UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO

Curso de Engenharia Mecânica

CINARA COSTA SOUSA

Aplicação da Manutenção Autônoma em uma linha de envase: estudo de caso aplicado

na melhoria do rendimento próprio de uma empacotadora

SÃO LUIS/MA
2022
 CINARA COSTA SOUSA

Aplicação da Manutenção Autônoma em uma linha de envase: estudo de caso aplicado

na melhoria do rendimento próprio de uma empacotadora

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

Departamento de Engenharia Mecânica, do Centro
de Ciências Tecnológicas da Universidade
Estadual do Maranhão, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Engenharia
Mecânica.

Orientador: Prof. Michelle Suzane Mendes Pinheiro de Oliveira

ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO

FINAL DA MONOGRAFIA DEFENDIDA PELA
ALUNA CINARA COSTA SOUSA E ORIENTADA
PELA PROF. MICHELLE SUZANE MENDES
PINHEIRO DE OLIVEIRA.

..................... ......................................................................
.......................................................................
ASSINATURA DO(A) ORIENTADOR(A)

SÃO LUIS/MA
2022

i
 FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA
BIBLIOTECA CENTRAL – UEMA

Sousa, Cinara Costa.

Aplicação da manutenção autônoma em uma linha de envase: estudo de
caso aplicado na melhoria do rendimento próprio de uma empacotadora /
Cinara Costa Sousa. – São Luís, 2022.
... 80
Monografia (Graduação) - Curso de Engenharia Mecânica, Universidade
Estadual do Maranhão, 2022.
Orientadora: Profa. Ma. Michelle Suzane Mendes Pinheiro de Oliveira.
1.Manutenção. 2.Manutenção autônoma. 3.Eficiência. 4.Autonomia.
5.Produtividade. I.Título.

CDU: 62-7

Elaborado por Giselle Frazão Tavares - CRB 13/665

ii
 FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA
BIBLIOTECA CENTRAL – UEMA

Sousa, Cinara Costa.

Aplicação da manutenção autônoma em uma linha de envase: estudo de
caso aplicado na melhoria do rendimento próprio de uma empacotadora /
Cinara Costa Sousa. – São Luís, 2022.
... 80
Monografia (Graduação) - Curso de Engenharia Mecânica, Universidade
Estadual do Maranhão, 2022.
Orientadora: Profa. Ma. Michelle Suzane Mendes Pinheiro de Oliveira.
1.Manutenção. 2.Manutenção autônoma. 3.Eficiência. 4.Autonomia.
5.Produtividade. I.Título.

CDU: 62-7

Elaborado por Giselle Frazão Tavares - CRB 13/665

ii
 UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Aplicação da Manutenção Autônoma em uma linha de envase: estudo de caso aplicado

na melhoria do rendimento próprio de uma empacotadora

Autor: Cinara Costa Sousa

Orientador: Prof. Michelle Suzane Mendes Pinheiro de Oliveira

A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Monografia

Prof. Michelle Suzane Mendes Pinheiro de Oliveira

Universidade Estadual do Maranhão

Prof. Prof. Me. Carlos Ronyhelton Santana de Oliveira

Universidade Estadual do Maranhão

Prof. Me. José de Ribamar Ferreira Barros Júnior

Universidade Estadual do Maranhão

A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no

processo devida acadêmica do aluno.

São Luís/MA, 06 de Dezembro de 2022.

iii
 Dedicatória

Em especial dedico este trabalho ao meu pai, Luís Henrique Pestana Sousa, e a minha
amada mãe Rosineide Gomes Costa Sousa, que tanto se esforçaram e se dedicaram para que eu
pudesse ingressar e concluir este curso, me incentivando a construir um futuro próspero. A
vocês, dedico este Trabalho.

Dedico também aos meus amigos e familiares que estiveram ao meu lado nos momentos
de dificuldade ao longo desta graduação e no decorrer da elaboração deste Trabalho de
Conclusão de Curso.

v
 Agradecimentos

Agradeço à Deus por ter me guiado até aqui e ter me proporcionado a benção da vida e
por me dar força e saúde todos os dias para enfrentar os obstáculos que surgem no caminho.

Aos meus pais, que sempre me incentivaram a buscar uma vida melhor, me apoiaram
durante os momentos de dificuldade, me proporcionaram cuidado e valores que sempre levarei
comigo, tendo como base a família. Gratidão pela minha família, Rosineide Gomes, Luís
Henrique Sousa, Igor Henrique Sousa e Claudiana Souza.

Ao meu namorado Levy Silva, por ter estado sempre presente nos bons e maus momentos,
me impulsionando a conquistar meu propósito e me ensinando a sempre ver o lado bom das
coisas.

Aos meus amigos de curso, que sempre me incentivaram para me tornar um profissional
melhor, ajudando a ultrapassar as minhas limitações e me motivando para alcançar meus
objetivos. Sem ignorar os inúmeros momentos de descontração e lazer que usufruímos juntos
ao longo desses anos. Obrigada Laís, Márcio, Joseph, Natália, Myquéyas, Otávio, Tarcio e
Thalysson.

À Equipe Zeus Aerodesign, projeto especial na qual eu tive a oportunidade, única, de

vivenciar e crescer junto à equipe, conquistando resultados inesquecíveis, e às amizades feitas
ao longo dos três anos de participação.

Aos professores da Universidade Estadual do Maranhão que exercem a difícil e árdua

tarefa de transformar universitários em futuros talentos no mercado de trabalho.

À minha orientadora Profª Michelle Suzane Mendes Pinheiro de Oliveira por toda
instrução e referência ao longo da concepção do trabalho.

Por fim, agradeço a todos que contribuíram na minha carreira acadêmica e profissional
ao longo desses cinco anos, de maneira direta ou indireta. Minha eterna gratidão!

vii
“Por isso não tema, pois estou com você; não
tenha medo, pois sou o seu Deus. Eu o fortalecerei
e o ajudarei; eu o segurarei com a minha mão
direita vitoriosa.”.

Isaías 41:10

ix
 Resumo

O cenário atual inserido na indústria exige cada vez mais que eles possam adotar
estratégias de manutenção para manter os ativos otimizados e ter uma vida útil mais longa. A
manutenção deixou de ser um mal essencial para muita gente, tonando-se um fator decisivo em
questões relacionadas à segurança, qualidade, produtividade, redução de custos e questões
ambientais. Desta forma, o objetivo deste estudo é analisar o rendimento próprio da
empacotadora e a aplicabilidade da manutenção autônoma e seus benefícios. A abordagem
baseia-se na identificação de lacunas na eficiência da linha, correlacionadas com o rendimento
próprio de cada equipamento da linha e, portanto, com os modos de falha do equipamento.
Através dos dados recolhidos, foram analisadas várias frentes e utilizadas ferramentas de
análise de falhas para uma ação eficaz. Após a fase de implementação e análise de cenários,
fora possível obter resultados satisfatórios na máquina, incluindo aumento da taxa de
rendimento próprio do ativo, além do aumento da autonomia dos operadores de máquinas, que
passam a identificar problemas na fase inicial e desenvolver medidas para eventualmente
resolvê-los.

Palavras-chave: Manutenção Autônoma; Rendimento Próprio; Eficiência; Autonomia;

Produtividade.

xi
 Abstract

The current scenario inserted in the industry increasingly requires that they can adopt
maintenance strategies to keep assets optimized and have a longer useful life. Maintenance is
no longer an essential evil for many people, becoming a decisive factor in issues related to
safety, quality, productivity, cost reduction and environmental issues. Thus, the objective of
this study is to analyze the Packer's own performance and the applicability of autonomous
maintenance and its benefits. The approach is based on the identification of gaps in line
efficiency, correlated with the own performance of each piece of equipment on the line and,
therefore, with the failure modes of the equipment. Through the collected data, several fronts
were analyzed and failure analysis tools were used for effective action. After the scenario
implementation and analysis phase, it was possible to obtain satisfactory results on the machine,
including an increase in the asset's own yield rate, in addition to increasing the autonomy of
machine operators, who begin to identify problems in the initial phase and develop measures to
eventually solve them.

Keywords: Autonomous maintenance; Own Income; Efficiency; Autonomy;

Productivity.

xiii
 Lista de Ilustrações

FIGURA 2.1 – Evolução da manutenção a partir da década de 1950. ..................................... 31

FIGURA 2.2 – Tipos de Manutenção. ...................................................................................... 33
FIGURA 2.3 – Pilares da Manutenção Produtiva Total. ......................................................... 39
FIGURA 2.4 - Fases de implementação da MA.. ..................................................................... 40
FIGURA 2.5 – Diagrama de Pareto. ........................................................................................ 44
FIGURA 2.6 – Diagrama de Ishikawa. ................................................................................... 45
FIGURA 3.1 - Mapa da linha de produção de latas. ................................................................ 51
FIGURA 4.1 - Ineficiência por equipamentos da linha. ........................................................... 57
FIGURA 4.2 - Histórico de falhas. ......................................................................................... 57
FIGURA 4.3 - Rendimento Próprio esperado. ......................................................................... 58
FIGURA 4.4 – Cronograma de Atividades. ............................................................................ 59
FIGURA 4.5 – Limpeza profunda parte superior da máquina. Figura 4.5a Antes, Figura 4.5b
Depois. ...................................................................................................................................... 60
FIGURA 4.6 – Substituição do rolamento do eixo porta bobina. Figura 4.6a Rolamento
danificado, Figura 4.5b Rolamento novo. ................................................................................ 60
FIGURA 4.7 – Substituição dos rolos emborrachados. Figura 4.7a Rolos desgastados, Figura
4.7b Rolos novos. ..................................................................................................................... 61
FIGURA 4.8 – Substituição da lã de vidro. Figura 4.8a Antes, Figura 4.7b Depois. .............. 62
FIGURA 4.9 – Painel deteriorado. ........................................................................................... 62
FIGURA 4.10 – Painel substituto instalado. ............................................................................ 63
FIGURA 4.11 – Troca da cortina de saída do forno. Figura 4.11a Antes, Figura 4.11b Depois.
.................................................................................................................................................. 63
FIGURA 4.12 – Instalação de iluminação na máquina. ........................................................... 64
FIGURA 4.13 – Pintura estrutural da máquina. ....................................................................... 64
FIGURA 4.14 – Análise de 5PQs............................................................................................. 65
FIGURA 4.15 – Etiquetas de locais de difícil acesso. ............................................................. 66
FIGURA 4.16 – Lista de etiquetas de sujidade. ....................................................................... 67
FIGURA 4.17 – Etiquetas de segurança. .................................................................................. 67
FIGURA 4.18 – Mapa de contaminação da máquina. .............................................................. 68
FIGURA 4.19 – Mapa de lubrificação (lado direito da máquina). ........................................... 69

xv
FIGURA 4.20 – Mapa de lubrificação (lado esquerdo). .......................................................... 69
FIGURA 4.21 – Acompanhamento das etiquetas. ................................................................... 70
FIGURA 4.22 – Análise de FMEA .......................................................................................... 72
FIGURA 4.23 – Análise de planos de manutenção. ................................................................. 73
FIGURA 4.24 – Procedimentos operacionais. ......................................................................... 74
FIGURA 4.25 - Evolução do rendimento próprio. ................................................................... 74
FIGURA 4.26 – Análise de MTBF da máquina. ...................................................................... 75
FIGURA 4.27 – Análise de MTTR da máquina. ...................................................................... 76

xvii
 Lista de Tabelas

TABELA 3.1 – Conceitos de cálculos de performance............................................................ 53

xix
 Lista de Abreviaturas e Siglas

ABNT ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS

TPM MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL
RCM MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE
FMEA ANÁLISE DO MODO DE FALHA
MA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
MTBF TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS
MTTR TEMPO MÉDIO PARA REPAROS
HEF HORAS DE EFICIÊNCIA DE LINHA
HD HORAS DISPONÍVEIS
NC NÚMERO DE INTERVENÇÕES CORRETIVAS
TMEM TEMPO MÉDIO ENTRE MANUTENÇÕES
TMP TEMPO MÉDIO DE PARALISAÇÕES
HIM HORAS DE INDISPONIBILIDADE DEVIDO À MANUTENÇÃO.
HT HORAS TOTAIS
HSMO HORAS SEM MÃO DE OBRA
HU HORAS UTILIZADAS
PPQ PARADAS POR QUALIDADE
PPV PERDA DE VELOCIDADE
EL PARADAS ELÉTRICAS
MC MECÂNICAS
IT INSTRUMENTAÇÃO
AT AUTOMAÇÃO
OP OPERACIONAIS
HPL HORAS DE PRODUÇÃO LÍQUIDA

xxi
 Sumário

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 27

1.1 Justificativa ......................................................................................................................... 28

1.2 Objetivos............................................................................................................................. 29

1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 29

1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 29

2 REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................................. 30

2.1 Manutenção ........................................................................................................................ 30

2.2 Tipos de Manutenção.......................................................................................................... 31

2.2.1 Manutenção Corretiva ..................................................................................................... 33

2.2.2 Manutenção Preventiva ................................................................................................... 35

2.2.3 Manutenção Preditiva...................................................................................................... 36

2.3 RCM (Reliability Centered Maintenance ou Manutenção Centrada em Confiabilidade) .. 37

2.4 Manutenção Produtiva Total (TPM) .................................................................................. 38

2.5 Manutenção Autônoma....................................................................................................... 39

2.6 Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 41

2.7 Ferramentas utilizadas na análise de falhas ........................................................................ 41

2.7.1 FMEA.............................................................................................................................. 41

2.7.2 Análise de 5PQS ............................................................................................................. 42

2.7.3 Diagrama de Pareto ......................................................................................................... 43

2.7.4 Diagrama de Ishikawa ..................................................................................................... 44

2.8 Indicadores de Manutenção ................................................................................................ 46

2.8.1 Confiabilidade ................................................................................................................. 46

2.8.2 Disponibilidade inerente ................................................................................................. 46

2.8.3 Disponibilidade operacional............................................................................................ 47

xxiii
3 METODOLOGIA.................................................................................................................. 49

3.1 Descrição do ambiente de coleta de dados ......................................................................... 49

3.1.1 Packaging ........................................................................................................................ 50

3.1.2 Linha de envase de latas .................................................................................................. 50

3.2 Coleta de dados ................................................................................................................... 52

3.3 Etapas de desenvolvimento da Manutenção Autônoma ..................................................... 54

3.3.1 Preparação ....................................................................................................................... 54

3.3.2 Limpeza e Inspeção Inicial.............................................................................................. 55

3.3.3 Eliminar fontes de contaminação e locais de difícil acesso ............................................ 55

3.3.4 Padrões de limpeza e lubrificação ................................................................................... 56

3.3.5 Inspeção geral.................................................................................................................. 56

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ......................................................................................... 57

4.1 Implantação ........................................................................................................................ 57

4.2 Melhorias Geradas .............................................................................................................. 70

5 CONCLUSÕES ..................................................................................................................... 77

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 78

xxv
1 INTRODUÇÃO

Um bom planejamento na manutenção de ativos tem se tornando cada vez mais necessário
para as fábricas que pretendem se manter competitivas e sustentáveis no mercado. Com o
surgimento da indústria 4.0, processos produtivos se tornaram mais eficientes, evitando assim
custos excessivos e uma maior depreciação dos bens das companhias. Empresas estão
aumentando os seus investimentos em manutenção com o propósito de aumentar a sua
produtividade (MARQUES, 2021).
É sempre importante valorizar a manutenção e sua qualidade. Nos noticiários, é comum
ver relatos de falhas e acidentes de aviões onde a investigação revela defeitos de manutenção
críticas. Nas fábricas, esta realidade não é exceção. Empilhadeiras sem freio ou garfo sem
sistema hidráulico é uma situação que pode ter sérias consequências que podem até levar à
morte. Se isso acontecer, toda a qualidade da manutenção fica em segundo plano, pois a
negligência leva à perda de vidas humanas (HORTA, 2021).
Segundo Cascaes (2018), tal assunto mostra a importância da manutenção e lubrificação
na estrutura estratégica das empresas, sabendo-se da importância da gestão das mesmas. Isso
demonstra a manutenção como um gerador de ganhos, pois possui um grande potencial, visto
que uma boa execução da mesma e no período correto, evita gastos corretivos desnecessários.
Para auxiliar nesse processo, as políticas de manutenção surgiram com o propósito de oferecer
soluções e otimizar resultados, na busca por equipamentos mais confiáveis.
Para tal efeito, é necessário a detecção das causas raiz dos problemas, por isso, a utilização
do ciclo do PDCA, será usado de auxilio com a finalidade de evidenciar a necessidade de
estabelecer uma gestão de manutenção e lubrificação, com o intuito de medir o seu
desenvolvimento (CASCAES, 2018).
Com o intuito de evitar as falhas ou preveni-las na empacotadora de uma linha envase de
latas, máquina responsável por empacotar as latas em filme em uma cervejaria do Maranhão,
justifica-se a necessidade dessa pesquisa em evidenciar, por meio de uma pesquisa aplicada ao
estudo de caso, o modo como foi implantada a estratégia de manutenção autônoma, analisando
e avaliando os resultados obtidos pela aplicação da ferramenta no ativo em discussão para
aumentar o seu rendimento próprio.

27
1.1 Justificativa

De acordo com Xenos (2014), a manutenção deixa de ser um mal necessário com base
nos volumes de produção e exigências do mercado por maior qualidade, e passa a ser uma
função estratégica dentro da empresa, atendendo à necessidade de redução de custos e às
exigências decorrentes da aplicação das normas reguladoras.

Empresas investem em suas políticas de manutenção de modo a garantir processos

produtivos mais confiáveis e gerar ambientes de trabalho seguros, o que necessita de uma
equipe de técnicos, operadores e supervisores altamente capacitados (TELES, 2019).
Assim, o conceito de Manutenção Autônoma de acordo com GOMES et al. (2011),
corresponde na manutenção simples executada pela operação do equipamento, acarretando em
benefícios como: aumento da produtividade; redução do tempo de parada da linha de produção;
maior envoltura dos operadores com as suas tarefas de manutenção; disponibilidade do time
técnico da manutenção preventiva para solucionar outros problemas.
Devido a isso, a manutenção autônoma mostra-se então uma estratégia eficiente para
extinguir as barreiras tradicionais entre as áreas de produção e manutenção, colaborando para
o aumento da eficiência dos equipamentos. Por conseguinte, concede que os operadores tenham
funções básicas de manutenção, a fim de aperfeiçoar a operação do maquinário, proporcionando
a inspeção autônoma de equipamentos para mapear as falhas e anomalias. Essa mudança no
trabalho do operador gera mais horas de manutenção para os técnicos gabaritarem a manutenção
preventiva ou possíveis melhorias no projeto do equipamento (NAKASATO, 1994).
Deste modo, a motivação deste trabalho é o ganho operacional quando se têm operadores
treinados, conhecendo o equipamento, trazendo melhorias e realizando a limpeza, inspeção e
lubrificação do equipamento de forma assídua e criteriosa. O presente projeto consiste em
mostrar a eficiência da manutenção autônoma aplicada em uma linha de produção de latas,
trazendo benefícios que elevam a confiabilidade dos equipamentos, criando no operador um
olhar mais crítico ao realizar as suas manutenções e enraizando a cultura da lubrificação,
tornando, assim, a cervejaria (local de estudo) um ambiente mais sustentável, uma vez que a
manutenção autônoma aumenta o rendimento próprio das máquinas.

28
1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Implementar a estratégia de Manutenção Autônoma na máquina empacotadora de uma

linha de envase de latas, analisando e avaliando os resultados obtidos pela aplicação da
ferramenta no ativo em discussão para aumentar o seu rendimento próprio.

1.2.2 Objetivos Específicos

i. Apresentar os conceitos, métodos e objetivos da manutenção;

ii. Aplicar as fases de implementação da manutenção autônoma na empacotadora de
latas;
iii. Realizar o levantamento de dados do histórico de falhas e manutenções do
equipamento;
iv. Avaliar os resultados da implementação como ferramenta de apoio a estratégia de
manutenção.

29
2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Manutenção

A manutenção é definida como a combinação de ações técnicas e administrativas,

incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual
possa desempenhar uma função requerida ( ABNT NBR 5462, 1994).
De acordo com Souza (2012), a manutenção refere-se as medidas necessárias para a
conservação ou a permanência de alguma coisa ou de uma situação ou ainda como os cuidados
técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas.
Manutenção significa as ações ou resultados de manutenção, observação e manutenção,
administração e gerenciamento.
Para Viana (2002), as primeiras evidências de utilização da manutenção surgiram em
meados do século XVI, no momento em que apareceram os primeiros teares mecânicos e não
existia ainda uma assistência especializada em manutenção. Deste modo, os operadores eram
treinados pelos fabricantes dos maquinários, para identificar os problemas das máquinas,
destacando-se assim a necessidade de criar um planejamento para monitorar as manutenções
em máquinas naquela época.
No passado, a indústria da manufatura apoiava-se em trocas de componentes ou
subconjuntos de um maquinário somente ao passo que o mesmo apresentava parada total da sua
função, o que gerava um alto custo na solução do problema, fazendo com o que artesão retirasse
parte significativa do lucro que obtinha na comercialização dos seus produtos. Com isso, a
exigência de identificar a falha potencial do equipamento em seu estágio inicial tornou-se
maior. Durante as últimas décadas, a manutenção avançou de modo significativo, tornando-se
uma área relevante nas indústrias, com o seu planejamento estratégico e com orçamentos
controlados (MARQUES, 2021).
Então assim a função da manutenção evolui de apenas consertar e reparar para a função
de manter (preservar a função do equipamento). No cumprimento dessa nova função estão
sujeitos aos tipos de equipamentos e as diferentes metodologias. A longo prazo, os custos com
a manutenção preventiva são menores do que com a manutenção corretiva (OTANI;
MACHADO, 2008).

30
 Nos dias que ocorrem, com a era da Indústria 4.0 apresentando uma revolução nos
processos produtivos, torna-se gradualmente mais possível distinguir o modo de falha em seu
estágio inicial, de modo a atender as demandas dos clientes internos das grandes empresas,
favorecendo a integração no conjunto de tecnologias de automação e iteração de dados,
computação em nuvem e a internet das coisas.
Tal evolução mostra-se na Figura 2.1, onde Viana (2002) retrata a evolução da
manutenção. É importante destacar que tais metodologias não foram adotadas de forma
cronológica e sequencial ao seu desenvolvimento, e sim adaptadas, de acordo com a
necessidade de cada empresa. Tal feito possibilitou um desenvolvimento da manutenção,
agregando-a às ferramentas de outras ciências e orientando seus resultados para: negócios,
competitividade, inovação tecnológica, logística e gestão de ativos (GUTIÉRREZ, 2005;
KARDEC e NASFIC, 2009; TAVARES, 1999).

TPM no Brasil
Softwares ERP
1980-1990
Fundação do JIPM (Japan Institute Of Plant
Maintenace) Manutenção
baseada nas
Incorporação dos conceitos das ciências do condições
comportamento
1970
Engenharias de sistemas
TPM na Nippondenson
1962 Engenharia de Confiabilidade

1960 Introdução na prevenção da manutenção

Manutenção
1957 Manutenção corretiva com incorporação de melhorias baseada no
tempo
1954 Manutenção do sistema produtivo

1951 MP – Manutenção Preventiva

Figura 2.1 – Evolução da manutenção a partir da década de 1950 (Adaptado de Viana, 2002).

2.2 Tipos de Manutenção

Diversos tipos de manutenção podem ser considerados como estratégias de manutenção,

desde que a sua aplicação seja o resultado baseada em dados técnicos e econômicos (PINTO,
2009).
31
 De modo tradicional a classificação da manutenção é realizada de acordo com a forma de
planejamento das atividades e em função dos seus objetivos esperados. Com referência ao
planejamento, a manutenção pode ser executada de forma planejada, realizada sob um tempo e
condições pré-estabelecidas, ou de forma não planejada, com base em sua necessidade
(SIQUEIRA, 2009).
Segundo Kardec e Nascif (2009) existe uma variedade muito grande de denominações
para classificar a atuação da manutenção, sendo que essa variedade provoca, não raramente,
certa confusão na caracterização dos tipos de manutenção. Por isso, ainda segundo os autores,
é importante uma caracterização mais objetiva dos diversos tipos de manutenção. Algumas
práticas básicas definem os tipos de manutenção da seguinte maneira:
− Manutenção Corretiva Não Planejada;
− Manutenção Corretiva Planejada;
− Manutenção Preventiva;
− Manutenção Preditiva;
− Manutenção Detectiva;
− Engenharia de Manutenção.
Também existem várias ferramentas disponíveis e praticadas hoje em dia que adotam a
nomenclatura “manutenção” em seus nomes, não sendo novos tipos de manutenção, mas
ferramentas que permitem a aplicação dos seis tipos principais de manutenção citados
anteriormente, destacando-se:
− Manutenção Produtiva Total (TPM) - Total Productive Maintenance;
− Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) – Reability Centered Maintenance;
− Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) – Reability Based Maintenance.

Na Figura 2.2, é apresentado um esquema que engloba as diferentes estratégias de

manutenção apresentando as principais as características das mesmas.

32
 Ação após a ocorrência
Corretiva não-planejada
onde não há planejado

Tipos de Manutenção
Ação planejada como
Corretiva planeja função de inspeção ou
acompanhamento preditivo

Ação planejada com

Preventiva período determinado em
plano de manuntenção

Ação de inspeção e
Preditiva acompanhamento dos
parâmetros físicos

Figura 2.2 – Tipos de Manutenção (Adaptado de KARDEC e NASCIF, 2009).

2.2.1 Manutenção Corretiva

Segundo Kardec e Nascif (2009), a primeira geração, de acordo com a Figura 2.1,
contempla a época anterior a Segunda Guerra Mundial, época em que a indústria ainda não
tinha processos tão mecanizados, os equipamentos eram simples, restando ao operador das
máquinas efetuar apenas as atividades primárias da manutenção: limpeza, lubrificação e
conserto após a falha funcional. Devido isso, a manutenção era sustentada na corretiva não
planejada acarretando altos prejuízos, pois a quebra inesperada contribui para a perda da
produtividade, qualidade e elevados custos indiretos de manutenção.
Segundo a ABNT NBR 5462: 1994 entende-se por manutenção corretiva uma
“manutenção efetuada após ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em
condições de executar uma função requerida.” Isto é, uma atividade que requer a correção
instantânea de alguma anomalia no equipamento, de modo que o mesmo possa cumprir a sua
finalidade processo produtivo dentro do que foi planejado em seu projeto.
De acordo com Cascaes (2018), quebras inesperadas acabam erando altos custos, sendo
estes superiores ao investimento na conservação do ativo. Além disso, ao passo que são
realizadas apenas manutenções corretivas, é necessário um grande estoque de peças
sobressalentes.

33
 Tratando-se do ponto de vista do custo de manutenção, a de modo corretivo é mais barata
quando comparado a prevenir as falhas do equipamento, entretanto, em contrapartida, pode
causar grandes perdas por paradas de produção. É importante considerar outros fatores
relevantes anteriormente ao se considerar o uso da manutenção corretiva. A principal delas é
questionar-se se existem ações preventivas que podem ser tomadas para evitar a falha do
equipamento, sendo estas tecnicamente viáveis e econômicas. Caso negativo, a corretiva torna-
se viável. Porém, não conseguindo se prever o momento da falha em muitos dos casos, existe a
probabilidade de parada na produção de forma inesperada. Quando a parada de linha se torna
excessivamente longa, haverá prejuízos significativos para a empresa. Ao optar pela
manutenção corretiva para partes menos críticas do equipamento, necessita-se de mão de obra
e ferramental, de modo a reduzir impactos na produção (NETO, 2021).

2.2.1.1 Tipos de Manutenção Corretiva

A manutenção corretiva não é somente emergencial, utilizada também quando é detectado

algum defeito ou problema no equipamento. Para que a mesma seja realizada, podem haver
duas condições. A primeira ocorre quando surgem falhas no equipamento, denominada
manutenção corretiva não planejada cuja caraterística se dá pela atuação da manutenção em
fato já ocorrido, ou um desempenho inferior ao esperado, não existindo um tempo para
preparação do serviço. A segunda ocorre quando são observadas deficiências no desempenho
do equipamento, a manutenção corretiva planejada, cuja refere-se à correção de um
desempenho reduzido, ou mesmo, a correção de uma falha por decisão gerencial (PINTO E
XAVIER, 2009).
Kardec e Nascif (2009) trazem as seguintes definições quanto à manutenção corretiva:
• Corretiva não planejada (emergencial): caracterizada pela intervenção no
equipamento de maneira aleatória, com o intuito de corrigir a falha inesperada, sendo mais cara,
perigosa e demorada para a empresa. Possui essa nomenclatura pelo fato de pular as etapas de
planejamento e programação;
• Corretiva planejada: baseado nas condições do equipamento analisadas pela
manutenção preditiva, essa opção de intervenção se caracteriza por ser menos custosa e garante
a segurança da operação nas atividades que serão desempenhadas por ela, ou seja, a falha não
provoca qualquer situação de risco para os envolvidos.
34
2.2.2 Manutenção Preventiva

Conforme cita Teles (2019), a manutenção preventiva é representada como uma

manutenção que é realizada em intervalos predeterminados, com o intuito de redução da
probabilidade da falha e a degradação de um item. Mesmo que a maioria dos profissionais
tenham o conhecimento de que a mesma não demanda grandes custos para a empresa, por ser
uma manutenção programada, seu custo/benefício ainda não é o melhor entre as três, custando
em média 3 vezes mais que a manutenção preditiva, sendo aplicável em apenas 11% dos
equipamentos. Kardec e Nascif (2009) acrescentam que a manutenção preventiva necessita de
um plano estruturado previamente elaborado para a sua execução de forma eficaz.
A manutenção preventiva, comparada a manutenção corretiva, em uma perspectiva de
custo, torna-se mais cara, devido as peças serem trocadas e os componentes e subconjuntos
reparados anterior ao alcance do seu limite de vida, todavia na função disponibilidade de
equipamento ela faz-se mais vantajosa (XENOS, 2014).
Assim, a manutenção preventiva representa um maior custo quando comparada a
corretiva, visto que seus componentes precisam ser trocados, muitas vezes antes de atingirem
o limite de vida útil. Porém, com a implantação da estratégia preventiva, a periodicidade de
ocorrência de falhas e paradas inesperadas é reduzida, gerando aumento na disponibilidade dos
equipamentos. Por tanto, a manutenção preventiva pode ser mais barata que a corretiva, quando
considerada a não existência de paradas inesperadas (NETO, 2021).
Para realizar a manutenção preventiva é necessário manter uma boa organização do
cronograma planejado de execução de inspeção e troca mandatória contidos no Plano de
Manutenção do equipamento, ter disponíveis os procedimentos das atividades, controle de
estoque de peças, além de uma equipe de técnicos qualificada para a execução da programação.

2.2.2.1 Plano de manutenção

Segundo Benetoli (2021), o planejamento e controle da manutenção é responsável por

gerenciar as atividades de manutenção, desde o planejamento e programação até a devida
verificação por padrões conhecidos, de onde podem ser tomadas ações para corrigir desvios e
falhas. A programação traz muitas vantagens para as empresas, otimizando o tempo com acesso
35
rápido às informações, planejando paralisações, analisando métricas e planejando cronogramas
de manutenção em momentos mais oportunos.

Ainda segundo o autor, a informação gerada nos Planos de Manutenção deve ser
processada e podendo ser manual ou informatizado, a estratégia adotada deve ser baseada nos
equipamentos, e todos estes devem ser identificados e codificados. Cria-se um arquivo de
máquina em relação à sua posição e para cada dispositivo, uma pasta de informações e códigos
de peças para fácil substituição.

2.2.3 Manutenção Preditiva

A ABNT NBR 5462: 1994 evidencia que a manutenção preditiva é aquela que permite
garantir uma qualidade de serviço desejada, baseado em técnicas instrumentadas avançadas e
modernas. Sua principal característica é ser uma manutenção sob condição (TELES, 2019). O
seu propósito é a redução da manutenção preventiva e prevenir a manutenção corretiva não
programada.
Segundo Teles (2019), suas medições em campo são acompanhadas por análises de:
temperatura, vibração, físico-química de óleos, ultrassom e termografia, que facilitam um
diagnóstico e prognóstica completo do estado do ativo, gerando para a equipe de manutenção
um relatório que mostra caso seja necessário a intervenção no equipamento. Sua maior
vantagem é aproveitar o máximo de tempo de vida útil das peças, pois por meio das técnicas
avançadas, é possível estender o intervalo de manutenção.
Segundo Teles (2019, p. 36), os principais objetivos da manutenção preditiva são:
1. Determinar antecipadamente a necessidade de serviços de uma manutenção numa
peça, com o intuito de mitigar o modo de falha;
2. Eliminar atividades desnecessárias para inspeção;
3. Aumentar o tempo de disponibilidade das máquinas e equipamentos;
4. Evitar a manutenção não programada;
5. Impedir o aumento de deterioração dos equipamentos;
6. Aproveitar a vida útil total dos componentes e de um equipamento sem
substituí-lo de maneira precoce;
7. Aumentar o grau de confiabilidade das máquinas e equipamentos.

A manutenção preditiva permite a intervenção preventiva no momento mais adequado,

após indicar que atingiu um limite previamente determinado, de acordo com os resultados dos
parâmetros monitorados. A manutenção preditiva é um tipo de manutenção mais moderna

36
projetada para identificar a necessidade de intervenção com antecedência para que as atividades
possam ser programadas, os danos podem ser reduzidos e a confiabilidade dos equipamentos
que podem ser bem melhoradas (CASCAES, 2021).
Entre suas vantagens, temos que a ocorrência de falhas inesperadas é significativamente
reduzida, minimizando a perda de lucros da empresa. Seu uso aumenta a segurança pessoal,
reduz os danos ambientais e reduz o tempo de inatividade de produção com a menor intervenção
na fábrica (KARDEC; NASCIF, 2009).
Para tanto, a preditiva utiliza tecnologia avançada, fazendo uso de sensores e
componentes que coletam dados de temperatura, vibração, etc. Deste modo é possível intervir
nas máquinas de maneira assertiva, planejando as atividades de manutenção. Normalmente na
indústria, há uma equipe dedicada para realizar a atividade, muitas vezes terceirizada.

2.3 RCM (Reliability Centered Maintenance ou Manutenção Centrada em Confiabilidade)

Teles (2019) ressalta que o RCM deu seus primeiros passos na década de 1970, quando a
FAA - Administração Federal de Aviação precisava certificar novas rotas de aeronaves Boeing
747.
O RCM é uma metodologia que analisa os equipamentos e suas falhas, e determina a
melhor forma de intervir a fim de reduzir o impacto da falha, de modo a garantir a função de
desempenho do sistema (KARDEC; NASCIF, 2009).
Branco Filho (2006) destaca que o RCM é a estratégia adotada por diversas empresas
que possuem um forte pilar manutenção, projetada para analisar seus modos de falha de seus
equipamentos e os efeitos correspondentes que podem causar. Com redução de tarefas de
manutenção desnecessárias e adequação de estratégias de intervenção, previne resolutamente a
falha. De acordo com Fogliatto e Ribeiro (2011) o RCM determina-se como uma política de
manutenção que reúne várias técnicas avançadas de instrumentação, planejamento e controle,
onde estes últimos garantem que os ativos de uma indústria continuarão a funcionar e ter uma
função de desempenho para os quais foram projetados e terão uma vida útil mais longa. Sua
estratégia de manutenção baseia-se na autonomia operacional e qualificação do operador e
técnicos envolvidos, o que resulta em um aumento na disponibilidade de equipamentos.

37
 Ainda segundo os autores, a confiabilidade é definida como um projeto concebido para
cumprir plenamente a sua finalidade designada, dentro de um período de tempo definido e sob
condições ambientais predeterminadas.
Os quatro objetivos da manutenção centrada na confiabilidade que as equipes de MCC
devem alcançar, segundo Viana (2002) são:
1. Manter as funções do sistema;
2. Identificar os modos de falha que afetam essas funções;
3. Apontar a importância de cada falha funcional;
4. Definir tarefas preventivas relacionadas a falhas funcionais.
Os quatro objetivos da manutenção centrada na confiabilidade são segundo os mesmos
autores, para atingir esses objetivos, os seguintes passos devem ser seguidos:
• Seleção do sistema e coleta de dados;
• Caracterização dos limites do sistema;
• Exposição de sistemas e subsistemas;
• Detecção de funções e avarias;
• Análise do Modo de Falha (FMEA);
• Diagrama de decisão.

2.4 Manutenção Produtiva Total (TPM)

Termo em inglês Total Productive Maintenance (TPM) ou Productive Maintenance

Total, surgiu na década de 1970, quando houve uma mudança muito grande na indústria. O
foco é manter o processo livre de falhas e incidentes, maximizando produção e minimização
de custos (SILVA E TEIXEIRA 2021).
Numa realidade industrial cada vez mais competitiva, é necessário utilizar de modo mais
racional e eficiente dos recursos de produção, bem como ter o desenvolvimento de todos os
departamentos que compõem a organização. Para a indústria, no entanto, o desenvolvimento
pessoal não é suficiente , cada um tem que trabalhar de forma coletiva para enfrentar esta
realidade em conjunto e com a maior sinergia possível. Utilizando a abordagem de Manutenção
Produtiva Total (TPM) tende a melhorar a eficiência da manutenção, o que afeta diretamente a
redução ou eliminação das perdas de manutenção e prolongue a vida útil de equipamentos e
melhoria da eficiência (NETO, 2020).
38
 O principal objetivo do método é eliminar todas as perdas, zerando as falhas de máquina,
defeitos de produto e perdas de produto. A TPM requer treinamento e conhecimento humano,
que requer o uso de ferramentas, como reuniões, transmissão de conhecimento e quadro de
atividades. Como pode ser visto, são ferramentas simples com baixo investimento econômico
e alta capacidade de retorno (SILVA E TEIXEIRA 2021).
A Manutenção Produtiva Total de acordo com Kardec e Ribeiro (2009) iniciou-se no
Japão, através da Nippon Denso KK, subsidiária do Grupo Toyota. O TPM é considerado
derivado da manutenção preventiva, originalmente prevista nos Estados Unidos.
A filosofia da TPM é fundamentada em oito pilares, e em cada pilar devemos ter uma
equipe e um líder, respeitando a hierarquia da empresa. A Figura 2.3 mostra como esses pilares
apoiam a abordagem TPM. Observa-se que a metodologia se baseia em "5S" e "pessoas", pois
são mudanças culturais necessárias para aplicar o TPM.

Figura 2.1 – Pilares da Manutenção Produtiva Total ( Kardec e Nascif, 2009).

2.5 Manutenção Autônoma

A manutenção autônoma é classificada sendo o progresso dos sentimentos de propriedade

e zelo pelos equipamentos por parte dos operadores, onde os mesmos exercem limpezas,
inspeções e lubrificações periódicas, além de pequenos reparos e ajustes (NETO, 2021).

39
 Segundo Silva e Silva (2014) a manutenção autônoma designa o conjunto de atividades
desempenhadas diariamente pelos operadores com a missão de manter os equipamentos
operando de forma eficaz, como: inspeção, lubrificação, pequenos reparos, solução de
problemas e detecção de anomalias, limpeza dos equipamentos.
De acordo com Kardec e Ribeiro (2002), os principais objetivos da MA são:
− Treinar operadores para detectar anomalias;
− Capacitar operadores para conhecer os objetivos, funções e estruturas dos
equipamentos, para sua correta operação;
− Capacitar os operadores para manterem os equipamentos em boas condições de
operação;
− Disciplinar os operadores para seguirem os procedimentos operacionais.
Logo, a manutenção autônoma (MA) tem um papel fundamental no desenvolvimento de
habilidades de inspeção, detecção de problemas, conscientização de limpeza. O conhecimento
adquirido permite que os operadores façam pequenas atividades e ajustes quando necessário. O
objetivo principal é manter o maquinário em perfeito estado de velocidade e qualidade um
maior tempo possível.
Segundo Kardec e Ribeiro (2002), a manutenção autônoma segue uma sequência de
atividades para torná-la plenamente realizada. Na Figura 2.4 temos o processo gradual para
implementar a manutenção autônoma.

Medidas contra Fonte Elaboração de Padrões

Limpeza e Inspeção de Sujeira e Locais de de Inspeção,
Difícil Acesso Lubrificação e Limpeza

Organização e Ordem Inspeção autônoma Inspeção geral

Gestão autônoma

Figura 2.4 - Fases de implementação da MA. (Adaptado de Silva e Silva, 2014).

40
2.6 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo da qualidade, é uma metodologia

desenvolvida para auxiliar no diagnóstico, análise e previsão de problemas organizacionais,
tornando-os muito úteis na resolução de problemas. (CASCAES, 2018).
O PDCA é um auxílio na busca de melhorias que é bem aceito em muitas organizações
por ser uma ferramenta simples, fácil de entender e de fácil implementação. (NETO, 2021).
De acordo com Faria e Longhini (2020), este método de controle é composto por quatro
etapas, sendo elas:
• Plan (Planejamento) : inclui determinar a meta ou propósito a ser alcançado
e o método (planejamento) para alcance da meta;
• Do (execução): consiste no trabalho de explicar a meta e o plano, para que
todas as pessoas relevantes compreendam e aceitem o proposto ou decidido.
• Check (Verificação): ao longo e após a execução, você deve comparar os
dados obtidos com as metas planejadas para verificar o alcance das metas e
se o rumo tomado está correto;
• Act (Ação): Converter o planejamento eficaz em novas formas de fazer as
coisas.
2.7 Ferramentas utilizadas na análise de falhas

2.7.1 FMEA

O FMEA, Análise de Modo de Falha e seus Efeitos ou Failure Mode and Effect Analysis,
de acordo com Fogliatto e Ribeiro (2011), tem como objetivo identificar avaliar possíveis falhas
propensas a aparecer no dispositivo, cujas precauções propostas podem eliminar ou reduzir a
probabilidade de ocorrência dessas falhas. Ao final os procedimentos são documentados,
facilitando intervenções de manutenção confiáveis.
A ferramenta é uma abordagem sistemática que pode monitorar, normalizar e documentar
ideias desenvolvidas durante a implementação de um processo de planejamento da manufatura.
É usado para avaliar possíveis falhas antes publicado para o processo de fabricação, para alinhar
41
ações de melhoria que cumprirão com os objetivos definidos para as suas características. Esta
prática ajuda a impor controle de processo e análise de processos de fabricação e montagem
(MARQUES, 2021).
De acordo com Viana (2012) ,esse método de análise de falhas problemáticas auxiliará
as equipes de Manutenção Centrada em Confiabilidade na identificação de todos os possíveis
modos de falha e suas consequências. As equipes também poderão apontar a gravidade de cada
falha e indicar quais componentes devem ser analisados por MCC's.
Ao utilizar o FMEA, as equipes de Manutenção Centrada em Confiabilidade fazem os
seguintes questionamentos:
• Quais são os possíveis modos de falha?
• Quais componentes do sistema ou subsistema são afetados por este modo
de falha?
• Qual é o efeito de uma falha em um sistema ou subsistema em termos de
danos físicos, segurança, perda econômica e qualidade do produto final?
• Que medidas podem ser tomadas para evitar falhas?

2.7.2 Análise de 5PQS

O 5 Porquês é uma ferramenta na qual se pergunta por que um problema ou defeito

ocorreu 5 vezes para descobrir sua verdadeira causa, a causa raiz. Segundo Costa e Mendes
(2018), a metodologia dos 5 porquês foi desenvolvida dentro do modelo Toyota de produção,
por Taiichi Ohno, fazendo a pergunta “por quê?” cinco vezes para entender o que aconteceu,
ou seja, encontrar a causa raiz.
Como cita Napoleão (2019), vale ressaltar que, ao executar a ferramenta, pode não ser
necessário questionar 5 vezes, ou mais de 5 perguntas para encontrar a causa raiz do problema.
Ou seja, pode utilizar menos porquês, como 3 porquês ou mais, conforme necessário.
Conforme WEISS (2011), as 5 etapas que devem ser cumpridas para aplicar o método
são:
1. Comece a análise afirmando o que você quer entender - defina o problema;
2. Pergunte por que a afirmação 1 é verdadeira;
3. Para a afirmação 2 que descreve por que 1 é verdadeiro, pergunte por quê;

42
 4. Continue perguntando por que até não poder mais perguntar por quê;
5. Quando você tiver completado a resposta do porquê, significa que a causa raiz
foi identificada.
A recorrência do problema geralmente ocorre porque a causa real do problema não foi
devidamente identificada, resultando em toda e qualquer ação tomada que acaba não
funcionando. Nesse caso, utilizar os 5 Porquês, torna-se necessário pois a ferramenta aponta a
análise para o porquê do ocorrido, ajudando assim a refletir o problema e chegar a uma solução
efetiva .

2.7.3 Diagrama de Pareto

O Princípio de Pareto foi formalmente introduzido no século 19 pelo economista italiano

Vilfredo Pareto, ao criar um método que explicaria a divisão diversa da riqueza no país. Por
consequência de sua pesquisa, Pareto concluiu que 20% da população detém 80% da riqueza
gerada (relação 80/20) (Forlogic, 2016).
Segundo Seleme e Stadler (2012), o gráfico de Pareto é um recurso criado por Joseph
Juran com base na análise e pesquisa do economista italiano Vilfredo Pareto. Segundo os
autores, estabelece-se uma relação de 20/80 (20 a 80), ou seja, dos valores colocados no banco,
80% são de propriedade de apenas 20% dos clientes. Assim, Joseph Juran estabeleceu uma
taxonomia de problemas de qualidade, dividindo-os em muito poucos e muitos comuns, ou seja,
a maioria das falhas é causada por poucas causas.
Além disso, ainda segundo os autores Seleme e Stadler (2012), o diagrama permite a
identificação e classificação de problemas mais importantes para corrigir primeiro. Dessa
forma, é possível observar quais causas ou efeitos devem ser tratados primeiro. Depois de
classificar por quantidade do maior para o menor, é colocado o item outros para o final. Na
Figura 2.5 é apresentado um exemplo de uma montagem de gráfico de Pareto. O número e a
porcentagem de itens de inspeção são exibidos verticalmente e o tipo de problema é exibido
horizontalmente.

43
 Figura 2.5 – Diagrama de Pareto (Sakurada e Dias, 2001).

O gráfico ainda pode ser construído de duas maneiras:

• Gráfico de Pareto por Causa: O objetivo é encontrar a maior causa do
problema
• Diagrama de Pareto por Efeito: seu objetivo é encontrar o maior problema,
é obtido a partir de efeitos adversos que surgem durante o processo.

2.7.4 Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de visualização em formato gráfico. Sua

função é ajudar as organizações a analisar o principal motivo para encontrar problemas.
Portanto, o gráfico foi elaborado para ajudar a equipe a entender a real causa dos problemas
que afetam os processos organizacionais da empresa. Ou seja, seu objetivo é descobrir os fatores
que levam a más condições na organização (PINHO, 2021).

44
 De acordo com Sakurada e Dias (2001), o diagrama de Ishikawa, conhecido como
diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe, foi desenvolvido por Kaoru
Ishikawa. A ferramenta é fácil de usar e permite resolver diferentes tipos de problemas em
diferentes áreas. O diagrama mostra a relação entre um recurso Qualidade (efeito) e seus fatores
(causa). Quando o número de fatores (causas) é muito grande, esses fatores podem ser
organizados em famílias da seguinte forma: matérias-primas, máquinas, medidas, meio
ambiente, mão-de-obra e métodos. Estes últimos, são os conhecidos 6 Ms de Ishikawa.
Em conformidade com COSTA e MENDES (2018), para executar o diagrama, é
necessário seguir as etapas abaixo:
• Definir o problema a ser estudado;
• Pesquise e entenda o envolvido por meio de observação, registro e
comunicação e os pensamentos das pessoas relevantes;
• Faça uma reunião com os envolvidos no processo para discutir o assunto,
abra ideias e faça um brainstorming de ideias;
• Após coletar as informações, organize-as em: motivos principais, motivos
secundários, motivos terciários e elimine informações sem importância;
• Montar o diagrama e verificar com a equipe uma representação da situação
atual;
• Marque o que é mais importante para atingir o objetivo desejado.
Na Figura 2.6, é mostrado o esquema do diagrama de Ishikawa, bem como a disposição
das causas e do efeito.

Figura 2.1 – Diagrama de Ishikawa (Neumann, 2015).

45
2.8 Indicadores de Manutenção

2.8.1 Confiabilidade

De acordo com a ABNT NBR 5462: 1994, Confiabilidade, do inglês Reliability, é A

aptidão de um elemento de executar uma atribuição necessária em circunstâncias especificadas
durante um período de tempo. O termo confiabilidade R (t) é usado para medir o desempenho
da confiabilidade.
Nesse caso, para KARDEC e NASCIF (2009), o termo confiabilidade originou-se de uma
análise de falhas em instrumentos eletrônicos utilizados pelos militares norte-americanos na
década de 1950. Para os autores, Confiabilidade é a possibilidade de um item executar sua
função desejada durante um período de tempo sob condições de uso especificadas.

2.8.2 Disponibilidade inerente

Segundo a ABNT NBR 5462: 1994, a disponibilidade, do inglês Availability, é a

capacidade de um item de desempenhar uma função específica em uma determinada situação
momentaneamente ou dentro de um determinado intervalo de tempo, levando em consideração
seus aspectos abrangentes de confiabilidade, manutenibilidade e suporte de manutenção,
presumindo-se que os recursos externos necessários estejam seguros. O termo disponibilidade
é usada como uma medida de desempenho de disponibilidade. O indicador pode ser calculado
pela Eq. (2.1):

𝑇𝑀𝐸𝐹
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 (%): (2.1)
𝑇𝑀𝐸𝐹+𝑇𝑀𝑃𝑅

Onde:
TMEF = Tempo médio entre falhas (em inglês MTBF – Mean Time Between Failures);
TMPR = Tempo médio para reparos (em inglês MTTR – Mean Time to Repair).

46
 O termo inerente refere-se ao fato de que leva em conta somente o tempo de reparos,
excluindo do TMPR o tempo de logística, peças de reposição em espera, deslocamento, etc.
Segundo Viana (2002), o MTBF ou Tempo Médio Entre Falhas é definido como a soma
das horas de funcionamento disponíveis (HD) do equipamento dividida pelo número de
intervenções corretivas (NC) no equipamento durante um determinado período, sendo descrito
pela EQ. (2.2) abaixo.

𝐻𝐷
𝑀𝑇𝐵𝐹: 𝑁𝐶 (2.2)

O MTBF indica uma resposta do equipamento em relação às intervenções realizadas. Se

o valor de MTBF aumentar com o tempo, o que indica uma diminuição no número de
intervenções corretivas e um aumento no número total de horas a disposição para operações.

2.8.3 Disponibilidade operacional

Segundo KARDEC e NASCIF (2009) a disponibilidade operacional é calculada pela Eq.

(2.3).

𝑇𝑀𝐸𝑀
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (%): (2.3)
𝑇𝑀𝐸𝑀+𝑇𝑀𝑃

Onde:
TMEM = Tempo médio entre manutenções (em inglês MTBM – Mean Time Between
Maintenance);
TMp = Tempo médio de paralisações (em inglês MDT – Mean Down Time).
O TMp inclui o TMPR e todos os demais tempos: esperas, atrasos, paradas para
manutenções preventivas ou inspeções, deslocamentos e outros fatores que contribuem para
que os equipamentos fiquem indisponíveis.
Para Viana (2002), o MTTR ou Tempo Médio de Reparo é definido como a divisão entre
a soma das horas de indisponibilidade para a operação devido à manutenção (HIM) pelo número
de intervenções corretivas realizadas no período (NC), como mostra a Eq. (2.4). Valores de

47
MTTR em declínio ao longo do tempo indicam que a manutenção corretiva tem cada vez menos
impacto na produção.

𝐻𝐼𝑀
𝑀𝑇𝑇𝑅 = (2.4)
𝑁𝐶

48
3 METODOLOGIA

A metodologia mais adequada para mover o estudo da perspectiva dos objetivos é o

estudo de caso cujo tem estudo exploratório, visto que o mesmo tem o propósito de dar maior
familiaridade com a problemática levantada com o intuito de construir soluções apropriadas
para alcançar os objetivos propostos.
Este capítulo tem como objetivo apresentar o local de aplicação da pesquisa e detalhar a
maneira como foi realizada a estratégia de manutenção autônoma na máquina de empacotar as
latas situada na linha de latas da área de Packaging.

3.1 Descrição do ambiente de coleta de dados

A indústria de bebidas apresentada neste trabalho faz parte de uma multinacional no ramo
de bebidas e cervejas. No ano de 2004, houve um processo de fusão com a mesma e uma
empresa belga. Em 2008, a companhia deu um salto na busca pela liderança mundial do setor
de bebidas, adquirindo uma empresa norte-americana.
Ela tem como foco a produção de cerveja, mas também têm produtos sem álcool. Uma
das características mais marcantes é sua cultura, baseada em uma visão de longo prazo,
colaboração e escuta ativa. Seus colaboradores são reconhecidos pelo foco em resultados.
Atualmente, a empresa é reconhecida pela busca constante pela melhoria contínua de seus
processos. Por meio de seu sistema de gestão, consegue implementar uma estratégia de
negócios proativa e inovadora derivada da metodologia PDCA, sempre padronizando as boas
práticas.
Alinhada ao novo conceito da Indústria 4.0 e com o intuito de gerar vantagem competitiva
no mercado e agregar maior valor aos seus produtos, nos últimos anos, a empresa tem dedicado
grande parte de seus recursos em tecnologia, pesquisa e inovação, qualificação e valorização
de profissionais, ampliação e construção de novas fábricas, modernização e aquisição de
equipamentos.
A indústria objeto de estudo do trabalho está localizada em São Luís/MA. No Brasil, são
mais de 30 fábricas no total. A cervejaria maranhense foi inaugurada na década de 80, e
atualmente conta com mais de 400 funcionários próprios, além dos terceiros, que somam,

49
aproximadamente 600 pessoas. No Maranhão, a marca tem preferência majoritária no mercado
consumidor e chegou a lançar no mercado sua própria cerveja regional, o que tem causado forte
adesão da população maranhense.

3.1.1 Packaging

A área de Packaging é responsável por envasar o líquido da cerveja em sua determinada

embalagem. Na cervejaria em questão, existem 5 linhas de produção, das quais duas envasam
garrafas de 600 ml e 1000 ml, outras duas envasam latas de 269 ml e 350 ml e, por último, a
quinta linha de produção envasa chopp de 30 litros e 50 litros em barris.
Nesta fase do processo, é crescente a preocupação com as normas técnicas de qualidade
e segurança alimentar, para que não haja mudanças no sensorial e os consumidores não tenham
a sua saúde afetada. Além disso, nesta etapa ocorre o processo de pasteurização responsável
por garantir a vida útil cerveja, válido por 180 dias.

3.1.2 Linha de envase de latas

O presente estudo foi desenvolvido em uma linha de produção de cerveja, mais

precisamente uma linha de envase de latas, onde processo pode ser observado de forma
sequencial na Figura 3.1.

50
 Figura 2.1 - Mapa da linha de produção de latas.

De acordo com a Figura 3.1, temos:

• Despaletizadora: recebe paletes de latas vazias, podendo ser embalagens de 269
ml ou 350 ml, enviadas pelo transporte de lata vazia para o enchimento;
• Enchedora/Recravadora: são as duas máquinas principais da linha de produção,
com a grande responsabilidade de envasar o líquido da cerveja e fechar a lacrar a
tampa da lata. Eles executam o processo de forma síncrona para que possam
atingir os parâmetros técnicos de controle, mantendo assim os indicadores de
qualidade e garantindo a bebida perfeita na embalagem do consumidor;
• Pasteurizador: máquinas em linha com função de estender a vida útil da cerveja.
É o processo pelo qual se inativa os microrganismos que vivem na bebida, por
meio da energia calórica conduzida pelos jatos de água ao longo da malha da
máquina. A temperatura é aumentada em etapas para evitar danos às latas
susceptíveis a choque térmico. Os microrganismos tornam-se inativos na chegada
de 60ºC, chamada temperatura de pasteurização. Esse processo garante a
qualidade da cerveja por 6 meses, mantendo assim as propriedades sensoriais;

51
 • Empacotadora: embala as latas em filme Shrink , 15 latas por pacote quando 269
ml e 12 latas por pacote no modelo de 350ml. Nesse processo, há um indicador
importante, o controle de integridade física do pacote e sua relevância está
relacionada a qualidade das latas em não estarem amassadas ou projetadas para
que não afetem a operação de paletização;
• Paletizadora: equipamento responsável por formar as camadas de fardos de latas.
Um palete é composto por treze camadas, ela distribui os pacotes no pallet de
uma maneira em que o lote fique resistente e fixo, sem oferecer o risco de queda;
• Envolvedora: Utilizando o filme Stretch, a máquina envolve o palete de fardos
com um material plástico de alta resistência. É importante assegurar corretamente
o número de voltas do filme, pois é um item importante no índice de controle.
Todas as máquinas acima funcionam juntas, satisfazendo as condições do V-Graph,
também representado na Figura 7, de modo que a velocidade dos equipamentos é ajustada para
que a linha funcione de forma mais eficiente possível. O vértice de V geralmente é colocado no
topo da Enchedora, pois a mesma desempenha um papel decisivo na linha de produção. Com
base Enchedora, as máquinas anteriores são todas suas fornecedoras e as posteriores, suas
clientes.
A qualidade da produção da Enchedora está diretamente ligada ao ritmo de execução do
seu trabalho, o V-Graph entende que as máquinas anteriores e posteriores a ela têm que
trabalhar numa velocidade maior. Assim, a Enchedora não ficará sem abastecimento ou
congestionada na saída dos produtos caso alguma outra máquina pare.

3.2 Coleta de dados

Para selecionar os dados analisados no estudo, é necessário descrever a dinâmica das

operações e suas variáveis, observando o impacto de cada indicador no processo.
De acordo com o site Manutenção e Suprimento (2018), a eficiência da produção é o valor
real produzido em relação ao quanto se poderia produzir. Baseado sempre em porcentagem e
calculado através da Eq. (3.1) a seguir:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 = (3.1)
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑙𝑎𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜

52
 Na tabela 3.1, pode ser observado alguns conceitos que ajudam a entender melhor e que
servem de base para os cálculos de performance.

Tabela 3.1 – Conceitos de cálculos de performance (Adaptado de Neto, 2021).

Na Tabela 3.1, temos as Horas Totais (HT) que representa as 24 horas de um dia,
incluindo as Horas sem mão de obra (HSMO) que corresponde a parada programada sem
recurso e as Horas utilizadas (HU) que conta com as horas de paradas programadas para
manutenção, pois apesar de não ter produzido, há mão de obra sendo utilizada nas atividades
na linha produtiva. Já as Horas Disponíveis (HD), representam as horas para produção, sem
levar em consideração as programadas, e somente as horas de eficiência de linha e as horas de
parada (EXTERNA) entram no cálculo da mesma. Essas horas de indisponibilidade externa
(EXTERNAS) são paradas provocadas por outros fatores em outras áreas que afetam o processo
produtivo.
As Horas de Eficiência de Linha (HEL) contam as horas de produção líquida, junto com
as paradas por qualidade (PPQ), perda de velocidade (PPV), paradas elétricas (EL), mecânicas
(MC), operacionais (OP) e de instrumentação (IT) e automação (AT). Finalizando, as Horas de
Produção Líquida (HPL) representam realmente as horas que foram utilizadas no envase da
cerveja.
Deste modo, tempos que a eficiência é representada pela Eq. 3.2.

𝐻𝑃𝐿
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 = (3.2)
𝐻𝐸𝐿

Portanto, analisando a tabela acima, observe que para melhorar a eficiência é necessário
resolver as PPQ, PPV, EL, MC, OP, IT e AT que afetam diretamente o indicador. No entanto,
neste estudo iremos focar-nos as intervenções apenas nas paradas de manutenção.
A Enchedora é a máquina de referência para medir os dados de paradas da linha. Cada
equipamento tem seu próprio objetivo, chamado de Rendimento Próprio (RP), que é

53
relacionado com a eficiência da linha de produção. Para chegarmos ao valor de Rendimento
Próprio de cada máquina, é necessário realizar a soma das ineficiências mecânicas, elétricas,
automação e operacionais e dividir pelo tempo disponível (HD), conforme EQ 3.2. Já a
ineficiência é a soma das paradas (mecânica, elétrica, automação e operacional) do equipamento
no dia.
Ao passo que a enchedora reduz a velocidade por acúmulo ou falta de latas, gera uma
parada que é contabilizada no sistema de acordo com o tempo. Tais dados são lançados no
sistema de coleta da empresa, cujo lança automaticamente o tempo de parada de linha. Em
seguida, o operador aloca o problema no equipamento que parou gerando a falta de latas ou
acumulo, relata a falha, máquina, subconjunto e causa. Após, os dados são exportados para o
Excel para gerarmos análises e solução de problemas.

3.3 Etapas de desenvolvimento da Manutenção Autônoma

Nesta etapa serão descritas as fases do desenvolvimento da manutenção autônoma, desde

a inspeção inicial até os resultados obtidos. As etapas de implementação foram divididas em
cinco, para melhor organização e entendimento.

3.3.1 Preparação

Esta fase é responsável por garantir o planejamento adequado da implementação, além de

garantir a segurança de todos os envolvidos durante toda a fase e padronizar o conhecimento
da equipe selecionada. A seleção dos equipamentos é baseada em lacunas, que podem estar
relacionadas à manutenção, qualidade e/ou segurança. Assim como a definição da equipe que
irá implementar a ferramenta e um planejamento adequado dos custos envolvidos ao longo do
processo. Portanto, é necessário a análise da eficiência da linha, avaliar as tendências, realizar
a estratificação dos rendimentos próprios das máquinas de forma a expressar a perda após o
levantamento analítico. Com esses conjuntos de informações é necessário um treinamento com
o time a fim de demonstrar os objetivos. Faz-se a análise estruturada de todos os equipamentos

54
da linha, e após isso, avaliamos de forma detalhada os subconjuntos do equipamento foco e
escolhido para ser realizada a estratégia de manutenção autônoma.

3.3.2 Limpeza e Inspeção Inicial

Nesta etapa é necessário unificar o conceito 5S, para que operadores e técnicos iniciem a
limpeza profunda e inspeção da máquina. A limpeza profunda difere da limpeza tradicional
pois são removidas tampas e proteções do equipamento e é realizada a limpeza das peças às
quais você normalmente não teria acesso. Também nessa etapa, eventuais discrepâncias
encontradas são tratadas ou mapeadas para possíveis intervenções no plano de implantação. A
máquina é bloqueada com segurança e a equipe de manutenção preventiva encontra defeitos
durante a limpeza da máquina, consertando alguns deles e abrindo etiquetas para problemas
mais complexos que necessitem de peças ou mais tempo para correção.
O técnico da equipe desempenha um papel importante no treinamento dos operadores de
sua equipe sobre o que é um defeito, por exemplo, vazamentos, cabos danificados, rolamentos
presos, áreas sujas, peças de máquinas inseguras, etc. A equipe desenvolve 5 porquês para cada
problema encontrado naquele dia. Por meio de ferramentas de análise de falhas, como: análise
de dados históricos, gráfico de Pareto, gráfico de Ishikawa e métodos dos 5 porquês, podemos
entender as características de cada falha e formular contramedidas para cada tipo de problema.

3.3.3 Eliminar fontes de contaminação e locais de difícil acesso

O objetivo da implementação desta fase é eliminar Fontes de Sujidade e locais de difícil

acesso nas máquinas. Os locais de difícil acesso, o processo de análise e tratamento é idêntico
ao das fontes de sujidade, ou seja, é dado prioridade aos locais mais críticos de executar o plano.
Essa avaliação é baseada nas falhas que constituam o maior impedimento ao cumprimento da
missão prevista e detalhadas no plano.
Outro ponto importante nessa etapa é deixar claro para a equipe o impacto ambiental de
vazamentos de lubrificantes e outros químicos e máquinas sujas. O operador nesta fase passa a

55
ter mais conhecimento acerca do seu equipamento e funções, definindo as condições normais
de operação.

3.3.4 Padrões de limpeza e lubrificação

Diante dessa etapa, operadores, técnicos e planejadores passam a ter mais sinergia na
execução das atividades de manutenção. Essas equipes começaram a trabalhar juntas com o
objetivo de melhorar a aparência da máquina e aumentar seu próprio desempenho por meio de
um programa estruturado de limpeza e inspeção. Aqui o operador precisa assumir a
responsabilidade pelas tarefas de manutenção ou seja a limpeza regular, inspeções básicas e
lubrificação. Para isso ocorrer é necessária uma revisão dos padrões existentes dentro da
cervejaria.

3.3.5 Inspeção geral

Nesta etapa, as equipes passam executar manutenções básicas dentro do aspecto do plano
desenvolvido. Abrange a análise pós-implementação, ou seja, onde estão os resultados
verificados após a implementação da manutenção autônoma. Olhando para os ganhos obtidos,
que podem ser usados como base para continuar a usar o método ou optar também pela
readequação do cronograma caso ocorra necessidade. Também podemos afirmar que essa fase
nos permite concluir a implementação na máquina foco, direcionando os recursos e análise para
o próximo equipamento crítico dentro da linha.

56
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 Implantação

O início das análises se deu ao realizar uma análise estruturada de todos os equipamentos
da linha para entender o real impacto na linha. No gráfico da Figura 4.1, podemos observar o
principal impacto na linha de produção devido à ineficiência dos equipamentos, que é a soma
de todas as paradas no processo produtivo, enquanto que o gráfico da Figura 4.2 demonstra o
número de ocorrências de falhas por subconjunto da empacotadora, de acordo com o histórico
de falhas dos últimos 3 meses.

Ineficiência por máquinas

1,78%
1,53%
1,28%
1,03%
0,78%
0,53%
0,28%
0,03%
RECRAVADORA EMPACOTADORA PALETIZADORA ENCHEDORA DESPALETIZADORA PASTEURIZADOR

Inef 52W Inef 12W Inef 4W

Figura 4.1 - Ineficiência por equipamentos da linha (Cervejaria, 2022).

Quantidade de Falhas
9
8
Quantidade de falhas

7
6
5
4
3
2
1
0
Faca de corte Esteira Tapete Rolos de Sensores Roletes Correia IHM
transportador borracha

Figura 4.2 - Histórico de falhas (Cervejaria, 2022).

57
 Após a análise estruturada (Figura 4.1), observamos um comportamento perigoso da
empacotadora de latas, pois sua ineficiência nas últimas 52, 12 e 4 semanas da análise realizada,
demonstrava uma tendência crescente, justificando a aplicação da metodologia de manutenção
autônoma. Durante a análise, foram desconsiderados os transportes da linha.
O próximo passo foi avaliar de forma detalhada os subconjuntos do equipamento,
dispostos na Figura 4.2, onde observamos que existia diversos subconjuntos gerando micro
paradas, impactando no rendimento próprio da máquina.
Por tanto, colocamos como objetivo o ganho de performance em cima do rendimento
próprio da máquina de 2%, conforme gráfico da Figura 4.3.

Rendimento Próprio
98%

96%

Inicial Objetivo

Figura 4.3 - Rendimento Próprio esperado.

Analisado o impacto na linha e atribuído uma meta sobre o rendimento próprio da

máquina, realizamos uma reunião de alinhamento e treinamento com todos os técnicos,
operadores, planejadores e engenheiros da máquina, com intuito de planejar o passo seguinte.
Foi criado um cronograma de implantação, cujo foi dividido para tratamento no segundo
semestre de 2022, de forma a atuar nas frentes com um planejamento bem estruturado de cada
subconjunto critico, devido a disponibilidade de recurso. Na Figura 4.4 está disposto o
cronograma de atividades e divisão da máquina.

58
 Figura 4.4 – Cronograma de Atividades.

O ponto de partida para iniciar as atividades do equipamento foi realizar a situação de

qualidade na máquina de forma bastante minuciosa com o objetivo de melhorar a visualização
da máquina para averiguação de necessidades urgentes de manutenção e identificação de pontos
de inspeção, limpeza e manutenção, que serão mais bem acompanhados e executados por o
operador. Toda a equipe foi orientada a aprender procedimentos de segurança e pontos a serem
observados durante o evento.
As imagens dispostas na Figura 4.5 demonstram as atuações de imediato realizadas sobre
os aspectos de sujidade encontradas acima da máquina. Conforme descrito na seção de
“Metodologia”, foi realizada a limpeza profunda no ponto.

59
 (a) (b)

Figura 4.5 – Limpeza profunda parte superior da máquina. Figura 4.5a Antes, Figura 4.5b
Depois.

Outro cenário encontrado, foi a existência de alguns rolamentos desgastados na máquina,

como o do eixo porta bobina, disposto na Figura 4.6. O eixo porta bobina, é o local onde são
inseridas as bobinas do filme Shrink, responsável por empacotar as latas. O rolamento foi
identificado e substituído em um dos dias de inspeção, garantindo a segurança da máquina e
operação.

(a) (b)

Figura 4.6 – Substituição do rolamento do eixo porta bobina. Figura 4.6a Rolamento
danificado, Figura 4.5b Rolamento novo.

A Figura 4.6 demonstra um problema relacionado a falha no procedimento de lubrificação

da máquina, uma deterioração forçada em um rolamento. Mesmo existindo um plano de
lubrificação da máquina, nem todos os rolamentos eram descritos no procedimento. De certa
forma, isso fazia com que a operação e técnicos de manutenção executassem o plano de forma
equivocada. Isso evidencia a necessidade de revisão dos mesmos, a ser realizada em etapas
posteriores.
A máquina foi lubrificada, mas em alguns lugares encontramos as graxeiras entupidas.
Mesmo com a lubrificação, a graxa não chegava a cada subconjunto, então o material era
60
direcionado para fora do subconjunto, onde podemos ver tal falha e corrigi-la. Juntamente com
a falta de conhecimento operacional, observamos muitos problemas relacionados à lubrificação.
Nesta situação, foram substituídos os bicos graxeiros da máquina para retirar o passivo e
posteriormente, realizado treinamento com o time operacional, na atividade de lubrificação.
Durante as inspeções, foram encontrados muitos componentes deteriorados e com base
na análise de 5 Porquês, obtemos as saídas necessárias. Um componente muito importante que
foi substituído são os rolos emborrachados (Figura 4.7), que por deterioração, estava gerado
erro no corte do filme. A cada ciclo, o filme é cortado na máquina, de acordo com as dimensões
normais de um pacote. O erro no corte, impacta diretamente nessas dimensões, gerando pacotes
mal formados, impactando na qualidade do produto.

(a) (b)

Figura 4.7 – Substituição dos rolos emborrachados. Figura 4.7a Rolos desgastados, Figura
4.7b Rolos novos.

Em outra parte da máquina, no forno, foi identificado perda de calor no processo de

formação, resultando em uma falha de fechamento do pacote. Em análise, observou a
necessidade de realizar a troca da lã de vidro, de modo a melhorar e garantir o isolamento
térmico do forno. Na Figura 4.8, temos a representação da substituição, evidenciando as
imagens exibindo o antes na imagem à esquerda e o depois da atividade na imagem à direita.

61
 (a) (b)

Figura 4.8 – Substituição da lã de vidro. Figura 4.8a Antes, Figura 4.7b Depois.

Ao longo do processo, foi realizada a troca de um painel crítico da máquina, tendo em

vista que o mesmo apresentava constantes falhas elétricas. Além do seu aspecto de desleixo, o
painel tinha uma vedação eficiente, o que expunha eletricistas a um risco de segurança
eminente. Na Figura 4.9 temos o painel antigo, onde é observado o alto nível de deterioração
estrutural, enquanto que na Figura 4.10, está disposto o painel substituto.

Figura 4.9 – Painel deteriorado.

62
 Figura 4.10 – Painel substituto instalado.

No processo de trabalho, percebemos que muitos problemas se tornaram uma paisagem

para a operação e o time técnico. As operações, ou seja, aspectos críticos da máquina, já são
consideradas normais na linha de produção. Problemas sérios de segurança foram resolvidos
imediatamente. Foram identificados pontos de eletrocalhas com cabos expostos, que foram
imediatamente endereçados, devolvendo a máquina à sua condição original. Na instalação do
novo quadro, as eletrocalhas foram essenciais, como na Figura 4.10.
Outro item critico de segurança resolvido, foi a troca da cortina de saída do forno. A
anterior já apresentava sinais de deterioração e pontos sem partes da cortina. Na Figura 4.11
temos a apresentação do antes e depois da troca.

(a) (b)

Figura 4.11 – Troca da cortina de saída do forno. Figura 4.11a Antes, Figura 4.11b Depois.

Com o intuito de melhorar a rotina da operação, de modo a facilitar a visibilidade no

interior da máquina, foi instalada iluminação na mesma, conforme Figura 12.

63
 Figura 4.12 – Instalação de iluminação na máquina.

Com o intuito de melhorar o visual da máquina, trazendo o aspecto um aspecto de

maquinário novo, após a realização das limpezas profundas nos componentes e parte estrutural,
iniciou-se a limpeza de toda parte externa da mesma, conforme Figura 4.13. Um dos ganhos da
estratégia de Manutenção Autônoma, é dar ao equipamento essa aparência de novo. A partir
deste ponto, cabe ao time operacional utilizar as atividades de limpeza e inspeção contidas no
checklist para manter o ativo.

Figura 4.13 – Pintura estrutural da máquina.

Com base nas atividades realizadas, nos impactos listados ao logo do processo em campo
e após apresentar as evidências das possíveis causas, algumas ações foram identificadas por
meio da análise dos 5 porquês, conforme a Figura 4.14 a seguir. Razões para certos efeitos
aparentes foram sugeridas, como, por exemplo: pacotes mal formados e sem envolver, erro no
corte do filme e pacotes saindo abertos, além da demora de aquecimento do forno. Em resumo,
pode-se determinar que o maior impacto é na manutenção autônoma, incluindo a limpeza e
64
lubrificação da empacotadora. Tendo em vista isso, muitas ações de saídas dos 5 porquês
envolvem o checklist de limpeza e lubrificação.

ANÁLISE DE 5 PORQUÊS

Problema 1º PQ 2º PQ 3º PQ 4ºPQ 5º PQ 6M´s SDCA Ações

Pacotes saindo Material Não Substituir faca de corte

Falha no
mal formado Pacote mal Falha no sistema Faca de corte Erro na montagem
envolvimento do
devido faca de formado de corte do filme danificada da faca Treinar operação no ajuste
pacote Método Sim
corte danificada da faca

Material Não Substituir esteiras

Esteiras da Mesa Não execução do
Pacotes sem Filme preso na Falha no sistema Esteiras de subida Reprogramar modulo de
de envolvimento modulo de
envolver subida de subida danificadas manutenção para
sujas e rasgadas manutenção Máquina Não
substituição dos demais
componentes

Máquina Não Realizar limpeza dos rolos

Rolos do sistema
Sistema de subida Falha no plano de Procedimento e
Falha no sistema Erro de corte no de subida com Criar toolkit de limpeza e
de filme com falha limpeza do check-list Método Sim
de subida filme excesso de inspeção do equipamento
de funcionamento equipamento desatualizados
sujidade
Incluir limpeza dos rolos no
Método Sim
check-list diario do toolkit

Realizar limpeza da mesa

Máquina Não
Falha no de subida e transferencia
Falha na Falha no sistema Mesa de Mesa com procedimento
Pacote saindo Criar toolkit de limpeza e
integridade do de envolvimento envolvimento excesso de mais check-list de Método Sim
aberto inspeção do equipamento
pacote do pacote travando sujidade limpeza do
equipamento Incluir limpeza da mesa no
Método Sim
check-list diario do toolkit

Material Não Substituir lã de vidro

Lã de vidro e
Falha na execução Itens não inclusos Substituir cortina de
Perda de calor no Forno demorando Forno perdendo cortina de entrada Material Não
do plano de no check - list entrada e saida do forno
forno a aquecer calor e saida do forno
manutenção preventivo
danificada Incluir limpeza da cortina
Método Sim
no check list do toolkit

Realizar desobstrução dos

Falha de Excesso de Material Não
Falha no plano de ventiladores
Integridade do Pacote saindo funcionamento dos Ventiladores sujidade no forno,
limpeza do Incluir limpeza dos
pacote ruim com furo ventiladores do obstruidos obstruindo o
equipamento Método Sim ventiladores no check-list
forno mesmo
mesal do toolkit

Figura 4.14 – Análise de 5PQs.

A Figura 4.15 demonstra alguns exemplos de etiquetas criados nos dias dos eventos. Elas
foram criadas em determinados subconjuntos durante o processo de limpeza devido à necessária
otimização de recursos como disponibilidade de materiais, mão de obra e paradas de produção.
Os números das notas de manutenção foram ocultas de modo a preservar a imagem da empresa
que optou por não exibir a sua identidade.

65
 LISTA DE ETIQUETAS - LOCAIS DE DIFÍCIL ACESSO

Seq NOTA Descrição Data abertura Status

1 ok
3002446976
BC - Ajustar freio do porta bobinas 29/09/2022
2 ok
3002446972
Bc - Ajustar sistema subida de filme 29/09/2022
3 ok
3002444824
BC-Controlador do forno 03 danificado 28/09/2022
4 ok
3002444820
BC- Barra de arraste separação empenada 28/09/2022
5 ok
3002444779
BC- Barra de arraste empenada 28/09/2022
6 ok
3002438504
BC- TROCA DA CORREIA PORTA BOBINAS 02 25/09/2022
7 ok
3002438463
BC-REALIZADO TROCA DOS ESPELHOS 25/09/2022
8 ok
3002438448
BC-TROCADO ESTEIRA MESA DE TRANSFERENCIA 25/09/2022
9 ok
3002438406
BC- REALIZADA TROCA DAS BARRAS DE ENVOLV 25/09/2022
10 ok
3002438410
BC- TROCA ROLO METALICO SUBIDA DE FILME 25/09/2022
11 ok
3002438414
BC- TROCADO ESTEIRA DA MESA DE ENVOLVIME 25/09/2022
12 ok
3002438431
BC- TROCA DO ROLO EMBURRACHADO SUPERIOR 25/09/2022
13 ok
3002438430
BC- TROCADO 28 RESISTENCIAS ZONA DO FORN 25/09/2022
14 ok
3002438444
BC-REALIZADA TROCA DA LÃ DE VIDRO ZONA 25/09/2022
15 ok
3002438440
BC-REALIZADA TROCA DA LÃ DE VIDRO ZONA 25/09/2022
16 ok
3002438438
BC-REALIZADA TROCA DA LÃ DE VIDRO ZONA 25/09/2022
17 ok
3002438437
BC-REALIZADA TROCA DA LÃ DE VIDRO ZONA 0 25/09/2022

Figura 4.15 – Etiquetas de locais de difícil acesso.

Além do desenvolvimento da ferramenta de análise de falhas 5 porquês mais a lista de

etiquetas, desenvolvemos uma listagem referente aos pontos de sujidade, conforme Figura 4.16
em conjunto com o mapa de contaminação da máquina, ao mesmo tempo que na Figura 4.17,
temos alguns exemplos de etiquetas de segurança abertas. Nestes casos, a identificação das
notas também fora ocultada de modo a preservar a imagem da empresa que optou por não exibir
a sua identidade.

66
 LISTA DE ETIQUETAS - FONTES DE SUJIDADE

Seq Nota Descrição Data abertura Status

1 BC-Foi realizado limpeza nos paraquedas

2003314025 29/09/2022 ok

2 Bc-Foi realizado limpeza na guia metalic

2003314024 29/09/2022 ok

3 BC-Foi realizado limpeza nas guis intern

2003314022 29/09/2022 ok

4 BC-Foi realizado limpeza na parte intern

2003314021 29/09/2022 ok

5 BC-Foi realizado limpeza na parte intern

2003314020 29/09/2022 ok

6 BC-Foi realizado limpeza nas cancelas de

2003314019 29/09/2022 ok

7 BC-Foi realizado limpeza na mesa de tran

2003314018 29/09/2022 ok

8 BC-Foi realizado limpeza na esteira de s

2003314016 29/09/2022 ok

9 BC-Foi realizado limpeza na IHM da maqui

2003314014 29/09/2022 ok

10 BC-Foi realizado limpeza em todos os sen

2003314013 29/09/2022 ok

11 BC-Foi realizado limpeza nas guias divis

2003314012 29/09/2022 ok

12 BC-Foi realizado limpeza nos porta-bobin

2003314010 29/09/2022 ok

13 BC-Foi realizado limpeza nas grades late

2003314009 29/09/2022 ok

14 BC-Foi realizado limpeza nas grades late

2003314008 29/09/2022 ok

15 BC-Foi realizado limpeza nas barras de s

2003314006 29/09/2022 ok

16 ok
2003314005
Figura 4.16 – Lista de etiquetas de sujidade.
BC-Foi realizado limpeza nas barras de a 29/09/2022
17 BC-Foi realizado limpeza na esteira de t
2003314004 29/09/2022 ok

LISTA DE ETIQUETAS - SEGURANÇA

Seq Nota Descrição Data abertura Status

1 2003312130
BC - REALIZADA PINTURA DA PORTA 01 EPC 25/09/2022 ok

2 2003312131
BC - REALIZADA PINTURA DA PORTA 02 EPC 25/09/2022 ok

3 2003312132
BC - REALIZADA PINTURA DA PORTA 03 EPC 25/09/2022 ok

4 2003312133
BC - REALIZADA PINTURA DA PORTA 04 EPC 25/09/2022 ok

5 2003312134
BC - REALIZADA PINTURA DA PORTA 04 EPC 25/09/2022 ok

6 2003312135
BC - REALIZADA PINTURA DA PORTA 05 EPC 25/09/2022 ok

7 2003312136
BC - REALIZADA PINTURA DA PORTA 06 EPC 25/09/2022 ok

8 2003312152
BC- TROCA DA MANTA REVESTIMENTO BARRA DE 25/09/2022 ok

9 3002444855
BC-Foi instalado lâmpada refletora 28/09/2022 ok

10 3002444821
BC- Teto de acrílico 28/09/2022 ok

11 3002438462
BC- TROCA DA CORTINA SAIDA DO FORNO 25/09/2022 ok

12 3002438460
BC- TROCA DA CORTINA ENTRADA DO FORNO 25/09/2022 ok

Figura 4.17 – Etiquetas de segurança.

67
 A Figura 4.18 demonstra o mapeamento dos pontos de contaminação realizado nos dias
D, realizado por operadores e técnicos. Cada ponto foi identificado e possíveis soluções
analisadas. A partir desse monitoramento, ações são realizadas nessas áreas e os itens a serem
inspecionados são adicionados ao programa de limpeza, inspeção e lubrificação.

Figura 4.18 – Mapa de contaminação da máquina.

Com a estrutura do gráfico de contaminação, o mapa de lubrificação foi executado em

paralelo, incluindo a localização de todos os pontos de lubrificação dos equipamentos, com
numeração e descrições (rolamentos, rolamentos, lubrificação centralizada, etc.). Dessa forma,
proporciona ao operador agilidade para acessar as informações durante as atividades de
lubrificação de forma clara e objetiva. A Figura 4.19 mostra o diagrama de lubrificação de
acordo com o layout da máquina, destacando o lado direito do equipamento, enquanto que na
Figura 4.20 temos o lado esquerdo.

68
 Figura 4.19 – Mapa de lubrificação (lado direito da máquina).

Figura 4.20 – Mapa de lubrificação (lado esquerdo).

O Plano de Lubrificação foi revisado para incluir a frequência de execução na descrição

e o tipo de lubrificante que deve ser utilizado para cada tipo de subconjunto. Também foram
inclusas as cores de identificação dos bicos graxeiros e bombas de lubrificação de acordo com
o tipo de óleo utilizado, seguindo os métodos corretos de armazenamento e lubrificação do

69
produto evitando a contaminação cruzada. A identificação por cores pode ser observada nas
Figuras 4.19 e 4.20. Por isso, o programa tem como foco prevenir falhas por má ou falta de
lubrificação, além de garantir que os equipamentos estejam protegidos de acordo com as
especificações do fabricante.
Neste momento, o operador tornou-se o protagonista da ação e tem um papel importante
no controle do processo, responsável pela condição de funcionamento dos equipamentos e
sinalização por meio das etiquetas, que também auxilia o trabalho das equipes de manutenção
quando da realização de reparos.

4.2 Melhorias Geradas

Iniciamos os tratamentos das etiquetas abertas pela operação e técnicos de forma

priorizada e planejada com base no plano de manutenção revisado e valorizado. Com todos os
materiais de troca já descritos, com o tempo de execução definido e com o método a ser
utilizado durante a atividade. No gráfico da Figura 4.21 notamos as aberturas x etiquetas
tratadas ao longo dos meses após início da implantação da MA.

Figura 4.21 – Acompanhamento das etiquetas.

70
 Em Agosto, observa-se que nem todas as etiquetas abertas foram tratadas. Em Setembro,
esse número evolui, tendo o mês de maior abertura, onde quase 100% etiquetas foram tratadas,
demonstrando um empenho do time técnico na manutenção. Isso demonstra o total interesse da
operação e técnicos na resolução dos problemas da máquina, proveniente de uma reunião de
alinhamento eficaz e decisiva para o andamento das atividades. No final, temos que 91,10% das
etiquetas abertas foram tratadas.
Para melhorar a limpeza, lubrificação e manutenção revisamos todos os planos da
máquina. Definindo de forma correta os tempos estimados, materiais a serem usados, passo a
passo das execuções e planos de manutenção, a periodicidade de troca mandatória, eliminando
assim possíveis quebras inesperadas dos subconjuntos. A seguir, a Figura 4.22 mostra a
implementação do FMEA como base para decisões de ação. O FMEA apresenta cada
subconjunto de máquinas, função, falha funcional, modo de falha, impacto e consequências da
falha, gravidade, nível de ocorrência e detecção, e também descrevemos que tipo de tarefas de
manutenção podemos bloquear as causas.

71
Figura 4.22 – Análise de FMEA

72
 A seguir, a Figura 4.23 demonstra de forma simplificada um antes e um pós implantação
do método de manutenção autônoma na máquina. Nota-se que saímos de um total de 39 planos
de manutenção para 27 planos, pois conforme íamos analisando os porquês dos problemas,
identificávamos que haviam planos de manutenção incoerentes para determinados itens.
Revisamos planos de inspeção preventiva, lubrificação e troca mandatória. Habitualmente, só
percebíamos o item depois da quebra do mesmo.

Figura 4.23 – Análise de planos de manutenção.

Além dos planos de manutenção revisados, foram criados e revisados os procedimentos

de limpeza, inspeção e lubrificação conformes as necessidades vistas nas fases de implantação,
seguindo as saídas das ações dos 5 porquês. O gráfico da Figura 4.24 mostra a quantificação
dos procedimentos de limpeza e inspeção e lubrificação da empacotadora após as intervenções.
Vale ressaltar que a quantidade dos procedimentos de lubrificação da máquina, se dá pelos tipos
presentes na máquina, conforme Figuras 4.19 e 4.20, onde constam a lubrificação de redutores,
bicos graxeiros e lubrificação centralizada do equipamento. Por tanto, tivemos uma redução de
12% de atividades inclusas no checklist, visando uma abreviação das mesmas, visto que muitas
eram repetitivas e não obtinham qualidade, oferecendo ao operador praticidade ao executar as
baixas no sistema.

73
 Procedimentos
45

LIMPEZA E INSPEÇÃO LUBRIFICAÇÃO

Figura 4.24 – Procedimentos operacionais.

A Figura 4.25 demonstra o acompanhamento do rendimento próprio da máquina. Foi

coletado o rendimento próprio da máquina semana após semana, onde observamos que durante
os dois primeiros meses o indicador mostrava-se ainda distante da meta e com diversas
oscilações, mostrando uma fragilidade da manutenção da máquina.

Figura 4.25 - Evolução do rendimento próprio.

Durante a implementação do método, foi possível observar um aumento considerável do

rendimento próprio da máquina durante os meses em que foi coletado os dados operacionais,
salvo alguns desvios devido a eventuais paradas da máquina. Os componentes do equipamento
74
tiveram aumento na sua confiabilidade, pois houve uma evolução crescente na frequência de
inspeção dos mesmos, por parte do time operacional, evitando assim possíveis falhas
funcionais. Ao final, temos o batimento da meta acumulada ao longo dos últimos meses da
implementação, demonstrando a eficácia do método.
Na Figura 4.26 temos uma curva mostrando o MTBF da máquina. De acordo com o
gráfico, notamos uma evolução no MTBF da máquina, acarretado pelo crescimento do
indicador, ao longo do processo de implementação, apenas com alguns desvios relacionados a
parada pontuais em partidas de linhas pós setup, no último mês. O correto planejamento das
atividades de manutenção, baseado nos principais modos de falhas estratificados nos relatórios
nos demonstrou que estávamos atuando de forma assertivas nas causas. Consequentemente o
MTTR (Figura 4.27), através dos treinamentos para operação e técnicos, reforço dos modos de
operação da máquina, controle de variáveis da máquina e o sentimento de dono por parte da
operação, começou a ter resultados mais sustentáveis dentro do processo, mostrando queda no
indicador. De acordo com a curva, temos uma estabilidade ao longo do processo e uma queda
durante a finalização, quando a estratégia já havia consolidado a mudança.

MTBF
531,0

412,2

156,6
115,2

Julho Agosto Setembro Outubro

Figura 4.26 – Análise de MTBF da máquina.

75
 MTTR

20,37 20,45

19,31
18,81

Julho Agosto Setembro Outubro

Figura 4.27 – Análise de MTTR da máquina.

Em relação a todas as etapas de implementação do método, seu desenvolvimento foi

muito flexível e os operadores e técnicos foram mobilizados, suas atividades revisadas e
procedimentos criados para facilitar e dar-lhes maior autonomia. Vale ressaltar que essas
atividades não se tornaram difíceis, apenas garantiram que em todos os turnos e novos
colaboradores mantivessem o mesmo padrão. Por isso, os colaboradores não hesitaram na
implantação, visto que suas atividades se mantiveram e suas opiniões podiam ser expressadas
a qualquer momento para solicitar qualquer melhoria que eles identificassem necessária. Para
a equipe, a metodologia facilitou muito o trabalho e ajudou a repassar informações aos novos
colaboradores, com o auxílio de cada treinamento realizado para um maior desenvolvimento
dos indivíduos, mantendo-os bem informados e bem treinados para o desempenho de suas
atividades.

76
5 CONCLUSÕES

Diante da grande concorrência no mercado, a indústria deve buscar métodos de

manutenção que agreguem diferenciais. Nesse contexto, a abordagem de manutenção autônoma
se espalhou amplamente. À medida que foi-se desenvolvendo o método, o objeto de pesquisa
envolve as fases de implementar manutenção autônoma na empacotadora de latas, onde, quando
executadas no equipamento, teve o objetivo pretendido foi alcançado.
Assim, com os resultados apresentados, observam-se quatro fases da implantação tem
apresentado resultados significativos em todo o processo, gerando aumento do rendimento
próprio e MTBF da máquina, redução do MTTR, redução do tempo de parada, além de melhorar
a qualidade do ambiente de trabalho e subsequentemente o aumento da produtividade da linha
operacional da fábrica. Além disso, o equipamento passou a ter maior estabilidade no processo,
com reflexos significativos na qualidade do produto acabado e redução de retrabalho em linha
por erro no empacotamento. Sem contar que os próprios funcionários se beneficiam, pois
passam a ter mais autonomia diante das máquinas, suas atividades ficam padronizadas, mais
organizadas, mais fáceis de executar e podem ter respostas de forma mais rápida quando
necessária qualquer intervenção.
Observou-se durante a implantação do método que o mesmo exige alto nível de
conhecimento dos participantes, pois o conceito de manutenção por técnicos e operadores ainda
é muito baseado em emergenciais, característica da manutenção corretiva, fazendo com que a
indústria gerasse lucros cessantes para consertar as falhas funcionais que não foram previstas
pelo corpo técnico envolvido na gestão da manutenção do ativo.
Nos estágios iniciais de uso da ferramenta, a equipe passou a ter mais atenção com a
organização e limpeza na máquina graças aos treinamentos e feedback constante. A equipe se
destacou na manutenção das máquinas e na divulgação da ideia de manter a área organizada em
benefício próprio. Depois da implantação revisão dos procedimentos de limpeza e inspeção,
surgiram muitas ideias para melhorar equipamentos e rotina operacional. O diálogo e as
discussões constantes sobre melhoria de processos propiciaram um enorme ganho de
conhecimento técnico entre operadores e técnicos.
Por fim, determinou-se que essa mesma estratégia seria aplicada para as outras máquinas
da linha de produção, uma vez que ela proporcionou resultados significativos relacionados a
melhorias de custos, conhecimento, segurança, saúde do ativo e sustentabilidade.

77
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