Teorias da

Administração
Teorias da Administração

1ª edição
2017
Unidade 3
A abordagem humanística da
administração
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Para iniciar seus estudos

Nesta unidade, você conhecerá os fatores que contribuíram para o sur-

gimento da Teoria das Relações Humanas e os motivos que a levaram a
contrapor-se à Escola Científica, sobretudo a Taylor e Ford.
Você verá que essa escola da administração nos legou grandes descober-
tas, como a importância dos grupos informais e a noção de homem como
um ser social, que não age somente orientado por benefícios econômi-
cos, mas também por benefícios sociais.
A partir do estudo dessas teorias, poderá compreender quais foram as
suas contribuições para o desenvolvimento do pensamento administra-
tivo, de forma a relacioná-las com o seu ambiente de trabalho. Prossiga!

Objetivos de Aprendizagem

• Identificar as teorias das relações humanas e demonstrar as suas

principais características e contribuições para o desenvolvimento
do pensamento administrativo;
• Relacionar as características dessa teoria com o ambiente de tra-
balho.

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Com o grande impacto causado pelos estudos de Taylor, Fayol e Ford nos processos produtivos – aumento de
produtividade e redução de custos, ampliação do mercado consumidor e a profissionalização –, houve, também,
a necessidade de olhar mais especificamente para o elo dessa corrente, para o ser humano em sua complexidade,
e não somente como um recurso a ser maximizado.
Assim, conforme Maximiano (2010), o surgimento da Escola Humanista é uma crítica à Escola Clássica da Admi-
nistração e o resultado dos estudos da Sociologia e da Psicologia. A Escola Humanista também questionou a
necessidade de produtividade a qualquer preço, bem como estudou a influência dos sindicatos que lutavam por
maior justiça e condições de trabalho nas organizações.
Chiavenato (2002) observa que, com a Teoria das Relações Humanas, criada em 1930, nos Estados Unidos, a
administração sofre uma verdadeira revolução. Nesse momento, a transferência da ênfase, antes colocada na
tarefa (Taylor e Ford) e na estrutura organizacional (Fayol), passa a ter como foco as pessoas e o seu grupo social,
isto é, dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.
Nos primeiros anos da emergência da Teoria das Relações Humanas, dois assuntos básicos ocuparam duas eta-
pas do seu desenvolvimento. Observe-os a seguir.
A análise do trabalho domina o aspecto voltado à eficiência produtiva, com a verificação das características
humanas que cada tarefa exigia. Como decorrência desse interesse, havia a seleção científica dos empregados,
baseada em testes para identificar as características desejadas.
A adaptação do trabalhador ao trabalho se caracteriza pela crescente atenção voltada para os aspectos indi-
viduais e sociais do trabalho, sendo os temas predominantes:
• O estudo da personalidade do trabalhador e do chefe;
• A motivação e os incentivos do trabalho;
• A liderança;
• As comunicações;
• As relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Em meados da Teoria clássica e já se antecipando à teoria das relações humanas, surgiram alguns autores que
marcaram e defenderam os princípios clássicos, pois iniciaram um trabalho de pioneirismo de revisão e crítica
das bases da teoria administrativa.
De acordo com Chiavenato (2002), alguns autores devem ser mencionados pela conexão teórica que dispuse-
ram na época e que foi primordial para a transição entre o Classicismo e o Humanismo na administração. Vamos
conhecê-los?

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Quadro 1: Transição do Classicismo para o Humanismo.

• 1863-1916;
Hugo Munsterberg
• Introduziu a psicologia nas organizações
e o uso de testes de seleção de pessoal.

• 1860-1933;
Ordway Tead
• Tratou da liderança democrática
na organização.

• 1868-1933;
• Rejeitou qualquer fórmula única e
padronizada e introduziu a lei da
Mary Parker Follett situação: é a situação concreta que
deve determinar o que é certo e o que
é errado. Toda decisão depende de
conhecer o contexto em que se
está inserido.

• 1886-1961;
• Trouxe a teoria da cooperação nas
Chester Barnard organizações. Pelo fato de as pessoas
terem limitações, estas podem ser
resolvidas por meio do trabalho
em conjunto

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).

Segundo Chiavenato (2002), a abordagem humanística tem suas origens nos seguintes aspectos:
• A necessidade de humanizar e democratizar;
• O desenvolvimento das ciências humanas;
• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin;
• As conclusões da experiência de Hawthorne.
A experiência de Hawthorne foi a que mais marcou essa teoria das relações humanas. Vamos conhecer um pouco
sobre ela? Vamos lá!

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3.1 A experiência de Hawthorne e Elton Mayo

De acordo com Chiavenato (2002), a Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como consequên-
cia imediata das conclusões obtidas na chamada experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração, na qual
a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes preocupações do administrador.

Figura 3.1 – Elton Mayo.

Fonte: <https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Father_of_human_resource_managementt.jpg?uselang=pt-br >.

George Elton Mayo nasceu no ano de 1880, em Adelaide, Austrália. Foi sociólogo, psicólogo e pesquisador das
organizações. Em 1923, foi para os Estados Unidos dar aula na Harvard Business School, onde realizou a famosa
pesquisa de Hawthorne. Com essa pesquisa, entendeu-se a importância de considerar os fatores sociais implica-
dos em uma situação de trabalho. Concluiu-se, também, que o trabalho é uma atividade essencialmente cole-
tiva, ou seja, o operário reage como membro de um grupo, e não como um indivíduo isolado. Então, é necessário
descobrir e satisfazer as necessidades psicológicas dos indivíduos para elevar a produtividade.    Logo, a chave
para os conflitos sociais está nas relações humanas. Mayo faleceu no dia 7 de setembro de 1949, em Guildford,
no Reino Unido.
Os estudos de Elton Mayo representaram um importante ponto de mudança para a área da administração,
em função dos resultados apresentados por esse estudioso por meio da famosa experiência de Hawthorne, na
fábrica da Western Eletric, em 1927. Era objetivo de Mayo e sua equipe verificar a influência da iluminação na
produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores.

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Vejamos algumas imagens da experiência de Hawthorne:

Figura 3.2 – Experimento de Hawthorne.

Fonte: <http://teoriarelacoeshumanas.blogspot.com.br/2012/11/a-experiencia-de-hawthorne.html>.

Figura 3.3 – Parque industrial de Hawthorne.

Fonte: <http://teoriaderh.zip.net/>.

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Essa experiência, conforme relata Maximiano (2010), revelou a influência de fatores psicológicos e sociais no
resultado do trabalho, o que significa que uma maior atenção dispensada aos trabalhadores os motivava a pro-
duzir mais. Com isso, a Escola de Relações Humanas contribuiu, sobremaneira, para destacar a importância dos
grupos informais no âmbito das organizações.
O objetivo principal da pesquisa de Hawthorne era verificar se a iluminação do ambiente de trabalho (ou a falta
dela) tinha relação com a produtividade dos funcionários. Assim sendo, conforme Chiavenato (2002), a pesquisa
ampliou-se ao estudo sobre acidentes de trabalho, fadiga, rotatividade de funcionários e consequências na pro-
dutividade, de acordo com as condições físicas de cada funcionário.
Essa pesquisa contou com o desenvolvimento de quatro fases principais, segundo Chiavenato (2002).
1ª fase: Foi direcionada aos estudos da Iluminação. O objetivo era identificar o impacto da iluminação perante o
rendimento dos operários. Foram formados dois grupos, colocados em salas diferentes, sob iluminação também
diferente. Uma sala com a iluminação variável, e outra com a iluminação constante. A intenção, nessa primeira
fase do experimento, era avaliar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
Por fim, constatou-se que a produtividade dos operários não estava ligada à iluminação, mas que o fator psico-
lógico imperava sobre o fisiológico. Então, os operários produziam mais quando a intensidade da luz aumentava
e, por suposições pessoais, achavam que eram obrigados a produzir mais à medida que a luz aumentava a sua
intensidade.
2ª fase: Na segunda fase da experiência, foi criado um grupo experimental para observações. Havia dois grupos:
um de referência (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e outro de controle (trabalho em condições
constantes). O grupo de referência era composto por seis mulheres, que foram separadas do restante do depar-
tamento por meio de uma divisória de madeira. As participantes da pesquisa eram informadas sobre as medidas
a que estariam sujeitas, tais como: aumento salarial, intervalos de descanso com durações variadas e redução das
horas trabalhadas. Essas mulheres tinham conhecimento dos objetivos e resultados da pesquisa. A segunda fase
da pesquisa contou com 12 períodos de observação da produção.
Verificou-se que, mesmo com o conhecimento das medidas tomadas e dos resultados esperados, o impacto
na produção foi mínimo. Portanto, constatou-se que as condições de trabalho não eram fator determinante no
rendimento do operariado, porém um fator psicológico. Como isso já havia sido observado na primeira fase da
pesquisa, chegou-se às seguintes conclusões:
• A sala onde as mulheres estavam trabalhando era mais divertida, e a supervisão era mais branda (ao con-
trário da sala de controle, onde a supervisão era mais rígida). Com a supervisão mais branda, elas tinham
mais liberdade e menos ansiedade.
• O ambiente era amistoso e sem pressão, permitindo conversas e, consequentemente, aumentando a
satisfação no trabalho das operárias.
• O supervisor era visto como um orientador, e não mais era temido.
• Houve uma interação social, pois as operárias estavam fazendo amizades entre elas, ou seja, tornaram-se
uma equipe. Consequentemente, aumentaram sua produção, mesmo tendo sido orientadas a trabalhar
normalmente.
3ª fase: Essa foi a fase das entrevistas. Como foi percebido que as mulheres do grupo à parte (separado pela
divisória de madeira) se comportavam diferentemente das outras operárias, o enfoque deixou de ser no aspecto
físico e passou a ser na perspectiva das relações humanas.
Verificaram que, no grupo de controle, as operárias tinham uma percepção da supervisão como vigilante e cons-
trangedora. Como a empresa detinha pouco conhecimento sobre os fatores determinantes das atitudes das
operárias, passaram a entrevistá-las para conhecer melhor esse ambiente de produção.

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Por conseguinte, um programa de pesquisas averiguou que há uma forma de organização dos operários é infor-
mal, mas que visa à proteção desse grupo contra as ameaças que podem vir da empresa. Logo, com a as entre-
vistas, a passou-se a ter mais conhecimento sobre a lógica operária em relação à empresa, à supervisão, aos
equipamentos de trabalho, aos sentimentos, às atitudes, a ouvir opiniões, entre outros.
4ª fase: Na quarta fase, o foco foi a análise da organização informal dos operários. Novamente, ocorreu a for-
mação de um grupo experimental, constituído de nove operadores, nove soldadores e dois inspetores. O grupo
era assistido por um pesquisador e, eventualmente, entrevistado por outro. Para esse grupo, o pagamento tinha
como base a produtividade, ou seja, quanto maior a produção, maior a remuneração. Durante a observação,
verificou-se que, ao atingirem a produção ideal, os operários diminuíam o padrão de trabalho. Ou seja, quando
os operários julgavam ter alcançado o padrão normal de produção, diminuíam seu ritmo, apresentando, assim,
certa padronização de sentimentos e solidariedade grupal. Se alguém tentasse produzir mais do que o grupo
determinou como padrão, seria punido socialmente ou moralmente pelo próprio grupo. Dessa forma, foi possível
analisar a relação entre a organização formal da fábrica e a informal dos operários.
A pesquisa foi suspensa, em 1932, devido à recessão ocasionada pela Crise de 29, nos Estados Unidos. Veja no
Quadro 2 um resumo das fases da pesquisa.

Quadro 2: Fases da pesquisa.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).

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Vamos recapitular o que vimos até agora sobre a experiência de Hawthorne? Quais foram, então, as decorrências
dessa experiência?
De acordo com Maximiano (2010), foi verificado que a integração social define o nível de produção, em detri-
mento da capacidade física, ou seja, o homem é um ser social, necessita de convivência com outras pessoas para
produzir e não responde somente a benefícios econômicos. A conduta do indivíduo está apoiada no grupo. É este
que determina o que deve ser feito, pois os indivíduos não agem singularmente.
Nesse sentido, são os grupos informais – não aqueles determinados pelas organizações – que ditam as regras
de comportamento e surgem de forma intrínseca, de acordo com a identificação por objetivos comuns, persona-
lidade e amizades. Logo, esse é um fator crucial nas relações de confiança entre colegas de trabalho.
Ao observar essa organização informal, foram revistos o conteúdo e a natureza do trabalho. A partir dos resul-
tados dessa experiência, as organizações devem implementar seus métodos de trabalho com um perfil de tra-
balhador em vista, no intuito de que estes estejam de acordo com a função e a executem com motivação. O tra-
balhador começa a ser enxergado como um ser humano complexo, e não só um recurso humano. Nesse sentido,
suas emoções não devem ser ignoradas.

Um dos pontos mais importantes trazidos à tona pela Escola das Relações Humanas foram
os grupos informais. Por essa abordagem, ficamos sabendo que esses grupos são inerentes
à organização e compostos por pessoas em interações sociais de amizade, inimizade, sim-
patia, antipatia etc., em busca de identidade, liderança e subordinação. Na dinâmica deles,
pode ocorrer, muitas vezes, a chamada “rádio peão”, que consiste em boatos que se espa-
lham pela empresa, podendo causar a desmotivação de alguns. Diante disso, caro aluno,
como você atuaria diante do desafio dos grupos informais? Para você, de que maneira eles
podem ser, também, importantes para a empresa?

3.2 Principais contribuições da Teoria de Relações Humanas

para a prática da administração
De acordo com Maximiano (2010), as mais importantes contribuições da Teoria das Relações Humanas, para o
aprimoramento da prática da administração, são as seguintes:
• Maior abrangência de participação e contribuição dos diversos trabalhadores, independentemente do
nível hierárquico;
• Melhoria nas comunicações como resultado dos trabalhos em equipes e dos estudos das situações de
lideranças;
• Reconhecimento da necessidade e da validade dos programas estruturados para maiores níveis de capa-
citação e de conhecimento dos diversos profissionais das organizações;

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• Estruturação e aplicação de pesquisas e das ciências do comportamento, bem como de uma abordagem
de atuação humanística e democrática nas organizações.
Conforme Maximiano (2010), a grande contribuição da Teoria das Relações Humanas foi proporcionar temas
para estudos na administração, como as análises dos conflitos, das competências individuais e das equipes de
trabalho, das lideranças, dos níveis de motivação e de criatividade, dos valores individuais e grupais e dos incen-
tivos nos trabalhos.
O desenvolvimento das indústrias esquecia o lado humano e evidenciava o lado máquina, ou seja, o método de
trabalho tinha como foco a eficiência, e não a cooperação. Já Elton Mayo pregava que o método de trabalho na
Teoria das Relações Humanas deveria pregar a cooperação por meio das relações humanas no trabalho. Mayo
discorria sobre os seguintes aspectos:
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal;
• O operário não reage como indivíduo isolado;
• A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar com chefes
democráticos, persuasivos e simpáticos com todo o pessoal;
• Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas negligenciamos a habilidade
social;
• O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido” e de receber a ade-
quada comunicação;
• A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade,
como a família, os grupos informais e a religião.

As principais contribuições da Teoria das Relações Humanas para a prática da administração

vão auxiliar você no desafio da Unidade 3. Lembre-se de que, ao final dos estudos teóricos, os
seus conhecimentos serão testados na aplicação prática das teorias. Acesse o fórum.

3.3 Decorrências da abordagem humanística

Chiavenato (2002) relata que, após o advento da Teoria das Relações Humanas, a administração começou a
dominar outras linguagens, tais como: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de
grupo, entre outros.
Nesse campo, conceitos que tratavam de hierarquia e racionalização passaram a dar enfoque ao psicológico e
ao sociológico.

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No quadro a seguir, é possível observar a evolução que tivemos na história da administração, desde a Teoria Clás-
sica até a Teoria das Relações Humanas. Essa evolução deu início a uma valorização humanística na administra-
ção, deixando de se preocupar com as tarefas e a estrutura e focando mais nas pessoas.

Quadro 3: Comparação entre Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

Teoria Clássica Teoria as Relações Humanas

Trata a organização como máquina Trata a organização como grupos de pessoas

Enfatizar as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegação de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do emprego

Especialização e competência técnica Confiança e abertura

Divisão acentuada do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas

Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

Fonte: Chiavenato (2002, p. 110).

O homo economicus cede lugar para o homem social, e a ênfase nas tarefas e na estrutura cede lugar para o enfo-
que nas pessoas. Surge, assim, uma nova concepção sobre a natureza do homem, ou seja, o homem social que,
de acordo com Chiavenato (2002), embasou-se nos seguintes itens:
• Os trabalhadores são criaturas sociais que possuem sentimentos, desejos e temores, ou seja, o compor-
tamento será influenciado por fatores motivacionais;
• Os trabalhadores são motivados por necessidades e alcançam suas satisfações por meio dos grupos
informais com quem interagem;
• O estilo de supervisão e liderança influencia o comportamento do grupo;
• As normas sociais regularizam o comportamento dos grupos.

3.3.1 A influência da motivação humana

A motivação, segundo Chiavenato (2002), procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada
maneira. Dentro dessa perspectiva, a administração científica, que se baseava no homem econômico, alegava
que o homem era motivado pelas recompensas salariais em busca do dinheiro. Porém, com a experiência de
Hawthorne, foi possível verificar que a remuneração justa não era o único fator de motivação humana, mas que
a situação do trabalho e as recompensas sociais e simbólicas também eram determinantes.

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Kurt Lewin já se referia na época ao importante papel desempenhado pela motivação humana, discorrendo que
o comportamento humano era proveniente de fatos coexistentes com caráter dinâmico, que dependiam de
inter-relação. Dessa forma, “o comportamento humano não depende do passado ou do futuro, mas do campo
dinâmico atual e presente” (CHIAVENATO, 2002, p.117).
Após o surgimento da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo das teorias psicológicas sobre a motivação
humana passou a ser aplicado nas organizações, ou seja, entendeu-se que o comportamento humano era moti-
vado. “A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à
satisfação de uma ou mais necessidades” (CHIAVENATO, 2002, p. 119).
Falaremos mais adiante, na teoria comportamental, sobre a teoria da hierarquia das necessidades humanas, de
forma aprofundada.

Quadro 4: Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade.

Equilíbrio
Estímulo
ou
incentivo

Satisfação Necessidade

Tensão

Comportamento
ou ação

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p.119).

Foi a partir de então surgiu o conceito do ciclo motivacional, segundo Chiavenato (2002, p. 119):
“O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio das forças psicológi-
cas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um
estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento
ou ação para alcançar a satisfação da necessidade. Quando a necessidade está satisfeita, o organismo
retorna a seu estado de equilíbrio inicial até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação representa
uma liberação de tensão ou descarga tensional.”

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Podemos ver, no Quadro 5, como é o processo do ciclo motivacional resultante em satisfação da necessidade.
Chiavenato (2002) afirma que nem sempre a satisfação das necessidades é alcançada, pois podemos nos deparar
com barreiras que impedirão essa satisfação. Sempre que essa satisfação é bloqueada por uma barreira, resulta
em uma frustração que, por sua vez, vai impedir que seja liberada a tensão existente. Isso, consequentemente,
levará a um estado de desequilíbrio e tensão, conforme podemos visualizar a seguir.

Quadro 5: Ciclo motivacional resultando em frustação ou compensação.

Equilíbrio
Estímulo
ou
incentivo

Barreira
Necessidade

Tensão
Comportamento

Fonte: Chiavenato (2002, p120).

O ciclo motivacional possui ainda uma terceira solução, que seria a compensação ou transferência que trata
a questão do indivíduo tentar satisfazer uma necessidade, impossível de ser satisfeita, por meio de uma outra
necessidade complementar. Isso porque a satisfação da outra necessidade elimina a necessidade mais impor-
tante e reduz ou evita uma frustração. Dessa forma, conforme Chiavenato (2002), as necessidades humanas
podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.

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Toda necessidade que não é satisfeita motiva um determinado tipo de comportamento. Quando uma necessi-
dade não é satisfeita dentro de um tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração, e esta poderá levar
a reações comportamentais, tais como:
• Desorganização do comportamento – o comportamento pode ser ilógico, desordenado e sem expli-
cação.
• Agressividade – quanto maior a tensão (necessidade não satisfeita), maior será o acúmulo, gerando
agressividades físicas, verbais ou simbólicas.
• Reações emocionais – a retenção da tensão pode gerar estados emocionais nada desejáveis pelas pes-
soas, como: ansiedade, aflição, nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios e digestivos.
• Alienação e apatia – a insatisfação da necessidade poderá gerar alienação e desinteresse pelo cumpri-
mento dos objetivos que foram frustrados, como um meio inconsciente de defesa.
Por isso, nós, administradores e gestores, devemos evitar a frustração no comportamento das pessoas.
Finalizamos a unidade destacando que a Teoria das Relações Humanas se aprimorou no bojo de outras teorias,
em um processo de evolução contínuo, até os dias atuais. O que mais marcou essa teoria foi a experiência de
Hawthorne e seus resultados surpreendentes para a época, pois pensar em satisfação no trabalho, interação
humana e grupos informais era inconcebível até um determinado período. Foi, então, uma verdadeira evolução
para as pessoas nas organizações.

Agora que você adquiriu conhecimentos sobre a Teoria das Relações Humanas, imagine-se
como o administrador da franquia de fast food que analisou, fazendo de conta que tivesse a
liberdade de alterar algumas práticas administrativas, mas sem desconfigurar totalmente o
sistema instaurado. Quais ações, pautadas na abordagem humanista, você proporia? Poste
no fórum suas sugestões e avalie, ao menos, a sugestão de dois colegas da turma, conside-
rando se estão em consonância com a Teoria das Relações Humanas.

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 Teorias da Administração | Unidade 3- A abordagem humanística da administração

Na próxima unidade, abordaremos os fatores que levaram ao surgimento da Teoria Estruturalista e a sua contri-
buição para a prática da administração.

A Teoria das Relações Humanas fez críticas à centralização do aspecto econômico das teorias
clássicas antecedentes, uma vez que procurou dar mais atenção à integração humana nas
organizações. Sua maior descoberta foram os grupos informais, essenciais para se pensar
nas novas formas de incentivo para os trabalhadores, não só economicamente. Um exem-
plo de organização que leva em conta os grupos informais e a complexidade do homem
é a empresa Google, que aposta na flexibilidade de horário e em modos de operação que
desafiam os padrões de recursos humanos. Em função dessa filosofia de trabalho, a Google
foi apontada várias vezes, em inúmeros locais do mundo, como a melhor empresa para se
trabalhar. Você provavelmente vai descobrir, em sua pesquisa, que a Google investe na flexi-
bilidade das regras para estimular o funcionário a ser mais criativo. Nesse sentido, ela conta
com horários flexíveis de trabalho e permite que seu colaborador tenha um dia na semana
para se dedicar naquilo que gosta, mas que tenha a ver com os negócios da empresa. Na
Google, as formas de premiação não são somente financeiras, pois incluem viagens, home-
nagens e confraternizações entre todos na empresa. Dicas de pesquisa:
<http://www.amcham.com.br/gestao-empresarial/noticias/google-virou-reverencia-ao-
-questionar-modelos-tradicionais-diz-gerente-de-rh-6737.html>;
<http://computerworld.com.br/carreira/2010/07/23/google-os-segredos-da-melhor-
-empresa-para-trabalhar-em-2010/>;
<http://www.grupolet.com/noticias_20130909_Google%20PeopleAnalytics.asp>.
<http://oglobo.globo.com/economia/emprego/google-a-melhor-multinacional-para-se-
-trabalhar-em-2013-10490484>.

Glossário

Imperava: predominava.
Singularmente: de forma singular, única.

16
 Considerações finais
Nesta unidade, você estudou que:
• O surgimento da Escola Humanista parte de uma crítica à Escola
Clássica da Administração e à sua ênfase no aspecto econômico;
• O estudo de Hawthorne demonstrou que uma maior atenção dis-
pensada aos trabalhadores motiva-os a produzir mais;
• O homem é um ser social que necessita de convivência com
outras pessoas para poder produzir e que não responde somente
a benefícios econômicos;
• Os grupos informais ditam as regras de comportamento e surgem
de forma intrínseca, de acordo com a identificação por objetivos
comuns, personalidade e amizades. Logo, é um fator crucial a
relação de confiança entre os colegas de trabalho;
• As teorias psicológicas foram inseridas nas organizações, tra-
tando a motivação humana. Passou-se, então, a ser entendido o
clico motivacional que as pessoas perpassam.

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 Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. v. 1 e 2. 6. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,

2010.

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