UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA - UFRA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CAMPUS DE PARAUAPEBAS

LUCAS MAXWEL DOS SANTOS BRANDÃO

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UM BOX DE

MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE CAMINHÕES FORA DE ESTRADA

PARAUAPEBAS
2022
 LUCAS MAXWEL DOS SANTOS BRANDÃO

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UM BOX DE

MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE CAMINHÕES FORA DE ESTRADA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Federal Rural da Amazônia,
como parte das exigências do Curso de
Engenharia de Produção para a obtenção do
título de Bacharel.

Orientador (a): Profº. MSc. Ruan Eduardo

Carneiro Lucas

PARAUAPEBAS
2022
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Bibliotecas da Universidade Federal Rural da Amazônia
Gerada automaticamente mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

B817a Brandão, Lucas Maxwel dos Santos

Análise da implementação do programa 5s em um box de manutenção preventiva de caminhões

fora de estrada / Lucas Maxwel dos Santos Brandão. - 2022.
63 f.: il. color.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) - Curso de Engenharia de Produção, Campus

Universitário de Parauapebas, Universidade Federal Rural Da Amazônia, Parauapebas, 2022.
Orientador: Prof. Me. Ruan Eduardo Carneiro Lucas

1. Programa 5s. 2. Manutenção. 3. Mineração. 4. Qualidade. I. Lucas, Ruan Eduardo Carneiro,

orient. II. Título

CDD 620
 LUCAS MAXWEL DOS SANTOS BRANDÃO

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM UM BOX DE

MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE CAMINHÕES FORA DE ESTRADA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural da Amazônia, como

parte das exigências do Curso de Engenharia de Produção para a obtenção do título de Bacharel.

Aprovado em: 17/11/2022

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
Orientador (a): Profº. MSc. Ruan Eduardo Carneiro Lucas
Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA/Parauapebas

Prof. Dr. Álvaro Ledo Ferreira

Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA/Parauapebas

__________________________________________________
Prof. Dr. Rafael da Silva Fernandes
Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA/Parauapebas
DEDICATÓRIA

À minha mãe e meu pai (que não está mais entre

nós) e toda minha família, à Deus e ao
orientador Profº. MSc. Ruan Eduardo por todo
empenho e dedicação ao longo de todo o projeto.
Sou muito agradecido.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus por sempre iluminar os meus caminhos.

A todos os meus familiares, em especial a minha querida mãe Francisca Brandão e meu
falecido pai José Brandão, que sempre me apoiaram nos meus estudos, mesmo com todas as
dificuldades para educar seus filhos.
A minha querida esposa, que sempre me motivou, e incentivou que eu terminasse a
faculdade, mesmo depois de vários altos e baixos, e que também me deu três ótimas motivações
que são meus filhos, que me incitavam a levantar cedo para trabalhar e buscar condições de
vida melhores para nós.
A todos meus amigos que conquistei durante o período de trabalho e de estudo na UFRA,
em especial meu amigo Flavio Jean, que me amparou em um dos momentos mais difíceis da
minha vida.
A todos os profissionais que tive contato nesse período do curso na UFRA, que direta
e indiretamente contribuíram para a minha formação acadêmica e profissional.
Ao professor Ruan Eduardo, por ter aceitado me orientar nesse trabalho, mesmo com
os horários adversos do serviço, que de maneira paciente e didática, passou seus ensinamentos
e apoio para fosse possível a conclusão desse trabalho.
A empresa que eu trabalho, que me deu a oportunidade de desempenhar meu trabalho e
adquirir conhecimento nesse período de dez anos, e de maneira em especial meus supervisores
e gerentes que sempre buscaram um modo que facilitasse meus estudos.
 RESUMO

As grandes organizações buscam aumentar seu controle de qualidade dos produtos e serviços,
através da implementação de metodologias como o 5s – seiri, seiton, seison , seiketsu e shitsuke
– que propõe um ambiente de trabalho mais harmônico, obtendo ganhos de qualidade e
produtividade. Na mineração, as empresas responsáveis pela manutenção de caminhões fora
de estrada que transportam grandes cargas de minério, buscam realizar manutenções
preventivas mais eficaz, elevando a eficiência dos seus processos, e reduzindo a utilização de
recursos desnecessários. Com isso, o presente estudo teve como objetivo analisar os impactos
da implementação do Programa 5S em um box de manutenção de preventiva de caminhões fora
de estrada na oficina da mina de Carajás, localizada no sudeste do Pará. A pesquisa enquadrou-
se como aplicada, pois os resultados foram aplicados no processo e analisados, com uma
abordagem quali-quantitativa, de caráter exploratório e descritivo, alicerçado em um estudo de
caso e pesquisa-ação. Para sua estruturação, foi subdividido em três etapas principais: (i)
mapeamento dos processos de manutenção preventiva e identificação das problemáticas
processuais, onde identificou falha no layout do box, ferramentas dispostas a uma distância de
aproximadamente 20 metros; (ii) implementação do 5S, trabalhado a padronização do layout
do box e; (iii) análise dos resultados obtidos após implementação das melhorias do layout do
box. Os resultados da aplicação do programa resultaram na redução do tempo de execução das
atividades de manutenção preventiva de 12 horas para 7,33 horas, com um ganho aproximado
de disponibilidade física de 2,52%. Além disso, identificou-se melhorias na organização da
área de trabalho, com maior envolvimento dos colaboradores. Concluiu-se, portanto, que a
implementação do Programa 5S foi importante para ampliação da qualidade de execução das
preventivas, atuando efetivamente na organização do box de manutenção.

Palavras-chave: Mineração. Manutenção. Qualidade. Programa 5S.

 ABSTRACT

Large organizations seek to increase their quality control of products and services through the
implementation of methodologies such as the 5s - seiri, seiton, seison, seiketsu and shitsuke -
that propose a more harmonious work environment, obtaining quality and productivity gains.
In mining, the companies responsible for the maintenance of off-road trucks that transport large
loads of ore, seek to perform more effective preventive maintenance, increasing the efficiency
of their processes, and reducing the use of unnecessary resources. Thus, this study aimed to
analyze the impacts of implementing the 5S Program in a preventive maintenance pit of off-
highway trucks at the Carajás mine workshop, located in the southeast of Pará. The research is
classified as applied, because the results were applied to the process and analyzed, with a quali-
quantitative, exploratory and descriptive approach, based on a case study and action research.
For its structuring, it was subdivided into three main stages: (i) mapping of the preventive
maintenance processes and identification of the process issues, where a failure in the box layout
was identified, tools arranged at approximately 20 meters; (ii) 5S implementation, working on
the box layout standardization and (iii) analysis of the results obtained after the implementation
of the improvements in the box layout. The results of the program application resulted in the
reduction of the execution time of the preventive maintenance activities from 12 hours to 7.33
hours, with an approximate gain of physical availability of 2.52%. Besides this, improvements
in the organization of the work area were identified, with a greater involvement from the
collaborators. It was concluded, therefore, that the implementation of the 5S Program was
important to increase the quality of execution of preventive maintenance, acting effectively in
the organization of the maintenance box.

Keywords: Mining. Maintenance. Quality. 5S Program.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Exemplo de fluxograma..........................................................................................21

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa.............................................................................................24
Figura 3 – Fluxograma da pesquisa..........................................................................................31
Figura 4 – Vista de cima da oficina de caminhões fora de estrada eletrodiesel...................... 32
Figura 5 – Box da oficina de manutenção de caminhões fora de estrada eletrodiesel............ 32
Figura 6 – Caminhão no box de manutenção...........................................................................35
Figura 7 – Fluxograma do processo de substituição dos filtros de ar do motor diesel.............36
Figura 8 – Localização atual das escadas.................................................................................37
Figura 9 – Localização dos carrinhos de óleo..........................................................................37
Figura 10 - Cenário atual do carrinho de ferramentas..............................................................38
Figura 11 – Gráfico do impacto no tempo das atividades........................................................40
Figura 12 – Aplicação do diagrama de Ishikawa.....................................................................43
Figura 13 – Proposta de divisão do box de manutenção..........................................................48
Figura 14 – Demarcações e padronização do box de preventiva.............................................49
Figura 15 – Padronização do local de armazenamento dos carrinhos de drenagem de óleo...49
Figura 16 – Localização das escadas após aplicação do programa 5s.....................................50
Figura 17 – Organização do carrinho de ferramentas..............................................................52
Figura 18 – Impacto no tempo das atividades antes X o impacto depois da implantação
do programa 5s........................................................................................................................55
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Atividades impactadas pelos desvios.......................................................................39

Tabela 2 - Aplicação da matriz GUT........................................................................................41
Tabela 3 - Tempo de execução das atividades após aplicação do programa 5s........................54
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definições de 5s.....................................................................................................20

Quadro 2 - Etapas de implantação 5s.......................................................................................20
Quadro 3 - Matriz de Priorização (GUT).................................................................................22
Quadro 4 - Descrição dos 6M..................................................................................................23
Quadro 5 – Perguntas referentes à implantação do 5W2H......................................................24
Quadro 6 – Elaboração do plano de ação................................................................................46
Quadro 7 – Síntese das práticas adotadas do programa 5s......................................................52
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 14
1.1 Objetivos .................................................................................................................... 16
1.1.1 Objetivo geral .............................................................................................................. 16
1.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 16
1.2 Justificativa ..................................................................................................................... 17
1.3 Delimitação do trabalho.................................................................................................. 18
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 19
2.1. Qualidade ....................................................................................................................... 19
2.1.1. Programa 5S ............................................................................................................... 19
2.1.2. Ferramentas da Qualidade .......................................................................................... 21
2.1.2.1. Fluxograma .............................................................................................................. 21
2.1.2.2 Matriz de Priorização GUT ...................................................................................... 22
2.1.2.3. Diagrama de Ishikawa ............................................................................................. 23
2.1.2.4. 5W2H....................................................................................................................... 24
2.2. Manutenção ................................................................................................................... 25
2.2.1. Tipos de manutenção .................................................................................................. 26
2.2.1.1. Manutenção corretiva .............................................................................................. 26
2.2.1.2 Manutenção preventiva............................................................................................. 27
2.2.1.3. Manutenção preditiva .............................................................................................. 27
2.2.2 Outros conceitos .......................................................................................................... 28
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................................ 29
3.1. Classificação da pesquisa .............................................................................................. 29
3.2. Etapas gerais para desenvolvimento do estudo ............................................................. 30
3.3. Definição da empresa .................................................................................................... 31
3.4 Etapa 1: Mapeamento dos processos de manutenção preventiva .............................. 33
3.5 Etapa 2: Implementação do 5S .................................................................................. 34
3.6 Etapa 3: Análise dos resultados obtidos..................................................................... 34
4. RESULTADOS ............................................................................................................ 35
4.1 Descrição e análise dos processos .................................................................................. 35
4.2 Problemáticas processuais identificadas ......................................................................... 36
4.2.1 Matriz de priorização (GUT) ....................................................................................... 41
4.2.2 Diagrama de Ishikawa ................................................................................................. 42
4.2.3 Plano de ação 5W1H ................................................................................................... 45
4.3 Implementação do Programa 5S ..................................................................................... 47
4.4 Impactos da implementação do programa 5S ................................................................. 51
5. CONCLUSÕES............................................................................................................ 55
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 56
 14

1. INTRODUÇÃO

Atualmente o Brasil é considerado um dos países com maior potencial mineral do

mundo, sendo um setor que representou 4,2% do Produto Interno Bruto do país (PIB) e 20% do
valor das exportações no ano de 2020, segundo dados do Ministério de Minas e Energia (MME,
2020).
Em 2018, o país obteve uma produção de 76,1 bilhões de dólares, da qual a maior parte,
49,7 bilhões de dólares, destinaram-se para as exportações. O minério de ferro, que é exportado
principalmente para a China, foi responsável por 71,1% das vendas no comércio exterior,
segundo dados do Anuário Mineral Brasileiro (AMB, 2018).
A produção nacional acontece em aproximadamente 9.530 minas, sendo a grande
maioria a céu aberto e de pequeno porte, segundo dados da Agência Nacional de Mineração
(ANM, 2018). Existem também aproximadamente 135 minas de grande porte, responsáveis por
uma ampla gama de minerais, produzindo uma gama de 72 substância minerais, sendo 23
metálicas, 45 não metálicas e 4 energéticas (ANM, 2018).
Entre essas 135 minas de grande porte, encontra-se a maior mina de ferro a céu aberto
do mundo, a mina de ferro Carajás, localizada no sudeste do estado do Pará. Essa mina é o
principal expoente da produção nacional de minério de ferro, o que resulta em cerca de 20,2
bilhões de dólares por ano, segundo o relatório anual de lavra consolidado pela Agência
Nacional de Mineração (ANM, 2018).
No ano de 2021, o valor da produção da indústria extrativa mineral (mineração e lavra
garimpeira) cresceu 84% comparado ao ano de 2020, às custas de significativas ampliações de
áreas de exploração e lavra mineral (IBRAM, 2021). Assim, com as ampliações necessitou-se
de inovação tecnológica nesses processos produtivos atrelando à necessidade de produção com
a modernização dos processos produtivos, na busca pela melhoria da produtividade, qualidade
e menores custos de produção (ASSIS et al., 2016).
Diante disso, as empresas deste ramo devem analisar formas estratégicas de alcançar
suas metas com qualidade, a partir de práticas que agreguem valor aos seus negócios e produtos,
se destacando diante de seus concorrentes e, assim aumentar seus lucros (MAIA, 2020).
Dessa maneira, para atender as demandas mercadológicas de minério de ferro nas
indústrias internacionais e nacionais e alcançar as metas de produção desejada, a empresa
responsável pela exploração mineral em Carajás está cada vez mais investindo em
equipamentos de transporte de grande porte, que consigam transportar muitas toneladas com
 15

menor custo operacional e menor emissão de poluentes no meio ambiente. Para isso, a empresa
aumentou seu investimento em caminhões fora de estrada diesel-elétrico (SALOMÃO, 2020).
Apesar do caminhão fora de estrada ser um dos equipamentos mais robustos da
mineração, esse caminhão cumpre as metas de produção no transporte de carga
pesada com bom custo operacional (CAMILO, 2018). Sua estrutura possui uma engenharia
diferenciada nos eixos, comandos finais, pneus, transmissão elétrica, motores de tração elétrico
e nas caçambas, que são reforçadas para proporcionar durabilidade, ciclos de trabalho curtos e
disponibilidade mecânica (CAMILO, 2018).
Como esses caminhões são robustos, os fabricantes recomendam atender os planos de
manutenção preventiva, que é a manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de
acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação
do funcionamento de um item conforme a NBR 5462-1994.
Para introduzir esses caminhões fora de estrada nas atividades operacionais da mina de
carajás, a empresa exploradora contou com um parceiro nessa empreitada. Esse parceiro, que
atua na região desde o começo da exploração mineral disponibilizando equipamentos de
mineração mecânicos, adquiriu seis caminhões diesel-elétrico, com o objetivo de entregar a
operação desses equipamentos durante dois anos com meta mensal de Disponibilidade Física
(DF) de 90% e 60 horas de (MTBF) Tempo Médio entre Falhas (Mean Time Between Failures)
com custos operacionais menores.
Para isso é necessário aderir a padronização de processos produtivos para atender essas
exigências impostas, apresentando seu produto com qualidade e confiabilidade de maneira
eficiente, implantando algumas ferramentas da qualidade para auxiliar na padronização dos
processos de manutenções preventivas, ajudando os técnicos a ter maior produtividade em suas
tarefas, reduzindo o impacto das preventivas na disponibilidade física da frota. Através da
aplicação do programa 5S, uma filosofia que busca a disciplina dos colaboradores para alcançar
um ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro (BORBA, et al, 2011).
Após o parceiro atingir a meta estabelecida com relação ao MTBF e DF durante os dois
anos, a empresa responsável pela operação na mina carajás tinha como obrigação contratual
comprar os seis caminhões, além de abrir a possibilidade de novas aquisições se eles
alcançassem às metas produtivas especificadas. Diante desse cenário e, principalmente,
objetivando atingir essas metas de DF e MTBF, foi realizado um alto investimento nas
manutenções preventivas do equipamento.
As manutenções são definidas pelo Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) de
acordo com as análises e com os dados fornecidos pelo fabricante do equipamento para manter
 16

o seu padrão de qualidade. A gestão da manutenção traz mudanças aos setores tecnológicos e
de produção, a partir do foco na confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos,
possibilitando a ampliação do desempenho operacional da organização (COSTA, 2013).
Traçando um paralelo com a qualidade, o Programa 5S é conhecido como uma
ferramenta de gerenciamento organizacional que busca melhoria na qualidade de vida dos
colaboradores, aperfeiçoamento das rotinas dentro do ambiente de trabalho e promoção de
estímulos que visam a melhoria das relações humanas essenciais para tal ambiente
(FALKOWSKI; KITOWSKI, 2013).
Com isso, a partir dos sensos de organização, limpeza, saúde/higiene, autodisciplina e
utilização, o Programa 5S é definido como uma técnica para melhoria contínua do
gerenciamento dos processos, o qual tem como objetivo gerar alto nível de eficiência, limpeza,
um ambiente ergonômico e em boas condições para a realização do trabalho (FALKOWSKI;
KITOWSKI, 2013).
Diante do cenário exposto e, principalmente, com o intuito de reduzir os tempos de
execução das manutenções preventivas dos seis caminhões diesel-elétrico, este trabalho levanta
o seguinte problema de pesquisa: quais os impactos da implantação do programa 5S no box
de manutenção de caminhões diesel-elétrico localizado na oficina da mina de Carajás?

1.1 Objetivos

Este item aborda sobre o objetivo geral do estudo e seus objetivos específicos.

1.1.1 Objetivo geral

Analisar os impactos da implementação do programa 5S em um box de manutenção

preventiva de caminhões fora de estrada na oficina da mina de Carajás, localizada na região
sudeste do Pará.

1.1.2 Objetivos Específicos

a) Desenvolver um diagnóstico do estado atual do box de manutenção.

b) Realizar a priorização dos problemas processuais identificados.

c) Estruturar um plano de ação.

d) Identificar os resultados obtidos com o plano de ação proposto.

 17

1.2 Justificativa

Para realizar a exploração dos minerais da mina de ferro de carajás, torna-se necessária
a utilização de grandes máquinas de transporte, que possibilitem dar continuidade no processo
até ao cliente final. Esses equipamentos de grande porte, chamados de caminhões fora de
estrada, trabalham diariamente, em média, 22 horas diária, sob diferentes condições climáticas
e ambientais.
Assim, para manter esses equipamentos operando, atendendo às metas de
disponibilidade física DF e MTBF de cada frota, torna-se necessário cumprir um cronograma
de manutenções preventivas de maneira eficiente, para o efetivo cumprimento do prazo de
liberação do equipamento com qualidade e segurança.
Para atender tal demanda, a redução do tempo de execução das manutenções preventivas
da frota é de suma importância, pois impactam diretamente na produtividade das máquinas e
equipamentos. Isso, por consequência, impacta positivamente na entrega final dos produtos,
aumentando a produção e atendendo a demanda do cliente (MÁRQUEZ et al., 2009).
Dessa maneira, estudar técnicas que visem melhorar o tempo de execução das
manutenções preventivas desses equipamentos podem influenciar positivamente no transporte
do minério na mina de ferro carajás, melhorando a disponibilidade física dos equipamentos e,
consequentemente, o alcance dos resultados esperados para o transporte de cada frota.
Com isso, buscamos no 5S uma alternativa para melhorar o tempo de execução das
manutenções preventivas, aumentando o desempenho dos colaboradores dentro das suas
atividades, tendo profissionais mais focados nas atividades, sem ter que se preocupar com
processos que não agregam valor. Ribeiro (2010) descreve que o 5S objetiva a educação, o
treinamento, e busca a qualidade através da melhoria contínua das tarefas realizadas no dia a
dia.
Assim, esta pesquisa busca implementar um padrão de organização e segurança dentro
do box de manutenção preventiva de uma oficina de caminhões fora de estrada na mina de ferro
carajás, buscando estruturar um ambiente padronizado e organizado, facilitando a execução das
atividades descritas em cada manutenção preventiva.
Do ponto de vista acadêmico, essa pesquisa é relevante para o curso de Engenharia de
Produção pelo conhecimento gerado acerca da relação entre manutenção e qualidade, além de
indiretamente envolver outras áreas, tais como: engenharia organizacional e engenharia de
operações. Além disso, esta é a primeira pesquisa que aborda os impactos da implementação do
5S em uma oficina de manutenção preventiva de caminhões fora de estrada.
 18

1.3 Delimitação do trabalho

O presente estudo delimitou-se ao sexto box de manutenção preventiva de uma frota de

seis caminhões fora de estrada diesel elétrico (794AC – TAG: 5701 ao 5706), pertencente à
oficina de N5, da mina de ferro Carajás, localizada na região sudeste do Pará. Com ênfase na
otimização dos processos relacionados as atividades de manutenção preventiva de tal frota, este
estudo delimitou-se, no que cerne a Qualidade, à implementação do Programa 5S. Onde foi-se
necessário mapear os processos de preventivas de 500 horas com auxílio de algumas
ferramentas da qualidade como o fluxograma representando de maneira gráfica os processos, a
matriz GUT identificando as falhas no processo e seu grau de prioridade, após isso identificar
as causas raiz dessas falhas com o diagrama 6M e então utilizar o 5W2H para construir o plano
de ação, sugerindo as correções necessárias dessas falhas aplicando o 5s.
 19

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Na fundamentação teórica serão apresentados os conceitos referentes à manutenção,

englobando os tipos de manutenção. Em seguida serão apresentados os conceitos relacionados
à qualidade, abrangendo o Programa 5S e as ferramentas utilizadas nesta pesquisa.

2.1. Qualidade

De acordo a ABNT NBR ISO 9000, a qualidade pode ser compreendida como o grau no
qual um conjunto de características previamente estabelecidas pelo fabricante satisfaz aos
requisitos para o qual foi estabelecido. Ou seja, um determinado produto ou serviço é de
qualidade quando atende as funções de suas características impostas pelo fabricante para
atender a um determinado cliente para o qual foi planejado. Para isso, a qualidade de bens e
serviços deve ser encarada como uma questão maior na empresa e não mais como um aspecto
apenas voltado ao setor de produção (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2012).
A qualidade, de acordo com Marshall et al. (2012), é um conceito intrínseco e
espontâneo a qualquer situação, porém, sua interpretação e adequação de técnicas e
metodologias devem ser adaptadas ao tipo de produto ou serviço que se está analisando, levando
em consideração aspectos como os processos envolvidos, os requisitos técnicos ou as
especificações estabelecidas.

2.1.1. Programa 5S

O Programa 5S é uma ferramenta da qualidade total criada no Japão nos anos 60, que
visava melhorar o ambiente das fábricas que eram muito sujas e desorganizadas, mitigando os
desperdícios processuais, diminuindo o número de acidentes e ampliando a produtividade
(VIEIRA FILHO, 2014).
Segundo Roberson (2014), em qualquer organização o Programa 5S é vital, demandando
o envolvimento de todos os colaboradores para garantir um processo robusto de qualidade total.
O principal objetivo do programa é aumentar a produtividade do trabalho através de mudanças
comportamentais, incorporando à cultura existente novos hábitos, valores e costumes (ROCHA;
GALENDE, 2014, p.100).
De acordo com Vieira Filho (2014) e Seleme e Stadler (2010), o Programa 5S busca
ampliar a eficácia dos sistemas a partir do cumprimento de cinco sensos: Utilização, Ordenação,
 20

Limpeza, Saúde, Disciplina ‘Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke’, que estão descritos no
Quadro 1.

Quadro 1 – Definições 5S
No senso de utilização separamos tudo aquilo que não agrega no processo
1° S produtivo como também o que o uso é feito esporadicamente (VIEIRA FILHO,
(Seire/Utilização)
2014, p.28).
Para Vieira Filho (2014, p.29) “[...] o senso de ordenação consiste em colocar
cada coisa em seu devido lugar de modo que possa ser utilizada rapidamente e a
2° S
(Seiton/Ordenação) qualquer momento”.
Conforme Vieira Filho (2014, p. 31), “[...] o sentido é literalmente retirar a
sujeira, utilizando-se da vassoura, no programa 5S, o senso de limpeza não se
limita em retirar pó e sujeira. É importante que cada pessoa, após utilizar
3° S
(Seisoh/Limpeza) determinado material ou equipamento, preocupe-se em deixá-lo nas melhores
condições de uso.”
Conforme Reyes e Vicino (1997), após termos cumprido as três primeiras
etapas do programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria contínua
das atividades. Neste senso é primordial o engajamento para mudança, os
4° S comportamentos deverão ser mudados através de uma transformação cultural
(Seiketsu/Saúde)
que beneficiará todas as pessoas envolvidas pois assim não haverá regressão das
etapas anteriores.
Conforme Reyes e Vicino (1997), este é o último S refere-se à manutenção de
5° S todos os quatros implantados. A autodisciplina prega a melhoria contínua, se
(Shitkesu/Disciplina)
está bom, pode ficar melhor ainda.
Fonte: Adaptado de Vieira Filho (2014) e Reyes e Vicino (1997)

O manual da Anvisa (2005, p.16) estabelece cinco etapas para o processo de implantação
do programa 5S, que estão descritos de forma resumida no Quadro 2.

Quadro 2 – Etapas de implantação 5S

Etapas Descrição
1ª Registrar o estado atual da empresa.
2ª Reuniões de equipe para construir o plano de ação.
3ª Apresentar o plano de ação aos colaboradores, fazendo com que estes compreendam o que deve ser
feito e sua importância.
4ª Aplicação do plano de ação, delegando as tarefas entre os colaboradores.
5ª Acompanhamento, sempre motivando a equipe e colhendo os resultados.
Fonte: Autor (2022)
 21

2.1.2. Ferramentas da Qualidade

Para Paladini (1998), as ferramentas da qualidade configuram-se como dispositivos com

procedimento qualitativos, quantitativos ou gráficos, que podem ser utilizados nas atividades
de gestão, auxiliando os usuários a entenderem melhor o processo e auxiliar na busca pela
melhoria contínua.
Com isso, as metodologias e as ferramentas da qualidade aplicadas em uma empresa
devem auxiliar na gestão da qualidade, e seu uso intensivo pode ser visto como ponto de partida
para a melhoria no ambiente de trabalho e redução de custos operacionais, como afirmado por
Lins (1993), em que essas ferramentas se configuram como a base da engenharia da qualidade.
Nesta pesquisa serão utilizadas as seguintes ferramentas: Fluxograma, Matriz de
priorização (GUT), Diagrama de Causa e Efeito e 5W2H, que serão descritivas a seguir.
Ressalta-se, ainda, que essas ferramentas são poderosas para alcançar melhorias de processos,
mas quando são alicerçadas nos princípios do programa 5S possuem maior capacidade para
otimização processual.

2.1.2.1. Fluxograma

O fluxograma trata-se de uma ferramenta que disponibiliza uma representação gráfica

de um determinado processo, que apresenta uma sequência lógica da distribuição de decisões e
atividades e de símbolos padronizados, de forma que se obtenha uma visão integrada de todo o
fluxo de um processo gerencial, administrativo ou técnico; permitindo análise crítica para
detecção de oportunidades de melhorias e de falhas (JUNIOR et al., 2006 e MELLO et al.,
2017).
Logo, configura-se como uma ferramenta utilizada para facilitar a visualização do passo
a passo de um processo, em que sua estruturação é alicerçada no desenho de um fluxo que
mostre seu funcionamento, evidenciando quais são as entradas, ações e o produto final. A Figura
1 ilustra um exemplo de fluxograma.
 22

Figura 1 – Exemplo de fluxograma

Fonte: Software Bizagi (2016)

2.1.2.2 Matriz de Priorização GUT

A Matriz de Priorização serve para avaliar o grau de importância dos problemas em uma
empresa, através de pesos e notas atribuídos a cada aspecto de avaliação: Gravidade (G),
Urgência (U) e Tendência (T). O Quadro 3 apresenta a descrição desses aspectos e as
respectivas notas.
Periard (2011) afirma que a matriz GUT “é uma ferramenta muito importante para a
gestão de problemas dentro de uma empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade
no desenvolvimento e manutenção”.
Para sua aplicação, realiza-se, primeiramente, uma análise no ambiente atual da
empresa, listando os problemas que estão afetando na eficiência dos processos. Após isso,
realiza-se uma ordem de priorização a partir da combinação entre os três aspectos: Gravidade,
Urgência e Tendência (PERIARD, 2011).
 23

Quadro 3 – Matriz de Priorização (GUT)

Nota Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T)
5 Extremamente grave Precisa de ação imediata Piorar rapidamente
4 Muito grave Ação urgente Piorar em pouco tempo
3 Grave O mais rápido possível Piorar
2 Pouco grave Pouco urgente Piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar
Fonte: Adaptado de Periard (2011)

2.1.2.3. Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como causa e efeito, diagrama 6M ou

espinha de peixe, que recebe esse nome por causa do seu formato, é utilizado para identificar
as causas de um determinado problema e identificar possíveis soluções, a partir do detalhamento
destas causas (LINS, 2003).
Marshall et al. (2010) explicam que as causas são agrupadas por categorias e
semelhanças previamente estabelecidas ou percebidas durante o processo de classificação. Nas
organizações, as causas dos problemas estão relacionadas às seguintes áreas, que são
conhecidos como os 6M: Mão-de-obra (M1), Materiais (M2), Máquinas (M3), Medidas (M4),
Meio ambiente (M5) e Métodos (M6) (PEINADO E GRAMI, 2007). O Quadro 4 apresenta a
descrição de cada um deles.

Quadro 4 – Descrição dos 6M

(M1) Mão de obra Quando um colaborador realiza um procedimento inadequado, faz o seu
trabalho com pressa, é imprudente etc.

(M2) Material Quando o material não está em conformidade com as exigências para a
realização do trabalho.

(M3) Meio ambiente Quando o problema está relacionado ao meio externo, como poluição, calor,
poeira, etc., ou mesmo, ao ambiente interno, como falta de espaço,
dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.

(M4) Método Quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho

escolhido.

(M5) Máquina Quando o defeito está na máquina usado no processo.

(M6) Medida Quando o efeito é causado por uma medida tomada anteriormente para
modificar processo.

Fonte: Adaptado de Marshal (2010).

 24

Miguel (2006) relata que o diagrama de causa-efeito pode ser elaborado a partir das
informações obtidas referentes ao 6M. Através disso será possível identificar uma relação de
causa-efeito para os problemas que se busque investigar, como exemplificado na Figura 2.

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Redação indústria (2013)

2.1.2.4. 5W2H

De acordo com Mello et al. (2017), a ferramenta 5W2H é utilizado para auxiliar na
elaboração de um plano de ação, de maneira simples e muito eficaz nos resultados. Daychoum
(2007) afirma que esta ferramenta consiste em basicamente fazer perguntas no sentido de obter
as informações que servirão de apoio ao planejamento de uma forma geral.
Peinado e Graeml (2007) afirmam que a ferramenta recebeu esse nome em função de
letras iniciais de algumas perguntas em inglês, sendo elas What, Where, Who, Why, When,
How, How Much. Essas perguntas estão descritas no Quadro 5.
 25

Quadro 5 – Perguntas referentes à implantação do 5W2H

5W2H
What? O quê? Ação ou atividade que deve ser executada
Who? Quem? Definição de quem será (serão) o(s) responsáveis pela execução do que foi planejado
5W Where? Onde? Informação sobre onde cada um dos procedimentos será executado

When? Quando? Cronograma sobre quando ocorrerão os procedimentos

Why? Porquê Justificativa dos motivos e objetivos daquilo estar sendo executado
How? Como? Explicação sobre como serão executados os procedimentos para atingir os objetivos pré-
estabelecidos
2H
How Quanto
much? custa? Limitação de quanto custará cada procedimento e o custo total do que será feito

Fonte: Adaptado de Carvalho (2018)

Através desta ferramenta pode-se investigar e definir as principais questões que

envolvem o processo de elaboração de planos de ação e definições de responsabilidade, gerando
uma visão estruturada e planejada, bem como colaborando para o monitoramento da realização
das ações (BASSAN, 2018).
A partir da fundamentação teórica, apresenta-se a seguir os aspectos metodológicos para
desenvolvimento desta pesquisa.

2.2. Manutenção

A manutenção ganhou destaque com o aumento da competitividade, passando a ser tão

importante quanto às operações produtivas diárias. A palavra manutenção é derivada do latim
manus tenere, que significa manter o que se tem, e está ligada aos homens há muitos anos, desde
o início dos manuseios de instrumentos de produção (VIANA, 2002).
Para Kardec e Nascif (2009), manutenção significa garantir a confiabilidade e
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de tal forma que possa atender um
processo de produção ou de serviço, prevalecendo a segurança, preservando o meio ambiente e
com custos operacionais compatíveis às necessidades da organização.
Atualmente, a economia globalizada e o nível de competitividade atual exigem que é de
essencial importância melhorias e redução de custos nos processos produtivos, fazendo com
que seja necessário o aumento da disponibilidade de equipamentos e processos. Com isso, a
manutenção tornou-se mais importante (SIQUEIRA, 2009), pois passou a ser vista como uma
estratégia de vantagem competitiva, pode influenciar positiva ou negativamente nas prioridades
competitivas da manufatura e, consequentemente, das organizações (MENDES, 2011;
PINJALA et al., 2006).
 26

Devido à maior necessidade de disponibilidade das máquinas e equipamentos ao longo

do tempo, tem sido exigida maior articulação e estratégia na execução da função manutenção
(RAMOS FILHO et al., 2010). Com isso, as empresas devem garantir a confiabilidade e
disponibilidade das máquinas e equipamentos através da gestão estratégica da manutenção, com
a finalidade de se manterem competitivas no mercado (TSANG, 2002; RAPOSO, 2011).

2.2.1. Tipos de manutenção

Os tipos de manutenção são determinados pelas políticas de manutenção, desde que sua
aplicação seja o resultado de uma definição gerencial ou política global da implantação,
orientada em dados técnico-econômicos (KARDEC; NASCIF, 2009). De acordo com a NBR
5462-1994, os tipos de manutenções existentes são três:

1. Manutenção Corretiva – Ação após ocorrência de alguma falha no equipamento.

2. Manutenção Preventiva – Ação planejada com intervalos definidos em planos.

3. Manutenção Preditiva – Inspeção; acompanhamento dos parâmetros físicos.

2.2.1.1. Manutenção corretiva

Para a NBR 5462, “a manutenção corretiva é a manutenção realizada após a

ocorrência de uma pane, destinada a recolocar um item em condições de executar uma função
determinada”, (ABNT 1994). Dessa forma, esse tipo de manutenção consiste em corrigir ou
restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema (KARDEC; NASCIF,
2009).
A manutenção corretiva é uma manutenção que é indesejada dentro da indústria, pois o
problema acontece de forma inesperada, gerando altos custos e grandes impactos na produção
dos equipamentos (KARDEC; NASCIF, 2009).
Assim, segundo Viana (2022), trata-se da intervenção que se faz necessária
imediatamente para evitar graves consequências aos instrumentos de produção, à segurança do
trabalhador ou ao meio ambiente (VIANA, 2002).
 27

2.2.1.2 Manutenção preventiva

Para a NBR 5462, “a manutenção preventiva se define como sendo a manutenção realizada
em tempos certos, ou de acordo com critérios prescritos, visando diminuir as chances de falhas1
ou até mesmo degradação”, (ABNT, 1994).
Segundo Moro e Auras (2007), a manutenção preventiva é descrita como um conjunto de
procedimentos realizados nos equipamentos com o propósito de minimizar a ocorrência ou
incidência de falhas. É seguida por um cronograma pré-estabelecido de acordo com o processo,
em que estão todas as informações relacionadas aos procedimentos que devem ser seguidos,
além do tempo entre manutenções e as peças a serem trocadas.
Com isso, ela basicamente consiste em realizar atuações de forma a reduzir ou evitar a
falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado pela gestão de
manutenção, baseado em intervalos de tempo definidos (SELEME, 2015; KARDEC; NASCIF,
2009).
A política de manutenção preventiva é a mais aplicada atualmente, pois proporciona
maior conhecimento das ações, gerenciamento das atividades, nivelamento de recursos, entre
outros fatores. No entanto, a chance de a falha ocorrer durante a vida útil do equipamento
continua existindo, mas ela será mitigada (KARDEC; NASCIF, 2009).
Porém, as atividades relacionadas às manutenções preventivas devem ser executadas
de forma correta e sistêmica, de acordo com o plano de manutenção após atingir o tempo de
preventiva conforme orientação do fabricante e a forma de operação dos equipamentos, para
evitar possíveis falhas depois das manutenções, como, por exemplo, contaminação do sistema
de óleo, danos durante partidas e paradas, principalmente devido à falha humana, falha dos
procedimentos de manutenção ou falha de sobressalentes (KARDEC; NASCIF, 2009).

2.2.1.3. Manutenção preditiva

Para a NBR 5462, “a manutenção preditiva é a que permite garantir uma qualidade de
serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de
meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção
preventiva e diminuir a manutenção corretiva”, (ABNT, 1994). Ou seja, essa manutenção
permite encontrar falhas nos equipamentos no estágio inicial, que ainda não são prejudiciais ao

1
Para a NBR 5462 “falha é caracterizada pela incapacidade de um item em desempenhar uma função requerida”,
(ABNT, 1994).
 28

processo de produção do equipamento, podendo planejar as ações para eliminar essa falha
(TELLES, 2018).
Com o intuito de reduzir gastos e potencializar a produção, muitas empresas investem
caro em planejamentos e cálculos estatísticos visando o acompanhando de peças e
equipamentos, para assim estudar a sua vida útil, em que as medidas tomadas de forma correta
introduzem vantagens competitivas para o sucesso que a empresa almeja. Nesse sentido, Kardec
e Nascif (2009) definem como a atuação realizada com base na modificação dos parâmetros de
desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma estrutura sistematizada de controle
informacional.

2.2.2 Outros conceitos

• Disponibilidade física (DF)

A NBR 5462 “define disponibilidade como a capacidade de um item estar apto a

executar uma determinada função durante um intervalo de tempo pré-estabelecido, levando em
consideração os aspectos de confiabilidade”, (ABNT, 1994). De forma simples, a DF pode ser
definida como o quanto tal equipamento está em condições de executar determinada função,
durante um determinado período.
A fórmula de cálculo para a disponibilidade física varia conforme o setor produtivo e
empresas (VIANA, 2002). No setor de mineração uma das fórmulas usadas para o cálculo da
disponibilidade física é a demonstrada na Equação 1.

HORAS CALENDÁRIO(HC)−HORAS DE MANUTENÇÃO(HM)

DF = × 100
HORAS CALENDÁRIO (HC)

Equação 1

• Tempo médio entre falhas (MTBF)

Pimentel et al. (2012, p. 2) definem MTBF como "o intervalo entre o fim de uma falha
funcional e o início de outra". O objetivo é aumentar o MTBF cada vez mais e como
consequência, diminuindo a quantidade de manutenções corretivas necessárias (OLIVEIRA,
2014). Este indicador é muito útil para observar o comportamento dos equipamentos, pois, se o
MTBF estiver aumentando, significa que estão diminuindo as ações corretivas e
consequentemente aumentando o tempo disponível para operação (VIANA, 2002).
 29

A forma de se obter esse indicador é através da divisão da soma das horas disponíveis
do equipamento para operação pelo número intervenções corretivas executadas neste
equipamento no mesmo período (VIANA, 2002), conforme apresentado Equação 2.

∑ HORAS DISPONÍVEIS DO EQUIPAMENTO

MTBF=
NÚMERO DE INTERVENÇÕES CORRETIVAS
Equação 2

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Método científico é um conjunto de etapas e instrumentos que funciona como um guia

ou manual da pesquisa cientifica para o pesquisador direcionar sua pesquisa com regras básicas,
a fim de desenvolver conhecimento de caráter científico que integram ou não uma teoria
existente (PRAÇA, 2015; CIRIBELLI, 2003).
Ante o exposto, neste capítulo serão apresentados os aspectos metodológicos seguindo
a seguinte estrutura: classificação da pesquisa, etapas gerais para desenvolvimento do estudo e
detalhamento das etapas e instrumentos utilizados.

3.1. Classificação da pesquisa

A natureza da pesquisa trata-se de uma pesquisa aplicada, pois os resultados serão

aplicados no dia a dia das operações analisadas. A pesquisa aplicada busca adquirir
conhecimentos práticos de um processo, com intuito de alcançar a correções de problemas
estabelecidos na prática de forma específica do setor, atendendo aos interesses locais (SILVA;
MENEZES, 2005, p. 20).
A pesquisa tem uma abordagem eminentemente qualitativa alicerçada na aplicação do
5S, onde os resultados baseiam-se em análises feitas de forma subjetiva pelo autor, a partir das
informações coletadas (GODOY, 1995). Também apresenta uma abordagem quantitativa,
exemplificada pela análise dos tempos das atividades. Por meio da utilização de alguns dados e
técnicas estatísticas, como, a percentagem, média, ajudando a traduzir em números opiniões e
informações (SILVA; MENEZES, 2005).
Com relação ao objetivo, trata-se inicialmente de uma pesquisa exploratória, pois busca-
se compreender a relação que existe entre o 5S e as atividades realizadas em um box de
manutenção preventiva. Para Gil (2002), a pesquisa de caráter exploratório possibilita a
 30

influência de várias informações sobre o assunto, para uma maior confiança acerca do
problema. Também se enquadra como uma pesquisa explicativa, pois busca investigar como o
5S impacta no desempenho das atividades.
Com relação aos procedimentos técnicos, enquadra-se como um estudo de caso, que Gil
(2007, p. 58) conceitua como um estudo aprofundado sobre objetos que podem ser um
indivíduo, uma organização, um grupo ou um fenômeno e que pode ser aplicando nas mais
diversas áreas do conhecimento. Enquadra-se também como documental, pois foram analisados
os documentos da empresa para embasar a estruturação dos resultados.
Por fim, também se caracteriza como pesquisa ação, devido à participação ativa de seu
autor no seu desenvolvimento, aplicação e análise dos resultados após aplicação da metodologia
5S. A pesquisa-ação caracteriza-se por ser um tipo de pesquisa com base empírica, sendo
concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema
coletivo e na qual os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema
estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997).

3.2. Etapas gerais para desenvolvimento do estudo

O foco desta pesquisa foi realizar uma análise dos processos de manutenção preventiva
de caminhões fora de estrada, a fim de identificar gargalos e pontos de melhorias, tal como
implementar soluções viáveis e de baixo custo que contemplem o programa 5S. Para isso, o
estudo foi subdividido em três etapas principais: (i) mapeamento dos processos de manutenção
preventiva e identificação das problemáticas; (ii) implementação do 5S, e; (iii) análise dos
resultados obtidos.
A Figura 3 apresenta o fluxograma da pesquisa com os passos que nortearam os aspectos
metodológicos.
 31

Figura 3 – Fluxograma da pesquisa

Estudo dos processos de preventiva
programa 5s
Implementação do
Resultados

Fonte: Elaborado pelo autor (2022)

3.3. Definição da empresa

A empresa escolhida nesta pesquisa apresenta uma filial localizada na região sudeste do
Pará para atendimento de todo complexo de minas nas proximidades de Parauapebas-PA e
Canãa dos Carajás-PA. Apresenta um modelo de negócios que abrange vendas, revendas e
 32

manutenções de equipamentos, em que o estudo de caso teve como foco a oficina de

manutenção de caminhões fora de estrada localizada na mina de Carajás.
A empresa conta com aproximadamente 500 funcionários alocados diretamente no
complexo de Carajás, distribuídos entre as oficinas de caminhões mecânicos, caminhões
eletrodiesel, equipamentos de infraestrutura e de escavadeiras elétricas de grande porte. A
Figura 4 apresenta a vista de cima da oficina de caminhões eletrodiesel.

Figura 4 – Vista de cima da oficina de caminhões fora de estrada eletrodiesel.

Fonte: Google Maps (2022)

A Figura 5 mostra a vista interna, ilustrando um box da oficina de manutenção de

caminhões fora de estrada eletrodiesel. Está pesquisa focou apenas nas atividades de
manutenção preventiva.
 33

Figura 5 – Box da oficina de manutenção de caminhões fora de estrada eletrodiesel

Fonte: Autor (2022)

3.4 Etapa 1: Mapeamento dos processos de manutenção preventiva

A primeira etapa dos procedimentos metodológicos, que se refere ao mapeamento dos

processos de manutenção preventiva dos caminhões fora de estrada, foi dividido nos seguintes
procedimentos: (i) realização de entrevistas com os técnicos e programadores responsáveis pela
execução das preventivas, onde foram realizadas visitas técnicas a fim de conhecer os processos
da preventiva e, em paralelo, realizar o levantamento dos indicadores existentes; (ii) realização
da análise dos processos por meio de fluxogramas; (iii) construção de uma fundamentação
teórica, e; (iv) coleta e análise de dados para definição da problemática, em que foram utilizados
os dados cedidos pela empresa, entrevistas in loco com os técnicos de nível operacional, análise
de formulários e documentos.
Posteriormente, foi realizada a identificação das problemáticas operacionais. Para isso,
foi desenvolvida inicialmente uma pesquisa com os técnicos de preventiva. Foram realizadas
reuniões em grupo com as equipes de cada turno, onde foi solicitado que cada integrante
informasse as suas dificuldades na realização das atividades preventivas. Além disso, eles
também foram instruídos para relatar possíveis melhorias que fossem capazes de eliminar ou
reduzir essas dificuldades. Ao todo, doze pessoas participaram da reunião, sendo seis
mecânicos, quatro eletricistas e dois supervisores de manutenção.
A partir disso foram seguidos os seguintes passos: (i) aplicação de ferramentas da
qualidade para verificar as possíveis causas raiz, onde foi utilizado o Diagrama de Ishikawa;
(ii) priorização das possíveis causas utilizando a Matriz GUT, e; (iii) construção do Plano de
Ação, focando na mitigação das causas geradoras dos desvios encontrados, sendo desenvolvido
pela ferramenta 5W2H.
 34

3.5 Etapa 2: Implementação do 5S

A aplicação de forma parcial do Programa 5S teve como intuito deixar o ambiente mais
harmônico para realização das atividades preventivas, onde, para isso, foram apresentados
detalhadamente todos os passos a serem realizados pelos colaboradores, o que possibilitou a
integração da equipe e a conscientização acerca da importância do programa.
A implantação do programa 5S iniciou-se através de treinamentos, que duraram duas
semanas e tiveram como objetivo capacitar todas as equipes disponíveis na oficina. Nesses
treinamentos, as equipes foram capacitadas sobre os cinco sensos (1ª Utilização, 2ª Ordenação,
3ª Limpeza, 4ª Saúde, 5ª Disciplina), os benefícios que eles poderiam trazer e de que maneira
eles poderiam ser aplicados no box de manutenção que eles trabalham.
Portanto, o intuito desses treinamentos foi: (i) despertar na equipe a autodisciplina; (ii)
fortalecer a consciência sobre a organização no ambiente de trabalho; (iii) as responsabilidades
de cada colaborador no ambiente de trabalho, e; (iv) como cada membro da equipe poderia
trabalhar os sensos.
Após a capacitação, com auxílio dos supervisores de manutenção, realizou a divisão da
função de cada funcionário para auxiliar no processo de implantação. Após a divisão, foram
coletados os dados após a implementação parcial do programa 5s.

3.6 Etapa 3: Análise dos resultados obtidos

Na última etapa dos procedimentos metodológicos, que se refere à análise dos resultados
obtidos, foi realizado o comparativo entre o antes e depois da implementação parcial do
programa 5S. Para essa comparação foi realizada a análise do tempo médio de execução, o
tempo médio na busca de ferramentas e o quanto esse tempo impactava na disponibilidade física
da frota. Após isso, foram extraídas as conclusões dos impactos da aplicação parcial do
programa 5S.
 35

4. RESULTADOS

A apresentação dos resultados foi subdividida em quatro tópicos, sendo: (i) descrição e
análise dos processos; (ii) problemáticas processuais identificadas; (iii) implementação do
programa 5S, e; (iv) impactos da implementação do programa 5S.

4.1 Descrição e análise dos processos

Foram analisados os processos de manutenção preventiva de 500 horas. Tal manutenção

têm seu início já com o equipamento no box da oficina, conforme ilustra a Figura 6. O processo
de manutenção inicia-se com os testes iniciais, sendo testes mecânicos, elétricos e coletas de
óleo.

Figura 6 – Caminhão no box de manutenção

Fonte: Autor (2022)

Após os testes iniciais, dar-se início às substituições de filtros de combustível, filtros de

ar e hidráulicos, além da drenagem de óleo do motor diesel e tanque hidráulico. Para realização
dessas atividades são necessárias ferramentas auxiliares que facilitam a execução delas.
Durante a execução desses processos, os técnicos precisam se direcionar em busca de
coletores de óleo para fazer as drenagens e de escadas adequadas, que são ferramentas auxiliares
necessárias para a execução da atividade. A título de exemplo, a Figura 7 mostra o fluxograma
de atividade na substituição do filtro de ar.
 36

Figura 7 – Fluxograma do processo de substituição dos filtros de ar do motor diesel

Fonte: Autor (2022)

4.2 Problemáticas processuais identificadas

A análise dos processos permitiu identificar alguns problemas. O primeiro deles foi no
layout do box da oficina, onde identificou-se que não havia continuidade no fluxo do processo
produtivo, pois algumas ferramentas auxiliares, como, por exemplo, escadas e carrinhos de
óleo, ficavam distantes do box de manutenção.
As escadas, além de ficarem à uma distância de aproximadamente 20 metros,
precisavam de duas pessoas para locomoção. Com relação aos carrinhos, eles se encontravam
a uma distância aproximada de 8 metros, na maioria das vezes já se encontravam cheios de óleo,
sendo necessário o processo de drenagem. A Figura 8 mostra a localização atual das escadas,
enquanto a Figura 9 os carrinhos de óleo no processo de drenagem.
 37

Figura 8 – Localização atual das escadas.

Fonte: Autor (2022)

Figura 9 – Localização dos carrinhos de óleo.

Fonte: Autor (2022)

Outro problema identificado foi a falta de ferramentas manuais ou desorganização dos

carrinhos de ferramentas que são de uso pessoal. Devido à falta de organização deles, os
técnicos muitas vezes levavam tempo excedente para encontrar as ferramentas ou,
 38

simplesmente, não encontravam a ferramenta manual necessária para sua atividade. A Figura
10 exemplifica o problema identificado.

Figura 10 – Cenário atual do carrinho de ferramentas.

Fonte: Autor (2022)

Para compreender quantitativamente o impacto operacional que esses desvios 2

acarretam as metas mensais, foi identificado, para as atividades reconhecidamente mais
impactadas, o tempo médio padrão de execução de cada atividade e o tempo perdido devido a
esses desvios. A Tabela 1 apresenta os resultados obtidos.

2
Desvios referem-se à todas as situações que podem acarretar alguma perda operacional no processo de
manutenção.
 39

Tabela 1 – Atividades impactadas pelos desvios

Tempo médio padrão para Tempo médio em busca

Impacto das buscas no
Atividade Descrição das atividades Ferramenta necessária execução da atividade das ferramentas
tempo da execução
(h) (h)
(%)
1 Substituição dos filtros de ar
Escada de 12 degraus. 2,15 1,10 51,16
do motor.
Substituição dos filtros de Coletor de óleo de 250
2 1,20 0,30 25
combustível. litros.
Inspeção das caixas de
3 Escada de 7 degraus. 0,40 0,15 37,5
passagem elétricas.
Substituição do respiro do
4 Escada de 10 degraus. 1,35 1,00 74,07
tanque diesel.
5 Drenar óleo do motor diesel. Coletor de óleo 400 litros. 1,10 0,40 36,36
Drenar óleo do tanque Coletor de óleo de 1000
6 2,10 1,20 57,14
hidráulico. litros
Substituição dos filtros Coletor de óleo de 250
7 1,40 0,40 28,57
hidráulicos. litros.

Realizar lubrificação manual Propulsora de graxa, chave

8 das buchas e pinos. combinada de 10 mm. 2,30 0,50 21,73

Uma amostra com confirmação do

TOTAL= 12 5,05 tempo com os técnicos.
Fonte: Autor (2022)
 40

Os dados anteriores evidenciaram que os técnicos tinham dificuldades em encontrar as

ferramentas, sendo o tempo a procura delas o ofensor de produtividade na manutenção,
principalmente quando se analisa as atividades 1, 4 e 6, em que existiu um tempo de execução
elevado devido ao tempo gasto para encontrar as ferramentas. Quantitativamente, o impacto
dos desvios no tempo de execução dessas atividades era superior a 50%, em que a atividade 1
tinha um impacto de 51,16% (1,1 horas), a atividade 4 tinha um impacto de 74,07% (1 hora) e
a atividade 6 tinha um impacto de 57,14% (1,2 horas), conforme ilustra a Figura 11. Esses
resultados demonstram que esses desvios eram responsáveis pelo elevado tempo de execução
dessas atividades. Dados levantados através de uma amostra e confirmação dos tempos das
atividades através de reuniões com os técnicos.

Figura 11 – Gráfico do impacto no tempo das atividades

Fonte: Autor (2022)

O cenário identificado evidenciou a existência de movimentações desnecessárias, o que

se caracteriza como um dos sete desperdícios do Sistema Toyota de Produção (SLACK, et al,
2006). As empresas buscam constantemente eliminar esse tipo de desperdício, por se
configurarem em atividades que não agregam valor ao produto ou serviço, podendo acarretar
impactos negativos operacionais e financeiros (SLACK, et al, 2006).
Essas atividades descritas na Tabela 1 são executadas a cada 500 horas de operação dos
caminhões, o que resulta para cada atividade, em média, quatro manutenções preventivas.
Objetivando identificar o impacto mensal desses desvios na Disponibilidade Física (DF) da
frota, multiplicou-se o valor total das horas perdidas na busca de ferramentas (5,05 horas) pela
quantidade aproximada de manutenções mensais (4), o que resultou em 20,2 horas operacionais
que eram desperdiçadas mensalmente entre os seis ativos.
 41

A partir desse valor, encontrou-se o valor de DF = 97,27%, conforme mostra a Equação

3.

(HC)−(HM) 720 - 20,2

DF = (HC)
×100 = ×100 = 0,9727 ×100 = 97,27% (3)
720

Onde:
HC = TOTAL DE DIAS AO MÊS x TOTAL DE HORAS AO DIA
HO = 30 dias x 24 horas= 720
HM= 20,2
IMPACTO MENSAL= 100% - 97,27% = 2,73%

Para encontrar o impacto aproximado mensal na DF que esses desvios causam, subtraiu-
se 100% pelo DF encontrado, resultando no valor de 2,73% (100% - 97,27%). Portanto,
observa-se que essas atividades tiveram um impacto aproximado de 2,73% na meta de
disponibilidade física mensal dessa frota de equipamentos.
Com isso, os desvios encontrados em decorrência de falta de organização na manutenção
impactam quantitativamente no nível de eficácia do manejo do minério, pois, como a
disponibilidade física diminui, pode existir uma redução nos níveis produtivos que são
transportados.

4.2.1 Matriz de priorização (GUT)

A partir dos problemas identificados, a matriz de priorização foi utilizada para conhecer
qual deles tinha maior impacto no processo. Na Tabela 2, após reuniões com os técnicos e
supervisores, foi atribuída a pontuação para os problemas de acordo com a Gravidade (G),
Urgência (U) e Tendência (T).

Tabela 2 – Aplicação da matriz GUT.

Problema G U T Total

Distância ou falta de escadas no box de manutenção 4 5 4 80

Desordem dos carrinhos de ferramentas 4 3 2 24

Desordem ou falta dos carrinhos de drenagem de óleo 5 3 4 60

Fonte: Autor (2022)

 42

Devido ao alto estresse dos técnicos em decorrência dos deslocamentos dentro da oficina
para buscar ou encontrar as escadas, além da dificuldade para movimentar as mesmas, foi de
entendimento de todos que o problema com as escadas, no cenário atual, era o que precisava
ser priorizado, pois além de atrasar a realização das atividades, acabava levando os
colaboradores ao desgaste extremo dentro de suas atividades diárias.

4.2.2 Diagrama de Ishikawa

Com o entendimento de que a distância ou falta de escadas no box de manutenção tinha

prioridade na intervenção, foi elaborado o diagrama de causas e efeito para identificar quais os
motivos que estavam deixando este desvio acontecer. De fato, o diagrama apresentado na Figura
12 trouxe as causas do problema, conforme classificação das seis categorias (6M), que serão
descritas a seguir. Ressalta-se, entretanto, que não houve incidência para categoria Medida.
Com relação à mão de obra (1M), foram categorizadas as seguintes causas: Utilização
inadequadas das escadas e Falha na comunicação de escadas danificadas. Devido as escadas
serem muito utilizadas nas preventivas dos caminhões fora de estrada, que se trata de um
equipamento de grande porte, elas acabam sendo manuseadas de forma incorreta, o que resulta
em escadas danificadas e impróprias para o uso. Associado a isso está a falta de comunicação
por parte dos colaboradores aos seus superiores com relação a potenciais deterioramentos,
mesmo que sejam ocasionados pelo mau uso. Esses problemas, quando não comunicados,
acabam gerando desconforto em outras equipes que necessitam utilizar esses equipamentos.
Com relação ao material (2M), foi definida a seguinte causa: Escadas fabricadas com
material frágil. Pensando em tornar o manuseio mais fácil das escadas pelos colaboradores,
foram adquiridas escadas com um material mais leve, mas, devido sua fragilidade e baixa
resistência, elas acabaram sendo danificadas mais rapidamente. Além disso, em função do
material existente, a mesma não tinha reparos internos, o que acarretava altos custos para sua
reposição.
Com relação ao meio ambiente (3M), foram definidas as causas: Degradação das
escadas devido exposição ao sol/chuvas e Falta de dimensionamento de espaço adequado para
as escadas. Devido as escadas serem armazenadas em locais cobertos, elas sofrem com a
mudança climática da região, o que causa oxidações das peças de ferro, reduzindo sua vida útil
drasticamente. Isso eleva seus custos e, na maioria das vezes, inviabiliza o reparo delas.
Interligado a isso temos o segundo caso. A oficina no qual foi realizado o presente estudo, tem
 43

bastante espaço para elaborar um local adequado para armazenamento das escadas, ou seccioná-
las dentro de cada box de manutenção, o que não é feito atualmente.
No que cerne o método (4M), as causas identificadas foram: Não existir plano de
reparação ou manutenção das escadas e Utilização das escadas como apoio de peças pesadas ou
para armazenar ferramentas. Mesmo sendo muito utilizadas e apresentando um custo elevado
para a fabricação, as escadas não apresentavam um planejamento de manutenção nem se quer
simples, com inspeções e manutenções antes da sua quebra total.
Além disso, muitos colaboradores acabam utilizando de improvisos e mal utilização de
algumas ferramentas, como as escadas. O seu uso inadequado acaba danificando a ferramenta
de trabalho do próprio usuário. Logo, apesar das escadas terem como função básica
proporcionar a realização de um trabalho numa região elevada, em virtude da má utilização,
elas nem sempre cumprem esse papel.
Com relação à máquina (5M), foi definida a seguinte causa: Peças das escadas soltando
devido falha no processo de soldagem. Quando reparados os defeitos, as escadas voltavam a ser
utilizadas na oficina. Entretanto, normalmente, encontra-se escadas com defeitos de reparos no
processo de soldagem, o que pode resultar em acidentes de trabalho, problemas com materiais
e atraso das manutenções. Isso impacta negativamente na qualidade delas, podendo resultar
inclusive no descarte e inutilização, quando o reparo não pode ser refeito.
 44

Figura 12 – Aplicação do diagrama de Ishikawa

Fonte – Autor (2022)

 45

4.2.3 Plano de ação 5W1H

A partir das causas dos problemas descritas anteriormente, foi elaborado um plano de
ação utilizando a ferramenta 5W1H. Com isso, foram desenvolvidas algumas ações para mitigar
os problemas. Entre elas, cita-se o treinamento de toda equipe para o manuseio correto das
escadas, como elas devem ser utilizadas, e como relatar caso alguma escada vier a danificar.
Nessa ação, aplicou-se o quinto senso do programa 5S, o senso de disciplina, que visa a
autodisciplina dos colaboradores.
Outro ponto levantado no plano de ação foi a localização das escadas que ficam em
locais inapropriados e não padronizados. Com o auxílio do programa 5S, foi aplicado o senso
da ordenação, que fala que cada coisa deve que ficar em seu devido lugar, o que permitiu a
padronização dos locais corretos para alocação das escadas. O Quadro 6 apresenta essas ações
propostas, que foram alicerçadas no Programa 5S.
 46

Quadro 6 – Elaboração do plano de ação

MÃO DE OBRA MATERIAL MEIO AMBIENTE MÉTODO MÁQUINA

Utilização das
Degradação das Falta de Não existir plano
Falha na escadas como Peças das escadas
escadas dimensionamento de
Utilização inadequada comunicação de Escadas fabricadas apoio de peças soltando devido
Problema devido exposição de espaço adequado reparação ou
das escadas escadas com material frágil pesadas. Ou falha no processo de
ao sol e para as manutenção
danificadas para armazenar soldagem
chuvas escadas. das escadas.
ferramentas
Treinar os Treinamento
Realizar Construção de um Posicionar as
colaboradores sobre o uso Verificar as
Treinamento para os treinamento sobre Destinar escadas local coberto para escadas necessárias
sobre a correto para qual dificuldades no
colaboradores sobre a importância do para uso em melhor adequação nas preventivas no
importância de a escada foi processo de
What? uso correto das relato e deixar atividades leve. das escadas. Ou box de manutenção
realizar planejada, soldagem, e realizar
(O quê?) escadas. Realizar claro que o Treinar os modificar layout e padronizar seu
inspeções realizar inspeções no ato do
treinamento sobre os objetivo é a colaboradores sobre do box para local. Conforme
diárias. Solicitar inspeções na área recebimento das
sensos do programa 5s. correção e não seu uso específico. acomodar as auxílio do programa
plano de reparo para melhor escadas.
punição. escadas. 5s.
das escadas. orientar.

Who? Gerente/ Autor e

Fornecedores Autor/supervisores Autor/supervisores Técnicos/ Autor Autor Fornecedor Autor/Supervisor
(Quem?) técnicos
Where?
Oficina de n5 Oficina de n5 Oficina de n5 Oficina de n5 Oficina de n5 Oficina de n5 Oficina de n5 Caldeiraria de n5
(Onde?)
When?
Até 17/11/22 Até 20/12/2022 Até 16/11/2022 Até 25/06/2023 Até 12/12/2022 Até 21/01/2023 Até 04/12/2022 Até 06/01/2023
(Quando?)
Para aumentar Para aumentar
Para aumentar
Para aumentar vida útil Para aumentar vida Para aumentar vida Para aumentar vida vida útil das vida útil das Para aumentar vida
vida útil das
Why? das escadas e aumentar útil das escadas e útil das escadas e útil das escadas e escadas e escadas e útil das escadas e
escadas e
(Porquê?) produção das aumentar produção aumentar produção aumentar produção aumentar aumentar aumentar produção
aumentar produção
preventivas das preventivas das preventivas das preventivas produção das produção das das preventivas
das preventivas
preventivas preventivas
How? Treinamentos Treinamentos
(Como?) Treinamentos teóricos Treinamentos Treinamentos Realizar análise de Aplicando programa Acompanhando o
teóricos e teóricos e
e práticos teóricos e práticos teóricos e práticos viabilidade. 5s processo e inspeção.
práticos práticos
Fonte: Autor (2022)
 47

4.3 Implementação do Programa 5S

Com intuito de resolver os problemas apresentados anteriormente, realizou-se a

implementação do Programa 5S. Inicialmente foi realizada a padronização de marcações de
como poderiam ficar dispostas as ferramentas auxiliares dentro do box de manutenção,
conforme ilustra a Figura 13.

Figura 13 – Proposta de divisão do box de manutenção

Fonte: Autor (2022)

Após a proposta de demarcação do box de manutenção, as equipes e os respectivos

técnicos ficaram responsáveis pela organização de cada item de preventiva. No entanto, devido
a rotatividade das ferramentas auxiliares, e as mesmas serem de uso compartilhado na oficina,
foi notado que os técnicos tinham um grande período livre entre as preventivas. Diante disso,
 48

foi decidido junto aos supervisores de manutenções que as ferramentas auxiliares seriam
alocadas no box de manutenção antes do equipamento chegar para preventiva, o que adiantaria
a localização das ferramentas, manuseio e drenagem de coletores de óleo.
Com isso, foi proposta a demarcação do box com recursos já dispostos na oficina. O
resultado dessa medida está expresso na Figura 14, que ilustra as melhorias aplicadas nas
demarcações do box e padronização de localização das ferramentas auxiliares. Essa demarcação
foi para a alocação dos carrinhos de preventivas e de ferramentas manuais dos técnicos.

Figura 14 – Demarcações e padronização do box de preventiva

Fonte: Autor (2022)

Com a aplicação das melhorias propostas nesse trabalho, tornou-se possível os desvios
nas execuções das atividades na preventiva. Por exemplo, ao trazer os carrinhos de drenagem
de óleo para dentro do box, conforme ilustra a Figura 15, foi possível otimizar o tempo de
procura de ferramentas manuais e de preventivas, pois os carrinhos de ferramentas necessárias
ficaram dispostos no box.
 49

Figura 15 – Padronização do local de armazenamento dos carrinhos de drenagem de óleo

Fonte: Autor (2022)

A localização das escadas, que era um dos aspectos de extrema importância, foi
reorganizada, de modo que elas fossem posicionadas também dentro do box de preventiva. Com
isso, foi reduzido em aproximadamente em 18 metros a distância do box para as escadas, onde
elas ficaram dispostas aproximadamente dois metros ao lado do caminhão, conforme mostra a
Figura 16.

Figura 16 – Localização das escadas após aplicação do programa 5s

Fonte: Autor (2022)

 50

Os técnicos apoiaram a iniciativa de implementação do Programa 5S, principalmente

porque identificaram que as atividades poderiam ser desenvolvidas com maior segurança e
qualidade. Dessa forma, eles desempenharam um papel muito importante dentro do box de
manutenção, pois, além de seguir as demarcações do box de preventiva que lhe foram propostas,
eles também contribuíram com a organização do espaço.
Eles, por iniciativa própria, reorganizaram o carrinho de ferramentas de uso pessoal,
aplicando os sensos de organização e limpeza. Logo, sem grandes custos, apenas com os
materiais dispostos na oficina, eles deixaram o carrinho apenas com ferramentas necessárias e
de fácil manejo. A Figura 17 ilustra essa organização.

Figura 17 – Organização do carrinho de ferramentas

Fonte: Autor (2022)

Para Silva (2019), o cenário atual trouxe uma competitividade muito igual entre as
organizações, diante disto as empresas tiveram que avaliar suas estratégias para que sua posição
no mercado não caísse, mas apenas ter uma equipe comprometida e capacitada não basta, torna-
se necessário trabalhar em busca da melhoria contínua. Assim, as práticas adotadas para
otimização do box caminham nessa busca contínua pela otimização organizacional e
operacional.
Por fim, o Quadro 7 sintetiza as práticas adotadas com relação aos cinco sensos do
Programa 5S.
 51

Quadro 7 – Síntese das práticas adotadas do Programa 5S

Sensos Síntese das práticas adotadas
Senso de utilização Foram retiradas todas as ferramentas que não eram utilizadas dentro do processo de
manutenção dos carrinhos de preventivas; também foram retirados os componentes e
suportes da área do box que não eram utilizados e estavam aguardando remoção.
Senso de ordenação Foi realizado a padronização do layout do box, onde foi definido e demarcado no chão o
correto local que todos os recursos deveriam ficar dispostos.
Senso de limpeza Foi realizada a limpeza e organização das laterais do box, onde ficarão disposto os
recursos, sendo feito a limpeza do chão, pois ali não era limpo devido ficarem outras
coisas desnecessárias.
Senso de saúde Ao realizar a padronização do box, foi trabalhado a mudança da cultura dos técnicos e
supervisores, por ser a melhoria contínua um processo primordial dentro dos processos,
por isso foi trabalhado o lado cultural das equipes, para poder manter tudo que foi
realizado dentro dos padrões alcançados.
Senso da disciplina Foi trabalhada a autodisciplina das equipes, não apenas para manter as melhorias
implantadas dentro do que foi trabalhado, mas também os proporcionar o espírito de
melhoria continua, para que sempre busquem soluções para melhor desenvolver suas
atividades.
Fonte: Autor (2022)

4.4 Impactos da implementação do programa 5S

A análise realizada após aplicação parcial do Programa 5s mostrou o quanto as

alterações feitas no ambiente de trabalho melhoraram a satisfação dos colaboradores. As
imagens apresentadas no trabalho evidenciaram as melhorias que aconteceram na organização
do box de manutenção.
Outro ponto observado foi com relação ao senso de autodisciplina, pois os técnicos
começaram a preparar o box de manutenção para o dia seguinte, verificando principalmente as
condições das ferramentas auxiliares e a disposição delas no box, cooperando com outros
técnicos e facilitando o início do trabalho no dia seguinte.
Além da organização do box de manutenção, o programa 5S, com a aplicação parcial
dos cinco sensos, também propiciou a redução no tempo de execução das atividades, pois
reduziu o tempo médio em busca de ferramentas. A Tabela 3 mostra os tempos obtidos após a
implementação do programa.
 52

Tabela 3 – Tempo de execução das atividades após aplicação do programa 5s.

Tempo médio padrão para Tempo médio em busca
Impacto das buscas no
Descrição das atividades execução da atividade das ferramentas
Atividade Ferramenta necessária tempo da execução
(h) (h)
(%)
1
Substituição dos filtros de ar Escada de 12 degraus. 1,2 0,15 12,5
do motor.

2 Substituição dos filtros de Coletor de óleo de 250 litros.

0,95 0,05 5,26
combustível.

3 Inspeção das caixas de Escada de 7 degraus. 0,30 0,05 16,66

passagem elétricas.

4 Substituição do respiro do Escada de 10 degraus. 0,40 0,05 12,5

tanque diesel.
5 Drenar óleo do motor diesel. Coletor de óleo 400 litros. 0,72 0,02 2,77

2,17
6 Drenar óleo do tanque Coletor de óleo de 1000 litros
0,92 0,02
hidráulico.

7 Substituição dos filtros Coletor de óleo de 250 litros. 1,96

1,02 0,02
hidráulicos.

Propulsora de graxa, chave 1,09

Realizar lubrificação manual 1,82 0,02
8 combinada de 10 mm.
das buchas e pinos.
Uma amostra com confirmação do
TOTAL= 7,33 0,38 tempo com os técnicos.

Fonte: Autor (2022)

 53

Com esses tempos, torna-se possível comparar antes e depois da implementação. Por
exemplo, antes da implementação do programa, o tempo total para execução das atividades foi
de 12 horas, enquanto o tempo médio em busca de ferramentas foi de 5,05 horas. Com a
implementação do programa, o tempo total na busca de ferramentas reduziu em 4,67 horas, o
que fez com que o tempo de execução das atividades caísse para 7,33 horas. Portanto, com a
implementação do 5S foi possível reduzir o tempo para execução das atividades preventivas em
aproximadamente 61,08%.
Ao observar os dados das principais atividades impactadas (atividades 1, 4 e 6) por esses
desvios, que eram responsáveis por mais de 50% do tempo execução nessas atividades, notou-
se uma queda após a implementação do programa. Para a atividade 1, por exemplo, o impacto
dos desvios foi reduzido de 51,16% (1,1 horas) para 12,5% (0,15 horas). Na atividade 4, esse
índice foi reduzido de 74,07% (1 hora) para 12,5% (0,05 horas), enquanto na atividade 6 saiu
de 57,14% (1,2 hora) para 2,17% (0,02 horas). Com isso, essas atividades tiveram grande
redução no seu tempo de execução. Dados levantados através de uma amostra e confirmação
dos tempos das atividades através de reuniões com os técnicos. A Figura 18 ilustra a
comparação entre antes e depois da implementação do programa.

Figura 18 – Impacto no tempo das atividades antes X o impacto depois da implantação do programa 5s

Fonte: Autor (2022)

Objetivando identificar o impacto mensal desses desvios na Disponibilidade Física (DF)

da frota após a implementação do programa, multiplicou-se o valor total das horas perdidas na
busca de ferramentas (0,38 horas) pela quantidade aproximada de manutenções mensais (4), o
que resultou em 1,52 horas operacionais desperdiçadas mensalmente entre os seis ativos.
 54

A partir desse valor, encontrou-se o valor de DF = 99,79%, conforme mostra a Equação

4.

(HC)−(HM) 720 - 1,52

DF = ×100 = DF = ×100 = 0,9979 ×100 = 99,79% (4)
(HC) 720

Onde:
HC = TOTAL DE DIAS AO MÊS x TOTAL DE HORAS AO DIA
HC = 30 dias x 24 horas= 720
HM= 1,52 horas
Para encontrar o impacto aproximado mensal na DF que esses desvios causam, subtraiu-
se 100% pelo DF encontrado, resultando no valor de 0,21% (100% - 99,79%). Portanto,
observa-se que essas atividades tiveram um impacto aproximado de 0,21%, na meta de
disponibilidade física mensal dessa frota de equipamentos após a implementação do Programa
5S.
A partir desses resultados, observou-se que após a implementação do 5S, o impacto
mensal na DF caiu de 2,73% para 0,21%. Ou seja, existiu uma redução no impacto mensal de
92,30%. Com isso, a aplicação das melhorias propostas pelo programa ajudará a frota a alcançar
as metas de DF, pois terá um ganho substancial de aproximadamente 2,52% de disponibilidade
física mensal da frota dos seis equipamentos, ajudando a empresa a atender os requisitos do
contrato proposto ao seu cliente.
Esses resultados evidenciam os impactos dos positivos do 5S, pois, mesmo com sua
implantação de forma parcial, as melhorias ficaram evidentes. Ressalta-se ainda que as
otimizações abrangeram o tempo de execução das atividades, a organização do box de
manutenção e o aumento da satisfação dos técnicos em realizar as atividades, que antes geravam
um grande desgaste físico e mental. Assim, os resultados desta pesquisa se alinham às
constatações de Alencar (2012) e Silva (2015), que evidenciaram os impactos positivos do 5S
em diversas empresas.
Considerando-se os benefícios citados anteriormente, a prática e implantação do 5S
apresenta-se essencial, pois o sistema de gestão da qualidade cria uma cultura de melhorias
contínuas. Utilizado de forma adequada, o programa poderá trazer inúmeros benefícios, entre
eles a organização, mobilização, e a transformação das pessoas envolvidas, o que facilitará o
ciclo das ideias até a posterior efetivação (ALENCAR, 2012; SILVA, 2015).
 55

5. CONCLUSÕES

O presente trabalho objetivou analisar os impactos da implantação prévia do Programa

5S em um box de manutenção de caminhões fora de estrada, com foco na redução do tempo de
execução de algumas atividades realizadas durante as manutenções preventivas, aplicando na
prática os conhecimentos teóricos disponibilizados pelo programa.
A implementação no box de manutenção modificou o cotidiano dos funcionários
envolvidos na manutenção da frota, melhorando os processos e serviços de preventiva. O
sucesso da implementação parcial do programa esteve diretamente relacionado ao
envolvimento e comprometimento da equipe de preventiva. Ressalta-se, entretanto, que sem
esse envolvimento, seria inviável a implementação das ações propostas.
Os benefícios do programa foram evidenciados pelos resultados encontrados.
Identificou-se que após a implementação do 5S existiu uma redução de 61,08% no tempo de
execução das atividades, quando comparado ao tempo de execução antes da implementação.
Isso foi possível, pois o tempo médio na busca de ferramentas foi reduzido em 4,67 horas, o
que resultou em um ganho mensal de disponibilidade física da frota de 2,52%.
A implementação do programa também impactou positivamente no layout do box de
manutenção, onde os carrinhos de ferramentas, escadas e carrinhos de óleo foram reorganizados
dentro de espaços padronizados. Assim, conclui-se que a implementação do programa nesse
box de preventiva, mesmo que de forma parcial, foi benéfica, atingindo os principais objetivos
almejados.
Com isso, ressalta-se que a aplicação do Programa 5S é de suma importância, pois traz
resultados benéficos, como apresentados nessa pesquisa. Mesmo com as limitações existentes
na implementação do programa, exemplificada pela falta de recursos financeiros e um curto
período de tempo, foi possível alcançar o objetivo proposto de analisar os impactos da
implantação. Portanto, essa pesquisa é importante pois proporciona a resolução de
problemáticas relevantes para organização, além de mostrar a comunidade acadêmica os
benefícios do 5S.
Por último, como pesquisas futuras sugere-se uma análise da aplicação mais ampla do
programa, abrangendo, por exemplo, a viabilidade de aquisição de mais ferramentas auxiliares.
Além disso, sugere-se o aperfeiçoamento do programa, a partir da padronização do layout do
box, que seja demarcado de forma definitiva e mais transparente com pinturas no chão do box
e marcação nas ferramentas, para melhor ilustração de onde deve ficar cada uma delas. Além
 56

disso, sugere-se estudos para avaliar os impactos do 5S em outras atividades operacionais

envolvidas no processo de mineração.

REFERÊNCIAS

ALENCAR, Camila Pereira. Programa de qualidade: Empresa Ceará Diesel - Mercedes-

Benz: um estudo de caso, 2012. Disponível em:
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/14449/programa-de-qualidade-empresa-
ceara-diesel-mercedes-benz-um-estudo-de-caso. Acesso em 13 out. 2022.

ANVISA, Agência Nacional de Vigilância Sanitária. O Método 5S. Brasília: REBLAS, 2005.
16 p. Manual - Gerência Geral de Laboratórios de Saúde Pública, 2005

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462: confiabilidade e

mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISSO 9000/2015 - Sistema

de Gestão da Qualidade: Fundamentos e Vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.

ASSIS, M. V. B.; PIRATELLI, C. L.; FRANCO, A. L.; MOTA JUNIOR, A. A.; PERES, C.
Análise de viabilidade e risco econômico de investimento na modernização de equipamentos
em uma empresa de alimentação coletiva. ENEGEP, 2016.

BASSAN, E.J. Gestão da qualidade: ferramentas, técnicas e métodos. Curitiba: Publicação

independente, 2018. ebook.

Brasil. Agência Nacional de Mineração. Anuário Mineral Brasileiro: Principais Substâncias

Metálicas/ Coord. Técnica de Marina Dalla Costa et al.; - Brasília, 2020. 35 p.:il. Ano Base
2018

Brasil. Ministério de Minas e Energia. Desempenho do setor mineral em 2020 supera

expectativas. MME, disponível em: https://www.gov.br/pt-br/noticias/financas-impostos-e-
 57

gestao-publica/2021/02/desempenho-do-setor-mineral-em-2020-supera-expectativas. Acesso
em 25 ago. 2022.

BORBA, M.; MATSUMOTO, E.H.; MICHELUTTI, F.; CASTRO, R. B. Elaboração de um

modelo de implantação do programa 5s e sua aplicação em uma montadora de bicicleta.
XVIIISIMPEP, 2011.

CAMILO, Santelmo et al. Caminhão fora de estrada: transporte de carga pesada com bom custo.
AECweb, 02 abr. 2018. Disponível em:
https://www.aecweb.com.br/revista/materias/caminhao-fora-de-estrada-transporte-de-carga-
pesada-com-bom-custo/17143. Acesso em 12 ago. 2022.

CARVALHO, S.C.S. Aplicação de métodos e ferramentas da qualidade no setor de envase

em uma organização do segmento de cosméticos. Trabalho de Conclusão de Curso.
Universidade Federal de Ouro Preto, 2018.

CIRIBELLI, Marilda Corrêa. Como elaborar uma dissertação de Mestrado através da

pesquisa científica. Marilda Ciribelli Corrêa, Rio de Janeiro: 7 Letras, 2003.

CLEMENTE, J.L.P. Impacto dos indicadores de manutenção no indicador disponibilidade

física de equipamentos de mina. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Federal de
Ouro Preto, 2018.

COSTA, M. A. Gestão Estratégica da Manutenção: uma oportunidade para melhorar o

resultado operacional. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Federal de Juiz de Fora,
2013.

COSTA, A.A. Utilização da eficiência global do equipamento com objetivo de melhorar a

gestão de manutenção de uma empresa do setor logístico e seu desempenho. Trabalho de
Conclusão de Curso. Universidade Federal de Juiz de Fora, 2017.

Daychoum, M. (2007). 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport.

 58

FALKOWSKI, P.; KITOWSKI, P.: The 5S methodology as a tool for improving organization
of production. PhD Interdisciplinary Journal, n. 3, p. 127-133, 2013.

FREITAS, A. L. P.; SUETT, W. B. Uma abordagem multicritério para avaliação e classificação

do desempenho da implantação de um programa de qualidade 5S. SIMPEP, 2005.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007. 176 p.

GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. 175 p.

GODOY, A. S. Introdução à Pesquisa Qualitativa e suas Possibilidades. Revista de

Administração de Empresas, n. 2, p.57-63. 1995.

HENRIQUE, Fabio et al. O que é o diagrama de Ishikawa? 27/10/2013. Disponível em:

https://industriahoje.com.br/diagrama-de-ishikawa. Acesso em 16 set. 2022.

INSTITUTO BRASILEIRO DE MINERAÇÃO – IBRAM. Mineração em números.

Disponível em: https://ibram.org.br/mineracao-em-numeros/. Brasília, 2021. Acesso em 08 set.
2022.

KARDEC, A.; NASCIF, J. A. Manutenção – Função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2009.

LINS, B.F.E. Ferramentas básicas da qualidade. Ciência da Informação, Brasília, 1993.

LOBO, R.N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Editora Saraiva, 2010. 192 p.

MAIA, I.A.; NERY, L.F.C.; OLIVEIRA, D.S.; TORRES, M.F.M. Aplicação do programa 5s
em uma empresa do ramo de moto peças. ENEGEP, 2019.

MARSHALL JUNIOR, Isnard; ROCHA, Alexandre Varanda; MOTA, Edmarson Bacelar;

QUINTELLA, Odair Mesquita. Gestão da qualidade e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV,
2012.
 59

MÁRQUEZ, A. C. et al. The maintenance management framework. A pratical view to

maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering, v. 15, n. 2, p.
167- 178, 2009. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1108/13552510910961110. Acesso em: 17
de setembro de 2022.

JUNIOR, I. M.; CIERCO, A. A.; ROCHA, A. V.; MOTA, E. B.; LEUSIN, S. Gestão da
qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

JUNIOR, I. M. et al. Gestão da Qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV Ed., 2010.

Mello, M. F. de, Cunha, L. A., Sila, N. J. da, & Araújo, A. C. A importância da utilização de
ferramentas da qualidade como suporte para melhoria de processo em indústria metal
mecânica – um estudo de caso. Exacta – EP, São Paulo, v. 15, n. 4, p. 63-75, 2017.

MENDES, A. Manutenção Centrada em Confiabilidade: uma abordagem quantitativa.

Trabalho de Dissertação do Mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2011.

MIGUEL, P.A.C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2006.

MORO, N.; AURAS, A.P. Introdução a Gestão da Manutenção. Apostila do Curso Técnico
de Mecânica Industrial. Centro Federal de Educação Tecnológica de Florianópolis, 2007.
Disponível em: https://norbertocefetsc.pro.br/downloads/manutencao.pdf. Acesso em: 20 set.
2022.

OLIVEIRA, M.M. Análise de métodos estatísticos em planejamento e controle de

manutenção. Rio de Janeiro: UFRJ, 2014. Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia
Mecânica, Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2014.

PALADINI, E.P. As bases históricas da gestão da qualidade: a abordagem clássica da

administração e seu impacto na moderna gestão da qualidade. Gestão & Produção,
Florianópolis, v. 5, n. 3, p.168-186, dez. 1998. Trimestral.
 60

PIMENTEL, H.S.; LIMA, A.G.; NOGUEIRA N.S.C. Emprego dos indicadores de

manutenção classe mundial nas indústrias da Paraíba. In: Congresso Norte Nordeste de
Pesquisa e Inovação. 2012, Palmas.

PINJALA, S.; PINTELON, L.; VERECKA, A. An empirical investigation on the

relationship between business and maintenance strategies. International Journal of
Production Economics, v.104, n.3, p.214-229, 2006.

PERIARD, G. Matriz GUT: Guia Completo, 2011. Disponível em:

http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/. Acesso em: 10 out. 2022

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: Operações

industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007. 750 p.

PRAÇA, Fabíola Silva Garcia; PRAÇA, Marco Aurélio Martins. Ética no desenvolvimento
da produção intelectual: o papel da educação acadêmica. In: Cartas á Educação. Jundiaí:
Paco Editorial, 2013.

RAMOS F. J.; ATAMANCZUK, M.; MARÇAL, R. Seleção de técnicas de manutenção para

processo de armazenagem pelo Método de Análise Hierárquica. Produção Online, v.10, n.1,
p. 142-166, 2010.

RAPOSO, C. Overall Equipment Effectiveness: aplicação em uma empresa do setor de

bebidas do polo industrial de Manaus. Produção Online, v.11, n.3, p.648-667, 2010.

REYES, A. E. L.; VICINO, S. R. Programa 5S. Piracicaba: CIAGRI/USP, 1997. Disponível

em: <http://www.esalq.usp.br/qualidade/cinco_s/pag1_5s.htm>. Acesso em: 16 set. 2022.

RIBEIRO, H. Guia de Implantação do 5S. São Caetano do Sul: PDCA Ed, 2010. 184 p.

ROCHA, T. G.; GALENDE, S. B. A importância do Controle de Qualidade na Indústria

Farmacêutica. Revista Uningá Review, v. 20, n. 2, p. 97-103. out. - dez. 2014. Disponível em:
http://revista.uninga.br/index.php/uningareviews/article/view/1593. Acesso em: 18 ago. 2022.
 61

ROBERSON, B. A Ferramenta 5S e suas Implicações na Gestão de Qualidade Total.

24/09/2014. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/20140924154612-41823086-a-
ferramenta5s-e-suas-implica%C3%A7%C3%B5es-na-gest%C3%A3o-da-qualidade-total.
Acesso em: 13 ago. 2022.

SALOMÃO, B. As diferenças entre caminhões fora de estrada mecânicos e diesel elétrico,

Revista M&T, 2020. Disponível em: https://revistamt.com.br/Noticias/Exibir/as-diferencas-
entre-caminhoes-fora-de-estrada-mecanicos-e-diesel-eletrico. Acesso em: 04 de set. de 2022.

SELEME, R. Manutenção Industrial. Editora Intersaberes, 2015. 1ª Edição.

SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade: As Ferramentas essenciais. 2. ed. rev. e

atual. Curitiba: Ibpex, 2010.

SILVA, C. E. 5S um programa passageiro ou permanente? ENEGEP, 2001.

SILVA, C. E. Implantação do programa de qualidade 5s em empresa de confecções.

UNIVATES, 2015.

SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4.

ed. Revista Atual. Florianópolis, 2005.

SILVA, Ronaldo. Globalização e o mercado. Disponível em:

https://administradores.com.br/artigos/o-mercado-globalizado. Acesso em 10 set. 2022.

SIQUEIRA, I. Manutenção centrada na confiabilidade: manual de implementação. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2009.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo:

Atlas, 2002.

SLACK, N., BRANDON-JONES. A., JOHNSTON, R. Administração da Produção. 8 ed.

São Paulo: Atlas, 2018.
 62

SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 2006. 525 p.

SOUSA, R. “Mineração”; Brasil Escola. Disponível em: https:

//brasilescola.uol.com.br/geografia/mineração.htm. Acesso em 01 de setembro de 2022.

TELES, J. Indicadores de Performance na Manutenção. Disponível em:

https://engeteles.com.br/indicadores-de-performance-na-manutencao/. Acesso em: 22/09/2022

TELES, J. Tipos de manutenções de acordo com a NBR 5462. 2018, Disponível em:
https://engeteles.com.br/tipos-de-manutencao/. Acesso em: 22/09/2022

THIOLLENT, M. Pesquisa-Ação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

TSANG, A. Strategic dimensions of maintenance management. Journal of Quality in

Maintenance Engineering, v.8, n.1, p.7-39, 2002.

VALE, Conheça mais sobre a história de Carajás, a maior mina de minério de ferro do
mundo. Rio de Janeiro, 10 de Agostos de 2018 Disponível em:
http://www.vale.com/hotsite/PT/Paginas/conheca-mais-sobre-historia-carajas-maior-mina-
minerio-ferro-mundo.aspx. Acesso em: 10 de agosto de 2022.

VIANA, H. R. G. Fatores de sucesso na gestão da manutenção de ativos: Um modelo para

elaboração de um plano diretor de manutenção. Tese de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2013.

VIANA, H. R. G. PCM, planejamento e controle de manutenção

Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002. 192p.: i

VIANA, H. R. G. Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1- 1ª edição Brasília:

ENGETELES Editora, 2020.

VIEIRA FILHO, G. Gestão da Qualidade Total: produção e operações. 5. ed. Alínea, 2014.
148 p.