UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NUCLEO DE EXTENSÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE ESTUDOS, PESQUISAS E FORMAÇÃO EM POLÍTICAS E
GESTÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA - PROGESP.
V CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM POLÍTICAS E GESTÃO DE SEGURANÇA
PÚBLICA

HERBERT CONCEIÇÃO PEREIRA

A GESTÃO POR METAS E SUAS CONSEQUÊNCIAS NA POLÍCIA

MILITAR DO ESTADO DA BAHIA:
UMA ANÁLISE SOBRE OS CRIMES VIOLENTOS LETAIS INTENCIONAIS NA
REGIÃO METROPOLITANA DE SALVADOR EM 2014-2015

Salvador
2017
 HERBERT CONCEIÇÃO PEREIRA

A GESTÃO POR METAS E SUAS CONSEQUÊNCIAS NA POLÍCIA MILITAR DO

ESTADO DA BAHIA:
UMA ANÁLISE SOBRE OS CRIMES VIOLENTOS LETAIS INTENCIONAIS NA
REGIÃO METROPOLITANA DE SALVADOR EM 2014-2015

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Curso de Especialização em Políticas e Gestão de
Segurança Pública, Universidade Federal da Bahia.

Orientador: Prof. Dr. João Marcelo Pitiá Barreto

Salvador
2017
 AGRADECIMENTOS

Durante esse tempo muitas foram as dificuldades, erros, acertos, vitórias e

alegrias. Hoje chego ao final com a certeza de que vencer obstáculos exige talento e
determinação, bem como não se alcança o sucesso sozinho, por isso, antes de tudo,
é preciso agradecer.

Assim, agradeço precipuamente a Deus por mais uma etapa concluída.

Aos familiares pelo apoio incondicional, em especial a minha esposa Ana Rita -
meu amor, meu porto seguro, minha inspiração - por ter vivido comigo essa batalha
dia após dia, pela paciência nos momentos de angústia e pela dedicação, sempre
me incentivando e zelando pelo meu bem estar; enfim por todo seu amor.

Aos Professores, pelo esforço envidado em minha formação, por transformar

as noites perdidas e o meu cansaço numa aventura maravilhosa de aprendizagem.
Em especial agradeço ainda ao meu orientador o Professor João por não ter
desistido de mim e por seu incentivo, pessoa sem a qual seria impossível a
conclusão deste trabalho.

Aos companheiros de jornada, colegas, amigos e até meus irmãos de curso,

Devisson - irmão de todas as horas, cuja maior qualidade é a lealdade; Sandro com
seu astral sempre motivador e Anderson Guerra sinônimo de força e coragem!
Vivemos histórias, de luta; de garra; de perseverança; sorrimos juntos e isso nos fez
pessoas diferentes. Diferentes porque as dificuldades têm a capacidade de unir
pessoas e a nossa união ultrapassou os limites da Universidade, eternizando-se em
nossas vidas.

Por fim, sei que muitas lutas nos esperam, mas tenhamos sempre em nós essa
força que nos trouxe até aqui e que agora nos leva a novos caminhos com a
esperança de um breve reencontro!
PEREIRA, Herbert Conceição, A gestão por metas e suas consequências na Polícia
Militar do Estado da Bahia: uma análise sobre os crimes violentos letais intencionais
na região metropolitana de salvador em 2014-2015. 36 f. il 2017 Trabalho de
Conclusão de Curso (Especialização)- Escola de Administração, Universidade
Federal da Bahia, Salvador, 2017

RESUMO

Este Trabalho de Conclusão de Curso resulta de um estudo sobre a gestão por

metas e suas consequências na Polícia Militar do Estado da Bahia elaborando uma
análise sobre os crimes violentos letais intencionais na região metropolitana de
Salvador, tendo como recorte o biênio 2014 - 2015. O referido tema despontou da
experiência que o autor desenvolveu na sua passagem pela 59ª Companhia
Independente de Policia Militar que faz parte do Comando de Policiamento Militar da
Região Metropolitana de Salvador, na função de Coordenador de área. Neste
trabalho serão abordados, inicialmente, alguns aspectos referentes aos Crimes
violentos letais intencionais, especificamente os homicídios. Posteriormente, será
apresentada uma análise sobre a produtividade policial, gestão de pessoas e
segurança pública voltada para o controle de crimes. Este trabalho foi elaborado por
meio de pesquisa bibliográfica, e dados estatísticos com fulcro no estabelecimento
de uma reflexão acerca da violência e da gestão pública na Policia Militar da Bahia.

Palavras-chave: gestão de pessoas, reforma do estado, administração pública

gerencial, pessoas.
PEREIRA, Herbert Conceição, The management by goals and their consequences in
the Military Police of the State of Bahia: an analysis on intentional lethal violent
crimes in the metropolitan region of Salvador in 2014-2015. 36 f. Il 2017 | Completion
of the Course (Specialization) - School of Administration, Federal University of Bahia,
Salvador, 2017

ABSTRACT

This Course Conclusion Work results from a study on the management by goals and
their consequences in the Military Police of the State of Bahia elaborating an analysis
on the intentional lethal violent crimes in the metropolitan region of Salvador having
as a cut the 2014-2015 biennium. Theme emerged from the experience that the
author developed in his passage through the 59th Independent Company of Military
Police that is part of the Military Police Command of the Metropolitan Region of
Salvador, in the role of Area Coordinator. In this paper, some aspects related to
intentional lethal violent crimes, specifically homicides, will be discussed.
Subsequently, an analysis will be presented on police productivity, people
management and public safety focused on crime control. This work was elaborated
through bibliographical research, and statistical data with a focus on establishing a
reflection about violence and public management in the Military Police of Bahia.

Key words: people management, state reform, public management, people.

 Sumário

1 – INTRODUÇÃO .................................................. Erro! Indicador não definido.

2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................... Erro! Indicador não definido.

2.1 - GESTÃO DE SEGURANÇA DO ESTADO DA BAHIAErro! Indicador não
definido.
2.2 - DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS.Erro! Indicador não definido.
2.3 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Erro! Indicador não definido.

3 – ANÁLISE DOS DADOS .................................... Erro! Indicador não definido.

3.1 - PRODUTIVIDADE POLICIAL ..................... Erro! Indicador não definido.
3.2 - INVESTIMENTOS FINANCEIROS .............. Erro! Indicador não definido.

4 - CONCLUSÃO .................................................... Erro! Indicador não definido.

5 - REFERÊNCIAS .......................................................................................... 36
1 – INTRODUÇÃO

O motivo inicial que suscitou esta pesquisa adveio da experiência

profissional na atividade policial ao longo de dez anos, mais especificamente como
Coordenador de área da 59ª Companhia Independente de Policia Militar da Bahia/
Vila de Abrantes, localizada em Camaçari, a qual integra o Comando de
Policiamento da Região Metropolitana de Salvador e por estar inserido nesse
contexto como componente operacional importante no enfrentamento dos crimes
violentos intencionais. Busca-se esclarecer a importância da efetivação da gestão
estratégica de pessoas nos órgãos públicos para melhoria da prestação de bens e
serviços aos cidadãos, bem como atender os propósitos do modelo de Gestão
Gerencial.
Esse estudo descreve o trabalho do Comando de Policiamento da Região
Metropolitana de Salvador com fulcro no alcance das metas para o enfrentamento
aos crimes violentos letais intencionais durante os anos de 2014 e 2015. Tal análise
nos dará uma percepção de entender quais foram as medidas adotadas, as
dificuldades encontradas pelo planejamento operacional, as contribuições
ocasionadas, bem como os efeitos causados pela gestão por metas que vem sendo
aplicada pela Secretaria de Segurança Pública do Estado da Bahia.

As mudanças que vem ocorrendo no mundo globalizado levaram as

organizações a mudar sua forma de gestão para acompanhar as exigências desse
processo e manter-se competitivo no mercado. Para isso as empresas passaram a
investir nas pessoas, pois, perceberam que elas são a ferramenta mais importante
que possuem para se atingir a missão organizacional.
No entanto as organizações públicas encontram bastante dificuldade para
enfrentar as rápidas mudanças do mundo moderno, caminha a passos lentos, haja
vista que ainda não conseguiu se desvincular de fato do modelo de gestão
burocrática o qual, valoriza mais os processos que as pessoas e então, aderir os
ideais da Administração Pública Gerencial que busca a eficiência e eficácia por meio
do controle do desempenho e dos resultados.
Entretanto mesmo não sendo competitiva a administração Pública precisou
adotar um novo estilo de Gestão para se adequar as transformações advindas com
a globalização e, a Reforma Administrativa do Estado foi o “ponta-pé” inicial para tal
mudança. Era preciso vencer os mecanismos lentos, caros e ineficientes presente
no sistema democrático e adotar uma estratégia mais compatível com a sociedade
atual.
Neste contexto nasceu a Gestão pública Gerencial também chamada de
Nova administração Pública com o propósito de tornar mais eficiente o aparelho do
Estado, tendo como premissa a eficiência e eficácia dos serviços públicos por meio
do controle do desempenho e dos resultados e do profissionalismo. Além disso,
possibilita maior flexibilidade dos gastos públicos e da forma de gerenciar as
pessoas permitindo, portanto, resultados práticos e visíveis aos cidadãos.
Sabendo que a Administração Pública trabalha exclusivamente para
proporcionar o bem-estar da população através dos agentes públicos, pessoas
designadas para atuar de forma eficiente e eficaz em prol do bem comum. Porém se
percebe que na maioria dos órgãos públicos é comum a falta de responsabilidade e
zelo pela coisa pública. Sem falar, no despreparo, falta de capacitação e motivação
dos servidores públicos, o que leva a grande deficiência que existe atualmente no
atendimento as necessidades básicas da população como segurança, saúde e
educação.
Todavia o atual momento vivido pelas organizações requer um sistema de
gestão que provoque motivação e comprometimento aos trabalhadores. Haja vista
que tão importante quanto gerar mais valor para produtos e serviços é promover a
realização pessoal e profissional, aos colaboradores, seja em instituições públicas
ou privadas. Assim investir nas pessoas, adequá-las as novas tecnologias são
fatores que garantem a sobrevivência organizacional.
Neste contexto, (CHIAVENATO, 2010) enfatiza que, as pessoas constituem
o mais importante ativo das organizações. Como tais, elas são fornecedoras, de
conhecimentos, habilidades e competência capazes de conduzir a organização a
excelência e ao sucesso. Daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas para os seus funcionários.
De acordo, Oliveira e Medeiros (2011, p.33) o setor público vem tentando
direcionar suas práticas e padrões de ações para um sistema mais compatível com
as mudanças ocorridas ao redor do mundo. Esses padrões de ações têm tudo a ver
com pessoas e com capacitação em uma era em que se destaca, especialmente no
setor privado, o valor do conhecimento e da competência individual e organizacional.
 Contudo, a valorização das pessoas nos órgãos públicos se faz essencial
para o bom desempenho das atividades, pois, o setor público é constituído de
pessoas (servidores públicos) para servir pessoas (cidadãos/clientes) logo,
necessita de um funcionalismo competente, habilidoso e motivado para conduzir
eficazmente a máquina pública e obter resultados satisfatórios. O servidor, quando
bem capacitado, poderá ser verdadeiro agente de desenvolvimento, superando
práticas meramente burocráticas (GEMELLI, FILIPPIM, 2010).
Neste contexto exposto acima, surge a necessidade de aprofundar estudos
nas ações preventivas e confrontar com os resultados encontrados, através dos
dados estáticos, surgiu a seguinte definição do problema.
1.1 - Definição do Problema
Qual o efetivo impacto das ações preventivas de segurança pública da
Polícia Militar do Estado da Bahia na redução dos crimes violentos letais intencionais
na Região Metropolitana de Salvador em 2014-2015?
1.2 - Objetivo Geral e Objetivos Específicos
1.2.1 - Objetivo Geral
Analisar o efetivo impacto das ações preventivas de segurança pública da
Polícia Militar do Estado da Bahia na redução dos crimes violentos letais
intencionais na Região Metropolitana de Salvador em 2014-2015.
1.2.2 - Objetivos Específicos
Identificar as medidas adotadas pelo Setor de Planejamento Operacional do
Comando de Policiamento da Região Metropolitana de Salvador no enfrentamento
aos Crimes Violentos Letais Intencionais.
Comparar os investimentos financeiros feitos nos anos de 2014 e 2015.
1.3 - Metodologia
Este estudo - quantos aos fins - é uma investigação qualitativa, descritiva
exploratória e, quantos aos meios é uma pesquisa de campo e documental.
Segundo Minayo; Deslandes e Gomes (2008), a pesquisa qualitativa atua
com a matéria prima das vivências e das experiências e trabalha com as pessoas e
suas realizações. Busca ainda compreender relações, valores, atitudes, crenças,
hábitos e representações a partir de um conjunto de fenômenos humanos gerados
socialmente, e assim, possibilitar a compreensão e interpretação da realidade.
Como instrumento de pesquisa utilizou-se, questionários semi-estruturador,
(Entrevistas, Análise de documentos e bibliográfica). O tratamento dos dados
adotou-se abordagem qualitativa, analisando o conteúdo de entrevistas,
questionários e documentos e, também, quantitativa com procedimento da
estatística descritiva para apoiar a interpretação.
Nosso universo é todo Estado da Bahia. A amostra da pesquisa é a região
metropolitana de Salvador por uma questão de acessibilidade. O método é dedutivo
buscando o desenvolvimento do tema a partir de informações do Setor de
Planejamento Operacional do Comando de Policiamento da Região Metropolitana de
Salvador no que concerne ao enfrentamento dos Crimes Violentos Letais
Intencionais no biênio 2014-2015.
Nesse sentido as técnicas de pesquisa utilizadas serão baseadas em
análises bibliográficas e dados estatísticos para aprofundamento do tema e nortear
os parâmetros a serem seguidos por esta pesquisa bem como a realização de
entrevistas. Para tanto pretendemos fazer entrevistas com o Comandante do
Policiamento da Região Metropolitana de Salvador, com o Chefe do Planejamento
Operacional e com os Comandantes das Unidades Operacionais que compõem este
orgânico. Ademais faremos aplicação de questionários aos policiais militares que
integram as unidades operacionais no âmbito da região metropolitana de Salvador
visando estabelecer um analise baseada no ponto de vista tanto do nível estratégico
quanto do nível operacional.
Com isso elaboraremos um estudo sobre a gestão por metas e produtividade
e suas conseqüências, fazendo uma análise descritiva sobre os crimes violentos
letais intencionais na região metropolitana de Salvador no período de 2014-2015
buscando contribuir com os anseios da Secretaria de Segurança Pública e da Policia
Militar do Estado da Bahia.
Os resultados das ações preventivas de segurança pública do Estado da
Bahia não contribuem para o enfrentamento dos crimes violentos letais intencionais
em consonância com o planejamento operacional.
Este estudo está dividido em três capítulos, no qual o primeiro capitulo é a
Fundamentação teórica. No segundo capítulo realizar-se a análise dos dados e no
terceiro, as considerações finais.
2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 - GESTÃO DE SEGURANÇA DO ESTADO DA BAHIA

A Segurança Pública do Estado da Bahia está passando por uma

transformação social que busca atingir - de maneira abrangente - todas as parcelas
da sociedade, inclusive perpassando pelas instituições governamentais que a
compõe. Na nossa pesquisa buscamos entre as instituições como recorte para o
nosso estudo - a Policia Militar – que, ao longo dos anos, tem se reinventado para se
adequar a esta realidade. Essa nova face revelada no atual cenário de violência que
se encontra o Estado da Bahia exige um novo modelo de Gestão Pública, integrado
e voltado para o alcance de metas e resultados, obviamente, respeitando suas
características e particularidades, bem como as complexidades existentes.
De acordo com Manoel Henrique Martins, o termo Gestão Pública:
é um termo mais recente, que indica utilização de práticas novas na
administração do setor público, algumas importadas do setor privado,
outras recuperadas dos porões da história, outras desenvolvidas nas
últimas décadas. Do ponto de vista do ensino, é mais vinculado a
praticas de gestão, às funcionalidades e situação atual do Estado.

É nesse sentido que vislumbra-se a essa a nova forma de atuar da

Segurança Pública fornecendo ao gestor público um panorama lastreado em fatos e
dados estatísticos proporcionando a tomada de decisões mais eficazes. Para Ivan
Marx apud Lima:
A proposta de uma gestão pública, segundo Lima (2006) se baseia
na excelência de valores e de resultados. O ganho social é de
extrema importância e alcança o topo em uma pirâmide de
prioridade, pois “cria valor público para o cidadão” (LIMA, 2006 p. 8).
Segundo o próprio Lima (2006) “a gestão pública é focada em
resultados e orientada para o cidadão.

Com isso é possível e permitido ao gestor publico revisar e elaborar as

estratégias no campo de atuação do enfrentamento da violência crescente, bem
como promover a capacitação e valorização do servidor público, culminando na
melhoria da qualidade do serviço público prestado.
Culturalmente e não raro os serviços públicos brasileiros, de maneira geral,
são rotulados como ineficientes, morosos, caros e são prestados com qualidade
inferior àqueles da iniciativa privada.
Contudo, Kaufman (1991) por sua vez, afirma que:
 mesmo com as diferenças gerenciais nas instituições públicas com
as instituições privadas, é de fundamental importância a
aplicabilidade dos conceitos de planejamento estratégico, pois são
ferramentas norteadoras para a eficiência e eficácia da gestão. O
planejamento consiste na identificação, na análise e na estruturação
dos propósitos da instituição rumo ao que se pretende alcançar,
levando em consideração suas políticas e recursos disponíveis,
atuando nos níveis: estratégias, táticas e operacionais.
(KAUFMAN,1991)

Não obstante, hodiernamente existe uma preocupação da Secretaria de

Segurança Pública do Estado, bem como dos seus gestores com a qualidade dos
serviços e com a qualificação profissional de seus colaboradores, haja vista que
essa nova Gestão do Serviço Público, além dos resultados quantitativos produz
resultados qualitativos, de bem estar social, que potencializarão a mudança da
opinião pública pelo reconhecimento da qualidade dos serviços prestados.

Nesse sentido, a Policia Militar da Bahia consoante os parâmetros da

Secretaria de Segurança Pública do Estado da Bahia tem buscado melhorar os seus
serviços em atendimento à sociedade baiana e para atingir este objetivo, é mister a
adoção de práticas organizacionais, principalmente no que concerne ao
planejamento estratégico, com fito a formulação de metas e obtenção de resultados,
além disso, colocar em prática as políticas de segurança pública necessárias. Nesse
entendimento Bateman (2006) relata que “o planejamento é o processo consciente,
sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que um indivíduo um grupo,
uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.”

Nesse diapasão não podemos olvidar nesse momento uma das principais
estratégias de políticas de Segurança Publica aplicados no Estado da Bahia - o
“Pacto pela Vida”, programa - fruto de um planejamento estratégico - criado pela Lei
nº 12.357 de 26 de setembro de 2011, no âmbito do Sistema de Defesa Social, cujo
objetivo precípuo é a redução dos índices de violência, com ênfase na diminuição
dos Crimes Violentos Letais Intencionais, os quais são o mote deste projeto, além da
redução dos Crimes Violentos contra o Patrimônio. Dentro dessa perspectiva
Chiavenato e Sapiro (2003) conceituam o termo estratégia como “um padrão ou
plano que integra as principais políticas, objetivos, metas e ações da organização”.
Nessa mesma linha de raciocínio Chiavenato e Sapiro (2003) descrevem que “uma
boa estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos em antecipação aos
movimentos, planejados ou não, dos oponentes ou às circunstancias do ambiente”.

É Importante esclarecer que o termo homicídio foi, por muito tempo,

empregado para caracterizar a morte decorrente de agressões físicas, entretanto, as
estatísticas oficiais da Secretaria Nacional de Segurança Pública (SENASP),
alimentadas pelos boletins de ocorrência policial, consideram os homicídios dolosos
(aqueles praticados com intenção de matar) como apenas uma das quatro
categorias que compõem o indicador denominado Crimes Violentos Letais
Intencionais (CVLI). As outras três categorias são os latrocínios (roubo seguido de
morte), as lesões corporais seguidas de morte e as mortes suspeitas.

Sauret (2012), em artigo intitulado Políticas de contagem de homicídios no

Brasil aduz o seguinte:

os casos de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Pernambuco,

esclarece que a OMS aponta como homicídio todos os casos de
morte por agressão heteroinfligida e, na contagem dos crimes,
contabiliza o número de vítimas e não o número de ocorrências, pois
suas fontes são as Declarações de Óbito. (SAURET, 2012)

Ao discorrer sobre a manutenção da ordem pública como bem coletivo,

Sapori (2007) afirma que o Estado, além de prover saúde e educação, dentre outros
serviços, deve zelar pela preservação da integridade física e do patrimônio do
cidadão e, assim, o enfrentamento da criminalidade se constitui numa atribuição
estatal estruturante.

A gestão por metas nos parece ser uma forma inteligente e coerente de
alcançar os resultados esperados para segurança pública. Esses dados estatísticos
permitem enxergar a real situação do panorama detalhado no que tange a redução
de Crimes Violentos Letais Intencionais e, assim, promove melhorias no plano
estratégico e operacional que realmente possam gerar resultados satisfatórios, além
de utilizar os índices como importantes ferramentas na motivação das pessoas tal
como o “Prêmio de Desempenho Policial”.

O sistema de gestão de índices e metas deve funcionar como um sistema de

mensuração do desempenho que permita: identificar problemas e definir metas de
melhoria; executar as ações necessárias para a melhoria; checar sistematicamente
se os resultados (índices) estão sendo alcançados; agir nos resultados não
alcançados e padronizar o sucesso.

Partindo desta premissa, este pesquisa pretende analisar como a

produtividade da atividade policial, balizada por uma gestão de metas, contribui e/ou
contribuíram para redução dos Crimes Violentos Letais Intencionais no Comando de
Policiamento da região Metropolitana de Salvador. Busca-se, com isso, sustentar
não somente a importância do planejamento e da gestão estratégico como também
do planejamento operacional.

2.2 - DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS.

Diante de tantas mudanças ocorridas e nas condições para alcançar

eficiência e eficácia, a administração das organizações públicas torna-se uma das
tarefas mais difíceis, complexas e desafiadoras.
Mas o que são e para que foram criadas as organizações públicas?
São organizações voltadas para o coletivo, cujo maior alvo é a sociedade.
São criadas por expressa autorização legal, se constituindo de capital
exclusivamente público, mas que se regem pelas normas comerciais e vem
obviamente para que o estado exerça atividades de caráter econômico ou execute
serviços públicos, que o próprio Estado considere, ou que interesse a coletividade.
Existem muitos desafios dentro do setor público, das organizações
públicas, tais como: ausência de disponibilidade, falta de compromisso, foco, visão,
ética, supressão de um processo decisório correto e de líderes extremamente
capacitados e focados, falta de honestidade e principalmente em relação à
natureza gerencial. São desafios que requerem atenção por parte do governo, dos
líderes e de cada pessoa que atua nos ambientes organizacionais.
Para que os problemas não causem profundas rachaduras na estrutura
organizacional, é necessário que as organizações sejam compostas por pessoas
que tenham espírito de equipe, líderes de qualidade, foco. É imperioso que as
organizações saibam organizar, direcionar, controlar suas ações e, principalmente,
traçar planejamentos estratégicos.
O planejamento estratégico é um processo utilizado para a formulação de
estratégia organizacional de longo prazo, no qual se busca o conhecimento
ambiental, na qual a organização está inserida. Maximiano (2007) afirma que o
planejamento estratégico é um processo de cunho intelectual que estrutura e
esclarece a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que
devem atingir. É composto por grandes e importantes elementos tais como: Missão,
Visão, Desempenho, Efetividade, Oportunidades e Desafios do ambiente, Pontos
fortes e fracos e principalmente competência dos planejadores.
Mas porque ocorrem tantos problemas? Será que existe o foco nas
pessoas? Quais são as competências e qualidades de quem compõe as
organizações públicas?
Barzelay (2005) afirma que os objetivos e as atuações dos programas e
dos projetos públicos evoluem constantemente em razão do aprendizado
organizacional, dos realinhamentos políticos, do desenvolvimento e das alterações
no contexto interno do Governo.
No que se refere aos realinhamentos políticos, Vergara (2007) destaca que
neles reside a maior dificuldade e o desafio para qualquer planejamento estratégico
do setor público e, consequentemente, da gestão de pessoas que a ele se alinha. A
cada novo gestor, mudam-se as crenças e os processos. Por isso, faz-se
necessária a compreensão do papel da Administração Pública e o engajamento dos
gestores nesse papel, por meio do compromisso e da capacitação do Servidor
Público. Além dessas recomendações, não se pode esquecer a valorização da
gestão de pessoas pelos órgãos governamentais centrais, ampliando esta filosofia
para os demais órgãos públicos.
Outro desafio se apresenta em relação aos cargos. Quando as
pessoas assumem cargos, obviamente têm tarefas a cumprir em um
determinado prazo. Então, precisam fazer o que é correto e tomar
as decisões corretas, dentro das atribuições estabelecidas na
distribuição de cargos e tarefas, de acordo com o modelo de
desenho de cargos que predomina nas organizações públicas.
(CHIAVENATO, 2009)

As pessoas precisam estar totalmente capacitadas, segundo Bergue

(2007), pois as especificações dos cargos públicos abrangem as seguintes áreas:
 Intelectual: Além da instrução formal, deve conter conhecimento
específico e experiência na área, especialmente técnica;
 Autoridade e responsabilidade: nos cargos públicos, os vetores de
análise para essa especificação são as extensões de poder de atuação e nível de
responsabilidade;
  Física e motora: parâmetros que observam força, estatura, resistência,
destreza e habilidades específicas;
 Ambiente de trabalho: Sua análise é baseada nos níveis de risco,
desgaste físico ou mental, associados ao desenvolvimento das atividades dos
cargos.
Obviamente, estes profissionais precisam ser remunerados e treinados,
precisam que qualidade de vida no trabalho. Fazem-se necessários que os lideres
também estejam atentos ao clima organizacional, que reuniões sejam promovidas,
que discussões para melhoria sejam levantadas, enfim, só observando todos estes
aspectos as organizações públicas alcançarão seus objetivos, mantendo o
equilíbrio e qualidade nos serviços prestados.
Segundo Chiavenato (2009), o mundo está passando por transformações
revolucionárias, que estão mudando a maneira com que as organizações operam e
funcionam. Drucker (2002) reforça essa ideia, dando o nome de “era da
descontinuidade” para apresentar um mundo, onde a mudança não se faz
simplesmente por etapas sucessivas e lógicas como um processo em continuidade,
mas por inflexões rápidas e bruscas e que nada tem a ver com o presente e com o
passado.
Evidencia ainda que o sucesso das organizações tanto públicas quanto
privadas, principalmente as públicas, dependerá da sua capacidade de ler e
interpretar a realidade externa, rastrear as mudanças e transformações, identificar
as oportunidades ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, de
um lado, e identificar as ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las
do outro lado.

2.3 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

A história da Administração de Recursos Humanos (ARH), segundo Gil

(1994), surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da
complexidade das tarefas de gestão de pessoal. O seu desenvolvimento dá-se com
a própria História da Administração, cujos principais movimentos são: o movimento
da Administração Científica, a Escola de Relações Humanas e a Teoria Geral dos
Sistemas.
 A Escola de Relações Humanas, introduzida por Elton Mayo e Kurt Lewin,
surgiu da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais
na produtividade. Mayo desenvolveu a experiência pioneira no campo do
comportamento humano no trabalho, iniciada em 1927, na fábrica da Westem
Electric, teve como objetivo o estudo das influências da iluminação na produtividade,
índice de acidentes e fadiga. Essa experiência e outras vieram ressaltar a
importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Passou-se, então, a
valorizar-se as relações humanas no trabalho, e os tayloristas surpreenderam-se ao
constatar que as relações humanas, seus estados em expressões individuais e
grupais, afetam profundamente a produtividade. "O que delas se positivou foi:
melhorem-se as relações humanas e melhoraremos a produção, satisfaçam-se os
desejos espirituais básicos do homem, como consideração, estabilidade, afetividade
e teremos um aumento de harmonia produtiva" (TOLEDO, 1992).
A Administração de Recursos Humanos Tradicional, de uma forma bem
simples, significa: a maneira antiga de administrar recursos humanos. De acordo
com Chiavenato (1996), as características dos velhos paradigmas organizacionais
da ARH são: uma estrutura hierárquica e funcional em que as funções de recursos
humanos são especializadas há centralização e monopólio, ausência de
coordenação entre as funções de ARH, conflitos entre linha e staff, a atividade é
rotineira e burocrática, avessa a inovação e a criatividade, e não há consideração
das interdependências e dos processos empresariais.
"O modelo tradicional de gestão de recursos humanos configura uma
gerência burocrática e conservadora que não busca proximidade com seus
subordinados, não busca ouvi-los, discutir o seu trabalho e não sabe lidar com as
competências de cada um" (ORLICKAS, 1998).
Chiavenato (1999) explica que a Administração de Recursos Humanos
(ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos de
posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho
Fischer (2002) entende que o modelo de gestão de pessoas é a maneira
pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios,
estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses
mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em
sua relação com aqueles que nela trabalham. Os episódios de conhecimento
público, que marcam a história das organizações, demonstram como determinadas
marcas podem sofrer consequências desastrosas quando a ação humana interfere
negativamente nos produtos e serviços prestados aos clientes.
Chiavenato (2001) comenta que, nos tempos atuais, as organizações estão
ampliando sua visão e atuação estratégica [...], pois a Gestão de Pessoas é uma
área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como cultura que
existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das
características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia
utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis
importantes.
Em outra obra, Chiavenato (1999) define a Gestão de Pessoas, como um
conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, possuindo seis processos
básicos tais como:
1- Agregar pessoas: são utilizados para incluir novas pessoas na
empresa;
2- Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa;
3- Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas;
4- Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoas das pessoas;
5- Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas e;
6- Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Dutra (2002) destaca que modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a
enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, retira o invisível, ou seja, as
relações ou situações subjacentes a nossa compreensão, das quais temos notícias
apenas por seus efeitos.
Nas organizações, as pessoas devem fazer o papel delas, ou seja, cabem
as pessoas a gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e
de sua carreira (DUTRA, 2002). Corroborando com este pensamento, Fischer (2001)
enfatiza que a organização pode ser definida como um local onde diferentes agentes
contribuem com seus recursos para a produção de objetos e serviços e, também,
onde cada indivíduo explora, adapta e habita, a fim de realizar seus próprios
objetivos.
Fischer (2001) comenta que, antes de qualquer coisa, a organização se
caracteriza como uma unidade distinta e se constitui em um domínio próprio em
ruptura com o meio e o ambiente social mais amplo. Define-se, portanto, como um
espaço relativamente fechado que estrutura a relação dentro-fora com base no
critério de afiliação á organização.
A área de Recursos Humanos é uma área essencial nas organizações,
porém, durante muito tempo, atuou como suporte operacional. Embora algumas
organizações tivessem a gestão de pessoas como componente fundamental na
atividade organizacional – uma vez que está é a área responsável pela contratação
de pessoas capacitadas, por uma política adequada de remuneração, pela avaliação
de desempenho, pela higiene e segurança no trabalho (BROCK e MONTEIRO,
2012,).

Chiavenato (2000) destaca que os Recursos Humanos estão distribuídos no

nível institucional da organização (direção), no nível intermediário (gerência e
assessoria) e no nível operacional (técnicos, funcionários e operários, além dos
supervisores de primeira linha). Constituem o único recurso vivo e dinâmico da
organização, aliás, o recurso que decide manipular os demais, que são inertes e
estáticos por si.
Além disso, constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida
para o crescimento e desenvolvimento. As pessoas trazem para as organizações
suas habilidades conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções, etc. Sejam
diretores, gerentes, funcionários, operários ou técnicos, as pessoas desempenham
papéis altamente diferentes – os cargos – dentro da hierarquia de autoridade e de
responsabilidade existente na organização. Ademais, as pessoas são extremamente
diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das
diferenças individuais de personalidade, experiência, motivação etc. Na realidade, a
palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger pessoas. Mais
do que recursos, elas são participantes da organização (CHIAVENATO, 2000).
 Atualmente, a Gestão de Pessoas é questão central e estratégica para as
organizações. Gerir pessoas e competências é uma tarefa que exige a integração
com todos os departamentos da empresa, visto que “a gestão de pessoas é a
função que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento,
motivação e manutenção dos empregados” (CHIAVENATO, 2010).

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são: agregar, aplicar,

recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Ambos devem ser tratados
de forma sistêmica a fim de prover a eficiência e eficácia organizacional. Cada um
desses processos são descritos por Chiavenato (2010) da seguinte maneira:

 Processos de agregar pessoas

São os processos utilizados para ingressar novas pessoas na organização.

Incluem recrutamento e seleção de pessoas. Para o autor, esses processos
representam a porta de entrada que são abertas apenas para os candidatos
capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as
características predominantes na organização.

Contudo, cada organização estabelece as características humanas

específicas que considera relevante para atingir seus objetivos e que seja
condizente com a cultura interna da empresa. A partir daí, passa a selecionar as
pessoas mais preparadas para fazer parte do seu quadro de funcionários.

Nesse sentido, Medeiros e Oliveira (2011) mencionam que

Recrutamento é o primeiro passo de um processo de seleção,

o que atrai os candidatos interessados que se enquadram nas
exigências iniciais para o preenchimento daquela vaga. O
sucesso de uma seleção depende, portanto, de um bom
recrutamento e como também, de fatores que influenciam –
diretamente o recrutamento, como o mercado de trabalho.
(MEDEIROS e OLIVEIRA, 2011, p. 61)
Todavia, assim como as organizações escolhem os colaboradores para sua
empresa, “as pessoas selecionam a empresa que desejam trabalhar e aplicar seus
esforços e competências” (CHIAVENATO, 2010). No entanto, tudo isso pode ser
afetado pela dinâmica do mercado de trabalho, pois quanto maior a oferta e
oportunidade de trabalho, os candidatos podem optar pela empresa que oferecer os
melhores benefícios e trabalhos.

 Processos de Aplicar Pessoas

 São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui o
desempenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

Trata-se, portanto, de alocar as pessoas em suas atividades e explicar a

função delas e os objetivos na organização, a fim os colaboradores produzam mais
e melhor.

 Processo de Recompensar Pessoas

São os processos usados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais. Para o autor, recompensar pessoas constitui elementos
fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização.

Quanto melhores as recompensas, maior é o interesse, dedicação e esforço

dos funcionários para com a empresa.

 Processos de Desenvolver pessoas

Conforme Chiavenato (2010) são os processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolve seu
treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências,
aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicação e consenso.

 Processos de Manter Pessoas

Os processos de manutenção de pessoas existem para manter os

participantes satisfeitos e motivados e para assegura-lhes condições físicas,
psicológicas e sociais de permanecer na organização. Estão relacionados à
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção das relações sindicais.

Assim, esses processos visam proporcionar um ambiente de trabalho

agradável e seguro além de assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas,
visto que contribuem na motivação para o trabalho bem como para o alcance dos
objetivos organizacionais.

 Processos de Monitorar pessoas

 São métodos usados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar os resultados. Estão incluídos nesses processos o banco de
dados e o sistema de informação gerencial.

Para as organizações funcionarem, elas passam a traçar planos, metas e

estratégias que vão de encontro aos seus objetivos. Por sua vez, estes são
executados pelas pessoas, seres errantes. Assim, para garantir a eficácia das
tarefas e operações, se faz necessário que sejam monitorados. A partir daí, é
possível avaliar se as metas e objetivos pretendidos estão sendo atingidos
efetivamente.

Nesse contexto, Chiavenato (2010) relata que os processos de monitoração

estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados
através da atividade das pessoas que compõe a organização.

No entanto, todos esses processos (agregar, aplicar, recompensar, manter,

desenvolver e monitorar pessoas) devem ser desenhados de acordo com as
exigências das influências ambientais internas e externas a organização para obter
uma melhor compatibilização entre si. Entretanto é importante considerar a política
de Recursos Humanos desenvolvida pela empresa dentro desses processos. Cada
organização deve desenvolver a política de Recursos Humanos mais adequada a
sua filosofia e às suas necessidades diz, Chiavenato (2009).

Assim, a forma como a Gestão de Pessoas é administrada, seja no setor

público ou no setor privado, provoca impacto nas pessoas e nas organizações.

A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de

integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las,
recompensá-las e controlá-las – ou seja, a qualidade da maneira
como as pessoas são geridas na organização – é um aspecto crucial
na competitividade organizacional. (CHIAVENATO, 2009, p.264).
3 – ANÁLISE DOS DADOS

Tabela 1 – PRINCIPAIS DELITOS POR MUNICÍPIO

PRINCIPAIS DELITOS POR MUNICÍPIO - RMS (2014 e

2015)
AISP AISP AISP AISP AISP AISP AISP TOTAL DA
DELITOS
22 23 24 25 26 27 28 RMS
HOMICÍDIO DOLOSO 442 266 236 173 207 75 84 1483
LESÃO CORPORAL
SEGUIDA DE MORTE 5 3 1 1 9 3 5 27
ROUBO COM RESULTADO
MORTE (LATROCÍNIO) 13 5 1 5 7 1 3 35
TENTATIVA DE HOMICÍDIO 137 127 47 70 145 14 21 561
ESTUPRO 78 98 41 55 63 20 43 398
ROUBO A ÔNIBUS
(URBANO E EM RODOVIA) 114 211 95 57 79 0 52 608
ROUBO DE VEÍCULOS 1007 1144 717 330 568 25 301 4092
FURTO DE VEÍCULOS 205 222 156 39 60 22 64 768
USO/PORTE SUBSTÂNCIA
ENTORPECENTE
(USUÁRIOS) 239 223 117 85 211 98 50 1023

O quadro acima refere-se à quantidade total de delitos ocorridos na Região

Metropolitana de Salvador, bem como a quantidade total de delitos de cada uma das
sete Áreas de Integração de Segurança Pública (AISP) nos anos de 2014 e 2015.
Sendo mister destacar que para efeito de recorte de nossa pesquisa levamos em
consideração os delitos que compõem os Crimes Violentos Letais Intencionais
(CVLI) os quais são: homicídio, latrocínio, lesão corporal seguida de morte e a
tentativa de homicídio.

Doravante faremos uma demonstração dos gráficos de produtividade

policial de cada AISP componente do Comando de Policiamento da Região
Metropolitana de Salvador (CPRMS) bem como da Companhia Independente de
Policiamento Tático da Região Metropolitana de Salvador (CIPT/RMS) que é uma
unidade de apoio operacional da região. Esses dados estatísticos, ora apresentados,
foram coletados na Coordenação de Planejamento Operacional que é o setor
responsável pela implementação do planejamento operacional em consonância com
o planejamento estratégico da Secretaria de Segurança Pública.
3.1 - PRODUTIVIDADE POLICIAL

Quadro 1 - (AISP 22) Camaçari

GRÁFICO DE PRODUTIVIDADE POLICIAL

(AISP 22)

AISP 22 (2014/2015)
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

2014 2015

Como se pode observar no quadro da AISP 22/Camaçari fica evidenciado

um crescimento da produtividade policial estabelecendo um comparativo entre os
anos de 2014 e 2015. Importante destacar que a supracitada AISP é a “campeã” em
ocorrência do crime de homicídio na RMS. Essa AISP engloba duas unidades
Operacionais as quais são: o 12º Batalhão de Policia Militar situado no centro de
Camaçari e 59ª Companhia Independente de Policia Militar a qual tem sua sede
localizada em Arembepe e tem como responsabilidade de atuação a orla de
Camaçari. Contudo essa AISP é a maior em espaço territorial da Região
Metropolitana de Salvador, ademais tem uma extensa área de zona rural que por
muitas vezes não tem o devido atendimento de Segurança Pública o que sem
sombra de dúvidas contribui para a ocorrência de homicídios e outros delitos o que
faz dessa AISP a mais complexa da região.
 Quadro 2 – (AISP 23) Lauro de Freitas

AISP 23 (2014/2015)
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
PRESOS EM…

VEÍCULOS 2…
VEÍCULOS 4…
VEÍCULOS 2…
VEÍCULOS 4…
VEÍCULOS…

VEÍCULOS…
ADOLESCENTES…

ARMAS BRANCAS…

CRACK…
MANDADOS DE…

MACONHA…

OUTRAS DROGAS…
PESSOAS…

ARMAS DE FOGO…

COCAÍNA…
CNH APREENDIDAS
TCO LAVRADOS

2014 2015

De igual maneira a AISP 23/Lauro de Freitas demonstra um crescimento em

sua produtividade policial, embora seja um acréscimo tímido. Contudo revelando
sem dúvidas um aumento da produtividade. Essa AISP também é composta por
duas unidades operacionais as quais são: a 52ª Companhia Independente de Policia
Militar, localizada em Vilas do Atlântico e tem como área de atuação o centro de
Lauro de Freitas e a 81ª Companhia Independente de Policia Militar que tem sua
sede na localidade de Itinga que é uma região marcada pelo intenso trafico de
drogas o que por vezes está diretamente ligado a ocorrência de homicídios por
conta das dívidas com traficantes.
Quadro 3 – (AISP 24) Simões Filho

AISP 24 (2014/2015)
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0

2014 2015
 A AISP24/Simões Filho é uma área de atuação da Policia Militar da Bahia
que tem uma característica peculiar, pois já figurou como umas das cidades mais
violentas do país no que concerne a Crimes Violentos letais intencionais,
principalmente em ocorrência de homicídio. Entretanto é do conhecimento que esta
região possui muitas localidades caracterizadas como “ponto de desova”, ou seja,
onde são removidas as vitimas de homicídios de outras localidades para dificultar as
investigações e busca da autoria e materialidade destes crimes. Essa AISP é de
responsabilidade da 22ª Companhia Independente de Policia Militar e da analise do
gráfico em questão percebe-se um crescimento discreto, a manutenção da
produtividade em alguns itens e algumas vezes um leve decréscimo em outros
casos.
Contudo destacamos um aumento relevante na produtividade no
policiamento de transito uma vez de acordo com a ocorrência de delitos esta AISP
apresentou um numero elevado de furtos e roubos de veículos o que sinaliza uma
preocupação operacional no enfrentamento deste tipo penal.

Quadro 4 – (AISP 25) Pojuca

AISP 25 (2014/2015)
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
PESSOAS…

MACONHA…
COCAÍNA…
ARMAS DE FOGO…
PRESOS EM…

VEÍCULOS 2…
VEÍCULOS 4…
VEÍCULOS 2…
VEÍCULOS 4…

OUTRAS…
VEÍCULOS…

VEÍCULOS…
ARMAS…
ADOLESCENTES…

MANDADOS DE…

CNH…

CRACK…
TCO LAVRADOS

2014 2015

Na AISP 25/Pojuca o gráfico demonstra um leve crescimento operacional

que é atribuído por apesar de uma área extensa de atuação possuí apenas uma
unidade de Policia Militar que é a 32ª Companhia Independente de Policia Militar,
localizada no centro de Pojuca e encontra-se com um número de efetivo defasado,
bem como possui poucas viaturas, ademais possui uma grande área de zona rural
que também sofre com a ausência de um atendimento de segurança pública mais
eficaz.
Quadro 5 – (AISP 26) Candeias

AISP 26 (2014/2015)
2500
2000
1500
1000
500
0

CRACK…
MANDADOS DE …

OUTRAS DROGAS…
PESSOAS…

ARMAS DE FOGO…

MACONHA…
COCAÍNA…
PRESOS EM…

VEÍCULOS 2 RODAS…
VEÍCULOS 4 RODAS…
VEÍCULOS 2 RODAS…
VEÍCULOS 4 RODAS…
VEÍCULOS…

VEÍCULOS…
ARMAS BRANCAS…
ADOLESCENTES…

CNH APREENDIDAS
TCO LAVRADOS

2014 2015

A AISP 26/Candeias no quadro acima revela também um crescimento na

produtividade policial principalmente no policiamento de transito devido à grande
ocorrência de furtos e roubos de veículos bem como ser uma região de intensa
movimentação de transporte e carga de combustíveis. Essa AISP é de
responsabilidade da 10ª Companhia Independente de Policia Militar situada na
cidade de Candeias.
Esta unidade operacional possui uma característica diferenciada das demais
companhias independentes, isto é, ela possui pelotões destacados em toda sua área
de atuação uma vez que a distancia entre as localidades pertencentes a esta AISP é
muito grande. O Policiamento é descentralizado da sede, mas está subordinado e
funcionando como tentáculos de suporte operacional.
 Quadro 6 – (AISP 27) Vera Cruz

AISP 27 (2014/2015)
1200
1000
800
600
400
200
0

2014 2015

A AISP 27/Vera Cruz tem como área de atuação as Ilhas de Itaparica e de

Vera Cruz e a AISP que possui os menores índices de ocorrência de delitos, mas
nem por isso menos importante que as demais uma vez que esta localidade tem
servido de refugio para indivíduos contumazes no cometimento de crimes ou que
tenham algum tipo de envolvimento com o trafico de drogas. Embora com uma área
de atuação bem delimitada, possui apenas uma unidade operacional que é a 5ª
Companhia Independente de Policia Militar que tem se mostrado eficiente no
atendimento de segurança pública e assim como as outras unidades, apresenta um
crescimento na produtividade policial.
 Quadro 7 – (AISP 28) Dias D’Ávila

2000 AISP 28 (2014/2015)

1500

1000

500

MACONHA…

CRACK…
MANDADOS DE …

OUTRAS DROGAS…
PESSOAS…

ARMAS DE FOGO…

COCAÍNA…
PRESOS EM…

VEÍCULOS 4…
VEÍCULOS 2…
VEÍCULOS 4…
VEÍCULOS 2…
VEÍCULOS…

VEÍCULOS…
ADOLESCENTES…

ARMAS BRANCAS…

CNH APREENDIDAS
TCO LAVRADOS

2014

A AISP 28/Dias D’Ávila é de responsabilidade da 36ª Companhia

Independente de Policia Militar e caracteriza-se por ter uma baixa ocorrência de
delitos em comparação às demais AISP do Comando de Policiamento da região
Metropolitana de Salvador. Contudo assim como as unidades operacionais citadas
anteriormente apresenta um crescimento na produtividade policial.

Quadro 8 – (CIPT) RMS

CIPT - RMS
800

700

600

500

400

300

200

100

2014 2015

A CIPT/RMS é a Companhia Independente de Policiamento Tático/ RMS

mais conhecida como “RONDESP RMS” é uma unidade estritamente operacional
que tem a função de apoiar as unidades operacionais que compõe o orgânico do
Comando de Policiamento da Região Metropolitana de Salvador. Essa unidade esta
situada na cidade de Simões Filho tem uma característica especial, pois não esta
adida a uma AISP especifica uma vez que sua área de atuação é toda a RMS
servindo como uma tropa especial de suporte as demais unidades. Portanto
elencamos aqui a sua produtividade policial apenas para reforçar nossa pesquisa

Diante do exposto, apresentaremos mais dois quadros que demonstram em

porcentagem a produtividade de cada AISP da Região Metropolitana de Salvador
bem como o reflexo na ocorrência de delitos ocorridos nessas mesmas AISP nos
anos de 2014 e 2015.
Quadro 9 - (CPRMS) Produtividade Policial em %

PRODUTIVIDADE POLICIAL
PERCENTUAL DE 2014 PARA 2015
80 75,86 AISP 22
60 AISP 23
45,27
40 33,87 AISP 24

17,29 16,17 AISP 25

20 9,56
AISP 26
0 AISP 27
1
-20 AISP 28
-33,63 CIPT - RMS
-40

Quadro 10 - (CPRMS) Ocorrência de Delitos em %

PRINCIPAIS DELITOS POR MUNICÍPIO RMS

PERCENTUAL DE 2014 PARA 2015
15 10,28
10 3,78 3,15
5
0
-5
-5,22 -2,22 -5,05
-10
-15 -12,02
-20
-25 -25,11
-30

AISP 22 AISP 23 AISP 24 AISP 25 AISP 26 AISP 27 AISP 28 TOTAL DA RMS

3.2 – INVESTIMENTOS FINANCEIROS

Durante a nossa pesquisa foram realizadas entrevistas no que concerne aos

investimentos financeiros aplicados na região metropolitana de salvador nos anos de
2014 e 2015, assim como tivemos acesso as tabelas de orçamento financeiro dos
respectivos anos, conforme seguem abaixo:

Tabela 2 – EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA/2014

DOTAÇÃO EXECUTADOS
ORCAMENTARIA
INICIAL RECEBIDO TOTAL ESTORNADO EMPENHADO LIQUIDADO PAGO SALDO

0 14.939,57 14.939,57 0 14.939,57 14.939,57 14.939,57 0

0 43.271,74 43.271,74 0 43.271,74 43.271,74 43.271,74 0

0 252.666,24 252.666,24 34.254,88 218.411,36 218.411,36 218.411,36 0

0 34.282,50 34.282,50 3.418,94 30.863,56 20.344,56 20.344,56 0

0 176.175,01 176.175,01 0 176.175,01 176.175,01 175.500,83 0

84.000,00 0 84.000,00 17.288,73 60.166,10 59.097,45 59.097,45 6.545,17

0 11.673,70 11.673,70 1.161,05 10.512,65 10.512,65 10.512,65 0

103.200,00 16.400,00 119.600,00 17.857,52 101.701,63 96.171,63 96.171,63 40,85

0 2.246,72 2.246,72 0 2.246,72 2.246,72 2.246,72 0

0 16.489,61 16.489,61 16.489,61 0 0 0 0

0 16.489,61 16.489,61 105,25 15.697,31 15.697,31 15.697,31 687,05

0 7.483,00 7.483,00 0 7.377,75 7.377,75 7.377,75 105,25

0 8.000,00 8.000,00 0 7.999,83 7.999,83 7.999,83 0,17

0 1.944,00 1.944,00 0 1.944,00 1.944,00 1.944,00 0

0 80.314,90 80.314,90 5.661,36 74.653,54 74.653,54 74.653,54 0

0 5.760,00 5.760,00 200 5.560,00 5.560,00 5.560,00 0

0 579.369,34 579.369,34 0 460.289,87 442.647,22 442.289,23 119.079,47

0 196.847,96 196.847,96 87.933,11 108.705,03 108.705,03 108.705,03 209,82

0 10.490,87 10.490,87 0 0 0 0 10.490,87

11.000,00 0 11.000,00 4.131,72 6.868,28 6.868,28 6.868,28 0

100.000,00 0 100.000,00 7.070,80 92.929,20 92.929,20 92.929,20 0

298.200,00 1.474,844,77 1.773,044,77 195.572,97 1.440,313,15 1.405,552,85 1.404,520,68 137.158,65

 Tabela 3 – EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA/2015

DOTAÇÃO EXECUTADOS
ORCAMENTARIA
INICIAL RECEBIDO TOTAL ESTORNADO EMPENHADO LIQUIDADO PAGO SALDO

12.000,00 0,00 12.000,00 4.235,44 7.764,56 7.764,56 7.764,56 0,00

0 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0 5.000,00 5.000,00 0,00 2.492,15 2.492,15 2.492,15 2.507,85

0 7.000,00 7.000,00 0,00 6.839,05 6.839,05 6.839,05 160,95

0 222.886,90 222.886,90 222.886,90 0,00 0,00 0,00 0,00

0 64.787,00 64.787,00 24.652,75 40.134,25 40.134,25 40.134,25 0,00

0 1.000,00 1.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.000,00

0 20.016,00 20.016,00 16.870,01 3.145,99 3.145,99 3.145,99 0,00

30.000,00 42.386,27 72.386,27 21.568,45 50.782,73 50.782,73 50.708,54 35,09

0 10.709,91 10.709,91 10.709,91 0,00 0,00 0,00 0,00

92.400,00 34.241,75 126.641,75 22.417,80 104.140,75 103.838,65 103.838,65 83,20

0 2.100,00 2.100,00 2.100,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0 57.839,22 57.839,22 8.319,17 49.520,05 49.520,05 49.520,05 0,00

108.000,00 14.595,00 122.595,00 72.291,18 49.192,52 49.192,52 48.927,25 1.111,30

0 18.183,60 18.183,60 0,00 13.680,58 13.680,58 13.680,58 4.503,02

0 49.850,00 49.850,00 200,00 49.650,00 49.650,00 49.650,00 0,00

0 18.342,00 18.342,00 1.002,00 17.340,00 17.340,00 17.340,00 0,00

0 488,88 488,88 0,00 0,00 0,00 0,00 488,88

11.000,00 3.424,08 14.424,08 11.473,87 2.950,21 2.950,21 2.950,21 0,00

120.000,00 47.831,20 167.831,20 32.497,04 135.334,16 135.334,16 135.334,16 0,00

373.400,00 620.781,81 994.181,81 451.324,52 532.967,00 532.664,90 532.325,44 9.890,29

Segundo o Núcleo de Gestão Administrativa e Financeira (NUGAF) em

2015, comparado ao ano de 2014 foram desenvolvidas ações pertinentes,
generalistas e pontuais, que proporcionaram o fornecimento de todos os materiais
requeridos e necessários ao funcionamento e a manutenção das Unidades
evidenciando um grande aumento do aporte financeiro. Contudo, o planejamento de
compras de material permanente e de investimentos para equipar e dotar as
unidades foi interrompido em virtude do Decreto Estadual nº 16.417 que estabeleceu
a suspensão de diversas despesas, com vistas ao equilíbrio do orçamento do
Estado para enfrentar a situação econômica do país com tranqüilidade.
Percebe-se, portanto uma atenção empregada pelos governantes aos
problemas sociais na área da Segurança Pública, demonstrada em programas
governamentais específicos com aporte significativo de recursos públicos. Contudo,
apesar do esforço governamental em investir na Segurança Pública, os recursos
disponíveis ainda são insuficientes em relação à grande demanda social. O cenário
atual, assim como a legislação referente a administração pública não admite a má
aplicação dos recursos públicos disponibilizados, principalmente por sua escassez e
pelos resultados que se esperam em decorrência de sua aplicação. Em
contrapartida, provavelmente a gestão das instituições policiais ainda esteja carente
dos princípios da administração contemporânea, imperando o empirismo, o
improviso, o imediatismo, a falta de planejamento e acompanhamento gerencial dos
processos e das pessoas envolvidas, derivando dificuldades à eficiência na
execução de suas atribuições. Nesta ótica, a compreensão e a concepção de
mudanças para se aperfeiçoar o modelo de gestão nessas organizações são
necessárias e imprescindíveis para a modernização administrativa no que diz
respeito às ações de segurança pública. Assim, princípios como eficiência, eficácia,
efetividade e economicidade passarão a nortear os verdadeiros parâmetros para o
processo de redesenho da estrutura da Polícia Militar da Bahia.

4 - CONCLUSÃO

A Segurança Pública é um bem social e democrático, almejado por toda

sociedade, constituindo-se um direito fundamental da cidadania, uma obrigação
constitucional do Estado, de promoção e responsabilidade de cada cidadão.
As questões que envolvem a Segurança Pública na Bahia, especialmente na
Região Metropolitana de Salvador – recorte alvo deste trabalho -, tornaram-se
desafiadoras para os gestores públicos, diante da sua importância social e pela
dificuldade em controlar a violência e o aumento da criminalidade, mais
precisamente no âmbito do nosso estudo, os Crimes Violentos Letais Intencionais -
CVLI.
Ocorre que o enfrentamento da violência e da criminalidade perpassa pelo
viés da desigualdade social provocada pela péssima distribuição de renda,
impunidade, morosidade do judiciário, ineficiência do sistema prisional brasileiro que
não alcança o objetivo de ressocialização dos presos e pela ineficiente estrutura
policial.
 Nesse sentido, os anseios da sociedade por segurança pública vêm
provocando nas instituições policiais, um atendimento efetivo as suas exigências
legítimas de segurança. Para tanto, acreditamos que a solução para tal situação
perpassa pela contínua modernização administrativa, inovação tecnológica,
aprimoramento e desenvolvimento dos processos de gestão, assim como
treinamento e motivação dos envolvidos operacionalmente.

Se, segundo Chiavenato (2009), “cada organização deve desenvolver a

política de Recursos Humanos mais adequada a sua filosofia e às suas
necessidades”, a Polícia Militar da Bahia optou por um planejamento estratégico
com ênfase na Gestão por metas, num processo de reconhecimento de pessoas,
uma vez que Administrar – seja uma instituição pública ou privada – requer recursos
humanos para a operacionalização e o alcance dos resultados objetivados. Nesse
diapasão, o reconhecimento dos seus recursos humanos, os policiais militares,
ocorre através do incentivo ao aumento da produtividade das unidades nas quais
estiverem lotados,tendo como estímulo o Prêmio por Desempenho Policial (PDP).

Dentro dessa realidade, a Polícia Militar da Bahia (PMBA), instituição

integrante do Sistema de Segurança Pública do Estado, cuja missão constitucional é
a de polícia ostensiva e da preservação da ordem pública, pode desenvolver
mudanças na sua estrutura organizacional – através da Gestão por metas - que
favoreceram a atualização administrativa e a melhoria na qualidade dos serviços
prestados a sociedade, aumentando sua produtividade e dessa maneira,
colaborando para controlar o crescimento da criminalidade. Tudo isso foi
preponderante para que o CPRMS alcançasse a Meta de 2015 do Programa Pacto
pela Vida, reduzindo em 12% o índice de Crime Violento Letal e Intencional (CVLI).
No entanto, isso não encerra a missão da Polícia Militar da Bahia, uma vez
que, após análise constatamos que a produtividade, embora contribua para a
redução do CVLI não é a única responsável direta para este fim. A atenção dos
gestores públicos em tornar a polícia moderna, viabilizar projetos e programas na
área de segurança pública, não são isoladamente suficientes para conter o
crescimento da violência. Entendemos que somente será vencido o aumento da
criminalidade com ações integradas dos diversos órgãos de defesa social e
participações da sociedade.
 Nesse sentido, ofertar um ensino público com qualidade, permitir aos
cidadãos o conhecimento intelectual necessário para acessar o mercado de trabalho
com dignidade e conquistar sua empregabilidade; combater a impunidade; dar
celeridade aos processos judiciais; reformar o sistema prisional; e aperfeiçoar as
polícias são ações que, futuramente, poderão contribuir para o decréscimo das
dinâmicas criminais. Assim como, intensificar ações policiais e fortalecer sua
articulação estratégica e planejada para fazer frente a estas dificuldades e a partir
daí desenvolver ações que possam produzir os resultados almejados por toda
sociedade.
Nessa perspectiva e buscando-se melhoria no atendimento a população da
Região Metropolitana de Salvador, faz-se necessário o trabalho em equipe - tanto no
âmbito interno, entre as Unidades Operacionais subordinadas ao CPRMS, quanto no
âmbito externo, em parceira com os demais órgãos envolvidos na Segurança
Pública, especialmente, a Polícia Civil, na realização de diversas operações policiais
conjuntas e na comunicação, com fulcro na troca de informações entre os
Comandantes dessas Unidades operacionais e Delegados da RMS.
5 - REFERÊNCIAS

BATEMAN, T. S. Administração: novo cenário competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas,

2006

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. 7 reimpr - Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003

SAPORI, Luís Flávio. Segurança pública no Brasil: desafios e perspectivas. Rio de

Janeiro: FGV, 2007.

SAURET, Gerard Viader (Org.). Estatísticas pela vida: a coleta e análise de

informações criminais como instrumentos de enfrentamento da violência letal.
Recife: Bagaço Design, 2012.

(http://www.infoescola.com/administracao_/gestao-publica/) acesso em 16 de
setembro de 2016

http://gestaopublica.net/blog/o-que-e-gestao-publica/ acesso em 16 de setembro de

2016