Livro Empreendedorismo

Empreendedorismo
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Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Empreendedorismo
Marie Cristine Fortes Rocha
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA

Canoas, RS
2016
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN: 978-85-5639-171-1
Dados técnicos do livro
Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Paula Fernanda Malaszkiewicz
Apresentação
E ste livro sobre empreendedorismo tem a intenção de conceituar e es-

clarecer o verdadeiro sentido para palavra empreender que, por sua
vez, quando tratada com solidez e fundamentada com base teórica e es-
tratégias bem definidas, é capaz de tornar todo sonho uma realidade. Mas
todo empreendedor precisa saber que somente o sonho e o trabalho não
resultam em uma empresa sustentável e competitiva; é preciso reunir to-
dos os recursos necessários para o sucesso do empreendedor, tais como:
planejamento, definição de metas, foco, competências necessárias, ideias,
perfil inovador e transformador, mente aberta, entre outras condições que
veremos por meio do desdobramento dos capítulos apresentados nesta
obra.
Para um melhor desfecho da temática e atendimento aos objetivos que

visam, além de fazer uma revisão teórica sobre o processo de empreender,
serão trazidos exemplos e cases de caminhos e experiências que podem ser
seguidos ou utilizados como referência durante as etapas do processo de
empreendedorismo por pessoas que desejam tornar o seu sonho de ter um
negócio de sucesso uma realidade sólida e concreta.
O livro está dividido em dez capítulos, que tratam das seguintes te-
máticas: Empreendedorismo além do horizonte; Planejamento estratégico
empreendedor; Gestão empreendedora; Startup: chegou a hora da virada;
Gestão de Riscos; Empreendedorismo Social; Ouvir a voz do cliente: o se-
gredo do sucesso; Inovação: de olho no futuro; O que vai dar: torne o seu
sonho realidade e Cases de Sucesso.
Por meio dessas abordagens, espera-se que o leitor alcance o conheci-

mento necessário para que possa planejar e executar o seu projeto empre-
endedor, com referências e estratégias de negócios que possam levar ao
Apresentação v
sucesso e à sustentabilidade da empresa por longos anos, buscando cada

vez mais crescimento e adequação às necessidades de mercado.
A proposta de trabalho está baseada nos seguintes métodos: leitura e

um forte embasamento teórico em autores da mesma linha de pesquisa,
apresentação de métodos e cases, revisão de conteúdo para reforçar o
entendimento dos principais pontos trabalhados em cada capítulo e ativi-
dades para fixação dos conceitos, ideias, métodos, estratégias e práticas
de empreendedorismo.
Sumário
1 Empreendedorismo Além do Horizonte..................................1

2 Planejamento Estratégico Empreendedor..............................15
3 Gestão Empreendedora.......................................................30
4 Startup: Chegou a Hora da Virada.......................................43
5 Gestão de Risco...................................................................56
6 Empreendedorismo Social....................................................69
7 Ouvir a Voz do Cliente: o Segredo do Sucesso.....................83
8 Inovação: de Olho no Futuro...............................................96
9 O que Vai Dar: Torne o seu Sonho Realidade.....................113
10 Cases de Sucesso..............................................................130
Marie Cristine Fortes Rocha1
Capítulo 1
Empreendedorismo
Além do Horizonte 1
1 Bacharel em Administração pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contá-

beis e Administrativas, Mestre em Gestão Ambiental pela Universidade Luterana do
Brasil e Doutoranda em Gestão Social pela Universidade De Tras-os-Montes e Alto
Douro de Portugal-UE. Professora Adjunta da Graduação e Pós-Gradação, orien-
tadora de Trabalhos de Conclusão de Curso da Universidade Luterana do Brasil e
autora do livro Gestão da Qualidade pela Editora Ibpex.
2 Empreendedorismo
Introdução
Empreender é a busca incessante de novas oportunidades por

pessoas com perfil desafiador e que não temem correr alguns
riscos para encontrar o tão sonhado sucesso e a realização de
um sonho.
Sonho, segundo Martins (2006), pode resumir todos os

motivos que levam uma pessoa a tornar-se algo que era ape-
nas uma ideia, presa em um papel ou dentro do coração. A
cada ano que passa, aumenta o número de pessoas que lar-
gam seus empregos em busca de um sonho, e este perfil de
pessoa apresenta algumas características comuns como: são
sonhadores, idealizadores, buscam oportunidades e informa-
ções, são persistentes, comprometidos, estão abertos a cor-
rer riscos, são exigentes com relação à qualidade do serviço
prestado, gostam de planejar, são confiantes e mantêm bons
relacionamentos e uma vasta rede de contatos.
Segundo Bateman e Snell (2012), pode até parecer um exa-

gero, mas não é: o empreendedorismo está transformando o
cenário econômico mundial. Nos Estados Unidos, desde1980,
mais de 95% de todos os projetos de inovação de sucesso e
toda riqueza alcançada foram criados por empreendedores.
“O mundo mudou”: com esta frase, iniciou-se a saga Se-

nhor dos Anéis, que demonstra a mudança constante de todas
as coisas o tempo todo no mundo, provocando reflexões e
questionamentos a humanidade. O futuro já é o presente e
chegou trazendo a era tecnológica, que por muito nos alegra e
ao mesmo tempo nos assusta, pois se de um lado encontramos
novas respostas, de outro, surgem novas perguntas e preocu-
Capítulo 1 Empreendedorismo Além do Horizonte 3
pações (MORAIS, 2013, pp. 5-6). Afinal, estamos evoluindo

ou retrocedendo em nossos relacionamentos com o próximo e
com o mundo? Até que ponto tantas mudanças e avanços tec-
nológicos têm de fato nos tornado pessoas melhores? E como
tudo isso tem impactado o mundo do trabalho e do emprego?
Segundo Timmons e Spinelli (2004) apud Bateman e Snell

(2012), algumas referências excepcionais de sucesso empre-
endedor estavam na casa dos 20 anos quando fundaram em-
presas que vieram a ser conhecidas globalmente pelo sucesso;
são elas: Bill Gates e Paul Allen (Microsoft); Michael Dell (Del
computadores); Steve Jobs e Steve Wozniak (fundadores Apple
Computer); Fred Smith (fundador Federal Express); Phil Knight
(fundou a Nike) e Mark Zuckerberg (fundou o Facebook). O
que será que estas pessoas fizeram?
1Q
uando surge o desejo de
empreendedorismo e até onde vai?
Segundo Bateman e Snell (2012), o surgimento do empreen-

dedorismos se dá quando uma pessoa com perfil talentoso e
desafiador percebe uma oportunidade lucrativa e está disposta
a não medir esforços para transformar o seu sonho em um
projeto sólido e real.
Algumas invenções e conquistas de nossa história, demons-

tradas na Figura 1 a seguir, foram peças fundamentais para a
construção do processo de evolução econômico e empreende-
dor, as quais contribuíram com a revolução de conceitos que
evoluíram significativamente desde o século XX em virtude de
4 Empreendedorismo
mudanças nos contextos sociopolítico, cultural, do desenvol-

vimento tecnológico e da consolidação do capitalismo entre
outros aspectos (DORNELAS, 2014).
Figura 1 Quadro de algumas invenções e conquistas do século XX.

Fonte: Dornelas, 2014, p. 8.
O negócio empreendedor visa ao crescimento e à lucrati-

vidade, por isso, empreendedores gerenciam agressivamente
suas ações, utilizando estratégias práticas e produtos inova-
dores ou de forte aceitação no mercado, geralmente dese-
jando crescimento acelerado e lucros imediatos e elevados,
com vendas rápidas, que proporcionem um grande ganho de
capital (BATEMAN; SNELL, 2012).
Timmons e Spinelli (2004) apud Bateman e Snell (2012), estu-

dioso de referência no ramo empreendedor, ressaltou em alguns
de seus textos publicados que, nos últimos 30 anos, os Estado
Unidos deram origem a uma geração revolucionária que, desde
a sua fundação, em 1776, jamais havia se visto, e que modifi-
cou constantemente a estrutura econômica e social do país e do
mundo. O autor acredita que esse novo perfil de empreendedor
irá determinar a maneira como a nação e o mundo viverão, tra-
balharão, estudarão e liderarão neste século e depois.
Alguns mitos ainda podem ser vistos no mundo contempo-

râneo, onde ideias viram negócios nas mãos de empreende-
dores, mas esta caminhada não é fácil e exige muita determi-

nação. A seguir, a Figura 2 demonstra a relação dos 13 mitos
identificados sobre essa importante opção de carreira.
Figura 2 Mitos do empreendedorismo.

Fonte: Bateman e Snell, 2010, p. 103.
6 Empreendedorismo
Para Bateman e Snell (2010, p. 103), entre esses mitos,

existem outros, como: “Ser empreendedor é ótimo, porque
podemos enriquecer rapidamente e nos divertir enquanto os
funcionários tocam a empresa”. Isso é uma utopia, pois a rea-
lidade mostra que as dificuldades e momentos e exaustividade
existem e precisam ser administrados diariamente, assim como
outros problemas de pessoal, fornecedores, distribuidores, pa-
rentes, subcontratados, credores entre outros que trabalham
para empresa, em nome dela ou podem ter algum outro tipo
de influência envolvendo a mesma.
Segundo Lima (2010), no contexto das transformações no

ramo empresarial nas últimas décadas, o conceito de empre-
endedorismo passou a ser discutido dentro de perspectivas de
mudanças na forma de gerenciamento da força de trabalho e
das relações de assalariamento, da precariedade das relações
de trabalho, do crescimento do mercado da informalidade e
de alternativas ao desemprego.
Mais do que uma mudança nas formas de organização

de produção, temos mudanças na percepção do traba-
lho, dos valores a ele vinculados, só caráter coletivo e de
suas possibilidades enquanto formadores de identidade e
projetos sociais. (LIMA, 2010, p. 159)
Segundo Bateman e Snell (2012, p. 104), ser empreende-

dor é estabelecer uma nova organização sem os benefícios do
patrocínio corporativo. Levitt (1974) define o intraempreende-
dor como empresários corporativos, que criam novos empre-
endimentos dentro de grande empresas usando os recursos
já existentes para construir uma nova ramificação no mesmo

segmento de negócios.
Dados publicados pelo Sebrae (do Relatório Agenda Estra-

tégia das Micro e Pequenas Empresas 2011-2012) demons-
tram a importância que as mesmas representam para a econo-
mia nacional, tais como (DORNELAS, 2014, p. 3):
ÂÂ98% das empresas existentes no país;
ÂÂ21% do Produto Interno Bruto (PIB);
ÂÂ52% do total de empregos com carteira assinada;
ÂÂ29.4% das empresas governamentais;
ÂÂ10,3% milhões de empreendedores informais;
ÂÂ4,1 milhões de estabelecimentos rurais familiares e
ÂÂ85% do total dos estabelecimentos rurais.
Cabe salientar que o conceito de empreendedorismo está

em constante aperfeiçoamento, tendo em vista que, na maior
parte dos casos, os empresários possuem pouco conhecimen-
to em gestão de negócios, atuam geralmente de forma empíri-
ca e sem um planejamento adequado. Isso impacta no índice
de mortalidade das pequenas empresas que, historicamente,
supera os 50% nos primeiros anos de atividade. Mas algu-
mas pesquisas do Sebrae já mostram um mudança significan-
te neste cenário: foi publicado em 2013 um estudo sobre o
empreendedorismo nacional, divulgando que a sobrevivência
das micro e pequenas empresas brasileiras nos dois primeiros
8 Empreendedorismo
anos de vida chegou a 76%, a maior taxa histórica do estudo

(DORNELAS, 2014).
Citado na obra de Lindkvist (2010, p. 4), o autor Daniel

Pink afirma que “estamos vivendo em uma época que será
cada vez mais denominada pelos criadores e geradores de
empatia, pelos que reconhecem padrões e pelos formuladores
de significados”.
Não podemos confiar nosso entendimento do mundo

àqueles que se autoproclamam especialistas, como cos-
tumavam agir os soldados romanos ao consultarem o
Oráculo de Delfos. Os especialistas nos decepcionaram.
Temos que assumir as questões com nossas próprias
mãos. Para ser um identificador de tendências, basta fa-
zer a si mesmo a seguinte pergunta: “o que está aconte-
cendo no mundo?”. (LINDKVIST, 2010, p. 4)
Depois disso, precisamos buscar a informação em diversos

tipos de canais, não só através dos canais e matérias que nos
fornecem, mas devemos ir em busca daquilo que nos acalma,
que nos explica, que nos diz a verdade sobre as coisas, preci-
samos correr e buscar as fontes que nos levarão as respostas
exatas. E, então, tomaremos as nossas decisões, capazes de
mudar o mundo, contudo, baseadas naquilo que buscamos,
que pesquisamos, que descobrimos com as nossas próprias
mãos, naquilo que acreditamos e que, acima de tudo, real-
mente desejamos.
Para que o empreendimento tenha sucesso, é preciso aci-

ma de tudo ADMINSITRAR. Mas o que é Administrar? Segundo
Zugman (2011), significa organizar recursos de forma produ-
tiva. Desse modo, as práticas de administração para o em-

preendedor que deseja sucesso é uma fator fundamental por
oferecer conhecimento, ferramentas e métodos necessários
para, organizar, planejar, executar, checar e melhorar cons-
tantemente todo o processo da empresa e, assim, realizar a
correta gestão do negócio.
Fico imaginando, será que mudei durante a noite? Dei-

xe-me pensar: eu era a mesma quando acordei esta ma-
nhã? Estou quase pensando que consigo me lembrar de
ter me sentido um pouco diferente. Mas se não sou mais
a mesma, a questão é “Quem sou eu nesse mundo?” Ah,
esse é o grande quebra-cabeça. (Lewis Carroll em Alice
no país das maravilhas, apud LINDKVIST, 2010, p. 23)
Após a leitura deste livro, é necessário que façamos nossas

reflexões!
Nunca pense em crescer sozinho. Para Morais (2013), os

projetos empreendedores devem considerar uma vertente de
crescimento para todas as pessoas envolvidas, todos devem
colher os frutos das suas ações. Este novo século traz muito
avanços e grande desafios, então o profissional do novo mi-
lênio precisa desenvolver competências que projetem ações
positivas na sociedade; para tanto, esse movimento de “espiri-
tualidade dos negócios” não se resume à construção de salas
de oração, mas principalmente na construção da manutenção
de relações mais humanas e mais sólidas na sociedade. Essa
vertente temática ainda precisa ser mais explorada, pois sua
incipiência dentro da área empreendedora ainda pode causar
estranheza por parte de alguns leitores.
10 Empreendedorismo
Recapitulando
O empreendedorismo é a busca incessante de novas ideias e

oportunidades, e ter coragem para encarar os riscos e de par-
ticipar efetivamente do processo de transformação do cenário
econômico mundial.
Ter pouco conhecimento na área de gestão pode impac-

tar negativamente nos índices de sobrevivência das pequenas
empresas que, segundo pesquisas divulgadas pelo Sebrae, já
mostram um mudança significante neste cenário. Foi publica-
do em 2013 um estudo sobre o empreendedorismo nacional,
divulgando que a sobrevivência das micro e pequenas empre-
sas brasileiras nos dois primeiros anos de vida chegou a 76%,
a maior taxa histórica do estudo (DORNELAS, 2014).
Para que o empreendedorismo possa seguir na trilha do

sucesso, é necessário administrar. Esta foi a explicação para o
sucesso de muitas invenções e conquistas do século XX, como
o avião motorizado, a bomba atômica e a clonagem, que até
hoje estão em constante aprimoramento dentro de processos
de empresas de sucesso.
Os benefícios almejados com as práticas de gestão podem

ser muitos, tais como: organizar recursos de forma produtiva,
pois as práticas de administração para o empreendedor que
deseja sucesso é um fator fundamental por oferecer conhe-
cimento; ter ferramentas e métodos necessários para organi-
zar, planejar, executar, checar e melhorar constantemente todo
processo da empresa e, desse modo, realizar a correta gestão
do negócio.
Referências
BATEMAN, S. Thomas e SNELL, Scott A. Administração. 2.ed.

Porto Alegre: AMGH Editora Ltda, 2012.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transfor-

mando ideias em negócios. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
LEVITT, Theodore. The managerial merry-go-round. Harvard

Business Review, 1974.
LIMA, Jacob Carlos. Participação, empreendedorismo e auto-

gestão: uma nova cultura do trabalho? Dossiê: Sociologia,
Porto Alegre, ano 12n°25, set/dez, 2010, pp. 158-198.
LINDKVIST, Magnus. O guia do caçador de tendências: como

identificar as forças invisíveis que moldam os negócios, a
sociedade e a vida. São Paulo: Editora Gente, 2010.
MARTINS, Gonçalves, Leandro. Empreendedorismo. São Pau-

lo: Digerati Books, 2006.
MORAIS, Roberto de Souza. O profissional do futuro: uma vi-

são empreendedora. Barueri, SP: Minha Editora, 2013.
TIMMONS, J. e SPINELLI,S. New Venture Creation: Entrepre-

neur-strip for the 21st Century. 6 ed. Nova York: McGraw-
-Hill/Irwin, 2004.
ZUGMAM, Fabio. Empreendedores esquecidos: um guia para

médicos, advogados, contadores, arquitetos, psicólogos e
outros profissionais administrarem melhor sua prática. Rio
de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Sebrae, 2011.
12 Empreendedorismo
Atividades
1) Assinalar (V) para as assertivas verdadeiras e (F) para as

falsas para o conceito que melhor se enquadra com rela-
ção ao empreendedorismo
( ) Empreender é a arte do crescimento profissional sem

correr risco.
( ) Empreender é a busca incessante de novas ideias e

oportunidades.
( ) Empreendedorismo significa correr riscos para realizar

o tão sonhado sucesso profissional.
( ) Ser empreendedor é participar do processo de trans-

formação do cenários econômico mundial.
( ) É possuir um sonho mas não aceitar correr riscos para

alcançá-lo.
2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque

(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre aspectos
relacionados ao índice de sobrevivência das pequenas
empresas segundo Dornelas, 2014:
a) Ter pouco conhecimento em gestão impacta negativa-

mente no índice de mortalidade da pequenas empre-
sas.
b) Historicamente falando, mais de 50% das pequenas

empresas fecham as portas nos primeiros anos de ati-
vidades.
c) O Sebrae realizou um a pesquisa em 2013 que evi-

denciou que, ao longo dos anos, o setor não evolui
com relação à taxa de sobrevivência.
d) O empreendedorismo está em um constante processo

de mortalidade.
e) Os empreendedores possuem um vasto conhecimento

em gestão de negócios, porém não aplicam.
3) Leia com atenção o que se pede e marque apenas uma

alternativa como verdadeira:
a) Estamos vivendo em uma época que será cada vez

mais denominada pelos criadores e geradores de no-
vos processos burocráticos.
b) Precisamos confiar cada vez mais nosso entendimento

do mundo àqueles que se autoproclamam especialis-
tas.
c) Para ser um identificador de tendências basta fazer a si

mesmo a seguinte pergunta: “o que está acontecendo
dentro de mim?”.
d) Para que o empreendimento tenha sucesso, é preciso,

acima de tudo, administrar.
e) O movimento de “espiritualidade dos negócios” não

está sendo estudado como um aspectos do empreen-
dedorismo.
14 Empreendedorismo
4) Cite cinco invenções ou conquistas do século XX, com o

respectivo ano, e que contribuíram com a revolução de
conceitos sobre empreendedorismo.
5) Quais são os benefícios das práticas de gestão para o em-

preendedorismo?
Capítulo 2
Planejamento
Estratégico
Empreendedor1

16 Empreendedorismo
Introdução
O planejamento é o primeiro passo quando identificamos uma

oportunidade de negocio. Além do recurso financeiro, outras
necessidades também precisam ser analisadas, mas mesmo
com a faca e o queijo na mão, ainda assim a dúvida pode
continuar a existir. Então, por onde começar?
Segundo Bateman e Snell (2012), o plano de negócios é

uma excelente ferramenta de planejamento e análise, compos-
ta por várias etapas formais de planejamento, que contempla
todo o empreendimento e descreve os elementos envolvidos
na sua instalação. O plano de negócios também pode ser en-
tendido como estratégico, pois detalha e registra as ações que
devem ser seguidas para que o negócio atenda a sua missão
e melhore continuamente ao longo dos anos.
Uma estratégia empresarial, segundo Chiavenato (2008),

constitui aspectos e elementos integradores e direcionadores
de ações a serem tomadas pela empresa.
1 Estratégias empreendedoras
Toda estratégia de negócios deve estabelecer um plano para

que não falte nenhuma análise antes da tomada de uma de-
cisão que pode mudar o rumo do negócio. Toda decisão deve
ser baseada em dados confiáveis e que demonstrem a realida-
de da organização.
Capítulo 2 Planejamento Estratégico Empreendedor 17
1.1 Planejando o negócio

A primeira etapa do planejamento é a análise de oportunida-
de. Segundo Peters (1998) apud Bateman e Snell (2012, p.
118), uma análise bem feita do negócio envolve a descrição
detalhada do bem ou serviço e a identificação correta dos re-
cursos necessários para transformar a ideia em um negócio
viável. Para isso, algumas questões, no mínimo, devem ser res-
pondidas:
ÂÂA qual necessidade do mercado a ideia atende?
ÂÂQuais observações pessoais percebemos ou registramos

a respeito dessa necessidade?
ÂÂQual a condição social subjacente a ela?
ÂÂQuais dados de pesquisa de mercado podem ser reuni-

dos para descrevê-la?
ÂÂQuais patentes podem haver para atender a essa neces-

sidade?
ÂÂQual a competição existente no mercado em questão?

Como descreveríamos o comportamento dessa compe-
tição?
ÂÂQual é a situação do mercado internacional?
ÂÂQual é a intensidade da competição internacional?
ÂÂComo se pode ganhar dinheiro com essa atividade?
Muitos empreendedores deixam de elaborar um plano de

negócios por diversas razões, entre elas, segundo uma pes-
18 Empreendedorismo
quisa feita por Bangs (1998) apud Dornelas (2014, p. 96), as

principais desculpas eram:
ÂÂ“Não necessito de um”;
ÂÂ“Tenho um na cabeça”;
ÂÂ“Não sei como começar”;
ÂÂ“Não tenho tempo”;
ÂÂ“Não sou bom com os números”;
ÂÂTenho muito dinheiro e não preciso disso, pois já tenho

sucesso”.
Porém, o que muitos não se dão conta é de que o plano

de negócios pode ser confeccionado para atender a alguns
objetivos básicos como: testar a viabilidade; orientar o desen-
volvimento dos processos estratégicos; atrair recursos financei-
ros; transmitir credibilidade e desenvolver a equipe de gestão
(DORNELAS, 2014, p. 96).
A análise de oportunidade, segundo Hisrich e Peters (1998),

representa o primeiro passo, dedica-se a diagnosticar a opor-
tunidade e não o empreendimento como um todo. O plano
de negócios desdobra detalhadamente todos os aspectos que
devem ser analisados em um empreendimento, o qual segue
descrito na Figura 1 a seguir:
Figura 1 Estrutura para realização de um plano de negócios.

Fonte: Timmos, 1999, p. 374 apud Bateman e Snell, 2012, p. 119.
O plano de negócios atende a diversos fins, tais como:

determinar a viabilidade do negócio; orientar na fase de pla-
nejamento e organização; ajudar a obter financiamento. Além
de estudo e descrição de valores, existem mais 5 elementos
fundamentais para serem observados, conforme Figura 2 a se-
guir (BATEMAN; SNELL, 2012):
20 Empreendedorismo
Fatores Descrição
Pessoal Pessoal com energia e competência são
considerados fatores chave para o sucesso.
Oportunidade Foco no cliente e definição de uma vantagem
competitiva.
Competição Execução de plano para analisar a concorrência,
identificar potenciais para o futuro e trabalhar
com métodos adequados e competitivos.
Contexto Atuar em ambiente favorável sob o aspecto
regulador e econômico. Prever o comportamento
do negocio no futuro, mapeando e
estrategicamente acompanhando as mudanças.
Risco e recompensa Identificar e tratar os riscos, estar preparado
para mudanças de plano ao longo da trajetória.
Apresentar novas possibilidades e alternativas
pra demonstrar sustentabilidade do negócio.
Figura 2 Quadro dos cinco fatores essenciais para inserir no Plano de

Negócios.
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell, 2012, pp. 119-120.
Há ainda alguns aspectos que devem ser bem trabalha-

dos na estrutura de elaboração de um plano bem sucedido,
tais como: saber tornar o negócio atrativo para os olhos dos
investidores; fazer com que as metas e os métodos sejam con-
dizentes com as necessidades da sociedade; demonstrar legiti-
midade do negócio; ter uma rede de capital social como fonte
duradoura de vantagens competitivas; ter equipes de apoio a
alta direção; montar um conselho para dar suporte e asses-
soramento nas ações estratégicas e avaliar a opção de uma
sociedade em que muitas coisas podem ser compartilhadas e
divididas como: capital, carga de trabalho, riscos e estratégias

(BATEMAN; SNELL, 2012).
Alguns programas de MBA fazem um estardalhaço so-

bre plano de negócios. Várias universidades organizam
competições e muitos argumentam que o documento é
essencial para levantar capital. Embora seja importante
montar um plano, o principal benefício não reside em
ter um extenso documento para compartilhar com outras
pessoas. Geralmente, o mundo se move tão rapidamente
que seu plano de negócios estará desatualizado assim
que você acabar de escrevê-lo (PESCE, 2012,p. 88).
O verdadeiro sentido de um plano de negócios está rela-

cionado ao tempo gasto para definição da ideia chave do ne-
gócio. Para montar as etapas, é necessário conhecimento de
mercado e das fases principais para montagem de um plano
adequado e consistente. O plano de negócios deve ser tratado
com um documento vivo, sendo modificado sempre que for
necessário para a atualização de conceitos e estratégias para
atender às demandas do mercado. Nunca esqueça de pensar
criticamente sobre os piores e melhores cenários que sua em-
presa pode passar e seja sempre muito realista (PESCE, 2012).
1.2 Estratégias em ação

Uma estratégia competitiva garante a sustentabilidade do ne-
gócio. Isso se dá devido ao esforço exercido sobre as arti-
culações internas dos recursos e competências, com vistas a
impulsionar fortemente a ação integrada e coesa de todos os
envolvidos para o alcance dos objetivos estratégicos estabele-
22 Empreendedorismo
cidos. Com relação a estratégias de negócios, existem quatros

aspectos básicos que devem ser considerados segundo Chia-
venato (2008). São elas: Definição e formulação da estratégia
como responsabilidade do executivo principal; Estratégia cen-
trada no futuro; Estratégia envolvendo a organização como
um todo integrado e Execução de estratégias desdobradas em
planos táticos e, estes, em operacionais, descritos na Figura 3
a seguir:
Figura 3 Desdobramento de panos estratégicos em operacionais

Fonte: Chiavenato, 2008, p. 225.
Diante do contexto apresentado, conclui-se que não adian-

ta ser operacional; é preciso progressão para o nível tático e
estratégico, apresentando uma visão global dos negócios e,
principalmente, identificar e melhorar aspectos relacionados

às características das estratégias empresariais. São eles (Chia-
venato, 2008):
1 – A estratégia é um comportamento global e sistêmico da

empresa;
2 – A estratégia representa o comportamento de uma em-

presa diante de seu ambiente externo;
3 – A estratégia está focada no futuro;
4 – A estratégia é discutida, formulada, definida e decidida

no nível institucional da empresa;
5 – A execução da estratégia requer o esforço conjugado de

todos os níveis e participantes da organização;
6 – A estratégia significa sempre um movimento de mudança

organizacional e
7 – A estratégia deve ser definida em um planejamento es-

tratégico.
Além do entendimento do que é um planejamento, uma

estratégia, além do reconhecimento e aplicação de um plano
de negócios, e da prática de estratégias empreendedoras, é
preciso entender e explorar alguns outros pontos importantes
como: análise de riscos, boa liderança, seleção de pessoal, le-
gislação básica, acompanhamento de mudanças, entre outros
aspectos. Para um melhor entendimento, segue a descrição
contextual desses pontos levantados (MARTINS, 2006):
24 Empreendedorismo
Análise de Riscos: A análise de risco envolve o estudo da

viabilidade, a identificação das ameaças para o sucesso do
negócio, assim como dos riscos potenciais.
Boa Liderança: Todo empreendedor deverá exercer seu

papel de líder no negócio, seja pra motivar, selecionar, orien-
tar, advertir, gerenciar, decidir e, principalmente, liderar.
Seleção de Pessoal: Saber identificar talentos, valorizar

potenciais, dar preparo e oportunidade de crescimento.
Legislação Básica: Existem alguns requisitos legais que

devem ser de conhecimento de um empreendedor, como o
Código de Defesa do Consumidor, a Consolidação da Leis
Trabalhistas (CLT) e a Lei das Microempresas e das Empresas
de Pequeno Porte.
Acompanhamento de Mudanças: Estar atento às mu-

danças locais, regionais, nacionais e internacionais, de ordem
social, cultural, econômica, tecnológica, entre outras.
O processo de análise estratégica de um negócio, que pode

ser visto na Figura 4 a seguir, inicia pela definição da visão e
missão da empresa, passando por uma análise de ambiente
externo e interno e finalizando com a definição dos objetivos e
metas estratégicos a serem geridos.
Figura 4 Processo de planejamento estratégico do negócio.

Fonte: Adaptado de Kotler, 1998 apud Dornelas 2014, p. 159.
O Planejamento Estratégico deve mostrar que o empreen-

dedor tem pleno conhecimento de sua empresa e do ambiente
no qual está inserido. Deve ser elaborado por uma equipe
multifuncional de pessoas que são chaves para o processo.
Essa ferramenta deve ser constantemente atualizada e refletir a
realidade do negócio diante do contexto do ambiente atual de
mercado globalizado.
Recapitulando
Com relação ao planejamento estratégico empreendedor, é

fundamental analisar alguns aspectos fundamentais para vis-
lumbrar um melhor desempenho do negócio, como verificar a
qual necessidade de mercado a ideia está relacionada, ana-
lisar os dados de pesquisa de mercado, realizar estudos para
26 Empreendedorismo
entender como será possível lucrar com a atividade criada,

além de identificar o comportamento da competição.
Uma das principais características da estratégia empresa-

rial é contar com o esforço conjugado de todos os níveis e
participantes da empresa. Antes de traçar as estratégias é, ne-
cessário identificar e analisar alguns fatores no plano de negó-
cios, como: Pessoal, Oportunidade, Competição, Contexto e
Risco, Recompensa.
A formulação do planejamento estratégico conta com

algumas etapas principais básicas, que são: a declaração
da visão e missão do negócio; análise de ambiente exter-
no (oportunidades e ameaças e ambiente interno (forças e
fraquezas));formulação de objetivos e metas; formulação de
estratégias; implementação; feedback e controle para que
todo processo seja realimentado para o próximo ciclo.
O pano de negócios traz consigo uma importância funda-

mental, pois é uma metodologia que serve para testar a viabi-
lidade, orientar o desenvolvimento dos processos estratégicos,
atrair recursos financeiros, transmitir credibilidade e desenvol-
ver a equipe de gestão.
Além do entendimento do que é um planejamento, uma es-

tratégia, além do reconhecimento e da aplicação de um plano
de negócios, e da prática de estratégias empreendedoras, é
preciso entender e explorar alguns outros pontos importantes,
como: análise de riscos, boa liderança, seleção de pessoal, le-
gislação básica, acompanhamento de mudanças, entre outros
aspectos.
Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Administração para Não-Administra-

dores: a gestão de negócios ao alcance de todos. São Pau-
lo: Saraiva, 2008.

HISCH, R. e PETERS, M. Entrepreneurship: Starting Developing

and Managing a New Enterprise, p. 41. Copyright @ 1998
by The McGraw-Hill Companies.

PESCE, Bel. A menina do vale: como o empreendedorismo

pode mudar sua vida. Rio de Janeiro: Casa da Palavra,
2012.
Atividades

falsas com relação a questões que devem ser verificadas
para analisar a viabilidade de um negócio:
( ) A ideia está relacionada a qual necessidade de merca-

do?
28 Empreendedorismo
( ) Verificar dados de pesquisa de mercado.
( ) Não há necessidade de analisar o mercado internacio-

nal.
( ) Como será possível lucrar com a atividade criada?
( ) Identificar o comportamento da competição.

relacionados às principais características da estratégia em-
presarial segundo Chiavenato (2008):
a) A estratégia é um comportamento global e não sistê-

mico da empresa.
b) A estratégia representa o comportamento de uma em-

presa diante do seu ambiente interno.
c) A estratégia esta sempre focada no presente.
d) A estratégia significa sempre um movimento de mu-

dança dos fornecedores.
e) A execução da estratégia requer o esforço conjugado

de todos os níveis e participantes da empresa.

alternativa como verdadeira com relação aos cinco fato-
res essenciais para inserir no plano de negócios:
a) Pessoal, Oportunidade, Competição, Contexto e Risco

e Recompensa.
b) Confiança, Oportunidade, Competição, Contexto e

Risco e Recompensa.
c) Infraestrutura, Oportunidade, Competição, Contexto e

Risco e Recompensa.
d) Pessoal, Oportunidade, Endomarketing, Contexto e

Risco e Recompensa.
e) Pessoal, Oportunidade, Pesquisa de Clima, Contexto e

Risco e Recompensa.
4) Represente por meio de um fluxograma as principais eta-

pas do processo de Planejamento Estratégico.
5) Quais são os objetivos atendidos pelo plano de negócios

segundo Dornelas (2014)?
Capítulo 3
Gestão Empreendedora

Capítulo 3 Gestão Empreendedora 31
Introdução
Segundo Martins (2006), podemos considerar a gestão empre-

endedora como uma abordagem gerencial, que exige conhe-
cimento teórico e prático em processos de inovação, gerindo
mudanças, riscos e buscando a constante melhoria de perfor-
mance da empresa, buscando alcançar a realização pessoal e
um negócio competitivamente sustentável.
1 Estratégias empreendedoras
O sucesso é resultado de perfil, determinação, escolhas e mui-

to trabalho. Para um melhor entendimento dessas estratégias e
de gestão, um modelo será apresentado a seguir, no qual po-
demos observar que um novo modelo de negócios está atrela-
do a combinações de alguns importantes aspectos, que serão
apresentados na Figura 1:
Figura 1 Matriz estratégica empreendedora.

Fonte: Extraído de “Entrepreneurial Strategy Matrix”(1997) apud Bateman e Snell
(2012, p. 112).
32 Empreendedorismo
Esta matriz funciona como uma ferramenta para auxiliar o

empreendedor a interpretar o quão vulnerável ou não está o
seu negócio diante do mercado no contexto atual em que está
inserido, identificando os pontos e direcionando as estratégias
que devem ser executadas. Após localizar em qual quadrante
está caracterizado o negócio, a empresa deve tomar as ações
necessárias para crescer e se manter, sem correr riscos não
calculados, que podem comprometer toda a vida do negócio.
1.1 Gestão Empreendedora

Os empreendedores e gestores se diferenciam por algumas ca-
racterísticas: pode-se dizer que um empreendedor é um gestor,
mas exerce atividades que nem todos os gestores contemplam,
pois estes geralmente ocupam um lugar formal na hierarquia
da empresa e operam com responsabilidades e autoridade
bem definidas (SMILOR, 1997, apud Bateman e Snell, 2012).
Por outro lado, os empreendedores utilizam mais redes de
contatos do que autoridade formal. Os gestores atuam mais
calmamente, com os pés mais no chão, calculando todo risco
atrelado ao negócio; já os empreendedores são mais ágeis,
impulsivos e gerenciam o risco em tempo real, mas não os
preveem e por isso não possuem estratégias para evitá-los.
A atividade empreendedora pode se dar da manifestação

de alguns aspectos do ambiente econômico somados ao um
comportamento individual. Toma-se como o exemplo o dinhei-
ro, que é um elemento crítico para os novos empreendedores,
que por sua vez aumenta a oferta de créditos e linhas de finan-
ciamentos e empréstimos aquecendo o setor bancário, acele-
rando a economia, melhorando o desempenho do mercado
de ações, aumentando o prospecto das fontes de capital que,

consequentemente, aumentam as taxas de formação de ne-
gócios. Sob condições favoráveis, muitos empreendedores ini-
ciantes conseguem estabilizar seus negócios, porém precisam
ter estratégia para também se manter estável em ambientes
hostis (BATEMAN; SNELL, 2012).
Gerir um negócio nem sempre vai ser divertido: os gestores

podem buscar aperfeiçoamento em varias áreas, mas não vão
se livrar de atuar em todas as áreas, pelo menos no início do
processo. Por exemplo, uma dificuldade encontrada por mui-
tos novos empreendedores é a aquisição de créditos, por não
possuírem um histórico relevante. Devido ao tempo de ativi-
dade, podem encontrar muitas barreiras com relação à aqui-
sição de crédito, investidores e até de captação e fidelização
de clientes (CORDEIRO, 2009). Quando a economia esfria
ou a competição esquenta, uma pequena empresa iniciante
que atenda a um mercado de nicho pode se ver com poucas
opções de sobrevivência.
Gary Gottenbusch ficou preocupado quando os pedidos

diminuíram em sua lanchonete, a Servatii Pastry Shop
and Deli na cidade de Cincinnati. Quando uma reces-
são afetou profundamente o Estado de Ohio, os clientes
concluíram que pães e bolos de luxo eram algo de que
não precisavam tanto assim. A Servatii poderia ter fecha-
do, mas Gottenbush estava disposto a mudar de visão.
Ele se manteve à tona e até aumentou as vendas com o
desenvolvimento de novos canais de distribuição (vendas
em hospitais), novos produtos (pretzels diferenciados) e
medidas de corte de custos (uma associação de compra-
34 Empreendedorismo
dores com outros panificadores da área) (CORDEIRO,

2009 APUD BATEMAN E SNELL, 2012, p. 115).
Segundo Bateman e Snell (2012), no começo do negócio

a mentalidade da empresa tende a ser de dedicação contí-
nua, os empreendedores trabalham muito, prestam excelente
atendimento, possuem divulgação boca a boca favorável e,
com isso, gradativamente os negócios evoluem; em contrapar-
tida, sua remuneração é baixa e não condizente com a função.
Portanto, o crescimento gera novos desafios para gestão e os
mesmos podem ser descritos sucintamente no Figura 2 a se-
guir:
DESAFIOS CARACTERISTICAS
O crescimento O crescimento deve ser feito com planejamento cuidadoso e

ritmo sustentável. Algumas empresas precisam tomar decisões
complexas na hora do crescimento, entre elas, o aumento de
preço, a contratação de funcionários qualificados e demissão de
quem não apresenta bom desempenho, a retenção de talentos,
se desejam crescer mais ou já chegaram no ponto desejado,
contenção no crescimento por um determinado momento,
estratégias agressivas para sobreviver à crise, a decisão de
recusar algumas propostas por falta de amadurecimento e a
perda de tudo por planejamento inadequado e condução do
negócio.
Dificuldades À medida que os negócios crescem, os empreendedores

em delegar muitas vezes têm dificuldades para delegar tarefas que
estavam acostumados a realizar; isso tarda o crescimento, pois
ao invés de dedicar maior parte do tempo para prospectar
novos negócios, o empreendedor está executando atividades
operacionais.
Utilização Na hora do fracasso/falência, muito empreendedores jogam

de fundos toda desculpa para a falta de recursos financeiros disponíveis,
de forma mas essa insuficiência não significa verdadeiramente que foi a
inadequada falta de recurso: também pode caracterizar-se pelo mau uso do
mesmo. Muitos empreendedores no inicio do negócio tendem
a desperdiçar muitos recursos com a compra ou aluguel de
espaços em endereços muito valorizados, móveis e acessórios
caros. Desse modo, usam incorretamente ou exercem um
inadequado controle sobre os recursos financeiros. Portanto,
a prática de limitação financeira pode ser considerada uma
vantagem gerencial.
Maus Devido ao grande volume de atividades executadas ao longo

controles do dia, acabam não utilizando controles formais, cometendo,
dessa forma, um erro crucial ao não praticar a sistemática/
padronização de manutenção de registros. Taxar preços
pela intuição (sem análise de todos os dados que envolvem
o cálculo) pode prejudicar a obtenção de margens para
alavancar o crescimento. Outros empreendedores ofuscados
pelo crescimento das vendas, deixam os controles patinarem,
podendo ter um impacto negativo no desempenho por excesso
de confiança. O correto é ser sempre crítico e estar sempre se
perguntando: o sucesso está atrelado a um só grande cliente? O
produto/serviço é modismo, podendo desaparecer a qualquer
momento? Existem outros produtos/serviços similares? Estamos
analisando as novas oportunidades e ameaças?
Mortalidade Uma medida cautelas de longo prazo de sucesso de

empreendedor é o que será feito do empreendimento após a
morte do fundador. A falta de um plano adequado de sucessão
e de um substituto competente pode levar o negócio à falência.
Outro fator, dependendo do tipo de negócio, como no campo,
por exemplo, na maior parte das vezes os filhos não têm
interesse algum em tocar o empreendimento do pai, por que
possui novos desafios. O guru de gestão Peter Druker oferece
conselhos para ajudar as empresas familiares a sobreviver e
prosperar: os parentes que trabalham na empresa devem ser no
mínimo tão capazes e dedicados quanto os demais funcionários;
pelo menos um cargo importante deve ser ocupado por alguém
que não pertença à família e alguém de fora da família e da
empresa deve ajudar a planejar a sucessão.
36 Empreendedorismo
Abertura do Às vezes, as empresas atingem um ponto no qual os proprietários

capital desejam abrir o capital, pois enxergam nessa estratégia uma
forma de levantar recursos financeiros por meio de vendas
registradas e subscritas de participação na empresa. Já outros
empreendedores preferem evitar a abertura, acreditando
que isso pode os levar à perda do controle. Os motivos
para a abertura do capital incluem levantar mais capital,
reduzir o endividamento ou melhorar o balanço patrimonial
e o patrimônio líquido, explorar oportunidades que seriam
inatingíveis sem esta ação, e melhorar a credibilidade perante
clientes e outras partes interessadas, em suma, entrar para a
primeira divisão. Entre as desvantagens, estão as despesas, o
tempo e o esforço envolvido; a tendência a se criar um interesse
maior do preço da ação e nos ganhos de capital do que na
empresa propriamente dita e a criação de um relacionamento
de longo prazo e não necessariamente agradável com um
banco de investimentos.
Figura 2 Quadro dos Desafios para Gestão Empreendedora.
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell, 2012, p. 116-117.
Segundo Timmos (1994) apud Dornelas (2014), existem

três fatores essenciais para a existência do processo empreen-
dedor:
ÂÂA oportunidade: que deve ser avaliada para que se

tome a decisão correta quanto à continuidade ou não
do projeto.
ÂÂEquipe empreendedora: que precisa atuar juntamente

com o empreendedor para solidificar o projeto.
ÂÂRecursos: sua disponibilidade é uma condição sine qua

non para dar sustentabilidade em todas as etapas dos
negócios.
A Figura 3 pode mostrar a relação entre esses fatores fun-

damentais com o meio no qual estão inseridos.
Figura 3 Processo empreendedor (modelo Limmons).

Fonte: Timmons 1994, apud Dornelas, 2014, p. 35.
Recapitulando
Alguns fatores se tornam fundamentais na construção de um

processo para a gestão empreendedora. São eles: a oportu-
nidade, que deve ser avaliada para que se tome a decisão
correta quanto à continuidade ou não do projeto; os recursos,
cuja disponibilidade é uma condição cinequanon para dar
sustentabilidade em todas as etapas dos negocio; e a equipe
empreendedora, que precisa atuar juntamente com o empre-
endedor para solidificar o projeto.
38 Empreendedorismo
A Gestão Empreendedora apresenta algumas característi-

cas importantes com relação ao empreendedor: empreendedor
é um gestor, mas exerce atividades que nem todos os gestores
contemplam; utiliza mais redes de contatos do que autoridade
formal; sob condições favoráveis, muitos empreendedores ini-
ciantes conseguem estabilizar seus negócios, porém precisam
ter estratégia para também se manter estável em ambientes
hostis; e o gestor por formação atua mais calmamente, com os
pés mais no chão, calculando todo risco atrelado ao negócio;
já os empreendedores são mais ágeis, impulsivos e gerenciam
o risco em tempo real, mas não os preveem e por isso não
possuem estratégias para evitá-los.
Alguns novos desafios ligados à gestão empreendedora

são o crescimento, a necessidade de delegar, o uso inadequa-
do de fundos, controles inadequados, mortalidade e abertura
de capital.
Com relação à mentalidade da empresa no início do nego-

cio, esta tende a ser de dedicação contínua: os empreendedo-
res trabalham muito, prestam excelente atendimento, possuem
divulgação boca a boca favorável e com isso, gradativamente
os negócios evoluem; em contrapartida, sua remuneração é
baixa não condizente com a função.
Alguns aspectos como o comportamento da inovação e o

risco (em baixa e alta escala) são fundamentais para realizar a
análise do quanto um produto ou serviço é inovador e criativo
dentro de uma matriz estratégica empreendedora.
Referências

CORDEIRO, Anjali. Sweet Returns. The Wall Street Journal,

23 de abril de 2009. Disponível em: < http://online.wsj.
com>. Acesso em 28 set. 2015.


SMILOR, R.W. Entrepreneurship: Reflections on a Subversive

Activity. Journal of Business Venturing 12, 1997 p. 341-46.
Atividades
1) Assinalar (V) para as assertivas verdadeiras e (F) para as fal-

sas com relação aos fatores que, segundo Timmos (1994)
apud Dornelas (2014), são considerados essenciais para
existência do processo empreendedor
( ) A oportunidade: deve ser avaliada para que se tome

a decisão correta quanto à continuidade ou não do
projeto.
( ) A idade: a idade do empreendedor com relação ao

sucesso do negócio.
40 Empreendedorismo
( ) A sede: necessariamente deve ser própria no inicio do

negocio.
( ) Recursos: sua disponibilidade é uma condição sine

qua non para dar sustentabilidade em todas as etapas
dos negócio.
( ) Equipe empreendedora: precisa atuar juntamente com

o empreendedor para solidificar o projeto.

relacionados às principais características da Gestão Em-
preendedora:
a) Pode-se dizer que um empreendedor é um gestor, mas

exerce atividades que nem todos os gestores contem-
plam.
b) Os empreendedores utilizam mais redes de contatos

do que autoridade formal.
c) Gerir um negócio é sempre muito divertido, os gesto-

res podem buscar aperfeiçoamento em varias áreas,
mas não vão se livrar de atuar em todas as áreas, pelo
menos no início do processo.
d) Sob condições favoráveis, muitos empreendedores ini-

ciantes conseguem estabilizar seus negócios, porém
precisam ter estratégia para também se manter está-
veis em ambientes hostis.
e) O gestor atua mais calmamente, com os pés mais no

chão, calculando todo risco atrelado ao negócio; já os
empreendedores são mais ágeis, impulsivos e geren-
ciam o risco em tempo real, mas não os preveem e por
isso não possuem estratégias para evitá-los.

alternativa como verdadeira com relação aos aspectos
ligados aos novos desafios da gestão empreendedora:
a) Crescimento, Necessidade de Delegar, Uso Inadequa-

do de Fundos, Controles Inadequados, Ascensão e
Abertura de Capital
b) Crescimento desacelerado, Necessidade de Delegar,

Uso Inadequado de Fundos, Controles Inadequados,
Mortalidade e Abertura de Capital
c) Crescimento, Necessidade de Delegar, Uso Inadequa-

do de Fundos, Controles Inadequados, Mortalidade e
Distribuição de Capital
d) Crescimento, Necessidade de Delegar, Uso Inadequa-

do de Fundos, Controles Inadequados, Mortalidade e
Abertura de Capital
e) Crescimento, Necessidade de Centralizar Ações, Uso

Inadequado de Fundos, Controles Inadequados, Mor-
talidade e Abertura de Capital
42 Empreendedorismo
4) Com relação à mentalidade da empresa no início do ne-

gócio, qual é a posição de Bateman e Snel (2012)?
5) Quais são os importantes aspectos que devem ser con-

siderados para análise dentro da matriz estratégica em-
preendedora?
Capítulo 4
Startup: Chegou a Hora

da Virada 1

44 Empreendedorismo
Introdução
A startup é um modelo de negócio em que pessoas ou gru-

pos possuem ideias inovadoras, porém com poucos recursos,
e abertas a trabalharem em equipe sob condições de extrema
incerteza.
É uma ideia inovadora, algo nunca criado ou pouco

explorado, é a criação de um negócio que mudará a
experiência do cliente quanto ao serviço. Atualmente
podemos citar diversas Startups que cresceram e hoje
são algumas das principais empresas do mundo como o
Google, WhatsApp, Facebook, Buscapé, Boo Box entre
outras, e agora passaram a investir em novas Startups
(PANPLONA, 2014).
No Brasil o empreendedorismo se popularizou a partir da

década de 90, mas o empreendedorismo startup só passou a
ser conhecido no país e executado por empreendedores bra-
sileiros nos anos de 1999 a 2001, quando surgiu a bolha da
internet, segundo o especialista em startup Gitahy (2011).
1 Startup’s
1.1 Startup para Segurança Nacional

Vem crescendo muito a demanda por novos serviços inova-
dores para atender a urgências na área de segurança. Kuke
(2006) relata que parte deste crescimento está sendo sustenta-
do por investimentos feitos pelos governos, que possuem gran-
Capítulo 4 Startup: Chegou a Hora da Virada 45
de interesse em melhorar a capacidade relacionada à tecnolo-

gias com foco em segurança. Pesce (2012, p. 78) ressalta que
um ego inflado pode ser devastador para startups.
Por exemplo, o Estado de Illinois concedeu recentemente

bolsas à SSS Research, que envolve um software de base
de dados que ajuda na análise do terrorismo, e à River-
Glass, que desenvolve um software que interliga bases
de dados para encontrar padrões que descrevam pesso-
as de alto risco. Em Michigan, o fundo estadual Venture
Michigan I apoia investimento em empresas iniciantes
daquele Estado nos setores de segurança e outros de
crescimento acelerado (KUKEC, 2006 apud BATEMAN;
SNELL, 2012 p. 109).
1.2 Startup Zappos

Os fundadores da Zappos construíram um site simples para
venda de sapatos on-line. Os clientes escolhiam os produtos
pela internet e os fundadores, por sua vez, deslocavam-se até
a loja física, compravam o produto e despachavam pelo cor-
reio. Não havia tecnologia alguma para compra on-line, os
fundadores é que eram a tecnologia.
A Zappos maior loja de on-line de venda de sapatos,

quando foi criada, seus fundadores tinham uma gran-
de hipótese: os consumidores querem comprar sapatos
on-line. A sua suposição poderia estar certa ou errada
– eles precisavam testá-la. Não havia sentido construir
toda infraestrutura para receber sapatos de milhares de
lojas, aceitar diferentes métodos de pagamento e fazer
46 Empreendedorismo
parcerias com marcas antes de validar a hipótese (PES-

CE, 2012, p. 112).
Com essa experiência, observaram, por meio de um in-

dicador, que o número de visitantes se convertia rapidamen-
te em compradores, o que desencadeou o desenvolvimento
da tecnologia necessária para atender a essa infraestrutura
de produto escalável (Pesce, 2012). No método Lean Startup,
esse processo pode ser denominado de Construir – Medir –
Aprender.
1.3 Incubadoras de negócios

Para Bateman e Snell (2012), a incubadora de negócios nas-
ceu da necessidade de cuidar de uma ideia enquanto ela vai
amadurecendo. Habitualmente as incubadoras se concentram
em parques tecnológicos, universidades (que oferecem servi-
ços técnicos e academicamente muito qualificados), industriais
ou até em fábricas abandonadas, e oferecem ambiente pro-
tegido para fomentar e nutrir novos negócios. A estrutura ge-
ralmente possui baixos custos pelo fato de as despesas serem
divididas com uma estrutura criada. O gestor costuma ser um
empresário, professor ou consultor experiente que assessora o
proprietários dos novos negócios.
A era do ouro das incubadoras de negócios foi na dé-

cada de 1990, quando cerca de 700 delas financiavam
empresas iniciantes, com especial ênfase em tecnologia;
8 em cada 10 fecharam depois do estouro da bolha da
internet, mas a ideia de nutrir novos negócios persiste
(BATEMAN; SNELL, 2012, p. 114).
Um dado bastante relevante divulgado por Bateman e Snell

(2012, p. 114) foi o de que “a Rede Nacional de Incubadoras
de Negócios dos Estados Unidos estima que 87% das empre-
sas que começaram em uma incubadora permaneceram aber-
tas cinco anos depois”.
Um outro dado interessante é que mesmo nos Estados Uni-

dos, um país de referência em empreendedorismo e criação
de micro empresas de sucesso, o índice de mortalidade das
startups também está alto, ficando acima de 50% em alguns
segmentos de negócios. Uma pesquisa do Small Business Ad-
ministration, descrita na Figura 1 a seguir, aponta a resposta
para esse fenômeno.
Figura 1 Quadro das causas de fracasso das Startups.

Fonte: Dornelas, 2014, p. 91.
48 Empreendedorismo
Conclui-se que 2% dos casos de fracasso têm causas des-

conhecidas e 98% pode-se concluir basicamente que se dá
devido à falha ou falta de planejamento adequado para o
negócio. No Brasil, a pesquisa feita pelo Sebrae não é muito
diferente desta apresentada, mas existe um ranking de causas
que levam as startups a fracassarem no Brasil. São elas (DOR-
NELAS, 2014, p. 91):
ÂÂA falta de planejamento;
ÂÂDeficiência de gestão;
ÂÂPolíticas de apoio insuficientes;
ÂÂConjuntura econômica;
ÂÂFatores pessoais.
Segundo Dornelas (2014), algumas armadilhas do dia a

dia acabam provocando as falhas e impactando na falência
das empresas. Elas são representadas a seguir, na Figura 2:
Figura 2 Quadro das maiores armadilhas no gerenciamento de

pequenas empresas.
Fonte: Fonte: Dornelas, 2014, p. 91.
Após apresentação de dados com relação ao desempe-

nho das startup’s, independentemente de estarem no Brasil ou
nos Estados Unidos, o motivo principal de suas falências tem
sido a falta de planejamento do negócio (DORNELAS, 2014).
Quando se trata da falta de planejamento, tem-se pelo menos
3 fatores críticos a serem destacados:
ÂÂToda empresa precisa de um planejamento de negócio

para que seja possível gerenciá-los e apresentar suas
ideias às partes interessadas (clientes, investidores, ban-
cos etc.);
ÂÂToda entidade provedora de financiamento, fundos e

outros recursos financeiros se utiliza de um plano de ne-
gócios para avaliar os riscos inerentes ao negócio;
ÂÂPoucos empresários têm conhecimento sobre o conceito

e a aplicação do plano de negócios.
Geralmente, a startup é procurada por empreendedores

que possuem pouco ou nenhum capital investido no início do
negócio. Entre os motivos que podem levar à procura por uma
startup, temos (PESCE, 2012):
ÂÂEmpresa muito jovem;
ÂÂEmpreendedor com pouca experiência e know-how no

mercado;
ÂÂSem histórico de indicadores de desempenho sólidos;
ÂÂPoucos clientes;
ÂÂMercado desfavorável;
50 Empreendedorismo
ÂÂMomento econômico fragilizado;
ÂÂInvestidor muito exigente e cauteloso;
ÂÂPouco recurso financeiro;
ÂÂPouco recurso para arrecadação de fundos, entre ou-

tros.
Por outro lado, para Pesce (2012), a escassez gera esforço

qualificado, o que pode ser extremamente vantajoso para dar
foco no negócio, buscando estratégias para solidificar a ideia,
eliminando a possibilidade de crescimento prematuro. Antes
de oferecer a ideia no mercado, o ideal é desenvolver protó-
tipos otimizados com custo reduzido como um teste. Caso a
hipótese (ideia) não seja confirmada e os resultados não se-
jam os esperados, facilmente se consegue mudar de rumo sem
muitos prejuízos financeiros, técnicos e emocionais.
Quando você está começando uma empresa, a principal

tarefa dos sócios é se certificar de que não estão criando
um produto que ninguém quer. Com frequência, é possí-
vel completar essa tarefa com um pouco capital. E a me-
lhor parte é que, quando você foca em validar o produto,
decide os próximos passos de acordo com os fatos, e não
sonhos. E isso faz com que, pouco a pouco, sua startup
se torne um investimento mais seguro. Ou seja, se você
chegar no ponto em que capital é realmente necessário,
terá muito mais evidência para auxiliar no processo de
captação de fundos (PESCE, 2012, p. 101).
Muitas vezes, faz-se necessário testar várias alternativas até

que se encontre realmente o produto/serviço, desejado pelo
cliente e que atenda plenamente às suas expectativas. Para

Pesce (2012, p. 112), o segredo é aprender com rapidez a
cada tentativa e continuar seguindo em frente.
Um novo movimento de criação de startups de internet tem

ocupado grandes proporções em escala nacional, principal-
mente porque recebem apoio das incubadoras. Para este tipo
de negócio o risco é pequeno porque envolve baixos custos
a um fomento de interessados, porém após atingir o estagio
de amadurecimento, o planejamento se faz necessário, assim
com todas outras atribuições de empresas em fase de cresci-
mento (DORNELAS, 2014).
Recapitulando
Optar por uma startup é um estratégia de negócio, mas alguns

aspectos relacionados a este tipo de negocio devem ser bem
analisados, principalmente porque podem estar relacionados
ao índice dos fatores que contribuem para o fracasso da star-
tup. São eles: as fraudes e desastres; a incompetência geren-
cial, inexperiência no ramo, inexperiência em gerenciamento;
expertise desbalanceada e negligência nos negócios.
A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, foram

apontados os fatores críticos que podem estar relacionados à
importância da elaboração de um planejamento de negócio,
como o pouco conhecimento dos empresários em conceito e
a aplicação do plano de negócios; toda entidade provedora
de financiamento, fundos e outros recursos financeiros se uti-
52 Empreendedorismo
liza de um plano de negócios, para avaliar os riscos inerentes

ao negócio; e toda empresa precisa de um planejamento de
negocio para que seja possível gerenciá-los e apresentar suas
ideias às partes interessadas (clientes, investidores, bancos
etc.).
O Sebrae divulgou um ranking dos principais motivos que

levam uma startup a fracassar no Brasil e os fatores relaciona-
dos a este índice foram: a falta de planejamento, a deficiên-
cia de gestão, as políticas de apoio insuficientes, a conjuntura
econômica e os fatores pessoais (DORNELAS, 2014).
Mas também existem motivos que levam o empreendedor

a optar por um modelo de negócio baseado em uma startup,
como: empresa muito jovem; empreendedor com pouca expe-
riência e know-how no mercado, sem histórico de indicadores
de desempenho sólidos; poucos clientes; mercado desfavorá-
vel; momento econômico fragilizado; investidor muito exigente
e cauteloso; pouco recurso financeiro; pouco recurso para ar-
recadação de fundos, entre outros.
No Brasil, o empreendedorismo se popularizou a partir da

década de 90, mas o empreendedorismo startup só passou a
ser conhecido no país e executado por empreendedores bra-
sileiros nos anos de 1999 a 2001, quando surgiu a bolha da
internet.
A startup é um modelo de negócio em que pessoas ou gru-

pos possuem ideias inovadoras, porém com poucos recursos
e abertas a trabalharem em equipe sob condições de extrema
incerteza.
Referências
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GITAHY, Yuri. O que é uma startup? Empreendedor Onli-

ne – Empreendedorismo na Internet e negócios online,
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noticias/o-que-e-uma-startup>. Acesso em: 06 set. 2015.
KUKET, Anna Marie.Two Start-Ups Get State Boos to Fight Ter-

rorism. Daily Herald, 10 de janeiro, 2006.
PAMPLONA, Luciana Gonçalves. Startup: A arte de Empreen-

der. Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/
lideranca/artigos/56683/startup-a-arte-de-empreender>.
Acesso em 29 set. 2015.

2012.
Atividades

falsas com relação aos aspectos ligados aos principais as-
pectos do fracasso de uma startup:
54 Empreendedorismo
( ) Crescimento acelerado e excesso de controle.
( ) Incompetência gerencial e expertise muito balancea-

da.
( ) Fraudes e desastres.
( ) Incompetência gerencial, inexperiência no ramo, inex-

periência em gerenciamento.
( ) Expertise desbalanceada e negligência nos negócios.

(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre os fatores
críticos que podem estar relacionados à importância da
elaboração de um planejamento de negócio:
a) Poucos empresários têm conhecimento sobre o concei-

to e a aplicação do plano de negócios.
b) Muitos empresários têm conhecimento sobre o concei-

to e a aplicação do plano de negócios.
c) Toda entidade provedora de financiamento, fundos e

outros recursos financeiros se utiliza de um plano de
negócios para avaliar os riscos inerentes ao negócio.
d) Nem toda empresa precisa de um planejamento de

negocio para gerir adequadamente o seu negócio.
e) Toda empresa precisa de um planejamento de negócio

para que seja possível gerenciá-los e apresentar suas
ideias às partes interessadas (clientes, investidores,
bancos etc.).

alternativa como verdadeira com relação ao ranking li-
gado às principais causas do fracasso de uma startup da
pesquisa realizada no Brasil pelo Sebrae segundo Dorne-
las (2014):
a) Falta de Software, Deficiência de gestão, Políticas de

apoio insuficientes, Conjuntura econômica.
b) Falta de planejamento, Deficiência de gestão, Políticas

de apoio suficientes, Conjuntura econômica e Fatores
ambientais.
c) Falta de planejamento, Eficiência de gestão, Políticas

de apoio insuficientes, Conjuntura econômica e Fato-
res pessoais
d) Falta de planejamento, Deficiência de gestão, Políticas

res pessoais.
e) Falta de planejamento, Deficiência de gestão, Políticas

res culturais.
4) Cite quais são os motivos que podem levar um empreen-

dedor a optar por um modelo de negócio baseado em
uma startup segundo Pesce (2012).
5) Explique como a startup chegou no Brasil e que significa.

Capítulo 5
Gestão de Risco 1

Capítulo 5 Gestão de Risco 57
Introdução
Segundo Bateman e Snell (2012), o sucesso e o fracasso an-

dam juntos: quando um aspecto baixa a guarda, o outro entra
em ação. Os índices de fracasso variam conforme o segmento e
a estrutura dos empreendedores em início de carreira, mas de-
monstram que o fracasso, nessa circunstância, é mais regra do
que exceção, principalmente no ramo de negócios, como res-
taurantes, e se apresenta em menor escala entre as franquias
bem-sucedidas.
1 Riscos para o empreendedor
As empresas iniciantes enfrentam pelo menos dois grandes pro-

blemas: a sua juventude e o seu pequeno porte de estrutura. Por
serem novas, precisam montar uma estratégia para se destacar
no meio dos seus concorrentes. As chances de sobrevivência
aumentam quando a empresa começa a montar equipes bem
preparadas de 10 a 20 pessoas e conseguem atingir uma recei-
ta entre US$ 2 e US$ 3 milhões (TIMMONS; SPINELLI, 2004).
A aquisição de capital de risco não é essencial par o

sucesso da maioria dos iniciantes e, na verdade, é rara.
Dados recentes da secretaria de Censo dos Estados Uni-
dos indicam que mais de três quartos das empresas ini-
ciantes que tem funcionários, foram financiados com os
ativos dos próprios empreendedores ou de suas famílias.
Cerca de um décimo dos negócios foram financiados
com os cartões de crédito dos proprietários (HOY, 2006
apud BATEMAN; SNELL, 2012, p. 113).
58 Empreendedorismo
Apesar desse cenário, as companhias de capital de risco

investiram mais de US$ 6 bilhões em quase 800 transações. É
um numero considerável. Mesmo que comparado ao total de
novas empresas, estas companhias também costumam indi-
car assessórias especializadas que ajudam empreendedores a
melhorar suas chances de sucesso (BATEMAN; SNELL, 2012).
Portanto, o risco de um negócio pode ser influenciado pelo su-
cesso ou pelo fracasso que sofrem constantemente influências
de fatores de econômicos, políticos, sociais e, principalmente,
problemas ligados à gestão.
O risco sempre vai estar ligado aos negócios. Mesmo os

empreendedores com mais experiência e marcas consolidadas
precisam saber lidar com este aspecto enquanto a empresa
existir. Muitos empreendedores precisam decidir em algum
momento pela troca do salário certo e o emprego bem-remu-
nerado pelo futuro incerto, com necessidade de financiamen-
tos ou empréstimos, contratação de pessoas talentosas e um
ambiente empresarial turbulento. Tuna (2009) citou o caso de
Mc Gill, que deixou de ser vice-presidente de uma empresa
de estratégia do Jornal USA Today para investir na Mix.com,
onde a missão era gerir um site de notícias que poderia ser
personalizado a partir de recomendações dos seus usuários,
e garantiu que: “sua posição gerencial na antiga empresa lhe
proporcionou o conhecimento e os contatos necessários par
criar um negócio de sucesso na internet”(TUNA, 2009, apud
BATEMAN; SNELL, 2012, p. 114).
Empreendedores de sucesso têm visão realista dos riscos

atrelados aos seus respectivos negócios, pois planejam suas
estratégias, conseguem prever as dificuldades e executam pla-
nos para gerir os recursos em momentos complicados. Dietrich

(2006) destacou o caso de dois empreendedores que abriram
seu negócio no centro da cidade de Seattle e se deram conta de
um risco logo que se deu início a uma grande obra, que atra-
palhou o trânsito no em torno de seu empreendimento. Preocu-
pados então com a possibilidade do afastamento dos clientes
a ponto de impedir a sobrevivência da loja, decidiram adquirir
um segundo ponto em outra comunidade para complementar
as receitas na primeira e, em caso de necessidade, desativar a
primeira, podendo continuar a desenvolver a empresa a partir
do segundo ponto, pois, segundo os empreendedores, inves-
tiram a vida no projeto do negócio e esta foi a estratégia de
sobrevivência escolhida por eles: a distribuição dos riscos.
O fracasso pode ser devastador. Quando Mary Garrison

sentiu vontade de ter o próprio negócio, escolheu o setor
de fitness feminino e comprou uma franquia da Lady of
America Franchise Corporation. Mas ninguém apareceu
para a grandiosa festa de inauguração. Três meses de-
pois, ela fechou as portas. Garrison culpa o franqueador
por deixar de fornecer o apoio promocional necessário,
uma reclamação que Lady of America contesta (GIBSON,
2007 apud BATEMAN; SNELL, 2012, p. 115).
O crescimento proporciona novos desafios. Segundo pes-

quisa divulgada por McGinn (2004), apenas uma em cada
três empresas do ranking Inc. 500 mantém crescimento o su-
ficiente para entrar para a lista de empresas em acelerado
crescimento após dois anos de abertura. Isso se dá porque
enfrentam desafios acirrados com empresas que já estão con-
solidadas no mercado. Essa transição é considerada muito di-
60 Empreendedorismo
fícil, principalmente para os que se deparam rapidamente com

a possibilidade de expansão internacional.
Se a empresa deve se expandir para o exterior pouco depois

de sua criação ou esperar até estar mais bem-estabelecida, é
uma questão dúbia. Entrar nos mercados internacionais deve-
ria ajudar a crescer, mas o mercado global cria desafios que
podem dificultar a sobrevivência, especialmente se a empresa
for jovem. “As empresas da lista Inc. 500 de 2006 tiveram capi-
tal inicial médio de US$ 75 mil. Uma delas relatou ter começa-
do com apenas US$ 1.90” (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 116).
Alguns números divulgados pela Organização para Coo-

peração e Desenvolvimento Econômico (OCDE) são tomados
como referência em estudos sobre índice de sobrevivência de
empresas, nos quais se constataram as seguintes taxas interna-
cionais, conforme Figura 1 a seguir (DORNELAS, 2014, p. 4):
Países Taxa de sobrevivência

Eslovênia 78%
Brasil 76%
Canadá 74%
Áustria 71%
Espanha 69%
Itália 68%
Portugal 51%
Holanda 50%
Figura 1 Quadro da taxa de sobrevivência de empresas em alguns países.

Fonte: Adaptado de Dornelas, 2014, p. 4
Segundo Dornelas (2014), como se pode observar nos re-

sultados do estudo realizado com 15 países, o Brasil apresenta
um índice bem relevante, superando países como o Canadá.
O que diferencia o estudo do Sebrae e da OCDE é o parâ-
metro para empresa ativa: enquanto para o Sebrae o censo
considera a que está em dia com a Receita Federal, para o
OCDE é a que possui pelo menos um funcionário.
Entendendo melhor como ocorre o processo empreende-

dor, seus fatores críticos de sucesso e o perfil de empreendedo-
res de sucesso, espera-se que essa estatística mantenha-se em
patamares dos países mais desenvolvidos por meio de técnicas
e métodos comprovadamente eficientes e destinados a auxiliar
o desenvolvimento e a manutenção das pequenas empresas
brasileiras (DORNELAS, 2014, p. 4).
Para Dornelas (2014), mesmo diante da evolução dos ín-

dices de sobrevivência, o empreendedor deve ficar atento ao
ambiente dos negócios, que no Brasil ainda não se mostra
muito convidativo devido à instabilidade de fatores econômi-
cos, mas que também apresenta gradativamente um melhor
preparo dos empreendedores, que têm mais acesso à informa-
ção e a possibilidades de formação/capacitação para melhor
gerir seus negócios.
O momento atual pode ser considerado a era do empre-

endedorismo porque os empresários estão dispostos a eliminar
barreiras comerciais, culturais, sociais, econômicas, interagin-
do no contexto globalizado, oportunizando novas relações de
trabalho, quebrando paradigmas, gerando novos empregos e
riqueza para sociedade. Estão atuando diante da nova econo-
62 Empreendedorismo
mia, na qual a era das redes sociais fomenta o mercado com

o surgimento de startups. A era da internet, a liberdade de ex-
pressão, o estímulo a novas ideias, o know-how, um bom pla-
nejamento, todos esses aspectos, unidos à equipe competente,
capital e oportunidade, podem gerar negócios grandiosos em
curto espaço de tempo, o que há alguns anos era inconcebí-
vel.
1.2 Principais erros dos empreendedores

A gestão de riscos deve também estudar os motivos pelos quais
muitos empreendedores não conseguiram realizar seus proje-
tos. Se for feita a pergunta “o que houve?”, na maior parte das
vezes as resposta vai ser: “não tinha os recursos necessários”.
Porém, não é bem assim. O estudo demonstrado por Dornelas
(2007) prova que os recursos vêm por último; vejamos:
Antes da busca dos recursos necessários, é importante de-

finir:
ÂÂPlanejamento do Negócio;
ÂÂAnálise de Oportunidade;
ÂÂDefinir o caminho correto a ser seguido;
ÂÂPensar primeiro nas ideias inovadoras;
ÂÂEncontrar uma oportunidade que tenha alguma identifi-

cação com o seu modo de ver a vida.
ÂÂAnálise de viabilidade;
ÂÂAgilidade na medida certa, sempre com base em deci-

sões sólidas.
Só depois de identificados e analisados os aspectos elen-

cados acima é que os empreendedores deveriam, então, partir
para a busca dos recursos necessários para a execução do
negócio.
Recapitulando
Quando tratamos de gestão de riscos, alguns aspectos devem

ficar claros: o sucesso e fracasso andam juntos; quando um
aspecto baixa a guarda, o outro entra em ação. Os índices
de fracasso variam conforme o segmento e a estrutura dos
empreendedores em início de carreira, mas demonstram que
o fracasso, nessa circunstância, é mais regra que exceção: as
empresas iniciantes enfrentam pelo menos dois grandes pro-
blemas, a sua juventude e o seu pequeno porte de estrutura;
a aquisição de capital de risco não é essencial para o sucesso
da maioria dos iniciantes e, na verdade, é rara. Três quartos
das empresas iniciantes que têm funcionários foram financia-
dos com os ativos dos próprios empreendedores ou de suas
famílias; cerca de um décimo dos negócios foram financiados
com os cartões de crédito dos proprietários.
O risco sempre vai estar ligado aos negócios. Mesmo os

empreendedores com mais experiência e marcas consolidadas
precisam saber lidar com esse aspecto enquanto a empresa
existir. Empreendedores de sucesso tem visão realista dos riscos
64 Empreendedorismo
atrelados aos seus respectivos negócios, pois planejam suas

estratégias, conseguem prever as dificuldades e executam pla-
nos para gerir os recursos em momentos complicados. Muitos
empreendedores precisam decidir em algum momento pela
troca do salário certo e emprego bem remunerado pelo futuro
incerto, com necessidade de financiamentos ou empréstimos,
contratação de pessoas talentosas e um ambiente empresarial
turbulento. Um dado interessante é com relação ao ranking
ligado à taxa de sobrevivência das empresas em alguns países,
apresentado por Dornelas (2014), no qual o Brasil aparece em
segundo lugar, ficando à frente inclusive no Canadá e atrás do
Eslovênia, ambos por diferenças muito pequenas de 2%.
Uma característica importante do empreendedorismo no

contexto atual é que os empresários estão dispostos a eliminar
barreiras comerciais, culturais, sociais, econômicas, interagin-
do no contexto globalizado, oportunizando novas relações de
trabalho, quebrando paradigmas, gerando novos empregos e
riqueza para sociedade. Estão atuando diante da nova eco-
nomia, na qual a era das redes sociais fomenta o mercado
com surgimento de startups. A era da internet, a liberdade de
expressão, o estímulo a novas ideias, o know-how, um bom
planejamento, todos esses aspectos unidos à equipe compe-
tente, capital e oportunidade, podem gerar negócios grandio-
sos em curto espaço de tempo, o que em alguns anos atrás
era inconcebível.
Antes de investir em recursos, o empreendedor deve ana-

lisar alguns aspectos como: planejamento do negócio; análi-
se de oportunidade; definir o caminho correto a ser seguido;
pensar primeiro nas ideias inovadoras; encontrar uma opor-
tunidade que tenha alguma identificação com o seu modo de

ver a vida; análise de viabilidade e agilidade na medida certa,
sempre com base em decisões sólidas.
Referências
BATEMAN, S. Thomas e SNELL, Scott A. Administração. 2. ed.

DIETRICH, Heidi. Worried about Future Viaduct Constrution

Woes: Sound Sport is Planning Ahead. Minneapolis-St.
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DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo na prática:

mitos e verdades do empreendedor de sucesso. Rio de Ja-
neiro: Elsevir, 2007.
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HOY, Peter. Most Small Businesses Start without outside Ca-

pital. Inc. 3 de outubro de 2006 Disponível em: < http://
www.inc.com >. Acesso em: 09 set. 2015.
66 Empreendedorismo
TIMMONS, J.; SPINELLI,S. New Venture Creation: Entrepre-

-Hill/Irwin, 2004.
Atividades
1) Assinalar (V) para as assertivas Verdadeiras e (F) para as

Falsas com relação aos aspectos ligados aos riscos de um
negócio.
( ) O sucesso e fracasso andam juntos: quando um as-

pecto baixa a guarda, o outro entra em ação.
( ) Os índices de fracasso variam conforme o segmento e

a estrutura dos empreendedores em inicio de carreira,
mas demonstram que o fracasso, nessa circunstância,
é mais regra que exceção.
( ) As empresas iniciantes enfrentam pelo menos dois

grandes problemas: sua juventude e seu pequeno por-
te de estrutura.
( ) A aquisição de capital de risco não é essencial para

o sucesso da maioria dos iniciantes e, na verdade, é
rara.
( ) Três quartos das empresas iniciantes que têm funcio-

nários foram financiados com os ativos dos próprios
empreendedores ou de suas famílias. Cerca de um dé-
cimo dos negócios foram financiados com os cartões
de crédito dos proprietários.

(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre os aspectos
ligados com a gestão de riscos de um negócio:
a) O risco sempre vai estar ligado aos negócios, mesmo

os empreendedores com mais experiência e marcas
consolidadas precisam saber lidar com esse aspecto
enquanto a empresa existir.
b) O risco sempre vai estar ligado aos negócios, menos

para os empreendedores com mais experiência e mar-
cas consolidadas, que precisam saber lidar com esse
aspecto enquanto a empresa existir.
c) Empreendedores de sucesso tem visão realista dos

riscos atrelados aos seus respectivos negócios, pois
planejam suas estratégias, conseguem prever as difi-
culdades e executam planos para gerir os recursos em
momentos complicados.
d) Muitos empreendedores precisam decidir, em algum

momento, pela troca do salário certo e emprego bem
remunerado pelo futuro garantido que proporciona o
empreendedorismo.
e) Muitos empreendedores precisam decidir em algum

momento pela troca do salário certo e emprego bem
remunerado pelo futuro incerto, com necessidade de
financiamentos ou empréstimos, contratação de pes-
soas talentosas e um ambiente empresarial turbulento.
3) Leia com atenção o que se pede e marque apenas uma al-

ternativa como verdadeira com relação ao ranking ligado
68 Empreendedorismo
taxa de sobrevivência da empresas em alguns países por

Dornelas (2014):
a) Eslovênia 98%, Canadá 74%, Áustria 71%, Espanha

69%, Itália 68%, Portugal 51% e Holanda 50% e Brasil
48%.
b) Brasil 78%, Eslovênia 76%, Canadá 74%, Áustria 71%,

Espanha 69%, Itália 68%, Portugal 51% e Holanda
50%.
c) Eslovênia 78%, Brasil 76%, Canadá 74%, Áustria 71%,

Espanha 69%, Itália 68%, Portugal 51% e Holanda
50%.
d) Eslovênia 100%, Brasil 76%, Canadá 74%, Áustria

71%, Espanha 69%, Itália 68%, Portugal 51% e Ho-
landa 50%.
e) Eslovênia 78%, Canadá 74%, Áustria 71%, Espanha

69%, Itália 68%, Portugal 51% e Holanda 40%.
4) Caracterize a era do empreendedorismo que vivemos no

atual contexto.
5) Cite os principais aspectos a serem analisados antes de

investir nos recursos.
Capítulo 6
Empreendedorismo
Social 1

70 Empreendedorismo
Introdução
Os empreendedores sociais são empresários que buscam

soluções inovadoras para as questões de ordem social mais
emergentes para sociedade e, principalmente, para os menos
favorecidos. O perfil desses empreendedores se mostra firme,
determinado, conhecedor de políticas e necessidades sociais,
buscando propostas desafiadoras para mudanças transforma-
doras em larga escala.
1 O empreendedor social
Os empreendedores sociais estão cada vez mais disseminan-

do soluções sociais por todo o lado, persuadindo sociedades
a seguir uma nova visão, um novo mundo. Esse tipo de perfil
geralmente mescla um pensamento visionário com o realista,
preocupado acima de tudo com a disseminação correta da
prática, como nos exemplos de Empreendedores Sociais Líde-
res, citados a seguir (ASHOKA, 2015):
ÂÂSusan B. Anthony (EUA): lutou pelos Direitos das Mulhe-

res nos Estados Unidos, incluindo o direito de controlar
os bens, e ajudou a liderar o processo de aprovação da
19ª emenda.
ÂÂVinoba Bhave (Índia): fundador e líder do Land Gift Mo-

vement (Movimento de Doação de Terras, levou à redis-
tribuição de mais de 17.300.000 hectares de terra para
ajudar os intocáveis e os sem-terra da Índia).
Capítulo 6 Empreendedorismo Social 71
ÂÂDra. Maria Montessori (Itália): desenvolveu o método de

educação infantil Montessori.
ÂÂFlorence Nightingale (Reino Unido): fundadora da enfer-

magem moderna, criou a primeira escola de enferma-
gem e lutou para melhorar as condições hospitalares.
ÂÂMargaret Sanger (EUA): fundadora da Planned Paren-

thood Federation of America (Federação Americana do
Planejamento Familiar), dirigiu o movimento em prol do
planejamento familiar em todo o mundo.
ÂÂJohn Muir (EUA): defensor da natureza e conservador,

fundou o Sistema Nacional de Parques e ajudou a fun-
dar o Sierra Club.
ÂÂJean Monnet (França): responsável pela reconstrução da

economia francesa após a Segunda Guerra Mundial, in-
cluindo a criação da Comunidade Europeia do Carvão
e do Aço (CECA). A CECA e o Mercado Comum Euro-
peu foram precursores diretos da União Europeia.
O empreendedorismo social e negócios sociais podem

situar-se entre estes dois polos, pois detém tendência ao
objetivismo por se tratar de uma realidade proposta pela
teoria organizacional conforme as literaturas estudadas
(GRASSL, 2012; BILLS, 2010; TREXLER, 2008) e, ao mes-
mo tempo, semelhanças com o subjetivismo, a partir do
homem principal como ator social. Nesse sentido, o estu-
do sobre empreendedorismo e negócios sociais permite
entender o próprio fenômeno a partir dos significados
atribuídos pelos atores sociais a partir de suas experiên-
72 Empreendedorismo
cias, ou seja, assume um caráter interpretativista (IIZUKA

et al., 2014, p. 6).
O objetivo principal desses empreendedores é atuar como

agentes de mudança na sociedade, não deixando passar as
oportunidades, com espírito e visão inovadoras, apresentando
soluções capazes de mudar a sociedade de um cenário para
outro, bem melhor.
1.1 Empreendedorismo/Negócio Social

O negócio social tem sido tratado com base em três pilares
relevantes segundo Comini, Barki e Aguiar (2012):
1. A perspectiva norte-americana, no qual os investidores no

geral se relacionam aos negócios sociais que envolvem
a empresa na qual já atuam como gestores (PRAHALAD,
2005);
2. O associativismo acadêmico focado em ações coletivas,

utilizado pelos acadêmicos europeus;
3. Enfoque teórico adotado pelos pesquisadores dos países

em desenvolvimento, no qual os negócios tendem a forta-
lecer a inclusão social focada na parte menos favorecida
da sociedade (TEODÓSIO; COMINI, 2012).
Um marco para a compreensão da importância do em-

preendedorismo social foi o Prêmio Nobel da Paz em 2006,
no qual Muhamad Yunus constatou que os negócios sociais
devem gerar riqueza que deve ser reinjetas no próprio negócio
com vistas a ganhos coletivos (IIZUCA et al., 2014). Em um
contraponto, existe a visão norte-americana, que classifica o

negócio social como um segmento privado que objetiva ofe-
recer produtos ou serviços a população com vistas ao atendi-
mento das necessidades sociais, mas que gere dividendos aos
seus proprietários (THOMPSON E DOHERTY, 2006). Apesar
das possibilidades sociais, econômicas e financeiras que o ne-
gócio pode trazer, é preciso ficar atento aos riscos inerentes
a esse tipo de atividade. Segundo Omar, Othaman e Ahmad
(2012), os principais riscos são:
ÂÂCapital financeiro insuficiente;
ÂÂPráticas de gestão limitada;
ÂÂInúmeros problemas operacionais;
ÂÂFalta de pessoas capacitadas para a realização de ativi-

dades que terão impacto social.
Já o estudo de Jain (2012) cita aspectos de evolução e

avanços oriundos das atividades do negócio social. São elas:
ÂÂGeração de valores sociais;
ÂÂGeração de valores econômicos;
ÂÂGeração de empregos;
ÂÂFomento à inovação e criação de novos produtos e ser-

viços;
ÂÂPromoção da equidade social.
Para Massetti (2011), os negócios bem-sucedidos apresen-

tam um equilíbrio entre o lucro e o impacto social, ao mesmo
74 Empreendedorismo
tempo em que as organizações que têm uma realidade finan-

ceira e econômica fragilizada tendem a ser menos efetivas.
Uma das estratégias utilizadas pelo negócio social é se apro-
priar do know-how do mercado como uma alternativa para
resolver questões de ordem social.
Um estudo realizado por IIzuca et al. (2014) traz dados

bem interessantes sobre fontes de pesquisa nessa área que
ainda carece muito de conhecimento e aprimoramento, pois
se encontra em fase incipiente de exploração. A Figura 1 a
seguir apresenta um estudo que elenca os trinta principais au-
tores que discutem e contribuem neste segmento, coletados
em uma amostra de 4.065 referências citadas em 103 artigos
de relevância na área. São eles:
Figura 1 Quadro dos trinta principais autores mais citados pelos

pesquisadores na área de empreendedorismo social.
Fonte: IIzuka et al., 2014, p. 6.
Essa indicação de fontes contribui muito para complemen-

tar o conhecimento em outras pesquisas que estão sendo feitas
na área e compartilhada para que o fomento de conhecimento
nesse segmento possa ser melhorado cada vez mais.
Para IIzuca et al. (2014), o estudo dentro da área do em-

preendedorismo social ainda apresenta algumas lacunas que
vêm a ser aprofundadas para que possamos ter um histórico e
dados suficientes para elaborar estratégias e, até mesmo, tirar
melhores conclusões sobre pesquisas nessa área. Tais lacunas
já foram identificadas por alguns autores do segmento; são
elas:
ÂÂAs amostram devem ser mais relevantes e ampliadas

para dar mais credibilidade aos resultados encontrados
dentro do universo da pesquisa;
ÂÂOs teóricos usam diferentes abordagens para falar do

mesmo tema; isso poderia ser mais alinhado para gerar
mais clareza nas informações;
ÂÂExistem ainda poucas formas de medir e comparar o

desempenho dos indicadores de impacto social;
ÂÂExplorar mais elementos que relacionem a Governan-

ça Corporativa aos setores, governo, universidades e
ONGs;
ÂÂObter mais dados para melhorar a análise do discur-

so sobre Empreendedorismo Social e Negócios Sociais/
Empresas Sociais.
76 Empreendedorismo
Deseja-se que esta abordagem do empreendedorismo so-

cial seja cada vez mais investigada e disseminada. Diante do
cenário apresentado neste capítulo, nota-se uma forte tendên-
cia do empreendedorismo social em regiões onde os desafios
sociais, econômicos e ambientais são emergentes. Nesse sen-
tido, conclui-se este capítulo com as seguintes questões a se-
rem respondidas pela sociedade e pelos futuros pesquisadores
(IZUKA ET. AL., 2014, p. 12):
ÂÂSeriam o empreendedorismo social e os negócios so-

ciais capazes de contribuírem para as melhorias econô-
micas, sociais e ambientais desses países?
ÂÂOu seriam apenas experiências marginais?
ÂÂSeria a articulação com outros setores e organizações,

tais como o governo, a sociedade civil, universidades
e ONGs, uma alternativa para se ampliar os impactos
sociais, econômicos e ambientais?
Enfim, essas e outras questões são passíveis de serem in-

vestigadas, e foram apresentadas nas lacunas analisadas na
pesquisa de Izuka et al. (2014) demonstrada anteriormente.
O empreendedor social é um dos mais novos atores dentro

do contexto empresarial. Seu papel surgiu da necessidade de
engajar melhor estratégias de gestão para processos de gran-
de impacto social e que são responsáveis pela melhoria da
qualidade de vida da nossa sociedade, envolvendo atividades
que geram trabalho, assistência social, psicológica, cultural,
entre outras.
Recapitulando
O empreendedorismo social atualmente está exposto a alguns

riscos como: o capital financeiro insuficiente; a falta de pes-
soas capacitadas para realização de atividades que terão im-
pacto social; inúmeros problemas operacionais e práticas de
gestão limitadas.
Algumas práticas de empreendedorismo social já vêm con-

tribuindo para o marco dessa nova visão empreendedora,
como o case Margaret Sanger (EUA), Fundadora da Planned
Parenthood Federation of America (Federação Americana do
Planejamento Familiar), que dirigiu o movimento em prol do
planejamento familiar em todo o mundo; o caso da Florence
Nightingale (Reino Unido), fundadora da enfermagem moder-
na, que criou a primeira escola de enfermagem e lutou para
melhorar as condições hospitalares; Vinoba Bhave (Índia), fun-
dador e líder do Land Gift Movement (Movimento de Doação
de Terras, que levou à redistribuição de mais de 17.300.000
hectares de terra para ajudar os intocáveis e os sem-terra da
Índia), e Susan B. Anthony (EUA), que lutou pelos Direitos das
Mulheres nos Estados Unidos, incluindo o direito de controlar
os bens, e ajudou a liderar o processo de aprovação da 19ª
emenda.
O objetivo principal desses empreendedores sociais é atuar

como agentes de mudança na sociedade, promovendo uma
evolução e avanços oriundos desse tipo de negócio como: a
geração de valores sociais; a geração de valores econômicos;
a geração de empregos; o fomento a inovação e a criação de
novos produtos e serviços e a promoção da equidade social.
78 Empreendedorismo
O empreendedor social é um dos mais novos atores dentro

do contexto empresarial. Seu papel surgiu da necessidade de
engajar melhor estratégias de gestão para processos de gran-
de impacto social e que são responsáveis pela melhoria da
qualidade de vida da nossa sociedade, envolvendo atividades
que geram trabalho, assistência social, psicológica, cultural,
entre outras.
Referências
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ternational Journal of Social Economics; 2006; 33, 5/6;
ProQuest pg. 361.
Atividades
1) Assinalar (V) para as assertivas Verdadeiras e (F) para as

Falsas com relação aos aspectos ligados aos tipos de ris-
cos associados ao empreendedorismo social, segundo
Omar, Othaman e Ahmad (2012):
( ) Capital financeiro insuficiente.
( ) Geração de valor social.
( ) Falta de pessoas capacitadas para realização de ativi-

dades que terão impacto social.
( ) Inúmeros problemas operacionais.
( ) Práticas de gestão limitadas.
2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, mar-

que (X) somente nas assertivas verdadeiras sobre prati-
cas desenvolvidas por empreendedores sociais segundo
(ASHOKA, 2015):
a) Pastor Jose (Inglaterra): responsável por doar comida

aos menos favorecidos.
b) Margaret Sanger (EUA): fundadora da Planned Paren-

thood Federation of America (Federação Americana
do Planejamento Familiar), dirigiu o movimento em
prol do planejamento familiar em todo o mundo.
c) Florence Nightingale (Reino Unido): fundadora da en-

fermagem moderna, criou a primeira escola de enfer-
magem e lutou para melhorar as condições hospitala-
res.
d) Vinoba Bhave (Índia): fundador e líder do Land Gift

Movement (Movimento de Doação de Terras, levou à
redistribuição de mais de 17.300.000 hectares de ter-
ra para ajudar os intocáveis e os sem-terra da Índia.
e) Susan B. Anthony (EUA): lutou pelos Direitos das Mu-

lheres nos Estados Unidos, incluindo o direito de con-
trolar os bens, e ajudou a liderar o processo de apro-
vação da 19ª emenda.

alternativa como verdadeira com relação a alternativa que
melhor representa o empreendedor social:
a) O objetivo principal desses empreendedores é atuar

como agentes de mudança dentro do setor privado.
b) O objetivo principal desses empreendedores é atuar

como foco na mudança na sociedade priorizando a
lucratividade.
82 Empreendedorismo
c) O objetivo principal desses empreendedores é atuar

como uma liderança conservadora diante das necessi-
dades da sociedade.
d) O objetivo principal desses empreendedores é atuar

como agentes de mudança nos setores públicos.
e) O objetivo principal desses empreendedores é atuar

como agentes de mudança na sociedade.
4) Segundo o estudo de Jain (2012), cite os principais aspec-

tos de evolução e avanços oriundos do negócio social.
5) Qual o verdadeiro papel do empreendedorismo social?

Capítulo 7
Ouvir a Voz do Cliente:

o Segredo do Sucesso1

84 Empreendedorismo
Introdução
Conhecer o cliente é fundamental, mas não basta saber quem

compra; é preciso entender o comportamento do cliente com
relação à decisão da compra (CHIAVENATO, 2008): “Você
precisa sempre se colocar no lugar do seu cliente e tentar pen-
sar como ele”.
Segundo Vesper (1993), para identificar oportunidades,

devemos pensar com cuidado nos acontecimentos e tendên-
cias à medida que surgem.
1 Fatores de sucesso
Neste capítulo, veremos os principais elementos, fatores e as-

pectos que podem levar ao sucesso, que é seguido da opor-
tunidade aproveitada com um excelente trabalho. Segundo
Buchanan (2006, p. 105), o que faz a diferença é a maneira
como olhamos para as coisas e as gerimos.
1.1 Ouvir a voz do cliente: o segredo do sucesso

Levit (1974) apud Chiavenato (2008) enfatiza que o cliente
não quer a furadeira: ele deseja o furo. A compra da furadeira
só de dá se mais ninguém nas proximidades tiver a ferramenta
disponível para emprestar ou quando a necessidade do furo é
imperiosa. Uma vez o furo concluído, a furadeira passa a não
ter mais importância. O mesmo acontece em uma viagem na
qual o cliente não deseja o avião, mas sim chegar da melhor
Capítulo 7 Ouvir a Voz do Cliente: o Segredo do Sucesso 85
forma possível ao destino desejado. Com esses exemplos, é

possível perceber que algumas empresas estão trabalhando
com o foco distorcido em relação aos produtos/serviços que
oferecem.
Segundo Martins (2006), seguindo o pensamento de muito

filósofos da antiguidade, conclui-se que, nesta vida, não temos
certeza de nada; apenas podemos ter certeza de que as coisas
mudam com base:
ÂÂNo cenário onde estamos;
ÂÂNas demandas de mercado;
ÂÂNa necessidade dos consumidores;
ÂÂNos paradigmas organizacionais;
ÂÂNas características dos nossos colaboradores;
ÂÂNa percepção e valores percebidos dos clientes com re-

lação ao nosso negócio;
ÂÂAté mesmo nas mudanças de visão do próprio empreen-

dedor sobre o seu negócio.
Segundo Lindkvist (2010), tender ao sucesso significa

abandonar velhos hábitos, observar novos, identificar tendên-
cias, aprender a conviver com a mudança e, principalmente,
procurar fazer com que essa explosão de informações na qual
vivemos trabalhe ao nosso favor da seguinte forma:
ÂÂCrie uma dieta de informações: tenha sempre à mão

uma lista de fontes confiáveis e procure atualizá-la com
frequência.
86 Empreendedorismo
ÂÂSete segundos de reflexão: estabeleça um horário por

dia para meditar e pensar nas coisas que presenciou no
dia e de que forma elas podem contribuir na construção
de melhores resultados.
ÂÂTrabalho com pessoas de quem você não gosta: pesso-

as que não nos atraem, podem nos ajudar a observar
novas perspectivas e nos preparam mais para trabalhar
ao lado de indivíduos realmente brilhantes.
ÂÂRastreie as ideias copiadas: Na maior parte das vezes,

as ideias ou opiniões são copiadas de algum lugar; pes-
quise a fonte de origem para se certificar da informação
e também observe o tipo de canal que as pessoas estão
acessando para buscar informações.
Somos cegos para as coisas que consideramos certas e

comuns, e é mais fácil fazer as pessoas acreditarem em uma
ideia que provar um ponto de vista (LINDKVIST, 2010, p. 157).
Se precisarmos de pessimistas para identificar certos proble-
mas, necessitaremos de otimistas para resolvê-los (p. 160).
O Customer Relationship Management – CRM, segundo

Chiavenato (2008), é uma excelente ferramenta de gestão que
traz o cliente para dentro dos processos da empresa. Serve
para incrementar as relações da organização com os seus
clientes, conquistando e retendo-o continuamente, pois sai
mais barato manter o cliente fiel que ficar sempre tentando
conquistar novos. A pesquisa de mercado qualitativa ou quan-
titativa se torna uma condição sine qua non para entender o
comportamento de nossos potenciais e atuais clientes. Essa
pesquisa deve ser executada por pessoa com relação neutra
entre organização e cliente, e por meio dela alguns aspectos

muito importantes devem ser identificados:
ÂÂQuem é o cliente;
ÂÂComo é o cliente;
ÂÂQuais as necessidades e expectativas do cliente;
ÂÂO que é de valor para o cliente;
ÂÂComo satisfazer às suas necessidades e expectativas;
ÂÂQuais são os concorrentes;
ÂÂO que fazem os concorrentes;
ÂÂComo ultrapassar os concorrentes.
Para abrir novos pensamentos e ampliar novas ideias para

o futuro, pratique alguns métodos, citados na Figura 1 a se-
guir, que lhe ajudarão a pensar algo novo ou entender alguma
demanda atual (LINDIKVIST, 2010):
Métodos Ações que devem ser estimuladas

Tire férias das notícias Muitas pessoas sofrem de ansiedade e medo de
perder informações. Fale mais com as pessoas,
escolha um livro para ler, estas ações obrigam
você a mudar a sua visão de mundo. Comece a
escolher o que você deseja colocar em sua vida.
Pratique o otimismo Desenvolver uma nova visão do mundo é como
perder peso, é preciso muita determinação e leva
tempo. A mudança não deve ser radical, mas sim
gradativa, porque oferece melhores resultados.
88 Empreendedorismo
Leve a sério os Não importa se os outros estão certos ou

cenários bombásticos errados: diante dos fatos, pense e incorpore
e sobre o dia do juízo seus argumentos para dar andamento aos seus
final. projetos.
Procure histórias Observe sempre as estatísticas, fale com
positivas sobre o historiadores, pessoas que viajam para lugares
mundo. aos quais outras pessoas rotulam como sem
graça. Dissemine todas as histórias que considerar
interessante.
Cuidado com o efeito Reverenciar demais pessoas e empresas as torna
auréola. infalíveis no nosso conceito. Isso é perigoso.
Sempre analise os dois lados para que sua
mente desenvolva uma visão equilibrada sobre
as coisas.
Figura 1 Quadro dos métodos que estimulam novas ideias.
Fonte: Linkvist, 2010, p. 170-171
Quando se tornam possíveis situações que anteriormen-

te eram consideradas impossíveis, o mundo acaba mudando
(LINDKVIST, 2010, p. 166).
Os clientes podem ser classificados de formas diferentes,

por exemplo, como reais e potenciais, para que a estratégia
de atuação com o mesmo seja mais efetiva. A segmentação
de mercado, geográfica, demográfica, são inputs necessários
para o processo de seleção, classificação e detecção de suas
reais necessidades (CHIAVENATO, 2008).
Na intenção de manter um relacionamento amplo com a

clientela, as empresas então intensificando seus relacio-
namentos com os clientes e, para tanto, utilizam a Tec-
nologia da Informação (TI) para desenvolver técnicas de

gestão. O importante é transformar o cliente em parte
essencial da empresa e não simplicidade em um com-
prador de seus produtos. O CRM utiliza softwares so-
fisticados para envolver o cliente e oferecer serviços de
pós-venda que possam servi-lo adequadamente, o CRM
funciona como uma ferramenta que permite abranger
todos os parceiros do negócio e os clientes como uma
comunidade (CHIAVENATO, 2008, p. 152-153).
Segundo Pesce (2012), é impressionante como aprende-

mos conversando com as pessoas, passamos horas conecta-
das com elas e isso demonstra a existência da necessidade de
networking. No Vale do Silício, o networking foi responsável
por grande parte de tudo o que a região representa econo-
micamente e, atualmente, empreendedores do mundo inteiro
participam desse ambiente compartilhando ideias, obtendo fe-
edbacks e criando fomento para dar origem a novas empresas.
Fidelizar clientes no contexto atual é algo muito complexo,

pois existem muitos recursos disponíveis a todo o momento
interagindo na vida dos consumidores, gerando sempre no-
vas necessidades de consumo. Para tanto, segundo Chiave-
nato (2008), a carteira de clientes e o processo de fidelização
ou retroalimentação dos mesmos se torna fundamental para a
manutenção desta relação. Além de ter um cliente, é extrema-
mente importante conhecê-lo e entendê-lo, pois aí pode estar
o segredo do sucesso. Algumas informações se tornam essen-
ciais para este processo de reconhecimento do perfil e cons-
trução de estratégias de encantamento e fidelização; são elas:
ÂÂConhecer o hábito de compra dos clientes;

90 Empreendedorismo
ÂÂConhecer o perfil e sua necessidade;
ÂÂDefinir meios de promoção do produto/serviço que te-

nham um alcance efetivo;
ÂÂPlanejar as estratégias de venda;
ÂÂFazer um cronograma para contatos e visitas periódicas;
ÂÂDefinir políticas de venda e cobrança e condições de

pagamento para o perfil de clientes;
ÂÂEncontrar maneiras de quebrar o gelo com promoções,

eventos, brindes etc.
Chiavenato (2008) afirma que o marketing de relaciona-

mento vem se destacando gradativamente devido a sua impor-
tância no impacto do desempenho do negócio. Essa aborda-
gem até então parecia ser uma área de desperdícios, porém
proporciona muitas vantagens ao negócio da empresa, iden-
tificando e diferenciando, por exemplo, o quanto representa
para o negócio um cliente fiel e rentável e aqueles que não
agregam valor, tornando as estratégias mais efetivas e com
melhores resultados.
Como empreendedor, você competirá com milhares de ou-

tros profissionais para mostrar seu talento e conquistar clientes
ou fontes de financiamento. O networking, com o suporte da
tecnologia da informação, possibilita o contato com pessoas
em qualquer lugar do mundo, propiciando oportunidades in-
críveis; portanto, nunca subestime o poder desse ambiente de
negócios (PESCE, 2010).
Nos últimos anos, as comunidades têm se consolidado

como o principal ponto de acesso do público em geral
à internet. O fenômeno ocorrido com o facebook é um
exemplo típico, uma vez que a maioria das pessoas que
acessa a Internet no Brasil, por exemplo, passa boa parte
do tempo on-line, interagindo nessa rede social (DOR-
NELAS, 2014, p. 76).
Diante desse contexto, dá-se origem a um novo modelo de

negócio, no qual o potencial cliente também faz parte desse
ambiente de interação, possibilitando a realização de muitos
negócios por meio de comunidades criadas por grupos de
pessoas com interesses comuns. Dornelas (2014) enfatiza que
esse estilo de negócio vem revolucionando a maneira como
empresas e clientes usam as ferramentas tecnológicas em prol
do atendimento de necessidades.
Recapitulando
O primeiro passo para que o empreendedor estruture o seu

negócio com uma estrutura adequada é estar atento à mu-
dança de comportamento das pessoas que, segundo Martins
(2006), se deve a alguns fatores como: a percepção e os va-
lores percebidos dos clientes com relação ao nosso negócio;
o cenário onde estamos; os paradigmas organizacionais e a
necessidade dos consumidores.
Alguns autores já estão trabalhando com técnicas para al-

cançar o sucesso, e são elas: abandonar velhos hábitos, ob-
servar novos; identificar tendências; aprender a conviver com a
92 Empreendedorismo
mudança; principalmente, procurar fazer com que esta explo-

são de informações na qual vivemos trabalhe ao nosso favor;
ter sempre à mão uma lista de fontes confiáveis e procurar
atualizá-la com frequência. Um exercício indicado por autores
para estimular novas ideias é praticar o otimismo.
Algumas informações se tornam vitais para o aperfeiço-

amento do processo de reconhecimento do perfil do cliente,
como: conhecer o hábito de compra dos clientes; conhecer o
perfil e sua necessidade; definir meios de promoção do pro-
duto/serviço que tenha um alcance efetivo; planejar as estra-
tégias de venda; fazer um cronograma para contatos e visitas
periódicas; definir políticas de venda e cobrança e condições
de pagamento para o perfil de clientes; e encontrar maneiras
de quebrar o gelo com promoções, eventos, brindes etc.
Diante desse contexto, dá-se origem a um novo modelo de

negócio no qual o potencial cliente também faz parte desse
ambiente de interação, possibilitando a realização de muitos
negócios por meio de comunidades criadas por grupos de
pessoas com interesses comuns. Dornelas (2014) enfatiza que
este estilo de negócio vem revolucionando a maneira como
empresas e clientes usam as ferramentas tecnológicas em prol
do atendimento de necessidades.
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VESPER, K. H. New Venture Mechanics – Englewood Cliffs. NJ:

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PESCE, Bel. A menina do vale: comoo empreendedorismo

2012.
Atividades

falsas com relação aos aspectos ligados à mudança de
comportamento das pessoas que, segundo Martins (2006),
deve-se a alguns fatores:
94 Empreendedorismo
( ) Percepção e valores percebidos dos clientes com rela-

ção ao nosso negócio.
( ) O cenário onde estamos.
( ) Os paradigmas organizacionais.
( ) A necessidade dos consumidores.
( ) As mudanças de visão do próprio cliente sobre o seu

negócio.

(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre as técni-
cas utilizadas para buscar o sucesso (LINDKVIST, 2010):
a) Abandonar velhos hábitos, observar novos, identificar

tendências, aprender a conviver com a mudança.
b) Principalmente, procurar fazer com que esta explosão

de informações na qual vivemos trabalhe ao nosso fa-
vor.
c) Estabeleça um horário por ano para meditar e pensar

nas coisas que presenciou no ano.
d) Tenha sempre à mão uma lista das fontes confiáveis e

procure atualizá-la com frequência.
e) Rastreie as ideias inéditas.

alternativa como verdadeira com relação à alternativa
que melhor representa a prática de um método que esti-
mule novas ideias segundo Lindkvist (2010):
a) Nunca tire férias das notícias.
b) Pratique otimismo.
c) Não leve muito a sério os cenários bombásticos e so-

bre o dia do juízo final.
d) Procure histórias negativas sobre o mundo.
e) Reverenciar demais pessoas e empresas as torna infalí-

veis no nosso conceito, o que é muito bom e positivo.
4) Para Chiavenato (2008), alguma informações se tornam

vitais para o aperfeiçoamento do processo de reconheci-
mento do perfil do cliente. Quais são elas?
5) Fale sobre o novo modelo de negócio que está se forma-

tando neste novo mundo segundo Dornelas (2014)?
Capítulo 8
Inovação: de Olho no
Futuro 1

Capítulo 8 Inovação: de Olho no Futuro 97
Introdução
Ao empreendedor diante do contexto atual restou conceber,

inclusive uma oportunidade completamente nova, um conceito
revolucionário de negocio, inserindo um o aspecto inovação,
elemento capaz de desencadear, no mercado, uma nova onda
de mudanças e transformações de novos ciclos empreendedo-
res (VALE; WILKINSON; AMANCIO, 2008).
Sendo assim, o empreendedor se torna um agente de arti-

culação de redes, de inovação, de ruptura e descontinuidade,
mas não de superação de ausências estruturais.
1 Inovação: um olhar para o futuro
1.1 Inovação
Segundo Bateman e Snell (2012), empreendedores de suces-
so são inovadores, têm conhecimento em gestão e sabem ser
estrategistas, além de possuírem muitas redes de contatos e
terem bons relacionamentos. O perfil ideal de um empreen-
dedor de sucesso é a dosagem certa entre ações inovadoras e
criativas e possuir habilidades e conhecimento em estratégias
de negócio. A Figura 1, perfil empreendedor de sucesso, de-
monstra esse fenômeno:
98 Empreendedorismo
Figura 1 Perfil empreendedor de sucesso.

Fonte: Timmons e Spinelli (2004, p. 65) apud Bateman e Snell (2012, p. 105).
Muitas das grandes empresas, segundo Collins e Porras

(1996) apud Bateman e Snell (2012), foram um sucesso to-
mando como ponto de partida um novo tipo de ideia fomen-
tada por empresários que desejavam se tornar uma referencial
em termos de organização, e não apenas em oferecer mais
uma linha produto ou serviços e como as empresas: Hewlett
e Packard, Sony, Commodity Sourcing, Disney e Walmart são
exemplos de que uma ideia deve ser sempre revisada ou até
mesmo substituída, mas nunca se deve desistir de um projeto:
essa é a melhor receita para o sucesso segundo grandes líde-
res mundiais.
Segundo alguns autores, as possibilidades de novos negó-

cios devem acompanhar as tendências e demandas de merca-
do. Kanter (2006) salienta as descobertas tecnológicas, como
por exemplo, as nanotecnologias, que já receberam até Prê-
mio Nobel para a produção de produtos baseados em avan-
ços das células solares com utilização de produtos de química
orgânica, apresentando maior flexibilidade e compatibilidade

com um mix de produtos.
Já com relação ao aspecto das mudanças demográficas

causadas pelo envelhecimento da população, há o segmen-
to de produtos e serviços nesse mercado, como residências
para idosos e atendimento diferenciado em academias. Um
exemplo desse sucesso foi a empresa Errands Done Right, com
atuação de prestação de serviços para terceira idade até em
domicílios de pais e mães solteiros que precisam trabalhar em
não tem com quem deixar seus filhos. Outro tipo de serviço,
oferecido por Donna Barber e Dawn Carter, especializou-se
em atender pessoas com dificuldades de locomoção ou com
pouco tempo de vida (BERG, 2007 apud BATEMAN; SNELL,
2012).
Segundo Kanter (2006) apud Bateman e Snell (2012), em-

presas no ramo de fast-food, vestuário e esportes tiveram um
acelerado crescimento no mercado nos últimos anos. O fator
sustentabilidade também já começa a fazer parte das exigên-
cias dos consumidores. Essa tendência deu origem à empresa
Affordable Internet Services Online, que oferece hospedagem
sustentável na Web com utilização de painéis solares, o que
representa 100% de energia solar para hospedar anúncios de
seus clientes com sede no Estado da Califórnia. Com as mu-
danças ocorridas no mercado do petróleo, muitas opções fo-
ram abertas para negócios direcionados à energia alternativa,
na qual o custo dos combustíveis renováveis tem se apresenta-
do mais competitivo se comparado aos fósseis.
100 Empreendedorismo
Bounds (2007) afirma que desastres naturais e situações de

calamidade também se apresentam como oportunidades na
área de segurança, assim como em serviços secretos. Como
exemplo disso, Dennis Bertken e Nicholas Connor trabalham
com produtos para sobrevivência emergencial como lanternas
carregadas com uma manivela, mochila com kit sobrevivência,
incluindo alimentos e água. No segmento de transporte aéreo
e rodoviário, também apresentou abertura de negócios por
conta das iniciativas governamentais e mudanças de regras
em função das exigências governamentais por eficiência ener-
gética, o que leva os empreendedores a inovar com ideias de
redução do consumo de energia.
Sabendo realmente utilizar o espírito inovador, uma grande

oportunidade são as franquias que são compostas por uma
aliança empreendedoras entre duas partes. Como exemplo,
podemos citar: Mc Donald’s, Jiffy Lube, The Body Shop e
Dunkin’ Donuts. Em um triênio, foram lançados quase 900
conceitos de franquias nos Estados Unidos; destas, as catego-
rias com os mais novos conceitos foram o varejo de alimentos,
serviços empresariais e recreação, e as que mais cresceram fo-
ram serviços empresariais, construção e serviços relacionados
às crianças (BATEMAN; SNELL, 2012, p. 108). Franqueador é
um inovador que cria pelo menos uma loja de sucesso e inte-
rage com parceiros para propagar o conceito em outros mer-
cados, e o franqueado atua em uma ou mais lojas, atendendo
a padrões determinados pela aliança.
Em uma pesquisa realizada por uma revista de negócios,

solicitou-se a importantes investidores de novos negócios que
indicassem para os iniciantes quais eram as ideias mais ten-
denciosas para o sucesso. Entre as respostas, apareceram Co-

peland e Hammer (2006, p. 109):
ÂÂBaterias com potência suficiente para alimentar carros

após uma recarga de segundos;
ÂÂBaterias minúsculas e de longa duração para manter câ-

meras e telefones celulares funcionando por horas;
ÂÂDispositivos sem fio implantáveis para monitorar os bati-

mentos cardíacos ou nível de açúcar no sangue;
ÂÂSites de músicas que permitissem que artistas e músicos

compartilhassem e promovessem seu trabalho;
ÂÂOutra oportunidade é o mercado espacial, pois atual-

mente houve uma explosão por lançamento de satélites
criando mercado para: turismo espacial, no qual a em-
presa Zero Gravity oferece voos em Boeing 727, que si-
mula ausência de peso a 10 mil pés ao custo de US$3,5
mil; a primeira nave-mãe da Virgin Galactic foi anun-
ciada em 2008 e os primeiros passageiros já pagaram
US$200 mil pelo passeio; outro recente investimento na
área espacial inclui o uso de satélites para navegação
automotiva, rastreamento de frotas de caminhões, mo-
nitoramento de fluxos e vazamentos de oleodutos; testes
de medicamentos especiais para espaços siderais; uso
de sensor remoto para monitorar aquecimento global;
localizador de cardumes de peixes e detecção de estres-
se de cultivo para agricultura precisa (PASZTOR, 2007;
BRANSON; BRANSON, 2008);
ÂÂSetor de Segurança Nacional, como investimentos em

empresas que oferecem serviços de: inspeção de baga-
gens, vacinas contra varíola, rastreamento de informa-
ções sobre entrada e saída de viajantes; sistema de de-
tecção de explosivos e sensores de agentes patogênicos
aéreos e software para análise de dados relacionados a
práticas terroristas (KUKEC, 2006).
A internet é um elemento ímpar para o sucesso, mas ainda

incipiente na área de negócios. No comércio, por exemplo,
os empreendedores precisam de modelos e de boas práticas
consistentes para atuar com custos baixos e atingir o lucro no
menor tempo possível. Pelo menos cinco modelos de negócios
no e-commerce já podem se mostrar como bem sucedidos,
conforme a Figura 2. São eles (LANGE, p. 183-220 apud BA-
TEMAN; SNELL, 2012, p. 110):
Modelo Características
Tarifa por transação Neste caso, as empresas prestadoras do serviço
cobram uma tarifa referente a bens ou serviços.
Ex: Amazon.com e agências de viagens on-line.
Apoio publicitário Nesta modalidade, os anunciantes pagam ao
administrador do site para ter acesso ao grupo
demográfico visitante. Mais de um terço dos
anúncios on-line é de serviços financeiros e
22% são de mídias da web; mais da metade
desse tipo de anúncio aparece em páginas de
e-mail.
Intermediário A função do site é unir compradores e
vendedores e cobra uma comissão por cada
transação efetuada. Ex: eBay.
Afiliado Sites pagam comissões para outros sites

para trazer tráfego para si. Ex: Zazzle.com,
Spreadshirt.com e CaféPress.com
Por assinatura O site cobra uma tarifa mensal ou anual por
qualquer visita ou acesso ao seu conteúdo. Ex:
Jornais e revistas.
Figura 2 Quadro de desempenho do e-commerce.

Fonte: Adaptado de Lange, p. 183-220 apud Bateman e Snell (2012, p. 110).
A tendência do negócio on-line está ficando gradativamen-

te mais barata e, com isso, a adesão tende a ser cada vez
maior pelos empreendedores, pois ferramentas gratuitas estão
sendo lançadas e o negocio on-line começa a ficar mais ba-
rato do que nunca.
Sipress (2006) resaltou o caso do serviço oferecido pela

Like.com, que utiliza softwares de reconhecimento visual par
ajudar os compradores a achar produtos parecidos uns com
os outros. O software de busca foi baseado em programas de
código livre e custou cerca de US$ 50 mil.
Alguns empreendedores que não temem o risco optam por

lançar ideias novas no mercado e ficar observando o compor-
tamento e a aceitação do produto/serviço; este é um método
bem arriscado de negócio. Em caso de não funcionar a ideia
principal, pode ser ainda aproveitado o efeito de rua trans-
versal, pois na medida em que avançamos em uma direção,
vão aparecendo oportunidades inesperadas, que quando apa-
recem devemos estar preparados para agir de forma correta
(VESPER, 1993).
A confiança é sua amiga: o leva a acreditar ser capaz de

resolver os problemas mais difíceis, ajuda a motivar equi-
pes e lhe dá uma explosão de energia para continuar
trabalhando. É muito complicado inovar quando você se
fecha para o mundo e só olha para o próprio umbigo. A
criatividade esmaece e o ambiente de trabalho torna-se
pesado (PESCE, 2012, p. 78).
As grandes empresas têm seus méritos por esforço e de-

terminação: a Microsoft, por exemplo, não fica assistindo a
explosão do empreendedorismo; ela atua de forma relevante
após estudar o mercado. Todas as primaveras a empresa pro-
move o Techfest, basicamente uma feira de ciência com foco
em inovações e valorização das ideias criativas com participa-
ção de pesquisadores do mundo inteiro dessa área de tecno-
logia (MARKOFF, 2007).
Para Bateman e Snell (2012), Skunkworks é um termo que

está relacionado a uma equipe de projeto, focada no desen-
volvimento de um novo produto ou serviço inovador, e o Boo-
tlegging está ligado a esforços informais, oriundos de iniciati-
vas próprias dos funcionários.
Empresas já consolidadas no mercado precisam explorar

ideias novas e criativas e, para isso, contam com a capacidade
de inovar do seu capital intelectual. A Figura 3 a seguir orienta
com relação à tomada de decisão com relação ao quanto vale
explorar certa ideia:
Figura 3 Checklist para seleção de ideias.
Fonte: Pinchot III (1985) apud Bateman e Snell (2012, p. 122).
Para Frank Moss, diretor do Media Lab do Massachuset-

ts Institute of Technology, “Todos nascem com a capacidade
para ser empreendedor, mas precisam desaprender o com-
portamento de aversão ao risco, que se tornou parte da cultu-
ra do mundo desenvolvido no s últimos 500 anos. A medida
que as tecnologias de informação e comunicação rompem
essas barreiras, veremos o fechamento do ciclo, com milhões
de pessoas vendo –se com poderes para exprimir seus genes
empreendedores” (PERMAN, 2006 APUD BATEMAN E SNELL,
2012 p. 123).
A orientação empreendedora é a tendência pela qual uma

empresa deve se dedicar às atividades concebidas para identi-
ficar e capitalizar com sucesso as oportunidades de lançamento
de novos empreendimentos por meio da entrada em mercados
emergentes ou estabelecidos com produtos ou serviços novos
ou existentes. A orientação empreendedora é determinada por
5 tendências citadas na Figura 4:
Tendência Característica
Independência A empresa incentiva a criatividade e ideias
promissoras.
Inovação A empresa esta aberta para abandonar velhas
práticas e aventurar-se.
Tomada de risco A empresa se mostra disposta a comprometer
recursos significativos e talvez a endividar-se para ir
em busca de algo novo.
Proatividade A empresa tem uma postura preventiva e proativa
com vistas a realizar esforços para prever falhas
futuras e agir antecipadamente para que as mesmas
não aconteçam.
Agressividade A empresa tende a desafiar intensamente os
competitiva concorrentes para entrar no mercado ou melhorar
sua posição no ranking.
Figura 4 Quadro de tendências-orientação empreendedora.
Em suma, a orientação empreendedora é uma tendência

para identificar e capitalizar com oportunidades empreendedo-
ras por meio de mercados novos ou estabelecidos com bens ou
serviços inovadores ou modificados (BATEMAN; SNELL, 2012).
Recapitulando
O empreendedorismo diferenciado apresenta algumas carac-

terísticas, como a dosagem certa entre ações inovadoras e
criativas, habilidades e conhecimento em estratégias de negó-
cio, habilidades administrativas, de conhecimento do negócio
e redes, inventor e empreendedor e promotor e gestor admi-
nistrativo.
Com relação à influência das tendências de mercado no

campo da inovação empreendedora: encontra-se o aspecto
mudanças demográficas, causadas pelo envelhecimento da
população; o segmento de produtos e serviços neste mercado,
como residências para idosos e atendimento diferenciado em
academias; as descobertas tecnológicas, como por exemplo,
as nanotecnologias, que já receberam até Prêmio Nobel para
a produção de produtos baseados em avanços das células
solares; uma ideia deve ser sempre revisada ou até mesmo
substituída, mas nunca desistir de um projeto: esta é a me-
lhor receita para o sucesso segundos grandes líderes mundiais
e muitas das grandes empresas foram um sucesso tomando
como ponto de partida um novo tipo de ideia fomentada por
empresários que desejavam se tornar uma referencial em ter-
mos de organização e não apenas em oferecer mais uma linha
de produtos ou serviços.
Com relação aos aspectos que melhor representam as

tendências da orientação em empreendedorismo, aparece
a independência com relação ao incentivo a criatividade, a
inovação, a tomada de risco, proatividade e a agressividade
competitiva.
A tendência do negócio on-line esta ficando gradativamen-

te mais barata e, com isso, a adesão tende a ser cada vez
maior pelos empreendedores, pois ferramentas gratuitas estão
sendo lançadas e o negócio on-line começa a ficar mais ba-
rato do que nunca.
Referências
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nova abordagem. RAE-eletrônica 7.1 (2008): 7.

Atividades

falsas com relação aos aspectos que devem ser relacio-
nados para explicar o fenômeno que define o perfil de um
empreendedor de sucesso (BATEMAN; SNELL, 2012):
( ) É a dosagem certa entre ações inovadoras e criativas.
( ) Possuir habilidades e conhecimento em estratégias de

negócio.
( ) Habilidades administrativas, de conhecimento do ne-

gócio e redes.
( ) Inventor e empreendedor.
( ) Promotor e Gestor administrativo.

(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre a influên-
cia das tendências de mercado no campo da inovação
empreendedora:
a) Com relação ao aspecto mudanças demográficas,

causadas pela juvenilidade da população jovem, o
segmento de produtos e serviços neste mercado, como
residências para idosos e atendimento diferenciado
em academias.
b) Com relação ao aspecto mudanças demográficas,

causadas pelo envelhecimento da população, o seg-
mento de produtos e serviços neste mercado, como re-
sidências para idosos e atendimento diferenciado em
academias.
c) As descobertas tecnológicas, como por exemplo, as

nanotecnologias, que já receberam até Prêmio Nobel
para a produção de produtos baseados em avanços
das células solares.
d) Uma ideia deve ser sempre revisada ou até mesmo

substituída, mas nunca se deve desistir de um projeto;
esta é a melhor receita para o sucesso, segundo gran-
des líderes mundiais.
e) Muitas das grandes empresas foram um sucesso to-

mando como ponto de partida um novo tipo de ideia
fomentada por empresários que desejavam se tornar
uma referencial em termos de organização e não ape-
nas em oferecer mais uma linha produto ou serviços.

alternativa como verdadeira com relação ao conjunto de
aspectos que melhor representa as tendências da orien-
tação em empreendedorismo segundo Bateman e Snell

(2012):
a) Independência, Inovação, Tomada de preço, Proativi-

dade e Agressividade gerencial.
b) Dependência, Inovação, Tomada de risco, Retroativi-

dade e Agressividade competitiva.
c) Dependência, Inovação, Tomada de risco, Proativida-

de e Agressividade organizacional.
d) Independência, Inovação, Tomada de risco, Proativi-

dade e Agressividade competitiva.
e) Independência, Pensamento Democrático, Tomada de

risco, Proatividade e Agressividade competitiva.
4) Caracterize as tendências do empreendedorismo segundo

Bateman e Snell (2012).
5) Fale sobre a tendência no negocio on-line.

Capítulo 9
O que Vai Dar: Torne o

seu Sonho Realidade 1

Introdução
As mudanças na cultura do trabalho tem sido o principal moti-

vo de tanta transformação na forma de exercer uma atividade
profissional no contexto atual e global. Segundo Lima (2010),
a mudança dessa cultura é decorrente dos processos de flexibi-
lização das ultimas décadas, nas quais a ênfase na autonomia
do trabalho vem acompanhada paradoxalmente de maior su-
bordinação, sob o prisma do empreendedorismo.
1 Saia do papel: por que empreender.
Em grande parte das vezes, o empreendedor funda seu pró-

prio negócio à procura de novos desafios, do potencial de au-
mentar seus lucros, a realização pessoal, a qualidade de vida,
comparando-a com a que pode ter dentro de uma empresa
na condição de empregado. Buscam independência e a sen-
sação de estarem mais envolvidos nas ações, maior liberdade
para atuar diante das mudanças e necessidades observadas
no comportamento do mercado no qual a empresa está inse-
rida (BATEMAN; SNELL, 2012).
Ainda segundo os autores, outra situação que leva o em-

presário a decidir pelo seu próprio negócio é quando perce-
bem que suas ideias são barradas pelos superiores, quando
são desligados sem aceitar a situação, quando não são valo-
rizadas ou promovidas e quando se frustram com tanta buro-
cracia para que possam ser destacados. Essas situações, entre
outras, podem levá-los a constituir o seu próprio negócio.
Capítulo 9 O que Vai Dar: Torne o seu Sonho Realidade 115
Não precisamos ser os primeiros a ter uma ideia se pu-

déssemos inventar uma maneira de executar uma ideia
existente melhor do que os competidores. A Federal Ex-
press obteve sucesso ao tomar emprestado o método
DHL de usar aviões a jato para superar a UPS no servi-
ço no serviço de entregas rápidas nos Estados Unidos.
A IBM combinou componentes existentes com o sistema
operacional da Microsoft para lançar um computador
pessoal que acabou por superar os modelos anteriores
da Apple e da Atari (COPELAND, 2006 apud BATEMAN;
SNELL, 2012 p. 106).
A franquia tem sido uma opção de alternativa considerada

mais segura para alguns empreendedores que se sentem mais
otimistas a transformar seu projeto em realidade diante dessa
aliança entre franqueado e franqueador. Para Sauer (2007), a
franquia significa criação de riqueza comprovada para o fran-
queado e para o franqueador, oportunidade de crescimento
da riqueza em que ambos trabalham em prol da ampliação e
fortalecimento da marca.
Pensar em uma franquia significa pensar em sua presen-

ça dentro do mercado local, regional, nacional e até inter-
nacional, treinamentos padronizados, condições de contrato
de licenciamento, capital exigido e taxas de franquia e royal-
ties. Segundo Timmons e Spinelli (2004) apub Bateman e Snell
(2012, p. 109), existem fontes muito úteis, apresentadas na
Figura 1, para quem deseja abrir uma franquia:
Tipo de Franquia Fontes

International Franchise < http://www.franchise.org>
Association
The Small Business < http://www.sba.gov>
Administration
Franchise Chat < http://www.franchise-chat.com>
The Business Franchise < http://www.businessfranchisedirectory.com>
Deirectory
Figura 1 Fontes para franquia.
Fonte: Adaptado de Timmons e Spinelli (2004) apub Bateman e Snell (2012, p.

109).
Mas para tudo sempre há uma situação, portanto não sig-

nifica que, comprando uma franquia, o negócio terá sucesso;
isso vai depender muito da performance de um conjunto de fa-
tores, como: tipo de segmento das franquias, se há algum tipo
de restrição, se a questão financeira se encontra sustentável no
momento da compra da franquia, as relações que envolvem o
negócio; portanto, os riscos sempre estarão presentes e é pre-
ciso ter cautela, tomar decisão baseadas em dados concretos
e trabalhar muito.
1.1 O perfil do empreendedor

Alguns autores acreditam que exista um tipo específico de per-
sonalidade para se tornar um empreendedor, porém nenhuma
personalidade pode garantir ou prever o sucesso, mas podem
se mostrar promissoras diante de algumas características de-
monstradas na Figura 2 a seguir, segundo Timmons e Spinelli

(2004):
Características Descrição
Compromisso e Os empreendedores são decididos, tenazes
determinação disciplinados, dispostos a fazer sacrifícios
e capazes de imersão completa em seus
empreendimentos.
Liderança Tomam iniciativas, sabem construir equipes,
têm capacidade superior de aprendizagem
e ensino. Têm a comunicação de uma visão
do futuro a qual se torna essencial para o
crescimento do negócio.
Obsessão com Tem um profundo conhecimento das
oportunidade necessidades de seus clientes, são voltados
para o mercado e obcecados com a criação
de valor e o aprimoramento.
Tolerância ao risco Assumem riscos calculados e sabem gerir
riscos, são tolerantes ao estresse e capazes de
resolver problemas.
Criatividade, Têm mente aberta, aprendem rapidamente, são
autoconfiança e de fácil adaptação, habilidade na manipulação
capacidade de de conceitos e atentos a detalhes.
adaptação.
Motivação para a São claramente voltados para resultados,
excelência estabelecem metas desafiadoras, conhecem
seus pontos fortes e fracos e têm foco para os
objetivos.
Figura 2 Características de um empreendedor.

Fonte: Adaptado de Timmons e Spinelli (2004) apud Bateman e Snell (2012, p.
111)
Alguns empreendedores, diante das dificuldades, acabam

desistindo do seu negócio, ao contrário de outros, e se tornam
mais críticos, mais rígidos e, desse modo, seletivos, capazes de
manter sua empresa sustentável por muito mais tempo. Para
Sam Uisprapassorn, cofundador da Crimson Skateboards,
“Mesmo que você pense que sabe tudo, irá aprender muitas
lições sobre a vida na escola. Desenvolva sua rede enquanto
estiver lá, com seus colegas e professores” (BATEMAN; SNELL,
2012, p. 111).
Segundo Kanter (1983) apud Bateman e Snell (2012), na

área corporativa, sempre que existe uma ideia, para que ela
possa sair do papel é necessário primeiramente vender o pei-
xe; isso significa convencer o gestor a comprar a ideia: é pre-
ciso contar com uma rede de aliados que ajudem na defesa da
implantação do projeto. Torna-se fundamental, nessa etapa, a
comprovação de viabilidade e estudos sobre retorno de inves-
timento para a execução e implementação da ideia.
Segundo Pesce (2012), a questão da idade para ser um

empreendedor é um fator no mínimo interessante a ser trata-
do. Alguns dizem que se você é jovem, é inexperiente demais,
e se você tem mais idade, então já é muito tarde para se aven-
turar. Para ser um empreendedor, esse tipo de argumento não
pode fazer a diferença na busca do seu sonho, pois existirão
muito mais pessoas para desencorajar que para apoiar.
Se você realmente sonha em empreender a sua idade

não importa. O que importa é se extremamente apaixo-
nado por solucionar problemas e melhorar a vida das
pessoas, e estar disposto a trabalhar arduamente para

fazer as coisas acontecerem (PESCE, 2012, p. 31).
Segundo Pesce (2012), para ser um empreendedor de su-

cesso não existe idade, e sim vontade para aprender continu-
amente, pois o caminho é incerto e nem tudo sai conforme
planejado. É preciso ter paciência para constituir uma empresa
e tudo que ela exige, como equipe qualificada, recursos ade-
quados, uma carteira de clientes relevante, encontrar o sócio
ideal. Tudo deve ser feito no seu devido tempo, sem pressa e
sempre zelando pela melhor qualidade em todos os aspectos.
Depois de tudo montado, vão aparecer a as dúvidas, as incer-
tezas, e a tomada de decisão muitas vezes sobre circunstân-
cias vulneráveis de mercado, mas o verdadeiro empreendedor
deve estar pronto para isso.
Para Dornelas (2014), o empreendedor deve estar sempre

com a mente estimulada, observando tudo que acontece a sua
volta e procurando novas ideias por meio de algumas técnicas
de estímulo à geração destas. São elas:
ÂÂConversar com pessoas de todos os níveis sobre temas

variados de diferenciados segmentos de mercado;
ÂÂPesquisar novas patentes e licenciamento de produtos/

serviços do seu interesse;
ÂÂPrestar bem atenção ao que acontece no seu entorno,

como os acontecimentos sociais, culturais, econômicos,
tendências, preferências dos consumidores, estilo e pa-
drão de vida desejado pelas pessoas e observar atenta-
mente hábitos jovens e também dos mais velhos, pois se

pode obter daí uma excelente oportunidade de negócio;
ÂÂVisitar institutos de pesquisa, seminários, congressos, fei-

ras, empresas e eventos técnicos da área de interesse;
ÂÂParticipar de conferências nacionais e internacionais,

reuniões e assembleias de entidades de classe e associa-
ções que representam as necessidades da comunidade
do em torno e/ou da sociedade.
1.2 Dicas valiosas

Segundo Dornelas (2007), para todos que estão em fase de
planejamento ou em etapa incipiente do processo de empre-
ender, a seguir, na Figura 3, são apresentadas algumas dicas
de uma entrevista realizada com empreendedores que já estão
com suas carreiras solidificadas, e que se tivessem que iniciar
tudo de novo teriam feito da seguinte forma:
Aspectos a serem Dicas essenciais

considerados
Planejamento Antes de começar, pensem mais de 30 vezes e depois
que tomar a decisão, baixe a cabeça e agarre seu
negócio com unhas e dentes; trabalhe muito; tenha
sempre uma visão de longo prazo; conheça a fundo
onde está pisando; tenha otimismo e se prepare
bem antes de encarar o negócio; faça uma análise
completa e profunda de mercado; sempre questione
os custos fixos; tenha garra e força de vontade;
faça um planejamento e monitore seu andamento;
acredite nos seus ideais.
Oportunidade Se você tem uma boa ideia, o dinheiro acaba surgindo

de um jeito ou de outro. Grandes empreendedores
eram pessoas descontentes com seu cotidiano e
resolveram mudá-lo. Oriente-se pelo mercado e
não se iluda com suas próprias invenções; delimite
riscos e só depois entre de cabeça; além de sorte
e boa oportunidade, é preciso ter visão e calma;
esteja sempre preparando para encarar de maneira
competente as oportunidades que aparecem. As
pessoas que vencem são aquelas que procuram
as circunstâncias que precisam e, quando não as
encontram, criam-nas.
Conhecimento e Trabalho honesto e ético é imprescindível; se tiver

Gestão uma ideia, tire do papel, mas faça algo novo;
surpreenda sempre a expectativa do seu cliente,
pois é ele quem sustenta o negócio; conheça bem
o mercado, pesquise antes de agir; acorde cedo,
invista em preparação acadêmica, conheça outros
países, outras culturas, leia muito, ande no sentido
contrário da massa, pense diferente e ouse sempre. O
instinto empreendedor não pode ser menosprezado
e desconsiderado; inicie um negocio no qual você
tenha familiaridade; empreender é ser um pouco de
tudo (administrador, executor, gerenciador); tenha
visão de longo prazo, enfrente a adversidade com
coragem, condescendência e determinação par
vencer; tenha um bom conhecimento do que está
fazendo.
Dedicação e paixão Tenha disposição para investir tempo e abdicar

pelo que faz da vida pessoal pela empresa; inove, revolucione,
aposte em algo diferente; conheça bem as regras do
jogo em que você vai atuar; não acumule dividas,
prepare-se para trabalhar como um louco e não se
iluda: se der errado, a culpa foi sua; acredite muito
no que faz, persistência é o lema; faça somente
aquilo que gosta, nunca por obrigação; além da
dedicação, é preciso otimismo; analise bem o ponto
da concorrência, busque o diferencial, avalie os
riscos, tenha o mínimo de capital, faça um plano de
negócios e seja perseverante. Quando o jogo está
difícil não é momento de desistir, continue jogando;
a maré sobe e desce a todo o momento; o sucesso
está diretamente relacionado ao tempo de sua
permanência no jogo; tenha paixão e motivação;
tenha noção de que o tempo de dedicação excede
o de trabalho; seja obstinado, desprendido e nunca
desista diante do primeiro obstáculo.
Equipe Se realmente deseja ser empreendedor, devem ser

buscadas alternativas (prováveis e improváveis)
para viabilizar o projeto; divida responsabilidades,
opiniões, ninguém é 100% bom em tudo; é preferível
trabalhar com uma equipe A e com uma ideia
B do que ao contrário; nunca faça nada sozinho,
procure um sócio; seja ousado, dedicado e aberto
a mudanças.
Recursos e Riscos Prefira utilizar capital próprio; o endividamento,

muitas vezes, ocasiona a perda do objetivo; saiba
tomar decisões arriscadas e difíceis; tenha coragem
de execução; assuma riscos calculados; tenha uma
reserva para não ser pego de surpresa com as
turbulências do mercado; antes de investir tudo na
abertura do negócio, primeiro envolva-se no ramo.
Diversos Trabalhe com honestidade e ética; ser um vendedor

é a principal característica para um empreendedor;
acredite em você e respeite o outro; seja leal,
perseverante; seja humilde; Conhecer pessoas dos
ramos em que deseja atuar e praticar networking é
um fator decisivo para o sucesso.
Figura 3 Dicas de empreendedores de sucesso para aqueles que

pretendem empreender.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2007, p. 85-91).
Em suma, o caminho do sucesso é árduo; o empreende-

dor precisa estar preparado em vários aspectos, como: sociais,
culturais, econômicos, comportamento, conhecimento em
gestão, saber trabalhar em equipe, entender de finanças, entre
outros aspectos citados tão relevantemente nas dicas apresen-
tadas anteriormente.
Recapitulando
Alguns motivos foram identificados com relação aos aspectos

que levam um empreendedor a ir em busca dos seus sonhos e
constatou-se que estes são: quando o empreendedor percebe
que suas ideias são barradas pelos superiores; quando quer

maior liberdade para atuar diante das mudanças e necessi-
dades observadas no comportamento do mercado no qual a
empresa está inserida; processos de flexibilização das ultimas
décadas, incluindo a ênfase na autonomia do trabalho acom-
panhada de subordinação e as mudanças na cultura o traba-
lho. Estes têm sido os principais motivo de tanta transformação
na forma de exercer uma atividade profissional no contexto
atual e global.
A franquia é uma estratégia de oportunidade de crescimen-

to da riqueza na qual ambos trabalham em prol da ampliação
e fortalecimento da marca. Pensar em uma franquia significa
pensar em sua presença dentro do mercado loca, regional,
nacional e até internacional. A franquia significa criação de
riqueza comprovada para o franqueado e para o franqueador
(Sauer, 2007) e tem sido uma opção de alternativa conside-
rada mais segura para alguns empreendedores que se sentem
mais otimistas a transformar seu projeto em realidade diante
dessa aliança entre franqueado e franqueador.
O conjunto de características ligadas ao perfil do empre-

endedor que deve alcançar o sucesso são: a obsessão com
oportunidade, a tolerância ao risco, criatividade, autoconfian-
ça e capacidade de apadtação e a motivação para a exce-
lência. Para estimular a mente de um empreendedor a pensar
em novas ideias, podem ser utilizadas algumas técnicas. São
elas: conversar com pessoas de todos os níveis sobre temas
variados de diferenciados segmentos de mercado; pesquisar
novas patentes e licenciamento de produtos/serviços do seu
interesse; prestar bem atenção no que acontece no seu entor-
no, como os acontecimentos sociais, culturais, econômicos,

tendências, preferências dos consumidores, estilo e padrão de
vida desejado pelas pessoas; visitar institutos de pesquisa, se-
minários, congressos, feiras, empresas e eventos técnicos da
área de interesse e participar de conferências nacionais e in-
ternacionais, reuniões e assembleias de entidades de classe e
associações que representam as necessidades da comunidade
do entorno e/ou da sociedade.
Por fim, é importante ressaltar algumas dicas sugeridas por

empreendedores de sucesso para os que pretendem empreen-
der: saber planejar; aproveitar as oportunidades; ter conhe-
cimento e praticar gestão, dedicação e paixão pelo que faz;
promover trabalho em equipe; preferir utilizar capital próprio;
o endividamento, muitas vezes, ocasiona a perda do objetivo;
desenvolver um trabalho honesto, ético e ser um vendedor é a
principal característica para um empreendedor.
Referências
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TIMMONS, J. e SPINELLI, S. New Venture Creation: Entrepre-

-Hill/Irwin, 2004.
Atividades

falsas com relação aos aspectos que levam um empreen-
dedor ir em busca dos seus sonhos:
( ) É quando o empreendedor percebe que suas ideias

são barradas pelos superiores.
( ) Maior liberdade para atuar diante das mudanças e ne-

cessidades observadas no comportamento do merca-
do no qual a empresa está inserida.
( ) Buscam dependência e a sensação de estarem mais

envolvidos nas ações.
( ) Processos de flexibilização das ultimas décadas, nos

quais a ênfase na autonomia do trabalho é acompa-
nhada de subordinação.
( ) As mudanças na cultura o trabalho têm sido o principal

motivo de tanta transformação ma forma de exercer
uma atividade profissional no contexto atual e global.

(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre a influên-
cia das franquias no universo do mercado empreendedor:
a) Pensar em uma franquia significa pensar em sua pre-

sença dentro do mercado loca, regional, nacional e
até internacional.
b) Comprar uma franquia é a certeza de que o negócio

terá sucesso.
c) A franquia é uma estratégia de oportunidade de cres-

cimento da riqueza, na qual ambos trabalham em prol
da ampliação e fortalecimento da marca.
d) Franquia significa criação de riqueza comprovada para

o franqueado e para o franqueador (SAUER, 2007).
e) A franquia tem sido uma opção de alternativa con-

siderada mais segura para alguns empreendedores
que se sentem mais otimistas a transformar seu projeto
em realidade diante dessa aliança entre franqueado e
franqueador.

alternativa como verdadeira com relação ao conjunto
de características ligadas ao perfil do empreendedor que
deve alcançar o sucesso:
a) Não está aberto a correr riscos, Criatividade, Autocon-

fiança e dificuldade para apadtação, Motivação para
a excelência.
b) Obsessão com vistas à centralização, Tolerância ao

risco, Criatividade, Autoconfiança e capacidade de
adaptação, Motivação para a excelência.
c) Obsessão com oportunidade, Tolerância ao risco,

Criatividade, Autoconfiança e capacidade de apadta-
ção, Motivação para a excelência.
d) Obsessão com investimentos na estrutura interna, To-

lerância ao risco, criatividade em fase incipiente, Au-
toconfiança e capacidade de apadtação, Motivação
para a excelência.
e) Obsessão com oportunidade, Não tolerância ao risco,

Criatividade, Autoconfiança e capacidade de apadta-
ção, Motivação para a excelência.
4) Segundo Dornelas (2014), para estimular a mente de um

empreendedor a pensar em novas ideias, podem ser utili-
zadas algumas técnicas. Quais são elas?
5) Cite 6 dicas sugeridas por empreendedores de sucesso

para os que pretendem empreender.
Capítulo 10
Cases de Sucesso 1

Capítulo 10 Cases de Sucesso 131
Introdução
Os cases de sucesso vem crescendo aceleradamente devido

ao avanço no processo de educação empreendedora. Os ver-
dadeiros e mais completos exemplos sobre histórias de empre-
endedorismo são sobre pessoas que talvez nunca vamos ouvir
falar, mas que construíram empresas, floresceram intelectual-
mente, geraram empregos e contribuíram socialmente com
suas comunidades e, de forma global, para o desenvolvimento
econômico do país.
1 Sucesso compartilhado
1.1 O caso de Richard Branson

Para Bateman e Snell (2012), Richard Branson é um exemplo
de sucesso, em que o tino para o negócio empreendedor corre
em suas veias. Em 1960, no auge de sua adolescência, abriu
sua primeira empresa: era uma revista chamada Student. Após
dez anos, abriu um novo empreendimento com outro foco, o
qual lhe rendeu muito sucesso e lucratividade. Deste negócio,
originaram-se mais 200 outros tipos de negócios diversifica-
dos que se dividiam em uma empresa aérea global, outra no
ramo de telefonia móvel e outras na área de serviços finan-
ceiros, editorial e varejo. Atualmente, esse império possui 50
mil funcionários em 29 países, e com toda fortuna que possui,
mais de US$5 bilhões, em 1999, foi condecorado cavaleiro
pela Rainha Elizabeth.
1.2 O caso Ryan Clark

Ryan Clark conquistou o prêmio de Liderança Estudantil da Pre-
miação Engenheiro Negro do Ano, juntamente com seu irmão
Ashton, conhecidos como os irmãos Clark, ainda calouros da
Universidade de Illinois. Nos últimos dez anos, fundaram mais
de 12 negócios bem sucedidos com segmentação na internet
com produtos que vão de música on-line, passando por ves-
tuário esportivo, até a reserva de vagas de estacionamento
(BATEMAN; SNELL, 2012).
1.3 O caso Bill Gross

Bill Gross foi fundador de dúzias de empresas. Desde garoto,
desenvolvia jogos eletrônicos de produção caseira e vendia
balas para os amigos. Durante a faculdade, desenvolveu um
projeto de aquecimento solar e vendeu, assim como vendeu
para Lotus um projeto de uma empresa de equipamentos de
áudio e um produto de software. Em 1996, fundou a Idealab.
Entre os produtos oferecidos, a produção de impressora tridi-
mensional e produção de tecnologia robótica para supermer-
cados e empresas do setor de brinquedos; atualmente, tende
a oferecer também soluções no mercado de energia alternati-
va. O empreendedor de verdade busca desafios, qualidade de
vida e independência (MARSH, 1997 apud BATEMAN; SNELL,
2012).
1.4 O caso Philip Catron

Há alguns anos, Pilip Catron se desiludiu com sua função de
gestor da empresa ChemLawn de cuidados de gramado, pois
percebeu que a atividade fim da empresa contribuía para o

adoecimento dos funcionários, de animais, e até mesmo do
gramado, pois se tratava de venda de pesticidas. Com isso,
saiu dessa empresa e fundou a sua própria, NaturalLawn of
America, onde atuava na gestão integrada para o tratamento
de pragas utilizando tecnologias menos agressivas, com uso
de produtos atóxicos os mais naturais possíveis, reduzindo em
85% a necessidade de aplicação de pesticidas. Em 20 anos,
expandiu para 72 franquias em 25 Estados (KANTER, 2006
apud BATEMAN; SNELL, 2012).
1.5 Os imigrantes empreendedores

A comunidade imigrante de Cuba apresentou muitos empre-
endedores de sucesso em Miami, os quais perceberam que
havia oportunidade para o sucesso econômico em outras rotas
alternativas (ALDRICH, 1990 apud BATEMAN; SNELL, 2012).
Rakesh Kandar, que imigrou da Índia para os Estados Uni-

dos para estudar Ciência da Computação, percebeu o mer-
cado e enxergou uma oportunidade de negócio devido à alta
demanda norte-americana por mão de obra de enfermagem.
Fundou a DB Healthcare para recrutar enfermeiras indianas
que migravam para os Estados Unidos para realizar trabalhos
na área da saúde. Em poucos anos, ao contrário da concor-
rência norte-americana, que fracassava, sua empresa faturava
milhões de dólares (FLANDEZ, 2007 apud BATEMAN; SNELL,
2012).
Assim como os cubanos, os imigrantes vietnamitas também

fizeram carreiras empreendedoras de sucesso nos Estados Uni-
dos. Cheu Le, imigrante vietnamita estudante de direito, fu-

giu do regime comunista para Malásia, e já com sua esposa
se mudaram para o Novo México, onde trabalhou em várias
empresas no ramo de alimentação. Enquanto isso, outros pa-
rentes foram chegando aos Estados Unidos, onde fundaram
uma pequena empresa de alimentação com a venda de comi-
das étnicas em caminhões na parte externa das empresas.
Atualmente, a Lee Bros, empresa de foodservices na qual

Cheu é um dos empreendedores, opera com mais 500 cami-
nhões, entregando alimentos em diversas áreas, além de 22
lojas Lee’e Sandwiches nos estados da Califórnia, do Arizona
e do Texas. As lojas são equipadas com internet e se tornaram
pontos de encontro; seu carro-chefe é tanto o sanduíche nor-
te-americano quanto os tradicionais, servidos na modalidade
baguetes ou croissants. Le define que o sucesso da família vem
do trabalho pesado, que felizmente, por muita dedicação e
seriedade, tiveram sucesso (WONG, 2006).
Isso mostra que, muitas vezes, as experiências passadas vi-

vidas com muita dificuldade podem trazer conhecimento tácito
a respeito de mercados estrangeiros, o que proporciona uma
excelente oportunidade de negócios atraentes para empreen-
dedores de visão.
1.6 O exemplo de Ken Hendricks

Fundador da ABC Suply, Hendricks comprou imóveis da Beloit
Corporation após ter dado falência. Esta possuía, na ocasião,
meio milhão de moldes de madeira que o destino original se-
ria para um aterro; porém, ele entregou gratuitamente os mol-
des a um amigo artista como matéria-prima para criar obras

de arte. De Munnik criou verdadeiras obras de arte como me-
sas, relógios, esculturas entre outras peças e, com sua venda,
chegou a conclusão que, com o valor recebido, em torno de
US$25 milhões, poderia ter tirado a Beloit Corporation do es-
tado de falência (BUCHANAN, 2006 apud BATEMAN; SNELL
(2012).
1.7 O caso Tom Stemberg

Segundo Bateman e Snell (2012), para partir para ação de
um bom negócio, em primeiro lugar se deve pensar em uma
excelente ideia, saber escolher o produto ou serviço certo para
o momento adequado no mercado. Stemberg sentiu no mer-
cado que o volume de pequenas empresas na década de 80
estava crescendo e a venda de materiais de escritório era in-
cipiente para atender a demanda nessa época; foi então que
se dedicou a vender esse tipo de material o que lhe oportuni-
zou a fundar a primeira loja Staples, que logo virou uma rede
que atualmente atua em todo Estados Unidos e fatura mais de
US$18 bilhões ao ano.
1.8 Cases de sucesso para produtos de baixo

custo em resposta as demandas relacionadas as
necessidades básicas
Segundo Bateman e Snell (2012), os empreendedores devem
perceber a necessidade para o mercado sustentável e social-
mente responsável, relacionando necessidades tecnológicas
com perfil de consumidores mais desfavorecidos, oferecendo
produtos que podem mudar o padrão de vida para comuni-

dades pobres.
Tozun e Goldman perceberam oportunidade em comuni-

dades que dependem de lamparina à querosene e diesel, mas
que, com esse uso, além de prejudicar o meio ambiente, pro-
duzem iluminação de péssima qualidade e oferecem riscos de
acidentes aos usuários. Fundaram então a D.light Desing para
oferecer iluminação gerada por energia solar, com utilização
de painéis solares de preço acessível e LED’s eficientes. Em-
bora o preço seja um pouco elevado, o custo-benefício ainda
assim acaba sendo vantajoso, oferecendo maior durabilida-
de e reduzindo custos com logística para deslocamento a for-
necedores, de modo que o consumidor também usufruirá de
uma vida mais segura, limpa e sustentável. Nesse contexto,
a empresa visa buscar expansão atendendo às necessidades
básicas com tecnologias limpas.
1.9 O caso McQuade

Segundo Vesper (1993) apud Bateman e Snell (2012, p. 106),
os empreendedores identificam, criam e exploram oportuni-
dades de diversas maneiras. Durante um tour pela Espanha,
Shayne McQuade se deparou com dificuldades para carregar
seu aparelho celular; foi então que desenvolveu o uso de pai-
néis solares fixados em mochilas e bolsas.
O sucesso de McQuade não para por aí: sua empresa

Voltais Systems contrata a produção de bolsas da China que,
por sua vez, usa material extraído de plástico sustentável para

confecção dos produtos. Os produtos estão sendo inseridos
primeiramente em lojas de material esportivo, mas já com
vistas a adaptar a tecnologia para pastas de executivos com
capacidade de gerar energia para recarregar um laptop (KAN-
TER, 2006 apud BATEMAN; SNELL, 2012).
1.10 O case do Açaí

Ryan Black, alguns anos atrás, viajou ao Brasil para a prática
do surf e observou que muitos brasileiros devoravam uma vi-
tamina roxa servida em tigelas. Curioso, experimentou e pes-
quisou sobre o produto, descobrindo que o mesmo contém
antioxidantes e gorduras ômega benéficas para o corpo. Logo
pensou em oferecer à vida dos consumidores americanos este
novo sabor acompanhado de muitos benefícios nutritivos. O
resultado disso foi a fundação da empresa Sambazon que,
juntamente com seu irmão, em 2008, já faturavam US$ 12
milhões ao ano (MICHAELS; LUNSFORD, 2008).
1.11 O case da Zazzle.com

O negócio da Zazzle.com é a produção de pôsteres, camise-
tas e selos postais personalizados. Para isso, organizou uma
biblioteca com mais de 500 mil imagens digitais, mais de 3,5
mil itens sob copyright, apresentando personagens lendários
de Walt Disney, como Mickey e Pateta. A seguir, na Figura 1,
seguem alguns modelos oferecidos:
Figura 1 Modelos de imagens para selos personalizados.

Fonte: Bateman e Snell, 2012 p. 112.
1.12 O case da Laoruangroch, fundador da

Green Mobile
Ainda quando aluno da Universidade de Missouri, Brian La-
oruangroch fundou a Green Mobile para compra, reforma e
revenda de aparelhos celulares usados. No início, encarou
mais como um hobby lucrativo, mas observou a demanda de
mercado e, junto com seu irmão, investiram em um site para
venda de dispositivos com baixo custo, a partir de US$ 30. À
medida que a empresa crescia e, diante do sucesso, não foi
possível mais dar continuidade aos estudos; os irmãos priori-
zaram o negócio (STOKES, 2009).
Ao atingir uma receita de US$500 mil, foi preciso tomar

uma decisão com relação à abertura de uma filial e à toma-
da de um empréstimo. Stokes (2009) resalta que, entre as
decisões de Laoruangroch, este percebeu que trabalhar com
menos funcionários, porém bem-qualificados, é muito mais
produtivo. Atualmente, está à frente de duas lojas com todo
o desafio que isso traz, trabalhando em média 70 horas se-
manais e continua sem saber com vai arranjar tempo para

finalizar os estudos.
1.13 A evolução dos cases de sucesso.

Para Dornelas (2014), os cases de sucesso vêm crescendo
aceleradamente devido ao avanço no processo de educação
empreendedora que já pode ser visto como disciplina prin-
cipalmente dentro das escolas de negócios, tornando-se um
modelo de opção profissional e um excelente instrumento de
desenvolvimento econômico. Alguns exemplos mundiais se tor-
naram referência para a educação empreendedora. São eles:
ÂÂO currículo integrado do Babson College, que depois

de uma década de construção trouxe o tema empreen-
dedorismo como transversal entre as várias disciplinas
dos cursos de graduação e pós-graduação;
ÂÂNa Bélgica, a criação do programa Cap’tem, com foco

em educação fundamental, em que as crianças são es-
timuladas ao trabalho em equipe com elaboração de
projetos desde o planejamento até a execução.
ÂÂEm Luxemburgo, o Boule and Bill create an Entreprise,

que estimula a criança a ter habilidades empreendedo-
ras por meio de histórias em quadrinhos.
ÂÂNas escolas europeias, o período sabático, sugerido

para que o corpo docente pudesse interagir em redes de
troca de experiência e discussões de cases práticos de
sucesso dentro de ambientes de negócios.
ÂÂCapacitação de professores europeus para ensinar a so-

ciedade e ser empreendedora não apenas para criação
de empresas, mas para desenvolver um perfil empreen-
dedor e competitivo, com projetos inclusive para atender
aos menos favorecidos.
Os verdadeiros e mais completos exemplos sobre histórias

de empreendedorismo são sobre pessoas que talvez nunca va-
mos ouvir falar, mas que construíram empresas, floresceram in-
telectualmente, geraram empregos e contribuíram socialmente
com suas comunidades e de forma global para o desenvolvi-
mento econômico do país (BATEMAN; SNELL, 2012). É nesse
sentido que se torna importante registrar e compartilhar as ex-
periências, ainda mais que, atualmente, as redes sociais são
baratas e de fácil acesso, assumindo uma forte abrangência
como veículos de propagação da comunicação.
O futuro já chegou… a hora é agora! Diante desse contex-

to é possível identificar três tipos de empresas (e de pessoas):
as que fazem as coisas acontecerem, as que ficam vendo as
coisas acontecerem e as que perguntam: o que aconteceu?
(MORAIS, 2013, p. 119).
Em qual grupo você se enquadra?
Recapitulando
Alguns exemplos mundiais se tornaram referência para a edu-

cação empreendedora. São eles: o currículo integrado do
Babson College, que depois de uma década de construção
trouxe o tema empreendedorismo como transversal entre as

varias disciplinas dos cursos de graduação e pós-graduação;
na Bélgica, a criação do programa Cap’tem, com foco em
educação fundamental, onde as crianças são estimuladas ao
trabalho em equipe com elaboração de projetos desde o pla-
nejamento até a execução; em Luxemburgo, o Boule and Bill
create an Entreprise, que estimula a criança a ter habilidades
empreendedoras por meio de histórias em quadrinhos; e a ca-
pacitação de professores europeus para ensinar a sociedade
e ser empreendedora não apenas para criação de empresas,
mas para desenvolver um perfil empreendedor e competitivo,
com projetos inclusive para atender os menos favorecidos. Os
cases de sucesso vêm crescendo aceleradamente devido ao
avanço no processo de educação empreendedora.
As redes sociais atualmente contribuem muito com a abran-

gência das ideias e do sucesso do empreendedor, pois são ba-
ratas e de fácil acesso e funcionam como excelente veículo de
propagação da comunicação.
Segundo Morais (2013), “O futuro já chegou… a hora é

agora”. Diante desse contexto, é possível identificar três tipos
de empresas (e de pessoas): as que fazem as coisas aconte-
cerem; as que ficam vendo as coisas acontecerem e as que
perguntam: o que aconteceu?
Referências
ALDRICH, A. Ethnic Entrepreneurs: Immigrant Business in In-

dustrial Societies. Newbury Park, CA: Sage, 1990.

BUCHANAN, Leigh. Create Jobs: Eliminate Waste; Preserve

Value. Inc. Dezembro de 2006, pp. 94-106.
COPELAND, Michael. Products for the Other Tree Billion For-

tune, 1°de Abril de 2009. Disponível em: <http://money.
cnn.com>. Acesso em: 26 set. 2015.

FANDEZ, Raymund. Imigrants Gain Edge Doing Business Story

Stands a United Family. Asian Week, 2006. Disponível em:
http://news.asianweek.com. Acesso em: 24 set. 2015.
KANTER, Larry. Inc. The Eco-Advantage. Novembro 2006, p.

84.
MARSH. A. Promiscuous Breeding, Forbes 7 de abril de 1977,

pp. 74-77. New York Times, 28 de outubro de 2006, bai-
xado de Business & Company Resource Center. Disponível
em: <HTTP://galetnet.galetgroup.com>. Acesso em: 18
set. 2015.
MICHAELS, Daniel e LUNSFORD, J. Lyn. Lack of Seats, Galleys

Delays Boeing, Airbus. The Wall Street Journal, 8 de agosto
de 2008. Disponível em: http://online.wsj.com. Acesso em:

20 set. 2015.
MORAIS, Roberto de Souza. O profissional do futuro: uma vi-

são empreendedora.Barueri, SP:Minha Editora, 2013.
STOKES, Jacob. University of Missouri: A New Life for Old Pho-

nes. Inc. Março de 2009. Disponível em: < http://news.
asianweek.com>. Acesso em: 22 set. 2015.
VIRGIN, Site da empresa. Disponível em: <HTTP://www.virgin.

com>. Acesso em: 22 set. 2015.

WONG, Gerrye. Lee’s Sanduwiches – Behind Every Success

Story Stands a United Family. Asia Week, 24 de março de
2006. Disponível em: <http://news.asianweek.com>.
Acesso em 24 set. 2015.
Atividades

falsas com relação aos aspectos que levam ao case de
sucesso:
( ) O empreendedor nunca deve registrar e compartilhar

as suas experiências.
( ) Os verdadeiros e mais completos exemplos sobre his-

tórias de empreendedorismo são sobre pessoas que
talvez nunca ouçamos falar, mas que construíram em-

presas, floresceram intelectualmente, geraram empre-
gos e contribuíram socialmente com suas comunidades
e de forma global para o desenvolvimento econômico
do país.
( ) As redes sociais atualmente contribuem muito com a

abrangência das ideias e do sucesso do empreende-
dor, pois são baratas e de fácil acesso e funcionam
como excelente veículo de propagação da comunica-
ção.
( ) As mídias e redes sociais ainda deixam muito a desejar

para o universo empreendedor.
( ) Nunca arriscar, mas sempre sonhar com a ideia.
2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque

(X) somente nas assertivas verdadeiras sobre alguns
exemplos mundiais que se tornaram referência para a edu-
cação empreendedora:
a) O currículo integrado do Babson College, que depois

de uma década de construção trouxe o tema empreen-
dedorismo como transversal entre as várias disciplinas
dos cursos de graduação e pós-graduação.
b) Na Bélgica, a criação do programa Cap’tem, com

foco em educação fundamental, no qual as crianças
são estimuladas ao trabalho em equipe com elabora-
ção de projetos desde o planejamento até a execução.
c) Em Luxemburgo, o Boule and Bill create an Entreprise

estimula a criança a ter habilidades empreendedoras
através de histórias em quadrinhos.
d) Nas escolas europeias, o período sabático, sugerido

para que o corpo docente pudesse interagir em redes
de troca de experiência e discussões de cases práticos
de sucesso dentro de ambientes dos agronegócios.
e) Capacitação de professores europeus para ensinar a

sociedade e ser empreendedora não apenas para cria-
ção de empresas, mas para desenvolver um perfil em-
preendedor e competitivo, inclusive com projetos para
atender aos menos favorecidos.

alternativa como verdadeira com relação a como pode-
mos definir um case de sucesso:
a) Nos últimos anos, os cases de sucesso vêm decrescen-

do devido aos riscos do negócio e o pouco fomento de
conhecimento na área.
b) A disciplina de empreendedorismo, apesar de estar

dentro das escolas de negócios, está longe de ser um
instrumento de desenvolvimento econômico.
c) Até o momento, nunca foi constatado um case de su-

cesso no ramo empreendedor.
d) A disciplina de empreendedorismo ainda não faz parte

do currículo nas escolas de negócios.
e) Os cases de sucesso vêm crescendo aceleradamente

devido ao avanço no processo de educação empreen-
dedora
4) Segundo Morais (2013), “O futuro já chegou… a hora

é agora”; diante desse contexto, é possível identificar três
tipos de empresas (e de pessoas). Quais são elas?
5) Cite um caso de sucesso que tenha chamado a sua aten-

ção e explique o porquê da sua escolha (pode ser escolhi-
do qualquer case apresentado no livro como exemplo os
citados anteriormente).
Gabarito 147
Gabarito
Capítulo 1
1) F, V, V, V, F
2) a
3) d
4) Parâmetro para resposta da questão discursiva:
Organizar recursos de forma produtiva, desse modo, as práticas de

administração para o empreendedor que deseja sucesso é uma fator
fundamental por oferecer conhecimento, ferramentas e métodos ne-
cessários para organizar, planejar, executar, checar e melhorar cons-
tantemente todo processo da empresa e, assim, realizar a correta ges-
tão do negócio.
Capítulo 2
1) V, V, F, V, V
2) e
3) a

148 Gabarito
Testar a viabilidade; orientar o desenvolvimento dos processos estraté-

gicos; atrair recursos financeiros; transmitir credibilidade e desenvolver
a equipe de gestão.
Capítulo 3
1) V, F, F, V, V
2) a, b, d, e
3) d
A empresa tende a ser de dedicação contínua, os empreendedores tra-

balham muito, prestam excelente atendimento, têm divulgação boca
a boca favorável e, com isso, gradativamente os negócios evoluem;
em contrapartida, sua remuneração é baixa, não condizente com a
função.

Gabarito 149
Capítulo 4
1) F, F, V, V, V
2) a, c, e
3) d
- Empresa muito jovem;
- Empreendedor com pouca experiência e know-how no mercado;
- Sem histórico de indicadores de desempenho sólidos;
- Poucos clientes;
- Mercado desfavorável;
- Momento econômico fragilizado;
- Investidor muito exigente e cauteloso;
- Pouco recurso financeiro;
- Pouco recurso para arrecadação de fundos, entre outros.

150 Gabarito
No Brasil, o empreendedorismo se popularizou a partir da década de

90, mas o empreendedorismo startup só passou a ser conhecido no
país e executado por empreendedores brasileiros nos anos de 1999 a
2001, quando surgiu a bolha da internet.
A startup é um modelo de negócio no qual pessoas ou grupos têm

ideias inovadoras, porém com poucos recursos e abertas a trabalhar
em equipe sob condições de extrema incerteza.
Capítulo 5
1) V, V, V, V, V
2) a, c, e
3) c
Os empresários estão dispostos a eliminar barreiras comerciais, cul-

turais, sociais, econômicas, interagindo no contexto globalizado,
oportunizando novas relações de trabalho, quebrando paradigmas,
gerando novos empregos e riqueza para sociedade. Estão atuando
diante da nova economia, na qual a era das redes sociais fomenta o
mercado com o surgimento de startups, a era da internet, a liberdade
de expressão, o estímulo a novas ideias, o know-how, um bom pla-
nejamento. Todos esses aspectos unidos a uma equipe competente,
capital e oportunidade, podem gerar negócios grandiosos em curto
espaço de tempo, o que em alguns anos atrás era inconcebível.
- Planejamento do Negócio; Análise de Oportunidade; Definir o ca-

minho correto a ser seguido; Pensar primeiro nas ideias inovadoras;
Encontrar uma oportunidade que tenha alguma identificação com o
Gabarito 151
seu modo de ver a vida; Análise de viabilidade e Agilidade na medida

certa, sempre com base em decisões sólidas.
Capítulo 6
1) V, F, V, V, V
2) b, c, d, e
3) e
- Geração de valores sociais;
- Geração de valores econômicos;
- Geração de empregos;
- Fomento à inovação a criação de novos produtos e serviços;
- Promoção da equidade social.
O empreendedor social é um dos mais novos atores dentro do contex-

to empresarial; o seu papel surgiu da necessidade de engajar melhor
estratégias de gestão para processos de grande impacto social e que
são responsáveis pela melhoria da qualidade de vida da nossa socie-
dade, envolvendo atividades que geram trabalho, assistência social,
psicológica, cultural, entre outras.
Capítulo 7
1) V, V, V, V, F
2) a, b, d
3) b
152 Gabarito
- Conhecer o hábito de compra dos clientes;
- Conhecer o perfil e sua necessidade;
- Definir meios de promoção do produto/serviço que tenham um al-

cance efetivo;
- Planejar as estratégias de venda;
- Cronograma para contatos e visitas periódicas;
- Definir políticas de venda e cobrança e condições de pagamento

para o perfil de clientes;
- Encontrar maneiras de quebrar o gelo com promoções, eventos,

brindes etc.
Diante desse contexto, dá-se origem a um novo modelo de negócio,

no qual o potencial cliente também faz parte deste ambiente de in-
teração, possibilitando a realização de muitos negócios por meio de
comunidades criadas por grupos de pessoas com interesses comuns.
Dornelas (2014) enfatiza que esse estilo de negócio vem revolucionan-
do a maneiras das empresas e clientes usarem as ferramentas tecno-
lógicas em prol do atendimento de necessidades.
Capítulo 8
1) V, V, V, V, V
2) b, c, d, e
3) d

Gabarito 153
Tendência Característica
Independência A empresa incentiva a criatividade e ideias promissoras.
Inovação A empresa está aberta para abandonar velhas práticas
e se aventurar.
Tomada de A empresa se mostra disposta a comprometer recursos
risco significativos e talvez a endividar-se para ir em busca
de algo novo.
Proatividade A empresa tem uma postura preventiva e proativa com
vistas a realizar esforços para prever falhas futuras e agir
antecipadamente para que as mesmas não aconteçam.
Agressividade A empresa tende a desafiar intensamente os
competitiva concorrentes para entrar no mercado ou melhorar sua
posição no ranking.
A tendência do negócio on-line está ficando gradativamente mais

barata e, com isso, a adesão tende a ser cada vez maior pelos em-
preendedores, pois as ferramentas gratuitas estão sendo lançadas e o
negócio on-line começa a ficar mais barato do que nunca.
Capítulo 9
1) V, V, F, V, V
2) a, c, d, e
3) c
- Conversar com pessoas de todos os níveis sobre temas variados de

diferenciados segmentos de mercado;
154 Gabarito
- Pesquisar novas patentes e licenciamento de produtos/serviços do

seu interesse;
- Prestar bem atenção no que acontece no seu entorno, como os acon-

tecimentos sociais, culturais, econômicos, tendências, preferências dos
consumidores, estilo e padrão de vida desejados pelas pessoas;
- Visitar institutos de pesquisa, seminários, congressos, feiras, empre-

sas e eventos técnicos da área de interesse;
– Participar de conferências nacionais e internacionais, reuniões e as-

sembleias de entidades de classe e associações que representam as
necessidades da comunidade do entorno e/ou da sociedade.
Planejamento: antes de começar, pensem mais de 30 vezes e, depois

que tomar a decisão, baixe a cabeça e agarre o seu negócio com
unhas e dentes.
Oportunidade: se você tem uma boa ideia, o dinheiro acaba surgindo

de um jeito ou de outro.
Conhecimento e Gestão: empreender é ser um pouco de tudo (ad-

ministrador, executor, gerenciador, visão de longo prazo, lidar com a
adversidade com coragem, condescendência, ter determinação para
vencer e conhecer bem o que se está fazendo).
Dedicação e paixão pelo que faz: faça somente aquilo que gosta,
nunca por obrigação.
Equipe: é preferível trabalhar com uma equipe A e com uma ideia B

do que o contrário.
Recursos e Riscos: preferir utilizar capital próprio; o endividamento,

muitas vezes, ocasiona a perda do objetivo.
Diversos/outros: trabalhar honestamente e com ética; ser um vende-

dor é a principal característica para um empreendedor.
Gabarito 155
Capítulo 10
1) F, V, V, F, F
2) a, b, c, e
3) e
– as que fazem as coisas acontecerem;
- as que ficam vendo as coisas acontecerem e
- as que perguntam: o que aconteceu?
5) Parâmetro para resposta da questão discursiva.
-1.1 O case de Richard Branson
- 1.2 O case Ryan Clark
- 1.3 O case Bill Gross
- 1.4 O case Philip Catron
- 1.5 Os imigrantes empreendedores
- 1.6 O exemplo de Ken Hendricks
- 1.7 O case Tom Stemberg
- 1.8 Cases de sucesso para produtos de baixo custo em resposta às

demandas relacionadas as necessidades básicas.
- 1.9 O case McQuade
- 1.10 O case do Açaí
- 1.11 O case da Zazzle.com
- 1.12 O case da Laoruangroch fundador da Green Mobile, entre

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Organizado por Universidade Luterana do Brasil

Marie Cristine Fortes Rocha

Universidade Luterana do Brasil – ULBRA

Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.

E ste livro sobre empreendedorismo tem a intenção de conceituar e es-

Para um melhor desfecho da temática e atendimento aos objetivos que

Por meio dessas abordagens, espera-se que o leitor alcance o conheci-

sucesso e à sustentabilidade da empresa por longos anos, buscando cada

A proposta de trabalho está baseada nos seguintes métodos: leitura e

1 Empreendedorismo Além do Horizonte..................................1

1 Bacharel em Administração pela Faculdade Porto-alegrense de Ciências Contá-

Empreender é a busca incessante de novas oportunidades por

Sonho, segundo Martins (2006), pode resumir todos os

Segundo Bateman e Snell (2012), pode até parecer um exa-

“O mundo mudou”: com esta frase, iniciou-se a saga Se-

pações (MORAIS, 2013, pp. 5-6). Afinal, estamos evoluindo

Segundo Timmons e Spinelli (2004) apud Bateman e Snell

Segundo Bateman e Snell (2012), o surgimento do empreen-

Algumas invenções e conquistas de nossa história, demons-

mudanças nos contextos sociopolítico, cultural, do desenvol-

Figura 1 Quadro de algumas invenções e conquistas do século XX.

O negócio empreendedor visa ao crescimento e à lucrati-

Timmons e Spinelli (2004) apud Bateman e Snell (2012), estu-

Alguns mitos ainda podem ser vistos no mundo contempo-

dores, mas esta caminhada não é fácil e exige muita determi-

Figura 2 Mitos do empreendedorismo.

Para Bateman e Snell (2010, p. 103), entre esses mitos,

Segundo Lima (2010), no contexto das transformações no

Mais do que uma mudança nas formas de organização

Segundo Bateman e Snell (2012, p. 104), ser empreende-

já existentes para construir uma nova ramificação no mesmo

Dados publicados pelo Sebrae (do Relatório Agenda Estra-

ÂÂ98% das empresas existentes no país;

ÂÂ21% do Produto Interno Bruto (PIB);

ÂÂ52% do total de empregos com carteira assinada;

ÂÂ29.4% das empresas governamentais;

ÂÂ10,3% milhões de empreendedores informais;

ÂÂ4,1 milhões de estabelecimentos rurais familiares e

ÂÂ85% do total dos estabelecimentos rurais.

Cabe salientar que o conceito de empreendedorismo está

anos de vida chegou a 76%, a maior taxa histórica do estudo

Citado na obra de Lindkvist (2010, p. 4), o autor Daniel

Não podemos confiar nosso entendimento do mundo

Depois disso, precisamos buscar a informação em diversos

Para que o empreendimento tenha sucesso, é preciso aci-

tiva. Desse modo, as práticas de administração para o em-

Fico imaginando, será que mudei durante a noite? Dei-

Após a leitura deste livro, é necessário que façamos nossas

Nunca pense em crescer sozinho. Para Morais (2013), os

O empreendedorismo é a busca incessante de novas ideias e

Ter pouco conhecimento na área de gestão pode impac-

Para que o empreendedorismo possa seguir na trilha do

Os benefícios almejados com as práticas de gestão podem

BATEMAN, S. Thomas e SNELL, Scott A. Administração. 2.ed.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transfor-

LEVITT, Theodore. The managerial merry-go-round. Harvard

LIMA, Jacob Carlos. Participação, empreendedorismo e auto-

LINDKVIST, Magnus. O guia do caçador de tendências: como

MARTINS, Gonçalves, Leandro. Empreendedorismo. São Pau-

MORAIS, Roberto de Souza. O profissional do futuro: uma vi-

TIMMONS, J. e SPINELLI,S. New Venture Creation: Entrepre-

ZUGMAM, Fabio. Empreendedores esquecidos: um guia para

1) Assinalar (V) para as assertivas verdadeiras e (F) para as