Dedicatórias

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, e em seguida à minha família, pela compreensão
e eterna motivação, em especialmente aos meus pais Satar Latibo Sacur e Georgina Maria
Dias Carrilho e as minhas irmãs Marla Sacur e Cassiane Sacur, por serem tão especiais e
por sempre me acolherem com um sorriso nos momentos mais difíceis. Aos meus queridos
tios Àurea e Armando Carrilho que me suportaram durante todos estes anos de muito
esforço e dedicação o meu muito obrigado. Em seguida dedico também a alguém muito
especial em minha vida, alguém que esteve comigo nos momentos mais difíceis e nos
momento que eu me sentia em baixo, me colocando um sorriso no rosto, minha amiga,
companheira e namorada Alexandra Naulmy Goncalves três.

i
 Agradecimentos

A elaboração deste trabalho não teria sido possível sem a colaboração, estímulo e empenho de
diversas pessoas. Gostaria, por este facto, de expressar toda a minha gratidão e apreço a todos
aqueles que, directa ou indirectamente, contribuíram para que esta tarefa se tornasse uma
realidade. A todos quero manifestar os meus sinceros agradecimentos. Em primeiro lugar aos
meus queridos tios Nazrin e Faruque, ao amigo Doctor Unaiti Akungondo, para quem não
há agradecimentos que cheguem. As explicações da sua orientação foram de muita
importância e relevante para eu pudesse chegar ate aqui, a sua forma de ser e pela maneira
como me recebeu e acolheu estou muito grato a ele e também pela liberdade de acção que me
permitiu, que foi decisiva para que este trabalho contribuísse para o meu desenvolvimento
pessoal.

Como supervisor e orientador foi uma peça fundamental, abriu-me horizontes, ensinou-me
principalmente a pensar. Foi, e é fundamental na transmissão de experiências, na criação e
solidificação de saberes e nos meus pequenos sucessos. Como amigo é o que todos desejamos,
está sempre ao nosso lado sem precisarmos de pedir o que quer que seja.

Um especial agradecimento aos meus amigos que me deram forças para prosseguir os meus
estudos ao Milton, Kayman, Sunil e Kito os meus sinceros agradecimentos pela força. Aos
meus tios e tias e a todos aqueles que não citei aqui agradeço profundamente do fundo do meu
coração.

ii
 Resumo
A Logística, é a função estratégica de agrupar as actividades relacionadas ao fluxo de produtos
e serviços para administrá-las de forma colectiva é uma evolução natural do pensamento
administrativo. As principais funções logísticas, ou seja, Armazenamento, Processamento de
Pedidos e Transporte, iniciaram-se antes mesmo da existência de um comércio activo entre
regiões vizinhas. O comércio entre países e/ou entre regiões de um mesmo país é
frequentemente determinado pelo facto de que as diferenças nos custos de produção podem
mais do que compensar os custos logísticos necessários para o transporte entre as regiões. A
importância da logística é influenciada directamente pelos custos associados à suas
actividades. Grandes esforços já foram feitos para o desenvolvimento de sistemas logísticos
mais eficientes, mas, mesmo assim o controle de custos logísticos continua uma tarefa difícil.

O trabalho aqui apresentado, através do método de Pesquisa abrangeu primeiro em um

levantamento bibliográfico onde são definidos a Logística desde suas actividades primárias até
seus custos, o Transporte, com seus tipos, e principais componentes, o Transporte Rodoviário
e finalmente a importância da Minimização de custos com Transporte e o seu reflexo no custo
empresarial, sempre com o objectivo de analisar rotinas eficientes com custos minimizados
como factores que possam fazer diferença em um mercado altamente competitivo.

Em seguida é apresentado um Estudo de Caso onde uma empresa de médio porte da área de
transporte, passa por uma verificação de suas rotinas operacionais, onde são observadas as
causas de desperdícios e assim se procede a possibilidade de redução de seus custos. O Estudo
de Caso foi realizado com o objectivo de reestruturar as operações e minimizar as falhas
existentes no processo referentes a movimentação de materiais. Identificar os pontos críticos
de custos, riscos e falhas na operação e perda de eficiência operacional. As operações foram
analisadas e observou-se que algumas falhas estavam ocorrendo e que havia a necessidade de
uma análise mais profunda que abrangesse todas as rotinas da Empresa.

iii
 Abstract
The Logistic or the strategic function of containing the activities related to the flow of
products and services to administer them in a collective way is a natural evolution of the
administrative thought. The main logistic functions, in other words, storages, processing of
requests and transport, they began before even of the existence of an active trade among
neighboring areas. The trade among countries and/or among areas of a same country is
frequently certain for the fact that differentiate in the production costs they can more than to
compensate the logistic costs necessary for the transport among the areas. The importance of
the logistics is influenced directly by the costs associated to your activities. Great efforts were
already made for the development of more efficient logistic systems, but even so the control
of logistic costs continues being a hard work. The work here presented, through the survey
method, it was orientated first in bibliographical rising where they are defined the Logistics
from your primary activities to your costs, the Transport, with your types, modals and
components, the Road Transport and finally the importance of Reduction of Costs with
Transport and your reflex in the managerial cost, always with the objective of analyzing
efficient routines with costs minimized as differentiating factors in a competitive market. Soon
after a Study of Case is presented where a company of medium load of the transport area, goes
by a verification of your operational routines, where are observed the most onerous routines
and the possibility of reduction of your costs is proceeded like this. The Study of Case was
accomplished with the objective of to restructure the operations and to minimize the existent
flaws in the referring process the movement of materials. To identify the critical points of
costs, risks and flaws in the operation and loss of operational efficiency. The operations were
analyzed and it was observed that fail they were happening and that there was the need of a
deeper analysis than it embraced all the routines of the Company.

iv
Conteúdo
Dedicatórias…………………………………………………………………………………….1

Agradecimentos………………………………………………………………………………...2

Resumo…………………………………………………………………………………………3

Abstract…………………………………………………………………………………………4

I. Introdução……………………………………………………………………………………7

1.1 Delimitação da área de estudo…………………………………………………………….12

1.2 Problema e objectivos……………………………………………………………………..12

1.2.1 Problema………………………………………………………………………………...12

1.2.2 Objectivos……………………………………………………………………………….15

A) Geral……………………………………………………………………………………….15

B) Específicos…………………………………………………………………………………15

1.3 Justificação………………………………………………………………………………..15

II QUADRO TEORICO E CONCEPTUAL…………………………………………………16.

2.1 Gestão e Teoria da Decisão. Logística e Gestão de Stocks Logística…………………….17

2.1.1 Evolução Histórica da Logística………………………………………………………...17

2.2 Quadro Conceptual………………………………………………………………………..20

2.2.1. Princípios da Gestão……………………………………………………………………20

2.2.2 Teoria da decisão………………………………………………………………………..23

III- REVISÃO DA LITERATURA…………………………………………………………...24

3.1 Breve Histórico……………………………………………………………………………25

3.7 Logística e Competitividade………………………………………………………………36

v
IV. METODOLOGIA………………………………………………………………………...40

4.1 Pesquisa Bibliográfica e Documental……………………………………………………..40

4.2 Tipo de Pesquisa…………………………………………………………………………..40

4.3 Método de Abordagem……………………………………………………………………41

4.4 Método de Estudo de Caso………………………………………………………………..41

4.5 Recolha de dados………………………………………………………………………….42

V. ANÁLISE DOS DADOS………………………………………………………………….43

5.1- DESCRIÇÃO DO QUE FOI REALIZADO……………………………………………..44

5.2 Organograma……………………………………………………………………………...44

5.3 Principais actividades relizadas…………………………………………………………...50

VI – CONCLUSÃO…………………………………………………………………………..56

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………..58

ANEXOS……………………………………………………………………………………...60

Guião de entrevistas…………………………………………………………………………..60

Avaliação da estrutura………………………………………………………………………...61

vi
I. Introdução
O conceito de logística, existente desde a década de 40, foi utilizado pelas Forças Armadas
norte-americanas no suprimento de alimentação, equipamentos, fardamentos, armamentos e
munição. Relacionando todo o processo de aquisição e fornecimento de materiais durante a
Segunda Guerra Mundial, foi utilizado por militares americanos atendendo a todos os
objectivos de suprimento no combate da época. (CHING:2001).

A gestão de logística oferece um conjunto de ferramentas nas áreas de aquisição,

armazenamento e distribuição, permitindo alcançar uma orientação voltada para o mercado,
dando condições reais de garantir a posse do produto por parte do consumidor no momento
desejado. Nesse contexto a logística é apresentada como ferramenta na racionalização de
custos correspondentes ao conjunto de processos requeridos na obtenção, armazenamento e
distribuição de materiais. Agregando valores de acordo com a concepção dos clientes, e a
disponibilização dos produtos na data e no lugar que os consumidores desejarem. O estudo do
processo logístico proporcionou a realização dessa monografia. Para tanto foi necessário
realizar pesquisa bibliográfica em vários títulos e autores, assim como detalhar o processo de
logística desde a aquisição do material, armazenamento, controle e distribuição, foi utilizado
também a observação directa.

O objectivo geral desta monografia foi analisar a logística e seus aplicativos, enquanto
ferramenta de gestão. Como objectivos específicos almejou-se: entender o processo de
aquisição, estudar a importância do relacionamento com fornecedores; apresentar os modelos
de distribuição logística na perspectiva dos custos com a distribuição.

Diante da análise da logística, questiona-se: como a logística pode servir como instrumento de
gestão na racionalização dos custos de uma organização? A fim de verificar a questão
levantada, foi utilizado levantamento bibliográfico para descrever os conceitos sobre o tema
da pesquisa, servindo de instrumento para o desenvolvimento do trabalho e proporcionando a
uma conclusão diante ao assunto apresentado.

A logística contribui agregando grande parte dos custos operacionais de uma organização, este
foi o motivo que motivou a elaboração deste trabalho, para tentar entender os custos gerados e
como fazer para que consiga a redução destes custos.

vii
A pesquisa está estruturada em três partes: na primeira a introdução; na segunda serão
abordados os conceitos de logística, sua história e evolução, englobando ainda o
desenvolvimento e a terceira parte apresenta a análise do que esta sendo realizado na
avaliação da logística como instrumento de gestão

viii
1.1 Delimitação da área de estudo
O Estágio foi realizado na empresa TransZambeze Limitada que cita no Bairro Chingodzi, na
Cidade de Tete e presta os serviços de transportes de bens e pessoas a nível do País e no
estrangeiro como Malawi. Este estágio teve uma duração de 5 meses, entre 12 de Agosto a 12
de Dezembro embora que o mesmo foi realizado em diferentes áreas da empresa mas teve
como foco principal a área da logística, neste contexto, a importância da gestão da logística
para a empresa.

1.2 Problema e objectivos

1.2.1 Problema
A falta de uma visão logística integrada por parte do líder da TransZambeze Limitada de Tete
nas questões operacionais de gestão e controle, relacionados, principalmente, à movimentação
dos produtos entre os fornecedores e as lojas subsidiadas em diversos pontos estratégicos e à
ausência de um sistema de informação estruturado sistemático apropriado para uma boa
aquisição de logística da TransZambeze Limitada de Tete e que permita um agrupamento das
informações necessárias para o bom funcionamento do serviço.

A seguir estão detalhados os principais problemas observados na rede de algumas lojas de

franquias e multimarcas, com a utilização do modelo de operação actual, que comprometem
directa ou indirectamente os resultados da empresa segundo Pires (1998), apud Scavarda
(2009)

Com o objectivo de apresentar os problemas de uma forma mais didáctica, para permitir o
amplo e detalhado entendimento acerca dos problemas visados em algumas empresas tem a
destacar o seguinte:

a) Quantidade Alta para Mínimo de Compra para Aproveitamento de Frete CIF

Actualmente, a quantidade mínima de facturamento para utilização do benefício de
frete CIF (despesas sob responsabilidade do fornecedor), estabelecida pelos
fornecedores é muito alta, e tem como base algumas considerações importantes,
citadas abaixo.

ix
A primeira questão se baseia numa das directrizes estabelecida pelo
negociador( Franqueador), que determina que os preços de custo dos produtos cobrados pelos
fornecedores às lojas das redes de franquias ou de cargos e multimarcas devem considerar a
disponibilidade dos produtos nas lojas, ou seja, o frete deve ser CIF, independente da
localização da loja. Esta determinação se justifica, pois o negociador ou franqueador deve
garantir um factor mínimo entre o preço de custo de cada produto e o seu preço de venda
(mark-up), conforme estabelecido em contrato com as lojas da rede de franquias, e a inclusão
do frete incluído na formação do custo do produto facilita este cálculo e a argumentação com
os franqueados. É importante ressaltar que, para a rede de lojas de multimarcas, não existe
obrigatoriedade por parte do franqueador em garantir um mark-up mínimo. (Idem)

Outra questão importante é a incerteza por parte dos fornecedores sobre os volumes de
compras de cada loja (localidade), quanto ao preço dos produtos. Para tanto, eles utilizam o
histórico de venda para estimar o volume de vendas por cidade, calculam o total das despesas
de frete (custo total estimado). Sobre este valor total de frete aplicam um factor de incerteza
que objectiva reduzir os riscos de terem suas margens de lucro reduzidas, função das despesas
de frete não previstas, tal como as vendas serem maiores que as planejadas para uma
determinada localidade. Pires (1998), apud Scavarda (2009),

Em seguida, fazem os rastreios ou estudos deste novo custo total de frete (custo estimado mais
o percentual de incerteza) pelas quantidades estimadas. A quantidade mínima de facturação
para as lojas para utilização do benefício de frete CIF sendo muito alta, potencializa dois
problemas distintos. O primeiro diz respeito às peças consideradas como produtos de imagem,
que carregam o conceito da colecção (tema), pois são mais sofisticadas em termos de
elaboração e matéria prima diferenciada. Dessa forma, esses produtos têm o preço de custo
mais elevado em relação aos demais da colecção, o que leva algumas lojas ou empresas da
cadeia a comprar em quantidades reduzidas, apenas para garantir a exposição de produtos
alinhados com as peças de marketing, que carregam o tema da colecção. Ocorre normalmente
que estas quantidades geralmente ficam abaixo da quantidade mínima para utilização do
benefício de frete CIF, e como consequência estes produtos não são adquiridos, pelo facto das
lojas ainda terem que se responsabilizar pelas despesas de frete, comprometendo suas

x
margens, e como consequência a imagem da marca devido à falta de produtos cujas imagens
estão associadas ao tema da colecção, exposto nas lojas através de banners, adesivos de
vitrina, e presentes nos catálogos distribuídos para a rede de lojas de franquias.

Outro facto, que ocorre com certa frequência, é que as transportadoras fazem a colecta na data
solicitada pelo fornecedor, mas ficam aguardando outras solicitações de transporte para
consolidação de carga, como forma de reduzir as suas despesas de frete, gerando atrasos nas
entregas de produtos para as lojas. O critério de contratação de serviço de transporte adoptado
pelos fornecedores é direccionado pelos custos, o que implica em grande variedade de
transportadoras que efectuam as entregas de produtos nas lojas das redes. O excessivo número
de transportadores utilizados pelos fornecedores é apontado pelas lojas como a principal causa
dos problemas relacionados às entregas, tais como o desconhecimento das regras de horários
de entrega em shoppings, falta de volumes, embalagens danificadas pela não observância às
instruções de manuseio (exemplo empilhamento máximo), endereço errado de entrega, entre
outros. (Idem)

Uma característica marcante pode ser notada neste modelo actual de contratação de transporte,
é que os fornecedores, uma vez que os volumes são entregues ou colectados pelas
transportadoras, assumem que suas responsabilidades sobre as entregas de produtos nas lojas
cessaram, e desta forma não fazem ou exigem das transportadoras quaisquer monitoramentos
(exemplo: rastreamento de carga) das entregas nas lojas, apenas ficam sabendo dos problemas
quando algumas loja reclamam por telefone, ou através do franqueador ( fornecedor ) ou
transportador. A indisponibilidade de produtos da colecção nas lojas, de acordo com o
cronograma da colecção e as acções de marketing, é um dos maiores motivos de
questionamentos por parte das lojas, que, muitas vezes, recusam as entregas, ou até mesmo
aceitam as entregas na condição de aumentar os prazos de pagamentos aos fornecedores, e
invariavelmente solicitam apoio do transportador nestas negociações. Pires (1998), apud
Scavarda (2009).

xi
1.2.2 Objectivos

A) Geral
Analisar a logística e seus aplicativos como ferramenta de gestão na Transportadora
TransZambeze e sua importância no contexto da organização.

B) Específicos
 Descrever o funcionamento da gestão da logística na empresa;
 Entender a estrutura da logística da empresa TransZambeze;
 Comparar o rendimento da empresa em termos de logística nos últimos anos;
 Importância do relacionamento com fornecedores;
 Apresentar os modelos de distribuição logística na perspectiva dos custos com a
distribuição;

1.3 Justificação
É de fundamental importância enfatizar a logística e mostrar a necessidade que as
organizações possuem em realizar uma gestão de forma adequada da cadeia de suprimentos e
principalmente da área de logística. A efectividade da logística tem grande impacto tanto
sobre a satisfação do cliente quanto sobre os custos da empresa.

Actualmente no contexto organizacional, as empresas estão em constante crescimento e

competitividade apresentando uma crescente demanda por uma excelente política estratégica
de logística.

A logística é uma poderosa fonte de vantagem competitiva sustentável, fazendo-se necessário

o seu vínculo estratégico para o alcance de forma integral de sua potencialidade em alavancar
os negócios de uma organização bem sucedida. A adopção da logística propicia uma visão
sistémica da organização produtiva, trabalha a integração de seus processos internos e de
forma amplificada, os processos externos, envolvendo as diferentes camadas de clientes e
fornecedores perpassando e amarrando os níveis estratégico, táctico e operacional. O que

xii
enfoca com mais veemência e credibilidade a importância dessa pesquisa como forma de
alavancar o desenvolvimento da empresa em estudo.

A escolha em elaborar esse estudo se deve ao facto de as empresas estarem dando ênfase à
logística por diversas razões. Como: o atendimento e a satisfação do cliente se tornarem
fundamentais na estratégia de mercado; A distribuição ser um elemento importante do
atendimento ao cliente onde cada vez mais as empresas estão descobrindo que podem atrair e
manter clientes oferecendo a eles melhor atendimento ou preços mais baixos por meio da
melhor gestão da logística.

A logística empresarial estuda de que forma a administração pode prover melhor o nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planeamento, organização e controles efectivos para actividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

Os motivos que foram levados em consideração na realização desta monografia foram, dentre
outros diversos, a sua importância e a afinidade com o tema, uma vez que o mesmo trará
grande relevância e benefícios para a organização em estudo. O trabalho da pesquisa,
enfatizara e estudará a política da organização analisando pontos fortes e pontos fracos e
proporcionando sugestões de melhorias para assim tornar a empresa mais eficiente e eficaz no
seu processo de logística. Considerando-se o acima exposto, justifica-se a realização deste
trabalho que vai agregar valor e melhorias para a empresa.

Dada a sua relevância e importância é necessário ressaltar os benefícios que serão

proporcionados para a sociedade, pois sendo a empresa uma prestadora de serviços à
sociedade e obtendo melhorias em seus processos, também a comunidade será beneficiada
com serviços eficientes, baratos e de qualidade.

Este trabalho de pesquisa vai gerar conhecimento para a sociedade, pois será elaborado com
dados e conhecimento científico com embasamento e referencial teórico, justificando assim a
sua elaboração.

xiii
II QUADRO TEORICO E CONCEPTUAL

2.1 Gestão e Teoria da Decisão. Logística e Gestão de Stocks Logística

2.1.1 Evolução Histórica da Logística

Existem algumas versões para a origem da palavra Logística. Para JOURNET (1998) a
Logística é originaria da palavra francesa loger, que significa “acomodar” ou “alojar”,
enquanto que outros autores afirmam que é derivado do grego “logos”, que significa “a arte de
calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma operação”. A palavra Logística também é
usada para expressar o planejamento e a gestão dos serviços relativos à documentação,
manuseio, armazenagem dos bens objectos de uma operação de comercio nacional ou
internacional. RODRIGUES (2002) cita que em uma das primeiras tentativas de definir
Logística feita pelo Barão Antoine Henri de Jomini (1779/1869), general do exército francês
sob o comando de Napoleão Bonaparte, se referiu a ela como “a arte de movimentar
exércitos”, ou seja, tudo ou quase tudo no campo das actividades militares, excepto o
combate.

O conceito de Logística ganha abrangência como estratégia, proporcionando novas formas de

posicionar a empresa frente ao aumento da competitividade, visando não apenas reduzir os
custos da cadeia de suprimentos, mas alavancando os resultados. O enfoque nesta fase é o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Suplly Chain Management), que busca
além da integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimentos (fluxo de materiais),
de informação e de recursos financeiros, a redução de custos, de desperdícios e de agregação
de valor ao consumidor final. As operações Logísticas em uma empresa ocorrem de acordo
com processos estabelecidos para basicamente mover e fazer o estoque e entregar materiais e
produtos a quem deles necessita, em conformidade com suas especificações, a tempo e a hora.

O processo de Logística engloba um conjunto de elementos interdependentes visando atender

determinado objectivo único, assim como as decisões sobre o processo são inter-relacionadas,
e a meta final deve ser a mesma para todas elas. O processo logístico deve ser pensado em
função do melhor nível de serviço ser assegurado, devendo operar de maneira a garantir que
seja atendido em tempo de planeamento ou de operação, logicamente, neste

xiv
planeamento/operação deverá ser orçado todos os custos operacionais. O custo de um
elemento afecta o custo de outros elementos do processo. Evidentemente, interessará a quem
planeja/opera o processo, o menor custo total e não reduções de custos em determinado
elemento, que resultem em maior custo total.

A logística é uma actividade com milhares de anos de vida. As primeiras formas de comércio
organizado Como área de estudo aparece no início do século XX, os produtos agrícolas como
suporte da estratégia das organizações, e como forma de criar utilidade temporal e espacial
ouve por conseguinte uma aplicação militar. Desde sempre a logística andou ligada à arte da
guerra. Recentemente: a WWII e a Tempestade do Deserto tendo como Início da década de 60
foram vistas as primeiras publicações dedicadas exclusivamente à logística; Peter Drucker
afirma que a logística é a última fronteira e oportunidade para a organização aumentar sua
eficiência, sendo assim com o aumento da eficiência a um aumento do interesse pela logística.

Ouve uma desregulamentação verificada no sector dos transportes nas décadas de 70 e 80; por
isso se deu muitas pressões competitivas aumentando assim os custos logísticos:
Mercado local - logística como
elemento

Aumentos do custo de capital e diferenciador

do custo do combustível durante – Mercado Global - necessidade de

a década de 70 Globalização da lidar com cadeias de abastecimento
aumentadas, isto é, com custos
industria
logísticos maiores

– Os custos de produção decrescem, o

que faz aumentar o impacto dos custos
logísticos no custo final do produto ou
serviço!

A logística empresarial, de acordo com Ching (2001), é um ramo em desenvolvimento, sendo

considerado uma das mais importantes ferramentas para os administradores. A prática da
logística empresarial forma uma nova disciplina, que conduz os trabalhos visando à redução
de custos e a disponibilização de produtos aos clientes, no local desejado na condição exigida

xv
e na hora certa. Os militares americanos desempenhavam muito bem a função de administrar
actividades logísticas de forma colectiva, sendo considerada há mais de uma década atrás a
mais bem planejada e sofisticada operação logística da história que foi aplicada na invasão da
Europa. Antes das empresas se interessarem em administrar as actividades logísticas.
(CHING:2001).

Entre as décadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na área administrativa,
realmente houve a decolagem da teoria e pratica da logística. Não obstante estabelecido nas
instituições educacionais e orientasse as empresas, o tema da logística não estava satisfazendo
plenamente aos professores de Administração e Marketing.

Os professores de marketing alertavam que as empresas estavam muito mais interessadas na

compra e venda do que na distribuição física, a qual era subestimada e colocada de lado como
algo sem importância. Já os professores de administração chamavam as actividades de
distribuição de “ares de negócios infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na
América.” Muito tempo depois é que se percebeu um facto primordial para a transformação da
logística empresarial em uma disciplina, um estudo orientado para fixar qual o papel que o
transporte aéreo desempenharia na distribuição física.

Por meio desse estudo, verificou-se que o alto custo do transporte aéreo não impedia o uso
desse serviço, mas que o ponto forte para sua aprovação seria seu menor custo total,
proporcionado pela soma das taxas do frete aéreo e pelo menor custo em razão da diminuição
dos estoques, derivada, por sua vez, da maior velocidade de movimentação por via aérea. Essa
compensação de um custo por outro se tornou conhecida como conceito do custo total, que se
tornou importante argumento para o reagrupamento lógico das actividades nas empresas, além
de ajustar e justificar a reorganização das actividades de distribuição. Com a realização de um
censo a cada 10 anos, foram constatadas alterações dramáticas na população, que produziram
substancial impacto na formação da logística empresarial e, consequentemente, nos custos
lógicos. (Ching, 2001,p.22).

xvi
2.2 Quadro Conceptual

2.2.1. Princípios da Gestão

É a partir do início do século que os princípios da gestão começam a ser formulados com
carácter de independência em relação às outras áreas de conhecimento, nomeadamente a
economia.

Frederick W. Taylor, com o livro “Princípios da gestão científica”, pretende, pela aplicação do
método científico, fornecer uma base de análise dos problemas de gestão com vista a alcançar
uma maior eficiência industrial.

A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se nas ideias-base:

 aplicação do método científico para encontrar a “única melhor maneira” de realizar

o trabalho;

 selecção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão a

tarefa;

 treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor

desempenharem as tarefas;

 interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, mas com

uma clara separação dos deveres entre uns e outros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produtividade.

De certo modo, as ideias de Taylor constituíram os alicerces para a profissionalização da

gestão.

De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth e ainda Henry Gantt
(célebre pelo gráfico de controlo das operações.

xvii
 A Escola Clássica; a Teria Geral da Administração
Henry Fayol – pai da moderna teoria da gestão; fundador da escola clássica da gestão;
escreveu “Teoria geral da administração (1916); desenvolveu a sua teoria numa perspectiva
global (teoria geral).

Funções da administração:

 planear;
 organizar;
 comandar;
 coordenar;
 controlar.

Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais:

 comercial;
 técnica;
 segurança;
 contabilidade;
 financeira;
 administração.

A função administração engloba as funções fundamentais, o chamado processo

administrativo:

 planeamento;
 organização;
 comando;
 coordenação;
 controlo.

xviii
Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração):

 Divisão do trabalho – quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a experiência

do seu trabalho.
 Autoridade – o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer.
 Disciplina – uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os
trabalhadores.
 4. Unidade de comando – cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa.
 5. Unidade de direcção – a empresa deve ser orientada para um objectivo comum,
numa direcção (única) bem definida.
 6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo – os interesses de uma
pessoa não devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organização como
um todo.
 7. Remuneração – a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para
quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador.
 8. Centralização – o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá das
condições específicas da organização em causa.
 . Cadeia de comando – numa organização, a linha de autoridade vai por ordem de
escalões da gestão de topo até aos níveis mais baixos da hierarquia.
 10. Ordem – os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas
horas certas.
 11. Equidade – os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade.
 12. Estabilidade de emprego – reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade
da gestão.
 13. iniciativa – os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores.
 14. Espírito de equipa – contribui para a unidade da organização.

Chester Barnard, americano, presidente da New Jersey Bell (1886-1961) – escreveu “The
function of the executive” – defende que a principal função de um gestor é promover a

xix
cooperação para a realização dos objectivos da organização, o que depende de uma eficaz
comunicação e de um equilíbrio entre recompensas e contribuições dos empregados.

2.2.2 Teoria da decisão

Herbert Simon (Prémio Nobel da Economia) e James G. March elaboraram um modelo pondo
em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizações
racionais têm tendência para terem comportamentos racionais.

Os indivíduos tomam decisões examinando uma série limitada de alternativas possíveis, não
avaliando a totalidade das opções disponíveis.

Escolhem as soluções que lhes parecem adequadas para o problema – a solução que satisfaz –
mais do que procuram a solução óptima.

xx
III- REVISÃO DA LITERATURA
A competitividade advinda da globalização leva as empresas à busca incessante de
diferenciação perante seu público-alvo. A alta velocidade da informação e a facilidade de
acesso a fontes produtoras fazem com que diferenciais competitivos sejam copiados em
questão de dias, se não horas, e a comoditização seja o grande dogma do terceiro milénio
(DIAS, 2005).

De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo com Kotler (2003), que marketing
“é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e serviços”. Isso
significa que o marketing é uma via de duas mãos entre o mercado e as organizações, em que
estas buscam no mercado informações sobre seus desejos e necessidades, recebendo como
retorno, nesta primeira fase.

O marketing tornou-se uma força difundida e influente em todos os sectores da informações.

economia. Em poucos anos despojou-se de sua antiga imagem de algo antiético e
desnecessário e passou a ser visto como um instrumento essencial para a formação e
manutenção de diversos negócios, tendo inclusive seus conceitos aplicados nos mais variados
tipos de organização, desde times de futebol a igrejas, passando por governos e organizações
não-governamentais. Como passo seguinte, as organizações passam a oferecer ao mercado os
produtos e serviços de acordo com os desejos e necessidades dos clientes, tendo como retorno
recursos financeiros e clientes satisfeitos.

O Marketing faz parte do quotidiano das organizações que buscam sucesso empresarial. As
empresas necessitam do marketing para divulgar produtos e serviços no mercado, uma vez
que seu público-alvo foi definido e identificado.

xxi
3.1 Breve Histórico
Diversos autores enfatizam que a logística é utilizada por povos antigos como forma de
melhorar e facilitar as suas actividades e principalmente em guerras militares.

Desde os tempos bíblicos os líderes militares já se utilizavam da logística. As guerras eram

longas e geralmente distantes, eram necessários grandes e constantes deslocamentos de
recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de
combate eram necessários um planeamento, organização e execução de tarefas logísticas, que
envolviam a definição de uma rota, nem sempre o mais curta, pois era necessário ter uma
fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e
suprimentos (DIAS, 2005, p. 27).

A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas teorias
criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos
Estados Unidos da América - (em inglês: United States Marine Corps; abreviação oficial:
USMC) - que, no ano de 1917, publicou o livro “Logística Pura: a ciência da preparação para
a guerra”. Segundo Thorpe, a estratégia e a táctica proporcionam o esquema da condução das
operações militares, enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a
logística situa-se no mesmo nível da estratégia e da táctica dentro da Arte da Guerra.

O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes
da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA seguissem
seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares na condução da 2ª Guerra
Mundial. Eccles, Chefe da Divisão de Logística do Almirante Chester Nimitz, na Campanha
do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo considerado como o
“pai da logística moderna (BRASIL, 2003, p. 25).

xxii
3.2 Conceitos Básicos
Bowersox e Closs (2001, p.19) afirmam que o objectivo da logística é fornecer produtos ou
serviços no local e momento esperados pelos clientes, e ressaltam que a implementação das
melhores práticas logísticas é um dos grandes desafios das organizações na concorrência
global.

Os autores mencionam que em 1991, “[...] o Council of Logistics Management (CLM)

modificou sua definição da administração da distribuição física, alterando o primeiro termo
para logística de distribuição física”, e propôs a seguinte definição para este novo termo:
Logística é o processo de planeamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e
armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas, desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o objectivo de atender as necessidades dos clientes
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.19).

Ballou (2001, p.21) inicia seus estudos trazendo a definição de um dicionário, o qual descreve
a logística como sendo “[...] o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção
e o transporte de materiais, pessoal e instalações”. Para Ballou, esta definição não revela a
essência da logística empresarial. Análogamente à Bowersox e Closs (2001), o autor se refere
à mesma definição do CLM como a mais apropriada para o ambiente das organizações, com
as seguintes ressalvas:
Em primeiro lugar, apesar da adequação ao contexto empresarial, a definição do CLM induz
ao entendimento de que os envolvidos com a logística só estão preocupados com a
movimentação física de mercadorias. Os fornecedores de serviços usam muitas operações
logísticas cruciais para o desempenho de suas empresas. b) a segunda ressalva é que os
profissionais da logística não lidam com os materiais em produção. Nessa visão, propõe que
“a missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo
e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa”
(BALLOU, 2001 p.21).

xxiii
Gasnier (2002, p.17) acrescenta outros aspectos nas definições: Logística é o processo de
planear, executar e controlar o fluxo e armazenagem de forma eficaz e eficiente em termos de
tempo, qualidade e custos, de matérias primas, materiais em elaboração, produtos acabados e
serviços, bem como as informações correlatas, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo (cadeia de suprimentos), com o propósito de assegurar o atendimento das exigências
de todos os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores, accionistas, governo, sociedade e meio
ambiente.
Conforme Gasnier (2002), a gestão da logística deve considerar as dimensões tempo,
qualidade e custos, e define os clientes finais, usando o “jargão” dos programas de qualidade
total, isto é que os clientes são todas as partes interessadas nos resultados.

Considerando a convergência conceitual e as semelhanças dos termos das definições acima,

vamos adoptar para este trabalho de pesquisa o seguinte conceito para o termo logística:
processo de gestão e operacionalização do fluxo de matérias-primas e outros insumos
necessários à produção, de materiais em processamento e dos produtos finais, assim como das
informações geradas nas operações logísticas ao longo da cadeia de suprimentos, com os
objectivos de atender as expectativas dos clientes e agregar vantagens competitivas às
empresas.

Entendido o conceito central, apresentamos nos parágrafos seguintes a visão dos autores
quanto à estratégia da logística nas organizações contemporâneas.

3.3 A Missão da Gestão da Logística

Para Christopher (2007), a missão da gestão da logística é “planear e coordenar todas as
actividades necessárias para atingir os níveis desejados de qualidade e de serviços prestados
ao menor custo possível”. Dessa forma a logística deve ser vista como processo de grande
importância para a organização e procurar integrar essa área com as demais.

No ambiente de competitividade, há uma grande necessidade das empresas realizar uma

gestão de logística adequada, quando uma organização possui eficiência e eficácia na gestão

xxiv
de sua política de logística, obtém resultados favoráveis na conquista dos objectivos
oferecendo produtos e serviços de qualidade para a sociedade a um preço acessível a todos.

A gestão da logística, do ponto de vista sistémico, é o meio pelo qual as necessidades dos
clientes são satisfeitas mediante a coordenação dos fluxos de matérias e de informações que se
estendem do mercado, passando pela empresa e suas operações até os fornecedores.
(CHRISTOPHER, 2007, p. 14).

Com a integração da cadeia de suprimentos a empresa terá grandes possibilidades de

alavancar suas vendas de produtos e serviços. Assim, a logística é basicamente um conceito
integrativo que procura desenvolver uma visão da empresa como amplo sistema que interage
com o meio criando uma estrutura na qual as necessidades do mercado consumidor são
traduzidos em estratégias competitivas. No contexto organizacional, as empresas estão sempre
em busca de novas ferramentas que possam contribuir e auxiliar os administradores na gestão
das actividades organizacionais. (Idem)

3.4 Logística como diferencial competitivo

Para atender as necessidades do mercado consumidor, o marketing vem ampliando suas
expectativas e buscando novas respostas para o panorama frenético da actualidade. Dentre as
várias alternativas, a logística vêm se mostrando como factor vital para a competitividade e
diferenciação entre as empresas que buscam sucesso.

"Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planea, implementa e

controla o fluxo e armazenamento eficiente e económico de matérias-primas, materiais semi-
acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes
(CARVALHO, 2002, p. 31)

Unruh (1998) preconiza que "o serviço ao cliente tornou-se um factor de diferenciação
competitiva tão importante que deixou de ser responsabilidade exclusiva de um pequeno
grupo de pessoas para ser uma responsabilidade de toda a empresa". Esse também é um

xxv
conceito utilizado em qualidade, pois é de responsabilidade de toda a organização oferecer
qualidade dos produtos e serviços aos clientes e não apenas de um único departamento,
devendo haver sempre uma interacção com todos os outros sectores. Muitas das organizações
bem-sucedidas oferecem valor e custo baixo aos seus clientes através de uma excelente
política de logística.

A DELL Computers, por exemplo, teve sua estratégia de marketing baseada na logística como
factor de diferenciação e conseguiu, em curto espaço de tempo, atingir sua visão de se tornar a
maior empresa do sector de desktops dos Estados Unidos. Através da utilização de
sofisticados conceitos logísticos, esta empresa conseguiu reduzir seus estoques para apenas
seis dias (contra 60 de sua concorrência), reduzir custos de distribuição fazendo uso da
internet, além de alcançar altíssimos níveis de customização de seus produtos, fornecendo seu
computador pessoal em 48 horas, baseado em seu pedido pela web. A redução de estoques e o
canal de distribuição directo ao consumidor permitem a DELL uma flexibilidade e uma
agilidade quase que inigualável no sector, colocando-a em vantagem perante sua concorrência
directa. Além disso, a DELL pratica ainda menores preços, o que não significa baixa
lucractividade sobre a produção (REVISTA EXAME, 2000, p. 190).

Martin Christopher (1999) ressalta que empresas vitoriosas são aquelas que conseguem
aumentar a taxa de inovação, lançar produtos e serviços mais rapidamente, atender à demanda
com tempos de espera menores e conquistar maior confiabilidade. Em suma, as que têm maior
poder de reacção. O facto de ter o produto certo para o público certo é uma questão de
marketing fundamental para a sobrevivência da empresa. Porém, estar no momento certo, na
hora certa, pelo preço justo e na conveniência deste público é uma questão de logística, sendo
diferencial que terá grande impacto sobre a decisão de compra dos clientes e desse diferencial
sabe-se que provêm os lucros.

Segundo Ching (2001), a logística Empresarial cuida das actividades de movimentação e

armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima
até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos

xxvi
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a
um custo razoável.

O enfoque logístico tem como objectivo estudar a maneira como a administração pode
aperfeiçoar os recursos de suprimento, estoque e distribuição dos produtos e serviços com que
à organização se apresenta ao mercado por meio de planeamento, organização e controle
efectivo de suas actividades que possuem relação, flexibilizando os fluxos dos produtos. A
Logística é crucial para o sucesso de uma empresa. Ela é uma nova visão empresarial que
direcciona o desempenho das empresas, tendo como meta reduzir o tempo entre o pedido, a
produção e a demanda, de modo que o cliente receba seus bens ou serviços no momento que
desejar, com suas especificações predefinidas em local especificado e principalmente o preço
desejado. O reconhecimento de um conceito bem definido de Logística Empresarial contribui
para programar melhoramentos na estrutura organizacional, dinamizando os fluxos de
informações e de produtos e serviços. A Organização que busca o grau de eficiência e de
eficácia, dentro do mercado globalizado, necessita estar atenta às constantes e vertiginosas
mudanças que ocorrem no ambiente, devido aos avanços tecnológicos, às alterações na
legislação e, principalmente, na economia, para enfrentar a forte e intensa briga pelo domínio
de mercados.

(CARVALHO, 2002, p. 31) Essa nova e moderna visão logística preocupa-se em agrupar sob
uma mesma gerência as actividades relacionadas com fluxo de informações e dos produtos e
serviços para uma administração integrada e dinâmica destes recursos vitais da organização
que são a administração dos pedidos de vendas, o sistema de suprimento de materiais, o
controle dos estoques de matéria-prima, materiais auxiliares e de manutenção, as peças em
processo e o estoque acabado, o sistema de planeamento e controle da produção e, finalmente,
o sistema de movimentação e distribuição dos produtos e serviços (POZO, 2002 p.13-14).

Das muitas mudanças que ocorreram no pensamento da gerência nos últimos 10 anos, talvez a
mais significativa tenha sido a ênfase dada à procura de estratégias que proporcionassem um
valor superior aos olhos do cliente.

xxvii
Para (POZO, 2002 p.13-14) A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se
para uma empresa como um todo. Ela deriva das muitas actividades discretas que uma
organização desempenha projectando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando
seu produto. Cada uma dessas actividades pode contribuir para a posição de custo relativo da
empresa e criar a base para a diferenciação.

A cadeia de valor desdobra a empresa em suas actividades estrategicamente relevantes, para

compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou
potenciais. Uma organização ganha vantagem competitiva executando estas actividades
estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor do que seus concorrentes.

A vantagem competitiva surge da maneira como as empresas desempenham estas actividades

discretas dentro da cadeia de valor. Para ganhar vantagem competitiva sobre seus rivais, uma
empresa deve proporcionar valor para seus clientes desempenhando as actividades de modo
mais eficiente do que seus concorrentes ou desempenhando actividades de forma que crie
maior valor percebido pelo comprador. (Idem)

Carvalho (2002), afirma que não se pode mais admitir que um “bom” produto se venda por si
só e que o sucesso de hoje esteja garantido para amanhã, temos então a importância
estratégica da logística empresarial. A qualidade que no passado constituiu um instrumento de
competitividade é hoje um pressuposto assumido.

Segundo Chistopher (1999),a vantagem de custo pode ser obtida através da administração
logística, que permite racionalização e redução de custos, do aumento de produtividade por
diversos meios e da economia de escala, que leva à diluição de custos fixos.

A concentração de produção e armazenagem é um exemplo do diferencial de vantagem de

custo, onde em decorrência da necessidade de reduzir custos, as empresas têm pensado e
investido em fábricas para propiciar o crescimento da produção de um conjunto reduzido de
produtos, numa única planta, com o objectivo de obter economias de escala e centralizando
estoques visando à redução dos níveis de estoque.

xxviii
Em consequência dessa concentração pode-se também induzir: o crescimento dos custos
logístico, pelo aumento das distâncias e a redução do nível de atendimento ao cliente, em
função do afastamento dos mercados. Portanto, nessas circunstâncias torna-se necessário um
grande esforço para oferecer ao cliente um diferencial, que pode ser obtido através da
administração logística. Pode-se afirmar então que o gerenciamento logístico tem grande
potencial para auxiliar a organização de alcançar tanto a vantagem em custo/produtividade
como a vantagem em valor.

Portanto, a crescente aceitação da importância da logística e do gerenciamento de seus

processos tem propiciado a condução de diversas pesquisas que buscam entender os factores
associados à qualidade das práticas logísticas. A questão principal passa a ser a identificação
de elementos que estariam presentes nas empresas que, após terem adoptado formalmente
conceitos de logística, institucionalizando-os em suas estruturas e práticas organizacionais,
passaram a apresentar desempenhos superiores aos de seus concorrentes mostrando assim a
necessidade de as organizações deste sector melhorar suas práticas de gestão para que se
tornem mais competitivas diante de um mercado tão concorrido e globalizado.

3.5 A Estratégia da Logística

A globalização da economia ampliou exponencialmente a importância da logística, na medida
que os custos logísticos relativos aos meios de transportes representam uma parcela expressiva
no custo total das mercadorias transaccionadas nos mercados internos e externos. As empresas
globais buscam permanentemente configurações mais económicas para as suas cadeias
produtivas, as quais requerem estratégias que melhorem a relação entre o custo da logística e
as vendas (BALLOU, 2001, p.26).

Conforme Ballou (2001), a logística assumiu a responsabilidade pela disponibilidade dos

estoques de matérias-primas, de produtos semi-acabados e dos produtos finais, no momento e
local onde são requisitados e ao menor custo possível. Assim, é através dos processos
logísticos que os insumos chegam até as fábricas e os produtos são distribuídos aos
consumidores.

xxix
Para Bowersox e Closs (2001, p.20), “[...] a logística agrega valor quando o estoque é
correctamente posicionado para facilitar a venda”, mas para agregar este valor, despendem-se
altos custos com as operações logísticas.

As actividades logísticas de movimentação e armazenagem vêm sendo praticadas há muitos

anos pelas empresas. A inovação actual está no gerenciamento coordenado das actividades
inter-relacionadas, evoluindo do formato tradicional de segmentação das funções para a gestão
integrada ou coordenação inter-funcional. Actualmente, a logística passou a ser reconhecida
como uma área estratégica para agregar valor aos produtos e serviços (BALLOU, 2001, p.20).

Na visão desses autores, a competência logística decorre da avaliação relativa da capacitação

da empresa para fornecer ao cliente um serviço competitivamente superior e ao menor custo.
Uma empresa classe mundial apresenta níveis de desempenhos acima da média do setor em
todas as competências necessárias, atingindo a excelência apenas nas competências centrais.
Sob esta perspectiva, a logística deve ser inserida no grupo das competências centrais das
organizações.

O serviço logístico deve ser medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e

flexibilidade. A disponibilidade significa ter estoque para atender o cliente no local e
momento certo. O desempenho operacional se refere ao tempo entre o recebimento e entrega
do pedido. A flexibilidade mostra a capacidade da empresa responder às situações não
previstas. Bowersox e Closs (2001) complementam que a resposta rápida a eventuais
problemas é outro indicador de desempenho, e que a confiabilidade está relacionada à
qualidade da logística, ou seja, a capacidade da empresa sustentar os níveis de disponibilidade
e do desempenho operacional.

Acrescenta que uma outra forma é medir o nível de serviço em termos de percentagem das
quantidades atendidas de cada pedido. Para assegurar o nível de serviço, as empresas em geral
trabalham com estoques mais elevados, embora esta estratégia afecte a eficiência e a
lucratividade. Mas, há outras possibilidades, como o uso de transportes mais rápidos, a técnica

xxx
just in time (JIT) e os diversos modelos desenvolvidos para lidar com as incertezas no fluxo
logístico.

Ballou (2001, p.27) afirma que os produtos ou serviços passam a ter valores quando estiverem
disponíveis aos clientes no tempo e lugar que eles gostariam de consumir. Portanto, ao
movimentar os produtos em direcção aos clientes ou disponibilizar estoques no momento
oportuno, a logística está criando valores aos clientes. Ballou (2001) propõe quatro tipos de
valores gerados pelas empresas: forma, tempo, lugar e posse. A forma é o valor gerado pela
produção ao transformar a matéria prima em produto, e a posse é o valor gerado ao cliente
quando ele adquire o produto. A logística agrega os valores do tempo e do lugar dos produtos,
através das informações, transportes e estoques.
Para Porter (1989, p.34), “em termos competitivos, valor é o montante que os compradores
estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece”. Representa a receita total,
ou seja, é o resultado das vendas dos seus produtos a um preço que os clientes se dispuseram a
pagar.

3.6 Cadeia de Suprimentos

Cada estágio da cadeia tem um responsável e um fabricante pode receber materiais de vários
fornecedores e abastecer vários distribuidores ou clientes. Dessa forma, a cadeia de
suprimentos representa na maioria das vezes uma rede de organizações que interagem directa
ou indirectamente para fornecer um determinado produto.
De acordo com Gasnier (2002, p. 20), [...] uma cadeia de suprimentos (supply chain) é
constituída pelo conjunto de organizações que mantém relações mútuas desde os fornecedores
primários até os consumidores finais de um fluxo logístico, criando valor na forma de
produtos e serviços.

Gasnier (2002, p. 20) define o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain

Management, ou SCM) como sendo o “[...] processo de integrar os recursos físicos,
financeiros e humanos, informações, políticas, estratégias, funções, indicadores e sistemas, de
maneira que as organizações atinjam seus objectivos”.

xxxi
Ballou (2001, p.21-22) se refere à cadeia de suprimentos com a seguinte afirmação: “
A logística é um conjunto de actividades funcionais que se repetem muitas vezes ao longo do
canal de suprimentos através do qual as matérias primas são convertidas em produtos
acabados e o valor é adicionado aos olhos dos consumidores”.

A fonte de matéria-prima, a fábrica e os clientes no geral estão localizados em lugares

distintos. A cadeia representa a sequência de fases da manufactura até que o produto chegue
no mercado. Para Ballou (2001), uma empresa não está preparada para assumir o controle do
fluxo dos produtos em toda a cadeia, desde a fonte primária até o consumidor final, apesar de
ser uma estratégia emergente. Na prática, a maioria das empresas tem um controle gerencial
apenas no ressuprimento das matérias primas e na distribuição dos seus produtos acabados.

O canal de suprimentos mostra o hiato em termos de tempo e espaço entre a fonte de matéria-
prima e a fábrica. Analogamente, o canal de distribuição representa o hiato entre a fábrica e os
consumidores dos produtos. Face à similaridade das actividades nos dois canais, o suprimento
das matérias primas e a distribuição dos produtos fazem parte da logística empresarial. Assim,
a gestão da logística empresarial é popularmente chamada de gestão da cadeia de suprimentos.
Para Chopra e Meindl (2001, p.6), o sucesso do processo de gestão da cadeia de suprimentos
depende do acerto das decisões referentes aos fluxos de informações, dos produtos e
financeiros. O autor classifica estas decisões em três categorias ou fases, de acordo com a
frequência e o período de execução.

As decisões na fase do projecto da cadeia de suprimentos determinam qual a melhor

configuração da rede e quais os processos de cada estágio. Estas decisões levam em conta os
produtos, as capacidades de produção e armazenagens, a localização, os meios de transporte e
o sistema de informação.
As decisões na fase do planeamento envolvem a classificação dos mercados, as previsões das
demandas, a definição dos níveis de serviços, os parâmetros de gestão dos estoques e as
demais políticas para se atingir os objectivos de desempenho de uma cadeia de suprimentos.
Na óptica dos autores, o sucesso da cadeia de suprimentos deve ser avaliado pelo resultado
financeiro gerado por toda a cadeia, não apenas pela lucratividade de um estágio isolado. O

xxxii
foco na lucratividade dos estágios isolados pode comprometer o resultado da cadeia de
suprimentos.

Para os autores, o cliente é a única fonte de receita para a cadeia de suprimentos, ou seja, ele é
o único que gera um fluxo de caixa positivo, os demais fluxos de caixas são meramente
intercâmbios dos fundos que circulam no interior da cadeia. Todos os fluxos de informações,
produtos e financeiros geram custos na cadeia. Nessa visão, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia para maximizar a
lucratividade total” (CHOPRA; MEINDL, 2001, p.6).

Com base no exposto acima, podemos reescrever a definição do termo logística da seguinte
forma: logística é o conjunto de processos de gestão e operacionalização do fluxo de materiais
ou produtos e das informações, que ocorrem nos diversos estágios da cadeia de suprimentos,
visando maximizar resultado de toda a cadeia.

3.7 Logística e Competitividade

Os parágrafos a seguir trazem os estudos de Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996), os quais
analisam a competitividade sob o padrão de concorrência vigente no mercado e na economia
global.

De acordo com esses autores, a competitividade pode ser medida pelo desempenho e a
eficiência. O desempenho revela a competitividade de uma organização pela sua participação
no mercado interno ou externo, “sancionando as acções produtivas, comerciais e marketing,
implementadas pela empresa”. A eficiência é um indicador de competitividade potencial, na
medida que evidencia a capacidade da empresa em converter insumos em produtos com o
máximo rendimento.
Porém, tanto o desempenho como a eficiência, não explicam a essência da competitividade,
por serem indicadores de resultados estáticos. Sob esta óptica, os autores definem a
competitividade como sendo a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias
concorrenciais, que permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado” (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996, p. 3).

xxxiii
A definição acima ressalta que a competitividade das empresas depende do padrão de
concorrência vigente no mercado. Ou seja, as estratégias competitivas devem considerar os
factores críticos para o sucesso da empresa em um determinado mercado.
No ambiente empresarial, a competitividade envolve quatro áreas de competência: gestão,
inovação, produção e recursos humanos. A capacitação permanente nessas competências
centrais deve ser a estratégia para garantir o desempenho e a sustentabilidade de sua posição
no mercado.

A capacitação permanente e diferenciada se refere ao aprimoramento constante dos diversos

factores críticos. Dentre estes, destacam-se a força de trabalho, os métodos, as informações, o
meio ambiente, o sistema de gestão e os demais factores que interferem nas competências das
organizações.
Sendo assim, a capacitação atingida em um determinado momento depende das estratégias
formuladas e implementadas no passado. Logo, o sucesso das organizações está atrelado à
constância do processo inovativo para evitar a obsolescência de suas competências.
Nessa perspectiva, a formulação das estratégias depende de uma análise profunda e
abrangente dos factores que influenciam a competitividade em um determinado mercado, pois
em cada um predomina um conjunto de factores críticos que determinam o padrão de
concorrência vigente. Sendo assim, as estratégias para o desenvolvimento das capacidades só
serão efectivas se considerarem as diferenças do ambiente competitivo. O padrão de
concorrência vigente em um determinado ambiente é idiossincrático de cada sector da
estrutura produtiva e mutável no tempo devido a inconstância dos factores na concorrência
global, requer ajustes permanentes nas estratégias competitivas.

Sob esta lógica, a competitividade depende de inúmeros factores, tais como: progresso
técnico, ciclos de produtos e processos, P&DT (Pesquisa, Desenvolvimento e Tecnologia),
oportunidades tecnológicas (inovações radicais), escalas produtivas, concentração da oferta,
diversificação, adequação da infra-estrutura física, relação fornecedores – clientes –
concorrentes, do capital e trabalho e outros.

xxxiv
Para análise da competitividade, Ferraz, Kupfer, Haguenauer (1996, p. 10) propõem agrupar
os factores críticos nas seguintes categorias:
a) Empresariais - factores internos sob o poder da empresa, que podem ser mudados
conforme estratégias e competências organizacionais (gestão, produção, inovação e
força de trabalho).
b) Estruturais - referentes ao setor ou à industria, nos quais a intervenção é limitada pela
mediação do processo de concorrência; estes dependem do padrão de concorrência
dominante e da influência de instituições públicas e privadas, que estabelecem o
regime de incentivos e regulação da concorrência.
c) Sistêmicos – externalidades que as empresas não podem intervir, tais como: regime
cambial, estabilidade macroeconômica (inflação), crescimento do PIB, sistema de
crédito e custo do financiamento, taxas de crescimento, distribuição geográfica em
faixas e rendas, grau de sofisticação tecnológica, infra-estrutura e outros factores.

3.8 Factores empresariais

Nos tópicos anteriores destacamos a estratégia da logística para desempenho das
organizações no ambiente global. A seguir analisamos a importância da logística sob o ponto
de vista dos factores empresariais.
Os princípios de gestão competitiva levam em conta as estratégias aderentes ao padrão de
concorrência, à convergência no formato organizacional, à redução dos níveis hierárquicos, à
densidade e o fluxo de informações, o progresso técnico e as relações clientes e fornecedores.
Para os autores, as estratégias centradas na inovação constituem os diferenciais das empresas
competitivas. Desenvolver capacidades em áreas tecnológicas nucleares core competence,
através de alianças em projectos de P&D&T, minimiza os riscos desses investimentos.

A capacidade produtiva das empresas depende cada vez mais das tecnologias derivadas da
microelectrônica (computador, robôs, Controle Numérico por Computador (CNC), Sistema
Digital de Controle Distribuído (SDCD)), de informação e comunicação e das inúmeras
inovações tecnológicas que vem sendo implementadas para aprimorar as capacidades.

xxxv
Dentre estas, destacam os modelos just in time, Kanbam, redução de estoques, células
produtivas, Círculo de Controle de Qualidade (CCQ), Controle Estatístico de Processo (CEP),
programas de qualidade – ISO 9001:2000, Total Quality Control (TQC) e outras mais
contemporâneas. Ganhos sustentáveis de eficiência e qualidade somente ocorrem a médio e
longo prazo, com intensas inovações e melhoria contínua de todos os fatores, com ênfase
especial na capacitação da força de trabalho. Profundas reformulações vem sendo introduzidas
para motivar e comprometer as pessoas (estabilidade, participação nos processos decisórios,
distribuição de lucros e outros incentivos).

Conforme exposto, sob o ponto de vista dos factores empresariais, as estratégias de redução de
estoques através do just in time e Kanbam são melhorias na área da logística que contribuem
para o aumento da competitividade das empresas.

3.8.1 Factores estruturais

O mercado, a configuração da indústria, a colaboração nas cadeias produtivas e o regime de
incentivos e regulação da concorrência, constituem-se nos factores estruturais decisivos para a
competitividade.
A competitividade depende do dinamismo do mercado, da exigência dos consumidores, da
relação entre os fornecedores e clientes, e dos incentivos e regulação da concorrência.
A articulação eficaz e eficiente entre os estágios da cadeia de suprimentos que viabilizem a
cooperação entre fornecedores, empresa e clientes são estratégias emergentes na área da
logística com forte potencial para melhorar a competitividade das empresas.

3.8.2 Factores sistêmicos

Para analisar a importância das externalidades na competitividade, os autores Ferraz, Kupfer,
Haguenauer (1996, p. 24) classificam os factores sistêmicos conforme segue:
a) Macroeconômicos: regime cambial, estabilidade macroeconômica (inflação),
crescimento do PIB, sistema de crédito e custo do financiamento;
b) Políticos institucionais: comércio exterior e tarifário e a influência do poder de
compra do Estado;

xxxvi
 c) Legais - regulatórios: defesa da concorrência e consumidor do meio ambiente,
propriedade intelectual, leis antidumping e antisubsídios.
d) Infra-estruturais: oferta de energia, rede de transporte integrada para exportação e
mercado interno, rede de telecomunicações para acesso aos mercados externos e
internos.
e) Sociais: educação e qualificação da mão de obra, mudanças nas relações trabalhistas,
clima favorável às inovações, aprendizagem pelos trabalhadores, padrão de vida e
distribuição de renda e implicações nas exigências da qualidade, influenciando
aumentos de produtividade e inovações; integração empresa-força de trabalho.
f) Internacionais: tendências do fluxo comercial e financeiro, trajectórias do progresso
técnico, concorrência oligopolista global e jogo de diplomacia.
Conforme exposto, no modelo de Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996), a logística contribui
para o desempenho dos três factores de competitividade: empresarial, estrutural e sistêmico.

IV. METODOLOGIA
Este diagnóstico foi realizada na empresa Transportadora TransZambeze Limitada., e se
caracteriza como sendo uma pesquisa exploratória, pois visa proporcionar maior familiaridade
com o problema com vistas a torná-lo explícito para a análise das informações obtidas.

4.1 Pesquisa Bibliográfica e Documental

É um método que consiste na leitura de livros, monografia, artigos públicos e não publicados
relativos ao tema em estudo. A vantagem deste método foi de se familiarizar com o tema,
aumentar o conhecimento sobre a temática em debate e os estudos realizados por outros, assim
como verificar em que medida o estudo deve ser conduzido, mas o seu ponto fraco consiste
em conduzir a gula livresca (Cuinhane,2003).

4.2 Tipo de Pesquisa

Quanto ao tipo de pesquisa a pesquisa descritiva tem como objectivo primordial a descrição
das características de determinada população, fenómeno ou estabelecimento de relações entre
variáveis (Gil,2008). Algumas pesquisas descritivas vão alem de simples identificação de
existência de relações entre as variáveis.

xxxvii
O Carácter descritivo deva-se ao facto de procurar recolher opiniões. Também usou-se uma
abordagem qualitativa que é um método que não emprega um instrumento estatístico como
base de analise de um problema e não pretende medir ou enumerar categorias (Richardson,
1989).

A escolha dos entrevistados teve em consideração a acessibilidade e disponibilidade dos

funcionários, entretanto devido ao carácter qualitativo da pesquisa, procura-se entrevistar
pessoas cujas funções permitem trazer informações relevantes para o entendimento das
diversas formas de comunicação que este órgão usa para se relacionar com as demais
instituições.

4.3 Método de Abordagem

Quanto ao método de abordagem, optamos pelo método hipotetico-dedutivo. Segundo Kaplan
(1972) citado por ágil (2008), o cientista através de uma combinação de observação
cuidadosa, hábeis antecipações e intuição cientifica, alcança um conjunto de postulados que
governam os fenómenos pelos quais está interessado, dai deduz eles as consequências por
meio de experimentação e, dessa maneira refuta os postulados, substituindo-os, quando
necessário, por outros, e assim prossegue.

4.4 Método de Estudo de Caso

Para Yin (2010), o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenómeno
contemporâneo dentro de um contexto de vida real, quando a fronteira entre o fenómeno e o
contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidencia são utilizadas. Esta
definição, apresentada como uma definição mais técnica, nos ajuda, segundo ele, a
compreender e distinguir o método de estudo de caso de outras estratégias de investigação
como um método histórico, a entrevista em profundidade e o método experimental.

xxxviii
4.5 Recolha de dados
Os instrumentos mais utilizados para a colecta de dados em estudos de caso, segundo Yin
(2001) são: documentação, registos em arquivos, entrevistas, observação directa, observação
participante e artefactos físicos.

Lakatos e Marconi (1990), vão além da classificação de Yin (2001) ao considerar a existência
de dois tipos de entrevistas: a entrevista estruturada e a não estruturada. Na entrevista
estruturada, segundo alguns as autores, o entrevistador segue um roteiro previamente
estabelecido. Já na entrevista não estruturada as perguntas geralmente são abertas e
respondidas numa conversa informal. Neste tipo de entrevista, para os autores, é possível
explorar de maneira mais a abrangente determinado assunto e pode-se encaminhar a conversa
para qualquer direcção que se faça necessária.

O processo de colectar dados da empresa e métodos de uma pesquisa são os recursos para se
alcançar os objectivos. Após a realização da pesquisa, obteve se dados que foram tabulados
através de recursos manuais e computacionais.

Na amostra foram escolhidos 30 clientes da empresa Transportadora TransZambeze Limitada

e feita uma entrevista através de um questionário estruturado, em um período que foi
compreendido entre os dias 01/09/2017 e 31/11/20117, período este que viabilizou a
construção do diagnóstico.

A análise proporcionou descrever as características da empresa, seus processos, políticas e

forma de gestão bem como seus aspectos internos e como este interfere no seu ambiente
externo. As fontes de evidências utilizadas neste estudo foram a análise documental, a
observação directa e participante e entrevista estruturada. primeiro método utilizado neste
estudo para a obtenção de informações relevantes pesquisa foi a análise documental. Com a
aplicação desta técnica, segundo Roesch (1999), obtém-se dados sobre a organização, seus
procedimentos, materiais e técnicas utilizadas na sua operação.

xxxix
Vergara (1997) considera esta técnica como uma investigação em documentos contidos em
órgãos públicos e privados e qualquer natureza. Estes documentos podem ser ofícios,
memorandos, registos, regulamentos, normas, fotografias, filmes, diários, cartas, etc.

Em estudos de caso "o uso mais importante de documentos é corroborar e valorizar as

evidências oriundas de outras fontes" (YIN, 2001, p. 109). Outro instrumento para a colecta de
dados utilizado neste trabalho foi a observação participante. Para Yin (2001), a observação
permite visualizar comportamentos ou condições ambientais relevantes. Roesch (1999)
acrescenta que esta é uma técnica da pesquisa quantitativa que pode ser utilizada quando se
busca entender como as pessoas usam seu tempo no trabalho, para estudar a alocação ou busca
de recursos, etc.

V. ANÁLISE DOS DADOS

Os dados foram analisados pelo próprio pesquisador, sub a supervisão do Docente orientador.
De posse dos dados colectados foram feitas comparações com a teoria pesquisada. Verificou-
se a estrutura e os procedimentos logísticos adoptados na empresa, identificadas qualidades e
deficiências e a concordância ou não com o que é defendido pelos autores referenciados na
revisão bibliográfica. Foram feitas observações no sector de logística em todos os turnos de
trabalho e colhidas informações relevantes.

Através da pesquisa documental e da observação participante tornou-se possível o

conhecimento das actividades desenvolvidas pela logística da empresa e com o suporte da
teoria acerca dos procedimentos logísticos típicos de uma empresa de mercadorias, foram
enumeradas tais actividades.
Vários documentos e relatórios da empresa, contribuíram para o entendimento das rotinas que
o sector de logística desenvolve. Apoiando-se nestes documentos e observando-se o in-loco a
realização das actividades foi possível compreender como se da a operação logística da
empresa.

Com a técnica da entrevista estruturada e também através da observação participante, foi se

possível identificar pontos fracos e fortes do sector, colectando-se informações dos

xl
entrevistados. Foi possível a identificação destas, qualidades e deficiências, com base na teoria
desenvolvida por Ballou (1993) referente ao nível de serviço logístico. Com a comparação dos
pressupostos básico do nível de serviço com o que foi levantado de informações da
população-alvo sobre o sector logístico da empresa, obteve-se o suporte para se estabelecer o
que seriam pontos fracos e fortes de cada sector.

5.1- DESCRIÇÃO DO QUE FOI REALIZADO

A TransZambeze Limita é uma empresa vocacionada no transporte rodoviário de mercadorias
a nível nacional e internacional e o seu escritório encontra-se localizado ao longo da Estrada
Nacional número sete (7), ao pé da Empresa Nova Vida no Bairro Chingodzi, na Cidade de
Tete.

Missão: Transporte Rodoviário de mercadorias.

Objectivos:

 Manusear de cargas na prestação de serviços a nível nacional e internacional.

 Ser uma empresa de elevado grau na prestação de serviços de transporte de cargas e
mercadorias a nível nacional e internacional;
 Garantir a renovação das suas frotas em todos os períodos económicos, como forma de
garantir a sua economia na prestação de bons serviços a nível de África Austral.

Espectativas (Visão) : Desenvolvimento e implementação da área turística.

5.2 Organograma
A empresa possui um organograma definido, no entanto foi possível observar que a mesma se
encontra estruturada da seguinte forma: (vide figura 1)

O layout da empresa oferece comodidade aos colaboradores e clientes buscando proporcionar

um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de maneira eficiente, eficaz e
efectiva. A área administrativa possui espaço bem distribuído com boa comunicação com os
demais colaboradores, mesas e cadeiras, computadores modernos adequadas para realização
de suas actividades.

xli
O depósito atende bem aos requisitos de espaço físico para descarga, movimentação,
armazenamento e distribuição das mercadorias. O mesmo conta com uma estrutura montada
sob-medida para descarregamento e carregamento de caminhões e carretas com um amplo
pátio que permite um fluxo de veículos no seu interior proporcionando agilidade e
comodidade ao processo logístico da empresa.

O modelo de gestão é centralizado na directoria, a mesma toma todas as decisões dentro da

organização.

Durante a realização do estágio foi possível observar que a empresa possui uma estrutura
adequada as suas actividades organizacionais, no entanto há sectores definidos de Operações,
Contabilidade, Loja e Compra, pois se trata de uma empresa média e que a estruturação dos
mesmos é tão viável económico e financeiramente.

General Manager - A principal atribuição da directoria está ligada ao direccionamento do

negócio. Para tanto será necessário ter um Plano de Gestão aonde os dirigentes irão:

 Definir Visão e Missão da empresa, e é aqui onde os principais dirigentes vão dar o
rumo da empresa, e direccioná-la no curto e longo prazo. Os objectivos e metas são ser
discutidos de forma clara para que possam ser compreendidos por todos os envolvidos

 Definir estratégia e analisar os pontos fortes e fracos da empresa, suas ameaças e

oportunidades no mercado em que actuam, e ver qual a melhor e mais vantajosa forma
de actuação. Na elaboração da estratégia da empresa será necessário definir a
estratégia de marketing, onde a directoria deverá: Definir segmentos de mercado e
explorar oportunidades de negócio.

 Definir mercados-alvo onde serão definidos os conjuntos de clientes a serem atingidos.

 Definir um plano de acção com orçamento e cronograma.

 Analisar os riscos inerentes à empresa levando-se em conta exercícios de simulação de

cenários optimistas, realistas e pessimistas.

xlii
Operations Manager - é o profissional responsável pela gestão de operações (ou
administração da produção) da organização. Exerce responsabilidade particular de administrar
algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção (reunião de recursos destinados à
produção de bens e serviços) da organização.

Responsabilidades directas:

 Entendimento dos objectivos estratégicos da produção: o gerente de operações deve

saber onde a sua operação se situa no contexto da organização. Deve-se saber os
objectivos de desempenho da produção: qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo.

 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: O gerente de

operações deve saber colocar a sua estratégia de produção a serviço da estratégia
global da empresa. Envolve também reconciliação da pressão dos requisitos do
mercado com a capacidade dos recursos da produção.

 Projecto (design) dos serviços e processos de produção. "Projecto", nesse sentido, é a

actividade de definir a forma física, o aspecto e a composição física dos serviços e
processos.

 Planeamento e Controle de Produção (PCP). Planeamento e controle é a actividade de

decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a
execução do que foi previsto. Inclui Gerência da cadeia de suprimento (supply chain
management), Planeamento de Requisição de materiais (MRP, ou materials
requirement planning, planeamento e controle just-in-time, e também planeamento e
controle de operações de projecto.

 Melhoria do desempenho dos serviços. Aqui se insere a administração da qualidade

total (total quality management, ou TQM.

xliii
 Responsabilidades indirectas:

Inclui a interacção com as áreas de marketing, e o relacionamento com as demais áreas

da organização:

 Com a função marketing, recebe como entrada as exigências de mercado, e como saída
o entendimento das capacitações e restrições dos processos de serviços.

 Com a função desenvolvimento de produto / serviço, recebe como entrada a idéia de

novos serviços, e como saída a informação de capacitações e restrições dos processos
de serviços.

 Com a função contabilístico-financeira, recebe como entrada pedidos de dados para

análise financeira para desempenho e decisões, e fornece como saída os dados
relevantes.

 Com a função de recursos humanos, recebe como entrada o desenvolvimento de

recrutamento e treinamento, e fornece como saída o entendimento das necessidades de
recursos humanos.

 Com a função de informação, tecnologia e suporte técnico, recebe como entrada o

fornecimento de sistemas para projecto, planeamento e controle e melhoria, e fornece
como saída o entendimento das necessidades de sistema e infra-estrutura.

Wshop Manager - Para a optimização dos volumes de compras o planeamento de

estoques surge como elemento essencial devido à ligação que efectua com os serviços e as
vendas.

Para o desenvolvimento desta actividade devem de se ter em conta os seguintes critérios:

 Actualizar constantemente o custo de cada produto;

 Determinar os períodos de compra e dos tamanhos dos lotes de cada produto para

cada fornecedor;

 Estabelecer o estoque de segurança, mínimo e máximo para cada produto;

xliv
 Planear constantemente as quantidades de estoque, baseadas em previsões de vendas;

 Controlar a disponibilidade do estoque para eventuais faltas repentinas;

 Comparar o custo de cada produto com o custo de o colocar em estoque;

 Controlar o estoque físico diariamente;

 Realizar inventários periódicos com a finalidade de se compararem com os dados de

controlo de estoque;

 Colocar o estoque num local estratégico;

 Identificar, ordenar e etiquetar os produtos;

 Codificar os produtos para uma consulta mais rápida;

Actualizar os sistemas de informação para obter acessos e consultas rápidas de

quantidades disponíveis de cada produto em estoque.

Gerente da loja:

 Avaliar e planear estratégias de vendas e actuação;

 Dividir com os demais sectores envolvidos as estratégias elaboradas para o

desenvolvimento dos negócios da empresa, olhando esta com um todo e não apenas
um sector;

 Analisar, caso já exista, os processos e estratégias existentes com o intuito de

aprimorá-los ou ajustá-los a realidade do mercado e da empresa visando determinar
assim um padrão de actuação;

 Estruturar, organizar e distribuir sua equipe de vendas;

 Assegurar o cumprimento dos objectivos e metas de vendas estabelecidas;

 Avaliar as melhores práticas do mercado e implementá-las;

 Avaliar o mix de produtos, níveis de estoque e margens de lucro;

xlv
 Promover constante treinamento técnico e de produtos com a sua equipe;

 Avaliar e gerir as despesas do departamento visando cumprir orçamento determinado

evitando desperdícios e gastos desnecessários;

 Estabelecer rotinas de reuniões com sua equipe promovendo o trabalho em grupo;

 Apoiar idéias de cada unidade de negócios, visando aumento de negócios.

Dead Accountant -A área financeira é responsável por cuidar da saúde financeira da

empresa. Isso inclui o planeamento de como o resultado das vendas vai ser investido, e o
controle e interpretação geral dos números. Na época de planeamento estratégico, que
deverá ser feito anualmente, os números da empresa do ano anterior deverão ser
analisados, para o ano subsequente para que possa ser bem projectado. Os números da
empresa deverão ser periodicamente compartilhados com os altos executivos da empresa.
A área financeira terá como responsabilidade:

 Pagamento de títulos, fornecedores, factura.

 Controle de recebimentos; inadimplências.

 Aprovação de crédito, quando a empresa necessitar de algum tipo de injecção de

capital.

 Aplicações financeiras.

 Análise da “saúde financeira” da empresa através do fluxo de caixa e outros

mecanismos contabilísticos.

 Controle e medidas de redução de gastos.

 Discussão de descontos e formação de preço das ofertas.

xlvi
5.3 Principais actividades relizadas

5.3.1 Operations Manager

Neste sector o responsável disse que são feitos os serviços de transporte através da
programação diária dos mesmos. Para garantir a eficiência dos serviço, em todas as manhãs
antes da partida do transporte são feitas algumas considerações com os motoristas antes de
partirem para os seus destinos. Essas considerações estão relacionadas a matéria de segurança
rodoviária bem como outros aspectos referente a ética e deontologia profissional.

Sendo assim, os motoristas são obrigados a assinarem alguns formulários que lhes diz respeito
que eles irão cumprir com todas as regras de condutas ao longo de via pública, alias, em
outros termos podemos dizer que é compromisso de honra.

Neste sentido, após a partida dos mesmos o pessoal das operações deve-se entrar em contacto
com os motoristas para poder saber se os mesmos chegaram devidamente bem ou não e daí
preparar o regresso dos mesmos diz o responsável da área . Este departamento é que garante
toda a logística da empresa.

5.3.2 Wshop Manager

Neste sector, quando os produtos chegam na empresa são encaminhados ao armazém, através
do responsável pelo armazenamento do transporte ou qualquer mercadoria. Na saída dos
produtos do armazém para a loja, os mesmos saem com uma requisição passada pelo este
departamento. Todos os produtos que entram na loja são codificados no sistema previamente
estabelecido pela empresa, onde posteriormente vão as prateleiras para serem vendidos. Mas
antes desse processo, são precificados todos os produtos para garantir a apreciação e compra
dos seus clientes.

Ao fim do dia, após a venda o pessoal do wshop manager envia todas as facturas e recibos ao
departamento de contabilidade para a sua contabilização.

xlvii
5.6 Dead Accountant
Emissão de facturamento:

Segundo o responsável da área, após o fechamento do negócio através do sector comercial o

cliente, as facturas são enviadas para o sector de contabilidade.

Durante todo o mês os atendentes do sector comercial vão passando informações adicionais
como, por exemplo: se é para cobrar o valor do transporte, armazenagem, movimentação, data
de vencimento, política de pagamento dos clientes, endereço de cobrança, email do sector
financeiro da empresa do cliente. Conforme vão passando as informações vai-se anotando
para incluir na factura no acto da emissão do facturamento. Essas informações são registadas e
formalizadas através de e-mails.

A partir do dia 28 de cada mês começa-se a emitir o facturamento juntamente com todas as
informações passadas pelo sector comercial.

Processo de facturamento:

 Emissão de factura com data de vencimento, período de locação, valor a pagar, banco
e tipo de cobrança;

 Emissão de relatório de locação com detalhamento com todos os detalhes.

 Emissão de carta de aviso, documento onde consta o que está sendo cobrado e o que
tem a pagar constando multa e juros se houver ou qualquer outra diferença a ser
cobrado;

 Emissão de declaração.

xlviii
Contas a receber:

O Director da empresa (responsável) diz que, o controle dos recebimentos são feitos através
de extractos bancários, onde o cliente efectua o pagamento através do depósito na data do
vencimento e a empresa recebe. Os comprovativos de pagamento são impressos e anexados
junto com as facturas o qual se refere pagos, em seguida é dado baixa no sistema e anotados as
seguintes anotações na factura:

 Banco onde foi efectuado o pagamento;

 Tipo de factura

 Data de pagamento;

 Multa e juros se houver;

 Valor total constando a multa e juros.

Após esse processo as facturas pagas são encaminhadas para a encarregada fazer a conciliação
bancária.

Cobranças Internas:

E ainda diz que, após todos os processos de recebimento emite-se o relatório de inadimplentes
para fazer a cobrança administrativa. Essa cobrança é realizada da seguinte maneira:

Envio de e-mail para o cliente informando que o título está em aberto e que após três dias do
vencimento o mesmo será protestado;

No terceiro dia após o vencimento realizamos ligações para o cliente tentando uma negociação
no prazo de pagamento do título em aberto;

Caso não haja retorno por parte do cliente o título é protestado;

Se houver inadimplência por mais de trinta dias envia-se um e-mail informando sobre a
Rescisão Contratual.

xlix
O controle dos inadimplentes é feito através de uma planilha do Excel sendo enviada toda
segunda feira para o sector de venda, encarregados, gerência e directoria para que todos
tenham ciência.

Cobranças Externas:

As cobranças externas são efectuadas somente quando o cliente é inadimplente por mais de
trinta dias ou quando o mesmo devolveu um algo não regularizou as devidas pendências.

Essa cobrança é feita da seguinte forma:

Havendo duas facturas pendentes no sistema envia-se um e-mail comunicando que se não
liquidar o débito a empresa iniciará o processo de Rescisão contratual com as cláusulas do
contrato de locação de bens;

Não havendo um retorno por parte do cliente envia-se o comunicado de Rescisão contratual
tanto por e-mail quanto pelo correio informando ao cliente que os mesmo têm trinta dias para
devolução do equipamento (caso o cliente não tenha devolvido os equipamentos);

Após o envio do comunicado de Rescisão Contratual visita-se os clientes munidos de contrato

de locação, facturas pendentes e comunicado de Rescisão contratual na tentativa de uma
negociação do débito.

5.7 Actividades desenvolvidas e relacionadas com as disciplinas cursadas no curso

de Administração e Gestão de Empresas e Gestão de Recursos Humanos

Técnicas de Negociação: no sector de contas a receber onde se exerce as funções de

cobranças e controle de recebimentos, percebi que é necessária muita habilidade para
negociação por parte do negociador, bem como criar estratégias de cobranças tanto internas
quanto externas. Para saber abordar um cliente inadimplente é preciso conhecer seu perfil para
não assustá-lo e dessa forma perder a chance de negociar prazos e valores almejando a
recuperação do crédito.

l
Gestão de Pessoas: Para se exercer um trabalho com qualidade é preciso ter uma boa
convivência com os demais colaboradores e também com os clientes, tentando manter um
bom relacionamento para melhor realização das actividades visando assim melhores
resultados. Através das pessoas obtemos novos conhecimentos, novas amizades, informações
para agilidade no trabalho, pois, sozinhos não conseguimos chegar a lugar nenhum. O trabalho
em equipe consegue alcançar resultados muito mais positivos do que o trabalho individual.

Contabilidade Básica: Através dessa disciplina aprende-se a controlar e organizar as

cobranças e os inadimplementos. Os relatórios de recebimentos para análise da gerência e
directoria é emitida através de planilhas de Excel para uma melhor visualização e controle.
Podemos contabilizar nossos recebimentos através de extractos bancários podendo visualizar
assim saldos positivos e negativos.

Gestão Financeira: Por estagiar na área financeira, essa matéria ou cadeira foi imprescindível
para qualquer pessoa num desempenho dentro das funções que lhe são incubidas a exercer.
Ela ajuda, a saber, como cobrar juros e multa de atrasos de pagamentos bem como negociar
parcelamento de dívidas usando juros simples e compostos.

Fundamentos do Marketing: Com essa matéria aprende-se a reconhecer e a definir

problemas, desenvolver a comunicação para saber argumentar durante uma negociação, saber
se posicionar e ter a iniciativa ao apresentar-se a novos clientes. Quando visitamos clientes
para esclarecimentos de dúvidas ou mesmo para uma nova negociação comercial, precisamos
ser claros ao apresentarmos nosso trabalho, usar toda a estrutura de marketing que temos para
conquistar nossos clientes, fazendo assim terem credibilidade em nosso trabalho.

Estatísticas e Métodos Quantitativos: Para poder negociar certos valores com nossos
clientes precisamos fazer uma apresentação organizada e clara dos números através de
gráficos e planilhas, demonstrando assim controle e precisão durante uma negociação ou na
tomada de uma decisão, segundo as palavras do Director. É preciso haver muito controle
quando trabalhamos directamente com números, calcular minuciosamente cada valor para não
deixarmos dúvidas na hora de negociarmos com o cliente, e dessa forma obtermos um
resultado mais rápido e uma proposta positiva para ambas as partes.

li
Legislação Aplicada: segundo o director diz que, para efectuarmos uma cobrança ou até
mesmo enviar uma carta de Rescisão Contratual quando não conseguimos receber de algum
cliente, verificamos inicialmente todas as cláusulas do contrato para evitarmos maiores
transtornos na tomada de uma decisão. Qualquer atitude errada pode causar grandes prejuízos
para a empresa o que fará com que nossos líderes percam a confiança em nosso trabalho.

Informática aplicada de Recursos humanos: Na empresa, era utilizado um computador por

colaborador, todos os sites, programas e e-mails eram vigiados pelo sistema de TI da empresa.
Os programas utilizados eram:

 Outlook (Enviar e receber e-mails);

 Excel (Planilha para controle de cobranças, inadimplentes, fluxo financeiro de todas as

contas da empresa);

 Primavera, usado para o lançamento das transacções dentro da empresa;

 Aplicativo para emissão de NFS-e (usado pelo sector de contas a receber para emissão
de notas fiscais de serviço e cadastro de clientes

lii
 VI – CONCLUSÃO

A logística está presente na vida das pessoas há vários anos. Estando presente até no simples
acto de sair de casa para realizar compras em supermercado, pois nesse acto utiliza-se o
transporte para chegar até o local das compras, realiza-se a aquisição das mercadorias e ao
retornar para a casa utiliza-se novamente um transporte. Quando chega em casa as compras
são guardadas em um local já destinado, que no caso da logística é considerado armazenagem
ou estoque, e é dado o consumo dessas mercadorias de acordo com a demanda da família.

Quando bem planejada a logística é uma ferramenta para administrar até o dia-a-dia das, pois
como já foi mensurada no parágrafo anterior ela está sempre presente e quando bem
administrada poderá ajudar na redução dos gastos mensais. Para conseguir a redução dos
gastos o ideal é fazer um planeamento de todas as aquisições mensais. De modo que possa
determinar períodos para serem feitas estas aquisições de acordo com a necessidade,
determinando os fornecedores mais viáveis, o que não quer dizer que é o mais barato, pois
também envolvem o tempo gasto, o transporte e a qualidade dos produtos a serem adquiridos.

Portanto, é possível afirmar que a hipótese foi negativada, pois através deste trabalho
constatou se que o gerenciamento logístico da Transportadora TransZambeze Limitada está
proporcionando vantagem competitiva para a empresa.

A transportadora TransZambeze Limitada possui pontos fortes que são visíveis, tais como:
boa qualidade na prestação do serviço; pontualidade com o compromisso assumido com o
cliente; preço competitivo; gerenciamento eficiente e eficaz do processo de logística; prazo de
entrega; conservação das mercadorias; e óptimo estado de conservação dos veículos. maior
atenção, pois a empresa investe pouco em marketing e há uma centralização de poder na
Directoria.

liii
A organização pode obter mais sucesso contratando um profissional de administração que
possa orientar a empresa para realizar pesquisa sobre a satisfação dos seus clientes internos e
externos para ter uma dimensão de como são vistos os serviços prestados pela transportados e
realizar acções de melhorias nos pontos negativos que forem identificados pelos colaboradores
e clientes.

O saber e a construção do conhecimento não se limitam apenas a este trabalho. Com base no
tema Logística, diversos outros artigos poderão ser construídos para investigar a gestão da
colecta de mercadorias, o transporte, movimentação, armazenagem e distribuição que as
transportadoras de Maningue Nice, Transporte Oliveira e dentre outras realizam.

liv
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre:Bookman, 2001.

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BRASIL Marinha do Brasil. Manual de logística da marinha (EMA-400 2ª Revisão). Brasília,

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CAETANO, José Roberto. Jogo de sedução. Revista Exame, ed. 711, n.. 7, de 5 abr. 2000.

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CHRISTOPHER, Martin. O marketing da logística. São Paulo: Futura, 1999

GASNIER, Daniel G. A dinâmica dos estoques: guia prático para planejamento, gestão de
materiais e logística. São Paulo: IMAM, 2002.

PORTER, Michel. A cadeia de valores e a vantagem competitiva. Vantagem competitiva:

criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus. 1989.

Thomson Learning. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. 2. ed. – São Paulo,

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RODRIGUES, P. R. A. Introdução aos Sistemas de Transporte no Brasil e à Logística

Internacional. São Paulo: Aduaneiras, 2002.

lv
JOURNET M., Evolution de la Logistique des Entreprises Industrielles et Commerciales" in:
Revue Annuelle 98 des Eleves des Arts et Métiers, LOGISTIQUE: MAITRISE DES FLUX.
Paris: Ed. Dunod, 1998.

lvi
 ANEXOS

Guião de entrevistas
1) O que ( Ou que procedimentos/ actividades) você considera como de responsabilidade
do sector de logística?
2) Como estas actividade Influenciam os resultados na empresa?
3) O que você considera como qualidade do sector?
4) Qual é o melhor método da logística nesta empresa? Acha adequado?
5) Quais os problemas ou pontos fracos que você identifica na logística da empresa?
6) Com relação aos Clientes, poderia me dizer quais são as suas reclamações? com
relação ao:
Prazo de entrega, Produtos com avarias, atendimento entre outros;
7) Em relação aos fornecedores, poderia identificar quais são as principais reclamações?
Com relação ao:
Demora na entrega de encomendas, o preço cobrado nas entregas, falhas no
procedimento processamento de encomendas ou produtos

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 Avaliação da estrutura
A TransZambeze Limitada possui uma estrutura funcional relativamente simples, onde as
decisões são centralizadas na directoria. No entanto, essa estrutura é adequada para as
actividades as quais a mesma exercem, o que propicia um bom desempenho das suas
actividades. As com boas instalações e estrutura física são adequadas para as actividades da
empresa.

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