Gestão de Processos PDF

Gestão de Processos
1ª edição
2017
Palavras do professor
Seja bem-vindo(a) à disciplina de Gestão de Processos. Mas afinal o que
são processos? Como realizar a gestão de uma organização utilizando o
conceito de processos? Qual a importância desta disciplina para a sua
atuação cotidiana e profissional?
Ao escolher o curso de Gestão você caminhará para desenvolver habili-
dades importantes, como: visão sistêmica, espírito empreendedor, capa-
cidade de planejar, organizar e controlar métodos e técnicas de gestão.
Pensando em ajudá-lo(a) nessa nova trajetória, desenvolvemos com
muito carinho e cuidado todo o material disponibilizado neste curso.
Este material está dividido em 8 (oito) unidades e pretende oferecer a você
todo o contexto da gestão de processos, pontuar os principais conceitos
do tema. Após a leitura do conteúdo principal e complementares, com a
resolução das atividades e desafios, você será capaz de identificar os prin-
cipais componentes necessários para implementar a Gestão de Processos
em organizações de todo e qualquer porte, além de aplicar as melhores
ferramentas de qualidade utilizadas para a manutenção dessa gestão.
Como orientador, gostaria de compartilhar também algumas dicas para
que sua leitura seja eficaz e eficiente, absorvendo o máximo desse conte-
údo: leia atentamente; procure um local confortável e tranquilo para que
se mantenha concentrado e anote todas as dúvidas que surgirem para
saná-las assim que possível. Assim, o conteúdo estará compreendido por
completo.
Por fim, sempre que existir a possibilidade, aplique os conhecimentos
compartilhados aqui em seu estágio, trabalho ou exercite-os em casa. A
prática do exercício ajuda a reter o conhecimento. Bom curso para todos.
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Unidade 1
Processos Organizacionais
Para iniciar seus estudos

1
Na Unidade a seguir, relembraremos alguns conceitos importantes já
abordados em outras disciplinas e começaremos a entender os conceitos
de processo, os tipos de processos e o perfil dos profissionais que traba-
lham com o tema nas organizações.
Objetivos de Aprendizagem
• Compreender o que são processos administrativos;

• Compreender o que são processos de negócio;
• Conhecer os tipos de processos;
• Conhecer os perfis dos profissionais de processos: Analista de Pro-
cessos, Analista de Sistemas e Analista de Negócios.
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Gestâo de Processos | Unidade 1 - Processos Organizacionais
1.1 Processo Administrativo

Desde sempre, a humanidade socializa por meio das organizações, que por sua vez são as que fornecem meios
para atender às necessidades básicas das pessoas. Saúde, segurança pública, alimentação, educação e até entre-
tenimento, tudo depende das organizações.
Em outras palavras, organização é um sistema de recursos com um objetivo, e para alcançá-lo conta com dois
componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho.
É também por meio das organizações que se torna possível garantir a subsistência, afinal elas provêm salários,
lucros, abonos e afins; meios de retribuir pelo trabalho (esforço) realizado na produção de bens e serviços. Logo,
o desempenho das empresas é importante para todos aqueles que são afetados por elas. E a gestão é que pos-
sibilita que as organizações sejam capazes de utilizar seus recursos de forma correta e atinjam seu conjunto de
objetivos.
Administrar é tomar decisões sobre a utilização dos recursos e sobre como atingir os objetivos, e o processo
administrativo se dá em cinco etapas (ou funções): planejamento, organização, liderança, execução e controle,
conforme figura a seguir:
Figura 1. Processo administrativo

Planejamento Organização
Liderança
Controle Execução
Cinco etapas do processo administrativo.

Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Pode-se dizer que a sociedade atual é organizacional. E organizações bem administradas possuem impacto
direto na qualidade de vida da sociedade.
A evolução das organizações não depende somente de se adaptar ao ambiente externo com a sua crescente
complexidade ambiental que impossibilita conhecermos as inúmeras variáveis que possam impactar a organiza-
ção. Evoluir implica a capacidade da organização em olhar para o seu ambiente interno, pensando estrategica-
mente, retendo a aprendizagem organizacional, revendo conceitos e redefinindo estruturas.
O processo de administrar sofreu e sofre inúmeras mudanças, e os conhecimentos produzidos pela experiência
prática ao longo dos anos são denominados teorias, escolas, técnicas ou modelos de gestão. Nosso curso trata
do modelo de Gestão de Processos.
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Existem diferenças nos termos utilizados para abordar os conceitos utilizados na evolução do
pensamento administrativo:
Conceito Definição
Teoria Explicação, interpretação, proposição.
Enfoque Pensamento, abordagem. Aspecto particular da organização.
Escola Linha de pensamento. Autores reunidos que escolheram um

mesmo enfoque.
Doutrina Princípio de conduta. Elas recomendam como agir, orientam

julgamentos e as decisões.
Técnicas Soluções para problemas.
Modelo de gestão Conjunto de doutrinas e técnicas.
Modelo de organização Conjunto de características que definem a organização e a

forma como ela é administrada.
1.2 Mas o que é processo?

Já sabemos que os bens e serviços produzidos e consumidos em massa estão começando a entrar em escassez,
ameaçando os limites naturais do planeta.
Essa escassez se tornou centro de discussão e estudo, e hoje racionalizá-los é palavra-chave. A produção em
massa é baseada na racionalização de tarefas repetitivas, na utilização de ferramentas específicas e na medição
de execução em tempo mínimo. Assim, nasce a primeira ideia de processo.
A ideia de processo é transformar um insumo (material, informação, cliente) em uma saída. Processo só existe
se algum benefício for gerado para algum interessado. São diversas as definições de processos, observadas na
tabela a seguir:
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Figura 2: As definições de processos
Definição de Processo Autoria
“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que NORMA NBR ISO 9001

transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
“Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que INTEGRATION DEFINITION FOR

ocorrem em um período de tempo e que produzem algum MODELING OF PROCESS – IDEFO
resultado”.
“Grupo organizado de atividades relacionadas, que juntas Michael Hammer

criam um resultado de valor para o cliente”.
“Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas Thomas Davenport

a resultar em produto especificado para um determinado
cliente ou mercado”.
“São sequências de atividades que são necessárias para Rohit Ramaswamy

realizar as transações e prestar o serviço”.
Legenda: As diversas definições de processos.

Fonte: Elaborada pelo autor (2017).
Para o nosso curso, utilizaremos o conceito de processo definido no Business Process Management Commom
Body of Knowledge (BPM CBOK): “Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executa-
dos por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos espe-
cíficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou à transferência de
controle para outro processo”. Se pudéssemos resumir os conceitos de processos em uma imagem, seria como
na figura a seguir:
Figura 3. Conceitos de processos
Presidente
D1 D2 D3 D4 D5
D
Area D
A
Processo
Area A Area
A r G Area J
Ar Area M
Area
r B Area E Area H Area K Area N
Area C Area F Area I Area L Area O
Area B
Pedido do ?
Cliente?
Satisfação do
Cliente?
Legenda: Visão da gestão aplicada à Processo

Fonte: Adaptado. Curso de Formação de Analistas de Processos. Petrobras, 2013.
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Processo é um ativo intangível. Ele nasce da necessidade percebida do cliente e termina na completa satisfação
dessa necessidade. As atividades necessárias para a execução de um processo podem ser realizadas por uma ou
várias áreas, e por isso vamos estudar mais à frente os diversos tipos de processos, conceitos de gestão de pro-
cessos e conhecer os profissionais que atuam na disciplina.
Antes, porém, vamos finalizar a conceituação de processos praticando um pouco?
Imagine que você está caminhando pela orla da praia e está muito calor. Nesse momento você decide tomar um
suco de frutas natural para se refrescar e se senta em um quiosque. Observe o processo a seguir:
Figura 4 – Processo: fazer suco de morango
Insumo Produto
Legenda: O processo de fazer suco de morango, suas entradas e a saída

Fonte: Elaboração própria
Separar os morangos, colocá-los no processador, acrescentar água, gelo e açúcar são o processo de “fazer suco
de morango”. Os insumos (os morangos) sem a transformação realizada pelo balconista não atenderiam à sua
necessidade de matar a sede. Ao transformá-lo na saída, suco de morango, o balconista agregou valor ao mate-
rial bruto e satisfez a necessidade do cliente.
Agora que você conheceu um pouco mais da definição de processos, reflita sobre as ativida-
des que executa em seu local de trabalho, estágio ou mesmo durante os estudos e liste os
insumos que usa e as saídas que produz!.
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1.3 Processos de negócio

Agora você pode estar pensando em todas as vezes em que ouviu a palavra “processo” e percebeu que ela está
presente em diversas áreas do dia a dia: processos químicos, processos judiciais, processos mecânicos.
De fato, todos esses termos existem, mas para o nosso curso os mais importantes são os processos de fabricação,
os processos de produção e os processos de negócio. A figura a seguir nos ajuda na conceituação:
Tabela 1: Os diversos tipos de processos
Ação que Conjunto de Conjunto de atividades

transforma atividades de uma que produzem valor
matéria- organização que para um grupo de
prima em um transforma energia, interessados como
Processos de negócio
Processos de fabricação
Processo de produção
resultado com material e capital acionistas, clientes

maior valor intelectual em internos, clientes
agregado produtos como: bens externos, meio
materiais ou serviços. ambiente e sociedade.
Legenda: Os variados conceitos de processos

Fonte: Elaboração Própria
O termo “processo de negócio” acabou sendo muito utilizado no setor de serviços por traçar um paralelo com as
atividades dos processos de fabricação. Porém, independentemente do setor de atuação, o conceito de proces-
sos (insumos transformados em produtos) é o mesmo e pode ser classificado.
1.3.1 Classificação de processos por tipo
São os tipos de processos que encontramos na organização, sejam elas prestadoras de serviço ou produtoras de
bens materiais, e se relacionam ao objetivo de cada processo.
• Processos primários: aqueles que atendem clientes determinados e lhes entregam valor, representando a
essência de uma organização no cumprimento de sua missão; segundo o BPM CBOK, “Atividades primá-
rias são aquelas envolvidas com a criação física de um produto ou serviço, marketing e transferência ao
comprador, e suporte pós-venda, referidos como agregação de valor”.
• Processos de apoio (ou de suporte): aqueles que apoiam a realização dos processos primários e não geram
valor direto para o cliente final; segundo o BPM CBOK, são exemplos comuns de processos de suporte
aqueles relacionados à tecnologia da informação, infraestrutura, recursos humanos etc.
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• Processos de gerenciamento: são utilizados para definir, medir, monitorar e controlar um negócio visando
ao atingimento dos objetivos da organização. E, segundo o BPM CBOK, são esses processos que asse-
guram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e
legais. Vale ressaltar que os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes,
mas são necessários se a organização deseja operar de maneira efetiva e eficiente.
1.3.2 Classificação de processos por nível
Relacionam-se ao nível de detalhamento das informações que cada processo identificado na organização pode
mostrar e define a hierarquia entre esse detalhamento:
https://previews.123rf.com/images/rostizna/rostizna1603/rostizna160300005/55160275-Infographic-four-colored-
-steps-template-background-Stock-Photo.jpg
Resumindo, a hierarquia entre os níveis de processos pode ser vista da seguinte forma:
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Figura 5: Hierarquia entre os níveis de processos
Macro
Processo
Macroprocesso
Processo Processo
Subprocessos
Sub - Processo
Atividade
Tarefa
Atividades
Tarefas
Legenda: A figura cada nível do processo até o menor detalhe – a tarefa

Fonte: Adaptado. Curso de Formação de Analistas de Processos. Petrobras, 2013.
1.4 Gestão de Processos ou Gestão por Processos

Agora que já estudamos alguns conceitos e entendemos o que é um processo, caminharemos para entender
como implementar o modelo de Gestão de Processos em uma organização.
Mas a literatura sobre o assunto “processos” são muito extensas e várias expressões são amplamente utiliza-
das. Uma divergência que surge constantemente nos livros é a expressão “gestão de processos” contrapondo à
expressão “gestão por processos”. Não existe nomenclatura correta nesse caso, mas essas expressões não tratam
da mesma coisa. Observe:
https://previews.123rf.com/images/rostizna/rostizna1201/rostizna120100077/12050236-Vector-Abstract-Background-
-For-Two-Texts-Stock-Photo.jpg
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Os conceitos não se excluem; ao contrário, se complementam. É necessário implementar a cultura de processos

na organização para que seja possível estabelecer conformidade e controle. Só então, estrategicamente, a orga-
nização pode optar por gerenciar todas suas atividades por processos, adotando o monitoramento e o desempe-
nho dos processos como modelo de gestão.
Vamos entender melhor como monitorar e entender o que é o bom desempenho de um processo mais à frente
em nosso curso.
1.4 Os profissionais de processos

Antes que se pense em implementar uma cultura de processos na organização é preciso definir quem vai atuar
no projeto e, principalmente, quem serão os responsáveis em manter os conceitos de processos vivos e eficientes
na empresa.
Vamos nos lembrar de que o entendimento de processos pode ser aplicado a qualquer organização, indepen-
dentemente do porte ou ramo de atuação. Então, vamos conhecer os papéis necessários na Gestão de Processos:
Analista de
Processos
Trabalha com gerenciamento,
controle, melhoria e transformação
de processos, bem como o
desenvolvimento e manutenção
de um repositório de modelos
de referência e padrões, processos
de negócio e medições. Presta Analista de
suporte para a equipe que vai
traduzir os processos por meio Negócios
de desenhos (mapas dos quais
falaremos nas próximas unidades) Trabalha na análise de
e na implementação de novos informações e tecnologias
processos de negócio. necessárias para seus
clientes de negócio, visando
auxiliar na proposta de
Modelador de soluções de informação
Processos e tecnologia. Podem facilitar
reuniões para auxiliar a equipe de
projeto na análise de mapeamento
Trabalha no desenho e no de tecnologias atuais ou podem ser
redesenho de processos, envolvidos com operações de negócio
redigem padrões, normativos, e desenho de novas funções de
manuais de instrução e toda informação e tecnologia.
documentação que complementa
o entendimento dos mapas de
processos. A ABPMP sugere que Analista de
os modeladores também sejam Sistemas
analistas de processos (que avaliam
os processos atuais e projetam os O analista de sistemas deve
processos futuros) ou analistas de trabalhar na elaboração e
negócios (que são capazes de analisar realização de levantamentos
necessidades tecnológicas para sobre informações e dados, para
suporte aos processos). estudo e implementação de
sistemas, instruções e informações
para programadores, operação e
manutenção, mantendo-os atualizados.
Para tanto, é preciso que o analista
conheça os sistemas e métodos
utilizados pela empresa.
https://previews.123rf.com/images/rostizna/rostizna1703/rostizna170300006/74638423-Infographic-line-with-ABCD-
labels-and-place-for-text-Vector--Stock-Photo.jpg e
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Conhecemos anteriormente as figuras mais comuns que atuam na Gestão de Processos nas organizações, porém
outros papéis e responsabilidades também são papéis funcionais, tais como:
• Auditor de processos: Trabalha na verificação dos processos desenhados atestando se o que está regis-
trado está sendo executada, coleta evidências, apura possíveis desvios na documentação. É a figura que
garante alinhamento entre o processo e a gestão. Auditores internos que atuem com as normas ISSO
9000 podem ser muito úteis nesta atividade.
• Gestor do processo: É o responsável pela implementação da cultura de processos e, em sequência, é o
que mantém a melhoria contínua dos processos, desdobrando as metas em itens de controle e definindo
ações de melhoria.
https://previews.123rf.com/images/rastudio/rastudio1503/rastudio150300059/37149881-The-man-with-a-beard-
-presenting-his-report-through-infographics--Stock-Photo.jpg
1.5 Cultura de processos pelo mundo

Em alguns momentos citamos a sigla ABPMP, que significa Association of Business Process Management Profes-
sionals. Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, presente em diversos países, cujo objetivo é promover
os conceitos e as práticas da Gestão de Processos.
Em inglês, a sigla BPM significa Business Process Management, ou Gestão de Processos de Negócio. A partir
daqui, adotaremos a sigla BPM sempre que nos referirmos à implementação da Gestão de Processos.
Para assegurar que o profissional entende mesmo dos conceitos e práticas do BPM, a ABPMP promove certifica-
ções que consistem na aplicação de treinamentos e provas teóricas de conhecimento àqueles que se interessem
em ser reconhecidos como profissionais de processos. Consultando a página da associação é possível conhecer o
escopo de atuação da entidade, listado em:
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• atuação neutra, independente e não comercial de BPM;

• desenvolvimento, consolidação e padronização de tópicos relevantes de BPM;
• gerenciamento e disseminação de conhecimentos em BPM;
• revisão de requisitos de conhecimento para especialização em BPM;
• desenvolvimento profissional de alto nível;
• certificação profissional em BPM.
Também podemos entender melhor a missão da associação, que é “promover a prática de Gerenciamento de
Processos de Negócio, desenvolver o conjunto de conhecimentos comuns nessa área e contribuir para o avanço
e desenvolvimento das competências profissionais dos que trabalham em BPM”.
É importante contar com o suporte de organizações de caráter internacional, o que gera maior visibilidade e
confiança aos profissionais da área.
Acesse o site da ONG destinada à promoção dos conceitos de processos pelo mundo e
amplie seu conhecimento sobre a atuação na área: http://www.abpmp-br.org/sobre-a-
-abpmp-brasil/
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Considerações finais
Nesta Unidade, discorremos sobre processos organizacionais e, em
resumo:
• Relembramos os conceitos de organização e como a sociedade
precisa aprender a lidar com os recursos naturais e sua escassez;
• Entendemos que o processo administrativo é uma ferramenta
essencial para as empresas, tratando-se de um conjunto de ati-
vidades que se integram, tornando-se interdependentes que
transformam os produtos dotando-os de valor, de acordo com as
expectativas e necessidades dos clientes;
• Elucidamos todas as etapas dos processos administrativos e
entendemos que estes trabalham com táticas e estratégias na
busca da eficiência e eficácia da organização;
• Conhecemos os mais variados perfis de profissionais, seus papéis
e responsabilidades no momento de iniciar a implementação da
Gestão de Processos em uma empresa;
• Conhecemos também a organização internacional que promove
a disciplina e ainda assegura o conhecimento necessário para os
profissionais interessados em atuar com BPM nas organizações;
• Por fim, depois de todos os conceitos aqui apresentados, enten-
demos que gerenciar processos significa conhecer o fluxo das
atividades para o alcance da produtividade e de realização dos
objetivos, perpassando entradas, saídas e conexões, permitindo,
entretanto, um aprimoramento contínuo dos processos em res-
sonância com as demandas do mercado e do avanço tecnológico.
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Referências bibliográficas
BALDAM, Roquemar de Lima. Gerenciamento de processos de negó-
cios – BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2014.
HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengenharia revolucionando a empresa em

função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da
gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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Unidade 2
Estrutura Organizacional e seus
departamentos
2
Na unidade a seguir, vamos entender como as organizações se estrutu-

ram internamente e como as responsabilidades interagem respeitando
uma hierarquia. Esses conceitos são necessários para que a implantação
do BPM seja bem-sucedida, uma vez que processos permeiam diversas
áreas. Vamos conhecer como surgem as áreas e como elas interagem
entre si.
• Definir os conceitos de Estrutura Organizacional, seus aspectos

formais e informais;
• Interpretar os conceitos e modelos de Organograma;
• Entender os conceitos e a evolução da departamentalização.
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Gestão de Processos | Unidade de Estudo 2: Estrutura Organizacional e seus departamentos
2. Estrutura Organizacional
Até aqui, nós entendemos o que é um processo. Agora que somos capazes de compreender que um processo
reflete a soma de várias atividades executadas por várias pessoas no intuito de transformar insumos em produtos,
podemos conhecer como essas pessoas estão organizadas dentro das organizações.
Entender a estrutura de uma empresa por dentro, a forma física e hierárquica como ela se organiza, é importante
pois, no momento de começar a conhecer as atividades desempenhadas pelos recursos, precisaremos também
ser capazes de identificar onde essas atividades permeiam.
Por exemplo: um processo para pagar uma conta de luz da empresa provavelmente terá suas atividades “espa-
lhadas” em mais de uma área; é provável que a conta de luz seja recebida na recepção, que por sua vez entregará
aos cuidados do setor administrativo, que depende de liberação do setor financeiro para prosseguir com o paga-
mento.
A figura elucida melhor a inter-relação entre áreas e processos:
Financeiro
• Receber malote de • Liberar saldo positivo • Processar pagamento

documentos para o caixa da empresa de conta luz
• Encaminhar contas de
consumo ao setor
administrativo
Recepção Administrativo
Então, nas próximas páginas, você conhecerá os mais diversos setores frequentes em uma organização, como se
organizam logicamente e como os responsáveis por cada setor respondem hierarquicamente entre si. E assim,
quando avançarmos no curso e começarmos a aprender como desenhar processos, você já será capaz de enten-
der por quais áreas prováveis precisará “passear” para mapear o processo do início ao fim.
Conhecendo brevemente a ideia de setores, pegue um papel e uma caneta e tente listar
todas as áreas das quais você tem conhecimento na empresa onde você trabalha ou estagia.
É um ótimo exercício!
19
2.1.1 Definindo Estrutura Organizacional
Conforme Oliveira (2009), a adequada organização de uma empresa deve considerar o desenvolvimento de
importantes aspectos, tais como a estrutura organizacional (que nada mais é do que o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa) e as
rotinas e os procedimentos administrativos (métodos).
A abordagem de uma estrutura deve levar em consideração o conhecimento em torno de sua formação, caso
contrário encontraremos dificuldade em compreender sua morfologia, seu “desenho”.
Estrutura organizacional, portanto, é o desenho, o formato pelo qual a empresa apresenta suas áreas, seus níveis
hierárquicos e seus departamentos. É por meio dela que se verifica de maneira geral como a empresa trabalha
para alcançar seus objetivos, quais são os subordinados e os responsáveis e até mesmo qual o modelo de poder
que a empresa apresenta.
De acordo com Oliveira (1994), entende-se a organização empresarial como a ordenação e agrupamento de
atividades e recursos com o objetivo de se alcançarem os objetivos e resultados estabelecidos.
Em uma estrutura organizacional é preciso levar em consideração um conjunto de fatores, de forma que tais
fatores devem se agenciar em prol de uma mesma gestão. Para uma gestão empresarial de qualidade é preciso
levar em consideração os fatores técnicos e os fatores humanos.
As estruturas organizacionais constituem toda a organização formal de uma dada empresa e abrange uma com-
plexa divisão do trabalho, especialização e hierarquia. Tais estruturas são definidas na estratégia organizacional,
pela gerência, diretoria ou qualquer outro conceito que seja ligado ao conceito de “alta cúpula da organização”.
Dentro de uma estrutura organizacional temos o organograma, que é a representação gráfica de uma estrutura
organizacional, podendo ser dos departamentos, sendo possível verificar possíveis representações gráficas de
departamentos.
2.1.2 A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal ou informal
1 – Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações que acontecem em uma
estrutura são formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter
relações diretas. Na estrutura formal, os setores tornaram-se microestruturas interdependentes, trabalham de
forma agenciada e possuem uma dinâmica essencialmente hierárquica, como representada no organograma.
• Organograma: é a representação gráfica que elucida cada unidade de trabalho. Cada unidade possui a
responsabilidade e autoridade sobre um ou mais conjuntos de atividades (processos) relativas à produção
de um produto ou prestação de um serviço.
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Exemplo de organograma:
Presidente
Diretor Comercial Diretor Administrativo Diretor Produção
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Vendas Marketing Operações Contratos Cobrança Produção Compras
Auxiliar de Serviço Aux. Aux. Aux. de Aux. de

Vendedores Cobrança Produção Compras
Marketing Tecnico Contratos
Caixa
• Estrutura Informal: trata-se de uma estrutura mais flexível. Na estrutura informal, as interconexões entre
as partes fora do Organograma, ou seja, as relações, não estão previstas. A estrutura informal surge de
forma espontânea, diferentemente da estrutura formal, em que as microestruturas são ordenadas por
meio de redes de poder. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode também atrapalhar,
realizando procedimentos errados.
Para Oliveira (2009, p. 101) a rede informal
[...] é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura for-
mal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no
organograma.
Quando Oliveira diz que a rede informal apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma, o
autor se refere àquelas relações que acabam sendo construídas no dia a dia da organização.
Para exemplificar temos o seguinte caso: a empresa contrata um estagiário para atuar na área de Marketing.
Formalmente, o estagiário deve apresentar os resultados de suas atividades para o coordenador de Marketing
da empresa. Porém, o coordenador tem muitas tarefas e solicita ao analista mais antigo que supervisione o novo
membro da equipe.
Ao desenharmos um organograma, a função do estagiário estará subordinada ao coordenador. Porém, por razões
diversas, quem de fato orienta e supervisiona suas atividades é o analista, e essa relação não será registrada.
A informalidade dentro das organizações, como no nosso exemplo anterior, costuma ser instável. Ela surge por
naturezas diversas, seja por delegação da autoridade, como no caso do coordenador de Marketing, seja por outros
motivos. Em alguns casos, funcionários mais novos na empresa costumam buscar apoio em colaboradores mais
antigos e não em seus superiores diretos, por exemplo.
21
Em razão da sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como está a
estrutura formal, por isso a instabilidade.
Nas estruturas informais podem surgir líderes formais, mas deve-se lembrar de que nem sempre um líder infor-
mal possui todas as competências técnicas necessárias para desempenhar a liderança. Em alguns casos, dada
a subjetividade das relações informais, os líderes informais possuem muita habilidade de comunicação, mas a
organização deve se certificar que o conhecimento técnico também esteja desenvolvido antes de formalizar o
cargo do líder.
2.1.3 As principais vantagens da estrutura informal, de acordo com Oliveira

(2009), são:
a. proporciona maior rapidez no processo;

b. reduz distorções existentes na estrutura formal;
c. complementa a estrutura formal;
d. motiva e integra as pessoas da empresa.
Já as desvantagens da estrutura informal são:
a. desconhecimento das chefias;
b. dificuldade de controle;
c. possibilidade de atritos entre as pessoas.
d. independentemente de serem formais ou informais, as estruturas ainda se subdividem em diferentes
tipos, como veremos a seguir:
• Estrutura Física: trata-se de uma empresa circunscrita em um espaço físico, podendo ter um ou mais
empregados.
• Estrutura Virtual: trata-se de uma empresa desterritorializada, sem um suporte físico. Tais empresas são
baseadas em fluxos de virtualidades que conectam as pessoas por meio de redes móveis, em que os
negócios, as parcerias e os fluxos de rotatividades de capitais são motivados de forma não local, tudo por
meio de redes cibernéticas. Tais empresas surgem como reflexo do desenvolvimento das tecnologias de
informação.
• Estrutura orientada a processo: estrutura em que todos os envolvidos atuam de forma ativa, podendo ser
funcional ou departamentalizada. Geralmente tais empresas trazem consigo alguns pontos negativos,
tais como: apresentam alto fluxo de informações truncadas; o fluxo de material é na maioria das vezes
desorganizado; nem sempre os processos são orientados na sua plenitude de consistência; geralmente
tais estruturas são consideradas pesadas e viciadas, faltando em seu corpo dinamicidade, flexibilidade,
adaptações e mudanças.
• Estrutura terceirizada: o conceito de terceirização tem como perspectiva a transferência para terceiros
de todas as atividades que não sejam parte da competência básica da empresa. Com o advento da glo-
balização no último século, assistimos a uma busca por maior produtividade e eficiência, refletindo uma
busca constante por estruturas terceirizadas, sobretudo referentes a áreas de apoio, tais como estruturas
de recrutamento, estruturas de seleção, de documentação etc.
22
2.2 Modelos de Estrutura Organizacional

Foi Max Weber, com sua teoria das organizações, quem estabeleceu a burocracia, a formalidade, a impessoali-
dade e o profissionalismo nas relações de trabalho. Como já deve ter sido estudado, a burocracia visa criar organi-
zações formais com sistemas que controlam o comportamento das pessoas por meio de regras. É também onde
se estabelecem a hierarquia e toda a estrutura organizacional que vimos até agora.
Já na década de 1960, algumas pesquisas apontaram outros modelos de organização em contraponto àqueles
idealizados por Weber.
Modelo mecanicista: nesse modelo, as tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia ainda existe e é bem-
-definida. A responsabilidade pela consecução das atividades dentro do esperado, a coordenação e a visão de
conjunto dessas atividades são de responsabilidade da alta administração. A comunicação é vertical: de cima
(alta direção) para baixo. Aqui a organização depende de regras.
Modelo orgânico: nesse formato, ninguém é especializado em nada ou todos conhecem todo o processo. A
natureza é de cooperação do conhecimento e prefere-se a interação e comunicação de natureza informativa no
lugar de ordens, pois são autogerenciáveis. Nesse caso, os organogramas são de pouca utilidade para desenhar
as tarefas, pois não há centralização nem formalidade. Aqui a organização depende de pessoas.
Figura 3. O quadro abaixo resume as principais diferenças entre os modelos:
Tipo ideal de Weber, Organizações flexíveis,

burocracias, modelo com redefinição contínua
mecanicista de Burns Dependente de de tarefas e organograma
e Stalker, sistema 1 de regras de pouca utilidade,
Likert. adequada a condições
ambientais dinâmicas.
Modelos de
organização
Organizações
hierarquizadas,
Pós-
burocráticas,
burocracias, adhocracias
especializadas e Dependente de modelo orgânico de Burns
adequadas a condições pessoas e Stalker, sistema 4 de
ambientais estáveis.
Likert.
Fonte: MAXIMINIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2011
23
1.2 Departamentalização
É o processo de reunir as atividades em setores organizacionais, previamente definidas segundo critérios da alta
administração, sempre visando se adequar à estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Para se efetuar a departamentalização é necessário definir critérios, o processo decisório, a hierarquia e sobre
a centralização e/ou descentralização das áreas de apoio. Tudo isso é representado também no organograma,
conceito já estudado. Agora, conheceremos os tipos de departamento existentes em uma organização:
• Por função
As tarefas são agrupadas de acordo com as funções a serem executadas pela organização. É o tipo mais comum.
Departamentalização funcional atribui a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma função
específica da organização. É comumente indicada para ambientes estáveis e que requeiram o desempenho de
tarefas rotineiras.
Costuma ser utilizada por organizações com poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam sem
grandes mudanças por longos períodos.
Exemplo:
Diretoria Geral
Auditoria
Departamento Departamento Departamento

Financeiro de Marketing de Vendas
Fonte: Elaboração própria
• Por projetos
Nesse caso, a organização é orientada por atividades temporárias, chamadas projetos. Assim, a estrutura organi-
zacional também é temporária, alojada em uma organização funcional; a cada projeto, cria-se um organograma
temporário e utilizam-se os recursos da organização funcional.
São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, organizar feiras e eventos etc.
24
Exemplo
Diretoria
Geral
Projeto A Projeto B
Gerente do Equipe do Gerente do Equipe do

Projeto A Projeto A Projeto B Projeto B
Fonte: Elaboração própria.
Caso você ainda não tenha cursado a disciplina Gestão de Projetos, reserve um tempo extra
e busque o livro “Fundamentos de Gerenciamento de Projetos”, da editora FGV, 2014. O livro
aborda, em poucas páginas, “uma visão ampla sobre o gerenciamento de projetos, que é
definido como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às ativida-
des do projeto, a fim de atender às suas demandas.”
• Por produto
Aplica-se a empresas que trabalham com vários produtos ou serviços e que apresentam diferenças importantes
entre si. Nessa estrutura, a responsabilidade é dividida usando-se o produto ou serviço como base. Cada unidade
passa a responder e ter autoridade pela produção de um produto ou pela prestação de um serviço específico.
Exemplo:
Diretoria Geral
Setor de montagem Setor de reparos

Setor de reciclagem
de aparelhos novos de aparelhos usados
25
• Por cliente
Esse critério se aplica às organizações que possuem uma ampla carteira de clientes. O serviço ou produto é o
mesmo, porém, devido à variedade do portfólio de clientes, a departamentalização atua como forma de assegu-
rar a satisfação das necessidades de cada cliente específico.
Exemplo:
Diretoria Geral
Administração Atendimento
ao cliente Marketing
Geral
Finanças Cliente A
Recursos
Cliente B
Humano
Jurídico Cliente C
• Por território
Nesse caso, cada unidade se refere a um território, adotando-se o critério geográfico para organização. Aplica-se
quando a organização opera em uma área grande ou várias localidades e se faz necessário promover a agrega-
ção de clientes e de recursos nas proximidades do território em questão. É o caso de empresas com filiais, por
exemplo.
26
Exemplo:
Diretoria Geral
Regional Sul Regional Norte Regional Sudeste
Recursos Recursos Recursos

Humanos Humanos Humanos
Logística Logística Logística
Contabilidade Contabilidade Contabilidade
Tecnologia da Tecnologia da Tecnologia da

Informação Informação Informação
1.3 Condicionantes da estrutura organizacional

Bem, já pudemos entender o que é uma estrutura, conhecemos seus diversos tipos e subtipos e também pude-
mos compreender os critérios utilizados na adoção de cada tipo: por meio da departamentalização e suas clas-
sificações.
Porém, não podemos esquecer que sempre existem fatores que interferem na implementação ou atualização de
qualquer projeto. No momento de se estruturar uma organização, não poderia ser diferente, e a seguir conhece-
remos os condicionantes da estrutura organizacional:
Fator Humano
As organizações existem por causa das pessoas, pois são elas que executam os trabalhos que permitem que
os objetivos de cada organização estabelecidos sejam alcançados. O sucesso de uma estrutura organizacional
depende de sua capacidade de agregar valor.
Portanto, na implementação de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o com-
portamento humano e os conhecimentos e habilidades necessários de cada recurso.
27
Para garantir a qualidade da estrutura no que tange ao fator humano, é necessário observar:
• os valores e crenças das pessoas envolvidas, que devem estar alinhados com os valores da organização;
• o conhecimento que elas possuem e os que precisam ser desenvolvidos acerca da estrutura organizacio-
nal; e
• os níveis de satisfação e motivação de cada colaborador em participar da integração ou reestruturação
organizacional.
Fator Ambiente Externo
É o momento de analisar o contexto ambiental e social em que a empresa está inserida; existem diversas ferra-
mentas que facilitam essa análise.
Ressalta-se que quanto mais competitivo, complexo, instável e dinâmico for o ambiente, maior será a necessi-
dade de conhecê-lo. Os componentes que devem ser sempre levados em consideração no momento da análise
são:
• ramo de negócios em que a empresa está inserida;
• políticas fiscais e monetárias dos países onde a empresa esteja presente;
• avanço tecnológico;
• comportamento da sociedade e mudanças culturais;
• concorrência.
Conhecer a concorrência é fundamental para prever possíveis impactos que a organização pode sofrer, como o
anúncio de novos produtos ou preços pelos concorrentes.
Nesse momento, devemos apenas entender que o ambiente externo influencia a todo tempo nas ações da orga-
nização e isso inclui a forma como ela vai decidir se estruturar.
Porém, para um maior aprofundamento da análise do ambiente externo e das forças competitivas que uma
empresa pode ter, caso ainda não tenha cursado Marketing, vale a dica do Saiba Mais.
Navegue pelo site da Endeavor, pelo link a seguir, e conheça mais sobre Porter e seus estu-
dos sobre cinco forças competitivas que toda organização deve ter para análise constante:
https://endeavor.org.br/5-forcas-de-porter/
28
Fatores objetivos, estratégias e políticas

Os objetivos e as estratégias da organização devem estar bem claros e definidos e ser amplamente divulgados
por meio de políticas e normativos internos. Seguem os conceitos:
• Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar.
• Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.
• Política é a representação dos objetivos e estratégia desdobrados em metas e orientações preci-
sas. Coordenam as pessoas, as atividades e as decisões dentro da organização.
Fator tecnologia
Para Maximiniano [2011], “Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações
para resolver problemas”.
Apesar de sempre existir a associação entre tecnologia e equipamentos eletrônicos, o conceito literal de tecnolo-
gia vai além; todas as ferramentas, tangíveis ou não, utilizadas na resolução de um problema fazem parte de um
repertório tecnológico.
Quando você está estudando e utiliza um bloco de notas para fazer suas anotações, cada vez que você escreve,
está usando a tecnologia: o papel, o lápis e a própria escrita são ferramentas que você está empregando na reso-
lução da sua necessidade no momento do estudo.
29
Ao longo da Unidade 2 pudemos conhecer:
• O conceito de Estrutura Organizacional;
• Entender as diferenças entre uma estrutura formal e organizada e
a estrutura informal que nasce de maneira espontânea;
• Conhecer os tipos de estrutura que uma organização pode adotar
para se organizar internamente: física, virtual, orientada a proces-
sos ou terceirizada;
• Definir o que é o modelo mecanicista em contraponto ao modelo
orgânico;
• Identificar os variados departamentos que podem existir em uma
empresa e quais os critérios que podem ser adotados no momento
de se criar um setor ou unidade: por função, por projetos, por pro-
dutos, por cliente ou por território;
• E, por fim, conhecemos os condicionantes da estrutura organiza-
cional; fatores que podem garantir o sucesso de uma organização
ou impedir seu progresso, tais quais os recursos humanos, a defi-
nição dos objetivos, estratégias e políticas e a tecnologia.
30
DAFT, R. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e méto-

dos: uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
31
Unidade 3
Mapeamento e análise de
processos
3
Na Unidade 3, começaremos a conhecer ferramentas que nos ajudaram a

registrar as atividades que acontecem nas diversas áreas de uma empresa,
assim como estabelecer a relação entre elas (com base em entradas e
produtos).
Conhecer as ferramentas utilizadas no mapeamento e análise dos pro-

cessos empresariais:
• Infograma;
• Funcionograma;
• Fluxograma;
• Mapas de processos;
• Layout;
• Diagrama de causa e efeito
• Matriz GUT
33
Gestão de Processos | Unidade de Estudo 3: Mapeamento e análise de processos
3. Mapeamento de Processos

Até aqui, aprendemos que um processo transforma um insumo em um produto que visa atender à necessidade
de um cliente.
Vimos que, quando se trata do processo de fabricação, estamos transformando a matéria-prima em produto
tangível. Já quando estamos prestando um serviço, consumimos informação e entregamos um bem intangível:
o próprio serviço,
Por fim, lembramos que existem dois tipos de cliente: o externo, aquele que recebe o produto final e é a razão de
existir da empresa – o consumidor – e o cliente interno.
Entende-se como cliente interno aquele que faz parte da produção do bem: fornecedor, acionistas, colegas de
trabalho, etc.
O mapeamento de processos consiste em representar, de forma gráfica, toda a interação que acontece desde a
chegada de um insumo até a saída dele em produto transformado. E não importa se é o produto final que será
consumido ou se estamos falando de tudo aquilo que é transformado internamente (produtos intermediários)
pela organização durante a transformação.
Vamos aos exemplos?
Figura 1: Cliente externo – Processo de “Fazer suco de laranja”
PROCESSO DE
“FAZER SUCO DE LARANJA”
Cliente externo Produto ﬁnal
Legenda: Representação gráfica dos componentes do processo “Fazer suco de laranja”

Fonte: Elaborada pelo professor
Figura 2: Cliente interno – Processo de “Receber pedido de cliente”
PROCESSO DE
“FAZER SUCO DE LARANJA”
Cliente externo Atendente Produto ﬁnal
Pedido do cliente
(produto intermediário)
Legenda: Representação gráfica dos componentes do processo “Receber pedido de cliente”

No exemplo A, o processo vai de ponta a ponta, iniciando-se com a chegada do cliente a uma lanchonete,
pedindo seu suco e recebendo o produto final. Mas existem outros processos que precisam acontecer para que o
produto final (suco de laranja) se torne uma realidade.
Esses processos, considerados processos de suporte, também recebem insumos e também produzem resultados,
os chamados produtos intermediários. O insumo da atendente é o pedido do cliente; o produto intermediário
dela é a anotação do pedido que será entregue na cozinha.
34
Assim como fizemos no exemplo anterior, é possível representar graficamente todas as atividades que acon-
tecem no dia a dia de uma organização. Então, vamos conhecer as principais ferramentas que nos permitem
mapear processos!
Agora que você já fixou o conceito de processo e cliente, a próxima vez que for comprar um
produto reflita em todas as atividades que acontecerão desde sua chegada à loja até a sua
saída com o produto em mãos. Pense em processos!
3.1. Mapeamento ou modelagem de processos?
A literatura não é unânime: algumas obras se referem sempre a “mapear processos”, outras tratam de “modelar
processos”.
Alguns autores argumentam que mapear e modelar são sinônimos, mas, para o nosso curso, nós adotaremos
o mapeamento e a modelagem como fases distintas, com objetivos distintos da implementação da Gestão de
Processos.
Assim:
• Mapear processos: é a representação estática da situação atual da empresa; representa como as ativida-
des estão sendo desenvolvidas, seus executores, seus insumos e produtos no momento em que se criam
os mapas de processos.
• Modelar processos: representa o resultado da análise da situação atual com o objetivo de se projetar uma
situação futura; é um modelo dinâmico que visa atingir algum objetivo.
Então, quando optamos por implementar a Gestão de Processos em uma organização, tudo se inicia conhecendo
a situação atual da empresa: mapeando processos.
Da representação gráfica, podemos ter diferentes tipos de produtos, de acordo com o nível de detalhe que se
pretende representar:
• Diagrama: retrata somente os principais elementos do processo e omite detalhes menores. É parte inte-
grante de um modelo.
• Mapa: apresenta maior precisão do que o diagrama e representa detalhes como quem executa determi-
nada atividade. É parte integrante de um modelo.
• Modelo: segundo o CBOK, “implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou
futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação, instalações, automação,
finanças e insumos. Como o nível de detalhamento é maior, para se criar modelos, muitas vezes, utili-
zamos ferramentas (softwares) específicas para esse fim. Conheceremos alguns ao final desta unidade.
35
3.1.2 Benefícios esperados no mapeamento de processos
Nesse momento você deve estar se perguntando o porquê de se criarem vários mapas, diagramas e modelos
documentados em papéis ou ferramentas específicas, certo? Bom, para dois teóricos do assunto, Oliveira e Valle
(2009), são muitos os benefícios esperados.
De maneira geral, “a modelagem visa entender e repensar a empresa, procurando assegurar a mesma visão entre
todos os participantes e setores envolvidos”.
E vai além:
Entender o
negócio, através
do comportamen-
to dos processos;
Padronizar
Facilitar a identifi-
conceitos e
cação e solução
sistematizar o
de problemas.
conhecimento;
Implementar a gestão
estratégica (oportuni-
dades e ameaças), Monitorar os
introduzindo as processos e analisar
melhores práticas ou oportunidades de
modelos de gestão; melhorias;
Melhorar a
qualidade e a Implementar soluções
produtividade dos estruturadas baseadas
serviços ou em tecnologia;
produtos
Os diagramas, mapas e modelos de processos são uma ótima ferramenta para ajudar na
identificação de possíveis problemas. Mas, se você atua nessa área ou tem mais interesse no
assunto, acesse o blog: http://www.blogdaqualidade.com.br/masp-metodo-de-analise-e-
-solucao-de-problemas-parte-1/ e conheça outras ferramentas de MASP – Metodologia da
Análise e Solução de Problemas.
36
3.2. Mapeando processos
São muitas as ferramentas que podem ser utilizadas no suporte à implementação da Gestão de Processos;
mapear processos é um dos meios.
Lembre-se que existem elementos (conhecidos na Unidade 1) que compõem os processos e são eles que figura-
rão nos desenhos: atividades, tarefas, insumos, produtos, executores etc.
A seguir, vamos conhecer os principais métodos utilizados para se levantar dados e detalhar as atividades desen-
volvidas na organização.
a. Infograma:
Tadeu Cruz é um importante teórico na disciplina que trata de Organização, Sistemas e Métodos (OSM). Como já
estudamos, uma das formas de se manter uma organização alinhada aos objetivos estratégicos é conhecendo,
registrando e monitorando o desempenho de suas atividades.
Alguns métodos, como o “infograma”, são adotados na fase de Métodos da referida disciplina. Essa ferramenta
consiste em organizar, documentar e analisar dados e informações.
Dados são um conjunto de valores em estado bruto que, após processados, geram informações. Ou seja, é neces-
sário que os dados sofram um processo de transformação para que traduza algo de valor para alguém.
Quando estamos entendendo os processos de negócio de uma empresa, precisamos saber quais dados são utili-
zados, onde são armazenados (sistemas, mídias, arquivos) e quais as informações que estes geram.
Figura 3: Exemplo de Infograma
Termo de
Abertura de
Nova Conta
Formulário de abertura Gerente do banco

de conta registra as informações
(Conjunto de dados) no sistema que processa os dados
Legenda: Representação gráfica do método do infograma.

b. Funcionograma:
Está diretamente ligado ao Organograma da empresa. É a representação gráfica detalhada de todas as atividades
desempenhadas em cada área do Organograma.
Dentre alguns dos objetivos que o Funcionograma traz na documentação de processos, temos:
37
Melhor visão da
estruturação
interna da
empresa
A relação entre
distribuição das
Maior entendimento atividades versus o
e especificação do número de pessoas
trabalho total. envolvidas em cada
departamento;
Além do exposto, o Funcionograma pode ser utilizado em avaliações de desempenho ou como suporte em pro-
cessos de recrutamento e seleção, já que retrata um maior detalhamento das atividades de um cargo.
Figura 4: Funcionograma do Centro Integrado de Saúde Amaury de Medeiros
DIR E TOR
DIRETOR ADJUNTO
SECRETARIA ASSESSORIA TÉCNICA

• Elaborar planos, programas e projetos específicos;
• Atendimento ao público; • Analisar e preparar convênios e contratos;
• Coordenar todo o trabalho datilográfico; • Estabelecer e propor normas, padrões e métodos;
• Controlar, tramitar e arquivar documento; • Promover e incentivar a formação e treinamento de pessoal;
• Suprir e controlar o material de consumo. • Promover a divulgação dos programas desenvolvidos pelo centro.
DIVISÃO DE ANÁLISE DIVISÃO DE PREVENÇÃO

DIVISÃO DE ADMINISTRAÇÃO E INFORMAÇÃO DIVISÃO DE ADMINISTRAÇÃO
E TRATAMENTO DA SÁUDE
• Processar análise pertinente aos níveis de saúde da
• Planejar, coordenar e controlar as atividades • Planejar, coordenar, controlar e supervisionar
população beneficiada pelo sistema;
administrativas do centro; as atividades de assistência médica prestada
• Colidir com as informações quantitativas dos diferentes
• Incentivar a pesquisa e a experimentação de pelo centro Integrado;
subsistemas, analisá-los e compara-los com os parâmet-
novas técnicas administrativas em articulação • Planejar, coordenar, controlar e supervisionar
ros de avaliação e com as metas do plano Estadual de
com os órgãos técnicos; as atividades de enfermagem, Serviço Social,
saúde;
• Suprir, controlar e distribuir todo o material Nutrição e Dietética, bem como de Saneamen-
• Compatibilizar os planos de investigações e docência,
permanente e de consumo necessário ao fun- to, prestados pelo centro Integrado;
com as disponibilidades operacionais de modo a não
cionamento do centro; • Planejar, coordenar, controlar e supervisionar
prejudicar os aspectos assistências;
as atividades necessárias a elucidação de diag-
• Estudar e propor medidas que permitam aperfeiçoar os
nósticos, orientação terapêutica e profilática,
processos de coleta e melhorar a qualidade dos dados;
prestada pelo centro;
• Realizar estudos estatísticos de interesse para o planeja-
• Promover a educação para a saúde e o sanea-
mento e avaliação dos programas materno-infantil;
mento ambiental junto à clientela do centro.
• Coordenar, controlar e supervisionar as atividades de
arquivo médico e estatística, bem como o controle das
endemias e eventuais epidemias.
Legenda: Representação gráfica do organograma com o detalhamento das atividades de cada área – funcionograma
Fonte: Rev. Bras. Enferm. v. 28 n. 3 Brasília. jul./set. 1975.
38
c. Fluxograma:
Para Araújo (2006), fluxograma “é um processo formado pelos movimentos de papéis entre pessoas e unidades
de uma organização, com um início e um fim delimitados.”
Mas em geral toda representação gráfica com o objetivo de representar ação por ação na realização de algo é
considerado um fluxograma.
Se consultarmos etimologicamente, ou seja, o significado literal da palavra, o dicionário Michaelis nos mostra o
conceito:
“Representação gráfica, por meio de símbolos geométricos próprios, que apresenta o fluxo ou a sequência nor-
mal de um procedimento, problema ou sistema, que permite visualizar, por meio de ilustrações, de maneira sin-
tética, as diversas etapas de um processo; diagrama de fluxo.”
Você pode criar um formulário, como o representado a seguir, para registrar o processo:
Figura 5: Exemplo de ficha de fluxograma
Legenda: Modelo de ficha utilizada para criar fluxogramas

Fonte: http://gestao-qualidade.dashofer.pt/?s=modulos&v=capitulo&c=20297
39
Cada símbolo representa uma ação:
Figura 6: Tabela dos símbolos de Fluxograma
Símbolo Representação
A tarefa é “espera”. Indica um tempo de espera no fluxo e pode ser

indício de atraso.
A tarefa é “transportar”. É o momento de mover ou transportar ou

mudar algo de lugar, seja um produto, seja o encaminhamento de
uma informação.
A tarefa é “Inspecionar/Controlar”. É a tarefa de inspeção,

conferência, verificação e controle.
A tarefa é “Armazenar”. Nesse momento os dados são armazenados,

documentos são guardados, informações são registradas e salvas.
É a operação em si. É o processo acontecendo e transformando a
matéria. Em alguns livros, esse símbolo é representado por:
Legenda: Representação gráfica dos itens utilizados no fluxograma.

Fonte: Elaborada pelo professor.
Os fluxogramas são amplamente utilizados pelos profissionais de TIC e da Qualidade.

Existem metodologias que auxiliam no entendimento e na correta utilização dos símbolos supracitados; a norma
ISO 1028 trata do “Processamento de Informação – símbolos para fluxogramas”, que padroniza tais símbolos.
As normas ISO são publicadas e traduzidas pela ABNT – Associação Brasileira de Normas
Técnicas. Pelo site da associação é possível consultar algumas normas ou adquirir outras,
acesse: http://www.abnt.org.br/ .
40
d. Mapas de Processos:
Um modelo é a representação abstrata da realidade num determinado momento no tempo. Como dissemos
anteriormente, é estático e funciona como uma fotografia do que está acontecendo na empresa no momento
do mapeamento de processos.
Claro que dada à complexidade da realidade, nenhum modelo é perfeito e tampouco retrata TODAS as ativi-
dades; mas, dependendo do objetivo, os mapas de processos são os que se aproximam ao máximo ao nível de
detalhamento de processos.
Em geral, constroem-se mapas para: entender os processos de negócio da empresa; apoiar na análise de eficiên-
cia e eficácia das atividades; auxiliar na prevenção de falhas; simular alternativas de melhoria; definir indicadores
para garantia da qualidade, planejar recursos, treinar pessoas; e automatizar o fluxo de trabalho.
Por isso, o nível de detalhamento é importante.
Assim como no fluxograma, para construir mapas de processos são utilizados símbolos. Entretanto, devido à
maior quantidade de informações que são registradas, faz-se necessária uma metodologia que oriente a melhor
forma de desenhar as atividades e todas as suas interações.
As metodologias mais conhecidas na aplicação de desenhos de processos:
• BPMN – Business Processes Model and Notation: é um padrão criado pelo BPMI – Business Process Mode-
ling Initiative e contempla uma notação gráfica para representar processos em diagramas ou modelos. O
objetivo é fornecer uma linguagem que possa ser interpretada inclusive por não especialistas. A iniciativa
foi amplamente apoiada por várias empresas do mundo todo e, devido à proporção que a notação ganhou,
hoje a sua atualização e divulgação estão sob a responsabilidade da OMG – Object Management Group.
Uma vez que o BPMN se tornou bastante popular no ambiente de negócios, diversas ferramentas foram desen-
volvidas para apoiar os desenhos de processos utilizando a notação.
É o caso das ferramentas Visio e Bizagi. Para quem deseja praticar, existem softwares de downloads gratuitos para
que os usuários se exercitem.
Para conhecer um pouco mais sobre Business Processes Model and Notation: acesse o site: www.
omg.org
• EPC – Event – Driven Process Chains

A metodologia EPC é resultado de pesquisas realizadas pelo IWI – Institute for Information Systems de uma reno-
mada universidade da Alemanha. Hoje em dia, é apoiada pelo ARIS, um software também alemão de sucesso em
mapeamento e modelagem de processos.
Existem fóruns e comunidades que visam interagir e trocar conhecimento sobre a utilização desse método de
desenhar. O EPC é a metodologia utilizada também nas implementações de sistemas de gestão integrada (ERP)
da SAP (líder mundial na área de softwares).
41
Ambas as metodologias permitem relacionar atividades, papéis (quem executa a atividade), produtos e intera-
ções. A principal diferença entre as metodologias é forma de apresentação dos modelos: o BPMN apresenta o
fluxo na visão horizontal enquanto o EPC representa o modelo na vertical.
A posição do modelo não impacta em seu entendimento, apenas na visualização.
Os objetos utilizados são muito parecidos e, uma vez familiarizado com uma metodologia, o analista consegue
interpretar ou utilizar a outra com muita facilidade.
Glossário
A palavra metodologia, do francês “méthodologie”, foi utilizada neste material seguindo o

conceito de “conjunto de regras e procedimentos para a realização de uma pesquisa.”
e. Layout (ou Arranjo Físico):

Segundo o International Labour Office de Genebra, layout é a “posição relativa dos departamentos, seções ou
escritórios dentro do conjunto de uma fábrica, oficina ou área de trabalho; das máquinas, dos pontos de armaze-
namento e do trabalho manual ou intelectual dentro de cada departamento ou seção; dos meios de suprimento
e acesso às áreas de armazenamento de serviços, tudo relacionado dentro do fluxo do trabalho”.
Logo, utilizar a ferramenta de layout é representar os arranjos dos postos de trabalho nos espaços de uma orga-
nização. É um método utilizado principalmente para melhorar as condições de trabalho do pessoal e minimizar a
movimentação de pessoas, materiais, produtos e até de informações entre as diversas áreas.
Todas as ferramentas demonstradas até o momento têm o mesmo objetivo: retratar a situação atual da empresa.
Como nem tudo são flores, é possível identificarmos falhas nos processos por meio dos modelos anteriores, mas
existem métodos mais específicos para tal.
Vejamos a seguir os dois últimos modelos desta unidade:
f. Diagrama de Causa e Efeito
É também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe (essa nomenclatura se dá
pelo formato como o diagrama é desenhado). Sua função é representar as possíveis causas que levam a deter-
minado problema.
Não são necessários softwares específicos para criar um diagrama de causa e efeito, mas algumas etapas antes
de sua elaboração são necessárias:
42
Conversar com o A descrição do prob- As possíveis causas

grupo que executa o lema deve ser feita levantadas são de-
processo como o de maneira objetiva scritas ao longo do
problema ocorre, no lado direito do diagrama, associa-
onde ocorre e diagrama. das por categorias
abrangência; (apresentadas no
modelo abaixo).
Se o problema for muito complexo, é possível que as causas grifadas no diagrama desdobrem novos diagramas
que devem ser tratados até a resolução da causa-raiz.
Figura 10: Diagrama de causa e efeito
Legenda: Template para o método de diagramação de causas e efeitos

Fonte: MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
43
Figura 11: Diagrama de causa e efeito aplicado.
Legenda: Aplicação do diagrama de causa e efeito.

Fonte: http://www.comunicacaoetendencias.com.br/causa-e-efeito-ou-espinha-de-peixe
g. Matriz GUT:
É uma ferramenta utilizada para priorizar problemas ou riscos potenciais para minimizar seus impactos. Ela esta-
belece quantitativos na representação dos problemas para auxiliar no estabelecimento de prioridades.
Os problemas são listados e se atribuem aspectos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Além disso, são
atribuídos valores estabelecendo uma escala em que 5 corresponde à maior intensidade e 1 à menor intensidade
do problema.
Aqueles problemas ou riscos relacionados que obtiverem maior pontuação serão considerados prioridade e, por-
tanto, serão tratados primeiro.
Figura 12: Exemplo de Matriz GUT:
Legenda: Template para o método de matriz GUT.

Fonte: Marshall Junior, Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
44
Figura 13: Exemplo de Matriz GUT aplicada
Grau critico Sequência de

Problema Gravidade Urgência Tendência
(GxUxT) atividades
Atraso na entrega de
4 4 3 48 2º
materia-prima
Capacitação da equipe
3 3 1 9 3º
de vendas
Defeitos na produção da
5 5 5 125 1º
embalagem
Aumento no consumo
3 2 1 6 4º
de água
Legenda: Aplicação do diagrama de causa e efeito
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/
45
Ao final desta unidade, você teve a oportunidade de:
• Consolidar os conceitos de processo e os itens envolvidos na
transformação como os clientes;
• Conhecer as diferenças entre diagrama, mapa e modelos de pro-
cessos;
• Entender os benefícios envolvidos no mapeamento e modelagem
dos processos de negócios;
• Conhecer métodos para mapear processos: infograma, funciono-
grama, fluxograma, mapas de processos (pelas notações BPMN e
EPC) e layout;
• Conhecer métodos para mapear problemas e riscos: diagrama de
causa e efeito e a Matriz GUT.
46
BALDAM, Roquemar de Lima. Gerenciamento de processos de negó-
cios – BPM: uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2014.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia

a dia. Rio de Janeiro: Editora Falconi, 2013.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2008.
Vários autores. Michaelis Moderno Dicionário da Língua Portuguesa.

Rio de Janeiro: Melhoramentos, 2011.
47
Unidade 4
Redesenho de processos

4
Nesta unidade, vamos conhecer ferramentas que nos auxiliarão a minimi-
zar falhas e/ou riscos identificados após o mapeamento de processos. Até
aqui, entendemos como desenhar as atividades inter-relacionadas das
diversas áreas de uma organização. Agora, vamos entender o conceito de
melhoria de processos e conhecer técnicas para a necessidade de se criar
um novo processo, caso necessário.
• Identificar falhas;
• Identificar oportunidades de melhoria nos processos;
• Criar um novo processo de negócio pela ferramenta “Eventograma”.
49
Gestão de Processos | Unidade 4: Redesenho de processos
4 Por que melhorar um processo?

Até aqui, fomos capazes de entender diversos conceitos sobre processos e aprendemos a “tirar uma fotografia”
do que está acontecendo dentro da organização: mapeando processos.
Agora, com os registros dos processos em mãos, que podem ser disponibilizados em softwares específicos ou
impressos em relatórios/formulários, chega o momento de analisar todo o cenário atual.
Algumas perguntas devem ser feitas para que a análise seja substancial, como: o processo alcança seu objetivo?
O desempenho está dentro do esperado? O tempo de execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati-
vidades redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos ou oportunidades de melhoria podem
ser detectados: estratégia.” (HOUAISS, 2017).
• Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o processo; algo que pode acontecer ou alguma
atividade crítica que se não executada ou executada de maneira incorreta interromperá todas as demais
atividades.
• Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as demais atividades, gerando uma espécie
de fila. Se pensarmos em um supermercado, as caixas executam o processo de “registrar compras”. Caso
o sistema do caixa 2, por exemplo, “caia”, o processo continuará acontecendo, porém com atraso, e a fila
que se formará estará fora do padrão esperado. Teremos um gargalo.
• Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e os produtos não sofrem qualquer
impacto, porém nota-se margem para a melhoria. Vamos voltar ao exemplo do supermercado; no dia a
dia, os caixas funcionam normalmente, atendendo por hora 20 clientes por fila. Uma oportunidade para
melhorar esse processo pode ser a criação de caixas para clientes com até 15 volumes, o que diminuiria
a quantidade de pessoas nas filas tradicionais. O processo de “registrar compras” se mantém, mas agora
otimizado. Criamos uma melhoria.
4.1 Melhorias contínuas

Por natureza, melhoria é tornar melhor algo que já funciona. Segundo o CBOK (2013), “a melhoria de processos
de negócios (BPI – Business Process Improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o ali-
nhamento e o desempenho de processo com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente”.
Buscando manterem-se competitivas, as organizações implementam uma abordagem sistemática para a
melhoria contínua. O conceito de melhoria contínua é oriundo da terceira geração da racionalização do traba-
lho. Segundo Barbará (2006), a prática “consiste num processo contínuo de estabelecimento de objetivos e de
identificação de oportunidades de melhoria, pelo uso de constatações em auditorias, análise de dados, análises
críticas pela administração ou outras fontes”.
A melhoria contínua é considerada uma abordagem incremental, porém, dependendo das mudanças que se
façam necessárias, a mudança precisa ser radical. Conheceremos as etapas básicas da melhoria contínua e
os conceitos utilizados em casos de mudanças radicais – a reengenharia. Em resumo, uma organização busca
melhorar para se tornar mais eficiente, reduzir custos e tempos de ciclos, modernizar-se e se manter competitiva
por mais tempo no mercado.
50
Mantendo o exercício de desenhar as atividades que compõem os processos que você exe-
cuta no dia a dia, no trabalho, no estágio ou nos estudos, pense em formas de melhorar os
seus processos. Como torná-los mais eficientes?
4.2 Falhas na modelagem e não no processo

Antes de seguirmos para conhecer ferramentas que nos auxiliam na melhoria contínua ou no redesenho dos
processos (em casos necessários), é necessário verificar se as falhas identificadas são de fato falhas do processo
ou se trata de erros comuns cometidos durante a etapa de modelagem.
As armadilhas mais comuns da etapa de modelagem que podem impactar nos resultados:
• Não alinhar a modelagem de processos com a estratégia da organização;
• Erudição: usar vocabulários muito rebuscados que dificultam o entendimento da atividade;
• Não analisar os requisitos e regras que norteiam as atividades modeladas;
• Ter muitas iniciativas de modelagem acontecendo ao mesmo tempo, perdendo a visão do todo e mode-
lando partes pequenas que, ao final, não “se falam”;
• Fazer a modelagem sem a presença de quem realmente executa ou é especialista no processo;
• Ter pressa excessiva para desenhar o processo, omitindo atividades importantes;
• Fazer a modelagem com usuários não engajados ou que não entenderam o motivo da iniciativa;
• Usar pessoas inexperientes para fazer os desenhos ou adquirir ferramentas de modelagem que ninguém
sabe utilizar corretamente;
• Não definir previamente o escopo do que será modelado;
• Focar em microdetalhes;
• Modelar do zero.
4.3 Como não modelar do zero?

Não é porque se trata da primeira iniciativa de modelagem de processos na organização que os mapas devem
partir do zero. Existem modelos de referência ou podem-se adotar as melhores práticas do mercado em que a
organização está inserida para que haja embasamento aos diagramas que serão construídos.
51
Adotar uma melhor prática consiste em reconhecer padrões de processos em áreas em que estes podem ser repe-
titivos, como em sistemas contábeis. Com algum estudo, se conhecem as ferramentas automatizadas mais utili-
zadas em determinado setor e então os modelos de processos serão desenhados para atender à automatização.
Pense no processo de “Elaborar folha de pagamento”, por exemplo. Já existem diversos sistemas que produzem,
mensalmente, as folhas de pagamento de todos os funcionários da empresa. Se na sua empresa esse processo
ainda é manual e resolve se modernizar, a modelagem de processos pode retratar a interação que acontecerá
entre os usuários e o novo sistema.
Segundo Baldam (2014), “Modelos de Referência são conjuntos de planos de práticas recomendadas e, portanto,
são fontes de processos de negócios reutilizáveis e eficientes em que as organizações podem usar como referên-
cia para modelar seu próprio negócio”.
Porém, um modelo de referência deve apresentar determinadas características em maior ou menor detalhe para
que se torne possível a adoção por outra empresa:
Figura 1 – Diagrama de interação entre as características
Representação do diagrama de interação entre as características de um modelo de referência.

Fonte: Matook e Indulska (2009).
• Compreensibilidade: modelos devem ser facilmente entendidos.

• Generalidade: é necessário que o modelo seja um tanto quanto abstrato para que os novos usuários
possam adaptá-los.
• Flexibilidade: os modelos devem permitir a customização.
• Plenitude: quando um modelo de referência for desenvolvido, todas as estruturas devem ser levadas
em consideração, como dados, documentos, produtos, de modo que o nível de adaptação seja o menor
possível e o benefício seja percebido.
• Usabilidade: deve ser um modelo útil e não vago ou generalista demais.
52
Além do exposto, existe mais uma prática para apoiar uma nova modelagem ou economizar tempo e recurso
na iniciativa: a comoditização de processos. Alguns fornecedores de softwares de modelagem de processos têm
adotado a estratégia de fornecer um repositório de processos já pré-configurados na plataforma adquirida.
Basta que o usuário faça o download do processo-chave escolhido (exemplo: registrar reclamação de cliente) e
adaptar as atividades de acordo com as especificidades de sua organização.
4.4 Ferramentas de suporte à melhoria contínua

A necessidade de se melhorar continuamente um processo-chave ou qualquer atividade pode nascer da rotina
e acontecer de maneira espontânea ou podem-se adotar métodos formais. A ferramenta mais conhecida se
chama Ciclo PDCA, um método gerencial pra a promoção da melhoria contínua, também conhecido como ciclo
de Shewart, seu criador, ou ciclo de Deming, o responsável pela promoção do conhecimento da ferramenta.
A figura a seguir resume os passos do método, e provavelmente você deve ter visto a imagem na disciplina de
Gestão da Qualidade. Lembre-se que Gestão da Qualidade e Gestão de Processos são metodologias comple-
mentares e não excludentes.
Figura 2 – Ciclo PDCA
Representação gráfica dos quatro pilares do ciclo PDCA.

Fonte: http://solucoesufv.com.br/conteudo/ciclo-pdca-como-melhorar-continuamente-os-processos-da-sua-empresa
Vamos colocar em prática o PDCA?

Suponhamos que você esteja realizando obras em sua casa. No momento de contratar o serviço, você listou
as atividades que seriam executadas, como trocar o piso da cozinha, pintar as paredes da sala, instalar pia no
banheiro, trocar o registro da área de serviço. Note que, intuitivamente, você mapeou os processos que serão
executados na obra.
Passaram algumas semanas e você nota que a obra está atrasada. Você reúne todos os envolvidos e descobre
que o atraso está acontecendo porque o piso que você comprou para ser instalado era muito grande e precisa de
ajustes como cortar e lixar para caber.
53
Planejar (Plan)
Nessa fase são estabelecidos os objetivos. Depois de identificadas as falhas e os riscos. É nesse momento que se
definem as metas que a organização deseja alcançar, sanando os problemas encontrados.
Nesse momento você estará planejando uma melhoria: comprar uma máquina que corta e lixa ao mesmo tempo,
reduzindo o tempo que os pedreiros estão levando para adaptar o material.
Executar (Do)
É o momento de fornecer orientação e treinamento para a execução das atividades previstas no planejamento.
Aqui você reunirá todos que vão manusear a nova ferramenta de corte do piso, vai ajudá-los a entender o
manual, praticar com as sobras dos pisos desperdiçados no trabalho manual anterior e se certificar de que
todos estejam alinhados à nova prática. Agora, eles estão prontos para executar a nova atividade do processo
“trocar o piso da cozinha”.
Verificar (Check)
É o momento em que se verifica se o que foi planejado está sendo executado. Nessa fase, você deve reunir toda
a equipe da obra para confirmar se a nova programação de datas e entregas está sendo seguida. Ou seja, se o
planejamento da melhoria, em adquirir uma máquina de corte, está surtindo o efeito desejado.
54
Agir corretivamente (Act)
Nesse momento do ciclo, tudo é verificado novamente a fim de garantir que o novo planejamento funcionou.
Dessa fase, pode-se obter uma lição: a organização pode optar por adotar o planejado como padrão, ou seja, um
novo processo será criado, absorvendo as atividades propostas na melhoria.
Pelo exemplo da obra, você pode notar que sempre que for necessário executar o processo de “trocar piso” é
essencial a utilização da máquina de corte e lixamento, pois notou que, além de adaptar o tamanho, a ferramenta
também deixa os pisos mais simétricos e bonitos. Agir corretivamente significa aprender com o planejado e evitar
que os mesmos problemas se repitam no futuro.
4.5 Redesenho e Reengenharia de Processos

Agora nós trabalharemos as filosofias da melhoria radical. Existem outros métodos que podem ser aplicados para
mudar radicalmente: o redesenho ou a reengenharia de um processo. A organização pode perceber a necessi-
dade de mudar radicalmente seus processos-chave e então novas metodologias devem ser aplicadas.
Figura 3 – Abordagens para transformação de processos
Representação gráfica das quatro abordagens para a transformação de processos.

Fonte: http://www.mews.com.br/tag/reengenharia
55
4.6 Redesenho de Processo

Segundo o CBOK, redesenhar é “repensar ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente”.
Para Tadeu Cruz, significa “recriar processos que já existem e que já foram documentados”.
No nosso exemplo da obra, suponha que ao final do planejamento e execução da melhoria você tenha optado
em alterar o processo atual de “trocar piso” e resolva adicionar as novas atividades com a máquina de corte e
lixamento. A essência do processo ainda é a mesma, mas agora ele possui novas atividades, novos insumos e um
produto com valor agregado.
Tadeu Cruz listou um roteiro básico de passos a serem seguidos para documentar processos. É uma metodologia
própria do autor para dar suporte às iniciativas de modelagem de processos. Vale conhecermos mais essa meto-
dologia de mapeamento para casos de redesenhar processos já existentes. A documentação produzida por essa
ferramenta prevê a seguinte estrutura:
1 – Finalidade do Processo
2 – Áreas de aplicação do Processo
3 – Processo
3.1 – Nome do Processo
3.2 – Funcionograma do Processo (ferramenta estudada no capítulo 3)
3..3 – Fluxograma do Processo (ferramenta estudada no capítulo 3)
3.4 – Eventograma do Processo
O autor sugere uma coletânea de documentos produzidos por diversas ferramentas distintas de mapeamento de
processos para que a análise seja mais profunda e mais assertiva. De todas as ferramentas sugeridas pelo autor,
nos resta conhecer o “Eventograma”.
4.6.1 – Eventograma
Por definição, eventograma é “técnica para decompor um processo de negócio em eventos, a fim de estudar suas
causas e condições, nas atividades geradoras, e suas abrangências e seus efeitos, nas atividades receptoras”.
Durante o levantamento desses eventos, o modelador elabora um formulário chamado EPS (Entrada – Processos
– Saídas) para documentar a decomposição do processo.
Por se tratar de uma ferramenta relativamente nova, a literatura sobre ela ainda é limitada. Porém, a abordagem
utilizada é muito similar aos formulários denominados SIPOC. A sigla SIPOC é a abreviação em inglês de: Sup-
pliers (Fornecedores) – Inputs (Entradas) – Process (Processo) – Outputs (Saídas) – Customer (Clientes).
Também se trata de um formulário que ajuda a dimensionar um processo antes de você começar a mapear ou
melhorá-lo. Antes de criar um formulário do tipo Eventograma ou SIPOC, vale lembrar das dicas abaixo:
1. O nome da ficha ou formulário deve conter o nome do processo. Nomes de processos vêm no infinitivo
para transmitir a ideia de ação, como no nosso exemplo: trocar piso da cozinha.
2. Defina os fornecedores do processo. Toda entrada deverá possuir um fornecedor, porém o processo pode
contar com apenas um fornecedor para todos os insumos. No nosso exemplo, você pode ter adquirido
todo material que seria utilizado na obra em uma única loja de suprimentos.
56
3. Defina as entradas do processo. É tudo que será utilizado no processo da obra do nosso exemplo: piso,
tinta, pincéis, luvas, bancadas, espelhos, etc.
4. Agora, defina as saídas do processo que podem ser bens tangíveis, como a fabricação de um tênis, um
piso cortado ou bens intangíveis como as informações em um contrato.
5. Por fim, defina os clientes do processo. Esse é o momento de associar o produto a quem vai recebê-lo.
O cliente podem ser pessoas ou, olhando para o interior da organização, podem ser outros processos.
Exemplo: um atendente de call center que recebe as ligações do cliente lança em um sistema e disponibi-
liza para outro setor. O produto da atendente é insumo para outro processo.
Figura 4 – Exemplo da matriz SIPOC
Representação gráfica dos elementos que compõem a matriz SIPOC.

Fonte: http://www.escolaedti.com.br/ferramenta-melhoria-sipoc
Conforme mencionado, a ferramenta Eventograma ainda é pouco explorada pela literatura.

A fim de aprofundar seus conhecimentos no assunto, você pode consultar o livro “BPM &
BPMS – Business Process Management & Business Process Management Systems” lançado
pelo escritor Tadeu Cruz.
57
4.6.2 Reengenharia de Processos
Para o CBOK, a reengenharia “é um repensar fundamental e um redesenhar radical de processos para obter
melhorias dramáticas no negócio”.
Aqui, em contraponto ao redesenho, sente-se a necessidade de criar um novo processo do zero. Por diversos
motivos: mudança de estratégia, lançamento de novos produtos, fusão com novas empresas, manutenção da
competitividade e modernização.
É necessário muito estudo e análise antes de se optar pela reengenharia. Toda mudança radical traz grandes
impactos, principalmente na cultura da organização (vamos abordar esse assunto em outra unidade).
Mas se a organização optar pela transformação total de seus processos, Michael Hammer e James Champy
desenvolveram uma metodologia baseada em sete princípios para a reengenharia:
1. Organizar em torno de resultados, não tarefas;
2. Fazer com que, na medida do possível, aqueles que utilizam o produto do processo executem o próprio
processo;
3. Pessoas que coletam os dados e produzem as informações deveriam também ser responsáveis pelo pro-
cessamento;
4. Recursos geograficamente dispersos devem ser tratados como se fossem centralizados;
5. Conexão de atividades paralelas em um fluxo de trabalho em vez de integração de seus resultados;
6. O ponto de decisão deve ser colocado onde o trabalho é realizado e os controles devem ser construídos
dentro do processo;
7. A informação deve ser capturada uma única vez na fonte e depois compartilhada.
4.6.3 Mudança de Paradigma
O CBOK resume o que é a mudança de paradigma no seguinte parágrafo:

“Assim, em vez de competir, a coisa mais razoável a se fazer é não competir. Em vez de otimizar processos para
competir melhor, a mudança de paradigma em processos posiciona a organização como a única opção, sem
concorrentes, como um monopólio temporário.
A exploração bem-sucedida de um ciclo de mudança de paradigma dará suporte a um novo ciclo. Baseia-se na
premissa de que é preciso ter um desprezo saudável pelo impossível e tentar coisas que a maioria das pessoas
não tentaria. É evidente que inovar impõe riscos, mas capital de risco é uma das formas para geração de riqueza.
É escolher entre ser um rolo compressor, fugir dele ou fazer parte da estrada. “Sucessos são efêmeros e se a
organização fica presa a um sucesso temporário inevitavelmente isso se tornará uma ameaça à sua sobrevi-
vência de longo prazo”.
De maneira geral, a mudança de paradigma acontece porque toda organização, no fundo, deseja ser um
monopólio. Em vez de criar um produto novo, a empresa muda toda sua visão e descobre um novo mercado.
Ela muda toda sua cultura organizacional, altera seus processos e explora esse novo mercado até a entrada de
novos concorrentes.
58
A mudança é cíclica e, como todo ciclo, tem início, meio e fim. Existem organizações que, por estratégia, realizam
uma mudança de paradigma a cada encerramento de ciclo. Precisa haver um investimento contínuo em pes-
quisa e desenvolvimento para garantir que novos mercados estejam sempre sendo descobertos, abrindo portas
para o monopólio temporário. Caso contrário, a organização pode se perder e encerrar suas atividades.
4.7 Demais ferramentas

Apenas para conhecimento, listamos mais quatro ferramentas não tão amplamente divulgadas mas que podem
ser muito úteis na implementação da melhoria contínua, no redesenho, na reengenharia ou na mudança de
paradigma.
• Matriz de Priorização: ajuda na priorização de ações ou objetivos, sendo utilizada em casos de sele-
ção de melhores opções quando existem dúvidas. Devem-se atribuir critérios e pesos para pontuar as
opções envolvidas.
• Diagrama de árvore: ferramenta que desdobra o objetivo ou a ação principal em etapas sucessivas para
que se obtenham detalhes na análise.
Figura 5 – Exemplo do Diagrama de Árvore
Representação gráfica do Diagrama de Árvore em planilha.

Fonte: PESSOA, Gerisval A. Notas de aula da disciplina PDCA e Seis sigma: metodologia e ferramentas da qualidade. São
Luís: FAMA, 2010
59
Durante a Unidade 4, pudemos conhecer as fases necessárias para o rede-
senho de processos já mapeados. Em algumas obras, a etapa de redese-
nho é também conhecida como “modelagem do processo”.
Vimos também algumas ferramentas que nos auxiliam na etapa de rede-
senho, estruturando e organizando cada fase para mitigar as falhas iden-
tificadas no processo inicial.
Além disso, esperamos que ao final da leitura você seja capaz de:
• Perceber as dicas para evitar falhas ainda na etapa de mapea-
mento/modelagem de processos;
• Compreender as diferenças entre melhoria contínua, redesenho,
reengenharia e mudança de paradigma;
• Conhecer as principais metodologias e filosofias empregadas nas
mudanças incrementais ou radicais;
• Estabelecer um paralelo entre as ferramentas utilizadas na gestão
de processos e aquelas apresentadas em gestão da qualidade.
60
BALDAM, Roquemar. Gerenciamento de processos de negócios. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2014.
PESSOA, Gerisval A. Notas de aula da disciplina PDCA e Seis

sigma: metodologia e ferramentas da qualidade. São Luís: FAMA, 2010
61
1ª edição
2017
Unidade 5
Monitoramento e a Gestão de
Processos
5
Durante o estudo da unidade 5, conheceremos metodologias que nos per-

mitem monitorar a eficiência de um processo. Vamos relembrar que o pro-
cesso existe para produzir algo em determinado tempo e utilizando deter-
minados recursos; é necessário monitorar e criar mecanismos que indiquem
se os resultados estão de acordo com o esperado pela organização.
• Conhecer as principais metodologias e ferramentas para monito-

ramento e gestão dos processos;
• Entender os conceitos e a classificação de indicadores de desem-
penho.
65
Gestão de Processos | Unidade 5 - Monitoramento e a Gestão de Processos
5.1. Monitoramento de processos de negócios

Em algumas pesquisas, também encontramos o tema “Medição de Processos”. Assim como a prática de melho-
rar o que já existe, a medição ou monitoramento também deve ser constante.
Aliás, esse também é um processo cíclico: identificar processos importantes, mapear/modelar processos, melho-
rar, implementar e medir/monitorar. Durante a fase de monitoramento, podem ser identificadas falhas ou opor-
tunidades que servirão de insumo para uma nova iniciativa de melhoria. Viu como o ciclo é perfeito?
Figura 1: Ciclos de vida do BPM
Legenda: Representação de cada etapa do ciclo total de vida do método BPM.

Fonte: <http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-proposito-de-modelagem-de-processos/>.
66
5.2. Indicadores de desempenho

Para que esse acompanhamento reflita a realidade e nos forneça informações precisas e confiáveis, entram
em cena os indicadores de desempenho. Antes de seguirmos, vamos conhecer algumas definições presentes
no CBOK e que nos ajudarão a esclarecer algumas dúvidas, pois a literatura poderá apresentar outros termos
quando o assunto for medir ou acompanhar resultados:
• Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consis-
tência, temporalidade).
• Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos.
• Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua
interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.
Para o nosso curso, quando pensarmos em acompanhar/monitorar resultados, estaremos nos referindo aos Indi-
cadores de Desempenho de Processos, em inglês Key Performance Indicator – KPI. A função de um KPI é, a partir
de como a tarefa é realizada, garantir o desempenho do processo e garantir que esteja atingindo o objetivo
determinado, medindo:
Independentemente do tamanho da organização, os indicadores de desempenho são uma importante ferra-

menta de gestão.
O SEBRAE é uma importante organização cuja função é dar suporte aos micro e pequenos
empreendedores. Os sites e as consultorias do SEBRAE oferecem diversas ferramentas de
gestão. É possível fazer download de apostilas e cartilhas, como essa: <https://www.sebrae.
com.br/sites/PortalSebrae/bis/indicadores-de-desempenho-e-gestao-empresarial>, que
trata de Indicadores de Desempenho de Processos.
67
Conheceremos ferramentas que auxiliam na construção de indicadores, mas precisamos ter em mente as pre-
missas básicas, ou seja, os passos que devem estar concluídos antes de se idealizar a medição:
Figura 2: Premissas para implementação de indicador
Legenda: As cinco premissas para se implementar um indicador de desempenho.

Fonte: BRITTO, Gart Capote de. Medição de Valor de Processos para BPM. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2013.
1. Modelagem da verdade: significa ter em mente que os mapas dos processos foram gerados retratando ao
máximo a realidade do que é executado;
2. Medição para análise: pensar em indicadores que de fato darão suporte para o processo de decisão;
3. Análise para Criação de Oportunidades de Melhoria: os indicadores devem oferecer subsídio para o ciclo
do BPM, originando informações capazes de identificar melhorias a serem realizadas;
4. Criação de Indicadores para Monitoramento: falaremos mais à frente em ferramentas que auxiliam na
construção de indicadores de desempenho;
5. Medição e Análise constante: os indicadores também devem ser analisados de tempos em tempos para
garantir sua efetividade. Eles devem sofrer atualizações, por exemplo, sempre que há mudanças nos
processos.
Vamos entender melhor agora sobre a construção dessa importante ferramenta.
5.2.1 Construindo sistemas de medição
Mas como criar indicadores de desempenho eficientes? Faça o seguinte exercício: suponha que você é gerente
em uma clínica de saúde. Caso você elabore um indicador que mostre apenas quantos clientes foram atendidos
por dia, quais análises você conseguirá extrair? Poucas.
Mas se o seu indicador mostrar o número de clientes atendidos por dia versus o tempo de espera para cada aten-
dimento, você começará a analisar, por exemplo, a capacidade de atender que a clínica possui. E pode, ainda,
perceber se a clínica está atendendo acima ou abaixo de sua capacidade. Os sistemas de medição possuem uma
hierarquia, dividida em três níveis, dependendo da complexidade e estrutura do gerenciamento que será ado-
tado pela organização.
68
Figura 3: Níveis de um sistema de Medicação
Legenda: Os três níveis na hierarquia de um sistema de medição de desempenho

Fonte: Guia de mapeamento e gestão por processos – BPM da Gauss Consultoria.
• Nível estratégico: indicadores com o objetivo de avaliar os efeitos da estratégia nas partes interessadas
e nas causas desses efeitos;
• Nível gerencial: indicadores utilizados para verificar a contribuição dos setores;
• Nível operacional: indicadores que avaliam o desempenho dos processos ou rotinas (conjunto de tare-
fas) individuais.
Existem metodologias que nos ajudam a definir melhor os indicadores que acompanharão os processos de negó-
cios, a saber:
5.2.1.1 Performance Pyramid
Também conhecida como SMART (Strategic Measurement, Analysis and Report Technique) é um modelo que busca
representar os objetivos estratégicos da empresa de cima para baixo (top – down) e usa como insumo as medidas
de desempenho distribuídas de baixo para cima (bottom – up).
Sua finalidade é garantir a correta relação entre estratégia e operação. Ou seja, a realização de cada objetivo em
um nível mais baixo, por exemplo melhorias na qualidade e nos prazos de entrega, ajudará a atingir objetivos de
nível mais alto de satisfação do cliente, o que ajuda a aumentar a participação de mercado.
É semelhante a próxima ferramenta, balanced scorecard, em que o mercado pode ser visto do ponto de vista do cliente.
69
Figura 4: Exemplo de Performance Pyramid
Legenda: Exemplo da ferramenta conhecida como Prisma de Performance.

Fonte: Cross and Lynch (1992).
5.2.1.2 Balanced Scorecard – BSC
É uma ferramenta criada por professores de Harvard e divulgada pela primeira vez em 1992 em um artigo. Por
meio do BSC, que traduzido significa “indicadores balanceados de desempenho”, é possível realizar análises por
quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
• Perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas?
• Perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
• Perspectiva dos processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de
negócio devemos alcançar a excelência?
• Perspectiva do aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Historicamente, sempre que se pensava em medidas de desempenho, os indicadores traduziam apenas a pers-
pectiva financeira, gerando uma expectativa incompleta do funcionamento futuro da organização.
70
Logo, há a necessidade de se criarem indicadores com uma visão geral além da rentabilidade financeira. A
implantação do BSC tem por premissa o estabelecimento da estrutura abaixo:
Figura 5: Estrutura de implantação do BSC
Legenda: As etapas que devem ser levadas em consideração durante a implementação de BSC.
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
71
5.2.1.3 Performance Prism
Para essa ferramenta a peça fundamental no sistema de medição de desempenho são os stakeholders. Segundo
Lima (2008) “o Performance Prism se torna capaz de criar indicadores que monitoram a estratégia e satisfaçam os
principais interessados no sucesso do negócio”. Para o Prisma de Performance, tradução literal do nome da ferra-
menta, são cinco as perspectivas que devem ser analisadas no processo de seleção das métricas de desempenho:
Figura 6: As faces do Performance Prism
Legenda: Os componentes de cada face da pirâmide.

Fonte: Neely, Adams e Kennerly (2002).
• Satisfação dos stakeholders: quem são e o que eles querem?

• Contribuição dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders?
• Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para satisfazer os desejos e as necessidades dos
nossos stakeholders?
• Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática para que possamos executar as estratégias?
• Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos processos?
“Para os autores desse modelo, as medidas de desempenho devem ser derivadas das necessidades dos stakehol-
ders, contrariando outros modelos que pregam que as medidas devem ser derivadas da estratégia da organização”.
72
5.3. Monitoramento de processos

Agora que a organização implementou um sistema de medição de desempenho, faz-se necessário manter uma
rotina de coleta e processamento das informações coletadas pelos indicadores. Existem metodologias para
monitoramento de processos já em execução:
5.3.1 Business Intelligence – BI
É uma ferramenta que possibilita reunir dados independentes, de fontes distintas, e ajustar os dados para serem
entregues resultados de acordo como desejado para visualização. No conceito, BI é um conjunto de metodolo-
gias, processos, arquiteturas e tecnologias que transformam dados brutos em informações significativas e úteis.
O BI pode ser utilizado para diversos fins:
a. monitoramento;
b. visão analítica: construção de processos quantitativos;
c. emissão de relatórios: construção de informações para a gestão estratégica da empresa;
d. colaboração: compartilhamento e processamento de dados de diversas áreas da empresa;
e. gestão do conhecimento.
Dada sua complexidade, o BI é executado nas empresas por profissionais de tecnologia da informação. O profis-
sional analista de BI analisa e levanta requisitos, define modelos de dados que serão transformados em informa-
ção e aplica a melhor ferramenta para a extração desses dados.
5.3.2 Business Activity Monitoring – BAM
Segundo Gartner (2013), Business Activity Monitoring – BAM – é um termo que define como podemos prover
acesso em tempo real (real-time) aos indicadores críticos de desempenho de negócios para melhorar a veloci-
dade e eficiência de operações de negócios.
Vamos pensar em uma empresa de geração e transmissão de energia elétrica. São muitos os indicadores que
precisam ser trabalhados durante as operações de geração e transmissão. Existem alguns fatores que podem
causar impactos (falhas) nesse processo, como escassez de chuva.
Se não chover o suficiente, os reservatórios não enchem e pode não haver geração de energia suficiente para
abastecer os lares e comércios de uma região. Um indicador utilizado é “Indicador de Continuidade dos Pontos
de Controle”, que monitora, em tempo real, os níveis de água.
Enquanto o BI tende a analisar dados acumulados para apontar padrões e tendências, o BAM trabalha em tempo
real utilizando bancos de dados transacionais, serviços via web, mensagens etc. Logo, com a implantação do
BAM, as empresas são capazes de monitorar seus processos e identificar falhas em tempo real.
73
5.3.3 Demais ferramentas
Além das ferramentas apresentadas, existem outras possibilidades de monitorar/acompanhar o desempenho

dos processos da organização. A empresa que contar com uma área de Tecnologia da Informação (TI) pode
desenvolver bancos de dados e similares para auxiliar na tomada de decisão. E também a área de Qualidade pode
oferecer uma visão do andamento dos processos produtivos com os resultados de suas próprias metodologias.
• Ferramentas construídas internamente: a própria área de Tecnologia da Informação da organização
pode desenvolver softwares de coleta e análise de dados a partir das informações geradas pelos indica-
dores de processos.
• Ferramentas da Qualidade: além das ferramentas mencionadas até agora, existem diversas ferramen-
tas de Gestão da Qualidade aplicadas para o gerenciamento dos processos de negócios.
Vale a pena destacar duas:
• Seis Sigmas: tem por meta específica reduzir defeitos de produção para níveis próximos a zero. O sigma
é uma letra grega que os estatísticos utilizam para representar o desvio-padrão em amostragens. Tudo
aquilo que não atende às expectativas dos clientes é entendido como “defeito” e tratado pelo Seis Sig-
mas. Exemplo: quando você solicita um hambúrguer sem queijo e sem picles e mesmo assim recebe um
sanduíche completo, é considerado defeito no processo de “montar pedido número x”.
Entre outros objetivos do programa, listam-se:
a. redução de variabilidade;
b. melhoria nos produtos;
c. custos mais baixos;
d. aumento de lucratividade com a redução de defeitos.
• DMAIC: é semelhante ao PDCA.
Figura 7: Etapas do DMAIC
Legenda: O ciclo de etapas da metodologia DMAIC.

Fonte: Autoria do professor.
74
1. Definir – definir o escopo do projeto;

2. Medir – determinar indicadores apropriados para medir o projeto;
3. Analisar – determinar as causas de cada problema definido;
4. Melhorar (Improve) – avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário;
5. Controlar – garantir a perpetuação das mudanças.
Consulte seu material de Gestão da Qualidade e liste as ferramentas que podem oferecer
suporte ao sistema de medição de desempenho de uma organização.
• Auditoria de processos: de acordo com CHOU, DU e LAI (2007) “Auditoria é um processo que estima
o grau ou nível com o qual as atividades ou procedimentos de uma corporação correspondem a certos
critérios estabelecidos, por exemplo regras corporativas, políticas corporativas e princípios gerais estabe-
lecidos por órgãos regulamentadores e autoridades responsáveis”. Em geral, as empresas investem em
áreas de auditorias contábeis cujo foco são os resultados financeiros da organização. Porém, empresas
com maior grau de maturidade em processos costumam inserir a figura de Auditoria Interna. Os audi-
tores internos buscam as evidências geradas pelos processos a fim de compará-los com os resultados
apontados pelos indicadores e os objetivos estratégicos estabelecidos. Em resumo, a auditoria interna
busca conformidade. De acordo com a ISSO 19011, a auditoria é caracterizada pela confiança em alguns
princípios. Estes, por sua vez, tornam a auditoria uma ferramenta eficaz e confiável.
Figura 8: Princípios da auditoria.
Legenda: Os seis princípios da Auditoria.

Fonte: Autoria do professor.
75
5.4. Escritório de Processos

Conforme falamos, a implementação da Gestão de Processos não depende do porte da organização: seus “ensi-
namentos” podem ser aplicados até por empreendedores individuais na organização de suas rotinas de trabalho.
Porém, a quantidade de ferramentas e metodologias empregadas na implementação e no posterior monitora-
mento está diretamente ligada ao nível de maturidade em processos em que se encontra a organização.
Quando a empresa é madura nos conhecimentos de BPM e já está bem estruturada, é criado o Escritório de Pro-
cessos. Tal escritório é tido como um centro de excelência na disciplina e executa a governança dos processos.
Significa que é criada uma estrutura dedicada ao gerenciamento dos processos da organização, com visão cen-
tralizada e efetiva, com recursos alocados exclusivamente para manter esse centro.
Não devemos confundir o Escritório de Processos com o Escritório de Projetos. Existem diferenças, como:
• Os projetos controlados por um escritório possuem prazos de entrega determinados, enquanto iniciati-
vas de processos não se encerram (são cíclicas, lembra?);
• Como vimos, processos podem ser auditados e melhorados. Projetos não podem ser melhorados depois
de entregues.
Um pode prestar suporte ao outro, pois as atividades de mapeamento e modelagem de processos podem ser
organizadas, programadas e encerradas utilizando-se os conhecimentos de gestão de projetos. Assim como o
Escritório de Processos pode mapear e monitorar as atividades de rotina executadas pela equipe de projetos.
76
Chegamos ao final da Unidade 5. Esperamos que você seja capaz de
entender a importância de se monitorar desempenho. Faça o seguinte
exercício: você adquiriu uma calculadora e espera que todas as teclas
estejam funcionando e que os resultados das contas que você fará nela
estejam corretos. Porém, você nota um defeito. Esse defeito é resultado
de uma falha no processo que fabricou esse produto. E essa falha poderia
ter sido evitada se existissem mecanismos que apontassem aos tomado-
res de decisão que o processo está com problemas.
Conhecemos, nesta Unidade, diversas ferramentas prontas ou meio de
construí-las para nos alertar desses problemas em nossa organização.
Além disso, esperamos que você consiga:
• Entender princípios básicos de indicadores de desempenho;
• Conhecer ferramentas típicas de controle e medição de desem-
penho;
• Estabelecer a relação entre as ferramentas de qualidade e o moni-
toramento do desempenho de processos;
• Conhecer, de forma geral, as atividades do Escritório de Processos.
77
PAVANI Júnior, Orlando. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM.
São Paulo: M. Books do Brasil, 2011.
LIMA, A. C. C.; CAVALCANTI, A. A.; PONTE, V. Da onda da gestão da quali-

dade a uma filosofia da qualidade da gestão: balanced scorecard promo-
vendo mudanças. Revista Contabilidade & Finanças. USP, 2008.
DE BRITTO, Gart Capote. Medição de Valor de Processos para BPM. Rio

de Janeiro: Gart Capote, 2013.
CHOU, C. L.; DU, T.; LAI, V. S. Continuous auditing with a multi-agent

system. Decision Support Systems, 2007.
78
Unidade 6
Arquitetura Organizacional

6
Durante a Unidade 6, vamos conhecer um modelo de ferramenta de ges-
tão cuja preocupação é o desenho ou configuração de uma organização
com foco na melhoria orientada ao futuro.
Vamos conhecer duas filosofias que orientam a arquitetura organizacio-
nal e esperamos desenvolver o olhar crítico que nos torne aptos a dis-
tinguir entre arquitetura organizacional e a arquitetura de processos que
figura no CBOK.
Objetivos de aprendizagem
• Entender o conceito de arquitetura organizacional como estraté-

gia de gestão empresarial;
• Conhecer a filosofia STAD;
• Identificar os conceitos dos “7 C’s”.
80
Gestão de Processos | Unidade 6 – Arquitetura Organizacional
Tópicos de estudo
6.1 O que é arquitetura organizacional?

6.2 Arquitetura organizacional versus arquitetura de processos
6.3 Modelo de Congruência de Nadler, Gerstein e Shaw
6.4 Os Sete C’s
6.5 Sistema de Trabalho de Alto Desempenho – STAD
6.6 Garantindo uma implementação bem-sucedida
6.7 Perspectivas para uma arquitetura do futuro
6.8 Organizações em rede
81
6.1 O que é arquitetura organizacional?

Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito, definem arquitetura organizacional como “um con-
junto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos gestores e executivos da alta administra-
ção. A ideia central sobre o que venha a ser a arquitetura organizacional baseia-se na reflexão sobre o processo
de sua construção”.
Ainda para os autores, arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os administradores tomam
sobre as organizações. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto tipicamente como uma
série de decisões, definidas com rigor, relativas à estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa
enfrentada pela administração superior é muito ampla. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar deci-
sões sobre a configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários elementos de organização se
combinam para criar uma empresa produtiva. Essas séries de decisões constituem o que chamamos de arquite-
tura organizacional.
Resumindo, e aplicando os conceitos que aprendemos até aqui, a arquitetura organizacional tem por objetivo
traduzir em um modelo todo o ciclo de vida da organização. É como se tentássemos traduzir em um único modelo
todos os processos que identificamos, a estrutura organizacional que desenhamos, a cultura organizacional.
Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de entendimento de atividades e estruturação, a arquite-
tura organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e enseja a construção de uma “organização
do futuro”.
Conheça mais sobre um dos autores mais referenciados sobre arquitetura organizacional,
desenvolvimento organizacional e mudança organizacional. Nadler é consultor de negócios,
autor de diversos livres e fundador da Nadler Advisory Services. Acesse: http://nadler-leader-
ship-advisory.com/team-david-nadler.php.
A nomenclatura criada pelos autores traz como referencial a arquitetura física; a arte de projetar e construir. Por
isso, o modelo proposto pelos autores tem como premissas três conceitos da arquitetura física:
82
Fonte: https://previews.123rf.com/images/bryljaev/bryljaev1306/bryljaev130600015/
20203767-Design-template-with-three-banners-Stock-Photo.jpg
Além disso, outras quatro contribuições da arquitetura física são levadas em consideração na literatura do tema.
Araújo (2011, p. 78) explica cada uma delas:
a. Primado da finalidade: “um projeto deve atender às necessidades para as quais foi criado”;
b. Adequação arquitetônica: “adequação entre a modelagem dada à organização e fatores como os planos
dos gestores, padrões culturais inerentes à organização, forças econômicas, políticas e sociais”;
c. Materiais estruturais: “novos materiais possibilitam outras arquiteturas, tornando, inclusive, obsoletos os
elementos constituintes das antigas formas”.
d. Disponibilidade das tecnologias necessárias: “os executivos-arquitetos, no decorrer da elaboração do
projeto de suas organizações, precisam recorrer à tecnologia colateral, pois a eficiência das organizações
depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizem funções básicas”.
6.2 Arquitetura organizacional versus arquitetura

de processos
Durantes os nossos estudos em bibliografias e materiais complementares, poderemos esbarrar nas expressões
“arquitetura de processos” e “arquitetura de negócio”.
O sentido mais amplo da palavra “arquitetura” se mantém em todos esses conceitos, porém arquitetura organi-
zacional e os demais não tratam do mesmo objeto.
• Arquitetura de negócio: Segundo o CBOK, “modelos de arquitetura de negócio são conceituais e lidam
com O QUE no negócio”. Retratam a capacidade do negócio em executar ou entregar algo.
83
• Arquitetura de processos: Ainda segundo o CBOK, “modelos de arquitetura de processos lidam com
o COMO do negócio e definem como um ‘entregável’ produto ou serviço que é construído e entregue.
Dessa forma, modelos de arquitetura de processos, quando decompostos em maior nível de detalhe,
definem as atividades que um negócio deve ser capaz de realizar”.
E resume: “Como cada atividade se relaciona transitivamente a uma determinada capacidade, modelos de arqui-
tetura de negócio relacionam as atividades necessárias e estão preocupados com a eficácia. Modelos de arquite-
tura de processos focam as atividades físicas e seu gerenciamento. Esses modelos focam o modo como o traba-
lho é executado e estão preocupados com a eficiência”.
Logo, quando nos depararmos com expressões de arquitetura de negócios ou processos, estaremos falando em
representar as atividades, a rotina; “o quê” e “como” a organização produz (produto ou serviço).
Na arquitetura organizacional, o conceito se assemelha ao que estudamos na Unidade 2, e, portanto, estaremos
falando em arranjos físicos e hierárquicos.
6.3 Modelo de Congruência de Nadler, Gerstein e Shaw

Esse é considerado o modelo referência da arquitetura organizacional. Os idealizadores do tema, Nadler, Gerstein
e Shaw (1994), destacam duas perspectivas a serem levadas em consideração no momento de se obterem for-
mas arquitetônicas de alta performance:
• Binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar sua estra-
tégia;
• Binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará com os indivíduos que trabalham na
organização.
O primeiro binômio entende a organização como meio de gerar valor para acionistas, clientes e a sociedade onde
a empresa esteja inserida. No segundo binômio, a organização passa a ser o meio para satisfazer a necessidade
dos clientes, sejam internos ou externos.
Lembrando o conceito de sistema, organismo ou simplesmente organização, é um conjunto de elementos inter-
-relacionados. Logo, uma mudança impacta todos os elementos. Para Nadler et al., as organizações apresentam
características comuns, como:
• interdependência interna;
• capacidade de feedback;
• equilíbrio;
• equifinalidade;
• adaptação.
Logo, o modelo de congruência enxerga a organização como um sistema. As partes que compõem o todo não
podem ser dissociadas, pois tudo está ligado e deve ser considerado no momento de qualquer mudança.
84
Glossário
Congruência significa “Ponto de concordância ou correspondência; relação harmônica que

existe entre as partes de um todo; coerência”. Fonte: http://michaelis.uol.com.br/
Além dos pontos em comum em todo tipo de organização, os autores vão além e elucidam que existem elemen-
tos-chave que precisam ser congruentes entre si. Provavelmente você já os conhece, mas vamos relembrar os
conceitos de cada elemento:
a. Trabalho: “atividade básica à qual uma organização se dedica e para a qual traça estratégias”.
b. Pessoas: indivíduos que realizam as atividades (processos).
c. Organização formal: “composta pelos procedimentos e regras formais que determinam a estrutura orga-
nizacional”.
d. Organização informal: “são disposições paralelas à organização formal que tendem a surgir com o tempo”.
Em resumo, são os elementos-chave que devem estar em harmonia no Modelo de Congruência proposto pelos
autores.
Vamos visualizar o modelo e as relações que este estabelece entre os elementos citados.
Figura 1: Modelo de Congruência Organizacional
Legenda: As etapas, insumos e produtos do modelo de congruência descrito por Nadler

Fonte: NADLER, David: Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
85
6.4 Os Sete C’s

De acordo com Araújo (2007), para a criação ou reestruturação de organizações, com objetivo de alcançar
empresas de alta performance, é necessário que haja um equilíbrio entre os Sete C’s: confiança, comprometi-
mento, cocriação (ou criação conjunta), conexão, comunicação, celebração e correção do curso, clima bom.
Vamos explorar cada um dos C’s:
• Confiança: os colaboradores acreditam em uma nova organização, competitiva e forte no mercado.
• Comprometimento: reafirmar os valores adotados na organização, criando unicidade entre os envolvi-
dos e um sentido de direção a todos.
• Cocriação: “empresas voltadas para esta tecnologia incluem todas as pessoas da organização no pro-
cesso de criação do novo projeto organizacional”.
• Conexão: estabelecer a relação entre a visão de futuro da organização e as ações necessárias para alcan-
çar a meta.
• Comunicação: peça fundamental, inclusive, para reforçar o “c” de comprometimento entre todos os
envolvidos.
• Celebração e correção do curso: Celebrar vitórias. Corrigir falhas.
• Clima bom: é necessário um bom ambiente envolvendo o elemento humano.
Figura 2: Representação gráfica dos sete C’s.
Legenda: Representação gráfica dos 7C’s e sua interação

Fonte: CTI. Artigo: The Seven Cs. Disponível em: http://www.ctiarch.com
Araújo (2007), ainda, retrata passo a passo como buscar os sete C’s na organização. São eles:
86
Passo zero: introdução dos conceitos na organização:

Passo 1: diagnóstico, no qual se avalia e compreende a posição atual da empresa no mercado;
Passo 2: propósito, valores e visão são estabelecidos dentro da organização;
Passo 3: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo à organização e que podem afetar seu
desempenho;
Passo 4: finaliza-se o projeto de visão de futuro que se deseja alcançar;
Passo 5: traça-se uma espécie de mapa de transição gerencial que indicará os pontos prioritários a serem trata-
dos dentro da organização, ressaltando o que deve ser mudado e justificando o que deve ser mantido.
Passo 6: consenso e alinhamento precisam ser desenvolvidos entre membros da organização para que a visão
possa tornar-se realidade;
Passo 7: esta é a etapa em que se transforma visão em ação;
Passo 8: a comunicação dentro da empresa precisa, aqui, servir de instrumento de divulgação e afirmação do
novo projeto organizacional;
Passo 9: é a hora de celebrar as vitórias e corrigir eventuais falhas;
Passo 10: garantir a construção de um clima favorável à mudança, atendendo às necessidades e expectativas de
clientes e ambiente externo.
Figura 3: Representação gráfica dos passos
Legenda: Os passos ou etapas necessárias para o alcance dos Sete C’s em uma organização.
Fonte: CTI. Artigo: The CTI steps to optimum. Disponível em: http://www.ctiarch.com
87
6.5 Sistema de Trabalho de Alto Desempenho – STAD

Para Guest (2004, p. 5), “processos, pessoas e ambientes em frequente mudança afetam os sistemas coleti-
vos, fazendo nascerem, no lado profissional, posturas mais individualistas ao mesmo tempo que se aumenta a
demanda por ambientes mais flexíveis. As relações coletivas tradicionais são então desafiadas pela mudança dos
valores centrais às forças de trabalho, pelo crescimento do individualismo e flexibilidade, e pela interpretação do
gerenciamento de recursos humanos sobre todos esses paradigmas”.
Na tentativa de mitigar ou espairecer os impactos dessas questões, em 1990 surge uma abordagem chamada
High Performance Work Systems – HPWS (em português STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho).
Estabelecendo a relação, Araújo (2011) nos diz que o STAD “consiste em uma nova arquitetura organizacional
que reúne os quatro elementos-chave mencionados anteriormente em um modo operacional marcado pela
congruência”.
Para o autor, as seguintes características estão presentes em STADs:
a. Constitui uma maneira de se refletir sobre a organização;
b. É uma série de princípios para se projetar em organizações;
c. É um processo de aplicação dos princípios no preparo de projetos;
d. É uma variedade de características de projeto organizacional.
Araújo (2011, p. 118) vai além ao descrever características de Sistema de Trabalho de Alto Desempenho. Ele
encara um STAD como um projeto e detalha conforme tabela a seguir:
88
Tabela 1: Resumos das características de STAD
Característica Resumo
Deve buscar sempre o atendimento das exigências
Projeto focalizado no cliente e no e condições ambientais, das quais se destaca
ambiente como principal força o cliente dos produtos da
organização.
Unidades com poder de decisão e As unidades organizacionais devem ser desenhadas
autônomas em torno de segmentos totais do trabalho.
Ainda que a flexibilidade seja uma marca dessa
Direção e metas claras abordagem, a clareza da missão organizacional, por
exemplo, como guia maior, não pode ser ignorada.
Compreende-se que os processos e unidades
de trabalho devem ser projetados de sorte que
Controle de variação na fonte
as variações ou erros possam ser percebidos ou
controlados na fonte.
Sistemas sociais e técnicos permanecem
Integração sociotécnica integrados. A finalidade é realizar a integração
produtiva entre os dois.
As informações são fundamentais para o bom
funcionamento de STAD. Membros de equipes,
Fluxo de informação acessível por exemplo, precisam ter acesso às informações
para que o projeto elaborado com essa abordagem
funcione.
Funções compartilhadas e Membros das unidades de trabalho devem receber
enriquecidas pelo intercâmbio treinamento que intensifique suas habilidades.
Legenda: Detalhamento do projeto de implementação do STAD.

Fonte: ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Tecnologias de Gestão Organizacional. Rio de
Janeiro: Atlas, 2011.
Agora, pensando na fase de implementar um Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, existem etapas que a
literatura orienta seguir e que Araújo (2011, p. 155) resume em seis:
1. Análise das exigências e condições ambientais;
2. Análise do trabalho realizado dentro da organização;
3. Análise do sistema social que compõe a organização;
4. Desenvolvimento do projeto propriamente dito da organização ou de alguma unidade;
5. Implementação do plano de projeto;
6. Melhoria contínua
Nadler é o grande referencial teórico em arquitetura organizacional e criou um quadro que reúne essas etapas.
89
Quadro 1: Modelo da arquitetura Organizacional congruente dos STADs
Legenda: Os insumos e a relação de congruência entre as etapas do Modelo de Arquitetura proposto por Nadler.
Fonte: ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Tecnologias de Gestão Organizacional. Rio de
Janeiro: Atlas, 2011.
Agora, vamos refletir. Estamos falando em um Sistema de Trabalho. E quem executa o trabalho são as pessoas.
Reunindo os conhecimentos que adquirimos até aqui e alguns conceitos que você pode ter visto em Gestão de
Pessoas, sabemos que é possível mensurar o desempenho dos colaboradores. E também sabemos que é possível
medir o desempenho de processos. Logo, para sabermos se o sistema está sendo realizado em alto desempenho
como esperado, existem indicadores para nos auxiliar.
Tabela1: Indicadores de sistemas de trabalho de alto desempenho
Legenda: Resumo de tipos de indicadores de alto desempenho dos colaboradores de uma organização
Fonte: ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
90
6.6 Garantindo uma implementação bem-sucedida

Como implementar um nova arquitetura com sucesso pleno? Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994) existem algu-
mas causas que impactam o processo de desenho e que devem ser evitadas:
É refletindo e evitando as causas listadas anteriormente que podemos aumentar as chances de sucesso em obter
uma arquitetura favorável, capaz de responder a quaisquer adversidades presentes nos meios interno e externo
à organização.
91
6.7 Perspectivas para uma arquitetura do futuro

Existem algumas perspectivas que também devem ser levadas em consideração, segundo Nadler, para uma
arquitetura do futuro. O quadro resume bem essas orientações do autor que pontua o que DEVE ser feito para
garantir o sucesso em contraponto ao que foi listado para evitar.
Quadro2: Perspectivas para uma arquitetura do futuro
• Organizações em rede;
• Limites organizacionais imprecisos;
• Adoção plena da filosofia do STAD, em todos os níveis, com ênfase em
processos;
• Equipes executivas;
• Autonomia ampla para as unidades e equipes organizacionais, maior
responsabilização;
• Crescimento dos valores organizacionais como meio de coesão, em
substituição às normas e regras;
• Maior fluidez nos formatos organizacionais;
• Ênfase para o aprendizado, ênfase para o fator sistêmico;
• Envolvimento pleno do pessoal da organização com questões comuns e
estratégicas;
• Ênfase no equilíbrio financeiro em curto prazo.
Legenda: As perspectivas esperadas na arquitetura futura da organização.

Fonte: ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Tecnologias de
Gestão Organizacional. Rio de Janeiro: Atlas, 2011.
92
6.8 Organizações em rede

Apenas para elucidar um pouco o conceito que não seria possível explicar apenas com o glossário, vamos enten-
der um pouquinho mais sobre “organizações em rede”. Também são conhecidas como empresas de transposição
de fronteiras – TEAMNET. Em algumas literaturas, pode ser adota a nomenclatura “negócios reticulares”.
Segundo Scherer-Warren (1997, p. 3) “as organizações em redes vêm sendo idealizadas com um formato orga-
nizacional democrático e participativo, no qual as relações interinstitucionais se caracterizam pela não centrali-
dade organizacional e não hierarquização do poder, tendentes à horizontalidade, complementariedade e abertas
ao pluralismo de ideias e à diversidade cultural”.
São inúmeros os teóricos e livros que mencionam essa expressão. Mas para resumir e exemplificar bem, quando
pensamos em uma organização em rede, nos referimos a empresas que vão além de suas fronteiras, por exemplo,
por meio de franquias.
E para fins de diferença entre as organizações tradicionais e aquelas que operam em níveis, observe a figura a seguir:
Figura 5: Formas organizacionais
Legenda: As diferentes formas de organização desde a tradicional até a organização em rede.

Fonte: http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-46-num-3-ano-2006-nid-45525/
93
Terminando a Unidade 6, esperamos que você tenha conseguido:
• entender o que é arquitetura organizacional;
• estabelecer a diferença entre arquitetura organizacional e estru-
tura organizacional estudada anteriormente;
• as diferenças conceituais entre arquitetura organizacional, de
processos e de negócios;
• lembrar as contribuições dos conceitos da arquitetura física para
o tema organizacional;
• conhecer as perspectivas da arquitetura do futuro;
• e entender um pouquinho das organizações que optam por fun-
cionar em redes.
94
ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as Tecno-
logias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
GUEST, D. E. The Psychology of the employment relationship: an analysis
based on the psychological contract. King’s College, 2004.
NADLER, David: Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança
empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
SCHERER-WARREN, Ilse. Redes e espaços virtuais: uma agenda para a
pesquisa de ações coletivas na era da informação. UFSC/PPGSP, Cader-
nos de Pesquisa, n. 11, jul., 1997.
ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2001.
95
Unidade 7
Cultura Organizacional –
Gerenciando a mudança no
trabalho com processos
7
Olá seja bem vindo, vamos relembrar alguns conceitos importantes sobre
cultura organizacional e liderança? Aqui, você irá aprofundar seus conhe-
cimentos em mudança organizacional, conhecer itens que podem influen-
ciar positivamente na transformação e também, aprender a reconhecer
barreiras ao processo de mudar. Boa leitura!
• conhecer o conceito de cultura organizacional;

• compreender as etapas do processo de mudança;
• identificar o papel dos gestores e líderes na gestão da mudança.
97
Gestão de Processos | Unidade 7 - Cultura Organizacional – Gerenciando a mudança no trabalho
com processos
7.1 Cultura organizacional – definindo conceito

Como vimos em alguns momentos das unidades passadas, as disciplinas são inter-relacionadas. Ou seja, concei-
tos estudados em uma disciplina podem ser visto em outra por complementar ou agregar conhecimento.
Assim acontece com os temas abordados em Gestão de Pessoas; todas as disciplinas de gestão só existem por
conta das organizações. E as organizações só existem para atender às pessoas e só funcionam por meio delas
também.
Em Gestão de Processos não é diferente. Até aqui, todas as ferramentas, técnicas e metodologias mencionadas
para serem aplicadas em suas empresas precisam de pessoas para ser executadas.
Também vimos que gerir com visão em processos é uma nova forma de enxergar a organização e tomar decisões,
desde a escolha de itens simples como quantas pessoas cabem em um espaço (estudando layout de uma área)
até itens de extrema importância como reinventar o produto (estudando os resultados dos processos).
Implantar uma nova forma de pensar e agir, seja em casa ou em uma organização, impacta na rotina do lugar. Em
uma empresa, o impacto também é sentido na cultura.
Cultura Organizacional: segundo Schein (1985) é o sistema de valores compartilhados pelos membros de uma
organização que a distingue de outra. A cultura se refere à maneira com a qual os colaboradores percebem as
sete características básicas de qualquer cultura, independente de concordarem com elas ou não.
Quadro 1: Características básicas da essência da cultura.
Característica Resumo
Inovação e propensão a riscos Grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir
riscos.
Atenção aos detalhes Grau esperado de precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados Grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e
os processos empregados para alcançá-los.
Orientação para as pessoas Grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito
dos resultados sobre as pessoas na organização.
Orientação para a equipe Grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em função
das equipes do que dos indivíduos.
Agressividade Grau em que as pessoas são competitivas e agressivas.
Estabilidade Grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do
status quo em contraste com o crescimento.
Fonte: Robbins, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo. Pearson Hall: 2009.
Em uma cultura forte, os colaboradores compartilham dos valores essenciais da organização. É como se o fun-
cionário estivesse cem por cento aderentes ao quadro acima. Em uma cultura fraca, existem ambiguidades,
inconsistências e indefinições. É um ambiente instável cuja implantação de novidades se torna mais difícil,
como veremos mais adiante na unidade. Quanto mais forte uma cultura, maior o grau de concordância entre
os membros envolvidos.
98
com processos
7.2 Mantendo a cultura

Em geral, uma cultura começa com seus próprios fundadores que no momento de idealizar e de iniciar uma
empresa, já carregam consigo valores e costumes que são transmitidos a quem chega.
Porém, depois de estabelecida, uma cultura precisa ser mantida. Já no processo seletivo, a filosofia da empresa
se transforma em requisito para a seleção de um candidato em detrimento do outro. Testes e entrevistas visam
identificar se os valores pessoais do interessado estão de acordo com o praticado na empresa.
Depois da seleção, é preciso integrar o novo funcionário, em um processo chamado de socialização. As ações
dos dirigentes no estabelecimento de normas e na maneira como se comportam, difundem valores aos fun-
cionários. Esse momento de adequação dos valores dos recém-chegados aos da organização é uma forma de
manter a cultura.
Quadro 2: Como se formam as culturas organizacionais.
Legenda: A formação da cultura, em etapas, em uma organização.

Fonte: Robbins, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo. Pearson Hall: 2009.
7.3 Por que mudar?

A mudança é necessária. Tudo muda o tempo todo, pois tudo tem ciclos de começo, meio e fim. Assim acontece
nas organizações, onde tudo que aprendemos e implantamos até agora, tem um tempo de vida útil e se torna
obsoleto, fazendo-se necessária a mudança. Mudanças também precisam ser gerenciadas, pois impactam diver-
sos elementos envolvidos com a organização, como a cultura que aprendemos acima. Segundo Marília Magarão,
a mudança deve ser vista sob dois prismas:
• visão da organização: normalmente, encarada como processo necessário. Ou a organização muda ou
perde mercado, competitividade, rendimento e possui impacto em menor escala no BPM;
• visão do colaborador: mais problemático para implantação do BPM.
Conforme falamos, não é possível pensar em Gestão de Processos (BPM) sem pensar em pessoas. São elas que
aprenderão a nova forma de enxergar o trabalho e também, manterão o ciclo de vida do BPM funcionando.
Mas, implantar uma nova forma de gestão é uma mudança. E mudanças, precisam ser entendidas e geridas.
Existem, segundo Robbins (2009), seis forças específicas que estimulam a mudança. É necessário conhecer essas
forças para seguir na administração da transição humana.
99
com processos
Quadro 3: Forças para a mudança.
Legenda: As forças que impulsionam a mudança e os exemplos de aplicação.

Fonte: (ROBBINS, 2010).
São muitos os fatores externos que impulsionam mudanças. O foco da gestão da mudança em BPM é garantir
que as atividades dos indivíduos que serão executores dos processos estarão alinhadas com o acordado.
Glossário
Para Araújo (1982) mudança é: qualquer alteração, significativa, articulada, planejada e ope-
racionalizada, por pessoal interno ou externo à organização, que tenha apoio ou supervisão
da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comporta-
mental, estrutural, tecnológico e estratégico.
100
com processos
7.4 O processo de mudança

Sabemos que a mudança traz inseguranças e medos e outros fatores que provocam resistência. Ela pode ser
aberta, implícita, imediata ou protelada. E as fontes podem ser tanto de caráter individual quanto de caráter
organizacional. São fontes de resistência individual, segundo Robbins (2009):
• hábito: para enfrentar as complexidades da rotina, o ser humano cria hábitos ou respostas programadas.
Quando nos deparamos com a mudança, essa tendência a responder de acordo com o costume se trans-
forma em resistência;
• segurança: pessoas com elevada necessidade de segurança costuma resistir à mudança por se sentirem
ameaçadas;
• fatores econômicos: é a preocupação de a mudança significar uma redução dos rendimentos;
• medo do desconhecido: a mudança faz o que é familiar ser trocado pela ambiguidade e pela incerteza;
e as pessoas não gostam do desconhecido;
• processamento seletivo de informações: aAs pessoas moldam o mundo por meio de suas percepções.
Uma vez criado, esse mundo resiste a mudanças. Dessa maneira, as pessoas passam a processar as infor-
mações de modelo seletivo para manter suas percepções intactas.
Já as organizações, também costumam ser conservadoras por natureza. O funcionalismo público, por exemplo,
adota um modelo de trabalho que perdura por anos, mesmo se tornando obsoleto e atrasando o atendimento ao
público interessado: nós. Também foram identificados fontes de resistência organizacional resumidas no quadro:
Quadro 4: Seis principais fontes de resistência organizacional.
Legenda: As principais causas relacionadas à resistência em mudanças organizacionais.

Fonte: (ROBBINS, 2009, p.125).
Porém, não é possível fugir do processo de mudança. Por mais estável que se torne o ambiente interno, vimos que
são muitos os fatores externos que impactam na rotina de uma organização.
101
com processos
7.5 Erros no ambiente de mudança

Maranhão e Macieira (2004) listaram os problemas típicos em gestão de mudança que se repetem nas organiza-
ções que optam pela implantação da visão por processos:
1. fragilidade ou inexistência de visão estratégica das mudanças: se não há direcionadores estratégicos
definidos para a mudança pretendida e não há clareza de objetivos dos passos, cada movimento irá gerar
incertezas;
2. erros ou insuficiência de comunicação interna: deve haver comunicação de forma atrativa, pelos
canais apropriados e com a devida antecedência, para evitar surpresas e a perda da confiança;
3. baixo grau de exigência do mercado: especialmente em ambiente de baixa competição ou em serviços
em que a competição efetivamente não existe;
4. a força dos paradigmas: organizações onde as regras estabelecidas são inquestionáveis e tudo conspira
contra o novo;
5. desconhecimento de quem são os clientes dos processos e das suas respectivas necessidades: há
percepção de que a organização tem regras perfeitas e imutáveis; se há problemas, estes são provocados
pelos clientes, pelos fornecedores, pelo governo ou pelo imponderável;
6. inexistência de uma cultura de processos: os problemas são causados pela falta de conexão entre as
atividades, embora haja esforço em solucioná-los;
7. inexperiência e/ou falta de capacitação na condução de projetos: a inexperiência e/ou falta de capa-
citação das pessoas envolvidas, podem criar barreiras insuperáveis a consecução dos objetivos do projeto.
7.6 Fatores críticos de sucesso na mudança

Como dissemos ao longo da unidade, mudar é necessário. As mudanças acontecem o tempo todo ao nosso redor
e também nas organizações, e assim, torna-se inviável permanecermos imóveis.
Desta forma, nasceram muitas instituições e autores dedicados ao tema “mudança”; David Miller é um renomado
teórico que fundou a Changefirst, uma organização que auxilia gestores da mudança e gerentes de projetos a
serem bem-sucedidos, centrando-se no engajamento efetivo das pessoas.
Além disso, o autor, por meio de sua organização, divulgou uma metodologia de Implementação Centrada em
Pessoas (PCi) cujo objetivo é o sucesso da mudança. David lista seis fatores críticos de sucesso (FCS) utilizados
como embasamento da metodologia PCI, a saber:
• FCS 1: Propósito compartilhado da mudança: “O Propósito Compartilhado da Mudança é construído
quando as pessoas envolvidas compreendem a necessidade da mudança, entendem porque as coisas
não podem continuar como estão, onde a empresa precisa chegar e como chegará lá”.
• FCS 2: Liderança eficaz da mudança: “Uma liderança eficaz ocorre quando os líderes da mudança for-
necem o devido direcionamento e suporte às pessoas que implementarão a mudança e às pessoas que
passarão pela transição”;
102
com processos
• FCS 3: Processos de engajamento: “Referem-se a abordagens planejadas, desenvolvidas na dimensão
organizacional, que engajam as pessoas no estado futuro e as ajudam a superar formas anteriores de
trabalho. Os processos de engajamento são desenhados para promover o comprometimento, encorajar
novos comportamentos e ensinar novas habilidades”;
• FCS 4: Compromisso dos sponsors: “Requer gestores com o poder e responsabilidade para garantir ade-
são à mudança das pessoas em sua área. Sponsors locais comprometidos são modelos de comporta-
mento necessários para a mudança”.
• FCS 5: Forte Relação pessoal: “Quando as pessoas entendem o Propósito Compartilhado da Mudança,
acreditam que a solução é aceitável, reconhecem que não podem permanecer no estado atual e se veem
bem-sucedidas no estado futuro”;
• FCS 6: Desempenho pessoal: “Quando as pessoas demonstram um comprometimento real e de longo
prazo com a mudança. Suas preocupações e reações são tratadas efetivamente. Sponsors locais, com o
suporte dos Agentes de Mudança, gerenciam as resistências que possam emergir”.
Com esses seis itens, a Changefirst cria uma metodologia de gestão da mudança reunindo os fatores necessários
a uma mudança organizacional bem-sucedida. A figura abaixo reúne os seis fatores críticos de sucesso (FCS)
levantados pela organização.
Figura 1: A roda Changefirst.
Legenda: Os fatores críticos de sucesso de acordo com a metodologia Changefirst.

Fonte: Miller, David. Artigo: Conduzindo mudanças transformadoras. The European Business Review, março/abril 2012.
103
com processos
David Miller é um importante autor no tema “Gestão da Mudança”. Em Março de 2012, o

autor publicou um artigo na revista The European Business Review com o título “Condu-
zindo mudanças transformadoras”. Leia o artigo traduzido na íntegra no link: <http://www.
dextera.com.br/arquivos/Conduzindo%20mudancas%20transformadoras_artigo%20
David%20Miller_EBR_Abril2012.pdf>.
7.7 Fases de implantação de um gerenciamento de mudança

Para os autores Jeston e Nelis (2006) uma organização deve seguir fases com o intuito de gerir as mudanças
envolvendo pessoas. Vamos observar o mapa da implementação e depois, abordaremos fase por fase:
Figura 2: Fases para o gerenciamento de mudança.
Legenda: As etapas utilizadas no gerenciamento de mudança.

Fonte: JESTON; NELIS,2006, p.224.
• comunicação: Trata de envolver as pessoas e mantê-las informadas sobre o processo;

• projetar estratégia de pessoas: etapa em que a estratégia acordada deve ser documentada e compar-
tilhada entre as partes interessadas que podem ser: a liderança, os sindicatos, as pessoas, o cliente ou os
fornecedores, por exemplo;
• definir atividades: Devem ser claramente definidas e comunicadas às pessoas que estarão executando
as tarefas, para garantir que elas entendam o que é esperado delas e o quão bem elas estão preparadas
para realizar as tarefas;
• projetar os papéis funcionais: processo interativo de agrupar as diferentes atividades em papéis, envol-
vendo a gestão e as pessoas envolvidas no projeto;
• gerenciamento de desempenho e critérios de medição: indica quais critérios serão utilizados na medi-
ção do desempenho dos envolvidos;
104
com processos
• analisar os gaps de competência chave: aqui se determinam quais as competências necessárias à exe-
cução dos papéis definidos e quais os gaps que deverão ser preenchidos para que o colaborador possa se
desenvolver e executar suas atividades sem dificuldades;
Glossário
Segundo o dicionário Michaelis, a palavra gap significa: descontinuidade em uma série ou

uma sequência. Quando aplicamos ao tema de recursos humanos, gap significa “uma lacuna
entre as competências operacionalizadas nos quadros e aquelas que a empresa precisa
desenvolver”.
• projetar a estrutura organizacional: adaptar a estrutura organizacional, se necessário, para permitir a

execução do projeto;
• atualizar as políticas de RH: quando necessário para adaptação do projeto;
• desenvolver os treinamentos necessários: para desenvolver nos colaboradores a competência sufi-
ciente e permitir a correta execução das atividades propostas e o alcance satisfatório do desempenho
(que estará sendo medido).
105
com processos
7.8 Desenvolvimento organizacional – outra forma de

administrar a mudança
O programa de desenvolvimento organizacional – DO, consiste em um termo utilizado para representar um con-
junto de intervenções de mudança planejada e tem muita relação com a disciplina de gestão de pessoas, por seu
caráter humanístico, com foco em melhoria da eficácia organizacional e o bem - estar dos colaboradores. De
acordo com Robbins (2009) são cinco os valores que embasam o conceito de desenvolvimento organizacional:
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/theseamuss/theseamuss1408/theseamuss140800068/30711502-Layout-
for-your-options-or-steps-Abstract-template-for-background--Stock-Photo.jpg>.
106
com processos
7.9 Papel dos gestores na gestão da mudança

Vale lembrar o conceito de líder: “definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao
alcance de objetivos – Robbins (2009)”. É provável que você já tenha estudado os conceitos e papéis da liderança.
Mas, caso não ou não se lembre, esse capítulo nos traz a importância da figura do gestor/líder. Nada acontece em
uma organização se não houver direcionamentos. E a figura de direcionador está nas mãos do líder.
Figura 3: Diferença entre chefe x líder.
Legenda: A diferença conceitual entre o chefe, que ordena, e o líder, que inspira.
Fonte: <https://br.pinterest.com/pin/571675746429781932/>.
A charge nos mostra bem a diferença entre o conceito obsoleto de “chefe” que só se preocupava em dar ordens,
com o conceito de “líder” que orienta, direciona, corrige para desenvolver. Os líderes influenciam seus liderados.
Logo, é figura fundamental no processo da mudança para que tudo ocorra dentro do planejado.
Esse capítulo não visa esgotar todo o assunto de liderança, mas apenas, traçar o paralelo entre o sucesso de qual-
quer implantação e a figura do gestor. São diversos os estudos que apontam que organizações bem-sucedidas
caminham com bons gestores em cargos de liderança. Até a saúde dos colaboradores está atrelado a ter ou não
um bom ambiente de trabalho, incluindo colegas e líderes.
Para o nosso conteúdo, que visa ao sucesso de se estabelecer uma nova visão, aquela por processos, destacamos
as cinco regras básicas de uma liderança exemplar, definidas por Bergamini (2009). O gestor-líder deve ser capaz
de compartilhar os conceitos de processos e engajar os colaboradores a enxergar os benefícios dessa mudança
na organização.
107
com processos
Quadro 5: Cinco regras básicas da liderança exemplar.
Regra Conceito
Apontar o caminho Primeiro as pessoas seguem alguém, depois seguem o plano.
Inspirar uma visão compartilhada A visão é a força que idealiza o futuro.
Desafiar o estabelecido Líderes se arriscam e desafiam o status quo. Estão dispostos a correr
riscos, inovar e experimentar.
Permitir que os outros atuem A liderança exemplar incentiva e capacita as pessoas para agirem com
confiança.
Encorajar o coração Líderes encorajam os seguidores para que não desistam, reconhecem
as contribuições e comemoram as vitórias.
Legenda: As regras de uma liderança exemplar e os conceitos relacionados.
Fonte: Adaptada deBERGAMINI, 2009.
7.10 Certificação em gestão da mudança

Os cursos de gestão, administração em geral, preparamnos para atuar em diversas áreas. Como vimos durante
as unidades que elucidavam os conceitos de processos, existem instituições que atuam certificando profissio-
nais em determinadas áreas da gestão. Já conhecemos a organização que certifica em processos, agora, vamos
conhecer o Human Change Management Institute – HUCMI.
Consultando o site, o Human Change Management Institute nasceu para promover a excelência na gestão do fator
humano em mudanças organizacionais, criando uma base sólida para que um projeto atinja seus objetivos de
negócio.
Periodicamente, a instituição promove certificações para os profissionais que desejam atuar como líderes e/ou
facilitadores na gestão da mudança.
Gostou do assunto e pretende se especializar mais? Acesse o site do Human Change Manage-
ment Institute e conheça as certificações. Também é possível conhecer o livro que reúne os
conhecimentos praticados pela instituição e auxilia nas provas. Acesse: <http://www.hucmi.
com/pt/>.
108
Durante a unidade 7, pudemos juntos:
• relembrar os conceitos de cultura organizacional;
• conhecer os conceitos de mudança organizacional;
• elucidar as barreiras ou resistências comuns às mudanças;
• aprender os fatores críticos de sucesso para uma mudança
bem-sucedida;
• relembrar os conceitos de liderança;
• conhecer uma nova possibilidade de especialização em sua área,
por meio do HUCMI, o instituto que promove a certificação em
gestão da mudança.
109
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organiza-
cional. São Paulo. Pearson Hall: 2009.
110
Unidade 8
Sistemas – O papel da
Tecnologia nos processos
organizacionais
8
A Unidade 8 visa introduzir os conceitos de sistemas e todas as suas aplica-

ções. Vamos conhecer o enfoque sistêmico, além de sistemas atuais como
workflow e os sistemas que prestam suporte à visão de processos.
Esperamos promover em você uma visão sistêmica de toda e qualquer
organização; que, ao final desta unidade, você perceba a importância de se
enxergar o todo e não só as partes que compõem uma empresa.
• Conhecer os sistemas de apoio aos processos;

• Conhecer os conceitos de BPMS.
112
Gestão de Processos | Unidade 8 - Sistemas – O papel da Tecnologia nos processos organizacionais
8.1 Conceito de sistemas

O caminho foi um tanto quanto inverso. A partir de uma teoria é que surgiram os conceitos de sistema. Estes são
variados, e a tabela a seguir resume o conceito pelo viés dos principais autores da Administração:
Tabela 8.1: os conceitos de sistema.
Conceito Autor
“Conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de Chiavenato, 2003
unidades combinadas que formam um todo organizado”. Sistema é um conjunto
ou combinações de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.
“Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou Maximiano, 2002
elementos que formam um todo unitário ou complexo”.
“Sistema é qualquer entidade conceitual ou física, composta de partes inter- Hanika, 1974
relacionadas interatuantes ou interdependentes”.
“Sistema é um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu Silva, 2001
ambiente de modo a formar um todo”.
O conceito de sistema se relaciona diretamente com o que conhecemos por organização e até processos: ele-
mentos que interagem entre si. Uma organização é um conjunto de recursos interdependentes, assim como
processos representa uma soma de atividades inter-relacionadas.
Tudo está conectado e visa à integração. Portanto, nesta unidade vamos estudar a teoria dos sistemas, os diversos
tipos e o seu suporte à gestão.
Segundo Maximiano, o pensamento sistêmico é uma evolução do pensamento administrativo.
E por que surgiu?
O enfoque sistêmico surge para resolver situações complexas. Nessa abordagem, tudo é complexo, pois qualquer
situação apresenta inúmeras causas e produz diversos efeitos.
Logo, a sociedade moderna precisava de filosofias capazes de auxiliar na resolução da complexidade nas quais
as organizações estão envolvidas hoje: grandes concentrações urbanas, esgotamento de recursos, globalização,
desemprego, inflação, criminalidade, catástrofes naturais etc.
Não podemos esquecer-nos do que aprendemos até aqui: tudo está interligado. Portanto, as organizações trans-
formam o meio em que vivem, mas também são impactadas pelas forças externas.
Maximiano (2011) nos mostra que o enfoque sistêmico possibilita:
• Visualizar a interação de componentes que se agregam em totalidades ou conjuntos complexos;
• Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas complexos;
• Criar soluções para problemas complexos.
113
Glossário
Complexidade para o nosso conteúdo representa “o grande número de problemas e variá-

veis presentes em uma situação”.
8.1.1 Teoria Geral dos Sistemas
Ao contrário do que você pode estar imaginando, não foram administradores nem profissionais de Ti que propu-
seram a teoria. As primeiras premissas acerca da teoria foram formuladas pelo filósofo Friedrich Hegel e afirmam:
a. O todo é maior que a soma das partes;
b. O todo define a natureza das partes;
c. As partes não podem ser entendidas estudando o todo;
d. As partes são dinamicamente relacionadas ou interdependentes.
E a Teoria Geral dos Sistemas ou (teoria sistêmica) também não foi propagada por alguém da nossa área. Como já
falamos, a interdisciplinaridade nos ajuda e dessa vez a teoria veio da contribuição de um biólogo alemão, Berta-
lanffy, em 1930, a partir de suas observações em seres vivos.
O biólogo contribuiu para integrar correntes de pensamentos por meio do modelo que visualiza a organização
como um todo: estrutura, máquinas e pessoas.
São duas as ideias básicas do biólogo:
1. Interdependência das partes
“Para compreender, é preciso analisar não apenas os elementos, mas também suas inter-relações: a
inter-relação das enzimas na célula, de muitos processos mentais conscientes e inconscientes, a estru-
tura e a dinâmica dos sistemas sociais. Isso exige a exploração dos muitos sistemas no universo à nossa
volta, com todas suas particularidades. Além disso, é evidente que há aspectos gerais, correspondências
e isomorfimos comuns aos sistemas... A teoria geral dos sistemas, portanto, é a exploração científica de
“todos” e “totalidades” que, há pouco tempo, eram considerados noções metafísicas, que transcendiam
as fronteiras da ciência”.
2. Tratamento complexo da realidade complexa
“A tecnologia e a sociedade hoje em dia tornaram-se tão complexas que as soluções tradicionais não
são mais suficientes. É necessário utilizar abordagens de natureza holística ou sistêmica, generalistas ou
interdisciplinares.”
Começando a aplicar os conceitos, a teoria mostra a hierarquia de um sistema.
114
8.1.2 Hierarquia dos sistemas
É o conceito que nos mostra que é necessário dividir um problema grande e complexo em problemas menores:
Figura 8.1: Hierarquia dos sistemas.
Fonte: Acervo do IESDE BRASIL S.A.
• Subsistema: sistema integrado a outro maior;

• Supersistema: sistema que integra diversos subsistemas e sistemas.
8.1.3 Componentes de um sistema
Observe a figura a seguir, que contempla os componentes de um sistema:
Figura8.2: Componentes de um sistema.
Fonte: Adapt. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro. Elsevier: 2003.
115
Percebe a semelhança com o conceito de processos? Os componentes são os mesmos, porém, segundo Chiave-
nato, as definições de cada item ganham um enfoque diferente:
• Entrada: a força ou o impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece material, energia ou
informação para a operação do sistema.
• Saída: a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema. Os resultados dos siste-
mas são finais, enquanto os resultados dos subsistemas são intermediários.
• Processo de transformação: o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
• Retroalimentação: a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente
estabelecido.
• Ambiente: o meio que envolve externamente o sistema.
Como pudemos perceber, a lógica da visão de processos está presente em vários aspectos da organização. A
figura a seguir estabelece a relação de todos os conceitos que estudamos até aqui:
Figura 8.3: Estrutura de um sistema.
Fonte: CARAMANTES, 2006.
Os sistemas estão inseridos em um ambiente. Um sistema possui objetivos que são alcançados por meio de fun-
ções desempenhadas por meio de processos compostos por atividades que consomem recursos. Os subsistemas
fazem parte das funções e funcionam por meio dos processos.
116
8.1.4 Tipos de sistema
Hoje, os sistemas estão muito atrelados à Tecnologia e não só a uma visão da organização. Vamos avançar em
sistemas de informação e suporte.
Os sistemas são classificados quanto à sua constituição em:
1. Físicos: equipamentos, máquinas, hardwares.
2. Abstratos: ideias, hipóteses, softwares.
Os sistemas são classificados quanto à sua natureza em:
1. Abertos: pessoas, grupos de pessoas. Agem como organismos vivos e interagem com o ambiente.
2. Fechados: são experimentais, como um equipamento que não interage com o ambiente. As variá-
veis são conhecidas e controláveis.
As organizações são sistemas constituídos por seus departamentos e funções (suas partes e subsistemas) e são
consideradas sistemas abertos, pois interagem com o meio em que estão inseridas.
Chiavenato lista algumas características do sistema aberto que as organizações possuem:
1. Comportamento probabilístico e não determinístico;
2. A organização como parte de uma sociedade maior e constituída de partes menores;
3. Interdependência das partes;
4. Homeostase.
8.2 Sistemas de informações gerenciais

Entre várias definições, um sistema de informação gerencial (SIG) é um conjunto de subsistemas associados a fim
de gerar informações necessárias à tomada de decisões.
As informações são dados trabalhados com qualidade, ou seja, com clareza, precisão e direcionamento (para
quem será a informação).
Existem alguns tipos de sistema de informação, porém listaremos apenas os dois principais:
• Sistemas de apoio às operações – em linhas gerais, são os sistemas operacionais que executam os proce-
dimentos rotineiros e produzem informações recorrentes e, em geral, repetitivas.
Exemplo: um setor de contas a pagar precisa, mensalmente, processar as contas de consumo. Provavel-
mente a área possui um sistema operacional em que são lançados os valores das contas a pagar e faz a
integração com a conta bancária da empresa para processar o pagamento.
117
• Sistemas de apoio à gestão – são os SIGs, ou sistemas de informação gerencial, e prestam suporte à deci-
são gerando informações executivas. Não possuem caráter de rotina e costumam processar dados em
ocasiões específicas.
Exemplo: uma empresa pretende lançar uma nova linha de produtos para crianças. Os executivos solici-
tam uma pesquisa de mercado. Os dados da pesquisa serão lançados em um SIG que trará como resposta
o nível de aceitação e a provisão de vendas; essas são informações necessárias para que a alta direção
decida se será vantajoso ou não o lançamento de um novo produto.
Se você se interessa por tecnologia e quer saber mais sobre sistemas e gestão, leia: TURBAN;
MCLEAN; WETHERBE. Tecnologia da Informação para Gestão. Bookman: 2004.
Figura 8.4: Uso da informação pelos gestores.
Fonte: WAKULICZ, Gilmar Jorge. Sistemas de informações gerenciais. Universidade Federal de Santa Maria, 2016.
Informação também é um ativo. Vamos lembrar que o conhecimento de uma organização é um ativo intangível
importante.
A intelectualidade é um capital imaterial que produz valor. Afinal, a decisão de incluir um novo produto no mer-
cado pode levar uma organização a grandes lucros ou amargar prejuízos.
Estamos na Era do Conhecimento, e sem ele as máquinas apenas geram dados trabalhados. São necessários o
olhar e o conhecimento de um bom gestor para a tomada de decisão a partir de tantas informações.
118
As pessoas ainda são os recursos mais importantes de uma organização que pretenda se manter no mercado
competitivamente.
Para Mac Donald apud Stewart (1998), capital intelectual é “O conhecimento existente em
uma organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial”.
8.3 Sistemas de gestão de processos – BPMS

A sigla BPMS vem de Business Process Management Suite. Aqui, chegamos ao final dos conceitos de processos.
O BPMS é a suíte que permite importar e analisar os mapas de modelos de processos de negócio.
Em geral, são os profissionais de tecnologia da informação que mais atuam em BPMS, dada a sua especificidade.
Os modelos que foram definidos e desenhados geram dados. Na plataforma de BPMS esses dados geram regras
que são adicionadas ao desenho do processo, fornecendo lógica ou “inteligência” para a execução daquelas
atividades.
E então o sistema é capaz de simular diversos cenários e seus possíveis resultados por meio de testes que preten-
dem reproduzir situações reais.
Segundo o CBOK, “é um conjunto de ferramentas que une tecnologia da informação e ambiente de operação.
Aqui o negócio se desenvolve dentro do ambiente BPMS. Isso significa que quando um ator do processo começa
seu trabalho e faz login em uma aplicação, ele está entrando na parte “run time” do BPMS em que modelos e
regras são executados”.
São diversas as finalidades do BPMS:
• Modelagem de processos
• Definição de regras
• Simulações de operações de negócio
• Automação de processos
• Acompanhamento de desempenho
• Monitoramento e controle de atividades
119
Uma suíte de aplicativos consiste em múltiplas aplicações unidas, geralmente com funções

complementares, mesma interface e que podem ou não interagir entre si. Exemplo: Pacote
Office do seu computador, que oferece ferramenta de texto, planilhas e apresentação.
Essa é a relação entre dos grupos de ferramenta do BPMS e suas qualidades:
Figura 8.5: Uso de ferramentas BPMS.
Fonte: BPM CBOK® 2013.
Vamos aplicar o BPMS em uma situação real.

José sempre trabalhou como corretor de seguros. Antigamente, o processo todo de abertura de uma apólice de
seguro era de forma manual: José imprimia um formulário, conferia os documentos do segurado, preenchia a
ficha e arquivava tudo em uma pastinha, gerando um número de protocolo.
Hoje, a seguradora realizou a automação desse processo e todas as atividades foram importadas para um sof-
tware de gestão (um BPMS): agora, José faz login em um sistema, recebe os documentos digitalizados, anexa em
um formulário virtual, gera uma autenticação também virtual e envia a nova apólice para o e-mail do segurado.
Todas as atividades agora são executadas pelo sistema. Um BPMS, que ainda monitora e avisa se todos os docu-
mentos foram recebidos e acompanha o indicador que aponta o tempo que leva entre a manifestação de inte-
resse de um segurado pelo site da empresa até a emissão da apólice do seguro.
Vamos conhecer dois tipos de sistema de gestão desenvolvidos para processos específicos: o de atendimento ao
cliente e logística.
120
No site indicado existe um artigo que detalha um pouco mais os sistemas de gestão de pro-
cessos. Acesse o link: <http://www.guiaempreendedor.com/clico-responde-o-que-e-sis-
tema-de-gestao/>.
8.3.1 Costumer Relationship Management – CRM
Entendida a função de um sistema de gestão e como ele funciona, vamos conhecer seus desdobramentos.
São vários os processos que acabam ganhando foco e se tornando automatizados em prioridade, porém vamos
listar os que são comuns a toda e qualquer organização.
O CRM é software de gestão voltado para o processo de atendimento ao cliente. Ele reúne todas as informações
de cada cliente, criando um “histórico” e evitando que os dados se percam em planilhas separadas.
Em teoria, a imagem a seguir nos mostra os objetivos e benefícios esperados na implementação de um software
de gestão de clientes:
Figura 8.6: Interações do CRM.
Fonte: <http://www.werinteraction.com/site/index.php/cim/customer-interaction-management>.
121
Em um vídeo bem famoso da internet, um cliente tem problemas em cancelar sua conta de telefone. Em diversos
momentos da ligação, ele se vê obrigado a confirmar diversos dados pessoais.
A atendente provavelmente está acessando um CRM em que é possível consultar todos os dados pessoais do
correntista, bem como relacionar todos os protocolos (chamados) realizados pelo cliente.
Como vimos, um sistema não é só um repositório de dados. Ele gera informações de suporte à operação ou à
gestão ou a ambos. O CRM traça o perfil do cliente, mostra quantas vezes o cliente entrou em contato, qual o
incidente de maior recorrência e em quanto tempo seus chamados foram atendidos.
Uma empresa com boa gestão se antecipa aos problemas com o cliente e busca oferecer soluções individualiza-
das e personalizadas.
Sabe quanto você liga para uma pizzaria e erram seu pedido, mas consertam enviando uma sobremesa grátis? É
assim que se resolve a questão e ainda se fideliza o cliente.
Faça o exercício de listar todos os serviços que você utiliza em que o CRM pode estar pre-
sente, como o serviço de telefonia móvel visto no texto. A presença de um sistema como o
CRM dificulta ou melhora o seu atendimento?
8.3.2 Enterprise Resource Planning – ERP
A sigla ERP vem de Enterprise Resource Planning, que em português significa Planejamento de Recursos da
Empresa.
Como a própria tradução nos indica, um software ERP é instalado para dar suporte à organização no tangente ao
planejamento de seus recursos financeiros, contábeis, humanos ou materiais.
Qual a integração com processos? Toda! Um organograma, por exemplo, mostra todas as áreas e cargos de sua
empresa. Ele é capaz de dimensionar a quantidade de funcionários de que você precisará para executar todas as
atividades também apontadas no mapeamento de processos.
Mas quem controla a assiduidade dessas pessoas? Um sistema de folha de ponto, por exemplo, que nada mais é
que um ERP. Ele também provisiona férias e calcula montantes salariais.
A ideia de um ERP é que ele seja um sistema integrado, ou seja, capaz de realizar uma interface com todos os
demais softwares utilizados na empresa. Assim, as informações extraídas se tornam ainda mais confiáveis.
Mas ele também pode ser utilizado apenas para controle de recursos de uma única área/departamento. Em geral,
softwares integradores (ERPs) exigem investimentos altos, pois eles precisam ser personalizados. E nem sempre
a organização pode arcar com os custos de tal implementação.
“Segundo pesquisas realizadas pelo Aberdeen Group (consultoria americana) estima-se que apenas 27,6% das
funcionalidades disponíveis no software ERP são utilizadas”.
122
No Brasil, por diversas questões como o desenvolvimento mais tímido da tecnologia, cultura ou maturidade, os
sistemas ERP ainda não são amplamente utilizados ou são subutilizados.
A área em que o ERP é amplamente utilizado, por outro lado, é a logística. Um sistema integrado é capaz de
acompanhar todo o ciclo do produto desde o momento do pedido do cliente até o pós-venda, registrando o nível
de satisfação do produto recebido.
Figura 8.7: Fluxo de um E-commerce (compra pela internet).
Fonte: <www.tiny.com.br>.
Existe um site dedicado a esclarecer e apresentar dados sobre os sistemas ERP. Acesse:
<http://portalerp.com/erp/5-entenda-erp> e saiba mais!
123
8.4 Integração de processos interorganizacionais – B2B

A sigla, nesse caso, nada tem a ver com o nome. A sigla B2B vem da expressão “Business to Business”, traduzindo
para venda entre empresas.
Essa é a forma mais atual de interação virtual entre empresas com trocas online de dados e informações.
É, basicamente, um sistema cujo foco é o fornecedor, e não o cliente final. Em uma operação B2B, uma empresa
entra em contato “direto” com a outra para economizar tempo e custos entre as duas pontas.
É possível realizar cotação, orçamento, realizar seu pedido, realizar o pagamento bancário, emitir e receber notas
fiscais, tudo sem emissão e controle de vários documentos antes impressos.
Vamos ver uma aplicação prática de um B2B? A declaração do imposto de renda!
Sim, o governo é uma empresa de direito público. E as demais empresas precisam prestar contas à Receita Fede-
ral. Antigamente, a declaração do imposto de renda da Pessoa Jurídica era realizada por meio de inúmeros for-
mulários e cópias de documentos de comprovação.
Hoje, essa operação é B2B: a organização acessa um portal, software ou aplicativo em que todas as informações
são lançadas e enviadas à outra ponta, a Receita.
Os dados são transmitidos em tempo real, assim como o cálculo do imposto a restituir ou pagar e a emissão do
recibo da declaração.
Apurações e recolhimentos fiscais que as empresas declaram via sistema também são um exemplo de Business
to Business.
124
Na Unidade 8 finalizamos nosso curso entendendo o papel da tecnologia
em processos.
Ao final dessa leitura, você pôde:
• aprender os conceitos de sistemas;
• compreender a Teoria Geral dos Sistemas, a hierarquia e os com-
ponentes de um sistema;
• visualizar os tipos de sistema;
• conhecer os sistemas de informações gerenciais;
• conhecer os sistemas de gestão de processos, como o CRM, que
se preocupa com os clientes, e os ERP;
• aprender sobre a integração de processos interorganizacionais e
suas aplicações práticas.
125
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
WAKULICZ, Gilmar Jorge. Sistemas de informações gerenciais. Universi-

dade Federal de Santa Maria, 2016.
126

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Gestão de Processos

Para iniciar seus estudos

• Compreender o que são processos administrativos;

1.1 Processo Administrativo

Figura 1. Processo administrativo

Cinco etapas do processo administrativo.

Teoria Explicação, interpretação, proposição.

Enfoque Pensamento, abordagem. Aspecto particular da organização.

Escola Linha de pensamento. Autores reunidos que escolheram um

Doutrina Princípio de conduta. Elas recomendam como agir, orientam

Técnicas Soluções para problemas.

Modelo de gestão Conjunto de doutrinas e técnicas.

Modelo de organização Conjunto de características que definem a organização e a

1.2 Mas o que é processo?

Figura 2: As definições de processos

Definição de Processo Autoria

“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que NORMA NBR ISO 9001

“Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que INTEGRATION DEFINITION FOR

“Grupo organizado de atividades relacionadas, que juntas Michael Hammer

“Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas Thomas Davenport

“São sequências de atividades que são necessárias para Rohit Ramaswamy

Legenda: As diversas definições de processos.

Figura 3. Conceitos de processos

Area C Area F Area I Area L Area O

Legenda: Visão da gestão aplicada à Processo

Figura 4 – Processo: fazer suco de morango

Legenda: O processo de fazer suco de morango, suas entradas e a saída

1.3 Processos de negócio

Tabela 1: Os diversos tipos de processos

Ação que Conjunto de Conjunto de atividades

resultado com material e capital acionistas, clientes

Legenda: Os variados conceitos de processos

1.3.1 Classificação de processos por tipo

1.3.2 Classificação de processos por nível

Figura 5: Hierarquia entre os níveis de processos

Legenda: A figura cada nível do processo até o menor detalhe – a tarefa

1.4 Gestão de Processos ou Gestão por Processos

Os conceitos não se excluem; ao contrário, se complementam. É necessário implementar a cultura de processos

1.4 Os profissionais de processos

1.5 Cultura de processos pelo mundo

• atuação neutra, independente e não comercial de BPM;

HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengenharia revolucionando a empresa em

Na unidade a seguir, vamos entender como as organizações se estrutu-

• Definir os conceitos de Estrutura Organizacional, seus aspectos

• Receber malote de • Liberar saldo positivo • Processar pagamento

2.1.1 Definindo Estrutura Organizacional

2.1.2 A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal ou informal

Diretor Comercial Diretor Administrativo Diretor Produção

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Auxiliar de Serviço Aux. Aux. Aux. de Aux. de

2.1.3 As principais vantagens da estrutura informal, de acordo com Oliveira

a. proporciona maior rapidez no processo;

2.2 Modelos de Estrutura Organizacional

Figura 3. O quadro abaixo resume as principais diferenças entre os modelos:

Tipo ideal de Weber, Organizações flexíveis,

Departamento Departamento Departamento

Fonte: Elaboração própria

Gerente do Equipe do Gerente do Equipe do

Fonte: Elaboração própria.

Setor de montagem Setor de reparos

Fonte: Elaboração própria.

Fonte: Elaboração própria.

Regional Sul Regional Norte Regional Sudeste