Livro - 5S - Você Sabe o Que É 5S, Ou Pensa Que Sabe

Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre 5S
Você sabe o que é 5S

(ou pensa que sabe)?
SÉRIE 5S
OU VOCÊ IMPLANTA, OU VOCÊ IMPLANTA!
Volume I
PDCA Editora
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2
Copyright  2015 by PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brazil
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ISBN 978-85-63402-11-0
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Depósito Legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto n° 1.825, de 20 de dezembro de
1907.
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Direitos reservados e protegidos. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por
qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O Código Penal Brasileiro determina no
artigo 184 pena e sanções a infratores por violação de direitos autorais.
Autor: Haroldo Ribeiro

Capa: Renata Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre o 5S
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO
Ribeiro, Haroldo
Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)? – Volume 1
Série 5S – Ou você implanta, ou você implanta! /Haroldo Ribeiro. São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2015
ISBN 978-85-63402-11-0
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração I. Título
3
Sobre o Autor
Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor especializado
no Japão.
Administrador de Empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado em
Manutenção Mecânica.
Criador da “Certificação 5S” em 1996.
Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia Industrial,
São Paulo, desde 2003.
Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados
Unidos, desde 1991.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996).
Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade (1994 e
1997).
Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias
empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile, Bolívia,
Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa desde 1995.
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras.
Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 50 mil
pessoas desde 1990.
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5S e TPM publicados no mundo acessando ao site www.pdca.com.br
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SUMÁRIO
Introdução 06
CAPÍTULO 1 - Entenda os Conceitos e os Significados de cada “S” 10
Conheça a origem do 5S 11
Saiba o que significa cada “S” 11
Quais os fundamentos do 5S? 16
CAPÍTULO 2 - Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, particularidades e 25
prática de cada “S”
Por que a sequência dos “S”? 26
Quais as particularidades e como praticar cada “S”? 27
CAPÍTULO 3 – Quais os Benefícios e Resultados do 5S? 52
Quais os Benefícios do 5S? 53
Quis os Resultados do 5S? 54
CAPÍTULO 4 – Qual a relação entre 5S e outras ferramentas de gestão? 58
1. 5S e a Qualidade 59
2.5S e a ISO/TS 16949 60
3.5S e a Segurança 61
4.5S e o Meio Ambiente 63
5.5S e TPM 63
6. 5S e o Lean Manufacturing 64
7.5S e as Boas Práticas de Fabricação 66
Conclusão e Teste de Conhecimento 67
Anexos 76
Anexo 1 - Exemplos de Padrões de 5S 76
Anexo 2 - Exemplo de Itens para a implementação e Verificação de 5S 96
Referências 108
5
Introdução
Desperdício, desorganização, sujeira, falha de comunicação e de autodisciplina.

Seguramente estes problemas, preponderantemente causados por questões
culturais, prejudicam as rotinas de Gerentes, Supervisores e Colaboradores no
ambiente de trabalho, causando consequências negativas diversas. Imaginemos
ambientes de trabalho onde as pessoas, em todos os níveis, usam racionalmente os
recursos, mantêm os seus locais de trabalho limpos e organizados, tratam de
consensar e divulgar regras para uma boa convivência e são autodisciplinadas para
cumprir com rigor, e voluntariamente, as normas, as regras e os procedimentos. O
5S, desde que foi criado no Japão no final da década de 50, tem sido a metodologia
mais eficiente para promover estas transformações culturais nas empresas de todo o
mundo.
Tive a oportunidade de trabalhar na primeira empresa brasileira que conseguiu

implantar o 5S da maneira genuinamente brasileira. Era uma empresa de
manutenção industrial localizada no polo petroquímico de Camaçari, na Bahia.
Tinha 3.600 colaboradores e em 1989 resolveu implantar o sistema de qualidade
total, baseado no estilo japonês, com o apoio da JUSE (União Japonesa de
Cientistas e Engenheiros) e da Fundação Christiano Ottoni, de Minas Gerais.
Tínhamos como orientadores deste projeto o professor Vicente Falconi e o
consultor japonês Miyauchi. Ao visitar empresas vencedoras do Prêmio Deming,
nossa Direção chegou à conclusão que trataria o 5S como base para este sistema.
Como não havia naquela época empresas no Brasil para fazermos benchmarking,
não havia consultorias nem literatura específicas sobre o tema, traduzimos um livro
do japonês para o português e contratamos o Nishitai, consultor japonês
especializado no tema. Formamos um grupo de estudo para entender os
fundamentos e a metodologia do 5S e adequamos à nossa realidade. Depois de altos
e baixos, conseguimos chegar a excelência, o que propiciou à empresa receber por
duas vezes consecutivas o reconhecimento da Petrobrás como o seu melhor
fornecedor de serviços. Como engenheiro de manutenção e facilitador da qualidade
e posteriormente como gerente de uma das unidades de negócio, tive a
oportunidade de participar e vicenciar grande parte desta experiência, vencendo as
dificuldades, mas usufruindo posteriormente das vantagens desta transformação
cultural. Os exemplos que destaco são: redução de custos de materiais de consumo
e apoio em torno de 20%; ferramentarias e almoxarifados passaram a ser self-
service; convertemos 2/3 de nossos supervisores em técnicos de processos já que as
equipes passaram a ser autogerenciadas; as 320 pessoas de minha gerência foram
isentas de “bater cartão”, resultando em um aproveitamento de tempo diário em
torno de 50 minutos por pessoa; nossos banheiros eram mantidos limpos por mais
tempo e o papel higiênico, toalha e sabão eram supridos pelos próprios
6
colaboradores; eu conseguia dedicar 70% de meu tempo para melhorias de
processos e visitas a clientes; por dois anos consecutivos os colaboradores
ganharam 1,5 a mais de seus salários por cumprir as metas de produtividade;
zeramos acidentes com e sem afastamento durante dois anos; aumentamos o
número de sugestões de 1 para 5. Das sugestões apresentadas 60% foram
implementadas (aproximadamente 950 sugestões/ano).
A partir de 1995, quando criei a PDCA Consultoria em Qualidade, venho

apoiando empresas da América Latina na implantação do 5S, trabalhando em todas
as etapas de implantação e em todos os níveis de hierarquia (não tenho consultores
associados). A maioria das empresas que me procura está implantando o 5S pela
segunda ou terceira vez. Quando faço o diagnóstico do programa constato três
problemas: (1) As pessoas não sabem o que é 5S; (2) As lideranças não conhecem a
metodologia de implantação; (3) O programa 5S está focado apenas em auditorias.
Após escrever dez livros sobre o tema desde 1994, resolvi disponibilizar uma série
de três livros cujo objetivo é facilitar uma implantação efetiva e definitiva. Afinal,
até quando a empresa tentará reimplantar ou revitalizar o 5S, já que sem ele, os
programas de qualidade e produtividade continuarão com dificuldades para obter
os resultados esperados e a exigir esforços adicionais para a sua implantação e
manutenção?
A ideia de escrever os três volumes é para que o leitor tenha a liberdade de adquirir
o volume que acredita ser mais útil e prioritário levando em consideração as suas
necessidades e a sua disponibilidade de leitura e de recursos financeiros.
O volume 1 da série, denominado “Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)?”,
tem como objetivo apresentar os fundamentos e a real dimensão do 5S. Quando em
1990 tive o primeiro contato com o 5S, a minha primeira impressão foi a mesma
que tenho verificado na maioria dos profissionais que conheci desde que iniciei
meus trabalhos de consultoria, em 1995. Uma visão mecânica e limitada de
atividades de ordem e limpeza. Levei em torno de três anos para concluir que o 5S
é, preponderantemente, um processo de mudança cultural.
7
Na tabela a seguir apresento as principais distorções de entendimento do 5S que
percebo nas pessoas com quem tenho contato nas empresas:
Os 5S Traduções mais Visão limitada Visão ampliada

comuns
SEIRI Utilização, Descarte Uso racional dos
Seleção, recursos
Classificação
SEITON Organização, Identificar e Organizar os recursos
Ordenação, demarcar locais e para facilitar o acesso
Arrumação recursos tornando ao ambiente
mais seguro e produtivo
SEISO Limpeza Faxina (remover Cuidar da limpeza do
sujeira ambiente desenvolvendo
periodicamente) o senso de zelo
SEIKETSU Padronização, Padronizar •Padronizar cada um dos
Saúde, Higiene identificações e 3S
sinalizações •Definir rotinas de 5S
•Definir regras de
convivência
•Cuidar da higiene e
saúde no ambiente de
trabalho
SHITSUKE Autodisciplina, Manter a ordem e a Cumprir rigorosamente
Manutenção limpeza normas, regras e
procedimentos sem
necessidade de cobrança
Apesar da falha no entendimento dos conceitos e fundamentos, e da falta de visão

da amplitude dos resultados do 5S não ser o único motivo do fracasso da
implantação do programa nas empresas, é por aí que tudo começa a ir ao caminho
errado. O nível de fracasso na implantação do programa 5S em empresas no
Ocidente é estarrecedor. De cada 100 empresas, a maioria de médio e grande
portes, apenas 20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a
implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os 5S.
O volume 2 da série, intitulado “Como formar a cultura do 5S na empresa”,

apresenta um modelo para uma implantação sistemática do 5S, desde a
sensibilização da alta direção até a sua excelência com o objetivo de formar a
cultura do 5S na empresa. O entendimento dos conceitos e a concordância dos seus
8
objetivos não garantem que os profissionais, das diversas áreas e dos diversos
níveis hierárquicos, transformem a prática do 5S em um hábito. Este volume
também apresenta as principais dificuldades que as empresas enfrentam ao longo
da implantação, e de que maneira algumas delas conseguem superá-las.
Conhecendo estes fatores a empresa poderá se antecipar aos possíveis problemas
ou encontrar meios confiáveis para chegar ao sucesso efetivo e definitivo.
É isto que apresenta o volume 2 baseado na experiência daquelas empresas que

chegaram a um nível de excelência classe mundial. Portanto, vale a pena conhecer
esta metodologia no Volume 2.
E o volume 3 da série, que denomino “Como fazer excelentes auditorias de 5S”,

apresenta toda a sistemática de auditorias de 5S. O conteúdo é fruto de minha
experiência na formação de auditores, na avaliação posterior das auditorias por eles
realizados nas empresas que dou consultoria e nas próprias auditorias que realizo
desde 1990. A metodologia trata auditorias de 5S como parte de um processo
educacional. Diferente da metodologia adotada na maioria das empresas que tem o
objetivo apenas de julgar a área, registrando problemas a revelia dos auditados e
expondo a área auditada por meio de notas que não levam em consideração as
características das áreas auditadas, das circunstâncias no momento da auditoria e
dos próprios argumentos dos auditados. Uma vez adotadas inadequadamente as
auditorias prejudicam a aceitação do 5S por parte dos auditados levando o
programa ao descrédito, criando o círculo vicioso de preparação das áreas para
auditorias (maquiagem) e da aplicação infundada de auditorias surpresas. Vale a
pena conhecer esta metodologia no Volume 3.
Vamos ao Volume 1?
Boa leitura!
Haroldo Ribeiro
www.pdca.com.br
www.harib5s.blogspot.com
pdca@terra.com.br
9
CAPÍTULO 1
Entenda os Conceitos e os Significados de cada “S”
10
Conheça a origem do 5S
Após a derrota sofrida na Segunda Guerra Mundial, o Japão buscou na sua indústria a principal
fonte de recuperação econômica. Como até aquele momento, a grande maioria dos produtos
japoneses não gozava de boa reputação nos mercados europeus e norte-americano, a indústria
necessitava produzir produtos de alta qualidade e com preços competitivos, o que exigia alta
produtividade.
Na tentativa de implantação de alguns sistemas de qualidade e produtividade utilizados nas

empresas do ocidente na época, a indústria japonesa se deparou com várias limitações,
principalmente de ordem cultural. Desperdício, desorganização, sujeira, falta de higiene, falta de
procedimentos e falta de autodisciplina eram características muito comuns nos ambientes de
trabalho japoneses até então.
Por conta disto, foi criado um programa para atuar nestes tipos de problemas, com as seguintes
características: (1) o programa tinha que ser de simples entendimento por qualquer pessoa,
independente de seu nível acadêmico, hierárquico ou social; (2) tinha que ser praticado por toda a
empresa; (3) que fosse capaz de melhorar as condições de trabalho no dia a dia sem muito
investimento; (4) e que fosse autossustentável, ou seja, tinha que ser praticado como um hábito.
Isto ocorreu no final da década de 50, inicialmente para combater o desperdício, a desordem e a
sujeira. Posteriormente para combater a falta de higiene e a indisciplina.
Não há uma convergência de informações sobre quem criou o 5S. Alguns autores citam que foi
criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico japonês, principal pregador dos
conceitos de qualidade total naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor
Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de Controle da Qualidade, que tinha como
princípio popularizar os conceitos de estatística aplicada à qualidade. Porém, não existe nenhuma
citação nos seus próprios livros sobre esta suposta referência.
Após se transformar numa grande potência econômica, na década de 80, o Japão passou a ser foco
de pesquisas por empresas de outros países, desejando conhecer as ferramentas gerenciais
utilizadas para justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de
Produção Just-In-Time ou Lean Manufacturing; Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de
Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de melhoria contínua – KAIZEN). Como a maioria das
empresas japonesas trata o 5S é uma base física e comportamental para o sucesso destas
ferramentas gerenciais, o 5S passou a ser adotado por várias empresas do mundo.
Desde o inicio da década de 90 quando foi iniciado o movimento pela Qualidade Total no Brasil,
o 5S tem sido o único e o mais procurado programa para atuar sobre os problemas
comportamentais nas empresas brasileiras, principalmente para formar uma cultura de combate ao
desperdício, à desordem, à sujeira, à falta de higiene e à falta de disciplina para manutenção da
ordem e da limpeza.
A maioria das empresas que implanta o 5S no Brasil é motivada por se tratar de um programa
corporativo da matriz, e/ou por estar associado a algum sistema de gestão, principalmente o Lean
Manufacturing, o TPM (Manutenção Produtiva Total) e o WCM (Manufatura Classe Mundial), ou
11
ao sistema de produção criado pela empresa. Algumas outras são motivadas por programa de
Segurança Comportamental ou Normas ISO. Poucas têm o 5S dissociado de outras ferramentas. O
ambiente que mais utiliza o 5S é o industrial, em função da existência de sistemas de produção e
por desconhecimento que as empresas de serviço e de comércio têm sobre o tema.
Saiba o que significa cada “S”

A denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da metodologia, iniciadas pela
letra “S”, quando pronunciadas em japonês:
SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – Utilização adequada dos recursos e instalações

evitando desperdícios.
SEITON – Ordenação, Arrumação, Organização – Ordenação adequada dos recursos tornando o
ambiente seguro e produtivo.
SEISO – Limpeza, Inspeção – Limpeza com postura de Inspeção visando o zelo pelos recursos e
instalações.
SEIKETSU – Padronização, Saúde e Higiene – Padronização de ambientes e atitudes e
Sistemática para a manutenção dos 3S; Saúde e Higiene no ambiente de trabalho.
SHITSUKE – Autodisciplina, Autocontrole – Autodisciplina para manter a ordem e a limpeza no
dia a dia e para o cumprimento de normas, regras e procedimentos.
Os quadros de 1 a 5 apresenta uma interpretação do Ideograma japonês para cada “S” feita pela
Fundação Christiano Ottoni.
SEIRI
SEI - Correto, verdadeiro. RI - Campo, terra natal, um setor
NOBUM - Cada um, isolado, independente. administrativo.
SOKU - Feixe, amarrado, agrupado. WO - Rei (reino).
Resumo: Resumo:
Colocar em Ordem o que está desarrumado. Dentro da lógica e da razão. Governar com
regras.
Interpretação do ideograma:
Um rei, com raciocínio lógico, em sua terra governando-a de forma honesta e com base na
verdade cada uma das coisas, torna o conjunto destas coisas arrumadas/ordenadas.
É usar racionalmente os recursos materiais.
Traduções mais comuns

Português – Utilização, Classificação, Seleção, Organização, Separação, Descarte.
Inglês – Sorting
Espanhol – Clasificar, Organizar.
Atitudes resultantes:
Redução do consumo (aquisição e uso12 somente do necessário)
Manutenção dos recursos úteis em condições adequadas de uso
Reutilização dos recursos
Disponibilização dos recursos desnecessários
Quadro 1 – Significados do SEIRI
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SEITON
SEI - Correto, verdadeiro. OUGAI - Camadas sobrepostas de
NOBUM - Cada um, isolado, independente. secreção de cascas de ostras.
SOKU - Feixe, amarrado, agrupado. TON – Tonelada.
Resumo: Resumo:
Colocar em Ordem o que está desarrumado. Assentar, estabilizar-se, tranquilizar-se de
uma só vez, ao mesmo tempo.
As camadas das ostras constituídas com o tempo formando uma “tonelada” com base na
verdade (realidade) de cada uma, torna o conjunto das ostras arrumado/ordenado
Significado:
É saber ordenar para facilitar o acesso e a reposição.
Traduções mais comuns:
Português – Ordenação, Arrumação, Organização.
Inglês – Systematising
Espanhol – Ordenar.
Planejar locais adequados para a guarda de recursos, otimizando espaço e tempo
Desenvolver a visão espacial (arranjo de recursos de acordo com o espaço ou
planejamento do espaço de acordo com as necessidades de guarda).
Otimização de Tempo
Valores resgatados:
Desenvolvimento da capacidade de planejamento
Preocupação com a segurança, conforto e eficiência.
Quadro 2 – Significados do SEITON
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SEISO
SEI - Azul SOU - Varrer
SUI - Água TE - Mão
Resumo: Resumo:
Límpido, limpo, puro Limpar
O estado de algo que permite que seja varrido somente com a mão, tornando-o límpido, puro
como a água azul. O mesmo ocorre com as falhas humanas, quando são laváveis
simplesmente com a água. Esta interpretação inclui não só a limpeza física, mas também a
limpeza da alma e dos valores humanos.
Significado:
É manter a limpeza no dia a dia, atacando as fontes da sujeira.
Português – Limpeza, Inspeção, Zelo
Inglês – Sweeping
Espanhol – Limpiar.
Evitar sujar
Inspecionar no momento da limpeza, zelando pelos recursos e instalações
Atacar fontes de sujeira.
Valores resgatados:
Preocupação com o meio ambiente, Humildade, Simplicidade
Percepção crítica e sugestiva.
Quadro 3 – Significados do SEISO
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SEIKETSU
SEI - Azul SHI - Linha
SUI - Água TOU - Espada
SHU - Dono
SUI - Água
Resumo: Resumo:
Límpido, limpo, puro Bravo, limpo, sem mácula, sem impureza nos
sentimentos ou atos.
A pessoa que assume uma linha de conduta ou de valor e a advoga, utilizando para tal a
justiça (a própria espada) como instrumento, tanto nos atos como nos sentimentos e se
mantêm pura como a água - totalmente sem mácula.
Significado:
É procurar padronizar e criar rotinas para manter os três primeiros “S” no dia-a-
dia, além de cuidar da saúde do corpo e da mente.

Português - Higiene, Saúde, Asseio, Padronização.
Inglês – Sanitizing
Espanhol – Aseo.
Melhorar educação alimentar
Investir em todas as dimensões na busca da felicidade (Corpo, Espiritualidade,
Família, Trabalho, Sociabilidade, Conhecimento)
Evitar dependência química.
Valores resgatados:
Amor, Felicidade, O Valor pela Vida, Qualidade de Vida no Trabalho.
Quadro 4 – Significados do SEIKETSU
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SHITSUKE
SHIN - Corpo BI - Beleza, belo, harmônico
Resumo: Resumo:
Corpo Beleza, belo, harmônico.
É a beleza da disciplina, da persistência de um peixe (carpa), que perpetua sua espécie
nadando contra a correnteza.
Significado:
É cumprir rigorosamente o que é estabelecido de maneira voluntária.
Português – Autodisciplina, Disciplina, Autocontrole, Manutenção, bons hábitos.
Inglês - Self-disciplining
Espanhol – Disciplina.
Aprender a conviver
Respeitar as regras, normas e procedimentos
Respeitar individualidades
Desenvolver espírito de equipe.
Valores resgatados:
Cooperação
Respeito
Responsabilidade
Tolerância
Unidade.
Quadro 5 – Significados do SHITSUKE
Quais os Fundamentos do 5S?

O princípio de implantação do 5S pode ser mais bem entendido através do Diagrama de Hersey,
reconhecido psicólogo norte-americano pela sua abordagem sobre comportamento das pessoas
dentro das empresas. Hersey explica duas formas que promovem mudanças comportamentais no
indivíduo. A Figura 1 apresenta as mudanças decorrentes de uma prática participativa, onde
através do conhecimento da informação, as pessoas podem mudar as suas atitudes, depois mudam
17
o seu comportamento pessoal e, por último, elas poderão promover uma mudança no
comportamento coletivo. A Figura 2 apresenta as alterações oriundas de uma iniciativa
direcionada, onde através de uma decisão tomada por uma liderança, há uma mudança do
comportamento coletivo. Caso esta decisão permaneça por um tempo, há uma mudança no
comportamento individual e posteriormente na atitude, até que o conhecimento seja internalizado.
Vale a pena diferenciar comportamento de atitude. Comportamento é a ação e atitude é a
conscientização. O comportamento é o resultado de uma influência do meio. A atitude é o
resultado de uma influência da consciência. O comportamento pode se transformar em uma
atitude quando a ação é repetida várias vezes. A atitude pode se transformar em comportamento
quando há uma coerência entre conhecimento e necessidade. Alguns exemplos podem elucidar a
questão.
18
Comportamento Coletivo
Comportamento Individual
Atitudes
Conhecimento
Figura 1 - Ciclo do Conhecimento (Natural)
Comportamento Coletivo
Comportamento Individual
Atitudes
Conhecimento
Figura 2 – Ciclo da Ação (Induzido)
19
O Cinto de Segurança
Embora haja um consenso sobre os benefícios da utilização do cinto de segurança pelo motorista e
pelos passageiros de um automóvel, há aqueles que, após tomar conhecimento das vantagens,
passa a usá-lo, independente de uma fiscalização. Há outros que só usam o equipamento quando
sentem o risco de serem multados. Através de uma boa campanha que envolva toda a sociedade e
penalize os infratores, observa-se a mudança de comportamento coletivo. Caso esta campanha
perdure, unindo conscientização e punição, é possível que as pessoas passem a usar o cinto, não
mais pela fiscalização, mas pela conscientização.
Conclusão: As pessoas que usavam o cinto anteriormente, a partir do conhecimento, reviram suas
atitudes e mudaram seus comportamentos. As pessoas que não usavam, tiveram que mudar seu
comportamento por uma necessidade (livrar-se da punição), mas com a frequência de uso e com
mais informações, mudaram a sua atitude, ou seja, passaram a usar o cinto através da mudança de
conhecimento.
O Macaco e o Banho Gelado
Não há um exemplo mais adequado para explicar a adequação do ser vivo ao ambiente que uma
experiência com macacos feita por psicólogos comportamentalistas. Eles colocaram 5 macacos
dentro de uma sala, cada um com um porte físico diferente do outro. Quando perceberam que os
animais estavam famintos, colocaram um pouco de comida em um local onde somente um deles,
por vez, poderia acessá-la. Não foi surpresa nenhuma ver que o macaco mais forte é quem se
alimentou da pouca comida existente. Porém, no momento que o macaco tocou a comida, os
demais receberam um banho de água gelada. O que ocorreu após a experiência se repetir algumas
vezes? Isto mesmo, os demais macacos, sabendo que seriam castigados no momento que um deles
se beneficiasse com o alimento, uniram-se e impediram o acesso de qualquer um deles. A
experiência não terminou aí. Quando já havia uma acomodação com relação à comida pelos
macacos, mesmo famintos, os cientistas trocaram um deles por outro. Como o novo inquilino não
conhecia as regras, foi impedido de acessar à comida, mesmo faminto. A Experiência se repetiu
até que todos os macacos tivessem sido revezados. Naquele momento os cientistas perceberam
que, mesmo desconhecendo os efeitos do acesso à comida (o banho de água gelada), os macacos
tinham adquirido o hábito de não fazê-lo. Conclusão: O ambiente tem uma forte influência sobre
o comportamento. Exemplos como este temos os costumes que adquirimos, dependendo do
ambiente onde vivemos.
O trem e o Metrô
É comum nos países onde há uma carência na educação comportamental uma diferença no
comportamento das pessoas quando utilizam o trem urbano e quando utilizam o Metrô, embora
sejam as mesmas. Normalmente sujam o trem e mantêm o metrô limpo. Por que isto ocorre? A
resposta é simples. Enquanto os funcionários do metrô fiscalizam a venda clandestina de
alimentos e mantêm a estação e os vagões sempre limpos e bem conservados, e nem sempre
ocorre o mesmo com o trem. Diferenças de comportamento como esta ocorrem entre feiras livres
e hipermercados; entre banheiros de terminais de ônibus e de aeroportos; entre estádios de futebol
e teatros. Ou seja, o ambiente físico influencia o comportamento coletivo.
20
A partir de uma abordagem comportamentalista, fica mais fácil explicar a sistemática de
implantação do 5S:
Reconhecimento do problema
Problema é a diferença entre o que se tem e o que se deseja. É uma questão relativa e não
absoluta, uma vez que a percepção do que se tem e a expectativa do que se deseja ter dependem
da referência que as pessoas conhecem e das necessidades que elas precisam atendê-las. Dentro de
uma empresa, o reconhecimento do problema pode ocorrer por iniciativa de algumas pessoas ou
por iniciativa de seus acionistas, clientes, fornecedores ou órgãos fiscalizadores que representam a
sociedade. Desperdício, desordem, sujeira, poluição, acidentes, defeitos, indisciplina, pouco
comprometimento, quebra frequente de equipamentos e/ou dificuldade para a implementação de
outras melhorias, são realidades de várias organizações e que demoram a serem reconhecidas. São
problemas causados, muitas vezes, por deficiência no comportamento das pessoas, de todos os
níveis e de todas as áreas. São problemas que parecem pequenos quando isolados ou mal
analisados, mas que geram um grande custo quando somados e associados a outros. São
problemas que ocorrem a toda hora, a cada minuto e que não são percebidos pelas lideranças.
Desta forma, o primeiro momento da implantação do 5S é o reconhecimento e a inquietação com

os problemas cujas causas são deficiências comportamentais e cujas consequências muitas vezes
são drásticas.
Busca da Solução do problema
Apesar de mais de meio século desde a sua criação no Japão e de chegar ao ocidente desde a
década de 80 o 5S ainda não é conhecido pela grande maioria das empresas. Mesmo que algumas
delas estejam incomodadas com os problemas oriundos de aspectos comportamentais, não sabem
que existe uma solução sistemática, simples, barata e devidamente experimentada para solucioná-
los, que é o 5S.
Primeiro: Conheça os conceitos do 5S
As empresas passam a conhecer o 5S das diversas formas: iniciativa de algumas pessoas;

participação em eventos (congressos, seminários, cursos, feiras, palestras, etc.); visita aos clientes
e/ou fornecedores; sugestão de auditores ou consultores de sistemas da qualidade, segurança ou
meio ambiente; leitura de artigos ou matérias em jornais e revistas. A impressão de quem tem o
primeiro contato com o 5S é que se trata de um programa de ordem e limpeza (“housekeeping”).
Aqueles que visitam instalações em fase mais avançada de implantação e que não se aprofundam
no tema, tendem a enxergar o 5S como uma ferramenta mais voltada para o embelezamento do
local de trabalho. Isto significa, que o 5S parece ser uma coisa boa, mas que não tem nenhuma
importância para uma empresa que pensa resolver seus problemas através de “mudanças
tecnológicas”. Algumas pessoas passam a conhecer o 5S a partir de uma visão distorcida e
experiências incompletas ou mal sucedidas de outras Organizações ou instalações. Experiências
mal sucedidas são aquelas que se limitam a implantação do 5S apenas com um treinamento
relâmpago e massificado dos colaboradores para depois se realizar o dia do descarte e da faxina.
Experiências incompletas são aquelas onde o estágio de implantação ainda é embrionário, cujo
valor investido com a parte promocional se reverteu, por enquanto, em alguns materiais
descartados. Uma distorção dos conceitos mais frequentemente cometida por muita gente que
21
acredita conhecer o 5S é limitá-lo à parte dos 3 primeiros “S”. Esta questão é melhor abordada no
decorrer deste livro.
Segundo: Reconheça o 5S
Conhecer o 5S não é determinante para implementá-lo. As pessoas precisam reconhecer o 5S

como um processo educacional eficaz para resolver os problemas de ordem comportamental
existentes na empresa. Só conhece a força do 5S quem já o vivenciou, quer seja desde a tenra
idade, através da educação recebida dos pais e professores, quer seja em empresas que o
implementaram. Só conhece a dimensão do 5S quem tem fé na educação como base de
crescimento e sustentação do ser humano. A decisão de implantação do 5S não pode passar por
uma simples equação contábil entre despesas e ganhos tangíveis, mas por um sentimento de que
uma empresa só sobrevive a médio e longo prazos, se possuir um ambiente físico e
comportamental voltado para a dignificação do ser humano. Isto significa que uma empresa não
deve implantar o 5S com um objetivo meramente social ou por puro capricho de seu líder, mas
objetivando ganhos de produtividade. Portanto, a prática do 5S passa por um motivo funcional
antes de uma visão apenas estética. A prática do 5S não pode estar dissociada dos objetivos
maiores da empresa.
Terceiro: Entenda os mecanismos do 5S
O 5S se fundamenta em dois princípios básicos e interdependentes do comportamento das

pessoas: o conhecimento (treinamento, conscientização) e o monitoramento (avaliação, crítica,
reconhecimento). Isto significa que todo o planejamento para a implantação sistemática do 5S na
empresa deve passar por estes dois princípios. Os conceitos do 5S devem ser do conhecimento de
todas as pessoas, em todos os níveis. Isto exige técnicas de multiplicação, materiais didáticos e
promocionais, além de reciclagem permanente. A forma como a empresa fará o controle da
implantação, em todas as fases, é fundamental para o seu sucesso.
A introdução do 5S numa empresa provoca, em um primeiro momento, um movimento propício

para uma mudança de comportamento coletivo. Isto ocorre em função da concentração dos
treinamentos e de todo o marketing que precede o lançamento do 5S. Os 3 primeiros “S”(SEIRI,
SEITON e SEISO) são puramente mecânicos (hardware), fazendo com que as pessoas utilizem os
seus sentidos naturais para praticá-los. A experimentação mecânica com a prática dos 3 primeiros
“S” é fundamental para a assimilação de seus conceitos. Desta forma, quando mais carente está o
ambiente em relação aos sensos de utilização, ordenação e limpeza, mais forte é o aprendizado.
Isto justifica a dificuldade que se tem na adesão do 5S por parte de pessoas que trabalham em
escritórios. Após a eliminação dos problemas básicos com a prática dos 3 primeiros “S”, há um
ambiente físico adequado e uma predisposição das pessoas em busca de satisfazer às suas
necessidades suplementares (software), tratadas pelo SEIKETSU e pelo SHITSUKE.
Outro fator importante para a velocidade de assimilação do 5S é a formação educacional de cada

pessoa. Quando se trata com uma população adulta, as chances de introduzir com sucesso um
comportamento que não faça parte de sua memória são remotas. Isto significa que as pessoas que
aderem inicialmente ao 5S são aquelas que já praticam estes conceitos de forma natural, em
função da educação recebida ao longo de sua vida. Em um segundo momento aderem ao 5S
aquelas pessoas que experimentaram uma boa educação, mas que, em função da influência de
alguns ambientes, relaxaram na prática de alguns aspectos. Porém, a implantação do 5S na
empresa possibilita que estas pessoas façam um “resgate” daquilo que estava adormecido em suas
22
memórias. A dificuldade maior é conquistar a adesão daqueles que efetivamente não vivenciaram
alguns comportamentos alinhados com o 5S. E isto, independe do nível sócio econômico,
acadêmico ou hierárquico. São estas pessoas as resistentes ao 5S. Somente assistindo as melhorias
geradas no ambiente de trabalho, é que algumas se convencem e internalizam o 5S.
Quarto: Diferencie 5S dos Programas de Ordem e Limpeza
Por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclusive da alta cúpula das
empresas, confundem o 5S com programas de ordem e limpeza. A tabela 1 resume estas
diferenças.
Programa de Ordem e Limpeza 5S

Aplicável em ambientes onde as pessoas Aplicável em ambientes onde as pessoas
transitam trabalham
Foco na transformação do ambiente Foco na transformação das pessoas
Metodologia indutiva com caráter de Metodologia construtivista com caráter
condicionamento, impondo padrões. educativo, criando e acordando padrões.
Transformação baseada em melhorias feitas por Transformação baseada em críticas e sugestões
poucos feitas pela própria equipe beneficiada
Transformações em curto prazo, mas com Transformação em médio prazo, mas com
dificuldade para a manutenção. facilidade para a manutenção.
Manutenção baseada em auditorias. Manutenção baseada em auditorias e atividades
promocionais.
Tabela 1 – Diferença entre 5S e Programas de Ordem e Limpeza
Esta confusão de conceitos tem levado algumas empresas a se limitarem em atividades de ordem e
limpeza (como sinônimo de faxina), porém muito mais preocupadas com a forma (resultado
estético), do que com os conceitos educacionais (resultado funcional).
O SEIRI, que no sentido japonês, significa a utilização racional de recursos para evitar
desperdícios, passou a ser tratado como uma atividade estanque de descarte do desnecessário,
mesmo assim sem muito critério.
O SEITON, cujo objetivo é tornar o acesso aos recursos mais rápido e seguro, é tratado apenas
com pintura e demarcação de piso e uma poluição de identificações, muitas vezes sem a mínima
funcionalidade.
O SEISO, que tem por finalidade aproveitar a atividade de limpeza para agregar valor ao
ambiente, atacando fontes de sujeira, locais de difícil acesso para limpar, operar, visualizar,
reparar, repor, etc., é tratado, na prática, como uma simples faxina, tornado pessoas qualificadas
em puros faxineiros e parando algumas atividades produtivas à custo de uma limpeza apenas
estética.
Caso não ocorra um melhor entendimento destes conceitos, principalmente por parte das
lideranças, os resultados que poderiam advir do 5S ficariam bastante limitados aos resultados
advindos do “housekeeping”, nos ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham, e o inverso nos
ambientes onde as pessoas apenas circulam. É recomendável que no inicio de implantação do 5S
em uma empresa, sejam desenvolvidas atividades de “housekeeping” nos ambientes frequentados
por pessoas de diversas áreas, tais como: vestiários, refeitórios, pavimentações, estacionamentos,
23
etc. À medida que o 5S fosse se desenvolvendo nos ambientes de trabalho, as atividades de
“housekeeping”, natural e gradativamente, seriam reduzidas nestes ambientes coletivos.
CAPÍTULO 2
Conheça a dinâmica do 5S – Sequência, particularidades e
prática de cada “S”
24
Por que a sequência dos “S”?
Nas diversas literaturas a sequência dos “5S” é a mesma. Isto tem uma explicação.
1º S - SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente, separando o que fica e o que
sai, desperta as pessoas para uma análise crítica do seu ambiente e para o rompimento de
paradigmas sobre posse de objetos obsoletos. A cultura de que “um dia eu vou precisar” forma na
pessoa uma postura conservadora, de individualismo, de acomodação e não estimula a capacidade
de planejamento. Esta postura gera um alto custo para a empresa e para a pessoa. Pode-se até
imaginar que a guarda de objetos obsoletos dificulta a circulação e renovação de “energias” no
ambiente.
Como os dois próximos “S” tratam de ordenação e limpeza, não seria inteligente estarmos
organizando e limpando recursos obsoletos.
2º S - SEITON – A definição de locais de guarda, a busca de identificações e sinalizações que

facilitem o acesso e a reposição e a revisão do layout, despertam as pessoas para um melhor
planejamento de tempo e de esforço físico, não só delas próprias como dos outros. As pessoas
passam a observar que o acesso aos recursos e instalações não podem depender de sua memória,
mas de uma sistematização para a sua função e para as atividades dos outros.
Como os dois próximos “S” tratam de limpeza e padronização, não seria inteligente estarmos
limpando recursos desordenados ou padronizando aquilo que não está ordenado em nível
individual.
3º S - SEISO – O zelo pelos recursos e instalações é conseguida através de atividades de limpeza,

pois é a partir dela que as pessoas passam a ter um reconhecimento de seu ambiente. A
manutenção da limpeza feita pelos próprios usuários rompe o paradigma de que a limpeza é uma
atividade puramente mecânica a ser desenvolvida por pessoas de menor valor.
Como os dois próximos “S” tratam de padronização, saúde e autodisciplina, não seria inteligente
estarmos definindo regras e padrões de referência para a limpeza, e depois cobrando o seu
cumprimento, sem que antes as pessoas tenham a predisposição para manterem limpos os seus
ambientes.
4º S - SEIKETSU – A preocupação pela saúde visa aumentar a autoestima para que as pessoas
tenham maior amor próprio. O estabelecimento de padrões e de regras de cumprimentos rompe o
paradigma de que a convivência pacífica não ocorre sem tirar a individualidade das pessoas.
Como o último “S” trata de autodisciplina, não seria inteligente exigir respeito ao coletivo se as
pessoas não demonstram respeito por si próprias, descuidando de sua saúde. Tampouco não seria
inteligente cobrar autodisciplina se as pessoas desconhecem normas e procedimentos e não
participam do estabelecimento de regras de convivência.
5º S - SHITSUKE – A autodisciplina é o estágio mais elevado da educação do ser humano. É

inteligente a sua colocação como o último dos “S”, pois não seria coerente cobrar o respeito ao
próximo e às normas, se as pessoas convivem em um ambiente de desperdício, desorganização,
sujeira, falta de higiene e de padrões ou regras.
Os outros “S”
25
Algumas empresas, autores e consultores procuram ampliar o conceito original do 5S para 8S e
até 10S. Casualmente as atividades adicionais de cada metodologia não coincidem, o que significa
a inclusão de mais 10 “S”, quais sejam:
SHIKARI-YARO – Determinação e União – É comprometer a alta direção na implantação do 5S

SHIDO – Treinamento – É capacitar funcionários de todos os níveis nos conceitos do 5S.
SETSUYAKU – Economia - É o combate aos desperdícios.
SEISAN – Eliminação de perdas – É envolver funcionários de todos os níveis e áreas para
eliminar todos os tipos de perdas.
SEKININ-SHAKAI – Responsabilidade Social – Compromisso que a organização e as pessoas
que dela fazem parte devem ter para com a sociedade.
SHITSUKOKU – Persistência – É ter constância de propósito, não se limitando a fazer o 5S
somente no lançamento ou em vésperas de auditorias.
SHUKAN – Hábito – É praticar o 5S como um hábito, independente da carga de trabalho ou de
cobranças.
SHISEI-RINRI – Princípios Morais e Éticos - Ser capaz de voltar esforços de gestão para
objetivos mais nobres, como o de aumentar a produtividade, a eficiência e a qualidade de um
produto ou serviço.
SEIDO – Padronização - É estabelecer normas, regras e procedimentos, que demonstrem como
fazer certas coisas, para manter um ambiente de trabalho adequado.
SEISHOO – Coordenação - É unir esforços para conquistar um determinado objetivo.
Como se não bastasse, há citações de mais dois sensos: O senso de custo e o senso de tempo.
A realidade tem mostrado o seguinte:
a) A própria estratégia de implantação do 5S já incorpora a necessidade do comprometimento

da alta direção (Shikari-Yaro) e do treinamento para todos os envolvidos (Shido). Quando
isto não ocorre, não é o fato da simples denominação das atividades que mudará o quadro;
b) A prática do 5S já é um combate aos desperdícios (Setsuyaku) e às perdas (Seisan);
c) É impossível elevar e manter o padrão de cada um dos “5S” sem que haja
responsabilidade (Sekinin) e persistência (Shitsukoku);
d) As atividades do Seiketsu já incluem a padronização (Seido);
e) As práticas do 5S no dia a dia já envolvem a união dos esforços (Seishoo);
f) As políticas e os valores da empresa são determinados pela Liderança, não necessitando de
um Programa Participativo como o 5S para tal (Shisei-Rinri);
g) À medida que as pessoas repetem as atividades dos 3 primeiros “S”, incorporam o hábito
(Shukan).
Ora, apenas algumas empresas conseguem implantar sistematicamente os 3 primeiros “S” (20%,
em média). Implantar todos os 5 “S” é privilégio de poucas (2%, em média). Não é aconselhável,
portanto, falar de 6S, 8S, 9S ou 10S, quando eles já estão embutidos no 5S, e quando as empresas
estão sufocadas por uma grande quantidade de Sistemas, Programas ou Ferramentas Gerenciais
(ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001, OHSAS 18001, SA8000, TQC, TPM, JIT, Kaizen, Lean
Manufacturing, Gemba, 6 Sigma, BSC, WCM, FMEA, RCM; CCQ; PDCA, etc.).
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27
Quais as particularidades e como praticar cada “S”
Para facilitar a prática efetiva de cada “S”, vale a pena conhecer as suas particularidades:
1.1. Quais as particularidades do SEIRI
O desperdício de recursos materiais é um hábito que prejudica às pessoas, às empresas, à

sociedade e ao meio ambiente. Há uma palavra em japonês denominada “Mottainai”, que significa
que todas as coisas boas do mundo são sagradas, são presentes dos deuses aos homens. Logo,
desperdiçar, seja o que for, é uma ofensa ao criador.
Mahatma Gandhi fez a seguinte citação sobre o uso inadequado de recursos: “um objeto, mesmo
que não tenha sido adquirido por meio de roubo, deve ser, no entanto, considerado como furtado,
se o possuirmos sem dele precisarmos”
Seguem alguns comentários sobre o SEIRI, que na prática forma a cultura de combate ao
desperdício.
Não confunda o SEIRI com “Descarte”.
Normalmente o 5S nas empresas começa com o “Dia D”, ou “Dia da Grande Limpeza”. O
Volume 2 apresenta maiores detalhes deste evento. Ele não tem o mesmo grau de refinamento a
que se propõe o SEIRI.
É normal, após o Dia D, ainda serem classificados e descartados diversos materiais. Isto acontece
devido a três fatores:
a) As pessoas só iniciaram o descarte no dia do lançamento;

b) Não houve tempo e recursos de apoio suficiente para a seleção e/ou descarte;
c) O critério de seleção utilizado ainda não teve o rigor desejado (isto é normal).
Além de algum descarte feito após o Dia D, o SEIRI contempla também as atividades de
adequação dos recursos às necessidades da área (podendo resultar da aquisição de recursos
faltantes); à otimização de recursos e à conservação de instalações e recursos utilizados no
ambiente de trabalho. Portanto, o SEIRI deve ser visto como uma atividade de combate às perdas
e aos desperdícios.
Como fazer uma seleção adequada entre o necessário e o desnecessário
Quando é solicitado para as pessoas descartarem aquilo que não é necessário àquele ambiente, a
eficácia do SEIRI não é a desejada. Isto porque há uma tendência natural das pessoas se apegarem
aos objetos, achando que um dia terão necessidade deles. Quando se adota o método de retirar do
ambiente todos os objetos (exceto instalações fixas), selecionando-os e posteriormente repondo o
estritamente necessário, o procedimento tende a ser mais criterioso, resultando em um maior
número de itens e quantidade de materiais descartados. A participação dos líderes imediatos,
porém, continua sendo imprescindível para o sucesso do SEIRI.
28
O melhor princípio para definir o que deve ser mantido no ambiente de trabalho é imaginar que os
recursos são escassos. Usar a filosofia do “um só dá”. Para tanto, são importantes alguns pré-
requisitos:
◊ Não desconfiar que vai haver o “esperto”, aproveitando-se do que está sendo colocado em
instalações de uso comum, apropriando-se dos recursos que estão em boas condições físicas,
indisponibilizando-os para os outros;
◊ Entender que quanto mais recursos estejam sob a responsabilidade de alguém, maior é a
dificuldade de administrá-los, principalmente porque a existência destes recursos pode
atrapalhar o acesso ao que realmente tem mais importância ou utilização, além de ocupar
espaços;
◊ Não acreditar que recursos de pequeno valor unitário podem ser mal utilizados;
◊ Não imaginar que um dia qualquer poderá precisar do recurso descartado e não tê-los mais. Em
caso de dúvida, é interessante que o assunto seja discutido com outras pessoas, principalmente
com o líder da área, para que a decisão seja compartilhada.
Uma estratégia usada em algumas empresas ou áreas é definir uma frequência para o descarte de
materiais que se acumulam ou que não foram descartados anteriormente por falta de
conscientização. Isto é muito comum no descarte de documentos em áreas administrativas, em
almoxarifados e oficinas de manutenção.
Identifique e trate adequadamente a ala dos "conservadores" e a ala dos "liberais".
Na fase de descarte de material é comum nos depararmos com a ala dos conservadores, ou seja,
pessoas que resistem em manter guardadas as coisas que não têm utilização frequente.
Por outro lado, devemos ter o cuidado com a ala dos liberais. Nesta ala estão as pessoas que, sem
uma preparação adequada, descartam materiais úteis e necessários, sob a alegação que "foi a
chefia quem mandou". Não se deve acreditar que as pessoas que mais descartam são as mais
eficazes na prática do SEIRI. Muitas vezes, o descarte aleatório pode provocar sérios prejuízos à
empresa.
Para solucionar tais problemas, além da orientação e frequente acompanhamento dos respectivos
líderes, responsáveis por determinadas equipes podem, de vez em quando, fazer visitas à área de
descarte e avaliar o que está sendo descartado, tomando as providências necessárias.
Nos casos de equipamentos, sobressalentes ou material de grande volume ou peso, que estão
obsoletos ou sem perspectiva de utilização, mas que precisa de uma avaliação mais aprofundada,
envolvendo áreas técnicas e/ou alto nível hierárquico, podem ser etiquetados sem necessitar
transportá-los à área de descarte. Algumas empresas enviam fotografias destes materiais para a
área de descarte com o objetivo de registrá-los e induzir os seus responsáveis em tratar
definitivamente do assunto.
O responsável pela Contabilidade da empresa deve reforçar o procedimento com relação ao

descarte de materiais que fazem parte do imobilizado, com o objetivo de evitar o descontrole.
1.2. Como praticar o SEIRI
29
1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a classificação dos materiais
(“Dia D);
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem condição de uso.
Para saber se o recurso é usado adequadamente ou está em excesso comparar a utilização
com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o responsável pela área;
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na dúvida, discutir com a
equipe e com a Liderança para evitar descartar o que é útil;
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em quando;
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com frequência;
6. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas transparentes;
7. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
8. Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão imediata de uso em
gavetas, bancadas, caixas de ferramentas, armários e outros compartimentos fechados.
9. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de conservação em sua fase
precoce. Usar o momento da utilização dos recursos e da limpeza da área para a inspeção;
10. Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição insegura ou comprometa a
qualidade do produto. Se isto ocorrer, isolar e sinalizar a área até que seja tomada uma
ação efetiva;
11. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão superior;
12. Planejar com a equipe de Manutenção o resgate das condições básicas de funcionamento;
13. Liberar equipamentos para manutenções corretivas e preventivas.
14. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de conservação de
acordo com a prioridade;
15. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações sejam esquecidas;
16. Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de auditorias.
2.1. Quais as particularidades do SEITON
Dicas para uma forma prática de ordenar materiais
Convencionalmente em instalações centrais como almoxarifado, ferramentaria, documentação

técnica, costuma-se guardar as coisas de acordo com o tipo de material (materiais de um mesmo
tipo ficam juntos). A disposição destes materiais nem sempre obedece ao critério de frequência de
utilização. Instalações centrais devem observar os itens que são mais frequentemente solicitados e
devem ser colocados, em quantidade adequada, o mais próximo possível da entrada do usuário,
mesmo que sejam guardados, lado a lado, tipos de materiais diferentes. Portanto, uma forma de
manter a ordem é definir para cada item, onde guardá-lo e as quantidades máxima e mínima
permitidas.
Um estudo ergonômico também deve ser feito de forma que os materiais mais pesados fiquem
posicionados em uma altura que permita o seu acesso sem maior esforço físico (linha da cintura).
Materiais que fiquem armazenados em uma altura superior a 1,80 metro, devem ser acessados
com apoio de escadas ou equipamentos especiais.
Lembre-se que a guarda de recursos deve ser feita de forma que o acesso e a reposição
sejam imediatos
30
Na execução do SEITON há uma preocupação das pessoas em apenas ordenar os recursos para
facilitar o acesso. Com o decorrer do tempo os recursos ficam novamente desordenados, pois não
há uma sistemática que induza as pessoas para o reporem posição original. As seguintes
sistemáticas são adotadas por algumas Empresas na prática do SEITON (outros exemplos são
apresentados no anexo 8):
a) Definição do local de guarda de cada recurso (um lugar para cada coisa, cada coisa em seu
lugar);
b) Instalação de locais de guardas adequados à cada recurso, de forma que facilite o acesso e não
comprometa a sua preservação;
c) Identificação dos objetos e respectivos locais de guarda, inclusive utilizando cores. A
comparação entre a identificação do objeto e a sinalização do local induzirá o usuário a repor o
recurso no lugar pré-determinado;
d) Confecção de gabaritos (formas ou silhuetas) no local de guarda coincidindo com o perfil do
recurso. Além do gabarito ou silhueta acusar a ausência, induzirá o usuário à reposição
adequada;
e) Retirada de tampas e portas de armários, quando possível. Isto facilita o acesso visual
imediato;
f) Empilhamento lateral (um ao lado do outro) em vez de empilhamento horizontal (um sobre o
outro). O empilhamento lateral impede a desordem dos recursos ao serem retirados facilita a
posterior reposição;
g) Colocação de fitas em diagonais em pastas arquivadas uma ao lado da outra. Desta forma, a
pasta retornará obrigatoriamente a mesma posição ao ser reposta;
h) Confecção de quadros onde as pessoas que se ausentem do local de trabalho, escrevam seu
nome, destino e horário previsto de retorno. Com isto a localização das pessoas e a transmissão
de informações ficam facilitadas. Nem sempre rádios e celulares estão ligados para facilitar a
localização.
Desenvolva adequadamente os layouts
Uma forma que permite uma boa racionalização de espaços e acesso rápido aos materiais
necessários, é uma análise crítica de layouts, tanto de todo o ambiente quanto da guarda de todos
os recursos. A discussão com o próprio usuário do ambiente ou operador da máquina ou
equipamento, é de fundamental importância para o desenvolvimento de layouts práticos e
eficientes.
Visitas a processos similares e consultas ao pessoal técnico existente na empresa, são mecanismos
que aceleram esta atividade, além da própria criatividade dos usuários.
Um problema que normalmente ocorre nesta fase é a solicitação das pessoas para troca dos
recursos usados por novos, assim como a execução de "obras faraônicas". É bom ficar claro que
muitas melhorias podem ser feitas sem desembolso de dinheiro. As melhorias que envolvem
grandes recursos financeiros devem ser desenvolvidas pelo corpo técnico da empresa, embora
sugerida por qualquer pessoa.
Desenvolva o layout em três dimensões:
a) Atente para Layout dos diversos ambientes
31
É um estudo de layout de todos os ambientes. Normalmente é desenvolvido pelo corpo técnico, e
geralmente não é avaliado dentro do 5S.
b) Faça Layout do ambiente
É um estudo de layout de cada ambiente. Normalmente é desenvolvido em equipe ou pelos

respectivos responsáveis (líderes).
c) Faça o Layout micro
É o estudo de layout de cada item. Normalmente é desenvolvido pelo usuário do compartimento e

operador da máquina/equipamento, com o apoio do líder.
2.2. Como praticar o SEITON
1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e ambientes para facilitar o

acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a repor cada recurso em
seu devido local;
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos. Adotar os padrões
existentes na empresa ou, na ausência destas, Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
4. Identificar adequadamente situações provisórias para facilitar a Gestão Visual, ou seja,
para que todos saibam que a situação está sob controle;
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que contaminem
visualmente o ambiente. Ou seja, identificar aquilo que a ausência prejudica e que a
existência ajude.
6. Definir um lugar para cada recurso. O lugar deve ser adequado para as características e
quantidade dos recursos, de maneira que o acesso seja fácil e seguro e a preservação seja
garantida;
7. Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, piso embaixo da
mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e persianas, finais de corredores, espaço
entre parede e armários ou prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte
superior de tetos, etc.
8. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade de espaço e frequência
de uso;
9. Utilizar o máximo o espaço vertical;
10. Para evitar mistura, utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
11. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
12. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
13. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no final de expediente e
troca de turnos.
14. Garantir que os recursos permanentes do ambientes sejam distribuídos de tal forma que o
acesso e a circulação sejam fáceis e seguras;
15. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a possibilidade de reduzir itens
ou quantidades. Se for inviável, usar o máximo de espaço vertical através de prateleiras;
16. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de layout de maior
complexidade e/ou que envolva recursos financeiros não disponíveis.
32
3.1. Quais as particularidades do SEISO
Qual a diferença entre SEISO e “faxina”?
A tradução do SEISO como “limpeza” induz as pessoas à associarem como uma atividade de
remoção de sujeira (faxina) e de pouco valor agregado. O termo "inspeção" traduziria melhor o
conceito do SEISO, pois “inspeção” transmite uma postura mais crítica no ato da limpeza,
passando a ser encarada como uma oportunidade para detecção de anormalidades e suas
respectivas causas, promovendo posteriormente a sua eliminação ou bloqueio. Daí porque é
importante que a limpeza seja feita pelo próprio usuário ou operador do equipamento. Desta
forma passa a ser uma atividade de alto valor agregado. A limpeza feita sem a postura de inspeção
é incapaz de gerar melhorias no ambiente, limitando-se apenas à remoção da sujeira.
Em uma fase inicial de implantação do 5S deve-se discutir qual a limpeza que será feita pelo
usuário e qual será feita pelo pessoal da limpeza. Normalmente estes são os exemplos de quem
deve limpar tais sujeiras:
Pessoal que trabalha no ambiente
a) Sujeira provocada por um comportamento inadequado das pessoas que trabalham no ambiente;
b) Sujeira provocada por uma deficiência dos equipamentos;
c) Sujeira provocada por deficiências no processo de produção;
d) Sujeira provocada por manuseio irregular de materiais.
Pessoal da limpeza
a) Recolhimento de sacos de lixo nas salas, oficinas, banheiros e áreas coletivas;

b) Sujeira provocada por deficiências infraestruturais da empresa;
c) Asseio de ambientes coletivos;
d) Encerar pisos e limpar superfícies de vidro (janelas, divisórias, portas, etc.);
e) Locais que exigem profissionais especializados e em alturas elevadas;
f) Sugerir ao contratante ações para evitar a sujeira provocada pelos usuários.
A remoção de sujeira de ambientes coletivos (área de circulação, refeitório, jardins, pavimentos,

etc.), deve ser feita pelo pessoal da limpeza, porém a empresa deve ser bastante crítica em relação
às anomalias de ordem comportamental que por acaso ocorram nestes ambientes. As pessoas que
são afetadas por estas irregularidades devem analisar formas de induzir os frequentadores destes
ambientes a terem um bom comportamento. Isto pode ser feito através de campanhas, cartazes e
colocação de depósitos de lixos e cinzeiros. O papel do número 1 da empresa é de liderar o
processo de inquietação com estas anomalias.
As áreas onde existem turnos de trabalho podem ser divididas em várias partes, elegendo-se um
turno para cada área. Periodicamente pode ser feito um rodízio.
Pratique o 5S eliminando os “5K”
O Professor Takasan do JIPM (Instituto Japonês para Manutenção de Planta) enfatiza que a
limpeza feita com postura de inspeção proporciona a eliminação dos 5K:
33
Kiken – Lugar Perigoso
Kitanai – Lugar sujo e feio
Kitsui – Trabalho pesado
Kusai – Lugar fedorento, com mau cheiro
Kurai – Lugar escuro
Todas estas situações minimizam a dignidade do ser humano, reduzindo a sua autoestima. Por isto
devem ser eliminadas e um momento adequado para identificar estes 5K é o da limpeza.
Qual o conceito de “sujeira”?
Geralmente quando uma empresa desenvolve o SEISO no ambiente de trabalho, preocupa-se

apenas com a sujeira material, tais como: poeira, óleo, graxa, restos de materiais, pedaços de
papel, materiais descartáveis, etc. Este é um entendimento limitado do SEISO. A empresa deve
tratar a sujeira como todos os agentes que agridem ao meio ambiente ou tudo que reduz
gradativamente a capacidade e possibilidade de ação dos cinco sentidos, trazendo como
consequência uma degradação do homem e das coisas que o cerca. A sujeira tem a característica
de esconder o real.
Estes são os exemplos de sujeiras e algumas consequências:
◊ Pouca iluminação: dificuldade de distinção de formas, cores, velocidade e falhas; perda da

capacidade visual ao longo do tempo.
◊ Odor desagradável: dificuldade de distinção de grau de deterioração e identificação de agentes
agressivos à saúde; doenças ocupacionais.
◊ Ruído: dificuldade de distinção de sons, prejudicando a comunicação; perda da audição.
◊ Vibração: desgaste prematuro das instalações e fonte de geração de ruído; vida útil reduzida.
◊ Pó e poeira: enclausuramento das coisas, evitando percepção de anormalidades e aumentando o
nível de desgaste das instalações (com a poeira o tato passa a perceber o irreal); doenças
crônicas e respiratórias.
Portanto a eliminação da fonte de sujeira é, sobretudo, uma atividade de agregação de valor para o
próprio homem. Por uma questão de prioridade, problemas de iluminação, de odor, de ruído
e de vibração, são atacados pelo 5S somente no SEIKETSU.
A limpeza deve ser feita com eficiência e chegar à superfície original. Para tanto, devem ser
definidos o tipo de limpeza, o tempo estimado, o cronograma e os responsáveis. Deve ser criada
uma rotina diária para os 5 à 15 minutos de limpeza, evitando-se acúmulo de sujeira e garantindo
a remoção de sujeira em locais de difícil acesso físico e/ou visual.
Combata os locais de difícil acesso
Com o decorrer do tempo o ato da limpeza vai se incorporando às próprias atividades do

profissional. A forma como uma tarefa é executada vai sendo modificada para gerar menos ou
nenhuma sujeira.
Porém, caso não seja estabelecida uma rotina e uma lista para limpeza dos locais de difícil acesso,
definindo-se sua frequência e duração, a sujeira vai se acumulando nestes pontos, provocando
condições irregulares (e às vezes inseguras).
34
Uma postura mais ativa com relação à estes locais é eliminá-los, ou seja, tudo o que for de difícil
acesso para visualização e/ou limpeza, deve ser questionado, para uma possível modificação do
sistema, tornando-o mais facilmente acessível.
Conscientize a todos para que tratem a limpeza como parte da atividade
No início de prática do SEISO é comum as pessoas apontarem que a limpeza do ambiente, sendo
feita pelo próprio usuário ou operador da máquina/equipamento, provocará uma perda de
produtividade. O próprio líder geralmente pensa desta forma. Além disso, as pessoas acham que
as atividades de varrer e limpar são uma humilhação. Para vencer estas resistências, podem ser
usados os seguintes argumentos:
a) Citar que a tarefa só estará concluída quando a sujeira gerada for removida do local de trabalho
(a equipe deve entender que a limpeza faz parte da tarefa);
b) Mostrar que a limpeza feita com a postura de inspeção é uma oportunidade para melhorar o
processo;
c) Lembrar que, com o tempo, as tarefas vão sendo executadas gerando pouca ou nenhuma
sujeira.
Equipes e pessoas devem ser críticas ao receber uma máquina ou ambiente de outra pessoa ou
equipe. Imediatamente deve ser avaliado o padrão de limpeza encontrado, discutindo-se as
irregularidades detectadas. Os líderes destas equipes devem se sentir responsáveis em solucionar
os problemas que não foram resolvidos pela sua equipe. A justificativa que o volume de trabalho
não permitiu a limpeza adequada não deve ser aceita com facilidade, pois normalmente as equipes
encontram-se nesta situação. Quando ocorrer algum acidente que provoque uma sujeira incomum,
o fato deve ser tratado à parte, pois poderá haver necessidade de um apoio extra para remoção
desta sujeira.
Assim como foi sugerida para o SEITON, a limpeza deve ser executada em três etapas:
a) Limpeza dos ambientes - Realizada em todos os ambientes. Normalmente é feita no “dia de

lançamento do 5S” ou periodicamente em instalações que acumulam sujeira com o tempo
(independente da conduta das pessoas).
b) Limpeza do ambiente - Realizada em cada compartimento. Pode ser feita pelo responsável ou
pela equipe. Para tanto, é necessária a disponibilização de recursos para a limpeza (vassoura,
rodo, pano, detergente, dispositivos especiais, máquinas apropriadas, etc.).
c) Limpeza micro - Realizada em cada item pelo seu usuário.
Até que ponto é importante a pintura dos ambientes?
É comum as pessoas desejarem pintar o ambiente de trabalho no início de implantação do 5S,

principalmente atividades industriais, de manutenção e de armazenamento. Isto ocorre porque,
sem dúvida, o ambiente pintado gera uma maior satisfação para o usuário; impressiona outras
pessoas; demonstra uma transformação visual entre o antes e o depois do 5S, além de estimular a
prática do asseio. Porém, a escolha do momento e amplitude correta para a realização da pintura
não é tão fácil, uma vez que há um desembolso de recursos com material de pintura e, caso não
sejam tomadas algumas precauções, como a eliminação de vazamentos de produtos, dentro de
pouco tempo após a pintura, o ambiente retornará ao antigo padrão.
35
Os ambientes devem ser pintados com cores claras, buscando comprometer as pessoas na busca e
ataque das fontes de sujeira, pois com cor clara a sujeira é imediatamente detectada.
Evidentemente deve ser escolhida tinta que tenha facilidade de limpeza (evitar tinta fosca).
A cor clara também torna o ambiente mais agradável e as pessoas mais limpas, pois aquelas que
trabalham com roupas sujas estão em sintonia com o ambiente, o qual também é sujo. À medida
que tornamos o ambiente mais limpo, as pessoas também ficam mais limpas.
Os líderes precisam oferecer um ambiente cujo padrão esteja acima da média da equipe. Se não
proceder desta forma, o padrão comportamental das pessoas vai caindo, nivelando-se com o
ambiente oferecido. Por exemplo, quando há um banheiro sem um padrão de higiene adequado:
sem papel higiênico e sem papel toalha; vasos sanitários sujos (descargas quebradas, vasos
entupidos, urina nas tampas); papéis sujos de fezes fora dos cestos; portas riscadas e com
desenhos obscenos; mictórios com odor desagradável, etc., pode ser feito um trabalho de
educação das pessoas. Reforma-se o banheiro; conserta-se tudo o que está quebrado; pinta-se as
paredes e portas (a própria equipe, inclusive o líder, podem ajudar); faz-se uma campanha com
cartazes e se discutem os problemas apresentados. Com o tempo estes ambientes vão melhorando
juntamente com os hábitos dos usuários. É um trabalho de persistência, mas que precisa ser feito.
A própria equipe pode pintar o seu ambiente de trabalho, exceto em pontos altos ou aqueles que
merecem uma pintura especial. Para tal precisam receber informações técnicas sobre o processo
de pintura. A elaboração de um procedimento de pintura, um treinamento dado por pessoas
habilitadas e os materiais para pintura, devem ser providenciados, sob o risco da atividade não ser
bem feita e/ou um gasto de materiais acima do normal. È comum, as pessoas pintarem pisos e
equipamentos que estão incrustados de óleo ou com corrosão acelerada sem prepararem
adequadamente a superfície. O resultado é uma pintura mal feita que em pouco tempo estará
desgastada, provocando perdas de tempo e de recursos.
3.2. Como praticar o SEISO
1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;

2. Evitar acumular sujeira ao longo do turno ou expediente. Limpar o ambiente
imediatamente depois de detectada a sujeira;
3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros, vestiários, copa, restaurante,
áreas externas, salas de reunião e treinamentos, etc.
4. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e propor a sua extinção;
5. Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar áreas técnicas,
fabricantes de equipamentos ou fazer benchmarking com outras unidades ou empresas;
6. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar, evitando que a sujeira
se espalhe na área.
7. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de acordo com o nível
de exigência do ambiente;
8. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de limpeza (equipamentos,
material de limpeza, dispositivos, pessoal qualificado e tempo das pessoas do próprio
ambiente);
9. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida.
36
10. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o volume de cada tipo de
resíduo gerado no ambiente;
11. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados nos coletores;
12. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada tipo de resíduo,
identificar o coletor e o local em que deve ser mantido. Especificar em cada coletor os
tipos de resíduos que mais geram dúvidas para o usuário.
13. Verificar se as pessoas estão descartando os resíduos de maneira adequada.
4.1. Quais as particularidades do SEIKETSU
Entenda a diferença entre o SEIKETSU e cada um dos três primeiros “S”
Nem sempre é fácil distinguir as atividades SEIRI, SEITON e SEISO, da atividade de SEIKETSU.
Na prática, não há necessidade de se desgastar criando limites entre as atividades do 5S. O
importante é a sua execução. Porém, para efeito didático, convém entender o que é SEIKETSU.
O SEIKETSU é definição de regras para a prática dos três primeiros “S” (padronização),
possibilitando um ambiente para práticas voltadas para a saúde do corpo e da mente.
O SEIKETSU propõe mudanças na atitude das pessoas, enquanto as atividades SEIRI, SEITON e
SEISO trabalham o comportamento. Caso o indivíduo faça algo com uma frequência elevada, há
uma tendência natural das suas ações (comportamento) passarem a ser espontâneas (atitudes).
Logo as atividades SEIRI, SEITON e SEISO são estágios que, quando bem desenvolvidos,
funcionam como agentes de mudanças do homem, melhorando seu padrão educacional.
O Seiketsu visa a perpetuação dos ganhos obtidos nas atividades do Seiri, Seiton e Seiso.
Os três primeiros “S” cuidam do “hard”, ou seja, daquilo que é físico. São importantes porque,
eliminar as inconveniências relativas aos costumes, ao raciocínio, assim como ao comportamento
de pessoas, que é o aspecto “soft”, não é uma coisa tão fácil. Quanto à eliminação das “sujeira
visíveis”, acumuladas no local de trabalho, depende da participação de todos, a partir de uma
reformulação na mentalidade das pessoas através da assimilação natural, à medida que se vai
conduzindo as atividades dos três primeiros “S”.
Quais os significados do SEIKETSU?
Como já foi mencionada, a prática sistemática dos dois últimos “S” é recomendável quando os
três primeiros estão consolidados (o padrão é mantido acima de 90% em três avaliações
consecutivas).
O Seiketsu tem significado e tratativa diferentes de empresa para empresa. Aquelas que traduzem
o Seiketsu como “Padronização” costumam dá uma conotação mais técnica ao 5S, assemelhando-
o ao “Housekeeping”. Isto ocorre em unidades de fabricação e quando o 5S é coordenado por
órgãos técnicos como Segurança do Trabalho, Produção, Manutenção ou um comitê responsável
por alguma ferramenta de otimização de produção como “TPM”, “Kaizen”, “Just-in-Time”, “Lean
Manufacturing”, etc. A maiorias das Empresas traduz o Seiketsu como “Saúde”, “Higiene”, ou
ambas (“Saúde e Higiene”). Nestes casos elas dão uma conotação mais ampla e mais humanizada
37
ao 5S, pois implementam ações voltadas para a saúde física e mental das pessoas. Ainda há casos
de Empresas que traduzem o 4o “S” como Asseio, trabalhando questões de higiene pessoal além
da manutenção das atividades de ordem e limpeza no dia-a-dia.
Quais as atividades são desenvolvidas no SEIKETSU?
Além das atividades promocionais que são desenvolvidas ao longo da implantação e manutenção
do 5S, algumas outras podem ser voltadas para o bem-estar do indivíduo, pois neste estágio as
pessoas já estão receptivas às atividades que dependem de sua voluntariedade. As atividades do
Seiketsu, compreendem a definição de padrões, a preocupação com a saúde e a higiene no
trabalho, a sistemática de para a manutenção e melhoria do 5S e a ampliação do 5S para
ambientes eletrônicos. O Shitsuke cobrará aquilo que é definido no Seiketsu.
Várias atividades definidas no Seiketsu devem ser de iniciativa da empresa, outras podem ser
desenvolvidas pelas equipes de trabalho. Algumas áreas que foram mapeadas para efeito de
auditoria dos 3 primeiros “S”, podem ser agrupadas para implementação e auditorias dos dois
últimos “S” quando forem de responsabilidade das mesmas pessoas, uma vez que não se justifica
fazer a separação.
As principais atividades do Seiketsu são:
1.Criação de padrões de identificação, sinalização, pintura, demarcações
Apesar de várias Empresas tratarem a padronização das pinturas, identificações e das sinalizações
ainda no Seiton, é durante a prática do Seiketsu que esta padronização é efetivada. Vale observar
que podem ser definidos mais de um padrão para identificações de armários, gavetas, estantes,
pastas e compartimentos, porém, dentro de um mesmo local de trabalho deve haver uma
uniformidade destas identificações. São objetos de padronização:
⇒ Pintura, demarcação e sinalização de piso

⇒ Pintura e identificação de equipamentos
⇒ Identificação de ambientes e postos de trabalho
⇒ Identificação de locais de guarda, incluindo compartimentos como gavetas, prateleiras, caixas,
portas de armários e de bancadas, etc.
⇒ Identificação de pastas de documentos
⇒ Sinalização de segurança
⇒ Identificação de tomadas elétricas
Deve ser feita ou revisada a sinalização e identificação geral de ruas internas, prédios, unidades
produtivas, portas externas e locais restritos. Normalmente é contratada uma empresa
especializada que poderá fazer associação de cores e símbolos, facilitando a interpretação e o
acesso e dando uma identificação visual à empresa. Poderá ser feita alguma melhoria na
sinalização das ruas como instalação de faixas de circulação e de travessia de pedestres; placas
sinalizadoras de limites de velocidade; instalação de espelhos convexos em pontos estratégicos
(saída de caminhões e empilhadeiras); placas identificadoras de produtos processados na planta,
apresentando as suas características, aplicações, riscos e como proceder em caso de acidentes;
melhorias na sinalização de segurança (EPIs utilizados na área, sinalização de equipamentos de
emergência, como macas, extintores, hidrantes, chuveiros, lava-olhos, etc.); sinalização em
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escadas apresentando o piso inferior e o superior, para facilitar o acesso e evitar deslocamentos
desnecessários; etc.
Cada padrão criado deve ser devidamente divulgado, inclusive definindo-se a data limite para que
todas as áreas possam implementá-lo.
2.Implantação gradativa de “Controle Visual”;
Com o desenvolvimento e aplicação crescente da eletrônica e da informática, as pessoas passaram

a ignorar metodologias simples de controle, mas que produzem resultados extraordinários.
Através de uma simples sinalização, incluindo símbolos e cores, pode se identificar se um
determinado item ou processo está sob controle, ou não. Esta tem sido uma forma criativa e barata
de promover melhorias na eficácia de controle de diversas Empresas japonesas e, atualmente, em
Empresas ocidentais que estão implantando o 5S com sucesso. A exploração de símbolo e cores
para as diversas indicações provoca redução de tamanho de letreiros e agilizam o acesso rápido ao
que se procura.
Uma técnica bastante utilizada para garantir a manutenção de ordem e evitar erros e acidentes é a
implementação de mecanismos à prova de falha, denominado no Japão de “Poka-yoke”. São
dispositivos desenvolvidos com muita criatividade pela equipe, observando-se aspectos de
segurança, e que obrigam aos usuários a colocar ou repor os recursos sempre na posição definida.
Isto pode ser feito com a utilização de gabaritos feitos de madeira, metal ou material sintético, que
impedem a guarda do recurso em um local diferente do desejado, uma vez que não se encaixaria
ali. Alguns “Poka-yokes” garantem a colocação ou retirada, numa sequencia obrigatória, de forma
a evitar erros com trocas, faltas ou esquecimentos.
Uma forma prática de se conhecer estas técnicas é visitar Empresas que têm o 5S em estágio mais
avançado, bem como participação em eventos de 5S, contratação de consultores com experiência
e leitura em livros especializados e afins.
3.Criação e/ou fortalecimento de regras de convivência
Uma vez que os problemas básicos de ordem e limpeza foram eliminados na prática dos três
primeiros “S”, as pessoas criam ou fortalecem as regras de convivência, as normas e os
procedimentos, com o objetivo de garantir o seu cumprimento e, por conseguinte, propiciar um
ambiente de respeito ao próximo e aos processos anteriores (fornecedores externos e internos) e
posteriores (clientes internos e externos). As regras, as normas e os procedimentos são
consensados após a sua discussão e possíveis revisões, não somente no seu conteúdo, mas na sua
formatação e linguagem. A partir do momento que as pessoas conhecem estas regras, normas e
procedimentos, tendem a respeitá-los (atitude que será cobrada na prática do Shitsuke). É bom
lembrar que as possíveis normas e procedimentos relacionados à qualidade, segurança e meio
ambiente, podem ser revisadas no seu conteúdo e/ou linguagem para atender às reais necessidades
do processo e ao entendimento das pessoas.
4.Definição de níveis de máximo e mínimo
Em consenso podem ser definidos os níveis de máximo e mínimo dos principais itens guardados
em cada ambiente ou compartimento.
39
5.Definição de temporalidade de documentos
Para os documentos que ainda não têm uma temporalidade definida a equipe pode definir a
periodicidade de manutenção e descarte. Isto pode acontecer identificando o prazo de retenção em
cada documento e/ou estipulando uma data para que seja feito um descarte massificado em vários
tipos de documentos. Esta temporalidade também pode ser usada para documentos afixados em
quadros de avisos ou de Gestão à Vista.
6.Tipos de recursos (móveis, máquinas, pastas, etc.);
Também podem ser definidos por órgãos administrativos e/ou técnicos da empresa padrões para
aquisição de vários tipos de recursos produtivos e de apoio, tais como móveis, alguns
equipamentos, ferramentas, caixas de ferramentas, carrinhos, bancadas, pastas de documentos,
etc. A transformação para estes padrões deve ser gradativa, à medida que os recursos atuais
estejam desgastados, que justifique a troca.
7.Criação de padrões de ordenação
Uma forma prática de estimular a manutenção da ordem em um local de trabalho é afixar, em um

local visível, uma ou mais fotos apresentando o padrão desejado da ordem. Este padrão visual é
mais eficiente que qualquer descritivo. Porém, deve se ter o cuidado para não se estabelecer como
padrão uma condição utópica, fora da realidade de cada área no seu dia-a-dia. Por exemplo, se as
mesas de um determinado local de trabalho normalmente contêm documentos que são
processados, não adianta tirar a fotografia da mesa sem papel, mas sim com a quantidade que é
tratada no dia, porém mantidos de forma ordenada, que facilite o acesso. Nos ambientes de uso
coletivo, este recurso pode ser mais bem explorado, ou seja, uma quantidade maior de padrões. O
anexo 13 apresenta um exemplo de um padrão de ordem de uma sala de reunião.
8.Criação de padrões de limpeza
Limpeza não é uma referência absoluta. O que é limpo para alguém, pode não ser para outras
pessoas. Desta forma, é importante que sejam discutidos e desenvolvidos padrões visuais de
limpeza. Para EPIs ou panos usados, pode ser discutido com a equipe o ponto onde, a partir dali,
pode ser considerado o item como “sujo”, visando facilitar o descarte definitivo ou para
lavagem/higienização. Este padrão fica exposto no próprio local de descarte ou até mesmo no
local de retirada de um item novo. Para instalações e recursos produtivos e de apoio, podem ser
desenvolvidos “modelos” os quais devem ser mantidos permanentemente limpos. Evidente isto
exigirá uma autodisciplina do responsável, além do monitoramento feito pelo líder ou responsável
pela promoção do 5S naquele ambiente de trabalho. Os anexo 5 e 6 apresentam exemplos destes
Padrões em áreas operacionais e em escritório. O anexo 5.1 apresenta um exemplo de um
formulário para registrar a limpeza. Ele é muito útil em áreas coletivas para que todos os que
frequentam a área possam verificar se realmente a limpeza foi feita e, caso verifique alguma
deficiência, consultar o responsável pela limpeza apontada.
9.Avaliação e correções de possíveis problemas ergonômicos
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A preocupação na utilização adequada dos recursos (Seiri), na facilidade de acesso (Seiton) e na
limpeza do ambiente (Seiso), presente na prática dos três primeiros “S”, dá uma ênfase ao
processo, ou seja, está voltada para a funcionalidade do ambiente. Uma vez vencido o estágio de
eliminação das deficiências funcionais, há um ambiente favorável para a detecção de problemas
que podem comprometer a saúde das pessoas ao longo do tempo, denominados de “problemas
ergonômicos”. Apesar de algumas Empresas argumentarem que já têm uma preocupação com
estes fatores, com a prática do Seiketsu cria-se um estímulo para o aperfeiçoamento,
principalmente a partir de uma análise mais crítica dos colaboradores em relação à utilização de
equipamentos, móveis, instalações e ferramentas. São exemplos destes problemas:
⇒ DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho, incluindo as Lesões por

Esforços Repetitivos - LER);
⇒ Outras doenças ocupacionais provocadas por poluições química e sonora e/ou por problemas
de iluminação, ventilação, temperatura e umidade do ambiente de trabalho.
Todos estes problemas são atacados por especialistas, fundamentados em análise científica.
10.Aplicação de exercícios de relaxamento físico e/ou mental
Uma das alternativas propostas para se aliviar tensões localizadas provocadas por determinadas
atividades é a aplicação de exercícios de relaxamento em grupo, tais como alongamentos, ioga,
musicoterapia, Tai-Shi-Shuan, massagens e outros exercícios, sob coordenação de um especialista
ou por um colaborador devidamente capacitado, denominados “ginástica laboral”. Estas
atividades são normalmente realizadas em pequenos grupos, no próprio local e horário de
trabalho, com duração entre 5 a 20 minutos e por voluntários devidamente orientados.
Aparentemente, pode parecer que há uma perda de tempo com tais atividades, mas o resultado é o
alívio da fadiga física e mental, gerando uma maior eficiência na realização do trabalho. É normal
que no início destas atividades haja uma tímida adesão, principalmente em ambientes onde o sexo
dominante é o masculino, que tradicionalmente apresenta certo preconceito com estas técnicas.
Porém, com o tempo as pessoas vão percebendo os ganhos e até gostando destas atividades,
principalmente porque “quebram” a monotonia do ritmo de trabalho. Também é normal, no
decorrer de tais exercícios, algumas pessoas eventualmente não participam alegando sobrecarga
de trabalho naquele momento. Dependendo do estímulo do coordenador das atividades e dos
próprios colegas, estas pessoas conseguem vencer a tentação de não praticar o exercício naquele
instante.
11.A implementação da “Motivação Visual”
Um ambiente de trabalho normalmente apresenta um padrão tradicional, apenas com materiais

que têm uma relação direta com o trabalho.
Motivação visual é tudo aquilo que pode servir para tornar o ambiente de trabalho mais
humanizado, alegre e descontraído, onde as pessoas sintam-se dignificadas. Estes elementos são
discutidos em grupo para evitar alguns tipos de choques culturais e abusos, podendo gerar uma
certa poluição visual ou descaracterização do ambiente de trabalho.
O anexo 10 apresenta uma relação de exemplos de motivação visual.
41
12.Realização de Campanhas voltadas para a saúde física e mental (normalmente feita para
toda a empresa)
Através de um levantamento feito pela área de Medicina do Trabalho, podem ser realizadas várias
campanhas relacionadas à saúde física e mental das pessoas, priorizando o que há de mais carente
nos seus hábitos, tais como:
⇒ Combate ao sedentarismo: Estímulo à pratica do esporte através de palestras, abertura de

turmas para a prática de esportes no grêmio da empresa, convênio com academias próximas da
empresa ou nos bairros onde residem os colaboradores e até mesmo instalação de uma
academia da própria empresa com o acompanhamento de um especialista (preparador físico);
⇒ Campanhas contra dependência química: Realização de palestras suportadas por estruturas
de apoio, sensibilizando os dependentes para os prejuízos da droga (principalmente o
tabagismo e o alcoolismo). No caso do alcoolismo, a divulgação de endereços de associações
de dependentes e ex-dependentes, tem sido a estratégia mais utilizada após as palestras. No
caso do fumo, a própria sociedade tem criado mecanismos de pressionar e convencer o
fumante a abandonar o vício. A proibição do fumo em ambientes fechados, como restaurantes,
bares, aviões e em alguns prédios, as campanhas realizadas pelo governo e meios de
comunicação e a criação de algumas regras específicas dentro das Empresas, têm levado
alguns fumantes a reverem as suas posições. A criação de fumatórios (também denominados
de fumódromos) em pontos afastados dos ambientes de trabalho tem sido uma estratégia de a
empresa permitir a prática do fumo em suas dependências, sem prejudicar as pessoas que não
fumam. Neste caso, os visitantes devem ser informados por sinalizações desde a entrada da
empresa quanto da proibição do fumo nos ambientes de trabalho. Há Empresas que partem
para posturas mais radicais simplesmente proibindo a prática do fumo em quaisquer de suas
dependências, obrigando o colaborador a deixar o seu maço de cigarros na portaria. Outro
ponto atacado é o hábito que o fumante tem de largar pontas de cigarro ao longo de corredores
e pavimentos. Além de uma campanha que pode ser feita neste sentido, a distribuição de
cinzeiros com a devida sinalização em pontos estratégicos minimizam e até eliminam o
problema.
⇒ Campanha contra o “stress”: Entrevistas feitas por psicólogos e palestras apresentando os
fatores geradores, as consequências e as formas de administração do “stress”, tem sido a
estratégia mais utilizada. Algumas causas internas da empresa podem favorecer um elevado
“stress”, tais como: relacionamento “chefia-subordinado”; sobrecarga de trabalho provocada
por subdimensionamento da equipe, limitações acadêmicas para o exercício pleno da função e
momento delicado da empresa ou do ambiente provocando o medo do desemprego ou do
fechamento do negócio. Nestes casos cabe a área de Recursos Humanos desenvolver projetos
corporativos, localizados ou dar um tratamento pessoal com o objetivo de reverter a situação.
As causas internas são mais difíceis para a empresa administrar. Os mais comuns são os
conflitos familiares, os problemas de doenças crônicas na família, limitações na moradia
(infraestrutura e distância) e a dificuldade em administrar o orçamento doméstico, levando as
pessoas à perda de crédito por débitos acumulados em bancos e/ou no comércio, e até à
ameaças quando recorrem aos “agiotas”. Nestes casos a empresa pode desenvolver um
projeto, a partir de um levantamento do perfil atual, composto por palestras envolvendo o(a)
cônjuge e criando uma linha de empréstimo especial (juros baixos, carência razoável e prazo
longo para a sua quitação).
⇒ Campanha de educação alimentar: Com o apoio de um especialista (nutricionista), é
desenvolvida uma campanha visando uma melhor educação alimentar, através de palestras
e/ou panfletos, suportada pela disponibilização de um cardápio alternativo para pessoas que
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tenham problemas de obesidade e/ou intestinais. Podem ser afixadas no refeitório informações
sobre a quantidade de calorias de cada tipo de refeição, fazendo uma comparação da
quantidade de exercício necessário para queimá-las. Podem ser divulgadas informações sobre
o tipo de vitamina que contém cada alimento apresentando quais partes do corpo é beneficiada
com a sua ingestão. Ainda podem ser apresentadas informações sobre técnicas de alimentação,
como a degustação (envolvendo salivação e mastigação), a ingestão de líquidos e até mesmo a
importância do momento da alimentação para o convívio social e o relaxamento. Para fazer
com que a campanha tenha um maior desdobramento pode ser instituído na empresa o
movimento chamado “vigilantes do peso”, onde as pessoas que fazem a adesão se
comprometem a se fiscalizarem mutuamente na observância da dieta sugerida.
⇒ Campanhas de prevenção de doenças: Apresentação de palestras e/ou panfletos buscando a
sensibilização das pessoas para a prevenção de doenças cancerígenas, tais como o câncer de
mama, câncer uterino; câncer de próstata; doenças sexualmente transmissíveis, como AIDS,
cancro mole, cancro duro, sífilis, candidíase, gonorréia, condiloma, linfogranuloma, e
campanhas de vacinação contra diversas doenças, onde a mais comum é a gripe.
13.Campanhas relacionadas ao meio ambiente
O 5S tem um forte vínculo com o meio ambiente. A prática do Seiri beneficia diretamente ao
meio ambiente através da prática dos mencionados 3R’s: Redução do consumo, Reutilização do
recurso e Reciclagem do que foi usado. Mesmo com um possível sistema de gestão ambiental que
exista na empresa, o 5S, por ter uma característica de um processo rotineiro, de fácil entendimento
e de atingimento simultâneo em todos os níveis hierárquicos, pode ser utilizado para fortalecer as
práticas previstas pelo sistema. Para aquelas que ainda não têm um sistema de gestão ambiental,
uma campanha de 5S com ênfase no meio ambiente, demonstrando o impacto ambiental das
contaminações de piso, da poluição química provocada por vazamentos e derramamentos, da
própria sujeira do ambiente de trabalho e da prática deficiente de coleta seletiva, tendem a
sensibilizar às pessoas para a mudança efetiva de suas atitudes.
14.Criação de áreas de lazer
Várias Empresas acordam com seus colaboradores a criação de área de lazer à medida que são
disponibilizadas áreas por conta de descarte de recursos obsoletos e/ou de uma melhor otimização
dos espaços. Estas áreas de lazer são projetadas pelos próprios colaboradores, inclusive alguns de
seus recursos são adquiridos com o dinheiro arrecadado entre eles. Exemplos: Mesa de ping-pong,
pimbolim, sinuca, jogos de dominó, cartas, forno de micro-ondas, frigobar, etc.
15.Desenvolvimento de projetos sociais envolvendo o voluntariado (normalmente feita para

toda a empresa)
A responsabilidade social da empresa é um tema bastante discutido após a virada do século. Entre
outros projetos sociais que podem ser desenvolvidos contando com o voluntariado, a empresa
poderia ter a aplicação do 5S fora dela com a participação voluntária de alguns colaboradores,
mesmo que dentro de sua jornada de trabalho (devidamente planejada para não prejudicar as suas
funções). A escolha de uma escola ou de um hospital público próximos às instalações da empresa
43
ou em bairros onde os colaboradores residem, para a implantação sistemática do 5S é uma forma
de expandir a dimensão do 5S de uma perspectiva funcional para um nível social, revertendo-se
em melhorias naquelas instituições, como também o tornando mais simpático aos colaboradores.
Outras iniciativas junto às favelas, associações de moradores, feiras livres, instituições religiosas,
agremiações, outras entidades sociais (Lions Clube, Rotary Clube, Maçonaria, etc.) ou instituições
religiosas (pastorais, centros espíritas, etc.) também podem ser utilizadas, através de voluntariado
e/ou com o apoio de uma Consultoria patrocinada pela empresa.
16.Atividades de Manutenção e Melhoria do 5S
Estão relacionadas a seguir as rotinas que são aplicadas em Empresas que estão tendo sucesso
com o 5S, com o objetivo de manter e melhorar o padrão dos três primeiros S.
Autoavaliações
Inspeções periódicas feitas pelos próprios responsáveis pelas áreas utilizando um check-list
genérico ou específico.
5S da Segurança
É uma rotina com datas, temas e duração definidas, onde as equipes discutem assunto(s)
relacionado(s) à segurança do ambiente de trabalho e/ou relacionados à segurança pessoal, como
choques elétrico, queimaduras, riscos com o gás de cozinha, primeiros socorros, etc.
Os profissionais de segurança do trabalho podem auxiliar as equipes na seleção e abordagem do

assunto.
Ainda pode fazer parte desta rotina a inspeção em equipamentos de segurança coletivos e
individuais.
17.5S de 5 minutos
São atividades, com frequência elevada, desenvolvidas por cada líder junto à sua equipe
discutindo pontos fortes e pontos de melhoria detectados no dia anterior. É um evento
participativo, porém deve-se delimitar o tempo para que a discussão não se prolongue. Os casos
que merecem uma discussão mais aprofundada devem ser tratados à parte.
18.5S de ferramentas e instrumentos manuais
São atividades desenvolvidas periodicamente com o objetivo de fazer com que as ferramentas e
instrumentos sejam inspecionados em relação às condições físicas e à sua confiabilidade.
19.5S do equipamento
São atividades desenvolvidas periodicamente com o objetivo de fazer com que os equipamentos
sejam limpos e inspecionados pelos próprios operadores em relação às suas condições
operacionais. Normalmente é feita uma lista de verificação para orientar e garantir que as partes
mais críticas serão inspecionadas.
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20.5S dos arquivos
São atividades desenvolvidas periodicamente com o objetivo de garantir que o material arquivado
realmente é necessário e está no local adequado. Isto serve também para arquivos de computador
(CDs, disquetes, winchester e rede).
21.Faxinas
São atividades desenvolvidas periodicamente pela própria equipe, visando eliminar a sujeira que
se acumulou com o tempo. Esta sujeira pode ser oriunda do processo, quando se torna inviável
fazer a limpeza após o término da atividade. A solução definitiva do problema pode já ter sido
encontrada, porém depende de investimentos. Pode fazer parte desta faxina o pessoal da limpeza.
22.Meses do 5S
São inspecionados itens em cada mês. Exemplo na tabela 2:
Mês Itens inspecionados

Janeiro Conservação de Instalações (piso, escada, guarda-corpo, corrimão, canaleta, etc.)
Fevereiro Identificações e sinalizações (existência, eficiência e conservação)
Março Mutirão de ordenação e limpeza
Abril Áreas Isoladas (verificar sinalização, eficiência e segurança)
Maio Isolamentos Térmicos e Pintura
Junho Iluminação (Conservação das lâmpadas e eficiência da iluminação)
Julho Arquivos Eletrônicos (Obsoletismo, Ordenação)
Agosto Equipamentos de Segurança (Conservação, Validade, Nível de Utilização)
Setembro Vazamentos e derramamentos
Outubro Mutirão de ordenação e limpeza
Novembro Instalações Elétricas (Conservação e Segurança)
Dezembro Coleta Seletiva (Conservação, sinalização, distribuição, uso e retirada)
Tabela 2 – Exemplo de itens inspecionados em cada mês
A necessidade e a criatividade são os promotores das rotinas do 5S nas Empresas. Portanto, cabe a
cada empresa adotar as rotinas que estão de acordo com a sua cultura e com o seu momento.
4.2. Como praticar o SEIKETSU
1. Conhecer os padrões definidos pela empresa;

2. Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
3. Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões definidos pela
empresa;
4. Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da adequação ou
proposta de alteração do Padrão existente;
5. Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.
6. Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde e de higiene pessoal;
7. Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou procedimentos para a
convivência adequada com aqueles que não têm solução;
45
8. Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
9. Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
10. Caso haja ginástica laboral, garantir a participação de todos.
11. Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia, no mínimo
quinzenalmente;
12. Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão responsáveis por cada
espaço;
13. Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
14. Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;
15. Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas comportamentais,
mesmo que não estejam contemplados pelos 3 primeiros “S”;
16. Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos ambientes de uso
coletivo onde as demarcações do piso e as identificações de lugares de guarda são
inviáveis ou inadequadas;
17. Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para o 5S.
5.1. Quais as particularidades do SHITSUKE
O Shitsuke é o cumprimento rigoroso daquilo que for estabelecido entre as pessoas (regras de
convivência), bem como das normas e procedimentos vigentes, sem necessitar monitoramento. É
uma atitude de respeito ao próximo. Quando o Shitsuke se consolida, pode-se afirmar que o
mesmo acontece com o 5S.
Há críticas sobre o porquê do SHITSUKE é a última atividade do 5S, já que se torna impossível o
desenvolvimento dos outros “S” sem que haja a disciplina. Evidentemente a crítica faz sentido, se
for entendida desta forma. Porém, o fato do SHITSUKE ser o último “S”, é porque a sua prática
efetiva só ocorre quando as quatro atividades (SEIRI, SEITON, SEISO e SEIKETSU) forem
definidas e consolidadas. Além do mais o que se quer não é apenas o cumprimento rigoroso do
previsto, mas o cumprimento autônomo e rigoroso do previsto,
Vale a pena observar que na prática do Shitsuke as pessoas têm uma preocupação maior com o
próximo, fortalecendo o espírito de equipe.
As formas mais frequentes de se praticar o SHITSUKE, de forma sistemática, estão detalhadas a

seguir:
5.1.1. Garantir que o que foi decidido será cumprido
Costuma-se definir e implantar mudanças sem que antes haja uma discussão com os envolvidos.
Talvez seja este um dos principais motivos das pessoas tenderem a não se comprometer em
cumprir aquilo que foi definido. Poder-se-ia conseguir uma maior e mais fácil adesão às
mudanças se as pessoas fossem envolvidas nas discussões até se chegar a um acordo. Para tanto,
precisam de informações e do respeito às suas individualidades e limitações. Quando se adota
uma política participativa no ambiente de trabalho, os líderes devem estar bem preparados técnica
e gerencialmente. No início as pessoas não estão conscientes das decisões que estão tomando, pois
tendem a ter uma visão limitada sobre o assunto discutido e um pensamento egoísta em relação
aos resultados da mudança. Com o tempo, elas passam a ter um espírito de equipe, ao mesmo
tempo em que se tornam mais críticas (e autocríticas) e mais conscientes de suas
46
responsabilidades. Não se deve desistir quando uma tentativa em adotar uma administração
participativa não dá bons resultados no início. É preciso ser persistente, corrigir as distorções e
desenvolver um papel educador junto à equipe. O importante é ter a certeza que bons frutos
ocorrerão a médio e longo prazos.
Resumindo, discutir antes de definir, é a melhor forma de comprometer a equipe no cumprimento

do estabelecido.
5.1.2. Ser rigoroso na prática do SHITSUKE
Uma vez a decisão sendo discutida com a equipe e posteriormente definida, a mesma tem que ser
cumprida rigorosamente. É comum a conivência com o não cumprimento de muitas coisas que
são estabelecidas no ambiente de trabalho: procedimentos operacionais, rotinas de manutenção,
planos de trabalhos, planos orçamentário, normas administrativas, normas de segurança, prazos,
etc. O que acontece é uma indisciplina generalizada por toda empresa, resultando em dois
mundos: o oficial (o que está no papel) e o real (o que é praticado). Esta anomalia gera muita
perda e abre precedentes para práticas muito mais vinculadas ao pensamento de cada indivíduo,
que aquelas relacionadas às necessidades dos processos. Logo, o responsável pelas decisões deve
verificar o nível de cumprimento e fazer as devidas correções de rumos, não se satisfazendo com
as irregularidades.
5.1..3. Toda a empresa deve praticar o SHITSUKE
As Empresas costumam ter dois grandes desperdícios. O maior deles é o desperdício de talentos, o
qual não discutiremos aqui. O segundo é o desperdício de tempo.
Dentre os fatores desperdiçadores de tempo, está a falta de disciplina. Se a disciplina é um sinal

de respeito ao próximo (ou a coletividade), a impontualidade, por sua vez, é um sinal da
indisciplina.
Com o objetivo de envolver toda a empresa em torno da disciplina, pode ser lançada uma
campanha sobre pontualidade, pois a cultura do "tempinho de tolerância" beneficia aos faltosos e
prejudica aos corretos. Esta campanha pode durar um mês e convida as pessoas à cumprirem
radicalmente os seus compromissos pontualmente. Reuniões, relatórios, informações, serviços e
produtos, tudo é feito pontualmente.
Segue abaixo um texto que pode ser utilizado numa campanha interna contra a impontualidade.
Caro colega
Você está chegando atrasado à este compromisso. Nós compreendemos você. Afinal, são tantos
os compromissos e o volume de trabalho é tão grande, que fica quase impossível conciliar os
horários marcados. Mas temos uma boa notícia para você: Nós estamos conseguindo isso.
Como? muito simples. Estamos procurando administrar melhor o nosso tempo, exigindo de nós
o cumprimento dos horários. Com isso, reduzimos o nosso tempo de espera (ociosidade) e
47
evitamos prejudicar àqueles que costumam ser pontuais. Tomamos a liberdade de lhe sugerir
essa sistemática nas reuniões que você vier a coordenar. Você vai gostar dos resultados.
Campanha interna contra o desperdício de tempo.
A metodologia de distribuição deste texto é a seguinte:
a) Imprime-se e plastifica-se o texto em um formato que caiba no bolso da camisa (12 x 8 cm),
formando um cartão;
b) A pessoa que marca o compromisso leva-o para o local de encontro uma quantidade de
cartões;
c) Solicita-se à um dos convidados que chegou no horário definido que fique sentado junto à
porta de entrada do local (lado de dentro);
d) À medida que os atrasados cheguem ao local, recebem o cartão.
Uma medida simples, criativa e simpática é acordar para a última pessoa que chegar atrasada a um
compromisso presenteará os demais com algo barato e que todos gostam (balas, chocolates,
sorvetes, etc.).
Uma medida mais radical que algumas Empresas tomam é orientar as pessoas a trancarem as
portas das salas de reunião, após a hora marcada para o seu início. Neste caso, até as pessoas que
ocupam níveis hierárquicos superiores, devem estar preparadas para atender tal procedimento,
inclusive dando o exemplo.
Com relação às reuniões deve ser exigido como pré-requisito da pontualidade do início e término,
um agendamento com bastante antecedência.
5.1.4. Tratamento dos sintomas de indisciplina
Na aplicação do 5S deve ser adotada a postura de questionar o “por que” das irregularidades,
evitando procurar quem a provocou. Procurando causas (em vez de culpados), o horizonte para
responder as questões é bem mais amplo e as ações preventivas são mais eficazes. Não são raras
as vezes que as pessoas praticam atos inadequados por questões culturais ou por limitações do
ambiente, que podem não oferecer recursos e facilidades para que as pessoas revertam hábitos
indesejados pela empresa, mas que foram resultantes pelas ações das pessoas ao longo de toda a
sua vida. Não se deve pensar que o óbvio para uma pessoa mais educada também é óbvio para
outras que não tiveram na sua vida a mesma oportunidade de educação12. A indisciplina se
caracteriza quando é praticada conscientemente, e não por uma questão de hábito. Uma forma
prática de se separar o que é um e o que é outro é quando, apesar do tema ter sido discutido e
consensado em grupo, terem sido providenciados os recursos adequados para as boas práticas e
para o cumprimento do que foi discutido, incluindo uma boa sinalização e afixação de avisos,
determinadas pessoas ainda ousam a desobedecer. As atitudes que agridem sobremaneira a
autoridade do líder e/ou a própria equipe, devem ser tratadas com a agilidade e o rigor necessário,
de acordo com as normas da empresa. Geralmente as pessoas que, propositadamente desrespeitam
as regras, as normas e os procedimentos, têm problemas no exercício de sua função, inclusive no
inter-relacionamento. Logo, possíveis medidas disciplinares, servem como exemplo de respeito à
política da empresa e ao próprio grupo.
48
5.1.5. Tratamento às pessoas ou às instalações que avançam lentamente no 5S
Não existe nada mais desestimulante que se utilizar de uma outra pessoa, ou instalação, com um
padrão de desempenho mais elevado, como parâmetro para criticar a pessoa, ou instalação, que
estejam em um padrão mais baixo, quando há características muito diferentes entre o que se
compara.
É muito mais motivante mostrar como aquela pessoa, ou instalação, era no passado e onde ela
pode chegar ao futuro. É comparando a pessoa, ou instalação, com ela própria, que se consegue
avanços significativos no padrão do 5S.
Respeitar às individualidades é um fator importante para evitar punições injustas com críticas e,
até mesmo, medidas disciplinares. É imprescindível entender que:
◊ As pessoas encontram-se em estágios diferentes de educação;

◊ Quanto mais baixo o nível cultural maior é a dificuldade de entender os conceitos (embora
explicitamente haja uma maior predisposição);
◊ Quanto mais “grosseira” for a atividade mais difícil são as transformações das instalações.
Logo, as exceções devem ser tratadas de maneira específica. Se há uma desconfiança de que uma
determinada área não avança no padrão de 5S, podem ser feitos rodízios alternando vários
responsáveis por determinado período de tempo. Caso a situação permaneça inalterada, tudo
indica que o problema está nas características do ambiente, e não nas pessoas. Neste caso,
possivelmente será necessário um maior investimento para reverter a situação.
5.1.6. Medir o nível de disciplina
Uma pessoa estranha à instalação (ou empresa) pode medir indiretamente o nível de disciplina
dominante em um local, utilizando-se da observação da guarda das coisas. Se não existe local
definido para a guarda, já significa que as pessoas não têm critério para a reposição ou guarda.
Caso existam locais definidos e as coisas estão guardadas fora dos locais, constata-se até que
ponto as pessoas não cumprem o estabelecido, indicando o baixo padrão de disciplina.
Esta regra também é válida para o próprio responsável pela instalação (ou empresa), que as
conjugando com outras observações, pode ter uma avaliação mais precisa do nível de disciplina,
como, por exemplo, o cumprimento dos horários, das normas e dos prazos. Podem ser
entrevistadas pessoas que mantém uma relação mais próxima e frequente com as pessoas ou
processos que estão sendo avaliados, como o representante da empresa que gerencia aquele
processo, clientes internos e externos e profissionais que avaliam atividades de segurança,
qualidade e meio ambiente.
Eis abaixo uma lista de sintomas que podem demonstrar o nível de indisciplina em um ambiente
de trabalho ou até mesmo em uma empresa:
a) Pastas fora de sequencia;

b) Mesas com muitos papéis;
c) Resto de papel fora do cesto;
d) Quadro de avisos desatualizado;
e) Materiais fora de posição e/ou mal empilhados;
49
f) Não utilização rigorosa dos equipamentos de proteção individual recomendados;
g) Filas no refeitório e no relógio de ponto antes do horário estabelecido;
h) Camisas desabotoadas;
i) Relógios com horários diferentes;
j) Pessoas se ausentam sem informar o destino e/ou a previsão de retorno dos ausentes;
k) Utilização inadequada de espaços de uso coletivo (água, energia, banheiro, copiadora,
café/copa, corredores, jardins, fumatórios, estacionamentos, vestiários, pavimentos, periferias,
refeitórios, cabines telefônicas, etc.);
l) Uso inadequado do telefone, inclusive de celulares;
m) Uso inadequado de e-mails;
n) Pessoas que falam muito alto;
o) Disposição inadequada de avisos, calendários, lembretes, elementos decorativos, etc.;
p) Prática inadequada do fumo;
q) Atendimento grosseiro;
r) Descumprimento de regras específicas;
s) Falta de integração entre as pessoas;
t) Roupas e calçados sujos e/ou desgastados;
u) Material impróprio exposto no local de trabalho (adesivos, fotos obscenas, etc.);
v) Alimentos misturados com materiais de trabalho;
w) Pichações em paredes e portas de banheiros;
x) EPIs largados, sujos e/ou utilizados inadequadamente;
y) Prática deficiente da coleta seletiva;
z) Documentos eletrônicos obsoletos e/ou guardados em diretórios inadequados e com
denominação fora do padrão estabelecido.
50
A tabela 3 apresenta exemplos do que várias Empresas estabelecem para o cumprimento de regras
de convivência.
Regra Monitoramento
Não manter sobre as mesas documentos que Pedido imediato de redução e paga bala ou chocolate para
ultrapassem a altura das divisórias quem detectar o problema
Não largar nenhum material sobre armários O Material será recolhido e entregue ao gerente da área
Deixar as mesas livres de documentos no final do A mesa que contiver documentos não será feita a limpeza
expediente ou durante ausência prolongada
Não deixar materiais embaixo da mesa O local será fotografado e a fotografia ficará no quadro de
avisos
Atender telefone no, máximo, no terceiro toque. Apito pelos incomodados
Falar baixo ao telefone Apito pelos incomodados
Transferir chamadas quando sair do posto de Paga bala ou chocolate para quem detectar o problema
trabalho
Manter o quadro “onde estou” atualizado Paga bala ou chocolate para quem detectar o problema
Largar documentos na impressora ou copiador Material será recolhido e entregue à Secretária
Trocar garrafa de água mineral Quem troca recebe sorvete ou chocolate dos demais
Colocar papel ou trocar tôner da copiadora Quem troca recebe sorvete ou chocolate dos demais
Não colocar mais que X lembretes (post-it) em Para cada “post-it” adicional é dada uma bala para quem
locais abertos detectou
Não colocar material pornográfico ou políticos no O local será fotografado e a fotografia ficará no quadro de
posto de trabalho avisos
Não afixar papel diretamente na parede Para documento é dada uma bala/dia para quem detectou.
Não encher lixeiras com embalagens ou grandes É pago um sorvete ou chocolate para quem detectou.
volumes descartados fora da normalidade
Não colocar sapatos embaixo da mesa O par de sapatos será colocado sobre a mesa
Só participar de reuniões convocadas com X dias de Comunicar que não poderá participar da reunião convocada
antecedência com antecedência inferior aos dias definidos
Não chegar atrasado a reuniões Várias opções
Não participa da reunião
Consta na ata quem chegou atrasado
Recebe aplausos
Recebe cartão amarelo
Paga um mico definido por quem chegou no horário
Não deixar celular ou rádio ligado em reuniões ou Entregar o celular ou rádio ao coordenador da reunião ou
treinamentos instrutor
Responder e-mails logo que receber Recebe e-mail com cópia para o chefe cobrando uma
resposta
Retornar ligações ou recados assim que os receber Ligar para o chefe informando o não retorno
Afixar material particular apenas no espaço O material será devolvido imediatamente após o vencimento.
reservado no quadro de aviso. Todas as informações Se está fora do local, será colocado no lixo.
particulares têm uma data limite de retirada.
Não passar “correntes” por e-mail Quem se sentir incomodado repassa o e-mail para o chefe de
quem enviou informando a origem
Comportamento adequado em locais de uso coletivo Quem flagrar recebe um brinde (bala, chocolate, sorvete,
(banheiro, copa, sala de reuniões, áreas de lazer, sobremesa, etc.)
refeitório, etc.)
Pichações em portas de banheiros Sempre que houver pichação haverá um minuto de silêncio
Um componente da equipe pintará a porta
Em reincidências será criado mecanismo de “disque
denúncia” e serão feitas investigações (não informar a
metodologia). Em casos de comprovação, demissão sumária.
Tabela 3 – Exemplo de Monitoramento de Regras de Convivência
51
Na verdade, as práticas do Seiketsu e do Shitsuke contribuem para a Qualidade de Vida no
Trabalho, conciliando a satisfação da pessoa consigo mesma (Seiketsu) e com as demais
(Shitsuke).
5. Como praticar o SHITSUKE
1. Manter os “3S” no dia a dia;

2. Praticar as rotinas definidas pela empresa;
3. Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando e monitorando os
avanços;
4. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
5. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde Ocupacional, Qualidade,
Meio Ambiente, Administrativas, etc.;
6. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos, registros, etc.;
7. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
8. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
9. Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S, desde a implantação do
Programa;
10. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais problemáticas, as pessoas menos
pró-ativas;
11. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando feedback para aquelas
inviáveis;
12. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas através de registros
fotográficos, divulgação e evento de reconhecimento periódico.
52
CAPÍTULO 3
Conheça os benefícios do 5S para convencer a sua equipe a
praticá-lo
53
Quais os benefícios do 5S?
Como o 5S é um processo educacional e muitas vezes é introduzido como base para outras
ferramentas gerenciais, é difícil quantificar os seus benefícios, embora seja um desejo das
empresas. Juntamente com o 5S é normal as empresas fazerem melhorias em outras funções como
Produção (novos equipamentos, novos processos, novos sistemas); Manutenção (técnicas de
confiabilidade e manutenibilidade); Qualidade (ISO 9001); Recursos Humanos (Políticas e/ou SA
8000), Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS 18001) e Meio Ambiente (ISO 14001). Seria
desmerecer as iniciativas e investimentos oriundos das demais funções, associar determinados
ganhos apenas ao 5S. Desta forma, cabe às pessoas que estão em poder de decisão reconhecer os
problemas atuais do ambiente de trabalho (aspectos físicos e comportamentais), e analisar a
viabilidade orçamentária para a implantação do 5S, sem vincular a implantação a resultados
financeiros tangíveis.
A tabela a seguir apresenta os principais benefícios de cada “S”
54
Os 5S Traduções mais Principais benefícios
comuns
SEIRI Utilização, Seleção Combate ao desperdício
Redução de custos
Liberação de espaço
Economia de tempo
Ambiente mais seguro (recursos adequados
e em boas condições)
Redução de consumo de água, energia e
recursos naturais (economia e redução de
impactos ambientais)
Equipamentos e recursos em boas condições
Destinação de recursos inúteis.
SEITON Organização, Agilidade para localizar e acessar ao que se
Ordenação procura
Ambiente mais seguro (ordem dos recursos)
Melhor planejamento
Maior produtividade
Menos estresse
Melhor visualização do que serve e do que
não serve
Maior controle sobre as coisas, atividades e
custos.
SEISO Limpeza Ambiente mais seguro e mais agradável
Maior controle sobre o estado de
conservação
Melhoria para o meio ambiente através do
descarte adequado dos resíduos
Maior zelo pelos recursos e instalações.
SEIKETSU Padronização, Ambiente mais seguro e saudável
Saúde, Higiene Autoestima mais elevada
Prevenção de doenças
Combate a poluição
Bons hábitos
Consenso na definição de regras de
convivência
SHITSUKE Autodisciplina, Hábito para a prática dos “S” anteriores
Manutenção Respeito ao próximo, independente de
interesses ou cobranças
Responsabilidade
Reconhecimento
55
Postura proativa
Formação ou resgate de bons valores éticos
e morais.
Quais os resultados do 5S?

Há dificuldades para se levantar resultados tangíveis relacionados ao 5S em função da
contribuição de outras variáveis para avanços que ocorrem nas empresas dos fatores de
Produtividade, Custos, Segurança e Meio Ambiente, Qualidade, Atendimento e Motivação.
Apesar de as empresas terem interesse em levantá-los, até para justificar o investimento no
programa, a maioria conclui que o 5S é a base para a melhoria destes fatores por se tratar de um
processo educacional.
Seguem alguns resultados apresentados por empresas do Brasil relacionados ao 5S:
Banco Regional
• 4573 itens recolhidos
• 777 itens vendidos
• 1546 itens doados
Unidade de uma Cervejaria Multinacional

• 170.000 itens recolhidos
• 180 toneladas de material reciclável
• 6896 itens descartados
Oficina de Manutenção de Mineradora Multinacional

• Aumento da disponibilidade da frota de caminhões de 67,40% para 74,82% em 2 anos
• Redução de custos com manutenção de caminhões de R$ 152.500,00 para R$ 53.300,00
em 2 anos
Construção de uma estrada de 44 km por uma Construtora de Grande Porte

• Redução de 10% dos custos indiretos
• Melhoria da Produtividade em 30%
• Redução a Zero do Índice de Absenteísmo
Siderurgia de grande porte

• Evoluiu de até 250 acidentes/ano em suas usinas para um máximo de 4 em 2000
• Elevou a reciclagem da água de 57 para 97%
Construtora de grande porte

• Aplicou o 5S em mais de 100 obras, no Brasil e no exterior, com grande sucesso
• Apesar das dificuldades naturais do setor, com alta rotatividade típica dos sistemas de
contratação de obras, treinou um número superior a 20 000 pessoas, contribuindo para o
setor como um todo
• Influenciou o Exército Brasileiro a adotar o 5S, ajudou escolas e levou o conceito às
famílias dos seus colaboradores
56
Fabricante japonesa de eletro-eletrônicos
• Em 4 anos reduziu o consumo de energia em 8%
• Diminuiu a produção de resíduos em 83,3%
Indústria Química de grande porte privatizada

• Foi contabilizado um ganho de cerca de 3,l milhões de reais com a reutilização de
recursos já na primeira fase do 5S
57
Mineradora de grande porte
• Redução de acidentes de 39 em 1996, para 5 em 4 anos
• Em pesquisa realizada pela UFJF, 92,7% dos colaboradores concordam que o 5S trouxe
melhorias para eles
Mineradora de grande porte

• Disponibilizados 14 a 20 milhões de dólares de bens patrimoniais e de consumo
• 75% de redução de custo com limpeza e iluminação
• 65% de redução da emissão de relatórios gerenciais
• Redução de 75% de tempo gasto em reuniões
• Redução de 80% do número de pedidos de compra de material de expediente
Unidade de Extração e Produção da Petrobrás

• Descarte de 6750 kg de material de escritório (reaproveitados : 4.720 kg)
• Descarte de 35000 kg de material operacional
• Descarte de 7000 kg de papel para reciclagem
Refinaria da Petrobrás
• Descarte de 14000 itens diversos (disponibilizados 1200 itens)
• Descarte de 14500 kg de papel
• Redução do desperdício de alimentos no restaurante de 122 kg/dia para 14 kg/dia
Montadora de Caminhões e Ônibus

• Descarte de 450 toneladas de material operacional
• Disponibilização de mais de 6000m2 de área
• Desinvestimento de quase 8 Milhões de Dólares
Indústria de bebidas
• 171000 itens descartados
• 181 toneladas de material reciclável
• R$ 400 arrecadados em leilões de material descartado pelo funcionários
Banco do Brasil (uma das unidades de apoio)

• 18363 itens disponibilizados
• 26 toneladas de papel reciclável
• 337 caixas de material de expediente devolvido ao Almoxarifado
• Descartados um volume de 2 caminhões de lixo
• Área de 2359 liberada em uma instalação
Administração de aeroportos
• 9 milhões com descarte de materiais
Concessionária de Energia Elétrica (quando era estatal)

• Descartados 1300 toneladas de itens diversos
58
Estatal de Energia Elétrica
• Descartadas 851 toneladas de materiais e equipamentos
• Descartadas 33.000 unidades em excesso
• 150 Toneladas de documentos/papéis foram para o lixo.
• 10792 m2 de área de escritório liberada na Avenida Paulista.
Indústria Cerâmica
• Recuperados 3,4 milhões de dólares
Sede de um grande banco

• 3 Andares esvaziados na Av. Paulista-São Paulo (13 empresas do Grupo foram
transferidas para os lugares esvaziados)
Indústria de Papel e Celulose

• Descarte na ordem de 400 toneladas em 8 anos
• Ganho de espaço da ordem de 30%
Sede de um grupo químico francês

• Redução de 40% dos arquivos
• Envio de 500 caixas de documentos para o arquivo inativo
• Descarte de 3 toneladas de papéis
• 400 kg de materiais ociosos foram reaproveitados (parte doada para escolas)
• 20 Gb de arquivos virtuais descartados
A seguir é feita uma apresentação didática mostrando a forte interrelação entre 5S e outras
ferramentas gerenciais.
59
CAPÍTULO 4
Qual a relação entre 5S e outras ferramentas de gestão?
60
1.5S e a Qualidade
Uma vez perguntado ao saudoso Kaoru Ishikawa, japonês responsável pela disseminação das
Ferramentas da Qualidade no Japão a partir de 1948, de como as empresas deveriam implementar
um sistema da Qualidade, ele respondeu categoricamente: “Varrendo”. Posteriormente, esta
simples citação passou a ser ampliada pelas empresas japonesas para os conceitos do 5S.
O SEIRI prega que devemos ter no ambiente de trabalho os recursos adequados, na quantidade
adequada, que os utilizemos de maneira adequada e que estejam em plenas condições de uso.
Documentos e Registros da Qualidade atualizados mantidos e utilizados nos ambientes de
trabalho; Instrumentos calibrados e aferidos; Equipamentos em boas condições de uso e com um
plano de manutenção preventiva atualizado; matéria-prima e sobressalentes em boas condições de
uso e Indicadores e gráficos atualizados são apenas alguns exemplos de como o SEIRI contribui
para a Qualidade.
O SEITON consiste em ter locais de trabalho com locais definidos e adequados para a guarda de
cada recurso. Sempre que necessário, os recursos, ambientes e locais de guarda devem estar
identificados e sinalizados. A rastreabilidade de matéria-prima, produtos sub-acabados e produtos
acabados em qualquer ambiente ou fase do processo é bastante facilitada quando o ambiente tem
este “S” praticado por todos.
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de ambientes e instalações. A

limpeza feita com a postura de inspeção gera, não só um ambiente limpo, mas uma postura mais
pró-ativa e cria uma maior intimidade entre a pessoa e os meios de produção. Esta postura se
estende inconscientemente para os cuidados com máquinas, equipamentos, instrumentos e outros
recursos, fundamental para a obtenção da Qualidade.
O SEIKETSU resulta em pessoas com menor desgaste físico e mental, condição básica para a
continuidade da qualidade ao longo do dia de trabalho. Um ambiente mais humanizado, mais
ergonômico e mais padronizado tem relação direta com a concentração e motivação das pessoas
para o trabalho, gerando uma qualidade de acordo com o especificado.
O SHITSUKE não se limita apenas a manter os 3 primeiros “S” no dia-a-dia, mas também prega
que as Normas da Qualidade e os Procedimentos de Trabalho, sejam cumpridas voluntariamente
pelas pessoas, sem depender de monitoramento ou cobranças.
Fica difícil entender como uma empresa Certificada na ISO 9001 tenha um baixo nível de 5S. Se
isto ocorre, seguramente a Qualidade está custando caro e a Certificação provavelmente é mantida
pelo esforço de um número limitado de pessoas, principalmente em vésperas de auditorias. Por
isto, para fazer da Qualidade um hábito e, até mesmo, um valor, o 5S deve ser tratado com uma
base física e comportamental para um sistema efetivo e verdadeiro da Qualidade de qualquer
empresa.
61
2.5S e a ISO/TS 16949
A ISO/TS 16949 é uma especificação técnica internacional que tem requisitos específicos da ISO
9001 para as empresas que participam da indústria automobilística. Quem visita uma área de
montagem nestas empresas fica surpreso, na maioria das vezes, com o alto nível de organização e
limpeza. Porém, quem nelas trabalha e/ou tem a oportunidade de conhecer outras áreas menos
visitadas e auditadas, verifica um padrão bem mais baixo nestes dois fundamentos. O 5S é um
forte aliado da ISO/TS 16949, pois forma uma cultura geral e natural na empresa, evitando que
problemas oriundos de áreas e pessoas não auditadas pela Norma prejudiquem a qualidade e
segurança das peças fabricadas, os indicadores de desempenho e até o atendimento aos requisitos
específicos de cada cliente.
adequada, que os utilizemos de maneira adequada e que estejam em plenas condições de uso.
Documentos e Registros atualizados mantidos e utilizados nos ambientes de trabalho (análises
críticas, registro de auditorias, controle de calibração de instrumentos, registros da qualidade,
procedimentos operacionais, etc.); Instrumentos calibrados e aferidos; Equipamentos em boas
condições de uso e com um plano de manutenção preventiva atualizado; matéria-prima e
sobressalentes em boas condições de uso e Indicadores e gráficos atualizados são apenas alguns
exemplos de como o SEIRI contribui para a ISO/TS 16949.
identificados e sinalizados. Os produtos não conformes devem estar devidamente segregados e
identificados de tal forma que não haja risco de serem confundidos com os que estão conforme. A
rastreabilidade de matéria-prima, produtos sub-acabados e produtos acabados em qualquer
ambiente ou fase do processo é bastante facilitada quando o ambiente tem este “S” praticado por
todos.
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de ambientes e instalações. A

limpeza feita com a postura de inspeção gera, não só um ambiente limpo, mas uma postura mais
pró-ativa e cria uma maior intimidade entre a pessoa e os meios de produção. Esta postura se
estende inconscientemente para os cuidados com máquinas, equipamentos, instrumentos e outros
recursos, fundamental para atender aos requisitos da ISO/TS16949.
O SEIKETSU, resulta em pessoas com menor desgaste físico e mental, condição básica para a
continuidade da qualidade ao longo do dia de trabalho. Um ambiente mais humanizado, mais
ergonômico e mais padronizado tem relação direta com a concentração e motivação das pessoas
para o trabalho, gerando uma qualidade de acordo com o especificado.
O SHITSUKE não se limita apenas a manter os três primeiros “S” no dia-a-dia, mas também
prega que todos os requisitos de uma Norma sejam rigorosamente cumpridos, independente de
cobranças ou monitoramento.
Não é difícil imaginar a grande vantagem que o 5S promoveria para determinada montadora de
veículos, caminhões e ônibus, se todas as suas áreas e todos os seus fornecedores praticassem o
62
5S, bem como a facilidade de adequação à ISO/TS 16949 quando esta prática fosse somada aos
recursos técnicos e ao seu sistema de gestão.
3.5S e a Segurança
Algumas empresas, literaturas e consultorias costumam adicionar a Segurança ao Programa 5S,

passando a denominá-lo “Programa 6S”. Porém, quando nos aprofundamos nos conceitos
genuínos do 5S descobrimos que cada um dos “S” já inclui a segurança das instalações e do
trabalho à medida que os praticamos.
adequada, que os utilizemos de maneira adequada e que estejam em plenas condições de uso. O
SEIRI critica severamente improvisações e problemas de conservação que gerem riscos, além de
criticar a utilização inadequada que possa gerar uma condição insegura.
identificados e sinalizados, possibilitando um acesso seguro e rápido por todas as pessoas que
trabalhem ou circulem no ambiente de trabalho. Um layout eficiente e seguro e a manutenção da
ordem, também fazem parte deste Senso. Tudo isto, torna o ambiente de trabalho mais seguro.
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de ambientes e instalações. Para
tal, a eliminação de fontes sujeira e a postura de inspeção durante a limpeza geram um ambiente
mais seguro por ter menos ou nenhuma sujeira e por possibilitar a detecção precoce de
anormalidades, incluindo condições inseguras.
O SEIKETSU tem uma relação direta com a Segurança, já que neste Senso são discutidos
problemas ergonômicos, de contaminação dos ambientes e de higiene pessoal como utilização
adequada de banheiros, vestiários, copas e EPIs.
prega que as Normas de Segurança e os Procedimentos de Trabalho sejam cumpridos
voluntariamente pelas pessoas, sem depender de monitoramento ou cobranças.
Para áreas operacionais o 5S não é só o “Amigo” da Segurança, ele é o “Irmão Gêmeo” da

Segurança, já que em várias situações a prática de 5S e de Segurança se confundem em uma só.
Em Resumo: O 5S é a Base para a Segurança Comportamental.
63
A Figura 3 mostra o exemplo de uma empresa metalúrgica de 2500 empregados comparando a
evolução do 5S com a Taxa de Freqüência de Acidentes. O resultado é muito claro: à medida que
o 5S avança há redução de condições e atos inseguros.
7,0
7,0 Taxade
Taxa deFreq.
Freq.de
deAcidentes
AcidentesxxResultado
ResultadoAuditoria
Auditoriade
de3S
3S 95%
95%
93%
93% 93%
93%
92%
92%
6,5
6,5 91%
91%
6,4
6,4 6,3
6,3 89%
89%
6,0 6,2
6,2 90%
6,0 6,1
6,1 90%
87%
87%
5,9
5,9
5,8
5,8
5,5
5,5 5,7 5,6 5,7
5,7 5,7
5,7 5,6 5,7
85%
85%
5,0
5,0 85%
85%
TxFreq
Tx Freq
82%
82% 4,7
4,5
4,5 4,7 Auditoria3S
3S
Auditoria
80%
80%
4,0
4,0 80%
80%
77%
77%
3,5
3,5 3,6
76%
76% 76%
76% 76%
76% 3,6
75%
75% 75%
75% 75%
75%
3,0 3,2
3,2 75%
3,0 75%
2,5 2,8
2,8
2,5
2,4
2,4
2,0
2,0 70%
70%
nov/10
nov/10 dez/10
dez/10 jan/11
jan/11 fev/11
fev/11 mar/11
mar/11 abr/11
abr/11 mai/11
mai/11 jun/11
jun/11 jul/11
jul/11 ago/11
ago/11 set/11
set/11 out/11
out/11 nov/11
nov/11 dez/11
dez/11 jan/12
jan/12 fev/12
fev/12
Figura 3 – Exemplo da relação entre o 5S e a Taxa de Acidentes em uma empresa de grande porte
64
4.5S e o Meio Ambiente
O 5S tem sido a maneira mais prática para disseminação da consciência sobre Meio Ambiente
dentro das empresas, em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas. Sem perceber, as
pessoas ao praticarem o 5S contribuem sobremaneira para a Política de Meio Ambiente e a busca
ou manutenção da Certificação ISO 14001.
adequada, que os utilizemos de maneira adequada e que estejam em plenas condições de uso. O
SEIRI critica severamente a aquisição e consumo desnecessário de recursos, inclusive de água e
energia. Também sugere que as pessoas compartilhem recursos de pouca utilização e que
reutilizem os recursos até o seu limite (desde que não comprometam a eficiência e a segurança da
atividade). Na prática isto tem tudo a ver com os 3R ou 4R tradicionais do Meio Ambiente:
Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Refletir.
O SEITON consiste em ter ambientes de trabalho com locais definidos e adequados para a guarda
de cada recurso. Sempre que necessário, os recursos, ambientes e locais de guarda devem estar
identificados e sinalizados. A manutenção da ordem dos recursos nestes ambientes facilita a
localização e o acesso, evitando a aquisição ou solicitação indevida de novos recursos (problema
que ocorre em ambientes desordenados).
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de ambientes e instalações. Para
tal, a eliminação de fontes de alguns tipos de sujeira pode gerar uma redução do consumo de
recursos naturais como lubrificantes, matéria-prima e produtos, reduzindo também a quantidade
de resíduos a serem tratados ou descartados.
O SEIKETSU propõe a humanização do ambiente de trabalho. Redução de ruídos e

contaminação, utilização de plantas ornamentais e a padronização da prática da Coleta Seletiva
são atividades normalmente desenvolvidas pelas empresas neste “S” e que tem relação direta com
o Meio Ambiente.
prega que as Normas de Meio Ambiente, principalmente a Coleta Seletiva, sejam cumpridas
voluntariamente pelas pessoas, sem depender de monitoramento ou cobranças.
Devido ser um processo de mudança cultural através de boas práticas no dia-a-dia, o 5S pode ser
usado como uma ferramenta para iniciar a implementação de uma nova consciência para o Meio
Ambiente.
5.5S e o TPM
Em 1979 a Nippon Zeon, petroquímica japonesa, lançou o TPM, Manutenção Produtiva Total,
com o objetivo de aumentar a eficiência global de seus equipamentos. Apesar de tratar o 5S como
uma das atividades da Manutenção Autônoma, a empresa concluiu que, sem um nível avançado
das práticas do 5S o TPM apresentava muita dificuldade de avançar nos equipamentos piloto e na
disseminação por outros equipamentos. Após enfatizar o 5S como base para o TPM, todos os
pilares do TPM tiveram muito mais facilidade de serem executados e a empresa passou a ter
65
resultados rápidos e sólidos a tal ponto de conseguir ganhar o Prêmio PM concedido pelo JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance).
O SEIRI prega que além da racionalização de recursos, que é um dos objetivos do Pilar Melhorias
Específicas, Focadas ou Individuais, a necessidade de se manter em boas condições todas as
instalações, recursos e equipamentos. A restauração das condições básicas dos equipamentos é
uma das atividades iniciais da Manutenção Autônoma e da Manutenção Planejada.
O SEITON recomenda que todos os recursos tenham seu local de guarda definidos e identificados,
isto inclui equipamentos e seus diversos pontos. Exemplos: Tags; sinalização de sentidos de fluxo
e de rotação; sinalização de mínimos e máximos; sinalização de pontos de inspeção; sinalização
de riscos. Ou seja, todo o Controle Visual necessário para facilitar as atividades do Operador e do
Manutentor e para evitar riscos.
O SEISO é a atividade do 5S mais relacionada ao Pilar de Manutenção Autônoma, já que a

limpeza feita com postura de inspeção traz como resultados a identificação e eliminação das
fontes de sujeira e a detecção de desgastes em sua fase embrionária. Com isto o Operador se torna
um importante aliado da Manutenção para o aumento da disponibilidade operacional do
equipamento
O SEIKETSU motiva ao operador manter a sua área de trabalho livre de contaminações e seu
uniforme sempre limpo. Para tanto, vazamentos e derramamentos provocados por problemas de
conservação e/ou que acarretam o desgaste acelerado de partes dos equipamentos são atacados.
O SHITSUKE contribui para vários aspectos do TPM: confiabilidade dos apontamentos feitos
pelo Operador; garantia de que os check-lists são utilizados de maneira adequada; manutenção da
limpeza do equipamento independente de cobranças ou auditorias; cumprimento das normas e dos
procedimentos; melhor relacionamento entre Operadores e Manutentores e postura pró-ativa dos
Operadores para sugerir melhorias.
O pilar de Manutenção Autônoma já prega a prática do 5S no equipamento a partir da primeira

etapa e na periferia do equipamento na sexta etapa. Porém, a prática do 5S em todas as áreas
operacionais facilita a disseminação do TPM; na área de Manutenção o 5S facilita a ordem e a
limpeza das oficinas e dos locais de trabalho, a conservação de dispositivos e ferramentas, a
confiabilidade das informações e o cumprimento das normas, procedimentos e prazos; no
Almoxarifado, a fácil localização e a preservação de sobressalentes é um dos principais resultados
do 5S.
6.5S e o Lean Manufacturing
O sucesso do Lean Manufacturing, independente de ser tratado como sistema ou ferramenta de

gestão, depende não somente de toda uma reengenharia no sistema de produção e de logística,
como também de mudanças físicas e comportamentais dos ambientes de trabalho. É comum o
desenvolvimento de o Lean ter dificuldade para avançar justamente quando o nível de 5S da
empresa ainda deixa a desejar. Por isto, a maioria das empresas que implanta o Lean
Manufacturing já trata o 5S como sua base física e cultural, ou seja, enquanto planejam e treinam
pessoas chaves no Lean, disseminam a prática do 5S em todas as áreas e em todos os níveis de
hierarquia.
66
O SEIRI é a forma simples e cultura de se praticar o conceito proposto pelo Lean, ou seja, ter e
manter no local de trabalho apenas o estritamente necessário. No fluxo de materiais no processo
produtivo, a filosofia “just-in-time”, que é o foco do pensamento Lean, é praticada naturalmente
pelas pessoas à medida que o conceito do SEIRI está devidamente internalizado. Isto significa que
toda a Análise do Valor desenhada pela Engenharia de Produção é apoiada pelas pessoas de todos
os níveis hierárquicos e áreas com a cultura do 5S.
O SEITON recomenda que todos os recursos tenham seu local de guarda definidos e identificados.
A distribuição adequada dos recursos no ambiente também é tratada em consenso com as pessoas
de cada ambiente de trabalho racionalizando tempo e espaço, tornando o ambiente de trabalho
mais seguro e produtivo. Por último, o Senso de Ordenação faz com que as pessoas tenham o
hábito de repor os recursos nos locais definidos, identificados e sinalizados. Nenhum sistema
Lean funciona com um ambiente de trabalho desorganizado.
O SEISO promove um ambiente de trabalho limpo. Porém, esta preocupação com a limpeza faz
com que as pessoas inspecionem com uma visão crítica o seu ambiente de trabalho e isto contribui
para a detecção de problemas de conservação em sua fase precoce, reduzindo riscos de quebras
repentinas de máquinas e equipamentos, além da detecção de outros problemas, tais como:
materiais em excesso ou faltando; materiais fora dos locais de guarda; materiais sem utilização;
falta de identificação de recursos ou locais de guarda; recursos sem locais definidos; falta de
sinalização de segurança; etc. O resultado de um ambiente com estas práticas favorece
sobremaneira a operacionalização do Lean.
O SEIKETSU forma a cultura da higiene no local de trabalho, contribuindo para a preservação

adequada dos materiais do processo (matéria-prima, produto semi-acabado, produto acabado). A
melhoria da saúde das pessoas com a higiene e com a eliminação de problemas ergonômicos
diminuem a fadiga e o absenteísmo e aumentam a auto-estima das pessoas. Este tipo de ambiente
é essencial para o incremento da eficiência do Lean Manufacturing.
O SHITSUKE contribui a prática espontânea do sistema desenhado pela Engenharia, sem

necessidade de monitoramento ou cobranças. As pessoas neste estágio se sentem autônomas para
cumprir tudo o que foi estabelecido e costumam ter uma postura pró-ativa e antecipada para os
possíveis desvios em relação ao que foi planejado.
A empresa que trata o 5S apenas como uma atividade paralela do Lean, e não como uma base,
seguramente tem ou terá dificuldade para fazer o sistema “rodar”. Com isto, a sua
operacionalização dependerá da atuação intensa de poucas pessoas, que são as mesmas
responsáveis e “afogadas” por outros programas concorrentes.
67
7.5S e as Boas Práticas de Fabricação
É normal nas indústrias de alimentos e derivados, produtos farmacêuticos e cosméticos, a

aplicação das Boas Práticas de Fabricação, conhecidas como GMP (Good Manufacturing
Practices), para atender às respectivas legislações (Codex-Alimentarius, FDA, ISO, APPCC, etc.).
O 5S contribui para a formação de uma cultura adequada à estas práticas, não somente nos
ambientes diretamente monitorados, mas também em todas as outras áreas da empresa.
O SEIRI prega que devemos ter no ambiente de trabalho os recursos adequados e que estejam em
plenas condições de uso. Improvisações que geram riscos à saúde, à segurança e à higiene do
ambiente de trabalho e que podem ser fontes de contaminação são criticadas no 5S. Ou seja, o 5S
cria a cultura nas pessoas de ter no local de trabalho apenas os recursos úteis e em boas condições,
e isto é fundamental para as Boas Práticas de Fabricação.
O SEITON consiste em ter locais de trabalho adequados para a guarda de cada recurso e que cada
um deles seja devidamente identificado. Um dos riscos para as Boas Práticas de Fabricação é
justamente a desordem e a deficiência de identificações de produtos e insumos.
O SEISO tem como principal objetivo a manutenção da limpeza de ambientes e instalações

através da eliminação de fontes sujeira. Várias deficiências estruturais e comportamentais que são
atacados neste Senso contribuem diretamente para o GMP. Exemplos: Vazamentos de óleo;
derramamento de produtos; presença de insetos; falha na sistemática de limpeza ou no seu
descumprimento; coletores de resíduos inadequados, mal distribuídos, transbordando, com
resíduos misturados, etc.
O SEIKETSU não se limita apenas aos ambientes monitorados, mas em áreas periféricas e
pessoas de outras áreas que poderiam trazer contaminações, como pessoas e recursos da
Manutenção que não são obrigatoriamente constantes nas áreas de fabricação.
O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, não se limita apenas a manter os três primeiros “S” no
dia-a-dia, mas também prega que os Procedimentos Operacionais Padrão (POP) sejam praticados
sem necessidade de monitoramento ou cobrança. Exemplos: Uniformes limpos e bem cuidados;
higiene pessoal; identificação adequada de rótulos, bulas ou cartuchos; lavagem adequada de
equipamentos e recursos de apoio e manutenção dos recursos, produtos e insumos nos seus
devidos lugares. O cumprimento rigoroso dos procedimentos por todos e em todos os momentos
evitam a contaminação do produto que é o objetivo principal do GMP.
A diferença maior entre as empresas que têm o GMP, sem obrigatoriamente ter o 5S, e aquelas
que têm o 5S, é que a cultura da higiene muitas vezes fica restrita apenas às áreas de fabricação.
Isto não garante que, em um ou outro momento, variáveis não monitoradas adequadamente, como
pessoas e recursos, não contaminem o produto, uma vez que as áreas de suas origens podem não
estar com a cultura de utilização e ordenação adequada de recursos, de limpeza dos locais de
trabalho, de higiene pessoal e de autodisciplina no cumprimento de regras, normas e
procedimentos, conceitos genuínos do 5S.
68
Conclusão
69
Neste Volume 1 foram apresentados os fundamentos, dicas como praticar, benefícios, resultados e
exemplos da Padrões de 5S. O conhecimento e entendimento destas informações é o primeiro
passo rumo ao sucesso do 5S.
No volume 2 é apresentada uma metodologia experimentada que leva as empresas a formar a

cultura do 5S em todos os níveis e áreas. Veja abaixo os tópicos que são apresentados com
detalhes.
CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 - Fundamentos do 5S

Origem do 5S
Significado de cada “S”
Como praticar cada “S”
Benefícios do 5S
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão
CAPÍTULO 2 - Tenha uma Visão Geral da Metodologia que leva o 5S à Classe Mundial
CAPÍTULO 3 - Quais as preocupações e dificuldades para a implantação do 5S e as minhas
recomendações
Quais as preocupações iniciais?
Quais as principais dificuldades para a implantação?
CAPÍTULO 4 - Fases 1 a 4 - Quais os passos sólidos entre a decisão da implantação e o
Lançamento do 5S (Dia D)?
1. Fase 1 – Sensibilize as Pessoas Estratégicas
2. Fase 2 – Estruture a equipe de implantação do 5S
3. Fase 3 – Desenvolva e execute treinamentos com ênfase nos 3 primeiros “S”
4. Fase 4 – Garanta um excelente lançamento do 5S
CAPÍTULO 5 - Fase 5 - Quais os passos sólidos após o Lançamento até a Consolidação dos 3
primeiros “S”?
1. Como se comporta a maioria das empresas após o lançamento do 5S (“Day After”)?
2. Quais as atividades Promocionais de 5S mais usadas pelas empresas?
3. Sistematize a prática dos três primeiros “S” (Seiri, Seiton e Seiso)
4. Como praticar os três primeiros “S”
5. Como desenvolver sistemática de Reconhecimento que realmente motive as pessoas
CAPÍTULO 6 - Fases 6 a 9 - Quais os passos sólidos entre a consolidação dos 3 primeiros “S” até a
Certificação 5S?
1. Fase 6 – Planeje adequadamente a implementação dos 2 últimos “S”
2. Fase 7 – Implemente os 2 últimos “S”
3. Fase 8 – Garanta a prática contínua do 5S
4. Fase 9 – Como Certificar as áreas e/ou a empresa em 5S
Conclusão e Teste de Conhecimento
Anexos
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em Qualidade - Revisão 13
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S
Anexo 3 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional
Anexo 4 - Exemplo de Procedimento para Descarte
Anexo 5 - Exemplo de Sistemática de Reconhecimento de 5S
Anexo 6 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas
Anexo 7 - Exemplo de Manual do 5S
Anexo 8 - Exemplo de Plano de Implantação do 5S - Empresas de Médio e Grande Portes
Anexo 9 - Exemplos de Procedimento para Estruturação de Arquivos Eletrônicos
70
No volume 3 é apresentada uma sistemática para uma excelente auditoria de 5S baseada na minha
experiência executando auditorias de 5S desde 1990. Veja abaixo os tópicos que são apresentados
com detalhes.
CAPÍTULO 1 - Revisão do Volume 1 – Você sabe o que é 5S (ou pensa que sabe)?
Origem do 5S
Significado de cada “S”
Como praticar cada “S”
Benefícios do 5S
Relação entre 5S e algumas ferramentas de gestão
CAPÍTULO 2 – Revisão do Volume 2 – Como formar a cultura do 5S na empresa
Fases 1 a 4 - Da Implantação ao Lançamento do 5S
Fase 5 - Do Lançamento à Consolidação dos 3 primeiros “S”
Fases 6 a 9 - Da Consolidação dos 3 primeiros “S” até a Certificação 5S
CAPÍTULO 3 – Informações básicas para se fazer excelentes auditorias de 3S e 5S
Para que fazer auditoria de 5S?
Quais os fundamentos para uma boa auditoria de 5S?
Quais as características do Auditor de 5S?
Quais as vantagens de ser um Auditor de 5S?
Quais as vantagens de ser auditado pelo 5S?
CAPÍTULO 4 – Como fazer excelentes auditorias de 3S e 5S
Planeje adequadamente as auditorias
CAPÍTULO 5 - Dicas para o Auditor
O que fazer antes da Auditoria
O que fazer durante a Auditoria
O que fazer após a Auditoria
O que fazer para consensar as notas entre os auditores
O que fazer para apresentar as notas para o auditado
O que fazer após a conclusão da auditoria
CAPÍTULO 6 – Como fazer auditoria de Certificação 5S
Critérios para a Certificação
Critérios de Avaliação
Conclusão e Teste de Conhecimento
Anexos
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - PDCA - Consultoria em Qualidade - Revisão 13
Anexo 2 - Exemplo de Check-list de 3S
Anexo 3 - Exemplo de Tabela de Entrevistas para Áreas Afetadas
Anexo 4 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Operacional
Anexo 5 - Exemplo de Padrão de Ordem
Anexo 6 - Exemplo de Formulário de Avaliação da Autodisciplina e proatividade
Anexo 7 – Procedimento para a Certificação 5S
71
A seguir aplicamos um teste para o leitor aferir o nível de aprendizado sobre os conceitos de cada
“S”. No final, consulte o gabarito e verifique qual o resultado de acordo com a tabela abaixo:
Nível de acerto Classificação Recomendação

Menor que 50% Ruim Estudar mais os capítulos 1 e 2
Entre 50 e 60% Razoável Estudar mais os “S” que
apresentaram mais erros
Entre 61 e 80% Bom Você já pode dar treinamento
básico de 5S
Entre 81 e 90% Muito Bom Você está preparado para ler e
estudar o Volume 2
Acima de 90% Excelente Que tal ser consultor?
72
Teste seu Conhecimento
Marque na coluna da direita numero de 1 a 5 de acordo com cada um dos “S” (procure não
consultar as páginas anteriores).
1. SEIRI; 2. SEITON; 3. SEISO; 4. SEIKETSU; 5. SHITSUKE
# Descrição Resposta
(1 a 5)
1 A altura de interruptores dificulta o acesso
2 A disposição de cabos elétricos provoca riscos
3 A identificação dos locais de guarda não está padronizada
4 A maioria dos prazos não é cumprida
5 A pintura das tubulações não está padronizada
6 A posição de alguns móveis dificulta a circulação e o acesso
7 A prática do 5S ainda não é espontânea
8 A retirada de alguns recursos desordena os demais
9 Algumas identificações estão apagadas
10 Algumas pessoas despejam óleo no esgoto

11 Algumas pessoas não consultam caixa de entrada de e-mails
12 Algumas pessoas não estão utilizando os recursos ergonômicos oferecidos pela
empresa
13 Algumas pessoas não fazem ginástica laboral
14 Algumas pessoas não usam os EPIs exigidos
15 Algumas pessoas se alimentam em locais não higiênicos
16 Algumas pessoas usam celular em reuniões contrariando as regras
17 Algumas reuniões são iniciadas com atraso
18 Alguns equipamentos com problemas de conservação
19 Alguns locas de guarda são inadequados
20 Alguns mecânicos não estão fazendo o histórico dos serviços conforme
procedimento
21 Alguns operadores não estão apontando registros nos formulários
22 Alguns operadores não fazem a limpeza de acordo com o padrão estabelecido
23 Alguns recursos de uso esporádico estão dentro de armários não compartilhados
24 Alguns recursos são guardados em locais de difícil acesso visual
25 Área do café com açúcar derramado na mesa e no piso
26 Armários posicionados em locais que dificultam a abertura de portas
27 As de regras de convivência estão devidamente divulgadas
28 As pessoas deixam a copa suja após o uso
29 As pessoas demoram a retornar do almoço, contrariando as regras do setor

30 As pessoas não obedecem às regras do fumo
31 As pessoas não têm iniciativa para renegociarem prazos em casos de atrasos
73
32 As tomadas elétricas não estão com uma identificação padronizada
(1 a 5)
33 Banheiros com água no piso
34 Cadeiras da sala de treinamento não são ergonômicas

35 Cadeiras de escritórios não ergonômicas
36 Definição de sistemática de reconhecimento dos avanços de 5S
37 Definição de temporalidade para descarte dos diversos tipos de documentos.
38 Desenvolvimento de padrões de referência em ordem e limpeza
39 Desperdício de água e energia
40 Divisão de áreas e responsabilidades pelo 5S
41 Divulgação dos resultados das auditorias e autoavaliações de 5S, inclusive com
fotografias
42 Empilhamento de documentos dificulta a localização
43 Estabelecimento de prazos para solução de problemas de 5S
44 Falta de alguns recursos necessários ao ambiente
45 Falta definir local para bolsas
46 Falta demarcação de veículos no estacionamento
47 Falta identificação em prateleiras e compartimentos fechados
48 Falta identificação em várias pastas de documentos
49 Falta padronizar os itens das caixas de ferramentas dos mecânicos
50 Falta rotina para higienização de ar condicionado
51 Falta sinalização de acesso a vários locais do ambiente
52 Falta sinalização de segurança em alguns pontos
53 Falta sinalização de segurança na entrada da subestação elétrica
54 Ferramentas da Manutenção largadas na área de produção
55 Frequência de retirada dos resíduos das lixeiras insuficiente
56 Há alguns produtos defeituosos sem a devida identificação
57 Há mistura de lixo na coleta seletiva
58 Há um volume de recursos maior que o espaço disponível
59 Há vários recursos empilhados dificultando o acesso
60 Identificação padronizada de pastas de documentos
61 Iluminação inadequada
62 Instalações elétricas precárias provocando riscos
63 Lâmpadas sem funcionar
64 Lixeiras transbordando
65 Manchas nas paredes
66 Não há identificação de ambientes e postos de trabalho
67 Não há lixeira suficiente para o volume de lixo gerado
68 Não há locais definidos para vários recursos do ambiente
69 Não há procedimento para a limpeza
70 Não há providências para alguns problemas de conservação
71 Não há regras para atrasos em reuniões
74
72 Não há um padrão para a sinalização do piso
(1 a 5)
73 Não há uma identificação padronizada de equipamentos
74 Não há uma sinalização padronizada para os avisos de segurança
75 O procedimento de limpeza só é cumprido quando sobra tempo
76 Óleo de empilhadeira derramando no piso do almoxarifado
77 Óleo no piso
78 Papéis no piso
79 Papéis usados largados no piso do banheiro
80 Paredes com rebocos irregular
81 Poeira gerada no ambiente sem o devido controle
82 Ponta de cigarro em cantos de parede
83 Reciclagem de 5S para os novos colegas
84 Recursos desnecessários são mantidos no ambiente
85 Recursos espalhados de forma que a localização é dificultada
86 Recursos improvisados dentro das bancadas gerando perdas
87 Resíduos de serviços da Manutenção deixados nos equipamentos
88 Reuniões relâmpagos para discutir os problemas de 5S
89 Sala da copiadora com grampos e restos de papéis no piso
90 São encontrados problemas comportamentais durante as autoavaliações
91 São feitas autoavaliações mensais de 5S
92 São mantidos alguns itens acima do nível máximo sinalizado
93 Sinalização de sentido de fluxo, de rotação e de níveis de produto
94 Sujeira atrás do armário
95 Sujeira em locais de difícil acesso
96 Sujeira na parede
97 Tubulações com isolamentos térmicos quebrados
98 Várias sinalizações estão em locais de difícil acesso visual
99 Vazamento de produtos contaminando o piso
100 Vazamentos de óleo em algumas máquinas
75
Gabarito do Teste
# “S” # “S” # “S” # “S”

1 2 26 2 51 2 76 3
2 2 27 4 52 1 77 3
3 4 28 3 53 2 78 3
4 5 29 5 54 1 79 3
5 4 30 5 55 3 80 1
6 2 31 5 56 5 81 3
7 5 32 4 57 2 82 3
8 2 33 3 58 2 83 4
9 2 34 4 59 2 84 1
10 5 35 4 60 4 85 2
11 5 36 4 61 4 86 1
12 5 37 4 62 1 87 3
13 4 38 4 63 1 88 4
14 5 39 1 64 2 89 3
15 4 40 4 65 3 90 5
16 5 41 4 66 4 91 4
17 5 42 2 67 3 92 5
18 1 43 4 68 2 93 4
19 2 44 1 69 3 94 3
20 5 45 2 70 1 95 3
21 5 46 2 71 4 96 3
22 5 47 2 72 4 97 1
23 1 48 2 73 4 98 2
24 2 49 4 74 4 99 3
25 3 50 4 75 5 100 1
76
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77
ANEXO 1
Exemplos de Padrões de 5S
78
Este capítulo apresenta vários exemplos de Padrões de vários ambientes utilizados pelas empresas
como referência para que todos os ambientes similares possam adotá-los.
Padrão de Escritório
• Distribuição adequada dos recursos para facilitar circulação e acesso
• Ambiente apenas com os recursos de escritório e com o que é útil
• Locais adequados para cada recurso, inclusive objetos pessoais como Roupa, Bolsa,
Sapatos, etc.
• Locais de guarda e recursos identificados e demarcados para facilitar a manutenção da
ordem
• Mesas apenas com os documentos que são usados no dia a dia. Lembrar que mesa não é
arquivo
• Não deixar materiais no piso, tais como: caixas, ferramentas, peças, etc.
• Gavetas e armários ordenados, sem empilhamentos ou misturas de recursos.
Divulgação do Layout na entrada do Escritório

O desenho do layout na entrada da sala facilita a localização da pessoa por visitantes ou cliente
Nome de
cada pessoa
e de postos
de trabalho
79
Instalação e uso de Quadro “Onde Estou”
Definir regra Espaço para

para cada recado na
pessoa que ausência da
se ausentar pessoa
do ambiente
informar o
destino e a
previsão de
retorno
Caneta e
apagador em
local de fácil
acesso
Organização de Escritórios
Distribuição adequada das mesas para facilitar a circulação das pessoas
Demarcações e
identificações
para garantir
reposição sempre
no mesmo local
80
Organização de mesas
Gavetas identificadas Mesas apenas com os documentos com previsão
imediata de uso
Cabos devidamente ordenados para facilitar a limpeza
Gavetas ordenadas e
apenas com recursos
usados com muita
frequência
Compartilhamento de recursos de pouco uso em locais sinalizados e de fácil acesso
81
Identificação interna e externa de armários
Índice para facilitar acesso e Elementos de decoração para Identificação

evitar que qualquer material evitar que as pessoas larguem externa para
seja colocado no armário materiais sobre armários facilitar o acesso
Organização de armários
Demarcações internas para facilitar Identificação de pastas A-Z para

a reposição e verificação imediata facilitar acesso
da falta do recurso
82
Identificação de pastas A-Z e Caixas de arquivo
Identificação de caixas de arquivo para Identificação de pastas A-Z para facilitar

facilitar acesso e controle do prazo para acesso
descarte
83
Padrão de Sala de Reunião e de Treinamento
• Padrão de ordem utilizando-se fotografias, demarcações e sinalizações.
• Frequência de limpeza e responsáveis, incluindo registro da limpeza em formulário
afixado na sala.
• Recursos estritamente necessários à sala. Não utilização da sala para outros fins
• Regras para utilização dos equipamentos e da sala afixadas em local de fácil acesso
• Coletores de acordo com os resíduos gerados na sala.
Salas de Reunião
Definição de
regras para
utilização da sala
e como deixá-la
no final da reunião
Mesa sem material largado e cadeiras no devido

lugar após o uso da sala
84
Sala de Treinamento
Demarcações para garantir reposição sempre no mesmo local
Regras para
uso do ar
condicionado
Orientações
Recursos para usuários
para limpeza manterem a
pelo próprio sala ordenada
usuário após o uso
85
Padrão de Oficinas
• Definição, identificação e demarcação de áreas de entrada e saída dos equipamentos.
• Identificação de cada equipamento ou parte, inclusive o que está liberado.
• Distribuição adequada de equipamentos, armários, bancadas e demais recursos móveis
para facilitar circulação e acesso. Prever local para equipamentos em manutenção (caixa,
prateleira, palete, etc.).
• Bancadas apenas com equipamento ou parte em manutenção
• Interior de bancadas sem peças reservas ou que podem ser utilizadas
• Armários e prateleiras adequados para guarda de ferramentas, dispositivos, equipamentos
aguardando manutenção.
• Carros ou caixas adequados para guarda de ferramentas
• Locais adequados para guarda de EPIs e recursos pessoais
• Locais de guarda e recursos identificados e demarcados para facilitar a manutenção da
ordem
• Gavetas e armários ordenados, sem empilhamentos ou misturas de recursos.
• Coletores adequados e identificados para os resíduos gerados
• Frequência de limpeza adequada e responsáveis, incluindo locais de difícil acesso, áreas
comuns e retirada de resíduos de coletores.
Organização de Oficinas - Geral
Distribuição adequada das bancadas e demarcações de áreas de trabalho e de pedestres para facilitar a
circulação e garantir a segurança das pessoas e meios de transporte
86
Organização de Oficinas - Geral
Distribuição adequada dos materiais e equipamentos e demarcações de áreas de trabalho e de

pedestres para facilitar a circulação e garantir a segurança das pessoas e meios de transporte
87
Organização de Oficinas - Máquinas
Conservação de máquinas e sinalização de segurança das partes móveis
Organização de Oficinas – Controle de Equipamentos
Definição e identificação de locais para entrada e saída de equipamentos
Identificação de
locais para
guarda de
equipamentos em
manutenção
88
Definição e identificação de locais para controle de equipamentos e materiais
89
Organização de Oficinas – Bancadas
Distribuição adequada das bancadas para facilitar circulação
Estrados de fácil
manuseio para
facilitar a
limpeza
Identificação de
locais de guarda
para facilitar a
reposição
Organização de Oficinas – Bancadas
Distribuição adequada das bancadas para facilitar circulação
Identificação
dos equipamen-
tos em
manutenção
Bancadas de
acordo com os
recursos
90
Organização de Oficinas – Quadro de Ferramentas
Seleção de ferramentas que devem ficar em quadros de uso coletivo
Definição e
demarcação
dos locais de
guarda de cada
ferramenta para
facilitar a
reposição e o
controle
Identificação do
usuário da
ferramenta
Organização de Oficinas – Gavetas
Seleção das ferramentas que devem ficar em cada gaveta
Seleção das
ferramentas
em cada
gaveta e
confecção de
gabaritos para
garantir
reposição no
local definido e
evitar a
colocação de
ferramentas
não previstas
nas gavetas
91
Padrão de Almoxarifado e Ferramentaria
• Compatibilidade entre espaço e volume de materiais. Se necessário, utilizar o máximo de
espaços verticais através de um maior volume de prateleiras.
• Definição e identificação de endereços em ruas e prateleiras
• Definição e demarcação de área de recebimento de materiais
• Identificação de materiais estocados
• Distribuição adequada de prateleiras e paletes para facilitar circulação e acesso
• Ausência de materiais diretamente nos pisos, em cantos de parede ou na parte superior de
prateleiras.
• Preservação adequada de cada tipo de material, incluindo o respeito aos riscos por
incompatibilidades, quedas de materiais, incêndios ou contaminação de piso.
• Frequência de limpeza adequada e responsáveis, incluindo locais de difícil acesso,
prateleiras e parte inferior de paletes.
• Utilização de cortinas ou coberturas plásticas para redução de acúmulo de pó nas
prateleiras e materiais.
Organização de Almoxarifado e Ferramentaria

Definição de locais para a guarda de materiais, equipamentos e ferramentas
Identificação de
endereços, de
prateleiras, de caixas e
de recursos estocados
92
Organização de Almoxarifado e Ferramentaria
Definição de locais para a guarda de materiais, equipamentos e ferramentas
Identificação de
endereços, de
prateleiras, de caixas
e de recursos
estocados
93
Padrão de Coletores de Resíduos, Panos e EPIs
• Compatibilidade entre tamanho e tipo do coletor com o volume de cada tipo de resíduo
gerado no ambiente e com a frequência de retirada
• Distribuição adequada dos coletores de acordo com o que é gerado em cada posto
• Identificação e demarcação dos coletores de acordo com o padrão de coleta seletiva do
cliente
• Conservação e limpeza dos coletores
• Prática da coleta seletiva de acordo com o padrão da empresa.
Coleta Seletiva
Distribuição de coletores de acordo com o tipo de resíduo descartado
Cores
padronizadas de
acordo com o tipo
de resíduo
Demarcação do
piso para garantir
a manutenção dos
coletores nos
locais definidos
94
Coleta de Panos e EPIs
Divulgação de
padrões visuais
para orientar o
descarte de
panos e EPIs
de acordo com
o nível de
desgaste
95
Padrão de Banheiros e Vestiários
• Instalações adequadas, de acordo com a quantidade de usuários (ver Legislação com
Representante da Segurança)
• Conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas.
• Frequência de limpeza adequada de acordo com o nível de sujidade
• Disponibilização de materiais de higiene: papel toalha, papel higiênico, sabonete.
• Armários pessoais adequados, bem conservados e identificados (vestiários).
• Avisos educativos para uso do mictório e vaso sanitário (descarga), para o descarte de
papel toalha e higiênico e para uso da pia.
• Regras afixadas em local de fácil acesso para guarda de materiais pessoais, como: toalha,
sapatos, EPIs, etc. (vestiários)
• Ausência de pichações em portas e armários.
Banheiros
Conservação das instalações para possibilitar a utilização adequada do banheiro
Colocação de plantas,
avisos e decorações
para motivar as
pessoas a manterem o
ambiente limpo no dia a
dia
Limpeza permanente
do ambiente por
empresa terceirizada,
não permitindo queda
do padrão
96
Vestiários
Conservação das instalações para possibilitar a utilização adequada do vestiário
Armários adequados e
bem conservados
Varal adequado para

secagem de toalhas
usadas, evitando que
usuários pendurem as
toalhas em portas de
armário
Tapete para evitar piso

molhado além da área do
banho
97
ANEXO 2
Exemplo de Itens a implementação e Verificação de 5S
98
Anexo 2 - Exemplo de Itens a implementação e Verificação de 5S
Geral
Item a Implementar/Verificar S
Não há recursos em excesso 1º
Não há recursos sendo improvisados 1º
Não há recursos úteis misturados com inúteis 1º
Não há recursos passíveis de descarte 1º
Há previsão de uso recente para todos os recursos mantidos nos locais de trabalho 1º
Não há falta de recursos 1º
Quadro de avisos e Gestão à Vista com informações atualizadas 1º
Relógios de parede funcionando e com horário correto 1º
Calendários de parede com data atualizada 1º
Estado de conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas 1º
Estado de conservação dos equipamentos não compromete a segurança e funcionalidade 1º
Estado de conservação dos recursos de apoio não compromete a segurança e funcionalidade 1º
Há providência para todos os problemas de conservação 1º
Identificação de ambientes 2º
Identificação de postos de trabalho 2º
Identificação de mesas/bancadas 2º
Identificação de gavetas de mesas 2º
Identificação de gavetas 2º
Identificação de armários, estantes e prateleiras 2º
Identificação de suportes e outros locais de guarda 2º
Identificação de pastas/caixas de documentos 2º
Identificação de tomadas elétricas (tensão) 2º
Identificação de disjuntores existentes nos ambientes 2º
Sinalização de acesso aos ambientes 2º
Sinalizações de segurança 2º
Sinalização de piso para pedestres e áreas de trabalho 2º
Demarcação de piso para guarda de materiais 2º
Número reduzido de curvas nos corredores 2º
Cantos de Corredores demarcados em diagonais 2º
Identificação de equipamentos em locais de fácil acesso 2º
Sinalização de sentido de fluxo em corredores e escadas 2º
Identificação do ramal no aparelho telefônico 2º
Demarcação de pontos de entrada e saída com linhas tracejadas 2º
Identificação de cadeiras reguláveis para evitar trocas 2º
Indicação de capacidade máxima de carga em elevadores, talhas e pontes rolantes 2º
Identificação de materiais e equipamentos provisoriamente mantidos na área 2º
Estado de conservação das identificações e sinalizações não prejudica a interpretação por 2º
potenciais usuários
Há providência para todas as deficiências de Identificação e sinalização 2º
Os locais de guarda de todos os recursos utilizados pelo processo estão definidos (são do 2º
conhecimento de potenciais usuários)
O tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos utilizados pelo processo são 2º
adequados
Os locais de guarda de todos os recursos estão de acordo com a frequência de utilização 2º
Há locais de guarda adequados e definidos para todos os recursos pessoais (EPIs, Bolsa, 2º
Calçados, Roupa, Guarda-chuva, Apostilas, Livros, etc.).
Há facilidade para a localização visual de todos os recursos 2º
99
Geral (Continuação)
O acesso aos recursos é facilitado de acordo com a frequência de uso 2º
Quadro de Avisos e Gestão à Vista com espaços delimitados e identificados para cada tema 2º
Ausência de avisos colados diretamente em paredes, divisória e vidros de portas e janelas 2º
O acesso aos recursos não desordena os demais 2º
Há facilidade para a reposição dos recursos nos respectivos locais de guarda 2º
O volume dos recursos está de acordo com o espaço disponível 2º
Não há mistura de recursos incompatíveis 2º
Não há recursos provisórios prejudicando a funcionalidade, segurança e bem-estar do 2º
ambiente
Não há recursos fora do local de guarda 2º
Distribuição dos recursos permanentes não gera perda de tempo ou risco 2º
Há plano para eliminar possíveis problemas de layout 2º
Quadro de Avisos e Gestão à Vista com informações alinhadas pela margem superior e em 2º
ângulos retos
Postos de trabalho sem sujeira provocada pelas pessoas 3º
Locais de uso coletivo sem sujeira provocada pelas pessoas 3º
Locais de difícil acesso sem sujeira provocada pelas pessoas 3º
As pessoas cumprem com rigor a sistemática de limpeza 3º
Não há fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa ser eliminada 3º
Há providências para possíveis fontes de sujeira que não geram riscos de acidentes 3º
Há frequência estabelecida para a limpeza periódica de todo o ambiente 3º
A frequência estabelecida para a limpeza atende as necessidade do ambiente nos aspectos 3º
de funcionalidade, higiene e bem-estar
A sistemática de limpeza inclui os locais de difícil acesso visual e físico 3º
Há recursos materiais suficientes e adequados para a remoção da sujeira, inclusive tempo 3º
das pessoas
Os coletores são adequados para o tipo e a quantidade dos recursos descartados no dia-a- 3º
dia
A localização e quantidade dos coletores facilitam o descarte 3º
Os coletores estão limpos e bem conservados 3º
Há sinalização e identificação que facilitam a localização dos coletores e o descarte 3º
adequado
O descarte está ocorrendo de acordo com o estabelecido 3º
A frequência de retirada dos resíduos é adequada e é cumprida 3º
Padronização das sinalizações e demarcações de piso 4º
Padronização das cores de equipamentos e instalações 4º
Padronização de identificação de equipamentos e meios de produção 4º
Padronização de identificação de ambientes e postos de trabalho 4º
Padronização de identificação de locais de guarda 4º
Padronização de identificação de pastas e caixas de documentos 4º
Padronização da sinalização de segurança 4º
Padronização da identificação de tomadas elétricas 4º
Implementação de Controle Visuais para facilitar a manutenção da ordem (demarcações, 4º
gabaritos, divisórias, silhuetas, cores, definição de mínimos e máximos, poka-yokes, etc.)
Instalação de fotos nas portas de armários para demonstrar o conteúdo 4º
Higiene pessoal (limpeza das roupas, calçados e outros EPIs) 4º
Inspeção dos equipamentos de Segurança de uso coletivo instalados nas áreas (extintores, 4º
hidrantes, macas, etc.)
100
Geral (Continuação)
Controle de possíveis problemas que afetam a saúde ocupacional (Planos para eliminação e 4º
Procedimento para a convivência adequada)
Rotina de limpeza de filtros de ar-condicionado e de bebedouros 4º
Higiene nos locais de uso coletivo (banheiros, vestiários, copas, bebedouros, etc.) 4º
Frequência adequada de reuniões relâmpagos 4º
Divisão das áreas e respectivos responsáveis 4º
Autoavaliações por área dividida 4º
Plano de ação para os problemas verificados no dia a dia, nas autoavaliações e nas 4º
auditorias
Definição e divulgação de regras de convivência para possíveis problemas comportamentais 4º
Definição de sistemáticas de reconhecimento da própria área 4º
Discussão e divulgação de resultados do 5S 4º
Padrões visuais de ordem e limpeza 4º
Registros de melhorias (Antes e Depois) 4º
Treinamento de novos funcionários 4º
Definição de responsáveis por pastas de arquivos eletrônicos compartilhados 4º
Eliminação de arquivos eletrônicos obsoletos 4º
Organização racional de Drives, Pastas e Documentos Eletrônicos, principalmente os 4º
compartilhados
Definição de frequência de limpeza de arquivos eletrônicos 4º
Criar uma rotina eficaz para o tratamento de correios eletrônicos 4º
Manter no dia a dia apenas os recursos úteis no ambiente de trabalho 5º
Manter no dia a dia o ambiente de trabalho ordenado 5º
Manter no dia a dia o ambiente de trabalho limpo 5º
Não largar materiais e resíduos em outras áreas 5º
Cumprir com rigor as Normas de Segurança, Qualidade, Meio Ambiente e Administrativas, 5º
inclusive participação na ginástica laboral (quando existente), sem necessidade de cobrança
Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, inclusive prazos, sem necessidade de 5º
cobrança
Cumprir com rigor as regras de convivência, inclusive pontualidade, sem necessidade de 5º
cobrança
Apresentar sugestões de melhorias para o 5S 5º
Manter no dia a dia a organização dos Drives, Pastas e Documentos Eletrônicos, de acordo 5º
com o estabelecido
Realizar a limpeza de arquivos eletrônicos de acordo com a frequência estabelecida 5º
Responder prontamente os correios eletrônicos 5º
101
Anexo 2 - Exemplo de Itens para a implementação e Verificação de 5S
Processos Contínuos
Ausência de Andaimes inúteis 1º
Ausência de improvisações (gambiarras) 1º
Otimização de armário para guarda de dispositivos usados pelos diversos turnos 1º
Tags de Equipamentos 2º
Sinalização de sentido de fluxo 2º
Caps instalados 2º
Isolamento adequado de áreas com riscos 2º
Sinalização de equipamentos liberados para manutenção 2º
Suportes adequados para dispositivos de testes 2º
Sinalização de equipamentos vitais 2º
Critério para guarda de chaves de válvula 2º
Lugares adequadas para guarda de capacetes e luvas quando não estão em uso 2º
Ausência de resíduos de manutenção (isolamentos, parafusos, juntas, etc.) 3º
Ausência de contaminação de piso 3º
Ausência de fugas de produtos 4º
Manufatura
Ausência de armários de uso pessoal em meio às máquinas 1º
Implementação de Kanban 4º
Implementação de Poka-Yokes 4º
Oficinas
Ausência de sobressalentes, ferramentas e material de consumo em excesso nas caixas de
1º
ferramentas, gavetas ou armários individuais
Eliminação de portas em armários e bancadas para evitar guardas desnecessárias. Se for
1º
inviável, instalar portas transparentes de acrílico ou policarbonato
Ausência de materiais sem previsão de uso 1º
Identificação de chegada e saída de equipamentos 2º
Identificação da situação do equipamento (não liberado, liberado) 2º
Definição e adequação de locais para equipamentos em manutenção 2º
Instalação de avisos para uso adequado de máquinas operatrizes 2º
Sinalização no piso das áreas de trabalho diferentemente das áreas de circulação 2º
Identificação de setores (Mecânica, Elétrica, Usinagem, etc.) 2º
Utilização de proteção na área de solda (biombos, cortinas, paredes, exaustores, etc.) 2º
Procedimento adequado para evitar acúmulo de sujeira ao longo do dia (sujou, limpou) 3º
Descarte adequado de óleos, graxas e materiais contaminados 3º
Ausência de alimentos em interiores de caixas, gavetas e armários 4º
Guarda adequada de EPIs 4º
Silhueta em quadro de ferramentas para facilitar a reposição 4º
102
Equipamentos e Instalações
Identificação com etiquetas dos vazamentos nas tubulações 2º
Sinalização de emissões de gases quando for o caso 2º
Sinalização de abertura e fechamento nas válvulas 2º
Eliminação e/ou redução de locais de difícil acesso para limpar 3º
Instalação de contenções de vazamentos de óleo ou produtos quando a extinção da fonte for
3º
inviável
Identificações padronizadas 4º
Sinalização de partes móveis 4º
Sinalização de sentido de fluxo e de rotação 4º
Sinalização e/ou pintura padronizada de acordo com o produto 4º
Identificação do produto nas conexões das tubulações 4º
Sinalização das faixas de trabalho de manômetros e termômetros 4º
Sinalização de níveis de máximo e mínimo de lubrificantes nos tanques 4º
Instalação de janelas de inspeção transparentes para facilitar a detecção de problemas em
4º
sua fase precoce
Subestações Elétricas e CCMs

Identificação nas portas de acesso 2º
Sinalização de Segurança de acordo com a Legislação 2º
Ausência de materiais estanhos 1º
Procedimento adequado para a limpeza provocada por ações da natureza 3º
Capinagem adequada das áreas "a céu aberto" 3º
Lugares adequados para guarda de materiais, equipamentos, dispositivos, desenhos e outros
2º
documentos
Tratamento de Efluentes
Conservação adequada das visa de acesso 1º
Ausência de materiais largados na periferia da área 1º
Sinalização de acesso á área 2º
Capinagem adequada na periferia da área e dos equipamentos 3º
Sala de Controle, banheiro e escritório estruturados, bem conservados, limpos e ordenados 3S
Central de Resíduos
Layout adequado de acordo com os tipos e volume dos resíduos 2º
Identificação da área, das baias e coletores 2º
Lugares adequados e identificados para Resíduos Perigosos 2º
Ausência de transbordamento nas baias e/ou coletores 3º
103
Paradas de Manutenção
Anéis de teste devidamente inspecionados 1º
Lista de plaquetas de vazamentos atualizada 1º
Disponibilidade de raquetes e dispositivos de teste de trocadores 1º
Especificações de Solda disponibilizadas para os soldadores 1º
Quadro de profissionais presentes atualizada, por supervisão 2º
Identificação de gavetas dos arquivos de desenhos 2º
Desenhos e documentos ordenados nas gavetas e armários 2º
Ausência de documentos ou materiais largados nas mesas, pisos da sala ou sobre arquivos 2º
Identificação da área de chegada e de saída de materiais 2º
Definida e identificada área para materiais de serviços pendentes 2º
Identificação com cartões de todos os equipamentos e acessórios 2º
Caixas disponíveis e adequadas para guarda de peças de equipamentos que necessitam
2º
cuidados de preservação
Identificação de válvulas e instrumentos testados e liberados 2º
Sinalização destacada para todas as peças e acessórios que devem ser tratados em regime
2º
de emergência e urgência
Caixas apropriadas para parafusos, porcas e arruelas 2º
Ausência de luvas, trapos, ferramentas e materiais de consumo largados 2º
Há palete para colocar spools e periféricos desmontados para manutenção ao equipamento 2º
Identificação adequada de todos os dispositivos de montagem e desmontagem 2º
Juntas metálicas devidamente identificadas no almoxarifado ou ferramentaria 2º
Instalação de etiquetas de liberação de testes de trocadores pelos inspetores 2º
Há locais definidos e adequados para coleta de raquetes (prateleira específica) 2º
Os feixes de trocadores calor identificados 2º
As bandejas de Torres em local apropriado e identificadas 2º
Os parafusos e porcas devidamente inspecionados, grafitados e guardados em sacos ou
2º
caixas
Definição e identificação de todos os locais para colocação de equipamentos e partes
2º
desmontadas (trocadores, bandejas, Spools, etc.)
Há estaleiro adequado para os materiais de andaime 2º
Andaimes liberados para a desmontagem sinalizados adequadamente 2º
Há local adequado para ferramental e para material de consumo, inclusive para aqueles que
2º
devem ficar protegidos de chuva
Ferramental e material de consumo devidamente ordenados 2º
Há área adequada para funilarias novas e as que serão reutilizadas 2º
Há paletes e cartões de identificações para o palete e para cada caixa de funilaria 2º
Há plásticos transparentes para cobrir caixas que estão expostas à água de chuva em função
2º
de sua geometria
Há local coberto e controlado para o material isolante e os refratários 2º
Há local definido para tintas, consumíveis e dispositivos 2º
As tintas, consumíveis e dispositivos nos locais definidos 2º
Há local ou caçamba para sacos de material removido, evitando-se acúmulos na periferia dos
2º
equipamentos
Há local ou palete para material que será usado na manutenção dos equipamentos, evitando-
2º
se a desordem
Ausência de materiais largados na área (caps, flanges cegos, engates, mangueiras, raquetes,
2º
dispositivos, tambores de resíduos)
104
Paradas de Manutenção (Continuação)
Há tomadas de fácil acesso para teste de lixadeiras e outras ferramentas elétricas na
2º
Ferramentaria ou Almoxarifado
Nome do encarregado responsável no crachá de cada executante 2º
Há coletores adequados para cada tipo de resíduo gerado nos postos de trabalho 3º
Há coletores para resíduos líquidos oriundos da desmontagem do equipamento 3º
Os equipamentos liberados devidamente limpados pela Operação 3º
Limpeza adequada dos equipamentos pelos mecânicos antes de enviá-los para a oficina 3º
Equipamentos entregues pela Operação devidamente limpos, livres de qualquer sujeira que
3º
pode provocar problemas à saúde das pessoas ou contaminação do solo
As lixeiras estão disponíveis e sinalizadas em vários pontos para induzir a limpeza
3º
permanente
Inspeções rigorosas na ordem, limpeza e segurança no dia-a-dia pelos Operadores 4º
Preenchimento antecipado das Permissões de Trabalho de serviços prolongados. A
4º
liberação, contanto, segue rigorosamente as Normas
Sistema de filas única para requisição de materiais na Ferramentaria ou Almoxarifado 4º
Sistema de atendimento rápido na Ferramentaria ou Almoxarifado 4º
Todas as lixadeiras são inspecionadas na devolução à Ferramentaria ou Almoxarifado 4º
Laboratório
Ausência de equipamentos fora de uso ou em excesso 1º
Identificação de todas as portas de armários e gavetas 2º
Identificação de todas as salas 2º
Lugares adequados para colocação de amostras 2º
Armários e prateleiras que facilitem o acesso e a reposição com segurança 2º
Tapete junto às pias 3º
Restaurante/Refeitório
Layout adequado da cozinha e do refeitório 2º
Local adequado para a guarda de recursos dos usuários no momento da refeição (EPIs,
2º
Pastas, etc..)
Disponibilidade de coletores adequados para descarte de lixo orgânico e material reciclado 3º
Fluxo adequado e higiênico dos usuários 4º
Local e recursos para a higienização pelos usuários 4º
Avisos educativos adequadamente instalados em pontos estratégicos 4º
105
Armazém/Depósito/Almoxarifado
Ausência de materiais e equipamentos fora de uso 1º
Placa informativa de horário de atendimento 2º
Espaço adequado para o volume 2º
Aproveitamento máximo de espaços verticais 2º
Catalogação de materiais e endereços em local de fácil acesso. Se possível automatizado 2º
Lugar e espaço adequado para Recebimento de Materiais 2º
Identificação de itens provisoriamente mantidos no local 2º
Ausência de materiais estranhos ao setor 2º
Placa informativa "Onde Estou" para ausência em horário de funcionamento, informando
2º
previsão de retorno
Fita com marcas do volume estocado, afixada por trás, identificando a dimensão atual do
2º
estoque
Placa, requisição de reposição preenchida, ou fundo falso (quando o item é guardado em
2º
caixas ou gavetas) no ponto de reposição do estoque
Ambientes e locais adequados para armazenamento de produtos químicos e inflamáveis 2º
Ausência de materiais fora de endereços e lado externo de armários 2º
Dispositivos e materiais adequados para contenção de possíveis vazamentos de produtos
3º
químicos e inflamáveis
Sistemática de limpeza de prateleiras e paletes 3º
Ausência de fezes da animais 3º
Procedimento eficaz para guarda e destinação de materiais de compra direta 4º
Procedimento eficaz para guarda de materiais não inventariados e/ou a alienar 4º
Materiais apoiados em superfícies verticais ou inclinadas verticalmente - Pintar a silhueta do
4º
material na superfície de apoio
Materiais apoiados em superfícies horizontais ou inclinadas horizontalmente - Pintar silhueta,
demarcar área ocupada, fazer furos para apoiar o material ou fazer gabaritos de isopor, 4º
madeira ou aço, de acordo com o perfil do material
Recursos que facilitem o autosserviço, quando for viável (etiquetas de material resistente com
a identificação do usuário do material. Ao retirar o material o usuário afixa a etiqueta no local 4º
onde estava o material)
Sinalização apropriada para produtos químicos e inflamáveis (Diagrama de Hommel) 4º
Controle de retirada de materiais fora do horário de funcionamento 4º
106
Escritórios
Definição e adequação para guarda de material de uso pessoal (bolsa, pasta, guarda-chuva,
2º
casaco, capacetes, rádios, sapatos, EPIs, etc.)
Quadro "Onde Estou" instalado em ponto estratégico 2º
Demarcação de raio de abertura no piso atrás de portas para evitar acidentes 2º
Identificação de cada bandeja de documentos 2º
Demarcação com fita adesiva do perfil da base de cada material que fica sobre a mesa 2º
Fundo de “isopor”, madeira ou material sintético, e recortar perfis da base do material a ser
2º
colocado na gaveta
“Orelhas” de identificação de pastas suspensas dos arquivos com cores diferentes para cada
2º
gaveta
Índice de pastas de cada gaveta de arquivo na sua parte frontal. Se não for estético,
2º
disponibilizar uma pasta com índice em local de fácil acesso
Escaninhos para armazenamento de formulários 2º
Regras para quantidade de armários e gavetas para guarda de material de uso pessoal 4º
Regras para comportamento que afeta a outras pessoas (equipamento de som, uso de
celular, materiais em divisórias ou áreas de circulação, temperatura do ar-condicionado, 4º
fotografias em paredes comuns, etc.)
Regras para comportamento que afeta a imagem do ambiente (excessos sobre as mesas,
materiais no piso, papéis pendurados em parede e divisória, papéis embaixo de vidros nas 4º
mesas, adesivos em monitores, etc.)
Regras para uso adequado de áreas comuns (banheiros, copa, ilha de impressão, salas de
4º
reunião ou de apoio, corredores, etc.)
Fitas adesivas transversais e coloridas nos dorsos das pastas e caixas para garantir que a
4º
reposição será sempre na mesma posição
Fitas penduradas nas saídas de ar-condicionado para sinalizar quando os mesmos estiverem
4º
em funcionamento ou não
Regras para desligar computadores e apagar lâmpadas 4º
Regras para recolher documentos das mesas no final de expediente 4º
Salas de Treinamento/Reunião/Auditórios
Ausência de materiais e equipamentos estranhos às Salas 1º
Disponibilidade de material de apoio em armário ou gaveta devidamente identificados 1º
Sinalização de "Livre" ou "Ocupada" nas portas que não têm janelas de vidro 2º
Sistemática para reserva das Salas 4º
Disponibilidade de informações para uso de equipamentos eletrônicos 4º
Instalação em local de fácil acesso do Padrão de Ordem e Limpeza que deve ser deixado o
4º
ambiente após o uso
Avisos em pontos estratégicos para os principais problemas comportamentais 4º
107
Arquivo
Ausência de arquivos fora de prazo de retenção 1º
Ausência de documentos sem necessidade de arquivamento 1º
Espaço adequado para o volume 2º
Identificação e sinalização do ambiente por Setor de origem dos documentos 2º
Identificação de prateleiras e armários 2º
Identificação de caixas, livros e outros documentos 2º
Aproveitamento máximo de espaços verticais e horizontais. Se possível uso de arquivos
2º
deslizantes
Catalogação de documentos e endereços em local de fácil acesso. Se possível automatizado 2º
Lugar e espaço adequado para Recebimento e Despacho de Documentos 2º
Identificação de tempo de retenção nas caixas de documentos 2º
Áreas Externas/Estacionamento
Conservação das instalações prediais, elétricas e hidráulicas 1º
Espaço compatível com o volume de automóveis, motocicletas e bicicletas 2º
Sinalização adequada para acesso ao estacionamento (visitantes, terceiros, funcionários,
2º
vagas exclusivas, etc.)
Demarcação no piso para facilitar a ordem 2º
Sinalização de Prédios e Setores em pontos estratégicos e padronizadas 2º
Área demarcada para circulação de pedestres nas ruas (não é faixa de travessia de
2º
pedestres)
Disponibilização de coletores de resíduos em pontos estratégicos 3º
Sistemática adequada de limpeza e conservação de calçadas, ruas internas e jardins 3º
Sinalização de segurança nas ruas internas e externas de acordo com a Legislação do
4º
Trânsito
Avisos em local estratégico para atendimento a caminhoneiros e visitantes, quando for o caso 4º
Avisos em local estratégico sobre uso do fumo e prática de coleta seletiva, quando for o caso 4º
Portaria
Ausência de revistas e jornais antigos na recepção 1º
Layout adequado para receber visitantes, inclusive caminhoneiros 2º
Lugares adequados para guarda de material pessoal dos vigilantes, dos funcionários e de
2º
visitantes (quando for o caso)
Claviculário adequado e bem identificado para guarda de chaves 2º
Lista telefônica atualizada dos funcionários da empresa 2º
Ausência de poluição visual em paredes 4º
Entrega de material de fácil entendimento sobre as principais Normas da empresa 4º
Disponibilidade de desenho apresentando a localização de prédios e setores 4º
Procedimento padronizado para atender visitantes e caminhoneiros 4º
108
Sala de Motorista
Avisos educativos para os principais problemas comportamentais 4º
Monitoramento frequente do padrão de ordem e limpeza 4º
Quando viável, instalação de recursos para distração (TV, jogos, revistas) 4º
Quando viável, disponibilização para autosserviço (forno micro-ondas, preparo de café, chá,
4º
chimarrão, etc.)
Estruturação adequada para as boas práticas da ordem, da limpeza e da higiene pessoal
3S
(cadeiras, mesa, banheiro, coletores de resíduos, etc.)
Vestiários/Banheiros
Conservação adequada das instalações e dos armários 1º
Ausência de pichações em armários e portas 1º
Disponibilização de recursos para manutenção da limpeza e ordem pelo próprio usuário
(escova, material de consumo reserva em armários ou prateleiras, odorizador, detergente, 1º
desinfetante, compactador de papel toalha, etc.)
Identificação de armários, mesmo que seja com números catalogados pela Vigilância
2º
Patrimonial
Sinalização imediata para itens com problema de funcionamento 2º
Instalação do registro da limpeza em local apropriado para facilitar o controle pelos próprios
2º
usuários
Ataque às possíveis fontes de sujeira provocadas por layouts deficientes, problemas de
3º
conservação, falta de tapetes, falta de proteção nos boxes, etc.
Frequência de limpeza de acordo com a quantidade de usuários 3º
Avisos criativos para os principais problemas comportamentais 4º
Manutenção de materiais para higiene pessoal (papel toalha, sabão líquido, papel higiênico) 4º
Ambulatório Médico
Instalar artifícios de distração na sala de espera (TV, revistas e jornais atualizados, etc.) 1º
Divulgação de fácil acesso de horários de atendimento, inclusive pelo médico 2º
Identificação de cada sala 2º
Sinalização de acesso aos banheiros 2º
Identificação e controle de data de validade de medicamentos 2º
Placa informativa "Onde Estou" para ausência em horário de funcionamento, informando
2º
previsão de retorno
Inspeção adequada da ambulância (conservação, combustível e materiais de apoio aos
4º
primeiros socorros)
109
Referências
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AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma.
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CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Rio de Janeiro:
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COSTA, Rosane M.C; PENA, Solange M. N; BOSCHI, Celisa M. Como praticar o 5S na escola.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da Administração. Rio de Janeiro: Masques Saraiva,
1990.
FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI. Casos Reais de implantação de TQC. São Paulo: Fundação
Christiano Ottoni, 1995.
GLASER, Rogério. A Revolução dos 100 dias. São Caetano do Sul, 2000.
HABU, Naoshi; KOIZUMI, Yoichi; OHMORI, Yoshifumi. Implementação do 5S na Prática. Salvador:
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HIRANO, Hiroyuki. 5S na Prática. São Paulo: IMAM, 1994
IMAI, Massaki. Gemba-Kaizen. São Paulo: IMAM, 1996.
NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989.
NAKATA, Kenri. Acerto 100%, desperdício zero. São Paulo: Editora Infinito, 2000.
OSADA, Takashi. 5S Housekeeping. São Paulo: IMAM, 1992.
RIBEIRO, Haroldo. A Certificação 5S. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2013
RIBEIRO, Haroldo. Guia de Implantação do 5S. Como Formar a Cultura do 5S na empresa. São
Caetano do Sul: PDCA Editora, 2010
RIBEIRO, Haroldo. Como fazer excelentes auditorias de 5S. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015
RIBEIRO, Haroldo. Como Formar a Cultura do 5S na empresa. São Caetano do Sul: PDCA Editora,
2015
RIBEIRO, Haroldo. 5S para Supervisores, – Como fazer do 5S uma ferramenta para alavancar
resultados (e a sua própria carreira). São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015
RIBEIRO, Haroldo. Manual do Facilitador de 5S - Como potencializar o seu talento profissional sendo
um Facilitador de 5S. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015
RIBEIRO, Haroldo. Quick 5S – Guia rápido para implantação do 5S. São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2015
RIBEIRO, Haroldo. 5S Office – Como maximizar a produtividade no ambiente administrativo. São
RIBEIRO, Haroldo. Desmistificando o TPM. Como Implantar o TPM em empresas fora do Japão. São
RIBEIRO, Haroldo. A Bíblia do TPM. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2014
RIBEIRO, Haroldo. Manutenção Autônoma. O resgate do Chão de Fábrica (CD-Rom). São Paulo;
ABRAMAN, 2000.
RIBEIRO, Haroldo; KARDEK Alan. Gestão Estratégica e Manutenção Autônoma. Rio de Janeiro:
Qualitymark: ABRAMAN, 2002.
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
SILVA, João Martins da. 5S - O Ambiente da Qualidade. Belo Horizonte:Fundação Christiano Ottoni,
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TAKAHASHI, Yoshikazu, OSADA, Takashi. TPM/MPT: Manutenção Produtiva Total. São Paulo:
IMAM, 1993.
UMEDA, Masao. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
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WALTON, Mary. O método Deming de administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1989.
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WILSON, Marcos-Perez. Seis Sigma. Compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2000.
XENOS, Harilaus G. d’Philippos. Gerenciando a manutenção produtiva. Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 1998.
111

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5º S - SHITSUKE – A autodisciplina é o estágio mais elevado da educação do ser humano. É

SHIKARI-YARO – Determinação e União – É comprometer a alta direção na implantação do 5S

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1.1. Quais as particularidades do SEIRI

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Como fazer uma seleção adequada entre o necessário e o desnecessário

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1.2. Como praticar o SEIRI

2.1. Quais as particularidades do SEITON

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Desenvolva adequadamente os layouts

Desenvolva o layout em três dimensões:

a) Atente para Layout dos diversos ambientes

b) Faça Layout do ambiente

É um estudo de layout de cada ambiente. Normalmente é desenvolvido em equipe ou pelos

c) Faça o Layout micro

É o estudo de layout de cada item. Normalmente é desenvolvido pelo usuário do compartimento e