Avaliacao de Desempenho

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
HÁRRISSON EMANUEL GRIGÓRIO DA SILVA
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL NO SERVIÇO

PÚBLICO: Diagnóstico perceptivo dos servidores técnico – administrativos da UFPB.
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
João Pessoa – PB
Junho de 2010

Trabalho de conclusão de curso

apresentado à Coordenação do Serviço
de Estágio Supervisionado em
Administração, do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento às
exigências para obtenção do Grau de
Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. Drª. Sandra Leandro Pereira
João Pessoa – PB
Junho de 2010
S586p SILVA, Hárrisson Emanuel Grigório da
Processo da avaliação de desempenho profissional no
Serviço Público: diagnóstico perceptivo dos servidores
técnico-administrativos da UFPB. /Hárrisson Emanuel
Grigório da Silva. João Pessoa, PB, 2010.
98p.:il.
Orientadora: Sandra Leandro Pereira
Monografia (Graduação em Administração)
1. Avaliação de Desempenho. 2. Desenvolvimento
Profissional. 3. Recursos Humanos.
UFPB – BS CDU: 658.3

À Professora Orientadora: Drª. Sandra Leandro Pereira
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno

Hárrisson Emanuel Grigório da Silva.
João Pessoa, 13 de julho de 2010.
__________________________
Prof. Fábio Walter
Coordenador do SESA/CCSA/UFPB
Parecer da Professora Orientadora:
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Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: _____/_________/______.
Banca Examinadora
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Profª. Drª. Sandra Leandro Pereira
Orientadora
__________________________
Profª. Drª. Maria Camerina Maroja Limeira
Examinadora
___________________________
Profª. Msc. Milene Félix de Almeida
Examinadora
AGRADECIMENTOS
Ao nosso Senhor Jesus Cristo pelo Dom da Vida. Louvado seja Seu nome sempre, por Tudo
que tem feito em meu favor e por Sua graça e misericórdia por todos nós.
Aos meus pais Manoel da Silva e Maria Alice Grigório da Silva, pelo Amor, carinho, atenção,
zelo, orientação, educação, cuidado, incentivo, presteza, sempre presentes ao longo dos anos,
a quem também dedico este trabalho.
À minha noiva Sandra Karla pela compreensão, colaboração, disponibilidade e

companheirismo sempre oferecidos.
À professora Sandra Leandro Pereira pela dedicação e orientação, pela amizade e o valioso
conhecimento compartilhado.
Às professoras Milene Félix e Maria Limeira pelas sugestões e colaboração.
Aos colegas de trabalho e aos de mais servidores da Universidade Federal da Paraíba, que
colaboraram direta ou indiretamente para a realização desse trabalho.
“O anjo do Senhor acampa-se ao redor
dos que o temem, e os livra. Provai e
vede que o Senhor é bom; bem
aventurado é o homem que Nele confia.”
Salmos 34:7, 8
SILVA, Hárrisson Emanuel Grigório da. PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO PROFISSIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO: Diagnóstico perceptivo
dos servidores técnico – administrativos da UFPB. 98 p. Monografia do curso de
Graduação em Administração. Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, 2010.
RESUMO
As transformações sociais e a conjuntura econômica atuais levaram o setor público a passar por
reformas que priorizaram não mais uma lógica procedimental, mas uma lógica de resultados. A
avaliação de desempenho que deve fazer parte de qualquer ambiente organizacional vem sendo
extremamente necessária para averiguar e corrigir ações organizacionais, identificando as
necessidades de adequação e melhoria dos processos de trabalho. Nesse cenário, deixa de ser vista
como um recurso puramente operacional, para assumir uma função estratégica da administração
de pessoas nas organizações. Seguindo as tendências administrativas das organizações do setor
privado e também sendo submetido a uma maior cobrança de resultados por parte da sociedade
em geral, o serviço público começa a ter que desenvolver estratégias no sentido de ter um melhor
controle sob a eficiência de seus processos e apresentar um melhor desempenho nos serviços
oferecidos. Um dos maiores desafios na administração de pessoas é justamente definir qual a
forma mais adequada de avaliação do desempenho humano a ser utilizado na organização.
Através da avaliação de desempenho, as organizações poderão coletar dados e informações sobre
o desempenho de seus servidores e direcionar políticas no sentido de melhorar o desempenho
organizacional, por intermédio de programas de melhoria do desempenho individual e grupal.
Esta pesquisa procurou diagnosticar a percepção e o nível de conhecimento dos servidores técnico
administrativos da UFPB acerca das questões relacionadas ao processo de avaliação de
desempenho profissional atualmente aplicado na Instituição, além de perceber os potenciais
impactos advindos da metodologia adotada. A pesquisa foi classificada de natureza aplicada, sob
a abordagem quantitativa/amostral e enfoque descritivo. Quanto aos procedimentos, a
investigação foi classificada como bibliográfica/documental sendo aplicada como investigação do
tipo pesquisa-ação participante. Como instrumento de captação de dados, foi escolhido o
questionário que foi composto por questões fechadas, com espaços para complementos. A análise
dos dados coletados foi feita de modo sistemático em sequência aos objetivos formulados e de
modo quantitativo, utilizando como subsídios o estudo teórico de autores que discorrem sobre o
tema, a legislação concernente e demais informações advindas de fontes secundárias. Foi utilizada
de forma complementar a análise qualitativa com a intenção de proporcionar uma base contextual
descritiva para interpretação dos resultados alcançados. Os dados observados nessa pesquisa
pretendem apontar informações, inclusive estratégicas, que poderão valer-se de subsídio para
unidade de gestão de pessoas da UFPB, no que diz respeito à formulação de políticas e
adequações necessárias ao processo de avaliação de desempenho profissional. Dentre os achados
da pesquisa, destaca-se a grande necessidade de realização de eventos de sensibilização, que
visem estimular os servidores ao envolvimento e comprometimento com o processo, e a criação
de mecanismos conjuntos que proporcionem a elaboração e desenvolvimento de Planos de
Trabalho individuais e setoriais enfocando a contribuição dessas atividades para o atingimento dos
objetivos Institucionais. É oportuno reportar ainda, ao desafio que é imposto às Instituições de
Ensino a utilizarem instrumentos de avaliação de desempenho associados à política de gestão de
pessoas que visem estimular os servidores a um contínuo aprimoramento profissional. O presente
estudo vislumbrou a importância da gestão de pessoas como elemento aglutinador da estratégia
organizacional, visto que, é por intermédio daquela, que se promove a melhoria das relações
interpessoais e, sobretudo, desenvolvimento profissional.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, Desenvolvimento Profissional, Recursos Humanos.

SILVA, Harrisson Emanuel Grigorio da. PROCEDURE FOR EVALUATION OF
PROFESSIONAL PERFORMANCE IN PUBLIC SERVICE: Perceptive diagnosis of
the servers technical-administrative of the UFPB.98 p. Monograph of the undergraduate
course in Administration. Federal University of Paraiba, João Pessoa, 2010.
ABSTRACT
The social transformations and the current economic conjuncture led the public sector to pass for
reforms that prioritized, no longer, a procedural logic, but a logical of results. The performance
evaluation that should be part of any organizational environment has been extremely needed to
investigate and correct organizational actions, identifying the needs of adequacy and improvement
of work processes. This scenario, ceases to be viewed as a resource purely operational, to assume
a strategic role in administration people in organizations. Following the administrative trends of
organizations of the private sector and also being subjected to greater recovery of results by the
society at large, the public service begins to develop strategies in order to have greater control
over the efficiency of its processes and show a better perform in their services offered. One of the
biggest challenges in managing people is precisely define which is the most appropriate form of
avaliation of human performance to be used in the organization. Through the performance
evaluation, the organizations may collect data and information about the performance of its
servers and direct policies to improve the organizational performance, through programs of
improvement of individual and group performance. This research sought to diagnose the
perception and the level of knowledge of the servers technical administrative of UFPB about
issues related to the process of evaluation of professional performance currently applied in the
Institution addition to realizing the potential impacts resulting from this application. The research
was classified as an applied nature, under the quantitative approach and descriptive focus. As for
the procedures, the research was classified like bibliographic and documentary and action-
research participant type, how to the captation mode and the techniques and instruments used for
data collection. How to operationalization mode of research it was chosen a questionnaire that
was composed for closed and open questions. The data analysis was done quantitatively and
qualitatively, using like subsidies the theoretical study of authors that discuss about the topic,
legislation concerning and other information derived from secondary sources. Was chosen in a
complementary way the qualitative analysis with the intention of providing a contextual basis
richer for interpreting and validating of results achieved. The data observed in this research
intended to provide important information that might avail itself of allowance for the personnel
management unit of the Institution, on with regard to policy formulation and adjustments
necessary to the process of evaluation of professional performance. Among the research findings,
highlight the great need of realization of events to raise awareness, that aim to stimulate the
servers, to the involvement and commitment with the process and the establishment of joint
mechanisms that provide the elaboration and development of individual and sector Work Plans
focusing on the contribution of these activities to the achievement of Institutional goals. It is
appropriate to report still, the challenge that is imposed to the Educational Institutions, to use tools
for performance evaluation associated to the political people management that aimed to encourage
servers to a continuous professional development.This study glimpsed the importance of people
management as a agglutinating element of the organizational strategy, seeing that, is through that
that promotes the improvement of the interpersonal relationships and, especially, professional
development.
Key words: Performance Evaluation, Professional Development, Human Resources.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de Avaliação de Desempenho pelo método Escala Gráfica ............ 32

Figura 2 – Modelo de Avaliação de Desempenho pelo método Escolha Forçada ......... 33
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Perfil dos sujeitos de pesquisa (1) .................................................................... 92

Gráfico 2 – Perfil dos sujeitos de pesquisa (2) ................................................................... 92
Gráfico 3 – Percepção acerca de aspectos da avaliação .................................................... 93
Gráfico 4 – Importância dos fatores de desempenho (1) ................................................... 93
Gráfico 5 – Importância dos fatores de desempenho (2) .................................................... 94
Gráfico 6 – Importância dos fatores de desempenho (3) .................................................... 94
Gráfico 7 – Importância dos participantes da avaliação ..................................................... 94
Gráfico 8 – Importância das dimensões da avaliação ......................................................... 95
Gráfico 9 – O processo de avaliação de desempenho precisa de modificações .................. 95
Gráfico 10 – A sensibilização do processo de avaliação está sendo feita de forma 95
suficiente à compreensão dos servidores participantes .......................................................
Gráfico 11 – Há percepção de melhoria no desempenho dos servidores da UFPB ........... 96

Gráfico 12 – Os gestores da UFPB têm demonstrado interesse em relação à melhoria de 96
desempenho dos servidores ................................................................................................
Gráfico 13 – Os formulários utilizados para avaliação são claros ...................................... 96

Gráfico 14 – A nomenclatura conceitual utilizada é de fácil compreensão ........................ 97
Gráfico 15 – A aplicação do processo de avaliação em sistema On Line (Via Internet) 97
tem facilitado sua execução ...............................................................................................
Gráfico 16 – A avaliação de desempenho tem sido apenas formalidade para concessão 97

da progressão por mérito profissional aos servidores da UFPB .........................................
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Quadro Geral de Pesquisa .................................................................................. 48

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultado da avaliação de desempenho 2008-2009 ............................................ 57

Tabela 2 – Perfil dos sujeitos de pesquisa ............................................................................ 63
Tabela 3 - Periodicidade ideal para avaliação de desempenho ............................................ 64
Tabela 4 - Importância dos fatores de desempenho ............................................................. 66
Tabela 5 - Importância dos participantes da avaliação ........................................................ 68
Tabela 6 - Importância das dimensões da avaliação ............................................................ 70
Tabela 7 - Questões acerca do processo de avaliação .......................................................... 71
Tabela 8 - Conhecimento da legislação e diretrizes da avaliação ........................................ 73
Tabela 9 - Nível de compreensão de aspectos da avaliação ................................................. 74
Tabela 10 - Participação nos planos de trabalho do setor ................................................... 78
Tabela 11 - Questões acerca dos potencias impactos da avaliação ...................................... 79
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
UFPB UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA

CCAE CENTRO DE CIÊNCIAS APLICADAS E EDUCAÇÃO
CCA CENTRO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS
CCHSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, SOCIAIS E AGRÁRIAS
CCHLA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRA E ARTES
CCS CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE
CCM CENTRO DE CIÊNCIAS MÉDICAS
CE CENTRO DE EDUCAÇÃO
CCSA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CCJ CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS
CCEN CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DA NATUREZA
CTDR CENTRO DE TECNOLOGIA E DESENVOLVIMENTO REGIONAL
SRH SUPERINTENDÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DSA DIVISÃO DE SELEÇÃO E APERFEIÇOAMENTO
CEPAD COMISSÃO DE ESTÁGIO PROBATÓRIO E AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
AD AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PAD PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PGD PROGRAMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO
CONSUNI CONSELHO UNIVERSITÁRIO
PDI PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PDIPC PLANO DE DESENVOLVIMENTO DOS INTEGRANTES DO PLANO
DE CARREIRA
PCCTAE PLANO DE CARREIRA DOS CARGOS TÉCNICO ADMINSTRATIVOS
EM EDUCAÇÃO
IFES INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR
DASP DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DO SERVIÇO PÚBLICO
CHA CONHECIMENTOS, HABILIDADES, ATITUDES
SUMÁRIO
17
1. INTRODUÇÃO ..............................................................................................................
17
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa.......................................
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 20
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 20
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 20
1.3 Justificativa ..................................................................................................................... 20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 22
2.1 Histórico da Avaliação de Desempenho ........................................................................ 22
2.2 Avaliação de Desempenho no Contexto Organizacional ............................................... 25
2.3 Conceituando Avaliação de Desempenho e sua inserção no Serviço Público................ 27
2.4 Métodos de Avaliação de Desempenho.......................................................................... 30
2.4.1 Métodos Tradicionais ou Clássicos ............................................................................ 31
2.4.2 Métodos Contemporâneos ........................................................................................... 35
2.5 Instrumentos, participantes e críticas ao Processo de Avaliação ................................... 38
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................. 43
3.1 Caracterização Geral do Estudo...................................................................................... 43
3.2 Universo e Amostra ........................................................................................................ 46
3.3 Método de Coleta de Dados ........................................................................................... 46
3.4 Método de Análise dos Dados ....................................................................................... 49
4. LEVANTAMENTO ANALÍTICO – Identidade Organizacional ................................. 50
5. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ....... 55
5.1 Perfil demográfico da amostra ........................................................................................ 55
5.2 O processo de Avaliação de Desempenho Profissional da UFPB .................................. 57
5.2.1 Descrição do Processo de Avaliação de Desempenho ................................................. 58
5.2.2 A percepção dos servidores/UFPB sobre o Processo de Avaliação de Desempenho .. 63
5.3 Conhecimento dos servidores/UFPB quanto ao processo de avaliação e os potenciais 73
impactos da metodologia ........................................................................................................
5.3.1 Nível de conhecimento dos servidores sobre a Avaliação de Desempenho ................. 73
5.3.2 Potenciais impactos advindos da aplicação da avaliação ............................................. 77
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 81
7. SUGESTÕES/RECOMENDAÇÕES ............................................................................ 83
REFERENCIAS ............................................................................................................... 85
APÊNDICE A – Instrumento de coleta de dados ............................................................. 88
APÊNDICE B – Demonstração gráfica dos achados da pesquisa .................................... 92
1. INTRODUÇÃO
Esta pesquisa busca conhecer como tem sido aplicado o processo de avaliação de
desempenho junto aos servidores técnico - administrativos da UFPB, tendo o intuito de
perceber a metodologia utilizada, as formas de aplicação e, sobretudo, os possíveis impactos
advindos da avaliação na percepção dos próprios servidores participantes do processo.
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa
As organizações contemporâneas, sejam elas públicas ou privadas, passam por um

momento em que grandes transformações econômicas, políticas e sociais são exigidas a cada
momento, em decorrência do processo de globalização. Novas práticas de trabalho e novas
dinâmicas de gestão são inseridas e exigidas a todo instante.
O interesse pelo desenvolvimento organizacional deve considerar a complexidade no

uso dos insumos disponíveis, tais como tecnologia, conhecimento, informação e, sobretudo,
as pessoas que passam a significar um diferencial competitivo nas organizações
contemporâneas. Percebe-se uma relação de mútua dependência através de uma estreita
ligação entre o comportamento das pessoas e o das organizações.
A avaliação do desempenho humano sempre esteve presente no cotidiano das

sociedades, em que as pessoas voltam-se para avaliar as coisas e os fatos que cercam a vida
prática. As pessoas sempre estão avaliando umas as outras, tanto nas relações interpessoais
quanto profissionais com base nos esquemas de valores e expectativas de desempenho
esperados.
A Avaliação de desempenho serve como um dos mecanismos para transformações no

âmbito funcional das organizações públicas, podendo ser usada no sentido de averiguar
deficiências e proporcionar políticas de desenvolvimento profissional. A avaliação é um
mecanismo que busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização,
estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses
indivíduos (LOTTA, 2002).
Pontes (1996) define avaliação de desempenho como um método que visa,

continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente a resultados desejados
pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário,
e avaliando os resultados conseguidos.
Segundo Chiavenato (2005), as organizações são constituídas de pessoas e dependem

delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E, para as pessoas, as organizações
constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo
de tempo, esforço e conflito.
A avaliação pode ser definida como um instrumento de análise comparativa entre os

desempenhos das pessoas, entre uma situação planejada e a ocorrida.
A avaliação de desempenho é um sistema de apreciação do desempenho do

indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um
processo para estimar ou julgar valor, a excelência, as qualidades ou status de
alguma pessoa [...] A avaliação do desempenho está centrada no ocupante do cargo,
isto é, nas pessoas.A avaliação de desempenho constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. De acordo com os tipos gerais de
problemas identificados, a avaliação de desempenho pode colaborar na
determinação e no desenvolvimento de uma política adequada às necessidades da
empresa (CHIAVENATO 1996, p. 95).
A avaliação de desempenho, portanto, visa estabelecer os resultados a serem

perseguidos pelos indivíduos, como, acompanhar o processo de trabalho e fornecer
“feedback” constante (PONTES, 1996, p. 23).
Ainda de acordo com Pontes (1996), a avaliação é antes de tudo, um processo de

comunicação visto como fator essencial, e que a metodologia de avaliação de desempenho
deve se preocupar com o comportamento das pessoas no trabalho e não com as pessoas em si.
A administração pública passa hoje por um momento de redefinição de estruturas. O

que antes era marcado por ambientes extremamente técnicos, burocráticos e racionais passa a
encontrar exigências de renovação. A velha estrutura burocrática não encontra lugar quando
nos referimos a organizações cada vez mais enxutas das quais é exigida mais qualidade na
prestação de serviços. Nesse contexto, a área de Recursos Humanos tem papel fundamental,
na medida em que se vê responsável por reelaborar sua política de ação com referencia aos
servidores, incumbidos de assumir postura diferente frente à nova administração pública.
Espera-se, assim, do servidor da área pública, um direcionamento para as ações, marcado pelo
propósito de realizar. Além disso, espera-se que, ao invés de apenas obedecer, o servidor
assuma responsabilidades e passe a apresentar um papel mais ativo dentro da organização
(LOTTA, 2002).
A literatura apresenta várias técnicas utilizadas para o desenvolvimento de sistemas de

avaliação de desempenho que visam levantar as informações referentes ao desempenho
funcional dos servidores.
De acordo com Carvalho (1998), a avaliação de desempenho constitui em uma série de

técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do
avaliado durante o seu desempenho no trabalho.
No âmbito das Instituições Federais de Ensino Superior, em decorrência das

estruturações dos Planos de Cargos e Carreiras dos servidores, a avaliação de desempenho
tem ganhado mais visibilidade e espaço nas discursões.
Nos últimos processos de avaliação de desempenho ocorridos nos anos de 2008 e 2009
na UFPB foi diagnosticada uma abstenção de cerca de 10% em cada ano, dos servidores
participantes do processo. Pressupõem-se diversos motivos tais como: falta de informação,
desinteresse na participação, descrédito ao processo, dentre outros.
Considerando a ausência de um feedback mais elaborado acerca da aplicação do

sistema de avaliação de desempenho na Instituição, esta pesquisa pretende identificar: Qual a
percepção dos servidores técnico administrativos acerca do processo de avaliação de
desempenho aplicado na UFPB?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
• Diagnosticar a percepção dos servidores Técnico Administrativos em Educação acerca

do processo de Avaliação de Desempenho da UFPB.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Descrever o processo de avaliação de desempenho atualmente aplicado aos servidores

da UFPB;
• Verificar o nível de conhecimento dos servidores quanto ao processo de avaliação de
desempenho;
• Discutir os possíveis impactos advindos da metodologia de avaliação adotada.
1.3 JUSTIFICATIVA
Seguindo as tendências administrativas das organizações do setor privado e também

sendo submetido a uma maior cobrança de resultados por parte da sociedade em geral, o
serviço público começa a ter que desenvolver estratégias no sentido de ter um maior controle
sob a eficiência de seus processos e apresentar um melhor desempenho em seus serviços
oferecidos.
Segundo Araújo (2006), todas as organizações necessitam de sistemas de avaliação

capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições, ao
mesmo tempo, fazer uma ligação com os propósitos maiores não só das unidades em que as
pessoas estão vinculadas, mas também com os propósitos da organização como um todo.
A avaliação de desempenho no serviço público tem sido discutida no âmbito das

Instituições Federais de Ensino vinculadas ao Ministério da Educação, sobretudo
considerando que o Governo Federal, através da Lei Nº. 11.091 de 12/01/2005, dispôs sobre
a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico Administrativos em Educação –
PCCTAE. Este Plano de Carreira em seu art. 24 estabelece que cada Instituição de Ensino,
deverá contemplar em seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) um plano de
desenvolvimento dos servidores contendo, além do dimensionamento das necessidades
institucionais, com definição de modelos de alocação de vagas que contemplem a diversidade
da instituição, um Programa de Capacitação e Aperfeiçoamento e um Programa de Avaliação
de Desempenho. No corpo do texto da referida lei, no que se refere a Avaliação de
Desempenho Funcional, há uma definição como princípio ou diretriz, que se lê: “processo
pedagógico, realizado mediante critério objetivos decorrentes das metas institucionais,
referenciada no caráter coletivo do trabalho e nas expectativas dos usuários”.
O Decreto 5.825 de 29 de junho de 2006 do Ministério da Educação complementa a

Lei Nº. 11.091/2005, no estabelecimento das diretrizes para o Programa de Avaliação de
Desempenho nas IFES. Conforme resolução nº. 17 CONSUNI - UFPB / 2007 o PAD é um
instrumento gerencial que permite avaliar e mensurar de modo objetivo e sistemático como
cada servidor está desempenhando o seu papel dentro da universidade, considerando os
objetivos decorrentes das metas institucionais previamente estabelecidas com cada equipe de
trabalho e o padrão de qualidade de atendimento ao usuário, definido pelas Instituições
Federais de Ensino.
De acordo com Hipólito e Reis (2002), a avaliação de desempenho funcional

configura-se em um sistema de gestão do desempenho, pois tem o objetivo da melhoria global
do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo. Tal sistema deve ser
compreendido como um processo que impõe uma divisão de responsabilidades pela gestão de
pessoas na organização e, mais especificamente, pelos esforços de melhoria de desempenho
em que a área de recursos humanos apóia e gerencia o sistema, mas seus principais atores são,
de fato, os avaliadores e os avaliados (HIPOLITO ; REIS, 2002, p. 73).
Um dos maiores desafios na administração de pessoas é justamente definir qual a

forma mais adequada de avaliação do desempenho humano a ser utilizado na organização.
Essa pesquisa é de suma importância, pois visa perceber subsídios que possam contribuir para
a definição de um método e de formas mais eficazes de aferição do desempenho funcional dos
servidores na Instituição. Faz-se necessário que os participantes de um sistema de avaliação
de desempenho tenham a percepção do valor desse processo, pois a compreensão e o
envolvimento desses participantes ao processo de avaliação são fatores imprescindíveis à sua
eficácia.
Esta pesquisa torna-se viável, pelo fato de o pesquisador estar diretamente envolvido
nas atividades de planejamento e execução do sistema de avaliação de desempenho aplicado
na Instituição, o que facilita o acesso aos dados necessários à pesquisa. Soma-se a isso, o
interesse e compromisso da professora orientadora Sandra Leandro Pereira em contribuir com
a identificação de possibilidades de melhoria na gestão de pessoas da UFPB.
A relevância dessa temática, que atualmente tem conseguido espaço com maior
frequência nos debates acadêmicos, tem despertado interesse ao aprimoramento de
metodologias de avaliação mais eficazes. Sobretudo no caso das IFES, que tem buscado
atender às exigências impostas pelo governo federal e também diagnosticar, através de
algumas ferramentas o desempenho de seus servidores. Através da avaliação, a instituição
poderá coletar dados e informações sobre o desempenho de seus servidores e direcionar
políticas no sentido de melhorar o desempenho organizacional, por intermédio de programas
de melhoria do desempenho individual e grupal dos servidores. Além de atender a uma
necessidade institucional alia-se também o atendimento a uma ansiedade e curiosidade
pessoal acerca dos resultados do trabalho realizado, oportunizando com isso a possibilidade
de aperfeiçoar o sistema de avaliação de desempenho aplicado na Instituição.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Histórico da Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho tem se tornado fato corriqueiro em nossas vidas e nas

organizações também. As pessoas estão a todo momento avaliando umas as outras e as coisas
que a cercam.
Em Lucena (1992, p. 35), vemos que a avaliação, entendida no seu sentido genérico, é
tão antiga quanto o próprio homem, a qual vem a ser o exercício da análise e do julgamento
sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas. É a base da
apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado e também, a base
para uma tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha. A autora
observa o exemplo dos jesuítas que partiram para suas missões religiosas nos países
colonizados, e que já eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua atuação,
conforme indicam os registros históricos da época e cita o exemplo do rigoroso sistema de
avaliação que a igreja católica adotava.
Ainda para Lucena (1992, p. 36), no caso do serviço público (organização do estado
nos níveis federal, estadual e municipal) foi absorvido o modelo militar, pelas semelhanças
nos pressupostos, isto é, uma missão permanente (prestar serviços à sociedade), uma
organização hierarquizada (para garantir sua missão), uma carreira estruturada (para assegurar
a sua continuidade, independente de alternâncias dos governantes) e estabilidade que
independem da vontade dos governantes.
De acordo com Chiavenato (1996, p.92), “as práticas de avaliação não são novas”.
Observa o autor que desde que um homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser
avaliado. Ainda no século IV, antes da fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de
Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das atividades e, principalmente,
do potencial de cada um dos jesuítas.
Nos Estados Unidos, em 1842, o Congresso aprovou uma lei que obrigava os chefes
dos departamentos executivos do Serviço Público Federal a fazer um relatório anual para,
entre outras coisas, ver se cada um de seus contínuos tinha sido aproveitado corretamente e se
a demissão de uns para permitir a admissão de outros levaria a um melhor desempenho no
serviço público. Em 1845, o então presidente dos Estados Unidos, James Holk, ordenou que
esses relatórios lhes fossem enviados diretamente. Em 1879, o departamento de pensões criou
um sistema que tentou medir o desempenho dos funcionários, simplesmente contando o
número de erros que eles cometiam durante o ano (CHIAVENATO, 1996).
A partir de 1980, o exército americano desenvolveu um sistema de avaliação mais

funcional que impressionou o Presidente Benjamim Harrison que, inicialmente, sugeriu e
depois baixou uma ordem exigindo que os departamentos adotassem o sistema utilizado pelo
Ministro de Guerra, o que foi feito com pouca uniformidade.
Em 1918, a General Motors já possuía um sistema de avaliação formal de seus
executivos. Contudo, a partir da segunda Guerra Mundial, os sistemas formais regulares e
escritos da avaliação de desempenho tiveram seu desenvolvimento efetivo (CHIAVENATO,
1996).
Por muito tempo, os administradores e tomadores de decisões preocuparam-se

exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da
empresa. O foco sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não
resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como
objeto moldável e substituível aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma
vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por interesse salarial e econômico.
De acordo com Silva (2000, p. 119), o surgimento do movimento das relações

humanas foi o esforço combinado do teórico e prático, para fazer os gerentes mais sensíveis
às necessidades dos empregados.
A partir da escola das relações humanas passou-se a ter outro enfoque referente à
forma de ver o funcionário e obter resultados. A preocupação passou da máquina para o
homem e se verificou que o aumento da produção estava condicionado com a satisfação do
funcionário, que passou a ser tratado como um integrante da organização. A partir dessa
abordagem começou a haver mudanças na forma de tratar os funcionários, surgindo vários
estudos sobre como conhecer e medir o potencial das pessoas.
Para Marras (2000, p. 174), a avaliação de desempenho foi criada basicamente para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na
organização e especificamente para medir seu nível CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes). Era através desse instrumento que as empresas direcionavam os seus programas de
treinamento e desenvolvimento e mensuravam o alcance de seus resultados.
A globalização da economia impôs a busca da competitividade nas empresas sob pena

de não sobreviverem. Essa busca incessante impõe, além de reestruturação profunda, novos
conceitos voltados à flexibilidade, qualidade, produtividade e superação da satisfação dos
clientes. A avaliação de desempenho faz com que a empresa seja homogênea em seus
objetivos presentes e futuros, pois o funcionário por mais operacional que seja estará ciente
das metas de seu cargo e consequentemente terão uma visão mais global do negócio da
organização e da importância de cada atividade que desenvolve para que a empresa tenha
sucesso. (PONTES, 1996, p. 15).
Percebe-se então, que desde seu surgimento, esperou-se da avaliação de desempenho a

possibilidade de prover e/ou prever um mecanismo de realimentação ("feedback") que forneça
aos avaliados uma clara e precisa ideia do que se espera deles, informando-os de como estão
se desempenhando nas suas funções, ou de como podem melhorar aqueles aspectos em que
ainda não atingiram a performance esperada, bem como ser subsídio de gestão para as
empresas.
2.2 Avaliação de Desempenho no Contexto Organizacional
A avaliação de desempenho é uma prática que vem sendo utilizada desde o surgimento
das instituições privadas ou públicas, entretanto, no setor público a sua aplicação é mais
recente e associada ao sistema de mérito. Importante salientar que a avaliação vem sendo
modificada ao longo do tempo em busca de abordagens que se ajustem mais à realidade de
cada momento. Nos últimos anos, no entanto, o ambiente organizacional sofreu mudanças tão
drásticas que a necessidade de alterações mais profundas fizeram-se necessárias e a Avaliação
de Desempenho tornou-se uma ferramenta indispensável nas organizações (FÓRUM
NACIONAL DE CPPTA´s, 2004).
Dessa forma, a Avaliação, para ser real e com significado, precisa ser coerente com
seus referenciais e com as propostas apresentadas, pressupõe avaliação sistemática, criteriosa
dentro de uma linha onde acontece o sentido verdadeiro de articular uma ação, para eliminar
problemas e propor soluções dentro de uma perspectiva de retroalimentação (ação-reflexão-
ação). Precisa envolver todos os trabalhadores da Instituição e usuários internos e externos, a
fim de que se possa saber se nossos objetivos e metas foram alcançados. Este trabalho exige
uma maturidade entre os pares, trabalho de senso coletivo, desafio constante, em uma relação
dialética de construção individual e coletiva de trabalho e prática de avaliar e auto-avaliar
essas ações (FÓRUM NACIONAL DE CPPTA´s, 2004).
Assim, a Avaliação deve se apresentar como um fator que tenha a ética, a fim de
possibilitar que os agentes envolvidos no processo não percam o sentido do rigor nos
procedimentos de avaliação, mas acima de tudo que proporcione a equidade e as condições de
avaliação dos atores envolvidos.
Pontes (1996) afirma que para se consolidar um modelo cooperativo entre empresas e
funcionários, é necessária a construção de uma via de mão dupla, na qual ganham empresa e
funcionários. A aplicação da avaliação de desempenho pode tornar-se um precioso
instrumento para melhoria dos resultados da empresa.
Ainda de acordo com Pontes (2006, p. 24), um programa de Avaliação de

Desempenho tem como principais objetivos:
Tornar dinâmico o planejamento da empresa;
Conseguir melhorias voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos clientes,
bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros;
Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;
Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela
empresa;
Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de
diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;
Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;
Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das
equipes de trabalho;
Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento.
Nesse sentido, Chiavenato (2002, p. 146), considera a avaliação de desempenho como

uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada
membro, e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-
se com a eficiência e a eficácia, com a qualidade e a produtividade.
O mesmo autor relata que a avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas
uma ferramenta, um meio para melhorar os resultados do desempenho e proporcionar
condições e oportunidades de crescimento profissional e de participação pessoal. No fundo,
trata-se de conciliar objetivos organizacionais e individuais de uma maneira sadia e
construtiva. Mais que isso, é um importante meio de retroação para cada pessoa. Retroação de
seu desempenho, da sua competência técnica, das suas habilidades, da importância de seu
trabalho para a organização.
Em Marras (2000, p. 173), vemos o conceito de desempenho humano como o ato de

cumprir determinada missão ou meta previamente traçada, diretamente proporcional à duas
condições do ser humano: o querer fazer que explica o desejo endógeno de realizar, e o saber
fazer como condição cognitiva e experiêncial que possibilita o indivíduo a realizar com
eficiência e eficácia alguma coisa.
Chiavenato (1999, p. 189), entende avaliação de desempenho como identificação,

mensuração e administração do desempenho humano. A identificação se apóia na análise de
cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar. A mensuração é o
elemento central do sistema de avaliação e procura determinar o desempenho comparado a
certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave do sistema, devendo ser orientada
para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano. Por isso, podem ser destacadas
seis questões fundamentais na avaliação de desempenho:
Por que avaliar o desempenho?

Que desempenho deve ser avaliado?
Como avaliar o desempenho?
Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliação de desempenho?
2.3 Conceituando a Avaliação de Desempenho e sua Inserção no Serviço Público
Para Marras (2000, p. 174), “a avaliação de desempenho carrega no seu processo uma
dose forte de subjetividade, que a reveste de ambigüidade realmente discutível”. O mesmo
autor pondera que o fato mais relevante dentro de todo o instrumento avaliativo é, pois, a
subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano, sobretudo
quando diz respeito a outro ser humano.
Por outro lado, Pontes (1996) descreve a avaliação ou administração de desempenho
como um método que visa, continuamente, estabelecer um contato com os funcionários
referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,
corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. Em outras
palavras, a avaliação de desempenho tem como objetivo maior o estabelecimento de
resultados a serem alcançados, o acompanhamento do processo de trabalho realizado e o
fornecimento constante de feedback sobre o desempenho para, a partir daí, obter-se subsídios
para o estabelecimento de novas ações que vão repercutir na melhoria dos resultados.
Assim, a avaliação do desempenho humano deve ser encarada como um poderoso

meio de resolver os problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida nas organizações e não como um método burocrático e rotineiro de
preenchimento de fichas e relatórios de avaliação.
Podemos perceber que, hoje, a avaliação de desempenho deixou de ser vista como um
recurso puramente operacional, para assumir uma função estratégica da administração de
pessoal em organizações modernas.
A avaliação de desempenho deve ser vista como instrumento de planejamento

institucional e, como tal, deve estar associada ao estabelecimento de objetivos e metas
setoriais, em consonância com o planejamento global da instituição.
A avaliação do desempenho pode ser entendida como uma apreciação sistemática do

desempenho de cada servidor, em função das atribuições que desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo que
serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa,
sobretudo, qual é a sua contribuição para a organização.
Nesse sentido, a avaliação do desempenho constitui um meio de localizar problemas

de desempenho, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis discrepâncias
ou carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para
neutralizar ou eliminar as divergências ocorridas para estar revelando uma melhoria de
qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações.
Deve-se ainda, descaracterizar a finalidade da avaliação unicamente como forma de se
obter progressão na carreira, de modo que a progressão por mérito (ou não) deve ser
consequência e não finalidade da avaliação de desempenho.
Além disso, a Avaliação é também um instrumento de análise comparativa entre os

comportamentos das pessoas, entre uma situação planejada e a ocorrida. Sua importância
refere-se principalmente ao fato de poder diagnosticar através de inúmeras ferramentas o
desempenho dos recursos humanos da organização. Com a avaliação, a organização poderá
coletar dados e informações sobre o desempenho de seus funcionários e direcionar suas ações
e políticas no sentido de melhorar o desempenho organizacional.
Na opinião de Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 214), o sucesso ou fracasso de um

programa de avaliação de desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas
conexões com a meta do negócio da empresa, das atitudes dos responsáveis por implementá-
la.
De acordo com Hipólito e Reis (2002, p. 73), a avaliação de desempenho se propõe a
ser “mais que um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar
comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos”. Mesmo os enfoques mais
tradicionais, constituem-se em um sistema que tem por objetivo a melhoria global do
desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo.
Especificamente, sobre a inserção do Processo de Avaliação de Desempenho no

Serviço Público, cabe salientar que até tempo atrás, lamentavelmente, de modo bem presente
nas organizações públicas, a qualidade do serviço era sinônimo do cumprimento estrito de
regras procedimentais. Priorizava-se uma organização centralizada, com ênfase em
procedimentos e em insumos, entretanto, transformações sociais e a conjuntura econômica
levaram o setor público a passar por reformas que priorizaram não mais uma lógica
procedimental, mas uma lógica de resultados (SUZUKI; GABBI, 2006).
Considerar a Avaliação de Desempenho a partir de uma perspectiva mais de

aprendizado do que de punição não significa tolerar o mau desempenho, mas significa
reconhecer que o setor público possui características que dificultam a utilização da avaliação
de desempenho com a mesma objetividade e aplicabilidade do setor privado. Isso acontece
por duas razões principais: a pouca flexibilidade na gestão de recursos humanos e pelo fato de
a administração pública não possuir um único objetivo (no setor privado, o lucro), mas uma
miríade de objetivos tangíveis e intangíveis mais difíceis de serem operacionalizados, como
cidadania e equidade (SUZUKI; GABBI, 2006).
O bom desempenho no setor público pode e deve ser incentivado, e o mau

desempenho corrigido, mas as premissas, as ferramentas, a abordagem e os objetivos para se
proceder nessa direção em sua maioria não podem ser os mesmos do setor privado.
A questão do controle e do desempenho é presente em todas as reformas

administrativas que ocorreram no Brasil. A criação do Departamento Administrativo do
Serviço Público (DASP), em 1938, foi uma forma de submeter as administrações estaduais ao
controle central, aliada a criação de institutos, autarquias e grupos técnicos objetivaram
melhorar a performance do Estado brasileiro para viabilizar o desenvolvimento nacional
(REZENDE, 2004).
Desse modo, a preocupação com a Avaliação do Desempenho no setor público é

instituída na Constituição Federal de 1988 com a Reforma Administrativa de 1995, mediante
a introdução da figura do contrato de gestão. Ao contrário da reforma anterior, esta é
orientada pela visão de um Estado menos intervencionista e mais gerencial, em que a
preocupação com a melhoria do desempenho se refletiu também na inclusão do princípio de
eficiência na administração pública, na criação de novas figuras institucionais como agências
executivas, agências reguladoras e organizações sociais (SUZUKI; GABBI, 2006).
Avaliar atividades sem direcionar as metas sob o objetivo institucional pode significar
um trabalho desgastante e constrangedor e de pouca importância para a melhoria dos serviços
públicos prestados à sociedade.
2.4 Métodos de Avaliação de Desempenho
Vários autores da área de Recursos Humanos destacam algumas técnicas ou métodos

utilizados para o desenvolvimento de sistemas de avaliação de desempenho que visam
levantar as informações referentes ao comportamento do funcionário nas tarefas
desenvolvidas, comparando o desempenho apresentado com o desempenho esperado pela
organização.
Existem vários métodos de avaliação de desempenho, sendo que cada um deles

apresenta suas vantagens e desvantagens. Para um bom funcionamento de um programa de
avaliação, para a escolha do método, deve-se levar em consideração as características dos
avaliados e avaliadores participantes do processo.
Os métodos mais utilizados são basicamente originários de experiências desenvolvidas

por algumas instituições que antecederam a organização econômica moderna. Igualmente
essas instituições exerceram forte influência na concepção das estruturas administrativas
empresariais de finalidade econômica (LUCENA, 1992, p. 36).
De acordo com Chiavenato (1996), Avaliações de Desempenho podem ser feitas por
métodos que variam conforme a empresa, ou mesmo, conforme cada área da empresa, de
acordo com os objetivos pretendidos.
2.4.1 Métodos Tradicionais ou Clássicos
Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano, evidenciando-se

que avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro da organização não é nada
fácil. Por essa razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação
ajustados às características peculiares de seu pessoal. Alguns métodos serão apresentados a
seguir:
Método de Relatórios – os relatórios constituem os procedimentos mais simples de

avaliação de desempenho. Tem lugar quando os chefes são solicitados a dar seu
parecer sobre a eficiência de cada empregado de sua responsabilidade. Além de
apresentarem vantagem da rapidez, os relatórios favorecem a livre expressão e
deixam documentada a opinião emitida (GIL, 2008, p. 153).
Método de Escala Gráfica - consiste em um formulário de dupla entrada no qual as
linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de
avaliação. Os fatos correspondem às características que se deseja avaliar em cada
empregado, e os graus de variação indica quão satisfatório é o desempenho do
empregado em relação aos fatores. Constituem o método mais utilizado nas
empresas brasileiras (GIL, 2008, p. 154).
Segundo Pontes (1996, p. 38), esse método traz vantagens da facilidade do

entendimento por parte e todas as pessoas da organização, pela simplicidade durante a
aplicação e por permitir a avaliação dos funcionários frente a características mais
preconizadas pelas empresas, conforme observado na Figura 1.
NOME:
Assinale com “ X” o indicador correspondente ao desempenho do avaliado
Indicadores de desempenho
CARACTERÍTICAS A B C D
PRODUÇÃO ( ) ( ) ( ) ( )
Ultrapassa Com freqüência Executa o exigido Abaixo do
Volume e quantidade
sempre a ultrapassa o exigido,
dos serviços
produção exigida, exigido executando
executados
executando lentamente seu
rapidamente seu trabalho
trabalho
QUALIDADE ( ) ( ) ( ) ( )
Apresenta exatidão e Excelente Com freqüência o Normalmente o Trabalho
ordem no trabalho apresentação, trabalho é trabalho é relaxado e com
ordem e exatidão executado com executado com grande número de
no trabalho ordem e exatidão ordem e exatidão erros
INICIATICA / ( ) ( ) ( ) ( )
CRIATIVIDADE Sempre sugere As vezes, sugere Em situações Incapaz de
Proposição de soluções criativas soluções criativas novas, chega a sugerir qualquer
soluções ou sugestões em situações em situações sugerir soluções, solução em
criativas em situações novas novas porem sem situações novas
novas nenhuma
criatividade
COOPERAÇÃO ( ) ( ) ( ) ( )
Vontade de cooperar Sempre com As vezes Somente seNão colabora
com o grupo na vontade de colabora com o solicitado com o grupo
execução do trabalho cooperar com grupo colabora com o
grupo grupo
INDICADORES DE DESEMPENHO
A – Desempenho Ótimo
B – Desempenho Bom
C – Desempenho Regular
D – Desempenho Fraco
Desempenho Global ( )
Preencha o indicador que, no seu julgamento, caracterize o desempenho geral do avaliado.
Figura 1. Adaptado do Modelo de Avaliação de Desempenho pelo método Escala Gráfica.

(PONTES, 1996, p.41)
Método da Escolha Forçada – Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O
avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases e em
cada bloco deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao
desempenho do empregado avaliado. Esse método é reconhecido por proporcionar
resultados confiáveis, sobretudo porque minimiza a influência da subjetividade do
avaliador (GIL, 2008, p. 155).
De acordo com Marras (2000, p. 177), esse método foi criado originalmente para
oficiais da Forças Armadas norte – americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu
de implementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências
dos avaliadores e outras interferências indesejáveis. Observa-se a seguir na Figura 2.
Registre duas respostas em cada bloco, colocando

um “X” na afirmativa que lhe parecer mais
adequada:
Tem condições de progredir
Conhece as normas de empresa X
Respeita os colegas
Trabalha mesmo na ausência do chefe X
Adapta-se bem a situações novas

È comunicativo X
Cumpre o horário de trabalho
É confiável X
Figura 2. Adaptado do Modelo de Avaliação de Desempenho
pelo método Escolha Forçada. (MARRAS, 2000, p. 178)
Método de Distribuição Forçada – Esse método consiste em colocar os

empregados de determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado
padrão, como vemos em Gil (2008, p. 159).
10% inferior
20% médio inferior
40% médio
20% médio superior
10 %superior
Método da Comparação Binária – É o método em que cada indivíduo do grupo que
está sendo avaliado é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em
relação a diversos fatores de desempenho (GIL, 2008, p. 161).
Para Pontes (1996), esse método não atende aos objetivos da avaliação de
desempenho, pois se prende ao passado não permitindo uma maior comunicação entre líderes
e membros de equipes. É um trabalho minucioso que se torna mais difícil quanto maior for o
número de pessoas a serem comparadas.
Método das Frases Descritivas - É um procedimento que apresenta semelhanças

com o método da escolha forçada. Nele o avaliador de posse de um formulário
contendo certo número de frases, indica as que correspondem e as que não
correspondem ao desempenho de seus subordinados (GIL, 2008, p. 161).
Método de Incidentes Críticos – Esse método tem como pressuposto que no

comportamento dos indivíduos existem certas características que podem levar a
resultados normais, muito positivos ou muito negativos (PONTES, 1996, p. 51).
Para Marras (2000), nesse método são apontados comportamentos extremos e sem
analisar especificamente traços de personalidade do avaliado.
Método da Pesquisa de Campo – Desenvolvida com base em entrevistas feitas por

especialistas aos supervisores. A partir delas, avalia-se o desempenho dos
subordinados e procura-se identificar causas do desempenho deficientes, bem
como propor medidas corretivas. É tido como o mais completo e sistemático
método de avaliação (GIL, 2008 p. 161).
De acordo com Pontes (1996), esse método permite um diagnóstico padronizado do

desempenho dos funcionários e a possibilidade de planejar, conjuntamente com os líderes, o
desenvolvimento profissional de cada um. Nesse método o avaliador é treinado para analisar o
comportamento do indivíduo na execução do trabalho e não a pessoa em si.
O autor ainda observa que com o método da pesquisa de campo, têm início o
rompimento da avaliação somente com o desempenho passado, dando lugar à preocupação
com o desempenho futuro do funcionário. O método permite a partir da análise do passado, o
desenvolvimento e o planejamento do futuro do funcionário na empresa.
Pontes (1996, p. 58), ainda destaca que dentro dos métodos tradicionais é possível a
utilização de Métodos Combinados. Pode-se haver aplicação de uma pesquisa de campo junto
com escala gráfica para avaliação inicial de desempenho, outras combinações são possíveis
entre escala gráfica e atribuição de graus, com escolha forçada ou por objetivos. Isso irá
depender da estruturação funcional e o que se pretende com a avaliação na empresa.
2.4.2 Métodos Contemporâneos
Pontes (2006, p. 17), afirma que nessa nova ordem empresarial, uma metodologia
qualquer não serve mais, pois as empresas necessitam de uma metodologia que não só eleve o
nível de produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, mas também o nível de motivação
das pessoas e que tudo culmine com o sucesso cada vez maior da empresa.
Até alguns anos atrás as metodologias de Avaliação de Desempenho tinham premissas

que contrariavam a construção de um trabalho em equipe. A avaliação era centrada no
indivíduo, fomentando um clima competitivo entre as pessoas. A nova metodologia de
avaliação de desempenho é integrativa, fomenta o trabalho em equipe, faz com que essas
equipes tenham preocupação com os objetivos macro organizacionais, mas ao mesmo tempo
se preocupem com os detalhes valiosos (PONTES, 2002).
Método da Avaliação por Resultados - Sistema ainda pouco utilizado no Brasil,

sendo desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para
cada empregado e os resultados efetivamente alcançados. A avaliação por
resultados requer negociação do desempenho que é feita conjuntamente pela chefia
e o subordinado. A partir dessa negociação definem-se os padrões de desempenho,
ou seja, o quanto é esperado, qual nível de qualidade desejado e quais os prazos
para apresentar resultados (GIL, 2008, p. 160).
Método de Avaliação de Atividades – Caracterizado pela avaliação do
comportamento do funcionário em relação às atividades previstas para seu cargo.
Para aplicação se faz necessário que haja uma descrição do cargo detalhada e
atualizada. Sua limitação se dá quando as organizações mantêm cargos amplos e
requeiram atuação multidisciplinar ou polivalência de seus trabalhadores, que
parece ser a tendência geral (PONTES, 1996, p. 58).
Método da Avaliação 360 Graus – Esse método encontra uma grande ressonância
atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado fortemente com
ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com cenários
internos à organização quanto os externos. Trata-se de um modelo em que o
avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com
ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.
Esse processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela
dimensão que assume o campo de feedback (MARRAS, 2000, p. 178).
Para Chiavenato (1999), nesse método, a avaliação que é feita pelo entorno é mais rica
por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de
assegurar a adaptabilidade e ao ajustamento do funcionário às variadas demandas que recebe
de seu ambiente de trabalho ou de parceiros.
Método de Avaliação por Objetivos - É um método integrante da administração

por objetivos e que procura o comprometimento das pessoas em relação aos
objetivos organizacionais, através de um processo participativo, motivador, e que
torne o ambiente de trabalho mais agradável, comunicativo e produtivo (PONTES,
1996, p. 68)
A partir de 1954, com a obra “The Practive of Management” de Peter Drucker, tornou-
se popular o novo método de avaliar o trabalho das pessoas nas empresas: A administração
por Objetivos. Esse método prevê que uma vez acordados os objetivos, o funcionário e o líder
planejam, também de comum acordo, as ações para a consecução desses objetivos.
Chiavenato (1999), afirma que nesse sistema se adota uma técnica de intenso
relacionamento e de visão proativa, se caracterizando como um método participativo,
envolvente e motivador e que dentro dessa nova e emergente técnica , a avaliação de
desempenho passa a seguir seis etapas:
Formulação de objetivos consensuais;
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados;
Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para
alcance dos objetivos;
Desempenho;
Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
Retroação intensiva e continua avaliação conjunta.
Na moderna concepção, a Avaliação de Desempenho começa não pela apreciação do

passado, mas pela focalização do futuro, ou melhor, está orientada para o planejamento do
desempenho futuro.
Hipólito e Reis (2002, p. 83), destacam algumas tendências do processo de Avaliação

de Desempenho que podem ser resumidas nos seguintes pontos:
Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da

empresa. A utilização do balanced scorecard ou de instrumentos semelhantes permite
maior ênfase na gestão de vetores de desempenho futuro da organização e das pessoas;
Utilização de modelos que integram diferentes funções de gestão de pessoas. Os
modelos de gestão por competência se enquadram nessa categoria;
Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio
entre as expectativas das pessoas e da empresa;
Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvimento e à
melhoria do desempenho;
Avaliação seguida de um feedback e encarada como oportunidade de auto-
conhecimento;
Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada uma muito bem definida quanto
ao foco e as resultados pretendidos;
Utilização de avaliações de múltiplas fontes ( avaliação 360 graus) com feedbacks das
chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos.
Desde o surgimento das organizações, métodos formais de avaliação de desempenho

foram surgindo e se modernizando ao longo do tempo, de modo que apesar da evolução, o
centro da avaliação continuou sendo o indivíduo, fortemente influenciada por aspectos
subjetivos (PONTES, 1996).
Marras (2000, p. 174), destaca que na prática é preciso destacar e reconhecer que o
instrumento da avaliação de desempenho carrega em seu processo uma dose forte de
subjetividade, que o reveste de ambiguidade realmente discutível. Esta ambiguidade, contudo,
deve ser reconhecida apenas a certos tipos de metodologia no seu sentido mais amplo, isto é,
levando em conta todos os aspectos que envolvem a prática e a administração do programa de
Avaliação de Desempenho.
2.5 Instrumentos, Participantes e Críticas ao Processo de Avaliação
Conforme orienta Bergamini e Beraldo (1988), seja qual for o instrumento que se
pretenda utilizar visando caracterização dos recursos humanos em disponibilidade dentro da
empresa, a saber, fichas, questionários, relatórios, boletins e outros, uma atenção especial
deve ser dada na elaboração da ficha de avaliação antes que seja tomada a decisão de colocá-
la em uso. Lembra ainda que um bom instrumento de avaliação pode neutralizar determinadas
imperfeições na observação do pessoal, o que distorce a imagem que dele se pode fazer.
Como todo e qualquer instrumento de medida ou avaliação, a ficha deve ser

confeccionada dentro de determinados critérios para assegurar a sua boa qualidade, a saber:
Confiabilidade;
Validade;
Sensibilidade;
Objetividade;
Simplicidade.
Sobre os participantes do processo de avaliação, se a Avaliação de Desempenho
pressupõe crescimento e crescimento pressupõe entendimento entre as pessoas, a
responsabilidade pela avaliação, ainda que formalmente assumida pelo gestor, na verdade, é
de todos na organização. Isso significa que todos são simultaneamente avaliadores e avaliados
dentro da empresa (BERGAMINI ; BERALDO, 1998, p. 44).
Nesse sentido, as organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve

avaliar o desempenho do funcionário, as mais democráticas e participativas proporcionam ao
próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho e outras
atribuem responsabilidades ao gerente imediato para reforçar hierarquia. Há ainda aquelas que
atribuem a avaliação às equipes, principalmente quando são estruturadas em equipes auto-
suficientes e auto-geridas. Outras ainda adotam o processo circular de 360 graus, onde
também participam fornecedores, clientes, pares, etc.
Auto – Avaliação: trata-se de uma possibilidade de avaliação que ao longo do tempo

foi menos utilizada, tornando-se mais conhecida recentemente. Esse método implica a
participação mais ativa do avaliado, onde ele próprio explicita o julgamento de seu
desempenho (BERGAMINI e BERALDO, 1998, p. 46).
Chiavenato (1999), concorda que cada pessoa pode e deve avaliar seu desempenho
como um meio para alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas; avaliar as
necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, analisando pontos fortes e
fracos com vistas e reforçar os resultados.
Avaliação do Gerente / Chefe: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente de

linha a responsabilidade pelo desempenho dos subordinados e pela constante avaliação
e comunicação dos resultados (CHIAVENATO, 1999, p. 193).
De acordo com Gil (2008), as empresas alegam em favor dessa postura, entendendo
que ninguém melhor que o próprio chefe poderá avaliar o desempenho do subordinado, pois
convive com ele boa parte do dia e é, de certa forma, responsável por seu desempenho.
Todavia não se pode negar que a avaliação feita com base em única percepção favorece o
subjetivismo, o que torna inadequada quando se considera objetivos da organização.
A Equipe de Trabalho – Nessa modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o
desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as
providências necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela
Avaliação do Desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a
alcançar (CHIAVENATO, 1999, p. 193)
Gil (2008), afirma que como a própria equipe torna-se responsável pela avaliação,
requer dela suficiente maturidade para que essa modalidade funcione adequadamente.
Os Subordinados – Também conhecida como “avaliação invertida” em que o

desempenho dos ocupantes de cargos de chefia não é feito por seus superiores, mas
sim por seus subordinados. Esse sistema possibilita ao chefe conhecer a opinião dos
subordinados a seu respeito (GIL, 2008, p. 152).
Chiavenato (1999, p. 193), destaca que a “avaliação para cima” permite que o grupo
promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de
liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais eficazes.
O Entorno do Avaliado - Uma modalidade mais recente é a avaliação de 360 graus,

que é feita por todos os elementos que mantém algum tipo de interação profissional
com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes internos e externos e
fornecedores. Trata-se de uma avaliação muito mais rica do que todas as precedentes,
pois é desenvolvida com base em informações vindas de todos os lados e favorece a
adaptabilidade e o ajustamento do empregado às demandas recebidas de todo o seu
entorno (GIL, 2008, p. 153).
A Comissão de Avaliação - Em algumas organizações, a Avaliação do Desempenho é

atribuída a uma comissão especialmente designada para esta finalidade. Trata-se de
uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente
interessadas no desempenho dos funcionários. Em Chiavenato (1999), observa-se uma
crítica e essa metodologia onde o autor alega que seu aspecto é fortemente
centralizador e pelo espírito de julgamento ao passado, que dificilmente focaliza a
orientação e melhoria contínua do desempenho.
O Órgão de Recursos Humanos - Em algumas empresas, o órgão de recursos humanos
assume inteiramente a responsabilidade pela Avaliação de Desempenho de todos os
empregados. Trata-se de modalidade de avaliação centralizadora, que vem sendo
abandonada. Em virtude de seu caráter centralizador e burocrático, tende a
proporcionar pouca liberdade aos avaliadores. Além disso, favorece a padronização do
desempenho das pessoas, desprezando suas características singulares (GIL, 2008, p.
153).
Quanto ás críticas acerca do processo de avaliação, de acordo com Bergamini e

Beraldo (1998, p. 51), pode acontecer “vícios de avaliação” que são os desvios cometidos por
disfunções perceptivas dos avaliadores, a saber:
Subjetivismo – atribuição ao avaliado de qualidades ou defeitos que são próprias do

observador ou avaliador;
Unilateralidade – valorização de aspectos que apenas o avaliador julga importante;
Tendência central – não assumi valores extremos por medo de prejudicar os fracos e
assumir responsabilidades pelos excedentes, por isso foca em um ponto central da
escala de mensuração;
Falta de memória - ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo fatos
significativos que possam ter ocorrido durante o espaço de tempo a que se refere a
avaliação;
Desvalorização da avaliação – acreditar que a avaliação seja um procedimento sem
nenhum valor e que em nada possa contribuir para o melhor aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
Falta de técnica – desconhecimento das principais características da avaliação,
emitindo julgamentos unicamente através do bom senso.
Marras (2000, p. 179), destaca ainda alguns outros “vícios de julgamento” que dão
origem a críticas quanto a vulnerabilidade da subjetividade nos processos de Avaliação de
Desempenho:
Efeito halo – é a tendência que um avaliador imprime ao processo de avaliação

quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que marcou de forma tão
significativa que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade
e clareza.
Julgar sob impressão de uma qualidade – é quando o avaliador se deixa influenciar por
uma qualidade fortemente presente no conjunto de características do avaliado.
Levar em conta características pessoais extra cargo – significa avaliar um empregado
deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho
e que podem influenciar o avaliador tanto positiva quanto negativamente na hora de
registrar o desempenho.
Supervalorizar qualidades potenciais – esse fenômeno registra atitudes em que o
avaliador confunde resultados concretamente realizados com características potenciais
que identifica no avaliado.
Em Gil (2008, p. 149), são identificadas algumas críticas que tem sido feitas ao
processo de Avaliação de Desempenho em razão da implantação inadequada de metodologias
que não se aliam a novas realidades empresariais:
Definição inadequada de objetivos;

Baixo nível de envolvimento da alta administração;
Despreparo para administrar pessoas;
Avaliação circunscrita há um dia;
Baixo nível de participação das chefias;
Exclusão dos empregados do processo de planejamento.
As transformações no modelo de gestão de empresas estão exigindo mais do que

recursos financeiros, tecnológicos e a modernização dos processos das instituições como um
todo, requerem um quadro de colaboradores cada vez mais competentes. Nesse contexto, a
criação de condições para o desenvolvimento dos servidores e uma expectativa maior por
resultados, aumentou a importância do processo de avaliação de desempenho no ambiente da
gestão pública.
Partindo desse pressuposto, considerando que a empresa pública está sendo cobrada no
sentido de produzir cada vez mais e melhor, utilizando seus recursos humanos de maneira
mais racional, a discussão e implementação de mecanismos de avaliação de desempenho
podem trazer elementos importantes para melhoria da qualidade do processo de mudança e do
seu produto final que são serviços prestados à sociedade com mais efetividade.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Serão apresentados nessa etapa, os procedimentos metodológicos que foram adotados

para aplicação dessa pesquisa, considerando as características pertinentes ao tipo de pesquisa
e aos objetivos a que se propõe esse estudo. São expostos os elementos organizados dentro da
lógica do campo de ação como a pesquisa foi desenvolvida.
Para Vergara (2004), a metodologia a ser aplicada depende intrinsecamente do objeto

a ser estudado, sua natureza e os objetivos traçados. Em se tratando de assuntos relacionados à
Área de Ciências Sociais, fundamental se torna não somente descrever os fatos, mas,
compreender os fenômenos que os regem, e, para isso, é de suma importância recolher dados
que mostrem de forma compreensível o evento a ser estudado.
O método pode ser definido como um caminho ou conjunto de regras e procedimentos

comuns às várias ciências, que permitem obter explicações, descrições e a compreensão de
um evento (ARAÚJO, 1993, p. 15). Mediante a escolha metodológica adotada, essa
investigação é classificada segundo preceitos de pesquisa: aplicada, quantitativa/amostral,
descritiva, bibliográfica/documental e caso único.
3.1 Caracterização Geral do Estudo
Essa pesquisa procurou diagnosticar a percepção e o nível de conhecimento dos

servidores técnico administrativos da UFPB acerca das questões relacionadas ao processo de
Avaliação de Desempenho profissional atualmente aplicado na Instituição.
Quanto a Natureza
Esse trabalho se classifica de natureza aplicada, pois, de acordo com Roesch (1999, p.
65), para este tipo de pesquisa, os pesquisadores trabalham com problemas humanos. A fonte
das questões de pesquisa é centrada em problemas e preocupações das pessoas e o propósito é
gerar soluções potenciais, para isso utilizando-se referenciais teóricos. A autora destaca ainda
que a avaliação de resultados se propõe a julgar a efetividade de um programa, política ou
plano, desejando saber se a ideia em si é ou não efetiva e em quais condições.
Cabe destacar, contudo, que essa classificação é aqui adotada baseada também na
perspectiva de sua consequente futura aplicação dos resultados, prevista na Instituição
pesquisada (PEREIRA, 2008). Entendeu-se que este método, seria o mais adequado pelo fato
de se pretender obter conhecimentos de ordem prática, buscando soluções objetivas e
executáveis através do diagnóstico da percepção dos servidores da Instituição.
Quanto a Abordagem
Conforme Roesch (1999, p. 130), se o propósito do projeto implica medir relações

entre variáveis (associação ou causa-efeito) em avaliar o resultado de algum sistema ou
projeto, recomenda-se utilizar, preferencialmente, o enfoque da pesquisa quantitativa para
garantir uma boa interpretação dos resultados.
Neste estudo pretendeu-se quantificar sob a amostra dos servidores pesquisados, como
está sendo a percepção diante dos aspectos da metodologia de avaliação utilizada, a fim de se
verificar o nível de conhecimento acerca do processo e os potenciais impactos e resultados no
desempenho profissional dos servidores.
Quanto aos Objetivos
Para Goldenberg (1997, p. 47), “existem vários tipos de pesquisa, podendo ser
contempladas mais de um critério na busca de seu objetivo”.
Esta pesquisa pode ser caracterizada como descritiva, pois, segundo Roesch (1999),
esse tipo de pesquisa objetiva reunir determinadas características que descrevem as
percepções, expectativas, anseios, enfim, o dia-a-dia de determinada população.
A autora destaca ainda que os levantamentos de atitudes dentro das organizações são
exemplos de pesquisa descritiva, pois procura identificar os “desejos e motivações dos
trabalhadores”. Hoje, com o movimento da gestão de qualidade nas organizações, mais e mais
se observa a utilização de levantamentos de percepção com funcionários, clientes e
fornecedores para alimentar o processo de decisão estratégica a respeito dos produtos ou
serviços.
Pretende-se ao fim deste trabalho, a partir do diagnóstico dos resultados observados,

apresentar uma descrição de como está sendo a compreensão dos sujeitos da pesquisa acerca
processo de Avaliação de Desempenho na Instituição pesquisada. Roesch (apud Yin (1981)),
afirma que o estudo de caso tanto pode trabalhar com evidência quantitativa ou qualitativa. O
estudo de caso vem a ser uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto. O autor afirma ainda que o estudo de caso é uma
estratégia que pode ser utilizada de modo descritivo, buscando associações entre variáveis
normalmente evidenciada de caráter quantitativo.
Quanto aos Procedimentos
Essa investigação foi classificada como bibliográfica e documental quanto às fontes,

sendo aplicada como uma investigação do tipo pesquisa-ação participante quanto ao modo de
captação e as técnicas e instrumentos utilizados para obtenção dos dados. Segundo Barbier
(1985, p. 39), esse tipo de pesquisa envolve no processo os membros da comunidade ora
investigada. Houve de forma complementar, um levantamento detalhado de fontes
bibliográficas, contando com a coleta de dados conceituais em várias referências como: livros,
artigos e encontros acadêmicos, que abordaram a temática da Avaliação de Desempenho
profissional e que foram utilizados para confrontar os resultados obtidos.
Os documentos constituem uma fonte que não sofrem modificações nem alterações ao
longo do tempo. Por isso, são considerados fontes naturais de informação à medida que são
originados em um determinado contexto histórico e cultural. A análise documental constitui-
se em uma valiosa técnica que complementa informações pesquisadas em outras fontes
(GODOY, 1995).
3.2 Universo a Amostra
Para Roesch (1999, p. 60), “população é um grupo de pessoas ou empresas que

interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo.” Dependendo do tamanho da
população, do tempo dos entrevistadores, custo da pesquisa, ou ainda a capacidade de
processamento de dados, faz-se necessário extrair uma parcela dessa população para
investigar, em vez de utilizar o total, desse modo usa-se o processo de amostragem.
A autora ainda afirma que o propósito da amostragem é construir um subconjunto da

população que é representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa. Essa amostra
deve ser extraída de maneira que cada membro da população tenha a mesma chance estatística
de ser incluído na amostra. É o que se chama de amostra probabilística.
Para Vergara (2004), população amostral é o conjunto de elementos (empresas,

produtos, pessoas, etc.) que possuem características que serão objetos de estudo e que será
objeto de representatividade.
Esta pesquisa teve como amostra total o quantitativo de 370 servidores técnico-
administrativos da UFPB, o que correspondeu a 10% do total de servidores TAE dessa
Instituição (3.700 servidores) dados do mês de março de 2010, com representação de todos os
Centros de Ensino, Pro – Reitorias, Hospital Universitário Lauro Wanderley e demais
Unidades de Gestão, o que possibilitou uma amostra mais representativa do campus I (João
Pessoa).
3.3 Método de Coleta de Dados
A presente pesquisa utilizou como instrumento de captação de dados o Questionário

Estruturado, que foi formulado com vistas a identificar a percepção dos servidores técnico-
administrativos quanto a pontos chave de aspectos da Avaliação de Desempenho. De acordo
com Gunther (2003), o questionário é o instrumento principal para o levantamento de dados
por amostragem, servindo para coleta informações acerca das ideias, sentimentos, planos e
crenças dos respondentes.
Conforme a revisão teórica que fundamentou a escolha do método, percebeu-se em
Marconi e Lakatos (2006), a assertiva de que o questionário seja um rico instrumento de
coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas
por escrito com ou sem a presença do entrevistador. Esses autores afirmam que o vocábulo
tem que ser claro, objetivo, preciso, em linguagem acessível ou usual do informante, para
serem entendidas com facilidade.
O questionário utilizado foi composto por questões fechadas e alguns espaços para
complementos abertos, dispostos sob a forma de frases afirmativas em uma escala do tipo
Likert de quatro pontos, que é recomendada quando se busca avaliar a intensidade da
percepção dos entrevistados, sendo solicitado aos mesmos, que atribuíssem suas percepções
por ordem de importância/concordância às alternativas dispostas. A versão final do
instrumento de pesquisa pode ser observada no Apêndice A.
Para construção sistemática desse instrumento de pesquisa, um esquema geral de

pesquisa foi elaborado com vistas à obtenção de informações suficientes para descrever os
aspectos essenciais do processo de Avaliação de Desempenho da UFPB, em conformidade ao
atendimento dos objetivos pretendidos por este trabalho. Conforme apresentado no Quadro 1.
A primeira parte do questionário evidenciou questões que visavam perceber a posição

dos sujeitos em relação a aspectos do processo da avaliação como: periodicidade, nível de
participação nos planos de trabalho setoriais, conhecimento sobre a legislação
regulamentadora do processo, necessidade de modificações, o aspecto da sensibilização,
envolvimento dos gestores, clareza dos instrumentos e finalidades da avaliação.
A segunda parte se propôs a identificar o nível de importância que os servidores

atribuem aos fatores, participantes e dimensões observadas nos instrumentos de Avaliação de
Desempenho da UFPB.
Por fim, a terceira e última parte do questionário visou a identificação do perfil dos
sujeitos da pesquisa, levantando dados de gênero, faixa etária, nível de escolaridade, tempo de
serviço na Instituição e a situação de enquadramento dos servidores no PCCTAE,
considerando a classe, nível de capacitação e padrão de vencimento ocupado pelos sujeitos.
OBJETIVO GERAL: Diagnosticar a percepção dos servidores Técnico Administrativos em
Educação acerca do processo de Avaliação de Desempenho da UFPB
OBJETIVOS CATEGORIA DE INDICADORES QUESTÕES
ESPECÍFICOS VARIÁVEIS
Em sua opinião, qual deveria ser
Descrição do método Periodicidade a periodicidade da avaliação de
desempenho?
Qual o nível de importância dos
Importância dos fatores fatores de avaliação que dispõe a
Lei 8.112/90 e CONSUNI
17/2007?
Descrever o processo Qual o nível de importância das
de avaliação de Percepção/opinião Importância das dimensões de desempenho
desempenho formada dimensões avaliadas?
profissional Qual o nível de importância da
atualmente aplicado Importância dos avaliação dos agentes
aos servidores da Participantes envolvidos?
UFPB. O processo de avaliação de
Necessidade de desempenho precisa de
adequações / melhorias modificações.
A aplicação do processo de
Recursos utilizados Eficácia no uso da avaliação em sistema on line
tecnologia de (Via Internet) tem facilitado sua
informação execução.
A sensibilização do processo de
Divulgação do Forma utilizada para avaliação está sendo feita de
processo sensibilização forma suficiente à compreensão
dos servidores participantes.
Você tem conhecimento sobre a
Verificar o nível de Compreensão do Conhecimento dos legislação e diretrizes que tratam
conhecimento dos processo aspectos legais de a respeito da Avaliação de
servidores quanto ao regulamentação Desempenho?
processo de avaliação Compreensão dos A nomenclatura conceitual:
de desempenho. conceitos de abaixo do esperado, atinge
mensuração do parcialmente, atinge o esperado
Compreensão dos desempenho e acima do esperado é de fácil
elementos compreensão.
Clareza dos Os formulários de avaliação são
instrumentos claros.
Sinais de melhoria no Há percepção na melhoria no
desempenho desempenho profissional dos
profissional servidores da UFPB.
Potenciais resultados Os gestores da UFPB tem
Interesse dos gestores demonstrado interesse em
no processo relação a melhoria do
Discutir os possíveis desempenho dos servidores.
impactos advindos da A avaliação de desempenho tem
metodologia de Finalidades do Execução da avaliação sido apenas formalidade para
avaliação adotada. processo por formalidade concessão da progressão por
mérito profissional aos
servidores.
Você participou/participa do
Participação no Envolvimento com as planejamento de atividades e
processo atividades do setor metas (Plano de Trabalho) de
seu setor de trabalho?
Quadro 1 – Esquema Geral de Pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor (2010).
Para efeito de pré-validação do instrumento de pesquisa foi aplicado um teste de
confiabilidade e consistência interna das questões formuladas, com o objetivo de avaliar o
grau de compreensão dos termos utilizados e identificar e corrigir possíveis falhas. Na
ocasião, esse pré-teste contou com a participação dos servidores que fazem parte da Comissão
de Avaliação de Desempenho da UFPB, que sugeriram pequenos ajustes em duas questões
formuladas que não estavam sendo perfeitamente compreendidas. Feitas as adequações, o
questionário do pré-teste foi confirmado como adequado aos objetivos da investigação.
3.4 Método de Análise
Para a análise dos dados referentes às questões do instrumento de pesquisa, foi

solicitado aos respondentes que externalizassem suas percepções em relação aos itens
propostos, utilizou-se do programa Excel, versão 2003 para Microsoft Windows, com a
finalidade de realizar análises estatísticas (percentual) para compilação, manipulação e
mensuração dos dados. Para uma melhor visualização dos achados dessa pesquisa, ao final
desse relatório foram expostos o conjunto de gráficos gerados no Apêndice B.
Para as questões abertas, que serviram de complemento às questões fechadas, incluídas

no instrumento de coleta de dados utilizou-se a técnica de análise de conteúdo, visando
identificar os elementos mais significativos do que foi expresso de forma escrita e
compreender os sentidos implícitos que evidenciaram a opinião dos respondentes em relação
aos aspectos da Avaliação de Desempenho profissional da UFPB.
A análise de dados coletados foi de modo sistemático em sequência aos objetivos

formulados, e de modo quantitativamente, se utilizou como subsídios o estudo teórico de
autores que discorrem sobre o tema, a legislação concernente e demais informações coletadas
na aplicação do questionário de pesquisa. Também, de forma complementar, foi utilizada a
análise qualitativa em torno da massa de dados gerada a partir dos discursos dos pesquisados,
com a intenção de proporcionar uma base contextual descritiva para interpretação dos
resultados alcançados.
Feitas as análises de conteúdo, as aplicações do contexto do estudo colhidas a partir

das questões abertas complementares, foram inseridas na apresentação dos resultados, as
respostas dos entrevistados consideradas relevantes e ilustrativas, sobretudo, para ratificar
e/ou respaldar o posicionamento de autores utilizados no referencial teórico.
De acordo com Roesch (1999), “essas análises permitem extrair sentido nos dados, ou
seja, testar hipóteses, comparar os resultados para vários subgrupos e mensurar resultados”.
Acredita-se que essa adoção metodológica poderá permitir que os resultados

apresentados no transcurso da análise dos questionários, aplicados junto aos servidores
público alvo dessa pesquisa, possam servir de orientação para as adequações de melhoria nos
instrumentos de Avaliação de Desempenho utilizados na Instituição. Como dados
secundários, os meios utilizados para subsidiar a elaboração dos resultados dessa pesquisa,
foram os recursos bibliográficos em forma de arquivos e banco de dados, relatórios, dentre
outros, que possibilitaram um maior embasamento teórico e uma melhor compreensão da
temática ora estudada.
4. LEVANTAMENTO ANALÍTICO - Identidade Organizacional
A Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Instituição Pública de Ensino Superior

vinculada ao Ministério da Educação, tem como objetivo promover o desenvolvimento
socioeconômico da Paraíba, do Nordeste e do Brasil. Para tanto, se propõe, na sua área de
competência, a empreender ações, visando especificamente aos seguintes resultados:
Formar profissionais nos níveis de ensino médio, superior e de pós-graduação;

Realizar atividades de pesquisa e de extensão;
Pautar as suas atividades acadêmicas pela busca do progresso das ciências, letras e
artes.
Sua criação data de 1955, como Universidade da Paraíba, através da Lei estadual nº.
1.366, de 02.12.55. Nessa primeira fase, ganhou existência como resultado da junção de
algumas escolas superiores isoladas. Posteriormente, com a sua federalização, aprovada e
promulgada pela Lei nº. 3.835 de 13.12.60 foi transformada em Universidade Federal da
Paraíba, incorporando as estruturas universitárias então existentes nas cidades de João Pessoa
e Campina Grande.
A instituição passou pelo seu primeiro processo de expansão no decorrer da década de
1960, com a incorporação da Escola de Agronomia do Nordeste, localizada na cidade de
Areia, e do Colégio Agrícola Vidal de Negreiros, sediado na cidade de Bananeiras. Nessa
ocasião, houve, também, um elevado crescimento da prestação de serviços à comunidade.
A Universidade viveu a sua fase de crescimento mais expressivo nos anos 70. As
atividades de ensino, pesquisa e extensão avançaram de modo muito significativo. O que lhe
conferiu um importante papel no desenvolvimento regional. No início dos anos 80, foram
incorporados mais três campi em três cidades paraibanas. A concretização desse fato deu-se
através da absorção dos recursos humanos e das instalações físicas da Faculdade de Direito,
na cidade de Sousa; Escola de Veterinária e de Engenharia Florestal; na cidade de Patos, e
Faculdade de Filosofia, na cidade de Cajazeiras.
A partir de sua federalização, esta Instituição desenvolveu uma crescente estrutura

multicampi, distinguindo-se, nesse aspecto, das demais universidades federais do sistema de
ensino superior do país que, em geral, são “unicampus”, com atividades concentradas em um
só espaço urbano. Essa singularidade se expressou por sua atuação em sete campi implantados
em cidades diferentes (João Pessoa, Campina Grande, Areia, Bananeiras, Patos, Sousa e
Cajazeiras), com distâncias que vão de 120 a 420 km, do campus-sede, em João Pessoa. As
inter-relações, os fluxos de informações e as demandas infra-estruturais que se estabeleceram
ou que se fizeram necessárias à administração de um sistema multicampi, como o da UFPB,
diferiram do modelo tradicional de uma instituição centralizada em um só campus.
Destacaram-se aí maiores requisitos de descentralização e a imposição de custos operacionais
mais elevados.
Com essa realidade integrada em um sistema multicampi, a Instituição requereu para o

seu funcionamento uma estrutura administrativa complexa de grande porte o que, por sua vez,
gerou custos operacionais específicos. Essa singularidade sempre deve ser considerada,
quando se analisa a sua gestão orçamentário-financeira e acadêmico-administrativa.
No início de 2002, a Universidade Federal da Paraíba passou pelo desmembramento

de 4 (quatro), dos seus 7 (sete) campi, localizados nas cidades de Campina Grande,
Cajazeiras, Patos e Souza. A Lei nº. 10.419 de 9 de abril de 2002 criou, por desmembramento
da UFPB, a Universidade Federal de Campina Grande (UFCG, com sede e foro na cidade de
Campina Grande). A UFPB ficou composta legalmente, a partir de então, pelos campi de João
Pessoa (capital), Areia e Bananeiras. A UFCG incorporou os campi de Campina Grande,
Cajazeiras, Patos e Souza com seus respectivos patrimônios, quadros de pessoal, cargos
funcionais ocupados e vagos, cargos de direção e funções gratificadas, cursos e corpo
discente.
Atualmente, esta IFES está estruturada da seguinte forma: Campus I, na cidade de

João Pessoa, compreendendo os seguintes Centros: Centro de Ciências Exatas e da Natureza
(CCEN); Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes (CCHLA); Centro de Ciências da
Saúde (CCS); Centro de Ciências Sociais Aplicadas (CCSA); Centro de Educação (CE);
Centro de Tecnologia (CT) e Centro de Ciências Jurídicas (CCJ); Centro de Tecnologia e
Desenvolvimento Regional (CTDR); Campus II, na cidade de Areia, compreendendo o Centro
de Ciências Agrárias (CCA), o Campus III, na cidade de Bananeiras, abrangendo o Centro de
Ciências Humanas Sociais e Agrárias (CCHSA) e o Campus IV, nas cidades de Rio Tinto /
Mamanguape, abrangendo o Centro de Ciências Aplicadas e Educação (CCAE).
A UFPB, com seus quatro campi, mantêm-se dentre as 55 Instituições Federais de

Ensino Superior (IFES) do país, como uma das mais importantes das regiões Norte e
Nordeste, em termos de dimensão e desempenho acadêmico.
Inserção regional
Figurando entre as mais relevantes IFES do país, encontra-se naturalmente

comprometida com o desenvolvimento da Paraíba e do Nordeste. Alguns resultados do
resgate desse compromisso são notórios. Em todos os estados do Nordeste e do Norte do país
é expressiva a contribuição dos profissionais graduados e pós-graduados no desenvolvimento
das atividades do setor produtivo, nos órgãos do setor público, nas universidades e no
exercício das profissões liberais, em geral. É, também, reconhecida, a elevada importância das
atividades do ensino de pós-graduação e pesquisa da Instituição, para o que há de relevante na
região nordestina em termos de produção científica e tecnológica.
A UFPB está inserida em um dos estados mais pobres do Nordeste que, como se sabe,
é a região mais pobre do Brasil, detentora dos piores níveis mundiais de atraso
socioeconômico e de condições de vida da população. A Paraíba é, também, desprovida de
um alentado estoque de recursos naturais e de capital produtivo, capaz de lhe servir como uma
próspera base econômica. Além disso, a maior parte do território paraibano encontra-se
incrustado no Polígono das Secas, o que confere à Paraíba uma espécie de liderança nefasta
na região nordestina.
É de se deduzir, portanto, que o desenvolvimento socioeconômico desse estado

depende, fundamentalmente, de um amplo e eficiente processo de educação do seu povo.
Seguramente, formar recursos humanos de boa qualidade e gerar e difundir conhecimentos
científicos e tecnológicos é a estratégia essencial para o desenvolvimento paraibano. Nesse
contexto, o papel da Universidade é da maior relevância. Primeiro, para dar conta da
formação de pessoal da mais alta qualificação, inclusive para coordenar e dinamizar os outros
níveis de ensino. Depois, para assegurar o suporte adequado de ciência e tecnologia
indispensável ao desenvolvimento estadual.
Missão
A missão da Universidade Federal da Paraíba está definida como se segue:

"Realizar atividades de ensino, pesquisa e extensão, à base do planejamento estratégico
participativo da vida acadêmica administrativa institucional, visando o progresso científico,
tecnológico, cultural e socioeconômico local, regional e nacional, na perspectiva do
desenvolvimento sustentável, da integração com a sociedade e do exercício da cidadania".
Finalidades
De acordo com o Estatuto da UFPB, em vigor, são finalidades dessa IFES:
O desenvolvimento das ciências, das tecnologias, das letras e das artes;

A formação de profissionais nos níveis de educação básica e educação superior;
A prestação de serviços à comunidade sob a forma de cursos e treinamentos, de
consultoria e de outras atividades de extensão;
O estímulo à criação cultural e ao desenvolvimento do espírito científico e do
pensamento reflexivo;
A formação de diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção
em setores profissionais, à participação no desenvolvimento da sociedade brasileira e a
colaboração na sua formação contínua;
O incentivo ao trabalho de pesquisa e de investigação científica, visando ao
desenvolvimento da ciência e da tecnologia e à criação e difusão da cultura, para,
desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do seu meio;
A promoção da divulgação dos conhecimentos culturais, científicos e técnicos, que
constituem patrimônio da humanidade, e da disseminação do saber através do ensino,
de publicações ou de outras formas de comunicação;
A promoção do permanente aperfeiçoamento cultural e profissional de forma a
integrar os conhecimentos, que vão sendo adquiridos em uma estrutura intelectual
sistematizadora do conhecimento de cada geração;
O estímulo ao conhecimento e à crítica dos problemas contemporâneos, em particular
dos nacionais e regionais, com vistas a suscitar a prestação de serviços especializados
à comunidade e a estabelecer, com esta, uma relação de reciprocidade;
O incremento às atividades de extensão, abertas à participação da população, visando à
difusão das conquistas e aos benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa
científica e tecnológica geradas na instituição.
Objetivos
Para cumprir a sua missão, a UFPB estabelece os seguintes objetivos:
Expandir e modernizar, com qualidade, o ensino de graduação e de pós-graduação;

Ampliar as atividades de pesquisa e produção acadêmica;
Consolidar e fortalecer as atividades de extensão;
Aperfeiçoar a base organizacional, tecnológica e operacional do Sistema de
Bibliotecas;
Melhorar as políticas de assistência estudantil com ênfase na inclusão e integração
acadêmica e social;
Expandir o Sistema de Tecnologia da Informação e Comunicação;
Aprofundar a integração da universidade com o Estado e os municípios com vistas à
promoção do desenvolvimento socioeconômico e cultural nacional e regional;
Melhorar estrutura organizacional e acadêmico-administrativa
Implantar modelo eficiente de gestão institucional;
Recuperar, complementar, expandir e modernizar a infra-estrutura;
Elevar a qualidade dos serviços básicos e racionalizar o seu uso;
Aumentar as dotações orçamentárias para custeio e investimento;
Aumentar os quadros de pessoal docente e técnico-administrativo e melhorar os seus
níveis de qualidade acadêmica e profissional;
Aperfeiçoar o sistema de comunicação social;
Consolidar a auto-avaliação institucional, em todos os níveis, em consonância com o
SINAES;
Incorporar as avaliações aos processos de planejamento, de acordo com a legislação
vigente.
5. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Em atendimento aos objetivos dessa investigação foi realizada uma pesquisa

quantitativa dispondo de aplicação de questionário com questões fechadas e apoio de espaços
abertos, além de análise documental, a fim de diagnosticar a percepção dos servidores técnico
administrativos da UFPB acerca do processo de Avaliação de Desempenho profissional.
Esta pesquisa teve como campo de ação um grupo de 370 (trezentos e setenta)
servidores técnico administrativos da UFPB. Os resultados aqui apresentados estão dispostos
em consonância dos objetivos intermediários traçados, sendo sequenciados mediante o
esquema geral de pesquisa ilustrado na seção 3.3.
Antes de expor os achados desta pesquisa, será apresentado o perfil dos sujeitos da
pesquisa.
5.1 Perfil demográfico da amostra
As variáveis relacionadas ao perfil dos sujeitos da pesquisa definem a caracterização

dos servidores pesquisados com base nos seguintes indicadores: gênero, faixa etária, nível de
escolaridade, tempo de serviço na Instituição, se desempenha função de chefia e situação de
enquadramento no PCCTAE, considerando a Classe, nível de capacitação e padrão de
vencimento ocupado pelos servidores.
A análise dos dados apresentados, revela que o maior número de servidores

participantes desta pesquisa foi do gênero feminino com 62,7%, com faixa etária
predominante acima dos 46 anos de idade, representando um total de 57,8% dos pesquisados.
Em relação ao nível de escolaridade, há um quantitativo substancial de servidores com

nível de graduação ou pós-graduação, totalizando 71,3% do público pesquisado. Cabe
destacar que o novo Plano de Carreira dos servidores técnico administrativos, permite
incentivos financeiros à qualificação, estimulando os servidores à realização de cursos de
graduação e pós-graduação, todavia, não possibilita ainda, que esses servidores, que ocupam
cargos e exercem atribuições de exigência de nível médio, possam obter a ascensão na
carreira profissional. Esses dados são reflexo de um quadro funcional cada vez mais
qualificado que se insere no serviço público federal contemporâneo.
Outro aspecto importante a destacar é o fato de os últimos processos seletivos da

Instituição terem ofertado em sua maioria, cargos com exigência de nível superior. Esses
dados refletem um quadro de servidores técnicos administrativos cada dia mais qualificado a
prestar serviços na Instituição.
Quanto ao tempo de serviço na Instituição, 53,0% dos questionados, já possui mais de

26 anos de trabalho. Esses dados mostram uma distribuição compatível com a faixa etária dos
servidores, e nos apresentam uma expectativa em médio prazo, acerca da renovação do
quadro de servidores da Instituição, devendo-se ter atenção especial, quanto a cultura
organizacional que tem sido desenvolvida através dos servidores recém ingressos na UFPB.
No quesito função de chefia, percebe-se que 78,6% dos entrevistados, não exercem tal função
nas unidades administrativas.
No que diz respeito à situação em que os servidores se enquadram no Plano de
Carreira, nota-se que apenas 7,8% possui cargos de Classe A e B, cuja exigência é apenas de
ensino fundamental; cargos de Classe C e D, cuja exigência é de nível médio, somam 60,9% e
em cargos de nível superior Classe E, somam 31,4% dos servidores. Conforme dados
apresentados na Tabela 1.
Variáveis Indicadores Frequência Frequência Relativa

Absoluta (nº) (%)
Masculino 138 37,3
Gênero
Feminino 232 62,7
Até 30 anos 48 13,0
Faixa etária De 31 a 45 anos 108 29,2
Acima de 46 anos 214 57,8
Fundamental 16 4,3
Médio 90 24,3
Nível de escolaridade
Graduação 117 31,6
Pós-graduação 147 39,7
Até 5 anos 67 18,1
De 6 a 15 anos 36 9,7
Tempo de serviço na UFPB
De 16 a 25 anos 71 19,2
Acima de 26 anos 196 53,0
Sim 79 21,4
Função de chefia
Não 291 78,6
A 9 2,4
B 20 5,4
Cargo de Classe C 42 11,4
D 183 49,5
E 116 31,4
I 72 19,5
II 83 22,4
Nível de Capacitação
III 91 24,6
IV 124 33,5
Sim 128 34,6
Padrão de Vencimento 16
Não 242 65,4
Tabela 1 – Perfil dos sujeitos de pesquisa
Fonte: dados da pesquisa de campo (2010).
Em relação ao desenvolvimento da capacitação, 19,5% dos servidores ainda estão no

nível I, configurando o não recebimento de progressão financeira por capacitação profissional.
Por outro lado, 80,5% dos servidores já possuem alguma progressão, com destaque para
33,5% desses que já estão no nível IV que significa último nível de capacitação, de acordo
com o PCCTAE. Quanto ao Padrão de Vencimento, 34,6% dos servidores pesquisados já
estão no último padrão 16 o que configura final de carreira em termos de padrão de
vencimento.
5.2 O Processo de Avaliação de Desempenho Profissional da UFPB
Nessa primeira etapa da pesquisa, à luz dos dados secundários captados, foi descrito o
processo de Avaliação de Desempenho atualmente aplicado na UFPB. Em seguida, foi
levantada a percepção desses servidores acerca de questões que versavam sobre alguns
aspectos principais no processo de avaliação. Como já mencionado na metodologia, além das
mensurações objetivas, atentou-se também aos relatos dos sujeitos da pesquisa que afirmaram
suas percepções na forma de comentários inerentes ao aspecto ora investigado. Para uma
melhor visualização dos achados dessa pesquisa de modo integrado, ao final desse relatório,
no Apêndice B serão expostos o conjunto de gráficos gerados.
Na sequência, serão apresentados os resultados acerca da percepção dos servidores em

relação a aspectos do processo da avaliação como: periodicidade da aplicação da avaliação,
nível de importância de fatores, dimensões e participantes do processo, necessidades de
melhoria e eficácia dos recursos utilizados.
5.2.1 Descrição do Processo de Avaliação de Desempenho
O Governo Federal através da Lei Nº. 11.091 de 12/01/2005 dispôs sobre a

estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico Administrativos em Educação –
PCCTAE. Este Plano de Carreira em seu art. 24 estabeleceu que cada Instituição de Ensino,
deverá contemplar em seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) um Plano de
Desenvolvimento dos Integrantes do Plano Carreira (PDIPC) contendo, além do
Dimensionamento das necessidades institucionais, com definição de modelos de alocação de
vagas que contemplem a diversidade da instituição, um Programa de Capacitação e
Aperfeiçoamento e um Programa de Avaliação de Desempenho. No corpo do texto da referida
lei, no que se refere à Avaliação de Desempenho Funcional, há uma definição como princípio
ou diretriz, que se lê: “processo pedagógico, realizado mediante critério objetivos decorrentes
das metas institucionais, referenciada no caráter coletivo do trabalho e nas expectativas dos
usuários”.
O Decreto 5.825 de 29 de junho de 2006 do Ministério da Educação complementa a
Lei Nº. 11.091/2005, no estabelecimento das diretrizes para o Plano de Desenvolvimento dos
Integrantes do Plano de Carreira (PDIPC) nas IFES. Para efeitos desse Decreto, a Avaliação
de Desempenho é conceituada como instrumento gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos pelo servidor ou pela equipe de trabalho, mediante critérios
objetivos decorrentes das metas institucionais, previamente pactuadas com a equipe de
trabalho, considerando o padrão de qualidade de atendimento ao usuário definido pela IFES,
com a finalidade de subsidiar a política de desenvolvimento institucional e do servidor.
Ainda de acordo com este Decreto, o Programa de Avaliação de Desempenho tem por
objetivo promover o desenvolvimento institucional, subsidiando a definição de diretrizes para
políticas de gestão de pessoas e garantindo a melhoria da qualidade dos serviços prestados à
comunidade. O resultado do Programa de Avaliação de Desempenho deverá:
Fornecer indicadores que subsidiem o planejamento estratégico, visando ao

desenvolvimento de pessoal da IFES;
Propiciar condições favoráveis à melhoria dos processos de trabalho;
Identificar e avaliar o desempenho coletivo e individual do servidor, consideradas

as condições de trabalho;
Subsidiar a elaboração dos Programas de Capacitação e Aperfeiçoamento, bem

como o dimensionamento das necessidades institucionais de pessoal e de políticas
de saúde ocupacional;
Aferir o mérito para progressão funcional.
O Programa de Avaliação de Desempenho, como processo pedagógico, coletivo e

participativo, deve abranger, de forma integrada, a avaliação das ações da IFES; das
atividades das equipes de trabalho; das condições de trabalho; das atividades individuais,
inclusive as das chefias. Os instrumentos a serem utilizados para a Avaliação de Desempenho
deverão ser estruturados, com base nos princípios de objetividade, legitimidade e publicidade
e na adequação do processo aos objetivos, métodos e resultados definidos no mesmo Decreto.
Este Programa de Avaliação deve ser um instrumento gerencial que permita avaliar e
mensurar de modo objetivo e sistemático como cada servidor está desempenhando o seu papel
dentro da universidade, considerando os objetivos decorrentes das metas institucionais
previamente estabelecidas com cada equipe de trabalho e o padrão de qualidade de
atendimento ao usuário, definido pelas Instituições Federais de Ensino.
Em atendimento a essas determinações legais e visando o aprimoramento da gestão de

pessoal no âmbito da UFPB, foi aprovado pelo Conselho Universitário (CONSUNI) em junho
de 2007, o Programa de Gestão de Desempenho (PGD) dos servidores técnico-administrativos
em Educação e dos docentes ocupantes de funções gerenciais da UFPB.
De acordo com esta Resolução, o Programa de Gestão de Desempenho, como processo

pedagógico, coletivo e participativo, consiste em um sistema contínuo de descrição, análise,
avaliação e acompanhamento do desempenho das atividades desenvolvidas pelos servidores
técnico-administrativos em educação e por docentes que atuam em funções gerenciais. O
PGD tem por objetivo aprimorar o desempenho dos servidores, visando o aperfeiçoamento da
gestão dos recursos humanos e o desenvolvimento institucional da UFPB e deverá:
Estimular a participação do servidor, ocupante ou não de função administrativa, no

planejamento e execução das ações do setor ou unidade em que se encontra lotado;
Possibilitar o acompanhamento gerencial dos resultados dos processos de trabalho e

sua melhoria nos níveis operacional, tático e estratégico;
Identificar os aspectos do trabalho que facilitam ou dificultam o desempenho do

servidor;
Facilitar o desenvolvimento do trabalho em equipe, propiciando um clima

organizacional favorável ao alcance dos objetivos e metas institucionais;
Subsidiar o planejamento e a execução de políticas e ações referentes à carreira dos

servidores técnico-administrativos em educação e à gestão universitária em geral;
Identificar elementos favoráveis à melhoria dos processos de trabalho;
Identificar inconsistências entre as competências do servidor técnico-administrativo e

as atividades do setor de lotação, possibilitando o redimensionamento da força de
trabalho;
Oferecer informações para a definição de políticas institucionais de pessoal;
Efetivar a progressão por mérito profissional aos servidores técnico-administrativos

aprovados no processo de Avaliação de Desempenho
Ainda de acordo com a Resolução CONSUNI 17/2007, o Programa de Gestão de
Desempenho é desenvolvido em cinco etapas:
I - Plano de Trabalho – Solicitação às unidades do plano de trabalho e padrões de

desempenho esperado pelos seus servidores para estabelecimento das metas de avaliação. Esta
etapa consiste no recolhimento, por instrumento próprio, de informações referentes ao
planejamento anual das atividades das unidades setoriais, contemplando os seguintes
aspectos: metas anuais individuais e coletivas; descrição dos processos de trabalho e
identificação das condições e recursos necessários à execução dos processos de trabalho.
II - Divulgação – Sensibilização da importância do PGD e divulgação do cronograma de

atividades junto às unidades acadêmicas. Consiste no repasse das informações necessárias a
cada unidade de trabalho sobre as políticas e procedimentos do PGD.
III - Avaliação – Disponibilização, preenchimento e recolhimento dos formulários de

avaliação de desempenho. É a verificação sistemática e formal da atuação do servidor no
exercício de suas atribuições, mediante critérios objetivos, a qual é realizada anualmente.
IV - Análise – Cômputo dos resultados para análise quantitativo-qualitativa, validação e

publicação dos resultados da avaliação.
V - Acompanhamento – Processo de acompanhamento gerencial do desempenho, que

compreende o encaminhamento de diagnósticos às unidades envolvidas no planejamento
estratégico, tático e operacional de políticas e mecanismos para correção dos problemas
identificados e a supervisão da operacionalização dos mesmos. Consiste no gerenciamento do
desempenho individual e das equipes, mediante retorno dos resultados às unidades de
trabalho, da observação contínua associada a ações corretivas ou orientações e providências
para melhorias.
O Programa de Gestão de Desempenho funciona em meio eletrônico através da

plataforma eletrônica www.ufpb.br/siad e fica disponível em rede para todas as unidades
administrativas e acadêmicas da Instituição durante o período estipulado para avaliação. O
desempenho individual dos servidores é avaliado mediante a valoração de indicadores,
observadas as seguintes dimensões:
Dimensão Institucional – Características que agregam valor e contribuem para o
desenvolvimento da instituição;
Dimensão Funcional – Características que geram impacto nos processos e formas de

trabalho do servidor;
Dimensão Individual – Características que aparecem nas atitudes, comportamentos e

são um diferencial do servidor;
Dimensão Gerencial – Características que aparecem nas competências do chefe em

suas relações de trabalho.
Aos indicadores de desempenho são atribuídos os seguintes conceitos:
Abaixo do Esperado – O desempenho é caracterizado por níveis muito abaixo dos

padrões esperados. Os resultados são inaceitáveis, de baixa qualidade, com traços
marcantes de omissão e baixo grau de comprometimento na execução das tarefas;
Atinge Parcialmente o Esperado – O desempenho do servidor é incompleto e os

resultados do trabalho não atingem os padrões esperados. Entretanto, há oscilações da
produtividade para níveis satisfatórios. O indivíduo acrescenta pouquíssima melhoria
às suas contribuições;
Atinge o Esperado – O desempenho é mantido dentro dos padrões esperados. A

produtividade é de boa qualidade e indica eficiência. Mostra adaptação, cumprimento
de obrigações e competência no desempenho das atividades. Cumpre as metas sem
louvores ou questionamentos;
Acima do Esperado – O desempenho é mantido em padrões elevados, acima do

esperado, com resultados positivamente estáveis, em que o indivíduo revela alto nível
de qualidade e contribuição efetiva. É criativo, procura sempre soluções para os
problemas. É responsável e capaz de assumir desafios profissionais
A progressão por mérito profissional aos servidores técnico-administrativos, consiste

na mudança para o padrão de vencimento imediatamente subsequente, dentro do mesmo nível
de classificação e de capacitação, e ocorre a cada 18 meses de efetivo exercício profissional,
tendo direito à esse benefício, o servidor técnico-administrativo em educação que alcançar
resultado satisfatório na avaliação de desempenho, conforme Resolução CONSUNI 17/2007.
São atribuições da Superintendência de Recursos Humanos – SRH neste programa,
orientar, treinar e esclarecer os participantes do processo, manter os cadastros atualizados de
servidores no sistema e avaliação, averiguar os recursos administrativos interpostos, bem
como realizar estudos técnicos para a melhoria contínua do PGD.
No ano de 2008 e 2009, participaram do Processo de Avaliação de Desempenho,

respectivamente 3.583 (três mil, quinhentos e oitenta e três) e 3.640 (três mil, seiscentos e
quarenta) servidores, e apresentaram resultados conforme dispostos na Tabela 2.
Freqüência Absoluta (n)

Conceito Obtido Avaliação 2008 Avaliação 2009
ABAIXO DO ESPERADO 1 1
ATINGE PARCIALMENTE O
ESPERADO 40 31
ATINGE O ESPERADO 858 946
ACIMA DO ESPERADO 2.684 2.662
Total 3583 3.640
Tabela 2: Resultado da avaliação de desempenho 2008-2009
Fonte: CEPAD/DSA/ SRH (2008/2009).
Observa-se, portanto, que as limitações de desempenho profissional percebidas e

relatadas pelos sujeitos da pesquisa, como por exemplo: baixa produtividade, pouca
habilidade técnica, falta de capacidade de análise/solução de problemas, não estão sendo
plenamente refletidas nos resultados dos processos de avaliação, em que apenas cerca de 1%
dos participantes do processo de avaliação de desempenho apresentam desempenho parcial ou
abaixo do esperado.
5.2.2 A percepção dos servidores/UFPB sobre o Processo de Avaliação de Desempenho
O primeiro aspecto a ser observado no questionário de pesquisa foi em relação à

periodicidade em que é aplicada a avaliação junto aos servidores, como observado na Tabela
3.
Frequência Absoluta Frequência Relativa
Variável Indicadores
(nº) (%)
Semestral 78 21,1
Periodicidade da Anual 251 67,8
avaliação Bianual 24 6,5
A cada 18 meses 17 4,6
Tabela 3 - Periodicidade ideal para avaliação de desempenho
Os dados sinalizam que uma pequena parcela dos entrevistados, correspondente a

6,5% foi a favor que as avaliações ocorram em um período bianual. A exemplo da
justificativa apresentada por um sujeito citado a seguir:
“[...] a Instituição através dos avaliadores teria maior tempo de observação para
com o desempenho dos servidores [...]”
Uma representação referente a 4,6% dos entrevistados entendeu que a avaliação

deveria ocorrer a cada 18 meses, a fim de coincidir com o período em que são implantadas as
progressões por mérito profissional a que fazem jus os servidores que obtém resultado
satisfatório na avaliação.
Outros 21,1% dos servidores pesquisados foram a favor que as avaliações ocorressem
a cada seis meses, permitindo um acompanhamento mais rigoroso, possibilitando uma
correção dos desvios de desempenho em menor tempo. Conforme expressado pela fala de um
sujeito da pesquisa.
“[...] as coisas e o desempenho mudam muito rápido e a Instituição deve avaliar

constantemente [...]”
Entretanto, a grande maioria dos entrevistados, que corresponde a 67,8% foram

favoráveis à manutenção da periodicidade em que hoje é aplicada a avaliação de desempenho,
ou seja, avaliação anual. Esses servidores acreditam que a avaliação ocorrendo anualmente é
ideal para uma observação satisfatória do desempenho dos servidores quanto à execução de
suas atribuições. Nesse aspecto, percebem Bergamini e Beraldo (1988) que a Avaliação de
Desempenho deve ser feita sempre com intervalos de tempo iguais, por não ser possível
comparar a evolução ou involução de determinado elemento no trabalho se isso for feito em
espaços de tempos desiguais.
A interpretação para tal situação foi que os sujeitos de pesquisa compreenderam que a
comparação entre o que foi previsto e o realizado necessita de um ponto fixo na história da
eficiência pessoal no trabalho, sendo que os intervalos de tempo permitem acompanhar os
progressos ocorridos. Essa percepção é corroborada por Bergamini e Beraldo (1988).
Outro aspecto diagnosticado foi a percepção/opinião formada dos servidores

entrevistados, acerca da importância percebida nos fatores de avaliação que dispõe a Lei Nº.
8.112/90 (Regime Jurídico Único dos servidores públicos civis da União, das Autarquias e das
Fundações Públicas Federais) e Resolução CONSUNI Nº. 17/2007, que regulamentam o
processo de avaliação de desempenho.
Analisando as respostas obtidas, percebe-se que um número considerável de

servidores, em uma representação de 75,6% entende que o fator Responsabilidade é de muita
importância no processo de mensuração do desempenho. Outros fatores como a assiduidade,
disciplina, produtividade e iniciativa obtiveram valores entre 50% a 60%, considerando o
nível de muita importância desses fatores.
Ao observar os dados, vemos que a maior parte dos entrevistados, percebe a

necessidade do exercício profissional responsável, no cumprimento da jornada de trabalho
pré-estabelecida e a realização das atividades de forma completa, precisa e criteriosa,
atendendo aos padrões de qualidade esperados. Conforme o estudo, o aspecto da assiduidade,
entendida como constância no comparecimento à repartição, é condição indispensável ao
cumprimento das metas estabelecidas pelo setor. Aspectos esses percebidos como de muita
importância e que devem ser mensurados no processo de avaliação de desempenho.
Dentre outros fatores de desempenho analisados, destaca-se o fator relacionamento

com o público e motivação e disposição para o trabalho, obtendo 64,0% e 61,5%
respectivamente, o conceito de muita importância na percepção dos servidores entrevistados.
Conforme dados apresentados na Tabela 4.
Frequência Relativa (%)
Fatores de Desempenho Menos Importante em Muito
Importante
importante alguns casos importante
Assiduidade 3,7 7,9 35,1 53,3

Disciplina 1,7 7,9 39,3 51,2
Produtividade 2,5 6,6 31,0 59,9
Iniciativa 1,7 7,0 32,2 59,1
Responsabilidade 1,7 4,5 18,2 75,6
Motivação / disposição para
2,5 6,2 30,2 61,2
o trabalho
Relacionamento com o
2,5 5,8 27,7 64,0
público
Atualização 3,7 5,0 39,7 51,7
Habilidade técnica 3,3 11,2 45,9 39,7
Capacidade de análise
1,7 9,9 41,7 46,7
/solução de problemas
Relacionamento interpessoal
2,5 6,2 31,8 59,5
no setor de trabalho
Ética 0,8 5,4 21,5 72,3
Uso da infra-estrutura /
0,8 8,3 46,3 44,6
recursos materiais
Administração das
1,2 8,3 43,8 46,7
demandas do trabalho
Tabela 4 - Importância dos fatores de desempenho
Fonte: dados da pesquisa e campo (2010).
O estabelecimento de contatos pessoais, independentes de nível hierárquico, de forma

assertiva, buscando atender às expectativas e necessidades dos usuários internos e/ou
externos, demonstração de interesse, entusiasmo e determinação na execução de atividades
são aspectos que devem ser muito valorizados na avaliação de acordo com a percepção dos
servidores.
Preocupação com desenvolvimento profissional, capacidade para julgar e emitir

recomendações adequadas sobre assuntos relativos à sua área de atuação e proatividade são
aspectos que denotam os fatores de atualização e capacidade de solução de problemas, e
obtiveram na visão dos entrevistados, 51,7% e 41,7% respectivamente, a conceituação de
muita importância.
O fator da habilidade técnica que retrata um bom nível de conhecimento sobre
procedimentos, normas e padrões internos necessários ao exercício das atividades
profissionais, surpreendentemente, foi considerado apenas importante pela maioria dos
servidores, obtendo 45,9% da percepção de importância.
O fator de desempenho Ética, que caracteriza o comportamento profissional através da

observação de aspectos, como: sigilo, discrição, moralidade, integridade, educação e cortesia
com o usuário, discernimento entre questões públicas e pessoais, obteve um índice de 72,3%
relativo à percepção de muita importância por parte dos servidores pesquisados.
O fator do relacionamento interpessoal no setor de trabalho e a demonstração de

habilidade em administrar as demandas do trabalho, obtiveram por parte dos sujeitos de
pesquisa, a conceituação de muita importância, obtendo percentuais de 59,5% e 46,7% ,
respectivamente. O aspecto o uso da infra-estrutura disponível no trabalho, obteve o conceito
de importância por parte de 46,3% dos servidores participantes dessa pesquisa.
Os fatores responsabilidade, ética e relacionamento com o público obtiveram maior

destaque na percepção de importância por parte dos sujeitos da pesquisa. Esses dados refletem
a preocupação dos servidores em exercer suas atribuições com profissionalismo, de forma
criteriosa, sempre primando pela integridade e discrição em suas ações.
Além dos fatores já citados, verificou-se na percepção dos servidores entrevistados,

que os fatores “comprometimento”, “comunicação” e “criatividade” devem ser lembrados e
considerados nos instrumentos de Avaliação de Desempenho da Instituição como aspectos de
muita importância.
Pontes (1996, p. 44), alerta neste sentido, que a escolha dos fatores que irão compor as
fichas de avaliação deve ser realizada de forma participativa. O setor responsável deverá
escolher os fatores que sejam aplicáveis ao grupo de cargos elencados e posteriormente
deverá analisar quais fatores são mais aplicáveis à realidade do setor.
No que diz respeito à importância dos participantes do processo de avaliação

profissional, os respondentes admitiram que a chefia imediata é o avaliador de maior
importância desse processo, seguido pela auto-avaliação do servidor, apresentando
percentuais de 53,7% e 41,3%, respectivamente, na condição de muita importância.
Cabe destacar a importância percebida pelos sujeitos da pesquisa, quanto à avaliação

das chefias imediatas. Para esses, a avaliação das chefias deve ser feita não apenas por dois
colegas de setor, mas, por todos que fazem parte do setor de trabalho. Conforme expressado
na justificativa de um servidor entrevistado.
“[...] os chefes precisam ser avaliados por todos os demais servidores do setor de
trabalho, não apenas por alguns escolhidos [...]”
Observa-se, portanto, a necessidade de adequações dos instrumentos de avaliação

atualmente aplicados, que limitam as avaliações das chefias à apenas dois membros da equipe
de trabalho.
A esse respeito, Chiavenato (1999), observa que a avaliação para cima é o outro lado
da moeda e permite que a equipe avalie o seu gestor, como ele proporcionou os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como poderia incrementar a eficácia da
equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. Espera-se portanto, que a avaliação para cima
permita que o grupo promova negociações e intercâmbios como o gestor, exigindo novas
abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação, e que tornem as relações de
trabalho mais livres e eficazes. Neste sentido, o comando arbitrário superior passa a ser
substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
A maioria dos entrevistados, concorda que o chefe imediato é o principal avaliador no

processo, corroborando com a ideia de Robbins (2001), que afirma que os gerentes também
são considerados responsáveis pelo desempenho de seus colaborados.
A participação dos colegas de setor e os demais usuários dos serviços prestados na

avaliação de desempenho obtiveram a conceituação de importância pelos entrevistados,
apresentando percentuais de 43,8% e 39,7%, respectivamente. Conforme apresenta a Tabela
5.
Participantes Menos Importante em Muito
Importante
O chefe imediato 4,5 8,3 33,5 53,7
Auto-avaliação 6,2 11,6 40,9 41,3
Colegas de setor 5,0 13,2 43,8 38,0
Demais usuários
(discentes e público 10,7 16,5 39,7 33,1
em geral)
Tabela 5 - Importância dos participantes da avaliação
Tendo em vista que os sujeitos dessa pesquisa atribuíram grau de importância aos
quatro segmentos de participação no processo, pode-se compreender que o pressuposto
central da avaliação 360 graus que é a avaliação concomitante do avaliado junto com as
pessoas que fazem parte se seu network tais como: superior imediato, pares, subordinados e
clientes, é aceitável pelos servidores envolvidos no processo de avaliação de desempenho da
UFPB.
Esses dados evidenciam que, na opinião da maioria dos servidores, devem fazer parte
do processo da avaliação todos os envolvidos na atividade do servidor, inclusive o próprio
servidor, quando se auto-avalia e é indicado para avaliar o seu chefe imediato. O PCCTAE,
por meio de suas diretrizes para o programa de avaliação de desempenho, já apresenta esse
enfoque, e os dados levantados reforçam a tendência das organizações, que é a aplicação de
um modelo de avaliação de desempenho que inclua diversas fontes.
O resultado aqui exposto vai de encontro ao que é abordado por Hipólito e Reis
(2002), ao afirmarem que o modelo 360 graus é o levantamento da opinião das pessoas
situadas em deferentes posições ao redor do avaliado e que fazem parte do seu ambiente de
trabalho. Dessa forma, a responsabilidade pela avaliação passa a ser compartilhada com todos
os envolvidos e os resultados se apresentem mais fidedignos com a realidade, causando
menos conflitos e maior eficácia ao processo. Quando se trata de uma Instituição de Ensino
Superior, tal assertiva se torna ainda mais coerente.
É possível atestar nesses dados apresentados, que a metodologia de avaliação 360
graus como é aplicada no processo de avaliação atual dos servidores técnico administrativos
da UFPB, onde as avaliações das chefias imediatas possuem maior peso, está referendada na
percepção dos sujeitos dessa pesquisa.
Confirma ainda Chiavenato (1999), quando afirma que a avaliação feita pelo entorno é
mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido
de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele
percebe de seu ambiente de trabalho.
Ainda corroborando com essa percepção, Bergamini e Beraldo (1988), observam que
se a Avaliação de Desempenho pressupõe crescimento e crescimento pressupõe entendimento
entre as pessoas, a responsabilidade pela avaliação ainda que formalmente assumida pelo
gerente, na verdade, é de todos na organização. Esse enfoque implica preparar as pessoas para
desenvolverem seu papel de avaliadores, para praticá-lo com desenvoltura e assumirem com
maturidade crescente a responsabilidade pela avaliação, transformando efetivamente a
Avaliação de Desempenho de um instrumento ameaçador, em uma atitude construtiva dentro
da organização.
Quanto às dimensões observadas na avaliação, merece destaque o nível de importância

atribuído pelos entrevistados. Uma representação de 52,5% e 51,2%, dos respondentes,
atribuem o conceito de importância na avaliação das dimensões Institucional e Funcional,
respectivamente. Essas dimensões verificam características que agregam valor e contribuem
para o desenvolvimento da Instituição, como uso de recursos disponíveis e resultados
apresentados no trabalho e também percebem características que geram impacto nos
processos e formas de trabalho dos servidores, tais como qualidade, produtividade,
relacionamento com o público, motivação e disposição ao trabalho, etc.
As dimensões Individual e Gerencial, obtiveram o conceito de importância por parte

de 43,0% e 45,5% dos sujeitos de pesquisa, respectivamente. No aspecto individual são
observadas características que aparecem nas atitudes, comportamentos e são diferencial do
servidor. Na dimensão Gerencial são observadas características que aparecem nas
competências do chefe em suas relações de trabalho. Como observado na Tabela 6.
Dimensões Menos Importante em
Importante Muito importante
importante alguns casos
Funcional 2,1 6,2 51,2 40,5
Institucional 3,3 6,6 52,5 37,6
Individual 2,1 10,7 43,0 44,2
Gerencial
(aplicada aos 4,1 9,1 45,5 41,3
gestores)
Tabela 6 - Importância das dimensões da avaliação
Ainda sobre a percepção de aspectos da avaliação, destaca-se a utilização da

tecnologia da informação como forte dispositivo de eficácia ao processo. No que diz respeito
ao uso dos recursos disponíveis, um grupo que corresponde a 45,0% dos entrevistados,
concordaram que o fato de o sistema de avaliação ser operacionalizado On Line (via Internet)
tem permitido menos burocracia e maior celeridade e praticidade ao processo de avaliação. Os
índices são apresentados a seguir na Tabela 7.

Questões Discordo Concordo
Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
A aplicação do processo de avaliação

em sistema On Line (Via Internet) tem 2,5 9,9 45,0 42,6
facilitado sua execução.
O processo de avaliação de
desempenho da UFPB precisa de 9,9 25,6 44,6 21,9
modificações
Tabela 7 - Questões acerca do processo de avaliação
Dentre as observações destacadas pelos servidores, vemos a preocupação com os pares

que ainda não tem habilidade no uso da informática, o que de certa forma acarreta certa
dependência na utilização no sistema de avaliação. Sugere-se, portanto, por parte dos
respondentes, a manutenção da metodologia do uso da tecnologia da informação e
concomitante, o oferecimento de treinamento na área de informática aos servidores que ainda
não possui tal habilidade, a fim de permitir maior independência na utilização desse recurso.
Quando questionados acerca da percepção de necessidade de adequações/melhorias no
processo de avaliação, uma representação referente a 44,6% dos entrevistados, afirmaram que
concordam que há necessidade de mudança no processo. Isso denota que há aspectos nos
instrumentos de avaliação que necessitam de averiguação por parte da Instituição.
Como justificativa de escolha dessa opção, destacam-se algumas expressões de

questionamento feito por entrevistados.
”[...] o que é feito com os resultados obtidos na avaliação? [...]”

“[...] porque não ficam disponíveis os resultados para consulta dos avaliados?
[...]”
Esses questionamentos denotam uma necessidade de maior transparência do processo

de avaliação, que venha possibilitar aos avaliados, uma maior amplitude de participação na
execução desse processo.
Pontes (1996), ressalta neste sentido, que o processo de comunicação é essência para
Avaliação de Desempenho. Além de atender esse aspecto psicológico, todos nós queremos
saber como estamos indo, e a retro-informação orienta o desempenho dos servidores na
direção dos objetivos da Instituição. A retro-informação quando franca e orientativa, irá
permitir um relacionamento mais próximo entre os gestores e equipe de trabalho ajudando a
criar um clima positivo no trabalho. Quando os resultados são satisfatórios, a retro-
informação se efetuada no sentido da orientação, contribuindo com a melhoria do
desempenho. Esse aspecto do retorno dos resultados alcançados, permite um auto-
conhecimento dos agentes envolvidos no processo de avaliação.
Os principais aspectos que foram observados pelos entrevistados, como necessários de

mudança no processo de avaliação são observados nos seguintes discursos:
”[...] deve haver uma maior simplificação dos formulários de avaliação [...]”
”[...] precisa de maior período de sensibilização quanto a avaliação junto aos
servidores [...]”
”[...] é necessário mais sigilo na composição e alteração de equipes de avaliação
[...]”
”[...] está faltando a implantação de uma avaliação dos usuários [...]”
”[...] atrelar a avaliação de desempenho, capacitação e qualificação [...]”
”[...] necessidade de maior transparência nos procedimentos [...]”
”[...] promoção de treinamento para os servidores que obtiverem baixo
desempenho [...]”
”[...] é preciso promover acompanhamento do desempenho mais próximo dos
setores de trabalho [...]”
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 224), a deficiência de muitos

programas de Avaliação de Desempenho é que os gestores e demais colaboradores não são
adequadamente treinados para a tarefa de avaliação e fornecem pouco feedback significativo
aos avaliados. Uma vez que eles não têm padrões precisos para avaliar o desempenho dos
colaboradores e não desenvolveram as habilidades de feedback e de observação necessárias.
Muitas vezes os objetivos de suas avaliações não são bem definidos e elas perdem seu
significado. O autor sugere, que treinar e orientar os avaliadores, portanto, pode melhorar e
aprimorar o processo de Avaliação de Desempenho profissional na organização.
5.3 Conhecimento dos servidores/UFPB quanto ao processo de avaliação e os potenciais

impactos da metodologia
Nessa seção, são discutidos o nível de conhecimento dos servidores acerca dos
aspectos de regulamentação da avaliação, instrumentos e conceitos utilizados e a respeito do
processo de sensibilização, que é feita durante o período em que é executada a Avaliação de
Desempenho, bem como os possíveis impactos da aplicação dessa metodologia.
5.3.1 O nível de conhecimento dos servidores sobre a Avaliação de Desempenho
Com relação à compreensão que os servidores participantes afirmam ter sobre o

processo, vemos na Tabela 8 que uma representação de apenas 18,9%, reconhece ter
conhecimento da legislação e diretrizes que norteiam o processo avaliativo. Outros 40,0% dos
servidores pesquisados atestam que não conhecem a regulamentação do processo de
avaliação.
Frequência Absoluta Frequência Relativa
Variável Indicadores
(nº) (%)
Sim 70 18,9
Conhecimento da
Não 148 40,0
Legislação e diretrizes da
avaliação Em parte 152 41,1
Tabela 8 - Conhecimento da legislação e diretrizes da avaliação
Os motivos justificados pelos servidores vão desde a situação de comodismo por conta
dos mesmos, que não despertaram interesse em conhecer a fundamentação legal do processo,
como também, o apontamento de pouca comunicação entre a Comissão de Avaliação que
coordena o processo e os demais servidores participantes.
É pertinente destacar que a falta de informação sobre as etapas do processo de

avaliação fatalmente é motivo agravante ao aspecto da compreensão dos instrumentos e
metodologia utilizada, sobretudo no que diz respeito aos reais objetivos pretendidos pela
Instituição na aplicação do processo avaliativo dos servidores.
O aspecto da nomenclatura conceitual, que é atribuída aos fatores de desempenho

observados nos formulários da avaliação, também foi alvo na pesquisa quanto a compreensão
dos servidores. Observa-se que 62,4% dos entrevistados afirmaram que compreendem os
conceitos utilizados. A Tabela 9 apresenta os dados dessa questão.

Discordo Concordo
A nomenclatura conceitual: Abaixo do

esperado, Atinge parcialmente, Atinge 9,9 27,7 43,0 19,4
o esperado e Acima do esperado é de
fácil compreensão.
Os formulários utilizados para
7,9 32,2 44,6 15,3
avaliação são claros.
A sensibilização do processo de
avaliação está sendo feita de forma 16,9 47,5 26,9 8,7
suficiente à compreensão dos
servidores participantes.
Tabela 9 - Nível de compreensão de aspectos da avaliação
Destaca-se a opinião de um sujeito da pesquisa que afirma:
”[...] não há dificuldade em compreender os conceitos, pois são simples e objetivos

[...]”
Outra observação feita através dos sujeitos da pesquisa, foi que os servidores precisam
ter o conhecimento do que de fato é esperado no seu setor de trabalho, em relação ao
desempenho dos colegas que serão avaliados, caso contrário, terão dificuldade em mensurar o
nível de desempenho a ser atribuído na avaliação dos pares. Essa observação remete a
necessidade do planejamento e distribuição das atividades profissionais aos servidores nos
setores de trabalho da Instituição.
A respeito dos formulários aplicados na mensuração do desempenho profissional da

UFPB, conforme dados apresentados na Tabela 9, a pesquisa identificou que a percepção de
concordância é representa por 44,6% dos entrevistados, que afirmam que os instrumentos
utilizados estão sendo compreendidos pelos envolvidos nas avaliações. Entretanto, um grupo
referente a 32,2% dos entrevistados afirmam não concordarem com a clareza dos
instrumentos. Conforme é observado na expressão de um sujeito da pesquisa.
“[...] há falta de especificidade, redundância e margem para subjetividade nesses

formulários de avaliação [...]”
Compreende-se então, que apesar de boa parte dos servidores concordarem quanto à
clareza nos instrumentos, há ainda uma necessidade de averiguação por parte da Instituição
quanto à necessidade de simplificar e objetivar os formulários, viabilizando aos mesmos, uma
margem de compreensão ainda maior.
Corroborando com essa compreensão, Hipolito e Reis (2002), sugerem a utilização de

critérios claros para avaliação, e que sejam negociados e legitimados pelos agentes
envolvidos. Segundo esse autor, o instrumento adequado de acompanhamento do profissional
ou do grupo deve originar-se das necessidades da organização contrapostas a sua cultura,
crenças, valores e objetivos.
Ainda para Bergamini e Beraldo (1988, p. 131), seja qual for o instrumento que se
pretenda utilizar visando à caracterização dos recursos humanos em disponibilidade dentro da
organização, a saber: fichas, questionários, relatórios, boletins dentre outros, uma atenção
especial deve ser dispensada na elaboração da avaliação antes que seja tomada a decisão de
colocá-la em uso. É bom lembrar que um bom instrumento de Avaliação de Desempenho
pode neutralizar determinadas imperfeições na observação de pessoas, o que distorce a
imagem que dele se pode fazer.
Quanto à etapa da sensibilização que é feita em cumprimento ao programa de gestão

do desempenho da UFPB, etapa essa que consiste no repasse das informações necessárias a
cada unidade de trabalho sobre as políticas e procedimentos a serem utilizados no processo de
avaliação profissional, percebe-se na visão dos pesquisados, uma considerável margem de
diferença entre os que concordam e não concordam com a afirmação. Uma representação de
47,5% dos entrevistados discorda que a sensibilização está sendo feita de forma suficiente à
compreensão dos servidores. Os dados são apresentados na Tabela 9.
Observa-se a necessidade que as informações do processo de avaliação sejam mais

amplamente socializadas, na expressão de um sujeito da pesquisa.
“[...] o que é feito é apenas comunicação e não sensibilização da importância desse

processo e o que precisa é conscientizar os servidores que é um trabalho sério que
irá trazer desenvolvimento para Instituição [...]”
Observou-se, que um significativo número de servidores acredita que os seus pares

não levam a sério esse processo de avaliação, fazendo as avaliações sem nenhum critério,
apenas como cumprimento de obrigação.
No que tange ao processo de sensibilização, sobre a importância da Avaliação de

Desempenho, pode-se constatar que há em certa medida um descuido por parte da Instituição
na promoção de medidas mais eficazes a fim de propiciar uma construção de uma cultura e
clima organizacionais favoráveis à compreensão da importância do processo de Avaliação de
Desempenho profissional.
Neste sentido, orientam Bergamini e Beraldo (1988, p. 57), que a sensibilização do
processo de avaliação, muito mais que um cunho mercadológico, deve ter um sentido
educativo, visando abrir um espaço para a reflexão, troca de ideias e aprendizagem das
pessoas sobre o novo enfoque, a nível de recursos humanos, a ser assumido e praticado. Dessa
forma, o atendimento a essa reflexão se faz através de campanhas de divulgação, mas
principalmente com uma intervenção planejada de treinamento dos avaliadores, cuja
orientação deve ser de um lado cognitivo, para cobrir as lacunas do conhecimento das pessoas
sobre o assunto e, de outro, comportamental, para trabalhar as atitudes, as emoções ou
sentimentos dos avaliadores em relação ao ato de avaliar.
Observa-se a necessidade da unidade de gestão de pessoas da UFPB em aprimorar o

processo de Avaliação de Desempenho envolvendo os servidores na sua implementação, e
proporcionar uma adequada sensibilização para a efetivação desse processo. Pontes (1996),
ressalta a importância do desenvolvimento de uma metodologia eficaz de avaliação de
desempenho que colabore no crescimento profissional das pessoas na organização.
Percebe-se que nessa fase de sensibilização, a principal preocupação deve ser o

estabelecimento de bases comportamentais dos avaliadores quanto à avaliação. Trata-se do
momento de maior envolvimento e aprofundamento do avaliador com o assunto. Devem ser
trabalhados nesta fase, os conceitos e fundamentalmente com situações que proporcionem aos
avaliadores vivências em que aflorem seus sentimentos relacionados ao tema, permitindo-lhes
que conheçam as suas percepções a respeito do assunto, a fim de que possam lidar, daí em
diante, com mais naturalidade com a avaliação das pessoas, conquistando, através do
investimento em si mesmos enquanto pessoa, uma maturidade crescente em relação ao
processo de avaliação
5.3.3 Potenciais impactos advindos da aplicação da avaliação
Nesta etapa da pesquisa, são apresentadas e analisadas questões que foram

direcionadas a discutir os possíveis impactos e potenciais resultados advindos do processo de
avaliação, considerando a participação no planejamento de atividades dos setores de trabalho,
os sinais de melhoria apresentados no desempenho profissional dos servidores, o nível de
envolvimento dos mesmos e dos gestores no processo e as finalidades da Avaliação de
Desempenho.
No que diz respeito a participação dos servidores na formulação dos planos de trabalho
setoriais, Albuquerque (2002), entende ser fundamental que os indivíduos tomem parte de sua
formulação, com a finalidade de tornar o processo mais interativo e contínuo, além de
estimular a comunicação, o aprendizado e o comprometimento, com vistas a dar mais
transparência acerca do direcionamento da organização.
Considerando este aspecto, vemos através dos dados apresentados na Tabela 10, que
35,1% dos entrevistados afirmam participar da elaboração dos planos de trabalho. Outros
42,4%, afirmam, por motivos diversos, como falta de comunicação entre chefia e demais
servidores ou ausência de planejamento no próprio setor de trabalho, não participam dessa
atividade. Uma representação de 22,4% dos sujeitos da pesquisa afirma participar
esporadicamente nos planejamentos de atividades do setor de trabalho.
Variável Indicadores Freqüência Absoluta Freqüência Relativa

(nº.) (%)
Sim 130 35,1
Participação nos Planos de Não 157 42,4
Trabalho do setor
Às vezes 83 22,4
Tabela 10 - Participação nos planos de trabalho do setor
Esses dados são preocupantes, considerando que, a maioria dos servidores está sendo
pouco participante no planejamento dos planos de trabalho dos setores. Isso denota o baixo
envolvimento nas definições de metas a serem alcançadas no exercício das atribuições
profissionais dos servidores.
Esse resultado indica que a UFPB, embora esteja ainda em fase de implementação dos
planos de trabalho setoriais, na prática, não se percebe ainda participação efetiva dos
servidores no planejamento relativo aos setores. Albuquerque (2002), ressalta a importância
da participação dos servidores na definição do planejamento da Instituição, pois são
colaboradores essenciais, considerando que a base para formulação de qualquer estratégia está
na determinação dos objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los e que vem de um
processo, de uma sequência de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir
seus propósitos fundamentais.
Na questão que visou verificar se os servidores achavam que a aplicação da Avaliação

de Desempenho estava sendo apenas para conceder as progressões por mérito aos mesmos,
em cumprimento a legislação, vemos que 57,4% dos entrevistados, concordam com esta
afirmação. Segundo esses, a Avaliação de Desempenho está sendo feita apenas por exigência
legal. Nas justificativas de resposta, destaca-se a exposição de opinião de um sujeito.
“[...] os servidores estão interessado mesmo é na progressão financeira [...]”
Por outro lado, 42,6% dos pesquisados afirmam não ver a Avaliação de Desempenho
como mera formalidade. Esses servidores expressam nas justificativas de escolha dessa opção,
que a avaliação tem estimulado os servidores a refletirem sobre seu desempenho profissional
e que o mérito financeiro deve ser apenas conseqüência do bom desempenho.
De acordo com Hipólito e Reis (2002), a Avaliação de Desempenho deve se propor a

ser mais do que um simples recurso que auxilia a observar, mensurar e recompensar os
comportamentos e resultados alcançados pelo indivíduo. Constitui-se em um sistema que tem
por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do
tempo, configurando-se em um sistema de gestão de desempenho. Complementa Marras
(2000), que com as informações advindas do processo de avaliação funcional é possível
desenvolver programas de capacitação para a melhoria do desempenho dos colaboradores.
Afirma ainda Lucena (1992), que o ato de avaliar só será positivo se expressar um ato
consciente e um comprometimento com a estratégia da Instituição. Não havendo esse
comprometimento por conta dos avaliadores, certamente o preenchimento dos formulários
será apenas um ato burocrático deixado para última hora e preenchido com a maior pressa
possível.
Na concepção de 58,2% dos servidores entrevistados, os gestores da UFPB têm
demonstrado interesse na melhoria do desempenho dos servidores. Essa percepção é
justificada nas afirmações que muitos gestores já estão incentivando fortemente os servidores
a se capacitar e qualificar, demonstrando, portanto, mais envolvimento na busca de melhoria
do desempenho profissional dos servidores. Os dados são apresentados na Tabela 11
Freqüência Relativa (%)
Discordo Concordo
A avaliação de desempenho tem sido
apenas formalidade para concessão da
progressão por mérito profissional aos 8,7 33,9 37,2 20,2
servidores técnico- administrativos da
UFPB.
Os gestores da UFPB tem demonstrado
interesse em relação à melhoria do 7,5 34,3 47,9 10,3%
desempenho dos servidores.
Há percepção de melhoria no
desempenho profissional dos servidores
11,6 32,6 42,1 13,6
da UFPB.
Tabela 11 - Questões acerca dos potencias impactos da avaliação

Considerando a responsabilidade pela gestão do desempenho dos recursos humanos na

Instituição, verifica-se que boa parcela dos gestores concorda que a responsabilidade é de
todos que ocupam posição gerencial ou administram equipes e pessoas, confirmando a ideia
de Fischer (2002), que diz que hoje é tacitamente reconhecida que a área de recursos humanos
perdeu o monopólio sobre o comportamento organizacional para compartilhá-lo com outras
instâncias das organizações em particular com as próprias chefias diretas.
Essa compreensão é corroborada por Hipólito e Reis (2002, p. 83), quando ressaltam
que a tendência dos processos de avaliação na atualidade, é o fortalecimento do papel dos
gestores como “coaches”, no apoio ao desenvolvimento e na melhoria do desempenho. Em
paralelo, reforça-se o papel dos avaliados como gestores das próprias competências e da
carreira.
Uma representação referente a 34,4% dos entrevistados discorda plenamente na

percepção de que há demonstração de interesse dos gestores por melhoria no desempenho dos
demais servidores. Conforme expresso por sujeitos da pesquisa.
“[...] há uma cumplicidade com a mesmice, os gestores são apáticos ao processo

[...]”.
“[...] os gestores querem muito ver cada dia melhor desempenho dos servidores do
setor, contudo pouco contribuem ou incentivam [...]”
Quanto à percepção de melhoria no processo de avaliação, 55,7% dos entrevistados,

concordam que já percebem alguma melhoria no desempenho profissional dos servidores.
Afirmam que vêem resultados satisfatórios como consequência do despertamento pela
capacitação e qualificação por parte dos servidores. Conforme expressado pela fala de um
entrevistado.
“[...] já percebemos preocupação dos servidores em melhorar seu desempenho

profissional [...]”
“[...] o comportamento melhorou em alguns aspectos, como atendimento ao

público, assiduidade e envolvimento com as atividades do setor de trabalho [...]”
Esses servidores afirmam em seus discursos que a melhor alternativa para melhoria
constante no desempenho é através da capacitação e qualificação do quadro técnico
administrativo da Instituição.
Contudo, 32,6% dos entrevistados, atestam não terem percebido melhora significativa
no desempenho dos servidores. Segundo esses sujeitos da pesquisa, é necessário mais tempo
para começar a perceber esse aspecto mais precisamente. Afirmam ainda, observar
preocupação pelo melhor desempenho por parte dos servidores, mais precisamente em
período próximo à realização das Avaliações de Desempenho.
Compreende-se, portanto, que aspectos da cultura organizacional ainda precisam de

adequações significativas para que os servidores entendam as reais vantagens e consequências
de um processo de avaliação de desempenho profissional.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo proposto nesta pesquisa foi identificar a percepção dos servidores técnico
administrativos no que diz respeito à aplicação do processo de Avaliação de Desempenho
profissional da UFPB. A partir de uma perspectiva de diagnóstico, com base em processo
consultivo, pode-se afirmar que essa pesquisa funcionou como um instrumento colaborativo e
cooperativo, de base empírica, idealmente concebida e realizada em estreita associação com
os participantes, possibilitando plena liberdade de pensamento e contraposição de ideias. Os
dados observados pretendem apontar informações, inclusive estratégicas, que poderão valer-
se de subsídio para unidade de gestão de pessoas da Instituição, no que diz respeito à
formulação de políticas e adequações necessárias ao processo de Avaliação de Desempenho.
Observou-se através da análise dos dados levantados nessa pesquisa, que a maioria dos
servidores questionados, embora concorde com a necessidade de estarem comprometidos com
a Instituição e que a responsabilidade pela gestão de pessoas é de todos, ainda se consideram
pouco informados acerca do processo de Avaliação de Desempenho, além de admitirem a
baixa participação na elaboração do planejamento de atividades setoriais.
Em função dos resultados dessa pesquisa, ressaltam-se alguns procedimentos que

seriam adequados à unidade de gestão de pessoas da UFPB, com vistas a adequação do
processo de avaliação de desempenho. Percebeu-se a grande necessidade de realização de
eventos de sensibilização, que visem estimular os servidores, ao envolvimento e
comprometimento com o processo, como também a efetivação de treinamentos com objetivo
de capacitá-los e instruí-los a utilizarem os instrumentos da avaliação, além de prepará-los de
forma a proporcionar o uso de mecanismos que minimizem os aspectos subjetivos da
avaliação e as tendências que conduzam ao erro da hora das mensurações de desempenho. O
cunho da sensibilização deve ser eminentemente pedagógico.
É oportuno destacar, a necessidade de que a unidade de gestão de pessoas da UFPB,

esteja aliada às demais unidades setoriais da Instituição na criação de mecanismos conjuntos
que proporcionem a elaboração e o desenvolvimento de Planos de Trabalho individuais e
setoriais, enfocando a contribuição dessas atividades para o alcance dos objetivos
Institucionais.
No que diz respeito aos participantes do processo, percebeu-se confirmação que a

metodologia de avaliação 360 graus sugerida por autores, como: Chiavenato (1999), Robbins
(2001), Hipólito e Reis (2002), em que todos avaliam todos, realmente pode oferecer um
feedback mais fiel do desempenho profissional. Entretanto, o desempenho das atividades
profissionais dos gestores de unidades deve ter um leque de mensuração que não deve ficar
restrito à apenas alguns membros da equipe de trabalho e sim, por todos que fazem parte do
rol setorial de servidores.
Cabe ressaltar ainda, que o processo de Avaliação de Desempenho profissional é um

processo dinâmico e crescente e que somente poderá atingir seus objetivos se for aplicado de
forma coerente com os objetivos e estratégias da Instituição. Afirmam Hipólito e Reis (2002),
que as Avaliações de Desempenho devem fazer parte de qualquer ambiente organizacional,
sendo extremamente necessárias para averiguar e corrigir ações organizacionais,
identificando, portanto, as necessidades de revisão e melhoria dos processos de trabalho.
A pesquisa averiguou que a importância da Avaliação de Desempenho está, portanto,

no subsídio à decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos pela
Instituição, de forma a possibilitar uma visão mais apurada e ampla da UFPB, de seu quadro
de servidores, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecendo um feedback
estruturado para obter informações que sirvam de base às decisões relativas as políticas de
gestão de pessoas.
A título de constatação, foi observado que pelo fato do novo Plano de Carreira dos
servidores técnico administrativos (Lei nº 11.095/2005) ter vinculado as progressões salariais
ao resultado favorável nas Avaliações de Desempenho, provocou certo desvio de atenção para
com os reais propósitos do processo de avaliação, tendo em vista que considerável parcela dos
servidores tem atentado tão somente ao retorno financeiro que este processo pode trazer.
O presente estudo também contribuiu para vislumbrar a importância da gestão de

pessoas como elemento aglutinador da estratégia organizacional, visto que, é por intermédio
daquela, que se promove a melhoria das relações interpessoais e, sobretudo, desenvolvimento
profissional na Instituição.
É oportuno reportar ainda, ao desafio que é imposto às Instituições de Ensino, a

utilizarem instrumentos de avaliação de desempenho associados à política de gestão de
pessoas e que visem estimular os servidores a um contínuo aprimoramento profissional, além
de planejar ações considerando a renovação do quadro de servidores para os próximos anos.
7. SUGESTÕES/RECOMENDAÇÕES
Este estudo buscou de modo geral, suscitar o debate teórico e prático em torno do
processo de Avaliação de Desempenho no cenário da UFPB, por meio do diagnóstico de
percepção dos servidores técnico administrativos da Instituição.
A partir do pressuposto de que não existem soluções únicas e imutáveis, fica a

sugestão de condução desse processo com maior efetividade, de forma estruturada e
planejada, a fim de minimização de erros que levem à descrença do processo de Avaliação de
Desempenho profissional.
O presente estudo sugere ações que poderão auxiliar nas políticas de gestão de pessoas
relacionadas ao desempenho profissional dos servidores e, por conseguinte da Universidade
Federal da Paraíba.
- Promover adequações nas estruturas administrativas, de forma contextualizada e

alinhada às políticas de gestão de pessoas e estratégias Institucionais, com foco em resultados
de valor público.
- Viabilizar as contribuições dos servidores através de debates setoriais, quanto à

adequação e melhoria do processo de avaliação, a fim de convergir esforços ao
desenvolvimento de uma cultura organizacional arraigada no comprometimento
organizacional;
- Possibilitar um aumento da transparência e socialização quanto aos aspectos

operacionais do processo de avaliação, possibilitando maior participação dos agentes
envolvidos;
- Socializar junto a outras IFES, experiências de planejamento e execução dos

programas de Avaliação de Desempenho para servidores, com vistas ao compartilhamento de
experiências organizacionais;
- Desenvolver instrumentos de avaliação com base em competências (conhecimento –

habilidades - atitudes), que possibilitem espaço para negociação do desempenho, em
equilíbrio com as expectativas da Instituição e os próprios servidores, agregando valor aos
envolvidos.
- Oferecer feedback dos resultados obtidos na avaliação objetivando promoção do

auto-conhecimento dos agentes envolvidos e estimulando a reflexão de seus pontos positivos
à considerar e negativos à melhorar, favorecendo a discussão sobre seu efetivo desempenho
profissional.
- Promover políticas humanizadas de gestão de pessoas que atendam aos princípios da

pluralidade e reciprocidade, de maneira a construir alianças e relações legítimas capazes de
promover o bem-estar das pessoas e a sustentabilidade organizacional.
Considerando os aspectos analisados por esta pesquisa e a complexidade inerente ao

tema proposto, cabe a recomendação de novas pesquisas futuras que poderão ainda trazer
mais subsídios para o desenvolvimento de um modelo de gestão de desempenho pautado na
realidade do serviço público federal contemporâneo.
Sugere-se ainda, estudos mais robustos acerca dos modelos de avaliação de

desempenho baseado em competências, que integrem as funções da gestão de pessoas,
favorecendo a coerência, transparência e o auto-desenvolvimento profissional; como também,
o estudo do processo de aprendizagem organizacional como instrumento colaborativo no
desenvolvimento da área de gestão de pessoas em organizações governamentais.
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VERGARA Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5°ed.

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APÊNDICE A
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Caros (as) servidores (as),

Este instrumento de pesquisa constitui um dos elementos integrantes de um trabalho de conclusão de curso em
nível de graduação (em Administração) que pretende diagnosticar a percepção dos servidores Técnico
Administrativos em Educação acerca do processo de Avaliação de Desempenho atualmente aplicado na UFPB.
Este questionário será considerado confidencial e as respostas não serão consideradas de modo individualizado.
Solicitamos sua valorosa contribuição no sentido de responder as questões a seguir.
Hárrisson Emanuel – Graduando em Administração Sandra Leandro Pereira, Dra – Profª. Orientadora
E-mail: harrissonadm@hotmail.com E-mail: sandrapereira@ccsa.ufpb.br
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
PARTE I - DO PROCESSO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
01. Em sua opinião, qual deveria ser a periodicidade da avaliação de desempenho?

Para uso do
Pesquisador
1( ) Semestral 2( ) Anual ( como ocorre atualmente) 3( ) Bianual 4( )A cada 18 meses
Justifique ou contextualize sua resposta: ....................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................
02. Você participou/participa do planejamento de atividades e metas (Plano de Trabalho) de seu setor de
trabalho?
1( ) Sim 2( ) Não 3( ) Às vezes
Justifique ou contextualize sua resposta: ..................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................
03. Você tem conhecimento sobre a legislação e diretrizes que tratam a respeito da Avaliação de Desempenho?
(Lei n° 11.091/2005 PCCTAE; Decreto 5.825/2006; Resolução CONSUNI 17/2007).
1( ) Sim 2 ( ) Não 3( ) Em parte
Justifique ou contextualize sua resposta: ...................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................
As questões a seguir devem ser respondidas considerando o grau de discordância ou concordância em relação a
situação real do trabalho na UFPB.Quando pertinente responda por extenso de acordo com sua percepção.
1 2 3 4
Discordo Discordo Concordo Concordo
04. O processo de avaliação de desempenho da UFPB precisa de modificações.

1 2 3 4
Caso concorde, qual aspecto necessita de mudança?...................................................................................................

......................................................................................................................................................................................
05. A sensibilização do processo de avaliação está sendo feita de forma suficiente à compreensão dos servidores
participantes. Para uso do
pesquisador
1 2 3 4

.....................................................................................................................................................................................
06. Há percepção de melhoria no desempenho profissional dos servidores da UFPB.
1 2 3 4
Caso concorde, em quais aspectos você percebe melhoria no desempenho? ...........................................................

.....................................................................................................................................................................................
07. Os gestores da UFPB tem demonstrado interesse em relação à melhoria do desempenho dos servidores.
1 2 3 4

.....................................................................................................................................................................................
08. Os formulários utilizados para avaliação são claros.
1 2 3 4
Justifique ou contextualize sua resposta: ...................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................
09. A nomenclatura conceitual: Abaixo do esperado, Atinge parcialmente, Atinge o esperado e Acima do
esperado é de fácil compreensão.
1 2 3 4

.....................................................................................................................................................................................
10. Se você discordar na questão anterior, qual das opções de nomenclatura conceitual abaixo você considera de
mais fácil compreensão, para a averiguação do exercício das atribuições profissionais.
1( ) Nunca – Raramente - Frequentemente - Sempre 2( ) Insatisfatório - Regular- Bom - Ótimo
11. A aplicação do processo de avaliação em sistema On Line (Via Internet) tem facilitado sua execução.
1 2 3 4

.....................................................................................................................................................................................
12. A avaliação de desempenho tem sido apenas formalidade para concessão da progressão por mérito
profissional aos servidores técnico- administrativos da UFPB.
1 2 3 4
Justifique ou contextualize sua resposta. ...................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................
PARTE II - DA IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nas questões a seguir você deverá opinar em relação à avaliação de desempenho na realidade do trabalho
desenvolvido pelos servidores da UFPB. Marque o número correspondente ao grau de importância para cada
situação desejável. Quando pertinente responda por extenso de acordo com sua percepção.
1 2 3 4
Menos Importante em Importante Muito
Para uso do
13. Quanto aos fatores que dispõe o Art. 20 da Lei 8.112/90 e a resolução CONSUNI nº. 17/2007. pesquisador
1 2 3 4
a) Assiduidade
b) Disciplina
c) Produtividade
d) Iniciativa
e) Responsabilidade
f) Motivação e disposição para o trabalho
g) Relacionamento com o público
h) Atualização
i) Habilidade técnica
j) Capacidade de análise /solução de problemas
k) Relacionamento interpessoal no setor de trabalho
l) Ética
m) Uso da infra-estrutura e dos recursos materiais
n) Administração das demandas do trabalho
Cite outros fatores que você considera relevante: ......................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................
Para uso do
14. Quanto aos participantes do processo de avaliação. pesquisador
1 2 3 4
a) O chefe imediato
b) Auto-avaliação
c) Colegas de setor
d) Demais usuários (discentes e público em geral)
Quais outros participantes poderiam ser importantes neste processo? .......................................................................
......................................................................................................................................................................................
Para uso do
15. Quanto às dimensões observadas na avaliação. pesquisador
1 2 3 4
a) Funcional
b) Institucional
c) Individual
d) Gerencial (aplicada aos gestores)
Cite outras dimensões que você considera relevante: ................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
PARTE III - DO PERFIL DO PÚBLICO ALVO
Para uso do
pesquisador
16. Gênero.
1( ) Masculino 2 ( ) Feminino
17. Faixa etária.

1( ) Até 30 anos 2( ) De 31 a 45 anos 3( ) Acima de 46 anos
18. Nível de escolaridade.

1( ) Fundamental 2( ) Médio 3( ) Graduação 4( ) Pós Graduação
19. Tempo de serviço na UFPB.

1( ) Até 5 anos 2( ) De 6 a 15 anos 3 ( ) De 16 a 25 anos 4( ) Mais de 26 anos
20. Exerce função de chefia?

1( ) Sim 2 ( ) Não
21. O cargo que ocupa é de Classe:

1( ) A 2( ) B 3( )C 4( )D 5( )E
22. Qual o seu Nível de Capacitação?

1( ) I 2( ) II 3( ) III 4( ) IV.
23. Já está no Padrão de Vencimento 16?

1( ) Sim 2( ) Não
Agradecemos à colaboração.
APÊNDICE B
Demonstração gráfica dos achados da pesquisa
62,7%
57,8%
53,0%
37,3% 39,7%
29,2% 31,6%
24,3%
13,0% 18,1% 19,2%
9,7%
4,3%
l
ão
o
o
nta
dio
nos
n os
n os
s
s
nos
nos
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ano
ano
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Mé
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5a
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5a
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30
15
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Ma
Gr
-gr
6a
Até
d
Fu
31
16
Pós
ima
ima
De
De
De
Ac
Ac
Gênero Faixa etária Nível de escolaridade Tempo de serviço na UFPB
Gráfico 1 – Perfil dos sujeitos da pesquisa (1)
78,6%
65,4%
49,5%
31,4% 33,5% 34,6%

24,6%
21,4% 19,5% 22,4%
11,4%
2,4% 5,4%
II I
Sim
Sim
IV
E
A
I
Não
Não
II
B
Função de Cargo de Classe Nível de Capacitação Padrão de

chefia vencimento 16
Gráfico 2 – Perfil dos sujeitos da pesquisa (2)

67,8%
42,4% 40,0% 41,1%

35,1%
21,1% 22,4% 18,9%
6,5% 4,6%
ual
Sim
Sim
te
al
ral
s
o
o
ses
e
Nã
Nã
nu
par
vez
es t
An
me
Bia
Sem
Às
Em
18
ada
Ac
Periodicidade da avaliação Participação nos Planos Conhecimento da

de Trabalho do setor Legislação e diretrizes
da avaliação
Gráfico 3 – Percepção acerca de aspectos da avaliação

75,6%
59,9% 59,1%
53,3% 51,2%
39,3%
35,1% 32,2%
31,0%
18,2%
7,9% 7,9% 6,6% 4,5%
7,0%
3,7% 1,7% 2,5% 1,7% 1,7%
Assiduidade Disciplina Produtividade Iniciativa Responsabilidade
Menos importante Importante em alguns casos Importante Muito importante
Gráfico 4 – Importância dos fatores de desempenho (1)

61,2% 64,0%
51,7% 46,7%
45,9%
39,7% 41,7%
39,7%
30,2% 27,7%
6,2% 5,8% 5,0% 11,2% 9,9%

2,5% 2,5% 3,7% 3,3% 1,7%
Motivação e Relacionamento Atualização Habilidade Capacidade de

disposição para o com o público técnica análise /solução
trabalho de problemas

72,3%
59,5%
46,3% 46,7%
44,6% 43,8%
31,8%
21,5%
6,2% 5,4% 8,3% 8,3%
2,5% 0,8% 0,8% 1,2%
Relacioname nto Ética Uso da infra-e strutura Administração das

interpe ssoal no se tor e dos re cursos de mandas do trabalho
de trabalho mate riais
Me nos importante Importante e m alguns casos Importante Muito importante

53,7%
43,8%
40,9% 41,3% 39,7%
38,0%
33,5% 33,1%
16,5%
8,3% 11,6% 13,2% 10,7%
6,2%
4,5% 5,0%
O che fe ime diato Auto-avaliação Cole gas de se tor De mais usuários

(disce nte s e público
e m ge ral)
Gráfico 7 – Importância dos participantes da avaliação

51,2% 52,5%
43,0% 44,2% 45,5%

40,5% 41,3%
37,6%
6,2% 10,7% 9,1%

6,6%
2,1% 3,3% 2,1% 4,1%
Funcional Institucional Individual Ge re ncial (aplicada

aos ge store s)
Me nos importante Importante e m alguns casos Importante Muito importante
Gráfico 8 – Importância das dimensões da avaliação
44,6%
25,6%
21,9%
9,9%

Gráfico 9 – O processo de avaliação de desempenho precisa de modificações

47,5%
26,9%
16,9%
8,7%

Gráfico 10 – A sensibilização do processo de avaliação está sendo feita de forma suficiente a compreensão
dos servidores participantes
42,1%
32,6%
11,6% 13,6%

Gráfico 11 – Há percepção de melhoria no desempenho dos servidores da UFPB

47,9%
34,3%
8,3% 9,5%

Gráfico 12 – Os gestores da UFPB têm demonstrado interesse em relação à melhoria do desempenho dos
servidores
44,6%
32,2%
15,3%
7,9%

Gráfico 13 – Os formulários utilizados para avaliação são claros

43,0%
27,7%
19,4%
9,9%

Gráfico 14 – A nomenclatura conceitual utilizada é de fácil compreensão
45,0% 42,6%
9,9%
2,5%

Gráfico 15 – A aplicação do processo de avaliação em sistema On Line (Via Internet) tem facilitado sua
execução
37,2%
33,9%
20,2%
8,7%

Gráfico 16 – A avaliação de desempenho tem sido apenas formalidade para concessão da progressão por
mérito profissional aos servidores da UFPB

Avaliacao de Desempenho

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

HÁRRISSON EMANUEL GRIGÓRIO DA SILVA

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL NO SERVIÇO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL NO SERVIÇO

Trabalho de conclusão de curso

Orientadora: Profª. Drª. Sandra Leandro Pereira

UFPB – BS CDU: 658.3

Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso do aluno

João Pessoa, 13 de julho de 2010.

Parecer da Professora Orientadora:

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL NO SERVIÇO

Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: _____/_________/______.

À minha noiva Sandra Karla pela compreensão, colaboração, disponibilidade e

Às professoras Milene Félix e Maria Limeira pelas sugestões e colaboração.

Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, Desenvolvimento Profissional, Recursos Humanos.

Figura 1 – Modelo de Avaliação de Desempenho pelo método Escala Gráfica ............ 32

Gráfico 1 – Perfil dos sujeitos de pesquisa (1) .................................................................... 92

Gráfico 11 – Há percepção de melhoria no desempenho dos servidores da UFPB ........... 96

Gráfico 13 – Os formulários utilizados para avaliação são claros ...................................... 96

Gráfico 16 – A avaliação de desempenho tem sido apenas formalidade para concessão 97

Quadro 1 – Quadro Geral de Pesquisa .................................................................................. 48

Tabela 1 - Resultado da avaliação de desempenho 2008-2009 ............................................ 57

UFPB UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA

1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa

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