objetivo de esclarecer dúvidas e reforçar o objetivo a
ser atingido (GEHLEN, 2013). Na abordagem do GUIA PM-
BOK®, quarta edição, estas atividades fazem parte do grupo
de processos de planejamento e serão abordadas em capítu-
los específicos.
Plano de gerenciamento do projeto

(Project Management Plan – PMP)
Em organizações com um processo bem estruturado para o

gerenciamento de projetos, o Plano de Gerenciamento do Pro-
jeto é o produto final da reunião de lançamento do projeto,
entretanto, na maioria dos casos sua execução e encerramen-
to demanda uma série de reuniões posteriores.
O Plano de Gerenciamento do Projeto deve mostrar de for-

ma clara todos os compromissos assumidos pela organização
e que agora serão de responsabilidade da equipe de projeto.
Entre as diversas informações que o plano deve apresentar

destaca-se a definição dos responsáveis pela execução das
atividades do projeto. Os responsáveis pela execução das ati-
vidades não são, obrigatoriamente, integrantes da Equipe do
Projeto, mas devem ter autonomia para tomar as decisões ne-
cessárias para o atendimento dos objetivos a eles designados
(GEHLEN, 2013).
Elementos do plano de gerenciamento do

projeto
Os elementos que compõem o Plano de Gerenciamento do
Projeto não se restringem aos chamados “Cronogramas de
Alto Nível”1 devido a sua limitação para registrar muitas das
definições e objetivos que fizeram parte da proposta executiva
e devem ser desdobrados nesta etapa.
A seguir são elencados e descritos os diversos elementos

que compõem o Plano de Gerenciamento do Projeto.
a. Sumário do projeto:
Descrição clara e detalhada do objetivo do projeto. Neste

elemento deve ficar declarado o escopo do projeto bem como
a descrição e especificação do que será entregue ao cliente
(GUIA PMBOK® – 4a edição). Note que em situações de de-
senvolvimento de produtos, ou serviços, nesta etapa ainda não
é possível estabelecer a especificação técnica do produto ou
serviço, o que acontecerá nos processos de execução.
b. Compromissos assumidos:
Utilizando as informações presentes na proposta executiva

do projeto, a Equipe do Projeto prepara um resumo da pro-
posta. Neste resumo são elencados os requisitos básicos do
projeto tais como os recursos previstos e os valores financeiros
disponíveis além do que será entregue ao cliente.
No mesmo elemento, porém de forma independente do

resumo, ficam estabelecidos os critérios de aceitação que se-
rão aplicados ao projeto. Por tratar-se de uma definição ex-
tremamente importante, a participação de representantes do
cliente faz-se necessária. Além dos critérios de aceitação, este
elemento pode ser utilizado para registrar e definir outros pon-
tos importantes para a execução do projeto ainda não estabe-
lecidos (GEHLEN, 2013).
c. Calendário do projeto:
O calendário mostra as datas importantes do projeto tanto

do ponto de vista do cliente como da equipe. Lembre-se que
ainda não foi estabelecido o plano do projeto nem o crono-
grama de atividades.
As informações do calendário irão subsidiar a definição da

duração e o uso dos recursos ao longo do projeto.
d. Organização do projeto:
Outro elemento que não deve ser desprezado é o que es-

tabelece a organização do projeto. De maneira geral, quando
da definição da equipe e escolha do gerente do projeto já
estamos estabelecendo seu primeiro nível de organização.
Faz parte da organização do projeto estabelecer quem são

os responsáveis pelas atividades do projeto e quais suas res-
ponsabilidades, bem como apresentar os limites de sua auto-
nomia.
Este elemento reúne, também, as relações de dependência

entre os diversos agentes em atuação no projeto. Os recursos
necessários bem como os períodos em que eles serão utiliza-
dos ficam registrados neste elemento para uso futuro.
e. Gerenciamento de riscos:
Por tratar-se de um empreendimento singular, todo proje-

to está sujeito a eventos imprevistos que podem ter impacto
positivo ou negativo sobre o objetivo do projeto. Um impacto
negativo é classificado como risco para o projeto.
O Gerenciamento de risco tem por objetivo minimizar o

impacto dos riscos sobre os resultados do projeto, dessa for-
ma, ele também é estabelecido na forma de um processo onde

buscamos:
Retornaremos a este assunto no Capítulo 10.
f. Revisão e controle:
Apesar de existir uma etapa específica para este elemento,

nesta etapa do planejamento do projeto a equipe estabelece o
plano de revisão que será aplicado ao projeto.
Faz parte deste elemento o planejamento do controle fi-

nanceiro e das mudanças do projeto, bem como será feito seu
registro.
g. Gerência técnica:
Neste elemento a equipe estabelece o plano de avaliação

do desempenho do projeto do ponto de visto de seu gerencia-
mento e do ponto de vista da administração da organização,
ou seja, é estabelecido o plano para avaliar o projeto e a
equipe, inclusive seu gerente (GEHLEN, 2013).
Programação das atividades do plano de

gerenciamento do projeto
Nesta etapa determinam-se como serão atingidos os objetivos

do projeto, detalhando-se metas intermediárias, as atividades
necessárias para alcançá-las, os recursos necessários e os cus-
tos incorridos.
A seguir são elencados e descritos os diversos elementos

que compõem a programação das atividades do Plano de Ge-
renciamento do Projeto.
a. Definição das atividades:
ÂÂAtividade consiste na realização de uma tarefa ou ope-

ração;
ÂÂAtividade consome tempo e recursos;
ÂÂAs metas de um projeto devem ser subdivididas em ativi-

dades que representam operações que possam ser con-
troladas individualmente;
ÂÂUma atividade deve ser realizada sem interrupções;
ÂÂCada atividade deve ter um responsável;
ÂÂOs recursos humanos que realizam a atividade devem

ter qualificação e ser controlados;
ÂÂOs custos devem ser controlados;
ÂÂOs recursos alocados são destinados a uma só ativida-

de ao mesmo tempo e devem ser controlados em função
dela (atenção às restrições).
Para tornar o processo mais rápido e evitar erros diversos,

a boa prática do gerenciamento de projetos recomenda que
a equipe utilize algum tipo de formulário para o registro das
atividades e de seus responsáveis.
b. Estimativa da duração das atividades:
A estimativa da duração das atividades é uma etapa impor-

tante, porém sujeita a grandes incertezas e variações.
Embora a tarefa de estimar as durações das atividades

seja de responsabilidade do gerente do projeto, ela não
deve ser feita isoladamente, é necessário interagir com quem
se responsabilizará pela execução da atividade(GEHLEN,
2013).
É um processo que não pode estar dissociado do

processo de estimativa da utilização dos recursos (quantidade
e qualidade).
Erros possíveis e comuns na determinação da duração de

uma atividade:
Tipos de estimativas de tempos:
Determinísticos: admitem somente uma duração. É ne-


cessário que o administrador do projeto tenha experi-
ência suficiente para minimizar erros;
Probabilísticos: admite estimativas de duração otimista,


pessimista e a mais provável para cada uma das atividades.
Os tipos de estimativa dos tempos das atividades seguem a

lógica das seguintes técnicas: “Método do Caminho Crítico –
Critical Path Method (CPM)” e “Técnica de Avaliação e Revisão
de Projetos – Program Evaluation Research Task (PERT)”.
c. Interligação das atividades:
Uma vez definidas as atividades e as suas durações, deve

ser estabelecida uma ordem lógica de conexão entre as ativi-
dades.
Tipos de conexões (GASNIER, 2006):
FIM – INÍCIO: a atividade sucessora pode ser iniciada


somente quando a atividade predecessora estiver con-
cluída. Podem ser sequenciais ou concorrentes;
INÍCIO – INÍCIO: o início de uma atividade depende


do início de uma outra atividade;
FIM – FIM: o término de uma atividade depende da


conclusão de outra atividade.
d.
Estabelecimento da rede de relacionamentos:
Para se criar a rede que define o inter-relacionamento das

atividades, é necessário conhecer:
 As atividades;
 O sequenciamento das atividades;
 A duração destas atividades.
A ordenação e a programação dessas atividades por mé-

todos que estabelecem o caminho crítico permitem obter uma
duração mínima para todo o projeto através da determinação
desse caminho.
O “Caminho Crítico” refere-se a uma sequência de ati-

vidades ligando o marco inicial ao final, cujas folgas totais
sejam iguais a zero, ou seja, qualquer atraso nas atividades
do caminho crítico acarreta em atraso no projeto (GASNIER,
2006).
Considerações:
e. Alocação dos recursos:
Recursos são os meios necessários para execução das ati-

vidades.
Tipos de recursos:
 Humanos;
 Materiais;
 Equipamentos;
 Financeiros.
Uma atividade pode necessitar da aplicação de mais de

um recurso para sua execução.
O processo de alocação de recursos não

pode estar dissociado do processo de estimação dos
tempos de duração das atividades.
f. Elaboração do programa de base do projeto:
Consiste em comparar os recursos disponíveis para o pro-

jeto com os recursos necessários para as diversas atividades e,
também, em reprogramar a execução das atividades a partir
de uma visão integrada de todas as atividades necessárias e
dos recursos disponíveis para o projeto (GEHLEN, 2013).
Geralmente este processo resulta no estabelecimento da

linha de base (baseline/template) do projeto na forma de um
cronograma geral ou Plano de Gerenciamento do Projeto.
Neste momento, pergunto-lhe, caro aluno, estamos com o

Plano de Gerenciamento do Projeto pronto? Em sua primeira
versão sim, porém o Plano de Gerenciamento do Projeto é
uma ferramenta dinâmica e deve ser atualizada a medida que
o projeto evolui. A maneira de atualização do Plano de Geren-
ciamento do Projeto será abordada em capítulo posterior onde
veremos quais as ferramentas disponíveis para sua realização.
Recapitulando
Neste capítulo identificamos as principais atividades rea-

lizadas para estabelecer o Plano Mestre do Projeto. Entre as
diversas definições desta etapa do gerenciamento de um pro-
jeto destacam-se o estabelecimento da duração das ativida-
des, seu relacionamento com as outras atividades, o caminho
crítico bem como os processos de revisão e a previsão do ge-
renciamento dos riscos.
Referências



Atividades
1) O caminho crítico de um projeto apresenta as seguintes

características:
I – É a sequencia que demanda o maior tempo de execução.
II – Atraso em atividades do caminho crítico atrasam o projeto

também.
III – Um projeto pode apresentar mais de um caminho crítico.
IV – As atividades do caminho crítico não têm folga.
As alternativas corretas são:
a) I, II e IV
b) I e II
c) I, III e IV
d) II e III
e) II e IV
2) A rede de relacionamentos estabelece:
a) o inter-relacionamento dos recursos.
b) o inter-relacionamento dos riscos.
c) o inter-relacionamento das atividades e dos recursos.
d) o inter-relacionamento das atividades.
e) o inter-relacionamento das atividades e dos riscos.
3) Podemos estabelecer a duração de uma atividade:
a) de forma estimada sem considerar as experiências an-

teriores.
b) de forma probabilística considerando as experiências

anteriores.
c) de forma determinística considerando as experiências

anteriores.
d) de forma determinada considerando a experiência do

gerente da equipe.
e) de forma estatística sem considerar as experiências an-

teriores.
4) Com relação a uma atividade, podemos afirmar:

a) Atividade consiste na realização de uma tarefa ou ope-

ração.
b) Atividade não consome tempo e recurso.
c) Uma atividade deve ser realizada sem interrupções.
d) Cada atividade deve ter um ou mais responsáveis.
e) A qualificação dos recursos humanos não necessita ser

controlada.
5) O Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento:
a) dinâmico, sem atualização a medida que o projeto

evolui.
b) dinâmico, com atualização a medida que o projeto

evolui.
c) estático, com atualização a medida que o projeto evolui.
d) estático, sem atualização a medida que o projeto evolui.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Gabarito
1) e
2) d
3) b, c
4) a, c
5) b
Capítulo 5
Gestão de
Projetos: Etapas do
Gerenciamento dos
Projetos – Execução,
Controle e Fechamento
Introdução
Caro aluno, já tratamos dos processos que envolvem a etapa

de Planejamento.
Neste capítulo vamos dar atenção aos processos de Execu-

ção e Controle.
No capítulo anterior aprendemos que a etapa de Planeja-

mento envolve uma série de decisões com impacto direto nos
processo de Execução e Controle. Ainda conforme a lógica de
processos, as informações de saída dos processos de Planeja-
mento são os dados de entrada dos processos de execução e
controle.
Note que o processo de Controle também fornece informa-

ções para a revisão dos processos de Planejamento e Execu-
ção na forma de “looping” de informações (GEHLEN, 2013).
Execução do plano de gerenciamento do

projeto
Com o estabelecimento do “Plano de Gerenciamento do Pro-

jeto”, descrito no Capítulo 4, inicia-se a etapa mais longa de
nosso projeto: sua implantação.
Se a figura do gerente do projeto já tinha destaque nos

capítulos anteriores, sua importância aumenta com a respon-
sabilidade de implantar o projeto.
As atividades estabelecidas no plano devem ser executa-

das conforme o planejado e dependem, fundamentalmente,
da liderança do gerente do projeto. Neste ponto recomendo
a revisão das habilidades necessárias ao gerente de projetos.
Apesar de ser a etapa mais longa do projeto, suas ativida-

des já estão estabelecidas no plano do projeto e o papel da
Equipe do Projeto é garantir sua execução de forma adequada
e obedecendo a todas as restrições já impostas, ou seja, reali-
zando o acompanhamento do cronograma do projeto, o que
nos remete ao próximo processo: Controle do Projeto (GEH-
LEN, 2013).
Controle do plano de gerenciamento do

projeto
Como visto, as etapas de execução, controle e revisão do pro-

jeto iniciam logo após o encerramento da etapa de planeja-
mento e têm como base o Plano de Gerenciamento do Projeto
ou Programa de Base do Projeto.
a. Definições úteis:
Controlar é o processo de identificar e tomar ações para

a correção de desvios em relação aos planos e aos objetivos;
Revisão é o instrumento através do qual se identificam des-

vios. É um instrumento de controle.
A revisão e o controle da execução do projeto são com-

postos pela mensuração do progresso de sua execução e pela
distribuição de informações e ordens aos participantes do pro-
jeto. Na maioria dos projetos essas atividades são de respon-
sabilidade do Gerente do Projeto (GEHLEN, 2013).
b. Tipos de revisões:
São reconhecidos dois tipos básicos de revisão de projetos:
• Revisões periódicas:

realizadas em intervalos determinados na etapa do
planejamento do projeto;
 independentes da situação do projeto.
• Revisões por pontos de verificação (Check points ou mi-

lestones):
 realizadas de acordo com o andamento do projeto;
 independentes do tempo.
Na maioria dos projetos, é utilizada abordagem mista uma

vez que todo projeto está sujeito a eventos imprevistos que não
estão sob controle da equipe de gerenciamento.
Nas etapas iniciais do projeto concentram-se as revisões

periódicas, porém com maior frequência que nas etapas pos-
teriores. A medida que o projeto evolui, naturalmente aumen-
tam as revisões por pontos de verificação, uma vez que as
atividades a elas relacionadas estão sendo encerradas.
Revisão e controle do avanço do projeto
Dentre as diversas atividades que fazem parte do Controle do

Projeto, algumas são essenciais ao bom andamento do mesmo:
ÂÂResponsabilizar de forma clara os diversos participantes

do projeto nas tarefas que eles devem realizar (como já
visto anteriormente);
ÂÂControlar os objetivos iniciais do projeto. Evitar criação

de novos objetivos ou ampliação dos já definidos, ou
seja, conforme o GUIA PMBOK®, quarta edição, con-
trolar o escopo do projeto;
“Maiores objetivos devem ser equivalentes a mais

recursos!”
ÂÂControlar sistematicamente os serviços de terceiros;
ÂÂIntegrar o controle das atividades e dos recursos, respei-

tando o princípio da unicidade de responsabilidade que
deve existir numa atividade;
ÂÂComunicar os objetivos, de maneira clara, aos partici-

pantes do projeto;
ÂÂRever, em tempo, a situação do projeto, através de uma

readequação da frequência de controle;
ÂÂReestimar periodicamente os parâmetros: duração das

atividades, recursos e custos adotados;
ÂÂAvaliar, em tempo, a execução do projeto, comparando

o previsto com o realizado.
a. Processo de revisão da execução:
Todo processo de revisão da execução de um projeto deve

ser estabelecido considerando as etapas e os modos de sua
realização.
ÂÂEtapas:
 Determinar o estado de adiantamento (status) do proje-

to, em termos do que foi realizado, dos custos incorridos e dos
resultados obtidos;
 Comparar o estado atual com o previsto;
 Identificar os desvios e controlar as mudanças.
ÂÂModos:
 Observação direta: consiste em observar a execução

da ação diretamente no seu local, permitindo a corre-
ção rápida de pequenos problemas locais;
 Interpretação de relatórios: consiste em complementar

os relatórios impressos com uma apresentação gráfica
dos pontos de controle essenciais;
 Reuniões periódicas dos principais envolvidos no proje-

to e nos seus subprojetos: possibilita identificar proble-
mas e oportunidades, obter o comprometimento direto
de todos, identificar claramente os responsáveis pelas
diferentes atividades;
 Reuniões periódicas dos responsáveis pelos diferentes

projetos da empresa: permite identificar problemas e
oportunidades comuns aos vários projetos em anda-
mento.
ÂÂRegistro:
 Determinar o progresso da execução em relação aos

marcos essenciais do projeto assim como registrar des-
vios e problemas importantes em termos cronológicos.
ÂÂControle cronológico:
 Consiste em uma listagem cronológica e um breve re-

sumo dos principais acontecimentos durante o decor-
rer do projeto. Normalmente está associado com um
software de apoio ao gerenciamento de projetos do
tipo Open Project ou similares que iremos abordar nos
próximos capítulos.
Processos de controle destacados no

projeto
Alguns elementos dos processos de controle recebem atenção

especial por parte da equipe e de seu gerente, sempre lem-
brando que a equipe tem autonomia para definir de forma
diferente da aqui indicada, são eles (GEHLEN, 2013):
ÂÂControle de custos e
ÂÂControle de mudanças.
a. Controle dos custos:
O controle dos custos de um projeto é uma das etapas

mais importante devido às restrições cada vez maiores referen-
tes aos aspectos financeiros de qualquer projeto.
Dessa maneira, o gerente do projeto e sua equipe devem

dedicar grande atenção aos seguintes aspectos:
ÂÂDefinir um orçamento detalhado para as atividades do

projeto utilizando as informações da Proposta Executiva
do Projeto;
ÂÂAcompanhar e registrar a evolução dos gastos e dos

custos;
ÂÂIniciar ações de controle, reorçamento e alocação de

recursos financeiros suplementares sempre que neces-
sários.
b. Controle das mudanças:
Mudança é algo que não estava planejado, algo inespera-

do. Ao mesmo tempo, mudanças são inevitáveis em qualquer
projeto.
Devemos identificar quais as possíveis causas das mudan-

ças e estabelecer um processo para seu controle.
Controle das mudanças é o processo de planejar, coorde-

nar e implantar mudanças no ambiente de desenvolvimento do
projeto, de forma a causar o menor impacto possível.
O impacto das mudanças deve ser considerado pela aná-

lise dos seguintes fatores, não se limitando a eles, no entanto:
Avaliação da execução do projeto
A avaliação deve ser realizada de maneira simultânea ao pro-

cesso de desenvolvimento do projeto e após a conclusão do
mesmo.
Um processo de avaliação integrada do projeto necessita a

participação dos planejadores, executores e dos patrocinado-
res do projeto (GEHLEN, 2013).
São objetivos da avaliação integrada:
ÂÂMelhorar a visão global do projeto e das inter-relações

existentes entre os custos e a programação das ativida-
des. Os custos e as atividades são avaliados mais facil-
mente de forma individual;
ÂÂIdentificar problemas antes de sua ocorrência ou antes

que eles se tornem de solução difícil – em associação
com o processo de gerenciamento de riscos;
ÂÂIdentificar oportunidades rapidamente, tais como acele-

rar a programação e antecipar atividades. Dessa manei-
ra pode-se evitar oportunidades perdidas, obtendo-se
reduções de custo;
ÂÂConhecer melhor o processo de desenvolvimento de

projetos na organização.
Procedimentos práticos para a avaliação:
O estabelecimento de um processo formal de avaliação

contribui para uma melhor avaliação do projeto.
Os procedimentos listados a seguir são sugestões para a

realização das atividades de avaliação do projeto.
ÂÂDestacar os maiores desvios em termos de estimativa da

duração das atividades e da quantidade de recursos. A
realização dessa análise contribui para melhorar futuras
previsões;
ÂÂAvaliar a produtividade dos recursos:
o Serviços externos;
o Pessoal qualificado;
o Pessoal não qualificado;
o Equipamentos etc.
ÂÂAnalisar os imprevistos e as mudanças efetuadas:
o Quantidade de materiais;
o Atrasos de fornecedores;
o Atrasos nos serviços contratados;
o Turnover do pessoal etc...
tapas do gerenciamento de projetos –

E
fechamento
Muito bem, até agora tratamos dos processos que envolvem as

etapas de planejamento, execução e controle.
Neste capítulo vamos tratar do processo de fechamento.
Ao contrário do que o senso comum nos leva a aceitar, um

projeto pode ser fechado sem que seu objetivo tenha sido atin-
gido, neste caso é dito que o fechamento do projeto deu-se por
cancelamento. É claro que esta é uma situação desconfortável
tanto para o gerente do projeto quanto para sua equipe sem
nos esquecermos dos acionistas e demais envolvidos no projeto.
Já o processo esperado de fechamento de um projeto tem

seu início estabelecido durante a etapa de planejamento. Por-
tanto, não são eventos inesperados que irão levar ao fecha-
mento do processo.
Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, o fechamen-

to do projeto passa por processos que estabelecem o aceite
do produto, serviço ou resultados previstos. Estas atividades,
porém, não concentram-se no final do projeto mas devem ser
executadas em fases devidamente estabelecidas ao longo do
plano do projeto.
Fechamento por cancelamento do projeto

Apesar de não ser um acontecimento frequente, o fechamento
de um projeto por cancelamento deve apresentar a documen-
tação adequada de forma a informar a todos os envolvidos
das causas que levaram ao seu encerramento prematuro.
Empreendimentos ou projetos nunca são iniciados com

a intenção de interrupção prematura, entretanto, caros alu-
nos, eventualmente enfrentaremos situações onde o can-
celamento do projeto é a decisão menos prejudicial a

organização(GASNIER, 2006).
Situações onde o gerente do projeto deve interromper sua

execução:
ÂÂInviabilidade do projeto ainda durante a etapa de orça-

mento.
ÂÂAlterações no planejamento estratégico da organização,

reduzindo ou mesmo eliminando seu valor.
ÂÂAlterações de mercado que venham a alterar o retorno

esperado, tornando-o menor que o investimento neces-
sário.
ÂÂOcorrência de eventos inesperados (riscos) que não po-

dem ser absorvidos ou aceitos pela organização.
Seja qual for o motivo do cancelamento do projeto, a equi-

pe e seu gerente devem encaminhar as ações de fechamento
conforme descrito a seguir.
Fechamento de acordo com o plano de

gerenciamento do projeto
Como vimos, durante o processo de planejamento, são defi-
nidas atividades de fechamento ao longo das diversas etapas
do projeto.
Segundo o GUIA PMBOK®, quinta edição, devemos encer-

rar cada fase e o projeto reunindo uma série de documentos
que são os “dados de saída (outputs)” do processo de fecha-

mento.
As definições apresentadas a seguir são todas retiradas do

GUIA PMBOK®, quinta edição.
Fechamento de fases:
As atividades de fechamento de uma fase do projeto en-

volvem a verificação da completa execução das mesmas de
acordo com as premissas estabelecidas previamente. Dessa
forma, muitas das informações consideradas no fechamento
de fase ainda são incompletas ou preliminares e devem ser
confirmadas em etapas posteriores.
Sempre aplicando a abordagem por processos, nesta situa-

ção os dados de entrada são todas as informações geradas na
própria fase e/ou nas fases anteriores, se houverem, que irão
embasar a decisão do gerente do projeto em avançar para as
próximas etapas ou iniciar medidas de ajuste para manter o
plano do projeto conforme previsto. As técnicas aplicadas para
o processo decisório variam de acordo com as organizações,
mas, de modo geral, são utilizadas reuniões de fechamento de
fase, análise de especialistas, aplicação de técnicas analíticas,
entre outras. Como dados de saída, a Equipe do Projeto irá
gerar uma série de documentos que servirão como registro das
atividades realizadas bem como dados de entrada da próxima
fase, mantendo, assim, a lógica de processo.
Fechamento do projeto:
O fechamento do projeto também é um processo, neste

caso é o “Processo de Fechamento do Projeto”. Este processo
envolve um leque de atividades já planejadas, como dito ante-
riormente, que irão garantir o encerramento formal do projeto.
Como dados de saída deste processo, a Equipe do Projeto

vai gerar uma série de documentos, sempre de acordo com o
planejamento prévio. De maneira geral o principal documento
gerado após o processo de encerramento é o aceite formal do
mesmo pelo cliente.
Apesar da grande importância atribuída ao aceite formal

do cliente, do ponto de vista da organização, e da própria
equipe de projeto, outros documentos gerados pelo processo
de encerramento também são de fundamental importância.
Podemos citar alguns deles, sem esgotar a lista:
Â Lições aprendidas;
Â Liberação de recursos;
Â Registro do projeto etc.
Nesta etapa, o gerente do projeto tem por obrigação reali-

zar a revisão das atividades de fechamento das fases anteriores
de forma a garantir que todo o trabalho previsto foi realizado e
que os objetivos do projeto foram atingidos.
Ações e atividades relacionadas ao fechamento do projeto:
Os dados de entrada do processo de encerramento do

projeto são similares aos necessários ao fechamento de uma
fase, porém não são mais toleradas atividades incompletas ou

objetivos intermediários. Da mesma forma o processamento
dos dados de entrada e os dados de saída também são seme-
lhantes.
Dados de saída:
Devido a importância das atividades de fechamento do

projeto, cabe destacar os documentos gerados como “Dados
de Saída”.
O formato e o tipo de informações organizadas como da-

dos de saída apresentam grande variabilidade em função das
características singulares de um projeto – como vimos nos ca-
pítulos iniciais – bem como das organizações que os patroci-

nam.
Como dito no início deste item, o GUIA PMBOK®, quin-

ta edição propõe algumas saídas de projeto sem estabelecer
formulários, deixando essa tarefa a cargo da organização pa-
trocinadora.
Dados de saída propostos pelo GUIA PMBOK®, quinta

edição (pág. 103):
Â Transição do produto, serviço ou resultado final: refere-

-se as atividades de passagem do resultado do projeto
para a equipe que vai gerenciar seu dia-a-dia, ou seja:
Â Arquivos do projeto: documentos gerados pelas ativida-

des do projeto
 Plano de Gerenciamento do Projeto;
 Cronograma;
 Custo do projeto;
 Gerenciamento de riscos;
 Mudanças etc.
Â Documentos de encerramento do projeto: documenta-

ção formal registrando a conclusão do projeto, a trans-
ferência para a operação de rotinas, e o aceite por parte

do cliente.
“Durante o encerramento do projeto, o gerente do pro-

jeto revisa a documentação de fases anteriores e de
aceitação do cliente a partir do processo Validar escopo
(Seção 5.4) e do contrato (se aplicável), para assegurar
que todos os requisitos do projeto foram concluídos antes
da finalização do encerramento do projeto.” (GUIA PM-
BOK® – 4a edição)
ÂÂInformações históricas: registro da história do projeto,

bem como das lições aprendidas para uso em projetos
futuros.
Recapitulando
Dentre as etapas de gerenciamento de projetos, estuda-

mos, neste capítulo, a essência de sua execução e controle.
Constatamos que controlar é o processo de identificar e con-
duzir ações para a correção de desvios em relação aos planos
e aos objetivos. Para a eficácia dessa etapa, você deve ter
sempre presente que a revisão é o nosso mais importante ins-
trumento: é através dela – revisão - que se identificam desvios.
Nesse sentido, a revisão é um instrumento de controle que
permite o avanço satisfatório na execução de projetos. Não
menos importante, como aqui registramos, é a avaliação da
execução. Reiteramos que a avaliação deve ser realizada em
simultâneo ao processo de desenvolvimento do projeto e, da
mesma forma, após a sua conclusão. Estudamos as etapas

de gerenciamento de projetos quando da necessidade de seu
fechamento. Antes de tudo, faz-se importante reconhecer os
fatores que levam à decisão de fechamento. Tal deliberação é,
sem dúvida, complexa, pois exige um conjunto de análises que
possibilitem a decisão segura referente ao encerramento. Vi-
mos que isso implica, em especial, três “atitudes”: fechamento
de fases, fechamento do projeto e dados de saída. Essas fases
contemplam uma rotina, que inclui a elaboração de documen-
tos, cujo registro prevê, também, o aceite do cliente. A culmi-
nância do encerramento gera informações históricas, que per-
mitirão, por meio das lições aprendidas, redimensionar riscos
e, até, evitá-los, em futuros projetos que serão desenvolvidos.
Referências




Atividades
1) Quanto ao fechamento por cancelamento do projeto, uma

das ideias fundamentais é a de que:
a) um projeto pode ser fechado quando dificuldades se

apresentarem em seu percurso.
b) um projeto pode ser fechado sem que seu objetivo te-

nha sido atingido.
c) um projeto pode ser fechado se um plano de recupe-

ração mostrar-se dificultoso.
d) um projeto pode ser fechado sempre que riscos se tor-

narem iminentes.
e) um projeto pode ser fechado caso um integrante da

equipe o considere duvidoso.
2) Apesar de não ser um acontecimento frequente, ocorrem

contextos em que se faz necessário o fechamento por can-
celamento do projeto. Sobre esses contextos, é correto
afirmar que:
I. O fechamento de um projeto por cancelamento deve apre-

sentar a documentação adequada, informando, a alguns
dos envolvidos, sobre as causas que levaram ao seu encer-
ramento prematuro.
II. Alguns empreendimentos ou projetos são iniciados com a

previsão de interrupção prematura.
III. Há situações devido às quais o cancelamento do projeto é

a decisão mais prejudicial à organização.
IV. O fechamento de um projeto por cancelamento deve apre-

sentar a documentação adequada, informando, a todos os
envolvidos, sobre as causas que levaram ao seu encerra-
mento prematuro.
V. Empreendimentos ou projetos nunca são iniciados com a

intenção de interrupção prematura.
Marque a alternativa que corresponde às afirmações.
a) Somente as alternativas I e II estão corretas.
b) Somente as alternativas II e III estão corretas.
c) Somente as alternativas II e IV estão corretas.
d) Somente as alternativas III e IV estão corretas.
e) Somente as alternativas IV e V estão corretas.
3) O processo de revisão da execução de um projeto deve ser

estabelecido considerando as etapas e os modos de sua
realização. Respeitante a essa afirmação, assinale a alter-
nativa que completa adequadamente o enunciado seguinte.
Dentre as etapas do processo de revisão da execução de

um projeto, uma delas abrange a ..................................
......e, dentre os modos, as reuniões periódicas dos princi-
pais envolvidos possibilitam a .........................................
.., obtendo-se, assim, o .................................................
..............................
a) interpretação de relatórios – apresentação gráfica dos

pontos de controle – compreensão direta de todos os
envolvidos
b) determinação do estado anterior do projeto - comple-

mentar os relatórios impressos com uma apresentação
gráfica – ponto de controle essencial
c) observação direta - a execução da ação diretamente

no seu local – estado atual do projeto
d) periodicidade das reuniões dos principais envolvidos –

comparação do estado atual do projeto – controle dos
desvios e das mudanças
e) comparação do estado atual com o previsto – identifi-

cação de problemas e oportunidades – comprometi-
mento direto de todos
4) Os procedimentos listados a seguir são sugestões para a

realização das atividades de avaliação do projeto:
1. Destacar os maiores desvios em termos de estimativa da du-

ração das atividades e da quantidade de recursos. A realiza-
ção dessa análise contribui para melhorar futuras previsões.
2. Avaliar a produtividade dos recursos.
3. Analisar os imprevistos e as mudanças efetuadas.
Qual a afirmação correta sobre essas sugestões?
a) Avaliar a produtividade dos recursos implica analisar

as mudanças efetuadas.
b) Destacar os maiores desvios em termos de estimativa

da duração das atividades e da quantidade de recur-
sos permite, a partir dessa análise, contribuir para me-
lhorar futuras previsões.
c) Analisar os imprevistos e as mudanças efetuadas inclui

o aspecto “pessoal qualificado”.
d) “Atrasos de fornecedores” e “atrasos nos serviços con-

tratados” são aspectos integrantes da avaliação da
produtividade dos recursos.
e) Prever a produtividade dos serviços externos evita im-

previstos e mudanças quanto à quantidade de mate-
riais necessários à execução do projeto.
5) Um processo de avaliação integrada do projeto necessita

a participação de três grupos em especial:
a) planejadores, executores e avaliadores do projeto.
b) executores, patrocinadores e avaliadores do projeto.
c) avaliadores, financiadores e planejadores do projeto.
d) planejadores, executores e patrocinadores do projeto.
e) patrocinadores, planejadores e apoiadores do projeto.
Gabarito
1) b
2) e
3) e
4) b
5) d
Capítulo 6
?
Gestão de Projetos: A
Norma ABNT ISO 10006
e o PMBOK
Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO...
Capítulo 6 Gestão de Projetos: A Norma ABNT ISO... 95
Introdução
Caro aluno, a esta altura de nosso curso você deve estar se

perguntando: “Afinal, o que é esse tal de GUIA PMBOK® ?”
Finalmente vamos entrar na avaliação e estudo das melhores
práticas reconhecidas na área de Gerenciamento de Projetos.
Com certeza os termos a seguir não são completos desco-

nhecidos:
ÂÂISO 9000
ÂÂISO 14000
ÂÂGestão da Qualidade;
ÂÂGestão do Meio Ambiente
ÂÂSistema de Gestão da Qualidade e Ambiente.
Entretanto, quando falamos em “Sistemas para Gestão de

Projetos” entramos em terreno, se não desconhecido, nebuloso.
Atualmente existem diversos organismos voltados ao es-

tabelecimento de diretrizes para o gerenciamento de proje-
tos. Alguns de reconhecimento mundial como a “Internatio-
nal Standard Organization – ISO” e outras nem tanto como
a “International Project Managment Association – IPMA” ou o
“Project Management Institute – PMI” (GEHLEN, 2013).
Neste capítulo vamos nos concentrar em duas diretrizes

para gerenciamento de projetos: a norma ABNT NBR ISO
10006 Gerenciamento da Qualidade - Diretrizes para a qua-
lidade em gerenciamento de projetos - e no GUIA PMBOK®,
quarta edição. Você deve ter reparado que referenciamos di-

versas vezes a quinta edição do PMBOK, porém, neste capítu-
lo vamos abordar, preferencialmente, a quarta edição devido
ao curto período de aplicação de quinta edição. Pelo mesmo
motivo, a norma ABNT NBR ISO 21500 – Orientações para
o Gerenciamento de Projeto – também não será abordada
neste capítulo.
Norma ABNT NBR ISO 10006:2003

Gerenciamento da qualidade - diretrizes
para a qualidade em gerenciamento de
projetos
Publicada originalmente como “ISO 10006:2003, Guidelines

for Quality Managment in Projects”, para ter aplicação no Brasil
ela foi renomeada e traduzida para o idioma português como
“Norma ABNT ISO 1006:2003 Gerenciamento da Qualidade
– Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos”.
Apesar de tratar de um assunto específico, Gerenciamento

de Projetos, esta norma faz parte do grande conjunto de nor-
mas utilizado para a gestão dos sistemas de gestão da quali-
dade estabelecido pelas normas da série ISO 9000.
É uma “Norma Internacional” aplicada a diversos tipos de

projetos:
ÂÂComplexos ou simples;
ÂÂPequenos, médios ou grandes;

ÂÂLonga ou curta duração;
ÂÂDiferentes ambientes;
ÂÂProjeto de produtos, processos, serviços, e/ou combina-

ções.
De forma geral as diretrizes por ela definidas necessitam

de adaptações para que possam ser utilizadas em um projeto
específico. A norma ISO 10006 estabelece formas de relacio-
namento entre o gerenciamento de projetos e as práticas da
gestão da qualidade. Princípios e boas práticas foram defini-
dos pelos comitês normativos na forma de diretrizes, o que in-
dica que ela não é uma norma de certificação. Segundo Stan-
leigh (2005), as diretrizes da norma ISO 10006 não devem
ser utilizadas com o propósito de certificação, ao contrário do
que acontece com a série ISO 9000. Stanleigh(2005) define,
ainda, os objetivos gerais da norma:
ÂÂEntender e atender as necessidades explícitas e implíci-

tas dos clientes;
ÂÂEntender e avaliar as necessidades das partes interessa-

das;
ÂÂIncorporar as políticas de gestão da qualidade da orga-

nização ao gerenciamento de projetos.
Estrutura da Norma ABNT ISO 1006:2003:
A norma ISO 10006 tem seu foco nos processos relaciona-

dos ao gerenciamento de projetos. A norma propõe dez pro-
cessos reunidos de acordo com sua afinidade:
ÂÂProcesso estratégico: processo diretor permite organizar

e gerenciar a execução dos outros processos.
ÂÂProcessos de gerenciamento de interdependências: es-

tabelecem as relações entre as diversas atividades com
impacto mútuo.
ÂÂProcessos relacionados ao objetivo: transformam as ne-

cessidades dos envolvidos (cliente, acionistas etc.) em
atividades que garantam o seu correto atendimento.
ÂÂProcessos relacionados ao tempo: determinam a depen-

dência das atividades (predecessoras/sucessoras) e sua
duração buscando garantir a conclusão do projeto no
prazo previsto.
ÂÂProcessos relacionados ao custo: buscam prever e ge-

renciar os custos do projeto de acordo com as defini-
ções do orçamento inicial.
ÂÂProcessos relacionados aos recursos1: objetivam contro-

lar e planejar a utilização dos diversos recursos (softwa-
res, equipamentos, mão de obra etc.) de um projeto.
ÂÂProcessos relacionados ao pessoal: nestes processos, o

foco são os integrantes do projeto. Busca estabelecer
um ambiente favorável a produtividade do projeto com
contribuições efetivas e eficientes.
1
Processo aplicado a aspectos quantitativos do gerenciamento de pessoas somente
quando consideradas como recursos. Os outros aspectos são descritos nos proces-
sos relacionados ao pessoal porque o gerenciamento de pessoas difere significati-
vamente daquele realizado sobre outros tipos de recursos.
ÂÂProcessos relacionados à comunicação2: visam facilitar

o trânsito das informações necessárias ao bom anda-
mento do projeto.
ÂÂProcessos relacionados ao risco: por ser uma atividade

exposta a incertezas, os processos de gerenciamento de
riscos demandam abordagem estruturada e sistemática
para reduzir o impacto dos eventos inesperados3.
ÂÂProcessos relacionados à aquisição: têm por objetivo

planejar e controlar a aquisição dos recursos (suprimen-
tos, subcontratações etc) necessários.
Além dos processos mencionados, a norma também define

uma série de termos e conceitos auxiliares.
Program Managment Institute (PMI) e o

GUIA PMBOK® – Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos
Como vimos no Capítulo 1, em 1969 foi criado o Program

Managment Institute (PMI) nos Estados Unidos com o objetivo
de tornar a organização referência mundial em gerenciamento
de projetos.
2 Processo extremamente importante. A falha nos processos de comunicação pode

levar um projeto ao seu colapso.
3 Um evento inesperado nem sempre é negativo. Muitas vezes pode ser uma opor-
tunidade de melhoria.
Sua sede fica localizada no estado da Pensilvânia – Es-

tados Unidos da América. No Brasil encontra-se distribuída
em muitos estados na forma de “Capítulos (Chapter)”. É uma
entidade sem fins lucrativos e seus membros atuam de forma
voluntária.
Apesar da edição e atualização do GUIA PMBOK®, o

mesmo não é objeto de certificação. O PMI certifica a figura
do gerente do projeto na forma das certificações “Certificação
PMP®” e “Certificação CAPM®”. Somente pessoas físicas são
certificadas pelo PMI e, até o momento não são conhecidas
certificações na área de gerenciamento de projetos aplicadas
a organizações.
Nas palavras do PMI o “GUIA PMBOK® fornece diretrizes

para o gerenciamento de projetos individuais. Ele define o geren-
ciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida
do gerenciamento de projetos e os processos relacionados.”
Estrutura do GUIA PMBOK®, quarta edição:
O GUIA PMBOK®, quarta edição, está dividido em três se-

ções, cada seção é subdividida em capítulos de acordo com a
abrangência da seção. Além das seções ainda são apresenta-
dos apêndices e o glossário. A quarta edição foi apresentada
em 2008, e em 2012 foi introduzida a quinta edição.
ÂÂSeção 1 – A estrutura do gerenciamento de projetos.

Estabelece os conceitos básicos necessários para o en-
tendimento do gerenciamento de projetos.
Capítulo 1 – Introdução: traz o objetivo do guia e de-


finições importantes como “projeto” e “gerenciamento
de projetos”.
Capítulo 2 – Ciclo de vida e organização do projeto:


Visão geral do projeto. Apresenta seu ciclo de vida e
a relação com o ciclo de vida do produto4. Descreve,
também, a estrutura organizacional e sua influência so-
bre o projeto.
ÂÂSeção 2 – A norma de gerenciamento de projetos. Esta-

belece os processos de gerenciamento de projetos, suas
entradas e saídas.
Capítulo 3 – Processos de gerenciamento de projetos


e um projeto: Traz os grupos de processos, também
conhecidos por “fases do projeto“: iniciação, planeja-
mento, execução, monitoramento, controle e encerra-
mento.
ÂÂSeção 3 – As áreas de conhecimento em gerenciamen-

to de projetos. Dividida em nove capítulos onde são
elencados os processos envolvidos. Introduz o concei-
to de “Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos”.
Capítulo 4 – Gerenciamento de integração do projeto:


Envolve atividades que permitirão a integração dos di-
versos processos utilizados pelo gerenciamento de pro-
jetos.
4 - Neste caso utilizamos a definição abrangente de produto: produto, processo,

serviço ou qualquer elemento de saída do projeto.
Capítulo 5 – Gerenciamento do escopo do projeto:


Traz os grupos de processos relativos a correta defini-
ção do trabalho necessário a execução do projeto.
Capítulo 6 – Gerenciamento do tempo do projeto: tem


seu foco nos processos que definem e estabelecem a
forma de atender ao prazo do projeto.
Capítulo 7 – Gerenciamento de custos do projeto: pro-


cessos relacionados ao estabelecimento e acompanha-
mento do orçamento e custo do projeto.
Capítulo 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto:


descrição dos processos que irão garantir que o projeto
satisfará os critérios de qualidade estabelecidos.
Capítulo 9 – Gerenciamento de recursos humanos do


projeto: preocupa-se com os processos envolvidos com
a preparação e gerenciamento da Equipe do Projeto.
Capítulo 10 – Gerenciamento das comunicações do


projeto: estabelece os processos relacionados a co-
municação das informações do projeto de forma ade-
quada.
Capítulo 11 – Gerenciamento dos riscos do projeto:


envolve os processos que devem gerenciar os riscos a
que o projeto está exposto.
Capítulo 12 – Gerenciamento de aquisições do proje-


to: são os processos utilizados na aquisição dos supri-
mentos necessários ao projeto.
Comparação entre a norma ISO 10006 e

o Guia PMBOK®
Como visto até agora, tanto a norma ISO 10006 quanto o

GUIA PMBOK®, são diretrizes para o gerenciamento de proje-
tos, portanto não são “metodologias”.
Apesar de ambas as propostas apresentarem abordagem

por processos, a norma ISO 10006 é mais detalhada quando
explica como executar diversas atividades, porém é limitada
quando aborda a integração das mesmas. Já o GUIA PM-
BOK® estabelece de forma mais clara a integração dos diver-
sos elementos. Ambos têm em comum a divisão do projeto
em cinco etapas como visto nos capítulos anteriores. Stanleigh
(2005) recomenda utilizar uma combinação de ambas as di-
retrizes devidamente ajustadas as dimensões, características e
complexidade de cada projeto.
Recapitulando
Neste capítulo, foram apresentadas duas abordagens para o

gerenciamento de projetos: a norma ISO 10006 e o GUIA
PMBOK®. Ambos apresentam diretrizes para um adequado
Gerenciamento de Projetos. Enquanto o GUIA PMBOK® in-
troduz as “Áreas de Conhecimento” e seus respectivos capí-
tulos, a norma ISO 10006 estabelece formas para executar-
mos as diversas atividades relacionadas ao Gerenciamento
de Projetos. Certamente a abordagem conjunta proposta
por Stanleigh pode ser a mais adequada para atender um
grande número de organizações que demandam este tipo

de conhecimento.
Referências bibliográficas

NORMA ABNT NBR ISO 10006:2003 Gerenciamento da

Qualidade – Diretrizes para a Qualidade em Gerencia-
mento de Projetos.

STANLEIGH, Michael. Combining the ISO 10006 and

PMBOK to ensure successful projects. Disponível em:
<http://www.bia.ca/articles/pj-iso-10006-pmbok-to-ensu-
re-successful-projects.htm>. Acesso em: 24/10/2005.
Atividades
1) No início deste capítulo citamos organizações que são

referência mundial na área do Gerenciamento de Proje-
tos. Pesquise e identifique quatro outras organizações que
também atuam na área do Gerenciamento de Projetos.
Disponha sua pesquisa no quadro a seguir com uma breve
descrição da organização pesquisada bem como sua fonte

de informação. Tente incluir entre elas, pelo menos uma
que atue no Brasil.
ORGANIZAÇÃO: BREVE DESCRIÇÃO:

Identificação/Pais de origem /Abrangência
2) A norma ISO 10006:2003, por ser internacional, estabe-

lecer diretrizes para o gerenciamento de projetos e fazer
parte da família das normas de sistemas de gestão da qua-
lidade é utilizada, obrigatoriamente, em qualquer tipo de
projeto.
A afirmação mencionada está:
a) Correta
b) Incorreta, a aplicação é obrigatória somente em proje-

tos de grande porte, complexos e governamentais.
c) Incorreta, a aplicação não é obrigatória.
d) Correta, porém, a certificação não é obrigatória.

e. Incorreta, a aplicação é obrigatória somente em pro-

jetos de grande porte, complexos e de longa duração,
governamentais ou não.
3) A norma ISO 10006:2003 se divide em dez processos reu-

nidos por afinidade enquanto o GUIA PMBOK® utiliza a
abordagem por áreas de conhecimento. Considerando o
texto apresentado neste capítulo, estabeleça se esta dife-
rença de apresentação torna impraticável a utilização de
ambas as diretrizes de forma simultânea. Justifique sua res-
posta sempre apresentando as fontes de consulta.
4) O GUIA PMBOK®, quarta edição, mantém a abordagem

por processos, dividida em seções e capítulos. Leia as afir-
mações a seguir e responda.
I. A Seção 1 estabelece os conceitos de projeto, gerencia-

mento de projetos e ciclo de vida do projeto, e a Seção
3 descreve as áreas de atuação do gerente do projeto.
II. A Seção 2 introduz o conceito dos grupos de processos

divididos nas fases: orçamento, planejamento do esco-
po, execução, monitoramento e encerramento.
III. As Seções 2 e 3, apesar de sua estrutura independente

têm aplicação simultânea ao longo de um projeto.
IV. A Seção 1 reconhece que a estrutura organizacional afe-

ta o projeto.
V. Um produto, para caracterizar um projeto, deve ser um

bem com existência física somente.
São incorretas as afirmativas:
a) I, III e IV
b) II, III e V
c) II, IV e V
d) I, II e V
e) I, II e IV
5) O PMI certifica somente a figura do gerente do projeto nas

certificações PMP e CAPM. Faça uma pesquisa e identifi-
que os requisitos para obtenção e manutenção de ambas
as certificações.
Gabarito
ao enunciado.
2) c

ao enunciado.
4) d

ao enunciado.
Capítulo 7
?
Gerenciamento da
Integração e do Escopo
Gestão de Projetos: Gerenciamento...
Capítulo 7 Gestão de Projetos: Gerenciamento... 109
Introdução
Caro aluno, a partir deste capítulo, até o Capítulo 10, vamos

abordar as diretrizes do GUIA PMBOK®, quarta edição. Re-
comendo que de tempos em temos retorne ao Capítulo 4 e
reveja a estrutura do GUIA PMBOK® apresentada.
Este capítulo está dividido em duas grandes áreas:
ÂÂGerenciamento da integração do projeto e
ÂÂGerenciamento do escopo do projeto.
Gerenciamento da integração do projeto
Os processos relacionados a integração do projeto necessi-

tam visualizar os diversos acontecimentos que estão em an-
damento nas diversas fases. Muitas vezes as atividades do
projeto ocorrem de forma simultânea, e em determinados
instantes de forma sequencial o que dificulta seu gerencia-
mento.
O processo de gerenciamento da integração de um proje-

to deve “identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
vários processos e atividades dentro dos grupos de processos
de gerenciamento do projeto” (GUIA PMBOK® - 4a edição).
Em outras palavras, deve transitar entre os diferentes processos
garantindo sua integração (Figura 1).
Figura 1
Fonte: Xavier (2009), página 7.
O gerenciamento de projeto é uma tarefa naturalmente

multidisciplinar o que leva a necessidade de uma abordagem
integrativa durante sua execução. O GUIA PMBOK® , quarta
edição, traz os seguintes exemplos de atividades integrativas
executadas por uma equipe de gerenciamento:
ÂÂDesenvolver, revisar, analisar e entender o escopo. In-

cluem os requisitos do projeto e produto, critérios, pre-
missas, restrições e outras influências relacionadas ao
projeto, e como cada um será gerenciado ou discutido
dentro do projeto;
ÂÂTransformar as informações do projeto coletadas em um

Plano de Gerenciamento do Projeto usando uma abor-
dagem estruturada como descrita no Guia PMBOK®;
ÂÂRealizar atividades para produzir as entregas do projeto e
ÂÂMedir e monitorar o progresso do projeto e tomar as

medidas necessárias para atender os objetivos do pro-
jeto.
Os processos de gerenciamento da integração de projetos,

segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, são:
ÂÂDesenvolver o termo de abertura do projeto;
ÂÂDesenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
ÂÂOrientar e gerenciar a execução do projeto;
ÂÂMonitorar e controlar o trabalho do projeto;
ÂÂRealizar o controle integrado de mudanças;
ÂÂEncerrar o projeto ou fase.
Desenvolver o termo de abertura do projeto:
Desenvolvimento formal de um documento que autoriza

um projeto ou uma fase, documentando os requisitos iniciais
de forma a garantir o atendimento das necessidades e expec-
tativas das partes interessadas.
O projeto tem seu inicio formal com o estabelecimento do

“Termo de Abertura do Projeto”.
O fechamento do termo de abertura do projeto é entendi-

do como a autorização para seu início. Sua autorização deve
ser realizada por alguém externo ao projeto, porém com auto-
ridade e autonomia para financiá-lo.
a. Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, o termo de

abertura do projeto deve apresentar:
Â Finalidade ou justificativa do projeto,

ÂÂObjetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso

relacionados;
ÂÂRequisitos de alto nível,
ÂÂPremissas e restrições,
ÂÂDescrição de alto nível do projeto e seus limites,
ÂÂRiscos de alto nível,
ÂÂResumo do cronograma de marcos,
ÂÂResumo do orçamento,
ÂÂLista das partes interessadas,
ÂÂRequisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que

constitui o sucesso do projeto, quem decide se o projeto
é bem sucedido e quem assina o projeto),
ÂÂGerente do projeto, responsabilidade, nível de autorida-

de designados, e
ÂÂNome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s)

que autoriza(m) o termo de abertura do projeto.
b. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto:
O Plano de Gerenciamento do Projeto é um processo que

documenta as atividades que definem, preparam, integram e
coordenam todos os processos relacionados ao projeto. Per-
tence ao grupo de processos da etapa de planejamento e esta-
belece como o projeto implantará as demais fases: execução,
monitoramento e controle e fechamento.
Como vimos, o Plano de Gerenciamento do Projeto apre-

senta atividades relacionadas a todas as etapas do projeto.
Isso indica que ele é um documento “vivo”, ou seja, deve ser
atualizado de acordo com as diretrizes do controle de mudan-
ças do projeto.
Todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto

fazem parte do Plano de Gerenciamento do Projeto e incluem,
sem se limitar, os seguintes elementos:
Â Ciclo de vida selecionado para o projeto;

ÂÂAdequações especificadas pela equipe de gerenciamen-

to do projeto;
ÂÂComo os objetivos do projeto serão atingidos;
ÂÂGerenciamento de mudanças: como as mudanças se-

rão monitoradas e controladas;
ÂÂPlano do gerenciamento de configuração;
ÂÂManutenção da integridade das linhas de base da medi-

ção do desempenho;
ÂÂRequisitos e técnicas para comunicação entre as partes

interessadas; e
ÂÂRevisões do gerenciamento do conteúdo, abrangência

e melhor momento para facilitar a abordagem de ques-
tões em aberto e decisões pendentes.
c. Orientar e gerenciar a execução do projeto:
Os processos envolvidos na execução do projeto são os

que demandam maior aplicação de recursos uma vez que, fi-
nalmente, estamos executando as ações planejadas. A equipe
de gerenciamento do projeto, quando orienta e gerencia sua
execução, busca atingir os objetivos estabelecidos, tanto os
parciais quanto o final.
A Equipe do Projeto, sob a liderança do gerente, orienta

e executa as atividades necessárias para atingir os objetivos
propostos. Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, estas
atividades incluem, mas não se limitam:
Â Executar as atividades para alcançar os objetivos do

projeto;
Â Criar as entregas do projeto;
Â Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe alo-

cados no projeto;
ÂÂObter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, fer-

ramentas, equipamentos e instalações;
ÂÂImplantar os padrões e os métodos planejados;
ÂÂEstabelecer e gerenciar os canais de comunicação do

projeto, tanto externos como internos à Equipe do Pro-
jeto;
ÂÂGerar os dados de desempenho do projeto;
ÂÂSolicitar e implantar as mudanças aprovadas no escopo

do projeto;
ÂÂGerenciar e implantar atividades de resposta a riscos;
ÂÂGerenciar demais agentes participantes do projeto que

não integram a equipe e
ÂÂReunir e documentar as lições aprendidas e implantar as

atividades de melhorias nos processos aprovados.
d. Monitorar e controlar o trabalho do projeto:
Os processos envolvidos no monitoramento e controle do

projeto são os de acompanhamento, revisão e ajuste, visando
atingir os objetivos de desempenho estabelecidos no Plano de
Gerenciamento do Projeto. São processos contínuos, executa-
dos do início ao fim do projeto. Fornece a equipe uma visão
clara da situação do projeto.
e. Realizar o controle integrado de mudanças:
O processo de controle integrado de mudanças também

é executado do início ao fim do projeto. O processo avalia e
revisa todas as alterações solicitadas, aprovadas ou não, asse-
gurando que somente as alterações aprovadas venham a ser
incorporadas na linha de base aprovada.
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte en-

volvida no projeto e devem ser registradas formalmente.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, propõe três objetivos

principais para o controle integrado de mudanças:
Â Oportunizar a validação e aprimoramento contínuo do

projeto, considerando o impacto da mudança;
Â Estabelecimento de método contínuo e sistemático para

identificar, solicitar e avaliar mudanças;
Â Estabelece mecanismo de comunicação consistente das

mudanças aprovadas ou recusadas a todos os interessados.
f. Encerrar o projeto ou fase:
Como visto no Capítulo 5, os processos envolvidos no en-

cerramento são aplicados tanto ao fechamento de uma fase
quanto ao fechamento do projeto. Nas duas situações o ge-
rente do projeto deve revisar todas as atividades de fechamen-
to para garantir que o trabalho está completo e se o projeto ou
fase atingiu os objetivos propostos.
Antes de seguir adiante, recomendo uma visita ao Capítulo

5 – Encerramento do Projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto
No Capítulo 6 vimos que o gerenciamento do escopo envolve

os processos que asseguram a inclusão de todo o trabalho
necessário, e somente o necessário, para encerrar o projeto
atingindo seu objetivo. Os processos envolvidos relacionam-
-se, basicamente, a definir e controlar o que está incluído e,
logicamente, o que não faz parte do projeto.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto, se-

gundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, são:
ÂÂColetar os requisitos;
ÂÂDefinir o escopo;
ÂÂCriar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
ÂÂVerificar o escopo;
ÂÂControlar o escopo.
O termo escopo pode apresentar diferentes abordagens de

acordo com o tipo de projeto. De forma geral divide-se o es-
copo em duas grandes referências:
ÂÂEscopo do produto: estabelece as características e fun-

ções de um produto, serviço ou resultado do projeto;
ÂÂEscopo do projeto: estabelece o trabalho que necessita

ser realizado para atender ao escopo do produto.
Assim como nos demais processos de gerenciamento de

projetos, foi realizado anteriormente o planejamento destas
atividades quando foi estabelecido o Plano de Gerenciamen-
to do Projeto. Da mesma forma, quando a equipe planeja o
plano do gerenciamento do escopo ela leva em consideração
suas necessidades e complexidade.
a. Coletar os requisitos:
“Processo de definir e documentar as funções e funciona-

lidades do projeto e do produto necessárias para atender às
necessidades e expectativas das partes interessadas (GUIA
PMBOK®, quarta, edição)”.
O detalhamento dos requisitos obtidos deve ser tal que

permita sua medição uma vez iniciada a implantação do pro-
jeto. Além de monitoramento futuro, os requisitos também ser-
vem de base para o estabelecimento da “Estrutura Analítica do
Projeto (EAP)”.
b. Definir o escopo:
Com vimos no item “a. Coletar os requisitos”, existem duas

formas de estabelecer o escopo: produto e projeto. Ambas formas
exigem descrições detalhadas de suas definições uma vez que é a
partir delas que a Equipe do Projeto vai garantir seu sucesso.
O escopo é definido e descrito a medida que o gerente do

projeto, ou sua equipe, tomam ciência de suas características
específicas, premissas e restrições.
Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece que

os seguintes itens devem ser referenciados na declaração do
escopo do projeto:
Â Descrição do escopo do produto;
Â Critérios de aceitação do produto;
Â Entregas do projeto;
Â Exclusões do projeto;
Â Restrições do projeto;
Â Premissas do projeto.
c. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP):
A “Estrutura Analítica do Projeto (EAP)1” é o resultado do

processo de subdivisão do projeto em componentes de menor
porte e, por isso, melhor gerenciáveis. A EAP utiliza aborda-
gem hierárquica de forma que cada nível representa aas en-
tregas do trabalho da equipe.
1 - O termo em inglês para EAP é: Working Breaking down Structure (WBS)

Segundo o GUIA PMBOK® , quarta edição, define e esta-

belece, que a linha de base do escopo faz parte do Plano de
Gerenciamento do Projeto e inclui:
ÂÂDeclaração do escopo do projeto;
ÂÂEAP e
ÂÂDicionário da EAP2.
d. Verificar o escopo:
A verificação do escopo envolve atividades relacionadas

ao aceite das diversas entregas previstas no plano do projeto
após sua conclusão. O gerente do projeto é responsável por
revisar os elementos de entrega para assegurar sua adequada
conclusão e condição de encaminhamento a respectiva parte
interessada. Neste caso a preocupação do item é com a acei-
tação das entregas.
2 - Complementar a EAP, traz descrição detalhada dos elementos da EAP como o

trabalho a ser realizado e a documentação técnica.
e. Controlar o escopo:
O controle do escopo faz parte do grupo de processos de

monitoramento do projeto. Considerando que mudanças em
projetos são inevitáveis, todo gerente de projeto deve prestar
especial atenção a alterações no escopo do projeto devido
ao impacto das mesmas. Controlando o escopo do projeto
podemos garantir que todas as alterações solicitadas, ações
corretivas e outras foram processadas adequadamente.
O formato e o tipo de informações organizadas como da-

dos de saída apresentam grande variabilidade em função das
características singulares de um projeto – como vimos nos ca-
pítulos iniciais – bem como das organizações que os patroci-
nam.
Como dito no início deste item, GUIA PMBOK®, quarta

edição, propõe algumas saídas de projeto sem estabelecer
formulários, deixando essa tarefa a cargo da organização pa-
trocinadora.
Dados de saída propostos pelo GUIA PMBOK®, quinta edi-

ção (página 103):
Â Transição do produto, serviço ou resultado final: refere-

-se as atividades de passagem do resultado do projeto
para a equipe que vai gerenciar seu dia-a-dia, ou seja:
Â Arquivos do projeto: documentos gerados pelas ativida-

des do projeto
 Plano de gerenciamento do projeto;
 Cronograma;
 Custo do projeto;
 Gerenciamento de riscos;
 Mudanças etc.
Â Documentos de encerramento do projeto: documenta-

ção formal registrando a conclusão do projeto, a trans-
ferência para a operação de rotinas, e o aceite por parte
do cliente.
“Durante o encerramento do projeto, o gerente do proje-

to revisa a documentação de fases anteriores e de acei-
tação do cliente a partir do processo Validar escopo (Se-
ção 5.4) e do contrato (se aplicável), para assegurar que
todos os requisitos do projeto foram concluídos antes da

finalização do encerramento do projeto.”
ÂÂInformações históricas: registro da história do projeto,

bem como das lições aprendidas para uso em projetos
futuros.
Recapitulando
Neste capítulo, abordamos as diretrizes do GUIA PMBOK®

- quarta edição - relacionadas ao gerenciamento da integra-
ção e do escopo do projeto. O gerenciamento da integração
do projeto permite visualizar os diversos acontecimentos que
estão em andamento nas diversas fases que de outra forma
apresentam grande dificuldade. Já o gerenciamento do esco-
po garante que somente o trabalho necessário será executado
para atingir o objetivo do projeto.
Referências


Atividades
1) São exemplos de atividades integrativas de um projeto:
a) Somente o desenvolvimento e a revisão do escopo.
b) Atividades que incluem os requisitos do projeto e pro-

duto, critérios, premissas, restrições e outras influên-
cias relacionadas ao projeto e como cada uma será
gerenciada ou discutida dentro do projeto.
c) Transformar as informações do projeto coletadas em

um plano de gerenciamento do projeto.
d) Realizar atividades para produzir as entradas do projeto.
e) Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as me-

didas necessárias para atender os objetivos do projeto.
2) São atividades do gerenciamento da integração do projeto:
I - Desenvolver o termo de abertura do projeto;
II - Desenvolver o plano de gerenciamento de riscos do pro-

jeto;
III - Orientar e gerenciar a execução do projeto;
IV - Encerrar o projeto ou fase;
V - Realizar o controle integrado de mudanças;
VI - Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Assinale a(s) alternativa(s) correta(s):

a) Todas estão corretas.

b) Somente III está errada.
c) Todas estão erradas.
d) Somente II está errada.
e) Somente IV está correta.
3) Complete as lacunas:
O escopo do __________ estabelece as características e fun-

ções de um _______, _______ ou _________ do projeto
enquanto o escopo do _______ estabelece o ________ que
necessita ser realizado para atender ao ______ do _______.
a) projeto, produto, resultado, produto, tempo, escopo,

produto, projeto.
b) produto, projeto, serviço, trabalho, produto, escopo,

produto, resultado.
c) produto, produto, trabalho, escopo, tempo, produto,

projeto, tempo.
d) projeto, projeto, serviço, resultado, produto, trabalho,

escopo, produto.
e) produto, produto, serviço, resultado, projeto, trabalho,

escopo, produto.
4) A “Estrutura Analítica do Projeto – EAP” é o resultado do

processo de subdivisão do projeto em componentes de
menor porte. A EAP torna o projeto:
a) Viável
b) Não gerenciável.
c) Melhor distribuído.
d) Melhor gerenciável.
e) Inviável.
5) É importante controlar o escopo do projeto?
a) Sim, controlando o escopo do projeto podemos ga-

rantir que todas as alterações solicitadas, ações corre-
tivas e outras foram descartadas adequadamente.
b) Não é importante controlar o escopo do projeto.
c) Sim, controlando o escopo do projeto podemos ga-

rantir que todas as alterações solicitadas, ações corre-
tivas e outras foram processadas adequadamente.
d) Não, o escopo do projeto não muda ao longo do pro-

jeto, portanto não é necessário seu controle.
e) Sim, controlando o escopo do projeto podemos ga-

rantir que não ocorrerão alterações no projeto.
Gabarito
1) b, e
2) d
3) e
4) d
5) c
Capítulo 8
Gerenciamento do
Cronograma
Capítulo 8 Gestão de Projetos: Gerenciamento do Cronograma 135
Introdução
Em seguimento a abordagem iniciada no Capítulo 7, este Ca-

pítulo 8 irá tratar dos processos relativos à gestão do tempo
do projeto.
Como podemos intuir, o ponto focal do gerenciamento do

cronograma é o atendimento aos prazos do projeto, em outras
palavras, seu encerramento com a pontualidade planejada.
Ainda segundo as diretrizes do GUIA PMBOK®, quarta edição,

o gerenciamento do cronograma tem os seguintes elementos:
ÂÂDefinir as atividades;
ÂÂSequenciar as atividades;
ÂÂEstimar os recursos da atividade;
ÂÂEstimar as durações da atividade;
ÂÂDesenvolver o cronograma;
ÂÂControlar o cronograma.
Observe que os processos descritos não se limitam ao

“controle do tempo”, mas transitam por uma série de defini-
ções importantes para o andamento do projeto e que exigem
tratamento multidisciplinar.
Como elemento de saída dos processos de gerenciamento

do tempo encontraremos a figura do “Cronograma do Projeto
(Figura 1)” muitas vezes confundido com o plano de gerencia-
mento do projeto. Caro aluno, é importante que você entenda
claramente que o cronograma é um dos elementos do plano
de gerenciamento.
Outro ponto importante a lembrar é que o GUIA PMBOK®

apresenta diretrizes de trabalho e não metodologias. Entretan-
to, no caso dos processos de gestão do tempo, algumas me-
todologias podem ser utilizadas de acordo com a abrangência
do projeto e a experiência do grupo.
Figura 1
Fonte: Figura 6-2. Visão geral do desenvolvimento do cronograma.
GUIA PMBOK®, quinta edição, página 143.
Definir as atividades
Este grupo de processos estabelece e/ou identifica as ações

necessárias para a execução das entregas do projeto. Estas
ações são nomeadas como “atividades”.
As atividades estabelecidas neste processo servem de base

para os demais processos do controle do tempo do projeto,
tais como estimativas de duração, desenvolvimento do crono-
grama, bem como sua execução e monitoramento. Embora de
forma implícita, quando mencionamos as entregas do projeto
estamos referenciando, logicamente, atingir seu objetivo.
Os atributos das atividades detalham em maior profun-

didade os múltiplos elementos que estão associados a uma
atividade. Este detalhamento permite o desenvolvimento do
cronograma bem como para a seleção, sequenciamento e
classificação das atividades previstas para o atendimento do
plano de gerenciamento.
Sequenciar as atividades
O GUIA PMBOK®, quarta edição, define o sequenciamento de

atividades como os processos que identificam e documentam
os relacionamentos das diversas atividades do projeto. São uti-
lizadas relações lógicas para a execução destes processos.
A partir deste momento passamos a utilizar os termos

“predecessores(as)” e “sucessores(as)” para identificar as ati-
vidades que antecedem ou sucedem uma outra atividade, as
exceções são a primeira e a última atividade do projeto, onde
a primeira não apresenta predecessora e a segunda não apre-
senta sucessora.
A antecipação ou espera para a execução de uma ativi-

dade pode ser necessária para tornar exequível um projeto e
faz parte dos processos intrínsecos sob responsabilidade de
uma equipe de projeto. Outro ponto comum a partir da defi-
nição e sequenciamento das atividades é o uso de softwares
de apoio para o lançamento e atualização das atividades do
projeto.
Como vimos, na descrição das técnicas a serem aplicadas

no processamento dos dados de entrada foram apresentadas
técnicas ainda não referenciadas. Portanto, caro aluno, vamos
a alguns esclarecimentos sobre elas.
a. Método do diagrama de precedência (MDP):
O MDP é aplicado na lógica do Método do Caminho Críti-

co (CPM) para o estabelecimento da rede de relacionamentos
do cronograma. Quadrados e retângulos, os nós, são utiliza-
dos para representar as atividades e conectores na forma de

flechas indicam as relações entre elas (Figura 2).
O MDP utiliza quatro tipos de relações de dependências1:
ÂÂFIM – INÍCIO: a atividade sucessora pode ser iniciada

somente quando a atividade predecessora estiver con-
cluída. Podem ser sequenciais ou concorrentes;
ÂÂINÍCIO – INÍCIO: o início de uma atividade sucessora

depende do início de uma atividade predecessora;
ÂÂFIM – FIM: o término de uma atividade depende da con-

clusão de outra atividade;
ÂÂINÍCIO – FIM: o término da atividade sucessora depen-

de do início da atividade predecessora.
A relação fim-início é mais utilizada, logicamente, enquan-

to que a relação início-fim quase não é utilizada.
Figura 2 Rede de relacionamentos

Fonte: próprio autor
1 Observe que esta definição é mais abrangente que a apresentada no Capítulo 4.

Estimar os recursos da atividade
Após o término dos processos anteriores, definição e sequen-

ciamento das atividades, iniciamos o processo de estimativa
dos recursos necessários para sua execução. Este processo é
estabelecido para estimar o tipo2 e a quantidade de recursos
necessários.
O que são recursos?
ÂÂMateriais;
ÂÂPessoas;
ÂÂEquipamentos;
ÂÂDinheiro;
ÂÂSuprimentos etc.
Neste ponto recomendo uma rápida revisão no Capítulo

4 – Planejamento.
2 - É importante salientar que quando referenciamos o tipo do recurso, está incluída

a qualidade deste recurso.
Estimar as durações das atividades
Como visto no Capítulo 6, o processo de estimar a duração de

uma atividade estabelece o tempo necessário para sua execu-
ção. Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição, a duração de
uma atividade é estimada na forma do “número de períodos
de trabalho” necessários para executá-la com os recursos de-
finidos, também estimados.
Anteriormente foi dito que o Plano de Gerenciamento do

Projeto é um documento “vivo”. Uma das razões desta afir-
mação apresenta-se agora: a estimativa da duração das ativi-
dades é desenvolvida de forma progressiva a medida que os
dados de entrada melhoram em qualidade e disponibilidade.
Esta característica de evolução torna mais importante o regis-
tro dos dados de entrada considerados na estimativa inicial e
na sua atualização.
Dentre as ferramentas para estimar a duração das ativida-

des, merece destaque a técnica “Estimativa de três pontos” que
utiliza abordagem conforme a Técnica de Revisão e Avaliação
de Programa (do inglês PERT).
Desenvolver o cronograma
Neste processo é realizada a integração das atividades que

levarão ao sucesso do projeto. São considerados e analisados
os seguintes elementos:
ÂÂSequência das atividades;
ÂÂDuração das atividades;
ÂÂRecursos necessários;
ÂÂRestrições do cronograma.
O cronograma do projeto estabelece uma linha de base

(baseline) cuja revisão e manutenção garante que o mesmo
mantém-se exequível a medida que o trabalho e os eventos de
risco evoluem.
Controlar o cronograma
O processo “Controlar o Cronograma” faz parte do grupo de

processos de Monitoramento. Da mesma forma que nos de-
mais processos de monitoramento, devemos acompanhar o
progresso das atividades do projeto, bem como suas mudan-
ças buscando mostrar ao gerente e a Equipe do Projeto sua
situação no momento da verificação.
O controle do cronograma, segundo o GUIA PMBOK®,

quarta edição, envolve:
ÂÂDeterminar a situação atual do cronograma do projeto;
ÂÂInfluenciar nos fatores que mudam o cronograma;
ÂÂDeterminar como o projeto mudou;
ÂÂGerenciar as mudanças conforme sua ocorrência.

Referências

PMBOK® ). 4. ed. Pennsylvania: PMI, 2008.

PMBOK® ). 5. ed. Pennsylvania: PMI, 2013.
Atividades
1) O PMI propõe os seguintes elementos para o gerencia-

mento do cronograma:
ÂÂDefinir as atividades;
ÂÂSequenciar as atividades;
ÂÂEstimar os recursos da atividade;
ÂÂEstimar as durações da atividade;
ÂÂDesenvolver o cronograma;
ÂÂControlar o cronograma.
Os elementos propostos nos levam a concluir que:
a) O controle do tempo é atividade única do gerencia-

mento do cronograma.
b) O cronograma é um documento estático da mesma

forma que o plano de gerenciamento do projeto.
c) O cronograma do projeto é mais abrangente que o

simples controle dos prazos do projeto.
d) O cronograma não segue a lógica de processos pro-

posta pelo PMI.
e) O cronograma é um documento dinâmico da mesma

forma que o plano de gerenciamento do projeto.
2) Dentre as diversas ferramentas utilizadas no desenvolvi-

mento do cronograma encontramos:
a) PERT, CPM e FMEA.
b) CPM, DOE e PERT.
c) PERT, CPM e MDF.
d) MDP, FMEA e PERT.
e) PERT, CPM e MDP.
3) A linha de base de um cronograma:
a) garante que o projeto mantenha-se viável mesmo

quando não é atualizada.
b) desconsidera a evolução dos eventos de risco.
c) garante que o projeto mantenha-se viável a medida

que é atualizada.
d) deve ser revisada periodicamente.

e) não afeta o controle do cronograma.
4) Que tipo de impacto sobre o projeto a incorreta definição

da qualidade de um recurso pode apresentar?
5) São atividades sem sucessoras e antecessoras, respectiva-

mente:
a) Primeira e Crítica.
b) Primeira e Última.
c) Crítica e Última.
d) Crítica e Primeira.
e) Última e Primeira.
Gabarito
1) c, e
2) e
3) c, d
4) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimen-

to ao enunciado.
5) e
Capítulo 9
Gerenciamento dos
Recursos Humanos
Gerenciamento dos
Custos
Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos...
Gerenciamento dos recursos humanos
Os processos que envolvem o gerenciamento dos recursos hu-

manos incluem, logicamente, a Equipe do Projeto e seu geren-
te. Este destaque se faz necessário uma vez que existe a inte-
ração de diversas equipes na execução de um projeto, porém,
a equipe de gerenciamento do projeto é a única diretamente
relacionada, e responsabilizada, pela conclusão do projeto.
• “A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS É UM

SUBCONJUNTO DA EQUIPE DO PROJETO E É RESPONSÁVEL
PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO DO PROJETO E
LIDERANÇA (GUIA PMBOK®, quarta edição).”
O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece quatro pro-

cessos relacionados ao gerenciamento dos recursos humanos:
ÂÂDesenvolver o plano dos recursos humanos;
ÂÂMobilizar a Equipe do Projeto;
ÂÂDesenvolver a Equipe do Projeto;
ÂÂGerenciar a Equipe do Projeto.
Apesar de três dos quatro processos apresentados indica-

rem claramente a preocupação com a Equipe do Projeto – o
que inclui a equipe de gerenciamento, o processo de plane-
jar o desenvolvimento dos recursos humanos envolve todos os
recursos humanos necessários para a execução da rotina pós
entrega do projeto.
Capítulo 9 Gestão de Projetos: Gerenciamento dos Recursos... 153
É esperado que o gerente do projeto tenha habilidade para

influenciar a sua equipe e também garantir comportamento
profissional e ético.
Lembrando que os processos citados são integrados com

os demais processos do projeto, o GUIA PMBOK®, quarta edi-
ção, destaca algumas interações como exemplo:
ÂÂApós o estabelecimento da EAP pode ser necessário au-

mentar o pessoal da equipe.
ÂÂA experiência, ou inexperiência, dos novos membros

afetam os riscos do projeto, criando a necessidade da
revisão do planejamento de riscos.
ÂÂA duração das atividades pode sofrer alteração quando

sua determinação ocorre antes da definição de todos os
membros da Equipe do Projeto e seus níveis de compe-
tências.
Desenvolver o plano de recursos humanos
Este grupo de processos identifica e documenta as responsabi-

lidades, habilidades (skills) e a hierarquia do projeto além de
criar o plano de gerenciamento de pessoal.
Como destacado nos capítulos anteriores, é necessário le-

var em consideração a disponibilidade dos recursos humanos
alocados no projeto, principalmente quando existe concorrên-
cia, devido seu número limitado.
O plano de gerenciamento de recursos humanos inclui,

sem se limitar a:
Â Definir papéis, autoridade, responsabilidades e compe-

tências;
Â Organogramas do projeto e
Â Plano de gerenciamento de pessoal.

Mobilizar a equipe do projeto
O GUIA PMBOK®, quarta edição, define a mobilização da

Equipe do Projeto como processo unitário onde é confirma-
da a disponibilidade dos recursos humanos e a formação da
equipe para concluir o projeto.
Os fatores a seguir devem ser considerados nas etapas de

planejamento do projeto:
ÂÂO gerente ou sua equipe devem negociar e influenciar

pessoas que estejam em posição de fornecer os recursos
humanos necessários ao projeto;
ÂÂNão mobilizar os recursos humanos necessários pode

afetar o cronograma, o orçamento, a qualidade de exe-
cução e o gerenciamento de riscos levando a redução
da probabilidade de êxito do projeto;
ÂÂIndisponibilidade de recursos humanos pode obrigar

o gerente do projeto a designar recursos alternativos,
eventualmente com menos competências.
Desenvolver a equipe do projeto
Trabalhar em equipe é fundamental para o sucesso do projeto.

Desenvolver a Equipe do Projeto é uma das tarefas mais im-
portantes que um gerente de projeto deve executar. Lidar com
diversidade cultural e ambiente globalizado é prática comum
e esperada de todo gerente de projetos.
O processo de desenvolvimento da equipe inclui o aprimo-

ramento das competências, capacidade de interação e exposi-
ção ao ambiente globalizado, faz parte das atividades de qual-
quer gerente de projeto identificar, motivar, construir liderar e,

por que não, inspirar sua equipe.
Gerenciar a equipe do projeto
Segundo o GUIA PMBOK®, quarta edição:
Gerenciar a Equipe do Projeto é o processo de acom-

panhar o desempenho de membros da equipe, fornecer
feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do projeto.
É preciso lembrar que o gerenciamento da Equipe do Pro-

jeto é realizado pela equipe de gerenciamento do projeto.
Portanto, caro aluno, quando fizeres parte de uma, poderá
ser sua responsabilidade e de seus colegas, observar o com-
portamento, gerenciar os conflitos, resolver questões e avaliar
o desempenho dos membros das demais equipes do projeto.
Gerenciamento dos custos
Os processos que envolvem o gerenciamento dos custos ini-

ciam de forma quase simultânea ao projeto uma vez que a
organização necessita estabelecer um orçamento inicial para

o projeto. Assim como os demais processos de gerenciamento
que vimos até agora, este também acontece de forma paralela
e contínua ao longo do projeto.
Com a escassez de recursos financeiros, o controle de cus-

tos de um projeto tornou-se cada vez mais uma atividade cru-
cial para garantir os objetivos de qualquer projeto. Seguindo
a mesma lógica dos capítulos dedicados ao GUIA PMBOK®,
quarta edição, vamos abordar os processos de gerenciamento
de custos de forma independente para facilitar seu entendi-
mento.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece três proces-

sos relacionados ao gerenciamento dos custos:
ÂÂEstimar os custos;
ÂÂDeterminar o orçamento;
ÂÂControlar os custos.
Esta divisão dos processos inclui as ações de estimar, orçar

e controlar os custos do projeto de tal maneira que ele se man-
tenha dentro do orçamento aprovado.
Lembrando que o estabelecimento do plano de gerencia-

mento dos custos faz parte do Plano de Gerenciamento do
Projeto e, portanto, foi desenvolvido como parte integrante do
mesmo. O nível de detalhamento do plano de gerenciamento
dos custos deverá ser ajustado de acordo com a necessidade e
complexidade do projeto, ou seja, poderá ser conciso ou deta-
lhado, formal ou informal, restrito a uma fase, porém, sempre
de acordo com o escopo do projeto e das decisões da equipe

de gerenciamento.
Nas palavras do GUIA PMBOK®, quarta edição:
“O esforço de planejamento do gerenciamento dos cus-

tos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e
fornece a estrutura para cada processo do gerenciamen-
to dos custos para que o desempenho dos mesmos seja
eficiente e coordenado”.
Estimar os custos
Este processo desenvolve e documenta as estimativas dos re-

cursos monetários necessários para atingirmos os objetivos do
projeto. Por se tratar de estimativa, este processo é baseado
nas melhores informações disponíveis no momento de seu es-
tabelecimento. Geralmente envolvem a análise mais de uma
alternativa como, por exemplo: comprar ou alugar, fabricar ou
terceirizar. Independentemente das decisões tomadas, as pre-
missas consideradas (dados de entrada) devem ser registrados
para revisão futura.
Como já vimos, caro aluno, as estimativas de custo são

realizadas em um determinado momento no tempo, geralmen-
te no início do projeto, portanto elas devem ser refinadas ao
longo da execução do projeto, refletindo alterações incluídas,

riscos não relacionados inicialmente e que apresentam impac-
to financeiro no projeto, sem se limitar a estes exemplos.
É necessário destacar que os responsáveis pela estimativa

dos custos do projeto o devem fazê-lo para todos os recursos
que serão cobrados do projeto. Como a equipe que gerou as
estimativas não é, obrigatoriamente, a mesma que irá con-
trolar os custos, fica reforçada, novamente, a necessidade do
registro adequado de todas as premissas de estimativa dos
custos.
Determinar o orçamento
O GUIA PMBOK®, quarta edição, define como determinação

do orçamento ao processo que agrega os custos estimados
das atividades estabelecendo uma linha de base dos valores fi-
nanceiros autorizados. Esta linha de base dos custos não inclui
as reservas de gerenciamento. A verificação do desempenho
dos custos do projeto será realizada por comparação entre os
custos incorridos (realizados) e os autorizados.
Controlar os custos
O controle dos custos de um projeto é realizado através do

monitoramento do progresso do projeto com a respectiva atu-
alização no seu orçamento integrandos as mudanças feitas
na linha de base de custos. Observe, prezado aluno, que as
mudanças identificadas nos custos devem seguir o prescrito
nos processos relacionados ao gerenciamento das mudanças

do projeto. “O principal benefício deste processo é fornecer
os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de
tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o
risco.” (GUIA PMBOK® - 4a edição).
O GUIA PMBOK® , quarta edição, recomenda que o con-

trole de custos inclua:
ÂÂInfluenciar (reduzir o impacto) os fatores que criam mu-

danças na linha de base de custos autorizada;
ÂÂAssegurar que os desembolsos de custos não excedam

os recursos financeiros autorizados por período, por
componente de EAP, por atividade, e no total do projeto;
ÂÂMonitorar o desempenho de custos para isolar e en-

tender as variações a partir da linha de base de custos
aprovada;
ÂÂMonitorar o desempenho do trabalho em relação aos

recursos financeiros gastos;
ÂÂEvitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no

relato do custo ou do uso de recursos;
ÂÂInformar as partes interessadas apropriadas a respeito

de todas as mudanças aprovadas e custos associados; e
ÂÂLevar os excessos de custos não previstos para dentro

dos limites aceitáveis.
Recapitulando
O presente capítulo apresentou os processos de gerenciamento

de recursos humanos e custos. O primeiro preocupa-se em es-
tabelecer as condições de qualificação dos recursos humanos
que serão aplicados ao projeto bem com sua avaliação, sem
esquecer o treinamento da mão de obra que irá atuar nas ati-
vidades de rotina pós-projeto. O segundo processo monitora e
ajusta os valores financeiros envolvidos no projeto garantindo
o atendimento do orçamento inicial ou reduzindo seus desvios.
Referências


Atividades
1) “O processo de desenvolvimento da equipe inclui o apri-

moramento das competências, capacidade de interação
e exposição ao ambiente globalizado, faz parte das ativi-
dades de qualquer gerente de projeto identificar, motivar,
construir liderar e, por que não, inspirar sua equipe”.
Considerando a afirmação acima, o gerente da equipe

de gerenciamento do projeto precisa apresentar as mes-
mas características do gerente de projetos elencadas no
Capítulo 2 – Estruturas para gerenciamento de projetos?
Justificar:
2) Quando referenciamos que o gerente do projeto deve geren-

ciar o processo de desenvolvimento da equipe, isso inclui:
a) aprimorar as competências, capacidade de interação

e exposição ao ambiente globalizado por parte dos
integrantes da equipe do projeto.
b) além de aprimorar as competências, avaliar o desem-

penho das diversas equipes que integram o projeto.
c) considerar que aprimorar as competências e a capaci-

dade de interação e exposição ao ambiente globaliza-
do não é necessário.
d) punir os integrantes da equipe em caso de não cum-

primento das ordens emitidas.
e) identificar, motivar, construir liderar e inspirar sua equi-

pe.
3) Um dos poucos processos unitários definidos pelo PMBOK é:
a) o comissionamento da equipe de gerenciamento do

projeto.
b) a integração das equipes de projeto.
c) a desmobilização da equipe após o encerramento do

projeto.
d) a mobilização da equipe com a sua disponibilização

ao projeto.
e) a mobilização da equipe para a rotina.
4) O controle de custos de um projeto tornou-se cada vez

mais uma atividade crucial para garantir os objetivos de
qualquer projeto devido a:
a) escassez de recursos financeiros e humanos.
b) escassez de recursos financeiros.

c) crise financeira mundial.
d) escassez de recursos humanos.
e) crise financeira e de matérias-primas.
5) Complete a sentença:
O processo de gerenciamento dos custos foi dividido em

três ações principais: _______, _____ e _________ os cus-
tos do projeto de tal maneira que ele se ________ dentro
do _________ aprovado.
a) estimar, definir, controlar, atenha, orçamento
b) estimar, definir, controlar, mantenha, orçamento.
c) estimar, orçar, controlar, mantenha, orçamento.
d) orçar, definir, controlar, atenha, orçamento.
e) estimar, definir, controlar, mantenha, orçamento.
Gabarito
ao enunciado.
2) a, b, e
3) d
4) b
5) c
Capítulo
Capítulo 10
?
Gerenciamento
da Qualidade -
Gerenciamento
das Aquisições -
Gerenciamento dos
Riscos
Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade...

Gerenciamento da qualidade
São os processos que envolvem o gerenciamento da política

da qualidade, os objetivos e as responsabilidades para ga-
rantir que a execução do projeto atenda as necessidades que
deram origem ao mesmo.
Os processos de gerenciamento da qualidade interagem

entre si e com os demais processos afetos ao projeto. De for-
ma semelhante aos processos das demais áreas do conheci-
mento, este também acontece de forma paralela e contínua ao
longo do projeto. Ocorrem pelo menos uma vez no projeto e
em uma ou mais fases quando este for assim fracionado.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece três proces-

sos relacionados ao gerenciamento da qualidade:
ÂÂPlanejar a qualidade;
ÂÂRealizar a garantia da qualidade;
ÂÂRealizar o controle da qualidade.
Esta divisão dos processos busca tornar as diretrizes do

GUIA PMBOK® compatíveis com o sistema de gestão da qua-
lidade, conforme proposta da série de normas ISO 9000 e
também com as abordagens clássicas propostas por Deming,
Juran, entre outros, sem esquecer as abordagens mais con-
temporâneas como a Gestão da Qualidade Total (GQT)1, Seis
Sigma, PDCA e outras.
1 Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade: são metodologias

com aplicação vinculada a alguma organização que as mantém atualizadas, com
aplicação controlada e muitas vezes certificada: Seis Sigma, Lean System, Lean Seis
Sigma, Desdobramento da Função Qualidade (QFD), entre outras.
Capítulo 10 Gestão de Projetos: Gerenciamento da Qualidade... 171
Independente do sistema utilizado, as diretrizes de geren-

ciamento da qualidade e do gerenciamento de projetos desta-
cam a importância dos itens:
ÂÂSatisfação do cliente;
ÂÂAbordagem preventiva no lugar da detectiva;
ÂÂCiclo de melhoria contínua2;
ÂÂResponsabilidade da alta administração e da gerência

do projeto.
Planejar a qualidade
Este processo desenvolve e identifica os requisitos e os padrões

de qualidade do projeto e do produto.
Como visto no Capítulo 4, os processos relacionados ao

planejamento da qualidade também fazem parte do grupo de
processos da Etapa 2 – Planejamento do Projeto. Alterações
realizadas no produto vinculadas ao atendimento dos padrões
de qualidade exigem ajustes nos cronogramas de execução
e de custos, por exemplo, demonstrando a integração destes
processos.
2 Ciclo de Deming ou PDCA

Realizar a garantia da qualidade
O GUIA PMBOK® , quarta edição, define como realização da

garantia da qualidade ao processo que audita os requisitos de
qualidade e seus resultados. São avaliados os resultados das di-
versas medições que controlam a qualidade do projeto e do pro-
duto. O objetivo desta auditoria é garantir que foram utilizados
os padrões de qualidade e processos operacionais apropriados.
A operacionalização deste processo pode ser realizada por

um departamento de garantia da qualidade ou seu equivalen-
te, como, por exemplo, departamento de auditorias internas,
que não faz parte da equipe de gerenciamento do projeto,
porém, “presta este serviço”3 a ela.
Em muitas organizações que são certificadas conforme a

norma ISO 9001 os processos de realizar a garantia da quali-
dade também são associados ao quesito de melhoria contínua
do sistema de gestão da qualidade (GEHLEN, 2013).
3 Destaque do autor.
Realizar o controle da qualidade
O controle da qualidade de um projeto é realizado através do

monitoramento e registro dos resultados obtidos após a execu-
ção das diversas atividades do projeto e elencadas no plano
de gerenciamento da qualidade. Os indicadores estabelecidos
e controlados irão informar a equipe de gerenciamento do
projeto seu desempenho e indicar mudanças necessárias para
que os objetivos sejam atingidos, ou seja, garantir o sucesso
do projeto.
As informações de saída deste processo fazem parte, na

maioria das vezes, do grupo de processos relacionado ao fe-
chamento de uma fase ou do próprio projeto.
Como o uso de ferramentas estatísticas é muito comum,

o GUIA PMBOK®, quarta edição, recomenda que a equi-
pe responsável pela realização destes processos tenha bom
conhecimento dos conceitos e das técnicas envolvidas. Esta
recomendação remete aos processos de gestão dos recursos
humanos na questão do estabelecimento das necessidades de
treinamento da mão de obra.
estatística
Gerenciamento das aquisições
Os processos que envolvem o gerenciamento das aquisições

de um projeto envolvem o gerenciamento de contratos e con-
troles das mudanças necessárias ao seu desenvolvimento e
execução. Envolvem a compra de produtos, serviços ou qual-

quer outro tipo de suprimento externo a Equipe do Projeto.
Os responsáveis pelo gerenciamento das aquisições do

projeto normalmente administram, também, todos os contra-
tos emitidos entre as organizações atuantes bem como as atri-
buições contratuais que afetam a Equipe do Projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisições também

interagem entre si e com os demais processos afetos ao pro-
jeto. De forma semelhante aos processos das demais áreas
do conhecimento este também acontece de forma paralela e
contínua ao longo do projeto. Ocorrem pelo menos uma vez
no projeto e em uma ou mais fases quando este for assim fra-
cionado.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece quatro pro-

cessos relacionados ao gerenciamento das aquisições:
ÂÂPlanejar as aquisições;
ÂÂRealizar as aquisições;
ÂÂAdministrar as aquisições;
ÂÂEncerrar as aquisições.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, cita:
“Os processos de gerenciamento das aquisições do pro-

jeto envolvem contratos que são documentos legais entre
um comprador e um fornecedor. O contrato representa
um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e

que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços
ou resultados especificados e obriga o comprador a for-
necer uma contraprestação monetária ou de outro tipo.
O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a
simplicidade ou complexidade das entregas e do esforço
necessário”.
Planejar as aquisições
Este processo documenta as decisões de compras do projeto.

Fazem parte destas decisões qual abordagem será adotada
para garantir o atendimento das necessidades do projeto, por
exemplo, adquirir insumos ou produzi-los internamente.
Por envolver, potencialmente, valores financeiros vultosos é

necessário levar em consideração quem será responsável por
autorizar e controlar as aquisições, lembrando que todas as
exigências legais e regulamentares devem ser obedecidas.
Os processos que envolvem o gerenciamento do crono-

grama podem afetar significativamente a estratégia de aqui-
sições e vice-versa. Considerações sobre os riscos envolvidos
nos processos de aquisição também são parte integrante do
planejamento do projeto.
recursos
Os processos que envolvem o gerenciamento do crono-

grama podem afetar significativamente a estratégia de aqui-
sições e vice-versa. Considerações sobre os riscos envolvidos
nos processos de aquisição também são parte integrante do
planejamento do projeto.
Realizar as aquisições
O GUIA PMBOK®, quarta edição, define que a realização das

aquisições do projeto se processa através da definição dos
fornecedores e do estabelecimento de contratos. A Equipe
do Projeto deverá aplicar critérios de seleção já estabelecidos
para selecionar qual, ou quais, fornecedor será eleito para
realizar determinado trabalho ou fornecer algum suprimento.
Administrar as aquisições
Como vimos nos itens anteriores, os processos do grupo de ge-

renciamento das aquisições envolve o estabelecimento de con-
tratos com fornecedores nos mais diversos níveis e situações. A
existência de contratos leva a necessidade de sua correta admi-
nistração. Muitas organizações estabelecem estrutura específi-
ca para a administração de contratos geralmente vinculada a
um “departamento de compras”. Uma forma de integrar a área
de contratos com a equipe de projeto é designar um represen-
tante que irá administrar os contratos referentes ao projeto.
Do ponto de vista do GUIA PMBOK®, quarta edição, o pro-

cesso de administração das aquisições envolve gerenciar as
relações com os fornecedores, acompanhar o desempenho do
contratado, introduzir mudanças e ajustes conforme o progres-
so do projeto.
Lembre, caro aluno, que estamos tratando de contratos entre

duas organizações e que isso estabelece uma relação contratual
entre elas obrigando a equipe de gerenciamento do projeto to-
mar ciência das implicações legais consequentes, ou seja, “torna
imperativo que a equipe de gerenciamento do projeto esteja cien-
te das implicações legais das ações adotadas na administração
de qualquer aquisição (GUIA PMBOK® - 4a edição, pág 276)”.
As informações de saída deste processo fazem parte, na

maioria das vezes, do grupo de processos relacionado ao
fechamento de uma fase. Estabelece, ainda, que a adminis-
tração das aquisições tem interface com outros processos de
gerenciamento, tais como:
Â Orientar e gerenciar a execução do projeto;
Â Reportar o desempenho;
Â Realizar o controle da qualidade;
Â Realizar o controle integrado de mudanças;
Â Monitorar e controlar riscos;
Â Realizar o controle dos custos, entre outros.

Encerrar as aquisições
Como o próprio nome do item indica, o processo de encerra-

mento das aquisições apóia os processos de encerramento de
fase ou do projeto.
Como as aquisições do projeto envolvem contratos, diver-

sas ações administrativas devem ser executadas para garantir
o adequado atendimento de todas as cláusulas contratuais.
Dessa forma, todas as questões devem estar adequadamente
resolvidas entre os contratantes para evitar possíveis processos
judiciais futuros. As boas práticas recomendam incluir no con-
trato cláusula específica para seu encerramento.
O encerramento de uma aquisição pode ocorrer pela en-

trega dos elementos acordados ou por cancelamento do con-
trato. Em ambos os casos continua valendo a recomendação
de cláusulas específicas para o encerramento do contrato.
Gerenciamento dos riscos
Prezado aluno, relembrando o que vimos no Capítulo 1, todo

projeto está exposto a incertezas que podem se transformar
em eventos com impacto sobre o mesmo. Chamamos a estes
eventos de riscos. Um risco com impacto positivo será chama-
do de oportunidade enquanto que aqueles com impactos ne-
gativos serão chamados de ameaças (GEHLEN, 2013). Reco-
mendo neste momento que faça uma revisita aos Capítulos 1 e
2 e retome os conceitos de projeto, estruturas organizacionais
e características de um projeto.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, apresenta uma série de

características associadas aos riscos:
ÂÂRiscos são eventos futuros;
ÂÂRisco é uma condição incerta e afeta pelo menos um

objetivo do projeto;
ÂÂRiscos podem ter mais de uma causa;
ÂÂRiscos podem ter mais de um impacto.
Os processos que envolvem o gerenciamento dos riscos

são semelhantes àqueles utilizados pelo grupo de processos de
planejamento do projeto. Assim sendo, o grupo de processos
do gerenciamento dos riscos inclui etapas de:
ÂÂPlanejamento => Planejar o gerenciamento dos riscos;
ÂÂIdentificação => Identificar os riscos;
ÂÂAnálise => Realizar a análise qualitativa e quantitativa

dos riscos;
ÂÂPlanejamento de respostas => Planejar as respostas

aos riscos;
ÂÂMonitoramento e controle dos riscos => Monitorar e

controlar os riscos.
Os processos de gerenciamento dos riscos também intera-

gem entre si e com os demais processos afetos ao projeto. De
forma semelhante aos processos das demais áreas do conhe-
cimento, este também acontece de forma paralela e contínua
ao longo do projeto. Ocorrem pelo menos uma vez no projeto

e em uma ou mais fases quando este for assim fracionado.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, destaca, ainda, que as

organizações adotam diferentes atitudes frente aos riscos. Suas
atitudes estão estabelecidas por fatores muitas vezes subjetivos
envolvendo a percepção, tolerância e outros fatores tenden-
ciosos. Normalmente riscos dentro das tolerâncias são aceitos
quando apresentam-se equilibrados entre recompensas e pre-
juízos.
Planejar o gerenciamento dos riscos
Este processo define como serão conduzidas as atividades de

gerenciamento de risco de um projeto. O planejamento ade-
quado aumenta a probabilidade de sucesso do grupo de pro-
cessos relacionados ao gerenciamento de riscos. Observe que
foi utilizado o termo “probabilidade”, reforçando a ideia de
que lidamos com incertezas.
Os processos de gerenciamento dos riscos, quando plane-

jados adequadamente garantem a proporcionalidade entre a
importância do projeto para a organização e o grau, tipo e a
visibilidade do gerenciamento de riscos.
O processo de planejamento do gerenciamento de riscos

inicia na concepção do projeto e deve ser concluído na etapa
inicial do planejamento do projeto.
Identificar os riscos
O GUIA PMBOK®, quarta, edição estabelece que o processo

de identificação de riscos prolonga-se por todo o ciclo de vida
do projeto sendo interativo, uma vez que novos riscos podem
surgir ou se tornar conhecidos durante sua execução.
O processo de identificação dos riscos busca identificar

aqueles que podem afetar o projeto e registrar suas caracterís-
ticas para análise futura. A frequência com que os riscos são
identificados bem como os participantes destes processos varia

de acordo com a situação enfrentada. De qualquer maneira,
a Equipe do Projeto deve estar envolvida para que desenvolva
o senso de propriedade e responsabilidade pelas ações de
resposta aos riscos.
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Quando falamos em análise qualitativa já indicamos que ire-

mos tratar da qualidade de alguma informação. No caso do
gerenciamento dos riscos com o resultado da análise qualita-
tiva vamos estabelecer a prioridade como um risco deve ser
tratado.
No caso do GUIA PMBOK®, quarta edição, o processo

de análise qualitativa indica a prioridade com que um risco
será analisado. Este grupo de processos avalia a priorida-
de dos riscos previamente identificados considerando a pro-
babilidade de ocorrência, o impacto sobre os objetivos do
projeto, além de fatores como tolerância ao risco e intervalo
de resposta, entre outros, levando em conta as restrições do
projeto em termos de custos, cronograma, escopo e qualida-
de do projeto. A equipe deve tomar cuidado para manter a
imparcialidade nas decisões. Isso pode ser atingido através
de definições claras dos níveis de probabilidade e impacto
sobre o projeto.
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Quando falamos em análise quantitativa já indicamos que ire-

mos tratar da quantidade de alguma coisa. No caso do geren-
ciamento dos riscos vamos aplicar a análise quantitativa nos
riscos priorizados no item anterior.
O GUIA PMBOK®, quarta edição, diz que o processo de

análise quantitativa segue o processo de análise qualitativa
dos riscos. As restrições de tempo e orçamento, bem como a
necessidade de declaração dos riscos, vão determinar quais
métodos serão aplicados em um projeto específico. A tendên-
cia observada durante as análises podem indicar a necessida-

de de incrementar, ou não, os processos de gerenciamento de
riscos.
Planejar as respostas aos riscos
Os processos de gerenciamento dos riscos que abordamos até

agora identificaram, priorizaram e quantificaram as ameaças
ao projeto, entretanto ainda não vimos como estas ameaças
serão mitigadas. Esta é a saída que esperamos obter com o
processo de planejar as respostas aos riscos. Este processo
deve desenvolver alternativas e ações para incrementar as
oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do proje-

to (GUIA PMBOK® - 4a edição).
De acordo com o GUIA PMBOK®, quarta edição:
“As respostas planejadas devem ser adequadas à rele-

vância do risco, ter eficácia de custos para atender ao
desafio, serem realistas dentro do contexto do projeto,
acordadas por todas as partes envolvidas e ter um res-
ponsável designado”.
Monitorar e controlar os riscos
Os processos de monitoramento e controle de riscos implan-

tam os planos de respostas, acompanham os riscos identifi-
cados, monitoram riscos residuais, identificam novos riscos e
avaliam o desempenho do processo de gerenciamento de ris-
cos ao longo de todo o projeto.
Além das saídas descritas no parágrafo anterior, o GUIA

PMBOK®, quarta edição, identifica funções adicionais ao pro-
cesso de monitorar e controlar os riscos:
ÂÂDeterminar se as premissas do projeto ainda são válidas;
ÂÂDeterminar se um risco avaliado foi modificado ou pode

ser desativado;
ÂÂDeterminar se as políticas e procedimentos de gerencia-

mento de riscos estão sendo seguidos e
ÂÂDeterminar se as reservas para contingência de custos

ou cronograma devem ser modificadas de acordo com
a avaliação atualizada dos riscos.
Recapitulando
Neste capítulo foram apresentados os últimos três processos

do PMBOK: gerenciamento da qualidade, gerenciamento das
aquisições e gerenciamento dos riscos. O primeiro processo
trata de todas as avaliações necessárias para garantir que a
qualidade do projeto se mantenha dentro dos padrões espe-
rados ao longo de todo o projeto. O segundo processo trata
das aquisições do projeto, como todo processo que envolve
contrato entre duas organizações, os critérios de aceitação e
recompensa devem ser claramente estabelecidos e entendidos
por ambas as organizações. Já o terceiro processo trata do

gerenciamento dos riscos que podem afetar o resultado do
projeto, ou seja, envolve a identificação de todos os eventos
imprevistos que podem afetar os objetivos de prazo, custos e
desempenho do projeto, além de quaisquer outros riscos que
venham a ser identificados durante o andamento do projeto.
Referências



Atividades
1) O GUIA PMBOK®, quarta edição, estabelece três proces-

sos relacionados ao gerenciamento da qualidade:
ÂÂplanejar a qualidade;
ÂÂrealizar a garantia da qualidade;

ÂÂrealizar o controle da qualidade.
Qual o motivo para esta divisão?
a) Tornar os processos do GUIA PMBOK® compatíveis

com o sistema de gestão da qualidade.
b) Tornar os processos do GUIA PMBOK® compatíveis

somente com as abordagens clássicas propostas por
Deming e Juran.
c) Tornar os processos do GUIA PMBOK® incompatíveis

com o sistema de gestão da qualidade.
d) Tornar os processos do GUIA PMBOK® compatíveis

com as abordagens contemporâneas como a Gestão
da Qualidade Total (GQT), Seis Sigma, PDCA e ou-
tras.
e) Tornar os processos do GUIA PMBOK® incompatíveis

somente com as abordagens clássicas propostas por
Deming e Juran.
2) O GUIA PMBOK estabelece diretrizes que podem ser apli-

cadas por uma organização certificada conforme norma
ISO 9001. Os processos de garantia da qualidade podem
ser associados a que requisito da norma ISO 9001?
a) Ao atendimento do ciclo de Juran para melhoria con-

tínua.
b) Ao quesito de controle do ciclo PDCA para melhoria

contínua.
c) Ao quesito de melhoria contínua do sistema de gestão

da qualidade.
d) Ao atendimento do ciclo de Ishikawa para aprimora-

mento de processos.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
3) A sentença:
“Os responsáveis pelo gerenciamento das aquisições do

projeto normalmente administram, também, todos os con-
tratos emitidos entre as organizações atuantes bem como
as atribuições contratuais que afetam a equipe do projeto”
indica:
a) que os responsáveis pelas aquisições não precisam fa-

zer parte da equipe do projeto.
b) que os responsáveis pelas aquisições, além de fazer

parte da equipe do projeto, devem administrar os de-
mais contratos da organização.
c) que os responsáveis pelas aquisições não devem fazer

parte da equipe do projeto.
d) que os responsáveis pelas aquisições, apesar de fazer

parte da equipe do projeto, devem administrar somen-
te os demais contratos da organização.
e) Todas as respostas estão corretas.
4) Todo evento imprevisto ou risco afetará de forma negativa

o projeto?
a) Sim, mesmo um risco com impacto positivo pode atra-

sar o projeto.
b) Não, um risco com impacto negativo de grande porte

não afeta o projeto se não estiver no caminho crítico.
c) Não, um risco com impacto negativo de grande porte

não afeta o projeto mesmo se estiver no caminho crítico.
d) Não, um risco com impacto positivo pode ser uma

oportunidade para melhorar os indicadores do projeto.
e) Sim, um risco sempre atrasará o projeto.
5) Qual tipo de dados de saída esperamos obter através do

gerenciamento de riscos?
a) Alternativas e ações para incrementar as ameaças e

minimizar as oportunidades aos objetivos do projeto.
b) Alternativas para mitigar as oportunidades que impac-

tam os objetivos do projeto.
c) Desenvolver alternativas e ações desvinculadas das

oportunidades e das ameaças aos objetivos do projeto.
d) Alternativas e ações para incrementar os objetivos do

projeto.
e) Alternativas e ações para incrementar as oportunida-

des e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto.
Gabarito
1) a, d
2) c
3) b
4) d
5) e

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Gestão de Projetos

Rubens Zolar da Cunha Gehlen

Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Dados técnicos do livro

P rezado Aluno, seja bem vindo a nossa disciplina de Gestão de Proje-

Os capítulos estão organizados da seguinte forma:

Capítulo 1: Introdução e Conceitos Gerais. Este capítulo tem por ob-

Capítulo 2: Estruturas para gerenciar projetos. Este capítulo apresenta

Capítulos 3 a 5: Etapas do Gerenciamento de Projetos. Os três capí-

Capítulo 6: ISO 10006 e PMBOK. Este capítulo apresenta uma com-

Capítulos 7 a 10: Nestes capítulos serão apresentados e detalhados

Tenhamos todos uma excelente disciplina, professor Rubens Gehlen

1 Gestão de Projetos: Introdução..............................................1

Gestão de Projetos ou Gerenciamento de Projetos são ex-

Entre períodos históricos pregressos e a modernidade, mui-

Neste novo contexto competitivo, a agilidade, a facilida-

Evolução histórica da gestão de projetos

A Gestão de Projetos, conforme anunciamos ao início dessa

É comum lembrarmos, para o uso em exemplificações,

Peru1, para citar alguns. Não tenha dúvida, caríssimo aluno:

Os imperadores chineses mantiveram o projeto da construção

Apesar de todos os exemplos citados, é inegável a impor-

que chamamos hoje de “Ambiente Industrial Moderno”, junto ao

De forma semelhante a diversas áreas da indústria moder-

Proposto por Henry Gantt (GANTT Project, 2011), o grá-

O Gráfico de Gantt utiliza barras e marcadores para indicar o

4 Henry Laurence Gantt (1861-1919), considerado o pai da Gestão de Projetos,

Figura 1 Modo de visualização do Gráfico de Gantt.

Para você, prezado aluno, ter uma noção da relevância

Figura 2 Linha de ligação entre barras de Gantt

Apesar das grandes alterações ocorridas a partir da Revo-

Segunda Guerra à atualidade

Após a Segunda Guerra Mundial, a complexidade e varieda-

PORTANTO, PREZADO ALUNO, SE VOCÊ HOJE PODE E ESTÁ

Imagine, caríssimo aluno, que muitas outras invenções –

Já em 1969, durante a Guerra Fria, consequência da Se-

Coincidência ou não, foi neste mesmo ano de 1969 que

Gestão de projetos: conceitos

Neste capítulo e no próximo, estudaremos as conceituações e

• Em essência, projetos são empreendimentos finitos, que têm objetivos

A combinação de todos esses fatores, respeitadas as suas

Ampliaremos, nos capítulos seguintes, essas concepções e

a. Atividade finita: por definição, como já vimos, um

b. Objetivo singular: objetivo é o que a Equipe do Pro-

c. Envolvimento de cliente e fornecedor: o Gestão

projeto. Da mesma forma a presença dos fornecedo-

d. Recursos limitados: concluir o projeto com os recur-

e. Complexidade e incerteza: como já foi dito, um pro-

f. Administração específica: todo projeto necessita uti-

execução, controle e avaliação conforme técnicas de

Projeto: atenção para os atributos!

O resultado desse empreendimento temporário é o desen-

Vimos, neste capítulo, uma breve contextualização a respei-

A Gestão de Projetos tem-se destacado, nas últimas dé-

ARIAS NETO, José Miguel (Org.). História da América. Incas,

CAVALCANTE, Zedequias Vieira; SILVA, Mauro Luis Siqueira

da tecnologia. VII EPCC: Encontro Nacional de Produção

GANTT Project. Disponível em: <http://www.ganttproject.

GASNIER, Daniel Georges. Gerenciamento de Projetos –

GEHLEN, Rubens Zolar da Cunha. Notas de aula – Discipli-

KERZNER, Harold. Gestão de projetos: As melhores práticas.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de pro-

MS Project. Gráfico de Gantt. Disponível em: <office.micro-

d) Elaboração própria do aluno, com o devido atendimen-

Introdução: estruturas organizacionais de