Produo/h

Produtividade

Meses
Haroldo Ribeiro

1
 ndice

Evoluo da Manuteno
Origem do TPM
Caractersticas
Os 5 Pilares Bsicos
Os 8 Pilares Complementares
As Grandes Perdas
Causas de Fracasso
Prmio TPM
TPM x TQC
TPM x 5S
Mais informaes sobre TPM
Etapas

2
 Evoluo da Manuteno
poca Caractersticas Conseqncias Manuteno
At a Baixa mecanizao Paralisaes no afetavam as Manuteno corretiva
Segunda Poucas mquinas vendas
Grande Demanda maior que a
Guerra oferta
Equipamentos simples e Mquinas fceis de consertar Pouca especializao
robustos

De 1950 Aumento da demanda Maior mecanizao Introduo da Manuteno

at 1975 Aumento do nmero de
mquinas
Mquinas mais complexas
Maior tecnologia
Elevao dos custos de
manuteno
Preventiva em intervalos fixos
Desenvolvimento de sistemas de
planejamento e controle de
manuteno
Maior especializao

A partir Aumento de Maior disponibilidade e Introduo do Monitoramento e da

de 1975 competitividade atravs de confiabilidade do equipamento Manuteno Preventiva com Base
reduo de custo do Preocupao com o Custo do nas Condies e do Monitoramento
produto Ciclo de Vida (Preditiva)
Introduo de sistemas de Anlise do custo de Manuteno
produo puxada (just-in- com base na confiabilidade
time) Anlise dos Modos e efeitos das
Preocupao crescente falhas
com segurana e meio Alta especializao
ambiente

3
 Origem do TPM

Criado no Japo em 1967 pela JIPM

Reconhecido a partir de 1971 com o Prmio
PM concedido Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo
Toyota)
Cristalizao de tcnicas de manuteno
preventiva, manuteno do sistema de
produo, Preveno da Manuteno e
engenharia de confiabilidade.

4
 TPM

Caractersticas do TPM
Construo de uma estrutura corporativa visando
a mxima eficcia dos sistemas de produo
Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de
perda (visando acidente zero, defeito zero e falha
zero)
Envolvimento de todos os departamentos
Envolvimento de todos os nveis.

5
 Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantao)
FATOR ITEM DE CONTROLE

QUALIDADE Reduo do nvel de produtos defeituosos: 1 /10

Reduo do nmero de reclamaes internas e externas: 1/4

PRODUTIVIDADE Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes

Aumento da disponibilidade operacional das mquinas: 1,5 a 2 vezes
Reduo de paradas acidentais das mquinas: 1/10 a 250 vezes

CUSTO Economia de Energia

Reduo do custo de manuteno/unidade produzida: 30 a 40%
Simplificao do processo (reduo de etapas)

ATENDIMENTO Reduo do volume estocado: 50%

Aumento do cumprimento do prazo
MORAL Aumento do nmero de sugestes: 5 a 10 vezes
Reduo do absentesmo
Reduo/eliminao dos acidentes de trabalho: Zero

MEIO-AMBIENTE Reduo/eliminao da poluio: Zero

Reduo de gastos com tratamento de rejeitos

6
 Interao do TPM com outros
Programas Estratgicos
ISO
5S Kaizen 9001 Just in Time PDCA

OSHAS ISO
18001 RCM FMEA Poka-Yoke
14001

One Piece Gesto

Flow
CCQ 6 Sigmas Vista
CEP

TPM
7
 Etapas de Implantao

1. Declarao oficial de adoo do TPM

2. Treinamento introdutrio
3. Estruturao dos comits para implementao
4. Definio de diretrizes e Metas globais
5. Elaborao do Plano Diretor
6. Evento de lanamento do TPM
7. Atividades de Melhoria Individual
8. Estruturao da Manuteno Autnoma
9. Manuteno Planejada
10. Educao e Treinamento
11. Melhorias no Projeto
12. Execuo total do TPM

8
 Metodologia de Implantao do TPM
Sensibilizao da Estruturao Treinamento Introdutrio
alta e da mdia
gerncias
TPM

Preparao
Consolidao?

Auditoria Discusso
de Metas
Introduo de
Outros
Equipamentos
Treinamento e Plano de Treinamento para
Melhorias Ao equipes de outros
equipamentos

9
10
Melhorias
Individuais

Manuteno
Autnoma

Manuteno
Planejada
TPM

Educao e
Treinamento
Manuteno Produtiva Total

Comprometimento de Todos

Melhorias no
Os 5 Pilares Bsicos do TPM

Projeto
11
Melhorias Individuais

Manuteno Autnoma

Manuteno Planejada

Educao e Treinamento
TPM

Melhorias no Projeto
Os 8 Pilares do TPM

Melhorias Administrativas
Manuteno Produtiva Total

Manuteno da Qualidade

Segurana, Sade e
Meio Ambiente
 Melhorias Individuais 8 Pilares

Atacar perdas atravs de Grupos de

Melhorias

Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condies bsicas do

equipamento (limpeza, lubrificao e aperto)
Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo
com as condies de projeto
Restaurar equipamento para suas condies ideais removendo
desgastes
Restaurar processos para as suas condies ideais eliminando
ambiente que causa desgaste acelerado
Aumentar vida til do equipamento corrigindo deficincias de
projeto
Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operao e
manuteno
5 Pilares
5 Pilares

12
 Processos Contnuos em
Relao aos Seriados
Diversos equipamentos
Uso de equipamentos estticos
Controle centralizado e poucos operadores
Diversos problemas relacionados aos
equipamentos
Alto consumo de energia
Uso de equipamentos em standby e bypasses
Alto risco de acidentes e poluio.

13
 As 8 Grandes Perdas
(Processo Contnuo)
Distribuio das Perdas
As 8 Grandes Perdas Clculo do Rendimento Operacional Global
Tempo Calendrio (A)

Tempo de Paradas 1 - Parada Programada ndice de = Tempo Calendrio - 1 2 3 4 X 100 (%)

Trabalho Progra- Tempo Tempo Calendrio
(B) madas 2 - Ajuste de Produo Operacional = C X 100 (%)
ITO A
Tempo 3 - Falha do Equipamento
Operacional Paradas
(C) Repentinas
4 - Falha do Processo ndice de = Taxa de Produo Mdia Real X 100 (%)
Performance Taxa de Produo Padro
Tempo Baixo Operacional = D X 100 (%)
5 - Produo Normal IPO C
Lquido Rendi-
(D) mento
6 - Produo Anormal
Tempo ndice de = Produo - 7 8 X 100 (%)
Efetivo
7 - Produto Defeituoso Produtos Produo
Opera- Defeito Aprovados = E X 100 (%)
cional
(E) 8 - Reprocesso IPA D

Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

14
 As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
Distribuio das Perdas
Tempo de Carga (A) As 6 Grandes Perdas Clculo do Rendimento Operacional Global

1 - Parada Acidental ID = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%)

Tempo
Tempo de Carga
Operacional Paradas
= B x 100 (%)
(B)
2 - Mudana de Linha ITO A

3 - Pequenas Paradas/
Tempo ndice de = Taxa de Produo Mdia Real x 100 (%)
Baixo Operao em vazio
Efetivo Performance Taxa de Produo Padro
Rendi-
Operacional Operacional = C x 100 (%)
mento 4 - Queda de
(C) IPO B
Velocidade

Tempo
Efetivo 5 Defeito no Processo ndice de = Produo - 5 6 x 100 (%)
de Defeito Produtos Produo
Produo Aprovados = D x 100 (%)
6 - Defeito no Incio do IPA C
(D)
Processo

Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA

15
 As Perdas que influenciam a
Eficincia dos Equipamentos
Manuteno Programada
Defeito/Falha do Equipamento
Ajustes do Equipamento
Troca de Ferramental/Gabaritos
Pequenas Paradas e Ociosidade
Reduo do Desempenho
Correo de Defeitos
Defeito no incio de Funcionamento

16
 As Perdas que influenciam a
Eficincia das Pessoas

Falhas Administrativas (espera por

instrues e por materiais)
Falhas Operacionais
Desorganizao da Linha de Produo
Falhas da Logstica
Medies e Ajustes Excessivos

17
 As Perdas que influenciam a
Eficincia da Utilizao de
Materiais e Energia
Desperdcio de Energia
Perdas de materiais (defeito,
acionamento inicial, cortes, peso,
excessos)
Matrizes, Ferramentas e gabaritos

18
 Etapas para a Quebra Zero
Reduzir variao nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste;
prevenir desgaste acelerado; estabelecer condies bsicas;
adequar as condies ao uso; eliminar desgaste acelerado;
preparar inspees dirias usurio-amigo e padres de
lubrificao)
Aumentar a vida til do equipamento (Corrigir defeitos de projeto
e fabricao; prevenir maiores quebras de recorrncia; prevenir
erros de operao e reparos)
Periodicamente remover desgastes (executar servios e
inspees peridicas; estabelecer trabalho de manuteno e
padres de inspeo; controlar sobressalentes e materiais de
manuteno; reconhecer sinais de anormalidade de processo)
Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condies

19
 Ferramentas para a Soluo de
Problemas Crnicos
RCM (Manuteno Centrada em Confiabilidade)
P-M Analysis (Anlise do Fenmeno Fsico-Mecnico)
Anlise Por que - Por que
FMEA (Anlise de Modo e Efeito de Falhas)
Anlise de valor
Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).

20
 Manuteno Autnoma 8 Pilares

Habilitar operador cuidar

adequadamente do equipamento

1. Limpeza Inicial
2. Eliminao de Fontes de Problemas e Locais
de difcil acesso
3. Padres de Lubrificao e Limpeza
4. Inspeo Geral
5. Inspeo Autnoma
6. Organizao e Ordem do local de trabalho
7. Consolidao do Autocontrole.
5 Pilares

21
 Etapa 1 Limpeza Inicial

1. Limpeza do equipamento com o apoio da

Manuteno
2. Identificao de anomalias atravs de Etiquetas
3. Resoluo das anomalias identificadas em curto
prazo
4. Plano para eliminao das anomalias mais
complexas
5. Levantamento de perdas de acordo com planilhas
especficas
6. Manuteno da Limpeza Bsica

22
 Etapa 2 Eliminao de Fontes de
Problemas e Locais de difcil
acesso
1. Identificao de Fontes de Problemas e de Locais
de Difcil Acesso atravs de etiquetas
2. Plano para eliminao Fontes de Problemas e dos
Locais de Difcil Acesso
3. Eliminao das Fontes de Problemas e dos Locais
de Difcil Acesso
4. Utilizao de Lies de Um Ponto ou Ponto a
Ponto para Convivncia adequada com os
problemas e para os Casos de Melhorias
propostas ou realizadas

23
 Etapa 3 Padres de Lubrificao
e Limpeza

1. Elaborao de Procedimentos e Check-Lists de

Limpeza e de Lubrificao pela Manuteno
2. Disponibilizao de recursos necessrios para a
Limpeza e a Lubrificao
3. Treinamento dos operadores nos procedimentos e
nos check-lists de Limpeza e de Lubrificao
4. Instalao de etiquetas de cinco sentidos para
facilitar inspees
5. Execuo dos check-lists pelos operadores
6. Acompanhamento da execuo dos check-lists
pela Manuteno
24
 Etapa 4 Inspeo Geral

1. Levantamento de necessidades dos operadores

para habilidades em equipamentos
2. Elaborao de Lies de Um Ponto ou Ponto a
Ponto de Conhecimento Bsico em equipamentos
pela Manuteno
3. Disponibilizao de recursos necessrios para os
treinamentos em equipamentos
4. Treinamentos tericos e prticos dos operadores
de acordo com as necessidades levantadas pela
Manuteno

25
 Etapa 5 Inspeo Autnoma

1. Complementao dos Procedimentos e Check-Lists de

Limpeza e de Lubrificao com as habilidades
adquiridas pelos operadores na Etapa 4.
2. Treinamento dos operadores nos Procedimentos e
Check-Lists definitivos
3. Complementao de instalao de etiquetas de cinco
sentidos e de controles visuais para facilitar inspees
4. Execuo dos check-lists e pequenos reparos pelos
operadores
5. Acompanhamento da execuo dos check-lists e
pequenos reparos pela Manuteno
26
 Etapa 6 Organizao e Ordem
do local de trabalho

1. Utilizao dos recursos

2. Conservao dos recursos e instalaes de apoio
3. Identificao dos recursos e locais de guarda
4. Arrumao dos recursos
5. Sinalizaes para garantia da ordem e da limpeza
6. Descarte adequado de resduos

27
 Etapa 7 Consolidao do
Autocontrole

1. Habilidade dos operadores em

equipamentos
2. Habilidade dos operadores em
treinamento de outros
3. Disciplina dos Operadores
4. Resultados

28
 ???

Viso distorcida da Operao em

relao ao TPM
A traduo do M do TPM como Maintenance cria a
idia que se trata de uma ferramenta da rea de
Manuteno
Teme que haver uma sobrecarga de trabalho para os
operadores em funo da Manuteno Autnoma,
aliviando a equipe de manuteno
Pressa em replicar o TPM para todos os equipamentos
No costuma relacionar o custo de manuteno
disponibilidade do equipamento
No costuma relacionar custos da m manuteno
com lucros cessante, acidentes e poluio.
29
 O Papel da Operao com o TPM
Registrar, calcular e analisar todas as perdas
Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de
operao e os limites do equipamento
Manter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas
devidamente apertados
Inspecionar diria e periodicamente o equipamento para deteco precoce
de anormalidades
Relatar precisamente as falhas e os problemas
Realizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e
treinamentos desenvolvidos pela Manuteno
Manter os registros de pequenos reparos
Elaborar Lies de Um Ponto de Soluo de Problemas e de Casos de
Melhorias
Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio
de novos equipamentos.
30
 Manuteno Planejada 8 Pilares

Aplicar engenharia de confiabilidade na

gesto de equipamentos

Levantamento da condio atual;

Estabelecimento de uma organizao de melhoria
individual, restaurando as deteoraes;
Estabelecimento de um sistema de controle de
informao;
Estabelecimento de um sistema de manuteno
programada;
Estabelecimento de um sistema de manuteno
preditiva;
Mensurao dos resultados da manuteno.
Pilares

31
 Confiabilidade
Exemplo de "Curva da Banheira"
p e r o d o s d e 10 ho r as de s e r vio
T axa d e falh a po r ho r a d u r an te

Mortalidade Infantil
3

2,5

2 Taxa de Falha Constante Desgaste Acelerado

1,5

0,5

0
20.1-30.0

40.1-50.0

60.1-70.1

80.1-90.0
0.1-10.0

120.1-
100.1-
110.0

130.0
Horas de Servio

Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%

32
 Critrios para Classificao de
Item de Equipamentos
Ranking A Ranking B Ranking C
Controle
Segurana e Falha causaria Falha causaria alguns Falha no causaria A
Meio srios problemas problemas de problemas de S
Ambiente de segurana e segurana e segurana ou B, C
ambientais em ambientais em reas ambientais em reas A
reas vizinhas vizinhas vizinhas Q
Qualidade e Falha causaria Falha causaria variao Falha no afetaria a
Lucro produtos defeituosos na qualidade ou afetaria qualidade ou o lucro B, C
ou afetaria moderadamente o lucro
A, B
seriamente o lucro R

Regime de 24 horas/dia 7 a 14 horas/dia Intermitente C

Trabalho C
C
Custo Falha pararia a Falha pararia apenas H equipamentos
B, C
planta inteira sistemas relevantes reservas/ mais C A, B
econmico esperar
C
falhar e depois reparar A P
Perodo de Pra freqentemente Pra ocasionalmente Dificilmente pra B, C
(cada seis meses ou P A, B
Manuteno (aproximadamente (menos que uma vez
mais) um vez por ano) por ano) C
A M
Manuteni- Tempo de reparo: 4 Tempo de reparo: 1 a Tempo de reparo:
B, C
bilidade horas 4 horas menos de 1 hora M
Custo: acima de Custo: US$ 400-1600 Custo: Menos de US$
US$ 1600 400 A

A B C
33
 O Papel da Manuteno com o
TPM
Dar suporte para a Manuteno Autnoma (prover instrues para habilidades de inspeo e ajudar
operadores prepararem padres de inspeo; prover treinamento em tcnicas de lubrificao, padronizar tipos
de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padres de lubrificao; agir rapidamente nas anormalidades
detectadas pelos operadores; dar assistncia tcnica nas atividades de melhoria )
Avaliar equipamento e entender condio atual (de forma cientfica)
Restaurar deteriorao e corrigir desgastes (Maior agilidade)
Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manuteno
Preparar/Revisar os procedimentos de manuteno
Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manuteno, dados manuseados e
medies de resultados.
Desenvolver e usar tcnicas de anlise de falhas e implementar medidas para prevenir
recorrncia de falhas graves
Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio de novos
equipamentos
Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados tcnicos
Definir/Revisar a Poltica de Manuteno (balano corretiva X Preventiva X Preditiva)
Auditar as atividades da Manuteno Autnoma
Avaliar o sistema de Manuteno Planejada.
34
 TPM

Educao e Treinamento 8 Pilares

Conscientizar e habilitar operadores e

manutentores para o TPM

Avaliar programa de treinamento atual e fixar poltica e

estratgia de prioridade
Projetar um programa de treinamento para melhorar
habilidades da Operao e Manuteno
Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento;
Planos e materiais para treinamento - 70% prtica, 30%
leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento)
Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento de
habilidades
Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento
Pilares
Avaliar as atividades e planos para o futuro
35
 Educao e Treinamento para
TPM
Carter Gerente de Chefe de Lderes de Manuten- Supervisores Operadores Novos
Operao setor Operao tores de empregados
Manuteno
Introduo ao TPM Introduo
Lies ao TPM
Obrigatrio

Introduo ao TPM
ponto-a-
ponto
Inspeo geral Inspeo geral
(treinamento no trabalho) (treinamen-
to no
Anlise PM Anlise PM
(treinamento no trabalho)
trabalho)

Tcnicas de Tcnicas de manuteno

complementares

manuteno (bsico)
(avanado)
Estudos

Seminrio Gerenciamento de Manuteno de

de TPM equipamentos equipamentos

Tcnicas de diagnstico de
equipamentos usando
medidores de vibrao
Mecatrnica (mecnica/microeletrnica)
voluntrias
Atividades

Grupos de aperfeioamento

Participao em eventos de TPM

36
 Melhorias no Projeto 8 Pilares

Incorporar o conceito do Custo do Ciclo

de Vida em novos equipamentos

Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atual

Etapa 2 - Estabelecer um sistema de
Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema
definitivamente
Pilares

37
 Custo do Ciclo de Vida (LCC)
Preo do Equipamento
Custo de Transporte
Custo da Instalao
Custos de Operaes (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)
Custos de Manuteno (assistncia tcnica, oficina de manuteno,
estrutura de manuteno, mo-de-obra especializada);
Custos de treinamento
Custos de estoque de sobressalentes
Custos de ferramentas e equipamentos de teste
Custos de reforma e alienao
Custos com Aspectos Ambientais (poluio, radioatividade, descarte).

38
 Melhorias no Projeto
Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atual

1. Desenhar o fluxograma de trabalho atual

2. Identificar problemas no fluxo
3. Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no
estgio de cotao do equipamento
4. Estabelecer quais problemas ocorrem na produo piloto, teste
de operao, incio de operao e quais aes corretivas foram
tomadas
5. Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produo piloto,
teste de operao e incio de operao
6. Pesquisar quais as informaes que esto sendo coletadas para
o projeto de produto ou equipamento com altos nveis de
utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurana e competitividade
39
 Melhorias no Projeto
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no
Projeto

1. Analisar e projetar a estrutura bsica

requerida e definir seu escopo de aplicao
2. Analisar e estabelecer um sistema para
acumular e usar as informaes requeridas
3. Elaborar ou revisar os padres e formulrios
necessrios para operar o sistema

40
 Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento

1. Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tpico

2. Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padres tcnicos
requeridos para implementar o novo sistema
3. Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as
pessoas esto entendendo, como esto suas habilidades no
uso da tcnica, como est o retorno do uso no local de trabalho.
4. Usar os resultados desta avaliao para manter ou modificar o
sistema e os vrios padres e documentos
5. Registrar os ganhos com o uso do sistema

41
 Melhorias no Projeto
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente

1. Aplicar o novo sistema em todas as reas

2. Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o
uso de informaes no projeto de
equipamentos e produtos
3. Identificar problemas que ocorrem em cada
estgio.

Pilares

42
 Mais Informaes sobre TPM

Manuteno da Qualidade
Segurana, Sade e Meio Ambiente
Melhorias Administrativas
Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do
equipamento
Etapas para a Quebra Zero
Como reduzir perdas por Ajustes
Como reduzir perdas por Setup
Como reduzir Falhas de Processo
Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
Como reduzir perdas por Baixo Desempenho
Como reduzir defeitos Crnicos do Produto
Como reduzir perdas de Materiais e Energia
43
 8 Pilares

Manuteno da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade
2. Preparar uma tabela de anlise das condies das entradas (in-put)
da produo
3. Planejar soluo do problema
4. Avaliar seriedade dos problemas
5. Usar Anlise P-M para bloquear as causas dos problemas
6. Simular impacto com as medidas propostas
7. Implementar Melhorias
8. Revisar as condies de entradas de produo
9. Consolidar e confirmar pontos de verificao
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e
garantir a qualidade atravs de um rigoroso controle das condies.

44
 8 Pilares

Segurana, Sade e Meio

Ambiente

Contribuio dos demais pilares

Rotinas de Segurana
Atividades para aumentar a confiabilidade dos
equipamentos
Auditorias de segurana.

45
 8 Pilares

Melhorias Administrativas
Transformar escritrios em Fbrica de Informaes
Eliminar tudo que reduz a eficcia do sistema de
produo
Eliminar as perdas administrativas associadas com o
trabalho, criando um sistema de alta produtividade,
capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e
informaes confiveis
Desenvolvendo pessoas capazes de manter e
melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.

46
 Como reduzir perdas por Parada
Programada/defeito/falhas do
equipamento
Reduzir perodos de paradas
Melhorar a eficincia da equipe de manuteno Reduzir perodos de paradas
Melhorar a eficincia da equipe de manuteno
Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da funo e
reduo da funo
Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crnicas
(melhorar a relao entre Manuteno e Operao e dimensionar as perdas)
Expor defeitos ocultos (fsica e psicologicamente)
Manter condies bsicas do equipamento - limpeza, lubrificao e aperto de
parafusos
Cumprir as condies de operao
Restaurar deteriorao
Corrigir projetos ineficazes
Melhorar habilidades da Operao e Manuteno)

47
 Como reduzir perdas por Ajustes
Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo,
prazo de entrega adequados
Melhorar o produto principal
Desenvolver e lanar novos produtos.
Eliminar as operaes ineficazes de ajustes
Melhorar os ajustes inevitveis
Elaborar planos de produo baseados na demanda e
no estoque.

48
 Como reduzir perdas por Setup
Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a
linguagem
Converter setup interno em externo Fazer pr-montagem, usar
padres e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos
intermedirios
Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de
aperto, adotar operaes paralelas, otimizar o nmero de
trabalhadores e diviso de mo-de-obra

49
 Como reduzir Falhas de
Processo
Atacar vazamentos devido corroso, folgas
excessivas e trincas
Atacar e prevenir entupimentos
Atacar fontes de contaminao
Prevenir gerao de p
Prevenir erros operacionais
Promover medidas contra falhas e danos no
equipamento
Promover medidas para defeitos do produto

50
 Como reduzir perdas por
Ociosidade e Pequenas Paradas
Notificar as perdas
Melhorar as aes corretivas
Observar o fenmeno intensamente)
Corrigir pequenos defeitos nos componentes e
gabaritos
Conduzir Anlise P-M
Determinar condies timas
Eliminar projetos deficientes

51
 Como reduzir perdas por Baixo
Desempenho
Melhorar layout das tubulaes para facilitar limpeza
Melhorar os mtodos pelo qual os materiais so transformados
Melhorar mtodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resduos do
sistema
Eliminar ajustes intuitivos
Prevenir entupimentos alterando-se a inclinao ou melhorando revestimentos
internos
Prevenir adeso introduzindo mtodos de limpeza ou usar material com
melhores propriedades anti-aderentes
Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de projeto
Verificar a diferena entre situao atual e a especificada
Investigar problemas passados; princpios e teorias do processo; mecanismos
Aplicar metodologias de Soluo de Problemas

52
 Como reduzir defeitos Crnicos
do Produto
Comparar produtos, processos, efeitos mudando
partes
Investigar novos mtodos de medio
Estudar a relao entre partes do equipamento e
caractersticas da qualidade

53
 Como reduzir perdas de
Materiais e Energia
Simplificar Processos
Reduzir o estoque de sobressalentes
Reduzir Hora-Extra
Reduzir tempo de limpeza
Implementar controles automticos
Reduzir freqncia de mudana de linha
Reduzir perdas com logstica
Implementar tecnologia de informao
Reduzir tempo com anlises e ensaios

54
TPM

Causas de Fracassos
A implantao no est ocorrendo no sentido Top-Down
Basicamente a rea de Manuteno quem carrega TPM
nas costas
Os problemas crnicos dos equipamentos no so tratados
de forma cientfica
H um sentimento de sobrecarga para os operadores
As condies do equipamento no facilitam a prtica da
Manuteno Autnoma
No h uma poltica definida de Manuteno

55
TPM

Causas de Fracassos
(Continuao)

H um preconceito de que TPM s se aplica em processos

seriados
O plano de treinamento em TPM envolve somente os
operadores, excluindo a Manuteno
O desempenho da Manuteno medido apenas pelos custos e
no pela disponibilidade
O papel da Manuteno se limita a manter a confiabilidade
Os novos equipamentos e sobressalentes ainda so comprados
com base no preo de aquisio
Saturao de Programas Estratgicos
Os resultados tm que acontecer em curto prazo
Mais informaes sobre TPM

56
 Papel da Alta Direo
Conhecer efetivamente a metodologia do TPM
Comunicar pessoalmente a deciso.
Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderana do programa
Realizar reunies quinzenal com o grupo de implantao para
acompanhamento dos trabalhos, orientao e decises dos itens
pendentes;
Dedicar no mnimo 1 hora por semana de presena na rea
operacional, para:
Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o
pessoal enfrentar na mudana
Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
Fazer ser notada a disposio da direo em conduzir o programa
Dar o exemplo mdia gerencial quanto forma de liderana desejada.

57
 TPM X TQC
O TPM voltado para o
desempenho do equipamento
O TPM mais eficaz para
reduzir custos
As aes do TPM so mais
prticas
Empresas que conquistaram o
Prmio TPM, levaram 5,15 anos
para conquistar o Prmio
Deming
Gesto departamental
Percepo de dentro para fora
Resoluo dedutiva (do todo
para o particular).
58
O TQC voltado para o
desempenho do processo
O TQC mais eficaz para
agregar valor
As aes do TQC so mais
mais filosficas
Empresas que conquistaram o
Prmio Deming, levaram 7,79
anos para conquistar o Prmio
TPM
Gesto interdepartamental
Percepo de fora para dentro
Resoluo indutiva (do
particular para o todo
 Relao entre 5S e TPM
Benefcios do 5S Pilares do TPM
Iniciativa e criatividade Melhorias Individuais

Zelo pelos equipamentos Manuteno Autnoma

Melhoria das relaes Manuteno Planejada

Padronizao Educao e Treinamento

Preveno de doenas Melhoria no Projeto

Reduo do desgaste
fsico e mental Melhorias Administrativas

Economia de Materiais Manuteno da Qualidade

Segurana, Higiene e Meio
Autocontrole Ambiente
59
 Prmio TPM

Concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)

At 2001mais de 1271 plantas j conquistaram o Prmio TPM de
Excelncia
As plantas que recebem o Prmio TPM de Excelncia levam de
2,5 a 3 anos para obter os seguintes resultados:
Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
Reduo de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes
Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes
Reduo de defeito no processo de produo: 1/10
Reduo do nmero de reclamaes:
Reduo do Custo de manuteno/converso: 30 a 40%
Reduo de Inventrio Geral: 50%
Acidente com afastamento/poluio: Zero
Aumento de sugestes/participao: 5 a 10 vezes.

60
 Prmio TPM de Excelncia (Parte
I)

Domnio da Metodologia e Eliminao de Problemas,

restaurando o equipamento e retornando-o condio
de novo.
Definio de poltica e diretrizes
Levantamento prvio das oportunidades existentes no ativo da empresa
ainda no utilizada (rvores de Perdas e de Ganhos)
Fixao de metas com base em perdas identificadas
Monitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregados
Intensa atividade de melhoria (em todos os nveis; disseminao de
informao e capacitao; integrao dos indivduos em times e auto-
gesto dos problemas de suas respectivas reas)
Entendimento correto da metodologia TPM

61
 Prmio TPM de Excelncia (Parte
I)

Eliminao dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do

processo de produo como um todo
Expanso do potencial dos ativos trazendo-os condio original
As pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na anlise de dados
Reteno dos ensinamentos adquiridos na soluo dos problemas e
utilizao como de material didtico
Extenso das melhorias para outros equipamentos e seu devido
monitoramento
Atingimento das metas PQCDSM estabelecidas
100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de
equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicaes de replicao
horizontal nos equipamentos de classe C

62
 Prmio TPM de Continuidade
e Consistncia (Parte II)

Disciplina e Auto-Gesto em todos os nveis,

fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura.
Atendimento aos requisitos da Parte I
Reconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a
metodologia, incorporou-a na gesto do dia-a-dia
A Prtica de auto-gesto realizada em todas as reas e nveis
Aumento da capabilidade do processo
As habilidades de deciso em todos os nveis, utiliza este conjunto de
conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de
qualidade, reduzir os custos de produo e tornar a empresa mais
competitiva.

63
 Prmio TPM Especial
(Parte III)

Velocidade na inovao de processos e de produtos,

liderando a sua classe e superando expectativas.
Atendimento aos requisitos das partes I e II
Capacidade de inovar processos e produtos em qualidade e
velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna
uma empresa lder em classe mundial.

64
 Prmio TPM Classe Mundial

Empresa Globalmente Responsvel

Atende aos requisitos das partes I, II e III
Reconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gesto e viso
global que inclui o uso responsvel dos recursos naturais e a melhor
relao na:
Satisfao da Comunidade
Satisfao Social
Satisfao dos Empregados
Satisfao Global
At 2001 apenas a Volvo Car Europe (Blgica) e a Ube Chemical (Japo)
ganharam este prmio.

65
 Lembretes (sobre os fundamentos)
TPM no tcnico - A base a mudana de cultura
OTPM muda a qualidade das Pessoas
TPM permite que a inteligncia seja estimulada para a melhoria contnua
TPM a prpria Reengenharia na produo
O TQC muito til para mudar a cabea da classe executiva. O Pessoal de Fbrica se
adapta mais ao TPM
A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM comea quando voc alcana
o resultado.
Os equipamentos s melhoraro seu desempenho se as pessoas melhorarem
Os programas de 5S e TPM no necessitam de uma fase anterior de mudana da
cultura da organizao, pois so em si o instrumento de mudana.
Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance
Quanto mais pr baixo levarmos a nossa ferramenta de deciso, a soluo mais
rpida, menos custosa e mais acertada.
O homem quebrou o equipamento, no foi o equipamento que quebrou
66
 Lembretes (sobre a motivao)
Quando uma rea mostrar-se resistente implantao, devemos mostr-la qual a
importncia econmica em implant-lo.
O nvel do pessoal da rea de compras deveria ser igual ao do pessoal da rea de vendas
Seqncia de pergunta:

Por que isto um problema?

O que seria se no houvesse o problema?
O que aprendi por resolver o problema?
TPM quer saber como chegou l
Sinalizar recordes
Divulgar o Antes e o Depois do TPM
Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar tambm as metas
Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informaes
Priorizar Lies de acordo com os benefcios e problemas mais freqentes
Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos tangveis
Evitar sobrecarga de informaes ou 2 lies de um ponto em uma s

67
 Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro
adormecido
Para um fenmeno no existe apenas uma explicao
As pequenas paradas so responsveis por boa parte dos acidentes
Tem que ser dado um basta aos choko-teis e por isso devemos trat-los
com mxima prioridade e seriedade.
Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B)
No fazer Manuteno Autnoma para o equipamento ficar bonito e sim para
facilitarmos a visualizao, manuteno, lubrificao, etc.
Considerar o MTBF ano a ano, ao invs do acumulado, para que reflita
melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas tambm podem ser
anuais.
Para resolver os problemas devemos utilizar a anlise dos 5 porqus. Caso
no resolva, tentar a anlise PM.
68
 Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Quando temos um problema devemos sempre pensar
como seria a condio ideal?, ou seja, como seria se
no tivssemos o problema. A lgica a seguinte: Voc
resolveu um problema. Voc desenvolveu um
conhecimento. Logo, voc deve fazer uma replicao
horizontal. O que voc vai fazer com o resultado
muito mais importante do que o valor do resultado.
Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos
que estamos crescendo, quando muitas vezes estamos
somente voltando a condio inicial
Ningum melhor que o prprio operador para fazer o
primeiro diagnstico de falha
Apropriar adequadamente as perdas
69
 Bibliografia
Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT Report. So Paulo: EPSE, 2003
Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gesto Estratgica da Manuteno e
Manuteno Autnoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002
Ribeiro, Haroldo. Manuteno Autnoma O Resgate do Cho de Fbrica (CD-
Rom). So Paulo: Abraman, 2000
Nakajima, Seiichi. Introduo ao TPM. So Paulo: IM&C, 1989
Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989
Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992
Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994
Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995

70
 Haroldo Ribeiro

Site:www.pdca.com.br
E-Mail: pdca@terra.com.br
Telefax: 0xx11-4227-1761

71