Mapeamento de Processos

Implantando uma “Gestão
orientada por processos”

alinhada ao Sistema de
Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e
PNQ)
Tsiane Poppe Araújo

Setembro/2005
Programa
Conceito de Processos
Visão Tradicional x Visão por Processos
Principais etapas da GP
Mudanças Significativas
Permeabilidade dos processos
Desafios da GP
Integração da GP com o Sistema de Gestão
Como usar a GP no dia-a-dia
A GP e os Sistemas Normativos
Sistema de Indicadores
Criação da cultura de melhoria
Estudo de caso – Case Politeno
Programa
Desafios da GP
Toda Organização é uma coleção de
processos que são executados.
Não existe um produto ou um serviço

oferecido por uma empresa sem um
processo.
Nas empresas, embora não

estejam documentados
(mapeados) em detalhe, eles são
conhecidos e executados
Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Qualquer que seja nosso posicionamento

hierárquico, nós temos um negócio dentro
da empresa na qual trabalhamos
Processos é o resultado da articulação de:

•Pessoas
•Instalações
•Equipamentos e
•Outros recursos (materiais,...)
Processos são atividades logicamente relacionadas que,

usando recursos do negócio, produzem resultados reais,
adicionando valor a cada etapa.
• Processos cruzam...
Vendas Produção Finanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Estratégico
Fabricante
Planejamento
Distribuidor Cliente
Fornecedor Controle
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Operacional
... fronteiras Hierárquicas...

O PROCESSO
CADEIA DE VALOR
atividades atividades atividades atividades

RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
FORNECEDORES CLIENTES
INFORMAÇÃO
A atividade deve agregar valor ao processo.

Os processos e a agregação de valor:
Sempre que o trabalho humano satisfaz as

necessidades das pessoas, ele agrega valor.
Então...
Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.
Os clientes só pagam por aquilo que na

sua percepção tem VALOR
Criar Valor é aumentar o número de características do seu

produto ou serviço, de forma diferenciada do seu
concorrente, de forma a transcender a demanda existente
criar distinção em todas as esferas de

atuação, oferecendo incrementos de valor
em cada serviço ou produto oferecido
Em geral, organizações estruturadas por função

apresentam dificuldades de ver os vários
processos que são desenvolvidos para atender
às necessidades dos Clientes
Visão
de
Processo
Visão
Funcional
Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

90
80
70
60
50 Leste
40 Oeste
30 Norte
20
10
0
1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.
Organograma Estratégias Procedimentos Itens de Controle

...
ATIVIDADE
ATIVIDADE
11
E os Processos? E as interfaces????
ATIVIDADE ATIVIDADE
n 2 E as entradas e Saídas???
PROCESSO E as etapas dos processos??? Onde
"X"
ATIVIDADE ATIVIDADE
6 3 começam e onde terminam???
Como enxergar o todo e não as
ATIVIDADE ATIVIDADE partes???
5 4
Para produzir um bem ou serviço necessitamos

construir um processo
Um processo de negócios é um conjunto de três ações:
Processo de Negócio
Fornecedor Cliente
Introduzir Enviar/Entregar
Processar
Visão Tradicional X Visão por Processos
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos
Peter Senge
Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais

trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de
trabalhar com elas e mudá-las
Programa
Desafios da GP
ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR

PROCESSO
1 - Foco Chefe Cliente
2 - Relacionamento Cadeia de comando Cliente - Fornecedor

Primário
3 - Orientação Hierárquica Processo
4 - Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5 - Estilo Autoritário Participativo
6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos

Elementos que formam uma Organização
Processos Tecnologia Processos Tecnologia
Cliente Chefe
Pessoas Pessoas
Qual o Foco???
É Preciso definir um Caminho
Equilíbio Desequilíbio
•Adquirida por modismos
•Sem maturidade
•Ultrapassadas
Processos Tecnologia
Cliente •Desorganizados
Cliente
•Não documentados •Não sabem o que
•Não melhorados precisam fazer
•Não simplimficados Pessoas •Não sabem como fazer
•Não sabem a importância
do seu trabalho dentro do
processo
•Não se engajam
Cria Valor
Gera Custos
ISO-9000:2000
Princípio 1 - Foco no Cliente
Princípio 2 –Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem de processo
Princípio 5 - Abordagem sistêmica
Princípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão
Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
Um resultado desejado é mais eficientemente

atingido quando os recursos e as atividades são
gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de
processos inter-relacionados para um dado
objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da
eficiência.
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior

autonomia e compartilhamento de responsabilidade;
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação

e comunicação direta;
Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados

pelos resultados da equipe (fim do individualismo);
As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;
Quebra do paradigma da visão por função, passando para

a visão do todo.
GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!

Programa
Desafios da GP
Principais Etapas da Gestão por Processos
Criando um Sistema Melhorar
Tratar as • Mapeie as falhas dos processos

Anomalias
• Registre e trate
• Defina prioridades
Controlar • Defina Objetivos e Metas

• Mensure-os
• Audite-os
Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os

requisitos do cliente (Interno e Externo)
Definir
Processos
• Entenda seus processos
• Faça um mapeamento através de fluxos
O PDCA na melhoria de processos empresariais.

1 - Definir o Processo
PROCESSO
SUB PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
TAREFAS
Mapeamento do Processo
Desenvolvimento de Protótipo
Relacionamento
Produção
com o Cliente
1 4
Desenvolver
Desenvolver Desenvolver
Planejar P & D Lote
Protótipo Lote Piloto
Comercial
2 3 2 3
Aquisição
Estabelecer Desenho do Produto
1
Engenharia
Definir critérios e
Elaborar Definir critérios e
especificações para
protocolo de especificações para
manuseio e
verificação embalagem
armazenagem
Inspecionar
CQ
3
Produto
Definir NÃO
Avaliar
parâmetros de Elaborar Proc Elaborar Inst. Produzir Lote
processo Problemas?
operação de Interno Trabalho Piloto
Produção
produtivo
equipamentos SIM
3
Corrigir processo e alterar
documentação
Analisar SIM Definir ações a 3

criticamente
Problemas? 1
serem tomadas
Equipe
NÃO
Validar Produto
Controle de Documentos Desenvolvimento de Lote Comercial

PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOS
MACROPROCESSO: Logística Interna INDICADORES:
PROCESSO: Recebimento MATERIAIS
OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazém RECURSOS UTILIZADOS PARA
LIMITES INÍCIO: Recebimento da N.F encaminhada pela controladoria REALIZAÇÃO DO PROCESSO
DO FIM: Entrega do material ao armazém ou almoxarifado
PROCESSO ENTRADA ATIVIDADES
Requisitos
Fluxograma do processo Fornecedores / Dados de Atividades Responsável Controle
Entrada
Recebimento de M.P, insumos e
RecepçãodeInsumos materiais
FORNECEDOR
Coleta de amostra para análise
1 Verificação do produto adquirido

Encaminharproduto
NÃO NÃO parausuário Descarregamento de M.P,
Comparar SIM insumos e materiais
Receber Itemda
NotaFiscal Conforme?
Produto Produção? Entrega de M.P, insumos e
comPedido
SIM materiais para o almoxarifado
Identificare
SIM
Verificar Devolver Avaliarcarga SIM armazenarproduto
Pedido Existe Produto conforme Conforme? naÁreade Lançamento de NF no sistema
RECEBIMENTO
no Pedido? Check-list Quarentenae

Sistema NÃO encaminharregistros
NÃO Consultar
Suprimentos 1
LançarNotaFiscal
2
noSistema
NÃO
Autoriza SIM Devolver NÃO
recebimento? Produto? 1
SUPRIM.
SIM
AvaliarCertificado Liberar produto

deAnálise recebido
NÃO NÃO
Matéria-prima SIM
CQ
Conforme?
Especial?
SIM 1 NÃO
Lançardadosno
RealizarEnsaios Sistema 2
Controleda TratamentodeNão
Suprimentos GestãodeEstoques
Qualidade Conformidade
O Mapeamento utilizando as ISO´s

Aspectos e
Impactos
ISO-14001 dos processos
ISO-9000
Processos
OHSAS-18001 Perigos e Danos

Requisitos de
dos processos
Qualidade do Processo
Princípios
SA-8000 Valores
Conduta Ética
Sistema Integrado de Gestão - SIG

2 - Padronize
PROCESSO Manuais
SUB PROCESSO Procedimentos
Instruções
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE
de Trabalho
Descrição de função
TAREFAS
Matriz de habilidades
Mapa de Competências
O PDCA
Melhorar
Manter
3- Controle
Estabeleça itens de Controle para medir

seu processo
Por Tipo
• 5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral
• BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento
Por Importância
Estratégico – Tático - Operacional
3- Controle
Mensure os custos do seu processo
1. Custos de Controle
Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos

Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição
2. Custos de Falha de Controle
Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue

Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto
3- Controle
Criando itens de Controle por Processo

Processo Atividade Item de Controle
Compras Comprar materiais n.de pedidos

Desenvolver n.de fornecedores
Fornecedores
Almoxarifado Receber materiais N.de recebimentos
Movimentar materiais n. De requisições
Produção Programar produção n. De produtos
Controlar produção Número de lotes
Eficiência
4 - Trate as Anomalias Melhorar
Defina ocorrências prioritárias

Produto fora de especificação
Paradas de equipamentos
Reclamações de Clientes
Perdas maior que XX
Trate as ocorrências prioritárias
Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto,
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle,
Diagrama de Dispersão
Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de
Raciocínio, Diagrama de afinidades
Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT
5- Melhorar Melhorar
Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...
Como implantar de forma sistemática????
Definindo correlações entre o método e o resultado

Causa Efeito
Programa de treinamento
Melhorar o
desempenho
Dos empregados
Matriz de Habilidades
Medir o resultado, analisar e acompanhar

Programa
Desafios da GP
O que esperar da Gestão por Processos?
Identificação de Eliminação de Situações

Pontos Críticos de Retrabalho
Construção da
Clarificação das Memória
Operações e das Organizacional
Responsabilidades
Monitoramento Eliminar Gargalos

de Indicadores de e Entraves do
desempenho Processo
Maior Agilidade
Redução de Custos
nos Processos
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores
A Quinta Disciplina
Pensamento Sistêmico
Domínio Pessoal
Modelos mentais
Visão Compartilhada
Aprendizagem em Equipe
Peter Senger
ISO-9000:2000
Princípio 1 - Foco no Cliente
Princípio 2 –Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem de processo
Princípio 5 - Abordagem sistêmica
Princípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão
Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores
Um resultado desejado é mais eficientemente

atingido quando os recursos e as atividades são
gerenciadas como um processo.
Identificar, entender e gerenciar um sistema de
processos inter-relacionados para um dado
objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da
eficiência.
Programa
Desafios da GP
Permeabilidade dos Processos
Desejo do
cliente
Cliente
Satisfeito
Exemplo da Permeabilidade dos

Processos ao Longo da Organização
Atender ao Pedido do Cliente
Colocação do Pedido
Programação de Produção
Compra de insumos
Produção
Análise do Produto
Análise de Crédito
Expedição Visão
Faturamento de
Pós Venda Processo
Visão
Funcional
VISÃO FUNCIONAL
• Não nos permite identificar claramente como as

diversas áreas da empresa participam da geração
dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus
clientes internos e externos.
• Não nos permite identificar com clareza o que, como

e para quem a empresa executa as atividades.
• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas

Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas
transferências de informações.
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA
ATIVIDADE
ATIVIDADE
11
ATIVIDADE ATIVIDADE
n 2
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE ATIVIDADE
6 3
ATIVIDADE ATIVIDADE
Entradas e
5 4
Saídas Múltiplas
Programa
Desafios da GP
Desafios da Gestão por Processos
Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando

na necessidade de se ter recursos humanos muito mais
analíticos do que operacionais ....
Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
Documentação
Estratégia
Desafios da Gestão por Processos
Qual o tamanho do seu muro????
Classe Mundial
Grau de avanço
Excelente
Eficiente
Básico
Descontrole
Fases
Programa
Desafios da GP
Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Visão
Missão
Integrando a Valores
GP
Estratégias
Processos
Requisitos
Documentação Legislação TI RH Controle
Normativos
A Gestão Integrada Segurança da Informação
NBR-7791
Meio Ambiente
ISO-14001
ISO-9001
Processos
Organizacionais ISO-18001 Saúde e Segurança
SA-8000
NBR-16000 Responsabilidade Social
Integrando a GP com o Sistema de Gestão
4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000

• Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e
melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os
requisitos desta norma.
•Identificar os processos necessários para o SGQ e

sua aplicação por toda a organização.
•Determinar a seqüência e interação destes
processos.
•Determinar critérios e métodos para assegurar que a
operação e o controle desses processos sejam
eficazes....
Mapa de Matriz de Matriz de Perigos

Processos Aspectos e e Danos
Impactos
Requisitos que
afetam a qualidade
Critério 7 –Processos
• Processos de Produto
• Processos de Apoio
• De Fornecedores
• Financeiro
Requisitos, Padrão,
Controle e Melhoria
Classificação dos Processos
Primários ou Chave
Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização

tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar,

produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a
clientes.
Representam a relação da empresa com o meio externo.
Suporte ou de Apoio
São todos os processos que suportam os processos primários,

dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à
administração de recursos.
Classificação dos Processos
Gerenciais
São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem

ações de medição e ajuste do desenvolvimento da
organização.
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO
MELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
RESPONSABILIDADE
C DA direção C
L R S
A L
E
I Q T
I I
U GESTÃO MEDIÇÃO,
E I DE ANÁLISE E
S
F E
S RECURSOS
N I MELHORIA A
Ç N
T
T O Ã
O T
S
REALIZAÇÃO
E DO PRODUTO/
E
ENTRADA SERVIÇO
PRODUTO SAÍDA
ISO-9000:2000
Metodologia
Gestão por Processos
Fornecedor Cliente
Documentação Treinamento Indicadores Auditorias

Controle
Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

Programa
Desafios da GP
A importância de medir o desempenho dos

Processos
• Influência na cultura de organização:

resultado como prioridade
• Clareza e alinhamento do pensamento:
senso de importância
• Linguagem comum
• Maior capacidade de ação e reação
O Sistema de Indicadores e a GP
- Visão integrada da organização
- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica

dos processos
- Incorporação por todos os níveis
- Conseqüências claras do desempenho
Cuidados com o Sistema de medição
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a

prioridade e a hierarquia;
Medir “apenas” para controle das metas em
vez de enfoque na melhoria;
Medir para cortar custos, em vez de melhorar
o desempenho e a qualidade;
Conclusão
Criação de uma dinâmica de melhoria

contínua permitindo ganhos significativos
às empresas em termos de desempenho,
eficiência e eficácia.
Como Fazemos
Case Politeno
Filosofia Empresarial
VISÃO Ser reconhecida como a melhor marca de
polietileno da América do Sul
MISSÃO Produzir e Comercializar competitivamente

resinas termoplásticas e seus derivados
(Objetivos Permanentes)
VALORES
• Segurança em 1º lugar
• Satisfação dos Clientes
• Foco Nos Resultados
• Excelência nos processos
e produtos
• Inovação
• Trabalho em Equipe
•Aprendizado Contínuo
•Respeito às Leis e a Comunidade
•Conduta Ética
MODELO DE GESTÃO POLITENO
MODELO DE GESTÃO
Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control)
Controle dos Processos

Solução de Problemas ( ISO 9001, ISO 14001 e NR 13)
Visão de Futuro
(Six Sigma e Relatório de (Planejamento
Anomalias (ROA)) Estratégico e Balanced
Scorecard)
Inovação
Benchmarking
Excelência nos
processos
Foco em Resultados Critérios de Excelência
Gerenciamento da Rotina e do PNQ
GPD
Melhoria do Trabalho em
Ambiente e Equipe
Qualidade de Vida Comprometimento Melhoria (CCQ e grupos
(5S E Pró Vida) e Desafio Contínua Multifuncionais)
(PLR) Ferramentas da
Qualidade
1ª versão do Mapa de Processos
DIAGRAMA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Planejam ento
PROJETOS INDUSTRIAIS
Estratégico
Identificação de Necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construção
Análise Crítica
RECURSOS HUMANOS
Recrutamento e Seleção / Capacitação e Desenvo lvimento / P lano de Remuneração / Gestão de B enefício s/ Ro tina de P esso al Auditoria Interna
A CONTROLADORIA
P Tesouraria/Mercado Exterior/Seguros/Contas a Pagar/Gestão de Crédito/Fiscal/Custos/Contabilidade/Ativo Fixo Ações Corretivas
O TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
e Preventivas
I
O Medição do
Gestão de Redes e Telecomunicações / Gestão de Sistemas, Informações e Conteúdo Internet / Gestão de Equipamentos / Help Desk
Desem penho
DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA
Benchm arking
Controle de Documentos Internos e Externos/ Controle de Registros
CCQ
Norm as
DESENVOLV. AQUISIÇÃO PRODUÇÃO LOGÍSTICA MARKETING VENDAS ASSIST. G Adm inistrativas
P
C DE PRODUTOS TÉCNICA C
R E
L -Compras - Produção L Gestão de
I - PCP R
I -Planej. Do -Recebimento - Controle de - Visitas - I Fornecedores
M -Ensaque - Plano de - Vendas E
E Produto -Armazenamento Produto - Apoio Técnico E
Á -Armazenamento Marketing - Colocação do
N N N Six Sigm a
R -Desenvolvimento -Expedição -Expedição - Pesquisa Pedido
T -Alterações do -Controle de T C
I -Entrega ao - Plano de - Reclamações
O
E Produto Estoque Cliente Comunicação CAC
E I Interação com as
S S A Partes
S
I Interessadas
S
Gestão das Áreas
Críticas do
MANUTENÇÃO Conhecim ento
Inspeção / Engenharia de Manutenção / Planejamento e Programação / Execução de Serviços
ORÇAMENTO E CONTROLE Am biente de
Trabalho
A Elaboração do Orçamento / Acompanhamento do Orçamento / Estudo de Viabilidade
P JURÍDICO
O Análise de Relações Jurídicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gestão Societária Sistem a de
LABORATÓRIO Garantia da
I
Recebimento de Amostras / Análises / Estocagem de contra prova / classificação da resina e definição de lote Qualidade do
O Produto
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Cumprimento do Código de Ética / Cumprimento-Atualização da Legislação / Gestão dos Projetos Sociais / Tratamento de Preocupações
Clientes Acionistas Pessoas Sociedade Fornecedores

Padronização
Procedimentos Procedimentos
Estruturados pelo PDCA Com fluxo do processo
Definindo a Metodologia de Implantação
Sistemática
1. Mapeamento
2. Análise
3. Proposta
de Melhoria
4. Redesenho
5. Implantação
Aquisição de uma Ferramenta especializada
Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta

QPR Process Guide em decorrência dos seguintes
fatores:
Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as

estratégias formuladas;
Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos

processos mapeados;
Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e

práticos de modelagem de processo;
Pemite a extração e impressão de relatórios;

Necessidade da implantação
de uma Gestão orientada à Processos
Área de Qualidade, Analista de

1. Mapeamento
Processo, Usuários, Ferramenta QPR
• Definição da missão do processo – para que ele existe

• Levantamento de atividades
• Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas
• Mapeamento de Entradas e Saídas
• Fornecedores e Clientes
• Grau de automação
• Itens de controle
• Atividades Críticas
Padrão de modelagem politeno - Modelo base
PROCESSO SUBPROCESSO ATIVIDADE
ATIVIDADE
AUTOMATIZADA DECISÃO
Depósito de Informações
Fluxo
CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS USUÁRIO INTERNO
Manual de Identidade Organizacional

Análise de Processo e a Melhoria Organizacional
Gestor da área, usuários, equipe de análise

2. Análise Comitês de Melhorias
O processo/atividade é necessário? Agrega valor?
Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?
Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas?
Quais são as expectativas dos clientes internos?
Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada?

M a p a d e P r o c e s s o s P o lite n o
P ro ce sso s
E E
M PROCESSOS GERENCIAIS M
P
P
R R
E E
G G
A
PROCESSOS PRIMÁRIOS - CADEIA PRODUTIVA
A
D D
O O
S S
C
L
R S C
L
I I
E
N
E A E
N
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO T
T
Q T
NOVA DEMANDA E
E
S S
A A
C
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U EAP CONDIÇÃO DE SÍNTESE
I C
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O O
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I I S N
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S DEMANDA ATUAL
SUPRIMENTO PRODUÇÃO ENSAQUE ARMAZENAMNETO E ATENDIMENTO AO S
COMERCIALIZAÇÃO
T
A S EXPEDIÇÃO CLIENTE
F
T
A
S S
F
O I ESTOQUE
PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE
A F
O
R PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO R
PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO
N
E T PREVISÃO CONSUMO
Ç
N
E
C PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO C
O
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PREVISÃO DE VENDA
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S
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O O
C C
I I
E E
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A PROCESSOS DE APOIO A
D D
E E
PROCESSOS DE APOIO
PROCESSOS GERENCIAIS
Exemplo: Abertura do Processo de Suprimento
Exemplo de um processo: Suprimento
Itemização
Processos Produção
Sistema de Documentação
Manual
Legislações/
Requisitos
Procedimentos / Normas Sistema com acesso Web,

Organizado por processos
Instruções de Trabalho
Registros
Sistema de Gestão Politeno
Mapa de Processos
M a p a d e P r o c e s s o s P o lite n o
P ro ce sso s
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M PROCESSOS GERENCIAIS M
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PROGRAMAÇÃO DE ENSAQUE
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PROGRAMAÇÃO DE EXPEDIÇÃO
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C C
I I
E E
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A PROCESSOS DE APOIO A
D D
E E
GIRO
Padrões de Trabalho Controle do Desempenho Tratamento de Anomalia

A GP como cultura
ANTES HOJE
A Modelagem de processos Gestão por processos
Projeto que promovia um Gestão de Mudanças

redesenho pontual
Custo alto, não é Custo baixo, é

sistemático, é reativo sistemático, é pró-
ativo
Empresas de Alto Desempenho
A adoção desta metodologia tem sido um instrumento

poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho
e competitividade....
Desenvolver
estratégias
concretas para
Estratégia competir
Fortalecer os
processos com
práticas de classe
mundial
Processos
Desenvolver uma Utilizar eficientemente

organização ágil, capaz os recursos e a
de transformar-se por si tecnologia
mesma, com uma nova Pessoas Recursos
cultura
Estrutura do Sistema de Indicadores
Financeira
Estratégias
Processos
Clientes
Estrutura
Processos
Organizacional
Aprendizado e Crescimento
Sistema de Medição do Desempenho
Desempenho por Estratégias
Mapa Estratégico
Desempenho por área
Desempenho por Processos
Painel de Bordo
Gráficos
Planos de Ação
Os Indicadores e suas Métricas
Gráficos e Informações que permitem uma análise crítica
Apurada do negócio
Indicador Orientação
Record
Unidade de Medida
Benchmarking
100 100
99
Médias Anuais Movimentação Mensal Projeções

Projeções Anuais
Gerenciamento da Estratégia
Plano de Ação
Plano de Ação
Indicadores Pai e Filhos
Desdobramento
Indicadores Pai e Filhos
Mensagem
A melhor forma de entender um arquétipo

(processo), é diagramar sua própria versão dele.
Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá
reconhecê-los e encontrar sua alavancagem.
Peter Senge
Bibliografias
1. A Quinta Disciplina – Peter Senger

2. Organização orientada à Estratégia - Kaplan e Norton –
Campus
3. Sistemas, Métodos e Processos – Tadeu Cruz - Atlas
4. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia – Vicente
Falconi - INDG
5. ISO-9001:2000- Carlos Henrique Pereira Mello, Carlos
Eduardo Sanches da Silva - Atlas
6. Custos da Qualidade – Feigenbaum
7. A Estratégia do Oceano Azul - Symnetics
8. Normas ISSO-9001, 14.001 e OHSAS 18001
9. www.fnq.org.br,
10. www.fieb.org.br/pqb
Obrigada!
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Tsiane Poppe Araújo

Politeno Indústria e Comércio S/A
AEST- Assessoria de Assuntos Estratégicos
E-mail: tsiane.araujo@politeno.com.br
Telefone: 71 - 3632.4287

Mapeamento de Processos

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