Haroldo Ribeiro

Autor de vários Best-Sellers sobre 5S

Como maximizar a produtividade no

ambiente administrativo

PDCA Editora
 5S Office
Como maximizar a
produtividade no ambiente
administrativo

Haroldo Ribeiro

PDCA Editora – 2015

PDCA Editora

2
 Copyright  2015 by PDCA Editora
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1907.
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Autor: Haroldo Ribeiro

Capa: Renata Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
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CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO

Ribeiro, Haroldo
5S Office – Como maximizar a produtividade no ambiente administrativo
/Haroldo Ribeiro. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015

ISBN 978-85-63402-14-1
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração I. Título

3
 Sobre o Autor
Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor especializado
no Japão.
Administrador de empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado em
Manutenção Mecânica.
Criador da “Certificação 5S” em 1996.
Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia Industrial,
São Paulo, desde 2003.
Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados
Unidos, desde 1991.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996).
Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade (1994 e
1997).
Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias
empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile, Bolívia,
Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa desde 1995.
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras.
Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 48 mil
pessoas desde 1990.

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SUMÁRIO
Introdução 06
ETAPA 1 - Conheça e reconheça o 5S como uma metodologia de simples 12
entendimento e aplicação adequada para maximizar a produtividade nos
ambientes administrativos.
1.Conheça a origem do 5S 13
2.Saiba o que significa cada “S” 13
3.Quais os fundamentos do 5S? 14
4.Por que a sequência dos “S”? 20
ETAPA 2 - Reconheça os problemas que comprometem a produtividade nos 22
ambientes administrativos e tenha o desejo para maximizá-la.
1.Por que a sua empresa necessita implantar o 5S em Áreas Administrativas? 23
2.O que a empresa ganha com o 5S em áreas administrativas? 23
3.O que as Lideranças ganham com o 5S em Áreas Administrativas? 24
4.O que as pessoas ganham com o 5S em Áreas Administrativas? 25
5.Quais os principais ganhos em cada um dos 5S nas áreas administrativas? 25
6.Exemplos de resultados do 5S em algumas empresas 25
ETAPA 3 - Elabore um plano de implantação que tenha como fundamento 29
trazer benefícios para as pessoas e para a empresa.
Quais as preocupações iniciais? 32
Fase 1 – Sensibilize as Pessoas Estratégicas 42
Fase 2 – Estruture a equipe de implantação do 5S 43
Fase 3 – Planeje as etapas do Plano de Implantação até o Lançamento do 5S 48
Fase 4 – Garanta um excelente lançamento do 5S 52
ETAPA 4 - Consolide os três primeiros “S” no ambiente administrativo. 59
Como se comporta a maioria das empresas após o lançamento do 5S? 60
Sistematize a prática dos três primeiros “S” (SEIRI, SEITON e SEISO) 66
Quais as atividades promocionais de 5S mais usadas pelas empresas? 73
Como desenvolver sistemática de reconhecimento que realmente motive as pessoas 77
ETAPA 5 - Consolide o 5S no ambiente administrativo e no ambiente 83
eletrônico
1. Fase 6 – Planeje adequadamente a implementação dos 2 últimos “S” 84
2. Fase 7 – Implemente os 2 últimos “S” 95
3. Fase 8 – Garanta a prática contínua do 5S 97
4. Fase 9 – Como Certificar as áreas e/ou a empresa em 5S 98
ETAPA 6 - Implante o 5S na função administrativa, transformando 100
escritórios em “Fábricas de Informações”.
Sistematize a implantação do 5S na Função Administrativa 101
Adeque os conceitos de cada “S” para a Função Administrativa 102
Conclusão 106
Anexos 129
Anexo 1 - Critérios de Avaliação do 5S - Ambientes Administrativos 130
Anexo 2 – Formulário para Avaliação do 5S - Ambientes Administrativos 135
Anexo 3 - Exemplo de Check-list de 3S - Ambientes Administrativos 136
Anexo 4 - Critérios de Avaliação do 5S - Funções Administrativas 139
Anexo 5 – Formulário para avaliação do 5S na Função Administrativa 144
Anexo 6 - Exemplo de Padrão de Limpeza - Escritórios 145
Anexo 7 - Exemplo de Procedimento para Descarte 146
Anexo 8 - Exemplo de Manual do 5S 148
Anexo 9 - Exemplos de Procedimento para Estruturação de Arquivos Eletrônicos 173
Anexo 10 – Exemplos de Padrões de 5S em Ambientes Administrativos 176
Anexo 11 – Exemplos de Itens para a implementação e verificação de 5S 183
Referências 185

5
Introdução

Ir para casa no final do expediente com o sentimento de que conseguiu fazer tudo o
que era necessário, com a qualidade que gostaria de fazer e com um nível de stress
normal possivelmente é um desejo de todas as pessoas que trabalham em ambientes
administrativos, independente do nível de hierarquia ou do setor da empresa. É
geral o nível de insatisfação dos bons profissionais com os próprios resultados e
com aqueles obtidos pela sua equipe. A necessidade de otimizar o tempo,
melhorar a eficiência das atividades e reduzir o stress para cumprir
adequadamente as rotinas é um desejo comum de quem trabalha em escritórios.
Este livro se propõe a apresentar um método simples e devidamente
experimentado desde 1990, quando conheci o programa 5S, com o objetivo de
maximizar a produtividade em ambientes administrativos.

A partir de 1995, quando criei a PDCA Consultoria em Qualidade, venho

apoiando empresas da América Latina na implantação do 5S, trabalhando em todas
as etapas de implantação e em todos os níveis de hierarquia. Após escrever mais de
quinze livros sobre o 5S desde 1994, resolvi agora escrever este livro focado em
ambientes administrativos. Isto porque ainda há uma resistência das pessoas que
trabalham em escritórios em praticar o 5S por desconhecimento da metodologia e
dos ganhos promovidos. A postura para o 5S tem sido, inadequadamente, de que o
a metodologia promove benefícios apenas estéticos, cujo esforço para praticá-lo
não compensaria os resultados obtidos. A leitura e aplicação das dicas deste livro
promovem ganhos para empresa e para as pessoas com a prática do 5S em seus
escritórios, inclusive nos computadores.

Quando em 1990 tive o primeiro contato com o 5S, a minha primeira impressão foi
a mesma que tenho verificado na maioria dos profissionais de áreas administrativas
que conheci desde que iniciei meus trabalhos de consultoria, em 1995. Uma visão
mecânica e limitada de atividades de ordem e limpeza.

6
A seguir apresento as principais distorções de entendimento do 5S que percebo nas
pessoas com quem tenho contato nas empresas:

Visão limitada Visão ampliada

Descarte de recursos obsoletos. 5S é usar racionalmente os recursos.
5S é identificar e demarcar 5S é organizar os recursos para facilitar o acesso,
qualquer local e qualquer tornando ao ambiente mais seguro e produtivo.
recurso.
5S é faxina, ou seja, é remover
5S é cuidar da limpeza do ambiente,
sujeira periodicamente. desenvolvendo o senso de zelo.
•5S é padronizar níveis de estoque e consumo,
5S é padronizar identificações
e sinalizações. de ordem e de limpeza.
•5S é definir rotinas para manutenção da ordem e
da limpeza.
•5S é definir regras de convivência.
•5S é cuidar da higiene e saúde no ambiente de
trabalho.
5S é gerar uma imagem 5S é cumprir rigorosamente normas, regras e
positiva para clientes e procedimentos sem necessidade de cobrança.
visitantes.

Levei em torno de três anos para concluir que o 5S é, preponderantemente, um

processo de mudança cultural e que se adequa a qualquer ambiente. O consultor
Vicente Falconi faz a seguinte citação sobre o 5S: “O 5S é um programa para
todas as pessoas da empresa. Do presidente aos operadores. Para as áreas
administrativas, de serviço, de manutenção e de manufatura”.

Esta falha no entendimento dos conceitos e fundamentos, e da falta de visão da

amplitude dos resultados do 5S em áreas administrativas são os principais motivos
do fracasso da implantação do 5S em nestes ambientes. O nível de fracasso na
implantação do programa 5S em empresas no Ocidente é estarrecedor. De cada 100
empresas, a maioria de médio e grande portes, apenas 20 conseguem manter o
programa funcionando três anos após a implantação. Somente duas delas
conseguem implantar todos os 5S. Tenho apoiado várias empresas a conseguir
fazer do 5S uma base para os resultados de produtividade, custos, qualidade,
atendimento, segurança e de motivação, incluindo em seus escritórios. Portanto,
passarei neste livro toda a experiência adquirida, atentando para os fatores de
fracasso e enfatizando os fatores de sucesso. Estas informações são úteis para
coordenadores e facilitadores de 5S. Para os colaboradores, há uma cartilha de
minha autoria denominada “Manual do Praticante de 5S” que apresenta dicas para
a prática do 5S no dia a dia, na empresa e em casa.

7
As dicas que apresento neste livro promovem ganhos para empresa e para as
pessoas com a prática do 5S em seus escritórios. A prática do 5S nos computadores
será abordada em outro momento.

No SEIRI as pessoas fazem uma análise de todos os recursos e documentos

mantidos nas mesas, gavetas e armários, descartando tudo que estiver em excesso,
sem uso ou que sejam obsoletos. Para a empresa, esta prática gera uma redução do
consumo de itens de escritório (caneta, papel, tinta de impressora, energia para
iluminação e ar condicionado, copos descartáveis, etc.). Para as pessoas esta atitude
individual e coletiva libera espaços para uma melhor organização, gerando uma
garantia de que os documentos que ficam estão atualizados e são acessados com
mais facilidade.

No SEITON as pessoas definem o local de guarda de cada recurso, inclusive os

compartilhados e os pessoais como blusas, bolsas, guarda-chuva, etc. Para facilitar
o acesso e a reposição são identificados os recursos e os locais de guarda como
prateleiras, armários, gavetas e arquivos. Esta identificação facilita o acesso e a
utilização durante a ausência do responsável pelos recursos por outros eventuais
usuários como o líder da área, colegas que necessitam acessa-los em um ou outro
momento, em períodos de férias ou até mesmo em possíveis substituições.

No SEISO as pessoas que trabalham em escritórios acreditam que nada têm a fazer
neste “S”, já que normalmente nestes ambientes não há fontes de sujeira e a
limpeza normalmente é feita por uma empresa terceirizada. Apesar desta
justificativa sem em parte verdadeira, nada impede que alguns problemas sejam
atacados, tais como: resíduos provocados pelas pessoas no uso dos espaços
coletivos (banheiro, copa, copiadora e impressora compartilhada); falta de um
tapete na entrada das salas; poeira que se acumula nos interiores de gavetas,
armários e em locais de difícil acesso (atrás de armários e de equipamentos de
escritórios).

No SEIKETSU alguns problemas podem ser atacados pelo pessoal de escritório.

Guarda inadequada de alimentos, problemas ergonômicos (atividade, equipamento
e postura), não participação em ginástica laborar (quando a empresa disponibiliza);
falta de higiene pessoal no banheiro e copa. Estes problemas são reduzidos e
eliminados a partir da discussão, sugestão, plano de melhorias e até definição de
regras de convivência para os problemas comportamentais.

8
No SHITSUKE várias atitudes são trabalhadas, tais como: pontualidade em
reuniões e treinamentos, cumprimento de prazo, uso adequado dos meios de
comunicação (corpo-a-corpo, telefone e correio eletrônico), postura respeitosa com
relação aos outros colegas (cumprimento, espírito de equipe, respeito às
individualidades, temperatura do ar-condicionado, tom de voz, etc.).

O grande ganho para as pessoas dos escritórios com a prática do 5S é a

racionalização de tempo e o bem-estar em um ambiente que normalmente é
compartilhado por várias pessoas em um pequeno espaço. Ou seja, o 5S no
escritório contribui para uma melhor qualidade de vida no trabalho.

A maximização da produtividade em ambientes administrativos é conseguida a

partir de 6 etapas de simples entendimento e aplicação que apresento neste livro,
com detalhes.

Etapa 1 – Conheça e reconheça o 5S como uma metodologia de simples

entendimento e aplicação adequada para maximizar a produtividade nos
ambientes administrativos.

Neste livro apresentaremos uma metodologia adequada para ambientes

administrativos, os quais são diferentes de ambientes operacionais.

Etapa 2 – Reconheça os problemas que comprometem a produtividade nos

ambientes administrativos e tenha o desejo para maximizá-la.

Se você que está lendo este livro não reconhece que os ambientes administrativos
atendem aos níveis de produtividade necessários, está dispensado de continuar a
leitura.

Etapa 3 – Elabore um plano de implantação que tenha como fundamento

trazer benefícios para as pessoas e para a empresa.

Se as pessoas não enxergam ganhos em suas rotinas de trabalho com a prática do

5S, praticam enquanto estão sendo cobradas e/ou em momentos que antecedem as
auditorias.

9
Etapa 4 – Consolide os três primeiros “S” no ambiente administrativo.

É importante que a implantação seja iniciada por atividade simples, concretas e que
promovam resultados impactantes e motivantes, proporcionados pelo descarte do
desnecessário, organização do que é necessário e a manutenção da limpeza nos
ambientes individuais e coletivos.

Etapa 5 – Consolide o 5S no ambiente administrativo e no ambiente eletrônico.

Após a obtenção de ambientes de trabalho livres de desperdício, desorganização e

sujeira, as pessoas estão preparadas para consensar regras de convivência,
incluindo para a higiene pessoal e a saúde ocupacional; para cumprir as normas,
regras e procedimentos sem necessidade de cobrança e para levar estes
fundamentos aos ambientes eletrônicos.

Etapa 6 – Implante o 5S na função administrativa, transformando escritórios

em “Fábricas de Informações”.

Uma vez os ambientes e as pessoas passarem pelas transformações culturais

promovidas pelo 5S do ambiente físico e eletrônico, é o momento de levarem estes
conceitos para as atividades tornando-as mais eficientes, tal como ocorre nos
processos de fabricação.

10
A tabela a seguir apresenta a ampliação do 5S do ambiente para o 5S da função
administrativa.

5S do Ambiente 5S da Função
Uso racional dos recursos. Execução do que é realmente
necessário.
Organização dos recursos. Planejamento adequado das
atividades.
Cuidado com a limpeza. Revisão permanentemente da
rotina de trabalho.
Padronização dos níveis de estoque e consumo, Definição dos padrões de
de ordem e de limpeza. trabalho e dos prazos de
Definição de rotinas para manutenção da ordem entrega.
e da limpeza.
Definição de regras de convivência.
Cuidado com a higiene e saúde no ambiente de
trabalho.
Cumprimento rigoroso das normas, regras e Cumprimento de
procedimentos sem necessidade de cobrança. procedimentos e prazos sem
cobranças.

Os principais obstáculos para o sucesso são a ignorância sobre o potencial do 5S

em áreas administrativas, a falta de visão sobre os benefícios para as pessoas e para
a empresa e de uma metodologia adequada a estes ambientes. No decorrer do livro,
apresentarei de que maneira conseguimos vencer tais obstáculos.

Garanto ao leitor a maximização da produtividade em ambientes administrativos

após a leitura e aplicação das etapas deste livro.

Vamos lá?

Haroldo Ribeiro
www.pdca.com.br
www.harib5s.blogspot.com
pdca@terra.com.br

11
 ETAPA 1
Conheça e reconheça o 5S como a metodologia de simples
entendimento e aplicação para maximizar a produtividade nos
ambientes administrativos.

12
 1. Conheça a origem do 5S

Não há uma convergência de informações sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que foi
criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico japonês e principal pregador dos
conceitos de qualidade total naquele país. Esta referência deve-se ao fato ter sido o Professor
Ishikawa o responsável pela criação do CCQ - Círculo de Controle da Qualidade, cujo princípio
era popularizar os conceitos de estatística aplicada à qualidade, através de grupos de trabalhos
compostos por funcionários de níveis operacionais. Porém, não existe nenhuma citação nos seus
próprios livros sobre esta suposta referência.

O que se sabe é que o 5S foi criado no Japão com o objetivo de possibilitar um ambiente de
trabalho adequado para uma maior produtividade. Isto ocorreu no início da década de 50,
momento em que o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande Guerra e as
indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado, produtos com preço e qualidade capazes
de competir com a Europa e com os Estados Unidos.

Após se transformar numa grande potência econômica, na década de 80, o Japão passou a ser foco
de pesquisas por empresas de outros países, desejando conhecer as ferramentas gerenciais
utilizadas para justificar os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de
Produção Just-In-Time ou Lean Manufacturing; Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de
Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de melhoria contínua – KAIZEN). Porém, a maioria
das empresas japonesas é unânime em afirmar que o 5S é a base física e comportamental para o
sucesso destas ferramentas gerenciais. Desta forma, o 5S passou a ser adotado por várias empresas
do mundo.

2.Saiba o que significa cada “S”

A denominação 5S é devida às cinco atividades que fazem parte da metodologia, iniciadas pela
letra “S”, quando pronunciadas em japonês:

SEIRI – Utilização, Seleção, Classificação – É usar os recursos de maneira racional, sem

desperdiçar.
SEITON – Ordenação, empresa, Arrumação – É organizar os recursos para facilitar o acesso e a
reposição.
SEISO – Limpeza – É manter o ambiente limpo no dia a dia, inspecionando o ambiente e
eliminando as fontes de sujeira.
SEIKETSU – Higiene, Asseio, Saúde, Padronização – É cuidar higiene e da saúde no local de
trabalho e estabelecer regras de convivência e de manutenção dos 3 primeiros “S”.
SHITSUKE – Autodisciplina, Auto-Controle – É cumprir rigorosamente as normas, regras e
procedimentos.

13
 3.Quais os Fundamentos do 5S?
O princípio de implantação do 5S pode ser mais bem entendido através do Diagrama de Hersey,
reconhecido psicólogo norte-americano pela sua abordagem sobre comportamento das pessoas
dentro das empresas. Hersey explica duas formas que promovem mudanças comportamentais no
indivíduo. A Figura 1 apresenta as mudanças decorrentes de uma prática participativa, onde
através do conhecimento da informação, as pessoas podem mudar as suas atitudes, depois mudam
o seu comportamento pessoal e, por último, elas poderão promover uma mudança no
comportamento coletivo. A Figura 2 apresenta as alterações oriundas de uma iniciativa
direcionada, onde através de uma decisão tomada por uma liderança, há uma mudança do
comportamento coletivo. Caso esta decisão permaneça por um tempo, há uma mudança no
comportamento individual e posteriormente na atitude, até que o conhecimento seja internalizado.
Vale a pena diferenciar comportamento de atitude. Comportamento é a ação e atitude é a
conscientização. O comportamento é o resultado de uma influência do meio. A atitude é o
resultado de uma influência da consciência. O comportamento pode se transformar em uma
atitude quando a ação é repetida várias vezes. A atitude pode se transformar em comportamento
quando há uma coerência entre conhecimento e necessidade. Alguns exemplos podem elucidar a
questão.

14
 Comportamento Coletivo

Comportamento Individual

Atitudes

Conhecimento

Figura 1 - Ciclo do Conhecimento (Natural)

Comportamento Coletivo

Comportamento Individual

Atitudes

Conhecimento
Figura 2 – Ciclo da Ação (Induzido)

15
O Cinto de Segurança

Embora haja um consenso sobre os benefícios da utilização do cinto de segurança pelo motorista e
pelos passageiros de um automóvel, há aqueles que, após tomar conhecimento das vantagens,
passa a usá-lo, independente de uma fiscalização. Há outros que só usam o equipamento quando
sentem o risco de serem multados. Através de uma boa campanha que envolva toda a sociedade e
penalize os infratores, observa-se a mudança de comportamento coletivo. Caso esta campanha
perdure, unindo conscientização e punição, é possível que as pessoas passem a usar o cinto, não
mais pela fiscalização, mas pela conscientização.
Conclusão: As pessoas que usavam o cinto anteriormente, a partir do conhecimento, reviram suas
atitudes e mudaram seus comportamentos. As pessoas que não usavam, tiveram que mudar seu
comportamento por uma necessidade (livrar-se da punição), mas com a frequência de uso e com
mais informações, mudaram a sua atitude, ou seja, passaram a usar o cinto através da mudança de
conhecimento.

O trem e o Metrô

É comum nos países onde há uma carência na educação comportamental uma diferença no
comportamento das pessoas quando utilizam o trem urbano e quando utilizam o Metrô, embora
sejam as mesmas. Normalmente sujam o trem e mantêm o metrô limpo. Por que isto ocorre? A
resposta é simples. Enquanto os funcionários do metrô fiscalizam a venda clandestina de
alimentos e mantêm a estação e os vagões sempre limpos e bem conservados, e nem sempre
ocorre o mesmo com o trem. Diferenças de comportamento como esta ocorrem entre feiras livres
e hipermercados; entre banheiros de terminais de ônibus e de aeroportos; entre estádios de futebol
e teatros. Ou seja, o ambiente físico influencia o comportamento coletivo.

O Macaco e o Banho Gelado

Não há um exemplo mais adequado para explicar a adequação do ser vivo ao ambiente que uma
experiência com macacos feita por psicólogos comportamentalistas. Eles colocaram 5 macacos
dentro de uma sala, cada um com um porte físico diferente do outro. Quando perceberam que os
animais estavam famintos, colocaram um pouco de comida em um local onde somente um deles,
por vez, poderia acessá-la. Não foi surpresa nenhuma ver que o macaco mais forte é quem se
alimentou da pouca comida existente. Porém, no momento que o macaco tocou a comida, os
demais receberam um banho de água gelada. O que ocorreu após a experiência se repetir algumas
vezes? Isto mesmo, os demais macacos, sabendo que seriam castigados no momento que um deles
se beneficiasse com o alimento, uniram-se e impediram o acesso de qualquer um deles. A
experiência não terminou aí. Quando já havia uma acomodação com relação à comida pelos
macacos, mesmo famintos, os cientistas trocaram um deles por outro. Como o novo inquilino não
conhecia as regras, foi impedido de acessar à comida, mesmo faminto. A Experiência se repetiu
até que todos os macacos tivessem sido revezados. Naquele momento os cientistas perceberam
que, mesmo desconhecendo os efeitos do acesso à comida (o banho de água gelada), os macacos
tinham adquirido o hábito de não fazê-lo. Conclusão: O ambiente tem uma forte influência sobre
o comportamento. Exemplos como este temos os costumes que adquirimos, dependendo do
ambiente onde vivemos.

16
A partir de uma abordagem comportamentalista, fica mais fácil explicar a sistemática de
implantação do 5S:

Reconhecimento do problema

Problema é a diferença entre o que se tem e o que se deseja. É uma questão relativa e não
absoluta, uma vez que a percepção do que se tem e a expectativa do que se deseja ter dependem
da referência que as pessoas conhecem e das necessidades que elas precisam atendê-las. Dentro de
uma Organização, o reconhecimento do problema pode ocorrer por iniciativa de algumas pessoas
ou por iniciativa de seus acionistas, clientes, fornecedores ou órgãos fiscalizadores que
representam a sociedade. Desperdício, desordem, sujeira, poluição, acidentes, defeitos,
indisciplina, desunião, pouco comprometimento, quebra frequente de equipamentos e/ou
dificuldade para a implementação de outras melhorias, são realidades de várias Organizações e
que demoram a serem reconhecidas. São problemas causados, muitas vezes, por deficiência no
comportamento das pessoas, de todos os níveis e de todas as áreas. São problemas que parecem
pequenos quando isolados ou mal analisados, mas que geram um grande custo quando somados e
associados a outros. São problemas que ocorrem a toda hora, a cada minuto e que não são
percebidos por lideranças que se limitam a, de seus escritórios, analisarem dados e a realizarem
reuniões, sem ter um contato mais íntimo com os locais onde os problemas acontecem (chamados
no Japão de “gemba”). Desta forma, o primeiro momento da implantação do 5S é o
reconhecimento e a inquietação com os problemas cujas causas são deficiências comportamentais
e cujas consequências muitas vezes são drásticas.

Busca da Solução do problema

Apesar de mais de meio século desde a sua criação no Japão e de chegar ao ocidente desde a
década de 80 o 5S ainda não é conhecido pela grande maioria das Organizações. Mesmo que
algumas delas estejam incomodadas com os problemas oriundos de aspectos comportamentais,
não sabem que existe uma solução sistemática, simples, barata e devidamente experimentada para
solucioná-los, que é o 5S.

A partir de uma abordagem comportamentalista, fica mais fácil explicar a sistemática de

implantação do 5S:

Primeiro: Conheça os conceitos do 5S

As Organizações passam a conhecer o 5S das diversas formas: iniciativa de algumas pessoas;

participação em eventos (congressos, seminários, cursos, feiras, palestras, etc.); visita aos clientes
e/ou fornecedores; sugestão de auditores ou consultores de sistemas da qualidade, segurança ou
meio ambiente; leitura de artigos ou matérias em jornais e revistas. A impressão de quem tem o
primeiro contato com o 5S é que se trata de um programa de ordem e limpeza (“housekeeping”).
Aqueles que visitam instalações em fase mais avançada de implantação e que não se aprofundam
no tema, tendem a enxergar o 5S como uma ferramenta mais voltada para o embelezamento do
local de trabalho. Isto significa, que o 5S parece ser uma coisa boa, mas que não tem nenhuma
importância para uma Organização que pensa resolver seus problemas através de “mudanças
tecnológicas”. Algumas pessoas passam a conhecer o 5S a partir de uma visão distorcida e
experiências incompletas ou mal sucedidas de outras Organizações ou instalações. Experiências
mal sucedidas são aquelas que se limitam a implantação do 5S apenas com um treinamento

17
relâmpago e massificado dos colaboradores para depois se realizar o dia do descarte e da faxina.
Experiências incompletas são aquelas onde o estágio de implantação ainda é embrionário, cujo
valor investido com a parte promocional se reverteu, por enquanto, em alguns materiais
descartados. Uma distorção dos conceitos mais frequentemente cometida por muita gente que
acredita conhecer o 5S é limitá-lo à parte dos 3 primeiros “S”. Esta questão é melhor abordada no
decorrer deste livro.

Segundo: Reconheça o 5S

Conhecer o 5S não é determinante para implementá-lo. As pessoas precisam reconhecer o 5S

como um processo educacional eficaz para resolver os problemas de ordem comportamental
existentes na Organização. Só conhece a força do 5S quem já o vivenciou, quer seja desde a tenra
idade, através da educação recebida dos pais e professores, quer seja em Organizações que o
implementaram. Só conhece a dimensão do 5S quem tem fé na educação como base de
crescimento e sustentação do ser humano. A decisão de implantação do 5S não pode passar por
uma simples equação contábil entre despesas e ganhos tangíveis, mas por um sentimento de que
uma Organização só sobrevive a médio e longo prazos, se possuir um ambiente físico e
comportamental voltado para a dignificação do ser humano. Isto não significa que uma
Organização deve implantar o 5S com um objetivo meramente social ou por puro capricho de seu
líder, mas objetivando ganhos de produtividade. Portanto, a prática do 5S passa por um motivo
funcional antes de uma visão apenas estética. A prática do 5S não pode estar dissociada dos
objetivos maiores da Organização28.

Terceiro: Entenda os mecanismos do 5S

O 5S se fundamenta em dois princípios básicos e interdependentes do comportamento das

pessoas: o conhecimento (treinamento, conscientização) e o monitoramento (avaliação, punição,
reconhecimento). Isto significa que todo o planejamento para a implantação sistemática do 5S na
empresa deve passar por estes dois princípios. Os conceitos do 5S devem ser do conhecimento de
todas as pessoas, em todos os níveis. Isto exige técnicas de multiplicação, materiais didáticos e
promocionais, além de reciclagem permanente. A forma como a empresa fará o controle da
implantação, em todas as fases, é fundamental para o seu sucesso.

A introdução do 5S numa empresa provoca, em um primeiro momento, um movimento propício

para uma mudança de comportamento coletivo. Isto ocorre em função da concentração dos
treinamentos e de todo o marketing que precede o lançamento do 5S. Os 3 primeiros “S”(SEIRI,
SEITON e SEISO) são puramente mecânicos (hardware), fazendo com que as pessoas utilizem os
seus cinco sentidos para praticá-los (na maioria quatro, pois o paladar raramente é usado). A
experimentação mecânica com a prática dos 3 primeiros “S” é fundamental para a assimilação de
seus conceitos. Desta forma, quando mais carente está o ambiente em relação aos sensos de
utilização, ordenação e limpeza, mais forte é o aprendizado. Isto justifica a dificuldade que se tem
na adesão do 5S por parte de pessoas que trabalham em escritórios. Após a eliminação dos
problemas básicos com a prática dos 3 primeiros “S”, há um ambiente físico adequado e uma
predisposição das pessoas em busca de satisfazer às suas necessidades suplementares (software),
tratadas pelo SEIKETSU e pelo SHITSUKE.

Outro fator importante para a velocidade de assimilação do 5S é a formação educacional de cada

pessoa. Quando se trata com uma população adulta, as chances de introduzir com sucesso um
comportamento que não faça parte de sua memória são remotas. Isto significa, que as pessoas que

18
aderem inicialmente ao 5S são aquelas que já praticam estes conceitos de forma natural, em
função da educação recebida ao longo de sua vida. Em um segundo momento aderem ao 5S
aquelas pessoas que experimentaram uma boa educação, mas que, em função da influência de
alguns ambientes, relaxaram na prática de alguns aspectos. Porém, a implantação do 5S na
empresa possibilita que estas pessoas façam um “resgate” daquilo que estava adormecido em suas
memórias. A dificuldade maior é conquistar a adesão daqueles que efetivamente não vivenciaram
alguns comportamentos alinhados com o 5S. E isto, independe do nível sócio econômico,
acadêmico ou hierárquico. São estas pessoas as resistentes ao 5S. Somente assistindo as melhorias
geradas no ambiente de trabalho, é que algumas se convencem e internalizam o 5S.

Mesmo com a experimentação e consolidação de todos os 5 “S”, há uma necessidade de mantê-

los vivos. Há um fenômeno universal, descrito por uma lei da física chamada “entropia”. É uma
propriedade que a matéria tende a se deteriorar ao longo do tempo caso não lhe seja adicionada
energia. Com o 5S não é diferente. empresas e pessoas estão em permanentes alterações. Mudam
a todo o momento as suas necessidades, prioridades e referências. É fatal se manter estático
quando tudo ao redor está dinâmico. Logo, a reciclagem de conhecimento e a revisão das técnicas
de monitoramento devem ser uma preocupação contínua da empresa para que o 5S continue
contribuindo para o seu sucesso.

Quarto: Diferencie 5S dos Programas de Ordem e Limpeza

Por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas pessoas, inclusive da alta cúpula das
empresas, confundem o 5S com programas de ordem e limpeza. A tabela 1 resume estas
diferenças.

Programa de Ordem e Limpeza 5S

Aplicável em ambientes onde as pessoas
transitam
Foco na transformação do ambiente
Metodologia indutiva com caráter de
condicionamento, impondo padrões.
Transformação baseada em melhorias feitas por
poucos
Transformações em curto prazo, mas com
dificuldade para a manutenção.
Manutenção baseada em auditorias.
Tabela 1 – Diferença entre 5S e Programas de Ordem e Limpeza
Aplicável em ambientes onde as pessoas
trabalham
Foco na transformação das pessoas
Metodologia construtivista com caráter
educativo, criando e acordando padrões.
Transformação baseada em críticas e sugestões
feitas pela própria equipe beneficiada
Transformação em médio prazo, mas com
facilidade para a manutenção.
Manutenção baseada em auditorias e atividades
promocionais.

Esta confusão de conceitos tem levado algumas empresas a se limitarem em atividades de ordem e
limpeza (como sinônimo de faxina), porém muito mais preocupadas com a forma (resultado
estético), do que com os conceitos educacionais (resultado funcional).

O SEIRI, que no sentido japonês, significa a utilização racional de recursos para evitar
desperdícios, passou a ser tratado como uma atividade estanque de descarte do desnecessário,
mesmo assim sem muito critério.

19
O SEITON, cujo objetivo é tornar o acesso aos recursos mais rápido e seguro, é tratado apenas
com pintura e demarcação de piso e uma poluição de identificações, muitas vezes sem a mínima
funcionalidade.

O SEISO, que tem por finalidade aproveitar a atividade de limpeza para agregar valor ao
ambiente, atacando fontes de sujeira, locais de difícil acesso para limpar, operar, visualizar,
reparar, repor, etc., é tratado, na prática, como uma simples faxina, tornado pessoas qualificadas
em puros faxineiros e parando algumas atividades produtivas à custo de uma limpeza apenas
estética.

Caso não ocorra um melhor entendimento destes conceitos, principalmente por parte das
lideranças, os resultados que poderiam advir do 5S ficariam bastante limitados aos resultados
advindos de programas de ordem e limpeza, nos ambientes onde as pessoas vivem ou trabalham, e
o inverso nos ambientes onde as pessoas apenas circulam. É recomendável que no inicio de
implantação do 5S em uma empresa, sejam desenvolvidas atividades de “ordem e limpeza” nos
ambientes frequentados por pessoas de diversas áreas, tais como: vestiários, refeitórios,
pavimentações, estacionamentos, etc. À medida que o 5S fosse se desenvolvendo nos ambientes
de trabalho, as atividades de “ordem e limpeza”, natural e gradativamente, seriam reduzidas nestes
ambientes coletivos.

4.Por que a sequência dos “S”?

Nas diversas literaturas a sequência dos “5S” é a mesma. Isto tem uma explicação.

1º S - SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente, separando o que fica e o que
sai, desperta as pessoas para uma análise crítica do seu ambiente e para o rompimento de
paradigmas sobre posse de objetos obsoletos. A cultura de que “um dia eu vou precisar” forma na
pessoa uma postura conservadora, de individualismo, de acomodação e não estimula a capacidade
de planejamento. Esta postura gera um alto custo para a empresa e para a pessoa. Pode-se até
imaginar que a guarda de objetos obsoletos dificulta a circulação e renovação de “energias” no
ambiente.
Como os dois próximos “S” tratam de ordenação e limpeza, não seria inteligente estarmos
organizando e limpando recursos obsoletos.

2º S - SEITON – A definição de locais de guarda, a busca de identificações e sinalizações que

facilitem o acesso e a reposição e a revisão do layout, despertam as pessoas para um melhor
planejamento de tempo e de esforço físico, não só delas próprias como dos outros. As pessoas
passam a observar que o acesso aos recursos e instalações não podem depender de sua memória,
mas de uma sistematização para a sua função e para as atividades dos outros.
Como os dois próximos “S” tratam de limpeza e padronização, não seria inteligente estarmos
limpando recursos desordenados ou padronizando aquilo que não está ordenado em nível
individual.

3º S - SEISO – O zelo pelos recursos e instalações é conseguida através de atividades de limpeza,

pois é a partir dela que as pessoas passam a ter um reconhecimento de seu ambiente. A
manutenção da limpeza feita pelos próprios usuários rompe o paradigma de que a limpeza é uma
atividade puramente mecânica a ser desenvolvida por pessoas de menor valor.
Como os dois próximos “S” tratam de padronização, saúde e autodisciplina, não seria inteligente
estarmos definindo regras e padrões de referência para a limpeza, e depois cobrando o seu

20
cumprimento, sem que antes as pessoas tenham a predisposição para manterem limpos os seus
ambientes.

4º S - SEIKETSU – A preocupação pela saúde visa aumentar a autoestima para que as pessoas
tenham maior amor próprio. O estabelecimento de padrões e de regras de cumprimentos rompe o
paradigma de que a convivência pacífica não ocorre sem tirar a individualidade das pessoas.
Como o último “S” tratam de autodisciplina, não seria inteligente exigir respeito ao coletivo se as
pessoas não demonstram respeito por si próprias, descuidando de sua saúde. Tampouco não seria
inteligente cobrar autodisciplina se as pessoas desconhecem normas e procedimentos e não
participam do estabelecimento de regras de convivência.

5º S - SHITSUKE – A Autodisciplina é o estágio mais elevado da educação do ser humano. É

inteligente a sua colocação como o último dos “S”, pois não seria coerente cobrar o respeito ao
próximo e às normas, se as pessoas convivem em um ambiente de desperdício, desorganização,
sujeira, falta de higiene e de padrões ou regras.

21
 ETAPA 2
Reconheça os problemas que comprometem a produtividade nos
ambientes administrativos e busque maximizá-la.

22
A leitura e aplicação das dicas este livro só fazem sentido caso o leitor reconheça que o nível de
produtividade atual nos ambientes administrativos apresenta um bom potencial de melhoria,
principalmente otimizando o tempo e fazendo os trabalhos com a qualidade necessária e com o
mínimo de stress.

Tentarei responder possíveis questionamentos que você leitor pode estar fazendo, ou até mesmo
provocar uma reflexão para as seguintes questões:

1.Por que a sua empresa necessita implantar o 5S em Áreas

Administrativas?

A minha resposta seria:

Para aumentar a produtividade melhorando a eficiência das rotinas de trabalho
Para reduzir custos usando racionalmente os recursos (ativos e materiais de consumo)
Para garantir a qualidade dos serviços por meio da autodisciplina das equipes no
cumprimento rigoroso e autônomo das rotinas
Para gerar maior motivação das pessoas melhorando a qualidade de vida no trabalho
(segurança, saúde, menor stress, ambiente agradável, melhoria no relacionamento
interpessoal, etc.).

2.O que a empresa ganha com o 5S em áreas administrativas?

Gostaria de dividir esta questão em três dimensões:

Dimensão 1 - Ganhos nos aspectos físicos e eletrônicos

Descartando documentos obsoletos há uma liberação de espaços (espaço custa dinheiro)

Descartando recursos em excesso ou sem previsão de uso, gera possível aproveitamento
por outros usuários reduzindo os custos
Compartilhamento recursos utilizados com pouca frequência há uma liberação de espaço
e redução de custo
Melhorando a conservação das instalações e dos recursos produtivos e de apoio há a
eliminação de condições inseguras e maior vida útil dos ativos
Tendo layout adequado, há otimização de tempo, redução de desgaste físico e
eliminação de condições inseguras
Mantendo ambientes físicos e eletrônicos limpos e organizados torna o ambiente
agradável e com imagem positiva.

Dimensão 2 - Ganhos nos aspectos culturais

Usando adequadamente os recursos e materiais de consumo há o combate ao desperdício

Compartilhando os recursos utilizados com pouca frequência há uma redução de custo
Mantendo sobre a mesa apenas os documentos que serão processados no próprio dia há
uma maior facilidade para priorizar as pendências
Mantendo a limpeza no posto de trabalho com o hábito de não sujar e de atacando as
fontes de sujeira há uma maior proatividade
Mantendo a ordem e da limpeza em ambientes de uso coletivo (banheiro, copa, copiadora,
corredores, salas de reunião, etc.) há uma redução de custos com material de consumo,

23
 energia, materiais de limpeza e redução de frequência de limpeza da empresa
contratada.
Descartando adequadamente os resíduos há uma maior consciência ambiental
Definindo regras de convivência há uma melhoria do relacionamento
Havendo ambientes ergonômicos e as pessoas cuidando da higiene pessoal há uma
tendência de menor fadiga e menor possibilidade de absenteísmo por questões de
saúde
Havendo pontualidade em reuniões, há uma melhor otimização de tempo
Os prazos sendo cumprimento há menor stress, inclusive com clientes externos
Com o respeito mútuo, independente do nível hierárquico há um melhor relacionamento
Com o cumprimento voluntário ao que é acordado, incluindo às regras de convivência há
menor necessidade de cobrança e menor sobrecarga de e-mails.

Dimensão 3 - Ganhos nos aspectos funcionais

Acessando aos recursos e aos documentos com rapidez e conforto há uma otimização do
tempo (melhoria na qualidade, redução de hora-extra, redução do stress, melhoria da
qualidade de vida, etc.)
Disponibilizando tempo devida ordenação, as regras de convivência e autodisciplina
(pontualidade, cumprimento de prazo, redução de tempo para cobranças) há uma maior
dedicação para melhoria na eficiência da Função Administrativa, melhorando a
qualidade e a produtividade
Com uma boa gestão visual há uma fácil identificação de problemas e gerenciamento
da rotina.

3.O que as Lideranças ganham com o 5S em Áreas Administrativas?

Esta questão é importante, pois se a liderança não perceber ganhos tratará o 5S apenas como uma
atividade adicional, dissociado de sua rotina e de seus resultados.

Uma visão limitada que normalmente percebo nos líderes de equipes administrativas das
empresas que dou consultoria na fase inicial do programa são:
• “5S só é aplicável em ambientes operacionais devido às fontes de sujeira e aspectos de
segurança”
• “Minha equipe não tem tempo prá fazer o 5S”
• “O que interessa prá meu chefe são os resultados”
• “Vou indicar o estagiário prá ser o Facilitador do 5S”
• “Pessoal, vamos fazer o 5S porque amanhã tem auditoria”

Eu sempre procuro ampliar esta visão os fazendo entenderem da seguinte forma:

“O 5S vai me ajudar a atingir as metas porque:
• “Vou reduzir os custos com utilização racional dos recursos devido ao combate aos
desperdícios e maior vida útil de equipamentos”
• “Vou reduzir os custos com a otimização de espaços e ativos devido a liberação de
espaço e de ativos obsoletos”
• “Vou aumentar a produtividade com a otimização de tempo das pessoas: Acesso rápido
aos recursos e informações, facilidade para identificar problemas”
• “Vou aumentar a produtividade e melhorar o relacionamento com clientes internos e
externos com a autodisciplina das pessoas devido à pontualidade, o cumprimento de
prazos e proatividade”

24
 • “Vou aumentar a produtividade com as melhorias das condições de trabalho devido à
redução do stress, menor desgaste físico e maior autoestima.”

4.O que as pessoas ganham com o 5S em Áreas Administrativas?

Uma vez ampliada a visão, as lideranças devem persuadir a sua equipe a praticar o 5S, não porque
ele está cobrando, mas porque cada um se beneficiará dos resultados direta e indiretamente.

As pessoas que trabalham em áreas administrativas têm uma visão limitada do 5S, pensando da
seguinte forma:
• “Tenho coisa mais importante prá fazer que o 5S”
• “Eu gosto de trabalhar do meu jeito”
• “Eu vou ter que demarcar a minha mesa? Eu não posso ter mais de uma caneta?”
• “Lá vem o chato daquele auditor...”
• “O auditor vai abrir a minha gaveta e o meu armário?”
• “Graças a Deus não fui auditado(a)!”

A ideia é ampliar a visão da equipe para o seguinte pensamento:

“Vou ganhar tempo porque:
• “Vou ter acesso fácil aos recursos, documentos e informações (inclusive eletrônicas)”
• “Vou ter tudo que preciso em condições de uso”
• “As reuniões e treinamentos vão começar e terminar pontualmente”
• “Não vai ser necessário passar nem receber tantos e-mails”
“Vai ficar mais legal prá trabalhar porque:
• “Os ambientes estarão sempre limpos e ordenados, inclusive os coletivos”
• “As pessoas vão respeitar as regras de convivência”
• “Não há necessidade de cobrança”
• “Não haverá problemas que prejudiquem a minha saúde física (ergonomia, iluminação,
ausência ou controle de ruídos, temperaturas adequadas, etc.)”.

5.Quais os principais ganhos em cada um dos 5S nas áreas

administrativas?

Apenas para efeito didático, os principais ganhos do 5S nos ambientes administrativos são:

SEIRI - Liberação de espaço e redução de custos:

Mantendo apenas o necessário, inclusive arquivos eletrônicos
Compartilhando recursos de pouco uso
Tendo os recursos adequados e em boas condições
Usando os recursos de maneira adequada e racional
Cuidando adequadamente dos recursos

SEITON - Otimizando o tempo:

Definindo lugares adequados para cada coisa. Quando necessário identificando e
demarcando
Repondo os recursos sempre nos locais definidos
Tornando o layout mais produtivo e menos desgastante.

25
SEISO - Fazendo da limpeza uma aliada:
Não sujando o posto de trabalho e os locais de uso coletivo
Eliminando possíveis fontes de sujeira
Limpando os pontos onde acumula sujeira onde não é viável a limpeza por Terceiros
Inspecionando sujeira acumulada em locais de difícil acesso visual e físico
Aproveitando a limpeza de armários e gavetas para eliminar recursos e documentos
obsoletos, para ordenar o que fica e para verificar possíveis problemas de conservação
Destinando adequadamente os resíduos.

SEIKETSU - Melhorando a Qualidade de Vida no Trabalho:

Padronizando identificações
Consensando regras de convivência para os problemas comportamentais
Cuidando da saúde através de ambientes e atividades que não resultem em doenças
ocupacionais
Mantendo e usando ambientes limpos e organizados
Organizando os arquivos eletrônicos.

SHITSUKE - Melhorando o relacionamento interpessoal:

Cumprimento de normas, regras e procedimentos sem necessidade de cobrança
Pontualidade em reuniões e treinamentos
Confiança no que é acordado, independente de formalizações
Eliminando periodicamente arquivos eletrônicos obsoletos.

6.Exemplos de resultados do 5S em algumas empresas

Os resultados apresentados a seguir são de responsabilidade das respectivas empresas.

Como não houve a autorização prévia pelas empresas para a divulgação, não citamos os
seus nomes.

a.Exemplo de Resultados do 5S nos escritórios de uma loja de materiais de

construção
(120 pessoas)

Resultados Gerais
• 13610 Homens-hora economizadas em um ano. Isto significa 1700 dias de uma só pessoa
ou 170 dias de 10 pessoas
• 30% de documentos físicos descartados
• 30% de documentos enviados para arquivo morto
• 20% dos materiais de apoio descartados
• 15 armários liberados
• 30% de arquivos eletrônicos deletados
• Redução de 30% no número de e-mails enviados
• Redução de 20% no número de documentos impressos
• Redução de 80% das reuniões que iniciam com atraso
• Redução de 80% das pessoas chegam atrasadas em reuniões e treinamentos

26
RH - Desenvolvimento de Pessoal
• 40% das solicitações da Sede Geral eram solicitadas sem a devida antecedência
• 30 a 40% das solicitações de emergência de outras áreas não se justificavam
Jurídico
• Informações para os clientes internos eram passadas com 4 dias a mais que após o 5S
• 70% dos contratos chegavam com os serviços já executados
Tesouraria e Contas a Pagar
• A qualidade dos serviços da área foi melhorada
• Eram feitos pagamento de juros por atrasos devido a desordem de outras áreas
Gestão Financeira
• 20% dos relatórios não apresentavam a qualidade desejada pela própria área
• 100% dos relatórios fechavam com atraso por problemas da Contabilidade. Isto provocava
um retardo de 12 horas a cada mês
RH
• Antes existiam 20% dos erros na Folha de Pagamento por desorganização de outras áreas
• 80% das vezes os documentos tinham dificuldade de serem localizados para fiscalização
obrigando a pedir prazo além do normal
• A empresa já havia sido multada por não localizar documento solicitado pela Fiscalização
e já houve processo trabalhista perdido por não reunir documentos
Diretoria
• Por falta de autodisciplina dos Diretores para iniciar reuniões havia um atrasos de até 1
hora
• 100% das reuniões começavam com atrasos. Apenas 10% eram por falha dos convidados
• 60% das vezes eram agendados compromissos em parte dos horários reservados para
outros

b.Exemplo de resultados do 5S em outras empresas

Unidade de Extração e Produção de Petróleo

• Descarte de Material de escritório: 6.750 kg (Reaproveitado: 4.720 kg)
Refinaria de Petróleo
• Descarte de 14,5 toneladas de papel
• Redução do desperdício de alimentos no restaurante: 122 kg/dia para 14 kg/dia
Banco Estatal
• Itens Disponibilizados: 18.363
• Papel Reciclável : 26 t
• Material de expediente devolvido ao Almoxarifado: 337 caixas
• Caminhões de lixo: 14 t
• Área liberada em uma instalação: 2.359 M2
Mineração
• Redução de 65% da emissão de relatórios gerenciais
• Redução de 75% de tempo gastos em reuniões
• Redução de 80% do número de pedidos de compra de material de expediente
Concessionária de Energia Elétrica
• 150 Toneladas de documentos/papéis foram para o lixo
• 10792 m2 de área de escritório liberada na Avenida Paulista
Banco de varejo

27
 • 3 Andares esvaziados na Av. Paulista - São Paulo (13 empresas do Grupo foram
transferidas para os lugares esvaziados)
Montadora de Caminhões – 700 pessoas
• Descarte de 8600 itens
• Disponibilização de 1000 m2 de área
• Descarte de 4000 arquivos virtuais

Durante estes anos de consultoria de 5S em diversas empresas vivencio momentos de dificuldades

para que as pessoas que trabalham nos ambientes administrativos “comprem” o 5S, inclusive de
Supervisores e Gerentes. Como falei na introdução, a visão que estes profissionais têm é que o 5S
é um programa de “estética” e concorrente com as demais prioridades. Limitam o 5S à
organização (e acham que não têm tempo para organizar documentos e outros recursos);
Acreditam que têm que demarcar e identificar tudo e não tratam o 5S como uma ferramenta, mas
como uma “obrigação”. Os resultados são apatia, maquiagem e resistência às auditorias. Porém,
quando as pessoas internalizam os conceitos já não querem abrir mãos de praticá-los e passam a
abordar outras pessoas ou áreas que afetam às suas rotinas para a prática do 5S.

Uma vez a empresa, as lideranças e as pessoas entendendo a necessidade de maximizar a

produtividade nos ambientes administrativos, cabe agora entenderem a metodologia de
implantação do programa. Isto é apresentado na etapa seguinte.

28
 Etapa 3
Elabore um plano de implantação que tenha como fundamento trazer
benefícios para as pessoas e para a empresa.

29
A proposta de implantação do 5S apresentada neste do livro pode ser adotada por qualquer
empresa. A Figura 3 ilustra a metodologia sugerida para a implantação do 5S no ambiente
administrativo, resultante de um conjunto de atividades: artigos, matérias e livros de diversos
autores e de diversos países (Japão, Europa, Estados Unidos e América do Sul); experiências de
diversas empresas localizadas em diversos países e regiões; experiências de vários consultores do
tema e profissionais que coordenam o 5S nas respectivas empresas e, por fim, a experiência
acumulada desde os finais dos anos 80.

Nas etapas 3 a 5 serão apresentadas todas as informações necessárias para levar uma empresa à
excelência do 5S em ambientes administrativo. Na etapa 6 é apresentada a metodologia para
estender o 5S para a Função Administrativa.

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Sensibilização das
Pessoas Estruturação de Treinamento
(ênfase nos 3 primeiros S)
Estratégicas Implantação

Fase 5
Consolidação dos 3 primeiros S? Prática Sistemática
dos 3 primeiros “S
Planejamento para Lançamento do
os 2 últimos “S” 5S

Fase 6 Definição Fase 4

de Metas
e Reconhe-
Auditorias
cimento

Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação
Após consolidação do 5S

Implementação Certificação 5S
dos 2 últimos S

Fase 7 Fase 8 Fase 9

“Prática Sistemática
de todos os “S”

Figura 3 – Metodologia de implantação bem sucedida do 5S em ambientes administrativos

30
Há três possibilidades para a utilização das informações contidas neste livro:
Primeira: A implantação do programa em uma empresa tipicamente administrativa
Segunda: A implantação do 5S em ambientes administrativos independentes de uma
empresa que já tem o programa 5S em suas instalações operacionais
Terceira: A implantação do 5S em ambientes administrativos dentro das instalações da
empresa que já tem o programa 5S.

As informações deste livro são úteis para a primeira possibilidade já que ela exige um
detalhamento maior. Cabe ao leitor filtrar, das informações contidas, aquelas pertinentes para as
segunda e terceira possibilidades.

É bom ressaltar que a metodologia de implantação do 5S apresentada neste livro não foi criada
por mim. Mas, pela conclusão dos pontos comuns de metodologia bem sucedidas dentre todas as
tentativas, tais como:

a) Implantar cada “S” por vez

Esta tentativa operacionalmente é inviável, pois é impossível limitar ações de melhorias

relacionadas a outros “S” para diversas pessoas e diversos setores em fases distintas de avanços e
de velocidade.

b) Implantar todos os “S” simultaneamente

Esta metodologia tem se mostrado com baixa eficiência na prática dos dois últimos “S”, já que é
difícil exigir que as pessoas valorizem o abstrato (4º e 5º S) quando ainda convivem com
problemas concretos significativos (3 primeiros “S”).

c) Implantar o 5S a partir de Pilotos

Com a experiência já obtida com o 5S é perda de tempo e de recursos limitar a prática á áreas ou
unidades Piloto. empresa competitiva não tem tempo a perder fazendo testes cujos resultados já
são previstos.

d) Implantar 5S somente nas áreas operacionais

O 5S é um processo educacional. Todas as áreas e níveis da empresa são carentes de sua prática.
Deixar áreas de apoio fora do 5S é imaginar que as perdas e os problemas comportamentais são
características somente das áreas operacionais.

e) Implantar 5S apenas para o piso de fábrica

Por se tratar de um processo educacional o 5S deve ser implantado no sentido “top-down”, onde
os condutores do programa no dia a dia são os líderes imediatos, inclusive a partir do próprio
exemplo.

31
 f) Implantar o 5S com o foco apenas em auditorias

Esta tem sido uma das práticas mais comuns. Muito se investe em auditorias e pouco se investe
em capacitações e reciclagem, principalmente para as Lideranças. À princípio seriam elas as que
mais deveriam receber treinamentos de 5S (e não os auditores).

A metodologia apresentada neste livro visa o atingimento de níveis de excelência mundial. Logo,
uma empresa que vise resultados pífios e estéticos com o 5S devem adotar metodologias com
resultados de curto prazo e de embelezamento. A experiência tem demonstrado que iniciativas
para a sua implementação desvinculada da estratégia da empresa, não produzem resultados
sólidos à médio e longo prazos. A implantação do 5S deve passar, obrigatoriamente, por uma
decisão estratégica, a qual é impossível de ocorrer sem que seja através do alto escalão.

As informações contidas nesta etapa visam formar um espírito crítico do alto escalão para que seja
tomada uma decisão fundamentada, inclusive sobre o seu papel e do médio escalão nas diversas
etapas de implantação.

Quais as preocupações iniciais?

Algumas considerações devem ser feitas antes da decisão da empresa implantar o Programa.

5S e o Número 1
Sempre que são discutidos os fatores que levam várias empresas a fracassarem na implantação e
manutenção do 5S, a falta de comprometimento das lideranças aparece na maioria deles. Porém,
se estas pessoas são as que buscam resultados de alta performance para a empresa e a contribuição
que o 5S dá para estes indicadores é incontestável, por que as lideranças são as principais
“suspeitas” pelo fracasso do 5S? O que fazer, portanto, para comprometê-las visando o sucesso do
5S?

32
A tabela 2 apresenta uma estatística levantada entre 1995 e 2015 entre empresas de médio e
grande portes no Brasil (90% da amostra), Argentina, Chile, Venezuela, Colômbia, Equador,
Costa Rica, Bolívia e México, na implantação do 5S.

Informações Principais resultados estatísticos Comentários

Iniciativa da • 50% - Direção e/ou Matriz da
Implantação Corporação
• 20% - Gestão da Qualidade
• 10% - Recursos Humanos,
incluindo Segurança do Trabalho
Foco da 80% - Associação do 5S com outras Ranking
Implantação ferramentas gerenciais • 1º Qualidade Total
• 2º TPM e Lean
Manufacturing
• 3º Normas ISO
Tentativa de • 1 vez – 30% Não foi levantado o tempo de
implantação • 2 vezes – 40% cada implantação, pois na
• 3 vezes – 30% maioria o 5S ficou estagnado
(não obrigatoriamente deixou
de existir)
Motivo da • 25% - Não havia um plano com a Outros motivos* (ranking)
Repetição (2 ou 3 validação das Lideranças • 1º Priorização para
vezes) • 65% – Havia um plano apenas com outros
as primeiras atividades de programas/ferramentas
Treinamento, Dia da Grande • 2º Reestruturações da
Limpeza e Auditorias empresa
• 10% - Outros motivos* • 3º Falta de
continuidade do Gestor
(saída ou desatenção)
Padrão de 5S • 80% não mantiveram o 5S por • Não foi possível
atingido mais de 2 anos levantar o padrão
• 90% na prática trabalharam apenas numérico devido a
com os 3S ou com o Housekeeping variedade de critérios
• 2% atingiram um nível acima de de avaliação, check-
90% em todos os 5S lists.
• 30% das empresas
afirmaram que os
resultados numéricos
não são consistentes
devido a variabilidade
entre os
auditores/avaliadores

33
 Informações Principais resultados estatísticos Comentários
Resultados 95% - Não calculam efeitos do 5S nos *As empresas informaram que
resultados de indicadores de performance* é alto o nível de complexidade
para isolar os efeitos do 5S das
outras ferramentas gerenciais.
As empresas que informaram
que fazem o cálculo (5%), não
precisaram a fórmula
A maioria informou que,
apesar de não fazer o cálculo,
reconhecem os efeitos
Premiação • 80% - Não há No cruzamento de
• 15% - Associada ao PPR informações não há inter-
(Premiação Por Resultados), PLR relação entre a existência de
(Premiação por Lucro e Premiação e o Sucesso do 5S
Resultado), PA (Plano de Ação)
• 5% - Outros
Reconhecimento • 50% - Não há nada sistematizado *Outros (ranking)
• 30% - Feito a cada ciclo de • 1º Feito no final do ano
avaliação ou auditoria • 2º Feito por destaque
• 20% - Outros* pessoal
• 3º Associado
diretamente a outros
indicadores
comportamentais
(Absenteísmo, Atos
Inseguros, Sugestões
dadas ou
implementadas, etc.)
Tabela 2 – Alguns dados estatísticos sobre o 5S em algumas empresas amostradas
Fonte: PDCA – Consultoria em Qualidade

Inicialmente é bom analisar de que forma as lideranças da empresa são envolvidas para a
implantação do 5S. Normalmente o nível de informação e a estratégia utilizada são inadequados.
O que realmente é o 5S? Qual a metodologia de implantação? Qual a relação de seus benefícios
com os indicadores de performance? Qual o papel de cada nível de liderança para a condução do
5S em seus vários estágios? As respostas à estas questões não são devidamente apresentadas no
inicio e até mesmo ao logo da implantação. Desta forma, fica injustamente sob responsabilidade
do Comitê e dos Auditores de 5S a incumbência de conduzir o 5S nos ambientes de trabalho.
Delegar responsabilidades para estruturas paralelas à estrutura orgânica da empresa tem sido a
“armadilha” dos diversos processos participativos.

34
A tabela 3 apresenta de maneira resumida a visão da maioria das lideranças e a visão que seria a
recomendada.

Nível de Visão Superficial Visão proposta

Lideranças
Direção e 1.Programa exigido pela 1.Processo necessário para a
Gerências matriz sobrevivência da empresa
2.Programa que visa tornar a 2.Processo educacional que torna a
área limpa e organizada empresa mais produtiva e segura
3.Programa de curto prazo 3.Processo com resultados concretos à
4.Programa que “roda sozinho médio e longo prazos
no piso de fábrica” 4.Processo que necessita ser liderado pela
5.Programa adequado apenas estrutura oficial da empresa (sentido
para áreas operacionais Top-Down)
6.Resultados das auditorias 5.Processo necessário à todas as áreas,
devem ser usados para julgar inclusive administrativa
a performance dos liderados 6.Resultados das auditorias devem servir
7.5S é apenas para os outros para definir maior apoio às áreas mais
carentes
7.Cada líder deve dar o exemplo em seu
próprio posto de trabalho e em sua
postura
Média Gerência 1. Programa exigido pela Alta 1.Processo necessário para facilitar a
Gerência rotina
2. Programa que vai consumir 2.Processo que será incorporado às
mais tempo atividades
3. Programa que visa 3.Processo capaz de mudar a cultura das
mudanças estéticas pessoas
4. Auditorias servem apenas 4.Auditorias servem como oportunidade
para comparar de melhorias
resultados com as metas 5.A evolução do 5S da área é considerada
5. As atividades de 5S são da mesma forma que outros indicadores
voluntárias, ou seja, o na avaliação de desempenho
padrão de 5S não é
considerado na
avaliação de
desempenho ou para
efeito de promoção
Tabela 3 – Comparação entre a visão normal das lideranças e a visão ideal para o 5S

35
O papel da liderança na condução do 5S depende do nível hierárquico que cada uma ocupa. À
medida que baixamos o nível de hierarquia o tempo dedicado é maior e as atividades passam de
um nível de verificação para um nível de controle. A tabela 4 apresenta as principais atividades

Nível de Atividade Frequência/Tempo

Hierarquia
Direção 1. Reunião com Gestor para análise dos 1.Trimestral/1 hora
resultados das auditorias 2. Depende da frequência da
2. Plant-Tour com Gestor e Gerente da área visita de Segurança e do
escolhida (aproveitar com Visitas focadas tamanho da área
em Segurança – “Safety-tour”)
Gerentes 1. Reunião com a equipe para análise 1. Depende da frequência
dos resultados das auditorias das auditorias.
2. Definição de metas com a equipe Duração: 1 hora
3. Análise dos planos de ação de cada 2. Após cada ciclo de
equipe auditoria. 30 minutos
4. Tratativa das pendências de sua para cada área
responsabilidade, inclusive 3. 2 dias após cada ciclo
orçamentos de auditoria. 1 hora
5. Visitas surpresas à áreas com alto para cada área
padrão e visita programada á áreas 4. 1 semana após cada
com baixo padrão. Aproveitar e ciclo de auditoria. 30
fazer a Visita de Segurança minutos para cada área
5. Mensalmente. O tempo
depende do tamanho da
área
Média Gerência 1. Dividir área em subáreas, fazendo 1. Rodízios de acordo
“rodízios” de responsáveis com a frequência das
2. Reunião com a equipe para análise auditorias
dos resultados das auditorias 2. Depende da frequência
3. Elaboração do plano de ação e das auditorias.
divulgação com a equipe Duração: 30 minutos
4. Tratativa das pendências de sua 3. 1 dias após cada ciclo
responsabilidade, inclusive de auditoria. 1 hora
orçamentos 4. 1 semana após cada
5. Autoavaliação de cada subárea. ciclo de auditoria. 30
Aproveitar e fazer a Inspeção de minutos para cada área
Segurança 5. Semanal ou
6. Diálogos com a equipe, quinzenalmente. 1 hora
aproveitando os Diálogos de 6. Diário ou semanal.
Segurança Tempo: 5 a 10 minutos
Tabela 4 – Atividades, frequência e tempo que cada nível de liderança poderia dedicar ao 5S

O exemplo das lideranças na prática do 5S no dia-a-dia em seu próprio posto de trabalho é o

ponto de partida e o fator essencial para “contagiar” positivamente a sua equipe. Postos de
trabalhos desorganizados; excesso de documentos sobre as mesas; documentos obsoletos;
impontualidade em reuniões; uso inadequado de e-mails; arquivos eletrônicos desorganizados;
atitudes inseguras; falta de uma postura pró-ativa; problemas de comunicação com sua equipe e

36
com seus pares; e outras condutas incompatíveis com o papel de líder, ainda são situações
corriqueiras e que merecem ser autocontroladas sob o risco de perda de credibilidade.

Para concluir, as lideranças têm que entender que já não há mais tempo para ficarem
“reimplantando” o 5S. Como todas as mudanças necessárias para a sobrevivência da empresa
passam obrigatoriamente por transformações culturais, e o 5S é o método mais eficiente e
reconhecido para que isto ocorra nos ambientes de trabalho, as frequentes retomadas de 5S
desgastam e frustram as pessoas que são convidadas repetitivamente para treinamentos, palestras,
Dia da Grande Limpeza e Descarte, etc. Se tem que se implantar o 5S que se implante
definitivamente e que seja dada pelas Lideranças a prioridade que merece, pois os resultados
efetivos só ocorrerão com a continuidade de propósito a médio e longo prazos (3 a 6 anos).

Como escolher o Gestor do 5S?

Em uma empresa que o 5S não tem gestor ou todos se dizem gestores, na fase de implantação, o
resultado tem sido o mesmo: O 5S não se desenvolve. Evidentemente, a escolha de um dono para
o 5S não garante o seu sucesso caso não haja a liderança efetiva do número 1.

É importante que o 5S tenha um dono (uma pessoa ou um comitê), responsável pela sua
coordenação na empresa. A necessidade de uma dedicação integral depende de cada empresa. Na
grande maioria, não existe uma dedicação “full-time” deste profissional para o 5S e não existe
uma relação direta sobre o sucesso ou o fracasso com este nível de dedicação. Pode ser que a
empresa tenha um Gestor de 5S

A tabela 5 apresenta as formas mais frequentes de coordenação do 5S, apresentando as vantagens

e desvantagens de cada uma.

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Frequência Gestor Principais vantagens Principais desvantagens
1º. Pessoa • Dedica tempo suficiente ao 5S Todos ficam aguardando iniciativas do
estrategicamente • O acompanhamento por parte da responsável
selecionada direção fica mais fácil (sistema Maior probabilidade de rejeição prática
centralizado) (embora haja concordância na teoria)
2º. Qualidade, Gestão • Vincula o 5S à Gestão da Qualidade Quando a empresa ainda não tem o
Estratégica, Lean Total ou ao Sistema de Gestão Órgão da Qualidade, Gestão Estratégica
adotado pela empresa e Lean
3º. Comitê • Envolve pessoas de vários processos • Dificuldade de compatibilizar
interdepartamental da empresa, descentralizando a horários de reunião
sistemática • Em geral, apenas alguns se
comprometem efetivamente
• Alguns componentes envolvem-se
totalmente com a rotina, não
dedicando tempo à promoção do 5S
4º. Recursos Humanos • Enfatiza o homem • Tende a teorizar muito o assunto
• Possui profissionais especializados • Nem sempre as ações do Órgão
em seres humanos (psicólogo, conseguem comprometimento
assistente social, Segurança e efetivo de outros órgãos
Saúde)
• Possibilita aperfeiçoamento da
política de Recursos Humanos
Tabela 5 - Formas mais frequentes de definição do responsável pelo 5S

A experiência tem demonstrado a importância de escolha da pessoa correta como gestora do 5S,
independe de qual órgão está alocada, contanto que tenha autonomia.

Como fazer para as pessoas entenderem o que realmente é o 5S

Apesar do treinamento do 5S falar sobre os conceitos do 5S, na prática as pessoas ainda entendem
o 5S como atividades de ordem e limpeza (housekeeping). O maior entendimento ocorrerá quando
a empresa trabalhar de forma sistemática na prática de todos os cincos “S”. Isto acontecerá após a
consolidação dos três primeiros “S”. É uma pena que a grande maioria das empresas que
implantam o 5S não chega neste estágio, ora porque a implantação é má feita, ora porque as
melhorias ocorridas nos aspectos físicos são vistas pela liderança como suficientes, apesar da
prática dos dois últimos “S” ser imprescindível para a manutenção dos três primeiros, além de
elevar o ambiente e o comportamento das pessoas à um nível de excelência. A tendência de a
sociedade ocidental valorizar o que é fenótipo, ou seja, o que é externalizado, dificulta a
valorização do genótipo, ou seja, aquilo que está internalizado, e que muitas vezes é o “belo”.
Desta forma, há uma maior motivação na prática dos três primeiros “S” porque os resultados são
expostos e concretos, porém tendem a ser temporários. Enquanto não há o mesmo nível de
motivação nos dois últimos “S” porque são mais abstratos e discretos, porém tendem a ser
perenes e de maior agregação de valor. É um problema que é solucionado com a postura
visionária de verdadeiros de líderes e experiência do gestor de 5S, algumas vezes orientados por
uma consultoria experiente.

38
Como tratar as pessoas que resistem à prática do 5S

Resistir à mudança é uma lei universal. Mudar permanentemente também é. Estas duas forças
antagônicas são necessárias para o equilíbrio do universo. Mudar significa sair de uma zona de
conforto, onde os resultados são previsíveis, para uma zona onde os resultados são imprevisíveis.
Esta transição provoca o medo como mecanismo natural de defesa da espécie25.

Uma forma de vencer a resistência à mudança (medo) é planejar adequadamente formas de atacar
as variáveis que contribuem para sua existência. As principais são:

Comunicação Deficiente

Boa parte das propostas de mudanças na empresa fracassa a partir de uma deficiência no processo
de comunicação. Três elementos dentro da comunicação devem ser devidamente trabalhados:

a) Conteúdo da informação

As pessoas responsáveis em transmitir informações sobre uma mudança devem conhecer

adequadamente o seu conteúdo. Desta forma terá capacidade para transmitir segurança às pessoas
que farão parte da mudança. No caso do 5S, qualquer pessoa que venha a ser escolhida para
disseminar os seus conceitos, não só através de um treinamento inicial, mas durante toda a vida do
5S, deve dominar os seus conceitos.

b) Estratégia escolhida para informar

Muitas vezes, uma determinada informação tem um grande valor e consistência, mas a forma
como é passada é ineficaz. Com relação ao 5S, deve ser utilizada uma ou mais estratégia que
desperte o interesse das pessoas pelo tema. Para tanto, pode ser usado um material e uma
linguagem diferente, dependendo do perfil do grupo e momento de implantação.

Uma estratégia que promove a participação das pessoas na construção do processo de mudança,
através de seu desdobramento, tem sido a mais efetiva. Para as pessoas de áreas administrativas
tentar utilizar uma metodologia mais descontraída e com uso de mensagens eletrônicas.

c) Credibilidade

Muitas vezes o domínio do conteúdo e uma boa estratégia vão por água abaixo, quando a pessoa
responsável pela comunicação não tem o perfil adequado e/ou não transmite credibilidade. No
primeiro caso, é fundamental que a pessoa que comunica tenha habilidade e didática. Isto se torna
importante à medida que aumenta o número e diminui o nível hierárquico de participantes de um
treinamento e palestra. A escolha de multiplicadores, e sua posterior capacitação, é fundamental
para garantir a eficácia da transmissão do conteúdo através de uma boa estratégia.

As pessoas envolvidas por um processo da mudança devem ser devidamente informadas,

treinadas, e até convidadas a participar da formação da decisão. Com relação ao 5S, mostrar que,
apesar da sistemática ser japonesa, os seus conceitos são universais, e pode ser comprovada por
empresas de diversos países, dos mais diversos tipos, tamanhos e localização geográfica que estão
implantando o 5S com sucesso. Só é contra o 5S quem ainda não entendeu os seus conceitos.

39
O treinamento em sala de aula é necessário, mas não suficiente para comprometer os participantes
à prática do 5S, por mais eficiente que ele seja. Deve-se tomar os seguintes cuidados no
planejamento do processo de treinamento:

a) Zelar pelo conteúdo da informação;

b) Utilizar as diversas técnicas de comunicação de acordo com o público alvo (circulares, teatros,
cartilhas, faixas, gincanas, jornais internos);
c) Cuidar para que a pessoa que está dando o treinamento tenha credibilidade (estilo gerencial
moderno, metódica, respeitada internamente, demonstre conhecer sobre o que fala, tenha
facilidade de comunicação, seja humilde, etc.);
d) Complementar o treinamento de sala de aula com visitas, depoimentos, filmes, fotografias,
etc.;
e) Realizar treinamento no local de trabalho através de reuniões relâmpagos (5 a 10 minutos),
discutindo-se sobre as irregularidades observadas e reforçando os conceitos de cada “S”.

Falta de motivação (não percepção dos benefícios)

◊ Este assunto já foi abordado na etapa anterior.

Quanto mais baixo o nível cultural do público treinado, maiores são as aspirações voltadas para o
atendimento das necessidades básicas (fisiológicas e segurança). Neste caso, deve-se dar maior
ênfase aos benefícios pessoais que cada um vai ter com o 5S (melhoria das condições de trabalho,
possibilidade de utilizar os conceitos para educação dos filhos, etc.).

Para as pessoas de nível cultural elevado as aspirações voltam-se para o reconhecimento e

possibilidade de ascensão. Neste caso, deve-se dar maior ênfase à facilidade de gerenciamento da
equipe e a possibilidade de ter suas instalações ou a empresa reconhecidas pelos líderes imediatos
e/ou clientes, além dos possíveis ganhos de produtividade que o 5S pode proporcionar.

Desses argumentos poderão ser derivados vários outros que, quando utilizados de forma honesta e
sincera, são suficientes para criar um ambiente propício à aceitação do 5S.

Impaciência com a evolução (pressa para obter adesão)

O gestor de um processo de mudança deve entender que, enquanto ele trata aquilo como um fim,
dedicando tempo intensivo no estudo do tema, as demais pessoas tendem a encarar a proposta de
mudança apenas como mais uma atividade, dedicando uma pequena parcela de tempo ao seu
aprofundamento. Com o avanço da tecnologia, principalmente da informática, as pessoas
precisam se adaptar cada vez mais rápido com as mudanças, porém deve se reconhecer as
limitações individuais e as dificuldades de se conseguir sinergia das ações dentro da empresa,
ainda mais quando há altas variabilidades de níveis educacionais e condições socioeconômicas
entre os colaboradores.

Em se tratando de 5S, é comum perceber que a instalação que melhora rápido, piora rápido. O
processo de mudança requer um tempo suficiente para que haja a sua devida maturação, até que se
torne naturalmente praticado pelas pessoas. A própria prática do 5S faz com que as pessoas
inicialmente resistentes, tornem-se adeptas e suas defensoras. É necessário ter perseverança.

40
Como tratar as pessoas que, apesar de todas as providências, continuam
resistentes ao 5S

No item anterior foram apresentados os fatores que devem ser trabalhados para reduzir a
resistência à mudança. Porém, caso algumas pessoas se mantenham resistentes à prática do 5S,
analisar o seu comportamento em outro local de trabalho, junto à outra equipe. Se após tal medida
a adesão ao 5S ainda não for coerente em relação aos demais colegas, pode-se avaliar o seu
desempenho profissional visando fortalecer uma possível decisão mais rigorosa, para que apenas a
não prática do 5S sirva como argumento para tal decisão. Normalmente, uma pessoa que continua
resistindo à prática do 5S apesar de todas as providências, também é uma pessoa que tende a
resistir aos outros processos de mudanças. Desta forma, decisões mais drásticas que por acaso
venham a ser tomadas com estes profissionais, não estão ligadas diretamente ao 5S. O assunto
pode ser discutido com a própria equipe, para deixar claro quais os motivos reais que levariam a
empresa tomar tal decisão.

Como fazer com que as pessoas conciliem o 5S com o trabalho do dia a dia

Quando uma empresa está implantando o 5S, as pessoas costumam questionar se vão ter tempo
para colocar em prática os conceitos, uma vez que já se encontram “afogadas” na rotina.

Em avaliações de 5S, o avaliado também costuma apresentar a desculpa de falta de tempo para
justificar a tímida evolução do ambiente.

Este fato é compreensível, principalmente em empresas que fizeram reestruturações internas,

tendo como consequência redução do quadro de pessoal.

No inicio de implantação as pessoas terão que dedicar um tempo específico às atividades de

descarte, ordenação e limpeza, uma vez que os problemas (guarda do desnecessário, desarrumação
e sujeira) foram se acumulando ao longo do tempo. Uma boa sensibilização para o 5S é o ponto
de partida para vencer este problema. Os líderes devem discutir com suas respectivas equipes uma
forma para que haja disponibilidade de tempo.

É bom ressaltar que se alguém espera desenvolver o 5S quando tiver tempo, esqueça. Pois, se isto
ocorrer, alguma coisa está errada. Deve ser prevista parte do tempo para a prática do 5S, da
mesma forma que acontece com outras atividades. Todo tempo dedicado ao 5S tem retorno
garantido.

À medida que as pessoas praticam o 5S sobra mais tempo para outras atividades, pois boa parte
do tempo que se perde é em função de um ambiente desorganizado, desarrumado, sujo e de
indisciplina.

O plano de ação do 5S, elaborado pelas instalações da empresa, deve prever as respectivas
atividades, definindo o que fazer, quando fazer, quem fazer, como fazer, onde fazer e porque
fazer. Em casos extremos, pode-se programar horas extras. Porém, é bom lembrar que as
atividades de manutenção do 5S já são incorporadas pela atividade fim do processo. Isto significa
que, ao longo do tempo o 5S estará embutido na tarefa.

41
Fases 1 A 4
A princípio, não há necessidade de nenhum programa oficial para a prática da essência do 5S.
Inclusive, pessoas que exercem algum poder de liderança junto à equipe, podem difundir os seus
conceitos, e implementá-los sem que haja uma oficialização da atividade. Muitas empresas
costumam, desta forma, introduzir o 5S em seus ambientes, em trabalhos localizados.
Evidentemente, a eficiência da prática é comprometida pela própria limitação de poderes e de
autonomia dos participantes, haja vista que, sendo a empresa um conjunto de atividades
interdependentes, certamente o desenvolvimento do 5S por uma equipe é influenciado, positiva ou
negativamente, por outras equipes. Por isto recomendamos que a implantação do 5S em uma
empresa seja sempre feita de maneira oficial, ou seja, a partir da decisão do número 1.

Vamos detalhar cada uma das quatro primeiras fases de implantação do 5S em ambientes
administrativos.

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Sensibilização das Estruturação de Treinamento
Pessoas Estratégicas Implantação (ênfase nos 3 primeiros S)

Lançamento do 5S
(Dia D)

Fase 4

Fase 1 – Sensibilize as Pessoas Estratégicas

Não é comum, em grandes e médias empresas, a iniciativa em implantar o 5S partir do alto
escalão. Normalmente a ideia é de algum componente da média-gerência ou de alguns processos
da empresa (Recursos Humanos, Gestão da Qualidade, Programas Estratégicos, etc.). Porém,
mesmo que a iniciativa não seja do alto escalão, a sua sensibilização, assim como das demais
pessoas estratégicas da empresa, é fundamental para a implantação sistemática do 5S, antes de
qualquer ação que vise abranger o 5S para toda a empresa. Como regra geral, não se deve
implementar o 5S em um nível da empresa se o nível imediatamente superior não tiver
conhecimento sobre o assunto.

42
A estratégia mais comum para a sensibilização de pessoas estratégicas (alta e média gerências e
assessores) é a apresentação feita por um profissional que tenha experiência na implantação do
5S. Normalmente isto é feito em forma de palestra com duração média de 2. O conteúdo da
apresentação pode conter os seguintes tópicos:

Fundamentos do 5S
Benefícios do 5S
5S como base para as melhorias (Qualidade, Produtividade, Custos, etc.).
Resultados de outras empresas (ou de áreas operacionais da empresa, se for o caso)
Modelo básico de implantação
Causas de sucesso e fracasso
Papel das lideranças.

O objetivo desta apresentação é formar uma massa crítica sobre o tema. Após a apresentação a
alta direção poderá pedir às demais pessoas as suas considerações sobre o tema e a sua
adequabilidade ao momento da empresa. Se necessário, poderão ser programadas visitas em uma
ou mais empresa que tenha o processo de implantação amadurecido, para facilitar a tomada de
decisão. Caso venha ser de se implantar, a alta direção deve definir gestor do 5S e o prazo para o
seu início (Lançamento).

Um cuidado que a empresa deve ter é com relação ao sindicato dos trabalhadores. Apesar do 5S
ser um conjunto de atividades educacionais que promovem melhorias significativas no ambiente
de trabalho, algumas correntes sindicais podem se opor à sua implantação (por ignorância sobre o
assunto ou por questões políticas). É mais uma questão a ser conduzida entre a empresa e o
sindicato da categoria. Gradativamente a postura atual dos sindicatos perante o 5S tem sido de
grande aceitação. As críticas que normalmente são feitas recaem sobre a forma como a empresa
adota o 5S, e não sobre os conceitos.

Fase 2 – Estruture uma equipe para a implantação do 5S (Comitê do

5S)

1.Como estruturar o Comitê de 5S

Uma vez tomada a decisão de implantação pelo alto escalão e escolhido o gestor, é formado o
Comitê de 5S (a partir daqui, entende-se que o gestor é um integrante do comitê de 5S). Em
micros e pequenas empresas a formação de um comitê pode ser dispensada. Em grandes
empresas, principalmente aquelas que têm unidades descentralizadas fisicamente, e por vezes são
autônomas, poderá haver necessidade de uma estrutura local, formada por um coordenador ou
facilitador e um subcomitê ou comitê local.

1.1.1.Composição do Comitê de 5S

O Comitê de Implantação é formado por pessoas escolhidas pelo gestor e/ou sugerida pelas
lideranças. Normalmente é um comitê interdepartamental, mas que não obrigatoriamente deve ter
pessoas de todos os departamentos. A média de participantes do comitê varia entre 6 e 8. Não há
uma regra específica para a seleção dos componentes do comitê, uma vez que o nível hierárquico
não tem uma vinculação prática com os resultados. Há casos em que o comitê é composto pela

43
alta gerência, porém observa-se que estes profissionais não têm perfil nem motivação para se
aprofundar nos mecanismos promocionais do 5S.

As atividades básicas do comitê de 5S podem se agrupadas em:

Atividades de Educação e Marketing: São aquelas relacionadas à motivação contínua da prática

do 5S. Exemplo:
a) Desenvolvimento dos treinamentos – Conteúdo e formato dos diversos treinamentos;
b) Agenda de treinamentos – Datas, locais e instrutores;
c) Divulgação de Registros e Resultados – De acordo com as auditorias;
d) Criação de Faixas e Cartazes – Divulgação de eventos e marketing do 5S;
e) Programação de Lançamento – Eventos a serem realizados em função do lançamento do
5S;
f) Realização de eventos internos e externos – Previsão e execução de eventos periódicos
relacionados ao 5S, incluindo campanhas para atuar em problemas comportamentais
comuns detectados nas auditorias;
g) Programação de visitas – Contatos com outras empresas e providência de infraestrutura
para a realização de visitas;
h) Realização de evento de premiações – Programa e execução do evento;
i) Promoção de concursos – Estímulo e monitoramento das participações;
j) Estímulo às reuniões relâmpagos – Incentivo para as lideranças realizarem reuniões
informais e frequentes com a sua equipe no próprio local de trabalho;
k) Instituição de áreas modelos – Promover e divulgar os itens modelos, etc.

Atividades de Padronização: São aquelas que visam garantir a uniformidade dos recursos de
apoio às atividades promocionais, bem como dos itens que serão padronizados ao longo do tempo.
Exemplos:
a) Definição do significado de cada S
b) Definição dos materiais de treinamentos – Não só os materiais dos participantes, mas
também dos instrutores;
c) Definição de literatura para consulta – Gradativamente montar uma mini biblioteca do 5S,
com livros e filmes para todos os níveis;
d) Definição dos Critérios de Avaliação – Estes critérios serão utilizados nas auditorias e até
mesmo em autoavaliações;
e) Definição de regras para a Certificação – Caso a empresa opte em certificar as áreas de
acordo com o seu avanço;
f) Elaboração de regulamentos para o sistema de reconhecimento – Principalmente a partir
do segundo ciclo de auditorias;
g) Elaboração de regulamentos para definição de modelos – O objetivo é oferecer um padrão
visual de ordem e de limpeza para itens com possibilidade de multiplicação;
h) Criação de padrões para Identificações, Sinalizações, Pintura de pisos, móveis e outros
itens onde existam similaridades – Estes padrões visam facilitar a implementação de
identificações, sinalizações e pintura e evitam custos posteriores com mudanças destes
itens;
i) Criação de formulários utilizados ao longo da implantação do 5S (Fotos de antes e depois;
Padrões de Ordenação através de fotos; Boletins de 5S, etc.);
j) Padronização e viabilização de recursos utilizados por toda a empresa, quando não houver
área nem profissional competente (móveis, lixeiras, placas sinalizadoras, identidade
visual, etc.).

44
As pessoas que serão responsáveis por estas atividades devem ter características preponderantes
de normatização e engenharia.

Pode ser elaborado um Manual do 5S para ser consultado por responsáveis pelas áreas e pelos
auditores. O Anexo 7 apresenta um exemplo de Manual do 5S de uma empresa de grande porte.

Atividades de Controle: São aquelas que visam o monitoramento dos custos e dos resultados do
5S ao longo do tempo. Exemplos:
a) Avaliação do Percentual de pessoal treinado – Acompanhar o nível de participação das
pessoas com o objetivo de tomar providências (incentivar a participação, programar
repescagens);
b) Coordenação das auditorias – Escala dos auditores e acompanhamento das auditorias;
c) Elaboração de regulamentos para o descarte de materiais – Este procedimento garantirá o
descarte bem feito e deve estar pronto antes dos treinamentos (ver exemplo no anexo 6);
d) Mapeamento das áreas e respectivos responsáveis – O objetivo é criar uma relação direta
de comprometimento entre as pessoas e cada espaço físico da empresa;
e) Listar os locais de trabalho de cada área mapeada com o objetivo de garantir que todos os
locais serão visitados pelos auditores;
f) Criação de planilhas para registro dos resultados das auditorias – Inclusive desenvolvendo
planilhas e banco de dados eletrônicos;
g) Avaliação qualitativa e quantitativa das auditorias – Prever esta avaliação a cada ciclo de
auditorias;
h) Avaliação e Monitoramento das Metas de 5S – Prever esta avaliação até 15 dias após cada
ciclo de auditorias;
i) Apuração de Volume descartado, Otimização de áreas e Ganhos tangíveis – Prever o
levantamento pelos auditores durante as auditorias;
j) Apuração de ganhos intangíveis – Prever o levantamento pelos auditores bem como a
realização de pesquisas junto aos colaboradores;

As pessoas que serão responsáveis por estas atividades devem ter características preponderantes
de controle.

Cada atividade citada como exemplo será discutida adiante, no momento adequado.

1.1.2.Capacitação do Comitê de 5S

A Capacitação do Comitê de 5S pode ocorrer de uma ou mais das seguintes formas:

Participação em Curso de 5S

A capacitação em cursos de 5S abertos ou fechados oferece ao comitê uma oportunidade para

retirar dúvidas ou então consolidar conceitos.

Cursos abertos são aqueles anunciados em jornais, revistas ou mala direta por consultorias ou
empresas especializadas em promoção de eventos. A vantagem destes cursos é poder conhecer o
instrutor e os demais participantes. O conhecimento do instrutor pode propiciar uma posterior
contratação. O contato com os participantes pode favorecer visitas e trocas de experiências. Os
cursos abertos têm algumas desvantagens: normalmente se limitam a apresentar conceitos do 5S;

45
os participantes são de empresas diferentes (características, porte e evolução do 5S); os
participantes têm níveis diferentes de conhecimento e responsabilidade sobre o 5S, o que
geralmente dificulta a abordagem do instrutor; para uma quantidade acima de 5 participantes,
poderá se tornar mais caro que os cursos fechados (in-company).

Cursos fechados são aqueles destinados para participantes de uma mesma empresa, podendo ser
realizados fora ou dentro da empresa (neste último caso, denominado In-Company). As vantagens
destes cursos são: Poder formatá-lo para as necessidades reais da empresa; o custo per capita para
mais de 5 participantes tende a ser mais barato que os cursos abertos; Possibilita uma maior
discussão sobre a metodologia de implantação. As desvantagens são: mais caro quando os
participantes são em número inferior a 5; Não possibilita troca de conhecimento com participantes
de outras empresas; Caso o instrutor tenha pouca experiência prática, poderá comprometer a
implantação, pois tenderá a apresentar exemplos genéricos e não tirará dúvidas específicas
relacionadas ao negócio da empresa contratante.

Em ambos os cursos deve ser avaliado o perfil do instrutor (ver adiante o perfil adequado para o
instrutor/consultor em 5S)

Leitura de Literatura Específica

Uma leitura minuciosa de uma ou mais publicação sobre o tema é fundamental. Quanto mais
fontes de pesquisa melhor. É bom tomar cuidado com literaturas muito básica ou muito complexa
sobre o tema. Alguns livros existentes no mercado apresentam as seguintes características:

Limitam-se a falar sobre os conceitos, sem discutir fundamentos e metodologias;

Abordam o 5S de uma maneira muito técnica e numa linguagem de indústria de produtos
fabricados em série;
Utilizam-se da denominação 5S para vender outros conceitos (TPM, TQC, PDCA, 6
Sigmas, etc.);
São escritos por autores que nem sempre têm conhecimento prático e específico sobre o
5S, aproveitando-se da simplicidade do tema;
Têm a preocupação apenas de sugerir o correto, mas não adverte para os problemas e,
neste caso, não propõe as possíveis soluções;
Não preveem a adequação da estratégia de implantação de acordo com as características
do país, região e perfil da empresa;
Não se aprofundam nas técnicas de manutenção do 5S;
Não são didáticos;
Não são direcionados para áreas administrativas.

Portanto, o leitor deverá ser bastante seletivo não só na leitura do livro, mas também na escolha da
estratégia proposta pelo autor.

46
Apoio de Consultoria

Numa fase de aprendizagem em 5S, o gestor ou comitê pode definir a contratação de uma
consultoria externa. A vantagem da contratação é utilizar a experiência já presenciada e/ou
vivenciada pelo consultor. As atividades normalmente delegadas para uma consultoria são:

Momento de Decisão
Palestras de Sensibilização para as lideranças
Realização de um diagnóstico da empresa, relacionado ao 5S
Sugestão de perfil do gestor e dos participantes do comitê

Momento de Estruturação
Capacitação do Gestor e do Comitê
Sugestão de empresas a serem visitadas
Apresentação de exemplos de implantação
Apoio na elaboração do Plano de Implantação
Diagnóstico ou auditoria para ter uma referência tangível antes do Lançamento do 5S

Momento de Disseminação
Capacitação de Facilitadores/Multiplicadores
Capacitação de colaboradores

Momento de Lançamento
Apoio no planejamento do Dia de Lançamento
Diagnóstico ou auditoria para ter uma referência tangível logo após o Dia de Lançamento
do 5S

Momento de Implantação
Discussão dos critérios de avaliação e reconhecimento
Capacitação de Auditores
Indicação de software de acompanhamento
Visitas de acompanhamento
Avaliação de resultados
Auditoria dos 3 primeiros “S” e/ou para efeito de premiação

Momento de Manutenção
Definição da consolidação dos 3 primeiros “S”
Nova sensibilização das lideranças para os 2 últimos “S”
Reciclagem do Gestor, Comitê, Facilitadores e Colaboradores com ênfase nos 2 últimos
“S”
Sugestões para campanhas de saúde; regras de convivência, padronização, controles
visuais e “Poka-yoke” e a manutenção dos 3 primeiros “S”

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Momento de Consolidação
Visitas de acompanhamento
Auditoria de Certificação e/ou para efeito de premiação.

Na conclusão deste livro você encontra um guia para facilitar o planejamento da implantação do
5S nas suas diversas fases.

Fase 3 – Planeje as etapas do Plano de Implantação até o

Lançamento do 5S

Com o objetivo de promover o treinamento de 5S em todos os níveis, algumas atividades de

preparação devem ser desenvolvidas:

Defina o nome do processo e significado de cada “S”

Caso a empresa já tenha um nome do programa e os significados de cada “S”, é importante mantê-
los para as áreas administrativas. Pode parecer algo desnecessário, mas a escolha do nome do
processo a ser implantado e o significado de cada “S”, tem uma importância muito grande. Com
relação ao nome do processo, são diversos dados por algumas empresas. Exemplos: “5S”;
“Programa 5S”; “Programa SOL”; “SOL Plus”;“ALO”; “ALO 5S”; “Programa Casa Limpa”;
“Housekeeping”; “5S – Housekeeping”, “5S Brilhante”, etc. Com relação aos significados de cada
“S”, são aqueles relacionados na Etapa 2.

Defina a estratégia de implementação de cada “S”

Em função das experiências de várias empresas e dos consultores especialistas, cabe a empresa
definir de que forma implementará cada S.

Tem havido uma interpretação errônea em relação a sequencia da aplicação do 5S. É comum
algumas pessoas questionarem em quais do “S” a empresa ou um determinado ambiente de
trabalho se encontra.

Na verdade, os três “S” iniciais (SEIRI, SEITON e SEISO) são praticados simultaneamente em um
ambiente de trabalho. A sequencia destas atividades (um “S” de cada vez), só ocorre quando são
praticadas em um pequeno compartimento (gaveta, armário, caixa de ferramentas, pasta, bolsa,
etc.), onde são retirados os materiais e descartado o que não precisa retornar ao compartimento
(SEIRI); feita uma limpeza, com postura de inspeção (SEISO) no compartimento e no recurso que
ficar, e definida uma forma ordenada (SEITON) para o acesso e a reposição. Por questões práticas,
fica inviável desenvolver estas atividades em sequencia nos vários compartimentos
simultaneamente, exceto quando os mesmos forem em pequena quantidade ou haja um efetivo de
pessoal que possibilite fazê-las rapidamente, sem causar transtornos.

É importante que a ansiedade por fazer o descarte rapidamente não comprometa a sua eficácia,
trazendo como consequência o descarte do necessário e/ou guarda do desnecessário.
Posteriormente será abordada esta questão.

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Os dois últimos “S” são relacionados com a atitude e os valores da pessoas, os quais são
desenvolvidos pela prática frequente dos três primeiros. Isto significa que da eficácia do SEIRI,
SEITON e SEISO depende a eficácia do SEIKETSU e do SHITSUKE.

Ao longo do livro será abordada com maior propriedade a sistemática sugerida, que é a
consolidação dos três primeiros “S”, para depois se trabalhar sistematicamente nos dois últimos.

Faça o mapeamento das áreas

O mapeamento dos locais de trabalho é feito com vários objetivos:

Criar um maior comprometimento dos líderes, uma vez que os resultados do 5S poderão
ser estratificados por área;
Dimensionar o treinamento dos facilitadores/multiplicadores e dos auditores;
Facilitar a implementação de uma sistemática de reconhecimento.

Não há um critério uniforme para este mapeamento. A recomendação é que seja feito, na medida
do possível, de acordo com a própria hierarquia da empresa, ou seja, cada área mapeada, tem um
responsável que oficialmente, dentro do organograma, responde pela área.

Uma estratificação muito grande facilita a detecção de áreas problemáticas, mas aumenta
sobremaneira a atividade de avaliação. Nada impede que as áreas façam subdivisões para efeito de
autoavaliação. Isto será comentado na Fase 5.

O Comitê do 5S, com o apoio de uma planta-baixa das instalações da empresa, deve apresentar
uma sugestão do mapeamento para os líderes visando chegar-se a um consenso. É importante que
nenhum espaço físico da empresa seja deixado de fora, sob o risco de não evoluir ao longo do
tempo. Também devem ser evitados mapeamentos com mais de um responsável, pois neste caso a
área tende a não ter uma boa evolução.

É normal se fazer revisões de mapeamentos depois de realizados os primeiros ciclos de auditorias.

Algumas áreas são muito extensas, exigindo muito tempo para serem auditadas, ou obrigando os
auditores a fazerem auditorias superficiais. Outras áreas são muito pequenas, comprometendo a
média quando calculada de maneira aritmética, ou seja, o resultado numérico de uma área
pequena teria o mesmo peso de uma área bem maior. A recomendação é que as áreas muito
extensas sejam estratificadas e as áreas muito pequenas sejam agrupadas, desde que tenham um só
responsável por cada uma delas. empresas que tentam dá um peso para cada área no sentido de
tornar o cálculo mais justo, concluem que a complexidade da definição e da operacionalização
não vale a pena.

Faça registros fotográficos/filmagem

O registro fotográfico e/ou filmagem é de fundamental importância durante todo o processo de

implantação, principalmente antes dos treinamentos, pois é a melhor forma de evidenciar o padrão
do ambiente antes de se implantar o 5S, podendo servir para sensibilizar as pessoas à prática do
5S. Posteriormente, estes registros servirão para comparar-se a evolução ao longo do tempo.

Para evitar algum tipo de transtorno é importante que o Comitê solicite autorização da Direção.
Após isto, o Comitê deve providenciar os recursos necessários (equipamento e profissional

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responsável). No caso da utilização de profissionais externos, deve ser previsto um acompanhante
que tenha certa autoridade dentro da empresa, para evitar algum tipo de resistência.

É bom lembrar que seja evitado o registro de aspectos negativos onde aparecem os responsáveis
ou usuário daqueles ambientes, uma vez que este fato poderia causar um mau entendimento
quanto aos reais objetivos do 5S.

Para filmagens poderão ser feitas entrevistas com os colaboradores relatando as suas percepções
da situação atual e as suas expectativas com relação à transformação proposta com a implantação
do 5S.

Crie expectativa para o 5S

A utilização de ferramentas para a criação de expectativa, como cartazes e mensagens nos

computadores, é um recurso bastante utilizado pelas empresas. É uma forma de atrair as pessoas
para o treinamento que será realizado posteriormente.

Defina padrões de identificações e demarcações

Apesar da padronização de identificações e sinalizações ser um dos escopos do SEIKETSU, é

recomendável que já nesta fase sejam definidos padrões de identificação de locais de guarda, tais
como armários, gavetas, prateleiras, suportes, pastas A-Z, e outros itens que não fazem parte da
identificação visual da empresa. Isto evita posterior troca de todas as identificações instaladas
nesta fase, para que se adéquem a futuros padrões, evitando também desperdício de tempo e de
recursos financeiros, além de agilizar a prática do SEIKETSU.

Defina a sistemática de treinamentos e os materiais didáticos e promocionais

O Comitê deve definir de que forma serão realizados os treinamentos, bem como elaborar ou
analisar os materiais apropriados para cada tipo (líderes, multiplicadores, funcionários, auditores).
No caso de contratação de instrutores e compras de materiais externos (slides, apostilas, filmes,
livros, cartilhas, cartazes, banners, faixas, etc.), verificar se as denominações do processo e do
significado de cada “S” estão compatíveis com o definido pela empresa.

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A tabela 6 abaixo sugere o tempo dedicado a cada tópico relacionado ao 5S de acordo com o
perfil dos participantes:

Tópicos relacionados ao 5S Perfil dos participantes

Média Colaboradores Facilitadores Auditores
gerência Multiplicadores
Objetivo da implantação 5 15 20 5
Fundamentos 15 20 120 120
Benefícios 5 20 30 10
“Cases” de outras empresas 5 0 10 5
Fatores de Sucesso e de Fracasso 20 0 10 10
Exemplos fotográficos 5 10 10 30
Como praticar 10 20 40 40
Como liderar a implantação 15 0 10 10
Critérios de Avaliação 15 15 30 240
Metodologia da Auditoria 10 5 20 480
Metodologia da Multiplicação 0 0 150 0
Plano de Implantação 10 5 10 10
Sistemática de descarte 5 10 20 0
Total 120 (2h) 240 (4h) 480 (8h) 960 (16h)
Tabela 6 – Estimativa de tempo (em minutos) para cada tópico a ser abordado em função do perfil dos participantes

A sequência sugerida para a realização de cada treinamento, bem como as suas peculiaridades,
serão apresentadas no decorrer das etapas de implantação.

Realize os treinamentos introdutórios

Após o planejamento das atividades citadas, a empresa estará pronta para proceder aos
treinamentos introdutórios.

Os treinamentos ocorrerão de acordo com o que foi definido na etapa 7. Lembrando que deverá
ser dada uma ênfase aos três primeiros “S”, haja vista que os dois últimos serão sistematizados
posteriormente.

A sequencia de treinamentos seria:

Treinamento da média gerência pelo Comitê ou instrutor externo

Treinamento dos Multiplicadores/facilitadores e líderes pelo Comitê ou instrutor externo
Treinamento do pessoal administrativo pelo Comitê ou instrutor externo
Treinamento dos auditores pelo Comitê ou instrutor externo

Caso o treinamento dos colaboradores venha a ser realizado pelo multiplicador o Comitê deve
atentar para as seguintes situações:

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 a) O multiplicador treina pessoas de diversas áreas
Vantagens:
Possibilidade de otimizar o espaço da sala de treinamento;
Há uma maior seriedade para o treinamento.

Desvantagens:
É baixo o número de participantes por treinamento;
Há uma tendência das pessoas programarem e não comparecerem ao treinamento;
Nem sempre o instrutor consegue “falar a linguagem” dos participantes;
Os exemplos dados pelo multiplicador tendem a ser genéricos.

b) O multiplicador treina pessoas da própria área

As vantagens e desvantagens são opostas à primeira situação.

O pessoal de empresas contratadas que trabalha permanentemente na empresa deve participar

também deste treinamento introdutório, juntamente com os seus líderes. Se houver alguma
suspeita de que isto pode denotar vínculo empregatício, a empresa pode fazer uma reunião com os
responsáveis por cada empresa terceirizada, apresentando o Programa, informando quanto à
cobrança pelos resultados e se disponibilizando a apoiá-la no fornecimento de materiais e
liberação de tempo para a capacitação a ser feita por cada uma.

Fase 4 – Garanta um excelente lançamento do 5S

Planeje o Lançamento do 5S

O “Lançamento do 5S” tem recebido várias denominações: Dia da Grande Limpeza, Dia da
Limpeza Inicial, Dia do SEIRI, Dia do Descarte, Dia D, Dia S, etc.

Este evento é de fundamental importância para o início do 5S, devido aos seguintes fatores:

a) Serve como "marco" de implantação do 5S em uma empresa, ou em uma de suas instalações

(operacional, administrativa ou apoio);
b) Motiva equipes de trabalho para definitivamente implantar o 5S;
c) Promove um mutirão organizado;
d) Demonstra visualmente as melhorias que o 5S promove no ambiente de trabalho.

Por se tratar de um evento que poderá mobilizar toda a empresa, pode ser formada uma equipe
específica para planejar e coordenar o evento, inclusive com pessoas que não obrigatoriamente
fazem parte do Comitê de 5S.

52
O lançamento do 5S pode ocorrer em um só dia por toda a empresa, ou pode ocorrer em dias
alternados. As maiores vantagens e desvantagens do primeiro caso são as seguintes:

Vantagens
Redução de custos promocionais (faixas, cartazes, brindes, camisetas, concursos, despesas
com palestrantes, grupos de teatro, filmagem, etc.);
Evita solicitação de serviços por clientes internos, incluindo atendimento telefônico;
Mobilização de toda a empresa, promovendo uma maior sinergia.

Desvantagens
Dificuldade maior de planejamento, principalmente para conciliar os interesses das
diversas áreas;
Dificuldade para os processos de apoio que são altamente solicitados no dia (Segurança do
Trabalho; Segurança Patrimonial, Serviços Gerais, Almoxarifado, Documentação Técnica,
manutenção, Informática, etc.);
Atendimento precário aos clientes externos imediatos;
Maior concentração de recursos materiais, onerando os custos de execução (vassouras,
baldes, mangueiras, caminhões, transportadores de carga, escadas, máquinas de lavagem
sob pressão, etc.).

As atividades básicas do planejamento deste dia são:

a) Definição e instalação de áreas de descarte;

b) Programação e realização de treinamento e apresentação do plano para toda a equipe;
c) Elaboração e envio de convites para clientes e fornecedores;
d) Elaboração de regulamentos de concursos promocionais;
e) Confecção e/ou compra de material de divulgação;
f) Providências de material de limpeza
g) Planejamento sob aspectos da Segurança do trabalho;
h) Planejamento para a devida participação dos grupos que trabalham fora do horário
administrativo.

Normalmente as empresas realizam alguns eventos promocionais do 5S antes e no dia de

lançamento, como por exemplo:

a) Realização de um café matinal;

b) Realização de concursos e gincanas;
c) Apresentação de palestras;
d) Comes e bebes no final do dia;
e) Discurso de encerramento, etc.

Os concursos mais comuns são os de frases, mascotes e/ou logomarca do 5S. Caso a o Comitê
opte por um concurso, deve elaborar e divulgar o regulamento do concurso (pode ser feito durante
os treinamentos introdutórios de 5S), coletar e analisar as sugestões, escolher as melhores (deve
ser formada uma comissão específica), divulgar os resultados, realizar evento de premiação e
veicular as vencedoras em cartazes, banners, camisetas, cartilhas, adesivos, etc.

53
A programação de todas estas atividades depende da cultura da empresa e de seus colaboradores;
da facilidade em fazê-las acontecer e dos recursos financeiros disponíveis.

Todos devem participar do Lançamento do 5S, inclusive todo o esforço deve ser feito para
viabilizar a presença das pessoas que trabalham de turno (que não trabalha no horário
administrativo naquele dia).

Este momento deve ser amplamente divulgado por toda a empresa, através de meios de
comunicação, como jornais internos, quadro de avisos, circulares, etc. O importante é criar um
clima em torno do lançamento.

Defina a sistemática de descarte

A instalação de áreas de descarte para a implantação do 5S tem vários objetivos:

a) Servir como um filtro

Antes de ser descartado definitivamente, o material é colocado na área de descarte.

Os líderes ou o responsável pela área fazem uma inspeção criteriosa no dia anterior ao do descarte
definitivo, verificando se o critério utilizado pela equipe está adequado.

b) Servir como um termômetro

As áreas de descarte servem como uma ferramenta de verificação da evolução do SEIRI.

Se a pontuação obtida na fase do SEIRI não for a máxima e, durante um determinado período, a
área de descarte daquela instalação não sofre alterações, significa que as atividades de descarte
estão suspensas ou o critério de avaliação não está adequado.

É importante instalar áreas de descarte em locais de circulação, para chamar a atenção das pessoas
e incomodar os usuários do ambiente de trabalho. Não pode ser um ambiente escuro, úmido ou
mal preservado. Devem ser tomados os cuidados também com locais sem cobertura, uma vez que
a chuva e o sol podem provocar danos em alguns materiais descartados.

c) Servir como uma feira

Enquanto o material estiver na área de descarte, outros órgãos da empresa podem mostrar
interesse em aproveitá-lo.

No dia (da semana ou do mês) previsto para o descarte definitivo de materiais daquela área, os
órgãos interessados assumem a responsabilidade sobre os respectivos materiais.

d) Servir como catalisador

A área de descarte tem um efeito de estimular o descarte de materiais, principalmente nas pessoas
que resistem ou relaxam em descartar aquilo que não é utilizado. Desta forma, a tendência é o
envolvimento de todos produzindo um efeito sinergético na empresa.

54
A tabela 7 sugere de que forma as pessoas podem definir o destino dos recursos existentes no
local de trabalho.

Recursos Providências
Necessário e uso frequente Manter o mais próximo possível
Necessário e com pouca frequência de uso Manter em lugar que outros possam usar
Necessário, porém precisa recuperação Avaliar custo/benefício, recuperando-o ou
desfazendo-se
Desnecessário, porém útil para outros Negociar ou disponibilizar
Desnecessário, porém útil para outros fins Adaptar ou dar outro destino
Desnecessário e inútil Expor ou descartar
Tabela 7 – Recomendações de destino dos recursos existentes no local de trabalho

Algumas empresas iniciam o treinamento dos colaboradores sem definir previamente a

sistemática de descarte. Dois resultados indesejáveis ocorrem: O primeiro é que as pessoas ficam
aguardando as orientações para descartar, tendendo a fazê-lo no dia do Lançamento do 5S; o
segundo é que as pessoas começam descartar inadequadamente os recursos logo após receberem o
treinamento. Para que haja um descarte eficaz é recomendável a disponibilização de áreas de
descarte e o respectivo procedimento, a partir do primeiro treinamento para as equipes, uma vez
que, logo após o treinamento, as pessoas devem ser estimuladas a descartar materiais,
aproveitando-se o nível de motivação e a boa assimilação dos conceitos, encontrada nas pessoas
logo após o treinamento.

Por questões de logística, a empresa pode ter áreas de descarte descentralizadas, facilitando o
processo.

Várias empresas confundem áreas de descarte com área de sucata, contabilizando a sucata como
um resultado de 5S. Esta interpretação errônea provoca distorções quando se apuram os efeitos
promovidos pela prática do 5S. Enquanto a área de sucata serve para a colocação de restos de
materiais oriundos do processo produtivo, a área de descarte contém, temporariamente, materiais
que estavam indevidamente guardados em determinado ambiente (descartados em decorrência do
5S).

Outro erro cometido pelas empresas é não manter áreas de descarte após o dia do lançamento do
5S, acreditando que o processo de descarte acaba naquele dia.

É importante manter permanentemente áreas de descarte, até que o SEIRI esteja consolidado
(pode-se considerar o SEIRI consolidado se durante três avaliações consecutivas, o padrão for
igual ou superior a 90%). A retirada dos materiais das áreas de descarte pode ocorrer logo após o
“dia de lançamento do 5S”. Podem ser estabelecidos um dia e horário da semana para colocação e
retirada de materiais das áreas de descarte, evitando-se ociosidade dos responsáveis por estas
áreas.

55
Podem ser estabelecidos os seguintes prazos para a permanência de materiais na área de descarte:

Até 1 semana após o dia de Lançamento – Materiais só poderão ser reaproveitados pelo
próprio setor/departamento gerência.
Entre 1 semana e 1 mês após o lançamento – Materiais poderão ser reaproveitados por
outras áreas. Nos casos de haver mais de uma área descarte, o material restante poderá ser
enviado para uma área de descarte central.
Após 1 mês – Materiais sairão da área de descarte para uma destinação final. Neste caso
deve ser indicado um responsável para fazer o diligenciamento (retorno para o
almoxarifado, recuperação, doação, leilão, sucateamento, lixo, etc.).

Em algumas empresas que estão implantando o 5S, as pessoas costumam tratar a área de descarte
(e também o almoxarifado), como uma área de “transferência de problemas”, ou seja, as pessoas
que descartam materiais acreditam que a sua responsabilidade vai até o momento do descarte,
transferindo para outros o destino do material. Para evitar esta postura, pode ser criado o sistema
de etiquetagem, inclusive com cores padronizadas, onde a pessoa que está descartando identifica-
se e recomenda o destino final do item descartado. O responsável pela área de descarte pode
pedir-lhe apoio no momento do envio para o destino final. Este procedimento deve ser
apresentado no treinamento das equipes.

Geralmente as pessoas não têm preocupação em classificar o material descartado durante a

seleção. Isto resulta numa baixa eficiência, uma vez que os efeitos desta postura são a posterior
necessidade de separar o material descartado para dar o destino devido, ou o não aproveitamento
adequado deste material por outros órgãos, uma vez que tende a ser jogado no lixo.

Uma forma de evitar-se este problema é definir, antecipadamente, na área de descarte, onde tais
materiais serão descartados. Por exemplo: papel a ser utilizado como rascunho; material que
ficará em uma instalação central da empresa (documentação técnica, almoxarifado, arquivo morto,
etc.); material que irá para outros órgãos; material a ser recuperado; material a ser alienado;
material a ser utilizado para outros fins, etc.

As empresas costumam contabilizar o volume de material descartado através do peso (kg) ou

volume (caixas, caminhões). Apesar de esta mensuração fornecer uma ideia do nível de descarte,
não possibilita tirar maiores conclusões. Por exemplo, qual foi mais criteriosa no descarte, uma
empresa que descartou 100 toneladas de material ou outra que descartou apenas 7 toneladas? Isto
dependerá do tipo e variedade do material. A primeira empresa pode ter descartado apenas uma
máquina obsoleta e que estava fora de operação há alguns anos, enquanto a segunda descartou
vários materiais pesando muito pouco, que estavam inadequadamente guardadas nos ambientes de
trabalho.

A metodologia de estimar-se um valor para cada objeto descartado tem sido uma ferramenta
adotada para levantar-se uma parcela dos resultados tangíveis (numéricos) obtidos com o 5S. À
medida que os materiais são descartados recebem um valor estimado (de acordo com sua vida
útil). Caso sejam posteriormente aproveitados, o valor é computado como um ganho do 5S. Em
um determinado período totaliza-se o valor economizado pela empresa. Mesmo sujeita a uma
margem de erro, esta sistemática apresenta uma boa dimensão dos ganhos com o 5S, servindo

56
como elemento de convencimento para a sua promoção contínua. É bom ressaltar que esta
mensuração não tem efeito contábil.

Outra forma de mensurar o volume descartado é classificar os materiais por grupo. Por exemplo:

a) Materiais de escritório (caixas ou kg);

b) Mesas, armários, cadeiras, bancadas (unidades);
c) Computadores, impressoras e calculadoras (unidades);
d) Itens reduzidos no almoxarifado, ferramentaria, arquivo técnico, ou outras instalações centrais
(unidades ou percentual);
e) Papel para reciclagem (kg);
f) Áreas (m2);

O procedimento deve deixar claro que a responsabilidade da pessoa que está descartando só
termina no momento do destino final do material descartado. Um exemplo disto é o apoio que o
almoxarifado deve receber dos outros processos que usam os itens estocados ou para lá enviam o
material descartado.

No Japão, as empresas utilizam a tática da etiqueta vermelha ("akafuda"), que consiste em

identificar o item desnecessário para que todos possam ver o que precisa ser eliminado ou
transferido. É uma forma de se evitar o descarte do necessário e de se manter por tempo
indefinido o desnecessário, haja vista que os itens etiquetados permanecem no local por
aproximadamente 30 dias. Na etiqueta vermelha ("akafuda") se identifica o item, seu valor
estimado, a pessoa e o setor que está descartando, a destinação proposta (eliminação, devolução,
envio para a área de descarte, armazenamento, etc.), e as datas de etiquetagem de destinação.
Normalmente a etiqueta é preenchida por uma pessoa que não seja usuária do recurso, com o
objetivo de se avaliar melhor o descarte e se dividir responsabilidades. A etiquetagem é muito
utilizada para não se enviar para outras áreas os bens patrimoniais, evitando a perda de controle
contábil.

Uma vez treinadas todas as pessoas, a empresa está pronta para o Lançamento do 5S. O Comitê
deve garantir que todos os preparativos previstos na fase de planejamento estão providenciados,
bem como verificar se as pessoas estão descartando os recursos desnecessários aos seus locais de
trabalho, evitando que a atividade de descarte ocorra somente no dia do lançamento.

O Lançamento do 5S tem uma característica mais motivacional do que técnica, porém convém
lembrar que as atividades práticas que deveriam ocorrer no Lançamento seriam a conclusão do
descarte e a limpeza feita com a postura de inspeção. Como as pessoas costumam deixar para
fazer o descarte neste dia (principalmente quando ainda não existem áreas de descarte), a
atividade de limpeza parece mais uma faxina, perdendo-se a oportunidade de inspecionar as fontes
da sujeira e relacioná-las para posterior análise. Os pontos de difícil acesso para limpeza não são
também relacionados, consequentemente com o tempo a sujeira irá acumular-se nestes mesmos
pontos.

Alguns cuidados devem ser tomados para evitar problemas neste dia:

Todas as pessoas devem saber o que vão fazer ao longo deste dia. Todos os líderes
imediatos devem coordenar as atividades de 5S como outra qualquer. Nos casos de

57
 necessidade na continuação dos serviços, pode ser feito um revezamento entre as pessoas,
de modo que todos participem das atividades de limpeza neste dia;
Os líderes e sua equipe devem ficar atentos para os aspectos de segurança e liderança, uma
vez que algumas pessoas podem executar a limpeza em locais de difícil acesso e fora de
sua rotina ou se comportar como se naquele dia não houvesse uma liderança oficial.
Cuidados com acidentes de trabalho, principalmente na limpeza de instalações elétricas, de
equipamentos rotativos, de máquinas operatrizes, de pisos escorregadios, de quedas de
materiais, de poeira nos olhos e quando as pessoas subirem em escadas ou cadeiras. Na
lavagem de pisos, deve ser tomada a providência de desenergizar os equipamentos. Uma
preleção neste dia poderá evitar este tipo de problema.

No final do dia pode ser realizado um evento de fechamento, com a participação da direção, de
convidados de outras empresas e unidades e de pessoas envolvidas com a sistemática de
promoção do 5S e dos colaboradores. Se a empresa achar mais motivante promover um churrasco,
poderá fazer no final de semana seguinte ao dia.

Durante o Lançamento os componentes do Comitê deverão percorrer os locais de trabalho para

monitorar as atividades previstas e apoiar no que for necessário. Após o Lançamento o Comitê
deve fazer uma avaliação de tudo o que foi feito até o momento e fazer alguma revisão no plano
original. Este balanço pode resultar em um relatório contendo as seguintes informações:

Volume de materiais descartados (fazer uma estratificação do percentual reaproveitável)

Fotografias da(s) área(s) de descarte no final do dia
Fotografias do evento (antes e depois)
Custo acumulado das atividades promocionais
Quantidade absoluta e relativa de pessoas treinadas (se possível estratificando por
gerência/departamento)
Plano revisado (se for o caso)

Devem ser previstos os treinamentos para as pessoas que faltaram por algum motivo, inclusive as
que estavam de férias. Também deve ser prevista a abordagem de conceitos do 5S em programas
de integração de novos colaboradores e de parceiros que venham a prestar serviços efetivos.

Embora o 5S no ambiente eletrônico seja tratado sistematicamente após a consolidação dos 3

primeiros “S”, nada impede que seja feita uma “limpeza” e ordenação dos arquivos eletrônicos
neste dia, caso haja tempo.

58
 Etapa 4
Fase 5 – Consolide os três primeiros “S” no ambiente administrativo.

59
Nesta etapa será discutida a fase 5 que envolve a estratégica para a prática dos 3 primeiros “S”,
desde o Lançamento até a sua Consolidação.

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Sensibilização das
Estruturação de Treinamento
Pessoas (ênfase nos 3 primeiros S)
Estratégicas Implantação

Fase 5
Prática Sistemática
dos 3 primeiros “S
Lançamento do
5S
Definição Fase 4
de Metas
e Reconhe-
Auditorias
cimento

Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação

Como se comporta a maioria das empresas após o lançamento do 5S?

Muitas empresas acreditam que o lançamento do 5S é suficiente para a consolidação dos três
primeiros “S”. Esta postura provoca certa acomodação na prática do 5S, trazendo como
consequência um retorno à antiga situação ao longo do tempo.

As atividades de preparação para o dia de lançamento do 5S realmente promovem uma melhoria

assustadora no ambiente de trabalho. Muito material é descartado, os ambientes ficam mais
limpos e até pintados. Porém, as pessoas que promovem o 5S têm de entender que estas atividades
são realizadas à base de entusiasmo.

O tempo de prática dos três primeiros “S”, do dia de treinamento até o dia de lançamento do 5S,
não é suficiente para que as pessoas internalizem os bons hábitos. Com a prática do 5S, não se
deseja apenas mudar o ambiente de trabalho nem o comportamento das pessoas. Pretende-se
mudar as atitudes e até os seus valores. Isto só é possível com uma frequência muito grande de um
novo comportamento.

60
O Gráfico 1 apresenta o comportamento do desenvolvimento de 5S nas empresas que não têm um
plano efetivo de implantação, limitando-se a mobilizar os seus colaboradores para o descarte, à
ordem e à limpeza, acreditando que o Dia de Lançamento é suficiente para formar uma nova
cultura.
Melhorias

Dia do Lançamento

Novo Lançamento

Descartar, Organizar e
LImpar
Treinamentos

Tempo
Gráfico 1. Evolução do padrão de 5S em empresas com implantação deficiente do 5S

61
O Gráfico 2 apresenta o comportamento do desenvolvimento de 5S nas empresas que, não têm a
auditorias como ferramenta de retroalimentação, utilizando os resultados apenas para efeito de
divulgação e premiação em finais de ano. Às vezes também preocupadas em promover uma
competição interna.
Melhorias

Auditorias
Lançamento

Descartar, Organizar e Limpar

Treinamentos

Tempo
Gráfico 2 – Evolução da mobilização para o 5S em empresas com auditorias deficientes do 5S

Estes gráficos demonstram o seguinte:

a) Algumas empresas cometem o erro de implantarem o 5S de forma radical, suportada por

uma forte estrutura promocional (muito "oba-oba"). Não entendem que há um “período de
incubação" necessário para que as atividades iniciais do 5S penetrem nas pessoas, fazendo
parte de seus valores;
b) Geralmente a instalação que melhora rápido, piora rápido14. Por isto, quanto mais sólida
for a execução das três atividades iniciais do 5S, mais sólido é o processo de implantação;
c) Observa-se que é no “dia de lançamento do 5S” o momento de maior motivação. Isto é
explicável, mesmo em empresas que cuidam para manter o 5S em pleno funcionamento.
Dificilmente haverá uma sinergia tão forte para o 5S do que a encontrada naquele dia.
Porém, a falta de planejamento para a condução do 5S após este dia, é o fator responsável
por este problema;
d) O descarte só é iniciado no dia do lançamento do 5S (“grande limpeza”);
e) Após a “grande limpeza”, as instalações tendem a voltar à antiga situação;
f) Há um momento que a liderança da empresa e/ou o gestor do 5S percebem o problema, e
voltam a promover o 5S, na grande maioria, fazendo novamente uma “grande limpeza”;
g) Após a segunda “grande limpeza” há uma pequena melhoria, mas não há uma sustentação,
e o padrão retorna gradativamente ao anterior, com algumas melhoras eventuais;

62
 h) Onde já havia um padrão elevado antes do programa 5S, mesmo com uma implantação
deficiente, há uma melhora, pois as pessoas já tinham um padrão comportamental elevado.

Os Gráficos 3 e 4 apresentam o comportamento do desenvolvimento de 5S em empresas bem

sucedidas na sua implantação.
Melhorias

Dia do Lançamento

Auditorias dos 3
primeiros “S”
até a
consolidação

Treinamentos Descartar, Ordenar e Limpar

Tempo
Gráfico 3. Evolução do padrão de 5S em empresas com implantação sólida dos 3 primeiros “S”
Melhorias

3 Primeiros “S”
Manutenção da Ordem e da
Limpeza

2 Últimos “S”
Auditorias dos
“5S” nas áreas
com os 3
Implantação de padrões,
primeiros “S”
atividades de saúde e prática de consolidados
bons hábitos

Tempo
Gráfico 4. Evolução do padrão de 5S em empresas com implantação sólida do 5S

63
Em relação aos gráficos 3 e 4, podemos tirar as seguintes conclusões

a) Até o Lançamento do 5S o comportamento das empresas que têm sucesso em relação às que
fracassam é idêntico. Isto significa que não é possível se prever o sucesso ou o fracasso do 5S
apenas pelo sucesso das etapas de estruturação, treinamento, descarte e lançamento;
b) O descarte de materiais iniciou-se paralelamente ao treinamento, intensificando-se, junto com a
limpeza, no “dia de lançamento do 5S” (“grande limpeza”);
c) Após a “grande limpeza” há uma tendência de queda do padrão alcançado, principalmente
porque o processo de descarte que continua após este dia, provoca certa desorganização
(devido a necessidade de demonstrar que as instalações estão bem organizadas no final do dia
da “grande limpeza", muita gente esconde o que é posteriormente descartado);
d) Um fenômeno que também ocorre em empresas que implementam o 5S de maneira bem
estruturada, é o aumento do rigor nas avaliações, resultado natural da maior visão crítica que as
pessoas passam a ter com a prática do 5S. É comum se observar que, apesar de algumas
instalações terem melhorado durante um período, o resultado da avaliação não está diretamente
proporcional ao avanço físico. Este fato deve ser encarado como natural, tomando-se apenas o
cuidado de não haver desestímulo por parte das equipes de trabalho;
e) Uma implementação sólida do 5S garante a melhoria contínua, fruto dos processos de
avaliação e promoção.

O modelo proposto neste livro é consolidar a prática dos três primeiros “S” (SEIRI, SEITON e
SEISO), para depois serem sistematizadas e aplicadas as ações dos dois últimos (SEIKETSU e
SHITSUKE). A explicação para isto decorre de dois fatores:

a) É difícil exigir uma mudança efetiva de atitudes das pessoas, sem que elas tenham
vivenciado uma mudança de comportamento, eliminando os problemas básicos de seus
ambientes de trabalho, como a convivência com recursos obsoletos, inadequados,
improvisados, excessivos, mal conservados, desordenados e sujos;

b) É difícil se avaliar a atitude das pessoas que trabalham em um ambiente fisicamente

desfavorável, quando ainda não estão conscientes e incomodadas com tal situação.

64
O Gráfico 5 apresenta o nível de esforço de uma equipe de trabalho de acordo com o padrão de 5S
que a sua instalação se encontra.

Padrão de 5S X Esforço da Equipe

Padrão do 5S (%)
100%
80%
60%

40%

20%

Embrionário Convencional Consolidação Excelência

Menos Técnico Mais Técnico Esforço

Indução Coletiva Consciência Individual Consciência Coletiva

Gráfico 5 - Nível de esforço de uma equipe de trabalho de acordo com o padrão de 5S

O estágio embrionário é quando a área se encontra em um padrão de até 50%. Nesta fase, os
problemas são puramente de ordem cultural, o qual, para melhorá-lo é necessário apenas de uma
indução coletiva, ou seja, um forte elemento de marketing que provoque um movimento coletivo
à base mais do entusiasmo do que da consciência das pessoas.
O estágio convencional está entre um padrão de 50% e 70%. Neste intervalo, há necessidade de se
resolver problemas básicos de conservação e de se tomar providências quanto à ordenação e
limpeza do setor a partir de uma consciência individual, ou seja, nesta fase muitas melhorias são
feitas a partir de uma mudança de comportamento individual.
O estágio de consolidação está entre 71% e 90%. É nesta fase em que a prática do 5S tende a se
consolidar, mas não consegue avançar dentro do próprio intervalo se não houver a manutenção de
auditorias, de elementos promocionais e o ataque a problemas mais crônicos, os seja, aqueles que
não se consegue resolver enquanto não se eliminar a sua causa raiz.
O estágio de excelência está acima de 90% (não se deve considerar excelência como sinônimo de
perfeição). Para se chegar neste estágio há necessidade de uma consciência coletiva maior, pois a
falta de comprometimento de uma pessoa poderá fazer o padrão cair. Para se chegar neste estágio
é imprescindível a busca de referências em outras áreas, unidades e empresas. É bom lembrar que
deve haver a introdução contínua de elementos promocionais para evitar que as pessoas se
acomodem e com muita facilidade saiam deste intervalo.

65
Sistematize a prática dos três primeiros “S” (SEIRI. SEITON,
SEISO)
É bom esclarecer que o fato da metodologia proposta neste livro sugerir a prática sistemática dos
três primeiros “S”, a empresa não pode deixar de priorizar as atividades que compõem os dois
últimos já praticadas pelos seus colaboradores e órgãos especializados, como elaboração e
cumprimentos de normas, preocupação com a higiene, a saúde a pontualidade, manuseio
adequado de documentos eletrônicos, etc. Posteriormente, após a consolidação dos três primeiros
“S”, possíveis atividades que já existam serão tratadas de maneira mais sistemática dentro do
escopo do 5S, podendo ser melhoradas, uma vez que serão avaliadas dentro da metodologia do
5S.

Eis as estratégias para a prática e consolidação dos três primeiros “S”:

Pratique sistematicamente os três primeiros “S” após o Dia D

Seguem algumas dicas de como praticar cada um dos três primeiros “S”:

Como praticar o SEIRI

1. Marcar um dia e horário para que as pessoas possam fazer a classificação dos materiais
(“Dia D");
2. Separar o necessário do desnecessário, o que está em excesso ou sem condição de uso.
Para saber se o recurso é usado adequadamente ou está em excesso comparar a utilização
com outra pessoa que realiza tarefa similar ou consultar o responsável pela área;
3. Destinar adequadamente aquilo que é inútil ou em excesso. Na dúvida, discutir com a
equipe e com a Liderança para evitar descartar o que é útil;
4. Manter em locais de uso coletivo, aquilo que é usado de vez em quando;
5. Colocar próximo ao local de trabalho o que é utilizado com frequência;
6. Tentar eliminar bancadas fechadas. Quando inviável, colocar portas transparentes;
7. Eliminar armários pessoais de postos de trabalhos operacionais;
8. Romper a cultura das pessoas guardarem recursos sem previsão imediata de uso em
gavetas, bancadas, caixas de ferramentas, armários e outros compartimentos fechados.
9. Fazer inspeções periódicas para detecção de problemas de conservação em sua fase
precoce. Usar o momento da utilização dos recursos e da limpeza da área para a inspeção;
10. Garantir que nenhum problema verificado causa uma condição insegura ou comprometa a
qualidade do produto. Se isto ocorrer, isolar e sinalizar a área até que uma ação efetiva;
11. Discutir com as lideranças as situações que dependem de uma decisão superior;
12. Planejar com a equipe de Manutenção os problemas de conservação;
13. Utilizar os procedimentos da empresa para eliminar os problemas de conservação de
acordo com a prioridade;
14. Manter controle sobre as pendências evitando que as solicitações sejam esquecidas;
15. Evitar solicitar um grande volume de pedidos em vésperas de auditorias.

66
Como praticar o SEITON

1. Identificar adequadamente todos os recursos e locais de guarda e ambientes para facilitar o

acesso e evitar perda de tempo e riscos;
2. Se necessário, demarcar locais de guarda para induzir o usuário a repor cada recurso em
seu devido local;
3. Instalar sinalizações adequadas que facilitem o acesso e evitem riscos. Adotar os padrões
existentes na empresa ou, na ausência destas, Normas Técnicas ou Regulamentadoras;
4. Identifique adequadamente situações provisórias para facilitar a Gestão Visual, ou seja,
para que todos saibam que a situação está sob controle;
5. Evitar identificações e sinalizações desnecessárias ou excessos que contaminem
visualmente o ambiente. Ou seja, identifique aquilo que a ausência prejudica e que a
existência ajude.
6. Definir um lugar para cada recurso;
7. O lugar deve ser adequado para as características e quantidade dos recursos, de maneira
que o acesso seja fácil e seguro e a preservação sejam garantidas;
8. Evitar improvisar locais para guarda como parte externa de armários, piso embaixo da
mesa e armários, parapeitos de janelas, divisórias e persianas, finais de corredores, espaço
entre parede e armários ou prateleiras, boxes de banheiros, parte inferior de escadas, parte
superior de tetos, etc.
9. Ordenar os recursos e documentos de acordo com a disponibilidade de espaço e frequência
de uso;
10. Utilizar o máximo o espaço vertical;
11. Para evitar mistura utilizar prateleiras, caixas e divisórias;
12. Repor o recurso no local original imediatamente após o uso;
13. Evitar acúmulos de documentos e recursos sobre mesas e bancadas;
14. Formar a cultura de deixar as mesas e bancadas livres de recursos no final de expediente e
troca de turnos.
15. Garantir que os recursos permanentes do ambiente sejam distribuídos de tal forma que o
acesso e a circulação sejam fáceis e seguras;
16. Caso o espaço seja incompatível com o volume, verificar a possibilidade de reduzir itens
ou quantidades. Se for inviável, usar o máximo de espaço vertical através de prateleiras;
17. Discutir com as Lideranças e as áreas competentes as melhorias de layout de maior
complexidade e/ou que envolva recursos financeiros não disponíveis.

Como praticar o SEISO

1. Evitar sujar o ambiente de trabalho durante as atividades;

2. Evitar acumular sujeira ao longo do expediente. Limpar o ambiente imediatamente depois
de detectada a sujeira;
3. Manter limpas as áreas de uso coletivo tais como: banheiros, vestiários, copa, restaurante,
áreas externas, salas de reunião e treinamentos, etc.
4. Envolver as pessoas para identificar as fontes de sujeira da área e propor a sua extinção;
5. Elaborar plano para a extinção das fontes, Se necessário, consultar áreas técnicas ou fazer
benchmarking com outras unidades ou empresas;
6. Conter a sujeira cuja fonte é inviável ou impossível de se eliminar, evitando que a sujeira
se espalhe na área.

67
 7. Definir uma frequência para cada tipo e lugar da sujeira acumulada de acordo com o nível
de exigência do ambiente (ver anexo 6);
8. Providenciar os recursos adequados para cumprir a sistemática de limpeza (equipamentos,
material de limpeza, dispositivos, pessoal qualificado e tempo das pessoas do próprio
ambiente);
9. Garantir que a limpeza é feita com qualidade e na frequência definida.
10. Definir e distribuir coletores de acordo com o tipo, a frequência e o volume de cada tipo de
resíduo gerado no ambiente. Se necessário, demarcar cada local;
11. Definir uma frequência adequada de retirada dos resíduos descartados nos coletores;
12. Em caso de coleta seletiva, padronizar as cores de acordo com cada tipo de resíduo,
identificar o coletor e o local em que deve ser mantido. Especificar em cada coletor os
tipos de resíduos que mais geram dúvidas para o usuário.
13. Se há informação sobre que tipo de resíduo deve ser descartado em cada coletor e se as
pessoas estão descartando os resíduos de maneira adequada.

Inicie as auditorias de 3S

No máximo 15 dias após o Lançamento do 5S devem ser iniciadas as auditorias internas dos três
primeiros “S" de todos os locais de trabalho, de acordo com o mapeamento que foi feito.

O processo de auditoria é a ferramenta que mobiliza esforços das equipes para a evolução em 5S.
A figura 7 apresenta o ciclo de melhoria contínua, a partir das auditorias dos três primeiros “S”.

Definição
Auditorias de Metas
Individuais
Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação

Figura 7 - Ciclo de melhoria contínua, a partir das auditorias dos três primeiros “S”.

68
Este processo é geralmente composto do seguinte:

a)Planejamento das auditorias dos três primeiros “S”

1. Defina os critérios de avaliação ou check-lists que serão aplicados nas auditorias.
2. Faça o mapeamento das áreas auditadas. Garanta que 100% das áreas físicas serão
auditadas. Evite agrupar áreas com características ou níveis de 5S muito diferentes.
3. Defina os responsáveis por cada área (auditado)
4. Defina a frequência das auditorias. Normalmente mensal para pequenas empresas e
bimestral para média e grandes.
5. Defina a quantidade necessária de auditores de acordo com a quantidade de áreas e com a
carga horária que cada auditor pode suportar. Calcule em média duas horas para cada
auditoria.
6. Sugira o perfil de auditores e solicite a cada área indicar os auditores. Procure fazer com
que a quantidade de auditores cedidos seja proporcional ao tamanho da área. Tente utilizar
também quem já faz outros tipos de auditorias e os profissionais de Segurança do
Trabalho.
7. Capacite adequadamente os auditores, incluindo atividades práticas.

b)Execução das auditorias dos três primeiros “S”

1. Procure fazer auditorias com datas e horas marcadas com os auditados para garantir a
participação deles durante a visita. Evite fazer auditorias surpresas. Se há desconfiança de
que a maioria dos auditados estão “maquiando” a área para as auditorias reveja recicle o
treinamento. Se for a minoria, converse com cada um, individualmente. Se persistir, leve o
problema para a Gerência e até para a Diretoria.
2. Oriente os auditores para executar a auditoria conforme a capacitação, visitando todas as
áreas mapeadas e buscando sempre a concordância do auditado para os possíveis
problemas identificados.
3. Analise a qualidade das auditorias e dê feedback aos auditores. Para tal, analise o relatório,
compare os resultados com as características e evolução da área e entreviste os auditados.
4. Evite que o foco das discussões com os auditados sejam as pontuações, mas sim as
oportunidades de melhorias.
5. Envie o relatório para os auditados o mais rápido possível
6. Na próxima auditoria, os auditores devem fazer a revisão do relatório anterior atualizando
as pendências e acrescentando outros possíveis problemas. É importante trocar os
auditores para evitar “vista viciada”

Em função da grande importância e complexidade que envolve o processo de auditoria, sugerimos

consultar o volume 3 da coleção “5S – Ou você implanta, ou você implanta!”, denominado
“Como realizar excelentes auditorias de 5S”.

Defina as Metas

Há empresas que dizem estar implantando o 5S ou processo semelhante, quando na verdade estão
implantando um programa de ordem e limpeza. O 5S, além de envolver as cinco atividades
educacionais, é implantado com metas, tanto para algumas etapas, como para o próprio padrão de
cada S. Como disse o pensador Sêneca: “quando você não sabe para que porto quer ir, qualquer
vento lhe será favorável". Estabelecer metas desafiantes é um fator fundamental para motivar as
pessoas a caminharem em sua direção.

69
Portanto, deve-se definir a que pontuação dos três primeiros S (ou de cada S) se deseja chegar a
um determinado momento (que é o da próxima auditoria) e, até lá, verificar em determinados
períodos (através de autoavaliações), se a evolução apresentada tende a alcançar a meta, fazendo-
se as devidas correções de rumo. Estas metas podem ser globais (de toda a empresa) ou
específicas (de cada instalação), observando-se as devidas correlações entre as mesmas.

Após receberem os relatórios das auditorias, cada responsável pela área analisa os registros feitos
pelo auditor, discutindo com a sua equipe aquilo que depende apenas do comportamento da
própria equipe, o que depende de outras áreas de apoio, principalmente os problemas de
conservação, e o que depende de desembolso. Com base nesta análise, o responsável estimará
uma meta numérica para a próxima auditoria, de acordo com o período definido pelo Comitê.
Caso seja necessário, o responsável poderá discutir sobre o assunto com o seu líder imediato com
o objetivo de ambos se comprometerem com os resultados.

A tabela 13 apresenta uma sugestão para metas a partir da implantação e dos resultados das
auditorias anteriores.

Tabela 13 – Exemplo de metas de 3S para cada nível de área

Se uma análise apontar notas muito conservadoras e muito otimistas, o responsável pela área
auditada pode ser consultado para que seja definida a meta. Para as mais conservadoras, pode ser
consultado o líder do responsável pela área auditada buscando comprometê-lo na decisão,
principalmente quando a sistemática de reconhecimento prevê o atingimento de metas como um
dos elementos de destaque.

Elabore Planos de Ação

Enquanto o Plano de Implantação serve para orientar coordenadamente o desenvolvimento do 5S

por toda a empresa, o plano de ação visa definir de que forma os 3S serão praticados nos
respectivos locais de trabalho.

70
A tabela 14 apresenta exemplos de ações para cada tipo de problema:

Tipo de problema Ação sugerida

Diversos materiais sem Definir data para Força-Tarefa (Housekeeping)
utilidade mantidos nos locais
Alguns materiais sem utilidade Definir prazo com as pessoas
mantidos nos locais
Ativos sem utilidade Seguir procedimentos burocráticos da empresa. Caso haja
necessidade de contratação de serviços para a remoção, fazer
orçamento e apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Problemas convencionais de Utilizar os meios para solicitar correção junto à Manutenção
conservação sem gerar risco
Problemas especiais de Solicitar orçamento e apresentá-lo à Liderança para aprovação
conservação sem gerar risco
Problemas de conservação que Isolar e sinalizar para evitar acidentes e providenciar a
geram riscos correção de acordo com os itens acima
Problema de identificação e Fazer uma lista e planejar quem e quando corrigir o problema.
sinalização Se envolver desembolso de recursos financeiros, fazer
orçamento e apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Problemas com adequação de Planejar a solução consultando a equipe. Se envolver
locais de guarda desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento e
apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Diversos materiais Definir data para Força-Tarefa (Housekeeping)
desordenados
Alguns materiais Definir prazo com as pessoas
desordenados
Problemas de Layout Planejar a solução consultando a equipe. Se envolver
desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento e
apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Se houver riscos, isolar e sinalizar para evitar acidentes
enquanto não há uma solução definitiva.
Sujeira provocada pelas Usar os diálogos para discutir o problema. Se necessário,
pessoas da própria área introduzir inspeções nas trocas de turno.
Sujeira provocada pelas Usar sinalizações educativas nos pontos de maior problema e
pessoas de outras áreas pedir aos colaboradores abordar os causadores do problema no
momento da verificação.
Se o problema for em toda a empresa, o Comitê do 5S deve
fazer uma campanha junto com a área responsável pela
limpeza.
Sujeira provocada por fontes Planejar a solução consultando a equipe e as áreas
de sujeira de possível solução competentes (Manutenção, Engenharia, Meio Ambiente). Se
envolver desembolso de recursos financeiros, fazer orçamento
e apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Se houver riscos, isolar e sinalizar para evitar acidentes
enquanto não há uma solução definitiva.

71
 Tipo de problema Ação sugerida
Falha na sistemática de Planejar a solução de acordo com as características do
limpeza ambiente, consultando os colaboradores e a equipe da limpeza.
Dependendo da solução proposta, verificar possíveis impactos
nas relações sindicais. Se envolver desembolso de recursos
financeiros, fazer orçamento e apresentá-lo à Liderança para
aprovação.
Problemas estruturais na Planejar a solução consultando os colaboradores e a equipe da
coleta de resíduos limpeza.
Se envolver desembolso de recursos financeiros, fazer
orçamento e apresentá-lo à Liderança para aprovação.
Problemas comportamentais Usar os diálogos para discutir o problema. Se necessário,
na coleta seletiva de resíduos introduzir inspeções nas trocas de turno.
Se o problema for claramente provocado por pessoas estranhas
à área, usar sinalizações educativas nos pontos de maior
problema e pedir aos colaboradores abordar os causadores do
problema no momento da verificação.
Se o problema for em toda a empresa, o Comitê do 5S deve
fazer uma campanha junto com a área responsável pela
limpeza e Meio Ambiente.
Tabela 14 – Exemplo de soluções para cada tipo de problema dos 3 primeiros “S” verificado nas
auditorias

Faça as Melhorias

Algumas empresas imaginam que a responsabilidade de implementação dos 3S é das pessoas de

nível operacional; outras acreditam que a responsabilidade é do Comitê do 5S, e o pessoal de
nível operacional acredita que as melhorias só dependem da área de Manutenção e/ou de
investimento, ou seja, da “Organização”. A verdade é que os 3S dependem de todos. Conforme
recomendado no tópico sobre plano de ação, devem ser separados os problemas que dependem de
cada nível e implementá-los.

A Figura 8 mostra que as ações de melhorias resultantes das auditorias são praticadas dentro de
um outro ciclo girado no dia-a-dia, através de reuniões relâmpagos, definição de responsáveis por
cada pendência ou sublocais e autoavaliações. São estas atividades que garantem a melhoria do
ambiente a partir da distribuição de responsabilidades para todos os componentes da equipe de
trabalho.

72
 Ações dos Locais de Trabalho Ações da Empresa

Auto- Reuniões Definição

Avaliações relâmpagos Auditorias de Metas
Individuais
Melhorias Definição Ações de Elaboração
no dia-a- de respon- Melhorias de Planos
dia sáveis e de Ação
prazos

Figura 8 – Desdobramento do ciclo de melhoria contínua do 5S da empresa para cada local de trabalho.

As melhorias feitas nesta fase são baseadas nas práticas dos 3 primeiros “S” resumidas na etapa 1.

Quais as atividades promocionais de 5S mais usadas pelas empresas?

Neste tópico serão abordadas aquelas atividades promocionais que não estão detalhadas em outra
parte do livro.

Estratificação das áreas e definição dos responsáveis

Tal como foi feita para a empresa como um todo, o responsável pela área pode estratificá-la ainda
mais visando distribuir responsabilidade para todos. No início, dizer que todos vão fazer os 3S é o
mesmo que dizer que ninguém vai fazê-lo. Para que os 3S sejam algo feito como responsabilidade
individual, é importante se medir a evolução e o comprometimento de cada um. A estratificação
da área possibilitará uma posterior autoavaliação feita por uma equipe interna e a devida tratativa
para os seus resultados.

Para evitar injustiças, podem ser previstos rodízios, de forma que algumas pessoas não se
sacrifiquem mais que outras respondendo por áreas que têm uma característica mais desfavorável
para a manutenção da ordem e da limpeza.

Preparação dos líderes e responsáveis pelas áreas para as auditorias e

condução do 5S no dia a dia

Entre 15 dias e um mês após o Lançamento do 5S devem ser iniciadas as auditorias. Para tanto
deve ser planejado e realizado um treinamento específico de 5S para todos os líderes e os
responsáveis pelas áreas auditadas sobre o tratamento a ser dado antes, durante e após as
auditorias, tais como:

73
Antes da auditoria
Entendimento dos objetivos da auditoria
Compreensão dos critérios de avaliação
Período das auditorias
Relação dos postos auditáveis
Disponibilidade para acompanhar a auditoria
Disponibilidade para auditorias em locais fechados ou de acesso restrito
Verificação da situação das pendências que estão sob responsabilidade das chefias ou
áreas especializadas
Informação da auditoria à equipe

Durante a auditoria
Acompanhamento da auditoria
Acesso aos locais fechados ou de acesso restrito

Após a auditoria
Elaborar o plano de ação, definindo ações e responsáveis. Separar os problemas
observados em três grupos: (1) Problemas que dependem de recursos financeiros
compatíveis com o orçamento atual; (2) Problemas que dependem de recursos financeiros
incompatíveis com o orçamento atual; (3) Problemas comportamentais. Para o item 1,
programar com a chefia ou área especializada. Para o item 2, levantar orçamento e
verificar quando poderá ser executado. Para o item 3, verificar se é um problema local ou
de toda a empresa. No primeiro caso, envolver a equipe para a solução. No segundo caso,
além de envolver a equipe, buscar apoio do Comitê de 5S ou de uma área especializada
(Segurança, Qualidade, Recursos Humanos, Meio Ambiente, etc.)
Definição de metas para a próxima auditoria de acordo com o plano de ação
Delegação de responsabilidade com cada componente da equipe
Acompanhamento das pendências

Autoavaliação

A área pode utilizar o seu auditor de 3S para fazer autoavaliações, de acordo com a estratificação
feita, a qual não terá valor oficial para a empresa. Para se realizar estas autoavaliações devem ser
usados os critérios de avaliação da auditoria, ou pode ser criada uma metodologia específica da
área ou até mesmo um simples levantamento de problemas. Dependendo da eficácia, frequência e
condução destas autoavaliações, a área tem tudo para se sair bem na auditoria. O anexo 3
apresenta um exemplo de check-list usado para autoavaliações.

3S de 5 minutos

São atividades, com frequência elevada, desenvolvidas por cada líder junto à sua equipe
discutindo pontos fortes e pontos de melhoria detectados no dia anterior. É um evento
participativo, porém deve-se delimitar o tempo para que a discussão não se prolongue. Os casos
que merecem uma discussão mais aprofundada devem ser tratados à parte. Caso já exista algum
tipo de “reunião relâmpago” para se discutir aspectos de segurança e produção, os 3S podem ser
inseridos neste tipo de evento, evitando-se criar um outro.

74
Formação de um Comitê Local de 5S

O responsável pela área também poderá formar um comitê local do 5S liderado pelo facilitador,
principalmente quando há um número muito grande de pessoas, inviabilizando formação de
decisões com toda a equipe. Este comitê local poderá, a pedido do responsável pela área, ter um
treinamento complementar de 5S (com ênfase nos 3S), para poder fomentar a sua prática junto aos
colegas. Nos casos de empresas que tenham a cultura de formação de grupos de trabalhos, força-
tarefa, círculos de qualidade, pequenos grupos ou atividades similares para solução de problemas,
as atividades de 3S devem ser inseridas. Lembrando que a maioria dos problemas de 3S é de
ordem comportamental. Aqueles que exigem avaliações técnicas mais aprofundadas ou maiores
investimentos normalmente estão contemplados em outras ferramentas gerenciais (Segurança,
CIPA, Normas ISO, TPM, Just-In-Time, CCQ, Seis Sigma, Lean Manufacturing, etc.). Como
algumas destas ferramentas oferecem prêmios de acordo com a importância de cada melhoria, as
empresas não costumam inserir nas premiações as melhorias de 3S.

Modelos de 5S
Padrões descritivos de ordem e limpeza, por mais que se aperfeiçoem, jamais conseguem sair da
abstração e ter um entendimento comum. Para suprir este problema não existe uma forma melhor
do que fazer com que as coisas definidas sejam compreendidas visualmente.

O desenvolvimento de área, ambientes, equipamentos e outros itens que sirvam como um modelo
para o 5S, é de fundamental importância para se aprender e se mostrar como, em sua extensão, o
5S deve ser executado, e qual é o padrão desejado.

Os modelos de 5S propostos devem ter as seguintes características:

Ser representativo – É importante que os modelos possam servir como referências para outros
elementos relativamente similares, pois do contrário perdem o efeito de replicação, haja vista que
as pessoas têm dificuldade em adequar algo que é muito diferente para a sua realidade. Quando na
empresa existir elementos únicos, tais como laboratório, almoxarifado, vestiário, refeitório,
ferramentaria, portaria, auditório, etc., podem ser definidos como modelo uma parte deste
ambiente, a qual internamente poderá ser utilizada como referência de replicação.

Ser desafiante – É interessante a escolha de um modelo que tenha um estado inicial ou uma
situação crônica problemática, pois a sua transformação permitirá uma comparação futura,
deixando um exemplo do que o 5S é capaz.

Ter dimensões compactas – O efeito da concentração de esforços em áreas, equipamentos e

ambientes compactos é muito maior do que em áreas esparsas, grandes e sem uma delimitação
facilmente compreensível. O processo de produção de um modelo não pode ser demorado, sob o
risco de prejudicar a prática do 5S, não só no modelo proposto, como também nas demais áreas ou
equipamentos, desmotivando a equipe e até mesmo a empresa.

Custo da transformação deve ser compatível – Soluções criativas e bem discutidas devem ser
buscadas para a obtenção dos modelos. É muito fácil solucionar problemas sem levar em conta o
custo envolvido. As atividades desenvolvidas para os modelos devem ser compatíveis com todos
os outros itens similares.

75
Ser melhorado continuamente – Não se pode esperar que o modelo seja a perfeição ou o limite
máximo do 5S. Logo, para declarar um ambiente, área, equipamento ou item, como um modelo,
não é exigível que o mesmo seja perfeito, embora se o busque o máximo rigor. À medida que se
pratica o 5S, novos paradigmas de ordem e de limpeza vão surgindo, obrigando à uma melhoria
contínua a partir do modelo.

A criação de modelos é a melhor estratégia para se desenvolver horizontalmente o 5S, isto é,

praticá-lo em todas as áreas da empresa simultaneamente. Devem ser criados quantos modelos
forem necessários. Para que a criação de modelos seja estimulada, o gestor ou comitê específico
pode recorrer a duas alternativas:

a) Criação de concursos – São definidos os itens que podem se candidatar a modelo,

definindo-se o regulamento, sistemáticas de avaliação e de reconhecimento e os
prazos para inscrição. No período definido para a avaliação, os itens candidatos são
avaliados por uma comissão avaliadora, que atribuem notas de acordo com o
regulamento. É aconselhável que seja definida uma pontuação mínima para evitar
que o item seja considerado modelo, apesar de ter irregularidades suficientes para
que não seja considerado uma referência. Caso um dos candidatos fique próximo
do mínimo, pode ser prevista a possibilidade do mesmo ser reavaliado dentro de
um prazo em que seu responsável se comprometa em corrigir determinadas
irregularidades.
b) Indicação – Em vez de realizar concursos, podem ser escolhidos itens com as
características citadas anteriormente (representativos, desafiantes e compactos).
Neste caso é levantado o potencial de melhorias (comparação entre o estado atual e
o desejado) e definido um prazo para a transformação. No momento adequado é
feita a avaliação por uma comissão avaliadora e definido o modelo se for o caso.

Em ambos os casos deve ser constituída uma comissão avaliadora que pode composta pelo gestor,
componentes do comitê, auditores e até mesmo a alta direção.

O reconhecimento, além da identificação, sinalização e divulgação por toda a empresa, pode

contemplar uma premiação em dinheiro (em forma de bens de consumo) e/ou simbólica (troféu,
bottons, etc.).

76
Como desenvolver sistemática de Reconhecimento que realmente
motive as pessoas
O reconhecimento é o alimento para o homem satisfazer as suas necessidades egoísticas. As
auditorias de 5S devem servir também de ferramenta para o reconhecimento das equipes e
respectivos líderes. A experiência de várias empresas aponta para os seguintes requisitos a serem
observados ao se discutir a sistemática de reconhecimento:

⇒ É imprescindível que a sistemática de reconhecimento faça parte da cultura da empresa.

Para tanto devem ser consultados os profissionais de recursos humanos, planejamento
estratégico ou outros órgãos de apoio que tratam do desenvolvimento profissional da
corporação, para evitar choques e conciliar o sistema de reconhecimento com algo que já
existe.
⇒ O reconhecimento deve ser sempre para a equipe e não para um indivíduo. Não é
interessante adotar sistemática de reconhecimento voltada para eleger um profissional da
equipe como destaque. Este procedimento dificilmente estabelece espírito de equipe e motiva
os menos privilegiados. A estratégia de eleger o destaque da equipe apenas oficializa quem já
é bom e marginaliza quem não é. A competição é uma forma positiva de aumento e eficiência,
desde que seja voltada para o crescimento do desempenho médio global. Sempre as
consequências de uma política de eleição de destaques individuais são um aumento da
variabilidade (desvio padrão) entre as pessoas e, por vezes, redução da eficiência do processo.
Estatisticamente há uma probabilidade grande de haver uma variabilidade entre as pessoas de
um mesmo grupo. Avaliando o trabalho da equipe, todos tentarão ajudar os mais deficientes,
pois precisarão da participação deles para o desenvolvimento do padrão desejado. O
reconhecimento aos destaques individuais pode ser feito informalmente pelo seu líder. O
reconhecimento indireto pode vir de duas maneiras: As melhorias relacionadas ao 5S, podem
ser apontadas às outras pessoas (do próprio grupo, da direção e de visitantes). As melhorias
relacionadas a função são contempladas pela política de Recursos Humanos da empresa.
⇒ Mais importante que o objeto do reconhecimento, é a estratégia definida para torná-lo
desejado. Para tanto deve ser criada uma expectativa para o reconhecimento através de uma
boa divulgação, onde fique claro que os merecedores serão poucos e diferenciados dos demais.
Não há nenhuma conclusão estatística sobre o sucesso do 5S com um objeto específico de
reconhecimento. A tabela 9 apresenta as vantagens e desvantagens percebidas pelas empresas
de acordo com o objeto do reconhecimento.

77
 Objeto de Características
reconhecimento
Dinheiro Valor à ser distribuído
com a equipe dependendo
exclusivamente do
resultado do 5S
Valor à ser distribuído
para a equipe dependendo
do resultado do 5S (há um
peso) e de outros
indicadores (normalmente
pago como Participação
nos Lucros e Resultados)
Valor à ser distribuído
para toda a empresa
dependendo do resultado
do 5S e de outros
indicadores (normalmente
pago como Participação
nos Lucros e Resultados)
Bens de Consumo, Oferecidos à equipe em
Brindes, Viagens função dos resultados do
5S
Simbólico (troféus, Oferecidos à equipe em
selos, certificados, função dos resultados do
bottons, placas, etc.) 5S
Tabela 9 - Vantagens e desvantagens percebidas pelas empresas de acordo com o objeto do reconhecimento
Vantagens Desvantagens
Possibilita um foco maior na Normalmente cria a
prática do 5S cultura de se fazer
melhorias em vésperas de
auditorias
• Relaciona o 5S com ⇒ Normalmente os
outros aspectos representantes
importantes (segurança, sindicais não aceitam
qualidade, custos, este critérios pois o
produtividade, etc.) prêmio não é
• Cada equipe depende uniforme para todos
apenas de seus próprios os profissionais
esforços ⇒ As equipes tornam-se
egoístas, deixando de
ajudar as demais e
não zelando pelas
áreas que não estão
sob a sua
responsabilidade.
• Relaciona o 5S com Os profissionais não
outros aspectos sentem um vínculo entre
importantes (segurança, esforço e recompensa.
qualidade, custos,
produtividade, etc.)
• As equipes se tornam
mais solidárias, pois os
resultados negativos de
umas podem causar
prejuízos à outras.
• Há uma boa adesão dos
órgãos sindicais
• Possibilita um foco • Inviável para grandes
maior na prática do 5S equipes (neste caso
• Não cria um espírito há necessidade de se
mercantilista sortear)
• Às vezes não são
motivantes em
função do valor e do
nível das pessoas
beneficiadas
• Possibilita um foco Quando não há outra
maior na prática do 5S sistemática de
• Não cria um espírito reconhecimento
mercantilista financeiro a empresa
• Identifica a área e equipe passa a ser vista como
de acordo com os “exploradora” das
resultados pessoas.
78
A recomendação é se utilizar uma mescla dos objetos de reconhecimento citados acima, de acordo
com as características, a situação financeira e o nível de evolução do 5S da empresa, se possível
fazendo com que haja um vínculo direto entre o esforço da equipe e o reconhecimento. Para criar
maior solidariedade entre as áreas, bem como promover o uso adequado das áreas coletivas, pode
ser dado um peso para o resultado da própria área (0,8 a 0,9) e um peso para áreas coletivas
(banheiros, vestiários, pavimentos, estacionamentos, salas de reuniões, auditórios, etc.) e/ou o
resultado geral de toda a empresa (0,1 a 0,2). Exemplo: se uma área obteve um resultado de 80% e
a área coletiva ou geral obteve 60%, o resultado final da área seria: 80% x 0,9 (resultado da área e
peso da área, respectivamente) mais 60% x 0,1 (resultado da área coletiva ou do resultado geral e
peso da área coletiva, respectivamente). O resultado final da área seria 78%.

Com relação às estratégias para tornar o objeto de reconhecimento desejado, as mais utilizadas
são apresentadas na tabela 10, incluindo as vantagens e desvantagens.

79
Estratégia de Características Vantagens Desvantagens
reconhecimento
De acordo com a São reconhecidas as • É possível se As áreas com características
classificação da área equipes que obtiverem as identificar áreas que adversas levarão
maiores pontuações, sirvam de referência desvantagens sobre as que
independente das • Promove uma têm características favoráveis
características das áreas competição entre as à ordem e à limpeza.
áreas
São reconhecidas as • É possível se Nos primeiros ciclos de
equipes que obtiverem as identificar áreas que reconhecimento as áreas que
maiores pontuações, de sirvam de referência já estão com um bom padrão
acordo com as • Promove uma de 5S levarão vantagens sem
características das áreas competição mais muito esforço.
justa entre áreas de
características
diferentes
De acordo com a São reconhecidas as Motiva as áreas que • Matematicamente são
evolução equipes que mais estão com um padrão beneficiadas as áreas
evoluíram desde o início mais baixo com padrão mais baixo,
das auditorias ou entre a pois, em termos
auditoria atual e a percentuais, quanto mais
anterior alta a nota, menor é o
potencial de aumento
• Na prática também são
beneficiadas as áreas
com padrão mais baixo,
pois quanto menor a nota
menor será o esforço
para percentualmente
evoluir
• Seria uma injustiça para
as áreas que desde o
início se comprometem
na prática do 5S
De acordo com o São reconhecidas as A equipe só depende • Não cria uma competição
atingimento da meta equipes que atingirem as dela própria para ser sadia entre as áreas
metas específicas reconhecida • Não são identificadas
áreas que sirvam de
referência
• São beneficiadas as
equipes que são
conservadoras no
estabelecimento das
metas
• São prejudicadas as
equipes que são mais
ousadas no
estabelecimento das
metas
Tabela 10 - Estratégias para tornar o objeto de reconhecimento desejado

80
A recomendação é se utilizar uma mescla das estratégias acima, obedecendo aos seguintes
critérios.
c) De acordo com a classificação da área – Crie categorias de área de acordo com o
grau de dificuldade provocada pelo processo. Exemplo: áreas com alto grau de
fontes de sujeira; áreas com baixo grau de fontes de sujeira; escritórios especiais
(alta e média gerência); escritórios comuns; ambientes de uso coletivo (vestiários,
banheiros, refeitórios, etc.); áreas a céu aberto; áreas específicas (laboratórios,
bibliotecas, salas de aula, almoxarifados, depósitos, arquivo inativo, etc.). Para as
áreas melhores classificadas podem ser entregues troféu, bens de consumo ou
viagens. Em caso de troféu, este pode ser definitivo ou permanecer na área
enquanto mantém a classificação. Pode ser prevista a situação da posse definitiva
do troféu se a área mantiver a primeira colocação por três vezes consecutivas. Para
áreas que estão muito a frente das demais, convém conceituá-las como “hors
concours”, evitando que concorra com as demais.
d) De acordo com a evolução – Crie uma forma diferenciada para reconhecer a área
que mais avançou desde a primeira auditoria. Pode ser desenvolvido um troféu
diferenciado ou dado um brinde para os componentes da área. É normal que este
critério não seja utilizado a cada ciclo de auditoria.
e) De acordo com o atingimento da meta – Normalmente as áreas que atingem a meta
e/ou que atingem uma nota classificatória, recebem selos, certificados ou prêmio
em dinheiro (neste último caso, o mais comum é como participação nos
resultados). Algumas classificações são feitas pelas empresas a depender do padrão
atingido. Exemplos: Vermelha ou 1 estrela: até 50%; Amarela ou 2 estrelas: entre
51 e 70%; Verde ou 3 estrelas: entre 71 e 90%; Azul ou 4 estrelas: entre 91 e 95%;
Ouro ou 5 estrelas: entre 96 e 100%. Outras utilizam selos para três estágios
diferentes de 5S: Entre 80 e 90% - Selo Bronze; entre 91 e 95% - Selo Prata; entre
95% e 100% - Selo Ouro.
⇒ Evite divulgar abertamente os resultados das duas primeiras auditorias e evite
implementar a sistemática de reconhecimento antes do segundo ciclo de auditorias. Ou
seja, faça a divulgação da sistemática juntamente com a divulgação dos resultados gerais do
segundo ciclo e o evento de reconhecimento junto com os resultados do terceiro ciclo. Esta
recomendação é feita por vários motivos:
a) Nas duas primeiras auditorias os critérios de avaliação ainda estão sendo testados a fim de
conseguir extrair o padrão real de 5S (ou 3S) dos ambientes de trabalho;
b) Nas duas primeiras auditorias os auditores ainda estão aprendendo a fazer auditorias
(interpretação adequada dos conceitos e dos critérios de avaliação; desenvolvimento da
capacidade crítica de observação; calibração entre as notas dos diversos auditores, etc.).
c) Nas duas primeiras auditorias os auditados ainda estão aprendendo a fazer o 5S e a conhecer
os critérios de avaliação;
d) Nas duas primeiras auditorias os auditados não têm parâmetro do que podem avançar no
tempo de acordo com as dificuldades;
e) Nas duas primeiras auditorias os auditados estão experimentando a prática do 5S. Uma
possível preocupação com o reconhecimento poderá tirar o foco da prática.
⇒ Faça uma boa divulgação da sistemática de reconhecimento. Utilize as ferramentas de
divulgação existentes na empresa como através de avisos em jornais ou quadros, cartazes e até
faixas. Envolva as lideranças para que estes façam uma divulgação “corpo-a-corpo” com a sua
equipe.

81
⇒ Planeje um evento para a divulgação dos vencedores e a entrega do objeto de
reconhecimento. Este evento deve ser marcado com antecedência para garantir a presença de
pessoas estratégicas da empresa. A divulgação poderá ocorrer antes ou durante o evento. Em
médias empresas, é usual aproveitar o horário do almoço para fazer a entrega, contando com a
participação voluntária de níveis hierárquicos menores, e participação obrigatória das
lideranças. Em grandes empresas é usual a entrega em um local mais reservado (sala de
reunião, sala de treinamento, auditórios, etc.), com a participação das lideranças e de um ou
mais representante das áreas que serão reconhecidas. A entrega das premiações deve ser
registrada com fotos e/ou filmagens para posterior divulgação.
⇒ Planeje e faça uma pesquisa para avaliar a eficiência da sistemática de reconhecimento.
Esta pesquisa pode ser feita por amostragem, através de um formulário de simples
preenchimento, distribuído antes da divulgação do sistema de reconhecimento e após a
divulgação dos vencedores.
⇒ Evite usar a sistemática de amostragem a cada ciclo de auditoria. Ou seja, audite todas as
áreas a cada ciclo de auditoria. Lembre-se que o maior objetivo das auditorias não é
determinar o padrão numérico que a empresa se encontra, e sim apresentar a cada área os seus
pontos fortes e as suas oportunidades de melhorias. A recomendação é que todos os espaços
físicos pertencentes à empresa sejam auditados, mesmo aqueles utilizados por empresas
contratadas. Algumas empresas optam por sortear poucas áreas que serão auditadas a cada
ciclo. Esta estratégia não é recomendada para as fases iniciais de implantação, pois com
possíveis diferenças significativas entre as áreas, a simples apuração de notas não agrega
valor. Os registros feitos nas áreas amostradas certamente não servirão para as demais áreas
não auditadas, criando uma imagem de auditoria como um “julgamento”. A utilização de
amostragem só é recomendada nos casos de níveis de 5S muito próximos entre as áreas e para
avaliação de metas corporativas usadas para premiações por participação nos resultados.

Um problema que várias empresas têm enfrentado com relação ao reconhecimento é como
proceder com os terceirizados (empresas e pessoal contratado), os quais contribuem positiva ou
negativamente para os resultados do 5S, e que não são contemplados pela sistemática que envolve
premiação em dinheiro, devido à limitações de contratos trabalhistas. Se o reconhecimento não
envolve remuneração, nada impede que a sistemática seja extensiva para os terceirizados. Quando
o reconhecimento se limita à remuneração variável, a sugestão é criar uma premiação extra,
convertendo um valor financeiro em um determinado bem (mesmo que seja sorteado); em uma
festa de confraternização; em uma viagem ou por algo que os funcionários das empresas
contratadas decidirem. Esta proposta deve ser discutida previamente, inclusive envolvendo
responsáveis pela(s) contratada(s).

82
 ETAPA 5
Consolide o 5S no ambiente administrativo e no ambiente eletrônico.

83
A Consolidação dos 3 primeiros “S” demonstra que as áreas e a empresa possuem condições
infraestruturais para a prática de todos os 5S e que as pessoas já têm uma referência clara do
padrão exigido para a prática dos 3 primeiros “S”:

• SEIRI – Ter somente o necessário, na quantidade necessária; ter os recursos adequados e

em boas condições e usar os recursos de maneira adequada.
• SEITON - Ter um lugar para coisa; ter cada coisa no seu lugar e identificar e sinalizar para
facilitar acesso e reposição.
• SEISO - Eliminar fontes de sujeira, locais de difícil acesso, condições inseguras,
problemas de conservação, desordem, recursos desnecessários, etc.

Não obrigatoriamente as pessoas, em todos os níveis, têm a cultura para praticá-los no dia a dia.
Para tal devem ser implementados de maneira sistemática os 2 últimos “S” no ambiente
administrativo, bem como os conceitos do 5S no ambiente eletrônico.

Fase 6 – Planeje adequadamente a implementação dos 2 últimos “S”

A fase 6 do 5S ocorre após a consolidação dos 3 primeiros “S”.

Fase 5
Consolidação dos 3 primeiros S? Prática Sistemática
dos 3 primeiros “S
Planejamento para
os 2 últimos “S”

Fase 6 Definição
de Metas
e Reconhe-
Auditorias
cimento

Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação

Lembrando que a metodologia proposta neste livro sugere a implementação dos dois últimos S do
ambiente administrativo e a implantação do 5S no ambiente eletrônico, após a consolidação dos
três primeiros, e isto ocorre quando uma instalação mantém uma média igual ou superior a 90%

84
por três avaliações consecutivas. Caso a empresa desejar utilizar um critério idêntico ou diferente
deste, deve divulgá-lo com todas as áreas. Pode também estabelecer um período do ano para que
novas áreas adentrem na implementação de todos os “S”, otimizando os treinamentos e facilitando
a definição de metas que podem estar associadas a sistemas de remuneração variável (PLR, PPR,
PL, etc.).

A adoção do padrão de 90% como referência para a implementação dos demais “S”, tolerando-se
uma margem de 10 pontos percentuais, deve-se aos seguintes fatores:

a) Os critérios de avaliação, por melhores que sejam, podem não extrair com precisão, o real
padrão da área auditada;
b) Os auditores, por mais capacitados e experientes que sejam, podem não ser precisos na
auditoria;
c) As auditorias são feitas utilizando-se inconscientemente amostragem, prevendo-se uma
margem de erro;
d) As áreas ao serem auditadas podem fazer pequenas melhorias motivadas apenas pela auditoria;
e) Os auditados podem influenciar nos resultados da auditoria de acordo com a sua visão crítica da
área, apresentando uma postura mais resistente ou mais liberal.

Afora estes problemas, deve ser dada uma tolerância para pequenas pendências sob
responsabilidade da empresa e outras sob responsabilidade da equipe. Um nível de rigor elevado
para a empresa (recursos financeiros) ou para as pessoas (aspectos comportamentais) pode gerar
uma tensão capaz de levar o 5S ao descrédito por parte de ambos ou de uma das partes. Sob o
ponto de vista da empresa, em uma relação “Custo x Benefício”, as melhorias necessárias podem
ser consideradas inviável. Sob o ponto de vista das pessoas, a cobrança rigorosa com “Tolerância
Zero”, pode gerar um “stress” elevado fazendo com que as pessoas vejam o 5S como algo chato,
burocrático e que torna as pessoas infelizes nos postos de trabalho.

Outra questão importante a observar é que, se a pontuação das auditorias estiver ocorrendo por
conta de grandes melhorias feitas em vésperas de auditorias (ordem, limpeza e conservação), sem
que haja uma ação efetiva dos diversos níveis hierárquicos, provavelmente ela está
supervalorizada, não refletindo o real padrão de 3S. Neste caso a implementação dos dois últimos
“S” pode ser suspensa, mesmo que esta descoberta ocorra durante as auditorias. Apesar dos dois
últimos “S” contribuírem para a melhoria dos três primeiros, eles não são eficazes para tal
correção. Não basta a autodisciplina das pessoas para garantir que todos os aspectos dos três
primeiros “S” sejam trabalhados e todas as possíveis pendências sejam expostas e resolvidas. Se
assim fosse o nome do Programa não seria 5S.

A Tabela 11 apresenta as diversas situações que ocorrem nas empresas no gerenciamento do 5S:

85
 Situação no gerenciamento do 5S
Implementam todos os “S”simultaneamente
Auditam e certificam um “S” de cada vez
Estão com um padrão de 3S elevado, mas não
implementam os dois últimos “S”
Auditam o 5S, mas não tem sistemática para a
sua prática
Aguardam todas as instalações consolidarem os
3S para só depois implementar e auditar o 5S
Os auditores não sabem ou não se sentem
habilitados para auditar os dois últimos “S”
Tabela 11 - Situações que ocorrem nas empresas no gerenciamento do 5S
86
Consequências mais frequentes
Dificuldade de auditar o Seiketsu e o Shitsuke,
pelos seguintes motivos:
a. A auditoria de 3S serve como um
treinamento para o auditor, uma
vez que é mais fácil se detectar
problemas físicos (3S);
b. Há muitas deficiências dos 3S à
serem detectadas, consumindo
muito tempo do auditor;
c. Com a prática e as auditorias de
3S, os auditados ficam mais
abertos, facilitando as auditorias
dos últimos “S”, quando os
auditores dependem bem mais de
suas informações;
d. É difícil se avaliar a atitude das
pessoas que trabalham em um
ambiente fisicamente
desfavorável, quando ainda não
estão conscientes e incomodadas
com tal situação.
Perde-se um certo tempo, uma vez que a prática
dos 3S ocorrem simultaneamente nas
instalações.
a) Causa uma certa desmotivação, fazendo
o 5S parecer um Programa de Ordem e
Limpeza. A tendência é o padrão dos 3S
cair com o tempo;
b) Deixa de receber outros benefícios do
5S, que é a preocupação com a
manutenção, com a higiene, a saúde e a
autodisciplina, repercutindo em
benefícios para outras ferramentas
gerenciais.
Não há evolução contínua no padrão dos dois
últimos “S”, ou seja, o investimento de tempo
em auditoria do 5S não tem retorno.
Causa uma certa desmotivação para as
instalações que já consolidaram os 3S. A
tendência é o padrão dos 3S destas instalações
cair com o tempo.
Gera um certo impasse para ambas as partes
(auditor e auditado).
No momento que o Comitê do 5S verificar uma tendência de algumas instalações atingirem o
padrão de 90%, deve começar a planejar a prática sistemática dos dois últimos, obedecendo quase
a mesma sequencia utilizada para a implementação dos três primeiros.

Sobre o 5S do ambiente eletrônico também é recomendável que seja feita de maneira sistemática
após a grande maioria dos problemas físicos estiver solucionada. Lembrando que, quando o 5S foi
criado no Japão no final de década de 50 não existiam computadores pessoais. Por conta disto, a
prática de seus conceitos ficou limitada às coisas físicas e comportamentais. Apesar de algumas
empresas pregarem a prática do 5S nos computadores, existe pouca ou nenhuma sistemática para
tal; há pouca continuidade na abordagem e os resultados têm sido pífios e incapazes de formar
uma cultura. Desta forma, resta a pergunta: Como fazer o 5S nos computadores?

À medida que avançamos no tempo, o ser humano convive e depende cada vez mais dos meios
eletrônicos. No entanto, poucas empresas e pessoas adequam a prática de 5S aos seus
computadores. A consequência é o acúmulo desenfreado de memória dos computadores e
servidores e a própria perda de tempo na localização de um arquivo. Algumas iniciativas têm sido
criadas pelas áreas de Tecnologia e Informação (IT), como a limitação de memória da caixa de
correios eletrônicos e a exclusão de arquivos não manuseados há um certo tempo. O problema é a
necessidade da flexibilização para diversas situações que estas regras não se enquadram. Além do
mais, a prática do 5S nos computadores não pode se limitar apenas à eliminação de arquivos
obsoletos, mas deve se estender à organização dos arquivos. Para estas duas vantagens, a prática
dependerá mais uma vez de uma mudança comportamental e não apenas de regras oriundas de um
determinado departamento.

Para que uma pessoa ou empresa tenha sucesso na prática do 5S nos computadores, deve
primeiramente entender o mecanismo da mudança comportamental proposta pela metodologia do
5S. A iniciação do 5S pelos 3 primeiros “S” é devida ao fato de que a internalização de um novo
hábito se torna mais fácil quando as pessoas utilizam o máximo de seus sentidos naturais após
receberem determinadas informações. O processo de separar as coisas materiais necessárias das
desnecessárias, ordenar as coisas materiais de acordo com suas características e frequência de uso
e manter a limpeza material no dia-a-dia, leva as pessoas a “concretizarem” na sua mente uma
nova prática de uma maneira mais rápida e mais perene. Ou seja, a transformação das atitudes
ocorre inicialmente em um nível fora de abstrações. A partir da consolidação destes 3 primeiros
“S”, as pessoas estão preparadas para “trabalhar” aspectos mais abstratos. Daí porque os dois
últimos “S” só conseguem sucesso efetivo após as pessoas já praticarem com naturalidade os 3
primeiros (ter apenas o necessário, um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar e manter o
ambiente limpo no dia-a-dia). É em conjunto ou mesmo após a consolidação destes 2 últimos “S”
que há uma probabilidade maior de sucesso na aplicação do 5S nos computadores. Isto significa
que, quando pessoas e empresas precipitam esta implantação, dificilmente terão sucesso em sua
continuidade. A solução, portanto, é: (1) Consolidar os 3 primeiros “S”, (2) Implantar e
Consolidar os 2 últimos “S” para depois, e somente depois, (3) Implantar o 5S nos computadores.
Tentativas diferentes desta sequencia só terão sucesso para um número limitadíssimo de pessoas
ou por um período muito curto de tempo, muitas vezes sustentados por determinações da área de
Tecnologia e Informação.

87
Planeje as atividades que deverão ser implementadas

É lamentável a falta de visão das lideranças, e até mesmo do Gestor, com relação a prática efetiva
do 5S. Isto porque não costumam dedicar tempo ou recursos à medida que as áreas consolidam os
3 primeiros “S”. Não atentam para o fato que a prática dos 3 primeiros é necessária para favorecer
a mudança de comportamento das pessoas e dos aspectos físicos do ambiente de trabalho. Porém,
é com a prática de todos os 5S que ocorre a verdadeira transformação de atitudes e até de valores
das pessoas, sem contar que o investimento financeiro é bem menor. A tabela 12 apresenta uma
comparação entre as fases de implantação do 5S:

Aspectos Fase 1 Fase 2 Comentários

Prática dos 3S Prática do 4º e do 5º S
Consultoria Diagnóstico, Plano de“Upgrade” do plano; Menor investimento
Implantação, Acompanhamento Acompanhamento com consultoria nesta
mais frequente menos frequente fase
Capacitação Investimento na sensibilização Investimento na A carga horária da
das pessoas estratégicas;
reciclagem de todos os reciclagem é até 50%
Capacitação da estrutura de níveis. menor que da fase
implantação (Gestor, Comitê, O treinamento dos anterior.
Facilitadores ou multiplicadores,funcionários ocorre à O tempo de
Auditores); Capacitação de medida que as reciclagem dos
Funcionários. Todas as
respectivas áreas funcionários das áreas
capacitações estão concentradas consolidam os 3 que consolidam os 3
em um período de 2 a 3 meses, primeiros S, diluindo o primeiros “S” é de até
sobrecarregando o fluxo de fluxo de caixa e a 1 ano para empresas
caixa e a retirada do pessoal do retirada do pessoal do de médio e grande
local de trabalho. local de trabalho portes.
Materiais de Livros, transparências, apostilas,
Não há necessidade de Quase não há
treinamento cartilhas adquirir novos investimento, exceto
materiais, pois todos se as pessoas
aqueles desenvolvidos perderam o material
na fase 1 também entregue na fase 1.
servem para a fase 2.
Materiais Faixas, cartazes, banners, Basicamente são O investimento com
promocionais camisetas, bonés, brindes, etc. desenvolvidas apenas material promocional
faixas ou cartazes nas nesta fase é 70%
áreas que consolidam menor que da fase
os 3S anterior, além de ser
diluído em até 1 ano.
Ambiente Não é aconselhável enquanto os
Aconselhável, Caso seja implantado
Eletrônico níveis dos 3 primeiros “S” principalmente para independente do nível
convencionais estão abaixo de
áreas onde a maior dos 3 primeiros “S” só
90% parte das atividades é consegue adesão de
feita nos computadores. quem já é organizado.
Dia do Custo do evento, parada ou Não há necessidade de Nesta fase não há
Lançamento redução de produção, horas- se criar um dia para o investimento para o
extras, transporte extra, etc. Lançamento. Lançamento.

88
 Aspectos Fase 1 Fase 2 Comentários
Prática dos 3S Prática do 4º e do 5º S
Itens que Normalmente são comuns para Cada ambiente de A empresa define
serão toda a empresa, evidentemente trabalho pode itens genéricos e
trabalhados obedecendo as características do desenvolver os itens recomenda que os
em cada “S” ambiente de trabalho que serão trabalhados e ambientes definam
auditados em função de itens específicos
suas carências, tanto
que prejudicam a
equipe como as que
prejudicam áreas de
interface
Auditorias Mais frequente (bimestrais ou Menos frequente À medida que as áreas
trimestrais) e concentradas (são (semestrais) e diluídas consolidam os 3S, o
auditadas todas as áreas a cada (as áreas com os 3S tempo dedicado às
ciclo de auditorias) consolidados podem ser auditorias cai em até
auditadas sem fazer 50% (com a redução
parte de um ciclo de da frequência).
auditorias)
Custos das Maiores custos com reforma, Possíveis custos com O potencial de ganho
Melhorias recondicionamento, alterações melhorias de aspectos das áreas com os 3S
de layout, aquisição de recursos ergonômicos, consolidados está nos
de apoio, tintas, sinalizações, padronizações e aspectos atitudinais.
identificações, melhorias, etc. campanhas
relacionadas à saúde.
Impactos das Fisicamente mais impactantes. Fisicamente menos As melhorias com a
melhorias Talvez seja este o principal impactantes. prática do 4º e do 5º
motivo de uma motivação das “S” são percebidas
pessoas para a prática apenas durante o
dos 3S. relacionamento entre
as pessoas, nos
pequenos gestos e pela
própria pessoa que o
pratica, a partir de
revisão dos seu modo
de vida, dentro e fora
da empresa.
Tabela 12 - Comparação entre as fases de implantação do 5S

Através de consultorias, visitas à outras empresas ou unidades, participação em eventos, leitura

sobre o tema, análise de itens que compõem o Seiketsu e o Shitsuke, o Gestor e o Comitê do 5S
discutem a forma de se implementar o 4o e o 5o S. Neste momento devem ser consultadas pessoas
e/ou órgãos de apoio com o objetivo de integrar as atividades e até mesmo itens de avaliações de
outras ferramentas gerenciais aos itens do 5S (Normas ISO, Segurança, CIPA, TPM, Medicina
Ocupacional, Boas Práticas de Fabricação-GMP, etc.). Após esta análise e definições, o
planejamento deve ser apresentado às pessoas estratégicas da empresa, para a sua devida avaliação
e validação.

89
Exemplos de itens genéricos definidos pela empresa e itens específicos definidos por cada
ambiente de trabalho estão na tabela 13:

Itens Genéricos do Seiketsu Itens Específicos do Seiketsu

Padronização Área 1 – Identificações de Locais de Guarda
(Armários, Gavetas, Bancadas)
Área 2 – Pintura de pisos e tubulações
Área 3 – Conteúdo de Caixas de Ferramentas e
Quantidade de Itens em Armários
Saúde e Higiene Área 1 – Utilização de Banheiros e Copa
Área 2 – Roupas dos colaboradores
Área 3 – Contaminação do Piso
Área 4 – Problemas ergonômicos
Área 5 – Motivação Visual
Rotinas e Sistemática de Manutenção do 5S Área 1 – Definição de Responsáveis por postos
de trabalho
Área 2 – Autoavaliações e Reuniões
Relâmpagos
Área 3 – Dia do Descarte mensal
Área 4 – Plano de ação para as pendências de
5S
Área 5 – Divulgação de Fotos do Antes e do
Depois
Área 6 – Evolução dos resultados das
auditorias
Sistemática de guarda para os Arquivos Área 1 – Denominação e empresa de arquivos
Eletrônicos compartilhados de Rede
Área 2 – Utilização da Caixa de entrada do
Correio Eletrônico e dos arquivos que estão na
Rede
Área 3 – Extinção de Arquivos duplicados,
obsoletos e com denominação confusa
Itens Genéricos do Shitsuke Itens Específicos do Shitsuke
Autodisciplina na Pontualidade Área 1 – Pontualidade em Reuniões
Área 2 – Pontualidade na entrega de relatórios
Área 3 – Pontualidade na entrega do
equipamento
Autodisciplina no Cumprimento de Normas, Área 1 – Utilização de EPIs
Regras e Procedimentos Área 2 – Atualizar histórico dos equipamentos
Área 3 – Apropriar tempo na planilha
específica
Área 4 – Limpar o ambiente conforme a
sistemática de limpeza
Área 5 – Manter a copa limpa e arrumada de
acordo com o estabelecido

90
 Itens Genéricos do Shitsuke Itens Específicos do Shitsuke
Atitude das Pessoas Área 1 – Evitar falar alto
Área 2 – Apresentar sugestões de melhorias do
5S
Área 3 – Botar papel na impressora no
momento que faltar
Área 4 – Não pichar portas ou paredes
Área 5 – Não sujar outras áreas
Área 6 – Tratar as pessoas com cordialidade
Área 7 – Demonstrar espírito de equipe
Autodisciplina na Guarda de Documentos Área 1 – Autodisciplina na Denominação e
Eletrônicos empresa de arquivos compartilhados de Rede
Área 2 – Autodisciplina na Utilização da Caixa
de entrada do Correio Eletrônico e dos
arquivos que estão na Rede
Área 3 – Autodisciplina na Extinção de
Arquivos duplicados, obsoletos e com
denominação confusa
Tabela 13 – Exemplo de itens genéricos e específicos trabalhados e auditados durante a implantação dos dois últimos
“S”

O Comitê instrumentaliza todas as áreas para a prática de itens corporativos, enquanto o

responsável da área, ou Comitê Local, estabelece os itens válidos para a equipe. Os auditores
avaliarão a aplicação dos itens corporativos e os específicos definidos por cada área.

Defina a sistemática de treinamentos e os materiais didáticos e promocionais

O Comitê deve definir de que forma serão realizados os treinamentos que abordarão todos os 5S,
com ênfase nos dois últimos. O material didático pode ser o mesmo que foi utilizado na fase
inicial (é recomendável uma revisão) ou outro diferente. Normalmente é desenvolvido um novo
material promocional para esta nova fase (banners, cartazes, etc.). Lembrando que a promoção e o
treinamento ocorrem nas áreas que consolidam os três primeiros “S”, e não necessitam ser em
salas de aula (podem ser usadas salas de reuniões da própria área ou outro local que ofereça
conforto e esteja livre de ruídos).

91
A tabela 14 sugere o tempo dedicado a cada tópico relacionado ao 5S de acordo com o perfil dos
participantes:

Tópicos relacionados ao 5S Perfil dos participantes

Média gerência Colaboradores Facilitadores, Auditores
Multiplicadores
, Supervisores
Histórico da implantação 5 10 10 5
Explicação sobre a extensão para o 10 5 15 5
4º e para o 5º S
Como praticar 10 40 40 40
Critérios de Avaliação 15 15 30 120
Metodologia da Auditoria 5 5 5 240
Metodologia da 5 0 30 0
Multiplicação/supervisão
Plano de Implantação 5 5 10 5
Sistemática de Reconhecimento 5 10 10 5
Total 60 (1h) 90 (1h30min) 150 (2h30min) 420 (7h)
Tabela 14 – Estimativa de para cada tópico de treinamento em função do perfil dos participantes

O Comitê pode também planejar uma forma de sinalizar as áreas que já estão na fase de
implantação de todos os “S”. Isto pode ser feito com banner, placa, Certificado de 3S, Selos e até
mesmo com “bottons” utilizados pela equipe que pertence à área. A entrega e/ou afixação destes
itens deve ser feita em um evento com a participação de pessoas estratégicas e convidados de área
afins.

Para as auditorias de 5S devem ser escolhidos os auditores de 3S mais experientes. A maior

diferença entre as auditorias de 3S e as de 5S, é que nesta última os auditores farão uma avaliação
dos 3S, nos mesmos moldes que anteriormente, e acrescentarão informações coletadas através de
evidências físicas, entrevistas com várias pessoas da instalação auditada, entrevista com
profissionais de áreas de apoio, entrevista com clientes internos e análise de indicadores que
demonstrem o comportamento das pessoas da instalação auditada (sugestões, cumprimento de
prazo, atos inseguros, acidentes, refugos, doenças crônicas, satisfação de clientes, evolução entre
as avaliações de 3S, fotos de antes e do depois, etc.). Logo exigirá maior preparação dos auditores.

Inclua o 5S no ambiente eletrônico

No caso da implantação sistemática para o ambiente eletrônico devem ser planejadas as seguintes
atividades:

Defina a “amplitude” e a “profundidade” do 5S em ambientes eletrônicos

É importante que seja definida a amplitude e a “profundidade” de aplicação do 5S nos ambientes

eletrônicos.

Exemplos de amplitude por prioridade:

a)5S apenas nos “drives” ou pastas de arquivos públicos
b)5S também nas pastas de arquivos compartilhados

92
c)5S em todas as pastas da rede
d)5S também nos correios eletrônicos
e)5S também nos documentos de trabalho na CPU.

Exemplos de profundidade por prioridade:

a)Não pode haver arquivos pessoais na rede
b)Não pode ter pastas com nome da pessoa, mesmo que os documentos sejam de trabalho.
c)Não pode ter arquivos de trabalho na CPU
d)Quantidade máxima de 3 níveis de subpastas
e)Não pode ter arquivos e pastas em um mesmo nível.

Programe o Dia D do ambiente eletrônico

Da mesma forma que foi feito um dia D para a Limpeza e o descarte das coisas materiais
obsoletas na implantação do 5S, programa-se o 5S do computador elegendo um dia para a
empresa ou cada departamento fazer uma “Limpeza” em seus computadores. Esta atividade
consiste em excluir arquivos obsoletos; gravar em mídia arquivos de fotos e apresentações
“pesadas”; renomear arquivos e diretórios que estão com denominações confusas; ordenar
arquivos em no máximo 3 níveis de diretórios. Estas atividades se estendem à caixa de correio
eletrônico. Para tanto, algumas dicas:
• Além de liderar todo o processo de comunicação, a área de Tecnologia e Informação faz
um backup de todos os arquivos de rede para evitar perdas irreparáveis e “fotografa” a
memória ocupada por cada departamento antes do Dia D;
• Cada departamento elege “facilitadores” para fazer a “limpeza” dos diretórios
compartilhados (uso exclusivo do departamento) e do diretório do departamento que está
no Drive “Público” (consultado por toda a empresa).
• Após a “limpeza” dos diretórios compartilhados e do público, a prioridade é para aqueles
de uso exclusivo de cada pessoa. Isto inclui a caixa de correio a qual normalmente é
indevidamente entendida como sendo um espaço de “Uso Pessoal”. Isto porque os
usuários, pelo fato de acessarem com uma senha, acreditam que a empresa não deve
monitorar as mensagens ali presentes. Eles esquecem que grande parte deste conteúdo
refere-se à sua rotina. Logo, devem estar devidamente ordenadas para que sejam
localizadas facilmente por possíveis substitutos. Da mesma forma que as pessoas
costumam ter gavetas e até armários para a guarda de objetos pessoais, elas podem criar
uma subpasta na sua caixa de correio eletrônico para o arquivamento de documentos
puramente pessoais.

Divulgue o resultado do Dia D

Também da mesma forma que no Lançamento do 5S foram divulgados os volumes de materiais

descartados, a área de Tecnologia e Informação deve informar de maneira ilustrativa o volume de
memória liberada por cada departamento, em valores absolutos e em valores relativos. Não é
interessante que estes números sejam utilizados para premiar ou destacar determinada área, já que
eles não obrigatoriamente representam o nível de esforço e de organização dos departamentos.

Divulgue técnicas para a prática do 5S no ambiente eletrônico

93
O Gestor do 5S, em conjunto com a área de Tecnologia e Informação, deve definir a amplitude
divulgar de maneira gradual e com ilustrações, regras e dicas para a otimização do uso da Rede,
tais como:
• O acesso aos arquivos virtuais deve obedecer a mesma lógica que os arquivos físicos.
• Verificar se os arquivos úteis estão salvos com denominações facilmente compreensíveis e
se estão guardados nos diretório apropriados.
• Dar um tratamento adequado para os anexos recebidos e enviados: denominação mais
“familiar” para anexos recebidos e que necessitam ser arquivados fora da caixa de correio;
não arquivar em dois lugares, criar um link para que o destinatário da mensagem possa
acessar a outro documento sem necessidade de anexá-lo.
• Se necessário, defina um padrão de denominação para todos os arquivos e diretórios
compartilhados.
• Procurar salvar fotos e apresentações “pesadas” em mídia.
• Criar regras para e estabelecer um período para análises dos arquivos guardados buscando
eliminar os desnecessários, esvaziar a lixeira e não repassar "correntes".
• Esvaziar as pastas de itens excluídos, limpar periodicamente a pasta de itens enviados,
retirar da caixa de entrada arquivos obsoletos e aqueles que podem ser arquivados em
outras pastas, na rede ou na CPU.
• Não enviar cópias desnecessariamente, apenas para “se cobrir” ou “mostrar trabalho” para
os chefes.
• Evitar deixar para o dia seguinte a resposta para as mensagens recebidas. Dar um destino
efetivo no primeiro contato com o e-mail. Lembrar que aquele é o momento mais
adequado para você tratá-lo.
• Criticar sempre que receber e-mails desnecessários e carregados de figuras em que nada
acrescentam.

Complemente os Critérios de Avaliação

À medida que as instalações consolidem os três primeiros “S”, passam a ser avaliadas também
nos dois últimos. Para manter a evolução da implantação, a média dos 3S destas instalações
compõem a média da empresa juntamente com as demais instalações que ainda não consolidaram.
Podem ser criados gráficos, em separado, para demonstrar a evolução de cada um dos dois
últimos “S”e para a média do 5S.

O comitê deve definir os itens de avaliação dos dois últimos “S”, e posteriormente discutir com
cada área quais sub-itens serão trabalhados e auditados pelas áreas. O anexo 1 apresenta um
exemplo de itens de avaliação normalmente utilizados para a auditoria do 5S.

Realize os treinamentos introdutórios

Os treinamentos ocorrerão de acordo com o que foi definido na Fase 2.

94
Fase 7 – Implemente os 2 últimos “S”
Na fase 7 são implementadas as ações planejadas na fase 6.

C o n s o lid a ç ã o d o s 3 p r im e i r o s S ?

P la n e ja m e n t o p a r a
o s 2 ú lt im o s “ S ”

Fase 6

Im p le m e n t a ç ã o
d o s 2 ú lt im o s S

Fase 7

Seguem algumas dicas de como praticar cada dos dois últimos “S”:

Como praticar o SEIKETSU

1. Conhecer os padrões definidos pela empresa (ver anexo 8);

2. Elaborar plano de adequação, de acordo com a prioridade;
3. Adequar as identificações, sinalizações e demarcações aos padrões definidos pela
empresa;
4. Consultar responsáveis pelos Padrões em caso de impossibilidade da adequação ou
proposta de alteração do Padrão existente;
5. Manter a uniformidade em casos de ausência de Padrão.
6. Levantar com a equipe e a área médica possíveis problemas de saúde e de higiene pessoal;
7. Realizar estudo e plano para eliminar possíveis problemas ou procedimentos para a
convivência adequada com aqueles que não têm solução;
8. Analisar/Providenciar Mapa de Risco;
9. Prever campanhas para os problemas de higiene mais frequentes;
10. Caso haja ginástica laboral garantir a participação de todos.
11. Realizar reuniões para discutir os problemas de 5S do dia-a-dia no mínimo
quinzenalmente;
12. Dividir responsabilidades pelo 5S, definindo as pessoas que serão responsáveis por cada
espaço;
13. Realizar autoavaliação de 5S no mínimo mensalmente;
14. Elaborar e divulgar Planos de Ação e Resultados das Auditorias;
15. Estabelecer, divulgar e monitorar regras para possíveis problemas comportamentais,
mesmo que não estejam contemplados pelos 3 primeiros “S”;

95
 16. Elaborar e instalar Padrões Fotográficos de Ordem e Limpeza nos ambientes de uso
coletivo onde as demarcações do piso e as identificações de lugares de guarda são
inviáveis ou inadequadas (ver anexo 10);
17. Estimular, registrar, analisar e implantar sugestões de melhorias para o 5S;
18. Definir amplitude de aplicação do 5S no ambiente eletrônico: Rede, CPU, arquivos
compartilhados, arquivos individuais, correio eletrônico.
19. Definir padrões de ordem dos arquivos eletrônicos: Quantidade de subpastas, pastas e
documentos em diferentes níveis, nomeação impessoal, itemização, formato de
nomeações, responsáveis pelos arquivos compartilhados, etc. (ver exemplo no anexo 9).
20. Definir prazo e responsáveis pela limpeza de arquivos obsoletos.

Como praticar o SHITSUKE

1. Manter os “3S” no dia a dia;

2. Praticar as rotinas definidas;
3. Definir responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando e monitorando os
avanços;
4. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
5. Cumprir com rigor as Normas da empresa: Segurança, Saúde Ocupacional, Qualidade,
Meio Ambiente, Administrativas, etc.;
6. Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos, registros, etc.;
7. Cumprir com rigor possíveis regras de convivência;
8. Tratar individualmente os problemas verificados no dia a dia.
9. Envolver o maior número de pessoas nas melhorias do 5S desde a implantação do
Programa;
10. Se necessário, definir como responsáveis por áreas mais problemáticas as pessoas menos
pró-ativas;
11. Tratar adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando feedback para aquelas
inviáveis;
12. Reconhecer formalmente as sugestões dadas e implementadas através de registros
fotográficos, divulgação e evento de reconhecimento periódico;
13. Manutenção da ordem e da limpeza de acordo com o que foi definido no SEIKETSU.

O anexo 11 apresenta uma lista de itens a implementar e a verificara para cada “S”.

96
Fase 8 – Garanta a prática contínua do 5S
Na fase 8 ocorrem as práticas de todos os 5 “S”, obedecendo ao mesmo princípio da melhoria
contínua.

Definição
de Metas
e Reconhe-
Auditorias
cimento

Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação

Implementação
dos 2 últimos S

Fase 7 Fase 8
“Prática Sistemática
de todos os “S”

97
Fase 9 – Como Certificar as áreas e/ou a empresa em 5S
A fase 9 é a fase conclusiva da implantação do 5S na empresa.

Definição
de Metas
e Reconhe-
Auditorias
cimento

Ações de Elaboração
Melhorias de Planos
de Ação
Após consolidação do 5S

Certificação 5S

Fase 8 Fase 9
“Prática Sistemática
de todos os “S”

A certificação de 5S é uma estratégia de motivação para a melhoria contínua de instalações que

atingem padrões elevados em cada um dos “S”. Dependendo do “marketing” em torno da
Certificação, as instalações desenvolvem um projeto específico para obtê-la.

Os critérios utilizados para uma instalação se certificar devem ser exigentes, mas factíveis e
normalmente compreendem:

a) Manutenção do padrão de 3S em 90% ou mais, por três avaliações consecutivas, com períodos
entre 2 e 6 meses entre as avaliações (condição para a candidatura);
b) Obtenção de um padrão igual ou superior a 90% em cada um dos 5S.

Embora algumas empresas criem a Certificação por “S”, inclusive algumas vinculam a
certificação de “S” à do “S” anterior, para os 3 primeiros “S” isto não faz sentido uma vez que,

98
apesar de haver uma forte relação entre eles, não há uma interdependência. Por exemplo, pode
haver uma área organizada e limpa (2º e 3º “S”), com recursos em excesso, obsoletos,
inadequados e com problemas de conservação (sem o 1º “S”). Como também pode existir uma
área limpa (3º “S”), mas desorganizada (sem o 2º “S”).

A instalação certificada é visitada a cada semestre para a comprovação da manutenção dos

padrões alcançados, ou quando se descaracterize em função de mudanças físicas ou de pessoal.

As auditorias de certificação podem ser feitas com entidades externas ou por auditores de outras
unidades. É recomendável que a certificação não seja concedida por auditores da mesma unidade,
mesmo que não tenham vínculos com a instalação candidata, como forma de valorizar a conquista
e tornar o processo o mais formal possível.

Para mais informações sobre este estágio sugiro consultar o livro de minha autoria “A
Certificação 5S” ou solicitar um orçamento à nossa consultoria (pdca@terra.com.br).

99
 ETAPA 6
Implante o 5S na função administrativa, transformando escritórios em
“Fábricas de Informações”.

100
Após a consolidação do 5S as áreas administrativas têm agora uma condição propícia para a
implantação sistemática dos conceitos na função administrativa. O objetivo é implantar conceitos
que dependem apenas de uma simples mudança de postura. Para conceitos mais avançados na
melhoria dos processos que envolvem “engenharia do valor”, recomendo o estudo e aplicação de
técnicas de “Lean Office” ou “TPM Office”.

A grande vantagem da implantação do 5S na Função Administrativa após a consolidação do 5S do

Ambiente Administrativo, incluindo e eletrônico, é que os problemas funcionais ficam mais
visíveis e “depurados”, uma vez que os recursos materiais e os arquivos eletrônicos existentes são
úteis e facilmente acessados, além de haver uma cultura de autodisciplina instituída. Assim, fica
mais fácil enxergar os problemas funcionais.

A implantação do 5S na função pode ser feita aplicando os conceitos de cada “S” no piloto e
depois replicada a experiência gradativamente para outras áreas.

Sistematize a implantação do 5S na Função Administrativa

A sistemática de implantação segue a mesma lógica apresentada para o 5S do ambiente
administrativo. A principal diferença é que em vez de implantar os 3 primeiros “S” para depois
implantar os dois últimos, a implantação do 5S na Função Administrativa deve iniciar de um
piloto para depois replicar para outros setores.

Desta forma a sequência seria:

1.Adequar os conceitos do 5S para a Função Administrativa

2.Definir parâmetros para a implantação: amplitude da aplicação, ferramentas para a solução
de problemas, material de treinamento, critérios de avaliação, levantamento de resultados.
3.Sensibilizar Gerentes para a implantação do 5S na Função Administrativa apresentando os
ganhos.
4.Eleger o Piloto. O critério para a escolha é aquela cuja liderança se mostra mais aberta para a
implantação.
5.Treinar Supervisores, Lideres e Colaboradores do Piloto
6.Colocar em prática os conceitos do 5S na Função Administrativa
7.Apoiar equipe piloto na aplicação dos conceitos
8.Realizar auditorias do 5S da Função Administrativa (ver anexo 4)
9.Apurar resultados
10.Planejar replicação para outros setores aproveitando a experiência adquirida com o Piloto
11.Aplicar os passos de 4 a 7.

101
Adeque os conceitos de cada “S” para a Função Administrativa
Cada empresa pode buscar a adequação que mais agregue valor para a situação atual, evitando que
haja superposição com ações oriundas de outras ferramentas gerenciais já consolidadas na
empresa. Segue exemplo de adequação dos conceitos de cada “S” para a Função Administrativa.

SEIRI
Elimine atividades ou informações desnecessárias aos olhos de quem faz ou de quem recebe
(clientes)
Tendo como base as necessidades reais dos processos posteriores, levante e elimine:
1. As atividades desnecessárias, redundantes, improvisadas (sem o devido planejamento)
2. As atividades geradas pelos retrabalhos
3. As atividades que costumam gerar desperdício de tempo por qualquer motivo
4. As atividades que deveriam ser feitas, mas não são por qualquer motivo.
Realize atividades necessárias pendentes
Crie uma lista, na agenda física ou eletrônica, de todas as pendências, definindo as
prioridades (A, B e C) e os prazos. Se necessário discuta com clientes internos, seu líder e
sua equipe. Para as situações em que a lista não é prática, ordene as pendências em pastas
usando os mesmos critérios.
Desenvolva a polivalência
Baseado no histórico, desenvolva e execute um plano de polivalência para possíveis
ausências, saída ou "job-rotation" (previstas e imprevistas).
Melhore a sinergia entre pessoas, processos e áreas
Levante as reclamações sistemáticas e/ou críticas com a equipe, processos posteriores e
anteriores, seu líder
Faça uma curva A, B, C para as reclamações levantadas
Faça e execute um plano para atuar na causa raiz das reclamações levantadas, de acordo
com a prioridade (A, B, C)
Verifique a eficácia das ações com cada um dos agentes anteriores. Se necessário, tome as
devidas providências.

SEITON
Melhore o nível de conhecimento das pessoas na definição das prioridades, stakeholders,
indicadores, metas dos processos, das áreas e das pessoas
Garanta que cada colaborador participe da definição das prioridades, stakeholders,
indicadores e metas dos processos.
Melhore a gestão do cumprimento dos objetivos (metas e prazos de atividades, planos de
ação, follow-up, projetos, etc.)
Faça um monitoramento eficaz das metas e prazos de cada indicador
Faça um follow-up e planos de ações atualizados para todos os desvios
Acompanhe devidamente os projetos de melhorias.
Tenha mais clareza na definição da relevância das atividades, informações, reports,
interfaces, etc.
Garanta que cada colaborador participe da definição da relevância das atividades,
informações, reports, interfaces, etc.
Acorde o nível de serviço: Padrão de conexão que formaliza a relação cliente-fornecedor
entre dois fatores: (1) Que atenda no prazo; (2) Com qualidade e no padrão.

102
 Discuta com seus clientes internos os padrões desejados (qualidade, formato, meio de
comunicação, etc.) para cada atividade e os prazos.

SEISO
Analise periodicamente a relevância, eficiência e eficácia dos processos internos aos olhos
dos stakeholders
Defina e execute uma frequência e metodologia para fazer uma análise crítica da
relevância, eficiência e eficácia dos processos internos aos olhos dos stakeholders
Busque a participação das pessoas do processo nesta análise crítica
Garanta que cada colaborador participe das análises críticas dos processos internos e das
interfaces.
Revise periodicamente os procedimentos.
Defina e execute uma frequência para revisão periódica dos procedimentos e das rotinas
da área. Lembre-se que os processos internos e externos podem mudar (nada é estático).
Elimine a burocracia desnecessária e a falta de objetividade
Analise se os documentos gerados atualmente são os estritamente necessários
Verifique a real necessidade de arquivar cada tipo de documento. Para o que é necessário,
defina uma temporalidade e método de eliminação.

SEIKETSU
Defina os procedimentos necessários
Baseado nas reais necessidades e no que há atualmente, elabore uma lista de
procedimentos para as atividades consideradas críticas ou complexas. Defina prazos e
responsáveis pela elaboração.
Elabore e revise os procedimentos
Garanta procedimentos adequados para todas as atividades consideradas críticas ou
complexas
Verifique possíveis impactos dos procedimentos na rotina das pessoas e possíveis
necessidades de recursos
Planeje soluções para os possíveis impactos (Hh, Custos, etc.).
Treine os usuários e envolvidos nos procedimentos
Faça uma Matriz de Treinamento para cada procedimento e seus respectivos usuários,
definindo prioridades
Faça um plano de treinamento de acordo com a Matriz de Treinamento, definindo
responsáveis, metodologia, recursos e prazos
Execute o treinamento de acordo com o plano.
Disponibilize os procedimentos atualizados para todos os usuários e envolvidos
Garanta normas e procedimentos estejam atualizados e disponibilizados para fácil acesso
para os respectivos usuários
Verifique se os procedimentos realmente estão sendo usados e se são adequados sob a
ótica dos usuários e dos processos posteriores.

SHITSUKE
Cumpra os procedimentos sem necessidade de cobranças
Faça uma análise crítica e nominal dos colaboradores que cumprem com rigor e de
maneira autônoma os procedimentos e normas previstos. Se necessário consulte as pessoas
de processos anteriores, posteriores, da própria área.

103
 Cumpra os prazos acordados sem necessidade de cobranças
Registre todos os prazos não cumpridos que geraram problemas para outras pessoas e
processos
Faça uma estratificação sobre as causas e os efeitos dos atrasos
Trate adequadamente os desvios sistemáticos e críticos.
Faça ajuste sobre atividades que prejudicam outros processos e vice-versa (cumprimento
de prazos, qualidade, comunicação, etc.).
Tenha um plano flexível e eficaz para realizar possíveis ajustes de acordo com a urgência
ou situações imprevistas, como o objetivo de minimizar efeitos negativos.
Busque a proatividade para propor melhorias
Incentive todas as pessoas da equipe a propor ou fazer melhorias em seus processos
Solicite as pessoas para levantar resultados tangíveis para as sugestões implementadas.

Faça auditorias do 5S na Função Administrativa

Aproximadamente um mês após a implantação do 5S da Função Administrativa no Piloto, faça
uma auditoria. O anexo 4 apresenta os critérios utilizados pela PDCA Consultoria em Qualidade
para avaliar o 5S das funções administrativas. Para acessar aos critérios atualizados recomendo
acessar ao site da PDCA (www.pdca.com.br). O livro de minha autoria “Como fazer excelentes
auditorias de 5S” detalha todos os passos para que a auditoria seja uma ferramenta para a melhoria
contínua do 5S na empresa.

Resumo
Em resumo, seguem as 10 Regras de Ouro para fazer do seu Escritório uma “Fábrica de
Informações”:
1. Identifique para que (objetivo) e para quem (processo seguinte) você realiza cada uma de
suas atividades de rotina, iniciando por aquelas que mais consomem o seu tempo.
2. Verifique com o processo seguinte quais as necessidades dele (como ele precisaria ser
atendido) e de que forma você está atendendo atualmente, levando em consideração os
seguintes aspectos: qualidade, meio de informação e prazo.
3. Planeje uma forma de atendê-lo atuando nas causas que atualmente dificultam o
atendimento. Exemplo:
Falta de recursos – Providencie os recursos adequados. Se necessário, discuta com o seu
líder;
Falta de conhecimento ou habilidade – Planeje uma forma de corrigir esta deficiência
com auto-aprendizagem, com outros colegas e, se necessário, participando de um curso
específico;
Deficiência de outras áreas ou pessoas – Comporte-se como um cliente interno,
apresentando às outras áreas e/ou pessoas as suas necessidades (qualidade, meio de
informação e prazo).
Falta de tempo – Desconfie do tempo que você perde por não praticar o 5S ou por ser
afetado por pessoas que não o pratica. Lembre-se que o somatório de pequenas perdas
poder representar uma grande perda no final do dia, da semana e do mês. Esteja seguro de
que você está realmente sobrecarregado antes de argumentar para o seu líder.

104
Procure simplificar ao máximo o seu dia-a-dia, evitando acumular pendências e sendo
eficaz na comunicação, utilizando o meio mais apropriado (contato pessoal, contato
telefônico, documento físico e documento virtual).
Seja eficaz nas reuniões. Seja seletivo, verificando a necessidade real da reunião, da sua
participação, da duração e das informações necessárias. Resista a comparecer a reuniões
marcadas em cima da hora. Seja pontual e cobre pontualidade no início e no final. Critique
a cultura de se marcar um horário para se começar em outro e de se estender a reunião
além do horário previsto.
Seja cordial, mas objetivo, nas consultas e nos contatos. Não permita que as pessoas
roubem, com muita facilidade, um de seus recursos mais preciosos: o tempo.
A sua mente obedece ao seu hábito. Acostume-se a dimensionar o seu tempo para 80% do
horário de trabalho. Estabeleça compromissos em horários de saída do trabalho (curso,
esporte, encontros sociais, etc.).
Dedique parte de seu tempo para atividades estratégicas e de melhorias.
Dedique parte de seu tempo para atividades de descontração (cafezinho, almoço,
confraternização no trabalho, etc.).
Evite levar trabalho para casa.

105
CONCLUSÃO

106
Conclusão

Uma vez apresentadas as informações sobre a metodologia de implantação do 5S nos ambientes e

nas funções administrativas, convido o leitor para elaborar um plano de implantação usando o
exemplo a seguir, necessitando apenas definir as datas.

107
108
 Exemplo de Plano de Implantação do 5S em ambientes e funções administrativas

Estruturação da Implantação do 5S
# Atividade Detalhes Responsável
1 Escolher o Gestor do 5S Definido pela Direção da empresa Número 1
Apoiar o Gestor na escolha da Consultar o Gestor
2 Número 1
Consultoria (se for o caso)
Viabilizar a participação de pessoas Falar com as lideranças das pessoas indicadas pelo Gestor
indicadas pelo Gestor de 5S para
3 Número 1
compor o Comitê de 5S e/ou equipe de
Multiplicadores (se for o caso)
Viabilizar a participação de pessoas Fazer um convite pessoal para demonstrar a importância do 5S e
indicadas pelo Gestor de 5S para o critério que foi utilizado para a escolha Gerentes e Chefes de
4
compor o Comitê de 5S e/ou equipe de Setores
Multiplicadores (se for o caso)
Falar com o Gestor do 5S e depois com o seu chefe
5 Participar do Comitê de Implantação demonstrando interesse em participar do Comitê ou até mesmo Encarregados, Mestres ou
ser um Auditor de 5S Líderes de Equipe

6.1. Desenvolver os treinamentos – Conteúdo e formato dos

diversos treinamentos; Datas, Locais e Instrutores; Livros,
apostilas e/ou cartilhas de 5S para todos os níveis, inclusive para
o Comitê
6.2. Criar faixas e cartazes
Planejar treinamentos e atividades
6
promocionais 6.3. Realizar concursos para geração de expectativa (frases, Gestor e Comitê de 5S
mascote, logomarca do 5S, etc.)
6.4. Programar visita do Comitê a algumas empresas ou
unidades do Grupo que já têm o 5S em estágio avançado
6.5. Agendar reuniões do Comitê

109
 Estruturação da Implantação do 5S (continuação)
# Atividade Detalhes Responsável
7.1. Consultoria
Analisar e aprovar orçamento para as 7.2. Treinamentos
7 Número 1
atividades promocionais do 5S
7.3. Material promocional: Camisas, Banneres, Cartilhas, etc.
8.1. Criar Manual do 5S para divulgação dos Conceitos,
Padronizar Manual e Critérios de Significados, Metodologia, Padrões de Identificação e
8
Sinalização. Gestor e Comitê de 5S
Avaliação do 5S
8.2 Definir Critérios de Avaliação para os 3 primeiros “S”
9.1. Fazer registros fotográficos das áreas antes da implantação
9.2. Tentar estimar padrão atual de 3S ou de 5S da empresa e até
de cada área
9.3, Definir forma de contabilizar ganhos e avanços do 5S
9.4. Estratificar a empresas em áreas para facilitar as auditorias
9 Planejar Controle das Atividades do 5S e definir os respectivos responsáveis Gestor e Comitê de 5S
9.5. Levantar e controlar custos das atividades promocionais,
principalmente do Lançamento do 5S
9.6. Verificar percentual de pessoal treinado, comparar com a
meta e tomar as ações necessárias para corrigir os desvios

110
 Lançamento do 5S
# Atividade Detalhes Responsável
Garantir que a data agendada terá adesão de todos (é normal
Participar da Palestra ou Capacitação de alguns líderes marcarem compromissos paralelos à data
10 Número 1
5S para pessoas estratégicas agendada para a Capacitação)
Validar o plano de implantação Verificar se a agenda não choca com outros programas
11 elaborado pelo Gestor ou Comitê, concorrentes Número 1
inclusive o evento de Lançamento
Receber treinamento de 5S para poder Não se limitar a conhecer os conceitos e o material a ser
multiplicar os conceitos (Multiplicador) utilizado para os treinamentos. Consultar literatura e sites Multiplicadores ou
12
e apoiar as áreas no dia-a-dia relacionados ao tema Facilitadores de 5S
(Facilitador)
* Dominar bem o conteúdo dos slides
Preparar a apresentação do 5S para os * Conhecer o público alvo para adotar uma linguagem adequada Multiplicadores ou
13
colegas (Multiplicador) * Ser pontual no inicio e no final Facilitadores de 5S

Realizar treinamentos de acordo com o * Ser pontual no inicio e no final dos treinamentos
Multiplicadores ou
14 programa estabelecido pelo Gestor ou * Registrar os principais comentários dos participantes e relatar
para o gestor Facilitadores de 5S
Comitê de 5S (Multiplicador)
Tentar participar da Palestra ou Capacitação de 5S antes de sua
Participar da Palestra ou Capacitação de equipe para ter uma visão crítica e motivar a sua equipe para Encarregados, Mestres ou
15
5S participar dos demais treinamentos previstos Líderes de Equipe

Colocar como meta a participação de 90%, incluindo os

Monitorar o nível de participação dos Terceiros residentes
16 Número 1
colaboradores nos treinamentos iniciais

Participar ativamente no Dia de Bloquear a agenda pessoal.

17 Lançamento do 5S (atividades Número 1
promocionais e atividades práticas).

111
 Lançamento do 5S (continuação)
# Atividade Detalhes Responsável
Bloquear a agenda para a data e horário marcado pelo Gestor do
Participar da Palestra ou Capacitação de 5S Gerentes e Chefes de
18
5S para pessoas estratégicas Setores

Monitorar o nível de participação de sua Garantir a participação de toda a equipe, incluindo os Terceiros Gerentes e Chefes de
19
equipe no treinamento de 5S residentes Setores
Garantir a participação de toda a equipe, incluindo os Terceiros
Monitorar o nível de participação de sua residentes Supervisores ou Líderes de
20
equipe no treinamento de 5S Equipe

21.1. Elaborar programação de Lançamento – Eventos a serem

realizados em função do lançamento do 5S
21 Planejar Lançamento e Premiação Gestor e Comitê de 5S
21.2. Realizar evento de entrega de prêmios para concursos
realizados
Elaborar e divulgar regulamentos para o descarte de materiais –
22 Controlar Descarte de Materiais Este procedimento garantirá o descarte bem feito e deve estar Gestor e Comitê de 5S
pronto antes dos treinamentos
23.1 Bloquear a agenda pessoal.
Participar ativamente no Dia de 23.2. Garantir a adesão das pessoas para as atividades de
Gerentes e Chefes de
23 Lançamento do 5S (atividades descarte, limpeza e organização
Setores
promocionais e atividades práticas). 23.3. Garantir que os recursos descartados não serão mais
utilizados

112
 Lançamento do 5S (continuação)
# Atividade Detalhes Responsável
24.1 Discutir uma programação para garantir que toda a sua
equipe terá um nível de participação.
24.2. Fazer os preparativos para o descarte dos materiais inúteis
Participar ativamente no Dia de
de sua área Supervisores ou Líderes de
24 Lançamento do 5S (atividades
24.3. Garantir a adesão das pessoas para as atividades de Equipe
promocionais e atividades práticas).
descarte, limpeza e organização.
24.4. Garantir que os recursos descartados não serão mais
utilizados
* Colocar em prática as ações recomendadas pelo Gestor ou
Apoiar a área no Lançamento do 5S Comitê Multiplicadores ou
25
(Facilitador) * Incentivar os colegas a participarem ativamente do Facilitadores de 5S
Lançamento do 5S

113
 Após o Lançamento do 5S
# Atividade Detalhes Responsável
26.1. Verificar com a equipe as pendências que ficaram após o
Concluir as atividades de Descarte, Dia do Lançamento Supervisores ou Líderes de
26
Organização e Limpeza 26.2. Garantir que as pendências maiores sejam eliminadas em Equipe
um prazo de 15 dias
Apoiar a equipe na conclusão das Verificar com a equipe as pendências que ficaram após o Dia do
Multiplicadores ou
27 atividades de descarte, limpeza e Lançamento
Facilitadores de 5S
organização (Facilitador)
Apurar volume descartado, Otimização de áreas e Ganhos
Apurar Volume Descartado tangíveis – Prever o levantamento pelos auditores durante as Gestor e Comitê de 5S
auditorias
Monitorar e viabilizar a destinação dos Garantir agilidade e responsabilidade na destinação. Evitar que a
28 materiais descartados pelas áreas no Dia área dos materiais descartados no evento de Lançamento seja Número 1
de Lançamento do 5S permanente ou fique esquecida

114
 Durante a Implantação
# Atividade Detalhes Responsável
29.1 Criar planilha eletrônica para geração de relatórios das
auditorias de 3S e elaboração de planos de ação
29.2. Coordenar as auditorias de 3S
29 Planejar Auditorias 29.3. Avaliar a qualidade das auditorias e validar as notas Gestor e Comitê de 5S
29.4. Avaliar a evolução das áreas, comparando com metas
29.5. Apurar ganhos tangíveis – Quando possível através de
informações geradas pelas áreas auditadas
30.1. Divulgar Registros e Resultados – De acordo com as
auditorias
30.2. Realizar evento de premiações – Programa e execução do
30 Planejar Divulgação evento Gestor e Comitê de 5S
30.3. Estimular as reuniões relâmpagos – Incentivo para as
lideranças realizarem reuniões informais e frequentes com a sua
equipe no próprio local de trabalho
31.1. Elaborar regulamentos para o sistema de reconhecimento –
Principalmente a partir do segundo ciclo de auditorias
31.2. Criar formulários utilizados ao longo da implantação do
5S (Fotos de antes e depois; Padrões de Ordenação através de
31 Definir parâmetros para o 5S fotos; Boletins de 5S, etc.) Gestor e Comitê de 5S
31.3. Criar padrões e viabilizar os recursos utilizados por toda a
empresa, quando não houver área nem profissional competente
(móveis, lixeiras, placas sinalizadoras, identidade visual, etc.)
31.4. Definir regras para consolidação dos 3S e dos 5S
Viabilizar a participação de pessoas Falar com as lideranças das pessoas indicadas pelo Gestor
32 indicadas pelo Gestor de 5S para Número 1
compor a equipe de Auditores de 5S

115
 Durante a Implantação (continuação)
# Atividade Detalhes Responsável
Viabilizar a participação de pessoas Fazer um convite pessoal para demonstrar a importância do 5S e
Gerentes e Chefes de
33 indicadas pelo Gestor de 5S para o critério que foi utilizado para a escolha
Setores
compor a equipe de Auditores de 5S
34.1. Aprovar e divulgar agenda das auditorias
Aprovar e viabilizar junto à sua equipe
34 34.2. Verificar se 100% das áreas estão contempladas e se o Número 1
as auditorias internas de 5S
agrupamento de espaços para cada área auditada está adequado
35.1. Divulgar agenda das auditorias
Selecionar a pessoa de sua equipe que Gerentes e Chefes de
35 35.2. Verificar se 100% dos espaços estão contemplados nas
acompanha as auditorias de sua área Setores
auditorias e se o agrupamento está adequado
Acompanhar as auditorias de sua área * Conhecer a agenda da Auditoria Multiplicadores ou
36
(Facilitador) * Reservar tempo para acompanhar pessoalmente a auditoria Facilitadores de 5S
Analisar os relatórios das auditorias de Verificar se as pontuações das áreas representam o nível do dia- Gerentes e Chefes de
37
5S a-dia (visitar áreas com pontuações inflacionadas) Setores
* Procurar conhecer os critérios de avaliação. Se possível,
consulte o auditor de sua área* Verificar se a pontuação da área
Analisar os resultados das auditorias de está de acordo com as evidências e com os critérios de Multiplicadores ou
38
5S (Facilitador) avaliação* Tirar dúvidas com o auditor em caso de discordância Facilitadores de 5S

39.1. Verificar se as pontuações das áreas representam o nível

Analisar os resultados das auditorias de do dia-a-dia (visitar áreas com pontuações inflacionadas)
39 5S e estabelecer metas gerais e/ou por 39.2. Após o primeiro ciclo de auditorias, estabelecer meta geral Número 1
área para a empresa e metas individuais para áreas especiais (solicitar
apoio da Consultoria, se for o caso)

116
 Durante a Implantação (continuação)
# Atividade Detalhes Responsável
Apoiar o responsável pela área na Apresentar ao responsável pela área ações de acordo com as
Multiplicadores ou
40 elaboração do plano de ação das prioridades para os problemas que mais influenciaram a
pontuação nas auditorias Facilitadores de 5S
auditorias (Facilitador)
41.1. Dar um prazo de 1 a 2 dias para o recebimento dos planos
de ação
Solicitar e analisar os planos de ação 41.2. Verificar quais são as pendências que dependem da sua
Gerentes e Chefes de
41 das auditorias elaborados por cada ação direta
Setores
responsável de área 41.3. Levar para o número 1 possíveis pendências que
dependem de recursos financeiros que não estão sob sua
autonomia
42.1 Dar um prazo de 3 a 5 dias para o recebimento dos planos
Solicitar e analisar os planos de ação de ação
42 das auditorias elaborados por cada
42.2. Verificar quais são as pendências que dependem da ação Número 1
responsável de área direta do Número 1
Lembrar que o 5S não se desenvolve apenas com atividades
Participar de eventos de 5S: Entrega de técnicas. Devem ser desenvolvidas permanentemente atividades
43 prêmios, aniversário do 5S, reunião com promocionais. Número 1
consultoria (se for o caso), etc.

Vincular metas a prêmio de Caso a empresa tenha política de Remuneração Variável, definir
reconhecimento de acordo com a cultura peso do 5S e metodologia de avaliação
44 Número 1
da empresa e/ou sugestão do Gestor de
5S
Realizar Diálogos com seus colegas Caso já tenha Diálogos de Segurança, incluir tópicos de 5S
Multiplicadores ou
45 para os problemas comportamentais
Facilitadores de 5S
(Facilitador)

117
 Durante a Implantação (continuação)
# Atividade Detalhes Responsável
Ter a iniciativa para realizar treinamentos periódicos para os
Realizar palestras de 5S para novos novos integrantes da equipe. Verificar com o Gestor se será feito Multiplicadores ou
46
funcionários e novos parceiros por área ou em toda a empresa Facilitadores de 5S

* Caso já seja realizado “Plant-Tour” de Segurança, incluir

tópicos de 5S ainda não contemplados (ordem de armários e
Realizar “Plant-Tour” de 5S em áreas escritórios, sistemática de limpeza, problemas de conservação
47
selecionadas. ou de layout, falta de identificação de locais de guarda, etc.). Número 1
* Demonstrar rigor e determinação junto aos responsáveis por
área de que o 5S é prioridade

Verificar se há necessidade de ações em áreas específicas ou

Realizar reunião de Follow-up com
48 desenvolver ações e/ou campanhas para problemas gerais da Número 1
Gestor (a cada ciclo de auditoria)
empresa
Garantir a continuidade de propósito Lembrar que 5S é um processo educacional com resultados
49 para o 5S até que faça parte da cultura efetivos apenas em médio e longo prazo. Deixar claro que não é Número 1
das pessoas modismo
Realizar Diálogos com sua equipe para Caso já tenha Diálogos de Segurança, incluir tópicos de 5S Gerentes e Chefes de
50
os problemas comportamentais Setores
Ter uma postura de exigência a altos * Permanentemente ter o foco de 5S ao visitar as áreas Gerentes e Chefes de
51
padrões de ordem e limpeza * Procurar dar o exemplo no seu próprio posto de trabalho Setores

118

# Atividade
52 Definir Responsabilidades
Apoiar a equipe a praticar os 3 * Exigir uma postura individual da equipe para altos níveis de prática Supervisores ou Líderes de
53
primeiros “S” no dia-a-dia
Durante a Implantação (continuação)
Detalhes Responsável
52.1 Subdividir a área definindo e divulgando responsáveis por cada
uma
52.2. Fazer inspeções em cada subárea para verificar o nível de 5S.
Se necessário, criar uma check-list para cada subárea com critérios Supervisores ou Líderes de
simples de pontuação Equipe
52.3. Fazer rodízios para garantir a participação de todos e evitar
“vista viciada”
Definir frequência de limpeza para todos os locais de difícil acesso
* Verificar se as pessoas estão cumprindo a sistemática de limpeza
dos 3 primeiro “S”
Equipe
* Eliminar e/ou redimensionar compartimentos individuais que
acumulam recursos que poderiam ser compartilhados

Planejamento para Implantação dos 2 últimos "S"

# Atividade Detalhes Responsável
54.1. Identificar áreas com os 3S consolidados
54.2. Realizar evento de reconhecimento das áreas com os 3S
Realizar atividades para as áreas com os
54 consolidados Gestor e Comitê de 5S
3S consolidados
54.3. Planejar e realizar treinamentos para as áreas com os 3S
consolidados
55.1. Definir quais atividades farão parte dos 2 últimos “S”
55.2. Definir os critérios de avaliação dos 2 últimos “S”
55.3. Criar e disponibilizar etiquetas para a implementação de
Padronizar atividades dos dois últimos controles visuais, principalmente para sentido de fluxo e de
55 Gestor e Comitê de 5S
"S" rotação e para uso dos cinco sentidos em inspeções
55.4. Criar e divulgar padrões de identificações e sinalizações
que ainda não existem

119
 Planejamento para Implantação dos 2 últimos "S" no ambiente administrativo e no ambiente eletrônico
# Atividade Detalhes Responsável
56.1. Planejar as auditorias para as áreas com os 3S
consolidados
Controlar as atividades dos dois últimos
56 56.2. Criar planilha para auditorias completas de todos os “S” Gestor e Comitê de 5S
"S"
56.3. Medir a evolução do 5S mantendo o histórico de evolução
dos 3S
Validar as atividades dos dois últimos Avaliar as atividades propostas pelo Gestor e Comitê, propor Número 1, Gerentes e
57
"S" melhorias e validá-las Chefes de Setores
58.1. Elaborar e divulgar as regras de convivência da empresa
de maneira criativa para não parecer uma “Norma”
58.2. Desenvolver campanhas relacionadas à saúde, higiene e
Divulgar as atividades para as áreas autodisciplina
58.3. Realizar treinamento complementar para Gerentes, Chefes, Gestor e Comitê de 5S
58
com os 3S consolidados
Auditores e Multiplicadores ou Facilitadores de 5S
58.4.Programar o Dia D dos computadores para incentivar a
prática do 5S nos meios eletrônicos
59.1. Receber treinamento do Gestor
Treinar Supervisores Líderes e Multiplicadores ou
59 59.2. Programar os treinamentos com as pessoas das respectivas
Colaboradores nos 2 últimos "S" Facilitadores de 5S
áreas
60.1. Consultar o Comitê do 5S para conhecer os padrões
Adequar identificações, sinalizações e Supervisores ou Líderes de
60 60.2. Fazer um plano para adequação aos padrões. Se necessário
pinturas aos padrões da empresa Equipe
levantar verba
Apoiar as áreas na padronização das identificações e
61 Apoiar a Padronização sinalizações. Se necessário, buscar verba para a instituição de Gestor e Comitê de 5S
padrões úteis à todas as áreas

120
 Planejamento para Implantação dos 2 últimos "S" no ambiente administrativo e no ambiente eletrônico
# Atividade Detalhes Responsável
62.1. Consultar equipe e profissional da área de saúde do
trabalho para conhecer os problemas que afetam a saúde das
pessoas no ambiente de trabalho
Garantir um ambiente de trabalho com Supervisores ou Líderes de
62 62.2. Fazer um plano para eliminar a causa dos problemas ou
higiene saúde Equipe
desenvolver procedimentos para a convivência adequada com os
riscos
62.3. Implementar as melhorias
63.1. Fazer Autoavaliações sistematicamente
63.2. Fazer e executar plano de ação para eliminação dos
problemas de 5S
63.3. Definir responsáveis para cada subárea
Planejar ações para manter e melhorar o 63.4. Realizar reuniões relâmpagos sobre 5S, Segurança e Meio Supervisores ou Líderes de
63
5S no dia-a-dia Ambiente Equipe
63.5. Divulgar os resultados das autoavaliações e auditorias
63.6. Divulgar as boas práticas e fotos do Antes e do Depois
63.7. Discutir as regras de convivência
64.1. Fazer o Dia D do computador, eliminando os arquivos
obsoletos e reorganizando os arquivos atuais Supervisores ou Líderes de
64 Implantar o 5S nos computadores
64.2. Definir uma frequência de limpeza dos arquivos Equipe
eletrônicos

121
 Planejamento para Implantação dos 2 últimos "S" no ambiente administrativo e no ambiente eletrônico
# Atividade
65 Garantir da prática do 5S no dia-a-dia * Tratar individualmente as reincidências
Garantir a disciplina nos diversos
66
fundamentos
Planejar auditorias diferenciadas de ainda não tem os 3S consolidados; (2) áreas que já têm os 3S
67
acordo com o estágio de cada área
Realizar auditorias de todos os 5S e
68 repetir as ações pós auditorias
apresentadas para os 3S
69 Tratar os problemas comuns
Detalhes Responsável
* Ser rigoroso na cobrança da manutenção da ordem e da
limpeza
Supervisores ou Líderes de
Equipe
* Tratar coletivamente os problemas das áreas e dos recursos de
uso coletivo
* Ser rigoroso na cobrança da pontualidade
* Ser rigoroso na cobrança do cumprimento de normas e
Supervisores ou Líderes de
procedimentos
Equipe
* Ser rigoroso na cobrança do cumprimento de regras de
convivência
Planejar as auditorias para as áreas diferenciadas: (1) áreas que
Gestor e Comitê de 5S
consolidados; (3) áreas que têm os 5S consolidados
68.1 Acompanhar auditorias
Supervisores ou Líderes de
Equipe
68.2. Analisar as auditorias
Gestor e Comitê de 5S
68.3. Analisar relatórios das auditorias Supervisores ou Líderes de
68.4. Elaborar plano de ação Equipe
68.5. Fazer análise crítica dos resultados Número 1, Gerentes e
Chefes de Setores, Gestor de
5S
Levantar os problemas comuns identificados nas auditorias e
propor ações corporativas ou específicas Gestor e Comitê de 5S
122
 70.1. Identificar áreas com os 5S consolidados
Reconhecer áreas com os 5S
70
consolidados 70.2. Realizar evento de reconhecimento das áreas com os 5S Gestor e Comitê de 5S
consolidados

123
 Implantação do 5S da Função Administrativa
# Atividade Detalhes Responsável
* Definir amplitude da aplicação (evitar usar o 5S para
problemas mais complexos que envolva engenharia do valor)
* Definir ferramentas para a solução de problemas (PDCA)
* Desenvolver material de treinamento Gestor de 5S e Consultoria
71 Definir parâmetros para a implantação:
* Definir critérios de avaliação (se for o caso)
* Verificar de que forma serão apurados os resultados.

Sensibilizar Gerentes para a Usar o material desenvolvido na atividade 71

implantação do 5S na Função Gestor de 5S e Consultoria
72
Administrativa (se for o caso)

Priorizar área mais aberta para a implantação

Eleger o Piloto
73 Gestor do 5S e Número 1

Treinar Supervisores, Lideres e Pode ser feito treinamento em conjunto

74 Colaboradores do Piloto Gestor de 5S

Apoiar equipe piloto na aplicação dos Agendar reuniões e participar dos projetos
75 conceitos Gestor de 5S

Realizar auditorias do 5S da Função * Capacitar Auditores nos critérios de avaliação

Gestor de 5S e Consultoria
76 Administrativa * Fazer atividade prática
(se for o caso)
* Definir frequência das auditorias
Apurar resultados Levantar resultados com o Supervisor do Piloto
77 Gestor de 5S

124
 Aproveitar experiência adquirida no Piloto e revisar materiais de
treinamento e de avaliação
78 Planejar replicação para outros setores Gestor de 5S
Fazer cronograma de implantação nos demais setores

Monitorar se os setores estão se reunindo e aplicando o

79 Aplicar as etapas 74 a 77 Gestor de 5S
planejado

125
126
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128
ANEXOS

129
130
131
132
133
134
Anexo 2 - Formulário de Avaliação de 5S - PDCA Consultoria em Qualidade -
Revisão 13
AVALIAÇÃO 5S Data
Área:
Auditor(es): Duração
Acompanhante(s):

Itens de avaliação (Revisão 13) Nota (1 a 5)

SEIRI
1.1. Utilização dos recursos existentes nos locais abertos
1.2. Utilização dos recursos existentes nos compartimentos fechados
1.3. Estado de conservação de instalações e recursos
1.4. Controle dos problemas de conservação
SEIRI
SEITON
2.1. Identificações e Sinalizações
2.2. Definição e Adequação de locais para a guarda de recursos (não inclui layout)
2.3. Ordem dos recursos (não inclui layout)
2.4. Layout
SEITON
SEISO
3.1. Nível de limpeza (sujeira provocada por falha das pessoas)
3.2. Controle das Fontes de Sujeira (caso existam)
3.3. Sistemática de limpeza
3.4. Coletores de resíduos sólidos
SEISO
SEIKETSU
4.1. Padronizações
4.2. Higiene e Saúde
4.3. Rotinas e Sistemática para manutenção do 5S
4.4. Estruturação dos documentos eletrônicos (quando houver)
SEIKETSU
SHITSUKE
5.1. Autodisciplina na prática do 5S
5.2. Autodisciplina no cumprimento de regras, normas e procedimentos de trabalho
5.3. Pró-atividade para melhorias do 5S
5.4. Autodisciplina na manutenção da estrutura de arquivos eletrônicos (só aplicável 6
meses após a implementação do item 4.4)
SHITSUKE
MÉDIA 3S
MÉDIA 4 e 5 S
MÉDIA 5S
Há
Registros da Avaliação Item Significante Há Plano Reincidente
riscos

Total
Peso

135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
 Anexo 7 - Exemplo de Procedimento para Descarte

1-Objetivo deste procedimento: Evitar desperdiçar aquilo que poderia ser útil para
outros, valorizando assim o patrimônio da empresa.

2-Descrição (passo para se descartar algo):

a.Após a seleção do material a ser descartado, consultar as demais pessoas da

sua área para certificar-se de que não interesse no material descartado;
b.Identificar o objeto ou material a ser descartado, preenchendo e anexando ao
mesmo a etiqueta padrão de identificação para descarte;
c.Levar o objeto ou material identificado para a área de descarte. Registrar a
entrega no Livro de Controle de Descarte que se encontra na Área de
Descarte;
d.Qualquer objeto ou material descartado ficará disponível por 20 dias na área
de descarte a fim de que os interessados possam ser identificados e requisitá-lo.
e.Caso alguém requisite um material da área de descarte, deve-se dar baixa no
Livro de Controle, identificando o requisitante (nome e assinatura);
f.Passados 30 (trinta) dias, os objetos ou materiais encontrados em
disponibilidade na Área de Descarte serão entregues ao Supervisor do
Almoxarifado e avaliados para receberem um destino.
Esta ação será realizada pelo Supervisor do Almoxarifado, junto com o grupo
de Controle do comitê do 5 “S”, tendo a aprovação da Gerência do Site.

OBSERVAÇÃO: Não deve ser enviado para essa área o material que já é
normalmente descartado dos ambientes de trabalho. Ex.: lixo, sucata, resto de
refeições.

“A área de descarte não é a área da bagunça!”.

146
 A tabela a seguir mostra alguns tipos de materiais encontrados nos ambientes,
com as respectivas providências para o momento de descarte.

MATERIAL PROVIDÊNCIAS
Necessário e de uso frequente Mantê-lo o mais próximo possível do
usuário
Necessário e de uso esporádico Mantê-lo em instalações centrais que
permitam uma otimização do uso
Necessário, porém precisa de recuperação Negociá-lo em função do custo/benefício
e da disponibilidade financeira
Desnecessário, porém útil para outras Negociá-lo ou oferecê-lo a interessados
pessoas ou órgãos
Desnecessário, porém útil para outros fins Adaptá-lo, ou aliená-lo.
Desnecessário e inútil Expor o material, durante um período
definido, para possíveis interessados;
Descartá-lo definitivamente

A sistemática de uso da ETIQUETA abaixo é a seguinte:

1º) A pessoa que está descartando, preenche os campos em aberto, Ex.

ETIQUETA
DE IDENTIFICAÇÃO
DE MATERIAL
DESCRIÇÃO: Projetor de Perfil
CLASSIFICAÇÃO: Material para Alienação
ÁREA ORIGEM: Anexos ENTRADA: 26 / 04 / 00
RESPONS.P/DESCARTE: Otani / Geovane
QUANTIDADE: 02 unid. PESO: 150,0 kg

2º) Amarrar a etiqueta no material descartado;

3º) Enviar o material para área de descarte;
4º) Assinar no Livro a entrega do material.

IMPORTANTE: Dependendo do material descartado, ele receberá uma das 07

Classificações a saber: Material para Alienação, para Almoxarifado, para
Reciclagem, para Lixo, para Sucata, para Outros Órgãos ou de Escritório.

147
 Anexo 8 – Exemplo de Manual do 5S

MANUAL DO PROGRAMA 5S

148
OBJETIVO DO MANUAL

O principal objetivo deste manual é descrever as práticas relacionadas ao programa 5S na empresa,

incluindo padronizações de identificações, sinalizações e formulários relacionados ao Programa.
Para mais informações sobre o 5S consultar a Coordenação do Programa no ramal xxxx.

SIGINIFICADO DO 5S

Seiri - Utilização
É saber utilizar sem desperdiçar. As atividades relacionadas ao SEIRI são:
Manter no ambiente apenas o necessário e na quantidade adequada ao uso;
Utilizar os recursos adequados e de maneira adequada;
Manter recursos e instalações em boas condições de conservação;
Manter o controle para todos os problemas de conservação.

Seiton - Ordenação
É saber organizar para facilitar o acesso e a reposição. As atividades relacionadas ao SEITON são:
Definir lugar adequado para cada recurso;
Identificar recursos, ambientes e locais de guarda para facilitar o acesso, a reposição e tornar o
ambiente mais seguro;
Manter os recursos nos lugares definidos;
Garantir um layout seguro e produtivo.

149
 Seiso - Limpeza
É manter o ambiente limpo. As atividades relacionadas ao SEISO são:
Eliminar as fontes de sujeira;
Conter adequadamente a sujeira provocada pelo processo que não é possível eliminar a fonte;
Definir uma frequência adequada de limpeza para toda a sujeira que se acumula em todos os
locais do ambiente, inclusive os de difícil acesso;
Ter coletores adequados, conservados e bem distribuídos (se a empresa tem coleta seletiva
acrescentar: “identificados de acordo com o tipo de resíduo”);
Não sujar o ambiente de trabalho e cumprir a sistemática de limpeza (se a empresa tem coleta
seletiva acrescentar: “descartar os resíduos nos coletores apropriados”);
Aproveitar a limpeza para inspecionar os recursos e as instalações, mantendo o ambiente
conservado, limpo e ordenado no dia a dia.

Seiketsu – Padronização, Higiene e Saúde

É saber cuidar da saúde física e mental, padronizar os 3 primeiros “S” e aplicar o 5S nos arquivos
eletrônicos. As atividades relacionadas ao SEIKETSU são:

Padronizar identificações e sinalizações de acordo com os Padrões da empresa.

Padronizar os 3 primeiros “S”;
Definir regras de convivência;
Utilizar os formulários de 5S padronizados pela empresa;
Controlar os problemas que podem prejudicar a saúde das pessoas;
Manter a higiene pessoal no ambiente de trabalho;
Definir uma sistemática para manter os 3 primeiros “S”;
Estruturar os arquivos eletrônicos da área e definir uma frequência de “limpeza” de arquivos
eletrônicos obsoletos.

Shitsuke - Autodisciplina
É cumprir rigorosamente o que está definido sem necessidade de cobrança ou monitoramento. As
atividades relacionadas ao SHITSUKE são:
Manter os 3 primeiros “S” no dia a dia;
Cumprir as normas da empresa;
Cumprir as rotinas de trabalho;
Ser pontual e cumprir os prazos estabelecidos;
Cumprir as regras de convivência;
Manter os arquivos eletrônicos “limpos” e ordenados.

ESTRUTURAÇÃO

150
 O anexo 1 apresenta a relação do Comitê, Multiplicadores e Auditores de 5S

RESPONSABILIDADES

Da Diretoria/Gerência
Definir o Coordenador do 5S;
Discutir a carga de trabalho prevista para o Coordenador do 5S;
Apoiar o Coordenador do 5S na escolha dos Multiplicadores, Auditores e Consultoria (se for o
caso);
Garantir a participação de sua equipe imediata na sensibilização e/ou treinamento de 5S;
Analisar, aprovar e acompanhar o plano de implantação do 5S;
Prover recursos para as atividades promocionais do 5S;
Garantir os recursos para os problemas infraestruturais que prejudicam o avanço do 5S;
Estabelecer metas de 5S com a sua equipe imediata;
Garantir a continuidade do 5S ao longo do tempo.

151
Do coordenador do 5S
Liderar o comitê do Programa 5S;
Liderar o grupo de multiplicadores do Programa 5S;
Coordenar as auditorias de 5S;
Divulgar os resultados das auditorias;
Ser o elo entre o comitê e o corpo gerencial da fábrica;
Acompanhar as ações estratégicas pendentes.

Do comitê
Definir os rumos sobre a implementação do programa 5S;
Executar as atividades relacionadas à implementação do programa 5S.

Dos multiplicadores
Realizar treinamentos em 5S, quando necessário;
Apoiar a equipe e a liderança de sua área na prática do 5S;
Discutir os resultados da auditoria com a equipe;
Divulgar permanentemente as informações relativas ao 5S;
Acompanhar as auditorias de sua área;
Discutir os problemas comportamentais mais frequentes.

Dos auditores
Planejar a execução de suas respectivas auditorias de 5S;
Auditar as áreas conforme critérios estabelecidos pela auditoria;
Entregar o relatório da auditoria de acordo com as recomendações do Coordenador do 5S;
Realizar autoavaliações em sua área;
Apoiar a equipe e o líder da área a elaborar e monitorar o plano de ação para as pendências das
auditorias e das autoavaliações.

Dos líderes (gerentes, supervisores, chefes, encarregados, Mestres, responsáveis por áreas,
etc.)
Disponibilizar a sua equipe para os treinamentos de 5S;
Acompanhar as auditorias de sua área;
Elaborar e divulgar o plano de ação de 5S;
Executar as ações planejadas;
Fornecer recursos para a equipe praticar o 5S, inclusive tempo;
Discutir com a sua equipe os problemas de 5S do dia a dia;
Solicitar apoio ao Coordenador, Multiplicador e Auditor de 5S, quando necessário.

152
Dos colaboradores
Cumprir as regras estabelecidas pelo Programa 5S;
Apresentar sugestões de melhorias para o 5S da área;
Orientar outros colegas para a prática do 5S, inclusive os terceiros/parceiros;
Praticar os cinco sensos, as normas, regras e procedimentos sem necessidade de cobrança.

153
METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO 5S

A Figura 6 ilustra a metodologia para a implantação do 5S na empresa. Os detalhes das atividades estão
no material de treinamento.

Sensibilização da alta Estruturação do Comitê Treinamentos com ênfase

e da média gerências nos 3 primeiros “S”
3S

Treinamentos Lançamento do 5S e ações

com ênfase no 2 Consolidação dos 3 sistemáticas de descarte,
últimos “S” primeiros “S”? ordem e limpeza
5S Auditoria Discussão
de Metas

Ações de Plano de
Ações sistemáticas de Melhorias Ação Certificação
saúde, padronização e
autodisciplina Consolidação do5S?

Figura 6 - Metodologia para a implantação do 5S na empresa

INFORMAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO

A Certificação em 3S ocorre quando uma área atinge a média de 90% nos 3 primeiros S. O
Certificado não tem prazo de validade, apenas sinaliza que o Centro de Custo será auditado em
todos os 5S na próxima auditoria interna.
Os prazos para Certificação são definidos entre cada Gerência e respectivas Supervisões.
A Certificação em 5S ocorre quando uma área atinge 90% em cada “S” e é concedido pela
Consultoria. O Certificado de 5S tem validade de 2 anos. Porém, semestralmente a área deve
passar por auditorias internas. Caso não consiga manter o critério exigido, terá um mês para
passar por uma nova auditoria. Caso novamente não mantenha o critério exigido, o Certificado
será automaticamente cancelado. Para voltar a obter um novo certificado, a área deverá atender o
critério exigido na próxima auditoria interna, para então agendar uma auditoria de Certificação de
5S com a Consultoria.
As Certificações só poderão ser buscadas se a área atender as exigências nas auditorias internas.

154
INFORMAÇÕES SOBRE AUDITORIAS
• As auditorias serão planejadas pelo Coordenador do 5S e realizadas por duplas de auditores
capacitados pela Consultoria em datas e horas consensadas entre o Coordenador de 5S e
Supervisores. Devem ser informadas se as auditorias serão de 3S ou de 5S.
• A frequência mínima das auditorias é bimestral.
• Os relatórios e notas devem ser analisados pelo Coordenador antes de sua divulgação.
• Os planos de ação devem ser elaborados pelos Supervisores no máximo 15 dias após o
recebimento dos relatórios e enviados para o Coordenador de 5S. Deve ser utilizado o formulário
padronizado de Plano de Ação.
• As áreas devem atender aos padrões da empresa disponibilizados na Intranet.
• As auditorias só serão realizadas com o representante da área auditada.
• Após discussão entre auditores e auditado, a posição final sobre o problema e sua criticidade será
do auditado, exceto quando houver alguma suspeita sobre riscos. Neste caso cabe ao auditado
consultar o especialista em Segurança para chegar a uma posição final.
• As notas deverão ser apresentadas ao auditado após a visita em data e horário acordados entre
as partes. A posição final das notas, após possíveis discordâncias, será de atribuição dos
auditores.
• Quando não houver possibilidade de demarcar locais de guarda, devem ser elaborados e afixados
os “Padrões de Ordem” para facilitar a reposição em formulário padronizado e em pontos de fácil
visualização para os espaços de uso comum, onde os usuários costumam ou podem deixá-los em
desacordo com o definido pelos responsáveis destas áreas.
• Serão exigidas identificações em pisos ou paredes para as demarcações de guarda de recursos
sempre que houver histórico de utilização inadequada destes locais.
• Todos os armários serão auditados, mesmo que contenham materiais de uso pessoal, exceto de
vestiários.
• As autoavaliações de 5S devem ser feitas entre as auditorias usando um ou mais dos exemplos
disponibilizados na Intranet. A responsabilidade das autoavaliações é do Supervisor, porém
podem ser realizadas verificações adicionais também pelos Auditores de 5S da própria área.
• Os problemas verificados nas autoavaliações devem ser incluídos nos Planos de Ação das áreas.

155
 • A frequência mínima das autoavaliações deve ser de acordo com a tabela a seguir, levando-se
em consideração as médias obtidas na auditoria anterior:

Média 3S ou 5S Frequência Mínima

Até 60% Quinzenal

Entre 61% e 80% Mensal

Entre 81% e 90% Bimestral

Acima de 90% Semana antes da auditoria

RECONHECIMENTO:

O reconhecimento tem como objetivo motivar as equipes e respectivos líderes que

melhor se destacarem na implantação do Programa 5S de acordo com os critérios
de:

• Melhor nota na última auditoria interna de 5S (Área Fabril e Área Não

Fabril) e

• Melhor evolução na avaliação de 5S considerando-se a média de 3

últimas auditorias (Área Fabril e Área Não Fabril)

Exemplo:

Antepenúltima Auditoria – Atingimento obtido = 70% (A)

Penúltima Auditoria – Atingimento obtido = 75% (B)

Última Auditoria – Atingimento obtido = 85% (C)

Cálculo da Evolução média = ((B)-(A))+((C)-(B)) = 75%

156
 NOTA 1: Em caso de empate entre áreas, em relação à maior nota e melhor
evolução, o prêmio ficará com a área de tiver a maior média baseada nas notas
de todas as auditorias.

NOTA 2: O reconhecimento será aplicado a partir da 3a auditoria interna de 5S.

NOTA 3: O reconhecimento deve ser feito no prazo máximo de 1 semana após

a divulgação dos resultados da auditoria interna.

A premiação será através de troféu itinerante entregue às melhores áreas nos

quesitos acima mencionados. Após 3 vezes eleita como melhor área em cada
critério, a mesma fica definitivamente com o troféu.

O resultado deste reconhecimento será divulgado em quadros expostos no

Restaurante e Portaria e também haverá uma identificação na área premiada, de
modo a que todos saibam do resultado deste reconhecimento.

TREINAMENTO
Treinamentos para o Comitê de 5S e Auditores serão realizados pela Consultoria.
Treinamentos de outros funcionários são de responsabilidade do Coordenador do 5S juntamente
com os Multiplicadores de 5S. É de competência de Supervisores definirem os Multiplicadores de
5S.
Todos os novos funcionários devem receber treinamento de 5S no máximo 3 meses após a sua
admissão, além de ter conhecido o tema durante a Integração.

Para acessar a todo o material de treinamento de 5S, acessar ao link: f:xxxx/ccccc/nnnnn

157
PADRONIZAÇÃO

IDENTIFICAÇÕES

Armários, gavetas, prateleiras, paredes, prateleiras e caixas de

ferramentas

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Fundo Branco com letras e margens pretas na fonte Arial.

O tamanho da etiqueta e das letras poderá variar de acordo com a necessidade.

Postos de trabalho

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Placa de Aço ou PVC na cor azul (mesma tonalidade da logomarca da empresa) com escrita na cor
branca fonte Arial.

A placa poderá ser de PVC ou de chapa de metal e o tamanho poderá variar de acordo com a
necessidade.

158
 Portas de acesso e placas de sinalização de ambientes

Deve ser utilizado o modelo constante no Plano de Identidade Visual da empresa (consultar a área de
Marketing).

Pastas A/Z

XXXXXXXXXXXX

XXXXXXXX

XXXXXXXXXX

XXXXXXXXX

Fundo Branco com letras e margens pretas na fonte Arial centralizadas.

O tamanho da etiqueta dependerá do tipo da pasta e das letras poderá variar de acordo com o tamanho
do texto.

159
 Pastas suspensas

Não há um padrão definido para identificação de pastas suspensas. Porém elas deverão ser uniformes
dentro de cada sub-setor.

Bancadas

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Fundo Branco com letras e margens pretas na fonte Arial centralizadas.

O tamanho deverá ser de 15 cm X 4,5cm.

Mesas de trabalho

Não há um padrão definido para identificação de mesas de trabalho. Porém elas deverão ser uniformes
dentro de cada sub-setor.

Chaveiros

Não há um padrão definido para identificação de chaveiros. Porém eles deverão ser uniformes dentro de
cada sub-setor.

160
 Caixas de arquivos

XXXXXXXXXXXXX

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Temporalidade: MM/AAAA

Fundo Branco com letras e margens pretas na fonte Arial centralizadas.

O tamanho da etiqueta dependerá do tipo da caixa e das letras poderá variar de acordo com o tamanho do
texto.

161
DEMARCAÇÕES

Equipamentos de Segurança – Consultar NR 26. Caso tenha

dificuldades consultar a Área de Segurança do Trabalho

Demais demarcações

Áreas Operacionais
•Demarcação de local de guarda no piso

Demarcação do piso (contorno externo)

•Faixa adesiva ou faixa pintada na cor branca

•Formato: quadrado ou retangular
•Tamanho: largura de 100 mm e medidas conforme área a ser demarcada
(considerando linha contínua)

Para faixa adesiva

Demarcação do piso (contorno interno)

•Faixa adesiva ou faixa pintada na cor branca

•Formato: quadrado ou retangular
•Tamanho: largura de 50 mm e medidas conforme área a ser demarcada
(considerando linha contínua)

Para faixa adesiva

Fica a critério de cada área decidir se as demarcações serão pintadas ou marcadas com fitas.

162
 Coleta seletiva

Identificar a localização dos lixos fazendo de acordo com as cores abaixo:

Plástico Vidro Metal Papel Resíduos Materiais Material Madeira

perigosos não orgânico
recicláveis

Vermelha Verde Amarela Azul Laranja Cinza Marrom Preta

Fica a critério de cada setor decidir se as demarcações serão pintadas ou marcadas com fitas e o
tamanho é livre, de acordo com a necessidade.

OBS.: Para os coletores que não estiverem exatamente sobre o piso não haverá necessidade de
demarcação, porém as cores deverão ser as mesmas que estão descritas acima. Para os lugares onde
são inviáveis as demarcações, as identificações poderão ser feitas através de adesivos na parede ou
através do padrão de ordem do ambiente.

163
FORMULÁRIOS

Plano de Ação de 5S

164
Campo “Mês/Ano da Auditoria”: Colocar o mês e ano da auditoria em que foi levantado o desvio;

Campo “Setor”: Colocar o setor onde há o desvio e não o setor do responsável pela execução do desvio;

Campo “Desvio”: Colocar o desvio levantado na auditoria;

Campo “Ação”: Colocar a ação que será feita para eliminar/minimizar o desvio;

Campo “Data da ação”: Colocar a data limite para a execução da ação;

Campo “Responsável”: Colocar o responsável pela ação. Colocar somente um nome.

Campo “Status”: Classificar o status da ação em “Concluído”, “Em desenvolvimento” e “Pendente”.

Todo o plano deve ter a data de sua atualização.

165
 Sistemática de limpeza

A sistemática de limpeza deve constar no formulário padronizado abaixo (j:5S/padronização/sistemática

de limpeza)

Nº Local Freq. Resp. Procedimento Min.

1
2
3
4
5
6
7

Campo “Nº”: Colocar o número sequencial de cada local;

Campo “Local”: Listar todos os locais;
Campo “Frequência”: Colocar a letra correspondente à legenda de cada frequência: T (cada turno); D
(final do dia); S (semanal); Q (quinzenal); M (mensal); B (Bimestral); Tr (Trimestral); S (semestral); A
(anual)
Campo “Responsável”: Colocar a pessoa da área ou a pessoa responsável pela limpeza;
Campo “Procedimento”: Detalhar o correto procedimento de limpeza para cada local;
Campo “Pontos a observar”: Listar pontos de atenção (caso haja) em cada local.

166
 Check-list de limpeza

O check-list de limpeza encontra-se em N:\SGI\5S\Sistemática de Limpeza.

OBS.: A necessidade ou não do uso do formulário é definida pelo setor. Porém ele deve estar afixado em
local de fácil acesso em todos os ambientes coletivos que necessitem de um alto nível de higiene
(Banheiros, Vestiários, Copas, Cozinha, Salas de Reunião, Salas de Treinamento, etc.)

167
Padrão de ordem de ambiente

Nome do Ambiente

168
 Regras de convivência
Regra Monitoramento
Não manter sobre as mesas documentos que Pedido imediato de redução e paga bala ou chocolate
ultrapassem a altura das divisórias para quem detectar o problema
Não largar nenhum material sobre armários O Material será recolhido e entregue ao gerente da
área
Deixar as mesas livres de documentos no final do A mesa que contiver documentos não será feita a
expediente ou durante ausência prolongada limpeza
Não deixar materiais embaixo da mesa O local será fotografado e a fotografia ficará no
quadro de avisos
Manter o quadro “onde estou” atualizado Paga bala ou chocolate para quem detectar o
problema
Largar documentos na impressora ou copiador Material será recolhido e entregue à Secretária
Não afixar papel diretamente na parede Documento será removido e descartado na lixeira
Só participar de reuniões convocadas com X dias de Comunicar que não poderá participar da reunião
antecedência convocada com antecedência inferior aos dias
definidos
Não chegar atrasado a reuniões Consta na ata quem chegou atrasado
Não deixar celular ou rádio ligado em reuniões ou Entregar o celular ou rádio ao coordenador da
treinamentos reunião ou instrutor
Responder e-mails logo que receber Recebe e-mail com cópia para o chefe cobrando uma
resposta
Alimentar-se apenas em locais apropriados (cada Abordagem
área define os lugares que pode e os que não pode)
Evitar guardar sapatos e luvas no mesmo Abordagem
compartimento de óculos, roupas e protetor
auricular
Permitir uso de talheres, pratos e outros utensílios Não permitir a guarda ou uso onde não houver
não recicláveis de cozinha apenas onde há pias instalações adequadas
adequadas para lavá-los
Evitar uso de uniformes encardidos ou sujos Troca imediata
Evitar pendurar toalhas em portas de armários Retirar a toalha em disponibilizá-la para entrega pelo
responsável do Vestiário
Evitar guardar alimentos perecíveis fora de Abordagem
embalagem apropriada em compartimentos fechados
Não colocar sapatos ou bolsas embaixo da mesa O par de sapatos ou a bolsa será colocado sobre a
mesa
Evitar deixar copos descartáveis soltos nos Descartá-los na lixeira
bebedouros

169
AUDITORIAS

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
As auditorias serão feitas por duplas de auditores devidamente capacitados pelo Comitê ou por
Consultoria externa utilizando os critérios de avaliação do anexo X.

Inicialmente as auditorias serão apenas dos 3 primeiros “S” até que os mesmos estejam consolidados.
Os 3 primeiros “S” serão considerados como consolidados quando a média atingir 90%. Neste caso, o
Comitê realizará uma análise do relatório e visitará a área para confirmar o nível verificado pelos auditores.

FREQUENCIA DE AUDITORIAS
As auditorias de 3S serão realizadas em uma frequência bimestral.
As auditorias de 5S serão realizadas em uma frequência trimestral.

PLANEJAMENTO DAS AUDITORIAS

Antes da realização de cada auditoria de 5S, o Coordenador do 5S deverá primeiramente agendar com os
responsáveis pelas áreas as melhores datas para as auditorias. Em seguida, todos os auditores deverão
ser convocados para uma reunião de planejamento das auditorias, onde serão definidas as duplas que
irão auditar cada área.

CONDUÇÃO DAS AUDITORIAS

Para a realização das auditorias, os auditores deverão chegar pontualmente no horário e local marcado e
levar junto o relatório da auditoria anterior. As demais informações estão no material de treinamento.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Após a realização da auditoria e posterior confecção do relatório, os auditores deverão enviá-lo para o
Coordenador do Programa 5S e aguardar algum tipo de comentário. Quando necessário, os auditores
serão consultados para discutir alguma divergência verificada pelo Coordenador ou pelo auditado.

170
DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
Cabe ao Coordenador do Programa 5S compilar todos os resultados e, em seguida, divulgar para todos os
responsáveis pelas áreas, além de repassar à área de Recursos Humanos, para que seja divulgado para
a empresa.

LISTA DE ENTREVISTADOS PARA AUDITORIA

Para verificar o nível de autodisciplina os auditores verificarão a postura de área auditada em relação a
outras áreas da empresa possivelmente afetada. Para tal, o coordenador de 5S deverá preencher a
planilha abaixo juntamente com os responsáveis de cada área afetada e disponibilizá-la para os auditores.
Entrevistados
Área
Áreas Afetadas Tipo de problema da área
Auditada
afetada

171
SISTEMÁTICA PARA MANUTENÇÃO DO 5S
Após a consolidação dos 3 primeiros “S”, cada área deve aplicar as seguintes atividades:

4.1. Definição de Responsáveis por áreas ou compartimentos coletivos

4.2. Elaborar check-list de 5S específico para a área e aplicá-lo no mínimo quinzenalmente
4.3. Realizar autoavaliações de 5S no mínimo mensalmente
4.4. Realizar reuniões relâmpagos com todos os componentes da equipe no mínimo mensalmente para
discutir o tema 5S da área. Esta reunião pode ocorrer para discutir outros temas
4.5. Elaborar e atualizar Plano de Ação para os problemas verificados nas Auditorias, Autoavaliações e as
sugestões apresentadas nas reuniões relâmpagos ou no dia a dia
4.6. Divulgar resultados e planos de ação em lugares de fácil acesso de todos
4.7. Plant-Tour realizada pelo responsável pela área no mínimo bimestralmente. Fazer registro fotográfico
e/ou incluir pendências no Plano de Ação.

ANÁLISE DO PROGRAMA

A cada ciclo de auditoria o Coordenador do 5S deve apresentar para as pessoas estratégicas os seguintes
pontos:
Resultados numéricos das áreas e por Gerência
Comparação dos resultados com as Metas e Objetivos
Evolução numérica das áreas e por Gerência
Pontos fortes e as oportunidades de melhorias gerais verificados nas auditorias
Recomendações estratégicas para o Programa
Projeção de Resultados para o próximo ciclo de auditorias

Diretores e Gerentes devem fazer análise crítica do Programa e tomar as ações para corrigir problemas
que não dependem dos níveis hierárquicos inferiores.

ANEXOS
1 – Comitê, Multiplicadores e Auditores de 5S
2 – Critérios de Avaliação do 5S
3 – Regras de Convivência

172
Anexo 9 - Exemplos de Procedimento para Estruturação de Arquivos Eletrônicos

Este anexo apresenta o exemplo da padronização da sistemática de nomeação de arquivos eletrônicos em uma
multinacional de grande porte.

Padrão para nomeação de arquivos e pastas

Dados e documentos são preenchidos de uma forma estruturada. Há regras básicas de padronização para
preenchimento na empresa.

Descrição
As seguintes regras são padrão para o preenchimento de dados e documentos:
• Função – em qual processo está baseado o preenchimento dos documentos;
• Sistema de numeração para estruturar preenchimento de documentos e regras básicas para preenchimento,
consistentemente aplicado para preenchimento eletrônico e de papéis;
• Elementos para convenção de nomeação de arquivos.

Benefícios
Maior clareza no preenchimento de documentos e menos tempo gasto na procura por documentos.

Estágios de implementação
Concretização de padrões e regras básicas para diretórios, áreas ou departamentos, também em
5S de escritórios.

Sistema de numeração
Exemplo área
• Nos três primeiros níveis, códigos de 3 dígitos são
usados para classificar e ajudar a achar os
diretórios.

• O primeiro dígito representa o primeiro nível do

diretório, o segundo dígito representa o segundo e o
terceiro dígito, o terceiro.
Nível 1 = 100-Padroes
Nível 2 = 110-Lean

Nível 3 = 116-Dir_Gestao
Exemplo: “116-Dir_Gestao"
Vantagens:

• Reduzir o tempo de procura por documentos

através da restrição do tamanho do diretório
para 10 pastas e três nível.

173
Regras para manutenção da estrutura do servidor
• Os primeiros três níveis de diretórios numerados são usados para estruturar os dados e não devem conter
nenhum arquivo. Exceções individuais podem ser definidas:
Se níveis 2 e 3 não existem;
Se for mais prático classificar alfabeticamente ou cronologicamente, ao invés de numericamente;
• Pastas e documentos não devem conter caracteres em branco, tremas ou caracteres especiais em seus nomes
(ex. acentos, vírgulas, etc.) devido aos problemas potenciais de compatibilidade com outros aplicativos (por
exemplo, Access, Workbox, etc.);
• Em um arquivo de texto com o nome "Descricao_do_diretorio.txt", um resumo dos conteúdos dos diretórios
pode ser usado;
• Os diretórios devem ser criados de uma maneira funcional. Qualquer forma de sistema de arquivamento
individual deve ser evitada.

• Nomes de pastas como "Geral", "Vários", "Miscelânea", Nominais (ex. Pasta do João), etc. não são
permitidos, porque estes nomes são muito vagos e podem resultar em confusão no conjunto de dados;
• No caso de pastas de projetos, o nome do gerente do projeto responsável deve ser adicionado no fim do
nome do diretório depois de um underline “_”;
• Todos os arquivos são criados e editados no drive do servidor. Versões não finalizadas são marcadas de
acordo com as convenções de nomeação de arquivos (V01, V02, etc.).

Benefices:
• Melhor fluxo de informação, por exemplo, o status de trabalho atual das equipes pode ser visto o tempo
todo.

Padrão de arquivamento digital e em papel

• Pastas físicas têm o mesmo número dos diretórios no servidor.

Benefices:
• Melhor visão geral através do uso das mesmas categorias;
• Acesso mais rápido aos documentos;
• Colaboradores substitutos podem encontrar documentos mais rapidamente.

Convenção para nomeação de arquivos

174
Regras:
O nome do arquivo deve conter o nome e fim pelo menos. Pode também incluir a variante,
data e versão.
Para diferenciar o espaço entre as palavras, um sinal de underline "_" é usado.

Nome (Variante) (Data) (Versão) Fim

Relevante para o Variante opcional: Data opcional da Versão opcional: .ppt,
conteúdo do mesma data de revisão última diferente data de revisão .doc, .xls,
arquivo mas diferentes usos, - Mudança mas mesmo uso, por …
por exemplo: - Criação exemplo:
- Língua (en, ge,…) - Decisão - versão de trabalho:
- uso No formato V01, V02, …
(intranet,…) DDMMAA - versão final: VF
- usuário Ou
(Joao,…) AAMMDD

Exemplos:
Apresentacao_do_departamento.ppt
Apresentacao_do_departamento_intranet_190510_V02.ppt
Ou Apresentacao_do_departamento_intranet_100519_V02.ppt

Dica: usar os elementos da convenção de nomeação de arquivos para classificar arquivos e

possibilitar

175
 Anexo 10 – Exemplos de Padrões de 5S em Ambientes Administrativos

Padrão de Escritório
• Distribuição adequada dos recursos para facilitar circulação e acesso
• Ambiente apenas com os recursos de escritório e com o que é útil
• Locais adequados para cada recurso, inclusive objetos pessoais como Roupa, Bolsa,
Sapatos, etc.
• Locais de guarda e recursos identificados e demarcados para facilitar a manutenção da
ordem
• Mesas apenas com os documentos que são usados no dia a dia. Lembrar que mesa não é
arquivo
• Não deixar materiais no piso, tais como: caixas, ferramentas, peças, etc.
• Gavetas e armários ordenados, sem empilhamentos ou misturas de recursos.

Divulgação do Layout na entrada do Escritório

O desenho do layout na entrada da sala facilita a localização da pessoa por visitantes ou cliente

Nome de
cada pessoa
e de postos
de trabalho

176
 Instalação e uso de Quadro “Onde Estou”

Definir regra Espaço para

para cada recado na
pessoa que ausência da
se ausentar pessoa
do ambiente
informar o
destino e a
previsão de
retorno

Caneta e
apagador em
local de fácil
acesso

Organização de Escritórios
Distribuição adequada das mesas para facilitar a circulação das pessoas

Demarcações e
identificações
para garantir
reposição sempre
no mesmo local

177
 Organização de mesas
Gavetas identificadas Mesas apenas com os documentos com previsão
imediata de uso

Cabos devidamente ordenados para facilitar a limpeza

Gavetas ordenadas e
apenas com recursos
usados com muita
frequência

Compartilhamento de recursos de pouco uso em locais sinalizados e de fácil acesso

178
 Identificação interna e externa de armários

Índice para facilitar acesso e Elementos de decoração para Identificação

evitar que qualquer material evitar que as pessoas larguem externa para
seja colocado no armário materiais sobre armários facilitar o acesso

Organização de armários

Demarcações internas para facilitar Identificação de pastas A-Z para

a reposição e verificação imediata facilitar acesso
da falta do recurso

179
 Identificação de pastas A-Z e Caixas de arquivo

Identificação de caixas de arquivo para Identificação de pastas A-Z para facilitar

facilitar acesso e controle do prazo para acesso
descarte

180
Padrão de Sala de Reunião e de Treinamento
• Padrão de ordem utilizando-se fotografias, demarcações e sinalizações.
• Frequência de limpeza e responsáveis, incluindo registro da limpeza em formulário
afixado na sala.
• Recursos estritamente necessários à sala. Não utilização da sala para outros fins
• Regras para utilização dos equipamentos e da sala afixadas em local de fácil acesso
• Coletores de acordo com os resíduos gerados na sala.

Salas de Reunião

Definição de
regras para
utilização da sala
e como deixá-la
no final da reunião

Mesa sem material largado e cadeiras no devido

lugar após o uso da sala

181
 Sala de Treinamento
Demarcações para garantir reposição sempre no mesmo local

Regras para
uso do ar
condicionado

Orientações
Recursos para usuários
para limpeza manterem a
pelo próprio sala ordenada
usuário após o uso

182
 Anexo 11 - Exemplo de Itens para a implementação e Verificação de 5S
Escritórios
Item a Implementar/Verificar S
Definição e adequação para guarda de material de uso pessoal (bolsa, pasta, guarda-chuva,
2º
casaco, capacetes, rádios, sapatos, EPIs, etc.)
Quadro "Onde Estou" instalado em ponto estratégico 2º
Demarcação de raio de abertura no piso atrás de portas para evitar acidentes 2º
Identificação de cada bandeja de documentos 2º
Demarcação com fita adesiva do perfil da base de cada material que fica sobre a mesa 2º
Fundo de “isopor”, madeira ou material sintético, e recortar perfis da base do material a ser
2º
colocado na gaveta
“Orelhas” de identificação de pastas suspensas dos arquivos com cores diferentes para cada
2º
gaveta
Índice de pastas de cada gaveta de arquivo na sua parte frontal. Se não for estético,
2º
disponibilizar uma pasta com índice em local de fácil acesso
Escaninhos para armazenamento de formulários 2º
Regras para quantidade de armários e gavetas para guarda de material de uso pessoal 4º
Regras para comportamento que afeta a outras pessoas (equipamento de som, uso de
celular, materiais em divisórias ou áreas de circulação, temperatura do ar-condicionado, 4º
fotografias em paredes comuns, etc.)
Regras para comportamento que afeta a imagem do ambiente (excessos sobre as mesas,
materiais no piso, papéis pendurados em parede e divisória, papéis embaixo de vidros nas 4º
mesas, adesivos em monitores, etc.)
Regras para uso adequado de áreas comuns (banheiros, copa, ilha de impressão, salas de
4º
reunião ou de apoio, corredores, etc.)
Fitas adesivas transversais e coloridas nos dorsos das pastas e caixas para garantir que a
4º
reposição será sempre na mesma posição
Fitas penduradas nas saídas de ar-condicionado para sinalizar quando os mesmos estiverem
4º
em funcionamento ou não
Regras para desligar computadores e apagar lâmpadas 4º
Regras para recolher documentos das mesas no final de expediente 4º

Salas de Treinamento/Reunião/Auditórios
Item a Implementar/Verificar S
Ausência de materiais e equipamentos estranhos às Salas 1º
Disponibilidade de material de apoio em armário ou gaveta devidamente identificados 1º
Sinalização de "Livre" ou "Ocupada" nas portas que não têm janelas de vidro 2º
Sistemática para reserva das Salas 4º
Disponibilidade de informações para uso de equipamentos eletrônicos 4º
Instalação em local de fácil acesso do Padrão de Ordem e Limpeza que deve ser deixado o
4º
ambiente após o uso
Avisos em pontos estratégicos para os principais problemas comportamentais 4º

183
Anexo 11 - Exemplo de Itens para a implementação e Verificação de 5S
Arquivo
Item a Implementar/Verificar S
Ausência de arquivos fora de prazo de retenção 1º
Ausência de documentos sem necessidade de arquivamento 1º
Espaço adequado para o volume 2º
Identificação e sinalização do ambiente por Setor de origem dos documentos 2º
Identificação de prateleiras e armários 2º
Identificação de caixas, livros e outros documentos 2º
Aproveitamento máximo de espaços verticais e horizontais. Se possível uso de arquivos
2º
deslizantes
Catalogação de documentos e endereços em local de fácil acesso. Se possível automatizado 2º
Lugar e espaço adequado para Recebimento e Despacho de Documentos 2º
Identificação de tempo de retenção nas caixas de documentos 2º

184
 Referências
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Bloch, 1992.
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1990.
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Christiano Ottoni, 1995.
GLASER, Rogério. A Revolução dos 100 dias. São Caetano do Sul, 2000.
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HIRANO, Hiroyuki. 5S na Prática. São Paulo: IMAM, 1994
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RIBEIRO, Haroldo. Guia de Implantação do 5S. Como Formar a Cultura do 5S na empresa. São
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RIBEIRO, Haroldo. Como fazer excelentes auditorias de 5S. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015

RIBEIRO, Haroldo. Você sabe o que é 5S, ou pensa que sabe?. São Caetano do Sul: PDCA Editora,
2015
RIBEIRO, Haroldo. 5S para Supervisores – Como fazer do 5S uma ferramenta para alavancar resultados
(e a sua própria carreira). São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015

RIBEIRO, Haroldo. Como Formar a Cultura do 5S na empresa. São Caetano do Sul: PDCA Editora,
2015
RIBEIRO, Haroldo. Manual do Facilitador de 5S - Como potencializar o seu talento profissional sendo
um Facilitador de 5S. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015
RIBEIRO, Haroldo. Quick 5S – Guia rápido para implantação do 5S. São Caetano do Sul: PDCA
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RIBEIRO, Haroldo. 5S Office – Como fazer de escritórios fábricas de informações. São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2015
RIBEIRO, Haroldo. Desmistificando o TPM. Como Implantar o TPM em empresas fora do Japão. São
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