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GESTÃO DA QUALIDADE - Livro on-line

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Marie Cristine Fortes Rocha

Gestão da Qualidade

ULBRA

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Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade.

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Sumário

1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade 5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3 A visão do consumidor 5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE

6.1 Objetivo e aplicação 6.2 Princípios da qualidade 6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE

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7 Melhoria contínua 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.2 A gestão da qualidade por processos 10.3 Auditorias de sistema de gestão 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8.4 A qualidade nos dias atuais 10.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 8.5 O foco na excelência 10.1 .3 Gestão para a competitividade 10.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.6 Economia da qualidade 9.1 Produtividade significando eficiência 9.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.2 Produtividade significando eficácia 9.7.1 Processo de certificação 7.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.6 A inovação 4 .3 Produtividade significando efetividade 9.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.5 E a produtividade no Brasil? 9.

APRESENTAÇÃO A qualidade vem. essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. assim. há muito tempo. buscando sistemas de informação. nos quais a melhoria contínua é um processo que 5 . No início da década de 1960. deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos. Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade. Para manter o padrão e monitoramento dos processos. fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade. ferramentas. administrativo. garantindo. as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos. é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas. no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações. requisitos de certificação. programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. Atualmente. métodos e programas. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais. diretrizes. visão. ferramentas. normas. a geração de valor e a competitividade da empresa. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais. vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações. O consumidor. com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial. A partir daí. resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos. procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade. é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos. missão. cada vez mais exigente. financeiro. As metodologias. por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas. procedimentos. para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado. financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. por apresentar através de seus fundamentos. como recursos humanos. leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade.

contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações. este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender. Dessa forma. Estas. a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. além da aplicação das ferramentas. auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão. exercícios e vídeos. passaram a entender os processos de melhoria da qualidade. certificações. 6 . tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus. Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade. metodologias e programas dentro das empresas. através da evolução de métodos e técnicas. o tema em questão. buscando o entendimento dos sistemas. através de textos. de forma clara e didática.

.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. através de suas pesquisas. inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante.C. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global. • Afetam a estruturação. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. enquanto também usavam esse método.C. reis e faraós governavam. os conceitos e o portifólio de competências. o construtor deverá ser imolado”. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. O código de Hammurabi. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. Na Europa. ferramentas. pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente. práticas e experiências. diversificado e holístico1 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras. a abrangência. com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. técnicas e metodologias. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. datado de 2150 a. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. e a casa desabar e matar o morador. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais. Conforme Marshall Junior et al.: O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. habilidades. assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 7 . Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. conhecimentos.. estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido. Por volta de 1450 a. contribuindo. Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 Observando historicamente.

possuindo munições e canhões no mesmo local.Garantia da Qualidade. pessoa física ou jurídica. do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. onde tivemos a forte influência de Taylor. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. deseja usufruir. Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade. por diferentes origens. espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3.1 A Evolução da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5. dando origem ao termo qualidade total. mas que. A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial. o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário. em um ambiente de forte competitividade confrontacional. porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador. na verdade. Cabeda4 revela que. começou a se desenvolver no início do século. hoje em dia. a evolução do conceito e da história da qualidade. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. Em suma. visando maior qualidade e produtividade na empresa. onde os aliados viram-se em situações adversas. 8 . inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. pois ela poderá definir quais serão. os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa. não podiam ser usados. Em matéria de eficácia organizacional. a partir da implementação da economia globalizada. em nível de excelência. importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios. a qualidade tornou-se. a partir desse fato. a palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico. conforme ilustrado por período no Quadro 1. 1.

Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução histórica Acontecimentos Lições do período para os dias de hoje * A qualidade é. antes de tudo. 9 . um objetivo a atingir. * Reflexos muito amplos da qualidade. um veículo de divulgação da qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo. * As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. Na Europa. Houve ainda avanços no Egito. * Desde sua origem. Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company). Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. Primeiro período: Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção original. Segundo período: Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Média controle da qualidade. * A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços. a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva. * Seus benefícios. "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam. surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção. controle de matéria-prima e regulagem dos processos. * A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas. a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia. São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação". estipulavam condições de trabalho. onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. envolvendo benefícios em uma grande diversidade de áreas. Terceiro período: de O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society.

embora não seja único. 10 . Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida. * A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. é o fator fundamental para a produção da qualidade. por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). uma questão de cultura (qualidade = valor social). * A qualidade é. sobretudo em termos das relações com os fornecedores. de forma as décadas de 1930 consistente.Quarto período: No início dos anos 1930. Há a estruturação de planos de amostragem. Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países. a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. * A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas. Durante a Segunda Guerra Mundial. mas requerem consistentes sustentações técnicas. a produção da qualidade não é intuitiva. Na Inglaterra. mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais.: planos de amostragem). * O elemento humano. Juran e Ishikawa. foram desenvolvidas. descobertos e aplicados principalmente no Japão. por exemplo. são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados. na história da anos 1950 qualidade. * Até pela sua importância. como. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos. Inglaterra (1952). sobretudo em termos de higiene e segurança. * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não o contrário. antes de tudo. como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex. Quinto período: A década de 1950 pode ser caracterizada. acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade. Ganha credibilidade o trabalho de Deming. as aplicações estatísticas nos processos produtivos e 1940 com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal.

Dessa forma. * A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. 32-40. o Jornal of Quality Technology (1965). O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas. futuras utilização de sistemas como o CAD e o CAM. proximamente. principalmente nos métodos 1980. A qualidade é fundamentada como uma questão de decisão. * Produzir qualidade não é difícil. o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. * A qualidade é um processo evolutivo. * Qualidade: atenção aos clientes. Ela depende de todos e todos dependem dela. Fonte: Adaptado de Paladini. Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. em 1963. 1995. o futuro da qualidade parece ser o de que. que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade. Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. 11 . A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun. Desenvolvimento Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade recente e tendências desde o projeto do produto. e a Revista Quality Progress (1967). e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. Estruturação de auditorias técnicas. Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900). * A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema. * Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total. Na dácada de 1970. p. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962). a criação da abordagem Sistêmica. pois as ferramentas para tanto existem e estão disponíveis. Envolvimento de todas as pessoas.Sexto período: Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico anos 1960. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. desapareçam os setores específicos da qualidade. 1970 e da qualidade para novos horizontes.

com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade. a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional. da obra Economic control of quality of manufactured product. incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. Shewhart. Era da inspeção A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. • Envolver todos os funcionários. Era do controle estatístico A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Era da qualidade total. em 1931. nos processos de melhoria da 12 . procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios. Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. Por meio dessa forma documentada. na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma: • • • • Era da inspeção. de Walter A. Era da garantia da qualidade. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade.2 As eras da qualidade Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. basicamente esta era consagrou-se por: • Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto. assim como fornecedores e clientes. um marco dessa nova era foi a publicação. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. a qual esclarece a questão dos fundamentos. Segundo Marshall Junior et al.4: por volta do final da II Guerra Mundial. de todos os níveis hierárquicos. com técnicas específicas e resultados efetivos.3. Era do controle estatístico da qualidade. tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade.1.

de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 13 . o Programa Zero de Defeito de Crosby . evoluindo em termos de estrutura e estratégias. após a era da garantia da qualidade. para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade. funcionários e processos de sua responsabilidade. • Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA). Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. serviços. cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. Ainda segundo o mesmo autor7. Durante a evolução da qualidade. Ainda segundo esse autor. por exemplo. e recebendo a denominação de era da qualidade total. Segundo Barçante6. Em síntese. objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por. a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade. como Feigenbaum e Juran. Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção. mas também gerenciais. o conceito começa a ganhar uma nova forma. aos quais atribuía-se funções não só técnicas. como. a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso. a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva. desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente.qualidade.

os sistemas de garantia da qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais. e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade: Figura 1 – Interação das eras da qualidade Fonte: Adaptado de Barçante.antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha. Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor. como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade. 1998. as quais estudaremos no próximo capítulo. 14 . Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos. segundo Figueira e Ramalho8. os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de algumas abordagens distintas. No Brasil. instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços.

5. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. 15 . Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade.Atividades 1. Historicamente falando. 4. em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 3. Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2.

pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. os quais. o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. É propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. Qualidade não é. Segundo Caravantes1. elas próprias. Consiste. para serem consubstanciados.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. definições: • Produto: é a saída de qualquer processo. Dessa forma. O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado. o conceito de qualidade é relativo. perseverança. participação de todos e respeito. treinamento. prover satisfação deste. Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. prover satisfação ao cliente. pode não atender às necessidades de outros. os resultados aparecem. por exemplo. podendo se considerar diversas percepções em relação à ela. • • • Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. é fazer o certo já da primeira vez e sempre. dessa maneira. pois está centrado na necessidade de quem avalia. em face da subjetividade e da complexidade. o que o cliente espera. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. software e serviços. o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. necessitam da caracterização dos recursos humanos. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. Segundo Almeida3. encantar o cliente com brindes para compensar erros. Segundo Bonato2. qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando suas características correspondem às necessidades do cliente. 16 . dessa maneira. A qualidade é feita de itens como seriedade. em bens. À medida que essa cultura se solidifica. materiais. Esse processo exige persistência. qualidade é cumprir o especificado. tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. Logo. principalmente. Entende-se por especificado aquilo que é o certo. O que tem qualidade para uns. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais.

esse autor fixou cinco abordagens básicas. a organização também vai criando novas diretrizes de operação. 2. Esse controle se faz por meio de medidas. pois as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. à transcendência e ao usuário. a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total. As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. o que leva o consumidor a ter não apenas uma . Para Paladini5. que estabelece cinco dimensões para qualidade: 1. principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. 2. para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. que tem prioridades a considerar. ao produto. as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se. portanto. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. 3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. enfim. a qualidade do atendimento. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. O conceito moderno de segurança abrange. 4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. Nesse contexto. a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. as quais estão voltadas: ao processo. caso de serviços prestados na empresa do cliente. mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço. no local certo e na hora certa. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila.O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. se torna uma dimensão significativa. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e. ao valor. o respeito a natureza. o combate a qualquer forma de depredação dos 17 . inclusive. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua. O custo é componente gerencial de preço e. é preciso controlar a sua qualidade. No entanto.1 Dimensões da qualidade Segundo Bonato7. o tempo de serviço propriamente dito. Em seu trabalho. as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade. criando. para bens e serviços produzidos. consistência no mercado. Dessa forma. assim. ou seja.

processo ou serviço. mas como qualidade é um conceito relativo. 2. conhece o processo. automaticamente a qualidade estará comprometida. ainda. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. deverá promover um ambiente de qualidade. “qualidade. é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. requisitos legais ou contratuais. oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido.2 Abordagens da qualidade Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9. pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si. Assim. portanto. como atendimento a especificações básicas. resolve adquiri-lo.2.”11 2..1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10. citado por Marshall et al. se ele deseja um produto de qualidade.2. normas operacionais. As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características. 2. O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações.8 Todos os produtos têm essas dimensões. conformidade com as exigências”12 e. é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista. quer dizer. O consumidor entende como o produto é feito.recursos naturais. é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto. algumas delas terão maior relevância que outras.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. sabe que ele é confiável e. por isso. 18 . assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. dependendo do processo e do cliente. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. Por meio da definição dos tipos de abordagens. 5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. Para Crosby.

logo em seguida. levando em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”.Para Paladini14. ou a preço elevado. pode motivar hábitos inadequados. o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. valores afetivos ou sentimentais ou.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência. ainda. locais. morais. b) o preço de venda do produto18. por exemplo. A seguir. Essas condições são: a) o verdadeiro uso. em termos operacionais. sentimentais. em um primeiro momento. visto como oportunidade de aquisição. 19 . da validade que o consumidor confere ao produto. éticos. úteis. ainda. Dessa forma. começa a comparálo com artigos similares. devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes.2. valores morais como. segundo ele. mas. Assim. do interesse. visto como status. Ainda segundo o mesmo autor.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15. pela consideração ou. a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço. é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação. dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. do mérito. o que. a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações em diferenciar seus produtos. 2. inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro. bonitas.”16 Pode também envolver. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. determinados pela estima. Marshall Junior et al. um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando. a abordagem centra-se na ideia segundo a qual. que o concorrente. decorrentes da importância. começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais. Como melhor é um termo relativo. práticas etc. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. criando características que os tornam “melhores” que os demais. De fato.

oportunidades.2. a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto. vantagens. associadas às questões de prioridades. nem na forma como foi produzido. como as mais representativas entre os produtos similares.2. a compra é realizada. essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou não). conveniências. então. 20 . sabe-se o que ela é”21.O consumidor fica satisfeito com o produto. gostos. Estas marcas. maior proveito. E fixam-se na mente do consumidor. por isso. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. ele voltará a comprar outros da mesma marca. Movida por estes ou quaisquer outros motivos. determinando ações que.2. preferências. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade. 2. por essa razão. esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas. “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta.. fazer a barba com “gillete”. surgem. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca.O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro.5 Abordagem centrada no usuário Conforme Paladini22.”20 Assim. são gerais. mas uma terceira entidade independente das duas [.. com ações que apontam para a sobrevivência da organização. Para Paladini19. que o nome do produto confunde-se com a própria marca. vêm outras razões. desejos etc. Exemplo: Tomar uma Brahma.O produto supera as expectativas do consumidor e. benefícios imediatos (ou não). assim surgem como referencial para todos os produtos similares. utilidade. tirar um xérox. embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. 2.] embora não se possa definir qualidade. A seguir. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. De forma mais ampla. as empresas que investem nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço. embora todas tenham uma mesma raiz. Ainda segundo o autor. Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do consumidor e. 3. três novas situações: 1.

Assim. 21 . “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”. 5. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. Dessa forma. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. * Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto. * Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade.Para Edwars. considerando suas dimensões econômicas e técnicas. Explique a abordagem centrada no usuário. segundo Bonato (2008).24.”25. * Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. Segundo Caravantes (2005).27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos. *Características – são as funções secundárias do produto. citado por Marshall Junior et al. podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos. 4. Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26. cortesia. citado por Marshall Junior et al. Atividades: 1. * Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. * Atendimento – refere-se à rapidez. * Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. que suplementam seu funcionamento básico. como os elencados a seguir: * Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto. “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor. Segundo Garvin. facilidade de reparo ou substituição. quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 2.

Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ).Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuições de Juran. que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade. estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran.“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. assentada no controle estatístico. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios.1. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980. Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase. Para aplicação das teorias e práticas de qualidade. Crosby. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. iniciado na década de 1950. foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta. Segundo Marshall Junior et al. Deming. desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. conforme Quadro 2: 22 . o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas.” A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país. Do lado Japonês. Essas melhorias foram possíveis através das técnicas.

A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas. ainda. É. preço venda e lucro. 23 . A gestão da qualidade consiste em desenvolver. na hora da compra e também a longo prazo. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. atitudes. ao melhor custo possível. É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo. úteis e satisfatórias para o comprador. ou seja. Mas é também aquele algo mais de Teboul sedução e de excelência. finanças. função.Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. o usuário de um Juran produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. credibilidade. qualidade. segurança. comprometimento. tempo. comportamento. consistência. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente. a conformidade às especificações. durabilidade. Administrar a qualidade é também administrar preço. mas à sociedade a longo prazo. minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. mas recentemente emergiu como Garvin forma de gestão. A qualidade humana. quanto durante a utilização. Moller garantia. como lealdade. como. mais próximo do desejo que da qualidade. Mestres O conceito na visão de cada mestre Qualidade existe há muito tempo. por sua vez. antes de mais nada. taxa de defeitos. a resposta ajustada à utilização que se tem em mente. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra. custo. atenção. Qualidade é fitness for use (adequação ao uso). por exemplo. criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econômicas. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais. A qualidade é.

Em 1950. Juran. através dos fundamentos de Deming. 2007. e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que.. e não apenas mais” é uma de suas frases famosas. na virada do século. W. Logo após. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial. é uma filosofia e terá um Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século. já era necessária até para se manter no mercado Fonte: Adaptado de Caravantes et al.Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do Feigenbaum cliente. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Wyoming. 239. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. Crosby. 24 . “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor. sua família se mudou para Powell.. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux. W. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3. Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. e não mais.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming. a satisfação completa do cliente Qualidade é mais do que um modelo de gestão. Deming graduou-se com o bacharelado em Física. Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade. Feigenbaum. p. O executivo deve compreender. pela Universidade de Wyoming. que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor. 3. Iowa. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. Taguchi e Ishikawa. em 1921.

25 . Introduza modernas ferramentas de qualidade.5. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. operações revolucionárias.Para Marshall Junior et al. Eliminar o medo. Assim como a liderança dos trabalhadores. reduzir os custos. e não permite qualquer correção dele. 10. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. Os colaboradores dos setores de pesquisa. a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Fornecer treinamento no local de trabalho. Adotar e estabelecer liderança. Ela é concomitante com a globalização da economia. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. A inspeção somente mede um problema. vendas. exortações e metas dirigidas aos empregados. 8. calcados na qualidade e na confiança. Eliminar slogans. produção e serviço. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. como controle estatístico de processo. Quebrar barreiras entre departamentos. desenvolvendo relacionamentos duradouros. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item. 5. consequentemente. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. 3. 4. 2. Em vez disso. São eles: 1. tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. compras ou produção devem trabalhar em equipe. projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. projetos. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e. 7. Adotar uma nova filosofia. 6. 9. minimizar o custo total. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade.

de 1957 a 1965. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 2. 26 . 5. trabalhou na Martin Corporation. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. 12. que são os seguintes: 1. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito.11. tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation. Em 1979. 4. foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. Flórida. Indiana. A transformação é tarefa de todos. a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. retirou-se da PCA e foi para a Career IV. Philip B. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai). 14. Posteriormente. fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park. 13. auxiliar na formação de executivos. 7. em Richmond. Oeste da Virgínia. Segundo Brocka e Brocka6. Crosby Philip B. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números. de 1965 a 1979. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. Inc. Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling. Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e. mas decidiu não seguir carreira nessa área. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. Em 1991. 6. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. Em 1952. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. 3. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados.

Segundo Marshall Juniot et al. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis.7. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade. qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 27 . como inspeção. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. Segundo Marshall Junior et al. Crosby considera as técnicas não preventivas. 9. buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos.8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC. ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. teste e controle da qualidade. pouco eficazes. Reconheça e dê apreço a quem participe 13. o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas de TQC. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança.Tal como Deming. 14. e devem ser perseguidos de modo permanente. 12. De acordo com a sua abordagem. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetos de melhoria.8. os quais são encarados como um processo e não como um programa. Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais. 11. 10. visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular. Ainda segundo autor. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.

Controle. Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas. que remonta aos tempos de Taylor. De acordo com Marshall Junior et al. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 28 . com a participação de todos os colaboradores. no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. O TQC enseja que. incluindo o presidente. Joseph M. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. praticar e participar do controle da qualidade. esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor. dos recursos e da personalidade da empresa. o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Na sua visão. separar planejamento e execução é uma noção obsoleta. A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa. Juran De acordo com Marshall Junior et al. São eles: • • • Planejamento.11. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Melhoria. denominados Trilogia Juran. cada elemento da empresa tem que estudar. da política. Para Juran. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor. e o planejamento a segunda.9.cultura. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. aumente as vendas. da história.

nos métodos e nos objetivos das empresas.controles que possam ser monitorados durante o processo. pois. a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada. desde o design até a transformação em produto acabado. por seu turno. cada um trazendo a sua respectiva contribuição. na filosofia. a filosofia de Taguchi. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo.12. Para Taguchi. segue o modelo representado na Figura 2. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. através das atividades de pós-vendas. abrange todo ciclo de produção. mas como um processo que apresenta elementos de entrada. Masaaki Imai Para Marshall Junior et al. que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil.13. para ele. e que ainda pode ser monitorada. mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. transformação e saída. o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade. para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor. Dessa forma. 29 . Essas perdas podem se estimadas em função do tempo. Segundo Marshall Junior et al. que demonstra todos os seus elementos. Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total. como assistência técnica por exemplo. o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na conformidade com as especificações. após a venda dos produtos. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade.

Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta. 3.Figura 2 – Componentes da qualidade total Fonte: Campos. Quais foram os 14 pontos de Crosby. fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas. 2004. por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Resuma. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 30 . 2. Atividades 1. identificados para a melhoria da qualidade? 4. Dessa forma. em tópicos.

Maslow. METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1. 4. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado. deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes. por fim. as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando. Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida. 31 . pelo medo das críticas. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção. evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. principalmente a partir de 1950. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. porém com foco. Fayol. mas não influenciar nas ideias geradas. cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. mas com o enfoque necessário. geração e registro das ideias e. Herzberg. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar. McGregor. Segundo Brocka e Brocka2. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. a seguir. a seleção destas. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais. com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte. Vejamos. As ideias são lançadas de forma livre. a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. Mayo. o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 4– FERRAMENTAS. mas várias opções para esse objetivo. por exemplo.

O histograma representa. divididos em pequenos intervalos. como os representado nos gráficos a seguir: Gráfico 1– Tipo geral etc. O objetivo é resumir um grande conjunto de dados. tais como faixa de valores observados. vai do nº1 ao nº6. Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. também. (diagramador. com a frequência com que ocorreram na amostra.4. verifique comigo ao diagramar estes gráficos.. dispersão ou forma de variação Podemos encontrar vários tipos de histograma. por favor. a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. Fonte: Marshall Junior et al... demonstrando a variabilidade de um processo. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo. 32 . separar um por um. 2006. ressaltando suas características globais.3.2 Histograma A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade. Para Marshall Junior et al.

. ilustrada no Gráfico 7: Gráfico 7 – Distribuição normal Fonte: Marshall Junior et al. representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.. Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação Fonte: Marshall Junior et al. 4. (Tabela 1). cuja utilização economiza tempo. 33 . 2006. as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. é denominada de distribuição normal. 2006.Quando ela apresenta um formato de sino.3 Folhas de verificação Conforme manual do Sebrae4. elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados. também chamada de curva de Gauss. É uma das sete ferramentas básicas da qualidade.

4 Cartas de controle “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo.. que serve para acompanhar a variabilidade de um processo.4. identificando as causas comuns e especiais”5. how (como) e how much (quanto custa). 2006. O 5w2h.5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. where (onde). confome exemplo do Quadro 3.6 34 . who (quem). when (quando). correspondendo o terceiro H à how many (quantos). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta. representa as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que). enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). what (o quê). As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho. 4. que passou a se chamar 5w3h. Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle Fonte: Marshall Juniot et al.

Para melhorar a forma de controle. 2006. sistema ou produto desenvolvido na organização. Nesse plano. como apoio. podem ser utilizados. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade. uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. 35 . os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. porém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes. Caso contrário.. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo. todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente.Quadro 3 – Modelo de 5w2h Fonte: Marshall Junior et al.

pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes. como podemos verificar no gráfico a seguir: 36 . Através dela. formando. segundo Marshall Junior et al. faz-se necessário atentarmos a alguns passos: 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. por exemplo.4. 2º Deverá haver um padrão para essas análises. 7º No gráfico. 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico. estará pronta a visualização. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual. evitando.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto. 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias.7. Para a aplicação correta da ferramenta. da esquerda para a direita. anual ou mensal. todos os outros deverão ser analisados da mesma forma. 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base. é uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. faz-se uma barra para cada categoria. o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras. podemos verificar onde focar as soluções de problemas. assim. representando proporcionalmente sua quantidade. Dessa forma. que pode ser. assim. uma lista de ordem crescente.

material e máquinas. Essas são sugestões do autor. procedimentos. 4.Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto Fonte: Campos. No exemplo mostrado. agrupar em 4P: políticas. Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização. é registrado no lado direito do diagrama. mão de obra. completa-se com suas causas divididas em categorias. o autor sugere os 4M: método. ainda.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8. as quais deverão ser agrupadas. o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe. 2004. mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que. 37 . foi adicionada uma linha de frequência acumulada. Para isso. a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso. Para as ocorrências administrativas. o mesmo autor sugere. é uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. uma vez discutido. A seguir. pessoal e plantas.

O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. é resolvida a questão principal. a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. a maioria das organizações. a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3). Assim.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil. é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. que é a detecção da causa raiz do problema. as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 38 . ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total. Segundo Bonato9. normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia. 2004. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no método. 4. A partir da montagem dessa ferramenta. Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Campos.

posteriormente. É uma metodologia que está associada ao planejamento. Bonelli. 2006. Como consequência. Essa metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos. as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas. Figura 4 – Ciclo do PDCA Fonte: Robes Junior. então. e. fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade. 4. “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar. à implementação. As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm. executar. mas não sabem o que fazer com elas. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4). verificar e atuar corretivamente.8.”10 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. em 1920. porém com técnicas um pouco mais complexas. uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos.1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart.dominado. popularizado por Edward Deming. 39 .

serviços e processos. O ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete. na qual é preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. • Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas. como sua mais conhecida representação.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. A sua metodologia é simples e bem estruturada. 4. a segunda. a filosofia da melhoria contínua possui. 40 . Normalmente. seu idealizador. 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados. ou como ciclo de Deming. 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. O Masp tem como objetivos principais: • A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da organização. a base da filosofia do melhoramento contínuo. em adotar como padrão o planejado na primeira fase. acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização. pois. Sendo praticado de forma cíclica e ininterrupta. o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. em suas quatro fases. 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento. podem ser conceituadas da seguinte forma: 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos métodos. As quatro fases. as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos.8. já que as metas planejadas foram alcançadas. procedimentos e padrões para alcançá-los. no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. é possível organizar. o ciclo do PDCA. mostradas anteriormente na Figura 4.11. também conhecido como ciclo de Shewhart. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema.Segundo Marshall Junior et al. orientar e disciplinar a forma como atuamos. ao atendermos cada etapa do seu processo.

• Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequência.

Identificação do problema - Definição A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a solução do problema identificado.

Reconhecimento dos aspectos do problema: observação A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de vista, como: • • • • Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado?

Descoberta das principais causas: análise O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado.

Elaboração e adoção de ações : atuação Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros desencadeados por eles.

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Verificação dos resultados das ações: avaliação Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequência para o acompanhamento das ações.

Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o problema não torne a ocorrer. Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso do método de análise e solução de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da organização. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional.

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Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas.

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); * 8D (solução de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificações de Qualidade como as ISOS; * Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em consideração sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a sua simplicidade, a qual propicia fácil entendimento e aplicação, o que favorece a participação de todos na solução dos problemas. Como consequência disso, há o comprometimento de toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. Ressaltamos, porém, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemática estabelecida para o atendimento de programas, técnicas ou métodos de análise de problemas, visando à manutenção e à melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitação e

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4.qualificação por parte dos profissionais. Defina o objetivo da metodologia do Masp. programas e métodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas. Defina o que significa a ferramenta Brainstorming. Cite quais são as outras ferramentas. 5. 44 . técnicas e métodos sejam bem executados. Atividades 1. financeiros e tecnológicos. Daí vem o comprometimento da alta direção em liberar recursos necessários para que se consiga alcançar o tão almejado crescimento sólido e estruturado da organização. a fim de que esses programas. Defina o que é o PDCA. 3. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2. investido paralelamente em recursos humanos.

tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado. por sua vez. fazer melhor significa: • • • • • Fazer certo – a vantagem da qualidade. Assim. temos vivido uma revolução de qualidade. Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. Ainda segundo autor. exemplificado na Figura 5. gera consumidores felizes. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. Jornais cuja temática são os negócios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão investem em artigos sobre qualidade. Fazer rápido – a vantagem da velocidade.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 5 . competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrência. 45 . Boa qualidade reduz custos de retrabalho.MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. a qualidade é um dos critérios de desempenho de produção de grande preocupação atual e estratégico de muitas organizações. mais importante. sucata e devoluções e. Chambers e Johnston1. Fazer barato – a vantagem do custo. O controle dos processos.

O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso. se não. 2004. realiza inspeção de 100% nos produtos ou identifica e envia para análise. todas as características críticas. Então. o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de produção. Por essa razão. Se sim. uma vez que a qualidade é vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. assim. feita por pessoal autorizado. aceita. Já o conceito de controle de processo mede. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. verificando se atendem aos parâmetros especificados.1 Excelência e qualidade Segundo Crosby2. geralmente no final do processo. garantindo.Figura 5 – Conceito de controle de processo Fonte: Campos. seja definida. ela deve ser medida 46 . 5. a partir daí. o cliente) e. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza-se inspeções. a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. nesse último caso. O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. durante o processo. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. Porém.

• estilo administrativo inadequado e controlador. devem ser monitorados os controles de qualidade. em geral. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses. As empresas com os mais altos recordes de qualidade também mantêm os mais altos índices de produtividade por trabalhador. gastam o dobro em custo de produção. • falta de programa de treinamentos em várias áreas. produzem com melhor qualidade através do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade.desde a hora em que são definidos. Ou seja. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma: • • • Os japoneses. O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade é a metade daquele obtido por empresas ocidentais. • falta de preocupação com o consumidor e a pouca exigência do consumidor com relação à qualidade dos produtos. • falta de pesquisa básica. pois os custos da não qualidade podem superar os custos relacionados à garantia desta. não permitindo a participação de todos. com o cliente. as ações mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizações. Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relação a questões de 47 . • falta de investimento em novos equipamentos. os seus respectivos requisitos. como: • falta de objetivos a longo prazo. a cada etapa do processo. • falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total. em caráter contínuo. em muitos casos. Isso significa que. a indústria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e. Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade. Ao contrário da japonesa. falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos. podendo gerar alto desperdício para a organização e a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo padrão de qualidade.

como pode ser vistos no Quadro 4. Por isso. Johnston. fabricados especificações. amigáveis e solícitos. montagem atende conforme as conservados.insatisfação por parte dos clientes. amigáveis e solícitos. Nesse caso. O tratamento é conduzido de A maneira correta. a seguir: Quadro 4 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus ônibus são limpos e Paciente recebe o tratamento Todos os componentes são Os mais apropriado. às Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes. O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários. especificações. A qualidade é tão importante para o desempenho de qualquer organização. defeitos. veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço resultante de um processo. que as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre outros aspectos do desempenho da produção. sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento. podemos levar em consideração também a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores. 5. Fonte: Adaptado de Slack. nos tópicos a seguir. O produto é atraente e sem Os funcionários são corteses.4 O que é qualidade e por que ela é tão importante? Qualidade significa “fazer certo as coisas”. Mas as coisas que a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operação. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de maneira correta é preciso ter visão. Qualidade pode ter vários significados. difamação da imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do consumidor. Chambers. a qual deve estar relacionada aos objetivos da organização e também ao atendimento das expectativas do consumidor. Os pacientes são consultados e O produto é confiável mantidos informados. Os funcionários são corteses. por exemplo. forçando a empresa e se adequar mais rapidamente às suas necessidades. 48 . 1999.

Assim. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. c) Confiabilidade: É a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo. 5. e) Recuperação: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o serviço podem ser resolvidos. seu apelo estratégico. f) Contato: Refere-se à natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas. toda percepção de qualidade do consumidor é importante. b) Aparência: Refere-se às características sensoriais do produto ou serviço. supondo ocasionais reparos e modificações.5. estético e visual. ou o tempo médio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho. A seguir.4 A visão no processo Durante o processo. representado no Quadro 5. temos um exemplo de características de qualidade: 49 . d) Durabilidade: Significa a vida útil total do produto ou serviço. existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade.3 A visão do consumidor Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. Qualidade está nos olhos do observador. é possível planejar e monitorar o processo de qualidade: a) Funcionalidade: Significa quão bem o produto ou serviço desempenha o trabalho para o qual foi destinado. Através da identificação dessas características.

Características de qualidade C a ra c te rís tic a d e q u a lid a d e C a rro V e lo c id a d e . s e rv iç o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o té is . comprimento. analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 6. E s té tic a . Para o exemplo anterior. diâmetro. e tc .).).Quadro 5 . a c e le ra ç ã o c o n s u m o d e c o m b u s tív e l.5 Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. Johnston. Chambers. re f e iç õ e s e d rin q u e s a b o rd o . referente ao carro e à viagem aérea. ok ou não ok. f o lg a s n a s p o rta s . certo ou errado. D e c o ra ç ã o e lim p e z a d o s a v iõ e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la ç ã o M a n u te n ç ã o d o s h o rá rio s d e v ô o a n u n c ia d o s A tu a liz a ç ã o c o m a s te n d ê n c ia s d a in d ú s tria S o lu ç ã o d e f a lh a s n o s e rv iç o C o n h e c im e n to . T e m p o m é d io e n tre f a lh a s V id a ú til (c o m re p a ro ) F a c ilid a d e d e re p a ro C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas V ia g e m a é re a S e g u ra n ç a e d u ra ç ã o d a jo rn a d a . Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julgamento e são contrárias (por exemplo. d irig ib ilid a d e . • • Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo. c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a é re a F u n c io n a lid a d e A p a rê n c ia C o n f ia b ilid a d e D u ra b ilid a d e R e c u p e ra ç ã o C o n ta to Fonte: Slack. a d e rê n c ia . 5. a c a b a m e n to . é necessária uma definição clara das características da qualidade citadas no quadro anterior. 1999. Dessa forma. f o rm a .tempo etc. Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para melhoria da qualidade. peso. sim ou não etc. e tc . é possível verificar qual o melhor método ou técnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características. poderíamos ter : 50 .

do material (diâmetro. então.6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al.Quadro 6 – Medidas de variáveis e atributos Característica de qualidade Carro Variável Atributo Variável Número de vôos que realmente chegaram ao seu destino Número de assentos não limpos de maneira satisfatória Proporção dos vôos que chegaram pontualmente Caracterísitica de A qualidade de aceleração e dirigibilidade é frenagem da satisfatória? plataforma de testes Número de manchas A cor correponde à visíveis no carro especificação? Tempo médio entre falhas Vida do carro Durabilidade Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperação A confiabilidade é satisfatória? A vida útil está de acordo com o previsto? A assistência técnica do carro é aceitável? Viagem aérea atributo A comida era aceitável? Funcionalidade Aparência A tripulação estava bem vestida? Houve alguma reclamação? Confiabilidade Número de vezes A companhia aérea que a concorrência atualiza seus serviços inovou o serviço antes? de forma satisfatória? Proporção de falhas Os consumidores nos serviços resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatória? lida satisfatoriamente com as reclamações? Quanto os consumido. 6. Apesar de atenderem o mesmo procedimento. taxa de desgaste). da manutenção (lubrificação. desgastes). verificar se a característica atendeu ou não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de processo. existem muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou serviço final. é difícil definir que produtos possuem características idênticas. seria suscetível à variação potencial da máquina (folgas.sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi útil? (escala de 1 a 5) (sim ou não) Recuperação Contato Nível de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5) Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou não) Fonte: Slack. 1999. alimentação da peça). para cada variável. pois nunca são exatamente iguais. busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente. por exemplo. o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do serviço.Os consumidores res se sentem bem tra. No quadro anterior. as características possuem variáveis distintas e. reposição de peças gastas) e do meio ambiente (temperatura. Para tomarmos um outro exemplo. Chambers. do operador (precisão em centralizar. Johnston.3. dureza). Dessa forma. é relacionado um atributo para que consigamos. a confiança no equipamento que 51 . fornecimento de eletricidade). O diâmetro de um eixo usinado. da ferramenta (esforço.

máquinas velhas. É um evento que ocorre ocasionalmente. os procedimentos seguido e o volume de outros serviços realizados no escritório. as quais. o resultado do processo não é estável ao longo do tempo. Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ceará sem ar-condicionado. são únicas. no entanto. do Bell Laboratories. Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e metodologia científica.elas estejam usando. funcionários da produção com pouco conhecimento na área da produção. no geral. pois seu trabalho foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. Essas variações de processo podem ser causadas por dois tipos de situação: a) Causas comuns Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já fazem parte do processo de forma frequente ou prevista. suficientemente grandes para produzir perturbações fortes no processo. na década de 1920. monitorando os resultados e a estabilidade de processo4. A instabilidade de processo está ligada ao grande número de variações que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condições e especificações desejadas. 52 . O surgimento do CEP se confunde com o próprio surgimento da área da qualidade. Se causas especiais estão presentes. matériaprima de baixa qualidade. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. a partir daí. essas causas são chamadas de causas assináveis. 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação que não estejam atuando sempre no processo. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. Walter Shewhart. mas de preço baixo. sendo imprevisível. Frequentemente. a precisão e a clareza da própria fatura.

. representados no Gráfico 10: Gráfico 10 – Variabilidade e suas fontes Fonte: Marshall Junior et al.1 Coleta de dados Para promover a redução da variabilidade. atrasos de materiais. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos. treinamento insuficiente. vento através de uma janela deixada aberta. Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fatores. 2006. como grupo eles tendem a formar um padrão que pode ser descrito como uma distribuição. 5. Isso só é possível através da coleta de dados. Forma: é o padrão de variação. • • • Localização: é o valor específico da distribuição.7. Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao maior. exemplificado na Figura 6: 53 . se a distribuição é simétrica ou assimétrica. quebra de máquinas.Exemplos de causas especiais: Trovoada e relâmpago. deve-se conhecê-la bem.

Chambers e Johnston (1999) o que significa “fazer melhor”? 2. Qual a visão da qualidade no processo? 5. A qualidade. Atividades 1. Qual a visão do consumidor para a qualidade? 4. como a população que contribui para a definição da delimitação do objeto de análise dentro do universo da pesquisa.. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo. existem elementos que devem ser considerados. para ser competitiva.Figura 6 – Ciclo da coleta de dados Fonte: Marshall Junior et al. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados não sejam mascarados com informações de populações e amostragens distorcidas. Para Slack. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confiável e segura. tem que superar o desempenho do concorrente. 3. Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle de processo. Qual a relação do CEP com o controle de qualidade? 54 . 2006.

regras. uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. funções.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. • Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada). aquela que mais parece adequada é a de sistemas. 55 . Segundo Pinto e Soares1. Esta é uma posição fortemente consolidada. até com notável viés histórico. um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos. assim. Segundo Paladini3. sobretudo pela experiência prática. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da Qqualidade. • Sistemas: O sistema já está associado a uma estrutura perfeitamente definida. Criou-se. é necessário entendermos o real conceito do que é um sistema. a estrutura de sistema passou a ser uma opção para definir o arcabouço operacional da qualidade. Ou seja: Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura sólida. Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma filosofia e como uma prática de gestão relacionada à cultura da organização que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. logicamente. para que melhor possamos compreender o que é um sistema de gestão da qualidade.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente. processos e equações. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo através de leis. Assim. Então. visando um melhor entendimento dos níveis em que a documentação pode ser classificada para melhor organizar a gestão da qualidade (Figura 7).

são políticas da qualidade. superam as expectativas dos clientes. que são tomadas de forma a priorizar a qualidade nas ações operacionais. o modelo 56 .Figura 7 – Hierarquia da documentação Fonte: Mello et al. Assim. Ainda de acordo com Paladini4. isto é. sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforço. preferencialmente. 2002. táticas e estratégicas da empresa. Tais produtos são decorrências diretas das ações organizadas para produzir qualidade. normas de atendimento preferencial aos clientes e informações referentes á realidade atual e às tendências de mercado. Em certo sentido. além de estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor. a definição de sistema contempla dois conjuntos básicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade • Entradas: conjunto de informações relativas a todas as decisões da organização. Mais especificamente. essas ações também podem ser consideradas como saídas do sistema de qualidade.. ou. produtos com qualidade. • Saídas: produtos acabados que. Diretrizes de operação do sistema da qualidade • Interação organizada das partes: a operação do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas ações de interatividade entre si. no mínimo. atendem. diretrizes de funcionamento.

57 . Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade • Realimentação: função inerente aos sistemas que atende ao requisito de evolução contínua. vão além de objetivos como “o mercado aceita o que fazemos”. Assim. isto é. o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico e que. devido à sua generalidade. sempre sujeito a contínua melhoria e. os procedimentos e as normas que deverão ser adotados por toda organização. ela passa a ser meta e tarefa de todos. Nos sistemas da qualidade. feitas a cada fase do processo produtivo. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade.gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenação dos esforços pela qualidade em todas as áreas da organização. portanto. de qualquer ramo ou porte. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possuírem um grande número de pequenas realimentações. é um conceito essencialmente dinâmico. o seu cumprimento e a eficácia das medidas implementadas –.1 Objetivo e aplicação O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000. resultam num esforço de gestão que pode ser traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade da própria organização. em evolução permanente. a realimentação é feita a partir das reações do mercado. • Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabelecida como objetivo comum de todas as ações da organização. Essa característica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema.A qualidade. a seguir. seja por exigência de clientes. por estar sujeito a avaliações periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas propostos. A partir deste princípio geral. seja pela preocupação interna com a qualidade de seus processos. prioriza-se a prevenção de defeitos que afetem a utilização plena do produto.. busca-se adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que se destina. ou seja. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. são definidas as formas de operacionalizar as políticas da qualidade. • Princípios básicos de funcionamento: o princípio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o do pleno atendimento aos consumidores (dimensão externa da qualidade total). Segundo Pinto e Soares5. 6. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto. como se sabe. Em um primeiro momento.

6. Liderança. procurando exceder suas expectativas. a evolução das normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma: • • • A primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 1994. compreendidos pelas pessoas envolvidas. a ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade. 5.Segundo Carpinetti. pois a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo perdedor é o índice de desperdício. 6. na gestão de uma organização. 8. regras e fundamentos. 2. Fazem parte dos oito princípios básicos da qualidade os seguintes elementos: 1. Esses princípios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gestão da qualidade. a fim de atingir excelência e satisfação de clientes. quando se utilizam princípios. Abordagem factual para tomada de decisões. Melhoria contínua. 7. e são utilizados pela alta direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. A última revisão foi em 2008. Segundo Figueira e Ramalho9. 58 . Abordagem sistêmica para a gestão. portanto. como em qualquer outra atividade. 3. os resultados podem ser surpreendentes. Abordagem de processo. Ainda segundo os mesmos autores. Foi feita a atualização da revisão em 2000. Miguel e Gerolamo6. os quais são usados pelas empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”7. Envolvimento de pessoas.2 Princípios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. podemos melhor explicar cada princípio da seguinte forma: • Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos. Foco no cliente. 4.

contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno.3 Atualizações da norma ISO9000: sistemas de gestão da qualidade A nova série de Normas ISO 9000 (versão 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em âmbito internacional. Como resultado. Podemos dizer. ainda conforme os autores10. a série ISO9000 apresenta esses oito princípios na estruturação do sistema de gestão da qualidade. Além disso. no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. sendo que uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. • • • Melhoria contínua: O desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. Assim. que a principal razão para essa revisão é 59 . 6. • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da desta. foi também aproveitada a experiência obtida com as outras versões (1987.• Liderança: Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. juntamente aos usuários dessas normas. então. 1994 e 2000) das normas. entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema. cujo cumprimento dos seus requisitos promovem ações de melhoria contínua para os processos da organização. • Abordagem sistema para a gestão: Identificar. temos uma abordagem dos sistemas de gestão da qualidade com foco em uma melhoria contínua mais próxima daquela que as organizações necessitam para administrar seus negócios. Tomada de decisão baseada em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes. para identificar suas necessidades.

estavam: • • • • • • monitoramento da satisfação do cliente. 60 . aos riscos associados às condições de trabalho. 6. melhor consistência entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientação. como base para o sistema de gestão da qualidade: foco no cliente. passando da versão 2000 para a 2008. maior facilidade de integração a outras normas. Há também uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer revisão periódica para assegurar a adequação e a satisfação da comunidade internacional que as utiliza.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema Recentemente. captadas na pesquisa mencionada. visando a preservação do meio ambiente. A norma de requisitos para certificação denominada NBR/ISO9001. a revisão da ISO9001:2000 para versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua dos processos. abordagem de processo.proporcionar aos usuários a oportunidade de agregar valor às suas atividades e melhorar continuamente sua performance.2. que será visto mais à frente. orientação para o processo. liderança. com base nos princípios da qualidade já citados no item 6.. onde é determinado. Entre as necessidades dos usuários. normas mais “amigáveis” aos usuários (com linguagem mais acessível). considerando todo o ciclo de vida do produto ou serviço por ela processados. indica as principais mudanças da revisão dessa norma. O que podemos observar é que a norma ISO9001 já está buscando uma aproximação com a gestão de um sistema integrado. Com base nesses oito princípios é que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura. envolvimento de pessoas. melhoria contínua. Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais – tanto de produto. os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. dos sistemas. focando os principais processos da organização. dos serviços e dos produtos do sistema de gestão da qualidade. a norma ISO9001 sofreu uma revisão. promoção do uso dos princípios genéricos da gestão da qualidade nas organizações. o qual avalia a qualidade do produto e/ou do serviço. Segundo Mello et al.11. de processo ou das questões ambientais –. O Quadro 7. como poderemos observar a seguir. abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. abordagem sistêmica para a gestão.

análise e melhoria. Tópico 8 – Medição. Tópico 7 – Realização do produto. como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001. REQUISITOS Tópico 4 – Sistema de qualidade. Tópico 6 – Gestão de recursos. 61 . Tópico 5 – Responsabilidade.Primeiramente. Tópico 3 – Termos e definições. Tópico 2 – Referência normativa. que devem ser alcançados pela empresa e estão distribuídos da seguinte maneira: • • • • • • • • Tópico 1 – Objetivos da ISO 9001:2008. a norma enumera três itens iniciais de esclarecimento técnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema. na Figura 9. Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gestão da qualidade e.

. 2002.Figura 8 – Detalhamento do modelo de gestão da qualidade Fonte: Mello et al. 62 . foram colocadas aqui nesta obra juntas. Visualizando esses esquemas. as figuras estão separadas. como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001. Nota: Em Mello et al. é possível evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gestão da qualidade e. Por motivos didáticos. depois.

na Figura 10 a seguir. Veremos. como são definidos cada um dos oito elementos/requisitos: 63 .Figura 9 – Distribuição dos requisitos na norma ISO9001 Fonte: Figueira. Ramalho. 2003.

Mudanças na versão 2008: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto.Termos e definições 64 . Mudanças na versão 2008: Foi eliminada a definição de fornecedor X organização X clientes. As definições contidas na ISO 9001 são aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008. que não é somente o produto intencional. mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção. Elas não são somente uma orientação. aplicam-se os termos e definições da ISO 9000.Objetivo Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários.Figura 10 – ISO 9001:2008: conceito e mudanças na versão 2008. que deverão ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo). são prescrições.Referências normativas 3 . Para os efeitos desta norma. ISO9001:2008 Conceitos e requisitos Definições e mudanças 1 . 2 .

4 .1. são os necessários para o planejamento e operação do SGQ. O uso do requisito 7. Requisitos de Documentação: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos. além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. Eliminação da letra g do requisito. Mudanças na versão 2008: 4. 4.2.4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados. 4. documentar.Requisito: Responsabilidade da direção A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia. implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma.4 como controle aos processos terceirizados.2. 4.2. 5 .3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle.Requisito: Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) A organização deve estabelecer. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo. além dos já requeridos pela norma. 65 .

e entendido agora como condição indispensável para chegar às competências necessárias. O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gestão da Qualidade. treinamento.1). Mudanças na versão 2008: 6. esterilização.3). Mudanças na versão 2008: 7.2. Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos. serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação. certificandose de que as competências necessárias foram atingidas. com relação à determinação das competências necessárias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto. o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega.2.4 Análise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas. Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização".1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto: Foi incluída uma nota para esclarecimento. verificação e validação de projeto têm propósitos distintos.3 Saídas de projeto: Foram incluídas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizações de serviços.Requisito: Realização do produto A organização deve determinar e prover recursos necessários para garantir: Sistema de Gestão da Qualidade e a satisfação do cliente (6. focando o atingimento das competências.Requisito: Gestão de recursos 7 .3. 7. recursos humanos (6.3..3 Identificação e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto 66 . Nota 2: Processos tais como soldagem. precauções antiestáticas e controles de higiene. tratamento térmico. A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. 6. 7.6 . Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento. infraestrutura e ambiente de trabalho (6.5.2).1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: “Análise crítica. treinamento e conscientização: significativamente alterado com relação ao foco na atividade de treinamento.2 Competência. 7.

7.6 Controle de equipamento de medição e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida.por toda a realização deste. e confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso inclui o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso. 7.5. Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos. 67 .4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente.

medição. deve haver meios que indiquem como está a satisfação deste.3 Medição e monitoramento dos processos: Foi incluída uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ. a ISO14001. 8. vieram mais como esclarecimentos sobre a implementação dos requisitos. 8. As alterações da nova versão da norma não foram consideradas significativas.2 Auditoria interna: Foi incluída a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados. 8. Se a tradução preservar a raiz da palavra. significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida.2.2.8 . de modo que o sistema de gestão baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gestão. análise e melhoria A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento.2. a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto. entretanto.3 Controle de produto não conforme: Foi incluída a letra d) que requer que. 8. por exemplo. Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004.Requisito: Medição.5.1 Satisfação do cliente: Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ.5. e demonstrar a melhoria contínua dos processos. 2008. quando praticável.2 e 8. devido à compatibilidade de alguns requisitos como. Mudanças na versão 2008: 8. análise e melhoria. Os demais itens não sofreram alteração Anexo A Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001.3 Ação corretiva e ação preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se à análise da eficácia de tais ações. 68 .

69 .Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2.Atividades 1. 5. Cite quais são os requisitos necessários para obtenção da certificação. Quais são os princípios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4. Explique. Como estão determinados os níveis da documentação no sistema da qualidade? 3. com suas palavras. as principais mudanças da norma ISO 9001:2008.

Essa é uma posição fortemente consolidada. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. adicionando. 70 . Nesse ambiente os conceitos básicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. na qual se definem os recursos para estruturar a empresa. O processo de auditoria de gestão da qualidade também visa verificar se o sistema documentado de uma organização aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma. sobretudo pela experiência prática. e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos. engenheiros da qualidade. Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas para resolver problemas. Aliás. tem sido consolidada a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão da qualidade: ela precisa organizar diretrizes. para tanto. não necessariamente. na busca da melhoria contínua dos processos.1 Para Paladini2. que irá gerenciar a implementação dos requisitos.1 Processo de certificação Para O’ Hanlon3. o processo de obtenção da certificação da ISO divide-se em nove etapas. até com notável viés histórico. ações e esforços para produzir qualidade e. que levam de doze a dezoito meses para serem concluídas. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. Muitas companhias implementaram programas de certificação de fornecedores. passaram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de produtos. As etapas são as seguintes: • 1ª (Planejamento estratégico): É a etapa administrativa. e avalia-se também as necessidades de treinamento para toda a organização. 7.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propósito de alinhar as sistemáticas de uma organização ao atendimento de requisitos de qualidade de padrão internacional. forma-se a equipe de coordenação da qualidade. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. historicamente. de organização. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informações. realizam-se orçamentos para a seleção de um organismo certificador. valor agregado às operações.

A figura a seguir interpreta o processo de auditoria: 71 . é preciso que a empresa se adapte. quando o certificador analisa o sistema e a documentação. a empresa passa pela auditoria externa como último passo para a certificação. uma vez de acordo com o modelo de conformidade. • • 8ª (Preparação das instalações): É quando a organização é preparada pra passar pela auditoria final. A próxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos são formalizados e documentados. Caso a resposta seja negativa. a empresa recebe a certificação. com o intuito de observar o que precisa ser feito. 3ª (Ação corretiva): As falhas encontradas no item anterior são corrigidas. 9ª (Auditoria de certificação): É a ultima etapa. • 5ª (Implementação): É quando se implementam as mudanças. Em caso afirmativo.• • • 2ª (Análise de desvios): Nessa etapa é feita uma avaliação da documentação e do sistema de qualidade já existente. Na visão de Antonioni e Rosa4. a seguir é verificado se todos os níveis da organização estão engajados nesse sistema. verificando se os procedimentos estão atualizados com a documentação. • 6ª (Auditoria de pré-certificação): Esse é o momento em que um auditor de préavaliação verifica se todos os procedimentos e toda a documentação estão conforme o modelo selecionado. a certificação inicia-se com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um sistema de qualidade e se é documentado. o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentação estão dentro das normas de certificação. A partir disso. Conforme as necessidades. também são feitos treinamentos. 4ª (Documentação e registros): Nessa fase é implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. mantendo um registro fiel de todas elas. • 7ª (Análise de documentação pelo certificador): Nessa etapa. e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados. faz-se uma auditoria interna.

72 .Figura 10 – Processo de auditoria Fonte: O’ Hanlon. 2005.

desse modo. por todos os estágios dos processos.Nesse sentido. aspectos sociais. além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado. na qual as informações geradas são processadas. que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. Segundo os autores Costa e Farias Filho5.7. em igual teor e forma. atualmente. ter credibilidade junto à 73 . 7. determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos.1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al. entre outras. proporcionando. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores. assim. documentado e independente. serviços.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e a rápida evolução da tecnologia dos sistemas e informações. podemos encontrar. que visa obter evidência objetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade. devem ser avaliadas as reais qualificações necessárias a um auditor de sistema de gestão. fabricantes e clientes).6. na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de sistema de gestão. processo. a auditoria é um processo sistemático. Essa descrição. as organizações precisam estar em constate mudança para acompanhar as necessidades do mundo globalizado. saúde e segurança. devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis. Dessa forma. manter o seu negócio atraente e competitivo. o que chamamos de melhoria contínua.3 Auditorias de sistema de gestão Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando espaço dentro das organizações que buscam a melhoria contínua de seus processos. empresas que buscam certificações e padrões confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto. o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padrões de qualidade. Dentro desse contexto. assim. é útil porque enfatiza três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e. meio ambiente.3. Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes. levando-se em consideração seus atributos pessoais. 7. conforme definido por O’Hanlon7. visando.

” O termo sistemático para auditoria. pois. são conduzidas pela própria organização. refere-se à utilização de documentos. o processo agrega valor á parte auditada. • • Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização como clientes ou outras pessoas em seu nome. 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de examinar evidências objetivas. que podem ser. 7. processos e registros padronizados e ajustados aos padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organização. tais como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. É importante que exista independência entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informações. Em qualquer uma das três situações. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. 7. e podem formar a base de uma autodeclaração de conformidade da organização.3. conforme O´Hanlon9. assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria. Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. ou em seu nome. as quais podem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Elas são úteis para verificar se este último está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001.3. de primeira.alta direção. é verificado a adequação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao procedimentos ou aos documentos de processo.8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade. em ambos. As auditorias de qualidade funcionam também 74 .3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados.2 Os três tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os três tipos de auditoria. segunda ou terceira parte: • Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte. também chamadas de internas. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. para propósitos internos.

O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos programas de certificação. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir. visando o atendimento constante das necessidades do cliente. requisitos.como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. fale sobre esse aspecto. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria? 75 . Quais as etapas para o processo de certificação? 3. que permita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão. se estes existirem. Emissão do relatório final com o resultado da auditoria. Realizar reunião de abertura da auditoria.10 7. definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessários para que se possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um processo. Planejar a auditoria. 2. Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa. para ser bem executado. métodos e práticas. Com base em Paladini (2008). 5. Realização do processo de auditoria.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria. Agendar a data da auditoria. O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade? 4. Explique os três tipos de auditorias. Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da auditoria. Atividades 1. Por fim.3. diretrizes e procedimentos. inspeções sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas. é necessário que seja realizado. • • • • • • • • Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada. Comunicar a todos o resultado da auditoria. pela organização.

3. a fim de que consigamos alcançar a gestão da qualidade através de recursos sólidos. “Mais do que uma técnica. Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. mostra como os aspectos estratégicos estão presentes no topo da pirâmide. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida. ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: * Não são os fornecedores do produto. sintonizando os processos internos visando a orientação para o cliente.2 Ainda segundo Marshall Junior et al. de modo muito simples. 76 . é conseguida durante a vida útil do produto. a seguir. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. De acordo com sua abordagem. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial. os clientes.1. voltada para fora da empresa. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende.” A Figura 11. *A satisfação. mas aqueles para quem eles servem.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al. relacionada com o que a concorrência oferece. e não apenas na ocasião da compra. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.

a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivência da organização. Fonte: Brocka. Sendo assim. Brocka. A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. é a condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico. além do seu viés tradicionalmente técnico. foram enfim assimilados pela maioria das organizações. a visão estratégica é a forma como a organização pretende construir e consolidar o seu futuro. impactando nos resultados efetivos de uma organização. 8.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total Segundo Paladini4. De acordo com Marshall Junior et al.Figura 11 – Pirâmide do gerenciamento da qualidade. disseminados a partir de 1950. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais. pois estão muito ligadas à forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. 1994. 77 . A avaliação das ações de um processo de gestão conduto é objetiva e quantitativa. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT). aptidão. gestão é a arte (habilidade. São atividades práticas que caracterizam o compromisso com resultados. é a administração no dia a dia. competência) de tomar decisões. e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência da organização. A definição dos aspectos estratégicos a serem considerados em todos os níveis da organização são de extrema importância para que sejam alcançados resultados sólidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gestão da empresa.1 .5.

o que facilita o seu planejamento. Segundo esse autor. Podemos encontrar. mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. Com efeito. apesar de suas particularidades. não podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul. por exemplo. 78 . é possível quantificar a qualidade. o comportamento estratégico da organização costuma ser relevado pela preocupação básica com questões de ordem fundamentais como. como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. a definição de Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. por exemplo. definir sistemáticas e prover consistência nos processos e resultados. o que caracteriza a sua atuação na sociedade. também em Paladini8. a razão de sua existência. focalizar esforços. Essa noção se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade. o processo da gestão da qualidade não é. é apresentado o modo como as ações gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade – como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que se consiga medir a qualidade. O conceito evidencia a função gerencial que mais bem caracteriza a gestão da qualidade total: o planejamento. buscando munir a gestão da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliação desta.Para Paladini6. a estratégia serve como uma forte arma para garantir e fixar as ações da empresa em uma única direção. possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da organização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico da gestão da qualidade) A estratégia age como um plano elaborado pela alta administração para atingir os resultados de forma consistente. mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ação das pessoas. sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das melhorias. Dessa forma. uma vez que sempre é possível medi-la. através do termo “grau” –. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. Ainda segundo esse autor. em essência. Para os autores. com missões e objetivos voltados ao negócio da organização. criação de uma estrutura gerencial específica. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. as atividades usuais da gestão da qualidade total são: • • • estabelecimento de objetivos abrangentes. diferente de outros processos gerenciais. para Juran. Em Paladini7.

testes * Diminua o tempo necessário para colocar novos * Forneça faturamento de vendas * Consiga preços vantajosos * Principal efeito reside nas vendas * Geralmente mais qualidade custa mais produtos no mercado * Aumente o rendimento. de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. Quadro 8 – Direções da qualidade. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. Caravantes. despesas com garantia * Reduza inspeção. As direções da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas. Características de produto que atendem às necessidades de clientes Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfação com o produto * Torne os produtos vendáveis * Atenda à competição * Aumente a participação no mercado Ausência de deficiência Qualidade mais alta permite que a empresa * Reduza a frequência de erros * Reduza trabalho. a capacidade * Melhore o desempenho de entrega * O principal efeito reside nos custos * Geralmente. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). mais qualidade custa menos * Reduza insatisfação do cliente Fonte: Caravantes. desperdício * Reduza falhas de campo. 1997. Bjur. 79 .• • • • • disponibilização responsabilidades. A estratégia surge à medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negócio.

o conceito de benchmarking é muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores empresas para serem incorporadas. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas através dessa ferramenta. existem três tipos de benchmarking: • Benchmarking interno. reduzir custos. é aplicado em cinco fases: planejamento. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos são cuidadosamente analisados. bem como de que forma os dados serão coletados e de quais empresas esses dados sairão. Segundo esse mesmo autor. de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. integração. não só nos níveis mais altos.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas é o benchmarking. de forma a melhorar a eficácia da organização que o aplica. É nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparação é a melhor e se as práticas dela são implementáveis. O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. segundo ressalta Campos10. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o benchmarking será focado. de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os níveis da empresa. Deve-se também definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. 4. ou seja. por exemplo. Para Spendolini11. Ação: fase em que são criados os planos de ação. análise. 3. descritas na sequência. 80 . apenas indicativas. As metas não são quantitativas. são formados marcos de referência e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade9. os quais devem com a participação das pessoas que operacionalizam as tarefas. Nessa fase também definem-se as metas. a partir daí. 2. Valores não precisam ser citados. adequar esses métodos a sua realidade. 1. ação e maturidade. é permanente em todos os níveis da empresa. O benchmarking. prática na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e.8. como. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos testes internos e externos e estes verificam que as práticas estão incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta. 5.

Benchmarking funcional. As práticas coletadas são realmente as melhores do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só ao controle desta. o qual toma como base as empresas líderes do setor. Seus principais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação às mudanças. uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas. Os custos da qualidade ou da não qualidade são tão importantes quanto os custos tradicionais. Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na prevenção e avaliação. A dificuldade na coleta de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro. a conscientização das melhores práticas da empresa. a maior satisfação do cliente. descrito por Spendolini12 é o benchmarking funcional ou genérico. já que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. Em grandes empresas. enquanto os custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as falhas posteriores à ocorrência. antes de haver a falha. O terceiro tipo. De acordo com Bonato14. os dados são extremamente mais interessantes à organização. as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços processados. o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa liderança. como produção e matéria-prima. desde que as atividades sejam parecidas. mas. o aumento da competitividade em relação ao mercado. No entanto. O benchmarking interno é aquele em que os dados são coletados em setores diferentes dentro da mesma organização. Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. a organização pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente. A parte mais complicada desse tipo de benchmarking é a questão ética entre concorrentes. Os dados são facilmente coletados. mas também à sua definição e manutenção.• • Benchmarking competitivo. benchmarking é uma comparação dos métodos internos da empresa com as referências externas. e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle. mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado a pequenas mudanças. Ainda segundo o mesmo autor13. os custos da qualidade estão divididos em quatro áreas: 81 . em compensação. a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados à realidade interna. 8. essa pode ser uma boa opção.

82 . com a sociedade ou com outras partes interessadas. que por sua vez de configura como um processo de interação com o mercado. por exemplo. Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada por alguma organização. consequentemente. como. o treinamento de funcionários para que estes tenham maior conhecimento e. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre durante as inspeções. como. Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a construção da gestão estratégica da qualidade. os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricação. Custos das falhas externas: esses são aqueles identificados depois que o produto já saiu da empresa. 4. mas são usados para evitar que ocorram problemas. já que envolve todos os processos da empresa. rateios equivocados entre áreas. eliminando. não é correto o setor financeiro elaborar um relatório de custos da qualidade. Bergamo15 acrescenta que um relatório de custos deverá ser desenvolvido em separado. assim. É necessário que o próprio setor de qualidade forneça o relatório. 4. utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora. Explique as direções da qualidade. 3. seja um retorno para conserto. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem parte do processo principal. Qual a relação dos custos com as estratégias competitivas? 5. por exemplo. uma troca como garantia ou mesmo a devolução de um produto. Segundo Juran. sendo que as fontes estão em todos os setores.1. considerando que conhece todos os passos da qualidade. 2. Como foi resumida a essência da abordagem estratégica da qualidade no relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. avaliações e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da saída da fábrica fica nessa categoria. não cometam erros. a qual garanta resultados e desempenho de nível de excelência para a organização Atividades 1. Custos das falhas internas: são aqueles que ocorrem antes da entrega do produto. Sendo assim. quais são as atividades usuais da gestão da qualidade total? 3.

aumentar a produtividade através do aumento de sucata e retrabalho a níveis absurdos? Quem 83 . Esses princípios participam do processo de evolução da qualidade. iniciando como base para a construção dos requisitos de sistema de gestão. Envolvimento de pessoas. Foco no cliente. passássemos para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo. 5. Abordagem sistêmica para gestão. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. uma empresa poderia até aumentar sua produtividade de forma acentuada e. determinado e monitorado por ela. Já pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produção de galochas. São eles: 1. 8. Melhoria contínua. atuando como estratégia de monitoramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito. 4. Evidentemente. deve-se.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE O monitoramento e a medição do processo de gestão da qualidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da organização para que. abordar e relembrar os já mencionados oito princípios de gestão. aos meios. ir à falência. Segundo Robes Junior e Bonelli1. ainda assim. 2. à forma como conduzimos as atividades e à forma de execução destas. a eficiência está voltada para a atividade. ou seja. o desempenho possa ser medido em um espaço de tempo pequeno. a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor à melhoria contínua dos processos. periodicamente. 6. inicialmente. Tomada de decisão baseada em fatos. então.1 Produtividade significando eficiência Conforme Fleury e Fleury2. e nem sequer se há lucro nessa produção. não estamos questionando a qualidade das 12 unidades. para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade ISO 9001. 9. Assim. Por exemplo: quantas unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mão de obra seria aumentada se. por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou. fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO9000. 7. Abordagem de processo. de 10 unidades fabricadas em uma hora. a produtividade alta e o negócio em crescimento. 3. Liderança.

Por exemplo. talvez. 9. ainda. produtividade era dissonante de qualidade. Assim. 9. mas aos resultados alcançados. por exemplo. poderíamos utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade –.3 Produtividade significando efetividade Se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia a relação entre a produção e os resultados alcançados.) e.2 Produtividade significando eficácia Nesse ponto estamos no nível dos resultados. o número de funcionários nos caixas de um banco em relação ao volume de transações processadas ou clientes atendidos. a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis elevados. transporte. ou faremos qualidade”. teríamos um aumento de efetividade se. Entretanto.já não foi a um supermercado e. 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. 9. e a satisfação dos clientes? Em muitas empresas. o que nos ocorre é uma avaliação de linha de produção ou da linha de frente de atendimento. Entretanto. ainda vendêssemos nossa produção obtendo maior rentabilidade. além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 unidades por hora. apesar de isso poder soar como um absurdo. “ou seremos produtivos. até pouco tempo. poderíamos ter nossa produtividade de mão de obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora para. pois havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente. além da produtividade das atividades-fim da empresa (produção e vendas). a produtividade dos executivos em geral. avaliando-se aí como estes aplicam e 84 . há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manutenção. a importância de conhecermos cada conceito a seguir.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos à produtividade. Por exemplo. teríamos. que seria o somatório da eficiência e da eficácia. Por isso. por exemplo. relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. ou seja. ainda segundo Fleury e Fleury3. melhores resultados e muito mais lucro. treinamento etc. não podemos esquecer de que. consultores internos etc. apesar de eficiência menor. se aumentássemos nossos preços de venda em 30%. pois eficácia não está ligada à atividade. depois de passar uma hora comprando. a produtividade do staff gerencial (assistentes. teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila.). mas. como é o caso de uma prestação de serviços.

as diferenças são grotescas. Em 1988. podemos colocar o tema em discussão. não importando que atividade fizessem na companhia. as empresas.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram “reestruturadas”. planejam e controlam as atividades de seus subordinados. considerando não só indicadores de produtividades. pois o risco de prejuízo em determinado mês era iminente. até a década passada. Segundo Fleury e Fleury4. esse número foi ínfimo. ou foram simplesmente compradas pelos seus próprios credores.administram o seu próprio tempo. no Brasil. consideramos o panorama completamente diferente.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definições. como tomam decisões. o que faz a diferença. aproveitando outras oportunidades de mercado a médio e longo prazos e. por exemplo. ganhar em efetividade. Entretanto. operosa. O difícil é realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produzir novos produtos e serviços. vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relativamente razoáveis."5 9. se nos compararmos a outros países. assim. no mesmo ano. Resultado: a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro. O difícil também é. reduzindo os custos de mão de obra e. Em relação à Alemanha e ao Japão. delegam. fazer como o presidente da americana Southwest Airlines. criativa. “O único conceito com significado a um nível nacional é de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as características dos produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam) e a eficiência com que elas são produzidas. ganhando em produtividade-eficiência. No Brasil. se comunicam. 85 . ou fecharam.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral. portanto. flexível. Já quanto à eficiência. ou seja. por exemplo. que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia. na crise. por exemplo. “produtiva” enfim. a economia da qualidade trata-se da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. cerca de 1. Ainda produzimos caro e mal. com boa dose de liderança e autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influência que temos perante os outros). É muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar folha de pagamento. os resultados até eram bons. A produtividade da nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais de qualidade. 9. é a administração ágil.

redução de custos. perdas. materiais adicionais. busca-se eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas de defeitos. refugos etc. excesso de controles devido à tendência ao erro. quebras. depende de todos os integrantes do antes. São situações que envolvem a ocorrência de defeitos.6. há duas maneiras de observarmos como essa expressão é desenvolvida. erros. objetivos específicos. Isso ocorre por variadas razões. os programas que visam à excelência organizacional têm utilizado a redução de custos com a não qualidade como ponto de partida. atrasos. Ao mesmo tempo. a segunda. falhas. atividades extras para recomposição da produção e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produção. que visa a eliminação de desperdícios. Segundo Paladini6. redução do rendimento. as ações podem gerar desmotivação. desperdícios.1 Redução de impactos negativos (ou custos da não qualidade) Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. reprocessamento. ao 1 depende de fatores externos à organização. retrabalho. sendo. historicamente. perda de eficiência. com dificuldades e facilidades nesse processo. reinspeção. 9.mas também atividades distintas de diversas áreas. ações corretivas. falhas. testes necessários. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto: Quadro 9 – Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas Não se trata de uma ação efetiva A redução de custos devido à não qualidade não exclusivamente do controle da qualidade. Assim. controle de peças com defeito etc. horas extras para compensar esses problemas. aos ganhos decorrentes da redução de custos. 86 . demoras e paradas de processo. paralisações. uma atividade de que depende quase processo produtivo. Ainda segundo Paladini7. Uma refere-se à contribuição positiva da qualidade. Se os resultados não aparecem exclusivamente ações desenvolvidas processo produtivo Essas 2 ações possuem devem concretos: reduzir erros. rapidamente. embora só a primeira agregue efetivo valor à qualidade. contrário. um amplo (e nem no sempre fácil) envolvimento de toda a mão de obra é requerido.

das pessoas se amplie continuamente. se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforço individuais contribuíram para insucessos ou se pela qualidade e também os resultados decorrentes eles provêm de erros nos mecanismos de da integração de ações e de áreas. Concluindo. excelentes sensores para avaliar o nível de Não se sabe ao certo. assim. esse modelo. pode-se integração. 2008.Programas de eliminação de defeitos constituem Nem sempre é fácil avaliar esforços coletivos. por sua vez. Corretamente estruturada. a cada passo. mostrar. p. que. ainda que não agregue valor à qualidade. com benefícios financeiros obtidos. sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade. por exemplo.7 Melhoria contínua Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. A redução de custos é uma atividade de resultados visíveis. os resultados alcançados evidenciam os progressos feitos. Também devido à visibilidade e fácil percepção É a mesma da facilidade 2: a mão que acaricia dos resultados obtidos. avaliações por etapas.123-124. Está concentrado na implantação de uma nova cultura. programas de redução de custos da não qualidade 5 como elemento de motivação à qualidade. Este é um pré-requisito utilizá-la como avaliação da gestão da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo. podem ser utilizados também agride. De fato. Pode-se. sua evolução. induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obtenção de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini. visando alcançar eficazmente a melhoria contínua que pode ser perseguida através do seguinte modelo: 87 . tem se mostrado de inegável utilidade para as organizações. 9. consistência e Nem sempre é simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em função dos estruturação ocorre passo a passo. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios desta.

Como podemos explicar economia para qualidade? 5.Figura 12 – Ciclo da melhoria contínua Fonte: Souto. executar. Como podemos relacionar produtividade à eficácia? 4. Como podemos relacionar produtividade à eficiência? 3. 1997.8. a manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Atividades 1. Quais são as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelência organizacional? 88 . As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. se bem executadas e realizadas periodicamente. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. Segundo Mello et al. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. promovem a melhoria contínua dos processos. Qual a importância do processo de melhoria contínua? 2. Todas essas fases do PDCA (planejar. verificar e agir).

10. às vezes. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento. ela é. Alguns elementos do processo de gestão são particularmente importantes. das características pessoais dos agentes da qualidade. Muito mais que uma ciência. a experiência prática tem mostrado que. essencialmente. Para Paladini1. em se tratando da gestão da qualidade. a estrutura não substitui a ação. Em geral. a gestão da qualidade é uma arte que depende. que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade. Há evidente relação entre ambos.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes básicos. compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade. são inúmeros os agentes envolvidos. como. o processo de gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas. contudo. de gerentes da qualidade). os técnicos (chamados. já que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes. todas as ações da gestão da qualidade tendem para o mesmo direcionamento. o uso de noções inadequadas é meio caminho andado para resultados pouco significativos. Também observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas. conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implantação.1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. está bem definido e claramente estruturado. fundamentalmente. do próprio gerente. a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de produzir qualidade. os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do propósito conceito da qualidade. igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas que o viabilizam. De outra parte. envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetivamente. Como consequência. caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização. filosofia de atuação e busca de resultados cada vez melhores. como é o caso da definição das políticas da qualidade. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente). porém coerentes e direcionadas para os 89 . Com efeito. Por isso. a gestão da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada. ou seja. por exemplo. De fato.

O sistema de gestão da qualidade proporciona a organização e a utilização de métodos de produção. procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicação de métodos para a realização de determinados objetivos. através da implementação de regras. Dentro desse contexto. métodos e procedimentos. qualificação e promoção. Um sistema de gestão pode ser construído através da definição de um conjunto de atividades que interagem entre si e. conforme demonstrado no Quadro 10. a seguir: 90 . desenvolvimento. Sistemas de controle e arrecadação: se aplica aos “agentes econômicos” – métodos e distribuição de rendas. avaliação e melhoria da qualidade. Os sistemas de gestão envolvem normas. Sistemas de gestão de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organização – métodos de seleção. encontram-se exemplos de sistemas de gestão: • • • Sistemas de gestão da produção: se aplica ao sistema físico da empresa – métodos de programação.objetivos da organização. formação. avaliação e controle. também.

A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixados. por exemplo. para que sejam atingidos os objetivos propostos. o Normas conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização.Quadro 10 – Definição de normas. A definição de métodos de envolvimento de pessoas. tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais. compatíveis com a natureza dos recursos da organização. O conjunto de procedimentos é o viés operacional da gestão da qualidade. 91 . aplicáveis a todos os recursos da organização. deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. porém. a Métodos política de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuação. 141-142. os métodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais. como a empresa opera e para onde se move. Nos métodos estão identificadas as grandes metas do sistema produtivo. a gestão da qualidade restringe-se ao processo de implementação dessa política. Para a gestão da qualidade. Fonte: Adaptado de Paladini 2008. Referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da organização. suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas. As normas constituem o componente estratégico da gestão da qualidade. A definição dos métodos de operação considera a realidade dos recursos da organização. Para entrar em operação. São as operações para aplicar os métodos. p. Em muitos casos. o nível de envolvimento dos diversos recursos e. enfim. métodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIÇÃO Incluem a política global da organização. Os métodos compõem o componente tático da gestão da qualidade.

inovar. como: • • • • • • Quem é o responsável pelo processo? Quais os recursos necessários para sua execução? Quais os métodos de trabalho? Quais as competências necessárias? De que forma ele é medido e monitorado? E quem é o seu responsável? Uma vez definidas essas características. políticas. tornar-se único ou. e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta. o processo é uma sequência de atividades interligadas entre si. e não somente vertical. Para que um processo não se confunda com atividades. entre outras formas definidas pela organização. “as transformações sociais.3 Gestão para a competitividade A competitividade já se tornou um conceito padrão para empresas que buscam estratégias de crescimento para os seus negócios. com resultados quantificáveis como: prazos. em particular a brasileira. Desse modo.2 A gestão da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de uma organização começam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades. A gestão por processos serve também como um instrumento de coordenação horizontal. a estrutura organizacional começa a passar por um processo de transformação deste a reestruturação de uma nova visão e missão até as novas relações com fornecedores e clientes. estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. o processo começa a ser identificado. estar atualizado. todas as áreas de uma organização. no mínimo. tempo. estão promovendo um aumento 92 . já que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizações. com uma entrada e uma saída claramente definidas. sendo necessária a sua documentação para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. Segundo Pires. apoiando a estrutura hierárquica no alcance dos objetivos. atender ou superar a necessidade. que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos. Ser competitivo significa ter postura desafiadora.10. 10. Segundo Coltro4. pois a tendência é crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados. é necessário que alguns elementos sejam identificados. quantidades. por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de forma horizontal. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais.

excelência. que hoje estudamos com sistemas de gestão das organizações. cada vez mais. As empresas devem rever constantemente suas estratégias. à medida que estes termos vão sendo elaborados. haja vista a própria dinâmica do processo empresarial”5. a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes. citado por Coltro6. Nos anos mais recentes.. Uma mudança relevante dentro desse processo de evolução da qualidade é o fato de ela não estr mais focando somente o produto. gestão por processos e competitividade. é necessário ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente. e sim uma filosofia de gestão dentro das organizações que buscam competitividade no mercado. no mundo atual. As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para que as organizações competitivas consigam ganhar força para se manter no mercado. por exemplo. na verdade. haja vista a constante mudança de terminologias. mas sim os processos. sucesso. produtividade. formas de atendimento e pagamento. tem sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito tempo. independente do seu potencial de lucro e crescimento [. eficácia. eficiência. serviços e necessidades dos clientes. de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. Empresas que buscam um nível de excelência internacional precisam reconhecer que. a inovação de técnicas.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade não é mais um conceito isolado.considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades”. Degen. preços.. afirma que: Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. 10. Essa competitividade desencadeia. surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizações como. A competitividade se torna uma arma infalível quando os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determinados pela organização.] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente. como a elevada qualidade de produtos e serviços oferecidos. “Todos estes conceitos não significam a mesma coisa. produzir um produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator considerado básico para o mercado competitivo. o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderança no mercado e na excelência no atendimento. A evolução das técnicas administrativas. independente do ramo de atividade. entre outros que certamente são elementos determinantes para o sucesso contínuo da organização. 93 .

A qualidade deve ser vista como uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado e garantido desde a primeira negociação com o cliente. com forte ênfase na experimentação e no aprendizado contínuo por meio da experiência. principalmente. que representam o grande diferencial contemporâneo. as empresas estão. desenvolvem liderança eficaz em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua força de trabalho. por exemplo. Abraçam o que se chama de tensão deliberada. Conseguem administrar a mudança em larga escala e com incrível sucesso. a qualificação dos profissionais e. o código genético das empresas de elevado desempenho se traduz em certas características culturais que proporcionam uma habilidade superior às competências citadas a seguir: • Sabem antecipar e configurar mudanças nos valores dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no código genético das empresas de elevado desempenho. aderindo a programas de melhoria de qualidade. Segundo Marshall Junior et al. basicamente. se o que se faz não vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. por essa razão. até a fim do seu ciclo de vida. a similaridade funcional e. • Acelerado insight para ação: as companhias de elevado desempenho são negócios derivados do insight para clientes. Os serviços dizem respeito.5 O foco na excelência Segundo Chiavenato8. ao mesmo tempo. Seu código genético cria uma cultura de intimidade com o cliente. à pessoas. visando a eliminação de desperdícios. • Elas convergem energias e competências coletivas da organização: ou seja. ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento. que é. Portanto. a satisfação de seus clientes. até mesmo. a padronização dos processos. esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de decisão e a autoridade para executar é bem distribuída. o desempenho dos produtos e bens de consumo disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada vez maiores. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos. 10.. A qualidade nos dias atuais está muito mais associada à percepção de excelência nos serviços e. ou seja. Lembrando que o cliente é a razão de ser de todos os processos organizacionais. Na execução.Independente de seu porte. o êxito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado.7. 94 . reativa e ativa. as organizações devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessários para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejáveis. atualmente.

95 . 38. Esses fatores podem ser identificados a seguir. é necessário envolver toda a cadeia. p. para que se consiga ocupar o lugar de excelência no mercado competitivo. na Figura 1: Figura 13 – Modelo de excelência do PNQ Fonte: FNQ. O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores. A gestão da qualidade apresenta muitas vantagens. mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de excelência no mercado. iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutáveis. relacionados a uma visão sistêmica de organização. que devem interagir entre si. Para que se consiga alcançar a excelência no processo de gestão da qualidade. 2007.• Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos resultados financeiros do mês corrente e dos anos seguintes torna a organização ciente da realidade vigente.

Quadro 11 – Processos para administrar a qualidade

Fonte: Chiavenato, 2008.

10.6 A inovação Segundo Chiavenato9, a inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. No entanto, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1:

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Figura 14 – Manutenção e melhoria do processo

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota está reduzindo o ciclo de lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência operacional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcançada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcançada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela exige visão integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos processos empresariais. O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso

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significa dizer que modelos estratégicos aplicados no passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, são competentes de, por si só, resultarem alguma transformação substancial no contexto em que vivemos.

Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que são norma, método e procedimento. 3. Defina a gestão da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relação da inovação com a qualidade?

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Através dessa forma documentada. habilidades. conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações.Gabarito Capítulo 1 1. assumiu a forma contratual de sistema de gestão da garantia da qualidade. os conceitos e o portifólio de competências. a abrangência. • Afetam a estruturação. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas. Observando historicamente. A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e. Conforme Marshall Junior et al. ferramentas. difundindo-se rapidamente pelo mundo. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. 4. e era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades de inspeção passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. 2. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. diversificado e holístico. 3. dando origem ao termo qualidade total. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo. Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. (2006) O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. conhecimentos. Na Europa. O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. técnicas e metodologias. Difundiu-se no Japão pós-guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. tornou-se mais 101 . inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. em busca da competitividade e excelência no mercado global.

2. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. dessa maneira. os controles estatísticos de processo e com o atendimento às necessidades do cliente. definições: . serviços. 5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e. como também gerenciais. alterando-se continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação com a inspeção. elas próprias. As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. prover satisfação deste. ao produto. Em seu trabalho. . ao valor. surgia então a definição do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não só técnicas. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem.fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade.Produto: é a saída de qualquer processo. .Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. dessa maneira. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran.Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características deste correspondem às necessidades do cliente. Segundo Caravantes (2005). o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. Produto consiste principalmente em bens. Uma das características mais relevantes desta Era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. à transcendência e ao usuário. prover satisfação ao cliente. Capítulo 2 1. software e serviços.Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. funcionários e processos de sua responsabilidade. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos das organizações. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. 102 . . esse autor fixou cinco abordagens básicas voltadas ao processo. Com relação à característica de produto. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico.

gosto. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. sabe que ele é confiável e. 6. 4. associadas às questões de prioridades. portanto. No entanto. vantagens. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende como o produto é feito. benefícios imediatos (ou não). ou quaisquer outros motivos. o combate a qualquer forma de depredação dos recursos naturais. Segundo Boato (2008. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. o consumidor se guia pelas características que ele vê no produto em si. 4. O custo é componente gerencial de preço e. se torna uma dimensão significativa. a compra é realizada. Do lado Japonês. vêm outras razões. desejo etc. preferências. as cinco dimensões da qualidade são: 1. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. embora todas tenham uma mesma raiz. resolve adquiri-lo. inclusive. caso de serviços prestados na empresa do cliente. p. enfim. 5.3. o tempo de serviço propriamente dito. maior proveito. como atendimento a especificações básicas. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. por isso. Nesse momento. Capítulo 3 1. conveniências. no local certo e na hora certa. 2. A seguir. ou seja. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. às normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. Movida por estes. Na abordagem centrada no processo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. Já a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. a qualidade do atendimento. portanto. deverá promover um ambiente de qualidade. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. se ele deseja um produto de qualidade. conhece o processo. 10-11). A dimensão econômica é fundamental para o cliente. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. que tem prioridades a considerar. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. o respeito à natureza. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 103 . 3. O conceito moderno de segurança abrange. oportunidades. utilidade.

é possível organizar. após a primeira fase. assentada no controle estatístico. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste capítulo. A história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade. por fim. Planejamento. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). A metodologia do Masp é simples e bem estruturada. A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 pontos de Deming. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. 3. É uma metodologia que está associada ao planejamento. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade. pois. segundo Marshall Junior et al. Mayo. McGregor. Capítulo 4 1. 104 . Fayol. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. Maslow. se for atentida cada etapa do seu processo. os 14 pontos ou passos de Crosby. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade –. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. a seleção destas. porém com foco.(2006). A resposta está no box que traz. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas.Deming e Juran. Herzberg. 2. 2. e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua. 4. 4. controle e melhoria. O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. 3. se propagam até os dias atuais evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. 5. segundo Brocka e Brocka. à implementação. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão. encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. As ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. geração e registro das ideias e. orientar e disciplinar a forma como atuamos. tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas.

recuperação. Se sim. Just-in-Time. aceita os produtos. significa: Fazer certo – a vantagem da qualidade. a partir daí. Fazer barato – a vantagem do custo. confiabilidade. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. entre outros. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. realiza inspeção de 100% nestes ou identifica e envia para análise. Chambers e Johnston (1999). todas as características críticas são avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. Para Slack. Programa 8 S. Porém. se não. na qual a consistência do desempenho do produto ou serviço é avaliada. Desbobramento da Função Qualidade (QFD).5. garantindo. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Capítulo 5 1. que. nesse último caso. Certificações de qualidade como as ISOs. que é a facilidade com que os 105 . Então. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. Kanban. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. feita por pessoal autorizado. Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante. 3. durabilidade. A visão no processo se dá por meio da observação de elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade. assim. 2. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Já no fluxo de controle de processo. seja definida. 6 Sigma. aparência. Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. 4. 8 D (solução de problemas). atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes. por sua vez. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ). elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções. Lean Manufactoring. Kaizen. O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade.

Para Paladini (2008).problemas com o produto ou serviço podem ser resolvidos. ou por preocupação interna com a qualidade de seus processos. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. 5. Tópico 5 – Responsabilidade. Capítulo 7 1. Capítulo 6 1. 4. devido à sua generalidade.Liderança. 5. ações e 106 . isto é. a partir daí.Abordagem de processo. análise e melhoria. aquela que mais parece adequada é a de sistemas.Melhoria contínua. de qualquer ramo ou porte. O sistema de qualidade. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. Aliás. até com notável viés histórico.Abordagem sistêmica para a gestão. 3. 3. monitorando os resultados e a estabilidade de processo. 2. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. ou por exigência de clientes. 5. Tópico 7 – Realização do produto. o tipo de relacionamento entre o provedor do serviço ou produto e o cliente. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste capítulo. estabelecido pela ISO9000. sobretudo pela experiência prática. historicamente. Tópico 8 – Medição. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste capítulo. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade.Abordagem factual para tomada de decisões. Tópico 6 – Gestão de recursos. 4. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. 1. 6.Foco no cliente. Essa é uma posição fortemente consolidada. Requisitos: Tópico 4 – Sistema de qualidade. 8-Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. 2. contato. 7.Envolvimento de pessoas. tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organizar diretrizes.

desse modo. como clientes ou outras pessoas em seu nome. implementação. ação corretiva. são conduzidas pela própria organização. auditoria de pré-certificação. relacionada com o que a concorrência oferece. 2. ou em seu nome. 107 . 30). 4. preparação das instalações e auditoria de certificação.. proporcionando. p.esforços para produzir qualidade e. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. não necessariamente. onde as informações geradas são processadas em igual teor e forma por todos os estágios dos processos. Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. Elas são úteis para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. é conseguida durante a vida útil do produto. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende (Marschall Junior et al. 2006. As auditorias de qualidade funcionam também como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. análise de desvios. Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. Planejamento estratégico. análise de documentação pelo certificador. * Não são os fornecedores do produto. 3. fabricantes e clientes). documentação e registros. Capítulo 8 1. Auditorias de primeira parte: também chamadas de internas. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores. e não apenas na ocasião da compra. o que chamamos de melhoria contínua. 5. e podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. os clientes. mas aqueles para quem eles servem. para propósitos internos. como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. *A satisfação.

estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste capítulo. Tema livre. 2. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. como uma estratégia de competitividade. custos de avaliação e custos de prevenção. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo voltado à qualidade. ou seja. disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). pode-se depreender que a relação 108 . A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. programas de melhoria. Para isso. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. à forma como conduzimos as atividades e as executamos. visando alcançar eficazmente o seu objetivo. Capítulo 9 1. 5. Eficiência está voltada para a atividade. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfação do cliente. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. Exemplo: Certificação. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. aos meios. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. existem quatro tipos ou áreas de custos: custos das falhas internas. concentrado na implantação de uma nova cultura. entre outros. A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. Estabelecimento de objetivos abrangentes. formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. caracterizando-se. 4. Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade.2. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. 3. criação de uma estrutura gerencial específica. Isso está ligado ao rendimento. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. qualificação de pessoas. custos das falhas externas. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. assim. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios da qualidade.

da eficiência com a produtividade está em um melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas. se os resultados forem satisfatórios. os processos. 4. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. que hoje é um conceito que não está mais focando somente o produto. à padronização dos processos. o processo começa a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008. A economia da qualidade trata da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. do próprio gerente. ou seja. 2. Houve uma evolução da qualidade. 5. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste capítulo. que depende. De fato. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. para manter a satisfação de seus clientes. Quando a concorrência é muito forte. por exemplo. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste capítulo. mas. Muito mais que uma ciência. a gestão da qualidade é. fundamentalmente. principalmente. à qualificação dos profissionais e. 3. as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento. Ainda que a produtividade caia. 5. pois a eficácia não está ligada à atividade. serviços e necessidades dos clientes. fomentada pela norma ISO. Independente de seu porte. sim. atualmente. Porém. aderindo a programas de melhoria de qualidade visando à eliminação de desperdícios. mas também atividades distintas de diversas áreas que visam a eliminação de desperdícios e a redução de custos. 3. 109 . A relação se dá no nível dos resultados. mas aos resultados alcançados. essencialmente. a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. A abordagem por processos. como. as empresas estão. criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. das características pessoais dos agentes da qualidade. 4. Inovação está relacionada à novidade. a gestão da qualidade é uma arte. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. podemos dizer que houve eficácia. Uma vez definidas essas características. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Capítulo 10 1. considerando não só indicadores de produtividades.

20 Marshall Junior et al. 34. 2 Gitlow. 2006. 36.A inovação. essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. p.. 2006. 2006. 1 Garvin. 24 Marshall Junior et al. 2008. 2 Marshall Junior et al. 5 Campos. p.. 21. 2006. 10 Paladini. 2006. 110 . 25 Marshall Junior et al. 4 Gil. 4 Marshall Junior et al. p. 1992. Bonelli. p. 2008. 11 Paladini. 1992. 12 Marshall. muitas vezes.. 6 Garvin. 8 Figueira. 2008. 18 Marshall Junior et al. p. 2 Bonato. 2008. 2008. Referências por capítulo Capítulo 1 1 Marshall Junior et al. 23 Paladini. p.. 2006.. 6-16. 1996. 8 Bonato. p. 10-11. 2008. Conforme o tempo passa. 2003. 2005. 6 Barçante. 10. 19 Paladini.. 13 Marshall et al. p.. p. 2006.24-25. 2006. 2008. 2005. p. 34. p. p. 33. 1998. é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua.. 19. p. 2006. 2006. 15 Paladini. 3 Almeida. 2003. 5 Robes Junior. p. 2006. 1993. Ramalho. 2008. 41. p. 3 Marshall Junior et al. 7 Bonato. p. 21 Marshall Junior et al. 22. 7 Barçante. 39. 2008. 2008. 33. p. 9.. 2008.. 2008.. 2008. 14 Paladini. 1998. 17 Marshall Junior et al. 2006. 5 Paladini. 1. 2006. Capítulo 2 1 Cavalcante. 9 Bonato. 4 Cabeda. p. 34. 22 Paladini. 16 Paladini. 3 Figueira. 2003. 25. 2006.

4 Paladini. Capítulo 3 1 Marshall Junior et al. 12 Marshall Junior et al. 3 Marshall Junior et al. 10 Robes Junior. 2006. 2009. 1994. Capítulo 4 1 Pimentel. 35-36. p.. 76. 2 Brocka. 4 Sebrae. 2006. 2008. 41-42. Brocka. Marshall Junior et al.. 13 Marshall Junior et al. 6 Marshall Junior et al. Capítulo 5 1 Slack. p.. 3 Brocka. p. Miguel. 39. Brocka. 2006. 2006. 1994. 1997. 11 Marshall. Chambers. 2006. 2008. Johnston. 2006. 33. 2006. p. 10 Marshall Junior et al. 5 Marshall Junior et al. 29.. 1999. 99. 7 Marshall Junior et al. 2006. 1990. p. 2009.. 9 Bonato. Soares.. Soares. 2004. 2009. 2006. 2 Marshall Junior et al.. p. p. 16 Cerqueira. 35. 2008. p.. 1994. 2006. 2006. p. 2006. 21. Soares.. 2006. 2006. 9 Marshall Junior et al. 36-37.. 93-94. 3 Marshall et al. 13 Marshall Junior et al. 6 Brocka. 39. 4 Bonato. 2006. Brocka.. 1997.. 8 Marshall Junior et al. 2007. 1994. 2 Pinto. 41.. 34-35. 15 Marshall Junior et al. 12 Marshall Junior et al.. p. 22. 2006. Bonelli. 2006. 2006. Gerolamo. 3 Paladini. p. 2006. 2006. 2008. 6 Carpinetti. 7 Marshall Junior et al. 106. 34. p..13. 2005. p. p.. 4 Marshall Junior et al. 11 Marshall Junior et al. 2009. p. 2 Crosby. 5 Marshall Junior et al. 8 Brocka. p. 5 Pinto. 2006. 2006. p. 111 . 14 Cerqueira. 2006. p. Brocka. Capítulo 6 1 Pinto. 17 Campos..26 27 Marshall Junior et al..

p. 6 Mello et al. 38. 2 Paladini. 2008. 2006. 2007. 30. 2005.. Ramalho. 2003. 1996.. 3 Marshall Junior et al. 10 Campos. Bonelli. Miguel. 9 Campos. 5 Coltro. 2008. 38. p. 1991. 15 Bergamo Filho. Fleury. 2002. Paladini.. 2008. 2005. 9 Figueira. 2005. p. 12 Spendolini.. p. Capítulo 7 1 2 Glitow. Ramalho. 6 Paladini. 1996. Ramalho. 4. 1993. p. 2008. 9 O’Hanlon.. 2003. 14 Bonato. 1997. 8 O’Hanlon. 4 Coltro 112 . 2003. 2008. 10 Figueira. 6 7 Paladini. 29. 3 Fleury. 2005. Fleury. 2008. 2006. Capítulo 10 1 Paladini. 1993. 2.. 2002. 4 Fleury. 2005. 10 Mello et al. 1993. Paladini.. 2006.. 2008. 3 O’ Hanlon. 1997. 2006. 2006. 1997. 4 Paladini. 2 Fleury. 5 Costa. p. Gerolamo. Capítulo 9 1 Robes Junior.7 8 Carpinetti. 2008. Capítulo 8 1 Marshall Junior et al. 2 Marshall Junior et al. p. 7 O’Hanlon. 2007. 11 Mello et al. 13-28. 1993. 2008. 8 Mello et al. 8 Paladini. 2007. 11 Spendolini. 3 Pires. 2008. Farias Filho. 1996. 5 Marshall Junior et al. Rosa 1995. 7 Paladini. Figueira. p. 38. 13 Spendolini. Fleury. 2002. 4 Antonioni.

5 6 Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al. 8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato 113 .

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