Gestão de Manutenção - FEI (2022)

1
Grupo:
CENTRO UNIVERSITÁRIO FEI
F
Breno Tamião Alves – 12.118.616-7

Eloisa France Santos – 2.117.304-1
Lucas Yuji Tamura – 12.118.261-2
Matheus Cruz Dias – 12.118.610-0
Nicholas Marques Peralta – 12.118.106-9
INTEGRAÇÃO DA TPM E RCM-II PARA IMPULCIONAMENTO

DOS INDICADORES PRODUTIVOS
Trabalho referente à disciplina NPA140 – Gestão

da Manutenção apresentado ao Centro
Universitário FEI, como parte dos requisitos
necessários para obtenção do título de Engenheiro
de Produção. Orientado pelo Prof. Dr. Valdir
Cardoso de Souza.
São Bernardo do Campo

2022
2
RESUMO
A instalação de uma nova fábrica em qualquer seguimento demanda diversas análises

que poderão influenciar diretamente na performance e produtividade da empresa.
No entanto, um ponto bastante relevante em âmbito de produtividade é o layout da
empresa e neste trabalho o objetivo principal é demonstrar a aplicação de métodos e ferramentas
para elaborar um layout de fábrica, escolher a melhor localização industrial, desenvolver o
estudo de implantação da metodologia de TPM e RCM, apresentar o sistema de transporte
adotado e os equipamentos de movimentação.
Para atingir este objetivo foram definidas seis cidades para cada grupo, e cinco peças
para produção, assim sendo possível projetar a localização industrial ótima e o layout fabril
ótimo para a determinação de uma fábrica capaz de atender todas as demandas.
Por fim este trabalho demonstrará a importância que o Layout tem sob a estratégia de
vendas da empresa e o quanto ele pode influenciar na produtividade e qualidade final de suas
peças produzidas, visando sempre a redução de falhas na produtividade e melhorando o
desempenho das máquinas.
Palavras-chave: Localização Industrial, Layout, Manutenção Autônoma, Planejamento da

Manutenção, Manutenção Produtiva Total.
3
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Bancada de Inspeção e Montagem.................................................................15
Figura 02 – Furadeira ....................................................................................................... 16
Figura 03 – Fresadora Horizontal Universal.....................................................................17
Figura 04 – Prensa Hidráulica...........................................................................................18
Figura 05 – Retifica Especial............................................................................................19
Figura 06 – Serra...................................................... ........................................................20
Figura 07 – Torno Automático..........................................................................................21
Figura 08 – Movimentação das peças entre equipamentos...............................................28
Figura 09 – Matriz de Relacionamento Departamento.....................................................28
Figura 10 – Critérios e suas respectivas faixas.................................................................29
Figura 11 – Diagrama de produção pelo ProModel..........................................................30
Figura 12 – Transporte externo.........................................................................................30
Figura 13 – Transporte interno..........................................................................................31
Figura 14 – Oito pilares da TPM.......................................................................................36
Figura 15 – Selecionando o Checklist...............................................................................54
Figura 16 – Visualização do Operador..............................................................................55
Figura 17 – Checklist e Mídia...........................................................................................56
Figura 18 – Não Conformidade no Checklist....................................................................56
Figura 19 – Plano de Ação.................................................................................................57
Figura 20 – Finalização do Checklist.................................................................................58
Figura 21 – Checklist Aplicado (Gestão)...........................................................................59
Figura 22 – Visualização do Plano de Ação......................................................................60

4
Figura 23 – Cadeia de Ajuda e Reação............................................................................61
Figura 24 – LUP...............................................................................................................62
Figura 25 – Artigo OEE...................................................................................................63
Figura 26 – Prioridade Vieira Filho.................................................................................66
Figura 27 – New TAG - Manutenção..............................................................................74

5
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Tabela de ponderação de fatores..................................................................12

Tabela 02 - Coordenadas das cidades e CG.......................................................................13
Tabela 03 - Relação de custo x deslocamento CG.............................................................13
Tabela 04 – Demanda diária de cada peça.........................................................................22
Tabela 05 – Carta de Processo...........................................................................................23
Tabela 06 – Fluxograma....................................................................................................24
Tabela 07 – Número de equipamentos e operadores.........................................................25
Tabela 08 –Método de Guerchet........................................................................................26
Tabela 09 – Layout dos equipamentos...............................................................................27
Tabela 10 – Métodos dos relacionamentos - Equipamentos..............................................29
Tabela 11 – Diferença entre atribuições.............................................................................29
Tabela 12 – Plano Diário....................................................................................................51
Tabela 13 – Plano Semanal................................................................................................52
Tabela 14 – Plano Mensal..................................................................................................53
Tabela 15 – Análise de Modo e Efeito da Falha................................................................68
Tabela 16 – Implantação Do Plano De Manutenção..........................................................69
Tabela 17 – FMEA das falhas funcionais identificadas.....................................................70
Tabela 18 – Índices de risco do FMEA..............................................................................71
Tabela 19 – Índices de risco do FMEA............................................................................. 72
6
SUMÁRIO
1 Apresentação......................................................................................................................9
2 Introdução.........................................................................................................................10
2.1 Localização Da Empresa..............................................................................................10
2.2 Métodos De Localização Da Empresa.........................................................................11
2.3 Fatores De Ponderação.................................................................................................11
2.4 Centro De Gravidade....................................................................................................12
2.5 Decisão De Escolha Da Cidade....................................................................................13
2.6 TPM e RCM..................................................................................................................14
3 Equipamentos Internos....................................................................................................15
3.1 Bancada De Inspeção E Bancada De Montagem.......................................................15
3.2 Furadeira De Bancada..................................................................................................15
3.3 Fresadora.......................................................................................................................16
3.4 Prensa Hidráulica.........................................................................................................17
3.5 Retifica Especial............................................................................................................18
3.6 Serra...............................................................................................................................19
3.7 Torno Automático.........................................................................................................20
4 Determinando A Quantidade De Equipamentos...........................................................21
4.1 Carta De Processo.........................................................................................................22
4.2 Fluxograma....................................................................................................................23
4.3 Quantidade De Equipamentos.....................................................................................24
5 Layout E Arranjo Físico..................................................................................................26
5.1 Método De Guerchet.....................................................................................................26
5.2 Método De Elos..............................................................................................................26
5.3 Método Dos Relacionamentos......................................................................................28
5.4 Sistemas De Transportes..............................................................................................30
5.5 Recebimento De Matéria Prima..................................................................................31
6 Considerações Normativas..............................................................................................31
7 Arranjo Físico Final.........................................................................................................32
8 Processo Logística Reversa.............................................................................................32
9 Manutenção......................................................................................................................32
9.1 Tipos De Manutenção...................................................................................................33
9.1.1 Manutenção Corretiva...............................................................................................33
7
9.1.2 Manutenção Preventiva.............................................................................................34

9.1.3 Manutenção Preditiva................................................................................................34
9.2 TPM................................................................................................................................34
9.3 Oito Pilares Da TPM.....................................................................................................35
9.3.1 Melhoria Especificas..................................................................................................36
9.3.2 Manutenção Autônoma.............................................................................................36
9.3.3 Manutenção Planejada..............................................................................................37
9.3.4 Educação E Treinamento..........................................................................................37
9.3.5 Controle De Manutenção...........................................................................................38
9.3.6 Qualidade E Confiabilidade......................................................................................38
9.3.7 TPM Escritório...........................................................................................................38
9.3.8 TPM Ambiente...........................................................................................................39
9.4 Detalhamento De Quatro Pilares Da TPM.................................................................39
9.4.1 Educação E Treinamento..........................................................................................39
9.4.2 Melhoria Específicas..................................................................................................42
9.4.3 Manutenção Planejada..............................................................................................43
9.4.4 Manutenção Autônoma.............................................................................................45
10 Manutenção Autônoma.................................................................................................47
10.1 Implementação Da Manutenção Autônoma.............................................................47
10.1.1 Plano Diário..............................................................................................................51
10.1.2 Plano Semanal..........................................................................................................52
10.1.3 Plano Mensal............................................................................................................53
10.1.4 Aplicação De Um Checklist.....................................................................................53
10.1.4.1 Selecionando O Checklist.....................................................................................54
10.1.4.2 Visualização Do Operador...................................................................................55
10.1.4.3 Respondendo O Checklist E Adicionando Mídia...............................................56
10.1.4.4 Não Conformidade No Checklist.........................................................................56
10.1.4.5 Abrindo Plano De Ação........................................................................................57
10.1.4.5 Finalização Do Checklist......................................................................................58
10.1.4.6 Visualização Do Checklist Aplicado (Gestão)....................................................59
10.1.4.7 Visualização Do Plano De Ação...........................................................................60
10.1.5 Gestão Dos Checklists..............................................................................................60
10.1.6 Ferramentas Adicionais...........................................................................................61
11 Cálculo Do OEE.............................................................................................................62
8
12 RCM-II............................................................................................................................67
12.1 Escolha Do Sistema E Fronteira................................................................................67
12.2 Funções E Análises Das Falhas..................................................................................67
12.3 Análise De Modo E Efeito Da Falha..........................................................................68
12.4 Seleção De Tarefas De Manutenção..........................................................................68
12.5 Formulação E Implantação Do Plano De Manutenção...........................................69
13 Implantação Da RCM-II...............................................................................................69
14 Conclusão........................................................................................................................75
15. Anexo I..........................................................................................................................76
16. Anexo II.........................................................................................................................77
17 Referência.......................................................................................................................78
1 Apresentação
Este projeto tem como objetivo desenvolver um modelo que entregue aos clientes toda a
demanda solicitada, e utilizar várias metodologias de arranjos físicos de máquinas e locais
9
possíveis para determinação das melhores localizações para empresa, além de analisar a fundo
cada uma das soluções para entender qual faz mais sentido para o nosso tipo de negócio, a partir
do conhecimento adquirido na matéria ensinada em sala de aula.
Os dados como regiões, cidades e peças a serem fabricadas foram fornecidas
exclusivamente para cada grupo, todas as análises foram possíveis mediantes a evolução dos
tópicos do curso. Foi designado 6 cidades como possíveis lugares para instalar a empresa, sendo
duas do Paraná (Cascavel e Londrina), duas do Rio Grande do Sul (Santa Maria e Gravataí) e
duas de Santa Catarina (Joinville e Blumenau). Assim foi possível a definição da melhor
localização da empresa.
O grupo também recebeu cinco peças, entre trinta disponíveis, que são: Polia do
Enrolador, Garfo, Placa da Polia, Roda Dentada e Bloco Direcional. Com isso foi possível
calcular o fluxograma para a projeção das mesmas e a quantidade de máquinas necessárias para a
fabricação.
10
2 Introdução
2.1 Localização Da Empresa
Acredita-se que a localização e concentração das indústrias em certos pontos do

Estado estão fortemente associadas à existência de infraestrutura básica, podemos considerar que
existe uma disputa entre os diferentes lugares para atrair empresas e investimentos, de modo que
os locais que oferecem a melhor infraestrutura e as maiores vantagens econômicas saem na frente
nesse quesito, e isso é uma decisão ligada à estratégia empresarial.
A tomada de decisão para a localização industrial permite compreender os custos e as
receitas que um determinado empreendimento pode estar sujeito, ou seja, achar a localização que
dê a maior diferença entre receitas e custos, procurando estabelecer em locais em que consigam
maximizar as receitas e minimizar as despesas, ampliando desta forma seus resultados.
Abaixo são expostos alguns fatores relevantes para a localização da empresa aplicáveis ao
âmbito da empresa estudada neste projeto:
 Mão de obra ampla e com qualificação profissional;

 Disponibilidade de matérias-primas;
 Infraestrutura energética favorável;
 Amplo e ativo mercado consumidor;
 Presença de empresas afins e redes de serviços correspondentes;
 Áreas previstas no zoneamento urbano para fins industriais;
 Regiões próximas a rodovias, para escoamento logístico;
 Terrenos com possibilidade para futuras expansões.
11
2.2 Métodos De Localização Da Empresa
Vários métodos foram utilizados para definirmos qual seria a cidade que melhor se
encaixaria na nossa estratégia de negócio, já que esse é um fator determinante para definir prazos
de entrega, boa mão de obra, mercado atuante e logística.
Neste projeto foi desenvolvido dois métodos para a escolha da localização da empresa,
sendo assim, utilizamos o método dos Fatores de Ponderação e o Centro de Gravidade, que serão
mais detalhados nos próximos itens deste projeto.
2.3 Fatores De Ponderação
Dentre todas as metodologias, a primeira utilizada para determinação da cidade ótima é de

fatores de ponderação.
Essa metodologia basicamente busca entender todos os aspectos ligados ao negócio e os
locais de provável instalação da fábrica, analisando os pesos de cada um desses aspectos em
relação ao negócio.
É interessante que seja trabalhado entre 8 à 15 fatores, para que tenha uma diferença
considerável entre os locais, mas que não seja tão complexa o suficiente de tornar a diferença
mínima e insignificante.
Cada fator deve ter um peso, esse peso deverá estar dentro de uma faixa de valores e que
serão aplicáveis a todos os outros fatores, e será cruzado à todas as possíveis localidades.
Em nosso estudo utilizamos 10 fatores com pesos em um intervalo de 0 a 10 de valores.
Para próximo passo foi multiplicado o fator de cada cidade pelo seu respectivo valor, após definir
os todos os fatores de todas as cidades devemos somar todos esses valores e dividir pela nota
geral dos fatores, como demonstra a tabela 1.
12
Tabela 1: Tabela de ponderação de fatores
Fonte: Grupo A, 2021

Logo, a cidade com nota mais elevada deverá ser a escolha do local ideal. No nosso caso a cidade
de Joinville – SC com 7,97 apresentou a melhor pontuação e em segundo lugar Gravataí – SC
com 7,94.
2.4 Centro De Gravidade
Outro método utilizado para definir a melhor localidade para se instalar a nossa fábrica é o
método de menor custo de mobilidade ou como é costumado ser chamado o de Centro de
Gravidade.
Este método consiste em trabalhar com as coordenadas geográficas de cada cidade, onde
se é estabelecido um Centro de Gravidade ‘CG’ (ponto central geral) com base em todas as
demais localidades.
O centro de gravidade é adequado para decidir a localização de uma única fábrica ou um
único centro de distribuição, pode ser relativo ao centro do peso, centro da distância ou ao centro
combinado do peso-distância ou ainda do centro peso-tempo-distância, sempre tentando
encontrar uma localização de menor custo.
Tabela 2: Coordenadas das cidades e CG
13
Após estabelecer as coordenadas do CG foi necessário transpor cada coordenadas para um

valor unidimensional para que possamos comparar a distância e seus custos.
Tabela 3: Relação de custo x deslocamento CG
2.5 Decisão De Escolha Da Cidade
Após padronizar as coordenadas de local e analisar a diferença quilométrica entre os

pontos, poderemos encontrar os custos gerais gerados pelo deslocamento de cada cidade.
Logo, podemos observar que a distância mais próxima do C.G (Poço Preto) é Blumenau -
SC e em segundo lugar é Joinville - SC. Como melhor opção com relação aos métodos aplicados
e ponderados como fatores mais importantes a cidade escolhida foi Joinville – SC.
2.6 TPM e RCM
Com base no trabalho inicial, foi definido que a máquina com o foco principal será o
Torno Automático, onde será desenvolvido um projeto de manutenção focado na TPM
(Manutenção Produtiva Total), verificando as funções e parâmetros de desempenho com base em
suas falhas, e terá como objetivo verificar os processos de lubrificação e limpeza do
14
equipamento. Já a aplicação do RCM, irá definir as melhores técnicas de manutenção e propostas,

sempre com foco na confiabilidade e na segurança do equipamento, ainda mais se estiver no
momento crítico para a produção, visando em preservar o funcionamento do sistema, otimizando
a produtividade. Essa confiabilidade se refere à probabilidade de do Torno desempenhar o seu
papel e se manter disponível dentro do período planejado. Com isso foi definido pelo grupo que
será aplicado os seguintes pilares do TPM:
 Educação e Treinamento;
 Melhorias Específicas;
 Manutenção Planejada;
 Manutenção Autônoma;
15
3 Equipamentos Internos
3.1 Bancada De Inspeção E Bancada De Montagem
O processo de montagem dos subcomponentes é extremamente importante na indústria e

precisa ter soluções que garantam confiabilidade durante sua execução, essas bancadas deve
conter características que atenda às necessidades da indústria como alto padrão de qualidade,
resistência. durabilidade, praticidade na montagem e limpeza fácil.
Figura 1 – Bancada de Inspeção e Montagem
3.2 Furadeira De Bancada
A furadeira de bancada é utilizada na perfuração de chapas metálicas, para escarear,

alargar, rebaixar etc. Ela tem esta denominação por ter uma mesa (ou bancada) acoplada.
No geral, as furadeiras de bancada são máquinas de pequenas dimensões onde o avanço
da broca é feito manualmente através de alavanca que pode ser de 2 ou 3 braços. O seu motor tem
capacidade geralmente em torno de 1/2 cv. Na nossa empresa iremos usar a Furadeira de Bancada
1/2 cv com mandril 5/8″ monofásica da marca Motomil (modelo FBM 160i).
16
Figura 2 – Furadeira de Bancada
Dados Técnicos:
Capacidade de furação(mm): 16
Dimensão L x A x C (mm): 240 x 430 x 670
Peso Bruto (Kg): 22,78
Peso Líquido (Kg): 27,9
Potência (Hp): 1/2
3.3 Fresadora
Máquinas Fresadoras são equipamentos eficientes, capazes de realizar diversos trabalhos,

com muita rapidez, eficiência e qualidade no trabalho, podendo executar usinagens de múltiplos
eixos.
A Fresa Universal são máquinas com eixo horizontal e vertical, para maior versatilidade
em fresamento das mais variadas peças, em uma mesma máquina.
Foi decido que a melhor opção seria pelo tipo horizontal universal, pois tem um mandril
giratório na mesa que permite sair dos 45 graus da posição horizontal padrão, sendo assim iremos
17
utilizar a fresadora Combinada Horiz/Vert Gringer SCM1000 2CV com NR12 e Proteções Mesa
220V.
Figura 3 – Fresadora Horizontal Universal
Dados Técnicos:
Mesa: 1.000x240mm
Curso eixo X: 600 mm
Curso eixo Y: 230 mm
Motor: 2CV
3.4 Prensa Hidráulica
A prensa hidráulica industrial é uma máquina que pode ser utilizada para operações de
furações, recortes, dobras, repuxos, montagens e compactações.
Essa versatilidade torna a nossa prensa hidráulica industrial o equipamento ideal para os
mais variados seguimentos da indústria metalúrgica que necessitam de alguma ou algumas dessas
aplicações ou características para produzir os seus produtos. Com isso foi definido que será usado
a prensa hidráulica que possui capacidade de 15 toneladas, feita em material de alta resistência,
proporciona durabilidade e eficiência durante o uso.
18
Figura 4 – Prensa Hidráulica
Dados Técnicos:
Modelo: FORTG-PH15
Capacidade: 15 toneladas
Altura total: 1380mm
Largura: 600mm
Largura entre colunas: 470mm
Curso do pistão: 125mm
Distância mínima: 60mm
3.5 Retifica Especial
A retificação é um processo responsável por dar acabamento às peças de máquinas e

objetos da indústria, a retificação industrial contribui diretamente para a conservação e
manutenção de tais itens, tem como finalidade corrigir irregularidades e obter uma perfeição
maior nas dimensões da peça.
Usaremos a máquina retificadora plana pois é um equipamento que possibilita a
retificação em paralelo ou até mesmo inclinadas em um grau específico, além de garantir que a
linha produtiva não seja paralisada por deformidades em suas peças.
19
Figura 5 – Retifica Especial
Dados Técnicos:
Modelo: Esab Lhj 755

Peso: 225 kg
Altura total: 840mm
Largura: 570mm
Comprimento: 950mm
Faixa de tensão (V): 23-44 V
3.6 Serra
Serra de fita horizontal é capaz de realizar diversos tipos de cortes, ou seja, serviços de
corte em materiais das mais variadas forma e tamanhos, indicada não só para materiais maciços
de grande largura, mas também para materiais leves e perfis.
Foi definido que a Serra de Fita será a do modelo (Atlasmaq SFA-550), este equipamento
é indicado não só para materiais maciços de grande largura, mas também para materiais leves e
perfis.
20
Figura 6 – Serra
Dados Técnicos:
Modelo: SFA-550.
Dimensões da máquina (CxLxA): 1900x1050x1450mm
Peso líquido / peso bruto: 750/900kg
Dimensões da embalagem (CxLxA): 2000x1150x1650mm
Sistema hidráulico: 3MPa 10L/min
3.7 Torno Automático
O Torno Automático é uma máquina utilizada em diversos segmentos industriais que

proporciona uma alta qualidade no corte e na produção de peças em metal e plástico de forma
precisa e eficiente.
21
Figura 7 – Torno Automático
Dados Técnicos:
Modelo: Traub A42

Potência do motor principal: 5,5 / 7,5 kw/cv
Rotação máxima do fuso: 3.250 rpm
Peso líquido aproximado: 600 kg
4 Determinando A Quantidade De Equipamentos
Ao se iniciar o planejamento da produção de um parque industrial é de suma importância

definir como será o processo produtivo de cada peça, desde determinar quais serão as
ferramentas e máquinas utilizadas, até estabelecer métodos para qualificar a necessidade de cada
um destes. Como há a necessidade de se avaliar como será o fluxo completo de toda a fábrica,
essas são algumas das ferramentas que nos ajudam a identificar quais as oportunidades de
otimização de tempo e da operação.
Para isso, precisamos estabelecer alguns parâmetros de trabalho, tais como horas de
trabalho, eficiência dos equipamentos média do mercado, turnos de trabalho, quantidades de
saídas desejadas, demanda para as peças estimadas pelos estudos, espaço disponível, entre
diversos outros fatores.
22
Tabela 4: Demanda diária de cada peça
4.1 Carta De Processo
Uma carta de processo é um documento que tem como objetivo expor informações sobre
um determinado processo produtivo, podendo ser de um produto ou serviço, sua elaboração se
dá sobretudo para a compreensão do produto, suas características e fluxo produtivo. Estas
esclarecem o passo a passo das atividades na fabricação, podendo ser estabelecidas como uma
rota pré-estabelecida para protocolar as atividades a serem executadas. Com esse mecanismo é
possível reduzir movimentações que não são necessárias ou não agregam valor ao produto.
Inicialmente deve-se definir o processo de fabricação de acordo com o tipo de operação e

ferramenta/máquina necessária para a produção de cada peça. Determinado os equipamentos
necessários, devemos estimar o tempo para cada operação, de forma que possamos ao final da
ideação, consolidar a determinar a quantidade necessária de equipamento a partir da demanda.
Para que o processo funcione de uma maneira adequada é necessário que se alinhe os
procedimentos para as operações, esta forma é possível observar se o método possui gargalos e
como podemos trabalhar com eles de forma adequada.
23
Tabela 5: Carta de Processo
4.2 Fluxograma
Foi desenvolvido um Fluxograma que é uma representação mais visual de todos os

processos e de cada peça que atravessa nosso sistema. O método utilizado foi através de
símbolos, onde torna-se mais fácil a visualização da relação do início ao fim do processo,
contribuindo para o aumento da produtividade e garantindo qualidade em suas atividades.
Além disso, para desenvolver este fluxograma foi utilizada a ordem dos equipamentos
obtida a partir da aplicação do Método dos Elos.
24
Tabela 6: Fluxograma
4.3 Quantidade De Equipamentos
Com a carta de processos e o fluxograma em mãos, podemos dar início a análise e definição
da quantidade de equipamentos que serão utilizados no processo. Para isso, calculamos a
quantidade, teórica, de equipamentos necessários para atender a demanda desejada, com tais
valores foi definido também a quantidade de pessoas, operadores, necessários para a produção.
25
Tabela 7: Número de equipamentos e operadores

26
5 Layout E Arranjo Físico
Foram utilizados 3 métodos para definir o layout da indústria e a área que deve ser ocupada pelos
equipamentos, sendo eles:
5.1 Método De Guerchet
O método de Guerchet determina a quantidade de equipamentos a ser utilizado ou a área a ser

utilizada para cada equipamento, levando em consideração a capacidade, turnos e especificações
dos equipamentos, com objetivo de posicionarmos toda nossa linha de produção com sucesso e
maximizar a utilização de espaço.
Tabela 8: Método de Guerchet
Com a soma de todas as áreas dos equipamentos, percebe-se que é necessária uma área
de cerca de 546,45 m² para ocupação de todas as máquinas.
5.2 Método De Elos
Para determinarmos o posicionamento físico dos recursos, utilizamos o chamado arranjo

físico para alocarmos as máquinas, as instalações, os equipamentos e os funcionários de forma
organizada em seus respectivos departamentos, fazendo assim um ambiente corporativo
industrial.
27
Anteriormente a aplicação do arranjo físico, é preciso ter ciência das normas e

padronizações existentes, para que possamos assegurar a melhor performance entre todos os
agentes envolvidos no processo, para que se atinja um processe fluido e sem empecilhos que
possam impactar no sistema produtivo, uma vez que falhas no arranjo físico podem afetar o
estoque de materiais, gerando altos custos à empresa.
O método dos elos apresenta alta ligação com o arranjo físico, pois através dele se
estabelece um critério de prioridade na localização dos equipamentos. Esse método foca nos
relacionamentos quantitativos, ou seja, não se preocupa com a sequência de operações no
processo, apenas com o número de relacionamentos entre elas.
Tabela 9: Layout dos equipamentos
O posto BI com interação, ou seja, ficará centralizado no layout. Portanto, com o

posicionamento final montado, foi criado o seguinte fluxograma de movimentação:
28
Figura 8: Movimentação das peças entre equipamentos
5.3 Método Dos Relacionamentos
O método dos relacionamentos é fundamental para determinação dos posicionamentos

departamentais da indústria, por meio da combinação de uma matriz triangular que descreve a
lógica de funcionamento dos equipamentos, possibilitando um melhor posicionamento por meio
de critérios.
Figura 9 - Matriz de Relacionamento Departamento

29
Tabela 10: Métodos dos relacionamentos - Equipamentos

Em sequência, fizemos uma divisão pelo número de atribuições.
Tabela 11: Diferença entre atribuições
Figura 10: Critérios e suas respectivas faixas

30
5.4 Sistemas De Transportes
Os deslocamentos e movimentos de cargas representam uma porcentagem considerável dos

custos de alguns processos dentro da indústria, com isso, para decidirmos o transporte interno
realizamos a simulação do ProModel e pesquisas baseadas na produção e no layout para
sabermos qual seria o melhor trajeto a ser realizado, buscando o menor custo para a empresa,
com isso, será utilizado empilhadeiras, visto que o produto final será carregado em pallets, com o
intuito de agilizar o máximo a produção. Já o transporte externo realizamos algumas pesquisas
nos mercados de caminhão e optamos por um veículo que gerasse o menor custo para a empresa,
sendo eles:
Figura 11: Diagrama de produção pelo ProModel
Figura 12 – Transporte externo

31
Fonte: Grupo F, 2022
Figura 13 – Transporte interno
5.5 Recebimento De Matéria Prima
O recebimento de matéria prima acontecerá por meio do setor de expedição, localizado

em ponto estratégico perto da entrada principal do galpão, esse setor terá como objetivo o
recebimento dos materiais, armazenagem no estoque e o encaminhamento dos materiais ao seu
local de destino, onde os materiais devem ser devidamente conferidos, se estão de acordo com o
pedido de compra/nota fiscal e a partir dessa etapa serão etiquetados para o processo de
armazenamento, evitando-se que os materiais sejam deteriorados ou danificados em função de
estruturas mal dimensionadas para o armazenamento.
32
6 Considerações Normativas
É importante ressaltar que este projeto segue atento aos padrões normativos da NR-12
(Norma Regulamentadora de Máquinas e Equipamentos) e a NR-24 (Condições Sanitárias e de
Conforto no Ambiente de Trabalho), com o objetivo de estabelecer as condições mínimas de
higiene e de conforto a serem observadas pelas organizações, e também estabelecer princípios
fundamentais, medidas de proteção para resguardar a saúde e a integridade física dos
trabalhadores, estabelecendo requisitos mínimos para a prevenção de acidentes e doenças do
trabalho nas fases de projeto e de utilização de máquinas e equipamento.
7 Arranjo Físico Final
O Arranjo Físico Final deste projeto está embasado no estudo de sistemas de transporte e
movimentação interna, quantidade de máquinas e atendimento da demanda, fluxo de processo e
considerações normativas. Os Arranjos Físico dos Equipamentos e dos Departamentos, estão
localizados no Anexo I e II.
8 Processo Logística Reversa
A empresa tem um grande desafio de instalar processos de logística reversa, o desafio foi
baseado na geração de parcerias com nossos principais clientes com o intuito de reaproveitar os
produtos que não foram utilizados ou revendidos pelos clientes, ou seja, alguns clientes compram
quantidades maiores de peças para não correr o risco de se prejudicar, obtendo estoques de
segurança nessas ocasiões, com isso, o objetivo é realizar uma parceria e negociar o retorno das
peças que não serão utilizadas ou que tiveram algum defeito no decorrer do tempo ou no
transporte, reaproveitando da matéria-prima para geração de novas peças, melhorando o nível de
produção e evitando desperdícios de matéria-prima no meio ambiente, consequentemente
diminuindo custos para a empresa.
33
9 Manutenção
A manutenção pode ser entendida como um conjunto de cuidados técnicos indispensáveis

ao funcionamento regular e permanente de equipamentos máquinas e ferramentas. Esses cuidados
envolvem a conservação, a restauração, a substituição e a prevenção das máquinas.
Com a globalização da economia, a busca da qualidade total em serviços e produtos
passou a ser a meta de todas as empresas, buscando sempre manter a qualidade e disponibilidade
das máquinas, pois é através dessas manutenções que acaba aumentando da produtividade, a
competitividade e da lucratividade, chegando ao principal objetivo que é a satisfação do cliente.
A importância da gestão da manutenção na indústria proporciona a geração de grande
parte dos resultados da organização e o propósito é identificar problemas a partir do estudo de
situações concretas, antecipar problemas importantes e propor soluções efetivas. Para isso é
utilizado todos os recursos disponíveis, somados ao conhecimento técnico e habilidades.
E de acordo com o Prof. Valdir Cardoso a manutenção possui sete objetivos básicos em
sua realização, são eles:
1. Manter os equipamentos e instalações
2. Reduzir o tempo de parada dos equipamentos
3. Garantir a operacionalidade do sistema
4. Manter a Segurança e Higiene
5. Manter um bom nível de consumo de energia
6. Garantir a máxima utilização dos recursos
7. Garantir a realização dos Serviços
9.1 Tipos De Manutenção
Desde manutenções programadas a não programadas a decisão de qual se utilizar vai de

acordo com o processo produtivo e os custos envolvidos. Se devemos prevenir uma paralização
da máquina, esperar sua quebra para troca de componentes ou monitoramento periódico de sua
condição.
34
9.1.1 Manutenção Corretiva
Tem como objetivo a restauração das condições iniciais da operação de máquinas e

equipamentos, eliminando as fontes de falhas que possam existir para evitar recorrentes paradas
de produção. Com isso, após a realização da manutenção corretiva, as pessoas devem inspecionar
e investigar os motivos de falha, levantando oportunidades de melhorias e implementar medidas a
fim de eliminar ou reduzir a frequência de futuras falhas. As medidas podem ser a revisão dos
planos de inspeção, lubrificação, manutenção preventiva e planos de preditiva.
9.1.2 Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva é essencial para garantir eficiência e confiabilidade nas

operações industriais, evitando desgastes e possíveis falhas dos ativos, ou seja, tem o intuito de
reduzir alguma falha potencial ou degradações que surgem do funcionamento incorreto ou
intensivo de uma máquina.
A preventiva tem como objetivo planejar uma ação de revisão, controle e monitoramento
dos equipamentos, a fim de que possam desempenhar o papel desejado, resultando em vantagens
como a otimização de recursos, melhor qualidade na operação e prevenção de acidentes e
aumento do tempo de vida útil desses ativos.
9.1.3 Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva é baseada nas reais condições em que o ativo se encontra, ou seja,
podemos classificar como um monitoramento de rotina, com o intuito da redução de
probabilidade de falhas, desgastes e danos nos equipamentos.
A preditiva permite uma avaliação precoce, permitindo que ações adequadas sejam
realizadas para evitar que um equipamento seja parado, esse tipo de manutenção pode ser
detectado através de análise de vibrações, temperatura da máquina, pela qualidade em que o óleo
se encontra, determinando antecipadamente a necessidade de revisão da máquina, evitando
desmontagens desnecessárias dos equipamentos, aumentando a durabilidade e reduzindo a
manutenção não planejada, com isso, impede o aumento de danos e custos.
35
9.2 TPM
A Manutenção Produtiva Total foi desenvolvida com o propósito de minimizar erros e gargalos
de processo, colocando em prática uma espécie de acompanhamento voltado à produtividade da
organização como um todo.
Com o foco não só em tecnologia e gestores, o TPM também foca em sempre aumentar o
nível de qualidade dos produtos fabricados, na economicidade em reduzir o número de quebras
das máquinas ou equipamentos, consequentemente reduzir os defeitos e os acidentes no chão de
fábrica obtendo ganhos em todas as áreas.
Com a evolução do TPM nas diferentes indústrias e a sua aplicação em todos os
departamentos, com o passar do tempo as estratégicas do TPM foi mudando, tendo focos em
outros pontos que poderiam beneficiar as indústrias e o sistema de produção.
Um dos pontos importantes foi tornar possível a construção de uma organização
incorporada com o objetivo de maximizar a eficácia dos sistemas de produção, fazendo com que
a organização focasse na prevenção de todos os tipos de perdas de forma a assegurar zero falhas,
nenhum tipo de acidentes e não ter defeitos nos produtos, garantindo a vida do sistema de
produção através da utilização de metodologias no chão de fábrica.
9.3 Oito Pilares Da TPM
A manutenção preventiva total, o TPM, é estruturada sob 8 pilares, buscando o

autocontrole da produção e da manutenção. Ela tem como principal preocupação o engajamento
dos líderes e toda a equipe de subordinados para a adesão e definição de tarefas e indicadores
eficientes para gerir melhor o processo e acompanhar os resultados.
Ela tenta impedir que as situações abaixo ocorram de maneira frequente:
 Paradas corretivas desorganizadas, constantes e prolongadas;
 Atrasos de entrega por causa de problemas de manutenção;
 Ter um alto índice de produtos defeituoso por causa da instabilidade dos
processos;
36
 Necessidade de contar com altos estoques devido à baixa confiabilidade do

processo;
 Não conseguir manter melhorias de processo;
Figura 14 – Oito pilares da TPM
Fonte: Cardoso, 2019.
A imagem acima demonstra como os pilares são separados, onde cada autor tem sua
ordem de priorização de pilar diferente.
9.3.1 Melhoria Especificas
A melhoria específica inclui todas as tarefas que maximizam a eficiência total de

equipamentos e processos através da eliminação de perdas e melhoria de desempenho. Tem como
objetivo a melhoria individual de máquinas e serve para eliminar as seis grandes perdas que
reduzem o OEE do sistema produtivo, considerando a restauração do equipamento tratando-se de
37
uma condição básica do estabelecimento, e cumprindo as condições de uso e a eliminação das

condições ambientais.
9.3.2 Manutenção Autônoma
A manutenção autônoma consiste em eliminar falhas por meio dos cuidados que o
funcionário deverá ter com as máquinas e os equipamentos de produção, para que possam
detectar eventuais problemas futuros, que vão desde limpeza e lubrificação até ajustes e
regulagens de máquinas mais específicas, ou seja, uma manutenção baseada na confiabilidade.
Esse tipo de gestão e comportamento beneficia a empresa e a qualidade das máquinas, pois os
funcionários podem tratar de forma rápida e prática os possíveis defeitos ou falhas, ocasionando
numa maior preservação dos equipamentos, podendo ter mais segurança operacional e reduzir as
perdas de velocidade da produção.
9.3.3 Manutenção Planejada
Visando as empresas de Produção, a manutenção planejada é fundamental para que as

empresas de qualquer tamanho consigam se estruturar de forma adequada e, assim, obtenham
ganhos a curto, médio e longo prazos. Ou seja, são atividades que o objetivo de prevenir um
desgaste no equipamento, detectar falhas, ou até mesmo reduzir os erros e falhas dos
equipamentos. O foco principal da manutenção planejada é tentar eliminar o máximo possível de
ações de manutenção que não são programadas, como imprevistos ou problemas que podem parar
a produção dos produtos, e consequentemente atrapalhar a produção geral.
A manutenção planejada engloba alguns tipos de manutenção, onde cada tipo está relacionado
ao nível de intensidade a ser executada, com o intuito de facilitar as ações, são eles:
 Corretiva não planejada: manutenção efetuada após alguma ocorrência de falha na
máquina, onde é realizada a substituição do item que falhou, por um outro item com
condições de executar a função requerida. Porém essa manutenção é o tipo mais caro,
que toma mais tempo e traz mais prejuízo para a empresa, atrasando a produção.
 Corretiva planejada: manutenção que envolve a reparação ou a substituição de
componentes que falharam ou quebraram. Para evitar que não ocorra uma falha, a
manutenção corretiva deve ser resultado de uma inspeção regular, que identifica a falha
38
a tempo de a manutenção corretiva ser planejada e programada, então, realizada

durante uma parada de rotina das máquinas.
9.3.4 Educação E Treinamento
Para manter todos os pilares da ferramenta TPM, é preciso investir em

treinamentos para as equipes de como operar as máquinas, esse pilar funciona como um
apoio na implantação e gestão dos outros pilares. Seu objetivo é estabelecer um processo
claro de capitação organizacional, onde os funcionários possam adquirir e fazer a
manutenção de conhecimentos técnicos e gerenciais através da metodologia TPM.
Portanto, realizar esses treinamentos de como fazer as pequenas limpezas nas máquinas,
de como pode melhorar o desempenho dos equipamentos, são alguns exemplos do que a
equipe precisa aprender e executar com autonomia.
9.3.5 Controle De Manutenção
O Controle da manutenção tem como objetivo analisar de forma detalhada os

equipamentos e produtos envolvidos mesmo em máquinas novas, através do conceito de
Manutenção Preventiva, que resultará em máquinas com quebra zero ou falha zero. Além
disso, busca sempre alcançar o máximo rendimento de produção das máquinas,
minimizando CCV (Custo do Ciclo de Vida) que é o custo total gerado no processo de
projeto, desenvolvimento, operação, manutenção, produção e apoio.
9.3.6 Qualidade E Confiabilidade
A qualidade precisa ser tratada como processo bem definido para analisar e eliminar as
causas relacionadas aos equipamentos e aos processos que comprometem os atendimentos de
especificações dos produtos. Um dos principais objetivos é manter os equipamentos em perfeitas
condições de uso para ser mantida a perfeita qualidade nos processos, eliminando as perdas
relativa à qualidade dos equipamentos, estabelecendo condições nos equipamentos que impedem
que produtos defeituosos sejam gerados.
39
9.3.7 TPM Escritório
Enquanto o foco dos outros pilares é otimizar e reduzir os desperdícios de todos os

processos relacionados a manufatura dos produtos, a gestão administrativa visa a otimização para
além da produção, ou seja, focam nos processos administrativos da empresa, tais como os setores
de contabilidade, RH, financeiro, onde são setores importantes para o desenvolvimento do
negócio.
A otimização desses processos reside basicamente o mapeamento dos processos, para que
seja possível estreitar as entradas necessárias para a sua execução, tornando os processos menos
burocráticos, com informações sistematizadas através da tomada de decisão autônoma e
ampliando as saídas do processo, tornando mais produtivos, eliminando as tarefas desnecessárias.
9.3.8 TPM Ambiente
Saúde e segurança é uma diretriz extremante importante em qualquer organização, na

implantação desse pilar, o objetivo é difundir um sistema de gestão de segurança, que visa
estabelecer melhorias comportamentais relacionadas a mentalidade dos funcionários em relação a
segurança do trabalho, melhorias em equipamentos e máquinas para torná-los mais seguros para
operação e melhorias ergonômicas para definir que garantam adequação do ambiente de trabalho
a anatomia humana.
9.4 Detalhamento De Quatro Pilares Da TPM
9.4.1 Educação E Treinamento
A metodologia TPM já foi implantada anteriormente por um dos integrantes do grupo em

uma empresa que atuava como Supervisor de Produção. Porém, a implantação não teve sua
longevidade assegurada de forma a desistirem do projeto em seu segundo ano por sentirem que
não houve a devida evolução nos KPI’s e no engajamento do time.
Dessa forma, foi identificado um gap muito grande e será ponto focal em nossa empresa, o
desdobramento dos investimentos realizados em cima de treinamentos foi insuficiente e podemos
até dizer que insignificante. Pois na visão integral do pilar os treinamentos são necessários para
40
assimilação do conceito da metodologia, fornecimento de maior autonomia para toda a equipe,

constante desenvolvimento técnico e a integração de todos os níveis da fábrica.
O início da implantação da metodologia TPM está previsto para janeiro de 2023, dessa
forma a gestão desenvolveu um cronograma no qual visa ter uma agenda bem definida com todos
os Steps que serão percorridos deixando claro o desempenho de cada colaborador.
O pilar de Educação e Treinamento do sistema da MA na empresa será fundamentado em
uma cultura de desenvolvimento gradativo, terá seu início em um processo seletivo interno onde
atualmente os 33 operadores de linha que desempenham funções similares e partilham das
mesmas responsabilidades serão divididos em três níveis de acordo com o conhecimento técnico
e experiência de cada um deles. Teremos a partir de então três cargos distintos: Operador A,
Operador B e Operador C. O escopo de atividades designado para cada nível e o volume de
operadores em cada um deles será definido da seguinte forma:
 Operador C – Serão 15 operadores classificados nesta categoria.
Todos os operadores recém-contratados, ainda em período de treinamento, causadores
recorrentes problemas de qualidade e/ou com necessidades especiais serão classificados
neste nível, ou seja, os de menos experiência e maior limitação técnica, física e com
histórico de erros operacionais.
Serão designados a cumprir as atividades padrão, de forma a seguir majoritariamente as
atividades desenvolvidas antes da implementação da MA, tendo uma única
responsabilidade a mais, o controle e mantimento do padrão de organização do posto de
trabalho durante e posterior as operações produtivas, e então terão suas atividades
gradativamente direcionadas para os equipamentos cuidando e mantendo sua condição
ideal integral, iniciando com a realizações de limpezas pontuais e lubrificações.
 Operador B – Serão 16 operadores classificados nesta categoria.
São os operadores que possuem minimamente um ano trabalhando na empresa, conhecem
os procedimentos e documentos de processo, tem capacidade de trabalhar em > 60% das
máquinas e estão envolvidos nas dinâmicas da fábrica.
Estes serão os precursores da MA em sua íntegra, tendo autonomia de tomar todas
medidas designadas no cronograma (será definido posteriormente), ou seja, além de todas
as atividades produtivas, serão encarregados de realizar procedimentos de limpeza,
41
lubrificação, inspeção, preparação, afiação/troca de dispositivo, manter a ordem

operacional e manter a organização do local de trabalho.
 Operador A – Serão 2 operadores classificados nesta categoria (um por turno)
São os operadores que possuem maior tempo trabalhando de forma ininterrupta na
fábrica, conhecem e dominam os procedimentos e documentos do processo, tem
capacidade de trabalhar em todas as máquinas dispostas na unidade e a seleção dos dois
“operadores A” terá como diferencial os que identificaram problemas de qualidade de
forma interna (antes de enviar para o CF) e os operadores que identificaram e preveniram
paradas de linha, sendo ambas situações avaliadas no ano vigente.
Os dois operadores classificados como os mais qualificados não terão mais o escopo das
atividades direcionados exclusivamente para produção, terão uma divisão onde em 70%
do seu tempo de trabalho seguirão a produção diária, e no restante do tempo, serão
responsáveis por auditar e verificar o cumprimento e o nível de qualidade das atividades
realizadas pelos demais operadores de acordo com o definido no cronograma da
Manutenção Autônoma. Além de ter uma posição de auditor interno, ambos serão os
responsáveis por expandir e disseminar os conhecimentos obtidos para os outros
operadores, para que gradualmente todos possam realizar integralmente as funções dos
planos definidos.
Devido ao prazo determinado para o início da implementação concreta da metodologia,
temos um período para que o foco possa ser direcionado aos treinamentos. Por todo o mês
de dezembro teremos um programa tocado pelo RH chamado “Manutenção de Todos”
onde treinamentos e palestras serão ministrados para toda a equipe, ou seja, um mês com
reduções diárias nos períodos produtivos para que possa ser direcionado o devido tempo
para a compreensão de todos frente ao sistema que será implementado.
Quando dizemos toda equipe, já iniciaremos a implementação da MA de uma forma
integral, ou seja, desde os empregados terceiros, operacionais, administrativos e níveis de
supervisão/coordenação participarão do referido programa preparatório, com objetivo de
que todos possam contribuir com sua visão dentro do sistema de manufatura. O
treinamento terá o seu início regular para todos, porém de acordo com seu cargo terão
temas específicos.
42
Os treinamentos serão direcionados para os planos definidos no cronograma de forma que

todos tenham ciência do sistema como um todo mesmo que não terão atuação direta com
atividades específicas, como a troca de componentes pontiagudos. Porém o treinamento
terá um direcionamento muito focado para o engajamento da equipe, para que todos
entendam não só as atividades propostas, mas sim todo o contexto e o porquê de sua
implementação, fazendo aflorar em cada um a sensação de pertencimento e autonomia
frente as situações adversas que encontrarão. Para os níveis superiores este
direcionamento será mais enfático, pois serão eles que tomarão a frente da gestão da MA
sendo necessário que mantenham todos alinhados “remando para o mesmo sentido” com
uma boa gestão interpessoal.
Já durante a implantação do TPM em 2023, teremos uma rotina de treinamentos mensais
de nome “Treinamento de Gestão Autônoma”, onde terá o escopo definido no
cascateamento dos conhecimentos dos “Operadores A” para os demais, visando ter um
crescimento gradual nas interações das atividades por parte de todos os operadores. Não
será definido nenhum target de “promoções” mensais de cargo pois será variável de
acordo com o desempenho de cada um, tendo uma única condição de conclusão da
transição que é a acompanhamento por uma semana do operador A de seu turno e
posterior aprovação do mesmo junto ao Supervisor.
9.4.2 Melhoria Específicas
Abrange todas as atividades que maximizam a eficácia global dos equipamentos e

processos com a eliminação das perdas e melhoria nos rendimentos.
Diferença entre melhoria contínua e melhoria específica: melhoria contínua é realizada no
dia a dia por pequenos grupos a nível de chão de fábrica e a específica tem a atribuição de
recursos, ampla equipe abrangendo diferentes áreas e o trabalho é restritamente planejado
e supervisionado.
Pelo fato de a melhoria específica ser mais organizada com participações de
diferentes níveis hierárquicos da empresa, é importante que siga com o incentivo para as
pequenas melhorias para que a equipe se mantenha empenhada e motivada com o projeto
Antes de se dar início as melhorias específicas na prática, tem uma série de pontos
a serem concluídos previamente, como:
43
o Necessidade de entender todo o processo de produção, desde as etapas

produtivas e matérias primas envolvidas, ou seja, devemos ter um conhecimento
técnico ao menos em um nível básico para que então possamos trabalhar com a
melhoria dos rendimentos.
o Ter uma análise prévia dos históricos de quebras, falhas e percas em relação ao
tempo de trabalho, condições climáticas e de trabalho.
o Análise pesada InLoco para analisar qualquer tipo de melhoria que possa ser
inserida no projeto, como o layout.
Para a implementação do primeiro pilar, é de suma importância realizá-lo

gradativamente de forma que a equipe possa observar as melhorias/alterações obtidas do
processo, considerando realizar auditorias após cada etapa finalizada.
Sequência:
1. Seleção do tema da melhoria
2. Compreender a situação atual
3. Descobrir e eliminar anormalidades
4. Analisar as causas
5. Planejar as melhorias
6. Implementar as melhorias
7. Verificar os resultados
8. Consolidar os resultados
Levar muito em consideração a vida útil do equipamento.

Pontos críticos:
Devemos restaurar o equipamento – basicamente é assegurar as condições básicas
do equipamento como limpeza, ajustes de aperto de parafuso e lubrificação.
Da mesma forma que vários pequenos defeitos acabam causando um grande
problema, no caso de manter o equipamento m suas condições básicas, faz com que possa
ser um dos fatores que futuramente irão representar um ganho significativo na
implementação da ME.
44
9.4.3 Manutenção Planejada
Com objetivo de eliminar o máximo de paradas não programadas, ou seja, todos

imprevistos e paradas de linha, a manutenção planejada em nossa empresa será
direcionada para a detecção e prevenção de anomalias e mantenimento das condições de
base, assegurando o bom funcionamento de todos os dispositivos de controle disponíveis.
Pelo fato do Torno (equipamento escolhido) ser o segundo posto gargalo, ou seja,
o segundo posto que mais tem peças produzidas nele, a equipe definiu um modelo de
gestão que visa não ter manutenções corretivas não planejadas. Pois esta situação
acarretará um elevado custo de manutenção e de máquina parada, resultando em altas
perdas de produção.
Devido a termos oito tornos em atividade na fábrica e todos eles adquiridos novos,
não temos um vasto histórico de falhas sendo necessário trabalhar com as especificações
técnicas do fornecedor para definições de periodicidade de substituição e lubrificação de
componentes.
Ainda se baseando na integridade das máquinas, os esforços serão direcionados
para as manutenções preventivas pois para as corretivas, se entende que não serão
necessárias em um primeiro momento devido aos trabalhos de fundation elaborados.
A manutenção planejada será integralmente gerida por uma aplicação adquirida
pela empresa de nome Checklist Fácil. A aplicação nos permite realizar agendamentos das
atividades de controle com controle dos planos de ação para que sejam construídos os
indicadores de cada equipamento e a gestão visual de forma individualizada.
Todo o plano será desdobrado sobre um cronograma de manutenção preventiva

que será realizado por todos “Operadores B”. Por toda fábrica teremos tablets dispostos
para acessarem o aplicativo e realizar a atividade direcionada para ele, porém toda e
qualquer atividade na ferramenta poderá ser realizada em todos os telefones móveis dos
operadores para garantir um maior tempo de reação reduzindo as movimentações
necessárias.
45
Como exemplo, o caso das corretivas planejadas onde o operador tem total
autonomia e dever de escalonar o tema para o setor de Manutenção, pois se trata de temas
que não tem capacidade de atuar e deverá abrir uma TAG para os operadores terem
ciência do ocorrido. Podendo ser um caso de necessidade de atuação imediata, todo e
qualquer minuto da máquina atuando fora das condições adequadas poderá acarretar um
problema mais grave.
Toda essa atividade visando uma maior disponibilidade dos equipamentos (cada
vez menos corretivas) com menos falhas e quebras, interligação de todas as áreas porém
principalmente o setor de produção com a manutenção, de forma que os operadores
solicitem atuações há qualquer instante bem como solicitações de interrupções de
produção para garantir as condições do equipamento.
9.4.4 Manutenção Autônoma
Fazendo uma breve analogia, quando uma pessoa dirige o mesmo carro há muito
tempo, qualquer pequena alteração ou barulho novo que aparecer, o dono do veículo irá
perceber que tem algo de errado. Dependendo do conhecimento do motorista, ele poderá
identificar o foco do problema ou simplesmente levar o veículo para o mecânico.
O mesmo se aplica para um operador de produção, o operador (principalmente os
mais experientes) tem muito contato com as máquinas e na maioria das vezes
desempenham as mesmas funções há anos. Mesmo que haja uma rotatividade entre as
máquinas dos processos, inevitavelmente ele irá operar a mesma máquina múltiplas vezes
e manter todo seu turno realizando os mesmos movimentos repetidos para funcionamento
do ciclo da máquina, salvo desvios do processo. E com o tempo desempenhando esta
função, ele será capaz de identificar qualquer anomalia no processo da máquina e de
acordo com o quão experiente o operador é, poderá atuar da mesma forma que o dono do
carro, vai chamar a manutenção para investigar o problema ou já irá dar o diagnóstico.
Claro que em ambas as situações, temos um fator que é de suma importância, a
atitude. Pois em ambos os casos pode-se relevar a identificação da anomalia e seguir com
suas atividades padrão até uma pequena variação se tornar um grande problema, tendo o
46
sentimento de posse/autonomia um dos grandes diferenciais para colocar a ação

necessária em prática.
O pilar de Manutenção Autônoma tem alguns objetivos principais, entre eles estão:
 Eliminar paradas de produção decorrente de pequenas falhas
 Aumento na disponibilidade dos equipamentos
 Maior performance do time operacional de forma que trabalhe em conjunto com
a manutenção
 Identificar e solucionar falhas em estágio inicial
Assim como o nome já diz, a Manutenção Autônoma visa proporcionar uma maior
autonomia para os operadores para inspecionar e identificar pequenas anomalias durante o
processo de operação. De forma que se possa identificar e potencializar as habilidades
técnicas dos operadores para possuírem capacidade de identificar cada vez mais situações
que possam acarretar uma parada de linha. Para isso toda uma cultura deve ser tratada e
alterada com muita cautela pois os operadores farão atividades que inicialmente era
escopo da manutenção.
Porém, para sua implementação é necessário dar um passo atrás para consolidar
uma boa fundação, ou seja, desenvolver um trabalho robusto na limpeza e organização da
área, de forma mais específica, ter uma boa implementação da metodologia 5s
A metodologia 5s são cinco palavras japonesas iniciadas pela letra “S”:
 Seiri – Utilização – É saber usar sem desperdiçar.
 Seiton – Ordenação – É saber organizar para facilitar o acesso e a reposição.
 Seiso – Limpeza – É saber zelar pelos recursos e pelas instalações.
 Seiketsu – Higiene e Padronização – É ter a higiene no local de trabalho,
estabelecer regras e padrões de convivência para manter os três primeiros “S”.
 Shitsuke – Autodisciplina – É cumprir rigorosamente as normas, regras e
procedimentos.
Ainda dentro do 5s é de suma importância que tenhamos a implementação dele de

forma integral, pois é apenas no 5°s que temos o a disciplina de manter o local limpo e
organizado, focando em fontes de sujeira de difícil acesso e recorrentes, como vazamentos
47
de óleo e na padronização da organização da fábrica de forma que se disponibilize uma

gestão visual para todos terem ciência de como devem encontrar e deixar sua área.
Posterior ao trabalho de base para iniciação da metodologia, devemos ter a
elaboração dos padrões e periodicidade das limpezas e inspeções, pois nem todas as
situações serão como o exemplo inicial, situações anormais que são perceptíveis, para isso
devemos investigá-las de uma forma padronizada.
Com uma rotina desenhada devemos trabalhar na capacitação dos operadores, pois
serão os “donos do processo” de forma que possam sempre estar evoluindo até o ponto
que possa disseminar os conhecimentos entre os outros operadores. Após todo foco
direcionado para as partes básicas e áreas de atuação que os operadores atuarão, devemos
envolver a manutenção para que analisem o equipamento e sua condição atual para que se
mantenha no padrão correto e possivelmente análise oportunidades de melhoria.
Com ambas as áreas envolvidas, trazemos a área técnica para perto para traduzir
todo trabalho realizado previamente de uma forma sistêmica, para que tenhamos uma
gestão visual e identificação das alterações e indicadores melhor.
Toda essa transição para um controle sistêmico se dá pelo fato de transformar
todos essas dados e indicadores para uma forma quantitativa de análise, sendo possível
realizar uma análise crítica para direcionar as forças da equipe para atuar nas fraquezas
identificadas.
Em vias de ter um direcionamento para a falha zero com o envolvimento e
comprometimento de todos os níveis da empresa, trabalhando de forma preventiva frente
a todas as perdas para que seja visível a economicidade, ou seja, que possamos obter
ganhos em todas as áreas, desde a qualidade, passando pela produtividade até o custo.
10 Manutenção Autônoma
10.1 Implementação Da Manutenção Autônoma
Neste capítulo passaremos por todos os sete passos necessários e aplicados em nossa
empresa para implantação da Manutenção Autônoma. De forma que fique claro todos os
trabalhos e atividades desenvolvidas para que possamos ter um resultado ímpar na assertividade
da metodologia.
48
Como já evidenciado nas etapas anteriores, o trabalho de implementação será iniciado no

equipamento Torno, pois de acordo com os critérios utilizados ele não é o gargalo nº1 e com a
efetivação dele, poderemos expandir horizontalmente para todas as demais máquinas e áreas.
Devido ao tempo que temos até o início efetivo da implantação (jan/2023), temos
condição de concluir todos os sete passos nos oito tornos disponíveis na empresa para a
implantação da MA com toda qualidade necessária, e iniciaremos com:
1. Limpeza Inicial:
Nesta etapa será feita a remoção de todos os cavacos e rebarbas de materiais usinados
previamente, a limpeza do óleo lubrificante em todo seu perímetro externo e dos carros.
2. Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso:

Por se tratar de uma limpeza mais profunda, consideramos que todos os periféricos já
estão limpos e em condição íntegra. Dessa forma, faremos a limpeza das castanhas, da
placa do torno (remoção da placa e limpeza das engrenagens internas), do carro
transversal e da caixa Norton. Nesta etapa, também serão revisados e corrigidos todos
possíveis focos de vazamento de óleo.
3. Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e lubrificação:

Nossa empresa vai trabalhar com a documentação de nome LUP (Lição de um Ponto).
Documentação essa que uma vez que todos estejam treinados e assinados a
documentação, vai assegurar as condições definidas do equipamento. Ou seja, todos
operadores que atuarem no torno saberão as condições padrão do posto, desde como se
deve realizar a limpeza inicial do turno e as características de lubrificação.
4. Inspeção Geral:
Essa será feita por todos os Operadores A, que realizarão suas auditorias escalonadas em
todos os oito tornos presentes para assegurar que as atividades prévias foram cumpridas e
com qual nível de eficiência.
49
5. Inspeção Autônoma:
Neste momento é onde se iniciam as atividades que foram desenvolvidas e alinhadas
previamente pelo time da gestão, onde os Operadores C e B tomam pra si a
responsabilidade e autonomia de colocar em prática tudo o que foi desenvolvido nos
treinamentos, porém por estarmos em um início e as atividades serem integralmente
realizadas por pessoas, todas atividades serão acompanhadas ou inspecionadas pela gestão
e os Operadores A, sendo atividades essas que utilizarão de algumas ferramentas já
conhecidas
Os operadores terão acesso ao cronograma e ao agendamento das atividades definidas
para serem realizadas diariamente, semanalmente ou mensalmente. Dessa forma, todos
terão acesso as rotinas definidas e capacidade de registrá-las no aplicativo Checklist Fácil.
Cronograma será definido e apresentado abaixo.
6. Padronização:
Na padronização, todos operadores mesmo que ainda não capacitados a atuar nas
atividades de inspeções e limpezas já tem ciência de toda a cadeia envolvida, podendo ser
um elo importantíssimo entre o administrativo e a linha de frente.
Com este conhecimento por parte de todos, teremos os padrões de organização do posto
definidos e auditorias de 5s realizadas trimestralmente pelo time administrativo para
verificar alguns temas como: disponibilidade e excesso de materiais, identificações e
layout, documentações de acordo e bem preenchidas, limpeza e organização do posto e a
ergonomia do operador.
Neste momento é onde o operador deve trazer à tona toda a bagagem conquistada em seus
treinamentos e externar seu sentimento de pertencimento e trabalhar fielmente na
melhoria contínua do processo para que ele mesmo seja beneficiado e consequentemente
toda a empresa. E ele o fará com a abertura de Kaizens, que funcionam com o
preenchimento de um formulário contendo sua ideia de melhoria para os supervisores a
avaliarem e realizar a implementação.
7. Gerenciamento Autônomo:
No sétimo e último step consideramos que todos os anteriores já estão bem alinhados com
todos os operadores capacitados e cientes de qual sua responsabilidade e com a autonomia
50
de atuação aflorada. Dessa forma, já temos os Operadores C realizando as limpezas de

começo e organização do posto no final do turno, Operadores B realizando limpezas,
inspeções e lubrificações de nível mais elevado, os Operadores A realizando auditorias
internas para verificação da eficácia das atividades desenvolvidas, todos operadores
conforme identificam não conformidades abrindo Kaizens para a melhoria contínua da
unidade.
Sendo assim, podemos ter um controle dos indicadores que a Manutenção Autônoma nos
traz, desde o MTBF e o MTBR, o custo aplicado e direcionado para manutenção de
máquinas e de linha parada, a produtividade e qualidade dos itens produzidos e a relação
do impacto ao meio ambiente com as quebras (vazamento de óleo). Controle esse que será
realizado por meio de PCS’s de linha e de fábrica, no qual os Operadores A e
manutenções terão um papel de reportar os incidentes diários e trazer para a supervisão o
cenário atual da fábrica.
Tendo como o objetivo principal dos PCS’s, trazer toda a equipe da fábrica (em todos os
níveis) para que tenhamos um alinhamento e ciência de todos frente as necessidades e
dificuldades diárias para consolidar as informações e dados para obter um melhor
resultado em nossos KPI’s.
Dessa forma, com todas as etapas realizadas podemos então obter nossos planos de
limpeza, inspeção e manutenção. Nossa empresa decidiu realizar uma segregação de
forma que fique mais claro e evidente a periodicidade e o realizador responsável, de
forma que dentro dos checklists realizados ele irá abranger todos os pontos direcionados
independente do escopo.
51
10.1.1 Plano Diário
Tabela 12 - Plano Diário

52
Execução com
Tarefa Frequência Responsável Meios
máquina
Realizar limpeza e retirar cavacos externos Diário Operador C D Escova
Realizar Realizar lubrificação guias Diário Operador C D Pano + Lubrificante
Realizar Realizar lubrificação barramentos Diário Operador C D Pano + Lubrificante
Realizar teste funcionamento do botão de
Diário Operador C L Visual e Manual
emergência
Realizar verificação condições dos botões do
painel e chave geral
Realizar verificação condições e
funcionamento de todos feixes e alavancas
Realizar verificação a existência de ruídos
Diário Operador C L Auditivo
anormais da máquina
Realizar verificação de ruídos na caixa de
Diário Operador C D Visual e Manual
transmissão
Realizar verificação de fixação e condições
Diário Operador C L Auditivo
das placas e castanhas
Realizar lubrificação barramento Diário Operador C DL Visual, Manual e Auditivo
Realizar lubrificação carro principal Diário Operador C D Visual e Manual
Realizar lubrificação cabeçote movel Diário Operador C DL Visual e Manual
Realizar organização do posto de trabalho no
Diário Operador C D Manual
início do turno
Realizar organização do posto de trabalho no
Diário Operador C D Manual
final do do turno
Realizar verificação peças quebradas ou
Diário Operador B D Visual
amassadas
Realizar verificação de posíveis folgas ruído e
Diário Operador B L Manual
vibração na árvore
Realizar verificação da condição e regulagem
Diário Operador B D Visual e Manual
de freio
Realizar verificação se existem parafusos
Diário Operador B D Pano + Lubrificante
com folga
Realizar teste de avanço automático Diário Operador B D Pano + Lubrificante
Realizar verificação sistema de refrigeração Diário Operador B D Pano + Lubrificante
Realizar lubrificação cabeçote fixo Diário Operador B D Pano + Lubrificante
Realizar lubrificação recambio Diário Operador B D Pano + Lubrificante
10.1.2 Plano Semanal

53
Tabela 13 – Plano Semanal
Execução
com máquina
Realizar limpeza e retirar cavacos dos
Semanal Operador B D Escova
reservtórios
Realizar verificação possíveis vazamentos de
Semanal Operador B DL Visual
óleo em toda máquina
Realizar verificação níveis de óleo nos
reservatórios
Realizar verificação bomba de óleo da caixa de
Semanal Operador B L Visual e Manual
velocidades
Realizar verificação nível de óleo na caixa de
transmissão
Realizar verificação vazamentos na caixa de
transmisão
Realizar verificação nível de óleo na caixa de
rosca
Realizar verificação vedação na caixa de rosca Semanal Operador B DL Visual e Manual
Realizar verificação folgas do carro com o
barramento
Realizar lubrificação do eixo árvore Semanal Manutenção D Pano + Lubrificante
Realizar lubrificação caixa norton Semanal Manutenção D Pano + Lubrificante
10.1.3 Plano Mensal

54
Tabela 14 - Plano Mensal
Execução
com máquina
Realizar limpeza externamente toda a
Mensal Operador B D Pano + Prod. Limpeza
máquina, incluindo proteções e carenagens
Realizar limpeza e Realizar troca os filtros Mensal Operador B D Manual
Realizar verificação da condição do varão Mensal Operador B DL Visual
Realizar verificação condições dos fios cabos
REPRESENTADO NO CHECKLIST A BAIXO

Mensal Operador A DL Visual e Manual
e parte elétrica externa
Realizar verificação nivelamento do torno Mensal Operador A D Manual
Realizar verificação engrenagens tubulações

Mensal Operador A D Visual
e Realizar lubrificação com a caixa aberta
Realizar verificação condição dos canais das
Mensal Operador A DL Visual e Manual
polias de transmissão
Realizar verificação alinhamento do motor Mensal Operador A D Visual
Realizar troca fluido de refrigeração Mensal Manutenção D Manual
10.1.4 Aplicação De Um Checklist
Posterior a definição de todos os planos disponíveis e direcionados para a operação, o gestor da

linha define realizar um protótipo de aplicação com o nível de operadores A e manutenção (itens
destacados em laranja) para entender se o fluxo de aplicação e tratativa posterior está bem
alinhada.
Dessa forma é representado será representado abaixo uma aplicação real do Checklist Mensal de
Manutenção Autônoma dos Tornos.
55
10.1.4.1 Selecionando O Checklist
Figura 15 - Selecionando O Checklist

56
10.1.4.2 Visualização Do Operador
Figura 16 – Visualização do Operador

57
10.1.4.3 Respondendo O Checklist E Adicionando Mídia
Figura 17 – Checklist e Mídia
10.1.4.4 Não Conformidade No Checklist
Figura 18 - Não Conformidade No Checklist

58
10.1.4.5 Abrindo Plano De Ação
Figura 19 – Plano de Ação
Almoxarifado
59
10.1.4.5 Finalização Do Checklist
Figura 20 – Finalização do Checklist

60
10.1.4.6 Visualização Do Checklist Aplicado (Gestão)
Figura 21 - Checklist Aplicado (Gestão)

61
10.1.4.7 Visualização Do Plano De Ação
Figura 22 - Visualização do Plano de Ação
10.1.5 Gestão Dos Checklists
Todos os checklists serão geridos diariamente pelos líderes de produção, que realizarão o
acompanhamento por meio do site do aplicativo, onde é possível visualizar todas realizações e
pontuações de cada um. Dessa forma, poderemos trazer todos os dados para acompanhamentos
dentro dos PCS’s com análise crítica frente aos desvios encontrados.
Os planos de ação abertos podem ser direcionados dentro da plataforma para o operador
responsável pela devida ação de correção/contenção e os mesmos deverão registrar o fechamento
da ação dentro do software comprovando sua eficácia. Assim, o acompanhamento e a cobrança
podem ser direcionados para o responsável “X’ da ação “Y” em atraso.
Com o fluxo de Manutenção Autônoma integralmente rodando com a participação em
todos os níveis da empresa, podemos analisar todos os dados levantados de forma que tenhamos
indicadores mais assertivos frente as periodicidades de falhas ou falhas recorrentes para que
possamos tomá-los como fatores chave para o bom desempenho produtivo e financeiro da
empresa.
62
10.1.6 Ferramentas Adicionais
A empresa tem já desenvolvido e claro para todos os operadores de nível produtivo um

fluxograma de cadeia de ajuda para que medidas possam ser tomadas de acordo com o problema
identificado na linha. Dessa forma, visamos ter uma estruturação e padronização de toda ação que
venha a ser tomada frente a um desvio com o correto escalonamento.
Figura 23 – Cadeia de Ajuda e Reação
Cadeia de Ajuda e Reação - PRODUÇÃO

Passaram-se 1h e o
problema persiste?
Quebra de máquina por Comunicar o
até 10min
Notifica o Líder de Sim Coordenador da
Produçã o e aciona o
(Problema de plantão da manutenção.
Pla nta e a brir
manutenção) Quick Ka izen.
Não
 Operadores de Produção
Fim Passaram-se 1h e o
problema persiste?
Notifica i mediatamente
Comuni car o
Parada de máquina por: o Líder de Produção e Notifica Métodos e Sim Coordenador da
Problema no Setup ou tenta resolver Processos e tenta
Planta e a brir o
Regulagem. uti lizando o Plano de resolver durante 30min.
Quick Kaizen
Reação durante 30min. Não
Fim
O problema foi
resolvido antes de 1h? O trigger de defeitos
foi atingido?
Noti fica o Líder de

Comuni car
Refugo acima de 5 peças pelo
Produçã o e tenta Sim Sim qualidade e
mesmo motivo.
res olver utilizando o
a brir Quick
Fim
Plano de Reação
Ka izen
durante 1h Não Não
Fim
Comunicar o
Passaram-se 1h e o Sim Coordenador da
problema persiste? Planta e abrir o
Quick Kaizen
Passaram-se 30min e
o problema persiste?
Problemas com: Noti fica o Líder de Comuni car

- 20 unidades de Vidro Base Produção para
Vi dro Base -> Qualidade Sim Coordenador da
- 1 unidade de Componente Componente -> EQF
di recionar a área de Pla nta e abrir o
Emba lagem -> Ma nutenção
- 1 unidade de Embalagem suporte adequada. Quick Kaizen
Não
Fim
1º Nível -
Identificar o problema e acionar o líder de produção.
Operador
2º Nível - Lider
Atuar no problema e acionar as áreas de suporte adequadas.
de Produção
3º Nível -
Áreas de Atuar no problema e acionar Coordenador da Planta caso necessário.
Suporte
4º Nível -
Quando for necessário, atuar no problema e direcionar para as áreas específicas.
Coordenador

63
Outra ferramenta utilizada na gestão visual da Manutenção Autônoma são as LUP’s

(Lição de um Ponto) no qual deixamos claro uma característica, necessidade ou processo
necessário de um determinado posto. Aqui trazemos um exemplo que será aplicado não somente
para os equipamentos de Torno, onde enfatizamos as questões de EHS para qualquer manutenção
de máquinas: A aplicação do LOTO.
Figura 24 – LUP
LUP - Lição de Um Ponto
LUP-MSC-05-GER-004-00-BLOQUEIO DE EQUIPAMENTOS
Conhecimento Básico Problema Melhoramento

Preenchido por : Thiago Silva Avaliado por : Renato Augusto Data : 18/11/2022
Objetivo desta LUP : Bloaquear o equipamento com o loto da manutenção que irá exceder mais de um turno.
Atençâo: Somente os manutentores podem retirar o loto do equipamento.
Resultado esperado com a LUP: Manter a segurança do equipamento e do operador.
11 Cálculo Do OEE
De uma forma simplificada, podemos dizer que o OEE (Overall Equipment

Effectiveness), em português ROG (Rendimento Operacional Global) é o principal indicador de
efetividade global de um equipamento, por sua grande importância podemos encontrá-lo na
maioria das indústrias de manufatura de médio e grande porte. Podendo ser um grande diferencial
para uma indústria de pequeno porte poder evoluir em sua integralidade.
Segundo José Silva (2013) é um indicador “tri-dimensional” pois tem considerações com
três pilares:
 A quantidade de tempo útil disponível que um equipamento tem para seu funcionamento
 Sua eficiência frente a cadência normal
 A qualidade do produto fina
64
Figura 25 – Artigo OEE
Fonte: Silva, 2013
E segundo o professor Valdir Cardoso, para alcançar o objetivo de aumentar o referido

indicador, temos duas específicas formas de obtê-lo, são elas:
 Eliminando todo e qualquer obstáculo que possa intervir de forma negativa contra a
eficiência máxima do equipamento.
 Melhorando continuamente as características de operação o equipamento.
Decorrente de toda parte teórica, quando partimos para a prática não é nada diferente.
Para cálculo do ROG/OEE utilizamos três fatores: Id, Iv e Iq. Que são os índices de
disponibilidade (processo/máquina), velocidade (máquina) e qualidade (processo), na devida
ordem. Ou seja;
OEE=I d xI V x I q
Para o cálculo de cada um dos índices, se deve trabalhar de uma forma específica, pois
avaliam questões diferentes dentro do mesmo processo e máquina.
 Índice de Disponibilidade (I ¿¿ d)¿
É calculado em cima das jornadas de trabalho, utilizando a fórmula:
Jornadaefetiva −T falhas −T ajustes

I d=
Jornada efetiva
De forma resumida, é realizado uma relação entre a jornada efetiva de trabalho, que
nada mais é o período teórico que o operador tem disponível para trabalhar, ou seja a
65
jornada de trabalho definida na carteira de trabalho subtraído por todas paradas

programadas de seu dia a dia (setup, PCS, almoço, coffee break, etc) e a jornada de
trabalho subtraído pelas paradas não programadas, ou seja, todas paradas que não
foram previstas pelo programador da fábrica (PCP). Obtendo então um valor real
referente a porcentagem do tempo disponível para se produzir frente ao cenário ideal.
 Índice de Velocidade ( I ¿¿ V )¿
É calculado com base na relação entre as peças produzidas x o que poderia produzir,
com a fórmula:
T Cte ó rico
I v=
T Creal
Ou seja, uma relação entre a quantidades de peças que foram produzidas frente à sua
capacidade nominal de acordo com seu Tempo de Ciclo.
 Índice de Qualidade (I ¿¿ q)¿
Responsável por mensurar a porcentagem de peças boas obtidas do processo em

relação ao total produzido. De forma exemplificada, se produzimos dez peças e uma
deve ser retrabalhada, então temos o I q=90 %. Não especificamente a peça deve ser
retrabalhada, peças perdidas no processo, não conformes e danificadas também fazem
parte deste valor de peças “não ok”. Dessa forma utilizamos a fórmula:
Q conforme
I q=
Q total
Já cientes da importância e da forma como obtermos o Indicador OEE, se deu início à

verificação dos dados internos para capacitação de um Rendimento Operacional Global que
represente fielmente o cenário atual da empresa.
Voltando para o momento da decisão de sua abertura, relembramos que todos os
equipamentos e maquinários foram comprados novos e decorrente disso, mantém um rendimento
66
muito aproximado. Dessa forma adotaremos o valor do rendimento do Torno (Iq) como o valor
em que foi obtido nas primeiras avaliações da abertura da empresa. Não estamos considerando a
obsolescência nem a falta de uma gestão de manutenção para queda deste indicador. (Valor
obtido na etapa 5 – Equipamentos do trabalho anterior)
Eficiência 88,60%
Já para o índice de disponibilidade (Id) temos os seguintes dados obtidos a partir de

análises realizadas em todos os Tornos disponíveis na fábrica na primeira quinzena de novembro:
Carga horária 492 min/dia

Almoço 60 min/dia
PCS 10 min/dia
Checklists D/S/M 15 min/dia
Ajustes e Regulagens 5 min/dia
Parada de linha 20 min/dia
Ajuste pós parada 10 min/dia
Parada por falta de MP 10 min/dia
Então seu cálculo resultou no seguinte:
No índice de velocidade devemos levar em consideração alguns detalhes.

Ao todo, são produzidos por turno 2750 peças entre a Polia do enrolador, Garfo, Placa da polia,
Roda dentada e Bloco direcional, porém dessas todas, apenas 1950 passam pelo torno, pois a
placa da polia (demanda de 800) não passa pelo referido equipamento.
Sendo assim, a análise para obtenção do índice de qualidade do torno, deverá ser
considerado apenas para as peças que obtém quebra no processo, fazendo com que qualquer
quebra em outra etapa do processo não afete o indicador.
Por não possuir dados concretos o levantamento será feito com base na expertise dos
gerentes e líderes da empresa.
67
Devido ao processo de torneamento ser automatizado com o Torno Traub A42 não temos
refugos provenientes de falhas humanas, o que é entendido no ramo industrial o maior vilão da
qualidade de produto e processo.
Devido as máquinas terem um curto tempo de utilização contínua, se considera que não
deveríamos obter elevados números de quebras no processo decorrente de falhas no sistema do
torno. Porém visto que no início das atividades da empresa não foi implantado nenhum
mecanismo de controle preventivo, todas corretivas não foram bem executadas pelo time de
manutenção, fizeram com que a máquina nunca retornasse para sua condição de base.
Com benchmarks realizados a fim de ter uma maior assertividade no valor de nosso
último indicador, foi utilizado como parâmetro o estudo realizado por Bruna Santiago, Esdras
Rocha, Josiane Fonseca, Alexsander Bastos e Marlon Lopes no artigo “ANÁLISE DO ÍNDICE
DE REFUGO DO TUBO 220: IMPLEMENTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DA
QUALIDADE” (2018) onde identificam na empresa analisada o montante de refugos em 7%.
Figura 26 – Prioridade Vieira Filho
Fonte: Santiago, 2018

Dessa forma o time diretivo da companhia entende que 13% são os refugos gerados e 87%
é o Iq da empresa pelo fato da não qualidade nas atividades de manutenção.
Obtendo então os três indicadores podemos obter nosso Rendimento Operacional Global:
OEE=I d xI V x I q =88,94 % x 87 % x 88,60 %=0,6855=68,55 %

De acordo com os cálculos e análises desenvolvidas acima, é possível observar que a empresa
tem um Rendimento Operacional Global (OEE) de aproximadamente 68,55%.
68
12 RCM-II
Com um mercado muito competitivo atualmente e que prioriza a máxima qualidade dos
produtos com o menor custo possível, investir em inovação no processo produtivo e em novas
ferramentas é imprescindível e pode ser a solução para quem busca estar à frente e garantir sua
competitividade no mercado.
A aplicação do RCM no departamento de manutenção pode garantir ganhos em
produtividade, qualidade e simultaneamente uma redução de custos de manutenção, porém para
garantir um alto índice de produtividade as manutenções devem ser planejadas antes de serem
executadas, e com a implementação do RCM irá ajudar a estabelecer qual a melhor estratégia de
manutenção a ser escolhida sendo elas preditiva, corretiva ou preventiva.
12.1 Escolha Do Sistema E Fronteira
Dentro do escopo da implantação do processo do RCM, a análise seguirá o ideal de conter

um equipamento modelo para que posteriormente se possa realizar uma expansão horizontal para
todos os demais.
Com o sistema selecionado as Análises de funções e de falhas funcionais será realizado
para identificação dos itens críticos para desdobramento em um FMEA que possa mitigar o maior
nível de modos de falha possível para então determinar as tarefas de manutenção e sua
periodicidade
12.2 Funções E Análises Das Falhas
Torno deve usinar peças metálicas expondo-as a uma ferramenta de corte, de modo que se
retenha os cavacos provenientes dos desbastes realizados na peça. Permitir cortes com rotação
para os dois sentidos, e movimentação de ambos os eixos. Usinagem automática garantindo o
cumprimento das normas NR-12.
69
12.3 Análise De Modo E Efeito Da Falha
Tabela 15 - Análise De Modo E Efeito Da Falha

Função Falha Funcional
Geração de cavacos sintetizados Geração de cavacos dilatados
Usinagem deixando a superfície homogênea Geração de ranhuras e lascas
Permitir movimentações da peça no eixo horizontal Travamento do carro principal
Refrigeração com fluído Ausência do fluído
Garantir a devida fixação da peça a ser usinada Peça móvel no ato da usinagem
Ativação de barreira física ao iniciar torneamento Barreira obsoleta
Interrupção de procedimento ao ter interferência humana
próximo ao foco da usinagem NR-12 não funcionando
Falhas de modo geral podem ser provenientes de erros de parâmetros de processo como a
velocidade de torneamento (acarreta ranhuras e lascas), condições climáticas como a humidade e
temperatura (acarreta a geração de cavacos dilatados), falhas mecânicas provenientes da ausência
de preventivas, inspeções ou intervenções mal realizadas no equipamento (acarretam o
travamento do eixo e falta de fluído) e podemos ter também as falhas provenientes de erros
humanos, como no caso de ao trocar o programa da máquina interferir na lógica do CLP fazendo
com que os comandos e inputs não sejam ativados no ato da produção (acarretam o não
funcionamento dos mecanismos de segurança do trabalho).
12.4 Seleção De Tarefas De Manutenção
De modo a se estudar a melhor forma de conter as referidas falhas, temos diferentes

medidas a serem tomadas de acordo com a causa raiz. Entendendo o conceito envolvido na
geração de cada desvio, podemos então selecionar o melhor tipo de manutenção para assegurar o
bom condicionamento do Torno.
Para situações em que se já se existe um controle, mesmo que mínimo, de periodicidade
podemos aplicar a manutenção preventiva, já para verificação da condição do equipamento a fim
de obtermos dados quantitativos de sua performance utilizamos a manutenção preditiva e em
casos de identificação de novas falhas (pode ser para atualização do FMEA) se utiliza a
manutenção detectiva.
70
12.5 Formulação E Implantação Do Plano De Manutenção
Tabela 16 - Implantação Do Plano De Manutenção

Função Falha Funcional Manutenção
Geração de cavacos sintetizados Geração de cavacos dilatados Detectiva
Usinagem deixando a superfície
Geração de ranhuras e lascas Preditiva
homogênea
Permitir movimentações da peça
Travamento do carro principal Preventiva
no eixo horizontal
Refrigeração com a vazão do
Ausência do fluído Preventiva
fluído
Garantir a devida fixação da peça
Peça móvel no ato da usinagem Preditiva e Preventiva
a ser usinada
Ativação de barreira física ao
Barreira obsoleta Preventiva
iniciar torneamento
Interrupção de procedimento ao
ter interferência humana próximo NR-12 não funcionando Detectiva e Preventiva
ao foco da usinagem
13 Implantação Da RCM-II
Para integral eficácia da metodologia RCM em nossa empresa, foram definidos seis
passos para que se possa garantir uma grande cobertura frente as falhas que o equipamento pode
apresentar.
 1ª etapa – Definição do sistema

 2ª etapa – Definição das Funções e Parâmetros
 3ª etapa – Determinar quais são as falhas
 4ª etapa – Avaliar os efeitos das falhas. Para determinada atividade foi
desenvolvido com participação de todas as equipes o FMEA para as principais
falhas identificadas no processo do torno, fazendo com que possa ser identificada
e classificada pela criticidade.
71
Tabela 17 - FMEA das falhas funcionais identificadas
função de modo potencial de

Processo efeito potencial de falha
projeto falha
excesso vibração redução de precisão
travamento do trem de
engrenagens
sujeira nas
engrenagens
bloqueio da caixa norton
usinagem e
torneamento acabamento de
peças metálicas
falta de lubrificação desgaste intenso
mal funcionamento geração de um acidente

dos dispositivos de de trabalho TF (taxa de
segurança (NR-12) frequência e gravidade)
72
Tabela 18 - Índices de risco do FMEA
modo potencial de causa potencial método de

Processo função de projeto efeito potencial de falha severidade ocorrência detecção RPN
falha da falha detecção
má condição
contra-ponto
excesso vibração redução de precisão 6 8 operacional - 4 192
mal fixado
inspeção
travamento do trem de falta de limpeza paralização da

9 6 2 108
engrenagens do cavaco máquina - inspeção
sujeira nas
engrenagens
falta de limpeza paralização da
bloqueio da caixa norton 8 6 3 144
do cavaco máquina - inspeção
vazamento na
usinagem e
7 caixa de 6 inspeção 7 294
torneamento acabamento de
recambio
peças metálicas
lubrificante
7 industrial 4 inspeção 7 196
incorreto
falha humana
mal funcionamento geração de um acidente paralização de
ao trocar o
dos dispositivos de de trabalho TF (taxa de 10 5 ferramentas da 7 350
programa do
segurança (NR-12) frequência e gravidade) máquina - inspeção
CLP
Após ter realizado o FMEA para o torno automático, crítica.

 5ª etapa – Determinação de uma tática de manutenção e prevenção para cada
falha.
modo potencial de causa potencial método de Responsável e data resultados da ação
Processo função de projeto efeito potencial de falha severidade ocorrência detecção RPN Ação recomendada
falha da falha detecção pela conclusão ação tomada severidade ocorrência detecção RPN
realizar checklist
má condição
contra-ponto antes de iniciar operador que irá Desenvolvimento de
excesso vibração redução de precisão 6 8 operacional - 4 192 5 6 1 30
mal fixado atividades atuar (diário) checklist produtivo
inspeção
produtivas
realizar checklist
travamento do trem de falta de limpeza paralização da antes de iniciar operador que irá Desenvolvimento de
9 6 2 108 8 3 1 24
engrenagens do cavaco máquina - inspeção atividades atuar (diário) checklist produtivo
sujeira nas produtivas
engrenagens realizar checklist
falta de limpeza paralização da antes de iniciar operador que irá Desenvolvimento de
bloqueio da caixa norton 8 6 3 144 8 3 1 24
do cavaco máquina - inspeção atividades atuar (diário) checklist produtivo
produtivas
Instalação de sistema de
seguir instruções do
vazamento na verificação de nível de
usinagem e fabricante e realizar Operador A
7 caixa de 6 inspeção 7 294 fluido + desenvolvimento 7 2 3 42
torneamento acabamento de auditorias de (semanal)
recambio de auditoria específica para
peças metálicas máquina
a máquina
seguir instruções do controle sistêmico de todas
lubrificante
fabricante e realizar Operador A trocas de fluido realizadas -
7 industrial 4 inspeção 7 196 7 2 3 42

auditorias de (semanal) lubrificante, lote, validade,
incorreto
máquina data de troca
atualizações e
alterações no
falha humana programa da criação de procedimento
Tabela 19 - Índices de risco do FMEA
mal funcionamento geração de um acidente paralização de manutentor (sempre

ao trocar o máquina devem ser documentado e checklist
dos dispositivos de de trabalho TF (taxa de 10 5 ferramentas da 7 350 que trocar o 10 2 2 40
programa do feitos em dois para atuações diretas no
segurança (NR-12) frequência e gravidade) máquina - inspeção programa)
CLP manutentores e programa da máquina
deve ser validado
posteriormente
73
74
 6ª etapa – Formulação, implementação e revisão do plano de manutenção.

O plano de manutenção será de encargo do próprio time de manutenção, o qual
será responsável por atuar no desenvolvimento dos operadores de todos os
níveis já definidos previamente, de acordo com seu escopo, para que todos
tenham a capacidade de identificar o risco agregado a seu processo a fim de
seguir mapeando todos os modos de falha existentes.
Na sequência se deve haver uma definição quanto aos parâmetros de máquina
com o desenvolvimento de folhas de marcha, documento que terá o registro dos
parâmetros que cada máquina deve atuar, desde a pressão o RPM e
temperatura.
Com os parâmetros definidos os Analistas de Manutenção junto aos supervisores
e operadores A poderão criar o cronograma de manutenções preventivas e
preditivas a fim de consolidar os dados obtidos para maior obtenção de
resultados produtivos e financeiros.
Por fim, a integração do sistema operacional com a gestão de paradas produtivas
por meio de TAG’s. O mecanismo funcionará de forma que todos os operadores
terão fácil acesso a tablets em seus postos de trabalho e para toda e qualquer
situação de desvio na máquina, mesmo que não cause interrupção da produção,
deverá ser reportado para o time de manutenção realizar a devida atuação. De
forma que então construímos mais uma ferramenta de controle e gestão de
paradas e anomalias no shop floor a fim de otimizar os KPI’s estratégicos da
empresa.
75
Figura 27 – New TAG - Manutenção
14 Conclusão
Por
todo o
76
caminho percorrido para a realização das duas etapas deste trabalho, foi possível trazer para a
sala de aula um pouco da realidade vivenciada no chão de fábrica de uma indústria direcionado
para a visão de futuros Engenheiros de Produção.
Tendo seu início direcionado para realização de análises de layout e aplicação de
metodologias para definição de necessidades pontuais para a abertura de uma empresa, desde sua
localização física ao volume necessário de ativos imobilizados, a disposição deles de acordo com
seu mix de produção mantendo em vista as normas e regulamentações locais. Tendo como sua
sequência uma imersão teórica seguida de uma análise dos dados produtivos da referida empresa
para posterior implantação das metodologias estudadas: TPM e RCM.
O desenvolvimento do projeto foi realizado com base em pesquisas realizadas pelos
membros do grupo, mas principalmente utilizando da bagagem que cada um possuí no âmbito
profissional, trazendo para este projeto conhecimentos e atividades de empresas como Ford,
Nestlé e Saint-Gobain.
Assim como nas metodologias estudadas, a integração de todos e a autonomia de cada
integrante fez com que fosse construída uma visão da empresa como um todo a fim de obter com
a integração das duas metodologias, uma ferramenta para entrega de resultado muito eficaz. De
forma a se direcionar os objetivos para ao nível de zero quebras e falhas, o comprometimento de
todos os níveis operacionais com o uso insaciável de treinamentos e capacitação para que todas as
perdas possam ser prevenidas obtendo representatividade em rodas as áreas, com ganhos na
produtividade, disponibilidade e confiabilidade das máquinas e equipamentos.
77
15. Anexo I
Figura 28: Layout Detalhado – Arranjo Físico dos Equipamentos

78
16. Anexo II
Figura 29: Layout Detalhado – Arranjo Físico dos Departamentos

79
17 Referência
TELES Jhonata. Série TPM – PILAR 3: Melhorias Específicas. Disponível em:

<https://engeteles.com.br/serie-tpm-pilar-3-melhorias-especificas/>. Acesso em: 10 nov. 2022.
PERALTA Nicholas. Checklist Mensal Torno – Operador A. Disponível em:

<https://app.checklistfacil.com.br/evaluations/60561843/pdf . Acesso em: 18 nov. 2022.
SANTIAGO Bruna et al. ANÁLISE DO ÍNDICE DE REFUGO DO TUBO 220:

IMPLEMENTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DA QUALIDADE. Disponível em:
<https://abepro.org.br/biblioteca/tn_sto_258_485_36567.pdf>. Acesso em: 12 nov. 2022.
COUTINHO Thiago. Conheça o RCM e aprenda como ter confiabilidade em suas

manutenções. Disponível em:<https://www.voitto.com.br/blog/artigo/rcm>. Acesso em: 15 nov.
2022.
FOGLIATTO S. Flávio. Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) – Parte 2.

Disponível em:
<http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/397_manutencao_centrada_em_confiabilida
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NORTEGUBISIAN. O que é a manutenção autônoma e a manutenção planejada? Disponível

em: <https://www.nortegubisian.com.br/blog/o-que-e-a-manutencao-autonoma-e-a-manutencao-
planejada/>. Acesso em: 18 nov. 2022.
CYRINO Luis. Melhoria Específica, Metodologia TPM. Disponível em:

<https://www.manutencaoemfoco.com.br/melhoria-especifica-metodologia-tpm/>. Acesso em:
18 nov. 2022.
CARDOSO, Valdir. TPM. Disponível em:<moodle.fei.edu.br/moodle/course/view.php?

id=1228>. Acesso em: 15 out. 2019.
CARDOSO, Valdir. RCM. Disponível em: <moodle.fei.edu.br/moodle/course/view.php?

id=1228>. Acesso em: 15 out. 2019

Gestão de Manutenção - FEI (2022)

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1

Breno Tamião Alves – 12.118.616-7

INTEGRAÇÃO DA TPM E RCM-II PARA IMPULCIONAMENTO

Trabalho referente à disciplina NPA140 – Gestão

São Bernardo do Campo

A instalação de uma nova fábrica em qualquer seguimento demanda diversas análises

Palavras-chave: Localização Industrial, Layout, Manutenção Autônoma, Planejamento da

Figura 01 – Bancada de Inspeção e Montagem.................................................................15

Figura 02 – Furadeira ....................................................................................................... 16

Figura 03 – Fresadora Horizontal Universal.....................................................................17

Figura 04 – Prensa Hidráulica...........................................................................................18

Figura 05 – Retifica Especial............................................................................................19

Figura 06 – Serra...................................................... ........................................................20

Figura 07 – Torno Automático..........................................................................................21

Figura 08 – Movimentação das peças entre equipamentos...............................................28

Figura 09 – Matriz de Relacionamento Departamento.....................................................28

Figura 10 – Critérios e suas respectivas faixas.................................................................29

Figura 11 – Diagrama de produção pelo ProModel..........................................................30

Figura 12 – Transporte externo.........................................................................................30

Figura 13 – Transporte interno..........................................................................................31

Figura 14 – Oito pilares da TPM.......................................................................................36

Figura 15 – Selecionando o Checklist...............................................................................54

Figura 16 – Visualização do Operador..............................................................................55

Figura 17 – Checklist e Mídia...........................................................................................56

Figura 18 – Não Conformidade no Checklist....................................................................56

Figura 19 – Plano de Ação.................................................................................................57

Figura 20 – Finalização do Checklist.................................................................................58

Figura 21 – Checklist Aplicado (Gestão)...........................................................................59

Figura 22 – Visualização do Plano de Ação......................................................................60

Figura 23 – Cadeia de Ajuda e Reação............................................................................61

Figura 25 – Artigo OEE...................................................................................................63

Figura 26 – Prioridade Vieira Filho.................................................................................66

Figura 27 – New TAG - Manutenção..............................................................................74

Tabela 01 – Tabela de ponderação de fatores..................................................................12

9.1.2 Manutenção Preventiva.............................................................................................34

2.1 Localização Da Empresa

Acredita-se que a localização e concentração das indústrias em certos pontos do

 Mão de obra ampla e com qualificação profissional;

2.2 Métodos De Localização Da Empresa

2.3 Fatores De Ponderação

Dentre todas as metodologias, a primeira utilizada para determinação da cidade ótima é de

Tabela 1: Tabela de ponderação de fatores

Fonte: Grupo A, 2021

2.4 Centro De Gravidade

Fonte: Grupo A, 2021

Após estabelecer as coordenadas do CG foi necessário transpor cada coordenadas para um

Tabela 3: Relação de custo x deslocamento CG

Fonte: Grupo A, 2021

2.5 Decisão De Escolha Da Cidade

Após padronizar as coordenadas de local e analisar a diferença quilométrica entre os

2.6 TPM e RCM

equipamento. Já a aplicação do RCM, irá definir as melhores técnicas de manutenção e propostas,

3.1 Bancada De Inspeção E Bancada De Montagem

O processo de montagem dos subcomponentes é extremamente importante na indústria e

Figura 1 – Bancada de Inspeção e Montagem

Fonte: Grupo A, 2021

3.2 Furadeira De Bancada

A furadeira de bancada é utilizada na perfuração de chapas metálicas, para escarear,

Figura 2 – Furadeira de Bancada

Fonte: Grupo A, 2021

Máquinas Fresadoras são equipamentos eficientes, capazes de realizar diversos trabalhos,

Figura 3 – Fresadora Horizontal Universal

Fonte: Grupo A, 2021