TPM

Collection
Volume 3
O Pilar de Melhorias Específicas
Como eliminar perdas em processos produtivos

Manutenção Produtiva Total

Manutenção da Qualidade

Educação e Treinamento

TPM em Áreas de Apoio

Manutenção Autônoma

Manutenção Planejada
Melhorias Específicas

Melhorias no Projeto

Segurança, Saúde
e Meio Ambiente

5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S

Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema

PDCA Editora
 TPM
Collection
Volume 3
O Pilar de Melhorias Específicas
Como eliminar perdas em processos
produtivos

Haroldo Ribeiro
Autor de vários Best-Sellers sobre o tema
Copyright © 2016 por PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil
Telefone: (011) 42271761
Site: www.pdca.com.br
E-mail: pdca@terra.com.br
---------------------------------------------------------------------------------------------
Depósito Legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto n.° 1.825, de 20
de dezembro de 1907.
---------------------------------------------------------------------------------------------
Direitos reservados e protegidos. Nenhuma parte deste E-Book poderá
ser reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor. O
Código Penal Brasileiro determina no artigo 184 pena e sanções a infratores
por violação de direitos autorais.
Autor: Haroldo Ribeiro
Capa: Haroldo Ribeiro
Produção Técnica: PDCA Editora
Consulte o site da PDCA para mais informações sobre TPM
(www.pdca.com.br)
CATALOGAÇÃO NA FONTE DO DEPARTAMENTO NACIONAL
DO LIVRO

Ribeiro, Haroldo
TPM Collection© – Volume 3, O Pilar de Melhorias Específicas – Como eliminar perdas
em processos produtivos /Haroldo Ribeiro - São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2016
ISBN: 978-85-63402-21-9
1. Administração de empresas 2. Ambiente de trabalho – Administração
3. Controle de qualidade 4. Manutenção Industrial – Administração 5. Manutenção
Autônoma I. Título
I. Título

Página 2
 Sobre o Autor
Administrador de Empresas e Engenheiro
Mecânico, com Pós-Graduação em
Manutenção Mecânica.
É autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM
Entre 1984 e 1987 foi engenheiro de projetos
e produtividade na Klabin.
Entre 1987 e 1990 foi engenheiro de
manutenção na COPENE (atualmente
Braskem-Unidade de Insumo Básicos,
Camaçari-BA).
Entre 1990 e 1995 foi engenheiro de paradas de manutenção e Gerente de
uma das unidades de negócio na CEMAN (maior empresa de manutenção
industrial da América Latina, nos anos 90).
Desde 1987 passou a estudar o TPM a partir dos trabalhos do consultor
Seiichi Nakajima e das literaturas do JIPM (Japan Institute for Plant
Maintenance).
Em 1994 apresentou seu case de TPM no Fórum Internacional de TPM.
Em 1995 fundou a PDCA - Consultoria em Qualidade, empresa especializada
em 5S e TPM.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM e da “Certificação 5S”,
em 1996.
Consultor especializado no Japão desde 1997.
Leciona cursos sobre 5S e TPM para a ABRAMAN (Associação Brasileira
de Manutenção e Gestão de Ativos).
É professor de Pós-Graduação na FEI - Faculdade de Engenharia Industrial
e de MBA no INPG (Business School).
Engenheiro e Auditor da Qualidade certificado pela ASQ (American Society
for Quality) – Estados Unidos, desde 1991.
Foi um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade
(1994 e 1997).
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de
consultorias realizadas na Europa e diversos países latino-americanos.
Criador dos maiores produtos digitais de 5S e TPM do mercado.

Página 3
 Citações sobre o Autor

"A condição de acompanhar a evolução das ciências e ao mesmo tempo manter-se fiel aos
conceitos e princípios dos seus pesquisadores, não é unicamente a capacidade de adaptação
técnica às novas exigências de clientes e mercados, mas acima de tudo o reconhecimento e o
respeito àqueles que as pensaram, desenharam e implantaram. Alheio a modismos
passageiros, caracterizados por distintas denominações do mesmo, de procedimentos que
sugerem caminhos que levam ao mesmo lugar e de abordagens que se confundem com as
propostas originais, o autor e consultor Haroldo Ribeiro, com o rigor e a fidelidade
científica do desenvolvimento de processos, promove o ambiente para o seu aprendizado,
decifra os seus detalhes, alarga o campo do seu uso, simplifica a técnica da sua aplicação e
amplia a interpretação dos resultados alcançados. Planejar, programar, executar,
coordenar e interpretar a manutenção de máquinas, instalações e equipamentos fica
sobremaneira facilitado pela observação da metodologia proposta e pelo rigor e disciplina
descritas com simplicidade e sabedoria pelo autor. Acredito que esta nova obra
do Haroldo Ribeiro, não só contribui para a evolução técnica e administrativa das
empresas, como auxilia na criação de uma cultura empresarial e social voltada para a
eficácia, a determinação, a disciplina e a busca da melhoria contínua. A
documentação científica ficou mais rica com esta publicação e a
Manutenção Produtiva Total (TPM) menos complicada e mais acessível."

Luiz Tavares de Carvalho

CEO da Tavares de Carvalho Consulting
Ex-Diretor da Unidade de Negócios de Eixos e Transmissões da Mercedes-
Benz do Brasil

Página 4
"Comentar sobre os trabalhos do Haroldo Ribeiro, é falar também um pouco de minha
história como profissional. Conheço-o desde seu período como engenheiro da CEMAN.
Foi em uma visita àquela empresa que tive a oportunidade de conhecer o trabalho iniciado
por eles no âmbito do 5S e do TPM. Isso foi em meados dos anos 90. Um período de
grande aprendizado, pois tive o prazer de compartilhar com ele todo um primeiro
desenvolvimento do plano de implementação do 5S na Mercedes-Benz do Brasil. Foram
longas horas de treinamento para muitos colaboradores que estivemos juntos. Tive o
prazer de apoiá-lo em suas primeiras publicações. Na sequência, demos início a uma
parceria também no desenvolvimento do TPM, período esse depois estendido a um
trabalho conjunto no curso de pós-graduação em Gestão de Manutenção no Centro
Universitário da FEI, fato esse que se mantém até hoje. É com grande felicidade que
recomendo a leitura de um texto expressivo desse grande amigo e profissional.
Tenho certeza de que esta obra será de grande valia no ambiente
empresarial como também no universitário."

Milton Augusto Galvão Zen

Engenheiro, Consultor e Professor

Página 5
“Guardo com muito carinho o livro do Haroldo Ribeiro "5S - Um roteiro para uma
implantação bem sucedida" citado em uma das referências de meu livro
"Administração Moderna de Manutenção", em 1994, já na 4ª. edição. Aquele
trabalho eu divulguei (e continuo divulgando) tanto no Brasil como no exterior.

Haroldo Ribeiro foi, e continua sendo, um ícone e uma das melhores

referências no que tange à TPM e 5S e, por que não dizer, Manutenção em
geral.

Em Junho de 2013, tive o privilégio de receber autografada, com muita honra, sua então
recente obra "A Certificação 5S" que é um verdadeiro compêndio sobre a matéria e
apresenta propostas inéditas como a Certificação 5S e a Auditoria 5S onde inova
conceitos que somados a sua larga experiência contribuem para o aprimoramento e
inovação do assunto.

Portanto recomendar uma obra do Haroldo Ribeiro para a comunidade de

Manutenção e Gestão de Ativos e para as demais comunidades empresariais é como
recomendar a leitura da Bíblia para um padre, ou seja, é leitura
obrigatória daqueles que desejam se manter atualizados sobre
conceitos já consagrados.

Finalizo fazendo duas citações de Confúcio que me parecem muito adequadas neste
caso: "o que quer, o sábio busca em si mesmo" e "pela natureza, os homens
são muito parecidos entre si, o que os diferencia é a experiência e o saber".

Lourival Augusto Tavares

Especialista em Gestão de Ativos

Página 6
Um dia precisei de ajuda de alguém que soubesse bastante sobre TPM e de 5S. Após
pesquisas e recomendações conheci Haroldo Ribeiro que aceitou fazer o treinamento e
muito bem o fez. Muito bem avaliado e com excelente material para os treinandos.

Para muitas outras aulas sobre TPM e de 5S em cursos de Pós Graduação,

de MBA e de Gerência de Manutenção, necessitei da colaboração de Haroldo,
que sempre aceitou e sempre cumpriu o assunto com excelente avaliação pelos alunos. Os
pontos fortes sempre foram: clareza e firmeza da exposição em sala e qualidade do
material fornecido aos treinandos.

Em meu livro sobre Indicadores e Índices de Manutenção existe uma grande

contribuição fornecida pelo Haroldo, na parte de OEE, sobre as Grandes
Perdas, com base em TPM tanto em Produção Seriada como em Produção Contínua.
Coisas que só são feitas por quem entende do assunto sobre o qual esta
falando, alguém que sabe ensinar e que é organizado.

Recentemente recebi, devidamente autografado, a sua mais recente obra "A

Certificação 5S" que me remeteu de volta ao meu tempo de menino ao ler a introdução
"O 5S e a minha infância". Encontrei diversos pontos em comum com o autor. Muito me
emocionou.

Haroldo Ribeiro é uma pessoa de valores. É daqueles que conhece o assunto e

que contribui para a difusão deste conhecimento. Ele responsável por melhorias em
muitas empresas e em diversos países e que muito tem feito em prol
das empresas e da Função Manutenção neste Brasil”.

Gil Branco Filho

Engenheiro, Professor, Consultor e autor de vários livros sobre Manutenção
Especialista em Manutenção e Treinamento
Coordenador de Cursos de MBA e Pós Graduação

Página 7
 SUMÁRIO

Assuntos Página
Apresentação 10
Contextualização do Pilar de Melhorias
I 12
Específicas
Os Pilares do TPM 12
II A Eficiência Global dos Equipamentos (OEE) 15
1 Os 16 Tipos de Perdas 16
Como calcular o OEE em Processos Seriados
2 18
(Indústrias de Manufatura)
Como calcular o OEE em Processos Contínuos
3 25
(Indústrias de Processos)
4 Perguntas e Respostas sobre o cálculo do OEE 35
5 Exemplos de Gráficos de OEE 40
III Como Reduzir Perdas no Processo Produtivo 42
Perdas por Parada Programada, Defeito ou Falhas
1 42
do equipamento
2 Perdas por Ajustes de Produção 52
3 Perdas por Setup 53
4 Perdas por Falhas de Processo 53
5 Perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas 55
6 Perdas por Baixo Desempenho 56
7 Perdas por defeitos Crônicos do Produto 58
8 Perdas de Materiais e Energia 59
Programas, Ferramentas e Técnicas para atacar
III 61
as Perdas
Passos comum em várias metodologias para atacar
1 61
perdas
Programas, Ferramentas e Técnicas mais comuns
2 64
para atacar perdas

Página 8
 Etapas de Implantação do Pilar de Melhorias
IV 89
Específicas
Etapa 1 Seleção dos Equipamentos/Processos como Piloto 90
Constituição e Capacitação dos Grupos de
Etapa 2 90
Trabalho
Etapa 3 Levantamento das Perdas Atuais 92
Etapa 4 Definição dos Temas e Metas para Melhorias 92
Etapa 5 Elaboração do Plano de Melhorias 95
Etapa 6 Mapeamento das análises e Medidas Preventivas 95
Etapa 7 Implementação da Melhoria 97
Etapa 8 Comprovação dos Resultados 97
Etapa 9 Tomada de Providência para Evitar a Recorrência 97
Disseminação das Melhorias Implementadas em
Etapa 10 97
equipamentos/processos
Conclusões 100
Anexos 102
Bibliografia 116
Obras e Produtos do Autor 118

Página 9
 APRESENTAÇÃO

Se analisarmos com rigor as diversas perdas que ocorrem nas diversas etapas
dos processos diretos e indiretos das empresas, chegamos a valores
impactantes. O aproveitamento de tempo das pessoas da base da pirâmide,
sem levar em conta a eficiência com que elas executam as suas atividades,
dificilmente atinge 50%. Quando eu faço um diagnóstico em um processo
de manufatura, verifico uma eficiência média que não ultrapassa 70%. Em
processos contínuos e automatizados este índice é maior, mas as perdas,
quando ocorrem são mais volumosas, e podem ser até impactantes em
relação à segurança e aos impactos ambientais.
O TPM, a Manutenção Produtiva Total, que foi criado no Japão no final da
década de 60, serviu como instrumento para que a indústria japonesa
atingisse níveis de excelência em qualidade e produtividade e ajudasse àquele
país a se reerguer economicamente após a derrota sofrida na Segunda
Grande Guerra. Posteriormente passou a ser implementado em indústrias
do mundo inteiro.

Neste Volume 3 da obra “TPM Collection©”, eu apresento o Pilar de

Melhorias Específicas, que tem como objetivo eliminar perdas diretas e
indiretas de processos contínuos e seriados (manufatura), proporcionando a
redução de custos e a maximização da produtividade nas “áreas diretas” da
empresa.

Neste pilar eu mostrarei para você cada uma das etapas para a sua
implantação:

Outras denominações mais comuns para este pilar encontradas em algumas

empresas e literaturas são: Melhorias Individuais, Melhorias Focadas, Lean e
Kaizen. Empresas que implantam o TPM associado ao seu sistema próprio
de gestão, muitas vezes baseado em sistemas de produção reconhecidos
mundialmente como Lean Manufacturing, Sistema Toyota, Just-In-Time, Lean-
Six Sigma, WCM (World Class Manufacturing), TQC (Total Quality Control) e
Kaizen, podem tratar as atividades contempladas neste pilar, naturalmente
em suas ferramentas. Neste caso, o que estas empresas e literaturas limitam
o TPM ao Pilar de Manutenção Autônoma.

Página 10
Apenas para lembrar, os outros volumes da obra TPM Collection©, são:
Volume 1 – TPM – Guia de Implantação - A Metodologia para o Sucesso do
TPM
Volume 2 – 5S - A Base do TPM – Como construir uma base física e
comportamental para o Sucesso do TPM
Volume 4 – O Pilar de Manutenção Autônoma - Como fazer do Operador o
“Dono” do equipamento
Volume 5 – O Pilar de Manutenção Planejada - Como maximizar a
disponibilidade dos equipamentos
Volume 6 – O Pilar de Melhorias no Projeto - Como incorporar o conceito do
“Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos e projetos
Volume 7 - TPM em áreas de apoio - Como maximizar a eficiência das
atividades de apoio tornando as áreas indiretas em “Fábrica de Serviços”
Volume 8 - Os Pilares de Apoio ao TPM - Como fazer do TPM o Sistema de
Gestão da Empresa.

Você pode adquirir ainda outros livros TPM de minha autoria, impressos ou
digitais, que você pode usar para outros públicos alvos, como Supervisores e
pessoal operacional. Como também adquirir cursos e consultorias
presenciais e à distância. É só entrar em nosso site.

Mãos à obra e Sucesso!

Haroldo Ribeiro

E-mail: pdca@terra.com.br
Site: www.pdca.com.br
Blog: www.harib5s.blogspot.com.br
YouTube:
https://www.youtube.com/channel/UCEsWBqD4oO3OPbICgmyJyvg
Facebook: https://www.facE-Book.com/5STPM/
Skype: harib5s

Página 11
 Contextualização do Pilar de Melhorias Específicas
Os Pilares do TPM

A figura 1 a estrutura do TPM quando tratado como um Sistema de

Produção.

Figura 1 – Estrutura do TPM como Sistema de Produção

Observe que o 5S é tratado como uma base física e comportamental para a

implantação dos demais pilares. Isto significa que, se o nível do 5S não
estiver em uma condição adequada na empresa, os pilares do TPM terão
dificuldade de serem implantados, melhorados e mantidos. O Volume 1
desta obra apresenta informações básicas sobre o 5S. No livro de minha
autoria “A Certificação 5S”, eu detalho todas as etapas para que uma
empresa chegue a excelência do 5S.

Quando sou convidado para assessorar alguma empresa na implantação do

TPM, costumo diagnosticar a Função Manutenção e o 5S antes de começar
os trabalhos. Para 30% a 40% das empresas diagnosticadas, tenho
recomendado implantar ou melhorar o 5S antes de iniciarmos a implantação
do TPM. E não adianta ter um nível elevado de 5S apenas nos pilotos de
TPM, já que as pessoas e áreas que fazem interface com os Pilotos, podem

Página 12
comprometer os resultados do TPM caso estejam com níveis baixos de 5S,
estrutural e/ou comportamental.

A figura apresenta todos os pilares do TPM. São eles que, quando tratados
em sua totalidade e de maneira harmônica, tendem a atingir a Zero Falha do
equipamento, Zero Perda no Processo, Zero Defeito do produto, Zero
Acidente de trabalho e Zero Poluição para o meio ambiente.

A figura 2 destaca os Pilares Técnicos dos Pilares Complementares do TPM.

Figura 2 – Estrutura do TPM destacando os pilares técnicos dos pilares complementares

Os Pilares relacionados à busca da máxima eficiência do processo produtivo

(denominados nesta obra como “Pilares Técnicos”). São eles:
 Melhorias Específicas - Incorporação de melhorias específicas e
individualizadas nas máquinas e nos processos;
 Manutenção Autônoma - Estruturação para condução da
manutenção voluntária ou autônoma pelos operadores;
 Manutenção Planejada - Estruturação da Função Manutenção;
 Melhorias no Projeto - Estruturação para a gestão do Ciclo de Vida
do Equipamento desde o projeto até a desativação;

Página 13
  Manutenção da Qualidade - Abordagem do gerenciamento dos
equipamentos para garantir a qualidade intrínseca do produto e
reduzir custos com retrabalho/reprocessamento.

Os demais pilares têm como objetivo apoiar os anteriores a maximizar a

eficiência do processo produtivo e dos processos de apoio, em consonância
com os aspectos de segurança, saúde e meio ambiente (denominados nesta
obra como “Pilares Complementares”). São eles:
 Educação e Treinamento - Capacitação técnica e busca de novas
habilidades dos profissionais da Produção e da Manutenção;
 Segurança e Saúde - Abordagem dos impactos do processo
produtivo na segurança e saúde das pessoas, e vice-versa;
 Meio Ambiente - Abordagem dos impactos do processo produtivo
no meio ambiente da vizinhança da planta/fábrica;
 TPM em de apoio - Ataque às perdas em processos não produtivos.

A figura 3 destaca o Pilar de Melhorias Específicas, que é o escopo deste

volume 3.

Figura 3 – O Pilar de Melhorias Específicas

Este pilar focaliza o gerenciamento do equipamento e do processo,

especialmente a sua melhoria. Ele tem a particularidade de aplicar técnicas de
solução de problemas a pequenos grupos, além de necessitar da participação

Página 14
de operadores, pessoal da Manutenção, supervisores e engenheiros
(podendo envolver também o pessoal da Logística). Na prática, é um pilar
que visa identificar, medir e atacar as perdas nos processos produtivos.

Há empresas que têm uma estrutura para atacar problemas mais complexos
e que geram grandes perdas por intermédio de técnicas de 6-Sigma. Outras
costumam tratar perdas mais simples por meio dos Grupos de CCQ
(Círculos de Controle de Qualidade). Caso seja conveniente, com a
implantação do TPM todas as perdas e ganhos são compilados dentro deste
pilar.

I. A Eficiência Global dos Equipamentos (OEE)

Manter ou aumentar o lucro de uma empresa é uma incessante missão de
seus líderes. Há três caminhos básicos para que esta missão seja alcançada:
(1) Aumentar a receita; (2) Reduzir seus custos; (3) Aumentar a receita e
reduzir seus custos. A terceira opção é, sem dúvida, o caminho mais
desejado. Muitas vezes a empresa tende a buscar a solução fora dela,
aumentando a capacidade produtiva por meio de modernização de seus
processos e ativos, ou até mesmo pela aquisição de equipamentos mais
potentes para atuar sobre os gargalos de produção. Este E-Book apresenta
uma metodologia adotada por empresas, em todo o mundo, que incrementa
seus lucros com o menor investimento possível em modernização ou
substituição de seus ativos, simplesmente atuando sobre perdas que
“minam” os resultados da empresa, de maneira discreta e até mesmo oculta:

A gestão do OEE (Overall Equipment Effectiveness), ou seja, o gerenciamento

da Eficiência Global do Equipamento, nada mais é que uma “gestão das
perdas”. Na verdade, o termo correto para plantas de processo contínuo
seria Eficiência Global da Planta (Overall Plant Effectiveness). Porém, como a
sigla OEE se tornou mundialmente conhecida, as empresas, literaturas e
consultorias continuam usando o termo proveniente de empresas de
Manufatura.

Estudos demonstram que cada unidade reduzida nos custos na empresa,

equivale a três unidades na sua receita. Além do mais, o aumento de receita
depende de variáveis que não estão sob domínio pleno de uma empresa. Ao
contrário, a redução de custos depende, em muito, da maneira como a
empresa gerencia os seus diversos processos. O OEE é um indicador que

Página 15
atua preponderantemente sobre perdas relacionadas aos processos diretos e
indiretos que contribuem para o custo dos produtos. Por se tratar de um
indicador usado desde o final de década de 60 por empresas em todo o
mundo, o seu resultado é numérico e pode ser comparado com de outros
processos e empresas, principalmente de características semelhantes ou de
suas concorrentes.

Uma característica distinta do OEE em relação a outros indicadores que

medem o mesmo objetivo, é que ele envolve todos os níveis hierárquicos e
todos os departamentos ligados direta ou indiretamente ao processo
produtivo. O levantamento das perdas, e o consequente cálculo do OEE,
geram ações de correção imediata, e estimulam os diversos níveis e
departamentos a atuar sobre estas perdas, e a perseguir melhores resultados
rumo às metas.

1. Os 16 Tipos de Perdas

O TPM visa à maximização do desempenho operacional dos equipamentos

e do processo como um todo. Para alcançar este objetivo, deve-se eliminar
ou reduzir as perdas que acarretam um desempenho deficiente dos
equipamentos. Essas perdas são classificadas em 16 tipos, agrupadas
didaticamente da seguinte forma:

As Perdas que influenciam a eficiência dos equipamentos:

1. Manutenção programada
2. Defeito e/ou falha do equipamento
3. Ajustes do equipamento
4. Troca de ferramental, gabarito, molde e/ou estampo
5. Pequenas paradas e ociosidade
6. Redução do desempenho
7. Correção de defeitos
8. Defeito no início de funcionamento.

As Perdas que influenciam a eficiência das pessoas

9. Falhas administrativas (espera por instruções e por materiais)
10. Falhas operacionais
11. Desorganização da linha de produção
12. Falhas da logística
13. Medições e ajustes excessivos.

Página 16
As Perdas que influenciam a eficiência da utilização de materiais e
energia
14. Desperdício de energia
15. Perdas de materiais (defeitos durante a operação, defeitos e refugos no
início de operação, cortes de materiais adicionais, peso, excessos)
16. Matrizes, ferramentas, gabaritos, moldes, estampos.

O pilar Melhorias Específicas atua na eliminação de todas as perdas a partir

de prioridades representadas em um Diagrama de Pareto.

Analisando apenas as perdas operacionais, ou seja, aquelas que estão ligadas

diretamente à operação dos equipamentos, elas variam entre produção
seriada e produção contínua, e são levantadas para o cálculo da Eficiência
Global do Equipamento.

Em termos práticos, considera-se processo contínuo aquele em que a parada

de determinados equipamentos obriga a parada de outros, por uma limitação
de funcionalidade, e não apenas por controle de estoque. O mesmo não
ocorre com os processos seriados, onde cada máquina funciona, na maioria,
independente das demais. Exemplos de processos contínuos são
petroquímicas, refinarias de petróleo, fábricas de celulose e de cimento,
usinas siderúrgicas e de geração de energia, boa parte da indústria química,
etc. As indústrias ligadas ao ramo automobilístico, estamparias, sopro,
móveis, etc., são os exemplos mais comuns de processos seriados.

Eis um resumo do que diferencia os processos contínuos dos processos

seriados. Nos processos contínuos:
 Há diversos equipamentos integrados formando um processo de
produção;
 Há um uso de um número elevado de equipamentos estáticos (vasos,
permutadores, colunas, reatores, tubulações, tanques, etc.);
 Há um controle centralizado em casas de controle e poucos
operadores (os operadores tendem a ser “controladores de
processos”);
 Alto consumo de energia;
 Uso de equipamentos em standby (para aumentar a confiabilidade) e
by-passes (para facilitar manobras);

Página 17
  Alto risco de acidentes e poluição (por conta de pressurizações e
materiais químicos e inflamáveis);
 Normalmente há uma parada de diversos equipamentos quando suas
“campanhas” (tempo em que os equipamentos funcionam
continuamente) chegam a um baixo desempenho (há normas que
tornam as inspeções e revisões obrigatórias).

2. Como calcular o OEE em Processos Seriados (Indústrias

de Manufatura)

Para operar os equipamentos buscando-se o melhor rendimento

operacional, deve-se usufruir o máximo de desempenho atual. Por meio da
análise e combate às causas que prejudicam o bom rendimento operacional
das máquinas, pode-se alcançar o máximo de eficiência. Normalmente, estas
causas podem ser agrupadas nas “seis grandes perdas”:

⇒ Perda por Parada:

2.1. Perda por Parada Acidental
2.2. Perda durante a mudança de linha
⇒ Perdas por Performance:
2.3. Pequenas Paradas/ Operação em vazio
2.4. Queda de Velocidade de Produção
⇒ Perdas por Defeito no produto:
2.5. Defeito no Processo
2.6. Defeito no início do Processo

O Diagrama 1 apresenta graficamente as perdas que influenciam o OEE em

processos seriados.

Página 18
Diagrama 1 - Estrutura de Horas Perdidas em processos seriados

A extinção destas perdas deve ser perseguida permanentemente, pois elas

limitam o aumento da eficiência global dos equipamentos, prejudicando a
capacidade competitiva da empresa.

A seguir é discutida cada uma das perdas, incluindo um exemplo para o

cálculo do OEE.

2.1. Perda por parada acidental

Esta perda representa a maior parcela na queda de rendimento dos
equipamentos, devido a dois fatores: o primeiro é relativo à quebra
repentina do equipamento. O segundo é a quebra precedida do desgaste
gradativo dos componentes, tornando-se inadequados para uso.

2.2. Perda durante a mudança de linha

Este tipo de perda geralmente acontece quando é feita a mudança de linha,
com a suspensão do ciclo para preparação do produto subsequente. Muitas
vezes o tempo necessário para realização de ajustes e regulagens é mais
significativo que o tempo necessário para a mudança de linha em si.

Página 19
2.3. Perda por pequenas paradas ou operação em vazio
Uma pequena parada, denominada no Japão como “chokotei”, não é
considerada uma quebra, pois se trata de uma interrupção momentânea.
Uma operação em vazio, ou a ativação de um mecanismo automático de
parada em função de alguma irregularidade do produto processado, são
exemplos deste tipo de parada, onde basta um reset do equipamento para a
continuidade da operação.

2.4. Perda por queda da velocidade de produção

São as perdas provocadas pelas inconveniências relativas à qualidade,
problemas mecânicos, matéria-prima fora de especificação, habilidade do
operador, que obrigam a realização do trabalho a uma velocidade menor.
Como esta perda é difícil de ser levantada, deve-se comparar a produção
obtida com a produção teórica. A definição da produção teórica leva em
consideração o volume que poderia ser produzido por unidade de tempo
(denominado “de botão a botão”). Este tempo deve ser em condições
normais de trabalho (operador habilidoso, equipamento em perfeitas
condições e matéria-prima uniforme). Deve-se tomar cuidado para não
considerar o plano de produção (takt-time), já que este corresponde às
demandas ou limitações do processo naquele momento, e não à capacidade
de produção pelo equipamento.

2.5. Perda por defeito de processo

São as perdas com todas as atividades relativas ao retrabalho, ou mesmo à
eliminação dos produtos defeituosos, além das perdas de matérias-primas, e
outras perdas decorrentes (mão de obra, energia etc.).

2.6. Perda por defeito no início do processo

Há diversos fatores que atrasam a estabilização do processo, como:
• Instabilidade da própria operação;
• Ferramentas inadequadas ou utilizadas indevidamente;
• Falta de manutenção;
• Problema de qualificação ou de habilidade do operador;
• Falta de matérias-primas etc.

Portanto, atacando-se as “seis grandes perdas”, maximiza-se o OEE.

Página 20
 Roteiro para levantamento da Eficiência Global do Equipamento
Processo Seriado

A Eficiência Global do Equipamento (OEE) ou conjuntos deles está

associada às perdas citadas. Portanto, o roteiro para o levantamento desta
eficiência leva em conta as seis grandes perdas, por meio de três índices:

 Índice de Disponibilidade Operacional (IDO)

 Índice de Performance Operacional (IPO)
 Índice da Qualidade (IQ)

Estes índices são calculados da seguinte forma:

a) Índice de Disponibilidade Operacional (IDO)

É a relação entre o tempo de funcionamento efetivo (tempo operacional)

dos equipamentos e o tempo potencialmente disponível (tempo de carga).
Este índice é denominado por várias empresas como “Disponibilidade”.
Porém deve ser tomado cuidado, pois para a área de Manutenção considera-
se como Índice de Disponibilidade Operacional a relação entre o tempo em
que o equipamento está liberado para produzir e o tempo calendário bruto,
ou seja, são incluídas como horas disponíveis os períodos que não há
programação da produção.

O tempo operacional é o tempo de carga (mês, dia, hora), subtraído dos

tempos de paradas.

Ou seja:

IDO = Tempo de Carga - (Tempo com paradas) X 100

Tempo de Carga

Página 21
Exemplo 1

No mês de abril o equipamento X operou em 2 turnos (considerar 4 finais

de semana no mês). Foram registradas as seguintes informações:

1. Há dois turnos de trabalho. O turno A trabalha de 08h00min as

17h00min (com intervalo para almoço entre 12h00min e 13h00min) e o
turno B trabalha de 17h00min as 01h30min (com intervalo entre
22h00min e 22h30min para o jantar);
2. Sábados e domingos não têm expediente:
3. Dois feriados ocorreram no mês;
4. Foram gastas 3 horas para trocar o lubrificante;
5. Foram dedicadas 22 horas para troca de ferramentas com a máquina
parada;
6. A manutenção gastou 4 horas para realização da manutenção corretiva
do motor de acionamento;
7. No dia 15 houve uma quebra repentina. O equipamento ficou entre
14h00min e 22h00min horas sem produzir;
8. Foram acumuladas 8 horas de pequenas paradas por problemas de
instrumentação e elétrica;
9. O tempo para Setup acumulado foi de 13 horas.

Qual o Índice de Disponibilidade Operacional (IDO)?

Resolução

 Tempo de Carga: 320 horas

(22 dias X 16 h) - (2 feriados x 16 h)

⇒Tempo de paradas: 58 horas

(3 h de lubrificação + (8 h + 8 h) de quebras + 13 h de setup + 22 h

ferramentas)

Página 22
⇒ Tempo Operacional : 262 horas

Tempo Calendário (320) - Tempo de paradas (58)

Índice de Disponibilidade Operacional (IDO) = 81,87%

(Tempo Operacional (262)) X 100

(Tempo de Carga (320))

b) Índice de Performance Operacional (IPO)

O Índice de Performance operacional demonstra a relação entre o tempo

ideal para processar um produto ou peça e o tempo efetivamente utilizado
no período em questão.

Ou seja,

IPO = Tempo de Ciclo Teórico x Quantidade de peça Produzida

Tempo Operacional

A unidade utilizada para mensurar o tempo de ciclo teórico depende de cada

processo. As unidades mais utilizadas são unidade de tempo/unidade de
massa (min./kg, s/kg), unidade de tempo/unidade de área (min./m2, s/m2),
unidade de tempo/unidade de volume (min./m3, s/m3) e unidade de
tempo/produto processado (min./unidade, s/unidade).

Adicionamos as seguintes informações às apresentadas:

Produção do mês de abril = 1930 peças

Tempo de Ciclo Teórico = 7,5 min./peça

Qual o Índice de Performance Operacional do mês de abril?

Página 23
Resolução:

IPO = 7,5 min./peça x 1930 peças

262 h x 60 min./h

Índice de Performance Operacional (IPO) = 92,08%

c) Índice da Qualidade (IQ)

Este índice é relativo ao volume processado de acordo com as especificações

em relação ao volume total processado.

Ou seja,

IQ = Quantidade produzida - (Quantidade defeituosa + reprocessada) x100

Quantidade produzida

Mais informações para o cálculo do Índice da Qualidade:

Peças refugadas = 10
Peças retrabalhadas = 16

Qual o Índice da Qualidade do mês de abril?

Resolução:

Índice da Qualidade (IQ) = 98,65%

1930 - (10+16) x 100

1930

Página 24
O OEE é o resultado do produto dos índices calculados nos exemplos
acima. Logo:

OEE = Índice de Disponibilidade Operacional X Índice de Performance

operacional X Índice da Qualidade, ou seja:

Eficiência Global do Equipamento (OEE) : 74,38 %

(0,8187 X 0,9208 X 0,9865)

A partir do levantamento deste índice devem ser estabelecidas metas para

que ao longo do tempo este valor seja melhorado.

3. Como calcular o OEE em Processos Contínuos (Indústrias

de Processos)

Em processos contínuos, estas perdas estão classificadas em “Oito Grandes

Perdas”:
⇒ Perda por Paradas Programadas:
3.1. Perda por Parada de Manutenção
3.2. Perda por Ajuste de Produção
⇒ Perdas por Paradas Não Programadas (Acidentais)
3.3. Perdas por Falha do Equipamento
3.4. Perdas por Falha do Processo
⇒ Perdas por Performance
3.5. Perdas Normais de Produção
3.6. Perdas Anormais de Produção
Perdas por Defeito no produto
3.7. Perdas por Produtos Defeituosos
3.8. Perdas por Reprocessamento

Página 25
O Diagrama 2 apresenta graficamente as perdas que influenciam o OEE em
processos contínuos.

Diagrama 2 - Estrutura de Horas Perdidas em processos contínuos

Uma discussão de cada uma das perdas facilita o seu combate e a

apropriação adequada para posterior medição do OEE.

3.1. Perdas por Paradas de Manutenção

São aquelas perdas que ocorrem quando há uma parada para uma
manutenção planejada, quer seja de um equipamento específico, quer seja
para uma recuperação geral prevendo-se uma nova campanha. Isto ocorre
em função do desgaste natural dos equipamentos durante uma campanha e
por problemas de segurança daqueles que são submetidos a altas pressões.

Por meio de uma boa operação da planta e equipamento, a campanha

poderá ser estendida. Com um bom planejamento e melhor habilidade da
equipe de manutenção, o tempo de parada tenderá a ser reduzido, sem que
para isto seja necessário elevar os custos de manutenção.

3.2. Perdas por ajuste de produção

São aquelas perdas causadas por redução de produção em função da baixa
demanda ou falha no recebimento de matérias-primas.

Página 26
Para minimizar tais perdas, a empresa deve permanentemente oferecer ao
mercado produtos de qualidade, ter um preço competitivo, cumprir
rigorosamente os prazos acordados e desenvolver novos produtos. Com
isto há uma tendência de um maior volume por pedido, reduzindo a
necessidade de trocas frequentes.

3.3. Perdas por Falha do Equipamento

Paradas temporárias, denominadas no Japão como “chokotei”, não são
consideradas quebras, pois se trata de uma interrupção momentânea.
Dependendo do processo produtivo, o somatório destas pequenas paradas é
bastante significativo. Além da parada do equipamento, devem ser
consideradas nesta classe, as perda devido a um mau funcionamento, onde
há necessidade de reduzir o ritmo de produção.

Uma boa operação, uma inspeção feita pelo operador e o cumprimento e

eficácia de plano de manutenção preventiva são fatores que eliminam este
tipo de perda.

3.4. Perda por Falha do Processo

São perdas relativas às paradas do equipamento como resultado de fatores
externos a eles, como os erros de operação ou alterações nas propriedades
físico-químicas dos produtos processados, podendo provocar entupimentos,
trincas, vibração e paradas em equipamentos rotativos. Além das perdas de
produção por parada, que é fácil de mensurar, estes problemas podem
provocar danos nas instalações, como corrosão e erosão.

Normalmente, esses problemas são registrados em relatórios de

anormalidades da operação, porém somente algumas empresas têm uma
sistemática de tratá-los adequadamente, analisando as suas causas e tomando
medidas para evitar reincidências.

3.5. Perdas Normais de Produção

São aquelas perdas que ocorrem durante a produção normal na partida,
paradas para manutenção e mudanças de produto. O tempo perdido para
resfriamento e aquecimento nas partidas; resfriamento e limpeza para
possibilitar a manutenção e limpezas, e lavagens de tubulações e
equipamentos para processar outros produtos, são exemplos dessas perdas.

Página 27
Um bom planejamento de parada e de partida e a utilização de técnicas e
procedimentos para mudanças de linhas são fatores que contribuem para
minimizar tais perdas.

3.6. Perdas Anormais de Produção

É a diferença entre o que foi e o que poderia ser produzido, de acordo com
condições de projeto ou com um valor já atingido em condições ideais. Esse
valor ideal não é tão fácil de ser considerado, pois não pode ser utilizado
como referência um pico de produtividade que se atinge geralmente em
inícios de novas campanhas. A sugestão é utilizar a máxima produtividade
atingida em um período superior a uma semana.

Controlar e eliminar as variáveis que interferem negativamente neste

desempenho são uma forma de reduzir tais perdas.

3.7. Perdas por Produtos Defeituosos

São as perdas de tempo para produzir o produto rejeitado, refugo (scrap) e as
perdas financeiras pela venda do produto a um preço menor em função de
não atender às especificações originais.

Uma análise de causa e efeito poderá demonstrar quais são os fatores que
estão contribuindo para estes problemas (habilidade, tecnologia,
procedimento, matéria-prima, contaminação, instrumentos de controle,
falhas etc.).

3.8. Perdas por Reprocessamento

São os recursos utilizados para reprocessar um material rejeitado. Esses
recursos envolvem tempo, materiais, utilidades (água, vapor, energia elétrica,
etc.).

Da mesma forma que o item 3.7, uma análise detalhada deve ser feita para
atacar as fontes dos problemas que impedem a obtenção das especificações
na primeira tentativa.

A tabela 1 apresenta um resumo das oito grandes perdas e o gráfico 1

apresenta uma ilustração gráfica destas.

Página 28
 Perdas Definição Unid. Exemplos
3.1 - Parada de Tempo perdido quando há Dias Parada da planta, serviços
Manutenção parada para manutenção periódicos, inspeções
periódica da planta regulamentares, inspeção
autônoma, Recuperação geral, etc.
3.2 - Ajuste de Tempo perdido quando as Dias Parada para ajuste de produção,
Produção alterações no suprimento e Parada para redução de estoque,
demanda exigem ajustes no etc.
plano de produção.
3.3 - Falha do Tempo perdido quando o Horas Falhas de bombas, Danos nos
Equipamento equipamento perde mancais, quebras de eixos, queima
repentinamente suas funções de motores, etc.
básicas.
3.4 - Falha do Tempo perdido devido a Horas Vazamentos, derramamentos,
Processo fatores externos tais como entupimentos, corrosão, erosão,
mudanças nas propriedades dispersão de pó, falhas de
químicas ou físicas dos operação, etc.
materiais processados, erros
de operação, matéria-prima
defeituosa, etc.
3.5 - Produção Tempo e produção perdida Ton., Redução da produção durante a
Normal durante parada e partida da Horas preparação para parada e partida e
planta e por troca de por troca de produto.
produtos.
3.6 - Produção Perdas de produção devido Ton. Operação em carga baixa,
Anormal à baixa performance por Operação em baixa velocidade e
mau funcionamento e operações abaixo da produção
anormalidades. padrão.
3.7 - Produto Perdas devido à produção Horas, Perdas de tempo e de produto
Defeituoso de produtos rejeitados, Ton., $ devido à fabricação de produtos
perdas físicas dos produtos que não estão de acordo com as
rejeitados, perdas financeiras especificações.
devido a produtos de
segunda linha.
3.8 - Reprocesso Perdas por reciclagem Horas,
Reciclagem de produtos não
devido o retorno do produto Ton., $
conforme no final do processo
para ser reprocessado. para o seu início buscando-se
atingir a especificação.
Tabela 1 – Resumo das oito grandes perdas de processos contínuos.

Página 29
Gráfico 1 – Ilustração das oito grandes perdas em processos contínuos

Portanto, a eliminação criteriosa das oito Grandes Perdas é fundamental

para maximizar a produtividade dos equipamentos.

Página 30
 Roteiro para levantamento da Eficiência Global do Equipamento
Processo Contínuo

A Eficiência Global da Planta ou conjuntos deles está associada às perdas

citadas anteriormente. Esta eficiência é calculada com base nas Oito
Grandes Perdas, agrupadas em três índices, de forma semelhante ao que foi
apresentado para as Seis Grandes Perdas de Processos Seriados:

a) Índice de Disponibilidade Operacional (IDO)

b) Índice de Performance Operacional (IPO)
c) Índice da Qualidade (IQ)

Exemplo 2

Nos três últimos anos, a planta X operou com as seguintes características:

1. Uma parada geral de 6 dias para manutenção dos permutadores, colunas,

catalisadores, fornos, caldeiras e outros equipamentos.
2. No ano passado a planta foi obrigada a operar com a metade de sua
produção normal durante 24 horas por falta de demanda.
3. Durante todo o mês de abril a planta teve sua carga reduzida a 90%
devido a um vazamento pela selagem de um compressor.
4. Devido a uma falha operacional na caldeira, durante 3 horas a planta
operou em 60% de sua capacidade.
5. O volume de produção perdida devido a aquecimentos, resfriamentos,
limpeza e lavagem de linhas para o processamento de produtos diferentes
foi equivalente a 24 horas de produção.
6. No último ano de campanha (365 dias) a performance da planta teve uma
perda média de 10% em relação à sua média em fase de operação normal.
7. De toda a produção, 1% não conseguiu atender as especificações e foi
refugada. 4% da produção foi reprocessada.

Se a produção normal da planta é de 100 t/dia, calcule a Eficiência Global

da Planta dos 3 anos.

Página 31
Índice de Disponibilidade Operacional (IDO)

Demonstra a relação entre o nível de produção ocorrido em função de

paradas, ajustes, falhas de equipamentos e de processos, com o que poderia
ser produzido no tempo calendário. Pode ser representado pela seguinte
equação:

IDO = Produção Teórica no Tempo Calendário – (perdas por paradas, ajustes e falhas) x 100
Produção Teórica no Tempo Calendário

No exemplo dado, o Índice de Disponibilidade Operacional seria:

Produção Teórica no Tempo Calendário = 109.500 toneladas

(1095 dias x 100 toneladas/dia)
 Perda por parada para manutenção = 600 toneladas
(6 dias x 100 toneladas/dia) – Informação 1

 Perda de Produção para Ajuste = 50 toneladas

(1 dia x 0,5 x 100 toneladas/dia) – Informação 2

 Perdas por Falhas de Equipamento = 300 toneladas

(30 dias x 0,1 x 100 toneladas/dia) – Informação 3

 Perdas por falhas de Processo = 5 toneladas

(3 horas/24 horas/dia x 0,4 x 100 toneladas/dia) – Informação 4

IDO= 109.500 – (600+50+300+5) x 100

109.500

Índice de Disponibilidade Operacional (IDO) = 99,13%

Página 32
Índice de Performance Operacional (IPO)

Demonstra o desempenho da planta livre das paradas, ajustes e falhas. Pode

ser representado pela seguinte equação:

IPO = _____________Produção__________________ x 100

Produção com perdas, ajustes e falhas

Neste exemplo, o Índice de Performance Operacional seria:

 Produção com perdas ajustes e falhas = 108.545 toneladas

(109.500 – (600+50+300+5))

 Perdas normais de produção = 100 toneladas

(1 dia x 100 toneladas/dia) – Informação 5

 Perdas por Baixo Rendimento = 3650 toneladas

(365 dias x 0,1 x 100 t/dia) – Informação 6

Produção = 104.795 toneladas

(108.545 – (100+3650)

IPO = 104.795 x 100

108.545

Índice de Performance Operacional (IPO) = 96,55%

Página 33
Índice da Qualidade (IQ)

Apresenta o nível de qualidade do produto, considerando o conceito de

fazer certo pela primeira vez. Pode ser dado pela equação:

IQ = Produção que atende às especificações na primeira tentativa x 100

Produção

Neste exemplo, o Índice da Qualidade seria:

 Produção refugada = 1047,95 toneladas

(0,01 x 104.795 toneladas) – Informação 7
 Produção reprocessada = 4.191,80 toneladas
(0,04 x 104.795 100 toneladas) - Informação 7
 Produção que atende às especificações na primeira tentativa = 99.555,25
(104.795 – (1.047,95 + 4.191,80))

IQ = 99.555,25 x 100
104.795

Índice da Qualidade (IQ) = 95,00%

A Eficiência Global da Planta é o resultado do produto dos índices

calculados nos exemplos acima. Logo:

OEE = Índice de Disponibilidade Operacional X Índice de Performance

Operacional X Índice da Qualidade, logo:

Eficiência Global da Planta: 90,92 %

(0,991 X 0,965 X 0,950)

Apesar do OEE numericamente ser alto quando comparada com processos

seriados, deve ser lembrado que o volume envolvido em processos
contínuos é elevado, significando que pequenas melhorias percentuais
representam grandes valores.

Página 34
4. Perguntas e Respostas sobre o cálculo do OEE

A maneira de calcular o OEE demonstrado nos itens 1 e 2 é a clássica, ou

seja, ela se adéqua a maioria dos processos de manufatura e contínuos. No
entanto, há algumas características que merecem tratamentos especiais ou
que geram dúvidas. A seguir há respostas para aquelas mais frequentes.

4.1.Como calcular OEE em linhas que trocam os produtos com muita frequência?

O ideal é que seja utilizado um software associado ao equipamento para

poupar tempo na apropriação das perdas e no cálculo do OEE. Se isto não
for viável, desenvolver uma planilha do “Excel” contendo fórmulas e
“macros” para reduzir perdas de tempo em máquinas de calcular
convencionais. Para qualquer uma das possibilidades, cadastrar previamente
os tempos de ciclo, ou produção teórica, para cada produto. No momento
que são apropriadas as perdas para cada produto, automaticamente é
calculada a performance.

4.2.Como calcular OEE em máquinas, linhas ou processos que estão ociosas por questão
de demanda?

Para processos contínuos, como foi visto, estas perdas entram no cálculo do
OEE. Para processos seriados, estas perdas são expurgadas do cálculo.

4.3.Como calcular OEE em máquinas, linhas ou processos que não são gargalos?

O cálculo do OEE deve ser feito dentro de um “Limite de Controle (LC)”,

definido em função do que se pretende fazer com o OEE. Uma vez
definido este LC, o cálculo é feito entre o que entra e o que sai. As perdas
ocorridas internamente no LC são percebidas no cálculo da performance
(IPO). Teoricamente, quem determinará o IPO é o equipamento gargalo,
exceto se houver uma grande frequência de quebra em equipamentos mais
ociosos, ou seja, que não determinam o ritmo da produção.

4.4. Como calcular OEE em máquinas que possuem standby (reservas prontas para
entrar em operação)?

A instalação de equipamentos em standby é feita para aumentar a

confiabilidade do processo por meio de redundância. Desta forma, o OEE

Página 35
não é prejudicado quando há uma interrupção programada ou acidental de
um equipamento e entrada automática em operação do reserva. Porém, para
os casos de parada acidental, este evento deve ser contabilizado para análise
de causa raiz e estatísticas da Manutenção.

4.5. Como definir a produção teórica?

A produção teórica deve ser calculada a partir das seguintes fontes:

a) Produção nominal
Verificar se esta produção é compatível à realidade. Por vezes, são feitas
melhorias no processo ou equipamento de tal forma que a produção
nominal foi superada.
b) Produção máxima já obtida anteriormente
Verificar em que condições esta produção foi atingida. Às vezes esta
produção ainda está abaixo da produção teórica. Neste caso, verificar se
perdas computadas são inerentes do processo ou passaram a fazer parte
dele por acomodação da empresa.
c) Benchmarking
Se a produção teórica é fixada com base em resultados de outras
unidades ou locais, verificar se a instalação atual está coberta pelas
mesmas variáveis das outras (ambiente, matéria-prima, automatização,
ferramental, produto, etc.)
d) Teste real
O teste para levantamento da produção teórica é o mais utilizado.
Controla-se todas as variáveis que interferem na produção, e faz-se a
contabilização do nível de produção para cada produto dentro de um
tempo adequado, para se fazer o cálculo do ciclo. Se algumas variáveis já
são conhecidas, pode ser feita uma tabela levando em consideração uma
ou mais destas variáveis (ver tabela 2).

Fator Variáveis
Ambiente  Temperatura  Umidade
Ferramental  Fornecedor  Modelo
Equipamento  Fabricante  Modelo
Matéria-Prima  Qualidade  Fornecedor
Nível de Demanda  Alto  Médio  Baixo
Tabela 2 – Exemplo de variáveis que podem interferir na produção teórica

Página 36
4.6. Como definir meta de OEE?
A meta do OEE é estabelecida de duas formas. A mais comum é usar o
conhecimento das lideranças e técnicos da Produção, Engenharia e
Manutenção. Baseado no valor atual e no conhecimento sobre as perdas, e o
real potencial de melhorias, estabelecer metas intermediárias (trimestral,
semestral e anual) e finais (anual, bienal ou trienal). Outra maneira de
estabelecer meta é por meio de benchmarking em outras instalações, literaturas
ou consultorias especializadas. Em qualquer destes casos, verificar se as
variáveis são idênticas ao da instalação em questão.

4.7. Como avaliar OEE de processos em que a qualidade da matéria-prima varia ou é

imprevisível?
Este é o caso mais difícil de estabelecer OEE, já que os índices de
Performance e da Qualidade não dependem de perdas com potencial de
melhorias. Isto é comum em minas, alto-forno, caldeiras de biomassa e
outros processos onde a matéria-prima interfere diretamente nos resultados.
A solução é montar uma tabela com resultados de performance e qualidade
já esperados de acordo com a classificação da matéria-prima, usando-se um
fator de correção a partir da qualidade ideal ou padrão.

4.8. As paradas por problemas administrativos influenciam no OEE?

Nos processos seriados estas perdas são expurgadas do cálculo. Exemplos:
quantidade de turnos, ausência de operador por qualquer motivo, problemas
de demanda, horários de almoço e de descanso, falta de matéria-prima,
manutenção preventiva, falta de energia, etc. Nos processos contínuos, na
grande maioria das vezes, os problemas administrativos não interferem na
produção, exceto falta de matéria-prima, manutenção preventiva, falta de
energia, etc. Neste caso, estas perdas interferem no cálculo.

4.9. As paradas para limpeza de rotina influenciam o OEE?

Mesmo nos processos seriados o tempo dedicado para a limpeza de
equipamentos deveria fazer parte do Índice de Performance Operacional,
embora muitas empresas erroneamente retirem do cálculo. Com a
implantação das melhorias, a tendência é a redução das fontes de sujeira e de
locais de difícil acesso para limpar, reduzindo o tempo da limpeza e, por
conseguinte, aumentando o OEE.

Página 37
4.10. As possíveis paradas para atividades de Manutenção Autônoma influenciam o
OEE?
Da mesma forma que ocorre nas rotinas de limpeza, estas perdas
influenciam o Índice de Performance Operacional. Ao longo do tempo, os
benefícios destas atividades melhoram a disponibilidade do equipamento,
por meio de redução de quebras acidentais e da redução das pequenas
paradas.

4.11. A queda de rendimento por fadiga do operador deve prejudicar o OEE?

A fadiga de operadores normalmente é levada em consideração pela área de
Planejamento da Produção (PCP). Para cálculo do OEE, a fadiga deve
interferir na Performance Operacional, já que no cálculo da produção teórica
ela não deve ser considerada.

4.12. As paradas por cumprimento de meta de produção deve interferir no OEE?

Estas paradas são muito comuns quando há acordo entre a empresa e seus
empregados. Uma vez atingida a meta do turno, do dia ou outro período, há
uma parada de produção. Como ela é considerada uma perda administrativa,
não entra no cálculo do OEE de processos seriados.

4.13. A inclusão de ações corretivas dentro das atividades de manutenção preventiva

prejudicam o OEE?
Não, se for seja mantido o tempo previsto para as atividades de preventiva.
Caso o incremento de corretivas aumente o tempo previsto para a
preventiva, este tempo adicional deve ser computado como Parada
Acidental.

4.14. As paradas de oportunidades prejudicam o OEE?

Só podem ser consideradas paradas de oportunidades se ocorrerem por
problemas administrativos ou por questões não relacionadas ao
equipamento ou planta foco do cálculo. Por exemplo, falta de energia na
empresa, falta de matéria-prima no processo anterior ou excesso de produto
no processo posterior, etc.

Página 38
4.14. O OEE em determinado dia pode ser superior a 100% ?
Há situações que este indicador pode ser superior a 100%. Exemplos:

 O Índice de Disponibilidade Operacional é superior a 100% -

Isto ocorre por falha na apropriação de tempo em processos
seriados, quando são realizados trabalhos fora dos tempos de carga
padronizados. Neste caso esta falha de apropriação e cálculo deve ser
revista e os operadores treinados.
 O Índice de Performance Operacional é superior a 100% - Isto
ocorre quando a produção é acima da teórica. Neste caso, pode ser
que a produção teórica está mal calculada ou foi calculada em outros
parâmetros (antes de melhorias ou modernizações, outro
ferramental, outra técnica, outra matéria prima, operador menos
habilidoso, outras condições sazonais, etc.). Se este índice tender a
ser superior a 100%, a produção teórica deve ser recalculada.
 O índice da Qualidade é superior a 100% - Isto ocorre quando
um produto é reprocessado ou retrabalhado e entra no meio da
cadeia de produção. Assim, a quantidade de produtos aprovados pelo
Controle de Qualidade no dia é superior à quantidade produzida
apontada pela Produção. Neste caso, deve ser revisado o
procedimento de cálculo para não considerar este volume
reprocessado ou retrabalhado no cálculo do produto aprovado.

Página 39
5. Exemplos de Gráficos de OEE

Os três gráficos a seguir são exemplos de resultados de OEE em máquinas

operatrizes em áreas de usinagem ao longo de um mês. O ideal é que, apesar
dos resultados serem apurados diariamente, e até por turno, que eles sejam
analisados no mínimo mensalmente, para tomadas de decisão.

I Chart for OEE by STATUS - HELLER

FASE1 FASE2 FASE3

100 UCL=99,78
Individual Value

Mean=66,25

50

LCL=32,72

1
0
Subgroup 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71
DIAS 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71

Página 40
 I Chart for OEE by STATUS - DISA 1
FASE1 FASE2 FASE3
110

100 UCL=99,46
Individual Value

90
Mean=83,8
80

70 LCL=68,14
60

50

40

Subgroup 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33
DIAS 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

I Chart for OEE by STATUS - VIOTTO

FASE1 FASE2 FASE3

100 UCL=99,31
Individual Value

Mean=76,12

50 LCL=52,92

Subgroup 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61
DIAS 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61

Gráficos 2 – Exemplo de OEE em forma de carta de controle.

Página 41
 II.Como Reduzir Perdas no Processo Produtivo
O (re)conhecimento das grandes perdas, as medidas, etapas e ferramentas
para a obtenção da quebra zero e perda zero, são fundamentais para a
promoção da Melhorias Específicas do equipamento e do processo.

Evidentemente os tipos de perdas e a forma de atacá-las variam de processo

para processo. As sugestões apresentadas a seguir são superficiais e
genéricas, servindo apenas para orientar o leitor na metodologia de tratar
cada uma delas.

1. Perdas por Parada Programada, Defeito ou Falhas do

equipamento

À principio a meta relacionada à confiabilidade de equipamentos é a

“Quebra Zero”. Isto não significa obrigatoriamente “Parada Zero”. A tabela
3 apresenta um resumo de ações para a obtenção de uma alta confiabilidade
do equipamento:

Página 42
Garantir
Regenerar o Sanar os Incrementar a
uma Obedecer envelhecimento capacitação técnica
pontos
estrutura às
falhos
das condições Detecção Estabelecer Prevenir Prevenir
decorrentes
condiçõe de uso precoce da métodos de erros de erros de
do Projeto
s físicas deterioração reparo operação reparo
Limpeza Operar com Inspecionar Padronizar
Reforçar Analisar Analisar
Aperto capacidade com os 5 métodos de
partes para causa dos causas de
Lubrifica de projeto e sentidos as desmontage
aumentar a erros erros de
ção valores partes do m, vida útil: Melhorar reparos
Preparar limites equipamento remontem,
estruturas e projeto de Melhorar
padrões Padronizar Preparar medição mecanismos controle métodos
de métodos de rotinas de Padronizar
, materiais e Providencia de
limpeza e operação inspeção partes embalagens, r “travas” à manuseio
lubrificaçOperar e diárias Melhorarprecisão prova de Estabelece
ão melhorar Levantar o ferramentas
dimensional, falhas r métodos
condições tempo médio e precisão na Controlar de estoque
operacionais entre falhas dispositivos
montagem, visualmente de
para cada (MTBF) e Melhorarfortalecer condições sobressale
unidade estimar a vida estrutura do
partes do ntes
Cuidar das útil equipament
montadas, equipament Melhorar
instalações Aprender a o para aumentar o ferramenta
elétricas, interpretar facilitar o
resistência Padronizar e
hidráulicas, sintomas reparo ao desgaste métodos de dispositivo
etc. anormais Fixar e a corrosão, operação e s de
Ter cuidado Estudar padrões para
analisar ajuste reparo
com sujeira parâmetros e sobressalent
rugosidade, Simplificar
e poluição métodos de es capacidade e
nas partes medir-se a Reduzir padronizar
móveis deterioração quebras por procedime
Operar em fadiga ntos
boas Segurança
condições
ambientais
Tabela 3 – Medidas para a obtenção de quebra zero

Para a obtenção da Quebra Zero há muitas ações. Porém, vale a pena

separá-las em fase até para que sejam viabilizadas.

Fase 1 - Diminuir as variações dos intervalos de quebras (Tempo Médio

Entre Falhas - MTBF)

Esta redução é conseguida por meio das seguintes ações:

 Recuperar as degenerações (ver figura 4)
 Prevenir desgaste acelerado

Página 43
 Estabelecer condições básicas operacionais
 Operar de acordo com as condições de uso
 Eliminar desgaste acelerado
 Preparar inspeção diária e padrões de lubrificação a ser usado pelo
operador.

Figura 4 – Efeitos da restauração das condições básicas do equipamento

Fase 2 - Aumentar a vida útil do equipamento

Este aumento é conseguido com as seguintes atividades:

 Remover as deficiências de projeto e fabricação
 Prevenir recorrência de quebras mais sérias
 Melhorar habilidade de operação e de reparo
 Promover os reforços e sanar os pontos falhos
 Escolher sobressalentes que satisfaçam as necessidades;
 Eliminar os pontos que não absorvem sobrecarga.

Fase 3 - Regenerar periodicamente para evitar degradação do equipamento

Página 44
A regeneração ocorre com a realização das seguintes atividades:
 Executar serviços e inspeções periódicas
 Elaboração de padrões para condução da manutenção e inspeção regular
 Revitalização periódica das máquinas
 Estimativa da vida útil.

Fase 4 - Prever a vida útil

Esta previsibilidade é conseguida da seguinte forma:

 Visualização da vida útil por meio de diagnósticos
 Análise da quebra com testes de ruptura
 Análise de fadiga do material
 Testes não destrutíveis
 Análise de lubrificantes, etc..

Estas fases são atacadas com os pilares de Manutenção Autônoma,

Manutenção Planejada e Melhorias no Projeto, discutidos nos Volumes 4, 5
e 6 da obra TPM Collection, respectivamente.

A seguir são apresentadas as maneiras de reduzir cada perda visando a

“quebra zero”.

1.1. Reduzir períodos de paradas

A redução de períodos de paradas é conseguida por meio de:
 1.1.1.1.Melhor planejamento levando em consideração o nível real
de desgaste do equipamento por meio de inspeções prévias
 1.1.1.2.Disponibilidade da quantidade de profissionais por
especialidade
 1.1.1.3.Disponibilidade de peças de reposição, dispositivos e
ferramentas
 1.1.1.4. Utilização de software específicos para otimização de
tempos

Página 45
1.2. Melhorar a eficiência da equipe de manutenção
Algumas atividades podem melhorar significativamente a produtividade da
Manutenção:
 Melhorar o planejamento das atividades por meio de históricos de
quebras, de serviços executados, de inspeções realizadas, de dados
disponíveis em software, de informações da produção e do PCP,
etc.
 Utilizar metodologia mais moderna por meio de pesquisa com
fabricantes de equipamentos, sobressalentes, ferramentas,
dispositivos
 Solicitar que técnicos e executantes elaborem e/ou revisem
procedimentos. Podem ser feitos benchmarkings com outras
unidades do empresa (se houver), e fabricantes de equipamentos
ou sobressalentes.
 Melhorar a programação dos serviços, incluindo interface entre as
especialidades, produção/operação e possíveis Terceiros.
 Capacitar os executantes de acordo com a característica do serviço
 Providenciar ferramental adequado para o serviço
 Garantir a disponibilidade dos sobressalentes antes da liberação do
equipamento ou inicio de uma parada.

1.3. Entender os dois tipos de quebras: (a) perda da função e (b) redução
da função
Operação e Manutenção devem consensar sobre as prioridades dos serviços
solicitados para que não haja uma sobrecarga de “Prioridade 0” (ou
“Urgentes”). Quando não há um entendimento conjunto do que é perda de
rendimento do equipamento” e alta probabilidade de falha”, há uma
“inflação” na valorização do problema, e uma consequente perda de
visibilidade daquilo que é realmente emergencial ou urgente. Isto gera
aumento de custos da Manutenção, aumento do lucro cessante para a
Operação e de stress para ambos. Este problema é atacado quando se define
que todo o serviço urgente deve ser aprovado pelos Gerentes de ambos os
setores, Manutenção e Operação).

1.4. Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras

crônicas
Há dois tipos de perdas. Aquelas decorrentes de acidentes imprevistos e
outras decorrentes de fatores crônicos.

Página 46
Enquanto os acidentes imprevistos possuem causas bem delimitadas, mas
que representam valores significativos, os fatores crônicos exigem várias
medidas corretivas, muitas delas oriundas de um amplo estudo de
engenharia.

As perdas crônicas são aquelas de difícil combate e que, para serem

eliminadas, necessitam que haja introdução de melhorias. Estas perdas
causam prejuízo à eficiência global e geram produtos defeituosos.

A continuidade das perdas crônicas ocorre devido às seguintes causas:

 Resultados insatisfatórios após a adoção de algumas medidas corretivas;
 Impossibilidade de adoção de medidas corretivas devido a programação
de produção;
 Não adoção de medidas corretivas por não estarem sendo levantados os
prejuízos;
 Desconhecimento da existência da perda.

As figuras 5 e 6 simbolizam os limites entre as quebras esporádicas e as

crônicas.
ESPORÁDICAS

QUEBRAS / FALHAS
CRÔNICAS

 Deformação, Vibração
 Ferrugem, Sujeira, Vazamento
 Entupimento, Resíduos Metálicos
 Tratamento Provisório (Fita crepe, arame)
 Mau Posicionamento, Aquecimento
 Odor Anormal, Ruído Excessivo
 Poeira, Sujeira, Excesso de Graxa
 Etc.
Falhas Latentes - Defeitos
inconscientes ou ocultos para os
quais não atribuímos importância,
mas que dão origem às quebras
Figura 5 – Ilustração das Falhas Aleatórias e Falhas Crônicas

Página 47
Figura 6 – Gráfico apresentando o objetivo da redução e eliminação das perdas
esporádicas ao longo do tempo.

Nem sempre se consegue estabelecer a relação entre a causa e a perda. Pois

podem existir, não somente uma causa, mas um conjunto associado das
mesmas, dificultando a análise e solução.

Na teoria, as causas múltiplas podem ser separadas uma a uma, atacando-as

com medidas corretivas consistentes. Apesar desta estratégia não garantir a
extinção definitiva do problema, pelo menos há uma tendência de que as
mesmas sejam minimizadas até valores aceitáveis.

É interessante o conhecimento das denominadas “falhas inconscientes”,

pois normalmente não são computadas nos históricos dos equipamentos.

As falhas inconscientes de ordem físicas são aquelas que, por estarem

despercebidas, não são consideradas como causas de inconveniências. Por
exemplo:
 Falhas somente detectáveis quando o equipamento é desmontado;
 Falhas difíceis de serem visualizadas devido ao posicionamento
inadequado;
 Falhas impossíveis de serem visualizadas devido à sujeira e detritos.

Página 48
As falhas inconscientes de ordem psicológicas são falhas não consideradas
por falta de conscientização ou carência de capacitação técnica dos
operadores e pessoal da Manutenção. Por exemplo:
 Indiferença;
 Falhas despercebidas;
 Falhas não consideradas por serem enquadradas como desprezíveis.

Em ambas as situações , devem ser tomadas medidas preventivas para evitar

tais falhas pois pela sua possível “ocultação” nos registros das falhas,
tendem a permanecer e a provocar problemas recorrentes.

1.5. Melhorar a relação entre Manutenção e Produção e dimensionar as

perdas
As perdas com a parada para manutenção nem sempre são levantadas de
maneira racional. Para a Operação a perda começa quando o equipamento
para de produzir e só termina quando o equipamento volta a produzir de
acordo com as especificações. Para a Manutenção a perda só começa
quando o equipamento está pronto para ser atendido e termina quando está
liberado para a Operação. A recomendação é que as perdas sejam
estratificadas para facilitar as ações de melhorias. Exemplos: (1) Perda entre
a parada de produção e a real disponibilidade para a Manutenção; (2) Perda
para liberação pela Segurança e Operação (Permissão de Trabalho); (3)
Perdas com interrupções dos serviços por (a) limitação da equipe; (b)
interface com outra especialidade; (c) falta de material; (d) análise técnica; (e)
falha de planejamento, etc.; (4) Perda com testes para liberação para a
Operação; (5) Perda para colocar o equipamento em operação, inclusive
aquecimento, resfriamento, ajustes mecânicos, elétricos, eletrônicos, de
instrumentação; (6) Perda para especificar o produto.

1.6. Expor defeitos ocultos

Muitas vezes a Operação e a Manutenção se surpreendem quando verificam
que o escopo e o tempo previstos para realizar a manutenção do
equipamento foram abaixo da realidade. Muitas vezes isto ocorre porque os
problemas não ficam expostos, ora porque a Operação não registra, ora
porque a Manutenção não costuma inspecionar o equipamento antes da
falha. Uma maneira de se evitar isto é por meio da inspeção periódica feita
pela Manutenção e a inspeção autônoma feita pelo Operador, por meio de

Página 49
check-lists (ver Pilar Manutenção Autônoma). A inspeção autônoma é
facilitada quando o operador é qualificado pela Manutenção para verificar
possíveis problemas em sua fase precoce usando os sentidos naturais da
audição (vibração, atritos); da visão (trincas, vazamentos, ajustes, corrosão,
funcionamento irregular); do olfato (fuga de produtos, “cheiro de
queimado”); e do tato (vibração, vazamento, trincas, viscosidade). O paladar
é usado em testes de degustação em indústrias alimentícias.

1.7. Manter condições básicas do equipamento

Há três atividades de simples aplicação que ajudam em muito a reduzir a
velocidade de desgaste dos equipamentos:
Limpeza – A equipe de Manutenção deve orientar os operadores a manter
limpas as partes dos equipamentos, cuja sujeira pode gerar maior atrito entre
elas, ou ocultar defeitos em sua fase precoce;
Lubrificação – Nem sempre as empresas valorizam a atividade e o
profissional de lubrificação. Porém, as inspeções e rotinas de
complementação e troca de lubrificantes feitas pela Manutenção, às vezes
com o apoio da Operação, são fundamentais para reduzir desgaste de partes
metálicas móveis;
Aperto e Ajustes – As folgas inadequadas decorrentes do próprio uso e
erros de montagem ou aperto, propagam esforços e vibração à várias partes
dos equipamentos, gerando desgaste acelerado. Por isso é importante que a
Manutenção e a Operação tenham a preocupação permanente para evitar
parafusos mau apertados ou falta de parafusos, porcas, arruelas, juntas, “O-
rings”, etc.

1.8. Cumprir as condições de operação

Se for feita uma pesquisa com operadores sobre o nível de conhecimento
dos limites e as condições operacionais do equipamento, certamente a
conclusão é que poucos foram treinados para tal. O resultado disto é operar
o equipamento inadequadamente, ora acima de sua capacidade, ora por meio
de manobras que deterioram partes do equipamento ao longo das
operações. As trocas permanentes de operadores, além de não ter uma
garantia de uma qualificação adequada para operar o equipamento, não cria
um vínculo entre operador e equipamento, podendo provocar desgaste
acelerado pela falta de cuidados.

Página 50
1.9. Restaurar deterioração
A função primária da Manutenção é manter as condições básicas dos
equipamentos, ou seja, o nível de desgaste do equipamento não pode
influenciar a sua confiabilidade. Logo, Operação e Manutenção devem
levantar as anomalias do equipamento e planejar as atividades de resgatar as
condições básicas trazendo o equipamento à condição de “novo”. Cabe a
Manutenção encontrar o ponto adequado da intervenção evitando, de um
lado comprometer a confiabilidade, provocando quebras acidentais, e de
outro lado parar o equipamento antes do momento adequado, aumentando
custos de manutenção e gerando perdas desnecessárias de produção.

1.10. Corrigir projetos ineficazes

Os projetos ineficazes podem ocorrer por falha do próprio fabricante, por
falha da especificação, por falha da montagem ou variação das características
do ambiente ou de funcionamento. Isto vale para uma planta, um grupo de
equipamentos, um equipamento, um periférico ou um sobressalente. A
detecção deste problema pode ocorrer de diversas formas: (a) desgastes
anormais; (b) comparação com similares; (c) consulta a catálogos; (d)
consulta a fabricantes ou fornecedores; consulta à Engenharia ou a
especialistas.

1.11. Melhorar habilidades da Operação e Manutenção

É importante que a empresa desenvolva uma matriz de habilidades de
Operadores e Mantenedores comparando a qualificação necessária com a
atual de cada profissional, e elaborar um plano de qualificação. Infelizmente,
poucas empresas conseguem fazer isto, principalmente com possíveis
terceirizações da Manutenção para contratadas sem estrutura para investir na
qualificação de seus profissionais.
Nas empresas pesquisadas pela ABRAMAN em 2011 apenas 40% da equipe
da manutenção tinha a devida qualificação (de acordo com as informações
prestadas pelas lideranças).

Página 51
2. Perdas por Ajustes de Produção
As perdas decorrentes de ajustes prejudicam sobremaneira o OEE. Algumas
medidas podem ser tomadas para reduzir estas perdas:

2.1 Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo, prazo de entrega
adequado
Caso a qualidade dos produtos, o baixo custo e o prazo de entrega atendam
as necessidades do mercado, há uma tendência de maior volume de cada
produto vendido, somando-se as demandas de vários clientes.
Evidentemente para a obtenção destes requisitos, várias medidas
interdepartamentais devem ser tomadas pela empresa.

2.2 Melhorar o produto principal

A empresa deve fazer uma análise financeira para definir qual o produto que
apresenta maior margem de lucro. A partir daí, melhorá-los cada vez mais
no sentido de aumentar a demanda, gerando maior continuidade operacional
para produzi-lo.

2.3 Desenvolver e lançar novos produtos

Todo produto novo lançado, desde que seja bem aceito pelo mercado,
propicia uma margem de lucro em sua fase inicial, além de uma grande
demanda por não existir produtos similares de concorrentes.

2.4 Eliminar as operações ineficazes de ajustes e melhorar os ajustes

inevitáveis

Melhorar o relacionamento entre as áreas Comerciais, de Planejamento e de

Produção, por meio de reuniões sistemáticas para definição de prioridade e
prazos. Em um segundo momento, as áreas de Logística e Manutenção
devem ser consultadas para que possam se planejar em apoiar a Produção na
execução do plano.

2.5 Elaborar planos de produção baseados na demanda e no estoque

A visualização antecipada da demanda e o controle adequado do estoque
possibilitam o “amortecimento” no plano de produção. Com isso, é possível
planejar adequadamente a troca de produtos.

Página 52
3. Perdas por Setup
As perdas por Setup também prejudicam demasiadamente o OEE. Outras
medidas podem ser tomadas para reduzir estas perdas:

3.1 Revisar os procedimentos de Setup

Uma das ações é melhorar a linguagem destes procedimentos. Exemplo:
Guia Rápido; recursos audiovisuais; inclusão de fotos, etc..

3.2 Converter setup interno em externo

Esta conversão pode ser feita por meio de pré-montagem, uso de padrões e
gabaritos, eliminação de ajustes e uso de gabaritos intermediários.

3.3 Encurtar tempo de setup interno

 Preparar padrões e dispositivos que reduzam o tempo de ajuste. Isto
pode ser conseguido com dispositivos que aceitam vários
componentes, e com substituições de fixadores lentos por outros
mais rápidos (redução do número de parafusos e número de roscas;
troca de parafusos por travas, etc.);
 Preparação antecipada de ferramentas, ferramental e dispositivos;
 Utilização de ferramentas elétricas, pneumáticas e chaves de catracas
em vez de ferramentas manuais;
 Programar profissionais adequados para estarem disponíveis logo que
os equipamentos estiverem liberados para o setup

4. Perdas por Falhas de Processo

Muitas vezes as empresas focam as ações para reduzir perdas mais
relacionadas à parada do equipamento. Porém, várias perdas podem ocorrer
por falha de processo.

4.1. Atacar vazamentos devido à corrosão, folgas excessivas e trincas

Matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados muitas vezes são
perdidos. São furos provocados por corrosão acentuada, trincas agudas e
aperto inadequado em parafusos e porcas. Estes pontos devem ser
identificados e atacados no dia a dia, ou na parada do equipamento e/ou
planta. Se necessário, etiquetá-los para facilitar o planejamento e a posterior
localização pelos executantes.

Página 53
4.2. Atacar e prevenir entupimentos
Se o operador conhece adequadamente o processo e faz o devido
monitoramento, parte dos entupimentos são evitados. Além disto, a
utilização de produtos que evitam entupimento ou modificações na estrutura
ou material das tubulações, contribuem sobremaneira para reduzir este tipo
de perda.

4.3. Atacar fontes de contaminação

Alguns produtos não conseguem atender a especificação devido à
contaminação no manuseio, por falta de ordem e limpeza e por problemas
de conservação. Vale a pena formar um grupo com operadores,
mantenedores e equipe de logística para eliminar estas fontes.

4.4. Prevenir geração de pó

O pó, além de muitas vezes ser o próprio produto perdido, oculta falhas e
pode contaminar outros produtos. Evitar a geração de pó por meio de
alteração de manuseio (modernização, automação, bombeamentos, sopros,
etc.), problemas de projeto e instalação de filtros e exaustores adequados.

4.5. Prevenir erros operacionais

A maioria dos erros operacionais está ligada a habilidade do operador, na
eficiência do procedimento ou no seu cumprimento rigoroso. Um plano de
desenvolvimento a partir da elaboração de uma matriz de necessidades de
cada operador, revisão de procedimento por profissionais experientes,
inclusive usando linguagem adequada de comunicação, treinamentos
práticos, se possível com simulações, e a conscientização permanente sobre
os riscos do não cumprimento, são atividades que reduzem a possibilidade
de erros operacionais.

4.6. Promover medidas contra falhas e danos no equipamento

Na capacitação de operadores para determinada atividade, o foco está em
como produzir um produto dentro das especificações e velocidade. O
cuidado que o operador deve ter para evitar impactos prejudiciais aos
equipamentos durante a operação, nem sempre é passado, de maneira que o
operador pode introduzir falhas. Caso a Manutenção verifique problemas
repetitivos, deve desenvolver procedimentos de simples entendimento,
orientar os operadores e deixá-los em locais de fácil acesso. Se possível,
instalar avisos educativos próximos aos pontos em que os problemas
ocorrem.

Página 54
4.7. Promover medidas para evitar defeitos do produto
Se a análise da causa raiz de não conformidade do produto feita por
especialistas e operadores não chegar a extinção eficaz do problema,
desenvolver procedimentos e mecanismos à prova de falha (Poka-Yokes).

5. Perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas

Para reduzir as perdas pelos fatores anteriores as principais ações tomadas
pelas empresas são:

5.1. Notificar as perdas

A notificação de perdas para posterior análise dependerá da maneira como
as perdas serão classificadas e agrupadas, como serão calculadas e
monitoradas e como o operador ou mantenedor será conscientizado para
apropriar corretamente estas perdas. O que mais desestimula o operador em
apropriar as perdas, é a burocracia desnecessária e a falta de melhorias para
os problemas crônicos. Algumas alternativas reduzem ou extinguem estes
problemas: (1) Contabilização automática por algum software, ou aparelho
fixo ou portátil, para leitura e envio automático de dados; (2) Uso de
códigos de fácil apropriação; (3) Evitar apontamento da mesma informação
em campos e/ou formulários diferentes; (4) Feedback por meio de
indicadores em quadros de Gestão à Vista apresentando tendências de
melhoras.

5.2. Melhorar as ações corretivas

As ações corretivas muitas vezes não são eficazes para atuar sobre a causa-
raiz, e/ou a velocidade com que são tomadas gera perdas e desmotivação.
Estes dois temas estão ligados diretamente às deficiências técnicas, de
planejamento, de sobressalentes e/ou de ferramental. As pequenas paradas
(chokoteis), muitas vezes passam despercebidas em função de sua
intensidade, mas geram uma grande perda pela sua frequência de ocorrência.
As lideranças da Operação e Manutenção devem verificar a real dimensão
deste problema e buscar soluções.

5.3. Observar o fenômeno intensamente

A maioria das análises dos problemas é feita de maneira muito superficial,
sem levar em consideração as diversas variáveis que podem estar
relacionadas. Às vezes não é feita pelas pessoas que mais entendem do
processo, e também não são verificadas no próprio local ou ponto do

Página 55
acontecimento (gemba). Podem ser consultados fabricantes, consultores
técnicos e empresas (ou outras unidades da própria empresa), para verificar
a existência do mesmo problema, e como está ou foi tratado.

5.4. Corrigir pequenos defeitos nos componentes e ferramentas

Muitas vezes se procura a razão de ociosidade ou pequenas paradas no
equipamento em si, mas a razão pode estar em alguns componentes,
periféricos e ferramentas acopladas (moldes, estampos, matrizes, etc.). Por
isto é importante a participação do operador no levantamento do problema.

5.5. Conduzir Análise P-M (ver item 2.4 neste capítulo)

A Análise P-M é uma ferramenta que pode ser utilizada para solucionar
problemas mais complexos de natureza mecânica, ou seja, levando-se em
consideração os fenômenos físicos. No caso de pequenas paradas, onde
uma análise de variáveis simples e de conclusões utilizando-se o
conhecimento e o bom senso, não foi suficiente.

5.6. Determinar as condições ótimas

Conceitualmente, problema é a diferença entre um valor obtido e um valor
desejado ou possível. Para um equipamento ou uma planta atingir tais
resultados, devem ser determinadas e buscadas as condições ótimas, tais
como: equipamento funcionando de acordo com as expectativas projetadas,
operadores qualificados, matéria-prima de acordo com a especificação e
variáveis de processo sob controle.
.
5.7. Eliminar projetos deficientes
Como já foi comentado no item 1.10, nem sempre o projeto do
equipamento ou de uma planta é eficiente, ou pela sua concepção original ou
pelas alterações de ritmos, de esforços, de aspectos ambientais (umidade,
temperatura, poeira, pó, contaminação, etc.).

6. Perdas por Baixo Desempenho

Perda de desempenho é quando o resultado da produção fica abaixo da
expectativa, denominada “Produção Teórica ou Nominal”. Algumas ações
podem melhorar o desempenho do equipamento ou de uma planta.

6.1. Melhorar layout das tubulações para facilitar limpeza

O acúmulo de sujeira pode interferir diretamente no fluxo de um produto,
provocando estrangulamentos ou, até mesmo, entupimentos. Muitas vezes

Página 56
esta situação é melhorada alterando o layout das tubulações, melhorando a
inclinação, trocando válvulas e conexões, eliminando trechos que permitem
a precipitação do produto em locais indesejados, melhorando o
revestimento interno da tubulação para reduzir atritos e aderências
indesejadas.

6.2. Melhorar os métodos pelo qual os materiais são transformados

Muitas vezes a performance de um equipamento ou planta é prejudicada
pela maneira como as etapas de transformação são executadas. A solução
inicial seria a simplificação de processo, reduzindo ao máximo as etapas, os
tempos, o manuseio, o transporte, etc.

6.3. Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos que retirem

resíduos do sistema
Dependendo do processo produtivo, há um acúmulo natural de resíduos em
tubulações, transportadores, permutadores de calor, canais de injeção,
filtros, etc. É importante melhorar o sistema de limpeza por meio de criação
de dispositivos, reações químicas, reações térmicas, varetamentos,
hidrojateamento, vibração, pancadas com martelos automatizados, etc.

6.4. Eliminar ajustes intuitivos

Nem sempre os ajustes feitos pelos operadores atendem algum
procedimento ou recomendações do projetista ou da Engenharia. Muitas
vezes um ajuste intuitivo não leva em consideração o impacto nas etapas
posteriores. Exemplo: um aumento de velocidade em uma máquina pode
acarretar perda de características do produto, comprometendo a qualidade
ou especificação gerando refugos, retrabalho e reprocesso. O recomendável
é que sejam desenvolvidos procedimentos para determinados ajustes e
posteriormente treinados os operadores nestes procedimentos.

6.5. Verificar com o manual do equipamento e/ou fabricante a

velocidade de projeto
A operação de um equipamento acima das condições de projeto pode causar
desgaste acelerado prejudicando a sua performance. Curiosamente, em
algumas situações, descobre-se que a suspeita de baixo desempenho é, na
verdade, aquilo que o equipamento ou planta foi projetado para produzir.

Página 57
7. Perdas por defeitos Crônicos do Produto
Esta perda é provocada pela rejeição parcial (reprocesso ou retrabalho) ou
total do produto (refugo, scrap). Algumas dicas como eliminá-las ou reduzi-
las:

7.1 Comparar produtos, processos e/o efeitos, mudando partes

É importante fazer benchmarking com empresas que produzem o mesmo
produto. Por exemplo, o índice de refugo de uma empresa brasileira
fabricante de faróis caiu de 8% para 6%. Porém, uma empresa japonesa
tinha apenas 0,7% de refugo no mesmo processo.
Outra comparação que pode ser feita é com os métodos utilizados por
outras empresas. Apesar de não ser uma informação fácil por conta de
sigilos industriais, às vezes um contato com o fornecedor de equipamentos
relacionados ao processo, a participação em seminários e congressos ou o
acesso á literatura ou artigos, podem facilitar a comparação.

Alguns produtos são projetados com alguns componentes de difícil

fabricabilidade. Esta característica pode afetar com frequência a qualidade e
ser responsável por boa parte dos produtos defeituosos.

7.2 Investigar novos métodos de medição

A maneira como cada característica do produto é avaliada pode acarretar em
rejeição indevida do produto. Algumas ações podem melhorar esta situação:
consultar normas e procedimentos vigentes no país ou exigidos pelos
clientes; verificar se o método utilizado para obtenção de determinados
valores é o mais fiel; verificar se os equipamentos e instrumentos de
medição estão aferidos e são usados corretamente; quando se tratar de
amostragem, verificar se as técnicas de coleta e os parâmetros de rejeição são
adequados.

7.3 Estudar a relação entre partes do equipamento

É comum quando se analisa um problema de qualidade ficar limitado ao
ponto onde o problema ocorre. Dependendo do processo, o problema
pode ser provocado por relação inadequada entre partes dos equipamentos.
Por exemplo: equipamentos auxiliares que prejudicam o equipamento
principal, tais como sistema hidráulico, permutadores de calor, sistema
elétrico ou eletrônico, matrizes, estampos, moldes, sistema de dosagens, etc.
Se estes equipamentos apresentarem defeitos pode acarretar funcionamento
inadequado do principal, comprometendo a qualidade do produto.

Página 58
8. Perdas de Materiais e Energia
As perdas de materiais de consumo, matéria-prima ou aditivos, bem como a
perda de energia (elétrica, térmica, combustível, etc.), também devem ser
questionadas e atacadas. Seguem algumas dicas:

8.1 Simplificar Processos

Quanto mais etapas e atividades entre o que entra e o que sai de um macro-
processo produtivo, tende a aumentar o consumo de materiais e de energia.
Portanto, a simplificação de processos pode excluir equipamentos ou meios
de transporte. As engenharias de processos, de projetos, de produção e de
manutenção devem pesquisar maneiras mais simples e às vezes
automatizadas para obter o mesmo produto, inclusive usando a força da
gravidade para transporte de fluidos ou materiais sólidos. Também pode ser
consultados fornecedores de equipamentos e empresas especializadas nos
processos analisados.

8.2 Reduzir o estoque de sobressalentes

O estoque inadequado de sobressalentes gera capital empatado e uma
cultura para um baixo nível de planejamento. Desta maneira, as áreas
técnicas e de almoxarifado (supply-chain) devem fazer uma análise criteriosa
para estabelecer novos parâmetros de estoque e parceria com fornecedores.
Um exemplo disto, é fazer contrato de consignação para materiais de alto
consumo, onde é pago pelo que se retira e não pelo que se coloca no
estoque. É importante, antes de assinar contratos, verificar a capacidade do
fornecedor de atender a demanda dentro do prazo, e consultar alguns
clientes daqueles pré-selecionados.

8.3 Reduzir Hora-Extra

A extensão do trabalho além do que está planejado aumenta custos de
energia que não se pode diluir todo o consumo gerado por iluminação e
equipamentos auxiliares, que não são proporcionais ao número de
equipamentos que operam em horários estendidos. Desta forma, um bom
planejamento e uma boa execução do que é planejado evitam horas-extras
para compensar perdas previsíveis.

8.4 Reduzir tempo de limpeza

Algumas limpezas de equipamentos e de áreas consomem energia e
materiais. O ataque às fontes de sujeira ou, na impossibilidade técnica, a

Página 59
contenção da sujeira, provoca reduções da frequência e do tempo de
limpeza.

8.5 Implementar controles automáticos

A instalação de sensores de presença e de funcionamento em vazio são
exemplos de controles automáticos de energia gasta sem a devida
necessidade.
Com relação ao controle de materiais, pode ser desenvolvido ou adquirido
um software que permita a reposição automática, ou instalados alguns
mecanismos de controle visual e Kanban de materiais de consumo,
ferramentas e matéria-prima.

8.6 Reduzir frequência de mudança de linha

As mudanças de linha consomem energia e materiais sem agregar valor.
Parte da frequência de mudança de linha pode ser conquistada por um
melhor planejamento de produção (PCP) e outra parte por um aumento de
demanda de um produto provocado pela área comercial ou de
desenvolvimento de produtos (P&D).

8.7 Reduzir perdas com logística

Transportes deficientes de matéria-prima, produto semi-acabado e produto
acabado, consomem mais energia. Um bom mapeamento do fluxo de
materiais pode promover alterações de layout e de meios de transporte,
gerando menor consumo de energia.

8.8 Reduzir tempo com análises e ensaios

Ensaios e análise de matéria-prima, produtos em processo ou acabado,
consomem materiais e energia. O desenvolvimento de procedimentos de
análise e ensaios com este foco, pode reduzir este tempo. Exemplos:
agrupamento de análises, novos métodos, técnicas de amostragem, etc.

Página 60
 III. Programas, ferramentas e técnicas para atacar
as perdas
Neste item são apresentados os principais programas, ferramentas e técnicas
para atacar perdas. O objetivo é apenas apresentá-los de maneira sucinta, já
que cada um possui determinadas complexidades que exigem maior
aprofundamento que pode ser encontrado na bibliografia respectiva.

1.Passos comuns em várias metodologias para atacar perdas

A tabela 4 apresenta um resumo dos passos que a maioria das ferramentas

utiliza na solução de problemas.

Passos
Passo Inicial: Selecionar a
Perda a ser atacada
Passo 1: Compreender a
situação
Passo 2: Descobrir e eliminar
anormalidades
Passo 3: Analisar causas
Passo 4: Planejar melhorias
Passo 5: Implantar melhorias
Passo 6: Verificar resultados 15. Avaliar resultados ao longo do tempo
Passo 7: Consolidar ganhos
Tabela 4 – Exemplo genérico de passos para atacar perdas comuns nas diversas
metodologias
Conteúdo
1.Selecionar a perda
2.Compor equipe responsável por atacar a perda
3.Planejar atividades
1.Identificar gargalos
2.Medir falhas, defeitos e outras perdas
3.Estabelecer prazos e metas
4.Descobrir anormalidades
5.Reparar deteriorações e falhas menores
6.Resgatar condições básicas do equipamento
7.Estratificar e analisar perdas
8.Aplicar técnicas analíticas (FMEA, P-M Análise,
Ferramentas da Qualidade, etc.)
9. Empregar tecnologias específicas, protótipos,
experimentos
10. Propor melhorias e preparar desenhos
11. Analisar custo-benefício da melhoria e prever orçamento
12. Executar plano de melhorias
13. Fazer testes prévios
14. Elaborar instruções para o novo processo
16. Verificar se as metas estão sendo alcançadas
17. Caso negativo, retornar ao passo 3
18. Desenvolver padrões de controle para garantir os ganhos
19. Elaborar Procedimentos Operacionais e Manuais
20. Usar conhecimento para montar programa de prevenção
de problemas

Página 61
Passo Inicial: Selecionar a perda a ser atacada

A escolha da perda a ser atacada deve estar de acordo com as metas da

empresa, da planta ou do processo produtivo. O objetivo é obter ganhos
significativos eliminando as maiores perdas tais como: defeitos reincidentes,
reclamações frequentes, possíveis multas, retrabalhos, perdas de produtos
no processo, etc. Uma dica é começar por áreas ou processos que dão maior
“dor de cabeça” no dia a dia, visando um ganho financeiro ou melhorias nas
condições de trabalho. Este último ganho traz uma motivação muito grande
para as equipes de base da Produção e da Manutenção.

Um critério de escolha por onde começar, pode ser o grau de dificuldade.

Para o maior nível de dificuldade para eliminação, a responsabilidade seria de
uma equipe mais técnica, envolvendo a Engenharia. Para o grau médio, a
própria área de Manutenção seria a responsável, e para o nível mais baixo de
dificuldade, pode ser formada uma equipe de Operadores e Mantenedores
mais envolvidos com as perdas.

Após a definição da perda a ser atacada, deve ser feito um plano de

atividades da equipe. É importante que o cronograma seja validado pelas
lideranças visando o tempo e os recursos necessários para a discussão do
tema, e para o “dever de casa” de cada participante.

Passo 1: Compreender a situação

A análise da perda pode partir da identificação de processos ou

equipamentos gargalos. Caso as perdas não estejam devidamente
estratificadas, planejar atividade por um determinado período para medir as
falhas, os defeitos e outras perdas. É importante que este levantamento seja
feito o mais próximo possível do posto de trabalho (gemba) . Uma vez
conhecidas e compreendidas as perdas, a equipe deve estabelecer prazos e
metas baseadas em benchmark de outras unidades, concorrentes, fabricante,
consultoria, etc.

Passo 2: Descobrir e eliminar anormalidades

Muitas vezes as perdas estão relacionadas com as atividades básicas do

processo ou equipamentos, tais como: limpeza, lubrificação, apertos, ajustes,

Página 62
inspeções, etc. É importante que, antes de partir para análises mais
complexas, sejam verificados os problemas menores e resgatadas as
condições básicas de funcionamento do equipamento.

Passo 3: Analisar causas

Para detectar e analisar melhor as perdas é importante estratificá-las. Isto

pode ser feito por meio de um registro detalhado de alguém que não tenha
uma “vista viciada”. Também pode ser feito um “brainstorming” com pessoas
que convivem com os problemas relacionados às perdas. A partir daí, aplicar
técnicas analíticas como FMEA, P-M Análise, Ferramentas da Qualidade,
etc. Posteriormente empregar tecnologias específicas, utilizar protótipos e
fazer experimentos.

Passo 4: Planejar melhorias

É importante consultar as pessoas mais especializadas possíveis. Se
necessário incluir fabricantes de equipamentos ou projetistas do processo
para planejar as melhorias. A equipe deve propor e registrar tais melhorias.
Dependendo da situação, revisar desenhos para evitar futuros problemas de
documentos obsoletos antes de serem utilizados como base de informação.

Evidentemente deve ser feita análise de custo-benefício da melhoria e prever

orçamento. Lembrar que para cada problema, podem haver várias soluções
e tecnologias possíveis.

Passo 5: Implantar melhorias

Embora pareça óbvio, é importante que as pessoas que irão se utilizar das
melhorias propostas pela equipe, sejam envolvidas desde o inicio, não só
para evitar possíveis problemas, como para se comprometer a executar, da
melhor maneira, as ações necessárias para obtenção dos resultados
esperados. A equipe também deve fazer testes prévios, fazendo os ajustes
necessários e elaborando as instruções para o novo processo.

Passo 6: Verificar resultados

Não são raras as vezes em que os resultados de um novo projeto não são
acompanhados ao longo do tempo. Por conta disto, muitas vezes as metas
propostas podem não ser alcançadas, e algumas variáveis não previstas
podem interferir nos resultados. Se os resultados estiverem
significativamente mais baixos que os esperados, retornar ao passo 3.

Página 63
Passo 7: Consolidar ganhos
Uma das maneiras de garantir ganhos ao longo do tempo, é manter as
condições básicas de funcionamento previstas. Posteriormente, criar
procedimentos padronizados e treinar os usuários (operadores e
mantenedores) para a sua devida utilização. As lideranças devem preparar
um check-list para realização de auditorias com o objetivo de evitar a
degradação do sistema proposto ao longo do tempo.

2.Programas, ferramentas e técnicas mais comuns para atacar

perdas

2.1 As Ferramentas da Qualidade

É comum tentar resolver problemas sem analisar e bloquear as causas

fundamentais que os originaram. Entretanto, em um processo de excelência
de gestão, as decisões devem ser tomadas com base em fatos e dados. O
processo decisório é mais demorado, uma vez que os dados precisam ser
levantados e analisados. Porém, esta postura promove resultados mais
eficientes e eficazes.

As sete ferramentas da qualidade foram sistematizadas na década de 50 e

difundidas nas empresas japonesas dentro de um sistema de Qualidade
Total. Elas fazem parte da Metodologia de Análise e Solução de Problemas
(MASP). São utilizadas, preponderantemente, nos famosos Círculos de
Controle da Qualidade (CCQ), criados naquela época pelo Professor Kaoru
Ishikawa. Com o movimento da Qualidade Total ocorrido no Brasil na
década de 90, a metodologia passou a ser utilizada por Supervisores para
solucionar problemas de suas rotinas.

O conhecimento, domínio e prática das ferramentas da qualidade, associadas

a uma metodologia gerencial voltada para a análise e solução definitiva de
problemas, é uma técnica utilizada mundialmente pelos excelentes resultados
alcançados por empresas que vivem em um ambiente competitivo.

São sete as ferramentas clássicas da Qualidade. Porém, outras ferramentas

gerenciais são normalmente utilizadas para facilitar a identificação, análise e
solução de problemas.

Página 64
2.1.1.Fluxograma

Conceito

É um desenho que permite uma melhor compreensão do processo,

delineando as diversas etapas e como elas interagem.

Objetivos

O fluxograma é uma ferramenta que permite visualizar rapidamente a

dinamicidade do processo.

Símbolos

Para facilitar a compreensão, alguns símbolos são utilizados em um

fluxograma.

Página 65
 Inicio ou Final - Serve para definir etapas iniciais
e finais de um fluxograma.

Atividade - Serve para descrever etapas. Use

sempre o verbo no infinitivo seguido de
complemento. Exemplo: Recuperar bomba.

Decisão - Serve para definir uma condição de

concordância ou discordância. Use sempre
perguntas que possibilitem dois tipos de
respostas: Sim ou Não. Exemplo: Há
sobressalentes?

Documento - Serve para evidenciar um

documento no fluxograma. Exemplo: Receber
Solicitação de Serviços.

Conector - Usado para fazer conexões entre

atividades evitando tornar o fluxograma com
muitas linhas. Coloca-se um número no seu
interior e uma seta. Exemplo:

Solicitar Receber
aprovação 3 aprovação 3

Fluxo - Indica o fluxo das atividades. De cada

atividade só pode sair uma seta, poré, pode entrar
várias.

Página 66
Como elaborar

Para construir o fluxograma normalmente usa-se os seguintes passos:

1. Identifica-se o processo que você deseja analisar;
2. Reserva-se uma parte superior de uma folha para as entradas do
processo e uma parte inferior para as saídas;

Caso necessário, solicita-se ajuda para informar as etapas do processo, desde

o início até o final.

2.1.2.Brainstorming

Conceito

A tradução da palavra inglesa “brainstorming” significa “tempestade de ideias”.

Como o próprio nome sugere, esta técnica é utilizada para que as pessoas
envolvidas em determinado processo possam apresentar seus pontos de
vista, sem estar sujeita às críticas dos demais participantes.

Objetivos

O objetivo do brainstorming é levantar ideias das pessoas de maneira

participativa, sem formalidades e inibições, haja vista que muitas vezes
aqueles envolvidos com a execução das tarefas podem contribuir para
elucidar um problema e/ou propor soluções.

Fundamentos

Por se tratar de uma ferramenta exclusivamente participativa, são

recomendados alguns cuidados para sua operacionalização:
a) Cada membro manifesta sua opinião sem julgamento dos demais;
b) As opiniões devem ser criativas;
c) A reunião deve ser coordenada por uma pessoa experiente em
relações humanas (para evitar críticas que possam inibir a inspiração
dos participantes), e que discipline o tempo das colocações para que
o período estimado da reunião seja cumprido;
d) Registrar as opiniões com palavras chaves em um lugar que todos
tenham acesso durante a reunião;

Página 67
Como realizar
a) Define-se o tema a ser discutido;
b) Planeja-se a reunião (local, horário, pauta, duração, documentos/registros
necessários);
c) Convocam-se, com antecedência, as pessoas que podem contribuir para o
objeto da reunião;
d) Inicia-se a reunião definindo-se claramente o tema a ser discutido;
e) Procura-se criar um ambiente descontraído, mostrando-se a importância
da participação e cooperação de todos;
f) Realiza-se o brainstorming, solicitando-se a opinião de cada um numa
ordem que não busque discriminar as pessoas pelas suas funções;
g) Analisam-se todas as opiniões depois de apresentadas, procurando-se
enriquecê-las e priorizá-las.

Normalmente as conclusões definitivas não ocorrem durante a reunião.

Neste caso, faz-se uma nova reunião (que é o mais aconselhável), ou
divulga-se a decisão final com os participantes.

2.1.3.Diagramas de Causa e Efeito

Conceitos

Estes diagramas são também conhecidos como "espinha de peixe",

diagrama de Ishikawa e diagrama dos 4 M, 5M ou 6M. Ficaram conhecidos
como Diagrama de Ishikawa devido ao seu criador, o saudoso professor
japonês de mesmo nome.

Página 68
Objetivos

O diagrama é uma ferramenta bastante simples que consegue representar a

relação entre certo efeito e as causas que o afetam. A estratégia de
construção mais utilizada é por meio de sessões de brainstorming com pessoas
que estejam envolvidas com o assunto. À medida que as possíveis causas
forem levantadas, constrói-se o diagrama.

Método 6M

O método 6M é o mais utilizado para relacionar as causas relacionadas a um

determinado efeito.

Esta denominação é devido às iniciais das seis palavras do idioma inglês, as

quais estratificam as categorias onde as causas de qualquer efeito se
enquadram.

Página 69
  Man - Mão-de-obra
 Materials - Materiais
 Machines - Máquinas
 Methods - Métodos
 Measurements -Medições
 Market -Mercado

Como desenvolver
a) Define-se o efeito (problema ou resultado desejado);
b) Identificam-se as possíveis causas, agrupando-as de acordo com um dos
M. Estas causas podem já ser fundamentadas em registros ou levantadas
em um brainstorming;
c) Procura-se ter cuidados em separar causas de efeitos, uma vez que as
causas levantadas são efeitos de outras causas (“ramificação”). A sugestão
é só ramificar as causas com grande probabilidade de ser uma das maiores
responsáveis pelo efeito final.

Outro cuidado que se deve ter é com as causas que podem estar presentes
em vários lugares (“efeito cruzado”). Quando isto ocorre, procura-se
“ramificá-la” e estudar os fatores que estão contribuindo para que esta
ocorra.

Outro fato que pode ocorrer é com o denominado “efeito combinado”,

resultante de duas ou mais causas, as quais isoladamente não teriam grande
participação, mas quando atuam em conjunto, o efeito pode ser bastante
significante. Neste caso, há necessidade de se utilizar ferramentas estatísticas
mais avançadas (“análise de correlação”).

d) Revisa-se todo o diagrama depois de delineado. Normalmente nesta etapa

é feita uma análise mais crítica, procurando-se remover causas que não
têm vinculação forte com o efeito.
e) Identifica-se a causa fundamental ou causas fundamentais. Neste
momento é importante questionar se a causa é controlável ou não, e se a
sua eliminação ou bloqueio garante a eliminação do problema ou alcance
do resultado almejado.

Página 70
2.1.4.Coleta de dados

Conceito

É uma sistemática de obter dados que servem de bases tangíveis para a

tomada de decisão.

Objetivo

Levantamento de dados pode parecer uma atividade simples e que não

necessita nenhuma técnica para tal. Porém, esta atividade requer
planejamento, seleção dos dados a levantar e a metodologia a ser aplicada, e
a compilação do dados para possibilitar o posterior tratamento.

Página 71
Cuidados

Antes de iniciar um processo de coleta de dados, devem-se conhecer alguns

fundamentos para evitar desperdício de tempo e/ou inferências
inadequadas. O principal cuidado é saber que tipo de dados será necessário:
a) Variável contínua - É a representada por números reais, podendo assumir
qualquer valor dentro de um intervalo especificado. Exemplo: tempo,
temperatura, pressão, etc.
b) Variável discreta - É representado por números inteiros.
c) Variável por atributo - Resultado de uma classificação adotada segundo
algum critério estabelecido. Exemplo: Cor dos olhos, sabor, cidade, etc.

A seleção adequada do tipo de dados é importante no momento da análise,

já que estatisticamente são tratados de forma diferente.

Como preparar

É necessário um bom planejamento antes de se coletar dados, sob o risco

do processo resultar em valores que não servirão como uma base prática
para alimentar um processo de melhoria. Na fase de planejamento várias
providências são necessárias:
a) Definem-se as necessidades da informação, refletindo qual o real objetivo
da coleta;
b) Elaboram-se as questões para a extração da informação na fonte.
c) Dimensiona-se o tamanho da amostra de dados. Existem critérios
estatísticos que estabelecem este número de acordo com o tipo de
variável, critério de aceitação, tamanho do lote e confiabilidade requerida;
d) Delimitam-se onde os dados serão levantados. Nesta avaliação, a
preocupação com os custos da coleta é fundamental;
e) Elabora-se a folha de verificação. O layout desta folha e o seu
aproveitamento na fase posterior de compilação é uma preocupação que
não deve ser relegada.
f) Discute-se quando e com que frequência os dados serão coletados;
g) Seleciona-se a pessoa que coletará os dados. Este profissional deve ser
treinado e conscientizado da importância da exatidão destes dados para
posterior tomada de decisão.

Página 72
Como coletar

Após as etapas de planejamento, é feita a coleta de dados, utilizando-se a

folha de verificação proposta. É importante que o responsável pelo local
onde os dados serão coletados, seja informado e, se possível, acompanhe o
profissional, com o objetivo de auxiliá-lo e, até mesmo, observar algumas
anormalidades no seu processo operacional.

No momento da coleta, o profissional deve apresentar algumas posturas que

facilitem o acesso às informações:
a. Evitar ser tendencioso. Não pressupor. Acreditar no que está evidente;
b. Colocar-se numa posição de humildade diante dos entrevistados;
c. Ser disciplinado, para cumprir o tempo e o plano estabelecidos;
d. Ser organizado, planejando-se com antecedência.

2.1.5.Estratificação

Conceito

Estratificar é separar os dados em grupos, com base em critérios

preestabelecidos.

Objetivo

Facilitar a avaliação de determinado problema, por meio do aumento de

capacidade de aprofundamento das suas causas.

Página 73
Quando utilizar

Quando há necessidade de se aprofundar em uma determinada causa,

normalmente faz-se necessária a estratificação desta causa em várias,
utilizando-se alguns critérios. Esta metodologia permite uma avaliação mais
precisa de determinados fatores, possibilitando identificar algum dado que
responda a algum problema ou probabilidade de melhoria.

Como fazer
a) Seleciona-se determinado fator;
b) Levanta-se dados;
c) Agrupa-se os dados em categorias;
d) Esboça-se um ou mais gráficos com os dados coletados;
e) Analisa-se o gráfico, observando os valores absolutos e relativos, com
base em critérios estatísticos.

2.1.6.Histograma

Conceito

O histograma é uma ferramenta estatística construída a partir de dados

coletados e agrupados de acordo com sua frequência de ocorrência.

Página 74
Objetivo

É utilizado para se visualizar facilmente o comportamento dos dados

quando a sua quantidade é grande.

2.1.7.Diagrama de Pareto

Conceito

O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais

que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.

Objetivo

Dirigir a atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes.

Em geral, são obtidos melhores resultados se é atacada a barra mais alta do
gráfico em vez de se embaraçar nas barras menores.

Quando utilizar

Quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas

ou condições, no sentido de: escolher ponto de partida para a solução de
um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um
problema.

Página 75
Como fazer

1. Selecione os problemas a serem comparados e estabeleça uma ordem por

meio de:
a) Brainstorming. Exemplo: Quais os maiores problemas de retrabalho?
b) Utilização dos dados existentes. Exemplo: Planilha de apropriação de
Homem-hora gastas em retrabalho por especialidade e por tipo de
problema.

2. Selecione um padrão de comparação como unidade de medida. Exemplo:

Retrabalho
3. Selecione um período de tempo a ser analisado. Exemplo: Mês
4. Colete os dados necessários para cada categoria.
5. Compare o volume de cada categoria.
6. Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal em
ordem decrescente de volume.

2.1.8.Cartas de Controle

Conceito

A carta de controle é simplesmente um gráfico de acompanhamento com

uma linha superior (Limite Superior de Controle) e uma linha inferior
(Limite Inferior de Controle) em cada lado da linha média do processo,
todos estatisticamente calculados.
Objetivo

Auxiliar o monitoramento de processos verificando a sua estabilidade.

Quando utilizar

Quando necessitar verificar quanto a variabilidade do processo é devida a

variação aleatória e quanto é devida a causas comuns/ações individuais, a
fim de determinar se o processo está sob controle estatístico.

Devida a complexidade de construção e analise das cartas de controle não é

feita nenhuma abordagem neste livro.

Página 77
2.1.9.Diagrama de Dispersão

Conceito

O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a possível relação entre

duas variáveis ou uma possível relação causa-efeito.

Objetivo

Possibilitar uma análise mais precisa identificando relação entre resultados.

Quando utilizar

Quando necessitar visualizar o que acontece com uma variável quando outra
variável se altera, para saber se as duas estão relacionadas.

Como fazer
1) Colete de 50 a 100 pares de amostras de dados que você imagina
poderem estar relacionados e construa uma folha de dados.
2) Desenhe os eixos horizontal e vertical do diagrama.
3) Marque os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, circule-os
tantas vezes quanto necessário.

Há vários tipos de diagramas e a sua interpretação necessita de um maior

aprofundamento estatístico que não faz parte do propósito deste livro.

Página 78
2.2 MASP
Após o conhecimento das Ferramentas da Qualidade, a Metodologia de
Análise e Solução de Problemas é desenvolvida em seis etapas:

Etapa 1 - Identifica-se os problemas

a) Seleciona-se o problema;
b) Levanta-se o histórico;
c) Fazem-se as estratificações;
d) Usa-se o Diagrama de Pareto.

Etapa 2 - Observa-se o problema

a. Elabora-se uma lista de verificação para levantar dados;
b. Faz-se a estratificação dos dados;
c. Usa-se o Diagrama de Pareto;
d. Buscam-se respostas para as seguintes perguntas (no local onde o
problema está ocorrendo):
 O que está ocorrendo?
 Onde está ocorrendo?
 Por que está ocorrendo?
 Quando ocorre?
 Quem é responsável?
 Como ocorre?
e. Elabora-se um cronograma, estimando-se o prazo e os custos para
solucioná-lo.

Etapa 3 - Analisa-se o problema

a) Usa-se o diagrama de causa e efeito;
b) Faz-se um brainstorming;
c) Utilizam-se dados da lista de verificação;
d) Visita-se o local onde ocorre o problema;
e) Usa-se outras ferramentas estatísticas, se necessário.

Etapa 4 - Elabora-se e executa-se o plano

a) Elabora-se a estratégia;
b) Fazem-se cronogramas;
c) Treina-se o pessoal envolvido;
d) Coloca-se o plano em ação.

Página 79
Etapa 5 - Verifica-se se o bloqueio foi efetivo
a) Usa-se o Diagrama de Pareto;
b) Usam-se cartas de controle;
c) Conversa-se com o pessoal envolvido.

Caso o bloqueio não tenha sido efetivo significa que a causa fundamental do
problema não foi atacada. Retorna-se então para a etapa 2.

Etapa 6 - Padroniza-se
a) Define-se: Quem, o que, como, quando, onde e por que? (5W 1H);
b) Treina-se o pessoal;
c) Acompanham-se os resultados.

É bom lembrar que enquanto a rotina não estiver sob controle, a principal
preocupação deve ser voltada para a qualidade intrínseca (características que
compõem o produto). Após o controle da rotina, é conduzido o controle
dos custos e do atendimento.

2.3 Análise dos “5 Por Quês” (ou “Por que – Por que”) - Ver
exemplo no anexo 7

A Análise dos “5 Por Quês” é recomendada para taxas de defeitos entre 5 a

10%, pois consiste em questionar-se por cinco vezes consecutivas o
“porquê” de um determinado problema. Desta forma, podem-se descobrir
as causas reais que provocaram o problema e não apenas a causa imediata.
Estatisticamente obtém-se sucesso em 80% dos casos.

Este método também é utilizado na análise de falhas em equipamentos.

Nessas situações, esta ferramenta pode ser utilizada inclusive pelo próprio
usuário do equipamento (operador ou técnico de manutenção), pois requer
apenas o conhecimento das funções e componentes básicos do
equipamento, assim como dos procedimentos rotineiros de operação e
manutenção.

É importante que as suspeitas sejam investigadas no local do equipamento

(gemba), de forma que possam ser confirmadas ou descartadas. O método é
baseado na investigação física da máquina, razão pela qual a análise não deve

Página 80
ser desenvolvida em escritório, mas dentro da planta, com participação dos
operadores, sempre que possível.

É importante que o grupo de análise tenha acesso a desenhos e manuais que

facilitem a compreensão do problema.

Etapas de aplicação

Etapa 1
Fazer o registro da análise para facilitar controle e rastreabilidade.

Etapa 2
No “1o Round” todas as condições básicas para ocorrência do problema, que
em primeira instância são constituídas de mau funcionamento de
subsistemas do equipamento.

Podem ser identificadas várias condições básicas. Se necessário, podem ser

usadas várias folhas do formulário. É recomendável utilizar tantas folhas
quanto forem as suspeitas registradas na primeira coluna (que são, na
verdade, condições básicas da anormalidade), para o desdobramento dos
seus “Porquês?“ (colunas seguintes).
Etapa 3
Fazer a 1ª pergunta, registrando-a na linha superior da célula A - 1o Round.
Etapa 4
Registrar as respostas, na linha inferior da célula, lembrando que cada
resposta deve ser registrada em uma célula. Se necessário, usar as partes
inferiores das células B - 1o Round, C - 1o Round e assim sucessivamente. Cada
resposta vai ser a pergunta da coluna seguinte, na mesma linha.

Etapa 5
Caso determinada suspeita não seja confirmada, suspender a análise por esta
linha de suspeita e iniciar por outra suspeita.

Etapa 6
Fazer as demais perguntas registrando-as na linha superior das células do 2o,
3o, 4o ou 5o Round, conforme o avanço da análise.

Prossiga a sequência de perguntas e respostas até a coluna do 5o Round,

observando cuidadosamente a confirmação ou descarte de cada uma das

Página 81
suspeitas. Aquelas que chegarem ao 5o Round com a suspeita confirmada,
deverão ter uma proposta de ação de melhoria, para prevenir a reincidência.
Etapa 7
A maioria das propostas de ações de melhoria é:
 Recondução do equipamento ao seu perfil ideal, ou seja, restauração
das condições básicas do projeto original;
 Cumprimento rigoroso das condições de uso para os quais o
equipamento foi projetado (melhoria dos procedimentos de
operação, lubrificação, manutenção, regulagem, etc.);
 Melhoria dos pontos fracos de projeto (introdução de modificações);
 Melhoria do método de inspeção, para detecção precoce das
anormalidades (prevenção das falhas).

2.4 Análise P-M

A análise P-M (Physical Phenomenon and the Mechanism Analysis) é uma técnica
desenvolvida para analisar fenômenos como falhas ou defeitos de processo
em termos de seus princípios físicos e elucidar os mecanismos que regem
estes fenômenos em relação as quatro “entradas” na produção
(equipamento, materiais, pessoas e métodos). Com isto são removidos
sistematicamente os defeitos que contribuem para as perdas crônicas.

A necessidade da utilização desta técnica deve-se aos seguintes fatores:

a) Não existe o hábito de utilizar o raciocínio teórico para os fenômenos:

 Não se faz raciocínio teórico a respeito dos fenômenos;
 As causas importantes acabam não sendo analisadas;
 Começam a ser apontadas causas que nada têm a ver com o problema;
 A solução fica na base do “improviso”.

b) Não se conhece a estrutura-mecanismo-composição de peças

relacionadas
 Desconhece-se a estrutura e o mecanismo da parte relacionada;
 Desconhece-se a composição das peças e sua montagem;
 Desconhecem-se as funções das peças;
 Devido aos fatores acima, ocorrem “falhas” na hora de listar as causas.

Página 82
c) Não se conhece o princípio da manufatura
 Desconhece-se em que princípio de manufatura está sendo baseada a
operação
 Desconhece-se quais são as causas fundamentais do princípio da
manufatura

d) A abordagem das causas é imperfeita

 A forma de abordar as causas é grosseira
 Falta de detalhamento das causas apontadas.

e) Raciocínio baseado em pontos principais, tomando-se apenas os que

causam maiores influências.
 Tomam-se apenas os pontos que se acredita terem maiores influências;
 Filtram-se estes elementos mentalmente (decide-se se estes elementos têm
ou não relação com o problema);
 Desprezam-se os elementos que se acredita que tenham pouca influência.

A análise P-M é desenvolvida em oito etapas:

1. Esclarecer o problema
2. Analisar o problema
3. Listar todas as condições potencialmente relacionadas ao problema
4. Buscar a correlação entre homem, máquina e material
5. Planejar a investigação
6. Investigar funções deficientes
7. Elaborar planos de melhorias.

Discutiremos a partir de agora cada uma destas etapas, já que é difícil

encontrar literatura específica sobre o tema.

Etapa 1 - Esclarecer o problema

a) Investiga-se criteriosamente o problema;
b) Compara-se sua aparência, condições e partes afetadas com as
equivalentes de equipamentos similares;
c) Determina-se se o fenômeno é o mesmo ou ligeiramente diferente.

Página 83
Etapa 2 - Analisar o problema

Consideram-se as leis físicas que estão por trás dos fenômenos observados.
Esta análise é importante porque:
a) A física fornece uma visão única do fenômeno e conduz às causas;
b) A investigação lógica e sistemática garante que fatores não serão
ignorados;
c) Desencoraja a confiança na intuição e “chute”;
d) Força-nos a reavaliar as causas básicas, ações corretivas e itens de
controle para perdas crônicas atacadas sem sucesso no passado.

Etapa 3 - Listar todas as condições potencialmente relacionadas ao

problema

a) Lista-se as condições que precisam estar presentes para que o fenômeno

ocorra;
b) Estuda-se sistematicamente as condições fundamentais, afloradas pela
análise física.

Nota 1: Perdas não podem ser completamente eliminadas quando algumas

condições são ignoradas.
Nota 2: Deve se tomar cuidado para evitar estabelecer prioridades ou
abordar a análise com ideias pré-concebidas.

Etapa 4 - Avaliar correlação entre homem, máquina e materiais

a) Considera-se cada condição identificada na etapa anterior em relação a
fatores como equipamento, ferramenta e método de trabalho envolvido;
b) Listam-se todos os fatores possíveis que influenciam as condições;
c) Esclarece-se a relação entre estes fatores, os fenômenos e as condições.

Etapa 5 - Planejar a investigação

a) Planeja-se cuidadosamente o escopo e direção da investigação para cada
fator;
b) Decide-se o que medir e como medir;
c) Elabora-se um cronograma.

Página 84
Etapa 6 - Investigar funções deficientes
a) Investigam-se todos os itens planejados na etapa anterior;
b) Registram-se as influências dos pequenos defeitos e as condições ótimas a
serem obtidas;
c) Evita-se a abordagem “causa-efeito” convencional, não ignorando os
desvios de função que poderiam ser considerados inofensivos.

Etapa 7 - Elaborar planos de melhorias

a) Planejam-se estratégias de melhorias para cada fator;
b) Implementam-se as estratégias.

A Análise P-M é especialmente usada para atacar perdas que surgem de uma
variedade de causas inter-relacionadas, problemas que não foram
solucionados por análises mais simples. Por esta razão, forças-tarefas
geralmente usam Análise P-M quando necessitam reduzir taxa de defeitos
entre 5% para zero.

Para empresas que já têm a cultura de utilizar outras metodologias para

solução de problemas (PDCA, Six-Sigma etc.), é importante enfatizar a
análise sob ponto de vista físico-mecânico, quando se tratar de problemas
crônicos de equipamentos.

2.5 Análise do Valor

A Análise do Valor talvez tenha sido a primeira técnica utilizada pelas
empresas para tomada de decisão baseada na relação Custos-Benefícios.
Apesar de ter uma origem financeira, a Análise do Valor passou a ser
utilidade para redução de perdas de processos administrativos e
operacionais. Pela sua abrangência e profundidade, esta técnica não será
abordada neste livro.

2.6 6-Sigma
Embora tenho sido criada pela Motorola, a ferramenta 6-Sigma (Six-Sigma)
passou a ser difundida fortemente no Ocidente na década de 90,
principalmente após excelentes resultados alcançados pela General Electric.
É uma ferramenta que utiliza técnicas avançadas de estatística para atingir
resultados financeiros significativos por meio de trabalhos realizados por
técnicos denominados “White Belt”, “Green Belt”, “Black Belt”, e até “Master
Black-belt”.

Página 85
O Six Sigma utiliza etapas conhecidas como DMAIC para se solucionar
problemas, ou para a obtenção de resultados de alta performance. Cada letra
é uma etapa da ferramenta:
D – Define - Definir formalmente os objetivos de melhoria do processo
que sejam consistentes com as demandas do cliente e a estratégia da
empresa.
M – Measure - Medir para definir as medições base no processo atual para
comparação futura. Mapear e medir o processo em questão e coletar os
dados necessários do processo.
A- Analyze - Analisar para verificar o relacionamento e causalidade dos
fatores. Qual é o relacionamento? Há outros fatores que não foram
considerados?
I – Improve - Melhorar e otimizar o processo em base à análise, usando
técnicas como desenho de experimentos.
C – Control - Controlar o processo com testes piloto, realizar a transição
para a produção, e depois medir continuamente o processo para garantir que
as variações são corrigidas antes de se transformarem em defeitos.

Por ser uma ferramenta de grande complexidade estatística, é sugerido aos

leitores consultar literatura específica constante na bibliografia.

2.7 FMEA (Análise do Modos de Falha e Efeitos)

A FMEA é uma metodologia utilizada para resolver problemas passados ou

para se antecipar a futuros problemas reduzindo a probabilidade de falha do
processo ou defeito do produto por meio do aumento de sua confiabilidade.
A FMEA de produto tem como objetivo evitar falhas no produto ou no
processo decorrentes do projeto. É denominada geralmente como “FMEA
de projeto”.
A FMEA de Processo tem como objetivo evitar falhas do processo, tendo
como base as não conformidades do produto com as especificações do
projeto.
As principais aplicações da FMEA são para:
 Reduzir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos
produtos ou processos;

Página 86
 Reduzir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não
tenham ocorridos) em produtos e/ou processos já em operação;
 Aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por
meio da análise das falhas que já ocorreram.
A análise é feita por um grupo de pessoas que identificam para o produto
e/ou processo em questão suas funções, os tipos de falhas que podem
ocorrer, os efeitos e as possíveis causas desta falha. Posteriormente se avalia
os riscos de cada causa de falha por meio de indicadores, tomando-se as
ações para reduzir estes riscos, aumentando a confiabilidade do produto
e/ou processo.

Por também ser uma ferramenta de grande complexidade estatística, é

sugerido aos leitores consultar literatura específica constante na bibliografia.

2.8 A3

A ferramenta denominada A3, devido ao tamanho sugerido do papel do

formulário, nada mais é que uma maneira para direcionar o usuário a usar
algumas ferramentas sugeridas para Análise e Solução de Problemas,
conforme mostra a figura 7.

No campo 1 faz-se uma descrição da situação atual (problema). No campo 2

é definido o objetivo, ou meta a ser alcançado. No campo 3 é feita uma
análise do problema com o auxílio do Gráfico de Ishikawa (conhecido como
“espinha de peixe”) e/ou os 5 Porquês. No campo 4 é apresentada a
proposta de melhoria. No campo 5 é elaborado o plano para implementar a
melhoria, usando o conceito do 5W1H (ou 5W2H, se envolver custos
desembolsáveis). No campo 6 é definida de que maneira será feito o
monitoramento do plano (follow-up). E o campo 7 é dedicado aos resultados
efetivamente obtidos.

Página 87
Figura 7 – Exemplo de aplicação do A3

Página 88
 IV. Etapas de implantação do Pilar de Melhorias
Específicas
A figura 8 apresenta um exemplo da definição de objetivos para o pilar
Melhorias Específicas a partir de um contexto histórico.

Figura 8 - Exemplo de levantamento de contexto e objetivos do Pilar Melhorias

Específicas

A figura 9 apresenta um exemplo da definição de indicadores de

desempenho e metas para o pilar Melhorias Específicas.

Figura 9 - Exemplo de Indicadores de Desempenho e Metas do Pilar Melhorias

Específicas

Página 89
Etapa 1 – Seleção dos equipamentos/processos como piloto
 Identificar os equipamentos/processos que possuam maiores perdas,
gargalos e/ou possibilitem replicação horizontal (relatórios de
produção, perdas financeiras, investimentos e outros). A sugestão é
levantar os produtos mais importantes da empresa. Ou seja, aqueles
que influenciam diretamente na lucratividade da empresa, ora pelo
volume, ora pela margem de lucro, ora pelo posicionamento
estratégico em relação ao mercado atual e futuro, colocando-os em
um Diagrama de Pareto. Depois, fazer um levantamento para
identificar possíveis perdas ao longo de sua produção, por meio de
macrofluxograma. A partir daí, desenvolver outro Diagrama de Pareto
para definir o processo piloto e a sequência de replicação (próximos
equipamentos e/ou processos).
Apenas lembrando que o Piloto deste Pilar não obrigatoriamente
coincide com o do Pilar de Manutenção Autônoma. Naquele pilar o
Piloto é definido a partir da constatação de que o operador tem uma
participação importante na confiabilidade do equipamento fazendo
operações corretas, mantendo o equipamento limpo, fazendo inspeções
em partes que historicamente apresentam falhas e até fazendo pequenos
reparos. No pilar de Melhorias Específicas o piloto, caso seja o
equipamento, pode ser escolhido por outros tipos de perdas, como setup,
deficiência de projeto, layout, transporte ou transferência de produtos,
ferramental, etc.

Etapa 2 – Constituição e capacitação dos Grupos de Trabalho

 Formar grupo(s) de melhorias (Engenharia de fábrica ou de
processos, Engenharia de manutenção ou equipamentos,
Manutenção e outros), e definir o líder de cada equipamento, time ou
célula. Há 3 maneiras de se formar estes grupos, conforme sintetiza a
tabela 5.

Página 90
 Tipo de Características Vantagens Desvantagens
Grupo de
Melhorias
Centralizado  Apenas pessoas  Evita treinamento  As prioridades para a
treinadas na massificado identificação e a solução dos
metodologia de  Garante maior problemas não partem da
solução de eficácia na própria área a ser beneficiada
problemas utilização da  Cria gargalos pois os projetos
coordenam as metodologia dependem de poucas pessoas
melhorias  Há maior controle para avançar
dos projetos de  Não cria o mesmo nível de
melhorias comprometimento com a
execução das melhorias
 Obriga que os
coordenadores entendam do
processo relacionado ao
projeto
 Nem sempre as medidas
sugeridas estão compatíveis
com disponibilidade de
tempo e recursos da área
beneficiada pelo projeto
 Nem sempre as pessoas da
área a ser beneficiada são
liberadas pelas lideranças em
função das programações de
serviços
Descentralizado  Todas as  O inverso das  O inverso das vantagens dos
pessoas dos desvantagens dos grupos centralizados
grupos são grupos
treinadas na centralizados
metodologia de
solução de
problemas
Misto  São treinadas  Evita as  A capacitação envolve
algumas pessoas desvantagens poucas pessoas por turma, já
das áreas na apresentadas nos que é improvável que toda a
metodologia de dois modelos equipe de uma só área seja
solução de anteriores. liberada
problemas à
medida que há
demandas de
melhorias
Tabela 5 – Tipos de grupos de melhorias e suas respectivas vantagens e desvantagens.

 Treinar o(s) grupo(s) na estrutura do Pilar Melhorias Específicas e

nas técnicas de solução de problemas;

Página 91
  Treinar o(s) grupo(s) em cálculo de eficiência – Eficiência Global do
Equipamento (OEE), Índice de Disponibilidade Operacional (IDO),
Índice de Performance Operacional (IPO) e Índice da Qualidade
(IQ).
 Treinar o(s) grupo(s) na metodologia das 16 grandes perdas.

Etapa 3 – Levantamento das perdas atuais

 Elaborar uma planilha para levantamento de todas as perdas
associadas às paradas/ reparos dos equipamentos/ processos.
Atualmente há sistemas automáticos e inteligentes para apuração dos
dados e cálculo dos indicadores. Sensores são instalados em partes
do equipamento para a medição de valor, e o software converte este
valor em indicadores de performance, fazendo diversas indexações,
de acordo com as necessidades do cliente (ver exemplo fotográfico).

 Determinar por meio de cálculo da eficiência global do(s)

equipamento(s), os índices por perdas de falhas operacionais, por
perdas de tempo geradas por defeitos do equipamento, por set-up
(perdas de tempo para troca de peças, matrizes, produtos, matéria-
prima, cargas e outros), por perdas oriundas de matéria-prima e
embalagens etc..
 Classificar e separar as perdas do processo/equipamentos dentro do
conceito das 16 grandes perdas.
 Elaborar Diagrama de Pareto com as principais perdas classificadas.

Etapa 4 - Definição dos temas e metas para melhorias

 Definir o(s) tema(s) que representa(m) a(s) maior(es) perda(s),
utilizando o Diagrama de Pareto.

Página 92
  Reunir a equipe envolvida e treiná-la nos conceitos e demonstração
da Eficiência Global do Equipamento (OEE) e na metodologia das
16 grandes perdas.
 Definir com a equipe o cronograma de reuniões para análise das
perdas.
 Definir metas para os temas levantados com o objetivo de eliminar
ou reduzir ao máximo as perdas.

Figura 10 - Exemplo de Árvore de Perdas

MATRIZ DE PRIORIDADE PARA ELIMINAÇÃO DE PERDAS

Prioridade
Tipo de

Perda
Perda

Código do Valor da Grau de Situação

Item Descrição Ano Pilar Eliminadas
Tema Perda R$ Dificuldade Atual
R$

01 crdg.me.01 A PO1 R$ 70.000 Elevado número falhas sistema de comando e controle. 2001 ME R$ 50.000
02 crdg.me.03 B PO1 R$ 20.000 Elevado número falhas sistema monitor de vibração LM2500. 2001 ME R$ 10.000
03 crdg.me.09 B PO1 R$ 40.000 Elevado número falhas conector sensor velocidade PT. 2001 ME R$ 300
04 crdt.mp.03 B PO1 R$ 15.000 Elevada resistência ôhmica malha aterramento torres de LT's. 2002 MP R$ 9.500
05 crdh.me.01 A PO4 R$ 98.164 Racionalizar o consumo de energia na UHE-Samuel. 2002 ME R$ 15.000
06 crdt.mp.04 B PF5 R$ 5.661 Dificuldade de identificação dos valores de pressão de óleo. 2001 MP R$ 2.350
07 crdt.mp.08 B PF5 R$ 6.500 Diversidade de modelos de recipiente sílica-gel. 2002 MP R$ 3.000
08 crdt.mp.01 B PF13 R$ 27.324 Baixa flexibilidade do setor 69kV SE-JP. 2002 MP R$ 9.350
09 crdh.me.01 A PF5 R$ 250.000 Corrosão nas palhetas diretrizes. 2002 ME R$ 32.000
10 crdt.ma.01 B PO1 R$ 7.500 Elevado tempo de recomposição LT 230 kV SMJP. 2001 MA R$ 3.700
11 crdh.mp.50 B PF5 R$ 4.230 Vazamento de óleo pelo filtro do M.C. 2001 MP R$ 230
12 crdh.mp.01 B PF5 R$ 1.386 Vazamento de óleo no sistema de resfriamento do MGS. 2001 MP R$ 730
Total de Temas: Total de melhorias implementadas: Perdas eliminadas 2001: R$ 1.962.351,00
Legenda:
Matriz de Decisão
Identificação da perda Dificuldade Situação
R$x1000

200
A C
Perda

100 H.MP.0001 Pequena Concluido

50 Média Em andamento
0 B D Número Sequencial
Grande
Baixa Alta Pilar
Dificuldade Divisão Responsável

Figura 11 - Exemplo de Identificação e Priorização dos temas de melhorias

Página 93
Figura 12 - Exemplo de Evolução das Perdas

Figura 13 - Exemplo de Árvore de Custos

Página 94
Etapa 5 – Elaboração do Plano de Melhorias
 Reunir a equipe para analisar a causa raiz da(s) perda(s) identificada(s)
por intermédio de ferramentas da metodologia de solução de
problemas (análise dos 5 por quês, análise de falha e outras).
 Elaborar árvore de causa para as possíveis causas identificadas.
 Priorizar a melhoria a ser implementada, identificando o possível
ganho em relação à eficiência global (percentual de ganho).
 Estabelecer metas para implementação das melhorias.
 Elaborar um cronograma detalhado com prazos previstos para início
e término das atividades.
 Enviar os rascunhos do plano para análise do Grupo de Melhorias
Específicas.

Etapa 6 – Mapeamento das análises e medidas preventivas

 Definir recursos necessários para a implementação das melhorias.
 Elaborar procedimento provisório até que a melhoria seja
implementada.
 Consensar as ações propostas com todas as turmas, fazendo os
ajustes necessários.
 Apresentar o plano de ação para equipe, validando as ações
propostas.
 Elaborar gráficos com os indicadores P, Q, C, D, S, M, conforme
exemplificado na tabela 6.

Página 95
 Fator Item de Controle
Produtividade (P)  Aumento da produtividade do trabalho (Índice de Produção)
 Aumento da produtividade do equipamento (Índice de
Performance)
 Aumento do rendimento do produto (Índice da Qualidade)
 Aumento do MTBF (tempo médio entre falhas)
 Diminuição do MTTR (tempo médio entre reparos)
 Aumento da disponibilidade de manutenção
Qualidade (Q)  Redução de defeitos em processos
 Redução de produtos não conforme
 Redução de reclamações de clientes
 Redução da taxa de rejeito
 Redução dos custos das medidas de correção dos defeitos de
qualidade
 Redução dos custos de reprocesso
 Maior qualidade percebida
Custo (C)  Redução do custo fixo
 Redução do custo variável
 Redução do custo de manutenção
 Redução das horas trabalhadas de manutenção
 Redução do consumo de energia
Atendimento (A)  Redução do estoque final
 Redução dos atrasos
 Redução do estoque em processo
 Redução do estoque de materiais
 Redução do prazo de entrega
 Aumento da rotatividade dos estoques
Segurança (S)  Zero acidente
 Zero poluição
 Redução do número de paradas por acidente
 Eliminação dos incidentes / acidentes poluidores
 Aumento do nível de melhorias nas exigências de meio-ambiente
 Aumento das horas de treinamento sobre segurança
 Aumento no número de melhorias de segurança
Motivação (M)  Aumento no número de sugestões de melhorias
 Aumento das reuniões de pequenos grupos
 Aumento das horas de treinamento
 Aumento do número de Lições Ponto a Ponto - LPP
 Aumento do número de análise dos 5 porquês
 Aumento da quantidade de inconveniências identificadas
 Diminuição da resolução de etiquetas de anomalias (Manutenção
e Operação)
 Diminuição do número de faltas
 Melhoria do clima organizacional
 Melhor entendimento de tarefas/trabalhos
 Melhoria das comunicações internas
Tabela 6 – Exemplo de indicadores relacionados ao TPM

Página 96
Etapa 7 – Implementação da melhoria
 Acompanhar a implementação da melhoria e corrigir possíveis
desvios (prazos, recursos e outros).

Etapa 8 – Comprovação dos resultados

 Levantar dados suficientes para análise da situação atual da(s)
perda(s) selecionada(s) após implementação da melhoria.
 Comprovar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
 Comprovar o ganho obtido com o índice de Eficiência Global do
Equipamento.

Etapa 9 – Tomada de providência para evitar a recorrência

 Estabelecer procedimentos e padrões operacionais e de manutenção
que definam as atividades a serem seguidas, evitando a recorrência.
 Elaborar cronograma para disseminação de melhorias em
equipamentos e/ou processos.
 Realizar diagnóstico periódico para garantir a aplicação da
metodologia.

Etapa 10 – Disseminação das melhorias implementadas em

equipamentos e/ou processos.
 Replicar a melhoria implantada em equipamentos e/ou processos
semelhantes.
 Retornar as atividades a partir da etapa 4.

Página 97
A figura 14 apresenta um exemplo de um Plano de Implantação deste pilar.

SITUAÇÃO
AS

2000 2001 2002

AP

ATIVIDADES
ET

S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

DEFINIÇÃO DO GRUPO DE P
1 TRABALHO R
P
2 DEFINICÃO DAS PERDAS
R
ELABORAÇÃO DA ÁRVORE DE P
3 PERDAS/CUSTOS R
IDENTIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS P
4 TEMAS DE MELHORIAS R
FORMAÇÃO DAS EQUIPES E P
5 DEFINIÇÃO DOS TEMAS DE
MELHORIA R
PLANO DE AÇÃO P/ IMPLEMENTAÇÃO P
6 DOS TEMAS DE MELHORIA R
P
7 CONFIRMAÇÃO DOS RESULTADOS
R
P
8 EFETUAR CICLO DE MELHORIAS
R
ADOÇÃO DE MEDIDAS PARA EVITAR P
9 RECORRÊNCIA R
PADRONIZAÇÃO E REPLICAÇÃO P
10 HORIZONTAL R
LEGENDA:
P Previsto R Realizado Atividade Concluída Pré-auditoria Auditoria-Final

Figura 14 – Exemplo de plano de implantação do Pilar de Melhorias Específicas

A figura 15 apresenta um exemplo de indicadores de melhorias

implementadas.

Figura 15 - Exemplo de indicadores de melhorias implementadas

Página 98
A figura 16 apresenta um exemplo de gráfico de Custo Médio por Produto.

Figura 16 - Exemplo de gráfico de Custo Médio por Produto

Página 99
Conclusões

Página 100
Neste volume eu apresentei várias dicas para a realização de melhorias
visando a maximização da produtividade nos processos produtivos. A
missão deste pilar é eliminar as denominadas 16 grandes perdas. A minha
recomendação para dar os primeiros passos deste pilar, caso a empresa
ainda não tenha nenhuma metodologia para a solução de problemas, seria:
1º Reúna os profissionais ligados diretamente aos processo produtivos
(Produção, PCP, Manutenção, Logística, Engenharia de Processo ou de
Produção).
2º Faça um macrofluxograma de cada processo produtivo, desde a chegada
da matéria-prima até a expedição do produto.
3º Faça um brainstorming e levante as principais perdas da cadeia,
principalmente aquelas que aumentam o “lead-time”, que geram custos
desnecessários e que prejudicam o cumprimento de prazo.
4º Faça um Diagrama de Pareto e eleja os 3 ou 4 principais problemas.
5º Analise as causas de cada problema usando o Diagrama de Ishikawa ou
os 5 Porquês.
6º Elabore um Plano de Ação usando a metodologia 5W2H.
7º Coloque o plano em prática e faça o follow-up para verificar a eficácia das
ações.
8º Corrija possíveis erros e replique o aprendizado para situações similares.
9º Escolha o próximo problema priorizado na etapa 4.
10º Divulgue os resultados para os vários níveis da empresa. Esta é uma
maneira deles continuarem patrocinando e/ou participando das melhorias.

Duas dicas importantes:

1ª Pratique o que os japoneses chamam de “gemba”. Ou seja, analise os
problemas onde eles acontecem. Evite o máximo discutir possíveis
problemas operacionais em salas de reunião. Vá à campo. É lá que as coisas
realmente acontecem e é lá que normalmente estão as soluções.
2ª Nunca minimize a experiência das pessoas de nível operacional,
principalmente operadores e manutentores.

Página 101
Anexos

Página 102
Os anexos deste livro servem como material adicional de informações. Eles
não foram colocados dentro dos capítulos para que não fosse perdida a
abordagem dos tópicos.

Anexo Assunto Página

1 Exemplo de Planilha para Gráficos de Perdas 103
2 Exemplos de Formulários para Cálculo do OEE - 107
Processo Seriado e Processo Contínuo
3 Exemplo de Planilha para Gráfico do OEE 109
4 Exemplos de Benchmarks de Indicadores relacionados 110
ao OEE
5 Exemplo de Formulário A3 113
6 Exemplo de Formulário para Análise de Causa e Efeito 114
(Ishikawa)
7 Exemplo de “5 Por Ques” 115

Outros materiais relacionados a operacionalização dos pilares encontram-se

nos respectivos Volumes desta Coleção.

Página 103
Anexo 1 - Exemplos de Planilha para Gráficos de Perdas

Página 104
Página 105
Página 106
Anexo 2 - Exemplo de Formulário para Cálculo do OEE - Processo Seriado

Página 107
Anexo 2 - Exemplo de Formulário para Cálculo do OEE - Processo Contínuo

Página 108
Anexo 3 – Exemplo de Planilha para Gráfico do OEE

Página 109
 Anexo 4 - Exemplos de Benchmarks de Indicadores relacionados ao OEE
Indicadores de Eficiência da Planta, Processo ou Equipamento
Indicador Fórmula Valor Período Comentários
Seriado: 80 - 90%
Indicador da eficiência geral
OEE Geral IDO X IPO X IQ Contínuo: 95 a 97% Mensal
do processo
Seriado: 80 a 90%
Contínuo: 96 a 98% Eficiência geral dos processos
OEE de Gargalos IDO X IPO X IQ Mensal
gargalos

OEE de Equipamentos Eficiência Geral de itens dos

Seriado: 85 - 95%
ou Processos IDO X IPO X IQ Mensal equipamentos importantes
Contínuo: 97 a 99%
Importantes dentro do processo
Tempo disponível -
Perdas com paradas de
(perdas com paradas de Seriado: Igual ou
Índice de manutenção, ajustes de
manutenção + perdas superior a 90%
Disponibilidade Mensal produção, tempo perdido
com outras Contínuo: Igual ou
Operacional (IDO) devido às falhas de
paradas)/Tempo Superior a 98%
equipamento e de processo)
disponível

Página 110
 Anexo 4 - Exemplos de Benchmarks de Indicadores relacionados ao OEE
Indicadores de Eficiência da Planta, Processo ou Equipamento
Seriado: Igual ou
Taxa média de
Índice de Performance superior a 95% Indica a performance da
produção real/Taxa Mensal
Operacional (IPO) Contínuo: Igual ou planta ou Processo
média padrão
superior a 97%
Volume produzido - Seriado: Igual ou Taxa obtida por meio da
Índice da Qualidade (defeituosos + superior a 99% subtração do volume de
Mensal
(IQ) reprocessados) / Contínuo: Igual ou produto fora de especificação
Volume produzido superior a 99,8% e reprocessado)
Classe A: 0 Número real de quebras
Número de falhas de ranking de valores reais
Classe B - 1/10 Mensal imprevistas que parou a
equipamentos ou planta por cada equipamento
Classe C - 1/5 produção.

Página 111
 Anexo 4 - Exemplos de Benchmarks de Indicadores relacionados ao OEE
Indicadores de Qualidade
Indicador Fórmula Valor Período Comentários
(Produto reciclado+
Produto fora de
Índice de Defeito de Indica índice de produto
especificação + Máximo 10% Mensal
Processo defeituoso
Refugo)/Volume
produzido
Número de defeituosos
Número de defeitos não Erros de amostragem, erros de
passados para o 0 Mensal
detectados inspeções intermediárias, etc.
processo seguinte

Página 112
Anexo 5 - Exemplo de Formulário A3

Página 113
Anexo 6 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

Página 114
Anexo 7 – Exemplo de Formulário de 5 Porques

Página 115
 Referências

1. Ribeiro, Haroldo – A Bíblia do TPM – São Caetano do Sul: PDCA

Editora, 2014
2. Ribeiro, Haroldo – Desmistificando o TPM - São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 2010
3. Ribeiro, Haroldo – Total Productive Maintenance – TPM – CD
São Paulo: EPSE Editora de Produtos e Serviços Ltda., 2007.
4. Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan – Gestão Estratégica da
Manutenção e Manutenção Autônoma – Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002
5. Ribeiro, Haroldo – Manutenção Autônoma – O Resgate do
Chão de Fábrica (CD-ROM) São Paulo: Abraman, 2000.
6. Ribeiro, Haroldo – A Certificação 5S – São Caetano do Sul: PDCA
Editora, 2013
7. Ribeiro, Haroldo 5S – A Bíblia do 5S – Salvador: Casa da
Qualidade, 2006.
8. Ribeiro, Haroldo – Guia de Implantação do 5S – São Caetano do
Sul: PDCA Editora, 2010.
9. Ribeiro, Haroldo – 5S Administrativo – São Caetano do Sul:
PDCA Editora, 1999.
10. Gotoh, Fumio Tajiri, Masaji – Autonomous Maintenance in
Seven Steps – Portland: Productivity Press, 1999.
11. Hirano, Hiroyuki – Poka-Yoke – Portland: Productivity Press,
1988.
12. Imai, Masaaki – Gemba-Kaizen – São Paulo: IMAM, 1996
13. Kunio, Shirose – TPM for Worshop Leaders – Portland:
Productivity Press, 1992.
14. Kunio. Shirose – P-M Analysis – Portland: Productivity Press,
1995.
15. Maggard, Bill N. TPM that Works – Portland: Productivity Press,
1992.
16. Moura, Fernando Pessoa – Roteiro da Fase Preparatória de
Implantação do TPM (Apostila): Camaçari, CEMAN, 1994
17. Nakajima, Seiichi – Introdução ao TPM – São Paulo: IM&C, 1989.
18. Nakajima, Seiichi – TPM Developing Program – Portland:
Productivity Press, 1989.
19. Nakata, Kenji – Acerto 100% Desperdício Zero – São Paulo:
Editora Infinito, 2000

TPM Collection© – Volume 3 – O Pilar de Melhorias Específicas Página 116

 20. Nachi Fujikoshi Corporation – Training for TPM – Portland:
Productivity Press, 1990.
21. Suzuki, Tokutaro – New Direction for TPM – Portland:
Productivity Press, 1992.
22. Suzuki, Tokutaro – TPM in Process Industries – Portland:
Productivity Press, 1994.
23. Steinbacher, Herbert R. – TPM for America – Portland:
Productivity Press, 1994.
24. Shimbun, Nikkan Kogio – TPM Case Studies (Factory
Management) – Portland: Productivity Press, 1995.
25. Willmot – TPM – Portland: Productivity Press, 1999.
26. Tavares, Lourival Augusto – Excelência na Manutenção –
Salvador: Casa da Qualidade, 1996
27. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
28. Filho, Gil Branco – Indicadores e Índices de Manutenção – Rio
de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2006
29. Filho, Gil Branco – Dicionário de Termos de Manutenção e
Confiabilidade – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2000
30. Filho, Gil Branco - A Organização, o Planejamento e o Controle
da Manutenção - Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2008
31. Filho, Gil Branco – Custos em Manutenção - Rio de Janeiro:
Editora Ciência Moderna, 2010
32. Hansen, Robert C – Eficiência Global dos Equipamentos –
Porto Alegre: Bookman, 2006
33. Shingo, Shigeo – A revolution in Manufacturing - The SMED
System – Cambridge: Productivity Press, 1985
34. Shingo, Shigeo – O Sistema Toyota de Produção do ponto de
vista da Engenharia – Porto Alegre: Artes Médicas, 1996
35. Brisot, Valério Garcia – Sistema de Gestão Ambiental – Santa
Cruz do Rio Pardo: Editora Viena, 2013

TPM Collection© – Volume 3 – O Pilar de Melhorias Específicas Página 117

 Navegue pelos maiores portais de 5S e TPM do mundo

O consultor Haroldo Ribeiro disponibiliza gratuitamente um vasto material

sobre 5S e TPM para sua consulta e utilização na empresa. Há também
materiais para você baixar gratuitamente.

Entre no site oficial do Consultor Haroldo Ribeiro: www.pdca.com.br

Receba gratuitamente materiais sobre 5S e TPM do consultor

Haroldo Ribeiro

Inscreva-se no site e nos canais do Consultor e receba em primeira mão e

gratuitamente vídeos, E-Books e News sobre as atividades do Consultor.
Site: www.pdca.com.br
Blog: www.harib5s.blogspot.com.br
YouTube:
https://www.youtube.com/channel/UCEsWBqD4oO3OPbICgmyJyvg
Facebook: https://www.facE-Book.com/5STPM/

Adquira os produtos digitais de 5S e TPM mais completos do

mercado

São vídeos, E-Books desenvolvidos pelo Consultor Haroldo Ribeiro para

garantir uma implantação de sucesso do 5S e/ou do TPM. Juntamente com
os cursos, você recebe os respectivos livros e materiais de apresentação em
PowerPoint.

Faça a compra pelo site ou entre em contato com a PDCA Editora.

PDCA Editora
www.loja.pdca.com.br
pdca@terra.com.br
Telefone: (11) 42271761

Página 118
 Conheça e adquira outros livros impressos do Consultor Haroldo
Ribeiro

A Bíblia do TPM
É o livro de TPM mais completo de autor brasileiro. Tem
aproximadamente 600 páginas e detalha todas as etapas de implantação e
todos os pilares.
Tem 600 páginas e capa dura em baixo relevo.

Desmistificando o TPM
É um livro de simples leitura indicado para supervisores de manutenção e
produção. Aborda os pilares do TPM, dando ênfase para os pilares
técnicos.
Tem 254 páginas.

A Certificação 5S
O mais completo livro de 5S do mundo. É o 10º livro de 5S do autor desde
1994.
Uma verdadeira obra de pesquisa e experiência prática. Recomendada para
Consultores, Professores e alunos de graduação e pós-graduação em
Engenharia e Administração e coordenadores de 5S.
Tem 440 páginas e capa dura em baixo relevo.

Guia de Implantação do 5S
Um roteiro para a implantação do 5S. Este trabalho é fruto de pesquisas e
experiência do Consultor desde 1990. O livro é modulado por público alvo:
Alta Direção, Pessoas Estratégicas, Supervisores, Multiplicadores,
Auditores e Gestor do 5S.
Tem 184 páginas.

Manual do Auditor de 5S
Uma cartilha de bolso, em papel couché, colorida, com dicas de como o
auditor deve se comportar antes, durante e depois de uma auditoria de 5S.
Recomendada para aplicar quaisquer critérios de avaliação de 5S.
Tem 64 páginas em 4 cores, em formato de bolso (11x15).

Página 119
Manual do Praticante do 5S
Uma cartilha em papel couché, colorida, com dicas para a prática de cada um
dos “S” na empresa e na vida pessoal. Indicado para todos os
colaboradores da empresa, independente do nível de hierarquia.
Tem 31 páginas em 4 cores, em formato de cartilha (15x20).

Qual é a “bola da vez”? – Como e onde fracassam os programas de

qualidade e produtividade
Um livro de simples leitura que narra os principais atores que levam as
empresas a fracassarem na implantação de programas de qualidade e
produtividade, como 5S, TPM, WCM, TQC e outros sistemas de gestão.
Tem 102 páginas e formato de manual (13x20).

Página 120
 Contrate o autor e evite reimplantações

 Palestra de Sensibilização para pessoas estratégicas (5S e TPM)

 Diagnóstico (5S e TPM)
 Capacitação do Gestor e do Comitê de Implantação (5S e TPM)
 Apoio para elaboração do Plano de Implantação (5S e TPM)
 Capacitação de Multiplicadores e Facilitadores (5S e TPM)
 Capacitação de Supervisores e/ou líderes (5S e TPM)
 Capacitação de colaboradores
 Capacitação para pessoas de áreas administrativas
 Capacitação de Auditores de 3S
 Capacitação de Auditores de 5S
 Auditorias regulares de 3S
 Auditorias regulares de 5S
 Auditorias de Cerificação em 3S
 Auditorias de Certificação em 5S
 Visitas de Acompanhamento (5S e TPM)
 Palestras Motivacionais (5S e TPM)
 Capacitação de Auditores de Manutenção Autônoma
 TPM para Operadores
 TPM para Manutenção
 Manutenção Autônoma

Entre em contato com a PDCA Consultoria em Qualidade e solicite uma

proposta. Todas as atividades são realizadas diretamente e plenamente pelo
Consultor Haroldo Ribeiro.

PDCA Consultoria em Qualidade

pdca@terra.com.br
Telefone: (11) 42271761

Página 121