Marketing

Empresarial
 Marketing
Empresarial

1ª edição
2017
Unidade de Estudo 2
Planejamento de marketing
e estratégia organizacional
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Para iniciar seus estudos

Nesta unidade, vamos dar um passo para trás, não no sentido de retro-
cesso, mas no sentido de alargar, expandir nossos horizontes, para enxer-
gar não apenas a área de marketing, mas entender um pouco sobre o
contexto mais amplo da empresa. Existem alguns conceitos fundamen-
tais e toda área, inclusive a área de marketing, deve seguir o plano estra-
tégico da empresa. Portanto, é vital que um profissional de marketing
saiba como funciona um planejamento estratégico corporativo e entenda
como o marketing pode se alinhar nesse processo. Você verá conceitos
maduros, como missão, visão e valores, que, muitas vezes, são mal execu-
tados nas empresas, pois, comumente, são feitos apenas por obrigação.
Dessa forma, se esses conceitos forem bem dominados, isso pode se tor-
nar uma oportunidade de destaque no mercado de trabalho.

Objetivos de Aprendizagem

• Entender os conceitos essenciais de um planejamento estratégico

e situar o marketing nesse contexto.

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e estratégia organizacional

2.1 Planejamento estratégico da empresa

É importante entender que uma estratégia de marketing deve estar inserida num contexto mais amplo. Nesse
sentido, a estratégia e os programas são orientados por planos estratégicos mais amplos, que envolvem toda a
organização, e também devem estar focados no cliente. Para entendermos o papel do marketing, precisamos
primeiro entender o processo de planejamento estratégico geral da organização.
O planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter um alinhamento estratégico entre os objetivos
e competências de uma organização e as oportunidades de marketing em mutação. Centra-se no longo prazo,
concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional clara, bem
como objetivos organizacionais e estratégias. Além disso, o planejamento estratégico forma a base para outros
níveis de planejamento, como o tático e o operacional. O planejamento tático é a criação de objetivos e estraté-
gias destinados a atingir metas de divisões e departamentos e, normalmente, é foco da média gerência. Muitas
vezes, o plano de marketing é um plano tático. O planejamento operacional é a criação de objetivos e estratégias
para unidades operacionais individuais num curto intervalo de tempo, de um ano ou menos. Tais planejamentos
são foco, normalmente, de supervisores e, às vezes, de gerentes do nível médio da empresa.
O planejamento estratégico é a base para os outros planejamentos de uma empresa. Normalmente visa ao longo
prazo (períodos de três, cinco ou até mais anos), com atualizações anuais.
No nível corporativo, a empresa inicia seu processo de planejamento estratégico definindo seu propósito geral e
sua missão. Em seguida, essa missão é desdobrada em objetivos que orientam toda a empresa. A gestão decide,
então, qual é o melhor portfólio de negócios e produtos a ser desenvolvido. Assim, cada unidade de negócio
e departamento desenvolve seu plano, de forma a maximizar o plano macro da empresa. Dessa forma, o pla-
nejamento de marketing ocorre no nível da unidade de negócios, do produto e do mercado, apoiando o plano
estratégico da empresa.

2.1.1 Missão

Toda organização existe para realizar algo, ou seja, para atender a uma necessidade de um cliente, e esse propó-
sito precisa estar claro e estabelecido na empresa. A construção de uma missão clara começa com as seguintes
perguntas: qual é o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? O que gera valor para os consumidores? Essas
perguntas podem parecer simples, mas na verdade não são. Empresas bem-sucedidas levantam essas questões
constantemente e as respondem de forma cuidadosa e completa.
A declaração de uma missão não pode ser entendida como uma atividade burocrática ou uma frase pronta para
colocar num quadro na recepção. Isto porque uma declaração de missão é uma declaração do propósito da
empresa, de sua razão de existência. Uma missão deve agir como uma “mão invisível” que guia as pessoas numa
organização.
Voltando ao conceito de miopia em marketing, muitas empresas confundem negócio com produto, ou seja,
definem sua missão em termos de produtos específicos ou mesmo de uma tecnologia. As missões, no entanto,
devem ser orientadas para o mercado e definidas em termos de satisfação das necessidades básicas dos clientes.
Produtos ou tecnologias se mostram potencialmente obsoletos com o tempo e, portanto, não devem orientar a
missão de uma empresa. Necessidades, por sua vez, podem durar para sempre. Por exemplo, o Facebook não se
define como uma simples rede social. Sua missão é conectar pessoas ao redor do mundo e ajudá-las a compar-
tilhar momentos da sua vida.

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As declarações de missão devem ser específicas, motivadoras. Vemos muitas empresas com declarações genéri-
cas, umas parecidas com as outras, com termos que serviriam para negócios muito diferentes. Isso não deve ser
feito, pois as empresas devem enfatizar os seus pontos fortes e mostrar de forma clara como pretendem vencer
no mercado. Por exemplo, a missão do Google é oferecer às pessoas uma vitrine para as informações do mundo.
A missão não deve ser identificada em termos de aumento das vendas e dos lucros. Isso pode parecer estranho,
mas toda empresa busca lucros, logo, este não pode ser um diferencial.

O lucro não pode ser o objetivo-fim de uma empresa, assim como o dinheiro não pode ser o
objetivo de uma pessoa.

Os lucros não passam de uma recompensa pela geração de valor para os clientes. Em vez disso, a missão deve se
concentrar nos clientes e na experiência para o cliente que a empresa quer criar. A missão do McDonald’s, por
exemplo, não é ser o melhor ou mais lucrativo restaurante de serviços rápidos do mundo, mas oferecer aos clien-
tes sua experiência favorita. Se o McDonald’s cumprir com essa missão, focada no cliente, os lucros virão como
consequência.

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2.1.2 Objetivos e metas

Após desenvolver sua missão corporativa, a empresa precisa desdobrar essa missão em objetivos detalhados
para cada nível da administração. Esses objetivos devem ter algumas características. Vejamos a seguir.

Figura 2.1 – Características dos objetivos de uma empresa

Formular os objetivos por escrito força a administração a refletir

Objetivos por escrito atentamente sobre eles e classificá-los em ordem de importância, além de
ajudar todos a se lembrarem desses objetivos.

Objetivos Permite que se avalie se a empresa os está cumprindo. Por isso, também é
mensuráveis necessário que os objetivos sejam temporais.

Objetivos claros Os objetivos devem ser formulados em linguagem simples.

Objetivos
Definem o que deve ser feito e por quem.
específicos

Objetivos Mas ainda alcançáveis, têm maior probabilidade de estimular os funcionários

desafiadores a darem o melhor de si.

Legenda: Lista com as cinco características dos objetivos de uma empresa e suas definições.
Fonte: Adaptada de Kotler e Keller (2006).

Objetivos e metas não são a mesma coisa, embora estejam intimamente ligados. As metas são a quantificação
dos objetivos. Por exemplo, você pode querer aumentar a qualidade de vida em 2017. Este seria um possível obje-
tivo seu. Note que ele é mais estratégico, qualitativo ainda. Mas o que é qualidade de vida? Passar mais tempo
com seus filhos, passar menos tempo no trânsito, ter um novo hobby? É preciso, portanto, desdobrar essa ideia
em objetivos e metas para que se tenha algo para monitorar. Uma pessoa pode definir que precisa emagrecer,
portanto, ela pode estipular que precisa perder dez quilos no período de três meses.

Você pode aprender mais sobre o desdobramento de metas estudando sobre o Balanced Sco-
recard (SBC), que é uma metodologia desenvolvida para medir o desempenho das empresas.
Saiba mais sobre esse assunto lendo o artigo do Portal Administração, disponível em: <http://
www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html>.

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Importa mencionar, ainda, que as estratégias e os programas de marketing devem sempre ser desenvolvidos para
apoiar os objetivos da empresa.

2.1.3 Visão

Outro conceito fundamental no desenvolvimento de um plano estratégico corporativo é o da visão. Se a missão

é a razão de ser da empresa, o primeiro esboço de seu negócio, a visão é aonde a empresa quer chegar, o sonho
acalentado. A visão deve ser desafiadora, mas atingível. É como a empresa quer ser vista no mercado no futuro,
servindo, assim, como uma referência, um norte a ser almejado.

2.1.4 Valores

Os valores constituem outro pilar importante da empresa. Valores são condutas, trata-se de como a empresa
acredita que as coisas devem ser feitas. Além disso, os valores devem ser passados por meio de exemplos concre-
tos e devem ser reforçados por normas, condutas e procedimentos. Um exemplo interessante é o da Disney, ícone
de qualidade e atendimento. A Disney tem como um de seus valores o de não ser cínico, ou seja, ao lidar com o
público, o colaborador nunca, em hipótese alguma, pode dar uma resposta que subestime a audiência. Outro
valor da Disney é a atenção aos detalhes, por isso, diariamente, o parque recebe manutenção nos mínimos deta-
lhes para que reflita exatamente o que se espera, ainda que para o público seja virtualmente impossível notar.

2.2 Análise do portfólio de negócios atual

Uma importante atividade no planejamento estratégico é a análise do portfólio de negócios, por meio da qual a
administração avalia os produtos e negócios da empresa. Desse modo, a partir dessa análise, a empresa vai que-
rer investir pesado em seus negócios mais lucrativos e reduzir ou abandonar os investimentos nos mais fracos.
A primeira coisa que a administração deve fazer é identificar os principais negócios que fazem parte da empresa,
as chamadas Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). Mas o que é uma UEN? Pode ser uma divisão da empresa,
uma linha de produtos, um único produto ou ainda uma marca.
A segunda atividade importante para a empresa é avaliar a atratividade das suas várias UENs e decidir quanto de
suporte ou investimento cada uma delas vai receber. Na hora de desenvolver um portfólio de negócios, é reco-
mendável adicionar e apoiar produtos e negócios que se alinhem à filosofia, à missão e às competências centrais
da empresa.
Assim, o objetivo do planejamento estratégico é encontrar maneiras de a empresa utilizar adequadamente seus
pontos fortes para aproveitar as oportunidades do ambiente. Dessa forma, muitos métodos-padrão de análise
do portfólio avaliam as UENs por meio de duas dimensões: a atratividade do mercado ou do setor e a força do
posicionamento da UEN nesse mercado ou setor. O método mais conhecido é a matriz BCG, criada pela empresa
de consultoria Boston Consulting Group. A Matriz BCG se tornou um clássico no marketing e na administração
de forma geral por ser uma boa ferramenta de comparação de unidades estratégicas de negócios ou portfólios,
posicionando-as nos seus diferentes quadrantes. Com essa análise fica mais fácil a tomada de decisão, que pode
ser a manutenção do negócio, um maior investimento ou mesmo a saída dele.

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Usando a matriz BCG, podemos classificar portfólio de produtos, marcas ou outras UENs plotando na matriz de
crescimento/participação mostrada a seguir.

Figura 2.2 – Matriz BCG

Legenda: Exemplo de uma Matriz BCG

Fonte: Adaptada de Churchill Jr. e Peter (2011).

No eixo vertical, a taxa de crescimento do mercado oferece uma medida de atratividade. No eixo horizontal, a
participação relativa de mercado funciona como uma medida do poder da empresa no mercado. A partir dessas
combinações, temos quatro possibilidades:
a. Estrelas: são negócios ou produtos em mercados de alto crescimento relativo e que têm grande parti-
cipação relativa. Geralmente, essas UENs precisam de grandes investimentos para financiar esse rápido
crescimento. Num dado momento, o crescimento desacelera e elas se convertem em vacas leiteiras.
b. Vacas leiteiras: são negócios ou produtos em mercados de baixo crescimento, mas com grande parti-
cipação relativa de mercado. Tendem a ser negócios mais maduros, precisando de menos investimento
para se manter. Geram, por isso, uma boa quantidade de recursos que a empresa usa, inclusive, para
pagar seus custos e despesas e ainda financiar outras UENs.
c. Pontos de interrogação: são unidades de negócio de pequena participação relativa, ainda que em mer-
cados de grande crescimento. Requerem um volume considerável de recursos para manter ou ainda
aumentar sua participação. Com a evolução, podem se transformar em estrelas ou, ainda, em abacaxis.
d. Abacaxis: unidades de negócio em mercados de baixo crescimento e de pequena participação rela-
tiva. Podem gerar dinheiro suficiente para se manter, mas não são uma promessa de grande geração de
dinheiro.
É importante entender que a matriz BCG é dinâmica, não estática, ou seja, com o tempo, as unidades de negócio
mudam de posição entre os quadrantes. Muitas começam como pontos de interrogação e, se obtêm sucesso,
alcançam a categoria de estrelas. Mais tarde, à medida que o crescimento do mercado arrefece, elas se tornam
vacas leiteiras e, finalmente, desaparecem ou se transformam em abacaxis, caminhando para o fim do seu ciclo
de vida. A empresa precisa sempre adicionar novos produtos e unidades para que alguns deles se tornem estrelas
e, depois, vacas leiteiras, que ajudarão a financiar outras UENs.

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Outra coisa relevante é que as empresas, na sua maioria, poderão ter negócios em cada um dos quadrantes.
Achar que uma empresa só pode ter estrelas não é realista, até porque a análise é relativa.
Uma vez classificadas as UENs, a empresa deve determinar qual papel cada uma delas desempenhará no futuro.
Nesse contexto, a empresa pode adotar uma das quatro estratégias apresentadas a seguir para cada UEN.

Figura 2.3 – Estratégias para determinar o papel de cada UEN

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Pode investir mais na unidade Pode investir apenas o suficiente
de negócios com o objetivo para manter a participação da
de construir sua participação. UEN no nível atual.

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Pode colher os frutos da UEN,
retirando seu fluxo de caixa de Pode desistir da UEN, vendendo-a
curto prazo, sem se preocupar ou desfazendo-se dela e utilizando
com os efeitos que isso pode seus recursos em outro lugar.
causar no longo prazo.

Legenda: Estratégias para determinar o papel de cada UEN.

Fonte: Adaptada de Kotler e Armstrong (2015).

A matriz BCG, como outras ferramentas, tem suas imperfeições. Sua implementação pode ser difícil, demorada
e dispendiosa. Além disso, a administração pode ter dificuldade para definir as UENs e para mensurar a partici-
pação de mercado, assim como o crescimento. Ainda, essas abordagens são voltadas para a classificação dos
negócios atuais, oferecendo poucas informações para planejamentos futuros.
A General Eletric (GE) e a consultoria McKinsey desenvolveram um modelo de portfólio como resposta à matriz
BCG, o qual contém informações sobre as forças da empresa e a atratividade do setor. Assim, a matriz no modelo
GE compara as UENs com alta, média ou baixa atratividade do setor, e força comercial alta, média ou baixa.
Os critérios usados para medir a atratividade do setor e a força da empresa incluem:
• fatores de mercado: como tamanho, Market share e diversidade de segmentos;
• fatores competitivos: como tipos de concorrentes, nível e tipo de integração;
• fatores financeiros e econômicos: como margens de contribuição;
• fatores tecnológicos: como maturidade e volatilidade, capacidade de lidar com mudanças e nível de tec-
nologia da empresa.
Dessa forma, um setor é considerado atrativo se estiver em crescimento ou apresentar boas margens de lucros.
Uma empresa é forte se, por exemplo, tiver uma grande participação de mercado ou for líder em qualidade e
tecnologia.

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Nesse sentido, a empresa classifica as UENs dentro das duas dimensões da matriz. Círculos maiores representa-
rão setores maiores. Em seguida, as UENs são posicionadas de acordo com a participação de mercado. A empresa
deve, portanto, investir nas UENs da parte superior esquerda da matriz para tentar ampliá-las, uma vez que têm
alta atratividade do setor e alta força comercial. Na faixa mediana, a empresa deve investir de forma seletiva e
colher ou abandonar as que tenham baixa atratividade do setor e baixa força potencial.

Figura 2.4 – Matriz GE - McKinsey

Legenda: Matriz elaborada pela GE.

Fonte: Adaptada de Churchil e Peter (2013).

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2.3 Desenvolvimento de estratégias de crescimento e redução

Se a matriz BCG é um instrumento útil para a avaliação do portfólio atual, o desenvolvimento do portfólio de
negócios implica encontrar negócios e produtos que a empresa deve levar em conta no futuro. As empresas pre-
cisam crescer se quiserem competir de maneira mais efetiva, satisfazer seus acionistas e atrair grandes talentos.
Ao mesmo tempo, elas devem tomar cuidado para não fazer do crescimento um objetivo em si. Seu objetivo
deve ser administrar o “crescimento lucrativo”. A responsabilidade do marketing, nesse contexto, deve ser a de
alcançar o crescimento lucrativo para a empresa. Assim, o marketing deve identificar, avaliar e selecionar opor-
tunidades de mercado e, então, formular estratégias para explorá-las. Uma ótima ferramenta que gostaríamos
de apresentar para identificar oportunidades de crescimento é a matriz de crescimento mercado/produto, ou a
chamada de matriz Ansoff.
As variáveis da matriz são produtos e mercados novos e atuais. Dessa forma, existem quatro possibilidades de
estratégias. Vamos exemplificar com a famosa empresa Starbucks.
a. Penetração de mercado: vender mais para os clientes atuais, sem alterar seus produtos. A Starbucks, ao
perseguir essa estratégia, poderia lançar novas lojas em áreas de mercado em que já atua, para que fique
mais conveniente aos clientes visitá-las. Mudanças em propaganda, serviços e preços também podem ser
uma forma de se vender mais, atraindo novos clientes ou aumentando as vendas para quem já visita as
lojas. Por exemplo, a Starbucks está reformando muitas de suas lojas a fim de dar a elas uma sensação de
bairro, com tons naturais, balcões de madeira e cardápios escritos à mão.
b. Desenvolvimento de mercado: vender os produtos atuais para novos mercados. Por exemplo, os ges-
tores poderiam analisar novos mercados geográficos, como a Ásia ou a América do Sul. Isto porque a
empresa está se expandindo rapidamente em mercados fora dos Estados Unidos, em especial na Ásia.
Outra possibilidade poderia ser a análise de novos mercados demográficos, como novos grupos – o da
terceira idade, por exemplo – para que pudessem ser encorajados a visitar as lojas da Starbucks pela pri-
meira vez ou a comprar mais nessas lojas.
c. Desenvolvimento de produto: a empresa poderia oferecer produtos modificados ou novos produtos
para os mercados atuais. Imagine que a Starbucks integre nas lojas brasileiras um pão de queijo para
atender nosso gosto. Vale mencionar que a Starbucks também está entrando com tudo em novas cate-
gorias de produto como, por exemplo, o de bebidas energéticas, que movimenta mais de 8 bilhões de
dólares.
d. Diversificação: por fim, a Starbucks poderia considerar lançar novos produtos em novos mercados, ou
seja, abrir ou comprar negócios que não têm a ver diretamente com o que faz hoje. Recentemente, a
empresa adquiriu a Evolution Fresh, uma loja que oferece sucos feitos na hora, de excelente qualidade. A
intenção da empresa é utilizar a Evolution Fresh para sua entrada na categoria de “saúde e bem-estar”.
Nos últimos anos, ela também tem diversificado os produtos que vende, dentre os quais estão desde
equipamento para preparar café e chá até música e livros. É importante ressaltar, porém, que a estratégia
de diversificação é inerentemente à mais arriscada das estratégias, uma vez que a empresa procura entrar
em novos mercados com novas linhas de negócio.
As empresas devem desenvolver estratégias não apenas para o crescimento de seu portfólio de negócios, mas
também para sua redução. Existem vários motivos para uma empresa querer abandonar produtos ou mercados.
Ela pode ter crescido rápido demais ou entrado em áreas nas quais não tem experiência, por exemplo. O ambiente
de negócios é dinâmico e por isso demanda ajustes. Em momentos econômicos difíceis, muitas empresas cortam
produtos ou mercados mais fracos e menos lucrativos, de forma a concentrar seus recursos em negócios mais
lucrativos. Por fim, alguns produtos ou unidades de negócio simplesmente envelhecem e morrem.

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Figura 2.5 – Matriz produto-mercado ou Ansoff

Produtos
Produtos atuais Novos produtos
Mercados

Penetração Desenvolvimento
Clientes atuais
no mercado do produto

Novos clientes Desenvolvimento

Diversificação
do mercado

Legenda: Matriz produto-mercado ou Ansoff

Fonte: Adaptada de Churchill Jr. e Peter (2011).

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2.4 Planejamento de marketing

O plano estratégico da organização estabelece quais tipos de negócios ela vai operar e os objetivos de cada um
deles. Assim, para cada unidade de negócios, deve ser elaborado um planejamento mais detalhado. Os departa-
mentos funcionais de cada unidade devem trabalhar juntos para alcançar os objetivos estratégicos.
O marketing exerce seu papel no planejamento estratégico de uma empresa de várias maneiras. Ele oferece uma
filosofia direcionadora, a qual sugere que a estratégia da empresa deve girar em torno da construção de relacio-
namentos lucrativos com grupos de consumidores. Além disso, disponibiliza informações aos responsáveis pela
elaboração do plano estratégico ao ajudar a identificar oportunidades de mercado atrativas e avaliar o potencial
da empresa em conseguir vantagens dessas oportunidades. Por fim, em cada unidade de negócios, o marketing
elabora estratégias para atingir os objetivos da unidade.
Embora desempenhe um importante papel na construção de valor para a empresa, o marketing não pode fazer
tudo sozinho. Ele pode ser apenas um parceiro na atração, manutenção e cultivo dos clientes. Além da gestão do
relacionamento com o cliente, os profissionais de marketing precisam praticar a gestão do relacionamento com
o parceiro, devendo, para tanto, trabalhar de perto com parceiros de outros departamentos da empresa a fim de
formar uma cadeia de valor interna eficaz para atender os clientes. Esses profissionais também devem consolidar
parcerias com outras empresas no sistema de marketing com o objetivo de criar uma cadeia de valor externa
superior.
O processo de construção do plano de marketing é composto por quatro etapas: exame do plano estratégico
organizacional; condução de análise ambiental; desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing; deter-
minação dos custos e benefícios financeiros. Vejamos seus detalhes a seguir.
a. Exame do plano estratégico: os gerentes de marketing começam pelo plano já feito, que inclui a missão
e os objetivos organizacionais. Missão e objetivos devem proporcionar um direcionamento claro para o
marketing, embora isso não seja o caso de muitas empresas. Nessa hipótese, o marketing precisará con-
sultar a alta direção para identificar o que seria o comando desejado para a empresa.
b. Análise ambiental: em seguida, os gerentes procedem com a análise ambiental, tanto externa como
interna, identificando assim as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. O produto final da análise
ambiental e dessa fase de diagnóstico é a elaboração da matriz SWOT (ou FOFA). Tal matriz, se bem feita,
tem o mérito de sintetizar a situação da empresa e dar os subsídios para os objetivos e plano de ação de
marketing.
c. Objetivos e estratégias de marketing: a análise da posição competitiva deve levar à criação de objetivos
e estratégias para tirar vantagem de oportunidades no mercado. Para isso, os profissionais de marketing
adotam as seguintes medidas: estabelecimento de objetivos de marketing; seleção dos mercados-alvo;
desenvolvimento de compostos de marketing para servir cada mercado-alvo e avaliação dos custos e
benefícios financeiros (orçamento).
d. Determinação dos custos e benefícios financeiros: por fim, os gerentes de marketing devem conside-
rar os recursos financeiros necessários para executar o plano. Há diversos custos envolvidos no composto
de marketing, desde o produto em si até exposição de loja, propaganda ou descontos. Dessa forma, os
gerentes devem preparar um orçamento para todas as atividades de marketing.
Com o orçamento, os gerentes podem comparar a receita com os recursos financeiros necessários.
Tendo completado essa etapa final do planejamento, os gerentes de marketing devem revisar o plano como um
todo.

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 Considerações finais
Apresentamos nesta unidade o que é planejamento estratégico geral
da organização e o papel do marketing na organização. O planejamento
estratégico corporativo estabelece os alicerces para os planejamentos
da empresa. Nesse contexto, o marketing contribui muito para esse pro-
cesso, pois lidera o processo de identificação das necessidades e de como
a empresa pode criar valor para seu público-alvo.
Ao longo deste estudo, abordamos os seguintes tópicos:
• planejamento estratégico da empresa (missão, objetivos, visão e
valores);
• análise do portfólio de negócios;
• desenvolvimento de estratégias de crescimento e redução;
• planejamento de marketing e criação de parcerias entre os depar-
tamentos da empresa.

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 Referências bibliográficas
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes.
São Paulo: Saraiva, 2011.

______. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. São Paulo: Saraiva,
2013.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo:

Prentice Hall do Brasil, 2010.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary______; ______. Princípios de Marke-

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______; KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pear-

son Prentice Hall, 2006.

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