INFORMAÇÃO TÉCNICA

KAIZEN melhora competitividade da Embraco na China

Texto: Kaizen Institute e Vida Económica

Palavras-chave: ENQUADRAMENTO
Gemba Kaizen A Embraco é especializada em soluções para refrigeração e líder
Kobetsu Kaizen mundial do mercado de compressores herméticos (com um market
Lead Time share actualmente estimado em 22%).
Learning by Doing Emprega hoje cerca de 10 mil pessoas em fábricas no Brasil, Itália,
Pull Flow China e Eslováquia.
Total Flow Management
Value Stream Design De uma forma global, a empresa abraçou a filosofia Kaizen, perce-
bendo que para atingir níveis de performance operacional World
Class, o único caminho seria o de construir e disseminar um modelo
de melhoria contínua interno.
Na gestão de topo desta organização existe a certeza que a filoso-
fia Kaizen trouxe, além de resultados operacionais incontestáveis
(aumento do output, melhoria da qualidade e redução do lead time
fábrica), uma mudança de cultura que garante maior probabilidade
de sucesso no longo prazo.

PARCERIA COM O INSTITUTO KAIZEN

A colaboração iniciou-se em 2006 e mantém-se até hoje; assenta
essencialmente em dois projectos: a capacitação da equipa interna
(LPO) e um projecto de expansão da fábrica.
Em cada fábrica existe um departamento de suporte à melhoria con-
tínua (LPO-Lean Promotion Office) que foi treinado e capacitado de
forma a garantir de forma autónoma a aplicação das ferramentas
Kaizen.

O 1.º PROJECTO KAIZEN

Arrancou em 2006 o 1.º projecto na fábrica da China com a equipa
interna LPO e centrou-se na formação e capacitação através da prá-
tica das metodologias (“Learning by Doing”). Actualmente esta
equipa desenvolve com sucesso cerca de 60 Gemba Kaizen
Workshops (workshops de melhoria contínua) tendo conseguido
resultados financeiros consistentes e continuados.
O projecto iniciou-se com um diagnóstico através do mapeamento
da cadeia de valor (VSM – Value Stream Mapping) inicial: com este
VSM a equipa adquiriu conhecimento e experiência na metodolo-
gia e identificaram-se oportunidades de melhoria e ao mesmo

18 TECNOMETAL - 185 - Novembro/Dezembro 2009

 INFORMAÇÃO TÉCNICA

tempo seleccionaram-se as priori-

dades de acordo com o impacto na
organização. A equipa interna exe-
cuta hoje de forma autónoma o
diagnóstico e dessa forma concre-
tiza um VSM anual.
No primeiro ano do projecto abor-
daram-se essencialmente metodolo-
gias referentes à estabilidade básica
(5S, Gestão Visual, Normalização) e
Total Productive Maintenance
(Manutenção Autónoma, Kobetsu
Kaizen). Com esta abordagem ini-
ciou-se a consciencialização para a
filosofia Kaizen ao mesmo tempo
que se obtiveram resultados signifi-
cativos em termos de eficiência dos
equipamentos, algo muito impor-
tante num mercado que exige cada vez mais output da Embraco.
Nos anos seguintes, e porque a equipa interna da Embraco abra-
çou de forma enérgica a filosofia e as metodologias foi possível
avançar para outras de maior complexidade e direccionadas para
diversas áreas: Total Flow Management (Line Design, Bordo de
Linha, SMED), TPM (Manutenção Planeada) e Total Quality Control
(Normalização, Resolução Estruturada de Problemas). Ao fim de
dois anos a equipa LPO era autónoma num conjunto de metodolo-
gias abrangentes e continuava a consolidar resultados financeiros
positivos.
O grau de autonomia alcançado pela equipa permite que hoje o
apoio do Kaizen Institute seja cada vez menor e com um grau cres-
cente em termos de complexidade das ferramentas a utilizar.
O sistema de melhoria da Embraco materializado na utilização pla-
neada e sistemática das ferramentas de melhoria envolvendo todos
na organização trouxe melhorias de eficiência a toda a fábrica de
aproximadamente 10%.

PROJECTOS EMERGENTES
Apesar deste aumento de eficiência e consequentemente de output
da Embraco, o mercado chinês crescia mais e exigia mais capaci-
dade; neste contexto foi delineado um plano de expansão materia-
lizado com o desenho e implementação de processos produtivos
que permitiram aumentar em 50% a capacidade total.
Neste contexto o Instituto Kaizen desenvolveu com a Embraco o pro-
jecto para desenhar e implementar processos produtivos e logísticos
diferentes, processos concebidos sem desperdício, processos que
nascessem de acordo com as metodologias Lean, processos que
conduzissem a Embraco a resultados World Class.
Assim, foi constituída uma equipa multidisciplinar e multicultural, que
trabalhou de forma a atingir os objectivos propostos. Depois de rece-
ber formação, a equipa de projecto aplicou variadas ferramentas

TECNOMETAL - 185 - Novembro/Dezembro 2009 19

INFORMAÇÃO TÉCNICA

que por serem aplicadas de raiz permitiram uma mudança de para-

digma na produção e logística:

de uma linha grande para 3 pequenas (com menos investi-

mento!)
de postos de trabalho pouco ergonómicos para bordos de
linha (mais produtividade)
de uma linha com output fixo para 3 linhas com output fle-
xível (células em U com número de operadores variável)
de um único produto a ser produzido para 3 ao mesmo
tempo (menor stock de produto acabado, maior flexibili-
dade de serviço ao cliente)
de empilhadores a trens logísticos (produtividade e flexibili-
dade na logística)
de buffers a supermercados (organização de stocks intermé-
dios ligados em pull aos fornecedores internos ou externos)
de push a pull flow (melhor planeamento).

ENQUADRAMENTO
O resultado deste projecto superou as expectativas na medida em
que o arranque foi mais rápido do que o esperado (Vertical Start Up)
e os níveis de eficiência atingidos são sem dúvida de referência.
Apesar da grande mudança os colaboradores da Embraco já enca-
ram a antiga forma de organizar a produção e logística como ultra-
passadas e estão neste momento a planear a mudança de todos os
processos que ainda estão no antigo paradigma.
A produção da Embraco destina-se essencialmente ao mercado chi-
nês. Mas tem também clientes na Índia, na Oceânia, tal como
Austrália e Nova Zelândia.
O Director Geral João Lemos refere: “estamos a crescer, nos últimos
quatro anos, a uma taxa de 25% ao ano em volume de facturação.
Prevê-se que a China cresça em 2010 cerca de 10%”.

20 TECNOMETAL - 185 - Novembro/Dezembro 2009