Nadyana Amante Da Cunha Paiva

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS
UNIDADE DE PASSOS
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Nadyana Amante da Cunha Paiva
IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN HEALTHCARE SEGUINDO A

METODOLOGIA DMAIC PARA REDUZIR O TEMPO DA FILA DE ESPERA NO
REFEITÓRIO DE UM HOSPITAL LOCALIZADO EM PASSOS-MG
Passos-MG
2021
IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN HEALTHCARE SEGUINDO A

METODOLOGIA DMAIC PARA REDUZIR O TEMPO DA FILA DE ESPERA NO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a

Universidade do Estado de Minas Gerais,
unidade de Passos-MG, como parte dos
requisitos para obtenção do título de Bacharel
em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. José da Silva Ferreira Junior.
Passos-MG
2021
IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN HEALTHCARE SEGUINDOA

METODOLOGIA DMAIC PARA REDUZIR O TEMPO DA FILA DE ESPERANO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade do Estado de Minas Gerais,

unidade de Passos-MG, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Área de concentração: Engenharia Organizacional
Trabalho de Conclusão de Curso defendido e aprovado em:19 de fevereiro de 2021
Banca Examinadora:
Prof. Me. José da Silva Ferreira Junior

Orientador
Prof. Dr. João Vicente Zampieron

Examinador
Prof.ª Me. Marielza Corrêa dos Reis

Examinadora
Passos-MG, 19 de fevereiro de 2021

Dedico este trabalho a minha família,
especialmente minha mãe Luzia, exemplo de
amor, cuidado, força e dignidade.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradecer a Deus por me abençoar e iluminar meus passos. A minha

família, minha mãe Luzia, meu pai Ronaldo, meu irmão Fellipe e meu padrasto José Carlos que
sempre estiveram de prontidão para me ajudar no que fosse preciso.
Agradeço ao meu supervisor de estágio Neymar Alessandro e seu auxiliar Gustavo,
por toda ajuda, orientação e disponibilidade durante todo o período estagiado no hospital. A
coordenadora do objeto de estudo, Lucia Helena por disponibilizar o setor para implantação do
projeto.
Agradeço ao meu orientador, José Junior por ter aceitado fazer parte desse trabalho,
me orientando com tanta disponibilidade e atenção. As minhas amigas Amanda Maia e Mariza
Cerávolo, pelo companheirismo, incentivo e ajuda nessa etapa de formação.
Por fim, deixo os meus sinceros agradecimentos aos meus amigos de faculdade,
colegas de trabalho e professores que de certa forma contribuíram para a realização desse
trabalho.
RESUMO
PAIVA, N. A. C. Implantação das ferramentas do Lean Healthcare seguindo a

metodologia DMAIC para reduzir o tempo da fila de espera no refeitório de um hospital
localizado em Passos-MG. 2021. 85 p. Trabalho de Conclusão de Curso para Graduação em
Engenharia de Produção. Universidade do Estado de Minas Gerais, UEMG. Passos.
O setor de saúde é um mercado em expansão, porém vem sofrendo pressões para aumento da
qualidade do serviço prestado, ligado a reduções de custos. Diante disso, o presente trabalho
dispõe como tema a implantação de algumas ferramentas da filosofia Lean Healthcare seguindo
as etapas da metodologia DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) em um
refeitório de um hospital localizado em Passos-MG. O departamento vinha sofrendo grandes
feedbacks negativos devido ao tempo de espera em filas para entrar e servir a refeição, reposição
de alimentos, fluxos desorganizados de colaboradores, entradas de pombos pela área de
ventilação e alguns defeitos relacionados a qualidade. Com isso, o projeto teve como objetivo
principal reduzir o tempo na fila de espera e aumentar a satisfação dos usuários. Para o alcance
desse objetivo, fez-se necessário o conhecimento e uso das ferramentas Mapa de Fluxo de
Valor, Andon, 5S, diagrama de Pareto, digrama Ishikawa, Histograma, pesquisa de NPS e
Heijunka. Utilizou-se também a elaboração de um plano de ação, por meio da fermenta 5W2H,
com definição de meta, processos e treinamento de equipe. O método de pesquisa adotado foi
o quali-quanti, contendo opiniões e percepções dos colaboradores, como também coleta de
dados por meio das pesquisas de satisfação, medições e análises estatísticas. A partir deste
cenário, o estudo estabeleceu de que forma os conceitos da filosofia Lean Healthcare podem ser
aplicados para tornar as atividades do refeitório mais eficazes e produtivas. Como resultado teve-se
a implantação das atividades da ferramenta 5W2H, alcançando melhorias para o setor e atingindo
a satisfação dos colaboradores que frequentam o refeitório. Por fim, o estudo deixa como
contribuição científica um modelo de embasamento teórico para os próximos projetos de
melhoria baseados na filosofia Lean Healthcare e utilização da metodologia DMAIC.
Palavras-Chave: Ferramentas da Qualidade. Melhoria. Operações Hospitalares.

ABSTRATC
PAIVA, N. A. C. Implementation of the tools of Lean Healthcare following the DMAIC

methodology to reduce the waiting queue time in the refectory of a hospital located in
Passos-MG. 2021. 85 p. Course Completion Work for Graduate in Production Engineering.
University of the State of Minas Gerais, UEMG. Passos.
The health sector is an expanding market, however it has been under pressure to increase the
quality of the service provided, linked to cost reductions. Therefore, the present work has as its
theme the implementation of some tools of the Lean Healthcare philosophy following the steps
of the DMAIC methodology (define, measure, analyze, improve and control) in a cafeteria of a
hospital located in Passos-MG. The department had been suffering great negative feedbacks
due to the waiting time in lines to enter and serve the meal, replacement of food, disorganized
flows of employees, pigeon entries through the ventilation area and some defects related to
quality. As a result, the project's main objective was to reduce the time in the waiting list and
increase user satisfaction. To achieve this goal, it was necessary to know and use the tools Value
Stream Map, Andon, 5S, Pareto diagram, Ishikawa diagram, Histogram, NPS and Heijunka
research. The elaboration of an action plan was also used, through the fermentation 5W2H, with
definition of goal, processes and team training. The research method adopted was quali-quanti,
containing opinions and perceptions of employees, as well as data collection through
satisfaction surveys, measurements and statistical analyzes. From this scenario, the study
established how the concepts of the Lean Healthcare philosophy can be applied to make the
cafeteria activities more effective and productive. As a result, the activities of the 5W2H tool
were implemented, achieving improvements for the sector and reaching the satisfaction of
employees who frequent the cafeteria. Finally, the study leaves as a scientific contribution a
theoretical foundation model for the next improvement projects based on the Lean Healthcare
philosophy and the use of the DMAIC methodology.
Keywords: Quality tools. Improvement. Hospital Operations.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Evolução do número de estabelecimentos de saúde em Passos por tipo de prestador

(2008-2015) .............................................................................................................................. 17
Figura 2 - Etapas para implantação do Lean ............................................................................ 19
Figura 3 - Evolução da Filosofia Lean ..................................................................................... 22
Figura 4 - Fases para aplicação do MFV .................................................................................. 26
Figura 5 - Simbologia do MFV ................................................................................................ 27
Figura 6 - Modelo plano de ação 5W2H .................................................................................. 28
Figura 7 - Exemplo do Diagrama de Pareto ............................................................................. 31
Figura 8 - Modelo do Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 32
Figura 9 - Modelo de um Histograma ..................................................................................... 32
Figura 10 - Congestionamento e filas de espera para entrar e sair do Refeitório ..................... 43
Figura 11- Espera para servir o alimento.................................................................................. 44
Figura 12- Porta de ventilação do Refeitório............................................................................ 44
Figura 13- Entrada de pombos no Refeitório ........................................................................... 45
Figura 14 - Distribuição das mesas do Refeitório .................................................................... 45
Figura 15 - Mapa de Fluxo de Valor do Refeitório .................................................................. 49
Figura 16 - Escala de Likert utilizada no questionário do Refeitório. ...................................... 50
Figura 17 - Cálculo NPS do Refeitório .................................................................................... 50
Figura 18 - Nuvem de palavras dos pontos críticos encontrados no relógio de ponto do
Refeitório .................................................................................................................................. 51
Figura 19 - Nuvem de palavras dos pontos críticos encontrados no fluxo de entrada e saída do
Refeitório .................................................................................................................................. 52
Figura 20 - Nuvem de palavras dos pontos críticos encontrados no processo de servir a
refeição ..................................................................................................................................... 52
Figura 21 - Nuvem de palavras dos pontos críticos encontrados no processo de devolução de
bandejas .................................................................................................................................... 53
Figura 22 - Nuvem de palavras de sobre o ambiente do refeitório com os pontos críticos
citados pelos colaboradores ...................................................................................................... 53
Figura 23 - Diagrama de Ishikawa do Refeitório ..................................................................... 60
Figura 24 - Desenho da planta do Refeitório com a nova disposição das mesas ..................... 67
Figura 25 - Antes e depois da disposição das mesas do Refeitório .......................................... 68
Figura 26 - Limpeza da área externa do Refeitório .................................................................. 69
Figura 27 - Área externa do Refeitório finalizada com mesa para refeições ao ar livre .......... 69
Figura 28 - Alteração da mesa de salada do Refeitório ............................................................ 70
Figura 29 - Marcação no local de descarte de bandejas, pratos e talheres ............................... 71
Figura 30 - Marcação e etiqueta nos lixos do Refeitório .......................................................... 71
Figura 31 - Mesa de estoque de bandejas, pratos e talheres do Refeitório ............................... 72
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Classificação e definição da Ferramenta 5S ........................................................... 30

Quadro 2 - Fases do DMAIC e suas características ................................................................. 37
Quadro 3 - Planilha para cronometragem dos tempos .............................................................. 39
Quadro 4 - Relação entre os sete desperdícios da produção e os defeitos do Refeitório ......... 42
Quadro 5 - Tempo em minutos gasto por colaborador no Refeitório ....................................... 47
Quadro 6 - Tempos de espera e Lead Time em minutos do Refeitório .................................... 48
Quadro 7 - Dados utilizados para elaboração do Gráfico 2 ...................................................... 55
Quadro 8 - Plano de Melhoria do Refeitório ............................................................................ 62
Quadro 9 - Heijunka do Refeitório ........................................................................................... 66
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição de refeições por dia da semana do Refeitório ................................... 54

Gráfico 2 - Relação entre o Tempo de Ciclo e Takt Time do Refeitório ................................. 55
Gráfico 3 - Distribuição de refeições por setor do hospital ...................................................... 56
Gráfico 4 - Histograma da distribuição de refeições por horário do Refeitório ....................... 57
Gráfico 5 - Refeições por horário de acordo com a visão dos colaboradores .......................... 58
Gráfico 6 - Diagrama de Pareto dos setores que mais frequentam o Refeitório ...................... 59
Gráfico 7 - Comparação de capacidade X demanda do Refeitório no período de pandemia ... 65
LISTA DE ABREVETURAS E SIGLAS
STP Sistema Toyota de Produção

MFV Mapa de Fluxo de Valor
TC Tempo de Ciclo
LT Lead Time
TT Takt Time
NPS Net Promoter Score
ONU Organização das Nações Unidas
AV Atividades que Agregam Valor
NAV Atividades que Não Agregam Valor
NAV-N Atividades que Não Agregam Valor Necessárias
TQM Total Quality Management
SND Serviço de Nutrição e Dietética
UTI NEO Unidade De Terapia Intensiva para Recém-nascidos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 15
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO .......................................................................................... 15
1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 16
1.3 ESCOPO DO TRABALHO .......................................................................................... 18
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 19
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................... 21
2.1 LEAN HEALTHCARE ................................................................................................ 21
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE DE DADOS ....................... 24
2.2.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) .................................................................... 24
2.2.2 FERRAMENTA 5W2H E ANDON ............................................................................ 27
2.2.2.1 FERRAMENTA 5W2H ............................................................................................... 27

2.2.2.2 FERRAMENTA ANDON ............................................................................................ 28
2.2.3 FERRAMENTA 5S ...................................................................................................... 29
2.2.4 DIAGRAMA DE PARETO ......................................................................................... 30
2.2.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................................... 31
2.2.6 HISTOGRAMA ........................................................................................................... 32
2.2.7 HEIJUNKA .................................................................................................................. 33
2.2.8 PESQUISA NET PROMOTER SCORE (NPS)........................................................... 34
3 MÉTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 36
3.1 O MÉTODO DMAIC .................................................................................................. 36
4 ESTUDO DE CASO.................................................................................................... 40
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................... 40
4.2 O SETOR ESTUDADO: REFEITÓRIO ..................................................................... 40
4.3 APLICAÇÃO DO DMAIC .......................................................................................... 41
4.3.1 FASE D: DEFINIR ...................................................................................................... 41

4.3.1.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 42
4.3.2 FASE M: MEDIR ......................................................................................................... 46
4.3.2.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR DO REFEITÓRIO .................................................. 46

4.3.2.2 PESQUISA NET PROMOTER SCORE (NPS) SOBRE O REFEITÓRIO................. 49
4.3.3 FASE A: ANALISAR .................................................................................................. 54
4.3.4 FASE I: MELHORAR ................................................................................................. 60
4.3.5 FASE C: CONTROLAR .............................................................................................. 73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 74
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 76
APÊNDICE A .............................................................................................................. 82
15
1 INTRODUÇÃO
O Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema

Toyota de Produção (STP), um sistema de controle de produção puxada, muito utilizado nas
instituições do mundo todo. De acordo com Ohno (1997), esse sistema foi originado no Japão
em torno da década de 1950 e atualmente apresenta resultados positivos para empresas e
continuará a evolucionar-se pelo mundo.
Para Shingo (1996), o STP tem como objetivo central induzir organizações para
responder com rapidez às demandas do mercado. Segundo Bertani (2012), esse conceito é
focado na identificação e eliminação dos desperdícios ligados à produção por meio de uma série
de ferramentas, possibilitando redução do Lead Time e possibilitando uma maior flexibilidade
para atender as diversas variáveis do mercado.
No ponto de vista de Graban (2011), o que difere o Lean das demais abordagens de
redução de custos é que além dele ser aplicado em múltiplas áreas de manufaturas, ele também
pode incluir os setores de saúde. Segundo Soliman, Saurin e Werle (2017), o uso do Lean na
área da saúde ficou conhecido como Lean Healthcare. Mazzocato et al. (2010) constataram que
diversas instituições de saúde de todo o mundo obtiveram sucesso na inserção dessa filosofia.
Uma característica muito importante do Lean para as operações hospitalares é o foco nas
atividades que geram valor para o paciente, além da redução dos tempos, esperas e os erros
(LAPÃO, 2016).
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO
O presente estudo tem por objetivo principal a introdução de ferramentas da

filosofia Lean Healthcare seguindo a metodologia DMAIC, com o propósito de reduzir o tempo
na fila de espera e aumentar a satisfação dos usuários de um refeitório pertencente a um hospital
localizado na cidade de Passos-MG.
Para o alcance do objetivo geral, foi elaborado um plano de ação 5W2H com
definição de meta, processos e treinamento de equipe. O plano teve como meta a redução de
50% do tempo de espera (servir a refeição, entrada e saída do refeitório) até abril de 2020. Por
via da execução dessas atividades, esperou-se obter uma redução do Lead Time e um aumento
16
da satisfação dos usuários. Os objetivos específicos necessários para alcance do objetivo geral
foram:
1. Elaborar o Mapa de Fluxo de Valor (MFV) para obter um detalhamento do
funcionamento do refeitório;
2. Calcular o Tempo de Ciclo (TC), o Lead Time (LT) e o Takt Time (TT) do
local;
3. Realizar a coleta de dados e medições como a quantidade de pessoas que
frequentam o refeitório por horário, disposição dos lugares por horário,
tempo de espera na fila e tempo de permanecia no local;
4. Aplicar uma pesquisa Net Promoter Score (NPS) e elaborar nuvens de
palavras com as respostas, para coletar dados e informações sobre satisfação
dos colaboradores que frequentam o refeitório;
5. Fazer o uso das ferramentas diagrama de Pareto, digrama Ishikawa e
Histograma para análise dos dados e informações coletados citados acima;
6. Fazer o Heijunka dos horários de refeição dos funcionários para evitar as
filas de espera;
7. Aplicação da ferramenta 5S dentro do refeitório.
1.2 JUSTIFICATIVA
Do ponto de vista de Ferreira (2018), as altas demandas no setor da saúde em

conjunto com o aumento nas despesas dos serviços hospitalares e limitações de financiamento
reivindicaram dos profissionais a inserção de novos modelos de gestão. Esses modelos são
focados no reajuste dos processos com o objetivo de suprir desperdícios, diminuir os custos,
otimizar funções e tempo e melhorando a satisfação dos clientes (FERREIRA, 2018).
No Brasil, segundo Araujo (2005), o setor de saúde vem sendo notado com custos
crescentes, uma baixa qualidade de serviços e grandes restrições de acesso. De acordo com
Bertani (2012, p. 18) “o setor de saúde é um mercado em expansão, mas que está sofrendo
pressões para aumento da qualidade do serviço prestado, atrelado a reduções de custos”. Graban
(2013, p. 2) alega que 13% dos custos de um hospital são derivados de “práticas ineficientes no
próprio controle do hospital” e destaca que existem pesquisas que descrevem estimativas
próximas a 20%.
17
Conforme o relatório da Organização das Nações Unidas (ONU) (2013), em uma

avaliação com 126 países, o Brasil é somente o 108º país na questão de satisfação da qualidade
e o atendimento à saúde. Diante disso, a utilização dos conceitos e ferramentas do Lean
Healthcare estão se espalhando com grande velocidade nos hospitais e departamentos de saúde.
De acordo com Lean Institute Brasil (2009, p. 3) “ [...] os conceitos Lean vêm despertando
enorme interesse em instituições hospitalares de diversos países, como EUA, Reino Unido,
Austrália, entre outros”. Entretanto no Brasil, de acordo com Pinto e Battaglia (2014), devido
ao grau de sensibilização dos gerentes e a insuficiência no conhecimento, são poucos e isolados
os casos de sucesso com aplicação do Lean. Há alguns casos de transformação com iniciativas
persistentes, porém ainda se encontram restritas a limitadas instituições pioneiras (PINTO;
BATTAGLIA, 2014).
Diante disso, este trabalho tem por justificativa demonstrar como é possível a
aplicação do conceito Lean Healthcare seguindo do uso de algumas ferramentas da qualidade
para melhorar a produtividade em um setor alimentício ingressado dentro de um hospital
localizado no município de Passos-MG. De acordo com a pesquisa realizada pela plataforma
de visualização de dados públicos socioeconômicos brasileiros Data Viva (2020, online), esta
cidade abrange um total de 279 estabelecimentos de saúde, integrando 2,64 mil funcionários.
A Figura 1, apresenta uma evolução dos estabelecimentos de saúde por tipo de prestador a partir
do ano de 2008 até 2015 localizados em Passos-MG.
Figura 1 - Evolução do número de estabelecimentos de saúde em Passos por tipo de prestador (2008-2015)
Fonte: Data Viva (2020, online).
Os tipos de prestadores ligados a saúde existentes em Passos-MG de acordo com a

Figura 1, são divididos 7 tipos, sendo eles:
18
 Privado com fins lucrativos (representado na cor vermelha);

 Público Estadual (representado na cor laranja);
 Privado optante pelo simples (representado na cor amarela);
 Tipo de prestador não informado (representado na cor verde);
 Filantrópico com Cnas válido (representado na cor azul);
 Privado sem fins lucrativos (representado na cor roxo);
 Público Municipal (representado na cor lilás).
Os estabelecimentos privados com fins lucrativos, são os de maiores quantidades

e que mais se expandem na cidade de Passos-MG, contendo no ano de 2008 noventa e nove
empresas e em 2015, cento e oitenta e seis empresas.
1.3 ESCOPO DO TRABALHO
O trabalho iniciou-se na implantação da metodologia DMAIC, seguindo pela

definição dos problemas do setor junto com uma aplicação de pesquisa NPS para obter
informações de satisfação dos colaboradores. Em seguida foi feito a elaboração do Mapa de
Fluxo de Valor (MFV) para calcular o Tempo de Ciclo (TC), o Lead Time (LT) e o Takt Time
(TT) do objeto de estudo. Posteriormente desenvolvendo-se o diagrama de Pareto e digrama
Ishikawa para análise dos dados coletados. Para a finalização do projeto, foi iniciado as
atividades do plano de ação 5W2H utilizando a ferramenta 5S, Andon e a elaboração do
Heijunka dos horários de refeições dos funcionários. Para isso, foi necessário usar o método de
pesquisa quali-quanti, contendo opiniões e percepções dos colaboradores, como também coleta
de dados por meio das pesquisas de satisfação, medições e análises estatísticas. A Figura 2
apresenta uma sequência de etapas utilizadas para implantação do projeto.
19
Figura 2 - Etapas para implantação do Lean
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
O setor de objeto de estudo deste trabalho é um refeitório pertencente a um hospital

na cidade de Passos-MG. O departamento vinha sofrendo grandes feedbacks negativos devido
ao tempo de espera em filas para entrar e servir a refeição, reposição de alimentos, fluxos
desorganizados de colaboradores, entradas de pombos pela área de ventilação e alguns defeitos
relacionados a qualidade. A partir desse cenário, de que forma as ferramentas da filosofia Lean
Healthcare podem ser aplicadas para tornar as atividades do refeitório mais eficazes e produtivas?
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O conteúdo desse estudo tem como estrutura a introdução, representada pelo

capítulo 1, onde foram apresentados um breve referencial teórico sobre conceitos e aplicações
de ferramentas do Lean Healthcare, junto com as justificativas, o escopo e os objetivos. Em
seguida, apresentou-se uma revisão da literatura, representada pelo capítulo 2, contendo
20
definições de autores sobre os conceitos das ferramentas usadas nesse estudo e em seguida, no
capítulo 3, a metodologia de pesquisa utilizada.
Logo após, no capítulo 4, a apresentação do estudo de caso, explicando todo o
funcionamento do refeitório e demostrando como foi a implantação das ferramentas do Lean
Healthcare no local. Na sequência, foi mostrado os resultados do projeto, retratando as
melhorias alcançadas e propostas de continuidade para aperfeiçoar o processo. Por fim,
apresentou-se a conclusão do trabalho, representada no capítulo 5 e as referências bibliográficas
utilizadas.
21
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste tópico é relatado uma revisão sistemática da literatura sobre os temas e

ferramentas empregadas para a construção e execução desse projeto. Nesta ocasião são
apresentados definições e conceitos do Lean Healthcare, Mapa de Fluxo de Valor (MFV),
Tempo de Ciclo (TC), Lead Time (LT) e Takt Time (TT), Ferramenta 5W2H e Andon,
ferramenta 5S, diagrama de Pareto, digrama Ishikawa, Histograma, pesquisa de NPS e
Heijunka.
2.1 LEAN HEALTHCARE
De acordo com Womack e Jones (1992), o sistema de produção enxuta teve sua
origem no Japão logo depois da Segunda Guerra Mundial e seus fundadores foram Eiji Toyoda
e Taiichi Ohno da Toyota Motor Company. Da Luz Peralta e Forcellini (2015) relataram que
essa teoria ficou conhecida no início como Sistema Toyota de Produção e depois foi nomeada
por Womack e Jones por Lean Manufaturing. Entretanto os autores explicam que os termos
Lean Manufacturing, Toyota Production System, Lean Production, Lean Thinking e
Manufatura Enxuta possuem o mesmo significado sendo derivadas da mesma filosofia.
Segundo Bertani (2012), a utilização da filosofia Lean se iniciou no setor de
manufatura, porém com o passar do tempo ela passou a ser utilizada por diversos setores,
inclusive os de serviços, juntamente ligado a eles, os hospitais. A Figura 3, apresenta uma
evolução da aplicação do conceito Lean desde seu início na Toyota até sua ampliação nas
demais áreas, incluindo os hospitais.
22
Figura 3 - Evolução da Filosofia Lean
Fonte: Bertani (2012, p. 28).
De acordo com Dennis (2009, p. 29), a filosofia Lean “[...] representa fazer mais
com menos - menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos
material - e, ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem”. Segundo Onho (1997), o
primeiro passo para aplicar esse sistema é fazer uma identificação dos desperdícios,
eliminando-os e obtendo uma verdadeira melhoria na eficiência. Liker e Morgan (2006)
destacam que a produção enxuta é um conceito de produção que engloba pessoas, ferramentas,
processos e tecnologias tendo como objetivo entregar o valor preciso do cliente, desenvolvendo
uma rotina de trabalho livre de perdas.
Na visão de Eiro e Torres Jr. (2013), a utilização do Lean Healthcare no setor de
saúde vem se fortificando cada vez mais devido aos resultados positivos a longo prazo,
alegando também que sua maior preocupação é a visão e satisfação total do cliente. Mark
Graban dedicou sua ocupação em aprender e ensinar essa filosofia aos profissionais da área da
saúde, no seu ponto de vista, ela promove aos hospitais condições para aprimorar a qualidade
da assistência aos pacientes por meio de redução de erros e do tempo de espera, ajudando
funcionários e médicos a eliminarem as dificuldades e permitindo que eles se concentrem em
fornecer assistência aos clientes (GRABAN, 2013).
De acordo com a pesquisa de Silva (2015), no Brasil o conceito Lean Healthcare
começou a ser implantado em hospitais particulares, e é citado como exemplos os hospitais
“[...] Sírio-Libanês, hospital Israelita Albert Einstein, hospital São José, todos localizados na
23
cidade de São Paulo/SP e no hospital São Francisco localizado na cidade de Ribeirão Preto/SP”
(SILVA, 2015, p.18). Segundo Eiro e Torres Jr. (2013), os indicadores de gestão das
organizações ligadas à saúde vêm melhorando cada vez mais após a implantação do Lean.
Pode-se dizer, de acordo com Dennis (2009), que Taiichi Ohno contemplou o
sistema Lean, entretanto ele foi modificado e aperfeiçoado por vários outros praticantes, entre
eles o Hiroyuki Hirano, Seiichi Nakajima e Shigeo Shingo. Porém em todos as teorias
desenvolvidas, esse sistema é apontado como difícil de entender. Ohno (1988) foi o primeiro a
alegar que existem sete tipos de desperdícios encontrados no interior de um processo produtivo,
sendo eles:
1. Desperdício de superprodução: Produzir em muita quantidade ou
antecipadamente, resultando em um excesso de produto;
2. Desperdício de tempo (espera): Longos períodos de ociosidade de
funcionários, peças e informação;
3. Desperdício em transporte: Movimentação excessiva de materiais e
informações, providenciando um aumento no tempo, esforço e custo;
4. Desperdício de processos: Retrabalhos, excesso de correções, inspeção e
reparos;
5. Desperdício de estoque: Produtos finais em excesso;
6. Desperdício de movimento: Movimentação desnecessária de funcionários
dentro da empresa, procurando peças e ferramentas ou armazenando matéria
prima desperdiçando tempo;
7. Desperdício de produtos com defeitos: Problemas na qualidade ou erros
de produção do produto.
Womack e Jones (1998) relatam que é necessário seguir cinco princípios básicos
para aplicar o conceito de produção enxuta, sendo eles:
1. Determinar o que é Valor para o cliente: Passo inicial essencial para a
aplicação dos demais princípios. Cabe a organização determinar qual a
necessidade do cliente e satisfaze-la, designando um preço e prazo para seus
produtos, visando a qualidade e a melhoria contínua nos processos;
2. Identificar o Fluxo de Valor: É o mapeamento do fluxo das atividades
dentro do processo, olhando desde a criação inicial do produto até a entrega
final;
24
3. Implantar Fluxo contínuo: Para dar continuidade ao mapeamento do fluxo

de valor é preciso uma transformação na mentalidade e cultura dos
funcionários, redefinindo processos e departamentos;
4. Produção Puxada: Esse princípio estabelece que o cliente “puxe” a
produção, acabando com os estoques e atribuindo valor ao produto. Obtendo
uma redução dos custos, esforços, espaço e tempo na empresa;
5. Perfeição: É a transparência do conhecimento dos processos entre os
membros da cadeia, permitindo que eles dialoguem e busquem melhorias e
meios de criar valor continuamente.
Em concordância com Zattar, Silva e Boschetto (2017), é necessário utilizar uma

série de ferramentas e técnicas para implementar o sistema Lean em uma organização.
Poksinska (2010) reforça que a implantação do Lean Healthcare pode ser realizada de diferentes
modos de acordo com a necessidade do setor, não existindo apenas uma única forma correta
para seguir.
2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE DE DADOS
De acordo com o Léxico Lean (2003), para ajudar a implantar o Lean em uma
organização é necessário o uso de uma série de ferramentas e técnicas fundamentadas nesta
filosofia. Elas são utilizadas principalmente para reduzir ou eliminar desperdícios ou atividades
que não agregam valor. Nos próximos tópicos são exemplificadas as oito ferramentas utilizadas
neste estudo, sendo elas: 2.2.1 Mapa de Fluxo de Valor (MFV); 2.2.2 5W2H e Andon; 2.2.3
5S; 2.2.4 diagrama de Pareto; 2.2.5 diagrama Ishikawa; 2.2.6 Histograma; 2.2.7 Heijunka e
2.2.8 Pesquisa Net Promoter Score (NPS).
2.2.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV)
Pode-se dizer que o Mapa de Fluxo de Valor é a ferramenta base e mais importante
para o processo de implantação do Lean (WOMACK; JONES, 1997). De acordo com Rother e
Shook (2003), o MFV possibilita que as empresas tenham uma boa visão e compreensão do
25
fluxo de material e de informação no decorrer do processo, direcionando o foco para o estado

ideal ou melhorado, permitindo obter o Lead Time total do sistema.
Entretanto, além de encontrar o Lead Time, também é possível encontrar por meio
dessa ferramenta o Tempo de Ciclo (TC) que de acordo com Elias, Oliveira e Tubino (2011), é
o tempo percorrido entre um elemento e o próximo saírem do mesmo processo e o Takt Time
(TT) que é o cálculo de relação entre a demanda e o processo em um determinado período
contando o tempo disponível para realização do mesmo processo no mesmo tempo
(HENRIQUE, 2014), a Equação 1 representa a fórmula para calcular o TT.
Tempo líquido disponível para produção Eq. (1)

Takt Time =
Demanda diária do cliente
Por meio do MFV, também é possível fazer a diferenciação das atividades do
processo, que segundo Hines e Taylor (2000), são dividias em três categorias, sendo elas:
 Atividades que agregam valor (AV): são atividades que tornam o serviço
ou produto mais valioso aos olhos do cliente;
 Atividades que não agregam valor (NAV): são atividades que não
adicionam nenhum valor ao serviço ou produto. Ou seja, aos olhos do
cliente não existe importância se essa tarefa for ou não realizada;
 Atividades que não agregam valor, mas são necessárias (NAV-N): essas
atividades aos olhos dos clientes, também não são necessárias. Porem
mesmo não agregando valor ao produto ou serviço, precisam ser aplicadas
para a finalização do processo.
Diante disso, para mapear o fluxo de valor Rother e Shook (2003), estabelecem as
seguintes fases de acordo com a Figura 4.
26
Figura 4 - Fases para aplicação do MFV
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 9).
Ainda de acordo com Rother e Shook (2003), a Figura 4 destaca o desenho do

estado futuro porque a meta no MFV é desenhar e projetar um fluxo enxuto de valor. Sendo
assim, eles caracterizam as fases da ferramenta como:
 Fase 1: Desenhar o modelo do estado atual do processo, a partir da coleta
de informações do setor;
 Fase 2: Fazer o mapeamento do modelo atual, ilustrando a situação atual,
identificando os problemas, desperdícios e lead time atual;
 Fase 3: Elaborar o modelo futuro. Baseado nas identificações na segunda
etapa, eliminando os problemas, desperdícios, balanceada e com um bom
lead time;
 Fase 4: Desenvolvimento do plano de implementação seguindo o modelo
proposto pelo STP..
Ainda assim, para mapear o estado atual e futuro do processo, o MFV faz o uso de
uma simbologia específica, caracterizada por ícones de fluxo de materiais, fluxo de informação
e alguns símbolos gerais. Alguns desses símbolos são mostrados na Figura 5.
27
Figura 5 - Simbologia do MFV
Fonte: Lima et al. (2016, p. 372).
2.2.2 FERRAMENTA 5W2H E ANDON
2.2.2.1 FERRAMENTA 5W2H
De acordo com Mello et al. (2016), a ferramenta 5W2H consiste em um plano de

ação simples de ser aplicado e bastante eficaz em resultados. Ele se objetiva como um checklist
de atividades claras e objetivas a serem realizadas pelos envolvidos para realização da atividade.
28
Segundo Daychoum (2007) essa ferramenta constitui-se em fazer perguntas com intuito de
obter respostas para apoiar no desenvolvimento e ser referência para as decisões de cada fase
do planejamento, identificando responsabilidades e ações de cada envolvido no decorrer da
execução das atividades. A Figura 6 representa o modelo de um plano de ação 5W2H.
Figura 6 - Modelo plano de ação 5W2H
Fonte: Adaptado de Daychoum (2007).
Diante disso, essa ferramenta é considerada importante, porque de acordo com

Mello et al. (2016, p. 9) “[...] melhora o nível de controle determinando, prazos, custos e
responsabilidades”.
2.2.2.2 FERRAMENTA ANDON
De acordo com Da Silva et al. (2000), Andon é uma ferramenta de controle visual
semelhante a um semáforo, utilizada para garantir uma linha de produção estável. Como o
próprio nome diz, Andon significa lâmpada e suas cores mais usadas são a verde, representando
a forma correta, amarelo para sinal de alerta de um grande problema e vermelho para sinal de
um problema que deve ser solucionado imediatamente.
Segundo Li e Blumenfeld (2005), essa ferramenta pode ser usada de muitas formas
e em vários setores diferentes de uma mesma empresa. No ponto de vista de Liker (2004), o
andon pode ser usado para indicar um devido problema em algum processo administrativo,
indicando demora para entrega de documentos ou falta de realizações de processos. Assim
como também pode ser usado em um painel em locais com visualizações acessíveis dentro da
empresa, demonstrando o número de cada um dos funcionários e suas correspondentes baias.
Como precaução de aparecer algum problema, o gerente visse o aviso no painel, evitando o
fluxo desnecessário de funcionários pela empresa.
Portanto, de acordo com Manjavachi, a ferramenta Andon também é muito útil para
o chão de fábrica:
29
Quando se trata do chão de fábrica, um andon tem que ser um sistema que mostre para
os funcionários se o nível de produção está dentro do esperado. O mesmo deve ser
algo de fácil compreensão e deve conter informações valiosas para que ajudem a todos
notar caso algo esteja fora da normalidade. Esse preceito de ser algo de fácil
entendimento para todos vem do conceito do STP que todo funcionário deve zelar
pela empresa e ajudá-la a evoluir (MANJAVACHI, 2011, p. 24).
Ainda de acordo com Manjavachi (2011), o Andon pode fornecer outras

informações importantes, como por exemplo dados de produção no exato momento e também
dados relacionados a meta e quantidades produção no dia ou até certo momento.
2.2.3 FERRAMENTA 5S
Segundo Costa (2007), a ferramenta 5S tem como objetivo proporcionar mudanças

a nível operacional dentro da organização por meio de variadas ações fornecendo qualidade de
vida aos trabalhadores, reduzindo custos, diminuindo desperdícios e aumentando a
produtividade tornado o ambienta de trabalho mais agradável, com segurança e organizado. De
acordo com Ishikawa (1986), o termo 5S é derivado de palavras Japonesas, sendo elas cinco
sensos conhecidos como seiri (senso de utilização), seiton (senso de organização), seiso (senso
de limpeza), seiketsu (senso de padronização) e shitsuke (senso de disciplina). O Quadro 1
apresenta de acordo com Rech (2004), as definições e classificações desses sensos.
Campos (2013) alega que se podem proporcionar a melhoria por meio do 5S, pois
a ferramenta promove o fortalecimento do gerenciamento da rotina, a doutrinação dos
colaboradores a um ambiente organizado, limpo, enxuto, disciplinado, sendo todas essas
condições importantes para o aumento da produtividade. O 5S é bem aplicado quando todos os
colaboradores estão engajados na causa.
30
Quadro 1 - Classificação e definição da Ferramenta 5S
Fonte: Adaptado de Rech (2004).
2.2.4 DIAGRAMA DE PARETO
De acordo com Silva et al. (2019), Joseph Juran realizou na década de 90 alguns
estudos e análises nos trabalhos do economista Vilfredo Pareto. Segundo Machado (2012, p.
49), “ Vilfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era
distribuída de maneira uniforme. Ele formulou que, aproximadamente 20% do povo detinha
80% da riqueza, criando uma condição de distribuição desigual”. A partir de então, Joseph
estabeleceu uma relação semelhante à de Pareto, sendo ela 20/80, onde Silva et al. (2019, p.
235) estabelece que “[...] 20% dos defeitos de um determinado sistema era responsável por 80%
dos problemas existentes”.
O Diagrama de Pareto é utilizado para analisar resultados obtidos por meio dos
estudos fundamentados nas quantidades de pedido de depósitos de patentes, ligados a essa
ferramenta (SILVA et al., 2019). O gráfico de Pareto é elaborado sendo o eixo horizontal
identificando os tipos de problemas e o eixo vertical indicando a quantidade de vezes que ele
acontece (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008). A Figura 7 exemplifica um modelo desse
diagrama.
31
Figura 7 - Exemplo do Diagrama de Pareto
Fonte: Adaptado de Pedrazi (2017).
Analisando o exemplo de Pedrazi (2017), ilustrado na Figura 7, percebe-se pelo

eixo horizontal que os objetos são os tipos de problemas e o eixo vertical a quantidade que eles
ocorrem demonstrada de forma individual e acumulada. É possível notar também por meio da
linha de tendência que os quatro primeiros objetos representam quase 80% dos problemas.
2.2.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Segundo Oliveira, Allora e Sakamoto (2005), essa ferramenta é também conhecida

como diagrama de causa-efeito ou espinha de peixe, ela analisa o processo identificando as
causas que fazem uma ação chegar a um determinado resultado ou efeito. Esse diagrama é
muito utilizado para verificar e explorar as causas ou fatores, classificados por categorias, de
um determinado problema (ARAÚJO, 2006).
De acordo com Salgado (2008), as causas de um efeito são divididas em seis 6M:
Mão-de-obra; matéria-prima; método; meio-ambiente; medidas; máquinas. Elas são
consideradas como fontes de manufatura para produtos ou fontes de serviços para serviços. Seu
fundamento é listar as causas associadas por famílias, para depois identificar e analisar quais
delas devem ser anuladas e controladas evitando os efeitos negativos e quais delas devem ser
melhoradas e aperfeiçoadas aumentando os efeitos positivos. A Figura 8 apresenta um exemplo
de modelo dessa ferramenta.
32
Figura 8 - Modelo do Diagrama de Ishikawa
Fonte: Campos (2004, p. 20).
2.2.6 HISTOGRAMA
De acordo com Lopes (1999), o histograma é uma ferramenta composta por um

gráfico feito de colunas com alguns retângulos adjacentes, sendo muito utilizada na estatística.
Ainda em concordância com o autor, a escala horizontal do gráfico representa os intervalos de
classes e na escala vertical identificam-se as frequências absolutas das classes. A Figura 9
representa um modelo dessa ferramenta.
Figura 9 - Modelo de um Histograma
Fonte: Freundt (2010 apud PEDRAZI, 2017, p. 27).

33
2.2.7 HEIJUNKA
Segundo Coleman e Vaghefi (1994), essa ferramenta é usada para distribuir a

produção em diferentes partes de acordo com um determinado período. Ainda de acordo com
os autores, seu intuído é resolver os problemas de instabilidade no setor, incorporando os
conceitos de balanceamento e nivelamento de linha. O conceito de balanceamento, de acordo
com Araujo et al. (2018), consiste na equalização e suavização do trabalho em cada etapa,
atendendo a produção total. Nivelamento abrange controlar a carga de trabalho, permitindo que
as tarefas sejam realizadas de acordo com a capacidade existente da empresa, sendo as
máquinas e mão de obra (COLEMAN; VAGHEFI, 1994). A Equação 2 representa o cálculo de
capacidade.
Disponibilidade Eq. (2)
Capacidade = ( ) × Quantidade de recursos
Tempo nominal
A implantação dessa ferramenta proporciona algumas vantagens segundo Araújo

(2009), sendo elas a satisfação e estabilidade dos fornecedores, o total atendimento a demanda
dos clientes e perspectiva da programação da produção. Seu uso também possibilita a redução
do nível de estoques, redução da capacidade produtiva requerida e a redução do Lead Time do
processo (COLEMAN; VAGHEFI, 1994). No ponto de vista de Liker (2005) o Heijunka evita
as perdas e sobrecargas existentes no sistema.
O Heijunka é uma ferramenta alicerce do Sistema Toyota de Produção, se tornando
um pré-requisito indispensável para a implementação do Lean em uma organização (ARAUJO
et al., 2018). Ainda de acordo com os autores, sem a estabilização dos processos por meio do
balanceamento e nivelamento, não seria possível uma introdução adequada do Lean. Segundo
Liker (2004), é mais trabalhoso obter um processo produtivo, padronizado e com melhorias
contínuas se ele seguir totalmente a demanda, sem o nivelamento, pois pode haver períodos
com muito trabalho e outros com paradas, ocasionado ociosidade em alguns momentos e
sobrecarga em outros.
34
2.2.8 PESQUISA NET PROMOTER SCORE (NPS)
Conforme Ferreira (2017), a ferramenta de pesquisa Net Promoter Score (NPS) é

um indicador da satisfação, fidelização e lealdade dos clientes. De acordo com Reichheld
(2003), ela surgiu devido uma pesquisa feita pela empresa Satmetrix em conjunto com a Bain
& Company e Reichheld no início do ano de 2001, onde o trabalho era elaborar diversas
perguntas para os clientes com o propósito de encontrar a melhor correlação entre o
desenvolvimento e as perguntas. Esse método tem como objetivo elaborar perguntas simples
para auxiliar as empresas a estabelecer relacionamentos duráveis com os clientes.
(REICHHELD, 2011).
De acordo com Reichheld (2003), para saber a satisfação dos clientes, era
necessário perguntar a eles qual a probabilidade de recomendação da empresa para um amigo
ou coleta. Ainda no ponto de vista do autor, os clientes colocam sua reputação em jogo quando
recomendam algo para um familiar ou amigo.
Segundo Reichheld (2011), existe um padrão de atitudes e comportamentos
diferentes para cada tipo de cliente, que são divididas em três grupos, sendo elas:
 Clientes Promotores (P): Aqueles que dão notas 9 e 10. Indicando que
depois de se relacionarem com a empresa teve uma melhora significativa
em suas vidas. Esses clientes sempre indicam a empresa para conhecidos e
voltam novamente para comprar;
 Clientes Neutros (N): São os clientes que dão notas 7 e 8. Esses procuram
a empresa quando precisam e nada além disso. São clientes desinteressados
e pouco satisfeitos;
 Clientes Detratores (D): São os clientes que dão nota de 0 a 6. São pessoas
insatisfeitas, decepcionadas e magoadas que vão criticar a empresa para
conhecidos. Elas indicam que após se relacionarem com a empresa a vida
piorou.
Castro (2020, p. 36) aponta que “[...] a fórmula do NPS é a subtração do percentual
de clientes promotores menos o percentual de clientes detratores” obtendo assim o percentual
liquido de promotores. Após os resultados encontrados pela utilização dessa ferramenta, as
empresas podem desenvolver um plano para identificar o nível de satisfação dos seus clientes
(OLIVEIRA; SANGUINETO; SANTOS, 2015).
35
Ou simplesmente, como mostra a Equação 3 de acordo com Reichheld (2011):
%P - %D = %NPS Eq. (3)

36
3 MÉTODO DE PESQUISA
De acordo com Köche (2011, p. 35), a metodologia de pesquisa é denominada um

“[...] conjunto de procedimentos não padronizados adotados pelo investigador, orientados por
postura e atitudes críticas e adequados à natureza de cada problema investigado”. Esta fase é
responsável por destacar os meios utilizados para colher, processar e explorar os dados
garantindo um rigor teórico e técnico para alcance de resultados reais e aplicáveis (STENDER,
2016).
Os métodos de pesquisa segundo Gil (2002), podem ser divididos em três grupos:
exploratório; descritivo e explicativo. Este estudo é de natureza aplicada, contendo objetivos
descritivos, que de acordo com Ganga (2012), apresentam características de um determinado
estabelecimento, fenômeno ou determinada população. Também é um estudo que contem
objetivos exploratórios, os quais proporcionam segundo Gil (2002), um vínculo maior com o
problema, visando deixar ele explícito ou levantar hipóteses. Além de que essa pesquisa é
composta por um estudo de caso e pesquisas bibliográficas, contendo informações,
levantamento de dados e análises dos fatos que ajudam a entender o problema identificado
(GIL, 2002).
A abordagem escolhida para esse estudo foi a quali-quanti ou também conhecida
como combinada, sendo de acordo com Ensslin e Vianna (2008, p. 8), utilizada para “[...]
explorar melhor as questões pouco estruturadas, os territórios ainda não mapeados, os
horizontes inexplorados, problemas que envolvem atores, contextos e processos”. Diante disso
o tópico 3.1, representa o modelo de metodologia utilizada.
3.1 O MÉTODO DMAIC
De acordo com Ramos et al. (2014), o método DMAIC, faz parte do programa Seis
Sigma para processos com base na ISO 9000 e no TQM (Total Quality Management) e sua
utilização pode trazer ganhos efetivos em qualidade e custos. Esta ferramenta dispõe-se a
solucionar os problemas por meio de um conjunto ordenado etapas (CLETO; QUINTEIRO,
2011). Essas etapas estão dividias em cinco fases, assim como mostra o Quadro 2.
37
Quadro 2 - Fases do DMAIC e suas características
Fonte: Ramos et al. (2014, p. 8).
Com isso, Ramos et al. (2014, p.11) afirmam que o DMAIC “ [...] possui o poder
analítico das ferramentas estatísticas, proporcionando às empresas desenvolver projetos para
melhorar a satisfação do cliente, aumentar a receita, reduzir custos fixos e variáveis [...]”. Ele
está altamente ligado ao uso das ferramentas da qualidade, pois elas ajudam na identificação,
quantificação e eliminação da causa raiz do problema (LEITE et al., 2018).
Seguindo esse método, de início foi realizada uma análise e definição do problema
do ambiente de estudo, sendo ele o refeitório de um hospital localizado na cidade de Passos-
MG. Dentro desta análise, foi feita uma reunião com a coordenadora do local e com as
funcionárias para definição do problema mais relevante e também uma pesquisa de controle de
satisfação (NPS) com os colaboradores que frequentam o refeitório, contendo perguntas sobre
o funcionamento do ambiente para saber do ponto de vista deles qual o problema que mais
desagradável.
A pesquisa NPS realizada neste estudo, foi baseada em um trabalho realizado por
Costa (2018), que utilizou um questionário com uma série de perguntas ordenadas, em relação
a critérios de qualidade, indicação e sugestões, sendo respondidas por escrito e sem a presença
do entrevistador, contendo uma escala Likert (escala de resposta psicométrica usada
habitualmente em questionários) para simplificar a compilação dos dados. A escritora analisou
um conjunto de fatos investigados cientificamente por meio de uma pesquisa de campo com
levantamento de dados amostrais. As respostas abertas contidas no questionário desse trabalho
foram analisadas por meio de um software chamado WordArt e as fechadas contendo a escala
38
de Likert, por meio de compilação de dados no Microsoft Office Excel e execução de gráficos
para análises.
Logo após, foi iniciada a coleta de dados do ambiente. Foi feito visitas in loco nos
horários de almoço do refeitório, na semana do dia 06 até 10 de janeiro de 2020, para
observações do fluxo e cronometragens do tempo gasto por cada colaborador dentro do local.
A observação foi de modo estruturada, direta extensiva e individual com a participação da
autora do projeto. A mesma utilizou para cronometrar o tempo: uma prancheta, para apoio de
uma planilha de marcações, ilustrado no Quadro 3; uma caneta, para fazer as anotações dos
horários e um cronometro.
Ainda por meio da pesquisa NPS realizada com os colaboradores, obteve-se a
relação de funcionários de cada setor e refeições distribuídas por horário de funcionamento.
Também foi adquiro relatórios com o coordenador da sessão pessoal do hospital, contento a
quantidade de colaboradores que frequentam o refeitório por dia. Adquiridos por meio da
relação de funcionários com digitais cadastradas na catraca do refeitório e extraídos por meio
do Excel.
Na etapa de análise de dados, foi feito o desenho do mapa de processo para
encontrar o Tempo de Ciclo (TC), Lead Time (LT) e Takt Time (TT) do local, elaborando uma
relação entre o TT e o TC por meio do diagrama de Pareto. Esse diagrama também foi utilizado
para demonstrar a quantidade de refeições por dia da semana e quais os setores que mais
frequentam o refeitório por horário. Logo em seguida, foi analisada a distribuição de refeições
por horário por meio do histograma. O diagrama de Ishikawa foi utilizado para analisar as
causas dos problemas encontrados no refeitório, por meio das respostas da pesquisa NSP
realizada com os colaboradores.
Finalizando os processos, foi elaborado o plano de ação 5W2H juntamente com o
Heijunka dos horários de almoço dos funcionários de cada setor do hospital e a opção de
instalação de Andons de reposição. Em seguida, realizou-se a implantação ferramenta 5S no
local juntamente com um informativo institucional do funcionamento do refeitório. Para obter-
se um controle maior, foi elaborado uma apresentação pelo PowerPoint para ser apresentada a
gerência do hospital os resultados obtidos com o projeto e algumas sugestões de melhoria
contínua.
39
Quadro 3 - Planilha para cronometragem dos tempos

40
4 ESTUDO DE CASO
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O presente estudo foi realizado em um hospital localizado na cidade de Passos-MG.

Ele é uma instituição regional de caráter filantrópico que atende toda a população do sudoeste
de Minas Gerais. A empresa em geral, é composta por sessenta e seis setores e emprega em
torno de mil e oitocentos colaboradores. Ela fornece a todos os coordenadores dos setores
treinamentos, níveis de capacitação e conceitos baseados na filosofia Lean Six Sigma, para que
os mesmos possam solucionar problemas de processos, utilizando os conhecimentos adquiridos
em ferramentas da qualidade, atuando em equipes no desenvolvimento de projetos.
4.2 O SETOR ESTUDADO: REFEITÓRIO
O refeitório foi inaugurado no ano de 2009 e pertence ao setor de Serviço Nutrição

e Dietética (SND) do hospital. O SND é responsável pela alimentação dos pacientes internados
e dos funcionários. Esse setor conta com seis cozinheiras, duas nutricionistas de produção e
uma nutricionista na coordenação. Uma dentre as seis cozinheiras, é escalada para trabalhar no
refeitório no almoço e jantar, para ajudarem a servir e realizar as demais tarefas do local.
O horário de funcionamento do refeitório é das 11h00min00seg até as
13h30min00seg para almoço e das 18h30min00seg até as 20h00min00seg para jantar todos os
dias. Sua capacidade é de 56 pessoas, 13 mesas com 4 lugares e 2 mesas com 2 lugares. O
colaborador só tem direito a fazer uma única refeição, ele mesmo serve a quantidade arroz,
feijão, uma opção de acompanhamento e a salada. A opção de carne e a sobremesa são
distribuídos pela funcionária do local.
Os colaboradores que são permitidos realizarem suas refeições no setor são os que
trabalham mais que 8 horas por dia, sendo necessário ir até no setor de sessão pessoal do
hospital para o coordenador liberar a digital na entrada. As digitais são cadastradas quando o
funcionário começa a trabalhar no hospital, juntamente com a entrega de seu crachá. Caso
41
contrário, a catraca não libera o funcionário para entrar. É cobrado um valor de R$ 2,50 por
cada refeição realizada, esse valor é descontado em folha de pagamento.
Os médicos residentes e as mães que estão acompanhando seus filhos recém-
nascidos na UTI NEO também podem frequentar o refeitório e não precisam pagar para realizar
as refeições. Entretanto, eles não possuem crachá e nem digital cadastrada na sessão pessoal,
nesses casos, essas pessoas precisam assinar uma folha de presença para a coordenadora do
refeitório quantificar quantas refeições por dia foram realizadas.
4.3 APLICAÇÃO DO DMAIC
4.3.1 FASE D: DEFINIR
Nesta fase, buscou-se definir os problemas existentes no refeitório. Foi realizado

reuniões com a coordenadora do setor, o coordenador do escritório de melhoria do hospital e a
estagiária de engenharia de produção do escritório. Foi feito também uma reunião com todas as
funcionárias do refeitório junto com a estagiária para elaboração de uma lista de desperdícios e
melhorias. As respostas delas foram as seguintes:
 Lista de Desperdícios: Entrada de funcionários sem touca na cozinha;
máquina de suco com dificuldades para ser abastecida; entrada de pombos
ao abrir a porta de ventilação; falta de ventilação no local; falta de
funcionárias nos horários de pico; desordem na hora do descarte de pratos,
talheres e bandejas; tumultos e filas de espera na porta de entrada; fila de
espera na hora de servir o alimento; funcionária ter que deixar de servir para
abrir a porta de entrada para colaboradores sem digital; desperdício de
comida e quebra de objetos do refeitório;
 Lista de Melhorias: Tela ao lado de fora da porta de ventilação; separação
e marcação dos locais de descartes dos lixos, talheres, pratos e bandejas;
estabelecer um local com facilidade de abastecimento para a máquina de
suco; ter uma porta para entrada e outra para saída e alocar mais funcionárias
para ajudarem nos horários de pico.
42
O quadro 4, demostra a relação entre os problemas do refeitório com os sete

desperdícios da produção.
Quadro 4 - Relação entre os sete desperdícios da produção e os defeitos do Refeitório
Após as reuniões, foram feitas visitas in loco nos horários de almoço do refeitório,
na semana do dia 06 até 10 de janeiro de 2020, para analisar os problemas que ocorriam e se
realmente acontecia o que foi relatado pelas funcionárias do setor.
4.3.1.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
O setor vinha recebendo críticas frequentemente em relação as filas de espera e

congestionamento dentro e fora do ambiente no horário de almoço. Esse problema decorria
devido ter apenas uma porta para entrada e saída, um único relógio de ponto na entrada do
refeitório para uso de todos os funcionários e aos horários de pico do setor. Alguns
colaboradores apenas batiam o ponto no relógio e não entravam no refeitório, outros
aguardavam na fila para bater o ponto e entrar para almoçar. A Figura 10, demonstra as filas e
o congestionamento no local.
43
Figura 10 - Congestionamento e filas de espera para entrar e sair do Refeitório
Outra dificuldade encontrada no setor eram a divisão de tarefas entre as funcionárias

da cozinha nos horários de funcionamento do refeitório. A fila para servir sempre tumultuava,
pois apenas uma funcionária ficava responsável em servir, repor os alimentos, repor os pratos
e talheres e coletar assinatura dos residentes. A Figura 11 mostra a espera na hora de servir.
Um outro grande problema que gerava bastante incômodo entre os colaboradores
do refeitório nos horários de refeições, era a falta de ventilação e a entrada de pombos no local.
A falta de ventilação provinha de que o refeitório só tinha uma porta de entrada de ar e ela não
podia ficar aberta porque entravam pombos, o que dava um ar de ambiente sujo e sem higiene.
As Figuras 12 e 13 mostram a porta de ventilação e a entrada de pombos respectivamente no
local.
44
Figura 11- Espera para servir o alimento
Figura 12- Porta de ventilação do Refeitório

45
Figura 13- Entrada de pombos no Refeitório
A falta de espaço no setor derivava da má distribuição das mesas no local. As mesas

eram muito próximas uma da outra, deixando um corredor muito estreito para passagem,
impedindo de até dois colaboradores passarem juntos. Enquanto um levantava para fazer o
descarte da bandeja o outro tinha que esperar ele sair do corredor para sentar-se. Tinha também
duas mesas próximas ao local de descarte de pratos e talheres, o que atrapalhava bastante o
fluxo de devolução. A Figura 14 mostra a distribuição das mesas no setor.
Figura 14 - Distribuição das mesas do Refeitório

46
Após identificar os problemas existentes dentro do setor, o coordenador do

escritório de melhoria, a coordenadora do refeitório e a estagiária definiram uma meta de
redução de 50% do tempo de espera (servir a refeição, entrada e saída do refeitório) até abril de
2020, com intuito de reduzir o Lead Time e aumentar a satisfação dos usuários do setor.
4.3.2 FASE M: MEDIR
Após todas as definições na fase anterior, seguindo o método DMAIC, passou-se

para parte de medição do problema, com intuito de levantar dados da situação atual do refeitório
para prosseguir com a próxima etapa.
4.3.2.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR DO REFEITÓRIO
Para dar início as medições, foi necessário elaborar o Mapa de Fluxo de Valor do
refeitório, seguindo as diretrizes sugeridas por Rother, Shook, Hines e Taylor no tópico 2.2.1
desse trabalho. Para o desenvolvimento dessa ferramenta, foi preciso o preenchimento da
planilha de cronometragem dos tempos, representada pelo Quadro 3. A coleta de dados foi
realizada juntamente a fase de visitas descritas no tópico 4.3.1, na semana do dia 06 até o dia
10 de janeiro de 2020.
Para medir, foi necessário utilizar uma prancheta, para apoio de uma planilha de
marcações; uma caneta, para fazer as anotações dos horários e um cronometro. Como foi
preciso cronometrar e analisar os movimentos de um colaborador por vez, sendo assim, foi
possível coletar 14 medições. O Quadro 5 representa essas medições juntamente com o tempo
em minutos calculado por cada etapa seguida pelos usuários.
47
Quadro 5 - Tempo em minutos gasto por colaborador no Refeitório

48
Após as medições foi possível calcular os tempos de espera e o Lead Time dos
processos do refeitório. Algumas esperas para lavar as mãos deram zero porque não eram todos
os funcionários que realizavam esse processo. O Quadro 6 representa os resultados desses
cálculos em minutos.
Quadro 6 - Tempos de espera e Lead Time em minutos do Refeitório
Com as medições foi possível elaborar o Mapa de Fluxo da Valor com as etapas
do setor, baseado na Figura 5, do tópico 2.2.1 desse trabalho. A Figura 15 representa o MFV
do refeitório.
A Figura 15 foi elaborada por meio dos dados coletados representados nos Quadros
5 e 6 anteriormente. Ela ilustra como são os processos seguidos pelos colaboradores do
refeitório e os intervalos de tempo em minutos com as médias das esperas de cada etapa. Ela
também apresenta a média do Lead Time e a diferenciação das atividades do processo do
refeitório.
O processo inicia quando o colaborador chega para passar a digital e liberar a
catraca de entrada do refeitório, em seguida ele faz a higienização das mãos e vai pegar a
bandeja, com prato e talheres para servir o alimento. Logo, ele escolhe um lugar para sentar-se
e consumir a sua refeição. Após consumida, o usuário devolve os objetos no local de descarte
e sai pela mesma catraca que entrou, passando novamente a digital para liberar a saída.
49
Figura 15 - Mapa de Fluxo de Valor do Refeitório
A seção pessoal do hospital forneceu para a autora do estudo uma planilha com
dados no Excel contendo a relação da catraca do refeitório, no período de janeiro de 2019 até
dezembro de 2019. A planilha não foi divulgada nesse trabalho devido conter informações de
sigilo, como nome completo de colaborador e dados de contratação.
4.3.2.2 PESQUISA NET PROMOTER SCORE (NPS) SOBRE O REFEITÓRIO
Para ajudar nas medições e coleta de dados, foi realizado uma pesquisa NPS,
baseada no conteúdo citado por Ferreira, Reichheld e Castro no tópico 2.2.8 desse trabalho,
com todos os colaboradores que frequentam o refeitório. O questionário (Apêndice A) foi
adaptado no modelo do trabalho de Costa (2018), citado no método de pesquisa desse trabalho
e sendo aprovado a alteração por especialistas. Ele foi realizado por meio do aplicativo Google
Forms, contendo uma série de perguntas ordenadas em relação ao funcionamento do refeitório
e uma escala de Likert, representada pela Figura 16, em todas as perguntas para ajudar na
compilação dos dados.
50
Além disso, as perguntas continham uma opção não obrigatória de resposta curta
para o colaborador citar um ponto crítico e uma sugestão de melhoria para cada pergunta
mensurada. Foi feito o download da planilha de respostas para o formato em Microsoft Office
Excel e os dados foram tratados e organizados, para elaboração de tabelas e gráficos de cada
pergunta. A pesquisa foi divulgada por meio das redes sociais entre os coordenadores e
funcionários que frequentam o refeitório, por um aplicativo chamado Whatsapp. Baseado nos
dados obtidos pela sessão pessoal do hospital, o setor distribui 386 refeições/dia, tirando os
sábados, domingos e feriados. O questionário obteve 255 respostas, o que equivale a uma
porcentagem de 66% das pessoas que frequentam o refeitório.
Figura 16 - Escala de Likert utilizada no questionário do Refeitório.
Após realizar uma análise das respostas da pesquisa, foi realizado o cálculo NPS
para saber a satisfação dos clientes. A fórmula utilizada para calcular foi a subtração do
percentual de clientes promotores menos o percentual de clientes detratores, apresentada pela
Equação 3 no tópico 2.2.8 desse trabalho. A Figura 17 representa como ficou a porcentagem de
promotores do refeitório e o resultado cálculo NPS.
Figura 17 - Cálculo NPS do Refeitório

51
Diante da Figura 17 foi possível verificar que em todos os quesitos questionados na

pesquisa houveram mais detratores do que promotores. Notou-se que o tópico mais detratado
foi em relação ao fluxo de entrada e saída do refeitório, o qual gera mais fila de espera no local,
por utilizarem a mesma porta para entrada e saída de colaboradores.
Por meio das respostas abertas contidas no questionário, foi feito uma nuvem com
as palavras mais digitadas pelos colaboradores em relação as críticas do refeitório. O
coordenador do escritório de melhoria digitou todas as palavras contidas nas respostas abertas
da pesquisa em um software chamado WordArt. As Figuras 18, 19, 20, 21 e 22 respectivamente,
representam as nuvens de palavras das respostas da pesquisa NSP.
Figura 18 - Nuvem de palavras dos pontos críticos encontrados no relógio de ponto do Refeitório

52
Figura 19 - Nuvem de palavras dos pontos críticos encontrados no fluxo de entrada e saída do Refeitório
Figura 20 - Nuvem de palavras dos pontos críticos encontrados no processo de servir a refeição

53
Figura 21 - Nuvem de palavras dos pontos críticos encontrados no processo de devolução de bandejas
Figura 22 - Nuvem de palavras de sobre o ambiente do refeitório com os pontos críticos citados pelos
colaboradores

54
O uso das nuvens de palavras representadas pelas Figuras 18, 19, 20, 21 e 22
anteriormente serviram para facilitar o entendimento das respostas abertas da pesquisa. Seu uso
foi essencial para indicar aos envolvidos no projeto o que é mais relevante e o que é menos
relevante na visão dos colaboradores do refeitório.
4.3.3 FASE A: ANALISAR
Com os dados coletados na pesquisa NPS e nas visitas in loco, foi possível fazer
uma análise tanto quantitativa quanto qualitativa do refeitório. Por meio das medições foi
calculado que em média o Lead Time de um colaborador no refeitório é de 15,30 minutos,
representado no MFV mostrado na Figura 15 desse trabalho. Também foram identificados na
Figura o tempo máximo e mínimo de uma pessoa dentro do refeitório, sendo eles 27,72 minutos
e 6,64 minutos respectivamente e a classificação das atividades, sendo 10,04 minutos de
atividades que agregam valor; 0,77 minutos de atividades que não agregam valor, mas são
necessárias e 4,49 minutos de atividades que não agregam valor.
Por meio da planilha fornecida pela seção pessoal do hospital foi realizado alguns
cálculos utilizando o Excel para saber a distribuição das refeições do refeitório por semana.
Notou-se que 386 refeições/dia são distribuídas de segunda a sexta e 176 refeições/dia são
distribuídas aos sábados, domingos e feriados. Ou seja, a demanda maior do setor é durante a
semana. O Gráfico 1 representa essa distribuição seguindo o formato padrão do Histograma e
seguindo os passos sugeridos por Lopes, no tópico 2.2.6 desse trabalho.
Gráfico 1 - Distribuição de refeições por dia da semana do Refeitório

55
Em seguida foi calculado utilizando os dados alcançados e por meio da Equação 1

citada no tópico 2.2.1 desse trabalho, o Takt Time do refeitório. Foi utilizado a disponibilidade
dividida pela demanda do setor, considerando o horário de 10h50min00seg até as
13h30min00seg. A Equação 4 representa esse cálculo.
160 Eq. (4)
TT =
386
TT = 0,41′
Por meio da Equação 4, notou-se que a cada 0,41 minutos chega um colaborador
para almoçar. Com isso foi feito uma relação entre o Tempo de Ciclo, calculado por meio da
Fórmula 5, e o Takt Time do refeitório, utilizando os tempos do MFV representado na Figura
15. O Quadro 7 representa os dados utilizados para elaborar o Gráfico 2.
Tempo de etapa Eq. (5)
Tempo de Ciclo =
Quantidade de recursos disponíveis
Quadro 7 - Dados utilizados para elaboração do Gráfico 2
Gráfico 2 - Relação entre o Tempo de Ciclo e Takt Time do Refeitório
0,70 min 0,64 min

0,60 min
0,50 min 0,43 min

0,41 min
0,40 min
0,30 min
0,20 min 0,17 min

0,11 min
0,08 min
0,10 min 0,05 min
0,00 min
Passar Lavar mãos Servir Consumir o Devolução Sair catraca
digital pias alimento pratos
catraca
Tempo de ciclo Takt Time

56
Por meio do Gráfico 2 é possível notar que existem dois gargalos no refeitório. Eles
se encontram na etapa servir e na etapa de devolução de pratos. O gargalo na etapa servir está
relacionado com as paradas que acontecem devido a funcionária que está servindo ter que deixar
o local para repor os alimentos ou abrir a porta de entrada para os colaboradores sem crachá. Já
o pequeno gargalo existente na devolução de pratos é devido o local ser de pouco espaço,
permitindo apenas que um colaborador por vez faça a devolução.
Em seguida foi calculado a capacidade do setor, por meio da Equação 2 citada no
tópico 2.2.7 desse trabalho, onde foi utilizado a disponibilidade dividida pelo tempo nominal
(lead time), multiplicado pela quantidade de lugares disponíveis, considerando o horário de
10h50min00seg até as 13h30min00seg. A Equação 5 representa esse cálculo.
160 Eq. (6)
Capacidade = (15,3) × 56
Capacidade = 585 refeições/dia
Seguidamente foi realizado um histograma, conforme o modelo citado no tópico

2.2.6 desse trabalho, relacionando a distribuição de refeições por horário, considerando das
10h50min00seg até as 13h30min00seg. O Gráfico 4 mostra a utilização dessa ferramenta.
Foi evidenciado pelo histograma e confirmado pelas medições que há filas de
espera nos horários de pico do refeitório, sendo eles 11h00min00seg, 11h30min00seg,
12h00min00seg e 12h30min00seg. Em seguida foi elaborado com os dados coletados de seção
pessoal, um gráfico de distribuição de refeição por setor, com os setores do hospital que mais
frequentam o refeitório. O Gráfico 3, mostra quais são eles.
Gráfico 3 - Distribuição de refeições por setor do hospital
25,00% 22%
20,00% 17%
15,00%
11% 11% 9% 9% 8%
10,00% 7% 6%
5,00%
0,00%

57
Gráfico 4 - Histograma da distribuição de refeições por horário do Refeitório

58
Após as observações utilizando os dados coletados e da seção pessoal, foi realizado

um estudo somente com a pesquisa NPS contendo a visão dos colaboradores para confirmar se
existe uma relação de correspondência entre os dois. Foi feito um gráfico com as 255 respostas
dos colaborados para confirmar os horários de pico do setor, contendo as informações de
quantas pessoas tem por horário. O gráfico 5 representa essa correlação.
Gráfico 5 - Refeições por horário de acordo com a visão dos colaboradores
Ao analisar o gráfico 5 é possível notar que as respostas dos funcionários se

correlacionam com os dados extraídos da seção pessoal. Confirmando que os horários
11h00min00seg, 11h30min00seg, 12h00min00seg e 12h30min00seg, são os de pico do
refeitório. Para confirmar os setores mais frequentados no refeitório, foi utilizado também as
255 respostas da pesquisa NPS em um Diagrama de Pareto, desenvolvido baseado nas
definições propostas por Silva e Pedrazi, citadas no tópico 2.2.4 desse trabalho. O Gráfico 6
representa essa análise.
59
Gráfico 6 - Diagrama de Pareto dos setores que mais frequentam o Refeitório
120% 95% 100%

85% 90%
100% 72% 80%
80% 63%
52%
60% 38%
40% 22%
20% 22% 16% 14% 11% 9% 8% 5% 5% 5% 5%
0%
Comparando o Gráfico 3 com o Gráfico 6, notou-se uma pequena diferença nas

ordens dos setores mais frequentados, entretanto o setor de higiene e limpeza continua sendo o
mais frequentado. Após a análise dos principais problemas que vinham acorrendo no refeitório,
foi elaborado um Diagrama de Ishikawa, conforme as orientações sugeridas por Oliveira,
Allora, Sakamoto e Salgado, representadas no tópico 2.2.5 da revisão teórica desse trabalho,
identificando as principais causas que determinaram um resultado ou efeito no setor. A Figura
23 demonstra esse diagrama.
O diagrama mostrado na Figura 23, foi elaborado por meio da lista de desperdícios
e melhorias desenvolvida em uma reunião com as funcionárias do refeitório e também pelas
observações nas visitas in loco. Por meio dele foi possível evidenciar graficamente as principais
causas agrupados por categorias que decorrem do principal problema existente no refeitório,
sendo ele as filas de espera.
60
Figura 23 - Diagrama de Ishikawa do Refeitório
4.3.4 FASE I: MELHORAR
Logo após toda análise realizada na fase anterior, o coordenador do escritório de

melhoria junto com a estagiária, estruturaram um plano de melhorias para o refeitório, baseado
nos conceitos e diretrizes sugeridas por Mello et al. e Daychoum, citadas no tópico 2.2.2.1 desse
trabalho. Em seguida, foi convocado uma reunião entre o coordenador e a estagiária do
escritório de melhoria, a coordenadora do refeitório e o gerente do hospital para apresentação
do plano de ação. O Quadro 8 representa o plano de melhorias do refeitório.
Após o plano de ação ser aprovado pela gerencia do hospital, ele começou a ser
implantado. Contudo, no do mês de março de 2020 houve início da pandemia COVID-19 no
Brasil, o que limitou bastante a implantação e continuação do projeto no refeitório,
principalmente por ser dentro de um hospital, local onde se concentra grande parte dos
infectados.
Devido ao surgimento da pandemia COVID-19, a disponibilidade do refeitório foi
reduzida pela metade, ou seja, ficaram apenas 28 lugares. Entretanto, a coordenadora do
refeitório e a gerência do hospital prolongaram o tempo de funcionamento do setor. O refeitório
61
começou a funcionar das 10h30min00seg até as 14h00min00seg para almoço. No jantar não
houve alteração de horário, devido a quantidade de colaborador ser mínima. Houveram outras
mudanças, como por exemplo, o colaborador antes da pandemia podia colocar a quantidade de
arroz, feijão e acompanhamento, após a pandemia somente a funcionária do refeitório poderia
servir o alimento e também o distanciamento social nas filas, respeitando 1 metro de distância.
62
Quadro 8 - Plano de Melhoria do Refeitório
Continuação do Quadro 8
63
Continuação do Quadro 8
64

65
Para dar início ao balanceamento e nivelamento de horário foi necessário fazer uma
comparação de capacidade (cadeiras e permanência) e a demanda (quantidade média de pessoas
por horário), de segunda a sexta, que são os dias que geralmente ocorrem as filas de espera. O
Gráfico 7 demonstra como ficou essa comparação por meio dos dados obtidos pela sessão
pessoal do hospital.
Gráfico 7 - Comparação de capacidade X demanda do Refeitório no período de pandemia
Ao analisar o Gráfico 7, notou-se que mesmo com a redução de lugares, ainda era
possível atender toda a demanda do refeitório. O que faltava era um nivelamento nos horários
de pico. Diante disso, o auxiliar e o coordenador do escritório de melhoria foram de setor em
setor do hospital para saber a quantidade de funcionário que frequenta o refeitório e os horários
que os mesmos costumavam ir almoçar. Não foi permitido que a estagiária do escritório de
melhoria continuasse com o estágio presencial, devido a pandemia, o acompanhamento foi por
meio de redes sociais. Após realizada a coleta de dados e baseada na mesma, foi iniciado a
tarefa número 1 do plano de ação, sendo o Heijunka dos horários de acordo com a
disponibilidade de cadeiras e funcionamento do refeitório, seguindo o passo a passo sugerido
por Coleman e Vaghefi, citados no tópico 2.2.7 desse estudo. O Quadro 9 representa como ficou
esse nivelamento.
66
Quadro 9 - Heijunka do Refeitório

67
Após a elaboração e divulgação do Heijunka para os coordenadores de cada setor,

foi notado que as filas de espera ainda continuavam a insistir. Os funcionários não possuem
horário fixo de almoço, para não deixarem o setor vazio, muitas das vezes não seguiam o horário
do nivelamento. Outros continuaram a ir no mesmo horário que antes, muitas das vezes com os
colegas de turno, o que gerava um tumulto na entrada. Os coordenadores de cada setor também
não deram muita importância ao Heijunka, preferindo não obrigar seus funcionários a seguirem.
Porém, mesmo com todos os colaborados não seguindo, notou-se que as filas de espera
ocorriam com menor frequência.
Posteriormente foi iniciado a implantação do 5S no setor, representada pela
atividade 7 do plano de ação e com base nas instruções e conceitos citados por Costa, Campos
e Ishikawa no tópico 2.2.3 desse trabalho. O primeiro passo a ser constituído dentro do
refeitório, foi a organização e disposição das mesas. Foi elaborado antes de mexer no local uma
planta no software AutoCAD, para planejar a disposição dos móveis e verificar se os espaços
de circulação seriam suficientes. A Figura 24 representa a planta desenhada pelo coordenador
e a estagiária do escritório de melhoria.
Figura 24 - Desenho da planta do Refeitório com a nova disposição das mesas

68
Ao analisar a planta e verificar que iria sobrar mais espaço e melhorar o ambiente
no setor, foi feito a alteração de lugar das mesas. A Figura 25 representa o antes e depois da
alocação.
Posteriormente foi realizado uma limpeza ao lado de fora do refeitório, haviam
algumas plantas que não eram mais cuidadas e estavam ocupando o espaço de ventilação. Em
seguida a equipe de manutenção instalou uma rede para evitar a entrada de pombos.
Aproveitando o espaço liberado, foi colocado duas mesas com dois lugares ao lado de fora para
os colaboradores realizarem suas refeições. As Figuras 26 e 27 representam o antes e depois da
área externa do refeitório.
Figura 25 - Antes e depois da disposição das mesas do Refeitório

69
Figura 26 - Limpeza da área externa do Refeitório
Figura 27 - Área externa do Refeitório finalizada com mesa para refeições ao ar livre

70
Para evitar uma desordem na fila na hora de servir e também para melhorar o
ambiente, foi feito uma alteração na mesa de salada. Antes a salada era servida por último e
ficava separada das outras refeições, agora ela é servida primeiro junto com a sobremesa. A
igura 28 representa essa mudança.
Figura 28 - Alteração da mesa de salada do Refeitório
Em seguida, foi feito uma organização e demarcação no local de descarte de

bandejas, pratos e talheres para evitar a desordem e mistura dos mesmos. As lixeiras foram
etiquetadas conforme o tipo de detrito que devem receber e foi realizado a demarcação da
posição das mesmas no piso, para que os colaboradores não joguem os restos de alimentos fora,
a fim de que as nutricionistas possam realizar o controle do que é desperdiçado. As Figuras 29
e 30 representam o antes e depois das marcações.
71
Figura 29 - Marcação no local de descarte de bandejas, pratos e talheres
Figura 30 - Marcação e etiqueta nos lixos do Refeitório

Os Andons de reposição descritos no plano de ação pelas atividades 2 e 3 e baseado
nos conceitos citados no tópico 2.2.2.2 desse trabalho, não foram colocados a tempo, devido as
prioridades de ordens de serviço e disponibilidade da equipe de manutenção. Contudo para
solucionar o problema temporariamente, foi colocado uma mesa maior que comportasse todos
72
os pratos e bandejas do refeitório, já que a anterior era bem menor. E para solucionar a falta de
funcionária para servir, foi feito pela coordenadora do setor uma nova escala de funcionárias,
contendo agora duas funcionárias no refeitório nos horários de almoço. A Figura 31 representa
como ficou a mesa com as bandejas, pratos e talheres agora embalados.
A montagem do ar condicionado, descrita na atividade 6 do plano de ação, não foi
realizada porque necessitava da aprovação da gerencia do hospital para aquisição do
equipamento. Porém, com a colocação da tela protetora a porta de ventilação proporcionou um
bom arejamento no local. O vídeo informativo institucional do funcionamento do refeitório,
descrito pela atividade 8 do 5W2H foi iniciado com as gravações da coordenadora e da
estagiária, porém como faltava alguns ajustes da equipe de comunicação do hospital, ele não
foi divulgado para os colaboradores.
Figura 31 - Mesa de estoque de bandejas, pratos e talheres do Refeitório
Em relação a atividade 4 do 5W2H, para evitar que os colaboradores que pegam a

marmita atrapalhassem o desenvolvimento do fluxo de servir, foi orientado para a coordenadora
do refeitório repassar o novo regulamento descrito no plano de ação, aos coordenadores. A
atividade 5 não foi totalmente realizada pois para abrir uma nova porta de saída ao lado do
descarte de bandejas, pratos e talheres, requisitaria dinheiro, mão de obra e dentre outras
73
dificuldades que não provinham com o intuito desse trabalho, então essa parte ficou como
sugestão de melhoria para a gerencia do hospital.
No entanto o refeitório já possuía antes uma segunda porta, colocada para utilizar
como saída, porém não estava sendo usada devido alguns funcionários entrarem por ela após o
horário de fechamento do refeitório e também sem passar a digital para ser cobrado a taxa de
refeição. Devido a pandemia e também ao projeto, foi alcançado a ordem para abrir a segunda
porta do refeitório e a utilizar como saída.
4.3.5 FASE C: CONTROLAR
Devido ao surgimento da pandemia COVID-19 no ano de 2020, não foi possível

fazer novamente as medições no local. Foi deixado como sugestão para a coordenadora do
local, seguir com as atividades do plano de ação que ainda não foram realizadas e realizar as
novas medições no local. Todos os coordenadores do hospital possuem treinamento e faixas de
certificação em Lean Six Sigma. A coordenadora do refeitório possui a faixa Yellow Belt,
conceituada a analisar e implementar melhorias de processos que apoiam um projeto. Diante
disso, é passível a continuação da execução das melhorias propostas nesse estudo.
74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O vigente trabalho dispôs do uso dos conceitos e ferramentas da Filosofia Lean

Healthcare e da metodologia DMAIC para o desenvolvimento e orientações aos envolvidos
nesse projeto, agindo diretamente na natureza de cada problema analisado e alcançando todos
os objetivos específicos desse estudo. Para isso, foi necessário utilizar todas as ferramentas da
qualidade apresentadas no referencial teórico desse trabalho, sendo essenciais para obtenção de
melhorias no local, trazendo uma grande satisfação aos colaboradores que frequentam o
refeitório.
No primeiro objetivo específico, foram realizadas as medições e cronometragens
dos tempos de cada etapa do refeitório para elaboração do MFV. Com isso, foi possível obter o
Tempo de Ciclo, o Lead Time e o Takt Time do setor, atingindo o segundo objetivo do projeto.
O terceiro objetivo foi alcançado por meio da sessão pessoal do hospital, que forneceu para
autora todos os dados e informações necessárias para conhecimento do local.
O quarto objetivo especifico, foi atingido por meio de um questionário aplicado
pelo aplicativo Google Forms, onde foi possível obter 255 respostas, representando uma
porcentagem de 66% das pessoas que frequentam o refeitório. A pesquisa NPS se constituiu de
perguntas ordenadas em relação ao funcionamento do refeitório e uma escala de Likert em todas
as perguntas para auxílio na compilação dos dados. Foi feito nuvens de palavras pelo software
WordArt com as respostas abertas e gráficos pelo Excel com as respostas fechadas. A partir
disso, foi possível desenvolver o quinto objetivo, sendo ele a utilização do diagrama de Pareto,
diagrama Ishikawa e Histograma para analisar dos resultados acima.
Com ajuda dos objetivos anteriores foi possível realizar o sexto objetivo especifico,
que foi o Heijunka dos horários de refeição dos funcionários para evitar as filas de espera do
refeitório. Por fim, o sétimo e último objetivo foi alcançado pela autora do estudo com ajuda
do gerente do hospital, a coordenadora do refeitório e o coordenador do escritório de melhorias,
cumprindo com todas as etapas da implantação do 5S.
Durante a aplicação do projeto, a autora encontrou dificuldades que de certa forma
não permitiram o cumprimento total do objetivo principal. Não sendo possível prever o
resultado esperado conforme a meta do trabalho, devido às restrições e mudanças ocorridas com
o decorrer do surgimento da pandemia COVID-19 no ano de 2020. Sendo notado que as filas
de esperas ainda continuavam a ocorrer devido à má disciplina de alguns colaborados em
75
relação ao Heijunka. No entanto, foi realizado o plano de ação 5W2H contendo oito atividades
de melhoria para o setor estudado.
Mesmo com todas as dificuldades percorridas ao longo do projeto, ele apresentou
um cenário de grandes melhorias, podendo continuar em melhoramento com a evolução de
autodisciplina dos coordenadores do hospital. O estudo contribuiu cientificamente como
embasamento teórico para os próximos projetos de melhoria baseados na filosofia Lean
Healthcare e uso da metodologia DMAIC.
Baseado nos resultados obtidos com a implantação, o trabalho sugere-se aos
gestores e coordenadores do hospital, a importância prevalecer o senso de disciplina com todos
os funcionários, para que sigam os padrões estabelecidos e incentivem uns aos outros a sempre
buscarem melhorias com seus setores. E como sugestão para trabalhos futuros, sugere-se uma
nova medição dos dados para elaborar o MFV futuro e uma reaplicação da mesma pesquisa
NPS para verificação dos dados alcançados com o projeto.
76
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82
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO APLICADO COM OS COLABORADORES
Objetivo: Coletar dados sobre a satisfação dos colaboradores do refeitório de um hospital

localizado na cidade de Passos-MG para o trabalho de conclusão de curso de Engenharia de
Produção da Universidade do Estado de Minas Gerais.
1. Em qual setor você trabalha? *

( ) Acolhimento
( ) Ala B
( ) Ala C
( ) Almoxarifado
( ) Banco de Sangue
( ) CAF
( ) Captação de Recursos
( ) Central de Atendimento
( ) Centro Cirúrgico
( ) Centro de Vida Saudável
( ) Clínica Cirúrgica
( ) Clínica Médica
( ) CME
( ) Compras
( ) Controladoria e Contabilidade
( ) Departamento Pessoal
( ) Diretoria Administrativa
( ) Diretoria Técnica
( ) Endoscopia
( ) Estomaterapia
( ) Farmácia
( ) Faturamento
( ) Financeiro
( ) Fisioterapia respiratória
( ) Fonoaudiologia
( ) Gerência Assistencial
( ) Gestão de Pessoas
( ) Hemodiálise
( ) Hemodinâmica e UCO
( ) HG ADM
83
( ) Higiene e Limpeza
( ) HRC ADM
( ) HRC Ambulatório
( ) HRC Internação Adulto e Pediátrica
( ) HRC Mastologia
( ) HRC Quimioterapia
( ) HRC Radioterapia
( ) Laboratório Clínico
( ) Laboratório Patologia
( ) Lavanderia
( ) Leitos Especiais
( ) Manutenção Civil
( ) Manutenção Elétrica
( ) Manutenção Obras
( ) Maternidade
( ) OPME
( ) Ortopedia
( ) Pastoral da Saúde
( ) Pediatria
( ) Plano de Saúde
( ) Policlínica e Oftalmologia
( ) Psicologia
( ) Reabilitação Física
( ) Recepção
( ) SAME PRODOC
( ) SCIH
( ) Segurança Patrimonial
( ) Serviço Social
( ) SESMT
( ) SND
( ) Tecnologia da Informação
( ) Transporte paciente
( ) UNEP
( ) Unidade de Medicina Diagnóstica
( ) Urgência e Emergência
( ) UTI Adulto
( ) UTI Neonatal
84
2. Qual seu horário de almoço? *

( ) 11:00
( ) 11:15
( ) 11:30
( ) 11:45
( ) 12:00
( ) 12:15
( ) 12:30
( ) 12:45
( ) 13:00
As próximas questões estão relacionadas ao nível/nota para cada etapa no refeitório. Por
favor, utilize a escala abaixo e assinale a alternativa que responda da melhor forma cada
questão.
3. Como você avalia o relógio de ponto na entrada do refeitório? *
a. Cite um ponto crítico encontrado no relógio de ponto.

(Texto de resposta curta)
b. Cite uma sugestão de melhoria para o relógio de ponto.
4. Como você avalia o fluxo de entrada e saída? *

85

5. Como você avalia o processo para servir a refeição? *

6. Como você avalia o processo de devolução de pratos e bandejas? *

7. Sobre o ambiente do refeitório, qual (is) outro (s) ponto (s) crítico (s) não relacionado
(s)?
(Texto de resposta longa)
8. Sobre o ambiente do refeitório, qual (is) outra (s) melhoria (s) que você sugere?
(Texto de resposta longa)

Nadyana Amante Da Cunha Paiva

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Nadyana Amante da Cunha Paiva

IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN HEALTHCARE SEGUINDO A

IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN HEALTHCARE SEGUINDO A

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a

Orientador: Prof. José da Silva Ferreira Junior.

IMPLANTAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO LEAN HEALTHCARE SEGUINDOA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade do Estado de Minas Gerais,

Área de concentração: Engenharia Organizacional

Trabalho de Conclusão de Curso defendido e aprovado em:19 de fevereiro de 2021

Prof. Me. José da Silva Ferreira Junior

Prof. Dr. João Vicente Zampieron

Prof.ª Me. Marielza Corrêa dos Reis

Passos-MG, 19 de fevereiro de 2021

Primeiramente agradecer a Deus por me abençoar e iluminar meus passos. A minha

PAIVA, N. A. C. Implantação das ferramentas do Lean Healthcare seguindo a

Palavras-Chave: Ferramentas da Qualidade. Melhoria. Operações Hospitalares.

PAIVA, N. A. C. Implementation of the tools of Lean Healthcare following the DMAIC

Keywords: Quality tools. Improvement. Hospital Operations.

Figura 1 - Evolução do número de estabelecimentos de saúde em Passos por tipo de prestador

Quadro 1 - Classificação e definição da Ferramenta 5S ........................................................... 30

Gráfico 1 - Distribuição de refeições por dia da semana do Refeitório ................................... 54

STP Sistema Toyota de Produção

1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO .......................................................................................... 15

1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 16

1.3 ESCOPO DO TRABALHO .......................................................................................... 18

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 19

2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................... 21

2.1 LEAN HEALTHCARE ................................................................................................ 21

2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE DE DADOS ....................... 24

2.2.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) .................................................................... 24

2.2.2 FERRAMENTA 5W2H E ANDON ............................................................................ 27

2.2.2.1 FERRAMENTA 5W2H ............................................................................................... 27

2.2.4 DIAGRAMA DE PARETO ......................................................................................... 30

2.2.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................................... 31

2.2.6 HISTOGRAMA ........................................................................................................... 32

2.2.7 HEIJUNKA .................................................................................................................. 33

2.2.8 PESQUISA NET PROMOTER SCORE (NPS)........................................................... 34

3 MÉTODO DE PESQUISA ........................................................................................... 36

3.1 O MÉTODO DMAIC .................................................................................................. 36

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................... 40

4.2 O SETOR ESTUDADO: REFEITÓRIO ..................................................................... 40

4.3 APLICAÇÃO DO DMAIC .......................................................................................... 41

4.3.1 FASE D: DEFINIR ...................................................................................................... 41

4.3.2.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR DO REFEITÓRIO .................................................. 46

4.3.4 FASE I: MELHORAR ................................................................................................. 60

4.3.5 FASE C: CONTROLAR .............................................................................................. 73

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 74

O Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema

1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO

O presente estudo tem por objetivo principal a introdução de ferramentas da

Do ponto de vista de Ferreira (2018), as altas demandas no setor da saúde em

Conforme o relatório da Organização das Nações Unidas (ONU) (2013), em uma

Fonte: Data Viva (2020, online).

Os tipos de prestadores ligados a saúde existentes em Passos-MG de acordo com a

 Privado com fins lucrativos (representado na cor vermelha);

Os estabelecimentos privados com fins lucrativos, são os de maiores quantidades

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

O trabalho iniciou-se na implantação da metodologia DMAIC, seguindo pela

Figura 2 - Etapas para implantação do Lean

Fonte: Elaborado pela autora (2020).

O setor de objeto de estudo deste trabalho é um refeitório pertencente a um hospital

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO