Marie Cristine Fortes Rocha

Gestão da Qualidade

ULBRA

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Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade.

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Sumário

1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade 5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3 A visão do consumidor 5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE

6.1 Objetivo e aplicação 6.2 Princípios da qualidade 6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE

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1 Processo de certificação 7.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 8.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.6 Economia da qualidade 9.2 Produtividade significando eficácia 9.3 Auditorias de sistema de gestão 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8.6 A inovação 4 .7 Melhoria contínua 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.5 E a produtividade no Brasil? 9.5 O foco na excelência 10.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.3 Gestão para a competitividade 10.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.1 Produtividade significando eficiência 9.4 A qualidade nos dias atuais 10.1 .2 A gestão da qualidade por processos 10.3 Produtividade significando efetividade 9.7.

procedimentos. financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial. por apresentar através de seus fundamentos. métodos e programas. para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado. tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos. cada vez mais exigente. financeiro. fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade. no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações. procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade. assim. com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações. O consumidor. administrativo. Para manter o padrão e monitoramento dos processos. como recursos humanos. ferramentas. diretrizes. garantindo. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais. nos quais a melhoria contínua é um processo que 5 . ferramentas. programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. No início da década de 1960. A partir daí.APRESENTAÇÃO A qualidade vem. deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. buscando sistemas de informação. requisitos de certificação. as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos. usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos. Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade. resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. visão. As metodologias. leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais. por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas. é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos. a geração de valor e a competitividade da empresa. é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas. normas. onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. Atualmente. há muito tempo. missão.

Estas. além da aplicação das ferramentas. passaram a entender os processos de melhoria da qualidade. metodologias e programas dentro das empresas. a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. exercícios e vídeos. de forma clara e didática. através da evolução de métodos e técnicas. buscando o entendimento dos sistemas. o tema em questão. Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade. Dessa forma.contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações. auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão. tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus. este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender. certificações. através de textos. 6 .

. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global. • Afetam a estruturação. os conceitos e o portifólio de competências.. a abrangência. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido. O código de Hammurabi. Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 Observando historicamente. habilidades. contribuindo. Por volta de 1450 a.: O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. técnicas e metodologias. assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 7 . sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. práticas e experiências.C. Na Europa. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. conhecimentos. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. o construtor deverá ser imolado”.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. através de suas pesquisas.C. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. ferramentas. pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente. datado de 2150 a. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. diversificado e holístico1 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante. enquanto também usavam esse método. e a casa desabar e matar o morador. Conforme Marshall Junior et al. reis e faraós governavam.

Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade. dando origem ao termo qualidade total. hoje em dia. Em matéria de eficácia organizacional. conforme ilustrado por período no Quadro 1.1 A Evolução da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5. 8 . por diferentes origens. 1. possuindo munições e canhões no mesmo local. onde tivemos a forte influência de Taylor. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. mas que. a palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico. pois ela poderá definir quais serão. espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3. em nível de excelência. na verdade. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa. o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário. Em suma. não podiam ser usados. a qualidade tornou-se. deseja usufruir. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. em um ambiente de forte competitividade confrontacional. Cabeda4 revela que. surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo. começou a se desenvolver no início do século. a partir desse fato. a partir da implementação da economia globalizada. pessoa física ou jurídica. importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios. visando maior qualidade e produtividade na empresa. porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. onde os aliados viram-se em situações adversas. A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial. a evolução do conceito e da história da qualidade.Garantia da Qualidade.

Primeiro período: Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. * As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. um objetivo a atingir. Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. * A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas. a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva. controle de matéria-prima e regulagem dos processos. sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção original. antes de tudo. Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company). estipulavam condições de trabalho. * A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços. * Desde sua origem. Terceiro período: de O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society. Houve ainda avanços no Egito. * Seus benefícios. Segundo período: Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Média controle da qualidade. Na Europa. onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. um veículo de divulgação da qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo.Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução histórica Acontecimentos Lições do período para os dias de hoje * A qualidade é. As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam. "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". * Reflexos muito amplos da qualidade. São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação". envolvendo benefícios em uma grande diversidade de áreas. 9 . surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção. a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia.

a produção da qualidade não é intuitiva. Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países. são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados. Ganha credibilidade o trabalho de Deming.: planos de amostragem). na história da anos 1950 qualidade. * A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas. Na Inglaterra. 10 . * O elemento humano. * A qualidade é. mas requerem consistentes sustentações técnicas. antes de tudo. as aplicações estatísticas nos processos produtivos e 1940 com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal. Quinto período: A década de 1950 pode ser caracterizada. de forma as décadas de 1930 consistente. Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade. sobretudo em termos de higiene e segurança. acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade. descobertos e aplicados principalmente no Japão. * A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. Juran e Ishikawa.Quarto período: No início dos anos 1930. sobretudo em termos das relações com os fornecedores. é o fator fundamental para a produção da qualidade. mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida. uma questão de cultura (qualidade = valor social). foram desenvolvidas. como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex. Durante a Segunda Guerra Mundial. * Até pela sua importância. Inglaterra (1952). por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. como. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos. * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não o contrário. por exemplo. embora não seja único. Há a estruturação de planos de amostragem.

1970 e da qualidade para novos horizontes. Ela depende de todos e todos dependem dela. 32-40. pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade. A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun. principalmente nos métodos 1980. 11 . o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. Dessa forma. Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. e a Revista Quality Progress (1967). O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas. desapareçam os setores específicos da qualidade. * Qualidade: atenção aos clientes. o Jornal of Quality Technology (1965). a criação da abordagem Sistêmica. Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. Envolvimento de todas as pessoas.Sexto período: Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico anos 1960. em 1963. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962). Fonte: Adaptado de Paladini. * A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. 1995. * A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema. futuras utilização de sistemas como o CAD e o CAM. proximamente. o futuro da qualidade parece ser o de que. p. pois as ferramentas para tanto existem e estão disponíveis. * Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total. A qualidade é fundamentada como uma questão de decisão. * A qualidade é um processo evolutivo. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. Estruturação de auditorias técnicas. * Produzir qualidade não é difícil. e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. Na dácada de 1970. Desenvolvimento Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade recente e tendências desde o projeto do produto. Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900).

com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade. tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. assim como fornecedores e clientes. Era da garantia da qualidade.3. a qual esclarece a questão dos fundamentos. Segundo Marshall Junior et al. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. de Walter A.2 As eras da qualidade Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. Era da qualidade total. Por meio dessa forma documentada.4: por volta do final da II Guerra Mundial. • Envolver todos os funcionários. nos processos de melhoria da 12 . com técnicas específicas e resultados efetivos. Era do controle estatístico A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. de todos os níveis hierárquicos. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade. Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al. na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma: • • • • Era da inspeção. em 1931. basicamente esta era consagrou-se por: • Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto. a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. Era do controle estatístico da qualidade. Era da inspeção A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. um marco dessa nova era foi a publicação. incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. Shewhart. da obra Economic control of quality of manufactured product. procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios.1.

desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. por exemplo. Em síntese. de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica. Segundo Barçante6. através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 13 .qualidade. Durante a evolução da qualidade. o Programa Zero de Defeito de Crosby . foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . funcionários e processos de sua responsabilidade. • Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por. mas também gerenciais. a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso. Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção. evoluindo em termos de estrutura e estratégias. o conceito começa a ganhar uma nova forma. como. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva. muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua. para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade. aos quais atribuía-se funções não só técnicas. Ainda segundo o mesmo autor7. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. Ainda segundo esse autor. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA). como Feigenbaum e Juran. e recebendo a denominação de era da qualidade total. controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente. serviços. a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. após a era da garantia da qualidade. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade. Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos.

os sistemas de garantia da qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais. 1998. segundo Figueira e Ramalho8. No Brasil. instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços. A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade: Figura 1 – Interação das eras da qualidade Fonte: Adaptado de Barçante. 14 . Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor. Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos. como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade.antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha. e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de algumas abordagens distintas. as quais estudaremos no próximo capítulo.

Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. 4. Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2.Atividades 1. 5. Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. Historicamente falando. 15 . em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 3.

materiais. Qualidade não é. pode não atender às necessidades de outros. em bens.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. À medida que essa cultura se solidifica. necessitam da caracterização dos recursos humanos. prover satisfação deste. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua. por exemplo. o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. Segundo Bonato2. perseverança. software e serviços. participação de todos e respeito. Dessa forma. É propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. principalmente. é fazer o certo já da primeira vez e sempre. para serem consubstanciados. os resultados aparecem. O que tem qualidade para uns. qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. o que o cliente espera. Segundo Almeida3. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. os quais. qualidade é cumprir o especificado. elas próprias. em face da subjetividade e da complexidade. • • • Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. A qualidade é feita de itens como seriedade. 16 . dessa maneira. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais. Logo. dessa maneira. pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. Entende-se por especificado aquilo que é o certo. o conceito de qualidade é relativo. pois está centrado na necessidade de quem avalia. Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. Consiste. Segundo Caravantes1. prover satisfação ao cliente. encantar o cliente com brindes para compensar erros. Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando suas características correspondem às necessidades do cliente. O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado. treinamento. tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. podendo se considerar diversas percepções em relação à ela. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. definições: • Produto: é a saída de qualquer processo. Esse processo exige persistência.

4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. que tem prioridades a considerar. no local certo e na hora certa. se torna uma dimensão significativa. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. Em seu trabalho. 2. Dessa forma. o tempo de serviço propriamente dito. é preciso controlar a sua qualidade. mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. ao produto.O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e. ou seja. portanto. As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua. 3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. a qualidade do atendimento. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. inclusive. a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total.1 Dimensões da qualidade Segundo Bonato7. ao valor. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. que estabelece cinco dimensões para qualidade: 1. No entanto. enfim. o combate a qualquer forma de depredação dos 17 . A dimensão econômica é fundamental para o cliente. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. assim. Para Paladini5. a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja. consistência no mercado. as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade. caso de serviços prestados na empresa do cliente. esse autor fixou cinco abordagens básicas. O conceito moderno de segurança abrange. as quais estão voltadas: ao processo. Esse controle se faz por meio de medidas. criando. O custo é componente gerencial de preço e. as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. Nesse contexto. a organização também vai criando novas diretrizes de operação. pois as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. o respeito a natureza. 2. à transcendência e ao usuário. o que leva o consumidor a ter não apenas uma . para bens e serviços produzidos.

O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações.”11 2. Para Crosby. algumas delas terão maior relevância que outras.recursos naturais. normas operacionais. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão.2. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. 5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si. mas como qualidade é um conceito relativo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. Por meio da definição dos tipos de abordagens. é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista. 2. processo ou serviço. ainda. portanto. o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9. é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. Assim.2 Abordagens da qualidade Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade. é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto.1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10. “qualidade. 2. se ele deseja um produto de qualidade.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. conhece o processo. 18 . sabe que ele é confiável e. requisitos legais ou contratuais. dependendo do processo e do cliente. conformidade com as exigências”12 e. resolve adquiri-lo. quer dizer.. como atendimento a especificações básicas. automaticamente a qualidade estará comprometida.2.8 Todos os produtos têm essas dimensões. oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido. deverá promover um ambiente de qualidade. As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características. O consumidor entende como o produto é feito. citado por Marshall et al. por isso.

Dessa forma. 19 . ainda.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência. Ainda segundo o mesmo autor. valores morais como. do mérito. Como melhor é um termo relativo. Essas condições são: a) o verdadeiro uso. do interesse. levando em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”. morais. sentimentais. b) o preço de venda do produto18. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. o que. que o concorrente. devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes. nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. da validade que o consumidor confere ao produto. a abordagem centra-se na ideia segundo a qual. ou a preço elevado. começa a comparálo com artigos similares. é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação.Para Paladini14. logo em seguida. decorrentes da importância. mas.2. um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando. bonitas. em termos operacionais.”16 Pode também envolver. pela consideração ou. ainda. dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. em um primeiro momento. determinados pela estima. visto como status. pode motivar hábitos inadequados. A seguir. De fato. Marshall Junior et al. a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço. o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. éticos. úteis. Assim. práticas etc. locais. visto como oportunidade de aquisição. 2. segundo ele. criando características que os tornam “melhores” que os demais. inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro. a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações em diferenciar seus produtos. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. por exemplo.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15. começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais. valores afetivos ou sentimentais ou.

a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto. desejos etc.2.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço. E fixam-se na mente do consumidor. associadas às questões de prioridades. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. 2. conveniências. esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas. Movida por estes ou quaisquer outros motivos.O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro. assim surgem como referencial para todos os produtos similares. por isso. tirar um xérox. 20 . a compra é realizada. utilidade. que o nome do produto confunde-se com a própria marca. são gerais. fazer a barba com “gillete”. as empresas que investem nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente. 3.5 Abordagem centrada no usuário Conforme Paladini22. A seguir. Exemplo: Tomar uma Brahma. maior proveito.O produto supera as expectativas do consumidor e. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.. com ações que apontam para a sobrevivência da organização. “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta. como as mais representativas entre os produtos similares. mas uma terceira entidade independente das duas [. Estas marcas. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro.O consumidor fica satisfeito com o produto. surgem. preferências. nem na forma como foi produzido. Ainda segundo o autor. vêm outras razões.2.2. gostos. oportunidades. De forma mais ampla. embora todas tenham uma mesma raiz. ele voltará a comprar outros da mesma marca. então. embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto. determinando ações que. 2. essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade.. Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do consumidor e. três novas situações: 1. Para Paladini19. benefícios imediatos (ou não). por essa razão.”20 Assim. vantagens. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca. e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou não).] embora não se possa definir qualidade. sabe-se o que ela é”21.

Segundo Garvin. * Atendimento – refere-se à rapidez. * Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Assim. cortesia. *Características – são as funções secundárias do produto. Atividades: 1.Para Edwars. * Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. citado por Marshall Junior et al.24. 5. Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26.”25. podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos. 21 .27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos. que suplementam seu funcionamento básico. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. * Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto. considerando suas dimensões econômicas e técnicas. Segundo Caravantes (2005). Dessa forma. “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”. facilidade de reparo ou substituição. como os elencados a seguir: * Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto. segundo Bonato (2008). “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor. * Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. Explique a abordagem centrada no usuário. 4. quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 2. citado por Marshall Junior et al. * Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade.

Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980. Essas melhorias foram possíveis através das técnicas.” A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. assentada no controle estatístico. o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas. Para aplicação das teorias e práticas de qualidade. Crosby. Segundo Marshall Junior et al. foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta. considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. Do lado Japonês. conforme Quadro 2: 22 .“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuições de Juran. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran. que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade. Deming.1. estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase. Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total. iniciado na década de 1950. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes.

A gestão da qualidade consiste em desenvolver. visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais. finanças. preço venda e lucro. ou seja. comportamento. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. atenção. quanto durante a utilização. o usuário de um Juran produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares. minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. 23 . A qualidade humana.Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. como lealdade. por exemplo. comprometimento. Mas é também aquele algo mais de Teboul sedução e de excelência. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. como. Mestres O conceito na visão de cada mestre Qualidade existe há muito tempo. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos. por sua vez. ao melhor custo possível. atitudes. a resposta ajustada à utilização que se tem em mente. A qualidade é. consistência. antes de mais nada. Administrar a qualidade é também administrar preço. É. segurança. taxa de defeitos. durabilidade. mas à sociedade a longo prazo. Moller garantia. a conformidade às especificações. A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo. mais próximo do desejo que da qualidade. úteis e satisfatórias para o comprador. tempo. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra. criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econômicas. função. credibilidade. qualidade. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente. mas recentemente emergiu como Garvin forma de gestão. na hora da compra e também a longo prazo. Qualidade é fitness for use (adequação ao uso). ainda. custo.

p. em 1921. Taguchi e Ishikawa. W. Wyoming. O executivo deve compreender.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming. 24 . Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. Em 1950. e não mais. e não apenas mais” é uma de suas frases famosas. pela Universidade de Wyoming. 239. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. é uma filosofia e terá um Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século. Feigenbaum. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial. na virada do século. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto. sua família se mudou para Powell. já era necessária até para se manter no mercado Fonte: Adaptado de Caravantes et al. e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. 2007. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3. que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor. Juran. através dos fundamentos de Deming. Deming graduou-se com o bacharelado em Física. Crosby. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. 3.Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do Feigenbaum cliente. Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade. W. Logo após. a satisfação completa do cliente Qualidade é mais do que um modelo de gestão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade.. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux. Iowa.. Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que.

exortações e metas dirigidas aos empregados. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. São eles: 1.5. com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e. Eliminar slogans. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento. Os colaboradores dos setores de pesquisa. 2. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. minimizar o custo total. 9. calcados na qualidade e na confiança. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. operações revolucionárias. consequentemente. desenvolvendo relacionamentos duradouros. 6.Para Marshall Junior et al. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. projetos. Ela é concomitante com a globalização da economia. 10. Eliminar o medo. Assim como a liderança dos trabalhadores. projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. Fornecer treinamento no local de trabalho. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Adotar uma nova filosofia. produção e serviço. 3. Em vez disso. Adotar e estabelecer liderança. e não permite qualquer correção dele. Quebrar barreiras entre departamentos. compras ou produção devem trabalhar em equipe. 8. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item. tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. vendas. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. 25 . reduzir os custos. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. 5. como controle estatístico de processo. Introduza modernas ferramentas de qualidade. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. 4. A inspeção somente mede um problema. 7.

A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Posteriormente. Inc. 14. Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos. a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. 4. 13. Crosby Philip B. de 1957 a 1965. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. 12. A transformação é tarefa de todos. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica. 6. Oeste da Virgínia. 5. 7. auxiliar na formação de executivos. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. 3. mas decidiu não seguir carreira nessa área. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai). Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. de 1965 a 1979. Em 1991. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 2. foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park. Em 1979. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números. Segundo Brocka e Brocka6. trabalhou na Martin Corporation. Indiana. que são os seguintes: 1. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. Flórida. Em 1952.11. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. 26 . em Richmond. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. retirou-se da PCA e foi para a Career IV. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling. Philip B. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e.

7. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. como inspeção. 9. Ainda segundo autor. buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos. os quais são encarados como um processo e não como um programa. 11. pouco eficazes. 10. e devem ser perseguidos de modo permanente. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais.8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC. qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetos de melhoria. ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade.8. Reconheça e dê apreço a quem participe 13. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. Crosby considera as técnicas não preventivas. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine. teste e controle da qualidade. Segundo Marshall Junior et al. Segundo Marshall Juniot et al. 14.Tal como Deming. o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas de TQC. De acordo com a sua abordagem. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 27 . 12.

incluindo o presidente. Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). denominados Trilogia Juran. Controle. Juran De acordo com Marshall Junior et al. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor. praticar e participar do controle da qualidade.9. Melhoria. São eles: • • • Planejamento. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor. Para Juran. cada elemento da empresa tem que estudar.11. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo.cultura. o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. da política. Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. da história. com a participação de todos os colaboradores. que remonta aos tempos de Taylor. O TQC enseja que. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa. separar planejamento e execução é uma noção obsoleta. A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais. dos recursos e da personalidade da empresa. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Na sua visão. e o planejamento a segunda. qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês. aumente as vendas. De acordo com Marshall Junior et al. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 28 . no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. Joseph M.

abrange todo ciclo de produção. mas como um processo que apresenta elementos de entrada. a filosofia de Taguchi. mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. como assistência técnica por exemplo. 29 .controles que possam ser monitorados durante o processo. transformação e saída. desde o design até a transformação em produto acabado. por seu turno.12. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo. que demonstra todos os seus elementos. o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade. Para Taguchi. Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total. que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil. Segundo Marshall Junior et al. Essas perdas podem se estimadas em função do tempo. a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada. segue o modelo representado na Figura 2. para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor. o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. e que ainda pode ser monitorada.13. cada um trazendo a sua respectiva contribuição. nos métodos e nos objetivos das empresas. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. Dessa forma. através das atividades de pós-vendas. para ele. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. pois. na filosofia. Masaaki Imai Para Marshall Junior et al. o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na conformidade com as especificações. após a venda dos produtos.

por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Dessa forma. Quais foram os 14 pontos de Crosby. Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. 3.Figura 2 – Componentes da qualidade total Fonte: Campos. quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. 2004. As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta. em tópicos. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 30 . Atividades 1. identificados para a melhoria da qualidade? 4. fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas. Resuma. 2. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão.

a seguir. Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida. pelo medo das críticas. a seleção destas. com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte. mas várias opções para esse objetivo. O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado. não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. McGregor.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 4– FERRAMENTAS. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. porém com foco. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais. 31 . as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando. 4. mas com o enfoque necessário. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção. por exemplo.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes. Maslow. geração e registro das ideias e. METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. As ideias são lançadas de forma livre. por fim. Vejamos. Segundo Brocka e Brocka2. Fayol. Mayo. mas não influenciar nas ideias geradas. cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. principalmente a partir de 1950. Herzberg.

tais como faixa de valores observados. verifique comigo ao diagramar estes gráficos.2 Histograma A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui.. Para Marshall Junior et al. 2006. por favor. ressaltando suas características globais. Fonte: Marshall Junior et al.4. Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. O histograma representa.. dispersão ou forma de variação Podemos encontrar vários tipos de histograma.. demonstrando a variabilidade de um processo. O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade.3. como os representado nos gráficos a seguir: Gráfico 1– Tipo geral etc. vai do nº1 ao nº6. 32 . divididos em pequenos intervalos. a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. também. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo. O objetivo é resumir um grande conjunto de dados. separar um por um. com a frequência com que ocorreram na amostra. (diagramador.

2006. Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação Fonte: Marshall Junior et al.. é denominada de distribuição normal. também chamada de curva de Gauss.3 Folhas de verificação Conforme manual do Sebrae4.Quando ela apresenta um formato de sino. (Tabela 1). 33 . 2006.. 4. elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados. ilustrada no Gráfico 7: Gráfico 7 – Distribuição normal Fonte: Marshall Junior et al. representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. cuja utilização economiza tempo. as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. É uma das sete ferramentas básicas da qualidade.

. que serve para acompanhar a variabilidade de um processo. what (o quê). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta. when (quando). who (quem). identificando as causas comuns e especiais”5. representa as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que).4 Cartas de controle “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo. O 5w2h. how (como) e how much (quanto custa). As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho. enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8).4. 4. correspondendo o terceiro H à how many (quantos). 2006. confome exemplo do Quadro 3. Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle Fonte: Marshall Juniot et al.6 34 . que passou a se chamar 5w3h.5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. where (onde).

todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. Nesse plano. esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente.. Para melhorar a forma de controle. como apoio. podem ser utilizados. os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo. 2006. 35 . porém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes.Quadro 3 – Modelo de 5w2h Fonte: Marshall Junior et al. sistema ou produto desenvolvido na organização. uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Caso contrário.

2º Deverá haver um padrão para essas análises. 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual. 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base. por exemplo. podemos verificar onde focar as soluções de problemas. representando proporcionalmente sua quantidade. assim. Através dela.4. faz-se uma barra para cada categoria. 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras. 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico. como podemos verificar no gráfico a seguir: 36 . evitando.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto. faz-se necessário atentarmos a alguns passos: 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. todos os outros deverão ser analisados da mesma forma. formando. que pode ser. é uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. anual ou mensal. 7º No gráfico. estará pronta a visualização. segundo Marshall Junior et al.7. o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. uma lista de ordem crescente. Dessa forma. pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes. assim. da esquerda para a direita. Para a aplicação correta da ferramenta.

ainda. mão de obra. Para isso. pessoal e plantas. No exemplo mostrado. Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização. o autor sugere os 4M: método. procedimentos. 4. é registrado no lado direito do diagrama. completa-se com suas causas divididas em categorias. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que. agrupar em 4P: políticas. 37 . a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso. 2004. material e máquinas. Para as ocorrências administrativas. mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade. foi adicionada uma linha de frequência acumulada. é uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado.Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto Fonte: Campos. A seguir. as quais deverão ser agrupadas. o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe. Essas são sugestões do autor. uma vez discutido.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8. o mesmo autor sugere.

” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 38 .O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. Segundo Bonato9. a maioria das organizações. A partir da montagem dessa ferramenta. que é a detecção da causa raiz do problema. é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia. Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Campos. 2004. a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3). Assim. ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no método. as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil. 4. é resolvida a questão principal.

É uma metodologia que está associada ao planejamento. Essa metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos.8. porém com técnicas um pouco mais complexas. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4). à implementação. Bonelli.”10 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. Figura 4 – Ciclo do PDCA Fonte: Robes Junior. as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas. “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar. posteriormente. mas não sabem o que fazer com elas. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos. então. em 1920. Como consequência. 4. popularizado por Edward Deming. 39 . verificar e atuar corretivamente. executar.1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart. As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm. fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade. e.dominado. 2006.

como sua mais conhecida representação. as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos. pois.Segundo Marshall Junior et al. Normalmente. ou como ciclo de Deming. procedimentos e padrões para alcançá-los. A sua metodologia é simples e bem estruturada. podem ser conceituadas da seguinte forma: 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos métodos.11.8. a filosofia da melhoria contínua possui. 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. a base da filosofia do melhoramento contínuo.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. As quatro fases. ao atendermos cada etapa do seu processo. a segunda. Sendo praticado de forma cíclica e ininterrupta. também conhecido como ciclo de Shewhart. 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento. serviços e processos. é possível organizar. 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados. na qual é preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. orientar e disciplinar a forma como atuamos. mostradas anteriormente na Figura 4. 40 . 4. O Masp tem como objetivos principais: • A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da organização. seu idealizador. acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização. em adotar como padrão o planejado na primeira fase. O ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete. o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. em suas quatro fases. • Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas. já que as metas planejadas foram alcançadas. o ciclo do PDCA.

• Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequência.

Identificação do problema - Definição A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a solução do problema identificado.

Reconhecimento dos aspectos do problema: observação A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de vista, como: • • • • Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado?

Descoberta das principais causas: análise O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado.

Elaboração e adoção de ações : atuação Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros desencadeados por eles.

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Verificação dos resultados das ações: avaliação Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequência para o acompanhamento das ações.

Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o problema não torne a ocorrer. Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso do método de análise e solução de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da organização. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional.

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Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas.

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); * 8D (solução de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificações de Qualidade como as ISOS; * Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em consideração sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a sua simplicidade, a qual propicia fácil entendimento e aplicação, o que favorece a participação de todos na solução dos problemas. Como consequência disso, há o comprometimento de toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. Ressaltamos, porém, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemática estabelecida para o atendimento de programas, técnicas ou métodos de análise de problemas, visando à manutenção e à melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitação e

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5. investido paralelamente em recursos humanos. técnicas e métodos sejam bem executados. a fim de que esses programas. financeiros e tecnológicos. 3. Atividades 1. 44 . Daí vem o comprometimento da alta direção em liberar recursos necessários para que se consiga alcançar o tão almejado crescimento sólido e estruturado da organização. Defina o que significa a ferramenta Brainstorming. programas e métodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas.qualificação por parte dos profissionais. 4. Defina o objetivo da metodologia do Masp. Cite quais são as outras ferramentas. Defina o que é o PDCA. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2.

competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrência. mais importante. Jornais cuja temática são os negócios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão investem em artigos sobre qualidade. Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e. gera consumidores felizes. fazer melhor significa: • • • • • Fazer certo – a vantagem da qualidade. Assim.MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack. Chambers e Johnston1. O controle dos processos.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 5 . Fazer barato – a vantagem do custo. Ainda segundo autor. a qualidade é um dos critérios de desempenho de produção de grande preocupação atual e estratégico de muitas organizações. por sua vez. Boa qualidade reduz custos de retrabalho. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. sucata e devoluções e. 45 . Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. temos vivido uma revolução de qualidade. tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado. exemplificado na Figura 5.

garantindo. aceita. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. 2004. Então. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza-se inspeções. Já o conceito de controle de processo mede. 5. feita por pessoal autorizado. nesse último caso. Se sim. verificando se atendem aos parâmetros especificados. realiza inspeção de 100% nos produtos ou identifica e envia para análise. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente.1 Excelência e qualidade Segundo Crosby2. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso. seja definida. ela deve ser medida 46 . a partir daí. o cliente) e. uma vez que a qualidade é vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente. geralmente no final do processo. O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. Porém. todas as características críticas. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. Por essa razão. o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de produção. assim. durante o processo. a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. se não.Figura 5 – Conceito de controle de processo Fonte: Campos.

• falta de programa de treinamentos em várias áreas. Isso significa que. • falta de investimento em novos equipamentos. a cada etapa do processo. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma: • • • Os japoneses. como: • falta de objetivos a longo prazo. para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade. pois os custos da não qualidade podem superar os custos relacionados à garantia desta. Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. em muitos casos. • estilo administrativo inadequado e controlador. As empresas com os mais altos recordes de qualidade também mantêm os mais altos índices de produtividade por trabalhador. em caráter contínuo. • falta de preocupação com o consumidor e a pouca exigência do consumidor com relação à qualidade dos produtos. com o cliente. • falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total. os seus respectivos requisitos. O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade é a metade daquele obtido por empresas ocidentais. podendo gerar alto desperdício para a organização e a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo padrão de qualidade. produzem com melhor qualidade através do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade. não permitindo a participação de todos. gastam o dobro em custo de produção. Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relação a questões de 47 . devem ser monitorados os controles de qualidade. • falta de pesquisa básica.desde a hora em que são definidos. em geral. falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos. Ao contrário da japonesa. Ou seja. as ações mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizações. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses. a indústria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e.

Por isso. defeitos. Nesse caso. veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço resultante de um processo. 48 . O tratamento é conduzido de A maneira correta. especificações.4 O que é qualidade e por que ela é tão importante? Qualidade significa “fazer certo as coisas”. amigáveis e solícitos.insatisfação por parte dos clientes. podemos levar em consideração também a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores. montagem atende conforme as conservados. 1999. Os funcionários são corteses. sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento. a seguir: Quadro 4 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus ônibus são limpos e Paciente recebe o tratamento Todos os componentes são Os mais apropriado. O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários. às Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes. Os pacientes são consultados e O produto é confiável mantidos informados. difamação da imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do consumidor. que as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre outros aspectos do desempenho da produção. Fonte: Adaptado de Slack. fabricados especificações. como pode ser vistos no Quadro 4. O produto é atraente e sem Os funcionários são corteses. Chambers. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de maneira correta é preciso ter visão. A qualidade é tão importante para o desempenho de qualquer organização. por exemplo. Mas as coisas que a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operação. nos tópicos a seguir. Qualidade pode ter vários significados. Johnston. a qual deve estar relacionada aos objetivos da organização e também ao atendimento das expectativas do consumidor. 5. amigáveis e solícitos. forçando a empresa e se adequar mais rapidamente às suas necessidades.

c) Confiabilidade: É a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo.3 A visão do consumidor Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. A seguir.5. 5. ou o tempo médio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho. Qualidade está nos olhos do observador. representado no Quadro 5. d) Durabilidade: Significa a vida útil total do produto ou serviço. Através da identificação dessas características. f) Contato: Refere-se à natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas. b) Aparência: Refere-se às características sensoriais do produto ou serviço. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. temos um exemplo de características de qualidade: 49 . toda percepção de qualidade do consumidor é importante. estético e visual. seu apelo estratégico.4 A visão no processo Durante o processo. e) Recuperação: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o serviço podem ser resolvidos. é possível planejar e monitorar o processo de qualidade: a) Funcionalidade: Significa quão bem o produto ou serviço desempenha o trabalho para o qual foi destinado. supondo ocasionais reparos e modificações. Assim. existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade.

Para o exemplo anterior. peso. Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julgamento e são contrárias (por exemplo. d irig ib ilid a d e . c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a é re a F u n c io n a lid a d e A p a rê n c ia C o n f ia b ilid a d e D u ra b ilid a d e R e c u p e ra ç ã o C o n ta to Fonte: Slack. poderíamos ter : 50 .). e tc . comprimento. é necessária uma definição clara das características da qualidade citadas no quadro anterior. é possível verificar qual o melhor método ou técnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características. Johnston. analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 6. s e rv iç o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o té is . re f e iç õ e s e d rin q u e s a b o rd o . f o lg a s n a s p o rta s . sim ou não etc.Quadro 5 .). referente ao carro e à viagem aérea.Características de qualidade C a ra c te rís tic a d e q u a lid a d e C a rro V e lo c id a d e . • • Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo. ok ou não ok. e tc .5 Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. 1999. D e c o ra ç ã o e lim p e z a d o s a v iõ e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la ç ã o M a n u te n ç ã o d o s h o rá rio s d e v ô o a n u n c ia d o s A tu a liz a ç ã o c o m a s te n d ê n c ia s d a in d ú s tria S o lu ç ã o d e f a lh a s n o s e rv iç o C o n h e c im e n to .tempo etc. certo ou errado. a d e rê n c ia . Dessa forma. f o rm a . a c e le ra ç ã o c o n s u m o d e c o m b u s tív e l. diâmetro. a c a b a m e n to . 5. Chambers. E s té tic a . T e m p o m é d io e n tre f a lh a s V id a ú til (c o m re p a ro ) F a c ilid a d e d e re p a ro C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas V ia g e m a é re a S e g u ra n ç a e d u ra ç ã o d a jo rn a d a . Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para melhoria da qualidade.

reposição de peças gastas) e do meio ambiente (temperatura. Para tomarmos um outro exemplo. desgastes). do operador (precisão em centralizar. pois nunca são exatamente iguais. verificar se a característica atendeu ou não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de processo. seria suscetível à variação potencial da máquina (folgas. então. fornecimento de eletricidade). No quadro anterior. para cada variável. é relacionado um atributo para que consigamos. dureza). Dessa forma.3. por exemplo.Quadro 6 – Medidas de variáveis e atributos Característica de qualidade Carro Variável Atributo Variável Número de vôos que realmente chegaram ao seu destino Número de assentos não limpos de maneira satisfatória Proporção dos vôos que chegaram pontualmente Caracterísitica de A qualidade de aceleração e dirigibilidade é frenagem da satisfatória? plataforma de testes Número de manchas A cor correponde à visíveis no carro especificação? Tempo médio entre falhas Vida do carro Durabilidade Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperação A confiabilidade é satisfatória? A vida útil está de acordo com o previsto? A assistência técnica do carro é aceitável? Viagem aérea atributo A comida era aceitável? Funcionalidade Aparência A tripulação estava bem vestida? Houve alguma reclamação? Confiabilidade Número de vezes A companhia aérea que a concorrência atualiza seus serviços inovou o serviço antes? de forma satisfatória? Proporção de falhas Os consumidores nos serviços resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatória? lida satisfatoriamente com as reclamações? Quanto os consumido. as características possuem variáveis distintas e. busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente. a confiança no equipamento que 51 . o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do serviço. taxa de desgaste). Chambers. 6. 1999. da manutenção (lubrificação. do material (diâmetro. existem muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou serviço final. O diâmetro de um eixo usinado. é difícil definir que produtos possuem características idênticas. da ferramenta (esforço.6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al.sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi útil? (escala de 1 a 5) (sim ou não) Recuperação Contato Nível de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5) Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou não) Fonte: Slack.Os consumidores res se sentem bem tra. alimentação da peça). Apesar de atenderem o mesmo procedimento. Johnston.

na década de 1920. monitorando os resultados e a estabilidade de processo4. a precisão e a clareza da própria fatura. É um evento que ocorre ocasionalmente. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. mas de preço baixo. máquinas velhas. Frequentemente. A instabilidade de processo está ligada ao grande número de variações que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condições e especificações desejadas. Essas variações de processo podem ser causadas por dois tipos de situação: a) Causas comuns Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já fazem parte do processo de forma frequente ou prevista. são únicas. funcionários da produção com pouco conhecimento na área da produção. Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e metodologia científica. as quais. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. 5. Se causas especiais estão presentes. os procedimentos seguido e o volume de outros serviços realizados no escritório. Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ceará sem ar-condicionado. sendo imprevisível. Walter Shewhart. no geral.elas estejam usando.7 Controle estatístico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. a partir daí. do Bell Laboratories. suficientemente grandes para produzir perturbações fortes no processo. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. pois seu trabalho foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação que não estejam atuando sempre no processo. o resultado do processo não é estável ao longo do tempo. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. essas causas são chamadas de causas assináveis. 52 . no entanto. O surgimento do CEP se confunde com o próprio surgimento da área da qualidade. matériaprima de baixa qualidade.

exemplificado na Figura 6: 53 . vento através de uma janela deixada aberta.7. atrasos de materiais. 2006. treinamento insuficiente. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos. representados no Gráfico 10: Gráfico 10 – Variabilidade e suas fontes Fonte: Marshall Junior et al.. deve-se conhecê-la bem.Exemplos de causas especiais: Trovoada e relâmpago. Isso só é possível através da coleta de dados. Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fatores. como grupo eles tendem a formar um padrão que pode ser descrito como uma distribuição. Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao maior. quebra de máquinas. • • • Localização: é o valor específico da distribuição.1 Coleta de dados Para promover a redução da variabilidade. 5. Forma: é o padrão de variação. se a distribuição é simétrica ou assimétrica.

O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados não sejam mascarados com informações de populações e amostragens distorcidas. como a população que contribui para a definição da delimitação do objeto de análise dentro do universo da pesquisa. Qual a relação do CEP com o controle de qualidade? 54 . 2006. existem elementos que devem ser considerados. Para Slack. Qual a visão do consumidor para a qualidade? 4.Figura 6 – Ciclo da coleta de dados Fonte: Marshall Junior et al. A qualidade. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo.. 3. tem que superar o desempenho do concorrente. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confiável e segura. Qual a visão da qualidade no processo? 5. Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle de processo. Chambers e Johnston (1999) o que significa “fazer melhor”? 2. para ser competitiva. Atividades 1.

logicamente. é necessário entendermos o real conceito do que é um sistema.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. Segundo Pinto e Soares1. Esta é uma posição fortemente consolidada. Ou seja: Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura sólida.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente. visando um melhor entendimento dos níveis em que a documentação pode ser classificada para melhor organizar a gestão da qualidade (Figura 7). até com notável viés histórico. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. processos e equações. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da Qqualidade. para que melhor possamos compreender o que é um sistema de gestão da qualidade. Criou-se. um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos. Então. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo através de leis. • Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada). funções. Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma filosofia e como uma prática de gestão relacionada à cultura da organização que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. Segundo Paladini3. a estrutura de sistema passou a ser uma opção para definir o arcabouço operacional da qualidade. uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. Assim. assim. 55 . regras. • Sistemas: O sistema já está associado a uma estrutura perfeitamente definida. sobretudo pela experiência prática.

Diretrizes de operação do sistema da qualidade • Interação organizada das partes: a operação do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas ações de interatividade entre si. Em certo sentido. • Saídas: produtos acabados que. além de estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor. sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforço. o modelo 56 . Ainda de acordo com Paladini4.. essas ações também podem ser consideradas como saídas do sistema de qualidade. diretrizes de funcionamento. táticas e estratégicas da empresa.Figura 7 – Hierarquia da documentação Fonte: Mello et al. a definição de sistema contempla dois conjuntos básicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade • Entradas: conjunto de informações relativas a todas as decisões da organização. Assim. que são tomadas de forma a priorizar a qualidade nas ações operacionais. atendem. normas de atendimento preferencial aos clientes e informações referentes á realidade atual e às tendências de mercado. isto é. Tais produtos são decorrências diretas das ações organizadas para produzir qualidade. produtos com qualidade. preferencialmente. ou. no mínimo. 2002. superam as expectativas dos clientes. são políticas da qualidade. Mais especificamente.

por estar sujeito a avaliações periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas propostos. portanto. resultam num esforço de gestão que pode ser traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade da própria organização. o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico e que. os procedimentos e as normas que deverão ser adotados por toda organização. Assim. • Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabelecida como objetivo comum de todas as ações da organização. como se sabe. ela passa a ser meta e tarefa de todos. em evolução permanente. feitas a cada fase do processo produtivo.A qualidade.. seja pela preocupação interna com a qualidade de seus processos. de qualquer ramo ou porte. A partir deste princípio geral. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possuírem um grande número de pequenas realimentações. Segundo Pinto e Soares5. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. Nos sistemas da qualidade. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. busca-se adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que se destina. 57 . é um conceito essencialmente dinâmico. 6. o seu cumprimento e a eficácia das medidas implementadas –. seja por exigência de clientes. isto é. prioriza-se a prevenção de defeitos que afetem a utilização plena do produto. vão além de objetivos como “o mercado aceita o que fazemos”. sempre sujeito a contínua melhoria e. ou seja. são definidas as formas de operacionalizar as políticas da qualidade. Em um primeiro momento.1 Objetivo e aplicação O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto. devido à sua generalidade.gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenação dos esforços pela qualidade em todas as áreas da organização. • Princípios básicos de funcionamento: o princípio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o do pleno atendimento aos consumidores (dimensão externa da qualidade total). a seguir. Essa característica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema. Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade • Realimentação: função inerente aos sistemas que atende ao requisito de evolução contínua. a realimentação é feita a partir das reações do mercado.

58 . 3. 8. Foi feita a atualização da revisão em 2000. procurando exceder suas expectativas. podemos melhor explicar cada princípio da seguinte forma: • Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e. 6. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos. a fim de atingir excelência e satisfação de clientes. Liderança. compreendidos pelas pessoas envolvidas.2 Princípios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8. a evolução das normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma: • • • A primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 1994. Esses princípios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gestão da qualidade. Miguel e Gerolamo6. 4.Segundo Carpinetti. 2. 6. quando se utilizam princípios. Foco no cliente. e são utilizados pela alta direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. portanto. como em qualquer outra atividade. 5. na gestão de uma organização. Melhoria contínua. Envolvimento de pessoas. Ainda segundo os mesmos autores. os resultados podem ser surpreendentes. A última revisão foi em 2008. os quais são usados pelas empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”7. Segundo Figueira e Ramalho9. Fazem parte dos oito princípios básicos da qualidade os seguintes elementos: 1. Abordagem factual para tomada de decisões. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. 7. Abordagem sistêmica para a gestão. regras e fundamentos. pois a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo perdedor é o índice de desperdício. a ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade. Abordagem de processo.

3 Atualizações da norma ISO9000: sistemas de gestão da qualidade A nova série de Normas ISO 9000 (versão 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em âmbito internacional. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes. ainda conforme os autores10. no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema. temos uma abordagem dos sistemas de gestão da qualidade com foco em uma melhoria contínua mais próxima daquela que as organizações necessitam para administrar seus negócios. 6. foi também aproveitada a experiência obtida com as outras versões (1987. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. a série ISO9000 apresenta esses oito princípios na estruturação do sistema de gestão da qualidade. juntamente aos usuários dessas normas. para identificar suas necessidades. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. cujo cumprimento dos seus requisitos promovem ações de melhoria contínua para os processos da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno.• Liderança: Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. Podemos dizer. • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da desta. 1994 e 2000) das normas. Além disso. Assim. então. Como resultado. que a principal razão para essa revisão é 59 . • • • Melhoria contínua: O desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. sendo que uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. Tomada de decisão baseada em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. • Abordagem sistema para a gestão: Identificar.

visando a preservação do meio ambiente. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. aos riscos associados às condições de trabalho. onde é determinado. promoção do uso dos princípios genéricos da gestão da qualidade nas organizações.. dos sistemas. envolvimento de pessoas. melhor consistência entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientação. O que podemos observar é que a norma ISO9001 já está buscando uma aproximação com a gestão de um sistema integrado. como poderemos observar a seguir. Há também uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer revisão periódica para assegurar a adequação e a satisfação da comunidade internacional que as utiliza. liderança. O Quadro 7.proporcionar aos usuários a oportunidade de agregar valor às suas atividades e melhorar continuamente sua performance.11. de processo ou das questões ambientais –. como base para o sistema de gestão da qualidade: foco no cliente.2. considerando todo o ciclo de vida do produto ou serviço por ela processados. maior facilidade de integração a outras normas. melhoria contínua. abordagem sistêmica para a gestão. indica as principais mudanças da revisão dessa norma. a revisão da ISO9001:2000 para versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua dos processos. 6. a norma ISO9001 sofreu uma revisão. A norma de requisitos para certificação denominada NBR/ISO9001. Segundo Mello et al. estavam: • • • • • • monitoramento da satisfação do cliente. 60 . focando os principais processos da organização. passando da versão 2000 para a 2008. normas mais “amigáveis” aos usuários (com linguagem mais acessível). dos serviços e dos produtos do sistema de gestão da qualidade. captadas na pesquisa mencionada.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema Recentemente. Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais – tanto de produto. Com base nesses oito princípios é que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura. Entre as necessidades dos usuários. com base nos princípios da qualidade já citados no item 6. que será visto mais à frente. o qual avalia a qualidade do produto e/ou do serviço. orientação para o processo. os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal. abordagem de processo. abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Tópico 2 – Referência normativa. Tópico 3 – Termos e definições. Tópico 6 – Gestão de recursos. Tópico 7 – Realização do produto. Tópico 8 – Medição. Tópico 5 – Responsabilidade. como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001. na Figura 9. que devem ser alcançados pela empresa e estão distribuídos da seguinte maneira: • • • • • • • • Tópico 1 – Objetivos da ISO 9001:2008. a norma enumera três itens iniciais de esclarecimento técnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema. 61 . análise e melhoria. Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gestão da qualidade e. REQUISITOS Tópico 4 – Sistema de qualidade.Primeiramente.

como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001. é possível evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gestão da qualidade e. Por motivos didáticos.Figura 8 – Detalhamento do modelo de gestão da qualidade Fonte: Mello et al. Nota: Em Mello et al. as figuras estão separadas. foram colocadas aqui nesta obra juntas. 2002.. depois. 62 . Visualizando esses esquemas.

2003. Ramalho. na Figura 10 a seguir.Figura 9 – Distribuição dos requisitos na norma ISO9001 Fonte: Figueira. Veremos. como são definidos cada um dos oito elementos/requisitos: 63 .

Mudanças na versão 2008: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto. aplicam-se os termos e definições da ISO 9000. que não é somente o produto intencional. As definições contidas na ISO 9001 são aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008. Mudanças na versão 2008: Foi eliminada a definição de fornecedor X organização X clientes.Termos e definições 64 . Elas não são somente uma orientação.Objetivo Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários. ISO9001:2008 Conceitos e requisitos Definições e mudanças 1 .Figura 10 – ISO 9001:2008: conceito e mudanças na versão 2008. 2 . Para os efeitos desta norma. são prescrições. mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção.Referências normativas 3 . que deverão ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo).

5 . são os necessários para o planejamento e operação do SGQ. Eliminação da letra g do requisito. além dos já requeridos pela norma. documentar.1.Requisito: Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) A organização deve estabelecer.2. O uso do requisito 7.2. Mudanças na versão 2008: 4. 4. Requisitos de Documentação: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos. 65 .4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados.Requisito: Responsabilidade da direção A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia.3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle. 4. implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma.4 . 4.4 como controle aos processos terceirizados. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo.2. além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados.

1).2. O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gestão da Qualidade. verificação e validação de projeto têm propósitos distintos. 7.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto: Foi incluída uma nota para esclarecimento.3 Saídas de projeto: Foram incluídas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizações de serviços. precauções antiestáticas e controles de higiene.3). Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento. infraestrutura e ambiente de trabalho (6.Requisito: Realização do produto A organização deve determinar e prover recursos necessários para garantir: Sistema de Gestão da Qualidade e a satisfação do cliente (6. A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. 6.3. serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação. esterilização. Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização".4 Análise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas. certificandose de que as competências necessárias foram atingidas. Nota 2: Processos tais como soldagem.5. 7.. com relação à determinação das competências necessárias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto.6 .1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: “Análise crítica.3 Identificação e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto 66 . tratamento térmico. e entendido agora como condição indispensável para chegar às competências necessárias. recursos humanos (6.3.2. Mudanças na versão 2008: 6. o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega. Mudanças na versão 2008: 7. focando o atingimento das competências. treinamento e conscientização: significativamente alterado com relação ao foco na atividade de treinamento.2). Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos. treinamento. 7.Requisito: Gestão de recursos 7 .2 Competência.

7. Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos.5. 7.6 Controle de equipamento de medição e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida.4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente. e confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso inclui o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso. 67 .por toda a realização deste.

entretanto.2. 8.2 Auditoria interna: Foi incluída a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados.5. a ISO14001.2. 68 . e demonstrar a melhoria contínua dos processos.3 Controle de produto não conforme: Foi incluída a letra d) que requer que. Os demais itens não sofreram alteração Anexo A Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001. medição. Se a tradução preservar a raiz da palavra. por exemplo. Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004.5. 8. quando praticável.8 . de modo que o sistema de gestão baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gestão. 2008.Requisito: Medição. análise e melhoria A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento. análise e melhoria. 8. 8.3 Medição e monitoramento dos processos: Foi incluída uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ.2 e 8.3 Ação corretiva e ação preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se à análise da eficácia de tais ações. a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto. devido à compatibilidade de alguns requisitos como.1 Satisfação do cliente: Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ. significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida.2. deve haver meios que indiquem como está a satisfação deste. Mudanças na versão 2008: 8. As alterações da nova versão da norma não foram consideradas significativas. vieram mais como esclarecimentos sobre a implementação dos requisitos.

Como estão determinados os níveis da documentação no sistema da qualidade? 3. Quais são os princípios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4. Cite quais são os requisitos necessários para obtenção da certificação. 5. com suas palavras.Atividades 1.Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2. Explique. 69 . as principais mudanças da norma ISO 9001:2008.

Essa é uma posição fortemente consolidada.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propósito de alinhar as sistemáticas de uma organização ao atendimento de requisitos de qualidade de padrão internacional. e avalia-se também as necessidades de treinamento para toda a organização. 7. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. ações e esforços para produzir qualidade e. que irá gerenciar a implementação dos requisitos. não necessariamente. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. na busca da melhoria contínua dos processos. 70 .1 Para Paladini2. sobretudo pela experiência prática. na qual se definem os recursos para estruturar a empresa. passaram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de produtos. As etapas são as seguintes: • 1ª (Planejamento estratégico): É a etapa administrativa. Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas para resolver problemas. Aliás. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. forma-se a equipe de coordenação da qualidade. de organização. Muitas companhias implementaram programas de certificação de fornecedores. realizam-se orçamentos para a seleção de um organismo certificador.1 Processo de certificação Para O’ Hanlon3. adicionando. o processo de obtenção da certificação da ISO divide-se em nove etapas. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. valor agregado às operações. que levam de doze a dezoito meses para serem concluídas. historicamente. Nesse ambiente os conceitos básicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente. para tanto. engenheiros da qualidade. O processo de auditoria de gestão da qualidade também visa verificar se o sistema documentado de uma organização aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma. tem sido consolidada a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão da qualidade: ela precisa organizar diretrizes. e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informações. até com notável viés histórico.

quando o certificador analisa o sistema e a documentação. Conforme as necessidades. com o intuito de observar o que precisa ser feito. 3ª (Ação corretiva): As falhas encontradas no item anterior são corrigidas. • • 8ª (Preparação das instalações): É quando a organização é preparada pra passar pela auditoria final. Em caso afirmativo. A figura a seguir interpreta o processo de auditoria: 71 . faz-se uma auditoria interna. • 6ª (Auditoria de pré-certificação): Esse é o momento em que um auditor de préavaliação verifica se todos os procedimentos e toda a documentação estão conforme o modelo selecionado. Caso a resposta seja negativa. A partir disso. • 7ª (Análise de documentação pelo certificador): Nessa etapa. também são feitos treinamentos. Na visão de Antonioni e Rosa4. e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados. mantendo um registro fiel de todas elas. a empresa recebe a certificação. a seguir é verificado se todos os níveis da organização estão engajados nesse sistema. verificando se os procedimentos estão atualizados com a documentação. A próxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos são formalizados e documentados. uma vez de acordo com o modelo de conformidade. 9ª (Auditoria de certificação): É a ultima etapa. a empresa passa pela auditoria externa como último passo para a certificação.• • • 2ª (Análise de desvios): Nessa etapa é feita uma avaliação da documentação e do sistema de qualidade já existente. 4ª (Documentação e registros): Nessa fase é implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. é preciso que a empresa se adapte. • 5ª (Implementação): É quando se implementam as mudanças. a certificação inicia-se com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um sistema de qualidade e se é documentado. o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentação estão dentro das normas de certificação.

72 .Figura 10 – Processo de auditoria Fonte: O’ Hanlon. 2005.

podemos encontrar. Dessa forma. empresas que buscam certificações e padrões confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto. levando-se em consideração seus atributos pessoais. assim. 7. 7. processo.1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al. que visa obter evidência objetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade. conforme definido por O’Hanlon7. devem ser avaliadas as reais qualificações necessárias a um auditor de sistema de gestão.Nesse sentido. desse modo. é útil porque enfatiza três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e. devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis.7. aspectos sociais. em igual teor e forma. atualmente.6. meio ambiente. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e a rápida evolução da tecnologia dos sistemas e informações. ter credibilidade junto à 73 . Segundo os autores Costa e Farias Filho5. entre outras. que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. saúde e segurança. na qual as informações geradas são processadas. visando. assim. fabricantes e clientes). manter o seu negócio atraente e competitivo.3 Auditorias de sistema de gestão Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando espaço dentro das organizações que buscam a melhoria contínua de seus processos. Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes. além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado. por todos os estágios dos processos. Dentro desse contexto.3. na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de sistema de gestão. documentado e independente. o que chamamos de melhoria contínua. Essa descrição. as organizações precisam estar em constate mudança para acompanhar as necessidades do mundo globalizado. serviços. proporcionando. determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos. o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padrões de qualidade. a auditoria é um processo sistemático.

2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de examinar evidências objetivas. de primeira. segunda ou terceira parte: • Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte. 7. e podem formar a base de uma autodeclaração de conformidade da organização. é verificado a adequação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao procedimentos ou aos documentos de processo.3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados.8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade. o processo agrega valor á parte auditada. são conduzidas pela própria organização. processos e registros padronizados e ajustados aos padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organização. em ambos. Em qualquer uma das três situações.alta direção. As auditorias de qualidade funcionam também 74 .3. conforme O´Hanlon9. assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria. • • Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização como clientes ou outras pessoas em seu nome. ou em seu nome. É importante que exista independência entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informações. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos.2 Os três tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os três tipos de auditoria. que podem ser. também chamadas de internas. Elas são úteis para verificar se este último está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. tais como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. para propósitos internos. refere-se à utilização de documentos.” O termo sistemático para auditoria.3. as quais podem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 7. pois. Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização.

Atividades 1. requisitos.3.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria. se estes existirem. Com base em Paladini (2008). Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa. pela organização. fale sobre esse aspecto. inspeções sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas. Agendar a data da auditoria. 5. diretrizes e procedimentos. Emissão do relatório final com o resultado da auditoria.10 7. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. visando o atendimento constante das necessidades do cliente. definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessários para que se possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um processo. Realização do processo de auditoria. Planejar a auditoria. 2. • • • • • • • • Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada. Por fim. métodos e práticas. depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria? 75 . O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos programas de certificação.como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. que permita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão. Explique os três tipos de auditorias. O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade? 4. é necessário que seja realizado. Quais as etapas para o processo de certificação? 3. Realizar reunião de abertura da auditoria. Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da auditoria. Comunicar a todos o resultado da auditoria. para ser bem executado.

A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida.2 Ainda segundo Marshall Junior et al. sintonizando os processos internos visando a orientação para o cliente. a fim de que consigamos alcançar a gestão da qualidade através de recursos sólidos.3.1. em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: * Não são os fornecedores do produto. Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial. relacionada com o que a concorrência oferece. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. *A satisfação. a seguir. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. e não apenas na ocasião da compra. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. voltada para fora da empresa. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total. 76 . a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. de modo muito simples. “Mais do que uma técnica. ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.” A Figura 11. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. De acordo com sua abordagem. os clientes. mostra como os aspectos estratégicos estão presentes no topo da pirâmide.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al. mas aqueles para quem eles servem. é conseguida durante a vida útil do produto.

A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. São atividades práticas que caracterizam o compromisso com resultados. impactando nos resultados efetivos de uma organização. pois estão muito ligadas à forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. foram enfim assimilados pela maioria das organizações. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT).Figura 11 – Pirâmide do gerenciamento da qualidade. aptidão. 77 . é a condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. A definição dos aspectos estratégicos a serem considerados em todos os níveis da organização são de extrema importância para que sejam alcançados resultados sólidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gestão da empresa.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total Segundo Paladini4. gestão é a arte (habilidade. 8. é a administração no dia a dia. 1994. De acordo com Marshall Junior et al. As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivência da organização. disseminados a partir de 1950. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais. competência) de tomar decisões. a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio.1 . Brocka. especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico. Fonte: Brocka. a visão estratégica é a forma como a organização pretende construir e consolidar o seu futuro. A avaliação das ações de um processo de gestão conduto é objetiva e quantitativa. e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência da organização. Sendo assim. além do seu viés tradicionalmente técnico.5.

mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. Com efeito. uma vez que sempre é possível medi-la. possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da organização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico da gestão da qualidade) A estratégia age como um plano elaborado pela alta administração para atingir os resultados de forma consistente. O conceito evidencia a função gerencial que mais bem caracteriza a gestão da qualidade total: o planejamento. as atividades usuais da gestão da qualidade total são: • • • estabelecimento de objetivos abrangentes. Podemos encontrar. o processo da gestão da qualidade não é. com missões e objetivos voltados ao negócio da organização. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. através do termo “grau” –. apesar de suas particularidades. por exemplo. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. a razão de sua existência. Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ação das pessoas. 78 . é possível quantificar a qualidade. Em Paladini7. diferente de outros processos gerenciais. a estratégia serve como uma forte arma para garantir e fixar as ações da empresa em uma única direção. sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das melhorias. Essa noção se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade.Para Paladini6. em essência. o que facilita o seu planejamento. como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. para Juran. a definição de Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. o comportamento estratégico da organização costuma ser relevado pela preocupação básica com questões de ordem fundamentais como. criação de uma estrutura gerencial específica. o que caracteriza a sua atuação na sociedade. Segundo esse autor. é apresentado o modo como as ações gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade – como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que se consiga medir a qualidade. buscando munir a gestão da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliação desta. por exemplo. Dessa forma. definir sistemáticas e prover consistência nos processos e resultados. não podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul. também em Paladini8. Para os autores. Ainda segundo esse autor. focalizar esforços.

Caravantes. de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. Características de produto que atendem às necessidades de clientes Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfação com o produto * Torne os produtos vendáveis * Atenda à competição * Aumente a participação no mercado Ausência de deficiência Qualidade mais alta permite que a empresa * Reduza a frequência de erros * Reduza trabalho. 1997. a capacidade * Melhore o desempenho de entrega * O principal efeito reside nos custos * Geralmente. despesas com garantia * Reduza inspeção. Quadro 8 – Direções da qualidade. desperdício * Reduza falhas de campo.• • • • • disponibilização responsabilidades. As direções da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). mais qualidade custa menos * Reduza insatisfação do cliente Fonte: Caravantes. A estratégia surge à medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negócio. Bjur. 79 . testes * Diminua o tempo necessário para colocar novos * Forneça faturamento de vendas * Consiga preços vantajosos * Principal efeito reside nas vendas * Geralmente mais qualidade custa mais produtos no mercado * Aumente o rendimento.

não só nos níveis mais altos. por exemplo. de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os níveis da empresa.8. 2. Segundo esse mesmo autor. os quais devem com a participação das pessoas que operacionalizam as tarefas. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos testes internos e externos e estes verificam que as práticas estão incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta. ou seja. 4. 3. apenas indicativas. 5. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o benchmarking será focado. Nessa fase também definem-se as metas. o conceito de benchmarking é muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores empresas para serem incorporadas. Valores não precisam ser citados. integração. reduzir custos. ação e maturidade. Deve-se também definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. são formados marcos de referência e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade9. O benchmarking. bem como de que forma os dados serão coletados e de quais empresas esses dados sairão. adequar esses métodos a sua realidade. a partir daí. de forma a melhorar a eficácia da organização que o aplica. É nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparação é a melhor e se as práticas dela são implementáveis. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas através dessa ferramenta. Para Spendolini11. descritas na sequência. análise. Ação: fase em que são criados os planos de ação. prática na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e. 1. segundo ressalta Campos10. 80 . As metas não são quantitativas. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos são cuidadosamente analisados. é permanente em todos os níveis da empresa. de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. como. O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. existem três tipos de benchmarking: • Benchmarking interno.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas é o benchmarking. é aplicado em cinco fases: planejamento.

• • Benchmarking competitivo. Benchmarking funcional. 8. mas também à sua definição e manutenção. a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados à realidade interna. como produção e matéria-prima. a organização pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente. Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. O benchmarking interno é aquele em que os dados são coletados em setores diferentes dentro da mesma organização. e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só ao controle desta. De acordo com Bonato14. já que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado a pequenas mudanças. o qual toma como base as empresas líderes do setor. desde que as atividades sejam parecidas. No entanto. as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços processados. a maior satisfação do cliente. uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas. os dados são extremamente mais interessantes à organização. essa pode ser uma boa opção. benchmarking é uma comparação dos métodos internos da empresa com as referências externas. antes de haver a falha. os custos da qualidade estão divididos em quatro áreas: 81 . A dificuldade na coleta de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro. Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na prevenção e avaliação. o aumento da competitividade em relação ao mercado. mas. Seus principais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação às mudanças. Ainda segundo o mesmo autor13. O terceiro tipo. A parte mais complicada desse tipo de benchmarking é a questão ética entre concorrentes. descrito por Spendolini12 é o benchmarking funcional ou genérico. Em grandes empresas. Os dados são facilmente coletados. As práticas coletadas são realmente as melhores do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. em compensação. o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa liderança. Os custos da qualidade ou da não qualidade são tão importantes quanto os custos tradicionais. enquanto os custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as falhas posteriores à ocorrência. a conscientização das melhores práticas da empresa.

Custos das falhas externas: esses são aqueles identificados depois que o produto já saiu da empresa. uma troca como garantia ou mesmo a devolução de um produto. por exemplo. 4. Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a construção da gestão estratégica da qualidade. Explique as direções da qualidade. não é correto o setor financeiro elaborar um relatório de custos da qualidade. Como foi resumida a essência da abordagem estratégica da qualidade no relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. consequentemente. 3. mas são usados para evitar que ocorram problemas. que por sua vez de configura como um processo de interação com o mercado. 82 . assim. sendo que as fontes estão em todos os setores. por exemplo. Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada por alguma organização. 2. utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora. 4. Bergamo15 acrescenta que um relatório de custos deverá ser desenvolvido em separado. Qual a relação dos custos com as estratégias competitivas? 5. quais são as atividades usuais da gestão da qualidade total? 3.1. já que envolve todos os processos da empresa. Sendo assim. É necessário que o próprio setor de qualidade forneça o relatório. como. Segundo Juran. rateios equivocados entre áreas. eliminando. considerando que conhece todos os passos da qualidade. os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricação. a qual garanta resultados e desempenho de nível de excelência para a organização Atividades 1. como. avaliações e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da saída da fábrica fica nessa categoria. o treinamento de funcionários para que estes tenham maior conhecimento e. seja um retorno para conserto. com a sociedade ou com outras partes interessadas. Custos das falhas internas: são aqueles que ocorrem antes da entrega do produto. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem parte do processo principal. não cometam erros. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre durante as inspeções.

São eles: 1. uma empresa poderia até aumentar sua produtividade de forma acentuada e. Abordagem sistêmica para gestão. aumentar a produtividade através do aumento de sucata e retrabalho a níveis absurdos? Quem 83 . periodicamente. Evidentemente. atuando como estratégia de monitoramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito. Melhoria contínua.1 Produtividade significando eficiência Conforme Fleury e Fleury2. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. o desempenho possa ser medido em um espaço de tempo pequeno. por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou. passássemos para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo. 4. 2. abordar e relembrar os já mencionados oito princípios de gestão. 3. iniciando como base para a construção dos requisitos de sistema de gestão. aos meios. fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO9000. Já pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produção de galochas. 5. de 10 unidades fabricadas em uma hora. Esses princípios participam do processo de evolução da qualidade. não estamos questionando a qualidade das 12 unidades. ir à falência. Tomada de decisão baseada em fatos. então. para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade ISO 9001. Foco no cliente. Assim. 8. Abordagem de processo. 6. ainda assim. a produtividade alta e o negócio em crescimento.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE O monitoramento e a medição do processo de gestão da qualidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da organização para que. ou seja. à forma como conduzimos as atividades e à forma de execução destas. 7. Liderança. 9. e nem sequer se há lucro nessa produção. Segundo Robes Junior e Bonelli1. inicialmente. determinado e monitorado por ela. deve-se. Por exemplo: quantas unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mão de obra seria aumentada se. a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor à melhoria contínua dos processos. Envolvimento de pessoas. a eficiência está voltada para a atividade.

3 Produtividade significando efetividade Se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia a relação entre a produção e os resultados alcançados.) e. mas. Por isso. a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis elevados. ou faremos qualidade”.2 Produtividade significando eficácia Nesse ponto estamos no nível dos resultados. o número de funcionários nos caixas de um banco em relação ao volume de transações processadas ou clientes atendidos. 9. pois havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente. pois eficácia não está ligada à atividade. teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila. transporte. Assim. apesar de isso poder soar como um absurdo. 9. não podemos esquecer de que. ainda. relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. avaliando-se aí como estes aplicam e 84 . “ou seremos produtivos. o que nos ocorre é uma avaliação de linha de produção ou da linha de frente de atendimento. depois de passar uma hora comprando. Por exemplo. como é o caso de uma prestação de serviços. ainda vendêssemos nossa produção obtendo maior rentabilidade. mas aos resultados alcançados. poderíamos ter nossa produtividade de mão de obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora para. a produtividade do staff gerencial (assistentes. a produtividade dos executivos em geral. Entretanto. por exemplo. a importância de conhecermos cada conceito a seguir. melhores resultados e muito mais lucro. e a satisfação dos clientes? Em muitas empresas. 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. ou seja. ainda segundo Fleury e Fleury3. poderíamos utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade –. que seria o somatório da eficiência e da eficácia. teríamos um aumento de efetividade se. além da produtividade das atividades-fim da empresa (produção e vendas). apesar de eficiência menor. consultores internos etc.já não foi a um supermercado e. produtividade era dissonante de qualidade. teríamos. Entretanto. há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manutenção. treinamento etc.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos à produtividade. talvez.). além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 unidades por hora. Por exemplo. até pouco tempo. por exemplo. 9. se aumentássemos nossos preços de venda em 30%.

Entretanto.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definições. reduzindo os custos de mão de obra e."5 9. no mesmo ano. não importando que atividade fizessem na companhia. que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram “reestruturadas”. 9. por exemplo. consideramos o panorama completamente diferente. 85 . Segundo Fleury e Fleury4. na crise. fazer como o presidente da americana Southwest Airlines. Ainda produzimos caro e mal. considerando não só indicadores de produtividades.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral. esse número foi ínfimo. O difícil também é. Em 1988. É muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar folha de pagamento. os resultados até eram bons. No Brasil. as diferenças são grotescas. no Brasil. “produtiva” enfim. ou foram simplesmente compradas pelos seus próprios credores. ou seja. se comunicam. operosa. A produtividade da nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais de qualidade. por exemplo. Resultado: a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro. criativa. aproveitando outras oportunidades de mercado a médio e longo prazos e. ganhar em efetividade. pois o risco de prejuízo em determinado mês era iminente. o que faz a diferença. ganhando em produtividade-eficiência. cerca de 1. por exemplo. se nos compararmos a outros países. a economia da qualidade trata-se da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. como tomam decisões. é a administração ágil. “O único conceito com significado a um nível nacional é de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as características dos produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam) e a eficiência com que elas são produzidas. flexível. até a década passada.administram o seu próprio tempo. Já quanto à eficiência. as empresas. podemos colocar o tema em discussão. com boa dose de liderança e autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influência que temos perante os outros). assim. vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relativamente razoáveis. planejam e controlam as atividades de seus subordinados. Em relação à Alemanha e ao Japão. O difícil é realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produzir novos produtos e serviços. ou fecharam. delegam. portanto.

reinspeção.mas também atividades distintas de diversas áreas. refugos etc. Ao mesmo tempo. historicamente. rapidamente. perda de eficiência. contrário. 9. redução de custos. 86 . perdas. testes necessários. sendo. São situações que envolvem a ocorrência de defeitos. retrabalho. erros. embora só a primeira agregue efetivo valor à qualidade. atividades extras para recomposição da produção e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produção. os programas que visam à excelência organizacional têm utilizado a redução de custos com a não qualidade como ponto de partida. com dificuldades e facilidades nesse processo. Isso ocorre por variadas razões. as ações podem gerar desmotivação. Ainda segundo Paladini7. excesso de controles devido à tendência ao erro. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto: Quadro 9 – Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas Não se trata de uma ação efetiva A redução de custos devido à não qualidade não exclusivamente do controle da qualidade.1 Redução de impactos negativos (ou custos da não qualidade) Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. demoras e paradas de processo. objetivos específicos. falhas. paralisações. ações corretivas. materiais adicionais. falhas. depende de todos os integrantes do antes. uma atividade de que depende quase processo produtivo. um amplo (e nem no sempre fácil) envolvimento de toda a mão de obra é requerido. controle de peças com defeito etc. ao 1 depende de fatores externos à organização. Segundo Paladini6. horas extras para compensar esses problemas. há duas maneiras de observarmos como essa expressão é desenvolvida. busca-se eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas de defeitos. Se os resultados não aparecem exclusivamente ações desenvolvidas processo produtivo Essas 2 ações possuem devem concretos: reduzir erros. quebras. atrasos. desperdícios. aos ganhos decorrentes da redução de custos. a segunda. Uma refere-se à contribuição positiva da qualidade.6. que visa a eliminação de desperdícios. redução do rendimento. Assim. reprocessamento.

2008. consistência e Nem sempre é simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em função dos estruturação ocorre passo a passo. ainda que não agregue valor à qualidade.123-124. podem ser utilizados também agride. avaliações por etapas. excelentes sensores para avaliar o nível de Não se sabe ao certo. Está concentrado na implantação de uma nova cultura. De fato. programas de redução de custos da não qualidade 5 como elemento de motivação à qualidade. sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade. por sua vez. p. mostrar. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios desta.Programas de eliminação de defeitos constituem Nem sempre é fácil avaliar esforços coletivos. 9. Pode-se. tem se mostrado de inegável utilidade para as organizações. Corretamente estruturada. assim. a cada passo. sua evolução.7 Melhoria contínua Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obtenção de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini. com benefícios financeiros obtidos. A redução de custos é uma atividade de resultados visíveis. Concluindo. visando alcançar eficazmente a melhoria contínua que pode ser perseguida através do seguinte modelo: 87 . das pessoas se amplie continuamente. esse modelo. por exemplo. que. pode-se integração. os resultados alcançados evidenciam os progressos feitos. Este é um pré-requisito utilizá-la como avaliação da gestão da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo. Também devido à visibilidade e fácil percepção É a mesma da facilidade 2: a mão que acaricia dos resultados obtidos. se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforço individuais contribuíram para insucessos ou se pela qualidade e também os resultados decorrentes eles provêm de erros nos mecanismos de da integração de ações e de áreas.

executar. Segundo Mello et al. Qual a importância do processo de melhoria contínua? 2. Todas essas fases do PDCA (planejar. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. se bem executadas e realizadas periodicamente. promovem a melhoria contínua dos processos. Atividades 1. verificar e agir). a manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. Como podemos explicar economia para qualidade? 5.8.Figura 12 – Ciclo da melhoria contínua Fonte: Souto. 1997. Quais são as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelência organizacional? 88 . Como podemos relacionar produtividade à eficiência? 3. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Como podemos relacionar produtividade à eficácia? 4. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada.

compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento. como é o caso da definição das políticas da qualidade. Em geral. Muito mais que uma ciência. Com efeito. ela é. do próprio gerente. são inúmeros os agentes envolvidos. essencialmente. conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implantação. às vezes. a experiência prática tem mostrado que. que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade. a estrutura não substitui a ação. porém coerentes e direcionadas para os 89 .1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes básicos. igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas que o viabilizam. a gestão da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. filosofia de atuação e busca de resultados cada vez melhores. os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do propósito conceito da qualidade. das características pessoais dos agentes da qualidade. Como consequência. os técnicos (chamados. a gestão da qualidade é uma arte que depende. caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada. por exemplo. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente). Há evidente relação entre ambos. De fato. de gerentes da qualidade). interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. o processo de gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas. está bem definido e claramente estruturado. Alguns elementos do processo de gestão são particularmente importantes. envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetivamente. em se tratando da gestão da qualidade. contudo. Também observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas. Para Paladini1. De outra parte. 10. como. Por isso. todas as ações da gestão da qualidade tendem para o mesmo direcionamento. já que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes. fundamentalmente. o uso de noções inadequadas é meio caminho andado para resultados pouco significativos. ou seja. a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de produzir qualidade.

Sistemas de controle e arrecadação: se aplica aos “agentes econômicos” – métodos e distribuição de rendas.objetivos da organização. conforme demonstrado no Quadro 10. também. procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicação de métodos para a realização de determinados objetivos. qualificação e promoção. Sistemas de gestão de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organização – métodos de seleção. formação. a seguir: 90 . Os sistemas de gestão envolvem normas. O sistema de gestão da qualidade proporciona a organização e a utilização de métodos de produção. avaliação e controle. Um sistema de gestão pode ser construído através da definição de um conjunto de atividades que interagem entre si e. métodos e procedimentos. Dentro desse contexto. avaliação e melhoria da qualidade. desenvolvimento. através da implementação de regras. encontram-se exemplos de sistemas de gestão: • • • Sistemas de gestão da produção: se aplica ao sistema físico da empresa – métodos de programação.

o Normas conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização. Para entrar em operação. Para a gestão da qualidade. p. enfim. Nos métodos estão identificadas as grandes metas do sistema produtivo. o nível de envolvimento dos diversos recursos e. a gestão da qualidade restringe-se ao processo de implementação dessa política. A definição dos métodos de operação considera a realidade dos recursos da organização. Referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da organização. porém. A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixados. tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais. Fonte: Adaptado de Paladini 2008. A definição de métodos de envolvimento de pessoas. como a empresa opera e para onde se move. O conjunto de procedimentos é o viés operacional da gestão da qualidade. 91 . Em muitos casos. suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas. para que sejam atingidos os objetivos propostos. 141-142. Os métodos compõem o componente tático da gestão da qualidade. os métodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais. métodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIÇÃO Incluem a política global da organização.Quadro 10 – Definição de normas. As normas constituem o componente estratégico da gestão da qualidade. deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. aplicáveis a todos os recursos da organização. por exemplo. a Métodos política de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuação. São as operações para aplicar os métodos. compatíveis com a natureza dos recursos da organização.

por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de forma horizontal. inovar. 10. o processo começa a ser identificado. sendo necessária a sua documentação para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. apoiando a estrutura hierárquica no alcance dos objetivos. pois a tendência é crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados.3 Gestão para a competitividade A competitividade já se tornou um conceito padrão para empresas que buscam estratégias de crescimento para os seus negócios. tornar-se único ou. Para que um processo não se confunda com atividades. quantidades. com resultados quantificáveis como: prazos. tempo. no mínimo. todas as áreas de uma organização. atender ou superar a necessidade. com uma entrada e uma saída claramente definidas. estar atualizado. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização.10. em particular a brasileira.2 A gestão da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de uma organização começam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades. e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta. estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. Segundo Pires. Ser competitivo significa ter postura desafiadora. que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos. é necessário que alguns elementos sejam identificados. Segundo Coltro4. como: • • • • • • Quem é o responsável pelo processo? Quais os recursos necessários para sua execução? Quais os métodos de trabalho? Quais as competências necessárias? De que forma ele é medido e monitorado? E quem é o seu responsável? Uma vez definidas essas características. e não somente vertical. entre outras formas definidas pela organização. o processo é uma sequência de atividades interligadas entre si. a estrutura organizacional começa a passar por um processo de transformação deste a reestruturação de uma nova visão e missão até as novas relações com fornecedores e clientes. Desse modo. estão promovendo um aumento 92 . já que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizações. “as transformações sociais. políticas. A gestão por processos serve também como um instrumento de coordenação horizontal.

a inovação de técnicas. haja vista a constante mudança de terminologias. Uma mudança relevante dentro desse processo de evolução da qualidade é o fato de ela não estr mais focando somente o produto. 10. que hoje estudamos com sistemas de gestão das organizações.. na verdade. o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderança no mercado e na excelência no atendimento. afirma que: Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. preços. produzir um produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator considerado básico para o mercado competitivo. excelência. e sim uma filosofia de gestão dentro das organizações que buscam competitividade no mercado. As empresas devem rever constantemente suas estratégias. eficácia. como a elevada qualidade de produtos e serviços oferecidos. serviços e necessidades dos clientes. mas sim os processos. por exemplo. Essa competitividade desencadeia. As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para que as organizações competitivas consigam ganhar força para se manter no mercado. citado por Coltro6. Empresas que buscam um nível de excelência internacional precisam reconhecer que..] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente.considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades”.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade não é mais um conceito isolado. formas de atendimento e pagamento. A evolução das técnicas administrativas. produtividade. 93 . A competitividade se torna uma arma infalível quando os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determinados pela organização. cada vez mais. tem sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito tempo. “Todos estes conceitos não significam a mesma coisa. surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizações como. de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo. à medida que estes termos vão sendo elaborados. haja vista a própria dinâmica do processo empresarial”5. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes. independente do seu potencial de lucro e crescimento [. sucesso. gestão por processos e competitividade. entre outros que certamente são elementos determinantes para o sucesso contínuo da organização. no mundo atual. é necessário ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente. independente do ramo de atividade. eficiência. Degen. Nos anos mais recentes.

o código genético das empresas de elevado desempenho se traduz em certas características culturais que proporcionam uma habilidade superior às competências citadas a seguir: • Sabem antecipar e configurar mudanças nos valores dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no código genético das empresas de elevado desempenho. o êxito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado. o desempenho dos produtos e bens de consumo disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada vez maiores. visando a eliminação de desperdícios. se o que se faz não vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. atualmente. principalmente. Seu código genético cria uma cultura de intimidade com o cliente. que representam o grande diferencial contemporâneo. à pessoas. Abraçam o que se chama de tensão deliberada. Os serviços dizem respeito.Independente de seu porte. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos. com forte ênfase na experimentação e no aprendizado contínuo por meio da experiência. • Elas convergem energias e competências coletivas da organização: ou seja.5 O foco na excelência Segundo Chiavenato8. Segundo Marshall Junior et al. Lembrando que o cliente é a razão de ser de todos os processos organizacionais. A qualidade nos dias atuais está muito mais associada à percepção de excelência nos serviços e. as empresas estão.7. Na execução. • Acelerado insight para ação: as companhias de elevado desempenho são negócios derivados do insight para clientes. até mesmo. as organizações devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessários para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejáveis. a similaridade funcional e. por essa razão. desenvolvem liderança eficaz em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua força de trabalho. ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento. ao mesmo tempo. a qualificação dos profissionais e. que é. aderindo a programas de melhoria de qualidade. Portanto. esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de decisão e a autoridade para executar é bem distribuída. basicamente. até a fim do seu ciclo de vida. Conseguem administrar a mudança em larga escala e com incrível sucesso. a satisfação de seus clientes. a padronização dos processos. 10. A qualidade deve ser vista como uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado e garantido desde a primeira negociação com o cliente. ou seja. reativa e ativa. por exemplo.. 94 .

p. na Figura 1: Figura 13 – Modelo de excelência do PNQ Fonte: FNQ. 38. que devem interagir entre si. O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores. mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de excelência no mercado. para que se consiga ocupar o lugar de excelência no mercado competitivo. 95 . Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutáveis. A gestão da qualidade apresenta muitas vantagens. iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente.• Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos resultados financeiros do mês corrente e dos anos seguintes torna a organização ciente da realidade vigente. Esses fatores podem ser identificados a seguir. Para que se consiga alcançar a excelência no processo de gestão da qualidade. é necessário envolver toda a cadeia. 2007. relacionados a uma visão sistêmica de organização.

Quadro 11 – Processos para administrar a qualidade

Fonte: Chiavenato, 2008.

10.6 A inovação Segundo Chiavenato9, a inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. No entanto, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1:

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Figura 14 – Manutenção e melhoria do processo

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota está reduzindo o ciclo de lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência operacional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcançada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcançada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela exige visão integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos processos empresariais. O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso

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significa dizer que modelos estratégicos aplicados no passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, são competentes de, por si só, resultarem alguma transformação substancial no contexto em que vivemos.

Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que são norma, método e procedimento. 3. Defina a gestão da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relação da inovação com a qualidade?

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a abrangência. (2006) O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. 3. conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. ferramentas. Na Europa. Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. dando origem ao termo qualidade total. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. os conceitos e o portifólio de competências. tornou-se mais 101 . O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. 2. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. diversificado e holístico. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. e era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades de inspeção passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. técnicas e metodologias. Difundiu-se no Japão pós-guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. Através dessa forma documentada. assumiu a forma contratual de sistema de gestão da garantia da qualidade. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. conhecimentos. Observando historicamente. Conforme Marshall Junior et al. Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. 4. • Afetam a estruturação.Gabarito Capítulo 1 1. em busca da competitividade e excelência no mercado global. difundindo-se rapidamente pelo mundo. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo. no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. habilidades.

utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico. Com relação à característica de produto. 2. elas próprias. Em seu trabalho. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação com a inspeção. .Produto: é a saída de qualquer processo.Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. . Capítulo 2 1. serviços. esse autor fixou cinco abordagens básicas voltadas ao processo. 102 . o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. definições: . dessa maneira. 5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. Uma das características mais relevantes desta Era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. como também gerenciais. Produto consiste principalmente em bens.Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características deste correspondem às necessidades do cliente. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran. software e serviços. alterando-se continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e. sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e.Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. funcionários e processos de sua responsabilidade. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. surgia então a definição do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não só técnicas. . à transcendência e ao usuário. prover satisfação deste. ao valor.fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. os controles estatísticos de processo e com o atendimento às necessidades do cliente. prover satisfação ao cliente. dessa maneira. Segundo Caravantes (2005). de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos das organizações. ao produto.

vantagens. O custo é componente gerencial de preço e. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. O conceito moderno de segurança abrange. oportunidades. resolve adquiri-lo. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. inclusive. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 103 . 4. enfim. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. 4. que tem prioridades a considerar. utilidade. Já a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. conveniências. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. por isso. Capítulo 3 1. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. 3. Na abordagem centrada no processo. como atendimento a especificações básicas. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. no local certo e na hora certa. a compra é realizada. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. o tempo de serviço propriamente dito. ou seja. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. portanto. Do lado Japonês. 6. preferências. Nesse momento. benefícios imediatos (ou não). que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. A seguir. se ele deseja um produto de qualidade. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. vêm outras razões. o combate a qualquer forma de depredação dos recursos naturais. às normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. gosto. portanto. 5. Segundo Boato (2008. as cinco dimensões da qualidade são: 1. ou quaisquer outros motivos. associadas às questões de prioridades. se torna uma dimensão significativa. 2. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. sabe que ele é confiável e. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. p. maior proveito. deverá promover um ambiente de qualidade. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. o respeito à natureza. conhece o processo. Movida por estes. caso de serviços prestados na empresa do cliente. o consumidor se guia pelas características que ele vê no produto em si. 10-11). Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. embora todas tenham uma mesma raiz. O consumidor entende como o produto é feito. desejo etc.3. a qualidade do atendimento. No entanto. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor.

McGregor. É uma metodologia que está associada ao planejamento. geração e registro das ideias e. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema.Deming e Juran. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade. pois. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade –. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas. se propagam até os dias atuais evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. A história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade. se for atentida cada etapa do seu processo. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste capítulo. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. orientar e disciplinar a forma como atuamos. Planejamento. tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. Mayo. assentada no controle estatístico. encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. 4. Fayol. por fim. 3. segundo Brocka e Brocka. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). A metodologia do Masp é simples e bem estruturada. Herzberg. segundo Marshall Junior et al. Capítulo 4 1. os 14 pontos ou passos de Crosby. 2. à implementação. 2. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 pontos de Deming. Maslow. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão. após a primeira fase. As ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. 5.(2006). controle e melhoria. é possível organizar. 3. 4. e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. porém com foco. A resposta está no box que traz. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. a seleção destas. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. 104 .

durabilidade. garantindo. 4. Chambers e Johnston (1999). Programa 8 S. recuperação. todas as características críticas são avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e.5. atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. Kanban. Capítulo 5 1. 3. que. que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Desbobramento da Função Qualidade (QFD). Porém. confiabilidade. se não. Então. Lean Manufactoring. feita por pessoal autorizado. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Para Slack. Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante. a partir daí. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ). Se sim. 8 D (solução de problemas). Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. A visão no processo se dá por meio da observação de elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade. 6 Sigma. seja definida. Já no fluxo de controle de processo. na qual a consistência do desempenho do produto ou serviço é avaliada. geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. Fazer barato – a vantagem do custo. Certificações de qualidade como as ISOs. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. aceita os produtos. assim. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. 2. aparência. entre outros. realiza inspeção de 100% nestes ou identifica e envia para análise. por sua vez. nesse último caso. que é a facilidade com que os 105 . Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. Kaizen. significa: Fazer certo – a vantagem da qualidade. Just-in-Time. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções.

tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. ou por preocupação interna com a qualidade de seus processos. tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organizar diretrizes. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. Para Paladini (2008). de qualquer ramo ou porte. contato. Tópico 6 – Gestão de recursos.Foco no cliente.problemas com o produto ou serviço podem ser resolvidos. 1. 2.Envolvimento de pessoas. 3. historicamente. devido à sua generalidade.Melhoria contínua. 8-Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. O sistema de qualidade. Tópico 7 – Realização do produto. isto é. Aliás. até com notável viés histórico. Capítulo 6 1. 6. 3. o tipo de relacionamento entre o provedor do serviço ou produto e o cliente. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste capítulo. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. Capítulo 7 1. Requisitos: Tópico 4 – Sistema de qualidade. ações e 106 . Tópico 5 – Responsabilidade. 5. ou por exigência de clientes. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. monitorando os resultados e a estabilidade de processo. 5. aquela que mais parece adequada é a de sistemas.Abordagem de processo. Tópico 8 – Medição. sobretudo pela experiência prática. Essa é uma posição fortemente consolidada. estabelecido pela ISO9000. 2. 7. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste capítulo. 4.Abordagem sistêmica para a gestão. 4.Liderança.Abordagem factual para tomada de decisões. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. a partir daí. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. análise e melhoria. 5.

3. Auditorias de primeira parte: também chamadas de internas. 30). mas aqueles para quem eles servem. *A satisfação. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende (Marschall Junior et al. o que chamamos de melhoria contínua. 2. As auditorias de qualidade funcionam também como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. preparação das instalações e auditoria de certificação. são conduzidas pela própria organização.. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores. documentação e registros. análise de desvios. não necessariamente. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. ou em seu nome. Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização. como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. Capítulo 8 1. para propósitos internos. fabricantes e clientes). onde as informações geradas são processadas em igual teor e forma por todos os estágios dos processos. ação corretiva. auditoria de pré-certificação. Elas são úteis para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. 5. 107 . e podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. p. desse modo. relacionada com o que a concorrência oferece. como clientes ou outras pessoas em seu nome. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. os clientes. * Não são os fornecedores do produto. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. 4. análise de documentação pelo certificador. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. é conseguida durante a vida útil do produto. e não apenas na ocasião da compra. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. implementação. Planejamento estratégico.esforços para produzir qualidade e. 2006. Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. proporcionando. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados.

atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. 5. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste capítulo. 4. A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. criação de uma estrutura gerencial específica. existem quatro tipos ou áreas de custos: custos das falhas internas. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). Exemplo: Certificação. assim. formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. Capítulo 9 1. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance.2. programas de melhoria. visando alcançar eficazmente o seu objetivo. A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. custos das falhas externas. 2. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. aos meios. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfação do cliente. à forma como conduzimos as atividades e as executamos. pode-se depreender que a relação 108 . disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades. entre outros. Tema livre. como uma estratégia de competitividade. 3. qualificação de pessoas. Para isso. concentrado na implantação de uma nova cultura. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios da qualidade. Estabelecimento de objetivos abrangentes. caracterizando-se. Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. Isso está ligado ao rendimento. custos de avaliação e custos de prevenção. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo voltado à qualidade. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. ou seja. Eficiência está voltada para a atividade. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto.

criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem.da eficiência com a produtividade está em um melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas. essencialmente. se os resultados forem satisfatórios. Muito mais que uma ciência. fundamentalmente. mas aos resultados alcançados. a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. 109 . as empresas estão. 4. que hoje é um conceito que não está mais focando somente o produto. 5. das características pessoais dos agentes da qualidade. o processo começa a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008. Quando a concorrência é muito forte. a gestão da qualidade é. pois a eficácia não está ligada à atividade. como. que depende. à padronização dos processos. atualmente. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. os processos. Capítulo 10 1. serviços e necessidades dos clientes. podemos dizer que houve eficácia. principalmente. Independente de seu porte. Houve uma evolução da qualidade. 3. para manter a satisfação de seus clientes. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste capítulo. Uma vez definidas essas características. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste capítulo. a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. a gestão da qualidade é uma arte. sim. mas. 5. A economia da qualidade trata da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. por exemplo. Porém. considerando não só indicadores de produtividades. do próprio gerente. 2. Inovação está relacionada à novidade. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. 3. A relação se dá no nível dos resultados. as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento. mas também atividades distintas de diversas áreas que visam a eliminação de desperdícios e a redução de custos. 4. à qualificação dos profissionais e. ou seja. De fato. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Ainda que a produtividade caia. fomentada pela norma ISO. A abordagem por processos. aderindo a programas de melhoria de qualidade visando à eliminação de desperdícios. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização.

p. 1992. 1998. 8 Bonato. 2005. p. 16 Paladini. p. p. 39. 22. 10. 2008. 13 Marshall et al. 33. 9. 7 Barçante. 2008.. p. 2 Marshall Junior et al. 2006. 4 Cabeda. 1 Garvin. 11 Paladini. 25. Capítulo 2 1 Cavalcante. 2005. p. 10 Paladini. p. 15 Paladini. 19.. 4 Marshall Junior et al. 2006. 2008. 34.A inovação. 34. 6-16. 17 Marshall Junior et al.24-25. p. 2 Gitlow. 2006. 2003. 2008. 5 Paladini. é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. 25 Marshall Junior et al. p.. Bonelli. 2006.. 2008. p. 5 Robes Junior. 18 Marshall Junior et al. 2003. 34. 24 Marshall Junior et al. 2006.. p. 36. 33. 4 Gil. 3 Marshall Junior et al. p. 20 Marshall Junior et al. 2006. 7 Bonato. p. 3 Almeida. 9 Bonato.. 1992. Conforme o tempo passa. 1. 41. 3 Figueira. 2008.. 21 Marshall Junior et al. p. 2006. 2008.. p. 19 Paladini. 22 Paladini. 8 Figueira. 2006.. 12 Marshall. 1998. 2008. 2 Bonato. Referências por capítulo Capítulo 1 1 Marshall Junior et al. 5 Campos. p. 2006. 2008. essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. 14 Paladini. 2003. 2008. muitas vezes. 6 Garvin. 2006. 1996.. p. 2006. 21. 2008. 2006. 110 . 23 Paladini. 1993. 2008. p. 2006. 2006. 2008. 6 Barçante.. 10-11. Ramalho.

2006. p. p. 2007.. 2006. 1994. Brocka. 1994... Gerolamo. Capítulo 3 1 Marshall Junior et al. p. p. 33. 41. 2009. 21. 13 Marshall Junior et al. 2006. 16 Cerqueira. 34. 93-94. p. 39. p. 2006. 2008. p. 2006. 2006... 2008. Capítulo 6 1 Pinto. 2006. 6 Carpinetti. 5 Marshall Junior et al. Brocka. 11 Marshall Junior et al. 2 Pinto. 1997. 2006. 4 Bonato. 76. Soares. 4 Sebrae. 2006. 36-37. Capítulo 4 1 Pimentel. p.. 2008. 7 Marshall Junior et al. p. Johnston. 4 Marshall Junior et al. 6 Marshall Junior et al. 1994. p. 2 Marshall Junior et al. 2006.. 2 Crosby. Brocka. 34-35. 2009. 1990. 106. 2006. p.. 39. p. 11 Marshall.26 27 Marshall Junior et al. 3 Marshall Junior et al. Capítulo 5 1 Slack. p. 35. p. p. 12 Marshall Junior et al. 2006. p. 2009. 5 Marshall Junior et al. 22. 2006. 99. Soares. 1997. 2006.. 3 Marshall et al. 4 Paladini. 2006. 2004. 14 Cerqueira. 2006. 9 Marshall Junior et al. 8 Brocka. 2006. Brocka. 8 Marshall Junior et al... 2009. 7 Marshall Junior et al. 6 Brocka. 2005.. 1999. 2006. 10 Robes Junior. Chambers. p. 2008. 15 Marshall Junior et al. 5 Pinto. 2006. 2006. Miguel. 35-36... 1994. 3 Brocka. 12 Marshall Junior et al. 9 Bonato.. p.13. 10 Marshall Junior et al. 29. 111 .. 2 Brocka. 2006.. 2006. Soares. 41-42. 13 Marshall Junior et al. Bonelli. Marshall Junior et al. 3 Paladini. 17 Campos.. 2006.

5 Costa. p. 2007... 1993. Capítulo 7 1 2 Glitow. 9 O’Hanlon. 2006. Fleury. 7 Paladini. 10 Figueira. 5 Marshall Junior et al. 6 7 Paladini. 3 Fleury. 7 O’Hanlon. 2008. 38. Ramalho. 2 Paladini. p. Fleury. 4 Antonioni. 13 Spendolini. 2002. 12 Spendolini. p. Paladini. 8 Mello et al. 1997. 2. 2003. 2007. 10 Mello et al.7 8 Carpinetti. 10 Campos. p. 9 Campos. Bonelli. 2 Fleury. Figueira. 29. 2008. 2008. 8 O’Hanlon. 3 O’ Hanlon. Miguel. 2007. Capítulo 9 1 Robes Junior. 38. 2006. 2005. 1993. Fleury. p. 2006. 2005. Ramalho. 2008. 2008. Gerolamo. 2008. 2005. 4 Fleury. 2005. 4 Paladini. 1991.. Capítulo 10 1 Paladini. Capítulo 8 1 Marshall Junior et al. Paladini. 14 Bonato. 2008. 15 Bergamo Filho. 5 Coltro. 1996. 38. 30. 2002. Rosa 1995. 3 Pires. 11 Spendolini. p. 1996. 6 Mello et al. 2006. 3 Marshall Junior et al. 2008. 2008. 2006. 1997. 2008. Farias Filho. 1993. 4 Coltro 112 .. 2002. 2003. p. 6 Paladini. 8 Paladini.. 13-28.. Ramalho. 11 Mello et al. 2003. 4. 1997. 2 Marshall Junior et al. 1996.. 1993. p. 9 Figueira. 2005..

5 6 Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al. 8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato 113 .