CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DA BAHIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CERES ZACHARIADHES COSTA

PRISCILA MARCELINA DE SANTANA

IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO PDCA COMO SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

NO SETOR DE ATENDIMENTO DE EMPRESAS TERCEIRIZADAS – ESTUDO
DE CASO NA EMPRESA RODANDO LEGAL SERVIÇOS E TRANSPORTE
LTDA

Salvador
2018
 CERES ZACHARIADHES COSTA
PRISCILA MARCELINA DE SANTANA

IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO PDCA COMO SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NO

SETOR DE ATENDIMENTO DE EMPRESAS TERCEIRIZADAS – ESTUDO DE
CASO NA EMPRESA RODANDO LEGAL SERVIÇOS E TRANSPORTE LTDA.

Monografia apresentada à Coordenação

do Curso de Engenharia de Produção do
Centro Universitário Estácio da Bahia
como parte das exigências para a
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Esp. Eng. Alexandro

das Neves Santos

Salvador
2018
 CERES ZACHARIADHES COSTA
PRISCILA MARCELINA DE SANTANA

IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO PDCA COMO SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NO

SETOR DE ATENDIMENTO DE EMPRESAS TERCEIRIZADAS – ESTUDO DE
CASO NA EMPRESA RODANDO LEGAL SERVIÇOS E TRANSPORTE LTDA

Monografia apresentado à Coordenação do Curso de Engenharia de Produção

Centro Universitário Estácio da Bahia como parte das exigências para a obtenção do
grau de Bacharel em Engenharia de Produção.

Data de aprovação_______de________________de___________

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________
Orientador: Prof. Esp.Eng. Alexandro das Neves Santos
Centro Universitário Estácio da Bahia - FIB

______________________________________________
Prof. Rangel Sales Lucena
Centro Universitário Estácio da Bahia - FIB

______________________________________________
Prof. Aníbal Moutinho da Costa
Centro Universitário Estácio da Bahia – FIB
 AGRADECIMENTOS

Primeiro, а Deus que permitiu qυе tudo isso acontecesse, ao longo da minha
vida, е não somente nestes anos como universitária, mas em todos os momentos e
é o maior mestre qυе alguém pode conhecer.
Ao meu orientador, prof. Alexandro das Neves Santos, pelo suporte no pouco
tempo qυе lhe coube, pelas suas correções е incentivos.
Aos meus pais, pelo amor, incentivo е apoio incondicional. A pessoa mais
importante na minha vida, meu pai Giovani Augusto, que sempre esteve ao meu
lado apoiando todas as minhas decisões.
A minha irmã, Semíramis, qυе me deram apoio e incentivo nas horas difíceis
de desânimo е cansaço.
Meus agradecimentos aos amigos Mirelle Ribeiro, Bianca Pereira, Hevylin
Santana, Hanna Maltez, Fernanda Izídio, Lucas Almeida, companheiros de trabalhos
е irmãos na amizade qυе fizeram parte da minha formação е qυе vão continuar
presentes em minha vida com certeza e, em especial, a minha parceira de TCC,
Priscila Marcelina, por ter aguentado toda essa pressão e vencido esse desafio junto
comigo.
Obrigada! Primos е tias pеla contribuição valiosa e a minha vozinha, Mirian
Molinari, por ser o alicerce da minha família.
Ceres Zachariadhes Costa
 AGRADECIMENTOS

Não foi fácil chegar até aqui, mas Deus esteve comigo em tempo integral, me
amparando e protegendo, me carregando, muitas vezes, até a sala de aula nos
momentos difíceis.
A minha mãe, Ednalva Marcelina de Santana, por seu cuidado e amor.
A meu pai, Osmar da conceição Santana, que, de uma forma ou de outra,
sempre quis o melhor para minha vida.
Ao nosso orientador, Alexandro, por todo apoio e disposição que nos
proporcionou durante o desenvolvimento do trabalho.
As meninas, Bianca, Mirelle, Hevylin e Gleice, por todo o empenho,
dedicação, vontade e companheirismo.
Obrigada Ceres Z. Costa por ter acreditado nesse projeto.
Por fim, agradeço a todos meus amigos e colegas que ajudaram direta e
indiretamente.
Priscila Marcelina de Santana
 RESUMO

A presente monografia busca demonstrar a importância da implementação do

método PDCA como soluções de problemas no setor de atendimento da empresa
Rodando Legal. O objetivo proposto é identificar como os clientes percebem o
atendimento prestado pela empresa. Para a verificação desse objetivo, foi realizada
uma pesquisa bibliográfica. Desse modo, foi discutida a importância na qualidade e
excelência no atendimento ao cliente. O método utilizado para conduzir o estudo foi
à pesquisa quantitativa, com a utilização de questionário como instrumento de coleta
de dados. A amostra foi composta por 72 usuários. Os resultados mostram que foi
fundamental a implantação do método PDCA, apresentando a satisfação dos
clientes, a melhoria interna empresarial, o desenvolvimento com maior destreza por
parte dos funcionários. Com base na pesquisa bibliográfica, averiguou-se que a
qualidade é uma ferramenta que leva as empresas terceirizadas ao sucesso. Por
meio da análise da pesquisa, foram sugeridas melhorias para os atendimentos
deficitários, que dificultam as operações, com o propósito de demonstrar a
transparência e anseios dos clientes. Deste modo, pode-se concluir que ciclo PDCA,
se torna um poderoso instrumento de melhoria para os processos, alcançando e
superando as metas estabelecidas na etapa de planejamento.

Palavras-Chave: Gestão da Qualidade. PDCA. Terceirização. Setor de

Atendimento.
 ABSTRACT

This monograph sought to demonstrate the importance of the implementation of the

PDCA method, as solutions of problems in the service sector of the company
Rodando Legal. The objective is to identify how customers perceive the service
provided by the company. To verify this objective, a bibliographic research was
carried out. In this way, the importance of quality and excellence in customer service
was discussed. The method used to perform the study was the quantitative research,
using a questionnaire as a data collection instrument. The sample consisted of 72
users. The results show that it was fundamental to implement the PDCA method,
presenting the customer satisfaction, the internal improvement of the business and
the development with greater skill on the part of the employees. Based on the
bibliographical research, it was verified that quality is a tool that leads the outsourced
companies to success. Through the analysis of the research, improvements were
suggested for poor service, which hinders operations, in order to demonstrate the
transparency and annals of the clients. In this way, it can be concluded that the
PDCA cycle becomes a powerful tool for process improvement, reaching and
surpassing the metrics established in the planning stage.
.

Keywords: Quality Management. PDCA. Outsourcing. Service Sector.

 LISTA DE SIGLAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

CNH - Carteira nacional de habilitação

CNPJ - Cadastro nacional da pessoa jurídica

CPF- Cadastro de pessoa física

CRLV - Certificado de registro e licenciamento do veículo

CRV - Certidão de registro de veículo

CTB - Código de Trânsito Brasileiro

DUT - Documento único de transferência

ISO- International Organization For Standardization

PBQP- Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

PDCA - Plan, Do, Check, Act

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fluxograma referente à Metodologia............................................................15

Figura 2 Evolução da qualidade..................................................................................18

Figura 3 As principais ferramentas da qualidade........................................................20

Figura 4 Fluxograma aplicado em um processo de atendimento ao cliente..............22

Figura 5 Modelo de um diagrama de causa e efeito..................................................22

Figura 6 Correlação positiva.......................................................................................25

Figura 7 Correlação negativa......................................................................................25

Figura 8 variável não linear.........................................................................................26

Figura 9 Especialistas da qualidade...........................................................................33

Figura 10 Figura PDCA...............................................................................................35

Figura 11 Benefícios de um sistema da qualidade.....................................................39

Figura 12 Benefícios com a certificação.....................................................................41

Figura 13 Razões para terceirizar...............................................................................45

Figura 14 Triangulo do serviço de atendimento..........................................................46

Figura 15 Principal atividade da empresa...................................................................52

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Definições dos Gurus da Gestão da Qualidade..........................................19

Tabela 2 Histograma da altura dos alunos.................................................................29

Tabela 3 Técnicas derivadas do Brainstorming..........................................................32

Tabela 4 Plano de ação 5W2H..................................................................................58

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Histograma da altura dos alunos.................................................................29

Gráfico 2 Modelo de Diagrama de Pareto..................................................................31

Gráfico 3 Porque as empresas perdem clientes?.......................................................48

Gráfico 4 Usuários do serviço da Rodando Legal quanto à rapidez na identificação do

veículo removido para o pátio.....................................................................................55

Gráfico 5 Usuários do serviço da Rodando Legal quanto à rapidez no cadastro do

veículo acautelado......................................................................................................56

Gráfico 6 Usuários do serviço da Rodando Legal quanto às informações esclarecidas

sobre os documentos necessários para a retirada do veículo acautelado.................56

Gráfico 7 Usuários do serviço da Rodando Legal quanto à rapidez da liberação dos

veículos acautelados...................................................................................................57

Gráfico 8 Demora no atendimento, conforme usuários da Rodando Legal...............57

Gráfico 9 Usuários do serviço da Rodando Legal quanto à rapidez na identificação do

veículo removido para o pátio.....................................................................................60

Gráfico 10 Usuários do serviço da Rodando Legal quanto à rapidez no cadastro do

veículo acautelado......................................................................................................60

Gráfico 11 Usuários do serviço da Rodando Legal quanto às informações esclarecidas

sobre os documentos necessários para a retirada do veículo acautelado.................61

Gráfico 12 Usuários do serviço da Rodando Legal quanto à rapidez da liberação dos

veículos acautelados...................................................................................................61

Gráfico 13 Demora no atendimento, conforme usuários da Rodando Legal.............62

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................13
1.1. OBJETIVO GERAL...........................................................................................13
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................13
1.3 JUSTIFICATIVA.................................................................................................14

2 METODOLOGIA......................................................................................................15

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................16
3.1 GESTÃO DA QUALIDADE................................................................................16
3.1.1 Conceito da qualidade e evolução histórica...............................................16
3.1.2 Ferramentas da qualidade..........................................................................18
3.2 MÉTODO PDCA................................................................................................32
3.2.1 Sistema de gestão da qualidade.................................................................38
3.1.4 Normas da qualidade..................................................................................40
3.3. GESTÃO DE TERCEIRIZAÇÃO.....................................................................41
3.3.1 Evolução histórica.......................................................................................42
3.3.2. Processo de terceirização..........................................................................43
3.4 SERVIÇOS DE ATENDIMENTO.......................................................................46
3.4.1 Conceitos sobre atendimento.....................................................................47
3.4.2 Principais dificuldades da área...................................................................47
3.4.3 Dados estatísticos de utilização da gestão de qualidade no setor de atendi -
mento.........................................................................................................49

4 ESTUDO DE CASO.................................................................................................50
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.................................................................50
4.2 CARACTERISTICAS DA PESQUISA...............................................................51
4.2.1 Serviço.........................................................................................................51
4.2.2 Processo para liberação do veículo............................................................52
4.3 ANÁLISE DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS..............................................54
4.3.1 Identificação do problema...........................................................................54
4.3.3 Questionário externo...................................................................................55
4.3.4 Plano de ação..............................................................................................57
4.4 PROPOSTA DE SOLUÇÃO PELO MÉTODO PDCA.......................................59
4.4.1 Execução.....................................................................................................59
4.1.2 Verificação...................................................................................................59
4.5 COMPARAÇÃO DE RESULTADOS.................................................................62
4.5.1 Ação............................................................................................................62

5. CONCLUSÕES.......................................................................................................63

REFERÊNCIAS...........................................................................................................64

ANEXOS.....................................................................................................................69
Anexo 1....................................................................................................................70
 13

Anexo 2.......................................................................................................................72

1 INTRODUÇÃO

O mercado da prestação de serviços tem se desenvolvido consideravelmente

nestes últimos anos. A qualidade dos serviços merece destaque, uma vez que a
organização deve conhecer e entender as expectativas dos clientes, trazendo
oportunidades de melhoria para atingir o êxito na sua atuação, enquanto prestadora
de serviços. (MELO; ANDRADE, 2017)
Mello (2011) relata que a implantação de um programa de melhoria da
qualidade possibilita o aumento da satisfação dos clientes, e outras inúmeras
conquistas que acarretam o aumento da produtividade e competitividade da
empresa.
Desse modo, o objetivo do estudo consiste em ressaltar a importância de se
trabalhar com o método PDCA integrado com o sistema de gestão da qualidade,
avaliando seus critérios e características, analisando as falhas que podem ser
corrigidas, consolidando a padronização de práticas, buscando o melhoramento
contínuo em suas quatro fases.
Este estudo foi desenvolvido, a fim de esclarecer o seguinte questionamento:
A introdução do método PDCA poderá aumentar a qualidade da prestação dos
serviços, melhorando o desempenho do atendimento da empresa Rodando Legal?
Como resposta a esta indagação, surgiu a hipótese de que a empresa que utiliza de
forma correta a gestão da qualidade consegue um diferencial competitivo e,
consequentemente, um melhor atendimento

1.1. OBJETIVO GERAL

Estabelecer metas e ações mediante a utilização do ciclo PDCA para

melhoria da qualidade no setor de atendimento da empresa Rodando Legal Serviços
e Transporte LTDA.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 14

 Efetuar revisão teórica sobre gestão da qualidade, PDCA, Atendimento e

Terceirização;
 Analisar as anomalias geradas pelos erros constantes no atendimento na
empresa Rodando Legal, afim de identificar, analisar e melhorar o setor de
atendimento pelo método PDCA;
 Realizar um estudo de caso na empresa Rodando Legal, com o objetivo de
identificar as necessidades de mudança e/ou implementação no processo de
atendimento ao cliente baseado na metodologia PDCA.

1.3 JUSTIFICATIVA

As ferramentas da qualidade permitem que as empresas se estruturem,

introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria da qualidade, atingindo não
somente o seu ambiente interno, mas todo o público ao qual a organização atende.
Sendo poucos os registros de estudo sobre a implementação de sistema de gestão
da qualidade em empresas terceirizadas, por isso a temática despertou o interesse
das autoras, tendo em vista a adoção do PDCA para obtenção da qualidade em
empresas de prestação de serviços.
15
 16

2 METODOLOGIA

Com o propósito de atingir o objetivo deste trabalho, foi realizada uma

pesquisa bibliográfica baseada em teorias de autores que abordam o método PDCA,
considerando este como uma ferramenta que favorece a obtenção do padrão de
qualidade em uma organização. Para tanto, utilizou-se livros, artigos e revistas dos
conceitos que envolvem gestão da qualidade, o ciclo PDCA e o setor de
atendimento e terceirização. A segunda parte da pesquisa é composta por um
estudo de caso realizado em uma organização do setor de atendimento, localizada
no estado da Bahia, a parti de uma análise do levantamento da problemática dentro
da organização no setor de atendimento.
Com as informações coletadas e observadas, serão analisados os dados, pré
tende-se com isso, verificar a importância da prestação de serviços no segmento da
mobilidade urbana. Na Figura 1, tem-se a apresentação de um fluxograma utilizado
para a realização da pesquisa.

Figura 1 Fluxograma referente à Metodologia

Fonte: Elaborado pelas autoras (2018)

 17

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 GESTÃO DA QUALIDADE

Qualidade é um conceito universal e está associada às necessidades e aos

interesses dos clientes, contudo pode-se conceituar o termo qualidade de diferentes
maneiras, tais como: ausência de defeitos, melhor desempenho, capacidade de
atender a uma necessidade específica, capacidade de personalização, diversidade
de atributos de um produto/serviço, entre outras.

3.1.1 Conceito da qualidade e evolução histórica

Para compreender o conceito de gestão da qualidade, precisamos pecorrer o

contexto histórico da evolução da produção. Paladini et al. (2005) resaltam que a
proposta adotada por David Garvin classifica a evolução da qualidade em quatro
grande eras: inspeção; controle estatístico da qualidade; garantia da qualidade e
gestão da qualidade.
A era da inspeção surgiu nos séculos XVIII e XIX, quando a qualidade era
centralizada pelo artesão, um especialista que tinha o domínio completo de todo o
ciclo de produção, desde a concepção do produto até o pós-venda.
Antes da industrialização, a qualidade era o produto, o artesão era o respon-
sável por todas as etapas do processo produtivo. A inspeção era feita de maneira
informal baseada em seu próprio processo, ou seja, a inspeção realizada era feita
após os produtos serem finalizados.
A ordem produtiva da customização permaneceu até o final do século XIX,
período em que a maior montadora de automóveis, a Panhrd e Levassor (P&L),
montava seus veículos, atendendo às necessidades dos abastados clientes. Nessa
época, o tamanho do veículo completo diferia bastante de outro construído,
conforme o mesmo projeto e, por isso, era comum que ocorresse o “susto
dimensional”, devido aos ajustes das peças os quais eram feitos pelos artesões.
Com advento da industrialização, surgiu a nova ordem produtiva, em que a
customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala.
A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção
 18

em massa e a necessidade de peças intercambiáveis, isto é, os componentes e

peças dos automóveis deveriam seguir o mesmo padrão (GARVIN, 2002).
Segundo Mello (2011), as máquinas a vapor trazidas pela Revolução Indus-
trial, no século XVIII, suplantaram facilmente a produção manufatureira e propicia -
ram um aumento considerável na capacidade produtiva de então. O trabalho foi divi-
dido em frações menores, para que os trabalhadores desempenhassem uma função
específica. Essa época, foi marcada pelo modelo de administração científica pre-
conizada por Frederick Winslow Taylor, quando surgiu a função do inspetor, a fim
de assegurar a qualidade dos produtos.
Santos (2018), aponta que o surgimento do controle estatístico se deu com o
crescimento e o avanço da produção em massa. Período de aprimoramento da
inspeção por meio do uso de técnicas estatísticas, pois com o crescimento ainda
maior da produção, tornou-se inviável a inspeção individual dos produtos. Já terceira
era, a garantia da qualidade, trouxe um sentido mais amplo sobre a qualidade,
deixando de lado a preocupação somente com o produto ou o serviço final,
buscando a qualidade geral, em todas as fases do processo produtivo.
Destacam Barros e Bonafini (2014) que a indústria norte-americana havia
voltado todos os seus esforços durante o período da segunda guerra para a
produção de artefatos destinada para o uso militar e, já no fim da guerra, a produção
de bens para consumo civil era escassa.
Enquanto isso, no outro lado do mundo, o Japão lutava pela reconstrução no
período pós-guerra. Nesse período, dois importantes teóricos da qualidade es-
tiveram no japão, W. Edwards Deming e Juran ( PALADINI et al., 2005).
Relata Mello (2011) Deming e Juran iniciaram um grande movimento no
Japão onde ajudaram a construir a área de qualidade. Em contrapartida, o Japão
seguiu firme. Sugiram padrões e normas de qualidade e a ênfase passou a recair
sobre a prevenção dos defeitos. Foi então, que nasceu o conceito de qualidade total,
a partir das ideias de Juran.
A era da gestão da qualidade no Ocidente, começou a reagir, buscando se
aproximar no que diz respeito à qualidade japonesa. A gestão da qualidade total
tornou-se extremamente difundida nas décadas de 1980 e 1990, especialmente,
porque o mundo todo queria conhecer as ferramentas que haviam propiciado tão
rápido e sólido renascimento industrial do Japão. Foi também na década de 80 que
 19

surgiram as normas ISO 9000 para garantia da qualidade. A ISO 9000 surgiu como
uma norma apenas de caráter voluntário, mas se disseminou rapidamente,
tornando-se um requisito de padronização e garantia de qualidade. A figura 2, a
seguir, esquematiza a evolução das quatro grandes eras da qualidade.

Figura 2 Evolução da qualidade

Fonte: Elaborado pelas autoras (2018)

3.1.2 Ferramentas da qualidade

Nas décadas de 1950 a 1960, houve uma mudança no conceito da qualidade.

Um marco na história da gestão da qualidade, quando novos autores, os gurus da
qualidade, passaram a ter como foco principal a satisfação dos clientes, conforme é
destacado na tabela 1 a seguir.
 20

Tabela 1 Definições dos Gurus da Gestão da Qualidade

Deming Qualidade é um termo relativo que muda de significado à
medida que as necessidades dos clientes evoluem.
Juran Associação à ideia de “adequação ao uso” e à satisfação
das necessidades do cliente.
Crosby Conformidade com especificações; zero defeito e fazer
certo da primeira vez.
Feigenbaum Característica do produto que proporciona a satisfação total
do consumidor durante seu uso.
Ishikawa Qualidade é processo que envolve o produto de qualidade,
de forma que seja econômico, útil e adequado à satisfação
do consumidor.
Fonte: Toledo et al. (2014)

Polli (2014) aponta que nos processos de manutenção e melhoria das

organizações, as ferramentas da qualidade são técnicas gráficas, numéricas e
analíticas estruturadas para assegurar a implantação da qualidade total em qualquer
área de uma organização. Esses instrumentos possibilitam a busca da melhoria
contínua, permitindo a análise constante de problemas e a busca para a melhor
solução que nos processos de manutenção e melhoria das organizações, diversas
ferramentas são utilizadas, a literatura apresenta uma série destas ferramentas para
as mais diversas finalidades e com as variadas nomenclaturas. Além disso,
destacam algumas das principais ferramentas da qualidade as quais são utilizadas
pelas empresas: Fluxograma; folha de Verificação; Histograma; Diagrama de Pareto;
Diagrama de Ishikawa; Diagrama de Dispersão; Cartas de Controle, PDCA.
Tais ferramentas são utilizadas para propor soluções aos problemas que
interferem no desempenho e no resultado das empresas. Com base em conceitos e
práticas existentes, as ferramentas da qualidade começaram a ser estruturadas a
partir do ano de 1950. Desde então, elas ajudam a estabelecer métodos mais
eficazes na contribuição da taxa de sucesso dos planos de ação.
A implantação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização é
empregada, de acordo com a sua necessidade. Pois para que sejam tomadas ações
pertinentes ao problema em potencial, se faz necessária uma análise dos fatores
que influenciaram este problema. A qualidade começa com a intenção que é
determinada pela alta direção
Segundo Martinelli (2009), os sistemas de qualidade possuem uma série de
elementos básicos que provêm de uma estrutura para a coleta e registro de
informações. A apresentação, bem como a concepção de tais ferramentas é
 21

fundamental para o gerenciamento de processos das empresas. Entretanto, deve

ser empregado, de acordo com a necessidade de cada caso.

Figura 3 As principais ferramentas da qualidade

Fonte: portal de administração (2017)

A figura 3 mostra as principais ferramentas da qualidade com o propósito de

resolver problemas, mas para que isso ocorra, precisa de pessoas capacitadas e
que dominem a ferramenta que será aplicada (CORRÊA e CORRÊA, 2008).
Podemos dizer que as ferramentas de qualidade estão diretamente ligadas
aos processos de manutenção de melhoria das organizações. Na sequência,
destacam-se as ferramentas contempladas nesse estudo, são elas:

 Fluxograma

Destaca Oakland (1994) que para poder se propor melhorias em qualquer tipo
de processo, é necessário que tenham bem claro todas as para suas etapas. Por
isso, utiliza-se o fluxograma para representá-las.
Fluxograma é um tipo de diagrama também conhecido como diagrama de
fluxo, de um passo a passo de ações esquemáticas, envolvendo um determinado
processo ou algoritmo. Isto é, um fluxograma consiste na representação gráfica dos
 22

fatos e das situações de forma ilustrativa e descomplicada, considerando a transição

de informações entre os elementos que a compõem. Basicamente, o fluxograma
permite uma análise mais simples de um determinado processo para a identificação
de, por exemplo, saídas de clientes, entradas de fornecedores e os pontos críticos
do processo.
O termo fluxograma pode ser definido também como o gráfico em que se
representa o caminho percorrido por certo elemento, efetuado, geralmente, com
recurso de figuras geométricas normalizadas e setas unindo essas figuras
geométricas, através dos vários departamentos da organização, bem como da
importância que cada um vai lhe dando.
Normalmente, o fluxograma é empregado na identificação de oportunidades
de melhoria, planejamento de um novo processo, melhor comunicação nas partes
envolvidas e divulgação de maneira clara e objetiva das informações referentes ao
projeto. A existência de fluxogramas é fundamental para a simplificação e
racionalização do projeto, permitindo a compreensão e posterior otimização dos
trabalhos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.
Em se tratando do atendimento ao cliente, o fluxograma é uma ferramenta
que se destaca por ser muito visual e bastante eficaz na organização e no
gerenciamento de processos.
Ter um processo de atendimento ao cliente funcional e bem estruturado é um
diferencial competitivo e pode ajudar as organizações a incentivar a geração de re-
ceita, garantindo a satisfação dos seus clientes. Nesse sentido, a utilização de um
fluxograma para o processo de atendimento ao cliente pode ser bastante útil para
aperfeiçoar esse processo. Mas a tendência é se antecipar às necessidades do
cliente, por meio de uma equipe qualificada.
 23

Figura 4 Fluxograma aplicado em um processo de atendimento ao cliente

Fonte: mindminers (2018)

 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)

Paladini et al. (2005) aborda que outra ferramenta bastante eficaz na busca
de melhorias de processos é conhecida como “Diagrama de Ishikawa” ou “Diagrama
de Causa e Efeito”. Este modelo de representação de um processo serve para
ajudar na identificação da relação existente entre os resultados obtidos com as
causas que levaram na obtenção dos resultados.

Figura 5 Modelo de um diagrama de causa e efeito

Fonte:blogqualidade (2011)
 24

Informa Polli (2014), que Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu

uma ferramenta para controle de qualidade que se apresenta muito eficiente na
identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas
encontrados numa empresa.
O diagrama de causa e efeito é uma das ferramentas da qualidade utilizadas
no gerenciamento da composição e controle da qualidade. Ao lidarmos com
processos, consideramos o produto como o resultado de um processo. Nesse caso,
o processo é a causa e o produto a consequência. Leva-se em consideração que as
causas do problema podem ser classificadas em seis diferentes tipos principais de
causas que afetam, diretamente, os processos. Por começarem com a letra M,
podem ser mencionadas de 6M’s: Método, máquina, medida, meio ambiente,
material, mão de obra. Conforme apresentado a seguir:
 Método – quando ocorre não há conformidade com o método utilizado.
Procedimentos, normas, regras, leis;
 Máquina – falta de manutenção regular, máquina quebrada, ausência de
equipamento, causa relacionada ao equipamento utilizado;
 Medida – ausência de inspeção, variações de resultado, toda causa que
envolve os instrumentos de medida, dados não confiáveis, processo de risco
sem monitoramento;
 Meio ambiente – local desprotegido, poluição, calor, umidade, falta de
espaço.
 Material – material utilizado sem conformidade, quantidade insuficiente,
qualidade baixa, ausência de fornecedor.
 Mão de obra – desqualificada, despreparada, procedimento inadequado,
imprudência, toda causa que envolve atitude do colaborador.
O diagrama de causa e efeito, ou Diagrama de Ishikawa, mostra visualmente
ou graficamente as causas em potencial dos problemas ocorridos e seus efeitos os
quais atingem diretamente a qualidade da produção. Essa praticidade na leitura
contribui para o entendimento do processo a partir do ponto de vista do colaborador
da empresa, além de ser uma ferramenta que promove a reunião de toda equipe em
prol de discussões em torno dela.
O Diagrama de Ishikawa pode ser adotado com o objetivo de elevar o nível de
entendimento das pessoas que tomarão as decisões para solucionar os problemas,
 25

visto que através dela é possível identificar de forma detalhada as causas desse
problema, até chegar à raiz da situação. Muitos são os benefícios que essa
ferramenta traz, entre eles está a facilidade na aplicação, o melhor entendimento e
pouco esforço na pratica, além da obtenção de diferentes opiniões da equipe de
trabalho.

 Gráfico de dispersão

Martinelli (2009) aborda que o diagrama de dispersão ou de correlação

também faz parte das ferramentas de qualidade. Assim, esse diagrama é
considerado como uma representação gráfica da possível relação entre as duas
variáveis, sendo uma independente e a outra dependente da primeira, ou seja, a
variável independente é a causa que provoca o efeito e a dependente é a
consequência gerada pela causa. Essa relação entre as duas variáveis é conhecida
como correlação e existem três tipos de correlações, são elas: positiva, negativas e
nulas ou não lineares.
Um gráfico de dispersão apresenta a melhor maneira de visualizar a conexão
entre as duas somatórias de variáveis. Desta forma, mostra o que acontece com
uma variável quando a outra se modifica. Normalmente, o gráfico é utilizado para
estabelecer a correlação entre dois fatores (OLIVEIRA, 1996).
Daniel e Murback (2014 apud Cooper; Shindler, 2011) afirmam que os
diagramas de dispersão são essenciais para a compreensão das relações entre as
variáveis, pois fornecem um meio para a inspeção visual que umas listas de valores
de variáveis não podem fornecer.
Correlação positiva: ocorre na concentração dos pontos de forma crescente, ou
seja, conforme a variável independente aumenta, consequentemente, a dependente
também aumenta, conforme apresentado na figura 6 a seguir:
 26

Figura 6 Correlação positiva

Fonte: Ebah (2010)

Já a Correlação negativa: Indica que as duas variáveis se movem em direção

oposta, ou seja, conforme a variável independente aumenta, a variável dependente
diminui, conforme apresentado na figura 7 a seguir:

Figura 7 Correlação Negativa

Fonte: Ebah (2010)

 27

Em se tratando da variável não linear não afeta a variável de saída, ou seja,

há uma dispersão entre os pontos, pois os mesmos não seguem uma tendência
positiva, nem negativa. O diagrama de dispersão é utilizado para justificar a relação
entre uma causa e um efeito. Representa graficamente os valores simultâneos de
duas variáveis relacionadas a um mesmo processo, ajudando, desta forma, a
verificar a relação entre elas, conforme apresentado na figura 8 a seguir:

Figura 8 variável não linear

Fonte: Ebah (2010)

Nesse sentido, um diagrama de dispersão é usado para analisar a relação de

intensidade entre duas variáveis e se a mudança de um dado impacta outro dado,
considerando as seguintes situações:
 Ao tentar levantar apenas suposições para a raiz do problema, fazer uma
validação com um diagrama de dispersão para identificar as causas, com
base em fatos e dados.
 Após brainstorming de causas e efeitos, determinar se uma causa e um efeito
estão relacionados.
 Na hipótese de dois efeitos ocorrerem a partir de uma mesma causa. No caso
de muitas não conformidades com uma mesma causa, validar se a correlação
é verdadeira.
O diagrama de dispersão é uma ferramenta bastante importante para analisar
as variáveis de causa e efeito. Essa ferramenta visa sempre buscar o que está de
 28

errado com o meio produtivo, porém é importante ressaltar que se trata de um

método estatístico complexo e que para utilizá-lo de maneira eficaz é preciso ter um
nível mínimo de conhecimento. Com isso, é necessário possuir habilidades para
conseguir programar essa ferramenta e extrair dela o resultado que se julga
satisfatório para a organização.

 Folha de verificação

Para Werkema (1995), a folha de verificação é a ferramenta mais simples da

qualidade. Ela consiste em um meio de facilitar e padronizar a coleta e o registro de
dados, podendo ser por meio de tabelas, planilhas ou quadros.
Uma folha de verificação é um formulário no qual as informações a serem
coletadas já estão impressas, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro de
dados.
Existem três diferentes tipos de folha de verificação e a utilização, bem como
a escolha de cada uma varia de acordo com o objetivo da coleta de dados. Assim,
existem as seguintes caracterizações:
 Folha de verificação para a análise da distribuição de um item de controle: é
utilizada para analisar e conhecer a distribuição dos valores de um item ou
um interesse em um determinado processo, de forma que é composta por
informações que compõem o processo, como data, hora, estágio ou produto.
 Folha de verificação de itens defeituosos: essa segunda folha é basicamente
utilizada para coletar informações sobre os tipos de defeitos ou problemas
mais frequentes e quantas vezes a causa deles ocorrem. A utilização dessa
folha é muito importante para o gerenciamento e o desenvolvimento da
produção. O resultado obtido na coleta de dados consegue identificar o
número de defeitos e quais são eles. Com as informações dessa folha, é
possível a construção de outra ferramenta da qualidade, o Gráfico de Pareto.
 Folha de verificação de identificação de causas de defeitos: essa folha é
crucial na identificação e na relação das causas e dos efeitos, pois os dados
das causas estão facilmente relacionados aos efeitos, tornando mais clara a
investigação dos defeitos identificados em um determinado processo.
 29

A utilização da folha de verificação poupa tempo, eliminando o trabalho de

desenhar figuras e de escrever números repetitivos, sem comprometer a análise dos
dados. No gerenciamento da qualidade, é quase impossível tomar decisões
acertadas ou apresentar planos de melhoria, apenas com base em suposições que
não estejam baseadas em fatos e dados.
 Histograma

O histograma, também conhecido como distribuição de frequências, foi

apresentado pela primeira vez como ferramenta de qualidade por André M. Guerry,
no ano de 1883, quando ele utilizou o histograma para relatar a sua análise
estatística sobre o índice de crimes (OLIVEIRA, 1996).
O histograma é uma representação gráfica apresentada em colunas ou barras
por meio de um conjunto de dados previamente tabulados e divididos em classes
uniformes ou não uniformes, as quais utilizam essas variações em uma determinada
pesquisa ou processo, dividindo e mostrando a distribuição dos mesmos por
categorias, destacando com mais clareza e precisão a informação real da condição
da variável em um determinado momento (MARSHALL, 2006).
Aborda Machado (2012) que o histograma pode indicar se uma distribuição se
aproxima de uma função normal. O histograma pode ser aplicado em situações
menos complexas, concedendo informações, com a finalidade de distinguir a forma
e a distribuição do conjunto de dados, a fim de facilitar também a percepção da
localização do valor central e da variação dos dados em torno desta variável. O
histograma é representação de um desenho gráfico que é usada para mostrar com
que frequência algo acontece. O primeiro passo para se desenhar um histograma é
sempre coletar os dados, organizando-os em uma tabela para simplificar a leitura e
a coleta
Werkema (1995) cita que o histograma pode ainda indicar a mistura de
populações quando se apresentam bimodais. Teoricamente, o histograma é usado
para dados contínuos, em que os intervalos de classe representam a extensão dos
dados, possibilitando a comparação entre limites especificados, procurando avaliar a
necessidade de adotar medidas e reduzir a variabilidade do processo.
A preocupação com a variabilidade tem sido hoje o principal motivo de as
empresas buscarem cada vez mais a utilização de ferramentas relacionadas à
 30

qualidade. Empresas que buscam oferecer uma melhor qualidade devem sempre
buscar a redução da instabilidade. A tabela 2 apresenta um exemplo de histograma,
considerando a altura dos alunos de uma instituição escolar:

Tabela 2 Histograma da altura dos alunos

Fonte: blogdaqualidade (2018)

Abaixo, é apresentado um gráfico elaborado, de acordo com a tabela 2, a fim

de demonstrar que os dados continuam os mesmos o que muda é a forma de
visualizar as informações coletadas.

Gráfico 1 Histograma da altura dos alunos

 31

Fonte: blogdaqualidade (2018)

Os dados de um indicador atrativo para a qualidade podem ser:

 Qualitativo: os possíveis resultados que se pode obter são classificações.
Seus indicadores aparecerão sobre a forma de sim ou não. Peças com
defeitos ou sem defeitos, atraso nas entregas ou sem atraso nas entregas e
satisfação ou não do cliente.
 Contagem: seus resultados são expressos sempre por números inteiros. Ex:
número de defeitos no ano.
 Contínuo: qualquer número dentro de um intervalo de tempo. Ex: largura,
comprimento, gasto semanal

 Diagrama de Pareto

Segundo Banas (2012) o diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado

para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.
Sua origem decorre de estudos do economista italiano Vilfredo Pareto no final do
século XIX.
Após a grande guerra, o engenheiro de controle de qualidade, Joseph Juran,
encontrou um padrão semelhante ao encontrado por Pareto, na distribuição dos
tipos de defeitos de certo produto. O nome se originou do trabalho de Vilfredo Pareto
(1848-1923), que foi o responsável em enunciar uma lei de distribuição de
rendimentos.
 32

Segundo Machado (2012) essa ferramenta deve ser utilizada na concentração

de esforços da equipe envolvida, nas causas dos problemas que apresentam
maiores chances de melhoras. O princípio de Pareto com frequência é
chamado de “regra 80/20” na qual 80% dos resultados são produzidos por 20% das
causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao
economista italiano Vilfredo Pareto. A lei de Pareto pode ser usada em negócios,
na gestão de processos, no controle de qualidade, na medicina e em muitas outras
áreas.
Pareto afirmou que as maiorias das perdas se devem a um pequeno número
de causas, ou seja: poucas são vitais, a maioria é trivial.
Por meio dessa ferramenta, é possível identificar as falhas que parecem
inofensivas, mas que são a origem de grandes problemas.

Gráfico 2 Modelo de Diagrama de Pareto

Fonte: jkolb (2013)

 Brainstorming

  Daniel e Murback (2014) ressaltam que o brainstorming significa tempestade

cerebral ou tempestade de ideias. Formada pela junção de duas palavras inglesas
“brain”, que significa cérebro e “storm”, que significa tempestade. Essa ferramenta é
 33

utilizada na fase de planejamento, pois está associada à criatividade em grupo, ou

seja, tem o objetivo de reunir o maior número de ideias possíveis sobre um tema
proposto.
Por ser um método para criar e explorar a capacidade criativa de indivíduos
ou grupo, o brainstorming é usado nas áreas de relações humanas e em dinâmicas
em grupos. Esse método foi criado nos Estados Unidos, pelo publicitário Alex
Osborn, quando era presidente de uma agência de propaganda. É um método para
gerar ideias em grupo, envolvendo um curto espaço de tempo e a contribuição de
todos os integrantes, a fim de obter soluções inovadoras para o problema.
Pode ser utilizado por qualquer integrante da organização e em qualquer fase
do processo de solução do problema, contudo sua execução deve ser conduzida por
somente uma pessoa, com o intuito de manter a ordem durante todo o processo,
como na seleção das questões pertinentes.
O objetivo do Brainstorming é destacar a quantidade de ideias, e não criticar
suas qualidades. As ideias devem ser estimuladas sem maiores considerações com
o propósito de eliminar o problema constatado. Para existir um brainstorming, é
necessário, antes de tudo, que exista um problema que necessita de solução. Basta
esse fator, para que esta ferramenta seja utilizada como um método de soluções e
ideias. Existem várias técnicas que derivam do Brainstorming, abaixo relacionamos
algumas delas:

Tabela 3 Técnicas derivadas do Brainstorming

Papéis autocolantes que são considerados fundamentais
no método brainstorming, pois trazem agilidade ao
Post-its processo e inspiram toda equipe a participar mais
efetivamente, escrevendo suas ideias e colando-as em
um quadro compartilhado dando visão geral e sintonia à
equipe o que é fundamental para obtenção de resultados
efetivos.
Permite que todos visualizem o objetivo final. Por meios
de sugestões da equipe, é possível analisar, de maneira
Braistorming inversa, as ideias e trazer soluções criativas e inusitadas.
oposto Pode-se afastar o bloqueio da mente das pessoas,
fazendo com o que o cérebro trabalhe livremente.

É uma técnica para resumir o problema em, no máximo,

três palavras. Sintetiza-se o problema, a equipe pensará
Mindimapping em palavras relacionadas ao problema, escrevendo-as
em uma folha de tamanho maior que a usual, sempre
 34

ligando um às outras com uma linha. Depois de

esgotadas todas as ideias, é necessário se utilizar de
palavras derivadas até surgir uma boa ideia no meio do
caminho.

É uma técnica para ser utilizada durante o processo de

Braistorming braistorming, pois tem como objetivo ilustrar melhor as
tangível situações que envolvam a equipe no cenário que se
deseja atuar.
Fonte: elaboradas pelas autoras (2018)

3.2 MÉTODO PDCA

Maranhão e Macieira (2008) abordam que o conceito do ciclo PDCA foi

originalmente desenvolvido na década de 1930, pelo estatístico e professor norte-
americano, Walter Shewhart, que, já na década de 20, possuía uma grande
preocupação com a qualidade e com a variação na produção de bens e serviços.
Shewhart publicou estudos sobre a utilização do ciclo especificar-fazer-inspecionar
(specify-product-inspect) pelos administradores de empresa como uma ferramenta
mais direta de melhoria contínua gerencial.
Werkema (1995) cita que o método somente foi popularizado na década de
1950, pelo especialista em qualidade e aluno de Shewhart, W. Edwards Deming.
Após aprimorar o estudo original de seu mentor, Deming desenvolveu o que ele
chamou de “ShewhartPDCACycle”, em homenagem ao seu professor. A figura 9
mostra as definições dos especialistas da qualidade citados.

Figura 9 Especialistas da qualidade

 35

Fonte: IPEA (2018)

Kotter e Heskett (1994) acrescentam que a origem do PDCA se deu a partir

do ciclo de Shewhart, mas os fragmentos que lhe deram origem se desenvolveram
no decorrer de, pelo menos, 300 anos de pensamento filosófico.
Desde o século XVII, período conhecido como Revolução Científica, os
pensadores europeus, Copérnico, Vinci, Telésio e Kepler, já se questionavam sobre
a melhor maneira de desenvolver o entendimento que substituíssem os
questionáveis preceitos da Igreja Católica acerca do mundo físico, baseados,
sobretudo, na metafísica aristotélica. Nessa época, Galileu Galilei constituiu a
primeira sequência de passos para a elaboração de conhecimentos válidos, a qual
era composta pela análise, dedução, observação, generalização e confirmação.
Outros filósofos, como René Descartes e Francis Bacon, também
descreveram seus métodos, cada qual fundamentado em sua própria doutrina sobre
o melhor caminho a percorrer para chegar ao mesmo objetivo: o conhecimento.
Outros filósofos também influenciaram a criação da ferramenta PDCA, para se tornar
tal qual a conhecemos nos dias de hoje.
Aborda Campos (1992) o PDCA foi popularizado na década de 1950 por W.
Edwards Deming, que aplicou o método de forma sistemática nos seus trabalhos
desenvolvidos no Japão. Mais tarde, seria difundido pelo mundo todo através do
 36

Gerenciamento pela Qualidade Total (GQT), o mesmo ficou conhecido pelo ciclo de
Deming.
A palavra método significa a junção de duas palavras gregas: meta + hodos
que significam: caminho para a meta. Desse modo, de acordo com a própria citação,
o Método PDCA é: “um caminho para se atingirem as metas”
De acordo com Werkema (1995), seu objetivo principal é tornar os processos
da gestão de uma empresa mais eficientes, claros e objetivos. Podendo ser utilizado
em qualquer área de uma empresa, como forma de atingir um melhor nível de
gestão, alcançando ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.
O nome das letras que formam o PDCA significa no inglês: plan, do, check,
act, e no português, respectivamente, planejar, executar, verificar e atuar. Esses
critérios fazem parte dos passos básicos considerados originalmente por Shewhart e
depois melhorados por Deming. As fazes de planejamento e execução ainda podem
ser subdivididas. A figura 10 demonstra a apresentação das fazes do PDCA

Figura 10 Figura PDCA

 37

Fonte: Toledo et al. (2014)

A partir da figura, devem-se considerar as seguintes fases:

 Planejamento (Plan)
Têm-se os seguintes critérios estabelece objetivos, definir métodos e definir
recursos. Este módulo é considerado o mais importante, pois é o início do ciclo,
responsável por desencadear todo processo relativo ao PDCA.
Essa é a fase em que o plano é definido. Ao estabelecer expectativas de
resultado, a integridade e precisão da especificação também são uma parte da
melhoria almejada. Quando possível começar em pequena escala para testar os
possíveis efeitos. Nesta etapa, também são definidos os procedimentos que serão
seguidos para a obtenção das metas. Algumas ferramentas da qualidade como
gráfico de Pareto, Braistorming e 5w2H são úteis nessa fase, pois são usadas como
suporte para a tomada de decisões. Quanto melhor o planejamento, mais fácil se
atingirá as metas (NEVES, 2007).
É muito importante lembrar que a primeira fase é sempre a mais complexa e a
que exigirá mais esforços. Dito isso, quanto maior a coleta de dados e informações
utilizadas, maior será a necessidade de ferramentas apropriadas para o seu
processo (WERKEMA, 1995)
Pereira (2003) explica que o módulo planejar abrange várias etapas do
processo listadas da seguinte forma:
I. Identificar o problema;
 38

II. Estabelecer meta;

III. Estudo do fenômeno (utilização do gráfico de Pareto ou outras ferramentas de
diagramas estatísticos); Estudo do processo e possíveis causas (utilização do
diagrama de Ishikawa);
IV. Elaborar plano de ação.
Segundo Campos (1992), analisar o processo é encontrar as causas mais
relevantes que geram o problema. Para tanto, deve-se fazer um levantamento
histórico de ocorrências desses problemas, mediante relatos anteriores,
empregando a melhor ferramenta de análise, a fim de facilitar a obtenção de
melhoria do processo. Essas ferramentas podem variar, de acordo com cada
situação (CARVALHO; NASCIMENTO; MORAIS, 2010).
Explanando-se essa premissa, todas as pessoas que compõem a
organização estão envolvidas com o problema identificado e podem ajudar na
solução do mesmo. Devem participar do levantamento das possíveis causas, a fim
de enriquecer o movimento de melhoria do processo com informações e ponto de
vista de cada um.
De acordo com Campos (2001) a execução (Do) em que se executa o plano
traçado, de acordo com o que foi estipulado no plano anterior, exatamente como
previstas, de acordo com o procedimento operacional padrão. Deve-se treinar e
capacitar todas as pessoas envolvidas, antes do início da execução, para que haja
comprometimento e a execução saia, conforme o planejado.
Neste passo, ocorre a coleta de dados, para futura verificação na fase de
verificação checagem, a eficiência deste processo está diretamente ligada à
existência de plano de ação bem estruturado. A etapa DO (do inglês – executar)
permite que o plano de ação seja praticado, organizado em uma escala gradual, de
forma a permitir a maior eficácia das ações a serem elaboradas.
Badiru (1993) divide o processo em duas etapas principais, buscando a
efetividade desejada. As etapas são: treinamento e execução da ação, onde,
consiste na responsabilidade de a empresa divulgar o plano a todos os funcionários
envolvidos. A difusão do plano deverá ser realizada através de reuniões em grupo,
apresentando de forma clara as propostas e suas respectivas razões.
Ao final das reuniões, é preciso se certificar de que todos os envolvidos
compreenderam as ações que serão realizadas e se a maioria é a favor das
 39

medidas que estão sendo propostas. Desse modo, se chegará à maior eficácia da
divulgação do plano de ação, envolvendo todos os setores comprometidos da
empresa, estando este liberado para execução.
Em se tratando da fase da execução da ação, Campos (1992) aponta que
uma vez ciente da compreensão de todos os participantes, o plano de ação já
poderá ser colocado em prática. As ações pertinentes aos treinamentos de equipe
devem ser realizadas em primeiro plano, preparando os funcionários, de forma a
capacitá-los para execução do plano proposto.
Durante esta etapa devem-se verificar periodicamente o setor em que as
ações estão sendo efetuadas, visando manter o controle e eliminar possíveis
dúvidas decorrentes ao longo da execução. Todas as atividades realizadas e os
resultados obtidos, sejam eles bons ou ruins, devem ser registrados e datados para
que alimentem a próxima etapa do ciclo PDCA etapa de Checagem (CLARK, 2001).

 Checagem (Check)
Estudos realizados por Mello (2011) aponta que as organizações norte-
americanas que utilizaram a ferramenta PDCA em seus sistemas de gestão indicam
que a fase supracitada é a mais importante do ciclo, podendo ser ressaltada pela
empresa, a fim de obter um resultado satisfatório e bastante eficaz ao final de cada
ciclo.
O módulo CHECK do inglês, verificar do ciclo PDCA, é a fase de
monitoramento, medição e avaliação estabelecida por aquele que objetiva a fase de
apuração das ações realizadas na etapa anterior (DO). Para que a verificação dos
resultados na fase em questão seja realizada da maneira mais eficaz possível, os
resultados obtidos das ações procedentes à fase de planejamento devem ser
devidamente fiscalizados e formalizados.
Em um ciclo PDCA, a etapa CHECK/STUDY é ressaltada. A empresa deve
atentar para os indicadores propostos na etapa PLAN e monitorados na etapa DO,
estudando os mesmos minuciosamente, discriminando quais ações obtiveram
melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada, medidos pelos
indicadores em questão.
Conforme o resultado obtido na etapa “checar”, serão observadas as falhas
nos processos e se os objetivos foram alcançados, caso contrário, estes devem ser
 40

melhorados e as etapas se reiniciam.

Ao final da quarta fase, o conceito de PDCA recomenda o reinício do ciclo
para se obter uma melhoria continuada e ininterrupta. Quando o método foi definido
e começar a ser aplicado, as medições devem ser ainda mais intensas, em busca de
possíveis erros e desvios. Se forem encontradas inconformidades, o processo PDCA
se reinicia, em busca da melhoria contínua do processo.

3.2.1 Sistema de gestão da qualidade

De acordo com Martinelli (2009), o conceito gestão da qualidade refere-se ao

conjunto de atividades correlacionadas e imprescindíveis para assegurar que o
produto ou o serviço tenha a qualidade desejada, ou seja, para se manter no
mercado e torna-se competitivo, é preciso garantir a qualidade dos produtos e
serviços.
Alvarez (1996) enfatiza que o conceito de qualidade já possui certa universal-
ização, principalmente, em razão da adoção disseminada do padrão ISO 9000,
como referencial da qualidade.
As empresas que utilizam as normas ISO 9000 e exibem a certificação,
garantem a confiabilidade dos produtos e serviços, reduzindo seus custos,
gerenciando a qualidade dos processos, sendo assim, aumentam sua
produtividade. Morais (2016) sintetiza que para uma organização já certificada, a
revisão da norma traz mudanças que deverão ser implementados e adequadas ao
sistema de gestão da qualidade já existente. A revisão ajuda a empresa certificada a
manter uma vantagem competitiva. A certificação apenas confirma que a empresa
começou sua trajetória rumo a melhoria contínua da qualidade.
O sistema de gestão da qualidade é um conjunto de elementos conectados
para implantar, controlar e padronizar novos processos. Segundo Machado (2012), o
sistema de gestão da qualidade está estrelaçado à melhoria contínua do processo
produtivo, para assegurar a excelência na qualidade do produto e na prestação de
serviço, as empresas buscam o aumento na produtividade e competitividade empre-
sarial, visando ao atendimento final dos requisitos normativos, isto é, à conformidade
do sistema da qualidade, com normas internacionais. Para desenvolver um modelo
 41

de sistema da qualidade, é necessário aplicar normas ISO 9000 em qualquer ramo

de atividade.
Com a implantação do SGQ, as empresas buscam melhoria contínua nos
processos. Paranhos Filho (2012) aborda que a ISO 9000 é um padrão normativo re-
conhecido e acreditado internacionamente. Os requisitos exigidos pela norma ISO
9000 contribuem na melhoria dos processos internos, fiscalização do ambiente de
trabalho e na satisfação dos fornecedores, consequentemente, proporcionam produ-
tividade que podem ser reconhecida pelos clientes
A IS0 9000 proporciona maior confiança ao relacionamento entre cliente e
fornecedor, pois é a comprovação da garantia de qualidade de determinado produto,
ou seja, a garantia de que ele manterá sempre as mesmas características
(MACHADO, 2012).
A figura 11 mostra os critérios do Modelo de Excelência em Gestão.

Figura 11 Benefícios de um sistema da qualidade

Fonte: elaborado pelas autoras (2018)

 42

3.1.4 Normas da qualidade

Polli (2014) afirma que, em 1946, foi criada uma organização denominada
International Organization for Standardization (ISO), que para o português significa
Organização Internacional de Padronização. A ISO só passou a vigorar oficialmente
no ano de 1947. Devido à necessidade de unificar os padrões industriais por todos
os países do mundo.
Martinelli (2009) destaca que as normas podem ser nacionais ou interna-
cionais e são regulamentadas, como é o caso da Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) no Brasil e da ISO no exterior. ABNT é uma instituição que coor-
dena a elaboração, a emissão, o controle e a adaptação de várias normas nacionais
e internacionais.
Machado (2012) afirma que a difusão da norma ISO pelo mundo ocorreu com
rapidez. No Brasil, o fato manifestou-se com maior intensidade na década de 90,
logo após o lançamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP). Foi nesse momento que as empresas passaram a enxergar a
necessidade de aumentar sua produtividade e qualidade, a fim de sobreviverem no
mercado competitivo.
Segundo Martinelli (2009), as normas existem para regulamentar as
especificações e assegurar que essas especificações irão atender a critérios
aceitáveis de desempenho no âmbito técnico, gerencial e de segurança.
Para Chiroli (2016), as normas ISO não são obrigatórias, mas se
consolidaram como instrumento potencial para qualificar empresas que desejam
garantir a qualidade de seus produtos aos clientes.
Esse conjunto de normas é aplicado em empresas, indústrias, dentre outros
segmentos. A ISO veio para assegurar a implementação do sistema de qualidade,
sua utilização inclui controlar o sistema de qualidade durante todo o processo
produtivo.
As normas ISO 9000 dizem respeito apenas ao sistema de gestão da
qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por
esta empresa, contudo permite um maior controle sobre os processos e seus
resultados. (CARVALHO; NASCIMENTO; MORAIS, 2010).
 43

Morais (2016) afirma que a ISO 9001 é um conjunto de normas e requisitos

que devem ser seguidos para obtenção da padronização do produto ou serviço. É
utilizada como ferramenta para gerenciar o sistema de gestão da qualidade de uma
organização, tornando-o eficaz e eficiente. ABNT NBR ISO 9001 estabelece a
certificação para assegurar que os bens entregues estejam de acordo com o que foi
especificado.
As primeiras versões das normas ISO 9001, 9002 e 9003 foram especificadas
a partir da série ISO 9000. Como exemplo, tem-se a ISO 9001, com sua primeira
versão em 1987, quando ocorreu uma revisão em 1994, 2000, 2008 e, finalmente,
em 2015. A figura 12 mostra benefícios adquiridos com a certificação, visto que sua
utilização reflete a melhoria na gestão da qualidade.

Figura 12 Benefícios com a certificação

Fonte: Elaborado pelas autoras (2018)

3.3. GESTÃO DE TERCEIRIZAÇÃO

A terceirização trabalhista manifestou no mercado competitivo e globalizado a

redução de custos e o aumento da qualidade na produção. Por volta dos anos 70, o
fenômeno teve sua expansão em todo cenário mundial. Havendo a necessidade de
uma flexibilização das normas trabalhistas. No Brasil, a propagação da terceirização
 44

deu-se no início dos anos 90, atingindo diversas áreas do setor produtivo, trazendo
repercussões para o mundo do trabalho.
Para Dieese (2017), o termo terceirização usado no Brasil não é uma
tradução, mas o equivalente ao inglês outsourcing, cujo significado é o fornecimento
vindo de fora. Em português, é a origem de um serviço efetuado por terceiros.
Alvarez (1996) relata que o que não for vocação de uma empresa deve ser
entregue a especialistas e que a prática da terceirização, quando bem administrada,
traz benefícios a todos os diretamente envolvidos.
De acordo com Druck et. al. (2017), a terceirização hoje é um fenômeno
mundial que se generalizou para todas as atividades e tipos de trabalho nas áreas
urbanas e rurais; na indústria, no comércio, nos serviços e nos setores público e
privado.
O principal foco da terceirização é a centralização da atividade fundamental
da empresa contratante, concentrando seus esforços em seu produto principal,
deixando assim suas atividades secundárias aos cuidados dos terceiros. (LEITE; et.
al., 2015).

3.3.1 Evolução histórica

Silva (2014) retrata que a terceirização como conhecemos hoje teve sua
origem nos Estados Unidos da América, durante a II Guerra Mundial, quando as
indústrias de armamentos estavam sobrecarregas com a demanda. Com essa
razão, passaram a buscar parceiros externos para aumentar sua capacidade de
produção.
Essa necessidade verificou que a indústria deveria voltar-se para a produção,
assim como deveriam ser transferidas para terceiros, o que gerou obviamente maior
número de operários na época.
Castro (2000) relata que antes da 2ª Guerra, já existiam atividades prestadas
por terceiros, porém não era possível conceituá-las como terceirização, visto que
somente a partir desse acontecimento histórico, é que se percebeu que a
terceirização interferia na sociedade e na economia, através do direito social.
Origuela (2015) aborda que a Revolução Industrial, no século XVIII, não foi
apenas um marco histórico para sua época, mas sim um marco histórico muito
 45

importante na evolução material e cultural da humanidade, refletindo ainda nos dias

atuais.
Segundo Silva (2014), nessa era os mercadores entregavam as matérias-
primas aos artesãos e estes, com seu próprio trabalho, produziam artigos têxteis,
vestuário e calçados. Tais produtos eram devolvidos aos mercadores que
comercializavam. Com a Revolução Industrial, os trabalhadores foram explorados
pelas grandes indústrias, sendo obrigados a trabalhar durante jornadas exaustivas,
com remuneração insignificante e em condições precárias de higiene e serviços.
Com o passar do tempo, os trabalhadores se organizaram para lutar por melhores
condições de trabalho e reivindicaram a diminuição da jornada e salários justos.
A mola propulsora da Revolução Industrial foi marcada pela desvalorização
do trabalho. Daí, então, surgiu o direito do trabalho. Relatam Nascimento; Amauri,
Nascimento Sonia (2014) que entre as conquistas desse período do século XVIII, a
utilização da força muscular do homem e dos animais foi um dos acontecimentos de
maior destaque, pois permitiu um progresso do maquinismo, que acompanhava o
desenvolvimento da concentração.
O emprego da máquina que era generalizado acabou gerando problemas até
desconhecidos, principalmente, os riscos de acidentes que comportava. A
prevenção e a reparação destes acidentes constituíram parte importante nas
regulamentações trabalhista. Foi em meio a essa transformação mundial que surgiu
a terceirização.

3.3.2. Processo de terceirização

A terceirização é o processo pelo qual uma empresa deixa de executar uma

ou mais atividades realizadas por trabalhadores diretamente contratados e as
transfere para outra empresa (DIEESE, 2017).
Druck et. al. (2017) ressaltam que as terceirizações no Brasil datam no início
dos anos 1990 e refletem as transformações no mundo do trabalho no país, sob o
signo da reestruturação produtiva, da globalização e das políticas neoliberais.
Alvarez (1996) salienta que o processo de terceirização da produção e da
prestação de serviços não é um fenômeno atual, tampouco no Brasil. Aqui a
terceirização desembarcou por volta de 1950, trazida por montadores de
 46

automóveis. As primeiras empresas de trabalho temporário e de prestação de

serviços surgiram no país na década de 60. Contudo, apenas na década de 70, que
essas empresas começaram a ganhar força em virtude da crise econômica.
A terceirização ocorre quando uma empresa contrata outra para fornecer
profissionais capazes de realizar determinadas atividades. A terceirização, dessa
forma, foi a alternativa deliberada pelas empresas para diminuir custos, investir em
sua atividade e garantir concorrência no mercado, mas como qualquer outra prática
trabalhista, possui suas vantagens e desvantagens, que devem ser avaliadas
minuciosamente, pois a sua importância depende do perfil de cada empresa.
Segundo Silva (2014), a terceirização consiste na contratação de terceiro para
a realização de atividades da empresa, pois permite que os serviços sejam
realizados por profissionais capacitados e, com isso, reduzir custos. Contudo ela
pode ser prejudicial aos trabalhadores, pois, muitas vezes, é utilizada para fraudar
relações de emprego e, constantemente, leva à precarização do trabalho.
Dieese (2017) aponta que com o acontecimento global, os aspectos da
terceirização são parecidos em diferentes países, na dimensão em que terceirizar
faz parte do conjunto de inovações tecnológicas e organizacionais da mesma ordem.
Além disso, a produção de bens e serviços é liderada em todo o mundo capitalista
por um grupo de empresas que dão o tom dos processos de produção atual.
Entretanto, a terceirização, mesmo com características comum, assume em
cada país, feições próprias que dependem de fatores estruturais, históricos,
econômicos, políticos, nacionais, internacionais, entre outros.
O processo de terceirização da produção e da prestação de serviços no Brasil
desenvolveu-se como parte do rearranjo produtivo, iniciado na década de 70 e se
estende até os dias de hoje. No final de 1980, e início da década de 90, o Brasil
passou por uma série de transformações institucionais e estruturais.
De um lado, a constituição de 1988 estabeleceu um novo marco institucional;
de outro, o esgotamento do processo de substituição de importações e a
intensificação da economia ao exterior, efetuada de forma brusca e dissociada de
política industrial e agrícola.
Esse processo ocorreu em um ambiente de forte retratação da economia ao
longo do governo Collor, e se prolongou, embora de forma um pouco mais
moderada, até o final da década. Isso significou que as terceirizações foram
 47

impulsionadas pela necessidade urgente de uma reorganização produtiva para

atingir patamares de produtividade que assegurassem a concorrência.
Na conjuntura da recessão e de desafios impostos pela abertura da economia
brasileira, a empresa almejava, antes de tudo, assegurar seu lugar no mercado
nacional e internacional. Por essa razão, as empresas brasileiras estabeleceram
estratégias que lhe permitiram ganhos de produtividade e diferenciais competitivos.
De acordo com as empresas, as principais razões que justificam a
terceirização são o procedimento necessário para o sucesso das inovações
organizacionais e gerenciais pretendidas; a redução de custos ou transformação de
custos fixos em custos variáveis e simplificação dos processos produtivos e
administrativos.
Alvarez (1996) relata que o Brasil é uma nação abatida pela falta de trabalho,
em decorrência do retrocesso econômico a que se submeteu nos últimos anos. A
terceirização serve, porém, para fomentar o aparecimento de novas atividades
comerciais e indústrias e, como efeito, reduzir a fome e a miséria que predominam
no país. Evidência que as vantagens da terceirização são: a maior eficácia
organizacional; a eficiência de processos e qualidade de serviços; a maior
produtividade; a especialização na prestação de serviços e a desburocratização.
Portanto, a terceirização pode proporcionar inúmeras vantagens para a contratante,
possibilitando que ela se dedique aos seus objetivos principais. As razões para
terceirizar são apresentadas abaixo, na figura 13.

Figura 13 Razões para terceirizar

 48

Fonte: Elaborado pelas autoras (2018)

3.4 SERVIÇOS DE ATENDIMENTO

Silva (2011) salienta que o atendimento ao cliente tem como fator principal
maximizar a qualidade e a satisfação. As organizações estão em grandes
mudanças, por causa da economia, novas gestões e também novas tecnologias.
Junto com essas mudanças, o cliente também mudou, antes era um consumidor,
contudo passou a buscar a qualidade e a satisfação nos serviços que consome.
Alves (2014) relata que treinar e coordenar os funcionários para um bom
atendimento, ou seja, oferecer o melhor da empresa para a garantia do retorno dos
clientes. A estratégia principal é encantar, fazer além das expectativas dos clientes.
Para o sucesso de uma empresa, o bom atendimento aos clientes é de extrema
importância para que o processo de atendimento seja excelente. A figura 14 mostra
a importância desse processo.

Figura 14 Triangulo do serviço de atendimento

Fonte: Elaborado pelas autoras (2018)

 49

3.4.1 Conceitos sobre atendimento

Segundo Berg (2013), o conceito de atendimento ao cliente se refere ao

serviço prestado pelas empresas que comercializam produtos ou oferecem serviços
a seus clientes.
Atendimento é o ato de atender e atender é prestar e dar atenção à
necessidade de outra pessoa. Atualmente, a Globalização exige das empresas e
organizações o domínio de técnicas eficazes de gestão e atendimento ao cliente. É
fundamental compreender que um atendimento com qualidade não se resume a
tratar somente o cliente bem, e sim oferecer serviços, objetivando superar as
expectativas do mesmo.
É imprescindível que haja um canal de comunicação direto entre cliente e
empresa, sendo que o primeiro é o ouvinte que deve atentar-se para as críticas e
sugestões, aplicando, sempre, a melhoria contínua e as especificações de melhores
produtos e serviços.
Além disso, estudos demonstram que para a maioria dos clientes, a qualidade
do serviço está em primeiro lugar, ou seja, é mais importante do que o valor
financeiro cobrado por ele e a maioria dos consumidores está disposto a pagar um
pouco a mais pelos serviços de qualidade.
Se uma empresa não se preocupa em satisfazer as necessidades ou
demandas de seus clientes, com certeza, seu futuro será muito curto. Então, todos
os esforços devem estar direcionados ao cliente e à sua satisfação por menor que
seja, pois, um serviço prestado com qualidade é o verdadeiro propulsor de todas as
atividades da empresa, porque de nada adianta o produto ser de excelência, ter um
preço competitivo ou ser bem apresentado, se não existem consumidores para ele.

3.4.2 Principais dificuldades da área

As principais dificuldades que existem na área podem ser melhor

compreendidas mediante os dados apresentados no gráfico 3, os quais tratam de
situações que favorecem a perda de clientes, considerando o publico consumidor de
uma organização.
 50

Gráfico 3 Porque as empresas perdem clientes?

Fonte: efconsultoria (2018)

Como mostra no gráfico 3, de acordo com Casas (2011), entre as principais

causas de insatisfação de um cliente estão a falta de profissionalismo; o tratamento
ao cliente como um mero número e não como uma pessoa; um serviço prestado
com péssimos resultados; quando não foi resolvido seu problema; quando foi tratado
mal educadamente; ou quando o preço foi pago a mais do que fora acordado,
gerando desconfiança.
O caminho que a empresa percorre para obter a qualidade é repleto de
contínuas mudanças, logo, precisa estar apta para sobreviver ao mercado que se
encontra cada vez mais competitivo. Garantir a sobrevivência de uma organização é
investir em uma equipe que seja capaz de projetar um bem ou um serviço e que
conquiste a preferência do consumidor, ofertando a ele um atendimento de
excelência e que seus produtos ou serviços estejam a um custo inferior ao de seu
concorrente.
As empresas podem conquistar clientes e vencer a concorrência, realizando
um melhor desempenho no atendimento, satisfazendo as necessidades do cliente.
Assim, fazer certo da primeira vez, em todos os requisitos, é a maneira mais fácil de
conquistar a imagem positiva, satisfazê-lo e fidelizá-lo.
 51

3.4.3 Dados estatísticos de utilização da gestão de qualidade no setor de

atendimento

De acordo com Sita e Rizzi (2012), o atendimento ao cliente é de extrema

importância para uma empresa. São comuns no Brasil as constantes reclamações
de clientes sobre o tratamento que recebem das empresas. Um bom serviço de
atendimento ao cliente (SAC) é primordial e é um dos pilares de um bom negócio.
Identificar as necessidades do público e capacitar os funcionários para
prestar um bom serviço é de extrema importância para o futuro de uma empresa.
Abaixo, algumas estatísticas sobre atendimento ao cliente, de acordo com pesquisas
realizadas:
 80% da experiência de compra de um consumidor baseiam-se na forma de
como ele é tratado;
 Para compensar um mau atendimento são necessárias 13 experiências de
atendimento positivas;
 Se for resolvido um problema a favor do cliente, as chances de que ele volte
são de 99%
 9 em cada 10 clientes preferem pagar mais pelo produto em troca de um
atendimento melhor;
 74% dos clientes estariam dispostos a compartilhar suas informações para
receber mais orientações adequadas.
52
 53

4 ESTUDO DE CASO

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Esta pesquisa foi desenvolvida em uma empresa no ramo de gestão de

guarda veicular, localizada na cidade de Salvador, no estado da Bahia. Líder no
segmento de mobilidade urbana, a empresa Rodando Legal iniciou suas atividades
em 2008, no Rio de Janeiro, na execução e guarda de veículos em situação
irregular. Destacou-se rapidamente neste segmento e logo ampliou suas atividades
em outros estados e municípios do país.
A Rodando Legal é voltada ao desenvolvimento da mobilidade nos grandes
centros urbanos, por contribuir positivamente para a melhoria da mobilidade urbana
das cidades brasileiras. A empresa dispõe de procedimentos operacionais
customizáveis que geram a capacitação de atender a diferentes demandas em
várias praças e realidades.
Em 2013, a empresa expandiu suas atividades para a Bahia, que é o estado
nordestino com características geográficas completamente diferentes de todos os
outros estados brasileiros. O início do trabalho foi realizado a partir de premissa
baseada em um dos valores da organização: a conexão. Um acordo firmado com a
decisão de participar da concorrência de terceirização de pátios. Com toda força
estratégica e comercial obtida, assim, surgiu o pátio da Avenida Barros Reis, em
Salvador, capital baiana.
Com o êxito alcançado na instalação desse pátio, mais um desafio foi
lançado: participar de uma licitação do órgão responsável pela fiscalização de
trânsito em Salvador. Assim, mais uma etapa foi vencida. A eficiência nas operações
fez surgir a oportunidade de ampliar as atividades para outros municípios baianos.
A missão da empresa consiste em prestar serviços com qualidade e
segurança nos segmentos da mobilidade urbana, criar soluções sustentáveis e
harmônicas para convivência entre pedestres e automóveis e promover a
transformação social guiado pelos princípios cristãos.
A empresa tem como visão torna-se um referencial em soluções integradas
para mobilidade urbana, desenvolvendo inovações operacionais e tecnológicas. Os
valores da organização é o capital humano, pois a gestão reconhece e valoriza o
 54

talento. Há também a valorização da integridade da organização a qual se baseia

nos princípios cristãos para a tomada de decisão. As Influências que norteia a
organização fazem a diferença onde quer que se atue. Há a conexão com pessoas
ou instituições que conduzam a organização ao cumprimento da missão.

4.2 CARACTERISTICAS DA PESQUISA

4.2.1 Serviço

A remoção do veículo é uma medida administrativa. É descrita no artigo 271

do CTB. Ela prevê o deslocamento do veículo, por meio de um guincho, para
depósito fixado pela autoridade de trânsito. Após a remoção, o veículo só é
restituído ao proprietário depois do pagamento de multas, taxas e despesas, com
remoção e estadia. Dessa forma, o agente de trânsito identifica o veículo
estacionado de forma irregular, de acordo com as normas de trânsito, e solicita um
guincho da empresa terceirizada, Rodando Legal, para que seja removido o veículo
e acautelado em um dos pátios da empresa.
A partir daí o veículo chega ao pátio, um dos funcionários realiza a vistoria do
veículo acautelado, levando em média 2 horas para o término da vistoria. Em
seguida, o veículo é cadastrado no sistema para disponibilizar a sua busca pelo
proprietário. Depois de encontrado, o proprietário se dirige ao pátio em que se
encontra o seu veículo para dar procedimento na retirada. Dessa maneira, passa
incidir sobre o mesmo a taxa de remoção (R$ 337,31), além da diária (R$ 53,97).
Ainda assim, caso identificado reparo, a liberação do veículo removido é
condicionada a fazer o reparo de qualquer componente ou equipamento obrigatório
que não esteja em perfeito estado de funcionamento. Conforme os parágrafos II e III
descritos no artigo 271 do Código de Trânsito Brasileiro.
 55

Figura 15 Principal atividade da empresa

Fonte: Elaborado pelas autoras (2018)

4.2.2 Processo para liberação do veículo

O processo é feito por uma atendente, que informa para o proprietário sobre o
procedimento para liberação. Ficará condicionada à apresentação dos seguintes
documentos.
 Itens a serem observados quando o proprietário for pessoa física:
 Original e cópia da CNH, carteira de trabalho, identidade, carteira de
reservista, passaporte ou carteiras de conselhos federais e/ou de classe
(OAB, CREMEB, CRA etc.);
 Original e cópia do CPF (caso não conste no documento oficial de
identificação);
 Original e cópia do certificado do registro de veículo – CRV ou certificado e
licenciamento do veículo – CRLV (caso não seja possível identificar o registro
e a propriedade por sistema informatizado, conforme art. 133 do CTB);
 Para veículos em processo de transferência, apresentar o DUT devidamente
preenchido, com firma do vendedor reconhecida por menos de 30 dias;
 Caso não seja o proprietário, procuração pública. Procurações de outro
estado devem conter o sinal público;
 56

 Será aceita autorização simples para retirada de Pai/ Mães para filho(a) ou de
filho(a) para Pai/Mãe, com cópia do documento de identificação de quem for o
proprietário e assinatura semelhante ao documento na autorização.

 Quando o proprietário for pessoa jurídica:

 Comprovante e cópia de inscrição e de situação cadastral no cadastro
nacional da pessoa jurídica (CNPJ) emitido pela receita federal do Brasil,
 Cópia autenticada do contrato social ou do estatuto e ata da assembleia de
eleição da atual diretoria e uma cópia simples;
 Original e cópia do documento de identidade do sócio administrador;
 Original e cópia do certificado do registro de veículo – CRV ou certificado e
licenciamento do veículo – CRLV (caso não seja possível identificar o registro
e a propriedade por sistema informatizado, conforme art. 133 do CTB);
 Para veículos em processo de transferência, apresentar o DUT devidamente
preenchido, com firma do vendedor reconhecida por menos de 30 dias;

 Quando o veículo possuir gravame de arrendamento mercantil (leasing);

 Copia do contrato do leasing identificando o arrendatário, caso seja
identificado no CRLV do veículo;
 Original e cópia da CNH, carteira de trabalho, identidade, carteira de
reservista, passaporte ou carteiras de conselhos federais e/ou de classe
(OAB, CREMEB, CRA etc.);
 Original e cópia do certificado do registro de veículo – CRV ou certificado e
licenciamento do veículo – CRLV (caso não seja possível identificar o registro
e a propriedade por sistema informatizado, conforme o art. 133 do CTB);
 Para veículos em processo de transferência, apresentar o DUT devidamente
preenchido, com firma do vendedor reconhecida por menos de 30 dias.

 Quando o proprietário for falecido:

 Cópia autenticada de termo de inventário ou de escritura pública de
inventário;
 Cópia autenticada do atestado de óbito;
 57

 Original e cópia do documento de identidade do inventariante ou do

interessado;
 Original e cópia do certificado do registro de veículo – CRV ou certificado e
licenciamento do veículo – CRLV (caso não seja possível identificar o registro
e a propriedade por sistema informatizado, conforme o art. 133 do CTB);

 Quando o representante for advogado;

 Cópia autenticada da procuração por instrumento particular com firma
reconhecida por autenticidade;
 Original e cópia da CNH, carteira de trabalho, identidade, carteira de
reservista, passaporte ou carteiras de conselhos federais e/ou de classe
(OAB, CREMEB, CRA etc.) do outorgante e do representante legal;
 Original e cópia do certificado do registro de veículo – CRV ou certificado e
licenciamento do veículo – CRLV, (caso não seja possível identificar o registro
e a propriedade por sistema informatizado, conforme art. 133 do CTB);
 Autorizações para retirada de veículos por despachante, devidamente
preenchida.

4.3 ANÁLISE DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS

A metodologia empregada para a solução dos problemas identificados no

setor de atendimento ao cliente da empresa Rodando Legal foi a aplicação do ciclo
PDCA de melhoria de processo, visando à diminuição dos problemas apresentados.
As etapas do ciclo utilizadas no tratamento desses problemas foram as
seguintes: identificação do problema; plano de ação; execução; verificação; ação.

4.3.1 Identificação do problema

A identificação do problema foi realizada através de pesquisas com usuários

do serviço de atendimento. Conforme já foi destacado, este estudo considerou os
resultados coletados na empresa rodando legal. Em virtude do pouco tempo
disponível para uma entrevista individual com um número grande de usuários que
fizeram parte da amostra, optou-se por um questionário, que se constitui em
 58

procedimento de coleta de dados com maior praticidade.

Os dados foram coletados com autorização prévia da empresa e por usuários
voluntários informados sobre os objetivos da pesquisa e mediante a identificação
profissional do pesquisador. A coleta dos dados dos usuários foi feita durante a
entrada dos mesmos na empresa e após o seu atendimento.
A seguir são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa de campo.
Trata-se de uma pesquisa quantitativa, visto que o objetivo central foi mensurar a
satisfação dos 72 usuários com a qualidade no atendimento ao cliente da referida
empresa e a satisfação dos funcionários.

4.3.3 Questionário externo

Os gráficos a seguir apresentam os dados relativos à quantidade de usuários

que utilizam os serviços da organização, avaliando os critérios de rapidez quanto às
atividades desenvolvidas pela Rodando Legal:

Gráfico 4 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto à

rapidez na identificação do veículo removido para o pátio

.
Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)
 59

Gráfico 5 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto à

rapidez no cadastro do veículo acautelado

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)

Gráfico 6 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto às

informações esclarecidas sobre os documentos necessários para a retirada do
veículo acautelado
.

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)
 60

Gráfico 7 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto à

rapidez da liberação dos veículos acautelados

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)

.
Gráfico 8 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto demora
no atendimento

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)

4.3.4 Plano de ação

Nesta fase, pretende-se estabelecer a compreensão exata do processo a ser

trabalhado, realizando a avaliação e a definição das metas para o alcance dos
objetivos propostos. Após identificar os maiores problemas que são: demora no
procedimento para liberação dos veículos apreendidos e identificação do local que o
 61

veículo se encontra. Após ser removido no local de irregularidade, observou-se que

não havia uma sistemática eficiente, pois em sua maioria não ocorria uma
formalização de resposta, o que evidenciou e caracterizou a necessidade de uma
reestruturação para a melhoria desse processo.
Através da amostra apresentada consolidaram-se os motivos mais frequentes
que levaram os usuários a insatisfação do atendimento num todo. Com o objetivo de
explorar as possíveis soluções para o problema apresentados. Foram realizados um
brainstorming e o uso da ferramenta 5W2H, pois se trata de ferramentas auxiliares
bastante eficientes em resolver problemas específicos, com todos os funcionários e
gestores envolvidos. Entre as propostas de melhorias apresentadas foi possível
destacar:
a) Implementar um sistema capaz de identificar de imediato o local para onde o
veículo foi levado;
b) Treinar e capacitar os funcionários para utilização do novo sistema;
c) Agilizar o cadastramento, através de um aparelho mobile, dos veículos
apreendidos, diminuindo, assim, o tempo de espera;
d) Possibilitar a retirada do boleto de pagamento através de um site da empresa,
para facilitar o procedimento da liberação do veículo;
e) Criar um sistema de atendimento telefônico ao usuário para maiores
informações;
f) Reuniões semanais com o supervisor e a gerente da unidade.

Tabela 4 Plano de ação 5W2H

Fonte: Elaborado pelas autoras (2018)

 62

4.4 PROPOSTA DE SOLUÇÃO PELO MÉTODO PDCA

4.4.1 Execução

Nesta etapa, as atividades estabelecidas no plano de ação foram colocadas

em prática para correção do problema, e assim avaliar a eficácia do plano de ação
através de apontamentos das atividades realizadas. Para execução das novas
tarefas fez-se necessário um treinamento com as pessoas envolvidas na atividade
para melhor execução das novas ações e entendimento da importância das
mesmas.
Disponibilizou um sistema de comunicação via telefone para tirar dúvidas dos
proprietários de veículos removidos e implementou-se um aparelho móbile para
facilitar o cadastramento dos veículos acautelados no pátio, facilitando, assim, a
identificação do mesmo, através da consulta pelo site da empresa ou via telefone.

4.1.2 Verificação

Para verificação da eficiência do plano de ação foram coletados dados após a

aplicação das ações planejadas, reaplicando a mesma pesquisa com novos usuários
da empresa Rodando Legal, sendo este período de agosto de 2018 a outubro de
2018. Os dados coletados foram dos mesmos problemas analisados nos três meses
anteriores a execução do plano de ação, assim possibilitando uma comparação
como os dados iniciais.
 63

Gráfico 9 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto à

rapidez na identificação do veículo removido para o pátio

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)

Gráfico 10 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto à

rapidez no cadastro do veículo acautelado

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)
 64

Gráfico 11 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto às

informações esclarecidas sobre os documentos necessários para a retirada do
veículo acautelado

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)

Gráfico 12 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto à

rapidez da liberação dos veículos acautelados

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)
 65

Gráfico 13 Quantidade de usuários do serviço da Rodando Legal quanto

demora no atendimento

Fonte: Dados coletados pelos autores através de questionário aplicado aos usuários da
rodando legal (2018)

Pode-se observar que houve a eliminação do problema da demora no

procedimento para liberação dos veículos apreendidos e identificação do local que o
veículo se encontra, concluindo-se que o plano de ação foi eficaz.

4.5 COMPARAÇÃO DE RESULTADOS

4.5.1 Ação

Nesta “última” etapa, após a conclusão da eficiência do plano de ação, as

atividades do mesmo foram padronizadas para a manutenção dos excelentes
resultados obtidos, de modo a estar sempre e continuamente aperfeiçoando o
projeto, priorizando o bom treinamento das pessoas responsáveis pelas atividades
para que as ações sejam executadas adequadamente. Essas atividades devem ser
acompanhadas regularmente para verificação do seu cumprimento, a fim de evitar
que o problema resolvido reapareça devido ao não cumprimento dos padrões.
 66

5 CONLUSÕES

Conclui-se que a ferramenta PDCA de controle de processo foi muito eficaz

para redução do problema encontrado, conforme os resultados obtidos houve a
eliminação do problema após a aplicação do plano de ação. Todas as etapas do
ciclo foram muito importantes para a obtenção de bons resultados e devem ser
realizadas com toda atenção e dedicação de todos os envolvidos.
O presente trabalho analisou a satisfação e a qualidade no atendimento
percebido pelos usuários da empresa. Através da referência bibliográfica, os
conceitos vinculados ao tema foram confrontados com os resultados obtidos na
pesquisa de campo. Acredita que para que a organização consiga manter a
qualidade de seus serviços prestados atendendo suas necessidades atuais e futuras
e encantando-o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco
voltado sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço.
Por meio da pesquisa buscou-se entender a percepção que os clientes tinham
em relação ao atendimento da empresa rodando legal antes da introdução do ciclo
de melhoria PDCA e após sua implementação. Pode-se aprender de uma forma
geral, que os usuários já não estão mais insatisfeitos com o procedimento realizado
na empresa.
 67

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 73

ANEXOS
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Anexo 1
Questionário, externo, aplicado aos usuários da empresa rodando legal

1) Esperei por muito tempo até identificar em qual pátio o meu veículo estava
acautelado?

A - SEMPRE
B – AS VEZES
C- RARAMENTE
D – NUNCA

2) Esperei por muito tempo o cadastro do meu veiculo no sistema?

A - SEMPRE
B – AS VEZES
C- RARAMENTE
D – NUNCA

3) Antes de me dirigir ao pátio, sabia exatamente quais documentos levar para a

empresa?

A - SEMPRE
B – AS VEZES
C- RARAMENTE
D – NUNCA

4) Esperei muito tempo para liberar meu veículo?

A - SEMPRE
B – AS VEZES
C- RARAMENTE
D – NUNCA

5) Esperei por muito tempo até ser atendido?

 75

A - SEMPRE
B – AS VEZES
C- RARAMENTE
D – NUNCA
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Anexo 2