Aula 2 - Modelagem de Processos

Curso de Gestão da TI
Modelagem de Processos
Prof. Reginaldo Gotardo
12/08/2009
1
Módulo 4.1
Aula 2
2
Programação da disciplina
• Aula 1 - Visão geral sobre processos
• Aula 2 - Gestão por processos
• Aula 3 - Mapeamento e modelagem

de processos (1)
• Aula 4 - Mapeamento e modelagem

de processos (2)
3
Programação da disciplina
• Aula 5 - Ferramentas e técnicas para

avaliação e melhoria
• Aula 6 - Melhoria da qualidade – Estrela
Decisória
• Aula 7 - (Re)estruturação e
(re)engenharia de processos
• Aula 8 - TI e Processos de negócios
• Aula 9 - Business Process Management
4
Aula 2 – Gestão por
Processos
5
Objetivos desta Aula
• Ao final desta aula você aprenderá:
– Apresentar as origens dos processos de negócio;
– Entender processos de negócio e como são compostos;
– Apresentar o conceito de Gestão por Processos.
– Analisar a importância da Gestão por Processos nas
empresas;
– Elencar diversas características relacionadas à gestão
e processos.
6
"Um bom chefe faz com
que homens comuns façam
coisas incomuns."
Peter Drucker
7
“O consumidor é o elo mais fraco da
economia.
E nenhuma corrente pode ser mais
forte do que o seu elo mais fraco.”
Henry Ford
8
Objetivos desta Aula
• Modelagem de Processos:
– função empresarial
– processos de negócios
• Temas importantes e debatidos por

pesquisadores.
• Cultura predominante de função

empresarial, ou seja, a empresa é orientada
a áreas funcionais. (SORDI, 2005)
9
Programação da Aula 2
Conceitos de Processos de Negócio
Elementos dos Processos de Negócio
Gestão por Processos de Negócio
10
11
Origem dos Processos de Negócio
• Formas iniciais de agrupamentos empresariais:
– Repetição do funcionamento natural da sociedade
– Modelo de hierarquias
– Estruturas representadas por organogramas
• Organogramas X Personogramas
– Nos quais as funções das caixas são substituídas por
nomes de pessoas. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)
• As ações em administrações hierárquicas são

verticais:
– Relativas a departamentos e não a objetivos bem
definidos
– Modelo funcionou bem e funciona bem em muitos
casos
• Aumento da complexidade da cadeia produtiva:
– Novas formas de gestão e organização
Conceitos de Processos de Negócio 12
• Áreas funcionais ou função empresarial:
– Origem na década de 1920
– Frederick Taylor estudou a complexidade dos processos,
analisando a sistemática das atividades de trabalho
• introduziu novos conceitos como eficiência,
especialização e medição de processos
• especialização de atividades profissionais
• definição de perfis de acordo com habilidades
necessárias na execução de algumas tarefas
• concentrou o domínio técnico de alguns profissionais
em áreas e daí vieram os departamentos
• Os departamentos ou áreas são a representação de
“silos funcionais” ou agrupamento de funções e este
modelo de organização ainda é predominante.
(SORDI, 2005)
Conceitos de Processos de Negócio Fonte: Elaborado pelo Autor. 14

• Últimos quinze anos diversas técnicas e métodos,
além de novas teorias, foram incorporados ao
quesito gestão como resposta às mudanças nos
formatos de negócios impostos pela globalização e
pela grande competitividade.
• Um dos grandes conceitos advindos foi a gestão

por processos de negócio:
– fluxos de atividades, envolvendo diferentes áreas
funcionais, ou mesmo empresas diferentes, mas
tendo como resultado gerar valor para os clientes.

• Estrutura vertical
– Distanciamento na comunicação entre os “silos
funcionais”
– Áreas que deveriam atuar em conjunto acabam por
distanciarem-se, prejudicando o desempenho da
empresa.
– Perda do “Foco”:
• Cliente
• Maximizar lucros
• Pessoas cuidam apenas do seu “posto”
– Ex.: Atendendo um pedido de um cliente


• Você nunca trabalhou numa empresa onde
ao ocorrer um determinado evento foi preciso
ligar para alguém ou virar para o colega e
perguntar: “o que eu faço com isto”?
• Muitas vezes você tem um cargo, uma

função, mas nem sabe direito para que ele
serve dentro dos processos que deveria
executar!!!!

Vídeo
• Vida de Inseto!
• Como a falta de conhecimento nos

processos de negócio pode atrapalhar!

Processos de Negócio
• Combinam diversos trabalhos num único fluxo.
– Proporcionando uma visão de trabalho em
equipes ou gerenciamento de casos.
• Trabalhadores ganham mais poder de decisão.

– Empowerment
• As áreas e departamentos funcionais:

– substituídos por equipes de trabalho.
– empresa passa a operar de maneira horizontal.
– não mais vertical, como impõem a estrutura
funcional.

• Empresas orientadas a processos X Empresas
Baseadas em Funções.
• Companhias tradicionais orientadas a processos não

deixam de ter seus “silos”.
– a visão gerencial, a descrição de fluxos de
atividades, as métricas e demais aspectos do
negócio são descritos dentro da visão de
processos.
• A orientação a processos também é tida como uma

estrutura horizontal, cujo foco é o cliente e a
operação é sobre uma estrutura matricial.

• Gerentes do antigo modelo de hierarquias
são substituídos por “donos” de processos
que possuem responsabilidade e autonomia
sobre a toda a operação, não
necessariamente dependente da hierarquia
da empresa (vista pelo modelo funcional).




• Assim, o desenvolvimento de um produto, por exemplo,
exige esforços da área comercial que deverá estudar a
aceitação de mercado ou mesmo receber o pedido de um
cliente; da área industrial que realizará a efetiva produção
do bem e da área financeira que, por exemplo, fará a
compra dos materiais necessários, o registro da venda e
do pagamento realizado por isto.

Características de uma
Organização Funcional
• A informação entra e sai pelo topo dos silos (pelas chefias);
• Buracos negros absorvem algumas informações - simplesmente
desaparecem;
• Existência de “supernovas” (áreas de pressão muito grande e
conflitos);
• “Gargalos” de informação;
• Gestor serve para administrar silo e não para gerir relacionamentos,
interfaces;
• Não existem feedbacks e a comunicação é vertical;
• Interesses e motivações das pessoas são funcionais X interesses e
motivações dos clientes são transversais e não dependem da estrutura
da empresa. Resultado: clientes ficam em segundo plano;
• Por conta da limitação de autoridade há muito vaivém de informações
e isto se traduz em lentidão no tempo de ciclo dos processos;
• Funcionário exerce função e pensa em ganhar nova função, só isto.
Não entende sua importância nos processos da empresa;
• Processos inúteis sendo realizados sem que ninguém questione o
porquê.
(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004):
Paradoxo da Ortogonalidade
• Cruzamento em linha reta entre o interesse funcional (organização tradicional) e
o interesse do cliente (transversal à organização).
• Nas empresas há um “chefe” instituído com delegação de poderes.
• O funcionário prioriza o atendimento ao chefe e deixa o cliente como

secundário.
– Assim, talvez não consiga aquelas “promoções” tão esperadas ou nem

mesmo manter seu emprego e, portanto, deverá manter constante
relacionamento entre estas duas questões.
• Interesses podem ser diferentes entre o dono do processo e o chefe funcional.

– Surge uma nova forma de relacionamento: a negociação.
• Antes, apenas obedecer ordens hierárquicas era o suficiente e tudo funcionava.

Agora, devido ao paradoxo da ortogonalidade, o chefe precisa contribuir na
forma hierárquica (fluxo vertical) e o dono do processo precisa coordenar a
obtenção da satisfação do cliente, operando de maneira eficiente e eficaz o
processo (fluxo horizontal). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)
Atividade 1

Atividade
• Discuta com sua turma um exemplo de
processo de negócio real na sua empresa.
• Apresente-o para todos nós em seguida!
5 a 10 minutos
31
Elementos de um Processo de
Negócio
• Para as pessoas que não têm muito contato com
processos, todo processo é complicado.
– Na prática não existem processo complicados.
– Dizer se um processo é simples ou complexo depende de
diversos fatores.
– O que comumente se faz é desdobrar processos mais
complexos (macroprocessos) em processos menores.
• Alguns autores classificam a complexidade de um
processo de acordo com o número de atividades que
o mesmo comporta.
• Mas, vamos analisar o processo de negócio do ponto
de vista de seus elementos constituintes.
(CRUZ, 2005).
Elementos dos Processos de Negócio 32
Clientes Externos

Clientes Externos
• São a razão da existência das empresas e, no
nosso estudo, a razão da existência de
processos de negócio.
• Existem os clientes externos de processos
primários que são usuários dos serviços que a
empresa provê ou compradores dos bens que a
mesma produz.
• Também há os clientes externos de processos
secundários que, não necessariamente adquiriu
bens da empresa, mas precisa de algum
processo de suporte para alguma informação ou
atendimento.
Ocorrências

Ocorrências
• As ocorrências são os elementos, os pacotes, contendo
instruções, dados, informações e insumos, que dão “vida” aos
processos.
• A ocorrência não faz parte da atividade, mas a função das
atividades é processar ocorrências.
• As ocorrências são compostas de elementos que a
acompanham na entrada, processamento e saída da atividade.
• Os mais comuns são as mídias físicas, as mídias lógicas e os
insumos.
– Mídias físicas transportam dados e informações a respeito da ocorrência
por meio de representações físicas.
– Mídias lógicas transportam dados e informações por meio eletrônico,
como sistemas de informação, ERP, etc.
– Os insumos são os materiais que serão usados pela atividade para
realizar o processamento da ocorrência.
• podem ser diretos (usados na confecção do produto) ou indiretos (apóiam a
produção do produto).

Atividades

Atividades
• Elementos que realmente realizam o trabalho num
processo de negócio.
• Atividades Ativas
– Primárias: são aquelas ligadas diretamente nas
operações de produção de parte do produto referente ao
processo analisado.
– Secundárias: são aquelas que dão suporte às atividades
primárias e secundárias, realizando os serviços de apoio.
• Atividades Latentes
– Internas: são aquelas presentes em processos que não
ocorrem com frequência. Um exemplo é o recall das
montadoras de veículo, como citado no capítulo 1.
– Externas: são aquelas que podem participar de
processos primários, secundários e latentes, mas são
externas em relação a empresa.
Atividades
Um conjunto de atividades coordenadas na

execução de um processo.
Atividades
Exemplo
• “Um programador de produção, ao fazer o plano
de produção, descobre que determinado item está
com a quantidade em estoque perigosamente
baixa. Ele entra num processo de compra e
submete uma ocorrência de compra para o item.
Essa ocorrência é imediatamente passada ao
comprador responsável pelo grupo ao qual o item
pertence e dispara uma cotação de compras para
três ou quatro fornecedores já cadastrados. Os
fornecedores recebem a cotação e pela própria
ocorrência enviam os preços solicitados de volta
ao comprador.” (CRUZ, 2005)

Através de uma ferramenta de Workflow o
programador usou Atividades
um formulário
eletrônico e inseriu o código do item com
problemas no estoque.

O comprador, ao receber tal ocorrência,
Atividades
escolheu quais fornecedores deveria
mandar essa cotação (às vezes, isto pode
ser automático).

Pela Internet ou por uma extranet, os fornecedores receberam a
Atividades
ocorrência e emitirão a resposta de acordo com as regras de negócio
estabelecidas com a empresa que a enviou. Caso infrinjam tais
regras (como por exemplo demorar e perder o prazo de resposta),
podem perder a chance de vender (e até perder o cliente!).

Atividades
• Todas as atividades participam de processos de
negócio.
• Podem participar de maneira direta ou indireta.
– Direta significa que a atividade (primária ou secundária)
sempre está inserida no processo.
– Indireta significa que a atividade participa de maneira
esporádica num processo, ou seja, é executada
eventualmente.

Participação Indireta
• “Numa certa organização, a atividade de nome
Assistente de RH está diretamente ligada ao
processo de Seleção e Contratação de
Pessoal, sendo sempre executada para a
escolha do novo profissional. Entretanto, no
processo Avaliação Anual de Desempenho,
esta mesma atividade, além de ser indireta, só
será acionada se houver divergências quanto à
análise do resultado de cada profissional, caso
contrário ela ficará latente.”
(CRUZ, 2005)

Confusão de Atividades!
• Todas as ações num processo são feitas
através de atividades:
– Ao analisar problemas num processo (dizer que
está demorando demais, por exemplo) é preciso
verificar as atividades envolvidas e seus tempos
de execução, encontrar o problema e corrigi-lo.
– Gerenciar custos, melhorar tempos, papéis
funcionais, plano de contingência, tudo isto está
relacionado às atividades.
– Os processos em si são abstratos e tornam-se
práticos por meio das atividades. (CRUZ, 2005)

•CHAOS (CompreHensive Absense of Sinergy – Compreensiva ausência de
sinergia).
•Todo mundo faz de tudo. Toda vez que é necessária a execução de um
processo (pelo seu conjunto de atividades) é uma desorganização total.
•(CRUZ, 2005)
Metas e Indicadores de Desempenho

Metas e Indicadores de
Desempenho
• A meta é o resultado esperado.
– Quando se executam o conjunto de atividades supõe-
se que atingirá um fim, um resultado. A suposição é a
meta.
– Pode ser influenciada por agentes externos e internos.
– A influência externa é difícil de controlar, já que são
fatores que, normalmente, não pertencem à empresa.
• Os indicadores de desempenho, também
chamados de métricas, medem os parâmetros
quantitativos (numéricos) ou qualitativos
(descritivos) a respeito de uma meta.

Metas e Indicadores de Desempenho

Clientes Internos

Clientes Internos
• São tão importantes quanto os clientes
externos, pois são a forma como os
externos obterão o produto ou serviço que
desejam.
• Os clientes internos são os próprios
funcionários vistos com um olhar diferente.
– São clientes de processos e atuam esperando
respostas e produtos.
– Claro que também são funcionários e terão
papéis funcionais.

Papéis Funcionais

Papéis Funcionais
• O funcionário ou o conjunto de funcionários que
executam alguma atividade possuem como atribuição
uma função.
– A função deles é executar uma atividade.
– A existência da função está atrelada à existência da
atividade.
• Antes cada empregado tinha um papel funcional que
era relacionado à própria função.
• Hoje os termos se confundem e incluem um outro:
cargo.
• Vamos separar os termos.
– Papel funcional é o que se espera da pessoa em relação à
atividade que deve executar num processo.
– Cargo está ligado às políticas de RH, planos de carreira e
estrutura hierárquica.

Papéis Funcionais
• Atividade Contas a Receber

– Função da Atividade: cobrar os recebíveis da empresa
(títulos à vista, à prazo, cobrança bancária, etc).
– Papel funcional: responsável pelos recebíveis,

mantendo as metas estabelecidas pela gerência. O
número de 20 dias marcará o valor de medição para
medida de desempenho dessa atividade.
– Cargo: profissional formado em Ciências Contábeis,

com pós graduação em Recebíveis, experiência em
cobrança para empresas de grande porte, ter inglês
avançado e domínio de informática. Salário de
$5.000,00 cinco mil pratas por mês e participação nos
lucros da empresa.

Procedimentos

Procedimentos
• Os procedimentos servem para especificar o
que as atividades devem contemplar, quais
recursos usar, como fazer, etc.
• Segundo a norma ISO 8402, que define a
terminologia usada nas outras ISO, um
procedimento deve ser escrito e
documentado e definir o que deve ser feito,
por qual papel funcional, quais recursos
devem ser alocados e de que forma serão
usadas. Além disto, os documentos gerados
devem ser definidos.
Procedimentos
Fonte: Elaborado pelo Autor.

– Função da Atividade: cobrar os recebíveis da empresa (títulos à vista, à prazo,
cobrança bancária, etc).
– Papel funcional: responsável pelos recebíveis, mantendo as metas estabelecidas

pela gerência. O número de 20 dias marcará o valor de medição para medida de
desempenho dessa atividade.
– Cargo: profissional formado em Ciências Contábeis, com pós graduação em

Recebíveis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês
avançado e domínio de informática. Salário de $5.000,00 cinco mil pratas por mês e
participação nos lucros da empresa.

Procedimentos
• Procedimento:
– De acordo com a norma ISO 8402 a atividade Contas a
Receber tem a função de criar, manter e operar as tarefas que
garantem o recebimento dos títulos devidos à empresa.
– O papel funcional Contas a Receber é o responsável por tal
atividade e esta lotado na área financeira.
– Terá seu desempenho avaliado pelo índice de dias recebíveis.

– Papel funcional: responsável pelos Recebíveis, mantendo as metas estabelecidas


recebíveis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês

Tarefas

Tarefas
• As tarefas são o detalhamento dos procedimentos.
• Ao executar uma atividade, o funcionário deverá saber
como começar, como se comportar em algumas
situações, etc.
• Além disto, é difícil dizer ao certo o que um papel
funcional deve fazer apenas olhando os
procedimentos.



Tarefas
• Procedimento:
– De acordo com a norma ISO 8402 a atividade Contas a
Receber tem a função de criar, manter e operar as tarefas que
garantem o recebimento dos títulos devidos à empresa.
– O papel funcional Contas a Receber é o responsável por tal
atividade e esta lotado na área financeira.
– Terá seu desempenho avaliado pelo índice de dias recebíveis.



Tarefas
• Tratam-se da menor parte de um processo de negócio e
detalham ao máximo uma atividade.
• Funcionário deve entrar pela manhã nos bancos onde a

empresa possui conta e checar:
– Títulos pagos até o dia anterior.
– Títulos vencidos
• Há mais de 7 dias
• Há mais de 30 dias
– Checar saldos das contas.
– Emitir carta de cobrança para os títulos vencidos há mais de 7
dias.
– Executar trâmites legais para títulos vencidos há mais de 30 dias.
– Gerar relatórios de entrada em caixa por cada banco e enviá-los
ao tesoureiro.

Regras de Negócio

Regras de Negócio
• Orientar a execução das tarefas, seguindo um
conjunto de normas definidas nos procedimentos.
• No exemplo anterior, para que o funcionário emita a

carta de cobrança aos títulos vencidos há mais de
sete dias ele deverá acrescer multa de 5% e juros
de mora de 10% ao mês.
• Estas regras costumam ser implementadas em

software ou mesmo já ficarem bem definidas nas
tarefas.
• Algumas vezes são especificadas separadamente.

Exceções e Anomalias

Exceções e Anomalias
• Acontecimentos não esperados.
– não necessariamente caracteriza erros.
– se os processos forem bem documentados e, realmente, o evento
não era esperado e nem foi previsto.
• Não existem regras bem definidas ou ordem de grandeza
para exceções.
– ao produzir papel, uma exceção que ocorra 1% das vezes numa
produção de 100 mil toneladas/mês ditará um desperdício de 1 mil
toneladas/mês
– este mesmo valor (1%) para a produção de aviões por ano,
considerando a saída de 100 aviões por ano, resultará em 1 avião
caindo por ano e matando (ou ferindo) 100 pessoas ou mais
– Qual prejuízo é maior?
• Anomalias
– Pode-se dizer que as exceções não devidamente tratadas geram as
anomalias.
– anomalia é um erro.
– neste caso, é muito importante ter um plano de contingência que
detalhe o que deve ser feito em caso de exceções e para que
exceções não virem anomalias.

Tempos

Tempos
• O tempo influencia em toda a execução do processo.
– Melhorias ou Falhas por influência do tempo.
• Tipos
– Tempo de ciclo: O tempo de ciclo é o tempo decorrido
entre cada execução de um processo e suas atividades.
É o somatório dos tempos de ciclo das atividades.
– Tempo de processamento: O tempo de processamento

é o tempo de trabalho efetivo na atividade.
– Tempo de atraso: O tempo de atraso é o vilão nos

processos. Pode ser algo identificado como ficar
esperando numa fila (tempo não produtivo) ou algum
fator inexplicável!

Tempos

Rotas

Rotas
• As rotas são os caminhos pelos quais serão
transportadas as ocorrências (insumos,
dados, informações, etc).
– Podem ser lineares ou paralelas.
• Rotas lineares são simples e cada atividade,
geralmente, contém uma atividade anterior e
uma posterior
• Rotas paralelas: os processos podem
desdobrar-se em caminhos ou subprocessos

Rota Linear

Rota Paralela
Adaptado de CRUZ, 2005.

Rota Condicional
Adaptado de CRUZ, 2005.

Atividade 2

Atividade
• Nós vimos a decomposição de Macrofluxos e a
decomposição dos processos de negócio
• Tenho duas questões para vocês pensarem:
– Qual a diferença entre eles?
– Até onde devemos nos preocupar com o

detalhamento de processos de negócio?
• Lembre-se que o processo divides-se em atividades,
procedimentos, tarefas ...
5 a 10 minutos
78
Vídeo
• Como é a administração sem processos definidos?
• The EDS Airplane

– Desenvolvido por Fallon, Minneapolis
www.fallon.com
– Direção: John O’Hagan
– Produção: Bob Wendt
– Edição: Sight Effects.
– Originalmente desenvolvido para falar sobre produção de
software
• Fonte externa:
http://www.youtube.com/watch?v=_uUpgBY8TxU
Gestão por Processos de Negócio 79

Gestão
• Gerir e gerenciar são, por vezes, usados

como sinônimos. Você já deve ter
aprendido estes conceitos ao longo do
curso, certo? Mas, nunca é demais
fazermos uma pequena revisão.

Gestão
• “Gerenciar”
– Refere-se às funções de monitoramento e
controle de algum recurso.
• “Gerir”
– Planejar, projetar, construir, implementar,
utilizar, monitorar, identificar melhorias e fazer
ajustes.
– A Gestão de Recursos implica comprometer-
se com a evolução do mesmo que está sendo
gerido por meio de processos. (SORDI, 2005)

Gestão de Recursos
• Atividade com forte

vínculo no plano de
negócios.
• Afinal, são através

dos objetivos
principais e das
estratégias traçadas
que a empresa deve
começar a operar.

Gestão de Recursos
• Realiza-se a definição
das necessidades para
que a operação do
processo possa ocorrer.
• Devem ser
identificadas,
quantificadas e
qualificadas as
necessidades de
material, equipamento,
sistemas de informação
e pessoas.

Gestão de Recursos
• A fase de
construção envolve
uma série de outras
atividades que
visam colocar em
prática o
funcionamento da
empresa através da
montagem dos
recursos
necessários e
relatados no projeto.

Gestão de Recursos
• Instalar, testar e
verificar se as
funcionalidades
estão sendo
atingidas.

Gestão de Recursos
• Na utilização deve
ser assegurado que
tudo está
funcionando e sendo
usado da maneira
como foi projetado.
• Também aguardam-
se eventos que
devem ser tratados.

Gestão de Recursos
• O monitoramento
implica em ter
mecanismos que
informem aos
gestores dos
processos o quão
eficaz e eficiente tais
processos estão.

Gestão de Recursos
• Através de
informações sobre o
desempenho dos
recursos envolvidos
nos processos
podem ser
identificadas
melhorias ou ajustes
de acordo com as
necessidades
descobertas.

Gestão de Recursos
• Os ajustes tem a ver

com a melhoria do
processo para
adequação aos
objetivos previstos
na fase de
planejamento.

Gestão por Processos



Estrutura Organizacional
• No exemplo anterior, da loja de roupas, os
funcionários devem ser contratados com base em
papéis e não em posições ocupadas.
• Numa gestão por processos, cada recurso

humano é uma nó de uma rede de trabalho e não
um recurso de uma única função no organograma
da empresa.
• As estruturas de operação passa a ser matricial e

multifuncional e não vertical como era
antigamente.

Recursos Humanos
• Diversas são as áreas e profissionais
especializados, colaborando na operação e no
apoio aos processos.
• Gestão por processos de negócios implica que
deve-se haver a conciliação dos interesses e da
interação e integração destes visando obter
melhores resultados.
• Alguns recursos ficam totalmente dedicados à
gestão por processos de negócio, por exemplo, o
recurso humano “vendedor” em relação ao
processo de negócios “Serviços a Clientes”.

Facilidades
• Neste item são incluídos recursos adicionais
que auxiliam na operação e gestão por
processos de negócios como salas de reunião,
máquinas, equipamentos, facilidades de
comunicação móvel, computadores e
impressoras com capacidade e desempenho
satisfatórios para o trabalho.
• Além disto, inclui outros itens como redes de

comunicação, dispositivos de armazenamento,
backups, etc.


Papéis e Responsabilidades
• Quando pensamos numa arquitetura de negócios orientada
a processos de negócios faz-se necessário o fortalecimento
da autonomia de ação e “reação” dos funcionários dentro do
contexto administrativo.
• Também chamado de empowerment, o treinamento de

funcionários para que possam desempenhar diversos
papéis e ter autonomia de decisão quando desempenharem
seus papéis.
• Um exemplo seria numa loja de roupas onde, num horário

de pico, uma funcionária administrativa poderia assumir o
papel de vendedora para que os clientes não esperem
demais e fiquem irritados. Perceba que colocamos o
atendimento ao cliente e tempo de espera como prioritários.

Tecnologias da Computação e Comunicação
• O papel das tecnologias é fundamental nos extensos e
complexos processos de negócios.
• A tecnologia da informação, por exemplo, é empregada

para automação de regras e atividades, para
monitoramento do desempenho e para formação de
ambientes colaborativos de trabalho.
• A comunicação entre as pessoas e integração dos

diferentes sistemas da empresa depende muito da
infraestrutura computacional envolvida nos processos.


Políticas e Regras
• Para direcionar o comportamento e desempenho dos
recursos humanos dentro da empresa e na interação
com os processos de negócios são definidas regras que
não podem ser passíveis de interpretação ou de decisão
de cada indivíduo.
• Regras como aspectos legais, financeiros ou

confidencialidade de informações são alguns exemplos
de requerimentos regulatórios a serem cumpridos nas
empresas.
• Em geral, estas regras são implementadas com o apoio

de recursos tecnológicos que facilitam o uso e servem
como meio de controle.

Conhecimento
• Área importante a ser ressaltada na gestão por
processos de negócio.
• Ao gerir de maneira eficiente o conhecimento relativo

aos recursos da organização e o envolvimento destes
nos processos de negócio, podemos aprimorar cada
vez mais os próprios processos de negócios.
• A operação diária dos demais recursos gera

conhecimento acumulado que pode ser reaproveitado
tanto para análise quanto para melhorias.

Atividade 3

Atividade
• Vamos definir as principais diferenças na
gestão por processos de negócio e na
gestão baseada em funções?
5 a 10 minutos
Dúvidas??
108
Referências
• CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos:
administrando organizações por meio de processos de
negócio. São Paulo - SP: Atlas. 2005.
• LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gestão

Integrada de processos e da tecnologia da informação.
São Paulo - SP: Atlas. 2006.
• MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo

nosso de cada dia: modelagem de processos de
trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark. 2004.
• OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de Processos:

conceitos, metodologia, práticas. São Paulo - SP: Atlas.
2007.
109
Sistemas Integrados de
Gestão Empresarial
FIM
Prof. Reginaldo Gotardo
110
Visite o site e avalie a aula.
http://www.inepad.org.br/interativacoc/
Utilize seu código e senha de aluno.
111

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• Aula 1 - Visão geral sobre processos

• Aula 2 - Gestão por processos

• Aula 3 - Mapeamento e modelagem

• Aula 4 - Mapeamento e modelagem

• Aula 5 - Ferramentas e técnicas para

• Temas importantes e debatidos por

• Cultura predominante de função

Conceitos de Processos de Negócio

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Gestão por Processos de Negócio

Conceitos de Processos de Negócio

Elementos dos Processos de Negócio

Gestão por Processos de Negócio

• As ações em administrações hierárquicas são

Conceitos de Processos de Negócio Fonte: Elaborado pelo Autor. 14

• Um dos grandes conceitos advindos foi a gestão

Conceitos de Processos de Negócio 15

Conceitos de Processos de Negócio 16

Conceitos de Processos de Negócio Fonte: Elaborado pelo Autor. 17

• Muitas vezes você tem um cargo, uma

Conceitos de Processos de Negócio 18

• Como a falta de conhecimento nos

Conceitos de Processos de Negócio 19

• Trabalhadores ganham mais poder de decisão.

• As áreas e departamentos funcionais:

Conceitos de Processos de Negócio 20

• Companhias tradicionais orientadas a processos não

• A orientação a processos também é tida como uma

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Conceitos de Processos de Negócio Fonte: Elaborado pelo Autor. 26

• Nas empresas há um “chefe” instituído com delegação de poderes.

• O funcionário prioriza o atendimento ao chefe e deixa o cliente como

– Assim, talvez não consiga aquelas “promoções” tão esperadas ou nem

• Interesses podem ser diferentes entre o dono do processo e o chefe funcional.

• Antes, apenas obedecer ordens hierárquicas era o suficiente e tudo funcionava.

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• Apresente-o para todos nós em seguida!

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Elementos dos Processos de Negócio

Gestão por Processos de Negócio

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Um conjunto de atividades coordenadas na

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