Marie Cristine Fortes Rocha

Gestão da Qualidade

ULBRA

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Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade.

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Sumário

1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade 5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3 A visão do consumidor 5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE

6.1 Objetivo e aplicação 6.2 Princípios da qualidade 6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE

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2 Produtividade significando eficácia 9.6 Economia da qualidade 9.3 Gestão para a competitividade 10.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.1 .6 A inovação 4 .5 E a produtividade no Brasil? 9.4 A qualidade nos dias atuais 10.7.1 Processo de certificação 7.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.3 Auditorias de sistema de gestão 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8.5 O foco na excelência 10.7 Melhoria contínua 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.2 A gestão da qualidade por processos 10.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.1 Produtividade significando eficiência 9.3 Produtividade significando efetividade 9.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 8.

essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos. assim. por apresentar através de seus fundamentos. O consumidor. no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações.APRESENTAÇÃO A qualidade vem. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos. financeiro. A partir daí. deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. As metodologias. visão. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais. para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado. garantindo. métodos e programas. programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. administrativo. normas. financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial. a geração de valor e a competitividade da empresa. procedimentos. procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade. requisitos de certificação. fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade. resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. ferramentas. há muito tempo. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais. é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos. missão. buscando sistemas de informação. diretrizes. nos quais a melhoria contínua é um processo que 5 . como recursos humanos. No início da década de 1960. com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações. cada vez mais exigente. tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade. ferramentas. é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas. leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade. Atualmente. por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas. Para manter o padrão e monitoramento dos processos. usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos.

a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. de forma clara e didática. Dessa forma. este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender. através da evolução de métodos e técnicas. auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão. metodologias e programas dentro das empresas. 6 . Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade. através de textos. o tema em questão. tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus. certificações. Estas. além da aplicação das ferramentas. passaram a entender os processos de melhoria da qualidade. buscando o entendimento dos sistemas. exercícios e vídeos.contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações.

Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações.C. através de suas pesquisas. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. contribuindo. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante. e a casa desabar e matar o morador. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. a abrangência. Na Europa. Conforme Marshall Junior et al. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. conhecimentos. O código de Hammurabi.. datado de 2150 a. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais. os conceitos e o portifólio de competências. o construtor deverá ser imolado”. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 Observando historicamente. Por volta de 1450 a. estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido.: O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. ferramentas.C. pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente. com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 7 . podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global.. habilidades. enquanto também usavam esse método. práticas e experiências. • Afetam a estruturação. diversificado e holístico1 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras. reis e faraós governavam. técnicas e metodologias.

1. a partir desse fato. Em suma. A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial. surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo. deseja usufruir. os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário. a qualidade tornou-se. a partir da implementação da economia globalizada. dando origem ao termo qualidade total. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. possuindo munições e canhões no mesmo local. espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3. 8 . começou a se desenvolver no início do século. onde os aliados viram-se em situações adversas. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. pessoa física ou jurídica. pois ela poderá definir quais serão. em um ambiente de forte competitividade confrontacional. visando maior qualidade e produtividade na empresa. em nível de excelência. a palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico. hoje em dia. conforme ilustrado por período no Quadro 1. mas que.1 A Evolução da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5. Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade. Cabeda4 revela que. porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador. do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. na verdade. onde tivemos a forte influência de Taylor. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. a evolução do conceito e da história da qualidade. não podiam ser usados.Garantia da Qualidade. importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios. por diferentes origens. Em matéria de eficácia organizacional.

envolvendo benefícios em uma grande diversidade de áreas. Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company). 9 . estipulavam condições de trabalho. Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. controle de matéria-prima e regulagem dos processos. um objetivo a atingir. São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação". Na Europa.Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução histórica Acontecimentos Lições do período para os dias de hoje * A qualidade é. * A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços. * Reflexos muito amplos da qualidade. a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia. * A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas. * Seus benefícios. surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção. Terceiro período: de O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society. Segundo período: Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Média controle da qualidade. um veículo de divulgação da qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. Houve ainda avanços no Egito. antes de tudo. mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo. Primeiro período: Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam. * As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. * Desde sua origem. "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção original. onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva.

acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade. Juran e Ishikawa. foram desenvolvidas. Há a estruturação de planos de amostragem. * A qualidade é. descobertos e aplicados principalmente no Japão. Ganha credibilidade o trabalho de Deming. mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais. na história da anos 1950 qualidade. sobretudo em termos de higiene e segurança. as aplicações estatísticas nos processos produtivos e 1940 com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. Inglaterra (1952). * A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas.: planos de amostragem). * O elemento humano. por exemplo. a produção da qualidade não é intuitiva. Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade. grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal. * Até pela sua importância. são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados. a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida. antes de tudo. mas requerem consistentes sustentações técnicas. sobretudo em termos das relações com os fornecedores. por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). é o fator fundamental para a produção da qualidade. de forma as décadas de 1930 consistente.Quarto período: No início dos anos 1930. * A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não o contrário. uma questão de cultura (qualidade = valor social). Quinto período: A década de 1950 pode ser caracterizada. embora não seja único. Durante a Segunda Guerra Mundial. Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países. como. como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex. 10 . Na Inglaterra. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos.

Estruturação de auditorias técnicas. futuras utilização de sistemas como o CAD e o CAM. 32-40. que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. principalmente nos métodos 1980. Desenvolvimento Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade recente e tendências desde o projeto do produto. Ela depende de todos e todos dependem dela. pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade. o Jornal of Quality Technology (1965). em 1963. e a Revista Quality Progress (1967). 1970 e da qualidade para novos horizontes. o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. 1995. * Produzir qualidade não é difícil. Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900). * Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total. desapareçam os setores específicos da qualidade. proximamente. * A qualidade é um processo evolutivo.Sexto período: Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico anos 1960. a criação da abordagem Sistêmica. * Qualidade: atenção aos clientes. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962). Envolvimento de todas as pessoas. O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas. o futuro da qualidade parece ser o de que. A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun. * A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. Fonte: Adaptado de Paladini. Dessa forma. Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. A qualidade é fundamentada como uma questão de decisão. p. e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. 11 . Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. Na dácada de 1970. * A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. pois as ferramentas para tanto existem e estão disponíveis.

a qual esclarece a questão dos fundamentos. tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. de Walter A.3. na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma: • • • • Era da inspeção. procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios. Shewhart.4: por volta do final da II Guerra Mundial. de todos os níveis hierárquicos. Era da qualidade total. um marco dessa nova era foi a publicação. com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade. Era da garantia da qualidade. Era do controle estatístico A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Era do controle estatístico da qualidade. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. Por meio dessa forma documentada. Era da inspeção A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. • Envolver todos os funcionários. basicamente esta era consagrou-se por: • Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto. a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional. assim como fornecedores e clientes.2 As eras da qualidade Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. nos processos de melhoria da 12 . Segundo Marshall Junior et al. Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al. incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. da obra Economic control of quality of manufactured product. em 1931.1. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade. com técnicas específicas e resultados efetivos.

muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua. Ainda segundo o mesmo autor7. • Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. como Feigenbaum e Juran. funcionários e processos de sua responsabilidade. para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA). mas também gerenciais. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção. objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade. o conceito começa a ganhar uma nova forma. o Programa Zero de Defeito de Crosby . serviços. por exemplo. evoluindo em termos de estrutura e estratégias. de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva. após a era da garantia da qualidade. controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente. a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso. Durante a evolução da qualidade. foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. aos quais atribuía-se funções não só técnicas. Segundo Barçante6. e recebendo a denominação de era da qualidade total. desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. como. Ainda segundo esse autor. Em síntese. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade.qualidade. a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica. através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 13 . Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos.

Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos. 14 . No Brasil. segundo Figueira e Ramalho8. 1998. referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de algumas abordagens distintas. os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. as quais estudaremos no próximo capítulo.antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha. os sistemas de garantia da qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais. e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade. Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor. instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços. A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade: Figura 1 – Interação das eras da qualidade Fonte: Adaptado de Barçante.

Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. 15 . 5.Atividades 1. 4. Historicamente falando. Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2. Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade. em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 3. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período.

encantar o cliente com brindes para compensar erros. o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. é fazer o certo já da primeira vez e sempre. definições: • Produto: é a saída de qualquer processo. 16 . A qualidade é feita de itens como seriedade. treinamento. participação de todos e respeito. principalmente. pois está centrado na necessidade de quem avalia. Consiste. o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua. o que o cliente espera. perseverança. necessitam da caracterização dos recursos humanos.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. Entende-se por especificado aquilo que é o certo. O que tem qualidade para uns. em bens. os quais. Segundo Caravantes1. • • • Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando suas características correspondem às necessidades do cliente. podendo se considerar diversas percepções em relação à ela. para serem consubstanciados. qualidade é cumprir o especificado. À medida que essa cultura se solidifica. qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. dessa maneira. Dessa forma. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. prover satisfação ao cliente. pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado. prover satisfação deste. Segundo Bonato2. os resultados aparecem. em face da subjetividade e da complexidade. Segundo Almeida3. Logo. É propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais. elas próprias. dessa maneira. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. por exemplo. Esse processo exige persistência. o conceito de qualidade é relativo. software e serviços. pode não atender às necessidades de outros. materiais. Qualidade não é.

assim. enfim. O conceito moderno de segurança abrange. que estabelece cinco dimensões para qualidade: 1. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua. 2. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. esse autor fixou cinco abordagens básicas. 2. inclusive. o combate a qualquer forma de depredação dos 17 . Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. ou seja. criando. Dessa forma. a organização também vai criando novas diretrizes de operação. o respeito a natureza. caso de serviços prestados na empresa do cliente. mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço. a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. Nesse contexto. que tem prioridades a considerar. é preciso controlar a sua qualidade.1 Dimensões da qualidade Segundo Bonato7. pois as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. no local certo e na hora certa. as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se. as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade. ao valor. à transcendência e ao usuário. a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total.O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade. 4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. consistência no mercado. para bens e serviços produzidos. 3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. as quais estão voltadas: ao processo. o que leva o consumidor a ter não apenas uma . para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja. O custo é componente gerencial de preço e. portanto. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. a qualidade do atendimento. Esse controle se faz por meio de medidas. se torna uma dimensão significativa. No entanto. Em seu trabalho. Para Paladini5. ao produto. o tempo de serviço propriamente dito.

deverá promover um ambiente de qualidade. 2. por isso. se ele deseja um produto de qualidade. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. Para Crosby. 18 . o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou.”11 2. 5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. O consumidor entende como o produto é feito. sabe que ele é confiável e.. citado por Marshall et al. oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido. requisitos legais ou contratuais. é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto.2 Abordagens da qualidade Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade. automaticamente a qualidade estará comprometida.8 Todos os produtos têm essas dimensões. é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. 2. “qualidade. Assim. quer dizer. é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. Por meio da definição dos tipos de abordagens. algumas delas terão maior relevância que outras. normas operacionais. ainda. conformidade com as exigências”12 e.1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10.recursos naturais. mas como qualidade é um conceito relativo.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. como atendimento a especificações básicas.2. o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9. conhece o processo. dependendo do processo e do cliente. portanto.2. processo ou serviço. As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características. resolve adquiri-lo. pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si. O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações.

levando em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15. Assim. mas. ainda. da validade que o consumidor confere ao produto. o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. pode motivar hábitos inadequados. inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro. Essas condições são: a) o verdadeiro uso. a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço. um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando. valores afetivos ou sentimentais ou. pela consideração ou. bonitas. Marshall Junior et al.2. visto como status. em um primeiro momento. Como melhor é um termo relativo. morais. A seguir. ou a preço elevado. Dessa forma.Para Paladini14. dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. do interesse. a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações em diferenciar seus produtos. ainda. criando características que os tornam “melhores” que os demais. De fato. segundo ele. que o concorrente. visto como oportunidade de aquisição. b) o preço de venda do produto18. nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. decorrentes da importância. começa a comparálo com artigos similares. valores morais como. é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação. sentimentais. em termos operacionais. devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes.”16 Pode também envolver. do mérito. éticos. práticas etc. determinados pela estima.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência. o que. começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. 19 . Ainda segundo o mesmo autor. por exemplo. úteis. locais. 2. logo em seguida. a abordagem centra-se na ideia segundo a qual.

gostos.O consumidor fica satisfeito com o produto. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.] embora não se possa definir qualidade. Ainda segundo o autor. determinando ações que. surgem. benefícios imediatos (ou não). A seguir. sabe-se o que ela é”21. três novas situações: 1. essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. oportunidades. como as mais representativas entre os produtos similares. embora todas tenham uma mesma raiz. “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta. preferências. Para Paladini19.O produto supera as expectativas do consumidor e. vantagens. maior proveito. Exemplo: Tomar uma Brahma. fazer a barba com “gillete”.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço. conveniências. Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do consumidor e. vêm outras razões.2.O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro. mas uma terceira entidade independente das duas [. por essa razão. então.. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. com ações que apontam para a sobrevivência da organização. tirar um xérox.2. que o nome do produto confunde-se com a própria marca. embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto. Estas marcas. 2. por isso.”20 Assim. utilidade. 20 .. ele voltará a comprar outros da mesma marca. nem na forma como foi produzido. e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou não).2. as empresas que investem nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente. 2. a compra é realizada. assim surgem como referencial para todos os produtos similares. a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade. De forma mais ampla. 3. E fixam-se na mente do consumidor. são gerais. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. associadas às questões de prioridades.5 Abordagem centrada no usuário Conforme Paladini22. Movida por estes ou quaisquer outros motivos. esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas. desejos etc.

21 . *Características – são as funções secundárias do produto. 4. quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 2. citado por Marshall Junior et al. Segundo Garvin. * Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. considerando suas dimensões econômicas e técnicas. Segundo Caravantes (2005). * Atendimento – refere-se à rapidez.27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos.Para Edwars. * Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26. “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor. citado por Marshall Junior et al.24. * Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. * Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade. * Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto. Atividades: 1. 5. cortesia. podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. Explique a abordagem centrada no usuário. segundo Bonato (2008). Dessa forma. Assim. que suplementam seu funcionamento básico. facilidade de reparo ou substituição. “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”.”25. como os elencados a seguir: * Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto.

que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuições de Juran. Crosby. considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. Para aplicação das teorias e práticas de qualidade. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. Deming. Do lado Japonês. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). iniciado na década de 1950. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase. Segundo Marshall Junior et al.“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país. estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano. foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta.” A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. Essas melhorias foram possíveis através das técnicas.1. desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana. Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980. conforme Quadro 2: 22 . assentada no controle estatístico. Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran.

ou seja. É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares. atitudes. ao melhor custo possível. preço venda e lucro. função. o usuário de um Juran produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. a conformidade às especificações. visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais. 23 . mas à sociedade a longo prazo.Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. como. atenção. tempo. mais próximo do desejo que da qualidade. na hora da compra e também a longo prazo. A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas. comprometimento. Mestres O conceito na visão de cada mestre Qualidade existe há muito tempo. por sua vez. quanto durante a utilização. ainda. durabilidade. Administrar a qualidade é também administrar preço. Moller garantia. taxa de defeitos. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo. Qualidade é fitness for use (adequação ao uso). comportamento. A gestão da qualidade consiste em desenvolver. consistência. qualidade. úteis e satisfatórias para o comprador. custo. finanças. É. A qualidade humana. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econômicas. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. segurança. como lealdade. A qualidade é. Mas é também aquele algo mais de Teboul sedução e de excelência. por exemplo. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente. antes de mais nada. a resposta ajustada à utilização que se tem em mente. mas recentemente emergiu como Garvin forma de gestão. credibilidade. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos.

na virada do século. e não mais. W. Feigenbaum. O executivo deve compreender. Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que. é uma filosofia e terá um Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século. Juran. a satisfação completa do cliente Qualidade é mais do que um modelo de gestão. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming. 3. através dos fundamentos de Deming. Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. pela Universidade de Wyoming.. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux.. em 1921. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor. Wyoming. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial. Deming graduou-se com o bacharelado em Física. W. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. Em 1950. Logo após. e não apenas mais” é uma de suas frases famosas. sua família se mudou para Powell. Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade. 239. 2007. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto. p. já era necessária até para se manter no mercado Fonte: Adaptado de Caravantes et al. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. 24 . Taguchi e Ishikawa.Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do Feigenbaum cliente. e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. Crosby. Iowa. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3.

com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e. 6. projetos. Eliminar o medo. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. calcados na qualidade e na confiança. vendas. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. consequentemente. minimizar o custo total. exortações e metas dirigidas aos empregados. 10. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade. Ela é concomitante com a globalização da economia. como controle estatístico de processo. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. Fornecer treinamento no local de trabalho. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. 2. Introduza modernas ferramentas de qualidade.Para Marshall Junior et al. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços.5. tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. 3. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento. Eliminar slogans. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. Assim como a liderança dos trabalhadores. os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. Os colaboradores dos setores de pesquisa. São eles: 1. reduzir os custos. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item. 5. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso. 9. 25 . Adotar uma nova filosofia. Adotar e estabelecer liderança. a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. 8. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. Quebrar barreiras entre departamentos. operações revolucionárias. A inspeção somente mede um problema. compras ou produção devem trabalhar em equipe. desenvolvendo relacionamentos duradouros. e não permite qualquer correção dele. produção e serviço. 4. projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. 7.

A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 2. 7. trabalhou na Martin Corporation. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. 14. Oeste da Virgínia. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling. Crosby Philip B. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A transformação é tarefa de todos. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. Flórida. fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park. em Richmond. foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. mas decidiu não seguir carreira nessa área. 6. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai). Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos. que são os seguintes: 1. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números. 5. Inc. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica. Em 1991. auxiliar na formação de executivos. 12. 13. Em 1952. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. de 1957 a 1965. 4. tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation. Em 1979. retirou-se da PCA e foi para a Career IV. 26 . Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores.11. Posteriormente. 3. Indiana. de 1965 a 1979. Philip B. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. Segundo Brocka e Brocka6.

como inspeção. visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 27 .8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC. pouco eficazes. Ainda segundo autor. buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade. 9. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. os quais são encarados como um processo e não como um programa.Tal como Deming. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Segundo Marshall Juniot et al. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade.7. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais. teste e controle da qualidade. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetos de melhoria. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente.8. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular. Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas de TQC. Reconheça e dê apreço a quem participe 13. 11. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine. ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade. 10. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. 14. e devem ser perseguidos de modo permanente. 12. Segundo Marshall Junior et al. Crosby considera as técnicas não preventivas. De acordo com a sua abordagem.

com a participação de todos os colaboradores. e o planejamento a segunda. esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês. São eles: • • • Planejamento.9. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 28 . A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais. que remonta aos tempos de Taylor.cultura. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas. separar planejamento e execução é uma noção obsoleta. Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). dos recursos e da personalidade da empresa. Na sua visão. Juran De acordo com Marshall Junior et al. Controle. Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. O TQC enseja que. incluindo o presidente. melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor.11. Para Juran. da política. praticar e participar do controle da qualidade. De acordo com Marshall Junior et al. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor. da história. Joseph M. cada elemento da empresa tem que estudar. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Melhoria. o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. aumente as vendas. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. denominados Trilogia Juran.

13. abrange todo ciclo de produção.12. 29 . Dessa forma. mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. transformação e saída. o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas perdas podem se estimadas em função do tempo. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. para ele. desde o design até a transformação em produto acabado. a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada. como assistência técnica por exemplo. Segundo Marshall Junior et al. por seu turno. através das atividades de pós-vendas. Para Taguchi. pois. cada um trazendo a sua respectiva contribuição. Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total. que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil. o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. segue o modelo representado na Figura 2. Masaaki Imai Para Marshall Junior et al. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo. que demonstra todos os seus elementos. na filosofia. a filosofia de Taguchi. o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na conformidade com as especificações. e que ainda pode ser monitorada. nos métodos e nos objetivos das empresas. após a venda dos produtos.controles que possam ser monitorados durante o processo. para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor. mas como um processo que apresenta elementos de entrada.

Figura 2 – Componentes da qualidade total Fonte: Campos. identificados para a melhoria da qualidade? 4. As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta. em tópicos. Quais foram os 14 pontos de Crosby. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. 2004. Dessa forma. Atividades 1. Resuma. fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas. por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. 2. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 30 . quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. 3.

Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte. mas com o enfoque necessário. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. Maslow. mas várias opções para esse objetivo. geração e registro das ideias e.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 4– FERRAMENTAS. O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado. o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney. pelo medo das críticas. 4. Vejamos. Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida. cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. porém com foco. a seleção destas. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. Mayo. por exemplo. cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. por fim. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais. principalmente a partir de 1950. As ideias são lançadas de forma livre. as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando. McGregor. Herzberg. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar. deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes. mas não influenciar nas ideias geradas. evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. Segundo Brocka e Brocka2. Fayol. a seguir. 31 . Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção. METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto.

Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. 2006.2 Histograma A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. tais como faixa de valores observados. por favor. (diagramador. O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade.. a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. dispersão ou forma de variação Podemos encontrar vários tipos de histograma. Fonte: Marshall Junior et al. Para Marshall Junior et al. 32 . O objetivo é resumir um grande conjunto de dados. como os representado nos gráficos a seguir: Gráfico 1– Tipo geral etc.3. verifique comigo ao diagramar estes gráficos. demonstrando a variabilidade de um processo. ressaltando suas características globais. divididos em pequenos intervalos. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo. separar um por um. O histograma representa. com a frequência com que ocorreram na amostra... também. vai do nº1 ao nº6.4.

4. cuja utilização economiza tempo. Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação Fonte: Marshall Junior et al. também chamada de curva de Gauss. representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. é denominada de distribuição normal.3 Folhas de verificação Conforme manual do Sebrae4. elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados. 2006.. É uma das sete ferramentas básicas da qualidade. 33 . 2006. (Tabela 1). ilustrada no Gráfico 7: Gráfico 7 – Distribuição normal Fonte: Marshall Junior et al.Quando ela apresenta um formato de sino. as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados..

4. 2006. que serve para acompanhar a variabilidade de um processo.. how (como) e how much (quanto custa). O 5w2h.6 34 . when (quando). correspondendo o terceiro H à how many (quantos). 4. what (o quê). identificando as causas comuns e especiais”5.5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. confome exemplo do Quadro 3. representa as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que). who (quem). As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho. que passou a se chamar 5w3h. enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta. Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle Fonte: Marshall Juniot et al. where (onde).4 Cartas de controle “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo.

Caso contrário.. esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade. 2006.Quadro 3 – Modelo de 5w2h Fonte: Marshall Junior et al. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo. Para melhorar a forma de controle. uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. 35 . sistema ou produto desenvolvido na organização. porém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes. todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. Nesse plano. como apoio. podem ser utilizados.

Através dela. faz-se uma barra para cada categoria. representando proporcionalmente sua quantidade. faz-se necessário atentarmos a alguns passos: 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. que pode ser. segundo Marshall Junior et al. Dessa forma. o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. 7º No gráfico. todos os outros deverão ser analisados da mesma forma. anual ou mensal. 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico.7. evitando. como podemos verificar no gráfico a seguir: 36 . assim. formando. da esquerda para a direita. por exemplo. é uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras. pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual. 2º Deverá haver um padrão para essas análises. uma lista de ordem crescente.4. assim. 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. podemos verificar onde focar as soluções de problemas. 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base. estará pronta a visualização. Para a aplicação correta da ferramenta.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto.

Para isso. agrupar em 4P: políticas. ainda.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8. é registrado no lado direito do diagrama. mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade.Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto Fonte: Campos. 4. a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso. A seguir. No exemplo mostrado. é uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. foi adicionada uma linha de frequência acumulada. o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe. 37 . mão de obra. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que. Essas são sugestões do autor. procedimentos. Para as ocorrências administrativas. o autor sugere os 4M: método. material e máquinas. 2004. pessoal e plantas. completa-se com suas causas divididas em categorias. uma vez discutido. o mesmo autor sugere. Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização. as quais deverão ser agrupadas.

2004. 4. A partir da montagem dessa ferramenta. Assim. é resolvida a questão principal. as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. Segundo Bonato9.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 38 . Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Campos. normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia. a maioria das organizações. a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3). que é a detecção da causa raiz do problema. é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos.O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no método.

Essa metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos. É uma metodologia que está associada ao planejamento. 2006. as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas. uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos. verificar e atuar corretivamente. As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm. 4. Bonelli. mas não sabem o que fazer com elas. executar. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4).1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. então. à implementação. 39 .dominado. “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar. porém com técnicas um pouco mais complexas.8. fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade. e. em 1920. posteriormente. Como consequência. popularizado por Edward Deming. Figura 4 – Ciclo do PDCA Fonte: Robes Junior.”10 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização.

no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. O ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete. orientar e disciplinar a forma como atuamos. As quatro fases. ou como ciclo de Deming. ao atendermos cada etapa do seu processo. Sendo praticado de forma cíclica e ininterrupta.8. na qual é preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento.11. como sua mais conhecida representação. mostradas anteriormente na Figura 4. 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento. acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização.Segundo Marshall Junior et al. em suas quatro fases. serviços e processos. também conhecido como ciclo de Shewhart. 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados. procedimentos e padrões para alcançá-los. • Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas. podem ser conceituadas da seguinte forma: 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos métodos. a base da filosofia do melhoramento contínuo. a segunda. o ciclo do PDCA. A sua metodologia é simples e bem estruturada. em adotar como padrão o planejado na primeira fase. O Masp tem como objetivos principais: • A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da organização. seu idealizador. Normalmente.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. 40 . as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. 4. 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. pois. é possível organizar. já que as metas planejadas foram alcançadas. o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. a filosofia da melhoria contínua possui.

• Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequência.

Identificação do problema - Definição A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a solução do problema identificado.

Reconhecimento dos aspectos do problema: observação A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de vista, como: • • • • Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado?

Descoberta das principais causas: análise O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado.

Elaboração e adoção de ações : atuação Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros desencadeados por eles.

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Verificação dos resultados das ações: avaliação Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequência para o acompanhamento das ações.

Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o problema não torne a ocorrer. Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso do método de análise e solução de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da organização. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional.

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Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas.

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); * 8D (solução de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificações de Qualidade como as ISOS; * Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em consideração sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a sua simplicidade, a qual propicia fácil entendimento e aplicação, o que favorece a participação de todos na solução dos problemas. Como consequência disso, há o comprometimento de toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. Ressaltamos, porém, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemática estabelecida para o atendimento de programas, técnicas ou métodos de análise de problemas, visando à manutenção e à melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitação e

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Defina o que significa a ferramenta Brainstorming. investido paralelamente em recursos humanos.qualificação por parte dos profissionais. técnicas e métodos sejam bem executados. 3. Atividades 1. programas e métodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2. a fim de que esses programas. Defina o objetivo da metodologia do Masp. Daí vem o comprometimento da alta direção em liberar recursos necessários para que se consiga alcançar o tão almejado crescimento sólido e estruturado da organização. 44 . 5. Cite quais são as outras ferramentas. financeiros e tecnológicos. Defina o que é o PDCA. 4.

O controle dos processos.MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack. temos vivido uma revolução de qualidade. competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrência. Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e. mais importante. sucata e devoluções e.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 5 . Assim. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Ainda segundo autor. fazer melhor significa: • • • • • Fazer certo – a vantagem da qualidade. a qualidade é um dos critérios de desempenho de produção de grande preocupação atual e estratégico de muitas organizações. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. 45 . exemplificado na Figura 5. gera consumidores felizes. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. Chambers e Johnston1. tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado. Fazer barato – a vantagem do custo. Jornais cuja temática são os negócios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão investem em artigos sobre qualidade. por sua vez. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. Boa qualidade reduz custos de retrabalho.

Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. geralmente no final do processo. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. feita por pessoal autorizado. Porém. Já o conceito de controle de processo mede. todas as características críticas. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. assim. durante o processo. aceita. 2004. nesse último caso. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza-se inspeções. Se sim. ela deve ser medida 46 . Então. se não. O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. Por essa razão. a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. a partir daí. o cliente) e. uma vez que a qualidade é vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente. garantindo. seja definida. realiza inspeção de 100% nos produtos ou identifica e envia para análise. verificando se atendem aos parâmetros especificados.Figura 5 – Conceito de controle de processo Fonte: Campos.1 Excelência e qualidade Segundo Crosby2. o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de produção. 5.

desde a hora em que são definidos. em muitos casos. • falta de investimento em novos equipamentos. As empresas com os mais altos recordes de qualidade também mantêm os mais altos índices de produtividade por trabalhador. pois os custos da não qualidade podem superar os custos relacionados à garantia desta. para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade. • falta de pesquisa básica. podendo gerar alto desperdício para a organização e a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo padrão de qualidade. produzem com melhor qualidade através do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade. a cada etapa do processo. os seus respectivos requisitos. as ações mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizações. • falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total. O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade é a metade daquele obtido por empresas ocidentais. falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos. Ao contrário da japonesa. não permitindo a participação de todos. Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. • falta de programa de treinamentos em várias áreas. devem ser monitorados os controles de qualidade. em geral. • falta de preocupação com o consumidor e a pouca exigência do consumidor com relação à qualidade dos produtos. • estilo administrativo inadequado e controlador. gastam o dobro em custo de produção. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses. a indústria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e. Ou seja. como: • falta de objetivos a longo prazo. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma: • • • Os japoneses. com o cliente. Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relação a questões de 47 . Isso significa que. em caráter contínuo.

fabricados especificações. podemos levar em consideração também a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores.4 O que é qualidade e por que ela é tão importante? Qualidade significa “fazer certo as coisas”. Nesse caso. 1999.insatisfação por parte dos clientes. O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários. amigáveis e solícitos. forçando a empresa e se adequar mais rapidamente às suas necessidades. especificações. montagem atende conforme as conservados. Por isso. como pode ser vistos no Quadro 4. A qualidade é tão importante para o desempenho de qualquer organização. a seguir: Quadro 4 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus ônibus são limpos e Paciente recebe o tratamento Todos os componentes são Os mais apropriado. Mas as coisas que a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operação. defeitos. Os pacientes são consultados e O produto é confiável mantidos informados. Os funcionários são corteses. difamação da imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do consumidor. que as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre outros aspectos do desempenho da produção. Fonte: Adaptado de Slack. 48 . Johnston. O tratamento é conduzido de A maneira correta. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de maneira correta é preciso ter visão. amigáveis e solícitos. Qualidade pode ter vários significados. sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento. 5. O produto é atraente e sem Os funcionários são corteses. veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço resultante de um processo. a qual deve estar relacionada aos objetivos da organização e também ao atendimento das expectativas do consumidor. nos tópicos a seguir. às Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes. por exemplo. Chambers.

Qualidade está nos olhos do observador. b) Aparência: Refere-se às características sensoriais do produto ou serviço. e) Recuperação: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o serviço podem ser resolvidos. Através da identificação dessas características. estético e visual. é possível planejar e monitorar o processo de qualidade: a) Funcionalidade: Significa quão bem o produto ou serviço desempenha o trabalho para o qual foi destinado.4 A visão no processo Durante o processo. supondo ocasionais reparos e modificações. 5. Assim. toda percepção de qualidade do consumidor é importante. c) Confiabilidade: É a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo. temos um exemplo de características de qualidade: 49 . existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade. ou o tempo médio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho.3 A visão do consumidor Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. A seguir.5. f) Contato: Refere-se à natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas. d) Durabilidade: Significa a vida útil total do produto ou serviço. seu apelo estratégico. representado no Quadro 5.

tempo etc.Quadro 5 .Características de qualidade C a ra c te rís tic a d e q u a lid a d e C a rro V e lo c id a d e . Chambers.). D e c o ra ç ã o e lim p e z a d o s a v iõ e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la ç ã o M a n u te n ç ã o d o s h o rá rio s d e v ô o a n u n c ia d o s A tu a liz a ç ã o c o m a s te n d ê n c ia s d a in d ú s tria S o lu ç ã o d e f a lh a s n o s e rv iç o C o n h e c im e n to . e tc . sim ou não etc. analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 6. • • Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo. é possível verificar qual o melhor método ou técnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características. re f e iç õ e s e d rin q u e s a b o rd o . a c a b a m e n to . Para o exemplo anterior. d irig ib ilid a d e . a c e le ra ç ã o c o n s u m o d e c o m b u s tív e l. Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julgamento e são contrárias (por exemplo. comprimento. Dessa forma. ok ou não ok. poderíamos ter : 50 . s e rv iç o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o té is . peso. 5. 1999. é necessária uma definição clara das características da qualidade citadas no quadro anterior. Johnston. e tc .). T e m p o m é d io e n tre f a lh a s V id a ú til (c o m re p a ro ) F a c ilid a d e d e re p a ro C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas V ia g e m a é re a S e g u ra n ç a e d u ra ç ã o d a jo rn a d a . referente ao carro e à viagem aérea. diâmetro. f o lg a s n a s p o rta s . c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a é re a F u n c io n a lid a d e A p a rê n c ia C o n f ia b ilid a d e D u ra b ilid a d e R e c u p e ra ç ã o C o n ta to Fonte: Slack. certo ou errado. f o rm a . E s té tic a . a d e rê n c ia .5 Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para melhoria da qualidade.

alimentação da peça).Quadro 6 – Medidas de variáveis e atributos Característica de qualidade Carro Variável Atributo Variável Número de vôos que realmente chegaram ao seu destino Número de assentos não limpos de maneira satisfatória Proporção dos vôos que chegaram pontualmente Caracterísitica de A qualidade de aceleração e dirigibilidade é frenagem da satisfatória? plataforma de testes Número de manchas A cor correponde à visíveis no carro especificação? Tempo médio entre falhas Vida do carro Durabilidade Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperação A confiabilidade é satisfatória? A vida útil está de acordo com o previsto? A assistência técnica do carro é aceitável? Viagem aérea atributo A comida era aceitável? Funcionalidade Aparência A tripulação estava bem vestida? Houve alguma reclamação? Confiabilidade Número de vezes A companhia aérea que a concorrência atualiza seus serviços inovou o serviço antes? de forma satisfatória? Proporção de falhas Os consumidores nos serviços resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatória? lida satisfatoriamente com as reclamações? Quanto os consumido. seria suscetível à variação potencial da máquina (folgas. fornecimento de eletricidade). as características possuem variáveis distintas e. então. busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente. Chambers. Para tomarmos um outro exemplo. 6. Apesar de atenderem o mesmo procedimento. reposição de peças gastas) e do meio ambiente (temperatura. 1999. da manutenção (lubrificação.6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al.sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi útil? (escala de 1 a 5) (sim ou não) Recuperação Contato Nível de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5) Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou não) Fonte: Slack. por exemplo. é relacionado um atributo para que consigamos. do material (diâmetro. da ferramenta (esforço. a confiança no equipamento que 51 . o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do serviço. Johnston. para cada variável. Dessa forma. é difícil definir que produtos possuem características idênticas. existem muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou serviço final.Os consumidores res se sentem bem tra. taxa de desgaste). verificar se a característica atendeu ou não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de processo.3. No quadro anterior. desgastes). O diâmetro de um eixo usinado. pois nunca são exatamente iguais. dureza). do operador (precisão em centralizar.

Essas variações de processo podem ser causadas por dois tipos de situação: a) Causas comuns Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já fazem parte do processo de forma frequente ou prevista. b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação que não estejam atuando sempre no processo. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. Se causas especiais estão presentes. essas causas são chamadas de causas assináveis. máquinas velhas. suficientemente grandes para produzir perturbações fortes no processo. a precisão e a clareza da própria fatura. funcionários da produção com pouco conhecimento na área da produção. Walter Shewhart. no entanto. no geral. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. É um evento que ocorre ocasionalmente. matériaprima de baixa qualidade. O surgimento do CEP se confunde com o próprio surgimento da área da qualidade. pois seu trabalho foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. as quais. monitorando os resultados e a estabilidade de processo4. o resultado do processo não é estável ao longo do tempo. são únicas. do Bell Laboratories. A instabilidade de processo está ligada ao grande número de variações que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condições e especificações desejadas. mas de preço baixo. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. Frequentemente. Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ceará sem ar-condicionado. Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e metodologia científica. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e.7 Controle estatístico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. na década de 1920. sendo imprevisível. a partir daí. os procedimentos seguido e o volume de outros serviços realizados no escritório.elas estejam usando. 5. 52 .

Isso só é possível através da coleta de dados.Exemplos de causas especiais: Trovoada e relâmpago. atrasos de materiais. se a distribuição é simétrica ou assimétrica. quebra de máquinas. deve-se conhecê-la bem. representados no Gráfico 10: Gráfico 10 – Variabilidade e suas fontes Fonte: Marshall Junior et al.. Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao maior.7. Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fatores. 2006. treinamento insuficiente. 5. como grupo eles tendem a formar um padrão que pode ser descrito como uma distribuição. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos. • • • Localização: é o valor específico da distribuição. Forma: é o padrão de variação. vento através de uma janela deixada aberta. exemplificado na Figura 6: 53 .1 Coleta de dados Para promover a redução da variabilidade.

Para Slack. Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle de processo. como a população que contribui para a definição da delimitação do objeto de análise dentro do universo da pesquisa. Atividades 1. para ser competitiva.Figura 6 – Ciclo da coleta de dados Fonte: Marshall Junior et al. 3.. Qual a relação do CEP com o controle de qualidade? 54 . 2006. A qualidade. tem que superar o desempenho do concorrente. Qual a visão do consumidor para a qualidade? 4. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confiável e segura. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados não sejam mascarados com informações de populações e amostragens distorcidas. existem elementos que devem ser considerados. Qual a visão da qualidade no processo? 5. Chambers e Johnston (1999) o que significa “fazer melhor”? 2. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo.

um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo através de leis.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente. Esta é uma posição fortemente consolidada. a estrutura de sistema passou a ser uma opção para definir o arcabouço operacional da qualidade. para que melhor possamos compreender o que é um sistema de gestão da qualidade. Ou seja: Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura sólida. até com notável viés histórico. logicamente. processos e equações. 55 . uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma filosofia e como uma prática de gestão relacionada à cultura da organização que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. Segundo Paladini3. Segundo Pinto e Soares1. Criou-se. funções. assim. a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. • Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada). é necessário entendermos o real conceito do que é um sistema. visando um melhor entendimento dos níveis em que a documentação pode ser classificada para melhor organizar a gestão da qualidade (Figura 7). • Sistemas: O sistema já está associado a uma estrutura perfeitamente definida. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. regras. Então. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da Qqualidade. sobretudo pela experiência prática. Assim.

atendem. Ainda de acordo com Paladini4. normas de atendimento preferencial aos clientes e informações referentes á realidade atual e às tendências de mercado. no mínimo. táticas e estratégicas da empresa. Assim. que são tomadas de forma a priorizar a qualidade nas ações operacionais. essas ações também podem ser consideradas como saídas do sistema de qualidade. 2002. produtos com qualidade. Mais especificamente. a definição de sistema contempla dois conjuntos básicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade • Entradas: conjunto de informações relativas a todas as decisões da organização. sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforço.Figura 7 – Hierarquia da documentação Fonte: Mello et al. são políticas da qualidade. superam as expectativas dos clientes. Tais produtos são decorrências diretas das ações organizadas para produzir qualidade. além de estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor. o modelo 56 . Diretrizes de operação do sistema da qualidade • Interação organizada das partes: a operação do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas ações de interatividade entre si. ou. diretrizes de funcionamento. Em certo sentido. preferencialmente.. • Saídas: produtos acabados que. isto é.

o seu cumprimento e a eficácia das medidas implementadas –. por estar sujeito a avaliações periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas propostos. Nos sistemas da qualidade. vão além de objetivos como “o mercado aceita o que fazemos”. os procedimentos e as normas que deverão ser adotados por toda organização. como se sabe. sempre sujeito a contínua melhoria e. são definidas as formas de operacionalizar as políticas da qualidade. é um conceito essencialmente dinâmico. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto.gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenação dos esforços pela qualidade em todas as áreas da organização. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. 6. A partir deste princípio geral. a seguir. em evolução permanente. resultam num esforço de gestão que pode ser traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade da própria organização. de qualquer ramo ou porte. seja por exigência de clientes. Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade • Realimentação: função inerente aos sistemas que atende ao requisito de evolução contínua. • Princípios básicos de funcionamento: o princípio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o do pleno atendimento aos consumidores (dimensão externa da qualidade total). Essa característica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema..1 Objetivo e aplicação O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000. feitas a cada fase do processo produtivo. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possuírem um grande número de pequenas realimentações.A qualidade. • Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabelecida como objetivo comum de todas as ações da organização. a realimentação é feita a partir das reações do mercado. ou seja. ela passa a ser meta e tarefa de todos. portanto. seja pela preocupação interna com a qualidade de seus processos. Segundo Pinto e Soares5. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. prioriza-se a prevenção de defeitos que afetem a utilização plena do produto. o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico e que. devido à sua generalidade. Assim. 57 . Em um primeiro momento. busca-se adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que se destina. isto é.

Foi feita a atualização da revisão em 2000. 6. 58 . e são utilizados pela alta direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Abordagem sistêmica para a gestão. Abordagem de processo. regras e fundamentos. quando se utilizam princípios.Segundo Carpinetti. os quais são usados pelas empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”7. a evolução das normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma: • • • A primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 1994. Foco no cliente. a ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade. A última revisão foi em 2008. 4. 6. 2. Melhoria contínua. pois a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo perdedor é o índice de desperdício. 7. Esses princípios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gestão da qualidade. Segundo Figueira e Ramalho9. procurando exceder suas expectativas. Envolvimento de pessoas. Fazem parte dos oito princípios básicos da qualidade os seguintes elementos: 1. Liderança. a fim de atingir excelência e satisfação de clientes. 5. Ainda segundo os mesmos autores. na gestão de uma organização. 8. 3. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Miguel e Gerolamo6.2 Princípios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8. portanto. os resultados podem ser surpreendentes. Abordagem factual para tomada de decisões. podemos melhor explicar cada princípio da seguinte forma: • Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e. compreendidos pelas pessoas envolvidas. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos. como em qualquer outra atividade.

juntamente aos usuários dessas normas. então. para identificar suas necessidades. no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. foi também aproveitada a experiência obtida com as outras versões (1987. cujo cumprimento dos seus requisitos promovem ações de melhoria contínua para os processos da organização.3 Atualizações da norma ISO9000: sistemas de gestão da qualidade A nova série de Normas ISO 9000 (versão 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em âmbito internacional. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. Assim. • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da desta.• Liderança: Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. • • • Melhoria contínua: O desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. Tomada de decisão baseada em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. • Abordagem sistema para a gestão: Identificar. 6. que a principal razão para essa revisão é 59 . Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes. entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema. Podemos dizer. ainda conforme os autores10. a série ISO9000 apresenta esses oito princípios na estruturação do sistema de gestão da qualidade. Além disso. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. sendo que uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. temos uma abordagem dos sistemas de gestão da qualidade com foco em uma melhoria contínua mais próxima daquela que as organizações necessitam para administrar seus negócios. Como resultado. 1994 e 2000) das normas.

indica as principais mudanças da revisão dessa norma. abordagem de processo. Há também uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer revisão periódica para assegurar a adequação e a satisfação da comunidade internacional que as utiliza. maior facilidade de integração a outras normas. orientação para o processo. O que podemos observar é que a norma ISO9001 já está buscando uma aproximação com a gestão de um sistema integrado. 60 . O Quadro 7. abordagem sistêmica para a gestão. com base nos princípios da qualidade já citados no item 6. visando a preservação do meio ambiente. Segundo Mello et al. os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal. dos sistemas. melhor consistência entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientação. dos serviços e dos produtos do sistema de gestão da qualidade. captadas na pesquisa mencionada. Entre as necessidades dos usuários. envolvimento de pessoas. como poderemos observar a seguir. Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais – tanto de produto. considerando todo o ciclo de vida do produto ou serviço por ela processados.11. passando da versão 2000 para a 2008.proporcionar aos usuários a oportunidade de agregar valor às suas atividades e melhorar continuamente sua performance. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. a norma ISO9001 sofreu uma revisão. como base para o sistema de gestão da qualidade: foco no cliente. a revisão da ISO9001:2000 para versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua dos processos. melhoria contínua. que será visto mais à frente. 6..2. A norma de requisitos para certificação denominada NBR/ISO9001. onde é determinado. focando os principais processos da organização. normas mais “amigáveis” aos usuários (com linguagem mais acessível). o qual avalia a qualidade do produto e/ou do serviço. de processo ou das questões ambientais –. Com base nesses oito princípios é que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura. abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema Recentemente. aos riscos associados às condições de trabalho. liderança. estavam: • • • • • • monitoramento da satisfação do cliente. promoção do uso dos princípios genéricos da gestão da qualidade nas organizações.

análise e melhoria. na Figura 9. Tópico 6 – Gestão de recursos. Tópico 3 – Termos e definições. Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gestão da qualidade e. Tópico 5 – Responsabilidade. 61 . Tópico 7 – Realização do produto. Tópico 8 – Medição. que devem ser alcançados pela empresa e estão distribuídos da seguinte maneira: • • • • • • • • Tópico 1 – Objetivos da ISO 9001:2008. REQUISITOS Tópico 4 – Sistema de qualidade. como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001. Tópico 2 – Referência normativa. a norma enumera três itens iniciais de esclarecimento técnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema.Primeiramente.

as figuras estão separadas.Figura 8 – Detalhamento do modelo de gestão da qualidade Fonte: Mello et al. como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001. Visualizando esses esquemas. Nota: Em Mello et al. depois. 62 .. é possível evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gestão da qualidade e. Por motivos didáticos. 2002. foram colocadas aqui nesta obra juntas.

Figura 9 – Distribuição dos requisitos na norma ISO9001 Fonte: Figueira. 2003. na Figura 10 a seguir. Ramalho. como são definidos cada um dos oito elementos/requisitos: 63 . Veremos.

As definições contidas na ISO 9001 são aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008. Para os efeitos desta norma.Figura 10 – ISO 9001:2008: conceito e mudanças na versão 2008.Referências normativas 3 . são prescrições. Mudanças na versão 2008: Foi eliminada a definição de fornecedor X organização X clientes. Elas não são somente uma orientação. Mudanças na versão 2008: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto.Termos e definições 64 . ISO9001:2008 Conceitos e requisitos Definições e mudanças 1 . que deverão ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo). mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção. que não é somente o produto intencional.Objetivo Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários. 2 . aplicam-se os termos e definições da ISO 9000.

Requisito: Responsabilidade da direção A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia.4 como controle aos processos terceirizados.Requisito: Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) A organização deve estabelecer.2.2.3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle. além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. Requisitos de Documentação: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos. Eliminação da letra g do requisito. 4. são os necessários para o planejamento e operação do SGQ. O uso do requisito 7. 65 .1.2. implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma.4 .4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados. 5 . 4. Mudanças na versão 2008: 4. além dos já requeridos pela norma. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo. 4. documentar.

3.3 Identificação e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto 66 . focando o atingimento das competências. Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos. Mudanças na versão 2008: 7.4 Análise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas.2 Competência.Requisito: Gestão de recursos 7 . esterilização.3). Nota 2: Processos tais como soldagem. 7. verificação e validação de projeto têm propósitos distintos. tratamento térmico. precauções antiestáticas e controles de higiene. serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação.Requisito: Realização do produto A organização deve determinar e prover recursos necessários para garantir: Sistema de Gestão da Qualidade e a satisfação do cliente (6. o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega. Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento. treinamento. com relação à determinação das competências necessárias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto. Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização". e entendido agora como condição indispensável para chegar às competências necessárias. O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gestão da Qualidade..3. recursos humanos (6. 7.3 Saídas de projeto: Foram incluídas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizações de serviços. 6.2). 7.1). treinamento e conscientização: significativamente alterado com relação ao foco na atividade de treinamento.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: “Análise crítica.2. certificandose de que as competências necessárias foram atingidas.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto: Foi incluída uma nota para esclarecimento.2. infraestrutura e ambiente de trabalho (6.6 . A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. Mudanças na versão 2008: 6.5.

4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente. 7.por toda a realização deste.5. 67 . Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos.6 Controle de equipamento de medição e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida. e confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso inclui o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso. 7.

a ISO14001.3 Medição e monitoramento dos processos: Foi incluída uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ.Requisito: Medição. As alterações da nova versão da norma não foram consideradas significativas.2 Auditoria interna: Foi incluída a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados. 8.3 Controle de produto não conforme: Foi incluída a letra d) que requer que.1 Satisfação do cliente: Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ. e demonstrar a melhoria contínua dos processos. entretanto. 68 . Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. análise e melhoria. análise e melhoria A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento.2 e 8. 8. medição. Os demais itens não sofreram alteração Anexo A Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001.2. 8. significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida.3 Ação corretiva e ação preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se à análise da eficácia de tais ações. 8. Se a tradução preservar a raiz da palavra.8 .2. vieram mais como esclarecimentos sobre a implementação dos requisitos. 2008.2. devido à compatibilidade de alguns requisitos como. de modo que o sistema de gestão baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gestão. Mudanças na versão 2008: 8.5. deve haver meios que indiquem como está a satisfação deste. por exemplo. quando praticável.5. a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto.

69 . Como estão determinados os níveis da documentação no sistema da qualidade? 3. Quais são os princípios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4. 5. com suas palavras. Explique. Cite quais são os requisitos necessários para obtenção da certificação.Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2. as principais mudanças da norma ISO 9001:2008.Atividades 1.

que irá gerenciar a implementação dos requisitos. engenheiros da qualidade. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informações. o processo de obtenção da certificação da ISO divide-se em nove etapas. historicamente. sobretudo pela experiência prática. e avalia-se também as necessidades de treinamento para toda a organização. até com notável viés histórico. O processo de auditoria de gestão da qualidade também visa verificar se o sistema documentado de uma organização aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma. para tanto. e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. valor agregado às operações. As etapas são as seguintes: • 1ª (Planejamento estratégico): É a etapa administrativa. realizam-se orçamentos para a seleção de um organismo certificador. que levam de doze a dezoito meses para serem concluídas. Aliás.1 Processo de certificação Para O’ Hanlon3. de organização. adicionando. 70 . na busca da melhoria contínua dos processos. ações e esforços para produzir qualidade e. tem sido consolidada a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão da qualidade: ela precisa organizar diretrizes. Essa é uma posição fortemente consolidada.1 Para Paladini2. Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas para resolver problemas. forma-se a equipe de coordenação da qualidade. na qual se definem os recursos para estruturar a empresa. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. passaram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de produtos. Muitas companhias implementaram programas de certificação de fornecedores. não necessariamente. aquela que mais parece adequada é a de sistemas.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propósito de alinhar as sistemáticas de uma organização ao atendimento de requisitos de qualidade de padrão internacional. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. 7. Nesse ambiente os conceitos básicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente.

3ª (Ação corretiva): As falhas encontradas no item anterior são corrigidas. quando o certificador analisa o sistema e a documentação. é preciso que a empresa se adapte. a empresa passa pela auditoria externa como último passo para a certificação. Caso a resposta seja negativa. • • 8ª (Preparação das instalações): É quando a organização é preparada pra passar pela auditoria final. com o intuito de observar o que precisa ser feito. Conforme as necessidades. Na visão de Antonioni e Rosa4. a seguir é verificado se todos os níveis da organização estão engajados nesse sistema. faz-se uma auditoria interna. Em caso afirmativo. • 6ª (Auditoria de pré-certificação): Esse é o momento em que um auditor de préavaliação verifica se todos os procedimentos e toda a documentação estão conforme o modelo selecionado. 9ª (Auditoria de certificação): É a ultima etapa. A próxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos são formalizados e documentados. • 5ª (Implementação): É quando se implementam as mudanças. uma vez de acordo com o modelo de conformidade. a certificação inicia-se com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um sistema de qualidade e se é documentado. 4ª (Documentação e registros): Nessa fase é implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. • 7ª (Análise de documentação pelo certificador): Nessa etapa.• • • 2ª (Análise de desvios): Nessa etapa é feita uma avaliação da documentação e do sistema de qualidade já existente. também são feitos treinamentos. e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados. A partir disso. verificando se os procedimentos estão atualizados com a documentação. mantendo um registro fiel de todas elas. o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentação estão dentro das normas de certificação. a empresa recebe a certificação. A figura a seguir interpreta o processo de auditoria: 71 .

72 .Figura 10 – Processo de auditoria Fonte: O’ Hanlon. 2005.

que visa obter evidência objetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade. devem ser avaliadas as reais qualificações necessárias a um auditor de sistema de gestão. assim. Dentro desse contexto.7. entre outras. 7. processo. visando. podemos encontrar. manter o seu negócio atraente e competitivo. meio ambiente. é útil porque enfatiza três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e. Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes. proporcionando. o que chamamos de melhoria contínua. atualmente. conforme definido por O’Hanlon7. aspectos sociais. o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padrões de qualidade. a auditoria é um processo sistemático. além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e a rápida evolução da tecnologia dos sistemas e informações. empresas que buscam certificações e padrões confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto. na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de sistema de gestão.3. determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos. desse modo. levando-se em consideração seus atributos pessoais. fabricantes e clientes). as organizações precisam estar em constate mudança para acompanhar as necessidades do mundo globalizado.Nesse sentido. Segundo os autores Costa e Farias Filho5. por todos os estágios dos processos. documentado e independente. na qual as informações geradas são processadas. 7.3 Auditorias de sistema de gestão Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando espaço dentro das organizações que buscam a melhoria contínua de seus processos. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores.6. que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. Essa descrição. serviços. saúde e segurança. Dessa forma. devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis. assim. em igual teor e forma. ter credibilidade junto à 73 .1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al.

preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. também chamadas de internas.8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade. em ambos.3.alta direção.3. 7. Em qualquer uma das três situações. e podem formar a base de uma autodeclaração de conformidade da organização. que podem ser. ou em seu nome. As auditorias de qualidade funcionam também 74 . Elas são úteis para verificar se este último está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001.2 Os três tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os três tipos de auditoria. é verificado a adequação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao procedimentos ou aos documentos de processo. É importante que exista independência entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informações. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. de primeira. refere-se à utilização de documentos. processos e registros padronizados e ajustados aos padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organização. para propósitos internos. tais como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. • • Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização como clientes ou outras pessoas em seu nome.3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de examinar evidências objetivas. conforme O´Hanlon9. assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria. as quais podem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).” O termo sistemático para auditoria. pois. 7. o processo agrega valor á parte auditada. segunda ou terceira parte: • Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte. são conduzidas pela própria organização.

Agendar a data da auditoria. Atividades 1. é necessário que seja realizado. Planejar a auditoria. para ser bem executado. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. Realização do processo de auditoria. O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade? 4. Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da auditoria. requisitos. fale sobre esse aspecto. visando o atendimento constante das necessidades do cliente. Quais as etapas para o processo de certificação? 3. 5. • • • • • • • • Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria. que permita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão. diretrizes e procedimentos. Emissão do relatório final com o resultado da auditoria.10 7. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria? 75 . inspeções sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas.3. métodos e práticas.como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. 2. Comunicar a todos o resultado da auditoria. Por fim. Com base em Paladini (2008). depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir. definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessários para que se possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um processo. Explique os três tipos de auditorias. O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos programas de certificação. Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa. Realizar reunião de abertura da auditoria. pela organização. se estes existirem.

relacionada com o que a concorrência oferece. Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial. em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: * Não são os fornecedores do produto. De acordo com sua abordagem. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. “Mais do que uma técnica. 76 . mostra como os aspectos estratégicos estão presentes no topo da pirâmide. mas aqueles para quem eles servem. a fim de que consigamos alcançar a gestão da qualidade através de recursos sólidos. voltada para fora da empresa. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida. e não apenas na ocasião da compra. Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total. é conseguida durante a vida útil do produto.3. a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. sintonizando os processos internos visando a orientação para o cliente. ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. *A satisfação. de modo muito simples. a seguir.” A Figura 11.1.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al.2 Ainda segundo Marshall Junior et al. os clientes. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. usuários e aqueles que os influenciam ou representam.

São atividades práticas que caracterizam o compromisso com resultados. 1994. foram enfim assimilados pela maioria das organizações. impactando nos resultados efetivos de uma organização. a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. é a administração no dia a dia. competência) de tomar decisões.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total Segundo Paladini4. Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência da organização.1 . A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico. De acordo com Marshall Junior et al. e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. Brocka. disseminados a partir de 1950. A avaliação das ações de um processo de gestão conduto é objetiva e quantitativa. A definição dos aspectos estratégicos a serem considerados em todos os níveis da organização são de extrema importância para que sejam alcançados resultados sólidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gestão da empresa. Sendo assim.5. pois estão muito ligadas à forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro.Figura 11 – Pirâmide do gerenciamento da qualidade. é a condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. 77 . As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivência da organização. a visão estratégica é a forma como a organização pretende construir e consolidar o seu futuro. gestão é a arte (habilidade. 8. Fonte: Brocka. além do seu viés tradicionalmente técnico. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT). aptidão. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais.

o que caracteriza a sua atuação na sociedade. mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. as atividades usuais da gestão da qualidade total são: • • • estabelecimento de objetivos abrangentes. 78 . Em Paladini7. buscando munir a gestão da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliação desta. Podemos encontrar. criação de uma estrutura gerencial específica. Segundo esse autor. não podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul. a razão de sua existência. para Juran. Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ação das pessoas. uma vez que sempre é possível medi-la.Para Paladini6. sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das melhorias. também em Paladini8. por exemplo. Com efeito. apesar de suas particularidades. O conceito evidencia a função gerencial que mais bem caracteriza a gestão da qualidade total: o planejamento. o que facilita o seu planejamento. Dessa forma. com missões e objetivos voltados ao negócio da organização. por exemplo. o comportamento estratégico da organização costuma ser relevado pela preocupação básica com questões de ordem fundamentais como. Essa noção se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade. Para os autores. através do termo “grau” –. a estratégia serve como uma forte arma para garantir e fixar as ações da empresa em uma única direção. o processo da gestão da qualidade não é. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. diferente de outros processos gerenciais. definir sistemáticas e prover consistência nos processos e resultados. mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. a definição de Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. é possível quantificar a qualidade. Ainda segundo esse autor. em essência. é apresentado o modo como as ações gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade – como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que se consiga medir a qualidade. como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da organização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico da gestão da qualidade) A estratégia age como um plano elaborado pela alta administração para atingir os resultados de forma consistente. focalizar esforços.

testes * Diminua o tempo necessário para colocar novos * Forneça faturamento de vendas * Consiga preços vantajosos * Principal efeito reside nas vendas * Geralmente mais qualidade custa mais produtos no mercado * Aumente o rendimento. desperdício * Reduza falhas de campo. Características de produto que atendem às necessidades de clientes Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfação com o produto * Torne os produtos vendáveis * Atenda à competição * Aumente a participação no mercado Ausência de deficiência Qualidade mais alta permite que a empresa * Reduza a frequência de erros * Reduza trabalho. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). 1997. 79 . Caravantes. A estratégia surge à medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negócio. mais qualidade custa menos * Reduza insatisfação do cliente Fonte: Caravantes. a capacidade * Melhore o desempenho de entrega * O principal efeito reside nos custos * Geralmente. Quadro 8 – Direções da qualidade. de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. despesas com garantia * Reduza inspeção. Bjur.• • • • • disponibilização responsabilidades. As direções da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas.

Deve-se também definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. adequar esses métodos a sua realidade. Nessa fase também definem-se as metas. Para Spendolini11. prática na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e.8. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o benchmarking será focado. segundo ressalta Campos10. As metas não são quantitativas. os quais devem com a participação das pessoas que operacionalizam as tarefas. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos testes internos e externos e estes verificam que as práticas estão incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta. reduzir custos. O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. 3. 2. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos são cuidadosamente analisados. é permanente em todos os níveis da empresa. Segundo esse mesmo autor. O benchmarking. apenas indicativas. o conceito de benchmarking é muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores empresas para serem incorporadas.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas é o benchmarking. descritas na sequência. são formados marcos de referência e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade9. 1. de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. bem como de que forma os dados serão coletados e de quais empresas esses dados sairão. de forma a melhorar a eficácia da organização que o aplica. não só nos níveis mais altos. 80 . integração. como. existem três tipos de benchmarking: • Benchmarking interno. ação e maturidade. por exemplo. Ação: fase em que são criados os planos de ação. análise. 4. de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os níveis da empresa. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas através dessa ferramenta. 5. ou seja. é aplicado em cinco fases: planejamento. a partir daí. Valores não precisam ser citados. É nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparação é a melhor e se as práticas dela são implementáveis.

mas também à sua definição e manutenção. 8. os custos da qualidade estão divididos em quatro áreas: 81 . a organização pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente. as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços processados. e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle.• • Benchmarking competitivo. No entanto. descrito por Spendolini12 é o benchmarking funcional ou genérico. uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas. o aumento da competitividade em relação ao mercado. Os custos da qualidade ou da não qualidade são tão importantes quanto os custos tradicionais. A parte mais complicada desse tipo de benchmarking é a questão ética entre concorrentes. em compensação. antes de haver a falha.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só ao controle desta. a conscientização das melhores práticas da empresa. As práticas coletadas são realmente as melhores do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. desde que as atividades sejam parecidas. Em grandes empresas. De acordo com Bonato14. benchmarking é uma comparação dos métodos internos da empresa com as referências externas. O terceiro tipo. como produção e matéria-prima. Seus principais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação às mudanças. o qual toma como base as empresas líderes do setor. a maior satisfação do cliente. já que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. os dados são extremamente mais interessantes à organização. A dificuldade na coleta de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro. mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado a pequenas mudanças. O benchmarking interno é aquele em que os dados são coletados em setores diferentes dentro da mesma organização. o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa liderança. Benchmarking funcional. mas. Os dados são facilmente coletados. essa pode ser uma boa opção. Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na prevenção e avaliação. Ainda segundo o mesmo autor13. enquanto os custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as falhas posteriores à ocorrência. a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados à realidade interna.

utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora. Custos das falhas internas: são aqueles que ocorrem antes da entrega do produto. os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricação. Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a construção da gestão estratégica da qualidade. Segundo Juran. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre durante as inspeções. que por sua vez de configura como um processo de interação com o mercado. É necessário que o próprio setor de qualidade forneça o relatório. 2. Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada por alguma organização. assim. considerando que conhece todos os passos da qualidade. consequentemente.1. quais são as atividades usuais da gestão da qualidade total? 3. a qual garanta resultados e desempenho de nível de excelência para a organização Atividades 1. 3. sendo que as fontes estão em todos os setores. Custos das falhas externas: esses são aqueles identificados depois que o produto já saiu da empresa. eliminando. Sendo assim. como. Como foi resumida a essência da abordagem estratégica da qualidade no relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. com a sociedade ou com outras partes interessadas. avaliações e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da saída da fábrica fica nessa categoria. Explique as direções da qualidade. como. 4. não é correto o setor financeiro elaborar um relatório de custos da qualidade. por exemplo. rateios equivocados entre áreas. Qual a relação dos custos com as estratégias competitivas? 5. já que envolve todos os processos da empresa. Bergamo15 acrescenta que um relatório de custos deverá ser desenvolvido em separado. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem parte do processo principal. o treinamento de funcionários para que estes tenham maior conhecimento e. não cometam erros. uma troca como garantia ou mesmo a devolução de um produto. por exemplo. 4. seja um retorno para conserto. mas são usados para evitar que ocorram problemas. 82 .

e nem sequer se há lucro nessa produção. 2. fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO9000. 9. Tomada de decisão baseada em fatos.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE O monitoramento e a medição do processo de gestão da qualidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da organização para que. abordar e relembrar os já mencionados oito princípios de gestão. 4. a produtividade alta e o negócio em crescimento. Abordagem de processo. periodicamente. Foco no cliente. não estamos questionando a qualidade das 12 unidades. Esses princípios participam do processo de evolução da qualidade. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. aos meios. 8. ir à falência. atuando como estratégia de monitoramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito. 3. Já pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produção de galochas. Envolvimento de pessoas. Segundo Robes Junior e Bonelli1. para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade ISO 9001. Liderança. ainda assim. ou seja. Por exemplo: quantas unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mão de obra seria aumentada se. Evidentemente. então. Abordagem sistêmica para gestão. iniciando como base para a construção dos requisitos de sistema de gestão. São eles: 1. passássemos para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo. deve-se. 6. de 10 unidades fabricadas em uma hora. 5. determinado e monitorado por ela. uma empresa poderia até aumentar sua produtividade de forma acentuada e. a eficiência está voltada para a atividade.1 Produtividade significando eficiência Conforme Fleury e Fleury2. o desempenho possa ser medido em um espaço de tempo pequeno. à forma como conduzimos as atividades e à forma de execução destas. Melhoria contínua. inicialmente. Assim. 7. a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor à melhoria contínua dos processos. aumentar a produtividade através do aumento de sucata e retrabalho a níveis absurdos? Quem 83 . por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou.

avaliando-se aí como estes aplicam e 84 . há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manutenção. se aumentássemos nossos preços de venda em 30%. até pouco tempo. Por isso. poderíamos utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade –. ainda. por exemplo. teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila. a produtividade do staff gerencial (assistentes. o que nos ocorre é uma avaliação de linha de produção ou da linha de frente de atendimento. não podemos esquecer de que. Assim. poderíamos ter nossa produtividade de mão de obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora para. apesar de isso poder soar como um absurdo. pois eficácia não está ligada à atividade. a importância de conhecermos cada conceito a seguir.3 Produtividade significando efetividade Se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia a relação entre a produção e os resultados alcançados. depois de passar uma hora comprando. mas. e a satisfação dos clientes? Em muitas empresas. 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. melhores resultados e muito mais lucro.2 Produtividade significando eficácia Nesse ponto estamos no nível dos resultados. “ou seremos produtivos. Entretanto. além da produtividade das atividades-fim da empresa (produção e vendas).). a produtividade dos executivos em geral.) e. ou seja. ainda segundo Fleury e Fleury3. além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 unidades por hora. ainda vendêssemos nossa produção obtendo maior rentabilidade.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos à produtividade. talvez. 9. treinamento etc. o número de funcionários nos caixas de um banco em relação ao volume de transações processadas ou clientes atendidos. que seria o somatório da eficiência e da eficácia. ou faremos qualidade”. mas aos resultados alcançados. a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis elevados. produtividade era dissonante de qualidade. transporte. consultores internos etc. 9. por exemplo. Por exemplo. teríamos um aumento de efetividade se.já não foi a um supermercado e. relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. teríamos. 9. pois havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente. Por exemplo. Entretanto. apesar de eficiência menor. como é o caso de uma prestação de serviços.

Ainda produzimos caro e mal. é a administração ágil. com boa dose de liderança e autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influência que temos perante os outros). no mesmo ano. não importando que atividade fizessem na companhia. aproveitando outras oportunidades de mercado a médio e longo prazos e. o que faz a diferença. delegam. “produtiva” enfim. 85 . podemos colocar o tema em discussão. É muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar folha de pagamento. Em 1988. pois o risco de prejuízo em determinado mês era iminente. se comunicam. ganhando em produtividade-eficiência. portanto. ou fecharam. esse número foi ínfimo. consideramos o panorama completamente diferente. Em relação à Alemanha e ao Japão. planejam e controlam as atividades de seus subordinados.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definições. assim. considerando não só indicadores de produtividades. no Brasil. Resultado: a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro. os resultados até eram bons. criativa.administram o seu próprio tempo. Segundo Fleury e Fleury4.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral. “O único conceito com significado a um nível nacional é de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as características dos produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam) e a eficiência com que elas são produzidas. por exemplo. as empresas. reduzindo os custos de mão de obra e. ou foram simplesmente compradas pelos seus próprios credores. se nos compararmos a outros países. O difícil também é. No Brasil. ganhar em efetividade. que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia. 9. na crise. cerca de 1.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram “reestruturadas”. por exemplo. A produtividade da nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais de qualidade. vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relativamente razoáveis. Já quanto à eficiência."5 9. como tomam decisões. por exemplo. Entretanto. até a década passada. flexível. ou seja. a economia da qualidade trata-se da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. as diferenças são grotescas. O difícil é realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produzir novos produtos e serviços. fazer como o presidente da americana Southwest Airlines. operosa.

ações corretivas. Assim. um amplo (e nem no sempre fácil) envolvimento de toda a mão de obra é requerido. sendo. atrasos. ao 1 depende de fatores externos à organização. Isso ocorre por variadas razões. retrabalho. horas extras para compensar esses problemas. rapidamente. embora só a primeira agregue efetivo valor à qualidade. busca-se eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas de defeitos. refugos etc. Ao mesmo tempo. Ainda segundo Paladini7.1 Redução de impactos negativos (ou custos da não qualidade) Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. há duas maneiras de observarmos como essa expressão é desenvolvida. excesso de controles devido à tendência ao erro. erros.mas também atividades distintas de diversas áreas. depende de todos os integrantes do antes. 9. demoras e paradas de processo. as ações podem gerar desmotivação. Segundo Paladini6. perdas. redução do rendimento. que visa a eliminação de desperdícios. desperdícios. contrário.6. objetivos específicos. testes necessários. Uma refere-se à contribuição positiva da qualidade. materiais adicionais. reinspeção. historicamente. perda de eficiência. Se os resultados não aparecem exclusivamente ações desenvolvidas processo produtivo Essas 2 ações possuem devem concretos: reduzir erros. paralisações. a segunda. com dificuldades e facilidades nesse processo. aos ganhos decorrentes da redução de custos. uma atividade de que depende quase processo produtivo. reprocessamento. os programas que visam à excelência organizacional têm utilizado a redução de custos com a não qualidade como ponto de partida. quebras. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto: Quadro 9 – Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas Não se trata de uma ação efetiva A redução de custos devido à não qualidade não exclusivamente do controle da qualidade. atividades extras para recomposição da produção e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produção. falhas. São situações que envolvem a ocorrência de defeitos. redução de custos. 86 . controle de peças com defeito etc. falhas.

que. visando alcançar eficazmente a melhoria contínua que pode ser perseguida através do seguinte modelo: 87 . consistência e Nem sempre é simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em função dos estruturação ocorre passo a passo. mostrar. se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforço individuais contribuíram para insucessos ou se pela qualidade e também os resultados decorrentes eles provêm de erros nos mecanismos de da integração de ações e de áreas.7 Melhoria contínua Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. ainda que não agregue valor à qualidade. sua evolução. p. induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obtenção de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini. 2008. sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade. com benefícios financeiros obtidos. pode-se integração. das pessoas se amplie continuamente. Corretamente estruturada. De fato. Concluindo. A redução de custos é uma atividade de resultados visíveis. Este é um pré-requisito utilizá-la como avaliação da gestão da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo.123-124. 9. esse modelo. Também devido à visibilidade e fácil percepção É a mesma da facilidade 2: a mão que acaricia dos resultados obtidos. excelentes sensores para avaliar o nível de Não se sabe ao certo. Está concentrado na implantação de uma nova cultura.Programas de eliminação de defeitos constituem Nem sempre é fácil avaliar esforços coletivos. os resultados alcançados evidenciam os progressos feitos. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios desta. assim. avaliações por etapas. a cada passo. Pode-se. podem ser utilizados também agride. tem se mostrado de inegável utilidade para as organizações. programas de redução de custos da não qualidade 5 como elemento de motivação à qualidade. por exemplo. por sua vez.

Figura 12 – Ciclo da melhoria contínua Fonte: Souto. Quais são as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelência organizacional? 88 . bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Como podemos relacionar produtividade à eficácia? 4. promovem a melhoria contínua dos processos.8. Como podemos relacionar produtividade à eficiência? 3. Todas essas fases do PDCA (planejar. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. a manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. 1997. Qual a importância do processo de melhoria contínua? 2. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. se bem executadas e realizadas periodicamente. Como podemos explicar economia para qualidade? 5. verificar e agir). Segundo Mello et al. executar. Atividades 1. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente.

todas as ações da gestão da qualidade tendem para o mesmo direcionamento. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente). essencialmente. a experiência prática tem mostrado que. de gerentes da qualidade). o uso de noções inadequadas é meio caminho andado para resultados pouco significativos. Por isso. Muito mais que uma ciência. Alguns elementos do processo de gestão são particularmente importantes. os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do propósito conceito da qualidade. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada. De fato. já que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes. em se tratando da gestão da qualidade. às vezes. conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implantação. do próprio gerente.1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2. filosofia de atuação e busca de resultados cada vez melhores. contudo. a gestão da qualidade é uma arte que depende. que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento. são inúmeros os agentes envolvidos. De outra parte. 10. como é o caso da definição das políticas da qualidade. das características pessoais dos agentes da qualidade. Há evidente relação entre ambos. a estrutura não substitui a ação. a gestão da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. Também observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas. os técnicos (chamados. Com efeito.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes básicos. Para Paladini1. por exemplo. Em geral. porém coerentes e direcionadas para os 89 . o processo de gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas. envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetivamente. como. Como consequência. está bem definido e claramente estruturado. a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de produzir qualidade. compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade. ela é. igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas que o viabilizam. fundamentalmente. ou seja. caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização.

Um sistema de gestão pode ser construído através da definição de um conjunto de atividades que interagem entre si e. avaliação e controle. desenvolvimento. Os sistemas de gestão envolvem normas. a seguir: 90 . Dentro desse contexto. avaliação e melhoria da qualidade. métodos e procedimentos. Sistemas de gestão de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organização – métodos de seleção. conforme demonstrado no Quadro 10. também. encontram-se exemplos de sistemas de gestão: • • • Sistemas de gestão da produção: se aplica ao sistema físico da empresa – métodos de programação. Sistemas de controle e arrecadação: se aplica aos “agentes econômicos” – métodos e distribuição de rendas. formação. procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicação de métodos para a realização de determinados objetivos. O sistema de gestão da qualidade proporciona a organização e a utilização de métodos de produção. qualificação e promoção.objetivos da organização. através da implementação de regras.

p. o nível de envolvimento dos diversos recursos e. Para entrar em operação.Quadro 10 – Definição de normas. A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixados. O conjunto de procedimentos é o viés operacional da gestão da qualidade. por exemplo. Os métodos compõem o componente tático da gestão da qualidade. deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. Referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da organização. A definição dos métodos de operação considera a realidade dos recursos da organização. a Métodos política de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuação. aplicáveis a todos os recursos da organização. Para a gestão da qualidade. tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais. 91 . os métodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais. 141-142. Nos métodos estão identificadas as grandes metas do sistema produtivo. porém. As normas constituem o componente estratégico da gestão da qualidade. a gestão da qualidade restringe-se ao processo de implementação dessa política. métodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIÇÃO Incluem a política global da organização. A definição de métodos de envolvimento de pessoas. suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas. para que sejam atingidos os objetivos propostos. compatíveis com a natureza dos recursos da organização. São as operações para aplicar os métodos. Fonte: Adaptado de Paladini 2008. Em muitos casos. o Normas conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização. enfim. como a empresa opera e para onde se move.

tornar-se único ou. entre outras formas definidas pela organização. atender ou superar a necessidade. Segundo Pires. estão promovendo um aumento 92 . é necessário que alguns elementos sejam identificados. todas as áreas de uma organização. o processo começa a ser identificado. com uma entrada e uma saída claramente definidas. a estrutura organizacional começa a passar por um processo de transformação deste a reestruturação de uma nova visão e missão até as novas relações com fornecedores e clientes. Para que um processo não se confunda com atividades. sendo necessária a sua documentação para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos. 10.2 A gestão da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de uma organização começam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades. como: • • • • • • Quem é o responsável pelo processo? Quais os recursos necessários para sua execução? Quais os métodos de trabalho? Quais as competências necessárias? De que forma ele é medido e monitorado? E quem é o seu responsável? Uma vez definidas essas características. Desse modo. por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de forma horizontal. e não somente vertical. políticas. no mínimo. inovar. estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço. o processo é uma sequência de atividades interligadas entre si. pois a tendência é crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados. apoiando a estrutura hierárquica no alcance dos objetivos. já que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizações. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. “as transformações sociais. com resultados quantificáveis como: prazos. em particular a brasileira. tempo.10. Segundo Coltro4. e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta. Ser competitivo significa ter postura desafiadora. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização.3 Gestão para a competitividade A competitividade já se tornou um conceito padrão para empresas que buscam estratégias de crescimento para os seus negócios. quantidades. estar atualizado. A gestão por processos serve também como um instrumento de coordenação horizontal.

tem sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito tempo.. produtividade.. o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderança no mercado e na excelência no atendimento. mas sim os processos. independente do seu potencial de lucro e crescimento [. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes. sucesso. Empresas que buscam um nível de excelência internacional precisam reconhecer que. A competitividade se torna uma arma infalível quando os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determinados pela organização. haja vista a própria dinâmica do processo empresarial”5. surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizações como. é necessário ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente. “Todos estes conceitos não significam a mesma coisa. na verdade. formas de atendimento e pagamento. à medida que estes termos vão sendo elaborados. produzir um produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator considerado básico para o mercado competitivo. eficácia. que hoje estudamos com sistemas de gestão das organizações. a inovação de técnicas. no mundo atual. Degen. Nos anos mais recentes. a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo. Uma mudança relevante dentro desse processo de evolução da qualidade é o fato de ela não estr mais focando somente o produto. afirma que: Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. independente do ramo de atividade. serviços e necessidades dos clientes. Essa competitividade desencadeia. cada vez mais. As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para que as organizações competitivas consigam ganhar força para se manter no mercado. 93 . As empresas devem rever constantemente suas estratégias. de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. citado por Coltro6.considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades”. gestão por processos e competitividade. preços.] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente. entre outros que certamente são elementos determinantes para o sucesso contínuo da organização. eficiência. haja vista a constante mudança de terminologias. como a elevada qualidade de produtos e serviços oferecidos. 10.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade não é mais um conceito isolado. A evolução das técnicas administrativas. excelência. e sim uma filosofia de gestão dentro das organizações que buscam competitividade no mercado. por exemplo.

10. o código genético das empresas de elevado desempenho se traduz em certas características culturais que proporcionam uma habilidade superior às competências citadas a seguir: • Sabem antecipar e configurar mudanças nos valores dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no código genético das empresas de elevado desempenho. A qualidade nos dias atuais está muito mais associada à percepção de excelência nos serviços e. basicamente. Na execução. as empresas estão. à pessoas. Os serviços dizem respeito. Portanto. visando a eliminação de desperdícios. atualmente. • Elas convergem energias e competências coletivas da organização: ou seja.5 O foco na excelência Segundo Chiavenato8. A qualidade deve ser vista como uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado e garantido desde a primeira negociação com o cliente. que é. o desempenho dos produtos e bens de consumo disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada vez maiores.Independente de seu porte. • Acelerado insight para ação: as companhias de elevado desempenho são negócios derivados do insight para clientes. desenvolvem liderança eficaz em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua força de trabalho. Segundo Marshall Junior et al. ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento. a padronização dos processos.7. até a fim do seu ciclo de vida. até mesmo. se o que se faz não vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. aderindo a programas de melhoria de qualidade. Seu código genético cria uma cultura de intimidade com o cliente. as organizações devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessários para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejáveis. a satisfação de seus clientes. ao mesmo tempo. com forte ênfase na experimentação e no aprendizado contínuo por meio da experiência. principalmente. Conseguem administrar a mudança em larga escala e com incrível sucesso. Lembrando que o cliente é a razão de ser de todos os processos organizacionais. a similaridade funcional e. que representam o grande diferencial contemporâneo. por exemplo. reativa e ativa. Abraçam o que se chama de tensão deliberada. ou seja. a qualificação dos profissionais e. o êxito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado.. esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de decisão e a autoridade para executar é bem distribuída. por essa razão. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos. 94 .

95 . iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. Para que se consiga alcançar a excelência no processo de gestão da qualidade. 2007. p.• Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos resultados financeiros do mês corrente e dos anos seguintes torna a organização ciente da realidade vigente. Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutáveis. que devem interagir entre si. é necessário envolver toda a cadeia. relacionados a uma visão sistêmica de organização. para que se consiga ocupar o lugar de excelência no mercado competitivo. mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de excelência no mercado. Esses fatores podem ser identificados a seguir. O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores. 38. na Figura 1: Figura 13 – Modelo de excelência do PNQ Fonte: FNQ. A gestão da qualidade apresenta muitas vantagens.

Quadro 11 – Processos para administrar a qualidade

Fonte: Chiavenato, 2008.

10.6 A inovação Segundo Chiavenato9, a inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. No entanto, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1:

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Figura 14 – Manutenção e melhoria do processo

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota está reduzindo o ciclo de lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência operacional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcançada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcançada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela exige visão integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos processos empresariais. O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso

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significa dizer que modelos estratégicos aplicados no passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, são competentes de, por si só, resultarem alguma transformação substancial no contexto em que vivemos.

Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que são norma, método e procedimento. 3. Defina a gestão da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relação da inovação com a qualidade?

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• Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. assumiu a forma contratual de sistema de gestão da garantia da qualidade. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. • Afetam a estruturação.Gabarito Capítulo 1 1. tornou-se mais 101 . conhecimentos. Conforme Marshall Junior et al. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. técnicas e metodologias. (2006) O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. diversificado e holístico. habilidades. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. difundindo-se rapidamente pelo mundo. os conceitos e o portifólio de competências. Através dessa forma documentada. em busca da competitividade e excelência no mercado global. e era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades de inspeção passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. Difundiu-se no Japão pós-guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. 2. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu. Observando historicamente. 4. Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. 3. ferramentas. dando origem ao termo qualidade total. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e. O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. a abrangência. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas. Na Europa. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração.

esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e. definições: . surgia então a definição do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não só técnicas. Com relação à característica de produto. ao valor. à transcendência e ao usuário. ao produto. alterando-se continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. 102 . . Uma das características mais relevantes desta Era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. 5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. elas próprias. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. funcionários e processos de sua responsabilidade. Em seu trabalho.Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. dessa maneira.Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. 2.fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação com a inspeção. software e serviços. como também gerenciais. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. Segundo Caravantes (2005).Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características deste correspondem às necessidades do cliente. esse autor fixou cinco abordagens básicas voltadas ao processo. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. . de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos das organizações. sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e. .Produto: é a saída de qualquer processo. prover satisfação deste. Produto consiste principalmente em bens. prover satisfação ao cliente. Capítulo 2 1. serviços. os controles estatísticos de processo e com o atendimento às necessidades do cliente. dessa maneira.

inclusive. 2. o combate a qualquer forma de depredação dos recursos naturais. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. gosto. portanto. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. às normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. 6. 5. O conceito moderno de segurança abrange. O custo é componente gerencial de preço e. Nesse momento. 10-11). caso de serviços prestados na empresa do cliente. desejo etc. o tempo de serviço propriamente dito. o consumidor se guia pelas características que ele vê no produto em si. maior proveito. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. a compra é realizada. A seguir. oportunidades. se ele deseja um produto de qualidade. enfim.3. o respeito à natureza. sabe que ele é confiável e. Segundo Boato (2008. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. No entanto. resolve adquiri-lo. portanto. conhece o processo. Na abordagem centrada no processo. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. associadas às questões de prioridades. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. as cinco dimensões da qualidade são: 1. que tem prioridades a considerar. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 103 . como atendimento a especificações básicas. utilidade. Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. O consumidor entende como o produto é feito. p. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. por isso. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. preferências. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. benefícios imediatos (ou não). Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. Do lado Japonês. ou seja. vêm outras razões. se torna uma dimensão significativa. Capítulo 3 1. 4. vantagens. Já a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. Movida por estes. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. conveniências. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. embora todas tenham uma mesma raiz. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. no local certo e na hora certa. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. deverá promover um ambiente de qualidade. ou quaisquer outros motivos. a qualidade do atendimento. 4. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. 3.

Mayo. Herzberg.Deming e Juran. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. A metodologia do Masp é simples e bem estruturada. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Capítulo 4 1. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. se propagam até os dias atuais evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. à implementação. se for atentida cada etapa do seu processo. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas. segundo Marshall Junior et al. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste capítulo. é possível organizar. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. 4. pois. tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. 3. os 14 pontos ou passos de Crosby. e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua. orientar e disciplinar a forma como atuamos. após a primeira fase. assentada no controle estatístico. 5. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. 104 . É uma metodologia que está associada ao planejamento. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade –. A história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade. controle e melhoria. As ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. por fim.(2006). 2. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão. geração e registro das ideias e. 4. McGregor. Fayol. A resposta está no box que traz. segundo Brocka e Brocka. A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 pontos de Deming. Maslow. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. 2. Planejamento. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade. a seleção destas. 3. porém com foco.

Chambers e Johnston (1999). Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. Então. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Kanban. nesse último caso. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. Lean Manufactoring. Kaizen.5. durabilidade. que. atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes. Para Slack. Desbobramento da Função Qualidade (QFD). significa: Fazer certo – a vantagem da qualidade. 3. todas as características críticas são avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ). que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. realiza inspeção de 100% nestes ou identifica e envia para análise. 6 Sigma. se não. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. que é a facilidade com que os 105 . O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e. Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante. na qual a consistência do desempenho do produto ou serviço é avaliada. Já no fluxo de controle de processo. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. por sua vez. entre outros. geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. garantindo. a partir daí. Capítulo 5 1. 8 D (solução de problemas). Certificações de qualidade como as ISOs. seja definida. recuperação. 4. Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Fazer barato – a vantagem do custo. Porém. aparência. A visão no processo se dá por meio da observação de elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade. confiabilidade. assim. Programa 8 S. feita por pessoal autorizado. Se sim. 2. aceita os produtos. Just-in-Time.

3.problemas com o produto ou serviço podem ser resolvidos.Liderança. 2. ações e 106 . Tópico 6 – Gestão de recursos. Aliás. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. Tópico 5 – Responsabilidade. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste capítulo. Para Paladini (2008). historicamente.Abordagem sistêmica para a gestão. sobretudo pela experiência prática.Envolvimento de pessoas.Abordagem de processo. a partir daí. análise e melhoria. Capítulo 6 1.Abordagem factual para tomada de decisões. Capítulo 7 1. ou por exigência de clientes. 3. ou por preocupação interna com a qualidade de seus processos. 5. 2. de qualquer ramo ou porte. Requisitos: Tópico 4 – Sistema de qualidade. 5. contato. tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organizar diretrizes.Melhoria contínua. Tópico 7 – Realização do produto. estabelecido pela ISO9000. Essa é uma posição fortemente consolidada. 8-Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste capítulo. O sistema de qualidade. o tipo de relacionamento entre o provedor do serviço ou produto e o cliente. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. isto é. até com notável viés histórico. Tópico 8 – Medição. 4. 4. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. 1. 5. 6. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. 7. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. monitorando os resultados e a estabilidade de processo.Foco no cliente. devido à sua generalidade. aquela que mais parece adequada é a de sistemas.

Planejamento estratégico. desse modo. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores. ação corretiva. As auditorias de qualidade funcionam também como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. é conseguida durante a vida útil do produto.. para propósitos internos. Auditorias de primeira parte: também chamadas de internas. onde as informações geradas são processadas em igual teor e forma por todos os estágios dos processos.esforços para produzir qualidade e. análise de documentação pelo certificador. 2. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. análise de desvios. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. 107 . e não apenas na ocasião da compra. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. 3. 30). documentação e registros. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. os clientes. p. fabricantes e clientes). 4. 5. são conduzidas pela própria organização. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. o que chamamos de melhoria contínua. e podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. Capítulo 8 1. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. Elas são úteis para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. * Não são os fornecedores do produto. Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. auditoria de pré-certificação. preparação das instalações e auditoria de certificação. como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. ou em seu nome. implementação. mas aqueles para quem eles servem. *A satisfação. relacionada com o que a concorrência oferece. Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização. como clientes ou outras pessoas em seu nome. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende (Marschall Junior et al. proporcionando. 2006. não necessariamente.

como uma estratégia de competitividade. Exemplo: Certificação. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste capítulo. A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização.2. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios da qualidade. qualificação de pessoas. disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades. pode-se depreender que a relação 108 . Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. 4. Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. visando alcançar eficazmente o seu objetivo. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. custos das falhas externas. aos meios. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). à forma como conduzimos as atividades e as executamos. programas de melhoria. Isso está ligado ao rendimento. concentrado na implantação de uma nova cultura. Capítulo 9 1. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo voltado à qualidade. Para isso. A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfação do cliente. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. custos de avaliação e custos de prevenção. 2. 5. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. Tema livre. caracterizando-se. criação de uma estrutura gerencial específica. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. Eficiência está voltada para a atividade. assim. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. existem quatro tipos ou áreas de custos: custos das falhas internas. ou seja. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. 3. Estabelecimento de objetivos abrangentes. entre outros.

mas aos resultados alcançados. Independente de seu porte. fomentada pela norma ISO. serviços e necessidades dos clientes. as empresas estão. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte. principalmente. atualmente. a gestão da qualidade é uma arte. que hoje é um conceito que não está mais focando somente o produto. mas também atividades distintas de diversas áreas que visam a eliminação de desperdícios e a redução de custos. os processos. Inovação está relacionada à novidade. a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. a gestão da qualidade é. à qualificação dos profissionais e. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. sim. visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste capítulo. podemos dizer que houve eficácia. mas. Ainda que a produtividade caia. considerando não só indicadores de produtividades. Uma vez definidas essas características. 3. aderindo a programas de melhoria de qualidade visando à eliminação de desperdícios. que depende. De fato. para manter a satisfação de seus clientes. 4. pois a eficácia não está ligada à atividade. 4. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A abordagem por processos. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. 2. ou seja. 109 . A relação se dá no nível dos resultados. Houve uma evolução da qualidade. Muito mais que uma ciência. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste capítulo. por exemplo. A economia da qualidade trata da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. Porém. criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. à padronização dos processos. fundamentalmente. se os resultados forem satisfatórios. das características pessoais dos agentes da qualidade. do próprio gerente. Capítulo 10 1. essencialmente. 5. as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento. como. o processo começa a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008.da eficiência com a produtividade está em um melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas. 3. 5.

1992.. 3 Almeida.. 110 . Referências por capítulo Capítulo 1 1 Marshall Junior et al. 18 Marshall Junior et al. 1. p. 2003. 2005. 21 Marshall Junior et al. 8 Bonato. 4 Gil. 10. 2008. 36. 2006. p. 5 Campos. 2008. 9 Bonato. Bonelli. 3 Marshall Junior et al. 1996. 5 Robes Junior. 2003. 34. p. 13 Marshall et al. 15 Paladini. 23 Paladini. 19 Paladini. 2008. 2008. p. 4 Cabeda. 9. 2008.. 41. p. 8 Figueira. muitas vezes.24-25.. 11 Paladini. 2006. 5 Paladini... 2006. p.. 10 Paladini. p. p. Ramalho. 1998. 1 Garvin. 19. 2006. 21. 1998. p. 22. 2 Bonato. Capítulo 2 1 Cavalcante. 20 Marshall Junior et al. 33. 3 Figueira. 2008. 22 Paladini. 2005. 17 Marshall Junior et al. 1993. 2008. 25 Marshall Junior et al. 34. p.. p. 2006. 7 Bonato. 2008. 2 Gitlow. 34. 2003. 2008. p.. 10-11. 1992. p.. p. 6 Barçante. 2 Marshall Junior et al. 2006. 25. 2008. 39. 14 Paladini.. 12 Marshall. 24 Marshall Junior et al. Conforme o tempo passa. p. 2008. é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. p. 33. 2006. 2006. 2006. 6-16. 2006. 16 Paladini. 2008. 2006. 2006. 7 Barçante. p. 2006. essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. 6 Garvin. p. 4 Marshall Junior et al.A inovação. 2008. 2006.

Johnston. Capítulo 4 1 Pimentel. 99. Capítulo 3 1 Marshall Junior et al. 34-35.26 27 Marshall Junior et al. 76. 111 . p. 10 Robes Junior. 13 Marshall Junior et al. 2006. 2009. 2006. Brocka. 7 Marshall Junior et al. 2006. 2009. 2004. 41-42. 17 Campos. 29. 4 Marshall Junior et al. 36-37. 1997.. 2006. 7 Marshall Junior et al. 9 Marshall Junior et al. Bonelli. 4 Sebrae. p. 2006. 2006... 2006. 15 Marshall Junior et al.. 2006. 13 Marshall Junior et al. p. 2006. 35. 9 Bonato. p. 2006. 2 Marshall Junior et al. 21. 5 Pinto. Gerolamo. 3 Brocka. 11 Marshall. 4 Bonato. 3 Marshall et al. 1997. 2006. 6 Brocka.. Capítulo 5 1 Slack. Brocka. 2 Brocka. Brocka. p. 1994. 1994. p. p. 22. 11 Marshall Junior et al. 2 Crosby. 1999. 10 Marshall Junior et al.. 2008.. 39. 41.. 3 Marshall Junior et al. 2 Pinto. 2008. 2005. 8 Brocka. 2006. p. 6 Carpinetti. 1994. 6 Marshall Junior et al. 2006.. 8 Marshall Junior et al. p.. 2006.. 93-94. 2007. 2006. p. 3 Paladini. p. 12 Marshall Junior et al.13. p.. 2006. 16 Cerqueira.. p. 39. 34. p. 2006. Miguel. Soares. 2006. 106. Brocka. 5 Marshall Junior et al.. p. 2006. 4 Paladini. 14 Cerqueira. 2006. p. Soares. 2009.. 33. 1990. p. Chambers. 12 Marshall Junior et al. 5 Marshall Junior et al. 2006. Soares. Marshall Junior et al. 2006. p. 35-36. 1994. 2008.. 2009.. 2006. Capítulo 6 1 Pinto.. 2008.

2008. Ramalho. 2007. p. 12 Spendolini. 6 7 Paladini. 2 Fleury. Capítulo 8 1 Marshall Junior et al. Bonelli. 29. 2007. 2002. 1996. 8 O’Hanlon. 1993. 2005.. 1993. 10 Campos. 2008. 30. Fleury. p. 3 Pires. 6 Paladini. Paladini. 2003. 2008. Capítulo 7 1 2 Glitow. Paladini. 2002. 1996. 4.. 3 Marshall Junior et al. 2003. 2005... 5 Coltro. 4 Antonioni.. 1991. 10 Mello et al. 2006.. 2 Marshall Junior et al. 14 Bonato. Miguel. 1993. 11 Mello et al. p. 1996. 2006. Farias Filho. Fleury. p. Capítulo 9 1 Robes Junior. p. Rosa 1995. 2008. 7 Paladini. 2008. 2. 2005. 9 Figueira. 8 Paladini. 4 Coltro 112 . 2005. 8 Mello et al. 13 Spendolini. Fleury. 1993. Ramalho. 10 Figueira. Capítulo 10 1 Paladini. 2003. 1997. 9 Campos. 5 Marshall Junior et al.. 15 Bergamo Filho. 1997. 2006. 2002. 9 O’Hanlon. 2008. 2008. 2006. Gerolamo. p. 5 Costa. 2005. 2007. 38.. 1997. 6 Mello et al. 2 Paladini. 3 Fleury.7 8 Carpinetti. 38. 4 Fleury. 2008. 13-28. 2008. Figueira. 7 O’Hanlon. Ramalho. p. 2008. 11 Spendolini. 3 O’ Hanlon. p. 4 Paladini. 2006. 38.

5 6 Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al. 8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato 113 .

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