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GUIA DE REFERÊNCIA EM GESTÃO DE PROCESSOS

GUIA DE REFERÊNCIA EM GESTÃO DE PROCESSOS
CONTROLE DE REVISÃO

CONTROLE DE REVISÃO

Data

Versão

Descrição

Autor

11/03/2013

1.0

Elaboração do documento

Andrea Lelis Prado

13/05/2013

1.1

Atualização do documento

Andrea Lelis Prado

12/09/2013

1.2

Complementação do documento

Andrea Lelis Prado

30/09/2013

1.3

Complementação do documento

Andrea Lelis Prado

04/04/2014

2.0

Reestruturação do Documento

Haylla Balzani

Guia de Referência em Gestão de Processos

Versão 2.0 Abril de 2014

1

SUMÁRIO

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO

2

PÚBLICO ALVO

2

INTRODUÇÃO

3

1 O ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

5

1.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS:

5

1.2 COMPETÊNCIAS

6

2 ALINHAMENTO CONCEITUAL

7

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

7

2.2 PROCESSOS

8

2.3 CATEGORIA DE PROCESSOS

9

2.4 HIERARQUIA DE PROCESSOS

10

2.5 CADEIA DE VALOR

11

2.6 GESTÃO POR PROCESSOS

12

2.7 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM)

12

2.8 BPMN - BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION

13

2.9 MODELAGEM DE PROCESSOS

13

2.10 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DE PROCESSOS

14

2.11 DESENHO DE PROCESSOS OU REDESENHO

14

3 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO MINISTÉRIO DA FAZENDA

15

3.1 ETAPAS DA METODOLOGIA - MGPROC

15

3.2 MÉTODO

16

3.2.1 1º Passo Sensibilização dos executores dos processos

17

3.2.2 2º Passo Construção da Cadeia de Valor

17

3.2.3 3º Passo Mapeamento dos processos AS IS

19

3.2.4 4º Passo Análise e diagnóstico do processo

21

3.2.5 5º Passo Otimização do processo

23

3.2.6 6º Passo - Implementação do processo

24

3.2.7 7º Passo Monitoramento e refinamento do processo

25

4 FERRAMENTA DE SUPORTE À GESTÃO DE PROCESSOS ARIS

27

4.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS

27

4.2 ESTRUTURAS DE ARMAZENAMENTO DE INFORMAÇÕES NO ARIS

28

5 NOTAÇÃO BPMN

30

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2

5.1 T IPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESSO DE NEGÓCIO (BPD) 31 5.2 E LEMENTOS DE

5.1 TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESSO DE NEGÓCIO (BPD)

31

5.2 ELEMENTOS DE UM BPD

 

33

5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects)

36

5.2.2 Objetos

de

Conexão (Connecting Objects)

46

5.2.3 Raia de piscina (Swimlanes):

46

5.2.4 Artefatos (Artifacts)

47

5.3

BOAS PRÁTICAS NO DESENHO DE PROCESSOS

47

5.3.1 Na Ferramenta:

 

47

5.3.2 Na notação BPMN:

47

6 REFERÊNCIAS

51

7 GLOSSÁRIO

53

8 ÍNDICE REMISSIVO

55

9 DOCUMENTOS DE APOIO

 

56

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3

ÍNDICE DE TABELAS

ÍNDICE DE TABELAS

TABELA 1 - ELEMENTOS DA NOTAÇÃO BPMN

35

TABELA 2 - NOTAÇÃO BÁSICA DO TIPO DE EVENTOS

36

TABELA 3 - NOTAÇÃO BPMN - EVENTOS

38

TABELA 4 NOTAÇÃO BPMN - TAREFAS

40

TABELA 5 - NOTAÇÃO BPMN SUBPROCESSO

40

TABELA 6 - NOTAÇÃO BPMN - GATEWAYS

45

TABELA 7 - NOTAÇÃO BPMN - SWIMLANES

46

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

8

FIGURA 2 - HIERARQUIA DOS PROCESSOS

11

FIGURA 3 - CADEIA DE VALOR - EXEMPLO

12

FIGURA 4 - MGPROC

16

FIGURA 5 - 1º PASSO DA MGPROC

17

FIGURA 6 - ELEMENTOS ESSENCIAIS DO PROCESSO

18

FIGURA 7 - 2º PASSO DA MGPROC

19

FIGURA 8 - 3º PASSO DA MGPROC

21

FIGURA 9 - 4º PASSO DA MGPROC

23

FIGURA 10 - 5º PASSO DA MGPROC

24

FIGURA 11 - 6º PASSO DA MGPROC

25

FIGURA 12 - 7º PASSO DA MGPROC

26

FIGURA 13 - EXEMPLO DE MODELO SIMPLES BPMN

30

FIGURA 14 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESSO DE NEGÓCIOS PRIVADO

32

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1

APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO

APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO

O documento tem por intuito a orientação e disseminação do

conhecimento sobre a Gestão de Processos no Ministério da Fazenda, apresentando os principais conceitos norteadores da matéria, descrevendo as etapas da metodologia utilizada pelo Escritório de Inovação (com foco em processos) da Subsecretaria de Gestão Estratégica, da Secretaria Executiva

do Ministério da Fazenda (SGE/SE/MF) e aprimorando os conhecimentos necessários à modelagem de processos com a utilização da notação padrão de desenho BPMN Business Process Modeling Notation.

As orientações constantes neste documento têm o objetivo de dar

suporte, orientar e padronizar os projetos da iniciativa de Gestão de Processos orientados e/ou executados no contexto dos serviços prestados pelo referido Escritório.

PÚBLICO ALVO

Gestores, analistas, consultores envolvidos no processo de tomada de decisão estratégica e na Gestão de Processos, analistas de negócio e profissionais que almejam aprimorar seus conhecimentos e aperfeiçoar o desempenho do seu negócio envolvendo a gestão de processos.

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INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

O Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda PMIMF, elaborado e coordenado pela Subsecretaria de Gestão Estratégica, consiste em um conjunto de ações voltadas à construção de soluções coletivas e desafios gerenciais comuns a diversos órgãos da estrutura do Ministério, à modernização da gestão e à busca por maior eficiência e eficácia das ações do Ministério da Fazenda no exercício de suas funções regimentais, sempre em prol da sociedade. Prevê, em uma de suas frentes de atuação, a estruturação e implantação de Escritórios de Processos e Projetos no âmbito do Ministério da Fazenda.

A frente de Gestão por Processos foi concebida como premissa básica para a implementação da qualidade em serviços prestados e produtos oferecidos pelo Ministério da Fazenda, é uma ação sistêmica associada à melhoria contínua da organização. Uma organização orientada à processos é, antes de tudo, uma organização consciente de seus objetivos, e que atua alinhada ao seu planejamento estratégico.

Assim a Gestão de Processos no Ministério da Fazenda tem como objetivo agregar valor aos processos de trabalho possibilitando o entendimento, a análise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho, com vistas a garantir a eficiência, a eficácia, a efetividade e a legalidade dos serviços prestados, como também, disseminar a cultura de gestão de processos no contexto do Ministério da Fazenda.

Dessa forma, os resultados esperados são:

i. Melhorar a rotina de trabalho dos servidores, de forma a evitar retrabalho e as ações desnecessárias;

ii. Aumentar a satisfação dos clientes, como foco na execução das atividades, nos clientes e na qualidade do produto final do processo, em vez de visar apenas os resultados de cada tarefa ou de cada departamento;

iii. Reduzir os custos e aumentar a produtividade;

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iv. Aprimorar o controle e a visibilidade gerencial de modo a garantir a disponibilização das

iv. Aprimorar o controle e a visibilidade gerencial de modo a garantir a disponibilização das informações necessárias para a coordenação dos processos e para a tomada de decisões gerenciais;

v. Garantir a conformidade com regulações e aperfeiçoar instrumentos de monitoramento e avaliação de desempenho dos serviços prestados;

vi. Criar memória institucional, de forma a aprimorar a gestão do conhecimento; e

vii. Aumentar a flexibilidade para mudança e inovação na organização.

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1 O Escritório de Processos

1

O Escritório de Processos

O Escritório de Projetos/Processos da SGE, uma das frentes de atuação

do PMIMF, é responsável por propor revisões e evoluções nas metodologias de

projetos e processos constantes no Modelo de Governança, responsável também por disseminar o uso destas metodologias, consolidar e reportar informações do portfólio dos projetos estratégicos e dos processos corporativos do MF. Quando necessário, mediante prévio acordo, exercer função de Escritório de Apoio aos órgãos.

Como Escritório de Apoio contribui para a evolução das metodologias de projetos e processos constantes no modelo de governança e dissemina o uso das mesmas no âmbito de seus órgãos, respeitando sua cultura e estrutura organizacional.

Especificamente o Escritório de Processos é a área que prospecta e internaliza metodologias, padrões, melhores práticas e ferramentas a serem aplicadas na gestão de processos de trabalho com vistas à melhoria contínua dos processos, com foco na satisfação dos seus clientes.

Tem como missão o apoio na estruturação, desenvolvimento e acompanhamento de projetos de Gestão de Processos de forma padronizada, e integrada com a estratégia do Ministério da Fazenda.

O Escritório de Processos atua como facilitador para que as ações e as

ferramentas de apoio à gestão de processos sejam executadas de forma otimizada, mantendo o alinhamento organizacional através das melhorias, do monitoramento, publicação e controle dos processos.

1.1 Principais objetivos:

i. Selecionar, aplicar e multiplicar as técnicas e melhores práticas em Gerenciamento de Processos;

ii. Estabelecer os padrões de modelagem;

iii. Analisar os diagramas gerados e assim validá-lo ou adequá-los, de acordo com as atribuições dos órgãos, suportado pela metodologia em uso;

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iv. Apontar as estratégias organizacionais, a partir de seus desdobramentos em ações voltadas a processos;

iv. Apontar as estratégias organizacionais, a partir de seus desdobramentos em ações voltadas a processos;

v. Planejar, acompanhar o desempenho e conduzir projetos de melhoria de processos, com equipes internas ou com consultorias externas;

vi. Orientar a seleção dos pontos de controle e dos indicadores de desempenho.

vii. Dar publicidade, respeitando as premissas de sigilo e confidencialidade dos processos.

1.2 Competências

i. Apoiar as áreas no gerenciamento de seus processos alinhados com as diretrizes estratégicas da organização em seu ambiente operacional, englobando a tecnologia e as necessidades prioritárias do Ministério da Fazenda;

ii. Colaborar para o desenvolvimento de uma cultura que vise à melhoria contínua e sustentável de processos;

iii. Controlar as políticas de segurança e administração da ferramenta de gestão de processos com relação aos acessos funcionais;

iv. Contribuir com as áreas do Ministério da Fazenda para promover melhorias com eficiência e efetividade nos processos;

v. Multiplicar o conhecimentos e habilidades na disciplina de Gestão de Processos no âmbito do Ministério da Fazenda.

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2 ALINHAMENTO CONCEITUAL

2

ALINHAMENTO CONCEITUAL

Com o propósito de contribuir para uma cultura uniforme de Gerenciamento de Processos no Ministério da Fazenda, foram adotados alguns conceitos para a criação de um entendimento comum de todos os envolvidos nas iniciativas de Gestão de Processos.

2.1 Estrutura Organizacional

O modo como as organizações se estruturam é entendido como estrutura organizacional, assim

“Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006, p. 78)

Podem refletir formas diversas de orientação, sendo necessário o entendimento dos tipos:

Funcional - é estruturada por função da organização, ou separada por departamentos.

Por Processos - o cliente é o centro de tudo e o objetivo é oferecer a ele um produto de maior benefício, de maneira mais rápida e a um custo mais baixo.

Nesta estruturação os funcionários entendem o processo como um todo, é valorizado o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.

Numa organização funcional, o intercâmbio entre funções é frequentemente confuso, enquanto que na estrutura por processo, o intercâmbio já é inerente.

Um modelo bem difundido e utilizado atualmente é a combinação da estrutura funcional e por processos, com a verticalização e organização da

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estrutura funcional mesclada com a estruturação e orientação por processos, em que tendenciosamente passaria a

estrutura funcional mesclada com a estruturação e orientação por processos, em que tendenciosamente passaria a ser estruturada orientada por processos.

Vertical

Funcional

Funcional

Com processos

em segundo plano

Processual

Processos

Com funcional

Horizontais

em segundo plano

Processos Com funcional Horizontais em segundo plano Gestão Funcional Tradicional Estrutura orientada Por

Gestão Funcional

Tradicional

Processos Com funcional Horizontais em segundo plano Gestão Funcional Tradicional Estrutura orientada Por processo

Estrutura orientada

Por processo

2.2 Processos

Figura 1 - Estruturas Organizacionais 1

No BPM CBOK® 2 , processo é definido como um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.

Processo pode ser descrito, também, como qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos (RUMMLER, 1994). Gonçalves (2000), trouxe o conceito de que um processo integra pessoas, ferramentas e métodos para

1 Fonte: PAIM et al, 2009 2 BPM CBOK® - BPM CBOK é a sigla de Business Process Management Commom Body of Knowledge - Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP Association of Business Process Management Professionals e se mantém como um repositório de melhores práticas em Gestão por Processos.

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executar uma sequência de passos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em determinadas

executar uma sequência de passos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em determinadas saídas.

A partir dos conceitos acima, pode-se entender que um processo organizacional tem as seguintes características:

Objetivos e limites de início e fim bem definidos;

Circunstâncias bem definidas em que uma atividade ocorre;

Resultados de valor para os clientes;

Recursos previstos para a execução da atividade;

Responsável definido e problemas identificados e monitorados (gerenciamento);

Relações efetivas com usuários e fornecedores, com requisitos bem definidos;

Medição por indicadores de desempenho;

Mecanismo de feedback para melhoria;

Acompanhamento ao longo da execução.

2.3 Categoria de Processos

Os processos organizacionais no âmbito do Ministério da Fazenda são classificados em duas categorias:

Processos Finalísticos: referem-se aos processos essenciais que a organização realiza. Estão relacionados ao atendimento da missão da organização. São fim-a-fim e interfuncionais com entrega de valor direta aos clientes.

Processos de Suporte: são projetados para suportar os processos finalísticos, frequentemente gerenciando recursos ou infraestrutura necessárias.

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2.4 Hierarquia de processos

2.4 Hierarquia de processos

Para a representação dos processos de negócio, comumente é respeitada uma hierarquia de processos, que segue basicamente a estrutura do mais complexo para o menos complexo, assim temos:

do mais complexo para o menos complexo, assim temos: A figura demonstra a ideia da visão

A figura demonstra a ideia da visão de complexidade dos processos onde temos:

Macroprocesso: grandes conjuntos de processos pelas quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às representações dos processos da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. Cada macroprocesso engloba um ou mais processos, por meio dos quais são viabilizados os resultados pretendidos pela organização.

Processo: conjunto de atividades de alta complexidade que, a partir de um insumo, adiciona valor, fornecendo um produto ou serviço a um cliente específico, tendo início e fim bem determinados. Engloba subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas.

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Subprocesso : conjunto de atividades de média e alta complexidade que realizam um objetivo específico

Subprocesso: conjunto de atividades de média e alta complexidade que realizam um objetivo específico em apoio a um processo. Engloba atividades e tarefas distintas e interligadas.

Atividades ou tarefas: São as divisões dentro de um processo ou subprocesso que correspondem ao o que é feito, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional, produzindo um resultado específico;

Procedimentos ou Operações: detalhamento das atividades ou tarefas, representam como é feito o trabalho.

atividades ou tarefas, representam como é feito o trabalho. 2.5 Cadeia de valor Figura 2 -

2.5 Cadeia de valor

Figura 2 - Hierarquia dos Processos

Descreve os elementos de negócio da organização divididos em cenários e processos. São utilizados para uma representação da visão estratégica dos processos.

A Cadeia de Valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e até o produto final entregue nas mãos do consumidor.

Demonstra um fluxo simples e contínuo da esquerda para direita dos processos, que compreende o conjunto de macroprocessos finalísticos e de

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suporte corporativo, executados de forma inter-relacionada que criam valor para o usuário final. 2.6 Gestão

suporte corporativo, executados de forma inter-relacionada que criam valor para o usuário final.

inter-relacionada que criam valor para o usuário final. 2.6 Gestão por Processos Figura 3 - Cadeia

2.6 Gestão por Processos

Figura 3 - Cadeia de Valor - Exemplo

A Gestão por processos pode ser definida como um enfoque administrativo que busca a otimização e melhoria dos seus processos de trabalho, foi desenvolvida no intuito de auxiliar a organização a obter o melhor desempenho possível a partir da mínima utilização de recursos e com o máximo de acerto.

2.7 Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

O Gerenciamento de Processos de Negócios é conceituado no BPM CBOK® como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de

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negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas

negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização.

Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo noções como:

BPM

tecnologias habilitadoras;

BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre

conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções

BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta nas organizações

um conjunto de

é

uma disciplina de

gerenciamento e

BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização;

BPM requer um compromisso significativo da organização que

frequentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções;

BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para

modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos.

2.8 BPMN - Business Process Modeling Notation

BPMN é uma linguagem gráfica usada para representar processos de negócio. Estes processos de negócios são representados por meio de um conjunto de símbolos padrão que são organizados em um diagrama de processos de negócio.

2.9 Modelagem de processos

A Modelagem de Processos consiste em captar as atividades relativas a determinado processo de trabalho, organizá-las em ordem funcional, gerar

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diagramas de atividades, descrição das tarefas, responsáveis, duração, frequência e outros, objetivando fornecer uma

diagramas de atividades, descrição das tarefas, responsáveis, duração, frequência e outros, objetivando fornecer uma visão completa e transparente do processo. Conforme o BPM CBOK® modelagem de processos é um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo existente ou proposto. Provê uma perspectiva ponta-a-ponta 3 dos processos de uma organização.

2.10 Análise e Diagnóstico de processos

Compreende o entendimento e interpretação dos processos, assimilando informações provenientes da modelagem e oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo da organização como um todo.

2.11 Desenho de processos ou Redesenho

O desenho de processos define o processo com as melhorias identificadas com a análise e o diagnóstico, corresponde ao que a organização quer que o processo seja e responde questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho é realizado. Um importante componente de desenho é também assegurar que métricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desempenho e conformidade.

3 Processos de negócio que iniciam e terminam com a interface do cliente.

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3 METODOLOGIA DE GESTÃO MINISTÉRIO DA FAZENDA DE PROCESSOS NO Conceitualmente uma metodologia constitui-se de

3 METODOLOGIA

DE

GESTÃO

MINISTÉRIO DA FAZENDA

DE

PROCESSOS

NO

Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem organizada para atingir um objetivo, através de passos pré-estabelecidos. É um roteiro para o desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou software, visando a qualidade e produtividade destes 4 . A metodologia serve como guia definindo por onde começar, que passos seguir, possibilitando consistência na prática. Pelo fato do gerenciamento de processos de negócios ser uma disciplina que possibilite adaptações às realidades das organizações, o Ministério da Fazenda adotou as etapas que mais lhe asseguram o resultado rápido, objetivo e coeso esperado.

A Metodologia de Gestão de Processos do MF foi criada no contexto dos trabalhos da Rede de Inovação, grupo formado por representantes e técnicos dos órgãos e conselhos do Ministério (Gabinete do Ministro, PGFN, RFB, SEAE, SAIN, SPE, STN, SE, ESAF, CARF, COAF e CONFAZ), que participam do PMIMF Programa de Modernização Integrada do MF.

O trabalho de “Suporte em mapeamento de processos” do Escritório de Inovação da SGE/SE, com foco em processos, será realizado considerando as diretrizes e a Metodologia de Gestão de Processos (MGProc), constantes do Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação de Gestão no Ministério da Fazenda, aprovado pelo Comitê Estratégico de Gestão do MF (CEG) por meio da Resolução CEG nº 02/2012.

3.1 Etapas da metodologia - MGProc

Duas grandes etapas subdivide a MGProc: Suporte a construção da Cadeia de Valor da Unidade e Suporte ao detalhamento e análises dos processos”, cada etapa com suas etapas.

4 REZENDE, 2001

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Figura 4 - MGProc O início do trabalho de “ Suporte em mapeamento de processos
Figura 4 - MGProc O início do trabalho de “ Suporte em mapeamento de processos

Figura 4 - MGProc

O início do trabalho de Suporte em mapeamento de processosno contexto do MF tende a ser desenvolvido de maneira simples e prática, objetivando conscientizar os servidores envolvidos acerca da relevância da sua participação no levantamento das informações que subsidiarão a condução do trabalho.

É importante ressaltar que, tendo em vista o baixo grau de maturidade de gestão de processos na organização, o trabalho de suporte em mapeamento de processos” ganhará, gradualmente, um maior nível de detalhamento.

3.2

Método

Considerando as atividades necessárias aos resultados esperados com as iniciativas de gestão de processos o Escritório de Processos detalhou a

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MGProc em 7 passos. Estes passos auxiliarão a estruturar e padronizar a condução do trabalho,

MGProc em 7 passos. Estes passos auxiliarão a estruturar e padronizar a

condução do trabalho, assim como orientar e dar suporte aos envolvidos, a

saber:

3.2.1

1º Passo Sensibilização dos executores dos processos

30

minutos) com os executores e as pessoas que irão participar dos trabalhos de

mapeamento e redesenho dos processos. São apresentados os fatores críticos

de sucesso do trabalho, a importância e os benefícios obtidos com os

trabalhos de mapeamento e redesenho dos processos.

É

realizada

uma

apresentação

de

sensibilização

(no

máximo

Tem como objetivo fomentar a cultura da gestão de processos no

Ministério da Fazenda.

Depois de realizada a sensibilização com os executores dos processos

o próximo passo será a construção da cadeia de macroprocesso da unidade

organizacional a ser trabalhada.

de macroprocesso da unidade organizacional a ser trabalhada. Figura 5 - 1º Passo da MGProc 3.2.2

Figura 5 - 1º Passo da MGProc

3.2.2 2º Passo Construção da Cadeia de Valor A partir da coleta de informações que subsidiam o entendimento dos

processos e iterações, é construída a da Cadeia de Valor Agregado da área a

ser mapeada.

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A construção da Cadeia de Valor parte do entendimento da documentação da área, mapeamentos anteriores,

A construção da Cadeia de Valor parte do entendimento da documentação da área, mapeamentos anteriores, ou subsídios que permitam o entendimento dos processos executados. Com o entendimento são realizadas reuniões de discussão e definição da Cadeia de Valor com os envolvidos e Gestor da área de negócio.

A construção representa as interações que o processo realiza, ou seja, nessa etapa são coletadas as informações sobre os processos de trabalho e identificados os elementos essenciais desses processos denominados essenciais, (fornecedor, entrada, saída e cliente/usuário). Esses elementos são encadeados sequencialmente:

Esses elementos são encadeados sequencialmente: Figura 6 - Elementos essenciais do processo Para melhor

Figura 6 - Elementos essenciais do processo

Para melhor compreensão conceituamos esses elementos:

Fornecedor: é a pessoa/área/instrumento de trabalho, que envia/fornece/disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada etapa.

Entrada/Insumo: é a informação/documento/material necessário para que se desenvolva a etapa, sem o qual não é possível realizá-la.

Produto/Serviço: é a informação/documento/material produzido pelo executor da etapa. É o resultado do trabalho.

Cliente/Usuário: é a pessoa/área/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa.

Para a construção da cadeia de macroprocesso é utilizado como apoio o Instrumento I - Construção da Cadeia de Macroprocessos da Metodologia de Gestão de Processos do MF contido no anexo I deste documento.

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Depois de construída a cadeia de macroprocesso com os executores dos processos o próximo passo

Depois de construída a cadeia de macroprocesso com os executores

dos processos o próximo passo será o levantamentos das atividades e

informações iniciais dos processos.

das atividades e informações iniciais dos processos. Figura 7 - 2º Passo da MGProc 3.2.3 3º

Figura 7 - 2º Passo da MGProc

3.2.3 3º Passo Mapeamento dos processos AS IS É realizado o levantamento de informações em relação ao processo,

tais como o objetivo, a descrição, o produto final e a identificação das

atividades realizadas. O responsável pelo processo contribui com esse

levantamento, participando de reunião onde são realizadas entrevistas com

os executores dos processos para o levantamento das atividades.

Nestas entrevistas são realizadas perguntas do tipo:

Qual é o objetivo do processo?

Quais são os eventos iniciais ou disparadores (entradas) Fatos

que provocam o início de um processo?

Quais são as saídas Produtos/serviços gerados pelas atividades

(e pelo) do processo (de acordo com as expectativas do cliente)?

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 Quais são as interfaces – Interações e interdependências de entradas, saídas, recursos e atividades

Quais são as interfaces Interações e interdependências de

entradas, saídas, recursos e atividades entre processos e entre o

processo e os agentes externos?

Como é a comunicação interna/externa na execução do processo?

Com o levantamento dessas informações a equipe de especialistas fica responsável por elaborar a primeira versão do diagrama do processo (AS IS), considerando as atividades relatadas.

Para a Reunião de mapeamento dos processos e levantamento das informações iniciais é utilizado como apoio o Instrumento II - Detalhamento do processo da Metodologia de Gestão de Processos do MF contido no anexo II deste documento.

São coletadas também informações sobre a descrição dos processos, quando necessário:

Executantes;

Prazo de conclusão;

Os sistemas e materiais utilizados;

Resultados finais esperados;

Recomendações, dicas ou outras informações adicionais, quando julgar necessário; e

Formulários, relatórios ou outros modelos de documento que estejam associados às atividades.

As informações das atividades são incluídas no próprio diagrama do processo no atributo descrição das atividades no ARIS 7.2 (software escolhido para o trabalho de modelagem dos processos).

na

execução das atividades é fundamental para contribuir e subsidiar o

levantamento das referidas informações.

A

participação

dos

funcionários

que

trabalham

diretamente

Esse passo será realizado em reunião com a utilização Aris 7.2 permitindo que os diferentes usuários possam interagir e editar o diagrama do processo, possibilitando uma visão sistêmica do processo como um todo.

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Figura 8 - 3º Passo da MGProc 3.2.4 4º Passo – Análise e diagnóstico do
Figura 8 - 3º Passo da MGProc 3.2.4 4º Passo – Análise e diagnóstico do

Figura 8 - 3º Passo da MGProc

3.2.4 4º Passo Análise e diagnóstico do processo

É realizado o levantamento de informações mais aprofundadas do

processo que permitirão o entendimento e a possibilidade de diagnosticar o

processo modelado.

Algumas informações coletadas são:

O problema de cada processo;

Os males ou impactos que o problema causa;

Soluções propostas para o problema;

Pontos de alerta;

Fatores críticos de sucesso.

O

levantamento se dá por meio de reunião estruturada e podem ser

utilizadas as técnicas de brainstorming 5 , matriz SWOT 6 , diagrama de

5 Brainstorming técnica de levantamento de informações. A técnica de brainstorming propõe que um

grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum.

6 A Análise SWOT

é uma ferramenta utilizada para análise de cenário. Consiste no levantamento das

(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).

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Ishikawa 7 , matriz GUT 8 e o artefato “ Planilha de Pontos de Alerta

Ishikawa 7 , matriz GUT 8 e o artefato Planilha de Pontos de Alerta, apresentado no Anexo IV, que para ser preenchida conta com a contribuição do responsável pelo processo, e quando necessário, dos demais envolvidos no processo. As informações desse formulário são levantadas ou consolidadas na reunião.

Depois de preenchida a ”Planilha de Pontos de Alerta”, a equipe de especialistas deverá elaborar o Relatório de Análise e Diagnóstico, que para ser preenchido utiliza informações dos seguintes documentos:

Documentação de Processos, Planilha de Pontos de Alertae registros das informações das reuniões.

7 Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e também é conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito". Este diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família). Para facilitar o agrupamento das causas em família, pode-se utilizar a técnica conhecida como 6M: Mão-de-obra; Máquinas e equipamentos; Método; Materiais; gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espaço físico, layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos, etc.

8 Esta matriz é utilizada para priorização. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência, de cada problema.

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.

Este tipo de análise deve ser feito pelo grupo de melhoria com “donos” do processo, de forma a estabelecer

a melhor priorização dos problemas.

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Figura 9 - 4º Passo da MGProc 3.2.5 5º Passo – Otimização do processo Após
Figura 9 - 4º Passo da MGProc 3.2.5 5º Passo – Otimização do processo Após

Figura 9 - 4º Passo da MGProc

3.2.5 5º Passo Otimização do processo Após a validação das sugestões, a equipe de especialistas efetua todas

as modificações necessárias na documentação do processo, gerando os

seguintes documentos: diagramas e manuais do processo TO BE, que

também deverão ser validados pelos responsáveis do processo e pelo Gestor

para que sejam implementados.

Também

nesta

etapa

são

coletados

e

definidos

indicadores

de

desempenho para os processos.

 

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Figura 10 - 5º Passo da MGProc 3.2.6 6º Passo - Implementação do processo Concluídos
Figura 10 - 5º Passo da MGProc 3.2.6 6º Passo - Implementação do processo Concluídos

Figura 10 - 5º Passo da MGProc

3.2.6 6º Passo - Implementação do processo Concluídos os passos anteriores, é definido, pelo responsável pelo

processo, o momento em que as atividades passarão a ser executadas de

acordo com as novas normas e padrões estabelecidos.

Vale ressaltar que os dirigentes das áreas envolvidas têm papel muito

importante neste passo, com vistas a detectar e corrigir problemas no novo

processo. Além disso, deverão ser identificadas eventuais resistências

apresentadas pela equipe, decorrentes de conflitos com a cultura da

organização.

A equipe de especialistas deverá elaborar o documento “Plano de

Implantação, que apresenta as atividades para implantação das melhorias

propostas.

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Figura 11 - 6º Passo da MGProc 3.2.7 7º Passo – Monitoramento e refinamento do
Figura 11 - 6º Passo da MGProc 3.2.7 7º Passo – Monitoramento e refinamento do

Figura 11 - 6º Passo da MGProc

3.2.7 7º Passo Monitoramento e refinamento do processo O monitoramento do novo processo (“TO BE” implantado) deve ser um

trabalho contínuo, com vistas a identificar possíveis problemas apresentados,

tais como situações não detectadas no decorrer da implantação, falhas de

entendimento do novo processo pela equipe de trabalho ou necessidade de

modificações decorrentes de alterações na legislação, etc.

O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-

implementação de processos com base nos indicadores e informações-chaves

de desempenho. O responsável pelo processo novamente tem papel

fundamental nesse passo.

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Figura 12 - 7º Passo da MGProc Guia de Referência em Gestão de Processos Versão
Figura 12 - 7º Passo da MGProc Guia de Referência em Gestão de Processos Versão

Figura 12 - 7º Passo da MGProc

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4 Ferramenta de suporte à gestão de processos – ARIS

4

Ferramenta de suporte à gestão de processos ARIS

A ferramenta de modelagem de processos utilizada pelo Escritório de Processos do Ministério da Fazenda é a ARIS. Essa ferramenta possui interface bem intuitiva e flexível para a criação de diagramas, possibilidade de gerar relatórios de maneira bem prática.

Em um momento anterior, aos trabalhos de mapeamento e redesenho dos processos, a CODIP fornecerá aos envolvidos na modelagem de processos treinamento e orientações iniciais para a utilização da ferramenta de modelagem e para aplicação da Metodologia de Gestão de Processos do MF (MGProc) utilizadas pelo Escritório de Processos.

4.1 Características Gerais

ARIS é a sigla para of Integrated Information Systems e foi desenvolvida pelo Prof. Scheer, na Alemanha, entre 1992 até 1994, sendo um framework de modelagem que enfatizou os aspectos de engenharia de software e organizacionais da empresa. No ARIS, são definidos níveis de modelagem e também definidas quatro visões:

Visão Funcional: a qual permite construir modelos que definem de maneira hierárquica todas as funções da organização, começando da mais macro e decompondo-as até o nível de detalhe que permite especificar funções de programação dentro de aplicativos de software;

Visão dos Dados: é utilizada para definir os modelos de dados partindo das definições das informações mais complexas (relatórios ou conjunto de informações), passando pelo modelo de dados e seus relacionamentos, pela definição de esquemas e da própria base de dados;

Visão Organizacional: permite especificar e detalhar a estrutura organizacional da empresa, desde a definição das divisões e das unidades de negócios, da estrutura de cargos e seus ocupantes até a estrutura física com os equipamentos, dando ênfase à estrutura de informática na medida em que há métodos específicos para a modelagem da rede de computadores da organização;

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Visão de Controle: é a visão que permite relacionar as três visões anteriores. Nesta visão,

Visão de Controle: é a visão que permite relacionar as três visões anteriores. Nesta visão, há métodos de modelagem específicos para definir a relação entre funções e dados; funções e organização; organização e dados e, principalmente, capazes de integrar as três funções utilizando-se principalmente do conceito de evento.

O ARIS não é meramente uma ferramenta de desenho, ele é na verdade uma solução de modelagem que se baseia na criação e reutilização de objetos que possuem simbologia, semântica e características próprias. Esta característica torna possível o cruzamento de diversas informações, por exemplo: é possível saber quais atividades são executadas por uma unidade organizacional específica, quais atividades estão sob a responsabilidade de um determinado tipo de pessoa (papel); quais atividades são suportadas por determinados sistemas; quais atividades utilizam/ geram determinados documentos; dentre outras.

4.2 Estruturas de armazenamento de informações no ARIS

Para armazenamento das informações, existem estruturas de bases de dados no Ministério da Fazenda que compõe a ferramenta ARIS e estão dispostas, basicamente, da seguinte maneira:

Base Local

Base de dados instalada na máquina do usuário, sem acesso ao servidor do banco de dados (offline).

Possui acesso ao usuário da máquina. Deverá ser utilizada para fins de estudo individual, testes locais e/ ou quando não for possível o acesso ao servidor.

Base Ministério da Fazenda

É o repositório integrado ao servidor de banco de dados onde os analistas de processos deverão executar os trabalhos de desenho, nele poderão criar e excluir elementos (objetos e modelos) no ARIS.

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Publicação Os modelos que já estão na validados poderão ser publicados, desde que haja autorização

Publicação

Os modelos que já estão na validados poderão ser publicados, desde que haja autorização prévia do Gestor da área.

A publicação será realizada pelo administrador do ARIS, através do módulo Publisher, e o acesso se dá pela intranet.

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5 Notação BPMN BPMN é a sigla correspondente a Business Process Model and Notation, ou

5 Notação BPMN

BPMN é a sigla correspondente a Business Process Model and Notation, ou seja, Notação de Modelagem de Processos de Negócio, compreendendo a notação adotada para representar graficamente os processos de negócio de qualquer empresa. É uma forma padronizada de modelar os processos e promover o entendimento geral sobre o mesmo.

Através de elementos simples e de fácil comunicação, o BPMN surgiu, para padronizar os desenhos de processos e para facilitar toda a conversa entre Negócios Tecnologia da Informação. Fez se necessária a criação de uma padronização para que TI e negócios fossem aproximadas e trabalhassem de uma forma mais produtiva e transparente.

Exemplo de modelo BPMN:

forma mais produtiva e transparente. Exemplo de modelo BPMN: Figura 13 - Exemplo de Modelo Simples

Figura 13 - Exemplo de Modelo Simples BPMN

Com a especificação lançada do BPMN 2.0 pela OMG Object Management Group, hoje praticamente é possível se representar de uma forma clara e transparente 99,9% dos processos existentes. Dificilmente iremos nos deparar com alguma situação que não possa ser representada através das notações do BPMN.

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O BPMN agrega valor à empresa fazendo ponte entre negócios e TI, buscando apresentar a

O BPMN agrega valor à empresa fazendo ponte entre negócios e TI,

buscando apresentar a modelagem dos processos para entendimento geral da organização.

O BPMN por ser a linguagem mais recomendada e utilizada nos dias

atuais e por facilitar a interação com a área de Tecnologia da Informação, caso o processo venha a ser automatizado futuramente foi a notação adota

pelo Escritório de Processos do Ministério da Fazenda.

Capaz de retratar os processos como são executados, o BPMN, então é a notação gráfica que descreve a lógica dos passos de um processo de negócio. Essa notação tem sido especialmente desenhada para coordenar a sequência dos processos e as mensagens que fluem entre os participantes das diferentes atividades.

Alguns motivadores se fizeram importantes na escolha de tal notação, tais quais:

BPMN é um padrão internacional de modelador de processos aceito pela comunidade.

BPMN é independente de qualquer metodologia de modelador de processos.

BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negócio e sua implementação.

BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.

5.1 Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD)

O BPMN é capaz de retratar os diferentes propósitos da modelagem de

processos e permite a criação de um processo de negócios de ponta a ponta.

Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD):

Private (internal) business process ou diagramas de processo de negócios privados. São utilizados quando não é interesse a interação desse processo com outros com os quais ele possa interagir.

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Figura 14 - Exemplo de diagrama de processo de negócios privado Abstract (Public) Process –
Figura 14 - Exemplo de diagrama de processo de negócios privado Abstract (Public) Process –

Figura 14 - Exemplo de diagrama de processo de negócios privado

Abstract (Public) Process processos abstratos. Representam uma interação entre um processo de negócio privativo e outro processo ou participante.

de negócio privativo e outro processo ou participante. Colaboration (Global) Process – processo colaborativo.

Colaboration (Global) Process processo colaborativo. Descreve a interação entre dois ou mais entidades do negócio. Representa o padrão de trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.

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Pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos comunicando entre si. E no
Pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos comunicando entre si. E no

Pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos comunicando entre si. E no processo abstrato, as atividades que são as participantes na colaboração podem ser consideradas como sendo os pontos de contato entre os participantes.

5.2 Elementos de um BPD

A lista de elementos gráficos do BPMN é apresentada em dois grupos. Elementos essenciais (core elements) que suportam uma notação simples. Estes são os elementos que definem o layout básico do BPMN. Segundo, existe uma lista completa de elementos, os quais ajudarão a suportar requerimentos de uma poderosa notação para gerenciar situações de modelagem mais avançadas.

O Escritório de Processos do Ministério da Fazenda adotou os elementos essenciais em BPMN como padrão para a modelagem de processos. O BPMN, visando à objetividade das representações congrega um pequeno conjunto de categorias para que o usuário possa facilmente

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identificar os tipos básicos dos elementos e entender o diagrama. As quatro categorias dos elementos

identificar os tipos básicos dos elementos e entender o diagrama. As quatro categorias dos elementos são:

Objetos de Fluxo (Flow Objects)

Objetos de Conexão (Connecting Objects)

Raia de piscina (Swimlanes)

Artefatos (Artifacts)

A lista dos elementos essenciais de modelagem na notação BPMN utilizada pelo Ministério da Fazenda são:

Elemento Descrição Notação Um evento é “alguma coisa” que acontece durante o curso de um
Elemento
Descrição
Notação
Um evento é “alguma coisa” que acontece
durante o curso de um processo de
negócio. Esses eventos afetam o fluxo do
processo e usualmente tem uma causa
(Gatilho) ou um impacto (resultado).
Eventos
Eventos são representados por círculos
(Events)
vazados para permitir sinalização que
identificarão os Gatilhos ou resultados.
Existem três tipos eventos: início,
Intermediário e Final.
É designação para o trabalho executado.
Os tipos de atividades que fazem parte de
um processo de negócio são:
Subprocessos e Tarefas. Tarefas e
Atividades
Subprocessos são representados por um
(Activities)
retângulo arredondado. Os processos
podem ser representados ou por um
retângulo arredondado ou incluído dentro
de um conjunto (POOL).
As decisões são usadas para controlar as
ramificações e os encontros dos Fluxos de
sequência. Determinam as ramificações,
Decisões
consolidações e união dos caminhos. A
(Gateways)
sinalização gráfica irá indicar o tipo de
comportamento da decisão.
Objetos de Fluxos (Flow Objects)

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Fluxo de É usado para mostrar a ordem em que as sequência atividades serão processadas.
Fluxo de É usado para mostrar a ordem em que as sequência atividades serão processadas.
Fluxo
de
É
usado para mostrar a ordem em que as
sequência
atividades serão processadas.
(Sequence
Flow)
É usado para mostrar o fluxo de uma
Fluxo
de
mensagem entre dois participantes que
mensagem
estão preparados para mandar ou recebê-
(Message
Fluxo)
las.
É
usada para relacionar informações com
os objetos de fluxo. Textos e gráficos que
Associação
não fazem parte do fluxo podem ser
(Association)
associados com os objetos de fluxo.
Um Pool (piscina), no ARIS chamado de
Pool
conjunto, representa o processo que está
(piscina)
sendo modelado.
Uma Lane (raia), no ARIS chamada de
pista, é uma subpartição dentro de um
Pool (piscina/conjunto). A lane (raia/pista)
Lane (raia)
é usada para representar os participantes
do processo.
Objetos de Dados (Data Object) são
considerados artefatos porque eles não
têm nenhum efeito direto sobre o fluxo de
Objeto
de
sequência ou fluxo de mensagem do
Dados
processo, mais podem fornecer
(Data
Object)
informações sobre o que a atividade
necessita para ser executada ou/e o que
elas produzem.
É
um agrupamento de atividades que não
Grupo
afeta a sequência do fluxo. O
Grupo
agrupamento pode ser usado para o
(Group)
propósito de documentação ou análise.
Uma Anotação (Annotation) de texto é um
mecanismo para o registro de informações
Anotação
Anotação de texto
adicionais para facilitar a leitura do
(Annotation)
diagrama.
Artefatos (Artifacts)
Raia de piscina
(Swimlanes)
Objetos de Conexão (Connecting
Objects).
Pista
Conjunto

Tabela 1 - Elementos da Notação BPMN

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5.2.1 Objetos de Fluxos ( Flow Objects ) Os objetos de fluxos são os principais

5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects) Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o

comportamento do processo de negócio. Existem três tipos de objetos de

fluxos:

 

Eventos (Events)

Atividades (Activities)

Decisões (Gateways)

5.2.1.1

Eventos (Events)

Um evento pode ser o início de um processo, pode acontecer durante o

fluxo do processo e finalizar o processo. O BPMN fornece uma notação

diferente para cada um desses tipos de eventos.

Evento de Início

 

Evento Intermediário

Evento de Fim

 

(Start Events)

(Intermedate Events)

(End Events)

  Acontece durante o curso de um processo Finaliza o
 
  Acontece durante o curso de um processo Finaliza o

Acontece durante o curso de um processo

  Acontece durante o curso de um processo Finaliza o

Finaliza

o

Inicia

um

 
 

fluxo

do

processo

 

processo

Tabela 2 - Notação básica do tipo de eventos

Diagramas de processos mais completos exigem a utilização de

eventos mais complexos tais como mensagens, cronômetros ou

temporizadores, regras de negócios e condições de erro. O BPMN permite a

especificação mais completa do tipo evento.

Para cada tipo de situação encontrada no processo, um evento pode

representar e criar mecanismos de entendimento dessa situação. Assim

temos a representação mais completa e melhor compreendida na modelagem

do processo.

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Evento de Início Evento Intermediário Evento de Fim Descrição Mensagem de início Mensagem Mensagem de

Evento de

Início

Evento

Intermediário

Evento de

Fim

Descrição

Mensagem de

início

Mensagem

Evento de Fim Descrição Mensagem de início Mensagem Mensagem de fim Representa o recebimento de uma

Mensagem de

fim

Representa o recebimento de uma mensagem no processo. Pode ser no início, quando o processo inicia com o recebimento de uma mensagem; A qualquer momento no processo, quando é recebida ou emitida uma mensagem; Ou ao final do processo, quando o processo termina com o envio de uma mensagem à outro processo.

termina com o envio de uma mensagem à outro processo. Cronometro de início Cronometro O cronometro
termina com o envio de uma mensagem à outro processo. Cronometro de início Cronometro O cronometro

Cronometro

de início

de uma mensagem à outro processo. Cronometro de início Cronometro O cronometro não pode ser um

Cronometro

mensagem à outro processo. Cronometro de início Cronometro O cronometro não pode ser um evento de

O cronometro não pode ser um evento de fim

Demonstra que há um tempo específico ou ciclo (por exemplo, a cada segunda- feira às 8:00AM) pode ser ajustado para realizar o início de um processo, ou a continuação do processo, no caso de evento intermediário.

Condição de

início

no caso de evento intermediário. Condição de início Condição A condição não pode ser um evento

Condição

de evento intermediário. Condição de início Condição A condição não pode ser um evento de fim

A condição não pode ser um evento de fim

Ocorre quando é necessário o cumprimento de uma regra no processo. Exemplo: o processo inicia com o cadastro do usuário; ou quando o estoque chegar ao seu ponto mínimo um processo de compras deve acontecer.

Link não pode ser um evento de Início

Link

Link não pode ser um evento de Início L i n k O Link não pode

O Link não pode ser um evento de fim

É usado para conectar atividade de um mesmo processo com a finalidade de deixar o diagrama mais limpo.

Múltiplo Início

de deixar o diagrama mais limpo. Múltiplo Início M ú l t i p l o

Múltiplo

mais limpo. Múltiplo Início M ú l t i p l o Múltiplo Fim Para um

Múltiplo Fim

Múltiplo Início M ú l t i p l o Múltiplo Fim Para um evento de

Para um evento de múltiplo início, existem múltiplas maneiras de iniciar o processo; Já como múltiplo intermediário existe várias maneiras de continuar o processo e somente uma delas é necessária.

Para Múltiplo Fim, existem múltiplas consequências na finalização do processo, todos os quais irão ocorrer.

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Evento de Início Evento Intermediário Evento de Fim Descrição S i n a l É

Evento de

Início

Evento

Intermediário

Evento de

Fim

Descrição

Sinal

Intermediário Evento de Fim Descrição S i n a l É usado para gerar comunicação dentro

É usado para gerar comunicação dentro ou por meio de níveis de processos, Pools e entre diagramas de processos.

Sinal de Início

Pools e entre diagramas de processos. Sinal de Início Sinal no fim Não se aplica Não

Sinal no fim

entre diagramas de processos. Sinal de Início Sinal no fim Não se aplica Não se aplica

Não se aplica

Não se aplica

Terminar Indica que todas as atividades dentro do processo deverão ser imediatamente finalizadas. O processo é finalizado sem compensação ou tratamento de evento.

é finalizado sem compensação ou tratamento de evento. Tabela 3 - Notação BPMN - Eventos Guia

Tabela 3 - Notação BPMN - Eventos

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5.2.1.2 Processo, Subprocessos e Tarefas Para a notação BPMN existem três tipos de processos –

5.2.1.2 Processo, Subprocessos e Tarefas

Para a notação BPMN existem três tipos de processos processo, subprocesso e tarefa. Todas elas são representadas graficamente pelo mesmo símbolo retangular de bordas arredondadas e o uso de diferentes nomes simplesmente reflete a hierarquia do relacionamento entre eles.

Os detalhes de um processo como outro diagrama de processo é considerado como ‘decomposição’ do processo, portanto para BPMN é considerado um subprocesso, são “diagramas filhos”. Já o menor nível do processo, o qual não pode ser mais decomposto, é considerado como sendo uma tarefa ou comunmente denominada como atividade.

Uma atividade representa o trabalho realizado dentro de um processo. Uma atividade normalmente levará algum tempo para ser realizada, envolverá pessoas e recursos e normalmente irá produzir algum tipo de saída.

Atividades Tarefa

Descrição

algum tipo de saída. Atividades – Tarefa Descrição Usado durante o estágio inicial do desenvolvimento do

Usado durante o estágio inicial do desenvolvimento do processo.

durante o estágio inicial do desenvolvimento do processo. É uma tarefa não automática realizada por um

É uma tarefa não automática realizada por um humano fora do controle de um sistema.

realizada por um humano fora do controle de um sistema. Indica o recebimento de uma mensagem,

Indica o recebimento de uma mensagem, geralmente de um participante externo (relacionado com o processo). Uma vez recebida é completada a tarefa. Sua representação e seu uso são similares ao evento de chegada de mensagem.

e seu uso são similares ao evento de chegada de mensagem. Dispara uma mensagem a um

Dispara uma mensagem a um participante externo. Uma vez enviada a mensagem a tarefa é completada. Sua representação e seu uso são similares ao evento de envio de mensagem.

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Tarefa que corresponde a algum serviço executado em um sistema sem a intervenção humana. Tarefa
Tarefa que corresponde a algum serviço executado em um sistema sem a intervenção humana. Tarefa

Tarefa que corresponde a algum serviço executado em um sistema sem a intervenção humana.

serviço executado em um sistema sem a intervenção humana. Tarefa realizada por um humano com auxílio

Tarefa realizada por um humano com auxílio de um sistema.

Tabela 4 Notação BPMN - Tarefas

Subprocesso

Estado Contraído

– Notação BPMN - Tarefas Subprocesso Estado Contraído Estado Expandido Tabela 5 - Notação BPMN –

Estado Expandido

- Tarefas Subprocesso Estado Contraído Estado Expandido Tabela 5 - Notação BPMN – Subprocesso 5.2.1.3 Gateways

Tabela 5 - Notação BPMN Subprocesso

5.2.1.3 Gateways

Gateways são elementos que controlam como os fluxos do processo quando divergem (Split) ou convergem (merge) representando pontos de controle para os caminhos dentro do processo.

Decisões, uniões, bifurcação e as combinações no processo são modeladas com o gateway, que representa uma questão tem definido um conjunto de respostas alternativas, o qual afeta uma das portas (pontas) do Gateway.

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Importante mensurar que a boa prática de modelagem de processos indica que não se devem

Importante mensurar que a boa prática de modelagem de processos indica que não se devem colocar perguntas nos gateways, mas nas atividades que os precede, pois indica que um ponto de decisão no processo é tomado antes da escolha das suas alternativas.

Gateways - Definições

Gateway Baseado em Dados uso em divergência (Split)

Gateway Baseado em Dados – uso em divergência (Split) As condições para as alternativas devem ser

As condições para as alternativas devem ser avaliadas na ordem especificada. A primeira das alternativas que for avaliada como VERDADEIRA irá determinar o fluxo que será seguido.

O comportamento do Gateway é exclusivo, qualquer outra condição que realmente possa ser VERDADEIRA irá ser ignorada. Somente um caminho pode ser escolhido. Um dos caminhos deve ser o padrão (DEFAULT) e é o ultimo caminho a ser considerado. Isto significa que se nenhum dos outros caminhos for escolhido, então o caminho padrão irá ser o escolhido.

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Gateways - Definições

Gateways - Definições

Gateway Baseado em Dados uso em convergência (merge)

O Gateway baseado em dados também pode ser utilizado para convergir um ponto do processo, em que significa que devem ser concluídas todas as tarefas anteriores para que

o

processo seja continuado.

Quando não necessariamente todas as atividades precisam ser terminadas para que

o

processo seja executado, as conexões partem para a próxima atividade sem a necessidade

do gateway de convergência.

atividade sem a necessidade do gateway de convergência. Gateway Paralelo – uso em divergência (split) É

Gateway Paralelo uso em divergência (split)

Gateway Paralelo – uso em divergência (split) É também chamado de AND. seguidos paralelamente. Não há

É também chamado de AND. seguidos paralelamente.

Não há processo de decisão, todos os caminhos são

Gateways - Definições Gateway Paralelo – uso em convergência Utilizado os caminhos paralelos necessitam ser

Gateways - Definições

Gateway Paralelo uso em convergência

- Definições Gateway Paralelo – uso em convergência Utilizado os caminhos paralelos necessitam ser sincronizados

Utilizado os caminhos paralelos necessitam ser sincronizados antes de o processo continuar, se não forem necessários os términos das tarefas, ou se terminam em espaço de tempo distintos sem a necessidade de aguardo de todas as tarefas, não é necessário o uso do gateway de merge.

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Gateways - Definições Gateway Inclusivo – uso em divergência Possui várias opções de saída, cria

Gateways - Definições

Gateway Inclusivo uso em divergência

- Definições Gateway Inclusivo – uso em divergência Possui várias opções de saída, cria vários caminhos

Possui várias opções de saída, cria vários caminhos (ramificações) alternativos baseados sobre as condições destes fluxos de sequência. A diferença do gateway baseado em dados é que o Gateway inclusivo pode ativar uma ou mais ramificações, ou seja, uma ou mais das saídas do fluxo de sequência pode ser seguida, enquanto que no Gateway baseado em dados apenas uma das alternativas pode ser seguida.

Gateway Inclusivo uso em convergência O uso do Gateway inclusivo como merge deve ser condicionado ao fato de que todas as possíveis saídas devem ser sincronizadas para a continuidade do processo.

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Gateways - Definições

Gateways - Definições

Gateway complexo uso em divergência

A expressão determina a saída que o processo irá escolher para continuar. A

expressão se refere ao dado do processo e ao status para fluxo de sequência de saída.

Uma expressão talvez avalie o dado do processo e então selecione um conjunto de

saída do fluxo de sequência, baseados sobre os resultados da avaliação. Porém, a expressão

deverá ser projetada para que ao menos uma das saídas do fluxo de sequência seja

escolhida.

Não é indicado o uso em convergência, já que é determinada uma condição para

que uma das alternativas seja executada e a expressão dessa condição já deve ser

sinalizada no próprio diagrama na oportunidade da modelagem do processo.

A expressão foi colocada em um elemento de notação, para uma melhor clareza
A expressão foi colocada em um
elemento de notação, para uma
melhor clareza

Tabela 6 - Notação BPMN - Gateways

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5.2.2 Objetos de Conexão ( Connecting Objects ) A conexão dos objetos de fluxos com

5.2.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects) A conexão dos objetos de fluxos com outra informação é realizada por

meio de três objetos:

Fluxo de sequência (sequence Flow)

Fluxo de mensagem (Message Fluxo)

Associação

5.2.3 Raia de piscina (Swimlanes):

Existem duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem básica

por meio dos Swimlanes:

Pool (piscina/conjunto)

Lane (raia/pista)

À medida que a modelagem do processo avança é necessário a

identificação do processo e suas interações, por vezes os processo possuem

vários atores ou instâncias e estas são representadas em BPMN por Pools e

e/ou Lanes. Com o uso dos swimlanes é especificado “quem faz o quê”. A

ferramenta ARIS denomina Pools de conjuntos e as lanes de pistas.

Swimlanes

Pool (piscina) (Conjunto) É um desenho com uma região retangular desenhada horizontalmente através do diagrama. Um conjunto representa o processo modelado, embora seja admitido que represente a organização. Como existem vários processos dentro de uma organização não é indicada sua representação em um conjunto, mas os processos que a integram.

Lane (raia) (Pista)

Uma pista é uma subpartição dentro do conjunto e estende-

se por todo comprimento do mesmo.

A pista representa os departamentos que executam o

processo dentro da organização

Tabela 7 - Notação BPMN - Swimlanes

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5.2.4 Artefatos (Artifacts) Os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o processo. Existem

5.2.4 Artefatos (Artifacts) Os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o

processo. Existem três artefatos padronizados, que inclui:

Objeto de Dados (Data Object)

Grupos (Group)

Anotação (Annotation)

5.3 Boas práticas no desenho de processos

5.3.1 Na Ferramenta:

Utilizar filtro: Ministério da Fazenda_v1;

Agrupar os modelos dentro da estrutura de pastas;

Configurar a impressão dos modelos para no mínimo 60%;

Preencher corretamente os atributos dos modelos;

Utilizar o cabeçalho padrão.

5.3.2 Na notação BPMN:

5.3.2.1 Transição de Linhas

As conexões nas atividades seguem a sequência da direita para a

esquerda e entram lateralmente nos objetos;

São somente na horizontal.

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5.3.2.2 Troca de mensagens  As trocas de mensagens são linhas tracejadas entre os participantes;
5.3.2.2 Troca de mensagens  As trocas de mensagens são linhas tracejadas entre os participantes;

5.3.2.2 Troca de mensagens

 As trocas de mensagens são linhas tracejadas entre os participantes;  São representadas na
As
trocas
de
mensagens
são
linhas
tracejadas
entre
os
participantes;
 São representadas na vertical;
 Não acontecem dentro do mesmo participante.
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5.3.2.3 Uso dos Gateways  A decisão é tomada antes do desvio do fluxo; 

5.3.2.3 Uso dos Gateways

A decisão é tomada antes do desvio do fluxo;

Não se usa perguntas no gateway;

As transições partem dos limites inferior e superior prioritariamente.

partem dos limites inferior e superior prioritariamente. Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0
partem dos limites inferior e superior prioritariamente. Guia de Referência em Gestão de Processos Versão 2.0

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6 REFERÊNCIAS

6 REFERÊNCIAS

ABPMP BPM CBOK™, V3.0. Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. 2013.

ANEEL. Manual de Gestão de Processos da ANEEL. 3ª Ed. Brasília, 2010.

CAPOTE, Gart. BPM para todos. Rio de Janeiro: Bookes, 2012.

CAPOTE, Gart. Guia de formação para analistas de processos. Rio de Janeiro: Bookes, 2011.

CAPOTE, Gart. Medição de valor de processos para BPM. Rio de Janeiro:

Bookes, 2013.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro:

Campus, 1994.

DRUCKER, Peter F. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã.

EGPP Escritório de Gestão de Projetos e Processos Guia de Referência em Modelagem de Processos - Ministério da Saúde. Brasília, maio, 2009.

EGPP Escritório de Gestão de Projetos e Processos Padrão de Trabalho de Modelagem de Processos - Ministério da Saúde. Brasília, março, 2009.

Escritório de Processos. Padrão de Trabalho de Modelagem de Processos. Ministério do Planejamento. Brasília, dezembro, 2010.

GONÇALVES, J.E.L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE Revista de Administração de Empresas, São Paulo, jan./ mar. 2000. Adaptado.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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Ministério do Planejamento. Guia “d” Simplificação . Secretaria de Gestão. 2ª Ed. Revisada. Brasília, 2007.

Ministério do Planejamento. Guia “d” Simplificação. Secretaria de Gestão. 2ª Ed. Revisada. Brasília, 2007.

Modelagem de Processos de negócios com BPMN, Gluco S. Reis. Editora PortalBMP, www.portalbpm.com.br.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de processos:

conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2006.

OMG. Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0. Request For Proposal OMG Document: BMI/2007-06-05

OMG. Business Process Modeling Notation, V1.1 OMG Available Specification OMG Document Number: formal/2008-01-17 Standard document URL: http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF

PAIM, R. CARDOSO, V. CAULLIRAUX, H. Et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre. Bookman, 2009.

RUMMLER, Geary A; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron, 1994.

SCHEER. ARIS Business Process Modeling. Saarbrucken: Springer, 2011.

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7 GLOSSÁRIO

7 GLOSSÁRIO

AS-IS: Situação Atual representação dos processos tal qual são executados hoje. Fotografia estática da situação atual. Representação da realidade.

BPMN (Business Process Modeling Notation): notação para modelagem visual de processos com objetivo de prover uma interface simples, mas poderosa que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários.

Cadeia de Valor: Conjunto de macroprocessos executados de forma inter- relacionada que criam valor para o usuário final.

Diagrama de Causa e Efeito: (Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa), técnica que pode ser utilizada para buscar a causa-raiz de um problema.

Diagrama:

Representações

gráficas

elaboradas

para

visualizar

uma

determinada

realidade,

de

forma

simplificada,

possibilitando

melhor

entendimento.

Escritório de processos: Estrutura necessária para que as ações em gerenciamento de processos da organização sejam executadas de forma alinhada, aperfeiçoadas e com foco do cliente.

Fluxograma: Notação simples que utiliza alguns símbolos gráficos tais como retângulo, losango, flechas para indicar um passo de processamento.

Gargalos: restrição no processo que cria um acúmulo de trabalho a ser feito, enquanto outras atividades que dependem desse resultado permanecem ociosas.

Handoffs: Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferência de controle).

Mapeamento de processos: Descrição gráfica através de fluxos do funcionamento de um processo. O mapeamento auxilia na visualização do

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processo, relacionamento de suas variáveis e relacionamento com outros participantes (pessoas, processos, sistemas),

processo, relacionamento de suas variáveis e relacionamento com outros participantes (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados etc., em vários níveis de detalhes.

Modelagem de processos de negócio: É um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser “dividida” em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: Situação atual (AS-IS) e Situação proposta (TO-BE).

Organização orientada a processos: Organizações criadas com visão voltada para a realidade do cliente e estruturada por processos.

PDCA: tem por objetivo a aplicação do ciclo de melhoria continua de um processo. Divide-se em quatro fases: Planejar, Executar, Verificar e Agir.

Plano de implementação: Trata os esforços de transição de um novo processo de negócio (TO-BE) para operar em produção na organização.

Processo: É um conjunto de atividades estruturadas com INÍCIO e FIM que gera VALOR para um CLIENTE.

Redesenho: Aperfeiçoamento do processo entendido como melhorias a serem realizadas por meio de racionalização, revisão ou reestruturação de fluxos de trabalho.

TO-BE: Situação Futura - proposição de melhoria. Representação da situação proposta levando em consideração as melhorias do processo. Redesenho do processo. Projeção de como o processo deveria funcionar.

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8 ÍNDICE REMISSIVO

8

ÍNDICE REMISSIVO

1

1º Passo Sensibilização dos executores · 2, 17

2

2º Passo Construção da Cadeia de Valor · 2,

17

3

3º Passo Mapeamento dos processos AS IS · 2, 19

4

4º Passo Análise e diagnóstico do processo · 2,

21

5

5º Passo Otimização do processo · 2, 23

6

6º Passo - Implementação do processo · 2, 24

7

7º Passo Monitoramento e refinamento do processo · 2, 25

A

Análise e Diagnóstico de processos · 2, 14

Atividades · 11

B

Boas práticas · 47

Etapas da metodologia · 2, 15

Eventos · 36

F

Ferramenta de suporte à gestão de processos ARIS · 2, 27

G

Gateways · 40

Gestão por processos · 3

Gestão por Processos · 8

H

Hierarquia de processos · 2, 10

I

Indicadores de desempenho · 9

M

Macroprocesso · 10

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS · 2,

15

Modelagem de processos · 2, 13, 54

N

Notação BPMN · 2, 1, 30, 35, 38, 40, 45, 46

O

Organizacionais · 10

BPMN - Business Process Modeling Notation · 2,

13

P

Processo · 9, 11

C

Cadeia de valor · 2, 11

Cadeia de Valor Agregado · 17

D

Desenho de processos ou Redesenho · 2, 14

E

Elementos essenciais de modelagem · 34

Escritório de Processos · 2, 5, 16, 27, 31, 33, 51

Estrutura Organizacional · 2, 7

Processo, subprocessos e tarefas · 39

Processos · 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 20, 22, 27, 30, 51, 52, 57

S

Subprocesso · 1, 11, 40

Swimlanes · 46

T

Tarefas · 11

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9 DOCUMENTOS DE APOIO

9

DOCUMENTOS DE APOIO

Artefato I - Construção da Cadeia de Macroprocessos;

Artefato II Detalhamento do processo;

Artefato III - Documentação de Processos;

Artefato IV - Planilha de Pontos de Alerta;

Artefato V - Relatório de Análise e Diagnóstico;

Artefato VI Termo de Aceite do Produto;

Artefato VII - Relatório de Redesenho e Plano de Implantação.

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