Marie Cristine Fortes Rocha

Gestão da Qualidade

ULBRA

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Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade.

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Sumário

1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade 5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3 A visão do consumidor 5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE

6.1 Objetivo e aplicação 6.2 Princípios da qualidade 6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE

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A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.6 Economia da qualidade 9.1 Processo de certificação 7.1 Produtividade significando eficiência 9.3 Gestão para a competitividade 10.7.2 A gestão da qualidade por processos 10.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.2 Produtividade significando eficácia 9.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.5 O foco na excelência 10.5 E a produtividade no Brasil? 9.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.3 Produtividade significando efetividade 9.7 Melhoria contínua 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.4 A qualidade nos dias atuais 10.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 8.6 A inovação 4 .3 Auditorias de sistema de gestão 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8.1 .

programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações. garantindo. a geração de valor e a competitividade da empresa. métodos e programas. Para manter o padrão e monitoramento dos processos. ferramentas. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos. A partir daí. por apresentar através de seus fundamentos. procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade. para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado. administrativo. ferramentas. é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos. nos quais a melhoria contínua é um processo que 5 . No início da década de 1960. como recursos humanos. procedimentos. por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas. Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade. diretrizes. no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações. essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. cada vez mais exigente. missão. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais. resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. assim. Atualmente. visão. requisitos de certificação. As metodologias. usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos.APRESENTAÇÃO A qualidade vem. O consumidor. financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos. normas. onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. há muito tempo. tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais. deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade. com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial. é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas. financeiro. fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade. buscando sistemas de informação.

auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão. este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender. a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus. além da aplicação das ferramentas. passaram a entender os processos de melhoria da qualidade. Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade. Dessa forma. Estas. exercícios e vídeos. o tema em questão.contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações. de forma clara e didática. através da evolução de métodos e técnicas. metodologias e programas dentro das empresas. certificações. buscando o entendimento dos sistemas. 6 . através de textos.

ferramentas. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global. enquanto também usavam esse método. contribuindo.. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. a abrangência. Conforme Marshall Junior et al. diversificado e holístico1 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras. através de suas pesquisas. práticas e experiências.C. e a casa desabar e matar o morador. • Afetam a estruturação. Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 Observando historicamente. assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 7 . pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente.. o construtor deverá ser imolado”. os conceitos e o portifólio de competências. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. datado de 2150 a. Por volta de 1450 a. estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido. técnicas e metodologias. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade.: O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. habilidades. conhecimentos.C. com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais. Na Europa. reis e faraós governavam. O código de Hammurabi.

os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. começou a se desenvolver no início do século. a palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico. na verdade. possuindo munições e canhões no mesmo local. onde os aliados viram-se em situações adversas. Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade. dando origem ao termo qualidade total. a partir da implementação da economia globalizada. em nível de excelência. Cabeda4 revela que. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador. Em suma. A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial. 1. a partir desse fato. pois ela poderá definir quais serão. 8 . hoje em dia. o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário. por diferentes origens. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. onde tivemos a forte influência de Taylor. importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios. a evolução do conceito e da história da qualidade. visando maior qualidade e produtividade na empresa. deseja usufruir. do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. a qualidade tornou-se.1 A Evolução da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5. em um ambiente de forte competitividade confrontacional. espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3. conforme ilustrado por período no Quadro 1. surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo.Garantia da Qualidade. Em matéria de eficácia organizacional. mas que. pessoa física ou jurídica. não podiam ser usados.

* As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção.Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução histórica Acontecimentos Lições do período para os dias de hoje * A qualidade é. mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo. * Reflexos muito amplos da qualidade. * Desde sua origem. onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. um veículo de divulgação da qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company). * A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas. 9 . "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação". sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção original. Primeiro período: Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. controle de matéria-prima e regulagem dos processos. Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. um objetivo a atingir. envolvendo benefícios em uma grande diversidade de áreas. As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam. antes de tudo. a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva. Segundo período: Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Média controle da qualidade. estipulavam condições de trabalho. a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia. * A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços. Terceiro período: de O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society. Houve ainda avanços no Egito. * Seus benefícios. Na Europa.

como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida. embora não seja único. grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal. Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade.Quarto período: No início dos anos 1930. Há a estruturação de planos de amostragem. é o fator fundamental para a produção da qualidade. * Até pela sua importância. uma questão de cultura (qualidade = valor social). na história da anos 1950 qualidade. foram desenvolvidas. descobertos e aplicados principalmente no Japão. sobretudo em termos das relações com os fornecedores. como. * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não o contrário. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos. por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). 10 . antes de tudo. * O elemento humano. acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade. Inglaterra (1952). são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados. Juran e Ishikawa. Ganha credibilidade o trabalho de Deming. por exemplo.: planos de amostragem). * A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas. * A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. sobretudo em termos de higiene e segurança. Quinto período: A década de 1950 pode ser caracterizada. a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. a produção da qualidade não é intuitiva. Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países. mas requerem consistentes sustentações técnicas. Na Inglaterra. mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais. Durante a Segunda Guerra Mundial. * A qualidade é. as aplicações estatísticas nos processos produtivos e 1940 com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. de forma as décadas de 1930 consistente.

o futuro da qualidade parece ser o de que. e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. Estruturação de auditorias técnicas. 11 . futuras utilização de sistemas como o CAD e o CAM. a criação da abordagem Sistêmica. Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. 32-40. * Qualidade: atenção aos clientes. desapareçam os setores específicos da qualidade. o Jornal of Quality Technology (1965). principalmente nos métodos 1980. * A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema.Sexto período: Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico anos 1960. p. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962). Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900). * A qualidade é um processo evolutivo. Ela depende de todos e todos dependem dela. A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun. O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas. pois as ferramentas para tanto existem e estão disponíveis. * Produzir qualidade não é difícil. 1970 e da qualidade para novos horizontes. o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. proximamente. e a Revista Quality Progress (1967). A qualidade é fundamentada como uma questão de decisão. Envolvimento de todas as pessoas. 1995. que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade. Fonte: Adaptado de Paladini. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. Desenvolvimento Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade recente e tendências desde o projeto do produto. * Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total. * A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. Na dácada de 1970. Dessa forma. em 1963.

Shewhart. Era da qualidade total. incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. em 1931. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade. Era do controle estatístico da qualidade. a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional. Segundo Marshall Junior et al. com técnicas específicas e resultados efetivos. tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma: • • • • Era da inspeção. procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios. com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade.4: por volta do final da II Guerra Mundial. Era da inspeção A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe.3. de todos os níveis hierárquicos. basicamente esta era consagrou-se por: • Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto.1. Por meio dessa forma documentada. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção.2 As eras da qualidade Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. • Envolver todos os funcionários. um marco dessa nova era foi a publicação. Era do controle estatístico A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. assim como fornecedores e clientes. a qual esclarece a questão dos fundamentos. Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. nos processos de melhoria da 12 . Era da garantia da qualidade. da obra Economic control of quality of manufactured product. de Walter A.

mas também gerenciais. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. Ainda segundo esse autor. após a era da garantia da qualidade. funcionários e processos de sua responsabilidade. Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção. e recebendo a denominação de era da qualidade total. por exemplo. foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . Segundo Barçante6. a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA). Ainda segundo o mesmo autor7. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade. muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua. serviços. Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente. Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. como Feigenbaum e Juran. cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica. objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por. desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. como. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. aos quais atribuía-se funções não só técnicas. evoluindo em termos de estrutura e estratégias. de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos.qualidade. através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 13 . a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso. o Programa Zero de Defeito de Crosby . Em síntese. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. o conceito começa a ganhar uma nova forma. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade. • Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva. Durante a evolução da qualidade.

segundo Figueira e Ramalho8. referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de algumas abordagens distintas. os sistemas de garantia da qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais. 14 . 1998. e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação.antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha. No Brasil. instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços. as quais estudaremos no próximo capítulo. Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor. Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos. como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade. A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade: Figura 1 – Interação das eras da qualidade Fonte: Adaptado de Barçante.

Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade. em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 3. 15 . Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2. 4. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. 5. Historicamente falando.Atividades 1.

as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. software e serviços. participação de todos e respeito. o conceito de qualidade é relativo. Segundo Almeida3. Logo. principalmente. O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado. À medida que essa cultura se solidifica. o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. dessa maneira. definições: • Produto: é a saída de qualquer processo. Entende-se por especificado aquilo que é o certo. os resultados aparecem. por exemplo. podendo se considerar diversas percepções em relação à ela. qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. A qualidade é feita de itens como seriedade. Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando suas características correspondem às necessidades do cliente. elas próprias. prover satisfação ao cliente. pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. necessitam da caracterização dos recursos humanos. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. É propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. em face da subjetividade e da complexidade. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua. Esse processo exige persistência. Segundo Bonato2. os quais.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. Consiste. o que o cliente espera. materiais. qualidade é cumprir o especificado. O que tem qualidade para uns. em bens. 16 . pois está centrado na necessidade de quem avalia. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais. encantar o cliente com brindes para compensar erros. • • • Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. perseverança. para serem consubstanciados. tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. prover satisfação deste. treinamento. Qualidade não é. Segundo Caravantes1. pode não atender às necessidades de outros. Dessa forma. dessa maneira. é fazer o certo já da primeira vez e sempre.

o combate a qualquer forma de depredação dos 17 . se torna uma dimensão significativa. 2. o que leva o consumidor a ter não apenas uma . que estabelece cinco dimensões para qualidade: 1. Para Paladini5. pois as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. assim. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. portanto. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. no local certo e na hora certa. que tem prioridades a considerar. Nesse contexto. o respeito a natureza. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. para bens e serviços produzidos. ao valor. para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e. a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se. O custo é componente gerencial de preço e.1 Dimensões da qualidade Segundo Bonato7. a qualidade do atendimento. a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total. as quais estão voltadas: ao processo. esse autor fixou cinco abordagens básicas. As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. a organização também vai criando novas diretrizes de operação. é preciso controlar a sua qualidade. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. criando. O conceito moderno de segurança abrange. ou seja. consistência no mercado. mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço. 4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. inclusive. ao produto.O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade. Dessa forma. 3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. Esse controle se faz por meio de medidas. caso de serviços prestados na empresa do cliente. No entanto. 2. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua. as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade. Em seu trabalho. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. enfim. o tempo de serviço propriamente dito. à transcendência e ao usuário. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila.

ainda. mas como qualidade é um conceito relativo. Para Crosby. 2. automaticamente a qualidade estará comprometida. Assim. normas operacionais. citado por Marshall et al. conformidade com as exigências”12 e. se ele deseja um produto de qualidade. resolve adquiri-lo. algumas delas terão maior relevância que outras.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. 2. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. quer dizer. portanto.1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9. requisitos legais ou contratuais. é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista. O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações.”11 2. pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si.2 Abordagens da qualidade Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade. “qualidade. como atendimento a especificações básicas. Por meio da definição dos tipos de abordagens. por isso. é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto. oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido. processo ou serviço. 18 . O consumidor entende como o produto é feito.2. sabe que ele é confiável e. 5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características. dependendo do processo e do cliente. deverá promover um ambiente de qualidade.2.recursos naturais. conhece o processo..8 Todos os produtos têm essas dimensões.

éticos. Assim. segundo ele. inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro. Como melhor é um termo relativo. a abordagem centra-se na ideia segundo a qual. é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação. em um primeiro momento. locais. visto como oportunidade de aquisição. pode motivar hábitos inadequados. valores morais como. por exemplo.2. um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando. nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. práticas etc. devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes. 2.Para Paladini14. 19 . dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. determinados pela estima. criando características que os tornam “melhores” que os demais. o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. A seguir. bonitas. visto como status. mas. do interesse. da validade que o consumidor confere ao produto. a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações em diferenciar seus produtos. do mérito. o que. decorrentes da importância. úteis. começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais. a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço. que o concorrente. sentimentais. Dessa forma. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. levando em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”. ainda. ainda.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15. Essas condições são: a) o verdadeiro uso. valores afetivos ou sentimentais ou. começa a comparálo com artigos similares. pela consideração ou.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência. morais. b) o preço de venda do produto18. em termos operacionais. ou a preço elevado. De fato. Marshall Junior et al. logo em seguida.”16 Pode também envolver. Ainda segundo o mesmo autor.

fazer a barba com “gillete”.O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro. benefícios imediatos (ou não). Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do consumidor e. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. conveniências.”20 Assim. nem na forma como foi produzido. sabe-se o que ela é”21. De forma mais ampla. Movida por estes ou quaisquer outros motivos. 2. então. 20 . associadas às questões de prioridades. com ações que apontam para a sobrevivência da organização. oportunidades.2. Exemplo: Tomar uma Brahma. “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta. desejos etc. 2. por isso. e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou não). essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. assim surgem como referencial para todos os produtos similares.O produto supera as expectativas do consumidor e. mas uma terceira entidade independente das duas [.. Ainda segundo o autor. vantagens. tirar um xérox. utilidade. maior proveito. a compra é realizada. esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas. três novas situações: 1.O consumidor fica satisfeito com o produto. determinando ações que. embora todas tenham uma mesma raiz. E fixam-se na mente do consumidor. são gerais. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca. que o nome do produto confunde-se com a própria marca. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade.5 Abordagem centrada no usuário Conforme Paladini22. vêm outras razões. Estas marcas. Para Paladini19.2. A seguir. como as mais representativas entre os produtos similares. surgem. ele voltará a comprar outros da mesma marca. as empresas que investem nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente.2. preferências. por essa razão. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade.. gostos. a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto. 3.] embora não se possa definir qualidade. embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço.

citado por Marshall Junior et al. que suplementam seu funcionamento básico.27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos. Assim. podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos. * Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto. como os elencados a seguir: * Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto. *Características – são as funções secundárias do produto. quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 2. cortesia. 21 . 4. Segundo Garvin. segundo Bonato (2008). “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor. Segundo Caravantes (2005). considerando suas dimensões econômicas e técnicas. * Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.24. * Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”. * Atendimento – refere-se à rapidez. citado por Marshall Junior et al.”25. Explique a abordagem centrada no usuário. facilidade de reparo ou substituição. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade. * Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26. 5. * Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. Dessa forma.Para Edwars. Atividades: 1.

Essas melhorias foram possíveis através das técnicas.” A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. conforme Quadro 2: 22 . iniciado na década de 1950. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país.“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuições de Juran. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase. Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento. Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total. foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta. Para aplicação das teorias e práticas de qualidade. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980. estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade.1. Crosby. assentada no controle estatístico. desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana. Deming. Segundo Marshall Junior et al. o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas. Do lado Japonês.

comportamento. segurança. quanto durante a utilização. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente. finanças. Moller garantia. mas à sociedade a longo prazo. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos. úteis e satisfatórias para o comprador. o usuário de um Juran produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. ao melhor custo possível. durabilidade. qualidade. ainda. mais próximo do desejo que da qualidade. A qualidade humana. atenção. ou seja. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra. atitudes. a conformidade às especificações. taxa de defeitos. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. Administrar a qualidade é também administrar preço. antes de mais nada. na hora da compra e também a longo prazo. preço venda e lucro. A qualidade é. Qualidade é fitness for use (adequação ao uso). A gestão da qualidade consiste em desenvolver. tempo. criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econômicas. a resposta ajustada à utilização que se tem em mente. Mestres O conceito na visão de cada mestre Qualidade existe há muito tempo. mas recentemente emergiu como Garvin forma de gestão.Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. 23 . por exemplo. consistência. comprometimento. Mas é também aquele algo mais de Teboul sedução e de excelência. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo. É. como lealdade. custo. credibilidade. A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas. visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais. por sua vez. É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares. função. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. como.

Iowa. O executivo deve compreender. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor. Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming. W. sua família se mudou para Powell. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial.Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do Feigenbaum cliente. Logo após. Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. Wyoming. Crosby. Em 1950. e não apenas mais” é uma de suas frases famosas. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade. em 1921. Feigenbaum. que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor. já era necessária até para se manter no mercado Fonte: Adaptado de Caravantes et al. p. 3. Juran. é uma filosofia e terá um Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século. W. 24 .. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux. na virada do século. através dos fundamentos de Deming. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto. a satisfação completa do cliente Qualidade é mais do que um modelo de gestão. Taguchi e Ishikawa. Deming graduou-se com o bacharelado em Física. pela Universidade de Wyoming. 239. e não mais. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade.. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. 2007.

Adotar uma nova filosofia. Os colaboradores dos setores de pesquisa. como controle estatístico de processo. 3. com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade. tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. compras ou produção devem trabalhar em equipe. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item. Quebrar barreiras entre departamentos. 7. 8. Eliminar slogans. produção e serviço. 6. 5. A inspeção somente mede um problema. operações revolucionárias.Para Marshall Junior et al. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. 25 . Assim como a liderança dos trabalhadores. a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. Em vez disso. Introduza modernas ferramentas de qualidade. exortações e metas dirigidas aos empregados.5. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. consequentemente. 2. 9. minimizar o custo total. calcados na qualidade e na confiança. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. reduzir os custos. projetos. vendas. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. 4. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Adotar e estabelecer liderança. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento. desenvolvendo relacionamentos duradouros. Eliminar o medo. e não permite qualquer correção dele. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. São eles: 1. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. 10. projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. Fornecer treinamento no local de trabalho. Ela é concomitante com a globalização da economia.

7. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. Em 1952. Posteriormente. foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. Oeste da Virgínia. 26 . Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. retirou-se da PCA e foi para a Career IV. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 2. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números. 4. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling. em Richmond. A transformação é tarefa de todos. fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park. Segundo Brocka e Brocka6.11. Flórida. 3. que são os seguintes: 1. tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. 13. 6. 5. 12. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. mas decidiu não seguir carreira nessa área. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai). Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. 14. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica. Em 1979. Inc. Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos. de 1957 a 1965. Philip B. trabalhou na Martin Corporation. Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e. auxiliar na formação de executivos. Em 1991. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. de 1965 a 1979. a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. Indiana. Crosby Philip B.

pouco eficazes. o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas de TQC. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança. visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente.8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC.8. ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular. Crosby considera as técnicas não preventivas. Segundo Marshall Junior et al. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos.7. teste e controle da qualidade. 10. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetos de melhoria. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. 11. Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. como inspeção. 14. Reconheça e dê apreço a quem participe 13. os quais são encarados como um processo e não como um programa. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais. e devem ser perseguidos de modo permanente. qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Ainda segundo autor. Segundo Marshall Juniot et al. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine.Tal como Deming. 12. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. 9. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 27 . De acordo com a sua abordagem.

A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais. O TQC enseja que.cultura. da política. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas.9. com a participação de todos os colaboradores. cada elemento da empresa tem que estudar. dos recursos e da personalidade da empresa. praticar e participar do controle da qualidade. Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. Melhoria. Na sua visão. qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo. e o planejamento a segunda. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Controle. aumente as vendas. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor. o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. incluindo o presidente. que remonta aos tempos de Taylor. São eles: • • • Planejamento. Juran De acordo com Marshall Junior et al. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. De acordo com Marshall Junior et al. Joseph M. denominados Trilogia Juran. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade.11. separar planejamento e execução é uma noção obsoleta. da história. Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 28 . Para Juran.

que demonstra todos os seus elementos. Segundo Marshall Junior et al. mas como um processo que apresenta elementos de entrada. o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade.controles que possam ser monitorados durante o processo. Para Taguchi. mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. transformação e saída. 29 . o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na conformidade com as especificações. pois. e que ainda pode ser monitorada. Dessa forma. Essas perdas podem se estimadas em função do tempo. na filosofia. como assistência técnica por exemplo. cada um trazendo a sua respectiva contribuição. para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor. nos métodos e nos objetivos das empresas. por seu turno. a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo. a filosofia de Taguchi. que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil. Masaaki Imai Para Marshall Junior et al. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total. o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. após a venda dos produtos. através das atividades de pós-vendas. para ele. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. desde o design até a transformação em produto acabado. abrange todo ciclo de produção.12.13. segue o modelo representado na Figura 2.

Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. 2. Atividades 1. por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Resuma. identificados para a melhoria da qualidade? 4. As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta. 3. Quais foram os 14 pontos de Crosby. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 30 . em tópicos. 2004. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. Dessa forma. fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas.Figura 2 – Componentes da qualidade total Fonte: Campos.

pelo medo das críticas. Mayo. mas não influenciar nas ideias geradas. McGregor. a seleção destas. As ideias são lançadas de forma livre. Herzberg. a seguir. METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. Vejamos. cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. geração e registro das ideias e. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. 31 . porém com foco. principalmente a partir de 1950. por fim. não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. Maslow. 4. mas com o enfoque necessário. deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes. Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida. as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando. o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais. Segundo Brocka e Brocka2. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção. a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar. mas várias opções para esse objetivo. com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. por exemplo.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 4– FERRAMENTAS. evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. Fayol.

O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade. Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. O histograma representa. dispersão ou forma de variação Podemos encontrar vários tipos de histograma. verifique comigo ao diagramar estes gráficos. (diagramador. demonstrando a variabilidade de um processo. tais como faixa de valores observados. Para Marshall Junior et al.3. O objetivo é resumir um grande conjunto de dados. ressaltando suas características globais. por favor.2 Histograma A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo. como os representado nos gráficos a seguir: Gráfico 1– Tipo geral etc. 2006. Fonte: Marshall Junior et al.. divididos em pequenos intervalos.4. 32 . também. a distribuição dos resultados coletados em uma amostra... separar um por um. vai do nº1 ao nº6. com a frequência com que ocorreram na amostra.

cuja utilização economiza tempo. também chamada de curva de Gauss.Quando ela apresenta um formato de sino. 2006. representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.3 Folhas de verificação Conforme manual do Sebrae4. 2006. (Tabela 1). 4. Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação Fonte: Marshall Junior et al.. É uma das sete ferramentas básicas da qualidade. as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. 33 . elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados.. ilustrada no Gráfico 7: Gráfico 7 – Distribuição normal Fonte: Marshall Junior et al. é denominada de distribuição normal.

when (quando). correspondendo o terceiro H à how many (quantos). que passou a se chamar 5w3h.4. how (como) e how much (quanto custa).5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações.6 34 . 4. Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta. que serve para acompanhar a variabilidade de um processo.4 Cartas de controle “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo. who (quem). representa as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que).. where (onde). enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho. identificando as causas comuns e especiais”5. O 5w2h. 2006. Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle Fonte: Marshall Juniot et al. what (o quê). confome exemplo do Quadro 3.

Nesse plano. sistema ou produto desenvolvido na organização. esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente. Para melhorar a forma de controle. os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. 35 . uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. como apoio. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo. podem ser utilizados.Quadro 3 – Modelo de 5w2h Fonte: Marshall Junior et al.. Caso contrário. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade. 2006. porém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes.

formando. segundo Marshall Junior et al. 2º Deverá haver um padrão para essas análises. Para a aplicação correta da ferramenta. é uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual. 7º No gráfico.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto. evitando. assim. representando proporcionalmente sua quantidade. por exemplo. Através dela. anual ou mensal. estará pronta a visualização. faz-se necessário atentarmos a alguns passos: 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. assim. 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras. da esquerda para a direita. como podemos verificar no gráfico a seguir: 36 . que pode ser. o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. faz-se uma barra para cada categoria. uma lista de ordem crescente. 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base. 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico. podemos verificar onde focar as soluções de problemas.7. Dessa forma.4. todos os outros deverão ser analisados da mesma forma. pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes.

Essas são sugestões do autor. Para isso. Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização. mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade. procedimentos. Para as ocorrências administrativas. 2004.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8. ainda. agrupar em 4P: políticas. o autor sugere os 4M: método. é registrado no lado direito do diagrama. foi adicionada uma linha de frequência acumulada. No exemplo mostrado. o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe.Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto Fonte: Campos. as quais deverão ser agrupadas. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que. 37 . material e máquinas. é uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. mão de obra. uma vez discutido. o mesmo autor sugere. 4. completa-se com suas causas divididas em categorias. a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso. pessoal e plantas. A seguir.

4. normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia. ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total. que é a detecção da causa raiz do problema. A partir da montagem dessa ferramenta. é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil. é resolvida a questão principal.O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3). Assim. a maioria das organizações. Segundo Bonato9. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no método. 2004. a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Campos.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 38 . as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente.

porém com técnicas um pouco mais complexas.dominado. 2006. à implementação. É uma metodologia que está associada ao planejamento. As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm. e. 4.1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart. verificar e atuar corretivamente. “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar. fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade. as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas. Como consequência. em 1920. Essa metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos. popularizado por Edward Deming. uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos. 39 .8.”10 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4). Figura 4 – Ciclo do PDCA Fonte: Robes Junior. posteriormente. Bonelli. mas não sabem o que fazer com elas. executar. então.

o ciclo do PDCA. O Masp tem como objetivos principais: • A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da organização. 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. podem ser conceituadas da seguinte forma: 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos métodos. no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. a filosofia da melhoria contínua possui. serviços e processos. pois. procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente. em adotar como padrão o planejado na primeira fase. A sua metodologia é simples e bem estruturada. 4. em suas quatro fases. na qual é preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. a segunda. também conhecido como ciclo de Shewhart. como sua mais conhecida representação. orientar e disciplinar a forma como atuamos. é possível organizar.11. o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. seu idealizador. 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados. mostradas anteriormente na Figura 4. Sendo praticado de forma cíclica e ininterrupta.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. já que as metas planejadas foram alcançadas.Segundo Marshall Junior et al. ou como ciclo de Deming. ao atendermos cada etapa do seu processo. 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento. as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos. a base da filosofia do melhoramento contínuo. As quatro fases. • Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas. 40 . O ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete.8.

• Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequência.

Identificação do problema - Definição A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a solução do problema identificado.

Reconhecimento dos aspectos do problema: observação A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de vista, como: • • • • Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado?

Descoberta das principais causas: análise O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado.

Elaboração e adoção de ações : atuação Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros desencadeados por eles.

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Verificação dos resultados das ações: avaliação Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequência para o acompanhamento das ações.

Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o problema não torne a ocorrer. Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso do método de análise e solução de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da organização. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional.

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Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas.

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); * 8D (solução de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificações de Qualidade como as ISOS; * Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em consideração sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a sua simplicidade, a qual propicia fácil entendimento e aplicação, o que favorece a participação de todos na solução dos problemas. Como consequência disso, há o comprometimento de toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. Ressaltamos, porém, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemática estabelecida para o atendimento de programas, técnicas ou métodos de análise de problemas, visando à manutenção e à melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitação e

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financeiros e tecnológicos. 3. investido paralelamente em recursos humanos. Defina o que significa a ferramenta Brainstorming. Defina o objetivo da metodologia do Masp. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2. Defina o que é o PDCA. técnicas e métodos sejam bem executados. 44 . Cite quais são as outras ferramentas. 5.qualificação por parte dos profissionais. Daí vem o comprometimento da alta direção em liberar recursos necessários para que se consiga alcançar o tão almejado crescimento sólido e estruturado da organização. programas e métodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas. 4. Atividades 1. a fim de que esses programas.

Fazer barato – a vantagem do custo. gera consumidores felizes. O controle dos processos. por sua vez. Ainda segundo autor. fazer melhor significa: • • • • • Fazer certo – a vantagem da qualidade. tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado. Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e. Chambers e Johnston1. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. a qualidade é um dos critérios de desempenho de produção de grande preocupação atual e estratégico de muitas organizações.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 5 . 45 . exemplificado na Figura 5. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Assim. mais importante. temos vivido uma revolução de qualidade.MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. Jornais cuja temática são os negócios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão investem em artigos sobre qualidade. sucata e devoluções e. Boa qualidade reduz custos de retrabalho. competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrência. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade.

nesse último caso. verificando se atendem aos parâmetros especificados. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza-se inspeções. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. assim. geralmente no final do processo. Já o conceito de controle de processo mede. o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de produção. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. durante o processo. Se sim. uma vez que a qualidade é vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. todas as características críticas. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. realiza inspeção de 100% nos produtos ou identifica e envia para análise.1 Excelência e qualidade Segundo Crosby2. Porém. a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. a partir daí. Por essa razão. se não. feita por pessoal autorizado. o cliente) e. 5. ela deve ser medida 46 . aceita. garantindo.Figura 5 – Conceito de controle de processo Fonte: Campos. O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. seja definida. Então. 2004.

não permitindo a participação de todos. a cada etapa do processo. a indústria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e. Ou seja. em caráter contínuo. podendo gerar alto desperdício para a organização e a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo padrão de qualidade. Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relação a questões de 47 . para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade. • falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total. com o cliente. As empresas com os mais altos recordes de qualidade também mantêm os mais altos índices de produtividade por trabalhador. em geral. como: • falta de objetivos a longo prazo. Ao contrário da japonesa. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma: • • • Os japoneses. pois os custos da não qualidade podem superar os custos relacionados à garantia desta. • falta de preocupação com o consumidor e a pouca exigência do consumidor com relação à qualidade dos produtos. • estilo administrativo inadequado e controlador. Isso significa que. falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos.desde a hora em que são definidos. produzem com melhor qualidade através do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade. • falta de pesquisa básica. devem ser monitorados os controles de qualidade. O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade é a metade daquele obtido por empresas ocidentais. em muitos casos. • falta de programa de treinamentos em várias áreas. • falta de investimento em novos equipamentos. gastam o dobro em custo de produção. as ações mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizações. os seus respectivos requisitos. Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses.

Nesse caso. defeitos. a seguir: Quadro 4 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus ônibus são limpos e Paciente recebe o tratamento Todos os componentes são Os mais apropriado. forçando a empresa e se adequar mais rapidamente às suas necessidades. Chambers. A qualidade é tão importante para o desempenho de qualquer organização. O tratamento é conduzido de A maneira correta.4 O que é qualidade e por que ela é tão importante? Qualidade significa “fazer certo as coisas”. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de maneira correta é preciso ter visão. Por isso. Johnston. O produto é atraente e sem Os funcionários são corteses. 5. Mas as coisas que a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operação. sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento. O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários. Os funcionários são corteses. podemos levar em consideração também a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores. fabricados especificações.insatisfação por parte dos clientes. amigáveis e solícitos. difamação da imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do consumidor. veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço resultante de um processo. por exemplo. a qual deve estar relacionada aos objetivos da organização e também ao atendimento das expectativas do consumidor. especificações. montagem atende conforme as conservados. 1999. Os pacientes são consultados e O produto é confiável mantidos informados. nos tópicos a seguir. às Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes. Fonte: Adaptado de Slack. Qualidade pode ter vários significados. como pode ser vistos no Quadro 4. que as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre outros aspectos do desempenho da produção. 48 . amigáveis e solícitos.

A seguir. c) Confiabilidade: É a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo. toda percepção de qualidade do consumidor é importante. supondo ocasionais reparos e modificações. temos um exemplo de características de qualidade: 49 . f) Contato: Refere-se à natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas.5. ou o tempo médio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho. estético e visual. e) Recuperação: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o serviço podem ser resolvidos. existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. b) Aparência: Refere-se às características sensoriais do produto ou serviço. Através da identificação dessas características. Assim.3 A visão do consumidor Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. 5. seu apelo estratégico.4 A visão no processo Durante o processo. d) Durabilidade: Significa a vida útil total do produto ou serviço. Qualidade está nos olhos do observador. é possível planejar e monitorar o processo de qualidade: a) Funcionalidade: Significa quão bem o produto ou serviço desempenha o trabalho para o qual foi destinado. representado no Quadro 5.

ok ou não ok. Dessa forma. • • Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo. f o lg a s n a s p o rta s . certo ou errado. Johnston. comprimento. T e m p o m é d io e n tre f a lh a s V id a ú til (c o m re p a ro ) F a c ilid a d e d e re p a ro C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas V ia g e m a é re a S e g u ra n ç a e d u ra ç ã o d a jo rn a d a . diâmetro.). E s té tic a . e tc . peso. sim ou não etc. e tc . Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para melhoria da qualidade. Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julgamento e são contrárias (por exemplo.Características de qualidade C a ra c te rís tic a d e q u a lid a d e C a rro V e lo c id a d e . poderíamos ter : 50 . 1999. D e c o ra ç ã o e lim p e z a d o s a v iõ e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la ç ã o M a n u te n ç ã o d o s h o rá rio s d e v ô o a n u n c ia d o s A tu a liz a ç ã o c o m a s te n d ê n c ia s d a in d ú s tria S o lu ç ã o d e f a lh a s n o s e rv iç o C o n h e c im e n to . 5. s e rv iç o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o té is . é necessária uma definição clara das características da qualidade citadas no quadro anterior. re f e iç õ e s e d rin q u e s a b o rd o . a c e le ra ç ã o c o n s u m o d e c o m b u s tív e l.Quadro 5 . analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 6.5 Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a é re a F u n c io n a lid a d e A p a rê n c ia C o n f ia b ilid a d e D u ra b ilid a d e R e c u p e ra ç ã o C o n ta to Fonte: Slack. a c a b a m e n to . Chambers. a d e rê n c ia . f o rm a . d irig ib ilid a d e .).tempo etc. Para o exemplo anterior. é possível verificar qual o melhor método ou técnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características. referente ao carro e à viagem aérea.

do operador (precisão em centralizar. O diâmetro de um eixo usinado. do material (diâmetro. é relacionado um atributo para que consigamos. verificar se a característica atendeu ou não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de processo. a confiança no equipamento que 51 . taxa de desgaste).Os consumidores res se sentem bem tra. desgastes). Para tomarmos um outro exemplo. Dessa forma. Chambers. para cada variável. as características possuem variáveis distintas e. busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente. dureza). fornecimento de eletricidade). então.Quadro 6 – Medidas de variáveis e atributos Característica de qualidade Carro Variável Atributo Variável Número de vôos que realmente chegaram ao seu destino Número de assentos não limpos de maneira satisfatória Proporção dos vôos que chegaram pontualmente Caracterísitica de A qualidade de aceleração e dirigibilidade é frenagem da satisfatória? plataforma de testes Número de manchas A cor correponde à visíveis no carro especificação? Tempo médio entre falhas Vida do carro Durabilidade Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperação A confiabilidade é satisfatória? A vida útil está de acordo com o previsto? A assistência técnica do carro é aceitável? Viagem aérea atributo A comida era aceitável? Funcionalidade Aparência A tripulação estava bem vestida? Houve alguma reclamação? Confiabilidade Número de vezes A companhia aérea que a concorrência atualiza seus serviços inovou o serviço antes? de forma satisfatória? Proporção de falhas Os consumidores nos serviços resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatória? lida satisfatoriamente com as reclamações? Quanto os consumido. pois nunca são exatamente iguais. o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do serviço. 1999. alimentação da peça). reposição de peças gastas) e do meio ambiente (temperatura. seria suscetível à variação potencial da máquina (folgas. No quadro anterior. é difícil definir que produtos possuem características idênticas. da manutenção (lubrificação.sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi útil? (escala de 1 a 5) (sim ou não) Recuperação Contato Nível de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5) Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou não) Fonte: Slack. por exemplo. da ferramenta (esforço. 6. Johnston. Apesar de atenderem o mesmo procedimento. existem muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou serviço final.3.6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al.

5. A instabilidade de processo está ligada ao grande número de variações que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condições e especificações desejadas. no geral. Se causas especiais estão presentes. sendo imprevisível. O surgimento do CEP se confunde com o próprio surgimento da área da qualidade. são únicas. Essas variações de processo podem ser causadas por dois tipos de situação: a) Causas comuns Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já fazem parte do processo de forma frequente ou prevista. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. na década de 1920. os procedimentos seguido e o volume de outros serviços realizados no escritório.7 Controle estatístico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e metodologia científica. Walter Shewhart. monitorando os resultados e a estabilidade de processo4.elas estejam usando. máquinas velhas. a precisão e a clareza da própria fatura. do Bell Laboratories. essas causas são chamadas de causas assináveis. funcionários da produção com pouco conhecimento na área da produção. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. matériaprima de baixa qualidade. o resultado do processo não é estável ao longo do tempo. pois seu trabalho foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. mas de preço baixo. Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ceará sem ar-condicionado. b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação que não estejam atuando sempre no processo. no entanto. 52 . as quais. Frequentemente. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. É um evento que ocorre ocasionalmente. a partir daí. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. suficientemente grandes para produzir perturbações fortes no processo.

. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos.1 Coleta de dados Para promover a redução da variabilidade. representados no Gráfico 10: Gráfico 10 – Variabilidade e suas fontes Fonte: Marshall Junior et al. exemplificado na Figura 6: 53 . como grupo eles tendem a formar um padrão que pode ser descrito como uma distribuição. Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao maior. treinamento insuficiente. Isso só é possível através da coleta de dados. Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fatores.Exemplos de causas especiais: Trovoada e relâmpago. atrasos de materiais. vento através de uma janela deixada aberta. 5.7. deve-se conhecê-la bem. se a distribuição é simétrica ou assimétrica. • • • Localização: é o valor específico da distribuição. 2006. Forma: é o padrão de variação. quebra de máquinas.

Figura 6 – Ciclo da coleta de dados Fonte: Marshall Junior et al. Chambers e Johnston (1999) o que significa “fazer melhor”? 2. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados não sejam mascarados com informações de populações e amostragens distorcidas. Qual a relação do CEP com o controle de qualidade? 54 . Qual a visão da qualidade no processo? 5. para ser competitiva. como a população que contribui para a definição da delimitação do objeto de análise dentro do universo da pesquisa. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confiável e segura. 2006. existem elementos que devem ser considerados. tem que superar o desempenho do concorrente. A qualidade. 3. Atividades 1. Qual a visão do consumidor para a qualidade? 4.. Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle de processo. Para Slack.

• Sistemas: O sistema já está associado a uma estrutura perfeitamente definida.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente. Assim. processos e equações. Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma filosofia e como uma prática de gestão relacionada à cultura da organização que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da Qqualidade. até com notável viés histórico. assim. a estrutura de sistema passou a ser uma opção para definir o arcabouço operacional da qualidade. uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. • Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada). visando um melhor entendimento dos níveis em que a documentação pode ser classificada para melhor organizar a gestão da qualidade (Figura 7). um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos. a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. 55 . funções.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. para que melhor possamos compreender o que é um sistema de gestão da qualidade. logicamente. sobretudo pela experiência prática. regras. Segundo Pinto e Soares1. é necessário entendermos o real conceito do que é um sistema. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo através de leis. Segundo Paladini3. Ou seja: Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura sólida. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. Então. Esta é uma posição fortemente consolidada. Criou-se.

no mínimo. Assim. Diretrizes de operação do sistema da qualidade • Interação organizada das partes: a operação do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas ações de interatividade entre si. são políticas da qualidade. além de estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor. Ainda de acordo com Paladini4. táticas e estratégicas da empresa.Figura 7 – Hierarquia da documentação Fonte: Mello et al. superam as expectativas dos clientes. a definição de sistema contempla dois conjuntos básicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade • Entradas: conjunto de informações relativas a todas as decisões da organização. normas de atendimento preferencial aos clientes e informações referentes á realidade atual e às tendências de mercado. atendem. 2002. Mais especificamente. o modelo 56 . Tais produtos são decorrências diretas das ações organizadas para produzir qualidade. • Saídas: produtos acabados que.. isto é. produtos com qualidade. diretrizes de funcionamento. sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforço. que são tomadas de forma a priorizar a qualidade nas ações operacionais. Em certo sentido. essas ações também podem ser consideradas como saídas do sistema de qualidade. preferencialmente. ou.

Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto. Em um primeiro momento. seja pela preocupação interna com a qualidade de seus processos.1 Objetivo e aplicação O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000. portanto. os procedimentos e as normas que deverão ser adotados por toda organização. ou seja. a seguir.gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenação dos esforços pela qualidade em todas as áreas da organização. • Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabelecida como objetivo comum de todas as ações da organização. são definidas as formas de operacionalizar as políticas da qualidade. é um conceito essencialmente dinâmico. seja por exigência de clientes.A qualidade. Essa característica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema. 6. o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico e que. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. feitas a cada fase do processo produtivo. de qualquer ramo ou porte. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possuírem um grande número de pequenas realimentações. Nos sistemas da qualidade. o seu cumprimento e a eficácia das medidas implementadas –. Segundo Pinto e Soares5. A partir deste princípio geral. prioriza-se a prevenção de defeitos que afetem a utilização plena do produto. resultam num esforço de gestão que pode ser traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade da própria organização. busca-se adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que se destina. por estar sujeito a avaliações periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas propostos. em evolução permanente. vão além de objetivos como “o mercado aceita o que fazemos”. devido à sua generalidade. Assim. sempre sujeito a contínua melhoria e. 57 . tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. a realimentação é feita a partir das reações do mercado. ela passa a ser meta e tarefa de todos. isto é. • Princípios básicos de funcionamento: o princípio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o do pleno atendimento aos consumidores (dimensão externa da qualidade total). como se sabe. Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade • Realimentação: função inerente aos sistemas que atende ao requisito de evolução contínua..

5. compreendidos pelas pessoas envolvidas. os resultados podem ser surpreendentes. os quais são usados pelas empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”7. 7. e são utilizados pela alta direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Fazem parte dos oito princípios básicos da qualidade os seguintes elementos: 1. A última revisão foi em 2008. 58 . como em qualquer outra atividade. Esses princípios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gestão da qualidade. 6. Abordagem factual para tomada de decisões. Segundo Figueira e Ramalho9. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Envolvimento de pessoas. Ainda segundo os mesmos autores.Segundo Carpinetti. Abordagem de processo. pois a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo perdedor é o índice de desperdício. a evolução das normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma: • • • A primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 1994. procurando exceder suas expectativas. podemos melhor explicar cada princípio da seguinte forma: • Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e. Foco no cliente. 4. regras e fundamentos. Foi feita a atualização da revisão em 2000. Miguel e Gerolamo6. na gestão de uma organização. Melhoria contínua. portanto. 8. quando se utilizam princípios. 6. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos. Liderança. a fim de atingir excelência e satisfação de clientes. a ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade. 3.2 Princípios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8. Abordagem sistêmica para a gestão. 2.

para identificar suas necessidades.• Liderança: Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. temos uma abordagem dos sistemas de gestão da qualidade com foco em uma melhoria contínua mais próxima daquela que as organizações necessitam para administrar seus negócios. foi também aproveitada a experiência obtida com as outras versões (1987. no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.3 Atualizações da norma ISO9000: sistemas de gestão da qualidade A nova série de Normas ISO 9000 (versão 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em âmbito internacional. • • • Melhoria contínua: O desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. cujo cumprimento dos seus requisitos promovem ações de melhoria contínua para os processos da organização. Além disso. sendo que uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. a série ISO9000 apresenta esses oito princípios na estruturação do sistema de gestão da qualidade. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes. entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema. 6. Assim. • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da desta. Podemos dizer. Tomada de decisão baseada em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. 1994 e 2000) das normas. juntamente aos usuários dessas normas. ainda conforme os autores10. então. que a principal razão para essa revisão é 59 . Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno. Como resultado. • Abordagem sistema para a gestão: Identificar.

abordagem sistêmica para a gestão.proporcionar aos usuários a oportunidade de agregar valor às suas atividades e melhorar continuamente sua performance. 60 . 6. indica as principais mudanças da revisão dessa norma. Há também uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer revisão periódica para assegurar a adequação e a satisfação da comunidade internacional que as utiliza.11. Entre as necessidades dos usuários. visando a preservação do meio ambiente. promoção do uso dos princípios genéricos da gestão da qualidade nas organizações. dos sistemas. Com base nesses oito princípios é que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura. o qual avalia a qualidade do produto e/ou do serviço. passando da versão 2000 para a 2008. liderança. melhoria contínua. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. maior facilidade de integração a outras normas. onde é determinado. como poderemos observar a seguir. orientação para o processo. com base nos princípios da qualidade já citados no item 6. normas mais “amigáveis” aos usuários (com linguagem mais acessível). Segundo Mello et al. focando os principais processos da organização.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema Recentemente.. dos serviços e dos produtos do sistema de gestão da qualidade. A norma de requisitos para certificação denominada NBR/ISO9001.2. de processo ou das questões ambientais –. O que podemos observar é que a norma ISO9001 já está buscando uma aproximação com a gestão de um sistema integrado. abordagem de processo. Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais – tanto de produto. estavam: • • • • • • monitoramento da satisfação do cliente. considerando todo o ciclo de vida do produto ou serviço por ela processados. a norma ISO9001 sofreu uma revisão. envolvimento de pessoas. que será visto mais à frente. melhor consistência entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientação. os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal. O Quadro 7. abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. captadas na pesquisa mencionada. aos riscos associados às condições de trabalho. como base para o sistema de gestão da qualidade: foco no cliente. a revisão da ISO9001:2000 para versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua dos processos.

na Figura 9. Tópico 5 – Responsabilidade. Tópico 6 – Gestão de recursos. Tópico 7 – Realização do produto. REQUISITOS Tópico 4 – Sistema de qualidade. que devem ser alcançados pela empresa e estão distribuídos da seguinte maneira: • • • • • • • • Tópico 1 – Objetivos da ISO 9001:2008. 61 . Tópico 8 – Medição. Tópico 3 – Termos e definições. como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001. análise e melhoria. Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gestão da qualidade e. Tópico 2 – Referência normativa.Primeiramente. a norma enumera três itens iniciais de esclarecimento técnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema.

62 . as figuras estão separadas. foram colocadas aqui nesta obra juntas. como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001. Visualizando esses esquemas. depois. é possível evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gestão da qualidade e. 2002. Nota: Em Mello et al.. Por motivos didáticos.Figura 8 – Detalhamento do modelo de gestão da qualidade Fonte: Mello et al.

Figura 9 – Distribuição dos requisitos na norma ISO9001 Fonte: Figueira. 2003. Ramalho. na Figura 10 a seguir. como são definidos cada um dos oito elementos/requisitos: 63 . Veremos.

são prescrições.Referências normativas 3 .Termos e definições 64 . que não é somente o produto intencional. As definições contidas na ISO 9001 são aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008. ISO9001:2008 Conceitos e requisitos Definições e mudanças 1 . Elas não são somente uma orientação. mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção. Para os efeitos desta norma. aplicam-se os termos e definições da ISO 9000. que deverão ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo). Mudanças na versão 2008: Foi eliminada a definição de fornecedor X organização X clientes.Objetivo Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários. 2 . Mudanças na versão 2008: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto.Figura 10 – ISO 9001:2008: conceito e mudanças na versão 2008.

4 como controle aos processos terceirizados. 5 .3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle. além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. Eliminação da letra g do requisito.2. Mudanças na versão 2008: 4.Requisito: Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) A organização deve estabelecer. 4. implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma. 65 .4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados.1. 4. O uso do requisito 7.4 .2. além dos já requeridos pela norma. são os necessários para o planejamento e operação do SGQ. documentar. 4.Requisito: Responsabilidade da direção A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo. Requisitos de Documentação: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos.2.

tratamento térmico.3.4 Análise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas.6 .3 Identificação e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto 66 . precauções antiestáticas e controles de higiene. treinamento e conscientização: significativamente alterado com relação ao foco na atividade de treinamento.Requisito: Gestão de recursos 7 .2). treinamento.3 Saídas de projeto: Foram incluídas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizações de serviços. Mudanças na versão 2008: 6.3). verificação e validação de projeto têm propósitos distintos. 7. serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação. Nota 2: Processos tais como soldagem. esterilização. Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento.. 7.3. Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos. com relação à determinação das competências necessárias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto. 6.2.5. infraestrutura e ambiente de trabalho (6.2 Competência.2. 7. e entendido agora como condição indispensável para chegar às competências necessárias.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto: Foi incluída uma nota para esclarecimento. Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização". Mudanças na versão 2008: 7. certificandose de que as competências necessárias foram atingidas. O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gestão da Qualidade. A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega.Requisito: Realização do produto A organização deve determinar e prover recursos necessários para garantir: Sistema de Gestão da Qualidade e a satisfação do cliente (6. focando o atingimento das competências.1).1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: “Análise crítica. recursos humanos (6.

5.6 Controle de equipamento de medição e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida. e confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso inclui o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso.por toda a realização deste. 7. 67 . 7. Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos.4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente.

devido à compatibilidade de alguns requisitos como. análise e melhoria.2 Auditoria interna: Foi incluída a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados.3 Controle de produto não conforme: Foi incluída a letra d) que requer que.8 . entretanto. a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto.5. análise e melhoria A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento. Se a tradução preservar a raiz da palavra. a ISO14001.3 Medição e monitoramento dos processos: Foi incluída uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ.3 Ação corretiva e ação preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se à análise da eficácia de tais ações. Os demais itens não sofreram alteração Anexo A Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001. Mudanças na versão 2008: 8. As alterações da nova versão da norma não foram consideradas significativas. 2008. 68 . 8. deve haver meios que indiquem como está a satisfação deste. vieram mais como esclarecimentos sobre a implementação dos requisitos. 8.1 Satisfação do cliente: Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ.2. 8.2.Requisito: Medição. de modo que o sistema de gestão baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gestão. medição.5. 8.2 e 8.2. por exemplo. e demonstrar a melhoria contínua dos processos. significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida. quando praticável. Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004.

com suas palavras. as principais mudanças da norma ISO 9001:2008. 69 . 5.Atividades 1. Quais são os princípios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4. Cite quais são os requisitos necessários para obtenção da certificação. Explique.Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2. Como estão determinados os níveis da documentação no sistema da qualidade? 3.

para tanto. de organização. 70 . engenheiros da qualidade.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propósito de alinhar as sistemáticas de uma organização ao atendimento de requisitos de qualidade de padrão internacional. realizam-se orçamentos para a seleção de um organismo certificador. tem sido consolidada a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão da qualidade: ela precisa organizar diretrizes. e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos. valor agregado às operações. historicamente. Nesse ambiente os conceitos básicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente. Essa é uma posição fortemente consolidada. o processo de obtenção da certificação da ISO divide-se em nove etapas. ações e esforços para produzir qualidade e. até com notável viés histórico. sobretudo pela experiência prática. Muitas companhias implementaram programas de certificação de fornecedores.1 Para Paladini2. Aliás. que levam de doze a dezoito meses para serem concluídas. e avalia-se também as necessidades de treinamento para toda a organização. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. não necessariamente. adicionando. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. forma-se a equipe de coordenação da qualidade. 7. O processo de auditoria de gestão da qualidade também visa verificar se o sistema documentado de uma organização aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas para resolver problemas. que irá gerenciar a implementação dos requisitos. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informações. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. na busca da melhoria contínua dos processos. na qual se definem os recursos para estruturar a empresa.1 Processo de certificação Para O’ Hanlon3. passaram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de produtos. As etapas são as seguintes: • 1ª (Planejamento estratégico): É a etapa administrativa.

mantendo um registro fiel de todas elas. Conforme as necessidades. a certificação inicia-se com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um sistema de qualidade e se é documentado. • 6ª (Auditoria de pré-certificação): Esse é o momento em que um auditor de préavaliação verifica se todos os procedimentos e toda a documentação estão conforme o modelo selecionado. também são feitos treinamentos. uma vez de acordo com o modelo de conformidade. faz-se uma auditoria interna. 3ª (Ação corretiva): As falhas encontradas no item anterior são corrigidas. A partir disso. Na visão de Antonioni e Rosa4. • • 8ª (Preparação das instalações): É quando a organização é preparada pra passar pela auditoria final. 4ª (Documentação e registros): Nessa fase é implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentação estão dentro das normas de certificação. com o intuito de observar o que precisa ser feito. • 5ª (Implementação): É quando se implementam as mudanças. a seguir é verificado se todos os níveis da organização estão engajados nesse sistema.• • • 2ª (Análise de desvios): Nessa etapa é feita uma avaliação da documentação e do sistema de qualidade já existente. e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados. Em caso afirmativo. é preciso que a empresa se adapte. • 7ª (Análise de documentação pelo certificador): Nessa etapa. a empresa passa pela auditoria externa como último passo para a certificação. quando o certificador analisa o sistema e a documentação. a empresa recebe a certificação. A próxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos são formalizados e documentados. A figura a seguir interpreta o processo de auditoria: 71 . verificando se os procedimentos estão atualizados com a documentação. Caso a resposta seja negativa. 9ª (Auditoria de certificação): É a ultima etapa.

Figura 10 – Processo de auditoria Fonte: O’ Hanlon. 2005. 72 .

levando-se em consideração seus atributos pessoais.3 Auditorias de sistema de gestão Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando espaço dentro das organizações que buscam a melhoria contínua de seus processos. Dentro desse contexto. por todos os estágios dos processos. o que chamamos de melhoria contínua.7. empresas que buscam certificações e padrões confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto. proporcionando. além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado. aspectos sociais. assim. devem ser avaliadas as reais qualificações necessárias a um auditor de sistema de gestão. saúde e segurança. a auditoria é um processo sistemático. que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos. entre outras. que visa obter evidência objetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade. é útil porque enfatiza três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e. devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis. Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes. 7. meio ambiente. documentado e independente. 7. conforme definido por O’Hanlon7. em igual teor e forma. Dessa forma.1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al. manter o seu negócio atraente e competitivo.6. Essa descrição. visando.Nesse sentido. ter credibilidade junto à 73 . assim. serviços. as organizações precisam estar em constate mudança para acompanhar as necessidades do mundo globalizado. fabricantes e clientes). desse modo. Segundo os autores Costa e Farias Filho5. na qual as informações geradas são processadas.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e a rápida evolução da tecnologia dos sistemas e informações. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores. processo. atualmente. podemos encontrar. na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de sistema de gestão.3. o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padrões de qualidade.

alta direção. Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. É importante que exista independência entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informações. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. processos e registros padronizados e ajustados aos padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organização. tais como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. que podem ser. As auditorias de qualidade funcionam também 74 . 7. em ambos. segunda ou terceira parte: • Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte. as quais podem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). é verificado a adequação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao procedimentos ou aos documentos de processo. de primeira. também chamadas de internas.3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. conforme O´Hanlon9.3. o processo agrega valor á parte auditada. 7.8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade. 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de examinar evidências objetivas. Em qualquer uma das três situações. assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria. Elas são úteis para verificar se este último está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001.” O termo sistemático para auditoria. e podem formar a base de uma autodeclaração de conformidade da organização. são conduzidas pela própria organização.2 Os três tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os três tipos de auditoria. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. • • Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização como clientes ou outras pessoas em seu nome. ou em seu nome.3. refere-se à utilização de documentos. pois. para propósitos internos.

Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa. inspeções sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria? 75 . Comunicar a todos o resultado da auditoria. 2. • • • • • • • • Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada. para ser bem executado. O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos programas de certificação. Por fim. depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir. métodos e práticas.3. definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessários para que se possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um processo. Explique os três tipos de auditorias.10 7. Atividades 1. Realização do processo de auditoria. é necessário que seja realizado. Planejar a auditoria. Quais as etapas para o processo de certificação? 3. Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da auditoria. Agendar a data da auditoria. Realizar reunião de abertura da auditoria. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. pela organização. Emissão do relatório final com o resultado da auditoria. 5. se estes existirem. que permita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão. O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade? 4.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria. visando o atendimento constante das necessidades do cliente. diretrizes e procedimentos. Com base em Paladini (2008). fale sobre esse aspecto. requisitos.como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão.

e não apenas na ocasião da compra.2 Ainda segundo Marshall Junior et al. ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. relacionada com o que a concorrência oferece. Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total. voltada para fora da empresa. “Mais do que uma técnica. a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. a fim de que consigamos alcançar a gestão da qualidade através de recursos sólidos. a seguir. mas aqueles para quem eles servem. os clientes. *A satisfação. mostra como os aspectos estratégicos estão presentes no topo da pirâmide. é conseguida durante a vida útil do produto. sintonizando os processos internos visando a orientação para o cliente. de modo muito simples.3. Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis.1. usuários e aqueles que os influenciam ou representam.” A Figura 11. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: * Não são os fornecedores do produto. 76 . De acordo com sua abordagem.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al.

a visão estratégica é a forma como a organização pretende construir e consolidar o seu futuro.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total Segundo Paladini4. gestão é a arte (habilidade. é a administração no dia a dia. é a condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. competência) de tomar decisões. Sendo assim.5. De acordo com Marshall Junior et al. especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico.Figura 11 – Pirâmide do gerenciamento da qualidade. disseminados a partir de 1950. pois estão muito ligadas à forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. aptidão. e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. além do seu viés tradicionalmente técnico. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais. As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivência da organização. A avaliação das ações de um processo de gestão conduto é objetiva e quantitativa. 1994. impactando nos resultados efetivos de uma organização.1 . São atividades práticas que caracterizam o compromisso com resultados. Brocka. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT). foram enfim assimilados pela maioria das organizações. 77 . Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência da organização. A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. A definição dos aspectos estratégicos a serem considerados em todos os níveis da organização são de extrema importância para que sejam alcançados resultados sólidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gestão da empresa. 8. Fonte: Brocka. a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio.

é apresentado o modo como as ações gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade – como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que se consiga medir a qualidade. Segundo esse autor. diferente de outros processos gerenciais. com missões e objetivos voltados ao negócio da organização. como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. o comportamento estratégico da organização costuma ser relevado pela preocupação básica com questões de ordem fundamentais como. as atividades usuais da gestão da qualidade total são: • • • estabelecimento de objetivos abrangentes. mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ação das pessoas. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance.Para Paladini6. buscando munir a gestão da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliação desta. também em Paladini8. possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da organização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico da gestão da qualidade) A estratégia age como um plano elaborado pela alta administração para atingir os resultados de forma consistente. Dessa forma. a definição de Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. Essa noção se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade. não podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul. definir sistemáticas e prover consistência nos processos e resultados. é possível quantificar a qualidade. o que facilita o seu planejamento. uma vez que sempre é possível medi-la. a estratégia serve como uma forte arma para garantir e fixar as ações da empresa em uma única direção. por exemplo. focalizar esforços. a razão de sua existência. 78 . criação de uma estrutura gerencial específica. Ainda segundo esse autor. para Juran. por exemplo. apesar de suas particularidades. Em Paladini7. o que caracteriza a sua atuação na sociedade. Com efeito. Podemos encontrar. Para os autores. O conceito evidencia a função gerencial que mais bem caracteriza a gestão da qualidade total: o planejamento. o processo da gestão da qualidade não é. em essência. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das melhorias. através do termo “grau” –.

A estratégia surge à medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negócio. Caravantes. 79 . de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. testes * Diminua o tempo necessário para colocar novos * Forneça faturamento de vendas * Consiga preços vantajosos * Principal efeito reside nas vendas * Geralmente mais qualidade custa mais produtos no mercado * Aumente o rendimento. Quadro 8 – Direções da qualidade. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. Características de produto que atendem às necessidades de clientes Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfação com o produto * Torne os produtos vendáveis * Atenda à competição * Aumente a participação no mercado Ausência de deficiência Qualidade mais alta permite que a empresa * Reduza a frequência de erros * Reduza trabalho. 1997. despesas com garantia * Reduza inspeção. Bjur.• • • • • disponibilização responsabilidades. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. a capacidade * Melhore o desempenho de entrega * O principal efeito reside nos custos * Geralmente. desperdício * Reduza falhas de campo. mais qualidade custa menos * Reduza insatisfação do cliente Fonte: Caravantes. As direções da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas.

8. ação e maturidade. é permanente em todos os níveis da empresa. de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os níveis da empresa. a partir daí. reduzir custos. de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. 3. As metas não são quantitativas. apenas indicativas. 2. de forma a melhorar a eficácia da organização que o aplica. como. os quais devem com a participação das pessoas que operacionalizam as tarefas. Valores não precisam ser citados. Deve-se também definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas através dessa ferramenta. análise. bem como de que forma os dados serão coletados e de quais empresas esses dados sairão. ou seja. é aplicado em cinco fases: planejamento. existem três tipos de benchmarking: • Benchmarking interno. Ação: fase em que são criados os planos de ação. 4. 5. integração. 1. segundo ressalta Campos10. Para Spendolini11. O benchmarking. são formados marcos de referência e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade9. não só nos níveis mais altos.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas é o benchmarking. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos são cuidadosamente analisados. Nessa fase também definem-se as metas. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o benchmarking será focado. adequar esses métodos a sua realidade. 80 . por exemplo. descritas na sequência. o conceito de benchmarking é muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores empresas para serem incorporadas. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos testes internos e externos e estes verificam que as práticas estão incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta. É nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparação é a melhor e se as práticas dela são implementáveis. Segundo esse mesmo autor. prática na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e.

A dificuldade na coleta de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro. O benchmarking interno é aquele em que os dados são coletados em setores diferentes dentro da mesma organização. 8. descrito por Spendolini12 é o benchmarking funcional ou genérico. O terceiro tipo. De acordo com Bonato14. os dados são extremamente mais interessantes à organização. as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços processados. o aumento da competitividade em relação ao mercado.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só ao controle desta. mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado a pequenas mudanças. benchmarking é uma comparação dos métodos internos da empresa com as referências externas. como produção e matéria-prima. essa pode ser uma boa opção. mas também à sua definição e manutenção. a conscientização das melhores práticas da empresa. Ainda segundo o mesmo autor13. e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle. Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na prevenção e avaliação. As práticas coletadas são realmente as melhores do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa liderança. em compensação. a maior satisfação do cliente. Os dados são facilmente coletados. Benchmarking funcional. a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados à realidade interna. No entanto. Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. a organização pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente. Os custos da qualidade ou da não qualidade são tão importantes quanto os custos tradicionais. os custos da qualidade estão divididos em quatro áreas: 81 . o qual toma como base as empresas líderes do setor. antes de haver a falha. mas. A parte mais complicada desse tipo de benchmarking é a questão ética entre concorrentes. desde que as atividades sejam parecidas. Em grandes empresas. já que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas. enquanto os custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as falhas posteriores à ocorrência. Seus principais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação às mudanças.• • Benchmarking competitivo.

3.1. Explique as direções da qualidade. não cometam erros. eliminando. Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada por alguma organização. uma troca como garantia ou mesmo a devolução de um produto. o treinamento de funcionários para que estes tenham maior conhecimento e. Bergamo15 acrescenta que um relatório de custos deverá ser desenvolvido em separado. por exemplo. Como foi resumida a essência da abordagem estratégica da qualidade no relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. 2. Custos das falhas externas: esses são aqueles identificados depois que o produto já saiu da empresa. consequentemente. com a sociedade ou com outras partes interessadas. os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricação. Sendo assim. que por sua vez de configura como um processo de interação com o mercado. utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora. como. sendo que as fontes estão em todos os setores. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre durante as inspeções. 82 . como. não é correto o setor financeiro elaborar um relatório de custos da qualidade. Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a construção da gestão estratégica da qualidade. seja um retorno para conserto. avaliações e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da saída da fábrica fica nessa categoria. considerando que conhece todos os passos da qualidade. Qual a relação dos custos com as estratégias competitivas? 5. 4. mas são usados para evitar que ocorram problemas. É necessário que o próprio setor de qualidade forneça o relatório. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem parte do processo principal. Segundo Juran. 4. rateios equivocados entre áreas. a qual garanta resultados e desempenho de nível de excelência para a organização Atividades 1. quais são as atividades usuais da gestão da qualidade total? 3. já que envolve todos os processos da empresa. assim. por exemplo. Custos das falhas internas: são aqueles que ocorrem antes da entrega do produto.

então. a eficiência está voltada para a atividade. fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO9000. Segundo Robes Junior e Bonelli1.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE O monitoramento e a medição do processo de gestão da qualidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da organização para que. Envolvimento de pessoas. de 10 unidades fabricadas em uma hora. ainda assim. 3. Esses princípios participam do processo de evolução da qualidade. 2. Foco no cliente. 8. Já pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produção de galochas. determinado e monitorado por ela. iniciando como base para a construção dos requisitos de sistema de gestão. não estamos questionando a qualidade das 12 unidades. aos meios. à forma como conduzimos as atividades e à forma de execução destas. Tomada de decisão baseada em fatos. uma empresa poderia até aumentar sua produtividade de forma acentuada e. 5. São eles: 1. periodicamente. abordar e relembrar os já mencionados oito princípios de gestão. ir à falência. Evidentemente. deve-se. passássemos para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo. 6. e nem sequer se há lucro nessa produção. Abordagem de processo. 4.1 Produtividade significando eficiência Conforme Fleury e Fleury2. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor à melhoria contínua dos processos. Abordagem sistêmica para gestão. Por exemplo: quantas unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mão de obra seria aumentada se. ou seja. por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou. o desempenho possa ser medido em um espaço de tempo pequeno. 7. inicialmente. atuando como estratégia de monitoramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito. aumentar a produtividade através do aumento de sucata e retrabalho a níveis absurdos? Quem 83 . Melhoria contínua. a produtividade alta e o negócio em crescimento. 9. Liderança. para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade ISO 9001. Assim.

depois de passar uma hora comprando. “ou seremos produtivos. não podemos esquecer de que. pois havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente. 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. se aumentássemos nossos preços de venda em 30%. o número de funcionários nos caixas de um banco em relação ao volume de transações processadas ou clientes atendidos. transporte. treinamento etc.2 Produtividade significando eficácia Nesse ponto estamos no nível dos resultados. melhores resultados e muito mais lucro. há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manutenção. Entretanto. como é o caso de uma prestação de serviços. por exemplo. ou seja. ainda vendêssemos nossa produção obtendo maior rentabilidade. mas aos resultados alcançados. poderíamos utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade –.) e. o que nos ocorre é uma avaliação de linha de produção ou da linha de frente de atendimento. 9. além da produtividade das atividades-fim da empresa (produção e vendas). a produtividade do staff gerencial (assistentes. avaliando-se aí como estes aplicam e 84 . talvez.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos à produtividade. 9. teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila. ainda segundo Fleury e Fleury3. a produtividade dos executivos em geral.). apesar de isso poder soar como um absurdo. relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. Entretanto. ou faremos qualidade”. poderíamos ter nossa produtividade de mão de obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora para. Assim. ainda. a importância de conhecermos cada conceito a seguir. além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 unidades por hora. até pouco tempo. apesar de eficiência menor. a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis elevados. que seria o somatório da eficiência e da eficácia. mas. produtividade era dissonante de qualidade. Por isso.3 Produtividade significando efetividade Se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia a relação entre a produção e os resultados alcançados.já não foi a um supermercado e. pois eficácia não está ligada à atividade. teríamos um aumento de efetividade se. 9. Por exemplo. e a satisfação dos clientes? Em muitas empresas. consultores internos etc. teríamos. Por exemplo. por exemplo.

vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relativamente razoáveis. que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia. é a administração ágil. O difícil é realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produzir novos produtos e serviços. ou fecharam.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram “reestruturadas”. as diferenças são grotescas.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definições. o que faz a diferença. Ainda produzimos caro e mal. reduzindo os custos de mão de obra e. na crise. por exemplo. como tomam decisões. flexível. operosa. por exemplo. a economia da qualidade trata-se da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. se nos compararmos a outros países."5 9. se comunicam. esse número foi ínfimo. portanto. consideramos o panorama completamente diferente. “produtiva” enfim. considerando não só indicadores de produtividades. pois o risco de prejuízo em determinado mês era iminente. Em relação à Alemanha e ao Japão. assim. Segundo Fleury e Fleury4. ganhar em efetividade. os resultados até eram bons. planejam e controlam as atividades de seus subordinados. aproveitando outras oportunidades de mercado a médio e longo prazos e. com boa dose de liderança e autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influência que temos perante os outros). 85 . O difícil também é. não importando que atividade fizessem na companhia. Em 1988. no Brasil. 9. no mesmo ano. A produtividade da nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais de qualidade. ou seja. fazer como o presidente da americana Southwest Airlines. criativa. delegam.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral. Resultado: a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro. as empresas. Já quanto à eficiência. até a década passada. por exemplo. cerca de 1. ou foram simplesmente compradas pelos seus próprios credores. “O único conceito com significado a um nível nacional é de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as características dos produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam) e a eficiência com que elas são produzidas. Entretanto.administram o seu próprio tempo. podemos colocar o tema em discussão. É muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar folha de pagamento. ganhando em produtividade-eficiência. No Brasil.

Uma refere-se à contribuição positiva da qualidade. reprocessamento. há duas maneiras de observarmos como essa expressão é desenvolvida. historicamente. falhas. as ações podem gerar desmotivação. excesso de controles devido à tendência ao erro. testes necessários. falhas. que visa a eliminação de desperdícios. objetivos específicos. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto: Quadro 9 – Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas Não se trata de uma ação efetiva A redução de custos devido à não qualidade não exclusivamente do controle da qualidade. depende de todos os integrantes do antes. retrabalho. paralisações. Assim. Ainda segundo Paladini7. horas extras para compensar esses problemas. Segundo Paladini6. demoras e paradas de processo. um amplo (e nem no sempre fácil) envolvimento de toda a mão de obra é requerido. aos ganhos decorrentes da redução de custos.6. ao 1 depende de fatores externos à organização. desperdícios. Isso ocorre por variadas razões. atrasos. uma atividade de que depende quase processo produtivo. materiais adicionais. Ao mesmo tempo. rapidamente. sendo. os programas que visam à excelência organizacional têm utilizado a redução de custos com a não qualidade como ponto de partida. atividades extras para recomposição da produção e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produção. reinspeção. perda de eficiência. controle de peças com defeito etc. 9.mas também atividades distintas de diversas áreas. São situações que envolvem a ocorrência de defeitos.1 Redução de impactos negativos (ou custos da não qualidade) Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. com dificuldades e facilidades nesse processo. refugos etc. ações corretivas. redução do rendimento. busca-se eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas de defeitos. a segunda. perdas. erros. Se os resultados não aparecem exclusivamente ações desenvolvidas processo produtivo Essas 2 ações possuem devem concretos: reduzir erros. embora só a primeira agregue efetivo valor à qualidade. quebras. 86 . contrário. redução de custos.

assim. Concluindo. se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforço individuais contribuíram para insucessos ou se pela qualidade e também os resultados decorrentes eles provêm de erros nos mecanismos de da integração de ações e de áreas. 9. p.7 Melhoria contínua Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. excelentes sensores para avaliar o nível de Não se sabe ao certo. Corretamente estruturada. a cada passo. programas de redução de custos da não qualidade 5 como elemento de motivação à qualidade. 2008. consistência e Nem sempre é simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em função dos estruturação ocorre passo a passo. que. Este é um pré-requisito utilizá-la como avaliação da gestão da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo. A redução de custos é uma atividade de resultados visíveis. sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade. induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obtenção de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini. ainda que não agregue valor à qualidade. podem ser utilizados também agride. os resultados alcançados evidenciam os progressos feitos. pode-se integração. Está concentrado na implantação de uma nova cultura. Pode-se. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios desta. Também devido à visibilidade e fácil percepção É a mesma da facilidade 2: a mão que acaricia dos resultados obtidos. por exemplo. com benefícios financeiros obtidos. esse modelo. visando alcançar eficazmente a melhoria contínua que pode ser perseguida através do seguinte modelo: 87 . avaliações por etapas. tem se mostrado de inegável utilidade para as organizações. mostrar. por sua vez.Programas de eliminação de defeitos constituem Nem sempre é fácil avaliar esforços coletivos. De fato.123-124. das pessoas se amplie continuamente. sua evolução.

As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. Segundo Mello et al. Como podemos explicar economia para qualidade? 5. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. promovem a melhoria contínua dos processos. 1997. Quais são as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelência organizacional? 88 . bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Todas essas fases do PDCA (planejar. Como podemos relacionar produtividade à eficiência? 3. verificar e agir). executar. Como podemos relacionar produtividade à eficácia? 4. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. Qual a importância do processo de melhoria contínua? 2. se bem executadas e realizadas periodicamente.Figura 12 – Ciclo da melhoria contínua Fonte: Souto.8. Atividades 1. a manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização.

como. Alguns elementos do processo de gestão são particularmente importantes. a estrutura não substitui a ação. o uso de noções inadequadas é meio caminho andado para resultados pouco significativos. De fato. os técnicos (chamados. Também observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas. já que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento. por exemplo. ou seja. a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de produzir qualidade. do próprio gerente. os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do propósito conceito da qualidade. a experiência prática tem mostrado que. porém coerentes e direcionadas para os 89 . ela é. Em geral. essencialmente. caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização. Muito mais que uma ciência. como é o caso da definição das políticas da qualidade. Como consequência. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente). fundamentalmente. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. às vezes. filosofia de atuação e busca de resultados cada vez melhores. que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade. conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implantação. igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas que o viabilizam. contudo. em se tratando da gestão da qualidade. De outra parte. das características pessoais dos agentes da qualidade. compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade. são inúmeros os agentes envolvidos. de gerentes da qualidade). 10.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes básicos. o processo de gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas. Com efeito. Para Paladini1. todas as ações da gestão da qualidade tendem para o mesmo direcionamento. está bem definido e claramente estruturado.1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2. Há evidente relação entre ambos. envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetivamente. a gestão da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. Por isso. a gestão da qualidade é uma arte que depende. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada.

Sistemas de gestão de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organização – métodos de seleção. métodos e procedimentos. desenvolvimento. procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicação de métodos para a realização de determinados objetivos. Os sistemas de gestão envolvem normas. a seguir: 90 . também. avaliação e controle. O sistema de gestão da qualidade proporciona a organização e a utilização de métodos de produção. Dentro desse contexto. qualificação e promoção. através da implementação de regras. conforme demonstrado no Quadro 10. Um sistema de gestão pode ser construído através da definição de um conjunto de atividades que interagem entre si e. formação. encontram-se exemplos de sistemas de gestão: • • • Sistemas de gestão da produção: se aplica ao sistema físico da empresa – métodos de programação.objetivos da organização. avaliação e melhoria da qualidade. Sistemas de controle e arrecadação: se aplica aos “agentes econômicos” – métodos e distribuição de rendas.

tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais. Para a gestão da qualidade. porém. p. a gestão da qualidade restringe-se ao processo de implementação dessa política. compatíveis com a natureza dos recursos da organização. O conjunto de procedimentos é o viés operacional da gestão da qualidade. Os métodos compõem o componente tático da gestão da qualidade. Para entrar em operação. por exemplo. As normas constituem o componente estratégico da gestão da qualidade. São as operações para aplicar os métodos. Nos métodos estão identificadas as grandes metas do sistema produtivo. o nível de envolvimento dos diversos recursos e. Referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da organização. Em muitos casos. suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas. métodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIÇÃO Incluem a política global da organização. A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixados. aplicáveis a todos os recursos da organização. 91 . deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. os métodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais. para que sejam atingidos os objetivos propostos. a Métodos política de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuação.Quadro 10 – Definição de normas. o Normas conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização. como a empresa opera e para onde se move. Fonte: Adaptado de Paladini 2008. A definição de métodos de envolvimento de pessoas. 141-142. enfim. A definição dos métodos de operação considera a realidade dos recursos da organização.

todas as áreas de uma organização. é necessário que alguns elementos sejam identificados. Segundo Pires. estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço. por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de forma horizontal. como: • • • • • • Quem é o responsável pelo processo? Quais os recursos necessários para sua execução? Quais os métodos de trabalho? Quais as competências necessárias? De que forma ele é medido e monitorado? E quem é o seu responsável? Uma vez definidas essas características. Segundo Coltro4. estar atualizado. pois a tendência é crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados. e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta. tempo. Para que um processo não se confunda com atividades. com resultados quantificáveis como: prazos. 10.3 Gestão para a competitividade A competitividade já se tornou um conceito padrão para empresas que buscam estratégias de crescimento para os seus negócios. estão promovendo um aumento 92 . A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. apoiando a estrutura hierárquica no alcance dos objetivos. inovar. que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos. a estrutura organizacional começa a passar por um processo de transformação deste a reestruturação de uma nova visão e missão até as novas relações com fornecedores e clientes. o processo é uma sequência de atividades interligadas entre si. atender ou superar a necessidade. “as transformações sociais. entre outras formas definidas pela organização. tornar-se único ou. o processo começa a ser identificado. e não somente vertical. sendo necessária a sua documentação para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. Desse modo. A gestão por processos serve também como um instrumento de coordenação horizontal. com uma entrada e uma saída claramente definidas. Ser competitivo significa ter postura desafiadora.10. em particular a brasileira. quantidades. políticas. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. no mínimo. já que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizações.2 A gestão da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de uma organização começam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades.

serviços e necessidades dos clientes.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade não é mais um conceito isolado. sucesso. independente do ramo de atividade. Nos anos mais recentes..] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente. afirma que: Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. Degen. 10. citado por Coltro6. “Todos estes conceitos não significam a mesma coisa. preços. Empresas que buscam um nível de excelência internacional precisam reconhecer que. no mundo atual. a inovação de técnicas. mas sim os processos. a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo. independente do seu potencial de lucro e crescimento [. formas de atendimento e pagamento. eficiência. A competitividade se torna uma arma infalível quando os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determinados pela organização. na verdade. surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizações como. Essa competitividade desencadeia. à medida que estes termos vão sendo elaborados. de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. por exemplo. produzir um produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator considerado básico para o mercado competitivo. As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para que as organizações competitivas consigam ganhar força para se manter no mercado. eficácia. que hoje estudamos com sistemas de gestão das organizações. 93 . A evolução das técnicas administrativas.. Uma mudança relevante dentro desse processo de evolução da qualidade é o fato de ela não estr mais focando somente o produto. como a elevada qualidade de produtos e serviços oferecidos. cada vez mais. gestão por processos e competitividade. As empresas devem rever constantemente suas estratégias. produtividade. entre outros que certamente são elementos determinantes para o sucesso contínuo da organização. haja vista a própria dinâmica do processo empresarial”5. excelência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes. e sim uma filosofia de gestão dentro das organizações que buscam competitividade no mercado. haja vista a constante mudança de terminologias. é necessário ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente. o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderança no mercado e na excelência no atendimento.considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades”. tem sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito tempo.

aderindo a programas de melhoria de qualidade. Na execução. ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento. que é. 10. A qualidade deve ser vista como uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado e garantido desde a primeira negociação com o cliente. o código genético das empresas de elevado desempenho se traduz em certas características culturais que proporcionam uma habilidade superior às competências citadas a seguir: • Sabem antecipar e configurar mudanças nos valores dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no código genético das empresas de elevado desempenho. o êxito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado. • Elas convergem energias e competências coletivas da organização: ou seja. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos.7. com forte ênfase na experimentação e no aprendizado contínuo por meio da experiência. visando a eliminação de desperdícios. Os serviços dizem respeito. basicamente. Segundo Marshall Junior et al.Independente de seu porte. as organizações devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessários para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejáveis. a satisfação de seus clientes. até mesmo. as empresas estão. por exemplo. ou seja. Lembrando que o cliente é a razão de ser de todos os processos organizacionais. que representam o grande diferencial contemporâneo. até a fim do seu ciclo de vida. a qualificação dos profissionais e. à pessoas. por essa razão. reativa e ativa. atualmente.5 O foco na excelência Segundo Chiavenato8. principalmente. se o que se faz não vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. Seu código genético cria uma cultura de intimidade com o cliente. desenvolvem liderança eficaz em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua força de trabalho. o desempenho dos produtos e bens de consumo disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada vez maiores. ao mesmo tempo. Conseguem administrar a mudança em larga escala e com incrível sucesso. a similaridade funcional e. esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de decisão e a autoridade para executar é bem distribuída. A qualidade nos dias atuais está muito mais associada à percepção de excelência nos serviços e.. a padronização dos processos. Portanto. • Acelerado insight para ação: as companhias de elevado desempenho são negócios derivados do insight para clientes. 94 . Abraçam o que se chama de tensão deliberada.

mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de excelência no mercado. para que se consiga ocupar o lugar de excelência no mercado competitivo. Para que se consiga alcançar a excelência no processo de gestão da qualidade. que devem interagir entre si.• Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos resultados financeiros do mês corrente e dos anos seguintes torna a organização ciente da realidade vigente. Esses fatores podem ser identificados a seguir. p. O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores. 95 . 2007. A gestão da qualidade apresenta muitas vantagens. relacionados a uma visão sistêmica de organização. na Figura 1: Figura 13 – Modelo de excelência do PNQ Fonte: FNQ. iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutáveis. 38. é necessário envolver toda a cadeia.

Quadro 11 – Processos para administrar a qualidade

Fonte: Chiavenato, 2008.

10.6 A inovação Segundo Chiavenato9, a inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. No entanto, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1:

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Figura 14 – Manutenção e melhoria do processo

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota está reduzindo o ciclo de lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência operacional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcançada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcançada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela exige visão integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos processos empresariais. O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso

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significa dizer que modelos estratégicos aplicados no passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, são competentes de, por si só, resultarem alguma transformação substancial no contexto em que vivemos.

Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que são norma, método e procedimento. 3. Defina a gestão da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relação da inovação com a qualidade?

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em busca da competitividade e excelência no mercado global. difundindo-se rapidamente pelo mundo. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo. Conforme Marshall Junior et al. O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. diversificado e holístico. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. tornou-se mais 101 . Através dessa forma documentada. conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. os conceitos e o portifólio de competências. 2. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. dando origem ao termo qualidade total. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas. Observando historicamente. no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu. Difundiu-se no Japão pós-guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. Na Europa. ferramentas. • Afetam a estruturação. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. técnicas e metodologias. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade.Gabarito Capítulo 1 1. assumiu a forma contratual de sistema de gestão da garantia da qualidade. habilidades. e era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades de inspeção passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. (2006) O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. 3. A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. a abrangência. Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. conhecimentos. 4.

Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. elas próprias. surgia então a definição do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não só técnicas. como também gerenciais. ao produto. esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran. Produto consiste principalmente em bens. dessa maneira. Uma das características mais relevantes desta Era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos.Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características deste correspondem às necessidades do cliente. . Capítulo 2 1. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico. Em seu trabalho. . Segundo Caravantes (2005). sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e. ao valor. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. prover satisfação deste. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. à transcendência e ao usuário. Com relação à característica de produto. 102 . 5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. serviços. software e serviços. esse autor fixou cinco abordagens básicas voltadas ao processo. alterando-se continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor.Produto: é a saída de qualquer processo. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem.Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. os controles estatísticos de processo e com o atendimento às necessidades do cliente. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação com a inspeção. prover satisfação ao cliente. funcionários e processos de sua responsabilidade. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos das organizações. definições: .fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. 2. . dessa maneira.

No entanto. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. Do lado Japonês. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. Segundo Boato (2008. A seguir. se ele deseja um produto de qualidade. portanto. inclusive. se torna uma dimensão significativa. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. o consumidor se guia pelas características que ele vê no produto em si. oportunidades. associadas às questões de prioridades. benefícios imediatos (ou não). esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. a compra é realizada. Já a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. 3. no local certo e na hora certa. 6. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. utilidade. às normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. que tem prioridades a considerar. portanto. caso de serviços prestados na empresa do cliente. 4. Nesse momento. a qualidade do atendimento. as cinco dimensões da qualidade são: 1. como atendimento a especificações básicas. desejo etc. gosto. preferências. 5. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. vêm outras razões. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. conhece o processo. ou seja. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. 10-11). O conceito moderno de segurança abrange. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 103 . Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. O custo é componente gerencial de preço e.3. vantagens. resolve adquiri-lo. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. Capítulo 3 1. o respeito à natureza. o combate a qualquer forma de depredação dos recursos naturais. deverá promover um ambiente de qualidade. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. o tempo de serviço propriamente dito. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. Na abordagem centrada no processo. conveniências. 4. enfim. sabe que ele é confiável e. por isso. embora todas tenham uma mesma raiz. maior proveito. O consumidor entende como o produto é feito. Movida por estes. p. ou quaisquer outros motivos. 2.

ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade. segundo Brocka e Brocka. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. geração e registro das ideias e. controle e melhoria. a seleção destas. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. por fim. 4. A história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade. Planejamento. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas. assentada no controle estatístico. é possível organizar. As ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. 3. Maslow. após a primeira fase. encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor.(2006). O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. se for atentida cada etapa do seu processo. Fayol.Deming e Juran. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. McGregor. e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua. Capítulo 4 1. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade –. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste capítulo. se propagam até os dias atuais evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. pois. os 14 pontos ou passos de Crosby. A metodologia do Masp é simples e bem estruturada. à implementação. A resposta está no box que traz. A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 pontos de Deming. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão. orientar e disciplinar a forma como atuamos. 2. 4. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Herzberg. É uma metodologia que está associada ao planejamento. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. 3. porém com foco. 2. Mayo. segundo Marshall Junior et al. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. 104 . 5. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial.

por sua vez. significa: Fazer certo – a vantagem da qualidade. aparência. Porém. Chambers e Johnston (1999). aceita os produtos. Para Slack. Certificações de qualidade como as ISOs. realiza inspeção de 100% nestes ou identifica e envia para análise.5. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. nesse último caso. Se sim. todas as características críticas são avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. que é a facilidade com que os 105 . Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. 2. Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. 6 Sigma. na qual a consistência do desempenho do produto ou serviço é avaliada. garantindo. Fazer barato – a vantagem do custo. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções. 8 D (solução de problemas). O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e. que. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Desbobramento da Função Qualidade (QFD). feita por pessoal autorizado. confiabilidade. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Programa 8 S. geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. Lean Manufactoring. se não. seja definida. Capítulo 5 1. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. recuperação. 3. atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes. a partir daí. que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Kaizen. assim. Kanban. 4. Já no fluxo de controle de processo. entre outros. A visão no processo se dá por meio da observação de elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade. durabilidade. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ). Então. Just-in-Time. Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor.

4.Liderança. Tópico 6 – Gestão de recursos. O sistema de qualidade. 5. 5. Para Paladini (2008). 3.problemas com o produto ou serviço podem ser resolvidos. a partir daí. Capítulo 6 1. 2. estabelecido pela ISO9000. de qualquer ramo ou porte.Foco no cliente. ou por exigência de clientes. Requisitos: Tópico 4 – Sistema de qualidade. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste capítulo. historicamente. monitorando os resultados e a estabilidade de processo. tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organizar diretrizes. 5.Melhoria contínua. 1.Abordagem sistêmica para a gestão. Essa é uma posição fortemente consolidada. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste capítulo. análise e melhoria. o tipo de relacionamento entre o provedor do serviço ou produto e o cliente. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade.Abordagem factual para tomada de decisões. até com notável viés histórico. isto é. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. Tópico 5 – Responsabilidade. ações e 106 . contato. Tópico 8 – Medição.Envolvimento de pessoas. 2. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. Capítulo 7 1. 4. devido à sua generalidade. 6. ou por preocupação interna com a qualidade de seus processos. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa.Abordagem de processo. Tópico 7 – Realização do produto. Aliás. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. sobretudo pela experiência prática. 7. 3. 8-Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

fabricantes e clientes). Capítulo 8 1. * Não são os fornecedores do produto.. Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização. como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. são conduzidas pela própria organização. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. análise de documentação pelo certificador. 107 . Elas são úteis para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. 30). ação corretiva. preparação das instalações e auditoria de certificação. e não apenas na ocasião da compra. As auditorias de qualidade funcionam também como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. onde as informações geradas são processadas em igual teor e forma por todos os estágios dos processos. auditoria de pré-certificação. ou em seu nome. 2006. p. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores. 3. análise de desvios. proporcionando. para propósitos internos. Planejamento estratégico. e podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. implementação. não necessariamente. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. Auditorias de primeira parte: também chamadas de internas. como clientes ou outras pessoas em seu nome. 2. Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. documentação e registros. desse modo.esforços para produzir qualidade e. 5. 4. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. o que chamamos de melhoria contínua. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende (Marschall Junior et al. mas aqueles para quem eles servem. *A satisfação. os clientes. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. é conseguida durante a vida útil do produto. relacionada com o que a concorrência oferece.

atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. criação de uma estrutura gerencial específica. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). Eficiência está voltada para a atividade. concentrado na implantação de uma nova cultura. Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. programas de melhoria. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo voltado à qualidade. Isso está ligado ao rendimento.2. aos meios. disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades. ou seja. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. 5. A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. Para isso. 4. 3. A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. Capítulo 9 1. custos das falhas externas. visando alcançar eficazmente o seu objetivo. 2. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste capítulo. Tema livre. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Estabelecimento de objetivos abrangentes. custos de avaliação e custos de prevenção. formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. caracterizando-se. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios da qualidade. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. existem quatro tipos ou áreas de custos: custos das falhas internas. como uma estratégia de competitividade. assim. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. à forma como conduzimos as atividades e as executamos. entre outros. Exemplo: Certificação. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. qualificação de pessoas. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfação do cliente. pode-se depreender que a relação 108 .

podemos dizer que houve eficácia. A economia da qualidade trata da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. De fato. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. a gestão da qualidade é uma arte.da eficiência com a produtividade está em um melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas. as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento. Capítulo 10 1. a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. como. criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Inovação está relacionada à novidade. 3. o processo começa a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008. sim. A relação se dá no nível dos resultados. a gestão da qualidade é. 4. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Muito mais que uma ciência. atualmente. à qualificação dos profissionais e. que depende. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. fomentada pela norma ISO. os processos. por exemplo. essencialmente. Houve uma evolução da qualidade. Porém. Ainda que a produtividade caia. pois a eficácia não está ligada à atividade. Uma vez definidas essas características. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste capítulo. à padronização dos processos. 4. mas. 5. 5. aderindo a programas de melhoria de qualidade visando à eliminação de desperdícios. do próprio gerente. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste capítulo. 109 . Independente de seu porte. considerando não só indicadores de produtividades. para manter a satisfação de seus clientes. visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. das características pessoais dos agentes da qualidade. as empresas estão. principalmente. 2. A abordagem por processos. Quando a concorrência é muito forte. serviços e necessidades dos clientes. ou seja. 3. fundamentalmente. mas também atividades distintas de diversas áreas que visam a eliminação de desperdícios e a redução de custos. se os resultados forem satisfatórios. mas aos resultados alcançados. que hoje é um conceito que não está mais focando somente o produto.

33. 1998. 5 Robes Junior. 10 Paladini. 41. 23 Paladini. 21. p. 1. 1992. 19. Conforme o tempo passa. 2 Bonato. 2008. 2006. p. p. 11 Paladini. p. 3 Figueira. 2006. 3 Almeida. Capítulo 2 1 Cavalcante. p. 2006. 22 Paladini. 8 Bonato. 2008. 22. 34. 2006. 10. 2008. 110 . 2 Gitlow. 2006.. 2003. 2008. 39. 2005. Bonelli. 8 Figueira.. 2008. 1992. 2 Marshall Junior et al. 9 Bonato. Ramalho. 24 Marshall Junior et al. 2008. 5 Campos. 5 Paladini.. p. p. 3 Marshall Junior et al.. 13 Marshall et al. 4 Cabeda. 7 Bonato. p. muitas vezes. p. 10-11. p. 36. 19 Paladini. 2008.A inovação. 33.. p. 2006. Referências por capítulo Capítulo 1 1 Marshall Junior et al. 2008. 9.. 16 Paladini. 6-16. 7 Barçante. 2003. 1 Garvin. 15 Paladini. essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. 12 Marshall. 2008. 1996. 2006. 2003. 34. p... p. 1993. 2008. 2008. 2008. 2006.. p. 2006. 2006. p. 4 Marshall Junior et al. 2006.24-25. 1998. p. 34. 17 Marshall Junior et al. 4 Gil. 2006. 20 Marshall Junior et al. 6 Garvin. p. 2008. 14 Paladini.. 2006. 2006. p. é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. 21 Marshall Junior et al. 25. 18 Marshall Junior et al. 2005.. 25 Marshall Junior et al. 6 Barçante.

p. 3 Paladini. 2006.. Brocka. 3 Brocka. p. 2006. 2007. 2004. Soares. 12 Marshall Junior et al. Capítulo 3 1 Marshall Junior et al.. 14 Cerqueira... 2006. 2006. 2006.. 8 Brocka. p. 1994. 93-94. 1990. Soares. 9 Bonato. 2006. Chambers. 2008. 3 Marshall et al. 10 Robes Junior. 15 Marshall Junior et al. 5 Marshall Junior et al.. p. p. 2006. 4 Marshall Junior et al. 2006.. p. 29. 2009.... 2009. 2006. 6 Brocka. 34. 2006. 2006. 4 Sebrae. 34-35. Marshall Junior et al. 6 Carpinetti. 11 Marshall Junior et al. 7 Marshall Junior et al. 76. p. 2006. 2006. 1994. 36-37. p.. 2009. Capítulo 4 1 Pimentel. 1997. p. 10 Marshall Junior et al. 2008. p. 2005. 35. p. 6 Marshall Junior et al. 21. 1999.. 4 Bonato. 1994. Capítulo 6 1 Pinto. 2006.. 2006. 1994.. 35-36. 3 Marshall Junior et al. 5 Marshall Junior et al. 2 Marshall Junior et al.26 27 Marshall Junior et al. 11 Marshall. 7 Marshall Junior et al. 2006.. Miguel. 2006. 2 Pinto. 2008. p. 13 Marshall Junior et al. Soares. p. p. 2009. p. 2006. 4 Paladini.. 39. 9 Marshall Junior et al. Bonelli. 16 Cerqueira. 99. Johnston. 2 Brocka. Capítulo 5 1 Slack. Brocka. 5 Pinto. Gerolamo. 17 Campos. Brocka. 2006. 41. p. Brocka.13. 13 Marshall Junior et al. 111 . 12 Marshall Junior et al. 2006. 33.. 2006. p. 2 Crosby. 41-42. 2006. p. 22. 2006. 39. 106. 8 Marshall Junior et al.. 2008. 1997.

5 Marshall Junior et al. 3 O’ Hanlon. 6 Paladini. p. 1996. 7 O’Hanlon. 2003. 3 Fleury. p. 2006. Capítulo 9 1 Robes Junior. 7 Paladini. 2003. 1993. Ramalho.. 1991. 29. 1996. 4 Antonioni. 2008. 2007. 2006. 1993. 2008... 2006. 2 Fleury. p. 2 Marshall Junior et al. p. 3 Marshall Junior et al. Gerolamo. 5 Coltro. 1996. 2002. 2005. Figueira. Farias Filho. 30. Capítulo 7 1 2 Glitow. 13 Spendolini. 13-28. 1997. 1997. 2007. 2005. Rosa 1995. 8 Paladini. Miguel. 6 7 Paladini. 10 Figueira. 38. 9 Figueira. 12 Spendolini. 2. 9 O’Hanlon. Capítulo 8 1 Marshall Junior et al.. 2002. 10 Mello et al. p. Ramalho. p. 3 Pires. 8 O’Hanlon. 2006. Paladini. 2007. 11 Mello et al.. p. Fleury. 4 Fleury. 38.. 2008. 10 Campos. 2005.. Bonelli. 2008. 15 Bergamo Filho.7 8 Carpinetti. Ramalho.. Capítulo 10 1 Paladini. 38. 2 Paladini. 14 Bonato. 1993. 6 Mello et al. 2008. 4 Coltro 112 . 1993. 2008. p. Fleury. 2008. 5 Costa. 2005. 2008. 8 Mello et al. 4 Paladini. Fleury. 2005. 2008. 11 Spendolini. 2008. 2002. 4. 1997. 2006. Paladini. 9 Campos. 2003.

5 6 Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al. 8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato 113 .

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