Volume 6 - O Pilar de Melhorias No Projeto

TPM
Collection
Volume 6
O Pilar de Melhorias no Projeto
Como incorporar o conceito do “custo do ciclo de vida” em
novos equipamentos e projetos
Manutenção Produtiva Total

Manutenção da Qualidade
Educação e Treinamento
TPM em Áreas de Apoio

Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhorias Específicas
Melhorias no Projeto
Segurança, Saúde
e Meio Ambiente
5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
PDCA Editora
TPM
Collection
Volume 6
O Pilar de Melhorias no Projeto
Como incorporar o conceito do “Custo
do Ciclo de Vida” em novos
equipamentos e projetos
Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
Copyright © 2016 por PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil
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de 20 de dezembro de 1907.
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reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O Código
Penal Brasileiro determina no artigo 184 pena e sanções a infratores por
violação de direitos autorais.
Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre TPM
(www.pdca.com.br)
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL
DO LIVRO
Ribeiro, Haroldo
TPM Collection© – Volume 6, O Pilar de Melhorias no Projeto – Como incorporar o
conceito do “Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos e projetos /Haroldo Ribeiro -
São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2016
ISBN: 978-85-63402-24-0
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5. Manutenção
Autônoma I. Título
I. Título
Página 2
Sobre o Autor
Administrador de Empresas e Engenheiro
Mecânico, com Pós-Graduação em
Manutenção Mecânica.
É autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM
Entre 1984 e 1987 foi engenheiro de projetos
e produtividade na Klabin.
Entre 1987 e 1990 foi engenheiro de
manutenção na COPENE (atualmente
Braskem-Unidade de Insumo Básicos,
Camaçari-BA).
Entre 1990 e 1995 foi engenheiro de paradas de manutenção e Gerente de
uma das unidades de negócio na CEMAN (maior empresa de manutenção
industrial da América Latina, nos anos 90).
Desde 1987 passou a estudar o TPM a partir dos trabalhos do consultor
Seiichi Nakajima e das literaturas do JIPM (Japan Institute for Plant
Maintenance).
Em 1994 apresentou seu case de TPM no Fórum Internacional de TPM.
Em 1995 fundou a PDCA - Consultoria em Qualidade, empresa especializada
em 5S e TPM.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM e da “Certiﬁcação 5S”,
em 1996.
Consultor especializado no Japão desde 1997.
Leciona cursos sobre 5S e TPM para a ABRAMAN (Associação Brasileira
de Manutenção e Gestão de Ativos).
É professor de Pós-Graduação na FEI - Faculdade de Engenharia Industrial
e de MBA no INPG (Business School).
Engenheiro e Auditor da Qualidade certiﬁcado pela ASQ (American Society
for Quality) – Estados Unidos, desde 1991.
Foi um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de
consultorias realizadas na Europa e diversos países latino-americanos.
Criador dos maiores produtos digitais de 5S e TPM do mercado.
Página 3
Citações sobre o Autor
"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel aos
conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de adaptação
técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o reconhecimento e o
respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram. Alheio a modismos
passageiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo, de procedimentos que
sugerem caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens que se confundem com as
propostas originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro, com o rigor e a fidelidade
científica do desenvolvimento de processos, promove o ambiente para o seu aprendizado,
decifra os seus detalhes, alarga o campo do seu uso, simplifica a técnica da sua aplicação
e amplia a interpretação dos resultados alcançados. Planejar, programar, executar,
coordenar e interpretar a manutenção de máquinas, instalações e equipamentos fica
sobremaneira facilitado pela observação da metodologia proposta e pelo rigor e disciplina
descritas com simplicidade e sabedoria pelo autor. Acredito que esta nova obra
do Haroldo Ribeiro, não só contribui para a evolução técnica e administrativa das
empresas, como auxilia na criação de uma cultura empresarial e social voltada para a
eficácia, a determinação, a disciplina e a busca da melhoria contínua. A
documentação científica ficou mais rica com esta publicação e a
Manutenção Produtiva Total (TPM) menos complicada e mais acessível."
Luiz Tavares de Carvalho

CEO da Tavares de Carvalho Consulting
Ex-Diretor da Unidade de Negócios de Eixos e Transmissões da Mercedes-
Benz do Brasil
Página 4
"Comentar sobre os trabalhos do Haroldo Ribeiro, é falar também um pouco de minha
história como profissional. Conheço-o desde seu período como engenheiro da CEMAN.
Foi em uma visita àquela empresa que tive a oportunidade de conhecer o trabalho iniciado
por eles no âmbito do 5S e do TPM. Isso foi em meados dos anos 90. Um período de
grande aprendizado, pois tive o prazer de compartilhar com ele todo um primeiro
desenvolvimento do plano de implementação do 5S na Mercedes-Benz do Brasil. Foram
longas horas de treinamento para muitos colaboradores que estivemos juntos. Tive o
prazer de apoiá-lo em suas primeiras publicações. Na sequência, demos início a uma
parceria também no desenvolvimento do TPM, período esse depois estendido a um
trabalho conjunto no curso de pós-graduação em Gestão de Manutenção no Centro
Universitário da FEI, fato esse que se mantém até hoje. É com grande felicidade que
recomendo a leitura de um texto expressivo desse grande amigo e profissional.
Tenho certeza de que esta obra será de grande valia no ambiente
empresarial como também no universitário."
Milton Augusto Galvão Zen

Engenheiro, Consultor e Professor
Página 5
“Guardo com muito carinho o livro do Haroldo Ribeiro "5S - Um roteiro para uma
implantação bem sucedida" citado em uma das referências de meu livro
"Administração Moderna de Manutenção" em 1994, já na 4ª. edição. Aquele
trabalho eu divulguei (e continuo divulgando) tanto no Brasil como no exterior.
Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores

referências no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em
geral.
Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua então
recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a matéria e
apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde inova
conceitos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento e
inovação do assunto.
Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade de

Manutenção e Gestão de Ativos e para as demais comunidades empresariais é como
recomendar a leitura da Bíblia para um padre, ou seja, é leitura
obrigatória daqueles que desejam se manter atualizados sobre
conceitos já consagrados.
Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os homens
são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência e o saber".
Lourival Augusto Tavares

Especialista em Gestão de Ativos
Página 6
“Um dia precisei de ajuda de alguém que soubesse bastante sobre TPM e de 5S. Após
pesquisas e recomendações conheci Haroldo Ribeiro que aceitou fazer o treinamento e
muito bem o fez. Muito bem avaliado e com excelente material para os treinandos.
Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós Graduação,

de MBA e de Gerência de Manutenção, necessitei da colaboração de Haroldo,
que sempre aceitou e sempre cumpriu o assunto com excelente avaliação pelos alunos. Os
pontos fortes sempre foram: clareza e firmeza da exposição em sala e qualidade do
material fornecido aos treinandos.
Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande

contribuição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes
Perdas, com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua.
Coisas que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta
falando, alguém que sabe ensinar e que é organizado.
Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra " A

Certificação 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a introdução
"O 5S e a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o autor. Muito me
emocionou.
Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

que contribui para a difusão deste conhecimento. Ele responsável por melhorias em
muitas empresas e em diversos países e que muito tem feito em prol
das empresas e da Função Manutenção neste Brasil”.
Gil Branco Filho

Engenheiro, Professor, Consultor e autor de vários livros sobre Manutenção
Especialista em Manutenção e Treinamento
Coordenador de Cursos de MBA e Pós Graduação
Página 7
SUMÁRIO
Assuntos Página
Apresentação 09
Contextualização do Pilar de Melhorias no
I
Projeto 14
Os Pilares do TPM 14
II Fundamentos do Pilar de Melhorias no Projeto 17
1 Fase de Especificação e Projeto 17
2 Fase de Fabricação e Instalação 18
3 Fase de Partida e Operação 19
4 Fase de Substituição 21
Etapas de Implantação do Pilar de Melhorias no
III
Projeto 22
Etapa 1 Analisar a situação atual 23
Etapa 2 Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto 28
Etapa 3 Iniciar o novo sistema e promover treinamento 31
Etapa 4 Aplicar o novo sistema definitivamente 34
Conclusões 36
Anexos 39
Referências 59
Obras e Produtos do Autor 61
Página 8
APRESENTAÇÃO
Será que os novos equipamentos e projetos levam em consideração as experiências

negativas vivenciadas nos anteriores?
Será que a seleção de novos equipamentos e serviços incorporados levam em consideração o
Custo do Ciclo de Vida destes equipamentos, ou apenas o preço de aquisição?
Será que a nossa empresa possui um sistema de informações consistente que possibilite a
seleção de equipamentos com melhor operacionalidade e manutenibilidade que os atuais,
inclusive com as melhorias feitas ao longo do tempo, inclusive para aspectos de segurança,
ergonomia e impactos ambientais?
Será que as pessoas que conhecem os problemas atuais dos equipamentos, desde a
instalação, são consultadas sistematicamente para evitar que estes problemas se repitam
na aquisição dos novos equipamentos?
Neste Volume 6 da obra “TPM Collection©”, eu apresento o Pilar de

Melhorias no Projeto, quem tem como objetivo reduzir o Custo do Ciclo de
Vida dos equipamentos (LCC), principalmente incrementando a interface
entre as engenharias de projeto, de manutenção e de Produção (ou de
Processo).
Este pilar tem outras denominações, tais como Prevenção da Manutenção,

Melhoria Inicial, Gestão do Equipamento, Gestão Antecipada, Controle
Inicial, etc.
Dos pilares técnicos do TPM, erroneamente este é um dos pilares que as

empresas menos têm explorado. Isto porque:
 Como a quantidade de equipamentos instalados é maior do que se
pretende comprar ou substituir, a maior concentração de atenção e
esforço é apenas as suas rotinas de Operação e Manutenção
 Não existe uma cultura de a empresa levantar informações com
várias fontes no sentido de planejar de maneira mais racional os
investimentos em seus próximos ativos. A cultura ainda é de
comprar pelo valor inicial mais baixo e o esforço se limita à área de
Projetos, Engenharia e, no máximo, os líderes maiores da
Manutenção. O cálculo da viabilidade econômica e critério de seleção
ainda é para o curto prazo e voltado para o valor de aquisição (pay-
back) e a depreciação contábil.
Página 9
 A existência de pouca literatura e exemplos de aplicação dos
fundamentos de Custo do Ciclo de Vida
 Dificuldade para envolver os diversos “atores” que deveriam ser
envolvidos nas diversas fases do processo: Engenharia de Produto
ou Processo, Engenharia de Equipamento, Manutenção Industrial,
PCP, PCM, Manutenção Predial, Operação, Logística, Utilidades,
Logística, Compras, Segurança, Qualidade, Meio Ambiente, Jurídica,
Financeira e até mesmo RH.
Os principais objetivos deste pilar são reduzir a necessidade de manutenção

do equipamento e produzir equipamentos com confiabilidade, facilidade de
operação e de manutenção, implementação de Manutenção Autônoma,
tempos curtos de partida após a instalação e segurança. A meta desejada
com a aplicação deste pilar é a redução do custo do ciclo de vida (LCC) do
equipamento. Apesar deste pilar está focado em novos equipamentos, a
metodologia pode ser usada para a aquisição de sobressalentes.
Um grande erro cometido pelas empresas no desenvolvimento de novos

projetos e na especificação de novos equipamentos é não consultar as
pessoas que operarão os processos e equipamentos, bem como aqueles que
serão responsáveis pela sua manutenção. Além disto, outras áreas envolvidas
direta e indiretamente também não são consultadas, como Utilidades,
Qualidade, Segurança, Meio Ambiente, Logística, Suprimentos,
Ferramentaria, PCP, etc. Normalmente estes profissionais só são
envolvidos quando o projeto já está pronto, os equipamentos comprados e
até mesmo depois de instalados. Com isto, vários problemas são corrigidos
por um custo bem mais alto, ou até mesmo passa a se conviver com eles,
restringindo a produtividade, e em algumas vezes comprometendo os
padrões de qualidade e segurança. Além disto, no momento da aquisição de
um equipamento é comum as empresas visualizarem apenas os custos
diretamente ligados à compra, como o planejamento, o projeto e
desenvolvimento e a fabricação. Porém, a empresa deveria ter uma visão
mais abrangente dos custos envolvidos com a operacionalização do
equipamento, como:
 Custo de distribuição do produto (embalagem, transporte, manuseio,
armazenamento, estocagem);
 Custos de operações (instalações, energia, utilidades);
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 Custos de manutenção (assistência técnica, oficina de manutenção,
estrutura de manutenção, mão de obra especializada);
 Custos de treinamento;
 Custos de estoque de sobressalentes;
 Custos de ferramentas e equipamentos de teste;
 Custos de reforma e alienação;
 Custo de descarte, para que o meio ambiente não seja prejudicado.
Neste eBook eu vou apresentar as quatro etapas para a implantação deste

Pilar.
Etapa 1 – Analisar a situação atual – Esta etapa serve para se fazer um

diagnóstico e descobrir se os critérios utilizados pela empresa na seleção de
novos equipamentos e desenvolvimento de novos projetos são baseados no
Custo do Ciclo de Vida do equipamento ou apenas no preço de aquisição.
Etapa 2 – Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto – Baseado
no conceito do Custo do Ciclo de Vida, nesta etapa se faz o plano para
revisar os procedimentos atuais na seleção de novos equipamentos e
desenvolvimento de novos projetos.
Etapa 3 – Iniciar o novo sistema e promover treinamento – Vou
mostrar nesta etapa a implantação do plano e a verificação de sua eficácia
para reduzir o Custo do Ciclo de Vida do equipamento, e não
obrigatoriamente apenas o custo de aquisição.
Etapa 4 – Aplicar o novo sistema definitivamente – Uma vez verificados
os vários resultados promovidos por este novo sistema (financeiro,
segurança, redução do tempo entre a compra e o pleno funcionamento,
segurança, saúde ocupacional, meio ambiente, etc.), esta etapa mostra a
necessidade de aplicá-los nas próximas aquisições ou projetos, inclusive para
outras unidades do grupo (se for o caso).
Apenas para lembrar, os outros volumes da obra TPM Collection©, são:

Volume 1 – TPM – Guia de Implantação - A Metodologia para o Sucesso do
TPM
Volume 2 – 5S - A Base do TPM – Como construir uma base física e
comportamental para o Sucesso do TPM
Volume 3 – O Pilar de Melhorias Específicas - Como eliminar perdas em
processos produtivos
Página 11
Volume 4 – O Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador o
“Dono do equipamento”
Volume 5 – O Pilar de Manutenção Planejada - Como maximizar a
disponibilidade dos equipamentos
Volume 7 - TPM em áreas de apoio - Como maximizar a eficiência das
atividades de apoio tornando as áreas indiretas em “Fábrica de Serviços”
Volume 8 - Os Pilares de Apoio ao TPM - Como fazer do TPM o Sistema de
Gestão da Empresa.
Você pode adquirir ainda outros livros TPM de minha autoria, impressos ou
digitais, que você pode usar para outros públicos alvos, como Supervisores e
o pessoal operacional. Como também pode adquirir cursos e consultorias
presenciais e à distância. É só entrar em nosso site ou nos contatar
diretamente.
Mãos à obra e Sucesso!
Haroldo Ribeiro
E-mail: pdca@terra.com.br
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Página 13
I. Contextualização do Pilar de Melhorias no Projeto
Os Pilares do TPM
A figura 1 a estrutura do TPM quando tratado como um Sistema de

Produção.
Figura 1 – Estrutura do TPM como Sistema de Produção
Observe que o 5S é tratado como uma base física e comportamental para a

implantação dos demais pilares. Isto significa que, se o nível do 5S não
estiver em uma condição adequada na empresa, os pilares do TPM terão
dificuldade de serem implantados, melhorados e mantidos. O Volume 1
desta obra apresenta informações básicas sobre o 5S. No livro de minha
autoria “A Certificação 5S”, eu detalho todas as etapas para que uma
empresa chegue à excelência do 5S.
Quando sou convidado para assessorar alguma empresa na implantação do

TPM, costumo diagnosticar a Função Manutenção e o 5S antes de começar
os trabalhos. Para 30% a 40% das empresas diagnosticadas, tenho
recomendado implantar ou melhorar o 5S antes de iniciarmos a implantação
do TPM. E não adianta ter um nível elevado de 5S apenas nos pilotos de
TPM, já que as pessoas e áreas que fazem interface com os Pilotos, podem
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comprometer os resultados do TPM caso estejam com níveis baixos de 5S,
estrutural e/ou comportamental.
A figura apresenta todos os pilares do TPM. São eles que, quando tratados
em sua totalidade e de maneira harmônica, tendem a atingir a Zero Falha
do equipamento, Zero Perda no Processo, Zero Defeito do produto, Zero
Acidente de trabalho e Zero Poluição para o meio ambiente.
A figura 2 destaca os Pilares Técnicos dos Pilares Complementares do TPM.
Figura 2 – Estrutura do TPM destacando os pilares técnicos dos pilares complementares
Os Pilares relacionados à busca da máxima eficiência do processo produtivo

(denominados nesta obra como “Pilares Técnicos”). São eles:
 Melhorias Específicas - Incorporação de melhorias específicas e
individualizadas nas máquinas e nos processos;
 Manutenção Autônoma - Estruturação para condução da
manutenção voluntária ou autônoma pelos operadores;
 Manutenção Planejada - Estruturação da Função Manutenção;
 Melhorias no Projeto - Estruturação para a gestão do Ciclo de Vida
do Equipamento desde o projeto até a desativação;
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 Manutenção da Qualidade - Abordagem do gerenciamento dos
equipamentos para garantir a qualidade intrínseca do produto e
reduzir custos com retrabalho/reprocessamento.
Os demais pilares têm como objetivo apoiar os anteriores a maximizar a

eficiência do processo produtivo e dos processos de apoio, em consonância
com os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente (denominados nesta
obra como “Pilares Complementares”). São eles:
 Educação e Treinamento - Capacitação técnica e busca de novas
habilidades dos profissionais da Produção e da Manutenção;
 Segurança e Saúde - Abordagem dos impactos do processo
produtivo na segurança e saúde das pessoas, e vice-versa;
 Meio Ambiente - Abordagem dos impactos do processo produtivo
no meio ambiente da vizinhança da planta/fábrica;
 TPM em de apoio - Ataque às perdas em processos não produtivos.
A figura 3 destaca o Pilar de Melhorias no Projeto, que é o escopo deste

volume 6.
Figura 3 – O Pilar de Melhorias no Projeto
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II. Fundamentos do Pilar de Melhorias no Projeto
Este pilar tem como fundamento a redução do Custo do Ciclo de Vida do

Equipamento (LCC). Considerando que 70 a 80% do LCC correspondem às
etapas de projeto e concepção do projeto inicial e levando-se em
consideração uma vida estimada entre 20 e 30 anos para equipamentos e
plantas típicas, é muito importante a utilização de critérios com visão de
longo prazo, e não apenas no custo de aquisição, para a seleção adequada
dos equipamentos a ser adquiridos. A média para equipamentos mecânicos é
que o custo de aquisição varia de 20% a 25% do custo do ciclo de vida. Uma
dica importante é a consulta aos profissionais que já convivem na operação
e manutenção de equipamentos atuais. As fases naturais do pilar consiste
em:
1. Fase de Especificação e Projeto
Esta análise pode ser feita para a ampliação do parque de equipamento ou

em casos de substituição. Pode ser que nesta fase seja necessária a dedicação
de tempo e às vezes de recursos financeiros para se levantar informações
que posteriormente facilitem a tomada de decisão. Recursos financeiros
podem envolver custos com visitas de benchmarking feita pela Manutenção,
Engenharia e/ou Operação a outras unidades que já possuem a nova
tecnologia ou equipamento desejado. Outro custo pode ser com a
contratação de projetistas para que possam especificar equipamentos e
instalações de suporte, visando submeter estes custos a aprovação
orçamentária.
É importante que nesta fase haja uma preocupação com a confiabilidade do

equipamento relacionada à confiabilidade do processo onde está ou onde
estará inserido. Isto significa que o equipamento deve ter uma taxa baixa de
falhas, poucas pequenas paradas (chokoteis), baixa taxa de produtos
defeituosos ou refugados, resistência à corrosão, pouca necessidade de
ajustes e ciclo de produção estável.
Página 17
A empresa deve ter uma visão maior com relação aos custos desta fase, pois
diluindo ao longo de 20 a 30 anos, o custo muitas vezes é ínfimo comparado
com os benefícios promovidos, principalmente com potenciais perdas
tradicionais nessa fase:
a) Não verificação com rigor das exigências legais para funcionamento
de uma nova planta ou de um novo equipamento – Ver pilar
Segurança e Saúde.
b) Imprecisão do investimento a ser feito – Muitas vezes estimativas
mal feitas subestima o valor inicial do investimento pois não prevê
diversos problemas que ocorrem em planejamentos, aquisições e
contratações inadequadas.
2. Fase de Fabricação e Instalação
Baseada nas características desejadas, faz-se o levantamento dos custos

envolvidos com fornecedores de equipamentos, projetistas e empresas
prestadoras de serviços de transporte, de instalações prediais, elétricas e
hidráulicas.
Algumas perdas ocorrem nessa fase:

a) Especificação inadequada ou deficiente de equipamentos e instalações
– Por falta de uma análise técnica prévia e adequada, posteriormente
podem faltar especificações para alguns detalhes e/ou especificações
genéricas dificultando a cotação de equipamentos e serviços;
b) Falta de acompanhamento na fase de possível produção de
equipamentos e instalações – É comum serem detectados problemas
na fase de produção do ativo, obrigando a revisão do orçamento e
atraso de entrega;
c) Planejamento inadequado para transporte do ativo – Algumas vezes
na contratação não são levantados todos os custos e situações para o
transporte dos equipamentos para a unidade a serem instalados.
Trâmites burocráticos e logística junto aos serviços portuários,
aeroportuários e rodoviários pode provocar atrasos significativos;
d) Planejamento deficiente de instalações – Muito comum é a deficiência
no planejamento orçamentário, de tempo e de espaço das instalações
prediais, elétricas e hidráulicas para o funcionamento da planta e
equipamento. Quanto ao espaço, devem ser verificados os custos
para adequação do espaço, inclusive para deslocamentos de outras
máquinas e equipamentos já instalados. Como a nova planta e/ou
Página 18
equipamento poderá consumir energia (elétrica, hidráulica e térmica),
ar-comprimido de serviço e de instrumentos, águas, etc., analisar a
necessidade de fazer investimento nos equipamentos ou centrais de
utilidades;
e) Falta de planejamento para treinamento de operadores e
mantenedores – Apesar de os fornecedores incluírem este
treinamento como parte da venda do equipamento, nem sempre são
levantadas algumas questões, tais como: despesas de logística do
instrutor, manuais e catálogos na língua portuguesa, adequação da
carga horária, treinamentos fora do horário administrativo,
disponibilização de consultas após o treinamento, atualização
automática de manuais, etc.
3. Fase de Partida e Operação
Ainda na fase de escolha de equipamentos e projetos, deve-se levantar os

custos de operação tais como qualidade do produto, eficiência energética
(levar em consideração a energia “limpa”), a operacionalidade (fase de teste
rápido – “try-out”, automação, facilidade de operação, setup rápido, facilidade
de limpeza, gerenciamento on-line de indicadores, controle visual, etc.), e a
manutenibilidade (redução de quebras, monitoramento das condições,
facilidade para reparar, intercambiabilidade de peças, ferramentas e
dispositivos, etc.).
As principais perdas que ocorrem nessa fase são:

a) Planejamento deficiente da fase de teste – Na maioria das vezes, o
prazo e os recursos materiais e humanos nesta fase são
subdimensionados. Neste caso, além de aumento de custos, o fato
do equipamento ou planta não produzir no prazo previsto evita o
atendimento à demanda prevista, gerando atrasos para clientes e
retardando a receita com a venda do produto;
b) Equipamentos com problemas de operacionalidade – Muito comum
esta fase apresentar vários problemas detectados pelos operadores.
Os principais são: problemas dos equipamentos atuais continuam
nos novos; soluções dos equipamentos atuais não foram
incorporadas nos novos; locais de difícil acesso para ler, operar,
inspecionar, limpar, reparar, ajustar, lubrificar; dificuldade para setup
rápido; desgaste rápido de ferramentas de corte, estampagem, canais
de injeção, correias, moinhos, facas, etc.; deficiência em trocas de
Página 19
calor; geração de fonte de sujeira; imprecisão de medições; não
geração automática de dados de controle obrigando ao
preenchimento manual de planilhas; falta de mecanismos a prova de
falha (poka-yoke); dificuldade de alimentação de matéria-prima e
insumos; dificuldade de transporte e montagem; etc.
c) Equipamentos com problemas de manutenibilidade – Além dos
problemas operacionais apresentados anteriormente e que resvalam
para a Manutenção, são encontrados alguns problemas, tais como:
falta de informações para a manutenção adequada; ferramentas,
dispositivos, lubrificantes, sobressalentes atuais não servem para os
novos equipamentos; locais de difícil acesso para inspecionar,
lubrificar e reparar (em alguns casos prejudicado pelo próprio layout
das instalações e estruturas); desgaste prematuro de sobressalentes
(baixa confiabilidade); dificuldade para fazer testes e inspeções com o
equipamento em operação; deficiência na gestão à vista de possíveis
anomalias (temperatura, nível e contaminação de óleos, regulagem de
correias, funcionamento de equipamentos rotativos, apertos,
vibrações, etc.).
d) Equipamentos com baixa eficiência na utilização de energia e
insumos – Mesmo considerando que a seleção de energia foi feita
criteriosamente, inclusive preocupando-se com os impactos
ambientais diretos e indiretos e visão de longo prazo (tendência de
preços, de tecnologias, de disponibilidade, etc.), determinados
equipamentos podem apresentar baixa eficiência em sua utilização,
consumindo mais que outros. Isto também serve para insumos
associados ao processo como fluidos, ferramental, recursos para setup
(incluindo limpeza, purga, higienização); uso de recursos reciclados,
etc..
e) Falta de preocupação com a segurança – Fontes de contaminação,
problemas ergonômicos, falta de proteção contra incêndios, partes
rotativas expostas, salientes ou cortantes, falta de alarme ou
dispositivos de proteção contra falhas humanas e do equipamento,
etc.
Página 20
4. Fase de Substituição
Esta fase tem duas preocupações, uma de ordem econômica e outra de

ordem ambiental.
Sobre os aspectos econômicos, a preocupação começa pela análise do
valor. Nem sempre o final da vida econômica do equipamento deve está
associada a sua vida útil. Deixando de lado a viabilidade do produto, em
seus aspectos de mercado, a empresa deve verificar o ponto ótimo da
substituição do equipamento. Apesar de parecer fácil, em função de falta de
dados, falta de iniciativa, comodidade, cultura de orçamento de curto prazo
e até por problemas “emocionais” da Operação e/ou Manutenção, nem
sempre é feito um plano para o “sepultamento honrado” do equipamento.
O certo é que toda a empresa fizesse uma análise criteriosa para a
substituição de seus ativos logo que se encerrasse o seu ciclo de vida
econômico. Um exemplo positivo desta atividade é feita pelas locadoras de
veículos. Elas substituem frotas quando percebem que os custos de
manutenção, seguro e o risco de pane, estão crescendo vertiginosamente,
que já justifica a substituição por um novo veículo, ainda obtendo um valor
residual significativo. Ou seja, o veículo (equipamento) já “deu o que tinha
de dar” sob ponto de vista econômico.
Algumas perdas costumam ocorrer nesta fase:

a) Valor residual do equipamento – Dependendo do equipamento
adquirido, pode ser obtido um valor em sua revenda após uma
avaliação do seu ciclo de vida econômico para a empresa. Esta
preocupação é mais acentuada para veículos como máquinas de
carga, pá mecânica, pá carregadeira, caminhões, caçambas, já que
podem ser utilizados facilmente por outras empresas de
processos distintos. As empresas não costumam considerar este
valor na escolha do equipamento.
b) Preocupação com o descarte do equipamento – Nem sempre há
um planejamento adequado para esta fase do equipamento. Com
a preocupação da sociedade de maneira geral com o meio
ambiente, é importantíssimo de fazer uma análise de como o
equipamento ou parte dele será descartado quando se encerrar o
seu ciclo de vida econômico.
Página 21
III. Etapas de implantação do Pilar de Melhorias no
Projeto
O critério para colocar este pilar para “rodar” é levantar qual a perspectiva
da compra de equipamentos de custo elevado nos próximos cinco anos e
escolher um piloto, levando-se em consideração problemas verificados em
todo o ciclo de vida dos equipamentos semelhantes, incluindo as melhorias
que foram feitas após a instalação, bem como a importância deste piloto
para a lucratividade ou posicionamento estratégico da empresa, e os custos
envolvidos com a compra e a instalação.
A figura 4 apresenta um exemplo da definição de objetivos para o pilar de

Melhorias no Projeto a partir de um contexto histórico.
Figura 4 - Exemplo de levantamento de contexto e objetivos do Pilar de Melhorias no

Projeto
Página 22
A figura 5 apresenta um exemplo da definição de indicadores de
desempenho e metas para o Pilar de Melhorias no Projeto.
Figura 5 - Exemplo de indicadores de desempenho e metas do Pilar Melhorias no

Projeto
Este pilar é desenvolvido por meio de quatro etapas:
Etapa 1 – Analisar a situação atual
Selecionar pessoas de vários departamentos para analisar criteriosamente

como a empresa vem tratando o Custo do Ciclo de Vida dos equipamentos
similares àqueles que estão previstos serem adquiridos nos próximos cinco
anos. As seguintes atividades podem ser executadas para facilitar a análise e
se chegar a diversas conclusões:
a) Fazer um fluxograma da situação atual, desde a decisão em se
adquirir um novo equipamento até o último nível que se possa avaliar
(se possível a até alienação e destinação do ativo).
É importante verificar com cada departamento envolvido, principalmente
com os profissionais que realmente conheçam e participem diretamente das
respectivas etapas. Operadores, mantenedores, compradores e seus líderes
imediatos, são fundamentais para uma análise confiável.
b) Identificar problemas no fluxo

Comparar o que foi feito com o que deveria ser, a partir do conhecimento
apresentado no inicio deste pilar. Para tal, pode ser desenvolvido um check-
list para cada tópico, em cada fase do processo, como o exemplo na tabela 1.
Página 23
Fase/Atividade Ponto de Verificação Recomendações
Projeto:Confiabilidade  Taxa baixa de falhas  Fazer
 Poucas pequenas paradas benchmarking com outras
(chokoteis) unidades similares e
 Baixa taxa de produtos defeituosos fornecedores de
ou refugados equipamentos
 Consultar
 Boa resistência à corrosão
Engenharia ou contratar
 Pouca necessidade de ajustes empresa ou profissional
 Ciclo de produção estável especializado em cada
 Redundância de equipamentos fundamento
(stand-by)
Projeto:Aspectos  Impacto ao meio ambiente:  Consultar
legais poluição, contaminação, descarte de legislação ambiental
resíduos perigosos, etc.  Consultar áreas
 Impacto à saúde das pessoas: de Gestão Ambiental e
contaminação, ruído, problema de Segurança do
ergonômico, etc. Trabalho e de Saúde
 Impacto à comunidade: poluição, Ocupacional
ruído, contaminação, radioatividade,
etc.
Fabricação e  Especificação adequada e  Consultar
instalação do detalhada de todos os equipamentos Engenharia ou contratar
ativo:Especificações e instalações empresa ou profissional
especializado em cada
fundamento
Fabricação e  Transporte dos equipamentos para  Repassar para o
instalação do a unidade a serem instalados fornecedor a
ativo:Custos e  Trâmites burocráticos e logística responsabilidade pela
logística de junto aos serviços portuários, entrega do equipamento
transporte aeroportuários e rodoviários pode na unidade a ser instalado
provocar atrasos significativos
Fabricação e  Layout do local onde será  Consultar área
instalação do instalado o novo equipamento (ver de Utilidade e de
ativo:Custos e prazo, custo e impactos nas áreas e Manutenção Predial
logística interna processos vizinhos)
 Infraestrutura de utilidades:
energia (elétrica, hidráulica e
térmica), ar-comprimido de serviço
e de instrumentos, águas, etc.
 Necessidade de fazer investimento
nos equipamentos ou centrais de
utilidades
Página 24
Fabricação e  Despesas de logística do instrutor  Consultar
instalação do  Manuais e catálogos na língua fornecedor e área de
ativo:Treinamentos portuguesa e atualização automática de Recursos Humanos
manuais
 Adequação da carga horária,
treinamentos fora do horário
administrativo
 Disponibilização de consultas após o
treinamento
Partida  Recursos necessários (pessoal,  Discutir
dispositivos, ferramentas, adequadamente com
instrumentos, equipamentos fornecedores de
auxiliares, peças para testes) equipamentos e serviços
 Prazos e multas para atrasos
 “Plano B” pelo PCP em casos de
atrasos significativos (o que não é raro)
Operacionalidade  Evitar que os problemas dos  Consultar
equipamentos atuais continuem nos operadores e
novos mantenedores mais
 Fazer com que as soluções dos experientes
equipamentos atuais sejam
incorporadas nos novos
 Prever locais de fácil acesso para ler,
operar, inspecionar, limpar, reparar,
ajustar, lubrificar
 Prever setups externos (feitos com a
máquina em funcionamento)
 Prever setups internos rápidos
 Evitar desgaste rápido de
ferramentas de corte, estampagem,
canais de injeção, correias, moinhos,
facas, etc.
 Aumentar a eficiência em trocas de
calor
 Eliminar fonte de sujeira e/ou
necessidade de limpeza manual
 Medições precisas
 Geração automática de dados de
controle
 Mecanismos a prova de falha (poka-
yoke)
 Facilidade de alimentação de
matéria-prima e insumos
 Facilidade de transporte e montagem
Página 25
Manutenibilidade  Informações e literatura adequada  Consultar
(manuais, catálogos, tabelas, etc.) Mantenedores mais
 Otimização de ferramentas, experientes e com
dispositivos, lubrificantes e melhor formação
sobressalentes atuais
 Locais de fácil acesso para
inspecionar, lubrificar e reparar
 Aumentar a confiabilidade e vida útil
de sobressalentes
 Facilidade para fazer testes e
inspeções com o equipamento em
operação
 Gestão à Vista de possíveis
anomalias (temperatura, nível e
contaminação de óleos, regulagem de
correias, funcionamento de
equipamentos rotativos, apertos,
vibrações, etc.).
Eficiência do  Consumo de energia  Consultar
Equipamento  Consumo de insumos associados ao fornecedores e fazer
processo como fluidos, ferramental, benchmarking com
recursos para setup (incluindo limpeza, unidades que possuem
purga, higienização, etc.) equipamentos similares
 Uso de recursos reciclados.
Segurança  Proteção contra incêndios  Consultar técnicos de

Operacional  Proteção nas partes em movimento Segurança do Trabalho
 Sinalização de partes móveis com
cores padronizadas
 Eliminação de partes salientes ou
cortantes
 Alarme ou dispositivos de proteção
contra falhas humanas e do
equipamento, etc.
Substituição  Critério para substituição  Fazer Análise do
 Procedimento para destinação final Valor
em caso de sucateamento –  Consultar responsável
preocupação com impactos ambientais pela Gestão Ambiental
Tabela 1 – Exemplo de Lista de Verificação para identificar problemas no fluxo de
aquisição de novos equipamentos
Página 26
c) Levantar o que vem sendo feito para prevenir problemas no estágio
de cotação do equipamento
Na maioria das vezes esta preocupação não existe. O máximo é o
comprador fazer uma cotação com três fornecedores e se solicitar a
aprovação do solicitante para a compra do equipamento ou serviço mais
barato. Quando a escolha não é bem feita, é que há uma preocupação de não
cometer o mesmo erro na próxima compra. Em casos de troca de
profissionais em uma das áreas (solicitante ou comprador), nada impede que
o problema volte a ocorrer.
d) Estabelecer quais problemas ocorrem na produção piloto, teste de

operação, início de operação e quais ações corretivas foram tomadas.
A maioria das ações corretivas nestas fases não é registrada. E quando isto
ocorre, dificilmente os profissionais recorrem a estes registros numa futura
necessidade, ora por questões culturais, ora por falta de organização na
introdução, guarda ou rastreabilidade das informações. Desta maneira, resta
contar com a memória das pessoas quando elas ainda estão na empresa ou
são lembradas de ser consultadas.
e) Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produção piloto,

teste de operação e início de operação
Da mesma maneira que no item anterior, há dificuldades culturais para se
registrar os atrasos, seus prejuízos, as medidas tomadas e as recomendações
para situações futuras similares. Assim como a dificuldade para se buscar
estas informações em eventos futuros.
f) Pesquisar quais as informações que estão sendo coletadas para o

objetivo de projeto de produto ou equipamento com altos níveis de
utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurança e competitividade.
Esta pesquisa deve trazer dados registrados e facilmente rastreados, haja
vista que é comum se encontrar estes dados dispersos e na cabeça das
pessoas levando a uma verdadeira “garimpagem” para obtê-los.
Página 27
Etapa 2 – Estabelecer um sistema de melhorias no Projeto
Após a etapa anterior, desenvolvem-se as seguintes atividades:

a) Projetar a estrutura básica requerida e definir seu escopo de aplicação;
b) Baseado nos desvios verificados na análise anterior, propor as ações e
responsabilidade de cada área para garantir que os próximos
equipamentos sejam adquiridos de acordo com o LCC. É importante
o entendimento e o envolvimento de todos os agentes que fazem
parte de todo o processo, para que o fluxograma proposto seja eficaz
e posteriormente cumprido;
c) Estabelecer um sistema para acumular e usar as informações
requeridas;
d) Para evitar que as informações fiquem dispersas na memória das
pessoas e com difícil rastreabilidade, deve ser previsto um sistema de
banco de dados para acumular informações das diversas áreas. Caso
não haja necessidade de se criar ou adquirir um aplicativo,
desenvolvendo-se uma planilha do Excel ou do Access. A mesma
deve estar acessível e protegida para ser usada facilmente e de
maneira segura pelas diversas áreas. Isto pode ser feito deixando o
material na Rede, em diretório compartilhado, em células protegidas
e desbloqueadas com senhas de uso restrito somente das pessoas
envolvidas;
e) Desenhar ou revisar os padrões e formulários necessários para operar
o sistema;
f) Cada área deve fazer um procedimento de simples entendimento e
aplicação e formulários impressos ou eletrônicos para facilitar a
entrada de dados. A tabela 2 apresenta um exemplo de exigências
específicas por equipamento ou sobressalentes, e a tabela 3 de
exigências por fornecedor;
g) Alimentar o banco de dados com as informações que estejam
dispersas em outros locais como “Histórico de Equipamentos”;
“Diários de Produção”; “Diários de Obras”, “Planilha de Compras”,
“Folhas de Cálculos”, etc. Também é possível resgatar informações
que estejam na memória das pessoas, desde que sejam confiáveis.
Quando necessário, confrontar informações com diferentes fontes
para garantir o consenso.
Página 28
Tipos de Responsável
Exigência Ocorrência
Equipamentos pelo registro
 Incluir elevadores de 1. Há uma perda de 1. Rafael
cavaco tempo do operador 2. Juarez
 Utilização de óleo em fazer limpezas
refrigerante mineral de cavacos na parte
 Contador de horas de interna
funcionamento 2. O óleo sintético
Centros de Usinagem
acumuladas e por forma uma nuvem
períodos definidos que dificulta a
 Incluir no painel de visualização da
programação, planilhas de operação
apropriação de perdas e
cálculo de OEE
 Instalar sensor de As paradas da Caminha
deslocamento axial bomba estão
 Utilizar mancais de relacionadas ao
Bombas de
escora do motor de mancal de escora
Alimentação de
acionamento mais atual que não
Caldeiras
resistentes suporta os esforços
 Evitar usar redutores axiais
da marca X
Rafael
 Utilizar disjuntores à
Subestação Elétrica
óleo
Os discos Carlos
 Utilizar discos com recuperados
Refinadores de
tratamento superficial de apresentam uma
celulose
nitretação vida útil 50% menor
que os originais
Tabela 2 – Exemplo de exigências específicas por equipamento ou sobressalentes
Página 29
Responsável
Fornecedor Exigência Ocorrência
pelo registro
No contrato não estava Sérgio Cardoso
Inclua no contrato a
explícito o fornecimento
disponibilização de
do material de treinamento
A material de treinamento e
e o manual na língua
fornecimento de manuais
portuguesa (havia apenas
na língua portuguesa
um Guia Rápido)
Seja responsabilizado pelo O contrato se limitava Frederico
atraso provocado durante apenas a cobrir os gastos Colombo
B a fase de Try-Out caso seja com os profissionais do
evidenciado problemas no fornecedor
equipamento
Logo após a entrega a Otávio Mesquita
Engenharia de Fábrica
O equipamento deve ser
obrigou a pintura total do
C entregue nas cores
equipamento gerando um
padronizadas pela empresa
custo adicional de USD
15,000
Logo após a entrega a Félix Soares
Segurança do Trabalho
Exigir que todos os obrigou a sinalização das
dispositivos móveis sejam partes móveis gerando um
D
sinalizados com cores de custo adicional de USD
segurança (cor laranja) 3,000 e um atraso de 2
dias para inicio de
produção
Tabela 3 – Exemplo exigências específicas por Fornecedor
A figura 6 é um “Print Screen” de uma das páginas do SAP, onde mostra as

janelas para acesso a informações em cada fase do projeto ou compra de um
novo equipamento.
Página 30
Figura 6 – Exemplo de uma página do SAP destacando as janelas para acesso a
informações em cada fase do projeto ou compra de um novo equipamento
Etapa 3 – Iniciar o novo sistema e promover treinamento
Uma vez elaborados o novo fluxo, os procedimentos e as planilhas, utilizá-

los já na aquisição dos próximos equipamentos. No inicio, haverá
necessidade de uma coordenação para garantir que o que foi previsto será
executado, e até mesmo aprimorar alguma atividade que não foi
devidamente pensada, incluindo revisão no fluxograma, procedimento ou
formulário.
a) Envolver as atividades passo a passo para cada fase e cada tópico
É normal que as pessoas tendam a agir como vinham agindo ao longo do
tempo. A implementação de novas ações, algumas delas de caráter
“burocrático”, uma vez que devem ser registradas (e não mais ficar na
memória das pessoas), não é uma tarefa fácil. Por isto, é importante que as
pessoas tenham sido envolvidas em todas as fases da discussão visando
garantir o menor LCC.
b) Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padrões técnicos

requeridos para implementar o novo sistema
Cada pessoa que fez parte da discussão do novo modelo deve treinar todos
os demais de seu departamento para garantir a alimentação de dados. Isto
porque nem sempre todas as pessoas que geram os dados foram envolvidas
Página 31
nas fases anteriores de desenho do novo modelo (operadores,
mantenedores, compradores, etc.).
c) Avaliar o novo modelo

Em cada passo, verificar se as pessoas estão entendendo, como estão suas
habilidades e disciplina no uso da técnica. Voltando a lembrar de que haverá
uma dificuldade cultural de fazer as pessoas utilizarem o novo modelo,
principalmente porque os resultados, não obrigatoriamente, serão imediatos.
d) Usar os resultados desta avaliação para manter ou modificar o

sistema e os vários padrões e documentos
Dificilmente as primeiras versões do fluxograma, procedimentos e
formulários serão efetivos. Logo, devem ser previstas análises críticas e
“abertas” do novo modelo, não somente em sua formatação, mas também
no seu “manuseio” pelos usuários, tentando encontrar um ponto de
equilíbrio entre a formalidade e a praticidade. Isto muitas vezes só é possível
após a realização de um ou mais ciclos, já que a maioria das aquisições é de
equipamentos de características e dimensões diferentes. Isto significa que, o
aprendizado com o sistema em apenas um ciclo pode ainda não ser
suficiente para se fazer revisões definitivas ou prever demais situações.
e) Registrar os ganhos com o uso do sistema

O que motivará a empresa e as pessoas em usar ou melhorar o sistema são
os resultados obtidos com o mesmo modelo. Para a empresa, o ganho é de
ordem financeira (redução do LCC). Para as pessoas, o ganho é de redução
do “stress” quando comparado com o modelo anterior. Apesar do novo
modelo exigir maior esforço de todos em sua fase de planejamento e na
introdução de algumas atividades, principalmente de registros e interfaces, a
execução tende a ser com menos imprevistos.
As figuras 7 e 8 apresentam exemplos de avaliação de resultados e de

ganhos após a implantação do Pilar.
Página 32
Figura 7 - Exemplos de avaliação de resultados
Figura 8 - Exemplos de ganhos com melhorias implementadas
Página 33
Etapa 4 – Aplicar o novo sistema definitivamente
Após a constatação dos ganhos na execução do novo modelo para os
primeiros equipamentos, pode-se aplicá-lo na aquisição de outros
equipamentos e até sobressalentes que exijam maior confiabilidade ou de
alto custo.
É importante que o sistema continue a ser alimentado no dia a dia para a

obtenção da melhoria contínua passando a fazer parte da rotina de todas as
áreas envolvidas, identificando e solucionando os problemas em cada
estágio, desde a concepção do projeto ou do seleção do equipamento, até a
fase de sua substituição.
Com a prática do TPM todas as sugestões apresentadas para a melhoria do

equipamento atual devem ser canalizadas para o futuro equipamento, uma
vez que após a sua fabricação, dos possíveis problemas apresentados, 95%
só poderão ser solucionados com um novo projeto, ficando apenas 5% das
melhorias dependentes do pessoal de Manutenção e Operação.
A figura 9 apresenta exemplo de acompanhamento de resultados com a

implantação do Pilar.
Página 34
Figura 9 - Exemplo de acompanhamento de resultados com as Melhorias no Projeto
Uma estratégia eficiente é aplicar este pilar nos equipamentos que estão para
ser comprados e/ou projetos que estão para ser desenvolvidos (ou mesmo
em desenvolvimento), já que as atividades sugeridas são aplicadas de maneira
mais motivante e os resultados agregam valor imediatamente para a
empresa.
Página 35
Conclusões
Página 36
O Pilar de Melhorias no Projeto tem sido, entre os pilares técnicos, o mais
ignorado. Parte disto deve-se a falta de envolvimento da Engenharia de
Projetos (ou de Processos) com o TPM, desde o momento da decisão, até a
escolha dos responsáveis por cada pilar. As consequências desta ignorância
são diversas. Vou enumerá-las as mais importantes:
1ª O custo adicional provocado pela falta de critérios relacionados ao Custo

do Ciclo de Vida do equipamento. O critério usado pela maioria das
empresas tem sido somente o preço de aquisição;
2ª O tempo e o desgaste adicional provocado pelo não envolvimento de
pessoas chaves, principalmente de níveis operacionais, durante a seleção de
novos equipamentos e/ou desenvolvimento de novos projetos;
3ª A falta de um banco de dados organizado de maneira que as experiências
sejam registradas para serem “garimpadas” na fase de seleção de novos
equipamentos e/ou desenvolvimento de novos projetos;
4ª A falta de incorporação de melhorias realizadas nos equipamentos atuais
nos próximos equipamentos e projetos, mesmo que para isto seja acrescido
algum valor pelos fornecedores. Haja vista que o acréscimo de custo na fase
de planejamento e fabricação é em torno de 80% menor que após o
equipamento ser instalado.
Diante do exposto, as minhas recomendações para dar uma arrancada neste

pilar, são:
1ª Levante quais equipamentos e projetos serão adquiridos ou desenvolvidos
nos próximos 3 a 5 anos;
2ª Convide as pessoas com mais experiência na empresa que vivenciaram a
compra de equipamentos ou desenvolvimento de projetos semelhantes,
desde a aquisição, instalação e “try-out”, até a operação e manutenção do
equipamento. Não se esqueça de envolver os profissionais de Segurança e
Meio Ambiente. Levante os possíveis problemas de conhecimento delas e
faça um plano para evitar que voltem a ocorrer. Como também levante as
melhorias que foram feitas e as sugestões a serem implementadas na fase de
seleção;
3ª Treine as pessoas diretamente envolvidas em cada fase para garantir que o
plano será colocado em prática. É recomendável que sejam feitos check-lists
para cada fase e para cada área envolvida;
4ª Monitore o plano e faça as correções. Depois de verificados os resultados,
desenvolva procedimentos para os futuros projetos e aquisições de
Página 37
equipamentos, incluindo um banco de dados para acúmulo de informações,
visando tornar o processo cada vez mais racional.
Por fim, nunca se esqueça de contar com o apoio das equipes operacionais.
Forme a cultura do “gemba”, ou seja, vá aonde as coisas acontecem. Este
“puxão de orelha” é principalmente para a equipe de Engenharia que, na
maioria das empresas, teimam em desenvolver projetos e especificar
equipamentos sem levar em consideração a experiência de quem convive no
dia a dia com os equipamentos, os processos e os problemas.
Página 38
Anexos
Página 39
O anexo deste livro serve como material adicional de informações. Ele não
foi colocado no corpo do livro para que não fosse perdida a abordagem dos
tópicos.
Anexo Assunto Página

1 Anexo 1 – Exemplo de Manual de uso da Matriz de 41
aquisição de equipamentos
Página 40
Anexo 1 – Exemplo de Manual de uso da Matriz de
aquisição de equipamentos
Introdução
Este manual se destina a auxiliar o usuário no uso da planilha de

aquisição de equipamentos. Os equipamentos avaliados serão
utilizados em toda a fábrica, por isso é de extrema importância que no
momento de sua aquisição seja feita uma avaliação criteriosa dos
mesmos. O uso desta planilha, em conjunto com outros critérios de
avaliação, determinará qual ou quais equipamentos são de aquisição
mais vantajosa para a empresa.
Matriz de aquisição de equipamentos
A Matriz de aquisição de dados possui três planilhas:
1) Máquinas Complexas ;
2) Máquinas Pouco Complexas;
3) Equipamentos.
A planilha Máquinas Complexas se destina a máquinas com alta

complexidade de funcionamento. A planilha Máquinas Pouco
Complexas para máquinas com menor grau de complexidade se
comparadas às máquinas complexas e a planilha Equipamentos aos
equipamentos mais simples.
A matriz possui quadros que auxiliam o usuário, na escolha dos

equipamentos. Abaixo temos os principais campos dos quadros da
matriz de aquisição:
Página 41
A metodologia utilizada na matriz de aquisição utiliza fórmulas
simples para o cálculo da pontuação de cada item presente na matriz.
Como exemplo, temos:
X-(X*AA3)-(X*BB5) Para o cálculo do total de cada item.
Através de um método de pontuação de diversos itens é possível

fazer com que um indicador de cores demonstre ao usuário os
cuidados necessários em adquirir o equipamento em questão.
Exemplificando:
Cor verde: o equipamento possui a maioria dos itens listados e a sua

aquisição é satisfatória para a fábrica.
Cor amarela: o equipamento não possui alguns dos itens listados, mas
a sua aquisição, através de um estudo aprofundado, ainda é
satisfatória.
Página 42
Cor vermelha: o equipamento não possui muitos dos itens listados.
Deve-se avaliar com cuidado a aquisição deste equipamento.
Utilização da matriz de aquisição de equipamentos
O usuário deverá preencher os Campos de Preenchimento com

“SIM” ou “NÃO”. Clicando-se no campo de preenchimento um menu
será selecionado e as palavras “SIM” ou “NÃO” aparecerão. Com o
preenchimento a matriz irá calcular automaticamente a pontuação do
respectivo item.
Se o equipamento possuir o item descrito o usuário deverá clicar
em “SIM” e caso contrário “NÃO”.
Página 43
Critério de pontuação e descontos utilizados na planilha
1. Planilha Máquinas complexas
Item: Manual
Subitens:
 Em língua Portuguesa - 5%
 Letras com fonte mínima tamanho 12 - 5%
 Guia rápido de operações importantes - 10%
 Advertência em cor vermelha - 10%
 Cópia em CD-Room autoexecutável nos ambientes Windows -
5%
 Atualizações pela internet e Controle de Revisões - 8%
 Informações nos sites de benchmarking e melhores práticas de
manutenção para cada tipo de equipamento - 8%
 Mudança de verde para amarela ocorre em: 3,50 (75%)

 Mudança de amarela para vermelha ocorre em: 3,25 (65%)
Item: Dados do equipamento

Subitens:
 Em língua portuguesa – 5%
 Em local de fácil acesso visual – 10%
 Fontes em cor diferente do fundo – 5%
 Resistente à corrosão e limpeza – 10%
 Especificar a velocidade normal do projeto – 8%

Página 44
Item: Poka-Yokes
Subitens:
 Para evitar acidentes pessoais – 10%

 Para evitar danos aos equipamentos – 10%
 Para evitar remontagem inadequada – 10%
 Para garantir set-ups rápidos – 10%
 Para facilitar ajustes – 10%
 Para facilitar troca de ferramentas – 10%

Item: Alarmes
Subitens:
 Contra as situações irregulares instruindo o operador como

proceder – 25%
 Dispositivo de intertravamento em situações extremas – 30%

Item: Controles visuais

Subitens:
 Identificação dos fluidos de todas as tubulações próximos às

válvulas e em partes de trechos longos – 8%
 Sentido de fluxo em todas as tubulações próximas aos
equipamentos – 8%
 Sentido de rotação em todos os equipamentos rotativos – 8%
 Limites de deslocamento em equipamentos alternativos – 10%
 Limites mínimos e máximos nos tanques de fluidos – 10%
 Limites Mínimos e Máximos dos Valores da Corrente Elétrica –
10%
 Faixas de trabalho em instrumentos analógicos e digitais – 6%
 Limite de oscilação de correias e correntes – 6%
Página 45
 Visores transparentes para todos os pontos de inspeção – 4%
 Etiquetas térmicas em todos os pontos críticos com relação à
aquecimento – 6%
 Etiquetas de inspeção periódicas em todos os pontos sujeitos à
desgastes acelerados – 6%
 Etiquetas de inspeção periódicas em todos os visores de níveis
de óleo – 6%
 Ventoinhas plásticas para indicação visual de resfriamento de
equipamentos – 4%
 Identificação dos tipos de fluidos, correias e correntes para
facilitar trocas ou complementações – 6%

Item: Check-list
Subitens:
 Indicação de pontos, frequência, método de inspeção e tempos

aproximados – 20%
 Ilustração de pontos com fotos – 15%
 Ilustração de metodologia de inspeção com fotos detalhadas –
10%
 Correlação entre pontos de check-list e as etiquetas instaladas –
10%

Item: Lições de Um Ponto

Subitens:
 Para conhecimento básico de equipamento para operadores –

8%
 Para convivência com riscos durante operação – 10%
 Para convivência com riscos durante a limpeza, lubrificação e
inspeção feita por operadores – 10%
Página 46
 Para pequenos reparos e ajustes que podem ser feitas pelos
operadores – 8%

Item: Sobressalentes
Subitens:
 Para pequenos reparos e ajustes que podem ser feitas pelos

operadores – 8%
 Unificação de ferramentas de aperto – 8%
 Mecanismos de identificação ou sinalização de nível de
desgaste em tempo real – 8%
 Mecanismos de sinalização de nível de desgaste a partir de
inspeção preditiva – 10%

Item: Procedimentos de manutenção

Subitens:
 Procedimentos ilustrados com fotos para todas as intervenções –

30%
 Folhas plastificadas para resistir ao manuseio – 25%

Item: Plano de preventiva

Subitens:
 Indicação explícita sobre a vida útil estimada de cada

componente vital – 25%
 Rotinas de Manutenção Preventiva, incluindo procedimentos e
tempo estimado – 30%
Página 47
Item: Condições básicas de funcionamento

Subitens:
 Sugerir mecanismos de proteção quando as condições

ambientais não forem as especificadas – 50%
 Mudança de verde para vermelha ocorre em: 0,50 (65%)
Item: Operacionalidade
Subitens:
 Instrumentos de controle devem estar posicionados em local de

fácil acesso para os operadores – 10%
 Desligamento de Emergência – 10%
 Retirada e reposição de partes para a limpeza e ajuste deve ser
a mais rápida possível – 10%
 Kit para reparos e ajustes rápidos – 10%

Item: Limpeza
Subitens:
 Mecanismos autolimpantes – 10%

 Ausência de vazamentos de fluídos ao longo do tempo – 10%
 Ausência de respingos – 8%
 Minimização de cantos vivos internos – 8%
 Eliminação de locais de difícil acesso visual e físico – 10%
 Facilidade de limpeza em locais de difícil acesso físico (escada,
ausência de tampas, retirada rápida de tampas, etc.) – 10%
 Ausência de fontes geradoras de sujeira – 8%
 Contenção da sujeira em pontos de fácil coleta – 8%
 Retirada de resíduos de peças processadas sem gerar sujeira –
8%
Página 48
 Adequação do layout das tubulações às atividades de limpeza –
10%
 Superfície que evitam adesão de Produtos – 8%

Item: Set up
Subitens:
 Sistema de atenuação de Ruídos – 15%

 Tipo de Lubrificantes – 10%
 Tipo de Combustível utilizado (quando aplicável) – 10%
 Consumo de energia – 20%
 Tipo de resíduo gerado pela máquina – 15%
 Necessidade de licenciamento específica para sua instalação e
operação – 10%
 Geração de emissões e efluentes com necessidade de
tratamento – 20%

Item: HSE (Meio ambiente e Segurança)

Subitens:

 Consumo de energia – 20%
operação – 10%
tratamento – 20%

Página 49
2. Máquinas pouco complexas
Item: Manual
Subitens:

 Mudança da cor verde para amarela ocorre em: 3,50 (85%)

 Mudança da cor amarela para vermelha ocorre em: 2,75 (55%)

Subitens:
 Em local de fácil acesso visual: - 15%

 Especificar a velocidade normal do projeto: - 25%

Item: Poka-yokes
Subitens:

 Para facilitar ajustes – 10%
 Para facilitar troca de ferramentas – 10%

Página 50
Item: Alarmes
Subitens:

proceder – 25%

Item: Controle Visual

Subitem:
 Sentido de fluxo em todas as tubulações próximas aos

equipamentos – 8%
 Sentido de rotação em todos os equipamentos rotativos – 8%
 Limites mínimos e máximos nos tanques de fluidos – 10%
10%
de óleo – 6%

Item: Check-list
Subitem:

aproximados – (20%)
 Mudança da cor verde para vermelha: 2,40 (80%)
Página 51
Subitem:

8%
 Para convivência com riscos durante a limpeza, lubrificação e
inspeção feita por operadores – 10%

 Mudança da cor amarela para a vermelha ocorre em: 0,80 (82%)
Subitens:
 Intercambialidade com os equipamentos atuais – 25%

 Unificação de ferramentas de aperto – 10%


Subitens:


Página 52
Subitens:


Item: Limpeza
Subitens:

 Minimização de cantos vivos internos – 8%
 Eliminação de locais de difícil acesso visual e físico – 10%
 Adequação do layout das tubulações às atividades de limpeza –
10%
 Superfícies que evitam adesão de Produtos – 8%
 Mudança da cor verde para a amarela ocorre em: 2,46 (82%)

Item: Set up
Subitens:
 Maximização de Set Ups externos (não há perda de produção

durante o Set Up) – 30%
 Mudança da cor verde para a vermelha ocorre em: 3,50 (75%)
Página 53
Item: HSE (Meio Ambiente e segurança)
Subitens:

 Consumo de energia - 20%
operação – 10%
tratamento – 20%

3. Equipamentos
Item: Manual
Subitens:



Subitens:


Página 54
Subitens:


Item: Poka-yokes
Subitens:


Página 55
Item: Alarmes
Subitens:

proceder – 25%
Item: Controles visuais

Subitens:

10%
de óleo – 6%

Item: Check-list
Subitem:

aproximados – (20%)
 Mudança da cor verde para vermelha: 2,40 (80%)

Subitem:

8%
Página 56

Subitens:
 Intercambialidade com os equipamentos atuais – 25%
 Mudança da cor verde para vermelha ocorre em: 3,75 (75%)

Subitens:


Subitens:


Página 57
Item: Limpeza
Subitens:

 Superfície que evitam adesão de Produtos – 20%¨

Item: Set up
Subitens:
 Maximização de Set Ups externos (não há perda de produção

durante o Set Up) – 30%
 Mudança da cor verde para vermelha ocorre em: 3,50 (75%)
Item: HSE (Meio Ambiente e segurança)

Subitens:

 Consumo de energia - 20%
operação – 10%
tratamento – 20%

Página 58
Referências
1. Ribeiro, Haroldo – Desmistificando o TPM - São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2010
2. Ribeiro, Haroldo – Total Productive Maintenance – TPM – CD São
Paulo: EPSE Editora de Produtos e Serviços Ltda., 2007.
3. Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan – Gestão Estratégica da Manutenção e
Manutenção Autônoma – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002
4. Ribeiro, Haroldo – Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão de Fábrica
(CD-ROM) São Paulo: Abraman, 2000.
5. Ribeiro, Haroldo – A Certificação 5S – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2013
6. Ribeiro, Haroldo 5S – A Bíblia do 5S – Salvador: Casa da Qualidade,
2006.
7. Ribeiro, Haroldo – Guia de Implantação do 5S – São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2010.
8. Ribeiro, Haroldo – 5S Administrativo – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 1999.
9. Gotoh, Fumio Tajiri, Masaji – Autonomous Maintenance in Seven Steps –
Portland: Productivity Press, 1999.
10. Hirano, Hiroyuki – Poka-Yoke – Portland: Productivity Press, 1988.
11. Imai, Masaaki – Gemba-Kaizen – São Paulo: IMAM, 1996
12. Kunio, Shirose – TPM for Worshop Leaders – Portland: Productivity
Press, 1992.
13. Kunio. Shirose – P-M Analysis – Portland: Productivity Press, 1995.
14. Maggard, Bill N. TPM that Works – Portland: Productivity Press,
1992.
15. Moura, Fernando Pessoa – Roteiro da Fase Preparatória de Implantação do
TPM (Apostila): Camaçari, CEMAN, 1994
16. Nakajima, Seiichi – Introdução ao TPM – São Paulo: IM&C, 1989.
17. Nakajima, Seiichi – TPM Developing Program – Portland: Productivity
Press, 1989.
18. Nakata, Kenji – Acerto 100% Desperdício Zero – São Paulo: Editora
Infinito, 2000
19. Nachi Fujikoshi Corporation – Training for TPM – Portland:
Productivity Press, 1990.
Página 59
20. Suzuki, Tokutaro – New Direction for TPM – Portland: Productivity
Press, 1992.
21. Suzuki, Tokutaro – TPM in Process Industries – Portland: Productivity
Press, 1994.
22. Steinbacher, Herbert R. – TPM for America – Portland: Productivity
Press, 1994.
23. Shimbun, Nikkan Kogio – TPM Case Studies (Factory Management) –
Portland: Productivity Press, 1995.
24. Willmot – TPM – Portland: Productivity Press, 1999.
25. Tavares, Lourival Augusto – Excelência na Manutenção – Salvador: Casa
da Qualidade, 1996
26. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e Confiabilidade –
Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
27. Filho, Gil Branco – Indicadores e Índices de Manutenção – Rio de Janeiro:
Editora Ciência Moderna, 2006
28. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e Confiabilidade –
Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
29. Filho, Gil Branco - A Organização, o Planejamento e o Controle da
Manutenção - Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2008
30. Filho, Gil Branco – Custos em Manutenção - Rio de Janeiro: Editora
Ciência Moderna, 2010
31. Hansen, Robert C – Eficiência Global dos Equipamentos – Porto Alegre:
Bookman, 2006
32. Shingo, Shigeo – A revolution in Manufacturing - The SMED System
– Cambridge: Productivity Press, 1985
33. Shingo, Shigeo – O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da
Engenharia – Porto Alegre: Artes Médicas, 1996
34. Brisot, Valério Garcia – Sistema de Gestão Ambiental – Santa Cruz do
Rio Pardo: Editora Viena, 2013
Página 60
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Esta análise pode ser feita para a ampliação do parque de equipamento ou

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2. Fase de Fabricação e Instalação

Baseada nas características desejadas, faz-se o levantamento dos custos

Algumas perdas ocorrem nessa fase:

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Ainda na fase de escolha de equipamentos e projetos, deve-se levantar os

As principais perdas que ocorrem nessa fase são:

Esta fase tem duas preocupações, uma de ordem econômica e outra de

Algumas perdas costumam ocorrer nesta fase:

A figura 4 apresenta um exemplo da definição de objetivos para o pilar de

Figura 4 - Exemplo de levantamento de contexto e objetivos do Pilar de Melhorias no

Figura 5 - Exemplo de indicadores de desempenho e metas do Pilar Melhorias no

Este pilar é desenvolvido por meio de quatro etapas:

Etapa 1 – Analisar a situação atual

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d) Estabelecer quais problemas ocorrem na produção piloto, teste de

e) Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produção piloto,

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Após a etapa anterior, desenvolvem-se as seguintes atividades:

A figura 6 é um “Print Screen” de uma das páginas do SAP, onde mostra as

Etapa 3 – Iniciar o novo sistema e promover treinamento

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b) Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padrões técnicos

c) Avaliar o novo modelo

d) Usar os resultados desta avaliação para manter ou modificar o

X-(XAA3)-(XBB5) Para o cálculo do total de cada item.