06-2018 - Kíssilla Alves Pinheiro

INSTITUTO FEDERAL DE MINAS GERAIS
CAMPUS GOVERNADOR VALADARES

BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
KÍSSILLA ALVES PINHEIRO
LEAN OFFICE: UM ESTUDO DE CASO NO INSTITUTO ESTADUAL DE

FLORESTAS DE GOVERNADOR VALADARES - MG
Governador Valadares
Junho de 2018
KÍSSILLA ALVES PINHEIRO
Kissilla.pinheiro@gmail.com
LEAN OFFICE: UM ESTUDO DE CASO NO INSTITUTO ESTADUAL DE

FLORESTAS DE GOVERNADOR VALADARES - MG
Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Produção do Instituto Federal
de Educação, Ciência e Tecnologia de Minas
Gerais como parte dos requisitos para a
obtenção do Grau de Engenheiro de Produção.
Orientador: Heitor Cardoso de Brito
Governador Valadares
Junho de 2018
ATA DE DEFESA
Aos ___ dias do mês de ____________ de _____________, às ____:____, na sala _______

deste instituto, foi realizada a defesa do Trabalho de Conclusão de Curso elaborado pelo (a)
aluna Kíssilla Alves Pinheiro, intitulado “Lean Office: Um estudo de caso no Instituto
Estadual de Florestas de Governador Valadares – MG” sendo a comissão examinadora
constituída pelos professores___________________________
___________________________________________________________________________.
A comissão examinadora deliberou pela ____________________ da aluna, com a
nota__________. Na forma regulamentar foi lavrada a presente ata que é assinada pelos
membros da comissão examinadora e pela aluna Kíssilla Alves Pinheiro.
___________________________________
Professor: Heitor Cardoso de Brito
___________________________________
Professora: Débora Rosa Nascimento
___________________________________
Professora: Mônica Clara Gonçalvez
___________________________________
Aluna: Kíssilla Alves Pinheiro
TERMO DE RESPONSABILIDADE
O texto do trabalho de conclusão de curso intitulado “Lean Office: um estudo de caso no

Instituto Estadual de Florestas de Governador Valadares - MG” é de minha inteira
responsabilidade. Declaro que não há utilização indevida de texto, material fotográfico ou
qualquer outro material pertencente a terceiros sem o devido referenciamento ou
consentimento dos referidos autores.
Governador Valadares, ____ de Junho de 2018
__________________________________________
Kíssilla Alves Pinheiro
Dedico a minha mãe
querida que sempre esteve ao
meu lado me dando apoio e
forças para continuar a traçar o
meu caminho e quando eu mais
precisava de carinho e cuidados
ela estava presente segurando
em minhas mãos, exatamente
por isso que ela é a pessoa mais
especial da minha vida!
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado saúde e muita força para superar as
dificuldades durante todos esses anos de faculdade. A esta instituição e todo seu corpo
docente, além da direção e administração que me proporcionaram as condições necessárias
para que eu alcançasse meus objetivos. Ao meu orientador Heitor Cardoso, por todo o tempo
que dedicou a me ajudar durante o processo de realização deste trabalho.
Aos meus pais Noeci e Sebastião, por todo o amor que me deram, além da educação,
ensinamentos e não medirem esforços para que eu pudesse realizar meus sonhos. Aos meus
irmãos Keizza e Rodrigo que mesmo estando longe, sempre estiveram presentes em cada
passo da minha vida me dando apoio.
E enfim, a todos da minha família e amigos que contribuíram para a realização deste
sonho, seja de forma direta ou indireta, fica registrado aqui, o meu muito obrigado!
“O sucesso nasce do querer, da
determinação e persistência em se chegar
a um objetivo. Mesmo não atingindo o
alvo, quem busca e vence obstáculos, no
mínimo fará coisas admiráveis.”
José de Alencar
RESUMO
PINHEIRO, KÍSSILLA. Lean Office: um estudo de caso no Instituto Estadual de Florestas de

Governador Valadares - MG, 2018. (Graduação em Engenharia de Produção). Instituto
Federal de Minas Gerais – Campus Governador Valadares.
Esse trabalho trata-se de um estudo sobre o lean office desenvolvido na sede do Instituto
Estadual de Florestas da cidade de Governador Valadares - MG, e tem como objetivo otimizar
os processos produtivos, de modo a reduzir os desperdícios de tempos no referido órgão
público. Realizou-se, para tal, o mapeamento dos processos existentes no escritório por meio
de entrevistas informais e abertas, realização de observações diretas e elaboração de
fluxogramas e mapofluxogramas. Através dos dados coletados foi possível identificar um
arranjo físico mal elaborado, o que acarretava em fluxos confusos, grandes distâncias
percorridas, dificuldades e morosidade na procura por documentos, ou seja, desperdícios de
tempo e movimentações desnecessárias. Em vista disso, foram realizadas análises e estudos
para melhorar o fluxo dos processos, o que resultou em um rearranjo da situação inicial
encontrada. Para mostrar quantitativamente a melhoria trazida pela proposta, realizaram-se
medições tanto das distâncias percorridas como dos tempos gastos com a movimentação de
pessoal no arranjo antigo, comparando-se os valores com as expectativas de tempos e
distâncias percorridas no leiaute proposto. Houve uma redução de 44 % em relação às
distâncias percorridas e tempos demandados, além das melhorias não mensuradas como os
ganhos em espaço físico, arrumação e limpeza do local, padronização documentos e de
arquivamentos e uma possível melhora na qualidade de vida dos colaboradores. Também
foram feitas sugestões de melhorias através do programa 5S. Ao final do estudo, fez-se
proposições de elaboração de outros estudos que contribuam para a melhoria contínua do
local em análise.
Palavras-chave: lean office, programa 5S, produção enxuta, mapofluxograma, organização.

ABSTRACT
This work is a study about the lean office developed at the headquarters of the State Forestry
Institute of the city of Governador Valadares - MG, and aims to optimize the productive
processes, in order to reduce the waste of time in the public company. To do this, the mapping
of existing processes in the office through informal and open interviews, direct observations
and elaboration of flowcharts and layouts fluxograms were carried out. Through the collected
data it was possible to identify a poorly prepared physical arrangement, which entailed in
confusing flows, great distances traveled, difficulties and slowness in the search for
documents, that is, waste of time and unnecessary movements. As a result, analyzes and
studies were performed to improve the flow of the processes, which resulted in a
rearrangement of the initial situation found. In order to show quantitatively the improvement
brought about by the proposal, measurements were made both of the distances traveled and
of the times spent with the movement of personnel in the old arrangement, comparing the
values with the expectations of times and distances covered in the proposed layout. There was
a reduction of 44% in relation to the distances traveled and times demanded, in addition to
the improvements not measured as gains in physical space, cleaning of the premises,
standardization documents and filings and a possible improvement in the quality of life of
employees. Suggestions for application the 5S program were also made. At the end of the
study, it was proposed to elaborate other studies that contribute to the continuous
improvement of the place under analysis.
Keywords: lean office, 5S program, lean production, layout fluxograms, organization.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Os 7 tipos de desperdício. ........................................................................................ 25

Figura 2 - Visões da abordagem tradicional e JIT. ................................................................... 29
Figura 3 - Cartões utilizados na ferramenta Kanban: ordem de prioridade.............................. 30
Figura 4 - Exemplos de arranjo físico ...................................................................................... 31
Figura 5 – Exemplo de fluxograma .......................................................................................... 33
Figura 6 - Símbolos para o mapofluxograma ........................................................................... 34
Figura 7 – Classificação da pesquisa segundo a metodologia .................................................. 35
Figura 8 – Etapas da pesquisa................................................................................................... 36
Figura 9 – Organograma Geral ................................................................................................. 40
Figura 10 – Organograma URFBio Rio Doce (Gov. Valadares) ............................................. 41
Figura 11 – Fluxograma dos processos .................................................................................... 44
Figura 12 – Visão dos armários que funcionam como divisórias ............................................ 45
Figura 13 – Vista geral do almoxarifado .................................................................................. 46
Figura 14 – Visão das mesas e arquivos do local de trabalho .................................................. 46
Figura 15 – Situação inicial entrada com todos os fluxos ........................................................ 48
Figura 16 - Mapofluxograma 1 da situação inicial ................................................................... 50
Figura 17 - Mapofluxograma 2 da situação inicial ................................................................... 52
Figura 18- Mapofluxograma 3 da situação inicial .................................................................... 54
Figura 19 - Mapofluxograma da proposta ................................................................................ 56
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Princípios mais importantes da manufatura enxuta................................................. 24

Quadro 2 - Comparativo entre manufatura e escritório sobre valor. ........................................ 27
Quadro 3 - Os 5 Ss e seus respectivos significados .................................................................. 32
Quadro 4- Atividades dos departamentos ................................................................................. 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distâncias e tempos da situação inicial (1) ............................................................. 49

Tabela 4 - Distâncias e tempos da proposta ............................................................................. 57
Tabela 5- Redução de distância da proposta ............................................................................ 59
ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
IEF Instituto Estadual de Florestas

SEMAD Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável
SISEMA Sistema Estadual de Meio Ambiente
COPAM Conselho Estadual de Política Ambiental
CERH Conselho Estadual de Recursos Hídricos
URFBio Unidades Regionais de Florestas e Biodiversidades
DRAF Departamento de administração e finanças
IGAM Instituto Mineiro de Gestão das Águas
SUPRAM Superintendência Regional de Meio Ambiente
LISTA DE SÍMBOLOS
m metros
s segundos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 17
1.1 Formulação do Problema ................................................................................................. 18
1.2 Justificativa ...................................................................................................................... 19
1.3 Objetivos.......................................................................................................................... 19
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 19
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 20
1.4 Estrutura do Trabalho ..................................................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 22
2.1 A Perspectiva Enxuta: histórico e conceito .................................................................... 22
2.1.1 Os princípios da mentalidade enxuta ............................................................................. 23
2.1.2 Os 7 tipos de desperdício................................................................................................ 24
2.1.3 Kaizen ............................................................................................................................. 25
2.2 O Lean Office ................................................................................................................. 26
2.2.1 O just in time .................................................................................................................. 28
2.2.2 Kanban ........................................................................................................................... 29
2.2.3 Arranjo físico .................................................................................................................. 30
2.2.4 Os cinco sensos - 5S ....................................................................................................... 32
2.2.5 Fluxograma .................................................................................................................... 32
2.2.6 Estudo de tempos e movimentos ..................................................................................... 33
2.2.7 Mapofluxograma ............................................................................................................ 34
3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 35
3.1 Classificação da Pesquisa .............................................................................................. 35
3.2 Metodologia do Processo de Pesquisa ........................................................................... 36
4 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 38
4.1 O Instituto Estadual de Florestas (IEF) ......................................................................... 38
4.2 Estrutura organizacional ................................................................................................ 39
4.3 Mapeamento dos processos ........................................................................................... 43
4.3.1 Identificação dos Problemas ......................................................................................... 44
4.3.2 Layout e mapofluxograma da situação inicial .............................................................. 47
5 ANÁLISES E PROPOSTAS ......................................................................................... 55
5.1 Arranjo físico e fluxo proposto...................................................................................... 55
5.1.1 Tempo despendido com Movimentação ......................................................................... 57
5.2 Proposta de aplicação dos 5‟Ss ..................................................................................... 60
5.3 Proposta de aplicação do kanban ................................................................................. 62
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 63
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 65
APÊNDICES ................................................................................................................ 68
APÊNDICE A – Layout geral inicial ........................................................................... 68
ANEXOS ...................................................................................................................... 70
ANEXO A – Planta fornecida pelo IEF ...................................................................... 70
17
1 INTRODUÇÃO
Sabe-se que as empresas estão inseridas em um ambiente coorporativo de muita

disputa por mercados e tal realidade é decorrente de uma série de acontecimentos que levaram
a existência desse cenário de acirramento que exige a melhoria contínua das empresas para
que sobrevivam.
Mariotto (1991) já apontava o início dessa preocupação, ele cita três possíveis razões
do surgimento da competitividade. A primeira delas seria o declínio dos EUA em relação ao
domínio dos produtos americanos no mercado mundial e a segunda razão seria a emergência
do Japão e dos tigres asiáticos e da economia europeia, que se alavancaram como potências
comerciais. Já a terceira razão refere-se ao Brasil, que, devido à orientação liberal, trouxe a
defesa do livre mercado.
Pires et al. (2012) destacam ainda que outro fator motivador do contexto atual foi
devido à redução constante dos preços de venda, trazendo a necessidade de agilizar processos
e reduzir custos, a fim de ofertar serviços e produtos com preço mais acessível e de forma
rápida.
O sistema de produção enxuta, ao qual refere-se o termo "lean manufacturing", surgiu
através da necessidade das empresas do setor automobilístico, em especial a Toyota Motor
Company, que precisava desenvolver métodos de fabricar veículos para se diversificar dos
utilizados pela indústria americana Ford Company, a fim de adquirir competitividade. Surgiu,
assim, o que é conhecido como o Sistema Toyota de Produção (RIANI, 2006).
Já o termo escritório enxuto (ou lean office, em inglês) originou-se a partir da
aplicação dos princípios do pensamento enxuto “lean” nas atividades administrativas, onde as
ferramentas são aplicadas (WOMACK, JONES, ROSS, 2004). Evangelista, Grossi e Bagno
(2013), dizem que o escritório enxuto surge a partir da necessidade das empresas em reduzir
os desperdícios e para tal, os escritórios seguem a aplicação dos princípios e ferramentas que
foram originados no lean manufacturing.
Diante do contexto exposto, pode-se dizer que, apesar do pensamento do sistema lean
ter surgido dentro da indústria automobilística, a necessidade de melhoria é um requisito
inerente a todas as empresas, independente do setor que ocupa. Tanto os órgãos públicos
como os privados podem e devem aplicar ferramentas que enxuguem o modelo de produção e
tragam a otimização dos processos.
18
1.1 Formulação do Problema
De modo geral, pode-se dizer que produzir mais e de forma mais lucrativa é complexo,
pois a produção em larga escala acarreta em um volume maior de processos, pessoas e
máquinas para controlar. O que gera a necessidade de criação de novos meios de padronizar
atividades, programar adequadamente a produção, gerir corretamente os estoques e prever, da
melhor maneira, as demandas futuras. Ou seja, é necessário criar meios mais eficientes de
controle das operações e redução dos desperdícios, sem colocar em risco a saúde e a
segurança do trabalhador.
Todas as atividades que envolvem recursos e geram resultados em forma de serviços
ou bens tangíveis, podem ser tratados como sendo processos produtivos e, portanto, carece de
recursos para aprimorá-lo, independentemente de ser uma produção industrial ou não. Isso
não é diferente em ambientes administrativos que executam atividades de rotina, geralmente,
nesses ambientes há muita preocupação em alcançar o resultado objetivado, mas deixa-se de
lado o estudo de processos e meios mais eficientes para agregar rapidez e eficiência à
execução das atividades.
Os resultados de um processo produtivo, seja ele um produto ou um serviço, são
decorrentes de uma série de atividades em conjunto, ele deve ser estudado a fim de encontrar
quais são as atividades que agregam ou não valor ao produto. Para aquelas que não agregarem
valor é necessário que sejam eliminadas se possível, ou reduzidas, assim, pode-se diminuir
tempo e custos, já as atividades que agregam é importante aplicar técnicas que aperfeiçoem
sua execução para alcançar melhores resultados.
O Instituto Estadual de Florestas (IEF) de Governador Valadares – MG presta serviços
que envolvem diversos processos, mas até o momento, não foi realizado um estudo a fim de
encontrar erros nos processos produtivos. Além disso, não aplicam ferramentas que visem à
otimização das atividades para eliminar desperdícios, acredita-se que isso é uma questão para
ser estudada e resolvida. Dessa forma pretende-se responder a seguinte pergunta: “Como
melhorar o fluxo de processos e organização empresarial de modo a agregar valor aos
serviços prestados por uma instituição estadual?”.
19
1.2 Justificativa
O modelo de produção enxuta não se restringe ao ambiente fabril, pois tanto na

manufatura como no ambiente administrativo existem desperdícios, apesar de não serem tão
fáceis de detectar como nas indústrias (LANDMANN et al., 2009). Para identificá-los é
preciso fazer um estudo detalhado para encontrar as peculiaridades dos relacionamentos entre
os departamentos e entender os processos administrativos para identificar os pontos essenciais
e analisá-los.
Evangelista, Grossi e Bagno (2013) salientam que o lean office se trata da aplicação
das ferramentas do lean manufacturing para melhorar os fluxos de informação que não
acompanham os processos fabricação afim de reduzir retrabalho, problemas de comunicação,
melhora na utilização dos ambientes de trabalho bem como minimizar problemas na
comunicação.
Tendo em vista a possibilidade de melhoria dos processos produtivos dos
departamentos do IEF, e corroborando com a ideia exposta por Evangelista, Grossi e Bagno
(2013), pode-se dizer que a aplicação do lean office no ambiente administrativo trata-se de
um estudo necessário para aprimoramento e alcance de melhor desempenho, através da
redução de problemas na comunicação, fluxo de informação e melhor utilização dos
ambientes de trabalho, por exemplo.
Portanto, acredita-se é válida a realização de um estudo dos processos operacionais de
todos os departamentos do IEF para identificar como ocorre o fluxo de informações e as
atividades que agregam ou não valor a fim de propor um escritório com menos desperdícios,
condizente com a filosofia do lean.
1.3 Objetivos
Este tópico apresenta o objetivo geral e específico que nortearam o estudo.
1.3.1 Objetivo geral
Realizar um estudo do lean office nos departamentos do IEF sobre o fluxo de

processos e organização.
20
1.3.2 Objetivos específicos
Esse tópico apresenta os objetivos específicos a serem alcançados com a elaboração

desse trabalho:
 Estudar o fluxo de processo através do mapeamento das atividades e informações

dos departamentos;
 Analisar o espaço físico do departamento, disposição de móveis, funcionários e
equipamentos;
 Identificar quais ferramentas ligadas ao Lean Office que podem ser executáveis no
departamento;
 Aplicar ferramentas para os problemas identificadas;
 Elaborar uma proposta de layout que contribua com a redução de tempos e
distâncias percorridas e
 Propor a padronização para guarda de documentos, arquivamentos, limpeza e
organização do recinto.
1.4 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está descrito em seis capítulos, sendo: Introdução, Referencial Teórico,
Metodologia, Estudo de Caso, Resultados e Discussões e Considerações Finais.
O primeiro capítulo aborda os direcionadores da pesquisa com uma breve
contextualização, assim relacionada através de formulação do problema, justificativa e
objetivos geral e específicos.
O segundo capítulo trata da fundamentação teórica para servir como base do estudo.
São apresentados o histórico e o conceito do lean manufacturing e algumas ferramentas
adequadas para essa filosofia que foram utilizadas no estudo, além de conceitos básicos sobre
a filosofia just in time e o método kaizen, pilares para sua execução. O capítulo ainda explora
o conceito de produção enxuta relacionado ao escritório (foco do estudo), e descreve algumas
ferramentas auxiliares (5 S‟s, kanban, arranjo físico).
Já no terceiro capítulo, descreveu-se a metodologia usada do trabalho, bem como a
descrição das etapas das atividades realizadas.
21
O quarto capítulo, por sua vez, apresenta o estudo de caso realizado na Instituição
Pública. Nele, fez-se a descrição específica sobre o órgão e seus serviços, ressaltando o
Departamento de Unidades de Conservação. Foram descritas as informações coletadas com
elaboração do fluxo de atividades e entrevistas com os funcionários e realizadas análises no
departamento e propostas de melhoria e execução do Lean Office, tendo em vista redução do
tempo despendido no fluxo de pessoas e informações, e melhorias relacionadas a organização
do ambiente de trabalho e controle de informações e materiais.
O quinto capítulo apresenta as propostas de aplicação das ferramentas, as melhorias
alcançadas com as sugestões, como as reduções de tempos e distâncias da movimentação de
pessoal e as possíveis melhorias com a aplicação das demais ferramentas sugeridas e, por fim,
o sexto capítulo, que aborda as considerações finais acerca do trabalho desenvolvido e
possíveis estudos futuros.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A partir da necessidade de eliminar desperdícios e resolver problemas de maneira

sistemática no Instituto Estadual de Florestas, fez-se necessário uma revisão bibliográfica
sobre o lean office e sobre algumas ferramentas da filosofia enxuta para a realização desse
trabalho. Dessa forma, nesse tópico será apresentada a revisão bibliográfica com as definições
e conceitos fundamentais para elaboração do estudo de caso abordado na presente pesquisa.
2.1 A Perspectiva Enxuta: histórico e conceito
Nesta seção serão apresentadas as origens do conceito lean, seus principais

fundamentos e os desdobramentos para a criação de um aprimoramento contínuo, segundo o
entendimento de diversos autores.
Antes de apresentar o conceito é preciso mostrar um breve histórico. Womack, Jones e
Ross (2004) apontam que os conceitos iniciais de lean surgiram no Japão, após a segunda
guerra mundial. Com o colapso de vendas da Toyota em 1949, o engenheiro japonês Eiji
Toyota resolveu visitar a fábrica da Ford nos Estados Unidos, Eiji escreveu para sua empresa
que acreditava ser possível melhorar o sistema de Produção. Entretanto, chegou-se à
conclusão que não era possível estabelecer um sistema de produção potente como o da Ford,
pois eles utilizavam muitos trabalhadores, grandes áreas para montagem, muitos recursos para
aplicar em ferramentas e muito estoque.
Como a economia japonesa necessitaria de muito capital e estava devastada pela
segunda guerra mundial um grande investimento no setor seria impossível. Logo, iniciaram-se
a busca por um sistema de produção eficiente pautado na redução de estoques e na eliminação
de desperdícios.
Ohno (1997) salienta que havia uma grande distância que separava Japão dos potentes
competidores americanos, a produtividade dos funcionários era aproximadamente dez vezes
maior que a da mão-de-obra dos Japoneses. Os japoneses estavam desperdiçando, e
precisavam criar um processo sistemático para eliminar as perdas e solucionar problemática,
assim surgiu a ideia que aumentaria muito a sua produtividade, mais conhecido como “o
Sistema Toyota”.
Trata-se do surgimento do sistema de produção enxuta, ou lean manucturing, que teve
como objetivo de apontar os principais fatores de desperdício na empresa, utilizaram as
23
ferramentas como just in time (JIT), nivelamento da produção, redução de tempo de setup e
outras, para eliminar os desperdícios de espera, movimentação, defeito, transporte, dentre
outros (ABDULMALEK e RAJGOPAL, 2007).
Há diferentes termos para definir lean, como por exemplo: Sistema Toyota de
Produção (STP), Produção Enxuta e Lean Manufacturing, porém referem-se ao mesmo
sistema de organização do processo produtivo e sua tradução é a manufatura enxuta, que trata
da tentativa de eliminação completa dos desperdícios sustentada por dois pilares: o just in
time (JIT) e a autonomação (OHNO, 1997).
De acordo com Werkema (2006) o conceito lean manufacturing é uma ação que tem
como objetivo eliminar, excluir o que não tem valor para aumentar a velocidade à empresa, e
para ele a produção enxuta veio para revolucionar a forma como o mundo pensava e produzia.
Já para Ohno (1997) a produção enxuta veio pela necessidade de descobrir novos métodos de
produção, ao passo que conseguia eliminar o desperdício aumentaria consequentemente a
produtividade.
Sobre a aplicação do lean nas empresas Pinheiro e Toledo (2016, p. 331) salienta que
“aplicar alguns conceitos ou ferramentas isoladamente não significa, de fato, possuir o Lean
Manufacturing implantado e obter o conhecimento e crença suficientes para ampliar sua
aplicação na cadeia de produção”. Ou seja, para os autores, ter esta ferramenta realmente
aplicada na cadeia de produção está muito além de aplicar ferramentas, requer envolvimento
da alta gerência, melhoria contínua e engajamento dos colaboradores.
2.1.1 Os princípios da mentalidade enxuta
Zayko (2007) fala sobre alguns princípios da mentalidade enxuta como “especificar
valor”, onde o cliente é que define qual o melhor valor do produto e não a empresa. A
“identificação do fluxo de valor”, onde a cadeia produtiva é definida e divide-se suas etapas
em três tipos, processos que geram valor, os que não geram e os que precisão ser eliminados.
O “fluxo contínuo” trata-se de ter fluência das atividades do processo. A “produção puxada”
que se trata das requisições dadas pelas solicitações dos clientes. E a “perfeição” que é o
aprimoramento contínuo da produção para atingir um ideal.
Godinho Filho (2004) corrobora com Zayko (2007) apresentando os princípios citados
por ele e mostra outros princípios como pode ser visto no Quadro 1.
24
Quadro 1- Princípios mais importantes da manufatura enxuta.

Princípio
Determinar valor para o cliente, identificando cadeia de valor e eliminando desperdícios
Trabalho em fluxo / simplificar fluxo
Produção puxada / just in time
Busca da perfeição
Autonomação/qualidade seis sigma
Limpeza, ordem e segurança
Desenvolvimento e capacitação de recursos humanos
Gerenciamento visual
Adaptação de outras áreas da empresa ao pensamento enxuto
Fonte: Adaptado de Godinho (2004, p. 4).
De acordo com Werkema (2006), a empresa deve buscar sempre melhorar de forma
contínua, gerando uma soma de esforços da organização, pois essa mudança de cultura garata
que a organização assuma uma mentalidade enxuta, conhecida como Lean Thiking, criando
uma estratégia que permite aumentar a satisfação do cliente final, entregando as atividades ou
produtos no tempo hábil, com menor custo de produção, com melhor qualidade e lead times
menores.
2.1.2 Os 7 tipos de desperdício
O desperdício é definido por Ohno (1997) como os elementos que não são essenciais
para a produção e que podem ser retirados do processo. Ou seja, prega-se a ideia de utilizar
apenas o necessário, no momento e na quantidade certa, pois todo desperdício somente
adiciona custo e tempo ao processo. O desperdício é o sintoma e não a causa do problema.
Pergner, Rodrigues e Lacerda (2011, p. 683) definem o desperdício como sendo “todas
as atividades praticadas na organização que geram custo, não contribuindo para o alcance da
meta”. Slack, Chambers e Johnston (2009) citam a existência de sete tipos de desperdícios:
superprodução, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentação e produtos
defeituosos. Ohno (1997), por sua vez, fornece mais detalhes a respeito dos mesmos (figura
1).
25
Figura 1 - Os 7 tipos de desperdício.
Fonte: Adaptado de Ohno (1997).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), a superprodução, ou excesso de

processamento trata-se de produzir mais do que o necessário para a próxima etapa produtiva,
fato que deve ser identificado e evitado. O tempo de espera pode ser medido pela eficiência da
mão-de-obra e da máquina e deve ser otimizado. Para os autores, o desperdício em transporte
seria a movimentação de materiais desnecessários, que muitas vezes pode ser resolvido com
melhorias no arranjo físico. Já o desperdício de processo, muitas vezes pode ser eliminado
com manutenções e melhoria no projeto de componentes. Ainda, para eliminar o estoque é
preciso identificar a causa; em relação às movimentações, torna-se necessário observar quais
atividades agregam ou não valor, e isso deve ser feito da mesma forma para os produtos
defeituosos (isto é, identificar as causas e atacá-las para resolver).
2.1.3 Kaizen
A aplicação da ferramenta Kaizen nas organizações teve início logo após a Segunda
Guerra Mundial no Japão e tem um significado de melhoria contínua e de redução de
26
desperdícios.
IMAI (1994, p. 3) descreve esta filosofia da seguinte forma:
A essência do kaizen é simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda,

kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e
operários. A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho,
na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado.
Segundo Chiavenato (2004), o método Kaizen baseia-se nos seguintes princípios:

a) Promover aprimoramentos contínuos;
b) Enfatizar os clientes;
c) Reconhecer os problemas abertamente;
d) Promover a discussão aberta e franca;
e) Criar e incentivar equipes de trabalho;
f) Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais;
g) Incentivar o relacionamento entre as pessoas;
h) Desenvolver a autodisciplina;
i) Comunicar e informar a todas as pessoas;
j) Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
2.2 O Lean Office
O objetivo desse capítulo é descrever sobre o que é o lean office, através de uma
revisão bibliográfica sobre tópicos essenciais e explicar os princípios do pensamento enxuto.
O termo escritório enxuto (ou lean office, em inglês) originou-se a partir da aplicação
dos princípios do pensamento enxuto nas atividades administrativas (WOMACK, JONES,
ROSS, 2004). Como o pensamento lean foi majoritariamente difundido em empresas ligadas
ao processamento de materiais físicos, ou seja, nas linhas de produção das fábricas – devido a
sua origem no Sistema Toyota de Produção, os seus princípios tiveram que ser readaptados
para as atividades de escritório, isto é, para o fluxo de informações.
McManus (2003, apud Silva, 2011) desenvolveu o vínculo e a equivalência entre as
atividades de escritório e as atividades relacionadas com o segmento da manufatura. O
comparativo entre a área de manufatura e o setor de escritório é mostrado no Quadro 2.
27
Quadro 2 - Comparativo entre manufatura e escritório sobre valor.

MANUFATURA ESCRITÓRIO
Visível em cada passo. Objetivo Difícil de enxergar; objetivos
VALOR
definido. mutantes.
FLUXO DE VALOR Itens, materiais, componentes. Informações e conhecimento.
Interações planejadas deverão ser
FAZER FLUIR Interações são desperdícios.
eficientes.
DEIXAR O Guiado pela necessidade da
Guiado pelo takt time.
CLIENTE PUXAR empresa.
Possibilita a repetição de processo sem O processo possibilita melhoria
PERFEIÇÃO
erros. organizacional.
Fonte: McManus (2003 apud Silva, 2011).
Em seu trabalho, Locher (2013) identificou quatro passos básicos para a aplicação do
lean em escritórios. O primeiro passo é a estabilidade, que fala sobre criar resultados
previsíveis, mapeando o processo e documentando todas as instabilidades do escritório. A
segunda etapa é a padronização, no qual se deve criar práticas consistentes para que todas as
pessoas e colaboradores do processo estejam envolvidas. Posteriormente, tem-se o passo da
visibilidade. Neste, deve-se trabalhar em cima da comunicação visual, aumentando a
visualização das operações e tornando o serviço mais fácil para gerenciar. A quarta e última
parte aborda a melhoria contínua, onde mudanças pequenas dentro de funções já existentes
podem servir de base para as mudanças mais complexas no futuro.
Tapping e Shuker (2010), por sua vez, descrevem oito estágios para promover e
manter as melhorias “enxutas” em áreas administrativas: comprometimento com o lean;
escolha do fluxo de valor; aprendizado sobre o lean; mapeamento do estado atual;
identificação de medidas de desempenho lean; mapeamento do estado futuro; criação dos
planos Kaizen; implementação dos planos Kaizen.
28
2.2.1 O just in time
Segundo Ohno (1997), o just in time (JIT) foi criado e otimizado dentro das fábricas
da Toyota por Taiichi Ohno para atender às demandas dos consumidores com o menor atraso
possível e fortalecer a competitividade da empresa no mercado através da redução dos
resíduos e melhoria da qualidade do produto e eficiência da produção.
Para Rossetti et al. (2008, p. 5) o JIT trata de uma filosofia gerencial que “procura não
apenas eliminar os desperdícios, como também colocar o componente certo, no lugar certo e
na hora certa”. Ainda segundo o autor, o JIT gerencia os estoques com maior qualidade e
custo menor que os sistemas tradicionais, através do melhor aproveitamento de espaço e mão-
de-obra e, para obter um JIT bem-sucedido, é necessário o envolvimento dos colaboradores e
uma boa liderança de equipes. Ohno (1997) menciona que, para se obter sucesso na
implementação do just in time, é necessário que:
a) Cada pessoa dentro da empresa esteja focada, envolvida e comprometida com
isso;
b) As plantas e os processos da empresa estejam com o máximo de produção e
eficiência;
c) Os programas de qualidade e produção estejam programados para atender às
demandas exatamente.
Slack, Chambers e Johnston (2009) falam sobre a utilização da capacidade de forma
esquematizada, mostrando a abordagem tradicional onde há formação de estoques, mais
paradas devido aos problemas, enquanto a abordagem JIT não há excesso de produção, menos
paradas, dentre outros aspectos, como pode ser visto na Figura 2.
29
Figura 2 - Visões da abordagem tradicional e JIT.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 485)
2.2.2 Kanban
O Kanban é baseado na ideia de que as atividades em andamento devem ser sempre

restringidas. Segundo Peinado e Graeml (2007, 453) “No sistema kanban deve sempre haver
um equilíbrio entre o processo anterior e o processo posterior. Em outras palavras, o processo
anterior não pode produzir mais peças que o processo posterior tenha capacidade de
consumir”. Ele também possui a finalidade de transformar um trabalho em andamento
visualmente mais perceptível, tornando-o assim, mais compreensível para toda equipe.
Segundo Peinado e Graeml (2007) o significado da palavra japonesa Kanban é cartão
ou sinal. Nas empresas, essa ferramenta serve para sinalizar os processos ou eventos, assim
como seus detalhes. É usado principalmente por meio de cartões coloridos e sinalizadores,
onde cada um indica que um material foi utilizado e precisa ser reposto. Existem dois tipos de
cartões kanban, tanto para autorizar a produção e montagem como para autorizar a
movimentação de lotes, o primeiro chama-se kanban de produção e o segundo kanban de
requisição. Os cartões também são divididos por prioridade de reabastecimento, sendo
separados pelas cores verde, amarela e vermelha, em sequência para itens de menor prioridade
para maior prioridade, como mostra a Figura 3.
30
Figura 3 - Cartões utilizados na ferramenta Kanban: ordem de prioridade
Fonte: autoria própria (2018)
Para Ohno (1997) o Kanban possui algumas funções importantes para o controle de
estoque e movimentação de material, como o fornecimento de informações sobre o transporte
e a produção, o impedimento de superprodução, do transporte excessivo de produtos e da
fabricação de produtos defeituosos e a descoberta de problemas existentes. Além disso, o
sistema Kanban fornece um modo simples, barato e fácil de implementar melhorias nos
processos das empresas e rapidamente começa a apresentar resultados, permitindo gerenciar o
limite de atividades em andamento e garantindo o bom desempenho da equipe (MARIOTTI,
2012).
2.2.3 Arranjo físico
Segundo Silva (2013) o arranjo físico, ou layout, é a forma como os equipamentos,

máquinas e dispositivos estão dispostos no local de trabalho. Através desse arranjo pode-se
definir como será o fluxo de trabalho. Este tipo de estudo permite organizar o espaço
disponível na com o propósito de melhorar o fluxo de pessoas, equipamentos e processos,
além de permitir uma melhor organização visual do espaço (PEINADO e GRAEML, 2007).
Muitas empresas possuem um crescimento desordenado, adquirindo novos
equipamentos com o passar do tempo e não dispondo os mesmos em locais adequados, sem
critério e sem método. Fato que, segundo Biagio (2015) prejudica o fluxo de produção dessas
empresas e justifica a necessidade de estudos e de implementação de uma mudança no arranjo
físico das organizações.
Para Peinado e Graeml (2007) as decisões acerca do arranjo físico definem como a
empresa vai produzir, pois o layout é a parte mais visível e exposta de qualquer organização.
31
É importante estudar o arranjo físico de qualquer empresa, seja no momento da implantação

de um novo empreendimento ou quando se pretende realizar a reformulação da planta de uma.
Esses autores sugerem que as decisões tomadas sobre o arranjo físico de uma empresa
decorrem de alguns motivos diferentes, como:
a) Necessidade de expansão da capacidade produtiva;
b) Elevado custo operacional causado por um arranjo físico inadequado;
c) Introdução de nova linha de produtos e
d) Melhoria do ambiente de trabalho para os colaboradores.
Peinado e Graeml (2007) também pontuam em seu trabalho a existência de diferentes
tipos e modelos de arranjo físico (Figura 4), que são: por produto ou por linha; por processo
ou funcional; celular; por posição fixa e misto. Cada tipo de arranjo é recomendado ou não
para diferentes tipos de situações e de modelos de empresas. Assim, cada caso deve ser
estudando separadamente para que o melhor layout seja definido.
Figura 4 - Exemplos de arranjo físico
Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 203 a 226).

32
2.2.4 Os cinco sensos - 5S
Slack, Chambers e Johnston (2009) dizem que existem dois mecanismos usados em
aprimoramento enxuto, um deles é os sete tipos de desperdícios e o outro são os “5 Ss” que se
trata de um conjunto de regras para reduzir o desperdício. Sua terminologia tem origem
japonesa, em que cada “s” se refere a uma palavra, sendo elas seiri, seiton, seiso, seiketsu,
shitsuke. Os 5 Ss são definidos como mostra-se na Quadro 3:
Quadro 3 - Os 5 Ss e seus respectivos significados

5 Ss Significado
SEIRI (Separe) Eliminar o que não tem necessidade e mantém o que é necessário.
Arranjar as coisas para facilitar o processo de forma organizada
SEITON (Organize)
sempre que houver necessidade.
Manter o local limpo e arejado, de forma que não tenha lixo e
SEISO (Limpe)
sujeira no ambiente de trabalho.
Manter sempre um padrão e um modelo de ordem e limpeza no
SEIKETSU (Padronize)
local ou seja uma arrumação perpétua.
Desenvolver o compromisso e o orgulho em
SHITSUKE (Sustente)
manter os padrões.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Para Womack e Jones (1998), o Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido para
solucionar os problemas que tendem ter uma alta variação nos processos, eliminação dos
desperdícios e redução dos custos operacionais. Percebe-se que com este conceito é possível
aplicar os 5Ss em qualquer local, empresa, departamento ou setor de uma organização, apenas
tendo a criatividade e senso de selecionar o que realmente é necessário, criando um ambiente
de trabalho simplificado com um melhor controle visual e mais enxuto, através de
eliminação/redução de ações que podem não agregar valor nas atividades da empresa.
2.2.5 Fluxograma
Segundo Barnes (1977) o gráfico de fluxo do processo ou fluxograma, ilustra os

diversos passos no processo produtivo e ajuda a visualizar quais transportes podem ser
reduzidos ou eliminados e também é muito utilizado par auxiliar a elaboração de novos
arranjos físicos ou rearranjo. Pode-se dizer que o fluxograma mostra os procedimentos
existentes no processo produtivo, através da identificação de esquemática com simbologias
33
adequadas que indicam cada operação em sequência lógica de execução. A figura 5 ilustra um
fluxograma.
Figura 5 – Exemplo de fluxograma
Fonte: Azevedo (2016, p. 10).
2.2.6 Estudo de tempos e movimentos
De acordo com Barnes (1977) a mão de obra é essencial para o custo da produção e é
necessário realizar a administração para verificar se os colaboradores executam trabalhos que
são desperdiçados, como por exemplo, uma atividade inútil, com isso a organização deve
certificar que cada ação deve manter o interesse, despertar a “vontade de trabalhar” e
despertar o entusiasmo de cada trabalhador.
34
Por isso, Barnes (1977) destaca a necessidade de realizar um estudo medidas e tempos
para determinar o esforço despendido de cada trabalhador, em termos de quantidade
executada por unidade de tempo para garantir a precisão e ter resultados satisfatórios tanto
para o empregado como para o trabalhador.
2.2.7 Mapofluxograma
Barnes (1977) explica que é necessário criar uma simbologia especial para produzir
um mapofluxograma ou um gráfico do fluxo de processos deforma a aplicar uma menor
quantidade possível de símbolos para ter uma melhor compreensão, os símbolos utilizados
são:
Figura 6 - Símbolos para o mapofluxograma
SÍMBOLO DESCRIÇÃO
OPERAÇÃO- Quando o objeto é modificado propositadamente em uma
ou mais características. Fase mais importante realizada em maquinas ou
estação de trabalho.
TRANSPORTE- Objeto é transferido de um local para o outro, exceto
quando o deslocamento é parte integral de uma operação ou inspeção.
INSPEÇÃO- Quando o objeto é investigado para ser comparado e
apontado como um padrão de quantidade ou qualidade.
ESPERA- A espera ocorre quando a próxima ação não é efetuada.
Armazenamento: É quando um objeto é mantido sob controle e sua

retirada requer autorização.
Fonte: Adaptado de Barnes (1977, p. 60)
Pode-se dizer que o mapofluxograma é a representação do mapa de processos em uma

planta desenhada, ou na própria área onde a atividade é desenvolvida. Ele possibilita
visualizar o processo por meio do layout e isso colabora com a definição das rotas de
transportes (LEAL e ALMEIDA, 2003).
35
3 METODOLOGIA
Esse capítulo descreve a forma como a pesquisa foi desenvolvida, através de esquemas
ilustrativos mostrando cada etapa e suas descrições, além de apresentar a classificação
metodológica do estudo conforme definições apresentadas pelos autores.
Segundo Prodanov e Freitas (2013, p. 24) "podemos definir método como caminho
para chegarmos a determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos adotados para atingirmos o conhecimento". Acrescentam ainda que no
método científico tem-se um conjunto de processos e operações que são seguidos para
executar uma investigação e estudo, trata-se na verdade de uma linha de raciocínio.
Marconi e Lakatos (2003) salientam que toda ciência utiliza métodos científicos, que
trata-se de atividades racionais que trazem economia e segurança para alcançar o objetivo. O
método auxilia as etapas e os procedimentos que devem ser seguidos para obter o resultado
almejado, os autores salientam ainda que não existe ciência se não houver uso de métodos
científicos.
3.1 Classificação da Pesquisa
Esse tópico apresenta a classificação da pesquisa quanto a sua natureza, objetivos

abordagem e procedimentos técnicos segundo Prodanov e Freitas (2013):
Figura 7 – Classificação da pesquisa segundo a metodologia
Procedimento
Natureza Objetivo Abordagem
Técnico
Estudo de caso
Exploratória
Pesquisa Participante
Aplicada Quantitativa
Pesquisa ex-post-facto
Descritiva Pesquisa Documental
Pesquisa Bibliográfica
Básica Qualitativa Pesquisa

Experimental
Explicativa
Pesquisa de campo
Fonte: Adaptado de Prodanov e Freitas (2013)

36
Segundo Prodanov e Freitas (2013) a pesquisa pôde ser classificada como aplicada
pois gerou conhecimentos para resolver de forma prática os problemas encontrados. Quanto
aos seus objetivos ela é exploratória, pois utiliza de investigação para definir e delimitar o
tema da pesquisa, bem como orientar melhorar os objetivos e o assunto; e descritiva pois os
fatos observados no estudo, através da coleta de dados, são descritos. É qualitativa porque o
ambiente onde o estudo é desenvolvido é a principal fonte direta dos dados que são coletados
através de observações e entrevistas abertas, e é quantitativa porque utiliza dados numéricos
provenientes das coletas de dados. E quanto ao procedimento técnico trata-se de um estudo de
caso, pois se busca de maneira prática a aplicar conhecimentos para solucionar os problemas
mapeados.
3.2 Metodologia do Processo de Pesquisa
Esse trabalho foi desenvolvido no Instituto Estadual de Florestas, através de um estudo

de caso com o objetivo de propor e implantar melhorias em um escritório por meio da
metodologia lean office. O mesmo foi desenvolvido no primeiro semestre de 2018, até o mês
de junho, e a figura 8 mostra o sequenciamento das etapas para a concretização do estudo.
Figura 8 – Etapas da pesquisa
•Verificação de informações provenientes de autores acerca do lean office, seu

Revisão surgimento, importância, etapas, benefícios e ferramentas que auxiliariam na
sua aplicação.
bibliográfic
a
•Mapeamento da situação inicial encontrada através de entrevistas abertas
com os superiores e colaboradores, observações in loco, elaboração de
fluxogramas e mapofluxogramas para melhor compreensão do processo;
Estudo de • Identificação de pontos problemáticos a serem solucionados através de
caso análises qualitativas.
•Seleção e aplicação de métodos e ferramentas para solucionar os problemas.
•Apresentação dos resultados alcançados através da aplicação das ferramentas,

comparando com a sitação inicial e proposição de estudos futuras em prol da
Resultados e melhoria contínua (kaisen).
análises
Fonte: autoria própria (2018).

37
Como pôde ser visto na figura 8, para a elaboração da pesquisa realizou-se uma revisão
bibliográfica a fim de ter embasamento teórico sobre o assunto. Em seguida, realizou-se o
mapeamento da situação existente na empresa, utilizando-se, para tal, de entrevistas informais e a
realização de observações no local. Com base dos dados coletados, foi possível perceber pontos a
serem melhorados para reduzir desperdícios (e.g. desperdícios de tempo devido aos maus fluxos
de informações e materiais).
Assim, ao tomar conhecimento dos problemas – estes, observados durante a etapa de
mapeamento do processo, e com as ferramentas apropriadas – identificadas na revisão teórica, foi
possível escolher os métodos adequados para solucionar as questões necessárias como, por
exemplo, a aplicação de mapeamento dos processos para elaboração de uma proposta de arranjo
físico mais otimizado.
38
4 ESTUDO DE CASO
Esse capítulo apresenta a descrição dos procedimentos executados no estudo de caso,

para melhor apresenta-los foram elaboradas divisões em tópicos cronologicamente
relacionados com a ordem de execução das etapas a fim de proporcionar uma boa cadência na
apresentação.
4.1 O Instituto Estadual de Florestas (IEF)
A lei nº 2.606 instituiu a criação do Instituto Estadual de Florestas (IEF) que se trata
de uma autarquia inicialmente ligada à Secretaria de Estado da Agricultura e, a partir de 1995,
passou a se vincular à recém-criada Secretaria de Estado de Meio Ambiente e
Desenvolvimento Sustentável (SEMAD). A missão do instituto é o cumprimento da “agenda
verde” do Sistema Estadual do Meio Ambiente (SISEMA), para isso ele deve promover o
desenvolvimento e a execução das políticas florestais, de pesca, de recursos naturais
renováveis e de biodiversidade em Minas Gerais.
O artigo 5º do decreto 47.344 de 2018 diz que o IEF tem como competência
“desenvolver e implementar as políticas florestal e de biodiversidade do Estado, visando à
manutenção do equilíbrio ecológico, à conservação, à preservação, ao uso sustentável e à
recuperação dos ecossistemas”.
Dentre as competências do instituto, pode-se citar a promoção de mapeamentos e
monitoramentos das áreas de preservação ambiental e demais coberturas vegetais do estado.
Contribuir com o estabelecimento de áreas para conservação da biodiversidade, além de criar,
proteger e fiscalizar as áreas das unidades de conservação. O instituto também apoia
pesquisas sobre o equilíbrio ecológico, e executar procedimentos sobre as regularizações
ambientais em conjunto com os outros órgãos responsáveis.
O IEF deve fazer inventários com base nos mapeamentos realizados das áreas de
coberturas vegetais, controlar a lista de espécies ameaçadas de extinção no estado, contribuir
com ações de recuperação de áreas degradadas e a restauração de ecossistemas naturais, além
de apoiar e incentivar o florestamento através do fornecimento de matérias-primas de origem
vegetal.
O instituto também atua na promoção de educação ambiental e atua, como órgão
seccional de apoio, junto ao Conselho Estadual de Política Ambiental (COPAM) e ao
39
Conselho Estadual de Recursos Hídricos (CERH), nas matérias inerentes à sua área de
competência.
4.2 Estrutura organizacional
A direção superior do IEF é estadual, estando a matriz instalada na cidade de Belo

Horizonte, capital de Minas Gerais. Para auxiliar a Direção, existem núcleos regionais
denominados Unidades Regionais de Florestas e Biodiversidades (URFBio) cujas áreas de
abrangência são referentes a divisões territoriais do estado, a fim de viabilizar o
funcionamento do Instituto e todas atribuições que são exercidas em todo estado.
O presente estudo foi desenvolvido na URFBio Rio Doce, com sede em Governador
Valadares, que abrange 109 municípios – todas as demandas referentes às atividades de
mapeamento, inventário, cobertura vegetal, educação ambiental, apoio e inventivo ao
florestamento e reflorestamento, bem como as demais responsabilidades legais do IEF sede
Rio Doce são realizados na unidade de Governador Valadares para todos os municípios de sua
abrangência.
Há também sub sedes da URFBio Rio Doce em algumas localidades dentre os 109
municípios, como Caratinga, Ipatinga, Conselheiro Pena, Timóteo, Guanhães, entre outras,
que servem de apoio e estão sob supervisão da sede valadarense. A figura 9 mostra o
organograma da estrutura estadual.
40
Figura 9 – Organograma Geral
Fonte: IEF (2018)
No canto inferior direito do organograma encontram-se os Escritórios Regionais de

Florestas e Biodiversidades, subdivididos em Agências Avançadas de Meio Ambiente e
Unidades de Conservação Estaduais, que se referem, respectivamente, às sedes de
funcionamento dos núcleos das URFBio e às Unidades de Conservação.
Como o estudo foi realizado na sede da URFBio Rio Doce, foi preciso elaborar um
organograma da sede (figura 10), pois ela não possuía. Para tal, fez-se o mapeamento das
funções e cargos existentes dentro de cada coordenação por meio de entrevistas abertas e
elaboração de planilhas no software Microsoft Office Excel para armazenar as informações
coletadas.
41
Figura 10 – Organograma URFBio Rio Doce (Gov. Valadares)
Chefe de Núcleo
Regional Rio
Doce
Coord. Reg. Coord. Reg. de

Coord. Reg. de
de Adm. e Contr. Proces. e Coord. Reg. Coord. Reg. Coord. Reg. de Coord. do Núcleo
Autos de Infração Conserv. e
Finanças de Unid. de de Proteção Controle, Monit. Reg. de Cadastro
Recup. de Ecos.
Conserv. à Fauna. e Geotecnologia e Registro
Assist. Auxiliar Analista Gestor Assist.Ju Gerente Tecnico Analista

Monumento Analista Auxiliar Técnica
Adm. Amb. Amb. Amb. rídico Amb. Amb. Amb. Amb.
Ibituruna Amb.
Monitor Téc. Téc. Téc.

de Gestão Gestão Gestão
Parque Amb. 1 Amb.2 Amb. 3
Agente Agente
de de
Parque 1 Parque 2
As descrições das atividades realizadas dentro de cada coordenação e os cargos que

existem dentro de cada uma delas são dadas no quadro 4.
Quadro 4- Atividades dos departamentos

Colaboradores
Departamento Principais atividades
Cargo Respons.
Planejar, monitorar e conduzir as atividades do IEF na área

sob supervisão, coordenar a análise de requerimentos de
Chefe de escritório
autorização para intervenção ambiental. Acompanhar a Diretor Rég.
Regional
instauração condução dos processos administrativos de
autos de infração de sua competência.
Coordenação
Administrar as atividades de apoio operacional,
Regional de
orçamentário, financeiro e administrativo da URFBio e Coordenador Kên.
Administração e
elaborar a programação orçamentária mensal.
Finanças
Assistente
Die.
Admin.
Analista
Ida.
Coordenação Ambiental
Coordenar a tramitação de processos administrativos de
Regional de Assistente
aprovação de intervenção ambiental e prestar assistência às Bru.
Controle e Autos Jurídica
demais unidades administrativas.
de Infração
Auxiliar
Ade.
ambiental
Gestor
Cle.
Ambiental
42
(continuação)
Colaboradores
Departamento Principais atividades
Cargo Respons.
Coordenadora Ros.
Gerente Luc.
Coordenação Monitor de
Coordenar as atividade de fixação, preservação, Rap.
Regional de parque
conservação, manejo e sustentabilidade das unidades de
Unidade de Agente de
conservação, das zonas de amortecimento e do entorno. Kis.
Conservação parque 1
Agente de
Lea.
parque 2
Coordenação
Coordenar e executar ações de conservação, restauração e Coordenador Jún.
Regional de
uso sustentável da biodiversidade, da vegetação nativa e
Conservação e
dos processos ecológicos, e de gestão de paisagem no
Recuperação de
âmbito da URFBio. Téc. Ambiental Mar.
Ecossistemas
Coordenadora Tal.
Coordenação Coordenar e executar a prática de políticas e regras
Regional de referentes às espécies da fauna silvestre terrestre e aquática
Proteção à Fauna em sua área de abrangência. Analista
Ren.
Ambiental
Coordenador Mar.
Analista
Administrar, por meio do uso de sensoriamento remoto, de Dav.
Ambiental
Coord. Regional de sistemas de informações geográficas e de apoio às ações
Controle e voltadas para a regularização ambiental, a execução das Téc. Em
Anp.
Monitoramento de atividades relacionadas ao controle, monitoramento, Gestão Amb. 1
Geotecnologia fiscalização da supressão e à exploração da vegetação Téc. Em
Sar.
nativa e das florestas plantadas. Gestão Amb. 2
Téc. Em
Nil.
Gestão Amb. 3
Controlar o transporte de produtos e subprodutos da fauna Coordenador Osw.

Coordenação do aquática, de passeriformes silvestres nativos e da flora por
Auxiliar
Núcleo Reg. De meio de guias ambientais; controlar o cadastro e registro Aci.
ambiental
Cadastro e Registro de pessoas físicas e jurídicas, de direito público ou
privado. Téc. Ambiental Sâm.
Fonte: Adaptado do Decreto 47.344 (2018, p. 24 - 31)
O quadro 4 resume a etapa de levantamento de informações sobre os colaboradores, e

as respectivas atividades que cada departamento desempenha. Esses dados contribuíram com
o mapeamento dos processos e foram utilizados posteriormente para o desenvolvimento do
mapofluxograma, necessitava de informações acerca dos cargos e atribuições para que fossem
traçados os trajetos que cada colaborador fazia dentro do layout do IEF.
Salienta-se que, no início do trabalho, haviam funcionários de outras áreas no mesmo
galpão onde funciona os departamentos do IEF – no caso, profissionais pertencentes ao
Departamento de Administração e Finanças (DRAF) e ao Instituto Mineiro de Gestão das
Águas (IGAM). Esses departamentos não são mostrados no organograma e nem na descrição
43
dos departamentos pois os mesmos não fazem parte do corpo estrutural do IEF. Entretanto,
são aqui citados por causar interferências no estudo do mapofluxograma.
4.3 Mapeamento dos processos
Para melhor compreender os processos existentes no IEF, foi preciso identificar a

lógica do funcionamento das atividades. Para isso foi elaborado um fluxograma geral (figura
11), que apresenta uma estrutura que permite entendender como ocorre a realização das
tarefas desde a chegada das requisições tanto internas como externas. As demandas internas
tratam-se daquelas já existentes dentro da organização, decorrentes da própria competência de
fiscalizar e coordenar ações que o IEF possui – como exemplo, pode-se citar a elaboração de
projetos de educação ambiental, jornais informativos, visitas preventivas de combate ao
incêndio, mapeamento de áreas degradadas ou protegidas, fiscalizações para controle de
exploração ambiental e autos de infração, dentre outros. Já as demandas externas se tratam
das solicitações do público em geral (pessoa física ou jurídica) como, por exemplo,
solicitações de licenciamento ambiental, autorização para pesca, porte de animais,
recebimento de denúncias e alertas sobre incêndios florestais, autorização para queima
controlada, autorização para coleta de material botânico em área de influência de
empreendimento, dentre outras.
44
Figura 11 – Fluxograma dos processos
Como pode ser visto na figura 11, as requisições – internas ou externas – são recebidas
na secretaria e analisadas para que as mesmas sejam encaminhadas ao departamento
responsável. Ao receber, o departamento analisa quais devem ser as etapas realizadas e
executa-as. Ao finalizar os procedimentos, o resultado é entregue ao solicitante.
4.3.1 Identificação dos Problemas
As informações apresentadas nesse tópico foram baseadas nos dados provenientes da

etapa de mapeamento da situação encontrada, através de observações no local, entrevistas
abertas com os colaboradores e coordenadores, e elaboração do organograma e fluxograma. A
estrutura física do IEF não foi previamente planejada para suportar as operações que lá
45
ocorrem: o mesmo funciona em um galpão, e cada local, ao invés de possuir divisões (com
paredes ou divisórias, por exemplo), é separado por armários improvisados.
A recepção, por exemplo, local que recebe visitas do público em geral, tem móveis
improvisados para bloquear a visão de dentro do galpão, assim como as demais estruturas
existentes no IEF valadarense, tudo feito de maneira paliativa. As mesas e cadeiras também
não foram planejadas de maneira ergonômica e que otimizem os espaços.
A figura 12, abaixo, mostra armários e arquivos em caixas amarelas colocados na
estante de prateleiras (foto do lado direito), que eram usados para bloquear a visão da
recepção para o galpão
Figura 12 – Visão dos armários que funcionam como divisórias
Percebe-se problemas de planejamento no layout e mau posicionamento de pessoal e

equipamentos: muitos colaboradores estão posicionados longe do local que seria mais
próximo de outros colegas com os quais ele precisa se comunicar, e espaços que ele mais
necessita ir, por exemplo os armários e arquivos. Além disso, muitos móveis estão alocados
de maneira a obstruir os caminhos, acarretando em maiores percursos de deslocamento, ou
seja, gerando desperdício de tempo com movimentação de pessoal.
Outro problema relacionado ao layout é a existência de funcionários de outros órgãos
(o DRAF e o IGAM), alocados dentro da área do galpão do IEF devido aos improvisos
realizados em função da precariedade no planejamento estrutural.
Isso ocorre porque ao lado do galpão do IEF existe o galpão que é destinado a
SUPRAM (Superintendência Regional de Meio Ambiente) órgão que possui ligação com
IGAM e o DRAF.
46
Observou-se também a falta de planejamento e controle de demanda para aquisição de

materiais e insumos no setor de estoque do IEF. O almoxarifado em questão é gerido por um
único colaborador; segundo o responsável às vezes há falta ou excesso de materiais, e não há
identificação visual dos materiais e equipamentos, além da perceptível desorganização do
local, conforme mostrado na figura 13.
Figura 13 – Vista geral do almoxarifado
Além disso, é notório o excesso de arquivos e papéis espalhados em caixas, armários e

nas mesas de trabalho em todo o galpão destinado ao URFBio, sendo que existem armários
vazios (e disponíveis) no local. A figura 14 mostra mais um exemplo da falta de organização
do ambiente de trabalho, há excessos de materiais nas mesas e caixas no chão.
Figura 14 – Visão das mesas e arquivos do local de trabalho

47
4.3.2 Layout e mapofluxograma da situação inicial
A elaboração do mapofluxograma se deu com a coleta de informações a respeito das

atividades executadas pelos colaborados e obtenção do desenho do arranjo físico da situação
inicial. Este, por sua vez, foi confeccionado com o auxílio do software Microsoft Office Visio;
nele o layout foi redesenhado de acordo com a planta baixa do galpão fornecida pela
instituição (Anexo 1). Com base nessa planta e na disposição dos móveis destinados aos
colaboradores do IEF, foi possível elaborar o layout mostrado no Apêndice 1.
É importante salientar que no galpão do IEF existem banheiros e uma cozinha que são
compartilhados com os funcionários da SUPRAM pois o galpão da SUPRAM não possui
essas áreas.
Além disso, funcionários do IGAM e do DRAF (órgãos mais relacionados à
SUPRAM) tinham seus postos de trabalho na área do IEF, sem necessidade de estarem lá,
visto que os mesmos deveriam estar na área da SUPRAM por não exercerem nenhum tipo de
comunicação com os funcionários do IEF.
Para organizar as informações sobre as movimentações de pessoal, foi elaborada uma
tabela informando a atividade que necessitava de locomoção. Mediu-se, para cada tarefa
levantada, a distância em metros entre o posto de trabalho e o local de destino.
A pesquisadora responsável pelo estudo realizou a coleta das distâncias percorridas
(fita métrica) e cronometragem dos tempos de deslocamento com o cronômetro digital,
acionado e desligado no início e fim do percurso. Para cada caminho foram elaboradas três
medições com o objetivo de se estabelecer um tempo médio, medido em segundos. Essa
forma foi escolhida devido à inviabilidade de se aferir o tempo demandado por cada
colaborador ao realizar suas tarefas durante o dia, visto que havia apenas uma pessoa para
coletar dados de dezenas de funcionários.
Além disso, o parâmetro de medição para comparar o layout inicial com o layout
proposto serão as distâncias de percursos de cada colaborador para executar suas atividades.
A pesquisadora conseguiu medir as novas distâncias das alocações propostas utilizando a
régua do software visio onde o desenho do layout sugerido foi elaborado.
Como existem muitas coordenações e funcionários, foi necessário desmembrar o
mapofluxograma em três partes para facilitar a visualização dos caminhos e indicação de
direções dentro do desenho. A figura 15 mostra a situação antes dos desmembramentos em
48
três imagens, evidenciando a necessidade de separá-los para que fosse possível visualizar
melhor os fluxos.
Figura 15 – Situação inicial entrada com todos os fluxos
A tabela 1 abaixo mostra as medições de distância e tempos de percurso para a

situação inicial nos seguintes departamentos: Chefe de escritório Regional, Coordenação
Regional de Administração e Finanças, Coordenação Regional de Controle e Autos de
Infração.
49
Tabela 1 - Distâncias e tempos da situação inicial (1)

Medição dos tempos de trajeto (s)
Atividades no layout Distância
Departamento Respons.
anterior (m)
1 2 3 Média
Chefe de
escritório Rég. Realizar reunião 2,5 7 8 8 7,67
Regional
Realizar os fluxos de
processos (armários e 9,2 25 26 24 25
arquivos).
Kên.
Conversar na SUPRAM. 15,6 43 42 44 43
Coordenação Ir na recepção para realizar
Regional de 10,6 29 33 31 31
atendimento.
Administração Ir na recepção para receber
e Finanças 7,1 20 21 19 20
malotes.
Realizar cópias ou pegar
Die. 3,3 10 9 11 10
impressão
Trocar informações com a
10,4 30 31 29 30
Kên.
Pegar arquivos e processos
Tal. 3,8 11 12 10 11
nos armários.
Buscar informações com
Coordenação Ida. coordenadores Tal., Kên. e 18,2 54 51 57 54
Regional de Már.
Controle e Organizar e controlar
Autos de Bru. 3 9 8 8 8,3
processos.
Infração
Pegar processos para
Ade. 7,2 21 22 20 21
análise.
Cle. 2,1 6 7 8 7
análise.
A figura 16 mostra as atividades e seus respectivos caminhos apresentados na tabela 1,

a imagem apresenta o mapofluxograma relacionado aos departamentos. Também é importante
observar a presença de funcionários do DRAF e do IGAM que deveriam estar no galpão da
SUPRAM, destacados de vermelho.
50
Figura 16 - Mapofluxograma 1 da situação inicial
A tabela 2, a seguir, mostra as medições de distância e tempos relacionados a situação

inicial encontrada nos departamentos de Coordenação Regional de Unidade de Conservação,
Coordenação Regional de Unidade de Conservação e Recuperação de Ecossistemas,
Coordenação Regional de Proteção à Fauna.
51

Medição dos tempos de trajeto (s)
Atividades no
Departamento Responsável Distância (m)
layout anterior
1 2 3 Média
Conversar com
Luciana para
9,1 27 28 28 27,6
repassar
informações
Ros.
Realizar reunião
com o Régis
8,4 25 25 26 25,3
para passar
informações
Realizar reunião
Coordenação com a equipe
Luc. 6,5 20 19 18 19,0
Regional de MNEPI (Kis.,
Unidade de Rap. e Lea.)
Conservação Trabalha em
Rap. - - - - 0,0
campo
Pegar
orientações e
informações
Kis. 5,85 18 18 17 17,6
para serem
realizadas com a
Luc.
Trabalha em
Lea. - - - - 0,0
campo
Coordenação Ir até a recepção
Regional de Jún. passar 13 39 38 38 38,3
Conservação e informações
Recuperação
Trabalha em
de Mar. - - - - 0,0
campo
Ecossistemas
Atendimento na
recepção para
Tal. 17,6 53 52 51 52,0
Coordenação recebimento de
Regional de animais
Proteção à Atendimento na
Fauna recepção para
Ren. 16,8 50 50 49 49,6
recebimento de
animais

a imagem apresenta o mapofluxograma relacionado aos departamentos.
52
Figura 17 - Mapofluxograma 2 da situação inicial
A tabela 3 mostra as medições de distância e tempos relacionados a situação inicial

encontrada nos setores de Coordenação Regional de Controle e Monitoramento de
Geotecnologia, Coordenação do Núcleo Regional de Cadastro e Registro.
53

Medição dos tempos de trajeto
Atividades no layout Distância (s)
Depart. Responsável
anterior (m)
1 2 3 Média
Atendimento na
13 38 39 37 38
recepção
Repassar processos
14,3 42 40 39 40,3
Mar. para análise para a Sar.
Passar para o Dav.
processos para análise 6,3 18 17 19 18
técnica
Pegar informações
com o Már. de
Coord. Dav. 6,3 18 18 17 17,6
processos para análise
Regional de
técnica
Controle e
Pegar informações
Monitoramento
com o Már. de
de Anp. 14,1 42 41 40 41
Geotecnologia
técnica
Pegar informações
com o Már. de
Sar. 14,5 42 40 41 41
técnica
Pegar informações
com o Már. de
Nil. 12,2 37 36 35 36
técnica
Tirar protocolo na
Osw. 12 35 34 32 33,6
Coordenação recepção
do Núcleo Tirar protocolo na
Reg. De Aci. 12,5 36 33 33 34
recepção
Cadastro e
Registro Tirar protocolo na
Sâm. 13 36 34 35 35
recepção

a imagem apresenta o mapofluxograma relacionado aos departamentos.
54
Figura 18- Mapofluxograma 3 da situação inicial

55
5 ANÁLISES E PROPOSTAS
Esse capítulo apresenta as análises e propostas elaboradas com base no mapeamento

dos processos realizados no capítulo anterior.
5.1 Arranjo físico e fluxo proposto
Como pôde ser visualizado nas figuras 15, 16, 17, e 18 os funcionários dos mesmos
departamentos (coordenadorias) estão dispersos no local, longe uns dos outros. Há também
muitos funcionários que não são do IEF (destacados com nomes em vermelho) e não realizam
atividades correlatas com os colaboradores da área em estudo, caracterizando a falta de
coerência de estarem localizados no mesmo ambiente.
Em vista dessas questões, buscou-se corrigir esse problema propondo um layout que
otimizasse os fluxos dos processos, objetivando reduzir as distâncias percorridas e
consequentemente o tempo gasto para percorrer o percurso durante a realização de
determinada atividade. Em outras palavras, procurou-se contribuir com a economia de custos
de modo a trazer agilidade no processo de acordo com a proposta lean office. Para elaborar o
novo arranjo, físico, alguns pontos principais foram levados em consideração:
 Aproximar os colaboradores do mesmo departamento (layout por processo);

 Aproximar os colaboradores dos locais para onde precisam ir;
 Limpar o ambiente para deixar os caminhos mais livres;
 Priorizar o galpão para uso dos funcionários do IEF;
 Melhorar a comunicação entre os colaboradores;
 Aproveitar instalações elétricas, móveis e estruturas físicas já existentes.
A figura disposta no apêndice B mostra o arranjo físico proposto. Já a figura 19 mostra

o layout proposto já com o fluxo de todas as movimentações dos colaboradores.
56
Figura 19 - Mapofluxograma da proposta
Como pôde ser visto através das cores, os objetivos usados como critérios para
elaboração do layout foram seguidos, e é possível perceber as linhas de mesma cor (mesmo
departamento) mais agrupadas, proporcionando reduções de distâncias e diminuições nos
tempos de trajeto e movimentos realizados.
O novo arranjo proporcionou a remoção de cinco mesas. Em relação aos funcionários
do DRAF e IGAM, inadequadamente instalados na situação inicial, foram removidos do
layout proposto e inseridos em espaços disponíveis no galpão ao lado, destinado à SUPRAM
e em comum acordo com a área.
Alguns armários foram aproveitados para fazer uma divisória para a mesa do
funcionário Rég. – chefe regional, proporcionando a ele maior privacidade para realizar as
reuniões, uma vez que na situação inicial as mesmas ocorriam entre as mesas (outros
funcionários que não participavam do assunto acabavam por ouvir – indiretamente – os
57
assuntos tratados). Providenciou-se, ainda nesta sala uma mesa para ser utilizada pelos
estagiários que por lá passam.
5.1.1 Tempo despendido com Movimentação
A tabela 4 mostra as novas distâncias oriundas das medições aproximadas, realizadas

no novo arranjo físico. As mensurações foram feitas por meio de observação das distâncias
através da régua digital do software Microsoft OfficeVisio.
As estimativas de tempos para essas novas distâncias se deu com base na média dos
tempos cronometrados inicialmente para cada percurso de cada colaborador da situação
inicial.
Tabela 4 - Distâncias e tempos da proposta
Situação inicial Proposta Redução

das
Depart. Respon. Atividade Estimativa distâncias
Distância Tempo Distância
de tempo %
(m) médio (s) (m)
(s)
Chefe de
escritório Rég. Realizar reunião 2,5 7,6 2,5 7,6 0%
Regional
Realizar os fluxos de
processos (armários e 9,2 25,0 5,0 13,5 -46%
arquivos)
Kên. Conversar na
15,6 43,0 16,4 45,2 5%
SUPRAM
Coordenação
Ir na recepção para
Regional de 10,6 31,0 8,0 23,4 -25%
realizar atendimento
Administração
Ir na recepção para
e Finanças 7,1 20,0 8,5 23,9 20%
receber malotes
Realizar cópias ou
Die. 3,3 10,0 4,5 13,6 36%
pegar impressão
Trocar informações
10,4 30,0 0,0 0,0 -100%
com a kên.
Pegar arquivos e
Tal. 3,8 11,0 2,5 7,2 -34%
processos nos armários
Buscar informações
Coordenação Ida. com coordenadores 18,2 54,0 11,0 32,6 -40%
Regional de Tal., kên. e már.
Controle e Organizar e controlar
Bru. 3,0 8,3 2,8 7,7 -7%
Autos de processos
Infração Pegar processos para
Ade. 7,2 21,0 1,0 2,9 -86%
análise
Cle. 2,1 7,0 1,0 3,3 -52%
análise
58
(continuação)
Situação inicial Proposta Red. das

Depart Respon. Atividade distâncias
Distância Tempo Distância Estimativa
(m) (s) (m) de tempo (s) %
Conversar com
Luciana para repassar 9,1 27,6 0,0 0,0 -100%
informações
Ros.
Realizar reunião com
o Régis para passar 8,4 25,3 6,5 19,6 -23%
informações
Coordenação Realizar reunião com a
Regional de Luc. equipe MNEPI (Kis., 6,5 19,0 7,5 21,9 15%
Unidade de Lea. e Rap.)
Conservação Rap. Trabalha em campo 0,0 0,0 0,0 0,0 0%
Pegar orientações e
informações para
Kis. 5,85 17,6 0,0 0,0 -100%
serem realizadas com
a Luc.
Lea. Trabalha em campo 0,0 0,0 0,0 0,0 0%
Coordenação Ir até a recepção
Jún. 13,0 38,3 11,5 33,9 -12%
Regional de passar informações
Conservação e
Recuperação
Mar. Trabalha em campo 0,0 0 0,0 0,0 0%
de
Ecossistemas
Atendimento na
recepção para
Tal. 17,6 52,0 7,5 22,1 -57%
Coordenação recebimento de
Regional de animais
Proteção à Atendimento na
Fauna recepção para
Ren. 16,8 49,6 6,5 19,2 -61%
recebimento de
animais
Atendimento na
13,0 38,0 7,0 20,4 -46%
recepção
Repassar processos
14,3 40,3 5,0 14,1 -65%
Mar. para analise para a Sar.
Passar para o Dav.
processos para análise 6,3 18,0 0,0 0,0 -100%
técnica
Pegar informações
com o Már. de
Coord. Dav. 6,3 17,6 0,0 0,0 -100%
Regional de
técnica
Controle e
Pegar informações
Monitoramento
com o Már. de
de Anp. 14,1 41,0 5,0 14,5 -65%
Geotecnologia
técnica
Pegar informações
com o Már. de
Sar. 14,5 41,0 5,0 14,1 -66%
técnica
Pegar informações
com o Már. de
Nil. 12,2 36,0 0,0 0,0 -100%
técnica
59
(continuação)
Situação inicial Proposta Red. Das

Depart Respon. Atividade distâncias
Distância Tempo Distância Estimativa
(m) (s) (m) de tempo (s) %
Tirar protocolo na
Coordenação Osw. 12,0 33,6 12,0 33,6 0%
recepção
do Núcleo
Tirar protocolo na
Reg. De Aci. 12,5 34,0 12,5 34,0 0%
recepção
Cadastro e
Tirar protocolo na
Registro Sâm. 13,0 35,0 13,0 35,0 0%
recepção
Total: 288,4 832,3 162,2 464,0 -44%
Com pode ser visto a tabela 4, de modo geral a proposta traz uma significativa redução
de distâncias percorridas. É de suma importância relatar que todas as atividades citadas nessa
tabela foram calculadas em função da realização de somente um trajeto no dia; é fato que os
colaboradores se dirigem mais de uma vez em diversos locais para realizar suas atividades
durante a jornada laboral, e que nem sempre os mesmos realizam todos os trajetos em um só
dia. Dessa forma, as distâncias aumentarão, e muito, nas comparações antes e depois da
proposta do novo layout, mas isso não impede de evidenciar os ganhos obtidos. Esta última
atividade não foi realizada em função do pequeno período de observação; tal exercício
demandaria cerca de três a quatro semanas de dedicação exclusiva da autora para a coleta de
dados.
Assim sendo, a tabela 5 mostra o resumo dos ganhos obtidos em termos percentuais.
Tabela 5- Redução de distância da proposta
Distância total inicial (metros) 288,45
Distância total final (metros) 162,2
% Redução distância 44%

Foi preciso medir as distâncias através da régua do software Microsoft Visio e estimar
os tempos através do Software Microsoft Excel porque a proposta não foi implantada, trata-se
de um projeto idealizado para solucionar os problemas encontrados.
60
5.2 Proposta de aplicação dos 5’Ss
A presença de arquivos e papéis espalhados em caixas, nos armários e nas mesas de

trabalho de todos departamentos no galpão evidencia a necessidade da aplicação da filosofia
japonesa 5S. A figura 14 mostrou essa situação com clareza, ressalta-se que existe a
disponibilidade de armários (prateleiras vazias) e que os mesmos poderiam armazenar
documentos e caixas não utilizados.
Os documentos impressos seriam, assim, introduzidos de maneira gradativa e contínua
aos armários e caixas disponíveis, e em consonância com o engajamento de todos. Para que a
sua implantação seja efetiva, o incentivo deve vir da alta gerência do IEF, apresentando um
plano de ação elaborado de acordo com as sugestões dos próprios funcionários da área. Este
último fator contribui com a elaboração de uma metodologia que acompanhará a cultura de
trabalho do local e não de uma “receita já pronta”, enquanto a alta gerência se
responsabilizará por inserir prazos e cobrar as atividades não realizadas, além, é claro, de
incentivar os seus subordinados. De acordo com o método 5S, deve-se solicitar aos
funcionários que:
 Guardem aqueles arquivos, documentos etc. que sejam estritamente necessários e em
locais devidamente apropriados, previamente selecionados pelo funcionário (ex. a
gaveta de sua própria mesa). Versões antigas de registros podem ser armazenadas em
um porta-arquivos de plástico (de mesa) e disponibilizados em um único local – ex.
secretaria – para utilização única e exclusiva como rascunho. Após essa realização,
evitar o uso de materiais impressos corriqueiramente e sem necessidade, passando a
fazer todo o serviço no próprio computador; (senso de utilização)
 Que sejam criadas etiquetas e que elas sejam pregadas nas caixas/porta-arquivos,
ficando os documentos armazenados por um período máximo de um ano, por exemplo
(após esse período, os papéis devem ser descartados para dar espaço aos demais).
(senso de utilização)
 Para cada documento, inserir uma única numeração de registros para facilitar a sua
busca, quando necessário. Importante: tal numeração deve ser gerada em um único
local (ex. secretaria), mantendo os critérios de padronização, e o mesmo deve constar
no cabeçalho/rodapé ou na capa do material gerado em papel. Para arquivos gerados
no computador, após a sua versão final, gravá-lo com a numeração do ano, do mês e
do dia (nesta ordem) e o nome do responsável pela sua criação (este último pode ser
61
omitido, sendo a sua adoção ou não de acordo com a ordem superior). Ex.: ao verificar
o arquivo “2018-05-26 – Kíssilla Alves Pinheiro.docx”, qualquer funcionário saberá
que ele foi catalogado como produto final no dia 26 de maio de 2018 pela funcionária
Kíssila (obs. evitar acentos e „ç‟); (Senso de organização)
 Organizem suas mesas e, de preferência, que adotem um padrão. Ex. durante a jornada
de trabalho, dispor documentos que estão trabalhando à esquerda, e rascunhos, canetas
etc. à direita da mesa. Ao final do expediente, guardar os papéis em utilização,
devolver os rascunhos à secretaria, arrumar a sua poltrona de trabalho, fechar as
gavetas, descartar o copo plástico que foi usado para tomar água, manter o ambiente
livre de quaisquer resíduos e descarta-los em local apropriado, etc.; (Senso de limpeza)
 Orientar o colega de trabalho em situações que o funcionário tenha a percepção de que
algo está errado, ou saindo dos padrões estabelecidos; (Senso de disciplina)
 Que o gestor geral do IEF de Governador Valadares divulgue as melhorias
encontradas para seus colegas regionais, incentivando-os a fazer o mesmo, seja ao
receber visitas de outras áreas, seja ao visitar outras regiões. (Senso de disciplina)
Ainda em relação à numeração, o gestor geral do IEF poderá solicitar que seja criado
um software onde o próprio funcionário faça login e estabeleça os procedimentos de
catalogação, inserindo, por exemplo, seu nome, o título do trabalho, o tipo de
necessidade/solicitação do cliente, a data da criação etc., e o próprio sistema geraria um
número para acompanhamento do processo além, é claro, da situação (status) em que o
mesmo se encontra (aguardando indicação do profissional, iniciado, paralisado ou finalizado).
Este método permite trazer a melhoria para as condições de trabalho como uma forma
simples de arrumação do ambiente, uma vez que ele enfatiza a ordem visual, ajuda a criar
uma cultura de disciplina, identifica problemas e cria oportunidades de melhoria. Em
consequência, ele poderá eliminar a incerteza na busca por documentos, a espera pelos
arquivos pretendidos e a busca por informações relevantes, elevando-se, desta forma, a
eficiência operacional.
As contribuições a serem adquiridas pela implementação dos cinco sensos, são:
 O senso de utilização cuidará dos itens e recursos realmente necessários para o
funcionamento do trabalho, ou seja, tudo que está em excesso e não é essencial será
retirado do ambiente;
62
 O senso de organização ajudará a manter o ambiente organizado, sem caixas e pilhas

de papéis sobre as mesas conforme identificado no processo de mapeamento dos
problemas;
 O senso de limpeza e o senso de saúde contribuirão para que os colaboradores
trabalhem em um ambiente limpo, saudável e harmônico, ou seja, melhorará também
com a produtividade;
 E com todos os sensos implantados e a cultura difundida no IEF, o senso de disciplina
ajudará a manter o local de trabalho sempre de acordo com os demais sensos. O senso
de disciplina faz com que todos os colaboradores se fiscalizem para manter a ordem
estabelecida durante e após a implantação da metodologia 5S.
5.3 Proposta de aplicação do kanban
Percebeu-se a falta de planejamento e controle de demanda para aquisição de materiais

e insumos no estoque do IEF. O instituto possui um almoxarifado e por vezes há falta ou
excesso de materiais, além da perceptível desorganização do local, conforme mostrado na
figura 13.
Acredita-se que essa falta de organização visual dos materiais e equipamentos e
deficiência no processo de controle de demanda de materiais possa ser melhorada, ou
solucionada a partir da aplicação do kanban. Pois o kanban ajuda a evitar a falta de insumos,
ou os desperdícios por aquisições em excesso, e também contribui para a visualização dos
níveis de estoque de forma simples e dinâmica através das cores dos cartões, amarelo,
vermelho e verde.
Sugere-se que seja feito um levantamento das demandas dos insumos para estabelecer
os níveis de estoques. As indicações das cores poderão ser fixadas nos estoques físicos em
forma de cartões, e seu controle poderá ser feito, inicialmente, em planilhas geradas pelo
software Microsoft Office Excel ou outros softwares livres ou dedicados a esta finalidade.
Independente do programa escolhido, as datas, as quantidades de entradas e de saídas devem
ser informadas pelo funcionário responsável do estoque para que o kanban funcione
corretamente.
63
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse trabalho buscou encontrar uma proposta de solução que otimizasse os processos
do IEF através de ferramentas lean office; isso foi alcançado graças à aplicação de um estudo
sobre os fluxos de processos existentes na instituição. Foi possível identificar quais eram as
ações que mais despendiam tempo, isso ocorreu por meio de entrevistas indiretas, que
mostraram quais eram as atividades com movimentação de pessoal mais realizadas por cada
colaborador. A posse dessas informações possibilitou o estabelecimento de critérios que
diminuíssem essas movimentações.
O mapeamento e ilustração da situação inicial através dos mapofluxogramas foi
essencial para que os problemas pudessem ser visualizados corretamente. Com base nesses
dados, foram sugeridas melhorias no arranjo físico, com a elaboração de uma proposta de
layout por processo e justificativas das escolhas.
Apesar das distâncias terem sido medidas com o auxílio da ferramenta „régua‟, do
software Microsoft Office Visio, e a estimativa dos tempos gastos nas movimentações terem
sido feitas com a ajuda do software Microsoft Office Excel, acredita-se que esta foi a melhor
maneira possível de se fazer as aferições dos resultados da proposta, devido à escassez de
tempo e a não aplicação das alterações físicas no galpão.
A proposta de melhoria de baixo custo ainda não foi implantada; na verdade, a
idealização desse projeto não requer alto investimento em aquisição de móveis e
equipamentos, basta o reposicionamento dos mobiliários já existentes e o aproveitamento das
próprias estruturas e instalações do galpão.
A proposta de um investimento a custo baixo com melhorias possíveis de serem
aplicadas, foi um ponto crucial para realizar as análises e propostas, pois órgãos públicos
costumam não apresentar muitos recursos financeiros.
Além disso, o mapeamento permitiu a identificação de problemas de falta de
organização e excesso de informações materiais como pilhas de processos e materiais
armazenados de forma não padronizada, tanto na área administrativa como no almoxarifado.
Propõe-se a digitalização de documentos de forma a diminuir o volume de geração de papéis,
a redução no tempo gasto na procura de arquivos nos armários por meio da codificação dos
arquivos, e obtendo, em contrapartida, uma melhor organização local e redução dos custos de
impressão e armazenagem de materiais.
64
Constatou-se que a ferramenta japonesa conhecida como os 5 S‟s proporciona uma

visualização do espaço mais organizada, melhora a produtividade dos funcionários através da
organização nas rotinas de tarefas e a proposição de sua aplicação é totalmente justificada.
Entretanto, a sua aplicação ainda não foi permitida.
Observou-se, também, que a ferramenta Kanban busca implementar um controle no
estoque físico e no processo de demanda. Sua proposição de aplicação tanto de forma visual
nas prateleiras e pilhas de materiais armazenados no almoxarifado, como aplicação em
possíveis planilhas de controle de demanda dos insumos a serem realizadas de forma digital
(softwares), é de simples desenvolvimento e utilização. Pode-se afirmar que esta ferramenta
tem baixo custo de aplicação, fácil manipulação e de alta eficiência para esse tipo de controle,
pois pode ser feitos com auxílio de planilhas já conhecidas pelo responsável, ou seja, o
software já é utilizado, não requer aquisição e treinamento, apenas uma adaptação das
planilhas e o uso de formatações condicionais, que indiquem nas cores verde, amarela e
vermelha os níveis de estoques de acordo com as previsões de demandas servirão de grande
auxílio ao tomador de decisão no almoxarifado.
Em relação às recomendações para trabalhos futuros, sugere-se que:
 Sejam feitos estudos sobre a ergonomia no trabalho, pois se constatou, na etapa
de mapeamento, a falta de planejamento e adaptação dos postos de trabalho aos
trabalhadores (há cadeiras e mesas desconfortáveis, irregulares, além de telas
de computadores posicionadas incorretamente afetando a postura e saúde do
trabalhador, além de aumentar os níveis de fadiga e consequentemente reduzir
o rendimento);
 Sejam feitos estudos que abordem a rotina de trabalho (amostragem do
trabalho e/ ou observação direta) dos funcionários, para mensurar a carga de
trabalho dos mesmos;
 Seja desenvolvido um sistema de cadastramento digital dos projetos
desenvolvidos, oferecendo esse serviço a possíveis estagiários;
 Seja feito um estudo minucioso a respeito da gestão de estoques e
armazenamento dos materiais lá guardados.
Essas propostas, se estudadas e devidamente implantadas, provavelmente
impulsionarão o nível de serviço prestado e trarão melhorias tanto na área interna como na
auto-estima dos próprios funcionários.
65
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value stream mapping via simulation: a process sector case study. International Journal
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68
APÊNDICES
APÊNDICE A – Layout geral inicial

69
APÊNDICE B – Layout proposto

70
ANEXOS
ANEXO A – Planta fornecida pelo IEF

06-2018 - Kíssilla Alves Pinheiro

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INSTITUTO FEDERAL DE MINAS GERAIS

CAMPUS GOVERNADOR VALADARES

KÍSSILLA ALVES PINHEIRO

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Quadro 1- Princípios mais importantes da manufatura enxuta................................................. 24

Tabela 1 - Distâncias e tempos da situação inicial (1) ............................................................. 49

IEF Instituto Estadual de Florestas

Sabe-se que as empresas estão inseridas em um ambiente coorporativo de muita

1.1 Formulação do Problema

O modelo de produção enxuta não se restringe ao ambiente fabril, pois tanto na

Este tópico apresenta o objetivo geral e específico que nortearam o estudo.

1.3.1 Objetivo geral

Realizar um estudo do lean office nos departamentos do IEF sobre o fluxo de

1.3.2 Objetivos específicos

Esse tópico apresenta os objetivos específicos a serem alcançados com a elaboração

 Estudar o fluxo de processo através do mapeamento das atividades e informações

1.4 Estrutura do Trabalho

A partir da necessidade de eliminar desperdícios e resolver problemas de maneira

2.1 A Perspectiva Enxuta: histórico e conceito

Nesta seção serão apresentadas as origens do conceito lean, seus principais

2.1.1 Os princípios da mentalidade enxuta

Quadro 1- Princípios mais importantes da manufatura enxuta.

2.1.2 Os 7 tipos de desperdício

Figura 1 - Os 7 tipos de desperdício.

Fonte: Adaptado de Ohno (1997).

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), a superprodução, ou excesso de

A essência do kaizen é simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda,

Segundo Chiavenato (2004), o método Kaizen baseia-se nos seguintes princípios:

2.2 O Lean Office

Quadro 2 - Comparativo entre manufatura e escritório sobre valor.

2.2.1 O just in time

Figura 2 - Visões da abordagem tradicional e JIT.

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 485)

O Kanban é baseado na ideia de que as atividades em andamento devem ser sempre

Figura 3 - Cartões utilizados na ferramenta Kanban: ordem de prioridade

Fonte: autoria própria (2018)

2.2.3 Arranjo físico

Segundo Silva (2013) o arranjo físico, ou layout, é a forma como os equipamentos,

É importante estudar o arranjo físico de qualquer empresa, seja no momento da implantação

Figura 4 - Exemplos de arranjo físico

Fonte: Peinado e Graeml (2007, p. 203 a 226).

2.2.4 Os cinco sensos - 5S

Quadro 3 - Os 5 Ss e seus respectivos significados

Segundo Barnes (1977) o gráfico de fluxo do processo ou fluxograma, ilustra os

Fonte: Azevedo (2016, p. 10).

2.2.6 Estudo de tempos e movimentos

Armazenamento: É quando um objeto é mantido sob controle e sua

Pode-se dizer que o mapofluxograma é a representação do mapa de processos em uma

3.1 Classificação da Pesquisa

Esse tópico apresenta a classificação da pesquisa quanto a sua natureza, objetivos

Descritiva Pesquisa Documental

Básica Qualitativa Pesquisa

Fonte: Adaptado de Prodanov e Freitas (2013)

3.2 Metodologia do Processo de Pesquisa

Aos _ dias do mês de ____ de _, às :, na sala _