Marie Cristine Fortes Rocha

Gestão da Qualidade

ULBRA

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Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade.

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Sumário

1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade 5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3 A visão do consumidor 5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE

6.1 Objetivo e aplicação 6.2 Princípios da qualidade 6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE

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3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.4 A qualidade nos dias atuais 10.5 E a produtividade no Brasil? 9.6 Economia da qualidade 9.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.7 Melhoria contínua 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.3 Gestão para a competitividade 10.1 Processo de certificação 7.6 A inovação 4 .2 A gestão da qualidade por processos 10.2 Produtividade significando eficácia 9.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.1 .3 Auditorias de sistema de gestão 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8.7.5 O foco na excelência 10.3 Produtividade significando efetividade 9.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.1 Produtividade significando eficiência 9.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 8.

por apresentar através de seus fundamentos. cada vez mais exigente. garantindo. deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. normas. buscando sistemas de informação. financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. As metodologias. diretrizes. financeiro. ferramentas. é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas. com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. assim. requisitos de certificação. A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial.APRESENTAÇÃO A qualidade vem. é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos. usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos. no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais. há muito tempo. a geração de valor e a competitividade da empresa. procedimentos. as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos. fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade. visão. por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas. para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado. como recursos humanos. No início da década de 1960. missão. O consumidor. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais. métodos e programas. vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações. Atualmente. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos. ferramentas. leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade. A partir daí. procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade. administrativo. tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. nos quais a melhoria contínua é um processo que 5 . Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade. Para manter o padrão e monitoramento dos processos.

auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão. Estas. através de textos. certificações. passaram a entender os processos de melhoria da qualidade. de forma clara e didática. buscando o entendimento dos sistemas. Dessa forma. além da aplicação das ferramentas. este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender. exercícios e vídeos. 6 . a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade. tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus.contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações. através da evolução de métodos e técnicas. o tema em questão. metodologias e programas dentro das empresas.

conhecimentos. Conforme Marshall Junior et al. • Afetam a estruturação. diversificado e holístico1 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. habilidades. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes.C. ferramentas. e a casa desabar e matar o morador. a abrangência. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante. o construtor deverá ser imolado”.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. datado de 2150 a. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global. estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido.: O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. práticas e experiências.. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. os conceitos e o portifólio de competências. através de suas pesquisas. assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 7 . Na Europa. Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 Observando historicamente. enquanto também usavam esse método. pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente. O código de Hammurabi. reis e faraós governavam.. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. técnicas e metodologias. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana.C. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais. contribuindo. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. Por volta de 1450 a.

visando maior qualidade e produtividade na empresa. dando origem ao termo qualidade total. onde tivemos a forte influência de Taylor. começou a se desenvolver no início do século.Garantia da Qualidade. 1. a qualidade tornou-se. por diferentes origens. espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3. o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário. Cabeda4 revela que. em um ambiente de forte competitividade confrontacional. a partir da implementação da economia globalizada. a palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico. surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo. A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial. na verdade. em nível de excelência.1 A Evolução da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5. Em suma. Em matéria de eficácia organizacional. 8 . do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade. não podiam ser usados. porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. conforme ilustrado por período no Quadro 1. hoje em dia. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. deseja usufruir. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. pessoa física ou jurídica. possuindo munições e canhões no mesmo local. mas que. a evolução do conceito e da história da qualidade. onde os aliados viram-se em situações adversas. importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios. pois ela poderá definir quais serão. a partir desse fato. os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa.

Terceiro período: de O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society. um objetivo a atingir. onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. * A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas. Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company). Primeiro período: Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção. antes de tudo. As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam. controle de matéria-prima e regulagem dos processos. sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção original. Houve ainda avanços no Egito. a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia. Segundo período: Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Média controle da qualidade. "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. 9 . mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo. * As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. * A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços. a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva.Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução histórica Acontecimentos Lições do período para os dias de hoje * A qualidade é. Na Europa. * Reflexos muito amplos da qualidade. envolvendo benefícios em uma grande diversidade de áreas. * Seus benefícios. São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação". * Desde sua origem. um veículo de divulgação da qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. estipulavam condições de trabalho.

* Até pela sua importância. acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade. mas requerem consistentes sustentações técnicas. as aplicações estatísticas nos processos produtivos e 1940 com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. * O elemento humano. por exemplo. sobretudo em termos das relações com os fornecedores. como. 10 . são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados. por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). Ganha credibilidade o trabalho de Deming. descobertos e aplicados principalmente no Japão.: planos de amostragem). como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex. * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não o contrário.Quarto período: No início dos anos 1930. foram desenvolvidas. uma questão de cultura (qualidade = valor social). Juran e Ishikawa. Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade. a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. sobretudo em termos de higiene e segurança. de forma as décadas de 1930 consistente. na história da anos 1950 qualidade. grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal. é o fator fundamental para a produção da qualidade. * A qualidade é. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos. * A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. antes de tudo. Na Inglaterra. mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais. * A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas. a produção da qualidade não é intuitiva. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida. Inglaterra (1952). Quinto período: A década de 1950 pode ser caracterizada. Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países. embora não seja único. Durante a Segunda Guerra Mundial. Há a estruturação de planos de amostragem.

* A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. p. Na dácada de 1970. Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. 32-40. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962). pois as ferramentas para tanto existem e estão disponíveis. em 1963. futuras utilização de sistemas como o CAD e o CAM. Desenvolvimento Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade recente e tendências desde o projeto do produto. proximamente. o Jornal of Quality Technology (1965). Estruturação de auditorias técnicas. Envolvimento de todas as pessoas. * Qualidade: atenção aos clientes. * Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total.Sexto período: Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico anos 1960. * A qualidade é um processo evolutivo. 1970 e da qualidade para novos horizontes. O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas. a criação da abordagem Sistêmica. Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. * A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema. * Produzir qualidade não é difícil. principalmente nos métodos 1980. Ela depende de todos e todos dependem dela. A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun. pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade. Fonte: Adaptado de Paladini. o futuro da qualidade parece ser o de que. 1995. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. desapareçam os setores específicos da qualidade. Dessa forma. A qualidade é fundamentada como uma questão de decisão. 11 . e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900). que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. e a Revista Quality Progress (1967).

Era do controle estatístico A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. a qual esclarece a questão dos fundamentos. Era da garantia da qualidade. Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al.4: por volta do final da II Guerra Mundial. de todos os níveis hierárquicos. Por meio dessa forma documentada. Era da inspeção A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade.2 As eras da qualidade Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. de Walter A. Segundo Marshall Junior et al. a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional. basicamente esta era consagrou-se por: • Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto. da obra Economic control of quality of manufactured product. um marco dessa nova era foi a publicação. com técnicas específicas e resultados efetivos. na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma: • • • • Era da inspeção. procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios. assim como fornecedores e clientes. • Envolver todos os funcionários. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção.3. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. Era da qualidade total. incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho.1. nos processos de melhoria da 12 . Shewhart. tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. em 1931. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade. Era do controle estatístico da qualidade.

a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA). desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. o conceito começa a ganhar uma nova forma. a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso. após a era da garantia da qualidade. a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. Ainda segundo o mesmo autor7. muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua. para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade. Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. mas também gerenciais. controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente. Segundo Barçante6. foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . Durante a evolução da qualidade. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva. por exemplo. e recebendo a denominação de era da qualidade total. evoluindo em termos de estrutura e estratégias. como. de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 13 . serviços. como Feigenbaum e Juran. Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil.qualidade. Em síntese. o Programa Zero de Defeito de Crosby . aos quais atribuía-se funções não só técnicas. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção. Ainda segundo esse autor. objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por. funcionários e processos de sua responsabilidade. • Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica.

A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade: Figura 1 – Interação das eras da qualidade Fonte: Adaptado de Barçante. instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços. e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP).antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha. segundo Figueira e Ramalho8. Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos. as quais estudaremos no próximo capítulo. 14 . Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor. 1998. referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de algumas abordagens distintas. No Brasil. os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. os sistemas de garantia da qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais. como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade.

Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. 15 . Historicamente falando.Atividades 1. 4. 5. em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 3.

definições: • Produto: é a saída de qualquer processo. Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando suas características correspondem às necessidades do cliente. dessa maneira. materiais. o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. em bens. Dessa forma. prover satisfação ao cliente. 16 . o que o cliente espera. Qualidade não é. principalmente. participação de todos e respeito. Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua. prover satisfação deste. podendo se considerar diversas percepções em relação à ela. Logo. Esse processo exige persistência. dessa maneira. O que tem qualidade para uns. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. treinamento. À medida que essa cultura se solidifica. É propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. encantar o cliente com brindes para compensar erros. tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. Segundo Bonato2. pois está centrado na necessidade de quem avalia. pode não atender às necessidades de outros. A qualidade é feita de itens como seriedade. os quais. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais. qualidade é cumprir o especificado. em face da subjetividade e da complexidade. software e serviços. necessitam da caracterização dos recursos humanos. Entende-se por especificado aquilo que é o certo. é fazer o certo já da primeira vez e sempre. perseverança. os resultados aparecem. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado. para serem consubstanciados. o conceito de qualidade é relativo. • • • Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. Consiste. elas próprias. Segundo Caravantes1. por exemplo. Segundo Almeida3.

O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade. Para Paladini5. Nesse contexto. pois as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. Em seu trabalho. esse autor fixou cinco abordagens básicas. a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. o respeito a natureza. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. 4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. O custo é componente gerencial de preço e. se torna uma dimensão significativa. As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. assim. 3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua. o tempo de serviço propriamente dito. 2. para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja. as quais estão voltadas: ao processo. Esse controle se faz por meio de medidas. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se. caso de serviços prestados na empresa do cliente. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e. a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. a organização também vai criando novas diretrizes de operação. consistência no mercado. é preciso controlar a sua qualidade. à transcendência e ao usuário. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. Dessa forma. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. para bens e serviços produzidos. as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade. no local certo e na hora certa. O conceito moderno de segurança abrange. o combate a qualquer forma de depredação dos 17 . o que leva o consumidor a ter não apenas uma . a qualidade do atendimento. ao produto. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. enfim. No entanto.1 Dimensões da qualidade Segundo Bonato7. ou seja. que tem prioridades a considerar. portanto. mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço. ao valor. criando. inclusive. que estabelece cinco dimensões para qualidade: 1. 2.

algumas delas terão maior relevância que outras. é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si.”11 2. dependendo do processo e do cliente.2. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes.8 Todos os produtos têm essas dimensões. “qualidade.. mas como qualidade é um conceito relativo.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. Assim. conformidade com as exigências”12 e. As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características. deverá promover um ambiente de qualidade. O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações. 5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. se ele deseja um produto de qualidade. requisitos legais ou contratuais. oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido. 18 . O consumidor entende como o produto é feito.2. quer dizer. como atendimento a especificações básicas. 2. por isso. citado por Marshall et al. processo ou serviço. Por meio da definição dos tipos de abordagens. automaticamente a qualidade estará comprometida. conhece o processo. normas operacionais.1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10. ainda. 2. sabe que ele é confiável e.2 Abordagens da qualidade Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. Para Crosby. portanto. resolve adquiri-lo.recursos naturais. é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto.

logo em seguida. é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação. A seguir. da validade que o consumidor confere ao produto. levando em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”. que o concorrente. Ainda segundo o mesmo autor. do interesse. Assim. ou a preço elevado. mas. pela consideração ou. do mérito.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15. locais. em termos operacionais. bonitas. b) o preço de venda do produto18. Marshall Junior et al. um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando. Como melhor é um termo relativo. decorrentes da importância. sentimentais. éticos. valores afetivos ou sentimentais ou. inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro. morais. o que. devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes. ainda. Dessa forma. pode motivar hábitos inadequados. visto como oportunidade de aquisição.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência. começa a comparálo com artigos similares. nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. por exemplo.”16 Pode também envolver. começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais. em um primeiro momento. a abordagem centra-se na ideia segundo a qual. criando características que os tornam “melhores” que os demais. 2. a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações em diferenciar seus produtos.Para Paladini14. ainda. 19 . valores morais como. práticas etc. segundo ele. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. determinados pela estima. o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta.2. Essas condições são: a) o verdadeiro uso. dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. visto como status. De fato. úteis. a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço.

20 . utilidade. E fixam-se na mente do consumidor. A seguir.O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro.. Exemplo: Tomar uma Brahma. e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou não). Movida por estes ou quaisquer outros motivos. surgem. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade.2. desejos etc. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. nem na forma como foi produzido. as empresas que investem nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente. Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do consumidor e. De forma mais ampla. associadas às questões de prioridades.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca. esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas. 2. mas uma terceira entidade independente das duas [. gostos. 2. sabe-se o que ela é”21. são gerais. a compra é realizada. por isso. Ainda segundo o autor. como as mais representativas entre os produtos similares. vêm outras razões. determinando ações que. fazer a barba com “gillete”. Estas marcas. assim surgem como referencial para todos os produtos similares.2. “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta. três novas situações: 1. tirar um xérox. vantagens. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.O produto supera as expectativas do consumidor e. ele voltará a comprar outros da mesma marca. então. essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. preferências. a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto. Para Paladini19.2. com ações que apontam para a sobrevivência da organização. conveniências.. embora todas tenham uma mesma raiz. embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto.] embora não se possa definir qualidade. que o nome do produto confunde-se com a própria marca.5 Abordagem centrada no usuário Conforme Paladini22. oportunidades. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade.O consumidor fica satisfeito com o produto. por essa razão. 3.”20 Assim. benefícios imediatos (ou não). maior proveito.

facilidade de reparo ou substituição. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. * Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Explique a abordagem centrada no usuário. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade. citado por Marshall Junior et al. * Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto. “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.24. “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”.27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos. * Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. segundo Bonato (2008). Dessa forma. 4. 5. Assim. Segundo Garvin. * Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. cortesia. considerando suas dimensões econômicas e técnicas. podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos.”25. como os elencados a seguir: * Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 2. Segundo Caravantes (2005). Atividades: 1. 21 . *Características – são as funções secundárias do produto.Para Edwars. * Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. que suplementam seu funcionamento básico. Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26. citado por Marshall Junior et al. * Atendimento – refere-se à rapidez.

considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana. que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade.” A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. Segundo Marshall Junior et al. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase. Crosby. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país. assentada no controle estatístico. estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano. Deming. o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980. Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento. iniciado na década de 1950.“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão.1. Do lado Japonês. foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta. Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total. Para aplicação das teorias e práticas de qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Essas melhorias foram possíveis através das técnicas. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuições de Juran. conforme Quadro 2: 22 . Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes.

atitudes. o usuário de um Juran produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. durabilidade. atenção. visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais. Qualidade é fitness for use (adequação ao uso). É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares. 23 . segurança. a resposta ajustada à utilização que se tem em mente. consistência. A gestão da qualidade consiste em desenvolver. finanças. A qualidade é. comportamento. como lealdade. ainda. minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. É. mas recentemente emergiu como Garvin forma de gestão. Moller garantia. preço venda e lucro. ou seja. mas à sociedade a longo prazo. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo. por sua vez. úteis e satisfatórias para o comprador. mais próximo do desejo que da qualidade. A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra. a conformidade às especificações. por exemplo. custo. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos. taxa de defeitos. como. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente. comprometimento. Mestres O conceito na visão de cada mestre Qualidade existe há muito tempo. na hora da compra e também a longo prazo. tempo. antes de mais nada. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. Administrar a qualidade é também administrar preço. ao melhor custo possível. qualidade. credibilidade. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. função. criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econômicas. Mas é também aquele algo mais de Teboul sedução e de excelência. A qualidade humana. quanto durante a utilização.Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade.

Em 1950. W. Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto. Deming graduou-se com o bacharelado em Física. p. é uma filosofia e terá um Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século.. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor. Juran. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux. e não apenas mais” é uma de suas frases famosas. pela Universidade de Wyoming. Crosby. 239. e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. e não mais. em 1921. O executivo deve compreender.Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do Feigenbaum cliente. Wyoming.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial.. Feigenbaum. Iowa. que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor. Logo após. 24 . 2007. Taguchi e Ishikawa. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. através dos fundamentos de Deming. Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade. 3. a satisfação completa do cliente Qualidade é mais do que um modelo de gestão. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3. na virada do século. Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. W. sua família se mudou para Powell. já era necessária até para se manter no mercado Fonte: Adaptado de Caravantes et al.

e não permite qualquer correção dele. projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. reduzir os custos. Adotar e estabelecer liderança. 9. consequentemente. minimizar o custo total. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. vendas. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade.5. a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. 6. exortações e metas dirigidas aos empregados. compras ou produção devem trabalhar em equipe. 5. Eliminar o medo. desenvolvendo relacionamentos duradouros. Os colaboradores dos setores de pesquisa. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. produção e serviço. Quebrar barreiras entre departamentos. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item. Em vez disso. Fornecer treinamento no local de trabalho. Assim como a liderança dos trabalhadores. Ela é concomitante com a globalização da economia. São eles: 1.Para Marshall Junior et al. projetos. 2. 8. Introduza modernas ferramentas de qualidade. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. 25 . como controle estatístico de processo. com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e. 4. operações revolucionárias. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. 3. 7. Eliminar slogans. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade. A inspeção somente mede um problema. 10. calcados na qualidade e na confiança. Adotar uma nova filosofia. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização.

Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. 5. foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. Oeste da Virgínia. Crosby Philip B. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai). a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. Segundo Brocka e Brocka6. 14. Em 1952. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. A transformação é tarefa de todos. 13. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling. Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e. 6. 3. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. 7. Philip B. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Em 1991. que são os seguintes: 1. 26 . fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park. de 1965 a 1979. tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation. retirou-se da PCA e foi para a Career IV. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Indiana. Em 1979. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 2. Posteriormente. 12. auxiliar na formação de executivos. Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números.11. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. Flórida. mas decidiu não seguir carreira nessa área. 4. de 1957 a 1965. em Richmond. trabalhou na Martin Corporation. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. Inc. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho.

Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos. Segundo Marshall Juniot et al. visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade. 11. os quais são encarados como um processo e não como um programa. pouco eficazes. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular.7. e devem ser perseguidos de modo permanente. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. 10. o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas de TQC. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 27 . teste e controle da qualidade. Reconheça e dê apreço a quem participe 13. 12. De acordo com a sua abordagem. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetos de melhoria.8. 14. Crosby considera as técnicas não preventivas.Tal como Deming. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. 9. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais. Segundo Marshall Junior et al.8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC. como inspeção. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine. Ainda segundo autor.

separar planejamento e execução é uma noção obsoleta. qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo. incluindo o presidente. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Melhoria.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês. Joseph M. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. São eles: • • • Planejamento. Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. Controle. que remonta aos tempos de Taylor. denominados Trilogia Juran. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor. De acordo com Marshall Junior et al. com a participação de todos os colaboradores. cada elemento da empresa tem que estudar. e o planejamento a segunda.9. Na sua visão.cultura. da política. da história. A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais. praticar e participar do controle da qualidade. esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Juran De acordo com Marshall Junior et al. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 28 . aumente as vendas. no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. O TQC enseja que. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. dos recursos e da personalidade da empresa. Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).11. melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor. o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Para Juran.

transformação e saída. mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. por seu turno. segue o modelo representado na Figura 2.12. através das atividades de pós-vendas. desde o design até a transformação em produto acabado. Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total. para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor. o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na conformidade com as especificações. Para Taguchi. para ele. pois. e que ainda pode ser monitorada. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo. que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil. na filosofia. Essas perdas podem se estimadas em função do tempo. após a venda dos produtos. que demonstra todos os seus elementos. nos métodos e nos objetivos das empresas.13.controles que possam ser monitorados durante o processo. o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade. Dessa forma. o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. Masaaki Imai Para Marshall Junior et al. mas como um processo que apresenta elementos de entrada. Segundo Marshall Junior et al. cada um trazendo a sua respectiva contribuição. a filosofia de Taguchi. como assistência técnica por exemplo. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada. 29 . abrange todo ciclo de produção.

2004. por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Resuma. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta. Dessa forma. 3. em tópicos. Quais foram os 14 pontos de Crosby.Figura 2 – Componentes da qualidade total Fonte: Campos. fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas. 2. Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 30 . Atividades 1. identificados para a melhoria da qualidade? 4.

O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado. cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. porém com foco. a seguir. geração e registro das ideias e. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. a seleção destas. com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte. por exemplo. deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes. Herzberg. METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1. o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney. 31 . mas várias opções para esse objetivo. Maslow.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 4– FERRAMENTAS. McGregor. as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. Segundo Brocka e Brocka2. Mayo. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. pelo medo das críticas. 4. mas não influenciar nas ideias geradas. Fayol. mas com o enfoque necessário. evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais. Vejamos. As ideias são lançadas de forma livre. principalmente a partir de 1950. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar. Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. por fim.

com a frequência com que ocorreram na amostra.. 2006. separar um por um. O objetivo é resumir um grande conjunto de dados. 32 .. ressaltando suas características globais. por favor. dispersão ou forma de variação Podemos encontrar vários tipos de histograma. O histograma representa. O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo.. Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. Para Marshall Junior et al. a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. vai do nº1 ao nº6. como os representado nos gráficos a seguir: Gráfico 1– Tipo geral etc.4. tais como faixa de valores observados. divididos em pequenos intervalos.3.2 Histograma A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. Fonte: Marshall Junior et al. verifique comigo ao diagramar estes gráficos. também. (diagramador. demonstrando a variabilidade de um processo.

33 . 2006. representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. 4.Quando ela apresenta um formato de sino. É uma das sete ferramentas básicas da qualidade..3 Folhas de verificação Conforme manual do Sebrae4. 2006. elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados. as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados.. cuja utilização economiza tempo. é denominada de distribuição normal. Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação Fonte: Marshall Junior et al. (Tabela 1). ilustrada no Gráfico 7: Gráfico 7 – Distribuição normal Fonte: Marshall Junior et al. também chamada de curva de Gauss.

confome exemplo do Quadro 3. enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). representa as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que). how (como) e how much (quanto custa).4 Cartas de controle “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo. correspondendo o terceiro H à how many (quantos).4. when (quando). O 5w2h.. que serve para acompanhar a variabilidade de um processo. where (onde). who (quem).6 34 . identificando as causas comuns e especiais”5.5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. 4. Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta. que passou a se chamar 5w3h. what (o quê). As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho. 2006. Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle Fonte: Marshall Juniot et al.

Quadro 3 – Modelo de 5w2h Fonte: Marshall Junior et al. porém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo.. sistema ou produto desenvolvido na organização. Nesse plano. Caso contrário. os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade. 35 . esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente. podem ser utilizados. 2006. todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. como apoio. Para melhorar a forma de controle.

7. 7º No gráfico. podemos verificar onde focar as soluções de problemas. o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. que pode ser. estará pronta a visualização.4. pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes. evitando. anual ou mensal. 2º Deverá haver um padrão para essas análises. como podemos verificar no gráfico a seguir: 36 . 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras. Através dela. segundo Marshall Junior et al. por exemplo. Para a aplicação correta da ferramenta. Dessa forma. todos os outros deverão ser analisados da mesma forma. 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico. formando. assim. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual. é uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base. da esquerda para a direita. assim. faz-se necessário atentarmos a alguns passos: 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. representando proporcionalmente sua quantidade. faz-se uma barra para cada categoria.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto. 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. uma lista de ordem crescente.

No exemplo mostrado. procedimentos. material e máquinas.Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto Fonte: Campos. mão de obra. 37 . Essas são sugestões do autor. Para isso. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que. A seguir. 2004. ainda. é uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. 4. foi adicionada uma linha de frequência acumulada. o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe. o autor sugere os 4M: método. as quais deverão ser agrupadas. uma vez discutido. é registrado no lado direito do diagrama. o mesmo autor sugere. mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade. agrupar em 4P: políticas. Para as ocorrências administrativas. pessoal e plantas. a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8. Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização. completa-se com suas causas divididas em categorias.

normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia. é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total. a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3). Assim.O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A partir da montagem dessa ferramenta. a maioria das organizações.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 38 . é resolvida a questão principal. 2004. 4. a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. Segundo Bonato9. Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Campos. que é a detecção da causa raiz do problema. as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no método.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil.

As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4). mas não sabem o que fazer com elas. e. 4. 2006.”10 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. à implementação.dominado. popularizado por Edward Deming. porém com técnicas um pouco mais complexas. fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. verificar e atuar corretivamente. Como consequência. É uma metodologia que está associada ao planejamento.1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart. “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar. Essa metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos. Figura 4 – Ciclo do PDCA Fonte: Robes Junior. uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos. então.8. 39 . as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas. Bonelli. em 1920. executar. posteriormente.

é possível organizar. pois. a base da filosofia do melhoramento contínuo. também conhecido como ciclo de Shewhart.8. a filosofia da melhoria contínua possui.11. podem ser conceituadas da seguinte forma: 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos métodos. o ciclo do PDCA. O Masp tem como objetivos principais: • A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da organização. As quatro fases. O ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete. 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados.Segundo Marshall Junior et al. • Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas. no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. ou como ciclo de Deming. acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização. seu idealizador. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. A sua metodologia é simples e bem estruturada. 4. já que as metas planejadas foram alcançadas. ao atendermos cada etapa do seu processo. o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos. Normalmente. 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento. a segunda. 40 . na qual é preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. em suas quatro fases. serviços e processos. orientar e disciplinar a forma como atuamos. mostradas anteriormente na Figura 4. 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Sendo praticado de forma cíclica e ininterrupta. procedimentos e padrões para alcançá-los.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. como sua mais conhecida representação. em adotar como padrão o planejado na primeira fase.

• Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequência.

Identificação do problema - Definição A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a solução do problema identificado.

Reconhecimento dos aspectos do problema: observação A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de vista, como: • • • • Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado?

Descoberta das principais causas: análise O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado.

Elaboração e adoção de ações : atuação Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros desencadeados por eles.

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Verificação dos resultados das ações: avaliação Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequência para o acompanhamento das ações.

Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o problema não torne a ocorrer. Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso do método de análise e solução de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da organização. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional.

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Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas.

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); * 8D (solução de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificações de Qualidade como as ISOS; * Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em consideração sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a sua simplicidade, a qual propicia fácil entendimento e aplicação, o que favorece a participação de todos na solução dos problemas. Como consequência disso, há o comprometimento de toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. Ressaltamos, porém, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemática estabelecida para o atendimento de programas, técnicas ou métodos de análise de problemas, visando à manutenção e à melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitação e

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Defina o objetivo da metodologia do Masp. 4. 3. investido paralelamente em recursos humanos. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2. a fim de que esses programas. 5. Cite quais são as outras ferramentas. financeiros e tecnológicos. Defina o que é o PDCA. Atividades 1.qualificação por parte dos profissionais. 44 . técnicas e métodos sejam bem executados. programas e métodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas. Daí vem o comprometimento da alta direção em liberar recursos necessários para que se consiga alcançar o tão almejado crescimento sólido e estruturado da organização. Defina o que significa a ferramenta Brainstorming.

Chambers e Johnston1. Assim. fazer melhor significa: • • • • • Fazer certo – a vantagem da qualidade. por sua vez. gera consumidores felizes. Fazer barato – a vantagem do custo. 45 . mais importante.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 5 . Boa qualidade reduz custos de retrabalho. O controle dos processos. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. temos vivido uma revolução de qualidade. Ainda segundo autor.MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack. competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrência. Jornais cuja temática são os negócios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão investem em artigos sobre qualidade. sucata e devoluções e. a qualidade é um dos critérios de desempenho de produção de grande preocupação atual e estratégico de muitas organizações. exemplificado na Figura 5. tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e.

Então. nesse último caso. se não. 5. seja definida. garantindo. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza-se inspeções. feita por pessoal autorizado. Porém. a partir daí. uma vez que a qualidade é vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões.Figura 5 – Conceito de controle de processo Fonte: Campos. verificando se atendem aos parâmetros especificados. o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de produção. a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso. o cliente) e. 2004. O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. Por essa razão. assim.1 Excelência e qualidade Segundo Crosby2. todas as características críticas. realiza inspeção de 100% nos produtos ou identifica e envia para análise. durante o processo. geralmente no final do processo. ela deve ser medida 46 . Se sim. Já o conceito de controle de processo mede. aceita. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada.

para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade. O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade é a metade daquele obtido por empresas ocidentais. • falta de pesquisa básica. • falta de preocupação com o consumidor e a pouca exigência do consumidor com relação à qualidade dos produtos. Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. gastam o dobro em custo de produção. podendo gerar alto desperdício para a organização e a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo padrão de qualidade. Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relação a questões de 47 . Ou seja. com o cliente. As empresas com os mais altos recordes de qualidade também mantêm os mais altos índices de produtividade por trabalhador. como: • falta de objetivos a longo prazo. não permitindo a participação de todos. • falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total. as ações mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizações. • falta de programa de treinamentos em várias áreas. pois os custos da não qualidade podem superar os custos relacionados à garantia desta. a indústria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e. os seus respectivos requisitos. em geral. em caráter contínuo. • estilo administrativo inadequado e controlador. a cada etapa do processo. produzem com melhor qualidade através do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade. • falta de investimento em novos equipamentos. devem ser monitorados os controles de qualidade. falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos. em muitos casos. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma: • • • Os japoneses.desde a hora em que são definidos. Isso significa que. Ao contrário da japonesa. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses.

podemos levar em consideração também a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores. Chambers. 1999. O tratamento é conduzido de A maneira correta. que as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre outros aspectos do desempenho da produção.4 O que é qualidade e por que ela é tão importante? Qualidade significa “fazer certo as coisas”. Johnston. difamação da imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do consumidor. às Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de maneira correta é preciso ter visão. O produto é atraente e sem Os funcionários são corteses.insatisfação por parte dos clientes. Qualidade pode ter vários significados. sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento. montagem atende conforme as conservados. especificações. a seguir: Quadro 4 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus ônibus são limpos e Paciente recebe o tratamento Todos os componentes são Os mais apropriado. O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários. por exemplo. 5. como pode ser vistos no Quadro 4. amigáveis e solícitos. nos tópicos a seguir. fabricados especificações. Os funcionários são corteses. a qual deve estar relacionada aos objetivos da organização e também ao atendimento das expectativas do consumidor. Mas as coisas que a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operação. Nesse caso. Por isso. A qualidade é tão importante para o desempenho de qualquer organização. defeitos. veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço resultante de um processo. Os pacientes são consultados e O produto é confiável mantidos informados. amigáveis e solícitos. 48 . Fonte: Adaptado de Slack. forçando a empresa e se adequar mais rapidamente às suas necessidades.

5. Qualidade está nos olhos do observador. f) Contato: Refere-se à natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Através da identificação dessas características. toda percepção de qualidade do consumidor é importante. A seguir.3 A visão do consumidor Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. representado no Quadro 5. é possível planejar e monitorar o processo de qualidade: a) Funcionalidade: Significa quão bem o produto ou serviço desempenha o trabalho para o qual foi destinado. Assim. seu apelo estratégico. d) Durabilidade: Significa a vida útil total do produto ou serviço.4 A visão no processo Durante o processo. temos um exemplo de características de qualidade: 49 . b) Aparência: Refere-se às características sensoriais do produto ou serviço. existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade. estético e visual. supondo ocasionais reparos e modificações. ou o tempo médio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho. c) Confiabilidade: É a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo. e) Recuperação: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o serviço podem ser resolvidos.5.

Quadro 5 . f o rm a . comprimento. d irig ib ilid a d e . a c e le ra ç ã o c o n s u m o d e c o m b u s tív e l. Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para melhoria da qualidade. f o lg a s n a s p o rta s . é necessária uma definição clara das características da qualidade citadas no quadro anterior. sim ou não etc. e tc . diâmetro.). Dessa forma. peso. s e rv iç o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o té is . E s té tic a . referente ao carro e à viagem aérea. Chambers.Características de qualidade C a ra c te rís tic a d e q u a lid a d e C a rro V e lo c id a d e . ok ou não ok. a d e rê n c ia . • • Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo.). 5. Johnston. certo ou errado. Para o exemplo anterior. c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a é re a F u n c io n a lid a d e A p a rê n c ia C o n f ia b ilid a d e D u ra b ilid a d e R e c u p e ra ç ã o C o n ta to Fonte: Slack.tempo etc. poderíamos ter : 50 . Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julgamento e são contrárias (por exemplo. e tc . T e m p o m é d io e n tre f a lh a s V id a ú til (c o m re p a ro ) F a c ilid a d e d e re p a ro C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas V ia g e m a é re a S e g u ra n ç a e d u ra ç ã o d a jo rn a d a .5 Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. re f e iç õ e s e d rin q u e s a b o rd o . 1999. D e c o ra ç ã o e lim p e z a d o s a v iõ e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la ç ã o M a n u te n ç ã o d o s h o rá rio s d e v ô o a n u n c ia d o s A tu a liz a ç ã o c o m a s te n d ê n c ia s d a in d ú s tria S o lu ç ã o d e f a lh a s n o s e rv iç o C o n h e c im e n to . analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 6. é possível verificar qual o melhor método ou técnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características. a c a b a m e n to .

desgastes). fornecimento de eletricidade). existem muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou serviço final. Johnston. alimentação da peça). a confiança no equipamento que 51 . busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente. do material (diâmetro. No quadro anterior. taxa de desgaste).6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al.Quadro 6 – Medidas de variáveis e atributos Característica de qualidade Carro Variável Atributo Variável Número de vôos que realmente chegaram ao seu destino Número de assentos não limpos de maneira satisfatória Proporção dos vôos que chegaram pontualmente Caracterísitica de A qualidade de aceleração e dirigibilidade é frenagem da satisfatória? plataforma de testes Número de manchas A cor correponde à visíveis no carro especificação? Tempo médio entre falhas Vida do carro Durabilidade Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperação A confiabilidade é satisfatória? A vida útil está de acordo com o previsto? A assistência técnica do carro é aceitável? Viagem aérea atributo A comida era aceitável? Funcionalidade Aparência A tripulação estava bem vestida? Houve alguma reclamação? Confiabilidade Número de vezes A companhia aérea que a concorrência atualiza seus serviços inovou o serviço antes? de forma satisfatória? Proporção de falhas Os consumidores nos serviços resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatória? lida satisfatoriamente com as reclamações? Quanto os consumido.3. Para tomarmos um outro exemplo.sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi útil? (escala de 1 a 5) (sim ou não) Recuperação Contato Nível de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5) Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou não) Fonte: Slack. então.Os consumidores res se sentem bem tra. 1999. reposição de peças gastas) e do meio ambiente (temperatura. Chambers. por exemplo. 6. verificar se a característica atendeu ou não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de processo. dureza). é relacionado um atributo para que consigamos. do operador (precisão em centralizar. seria suscetível à variação potencial da máquina (folgas. as características possuem variáveis distintas e. Dessa forma. o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do serviço. da manutenção (lubrificação. O diâmetro de um eixo usinado. para cada variável. é difícil definir que produtos possuem características idênticas. Apesar de atenderem o mesmo procedimento. da ferramenta (esforço. pois nunca são exatamente iguais.

Walter Shewhart.elas estejam usando. a precisão e a clareza da própria fatura. Se causas especiais estão presentes. É um evento que ocorre ocasionalmente. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. funcionários da produção com pouco conhecimento na área da produção. no entanto. A instabilidade de processo está ligada ao grande número de variações que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condições e especificações desejadas. 52 . a partir daí. mas de preço baixo. Frequentemente. suficientemente grandes para produzir perturbações fortes no processo. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. O surgimento do CEP se confunde com o próprio surgimento da área da qualidade. máquinas velhas. matériaprima de baixa qualidade. na década de 1920. pois seu trabalho foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação que não estejam atuando sempre no processo. monitorando os resultados e a estabilidade de processo4. Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e metodologia científica. Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ceará sem ar-condicionado. Essas variações de processo podem ser causadas por dois tipos de situação: a) Causas comuns Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já fazem parte do processo de forma frequente ou prevista. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. essas causas são chamadas de causas assináveis. os procedimentos seguido e o volume de outros serviços realizados no escritório. 5. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. são únicas.7 Controle estatístico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. as quais. no geral. do Bell Laboratories. sendo imprevisível. o resultado do processo não é estável ao longo do tempo.

.Exemplos de causas especiais: Trovoada e relâmpago. • • • Localização: é o valor específico da distribuição. como grupo eles tendem a formar um padrão que pode ser descrito como uma distribuição. Isso só é possível através da coleta de dados. Forma: é o padrão de variação.7. Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao maior. representados no Gráfico 10: Gráfico 10 – Variabilidade e suas fontes Fonte: Marshall Junior et al. quebra de máquinas. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos. deve-se conhecê-la bem. treinamento insuficiente. 2006. se a distribuição é simétrica ou assimétrica. vento através de uma janela deixada aberta. Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fatores. exemplificado na Figura 6: 53 . 5. atrasos de materiais.1 Coleta de dados Para promover a redução da variabilidade.

A qualidade. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados não sejam mascarados com informações de populações e amostragens distorcidas. como a população que contribui para a definição da delimitação do objeto de análise dentro do universo da pesquisa. Chambers e Johnston (1999) o que significa “fazer melhor”? 2. Para Slack. existem elementos que devem ser considerados. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confiável e segura. Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle de processo. Qual a relação do CEP com o controle de qualidade? 54 . tem que superar o desempenho do concorrente. para ser competitiva. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo. Qual a visão do consumidor para a qualidade? 4.Figura 6 – Ciclo da coleta de dados Fonte: Marshall Junior et al. Atividades 1. Qual a visão da qualidade no processo? 5.. 2006. 3.

Assim. Então. logicamente. um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos. funções. uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. • Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada). Ou seja: Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura sólida. Esta é uma posição fortemente consolidada. até com notável viés histórico. para que melhor possamos compreender o que é um sistema de gestão da qualidade. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo através de leis.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. • Sistemas: O sistema já está associado a uma estrutura perfeitamente definida. processos e equações. a estrutura de sistema passou a ser uma opção para definir o arcabouço operacional da qualidade. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. Segundo Paladini3. assim. Segundo Pinto e Soares1. visando um melhor entendimento dos níveis em que a documentação pode ser classificada para melhor organizar a gestão da qualidade (Figura 7).Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente. a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma filosofia e como uma prática de gestão relacionada à cultura da organização que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. Criou-se. 55 . O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da Qqualidade. regras. sobretudo pela experiência prática. é necessário entendermos o real conceito do que é um sistema.

2002. preferencialmente. Tais produtos são decorrências diretas das ações organizadas para produzir qualidade.. táticas e estratégicas da empresa.Figura 7 – Hierarquia da documentação Fonte: Mello et al. a definição de sistema contempla dois conjuntos básicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade • Entradas: conjunto de informações relativas a todas as decisões da organização. atendem. Ainda de acordo com Paladini4. que são tomadas de forma a priorizar a qualidade nas ações operacionais. superam as expectativas dos clientes. Diretrizes de operação do sistema da qualidade • Interação organizada das partes: a operação do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas ações de interatividade entre si. • Saídas: produtos acabados que. isto é. produtos com qualidade. Assim. ou. no mínimo. sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforço. Em certo sentido. o modelo 56 . Mais especificamente. normas de atendimento preferencial aos clientes e informações referentes á realidade atual e às tendências de mercado. são políticas da qualidade. essas ações também podem ser consideradas como saídas do sistema de qualidade. além de estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor. diretrizes de funcionamento.

Nos sistemas da qualidade. Assim. é um conceito essencialmente dinâmico. de qualquer ramo ou porte. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possuírem um grande número de pequenas realimentações. ou seja.. por estar sujeito a avaliações periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas propostos. busca-se adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que se destina. ela passa a ser meta e tarefa de todos. o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico e que. feitas a cada fase do processo produtivo. são definidas as formas de operacionalizar as políticas da qualidade. • Princípios básicos de funcionamento: o princípio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o do pleno atendimento aos consumidores (dimensão externa da qualidade total). 57 . Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. Essa característica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema. portanto. resultam num esforço de gestão que pode ser traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade da própria organização. vão além de objetivos como “o mercado aceita o que fazemos”. como se sabe. 6. isto é. a seguir. os procedimentos e as normas que deverão ser adotados por toda organização. o seu cumprimento e a eficácia das medidas implementadas –.gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenação dos esforços pela qualidade em todas as áreas da organização. Em um primeiro momento. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. prioriza-se a prevenção de defeitos que afetem a utilização plena do produto. • Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabelecida como objetivo comum de todas as ações da organização. A partir deste princípio geral. em evolução permanente. a realimentação é feita a partir das reações do mercado.1 Objetivo e aplicação O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000.A qualidade. sempre sujeito a contínua melhoria e. Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade • Realimentação: função inerente aos sistemas que atende ao requisito de evolução contínua. Segundo Pinto e Soares5. devido à sua generalidade. seja pela preocupação interna com a qualidade de seus processos. seja por exigência de clientes.

podemos melhor explicar cada princípio da seguinte forma: • Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e. 8. Foi feita a atualização da revisão em 2000. os resultados podem ser surpreendentes. Esses princípios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gestão da qualidade. portanto. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos. Fazem parte dos oito princípios básicos da qualidade os seguintes elementos: 1. os quais são usados pelas empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”7. Abordagem de processo. Foco no cliente. e são utilizados pela alta direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Melhoria contínua. 6.Segundo Carpinetti. 3. a fim de atingir excelência e satisfação de clientes. 58 . Abordagem factual para tomada de decisões. compreendidos pelas pessoas envolvidas. quando se utilizam princípios. na gestão de uma organização. 7. Segundo Figueira e Ramalho9.2 Princípios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8. Ainda segundo os mesmos autores. a ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade. Miguel e Gerolamo6. A última revisão foi em 2008. Envolvimento de pessoas. 4. 6. procurando exceder suas expectativas. regras e fundamentos. a evolução das normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma: • • • A primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 1994. pois a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo perdedor é o índice de desperdício. 2. Abordagem sistêmica para a gestão. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Liderança. 5. como em qualquer outra atividade.

Além disso. temos uma abordagem dos sistemas de gestão da qualidade com foco em uma melhoria contínua mais próxima daquela que as organizações necessitam para administrar seus negócios. sendo que uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. 6. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. Tomada de decisão baseada em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. para identificar suas necessidades. que a principal razão para essa revisão é 59 . juntamente aos usuários dessas normas. Assim. Como resultado. 1994 e 2000) das normas. • • • Melhoria contínua: O desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. ainda conforme os autores10.• Liderança: Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. cujo cumprimento dos seus requisitos promovem ações de melhoria contínua para os processos da organização. • Abordagem sistema para a gestão: Identificar. foi também aproveitada a experiência obtida com as outras versões (1987. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno. a série ISO9000 apresenta esses oito princípios na estruturação do sistema de gestão da qualidade. • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da desta. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes. então. Podemos dizer. entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema.3 Atualizações da norma ISO9000: sistemas de gestão da qualidade A nova série de Normas ISO 9000 (versão 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em âmbito internacional.

4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema Recentemente. os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal. estavam: • • • • • • monitoramento da satisfação do cliente. melhor consistência entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientação. onde é determinado. abordagem de processo. captadas na pesquisa mencionada. como base para o sistema de gestão da qualidade: foco no cliente.11. O Quadro 7.proporcionar aos usuários a oportunidade de agregar valor às suas atividades e melhorar continuamente sua performance. Há também uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer revisão periódica para assegurar a adequação e a satisfação da comunidade internacional que as utiliza. de processo ou das questões ambientais –. Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais – tanto de produto. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. Segundo Mello et al. a norma ISO9001 sofreu uma revisão.2. 60 . a revisão da ISO9001:2000 para versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua dos processos. O que podemos observar é que a norma ISO9001 já está buscando uma aproximação com a gestão de um sistema integrado. com base nos princípios da qualidade já citados no item 6. Entre as necessidades dos usuários. passando da versão 2000 para a 2008. abordagem sistêmica para a gestão. visando a preservação do meio ambiente. A norma de requisitos para certificação denominada NBR/ISO9001. maior facilidade de integração a outras normas. focando os principais processos da organização. o qual avalia a qualidade do produto e/ou do serviço. envolvimento de pessoas. indica as principais mudanças da revisão dessa norma. Com base nesses oito princípios é que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura. que será visto mais à frente. como poderemos observar a seguir. orientação para o processo. liderança. promoção do uso dos princípios genéricos da gestão da qualidade nas organizações. aos riscos associados às condições de trabalho. abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. melhoria contínua. dos sistemas. dos serviços e dos produtos do sistema de gestão da qualidade. 6. considerando todo o ciclo de vida do produto ou serviço por ela processados.. normas mais “amigáveis” aos usuários (com linguagem mais acessível).

Tópico 8 – Medição. Tópico 3 – Termos e definições. a norma enumera três itens iniciais de esclarecimento técnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema. Tópico 5 – Responsabilidade. análise e melhoria.Primeiramente. Tópico 6 – Gestão de recursos. REQUISITOS Tópico 4 – Sistema de qualidade. Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gestão da qualidade e. Tópico 7 – Realização do produto. 61 . Tópico 2 – Referência normativa. na Figura 9. como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001. que devem ser alcançados pela empresa e estão distribuídos da seguinte maneira: • • • • • • • • Tópico 1 – Objetivos da ISO 9001:2008.

foram colocadas aqui nesta obra juntas..Figura 8 – Detalhamento do modelo de gestão da qualidade Fonte: Mello et al. como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001. é possível evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gestão da qualidade e. depois. 2002. Por motivos didáticos. as figuras estão separadas. 62 . Visualizando esses esquemas. Nota: Em Mello et al.

2003.Figura 9 – Distribuição dos requisitos na norma ISO9001 Fonte: Figueira. Ramalho. Veremos. na Figura 10 a seguir. como são definidos cada um dos oito elementos/requisitos: 63 .

que não é somente o produto intencional. 2 . As definições contidas na ISO 9001 são aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008.Figura 10 – ISO 9001:2008: conceito e mudanças na versão 2008.Termos e definições 64 . que deverão ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo). ISO9001:2008 Conceitos e requisitos Definições e mudanças 1 .Objetivo Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários. mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção. são prescrições. aplicam-se os termos e definições da ISO 9000. Elas não são somente uma orientação.Referências normativas 3 . Mudanças na versão 2008: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto. Mudanças na versão 2008: Foi eliminada a definição de fornecedor X organização X clientes. Para os efeitos desta norma.

O uso do requisito 7. Requisitos de Documentação: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos.Requisito: Responsabilidade da direção A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia. são os necessários para o planejamento e operação do SGQ. além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. Mudanças na versão 2008: 4. 4. além dos já requeridos pela norma. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo.3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle. implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma. 5 .4 . Eliminação da letra g do requisito. 4.2. documentar.2. 65 .4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados.4 como controle aos processos terceirizados.2.Requisito: Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) A organização deve estabelecer. 4.1.

Requisito: Realização do produto A organização deve determinar e prover recursos necessários para garantir: Sistema de Gestão da Qualidade e a satisfação do cliente (6.6 . focando o atingimento das competências. verificação e validação de projeto têm propósitos distintos. Nota 2: Processos tais como soldagem. 7. certificandose de que as competências necessárias foram atingidas. Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento. serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação. treinamento e conscientização: significativamente alterado com relação ao foco na atividade de treinamento.Requisito: Gestão de recursos 7 . Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização". 7. o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega.3). tratamento térmico.3. Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos.2). Mudanças na versão 2008: 6. recursos humanos (6.2. com relação à determinação das competências necessárias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto.5.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: “Análise crítica.2 Competência.2.. precauções antiestáticas e controles de higiene.1). esterilização. infraestrutura e ambiente de trabalho (6. Mudanças na versão 2008: 7. A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto: Foi incluída uma nota para esclarecimento.4 Análise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas.3. O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gestão da Qualidade. treinamento. 7.3 Identificação e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto 66 . 6. e entendido agora como condição indispensável para chegar às competências necessárias.3 Saídas de projeto: Foram incluídas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizações de serviços.

7. e confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso inclui o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso.4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente.5. 7.6 Controle de equipamento de medição e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida.por toda a realização deste. 67 . Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos.

Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004.3 Ação corretiva e ação preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se à análise da eficácia de tais ações. Os demais itens não sofreram alteração Anexo A Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001. 8.2.3 Medição e monitoramento dos processos: Foi incluída uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ. análise e melhoria. medição. análise e melhoria A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento.5. deve haver meios que indiquem como está a satisfação deste. Mudanças na versão 2008: 8.3 Controle de produto não conforme: Foi incluída a letra d) que requer que.Requisito: Medição. a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto.2. vieram mais como esclarecimentos sobre a implementação dos requisitos. Se a tradução preservar a raiz da palavra.2 Auditoria interna: Foi incluída a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados.5.1 Satisfação do cliente: Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ. de modo que o sistema de gestão baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gestão.2 e 8. por exemplo. a ISO14001. 8. As alterações da nova versão da norma não foram consideradas significativas.8 . significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida. e demonstrar a melhoria contínua dos processos.2. 68 . 2008. 8. devido à compatibilidade de alguns requisitos como. quando praticável. 8. entretanto.

Como estão determinados os níveis da documentação no sistema da qualidade? 3. Cite quais são os requisitos necessários para obtenção da certificação.Atividades 1. Explique. Quais são os princípios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4. as principais mudanças da norma ISO 9001:2008. com suas palavras. 69 .Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2. 5.

de organização. valor agregado às operações. e avalia-se também as necessidades de treinamento para toda a organização.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propósito de alinhar as sistemáticas de uma organização ao atendimento de requisitos de qualidade de padrão internacional. engenheiros da qualidade. adicionando. sobretudo pela experiência prática. Nesse ambiente os conceitos básicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente. forma-se a equipe de coordenação da qualidade. As etapas são as seguintes: • 1ª (Planejamento estratégico): É a etapa administrativa. na qual se definem os recursos para estruturar a empresa. Muitas companhias implementaram programas de certificação de fornecedores. Essa é uma posição fortemente consolidada. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. 7. tem sido consolidada a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão da qualidade: ela precisa organizar diretrizes. Aliás.1 Para Paladini2. até com notável viés histórico. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos.1 Processo de certificação Para O’ Hanlon3. que levam de doze a dezoito meses para serem concluídas. para tanto. 70 . historicamente. não necessariamente. passaram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de produtos. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos. O processo de auditoria de gestão da qualidade também visa verificar se o sistema documentado de uma organização aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma. ações e esforços para produzir qualidade e. o processo de obtenção da certificação da ISO divide-se em nove etapas. realizam-se orçamentos para a seleção de um organismo certificador. que irá gerenciar a implementação dos requisitos. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informações. na busca da melhoria contínua dos processos. Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas para resolver problemas. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade.

com o intuito de observar o que precisa ser feito. e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados. Em caso afirmativo. • 7ª (Análise de documentação pelo certificador): Nessa etapa. o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentação estão dentro das normas de certificação. a empresa recebe a certificação. • • 8ª (Preparação das instalações): É quando a organização é preparada pra passar pela auditoria final. 4ª (Documentação e registros): Nessa fase é implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. a seguir é verificado se todos os níveis da organização estão engajados nesse sistema. 9ª (Auditoria de certificação): É a ultima etapa. Conforme as necessidades. faz-se uma auditoria interna. A partir disso. • 5ª (Implementação): É quando se implementam as mudanças. uma vez de acordo com o modelo de conformidade. a certificação inicia-se com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um sistema de qualidade e se é documentado. A próxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos são formalizados e documentados. • 6ª (Auditoria de pré-certificação): Esse é o momento em que um auditor de préavaliação verifica se todos os procedimentos e toda a documentação estão conforme o modelo selecionado. mantendo um registro fiel de todas elas. também são feitos treinamentos. quando o certificador analisa o sistema e a documentação. Caso a resposta seja negativa. Na visão de Antonioni e Rosa4.• • • 2ª (Análise de desvios): Nessa etapa é feita uma avaliação da documentação e do sistema de qualidade já existente. é preciso que a empresa se adapte. A figura a seguir interpreta o processo de auditoria: 71 . a empresa passa pela auditoria externa como último passo para a certificação. verificando se os procedimentos estão atualizados com a documentação. 3ª (Ação corretiva): As falhas encontradas no item anterior são corrigidas.

Figura 10 – Processo de auditoria Fonte: O’ Hanlon. 72 . 2005.

que visa obter evidência objetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade. na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de sistema de gestão. empresas que buscam certificações e padrões confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto. entre outras. levando-se em consideração seus atributos pessoais. documentado e independente. fabricantes e clientes). determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos. serviços. aspectos sociais.6. atualmente. devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis. saúde e segurança. Essa descrição. o que chamamos de melhoria contínua. 7. que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. Segundo os autores Costa e Farias Filho5. além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado. a auditoria é um processo sistemático. podemos encontrar. o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padrões de qualidade.7. Dentro desse contexto. visando.3 Auditorias de sistema de gestão Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando espaço dentro das organizações que buscam a melhoria contínua de seus processos. assim. por todos os estágios dos processos. Dessa forma. manter o seu negócio atraente e competitivo. em igual teor e forma. conforme definido por O’Hanlon7. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores. meio ambiente. desse modo. Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes. 7. é útil porque enfatiza três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e. proporcionando. as organizações precisam estar em constate mudança para acompanhar as necessidades do mundo globalizado. processo.3. ter credibilidade junto à 73 . assim. na qual as informações geradas são processadas. devem ser avaliadas as reais qualificações necessárias a um auditor de sistema de gestão.1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al.Nesse sentido.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e a rápida evolução da tecnologia dos sistemas e informações.

pois. e podem formar a base de uma autodeclaração de conformidade da organização. em ambos. é verificado a adequação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao procedimentos ou aos documentos de processo. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. Em qualquer uma das três situações.” O termo sistemático para auditoria.3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de examinar evidências objetivas. são conduzidas pela própria organização.2 Os três tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os três tipos de auditoria. para propósitos internos. que podem ser. ou em seu nome. É importante que exista independência entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informações. de primeira. tais como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. o processo agrega valor á parte auditada. conforme O´Hanlon9. refere-se à utilização de documentos. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. as quais podem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 7. • • Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização como clientes ou outras pessoas em seu nome. As auditorias de qualidade funcionam também 74 .3. Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. Elas são úteis para verificar se este último está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. também chamadas de internas. assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria.3.alta direção. 7.8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade. processos e registros padronizados e ajustados aos padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organização. segunda ou terceira parte: • Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte.

Realização do processo de auditoria. Por fim. Planejar a auditoria. visando o atendimento constante das necessidades do cliente. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. Com base em Paladini (2008). O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos programas de certificação. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria? 75 . Realizar reunião de abertura da auditoria. é necessário que seja realizado. requisitos.como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. Quais as etapas para o processo de certificação? 3. Agendar a data da auditoria. definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessários para que se possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um processo. pela organização. Atividades 1. se estes existirem. • • • • • • • • Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada. métodos e práticas. depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir.3. 2.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria. Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa.10 7. Comunicar a todos o resultado da auditoria. para ser bem executado. Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da auditoria. que permita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão. diretrizes e procedimentos. Explique os três tipos de auditorias. Emissão do relatório final com o resultado da auditoria. 5. O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade? 4. inspeções sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas. fale sobre esse aspecto.

* É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. de modo muito simples. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: * Não são os fornecedores do produto. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial. “Mais do que uma técnica. ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total. e não apenas na ocasião da compra. os clientes. De acordo com sua abordagem.2 Ainda segundo Marshall Junior et al.3.1. relacionada com o que a concorrência oferece. 76 . a seguir. a fim de que consigamos alcançar a gestão da qualidade através de recursos sólidos. é conseguida durante a vida útil do produto.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al.” A Figura 11. mostra como os aspectos estratégicos estão presentes no topo da pirâmide. sintonizando os processos internos visando a orientação para o cliente. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. voltada para fora da empresa. a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. *A satisfação. mas aqueles para quem eles servem. usuários e aqueles que os influenciam ou representam.

foram enfim assimilados pela maioria das organizações.1 . a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivência da organização. 8. São atividades práticas que caracterizam o compromisso com resultados. Fonte: Brocka. competência) de tomar decisões. De acordo com Marshall Junior et al. A definição dos aspectos estratégicos a serem considerados em todos os níveis da organização são de extrema importância para que sejam alcançados resultados sólidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gestão da empresa. e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais. especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico. é a administração no dia a dia. Sendo assim. disseminados a partir de 1950. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT). 77 . A avaliação das ações de um processo de gestão conduto é objetiva e quantitativa. além do seu viés tradicionalmente técnico. é a condução dos meios em direção ao alcance de um resultado.Figura 11 – Pirâmide do gerenciamento da qualidade. aptidão. A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. impactando nos resultados efetivos de uma organização. Brocka. a visão estratégica é a forma como a organização pretende construir e consolidar o seu futuro. 1994.5. pois estão muito ligadas à forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência da organização.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total Segundo Paladini4. gestão é a arte (habilidade.

Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ação das pessoas. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. a estratégia serve como uma forte arma para garantir e fixar as ações da empresa em uma única direção. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. a razão de sua existência. Dessa forma. para Juran. mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. as atividades usuais da gestão da qualidade total são: • • • estabelecimento de objetivos abrangentes. por exemplo. criação de uma estrutura gerencial específica. não podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul. focalizar esforços. como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. o que caracteriza a sua atuação na sociedade. Para os autores. sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das melhorias. apesar de suas particularidades. o comportamento estratégico da organização costuma ser relevado pela preocupação básica com questões de ordem fundamentais como. O conceito evidencia a função gerencial que mais bem caracteriza a gestão da qualidade total: o planejamento. 78 . é apresentado o modo como as ações gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade – como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que se consiga medir a qualidade.Para Paladini6. a definição de Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. diferente de outros processos gerenciais. uma vez que sempre é possível medi-la. mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. Com efeito. por exemplo. o processo da gestão da qualidade não é. também em Paladini8. Segundo esse autor. buscando munir a gestão da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliação desta. possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da organização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico da gestão da qualidade) A estratégia age como um plano elaborado pela alta administração para atingir os resultados de forma consistente. em essência. Ainda segundo esse autor. Podemos encontrar. o que facilita o seu planejamento. com missões e objetivos voltados ao negócio da organização. definir sistemáticas e prover consistência nos processos e resultados. é possível quantificar a qualidade. Em Paladini7. através do termo “grau” –. Essa noção se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade.

despesas com garantia * Reduza inspeção. mais qualidade custa menos * Reduza insatisfação do cliente Fonte: Caravantes. 1997. As direções da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas. Características de produto que atendem às necessidades de clientes Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfação com o produto * Torne os produtos vendáveis * Atenda à competição * Aumente a participação no mercado Ausência de deficiência Qualidade mais alta permite que a empresa * Reduza a frequência de erros * Reduza trabalho. Quadro 8 – Direções da qualidade. Caravantes. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. a capacidade * Melhore o desempenho de entrega * O principal efeito reside nos custos * Geralmente. A estratégia surge à medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negócio. 79 . determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). Bjur.• • • • • disponibilização responsabilidades. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. testes * Diminua o tempo necessário para colocar novos * Forneça faturamento de vendas * Consiga preços vantajosos * Principal efeito reside nas vendas * Geralmente mais qualidade custa mais produtos no mercado * Aumente o rendimento. desperdício * Reduza falhas de campo.

análise. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos são cuidadosamente analisados. é permanente em todos os níveis da empresa. de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. ação e maturidade. Nessa fase também definem-se as metas. O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. É nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparação é a melhor e se as práticas dela são implementáveis.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas é o benchmarking. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos testes internos e externos e estes verificam que as práticas estão incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta. como. Para Spendolini11. 5. existem três tipos de benchmarking: • Benchmarking interno. Ação: fase em que são criados os planos de ação. ou seja. 80 . integração. Segundo esse mesmo autor. O benchmarking.8. reduzir custos. 3. é aplicado em cinco fases: planejamento. apenas indicativas. bem como de que forma os dados serão coletados e de quais empresas esses dados sairão. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o benchmarking será focado. segundo ressalta Campos10. por exemplo. descritas na sequência. adequar esses métodos a sua realidade. de forma a melhorar a eficácia da organização que o aplica. 2. 4. As metas não são quantitativas. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas através dessa ferramenta. a partir daí. não só nos níveis mais altos. os quais devem com a participação das pessoas que operacionalizam as tarefas. Deve-se também definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. 1. o conceito de benchmarking é muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores empresas para serem incorporadas. são formados marcos de referência e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade9. de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os níveis da empresa. Valores não precisam ser citados. prática na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e.

Os custos da qualidade ou da não qualidade são tão importantes quanto os custos tradicionais. mas. O terceiro tipo. as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços processados. e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle. essa pode ser uma boa opção. a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados à realidade interna. 8. como produção e matéria-prima. Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. descrito por Spendolini12 é o benchmarking funcional ou genérico. os dados são extremamente mais interessantes à organização. uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas. Ainda segundo o mesmo autor13. antes de haver a falha. A parte mais complicada desse tipo de benchmarking é a questão ética entre concorrentes. já que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. Benchmarking funcional. o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa liderança. As práticas coletadas são realmente as melhores do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. enquanto os custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as falhas posteriores à ocorrência. a conscientização das melhores práticas da empresa. o aumento da competitividade em relação ao mercado.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só ao controle desta. Os dados são facilmente coletados. benchmarking é uma comparação dos métodos internos da empresa com as referências externas. a maior satisfação do cliente. Seus principais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação às mudanças. O benchmarking interno é aquele em que os dados são coletados em setores diferentes dentro da mesma organização. No entanto.• • Benchmarking competitivo. em compensação. a organização pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente. desde que as atividades sejam parecidas. Em grandes empresas. o qual toma como base as empresas líderes do setor. mas também à sua definição e manutenção. A dificuldade na coleta de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro. De acordo com Bonato14. Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na prevenção e avaliação. os custos da qualidade estão divididos em quatro áreas: 81 . mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado a pequenas mudanças.

Sendo assim. Qual a relação dos custos com as estratégias competitivas? 5. com a sociedade ou com outras partes interessadas. Como foi resumida a essência da abordagem estratégica da qualidade no relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada por alguma organização. como. a qual garanta resultados e desempenho de nível de excelência para a organização Atividades 1. Custos das falhas externas: esses são aqueles identificados depois que o produto já saiu da empresa. rateios equivocados entre áreas. Bergamo15 acrescenta que um relatório de custos deverá ser desenvolvido em separado. não cometam erros. 2. uma troca como garantia ou mesmo a devolução de um produto. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre durante as inspeções. Segundo Juran. eliminando. os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricação. 4. consequentemente. sendo que as fontes estão em todos os setores. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem parte do processo principal. o treinamento de funcionários para que estes tenham maior conhecimento e. por exemplo. É necessário que o próprio setor de qualidade forneça o relatório. assim. 3. quais são as atividades usuais da gestão da qualidade total? 3. já que envolve todos os processos da empresa. utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora. seja um retorno para conserto. Custos das falhas internas: são aqueles que ocorrem antes da entrega do produto. mas são usados para evitar que ocorram problemas. que por sua vez de configura como um processo de interação com o mercado. Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a construção da gestão estratégica da qualidade. não é correto o setor financeiro elaborar um relatório de custos da qualidade. 82 . avaliações e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da saída da fábrica fica nessa categoria.1. considerando que conhece todos os passos da qualidade. como. por exemplo. Explique as direções da qualidade. 4.

Evidentemente. e nem sequer se há lucro nessa produção. Liderança. ou seja. Foco no cliente. Assim. à forma como conduzimos as atividades e à forma de execução destas. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. atuando como estratégia de monitoramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito. inicialmente. aumentar a produtividade através do aumento de sucata e retrabalho a níveis absurdos? Quem 83 . Segundo Robes Junior e Bonelli1. 5. Melhoria contínua. fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO9000. a eficiência está voltada para a atividade. o desempenho possa ser medido em um espaço de tempo pequeno. de 10 unidades fabricadas em uma hora.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE O monitoramento e a medição do processo de gestão da qualidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da organização para que. ir à falência. Envolvimento de pessoas. então. 4. iniciando como base para a construção dos requisitos de sistema de gestão. determinado e monitorado por ela. abordar e relembrar os já mencionados oito princípios de gestão. Já pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produção de galochas. 9. passássemos para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo. deve-se. 7. por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou.1 Produtividade significando eficiência Conforme Fleury e Fleury2. 2. 6. 8. uma empresa poderia até aumentar sua produtividade de forma acentuada e. a produtividade alta e o negócio em crescimento. 3. São eles: 1. a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor à melhoria contínua dos processos. Abordagem de processo. Abordagem sistêmica para gestão. Por exemplo: quantas unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mão de obra seria aumentada se. não estamos questionando a qualidade das 12 unidades. periodicamente. para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade ISO 9001. Esses princípios participam do processo de evolução da qualidade. Tomada de decisão baseada em fatos. ainda assim. aos meios.

transporte. há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manutenção. além da produtividade das atividades-fim da empresa (produção e vendas). o número de funcionários nos caixas de um banco em relação ao volume de transações processadas ou clientes atendidos. melhores resultados e muito mais lucro. até pouco tempo. teríamos. Por exemplo.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos à produtividade. Por exemplo. ou faremos qualidade”.3 Produtividade significando efetividade Se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia a relação entre a produção e os resultados alcançados. treinamento etc. a produtividade dos executivos em geral. por exemplo.já não foi a um supermercado e.) e. depois de passar uma hora comprando. poderíamos ter nossa produtividade de mão de obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora para. 9. pois havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente. Assim. e a satisfação dos clientes? Em muitas empresas. não podemos esquecer de que. pois eficácia não está ligada à atividade. Por isso. poderíamos utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade –. relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila. “ou seremos produtivos.2 Produtividade significando eficácia Nesse ponto estamos no nível dos resultados. ou seja. o que nos ocorre é uma avaliação de linha de produção ou da linha de frente de atendimento. a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis elevados. teríamos um aumento de efetividade se. ainda segundo Fleury e Fleury3. ainda. além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 unidades por hora. a importância de conhecermos cada conceito a seguir. 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. que seria o somatório da eficiência e da eficácia. produtividade era dissonante de qualidade. talvez. apesar de eficiência menor. Entretanto. como é o caso de uma prestação de serviços. avaliando-se aí como estes aplicam e 84 . apesar de isso poder soar como um absurdo. por exemplo.). consultores internos etc. mas. mas aos resultados alcançados. se aumentássemos nossos preços de venda em 30%. 9. Entretanto. ainda vendêssemos nossa produção obtendo maior rentabilidade. a produtividade do staff gerencial (assistentes. 9.

fazer como o presidente da americana Southwest Airlines. por exemplo."5 9. delegam. no mesmo ano. ou fecharam. “O único conceito com significado a um nível nacional é de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as características dos produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam) e a eficiência com que elas são produzidas. ou seja. cerca de 1. por exemplo. não importando que atividade fizessem na companhia. Ainda produzimos caro e mal. Segundo Fleury e Fleury4. Já quanto à eficiência.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral. o que faz a diferença. a economia da qualidade trata-se da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. planejam e controlam as atividades de seus subordinados. considerando não só indicadores de produtividades. Resultado: a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro. é a administração ágil. Em relação à Alemanha e ao Japão. portanto. O difícil é realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produzir novos produtos e serviços. Em 1988. ou foram simplesmente compradas pelos seus próprios credores. O difícil também é. na crise. vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relativamente razoáveis. consideramos o panorama completamente diferente. como tomam decisões. se comunicam. que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia. no Brasil. as diferenças são grotescas. os resultados até eram bons. É muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar folha de pagamento. 85 . operosa. as empresas. criativa. por exemplo. até a década passada. se nos compararmos a outros países. esse número foi ínfimo. flexível. “produtiva” enfim. ganhando em produtividade-eficiência. 9. podemos colocar o tema em discussão.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definições. A produtividade da nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais de qualidade. assim. com boa dose de liderança e autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influência que temos perante os outros). No Brasil.administram o seu próprio tempo. pois o risco de prejuízo em determinado mês era iminente.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram “reestruturadas”. Entretanto. reduzindo os custos de mão de obra e. aproveitando outras oportunidades de mercado a médio e longo prazos e. ganhar em efetividade.

erros. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto: Quadro 9 – Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas Não se trata de uma ação efetiva A redução de custos devido à não qualidade não exclusivamente do controle da qualidade. materiais adicionais.mas também atividades distintas de diversas áreas. Uma refere-se à contribuição positiva da qualidade. demoras e paradas de processo. as ações podem gerar desmotivação.6. embora só a primeira agregue efetivo valor à qualidade. São situações que envolvem a ocorrência de defeitos. busca-se eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas de defeitos. contrário. reprocessamento. com dificuldades e facilidades nesse processo. que visa a eliminação de desperdícios. perda de eficiência. falhas. reinspeção. ao 1 depende de fatores externos à organização. horas extras para compensar esses problemas. sendo. falhas. Ao mesmo tempo. retrabalho. controle de peças com defeito etc. há duas maneiras de observarmos como essa expressão é desenvolvida. Isso ocorre por variadas razões. Assim. atrasos. Ainda segundo Paladini7. atividades extras para recomposição da produção e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produção. Segundo Paladini6. rapidamente. a segunda. depende de todos os integrantes do antes. historicamente.1 Redução de impactos negativos (ou custos da não qualidade) Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. paralisações. redução de custos. excesso de controles devido à tendência ao erro. um amplo (e nem no sempre fácil) envolvimento de toda a mão de obra é requerido. Se os resultados não aparecem exclusivamente ações desenvolvidas processo produtivo Essas 2 ações possuem devem concretos: reduzir erros. os programas que visam à excelência organizacional têm utilizado a redução de custos com a não qualidade como ponto de partida. objetivos específicos. uma atividade de que depende quase processo produtivo. redução do rendimento. 86 . quebras. 9. testes necessários. perdas. refugos etc. desperdícios. ações corretivas. aos ganhos decorrentes da redução de custos.

9. consistência e Nem sempre é simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em função dos estruturação ocorre passo a passo. Concluindo. ainda que não agregue valor à qualidade. programas de redução de custos da não qualidade 5 como elemento de motivação à qualidade. sua evolução. avaliações por etapas. Pode-se. induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obtenção de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini. visando alcançar eficazmente a melhoria contínua que pode ser perseguida através do seguinte modelo: 87 . a cada passo. que. De fato. Corretamente estruturada. 2008. Também devido à visibilidade e fácil percepção É a mesma da facilidade 2: a mão que acaricia dos resultados obtidos. por sua vez.Programas de eliminação de defeitos constituem Nem sempre é fácil avaliar esforços coletivos. p.7 Melhoria contínua Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade.123-124. pode-se integração. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios desta. se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforço individuais contribuíram para insucessos ou se pela qualidade e também os resultados decorrentes eles provêm de erros nos mecanismos de da integração de ações e de áreas. com benefícios financeiros obtidos. Este é um pré-requisito utilizá-la como avaliação da gestão da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo. Está concentrado na implantação de uma nova cultura. A redução de custos é uma atividade de resultados visíveis. os resultados alcançados evidenciam os progressos feitos. das pessoas se amplie continuamente. assim. mostrar. tem se mostrado de inegável utilidade para as organizações. por exemplo. excelentes sensores para avaliar o nível de Não se sabe ao certo. esse modelo. podem ser utilizados também agride.

Todas essas fases do PDCA (planejar. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. Como podemos relacionar produtividade à eficiência? 3.8. executar. verificar e agir). Como podemos explicar economia para qualidade? 5. promovem a melhoria contínua dos processos. Segundo Mello et al. Como podemos relacionar produtividade à eficácia? 4. 1997. Quais são as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelência organizacional? 88 .Figura 12 – Ciclo da melhoria contínua Fonte: Souto. Atividades 1. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Qual a importância do processo de melhoria contínua? 2. se bem executadas e realizadas periodicamente. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. a manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade.

que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade. filosofia de atuação e busca de resultados cada vez melhores. os técnicos (chamados. porém coerentes e direcionadas para os 89 . já que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes. está bem definido e claramente estruturado. Como consequência. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente). De fato. Também observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas. conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implantação. como é o caso da definição das políticas da qualidade. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada. do próprio gerente. fundamentalmente. 10. em se tratando da gestão da qualidade. por exemplo. a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de produzir qualidade. igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas que o viabilizam. todas as ações da gestão da qualidade tendem para o mesmo direcionamento. a gestão da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. Com efeito. o processo de gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas. o uso de noções inadequadas é meio caminho andado para resultados pouco significativos. Por isso. De outra parte. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento. Muito mais que uma ciência. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. de gerentes da qualidade). envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetivamente. ela é. Para Paladini1. a experiência prática tem mostrado que. a gestão da qualidade é uma arte que depende.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes básicos. às vezes. caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização. Alguns elementos do processo de gestão são particularmente importantes. são inúmeros os agentes envolvidos. Em geral. ou seja. das características pessoais dos agentes da qualidade. contudo. os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do propósito conceito da qualidade. Há evidente relação entre ambos.1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2. como. a estrutura não substitui a ação. essencialmente. compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade.

Dentro desse contexto. avaliação e melhoria da qualidade. formação. desenvolvimento. procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicação de métodos para a realização de determinados objetivos. Sistemas de controle e arrecadação: se aplica aos “agentes econômicos” – métodos e distribuição de rendas. conforme demonstrado no Quadro 10. a seguir: 90 . qualificação e promoção. Um sistema de gestão pode ser construído através da definição de um conjunto de atividades que interagem entre si e. Os sistemas de gestão envolvem normas.objetivos da organização. avaliação e controle. encontram-se exemplos de sistemas de gestão: • • • Sistemas de gestão da produção: se aplica ao sistema físico da empresa – métodos de programação. O sistema de gestão da qualidade proporciona a organização e a utilização de métodos de produção. através da implementação de regras. Sistemas de gestão de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organização – métodos de seleção. também. métodos e procedimentos.

o nível de envolvimento dos diversos recursos e. Nos métodos estão identificadas as grandes metas do sistema produtivo. suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas. O conjunto de procedimentos é o viés operacional da gestão da qualidade. tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais. como a empresa opera e para onde se move. Fonte: Adaptado de Paladini 2008. 141-142. As normas constituem o componente estratégico da gestão da qualidade.Quadro 10 – Definição de normas. enfim. o Normas conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização. porém. por exemplo. A definição dos métodos de operação considera a realidade dos recursos da organização. A definição de métodos de envolvimento de pessoas. Para entrar em operação. São as operações para aplicar os métodos. os métodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais. para que sejam atingidos os objetivos propostos. Para a gestão da qualidade. Em muitos casos. a gestão da qualidade restringe-se ao processo de implementação dessa política. Referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da organização. A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixados. aplicáveis a todos os recursos da organização. compatíveis com a natureza dos recursos da organização. Os métodos compõem o componente tático da gestão da qualidade. 91 . métodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIÇÃO Incluem a política global da organização. a Métodos política de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuação. deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. p.

entre outras formas definidas pela organização. sendo necessária a sua documentação para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. com resultados quantificáveis como: prazos. como: • • • • • • Quem é o responsável pelo processo? Quais os recursos necessários para sua execução? Quais os métodos de trabalho? Quais as competências necessárias? De que forma ele é medido e monitorado? E quem é o seu responsável? Uma vez definidas essas características. Ser competitivo significa ter postura desafiadora. apoiando a estrutura hierárquica no alcance dos objetivos. políticas. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. tornar-se único ou. pois a tendência é crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados. Segundo Coltro4. Para que um processo não se confunda com atividades. atender ou superar a necessidade. Desse modo. inovar. e não somente vertical. A gestão por processos serve também como um instrumento de coordenação horizontal. estar atualizado. estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço. estão promovendo um aumento 92 .10. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. com uma entrada e uma saída claramente definidas. e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta. o processo é uma sequência de atividades interligadas entre si. a estrutura organizacional começa a passar por um processo de transformação deste a reestruturação de uma nova visão e missão até as novas relações com fornecedores e clientes. já que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizações. tempo. o processo começa a ser identificado.2 A gestão da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de uma organização começam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades. por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de forma horizontal. que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos. é necessário que alguns elementos sejam identificados. todas as áreas de uma organização. “as transformações sociais.3 Gestão para a competitividade A competitividade já se tornou um conceito padrão para empresas que buscam estratégias de crescimento para os seus negócios. quantidades. Segundo Pires. no mínimo. em particular a brasileira. 10.

mas sim os processos. Empresas que buscam um nível de excelência internacional precisam reconhecer que. eficácia. gestão por processos e competitividade. na verdade. haja vista a constante mudança de terminologias. cada vez mais. excelência. Nos anos mais recentes. no mundo atual. produzir um produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator considerado básico para o mercado competitivo. Uma mudança relevante dentro desse processo de evolução da qualidade é o fato de ela não estr mais focando somente o produto. Essa competitividade desencadeia. haja vista a própria dinâmica do processo empresarial”5. à medida que estes termos vão sendo elaborados. e sim uma filosofia de gestão dentro das organizações que buscam competitividade no mercado.considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades”. A evolução das técnicas administrativas. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes.. independente do ramo de atividade. As empresas devem rever constantemente suas estratégias. produtividade. citado por Coltro6. serviços e necessidades dos clientes. a inovação de técnicas. independente do seu potencial de lucro e crescimento [. o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderança no mercado e na excelência no atendimento. por exemplo. formas de atendimento e pagamento. de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. A competitividade se torna uma arma infalível quando os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determinados pela organização. entre outros que certamente são elementos determinantes para o sucesso contínuo da organização. sucesso.] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente. que hoje estudamos com sistemas de gestão das organizações. afirma que: Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. Degen. a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo. preços. 10. surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizações como. “Todos estes conceitos não significam a mesma coisa. eficiência.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade não é mais um conceito isolado. As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para que as organizações competitivas consigam ganhar força para se manter no mercado. 93 . é necessário ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente. como a elevada qualidade de produtos e serviços oferecidos.. tem sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito tempo.

ao mesmo tempo.5 O foco na excelência Segundo Chiavenato8. ou seja. 94 . A qualidade nos dias atuais está muito mais associada à percepção de excelência nos serviços e. Os serviços dizem respeito. que representam o grande diferencial contemporâneo. ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento.7. Seu código genético cria uma cultura de intimidade com o cliente. reativa e ativa. por essa razão. • Acelerado insight para ação: as companhias de elevado desempenho são negócios derivados do insight para clientes. as empresas estão. que é. • Elas convergem energias e competências coletivas da organização: ou seja. Portanto. se o que se faz não vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. aderindo a programas de melhoria de qualidade. principalmente. esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de decisão e a autoridade para executar é bem distribuída. a similaridade funcional e. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos. Lembrando que o cliente é a razão de ser de todos os processos organizacionais. o desempenho dos produtos e bens de consumo disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada vez maiores.Independente de seu porte. o código genético das empresas de elevado desempenho se traduz em certas características culturais que proporcionam uma habilidade superior às competências citadas a seguir: • Sabem antecipar e configurar mudanças nos valores dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no código genético das empresas de elevado desempenho. a padronização dos processos. desenvolvem liderança eficaz em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua força de trabalho. Segundo Marshall Junior et al. 10. com forte ênfase na experimentação e no aprendizado contínuo por meio da experiência. o êxito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado. Conseguem administrar a mudança em larga escala e com incrível sucesso. visando a eliminação de desperdícios.. a satisfação de seus clientes. Abraçam o que se chama de tensão deliberada. até mesmo. atualmente. as organizações devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessários para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejáveis. por exemplo. A qualidade deve ser vista como uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado e garantido desde a primeira negociação com o cliente. à pessoas. a qualificação dos profissionais e. basicamente. até a fim do seu ciclo de vida. Na execução.

relacionados a uma visão sistêmica de organização. que devem interagir entre si. 38. Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutáveis. 95 . Esses fatores podem ser identificados a seguir. na Figura 1: Figura 13 – Modelo de excelência do PNQ Fonte: FNQ. O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores. para que se consiga ocupar o lugar de excelência no mercado competitivo. é necessário envolver toda a cadeia. Para que se consiga alcançar a excelência no processo de gestão da qualidade. iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. p. mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de excelência no mercado. 2007.• Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos resultados financeiros do mês corrente e dos anos seguintes torna a organização ciente da realidade vigente. A gestão da qualidade apresenta muitas vantagens.

Quadro 11 – Processos para administrar a qualidade

Fonte: Chiavenato, 2008.

10.6 A inovação Segundo Chiavenato9, a inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. No entanto, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1:

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Figura 14 – Manutenção e melhoria do processo

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota está reduzindo o ciclo de lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência operacional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcançada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcançada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela exige visão integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos processos empresariais. O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso

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significa dizer que modelos estratégicos aplicados no passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, são competentes de, por si só, resultarem alguma transformação substancial no contexto em que vivemos.

Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que são norma, método e procedimento. 3. Defina a gestão da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relação da inovação com a qualidade?

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Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. Difundiu-se no Japão pós-guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. os conceitos e o portifólio de competências. técnicas e metodologias. ferramentas. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo. Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Através dessa forma documentada. dando origem ao termo qualidade total. 3. habilidades. difundindo-se rapidamente pelo mundo. assumiu a forma contratual de sistema de gestão da garantia da qualidade. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. (2006) O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. conhecimentos.Gabarito Capítulo 1 1. A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. diversificado e holístico. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas. no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. • Afetam a estruturação. e era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades de inspeção passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. a abrangência. O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. Conforme Marshall Junior et al. 4. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. 2. tornou-se mais 101 . as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. Na Europa. Observando historicamente. em busca da competitividade e excelência no mercado global.

Uma das características mais relevantes desta Era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico. esse autor fixou cinco abordagens básicas voltadas ao processo. à transcendência e ao usuário. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos das organizações. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção.Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e. software e serviços.Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características deste correspondem às necessidades do cliente. serviços.fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. 102 . 2. definições: . Em seu trabalho. dessa maneira. os controles estatísticos de processo e com o atendimento às necessidades do cliente. prover satisfação ao cliente. . . funcionários e processos de sua responsabilidade. . 5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. surgia então a definição do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não só técnicas. As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. Segundo Caravantes (2005). as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. Produto consiste principalmente em bens.Produto: é a saída de qualquer processo. como também gerenciais. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. dessa maneira. elas próprias. alterando-se continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e. ao valor. Com relação à característica de produto. Capítulo 2 1. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação com a inspeção. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran. ao produto. prover satisfação deste.Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto.

Na abordagem centrada no processo. caso de serviços prestados na empresa do cliente. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. vêm outras razões. Movida por estes. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. no local certo e na hora certa. A seguir. Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. vantagens. deverá promover um ambiente de qualidade. Nesse momento. o tempo de serviço propriamente dito. se ele deseja um produto de qualidade. se torna uma dimensão significativa. associadas às questões de prioridades. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. 2. a qualidade do atendimento. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 103 . O consumidor entende como o produto é feito. as cinco dimensões da qualidade são: 1. No entanto. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. inclusive. 3. Do lado Japonês. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. o combate a qualquer forma de depredação dos recursos naturais.3. 6. conhece o processo. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. utilidade. gosto. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. conveniências. Segundo Boato (2008. enfim. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. portanto. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. 4. O custo é componente gerencial de preço e. 5. preferências. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. oportunidades. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. o consumidor se guia pelas características que ele vê no produto em si. que tem prioridades a considerar. 10-11). a compra é realizada. maior proveito. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. como atendimento a especificações básicas. portanto. desejo etc. Já a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. sabe que ele é confiável e. ou seja. p. o respeito à natureza. por isso. Capítulo 3 1. ou quaisquer outros motivos. benefícios imediatos (ou não). 4. O conceito moderno de segurança abrange. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. resolve adquiri-lo. às normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. embora todas tenham uma mesma raiz.

solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. 2. Maslow. segundo Brocka e Brocka. A história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade. O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. 5. 4. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. orientar e disciplinar a forma como atuamos. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão. encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. As ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. É uma metodologia que está associada ao planejamento. após a primeira fase. assentada no controle estatístico. 2. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas. 3. controle e melhoria. porém com foco. pois. se for atentida cada etapa do seu processo. 4. por fim. Herzberg. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. geração e registro das ideias e.(2006). e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua. McGregor. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). A resposta está no box que traz. Mayo. Planejamento. 3. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste capítulo. A metodologia do Masp é simples e bem estruturada. 104 . é possível organizar. A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 pontos de Deming. Capítulo 4 1. a seleção destas. se propagam até os dias atuais evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações.Deming e Juran. os 14 pontos ou passos de Crosby. Fayol. tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. à implementação. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade –. segundo Marshall Junior et al.

garantindo. que. que é a facilidade com que os 105 . aparência. significa: Fazer certo – a vantagem da qualidade. que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Desbobramento da Função Qualidade (QFD). O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e. 6 Sigma. realiza inspeção de 100% nestes ou identifica e envia para análise.5. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. Capítulo 5 1. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Certificações de qualidade como as ISOs. Já no fluxo de controle de processo. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. 2. Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. nesse último caso. Se sim. 3. a partir daí. 8 D (solução de problemas). entre outros. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. todas as características críticas são avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. Kaizen. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções. seja definida. Para Slack. 4. feita por pessoal autorizado. Kanban. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. aceita os produtos. Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante. Fazer barato – a vantagem do custo. por sua vez. Chambers e Johnston (1999). assim. se não. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ). durabilidade. Lean Manufactoring. Programa 8 S. na qual a consistência do desempenho do produto ou serviço é avaliada. Então. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. A visão no processo se dá por meio da observação de elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade. atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes. Porém. confiabilidade. Just-in-Time. recuperação.

aquela que mais parece adequada é a de sistemas. 5. estabelecido pela ISO9000. 6. 5. a partir daí. Tópico 5 – Responsabilidade. Essa é uma posição fortemente consolidada. Para Paladini (2008). Tópico 8 – Medição. isto é. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. de qualquer ramo ou porte.Melhoria contínua.Abordagem factual para tomada de decisões. o tipo de relacionamento entre o provedor do serviço ou produto e o cliente. Capítulo 7 1. 4. 3. tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organizar diretrizes. 2. ações e 106 . Requisitos: Tópico 4 – Sistema de qualidade. 7. 8-Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Tópico 7 – Realização do produto. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. análise e melhoria. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. 4. monitorando os resultados e a estabilidade de processo. contato. historicamente.Abordagem de processo.Abordagem sistêmica para a gestão. Capítulo 6 1. 3. 2. 1.problemas com o produto ou serviço podem ser resolvidos. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. 5. devido à sua generalidade. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste capítulo.Envolvimento de pessoas.Liderança. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. até com notável viés histórico. O sistema de qualidade.Foco no cliente. ou por exigência de clientes. sobretudo pela experiência prática. Tópico 6 – Gestão de recursos. Aliás. ou por preocupação interna com a qualidade de seus processos. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste capítulo. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade.

Planejamento estratégico. para propósitos internos. 2. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores. análise de documentação pelo certificador. é conseguida durante a vida útil do produto. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente.esforços para produzir qualidade e. e não apenas na ocasião da compra. * Não são os fornecedores do produto. e podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. documentação e registros. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. como clientes ou outras pessoas em seu nome. auditoria de pré-certificação. 30).. p. Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização. análise de desvios. não necessariamente. 107 . 5. Capítulo 8 1. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. Elas são úteis para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. Auditorias de primeira parte: também chamadas de internas. são conduzidas pela própria organização. Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. 2006. ação corretiva. os clientes. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. ou em seu nome. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. implementação. As auditorias de qualidade funcionam também como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. preparação das instalações e auditoria de certificação. o que chamamos de melhoria contínua. relacionada com o que a concorrência oferece. onde as informações geradas são processadas em igual teor e forma por todos os estágios dos processos. desse modo. como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. fabricantes e clientes). 4. mas aqueles para quem eles servem. proporcionando. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende (Marschall Junior et al. 3. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. *A satisfação.

quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. pode-se depreender que a relação 108 . à forma como conduzimos as atividades e as executamos. ou seja. Para isso. aos meios. programas de melhoria.2. Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. concentrado na implantação de uma nova cultura. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. 5. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios da qualidade. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. 4. assim. 3. criação de uma estrutura gerencial específica. Eficiência está voltada para a atividade. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. custos de avaliação e custos de prevenção. Capítulo 9 1. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfação do cliente. entre outros. como uma estratégia de competitividade. formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). Exemplo: Certificação. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. existem quatro tipos ou áreas de custos: custos das falhas internas. Isso está ligado ao rendimento. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste capítulo. visando alcançar eficazmente o seu objetivo. 2. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo voltado à qualidade. A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. Estabelecimento de objetivos abrangentes. qualificação de pessoas. Tema livre. disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades. A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. caracterizando-se. custos das falhas externas. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto.

Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. como. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste capítulo. Quando a concorrência é muito forte. se os resultados forem satisfatórios. que depende. principalmente. a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. aderindo a programas de melhoria de qualidade visando à eliminação de desperdícios. pois a eficácia não está ligada à atividade. essencialmente. Independente de seu porte. para manter a satisfação de seus clientes. do próprio gerente. De fato. Muito mais que uma ciência. 2. por exemplo. as empresas estão. 3. ou seja. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste capítulo. 5. mas. fundamentalmente. 109 . A relação se dá no nível dos resultados. 3. Porém. que hoje é um conceito que não está mais focando somente o produto. podemos dizer que houve eficácia. Capítulo 10 1. considerando não só indicadores de produtividades. à padronização dos processos. A economia da qualidade trata da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. 5. a gestão da qualidade é. atualmente. o processo começa a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008. visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. mas aos resultados alcançados. Uma vez definidas essas características. Houve uma evolução da qualidade. sim. A abordagem por processos. serviços e necessidades dos clientes. a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento. mas também atividades distintas de diversas áreas que visam a eliminação de desperdícios e a redução de custos. 4. fomentada pela norma ISO. criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. das características pessoais dos agentes da qualidade. 4. os processos. Ainda que a produtividade caia. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. a gestão da qualidade é uma arte. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. à qualificação dos profissionais e. Inovação está relacionada à novidade.da eficiência com a produtividade está em um melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas.

A inovação. 2006. 2006. 8 Figueira.. 15 Paladini. 2008. 22. 2 Bonato. p. 5 Campos. 2006. é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. 21. 3 Figueira. 2005. 2006.. 7 Barçante. 25 Marshall Junior et al. 2 Marshall Junior et al. p. 9 Bonato... 19. 2006. 5 Robes Junior. 2005. Capítulo 2 1 Cavalcante.24-25. muitas vezes. 36. 2006. Ramalho. 19 Paladini. 2008. p. 6 Barçante. 2008. p.. 4 Marshall Junior et al. 2006. 10. 1 Garvin. 3 Almeida. 16 Paladini. p. 34. p. 7 Bonato. 39. 10-11. 4 Cabeda. 1998. 33. p. p. 34. 2006. 33. p. 2008. p. essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. 1992. 23 Paladini. Referências por capítulo Capítulo 1 1 Marshall Junior et al. 1. p. p. 1992. 2008. 9. 2008.. 2006. 2008. 2008. 4 Gil. 41. p. 2006. 2006. 2 Gitlow. 2003.. 2008. 1998. 1996. p. 2003. Conforme o tempo passa. 6-16. 3 Marshall Junior et al.. p. 2003. 2006. 34. 21 Marshall Junior et al. 6 Garvin. 17 Marshall Junior et al. 14 Paladini. 13 Marshall et al. p. 2008. 2008. p. 2008. 24 Marshall Junior et al. 20 Marshall Junior et al. 18 Marshall Junior et al. 22 Paladini. 5 Paladini. 12 Marshall. 1993. 2006. 2008. Bonelli. p. 11 Paladini... 110 . 8 Bonato. 2006.. 25. 10 Paladini.

2006. 1997. 2006. 14 Cerqueira. 6 Carpinetti... Capítulo 5 1 Slack. 2006. 10 Marshall Junior et al. 33. 2006. Soares. Marshall Junior et al. 2008. 2006. 2 Pinto.13. 11 Marshall Junior et al. 34-35. p. 7 Marshall Junior et al. 17 Campos.. 11 Marshall. 2 Marshall Junior et al. 6 Marshall Junior et al. Johnston. 6 Brocka. 41-42. 1997. Miguel. 3 Brocka. 2009. 2006. 13 Marshall Junior et al. 3 Marshall Junior et al. 111 . p. p. 2009. 2006. 1994.. 21.. 2009. p. 2008. 2005. 1990. 2006. 9 Marshall Junior et al. 10 Robes Junior. 9 Bonato. 93-94. 1994.. 2006. 106. p. 29. 12 Marshall Junior et al. 35.. Capítulo 4 1 Pimentel.. p. 4 Bonato.. p. 12 Marshall Junior et al. Capítulo 6 1 Pinto. 15 Marshall Junior et al. p. Brocka. Brocka.. 2006. 4 Paladini. 76. 5 Marshall Junior et al.. 2006. 2006. 4 Marshall Junior et al. 1999. Chambers. p. 2009. 3 Marshall et al. 16 Cerqueira. 2008. Capítulo 3 1 Marshall Junior et al. 5 Marshall Junior et al.. 2006.. 3 Paladini. 2006. 8 Marshall Junior et al. 2006. 2007. 2006.. p. Soares.. 13 Marshall Junior et al. 2006. 5 Pinto.. 2004. 2006. 99. 34. 7 Marshall Junior et al. 2006. 2006. p.. 2006. Brocka. p. 39. p. p. 1994. 1994. 39. 2 Crosby. 2006. 2 Brocka.. Brocka. Gerolamo. 36-37. 35-36. 22. p. p. 8 Brocka.26 27 Marshall Junior et al. 2008. p. 2006. p. Bonelli. 41. Soares. 4 Sebrae.

p. 3 Marshall Junior et al. 11 Mello et al. 1993. p.. p. Miguel. 12 Spendolini. 2006. 2007. 2005. Paladini. 2 Paladini. 6 Mello et al. 30. 2008. Ramalho.. 2008. Gerolamo. 2008. 2007. 5 Marshall Junior et al. 10 Campos. 4 Paladini. 1996. 5 Costa. p. 2007. 2008. 1997. 10 Mello et al. Fleury. Rosa 1995. 4. 8 Mello et al. 9 Figueira. 29. 3 Fleury.7 8 Carpinetti. 2. 2 Marshall Junior et al. 2006. 2 Fleury. 7 Paladini. Farias Filho. 3 Pires. Ramalho. 2008. 13 Spendolini. 1997. 2003. 1993. 2003. 1991. 2008. p. 2008. 6 Paladini. 2005. 9 O’Hanlon. 2002. 15 Bergamo Filho. 4 Coltro 112 .. 9 Campos. 4 Antonioni. 2006. 2002. 1996.. 2008. 8 O’Hanlon. 2008. 1996. 1997. p. 7 O’Hanlon. 4 Fleury. 10 Figueira. p. Paladini. Capítulo 8 1 Marshall Junior et al. 2005. 2006. p. 1993. 2005.. Bonelli. 14 Bonato. 1993. 11 Spendolini. 38. 2008. Fleury. 6 7 Paladini.. 38. Fleury. 5 Coltro. Ramalho. 2006. Capítulo 10 1 Paladini. 2002. Capítulo 9 1 Robes Junior. Capítulo 7 1 2 Glitow.. 2003. 38.. 3 O’ Hanlon. 13-28. Figueira. 2005. 8 Paladini.

8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato 113 .5 6 Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al.

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