Marie Cristine Fortes Rocha

Gestão da Qualidade

ULBRA

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Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade.

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Sumário

1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade 5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3 A visão do consumidor 5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE

6.1 Objetivo e aplicação 6.2 Princípios da qualidade 6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE

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2 Produtividade significando eficácia 9.1 Processo de certificação 7.2 A gestão da qualidade por processos 10.1 .4 Produtividade fabril ou gerencial 9.6 Economia da qualidade 9.1 Produtividade significando eficiência 9.6 A inovação 4 .3 Auditorias de sistema de gestão 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.7 Melhoria contínua 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 8.3 Gestão para a competitividade 10.5 E a produtividade no Brasil? 9.3 Produtividade significando efetividade 9.5 O foco na excelência 10.7.4 A qualidade nos dias atuais 10.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.

Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais. nos quais a melhoria contínua é um processo que 5 . com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade. procedimentos. A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial. Atualmente. fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade. por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas. ferramentas. por apresentar através de seus fundamentos. no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações. métodos e programas. leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade. vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações. como recursos humanos. ferramentas. O consumidor. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos. para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado. é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais. No início da década de 1960. deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. visão. Para manter o padrão e monitoramento dos processos. Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade. missão. onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. financeiro. garantindo. usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos. diretrizes. normas. essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. há muito tempo. a geração de valor e a competitividade da empresa. cada vez mais exigente. é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos. As metodologias. financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. assim. as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos. A partir daí.APRESENTAÇÃO A qualidade vem. requisitos de certificação. administrativo. resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. buscando sistemas de informação.

buscando o entendimento dos sistemas. de forma clara e didática. tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus. 6 . auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão. exercícios e vídeos. certificações. além da aplicação das ferramentas. metodologias e programas dentro das empresas. Estas. o tema em questão. passaram a entender os processos de melhoria da qualidade. a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. Dessa forma. através de textos.contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações. este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender. através da evolução de métodos e técnicas. Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade.

contribuindo. a abrangência. • Afetam a estruturação. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade.. Na Europa. Por volta de 1450 a. diversificado e holístico1 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras. técnicas e metodologias. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. datado de 2150 a.C. enquanto também usavam esse método. habilidades.. o construtor deverá ser imolado”.: O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 Observando historicamente. estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana.C. assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 7 . práticas e experiências.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global. reis e faraós governavam. O código de Hammurabi. os conceitos e o portifólio de competências. e a casa desabar e matar o morador. ferramentas. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. Conforme Marshall Junior et al. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante. conhecimentos. com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais. através de suas pesquisas. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais.

a evolução do conceito e da história da qualidade. pois ela poderá definir quais serão. mas que. conforme ilustrado por período no Quadro 1. a partir desse fato. dando origem ao termo qualidade total. começou a se desenvolver no início do século. espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3. hoje em dia. em um ambiente de forte competitividade confrontacional. 8 . A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios. A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial. os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa. em nível de excelência. deseja usufruir. surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo.Garantia da Qualidade. pessoa física ou jurídica. a qualidade tornou-se. o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário. a palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. não podiam ser usados. porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador. onde tivemos a forte influência de Taylor. visando maior qualidade e produtividade na empresa. Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade. Cabeda4 revela que. do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. na verdade. Em matéria de eficácia organizacional. 1. possuindo munições e canhões no mesmo local. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. onde os aliados viram-se em situações adversas. por diferentes origens. a partir da implementação da economia globalizada.1 A Evolução da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. Em suma.

* As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. antes de tudo. Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo. * Seus benefícios. controle de matéria-prima e regulagem dos processos. um objetivo a atingir. * A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas. sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção original. * Reflexos muito amplos da qualidade. estipulavam condições de trabalho.Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução histórica Acontecimentos Lições do período para os dias de hoje * A qualidade é. a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia. Primeiro período: Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company). envolvendo benefícios em uma grande diversidade de áreas. a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva. surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção. Terceiro período: de O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society. As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam. Segundo período: Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Média controle da qualidade. Houve ainda avanços no Egito. Na Europa. 9 . um veículo de divulgação da qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. * Desde sua origem. * A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços. onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação".

* A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas. como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida. são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados. grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal. por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). descobertos e aplicados principalmente no Japão. como. por exemplo. uma questão de cultura (qualidade = valor social). embora não seja único. Ganha credibilidade o trabalho de Deming. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos. as aplicações estatísticas nos processos produtivos e 1940 com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. Na Inglaterra. * O elemento humano. foram desenvolvidas. acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade. Durante a Segunda Guerra Mundial. 10 . na história da anos 1950 qualidade. Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países.Quarto período: No início dos anos 1930. de forma as décadas de 1930 consistente. Quinto período: A década de 1950 pode ser caracterizada. * Até pela sua importância. a produção da qualidade não é intuitiva.: planos de amostragem). mas requerem consistentes sustentações técnicas. é o fator fundamental para a produção da qualidade. antes de tudo. Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade. Inglaterra (1952). Há a estruturação de planos de amostragem. * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não o contrário. sobretudo em termos de higiene e segurança. * A qualidade é. * A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. Juran e Ishikawa. sobretudo em termos das relações com os fornecedores. mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais.

1995. e a Revista Quality Progress (1967). 32-40. Ela depende de todos e todos dependem dela. A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun. o futuro da qualidade parece ser o de que. futuras utilização de sistemas como o CAD e o CAM. pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade. Na dácada de 1970.Sexto período: Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico anos 1960. Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. * A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema. em 1963. Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962). principalmente nos métodos 1980. o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. Dessa forma. 11 . Envolvimento de todas as pessoas. * Qualidade: atenção aos clientes. O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas. proximamente. o Jornal of Quality Technology (1965). * Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total. e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. Fonte: Adaptado de Paladini. a criação da abordagem Sistêmica. pois as ferramentas para tanto existem e estão disponíveis. 1970 e da qualidade para novos horizontes. p. * A qualidade é um processo evolutivo. * A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900). * Produzir qualidade não é difícil. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. Desenvolvimento Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade recente e tendências desde o projeto do produto. Estruturação de auditorias técnicas. desapareçam os setores específicos da qualidade. que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. A qualidade é fundamentada como uma questão de decisão.

de Walter A. Segundo Marshall Junior et al. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. Por meio dessa forma documentada.4: por volta do final da II Guerra Mundial. na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma: • • • • Era da inspeção. Era da qualidade total. assim como fornecedores e clientes. Era da inspeção A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. um marco dessa nova era foi a publicação.1. Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al. em 1931. • Envolver todos os funcionários. a qual esclarece a questão dos fundamentos. a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional. tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade.3. Era da garantia da qualidade. da obra Economic control of quality of manufactured product. de todos os níveis hierárquicos. Era do controle estatístico da qualidade. procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios. basicamente esta era consagrou-se por: • Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade. com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade. Era do controle estatístico A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Shewhart. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. nos processos de melhoria da 12 . incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. com técnicas específicas e resultados efetivos.2 As eras da qualidade Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade.

Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. por exemplo. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva. como Feigenbaum e Juran. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade. objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por. e recebendo a denominação de era da qualidade total. evoluindo em termos de estrutura e estratégias. controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade. Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção. aos quais atribuía-se funções não só técnicas. muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua. Em síntese. o conceito começa a ganhar uma nova forma. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. após a era da garantia da qualidade. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. Ainda segundo esse autor. serviços. como. Durante a evolução da qualidade. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. mas também gerenciais. desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. funcionários e processos de sua responsabilidade. Segundo Barçante6. • Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 13 . para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade. foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica. Ainda segundo o mesmo autor7. a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA). o Programa Zero de Defeito de Crosby .qualidade.

e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade. os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. as quais estudaremos no próximo capítulo. 1998. No Brasil. segundo Figueira e Ramalho8. referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de algumas abordagens distintas. instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços. 14 . Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor. Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos. A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade: Figura 1 – Interação das eras da qualidade Fonte: Adaptado de Barçante.antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha. os sistemas de garantia da qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais.

Historicamente falando. Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2. 5. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade.Atividades 1. 15 . Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. 4. em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 3.

pode não atender às necessidades de outros. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. Logo. O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado. dessa maneira. À medida que essa cultura se solidifica. definições: • Produto: é a saída de qualquer processo. treinamento. Consiste. tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. pois está centrado na necessidade de quem avalia. software e serviços. em face da subjetividade e da complexidade. O que tem qualidade para uns. dessa maneira. pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. Entende-se por especificado aquilo que é o certo.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. para serem consubstanciados. encantar o cliente com brindes para compensar erros. o conceito de qualidade é relativo. qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. participação de todos e respeito. A qualidade é feita de itens como seriedade. o que o cliente espera. • • • Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. Qualidade não é. os quais. é fazer o certo já da primeira vez e sempre. o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. Esse processo exige persistência. Segundo Bonato2. 16 . prover satisfação deste. Segundo Almeida3. Segundo Caravantes1. em bens. qualidade é cumprir o especificado. por exemplo. Dessa forma. É propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. perseverança. necessitam da caracterização dos recursos humanos. Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando suas características correspondem às necessidades do cliente. elas próprias. prover satisfação ao cliente. Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. podendo se considerar diversas percepções em relação à ela. materiais. principalmente. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais. os resultados aparecem.

2. as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade. assim. 2. as quais estão voltadas: ao processo. que estabelece cinco dimensões para qualidade: 1. Nesse contexto. o que leva o consumidor a ter não apenas uma . a qualidade do atendimento. Dessa forma. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. caso de serviços prestados na empresa do cliente. se torna uma dimensão significativa.1 Dimensões da qualidade Segundo Bonato7. à transcendência e ao usuário. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. o combate a qualquer forma de depredação dos 17 . As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua. ao valor. as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se.O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade. a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja. enfim. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. esse autor fixou cinco abordagens básicas. a organização também vai criando novas diretrizes de operação. 3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. Em seu trabalho. é preciso controlar a sua qualidade. principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. ao produto. No entanto. Para Paladini5. no local certo e na hora certa. inclusive. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. para bens e serviços produzidos. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. que tem prioridades a considerar. ou seja. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. portanto. mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço. o respeito a natureza. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total. 4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. pois as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. Esse controle se faz por meio de medidas. consistência no mercado. O custo é componente gerencial de preço e. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e. o tempo de serviço propriamente dito. criando. O conceito moderno de segurança abrange.

2. Assim. processo ou serviço. dependendo do processo e do cliente. resolve adquiri-lo.”11 2. O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações. automaticamente a qualidade estará comprometida.. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. Por meio da definição dos tipos de abordagens. mas como qualidade é um conceito relativo. o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9. “qualidade. é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto. portanto. 18 . ainda. As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características.8 Todos os produtos têm essas dimensões. oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido. quer dizer. é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista. por isso. conhece o processo.recursos naturais. citado por Marshall et al.2 Abordagens da qualidade Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade. normas operacionais. algumas delas terão maior relevância que outras. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. se ele deseja um produto de qualidade. sabe que ele é confiável e. O consumidor entende como o produto é feito. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. 2. como atendimento a especificações básicas. deverá promover um ambiente de qualidade.1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10.2. é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. Para Crosby. conformidade com as exigências”12 e. 2. 5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si. requisitos legais ou contratuais.

sentimentais. ainda. inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. que o concorrente. o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações em diferenciar seus produtos. dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. Assim.Para Paladini14. mas. valores afetivos ou sentimentais ou. por exemplo. Marshall Junior et al. bonitas. ou a preço elevado. em termos operacionais. da validade que o consumidor confere ao produto. práticas etc. visto como status. locais. devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes. visto como oportunidade de aquisição. decorrentes da importância. pode motivar hábitos inadequados. nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. 19 . morais.”16 Pode também envolver. 2. a abordagem centra-se na ideia segundo a qual.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15. criando características que os tornam “melhores” que os demais. determinados pela estima. do mérito. éticos. ainda. começa a comparálo com artigos similares. b) o preço de venda do produto18. a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço. o que. levando em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”. De fato. valores morais como. A seguir. Ainda segundo o mesmo autor. é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação. pela consideração ou.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. Essas condições são: a) o verdadeiro uso.2. segundo ele. começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais. em um primeiro momento. Como melhor é um termo relativo. do interesse. Dessa forma. logo em seguida. um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando. úteis.

por isso. esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas. De forma mais ampla. 2.O produto supera as expectativas do consumidor e. conveniências. Estas marcas. sabe-se o que ela é”21. nem na forma como foi produzido. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. Para Paladini19. Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do consumidor e. 2. mas uma terceira entidade independente das duas [. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade. embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto. as empresas que investem nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente. três novas situações: 1. 3.”20 Assim.2. benefícios imediatos (ou não).5 Abordagem centrada no usuário Conforme Paladini22. e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou não). essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. assim surgem como referencial para todos os produtos similares. 20 . Ainda segundo o autor. tirar um xérox. são gerais. desejos etc.] embora não se possa definir qualidade.. surgem. Movida por estes ou quaisquer outros motivos.2. com ações que apontam para a sobrevivência da organização. E fixam-se na mente do consumidor.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço.. maior proveito.O consumidor fica satisfeito com o produto. associadas às questões de prioridades. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca. ele voltará a comprar outros da mesma marca. “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta. utilidade. vêm outras razões. gostos. então. Exemplo: Tomar uma Brahma. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. fazer a barba com “gillete”. determinando ações que. vantagens. que o nome do produto confunde-se com a própria marca. oportunidades. A seguir. como as mais representativas entre os produtos similares. a compra é realizada.2. embora todas tenham uma mesma raiz. preferências. a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro. por essa razão.

* Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. 5. * Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor. 21 .27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. * Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto.24. como os elencados a seguir: * Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto. Segundo Caravantes (2005). Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26. que suplementam seu funcionamento básico. * Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. cortesia. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade. citado por Marshall Junior et al. 4. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”. podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos. segundo Bonato (2008). Dessa forma. facilidade de reparo ou substituição. Segundo Garvin.”25. * Atendimento – refere-se à rapidez. quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 2. Atividades: 1. citado por Marshall Junior et al. * Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto. considerando suas dimensões econômicas e técnicas.Para Edwars. Explique a abordagem centrada no usuário. *Características – são as funções secundárias do produto. Assim.

Segundo Marshall Junior et al. considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. Crosby.“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes.” A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços. Do lado Japonês. foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta. assentada no controle estatístico. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade. Deming. Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento. estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Para aplicação das teorias e práticas de qualidade. Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuições de Juran. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran.1. o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas. iniciado na década de 1950. desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana. conforme Quadro 2: 22 . Essas melhorias foram possíveis através das técnicas.

atenção. antes de mais nada. É. durabilidade. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra. comportamento. custo. por exemplo. qualidade. A gestão da qualidade consiste em desenvolver. A qualidade humana. É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos. Mas é também aquele algo mais de Teboul sedução e de excelência. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente. consistência. a conformidade às especificações. atitudes. o usuário de um Juran produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. mas à sociedade a longo prazo. comprometimento. função. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. ao melhor custo possível. minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. finanças. como. tempo. mais próximo do desejo que da qualidade. por sua vez. credibilidade. Moller garantia. preço venda e lucro. ainda. segurança. visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais. como lealdade. taxa de defeitos. mas recentemente emergiu como Garvin forma de gestão. na hora da compra e também a longo prazo. ou seja. quanto durante a utilização.Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. a resposta ajustada à utilização que se tem em mente. Administrar a qualidade é também administrar preço. A qualidade é. Qualidade é fitness for use (adequação ao uso). Mestres O conceito na visão de cada mestre Qualidade existe há muito tempo. úteis e satisfatórias para o comprador. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. 23 . Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo. A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas. criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econômicas.

Em 1950.Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do Feigenbaum cliente. 239. Iowa. 3. W. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3. Feigenbaum. p. Logo após. já era necessária até para se manter no mercado Fonte: Adaptado de Caravantes et al. em 1921. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor. através dos fundamentos de Deming. Wyoming. a satisfação completa do cliente Qualidade é mais do que um modelo de gestão. e não mais. Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. Taguchi e Ishikawa. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade.. e não apenas mais” é uma de suas frases famosas. na virada do século. 24 . O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. 2007. pela Universidade de Wyoming.. Crosby. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Juran. Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux. é uma filosofia e terá um Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século. O executivo deve compreender. W. e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto. sua família se mudou para Powell. Deming graduou-se com o bacharelado em Física. que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor.

5. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. 9. calcados na qualidade e na confiança. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. consequentemente. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. como controle estatístico de processo. exortações e metas dirigidas aos empregados. Introduza modernas ferramentas de qualidade. Assim como a liderança dos trabalhadores. com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e.Para Marshall Junior et al. Adotar e estabelecer liderança. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. 25 . Eliminar o medo. Os colaboradores dos setores de pesquisa. 3. São eles: 1. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item. a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. projetos. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento. Fornecer treinamento no local de trabalho. 6. produção e serviço. os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. 7. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade. e não permite qualquer correção dele. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. compras ou produção devem trabalhar em equipe. Em vez disso. operações revolucionárias. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. 8. A inspeção somente mede um problema. Quebrar barreiras entre departamentos. Eliminar slogans. tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. Ela é concomitante com a globalização da economia. 10. 5. desenvolvendo relacionamentos duradouros. vendas. minimizar o custo total. 4. reduzir os custos. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. Adotar uma nova filosofia. projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. 2.

5. Flórida. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica. 4. Em 1979. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. trabalhou na Martin Corporation. 12. 7. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 2. foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. Indiana. A transformação é tarefa de todos. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. Oeste da Virgínia. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números. 3. que são os seguintes: 1. tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. Inc. Crosby Philip B. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. mas decidiu não seguir carreira nessa área. Em 1991. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling. em Richmond. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. 13. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai). Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. Em 1952. de 1957 a 1965. a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. 6. auxiliar na formação de executivos. Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Segundo Brocka e Brocka6. 26 . fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park. Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos. Philip B. retirou-se da PCA e foi para a Career IV. Posteriormente. de 1965 a 1979.11. 14.

Ainda segundo autor. Segundo Marshall Junior et al. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 27 . 10. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas de TQC. 11. 14. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine. teste e controle da qualidade. Reconheça e dê apreço a quem participe 13. buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos.Tal como Deming. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais. Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Crosby considera as técnicas não preventivas. De acordo com a sua abordagem. como inspeção. 9. e devem ser perseguidos de modo permanente. os quais são encarados como um processo e não como um programa. pouco eficazes. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade.8. Segundo Marshall Juniot et al. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetos de melhoria. 12. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança.7.8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC. visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente. ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade.

no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo. praticar e participar do controle da qualidade. Na sua visão. com a participação de todos os colaboradores. que remonta aos tempos de Taylor. e o planejamento a segunda. O TQC enseja que. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 28 . o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria.cultura. da política. De acordo com Marshall Junior et al. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor. denominados Trilogia Juran. dos recursos e da personalidade da empresa. Controle. Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais. Juran De acordo com Marshall Junior et al. cada elemento da empresa tem que estudar. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. Joseph M. melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor. da história. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Para Juran. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa. separar planejamento e execução é uma noção obsoleta. incluindo o presidente. São eles: • • • Planejamento.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês.11. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas. Melhoria. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade.9. esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. aumente as vendas.

através das atividades de pós-vendas. e que ainda pode ser monitorada. após a venda dos produtos. a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada. transformação e saída. a filosofia de Taguchi. Dessa forma. segue o modelo representado na Figura 2. o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade. nos métodos e nos objetivos das empresas. Segundo Marshall Junior et al. para ele. 29 . mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na conformidade com as especificações. Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total. o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. Essas perdas podem se estimadas em função do tempo.controles que possam ser monitorados durante o processo.12. na filosofia. abrange todo ciclo de produção. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo. pois. por seu turno. que demonstra todos os seus elementos. como assistência técnica por exemplo. para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor. cada um trazendo a sua respectiva contribuição. mas como um processo que apresenta elementos de entrada. que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil. desde o design até a transformação em produto acabado. Masaaki Imai Para Marshall Junior et al.13. Para Taguchi.

fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas. por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. 2004. 3. Resuma. 2. quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. identificados para a melhoria da qualidade? 4. As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 30 . Quais foram os 14 pontos de Crosby. Atividades 1.Figura 2 – Componentes da qualidade total Fonte: Campos. Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. em tópicos. Dessa forma.

O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado. mas não influenciar nas ideias geradas. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. 4. mas com o enfoque necessário. a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. Segundo Brocka e Brocka2. 31 . Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. Mayo. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais. mas várias opções para esse objetivo. cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. Maslow. Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida. com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 4– FERRAMENTAS. As ideias são lançadas de forma livre. METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1. a seguir. evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar. pelo medo das críticas. a seleção destas. Herzberg. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção. deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes. Vejamos. por exemplo. porém com foco. as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando. Fayol. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. principalmente a partir de 1950. McGregor. por fim. geração e registro das ideias e. o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto.

por favor. O objetivo é resumir um grande conjunto de dados. separar um por um..4. ressaltando suas características globais. 32 . Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. vai do nº1 ao nº6. Fonte: Marshall Junior et al. Para Marshall Junior et al. demonstrando a variabilidade de um processo. O histograma representa.3. 2006. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo. (diagramador. tais como faixa de valores observados. a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. como os representado nos gráficos a seguir: Gráfico 1– Tipo geral etc. dispersão ou forma de variação Podemos encontrar vários tipos de histograma. verifique comigo ao diagramar estes gráficos.. também. divididos em pequenos intervalos. O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade..2 Histograma A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. com a frequência com que ocorreram na amostra.

representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. ilustrada no Gráfico 7: Gráfico 7 – Distribuição normal Fonte: Marshall Junior et al. elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados. cuja utilização economiza tempo.3 Folhas de verificação Conforme manual do Sebrae4. É uma das sete ferramentas básicas da qualidade. Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação Fonte: Marshall Junior et al.. as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. 2006. 33 .Quando ela apresenta um formato de sino.. (Tabela 1). 2006. também chamada de curva de Gauss. é denominada de distribuição normal. 4.

confome exemplo do Quadro 3. who (quem). where (onde). what (o quê). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta. Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle Fonte: Marshall Juniot et al.5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. identificando as causas comuns e especiais”5.4 Cartas de controle “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo.4. 2006. 4. correspondendo o terceiro H à how many (quantos). que passou a se chamar 5w3h. enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). when (quando).. As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho. representa as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que). O 5w2h.6 34 . how (como) e how much (quanto custa). que serve para acompanhar a variabilidade de um processo.

Quadro 3 – Modelo de 5w2h Fonte: Marshall Junior et al. 35 . 2006. Caso contrário. sistema ou produto desenvolvido na organização. esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo. como apoio. Nesse plano. podem ser utilizados. porém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes.. todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Para melhorar a forma de controle. os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade.

o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras. pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes. formando. 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base. 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. faz-se uma barra para cada categoria. Dessa forma. 2º Deverá haver um padrão para essas análises. Através dela. como podemos verificar no gráfico a seguir: 36 . evitando. segundo Marshall Junior et al. 7º No gráfico. é uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. por exemplo. estará pronta a visualização. Para a aplicação correta da ferramenta.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto. uma lista de ordem crescente.4. 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico. anual ou mensal. assim. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual. que pode ser. faz-se necessário atentarmos a alguns passos: 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada.7. da esquerda para a direita. representando proporcionalmente sua quantidade. podemos verificar onde focar as soluções de problemas. assim. todos os outros deverão ser analisados da mesma forma.

o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe. 4. 2004. Para as ocorrências administrativas. mão de obra. é uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8. ainda. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que. material e máquinas. Para isso. uma vez discutido.Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto Fonte: Campos. mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade. Essas são sugestões do autor. pessoal e plantas. é registrado no lado direito do diagrama. A seguir. procedimentos. No exemplo mostrado. o mesmo autor sugere. agrupar em 4P: políticas. a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso. completa-se com suas causas divididas em categorias. as quais deverão ser agrupadas. o autor sugere os 4M: método. foi adicionada uma linha de frequência acumulada. 37 .

Assim. a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3). é resolvida a questão principal. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no método. as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil. normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia.O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A partir da montagem dessa ferramenta. 4. que é a detecção da causa raiz do problema. Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Campos.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 38 . a maioria das organizações. é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. Segundo Bonato9. 2004.

”10 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. Bonelli. 4. 39 . popularizado por Edward Deming. à implementação. em 1920. Como consequência. posteriormente. executar. porém com técnicas um pouco mais complexas. mas não sabem o que fazer com elas. as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas. Essa metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos. verificar e atuar corretivamente.8. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. e. uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos. 2006.dominado. então. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4). As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm. “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar. É uma metodologia que está associada ao planejamento. fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade. Figura 4 – Ciclo do PDCA Fonte: Robes Junior.1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart.

a base da filosofia do melhoramento contínuo.11. o ciclo do PDCA. 4. procedimentos e padrões para alcançá-los. 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. já que as metas planejadas foram alcançadas. é possível organizar. o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. Sendo praticado de forma cíclica e ininterrupta. mostradas anteriormente na Figura 4. como sua mais conhecida representação. podem ser conceituadas da seguinte forma: 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos métodos. O Masp tem como objetivos principais: • A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da organização. Normalmente. A sua metodologia é simples e bem estruturada. pois. • Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas. serviços e processos. orientar e disciplinar a forma como atuamos.Segundo Marshall Junior et al. em suas quatro fases. em adotar como padrão o planejado na primeira fase. O ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete. na qual é preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. 40 . 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados. ou como ciclo de Deming. acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização. no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. seu idealizador.8. As quatro fases. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos. a segunda. ao atendermos cada etapa do seu processo. também conhecido como ciclo de Shewhart. a filosofia da melhoria contínua possui. 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento.

• Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequência.

Identificação do problema - Definição A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a solução do problema identificado.

Reconhecimento dos aspectos do problema: observação A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de vista, como: • • • • Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado?

Descoberta das principais causas: análise O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado.

Elaboração e adoção de ações : atuação Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros desencadeados por eles.

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Verificação dos resultados das ações: avaliação Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequência para o acompanhamento das ações.

Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o problema não torne a ocorrer. Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso do método de análise e solução de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da organização. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional.

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Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas.

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); * 8D (solução de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificações de Qualidade como as ISOS; * Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em consideração sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a sua simplicidade, a qual propicia fácil entendimento e aplicação, o que favorece a participação de todos na solução dos problemas. Como consequência disso, há o comprometimento de toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. Ressaltamos, porém, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemática estabelecida para o atendimento de programas, técnicas ou métodos de análise de problemas, visando à manutenção e à melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitação e

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investido paralelamente em recursos humanos. programas e métodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas. Daí vem o comprometimento da alta direção em liberar recursos necessários para que se consiga alcançar o tão almejado crescimento sólido e estruturado da organização. a fim de que esses programas. financeiros e tecnológicos. 5. 3. Cite quais são as outras ferramentas. técnicas e métodos sejam bem executados. Defina o que é o PDCA. Defina o objetivo da metodologia do Masp. Atividades 1. 4. 44 . Defina o que significa a ferramenta Brainstorming.qualificação por parte dos profissionais. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2.

gera consumidores felizes. fazer melhor significa: • • • • • Fazer certo – a vantagem da qualidade. Assim.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 5 . temos vivido uma revolução de qualidade. Boa qualidade reduz custos de retrabalho. Fazer barato – a vantagem do custo. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e. sucata e devoluções e. 45 . a qualidade é um dos critérios de desempenho de produção de grande preocupação atual e estratégico de muitas organizações. Ainda segundo autor. tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado. por sua vez. competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrência. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. Jornais cuja temática são os negócios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão investem em artigos sobre qualidade. mais importante.MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. exemplificado na Figura 5. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. O controle dos processos. Chambers e Johnston1.

5. Por essa razão. aceita. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza-se inspeções. O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. durante o processo. se não. geralmente no final do processo. assim. seja definida. realiza inspeção de 100% nos produtos ou identifica e envia para análise. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso. nesse último caso. ela deve ser medida 46 . 2004.Figura 5 – Conceito de controle de processo Fonte: Campos.1 Excelência e qualidade Segundo Crosby2. Porém. verificando se atendem aos parâmetros especificados. Então. Já o conceito de controle de processo mede. a partir daí. Se sim. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de produção. a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. garantindo. o cliente) e. todas as características críticas. uma vez que a qualidade é vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. feita por pessoal autorizado.

Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relação a questões de 47 . em muitos casos. falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos. em caráter contínuo. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma: • • • Os japoneses. os seus respectivos requisitos. em geral. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses. as ações mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizações. para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade. O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade é a metade daquele obtido por empresas ocidentais. podendo gerar alto desperdício para a organização e a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo padrão de qualidade. As empresas com os mais altos recordes de qualidade também mantêm os mais altos índices de produtividade por trabalhador. • falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total. produzem com melhor qualidade através do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade. Ao contrário da japonesa. a cada etapa do processo.desde a hora em que são definidos. pois os custos da não qualidade podem superar os custos relacionados à garantia desta. devem ser monitorados os controles de qualidade. Isso significa que. como: • falta de objetivos a longo prazo. • falta de investimento em novos equipamentos. com o cliente. não permitindo a participação de todos. Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. a indústria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e. • falta de preocupação com o consumidor e a pouca exigência do consumidor com relação à qualidade dos produtos. Ou seja. gastam o dobro em custo de produção. • falta de pesquisa básica. • falta de programa de treinamentos em várias áreas. • estilo administrativo inadequado e controlador.

Os funcionários são corteses. 1999. Chambers. Fonte: Adaptado de Slack. especificações. Por isso.4 O que é qualidade e por que ela é tão importante? Qualidade significa “fazer certo as coisas”. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de maneira correta é preciso ter visão. 48 . nos tópicos a seguir. defeitos. por exemplo. que as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre outros aspectos do desempenho da produção. forçando a empresa e se adequar mais rapidamente às suas necessidades. a seguir: Quadro 4 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus ônibus são limpos e Paciente recebe o tratamento Todos os componentes são Os mais apropriado. como pode ser vistos no Quadro 4. 5. às Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes. Qualidade pode ter vários significados. O produto é atraente e sem Os funcionários são corteses. O tratamento é conduzido de A maneira correta. amigáveis e solícitos. montagem atende conforme as conservados. podemos levar em consideração também a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores. fabricados especificações.insatisfação por parte dos clientes. O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários. a qual deve estar relacionada aos objetivos da organização e também ao atendimento das expectativas do consumidor. Mas as coisas que a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operação. Os pacientes são consultados e O produto é confiável mantidos informados. Johnston. Nesse caso. sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento. A qualidade é tão importante para o desempenho de qualquer organização. difamação da imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do consumidor. amigáveis e solícitos. veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço resultante de um processo.

seu apelo estratégico. A seguir. estético e visual. ou o tempo médio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho. d) Durabilidade: Significa a vida útil total do produto ou serviço. c) Confiabilidade: É a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo. 5. e) Recuperação: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o serviço podem ser resolvidos. é possível planejar e monitorar o processo de qualidade: a) Funcionalidade: Significa quão bem o produto ou serviço desempenha o trabalho para o qual foi destinado.5. supondo ocasionais reparos e modificações. Qualidade está nos olhos do observador. Através da identificação dessas características. f) Contato: Refere-se à natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas.3 A visão do consumidor Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. toda percepção de qualidade do consumidor é importante. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Assim. b) Aparência: Refere-se às características sensoriais do produto ou serviço. representado no Quadro 5. temos um exemplo de características de qualidade: 49 .4 A visão no processo Durante o processo. existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade.

• • Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo. é possível verificar qual o melhor método ou técnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características. e tc . a c a b a m e n to . Para o exemplo anterior.tempo etc. certo ou errado.5 Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. E s té tic a . a d e rê n c ia . ok ou não ok. e tc . a c e le ra ç ã o c o n s u m o d e c o m b u s tív e l. é necessária uma definição clara das características da qualidade citadas no quadro anterior. D e c o ra ç ã o e lim p e z a d o s a v iõ e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la ç ã o M a n u te n ç ã o d o s h o rá rio s d e v ô o a n u n c ia d o s A tu a liz a ç ã o c o m a s te n d ê n c ia s d a in d ú s tria S o lu ç ã o d e f a lh a s n o s e rv iç o C o n h e c im e n to .Quadro 5 . peso. 5. Chambers.). diâmetro. Dessa forma. c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a é re a F u n c io n a lid a d e A p a rê n c ia C o n f ia b ilid a d e D u ra b ilid a d e R e c u p e ra ç ã o C o n ta to Fonte: Slack. re f e iç õ e s e d rin q u e s a b o rd o . analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 6. f o rm a . T e m p o m é d io e n tre f a lh a s V id a ú til (c o m re p a ro ) F a c ilid a d e d e re p a ro C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas V ia g e m a é re a S e g u ra n ç a e d u ra ç ã o d a jo rn a d a . comprimento. 1999. referente ao carro e à viagem aérea. sim ou não etc. d irig ib ilid a d e . Johnston.Características de qualidade C a ra c te rís tic a d e q u a lid a d e C a rro V e lo c id a d e .). poderíamos ter : 50 . s e rv iç o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o té is . Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para melhoria da qualidade. Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julgamento e são contrárias (por exemplo. f o lg a s n a s p o rta s .

Apesar de atenderem o mesmo procedimento. pois nunca são exatamente iguais.3. dureza).6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al. do material (diâmetro. é relacionado um atributo para que consigamos. fornecimento de eletricidade). do operador (precisão em centralizar. existem muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou serviço final. para cada variável. busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente. taxa de desgaste).Os consumidores res se sentem bem tra. verificar se a característica atendeu ou não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de processo. por exemplo. reposição de peças gastas) e do meio ambiente (temperatura. as características possuem variáveis distintas e. O diâmetro de um eixo usinado. da manutenção (lubrificação. Chambers. No quadro anterior. da ferramenta (esforço.Quadro 6 – Medidas de variáveis e atributos Característica de qualidade Carro Variável Atributo Variável Número de vôos que realmente chegaram ao seu destino Número de assentos não limpos de maneira satisfatória Proporção dos vôos que chegaram pontualmente Caracterísitica de A qualidade de aceleração e dirigibilidade é frenagem da satisfatória? plataforma de testes Número de manchas A cor correponde à visíveis no carro especificação? Tempo médio entre falhas Vida do carro Durabilidade Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperação A confiabilidade é satisfatória? A vida útil está de acordo com o previsto? A assistência técnica do carro é aceitável? Viagem aérea atributo A comida era aceitável? Funcionalidade Aparência A tripulação estava bem vestida? Houve alguma reclamação? Confiabilidade Número de vezes A companhia aérea que a concorrência atualiza seus serviços inovou o serviço antes? de forma satisfatória? Proporção de falhas Os consumidores nos serviços resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatória? lida satisfatoriamente com as reclamações? Quanto os consumido.sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi útil? (escala de 1 a 5) (sim ou não) Recuperação Contato Nível de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5) Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou não) Fonte: Slack. alimentação da peça). é difícil definir que produtos possuem características idênticas. desgastes). o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do serviço. 6. 1999. então. seria suscetível à variação potencial da máquina (folgas. a confiança no equipamento que 51 . Para tomarmos um outro exemplo. Dessa forma. Johnston.

Essas variações de processo podem ser causadas por dois tipos de situação: a) Causas comuns Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já fazem parte do processo de forma frequente ou prevista.elas estejam usando. 5. Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e metodologia científica. as quais. Frequentemente. Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ceará sem ar-condicionado. mas de preço baixo. são únicas. do Bell Laboratories. Walter Shewhart. matériaprima de baixa qualidade. a precisão e a clareza da própria fatura. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. Se causas especiais estão presentes. a partir daí. O surgimento do CEP se confunde com o próprio surgimento da área da qualidade. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. máquinas velhas. essas causas são chamadas de causas assináveis. sendo imprevisível. A instabilidade de processo está ligada ao grande número de variações que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condições e especificações desejadas. o resultado do processo não é estável ao longo do tempo.7 Controle estatístico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. os procedimentos seguido e o volume de outros serviços realizados no escritório. suficientemente grandes para produzir perturbações fortes no processo. 52 . O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. É um evento que ocorre ocasionalmente. no geral. no entanto. monitorando os resultados e a estabilidade de processo4. pois seu trabalho foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. na década de 1920. funcionários da produção com pouco conhecimento na área da produção. b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação que não estejam atuando sempre no processo.

2006.1 Coleta de dados Para promover a redução da variabilidade.7. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos.Exemplos de causas especiais: Trovoada e relâmpago. como grupo eles tendem a formar um padrão que pode ser descrito como uma distribuição. atrasos de materiais. representados no Gráfico 10: Gráfico 10 – Variabilidade e suas fontes Fonte: Marshall Junior et al. Forma: é o padrão de variação. 5. deve-se conhecê-la bem. • • • Localização: é o valor específico da distribuição. treinamento insuficiente. se a distribuição é simétrica ou assimétrica. exemplificado na Figura 6: 53 . Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fatores. Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao maior. vento através de uma janela deixada aberta.. Isso só é possível através da coleta de dados. quebra de máquinas.

3. para ser competitiva. Chambers e Johnston (1999) o que significa “fazer melhor”? 2. existem elementos que devem ser considerados. como a população que contribui para a definição da delimitação do objeto de análise dentro do universo da pesquisa.. Para Slack. A qualidade. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo. Qual a relação do CEP com o controle de qualidade? 54 . Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle de processo. 2006.Figura 6 – Ciclo da coleta de dados Fonte: Marshall Junior et al. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados não sejam mascarados com informações de populações e amostragens distorcidas. Qual a visão do consumidor para a qualidade? 4. tem que superar o desempenho do concorrente. Qual a visão da qualidade no processo? 5. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confiável e segura. Atividades 1.

regras. Assim. Esta é uma posição fortemente consolidada. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo através de leis. é necessário entendermos o real conceito do que é um sistema. Segundo Paladini3. a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. processos e equações. visando um melhor entendimento dos níveis em que a documentação pode ser classificada para melhor organizar a gestão da qualidade (Figura 7). um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos. Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma filosofia e como uma prática de gestão relacionada à cultura da organização que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. 55 . Então. uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. aquela que mais parece adequada é a de sistemas.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. Segundo Pinto e Soares1. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da Qqualidade. funções. até com notável viés histórico. Ou seja: Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura sólida. a estrutura de sistema passou a ser uma opção para definir o arcabouço operacional da qualidade. para que melhor possamos compreender o que é um sistema de gestão da qualidade. sobretudo pela experiência prática. assim. logicamente. Criou-se. • Sistemas: O sistema já está associado a uma estrutura perfeitamente definida. • Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada).Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente.

além de estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor. no mínimo. 2002. Ainda de acordo com Paladini4. Tais produtos são decorrências diretas das ações organizadas para produzir qualidade. são políticas da qualidade. produtos com qualidade. o modelo 56 . Mais especificamente. sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforço. ou. • Saídas: produtos acabados que. essas ações também podem ser consideradas como saídas do sistema de qualidade. diretrizes de funcionamento. superam as expectativas dos clientes. isto é. normas de atendimento preferencial aos clientes e informações referentes á realidade atual e às tendências de mercado. a definição de sistema contempla dois conjuntos básicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade • Entradas: conjunto de informações relativas a todas as decisões da organização. atendem. Em certo sentido. que são tomadas de forma a priorizar a qualidade nas ações operacionais.Figura 7 – Hierarquia da documentação Fonte: Mello et al. táticas e estratégicas da empresa. Diretrizes de operação do sistema da qualidade • Interação organizada das partes: a operação do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas ações de interatividade entre si. preferencialmente. Assim..

Assim. Essa característica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema. de qualquer ramo ou porte. devido à sua generalidade. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. seja pela preocupação interna com a qualidade de seus processos. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto. 57 . portanto. Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade • Realimentação: função inerente aos sistemas que atende ao requisito de evolução contínua. a seguir. em evolução permanente.1 Objetivo e aplicação O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000. o seu cumprimento e a eficácia das medidas implementadas –. • Princípios básicos de funcionamento: o princípio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o do pleno atendimento aos consumidores (dimensão externa da qualidade total). 6.gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenação dos esforços pela qualidade em todas as áreas da organização. vão além de objetivos como “o mercado aceita o que fazemos”. • Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabelecida como objetivo comum de todas as ações da organização. A partir deste princípio geral. prioriza-se a prevenção de defeitos que afetem a utilização plena do produto. sempre sujeito a contínua melhoria e. resultam num esforço de gestão que pode ser traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade da própria organização. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possuírem um grande número de pequenas realimentações. os procedimentos e as normas que deverão ser adotados por toda organização. é um conceito essencialmente dinâmico. busca-se adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que se destina. por estar sujeito a avaliações periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas propostos. Segundo Pinto e Soares5. Em um primeiro momento. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. feitas a cada fase do processo produtivo. ela passa a ser meta e tarefa de todos.A qualidade. são definidas as formas de operacionalizar as políticas da qualidade. Nos sistemas da qualidade. o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico e que. seja por exigência de clientes. a realimentação é feita a partir das reações do mercado. ou seja.. isto é. como se sabe.

Abordagem sistêmica para a gestão. pois a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo perdedor é o índice de desperdício. Fazem parte dos oito princípios básicos da qualidade os seguintes elementos: 1. 7. como em qualquer outra atividade. Abordagem de processo. regras e fundamentos. Ainda segundo os mesmos autores.Segundo Carpinetti. Liderança. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. 6. portanto. a ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade. 4. A última revisão foi em 2008. os quais são usados pelas empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”7. Esses princípios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gestão da qualidade. e são utilizados pela alta direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Melhoria contínua.2 Princípios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8. Miguel e Gerolamo6. 3. compreendidos pelas pessoas envolvidas. 5. 58 . procurando exceder suas expectativas. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos. Foi feita a atualização da revisão em 2000. Envolvimento de pessoas. a evolução das normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma: • • • A primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 1994. 6. a fim de atingir excelência e satisfação de clientes. podemos melhor explicar cada princípio da seguinte forma: • Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e. na gestão de uma organização. quando se utilizam princípios. os resultados podem ser surpreendentes. Segundo Figueira e Ramalho9. Abordagem factual para tomada de decisões. Foco no cliente. 8. 2.

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes.• Liderança: Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. juntamente aos usuários dessas normas. cujo cumprimento dos seus requisitos promovem ações de melhoria contínua para os processos da organização. entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. foi também aproveitada a experiência obtida com as outras versões (1987. • Abordagem sistema para a gestão: Identificar. então. sendo que uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. 6. a série ISO9000 apresenta esses oito princípios na estruturação do sistema de gestão da qualidade. Além disso. 1994 e 2000) das normas. no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. Assim. Como resultado. para identificar suas necessidades. temos uma abordagem dos sistemas de gestão da qualidade com foco em uma melhoria contínua mais próxima daquela que as organizações necessitam para administrar seus negócios. que a principal razão para essa revisão é 59 .3 Atualizações da norma ISO9000: sistemas de gestão da qualidade A nova série de Normas ISO 9000 (versão 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em âmbito internacional. ainda conforme os autores10. Tomada de decisão baseada em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da desta. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno. • • • Melhoria contínua: O desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. Podemos dizer.

O que podemos observar é que a norma ISO9001 já está buscando uma aproximação com a gestão de um sistema integrado. abordagem sistêmica para a gestão. com base nos princípios da qualidade já citados no item 6.11. maior facilidade de integração a outras normas. como poderemos observar a seguir. O Quadro 7. como base para o sistema de gestão da qualidade: foco no cliente. abordagem de processo. Há também uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer revisão periódica para assegurar a adequação e a satisfação da comunidade internacional que as utiliza. Com base nesses oito princípios é que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura. onde é determinado. 6. a revisão da ISO9001:2000 para versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua dos processos. abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Entre as necessidades dos usuários. os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal. liderança. passando da versão 2000 para a 2008. Segundo Mello et al. dos sistemas. A norma de requisitos para certificação denominada NBR/ISO9001. orientação para o processo. a norma ISO9001 sofreu uma revisão. envolvimento de pessoas. o qual avalia a qualidade do produto e/ou do serviço. considerando todo o ciclo de vida do produto ou serviço por ela processados.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema Recentemente. visando a preservação do meio ambiente.2. estavam: • • • • • • monitoramento da satisfação do cliente. melhor consistência entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientação. indica as principais mudanças da revisão dessa norma. de processo ou das questões ambientais –. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. melhoria contínua.proporcionar aos usuários a oportunidade de agregar valor às suas atividades e melhorar continuamente sua performance. 60 . Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais – tanto de produto. dos serviços e dos produtos do sistema de gestão da qualidade. normas mais “amigáveis” aos usuários (com linguagem mais acessível). que será visto mais à frente. promoção do uso dos princípios genéricos da gestão da qualidade nas organizações.. captadas na pesquisa mencionada. focando os principais processos da organização. aos riscos associados às condições de trabalho.

na Figura 9. Tópico 5 – Responsabilidade. Tópico 8 – Medição. Tópico 6 – Gestão de recursos. como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001. que devem ser alcançados pela empresa e estão distribuídos da seguinte maneira: • • • • • • • • Tópico 1 – Objetivos da ISO 9001:2008. Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gestão da qualidade e. análise e melhoria. 61 . a norma enumera três itens iniciais de esclarecimento técnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema. Tópico 7 – Realização do produto. Tópico 2 – Referência normativa. Tópico 3 – Termos e definições.Primeiramente. REQUISITOS Tópico 4 – Sistema de qualidade.

. depois. foram colocadas aqui nesta obra juntas. 2002. é possível evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gestão da qualidade e.Figura 8 – Detalhamento do modelo de gestão da qualidade Fonte: Mello et al. Nota: Em Mello et al. Por motivos didáticos. como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001. Visualizando esses esquemas. 62 . as figuras estão separadas.

Figura 9 – Distribuição dos requisitos na norma ISO9001 Fonte: Figueira. Ramalho. Veremos. na Figura 10 a seguir. como são definidos cada um dos oito elementos/requisitos: 63 . 2003.

são prescrições. que não é somente o produto intencional. ISO9001:2008 Conceitos e requisitos Definições e mudanças 1 . Mudanças na versão 2008: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto. que deverão ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo). As definições contidas na ISO 9001 são aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008. Mudanças na versão 2008: Foi eliminada a definição de fornecedor X organização X clientes. Para os efeitos desta norma. Elas não são somente uma orientação.Objetivo Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários.Referências normativas 3 . aplicam-se os termos e definições da ISO 9000. mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção. 2 .Figura 10 – ISO 9001:2008: conceito e mudanças na versão 2008.Termos e definições 64 .

4 . Requisitos Gerais: Texto mais explicativo. 5 . 4.Requisito: Responsabilidade da direção A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia.2. Mudanças na versão 2008: 4.3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle. 65 .1. Eliminação da letra g do requisito. além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados.4 como controle aos processos terceirizados. são os necessários para o planejamento e operação do SGQ.2. 4. O uso do requisito 7. documentar.Requisito: Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) A organização deve estabelecer. 4. Requisitos de Documentação: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos.4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados.2. implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma. além dos já requeridos pela norma.

.2). O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gestão da Qualidade. com relação à determinação das competências necessárias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto. precauções antiestáticas e controles de higiene. 7.3. Mudanças na versão 2008: 7.Requisito: Gestão de recursos 7 .4 Análise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas. infraestrutura e ambiente de trabalho (6.3 Saídas de projeto: Foram incluídas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizações de serviços. certificandose de que as competências necessárias foram atingidas. Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento. A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto.2. o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega.3. Nota 2: Processos tais como soldagem.3). 6.1).5. Mudanças na versão 2008: 6.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: “Análise crítica.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto: Foi incluída uma nota para esclarecimento.2. focando o atingimento das competências. verificação e validação de projeto têm propósitos distintos.2 Competência.Requisito: Realização do produto A organização deve determinar e prover recursos necessários para garantir: Sistema de Gestão da Qualidade e a satisfação do cliente (6. Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização". esterilização. tratamento térmico. 7.3 Identificação e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto 66 . treinamento. serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação. recursos humanos (6. treinamento e conscientização: significativamente alterado com relação ao foco na atividade de treinamento. 7. e entendido agora como condição indispensável para chegar às competências necessárias.6 . Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos.

5. 67 .6 Controle de equipamento de medição e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida. 7. Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos. 7. e confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso inclui o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso.por toda a realização deste.4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente.

entretanto.8 .2. 68 .2. 2008. significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida. medição. e demonstrar a melhoria contínua dos processos. análise e melhoria.3 Controle de produto não conforme: Foi incluída a letra d) que requer que.3 Medição e monitoramento dos processos: Foi incluída uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ. vieram mais como esclarecimentos sobre a implementação dos requisitos. por exemplo. quando praticável.1 Satisfação do cliente: Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ. Se a tradução preservar a raiz da palavra.2. Os demais itens não sofreram alteração Anexo A Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001.3 Ação corretiva e ação preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se à análise da eficácia de tais ações. a ISO14001.5.5. análise e melhoria A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento.2 e 8. 8. 8.Requisito: Medição. As alterações da nova versão da norma não foram consideradas significativas.2 Auditoria interna: Foi incluída a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados. 8. Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. de modo que o sistema de gestão baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gestão. Mudanças na versão 2008: 8. deve haver meios que indiquem como está a satisfação deste. 8. devido à compatibilidade de alguns requisitos como. a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto.

5. 69 . com suas palavras. Como estão determinados os níveis da documentação no sistema da qualidade? 3. Cite quais são os requisitos necessários para obtenção da certificação.Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2.Atividades 1. as principais mudanças da norma ISO 9001:2008. Explique. Quais são os princípios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4.

e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos. ações e esforços para produzir qualidade e. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. passaram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de produtos. o processo de obtenção da certificação da ISO divide-se em nove etapas. sobretudo pela experiência prática. de organização. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. forma-se a equipe de coordenação da qualidade. O processo de auditoria de gestão da qualidade também visa verificar se o sistema documentado de uma organização aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma.1 Para Paladini2. e avalia-se também as necessidades de treinamento para toda a organização. historicamente. adicionando. tem sido consolidada a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão da qualidade: ela precisa organizar diretrizes. Essa é uma posição fortemente consolidada. valor agregado às operações. que levam de doze a dezoito meses para serem concluídas. Nesse ambiente os conceitos básicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente. na busca da melhoria contínua dos processos. realizam-se orçamentos para a seleção de um organismo certificador. Muitas companhias implementaram programas de certificação de fornecedores. Aliás.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propósito de alinhar as sistemáticas de uma organização ao atendimento de requisitos de qualidade de padrão internacional. que irá gerenciar a implementação dos requisitos. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. engenheiros da qualidade. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. até com notável viés histórico. não necessariamente. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. 7. na qual se definem os recursos para estruturar a empresa. para tanto. 70 . Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas para resolver problemas. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informações.1 Processo de certificação Para O’ Hanlon3. As etapas são as seguintes: • 1ª (Planejamento estratégico): É a etapa administrativa.

a certificação inicia-se com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um sistema de qualidade e se é documentado. é preciso que a empresa se adapte. • 6ª (Auditoria de pré-certificação): Esse é o momento em que um auditor de préavaliação verifica se todos os procedimentos e toda a documentação estão conforme o modelo selecionado.• • • 2ª (Análise de desvios): Nessa etapa é feita uma avaliação da documentação e do sistema de qualidade já existente. A figura a seguir interpreta o processo de auditoria: 71 . • • 8ª (Preparação das instalações): É quando a organização é preparada pra passar pela auditoria final. Caso a resposta seja negativa. quando o certificador analisa o sistema e a documentação. Em caso afirmativo. Na visão de Antonioni e Rosa4. o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentação estão dentro das normas de certificação. Conforme as necessidades. 9ª (Auditoria de certificação): É a ultima etapa. uma vez de acordo com o modelo de conformidade. A próxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos são formalizados e documentados. verificando se os procedimentos estão atualizados com a documentação. a empresa recebe a certificação. faz-se uma auditoria interna. 3ª (Ação corretiva): As falhas encontradas no item anterior são corrigidas. mantendo um registro fiel de todas elas. a empresa passa pela auditoria externa como último passo para a certificação. 4ª (Documentação e registros): Nessa fase é implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. também são feitos treinamentos. com o intuito de observar o que precisa ser feito. e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados. • 5ª (Implementação): É quando se implementam as mudanças. • 7ª (Análise de documentação pelo certificador): Nessa etapa. a seguir é verificado se todos os níveis da organização estão engajados nesse sistema. A partir disso.

2005. 72 .Figura 10 – Processo de auditoria Fonte: O’ Hanlon.

assim. 7. aspectos sociais. o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padrões de qualidade. visando. as organizações precisam estar em constate mudança para acompanhar as necessidades do mundo globalizado.6. que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado.3 Auditorias de sistema de gestão Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando espaço dentro das organizações que buscam a melhoria contínua de seus processos.3. atualmente. ter credibilidade junto à 73 . manter o seu negócio atraente e competitivo. Dessa forma. podemos encontrar. levando-se em consideração seus atributos pessoais. Segundo os autores Costa e Farias Filho5. que visa obter evidência objetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade. serviços. além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado. devem ser avaliadas as reais qualificações necessárias a um auditor de sistema de gestão. desse modo. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores. a auditoria é um processo sistemático. Essa descrição. documentado e independente. devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis. Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes. 7. meio ambiente. em igual teor e forma. conforme definido por O’Hanlon7. determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos. o que chamamos de melhoria contínua. processo.7. assim. fabricantes e clientes). empresas que buscam certificações e padrões confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto. por todos os estágios dos processos. na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de sistema de gestão. entre outras. proporcionando.Nesse sentido.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e a rápida evolução da tecnologia dos sistemas e informações. é útil porque enfatiza três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e. na qual as informações geradas são processadas.1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al. saúde e segurança. Dentro desse contexto.

o processo agrega valor á parte auditada. processos e registros padronizados e ajustados aos padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organização. tais como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. ou em seu nome. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. conforme O´Hanlon9. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de examinar evidências objetivas. de primeira. Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. segunda ou terceira parte: • Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte. Em qualquer uma das três situações. que podem ser. • • Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização como clientes ou outras pessoas em seu nome. também chamadas de internas. as quais podem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade. 7.” O termo sistemático para auditoria.2 Os três tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os três tipos de auditoria. é verificado a adequação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao procedimentos ou aos documentos de processo. são conduzidas pela própria organização. pois. em ambos. assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria.3. Elas são úteis para verificar se este último está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001.alta direção. As auditorias de qualidade funcionam também 74 .3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. e podem formar a base de uma autodeclaração de conformidade da organização. É importante que exista independência entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informações.3. para propósitos internos. refere-se à utilização de documentos. 7.

pela organização.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria. Realizar reunião de abertura da auditoria. inspeções sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas. 5. fale sobre esse aspecto. Agendar a data da auditoria.10 7. métodos e práticas. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir.como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. Realização do processo de auditoria. Planejar a auditoria. diretrizes e procedimentos. requisitos. Emissão do relatório final com o resultado da auditoria. se estes existirem. O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade? 4. • • • • • • • • Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada. é necessário que seja realizado. Explique os três tipos de auditorias. Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da auditoria.3. que permita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão. Comunicar a todos o resultado da auditoria. O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos programas de certificação. Por fim. visando o atendimento constante das necessidades do cliente. definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessários para que se possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um processo. Com base em Paladini (2008). Atividades 1. Quais as etapas para o processo de certificação? 3. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria? 75 . Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa. 2. para ser bem executado.

é conseguida durante a vida útil do produto. *A satisfação. de modo muito simples. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. mas aqueles para quem eles servem.3. Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial.1. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. mostra como os aspectos estratégicos estão presentes no topo da pirâmide. em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: * Não são os fornecedores do produto. a seguir. voltada para fora da empresa. ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. “Mais do que uma técnica.2 Ainda segundo Marshall Junior et al. e não apenas na ocasião da compra.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. 76 .” A Figura 11. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida. relacionada com o que a concorrência oferece. sintonizando os processos internos visando a orientação para o cliente. a fim de que consigamos alcançar a gestão da qualidade através de recursos sólidos. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. os clientes. a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. De acordo com sua abordagem. Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total.

Brocka.5. São atividades práticas que caracterizam o compromisso com resultados. especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico. competência) de tomar decisões. e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. além do seu viés tradicionalmente técnico. disseminados a partir de 1950. a visão estratégica é a forma como a organização pretende construir e consolidar o seu futuro.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total Segundo Paladini4. 1994. 77 . Sendo assim.1 . impactando nos resultados efetivos de uma organização. pois estão muito ligadas à forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. Fonte: Brocka. As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivência da organização. gestão é a arte (habilidade. Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT). De acordo com Marshall Junior et al.Figura 11 – Pirâmide do gerenciamento da qualidade. A definição dos aspectos estratégicos a serem considerados em todos os níveis da organização são de extrema importância para que sejam alcançados resultados sólidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gestão da empresa. é a administração no dia a dia. 8. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais. A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. A avaliação das ações de um processo de gestão conduto é objetiva e quantitativa. é a condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência da organização. aptidão. foram enfim assimilados pela maioria das organizações.

Podemos encontrar. sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das melhorias. por exemplo. a estratégia serve como uma forte arma para garantir e fixar as ações da empresa em uma única direção. apesar de suas particularidades. o que caracteriza a sua atuação na sociedade. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. Com efeito. as atividades usuais da gestão da qualidade total são: • • • estabelecimento de objetivos abrangentes. O conceito evidencia a função gerencial que mais bem caracteriza a gestão da qualidade total: o planejamento. diferente de outros processos gerenciais. Essa noção se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade. em essência. 78 . como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. a definição de Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. Segundo esse autor.Para Paladini6. possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da organização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico da gestão da qualidade) A estratégia age como um plano elaborado pela alta administração para atingir os resultados de forma consistente. Dessa forma. o processo da gestão da qualidade não é. também em Paladini8. não podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul. é possível quantificar a qualidade. Em Paladini7. por exemplo. o comportamento estratégico da organização costuma ser relevado pela preocupação básica com questões de ordem fundamentais como. focalizar esforços. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. definir sistemáticas e prover consistência nos processos e resultados. é apresentado o modo como as ações gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade – como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que se consiga medir a qualidade. mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ação das pessoas. Para os autores. a razão de sua existência. mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. para Juran. Ainda segundo esse autor. com missões e objetivos voltados ao negócio da organização. uma vez que sempre é possível medi-la. através do termo “grau” –. criação de uma estrutura gerencial específica. buscando munir a gestão da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliação desta. o que facilita o seu planejamento.

79 . testes * Diminua o tempo necessário para colocar novos * Forneça faturamento de vendas * Consiga preços vantajosos * Principal efeito reside nas vendas * Geralmente mais qualidade custa mais produtos no mercado * Aumente o rendimento. Caravantes. mais qualidade custa menos * Reduza insatisfação do cliente Fonte: Caravantes. desperdício * Reduza falhas de campo. Características de produto que atendem às necessidades de clientes Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfação com o produto * Torne os produtos vendáveis * Atenda à competição * Aumente a participação no mercado Ausência de deficiência Qualidade mais alta permite que a empresa * Reduza a frequência de erros * Reduza trabalho. despesas com garantia * Reduza inspeção. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). 1997. As direções da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas. A estratégia surge à medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negócio. a capacidade * Melhore o desempenho de entrega * O principal efeito reside nos custos * Geralmente.• • • • • disponibilização responsabilidades. de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. Bjur. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. Quadro 8 – Direções da qualidade. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas.

80 . existem três tipos de benchmarking: • Benchmarking interno. é permanente em todos os níveis da empresa. análise. O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. como. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o benchmarking será focado. 4. Segundo esse mesmo autor. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos testes internos e externos e estes verificam que as práticas estão incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta. é aplicado em cinco fases: planejamento. Para Spendolini11. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas através dessa ferramenta. ação e maturidade. 2. de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os níveis da empresa. As metas não são quantitativas. de forma a melhorar a eficácia da organização que o aplica. bem como de que forma os dados serão coletados e de quais empresas esses dados sairão. o conceito de benchmarking é muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores empresas para serem incorporadas. a partir daí. de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos são cuidadosamente analisados. 1. Valores não precisam ser citados. integração. os quais devem com a participação das pessoas que operacionalizam as tarefas. 5. Ação: fase em que são criados os planos de ação.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas é o benchmarking. por exemplo. ou seja. prática na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e. segundo ressalta Campos10. adequar esses métodos a sua realidade.8. 3. Nessa fase também definem-se as metas. são formados marcos de referência e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade9. Deve-se também definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. não só nos níveis mais altos. reduzir custos. O benchmarking. descritas na sequência. É nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparação é a melhor e se as práticas dela são implementáveis. apenas indicativas.

os dados são extremamente mais interessantes à organização. 8. as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços processados. Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. As práticas coletadas são realmente as melhores do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. Benchmarking funcional. Os dados são facilmente coletados. O terceiro tipo. Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na prevenção e avaliação.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só ao controle desta. o qual toma como base as empresas líderes do setor. o aumento da competitividade em relação ao mercado. Em grandes empresas. enquanto os custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as falhas posteriores à ocorrência. mas também à sua definição e manutenção. os custos da qualidade estão divididos em quatro áreas: 81 . essa pode ser uma boa opção. De acordo com Bonato14. já que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar.• • Benchmarking competitivo. antes de haver a falha. em compensação. Seus principais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação às mudanças. o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa liderança. Os custos da qualidade ou da não qualidade são tão importantes quanto os custos tradicionais. benchmarking é uma comparação dos métodos internos da empresa com as referências externas. a maior satisfação do cliente. mas. A parte mais complicada desse tipo de benchmarking é a questão ética entre concorrentes. mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado a pequenas mudanças. uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas. No entanto. desde que as atividades sejam parecidas. e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle. a organização pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente. como produção e matéria-prima. a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados à realidade interna. a conscientização das melhores práticas da empresa. A dificuldade na coleta de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro. O benchmarking interno é aquele em que os dados são coletados em setores diferentes dentro da mesma organização. Ainda segundo o mesmo autor13. descrito por Spendolini12 é o benchmarking funcional ou genérico.

Qual a relação dos custos com as estratégias competitivas? 5. Custos das falhas internas: são aqueles que ocorrem antes da entrega do produto. quais são as atividades usuais da gestão da qualidade total? 3. já que envolve todos os processos da empresa. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre durante as inspeções. Sendo assim. É necessário que o próprio setor de qualidade forneça o relatório. utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora. Explique as direções da qualidade. não é correto o setor financeiro elaborar um relatório de custos da qualidade. os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricação. 82 . Como foi resumida a essência da abordagem estratégica da qualidade no relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. como. 2. não cometam erros. Segundo Juran. por exemplo. sendo que as fontes estão em todos os setores. assim. uma troca como garantia ou mesmo a devolução de um produto. 4. eliminando. 3. por exemplo. que por sua vez de configura como um processo de interação com o mercado. como. Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada por alguma organização. o treinamento de funcionários para que estes tenham maior conhecimento e. considerando que conhece todos os passos da qualidade. 4. Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a construção da gestão estratégica da qualidade. avaliações e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da saída da fábrica fica nessa categoria. com a sociedade ou com outras partes interessadas. mas são usados para evitar que ocorram problemas. rateios equivocados entre áreas.1. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem parte do processo principal. a qual garanta resultados e desempenho de nível de excelência para a organização Atividades 1. seja um retorno para conserto. consequentemente. Bergamo15 acrescenta que um relatório de custos deverá ser desenvolvido em separado. Custos das falhas externas: esses são aqueles identificados depois que o produto já saiu da empresa.

Envolvimento de pessoas.1 Produtividade significando eficiência Conforme Fleury e Fleury2. a eficiência está voltada para a atividade. Segundo Robes Junior e Bonelli1. Abordagem de processo.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE O monitoramento e a medição do processo de gestão da qualidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da organização para que. ainda assim. Assim. para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade ISO 9001. inicialmente. Abordagem sistêmica para gestão. abordar e relembrar os já mencionados oito princípios de gestão. 8. então. São eles: 1. 3. aos meios. iniciando como base para a construção dos requisitos de sistema de gestão. a produtividade alta e o negócio em crescimento. à forma como conduzimos as atividades e à forma de execução destas. a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor à melhoria contínua dos processos. ou seja. de 10 unidades fabricadas em uma hora. passássemos para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo. Melhoria contínua. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Foco no cliente. determinado e monitorado por ela. fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO9000. Tomada de decisão baseada em fatos. 2. 4. o desempenho possa ser medido em um espaço de tempo pequeno. Já pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produção de galochas. 5. Por exemplo: quantas unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mão de obra seria aumentada se. periodicamente. Esses princípios participam do processo de evolução da qualidade. deve-se. por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou. ir à falência. aumentar a produtividade através do aumento de sucata e retrabalho a níveis absurdos? Quem 83 . 7. Evidentemente. 9. 6. Liderança. não estamos questionando a qualidade das 12 unidades. e nem sequer se há lucro nessa produção. uma empresa poderia até aumentar sua produtividade de forma acentuada e. atuando como estratégia de monitoramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito.

teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila. teríamos um aumento de efetividade se.) e. o número de funcionários nos caixas de um banco em relação ao volume de transações processadas ou clientes atendidos.2 Produtividade significando eficácia Nesse ponto estamos no nível dos resultados. avaliando-se aí como estes aplicam e 84 . Por isso. a produtividade do staff gerencial (assistentes. mas aos resultados alcançados. 9. se aumentássemos nossos preços de venda em 30%. Entretanto. além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 unidades por hora.3 Produtividade significando efetividade Se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia a relação entre a produção e os resultados alcançados. 9. a produtividade dos executivos em geral. por exemplo. não podemos esquecer de que.já não foi a um supermercado e. a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis elevados. produtividade era dissonante de qualidade. “ou seremos produtivos. poderíamos ter nossa produtividade de mão de obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora para. há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manutenção. a importância de conhecermos cada conceito a seguir. poderíamos utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade –. que seria o somatório da eficiência e da eficácia. melhores resultados e muito mais lucro. 9.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos à produtividade. por exemplo. pois havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente. e a satisfação dos clientes? Em muitas empresas. treinamento etc. mas.). Assim. Entretanto. ainda vendêssemos nossa produção obtendo maior rentabilidade. transporte. apesar de isso poder soar como um absurdo. teríamos. ou faremos qualidade”. além da produtividade das atividades-fim da empresa (produção e vendas). Por exemplo. consultores internos etc. até pouco tempo. como é o caso de uma prestação de serviços. ainda segundo Fleury e Fleury3. relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados. pois eficácia não está ligada à atividade. 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. talvez. ainda. Por exemplo. depois de passar uma hora comprando. ou seja. o que nos ocorre é uma avaliação de linha de produção ou da linha de frente de atendimento. apesar de eficiência menor.

considerando não só indicadores de produtividades. fazer como o presidente da americana Southwest Airlines. por exemplo. como tomam decisões. cerca de 1.administram o seu próprio tempo. O difícil é realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produzir novos produtos e serviços. é a administração ágil. por exemplo. 9. no Brasil. É muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar folha de pagamento. assim."5 9. se comunicam. que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia. não importando que atividade fizessem na companhia. 85 . operosa. Já quanto à eficiência. na crise. Em relação à Alemanha e ao Japão. “produtiva” enfim. Entretanto. consideramos o panorama completamente diferente. ou fecharam. Resultado: a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro. flexível. A produtividade da nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais de qualidade. O difícil também é. reduzindo os custos de mão de obra e. com boa dose de liderança e autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influência que temos perante os outros). até a década passada. se nos compararmos a outros países. os resultados até eram bons. Segundo Fleury e Fleury4. criativa. as empresas. No Brasil.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definições. delegam. Ainda produzimos caro e mal. “O único conceito com significado a um nível nacional é de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as características dos produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam) e a eficiência com que elas são produzidas. a economia da qualidade trata-se da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. pois o risco de prejuízo em determinado mês era iminente. as diferenças são grotescas. ou seja. esse número foi ínfimo. por exemplo.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral. ganhar em efetividade. vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relativamente razoáveis. ou foram simplesmente compradas pelos seus próprios credores. no mesmo ano. Em 1988. podemos colocar o tema em discussão. ganhando em produtividade-eficiência. o que faz a diferença.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram “reestruturadas”. portanto. aproveitando outras oportunidades de mercado a médio e longo prazos e. planejam e controlam as atividades de seus subordinados.

6. Assim. ações corretivas. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto: Quadro 9 – Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas Não se trata de uma ação efetiva A redução de custos devido à não qualidade não exclusivamente do controle da qualidade. paralisações. desperdícios. uma atividade de que depende quase processo produtivo. a segunda.1 Redução de impactos negativos (ou custos da não qualidade) Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. redução do rendimento. falhas. atrasos. Segundo Paladini6.mas também atividades distintas de diversas áreas. sendo. historicamente. há duas maneiras de observarmos como essa expressão é desenvolvida. horas extras para compensar esses problemas. retrabalho. aos ganhos decorrentes da redução de custos. ao 1 depende de fatores externos à organização. testes necessários. embora só a primeira agregue efetivo valor à qualidade. Uma refere-se à contribuição positiva da qualidade. as ações podem gerar desmotivação. Ainda segundo Paladini7. os programas que visam à excelência organizacional têm utilizado a redução de custos com a não qualidade como ponto de partida. perdas. atividades extras para recomposição da produção e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produção. excesso de controles devido à tendência ao erro. rapidamente. 86 . contrário. objetivos específicos. São situações que envolvem a ocorrência de defeitos. quebras. perda de eficiência. Isso ocorre por variadas razões. um amplo (e nem no sempre fácil) envolvimento de toda a mão de obra é requerido. falhas. depende de todos os integrantes do antes. materiais adicionais. demoras e paradas de processo. reprocessamento. reinspeção. 9. Se os resultados não aparecem exclusivamente ações desenvolvidas processo produtivo Essas 2 ações possuem devem concretos: reduzir erros. controle de peças com defeito etc. que visa a eliminação de desperdícios. erros. Ao mesmo tempo. busca-se eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas de defeitos. refugos etc. redução de custos. com dificuldades e facilidades nesse processo.

o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios desta. os resultados alcançados evidenciam os progressos feitos. a cada passo. ainda que não agregue valor à qualidade. Corretamente estruturada. sua evolução. visando alcançar eficazmente a melhoria contínua que pode ser perseguida através do seguinte modelo: 87 . Pode-se. p. com benefícios financeiros obtidos. se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforço individuais contribuíram para insucessos ou se pela qualidade e também os resultados decorrentes eles provêm de erros nos mecanismos de da integração de ações e de áreas. 2008. tem se mostrado de inegável utilidade para as organizações. De fato. Concluindo. esse modelo.123-124. que. mostrar. por exemplo. por sua vez. sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade. das pessoas se amplie continuamente. excelentes sensores para avaliar o nível de Não se sabe ao certo.Programas de eliminação de defeitos constituem Nem sempre é fácil avaliar esforços coletivos. consistência e Nem sempre é simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em função dos estruturação ocorre passo a passo. pode-se integração. assim. programas de redução de custos da não qualidade 5 como elemento de motivação à qualidade. Está concentrado na implantação de uma nova cultura. 9. avaliações por etapas. podem ser utilizados também agride. Este é um pré-requisito utilizá-la como avaliação da gestão da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo.7 Melhoria contínua Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. A redução de custos é uma atividade de resultados visíveis. induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obtenção de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini. Também devido à visibilidade e fácil percepção É a mesma da facilidade 2: a mão que acaricia dos resultados obtidos.

Como podemos relacionar produtividade à eficiência? 3. a manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização.8. se bem executadas e realizadas periodicamente. promovem a melhoria contínua dos processos. Segundo Mello et al. verificar e agir). Como podemos relacionar produtividade à eficácia? 4. Qual a importância do processo de melhoria contínua? 2. executar. 1997. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. Como podemos explicar economia para qualidade? 5. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. Atividades 1. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente.Figura 12 – Ciclo da melhoria contínua Fonte: Souto. Quais são as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelência organizacional? 88 . Todas essas fases do PDCA (planejar. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto.

a gestão da qualidade é uma arte que depende. igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas que o viabilizam. a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de produzir qualidade. caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização. já que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes. a gestão da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. 10. das características pessoais dos agentes da qualidade. como. Com efeito.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes básicos. por exemplo. Há evidente relação entre ambos. envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetivamente. em se tratando da gestão da qualidade. De fato. a experiência prática tem mostrado que. que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade. compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade. porém coerentes e direcionadas para os 89 . ela é. Por isso. Muito mais que uma ciência. Como consequência. Alguns elementos do processo de gestão são particularmente importantes. como é o caso da definição das políticas da qualidade. está bem definido e claramente estruturado. os técnicos (chamados. do próprio gerente. o uso de noções inadequadas é meio caminho andado para resultados pouco significativos. a estrutura não substitui a ação. às vezes. Em geral. contudo. de gerentes da qualidade). conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implantação. são inúmeros os agentes envolvidos. essencialmente. Para Paladini1. fundamentalmente. todas as ações da gestão da qualidade tendem para o mesmo direcionamento. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento. os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do propósito conceito da qualidade. filosofia de atuação e busca de resultados cada vez melhores. o processo de gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas. De outra parte. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente). Também observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada.1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2. ou seja.

conforme demonstrado no Quadro 10. Os sistemas de gestão envolvem normas. Sistemas de controle e arrecadação: se aplica aos “agentes econômicos” – métodos e distribuição de rendas. a seguir: 90 . métodos e procedimentos.objetivos da organização. avaliação e melhoria da qualidade. Sistemas de gestão de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organização – métodos de seleção. desenvolvimento. Dentro desse contexto. também. O sistema de gestão da qualidade proporciona a organização e a utilização de métodos de produção. Um sistema de gestão pode ser construído através da definição de um conjunto de atividades que interagem entre si e. qualificação e promoção. encontram-se exemplos de sistemas de gestão: • • • Sistemas de gestão da produção: se aplica ao sistema físico da empresa – métodos de programação. procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicação de métodos para a realização de determinados objetivos. formação. avaliação e controle. através da implementação de regras.

Nos métodos estão identificadas as grandes metas do sistema produtivo. Fonte: Adaptado de Paladini 2008. A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixados. O conjunto de procedimentos é o viés operacional da gestão da qualidade. os métodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais. A definição de métodos de envolvimento de pessoas. métodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIÇÃO Incluem a política global da organização. 141-142. Para a gestão da qualidade. compatíveis com a natureza dos recursos da organização. tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais. deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. As normas constituem o componente estratégico da gestão da qualidade. suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas. por exemplo. o Normas conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização. o nível de envolvimento dos diversos recursos e. aplicáveis a todos os recursos da organização. enfim. Referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da organização. 91 . como a empresa opera e para onde se move. Os métodos compõem o componente tático da gestão da qualidade. para que sejam atingidos os objetivos propostos. p. A definição dos métodos de operação considera a realidade dos recursos da organização. a gestão da qualidade restringe-se ao processo de implementação dessa política. Em muitos casos. porém. a Métodos política de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuação. Para entrar em operação. São as operações para aplicar os métodos.Quadro 10 – Definição de normas.

que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos. Segundo Coltro4. “as transformações sociais. Segundo Pires. é necessário que alguns elementos sejam identificados. estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. quantidades. e não somente vertical. Desse modo. por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de forma horizontal. estão promovendo um aumento 92 . políticas. tempo. estar atualizado. atender ou superar a necessidade. A gestão por processos serve também como um instrumento de coordenação horizontal. o processo começa a ser identificado. 10. todas as áreas de uma organização. no mínimo. e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta.10.2 A gestão da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de uma organização começam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades. inovar. a estrutura organizacional começa a passar por um processo de transformação deste a reestruturação de uma nova visão e missão até as novas relações com fornecedores e clientes. com resultados quantificáveis como: prazos. apoiando a estrutura hierárquica no alcance dos objetivos. tornar-se único ou. com uma entrada e uma saída claramente definidas. o processo é uma sequência de atividades interligadas entre si.3 Gestão para a competitividade A competitividade já se tornou um conceito padrão para empresas que buscam estratégias de crescimento para os seus negócios. pois a tendência é crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados. já que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizações. em particular a brasileira. sendo necessária a sua documentação para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. Ser competitivo significa ter postura desafiadora. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. Para que um processo não se confunda com atividades. como: • • • • • • Quem é o responsável pelo processo? Quais os recursos necessários para sua execução? Quais os métodos de trabalho? Quais as competências necessárias? De que forma ele é medido e monitorado? E quem é o seu responsável? Uma vez definidas essas características. entre outras formas definidas pela organização.

excelência. e sim uma filosofia de gestão dentro das organizações que buscam competitividade no mercado. eficiência. haja vista a própria dinâmica do processo empresarial”5. que hoje estudamos com sistemas de gestão das organizações. Degen. entre outros que certamente são elementos determinantes para o sucesso contínuo da organização. à medida que estes termos vão sendo elaborados. de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados.. As empresas devem rever constantemente suas estratégias. gestão por processos e competitividade. Nos anos mais recentes. produzir um produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator considerado básico para o mercado competitivo. sucesso. a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo. por exemplo. como a elevada qualidade de produtos e serviços oferecidos. A evolução das técnicas administrativas. Empresas que buscam um nível de excelência internacional precisam reconhecer que. eficácia. mas sim os processos. 93 . A competitividade se torna uma arma infalível quando os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determinados pela organização. é necessário ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente. Essa competitividade desencadeia. Uma mudança relevante dentro desse processo de evolução da qualidade é o fato de ela não estr mais focando somente o produto. As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para que as organizações competitivas consigam ganhar força para se manter no mercado. afirma que: Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência.. surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizações como. produtividade.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade não é mais um conceito isolado. independente do seu potencial de lucro e crescimento [. preços. serviços e necessidades dos clientes. formas de atendimento e pagamento. no mundo atual.considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades”. o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderança no mercado e na excelência no atendimento.] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes. citado por Coltro6. 10. independente do ramo de atividade. a inovação de técnicas. cada vez mais. tem sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito tempo. haja vista a constante mudança de terminologias. “Todos estes conceitos não significam a mesma coisa. na verdade.

ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento. se o que se faz não vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. ao mesmo tempo. as empresas estão.. até mesmo. • Acelerado insight para ação: as companhias de elevado desempenho são negócios derivados do insight para clientes. o desempenho dos produtos e bens de consumo disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada vez maiores. até a fim do seu ciclo de vida. reativa e ativa. que é. as organizações devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessários para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejáveis. 94 . a similaridade funcional e. Os serviços dizem respeito. à pessoas. • Elas convergem energias e competências coletivas da organização: ou seja. visando a eliminação de desperdícios. aderindo a programas de melhoria de qualidade. Na execução. Abraçam o que se chama de tensão deliberada. 10. A qualidade nos dias atuais está muito mais associada à percepção de excelência nos serviços e. que representam o grande diferencial contemporâneo. a satisfação de seus clientes. o código genético das empresas de elevado desempenho se traduz em certas características culturais que proporcionam uma habilidade superior às competências citadas a seguir: • Sabem antecipar e configurar mudanças nos valores dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no código genético das empresas de elevado desempenho. desenvolvem liderança eficaz em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua força de trabalho.Independente de seu porte. basicamente. Segundo Marshall Junior et al. A qualidade deve ser vista como uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado e garantido desde a primeira negociação com o cliente. Lembrando que o cliente é a razão de ser de todos os processos organizacionais. esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de decisão e a autoridade para executar é bem distribuída. com forte ênfase na experimentação e no aprendizado contínuo por meio da experiência. atualmente. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos. a padronização dos processos. Seu código genético cria uma cultura de intimidade com o cliente. Portanto. o êxito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado.5 O foco na excelência Segundo Chiavenato8. a qualificação dos profissionais e. Conseguem administrar a mudança em larga escala e com incrível sucesso. ou seja. por exemplo. principalmente.7. por essa razão.

mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de excelência no mercado. para que se consiga ocupar o lugar de excelência no mercado competitivo. O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores. A gestão da qualidade apresenta muitas vantagens. que devem interagir entre si. Para que se consiga alcançar a excelência no processo de gestão da qualidade. 2007. 95 . relacionados a uma visão sistêmica de organização. Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutáveis. iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. Esses fatores podem ser identificados a seguir. é necessário envolver toda a cadeia. na Figura 1: Figura 13 – Modelo de excelência do PNQ Fonte: FNQ. p. 38.• Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos resultados financeiros do mês corrente e dos anos seguintes torna a organização ciente da realidade vigente.

Quadro 11 – Processos para administrar a qualidade

Fonte: Chiavenato, 2008.

10.6 A inovação Segundo Chiavenato9, a inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. No entanto, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1:

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Figura 14 – Manutenção e melhoria do processo

Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota está reduzindo o ciclo de lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência operacional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcançada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcançada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela exige visão integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos processos empresariais. O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso

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significa dizer que modelos estratégicos aplicados no passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, são competentes de, por si só, resultarem alguma transformação substancial no contexto em que vivemos.

Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que são norma, método e procedimento. 3. Defina a gestão da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relação da inovação com a qualidade?

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conhecimentos. Conforme Marshall Junior et al. difundindo-se rapidamente pelo mundo. Difundiu-se no Japão pós-guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. tornou-se mais 101 . os conceitos e o portifólio de competências. A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. em busca da competitividade e excelência no mercado global. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. ferramentas. e era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades de inspeção passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. 3. 2. 4. Através dessa forma documentada. diversificado e holístico.Gabarito Capítulo 1 1. Na Europa. no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. assumiu a forma contratual de sistema de gestão da garantia da qualidade. Observando historicamente. Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. (2006) O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. dando origem ao termo qualidade total. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. técnicas e metodologias. a abrangência. O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. habilidades. • Afetam a estruturação.

os controles estatísticos de processo e com o atendimento às necessidades do cliente. Segundo Caravantes (2005). elas próprias. Com relação à característica de produto. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação com a inspeção. alterando-se continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. software e serviços. dessa maneira. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran.Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. Produto consiste principalmente em bens. serviços. Uma das características mais relevantes desta Era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. definições: . como também gerenciais. à transcendência e ao usuário. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. Em seu trabalho. funcionários e processos de sua responsabilidade. surgia então a definição do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não só técnicas. . 2. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos das organizações. prover satisfação deste. 5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos.Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. prover satisfação ao cliente. ao valor. .Produto: é a saída de qualquer processo. As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico.fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade.Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características deste correspondem às necessidades do cliente. esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. 102 . esse autor fixou cinco abordagens básicas voltadas ao processo. . Capítulo 2 1. sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e. dessa maneira. ao produto.

preferências. resolve adquiri-lo. associadas às questões de prioridades. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. 3. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. portanto. se torna uma dimensão significativa. se ele deseja um produto de qualidade. o combate a qualquer forma de depredação dos recursos naturais. a qualidade do atendimento. ou quaisquer outros motivos. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 103 . a compra é realizada. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. Movida por estes. p. gosto. conveniências. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. 10-11). 4. as cinco dimensões da qualidade são: 1. inclusive. 2. o respeito à natureza. conhece o processo. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos.3. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. Segundo Boato (2008. Já a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. enfim. 6. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. ou seja. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. portanto. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. no local certo e na hora certa. No entanto. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. sabe que ele é confiável e. utilidade. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. que tem prioridades a considerar. Na abordagem centrada no processo. o consumidor se guia pelas características que ele vê no produto em si. O consumidor entende como o produto é feito. Nesse momento. deverá promover um ambiente de qualidade. o tempo de serviço propriamente dito. Do lado Japonês. Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. O custo é componente gerencial de preço e. embora todas tenham uma mesma raiz. vantagens. A seguir. caso de serviços prestados na empresa do cliente. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. por isso. Capítulo 3 1. O conceito moderno de segurança abrange. como atendimento a especificações básicas. 4. benefícios imediatos (ou não). desejo etc. oportunidades. às normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. maior proveito. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. 5. vêm outras razões. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila.

segundo Brocka e Brocka. A resposta está no box que traz.(2006). Mayo.Deming e Juran. geração e registro das ideias e. porém com foco. Maslow. é possível organizar. A história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade. e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. a seleção destas. A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 pontos de Deming. É uma metodologia que está associada ao planejamento. assentada no controle estatístico. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. 3. tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. controle e melhoria. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste capítulo. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. se for atentida cada etapa do seu processo. 5. 2. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. após a primeira fase. à implementação. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. A metodologia do Masp é simples e bem estruturada. 3. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade –. Capítulo 4 1. 4. McGregor. se propagam até os dias atuais evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. Herzberg. As ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. orientar e disciplinar a forma como atuamos. Fayol. por fim. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas. 4. 104 . segundo Marshall Junior et al. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão. pois. 2. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). os 14 pontos ou passos de Crosby. Planejamento.

Programa 8 S. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções. garantindo. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. Chambers e Johnston (1999). Capítulo 5 1. Kanban.5. que. Se sim. se não. 2. realiza inspeção de 100% nestes ou identifica e envia para análise. Então. 8 D (solução de problemas). geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. 4. aparência. que é a facilidade com que os 105 . entre outros. O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e. por sua vez. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Já no fluxo de controle de processo. Lean Manufactoring. A visão no processo se dá por meio da observação de elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade. Porém. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. a partir daí. 6 Sigma. todas as características críticas são avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. aceita os produtos. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ). assim. confiabilidade. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. Para Slack. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. significa: Fazer certo – a vantagem da qualidade. na qual a consistência do desempenho do produto ou serviço é avaliada. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante. Fazer barato – a vantagem do custo. durabilidade. feita por pessoal autorizado. 3. que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. recuperação. atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. nesse último caso. Just-in-Time. Certificações de qualidade como as ISOs. Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. Desbobramento da Função Qualidade (QFD). Kaizen. seja definida.

sobretudo pela experiência prática. Para Paladini (2008). Requisitos: Tópico 4 – Sistema de qualidade.problemas com o produto ou serviço podem ser resolvidos. Tópico 7 – Realização do produto. 8-Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organizar diretrizes. Essa é uma posição fortemente consolidada. 6. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste capítulo. contato. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. 5. 7. 2. ações e 106 .Foco no cliente. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. estabelecido pela ISO9000.Abordagem de processo. Tópico 5 – Responsabilidade. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. isto é. Tópico 8 – Medição.Melhoria contínua. ou por exigência de clientes. 1. 4. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa.Liderança. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. 3. a partir daí. o tipo de relacionamento entre o provedor do serviço ou produto e o cliente. de qualquer ramo ou porte. análise e melhoria. devido à sua generalidade. monitorando os resultados e a estabilidade de processo. historicamente. 5. 3. 5.Abordagem sistêmica para a gestão. 4. 2. ou por preocupação interna com a qualidade de seus processos. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. Aliás. Capítulo 7 1. Tópico 6 – Gestão de recursos. O sistema de qualidade. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste capítulo. Capítulo 6 1.Envolvimento de pessoas.Abordagem factual para tomada de decisões. até com notável viés histórico.

e não apenas na ocasião da compra. 2006. Capítulo 8 1. desse modo.. auditoria de pré-certificação. As auditorias de qualidade funcionam também como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. ação corretiva. Elas são úteis para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001.esforços para produzir qualidade e. ou em seu nome. implementação. proporcionando. p. para propósitos internos. documentação e registros. análise de desvios. como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. 107 . necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. o que chamamos de melhoria contínua. como clientes ou outras pessoas em seu nome. 4. Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende (Marschall Junior et al. Auditorias de primeira parte: também chamadas de internas. 30). são conduzidas pela própria organização. Planejamento estratégico. e podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. 5. 3. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. onde as informações geradas são processadas em igual teor e forma por todos os estágios dos processos. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. é conseguida durante a vida útil do produto. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores. fabricantes e clientes). *A satisfação. mas aqueles para quem eles servem. Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. 2. preparação das instalações e auditoria de certificação. não necessariamente. * Não são os fornecedores do produto. relacionada com o que a concorrência oferece. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. os clientes. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. análise de documentação pelo certificador.

3. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo voltado à qualidade. 5. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste capítulo. criação de uma estrutura gerencial específica. concentrado na implantação de uma nova cultura. 4. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios da qualidade. assim. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. aos meios. A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. entre outros. ou seja. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. programas de melhoria. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. custos das falhas externas. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. à forma como conduzimos as atividades e as executamos.2. custos de avaliação e custos de prevenção. A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. como uma estratégia de competitividade. caracterizando-se. Capítulo 9 1. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades. Isso está ligado ao rendimento. visando alcançar eficazmente o seu objetivo. Estabelecimento de objetivos abrangentes. formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfação do cliente. Tema livre. Exemplo: Certificação. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. existem quatro tipos ou áreas de custos: custos das falhas internas. qualificação de pessoas. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. Para isso. 2. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). Eficiência está voltada para a atividade. pode-se depreender que a relação 108 .

2. 4. Porém. pois a eficácia não está ligada à atividade. serviços e necessidades dos clientes. principalmente. Independente de seu porte. o processo começa a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008. a gestão da qualidade é uma arte. 5. as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento. à qualificação dos profissionais e. se os resultados forem satisfatórios. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. à padronização dos processos. A abordagem por processos. que depende. para manter a satisfação de seus clientes. Inovação está relacionada à novidade. podemos dizer que houve eficácia. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste capítulo. fomentada pela norma ISO. A economia da qualidade trata da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. Ainda que a produtividade caia. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. Uma vez definidas essas características. criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. sim. 4. Quando a concorrência é muito forte. A relação se dá no nível dos resultados. Muito mais que uma ciência. essencialmente. por exemplo. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Capítulo 10 1. Houve uma evolução da qualidade. 5. mas. De fato. 109 . visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. do próprio gerente. os processos. mas também atividades distintas de diversas áreas que visam a eliminação de desperdícios e a redução de custos. 3. as empresas estão. ou seja. a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. fundamentalmente. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. que hoje é um conceito que não está mais focando somente o produto. das características pessoais dos agentes da qualidade. mas aos resultados alcançados. 3.da eficiência com a produtividade está em um melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas. atualmente. como. considerando não só indicadores de produtividades. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste capítulo. a gestão da qualidade é. aderindo a programas de melhoria de qualidade visando à eliminação de desperdícios.

4 Gil. 1998. 6 Garvin. 9. 7 Barçante. 2006. 2005. 2006. 1 Garvin. 2008.A inovação. 2008.. 5 Paladini. 2006. Conforme o tempo passa. 3 Almeida. 6-16. Capítulo 2 1 Cavalcante. 25 Marshall Junior et al. 1998. 39. 2006. 22 Paladini. 4 Cabeda. 1. p. 34. p. p. 2 Marshall Junior et al. p. 3 Figueira. 5 Campos. 17 Marshall Junior et al. 110 . p. 2 Bonato. 22. 2008. 2008. 2008. 21. 2008. 2006. Bonelli. 10. Ramalho. 21 Marshall Junior et al. 2005. 2008. 33. Referências por capítulo Capítulo 1 1 Marshall Junior et al. 1993. 2003. p.. essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. 10-11.. p. 18 Marshall Junior et al. 34. 2006. p.24-25.. 1996. p. 11 Paladini. 33. 12 Marshall. 2008. muitas vezes. 9 Bonato. 16 Paladini. p. 19. p. 4 Marshall Junior et al. é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua.. 2006. 2006.. p. 2006. 24 Marshall Junior et al. 36. p. 34. 2 Gitlow. 2008. 6 Barçante. 19 Paladini. 2008. 25.. 2008. 23 Paladini. 13 Marshall et al. 10 Paladini. 2006. p. 2006. 7 Bonato.. 20 Marshall Junior et al. p. 1992. 41.. 2006. 3 Marshall Junior et al. 8 Figueira. 2003. p. 2006. 8 Bonato. 2008. 2003. 1992... 5 Robes Junior. 2006. 14 Paladini. 15 Paladini. 2008. p. p.

2006. p.. p. 34. 4 Sebrae. 1994. p. 1994.. 2009.. 2009. p.. 2 Brocka. 2008. 76. 4 Paladini. 1990. 2006. 2009. 11 Marshall Junior et al. Brocka. Brocka. p. 5 Marshall Junior et al. 111 . 2006. 12 Marshall Junior et al. 2006. 17 Campos.13. Brocka. 34-35. 6 Brocka. p. 39. 2006. 2006... p. 2006. 2008. p.. 41. 16 Cerqueira. 99. 2006. 2006. p. 2006. 2008. Soares. 2006. Miguel. Soares.. Marshall Junior et al. 2006. 4 Bonato. 9 Marshall Junior et al. 9 Bonato. 2006. 12 Marshall Junior et al. 2 Pinto. 35. 3 Marshall Junior et al. 2005. 1997. p. 2008. 10 Robes Junior. Soares. 10 Marshall Junior et al. Gerolamo.. 29. Chambers. 13 Marshall Junior et al. 3 Brocka. Johnston. 22. p. 2006.. 21. 2006. 2006. p. 2009. 1994. p. 2006. p. Capítulo 6 1 Pinto.. 13 Marshall Junior et al. 1999. Capítulo 5 1 Slack... 39.. p..26 27 Marshall Junior et al. 2006. 36-37. 8 Brocka. 11 Marshall.. 2006. 41-42. 3 Marshall et al. 5 Marshall Junior et al. 33. 2 Marshall Junior et al. 6 Carpinetti. 6 Marshall Junior et al. 1994. 2004. 7 Marshall Junior et al. 7 Marshall Junior et al. 14 Cerqueira. 5 Pinto. Brocka. 2006. 2006. 3 Paladini. 2006.. 4 Marshall Junior et al. 8 Marshall Junior et al. 1997. p. 15 Marshall Junior et al.. 106. 2007. p. 2 Crosby. Bonelli. p. 35-36. 93-94. Capítulo 4 1 Pimentel. 2006. Capítulo 3 1 Marshall Junior et al.

2 Marshall Junior et al. 2005. 2008. 2002. Capítulo 7 1 2 Glitow. Gerolamo.. 30. Farias Filho. 2003. Ramalho. 2008. 2006. 2005. 38. Fleury. 1991. 1993. 1993. 7 Paladini. Ramalho... 2008. 6 Mello et al. 38. Fleury. 3 Marshall Junior et al.. 10 Mello et al. 2006. p.. 4 Coltro 112 . 8 Mello et al. Capítulo 8 1 Marshall Junior et al. 2008. p.7 8 Carpinetti. 2008. 4. 3 Pires. 5 Coltro. 5 Costa. 2006. 2008. 2 Paladini. 8 Paladini. Rosa 1995. 10 Campos. 2007. 1997. 1993. Paladini.. 2002. 1997. 29. 9 Campos. Paladini. 2007. 6 7 Paladini. 5 Marshall Junior et al. 4 Antonioni. 6 Paladini. 1996. 3 Fleury. 14 Bonato. 2008. 8 O’Hanlon. 10 Figueira. 2005. 2005. 4 Paladini. 2008.. 4 Fleury. Miguel. 9 Figueira. 15 Bergamo Filho. 1996. 2005. 2006. p. 2003. Figueira. 13 Spendolini. 12 Spendolini. Capítulo 9 1 Robes Junior. 11 Spendolini.. 1993. 1997. 13-28. p. Ramalho. p. 2006. p. p. 38. 2 Fleury. 2008. Capítulo 10 1 Paladini. 3 O’ Hanlon. 2. Fleury. 2007. 2002. 7 O’Hanlon. 1996. 11 Mello et al. 2003. p. 9 O’Hanlon. Bonelli. 2008.

8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato 113 .5 6 Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al.

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