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Uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre Gerenciamento de Processos de Negcio | BPM

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Uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre Gerenciamento de Processos de Negcio | BPM

Gart Capote

1 Edio 2012

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Copyright 2012 de Gart Capote


Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial, por qualquer meio ou processo, especialmente por sistemas grficos, microflmicos, fotogrficos, reprogrficos, fonogrficos, videogrficos, internet, e-books. Vedada a memorizao e/ou recuperao total ou parcial em qualquer sistema de processamento de dados e a incluso de qualquer parte da obra em qualquer programa jusciberntico. Essas proibies aplicam-se tambm s caractersticas grficas da obra e sua editorao. O Autor acredita que todas as informaes aqui apresentadas esto corretas e podem ser utilizadas para qualquer fim legal. Entretanto, no existe qualquer garantia explcita ou implcita, de que o uso de tais informaes conduzir sempre ao resultado desejado. Os nomes de sites, pessoas e empresas, porventura mencionados, foram utilizados apenas para ilustrar situaes e exemplos, no tendo vnculo nenhum com o livro, no garantindo a sua existncia nem divulgao. Eventuais erratas estaro disponveis para referncia no site do Autor: http://www.gartcapote.com

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil. BPM Para Todos - Uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre Gerenciamento de Processos de Negcio / Gart Capote de Britto. 1. ed. Rio de Janeiro : Gart Capote, 2012. Bibliografia. ISBN-13: 978-1470005412 ISBN-10: 1470005417 1. Fluxo de Trabalho Administrao 2. Controle de Processos 3.Negcios Planejamento 4.Organizaes 5.Tecnologia de Informao I. Capote, Gart CDD-658.4063

ndices para catlogo sistemtico


1. BPM : Business Process Management : Administrao de empresas 658.4063 2. Gerenciamento de Processos de Negcio : Administrao de empresas 658.4063

Marcas Registradas
Todas as siglas e termos mencionados e reconhecidos como Marca registrada e/ou comercial so de responsabilidade de seus proprietrios. O autor informa no ser associado a nenhum produto e/ou fornecedor citado nesta obra. No decorrer da mesma, imagens, nomes de produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde j o autor informa que o uso estritamente ilustrativo e/ou educativo, no visando qualquer favorecimento ou desmerecimento de produto/fabricante.

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Esta obra dedicada aos mentores, alunos e colegas encontrados nesta to desafiadora e divertida jornada.

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Contedo
Apresentao Quem deve ler este livro Crowdsourcing 11 19 23

Captulo 1 - Histrias sobre Gesto


Mutantes Redimensionamento J Que negcio esse? Caso de Polcia Sade Corpore Sano Quero falar com o Gerente! 45 51 59 69 73 79 87

Captulo 2 - A Nova Caixa de Ferramentas


Evoluo A Primeira Onda (TQM | BPI) A Segunda Onda (BPR | Lean | 6 Sigma) A Terceira Onda (BPM) 99 103 107 119

Captulo 3 - Primeiros Passos


1. Descobrir os Processos Atuais 2. Descrever os Processos Atuais 3. Definir o Sentido dos Processos 4. Preencher a Cadeia de Valor 5. Certificar a Estratgia 6. Definir o que Importante 7. Diagnosticar o que Importante 8. Divulgar o Diagnstico 9. Propor o Tratamento 10. Fazer Acontecer O que Gesto Por Processos? 141 145 149 153 157 159 161 165 167 171 175

Captulo 4 - Tendncias
Foco do Cliente (Outside-in) Green BPM 187 199

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Captulo 5 - Perguntas e Respostas


1. O que BPM?....................................................................................... 212 2. Para que serve BPM?............................................................................ 212 3. Quais os principais benefcios que BPM traz para as organizaes?............................................................................................ 213 4. Que impactos BPM causa nas organizaes?........................................ 214 5. Quem precisa entender sobre BPM?..................................................... 215 6. Qual a importncia de BPM para a administrao atual?...................... 215 7. Quais reas de uma organizao podem ter BPM?............................... 216 8. Como justificar os investimentos necessrios para implantao de BPM?......................................................................................................... 216 9. Como gerenciar as mudanas que BPM causa nas organizaes?............................................................................................ 218 10. Como evitar a armadilha de iniciativas de melhorias simultneas e desconexas?.............................. ................................................................ 218 11. Existe benefcio na Anlise de Processos mesmo sem alinhamento estratgico?................................................................................................ 219 12. Podemos criar indicadores de desempenho para macroprocessos e processos?.................................................................................................. 219 13. Qual a melhor abordagem para identificar processos: Top Down ou Bottom up?................................................................................................ 220 14. Existe "local" ideal para o escritrio de processos na estrutura das organizaes?............................................................................................ 221 15. O que automao de processos?....................................................... 222 16. O que BPMS?................................................................................... 222 17. Qual a melhor forma de escolher um BPMS para a organizao?.............................................................................................. 223 18. O que BPMN?................................................................................... 224 19. O que Foco No Cliente, Foco Do Cliente e quais as diferenas prticas?..................................................................................................... 224 20. Como mudar para Foco DO Cliente e quais os ganhos previstos?................................................................................................... 224

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Apresentao
Se voc leu o meu primeiro livro, Guia para Formao de Analistas de Processos, pode pular esta apresentao e comear sua leitura na pgina 19. Se voc ainda no leu, pode comear a partir daqui mesmo.

Sou um profissional de tecnologia, mas ao mesmo tempo, estudioso e ligado gesto por essncia. Meu envolvimento com Gerenciamento de Processos de Negcio comeou h no muito tempo atrs. Digo isso, pois, se considerar os diversos colegas de profisso que trabalham com processos desde a poca de O&M, realmente, dizer que sou consultor h menos de uma dcada pode parecer pouco tempo em relao ao mercado. Adiante vou apresentar um pouco do meu histrico profissional, citando parte dos trabalhos realizados ainda neste sculo.

Devo comear dizendo que at o ano de 2002 j havia trabalhado no suporte aos diversos sistemas operacionais em Unix, j havia atuado como especialista em banco de dados, desenvolvimento de sistemas, e naquele ano (2002) estava envolvido em um grande projeto de integrao de sistemas corporativos conhecido atualmente com o EAI/ESB. Foi a partir deste ponto que tudo comeou a mudar. Durante este grande projeto de integrao de sistemas corporativos (EAI/ESB), com o envolvimento dos mais modernos sistemas de planejamento de recursos (ERP), sistemas de gerenciamento de relacionamento de Clientes (CRM), e diversos outros sistemas e
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tecnologias legadas, ns tnhamos a necessidade de criar um ambiente nico que garantisse toda essa comunicao heterognea. Com a viso de um grande arquiteto de solues, o Sr. Lucio Mattos, a equipe comeou a desenvolver um produto

conceitualmente revolucionrio para a poca. Estava sendo criado ali no apenas mais uma soluo pontual para um problema da organizao, mas um produto que hoje utilizado amplamente no mundo inteiro. Com a entrega deste projeto/produto, e em pouco tempo, novos desafios foram lanados para a equipe, at o ponto onde precisvamos representar os processos de negcio, que eram altamente mutveis, dentro da camada de integrao de sistemas das organizaes. Como premissa, tudo deveria ser muito aderente ao negcio, ter fcil manuteno, possuir uma modelagem visual, rpida configurao, e com uma gesto bastante simples, quase intuitiva. Como fazer isso tudo sem criar novos sistemas? Foi neste ponto que entrou a aplicao dos conceitos de BPM e as tecnologias de desenho e execuo de processos, e em 2003, nasceu essa relao que mantenho at hoje com tanta dedicao. Antes da vinda ao Brasil do empreendedor e estudioso de mtodos de simulao e modelagem de processos, o germnico Kurt Wiener, confesso que tratava o assunto gerenciamento de processos com uso de ferramentas de TI, da mesma forma como compreendia as solues de ERP.
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Considerava apenas uma padronizao e descrio comum de rotinas operacionais, e sua consequente execuo sistmica. Nosso professor e guru poca, o Sr. Kurt Wiener, no compartilhava dessa viso, e no dia a dia foi apresentando ao grupo os conhecimentos e habilidades necessrias para o gerenciamento de processos efetivo. No incio eu ainda considerava o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) apenas mais um conjunto monoltico disfarado e bastante pesado de regras de negcio, processos operacionais e administrativos inseridos em uma grande ferramenta, e que toda mudana necessria seria tratada como uma longa e custosa jornada de customizao. Alm de pouco atraente, tambm considerava a ideia como mais do mesmo, apenas mais um acrnimo que duraria uns cinco anos. Modismo. TI por TI. Felizmente, aps muito estudo, dedicao, diversos projetos, muitos erros, e tambm, muitos acertos, descobri que Eu estava completamente enganado!

Com o refinamento e evoluo dos conceitos absortos, alm do estudo continuado desde ento, fui constatando e vendo cada vez mais que BPM procura tratar da melhoria da capacidade competitiva da organizao, e no da aplicao de novas tecnologias disponveis para um melhor controle. Queira voc ou no, os processos existem e precisam ser melhorados constantemente.

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Somente com o real entendimento, e com os devidos controles, poderemos ajudar uma organizao a realizar sua misso com eficincia e eficcia. Mantendo este intrito no sculo atual, posso dizer que desde 2001 muitas ferramentas de execuo de processos foram criadas, compradas, vendidas, evoludas e descontinuadas. Muitas notaes j foram utilizadas para representar os processos e atividades e muitas outras ainda sero criadas. A cada semestre temos novas opes no campo da tecnologia de suporte execuo de processos de negcios, os chamados BPMS Business Process Management Suites/Systems, mas em 2008 um importante entendimento se estabeleceu nas terras brasileiras:

O BPM trata e serve para melhorar a forma como os negcios das organizaes so realizados e administrados.

Este foi o ano em que tive a honra de contatar e conhecer a ABPMP - Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio Association of Business Process Management

Professionals.

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No ano de 2008 tive a felicidade de encontrar, Jos Davi Furlan, Leandro Jesus, Mauricio Bitencourt e Srgio Mylius, quatro novos companheiros dispostos a caminhar ao meu lado nessa longa jornada de divulgao de conhecimentos, formao, realizao de estudos, contnuos trabalhos, e claro, reconhecimento do BPM como importante elemento da gesto moderna. Assim, e ainda no ano de 2008, fundamos o Captulo Brasileiro da ABPMP (www.abpmp.org), chamado ABPMP Brasil (www.abpmpbr.org). Desde sua fundao sou um orgulhoso voluntrio que, com muito empenho e perseverana, preside esta vitoriosa associao. Tenho tido contato com pessoas extraordinrias, e totalmente apaixonadas e dedicadas ao que fazem. Esse o grupo fundador e gestor da ABPMP Brasil, e com o trabalho de todos os seus membros, hoje a ABPMP Brasil reconhecida como o maior Chapter de todos, alm de ser referncia internacional em atividade, resultados, qualidade e inovao.

A maior prova da mudana que a ABPMP Brasil trouxe para os profissionais de processos do nosso pas a adeso a sua certificao internacional profissional. Ainda em 2010 o comit executivo da ABPMP Brasil fez a prova internacional de certificao, e aps apurao de resultados e aprovao, recebemos os nossos ttulos de CBPP Certified Business Process Professional (Profissional de Processos Certificado).
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Devidamente certificados, tornava-se realidade a nossa misso de trazer e implantar no Brasil um programa de certificao profissional acreditado internacionalmente e completamente

independente de fabricantes de produtos ou outras organizaes com fins lucrativos. Desde maro de 2010 lanamos o programa de certificao CBPP no Brasil, e j somos o pas com segundo maior nmero de profissionais certificados... E caminhando para a liderana!

Essa uma das grandes mudanas que a ABPMP Brasil tambm nos possibilitou tornar realidade. Estamos ajudando a mudar a cultura do pas, que antes era tradicionalmente seguidor, para um pas que comea a pensar e agir como lder e formador de opinio. E o mais gratificante; Essa a viso que os chapters dos outros pases tm sobre ns. Por esses e outros motivos, hoje tenho uma viso muito mais completa e holstica do assunto. Acredito que vejo sua utilizao e seu impacto como um todo, no mais como um produto, uma iniciativa ou resposta isolada, nem mesmo como apenas um projeto. Hoje entendo realmente como BPM pode ajudar a organizao a vender e lanar mais produtos e servios, como reduzir custos, como aumentar o lucro, como reduzir riscos, como melhorar a qualidade, enfim, como ter mais sucesso.

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Hoje entendo cada vez mais como BPM pode mudar a realidade do Brasil em relao aos seus servios pblicos e sua administrao como um todo.

Pode parecer paradoxo, mas acredite, muitos ainda entendem, vendem, e realizam projetos de BPM como se fossem iniciativas isoladas de gesto departamental. Tenho encontrado algumas perniciosas simbioses entre a tecnologia moderna e as ferramentas e sistemas legados. Isso no Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM), e ajudar a acabar com esse tipo de prtica, um dos principais motivos para escrever este livro.

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Quem deve ler este livro


Antes de responder, gostaria de compartilhar como surgiu a ideia deste livro. Durante os ltimos seis anos venho disseminando diariamente o tema BPM por todo o Brasil e constantemente sou questionado com dvidas bastante elementares, ou num bom portugus, dvidas caractersticas de iniciantes no assunto. Bom, isso no um problema, mas sim um indicador da maturidade mdia do mercado nacional. Por esse motivo, e por constantemente ter de explicar sobre Gerenciamento de Processos de Negcio de forma ldica, decidi escrever um livro com uma Viso Geral Abrangente, Objetiva e Esclarecedora sobre Gerenciamento de Processos de Negcio | BPM. Lembrou-se do subttulo deste livro? Se voc no expert em BPM, este livro para voc.

Se voc j um profissional experiente, estudado na disciplina e com prtica em Gerenciamento de Processos de Negcio um expert acredito que esse livro tambm poder acrescentar algo de novo ou interessante. Afinal, para voc chegar aonde chegou muitos livros j passaram por suas mos, olhos e mente. No verdade? Dito tudo isso, posso definir o pblico alvo deste livro, como:

Qualquer pessoa que considere importante conviver com melhores servios e produtos em seu dia a dia.

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Uma ltima considerao antes de finalizar:

Voc acha que os servios pblicos precisam melhorar?

Voc acha que as empresas podem ter lucro, e ao mesmo tempo, cuidar bem dos seus Clientes?

Voc acha que a sociedade seria melhor sem tanto desperdcio e corrupo?

Se voc respondeu sim para ao menos uma dessas perguntas, sem dvida alguma, este livro foi feito pensando em voc!

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Progredindo na leitura
Como escrever um livro sobre Gerenciamento de Processos de Negcio que progressivamente conseguir conduzir o leitor num aprendizado continuado sobre o tema? Como tornar essa leitura atraente e, ainda assim, explicar o que precisa ser explicado? Como explicar para minha Me o que Eu fao para viver?

A ltima pergunta pode parecer engraada. Ok... engraada mesmo. Porm, no se engane, no por isso que a mesma se torna menos legtima, ou qui, uma inverdade. Afinal de contas, essa uma grande dificuldade para a maioria dos colegas de profisso. Espero estar enviando a ajuda esperada... Considerando esses trs grandes enigmas, elaborei um leve e simples roteiro. Imagine que voc precisa responder a seguinte pergunta:

- O que , e para que serve esse tal de BPM?

Esse o principal objetivo do livro: Eliminar de forma definitiva, clara e amigvel esta dvida que por tanto tempo perdura em nossa comunidade. Alm disso, e por meio do Crowdsourcing, inclu no ltimo captulo uma seleo com as vinte perguntas mais votadas pela rede de colaboradores.
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Nota do Autor Como o leitor j deve ter percebido, este um livro que trata de assuntos srios, mas no necessariamente de forma sisuda e impessoal. Se voc leu o Guia para Formao de Analistas de Processos, sabe bem do que estou falando.

Aqui existe um profissional decidido a compartilhar o pouco que conhece e este mesmo profissional valoriza muito a interao com seus leitores. Portanto, gostaria de solicitar a participao de cada um. Toda ao construtiva sempre muito bem vinda.

Participe! Para me contatar, visite o meu site em www.GartCapote.com

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Crowdsourcing
Essa , talvez, a maior inovao na elaborao deste livro. Deixe-me explicar. No meu primeiro livro, o Guia para a Formao de Analistas de Processos, busquei meios alternativos, independentes e autorais para a publicao e distribuio da obra. Eu acreditava desde o incio que daria certo, mas no esperava tamanho sucesso. Foi uma grata satisfao descobrir que meu livro, logo aps sua publicao, j estava sendo vendido em todo o Brasil, Estados Unidos, Portugal e Angola. Estava comprovado que sair dos padres, novamente, traria bons resultados.

Em novembro de 2011 tive uma ideia que me ajudaria a transformar a concepo e a reviso dos meus livros em algo mais participativo e que tivesse a direta interveno, ou melhor, a direta colaborao da comunidade interessada em BPM no s no Brasil, mas tambm envolvendo a Comunidade de Pases de Lngua Portuguesa (CPLP).

Para tornar essa ideia em realidade, estou utilizando uma das maiores redes sociais da atualidade Facebook. No dia 18 de novembro de 2011 criei no Facebook uma pgina dedicada ao Crowdsourcing literrio para produo, reviso e lanamento de livros relacionados ao tema Gerenciamento de Processos de Negcio | BPM.
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Para quem no conhece o termo Crowdsourcing, vou utilizar como fonte de referncia na definio um grande expoente mundial do prprio Crowdsourcing, e por isso mesmo, citar um trecho diretamente da Wikipdia: O Crowdsourcing um modelo de produo que utiliza a inteligncia e os conhecimentos coletivos e voluntrios espalhados pela internet para resolver problemas, criar contedo e solues ou desenvolver novas tecnologias.
Fonte: pt.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing

Sendo assim, criei a pgina chamada BPM Books, que nada mais do que um local de trabalho virtual para um grupo bastante varivel, formado por profissionais voluntrios, inicialmente convidados por mim e por outros participantes, e interessados em ajudar nos trabalhos de reviso tcnica e ortogrfica de obras que tratam do assunto BPM.

Os que participarem efetivamente nos grupos de trabalho e atuarem diretamente nas atividades de reviso, tero seus nomes

devidamente evidenciados nos livros, na pgina do BPM Books, no meu Blog e onde mais eu puder evidenciar esta incrvel entrega pessoal e profissional.

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Fica registrado aqui o meu agradecimento formal para todos os queridos colaboradores desta primeira obra pensada e revisada colaborativamente. Muito obrigado! Vocs esto fazendo histria.

Para conhecer mais, e claro, participar das nossas aes, visite a pgina do BPM Books em:

www.facebook.com/gartcapotebpm

Nota 2013: Alteramos o local para centralizar as aes. Todas as atividades foram direcionadas para o endereo acima.

No se esquea de curtir e compartilhar com seus amigos. Pense no seguinte:

Nossa realidade somente mudar para melhor quando a maioria acreditar que possvel mudar, e principalmente, quando igualmente souber promover a mudana e agir. Esse o nosso papel.

A seguir temos o nome de todos os colaboradores que ajudaram na seleo das perguntas e na reviso desta obra.

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Crowdsourcing
Reviso Tcnica
Realizada por profissionais certificados ABPMP CBPP Certified Business Process Professional e OMG OCEB OMG Certified Expert in BPM

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Alexandre Guimares, CBPP Alexandre Mota, CBPP Bruno Soares, CBPP Fernando de Albuquerque Guimares, CBPP Filipe Pinto, CBPP Giovanni Almeida Santos, CBPP Gustavo Tavares, CBPP Mnica de C. B. Pacheco, CBPP Samyra Salomo, CBPP

10. Sandra Camelo, CBPP 11. Sergio Roberto L. Calura, CBPP 12. Tayza Carvalhaes, CBPP 13. Ulisses Sampaio Soares, OCEB

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Reviso Geral

14. Alberto M. Vsquez 15. Alessandra Gouva 16. Ana Ceclia Cmara Bastos 17. Andr Luiz Matos Rodrigues da Silva 18. Andr Mange 19. Antnio Neto 20. Claudio Bastos Boaventura 21. Daniel Salles 22. Erika da Silva de Castro 23. Haylla Balzani 24. Higor Monteiro 25. Jefferson Fabrcio Floriano 26. Juliana Abadia S. Rocha 27. Lorena Guimares Amaral Marques 28. Luciana Andrade de Oliveira 29. Ludmila Belchior 30. Luis Fernando Forti 31. Luis Henrique Souto 32. Luiz Humberto Ferreira Carneiro 33. Marcelo Peres 34. Marcelo Wecchi 35. Marco Gandra 36. Mariana Soares Ferreira 37. Marcus Vinicius Espoladore 27
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Reviso Geral
38. Maurcio Mattos 39. Osiris Silva Jr. 40. Paulo R Granja 41. Ricardo Batista Miluzzi 42. Rodrigo Carnaval 43. Rosane Ferreira 44. Srgio Vianna 45. Tomiato 46. Vanessa Meneguel Rocha 47. Vera Lucia Raposo Calixto 48. Waldecir Liberato 49. Walter Kock

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Captulo

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Histrias sobre Gesto
Como ficamos assim?

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Os Processos esto por toda a parte


Sem envolver neste livro qualquer convico ou opo religiosa, filosfica, esotrica, podemos dizer que nossa vida diria nada mais que o resultado da soma de inmeros processos - conscientes ou no.

Com a grande maioria dos processos que interagimos, ns no temos controle verdadeiro. Somos apenas participantes eventuais e pontuais. Toda vez que compramos um produto em um site, em uma loja fsica, contratamos um servio particular, ou utilizamos um servio pblico, estamos verdadeiramente participando do processo no apenas consumindo seu produto ou seu servio.

Entender e aceitar que somos corresponsveis (igualmente responsveis) pelo resultado de todos os processos que nos cercam uma grande mudana de pensamento e, esta mesma mudana nos far agir de forma diferente. Preferencialmente, esta mudana nos tornar melhores profissionais. Melhores pessoas.

Pense em processos que corriqueiramente somos participantes e em outros que nem temos conscincia de que somos elementos ativos. Tente imaginar a sua vivncia, a sua interao e, mais ainda, a sua expectativa nestes processos dirios, tais como:

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- A Preparao de Refeies - O Transporte Pblico - O Atendimento Mdico-Hospitalar - A Criao de Livro ou Artigo - O seu Trabalho Dirio - A Produo de Alimentos - O Aprendizado Humano - Planejamentos Diversos - Desenvolvimento de Solues - Reclamaes Jurdicas - Manuteno do Lar

E muito mais... Um dos grandes responsveis pela excelncia produtiva japonesa, o norte-americano Willian Edwards Deming, sabiamente dizia: Se voc no capaz de descrever o que voc faz como um processo, voc no sabe o que est fazendo.

Sem o desenvolvimento e o controle contnuo de processos, nossa vida seria ainda mais catica do que j nos parece ser.

Se o governo no comear a pensar e planejar suas aes de forma mais estruturada, ou seja, na forma de processos, os servios pblicos sero ainda piores.
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Se uma empresa de telefonia, por exemplo, no pensar em realizar os servios vendidos de forma estruturada, a telefonia brasileira ser ainda pior. A boa notcia que a grande maioria das organizaes entende a importncia de ter processos bem definidos, realizados e controlados.

A m notcia que a mesma grande maioria no tem seus processos bem definidos, realizados e controlados. Devemos nos sentar, lamentar e aceitar essa realidade? Sem medo de errar, digo enfaticamente: No! No devemos mais aceitar as coisas como so. Est mais do que comprovado que est errado! Est na hora de promovermos a verdadeira mudana. A mudana que nasce no conceitual, mas ali no se encerra. a mudana que todos ns tornaremos em prtica vigente.

O Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) a mudana de mentalidade necessria a toda e qualquer organizao, com ou sem fins lucrativos, de iniciativa pblica ou privada, que reconhece que seus processos so a chave para um bom planejamento. E que um bom planejamento pode levar aos melhores, mais desejados e to necessrios resultados.

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Se voc est lendo este livro, porque voc tambm acredita que a mudana necessria. J est na hora de voc assumir o seu lugar e seguir em frente com BPM. Vamos seguir juntos na transformao deste planeta em algo muito melhor.

BPM no uma atividade burocrtica e enfadonha feita pela rea de qualidade de algumas organizaes. BPM no uma iniciativa contnua para documentao e impresso incessante de processos. BPM no um trabalho criado para obedecer a normas obtusas e com isso obter certificaes de qualidade - j comoditizadas e que no so realizadas na prtica.

BPM a certeza de que tudo pode e deve ser melhor. BPM esta mesma certeza transformada em disciplina estruturada de gesto e conduzida por pessoas realmente engajadas.

So tantos os desafios que o profissional vai encontrar ao tentar promover a mudana, que se no for algum realmente envolvido de corpo e alma, sua fora no ser suficiente para mover as barreiras existentes. Digo isso com convico, pois essa a minha realidade diria desde 2004.

- Ok, Gart, mas o que , conceitualmente, um processo?


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Basicamente, podemos dizer que um processo nada mais que uma srie de aes, ou passos, que so realizados para se alcanar determinados objetivos. Vamos ver um exemplo bastante trivial.

Para se entregar uma refeio, preciso seguir alguns passos que compem minimamente este processo, tais como: escolher o cardpio, separar os ingredientes, preparar os alimentos e, finalmente, servir (entenda estes passos como atividades).

Um processo precisa receber insumos para seu incio. A esse elemento do processo, damos o nome de Entrada (Input).

Considerando o preparo de uma macarronada como um processo, devemos, por exemplo, considerar como seus insumos: o macarro, o tomate, a gua, o sal, a carne e outro ingrediente que seja utilizado. Uma vez com as entradas definidas e recebidas, o processo com sua mirade de possveis configuraes de sequncia de atividades pode finalmente ser realizado e produzir um resultado, com maior ou menor variabilidade.

Continuando no preparo da macarronada, considere que, antes de colocar o macarro na panela (que um recurso do processo), preciso colocar gua na quantidade certa (a gua um insumo, e a quantidade certa equivale a uma regra ou procedimento do
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processo). A pessoa que estiver preparando a macarronada precisa ser instruda sobre a forma de realizao do processo, saber a sua sequncia, e claro, suas condies.

O resultado do trabalho realizado pelo processo, que chamado de Sada (Output) em ltima instncia, o produto ou servio pelo qual pagamos, recebemos e utilizamos no dia a dia.

Se o processo foi corretamente realizado, ou seja, utilizou os insumos nas atividades corretas, na sequncia correta e conforme a receita descreve (procedimentos e regras), provavelmente teremos uma refeio (sada produto ou servio) de qualidade, que, conforme previsto, pode sofrer variaes maiores ou menores, mas ser essencialmente uma macarronada conforme detalhado na receita (o processo descrito).

Muitos tambm me perguntam se processo sinnimo de excelncia, padronizao, eficincia, e, at mesmo, burocratizao. Os menos experientes em BPM chegam a pensar processos apenas como atividades automticas realizadas por sistemas eletrnicos e mquinas complexas. Muitos acreditam que falar em processos meio caminho para reduo de custos, com reduo de trabalho e utilizao de uma srie de ferramentas fsicas e digitais. Bem... Sim e no.
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Somente descrever, observar e pensar no processo no garantia de alcanar reduo de custos ou excelncia. Para alcanar esses resultados e, ainda assim, melhorar o relacionamento com os consumidores dos processos, preciso muito mais do que apenas falar sobre o assunto, escrever manuais, diagramar atividades em grandes folhas e depois pendur-las nas paredes do escritrio.

Utilizei o exemplo da preparao da macarronada propositalmente para ajudar a tirar da mente a ideia de que processos s existem dentro das organizaes, que so realizados durante o expediente, e por pessoas contratadas para tal. Sim. Essa uma das realidades, mas no a sua totalidade.

Tudo processo. Saiba voc ou no. Queira voc ou no.

Se uma macarronada pode ficar horrvel dependendo do cozinheiro, imagine o que pode acontecer com o resultado de grandes e complexos processos que dependem de tantos cozinheiros ao longo do caminho.

Para encerrar este bloco, alguns outros elementos que compem os processos precisam ser citados, sendo:

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Objetivo a verdadeira razo para a realizao do trabalho. Todo processo precisa ter o seu objetivo definido e declarado. a partir do entendimento do objetivo do processo que teremos condies de realizar mudanas, alinhamentos e proposies de melhoria. Sem saber o objetivo formal do processo, qualquer mudana perigosamente vlida.

Evento um acontecimento real que provoca uma ao, podendo iniciar a execuo de um processo, mudar seu caminho afetando a sua execuo ou comportamento, e tambm concluir um processo. Os eventos de um processo podem ser de trs tipos: 1. De Incio 2. Intermedirios 3. De Fim.

Ator / Participante o elemento encarregado pela realizao das atividades e tarefas descritas no processo.

Dono de Processo o elemento (pessoa ou grupo) na organizao que possui responsabilidade direta pelo resultado do processo.
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Stakeholders Compreendem todos os envolvidos em um processo, podendo ser de carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio ou a misso de uma organizao).

Veremos mais adiante no livro, como a disciplina de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) pretende apoiar as organizaes na conquista evolutiva de uma maior maturidade no tema processos e, principalmente, como possvel alcanar a atual trplice coroa organizacional:

1. Reduo de Custos 2. Excelncia Operacional 3. Melhor Relacionamento com Clientes

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Nota do Autor

Apenas ratificando a proposta deste livro, importante lembrar que os temas aqui tratados sero apresentados sempre de forma mais simples e ldica. Este livro sobre BPM para Todos, no apenas para os iniciados na profisso. como dizem:

A sofisticao est na simplicidade.

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Os Responsveis
Vamos fazer uma troca de chapu neste momento. Por favor, deixe de lado o pensamento de leitor de livros tcnicos sobre Gerenciamento de Processos de Negcio, no pense como um profissional preocupado somente em aprender e levar para sua organizao os principais conceitos e fundamentos de BPM. No seja apenas um estudante que busca conhecimento. Neste momento, preciso que voc se torne no que realmente :

UM CLIENTE!

Para simplificar a nossa vida, vamos chamar o cidado, o consumidor, ou qualquer outra variao existente, apenas de Cliente. Sim, Eu sei que voc sabe que todos ns somos Clientes, mas quando pensamos em processos, infelizmente, tendemos a pensar como empresas e, aps esta estranha mutao involuntria, nos tornamos seres mais frios, inconsequentes e distantes das necessidades mais elementares da humanidade...

Portanto, querido leitor, neste ponto do livro, volte a ser apenas um ser humano, ou o chamado cidado comum.

Voc precisa pensar que algum que enfrenta filas, paga contas, anda de transporte pblico, perde horas em engarrafamentos, acha uma porcaria o atendimento de Call Center, fica doente e precisa de
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hospitais, no aguenta mais ouvir notcias de furto do dinheiro pblico, de corrupo generalizada, superfaturamento de obras pblicas nababescas interminveis e, principalmente, voc algum que paga impostos muitos e pesados impostos, e no v o retorno por parte do Estado.

J est pronto? J est pensando como um cidado comum? J capaz de sentir frustrao, raiva e, ainda assim, ter muitas expectativas?

timo! Vamos em frente. Ento, meu querido Cliente, voc sabe me dizer por qual motivo os servios de telefonia, de TV a cabo, a construo civil, a conexo com a internet, os hospitais, as escolas, o trnsito, as empresas areas (...) so to terrivelmente ruins? Se voc chutou que os culpados so os processos, voc acertou cinquenta por cento da questo. Faltou apenas dizer que os processos so definidos por pessoas. Ou seja, ns somos os culpados por tudo isso.

Sim, voc, o poderoso Cliente, tambm responsvel pelo pssimo produto ou servio que recebe.

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Mutantes

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Permita-me trazer um exemplo real desta mutao pseudointelecto-conceitual que nos acomete de segunda a sexta e imediatamente aps passar pela catraca instalada na recepo das organizaes.

Em 2011, estava palestrando em um grande evento sobre BPM aqui no Brasil e, durante a fase de perguntas da plateia, um participante me perguntou se o Gerenciamento de Processos de Negcio, ou BPM, teria algo a acrescentar em termos de melhoria para sua organizao, j que a mesma, um importante rgo pblico nacional, possui uma rea interna que cuida da excelncia de seus processos e que, inclusive, j possui diversas certificaes de qualidade e excelncia pblica. Confesso que, ao ouvir o nome do rgo pblico famoso por sua incapacidade estratgica-operacional e notria precariedade de resultados na viso de seus profissionais e gestores esta mesma organizao havia galgado nveis de EXCELNCIA e

QUALIDADE, precisei respirar fundo e contar at dez... Recuperado do choque, no respondi sua pergunta, mas devolvi outras que nos ajudariam no diagnstico. Educadamente, falei ao colega da plateia:

- Quem disse que vocs so excelentes? - Voc deixaria seu filho a merc desse servio pblico?

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- Desculpe, mas eu - enquanto cidado brasileiro - nunca fui consultado para saber se acho vocs excelentes!

Certo silncio aconteceu. Era de se esperar, mas eu continuei e expliquei o que vou descrever aqui.

Em nenhum momento, quis brigar, ofender ou deixar o colega constrangido. Mas vocs sabem que, de vez em quando, preciso sacudir e chocar um pouco para conseguir tirar a pessoa do mundo imaginrio - formado e abastecido diariamente por rotinas corporativas. Quando o questionei, no estava colocando em xeque a certificao A, B ou C, muito menos a capacidade do profissional e a sua tima inteno. Mas estava, sim, tentando traz-lo para a nossa realidade. A realidade do Cliente.

Veja. A organizao trabalhou tanto para conseguir a tal certificao de Excelncia, que se esqueceu de perguntar se NS tambm achamos o servio excelente. Ora bolas, se voc presta um servio qualquer tipo de servio voc precisa saber se o seu Cliente acha excelente, e no se o auditor-certificador corporativo acha que est excelente.

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No mais possvel aceitar esse tipo de coisa. Est na hora de dizer e mostrar que ns Clientes no concordamos com os ndices que nos so jogados goela abaixo. Existe um livro de Charles Bukowski que tem o ttulo perfeito para essa anomalia: Fabulrio Geral do Delrio Cotidiano. Vamos ser sinceros. No conheo uma s pessoa capaz de dizer:

- Eu confio plenamente, e acho excelentes, os servios pblicos brasileiros. Inclusive, j estou pensando em cancelar o plano de sade da famlia, andar apenas de transporte pblico e colocar as crianas na escola pblica. Afinal de contas, os rgos seguem as normas internas e alcanaram a certificao de Excelncia Nvel 10 Master Plus Advanced.

Isso no existe. No hoje. No aqui, no Brasil de 2012.

Para no parecer que tenho implicncia com os nossos servios pblicos, o que realmente no verdade, vamos entender e analisar uma situao bastante corriqueira para o cidado comum, a to temida Ligao para a Central de Atendimento... Chego a ter calafrios s de pensar nisso.

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Redimensionamento J

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O que vou relatar aqui tambm uma situao real e vivida mais de uma vez. Sei que voc vai se identificar comigo.

Imagine que voc se interessou em ter uma assinatura mensal de TV a cabo, com um pacote de internet de alta velocidade e ainda se convenceu de contratar da mesma empresa o seu servio de telefonia fixa. At aqui, tudo perfeito, no fosse a necessidade de efetivao do servio. Ou seja, a necessidade de um tcnico comparecer em sua residncia e instalar os equipamentos necessrios para a operao ser efetivada. Durante o processo de contratao da assinatura, sim, isso j um processo, voc agenda a visita do tcnico, recebe um nmero de protocolo e comea a rezar para tudo acontecer conforme planejado. Bom, este o padro.

Sei que existem raras excees nas quais no precisamos rezar, pois tudo d certo e o tcnico comparece conforme combinado. Mas, como no estamos tratando das excees neste exemplo, voltemos ao padro...

Chegada a to sonhada data, voc consegue tirar o dia de folga e fica em casa total disposio do tcnico da empresa. Apelando para todas as crenas e mandingas que conhece, voc torce para que ele comparea.

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Aps oito horas de espera - sem nem mesmo ter ido ao banheiro, pois voc sabe que o tcnico bater porta ou chamar ao interfone no exato e inexorvel momento em que voc relaxar (toda ateno pouca durante esses momentos que definem nossa vida na terra) voc comea a aceitar que ele provavelmente no vem mais. Ok, voc pensa... Vou aguardar por mais uma hora. O relgio marca nove horas da noite. Nada do tcnico.

Agora, voc est realmente convencido de que aquele no foi mesmo o seu dia de sorte. Aps a pronncia exacerbada de algumas palavras de baixo calo, voc sabe que precisa fazer algo, e movido por uma coragem sobrehumana, disca os nmeros do apocalipse relacional, ou melhor, disca os nmeros do telefone da central de atendimento.

J musicalmente atualizado devido ao vasto repertrio da URA (Unidade de Resposta Audvel aquela mquina que te pede para digitar tudo e no salva nada), voc faz seu primeiro contato com um ser humano, que munido de um linguajar bastante peculiar, tenta - sempre no gerndio estar descobrindo o que houve.

- Senhor... O tcnico informou que o senhor no estava em casa.

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Cuidado. neste ponto que voc precisa manter a calma, pois ao menor sinal de alterao de voz ou humor, o atendente pode se ofender e rapidamente desligar a sua ligao. Se isso acontecer, voc ter que repetir todo o processo novamente. No isso que voc quer.

Aqui vai uma dica: Respire lentamente e pense em boas lembranas da infncia.

Resumindo. Hoje, a maior parte das centrais de atendimento, e digo isso por j ter trabalhado com as maiores durante alguns anos, no est ali para reverter algum problema, agradar, e muito menos, fazer o que voc realmente precisa. Hoje, as centrais de atendimento no passam de grandes feridas corporativas expostas ao sol.

Diga se no verdade. Na maioria das vezes que voc precisa falar com uma central de atendimento, tem certeza absoluta de que a pssima imagem que voc tem sobre a empresa, realmente faz sentido, e provavelmente, corresponde a mais pura e cruel verdade: eles no esto preocupados com a sua satisfao, apenas se preocupam em receber o seu dinheiro.

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Tempos atrs, fui chamado por um Cliente para ajudar no redimensionamento de sua central de atendimento. Chegando l, aps ouvir um breve resumo sobre o cenrio atual da empresa, brinquei com o diretor da rea. Minha soluo bem simples. O operador que no trabalhar com a venda direta dos produtos da organizao deve ser dispensado. Deixaremos apenas um atendente para receber as ligaes dos eventuais problemas previstos e mais uma ou outra exceo. Fora isso, ningum mais na operao do Call Center. Acabou a farra!

Este meu Cliente, alm de espirituoso, j conhecia minha abordagem, e riu da minha soluo. Em outro cenrio, ou seja, com um novo Cliente, ou algum que no entenderia com tanta facilidade as entrelinhas e o subtexto da minha soluo, eu precisaria dizer: A soluo para o problema de superpopulao em sua central de atendimento no nada trivial e, muito menos, de resultado imediato. Precisaremos peneirar dentre as reclamaes recebidas, quais as principais ocorrncias, e com esse mapa de problemas, comearemos a levantar quais so os processos que interagem direta e indiretamente na produo destes pssimos resultados.

No adianta contratar mais operadores. No adianta mudar o sistema.


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No adianta reduzir ou aumentar o TMA (tempo mdio de atendimento). No adianta bonificar ou punir.

preciso entender o que estes gritos dos processos (problemas evidenciados) esto realmente tentando informar.

Quando propus a soluo de eliminar 90% da operao, estava fazendo uma brincadeira anloga condio de que, para pensar na soluo, precisaremos levantar, representar, estudar, melhorar, executar e controlar os processos da organizao. Uma grande central para atendimento de reclamaes e problemas , por si s, a maior evidncia dos grandes problemas nos processos da organizao.

Uma central de atendimento deve ter por premissa cuidar do relacionamento com os Clientes, e no ficar apagando incndios provocados por processos, produtos e servios defeituosos. Voltando ao nosso exemplo, quele no qual o tcnico para variar no compareceu. Voc consegue imaginar qual foi o meu sentimento sobre a empresa que eu estava contratando?

Voc recomendaria esta mesma empresa para um amigo ou familiar?


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Imagine esse sentimento multiplicado e compartilhado por milhares nas redes sociais e voc entender a importncia dos processos para as organizaes.

O mercado no est mudando. Ele j mudou.

O que antes era aceitvel hoje funciona como um sinal do fim para determinados produtos e servios.

Em uma economia cada vez mais baseada em servios, cuidar para que os processos entreguem o que foi planejado e vendido, no uma opo. uma questo de sobrevivncia.

As organizaes precisam desenvolver cada vez mais a melhoria no relacionamento com seus Clientes, e principalmente, promover uma maior fidelizao, pois as alternativas dirias so inmeras e em rpido e constante crescimento.

Quando eu era mais jovem se dizia: Um Cliente satisfeito conta para mais um possvel Cliente. Um Cliente insatisfeito reclama com mais dez pessoas.

Multiplique por mil, adicione o imediatismo na comunicao, e esta afirmativa continuar verdadeira nos dias de hoje.
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Que negcio esse?

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Que bom que voc chegou at aqui. Pelo visto, ou voc muito perseverante, ou a leitura est agradando.

Bom, considerando as duas possibilidades, gostaria de fazer umas perguntas, mas peo que voc pense na resposta por alguns minutos antes de prosseguir na leitura e alcanar as respostas. Combinado? Ento, vamos l:

1. Voc sabe dizer qual o negcio da Polcia Militar? 2. Voc sabe qual o negcio do Ministrio da Sade?

No nada disso que voc imaginou. Deixe de pensar besteira! Vou dar outra chance:

3. Voc sabe qual o negcio de um fabricante de carros?

Essa foi fcil. Certo? Afinal, o negcio do fabricante de carros nos bastante familiar. Ele pesquisa, projeta, constri, anuncia e vende carros. No se preocupe se voc no sabe exatamente qual o negcio da Polcia Militar, e muito menos, qual o negcio do Ministrio da Sade. Essas dvidas so bastante comuns e tem uma boa explicao para o cidado brasileiro no saber de bate-pronto todas as respostas.

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Antes de responder, vamos entender primeiro o que um negcio. Para isso, vou recorrer a um trecho do meu outro livro, o Guia para Formao de Analistas de Processos, lanado em 2011.

Negcio: Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de atividades e entregar valor aos clientes (fins lucrativos ou no). Todos ns somos Clientes. Portanto, um Negcio sempre deve entender o que seus Clientes valorizam, pois s assim ser capaz de elaborar suas estratgias para a entrega de um produto ou servio de valor. Imagine o fabricante de automveis. Se ele no tiver uma clara compreenso de quais so os tipos de Clientes de seus carros, dificilmente conseguir produzir e entregar o que considerado de valor.

Imagine um fabricante de carros de luxo superesportivos, que sem conhecer as condies financeiras e de infraestrutura do norte do nosso pas, decide que abrir uma loja para expor e vender seus luxuosos veculos em uma cidade no interior do Acre...

Ok. Este um exemplo bastante exagerado. Mas, este mesmo exagero, acontece com muito mais frequncia do que imaginamos.
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A diferena que no vemos carros esportivos sendo vendidos no meio do Pantanal Mato-grossense ou da selva Amaznica, mas temos diariamente absurdos igualmente desalinhados com a real necessidade dos Clientes.

Est duvidando? Sou carioca, e apesar de ter vivido em vrias cidades do nosso pas inclusive em duas cidades no Acre, resolvi voltar a viver na minha cidade natal em 2007. Desde o meu retorno para o Rio de Janeiro, tenho observado algumas das situaes mais absurdas, que seriam at cmicas se no fossem tragicamente reais e de muito mau gosto.

A seguir, irei citar apenas um exemplo real, dentre os muitos disponveis, em nossa rica diversidade nacional.

Uma favela - agora chamada de comunidade na tentativa de minimizar a terrvel realidade vivida pelos seus moradores um local onde as classes mais pobres vivem. Nas favelas no se tem escolas, hospitais, saneamento bsico, calamento, luz, rgos pblicos, segurana e principalmente, o morador de uma favela no recebe do seu governo, e da populao em geral, a dignidade mnima necessria para qualquer ser humano.

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Recentemente,

um

grande

conglomerado

desordenado,

desestruturado, precrio, violento e abandonado pela sociedade e pelo governo por dcadas a fio, localizado na zona norte do Rio, recebeu um carro de luxo superesportivo para rodar em suas vielas sem calamento. Deixe-me explicar melhor.

No estou dizendo que a favela um lugar terrvel de se viver na tentativa de chocar o leitor, mas, novamente, minha inteno trazlo para a nica realidade de quem realmente importa. A realidade do Cliente.

Se voc vivesse em uma favela, tenho certeza de que o seu maior desejo, enquanto Cliente do governo, seria sair de l o mais rpido possvel. E se voc pensar um pouco mais sobre o assunto, diria at que o seu desejo que no existam mais favelas no mundo!

Ningum gosta de viver margem da dignidade. Alguns se acostumam, e por necessidade, aceitam. Agora eu te pergunto:

Voc acha que os moradores do Complexo do Alemo (o tal conglomerado de favelas que citei) estavam ansiosos para ter um TELEFRICO alegrico como meio de transporte?

Eu posso apostar que no.


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Tenho quase certeza de que o pai de famlia que cria seus filhos no complexo do alemo gostaria mesmo era de ver seus filhos saindo de l. No para outra favela, presdio ou cemitrio. Mas, que seus filhos saiam da favela devido ao seu prprio mrito e movidos pela ascenso social por eles alcanada.

Como isso seria possvel?

Se os investimentos fossem realmente preocupados com a eliminao das favelas pela ascenso social, teramos muitas escolas, professores, mdicos, hospitais, creches, segurana, infraestrutura, saneamento bsico e tudo mais que temos acesso quando fora das favelas.

Resumindo essa triste histria, pense no investimento que foi feito para se colocar um telefrico atravessando favelas, becos e esgotos a cu aberto que por l ainda existem. Foi um projeto milionrio e que levou muitos anos para ser concludo. Hoje, alm desse ponto turstico de gosto duvidoso que o telefrico se tornou, o que sobrou foi uma populao carente de atendimento e com as mesmas necessidades anteriores chegada do desengonado, espaoso e custoso elefante branco. Alm disso, para utiliz-lo mais de duas vezes ao dia, o pobre morador ainda precisa pagar - novamente.
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Alm da misso social que todo governo possui, vamos voltar ao tema o que um negcio e relembrar a definio anteriormente apresentada: Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de atividades e entregar valor aos Clientes (fins lucrativos ou no).

Voc acha que o governo realizou um bom trabalho gastando milhes de reais para entregar esse telefrico?

Voc acha que o cidado, morador do local, recebeu o que realmente precisa e valoriza?

No vou entrar em questes de corrupo e desvios de carter, mas sou levado a crer que no mnimo o governo vem constantemente esquecendo qual o seu negcio. Pior ainda, os governantes no esto preocupados em entregar valor para seus Clientes Ns, os brasileiros.

Ns no precisamos de telefrico em favelas. Ns no precisamos de barracos coloridos na entrada da favela. Ns no queremos ter favelas para o governo adornar.

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Quando me perguntam o que BPM, e isso acontece quase que diariamente, sempre fico na dvida de como responder de forma clara e definitiva. No vejo utilidade alguma em responder essa pergunta desferindo uma srie de acrnimos, e tantos outros termos que somente os profissionais da rea seriam capazes de entender.

Acredito que j est mais do que na hora do nosso pas entender o que BPM realmente pode significar para a nossa realidade.

Sim. BPM uma disciplina de gesto, mas no apenas isso. BPM a mais verdadeira insatisfao dos Clientes ns todos, estruturada e traduzida em conceitos, tcnicas, tecnologias e aes para a transformao social e organizacional que tanto precisamos. No apenas no Brasil, mas em todo o planeta. Quando voc pensar no Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM), no pense apenas em diagramas, procedimentos,

tecnologias, custos e lucro. Isso s uma parte. muito pouco.

Pense em BPM como uma mudana de mentalidade, e que esta mudana, cada um de ns ir desenvolver e levar para o nosso cotidiano na forma de aes holisticamente responsveis. Sempre.

Ser que me fiz entender?


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Voltando finalmente, e respondendo as minhas duas primeiras perguntas; qual o negcio da Polcia Militar e qual o negcio do Ministrio da Sade, acho que ficou mais fcil imaginar suas respostas aps o desditoso e verdico exemplo do telefrico.

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Caso de Polcia

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A Polcia Militar

Um dia estava ministrando um treinamento para a Polcia Militar do estado de So Paulo, e durante o intervalo conversando com os militares que participavam do curso, surgiu justamente uma questo sobre qual seria o negcio da PM. Todos os policiais sabem qual a misso da organizao e qual o objetivo do seu trabalho na sociedade.

Em termos leigos, podemos considerar como primordial o policiamento ostensivo (visivelmente presente), e a preservao da ordem pblica como um todo. Mas qual o negcio da PM?

Para saber a resposta bem simples, basta pensar se voc valoriza NO ser assaltado na rua, em casa ou no trabalho?

Pronto. Est definido o negcio da Polcia Militar.

Considerando que a percepo de valor do seu Cliente est diretamente relacionada inexistncia de crimes, podemos dizer que o negcio da Polcia Militar evitar crimes e no prender criminosos. O trabalho de investigao e captura muito mais afeito ao negcio da Polcia Civil que descobrir e capturar os criminosos que cometeram os crimes que, por exemplo, o policiamento ostensivo no conseguiu evitar.
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A Organizao conhecida como Polcia Militar precisa ter claramente o entendimento de sua misso em todas as aes que planeja e realiza. Seus comandantes so os responsveis pela definio e elaborao das estratgias mais efetivas para a vida do Cliente. Porm, sabemos que, por melhor elaborada que seja uma estratgia, a sua efetivao operacional est sujeita a inmeras variaes, incluindo o envolvimento e a capacitao dos profissionais e outros aspectos externos e independentes da vontade da prpria corporao.

Estas influncias externas so oriundas de um ambiente sobre o qual no temos muito controle - tambm conhecidos como mercado ou ambiente de negcio (por exemplo: A poltica nacional, a educao da populao, a diversidade cultural e tnica,

oportunidades de trabalho, e claro, distribuio de renda). Tais aspectos, por serem essencialmente externos e de pouco ou nenhum controle, podem tornar a misso da Polcia mais ou menos vivel, e consequentemente, tornam a qualidade de vida do Cliente (ns cidados) melhor ou pior.

Partindo do mesmo princpio de que todo negcio deve trabalhar para entregar valor aos Clientes, vamos entender a seguir qual o negcio do Ministrio da Sade.

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Sade

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O Ministrio da Sade

Tenho certeza que deduzir qual o negcio do Ministrio da Sade (MS) ficou bem mais fcil aps o exemplo da PM. Certo?

Vamos analisar a definio de funo do MS, extrada do site do prprio ministrio:

O Ministrio da Sade tem a funo de oferecer condies para a promoo, proteo e recuperao da sade da populao, reduzindo as enfermidades, controlando as doenas endmicas e parasitrias e melhorando a vigilncia sade, dando, assim, mais qualidade de vida ao brasileiro.

Voc percebeu que o MS cita a reduo de enfermidades e a promoo de mais qualidade de vida para o cidado brasileiro? timo! Ento, vamos inverter a ordem. O que preciso fazer para nos oferecer mais qualidade de vida ainda no mbito da sade?

So inmeras as aes e polticas possveis. No serei irresponsvel ou pueril em tentar oferecer uma soluo definitiva neste livro, at porque, duvido muito de solues definitivas. Afinal, a nossa nica certeza a mudana...
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Considerando as ponderaes e declaraes anteriores, voc no concorda que, no final das contas, o negcio do Ministrio da Sade no ter brasileiros doentes?

Sendo assim, e de maneira bastante abstrata e ldica, podemos considerar que, todo e qualquer investimento do Ministrio da Sade, precisa estar diretamente relacionado entrega do valor que ns cidados percebemos NO ficar doentes.

Para isso precisamos, dentre muitas outras coisas, de bons hospitais, de boas campanhas pblicas, vacinas, mdicos, tcnicos,

infraestrutura etc. Mas, principalmente, precisamos de educao com qualidade para toda a populao precisamos de educao orientada a capacitao. Alis, posso dizer que este um item diretamente ligado existncia de favelas, doenas e crimes. No verdade? Ou voc acredita que uma pessoa com ensino fundamental ou mdio, sem os instrumentos de uma especializao profissional (capacitao), ter as mesmas oportunidades de ascenso que seus irmos - profissional e tecnicamente mais hbeis?

O Brasil no possui como maior problema profissional e social o pouco nmero de Mestres e Doutores, mas sim o impiedoso vale que existe entre o conhecimento mnimo da maior parte da populao, e claro, o conhecimento mdio geral.
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A manuteno deste vale sabidamente uma das armas polticas mais poderosas em muitas sociedades.

Portanto, qualquer organizao, que por ns conduzida, e est verdadeiramente preocupada em entender qual o seu negcio, e assim, trabalha constantemente para alinhar seus processos em direo entrega de valor aos seus Clientes, uma organizao incapaz de produzir o mal. Seja ele qual for. Este o cerne de toda a questo.

Fazer Gerenciamento de Processos de Negcio aceitar essa incontestvel necessidade. assumir que, qualquer esforo que no esteja consonante com estes princpios, um esforo intil, e por isso, deve ser considerado um desperdcio, e por isso mesmo, precisa o quanto antes ser eliminado da organizao. Precisa ser eliminado de nossa sociedade.

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Corpore Sano

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Nova Bolsa Sade

Em 2011, ministrei um treinamento para vrios oficiais, praas e servidores da Marinha do Brasil e, numa das conversas aps as aulas, um comandante, que tambm era profissional da rea de sade, me disse:

- Gart, por que no trabalhamos para incentivar o cidado a no utilizar as instalaes de sade pblica?

Aquilo me pareceu estranho em princpio, mas continuamos a conversa e at que a ideia mostrou-se interessante e original. Seria vivel? Somente estudando, refinando e testando para sabermos. Deixe-me contar um pouco desta inusitada e divertida conversa.

J que o governo investe tanto em programas de erradicao da pobreza, ajuda alimentar, ajuda para famlia de criminosos presos, ajuda para manter os filhos na escola, ajuda para comprar gs, ajuda para comprar remdios e tantas outras que nem mesmo conhecemos, deveramos buscar premiar o cidado que no fica doente. Nascia ali o conceito central de Bolsa Sade Reversa!

Em poucas palavras, seu pensamento era o seguinte:

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Devemos focar os esforos na educao do cidado. Na educao elementar, na educao profissional e, principalmente, nos princpios da boa sade - na reeducao alimentar. O povo precisa no apenas se alimentar, mas se alimentar corretamente.

O governo deve prover meios para que o cidado consiga se alimentar e criar sua famlia, mas tambm pode prover uma estrutura preventiva que eduque o cidado na melhor forma de uso de tudo que ele tem acesso. Afinal, o mesmo montante de dinheiro que consegue comprar comida industrializada de baixa qualidade e rica apenas em gordura e conservantes, tambm consegue comprar frutas, legumes, carnes e temperos para a realizao de refeies saborosas, nutritivas e funcionais.

uma ideia simples. Elementar. Bsica. Talvez, e por isso mesmo, seja to difcil realiz-la nos dias de hoje.

Com a adoo desta ideia, haveria uma progressiva e positiva inverso de valores por parte da sociedade como um todo, onde no mais o povo brigaria para ter atendimento mdico de qualidade em j lotados e sobrecarregados hospitais. Com o passar do tempo a populao iria precisar cada vez menos de hospitais, haja vista que, boa parte dos atendimentos prestados so decorrentes de fumo, bebida, endemias e m alimentao.
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A reinvindicao social estaria em exigir mais postos de educao e direcionamento nutricional, e postos de acompanhamento

preventivo - muito menos custosos que centros cirrgicos, emergncias e CTIs.

A mquina pesada e cara que existe para manter os nossos precrios hospitais, e prestando servios igualmente ruins, daria lugar a uma estrutura leve. Esta estrutura flexvel na sua operao seria formada por uma rede de locais e profissionais cobrindo todas as nossas cidades. O foco do profissional de sade seria criar a conscincia pblica de que realmente muito melhor prevenir as doenas se alimentando corretamente.

Anualmente, de forma evolutiva, o Cidado teria seus pronturios de sade analisados e pontuados. Quem alcanar as metas estabelecidas conforme seu perfil de idade, profisso etc., e tiver pouca utilizao da estrutura de sade pblica para internao e medicao, seria beneficiado financeiramente. Crdito para continuar se alimentando corretamente, para fazer esportes etc.

A indstria farmacutica mantm estreito relacionamento com a classe mdica e por isso consegue mapear a venda de seus produtos, ou seja, percebe o comportamento de seu mercado. O mapeamento
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do Ministrio da Sade seria para averiguar se a populao da regio atendida est ficando mais ou menos doente, percebendo assim, a real efetividade de suas aes.

Ok, Gart, mas o que isso tem a ver com BPM?

Tudo a ver!

Toda iniciativa de melhoria e gesto de processos precisa estar diretamente alinhada com a entrega de valor para o Cliente dos processos. Ns somos os Clientes dos processos dessa Bolsa Sade Reversa. No existe valor maior que a nossa sade.

Pensar na quantidade de processos, estratgias e integraes necessrias para uma poltica desta magnitude se tornar realidade, nos faz querer participar. Porm, como ns bem sabemos, por muitas vezes, a melhor soluo deixada de lado, unicamente para garantir e agradar polticos e polticas que nada entregam de valor para o Cidado.

preciso ter f de que isso um dia vai mudar. preciso agir para isso tudo um dia mudar.

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Este o principal trabalho do profissional de BPM. Mudar tudo para melhor. No trabalhar apenas para dar mais lucro e reduzir custos nas organizaes. Isso muito fcil, e j est mais do que provado que todos sabemos fazer!

O difcil promover o bem organizacional unssono com o bem estar social global. Essa eu quero ver voc ajudar.

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Quero falar com o Gerente!

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Afinal de contas, como foi que nossa sociedade ficou desse jeito?

O consumo desenfreado e a cobia organizacional extrapolam toda e qualquer dimenso de pensamento. Afinal de contas, no que foi que nos tornamos?

Chame o Gerente. Pare o mundo que Eu quero descer!

. Talvez no seja possvel descer. Alis, talvez no seja mesmo disso que nosso mundo est precisando de mais desertores ou de mais um punhado de conformistas. Certamente no precisamos de mais pessoas dizendo que isso utopia, iluso, besteira, que isso nunca acontecer e todos os outros jarges comuns aos fracos.

Conforme j falei anteriormente, aqui neste livro, e em todas as outras oportunidades que tenho, realmente no acredito que deixaremos um mundo melhor baseando nossas aes na irracionalidade da sobrevivncia imediata. Explicitamente, isso quer dizer que, no ser acordando todos os dias pela manh, apenas preocupados em como pagar os boletos no final do ms, que iremos construir e deixar algo melhor do que encontramos. At as minhocas na terra conseguem deixar algo de bom. Por que ns, seres to evoludos e inteligentes, no conseguimos fazer o mesmo?

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Voc acha que tudo o que podemos deixar so estradas, prdios de cem andares, avies, televisores e bilhes de aparelhos de celular em uso e mais outros tantos bilhes no lixo? Vou ser bem sincero com voc. Esse no um livro de autoajuda, e muito menos tenho a inteno de ser dono de qualquer verdade absoluta. Porm, eis aqui um profissional que, na falta de termo melhor, est dando a cara tapa por uma causa, ou por uma necessidade, que de todos.

Eu realmente acredito, e preciso continuar acreditando, que ns todos ainda vamos ser e fazer muito melhor do que atualmente somos e fazemos. Isso vale para tudo.

Vale para quando estamos em nossa residncia e nos preocupamos em no incomodar os vizinhos. Quando estamos dirigindo e no somos os espertinhos que trafegam pelo acostamento quando o trnsito est engarrafado. Quando somos um poltico, que eleito pelo povo, usa e abusa de suas prerrogativas para enriquecer ilicitamente e beneficiar seus amigos. Tudo isso, que tantos nos irrita no dia a dia, que nos cala e entristece a alma ao assistir o noticirio nada mais que um grande e doloroso reflexo da nossa postura egosta e imediatista sobre essa nossa atribulada vida.
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Isso tudo vale para a forma como entendemos a nossa funo nas organizaes, e principalmente, como estruturamos e realizamos a sua misso.

Voc encara o mercado como um ambiente inspito cercado de concorrentes desleais e que faro de tudo para acabar com sua organizao?

Voc far de tudo, doa a quem doer, para alcanar suas metas mais ousadas e conquistar o Eldorado do monoplio capitalista, ensinado por outros tantos infelizes pensadores e lideranas?

Bem, se voc acredita que as perguntas anteriores foram capciosas e retricas, que so apenas mais uma tentativa de desmerecer as conquistas que voc e outros tantos lutam diariamente para conseguir, ento, este livro no para voc. BPM no para sua organizao. Mas, se voc disse no ao que perguntei antes, seja muito bem vindo ao meu mundo. Ns temos uma bela e longa jornada pela frente. Difcil, mas igualmente viva e gratificante. Talvez este trecho do livro esteja um tanto quanto pessoal, ou superlativo, mas no vejo problema nisso. Afinal, quem foi que disse que nossa vida profissional no uma questo igualmente pessoal? Desde quando no podemos falar aos que nos querem ouvir?
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Sei que muitos podem estranhar um livro tcnico onde o autor expressa constantemente sua opinio. Ora, eu no sou apenas festa, nem tampouco somente trabalho. Tudo o que sei, e me dispus a compartilhar com voc nesta obra, no foi criado e consolidado em um imunizado ambiente de laboratrio. Pelo contrrio, tudo aqui descrito foi vivido intensamente e, principalmente, o resultado vivo decorrente de muitos erros, acertos, frustraes e felicidades.

Se no temos paixo pelo o que fazemos, o simples fazer, realmente no nos importa.

Fique vontade para considerar este ltimo trecho como um tratado informal. um tratado que ns podemos criar e evoluir. apenas um tratado entre quem realmente importa. Todos ns!

Ns somos as pessoas que faro esta mudana acontecer. Acredite.

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Captulo

2
A Nova Caixa de Ferramentas
O que existe de novo?

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Muito bem. Chegamos at aqui. Acredito que voc j tenha entendido que Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM), no uma ferramenta de burocratizao organizacional, ou apenas, um pouco de mais do mesmo - criado apenas para movimentar o mercado de consultoria e treinamentos.

Se voc leu com ateno todo o captulo anterior, tenho certeza de que j est na sua mente que BPM, alm de ser uma disciplina de gesto, muito mais que isso. uma grande mudana de mentalidade, que nasce com os profissionais, permeia as organizaes e espalha seus resultados por toda a sociedade. Voc tambm j deve ter entendido que, para BPM, nada mais importante que a entrega de valor para o Cliente, e que a grande dificuldade organizacional, est em entender e entregar o que o Cliente realmente valoriza.

J deve saber que, ao falar de Cliente, estamos falando de todas as pessoas que consomem utilizam os servios e produtos fornecidos por organizaes privadas, pblicas, com ou sem fins lucrativos. Agora j deve de estar mais claro que voc o verdadeiro Cliente do Governo, no apenas um passivo e pacfico Cidado. E finalmente, se cumpri bem a minha misso no captulo anterior, voc deve ter ficado bastante incomodado com alguns absurdos exemplificados.
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Deve ter percebido que, o profissional de BPM, no pode e nem deve aceitar estes mesmos absurdos como se fossem a nica forma de se fazer as coisas. Para voc j est claro que, a principal caracterstica ao se adotar a disciplina de BPM, a constante e incansvel busca da melhoria, da eliminao de desperdcios, do compromisso em entregar para o Cliente (ns mesmos) somente o melhor, sempre da melhor forma e com os melhores meios, custos e impactos sociais.

O leitor j deve ter reparado que a linguagem deste livro no a mesma utilizada em tantos outros livros tcnicos. Sabe por qu?

Porque acho extremamente enfadonho (chato) ficar apenas referenciando infinitamente outras proposies, escrevendo na terceira pessoa etc. Alm disso, acho que a leitura fica cansativa e nos faz perder boas oportunidades oportunidades estas que o autor poderia explorar bem melhor. Esta proximidade entre autor e leitor faz parte do meu estilo de escrita, estilo esse que foi consagrado pelos milhares de gentis leitores do meu primeiro livro. Espero que voc tambm esteja se beneficiando dele, pois a ideia no ser um autor irreverente, mas permitir que a fluidez, e a simplicidade de uma conversa, realmente tragam entendimentos e insights que um texto distante, e demasiadamente formal, no permitiria.
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Todos ns temos conhecimentos adquiridos e amadurecidos ao longo dos anos de uso e desuso dirio. Basta decidir se vamos escrever e compartilhar com outros.

Dessa forma, vamos continuar a nossa conversa, lembrando que BPM Para Todos foi escrito declaradamente com o intuito de desmistificar o tema e torn-lo de fcil compreenso para os que ainda no atuam na rea.

Para os estudiosos da disciplina, e demais profissionais de BPM, espero que esta conversa simples e direta tambm traga bons ganhos.

Portanto, est na hora de apresentar mais alguns conceitos formais da disciplina de Gerenciamento de Processos de Negcio igualmente importantes para a evoluo do leitor e do livro.

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Evoluo

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Observando um pouco das iniciativas de garantia de qualidade, reestruturao de trabalho, eliminao de desperdcios e melhoria de processos, a seguir vamos entender um pouco da evoluo da gesto organizacional nos ltimos 40 anos.

Antes de qualquer coisa, vamos ver alguns elementos essenciais da anlise que apresentarei neste captulo, sendo que a minha proposta principal mostrar os esforos que as organizaes realizaram e ainda realizam constantemente na busca do que se convencionou chamar de Trplice Coroa. Seus componentes so:

1. Melhoria de Servio 2. Reduo de Custo 3. Aumento de Lucro

A busca incessante por melhores servios, reduo de custos e o aumento constante do lucro, uma busca que tende a mudar o ponto focal de observao do ambiente organizacional. Essa busca vem gradativamente mudando a perspectiva e a viso dos gestores e estrategistas organizacionais.

Cada vez mais preciso observar e entender a organizao observando-a pelo lado de fora pelo lado de quem convive com os resultados dos processos organizacionais. Pelo lado dos Clientes.

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Mais adiante no livro tratarei com detalhes os principais conceitos e tcnicas que direcionam este esforo de mudana de percepo organizacional e realinhamento de processos conhecido mundialmente como Outside-in De fora para dentro.

Por enquanto, vamos compreender melhor como a busca da trplice coroa tem movido as organizaes em direo a uma percepo cada vez mais refinada e eficiente das necessidades e expectativas dos seus Clientes.

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A Primeira Onda
TQM | BPI

Consideremos as dcadas de 70 e 80 como ponto inicial desta breve anlise. Neste perodo o mundo corporativo-organizacional

promoveu grandes esforos para alcanar resultados perceptveis na melhoria da qualidade de seus produtos e servios.

Oriundo da dcada de 50, mas se destacando efetivamente a partir de 1970, um dos maiores expoentes foi TQM Total Quality Management ou Gesto da Qualidade Total. Em TQM, o princpio mais evidente era a necessidade de se criar uma conscincia organizacional comum sobre a importncia da qualidade nos processos produtivos e gerenciais, envolvendo elementos externos ao controle original da organizao, tais como o relacionamento com fornecedores e demais parceiros na realizao do negcio da organizao.

O principal foco de TQM era a padronizao dos processos de trabalho e a sua anlise detalhada buscando uma contnua melhoria. Desta forma, as mudanas se concentravam principalmente em mudanas nas atividades mais operacionais, e por isso, causavam pouco impacto no gerenciamento do negcio como um todo.

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O TQM teve grande adoo no Japo durante o perodo, onde se desenvolveu e foi aprimorado, trazendo com relevncia em sua abordagem a viso de que a participao de todos os colaboradores da organizao, atravs de suas diversas atribuies em cada nvel hierrquico, era fator determinante para o atingimento dos objetivos da organizao como um todo.

Essa mudana de postura para com os colaboradores tem por premissa que haja uma constante e apurada comunicao organizacional, envolvendo todos os nveis hierrquicos. Essa eficiente e eficaz comunicao organizacional , talvez, o principal elemento da ento reajustada dinmica da organizao. J para o BPI Business Process Improvement ou Melhoria de Processos de Negcio, a anlise da situao atual de cada processo da organizao (chamado de processo As Is) o ponto focal para permitir a proposio de melhorias futuras e uma nova realidade para o processo (chamado de processo To Be). BPI teve sua mais notria abordagem definida na dcada de 90 com a metodologia Rummler-Brache.

Sem entrar nos detalhes dessa poderosa metodologia, basicamente podemos dizer que a os autores, Geary Rummler e Alan Brache, produziram uma abordagem clara e definida sobre como estruturar, conduzir e medir as organizaes com base em seus processos.
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Podemos dizer que as principais consideraes sobre BPI so resumidas em:

1. Os processos precisam de constante realinhamento com as metas do negcio;

2. A mudana uma constante e o Foco no Cliente uma necessidade de qualquer organizao;

3. Os resultados devem ser mensurados, e se possvel, comparados com Benchmarks internos ou externos a organizao;

4. Os processos precisam ter Donos de Processos, sem isso no h efetivo controle sobre o atingimento dos objetivos e metas.

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A Segunda Onda
BPR | Lean | 6 Sigma

Na dcada de 90, talvez o grande expoente da segunda onda de gesto tenha sido o BPR Business Process Reengineering ou Reengenharia de Processos de Negcio.

Um dos principais desenvolvedores do BPR foi o professor Michael Hammer, que ao publicar seu artigo na Harvard Business Review, declarou a importncia de se eliminar atividades que no agreguem valor evidente ao negcio.

Essa abordagem foi muito utilizada em todo o mundo, sendo aplicada de forma bastante radical e tendo por premissa o realinhamento integrado e fundamental de todos os processos importantes para o negcio. A abordagem de olhar para os processos da organizao a partir do zero e ento definir como eles deveriam ser construdos (clean slate) era uma grande mudana de pensamento, e, principalmente, um grande risco, pois ignorava a anlise da situao atual e seu aprendizado decorrente dela. Alm disso, o BPR assumia que o principal fator limitante do desempenho das organizaes era a ineficincia de seus processos (o que no obrigatoriamente uma verdade).

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Como resultado, boa parte das organizaes utilizou de forma equivocada este poderoso conceito propositalmente ou no para promover demisso em massa de trabalhadores (colaboradores). Essa prtica rapidamente ganhou a animosidade coletiva e levou o BPR a um vertiginoso desuso.

Ainda na segunda onda e j falando sobre esforos e abordagens que perduram at hoje na realidade organizacional mundial, devemos citar duas importantes lideranas de prtica e pensamento Lean e Six Sigma.

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Lean Particularmente, sou um grande f da filosofia Lean. Sim, Lean pode ser considerado como uma filosofia ou somente um conceito, mas nem por isso, deve ter seu poder de mudana negligenciado. Lean, ou enxuto, essencialmente uma filosofia que descreve uma poderosa abordagem holstica e sustentvel para usar menos de tudo e mesmo assim conseguir mais. Talvez o conceito de holstica no seja muito claro, e para entender Lean, preciso primeiro entender sua abrangncia implcita. Sendo assim, explico que uma abordagem holstica trata do indivisvel confirmando que no se pode haver entendimento do todo somente por anlise separada das partes. Para uma anlise holstica aceitamos que o TODO determina o comportamento das partes. Lean tambm uma estratgia de negcio baseada na satisfao do Cliente entregando produtos e servios conforme a necessidade apurada, buscando sempre: A quantidade requerida O preo justo O momento no qual o Cliente precisa E utilizando o mnimo de Materiais Equipamentos Espao Trabalho Tempo

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Qual o mnimo possvel de material, tempo, espao, instalaes, capital, energia, esforo, e o que mais for necessrio, para desenvolver e entregar um produto ou servio para seu Cliente?

Qualquer coisa diferente do mnimo absoluto essencialmente um DESPERDCIO.

A lgica da filosofia Lean est na constante anlise das causas de desperdcio, e para isso se tornar vivel, algumas premissas foram estabelecidas:

O Cliente tem a necessidade e define o propsito Tudo inicia e termina com a necessidade do Cliente O Cliente o verdadeiro rbitro de Valor Criao de Valor um Processo Desperdcio deturpa o Processo de Criao de Valor Um Processo Perfeito no possui Desperdcio Processos Perfeitos maximizam o Valor para o Cliente

O processo perfeito nunca foi alcanado... Sua busca constante o cerne da filosofia Lean. Cada pessoa possui sua percepo do que constitui valor. O que valorizado pela pessoa muda conforme a circunstncia e o tempo. Com Lean preciso entender o que os Clientes valorizam, e ento, criar a entrega de valor da forma mais efetiva.
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Quando se entende o que o Cliente valoriza, se define a prpria natureza do trabalho na organizao:

O que deveria ser feito Como deveria ser feito E at mesmo, SE deveria ser feito

Ainda segundo Lean, para se adicionar valor a um processo, toda ao, atividade, processo, pessoa, organizao, equipamento e qualquer outro recurso envolvido deve:

Ser claramente o motivo pelo qual o Cliente est pagando Estar transformando o produto Contribuir diretamente para percepo de valor

Como disse anteriormente, acho muito importante a compreenso da filosofia Lean, e acredito que todas as organizaes deveriam respeitar seus 5 Princpios mais essenciais:

1. Especificar claramente o Valor 2. Identificar o Fluxo de Valor dos Produtos e Servios 3. Promover a fluidez do Fluxo de Valor 4. Fazer com que a produo seja puxada pela demanda 5. Promover a Melhoria Continua em busca da perfeio

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Respeitando os princpios, o foco na reduo dos 7 Desperdcios se faz igualmente presente e poderoso para Lean, sendo seu foco definido na eliminao estruturada e mensurada de:

1. Superproduo 2. Tempo de espera 3. Transporte 4. Excesso de processamento 5. Inventrio 6. Movimento 7. Defeitos

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Six Sigma Outra ferramenta muito poderosa para a reduo de erros e melhoria de produtos e servios, e que amplamente utilizada em todo o mundo, Six Sigma ou Seis Sigma. Podemos considerar Seis Sigma como um conjunto de prticas, originalmente desenvolvidas pela Motorola, para aprimoramento contnuo de processos, produtos e servios organizacionais focando sempre no resultado para o Cliente. Seu maior objetivo a reduo de variao e defeitos nos processos, objetivando alcanar apenas 3,4 defeitos em cada milho de oportunidades de defeito. Alcanar esse nmero no nada trivial, e por isso mesmo, para algumas organizaes, como na aviao civil, a menor variao algo que no se pode aceitar, pois pode representar o acontecimento de desastres e catstrofes. Por definio, Defeito, qualquer no conformidade em produto ou servio a partir de suas especificaes. Ou seja, qualquer variao no comportamento, que no esteja prevista na especificao do produto ou servio, deve ser considerado alvo de eliminao, pois um defeito. Tecnicamente falando: Desempenho 6 Sigma o termo estatstico para um processo que produz menos de 3.4 defeitos por milho de oportunidades (instncias do processo). Seus princpios essenciais so:

1. Reduzir continuamente a Variao em Processos 2. Eliminar Defeitos em Produtos e Servios


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Para ficar claro o impacto de se alcanar 99.99966% de certeza de que no haver um defeito no produto ou servio, peo que analise cuidadosamente os resultados apresentados no seguinte quadro comparativo:

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6 Sigma possui dois mtodos de projeto especficos para fases distintas dos produtos e processos de uma organizao.

Momento de Criao No momento de criao de novos produtos e processos, utiliza o mtodo de acrnimo DMADV (Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar), para tratar respectivamente de objetivos, caractersticas de qualidade, capacidades do produto ou servio, definir detalhes do projeto e averiguar o resultado de projeto piloto.

Figura 1 DMADV - 6 Sigma

Momento de Melhoria Alm dos passos para a criao de novos produtos e servios, 6 Sigma tambm estabelece passos estruturados para a melhoria contnua dos j existentes na organizao. Este caminho amplamente utilizado em organizaes do mundo inteiro, sendo conhecido por seu acrnimo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), para tratar respectivamente da definio do problema, da medio dos aspectos atuais, da anlise de dados para
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busca da causa e efeito, para melhorar e realizar projetos piloto e tambm controlar desvios estatsticos.

Figura 2 DMAIC - 6 Sigma

Evolutivamente, a prtica de Lean e de Six Sigma provocou no mercado uma fuso positiva entre as duas abordagens

complementares, fazendo surgir o que hoje conhecemos como Lean6Sigma. Esta fuso promoveu um programa de integrao entre os pontos fortes de cada um, destacando assim suas principais caractersticas:

Lean-6Sigma enfoca objetivos estratgicos da organizao e estabelece metas de melhoria baseadas em mtricas quantificveis e execuo na forma de projetos;

Tem seus projetos conduzidos por equipes lideradas por especialistas em 6 Sigma (Black Belts ou Green Belts);

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Deve ser orientado de cima para baixo (Top-Down), sempre buscando o comprometimento da alta administrao da organizao;

Trabalha sempre a mensurao dos benefcios do programa realizado evidenciando o aumento da lucratividade da empresa (Bottom-line results);

Deve-se manter o foco na satisfao do Cliente realizando os passos previstos para a aplicao do DMAIC.

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A Terceira Onda
Business Process Management | BPM

No incio de 2000, mais exatamente em novembro de 2002, era lanado o livro que estabeleceria os conceitos e diferenas entre as duas ondas anteriores e o que ainda estaria por vir para a moderna gesto organizacional. Os autores, Peter Fingar e Howard Smith, lanaram naquele ano o livro Business Process Management The Third Wave (Gerenciamento de Processos de Negcio A Terceira Onda). Para os profissionais e gestores de processos, talvez este seja o livro mais importante lanado na primeira dcada de 2000. Particularmente, eu o considero como tal, pois foi um verdadeiro divisor de guas para o perodo. Sua linha principal : Dont bridge the business-IT divide Obliterate it!

Em uma traduo livre, podemos entender como: No diminua o fosso entre o negcio e a tecnologia Elimine-o!

Este foi o mote para a mudana de postura iniciar sua caminhada nas organizaes, porm, tambm foi uma oportunidade para empresas de tecnologia corromper o conceito maior, e na busca imediata de resultados, transformaram BPM em sinnimo de compra de sistemas de automao de processos e atividades.
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Felizmente, o mercado amadureceu e esse erro conceitual e prtico j est devidamente suplantado. Inclusive, a maioria dos fabricantes de produtos de automao e gerenciamento de atividades de processos (BPMS), reconhece que houve certo exagero na poca, mas que o mesmo era uma caracterstica do momento. Olhando por esse lado, preciso concordar, afinal, eu mesmo vivenciei o perodo, e verdade que todos corriam para eliminar retrabalho e controlar processos por meio de automao, workflow e abordagens semelhantes.

Sendo assim, o que realmente BPM?

Desde o incio do livro venho falando sobre o que NO BPM, e isso tem um motivo. Precisamos ter as diferenas bem definidas para no cometer os mesmos e antigos erros.

Permita-me resgatar alguns trechos j apresentados aqui no livro, trechos que voc no encontrar nas palavras de outros autores. Quando falamos sobre BPM, ou Gerenciamento de Processos de Negcio, precisamos extrapolar e ir alm de sua importante definio elementar formal definida no BPM CBOK e que veremos na sequncia. Neste momento peo que leia os trechos a seguir e tente contextualizar com os exemplos anteriormente apresentados no captulo um.

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Business Process Management BPM Gerenciamento de Processos de Negcio BPM a mais verdadeira insatisfao do Cliente ns todos, estruturada e traduzida em conceitos, tcnicas, tecnologias e aes para a transformao social e organizacional que tanto precisamos. Quando pensar em Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM), no pense apenas em diagramas, procedimentos, tecnologias, custos e lucro. Isso tudo faz parte, mas muito pouco. Pense em BPM como uma mudana de mentalidade, e que esta mudana, cada um de ns ir desenvolver e levar para o nosso cotidiano na forma de aes holisticamente responsveis. Sempre. uma grande mudana de mentalidade, que nasce com os profissionais, permeia as organizaes e espalha seus resultados por toda a sociedade.

E formalmente, cito agora a definio existente no BPM CBOK da ABPMP Internacional (Associao de Profissionais de

Gerenciamento de Processos de Negcio):

BPM uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos da organizao.
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Mantendo o foco deste livro, que dar uma viso clara e abrangente sobre BPM, mas que seja de fcil entendimento para quem no profissional ou estudioso da disciplina gostaria de apresentar rapidamente a seguir o ciclo de vida do BPM. Ou em outras palavras, quais as etapas necessrias para cobrir os trabalhos e princpios necessrios ao Gerenciamento de Processos de Negcio. Se o leitor desejar uma viso detalhada de cada etapa, sugiro a leitura cuidadosa do BPM CBOK 2.0 e para ajudar a conectar alguns pontos ainda soltos nesta verso, fica a dica para conhecer o Guia para Formao de Analistas de Processos. Nele descrevo os passos e necessidades das reas de conhecimento mais afeitas profisso do analista de processos com BPM. Voltando ao ponto resumidamente e conforme o BPM CBOK, BPM composto de nove reas especficas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares.

1. Gerenciamento de Processos 2. Modelagem de Processos 3. Anlise de Processos 4. Desenho de Processos 5. Gerenciamento de Desempenho 6. Transformao de Processos 7. Organizao de Processos 8. Gerenciamento de Processos Corporativos 9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos
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Fazendo uma rpida referncia ao livro Guia para Formao de Analistas de Processos, trago a seguir uma figura existente na pgina 66, que claramente representa a viso geral das etapas do ciclo de vida de BPM e evidencia a importncia da etapa de anlise de processos.

Figura 3 - Ciclo de vida estendido com fase de anlise

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De forma complementar a definio de BPM anteriormente apresentada, a seguir temos dois outros acrnimos de grande utilizao no mercado. importante ao menos se ter uma viso geral sobre o significado e a utilizao de ambos. Tambm utilizarei aqui as mesmas definies existentes no livro Guia para Formao de Analistas de Processos.

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BPMS Business Process Management Suite Systems Software/Sistemas auxiliares na realizao de BPM

Um BPMS, ou Business Process Management Suite ou System, uma ferramenta complexa que, em linhas gerais, responsvel pela realizao de grande parte do ciclo de vida do Gerenciamento de Processos de Negcio.

importante que o leitor entenda e fixe em sua mente que BPM a disciplina de gesto, e BPMS um dos seus ferramentais de apoio. Fazendo uma simples analogia, seria o equivalente a dizer que, a administrao financeira a disciplina, e a planilha eletrnica, apenas uma das ferramentas utilizadas.

As ferramentas de BPMS devem apoiar as organizaes na realizao de importantes atividades das fases do ciclo de vida de Gerenciamento de Processos de Negcio, sendo principalmente:

1. A representao dos seus processos (Modelagem) 2. Definio das informaes geradas (Dados) 3. A forma como o trabalho ser realizado (Formulrios) 4. O comportamento dos processos (Regras de Negcio) 5. Definio e Alocao de Recursos (Participantes) 6. Reutilizao dos sistemas da informao (Integrao)
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7. Validao das mudanas nos processos (Simular) 8. A realizao do trabalho definido no processo (Execuo) 9. A verificao de resultados do processo (Monitorar) Esta sua representao cclica mais comum.

Figura 4 - Ciclo BPMS

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BPMN Business Process Modeling Notation Notao de Modelagem de Processos de Negcio

BPMN a linguagem mais apropriada para representar processos atualmente. Hoje est na verso 2.0, sendo a mais completa e poderosa notao existente no mercado. Com BPMN possvel descrever os processos desde a forma mais abstrata para promover apenas uma discusso inicial, at a modelagem mais detalhada e completa capaz at mesmo de ser executada por ferramentas BPMS. Este um dos grandes benefcios da notao.

Para o contexto deste livro, o mais importante sobre BPMN que o leitor precisa saber : 1. BPMN j incontestavelmente a linguagem mais completa e poderosa para se utilizar no Gerenciamento de Processos de Negcio com BPMS;

2. BPMS serve tanto para documentao atual dos processos das organizaes, quanto para a representao de processos melhorados e futuros, contemplando, ou no, a automao com o uso de ferramentas BPMS;

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3. Representar processos com BPMN no a mesma coisa que representar processos com qualquer outra notao ou linguagem. preciso estudar a definio de seus elementos e tambm as suas particularidades de uso;

4. Atualmente, no necessrio comprar qualquer tipo de produto para produzir diagramas de processos com grande qualidade e validao. Dependendo da soluo adotada, possvel gerar documentos dinmicos, simulaes

matemticas para validar o comportamento dos processos, e at mesmo, realizar a execuo completa sem qualquer custo;

5. Para conhecer a BPMN em detalhes, sugiro desde j que o leitor faa o download gratuito da documentao no site da OMG BPMN em http://www.bpmn.org/.

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Para encerrar esta contextualizao sobre as trs ondas de tentativa de alcanar e conquistar a trplice coroa, espero que tenha ficado evidente que BPM uma evoluo oriunda de esforos estruturados e realizados ao longo de pelo menos 40 ou 50 anos. No estamos reinventando a roda.

Figura 5 - Evoluo da Transformao

BPM orienta quais ferramentas podemos e devemos usar em benefcio da Sociedade, do Cliente e das Organizaes. Os conhecimentos adquiridos e refinados ao longo de dcadas de contnuo crescimento prtico e terico, so conhecimentos preciosos demais para qualquer disciplina ignorar.

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A prova mais evidente da maturidade com que tratamos a gesto das organizaes est no reconhecimento da validade de conhecimentos e tcnicas anteriormente bem sucedidas. BPM, conforme

costumamos dizer, uma grande caixa de ferramentas e, dentro dela, encontramos as mais diversas utilidades, tcnicas, filosofias, mtodos, princpios e tecnologias.

Portanto, para que no restem dvidas sobre as definies mais fundamentais, aqui vai um ltimo lembrete e depois seguiremos com o livro.
BPM NO uma METODOLOGIA BPM NO uma TECNOLOGIA BPM NO uma FILOSOFIA BPM uma DISCIPLINA de gesto organizacional E ainda BPMS NO igual a WORKFLOW BPMS NO para substituir PESSOAS BPMS um complexo PRODUTO de software BPMN NO funciona igual ao FLUXOGRAMA tradicional BPMN NO apenas para DOCUMENTAO BPMN para documentao e EXECUO de processos

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Pense em BPM como o grande viabilizador ou a caixa de ferramentas que precisamos ter dentro das organizaes para conseguir apertar os parafusos soltos e promover uma administrao holstica do negcio. Com a viso holstica: Lucro deixa de ser o objetivo principal e se torna consequncia de todos os processos da empresa; RH finalmente deixa de ser custo; Consumidores deixam de ser apenas receitas e se tornam parte da empresa; A Organizao uma srie de Processos Interligados; Uma Organizao um grande Processo que contm vrios Processos; Alm disso, o pensamento holstico profundamente ecolgico. O indivduo e a natureza no esto separados, pois formam um conjunto impossvel de ser dissociado. por isso que qualquer forma de agresso natureza pura e simplesmente uma forma de suicdio.

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Nota do Autor O captulo 3, Primeiros Passos, no uma metodologia de BPM tecnicamente detalhada, mas sim uma explicao ldica, com escrita mais clara e leve sobre os primeiros passos que boa parte das organizaes precisa iniciar em direo ao efetivo

Gerenciamento de Processos de Negcio. Para conhecer minha metodologia de BPM detalhada, consulte o livro Guia para Formao de Analistas de Processos.

Lembre-se, a ideia deste livro desmistificar o tema e ser claro o suficiente para que qualquer pessoa consiga entender o bsico sobre BPM e o que preciso fazer para evoluir na disciplina.

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Captulo

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Primeiros Passos
Como comear?

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Quando decidi escrever este livro tive uma sensao bastante inquietante sobre como alcanar o tom correto e falar com uma linguagem clara e objetiva sobre um tema to tcnico e abrangente. Mas como sou uma pessoa com muita sorte, recentemente fui ministrar outro treinamento sobre fundamentos de BPM e uma pergunta dos participantes me provocou uma epifania capaz de responder por escrito pergunta to complexa.

- Como comear com BPM?

Talvez esta seja uma das perguntas mais difceis e perigosas de se tentar responder. No meu livro Guia para Formao de Analistas de Processos, o ltimo captulo traz uma metodologia capaz de responder tecnicamente a esta questo e, alm disso, guia o leitor pelos conhecimentos, fases e atividades necessrias em cada etapa do ciclo de vida de BPM. A dificuldade desta pergunta est em responder de forma simples, sem tender a possveis exageros tcnicos de quem j estudou ou praticou BPM conforme descrito no BPM CBOK.

Vamos comear entendendo os passos que acredito que sejam suficientes para uma ao estruturada de BPM em organizaes de qualquer tipo ou porte, desde que iniciando em BPM, ou at mesmo, reavaliando as iniciativas anteriormente realizadas.

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Com muita frequncia me pedem para descrever de forma clara os passos que uma organizao deve dar para se considerar uma organizao estruturada e, assim, praticar na sua gesto o mais completo e efetivo Gerenciamento de Processos de Negcio e, sequencialmente, alcanar a Gesto POR Processos. Logo aps detalhar os primeiros passos apresentarei um breve paralelo ente Gesto DE Processos e a Gesto POR Processos.

Importante

Antes de qualquer investimento ou planejamento para executar os passos que sero apresentados a seguir, extremamente importante que a organizao saiba qual a sua situao atual em relao ao Gerenciamento de Processos de Negcio. Se a organizao no possuir habilidades tcnicas na disciplina de BPM, ficar muito mais difcil fazer esta autoavaliao. Nesse caso, uma boa prtica recorrer ajuda externa para a conduo de um rpido e importante Assessment ou Avaliao de Maturidade em BPM.

O contedo desse captulo considera que a organizao est no nvel inicial de maturidade de BPM.

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Os primeiros passos para qualquer organizao iniciante em BPM, ou que esteja reavaliando sua forma de cuidar dos processos, podem ser definidos como:

1. Descobrir os Processos Atuais 2. Descrever os Processos Atuais 3. Definir o Sentido dos Processos 4. Preencher a Cadeia de Valor 5. Certificar a Estratgia 6. Definir o que Importante 7. Diagnosticar o que Importante 8. Divulgar o Diagnstico 9. Propor o Tratamento 10. Fazer Acontecer

Quando voc estiver lendo e entendendo o que cada passo significa, no pense que cada passo proposto levar muito tempo para ser realizado. Mesmo considerando a relatividade do tempo entre realidades distintas, podemos considerar uma mdia histrica aproximada para a realizao de cada um desses em at duas semanas. O objetivo de seguir esses passos alcanar, o quanto antes, o conhecimento mnimo essencial para dar incio ou andamento ao ciclo de vida de BPM.

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1- Descobrir os Processos Atuais


Aqui estamos ns, e este o nosso cenrio atual. Estamos frente a frente com a Quimera guardi da ponte que d acesso ao caminho que nos permitir sair definitivamente deste misterioso e gigantesco pntano. Este pntano mantm atolados todos os nossos recursos devido a sua areia movedia, formada por infinitos retrabalhos, e com sua espessa e constante nvoa, o pntano encobre todos os processos, seus problemas e seus resultados.

Ok. Este no um livro sobre seres mgicos e mundos distantes, mas achei que, se conseguisse fazer o leitor visualizar o cenrio do pntano misterioso, estaria um pouco mais perto de conseguir descrever a realidade de muitas organizaes. Ao nos depararmos com a Quimera que guarda a ponte, estamos vislumbrando o tamanho do desafio que temos pela frente. Mas, nem tudo est perdido, voc agora descobrir alguns segredos que sero de grande utilidade na jornada que se apresenta logo adiante. Sendo assim, vamos em frente. Vamos enfrentar este mtico ser que nos mantm refns do desconhecido e cada vez mais afundados na areia movedia de infinitos retrabalhos.

Quero comear fazendo uma pergunta bem simples:

- Quantos processos sua organizao possui?

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Dezenas? Centenas? Milhares? No sabe ao certo? Bem, se sua organizao possui milhares ou centenas, a melhor frase que me vem mente para descrever o que sinto ao ouvir isso : - Houston, ns temos um problema!

Se possuir dezenas, e forem poucas estas dezenas, talvez estejamos mais prximos de algum progresso. Deixe-me explicar. muito comum ouvir Clientes e Alunos dizerem que esto envolvidos em trabalhos de levantamento e documentao de processos, e que devido quantidade elevada de processos, normalmente eles no possuem tempo de descrever com a qualidade desejada, e muito menos, envolver a organizao na aprovao de suas atividades no processo. Toda vez que ouo esse tipo de coisa, fao a mesma pergunta.

- Quantos processos sua organizao possui?

Os nmeros variam bastante entre organizaes, mas um ponto uma constante. Poucos sabem realmente que no existe organizao capaz de ter e gerenciar uma enormidade de processos. Toda vez que ouo algum dizer que tem 80, 100, 200 ou 500 processos na organizao, imediatamente acontece um diagnstico bastante comum, quase que de uma endemia.
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Se voc me diz que est trabalhando, gerenciando, levantando ou qualquer outra coisa, com 80, 100, 200 ou 500 processos, voc est me dizendo que sua organizao no tem claramente a unio de processos em nome de seus objetivos. Explicando: Quando temos esses grandes montantes de processos para gerenciar, no temos uma clara unio entre eles e a cadeia de valor, e muito menos, uma unio destes processos na realizao dos objetivos do negcio. Voc se lembra da importncia de saber qual o objetivo do negcio? Fico feliz.

Figura 6 - Passo 1

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2- Descrever os Processos Atuais


Muito bem. Agora j temos ao menos os nomes de todos os processos que a organizao tenta cuidar em seu dia a dia. Mas, como sabemos isso no basta. O prximo passo da organizao promover um detalhamento mnimo de todos os processos atuais. Sim. Todos! Mas, Gart, j que iremos mudar os processos, isso no seria perda de tempo?

Voc acha que investir em conhecimento perda de tempo? Sei que no acha, afinal, se voc acreditasse realmente nisso, no estaria lendo este livro. Ento, meu caro, por que que investir no conhecimento dos processos atuais da organizao pode ser um desperdcio? Sem o conhecimento sobre a realidade atual dos processos, qualquer proposta de melhoria pode ser um erro e ainda piorar o cenrio atual da sua organizao. No subestime esse ponto.

Portanto, querido leitor , descrever os processos em sua situao atual um passo mais que importante para a nossa caminhada para fora do pntano do desconhecido. Esta etapa que vai permitir a anlise dos processos. Sem fazer uma anlise dos processos, posso dizer sem medo de errar: Tudo estar igualmente certo ou errado.

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Para descrever os processos a organizao precisar de pessoas capacitadas, e de preferncia, que tenham alguma prtica em BPMN. Isso facilitar muito a continuidade das iniciativas e permitir um refinamento evolutivo das descries dos processos. Neste ponto o mais importante descrever os processos de forma simples e objetiva, tanto na forma de diagramas com BPMN, quanto na descrio textual complementar sobre os principais recursos envolvidos na sua realizao.

Figura 7 - Passo 2

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Existem diversas tcnicas para realizar a descrio de processos, mas vou manter o tom o menos tecnocrata possvel neste livro e dizer que, at mesmo uma descrio textual sobre os principais passos do processo e o que ele pretende entregar pode servir para permitir o nosso caminhar, e nos habilitar ao prximo passo desta jornada.

Vale a dica de sempre nomear os processos com um verbo no infinitivo para denotar a ao que o processo realiza na inteno de entregar o produto ou servio. Evite tambm longas declaraes aps o verbo. Seja o mais objetivo e evidente possvel nunca utilize gerndio. No transforme o nome das atividades em verdadeiros testamentos, e pior ainda, com dois verbos. Usar dois verbos, normalmente, igual a definir duas atividades/processos.

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3- Definir o Sentido dos Processos


Neste ponto a organizao j ter uma viso abrangente de quantos processos atualmente possui, e ainda, saber ao menos o objetivo de cada um destes processos. Agora hora de ver para que lado cada processo est apontando. O processo est direcionado para o lado da realizao dos objetivos do negcio, ou para o lado da realizao de trabalhos totalmente isolados e criados sem a viso do todo? Os processos atuais servem apenas para o chefe ou foram pensados na entrega para o Cliente? Como j vimos antes, toda organizao precisa entender e descrever claramente os objetivos do negcio. Somente com essa definio clara poderemos criar o que costumo chamar de Agrupamento Por Afinidade de Relacionamento - em direo ao objetivo do negcio. De tanto falar sobre isso, uma colega acabou sugerindo que eu adotasse uma sigla, que seria APAR (Agrupamento Por Afinidade de Relacionamento). Ou seja, todos os processos precisam passar pelo APAR. Fique vontade para usar o APAR. Voc se lembra dos 80, 100, 200 ou 500 processos descobertos? Agora precisaremos fazer o APAR de cada um. Fazer isso relativamente simples. Basta perguntar para cada processo: - Qual o seu objetivo?

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Se a resposta no estiver evidente, deixe este processo em um estacionamento temporrio e continue a perguntar para todos os outros. No ter a resposta clara pode ser uma evidncia de que estamos diante de processos replicados mimetizados, desalinhados ou at mesmo de que o processo pontual, com abrangncia to reduzida que, provavelmente, sua existncia s faz sentido para o prprio gestor da rea. Tipicamente, estes so processos operacionais pouco ou nada alinhados com os objetivos do negcio. Sendo assim, ao descobrir o objetivo de cada processo, voc est criando uma base de conhecimento que permitir a realizao do APAR, e consequentemente, voc criar o conhecimento necessrio para que sua organizao pela primeira vez tenha uma viso completa de todos os processos que existem, mesmo que estes ainda sejam muitos em nmero e tambm pouco alinhados. Fazendo o APAR, voc deve encontrar situao parecida: - Qual o objetivo deste processo? - Esse processo tem um objetivo complementar a este outro? - Estes dois processos, de acordo com seus objetivos, tm afinidades de relacionamento? Ou seja, colaboram para a realizao de um objetivo maior? Sim? Ento estes processos sero agrupados.

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Figura 8 - Passo 3

Esse foi apenas um passo. Perguntar para cada processo qual o seu objetivo e, com a resposta definida, descobrir o seu verdadeiro sentido em relao realizao dos objetivos do negcio. Realizando esse passo, sua organizao dever ser capaz de olhar para o seu portflio atual de processos e comear a vislumbrar qual a colaborao de cada um para a entrega de seus produtos ou servios. Parabns pela conquista! A Quimera perdeu muita fora. Historicamente, na maior parte das vezes que estou envolvido nessa etapa com os Clientes, vejo uma reao bastante curiosa. um misto de surpresa e negao. Surpresa, pois pela primeira vez a organizao enxerga todos os seus processos de forma clara e orientada aos objetivos de negcio. Negao, pois poucos ficam confortveis em assumir que realmente no sabiam de tudo aquilo... O ser humano realmente muito interessante.
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4- Preencher a Cadeia de Valor


timo. J temos uma viso de todos os processos atuais da organizao, e mais ainda, sabemos o seu relacionamento direto com o atingimento de objetivos.

Agora est na hora de transformar a at ento alegrica cadeia de valor em algo mais significativo em termos de gesto de processos. Vamos trabalhar neste passo o agrupamento dos processos nos trs principais tipos de processos de negcio das organizaes: os Processos Primrios, Processos de Suporte e Processos de Gesto. Antes, permita-me resgatar mais um trecho do meu livro Guia para Formao de Analistas de Processos, e trazer aqui uma breve definio terica sobre os trs tipos de processo de negcio.

Processos Primrios Relao direta com os Clientes. Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem como mais marcante caracterstica, o contato direto com os Clientes.

Processos de Suporte Colaboram com a realizao dos processos primrios. Suas principais caractersticas so a ausncia de relacionamento direto com os Clientes e o forte e evidente vnculo com a viso funcional tradicional.
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Processos de Gesto So processos estabelecidos formalmente e com o intuito de coordenar as atividades dos processos de suporte e dos processos primrios. Devem buscar garantir que os processos por ele gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras,

regulatrias e legais.

Sendo assim, chegou o momento de olhar cada processo atual e descobrir onde ele est localizado.

Um processo que gera relatrio de desempenho para a diretoria um processo mais afeito composio de um processo primrio, ou de um processo de gesto? O processo que colabora na comunicao direta com o Cliente faz parte da composio de um processo de suporte interfuncional, ou faz parte do processo primrio da organizao?

So perguntas que sero feitas para cada processo existente e as respostas daro origem ao primeiro mapa de processos da organizao j totalmente APAR e considerando as trs categorias de processos de negcio (Primrio, Suporte e Gesto). Ora, se estamos falando de Gerenciamento de Processos de Negcio, evidente que, antes de qualquer tentativa de gesto, precisamos primeiro descobrir quais os processos que compem os trs tipos de Processos de Negcio da organizao.
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Ficou claro agora?

No adianta tentar partir para gesto, automao ou qualquer esforo de melhoria nos seus 80, 100, 200 ou 500 processos, se a organizao no sabe exatamente a forma como cada processo colabora para o atingimento de seus objetivos de negcio. Realizando esta breve etapa, ficar bastante evidente que muitos processos esto replicados, j esto obsoletos, e at mesmo, que nem precisariam existir, pois outros realizam o mesmo trabalho. Acredite. Isso muito mais comum do que pode parecer nesse momento.

Figura 9 - Passo 4

Neste ponto a organizao ter um maior conhecimento sobre a situao atual questo essencial para permitir qualquer tipo de anlise e diagnstico.

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5- Certificar a Estratgia
Tenha muita ateno durante esta etapa. No por acaso este o quinto passo dentre os dez que completam nosso pequeno percurso para o Gerenciamento de Processos de Negcio. Estamos no meio do caminho. At agora sua organizao j fez muitos esforos e evoluiu substancialmente, j descobriu os processos atuais, descreveu, definiu o sentido e preencheu a cadeia de valor com processos de negcio. Em resumo, a organizao j sabe do que feita.

No seria esse o momento ideal para abastecer a camada estratgica com todas essas novas e importantssimas informaes?

Sim. Este o momento de levar as informaes sobre os processos de negcio identificados at agora e solicitar que a estratgia seja analisada, comparada ou revista. Este o ponto onde a informao sobre como as coisas realmente acontecem encontra as pessoas que decidem o que precisa acontecer.

Tradicionalmente, as organizaes, em sua grande maioria, tm suas definies estratgicas pouco ou nada alinhadas com a realidade operacional e gerencial da organizao como um todo. Afinal, nunca antes alcanaram o nvel desta quinta etapa.

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No pretendo descrever neste ldico livro como deve acontecer este encontro entre os processos e as estratgias, mas preciso evidenciar a sua importncia. De nada adianta produzir toda a informao trabalhada at a quarta etapa da jornada se esta mesma informao no ser utilizada para a tomada de deciso e uma melhor percepo sobre as capacidades gerais da organizao. BPM cuida desde o alinhamento estratgico entre os processos e o negcio, at a sua execuo operacional e o constante refinamento. muito comum encontrar na gesto e direo das organizaes o uso de ferramentas e mtodos de alinhamento estratgico (Balanced Scorecard, Anlise de SWOT etc.). Mas, sabendo o que sabe at agora, eu pergunto:

- Voc no acha que as estratgias seriam mais bem elaboradas se tivessem a quantidade e qualidade da informao que podemos prover nesta quinta etapa?

Acho que sei a sua resposta.

Figura 10 - Passo 5

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6- Definir o que Importante


Voc abasteceu a camada estratgica da sua organizao com informaes jamais recebidas. Voc praticamente um desbravador! Ok. Talvez no seja esse o melhor termo. Mas, vamos voltar ao cenrio do pntano e da Quimera.

A areia movedia de retrabalhos comeou a solidificar. Agora j possvel se apoiar na margem e comear a resgatar os recursos que l viviam atolados. Est na hora de decidir como voc e seus colegas iro passar pela Quimera.

Este o resultado da certificao estratgica que aconteceu no passo anterior. Agora, a tomada de deciso sobre o que deve ser feito est diretamente ligada a sua verdadeira capacidade de realizao. No iremos mais traar uma estratgia de passar voando sobre a Quimera, j que no temos condies reais de voar.

Sem uma formal verificao estratgica da importncia dos processos de negcio, os esforos de melhoria de processos podem se concentrar onde realmente no importa para a organizao e para o Cliente. E pior ainda, a estratgia pode estar apoiada em processos que no permitem a sua realizao, mas seus gestores acreditam no contrrio... Acham que podem realmente passar voando pela Quimera.

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Voc se lembra do exemplo da certificao de excelncia interna?

Este o melhor exemplo de resultado quando no h certificao estratgica de importncia dos processos e definio dos esforos organizacionais. Se a organizao conhece seus objetivos de negcio, conhece os processos que ajudam ou no a sua consecuo, j est na hora de descobrir a causa dos problemas que acabam impedindo a melhor realizao de cada processo de negcio. Para conseguir um resultado que permita e estimule a continuidade, preciso escolher bem o alvo. No adianta atacar a Quimera no seu psicolgico. Ofend-la no resolver o problema e ainda desmotivar a equipe, pois a mesma no ver resultado nas aes. mais efetivo encontrar seus pontos fracos fsicos e descobrir o que precisa ser feito para atingir o ponto vital. J est na hora da organizao definir quais so os processos que sero analisados, pois o resultado dessa anlise o que permitir definir as novas estratgias.

Figura 11 - Passo 6

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7- Diagnosticar o que Importante


Neste ponto do caminho, a organizao j possui uma viso nica, mesmo que simplificada, de seus processos mais importantes na consecuo realizao da estratgia. Agora j possvel pontuar e definir quais so os processos de negcio com maior participao na criao de valor em direo ao objetivo do negcio em direo entrega do que o Cliente realmente valoriza.

Muito bem. Temos um mapa abrangente que composto por trs grupos de processos que formam os processos de negcio os processos primrios, de gesto e de suporte. Agora a hora de a organizao definir quais destes processos, que j sofreram APAR, sero analisados em detalhes.

O ideal neste ponto ter o patrocinador poltico da iniciativa e os gestores dos processos reunidos num mesmo frum para definir os processos-alvo. Uma vez definidos seguindo a estratgia da organizao, os gestores envolvidos precisaro garantir uma das partes mais delicadas desse tipo de iniciativa. Eles precisaro garantir A Agenda dos colaboradores. Sim. Ter os colaboradores envolvidos no levantamento e diagnstico dos processos uma condio insubstituvel, pois sem um nmero razovel de representantes dos processos, a iniciativa corre um grande risco de pular lacunas e assumir informaes e situaes sem a devida ratificao. Muito cuidado nesse ponto.
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Considerando que os gestores dos processos por analisar garantem e permitem que seus colaboradores sejam entrevistados e os seus trabalhos dirios analisados, neste passo ser realizado o que conhecido comumente como anlise As Is ou anlise do processo como . A fase de anlise de processos to rica e complexa que foi o tema escolhido para ser abordado com a profundidade necessria no meu livro Guia para Formao de Analistas de Processos. Nele eu apresento os conhecimentos, as tcnicas, as atividades e as ferramentas necessrias para a boa realizao desta etapa. Seguindo o objetivo deste livro, neste ponto, basta ficar claro que a organizao entrar em uma das fases mais sensveis do ciclo de vida de BPM, e que a sua realizao deve ser conduzida por profissional capacitado na disciplina. Este

profissional o Analista de Processos. Apenas para exemplificar aqui a complexidade do trabalho, a seguir apresento uma figura do meu livro, onde apresento as atividades mnimas necessrias para a boa anlise de processos.

Figura 12 -Guia para Formao de Analistas de Processos - P. 169

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Para encerrar a descrio desta etapa, vale ressaltar um ponto crucial sobre a anlise dos processos.

Devemos sempre procurar descobrir os tempos e recursos necessrios para realizao de cada atividade no processo, e mais ainda, devemos sempre buscar identificar os pontos cinzentos pontos do processo onde as informaes se perdem e os responsveis no esto claramente definidos. Estes so pontos de troca de responsabilidade entre participantes dos processos. Estes so - invariavelmente, pontos de falha, acmulo de trabalho, reduo da capacidade do processo, e claro, pontos de grande risco conhecidos tambm como Handoffs.

Figura 13 - Passo 7

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8- Divulgar o Diagnstico
De que adianta descobrir a causa origem de um problema no processo, se quem realmente precisa saber no for igualmente envolvido? igual quela antiga piada:

O que voc faria se estivesse em uma ilha deserta com aquela linda e cobiada celebridade? Ora, eu contaria para todo mundo!

De nada adianta alcanar essa informao se ela encerra sua projeo em si mesma. muito importante dar retorno sobre o resultado alcanado durante a anlise dos processos. No apenas informar os seus problemas mais evidentes, mas principalmente, levar um diagnstico estruturado e com informaes cruciais para a tomada de deciso. Que informao seria essa?

Depende - Eu poderia dizer, mas ao menos, devemos aprovar e divulgar para os gestores e patrocinadores da iniciativa:

- As atividades que consomem mais recursos - Os recursos mais utilizados nos processos - O tempo total dos processos (desde o incio at o fim) - A capacidade efetiva de entrega de cada processo - A ligao entre os resultados de cada processo
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Nos treinamentos que ministro para a formao de analistas de processos eu sempre percebo muita resistncia dos alunos em tratar de temas como: tempo total do processo, custo do processo, maiores gargalos evidenciados, habilitadores tecnolgicos e, principalmente, como apresentar estes resultados. Devido a essa grande resistncia e dificuldade, todo o treinamento baseado na entrega e divulgao de resultados dos trabalhos (tanto para os processos atuais, quanto para as melhorias propostas). Afinal, de que adianta garimpar toda essa informao e no saber apresent-la? O recado desta etapa : Prepare um material contundente e que contenha o resultado do trabalho de anlise. Leve informao conclusiva, no repita em detalhes como foi que se chegou aos resultados. O frum para divulgao do diagnstico deve ser formado por tomadores de deciso que normalmente no dispem de muito tempo. Portanto, seja claro e conclusivo.

Figura 14 - Passo 8

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9- Propor o Tratamento
O grupo j estava bastante combalido, mas aps muito esforo e dedicao, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam atolados na areia movedia. Aproveitando que a espessa neblina que encobria todo o pntano se dissipou, nos aproximamos do nosso alvo e analisamos com cuidado sua extica compleio fsica. Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temvel Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante. Este o cenrio no qual nos encontramos. Est na hora de criar a mudana.

Retornando para a nossa realidade organizacional, estamos no passo conhecido como Desenho de Processos, ou processo To Be que nada mais que o momento de, com base no resultado da anlise, definir cuidadosamente como o processo dever ser realizado. Quais sero as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas dependncias, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte da nova realidade do processo.

Neste

ponto

ainda

estamos

trabalhando

avaliando

as

possibilidades. Devemos usar esta etapa para elaborar as mudanas necessrias ao processo para que ele alcance os objetivos estabelecidos seguindo os princpios de eliminao de desperdcios, eliminao de defeitos e entrega de valor para os Clientes.
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Na etapa de propor o tratamento para as doenas dos processos, devemos sempre buscar a aprovao estratgica e respeitar alguns importantes princpios:

Eficincia estruturada entre processos No criar a excelncia isolada ou funcional. preciso sempre projetar a melhoria entendendo o impacto e a relao entre processos.

Melhor interao com Clientes Sempre buscar melhorias que eliminem a necessidade de contato desnecessrio dos Clientes. Eliminar contatos derivados de problemas. O Cliente s deve contatar a organizao para aquisio de novos produtos ou servios. Outros tipos de contato so, normalmente, para tratamento de problemas derivados de processos ruins.

A qualidade nasce com o incio do processo No devemos projetar melhorias que demandam retorno a passos anteriores, verificaes de erros, muitos nveis de validao e anomalias do tipo. Cada atividade do processo, desde o seu evento inicial, deve ser criada com a preocupao de que a mesma seja perfeita. Sabemos que a perfeio no uma realidade, mas sua busca o cerne de toda melhoria.

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Para finalizar este passo, gostaria de trazer uma citao do Guia para Formao de Analistas de Processos:

No vamos desenvolver timas solues para controle de reclamaes de Clientes. Vamos analisar e entender o processo como (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no novo processo (To Be).

Um dos objetivos mais importantes da realizao da anlise e desenho de processos (As Is e To Be) permitir a coordenao efetiva (orquestrao) do seu funcionamento, e no necessariamente trocar ou adicionar tecnologias.

O processo mais importante o que entrega a melhor experincia para os Clientes. Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa entrega.

Figura 15 - Passo 9

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10- Fazer Acontecer


Estamos todos diante da Quimera. O grupo j conhece seus pontos fracos. A liderana definiu qual ser a sequncia de ataque. Chegou a hora da verdade. Aqui descobriremos se seguiremos viagem, momentaneamente vitoriosos, ou se todo o esforo anterior foi em vo, e diante do primeiro grande desafio, padecemos sem cumprir nossa misso...

Figura 16 - A Quimera

verdade. Este o ponto onde no h retorno. Se a organizao no continuar em frente e no der este importante passo, apenas desperdiar recursos e energia.

Caso seja decidido no tornar real o novo processo, todo o esforo de anlise e proposio de melhoria estar comprometido.
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No imediatamente, mas em muito pouco tempo, pois o processo continuar sua dinmica de mutao, e essa mesma dinmica far com que os resultados dantes alcanados no tenham mais tanto vnculo com a situao da organizao.

Este o principal risco de no se tornar em realidade o que j foi projetado e aprovado. Isso precisa acontecer com agilidade. O mercado e a organizao mudam o tempo todo, e nem sempre as mudanas so documentadas e analisadas. Portanto, se fizemos uma anlise da situao atual (As Is), entendemos os problemas, e ainda criamos a soluo (To Be), o prximo passo precisa ser sua realizao Fazer Acontecer! A operacionalizao de novos processos no uma coisa trivial, pois depende de dois elementos complicadores.

1- Pessoas 2- Tecnologias

Pessoas Se a organizao negligenciar a necessidade de envolvimento das pessoas neste processo de mudana, fatalmente incorrer na criao de resistncia e animosidade. essencial envolver e capacitar os colaboradores para que o processo se torne uma realidade operacional diria. Caso contrrio, teremos mais um procedimento armazenado e no realizado.
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Tecnologias Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia necessria para a mudana projetada precisa ser muito bem definida. No nada incomum encontrar organizaes que fizeram quase tudo certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as mudanas tecnolgicas projetadas, ficam patinando em constantes falhas sistmicas, novas necessidades tecnolgicas de infraestrutura e investimento etc.

Nem sempre necessrio fazer grandes mudanas tecnolgicas. Na realidade, boa parte da tecnologia j est disponvel na organizao, bastando apenas um trabalho de recomposio ou reuso das solues. Como pode imaginar, Pessoas e Tecnologias no so temas simples e que podem ser definidos em um pequeno punhado de pginas. Conforme o objetivo deste livro, o mais importante para o leitor nesse dcimo passo, ter certeza de que no deve negligenciar ou subestimar estes dois elementos Pessoas e Tecnologias.

De nada serve para a organizao ter um monte de diagramas retratando os novos e melhorados processos. Para a organizao, estas melhorias somente tero utilidade quando forem efetivamente praticadas, monitoradas e gerenciadas. Esse o maior desafio.

Fica a dica:
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Quando for pensar no dcimo passo, ou melhor, quando a iniciativa estiver chegando ao momento de fazer acontecer o que foi projetado e aprovado como melhoria de processo, lembre-se de alguns fatores decisivos para a sua realizao:

- Vontade Poltica - Patrocnio - Comunicao Organizacional Envolvimento das pessoas - Planejamento Responsvel Gesto do projeto de implantao - Acompanhamento do andamento Medio e Feedback - Entrega Disposio para correr riscos

Respeitando esses fatores, teremos nossas chances de sucesso consideravelmente aumentadas, no entanto, o inverso igualmente verdadeiro.

Figura 17 - Passo 10

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O que Gesto Por Processos?


Conforme dito anteriormente ao apresentar os 10 primeiros passos para o BPM, vou tentar explicar aqui a diferena mais bsica entre a Gesto DE Processos e a Gesto POR Processos.

O leitor j deve de ter entendido que o BPM prev a realizao de um ciclo de vida evolutivo, que inicia com o alinhamento estratgico e evolui at a implantao de processos analisados e melhorados, sendo que estes processos so constantemente monitorados e refinados. Esse conjunto de etapas o que basicamente compe o Gerenciamento de Processos de Negcio (Gerenciamento de Processos Primrios, de Suporte e de Gesto).

Para uma organizao poder dizer que tem sua gesto feita POR processos, ela precisa essencialmente realizar de forma estruturada, contnua e institucionalizada todo o ciclo de BPM e, alm disso, sua estrutura organizacional (distribuio de

responsabilidades, cargos, bnus etc.) precisa ser totalmente orientada pelos seus processos de negcio. Hoje esse cenrio ainda no comum nas organizaes nacionais. Porm, j bastante comum encontrar variantes evoludas a partir desta concepo, onde as estruturas antigas historicamente funcionais, do lugar a estruturas mais maleveis e orientadas por seus processos de negcio.
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Para organizaes mais evoludas, at mesmo seus resultados operacionais so compartilhados entre as reas funcionais. As reas continuam existindo, mas so transpassadas horizontalmente pelos processos primrios, de suporte e gesto. Nessa estrutura temos gestores e donos de processos estabelecidos e cuidando dos resultados dos processos de negcio, no apenas dos resultados de suas reas funcionais. Portanto, para simplificar este ponto, suficiente para este livro dizer que, a Gesto DE Processos equivalente ao estabelecimento de uma estrutura organizacional suficiente para entender e gerenciar os seus processos de negcio.

J a Gesto POR Processos, uma forma avanada e decorrente da prtica de Gesto de Processos de Negcio, onde alm da estrutura necessria para a realizao do ciclo de vida de BPM, a organizao adota como estrutura de gesto o resultado da medio e o comportamento dos seus processos de negcio, dissolvendo gradativamente as amarras funcionais tradicionais.

Para tornar um pouco mais evidente as mudanas mais elementares nas estruturas de gesto, apresento a seguir dois exemplos simples tambm extrados do livro Guia para Formao de Analistas de Processos, e que talvez ajudem a vislumbrar a magnitude da mudana.

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Estrutura Funcional Tradicional

As organizaes geridas por estruturas funcionais clssicas so adeptas das divises de trabalho baseado na especializao. Este tipo de estrutura permite e se sustenta por meio de hierarquias simples e com grande capacidade de coordenao, porm, devido ao alto grau de relacionamento e dependncia na tomada de deciso, o seu tempo de resposta s necessidades de mudana pode ser seriamente comprometido. Tradicionalmente este modelo encontrado e adotado por organizaes que vivem uma realidade operacional e de marketing com poucos produtos e servios.

Figura 18 - Estrutura Funcional Tradicional

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Estrutura Por Processos

Para o estabelecimento efetivo de uma arquitetura orientada a processos, algumas premissas se fazem necessrias: Consenso corporativo sobre o que so processos de negcio Donos de processos Documentao dos processos Definio clara da produo de valor Certeza da influncia que um processo tem sobre outro Entendimento sobre as habilidades necessrias aos processos Percepo da qualidade de realizao de cada processo Medio do desempenho dos processos Decises baseadas em desempenho dos processos

Alm das premissas at aqui apresentadas, para o estabelecimento de uma organizao baseada em processos, alguns novos atores so necessrios:

Gestor de Processo o responsvel direto pelo resultado dos processos que compem os processos de negcio (Primrios, de Suporte ou Gesto).

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Dono de Processo responsvel direto e em ltima instncia pelo processo e seu desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribudo a um indivduo ou at mesmo a um grupo prtica no to comum.

Figura 19 - Estrutura Por Processos

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Figura 20 - Ciclo do Captulo 3

Este captulo foi pensado como um Habilitador situacional. Ou num bom portugus, pensei nele como uma forma de ajudar organizaes que ainda fazem parte do grupo que no possui uma viso consistente sobre todos os seus processos, e pior ainda, no tem uma clara viso sobre quais so os seus processos de gesto, suporte e primrios. Pensei em ajudar essas organizaes a efetivamente dar os primeiros passos em direo a Gesto De e Por Processos.
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Como voc deve ter percebido, ao terminar o dcimo passo a organizao atravessar a fronteira entre a atual Gesto Funcional e a Gesto de Processos de Negcio. Mas, o caminho no encerra a. preciso continuar a jornada e realizar o ciclo de vida completo de BPM.

Espero que ao terminar a leitura desta parte voc tenha alcanado uma viso clara e abrangente do que precisa ser feito para ajudar sua organizao a sair da situao atual. Se voc seguir os passos aqui descritos, e obviamente contando com ajuda profissional capacitada em BPM, sua organizao finalmente sair do gerenciamento reativo e funcional que hoje ainda a realidade vigente no mercado, e comear a vivenciar os benefcios do Gerenciamento de Processos de Negcio (interfuncionais) alinhados e orientados na direo da realizao dos objetivos estratgicos. Antes de encerrar este bloco dos primeiros passos, preciso responder a uma pergunta que tambm ouo com muita frequncia.

A pergunta : - Por quanto tempo podemos ficar sem fazer BPM em nossa organizao?

A resposta igualmente rpida e simples.


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Eu sempre digo:

- At quando o Cliente permitir!

Quando os seus produtos e servios deixarem de agradar, ou no tiverem a mesma atratividade, eficincia e eficcia para os seus Clientes, talvez seja esse o momento do ponto de inflexo para sua organizao. Neste ponto de inflexo, estar ou no buscando o Gerenciamento de Processos de Negcio, e conhecer o progresso da organizao na jornada, far toda a diferena entre o sucesso e a mera sobrevivncia.

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Captulo

4
Tendncias
Os prximos passos

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Muito bem. Chegamos ao quarto e penltimo captulo deste despretensioso livro. Quanta coisa ns vimos at aqui. No primeiro captulo Estrias sobre a gesto falamos sobre como chegamos at este ponto nas organizaes e na sociedade em geral. Falamos dos seres Mutantes que nos tornamos ao adentrar nas organizaes. Vimos o remdio genrico para o problema das centrais de atendimento com o Redimensionamento J. Falei

tambm sobre a Polcia, o Ministrio da Sade e contei sobre uma talvez utpica, mas interessante proposta de Bolsa Sade para a populao. No segundo captulo A nova caixa de ferramenta apresentei sucintamente as trs ondas evolutivas de melhoria de gesto nos ltimos 40 anos, e a sua ligao com o BPM. Destaquei tambm a importncia de conhecer e utilizar Lean e 6 Sigma. No terceiro captulo Primeiros passos trouxe para o livro uma viso simplificada e alinhada ao ciclo de vida de BPM, contendo os dez primeiros passos evolutivos para as organizaes sarem da situao atual, que vai desde a completa ignorncia de seus processos de negcio, at o alcance de uma viso geral e integrada da cadeia de valor com seus processos componentes, culminando na etapa de implantao humana e tecnolgica de suas melhorias. Est na hora de falar sobre o que temos de tendncias.
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Para isso, separei dois assuntos que tenho muito interesse e so grandes representantes das possveis tendncias mundiais que encontraremos nos prximos anos.

A primeira tendncia conhecida, internacionalmente, como Outside-in. Numa traduo livre seria algo como De Fora para Dentro, mas o termo mais utilizado mesmo o Foco Do Cliente. Desde 2008 eu estudo e pratico boa parte das premissas e tcnicas de Outside-in e Orientao a Clientes, e em 2010 comecei a ministrar um breve treinamento sobre o tema. O contedo de Outside-in deste livro oriundo deste treinamento. Outside-in j uma realidade em algumas organizaes fora e dentro do pas, inclusive possuindo alguns bons livros sobre o tema. Citarei alguns na referncia bibliogrfica. A segunda tendncia o Green BPM, ou BPM Verde. O verde nessa tendncia no se refere a cor dos diagramas ou das pessoas, mas trata do impacto ambiental que as organizaes tm em nosso meio ambiente e na sociedade como um todo. Green BPM ainda no possui literatura reconhecida no mercado internacional. No momento que escrevo esta introduo, o primeiro livro sobre o assunto ainda est para ser lanado na Amazon.com. O que vou apresentar sobre esta tendncia no est baseado em livro, mas sim em reflexes e consideraes comungadas com outros profissionais e estudiosos do tema.
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Foco do Cliente Outside-in

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Voc se lembra de tudo o que apresentei at aqui?

Ok. Talvez no lembre exatamente de tudo, mas ao menos ficou com a sensao de que tentei dar muita importncia ao Cliente?

Voc deve ter reparado que toda vez que a palavra Cliente aparece, ela grafada com C maisculo... Espero que tenha percebido. Bom, isso tem um motivo. Escrever Cliente dessa forma para criar a sensao de importncia deste elemento para BPM. Fazendo uma analogia rpida, para Outside-in, CLIENTE seria escrito assim todo com letras maisculas. Sendo assim, vamos comear a contextualizar as diferenas mais importantes entre Cliente e CLIENTE, ou seja, entre Foco NO Cliente e o Foco DO Cliente (Outside-in). Lembrando que, este no um livro sobre Foco DO Cliente Outside-in, mas Eu no poderia falar sobre BPM sem cobrir ao menos a essncia do assunto. Acho que num futuro breve devo escrever uma obra especfica sobre Outside-in.

Contextualizando O Gerenciamento de Processos de Negcio uma disciplina de gesto que estabelece os conhecimentos e formas necessrias para promover a melhoria contnua e a gesto efetiva dos processos de negcios de organizaes de qualquer porte ou tipo. BPM evidencia a todo o momento a importncia de processos de negcio alinhados
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e na direo da entrega de valor para os Clientes. Com o ciclo de vida de BPM somos orientados a buscar o alinhamento estratgico antes de analisar e propor melhorias aos processos.

Figura 21 - Ciclo de Vida de BPM

No captulo anterior ns vimos os dez primeiros passos para promover iniciativas de gerenciamento de processos em

organizaes ainda no estruturadas por processos. Ou seja, no captulo anterior nosso foco estava em ajudar uma organizao a sair do completo e negado desconhecimento de processos, e uma vez tendo entendido e descoberto seus processos, o APAR deve ser realizado para promover a verdadeira compreenso da cadeia de valor da organizao.
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Esta abordagem bastante poderosa e sua realizao gera grande avano para as organizaes, porm, trata-se de uma abordagem Inside-out - de dentro para fora. Seu objetivo descobrir como as coisas acontecem para ento, reduzir erros e custos, melhorar o desempenho e entregar produtos e servios conforme a expectativa dos Clientes. Considerando a maturidade da maior parte das organizaes nacionais, posso dizer que investir nesta abordagem j seria uma conquista sensacional e muito relevante para todos ns.

Imagine um hospital. Realizando uma iniciativa de BPM com Foco NO Cliente, teramos grandes ganhos na compreenso e execuo de seus processos interfuncionais, entendendo e cuidando efetivamente das atividades relacionadas Medicina, Finanas, Hotelaria (leitos) e at mesmo a integrao com os Operadores de Sade (Planos de Sade), mas os ganhos seriam limitados pela viso e preocupao interna da prpria organizao.

Figura 22 - Viso Inside-Out

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Agora imagine o mesmo hospital, mas vamos mudar o foco da iniciativa de BPM. Agora ns vamos usar o Foco DO Cliente. fcil, basta voc lembrar como acontece na vida real. Voc perceber que o processo comea muito antes de voc chegar ao Hospital, e mais ainda, continua quando voc vai embora.

Para ilustrar a mudana, veja a prxima figura. Nela, voc ver que o Cliente (no caso, o paciente) comea o processo pesquisando mdicos ou especialidades do Hospital. Segue com seu carro ou outro transporte qualquer at o local. Faz seu Check-in para ter atendimento e aguarda ser atendido. Imaginando que seu problema no era grave, talvez apenas uma famigerada virose que os mdicos tanto diagnosticam, o Cliente busca o medicamento na farmcia e segue para sua casa. L, ainda enfermo, o Cliente precisa seguir o tratamento para que finalmente quando estiver melhor, o processo se encerre!

Percebeu a diferena?

Normalmente, o Hospital se preocupa com o processo do paciente (Cliente) somente quando ele entra no hospital e o considera encerrado quando o paciente vai embora. Para ns, os Clientes, entrar e sair do hospital parte do processo, mas no todo ele. Essa a grande diferena prtica.

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Ou seja, um processo pensado e definido com o Foco DO Cliente de fora para dentro da organizao (Outside-in), muito maior e mais abrangente, afinal de contas, um processo Outside-in um trecho da nossa vida cotidiana, no apenas um trecho da operao interna das organizaes.

Muitos gostam de dizer que para conhecer o Foco DO Cliente s se colocar em seu lugar. Tenho alguns colegas que dizem:

- Quer saber o que Foco Do Cliente? - V para o fim da fila!

Confesso que uma frase impactante, mas preciso dizer que Outside-in no se resume a isso. Se colocar no lugar do Cliente apenas um dos passos.

Para concluir essa breve explanao sobre Foco DO Cliente, gostaria de trazer alguns dos princpios dessa filosofia de anlise e mudana de perspectivas.

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Princpios de Outside-in | Foco DO Cliente

Uma organizao existe para prover Servios ou Produtos para seus Clientes;

Tudo o que feito em uma organizao deve contribuir para a entrega dos melhores resultados para os Clientes;

Tudo que no contribuir para a entrega dos melhores resultados considerado desperdcio e deve ser eliminado.

Se voc fizer uma breve pesquisa encontrar diversos nomes e derivaes para Outside-In, tais como Outside-In Business, OutsideIn Process, Outside-In Thinking, Outside-In Mapping ou Outside-In Modeling. Uma coisa todas essas representaes tem em comum. Todas tratam essencialmente de um mesmo tema: As melhores formas de se Definir, Realizar e Gerir os negcios, servios e os processos das organizaes conforme as experincias de relacionamento com os seus Clientes.

Para Outside-in a experincia do Cliente formada pela soma de suas interaes com a empresa, incluindo seu relacionamento com os produtos e servios. A melhor experincia do Cliente resultante de sua interao com os SCOs - Successful Customer Outcomes, ou Resultados de Sucesso (Produtos ou Servios) para os Clientes.
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Figura 23 - SCO e Elementos de Mudana

Os SCOs evidenciam a capacidade da organizao em definir e realizar suas estratgias, alinhar e melhorar seus processos, utilizar seus sistemas para o negcio, e obviamente, orientar, estimular e capacitar pessoas.

Para criar os SCOs a organizao precisa responder questes elementares e obrigatrias, sendo as principais:

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Quem o meu Cliente? Qual a expectativa do meu Cliente? Em quais processos meu Cliente envolvido? Como o nosso trabalho afeta o sucesso do Cliente? O que o Cliente realmente quer de ns?

A entrega dos SCOs a maior prioridade da organizao com Foco DO Cliente, mas no se engane. O objetivo de entregar SCOs no encantar Clientes. Os SCOs so pensados para monetizar todas as interaes entre Cliente e organizao. Por serem produtos e servios de grande qualidade, consequentemente melhoram o dia a dia das pessoas e da sociedade como um todo, mas sua concepo no nasce de uma preocupao filantrpica.

No livro que escreverei sobre Outside-in seguirei o mesmo estilo de dilogo utilizado nesse e no Guia para Formao de Analistas de Processos. No livro de Outside-in, veremos em detalhes os conceitos, tcnicas, principais atividades e a nova forma de diagramao de processos com BPMN para retratar o Foco DO Cliente, bem como sua execuo prtica.

Para encerrar este bloco sobre a tendncia de Foco DO Cliente, quero deixar aqui uma evidncia bastante clara de que falar deste foco no nada novo. Muito pelo contrrio, temos evidncias dessa tendncia com mais de 50 anos de existncia.
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Agora nos faltam apenas o conhecimento e a coragem necessria para comear a mudar nosso foco. hora de querer o Foco DO Cliente em todas as organizaes, produtos e servios.

Se quisermos saber o que um negcio, precisamos comear com o seu propsito... S existe uma nica definio vlida para o propsito de um negcio: Criar Clientes! Peter Drucker The Practice of Management 1954

Uma indstria um processo de satisfao de Clientes, no um processo de produo de bens de consumo. Uma indstria deveria comear com Clientes e as suas necessidades e ento evoluir para a definio de produtos para aqueles Clientes. Theodore Levitt Marketing Myopia - 1960

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Green BPM

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Obsolescncias
Voc j percebeu que o seu novo aparelho de TV no dura mais tanto tempo como durava antes?

Pode me chamar de velho saudosista, mas Eu lembro bem de ter tido um (1) aparelho de televiso durante toda a minha infncia e pradolescncia. Isso mesmo. Somente um aparelho durante quase 15 anos. Para os mais novos isso pode parecer exagero, pobreza ou mentira, mas era assim que a indstria de eletrnicos funcionava na poca. Se voc levar em conta que este aparelho, era o nico aparelho de TV para toda a famlia, voc vai perceber que ele foi muito utilizado todos os dias por horas e horas a fio. A grande diferena estava na qualidade dos seus componentes, e mais que isso; a diferena estava na inteno do fabricante. Nessa poca existia at um costume de segurar os aparelhos e tentar levant-los. Qualquer produto que fosse muito leve era olhado meio atravessado, pois no transmitia a mesma confiana de um bom televisor pesando 25 kg! Hoje uma TV de LED pesa menos de 5kg... E dura menos de 5 anos. Talvez essa seja a conta. Para cada quilograma retirado do aparelho, um ano de uso vai junto. No que eu sinta falta da pssima imagem e do peso do aparelho, mas esse um exemplo bastante claro de algo conhecido como Obsolescncia Programada. Veremos mais adiante como isso se relaciona com BPM.
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E o seu aparelho de celular, que estar super ultrapassado em menos de um ano?

Foi o tempo em que aparelho de telefone era um produto feito para fazer ligaes telefnicas. Eu me lembro dessa poca... Ainda que vagamente. Na dcada de 90, a telefonia celular se estabeleceu definitivamente na classe mdia brasileira e com ela veio a corrida dos fabricantes de aparelhos para nos oferecer cada vez mais e mais funcionalidades que nunca utilizaremos, e algumas, nem mesmo jamais

compreenderemos.

Lembro-me de uma passagem bastante engraada, quando meu pai me mostrou seu aparelho de celular e como ele armazenava os nmeros de telefone mais importantes. Ele cuidadosamente salvava os telefones em um bem colado Post-it na parte traseira do aparelho... verdade! Bom, isso foi h muito tempo. Tenho certeza de que hoje ele j teria domado a tecnologia necessria.

Mas e voc, j sabe para que serve cada um dos aplicativos existentes em seu Smartphone (telefones espertos inteligentes)?

Sim. Hoje todos ns temos um Smartphone. Talvez seja na tentativa de nos tornar um pouco mais espertos inteligentes.
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Uma coisa ns sabemos, daqui a mais ou menos 12 meses, o seu aparelho lhe parecer uma pea de museu e voc estar louco para adquirir a nova verso Plus Advanced, com cmera de dezenas de megapixels para fotos e filmes em alta definio, conexo de alta velocidade com redes sociais e jogos em 3D.

Esta corrida louca, que torna o que hoje nos parece fantstico, em algo vergonhoso e obsoleto em pouqussimo tempo, chama-se Obsolescncia Percebida.

Estaria tudo bem se a seguinte pergunta tivesse como resposta um sistema completo e bem estruturado para sua realizao:

- Onde estes produtos vo parar?

No lixo. Esta a resposta. Mas, onde fica esse lixo? O que fazemos com os componentes desses produtos? Quem est cuidando disso? Acho que agora voc j est percebendo onde Green BPM pretende atuar. Existe um projeto na Califrnia EUA, chamado The Story of Stuff (A histria das coisas). Este projeto capitaneado por Annie Leonard comeou com a criao e divulgao de um vdeo de 20
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minutos com uma tima narrativa e um desenho animado mostrando processos produtivos, processos de consumo e processos de descarte de produtos. E mais ainda, esse vdeo evidencia as lacunas entre estes processos, a presso descabida do mercado, e finalmente, o impacto que esse consumo desmedido causa em todo o planeta. Fica aqui a dica. Conhea o projeto e os vdeos. Divulgue. Seu contedo gratuito e com licena do tipo Creative Commons, onde a exibio e uso do contedo para aes sem fins lucrativos so totalmente liberados e incentivados. At este momento, mais de 15 milhes de pessoas j assistiram The Story of Stuff, e seu endereo na rede http://www.storyofstuff.org.

Falei deste projeto at agora, pois acredito que este seja a mais estruturada e aproximada representao do que Green BPM pode propor como mudana em nossa sociedade.

Nota do autor No tenho qualquer tipo de vnculo com o projeto, a no ser a simpatia pela abordagem, sua criatividade e por acreditar nos mesmos princpios. Voltando ao Green BPM, posso dizer que esta tendncia um caminho sem volta. Afinal de contas, continuar no mesmo caminho que estamos atualmente j est mais que divulgado e apontado como um caminho em direo deteriorao ambiental e social. O planeta
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j est pagando os altos encargos do enriquecimento inconsequente que as obsolescncias programadas e percebidas nos cobram. Assim como todas as outras iniciativas de maior conscincia ambiental e de resgate da responsabilidade sobre o que produzimos, consumimos e descartamos, Green BPM um tema que est comeando a se estruturar internacionalmente e muito em breve devemos ter casos de sucesso, boas prticas e outros conhecimentos prticos e tericos para compartilhar.

Nesse momento, e para o objetivo deste livro, fica registrada aqui a importncia evolutiva que estamos presenciando. Cada vez mais ser imperativo pensar no impacto ambiental e social que nossos produtos e servios causam. Realizar melhoria e gesto de processos conscientes dessa importncia algo maior que uma tendncia, algo que precisa ser considerado como uma responsabilidade individual de cada colaborador. As organizaes se comportaro conforme ns profissionais que as compem decidirmos e realizarmos. S nos basta aceitar que isso preciso e igualmente possvel. S nos falta deixar de dizer que a a empresa s quer lucro, no adianta falar sobre isso ou qualquer outra baboseira conformista dessas. Sem querer soar como um pueril e mal escrito livro de autoajuda, mas correndo o risco de j o parecer, preciso dizer aqui o que penso e acredito que poder nos ajudar na mudana.
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Por favor, pare o mais rpido possvel de acreditar que no iremos mudar e que isso tudo utopia. Troque o discurso. Abra a mente e o corao para permitir a mudana entrar. Participe. Envolva-se. Ou voc acha que isso tudo besteira?

-x-

BPM surgiu com o Foco NO Cliente, e nos ltimos cinco anos vm evoluindo para alcanar e promover o Foco DO Cliente.

Outside-in surgiu para extrapolar as paredes organizacionais e expor os processos na forma como ns, Clientes, os vivenciamos.

Green BPM surge do instinto de sobrevivncia e perpetuao da espcie que todos ns temos. Afinal, somos Clientes e seres humanos que habitam o planeta terra, e se quisermos continuar assim, precisamos mudar esse cenrio de desperdcio

descontrolado.

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Captulo

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Perguntas e Respostas

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Parabns! Voc percorreu todo o caminho proposto para incrementar o seu conhecimento em BPM... No seguiu os captulos do livro? No tem problema, a seguir voc encontrar respostas para as dvidas mais comuns, e que ao mesmo tempo, so as dvidas que aparentemente mais carecem de respostas. Se desejar, pense neste captulo como um Guia de Referncia Rpida. Esta a lista com as vinte perguntas mais votadas na pgina Gart Capote BPM (www.facebook.com/gartcapotebpm):

1. O que BPM? 2. Para que serve BPM? 3. Quais os principais benefcios que BPM traz para as organizaes? 4. Que impactos BPM causa nas organizaes? 5. Quem precisa entender sobre BPM? 6. Qual a importncia de BPM para a administrao atual? 7. Quais reas de uma organizao podem ter BPM? 8. Como justificar os investimentos necessrios para implantao de BPM? 9. Como gerenciar as mudanas que BPM causa nas organizaes? 10. Como evitar a armadilha de iniciativas de melhorias simultneas e desconexas?

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11. Existe benefcio na Anlise de Processos mesmo sem alinhamento estratgico? 12. Podemos criar indicadores de desempenho para macroprocessos e processos? 13. Qual a melhor abordagem para identificar processos: Top Down ou Bottom up? 14. Existe "local" ideal para o escritrio de processos na estrutura das organizaes? 15. O que automao de processos? 16. O que BPMS? 17. Qual a melhor forma de escolher um BPMS para a organizao? 18. O que BPMN? 19. O que Foco No Cliente, Foco Do Cliente e quais as diferenas prticas? 20. Como mudar para Foco DO Cliente e quais os ganhos previstos?

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1. O que BPM? Acredito que est suficientemente respondido no captulo 2. Vide todo o captulo ou v direto para a pgina 121.

2. Para que serve BPM? Para que serve a mudana de mentalidade? Para que serve a inovao? Para que serve o controle? Para que serve a informao com qualidade? Para que serve a liberdade? Para que serve a agilidade na tomada da deciso? Para que serve no aceitar lixo como produto final das organizaes? Se voc responder estas perguntas com cuidado, voc ter a resposta definitiva de para que serve o BPM.

No pense em BPM como um profissional de qualidade, de processos, como auditor, ou como qualquer outra profisso. Pense em BPM como um Cliente.

BPM no surgiu para criar uma nova profisso. BPM surgiu para mudar a nossa vida. Para melhorar a vida dos Clientes. Porm, apesar de ser to abrangente, BPM tambm serve para trazer inovao, controle, qualidade na informao dentro das
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organizaes, liberdade para pensar ao invs de ficar correndo atrs de atividades dos processos, maior agilidade na tomada de deciso. BPM serve para reduzir desperdcio e a quantidade de lixo produzido por todas as organizaes. Tanto o lixo fsico, quanto o lixo digital.

3. Quais os principais benefcios que BPM traz para as organizaes? Poderia responder essa pergunta seguindo o que foi dito nas pginas 129, 130 e 131, mas vamos ver outros pontos. A Trplice Coroa caracterizada por:

- Melhoria de Servio - Reduo de Custo - Maior Lucro

BPM busca alcanar ao menos esses trs elementos, mas no encerra por a. Conforme tentei evidenciar ao longo do livro, podemos entender que um dos maiores benefcios para as organizaes a qualidade da informao para a tomada de deciso. Com BPM a deciso estratgica - finalmente - embasada na capacidade REAL dos processos e o seu alinhamento com os objetivos do negcio, e no

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mais apoiada em suposies funcionais e percepes mltiplas e desconectadas do todo. Com qualidade e confiana na informao disponvel, a deciso mais acertada para o cenrio do negcio uma questo bem mais simples de se resolver.

4. Que impactos BPM causa nas organizaes? O primeiro e mais benfico impacto que BPM pode causar em qualquer organizao :

Autoconhecimento

A partir do conhecimento da situao atual dos seus processos, ou seja, a partir do conhecimento detalhado de como e por que as coisas esto acontecendo do jeito que a organizao est percebendo, o caminho da melhoria uma opo vivel. Num mundo cada vez mais gil, mas que ao mesmo tempo promove uma enxurrada de informaes inconsistentes e desconectadas, promover esta sinapse organizacional um dos impactos mais benficos. Uma vez atingido esse nvel de autoconhecimento, estabelecer metas e buscar o seu alcance deixa de ser um jogo de azar.

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5. Quem precisa entender sobre BPM? Espero que tenha ficado bastante evidente ao longo do livro, mas caso ainda reste alguma dvida, respondo sem medo de errar:

- Todos!

Inclusive a minha me, meu filho, minha esposa... BPM um habilitador de mudanas. BPM est muito atrelado responsabilidade social, ambiental e organizacional. Quem conhece e pratica BPM no permite que uma srie de anomalias continue existindo. O resultado dessa prtica benfico para todos ns.

BPM no uma religio, e por isso no poderia estar pregando aqui. Mas a filosofia que hoje est enraizada em seus princpios talvez seja a maior diferena entre todas as outras ondas e tentativas de mudana e melhoria organizacional. BPM extrapolou os muros das empresas. Sua filosofia de responsabilidade compartilhada precisa se tornar parte do nosso dia a dia.

BPM provoca uma terapia organizacional, tamanha a mudana que pode promover quando efetivamente empregado.

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6. Qual a importncia de BPM para a administrao atual? Respondido nas questes 4, 5 e 7.

7. Quais reas de uma organizao podem ter BPM? Quando falamos de reas de uma organizao, estamos falando de uma organizao que ainda no pratica BPM. No totalmente.

Uma das grandes mudanas prticas que BPM traz para a administrao o desacoplamento funcional. Ou seja, a organizao conhece e cuida de processos, e no mais das funes e reas que existem no tradicional e piramidal organograma.

Portanto, todas as reas so alvo de BPM. BPM promover a viso e gesto interfuncional em nome de seus processos de negcio (Primrios, de Suporte e Gesto). O maior erro est em fazer BPM isoladamente. Cada rea funcional cuida de seu BPM. Isso no est certo e gera pssimos resultados. Infelizmente, ainda acontece muito em nosso pas.

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8. Como

justificar

os

investimentos

necessrios

para

implantao de BPM? Acredito que ao ler a resposta das perguntas anteriores j esteja um pouco mais fcil falar e pensar em retorno de investimento para BPM, porm, no quero e nem devo incorrer em frmulas de clculo de retorno, algo parecido com o que 6 Sigma possui, onde para cada um dlar investido em aes 6 Sigma, sete dlares so esperados de retorno. Bem, alm de BPM no ter essa calculadora, acredito que seu maior retorno ainda esteja distante das cifras. Entendo a pegadinha que existe nessa questo, mas acho que ao ler este livro no ser mais to difcil justificar os investimentos, afinal de contas, estamos falando de investimentos em:

Melhoria da vida do cidado (ns mesmos) Reduo de erros e desperdcio Melhoria do relacionamento com os Clientes Melhoria de Servios e Produtos Valorizao e melhor uso de Recursos

Apenas para citar alguns benefcios.

importante que o profissional de processos pare com a mania adquirida de tornar tudo em esforo de levantamento e documentao infinita. As organizaes no enxergam valor nisso. preciso mostrar qual o produto que ser entregue quando rodarmos o ciclo de BPM (veja a lista acima).
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9. Como gerenciar as mudanas que BPM causa nas organizaes? Respondendo de forma bastante direta: A organizao precisa de uma estrutura formal capacitada e mantenedora das prticas da disciplina. Essa estrutura conhecida como Escritrio de Processos, mas possui outros nomes dependendo da cultura da organizao onde est inserido. O importante que esta estrutura cuide da metodologia, das atividades prticas do ciclo de vida, da forma como os processos so mantidos e atualizados. O escritrio deve apoiar os Donos e Gestores de Processos. Definir um Escritrio de Processos no uma atividade trivial, e muito menos, um tema que possa ser devidamente explicado em poucas pginas. Portanto, fica a dica. Procure literatura especfica sobre o tema.

10. Como evitar a armadilha de iniciativas de melhorias simultneas e desconexas? Esse um grande risco. Iniciativas de melhoria de processos que acontecem simultaneamente e sem conexo entre os processos, muito provavelmente esto desrespeitando os princpios de BPM e no seguiram nem mesmo os 10 passos aqui apresentados. Fica a dica. Leia o captulo 3.

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11. Existe benefcio na Anlise de Processos mesmo sem alinhamento estratgico? Sim. Porm, o benefcio ser reduzido. O principal benefcio da anlise de processos produzir evidncias importantes sobre o comportamento dos processos atuais ( As Is). Se no houver um realinhamento estratgico decorrente do alcance destas preciosas informaes, a organizao perde uma importante oportunidade de utilizar informao de qualidade na confeco de metas e objetivos do negcio. Sem isso, a real capacidade de realizao da organizao no est sendo considerada. Somente a intuio e percepo histrica das lideranas. O captulo 3 o captulo que busca evidenciar tamanha importncia. Anlise sem informao estratgica produz informao sem vnculo estratgico.

Anlise que no entrega informao para a camada estratgica permite deciso estratgica sem vnculo com a capacidade real dos processos.

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12. Podemos

criar

indicadores

de

desempenho

para

macroprocessos e processos? Os indicadores de desempenho podem ser distribudos e granulares conforme os pontos de medio. Ou seja, se estamos medindo desempenho operacional de processo, podemos criar e aplicar indicadores para tal. Se estamos acompanhando o comportamento de processos de negcio inteiros, provavelmente teremos indicadores de desempenho que so resultantes da composio de indicadores de processos e subprocessos. O segredo est em no cair na armadilha de somente criar indicadores de tempo e custo. Indicadores de macro processos indicam direo e comportamento geral, mas no servem para ficar monitorando desempenho operacional por atividades de processos.

13. Qual a melhor abordagem para identificar processos: Top Down ou Bottom up? Depende. Depende de vrios fatores, tais como origem da iniciativa, pois se estiver comeando em uma camada mais operacional, teremos acesso muito detalhado sobre como as coisas acontecem. Esse um grande risco de se cair na paralisia por anlise. Por outro lado, comeando a iniciativa por uma camada mais estratgica ou gerencial, teremos pouco detalhamento inicial, mas
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uma grande abstrao operacional. O risco aqui est em considerar que a viso abstrata suficiente, e assim no descobrir a causa origem de muitos problemas. Portanto, a melhor abordagem est diretamente relacionada a alguns fatores, tais como experincia da equipe, metodologia utilizada, conhecimento de tcnicas para refinamento sucessivo de processos, saber realizar o APAR e transitar com segurana entre o operacional e o gerencial. Fica a dica de leitura do Guia para Formao de Analistas de Processos. Nele voc encontrar um bom contedo sobre a questo.

14. Existe "local" ideal para o escritrio de processos na estrutura das organizaes? O local ideal para um escritrio de processos no uma questo posicional no organograma, mas sim de responsabilidade e apoio e capacidade. Normalmente, encontramos os escritrios nas camadas gerenciais, nos mesmos nveis que a gesto funcional e prestando contas diretamente para a camada da direo. O local ideal onde a gesto organizacional apoia e valoriza o trabalho realizado onde no considera apenas uma criao de documentos e engessamento operacional. Encontrar este local nas organizaes to simples quanto encontrar patrocnio para a adoo de prticas inovadoras.
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15. O que automao de processos? Automao de processos, seguindo a sua etimologia, precisa ser entendida como uma forma tecnolgica para eliminao do trabalho humano em atividades envolvendo sistemas mecnicos, eletrnicos e diretamente relacionados operao e controle de produo de produtos. J a automatizao, pode ser considerada uma forma elaborada para reduzir a necessidade de ao humana em trabalhos alm dos processos produtivos, envolvendo e incluindo atividades funcionais relacionadas administrao das organizaes, tais como marketing, vendas, finanas etc. Sendo assim, automao de processos est mais ligada aos processos produtivos fsicos. Automatizao de processos mais utilizada em processos produtivos lgicos e administrativos das organizaes. Uma fbrica alm de fazer a automao de seus processos de produo de produtos, pode igualmente, promover a automatizao de suas atividades e processos administrativos.

16. O que BPMS? Vide pgina 125.

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17. Qual a melhor forma de escolher um BPMS para a organizao? Para escolher e comprar uma roupa para algum precisamos antes saber quais so suas medidas. Caso contrrio, por melhor que seja a roupa, talvez no tenha utilidade e ficar guardada no armrio. Da mesma forma precisamos encarar a compra de solues de BPMS. Antes de pensar em adquirir qualquer produto por melhor que ele seja, precisamos antes buscar um conhecimento mnimo sobre a organizao e suas metas (vide captulo 3). Alguns itens mnimos devem ser obrigatrios durante a avaliao do produto:

1- Capacidade de integrao e reutilizao de tecnologias. 2- Capacidade de execuo de atividades de processos. 3- Uso de notao padro (Hoje BPMN). 4- Conhecer algum caso de sucesso na sua implantao que seja prximo da realidade da organizao. 5- Existncia de repositrio de regras de negcio 6- Uso de portal de atividades 7- Capacidade de monitoramento de atividades do processo 8- Facilidade de simulao de cenrios de processos

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18. O que BPMN? Vide pgina 127.

19. O que Foco No Cliente, Foco Do Cliente e quais as diferenas prticas? Vide pgina 187.

20. Como mudar para Foco DO Cliente e quais os ganhos previstos? Vide pgina 187.

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Referncias

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1.

ABPMP - BPM CBOK v2.0 - Business Process Management Common Body of Knowledge, 2009.

2.

Capote, Gart - "Guia para Formao de Analistas de Processos", 2011.

3. 4. 5. 6.

Bund, Barbara E. - The Outside-In Corporation, 2006. Towers, Steve - "Outside-in", 2010. Moorman, Day - "Strategy from the Outside-in", 2009. Fingar, Peter e Smith, Howard - Business Process Management The Third Wave, 2002

7. 8.

OMG - Business Process Modeling Notation, 2012. Hammer, M. e Champy, J. A. - Reengineering the Corporation, 1993.

9.

Drucker, Peter - The Practice of Management, 1954.

10. Levitt, Theodore - Marketing Myopia, 1960.

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