UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO UNISA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA

Fabiano Silva do Nascimento R.A 3050921
Marcelo Marques de Souza R.A 3113124
Suely Borges de Castro R.A 3053849




PROJETO INTEGRADOR II
Estudo de Caso Empresa COINPAR










Parauapebas-Par
2014



UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO UNISA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA


Fabiano Silva do Nascimento R.A 3050921
Marcelo Marques de Souza R.A 3113124
Suely Borges de Castro R.A 3053849




PROJETO INTEGRADOR II
Estudo de Caso Empresa COINPAR


Projeto Integrador II do Curso de Tecnologia em
Logstica, pela Universidade de Santo Amaro
UNISA, apresentado como quesito para
aprovao da disciplina, sob a orientao do
Professor Cludio Alves da Silva.










Parauapebas-Par
2014












DEDICATRIA

A Deus por sua constante presena em nossas vidas,
norteando nossos pensamentos e nos transformando em
pessoas melhores.
Aos nossos familiares pela compreenso e estmulo
depositado em ns que nos direcionaram a grandes
realizaes.




















AGRADECIMENTOS

Agradecemos em primeiro lugar a Deus por nos
conceder a oportunidade de aprender um pouco mais, e
nos desenvolvermos como pessoas agregando
conhecimentos ao nosso viver em sociedade,
agradecemos ainda aos nossos familiares que nos apoiam
em nossos estudos nos dando nimo nos fazendo
perseverar neste caminho chamado conhecimento.






RESUMO


A Coinpar, uma empresa premiada no na Madri na Espanha, possua experincia de
mercado no ramo de distribuio e venda de Mveis e no segmento exportao, viu grandes
oportunidades de negcios no Brasil, inicialmente parecia que tudo estava favorecendo;
mercado de mveis e o mercado financeiro estavam em timas condies.
Porm a Coinpar teve grandes impasses durante o processo, que dificultaram a
concluso dos planos de atuao, fazendo com que em menos de um ano a mesma deixasse de
operar.
Ao analisarmos o caso da Coinpar percebemos o quanto importante no s um
planejamento de atividades, mas um planejamento da logstica que envolve estas atividades,
pois o planejamento tem que ser eficiente para que se torne na prtica eficaz.















LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Cadeia de Suprimentos desde os Moveleiros ao consumidor final.....................4
Figura 2 - Fluxograma compreendendo o processo de produo a venda dos produtos
comercializados pela Coinpar..............................................................................................5
Figura 3 - Obrigaes do Agente no processo de distribuio..............................................6

Figura 4- Obrigaes do Agente no processo de distribuio...............................................7

Figura 5- Obrigaes do Agente no processo de distribuio...............................................8

Figura 6- Obrigaes do Agente no processo de distribuio...............................................9

Figura 7- Obrigaes do Agente no processo de distribuio...............................................9

Figura 8- Obrigaes do Agente no processo de distribuio.............................................10

Figura 9- Obrigaes do Agente no processo de distribuio............................................10

Figura 10- Obrigaes do Agente no processo de distribuio..........................................11

Figura 11- Obrigaes do Agente no processo de distribuio..........................................11

Figura 12- Obrigaes do Agente no processo de distribuio..........................................12

Figura 13 - Obrigaes do Agente no processo de distribuio.........................................12











SUMRIO

INTRODUO.......................................................................................................................1
1. IDENTIFICAO DA EMPRESA..........................................................................2
1.2 Portflio de produtos ............................................................................................2
1.3 Principais concorrentes.........................................................................................2
2. ANLISE DA PROBLEMTICA............................................................................2
3. DESAFIOS EMPRESARIAIS PROCESSOS INTERNOS.................................3
3.1 Logstica Integrada...............................................................................................4
3.2 Pontos Fortes Armazenagem.............................................................................5
3.3 Pontos Fortes - Transportes..................................................................................5
3.4 Pontos fortes Distribuio..................................................................................6
4. DIFICULDADES ENCONTRADAS NO PROCESSO PONTOS FRACOS......12
5. PROPOSTAS DE SOLUO....................................................................................14
6. ESTRATGIAS DE INOVAO.............................................................................15
7. CONCLUSO.............................................................................................................19
8. CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES.....................................................................20
9. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................21
10. ANEXOS.....................................................................................................................20











1
Introduo

A APEX-Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos organizou
juntamente com a AMOESC-Associao dos Moveleiros DE Santa Catarina a Mercomoveis -
feira de exposio de mveis realizada anualmente em Chapec-SC, para este evento a
Coinpar foi convidada a participar de uma rodada de negcios realizada durante a feira.
Seu fundador e executivo Sr. Juan-Marino teve a oportunidade de conhecer a regio e
os produtos produzidos tendo oportunidade de fechar bons negcios, onde na poca o
mercado brasileiro oferecia condies propcias de crescimento.
Dentre elas podemos citar; valorizao do euro frente ao dlar, quantidade de produtos
disponveis no mercado estagnado, a capacidade ociosa de produo, os recentes acordos
comerciais entre Brasil e Espanha que reduziam a zero as alquotas de importao de mveis,
essas vantagens foram decisivas para elaborar um plano de ao imediato para incio das
atividades.
Porm o andamento do processo no saiu como planejado, levando a Coinpar a
encerrar suas atividades antes mesmo de um ano.
Com base neste estudo de caso vemos que sem assumir alguns riscos, ter flexibilidade
em negociaes, conhecimento de mercado, planejamento logstico adequado, inovao nos
produtos, adaptabilidade nos processos, torna o processo de internacionalizao e exportao
ainda mais difcil, foi o que a Coinpar enfrentou na Prtica.









2
1. IDENTIFICAO DA EMPRESA


Nome da empresa em que se baseia o estudo de caso: COINPAR
Segmento: Importao e Exportao
Negcio: Comercializao de mveis
Tempo de mercado: 10 anos (Dentro do perodo relatado dentro do estudo de caso)
Local da sede da empresa: Espanha
Local das atividades: Brasil e Espanha

1.1 Portflio de produtos

Os principais produtos comercializados pela Coinpar eram mveis em madeira, mdf,
beliches, cadeiras de alto padro, todos direcionados s classes A e B.
1.2 Principais concorrentes

Como a Coinpar era uma empresa internacional e j operava no setor de exportao, havia
alguns pases concorrentes diretos, como a Itlia, Estados Unidos, China e Japo.

2. ANLISE DA PROBLEMTICA

Aps os primeiros quarenta e cinco dias a Coinpar j estava com tudo planejado, j
havia feito contato com os fornecedores brasileiros para divulgao do catlogo de negcios e
sites para venda dos produtos. Providenciou registros necessrios junto ao governo brasileiro,
levantou custos logsticos envolvidos no negcio, e ainda montou uma estratgia para atuao
no mercado que passaria a ser uma parceira de negcios e no simplesmente de uma
distribuidora de produtos tradicional.
Devido a diversos problemas de ordem financeira, de baixa variedade de produtos,
competitividade com outros pases, ordem administrativa, baixa aderncia de parceiros ao
modelo de negcios, a queda do dlar e a obrigao imposta pelo governo da Espanha em
pagar 16% de IVA(imposto sobre valor agregado), dificuldades de comunicao entre pases.
Dentre outros fatores, fizeram com que as empresas fornecedoras passassem a trabalhar em



3
cooperao, porm com competio, por fim apenas uma empresa enviou o catlogo
como previsto no planejamento, as comunicaes foram se espaando e por fim cessaram.
Por parte da Coinpar houve falta de flexibilidade quanto ao pagamento da taxa para
confeco dos catlogos, falta de preparado das partes envolvidas no negcio para fluncia
nos idiomas de ambos os pases negociantes. O modelo de negcio planejado enfrentou
dificuldades na adaptabilidade do sistema antigo tanto por parte da Coinpar quanto dos
Fornecedores, Seguradora e Clientes, houve muitas divergncias de contrato, o acirramento da
concorrncia internacional, e a baixa quantidade de negcios o ajudaram no fracasso da
operao.

3. DESAFIOS EMPRESARIAIS PROCESSOS INTERNOS

3.1 A logstica integrada
A exportao passou a ser para as empresas uma forma de ampliar e manter-se no
mercado, afinal exportar diluir os riscos e evitar a instabilidade, uma vez que a expanso da
empresa no fica inteiramente condicionada pelo ritmo de crescimento da economia nacional.
(SEBRAE, 2004, p.8)
No plano de negcios desenvolvido por Lus e Coinpar, a exportao dos produtos
Brasileiros seria a sada para a estagnao do mercado interno, que garantiria aumento da
renda dos produtores moveleiros da regio de Santa Catariana e Rio Grande do Sul, sem que
esses produtores assumissem riscos do processo de importao. A Coinpar com isso garantiria
uma grande quantidade de opes em produtos, j que a mesma mantinha negcios com
outros pases, onde os produtos Brasileiros seriam um item a mais em seu leque de opes.
Sem contar que o fato de que havia um acordo entre Brasil e Espanha para iseno do imposto
de importao sobre mveis fez a Coinpar se interessar ainda mais pelo negcio.



4
A Coinpar fez seu planejamento Logstico de maneira a garantir tempo para que os
fabricantes parceiros do negcio pudessem planejar o custo de produo e contratao de
mo-de-obra. Reduzindo com isso os problemas de capacidade produtiva, pois cada empresa
produziria seu prprio estoque. Porm para o embarque seria reunido os produtos de todas as
empresas de maneira que no planejamento embarcaria um continer a cada 15 dias, depois um
container a cada semana, reduzindo assim o tempo de espera dos Clientes Europeus.
Reduzindo o custo j que todos os produtos produzidos pelas diversas empresas embarcariam
em um nico container e no individualmente. Juan-Marino esperava que com isso os custos
de embarque baixassem e que pudesse praticar preos abaixo dos mercados europeus
garantindo vantagem tornando seus produtos mais competitivos.
Devido s empresas produtoras no Brasil estarem localizadas em diferentes cidades
nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, todas distantes do porto de embarcao,
havia uma grande distancia a ser percorrida pela mercadoria at a chegada ao porto. Sendo
esta parte da Logstica desconsiderada no planejamento da Coinpar, pois esta ficava sob a
responsabilidade do Operador logstico.
Iniciava-se com as empresas produtoras que atravs do Agente comercializavam seus
produtos para a Coinpar. O agente por sua vez tornava-se responsvel pelos produtos
negociados sendo de sua inteira responsabilidade o despacho aduaneiro, a Coinpar, conta com
um operador Logstico, pois o centro da cadeia visando atender pedido j negociado pelos
representantes a fim de abastecer o mercado Europeu.
Contudo, para auxiliar as operaes de exportao foram criados termos padronizados
que funcionam como base geral do contrato, chamados incoterms (internacional comercial
terms), cuja principal funo estabelecer as obrigaes e os direitos que competem ao
exportador e ao importador, no somente no que se refere s despesas provenientes das
transaes, como tambm a tocante responsabilidade por perdas e danos que possam sofrer as
mercadorias transacionadas. (RATTI, 2001, p. 382)




Figura 1 Cadeia de Suprimentos desde os Moveleiros ao consumidor final.

Porm as operaes de nvel mundial aumentam as incertezas e diminuem a
capacidade de controle devido s distncias maiores, ciclos mais longos e menor
conhecimento do mercado. Entretanto, a logstica capaz de minimizar as complexidades
quanto gesto administrativa tendo em vista o carter crtico assumido pela varivel
tempo. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.122)
A logstica engloba as questes de planejamento, implementao e controle do fluxo
eficiente e eficaz de matrias primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes
relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender as
exigncias dos clientes. (DORNIER ET AL, 2000, p.39).
Dentre os pontos a serem melhorados seria a implantao de um planejamento
logstico interno, que permitisse acompanhar os produtos desde a sada da fbrica at o
embarque da mercadoria no container para ser transportada para a Europa e a entrega ao
Cliente.
3.2 Pontos Fortes - Armazenagem
A Coinpar no possui em seu planejamento armazenagem dos produtos
comercializados em estoques, a mesma possua modelo prprio de exportao que diferia dos
modelos praticados no Brasil.

Diversas
Empresas
Produtoras em
Santa Catarina e
Rio Grande do Sul
Responsveis por
produzir os
mveis a serem
exportados para
a Europa atravs
da Coinpar
Agente Local-
Luis
Responsvel pela
localizao de
empresas, negociar
preos, cuidar da
documentao, e
acompanhar o
despacho
aduaneiro
Coinpar -
Operador
Logstico
Distribuidor
responsvel
pela distribuio
dos mveis na
Europa atravs
de
representantes
Representante
s Comercias na
Europa
Representantes
divulgam e
comercializam os
produtos aos
Clientes
Europeus- as
Lojas
Mercado
Europeu
Venda direta ao
consumidor
Final


5
Os produtos eram negociados somente mediante pedido enviado pelos representantes.

Figura 2 Fluxograma compreendendo o processo de produo a venda dos produtos comercializados pela Coinpar.
Os produtos eram de armazenados em containers nos quais seriam transportadas
apenas durante o tempo de recebimento das mercadorias pelo agente enquanto aguardavam
ser despachadas.
Dessa forma, ao optar-se por um ou mais modais de transporte deve levar em considerao, o
tipo de mercadoria, a quantidade, o preo do transporte e o destino envolvido, uma vez que
ele parte de um ponto de fronteira e atinge outro ponto de fronteira. (KEEDI, 2001, p.92).

Para FLEURY (2000, p. 134): [...] o sucesso da utilizao desses diferentes tipos de
transportes sejam conquistados, leva-se em conta a utilizao de um operador logstico, sendo
este um fornecedor de servios logsticos integrados.
A Coinpar no trabalhava com produtos a pronta entrega para os clientes, isso
dificultava mais ainda adquirir capital de giro e atrair empresas para o negcio, pois as
empresas que fechassem contrato s produziriam/venderiam seus produtos mediante pedido.
3.3 Pontos Fortes - Transporte
Operando com o modelo do plano de atuao apresentado pela Coinpar aos fabricantes
reduziriam as despesas, melhorando o preo do produto em vrios aspectos dentre eles
podemos citar;
No haveria Gasto por parte da Coinpar com o transporte da mercadoria no percurso
da fbrica ao porto, fazia parte da obrigao do fabricante.
O fabricante deveria entrar em contato com o operador logstico autorizado para que
fizesse o transporte de modo a atender datas e prazos.
Clientes Europeu
adquirem peas de
exposio onde
passam a realizar
compras atravs do
Representante de
venda mediante
pedido a ser
entregue com o
prazo de
aproximadamente
com 60 dias
Os
Representantes
recebem o
pedido fecha a
venda e envia o
pedido para
Coinpar
A Coinpar por sua vez
verifica se os pedidos
esto corretos, com
modelos, cores, datas de
entrega e pagamento,
verifica o limite de
crdito com a seguradora
para a venda e
encaminha o pedido aos
fabricantes com cpia
para o Agente
O agente
negocia a
compra dos
produtos no
Brasil, e
solicita a
fabricao dos
mesmos.
Os Fabricantes
recebem o
pedido,
providenciam a
mercadoria a
ser negociada e
entregam ao
Operador
Logstico


6
No haveria despesas com taxas, impostos sobre o transporte dentro do Brasil.
Para a Coinpar no havia despesas internas com taxas de pedgios dentro de ferrovias
brasileiras, impostos sobre circulao de mercadorias, nem custos frete, pois tudo isso
era responsabilidade do Fabricante.
No haveria custos com armazenagem
No modelo utilizado pela Coinpar, no haveria custo algum com alugueis de galpo
para armazenagem j que os produtos tinham cronogramas de entrega, a cada entrega a
mercadoria era acomodada dentro do container de exportao conforme o pedido.
No haveria custos com mo-de-obra
Como a fabricao, transporte e armazenagem no eram de responsabilidade da
Coinpar a mesma no tinha nenhuma despesa com mo-de-obra no Brasil.
No haveria custos indiretos, como gua, luz, aluguis.
Em virtude de a Coinpar operar atravs de Agentes e Operador logstico sua proposta
no contempla custos indiretos o que ajuda ainda mais a diminuir o custo das
mercadorias negociadas no mercado Europeu.
Devido o Custo total de produo, transporte e armazenagem dentro do Brasil
ser de total responsabilidade dos fabricantes, ficava a proposta da Coinpar invivel
para a maioria dos empresrios que receberam a proposta, j que o maior custo deveria
ser bancado pelos mesmos.
3.4 Pontos Fortes - Distribuio
A distribuio realizada pela Coinpar d-se por meio de venda atravs de
representantes, que trabalham com catlogos que so montados agrupando os catlogos dos
diferentes fabricantes distribudos pela Coinpar. Nesses catlogos preservada a identidade e
marca individual de cada empresa, todas sob a marca guarda-chuva do distribuidor. Dessa
forma, pesados catlogos so desenvolvidos e disponibilizados para os representantes que
deixam durante 2 a 4 dias com os compradores (clientes), para que decidam que produtos lhes
interessam comercializar.


7
Os clientes possuem em suas lojas apenas peas para demonstrao. Todo e qualquer
pedido sero entregue dentro dos prazos estabelecidos pelo mercado, podendo variar de 04 a
08 semanas.
O modelo de distribuio adotado pela Coinpar complexo e diferente, nele o
operador logstico(Agente de exportao), por sua vez, consolida a mercadoria no pas de
origem, desconsolando-a no pas de destino. Recebe uma fatura da Coinpar, monta os lotes
dos diferentes clientes e procede entrega dos mveis para os mesmos.
responsabilidade de o Operador logstico o embarque as mercadorias dentro dos
prazos acordados entre Clientes e Coinpar de modo que atendam a demanda com exatido.
Cabe ao Agente cumprir com os demais elementos que fazem parte do processo de
distribuio como mostra a figura

Figura 3 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar
Obrigaes do Agente no processo de distribuio


O prazo de entrega das mercadorias vendidas seria de at 05 semanas aps a data da
confirmao do pedido pelo cliente. Sendo assim, as empresas teriam at 02
semanas para fabricar os produtos encomendados e entregar para o operador
logstico.
O operador logstico teria at 02 semanas para receber, consolidar, embarcar
transportar a mercadoria do porto de origem at o desembarao aduaneiro no porto
de destino, procedendo imediatamente entrega para o cliente. A ltima semana
seria usada para acomodar possveis atrasos no percurso. Abaixo as figuras ilustram
todo o processo de exportao.




8

Figura 4 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico




A Coinpar ennvia a Fatura comercial ao Operador Logsco, para que o mesmo faa d
inicio aos procedimentos de recebimento da mercadoria a embarcada para o exterior
Como mostra a figura abaixo o segundo passo a ser executado pelo Operador
Logstico emitir o Packing List para que se de continuidade ao processo.


Figura 5 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico







9
Para que o embarque da mercadoria acontea, alem dos procedimentos j citados
necessrio que a Nota Fiscal dos Produtos esteja de acordo com os itens transportados desde a
sada da fbrica, conforme orientao da Aduaneira que fiscaliza este processo.



Figura 6 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico



O terceiro ponto do processo o Pr-transporte nele o Operador logstico ainda o
responsvel para que a carga saia do Brasil, esse o primeiro passo para o embarque.



Figura 7 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico





10
O inicio do processo de despacho se faz atravs da DDE Declarao de Despacho e
Exportao, ainda sobre responsabilidade do Operador Logstico.




Figura 8 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico




Aps a conferencia pelo setor de despacho a Coinpar providencia o pagamento do
frete, aciona a segura para emisso da aplice de seguira das mercadorias a serem
transportadas na modalidade de Incoterms.


Figura 9 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico



11



Depois de recebido a documentao do seguro da carga, a Aduaneira emite um
documento de conhecimento de embarque, neste documento a Agencia aduaneira atesta que
recebeu as mercadorias constantes no documento nele ainda contm todas as obrigaes de
entrega da mercadoria ao importador.



Figura 10 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico



Aps a emisso do Boletin de embarque, um auditor da Receita Federal Brasileira
apenas examina o documento e dependo da carga faz vistoria fsica da mercadoria
transportada, e o desenbarao aduaneiro ser feito no sistema SISCOMEX.






Figura 11 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico


12




Figura 12 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico


Figura 13 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar -Etapas do trabalho do Operador Logstico
4. DIFICULDADES ENCONTRADAS NO PROCESSO PONTOS FRACOS

Inicialmente a Coinpar parecia trabalhar com um pequeno de capital de giro, no
entanto em sua proposta solicita a contribuio mensal de cada fabricante no valor de EU$
250,00(duzentos e cinquenta euros) para cobrir gastos com confeco e divulgao dos
catlogos de venda e fomentar a venda dos produtos em curto prazo.
Para que o plano de ao da Coinpar desse certo era necessrio que no mnimo 20
empresas fechassem contrato, para que no primeiro semestre de 2007 tivessem um embarque
a cada semana. Com isso reduziria o tempo de entrega da mercadoria para o
Clientes/varejistas, reduzindo de 60 para 15 dias, reduzindo assim tambm o prazo para
pagamento dos Fabricantes que a partir do 75 dia do primeiro embarque passaria a receber
quinzenalmente a mercadoria faturada.
13


Ainda em sua proposta caso a Coinpar participasse de Feiras e eventos do setor, para
divulgao e venda dos produtos ficaria acordado que cada Fabricante arcaria com parte dos
gastos.
Isso no agradou aos Fabricantes, suas marcas no apareceriam na divulgao da
Coinpar, assim para eles no seria vivel, dentre as empresas que Lus e a Coinpar haviam
feito contato e apresentado a proposta apenas trs empresas fecharam contrato, as demais
apresentaram muitas divergncias e no aceitaram parte das clausulas contratuais.
Foi feito uma proposta pelos fabricantes para mudanas no contrato, sendo modificadas
algumas clusulas sendo as principais;
Direito de no exclusividade,
A Coinpar em seu contrato previa que as empresas assinassem o contrato de exclusividade
para o mercado espanhol e portugus, por 3 anos, obrigando-se fornecer o nmero de
catlogos solicitados sem custos para a Coinpar,
O no pagamento de um valor fixo mensal para promoo.
Mas sim um percentual sobre o faturamento e que os catlogos fossem impressos na Espanha
por conta da Coinpar, que deveria utilizar o percentual de desconto sobre o faturamento
proposto para custe-los.
A Coinpar por sua vez no aceitou as mudanas propostas, fazendo com que mais
empresas se retirassem da mesa de negociaes.
Apenas trs empresas fecharam contrato inicialmente. Das trs empresas apenas uma
enviou 150 catlogos e o valor solicitado pela Coinpar de EU$ 250,00, porm para que o
dinheiro fosse enviado foi tributado em 20%, uma segunda empresa enviou tambm 150
catlogos, porm no enviou do dinheiro para promoo, dificultando ainda mais a situao.
Dentre as dificuldades enfrentadas pela Coinpar podemos citar ainda a barreira
lingustica entre pases, a dificuldade em manter comunicao e o desvio no fluxo de
comunicao entre o Fabricantes-Agente-Distribuidor prejudicaram ainda mais as operaes,
pois, os Fabricantes mantinha contato com o Distribuidor-Coinpar anulando o Agente.




14


Dentre outros fatores nesse perodo, o dlar inicia uma trajetria de queda e a Espanha
determina que todas as importaes de mveis deveriam pagar o IVA (imposto sobre valor
agregado) de 16% antes do desembarao da mercadoria e no posteriormente como era at
ento realizado. Com o dlar mais baixo o produto brasileiro tambm deixou de apresentar
uma forte vantagem em relao aos custos do produto italiano, originalmente comercializado
pela Coinpar.

Outro problema que impactou o xito nas negociaes foi tentativa de estabelecer um
seguro exportao para os embarques, que enfrentou o problema de limite. A empresa
seguradora estabeleceria um limite aqum das necessidades do projeto, impossibilitando que
todas as empresas exportassem simultaneamente e impedindo o fluxo contnuo de envios,
uma vez que novos seguros no seriam concedidos antes da liquidao dos valores pendentes
dos primeiros embarques.

5. PROPOSTAS DE SOLUO

A complexidade logstica no mbito internacional resume-se por quatro Ds distncia,
documentao, diversidade de cultura e demanda dos clientes. (BOWERSOX; CLOSS, 2001,
p.132)
Diante de tantos problemas enfrentados a Coinpar tentou implantar algumas estratgias de
inovao para que no perdesse ainda mais espao no mercado, vejamos algumas delas.
Com a queda do dlar e o pagamento de 16% do IVA (Imposto sobre valor agregado), que
no estava previsto no planejamento da Coinpar, elevou-se o custo dos produtos afetando
tanto os Fabricantes quanto a prpria Coinpar. Como um sistema em cadeia, afetando as
margens de lucro previstas, alm disso, com o dlar mais baixo o mercado brasileiro j no
tinha tanta vantagem assim diante do mercado Italiano antigo parceiro comercial da Coinpar,
sendo assim a melhor estratgia como soluo apontada seria;
Redefinir contratos
Redefinir os contratos com flexibilidade no pagamento da taxa para promoo e custeio de
verbas para divulgao em feiras e eventos do segmento, transformando esse valor em um
percentual sobre o faturamento que seria destinado exclusivamente para esse fim.

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Quanto a clausula de exclusividade seria necessrio tambm flexibilizar j que todos os
produtos produzidos pelos fabricantes para a Coinpar no levavam suas marcas, no afetaria
diretamente em nada a Coinpar, essas empresas venderem para outros Clientes, desde que os
produtos da Coinpar fossem modelos exclusivos.

Buscar novos parceiros para o negcio

O Agente local deveria continuar buscando mais empresas fabricantes para viabilizar o
negcio garantindo uma maior produtividade e consequentemente mais embarques.


6. ESTRATGIAS DE INOVAO


Dentre as estratgias que melhor se adequam ao caso da Coinpar pode-se destacar; .

Capacitao das pessoas e empresas envolvidas no processo

A APEX-Brasil, oferece diversos cursos de capacitao para empresas e empresrios
envolvidos no processo de internacionalizao e exportao, dentre eles podemos citar
o Programa Internacionalizao e Competitividade (Inter-Com) em parceria com a
Fundao Dom Cabral (FDC). O objetivo desse programa capacitar lderes e executivos de
empresas que atuam no mercado internacional e desenvolver competncias fundamentais no
processo de internacionalizao, focando em planejamento, estratgia, ganho de
competitividade e aumento das exportaes brasileiras.

Com isso as empresas envolvidas no processo ganham, e a Coinpar tambm.

Melhoraria nacomunicao entre pases envolvidos

A Coinpar em poderia buscar parcerias com entidades brasileiras e Espanholas para
fornecer treinamento e promover cursos de idiomas para os envolvidos no negcio
melhorando a comunicao entre pases fortalecendo a parceria.
16


Criao de valor nos produtos comercializados

Outra estratgia seria a criao de valor nos produtos por parte do Fabricante como;
produto verde fabricado a partir de madeira refloresta para esse fim, e por parte da
Coinpar divulgar esse produto no exterior buscando um mercado diferenciado com
produtos exclusivos.

Mudana de segmento de mercado para fugir do embarao financeiro

Diante da queda do dlar frente ao Euro quando o mercado desacelerou outra
estratgia vivel para a Coinpar seria a redefinio dos produtos ofertando uma quantidade
maior de produtos classe C, j que rotineiramente trabalhava-se ofertando produtos s
classes A e B.
Garantir a adimplncia dos clientes atravs de seguro.

Outra estratgia que foi tentada por parte da Coinpar foi o evitar o risco de
inadimplncia atravs de um sistema de crdito, trata-se na realidade de um seguro.
Nas datas do recebimento dos pedidos e fatura, a Coinpar realiza um seguro contra
inadimplncia com o banco segurador. Em caso de no pagamento a Coinpar envia um
relatrio para a seguradora que gerenciar a cobrana, dentro de 04 meses, caso o cliente no
efetue o pagamento indenizar a Coinpar pelo valor da fatura sendo que o valor da fatura
dever ser sempre igual ou inferior ao limite estabelecido pela seguradora.
Como este modelo vinha sendo aplicado com sucesso a Coinpar resolveu estend-lo
para a comercializao dos produtos brasileiros e estabeleceu a seguinte estratgia comercial:
1. Todo pedido encaminhado ao fabricante, j estava vendido diminuindo assim o
risco sobre a operao.
2. Todo e qualquer cliente atendido seria assegurado contra inadimplncia, sendo o
prazo de pagamento de at 60 dias da data do faturamento da Coinpar para o
Cliente.

17


3. Na aplice de seguro constaria o valor assegurado e seria endossado para cada
fabricante, cujos produtos constavam na fatura, o valor referente ao contratado
pela Coinpar. Em caso de inadimplncia, a seguradora pagaria para a empresa
fabricante o valor de sua venda e para a Coinpar o valor agregado e faturado
para o cliente.

Melhorias nos canais de comunicao

Outra estratgia seria montar um fluxograma de comunicao para que todos os
envolvidos no processo pudessem entender qual a forma de melhorar o fluxo de informaes.
Evitando falhas no processo, uma ferramenta que poderia ser til seria a criao/compra de
um software padro onde todas as requisies fossem recebidas, processadas, despachadas
tudo online onde todos os envolvidos no processo dispusessem da mesma informao,
mantendo assim a comunicao operante.
Inovao Tecnolgica
A alternativa seria recorrer ao apoio que o Ministrio do Desenvolvimento indstria e
comrcio exterior do Brasil oferecem atravs da Secretaria de Inovao que estabelece
cooperao com diferentes pases no que tange a inovao a fim de promover o
desenvolvimento de produtos, processos e servios inovadores com potencial de mercado.
Essas parcerias podem ser para estmulo ao desenvolvimento de projetos conjuntos
entre empresas brasileiras e de outros pases (editais conjuntos); desenvolvimento de parcerias
entre instituies governamentais; acordos para trocas de experincias fomento inovao;
entre outras formas de cooperao.
Outra ferramenta disponibilizada pelo Ministrio do Desenvolvimento indstria e
comrcio exterior do Brasil, e o Sistema Drawback Web, abaixo informaes colhidas em sua
pgina na internet;


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O que o Drawback?
O Regime de Drawback a desonerao de impostos na importao vinculada a um
compromisso de exportao. A concepo e definio das regras negociais do mdulo
Drawback da responsabilidade da Secretaria de Comrcio Exterior e o SERPRO
desenvolveu o Sistema em sua base tecnolgica.
O que o Drawback Web?
O Sistema Drawback Web integra-se ao SISCOMEX nas vertentes de importao e
exportao de forma on-line. Alm de agilizar a operao, facilita o acesso ao regime,
conferindo maior segurana ao controle dessas operaes. O acesso ao sistema Drawback
Web feito de um link:
https://siscomex.desenvolvimento.gov.br/g33159Secex/jsp/logon.jsp?ind=0 (Mdulo Azul)
https://siscomex.desenvolvimento.gov.br/g33159Secex/jsp/logon.jsp?ind=6 (Mdulo
Integrado)
Vantagens
Para as empresas:
Agilizao / automaticidade / eficincia / reduo de custos / simplificao
Para o Governo:
Reduo de custos / segurana / agilidade
Funes do Mdulo
Registro do Drawback em documento eletrnico web, com todas as etapas (solicitao,
autorizao, consultas, alteraes, baixa) informatizadas e em plataforma da Internet
Tratamento Administrativo automtico nas operaes parametrizadas.
Acompanhamento das Importaes e Exportaes vinculadas ao sistema de Drawback
Web. .
Requisitos Operacionais e Habilitao de usurio
Basta empresa ser cadastrada no Siscomex e possuir acesso Internet. A habilitao
para o acesso ao Sistema Drawback Web ser concedida aos representantes legais das
empresas, autorizados a operar na exportao, no sendo necessria nenhuma providncia
para os atuais usurios habilitado no Perfil Exportador do Siscomex.
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7. CONCLUSO

Um dos maiores problemas enfrentados pela Coinpar foi a falta de parceiros no negcio,
devido as divergncias quantos as clausulas contratuais a maioria das empresas desistiram de
fechar negcio, pois para as mesma s quem saia lucrando era a Prpria Coinpar, j que suas
marcas no figuravam os produtos, a divulgao com catlogos seria somente no exterior,
alm de que as mesmas no receberam nenhum tipo de benefcio por parte da Coinpar.
Com isso a Coinpar no pode dar prosseguimento com seu plano de atuao, trazendo
com isso um atraso logstico nos embarques deixando de atender a demanda dos clientes,
perdendo assim ainda mais espao para o mercado Europeu.
Outra falha foi que a Coinpar tentou introduzir um novo modelo de exportao diferente
do j conhecido e praticado dificultando ainda mais o andamento da operao.
Dentre muitas falhas houveram tambm pontos fortes que merecem apreciao; a
operao logstica, a reduo de custos atravs da armazenagem.
Dentro deste trabalho fomos desafiados as apontar solues para este caso, de maneira
que trouxessem benefcios no s para a Coinpar mas tambm para seus parceiros e
fornecedores.
A Coinpar fazendo uso das solues apontadas, melhoraria o fluxo de comunicao,
estaria trabalhando com profissionais capacitados, com maior preparao para execuo de
suas atividades, alm de conseguir maiores parcerias, e com as mudanas apontadas em
contratos conseguiria muito mais fornecedores que acarretaria em uma maior lucratividade
trazendo resultados importantes e cumprindo sua meta inicial.




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8. CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES



Cronograma de atividades 1 ms 2 ms 3 ms Total
Orientao do Projeto Integrador 2 2 1 5
Pesquisa da empresa 2 3 3 8
Abordagem na empresa 0 0 0 0
Coleta de dados e informaes 3 7 5 15
Anlise de dados e informaes 1 3 7 11
Consolidao dos resultados 1 2 3 6
Apresentao escrita da pesquisa 3 1 5 9
Apresentao grfica da pesquisa 0 0 2 2
Concluses 0 0 1 1
Formatao do trabalho 0 0 2 2
Preparao para a entrega 0 0 1 1
Entrega do Projeto Integrador 0 0 x
Total de Horas destinadas ao Projeto 12 18 30 60


















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9. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comercio Exterior, Como exportar-Negociando
com o Importador- Termos Internacionais INCOTERMS. Disponvel
em<http://www.mdic.gov.br/sistemas_web/aprendex/default/index/conteudo/id/27>acesso em
15/05/2014
Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comercio Exterior, Inovao, Cooperao
Internacional,
Disponvel em <http://www.mdic.gov.br//sitio/interna/interna.php?area=3&menu=3602>
Acesso em 20/05/2014

Apex-Brasil, Agencia Brasileira de Promoo de Exportao e Investimentos, Inteligncia
de mercado competitivo e estudos de mercado, Disponvel em <
http://www2.apexbrasil.com.br/exportar-produtos-brasileiros/como-podemos-
ajudar/inteligencia-de-mercado >Acesso em 18/05/2014
Apex-Brasil, Agencia Brasileira de Promoo de Exportao e Investimentos, Estratgia
para capacitao e internacionalizao Disponvel em <
http://www2.apexbrasil.com.br/exportar-produtos-brasileiros/como-podemos-
ajudar/estrategia-para-internacionalizacao >Acesso em 18/05/2014
Portal Aprendendo a exportar, Fluxograma de Exportao Disponvel em
<http://www.aprendendoaexportar.gov.br/simuladores/fluxograma/popup_fluxograma.htm>A
cesso em 17/05/2014.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica Empresarial: o processo de integrao
da cadeia de suprimento. Traduo Equipe do Centro de Estudos em Logstica e Adalberto
Ferreira das Neves. So Paulo: Atlas, 2001. 594 p.

DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logstica e Operaes Globais: texto e casos. Traduo
Arthur Itakagi Utiyama. So Paulo: Atlas, 2000. 721 p.

FLEURY, Paulo Fernando et al. Logstica Empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo:
Atlas, 2000.372 p.
KEEDI, Samir. Logstica de Transporte Internacional: veculo prtico de competitividade.
So Paulo: Aduaneiras, 2001. 130 p.
RATTI, Bruno. Frmulas Contratuais Tpicas Utilizadas no Comrcio Internacional. In: --
Comrcio Internacional e Cmbio. So Paulo: Aduaneiras, 2001. 539 p., p.383-399.

SEBRAE. Manual Bsico de Exportao. So Paulo, 2004. 88


22
10. ANEXOS


Figura 1 Cadeia de Suprimentos desde os Moveleiros ao consumidor final.


Figura 2 Fluxograma compreendendo o processo de produo a venda dos produtos comercializados pela Coinpar.

Figura 3 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar
Obrigaes do Agente no processo de distribuio



Diversas
Empresas
Produtoras em
Santa Catarina e
Rio Grande do Sul
Responsveis por
produzir os
mveis a serem
exportados para
a Europa atravs
da Coinpar
Agente Local-
Luis
Responsvel pela
localizao de
empresas, negociar
preos, cuidar da
documentao, e
acompanhar o
despacho
aduaneiro
Coinpar -
Operador
Logstico
Distribuidor
responsvel
pela distribuio
dos mveis na
Europa atravs
de
representantes
Representante
s Comercias na
Europa
Representantes
divulgam e
comercializam os
produtos aos
Clientes
Europeus- as
Lojas
Mercado
Europeu
Venda direta ao
consumidor
Final
Clientes Europeu
adquirem peas de
exposio onde
passam a realizar
compras atravs do
Representante de
venda mediante
pedido a ser
entregue com o
prazo de
aproximadamente
com 60 dias
Os
Representantes
recebem o
pedido fecha a
venda e envia o
pedido para
Coinpar
A Coinpar por sua vez
verifica se os pedidos
esto corretos, com
modelos, cores, datas de
entrega e pagamento,
verifica o limite de
crdito com a seguradora
para a venda e
encaminha o pedido aos
fabricantes com cpia
para o Agente
O agente
negocia a
compra dos
produtos no
Brasil, e
solicita a
fabricao dos
mesmos.
Os Fabricantes
recebem o
pedido,
providenciam a
mercadoria a
ser negociada e
entregam ao
Operador
Logstico


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Figura 4 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico



Figura 5 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico






Figura 6 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico


Figura 7 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico





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Figura 8 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico





Figura 9 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico




Figura 10 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico





Figura 11 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico



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Figura 12 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar Etapas do trabalho do Operador Logstico

Figura 13 baseado no Fluxograma de Exportao do Portal aprendendo a Exportar -Etapas do trabalho do Operador Logstico