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Collection
Volume 1
TPM - Guia de Implantação
A metodologia para o sucesso do TPM
Educação e Treinamento
Manutenção Planejada
Melhorias Específicas
Melhorias no Projeto
Segurança, Saúde
e Meio Ambiente
5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
PDCA Editora
TPM
Collection
Volume 1
TPM - Guia de Implantação
A Metodologia para o Sucesso do TPM
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
Copyright © 2016 por PDCA Editora
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digo Penal Brasileiro determina no artigo 184 pena e sanções a infratores
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Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre TPM
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Ribeiro, Haroldo
TPM Collection© – Volume 1, TPM – Guia de Implantação - A Metodologia para o Su-
cesso do TPM /Haroldo Ribeiro - São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2016
ISBN: 978-85-63402-19-6
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5. Manutenção Autô-
noma I. Título
I. Título
"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel aos
conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de adaptação
técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o reconhecimento e o
respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram. Alheio a modismos passa-
geiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo, de procedimentos que sugerem
caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens que se confundem com as propostas
originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro, com o rigor e a fidelidade científi-
ca do desenvolvimento de processos, promove o ambiente para o seu aprendizado, decifra
os seus detalhes, alarga o campo do seu uso, simplifica a técnica da sua aplicação e amplia
a interpretação dos resultados alcançados. Planejar, programar, executar, coordenar e
interpretar a manutenção de máquinas, instalações e equipamentos fica sobremaneira
facilitado pela observação da metodologia proposta e pelo rigor e disciplina descritas com
simplicidade e sabedoria pelo autor. Acredito que esta nova obra do Haroldo
Ribeiro, não só contribui para a evolução técnica e administrativa das empresas, como
auxilia na criação de uma cultura empresarial e social voltada para a eficácia, a determi-
nação, a disciplina e a busca da melhoria contínua. A documentação científica
ficou mais rica com esta publicação e a Manutenção Produtiva Total (TPM)
menos complicada e mais acessível."
Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores referên-
cias no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em geral.
Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua então
recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a matéria e
apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde inova concei-
tos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento e inovação do
assunto.
Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os homens
são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência e o saber".
Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande contri-
buição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes Perdas,
com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua. Coisas
que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta falando,
alguém que sabe ensinar e que é organizado.
Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra " A Certifica-
ção 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a introdução "O 5S e
a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o autor. Muito me emocio-
nou.
Assuntos Página
Introdução 08
PARTE I Visão Geral do TPM 13
Capítulo 1 Fundamentos do TPM 14
PARTE II Etapas de Implantação 30
Capítulo 2 Visão Geral da Metodologia de Implantação 31
Capítulo 3 Decisão e Declaração pela Alta Administração 34
Capítulo 4 Treinamento Introdutório 42
Capítulo 5 Estrutura de Implantação 48
Capítulo 6 Definição de Diretrizes e Metas Globais 68
Capítulo 7 Elaboração do Plano de Implantação 73
Capítulo 8 Lançamento do TPM 81
PARTE III 5S como Base do TPM 85
Capítulo 9 O 5S 86
PARTE IV Os Pilares do TPM 93
Capítulo 10 Pilar de Melhorias Específicas 95
Capítulo 11 Pilar de Manutenção Autônoma 100
Capítulo 12 Pilar de Manutenção Planejada 105
Capítulo 13 Pilar de Melhorias no Projeto 108
Capítulo 14 Pilar de Manutenção da Qualidade 111
Capítulo 15 Pilar de Educação e Treinamento 114
Capítulo 16 Pilar de Segurança e Saúde 116
Capítulo 17 Pilar de Meio Ambiente 119
Capítulo 18 Pilar de TPM em Áreas de Apoio 123
Conclusões 128
Anexos 136
Bibliografia 185
Obras e Produtos do Autor 187
Se analisarmos com rigor as diversas perdas que ocorrem nas diversas etapas
dos processos diretos e indiretos chegamos a valores impactantes. O apro-
veitamento de tempo das pessoas da base da pirâmide, sem levar em conta a
eficiência com que elas executam as suas atividades, dificilmente atinge 50%.
Quando fazemos um diagnóstico em um processo de manufatura verifica-
mos uma eficiência média que não ultrapassa 70%. Em processos contínuos
e automatizados este índice é maior, mas as perdas, quando ocorrem são
mais volumosas, e podem ser até impactantes em relação à segurança e aos
impactos ambientais. Neste ínterim, não são contabilizados os níveis de s-
tress gerado em todos os níveis de hierarquia da empresa e que se refletem
em desmotivação e problemas de saúde que muitas vezes extrapolam os
limites da empresa. Com o aumento incessante da competitividade entre as
empresas, as metas em busca de aumento de produtividade são cada vez
mais arrojadas. Estas metas devem estar alinhadas com vários fatores que
afetam direta e indiretamente os resultados das empresas, tais como os cus-
tos, a qualidade, o meio ambiente, a segurança, a saúde ocupacional e a mo-
tivação. O TPM é a metodologia mundialmente reconhecida para maximizar
a produtividade de processos que dependem de seus ativos.
Mas, por que apenas 10% das empresas que implantam o TPM no Ocidente
conseguem extrair os resultados propostos por esta metodologia que visa
maximizar a produtividade? Quando sou perguntado sobre as causas deste
alto índice de insucesso, não é muito difícil responder de maneira objetiva:
As empresas fabris que não implantam o TPM, ou não o fazem de maneira
eficiente, é por pura ignorância da alta Direção.
1º Toda empresa para ser competitiva deve ter como busca incessante o
aumento da produtividade
2º A alta Direção, como representante maior dos interesses da empresa,
tem como missão tornar a empresa cada vez mais competitiva
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TPM de minha autoria que você pode usar para outros públicos alvos, como
supervisores e pessoal operacional. Como também adquirir cursos e consul-
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Haroldo Ribeiro
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1. Origem
2. Conceitos
A figura apresenta:
O 5S tratado como uma base, e não como um pilar do TPM, uma vez que
as melhorias físicas e comportamentais resultantes da prática de cada “S”
ajudam, e muitas delas estão intrínsecas, nas atividades de cada pilar.
4. Benefícios
Como foi dito, o TPM busca a falha zero e quebra zero das máquinas e e-
quipamentos, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no proces-
so. Isto representa um incremento da produtividade e, por consequência,
uma maior competitividade para a empresa.
5. Contextualizando o TPM
Cabe aqui discutir algumas questões da relação entre TPM e Qualidade Total
(TQC). Para facilitar o entendimento, vale a pena conhecer rapidamente a
história do desenvolvimento do TQC e do TPM no Japão. Logo depois da
Segunda Grande Guerra, os Estados Unidos resolveram apoiar técnica e
financeiramente o Japão, que saíra derrotado e arrasado daquele lamentável
episódio. Com os trabalhos iniciados pelos norte-americanos Edwards De-
ming e Joseph Juran, a indústria japonesa passou a adotar os conceitos esta-
tísticos de qualidade pregados por Deming, bem como a estratégia de gestão
empresarial ensinadas por Juran. O resultado deste trabalho foi a melhoria
da qualidade dos produtos japoneses associados a ganhos de produtividade,
Longe desta disputa, a maioria das empresas tem aplicado o TPM concilian-
do com o Sistema de Gestão por ela adotado, ou seja, tratando o TPM co-
mo uma estratégia para aumentar sua produtividade global. Quando a em-
presa adota o TQC como seu “guarda-chuva gerencial”, trata o TPM como
uma Ferramenta de Gestão e dá-lhe a atenção que os seus resultados mere-
cem. No Japão, a quase totalidade das empresas que buscam o TPM já tem
avançado bastante no TQC.
Apesar de ter sua origem na Ford Motor Company, nos Estados Unidos, o
JIT ganhou corpo no Japão devido à introdução do KANBAN em 1961 na
matriz da Toyota Motor Company, onde 20 anos depois (1973), passou a
ser considerado como o elemento responsável pela otimização de recursos
verificada nas indústrias japonesas. As metas associadas ao JIT, responsáveis
em promover a otimização dos recursos, podem ser resumidas nas seguin-
tes:
Projetar para otimização da qualidade/custo e fabricabilidade;
Minimizar os recursos gastos nas fases de projeto e produção;
Atender às necessidades do cliente;
Desenvolver a confiança de fornecedores e cliente;
Comprometer todos na melhoria contínua dos processos.
Para evitar frustrações das lideranças com os resultados pífios que prova-
velmente ocorrerão caso a tomada de decisão não tenha sido devidamente
analisada, é importante amadurecer a ideia a partir de uma visão mais ampla,
técnica e realista.
Como foi dito, o TPM deve ser liderado pela alta administração. Qualquer
tentativa “heroica” de implementar o TPM em uma instalação sem o conhe-
cimento e apoio da Direção esbarrará, mais cedo ou mais tarde, na depen-
dência de outros órgãos, pois o TPM está plenamente integrado com todas
as outras atividades da empresa, principalmente as operacionais.
Uma vez a decisão tomada, é importante que a Alta Direção declare para
toda a empresa as suas intenções e expectativas com respeito à implantação
do TPM. Deve deixar claro se o TPM será tratado como uma ferramenta de
gestão associada a um sistema já existente, ou será o próprio sistema de ges-
tão. Esta declaração pode ocorrer durante reuniões de rotina com os geren-
tes. Para todos os colaboradores, pode utilizar os meios de comunicação
institucionais da empresa (jornal interno, quadro de avisos, boletim específi-
co, mídia eletrônica, etc.).
Não esquecer que deve reservar tempo em sua agenda para exercer a lide-
rança do programa ao longo do tempo, e não somente no lançamento.
A importância desta fase deve ser percebida claramente, sob risco do pro-
grama perder força no seu lançamento. Os treinamentos devem ser cuidado-
samente planejados em termos de conteúdo, carga horária, instrutor, materi-
al didático e população alvo. É um investimento que não deve ser minimiza-
do, pois o seu retorno é grande e o seu fracasso é irreversível.
Ninguém é capaz de gostar daquilo que não conhece. As pessoas não resis-
tem às mudanças, mas resistem em serem “mudadas”. Ou seja, as reações
contrárias ao novo processo são mínimas quando ele é participativo, desde
seu início. Nunca é demais lembrar que o TPM não é simplesmente uma
mudança dos equipamentos. Antes disso, é um processo de mudança das
pessoas, e isto não ocorre “por decreto”.
A Divulgação
Nesta fase, além do treinamento em si, pode ser feita uma campanha de
divulgação, incluindo:
a) Distribuição de cartilha contendo tópicos em linguagem simples sobre:
Como o TPM se enquadra no Sistema de Gestão da empresa
Quais os objetivos do TPM
Quais os grandes desafios
Os pilares do TPM e o que mudará na empresa com a sua implanta-
ção
Qual o papel de cada um nos diversos níveis (desmistificar a ideia de
que o TPM é um trabalho a mais e mostrar que é uma forma melhor
de executar a rotina atual).
b) Divulgação intensa por meio de:
Cartazes, outdoors ou faixas
Jornais e boletins internos (inclusive eletrônicos)
Quadros de avisos
Criação de slogans (pode ser por meio de concurso)
As quatro últimas serão incluídas caso a empresa trate estas atividades den-
tro do TPM. Isto sempre ocorre quando o TPM é tratado como Sistema de
Gestão, mas nada impede que seja implantado quando o TPM é tratado
como uma ferramenta de gestão. Lembrando o seguinte:
Divulgação
Criação de cartilha
Elaboração de material de divulgação em cartazes, outdoors ou faixas,
jornais e boletins internos, quadros de avisos etc.
Criação ou realização de concursos para slogans
Definição e providências de brindes a serem distribuídos no evento
de lançamento (adesivos, bottons, bonés, canetas, camisetas, chaveiros
etc.)
Definição dos locais, tamanhos e padronização dos quadros de a-
companhamento das atividades (otimizando a compra deste material
para todas as áreas)
Filmagem e fotografia das áreas e equipamentos para posterior expo-
sição das mudanças visuais decorrentes do TPM
Preparação do evento de lançamento do TPM.
Além destes itens, deve ser padronizado o uso de cores, não só da pintura
de equipamentos, tubulações, válvulas e piso, como também outras formas
de controle visual.
Manutenção Autônoma
Elaborar a estratégia de implantação da manutenção autônoma por parte
dos operadores, nas suas sete etapas, em sintonia com o trabalho das comis-
sões de educação e treinamento e Melhorias Específicas, definindo:
Prazos
Critérios de avaliação para cada etapa
Critérios de certificação para passagem de etapas
Sistemática de avaliação
Sequência de replicação do TPM.
Melhorias Específicas
Elaborar a estratégia de implantação do pilar Melhorias Específicas, definin-
do sistemática para:
Trabalhos dos grupos de melhorias
Capacitação dos grupos de melhorias em ferramentas de solução de
problemas
Cálculo das perdas
Seleção de software para cálculo de OEE (se for o caso)
Escolha dos temas de melhoria
Atividades de análise de problemas
Implantação de melhorias
Manutenção Planejada
Estruturar o sistema de manutenção de modo a eliminar as atividades im-
previstas (não planejadas), definindo diretrizes para:
Estrutura organizacional da Manutenção
Sistema de informações dos equipamentos (desenhos, cadastros e
histórico)
Planejamento estratégico da Manutenção
Procedimentos de manutenção
Materiais e sobressalentes
Máquinas, ferramentas e instrumentos
Implantação de técnicas avançadas de diagnóstico de equipamentos
Planejamento e controle dos serviços (programação de serviços, pla-
nos de inspeção, lubrificação, pintura, revisões etc.)
Paradas programadas para manutenção
Avaliação do sistema de Manutenção.
Melhorias no Projeto
Estruturação de um sistema de registro (pela operação e manutenção) das
melhorias implementadas nos equipamentos já existentes e encaminhamento
ao projeto dos novos equipamentos de forma a reduzir a necessidade de
manutenção e perdas de produção.
Educação e Treinamento
Elaborar matriz geral de treinamento, definindo:
Habilidades de manutenção requeridas para operadores e pessoal de
manutenção
Definição dos treinamentos a serem ministrados, detalhando:
Conteúdo programático
Carga horária
População alvo
Instrutores
Responsável pela elaboração do material didático
Locais, datas, horários
Divisão de turmas
Preparação do sistema de acompanhamento e controle da aplicação
dos treinamentos
Ferramental, dispositivos e peças necessárias ao treinamento prático
em oficina.
Segurança e Saúde
Extrair do sistema da segurança e da saúde os tópicos relacionados
aos equipamentos que podem gerar acidentes e doenças ocupacionais
Preparar check-lists de inspeções de segurança pelos operadores e lide-
ranças
Preparar planilha para o levantamento de problemas relacionados à
saúde ocupacional junto aos colaboradores das áreas alvos do TPM
Monitorar para que as Lições Ponto a Ponto e as melhorias propos-
tas analisem os riscos e incluam cuidados antes de serem implemen-
tadas.
O TPM no Japão prevê que suas atividades básicas, aquelas que constituirão
a nova rotina da empresa, sejam desempenhadas por pequenos grupos au-
tônomos, que formam a própria estrutura hierárquica da empresa. Estes
grupos são liderados pelos próprios chefes da estrutura formal, os quais ne-
cessariamente devem estar capacitados a liderar o TPM de sua área.
As desvantagens são:
Nem sempre é possível a formação de grupos, como nos casos de
unidades em que há apenas 2 operadores por turno;
Impossibilita que eventuais tarefas com periodicidade diária da Manu-
tenção Autônoma sejam feitas sempre pelo mesmo “dono da máqui-
na”.
Objetivos/diretrizes globais
Promover a melhoria das pessoas e dos equipamentos, para atingir máxima
eficiência do sistema de produção, com a participação de todos.
• Qualidade (Q):
Índice de produtos não conforme – Medida pela Produção
Custo do retrabalho – Medida pela Produção, Controle de Qualidade
• Custo (C):
Custo da Manutenção – Medida pela Manutenção e área de custos
• Atendimento (D):
Número de atrasos – Medida pela Produção ou área de vendas
Número de reclamações – Medida pelo sistema de atendimento ao cliente
• Segurança (S):
Número de acidentes – Medido pela área de segurança
• Motivação (M):
Número de sugestões – Medida pela área de Produção ou Recursos Humanos
Este material de divulgação (que pode ser uma cartilha) poderá ser divulgado
no evento de lançamento do TPM.
Duração aproximada:
Entre 1 e 2 horas
Convidados:
Podem ser emitidos convites para:
Colaboradores e parceiros diretamente relacionados ao processo
produtivo (planejar a quantidade com as lideranças)
Representantes de empresas coligadas e controladas
Representantes de principais clientes
Representantes de principais fornecedores
Representante sindical
Representantes da comunidade, caso a empresa tenha uma forte in-
fluência na vizinhança ou município.
Programação
Abertura feita pelo representante da Secretaria ou Gestor do TPM,
apresentando os objetivos e os representantes da Direção da empresa
presentes
Apresentação da equipe de implantação do TPM
Apresentação do objetivo/diretriz global e metas
Apresentação sumária do cronograma de implantação
Palavra da diretoria, enfatizando a importância do TPM para a em-
presa, colaboradores, clientes e comunidade; e a disposição da em-
presa em investir nas pessoas e equipamentos
Apresentação da área piloto/equipamento modelo e pequeno grupo
piloto de operadores
Palavra do líder do grupo piloto externando a expectativa dos opera-
dores quanto ao TPM
Apresentação das atividades que iniciarão na semana seguinte (de-
monstração objetiva de que o TPM realmente será iniciado)
Inauguração do marco alusivo à data (opcional)
Atividades sócio-esportivas para a integração e confraternização (op-
cional).
Material de divulgação
Cartilha contendo a síntese do Plano de Implantação: objetivos, dire-
trizes e metas globais, estrutura de implantação, cronograma macro,
área/equipamento/grupo modelo ou apenas os conceitos de TPM
Faixas e/ou outdoors
Brindes alusivos
Filmar e fotografar o evento para registro e divulgação nos meios de
comunicação internos da empresa.
O trabalho não deve ser iniciado sem que esteja estabelecida sua estratégia.
1. Etapas de implantação do 5S
Etapa 1 - Treinamento em 5S
SEIRI
Manter no ambiente de trabalho os recursos adequados, na quantida-
de necessária e em boas condições de uso
Compartilhar os recursos de pouco uso
Manter as instalações e os recursos bem conservados.
SEITON
Definir o local de guarda de cada recurso (“um lugar para cada coi-
sa”);
Instalar locais de guardas adequados à cada recurso, de forma que fa-
cilite o acesso e não comprometa a sua preservação;
Identificar os recursos e respectivos locais de guarda, inclusive utili-
zando cores. A comparação entre a identificação do objeto e a sinali-
zação do local induzirá o usuário a repor o recurso no lugar pré-
determinado;
Manter permanentemente os recursos nos locais definidos logo após
o uso (“cada coisa no seu lugar”);
Desenvolver a melhor relação entre o espaço e os recursos do ambi-
ente de trabalho (layout).
SEISO
Evitar sujar ao usar os recursos e o ambiente;
Identificar e eliminar e/ou controlar as fontes de sujeira (contenção);
Definir uma frequência de limpeza adequada para cada ambiente e
sujeira gerada no dia a dia, provendo os recursos humanos e materi-
ais para a sua execução;
Prover coletores adequados para facilitar o descarte de cada tipo de
resíduo gerado no ambiente.
Após a área atingir um nível de excelência dos 3 primeiros “S”, são imple-
mentadas ações dos dois últimos.
SEIKETSU
Padronizar o ambiente de trabalho de acordo com os procedimentos
da empresa (Manual do 5S, Identidade Visual, NR26, Sistema de Co-
res de Tubulações, etc.);
Definir e/ou divulgar regras de convivência e de boas práticas do se-
tor e/ou da empresa;
Levantar e controlar possíveis problemas de saúde ocupacional e de
higiene pessoal;
Definir e/ou divulgar rotinas de 5S do setor e/ou da empresa (pa-
drão de ordem e limpeza, inspeções de 5S, definição de responsáveis
pelo 5S por cada área/equipamento, etc.).
SHITSUKE
Manter a ordem e a limpeza no dia a dia;
Cumprir com rigor os padrões de ordem e limpeza;
Cumprir com rigor os procedimentos de trabalho, as normas e as re-
gras de convivência e de boas práticas do setor e/ou da empresa;
Ser proativo para as melhorias de 5S, inclusive abordando as pessoas
que falham na prática do 5S.
Há empresas que têm uma estrutura para atacar problemas mais complexos
e que geram grandes perdas por intermédio de técnicas de 6-Sigma. Outras
costumam tratar perdas mais simples por meio dos Grupos de CCQ (Círcu-
los de Controle de Qualidade). Caso seja conveniente, com a implantação do
TPM todas as perdas e ganhos são compilados dentro deste pilar.
Para que esta etapa seja colocada em prática, todos os operadores envolvi-
dos diretamente ao equipamento piloto devem ser educados (conscientiza-
dos) e treinados (habilitados) por meio de Lições de Um Ponto (ou Ponto a
Ponto). Esta técnica consiste em facilitar a assimilação e prática de determi-
nada atividade utilizando desenhos e fotos com descrições em apenas uma
folha de papel ou slide. A vantagem da utilização desta técnica é que as in-
formações, procedimentos ou padrões são apresentados gradualmente (pon-
to por ponto) e ilustrados com desenhos e fotos. Essas ilustrações podem
ser feitas pelo próprio sugestor (ou auxiliado por uma pessoa que tenha
maior habilidade para isto).
O critério para colocar este pilar para “rodar” é levantar qual a perspectiva
da compra de equipamentos de custo elevado nos próximos cinco anos e
escolher um piloto, levando-se em consideração problemas verificados em
todo o ciclo de vida dos equipamentos semelhantes, incluindo as melhorias
que foram feitas após a instalação, bem como a importância deste piloto
para a lucratividade ou posicionamento estratégico da empresa e os custos
envolvidos com a compra, a instalação, a operação e a manutenção.
De maneira didática, poderia ser feita uma relação entre os 5S com os ga-
nhos nas Funções. Exemplos:
SEIRI
• Clareza na definição da relevância das atividades, informações, reports,
interfaces, etc.;
• Eliminação de atividades ou informações desnecessárias aos olhos de
quem faz ou de quem recebe (stakeholderes);
• Realização de atividades necessárias pendentes
• Melhor sinergia entre pessoas, processos e áreas;
SEITON
• Clareza e melhoria do nível de conhecimento das pessoas na defini-
ção das prioridades, stakeholders, indicadores, metas dos processos,
das áreas e das pessoas;
• Melhor gestão do cumprimento dos objetivos (metas e prazos de ati-
vidades, planos de ação, follow-up, projetos, etc.).
SEISO
• Análise crítica periódica da relevância, eficiência e eficácia dos proces-
sos internos aos olhos dos stakeholders;
• Participação das pessoas do processo nesta análise crítica
• Revisão periódica de procedimentos.
SEIKETSU
• Definição de procedimentos e normas necessárias
• Definição de procedimentos formais e informais
• Elaboração e revisão de procedimentos e normas
• Treinamento dos usuários e envolvidos nos procedimentos e normas
• Disponibilização dos procedimentos e normas atualizadas para todos
os usuários e envolvidos.
SHITSUKE
Boa sorte.
Este nível de resultado só pode ser obtido com clara definição de política e
diretrizes, do levantamento prévio das oportunidades existentes no ativo da
empresa ainda não utilizada (Árvores de Perdas e de Ganhos), de fixação de
metas com base em perdas identificadas, do monitoramento da matriz de
habilidades de 100% dos empregados e de intensa atividade de melhoria
Para cada prêmio há um check-list que pode ser encontrado no site da institu-
ição.
Nota Critério
0 Não há nada realizado até o momento
1 Foi realizado em até 40% do potencial de aplicação
2 Foi realizado entre 41 e 60% do potencial de aplicação
3 Foi realizado entre 61 e 80% do potencial de aplicação
4 Foi realizado entre 81 e 95% do potencial de aplicação
5 Foi realizado entre 96 e 100% do potencial de aplicação
Tabela 5 – Critérios para estabelecimento de notas
Para cada item é dado um peso (de 0 a 3) de acordo com a importância que
ele representa dentro da estruturação e para cada pilar (ver tabela 6). Final-
mente para a estruturação e para cada pilar é dado um peso de acordo com a
importância que ele representa para a empresa.
Neste anexo sugerimos os pesos para cada pilar e para cada item, mas cabe a
empresa verificar se estão adequados à sua realidade e necessidade. Os itens
ou subitens também podem ser alterados ou eliminados, porém
recomendamos que isto só seja feito após uma análise profunda, para evitar
mudança na base de dados em períodos diferentes que são medidos os
avanços do TPM.
O diagnóstico pode ser feito apenas para os pilares técnicos do TPM, caso a
empresa decida não estender a sua prática para os pilares complementares.
Informações consistentes
Para uma empresa que não tem interesse em implementar o TPM como
ferramenta gerencial estratégica, mas deseja comparar a sua atual sistemática
de gestão de processos produtivos com aquilo que prega TPM, basta não
diagnosticar a estruturação de implantação (uma vez que não será utilizada).
2. Treinamento introdutório
Sugestão de peso: 3
7. Equipamentos/Processos TPM
Sugestão de peso: 2
1. Treinamentos em 5S
Sugestão de peso: 1
3. SEIRI
Sugestão de peso: 2
5. SEISO
Sugestão de peso: 2
1. Limpeza inicial
Sugestão de peso: 2
Sugestão de peso: 3
4. Inspeção Geral
Sugestão de peso: 3
7. Implementação de Melhorias
Sugestão de peso: 3
1. Melhorias Específicas
Sugestão de peso: 3
2. Manutenção Autônoma
Sugestão de peso: 3
4. Flexibilidade
Sugestão de peso: 2
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1994.
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Consultores, Professores e alunos de graduação e pós-graduação em Enge-
nharia e Administração e coordenadores de 5S.
Tem 440 páginas e capa dura em baixo relevo.
Guia de Implantação do 5S
Um roteiro para a implantação do 5S. Este trabalho é fruto de pesquisas e
experiência do Consultor desde 1990. O livro é modulado por público alvo:
Alta Direção, Pessoas Estratégicas, Supervisores, Multiplicadores, Auditores
e Gestor do 5S.
Tem 184 páginas.
Manual do Auditor de 5S
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tor deve se comportar antes, durante e depois de uma auditoria de 5S. Re-
comendada para aplicar quaisquer critérios de avaliação de 5S.
Tem 64 páginas em 4 cores, em formato de bolso (11x15).