TPM

Collection
Volume 5
O Pilar de Manutenção Planejada
Como maximizar a disponibilidade dos equipamentos

Manutenção Produtiva Total

Manutenção da Qualidade

Educação e Treinamento

TPM em Áreas de Apoio

Manutenção Autônoma

Manutenção Planejada
Melhorias Específicas

Melhorias no Projeto

Segurança, Saúde
e Meio Ambiente

5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S

Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema

PDCA Editora
 TPM
Collection
Volume 5
O Pilar de Manutenção Planejada
Como maximizar a disponibilidade dos
equipamentos

Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
Copyright © 2016 por PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil
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por violação de direitos autorais.
Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
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CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL
DO LIVRO
Ribeiro, Haroldo
TPM Collection© – Volume 5, O Pilar de Manutenção Planejada – Como maximizar a
disponibilidade dos equipamentos /Haroldo Ribeiro - São Caetano do Sul: PDCA Editora,
2016
ISBN: 978-85-63402-23-3
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5. Manutenção
Autônoma I. Título
I. Título

2
 Sobre o Autor
Administrador de Empresas e Engenheiro
Mecânico, com Pós-Graduação em
Manutenção Mecânica.
É autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM
Entre 1984 e 1987 foi engenheiro de projetos
e produtividade na Klabin.
Entre 1987 e 1990 foi engenheiro de
manutenção na COPENE (atualmente
Braskem-Unidade de Insumo Básicos,
Camaçari-BA).
Entre 1990 e 1995 foi engenheiro de paradas de manutenção e Gerente de
uma das unidades de negócio na CEMAN (maior empresa de manutenção
industrial da América Latina, nos anos 90).
Desde 1987 passou a estudar o TPM a partir dos trabalhos do consultor
Seiichi Nakajima e das literaturas do JIPM (Japan Institute for Plant
Maintenance).
Em 1994 apresentou seu case de TPM no Fórum Internacional de TPM.
Em 1995 fundou a PDCA - Consultoria em Qualidade, empresa especializada
em 5S e TPM.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM e da “Certificação 5S”,
em 1996.
Consultor especializado no Japão desde 1997.
Leciona cursos sobre 5S e TPM para a ABRAMAN (Associação Brasileira
de Manutenção e Gestão de Ativos).
É professor de Pós-Graduação na FEI - Faculdade de Engenharia Industrial
e de MBA no INPG (Business School).
Engenheiro e Auditor da Qualidade certificado pela ASQ (American Society
for Quality) – Estados Unidos, desde 1991.
Foi um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de
consultorias realizadas na Europa e diversos países latino-americanos.
Criador dos maiores produtos digitais de 5S e TPM do mercado.

3
 Citações sobre o Autor

"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel aos
conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de adaptação
técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o reconhecimento e o
respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram. Alheio a modismos
passageiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo, de procedimentos que
sugerem caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens que se confundem com as
propostas originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro, com o rigor e a fidelidade
científica do desenvolvimento de processos, promove o ambiente para o seu aprendizado,
decifra os seus detalhes, alarga o campo do seu uso, simplifica a técnica da sua aplicação e
amplia a interpretação dos resultados alcançados. Planejar, programar, executar,
coordenar e interpretar a manutenção de máquinas, instalações e equipamentos fica
sobremaneira facilitado pela observação da metodologia proposta e pelo rigor e disciplina
descritas com simplicidade e sabedoria pelo autor. Acredito que esta nova obra
do Haroldo Ribeiro, não só contribui para a evolução técnica e administrativa das
empresas, como auxilia na criação de uma cultura empresarial e social voltada para a
eficácia, a determinação, a disciplina e a busca da melhoria contínua. A
documentação científica ficou mais rica com esta publicação e a
Manutenção Produtiva Total (TPM) menos complicada e mais acessível."

Luiz Tavares de Carvalho

CEO da Tavares de Carvalho Consulting
Ex-Diretor da Unidade de Negócios de Eixos e Transmissões da Mercedes-
Benz do Brasil

4
"Comentar sobre os trabalhos do Haroldo Ribeiro, é falar também um pouco de minha
história como profissional. Conheço-o desde seu período como engenheiro da CEMAN.
Foi em uma visita àquela empresa que tive a oportunidade de conhecer o trabalho iniciado
por eles no âmbito do 5S e do TPM. Isso foi em meados dos anos 90. Um período de
grande aprendizado, pois tive o prazer de compartilhar com ele todo um primeiro
desenvolvimento do plano de implementação do 5S na Mercedes-Benz do Brasil. Foram
longas horas de treinamento para muitos colaboradores que estivemos juntos. Tive o
prazer de apoiá-lo em suas primeiras publicações. Na sequência, demos início a uma
parceria também no desenvolvimento do TPM, período esse depois estendido a um
trabalho conjunto no curso de pós-graduação em Gestão de Manutenção no Centro
Universitário da FEI, fato esse que se mantém até hoje. É com grande felicidade que
recomendo a leitura de um texto expressivo desse grande amigo e profissional.
Tenho certeza de que esta obra será de grande valia no ambiente
empresarial como também no universitário."

Milton Augusto Galvão Zen

Engenheiro, Consultor e Professor

5
“Guardo com muito carinho o livro do Haroldo Ribeiro "5S - Um roteiro para uma
implantação bem sucedida" citado em uma das referências de meu livro
"Administração Moderna de Manutenção" em 1994, já na 4ª. edição. Aquele
trabalho eu divulguei (e continuo divulgando) tanto no Brasil como no exterior.

Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores

referências no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em
geral.

Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua então
recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a matéria e
apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde inova
conceitos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento e
inovação do assunto.

Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade de

Manutenção e Gestão de Ativos e para as demais comunidades empresariais é como
recomendar a leitura da Bíblia para um padre, ou seja, é leitura
obrigatória daqueles que desejam se manter atualizados sobre
conceitos já consagrados.

Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os homens
são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência e o saber".

Lourival Augusto Tavares

Especialista em Gestão de Ativos

6
“Um dia precisei de ajuda de alguém que soubesse bastante sobre TPM e de 5S. Após
pesquisas e recomendações conheci Haroldo Ribeiro que aceitou fazer o treinamento e
muito bem o fez. Muito bem avaliado e com excelente material para os treinandos.

Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós Graduação,

de MBA e de Gerência de Manutenção, necessitei da colaboração de Haroldo,
que sempre aceitou e sempre cumpriu o assunto com excelente avaliação pelos alunos. Os
pontos fortes sempre foram: clareza e firmeza da exposição em sala e qualidade do
material fornecido aos treinandos.

Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande

contribuição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes
Perdas, com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua.
Coisas que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta
falando, alguém que sabe ensinar e que é organizado.

Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra " A

Certificação 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a introdução
"O 5S e a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o autor. Muito me
emocionou.

Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

que contribui para a difusão deste conhecimento. Ele responsável por melhorias em
muitas empresas e em diversos países e que muito tem feito em prol
das empresas e da Função Manutenção neste Brasil”.

Gil Branco Filho

Engenheiro, Professor, Consultor e autor de vários livros sobre Manutenção
Especialista em Manutenção e Treinamento
Coordenador de Cursos de MBA e Pós Graduação

7
 SUMÁRIO

Assuntos Página
Introdução 09
Contextualização do Pilar de Manutenção
I Planejada 14
1 Os Pilares do TPM 14
2 Um breve histórico da Manutenção 16
3 Alguns conceitos relacionados à Manutenção 19
4 Confiabilidade, Manutenibilidade e Disponibilidade 24
5 Estratégias de Manutenção 40
Etapas de Implantação do Pilar de Manutenção
II Planejada 47
Avaliação do Equipamento e reconhecimento da
Etapa 1 situação atual 53
Estabelecimento de uma organização de melhorias,
Etapa 2 restaurando as deteriorações 54
Estabelecimento de um sistema de controle de
Etapa 3 informação 59
Estabelecimento de um sistema de Manutenção
Etapa 4 Preventiva baseada no tempo 61
Estabelecimento de um sistema de Manutenção
Preventiva baseada nas condições (inspeções
Etapa 5 preditivas) 68
Etapa 6 Mensuração dos resultados da Manutenção 71
Conclusões 77
Anexos 80
Referências 98
Obras e Produtos do Autor 100

8
 APRESENTAÇÃO

Qual é o melhor tipo de manutenção de equipamentos, a preventiva ou a corretiva?

Qual é a manutenção mais barata para a empresa, a preventiva ou a corretiva?
Com o TPM, os custos da Manutenção serão reduzidos?

As respostas para estas 3 perguntas parecem óbvias, mas podem apresentar

algumas surpresas: Nem sempre a melhor manutenção é a preventiva. Nem
sempre a manutenção preventiva é a mais barata. Nem sempre os custos da
Manutenção diminuem com a implantação do TPM.

O que interessa para as empresas são a relação entre disponibilidade do

equipamento, os custos da Manutenção e a redução do lucro cessante.

As maiores causas de falhas e quebras de equipamentos são as operações e

os reparos inadequados provocados por falta de capacitação da equipe de
Operação e Manutenção. Neste eBook não será discutida a influência da
qualificação dos operadores na confiabilidade e disponibilidade do
equipamento. Quanto aos mantenedores, sem uma maior habilidade técnica,
a confiabilidade e manutenibilidade estarão sempre comprometidas. Por isto
é importante que o mantenedor previna erros de reparo (analisando as
causas de erros de reparos; melhorando o manuseio do equipamento
durante a remoção, desmontagem, reparo, montagem e instalação).

A falta de capacitação técnica é uma deficiência muito comum nos vários

países em desenvolvimento, em função da origem dos profissionais de
Manutenção. Somente nestas duas últimas décadas é que as escolas
profissionalizantes e universidades passaram a desenvolver cursos
específicos de manutenção (atualmente várias universidades já oferecem
cursos de pós-graduação em manutenção). Porém, muitos dos profissionais
que atuam na área conhecem apenas a prática, muitas vezes com vícios que
comprometem a manutenibilidade, confiabilidade e, por consequência,
disponibilidade dos equipamentos.

São várias as empresas que alocam operadores com baixo rendimento nas
equipes de Manutenção. Um tempo considerado aceitável para formação de
um profissional de manutenção não leva menos que cinco anos. Porém,
9
com os quadros de Manutenção enxutos por pressão de redução de custos
de manutenção, vários profissionais se aventuram a intervir no equipamento
sem o conhecimento, habilidade e supervisão adequadas, trazendo como
consequência um serviço de baixa qualidade e às vezes introduzindo no
equipamento algum defeito que o mesmo não tinha. Este problema se
agrava em função da pressão da Produção em ter o equipamento de volta o
mais rápido possível.

Nas últimas três décadas, muitas indústrias ampliaram os serviços de

manutenção realizados por empresas terceirizadas. A experiência da maioria
das empresas em médio e longo prazos não é tão boa. Se o objetivo inicial é
de reduzir custos por meio da terceirização, nem sempre os resultados
demonstram isto, quando são avaliados os índices de disponibilidade. O
problema da terceirização das atividades de manutenção é que qualquer
empresa especializada em manutenção deve ter um custo inferior de, no
mínimo, 30% em relação aos custos normais da contratante. Isto porque a
empresa terceirizada deve apresentar um valor de proposta inferior (em
torno de 10% ao atual para justificar a contratação). Outros 10% são para
cobrir os impostos decorrentes da contratação de serviços (impostos
oriundos de emissão de Nota Fiscal), e mais 10% para que a contratada
obtenha lucro com os serviços (a estrutura de Manutenção da contratante
não tem visão de lucro). Por melhor que seja a empresa contratada, esta
diferença de 30% só seria compensada por uma maior produtividade de seus
serviços em médio e longo prazos. Logo, em curto prazo, para haver uma
viabilidade econômica, a alternativa é oferecer uma remuneração inferior aos
seus profissionais em relação à da empresa contratante. Esta remuneração
inferior nem sempre está explicitada no salário, mas na sua política de
benefícios. O resultado para os profissionais de manutenção da contratada
normalmente é um sentimento de exploração superado obrigatoriamente
pela dificuldade de conseguir emprego em outra empresa.

Se a vantagem da terceirização é fazer que a empresa contratante busque se

concentrar no seu negócio principal (core-business), a solução para conviver
com tal necessidade é:
 Pesquisar empresas especializadas em manutenção com um conceito
já reconhecido no mercado;
 Realizar contratos de média e longa duração, suportados por
indicadores de disponibilidade e atendimento;

10
  Tentar formar times incluindo profissionais de Manutenção e
Produção, evitando perdas com estruturas de atendimento
centralizadas;
 Contratar serviços dos fabricantes dos equipamentos mais críticos e
de maior valor, inclusive antes de adquiri-los;
 Cuidar para evitar problemas empregatícios futuros, uma vez que os
profissionais da empresa contratada podem alegar que estão sujeitos
aos mesmos deveres dos profissionais da contratante, exigindo os
mesmos direitos trabalhistas e benefícios.

A Manutenção tem o papel de detectar e tratar as anormalidades dos

equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo
principal é o desenvolvimento de um sistema que promova a eliminação de
atividades não programadas de manutenção.

Normalmente, quando se fala em Manutenção Autônoma nas empresas, há

uma tendência em acreditar que as atividades da Manutenção serão
repassadas para os Operadores. Isto não é verdade. Á medida que se
implanta a Manutenção Autônoma a equipe de Manutenção passa a se
concentrar em tarefas que exigem maior especialização. Isto ocorre pela
melhoria de tecnologias e habilidades da Manutenção e da melhoria do
equipamento, promovida pelo suporte aos pilares de Manutenção
Autônoma e a implementação de um programa de manutenção preventiva,
incluindo as inspeções preditivas. Para assumir este papel, a Manutenção
poderá se reestruturar, analisando qual o regime mais adequado para os
diversos equipamentos ou conjuntos.

Normalmente os regimes de manutenção preventiva são:

 A manutenção baseada no tempo (verificação diária; verificação, inspeção
e serviços periódicos).
 A manutenção baseada nas condições do equipamento (por meio de
diagnósticos de equipamentos rotativos ou estáticos).

Em indústrias de processos contínuos há a manutenção de paradas de

plantas.

As manutenções corretivas são divididas em “planejadas” ou “não

planejadas”. Com o TPM a manutenção corretiva não planejada deixa de
existir, haja vista que com a Manutenção Autônoma e a Manutenção
11
Preventiva não há quebra ou falha do equipamento que prejudica o ritmo do
sistema de produção.

Neste Volume 5 da obra “TPM Collection©”, eu apresento o Pilar de

Manutenção Planejada, que tem como objetivo maximizar a disponibilidade
dos equipamentos, tendo como fundamento a Manutenção Centrada em
Confiabilidade (RCM).

Eu vou detalhar para você as seis etapas para a implantação deste Pilar:

Etapa 1 – Avaliação do Equipamento e reconhecimento da situação

atual – Nesta etapa eu mostro uma maneira prática de classificar os
equipamentos para definir a respectiva política de atendimento.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma organização de melhorias,
restaurando as deteriorações – Aqui eu mostro como planejar uma
estratégia de resgatar as condições básicas de funcionamento dos
equipamentos.
Etapa 3 - Estabelecimento de um sistema de controle de informação
Nesta etapa eu mostro a necessidade de se construir e/ou fortalecer uma
boa estrutura de informação para garantir posteriormente a manutenção
planejada, ou seja, que todas as intervenções da Manutenção sejam feitas,
sempre, de maneira programada.
Etapa 4 – Estabelecimento de um sistema de Manutenção Preventiva
baseada no tempo – Já nesta etapa eu mostro a importância, levando em
consideração a relação Custo X Benefício, de se fazer as intervenções
preventivas baseadas no tempo de funcionamento do equipamento.
Etapa 5 – Estabelecimento de um sistema de Manutenção Preventiva
baseada nas condições (inspeções preditivas) – Nesta etapa eu esclareço
que a preditiva é uma atividade da manutenção preventiva, só que baseada
nas condições do equipamento.
Etapa 6 – Mensuração dos resultados da Manutenção – Por último,
nesta etapa, eu mostro a necessidade de se demonstrar o resultado da
manutenção planejada baseado na agregação de valor provocada pela maior
disponibilidade operacional do equipamento.

Apenas para lembrar, os outros volumes da obra TPM Collection©, são:

Volume 1 – TPM – Guia de Implantação - A Metodologia para o Sucesso do
TPM

12
Volume 2 – O Pilar de Melhorias Específicas - Como eliminar perdas em
processos produtivos
Volume 4 – O Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador o
“Dono do equipamento”
Volume 5 – O Pilar de Melhorias no Projeto - Como incorporar o conceito do
“Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos e projetos
Volume 6 - TPM em áreas de apoio - Como maximizar a eficiência das
atividades de apoio tornando as áreas indiretas em “Fábrica de Serviços”
Volume 7 - Os Pilares de Apoio ao TPM - Como fazer do TPM o Sistema de
Gestão da Empresa.

Você pode adquirir ainda outros livros TPM de minha autoria, impressos ou
digitais, que você pode usar para outros públicos alvos, como Supervisores e
o pessoal operacional. Como também pode adquirir cursos e consultorias
presenciais e à distância. É só entrar em nosso site ou nos contatar
diretamente.

Mãos à obra e Sucesso!

Haroldo Ribeiro

E-mail: pdca@terra.com.br
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13
 I. Contextualização do Pilar de Manutenção Planejada
1. Os Pilares do TPM

A figura 1 apresenta a estrutura do TPM quando tratado como um Sistema

de Produção.

Figura 1 – Estrutura do TPM como Sistema de Produção

Observe que o 5S é tratado como uma base física e comportamental para a

implantação dos demais pilares. Isto significa que, se o nível do 5S não
estiver em uma condição adequada na empresa, os pilares do TPM terão
dificuldade de serem implantados, melhorados e mantidos. O Volume 1
desta obra apresenta informações básicas sobre o 5S. No livro de minha
autoria “A Certificação 5S”, eu detalho todas as etapas para que uma
empresa chegue a excelência do 5S.

Quando sou convidado para assessorar alguma empresa na implantação do

TPM, costumo diagnosticar a Função Manutenção e o 5S antes de começar
os trabalhos. Para 30% a 40% das empresas diagnosticadas, tenho
recomendado implantar ou melhorar o 5S antes de iniciarmos a implantação
do TPM. E não adianta ter um nível elevado de 5S apenas nos pilotos de

14
TPM, já que as pessoas e áreas que fazem interface com os Pilotos, podem
comprometer os resultados do TPM caso estejam com níveis baixos de 5S,
estrutural e/ou comportamental.

A figura apresenta todos os pilares do TPM. São eles que, quando tratados
em sua totalidade e de maneira harmônica, tendem a atingir a Zero Falha do
equipamento, Zero Perda no Processo, Zero Defeito do produto, Zero
Acidente de trabalho e Zero Poluição para o meio ambiente.

A figura 2 destaca os Pilares Técnicos dos Pilares Complementares do TPM.

Figura 2 – Estrutura do TPM destacando os pilares técnicos dos pilares complementares

Os Pilares relacionados à busca da máxima eficiência do processo produtivo

(denominados nesta obra como “Pilares Técnicos”). São eles:
 Melhorias Específicas - Incorporação de melhorias específicas e
individualizadas nas máquinas e nos processos;
 Manutenção Autônoma - Estruturação para condução da
manutenção voluntária ou autônoma pelos operadores;
 Manutenção Planejada - Estruturação da Função Manutenção;
 Melhorias no Projeto - Estruturação para a gestão do Ciclo de Vida
do Equipamento desde o projeto até a desativação;

15
  Manutenção da Qualidade - Abordagem do gerenciamento dos
equipamentos para garantir a qualidade intrínseca do produto e
reduzir custos com retrabalho/reprocessamento.

Os demais pilares têm como objetivo apoiar os anteriores a maximizar a

eficiência do processo produtivo e dos processos de apoio, em consonância
com os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente (denominados nesta
obra como “Pilares Complementares”). São eles:
 Educação e Treinamento - Capacitação técnica e busca de novas
habilidades dos profissionais da Produção e da Manutenção;
 Segurança e Saúde - Abordagem dos impactos do processo
produtivo na segurança e saúde das pessoas, e vice-versa;
 Meio Ambiente - Abordagem dos impactos do processo produtivo
no meio ambiente da vizinhança da planta/fábrica;
 TPM em de apoio (Ataque às perdas em processos não produtivos).

A figura 3 destaca o Pilar de Manutenção Planejada, que é o escopo deste

volume 5.

Figura 3 – O Pilar de Manutenção Planejada

2. Um breve histórico da Manutenção

A figura 4 apresenta a evolução da Função Manutenção desde a década de

50, e a tabela 1 apresenta um resumo entre a evolução da Manutenção e
alguns fatores econômicos e técnicos.

16
Figura 4 – Evolução da Função Manutenção a partir da década de 50

17
 Época Características Consequências Função
Manutenção
Até a Segunda  Baixa mecanização  Paralisações não  Manutenção
Grande Guerra  Poucas máquinas afetavam as corretiva
 Demanda maior que vendas  Pouca
a oferta  Máquinas fáceis especialização
 Equipamentos de consertar
simples e robustos
De 1950 até 1975  Aumento da  Maior  Introdução da
demanda mecanização manutenção
 Aumento do preventiva em
número de intervalos fixos
 Maior tecnologia máquinas  Desenvolvimen-to
 Máquinas mais de sistemas de
complexas planejamento e
 Elevação dos controle de
custos de manutenção
manutenção  Maior
especialização
A partir de 1975  Aumento de  Maior  Introdução do
competitividade por disponibilidade e monitoramento e
meio de redução de confiabilidade da manutenção
custo do produto do equipamento preventiva com
 Introdução de  Preocupação base nas condições
sistemas de com o Custo do e do
produção puxada Ciclo de Vida monitoramento
(just-in-time) (Preditiva)
 Preocupação  Análise do custo
crescente com de manutenção
segurança e meio com base na
ambiente confiabilidade
 Análise dos modos
das falhas e efeitos
 Alta especialização
Tabela 1 – Evolução da Função Manutenção e os fatores técnicos e econômicos

A Manutenção Planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos

equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo
principal é o desenvolvimento de um sistema que promova a eliminação de
atividades não programadas de manutenção.

Normalmente, quando se fala em TPM nas empresas, há uma tendência em

acreditar que as atividades da Manutenção serão repassadas para os
Operadores. Este Pilar desmistifica esta crença, pois a Manutenção passa a

18
concentrar-se em tarefas que exigem maior especialização. Isto é conseguido
por meio da melhoria de tecnologias e habilidades da Manutenção e da
melhoria do equipamento.

As atividades da equipe da Manutenção com o TPM normalmente são:

• Dar suporte para a Manutenção Autônoma (prover instruções para
habilidades de inspeção e ajudar operadores prepararem padrões de
inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação; padronizar
tipos de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padrões de
lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades detectadas pelos
operadores; dar assistência técnica nas atividades de melhoria).
• Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica).
• Restaurar deterioração e corrigir desgastes (maior agilidade).
• Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção.
• Preparar e/ou revisar os procedimentos de manutenção.
• Construir e/ou melhorar sistemas para manter registros de manutenção,
dados manuseados e medições de resultados.
• Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas
para prevenir recorrência de falhas graves.
• Dar apoio aos departamentos de Projeto, Engenharia e/ou processo na
definição de novos equipamentos.
• Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos.
• Definir e/ou revisar a Política de Manutenção (balanço Corretiva X
Preventiva X Preditiva)
• Auditar as atividades da Manutenção Autônoma .
• Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.

3. Alguns conceitos relacionados à Manutenção

Para uniformizar o entendimento e aplicação de alguns termos e palavras

citadas neste livro, é importante a definição de alguns conceitos encontrados
no “Dicionário de Termos Técnicos de Manutenção e Confiabilidade” do
autor Gil Branco Filho (os termos em itálicos são de minha
responsabilidade).

Equipamentos – Unidade complexa de ordem superior integrada por

conjuntos, componentes e peças, agrupados para formar um sistema
funcional. Neste livro, equivale ao termo “Máquina”. Também pode ser

19
definido, de maneira mais simples como conjunto unitário, completo e
distinto, que exerce uma ou mais funções determinadas quando em
funcionamento.
Equipamento Reserva (standby) – Qualificação que recebe o item,
máquina ou sistema pronto para ser utilizado, que permanece em situação de
parada, na espera que se produza a falha de outro item, máquina ou sistema
em funcionamento, em sistemas operacionais em paralelo.

Manutenção – Combinação de todas as ações técnicas e administrativas,

incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em
um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.
Manutenção Corretiva – Todo o trabalho de manutenção realizado em
máquinas que estejam com falhas, para reparar a falha.
Manutenção Preventiva – Todo o trabalho de manutenção realizado em
máquinas que estejam em condições operacionais, ainda que com algum
defeito.
Manutenção Preditiva – Todo o trabalho de acompanhamento e
monitoração das condições da máquina, de seus parâmetros operacionais e
sua eventual degradação. A Manutenção Preditiva é um dos elementos da
Manutenção Preventiva.
Manutenção Programada – Manutenção efetuada de acordo com um
programa preestabelecido de acordo com a disponibilidade do equipamento.
Pode ser para uma Manutenção Corretiva ou Preventiva.
Manutenção Planejada – Manutenção organizada e efetuada com previsão
e controle. Difere da Manutenção Programada pelo fato de ser uma estratégia definida
baseada na relação custos X benefícios.
Melhorias na Manutenção – O uso e introdução de novos métodos e
novas técnicas para tornar as atitudes e os métodos de trabalho mais
eficientes e produtivos. A Incorporação de modificações ou alterações no seu projeto ou
configuração original também caracteriza as Melhorias na Manutenção.
Prevenção da Manutenção – O conjunto de medidas para evitar as
ocorrências de manutenção. Atividades que são conduzidas juntamente com o
fabricante, desde a fase de projeto do equipamento, visando a reduzir o volume de serviços
de manutenção exigido durante a operação, e até reduzir o Custo do Ciclo de Vida
do equipamento (LCC).
Custo do Ciclo de Vida (LCC) – Custo total durante toda a vida do
equipamento, produto ou sistema. Somatório dos custos gerados durante o projeto,
desenvolvimento, produção, operação, manutenção e processos de apoio.

20
Parada de Manutenção – Atividades de manutenção preventiva e corretiva
executadas após uma campanha de uma planta (perda de performance), aproveitando
sazonalidades ou para cumprir determinada norma ou legislação.
Manutenção por Oportunidade – Manutenção normalmente não
esperada que é efetuada em um item, assim que ele termina um ciclo de
operação, que fica parado por falta de matéria-prima, ou manutenção
preventiva efetuada em um item em pane, para aproveitar o tempo de
parada e aumentar a disponibilidade. É a manutenção feita para aproveitar a
disponibilidade da máquina pela operação por motivos administrativos (descanso, falta de
programação, folgas, férias coletivas, turnos vagos, etc.).

Terotecnologia – Combinação de gerenciamento, finanças, engenharia e

outras práticas aplicadas a bens físicos disponíveis, na busca de ciclos de
vidas econômicos.
Tribologia – Conjunto de conhecimentos, técnicas e práticas relativas ao
atrito e à lubrificação.
Operador-Mantenedor – É o operador que fará o primeiro atendimento
de sua máquina.
RCM - Manutenção Centrada em Confiabilidade – Procedimento usado
na Engenharia da Confiabilidade para análise das falhas de equipamentos e
seus efeitos, e as providências que devem ser tomadas para adequar a
manutenção à esta análise, que visa reduzir tarefas de manutenção e adequar
programas de manutenção preventiva para a realidade.
RCMII – Marca registrada pela Aladon, que é uma visão modificada da
RCM, mais apurada que a RCM original, e voltada para a Indústria.
Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PCM) –
Conjunto de ações para preparar, programar, verificar o resultado da
execução das tarefas de manutenção contra valores preestabelecidos, e
adotar medidas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e da
missão da empresa.
Ordem de Serviço (OS) – Solicitação de um reparo feita normalmente pelo usuário
do equipamento ou máquina.
Ordem de Trabalho – Instrução escrita que define o trabalho que deve ser
realizado pela área de Manutenção. Difere da OS porque é elaborada pela equipe de
Manutenção.
Procedimento Operacional – Forma especificada de executar uma
atividade de manutenção.
Padrões Técnicos da Manutenção - Conjunto de requisitos da manutenção e
respectivos procedimentos operacionais.
21
Classificação de Equipamentos – São feitas para facilitar o tipo de
atendimento pela Manutenção, de acordo com determinados critérios:
 Consequência da falha – a)riscos ao ser humano; b) riscos ao meio
ambiente; c) riscos de parada total; d) riscos com perda de qualidade;
e) riscos de redução de produção; f)falhas sem riscos.
 Necessidade de manutenção – a)preventiva deve ser cumprida;
b)preventiva pode atrasar um pouco; c)apenas corretiva.
 Importância no Processo – a)vital ao processo e único; b)vital ao
processo, mas redundantes; c)não vital ao processo e único; d)não
vital ao processo, mas redundantes; e)não participam do processo
produtivo; f)fora de Operação.
 Qualidade do Produto – a)impacto direto na qualidade; b)impacto
indireto na qualidade.

Manutenção Centralizada – Tipo de organização da Manutenção na qual

o âmbito de atuação de cada uma das profissões, especialidades ou oficinas,
estende-se a toda a área mantida.
Manutenção Descentralizada – Tipo de organização da Manutenção que
consiste em dividir a totalidade da área mantida em áreas, zonas, unidades,
etc. designando a cada uma delas um determinado contingente de pessoas.
Manutenção Mista – Tipo de organização em que existem a Manutenção
Centralizada e a Manutenção Descentralizada.
Manutenibilidade (ou Mantenibilidade) – Probabilidade de concluir
reparos em uma máquina que falhou, dentro de um tempo previsto, quando
determinados recursos são fornecidos e garantidos.
Confiabilidade – É a probabilidade de que um item ou uma máquina
funcione corretamente, em condições esperadas, durante um determinado
período de tempo, ou de ainda estar em condições de trabalho após
determinado período de funcionamento.
Curva da Banheira – Representação gráfica característica que relaciona a
Taxa de Falhas de um item com o seu Tempo de Operação, onde o
equipamento passa por três fases de sua vida: partida ou mortalidade infantil
(falhas prematuras), vida útil ou vida adulta (falhas aleatórias) e fim de vida
econômica ou fase de desgaste acelerado (falhas por desgaste)
FMEA – Análise de Modo de Falha e Efeitos – Método qualitativo de
análise de confiabilidade que envolve o estudo dos modos de falhas que
podem existir para cada subitem, e a determinação dos efeitos de cada modo
de falha sobre os outros subitens, e sobre a função requerida do item.

22
LCC – Custo do Ciclo de Vida – Custo total de um item, equipamento,
componente ou peça ao longo de sua vida, incluindo as despesas de
aquisição, montagem, testes, operação, manutenção, melhorias, modificação,
remoção e alienação.
SMED – Troca Rápida de Ferramentas – Metodologia para otimizar a troca
de produtos criada por Shigeo Shingo.
Defeito – Alteração das condições de um item, máquina, sistema
operacional, de importância suficiente para que sua função normal, ou
razoavelmente previsível, não seja satisfatória.
Falha – Perda da capacidade de um item para realizar sua função específica.
É a diminuição parcial ou total da capacidade de uma peça, componente ou
máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo.
Falha por Parada de Função - Ocorre quando interrompe a função para a qual o
equipamento foi concebido. Trata-se da parada total, gerando a impossibilidade de
funcionamento ou impossibilidade de produzir dentro dos padrões requeridos (ex.
rompimento repentino de uma correia).
Quebra/Falha por Redução da Função - Ocorre quando há a degeneração da
função básica (perda de eficiência). Trata-se de problema que não impede o funcionamento
da máquina, mas que causa defeitos nos produtos, ocasiona pequenas paradas (chokotei),
provoca queda de velocidade e de rendimento (ex. temperatura excessiva que permite o
funcionamento, porém abaixo da velocidade nominal).
Falhas aleatórias – Falhas que ocorrem em um equipamento ou peças e
que não tem um padrão de comportamento previsível.
Falhas sistemática (ou crônicas) – Falhas relacionadas de um modo
determinístico a certa causa, que somente pode ser eliminada por uma
modificação de projeto, do processo de fabricação, dos procedimentos
operacionais, da documentação, ou de outros fatores relevantes.
Pane – Estado de um item pela incapacidade de desempenhar uma função
requerida, excluindo a capacidade durante a manutenção preventiva ou
outras ações planejadas, por falta de recursos externos. Falha é um evento e a
pane é um estado.
MTBF – Tempo Médio entre Falhas – Média aritmética dos tempos
entre a entrada em funcionamento de uma peça, máquina ou equipamento,
até a falha de itens não reparáveis.
MTTR – Tempo Médio para Reparo – Média aritmética dos tempos
gastos nos reparos de mesmo escopo de uma máquina, lote de máquina ou
instalação.
Backlog – Tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar para
concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua força de trabalho, e se
23
não forem adicionadas novas pendências durante a execução dos serviços
até então registrados e pendentes.
Down-Time – Tempo em que uma máquina está fora do serviço por
problemas de Manutenção.

Gamagrafia – Técnica de ensaios não destrutivos que utiliza uma fonte de

raios gama de um núcleo radioativo para fazer radiografias. Seu efeito é
idêntico aos Raios X.
Radiografia - Técnica de ensaios não destrutivos que utiliza a absorção
eletromagnética dos corpos para detectar defeitos internos.
Líquido Penetrante (Teste ou Ensaio de) – Técnica de Ensaios não
Destrutíveis que, em sólidos não porosos, permite detectar
descontinuidades, rachaduras ou trincas, que afloram a superfície, por meio
da aplicação de um líquido que penetra na descontinuidade.
Partículas Magnéticas (Teste de) – Técnica de ensaio não destrutível que,
em materiais ferromagnéticos, permite detectar fissuras e outras
descontinuidades, tanto superficiais como sub superficiais, por meio da
magnetização da peça, em cuja superfície é aplicada pó, ou suspensão de
partículas ferromagnéticas em diluente.
Ultrassom (Teste de) - Técnica de ensaio não destrutível que utiliza a
propagação do som (no caso ultra som) por meio dos corpos para detectar
defeitos ou falhas internas.
Termografia - Técnica de ensaio não destrutível que permite visualizar a
distribuição superficial da temperatura dos corpos (imagem térmica), por
meio de uma câmera que recebe o fluxo de raios infravermelhos, emitidos
pelos mesmos, e os transforma em sinais elétricos que são enviados para um
monitor, onde se consegue “ver” as diferentes temperaturas devido a
diferentes brilhos que são atribuídos às diferentes temperaturas.
Análise de Vibração - Técnica de ensaio não destrutível para avaliar a tendência de
desgaste a partir de movimento oscilante de partículas de um corpo sólido em
relação a uma posição de referência.

4. Confiabilidade, Manutenibilidade e Disponibilidade

Para que seja atingida a máxima eficiência de um equipamento, célula de

produção ou planta, é fundamental o conhecimento dos conceitos de
confiabilidade, manutenibilidade e disponibilidade, pois eles demonstram a
“saúde” de um processo produtivo.

24
Confiabilidade

Confiabilidade é a probabilidade de um equipamento, célula de produção,

planta ou qualquer sistema funcionar normalmente em condições de projeto,
por um determinado período preestabelecido. A “curva da banheira”,
exemplificada na figura 5, demonstra um comportamento que é encontrado
em 4% das falhas de equipamento ou parte dele. Para equipamentos
dinâmicos este percentual é bem maior.

As taxas de falha se comportam de maneira diferente ao longo do tempo.

Figura 5 – Exemplo de uma “curva da banheira”

Basicamente há três períodos:

⇒ Período da mortalidade infantil – É caracterizado por elevadas taxas de falhas
no início de uso. Normalmente estas falhas são resultados de deficiências de
projeto, fabricação, uso ou erros de operação e outras causas. Algumas
vezes, é possível reduzir estas falhas, submetendo o equipamento aos
esforços antes da sua instalação final.
⇒ Período de taxa de falha constante – Neste período as falhas resultam de
limitações inerentes de projeto, mais os acidentes causados por operação ou
manutenção inadequadas. Estas falhas podem ser evitadas por bons
procedimentos e habilidades de operadores e mantenedores.
⇒ Período de desgaste acelerado – Estas falhas são devidas a própria idade de
componentes do equipamento. Neste caso, estas falhas devem ser

25
monitoradas para evitar danos críticos ao equipamento, podendo até
provocar riscos de acidentes e perdas de produção.

A confiabilidade é definida em função do tempo médio entre falhas

(MTBF), sendo dada pela equação:

Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%, sendo:

e = logaritmo neperiano (2,718)
t = Tempo considerado na análise
Isto significa que, a partir de uma taxa de falha constante, pode-se estimar a
probabilidade do equipamento falhar dentro de um tempo definido.

Três atividades podem “suavizar” a Curva da Banheira:

 Melhorar permanentemente o projeto do equipamento – Eliminando
as causas fundamentais das falhas em sua origem com sistemas mais
simples e robustos, com maior manutenibilidade e com Poka-Yokes.
 Melhorar a qualidade de fabricação e instalação dos equipamentos
por meio da implantação de sistemas de garantia da qualidade.
 Treinar Operadores e Mantenedores com antecedência.

Na média, a vida econômica de um ativo é de 2/3 da vida física (a margem

de lucro a partir daí começa a cair).

As figuras a seguir apresentam outros tipos de curvas obtidas e as

respectivas porcentagens de participação no total de falhas analisadas para
este equipamento.
Os Tipos B e C correspondem aos componentes que possuem uma elevada
influência do tempo de utilização. Os modos predominantes de falhas destes
componentes são fadiga e corrosão (inclusive oxidação). A porcentagem
destes componentes é relativamente pequena para o tipo de equipamento
analisado.
Os Tipos D, E e F não demonstram uma influência do tempo na taxa de
falhas. Os modos de falhas são diversificados e o tempo de utilização não
evidencia mudança significativa da taxa de falha. Este tipo de situação ocorre
em componentes eletrônicos e sistemas hidráulicos. No equipamento
analisado englobam a grande maioria dos componentes.

26
Embora esses dados tenham origem na observação do comportamento de
itens de aeronaves, o nível de automação dos processos e a tecnologia
aplicada nos leva a deduzir que cada vez mais esses padrões e seus níveis de
ocorrência aconteçam nos demais equipamentos, modificando o conceito
tradicional da “Curva da Banheira” representada pelos componentes do
Tipo A.

27
28
A implementação da RCM tem como objetivo alcançar a confiabilidade e a
segurança inerentes aos equipamentos, com o mínimo custo, identificando
quais tarefas de manutenção são tecnicamente aplicáveis e adequadas para
detectar e evitar, ou mesmo reduzir, a consequência das falhas nas funções
do equipamento. Esta metodologia requer o envolvimento das pessoas que
dominam o processo em análise, e o sucesso depende do cumprimento de
passos preliminares, tomando-se como referência os métodos do TPM.
A Confiabilidade de uma instalação depende da taxa de falha individual dos
componentes e pela configuração utilizada. Estas configurações podem
associar os componentes em série, em paralelo ou com reserva (standby).
Considerando a lei exponencial, segue um exemplo de cada modelo.
Associação em Série:
Duas bombas diferentes são necessárias para o funcionamento de um
sistema para o fluxo da produção. As bombas têm taxas de falha l1 =
0,0001 falhas/hora e l2 = 0,0002 falhas/hora.
Calcular a confiabilidade do sistema para 100 horas de operação e o MTBF
(TMEF).

29
30
Associação em Paralelo Cp(t):
Dois motores elétricos estão operando em uma configuração redundante,
ou seja, em paralelo. Se um dos motores falhar o motor remanescente pode
manter a instalação com a carga total. Considerando que os motores são
idênticos, com taxas de falhas constantes e as falhas dos motores são
estatisticamente independentes. Para os motores iniciando operação no
tempo “t = 0”, determinar: confiabilidade do sistema para l = 0,0005
falhas/hora e t = 400 horas (tempo de operação).
Cálculo da Confiabilidade para t = 400 horas.

31
Associação com Standby:
Considerar uma instalação com três unidades idênticas, onde uma esta
operando e as outras duas estão em standby. Determinar (1) a confiabilidade
do sistema para 400 horas de operação, sabendo-se que a taxa de falhas das
unidades é igual a 0,003 falhas/hora, e (2) o MTBF.
Cálculo da confiabilidade para t= 400 horas

As medidas mais comuns usadas pelas empresas para melhorar a

confiabilidade são:

 Definição ou revisão dos padrões de inspeção.

 Gerenciamento adequado da lubrificação.
32
  Definição dos pontos específicos, frequência e métodos de limpeza e
ajustes.
 Gerenciamento adequado de materiais de reposição.
 Introdução ou melhorias das técnicas de diagnóstico.
 Definição da vida útil de componentes que definem a confiabilidade
do equipamento.
 Aplicar de maneira adequada a manutenção corretiva e preventiva,
fazendo melhorias e reduzindo a frequência das falhas.
 Revisões de desenhos de engenharia.

Manutenção Centrada em Confiabilidade

O conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM) nasceu nas

atividades de manutenção de aviões na década de 70. Neste conceito, são
classificados quatro tipos de atividades de manutenção preventiva:
⇒ De acordo com as condições – Inspecionar um item em intervalos
especificados para encontrar e corrigir falhas potenciais.
⇒ Recuperação programada – Recuperar um item antes de uma vida útil
especificada para reduzir a probabilidade de falha.
⇒ Substituição programada – Substituir um item antes de uma vida útil
especificada para reduzir a probabilidade de falha.
⇒ Análise de falha programada – Inspecionar detalhadamente um item
verificando se não existem “falhas invisíveis”.

As etapas básicas para colocar em prática a Manutenção Centrada em

Confiabilidade são:
1. Identificar aqueles itens cuja falha compromete o equipamento
2. Para cada item significante, avaliar as consequências de uma falha. Quatro
tipos de consequências devem ser levados em conta: segurança, economia
(operacional e não operacional) e falhas invisíveis. Para cada um destes,
utilizar adequadamente o tipo de manutenção preventiva. Se nenhuma for
apropriada em função da aplicabilidade ou eficácia, então a conclusão é que
o item não seria contemplado com uma manutenção programada.
3. Quando não há informações ou pessoas com experiência no problema,
então deve ser utilizada uma estratégia mais conservadora no início, e com o
tempo busca-se adequá-la.

33
O saudoso John Moubray (falecido em 2004), principal disseminador do
RCM, a quem tive o prazer de conhecê-lo no ano 2000, detalha em seu livro
RCMII, as “sete questões básicas do RCM”:

1ª. Quais são as funções e padrões de desempenho de um ativo no

seu contexto presente de operação?
 Determinar o que os usuários querem que o ativo faça;
 Assegurar que o ativo é capaz de fazer o que os usuários querem
fazer.

Quando fazemos manutenção em algum ativo, a condição que desejamos

conservar deve ser aquela com a qual ele continua a fazer alguma coisa que
seus usuários desejam que ele faça.
Temos que entender que os equipamentos de uma empresa, de maneira
geral, têm duas funções:
 Funções primárias: O porquê dos ativos foram adquiridos em
primeiro lugar (velocidade, quantidade, capacidade, qualidade, etc.).
 Funções Secundárias: Espera que faça mais do que a função primária
(segurança, controle, contenção, integridade estrutural, economia,
proteção, aparência, conforto, etc.).

2ª. De que forma ele falha em cumprir suas funções (Falhas

Funcionais)?

As falhas funcionais (estado de falha) podem ocorrer quando um item é

incapaz de preencher a função em um padrão de desempenho que seja
aceitável para o usuário. O item não pode sustentar níveis aceitáveis de
qualidade ou de precisão. Neste caso devemos:

 Identificar que circunstâncias resultam em um estado de falha;

 Identificar eventos que podem levar o item a um estado de
falha.

34
 3ª. O que causa cada falha funcional (Modos de Falha)?

Temos que tentar identificar todos os eventos que são razoavelmente

prováveis de causar cada estado de falha.

4ª. O que acontece quando ocorre a falha, ou seja, qual o efeito da

falha?

É aconselhável reunir as pessoas mais envolvidas com os processos

produtivos, incluindo Segurança e Meio Ambiente e perguntar:

 Qual a evidência de que a falha ocorreu?

 De que modo ela coloca uma ameaça à segurança ou ao meio ambiente?
 De que modo ela afeta a produção ou operação?
 Qual o dano físico é causado pela falha?
 O que deve ser feito para reparar a falha?

5ª. De que forma cada falha importa, ou seja, quais as

consequências da falha?

As falhas podem ter consequências em várias dimensões:

 Consequências das falhas ocultas – Expõe a empresa a falhas
múltiplas – A tarefa pró-ativa (preventiva) vale a pena, se for capaz
de reduzir o risco de falha múltipla, associada à função para um nível
toleravelmente baixo.
 Consequências sobre segurança e meio ambiente - A tarefa pró-ativa
vale a pena se reduz, por si só, o risco de falha para um nível
toleravelmente baixo.
 Consequências operacionais – afeta a produção - A tarefa pró-ativa
vale a pena, se o seu custo total durante um período de tempo, for
menor que o custo das consequências operacionais e o custo do
reparo, durante o mesmo período de tempo.
 Consequências não operacionais – Apenas custo de manutenção - A
tarefa pró-ativa vale a pena se o custo da tarefa durante um período
de tempo for menor que o custo do reparo, durante o mesmo
período de tempo.
35
Refletir que as consequências da falha são muito mais importantes do que
as suas características técnicas, e que qualquer manutenção pró-ativa deve
prevenir, ou pelo menos diminuir, as consequências da falha, e não
prevenir qualquer tipo de falha. Para as consequências sérias, a empresa
deve investir tempo e recursos para evitá-la. Para aquelas que têm pouco ou
nenhum efeito, as atividades de limpeza, inspeção pelo próprio operador e
lubrificação são suficientes, na maioria das vezes.

6ª. O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha, ou seja,
quais são as tarefas pró-ativas (aquelas que devem ser feitas antes de
uma falha)?

Há duas ações proativas para tal:

 a restauração ou descarte programado, que é a substituição ou

reparação de um componente em uma idade limite especificada ou
antes dela,
 ou uma condição programada, aquela feita de acordo com as falhas
potenciais

7ª.O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa pró-ativa
apropriada?

É bom saber que de maneira geral os equipamentos dão algum tipo de sinal
quando estão em fase de ocorrer a falha, ou até mesmo para ocorrer. É o
que chamamos de falha potencial. O objetivo das inspeções preditivas, ou
tarefa sob condição, é checar falhas potenciais para que sejam tomadas
ações antes de ocorrer a falha funcional, ou evitar as suas consequências.
Estas atividades são viáveis se for possível definir uma condição de falha
potencial clara. Se uma tarefa pró-ativa é tecnicamente viável ou não,
depende das características técnicas da tarefa e da falha a que se destina
prevenir. Se ela vale a pena ser feita depende da competência com a qual a
empresa lida com as consequências da falha. Nem todos os equipamentos
ou componentes permitem esta detecção. Outra condição que torna viável a
tarefa sob condição é se há um intervalo entre a detecção e a falha, de modo
que se possam tomar ações para evitá-la, e se é prático monitorar o
equipamento neste intervalo.
As técnicas para as inspeções preditivas se dividem em quatro:
36
  Monitoramento da condição – Usam algum tipo de equipamento
para detectar efeitos dinâmicos, de partículas, químicos, físicos, de
temperatura e elétricos.
 Monitoramento da variação da qualidade do produto – Ou seja, pode
ser que a qualidade do produto esteja sendo comprometida por
alguma falha potencial do equipamento.
 Monitoramento de efeitos primários, como velocidade, corrente
elétrica, força, temperatura, etc.
 Monitoramento pelos sentidos naturais do homem (visão, audição,
olfato, paladar e tato).

Sem dúvida, a Manutenção Centrada na Confiabilidade é uma forte

ferramenta para o TPM.

Atualmente existe uma literatura vasta e intensa sobre o tema, após o

avanço tecnológico de análises preditivas e da informática. Por isso
recomendo o estudo aprofundado sobre o tema nestas literaturas (ver
bibliografia).

Manutenibilidade

Manutenibilidade é a probabilidade de se executar um reparo de uma falha

dentro de um prazo preestabelecido, tomando-se como base o histórico de
outros reparos. Porém, para este índice ser calculado deve-se ter um tempo
para reparo constante ao longo do tempo. É aí que reside o maior entrave
para cálculo deste indicador, pois geralmente os tempos para reparo que a
área de Manutenção dispõe têm que ser filtrados, em função dos seguintes
fatores:
• O escopo de trabalho da Manutenção normalmente difere um do outro;
• Nem sempre o tempo que a equipe de Manutenção foi impedida de
trabalhar em toda a fase de reparo do equipamento é apropriado com rigor.
Estes problemas podem ser por falta de materiais ou por priorizar outros
equipamentos;
• A quantidade de mantenedores envolvidos com o reparo nem sempre é a
mesma.
A Manutenibilidade é definida em função do tempo médio para reparos
(MTTR), sendo obtida pela equação:

37
Manutenibilidade = 1 - e -t/MTTR x 100%, sendo:
e = logaritmo neperiano (2,718)
t = Tempo considerado na análise.

As medidas mais comuns usadas pelas empresas para melhorar a

manutenibilidade são:

 Padronizar os trabalhos (procedimentos, código de problema e de

soluções, métodos de reparo de emergências).

A seguir são apresentados exemplos de codificação de problemas, causas e

de ações tomadas.

Código Descrição do Problema

1 Levemente danificado pelo uso
2 Fortemente danificado pelo uso
3 Corroído
4 Quebrado
5 Travado
6 Empenado
7 Desbalanceado/ desalinhado
8 Folgado, frouxo
9 Trincado
10 Descalibrado
Tabela 2 – Código de Problemas

Código Descrição da Causa

1 Desgaste normal
2 Dano acidental
3 Deficiência de lubrificação
4 Deficiência de operação
5 Falha de projeto
6 Deficiência de Manutenção Preventiva
7 Reparo anterior deficiente
8 Sobrecarga
9 Defeito de material
10 Não Identificado
Tabela 3 – Código de Causas

38
 Código Descrição da Intervenção
1 Substituído
2 Recolocado
3 Reparado
4 Ajustado
5 Inspecionado
6 Recondicionado
7 Revisão geral
8 Modificado
9 Alinhado / Balanceado
10 Calibrado
Tabela 4 – Código de Causas

 Estudar métodos para aumentar a produtividade da Manutenção

(troca de componentes, disponibilidade de sobressalentes, disponibilidade de
recursos de apoio, modificações na estruturação relacionada ao equipamento
e sua periferia, melhoria nos suportes fixadores, melhoria das condições
ambientais para o trabalho e para o equipamento).

 Melhorias no planejamento de trabalho (procedimentos, desenhos,

interação entre os mantenedores de mesma e de várias especialidades,
interação com a Operação para liberação do equipamento, sistema de
comunicação entre as equipes, habilidade para a atividade, agilidade da
oficina e serviços especializados, ferramentaria, meios de transporte para
deslocamentos, etc.).

Disponibilidade

A disponibilidade de um sistema reflete o tempo em que o equipamento está

disponível quando é solicitado para o trabalho. O equipamento está
disponível quando ele está em um estágio operacional. O tempo total em
um estágio operacional é o somatório do tempo gasto quando está em uso e
quando está como reserva (standby).

O estágio não operacional é o somatório do tempo gasto em atividades de

reparo (diagnóstico ou conserto) e o tempo gasto esperando sobressalentes,
procedimentos etc.).

39
A disponibilidade é expressa matematicamente pela relação:

Disponibilidade = Tempo operacional x 100%

Tempo operacional + Tempo não operacional

A classificação dos equipamentos para posterior adoção de uma política de

manutenção apropriada para cada tipo de equipamento acarretará em maior
disponibilidade e menor custo. No volume 4 da obra TPM Colletion, é
apresentado o diagrama para facilitar a classificação em A, B ou C, levando
em consideração as características de Segurança, Meio Ambiente, Qualidade,
Regime de Trabalho, Custos, Confiabilidade (frequência de quebra) e
Manutenibilidade.

5. Estratégias de Manutenção

A discussão aprofundada sobre estratégia de Manutenção é encontrada em

literaturas mais específicas e mais densas que este livro. Aqui são
apresentadas informações que têm uma relação direta com o Pilar
Manutenção Planejada.

Tipos de Manutenção Planejada

Manutenção para Reparos – Espera até que o equipamento falhe para
consertá-lo. É usado quando a falha não afeta significativamente a operação
ou produção, ou não gera nenhuma perda financeira além dos custos para o
reparo. Pode ser realizada por uma equipe especializada da Manutenção ou
por meio de pequenos reparos feitos por Operadores-Mantenedores (como
foi visto no Pilar Manutenção Autônoma).

Manutenção Preventiva – Combina métodos de manutenção baseada no

tempo e baseada nas condições para manter o equipamento funcionando
por meio do controle de seus componentes, montagens, sub montagens,
acessórios e outras partes. Também mantém a performance e previne
corrosão, fadiga e outras formas de degradação físicas.
As atividades de manutenção baseada no tempo podem ser realizadas pela
Manutenção ou pela Operação. A Manutenção faz verificações e inspeções
periódicas e serviços planejados e periódicos como paradas parciais ou totais
do equipamento ou planta. A Operação faz inspeções periódicas, além de
serviços e inspeções diárias (limpeza, lubrificação e ajustes).
40
As atividades de manutenção baseada nas condições são diagnósticos de
máquinas dinâmicas e de equipamentos estáticos. A Manutenção faz
diagnósticos periódicos (com o equipamento em funcionamento ou parado),
manutenção por oportunidade e monitoramento contínuo (alarme,
tendências, travamentos). A Operação faz inspeções e diagnósticos diários
por meio de check-list e treinamentos desenvolvidos pela Manutenção, além
de detectar sinais de anomalias na sua fase precoce.

Manutenção Corretiva – Melhora equipamentos e seus componentes antes

que a manutenção preventiva seja realizada.

A figura 6 apresenta uma estrutura comum dos tipos de manutenção.

Tipos de
Manutenção

Manutenção Manutenção Inspeção

Preventiva Corretiva Preditiva

Baseada no Por Programada Acompanha-

Tempo oportunidade mento

Retrofit Paradas Não programada Monitoração

Lubrificação Baseada na Medição

Condição

Inspeções

Figura 6 – Tipos de Manutenção

Sistema de Manutenção
Como foi visto no item I, há três tipos de gerenciamento do Departamento
de Manutenção: centralizada, descentralizada e mista.

Na Manutenção Centralizada as habilidades e tecnologias são facilmente

disseminadas e compartilhadas e os problemas são facilmente analisados.
Normalmente há uma maior otimização dos recursos humanos e materiais e

41
o controle de custos é centralizado. Na maioria das vezes as atividades de
Elétrica, Instrumentação, Eletrônica e Diagnóstico de Equipamento
(Preditiva, Inspeção de Equipamentos) ficam sob uma gestão centralizada.
Alguns serviços contratados como andaimes, máquinas de carga, limpeza
industrial, pintura industrial, manutenção predial ficam na gestão
centralizada para otimizar a utilização dos recursos.

A figura 7 apresenta um exemplo de uma Manutenção Centralizada.

Na Manutenção Descentralizada há uma maior agilidade no atendimento,

pois a comunicação com a operação é mais fácil e as distâncias de
deslocamento são menores. Há uma maior familiarização com os
equipamentos, mais facilidade de coordenação dos serviços com várias
especialidades. As atividades relacionadas à Mecânica, tais como equipe de
dinâmicos, estáticos (caldeiraria), lubrificação, isolamentos térmicos ficam na
gestão centralizada ou mista.

A figura 7 apresenta um exemplo de uma Manutenção Descentralizada.

Na Manutenção Mista há uma mescla das vantagens e desvantagens

apresentadas.

A figura 8 apresenta um exemplo de uma Manutenção Mista.

Nas empresas pesquisadas pela ABRAMAN em 2011 em torno de 31%

tinham a manutenção centralizada, 27% descentralizada e as demais tinham
manutenção mista.

42
Figura 7 - Organograma típico de Manutenção Centralizada

Figura 8 - Organograma típico de Manutenção Descentralizada

43
Figura 9 - Organograma típico de Manutenção Mista

Eficácia e Custos da Manutenção

Uma maneira genérica de mensurar a eficácia da Manutenção é dividindo os
resultados obtidos com a redução de perdas provocadas por paradas do
equipamento pelos custos de Manutenção e a depreciação do investimento
em melhorias. Os livros “Indicadores e Índices de Manutenção” e “Custos
em Manutenção” do Gil Branco Filho e o Documento Nacional da
ABRAMAN apresentam vários indicadores da eficácia da Manutenção. Nas
empresas pesquisadas pela Associação em 2011 os custos de manutenção
representaram uma média de 3,9% do faturamento. A distribuição destes
custos foi de 31% para pessoal, 33% para materiais e o restante para
serviços contratados.

As causas de muitas empresas apresentarem baixo rendimento de seus

equipamentos são:
 A análise de falha é deficiente e há ênfase excessiva em somente
consertar o que quebrou;
 A Manutenção preventiva é mal realizada ou não existe;
 Os relatórios de falhas de equipamentos são mal preenchidos e pouco
explorados para análise;
44
 Faltam padrões de manutenção;
 Conhecimento e a habilidade do pessoal de manutenção são
insuficientes.

Os seguintes indicadores são os mais utilizados pelas empresas (total ou

parte deles):
 Tendência do Down-Time (ou indisponibilidade)
 Taxa de Operação (ou disponibilidade)
 Frequência de Falha (ou MTBF)
 Número de falhas críticas
 Tendência de pequenas paradas devido a falhas
 Tempo de Manutenção para falhas imprevistas
 Taxa de Manutenção Preventiva
 Tendência da frequência de manutenção não programada
 Taxa de defeitos provocados por problemas do equipamento
 Relação entre custos de manutenção e faturamento
 Custos de manutenção por unidade produzida
 Custos das Falhas
 Taxa de reparos em emergência
 Relação entre custos de manutenção e custos de unidade produzida
 Relação dos custos de manutenção com o valor do equipamento.

Nas empresas pesquisadas pela ABRAMAN em 2011 a disponibilidade

operacional foi de 91,3% e a indisponibilidade por problemas de
manutenção foi de 5,4%.

Os custos diretos da Manutenção normalmente envolvem custo com

pessoal, custo com materiais e custo com serviços. O balanço destes custos
depende do ramo de atividade, do nível de automação e da idade dos
equipamentos.

Para reduzir estes custos de maneira responsável algumas atividades clássicas

podem ser implementadas (não há ordem de prioridade):
 Definir uma política de tratamento dos equipamentos de acordo com
os critérios propostos na Figura 12 .
 Reduzir falhas nos equipamentos.

45
  Rever as condições de operação dos equipamentos.
 Melhorar continuamente os equipamentos e os métodos de
manutenção.
 Implementar a Prevenção da Manutenção.
 Avaliar a possibilidade de substituir equipamento antigos por outros
mais novos e modernos.
 Padronizar ao máximo os equipamentos, componentes e peças para
possibilitar intercambiabilidade e otimização de habilidade,
ferramentas e dispositivos.
 Melhorar a relação entre a Operação e a Manutenção (Manutenção
Autônoma).
 Analisar o que deve ser terceirizado.
 Evitar estoques excessivos. Se necessário e possível, fazer parcerias
com fornecedores.
 Controlar o orçamento com rigor, mas sem comprometer a
confiabilidade a curto, médio e longo prazos.
 Capacitar e reciclar a equipe de Manutenção.

Diagnóstico da Função Manutenção

Um diagnóstico inicial da Função Manutenção é uma análise crítica de todas
as atividades e indicadores históricos e atuais. À princípio deveria ser
realizado por um especialista, de preferência externo, pelos seguintes
motivos:
1. Dará uma visão imparcial sobre a situação atual.
2. Conduzirá o levantamento das informações com maior agilidade.
3. Comparará a situação atual com outras empresas, inclusive com
referenciais (benchmarks).
4. Fará recomendações que poderão ser mais facilmente aceitas pela
Direção.
5. Sugerirá metas relacionadas à prazos para os principais indicadores de
performance da Manutenção.
O anexo 3 apresenta um exemplo de um diagnóstico de Manutenção
realizado em uma empresa de médio porte.

46
II. Etapas de Implantação do Pilar de Manutenção
Planejada
A implantação da Manutenção Planejada começa a partir do equipamento
selecionado como Piloto do TPM. À medida que as ações de melhorias são
implementadas, há uma replicação para outros equipamentos. A escolha
destes equipamentos é feita no Pilar Melhorias Específicas já que o critério
de escolha do Piloto e introdução de outros equipamentos é de acordo com
as Perdas do Processo.

A figura 10 apresenta um exemplo da definição de objetivos para o pilar

Manutenção Planejada a partir de um contexto histórico.

Figura 10 - Exemplo de Levantamento de Contexto e Objetivos do Pilar Manutenção

Planejada

A figura 11 apresenta um exemplo da definição de indicadores de

desempenho e metas para o pilar Manutenção Planejada.

47
Figura 11 - Exemplo de Indicadores de Desempenho e Metas do Pilar Manutenção
Planejada

A consolidação da Manutenção Planejada é obtida com a realização de seis

etapas:

Etapa 1 – Avaliação do Equipamento e reconhecimento da situação

atual

Este levantamento pode ser feito por intermédio das seguintes atividades:
a) Fazer ou revisar a classificação dos equipamentos em A, B e C com o
objetivo de definir a política de manutenção.

O Exemplo da figura 12 pode ser usado caso a empresa não tenha

um sistema de classificação mais avançado.

48
Figura 12 – Exemplo de fluxograma usado para fazer a classificação dos equipamentos

49
Número de equipamentos A, B e C em cada um dos 3 processos avaliados por uma
empresa de grande porte

A figura 13 apresenta outro exemplo de classificação de equipamentos e a

respectiva política de manutenção definida

50
51
Figuras 13 - Exemplo de classificação de equipamentos e a respectiva política de
manutenção definida

b) Elaborar planilha para levantar dados técnicos do equipamento, tais

como: Número do Inventário, Nome, Modelo, Desenho, Local da
instalação, Fabricante, Data da Fabricação, Data de Instalação, Data
de Teste, data de Partida, Registros de Alterações, Registros de
Manutenção, etc.
c) Preencher a planilha usando registros e entrevistando especialistas.
d) Avaliar desempenho do equipamento (Número de falhas, Número de
pequenas paradas, Problemas causados (Qualidade, Atrasos,
Acidentes de Trabalho, Impactos Ambientais, Prejuízos financeiros),
MTBF, custo de manutenção. Atribuir peso para cada item.

A figura 14 apresenta um exemplo de uma Árvore de Falhas para 3 unidades

produtivas de uma empresa de grande porte.

52
Figura 14 - Exemplo de uma Árvore de Falhas para 3 unidades produtivas de uma
empresa de grande porte.

e) Estabelecer o ranking de falhas (críticas, normais e insignificante

dependendo dos efeitos no equipamento. Para as falhas críticas e
normais, deve-se implementar meios para evitar recorrência ou até a
ocorrência dos mesmos em equipamentos similares);
f) Estabelecer metas da Manutenção. O exemplo da tabela 5 abaixo
pode ser usado, caso a empresa não tenha referências mais
específicas. O anexo 2 apresenta vários indicadores e suas fórmulas
de cálculo.

53
 Indicador Critério Meta
Falha do I. Equipamento A I. 0
equipamento II. Equipamento B II. Redução de
III. Equipamento C 90%
III. Redução de
50%
Falha do I. Falhas Críticas I. 0
Equipamento II. Falhas Normais II. Redução de
III. Falhas Insignificantes 90%
III. Redução de
50%
Falhas de Processo I. Vazamentos, contaminações I. 0
II. Pressões, Temperaturas e II. Redução de
vazão anormais devido a 50%
causas complexas
Criticidade da Falha I. Tempo de parada/tempo de I. 0,15%
operação em Equipamentos
A
Cumprimento da II. Serviços executados de II. Acima de 90%
Manutenção Preventiva/Serviços
Preventiva planejados de Preventiva
Tabela 5 – Exemplo de metas de Manutenção

Uma planilha pode ser desenvolvida para verificar se todos os dados foram
levantados adequadamente. A planilha pode levantar se:
 Todos os equipamentos vitais foram incluídos na análise?
 O histórico de falhas e reparos foi levantando?
 O equipamento piloto foi devidamente escolhido?
 A criticidade e frequência das falhas foram classificadas
corretamente?
 Os MTBF’s foram levantados?
 Os custos de manutenção de cada equipamento foram considerados?
 As metas foram definidas levando em consideração referências
adequadas?
 O plano de ação está devidamente detalhado, mostrando o 5W1H?

Etapa 2 - Estabelecimento de uma organização de Melhorias,

restaurando as deteriorações
Enquanto a empresa tenha um sistema efetivo de manutenção planejada e
manutenção autônoma, provavelmente os equipamentos tiveram um
54
desgaste acelerado ao longo dos anos. A maioria das empresas não costuma
alocar os recursos técnicos e financeiros para a preservação de seus ativos.
Ano após ano, a meta normalmente é reduzir os custos da Manutenção,
independente da melhoria da eficiência da gestão de ativos. Geralmente a
terceirização na manutenção, quando praticada apenas para a redução de
custos, costuma trazer consequências negativas e críticas em médio e longo
prazos. As primeiras atividades práticas da Manutenção Planejada é o apoio
aos três primeiros passos da Manutenção Autônoma, no resgate das
condições básicas e eliminação de fontes de sujeira, ao mesmo tempo em
que corrige anomalias e aumenta a vida útil do equipamento, prevenindo
recorrências e reduzindo falhas do processo.

O apoio à Manutenção Autônoma, como detalhado no volume 4 da obra

TPM Colletion, envolve as seguintes atividades:
 Solucionar as anormalidades detectadas pelos operadores;
 Preparar Lições Ponto a Ponto e treinar os operadores de acordo
com a frequência e consequências das anomalias, incluindo onde e
como inspecionar, e fazer pequenos reparos e melhorias;
 Orientar operadores para tratar adequadamente a sujeira e
contaminação. Criar meios para eliminar a fonte de contaminações
mais críticas;
 Instalar controles visuais para facilitar o monitoramento pelo
operador;
 Preparar check-lists com apoio dos operadores e treiná-los;
 Treinar operadores para monitorar a lubrificação, incluindo a
reposição, quando viável.

As figuras a seguir apresentam exemplos de apoio da Manutenção às

atividades de Manutenção Autônoma.

55
Exemplo de Indicadores de Apoio para a Manutenção Autônoma

Exemplo de Controle de Problemas Solucionados

56
Exemplo de apresentação de casos de melhorias

A correção de defeitos do equipamento e o aumento de sua vida útil pode

ser feita usando técnicas de FMEA e Análise P-M, apresentadas no Pilar
Melhorias Específicas. A aplicação prévia dos “5 porquês” pode ajudar
sobremaneira para a solução da maioria dos problemas.

As dicas a seguir possibilitam minimizar as perdas geradas por falha de

processo e o resgate das condições básicas:
 Garantir que os instrumentos de medição do processo estejam
calibrados e aferidos para garantir a precisão dos indicadores de
processo;
 Analisar histórico de falhas. Usar os resultados para treinar
operadores para corrigir anomalias do processo o mais rapidamente
possível;
 Preparar um relatório detalhado para cada falha do processo
descrevendo os sinais de irregularidades, a natureza da falha e a ação
tomada;
 Analisar cada falha usando FMEA, Análise P-M ou outras técnicas.

A Figura 15 apresenta um fluxograma simplificado para tratar recorrências

de problemas.

57
Figura 15 - Exemplo de Fluxograma para Prevenir Reocorrência de Falhas Imprevistas

58
Etapa 3 - Estabelecimento de um sistema de controle de informação
A Manutenção deve elaborar um sistema de controle de dados das falhas
que facilite o acesso às informações. Este sistema deve conter o registro de
todas as intervenções, o plano de manutenção, o plano de sobressalentes e
um controle dos custos relacionados a cada equipamento.

Atualmente há uma boa variedade de softwares voltado para a gestão da

manutenção. Na escolha do mais apropriado vale a pena analisar as
seguintes características:
 Deve ser do tamanho da empresa;
 Deve ser modulado (com os módulos interagindo);
 Deve ser compatível com outros softwares;
 Deve ter facilidade para receber dados do software anterior;
 Deve ter assistência técnica, inclusive para ampliação (cuidar para
incluir no contrato de compra).

Uma sugestão sempre acolhida é realizar visitas a empresas usuárias dos

softwares selecionados, para aferir as vantagens e desvantagens.

É bom lembrar que um excelente e caro software não trará benefícios se:
 Não for adequado às características da empresa;
 A empresa não tem dados (ficha técnica, desenhos, manuais,
históricos) nem estrutura de pessoal adequados. Se for colocado
“lixo” no computador, sairá “lixo” dele;
 A empresa não alimenta adequadamente o software após cadastrar as
informações iniciais (principalmente histórico de serviços);
 A empresa não utiliza os dados para tomadas de decisão, como
aprimoramento da manutenção preventiva, análise de falhas e
compra de sobressalentes.

Os principais dados que o software deve conter são:

 Ranking de falhas (críticas, normais e insignificantes)
 Dados de cada equipamento
 Componente que falhou (eixo, acoplamento, mancal, etc.)
 Causa específica da falha (vibração, ruído anormal,
superaquecimento, corrosão, etc.)
 Causa e ação tomada

59
  Efeitos na produção (tempo de parada, perda de produção em peças
ou toneladas, atrasos para o cliente, etc.)
 Tempo e equipe dedicados para o reparo. Incluir custos envolvidos
com peças e contratação de serviços, se for o caso.

No momento que a empresa decide pela utilização de um sistema

informatizado de dados, deve ter a preocupação em garantir o seu uso
adequado. Para tal devem ser previstas ou melhoradas algumas atividades:

Gerenciamento Tecnológico
 Dados de Projeto, Manuais, Desenhos, Padrões de Verificação, Folha
de Cálculos, Critérios de diagnóstico e dados de análise estrutural do
equipamento
 Método de busca.

Histórico de equipamentos
 Desenvolvimento de formulário, incluindo o anexo de fotos
 Método de busca.

Controle de Check-lists
 Arquivamento
 Método de busca.

Planejamento e Controle
 Estratificação das atividades
 Condições de busca
 Materiais aplicados
 HH utilizada por especialidade
 Registro diários dos serviços
 Programação
 Número de Ordem de Serviço e Ordem de Trabalho
 Registros complementares.

Controle de Materiais
 Lista de equipamentos e materiais em estoque com a descrição
completa, número de estoque, quantidade mínimo e máxima,
localização específica no estoque
 Valor de cada material inventariado
 Controle dos Pedidos de Compra.

60
A figura 16 apresenta um exemplo de estruturação do Sistema de
Informação.

Figura 16 - Exemplo de estruturação do Sistema de Informação

A média das empresas de médio e grande porte para preparação do software e

a alimentação dos dados no sistema, é de seis meses a um ano com a
dedicação exclusiva de dois a três profissionais. Uma dica é alimentar o
sistema de acordo com a classificação dos equipamentos (A, B e C) e/ou de
acordo com a sequência prevista do plano de manutenção preventiva.

Etapa 4 – Estabelecimento de um sistema de Manutenção Preventiva

baseada no tempo

Há três maneiras clássicas de se estabelecer o melhor momento para fazer a

manutenção preventiva:

1. Dados do fabricante
É recomendável quando a empresa não tem experiência ou histórico do
equipamento e o equipamento requer alta confiabilidade. Tem como
vantagem garantir a confiabilidade. Tem como desvantagem o alto custo, já
que este tempo definido pelo fabricante normalmente tem uma margem de
confiança alta. Outra desvantagem é que nem sempre o equipamento na

61
situação que opera pode estar sujeito a variáveis não obrigatoriamente
consideradas pelo fabricante.

2. Histórico de falhas
É recomendável quando a empresa tem dados confiáveis de falhas,
equipamentos em stand-by, profissionais qualificados para planejar e executar,
e um bom controle de estoque. A maior desvantagem é quando não há
dados confiáveis (que é o caso da maioria das empresas).

3. Nível de desgaste
É recomendável para equipamentos que requerem alta confiabilidade e com
parâmetros de desgaste que podem ser monitorados. A desvantagem é que o
custo do monitoramento é alto.

Um sistema de manutenção preventiva baseada no tempo pode ser

desenvolvido por intermédio das seguintes atividades:
a) Criar um fluxo de trabalho do sistema de manutenção preventiva;
b) Selecionar os equipamentos sujeitos à manutenção preventiva;
c) Estabelecer um sistema de controle de medidas de componentes chaves
de cada equipamento;
d) Estabelecer um sistema de controle de peças, projetos e dados técnicos;
e) Reforçar procedimentos operacionais (materiais, construção, aceitação).

A seleção do equipamento e componentes para a manutenção preventiva

pode ser feita de acordo com alguns critérios:
 Inspeção e manutenção exigidas por Leis, Normas ou contratos com
o fabricante;
 Intervalos determinados pela experiência;
 Verificações regulares devido ao processo;
 Intervalos para substituição de peças devido ao seu desgaste
(moinhos, correias, facas, canais de injeção, estampos, matrizes,
ferramentas de corte ou acabamento, etc.);
 Equipamentos que perdem a eficiência na troca de calor
(permutadores, fornos, caldeiras etc.), reações químicas (catalisadores,
filtros de carvão, etc.), classificação de materiais (filtros, telas,
bandejas, etc.);
 Equipamentos que é difícil ou impossível detectar anomalias durante
a operação.

62
Os planos de manutenção devem ser elaborados dentro de uma visão de
médio e longo prazos, embora a sua execução possa ser feita anualmente.
Para aumentar a eficiência destes planos devem ser levados em consideração:
 Introdução de reparos de anomalias detectadas pela Operação,
Manutenção ou Inspeção de Equipamentos no plano
 Introdução de melhorias estruturais ou do próprio equipamento no
plano
 Planejamento adequado de liberação dos equipamentos para a
manutenção (purga, resfriamento, raqueteamento, segurança,
desenergização, etc.)
 Planejamento adequado de recursos materiais, humanos e de serviços
(dispositivos, ferramentas elétricas e manuais especiais,
sobressalentes, serviços especializados como máquinas de carga,
hidrojateamento, usinagem, inspeções, etc.)
 Realização de serviços antes da parada dos equipamentos (andaimes,
funilaria, confecção de dispositivos, componentes a serem
substituídos, etc.)

A tabela 6 apresenta um exemplo de Programa de Manutenção Preventiva

Tabela 6 - Exemplo de Programa de Manutenção Preventiva

O desenvolvimento dos Padrões de Manutenção Preventiva facilita o

entendimento sobre a metodologia e os parâmetros de execução dos
serviços. Os padrões recomendados são:
63
  Padrões de seleção de materiais – Recomendável quando há alteração
do processo ou nas propriedades da matéria-prima ou materiais
auxiliares.
 Padrões de tempos estimados – Usar como base os tempos
dedicados nas últimas intervenções. Mesmo que estes dados constem
no histórico, é recomendável entrevistar os profissionais de cada
especialidade e estratificar os tempos de montagem, desmontagem,
substituição de componentes, alinhamento, balanceamento, troca de
lubrificantes, abertura e fechamento de bocas de visitas, limpeza
interna, inspeções, reparos de peças, reparo de refratários, reparo de
isolamentos térmicos, remoção e recolocação de acessórios de
tubulações, etc.
 Padrões de controle de sobressalentes – Verificação de
disponibilidade de equipamentos em stand-by, das condições de uso
de componentes prioritários (rotores, pistões, mancais,
acoplamentos, juntas, porcas e parafusos especiais, etc.), verificação
das condições de uso de ferramentas e equipamentos de testes.
 Padrões de controle de lubrificação – Apesar de ser importante a
utilização de lubrificantes específicos para cada equipamento,
fabricantes e fornecedores podem ser consultados no sentido de
reduzir os tipos para facilitar a utilização e reduzir custos de compra e
estocagem.
 Padrões de Segurança – Ver pilar Segurança e Saúde no Volume 8 da
obra TPM Colletion.

A figura 17 apresenta um exemplo de check-list de inspeção para

equipamentos da Oficina de Manutenção e a figura 18 da parte elétrica de
três equipamentos de uma área operacional.

64
Figura 17 - Exemplo de check-list de inspeção para equipamentos da Oficina de
Manutenção

65
Figura 18 - Exemplo de check-list de inspeção elétrica de três equipamentos de uma área
operacional

A eficiência das paradas de manutenção, que normalmente são executadas

em processos contínuos, pode ser melhorada, muitas vezes com simples
atitudes:
 Preparar uma planilha para evitar perdas por falta de coordenação
das atividades entre executantes, entre a Manutenção e os Serviços
contratados de Terceiros, entre a Manutenção e a Operação, entre a
Manutenção e a Inspeção de equipamentos, etc.
 Preparar um cronograma usando técnicas especializadas (PERT, MS-
Project, etc.), dando ênfase ao caminho crítico ou gargalos de
processos. Programar e planejar as tarefas com antecedência.
 Reduzir perdas nos gargalos, tais como: evitar falta de pessoal e
material, agilidade para providenciar materiais, realização de set-up
externos (aqueles que podem ser realizados com o equipamento em
operação, antes de sua parada), descrever e documentar como fazer
as tarefas mais críticas, etc.

66
  Reduzir os custos de manutenção – Eliminação de gastos
desnecessários com pessoal (treinamento adequado dos executantes,
otimizar o nível de utilização diária, ser crítico para serviços em 24
horas, em feriados e finais de semana, atentar para a curva de
mobilização e desmobilização, relacionar custo benefício de
colabores próprios, de terceiros e contratação de serviços); material
(pedir os materiais com antecedência evitando compra em
emergência, reutilizar materiais, evitar desperdício de consumíveis,
evitar perdas de parafusos, porcas, arruelas e outros elementos de
fixação, etc.), energia (iluminação desnecessária durante o dia,
equipamentos ligados sem necessidade, etc.); equipamentos alugados
(evitar ociosidades de máquina de carga, empilhadeira, hidrojato,
etc.); contratação de serviços (evitar serviços extras, solicitar e
comparar orçamentos antes da aprovação, supervisionar serviços
contratados, etc.)

Para garantir a eficiência dos trabalhos na Parada, é importante o

monitoramente adequado da execução comparado com o planejamento.
Isto deve ser feito em todas as fases da Parada:
 Pré-Parada – Providenciar o layout e a estrutura física para os
materiais e equipamentos envolvidos, revisar o cronograma, verificar
com a Operação tudo o que deve ser feito para a liberação dos
equipamentos (purga, resfriamento, medição de teores de gases em
ambientes confinados junto com a Segurança, etc.).
 Aspectos de Segurança durante a Parada – Integração de Segurança
para todos, reuniões diárias entre as lideranças, Diálogos de
Segurança em cada turno de trabalho (5 a 10 minutos antes dos
turnos), Inspeções com Check-lists pela Segurança do Trabalho,
Liberação adequadamente para inicio de trabalhos, energização,
fechamento de ambientes confinados, travamento de chaves e
gavetas elétricas com cadeados apropriados, isolamento de área de
risco, etc.
 Conclusão da Parada – Elaboração de relatórios detalhados dos
serviços realizados e desvios ocorridos. Exemplo:
 Cronograma (Previsto X Real)
 Caminho Crítico (Previsto X Real)
 Etapa da Parada: Liberação dos equipamentos pela Operação,
trabalhos iniciais, problemas ocorridos, entrega dos

67
 equipamentos, partida da planta, problemas verificados na
partida,
 Estrutura da Parada – Real e o que pode ser melhorado para a
próxima Parada
 Escopo – Principais atividades
 Segurança e Meio Ambiente - Possíveis incidentes e acidentes
 Problemas na execução ao do escopo, causas e recomendações
para a próxima Parada
 Valor orçado e Valor Gasto – Custo de Materiais, de Serviços, de
mão de obra terceirizada, serviços extras
 Trabalhos contratados – Qualidade, número previsto e número
real
 Inspeções de Fiscais – Problemas gerados no escopo e possíveis
atrasos para facilitar futuros planejamentos
 Inspeções de Equipamentos – Pendências para próxima Parada e
para os trabalhos de rotina
 Resumo – Principais recomendações para a próxima Parada.

Etapa 5 – Estabelecimento de um sistema de Manutenção Preventiva

baseada nas condições (inspeções preditivas)

As inspeções preditivas são atividades que fazem parte de um sistema de

Manutenção Preventiva. Consistem em promover um monitoramento
sistemático do comportamento de alguns itens importantes do
equipamento, com o objetivo de evitar a falha ou quebra do equipamento ou
fazer uma intervenção desnecessária, a qual provocaria perdas de produção
e/ou aumentaria os custos de manutenção.

A Manutenção Preventiva baseada no tempo, apesar de ser uma estratégia

vantajosa para equipamentos vitais para o processo, pode exigir parada do
equipamento em um momento em que ainda a confiabilidade está alta e que
não justificaria a intervenção. Para a Operação, isto significa perdas, para a
Manutenção isto significa custos de mão de obra, de materiais e de serviços.
Na prática, a empresa está “jogando fora” partes de sobressalentes que ainda
teriam uma maior utilização sem comprometer a confiabilidade. A inspeção
preditiva permite medir características que indicam o nível de deterioração
física de componentes ou elementos que compõem o equipamento, tais
como vibração, temperatura, pressão, vazão, contaminação de lubrificantes,
perdas de propriedades de óleos de fluidos, de processo ou de resfriamento,
68
redução de espessura de paredes de equipamentos estáticos (vasos,
tubulações, colunas, permutadores de calor, etc.), falhas nos metais ou
outros materiais (furos, fissuras, trincas, etc.,), corrosão, resistências
elétricas, etc. Por se tratar de um serviço relativamente caro e que exige mão
de obra especializada, a inspeção preditiva só é aplicada em equipamentos
que exigem alta confiabilidade por questões de processo, segurança e meio
ambiente.

Nos equipamentos dinâmicos, a técnica mais utilizada, além da lubrificação,

é a medição da vibração. Por exigir equipamentos especiais (que são caros) e
especialistas para medir e analisar os dados, normalmente esta atividade é
contratada pelas pequenas e médias empresas. Os pontos de medição
normalmente são as caixas de mancais. Outro tipo de inspeção preditiva
normalmente feita é para analisar o nível de desgaste de peças em
movimentos por meio de análise do óleo lubrificante que podem conter
vestígios de metais em função do atrito entre estas peças.

Nos equipamentos estáticos há uma maior variedade de inspeções, algumas

para garantir a continuidade de processo e outras para o cumprimento de
normas ou legislações, já que as falhas em determinados equipamentos
podem provocar acidentes de grandes proporções para pessoas e para o
meio ambiente. Os tipos mais comuns são:
 Vasos, tanques e colunas – Para vazamentos causadas por corrosão,
pancadas e tensões residuais são feitas inspeções visuais, teste de
sabão, detecção de gases, medição de espessura da parede. Para as
vibrações causadas por propagação de ondas sonoras externas ou
fluxo anormal de líquido ou gases, são feitas medições desta vibração
e análise das condições operacionais. Para contaminação interna
causada por corrosão ou fluidos fora de especificação são verificadas
as condições operacionais e análise de descargas. Para danos internos
devido a vazão ou fluxos anormais são feitas análise de vibração e até
sonoros.
 Tubulações – Para vazamentos causadas por corrosão, perfuração e
erosão são utilizadas inspeções visuais, detecção de gases e líquido
penetrante. Para vazamento em gaxetas ou juntas é feita medição de
espessura. Para petrificações formadas em válvulas de bloqueio, por
materiais estranhos ou lamas acumuladas são feitas medições de
pressão diferencial (montante X jusante) e radioscopia (Raios X ou
Gama). Para a vibração provocada por ressonância provocada por
69
 equipamentos rotativos do sistema (agitadores, bombas, etc.) é feita a
análise de vibração destes equipamentos. Para a vibração provocada
por fluxo anormal são investigadas as condições operacionais e para
a vibração provocada por deficiências dos suportes é feita uma
análise visual do nível de desgaste ou dos problemas de projeto
(apoio, molas, elementos de fixação, etc.). Para deformações e
amassados provocadas por anormalidade dos suportes são feitas
medições do deslocamento. Para aquelas provocadas por impactos
externos ou aquecimentos anormais são verificadas estas influências.

Nos equipamentos Elétricos as inspeções mais comuns são feitas em óleo

de transformadores ou de sistemas de isolação para verificar possíveis
perdas de características químicas que dão a estes óleos a propriedade de
proteção requerida pelo equipamento. Em instalações elétricas, a termografia
possibilita a visualização dos chamados “pontos quentes”, que são formados
pela restrição da área de passagem de corrente elétrica em função de
desgaste mecânico destas instalações, geralmente provocado por corrosão.

Para o desenvolvimento desta etapa deve ser conhecida pelos especialistas

em manutenção a tecnologia existente para realização de diagnósticos do
equipamento, dos itens críticos que podem comprometer a disponibilidade
operacional e a sua vida útil. Em médias e grandes empresas as atividades de
preditiva geralmente ficam sob responsabilidade de profissionais dedicados
exclusivamente à esta técnica. Eles podem ser gerenciados pela própria
Manutenção ou, dependendo da empresa, pela área de Engenharia.

As etapas básicas de implementação das inspeções preditivas como uma

ferramenta da Manutenção Preventiva são:
a) Seleção dos equipamentos – Classificá-los pela importância no
processo e nos aspectos de segurança, normas e/ou legislação. Pode
ser utilizado um histórico para ajudar a detectar quais problemas
normalmente ocorrem e em que parte do equipamento.
b) Elaborar o Plano de Diagnóstico – Pode ser que necessite contratar
pessoas especializadas e/ou contratar serviços.
c) Executar o Diagnóstico – É importante verificar os dados a serem
mensurados e os critérios para considerá-los conforme ou não
conforme, além das tendências verificadas ao longo das medições.
d) Executar serviços necessários a partir dos resultados – Planejar de
que maneira o serviço será executado (em operação, em parada
70
 simples, juntamente com a Preventiva, incluir na Parada de
Manutenção, etc.). Registrar os detalhes do reparo no histórico do
equipamento.

A figura 19 apresenta exemplos de evolução da Manutenção após a

implantação das inspeções preditivas (Manutenção Baseada nas Condições).

Figura 19 - Exemplo de Gráfico de Evolução da Manutenção

Etapa 6 – Mensuração dos resultados da Manutenção

Após a realização das etapas anteriores, o órgão de Manutenção deve medir

os resultados obtidos, comparando com os apresentados na etapa 1.

 As atividades da Manutenção só terão êxito por intermédio do

sucesso dos demais pilares do TPM, e vice-versa. Por exemplo, com
o pilar da Manutenção Autônoma, o operador se sente o dono do
equipamento, operando-o de maneira adequada e realizando as
inspeções (com o uso dos sentidos). Em um primeiro momento a
equipe de Manutenção terá um esforço adicional, eliminando as
pendências detectadas pelo operador e o instrumentalizado para que
o mesmo desenvolva a capacidade para ser o verdadeiro dono do
equipamento. Com o decorrer do tempo, as quebras repentinas
deixarão de ocorrer e aí sobrará tempo para que a equipe de

71
 Manutenção trabalhe efetivamente, desenvolvendo as seguintes
atividades:
 Gerenciando os custos de manutenção, fazendo a verdadeira
engenharia de manutenção (eficiência e baixo custo);
 Apoiando a Manutenção Autônoma corrigindo as anomalias,
preparando os padrões de lubrificação, inspeção e pequenos reparos;
 Implementando uma política de sobressalentes, reduzindo o nível de
estoque e impedindo interrupções de reparo por falta destes;
 Otimizando a sistemática de lubrificação, definindo os tipos, os
pontos e a periodicidade de lubrificação, bem como facilitando a
lubrificação feita pelos próprios operadores;
 Melhorando a capacitação técnica, participando de cursos de
especialização e pesquisando novas tecnologias;
 Implementando um programa de manutenção baseada no tempo e
no desgaste do equipamento;
 Monitorando os equipamentos por meio de instrumentos e gráficos
de controle;
 Restaurando as condições do equipamento, principalmente
eliminando vazamentos e vibrações acima do normal;
 Utilizando técnicas de análise de falhas para avaliar a vida útil do
equipamento.

A seguir são mostrados resultados de vários indicadores da Manutenção

com a implantação da Manutenção Planejada.

72
73
74
A figura 20 apresenta um exemplo de Plano de Implantação deste pilar em 3
unidades de uma empresa de grande porte. Já a figura 21 apresenta um
exemplo de implantação do pilar em uma empresa de médio porte.

Figura 20 - Exemplo de Plano de Implantação do Pilar Manutenção Planejada em 3

unidades de uma empresa de grande porte

75
Figura 21 - Exemplo de implantação do Pilar Manutenção Planejada em uma empresa de
médio porte.

76
Conclusões

77
Após me formar como engenheiro mecânico em 1994 e posteriormente me
especializar em Manutenção Mecânica, sempre trabalhei na área de
Manutenção. Quando em 1987 conheci o TPM, descobri a metodologia
capaz de unir os interesses, que por vezes parecem antagônicos, entre a
manutenção e a Produção. Meu desejo é que as pessoas que trabalham na
área de produção reconhecessem a importância da confiabilidade dos
equipamentos para cumprir as suas metas. Como também gostaria que as
pessoas que trabalham na área de Manutenção reconhecessem que a
importância do equipamento não está nele em si, mas o que ele representa
para o processo produtivo da empresa. A Manutenção Centrada em
Confiabilidade (RCM) consegue fazer uma relação perfeita entre
equipamento, processo e o meio ambiente, incluindo o homem. Seria
importante, após a leitura deste livro, que você leitor, fizesse as seguintes
reflexões:

1ª Quem define a política de manutenção de um equipamento é o impacto

que a sua falha provoca no meio ambiente, na segurança das pessoas, no
processo produtivo. Este último trazendo consequências negativas para a
qualidade, os custos e o cumprimento de prazos.

2ª O objetivo de uma empresa não deveria ser de reduzir os custos da

Manutenção de maneira absoluta, mas de maneira relativa, comparando com
a disponibilidade operacional convertida em volume produzido.

3ª Que uma análise do impacto da confiabilidade e dos custos de

manutenção não pode ser feita comparando os resultados em um mesmo
vetor de tempo. Ou seja, há uma “defasagem” entre o investimento feito
para manter ou melhorar a confiabilidade do equipamento e a sua
disponibilidade operacional. Dependendo do equipamento este “delay” pode
levar entre 3 a 5 anos. Isto significa que corte de custos sem critério pode
trazer sérios danos de disponibilidade apenas 3 a 5 anos depois. O inverso
também pode ocorrer. Ou seja, um possível aumento de custos de
manutenção feito em um momento, desde que seja de maneira inteligente,
pode trazer resultados apenas 3 a 5 anos depois. Por isto que é importante
Diretores e Gerentes que não tenham familiaridade com confiabilidade
sejam orientados para esta característica. Tenho verificado em boa parte das
empresas que presto serviços de consultoria uma busca de reduzir
incessantemente, ano após ano, os custos da Manutenção, sem nenhum
critério. Para piorar a situação, quanto mais velhos são os equipamentos,
78
maior o nível de desgaste, logo maior necessidade de intervenções, gerando
desta maneira um aumento de custos. O resultado, portanto, é um prejuízo
duplo quando a empresa toma estas medidas.

4ª A terceirização da Manutenção tendo como único critério reduzir os

custos imediatos tem levado as empresas a cumprir unilateralmente as metas
financeiras, mas aumentado ao longo do tempo as intervenções corretivas e,
por consequência o seu lucro cessante. Além do mais gerando desmotivação
da equipe da Manutenção pelo sentimento de perda de alguns benefícios e
pela redução o investimento em educação continuada, pois a grande maioria
das empresas terceirizadas de Manutenção não tem condições de bancar
investimento na qualificação de seus empregados, ora pelas próprias
limitações contratuais de custos e de prazo de validade, ora porque têm o
sentimento que facilmente perderão seus colaboradores mais qualificados
para o mercado, inclusive para seu próprio cliente. Desta maneira, cabe a
empresa selecionar adequadamente os seus terceiros e procurar ter contratos
de médio e longo prazos.

Feita esta reflexão, segue algumas recomendações básicas para fazer este
pilar acontecer:

1ª Faça ou revise a classificação dos equipamentos consultando a

Manutenção, a Produção, inclusive PCP, e a Engenharia. Dependendo da
situação, consulte a área de vendas para verificar alguma variação da
tendência do mercado para os produtos atuais ou em desenvolvimento.
2ª Analise como está a saúde dos equipamentos classificados como A e B.
Faça um plano de restauração daqueles que estão mais fora de controle. Não
se esqueça de analisar as causas raízes de possíveis problemas crônicos
destes equipamentos.
3ª Levante os resultados destas ações e procure convertê-los em indicadores
econômicos. Esta é uma maneira de “vender o peixe” para as pessoas que
não entendem de equipamento. Por exemplo, converta MTBF (Tempo
Médio Entre Falhas) e MTTR (Tempo Médio Para Reparo) em aumento da
produção (tonelada, m2, unidades, etc.). Se possível, converta o maior
volume produzido em aumento do lucro. Esta é a linguagem que a qualquer
alta gerência entende.

Boa sorte.

79
Anexos

80
Os anexos deste livro servem como material adicional de informações. Eles
não foram colocados no corpo do livro para que não fosse perdida a
abordagem dos tópicos.

Anexo Assunto Página

1 Exemplo de Planilha para Gráfico do OEE 82
2 Exemplos de Indicadores da Manutenção 86
3 Exemplo de Diagnóstico da Função Manutenção 87
(simplificado)
Outros materiais relacionados a operacionalização dos pilares encontram-se
nos respectivos Volumes desta Coleção.

81
Anexo 1 - Exemplos de Planilha para Gráficos de Perdas

82
83
84
 Anexo 2 – Exemplos de Indicadores da Manutenção
Indicadores de Eficiência da Manutenção
Indicador Fórmula Valor Período Comentários
Número total de paradas devido a Contabilizar paradas que levam 10
Frequência de falha 0,10% ou menos Mensal
falhas/tempo do período minutos ou mais
Taxa de criticidade da Tempo total de parada devido às Tempo total de paradas dentro de
0,15% ou menos Mensal
falha falhas/tempo do período 1h/mês.
Número de intervenções de
Taxa de manutenção de
emergência/Número de intervenções 0,5% ou menos Mensal
emergência
preventiva e de emergência
MTBF (Tempo Médio Tempo total operacional/Número de
2 - 10 vezes Mensal Intervalo médio de falhas
Entre Falhas) paradas
MTTR (Tempo Médio Tempo total de parada/Número de Tempo médio para reparo. Mede a
1/2 - 1/5 Mensal
para Reparo) paradas produtividade da Manutenção
Tarefas completadas de Manutenção
Taxa de atingimento de Igual ou superior a Indica o nível de planejamento de
Preventiva/tarefas planejadas de Mensal
Manutenção Preventiva 90% manutenção
Manutenção preventiva

86
 Anexo 3 – Exemplo de Diagnóstico da Função Manutenção (simplificado)
Tópico Situação Atual Recomendações
Nota Peso
avaliado Prior.
Estruturação
Recentemente a estrutura foi alterada para: 1. Cuidar para que as atividades do dia-a-
Gerente de Engenharia e Manutenção, dia não ocorram sem o devido
Engenheiro de Projetos, dois líderes e um planejamento, já que o líder é o
Engenheiro Elétrico. Há 7 mecânicos, 5 responsável pelo próprio planejamento
eletricistas e um mantenedor industrial. 2. Elaborar plano para eliminar o turno
Engenharia - Objetivo é gerenciar projetos. Na 3. Priorizar com responsáveis e prazos o
prática são executadas obras por terceiros. Na estudo de melhorias e de problemas
maioria das vezes os projetos são feitos pela crônicos, já que os engenheiros de
própria Manutenção. O escopo entre Projeto e Engenharia e de Manutenção são os
Manutenção está claro. O foco atual está voltado mesmos
para Segurança, Produtividade e Aumento de
Organograma capacidade. 3 2 B
Manutenção - Os líderes fazem a programação e
a supervisão dos mecânicos e eletricistas.
Há um sentimento de que a Operação
responsabiliza a Manutenção pela confiabilidade
do equipamento. Falta cobrar responsabilidade
dos operadores pelos problemas gerados no
equipamento ou falta de atenção.
Turnos - Segundo turno há mecânico e um
eletricista e no terceiro turno há um eletricista.
Nos finais de semana e feriados há equipe
normal no primeiro turno.

87
 Tópico Situação Atual Recomendações
Nota Peso
avaliado Prior.
Estruturação
Classificação dos Feita classificação dos equipamentos em A, B e 1. Manutenção deve apresentar a
equipamentos de C a partir de um fluxograma e de critérios de classificação atual para todas as áreas
acordo com pontuação. Não houve participação ativa de relacionadas solicitando crítica e fazendo
aspectos de outras áreas além da Manutenção. as revisões necessárias
Segurança e Meio 2. Reduzir a quantidade de equipamentos
Ambiente; A e B sendo mais criterioso e menos
3 2 B
Qualidade e conservador
Lucro; Regime de
trabalho; Custo;
Período de
Manutenção e
Manutenibilidade.
Todas as solicitações são formalizadas por meio 1. Implantar a Manutenção Autônoma
de OS nas áreas operacionais
Solicitação de Parte das solicitações são para serviços que 2. Definir com a Diretoria forma de
4 2 C
serviços poderiam ser da própria Operação ou serviços atendimento a solicitações que não são
que não são de manutenção de Manutenção

88
 Tópico Situação Atual Recomendações
Nota Peso
avaliado Prior.
Estruturação
Os líderes fazem a programação diariamente. Há 1. Tentar fazer programação com
um encontro entre líderes da manutenção e da horizonte de uma semana, discutindo
produção para conhecimento da programação com a Produção todas as Sextas-feiras a
do dia e alteração se for necessária. tarde.
Planejamento de
A programação é feita apenas para o dia 3 3 2. Todas as manhãs fazer ajuste da C
serviços
programação, caso tenha havido
alterações significativas durante os
turnos 2 e 3

Há back-log gerado pelo Engeman. A 1. Levantar o Back-log de acordo com

Back-log por metodologia usada para cálculo do Back-log não a metodologia usada mundialmente
prioridade e por prevê o Hh necessário para atender cada OS. 3 1 (consultar literatura) B
especialidade
Há indicadores gerados pelo Sistema da 1. Estratificar as manutenções
Empresa: Indisponibilidade, frequência de preventivas e as corretivas programadas
falhas, Custos, Horas-Extras dentro da Manutenção Planejada
Há outros indicadores gerados pelo Software de 2. Cobrar que o Software de
Eficiência da Manutenção: Back-log, Históricos, Hh de Manutenção disponibilize
equipe de corretiva e de Preventiva, Hh por área 4 3 automaticamente os MTBF e MTTR C
manutenção Falta geração automática do MTBF e MTTR 3. Recalcular a disponibilidade de
O Conceito de horas produtivas adotadas pode acordo com um conceito mais
distorcer o indicador de disponibilidade adequado e propor para a empresa a
nova metodologia

89
 Tópico Situação Atual Recomendações
Nota Peso
avaliado Prior.
Estruturação
Apropriação de A apropriação é feita diretamente pelo
5 1
serviços executante.
Infraestrutura da A oficina atende a demanda
5 2
Oficina
Nível de qualificação e atualização da equipe de Executar o planejamento
Qualificação da
manutenção: Há uma avaliação 360º e uma
equipe de 4 2 B
Plano para as carências. Previstos treinamentos
manutenção
técnicos e gerenciais
· Procedimentos existentes: Mais de 90% para 1. Revisar procedimentos atuais com
equipamentos A; Aproximadamente 40% para líderes e executantes
Equipamentos B. 2. Incluir líderes e executantes na
. Os procedimentos não são elaborados e elaboração dos próximos
Procedimentos de revisados pelos executantes procedimentos
3 2 C
Manutenção · Comprometimento da equipe com os 3. Treinar as pessoas nos
procedimentos - Não há uma boa adesão procedimentos atuais (após revisados) e
· Conhecimento e habilidade dos elaboradores futuros
dos procedimentos - Não é feito um
treinamento sistemático

90
 Tópico Situação Atual Recomendações
Nota Peso
avaliado Prior.
Estruturação
· Nível de estoque: 80% atende. Ainda falta Após a definição de procedimentos de
agilidade pela área de Suprimento nas urgências equipamentos A, B e C), refazer
· Estoque mínimo: 100% tem estoque mínimo frequência de inventário. Verificar nível
definido no sistema de atendimento aos sobressalentes
· Qualidade dos materiais em estoque: 100% solicitados e Giro de Estoque
OK
Sobressalentes · Política de inclusão e cancelamento de item de 4 3 B
estoque: Há uma política para inclusão e
cancelamento
· Política de Recuperação de Peças: OK
· Pontos fortes: Estruturação do almoxarifado
(inventário por meio da curva ABC,
acompanhado pela Controladoria)
Levantamento da Feito pelo Sistema da Empresa
indisponibilidade 5 2
por Manutenção
Síntese: OK Aprovar os orçamentos e executar o
Cálculo da Produção: Moinhos de Esferas que há verba
Eficiência dos subdimensionados - Em projeto; Recravadores: 4 3 B
Equipamentos SERAC - OK. Realiza - Os dois necessitam ser
trocados. Rotuladora Metapack - Há orçamento

91
 Tópico Situação Atual Recomendações
Nota Peso
avaliado Prior.
NR 10 - OK Dar continuidade para seguir
Confiabilidade NR 13 - Estruturação OK 4 2 recomendações relativas aos vasos de B
pressão
Secadores - Prevista troca do Secador Aprovar os orçamentos e executar o
Tempo de vida Conjuntos de agitação dos reatores serão que há verba
4 2 C
das máquinas trocados

Estruturação
Os serviços contratados são realizados para Falta atualizar contratos defasados
serviços exclusivos e por meio de contratos
Terceirização 4 2 C
juridicamente aprovados
Alguns contratos estão desatualizados
Definição de São definidos prazos para todas as solicitações Falta treinar operação para consultar
prazos de de serviços críticos 4 2 prazos no sistema B
recuperação
70% dos problemas crônicos têm análise de Treinar os representantes de outras
Medidas causa raiz. As ações são tomadas a medida que áreas em técnicas de FMEA, PDCA, 5
preventivas para se encontra a causa. 3 2 Por quês, PDCA, DMAIC) C
as falhas idênticas As análises são feitas em conjunto com as áreas
envolvidas.
Controle de informações
Software atual atende. Os principais recursos são
Software 5 2
utilizados
Foi feito o cadastramento dos equipamentos. Solicitar aos executantes descreverem o
Qualidade dos As pessoas descrevem o histórico com precisão. histórico para todos os serviços
históricos de O histórico tem sido utilizado no planejamento. 4 2 executados, incluindo detalhes quando B
manutenção necessário

92
 Tópico Situação Atual Recomendações
Nota Peso
avaliado Prior.
Manutenção Preventiva/Preditiva
Preparação para Escopo do trabalho: Há plano de preventiva. 1. Adequar plano de preventiva com a
manutenção Alguns devem ser revisados de acordo com a classificação dos equipamentos
programada classificação dos equipamentos 2. Executar o plano (liberação de
(lubrificantes, Síntese - A programação é feita mensalmente e a 3 2 equipamento, disponibilidade de B
sobressalentes, execução é feita de acordo com o plano recursos pela Manutenção)
desenhos, Produção - Feita a programação para execução
catálogos, etc.) no primeiro turno
Seleção de Todos os equipamentos Classe A e B estão
equipamentos e contemplados em Planos de Preventiva
componentes para 5 2
manutenção
programada
Termografia - OK Falta executar o que está previsto no
Inspeções Alta tensão - OK Master Plan
Falta preditiva para redutores e equipamentos 3 2 B
Preditivas
rotativos. Há verba disponível

93
 Tópico Situação Atual Recomendações Priorida
Nota Peso
avaliado de
Resultados da Manutenção
O back-log médio atual é de 45 dias. A média de Planejar a redução do back-log,
OS’s abertas é de 5% sobre todas as OS’s principalmente da Mecânica. Verificar
emitidas. O mais crítico é o back-log da impacto no custo da manutenção e no
Back-logs mecânica 3 3 aumento da confiabilidade B

A maneira atual de análise de satisfação do 1. Discutir com os clientes (Produção,

cliente é subjetiva Síntese, Meio Ambiente, Logística) uma
metodologia mais objetiva
Qualidade e 2. Criar um método diferenciado de
3 3 C
Confiabilidade avaliação para as áreas de apoio

O valor atual na Síntese é de 94% e da Perseguir as metas definidas para cada

Produção é de 97%. A parada gera uma imagem área:
Disponibilidade negativa, mesmo que o nível de 4 3 Síntese: 97,50% C
indisponibilidade ao longo de um ano seja baixo Produção: 98,59%

Corretiva não programada: 15% Definir como meta:

Balanceamento Planejada (preventiva e corretiva programada): Corretiva (programada e não
entre Manutenção 85% programada): 20%
3 2 C
Corretiva e Preventiva: 80% (inclui HH de
Preventiva preditiva)

94
 Tópico Situação Atual Recomendações
Nota Peso
avaliado Prior.
Resultados da Manutenção
2009 (real): R$ 4,517 milhões - Negociar com a Diretoria relacionar o
Aproximadamente 1,1% do faturamento aumento de custos de manutenção com
2010 (previsão): R$ 3,549 milhões (redução de a redução de lucro cessante na
Despesas de 21%) - Aproximadamente 0,7% do faturamento proporção de 1:3, ou seja, a cada USD
Manutenção previsto 1 de aumento de custo, reverter em
(Mecânica, 4 3 USD 3 em redução de lucro cessante B
Elétrica, Predial, medidos por aumento da
Contratada) disponibilidade da planta no final de
cada ano

95
 Resultado Final
Item Avaliado Média
Estruturação 60%
Levantamento da situação atual 78%
Eliminação da Causa Raiz 60%
Controle de Informação 90%
73%
Manutenção Preventiva e Preditiva
Resultados da Manutenção 69%
Média da Manutenção 72%

96
97
 Referências
1. Ribeiro, Haroldo – A Bíblia do TPM – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2014
2. Ribeiro, Haroldo – Desmistificando o TPM - São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2010
3. Ribeiro, Haroldo – Total Productive Maintenance – TPM – CD
São Paulo: EPSE Editora de Produtos e Serviços Ltda., 2007.
4. Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan – Gestão Estratégica da
Manutenção e Manutenção Autônoma – Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002
5. Ribeiro, Haroldo – Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão
de Fábrica (CD-ROM) São Paulo: Abraman, 2000.
6. Ribeiro, Haroldo – A Certificação 5S – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2013
7. Ribeiro, Haroldo 5S – A Bíblia do 5S – Salvador: Casa da Qualidade,
2006.
8. Ribeiro, Haroldo – Guia de Implantação do 5S – São Caetano do
Sul: PDCA Editora, 2010.
9. Ribeiro, Haroldo – 5S Administrativo – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 1999.
10. Gotoh, Fumio Tajiri, Masaji – Autonomous Maintenance in Seven
Steps – Portland: Productivity Press, 1999.
11. Hirano, Hiroyuki – Poka-Yoke – Portland: Productivity Press, 1988.
12. Imai, Masaaki – Gemba-Kaizen – São Paulo: IMAM, 1996
13. Kunio, Shirose – TPM for Worshop Leaders – Portland:
Productivity Press, 1992.
14. Kunio. Shirose – P-M Analysis – Portland: Productivity Press, 1995.
15. Maggard, Bill N. TPM that Works – Portland: Productivity Press,
1992.
16. Moura, Fernando Pessoa – Roteiro da Fase Preparatória de
Implantação do TPM (Apostila): Camaçari, CEMAN, 1994
17. Nakajima, Seiichi – Introdução ao TPM – São Paulo: IM&C, 1989.
18. Nakajima, Seiichi – TPM Developing Program – Portland:
Productivity Press, 1989.
19. Nakata, Kenji – Acerto 100% Desperdício Zero – São Paulo:
Editora Infinito, 2000
20. Nachi Fujikoshi Corporation – Training for TPM – Portland:
Productivity Press, 1990.
21. Suzuki, Tokutaro – New Direction for TPM – Portland:
Productivity Press, 1992.
22. Suzuki, Tokutaro – TPM in Process Industries – Portland:
Productivity Press, 1994.
23. Steinbacher, Herbert R. – TPM for America – Portland:
Productivity Press, 1994.
24. Shimbun, Nikkan Kogio – TPM Case Studies (Factory
Management) – Portland: Productivity Press, 1995.
25. Willmot – TPM – Portland: Productivity Press, 1999.
26. Tavares, Lourival Augusto – Excelência na Manutenção –
Salvador: Casa da Qualidade, 1996
27. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
28. Filho, Gil Branco – Indicadores e Índices de Manutenção – Rio
de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006
29. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
30. Filho, Gil Branco - A Organização, o Planejamento e o Controle
da Manutenção - Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2008
31. Filho, Gil Branco – Custos em Manutenção - Rio de Janeiro:
Editora Ciência Moderna, 2010
32. Hansen, Robert C – Eficiência Global dos Equipamentos – Porto
Alegre: Bookman, 2006
33. Shingo, Shigeo – A revolution in Manufacturing - The SMED
System – Cambridge: Productivity Press, 1985
34. Shingo, Shigeo – O Sistema Toyota de Produção do ponto de
vista da Engenharia – Porto Alegre: Artes Médicas, 1996
35. Brisot, Valério Garcia – Sistema de Gestão Ambiental – Santa
Cruz do Rio Pardo: Editora Viena, 2013

99
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102
 Contrate o autor e evite reimplantações

 Palestra de Sensibilização para pessoas estratégicas (5S e TPM)

 Diagnóstico (5S e TPM)
 Capacitação do Gestor e do Comitê de Implantação (5S e TPM)
 Apoio para elaboração do Plano de Implantação (5S e TPM)
 Capacitação de Multiplicadores e Facilitadores (5S e TPM)
 Capacitação de Supervisores e/ou líderes (5S e TPM)
 Capacitação de colaboradores
 Capacitação para pessoas de áreas administrativas
 Capacitação de Auditores de 3S
 Capacitação de Auditores de 5S
 Auditorias regulares de 3S
 Auditorias regulares de 5S
 Auditorias de Cerificação em 3S
 Auditorias de Certificação em 5S
 Visitas de Acompanhamento (5S e TPM)
 Palestras Motivacionais (5S e TPM)
 Capacitação de Auditores de Manutenção Autônoma
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103