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Adriano Wagner
MODELO DE DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DA

PERFORMANCE ORGANIZACIONAL BASEADO NOS
PRECEITOS DA GESTÃO DE DESIGN
Tese submetida ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia de
Produção (PPGEP), da Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC),
para obtenção do Grau de doutor
em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Eugenio
Andrés Díaz Merino
Florianópolis
2018
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor, através do
Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
Adriano Wagner
MODELO DE DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DA PERFORMANCE

ORGANIZACIONAL BASEADO NOS PRECEITOS DA GESTÃO DE DESIGN
Esta Tese foi julgada adequada para obtenção do Título de

“Doutor”, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade
Federal de Santa Cataria (UFSC).
Florianópolis, 07 de março de 2018.
_______________________________
Profª. Lucila Maria de Souza Campos, Dra.
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da
Produção – PPGEP
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC
Banca Examinadora:
___________________________________
Prof. Eugenio Andrés Díaz Merino, Dr.
Orientador | Presidente da banca
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP
___________________________________
Prof. Nelson Casarotto Filho, Dr.
____________________________________
Prof. Álvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.
___________________________________
Prof. Jovane Medina Azevedo, Dr.
Centro de Ciências da Administração e Sócio Econômicas - ESAG
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
Dedico esta obra
ao meu amado PAI Sinésio Wagner ( 12/12/2017), que com muito

trabalho, humildade e altivez construiu um legado que muito orgulha e
conforta nossa família.
Muito obrigado meu querido pai. De onde quer que esteja, continua
cuidando e abençoando nossas vidas terrenas.
Pai, te amo!
a minha amada MÃE Marli Bogorni Wagner, que sempre motivou as

novas conquistas e que, com seu jeito carinhoso e protetor, velou os
momentos de dificuldade e realizações.
Mãe, te amo!
ao amado MANO Alberto Wagner, pela honra e benção de ter você na

minha vida.
Mano, te amo!
AGRADECIMENTOS
À Deus, por tantas bênçãos concedidas.
Ao professor orientador Dr. Eugenio Andrés Díaz Merino, que com

sua sabedoria, simplicidade e presteza guiou a realização deste trabalho
de tese.
Aos familiares e pessoas amadas que incondicionalmente

apoiaram esta caminhada de aprendizado e crescimento.
Aos meus amigos, pelo apoio e incentivo nos momentos de

felicidades, dúvidas, angústias e incertezas.
Aos colegas do Núcleo de Gestão de Design (NGD/UFSC), pela

honra de fazer parte desta equipe maravilhosa que prima pelo bem-
estar e conforto do ser humano.
À Motiva Móveis Ltda, por oportunizar o desenvolvimento do

trabalho e possibilitar o tempo, a estrutura e os talentos necessários
para que este estudo se tornasse realidade.
Ao Instituto Federal Farroupilha – Campus Santa Rosa (IFFar/SR),

por proporcionar o tempo e as condições para mais este passo na
carreira de professor e pesquisador.
Aos colegas da Escola de Gestão e Negócios (EGeN/IFFar), pela

compreensão e apoio incondicional.
Mais poder tem o sábio do que o forte,
e o homem de conhecimento mais do que o robusto.
(Pv 24.5)
RESUMO
A dinâmica de diferentes aspectos do ambiente operacional e de

negócios influencia o desempenho das organizações. O processo de
diagnóstico organizacional, a partir de sua natureza exploratória e
analítica, subsidia a tomada de decisão por meio do levantamento e
análise de informações acerca da conjuntura dos ambientes.
Fundamentado nisso, este trabalho de tese foi desenvolvido com base
no questionamento: como os preceitos da gestão de design podem
aperfeiçoar o processo de diagnóstico organizacional, dinamizando a
aferição e análise da performance das organizações? O objetivo foi
propor, aplicar e avaliar um modelo de processo de diagnóstico
organizacional, estruturado com base nos preceitos da gestão de design.
O estudo foi desenvolvido em três etapas: formação da base teórica;
desenvolvimento do modelo; e aplicação prática e avaliação do modelo
proposto. A partir dos princípios da pesquisa exploratória e pela
utilização dos procedimentos da pesquisa bibliográfica, foram reunidos
subsídios que embasaram a estruturação e descrição de um modelo de
diagnóstico organizacional constituído por quatro fases interligadas: (1)
caracterização do sistema de valor; (2) composição dos indicadores de
desempenho; (3) aferição do desempenho; e (4) análise de performance.
O estudo de caso realizado na Motiva Indústria de Móveis Ltda., permitiu
compreender as relações da empresa com seu ambiente competitivo e
as condições de sua estrutura gerencial e operacional, por via da
percepção da cadeia de valor, do mapeamento das forças competitivas,
da definição de indicadores e aferição de desempenho, e pela geração
de mapas cromáticos que permitiram avaliar a performance da
organização, com base na relação estabelecida entre o grau de
desempenho e o potencial de melhoria que cada item avaliado
apresentou. Na avaliação realizada pelos integrantes do grupo gestor
que coordenou e operacionalizou as etapas do diagnóstico no estudo de
caso, o funcionamento do modelo é consistente e os resultados gerados
permitiram a sistematização e avaliação com rigor metodológico da
performance de um conjunto de aspectos que influenciam na eficiência
e eficácia organizacional.
Palavras-chave: Diagnóstico Organizacional; Desenvolvimento de

Processos, Gestão de Design, Indústria Moveleira.
ABSTRACT
The dynamics of different aspects of the operating and business

environment influence the performance of organizations. The process of
organizational diagnosis, due to its exploratory and analytical nature,
aids in decision making by collecting and analyzing information about the
combined environments. This thesis was thus developed based on the
following question: how can the principles of design management
improve the organizational diagnosis process, dynamizing the
assessment of organizational performance? The objective was to
propose, apply and evaluate an organizational diagnosis process model
structured on design management principles. The study was developed
in three stages: forming the theoretical basis, developing the model, and
practically applying and evaluating the model. Exploratory and
bibliographical research procedures were used to gather the necessary
data to structure and describe an organizational diagnosis model
consisting of four interconnected phases: (1) characterization of the
value system, (2) composition of performance indicators, (3)
performance measurement, and (4) performance analysis. The case
study, which was carried out at a furniture manufacturing firm called
Motiva Indústria de Móveis, Ltda., allowed us to understand the
company's relation with its competitive environment and the conditions
of its managerial and operational structure by perceiving of the value
chain, mapping the competitive forces, defining indicators and
performance measurement, and by creating chromatic maps that
allowed evaluation of organizational performance, based on the
relationship established between the degree of performance and the
improvement potential of each evaluated item. The management group
that coordinated and operationalized the diagnostic steps found the
model's performance to be consistent, and the results it generated
allowed a set of aspects that influence efficiency and organizational
effectiveness to be evaluated systematically and with methodological
rigor.
keywords: Organizational Diagnosis; Process Development, Design

Management, Furniture Industry.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagnóstico organizacional e gestão estratégica ....................... 34

Figura 2 – Fluxograma das fases da pesquisa ............................................. 44
Figura 3 – Pesquisa nas bases de dados ...................................................... 48
Figura 4 – Estrutura do referencial teórico ................................................. 51
Figura 5 – Processo de gestão estratégica .................................................. 54
Figura 6 – Modelo de convergência para design e gestão .......................... 65
Figura 7 – Escada do design ........................................................................ 79
Figura 8 – Modelo para integração da gestão de design nas organizações 85
Figura 9 – Modelo três marchas do design de negócios ............................. 89
Figura 10 – Modelo de pensamento de design para gestores .................... 91
Figura 11 – Desenvolvimento do modelo ................................................. 102
Figura 12 – Elementos gerais do modelo .................................................. 103
Figura 13 – Subprocessos do modelo ....................................................... 104
Figura 14 – Roteiro de aplicação do modelo............................................. 106
Figura 15 – Diagnóstico nas organizações................................................. 117
Figura 16 – Gestão e design e o processo de diagnóstico organizacional 121
Figura 17 – Estrutura geral do modelo ..................................................... 126
Figura 18 – Representação das etapas do modelo ................................... 131
Figura 19 – Cadeia de Valor de Porter ...................................................... 133
Figura 20 – Modelo das cinco forças competitivas de Porter ................... 135
Figura 21 – Representação do modelo CDS .............................................. 140
Figura 22 – Escala de avaliação do desempenho ...................................... 142
Figura 23 – Matriz GE / McKinsey ............................................................. 143
Figura 24 – Matriz Cromática de Análise (MCA) ....................................... 145
Figura 25 – Motiva Indústria de Móveis Ltda ............................................ 154
Figura 26 – Posição geográfica de Bento Gonçalves (RS) .......................... 154
Figura 27 – Identificação do Sistema e Cadeia de Valor ........................... 158
Figura 28 – Cadeia de Valor Motiva Móveis.............................................. 160
Figura 29 – Sistema de Valor Motiva Móveis ............................................ 161
Figura 30 – Trabalho de especificação das forças competitivas ............... 162
Figura 31 – Identificação dos RDS´s pelo Grupo 1 .................................... 171
Figura 32 – Identificação dos RDS´s pelo Grupo 2 .................................... 171
Figura 33 – Quadro síntese de RDS´s ........................................................ 175
Figura 34 – Dimensões de análise ............................................................. 176
Figura 35 – Aplicação dos questionários de aferição do GD ..................... 181
Figura 36 – Painel de Análise de Desempenho (parte 1) .......................... 185
Figura 37 – Painel de Análise de Desempenho (parte 2) .......................... 186
Figura 38 – Painel dos Mapas Cromáticos de Performance (parte 1) ....... 192
Figura 39 – Painel dos Mapas Cromáticos de Performance (parte 2) ....... 193
Figura 40 – Nível de importância das fases 1 e 2 ...................................... 198
Figura 44 – Características gerais do modelo ............................................ 207
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Políticas de promoção do Design ............................................. 38

Quadro 2 – Periódicos específicos .............................................................. 48
Quadro 3 – Categorias-chave do design ..................................................... 59
Quadro 4 – Conceitos de gestão de design ................................................. 72
Quadro 5 – Estudos em gestão de design ................................................... 77
Quadro 6 – Modelos de gestão de design ................................................ 102
Quadro 7 – Grupos de aplicação de questionários ................................... 110
Quadro 8 – Integrantes do grupo gestor .................................................. 111
Quadro 9 – Cronograma da aplicação do modelo .................................... 111
Quadro 10 – Subsídios para o modelo de gestão de design proposto...... 123
Quadro 11 – Padrões para definição dos NPM´s ...................................... 144
Quadro 12 – Características gerais das áreas do MCA .............................. 146
Quadro 13 – Características específicas das áreas do MCA ...................... 146
Quadro 14 – Síntese da operacionalização do modelo proposto ............. 150
Quadro 15 – Influências macroambientais Motiva Móveis ...................... 166
Quadro 16 – Desdobramento dos RDS´s em Dimensões de Análise ........ 172
Quadro 17 – Padrão para estabelecimento de métricas .......................... 179
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Quantitativo de empresas do setor moveleiro no Brasil ......... 152

Tabela 2 – Quantitativo de Empresas do Setor Moveleiro no Brasil ........ 153
Tabela 3 – Grau de Desempenho Dados Secundários .............................. 182
Tabela 4 – Grau de Desempenho Dados Primários ................................... 183
Tabela 5 – Níveis Potenciais de Melhoria (NPM´s) ................................... 189
Tabela 6 – Cenário da Análise de Performance ........................................ 195
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Trajetória do Brasil no ranking da competitividade IMD .......... 39

Gráfico 2 - Trajetória do Brasil no índice de eficiência empresarial ........... 40
Gráfico 3 – Instituições promotoras de estudos sobre gestão e design ..... 47
Gráfico 4 – Benefícios do design – Europa .................................................. 80
Gráfico 5 – Benefícios gestão de design...................................................... 81
Gráfico 6 – Escada da gestão de design – Europa ....................................... 81
Gráfico 7 – Contribuição do design para exportação .................................. 82
Gráfico 8 – Escada da gestão de design – Brasil.......................................... 83
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABEDESIGN – Associação Brasileira de Empresas de Design

ABIMÓVEL – Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário
BACEN – Banco Central do Brasil
BCG – Boston Consulting Group
CDR – Canais de Distribuição e Representantes
CDS – Modelo Competitividade – Diferenciação – Sustentabilidade
CEF – Condições Econômico-Fianceiras
CNI – Confederação Nacional da Indústria
CPE – Cenário Político e Econômico
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
GD – Grau de Desempenho
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial
IMD – International Institute For Management Development
MCA – Mapa Cromático de Análise
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MER – Atuação Mercadológica
NPM – Nível Potencial de Melhoria
OPR – Operações
PBM – Plano Brasil Melhor
PLN – Planejamento
RDS – Requisitos de Desempenho Superior
RHU – Recursos Humanos
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SUP – Suprimentos
TCLE – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................... 29
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ........................................................ 29
1.2. APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ... 32
1.3. OBJETIVOS DA TESE .......................................................... 35
1.4. PRESSUPOSTOS................................................................. 35
1.5. JUSTIFICATIVA E MOTIVAÇÃO .......................................... 36
1.6. CARACTERIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA .......................... 43
1.7. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................... 45
1.8. INEDITISMO, ORIGINALIDADE E CONTRIBUIÇÕES ............ 46
1.9. ESTRUTURA DA TESE ........................................................ 49
2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................... 51
2.1. GESTÃO ............................................................................. 51
2.2. GESTÃO DE DESIGN .......................................................... 56
Origens no design ..................................................... 56
As bases da gestão de design ................................... 67
Gestão de design e as atividades organizacionais.... 74
2.3. MODELOS DE GESTÃO DE DESIGN ................................... 83
Modelo para integração da gestão de design nas
organizações ............................................................................. 84
Modelo das três marchas do design para negócios . 87
Modelo de pensamento de design para gestores .... 90
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................. 97
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .......................................... 97
3.2. FLUXO DA PESQUISA ........................................................ 99
FASE 1 – Revisão da literatura ................................ 100
FASE 2 – Desenvolvimento do modelo ................... 102
FASE 3 – Aplicação e avaliação do modelo ............. 105
3.3. MATERIAIS E MÉTODOS.................................................. 108
Instrumentos de coleta dos dados ......................... 108
Grupo de trabalho e cronograma de atividades..... 110
4. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL BASEADO NA
GESTÃO DE DESIGN .................................................................. 115
4.1. AS PREMISSAS DO MODELO ........................................... 116
4.2. REFERÊNCIAS NA GESTÃO E DESIGN .............................. 118
4.3. FASES DO MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
........................................................................................123
Fase 1: caracterização do sistema de valor ............ 127
Fase 2: composição dos indicadores de desempenho
................................................................................127
Fase 3: aferição do desempenho ............................ 128
Fase 4: análise de performance .............................. 128
4.4. A DINÂMICA DO MODELO .............................................. 129
4.5. FUNCIONAMENTO DO MODELO .................................... 131
Etapa 1: especificar o contexto organizacional ...... 132
Etapa 2: mapear das forças competitivas ............... 135
Etapa 3: identificar os Requisitos de Desempenho
Superior ................................................................................137
Etapa 4: definir indicadores de desempenho ......... 139
Etapa 5: indicar métricas para análise de desempenho
................................................................................140
Etapa 6: mensurar do grau de desempenho (GD) .. 141
Etapa 7: estabelecer os NPM´s – Níveis Potenciais de
Melhoria ................................................................................142
Etapa 8: gerar os MCA´s - Mapas Cromáticos de
Análise ................................................................................144
5. APLICAÇÃO E AVALIAÇÃO DO MODELO PROPOSTO........... 151
5.1. SEGMENTO INDUSTRIAL DE MÓVEIS ............................. 151
5.2. MOTIVA INDÚSTRIA DE MÓVEIS LTDA ........................... 153
5.3. APLICAÇÃO DO MODELO................................................ 157
5.4. FASE 1: CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA DE VALOR ....... 158
Etapa 1: Especificar o contexto organizacional ...... 158
Etapa 2: Mapear as forças competitivas ................ 162
5.5. FASE 2: COMPOSIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
........................................................................................170
Etapa 3: Identificar os Requisitos de Desempenho
Superior (RDS´s)...................................................................... 170
Etapa 4: Definir indicadores de desempenho ........ 176
5.6. FASE 3: AFERIÇÃO DO DESEMPENHO............................. 178
Etapa 5: Fixar Métricas para Análise de Desempenho
................................................................................178
Etapa 6: Mensurar o Grau de Desempenho (GD)... 180
5.7. FASE 4: ANÁLISE DE PERFORMANCE .............................. 188
Etapa 7: Estabelecer os Níveis Potenciais de Melhoria
(NPM´s) ................................................................................188
Etapa 8: Gerar os Mapas Cromáticos de Análise
(MCA´s) ................................................................................191
5.8. AVALIAÇÃO DO MODELO ............................................... 196
Avaliação da Fase 1 – caracterização ..................... 197
Avaliação da Fase 2 – composição ......................... 199
Avaliação da Fase 3 – aferição ................................ 202
Avaliação da Fase 4 - análise .................................. 204
Avaliação geral do modelo proposto ...................... 206
6. CONCLUSÕES.................................................................... 211
REFERÊNCIAS ........................................................................... 217
APÊNDICES .............................................................................. 229
ANEXOS................................................................................... 289
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Diversos aspectos da conjuntura político-econômica, das

inovações tecnológicas e de forças competitivas do mercado, exercem
influência no desempenho das organizações. A dinâmica destes fatores
intervém na gestão e estabelece condições que afetam a performance
dos negócios. Estes aspectos requerem atenção para que sejam
analisados e considerados nas atividades gerenciais e no
desenvolvimento da eficiência operacional e eficácia mercadológica.
Em consonância, novas tecnologias estão permitindo maior
conectividade e interatividade entre indivíduos e grupos, em um
movimento no qual as pessoas estão propensas a conseguir acesso e
controle da tecnologia em suas vidas. A internet se destaca neste
sentido, pelo fato de admitir muitas possibilidades e permitir
transformações coletivas, no qual se obtém acesso a “inteligência,
sabedoria, criatividade, visão e experiências que até recentemente
estavam permanentemente fora de alcance” (DIAMANDIS; KOTLER,
2012, p. 185).
Fatores como estes vêm provocando mudanças no
comportamento, cultura e hábitos de vida e de consumo da sociedade.
Percebem-se mudanças se instaurando nas relações interpessoais,
motivadas pelos novos meios de comunicação que tendem aproximar
pessoas e culturas, geograficamente localizadas nos mais longínquos
espaços do planeta.
Estas modificações transformaram o cenário empresarial,
principalmente do pós-guerra até a atualidade, e fazem do mundo um
ambiente estratégico, reflexo do acirramento da competitividade entre
as diferentes indústrias, da emergência das inovações em produtos,
serviços e modelos organizacionais, alicerçados na definição de
estratégias e atitudes empreendedoras (CRAINER; DEARLOVE, 2014).
Nesta perspectiva, o desempenho das organizações, em grande
parte resulta de estratégia que ofereçam valor aos clientes, em resposta
e superação às necessidades implícitas e explícitas do mercado
consumidor. As estratégias decorrem de práticas de gestão que
procuram garantir a efetividade das atividades no mercado e no
30
gerenciamento dos recursos e processos que compõem sua estrutura e

operações (PORTER, 2009).
Na definição das estratégias é essencial o domínio do
conhecimento sobre o negócio da empresa, sobre os recursos que possui
e o ambiente institucional e operacional que a envolvem (CARVALHO;
LAURINDO, 2012). Decorrem das atividades de gestão, visão sistêmica
do contexto empresarial e percepção das condições setoriais do ramo
de atuação (MINTZBERG, 2010). São definidas com base em análises que
devem “basear-se em informações sobre mercados, clientes e não-
clientes; sobre tecnologia no próprio setor e em outros; sobre as
finanças mundiais; e sobre a economia mundial em transformação”
(DRUCKER, 2004, p. 50).
Tornar as empresas mais adaptáveis, inovadoras e atraentes é um
desafio constante que se impõe aos gestores, pois precisam lidar
diretamente com condições de atratividade de mercado e de talentos, e
com gestão efetiva dos seus recursos. Neste ínterim, Vasconcelos e
Cyrino (2000) destacam que os temas vantagem competitiva e mudança
organizacional são assuntos convergentes, em virtude das rápidas
transformações que o contexto econômico e social vem passando,
principalmente desde o final do século XX.
Para tanto, a gestão exerce papel fundamental e necessita a
utilização de modelos de referência, técnicas e ferramentas que
possibilitem a efetividade do trabalho. Envolve tomada de decisão, e
estas são decorrentes de análises realizadas com base no uso de
instrumentos e métodos de levantamento, tabulação e exploração de
dados e informações acerca do contexto empresarial. O processo
decisório bem conduzido possibilita maior assertividade e bons níveis de
desempenho em relação à competitividade e à diferenciação.
Existe, portanto, o desafio permanente do monitoramento da
conjuntura organizacional. Para tal são necessários processos eficientes
de coleta de dados e análise de informações que demonstrem as
condições do desempenho econômico, mercadológico, gerencial e
operacional.
Neste viés, o processo de diagnóstico organizacional se apresenta
como um dos quesitos importantes do trabalho de gerenciamento e
condução dos negócios. As decisões nos diferentes níveis da hierarquia
requerem domínio e conhecimento sobre as atividades, sobre os
recursos disponíveis e em relação ao ambiente institucional e
31
operacional das empresas. São tomadas com base em análises que

devem basear-se em informações sobre mercados, sobre clientes e
consumidores, sobre as tecnologias do próprio setor e de outros, e
ainda, considerar o contexto das finanças e aspectos da economia local
e mundial (PRICE; NEWSON, 2003; BARNEY; HESTERLY, 2010).
Estudos sobre o tema derivam de trabalhos de autores que
posicionam o processo de diagnóstico organizacional como elemento
central na gestão e desenvolvimento de bons níveis na performance das
organizações. Processos conduzidos com minúcia reúnem dados e
informações que promovem conclusões precisas sobre intervenções e
mudanças necessárias (PORTER, 1979, 1983, 1985a, 2008; MOUTINHO;
RITA; LI, 2006; SAEED; WANG, 2013). Modelos bem estruturados de
diagnóstico são referência para as decisões gerenciais eficientes
(WRIGTH; KROLL; PARNELL, 2009; BARNEY; HESTERLY, 2011; JOHNSON;
SCHOLES; WHITTINGTON, 2011; CRAINER; DEARLOVE, 2014).
Nesta direção, o design pode contribuir com conhecimentos e
instrumentos que possibilitem qualificar o gerenciamento das
organizações. A conjugação dos esforços do design em prol da gestão
ocorre no sentido de disponibilizar condições mais apuradas para o
processamento de informações, análise contextual e desenvolvimento
de melhorias nas decisões, estrutura, processos e execução das
operações das empresas.
Gimeno (2000) e Mozota, Klöpsch e Costa (2011) destacam que o
design pode e deve participar da formulação e dos processos de seleção
das estratégias, pois possui como missão torná-las visíveis por meio de
sua atuação global e não restrita ao processo criativo de produtos,
comunicação e imagem das organizações. Com isso, é possível trabalhar-
se no diagnóstico organizacional e no desenvolvimento de ações que
poderão converter-se em vantagens competitivas.
Chiva e Alegre (2009), em seu estudo sobre investimentos em
design e sua relação com a performance empresarial, destacam os
efeitos positivos sobre o desempenho da empresa e a importância em
investir-se no design e suas diferentes possibilidades de atuação.
Ressaltam que ele não surge por acaso, mas sim é fruto de um processo
gerenciado que implica em determinadas habilidades que se associam a
importância de adotar-se as melhores práticas de gestão para a
competitividade das organizações.
32
Portanto, o design vai além da estética e funcionalidade dos

produtos. Utilizar os pressupostos, as ferramentas e as técnicas do
design no desenvolvimento e implantação das estratégias competitivas,
contribui com as atividades de outras áreas, num esforço multidisciplinar
por bons níveis de desempenho e competitividade das organizações.
1.2. APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A engenharia de produção e a administração são áreas que

tradicionalmente se destacam nos estudos sobre aspectos relacionados
ao desenvolvimento de processos, eficiência operacional, produtividade
e eficácia empresarial. Procuram estabelecer modelos, ferramentas e
técnicas que proporcionem maior efetividade das organizações, a partir
de análises consistentes, engenharia dos negócios e gerenciamento
estratégico.
Tangenciando estas áreas, Filho et al. (2009) ressaltam que o
contexto competitivo atual cunhou um novo padrão produtivo, e
destacam o design como importante área que exerce papel fundamental
na competitividade empresarial. O design emerge como área estratégica
que realiza estudos com o objetivo de desenvolver melhorias na gestão.
Neumeier (2010, p. 13) destaca que o design “rapidamente deixa de
conceber apenas produtos de uso doméstico e passa a incluir processos,
sistemas e organizações”. O autor argumenta que as empresas
necessitam ser tão rápidas e flexíveis quanto inovadoras e que “uma
mentalidade focada no design confere a habilidade de mobilizar o mais
amplo leque de soluções para os problemas” com os quais se depara.
(IBIDEM, 2010, p. 21).
Uma das áreas do design é a gestão de design. Esta área vem
acompanhando a evolução da gestão, que passou de um modelo mais
voltado aos pressupostos de Taylor1, para organizações mais
inteligentes, flexíveis, que encorajam a tomada de decisões de risco,
autonomia e a iniciativa, mais voltada ao usuário, fomentando e
auxiliando a mudança da cultura organizacional (MOZOTA, 2002;
MARTINS; MERINO, 2011).
1Utilização do Método Científico no planejamento das atividades empresariais

(OLIVEIRA, 2008).
33
Mozota (2002) caracteriza a gestão de design como a

identificação e a comunicação de caminhos por meio dos quais o design
pode conjugar aspectos que agreguem valor estratégico às empresas. Ou
seja, refere-se ao desdobramento das suas atividades para o
desenvolvimento da estratégia, no sentido da integração do design nos
níveis operacional, tático e estratégico.
Conjugando os aspectos que dizem respeito a importância do
trabalho de análise empresarial, o fortalecimento dos processos de
tomada de decisão e a gestão da performance das organizações, aliada
a perspectiva de maior inserção do design nos processos e atividades de
gestão, o ponto de partida deste trabalho foi o desenvolvimento de
pesquisa que possibilitasse a integração da engenharia de produção, da
gestão e do design, por meio da proposição, aplicação e avaliação de um
modelo de processo de diagnóstico organizacional estruturado com base
nos preceitos da gestão de design.
O processo de diagnóstico organizacional é um quesito
importante do trabalho de gerenciamento e condução dos negócios.
Deriva dos preceitos da gestão estratégica, que possui ampla
abrangência e está mais “relacionada à complexidade que surge de
situações incertas e incomuns em toda a organização do que às
implicações de operações determinadas” (WRIGTH; KROLL; PARNELL,
2009, p. 34). Barney e Hesterly (2011, p. 4) caracterizam a gestão
estratégica como o caminho para a redução das incertezas e
probabilidade de erros nas decisões. Segundo os autores, o processo de
administração estratégica é um conjunto de análises e escolhas "que
podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa
estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas”.
Ambos autores suscitam a realização de análises dos ambientes,
pois decisões nos diferentes níveis da hierarquia requerem domínio e
conhecimento sobre as atividades, sobre os recursos disponíveis, e em
relação ao ambiente institucional e operacional das empresas. No
modelo proposto por Barney e Hesterly (2011), o foco reside em
identificar aspectos relativos ao ambiente interno e externo das
organizações, por meio de processos de diagnóstico organizacional. Esta
percepção é apresentada na Figura 1, na parte em destaque que foi
adaptada da figura original proposta pelos autores.
34
Figura 1 – Diagnóstico organizacional e gestão estratégica
Processo de Diagnóstico Organizacional
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2011, p.4).
Reside no processo de diagnóstico organizacional o papel de

subsidiar a tomada de decisões sobre as estratégias para a eficiência e
eficácia das organizações, de modo galgar bons níveis de desempenho
operacionais e mercadológicos, e garantir a satisfação dos stakeholders2.
Portanto, o escopo deste trabalho de tese foi delimitado ao
processo de diagnóstico organizacional. E, neste sentido, a questão
central do estudo foi: como os preceitos da gestão de design podem
refinar o processo de diagnóstico organizacional, dinamizando a aferição
e análise da performance das organizações?
Esta proposição se sustenta em Rumelt (2011), que destaca a
importância dos processos de diagnóstico como fator que expõe as
condições que subsidiam as definições sobre a diretriz política e ações
coerentes no âmbito do gerenciamento estratégico das organizações.
Além disso, a proposta de tese se ampara em Fraser (2012, p. 13), que
afirma que a aplicação do design no ambiente da gestão das
organizações é uma plataforma para a inovação e crescimento dos
negócios, pois, “ajuda a definir claramente como concentrar esforços da
empresa e efetivamente ativar uma nova visão, aplicando a mesma
engenhosidade e rigor utilizados para encontrar uma solução inovadora”
no desenvolvimento de estratégias e ações para a competitividade,
diferenciação e sustentabilidade das organizações.
Estas sustentações vem ao encontro da orientações de Senge
(2009), que destaca a importância do pensamento sistêmico e a
compreensão do todo como formas de orientação e análise das inter-
2 Pessoa ou grupos de interesse.

35
relações, de modo a projetar e implementar inovações nos vieses em

que são requeridas e necessárias.
1.3. OBJETIVOS DA TESE
O objetivo geral deste trabalho de tese foi propor, aplicar e avaliar

um modelo de processo de diagnóstico e análise da performance
organizacional, estruturado com base nos preceitos da gestão de design.
Para que o objetivo geral fosse atingido, os seguintes objetivos
específicos foram delineados:
a) Estudar os fundamentos teóricos sobre gestão de design;

b) Explorar nos modelos de gestão de design identificados
na literatura de referência, elementos voltados ao
processo de diagnóstico organizacional;
c) Apresentar o modelo de processo de diagnóstico
organizacional.
d) Descrever a dinâmica e funcionamento do modelo
proposto;
e) Aplicar o modelo proposto para aferir e analisar a
performance organizacional no estudo de caso.
f) Avaliar os resultados da utilização prática do modelo no
estudo de caso.
1.4. PRESSUPOSTOS
A análise do contexto empresarial é um requisito do trabalho de

gerenciamento e condução dos negócios. Os processos coesos de
diagnóstico organizacional e tomada de decisão em relação as condições
verificadas requerem análises que exponham os pontos vulneráveis e
fortes, considerando aspectos internos e externos à empresa.
Informações desta natureza, reunidas e avaliadas em consonância com
os objetivos de curto, médio e longo prazos, fortalecem o
desenvolvimento e competitividade dos negócios.
O escopo desta pesquisa é o processo de diagnóstico
organizacional que, estruturado com base nos pressupostos da gestão
36
de design, possibilite reunir e analisar informações sobre o contexto

geral e operacional das organizações, de modo a qualificar a tomada de
decisões em prol do incremento da competitividade das empresas. Para
tanto, o pressuposto fundamental é: a gestão de design possibilita o
aprimoramento da competitividade das empresas, pois promove a
adaptação estratégica das organizações ao dinâmico contexto
socioeconômico e mercadológico, por meio da geração, processamento
e análise de informações, a melhor exploração dos resultados das
atividades de planejamento e pela qualificação dos processos
estratégicos, táticos e operacionais das organizações.
1.5. JUSTIFICATIVA E MOTIVAÇÃO
A manutenção e crescimento das empresas estão relacionados

com a posição competitiva que possui em seu mercado de atuação. E,
para conquistar condições confortáveis de mercado, Charam (2013, p.
129) salienta a importância de enxergar-se os negócios de modo mais
amplo, principalmente de fora para dentro, “por meio da lente de um
líder sentado em outro lugar, observando as mudanças globais e não
contaminado por suas suposições e regras práticas pessoais”. O autor
expõe a importância da observação de fatores que até parecem não
relacionadas, mas que podem interagir e se combinar, evidenciando
oportunidades ou ameaças para a empresa.
A partir da identificação e avaliação das condições da empresa e
suas relações com o mercado, a utilização de instrumentos e técnicas da
gestão de design podem agir na definição da estratégia empresarial, seja
ela no âmbito corporativo, de negócio ou operacional. Logo, conjuga
decisões e ações sobre: i) os produtos e serviços ofertados; ii) a estrutura
gerencial e operacional; iii) a organização e funcionamento das
operações; iv) as tecnologias, instrumentos e métodos de trabalho; e v)
o desenvolvimento de inovações em todo o contexto estratégico e
operacional da empresa (CRAINER; DEARLOVE, 2014).
À vista disso, a presente tese empenhou-se na convergência entre
a engenharia de produção, gestão e design. O trabalho justifica-se, do
ponto de vista acadêmico e científico, por serem conjugados esforços
em um estudo que integrou estas áreas que investigam, cada qual no
37
seu contexto, aspectos que estão presentes e são importantes no

processo de diagnóstico organizacional.
Para o contexto empresarial e econômico, este trabalho se
justifica por aprofundar estudos e acrescentar elementos que
dinamizam as atividades do processo de diagnóstico organizacional,
instrumentalizando o levantamento, a preparação e a análise de
informações sobre a conjuntura, estrutura e processos organizacionais.
Análises consistentes são prerrogativas para definição das
estratégias e o desenvolvimento de projetos e ações que promovam a
competitividade das organizações. A superficialidade das análises pode
incorrer em decisões frágeis que podem comprometer os objetivos
mercadológicos e econômicos da empresa. Carvalho e Laurindo (2012)
destacam que identificar as competências necessárias nos processos de
negócio e na gestão organizacional é determinante para a construção de
vantagens competitivas em mercados que constantemente mudam.
Contudo, ressaltam que “a capacidade de conhecer suas potencialidades
e desenvolvê-las de forma consistente pode ser decisiva para um
posicionamento de sucesso no cenário competitivo” (IBIDEN, 2012, P.
58).
No Brasil, a preocupação com a geração de melhores níveis de
desempenho e competitividade da indústria nacional vem sendo
destacada por setores do governo e pela comunidade empresarial. Em
uma das iniciativas, em 2011, o Governo Federal, por meio do Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC, lançou o
Plano Brasil Maior – PBM. O objetivo foi promover a inovação e o
adensamento da estrutura e produtividade da indústria brasileira. O
PBM foi elaborado em duas dimensões: setorial e sistêmica. Na
dimensão setorial de sua aplicação, recebe destaque o objetivo de
aumento da competitividade com base no fortalecimento das cadeias
produtivas que compõe diferentes setores industriais e de negócio, e na
ampliação e criação de novas competências tecnológicas e de gestão. Na
dimensão sistêmica, um dos destaques é a redução de custos, a
aceleração do aumento da produtividade e a promoção de bases
mínimas de isonomia para as empresas brasileiras em relação a seus
concorrentes internacionais (PBM - Plano Brasil Maior, 2014).
O design está presente em iniciativas para promoção de melhores
níveis de competitividade. Um estudo realizado por Castro e Braga
38
(2012) destaca o design em algumas políticas de desenvolvimento. No

Quadro 1 apresenta-se a síntese.
Quadro 1 – Políticas de promoção do Design
Atividade Descrição
O programa é uma iniciativa do MDIC. O objetivo é
promover o desenvolvimento do design no Brasil, em
função da identidade criativa do país, e as
Programa Brasileiro
possibilidades que possui para desenvolver-se no
de Design – PBD
competitivo mercado internacional. Fazem parte do
programa instituições como CNI, FINEP, SENAI e o
Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT.
Trata-se de um documento elaborado por iniciativa do
PBD. O documento descreve uma análise dos pontos
fortes e fracos, oportunidades e ameaças para o design.
Caminhos do Design
Nele também estão definidas a missão, os princípios e
valores, as diretrizes estratégicas e linhas de ação,
projetos e programas voltados ao design.
Uma iniciativa do SEBRAE com o objetivo de promover
Programa Via Design a agregação de valor em produtos e serviços, por meio
de ações de design.
O portal também é uma iniciativa do MDIC e o objetivo
é fomentar a integração, convergência e cooperação
entre as ações da área do design no Brasil. O portal
Portal Design Brasil
incentiva a interação e a troca de informações entre
profissionais, estudantes, empresários e todos os que
vivem o design no Brasil.
A ABEDESIGN foi fundada com o objetivo de ampliar o
Associação Brasileira mercado de serviços de design, comunicando para o
de Empresas de mercado, instituições e governo, a importância e os
Design – ABEDESIGN resultados que o Design proporciona para a sociedade
brasileira e para o desenvolvimento do país.
Fonte: Adaptado de Castro e Braga (2012); (MDIC - Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, 2014); (ABEDESIGN –
Associação Brasileira de Empresas de Design, 2015).
Iniciativas desta natureza são estratégicas, pois o cenário

competitivo do Brasil não é animador. Dados do IMD WORLD
COMPETITIVENESS CENTER (2017) apontam que o Brasil tem perdido
39
posições no ranking mundial de competitividade. O ranking é definido a

partir de cálculos estatísticos realizados com dados obtidos de entidades
parceiras do IMD - International Institute for Management Development.
São estruturados a partir de 300 subcritérios desagregados de quatro
fatores que determinam a competitividade das nações: desempenho
econômico, eficiência governamental, eficiência das empresas e
infraestrutura.
Conforme pode ser visualizado no Gráfico 1, nos últimos anos o
Brasil chegou a cair 23 posições no ranking mundial, ocupando em 2017
a 61ª posição de um total de 63 países avaliados. Esta posição demonstra
uma tendência de perda de espaço no cenário competitivo
internacional. Desde o início da publicação do estudo (1989), a melhor
posição do Brasil foi registrada em 2010, ano em que ocupou o 38º lugar.
A lado do Brasil figuram países como a Ucrânia (60ª), a Mongólia (62ª) e
a Venezuela (63ª).
Gráfico 1 - Trajetória do Brasil no ranking da competitividade IMD
Fonte: Adaptado de IMD WORLD COMPETITIVENESS CENTER (2017).
Consoante com este cenário, o estudo também analisa a

eficiência empresarial nos países avaliados. Na avaliação são
considerados critérios voltados a produtividade e eficiência, mercado de
trabalho, finanças, práticas de gestão e atitudes e valores empresariais.
O foco é a compreensão da medida em que o ambiente nacional
encoraja as empresas a atuarem de forma inovadora, rentável e
responsável.
No Gráfico 2 estão apresentadas as condições do Brasil. Dos 63
países avaliados na edição 2017, o país ocupa a 49ª posição, apontando
40
sensível melhora em um quadro de declínio expressivo desde o início do

século XXI.
Gráfico 2 - Trajetória do Brasil no índice de eficiência empresarial
Fonte: Adaptado de IMD WORLD COMPETITIVENESS CENTER (2017).
A necessidade de melhorias no desempenho competitivo da

indústria brasileira também foi evidenciada em um estudo produzido
pelo Boston Consulting Group – BCG (SIRKIN; ZINSER; ROSE, 2014). A
pesquisa analisou os custos de produção das 25 principais economias
exportadoras do mundo, no período de 2004 a 2014. Os dados apontam
que o Brasil é um dos países no qual a indústria mais perdeu
competitividade na última década. O estudo analisa quatro dimensões:
nível salarial dos trabalhadores, os índices de produtividade do trabalho,
o custo da energia, e as taxas de câmbio. E aponta que nos quatro
aspectos o Brasil perdeu desempenho.
O relatório destaca que o crescimento econômico constante e
estável permitiu milhões de famílias terem melhores condições de
renda, mas o aumento dos salários não foi compensado por ganhos de
produtividade. A produtividade do trabalho melhorou apenas 1% ao ano
no período estudado, números que põem o Brasil na 19ª posição entre
as 25 economias estudadas. Este fraco crescimento da produtividade do
trabalho é atribuído a escassez de talentos, a falta de investimentos,
infraestrutura inadequada, e um quadro institucional empresarial
excessivamente complexo e oneroso.
Isto posto, para reverter condições desfavoráveis, o
desenvolvimento de métodos qualificados de análise via processos
sistemáticos de aferição do desempenho, são importantes mecanismos
41
para a acurácia do processo decisório para o estabelecimento dos rumos

e das ações estratégicas e operacionais por parte dos gestores. No
contexto das empresas, conhecer a conjuntura dos negócios, os pontos
positivos e vulneráveis dos processos empresariais e a performance
econômica e mercadológica, possibilita a identificação e execução de
estratégias, diretrizes e ações que possibilitem o desenvolvimento de
vantagens competitivas.
Para o Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção,
o trabalho se justifica, pois gera aporte científico e metodológico no que
tange ao gerenciamento e desenvolvimento de processos empresariais.
Estes possuem papel fundamental no desenvolvimento das
organizações, pois é a partir deles que os produtos e serviços são obtidos
e onde se concentram muitos recursos e esforços. Estão no centro das
expectativas geradoras da competitividade empresarial e deles
dependem, em suma, o crescimento orgânico dos negócios
(PPGEP/UFSC, 2017).
Para os temas centrais desta proposta de tese, o estudo justifica-
se pela proposição de um modelo de gestão de design ordenado a partir
das discussões e aplicação dos conceitos e ferramentas de design na
gestão e engenharia de produção. Fraser (2012) destaca que a utilização
do design nas empresas emprenha-se no desenvolvimento de vantagens
competitivas, pois é uma plataforma para a inovação e crescimento dos
negócios. O design “ajuda a definir claramente como concentrar
esforços da empresa e efetivamente ativar uma nova visão, aplicando a
mesma engenhosidade e rigor utilizados para encontrar uma solução
inovadora” (IBIDEN, 2012, p.13) e para o desenvolvimento de estratégias
e ações para a sustentabilidade e bons níveis de desempenho das
organizações.
Portanto, a associação dos temas gestão de design e análise de
performance, em um trabalho coeso e de natureza científica, foge da
trivialidade dos estudos em que os assuntos, mesmo no contexto da
academia, são abordados de forma isolada. A convergência dos
preceitos de áreas distintas justifica os esforços do estudo delineado e
proporcionará contribuições importantes na gestão empresarial.
As motivações que guiaram a proposição deste projeto de tese
provêm das percepções, conhecimentos e interesses acadêmicos do
42
proponente3 construídos durante a carreira profissional, no qual se

destacam:
a) A experiência docente no ensino de graduação e pós-

graduação em disciplinas como Planejamento
Organizacional, Teorias da Administração, Marketing e
Gestão de Operações.
b) Experiência empresarial nas atividades de Supervisor
Administrativo, Gerente e Consultor Empresarial.
c) Experiência de pesquisa na coordenação e participação
nos projetos: i) Competências organizacionais e gestão
da inovação: uma survey na indústria moveleira da região
Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul; ii) Gestão
estratégica, acumulação de competências tecnológicas
nas cadeias do agronegócio de alimentos e suas
contribuições para o desenvolvimento da região
Fronteira Noroeste do RS; iii) Competitividade, mudança
estratégica e alinhamento organizacional para o
desenvolvimento; e iv) A acumulação de competência
tecnológica na indústria metal-mecânica, fabricante de
máquinas agrícolas, na região noroeste do Rio Grande do
Sul e seus impactos na agregação de valor.
d) Experiência na coordenação e participação nos projetos
de extensão: Ciclo de capacitação em gestão e negócios
e Programa de Extensão em Gestão do Varejo.
3 O proponente deste trabalho de tese é bacharel em Administração

(UNIJUÍ/RS), especialista em Comércio Exterior (UNIJUÍ/RS) e mestre em
Engenharia de Produção (UFSM/RS). Atualmente é professor da Escola Gestão e
Negócios do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Farroupilha –
Campus Santa Rosa (RS), na qual exerce a Coordenação do Curso de Pós-
Graduação Lato Sensu em Gestão e Negócios. Já atuou no Curso de
Administração da UNIJUÍ (RS) e FADEP – Faculdade de Pato Branco (PR).
43
1.6. CARACTERIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA
Esta proposta de tese, quanto a sua abordagem, caracteriza-se

como pesquisa qualitativa. Oliveira (2013, p. 37) caracteriza a pesquisa
qualitativa como um “processo de reflexão e análise da realidade através
da utilização de métodos e técnicas para compreensão detalhada do
objeto de estudo em seu contexto histórico e/ou segundo sua
estruturação”. Destaca também que é um estudo que visa levantar
informações confiáveis para explicar o significado e as características de
cada contexto do objeto de pesquisa delimitado. Nesta pesquisa o foco
residiu na reunião e análise de informações acerca da performance de
uma organização, de modo a perceber o funcionamento do modelo de
diagnóstico organizacional que foi proposto.
Quanto a sua finalidade, este trabalho constitui-se como Pesquisa
Aplicada, pois tem como propósito “gerar conhecimentos para aplicação
prática e dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades
e interesses locais” (SILVA; MENEZES, 2005, p. 20). Este tipo de pesquisa
“vem emergindo como uma metodologia para intervenção,
desenvolvimento e mudança no âmbito de grupos, organizações e
comunidades” e é incentivada pelo cunho prático que sua utilização
possibilita (GIL, 2010, p. 42), o que neste estudo ocorreu pela
perspectiva prática do estudo, gerando subsídios que foram utilizados
na realidade que foi estudada e influenciada.
Quanto ao seu objetivo, caracteriza-se como pesquisa
exploratória e descritiva. Cooper e Schindler (2011, p. 147) afirmam que
pela pesquisa exploratória, “os pesquisadores desenvolvem conceitos
de forma mais clara, estabelecem propriedade, desenvolvem definições
operacionais e melhoram o projeto final da pesquisa”. A pesquisa
descritiva, de acordo com Gil (2010), pretende a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou até o
estabelecimento de relações entre variáveis. “Envolve o uso de técnicas
padronizadas de coleta de dados”, nos quais se destacam os
questionários e observações (SILVA; MENEZES 2005, p. 21).
No que tange aos procedimentos técnicos, esta proposta de tese
classifica-se como bibliográfica e estudo de caso. A pesquisa bibliográfica
é a análise de documentos de domínio científico para “explicar um
problema, utilizando o conhecimento disponível a partir das teorias
publicadas em livros ou obras congêneres” (KÖCHE, 2012, p. 122).
44
O estudo de caso é a estratégia de pesquisa no qual se realiza uma

investigação empírica sobre um fenômeno contemporâneo nos limites
do contexto da vida real (YIN, 2001). O autor destaca que dentre algumas
utilizações possíveis do método, serve para explicar vínculos causais da
intervenção na vida real; descrever a intervenção e o contexto na vida
real em que ocorre; e pode assumir o aspecto de meta-avaliação, ou
seja, o estudo de um estudo de avaliação. Gil (2010, p. 37) destaca que
“consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de
maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”.
O estudo de caso foi realizado no segmento industrial moveleiro,
mais especificamente na Motiva Indústria de Móveis Ltda, situada no
polo moveleiro de Bento Gonçalves (RS), que atua com foco na
fabricação de móveis para escritório e escolares.
O fluxograma geral da pesquisa foi estruturado em três fases:
revisão da literatura, desenvolvimento do modelo, aplicação e avaliação
do modelo. As fases estão ilustradas na Figura 2.
Figura 2 – Fluxograma das fases da pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor.
A primeira fase consistiu no estudo exploratório do assunto e

aprofundamento em temas relacionados ao escopo da pesquisa, por
meio da revisão da literatura e estudo de modelos convergentes de
gestão de design. A etapa sequente foi o desenvolvimento do modelo,
culminando com a terceira e última fase que consistiu na etapa de
aplicação e avaliação do modelo proposto.
45
1.7. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O desenvolvimento do trabalho de tese delimitou-se aos temas

gestão de design e análise da performance das organizações. A fase
exploratória reuniu esforços para caracterizar os assuntos e suas
relações e formar a base teórica necessária para a proposição do modelo
de diagnóstico organizacional.
No que tange as áreas envolvidas, delimita-se a engenharia de
produção, gestão e design. Na engenharia de produção o foco está no
processo de diagnóstico organizacional. Na gestão, o foco está na análise
do desempenho. No design, a base está no uso dos preceitos da gestão
de design de modo a dinamizar a processualidade dos processos e
atividades.
Na delimitação do tempo, a fase de revisão da literatura e estudo
de modelos de gestão de design ocorreu em 2013, 2014 e 2015,
conjuntamente com as atividades de disciplinas convergentes cursadas
no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC e
pesquisas direcionadas aos temas da proposta de tese. A fase de
desenvolvimento do modelo de diagnóstico organizacional ocorreu no
ano de 2015. E a fase de aplicação e avaliação foi realizada em 2016.
A delimitação geográfica desta proposta de tese foi convergente
ao âmbito da UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, mais
especificamente nas atividades desenvolvidas pelo NGD – Núcleo de
Gestão de Design, no âmbito do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção.
A delimitação do ambiente de aplicação do estudo ocorreu por
importância, conveniência e acessibilidade. Optou-se pela indústria
moveleira em virtude da grandeza deste segmento para a economia da
Região Sul do Brasil. Em 2015, as indústrias de móveis do Rio Grande do
Sul foram responsáveis pela geração de mais de 35 mil postos de
emprego. Produziram aproximadamente 85,3 milhões de peças,
faturando R$ 6,73 bilhões e realizando mais de U$ 183 milhões em
exportações. Estes números representam 18,4% do total de móveis
produzidos no país e por 31,1% das exportações neste segmento
(MOVERGS, 2015).
A escolha da empresa para realização do estudo foi por indicação
da Banca de Qualificação do Projeto de Tese, que sugeriu Bento
Gonçalves como referência. A Motiva Móveis foi opção pela aderência
46
total da empresa e a acessibilidade as informações necessárias para

aplicação do processo de diagnóstico organizacional.
1.8. INEDITISMO, ORIGINALIDADE E CONTRIBUIÇÕES
Esta proposta de tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção da UFSC está inserida na área de
concentração em Engenharia de Produto e Processos. Dentro da área,
está situada na linha de pesquisa em Gestão do Desenvolvimento de
Produtos e Processos, cujo escopo é o gerenciamento e
aperfeiçoamento dos processos organizacionais e geração da
competitividade empresarial.
O ineditismo e originalidade desta proposta de tese residem na
percepção de uma lacuna em estudos sobre os pressupostos da gestão
de design aplicados no processo de diagnóstico organizacional, que
possibilitem um olhar sistêmico e o retorno visual do conjunto de
informações decorrentes da aferição e análise da performance das
organizações.
No Brasil alguns estudos já foram desenvolvidos sobre gestão de
design. No que diz respeito as teses e dissertações produzidas acerca do
tema, um estudo de revisão sistemática de trabalhos realizados entre
1994 e 2010, desenvolvido por Libanio e Amaral (2011), compilou 63
produções, dos quais 56 são dissertações e sete são teses.
O maior número de pesquisas vem ocorrendo a partir dos anos
2000, demonstrando que o tema é pouco explorado e oportuniza a
realização de trabalhos que promovam e consolidem a gestão de design,
acompanhando centros de estudo internacionais que desde o final dos
anos 70 se dedicam à área. As principais instituições promotoras dos
estudos no Brasil são UFSC, UFPR, UFRJ, UNISINOS, PUC/RJ, USP e UFMG.
No Gráfico 3 são apresentados os quantitativos de estudos por
instituição promotora.
Segundo Libanio e Amaral (2011), grande parte dos objetivos dos
trabalhos realizados estão voltados ao estudo dos conceitos e processos
de gestão de design; ao estudo da gestão de design como diferencial
estratégico e competitivo; a capacitação dos profissionais de design; e a
proposição de princípios, diretrizes, metodologias, modelos e programas
de implantação da gestão de design. Não foram identificados estudos
47
que tenham a mesma temática e objetivo desta proposta de tese,

evidenciando sua originalidade e contribuição para as áreas envolvidas.
Gráfico 3 – Instituições promotoras de estudos sobre gestão de design
Fonte: Libanio; Amaral (2011, p. 574).
Em levantamento realizado no banco de dados da biblioteca da

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), foram identificadas
quatro teses relacionadas ao tema gestão de design (Apêndice 1). Em
pesquisa mais ampla realizada no Banco de Teses da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e na Biblioteca
Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD), após o solapamento4/5
das informações, foram sistematizadas mais seis Teses (Apêndice 2). Na
leitura exploratória das dez teses pesquisadas não foram identificados
estudos com o mesmo escopo deste trabalho de tese.
Em pesquisa no Portal de Periódicos da CAPES, num primeiro
momento priorizando a busca de periódicos específicos, identificou-se
três, cujo título aponta para estudos em gestão de design e o referido
termo traduzido para o inglês, design management. Nestes periódicos,
na pesquisa exploratório sobre o termo gestão de design e design
management, 84 artigos foram selecionados. Após a leitura analítica dos
4 Mineração dos dados para identificação de repetições.

5O solapamento foi realizado com a utilização do software Mendeley.
48
textos, nenhum apresentou mesmo escopo desta tese. No Quadro 2

estão expostos os quantitativos do levantamento realizado.
Quadro 2 – Periódicos específicos
PERIÓDICO ARTIGOS
Architectural Engineering & Design Management 4
Design Management Review 55
Design Management Journal 25
TOTAL.................................................................................... 84
Fonte: Dados da pesquisa.
Neste material, as principais temáticas dos estudos estão

relacionadas com: design e desenvolvimento de produtos;
gerenciamento de projetos; aspectos sobre sustentabilidade e a atuação
do design; características dos profissionais e líderes de design;
estratégias de design e a gestão de design; desenvolvimento de marca;
design nas decisões sobre estratégias de mercado; e design como
vantagem comercial e gerenciamento dos negócios. Não foram
encontrados estudos relacionando gestão de design e diagnóstico
organizacional.
Figura 3 – Pesquisa nas bases de dados
[ 66 ]
Design Management
AND 4
Method OR Model OR System
AND
Business OR Company OR Enterprise OR Organizational
AND
Analysis OR Evaluation OR Diagnostic OR Performance
Design Management
AND
Business OR Company OR Enterprise OR Organizational [ 162 ]
3 AND
Analysis OR Evaluation OR Diagnostic OR Performance
Design Management
[ 12.585 ] AND 2
Method OR Model OR System
1 Design Management [ 7979 ]
Fonte: dados da pesquisa.

49
Na sequência, realizou-se pesquisa nas bases de dados Web of

Science, EBSCO, Science Direct, SCOPUS e Compendex. Objetivou-se
identificar estudos convergentes, utilizando um conjunto de nexos de
busca, conforme Figura 3.
O foco principal do levantamento estava em relacionar os itens
listados na etapa 4, no qual o Design Management foi agregado aos
termos das etapas 2 e 3. Os apêndices 3 até 8 contém os detalhes do
levantamento realizado. O resultado das investigações realizadas
evidencia a originalidade deste trabalho de tese, por não serem
encontrados trabalhos com a mesma proposta deste estudo.
1.9. ESTRUTURA DA TESE
Este documento de tese é constituído de seis capítulos. No

primeiro são destacados os elementos introdutórios, no qual realizou-se
a contextualização do assunto, a apresentação e delimitação do tema e
problema de pesquisa, a exposição dos objetivos da tese e dos pontos
de caracterizam o ineditismo e originalidade do estudo.
O segundo capítulo é dedicado a descrição do referencial teórico
que embasa a realização do estudo. São descritas referências da
pesquisa bibliográfica realizada sobre os temas gestão e gestão de
design. Por fim, são apresentados os pressupostos dos três modelos
considerados referências na proposta desta tese. São eles: i) modelo
para integração da gestão de design nas organizações; ii) modelo das
três marchas do design para negócios; e iii) modelo de pensamento de
design para gestores.
No terceiro capítulo são descritos os procedimentos
metodológicos utilizados no desenvolvimento do trabalho de tese. São
três os pontos centrais deste capítulo. Primeiro é realizada a
classificação da pesquisa. Após, são detalhadas as fases da construção
do estudo: revisão da literatura, desenvolvimento do modelo e a
aplicação e avaliação do modelo. Por fim são expostos os materiais e
métodos utilizados, no qual faz-se a apresentação dos instrumentos de
coleta dos dados necessários para a geração, tabulação e análise das
informações, e é indicado o grupo de trabalho que coordenou a
operacionalização do modelo de diagnóstico organizacional durante o
estudo de caso na Motiva Indústria de Móveis Ltda.
50
No capítulo quatro o modelo de diagnóstico e análise da

performance organizacional é apresentado. São expostas as premissas
que fundamentam o modelo proposto e expressas as referências da
gestão e do design que convergem para o escopo da tese. São descritas
as 4 fases do modelo: (1) Caracterização do sistema de valor; (2)
Composição dos indicadores de desempenho; (3) Aferição do
desempenho; e (4) Análise da performance. O capítulo encerra com a
descrição da dinâmica e das oito etapas de operacionalização,
pormenorizando os processos para realização do diagnóstico.
No quinto capítulo são explanados os resultados da aplicação do
modelo de diagnóstico proposto nesta tese. Especifica-se o setor
industrial no qual a realização do estudo ocorreu: a indústria moveleira.
Também, apresenta-se a Motiva Indústria de Móveis Ltda, empresa no
qual o estudo de caso foi realizado. São descritos os pormenores dos
processos realizados em cada uma das oito etapas estruturadas para o
diagnóstico e análise da performance organizacional: (E1) Especificar o
contexto organizacional; (E2) Mapear as forças competitivas; (E3)
Identificar os requisitos de desempenho superior; (E4) Definir os
indicadores de desempenho; (E5) Fixar para análise de desempenho;
(E6) Mensurar o desempenho; (E7) Estabelecer os níveis potenciais de
melhoria; e (E8) Gerar os mapas cromáticos de análise.
Neste capítulo também é relatada a avaliação da aplicação do
modelo na Motiva Indústria de Móveis Ltda. Neste ponto são
apresentados dados da apreciação realizada com as pessoas que
conduziram o trabalho (grupo gestor). Foram pontuados aspectos
específicos de cada uma das quatro fases e características gerais sobre a
estrutura do modelo, as informações sistematizadas e as análises que o
modelo possibilita.
Por fim, no sexto capítulo são descritas as conclusões do estudo.
Após são listadas as referências, os apêndices e anexos do trabalho.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são realizadas discussões acerca dos aspectos

conceituais centrais deste trabalho de tese. A Figura 4 representa a
estrutura do referencial teórico que foi elaborado.
Figura 4 – Estrutura do referencial teórico
GESTÃO
GESTÃO DE DESIGN
MODELOS DE
GESTÃO DE DESIGN
No primeiro momento apresenta-se a discussão teórico-

conceitual sobre gestão. Na sequência disserta-se sobre a gestão de
design, de modo caracterizar os elementos e preceitos do tema central
desta tese. Por fim, são apresentados os três modelos de gestão de
design que foram referência para o modelo de diagnóstico
organizacional proposto.
2.1. GESTÃO
Os preceitos de gestão e administração se fazem necessários no

âmbito da sociedade moderna, pois no contexto socioeconômico atual,
praticamente tudo é mercadoria e depende da complexidade e
abrangência que envolve as empresas e o conjunto de relações que são
estabelecidas a montante e a jusante da cadeia de valor.
Na conjuntura socioeconômica atual, as empresas são entes
importantes e determinantes da sua constituição e dinâmica. Para Senge
(2009, p. 43), “a empresa é o locus da inovação em uma sociedade
aberta”. Nogueira (2007, p.25) destaca que a sociedade está cada vez
mais urbana e ávida de necessidades e está “baseada em uma economia
de serviços que exige novos padrões industriais, impulsionados pela
52
microeletrônica e pela tecnologia da informação”. O autor (2007, p. 26)

destaca que tudo passa pela análise do cálculo das receitas e despesas e
em função disso, “a administração e a gestão são sentidas como
necessárias em todos os lugares e em todas as atividades: na indústria,
nos serviços, no comércio, no lazer, na família”, em síntese, na vida de
todas as pessoas. A gestão e a administração refletem o modo de pensar,
organizar e comandar organizações, considerando as suas relações
diretas e indiretas com a dinâmica do moderno contexto macro e
microeconômico.
Os termos gestão e administração provém do latim gestio e possui
o significado de conduzir, dirigir ou governar. Administratio se refere a
aplicação específica aplicada a um bem, um negócio ou uma área
distinta. Portanto, a administração se comporta como aplicação da
gestão e carrega a noção da racionalidade pelo uso da inteligência e
razão, “para encontrar os meios mais adequados com vista a realização
de resultados”, que são os objetivos a serem alcançados por meio das
pessoas, dos processos e recursos (NOGUEIRA, 2007, p. 31).
Para Bateman e Snell (2011, p. 15), administração “é o processo
de trabalho com pessoas e recursos, que visa cumprir as metas de uma
organização”, enfatizando a necessidade de que as operações e
processos ocorram com eficiência e eficácia, baseadas nas diretrizes que
são estabelecidas no âmbito global de gestão das organizações.
Esta afirmação tangencia a exposição de Nogueira (2007, p. 31),
que destaca que a gestão carrega a noção da racionalidade pelo uso da
inteligência e razão, “para encontrar os meios mais adequados com vista
a realização de resultados”, que são os objetivos a serem alcançados por
meio das pessoas, dos processos e recursos.
Bateman e Snell (2011) reiteram que os executivos, diante do
contexto atual, mais do que se adaptar as mudanças que ocorrem,
devem aplicar os princípios fundamentais da administração: planejar,
organizar, liderar e controlar. Estes princípios formam as funções da
administração e carregam os pressupostos do fazer
gestão/administração em todos níveis e áreas das empresas.
A teoria da administração descreve e fundamenta cada uma das
funções. Autores como Hampton (1992); Nogueira (2007); Oliveira
(2008); Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2008); Mintzberg (2010);
Barney e Hesterly (2011); e Bateman e Snell (2011), dentre outros,
destacam os pressupostos relacionados a cada uma e dão ênfase a
53
sinergia necessária entre ambas para a efetividade das atividades de

gestão.
Mas estas atividades carecem de articulação dentro de
perspectivas mais amplas, de modo que a complexidade gerencial,
administrativa e operacional, sejam compreendidas e gerenciadas com
afinco. Emerge, por conseguinte, o campo da gestão estratégica, cujo
princípios estão relacionados a gestão global das organizações e suas
relações com as oportunidades e ameaças provindas do ambiente
externo e os pontos fortes e vulnerabilidades do ambiente interno das
organizações.
A gestão estratégica visa o desenvolvimento de condições
competitivas que garantam bons níveis de desempenho das empresas
em seu mercado de atuação. Procura assegurar a adaptação das
estratégias, estrutura e operações empresariais às condições do
ambiente, mediante rigorosos processos de avaliação dos aspectos
relativos a conjuntura interna e externa, providenciando os ajustes
necessários para que os negócios atinjam seus objetivos e atendam os
interesses dos stakeholders (WRIGTH; KROLL; PARNELL, 2009).
Hoskisson et al. (1999) apontam para a natureza eclética da
gestão estratégica, a partir da discussão e prognóstico6 sobre as
diferentes correntes e metodologias para sua abordagem teórico-
conceitual e de execução. Na associação das diferentes concepções, o
desafio está na geração de informações relativas ao contexto externo e
sobre as condições das capacidades e recursos internos, essenciais para
a análise dos elementos situados entre as fronteiras da eficiência
operacional e eficácia mercadológica, visando um processo coeso de
tomada de decisões em relação as estratégicas competitivas.
Oliveira (2009, p. 6) define gestão estratégica como:
um conjunto de princípios, normas e funções para

alavancar, harmoniosamente, o processo de
planejamento da situação futura desejada da
empresa como um todo e seu posterior controle
perante fatores ambientais, bem como a
organização e a direção dos recursos empresariais
6 Que indica alguma coisa vindoura. Previsão de fatos, baseada em dados reais.
Sinal característico de alguma ocorrência futura (DICIONÁRIO MICHAELIS, 2014).
54
de forma otimizada com a realidade ambiental,

com a maximização das relações interpessoais.
Barney e Hesterly (2011) fazem a defesa de que pela gestão

estratégica a redução das incertezas e probabilidade de erros nas
decisões é menos factível. Os autores processualizam a gestão
estratégica em um conjunto sequencial de análises e escolhas que
possibilitam ampliar a probabilidade de eleger-se boas estratégias. A
sistemática envolvida no processo proposto por eles é apresentada na
Figura 5.
Figura 5 – Processo de gestão estratégica
Fonte: Barney e Hesterly (2011, p. 4).
A sequência apresentada parte do princípio de que a empresa

tenha definida sua missão e objetivos. Mais especificamente, reporta-se
ao trabalho de planejamento estratégico, no qual os referencias
estratégicos são estabelecidos. A partir do entendimento dos
pressupostos que guiam as atividades do negócio, o fluxo enfatiza a
importância dos processos de aferimento de desempenho, voltado para
a análise das potencialidades e fragilidades externas e internas. A luz
destes aspectos, o trabalho de geração de alternativas e decisão é
realizado, no sentido de definir e implementar estratégias que convirjam
para a manutenção e/ou formação de vantagem competitiva.
Estas considerações coadunam como que Wrigth, Kroll e Parnell
(2009, p. 24) expõem como uma série de passos a serem desenvolvidos
pela alta administração. São eles:
a) Análise de oportunidades e ameaças/limitações

existentes no ambiente externo;
b) Análise do ambiente interno, seus pontos fortes e fracos;
55
c) Estabelecimento da missão organizacional e dos

objetivos gerais;
d) Formulação de estratégias combinando os aspectos
internos e externos avaliados;
e) Implantação das estratégias;
f) Desenvolvimento de atividades de controle estratégico
para assegurar o atingimento dos objetivos estratégicos.
Esta processualidade vem ao encontro do que afirmam Thompson

Jr., Strickland III e Gamble (2008, p. 7) de que “a tarefa de identificar uma
estratégia da empresa resume-se principalmente na pesquisa de
informações sobre as ações da companhia no mercado e seus métodos
empresariais”, aspectos que são a base para definições sobre o futuro
da empresa no que tange a sua posição competitiva, seus
produtos/serviços, suas estratégias de operação e processos
empresariais.
No entanto, diante das incertezas, complexidade e ambiguidades
que são características do contexto atual, há circunstâncias em que o
processo da gestão estratégica propõe a definição dos objetivos e metas
após a definição da estratégia, definida de acordo com novos
parâmetros e referências que o mercado propõe e requer (HILL; JONES;
SCHILLING, 2014).
Independente do viés, as condições dos recursos operacionais e
financeiros, as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios e,
também, as avaliações comparativas entre competidores do mesmo
segmento, são informações que encaminham as decisões sobre
estratégias, objetivos, metas e orçamentos (MORDEN, 2016).
Portanto, o fundamento da gestão estratégica é a geração de
níveis de desempenho que satisfaçam os requisitos dos stakeholders.
Envolve um conjunto de processos que visam o planejamento da
estrutura, operações, produtos/serviços e relacionamentos na cadeia de
valor, de modo a reduzir incertezas e promover a adaptação estratégica
das organizações, de acordo com as condições que são estabelecidas ou
projetadas nos ambientes interno e externo.
Assim, a gestão estratégica está focada em conceitos de negócio
que afetam o desempenho da empresa. E o desempenho da empresa
requer consistência nas estratégias, o que, na visão de Rumelt (2011),
carece de um processo meticuloso de diagnóstico, de modo a gerar
56
informações fundamentadas que embasem as decisões sobre ações

estratégicas.
2.2. GESTÃO DE DESIGN
Neste subcapítulo são referenciados elementos em relação a

origem e preceitos da gestão de design. São descritas referências em
relação aos seus pressupostos e a relação que se estabelece com a
gestão de negócios.
Origens no design
O ponto de partida para construir-se referências em relação a

gestão de design é a compreensão de suas origens no próprio Design.
De acordo com Mozota (2002), a etimologia da palavra design
provém do termo latim designare, cujo tradução incorpora duas
prerrogativas: designar e desenhar. Segundo o Dicionário Michaelis
(2014), designar significa apontar, indicar, nomear, denominar,
escolher, o que reporta o design a condição de atividade de análise e
decisão. Já o termo desenhar é conceituado como ato de representar
desenhos, delineação de formas, criação de ilustrações.
Na língua inglesa, a tradução do termo design manteve os dois
sentidos relacionados. Dependendo do contexto, significa plano,
projeto, intenção, processo ou esboço, modelo, motivo, decoração,
composição visual, estilo. “No sentido de sua intenção, design implica a
realização de um plano por meio de um esboço, padrão ou composição
visual” (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011, p. 15). No espanhol, a
tradução manteve os dois significados da origem latina. Mas, utilizam-se
os termo diseño para caracterizar a atividade projetual e dibujo quando
se refere a realização manual das atividades de composição visual
(NIEMEYER, 2000).
Cardoso (2008) argui que os primeiros estudos sobre design
datam de 1920, mas sua maturidade acadêmica vem se consolidando
nas últimas duas décadas. Presente na sociedade desde seus primórdios,
está envolvido na criação de produtos, ferramentas e utensílios
empregados pelas primeiras civilizações. No decorrer da história, no
57
período em que se estabelece a sociedade agrícola, sua participação fica

mais intensa. Isso pelo fato de novas formas de organização agrária se
estabelecerem e novos mecanismos de produção serem criados,
demandando novas tecnologias, fazendo engenharia, design e
administração exigir altos níveis de correlação e integração (HEUFLER,
2004).
Love (2000), em seus estudos para caracterizar o significado de
design, enfatizou a dificuldade de construir-se referências estanques
sobre o conceito, dada a generalização do uso do termo em muitos
contextos. No entanto, a partir do uso de uma estrutura meta-teórica
em que analisa um conjunto de conceitos disponíveis na literatura, Love
caracteriza o design em duas frentes: primeiro destaca que design é um
trabalho de processamento da informação, a partir do qual a criatividade
e proposição de inovações emerge; o segundo ponto é a condição de
que o design é um processo criativo, no qual a análise e síntese e a
projeção e execução de ideias provém das bases de conhecimento
criadas pelo primeiro ponto destacado.
A análise do conceito possibilita a compreensão de que fazer
design significa executar um conjunto de atividades voltadas a solução
de problemas, por meio do exercício criativo, sistemático e de
coordenação. Parte de uma situação problemática que precisa ser
resolvida e, uma vez identificado o problema, ocorre um processo lógico,
com habilidades e técnicas. Estão intrínsecos nesse processo um estágio
analítico de observação e avaliação, um estágio sintético de geração de
ideias, conceitos e soluções, e um estágio final de seleção ótima para
resolução da situação problema estabelecida (MOZOTA; KLÖPSCH;
COSTA, 2011, p. 27).
Niemeyer (2000) em seus estudos sobre as origens do design,
destaca seu entendimento sob três tipos distintos de prática e
conhecimento. A primeira está voltada a atividade artística, em função
de seu compromisso com a estética, a concepção formal e o uso dos
bens/objetos. A segunda é a percepção do design como invento, em que
a função se envolve com o planejamento, a produtividade e o conjunto
de processos de fabricação relacionados. E a terceira é a percepção do
design como coordenação, pois abarca todo um trabalho de integração
de diferentes especialidades e funções, desde o trabalho de
desenvolvimento de produtos, passando pela manufatura, até sua
utilização e destino final.
58
Design, por conseguinte, é um processo coeso de criação e de

tomada de decisão. “Apoia outras atividades e parcerias criativamente
com o campo de marketing, empenhando-se em fortalecer e ampliar
suas técnicas e capacidades” (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011, p. 18).
Estabelece o relacionamento entre as empresas e seus consumidores. E
o design completo “deve incorporar o que eles veem, interagir e entrar
em contato com eles” (IBIDEN, 2011, p. 18), pois tudo o que percebem
e experimentam sobre sua empresa e utilizam para construir suas
opiniões e desenvolver seus desejos, provêm dos produtos e serviços
disponibilizados.
O design é encontrado em diversos contextos relacionados à
sociedade, ao ambiente, à tecnologia, à política e à economia.
“Altamente influente quando utilizado nos serviços de marketing e
branding, nos últimos tempos tem se imposto como um meio cativante
e atraente de estimular a inovação em contextos de negócios os mais
variados” (BEST, 2012, p. 40). Assim, “o design é uma atividade
multidisciplinar que afeta a quase todos os departamentos e que se vê
favorecida nas empresas com estruturas variáveis, ágeis e adaptáveis”
(GIMENO, 2000, p. 330).
Martins e Merino (2011, p. 12) frisam que o design é uma
atividade “importante no processo de inovação, no qual as ideias são
geradas num alinhamento perfeito entre a criatividade e as
especificações técnicas, juntamente com demandas e oportunidades de
mercado”, procurando centrar o foco no usuário. Isso pelo fato de que
se trata de um processo que reúne esforços para a satisfação dos
usuários e garantia de lucratividade das empresas, pelo uso criativo dos
elementos que compõem cada atividade que envolve a prática do
design. Destacam também, que seu potencial é melhor usufruído
quando integrado ao processo de produção, desde a ideação e decisão
da estratégia corporativa e de negócio, permeando todas as fases do seu
desenvolvimento, de uma forma integrada com outras áreas e sob todos
os aspectos possíveis.
Bürdek (2010) destaca o design como um ato cerebral, pois é uma
atividade agregada ao conceito de criatividade, senso de inovação e
invenção atrelada a fantasia cerebral. Isto posto, está evidente que o
design é um catalisador de mudanças, pois pode “influenciar
comportamentos, transformar problemas em oportunidades e
converter rotinas e procedimentos em processos criativos singulares
59
que agreguem valor” (BEST, 2012, p. 40). Segundo a autora, é um

processo interativo, de avaliações e investigações criativas que depuram
cada condição com o objetivo de alcançar soluções eficazes. Ao designer
cabe “identificar maneiras de agregar ou criar valor tanto no âmbito dos
sistemas produto-serviço quanto das próprias organizações” (IBIDEM,
2012, p. 174).
Para Best (2009, p. 16), o design é uma atividade, um recurso e
uma maneira de pensar dentro da organização. É algo que pode ser ativo
e dinâmico no pensamento estratégico, “no desenvolvimento de
processos e, crucialmente, na implementação de projectos, sistemas e
serviços; na forma como uma organização se relaciona com os seus
clientes e com os protagonistas do negócio”. Para a autora, as
categorias-chave da atuação do design estão relacionadas no Quadro 3.
Quadro 3 – Categorias-chave do design
Categoria Descrição
O design pode gerar valor a um produto para além do
processo de fabricação, e assim afetar as margens de lucro,
a performance e o lucro. Os temas da gestão de design a
Produto
serem considerados aqui dependem da natureza do
produto em questão, mas poderão incluir, por exemplo,
inovação de produto, gama, desenvolvimento e qualidade.
Nesta categoria, a gestão de design está basicamente
focada em como e em qual ativo fixo ou tangível se investe,
Ambiente e como gerir o investimento depois. Estes ativos fixos
podem incluir fábricas, escritórios e lojas, e todo o seu
equipamento.
O design de informação tem um papel importante em como
uma empresa comunica o seu propósito e as intenções para
as suas várias audiências alvo. O design de informação é
normalmente fornecido através da função do marketing de
Informação
um negócio, e pode incluir o design de publicidade,
promoção de vendas e material de relações públicas (design
para audiências externas), e design para gestores,
colaboradores e proprietários (design audiências internas).
O design de identidade corporativa está intimamente ligado
Identidade à estratégia corporativa e molda todos os aspectos das três
corporativa primeiras categorias chave do design. Os seus benefícios
são difíceis de avaliar, mas há medidas implícitas de sucesso
60
no aumento de cotas de mercado das maiores empresas

que adotaram programas de identidade.
Fonte: Adaptado de Gorb (1990), In: Best (2009, p. 14).
Estas categorias-chave dão a noção da amplitude de atuação do

design nas corporações. No entanto, reconhecer como e onde ele pode
colaborar para o sucesso “começa com um meticuloso conhecimento da
organização, dos seus negócios e dos seus consumidores alvo. Isto não é
só parte do problema de design, mas é também fulcral7 para a solução
de design” (BEST, 2009, p. 40).
Neste interim, a autora destaca que o papel do design possui
contribuições nos três níveis da organização. No nível estratégico pode
participar nas decisões em relação as políticas, missão e diretrizes
globais que direcionam as operações das empresas. No nível tático, pode
cooperar na organização e coordenação das atividades específicas que
estão relacionadas aos processos de negócio, alinhados aos preceitos
estabelecidos nas diretrizes estratégicas. Já no nível operacional, assume
vanguarda nas atividades voltadas aos produtos, serviços e experiências
de consumo, tangibilizando melhorias e inovações nas relações com o
público consumidor.
Esta perspectiva abrangente que o design possui é decorrência de
sua característica de ser um processo rigoroso e cíclico indagativo e
criativo. Esta condição tangencia o que Souza (2000, p. 11) destaca ao
afirmar que o design inclui “significativos apelos à ordem, à
racionalidade e ao método, características necessárias ao
desenvolvimento de renovadas formas de produção e consumo”.
O processo de design compreende diversos métodos que são
estruturados para melhor servir a natureza de cada projeto ou situação
ao qual suas premissas serão utilizadas.
Os processos de design não são lineares já que

existem muitas linhas de informação cruzadas
para permitir a natureza interactiva do design e
para acomodar as opiniões ganhas em cada fase
do processo. Estas abordagens à resolução do
7
Sustentáculo, apoio, amparo, ponto crucial, centro de interesses (DICIONÁRIO
MICHAELIS, 2014).
61
problema podem assim ser continuamente

adaptadas, formalizadas e costumizadas para se
moldarem às necessidades de um projecto ou
cliente particular (BEST, 2009, p. 112).
Por tanto, como enfatiza Bürdek (2007), o design possui uma clara
divisão que envolve o desenvolvimento de um trabalho técnico e um
trabalho criativo, o que exige a convergência entre uma estrutura
cognitiva voltada a percepção, análise, síntese e decisão, apoiada por
competências técnicas, principalmente relacionadas ao uso de
instrumentos, equipamentos e tecnologias que permitem a
materialização do trabalho.
Esta acepção remete a necessidade de compreensão do Processo
de Design. O Centro Português de Design (1997, p. 61) o destaca como
“trabalho multidisciplinar dentro da empresa, que tem por objectivo
planificar e lançar produtos no mercado”. Bürdek (2007) salienta que o
decurso de atender o mercado é o objeto de conhecimento da teoria
que compõem os preceitos do design e, por conseguinte, a prática dos
designers. O autor destaca que esta afirmação “incluye las relaciones
hombre-producto transmitidas por los sentidos; este linguaje del produto
se divide a sua vez en las funciones estético-formales, las funciones
indicativas y las funciones simbólicas”. Explícito, portanto, o caráter
estratégico que está na essência do design e, por conseguinte, a
importância que lhe é depositada nas atividades de todos os tipos de
processos empresariais.
No âmbito das referências que foram apresentadas na
caracterização do design, mais recentemente, fruto da evolução história
e da ocupação de espaço que tem conquistado nas organizações, no seio
de suas atividades, responsabilidades e contribuições, emergiram as
discussões sobre o design estratégico. Bürdek (2010, p. 363) ressalta a
importância do design estratégico, visto que cada vez mais o design
“assume o ponto focal no desenvolvimento de produtos e que os
designers cada vez assumem mais tarefas comunicativas nas empresas:
design corporativo, cultura corporativa, comunicação corporativa e
outras”. O autor frisa o papel do design em conectar o projeto com a
economia, avaliando e agindo com base na cultura da empresa, suas
competências e percepções e requisitos do mercado consumidor.
62
Best (2012, p. 174) deixa claro que é importante “posicionar o

design como uma ferramenta importante para o desenvolvimento da
estratégia organizacional, explorar exitosamente os pontos fortes da
empresa e ampliar a percepção e compreensão do design como um
agente da mudança”. Esta condição é evidente pelo fato do design ser
função crítica e estratégica nas organizações e requer conhecimento,
capacidade e ferramentas para pensar, planear e gerir suas
responsabilidades e resultados (BEST, 2009).
Estas premissas estão na base das considerações de Costa e
Scaletsky (2010). Os autores afirmam que o design possui a incumbência
de projetar muito mais do que produtos funcionais e esteticamente
atraentes. Lhe cabe projetar significados e experiências, agregando valor
aos produtos e serviços, convergentes com as demandas do mercado
consumidor. Em seu estudo, afirmam que o design estratégico se
preocupa com as maneiras de inserir o design como elemento
importante da decisão e implantação de estratégias organizacionais.
Para os autores, isso significa o design projetando toda a cadeia
de valor e não somente bens. Portanto, a área de atuação do design
estratégico passa a incorporar com mais veemência questões como a
identidade da organização, a construção de

significados que possam ser associados aos
produtos, a construção de experiências e de
interfaces entre produto-serviço e usuários, a
valorização de territórios e o desenvolvimento de
redes de cooperação (COSTA; SCALETSKY, 2010,
s/p.).
Para Neumeier (2010, p.58), o design “deve ser apresentado com

um processo complexo, real, claro”, muito mais próximo das atividades
de gestão do que de uma habilidade específica e determinada, o que
afasta a ideia de que o design é apenas o aspecto formal e estético de
produtos. A complexidade que está presente nas atividades faz emergir
a natureza intrínseca e relacional que existe entre design e gestão.
Liedtka e Mintzberg (2006) destacam o potencial que o design
tem para os negócios, pois qualificam as atividades de concepção de
produtos, das operações envolvidas nos negócios e das estratégias
competitivas, a partir da observação e uso de ferramentas que lhe são
inerentes.
63
Gimeno (2000, p. 19) afirma que “o design é basicamente um

instrumento de competitividade para a empresa”. Para o autor, as
empresas podem utilizar o design para inovar e se especializar,
agregando valor aos seus produtos e a própria empresa, fazendo frente
a crescente concorrência e competência de um mercado cada vez mais
globalizado.
Percebe-se que o design está presente na gestão quando são
cruzadas as referências sobre design e os aspectos que caracterizam a
prática da administração. Oliveira (2008) frisa que as principais
características que devem ser consideradas nos estudos e prática da
gestão e administração são as condições de que:
a) A administração é caracterizada como um processo dinâmico

e social;
b) A administração é um processo catalisador e disseminador de
conhecimentos, ideias e aprendizados;
c) A administração possui caráter ativo, criativo e complexo;
d) A administração é coordenada, abrangente e interativa; e
e) A administração carrega os preceitos de atividade inexata e
intangível, mas perfeitamente avaliável.
A características descritas pelo autor apontam que gerir requer

atenção ao dinâmico e complexo contexto no qual as organizações estão
inseridas e competem. Mudanças nesta conjuntura requer coerência e
assertividade em decisões e ações, de forma que inovações sejam
integradas de modo coordenado no âmbito dos produtos, serviços,
estratégias e operações, garantindo a manutenção e desenvolvimento
de bons níveis de desempenho.
Um olhar sobre as características apresentadas sobre gestão
aponta para a propriedade prática e interativa que a gestão de design
possibilita. Pois, como afirmam Martins e Merino (2011, p. 13), a gestão
de design “é um conjunto de técnicas de gestão dirigidos a maximizar,
ao menor custo possível, a competitividade que a empresa obtém pela
incorporação e utilização do design como instrumento de sua estratégia
empresarial”.
E neste sentido, as empresas precisam ter consciência da
necessidade de serem ágeis. A agilidade é um atributo imprevisível, que
emerge por meio de uma mentalidade certa, habilidades apropriadas e
64
a destreza de aumentar essas competências por meio da colaboração.

“Uma mentalidade focada no design confere a habilidade de mobilizar o
mais amplo leque de soluções para os problemas capciosos com que
deparam sua empresa, seu setor e seu mundo” (NEUMEIER, 2010, p. 21).
Nesta interatividade está explicito que o design é importante para
a empresa e deve ser tratado como um dos principais elementos
estratégicos, pois atua na construção de relacionamentos coesos com os
clientes, por meio de uma experiência ampla e emocional, a partir de
uma proposta autêntica e estimulante. É necessário administrá-lo e o
pensamento e o processo de design precisam ser embutidos em tudo o
que se faz. É responsabilidade de todos, mas requer visão, diligência e
disciplina, revestida de criatividade e emotividade (BRUNNER; EMERY,
2010). Essas caracterizações prestam-se bem ao processo de design, pois
favorece uma estrutura leve e simples, que estimula à ação e a
experimentação e foco em valores essenciais.
A estrutura de conhecimentos presente nas características do
design e da gestão promovem a formação da gestão de design. Para Best
(2009), uma maneira favorável de estabelecer os proveitos que o design
pode trazer as empresas é considerar o design, as políticas de design e
as estratégias de design relativamente a três níveis da organização:
estratégico, tático e operacional.
Mozota, Klöpsch e Costa (2011, p. 98) demonstram que há
convergência entre as abordagens. Mas, mais do que isso, percebe-se
que ocorre a complementariedade, pois o design se apresenta como
atividade, o que ferramentaliza os pressupostos que são intrínsecos ao
fazer gestão.
Para os autores, os paradigmas e esquemas conceituais que
envolvem design e gestão servem como ponto de partida para a
elaboração de um modelo convergente do desenvolvimento de gestão
do design com base em duas perspectivas: reativa (administrativa) e
proativa (estratégica). As referências estão expostas na Figura 6.
Sobre a abordagem administrativa os autores expõem que:
Envolve a promoção do design pela acomodação

de conceitos administrativos e de gestão. Todos os
paradigmas de gestão são examinados a fim de
serem selecionadas as ideias e métodos que
tornarão o design corporativo mais eficiente. Isso
pode ser alcançado com a articulação do conceito
65
de design com os conceitos-chave de produto,

marca, identidade e gestão de inovação (IBIDEN,
2011, p. 99)
Figura 6 – Modelo de convergência para design e gestão
Fonte: Mozota, Klöpsch e Costa (2011, p. 99).
No que tange a abordagem estratégica, expressam que
Envolve a compreensão do design como um novo

paradigma a fim de chegar a ideias e métodos que
possam ser usados para aumentar a eficiência da
gestão como um todo e da gestão do design em
particular. Isso requer a compreensão dos modos
como o design percebe a realidade e um exame de
seus métodos e elementos, tais como forma, cor,
estética e sociologia de objetos, para ampliar os
conceitos de gestão. Uma visão diferente de
realidade organizacional emerge da “ciência do
design”: um sistema de gestão baseado em signo
e forma que é essencialmente relacional e
interpretativo e que pode contribuir para
promover a estratégia empresaria e a visão da
empresa (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA (2011, p.
100).
Liedtka e Mintzberg (2006) expõem que o design não é uma

metáfora para a gestão, mas a própria essência da mesma, pois exige a
66
combinação de conhecimentos, competências e ideias para a concepção

de adaptações e inovações, aplicáveis a produtos, processos e negócios
como um todo. Os autores salientam que o design atua com vantagem
quando se trata de desenvolver projetos que envolvem inovações
radicais, em função de ser capaz de projetar com criatividade sem perder
a coerência, tanto no que se refere ao trabalho com os funcionários de
uma companhia, quando nas relações com o cliente.
Os estudos de Yair, Press e Tomes (2001) realçam estas
considerações. Descrevem a relação entre o aprendizado organizacional
e o desenvolvimento de novos produtos, no qual a teoria do design
promove a aplicação de estilos cognitivos, de habilidades e
conhecimentos para a compreensão das relações entre os designers e
fabricantes. Suas conclusões apontam para o design como catalisador da
criatividade e integração de conhecimentos e, também, para a
necessidade de congruência entre a estratégia organizacional, a
estrutura e os recursos disponíveis, de modo que a gestão e o design
possam exercer seu potencial estratégico.
Mas a questão é por que a relação entre design e estratégias de
negócio é algo salutar/importante? Liedtka (2010), dentre alguns
aspectos, considera o design como a essência da estratégia, visto que
procura materializar decisões e não mantê-las no contexto da retórica
entre os tomadores de decisão. Além do mais, se reveste de importância
porque o design na sua natureza lida com a incerteza, e o viés da gestão
é a análise mais adequada para um contexto estável e previsível.
Destaca, também, que o design vai além da criação de valor, pois se
preocupa com a capacidade das organizações de produzir e entregar
produtos e serviços a custos aceitáveis, na escala de produção que possa
atender o mercado, procurando criar defesas para que os concorrentes
não consigam facilmente imitá-las.
Por fim, a autora deixa claro que designers e gestores necessitam
criar a convergência em suas atividades, visto suas características
complementares, mas com foco direcionado para os mesmos fins: bons
níveis de desempenho organizacional e vantagem competitiva em seu
mercado de atuação. Margolin (2007) inclusive destaca que o design
possui condições de contribuir com o desenvolvimento das empresas,
pois possui condições de agregar valor desenvolvendo produtos com
alta qualidade e em sintonia com as demandas de mercado. Por
conseguinte, é veemente a necessidade de alinhamento entre design e
67
gestão, pois o contexto socioeconômico é marcado por mudanças e a

convergência dos pressupostos destas áreas pode levar a considerável
desenvolvimento das organizações na economia local e mundial.
As bases da gestão de design
Um ponto importante no estudo das referências teóricas é a

diferenciação dos termos do escopo do estudo, a partir da definição
clara das terminologias que nele serão utilizadas. Especificamente, nesta
proposta de tese, o destaque fica por conta dos termos: gestão DO
design e gestão DE design.
Martins (2004, p. 2), na tese em que propõe um modelo de
integração do design nas organizações, faz a análise semântica das duas
expressões. Segundo a autora, “a palavra Do é uma contração da
preposição ‘de’ e do artigo ‘o’, significando de + o”. Desta forma, gera a
definição de algo limitado, único. Portanto, gestão do design é o
gerenciamento de algo propriamente dito, específico, de só um
segmento ou aspecto da área. Isso significa que “seu emprego será
correto na referência à gestão do design gráfico, gestão da imagem
corporativa, gestão da produção”.
Segundo o Dicionário Michaelis (2014) a partícula DE designa
várias relações. Dentre as muitas, cabe destaque as relações de: posse;
lugar; tempo; circunstância; meio; fim; procedência; destino; alvo/meta;
causa/motivo; dimensão; comparação; e finalidade. Todas essas
relações endossam o que a Martins (2004) expõe quando fala que,
a palavra De é uma preposição de largo emprego

em português. O emprego da expressão De design
generaliza sua aplicação - é um termo amplo, mais
genérico, e que engloba todos os segmentos,
como gestão de negócios (MARTINS, 2004, p. 2).
A partir destas distinções, considerando o escopo do trabalho,

será utilizada a terminologia gestão de design, visto que o estudo possui
maior abrangência por propor um modelo que pragmatize a análise
empresarial e tomada de decisão, a partir de uma estrutura cognitiva
68
que possui características dedutivas, intuitivas e abdutivas para uma

série pragmática de escolhas realizadas com riscos diminuídos.
Nesta busca por condições competitivas mais eficientes e
eficazes, “o design rapidamente deixa de conceber apenas produtos de
uso doméstico e passa a incluir processos, sistemas e organizações”
(NEUMEIER, 2010, p. 12). Esta prática requer que princípios e
pressupostos do design estejam presentes no trabalho de todas as áreas
e talentos de uma empresa. Brunner e Emery (2010) afirmam que tornar
uma empresa voltada para o design, incorporando-o em todos os níveis,
áreas e tarefas, requer que diversos tipos de decisões sejam tomadas,
num processo centrado nas pessoas (talentos) e suas experiências.
Para isso,
é preciso dar a todos um incentivo para ser uma

parte ativa desse processo, é preciso construir um
processo de marketing que possa categorizar e
comunicar essas ideias de design às pessoas,
enfatizando design como uma parte integral de
tudo. É preciso construir um sistema de
engenharia que entenda que as pessoas que
estimulam a sensibilidade e os valores do design
são, ao mesmo tempo, parte das equações de
marketing, engenharia, produção e entrega
(BRUNNER; EMERY, 2010, p. 77).
Na medida que o design integra estes sistemas, “motiva a

inovação, a inovação dá poder a marca, a marca constrói fidelidade, a
fidelidade sustenta os lucros” (NEUMEIER, 2010, p. 12). Portanto,
emergem condições para o design extrapolar sua perspectiva original de
pensar e desenvolver a estética e funcionalidade dos produtos.
Na evolução de sua trajetória, são fundados os princípios da
gestão de design que representa “uma ‘gestão de ativos’ que agrega
valor, bem como uma ‘gestão de atitudes’ que apoia a revisão dos
modelos mentais da empresa” (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011, p. 94).
Além disso, é cada vez mais entendida de forma multidisciplinar, que
incentiva o intercâmbio de conhecimentos reforçados por uma visão
pluralista (LORENZINI; LIBÂNIO; AMARAL, 2014).
A essência de atenção da gestão de design é a integração de
funções no nível empresarial e operacional, demonstrando que o design
69
não diz respeito somente aos profissionais da área. Diz respeito também,
a diversas outras especialidades que entram no processo; “não diz só
respeito aos executivos e quadros intermediários, mas também à
administração; não se trata só de técnicas, mas também de cultura”
(BEST, 2009, P. 57). Portanto, seus resultados se interligam em processos
mais amplos além da criação de produtos, o que o aproxima de outras
disciplinas com a gestão e a engenharia de produção (CENTRO
PORTUGUÊS DE DESIGN, 1997, p. 25).
Liedtka (2007, p. 1) destaca que é do universo dos designers que
surge uma abordagem diferenciadora e promissora de processos de
engenharia e gestão. Para a autora, estes são “processos com maior
participação e diálogo, mais foco no tema do que no cronograma e
disposição para aproveitar as lições dos conflitos em vez de evitá-los”.
Martins e Merino (2011, p. 22) afirmam que “a gestão de design
é a administração das atividades de design com base nos objetivos da
empresa em curto, médio e longo prazo”. Destacam que é um recurso
que apoia a empresa para aumentar sua eficiência, gerar
competitividade e diferenciar seus produtos e serviços.
Segundo os autores (2011, p. 141), acredita-se que a gestão de
design teve sua origem em 1907 com o arquiteto Peter Behrens da
Allgemeinen Elektricitats Gesellschaft (AEG), “que desenhava todos os
seus produtos, fábrica, habitações para funcionários, identidade e
desenhos publicitários”. Mas Best (2009) descreve que a
processualidade e as atividades de gestão de design tiveram origem na
Grã-Bretanha na década de 1960. Neste período, o termo reportava-se
ao gerenciamento de relações que eram estabelecidas entre as agências
de design e seus clientes. Segundo a autora, em 1966, Michael Farr,
pesquisador e consultor em design, observou a ascensão da função
gerente de design, cujo a incumbência era garantir a realização
coordenada e uniforme de projetos, além de garantir a boa comunicação
entre a agência de design e seus clientes. “Considerava, ainda, que esta
atividade podia ser exercida por um gerente da empresa cliente, pois o
mais importante era a finalidade, ou seja, uma comunicação” (MARTINS;
MERINO, 2011, p. 142).
Mas Best (2009, p. 93) enfatiza que um acontecimento que
marcou e impulsionou a gestão de design ocorreu nos Estados Unidos
em 1975. Trata-se da fundação do DMI (Design Management Institut)
por Bill Hannon, no Massachussets College Of Arts em Boston, com a
70
missão de “ser a autoridade, o recurso e o defensor internacional da

gestão do design” e com visão de “melhorar as organizações do mundo
inteiro por meio de uma gestão do design eficaz buscando o crescimento
econômico”.
Bürdek (2010, p. 359) frisa que o tema “gestão de design” passou
a ter impulso evidente a partir da década de 80. Esta disposição é fruto
da percepção e reconhecimento por parte de alguns administradores de
que o “design não se resume a questões estéticas, mas especialmente
por sua participação relevante nas questões econômicas” inerentes a
gestão e condução das atividades das empresas.
O design opera como ferramenta competitiva e estratégica, a
partir do momento em que “insere elementos estéticos, de qualidade e
valor; concretiza identidade e fortalece marcas; materializa culturas
corporativas e pode atuar na redução de complexidade, tempo e custo
de produção”. Desta forma, se caracteriza como “uma atividade
articuladora e multidisciplinar que atua nos planos estratégico e
operacionais de acordo com a visão e missão da empresa,
desenvolvendo produtos de acordo com as tendências vigentes, prazos
e custos propostos, e transmite a imagem adequada aos seus públicos”,
que pode ser aplicada no contexto global de uma empresa, quanto em
uma unidade específica, criando e organizando ambientes favoráveis
para produtos novos, oportunizando meios para a qualidade e eficiência
de sua produção (MARTINS; MERINO, 2011, p. 22).
O formato estratégico pelo qual a gestão de design se explicita,
está em consonância com Brunner e Emery (2010, p.117), que afirmam
que “o que as empresas devem fazer não é apenas se queixar sobre suas
necessidades específicas para desenvolver um produto, mas investigar o
que estão fazendo no geral e como estão se apresentando para o
público”.
Para tanto,
as empresas modernas transformam informação

em conhecimento estratégico tanto sobre o
ambiente interno quanto externo, o qual deve ser
incorporado ao ciclo decisório empresarial,
gerando ações inteligentes na medida em que
fortalecem as estratégias empresariais e, em
última análise, consigam atender as demandas do
71
mercado e satisfazer os clientes (ABREU et al.,

2008, p. 114).
Mas uma atenção expoente deve ser dada a questão dos recursos.
“Recursos mal utilizados ou desperdiçados se acumulam e acabam
formando o que chamamos de custo da incoerência. O custo é mais
nocivo porque muitas vezes passa despercebido como fonte do mau
desempenho” (LEINWAND; MAINARDI, 2012, p. 24). Para minimizar
estas possibilidades, deve existir coerência entre o modo como a
empresa cria valor para seus clientes e o sistema de capacitações
existentes. Para os autores, a coerência defendida leva a eficiência e
eficácia dos investimentos e utilização das capacitações da empresa, a
convergência da realização de investimentos focados no que é mais
essencial, gerando alinhamento, harmonia e integração entre as áreas,
setores, talentos e decisões, para geração de melhores níveis de
desempenho.
Enfatizam a necessidade de renovação e melhoria das
capacitações mais relevantes empregadas pela empresa. Isso pelo fato
de
... além de aumentar a excelência operacional,

você também se torna mais hábil na hora de fazer
escolhas. Em um ambiente competitivo, tudo isso
aumenta a sua vantagem; quanto mais você
avança, mais a concorrência tem dificuldades em
alcança-lo (LEINWAND; MAINARDI, 2012, p. 30).
Gimeno (2000, p. 15) destaca que a utilização do design na

instrumentalização da gestão é uma atividade contínua em empresas
orientadas ao design. Por isso, afirma que pode-se definir a gestão de
design como um “conjunto de técnicas de gestão empresarial dirigidas a
maximizar, ao menor custo possível, a competitividade que obtém a
empresa pela incorporação e utilização do design como instrumento de
sua estratégia empresarial”. Do ponto de vista da empresa, pode-se
considerar o design como um instrumento de gestão dirigido a
incrementar sua competitividade (IBIDEM, 2000, p. 24).
Best (2012, p. 27) destaca que “a chave que abre as portas para o
êxito de um produto é a integração das disciplinas e a atenção prestada
72
às seguintes questões relacionadas com o produto: estratégia do

produto, processo de desenvolvimento e organização das atividades”.
Desta forma, o design pode atuar para garantir mais apoio mútuo entre
as diferentes fontes de vantagem competitiva, “visto que serve de
mediador entre organizações, produtos e pessoas”. A autora
fundamenta esta sua caracterização com base nos conceitos de quatro
autores centrais, conforme exposto no Quadro 4.
Quadro 4 – Conceitos de gestão de design
Autor Conceito
“Gestão de design consiste em gerir todos os
aspectos do design em dois níveis distintos: o nível
corporativo e o nível projectual”.
“O desenvolvimento da gestão do design precisa se
Alan Topalian (2003)
alargar a experiências dos seus participantes a
problemas de design e à extensão de circunstancias
de projecto e corporativas dentro das quais têm de
ser resolvidas”.
Peter Gorb (1990) “Uso efectivo dos gestores de linha de recursos
Prof. London design disponível na organização, na busca dos seus
Business Scholl objetivos corporativos”.
“a organização dos processos para desenvolver
Hollins (2002)
novos produtos e serviços”.
“a gestão de design é sobre a resposta de
Cooper e Press indivíduos as necessidades dos seus negócios e a
(1995) contribuição que eles podem fazer para que o
design seja usado com eficiência”.
Fonte: Best (2012, p.27).
Dos conceitos que Best (2012) apresenta, alguns pontos

importantes merecem destaque. O primeiro é a perspectiva de que a
gestão de design está presente, em maior ou menor intensidade, em
todas as áreas e níveis de uma organização. Por conseguinte, o segundo
ponto de destaque é que seu uso/prática busca atender os objetivos
amplos/estratégicos da empresa, estando eles explícitos ou não.
O terceiro ponto é a disposição para extrapolar sua prática para
além dos processos de desenvolvimento da funcionalidade e estética de
73
produtos. Sua atuação e responsabilidades se estendem para a rede de

relações que, sistemicamente, ocorrem no projeto do produto, nas
relações na cadeia de suprimento, nos processos de produção, na
distribuição e nos serviços envolvidos. Por último, as sínteses destes
aspectos constroem o quarto tópico. Trata-se da condição tangível de
que a gestão de design em suas relações, ações e responsabilidades deve
atender as necessidades dos negócios.
De acordo com o DMI - Design Management Institute (2015), em
um nível mais profundo, a gestão do design procura ligar design,
inovação, tecnologia, gestão e clientes para fornecer vantagem
competitiva através do triple bottom line: fatores econômicos,
sociais/culturais e ambientais. É a arte e a ciência de que autoriza o
design para melhorar a colaboração e sinergia entre design e business
para melhorar a eficácia design.
Portanto, na medida em que design se caracteriza como um
processo de exploração, reflexão, análise e criação cognitiva, cujo
resultado é a proposição e implementação de projetos e ações que
atendam necessidades expressas ou implícitas de alguém, ou um grupo
de interesse, a gestão de design amplia o horizonte de atuação do
design, levando-o ao patamar de instrumentalizador da gestão das
organizações. À vista disso, a gestão de design é a aplicação do design,
seus princípios e ferramentas, na articulação e coordenação das
multidisciplinares capacidades e competências organizacionais e suas
relações externas, de modo a criar sinergia e organizar a complexidade
dos diferentes processos que compõem as operações empresariais, com
o objetivo de garantir bons níveis de desempenho. É o design utilizado
como ferramenta competitiva no trabalho de reflexão, decisão e ação,
na esfera estratégica e operacional, participando na definição das
diretrizes competitivas e na execução de projetos e ações no que tange
a produtos, serviços e processos.
A partir das considerações tecidas sobre o conceito de design e
gestão de design, na sequência são abordados aspectos relacionados à
sua prática no âmbito das organizações.
74
Gestão de design e as atividades organizacionais
O design é um processo criativo que se aproxima aos

procedimentos de gestão/administração e inovação. Tem um caráter
multidisciplinar e interativo e está inserido em muitas áreas de tomada
de decisão gerencial. Gimeno (2000, p. 18) salienta que utilizando o
design é possível obter produtos melhores a custos mais acessíveis. Mas
deixa claro que isso não é suficiente, pois o “êxito do design exige sua
integração com a gestão da empresa, já que em definitiva o design es
um poderoso instrumento para obtenção de bons resultados
empresariais”.
Brunner e Emery (2010, p. 25) ressaltam que o “produto físico ou
serviço é a parte central – mas, sozinho, não é uma parte suficiente – da
equação para o sucesso duradouro. Design é trabalho de todos”.
Segundo eles, é necessário mais do que bons profissionais de design para
fazer bons designs. “É preciso o compromisso de todos na empresa – do
começo ao fim, de cabo a rabo”. Para eles, “empresários bem-sucedidos
em todos os campos se esforçam para entender que eles estão no
negócio de projetar a experiência total dos clientes”, por meio do
conhecimento detalhado da rede de fornecimento da experiência dos
clientes.
O design é encarado de várias formas: como um elemento
estético; como processo; como resposta às necessidades dos clientes;
ou como uma ferramenta estratégica dos negócios. Apesar das
diferentes abordagens, há uma contínua “procura de novas
oportunidades de negócios e de novas maneiras de gerar ideias e criar
valor. Isso inclui perceber o potencial do design e da inovação como um
meio de obter diferenciação e vantagem competitiva” (BEST, 2012,
p.27), dando vasão para a atuação da gestão de design.
A linha de raciocínio de Mozota, Klöpsch e Costa (2011) vai na
mesma direção. Apontam que o atributo diferenciado da gestão do
design é sua constituição na identificação e prática de maneiras pelas
quais o design pode agregar valor estratégico a empresa. Destacam que:
A gestão do design é a implementação do design

como um programa formal de atividades dentro
de uma corporação por meio da comunicação da
relevância do design para as metas corporativas
de longo prazo e da coordenação dos recursos de
75
design em todos os níveis da atividade corporativa

para atingir os seus objetivos (IBIDEM, 2011, p.
95).
Segundo Wolf (1998, p. 18), a gestão de design possui a função de

“planejar e coordenar as estratégias correspondentes aos objetivos e
valores da empresa, motivar os empregados e controlar os trabalhos,
assegurando que cumpram com os objetivos, com os prazos e os custos
planejados”. Gimeno (2000, p. 323), numa visão mais ampla, destaca
que, para a empresa, a adoção de uma estratégia competitiva supõe um
duplo esforço: a realização de uma série de atuações no exterior da
empresa, como resultado da implementação da estratégia adotada, e a
integração das mudanças necessárias no interior da empresa para poder
executa-las. Neste viés, a gestão de design compreende o
desdobramento do design para auxiliar as empresas a decidir e praticar
sua estratégia. Isso envolve:
- Gerenciar a integração do design na estrutura

corporativa no nível operacional (o projeto), no
nível organizacional (o departamento) e no nível
estratégico (a missão);
- Administrar o sistema de design na empresa. As
criações dos designers são artefatos: documentos,
ambientes, produtos e serviços que têm suas
próprias qualidades estéticas. As empresas têm
um sistema formal de design que deve ser
gerenciado (MOZOTA; KLÖPSCH; COSTA, 2011, P.
95).
Para Best (2012, p. 8), a prática dos princípios da gestão de design

“envolve também a gestão das relações entre diferentes disciplinas
(como design, gestão, marketing e finanças) e diferentes papéis
(clientes, designers, equipes de projeto e stakeholders)”.
A gestão de design, portanto, é uma ferramenta que integra as
funções operacionais de todos os setores da empresa, “visando atingir
os objetivos traçados e propiciar a percepção de uma imagem positiva”
(MARTINS; MERINO, 2011, p. 158), a partir da coordenação dos produtos
e suas comunicações, ambientes e serviços da empresa.
76
Ou seja, preocupa-se com as condições pelas quais as coisas são

percebidas e sentidas. No entanto, vai além e também se preocupa com
o modo como as coisas funcionam e operam. Isso significa que todas as
condições internas e externas, desde os objetivos organizacionais e os
requisitos de clientes, até responsabilidades sociais e ambientais,
precisam de ser consideradas. Todos os aspectos precisam ser geridos,
de forma a maximizar o tempo, o dinheiro e os recursos da organização,
para ter sucesso nos mercados presentes e potenciais de consumidores
(BEST, 2012).
Nos diferentes níveis em que pode atuar, gera condições para
mudanças e inovações sejam desenvolvidas de modo a construir
vantagem competitiva. O Centro Português de Design (1997) afirma que
a gestão de design se concentra em atividades no âmbito estratégico e
operacional da empresas. No nível estratégico desenvolve atividades de:
a) Diagnóstico situacional da empresa, seus produtos e

principais tecnologias e o relacionamento com os
concorrentes;
b) Definição de campos de atuação futura, em termos de
produtos, mercados e tecnologias futuras;
c) Determinação de estratégias e ações considerando os
pontos fortes e fracos;
d) Integração do desenvolvimento de produtos com as
outras funções empresariais (marketing, produção,
engenharia de produto, finanças, design industrial, etc.)
para descoberta de novas oportunidades e riscos.
e) Instalar o design e a inovação na cultura empresarial.
Já em nível operacional, é responsável pela implementação das

decisões anteriormente traçadas. “A nível operacional engloba a
planificação, organização, controle, pessoal, financiamento, materiais e
tempo para conseguir os objectivos de um projeto determinado”
(IBIDEM, p. 25).
Best (2012) enfatiza que a implantação da gestão de design é
particular para cada organização, em função das necessidades próprias
de cada realidade. Pode afetar todos os setores na medida em que
requer o envolvimento do gestor em todos os processos decisórios, e,
77
portanto, uma coordenação independente e integrada, um processo de

sensibilização e formação em design, bem como a incorporação de uma
cultura de design.
A geração de soluções requer a clareza de que “a questão chave
para qualquer empresa não é se ela deveria tentar criar as indústrias do
futuro, mas sim como cuidar dos negócios existentes, ao mesmo tempo
que tenta criar as industrias do futuro” (CRAINER; DEARLOVE, 2014, p.5).
Neste sentido, estudos já realizados demonstram que a gestão de design
contribui com a geração de melhores resultados no desempenho
competitivo e financeiros das organizações. No Quadro 5 são destacados
trabalhos neste viés, identificados no estudo exploratório o
desenvolvimento da pesquisa bibliográfica.
Quadro 5 – Estudos em gestão de design
Autor Título
Leadership in Design Management: Are You Using the
Arnott (2006)
Right Tools?
Best, Kootstra e Design Management and Business in Europe: A Closer
Murphy (2010) Look
Gaps in Organizational Leadership: Linking Strategic
Bucolo, Wrigley e
and Operational Activities through Design-Led
Matthews (2012)
Propositions
Celaschi, Celi e The Extended Value of Design: An Advanced Design
García (2011) Perspective
Chiva e Alegre Investment in Design and Firm Performance: The
(2009) Mediating Role of Design Management
Cooper, Junginger Design Thinking and Design Management: A Research
e Lockwood (2009) and Practice Perspective
Convergence: New Management Imperatives and
Gornick (2006)
Their Effect on Design Activity
In-House Design: How Do Design Managers Manage
Gornick (2008)
Change?
Corporate Strategy: Bringing Design Management
Joziasse (2000)
into the Fold
78
Design in Business: Views from the Nucleus and the

Keinonen (2008)
Periphery
Design and competitive edge: A model for design
Mozota (2002b)
management excellence in European SME´s
A Theoretical Model for Design in Management
Science: The Paradigm Shift in the Design Profession,
Mozota (2008)
from Management as a Constraint to Management
Science as an Opportunity
Olson, Slater e Managing Design for Competitive Advantage: A
Cooper (2010) Process Approach
A Gestão de Design na concepção e novos produtos:
Padilha et al.
uma ferramenta de integração do processo de gestão
(2010)
e inovação
Rajabalinejad e Incorporating Uncertainty into the Design
Spitas (2011) Management Process
Managing by Design: Enacted Through Situated
Terrey (2013)
Networks
Walton (2000) Managing Design as the Way to Do Business
Atividades de design podem contribuir para adicionar tais valores,

assim como identificar maneiras de adicionar novos, como produtos
direcionados e universais, imagem adequada, educativa, comprometida
com a responsabilidade social, produtos ecologicamente corretos, que
possam ser descartados ou reutilizados.
Kootstra (2009) expõe que o gerenciamento do design, a partir de
processos eficazes, tem efeito positivo nos negócios e as empresas
tendem a ser mais inovadoras e rentáveis. O autor propôs um modelo
para avaliação da capacidade da gestão de design nas organizações. No
modelo, as organizações são classificadas em quatro níveis:
1. Design utilizado de maneira esporádica e com pouco

conhecimento;
79
2. Design auxilia algumas áreas para agregar valor visual em

produtos, embalagens ou identidade visual (nível de
projetos);
3. O design está formalmente estabelecido e atua em
interface com outras áreas de forma proativa e
permanentemente no desenvolvimento de produtos
(design em nível funcional); e
4. O design é referencial e faz parte da estratégia de
negócios da empresa (cultura de design na empresa).
A classificação nestes quatro níveis ocorre por meio de avaliações

realizadas em cinco fatores distintos. São eles: o conhecimento sobre os
benefícios do design; o envolvimento do design no planejamento; a
alocação de recursos para o design; o grau de expertise e ferramentas
de design disponíveis; e o processo de gestão de design. O autor
denomina o modelo de Escada do Design. Na Figura 7 está a sua
representação gráfica.
Figura 7 – Escada do design
Fonte: adaptado de Kootstra (2009, p. 12), tradução do autor.
O modelo foi utilizado em uma extensa pesquisa para diagnosticar

as práticas de gestão de design na Europa. No que tange aos benefícios
do design, a pesquisa revela que a maior atuação está na percepção de
imagem das empresas, na comunicação externa, na experiência com os
80
consumidores, no desenvolvimento de produtos e mercados. O Gráfico

4 expõe dados mais detalhados.
Gráfico 4 – Benefícios do design – Europa
EMPRESA / IMAGEM DE MARCA

COMUNICAÇÃO – EXTERNA E INTERNA
EXPERIÊNCIA DO CONSUMIDOR
FACILIDADE DE USO DOS PRODUTOS
MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS
CULTURA CORPORATIVA
EFICIÊNCIA /PRODUTIVIDADE
EMPREGO
SUSTENTABILIDADE
COMPETITIVIDADE
DESENVOLVIMENTO OU MELHORAMENTO DE PRODUTOS / SERVIÇOS
AUXÍLIO NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MERCADOS
EXPORTAÇÕES
ROTATIVIDADE
EM MENOR GRAU PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
ATÉ CERTO PONTO LUCROS

EM GRANDE PARTE
O estudo aponta também que um percentual relevante de

empresas considera a gestão de design determinante na promoção do
alinhamento entre a estratégia e o design, na qualificação do trabalho
de design e em tornar os projetos de design mais eficazes. O Gráfico 5
aponta demais resultados sobre os benefícios.
81
Gráfico 5 – Benefícios gestão de design
PROMOVE A LIGAÇÃO ENTRE A ESTRATÉGIA E O DESIGN

ALTA QUALIDADE DOS TRABALHOS DE DESIGN
PROJETOS DE DESIGN MAIS EFETIVOS
MELHORIAS NAS ATIVIDADES DE INOVAÇÃO
MELHORIA NA COMPETITIVIDADE
EXPERIÊNCIA DE CLIENTE MELHORADA
CAPACIDADE DE MELHORAR A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
MAIOR ALINHAMENTO ENTRE DIFERENTES DEPARTAMENTOS
MANUTENÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA
ALCANÇAR DIFERENCIAÇÃO E REPUTAÇÃO
IMAGEM E REPUTAÇÃO DA MARCA / PRODUTO MAIS FORTE
MELHOR RENTABILIDADE E CRESCIMENTO
VISIBILIDADE SUPERIOR NO MERCADO
MELHORIA NA PERFORMANCE DOS PROCESSOS
No que tange a avaliação da capacidade de gestão de design, o

estudo aponta que a maioria das empresas pesquisadas está no nível 1
e 38 (somados = 71%). No Gráfico 6 está o resultado compilado do
estudo.
Gráfico 6 – Escada da gestão de design – Europa
Fonte: Adaptado de Kootstra (2009, p. 41). Tradução do autor.
8
Nível 1 – Não há gestão de design.
Nível 3 – Gestão de design em nível funcional (Koostra, 2009).
82
No Brasil, um estudo realizado em parceria entre o Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC, a Agência
Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos – ApexBrasil, e
o Centro Brasil Design (2014), promoveu um amplo diagnóstico sobre a
situação do design no país. Foram explorados dados coletados de 266
empresas de diversos setores e locais. Um dos aspectos explorados no
estudo foi a identificação da capacidade de design existente nas
empresas. Para tanto, reportaram-se ao modelo desenvolvido por
Kootstra (2009), apresentado anteriormente.
Um dos resultados que o estudo apontou é a diferença de
percepção das empresas sobre a contribuição do design para as
exportações. Os dados apontam que Brasil e Europa estão em situações
opostas, conforme demonstrado no Gráfico 7.
Gráfico 7 – Contribuição do design para exportação
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2014,

p.14).
Em relação a classificação das empresas na escada do design, o

estudo aponta que a gestão de design possui um caminho árduo para ser
percorrido. Do contingente de empresas pesquisadas, 28,5% estão
situadas no nível 1, 31% no nível 2, 26% no nível 3 e 14,5% no nível 4. O
Gráfico 8 apresenta os dados compilados do trabalho.
83
Gráfico 8 – Escada da gestão de design – Brasil
14,5%
nível 1
28,5% Nível 1 – Não há Gestão de Design
4 nível 2
1 Nível 2 – Gestão de Design em nível de projeto
3 Nível 3nível 3 de Design em nível funcional

– Gestão
26%
Nível 4nível
– Gestão
4 de Design como parte da cultura da empresa
2
31% N = 188
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2014).
Há evidências de que o design possui contribuições importantes

para as áreas de engenharia e gestão, em virtude de suas atividades
fomentarem o processo criativo que reflete em diferentes áreas e
operações. Pela gestão de design, o processo de diagnóstico e
planejamento recebe ênfase, pela importância de analisar-se elementos
conjunturais e estruturais que interferem e determinam os níveis de
competitividade e performance das empresas.
2.3. MODELOS DE GESTÃO DE DESIGN
Modelos são delineados para a representação de um conjunto de

ideias. Objetivam estabelecer um arquétipo para o entendimento da
construção teórica sobre determinado assunto, objeto de discussões
teóricas e suas relações com a realidade.
Behar, Passerino e Bernardi (2007, s/p) caracterizam modelos
como “um sistema figurativo que reproduz a realidade de forma mais
abstrata, quase esquemática e que serve de referência”. É um conceito
importante, pois os modelos permitem compreender e comparar
fenômenos por meio da representação compartilhada das relações que
formam seu contexto. No que tange a esta proposta de tese, o
fenômeno em discussão é a gestão de design, importante e necessária
atividade pelo qual as empresas materializam seus produtos e processos
com base em seus objetivos estratégicos (MARTINS; MERINO, 2011) .
84
A seguir são apresentados três modelos de gestão de design,

organizados em sequência cronológica. Estes modelos foram
identificados nas pesquisas sobre os termos que embasam esta tese,
conforme descrito no item 1.8. A escolha dos modelos ocorreu em
virtude do alinhamento das propostas com o objetivo deste estudo, e
por fornecerem pressupostos e ferramentas que fundamentam e
estruturam a gestão de design e servem de balizadores para o escopo
desta tese.
O primeiro é o modelo proposto por e Martins e Merino (2011),
denominado de modelo para integração da gestão de design nas
organizações. O segundo modelo foi desenvolvido por Fraser (2009,
2012) e é denominado de modelo das três marchas do design para
negócios. E o terceiro modelo foi proposto por Liektka e Ogilvie (2012)
denominado de pensamento de design para gestores.
Modelo para integração da gestão de design nas organizações
A proposta deste modelo é apresentada por Martins e Merino

(2011), tendo em vista de que as empresas buscam constantemente
ferramentas que promovam sua competitividade, bem como modelos
de gerenciamento para garantir sua sobrevivência e continuidade em
mercados altamente competitivos.
O modelo proposto procurar estabelecer formas de implantação
da inovação e de estratégias competitivas, propondo um processo que
interessa aos designers e a outras especialidades envolvidas nas
atividades estratégicas e operacionais das empresas. Ou seja, incluem-
se a alta administração, executivos, funções intermediárias e produção,
“por não se tratar somente de técnicas, mas de uma cultura
organizacional sob uma ótica integradora de funções, envolvendo o
design”, mas de um amplo contexto de tomada de decisão e execução
de estratégias voltadas a produtos, serviços, posição de mercado,
processos produtivos e cadeia de relacionamentos internos e externos
(MARTINS; MERINO, 2011, p. 181).
Este modelo é uma proposta de gerenciamento pelo design em
organizações. Os autores destacam que o modelo necessita de
adequação ao contexto em que for aplicado e deve estar em
85
conformidade com a estratégia competitiva definida. A Figura 8 mostra

a visão ampla da aplicação do modelo.
Figura 8 – Modelo para integração da gestão de design nas

organizações
Fonte: Martins e Merino (2011, p. 189).
A base é a aplicação da estratégica do design com foco no

resultado da sucessão de projetos e operações desenvolvidas pelos
vários segmentos do design. O modelo põe no centro o cliente interno,
primando por ações integradas com as unidades organizacionais da
empresa direcionadas e convergentes a ele. Do mesmo modo, os raios
dirigem-se ao cliente externo, procurando estabelecer uma integração
com os setores da empresa.
De acordo com os autores, “o design, representado pelo anel
cinza escuro, circunda a organização (setores e funcionários), servindo
de interface (elemento integrador) da organização com o cliente externo
86
e interno, respectivamente” (MARTINS; MERINO, 2011, p. 190). O

conceito de elemento integrador, por meio de seus segmentos, é
empregado como guia de comportamento global da empresa. As
variáveis externas refletem sobre o trabalho do design junto as áreas da
organização que estão voltadas ao cliente externo, que percebe esse
conjunto de atuações na imagem global da empresa. As variáveis
internas incidem na atuação do design junto aos setores da empresa
com ênfase nos colaboradores, agentes importantes que percebem e
incorporam a imagem da organização, e que transmitem a percepção
positiva do cliente externo.
Os autores esperam que o modelo possa representar a realidade
cotidiana da aplicação do design com propriedade. Esperam que com a
proposta realizada:
- as empresas reconheçam, no Design, uma forma

de estratégia competitiva, um novo processo;
- a gestão pelo design proposta nesse modelo
estejam cotidianamente integrada nas atividades
de cada unidade organizacional;
- as estratégias geradas pela integração do Design
com as unidades organizacionais criem
diferenciais para sustentar a estratégia central da
empresa e sua proposição de valor e inovação;
- a estratégia de gestão pelo design possa ser a
estratégia central da empresa que busca liderança
por diferenciação;
- a integração das unidades de negócio com o
Design propicie sinergias organizacionais que
identifiquem e direcionem tais diferenciais;
- As informações gerencias do Design contribuam
para melhora as decisões estratégicas e
operacionais relativas a produto, qualidade,
distribuição, identidade e imagem de
organizações, questões sociais e,
consequentemente, aumente sua lucratividade.
(MARTINS, 2004, p.154-155).
Ou seja, há a perspectiva de que a utilização do design como

elemento integrador entre os ambientes interno e externo das
empresas, resulte em melhores decisões estratégicas e operacionais em
87
relação aos produtos, serviços, processos, qualidade e imagem, gerando

resultados financeiros, ambientais e sociais positivos, por meio da
construção de diferenciais estratégicos e o desenvolvimento de sinergia
no trabalho das equipes, com base na estratégia central deliberada.
Portanto,
A gestão de design como estratégia caracteriza-se

como visão (Design Estratégico), porém a atuação
das habilitações do Design sobre os setores
constitui-se função e ação conjuntamente (design
tático e operacional), porque sua ação é um meio
para se conseguir os fins” (MARTINS; MERINO,
2011, p. 196).
Desta forma, os autores destacam que as ações operacionais

resultam no atendimento da estratégia definida pelo qual os clientes
percebem uma imagem confiante da empresa, devido diversos aspectos
nos quais destacam: qualidade visual da identidade do produto e ponto
de venda, facilidades de compra, embalagem do produto, etc. Por outro
lado, ações desenvolvidas devem influenciar a percepção da imagem da
empresa por parte dos colaboradores (cliente interno), pois são os
agentes responsáveis por operacionalizar as decisões e os processos de
negócio e de apoio.
Modelo das três marchas do design para negócios
O modelo das três marchas do design para negócios foi idealizado

por Fraser (2009), que destaca que a expansão do pensamento de design
para toda uma organização pode abrir e potencializar novas
oportunidades, definir estratégias de crescimento e promover a
evolução dos modelos de negócio para melhor aproveitar oportunidades
de mercado.
A autora alega que os modelos e a infraestrutura de negócios que
foram sucesso no passado, diante da dinâmica que marca a atualidade,
são demasiado rígidos para responder aos novos desafios e
oportunidades. Portanto, destaca que os gestores preocupados com a
manutenção e crescimento no turbulento contexto socioeconômico
atual, estão procurando maneiras melhores, mais rápidas e mais
88
eficientes para afinar as suas organizações, mobilizando o capital

humano que possuem e evoluindo em seus modelos de gestão e
operação dos negócios.
E, uma das formas de dinamizar os negócios passa pela
incorporação da ideia de design para negócios. Para Fraser (2012, p. 17),
“a prática do design para negócios pode ajudar a melhorar a capacidade
coletiva de se adaptar e crescer em um contexto social e de negócios em
constante mudança”. Em detrimento disso, destaca que a vantagem
competitiva é determinada pela estratégia que será concebida para
conquistar-se o sucesso no futuro, como também, pelos elementos e
práticas que determinam a cultura de inovação da empresa. Neste viés,
argumenta que a concepção de Design para Negócios pode gerar valor
nas organizações por:
- Criar foco e sensibilidade mais fortes em relação

ao cliente.
- Permitir maior exploração de ideias no processo
de planejamento.
- Estimular a colaboração, o diálogo e o
aprendizado como partes do desenvolvimento.
- Criar alinhamento e produtividade maiores por
meio de estratégias claras e focadas (FRASER,
2012, p. 17).
A partir destas observações, Fraser (2009; 2012) sugere o modelo

das três marchas do Design para Negócios. A ideia central do modelo
está apresentada na Figura 9.
A autora destaca que este modelo não é um quadro de interação
que entrelaça as necessidades do mercado, a geração de ideias e o
sucesso dos negócios. Deixa clara esta condição quando afirma que a
estrutura proposta permite assegurar que as atividades de
“desenvolvimento sejam sempre dedicadas a obter maior compreensão
das necessidades, criar novas experiências valiosas para os clientes e
conceber estratégias mais competitivas com um plano claro de ativação”
(FRASER, 2012, p. 11).
89
Figura 9 – Modelo três marchas do design de negócios
Fonte: Adaptado de Fraser (2009; 2012), tradução do autor.
A estrutura e a prática das três marchas procuram gerar soluções

robustas pela colaboração multidisciplinar. Com isso ajuda no
desenvolvimento de maior dinamismo organizacional e na construção
de uma cultura mais inovadora no longo prazo, de modo a gerar
condições para enfrentar os desafios, sejam eles simples ou complexos.
A marcha 1 representa as atividades de exploração e a pergunta
base é: qual é a oportunidade? A autora destaca que a compreensão
abrangente das pessoas e do que é importante para elas revela lacunas
entre o que precisam para estarem plenamente satisfeitas e o que está
atualmente disponível para elas. Pelo raciocínio de Fraser (2012) essas
lacunas exibem oportunidades para agregar-se valor e oferecer
inovações.
Contudo, nesta etapa do modelo, a exploração estende-se ao
entendimento dos papéis e relacionamentos que se estabelecem no
sistema de forma mais ampla, de modo a compreender não somente os
clientes, mas os stakeholders que também são importantes
influenciadores e formadores de opinião, sob o qual a atenção deve se
basear para lançar-se luz sobre novas oportunidades.
90
O resultado destes esforços são a base para a Marcha 2

caracterizada como desenvolvimento do conceito. Nesta etapa, a
pergunta norteadora é: qual é a ideia inovadora? Segundo a autora
(2012, p. 12), o desenvolvimento do conceito “implica criar uma nova
experiência multidimensional, mais holística, pelo processo de imaginar
novas possibilidades”. Continua seu raciocínio enfatizando que “ideias
maiores e mais ambiciosas exigem conhecimento, visão e coragem, e
pode haver risco associado a isso”. Mas frisa que o emprego de métodos
e princípios do design podem ampliar a visão das possibilidades,
promovendo maior conhecimento sobre o que gera valor significativo, o
que possibilita refinar ideias para oferecer o que os clientes valorizam,
antes de realizar os investimentos necessários.
A marcha 3, denominada Design Estratégico para Negócios,
possui o papel de auxiliar na definição clara de como concentrar esforços
e efetivamente ativar uma nova visão de oportunidades, “aplicando a
mesma engenhosidade e rigor utilizados para encontrar a solução
inovadora, para desenvolver uma estratégia de implantação desta
solução” (FRASER, 2012, p. 13), pela concentração de energias e
desenvolvimento dos recursos necessários para transformar as
oportunidades em estratégias de negócio. Para a autora, no momento
que a estratégia estiver definida, as preferências de desenvolvimento
ficarão claras, permitindo a concentração no que é necessário,
reforçando a sinergia necessária para o bom desempenho
organizacional (FRASER, 2009).
Portanto, o modelo integra três aspectos fundamentais no
gerenciamento de inovações, iniciando com a exploração da conjuntura
atual para identificação de lacunas de oportunidade. Identificadas as
oportunidades, a etapa sequente enfatiza a geração e desenvolvimento
novas possibilidades para fazer frente as oportunidades. Por fim, o
modelo concentra-se em gerir as oportunidades, as ideias e os recursos
disponíveis no âmbito da estratégia de negócios, conjugando esforços
para que se estabeleçam condições para a vantagem competitiva.
Modelo de pensamento de design para gestores
O modelo de pensamento de design para gestores é proposto por

Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie em artigo publicado no Periódico Design
91
Management Review, em 2012. Segundo os autores, os gestores

executivos procuram métodos e ferramentas que os auxiliem a lidar e
gerenciar desafios cada vez mais complexos. A partir desta percepção,
propõem um modelo em que sugerem o uso de algumas ferramentas de
design para desenvolver a compreensão mais profunda das
necessidades dos seus clientes, para posteriormente criar diferenciais
que forneçam mais valor ao mercado consumidor.
Liedtka e Ogilvie (2012) propõem um modelo linear simples que,
acompanhado por um conjunto de ferramentas de design, acreditam ser
benéfico e útil aos gestores. O modelo atua com base em quatro
questões e dez ferramentas, conforme ilustrado na Figura 10, adaptada
com as devidas traduções.
Figura 10 – Modelo de pensamento de design para gestores
Fonte: adaptado de Liedtka e Ogilvie (2012, p. 8).
As quatro questões apontadas no modelo possuem papel central

no processo de geração de ideias e inovações sobre as atuais condições
acerca do que se quer atuar.
A primeira questão (what is?) reporta para a análise das condições
atuais do fenômeno que se pretende explorar, pois todo o sucesso da
inovação começa com uma avaliação exata da realidade atual, que
poderá ser sistematizada a partir da exploração de dados disponíveis.
Nesta estapa do modelo (como estamos?), questiona-se o estado atual,
92
pois os autores entendem que a diferenciação e geração de inovação são

criadas a partir de insights em relação ao contexto atual.
Para o desenvolvimento da resposta a esta questão, os autores
sugerem quatro ferramentas de design:
a) Visualização: utilização de imagens para percepção e

análise do manuseio dos produtos da empresa;
b) Journey-Mapping: avaliação da experiência de uso por meio
da observação dos passos que um cliente executa na
utilização dos produtos e serviços ofertados.
c) Análise da Cadeia de Valor: estudo da realidade dos
negócios pela análise da cadeia de agregação de valor que
atende os desejos e necessidades dos clientes.
d) Mapas Mentais: criação de um diagrama que permita a
exploração de insights para o desenho e análise do que se
está fazendo, pois ajuda na criação de uma ordem visual do
desencadeamento das coisas.
Os resultados da utilização destas ferramentas possibilitam a

geração de ideias e fomentam a criatividade para na próxima etapa
sugerida pelo modelo, pois aponta um conjunto de critérios que devem
ser considerados. A próxima etapa está baseada na pergunta: What if?
De acordo com os autores, nesta etapa (o que fazer?) trabalha-se
na perspectiva puramente imaginativa e criativa, extrapolando e indo
além de uma linguagem simplista, tendo como objetivo a proposição de
conceitos robustos que possam ser avaliados, criados protótipos e,
sendo promissores, seus projetos serem desenvolvidos e implantados.
As ferramentas sugeridas por Liedtka e Ogilvie (2012) para esta etapa
são:
a) Brainstorming: geração de novas ideias e negócios

alternativos com base em atividades de grupos de
pessoas que invitam sua criatividade para a concepção de
ideias e sugestões para mudanças e inovações com base
em um escopo determinado.
b) Concept development: reunião dos elementos
inovadores gerados na etapa anterior e formulação de
93
uma ou mais soluções alternativas que possam ser

exploradas e avaliadas.
Nesta segunda fase geraram-se alternativas que possam ter

potencial para se criar valor aos clientes e atender-se os objetivos da
empresa. A partir disso, sucede-se a necessidade da tomada de decisão
sobre futuros investimentos em relação as melhores soluções propostas.
Portanto, ocorre o desdobramento da terceira fase, a fase do
What wows? (o que encanta?). Nesta fase decisões são tomadas. E este
processo deve acontecer com base em elementos circunstanciais que
embasam a decisão, com base na interseção de três critérios: i) o querer
dos clientes; ii) a capacidade de produção e entrega; e iii) os objetivos da
empresa. Por isso a necessidade da visão geral dos pressupostos
fundamentais que garantam o sucesso da ideia e, também, um plano
para teste em laboratório e no mercado, para que posteriormente, após
criteriosas análises e ajustes, ocorra a efetiva implementação.
Os autores sugerem a utilização de duas ferramentas nesta etapa:
a) Assumption testing: significa isolar e testar os principais

pressupostos que nortearão o sucesso ou fracasso de um
conceito. Ou seja, refere-se a identificação dos
componentes que uma nova proposta de valor deve ter
para atingir sucesso e, em seguida, determinar quais são
e como obter as informações necessárias para testar os
elementos.
b) Prototipagem rápida: tangibilizar o novo conceito para
exploração, testes (de laboratório e de mercado) e
refinamento da ideia.
Portanto, a terceira fase expressa a análise, síntese e exploração

de ideias da primeira e segunda etapas em protótipos. Mas, segundo
Liedtka e Ogilvie (2012), um grande desafio ainda está à frente, quando
os conceitos com alto “potencial de encantamento” são entregues ao
mercado. Esta é a base da quarta e última etapa: what Works? (o que
funciona?).
Par os autores, é nesta fase que se diferencia a invenção de uma
inovação. A inovação carrega o pressuposto da invenção gerando valor
94
econômico, criando receita e lucratividade. Portanto, das opções

geradas, decide-se sobre quais efetivamente investir.
Neste processo de decisão, os autores sugerem o uso das
seguintes ferramentas:
a) Customer co-creation: significa reunir alguns clientes em

potencial, um de cada vez, para brincar com os
protótipos para colaborar com soluções que realmente
atendam suas necessidades, num processo de perguntar
e ouvir, para criação de soluções que melhor atendam
suas necessidades.
b) Learning launches: lançamento de um experimento
estendido desenvolvido com base na aprendizagem
criada pela análise realizada no uso da ferramenta
anterior. Significa disponibilizar experiências acessíveis
que permitam aos clientes experimentar a nova solução
por um período de tempo e testar as inovações com
dados efetivos de mercado.
Os autores acreditam que o modelo proposto com processos

simples e lineares provindos do design pode acrescentar confiança em
um contexto muitas vezes ambíguo e arriscado. Sua formatação está
referenciada no desenvolvido de inovações em produtos/serviços, mas
entende-se que sua adaptação pode ser útil na inovação de processos
gerenciais e de negócio das organizações.
Assim, o referencial teórico desenvolvido procurou sintetizar um
conjunto de aspectos sobre os temas centrais desta tese: gestão, gestão
de design e modelos de gestão de design. A gestão apresenta-se como
essencial na atualidade, pois pode ser percebida e é necessária em
praticamente todos os lugares. Envolve o trabalho com pessoas e
recursos, de maneira a cumprir objetivos e metas estabelecidas nos
processos de planejamento.
De modo mais abrangente, a gestão estratégica trabalha na
perspectiva mais ampla, pois é baseada no planejamento das condições
futuras e no mapeamento das condições dos ambientes interno e
externo, de maneira a definir e praticar estratégias que permitam
otimizar o uso dos recursos e a maximização dos resultados financeiros
e não financeiros, necessários ao bom desempenho das organizações.
95
Já no que tange a gestão de design, sua atuação vai além das

atividades do design relativas ao desenvolvimento das funcionalidades e
estética dos produtos. Possui atuação nos níveis estratégico, tático e
operacional das organizações e é voltada a inovação e geração da
vantagem competitiva, por meio do relacionamento com os clientes e
uso de métodos e tecnologias apropriadas.
A gestão do design instrumentaliza a gestão. Esta
instrumentalização ocorre pelos processos de exploração, reflexão,
análise e criação, voltados ao planejamento e implementação de
estratégias, sejam elas no âmbito tático/operacional, quanto
estratégico.
Já os modelos representam formas de atuação da gestão de
design. Martins e Merino (2011) propõem a utilização da gestão de
design no gerenciamento das organizações, focando atenção no
resultado dos projetos e operações, sempre com o cliente no centro e
sendo o integrador dos objetivos e esforços de todos os setores.
O modelo de Fraser (2009; 2012) propõe a ideia do design para
negócios. A estrutura do modelo preza por criar foco no cliente, maior
exploração de ideias no processo de planejamento, por meio do
estimulo à colaboração para maior alinhamento e produtividade. Para
tanto, o modelo apregoa as três marchas para o design: exploração –
desenvolvimento de conceitos – design estratégico para negócios.
E, por último, o modelo de Liedtka e Ogilvie (2012) propõe a
instrumentalização das atividades dos executivos por meio do design, de
modo fazer frente aos desafios que o contexto dos negócios impõe. Com
base em quatro questões chave, propõem 10 métodos e ferramentas.
Portanto, neste referencial teórico procurou-se dissertar sobre
referências pesquisadas na literatura, identificadas na pesquisa
bibliográfica em relação os principais temas e seus desdobramentos
necessários para atender esta proposta de tese. O foco residiu em
correlacionar aspectos entre gestão, design e as especificidades da
gestão de design, bem como expor os fundamentos dos três modelos
que subsidiaram a proposta do modelo de processo de diagnóstico
organizacional, em convergência com a linha de pesquisa em
desenvolvimento de produtos e processos, do Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção PPGEP/UFSC.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo são relatados os procedimentos metodológicos

adotados na realização do trabalho de tese. São descritos princípios
gerais da pesquisa, o fluxo das fases da pesquisa e os materiais e
métodos adotados.
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Os princípios metodológicos deste estudo foram organizados

segundos os preceitos propostos por Gil (2010). O autor pondera que o
bom desdobramento de um trabalho de pesquisa é realizado com maior
racionalidade e entendimento, na medida em que melhor organização
dos fatos e sistema de classificação são realizados. Para o autor, as
pesquisas científicas são desdobradas de acordo com a seguinte
classificação:
a) Quanto a área de conhecimento;

b) Quanto a finalidade;
c) Quanto aos objetivos;
d) Quanto aos métodos empregados.
No que tange a área do conhecimento, de acordo com a Tabela

do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(CNPq), este estudo se insere nas áreas da Engenharia de Produção
(3.08.00.00-5), Administração (6.02.00.00-6) e Design (6.12.00.00.0).
No que diz respeito a finalidade, esta pesquisa classifica-se como
Pesquisa Básica Estratégica. Gil (2010) refere-se a esta tipologia como
voltada “à aquisição de novos conhecimentos direcionados a amplas
áreas com vistas à solução de reconhecidos problemas práticos”. Como
o tema central deste trabalho de tese está em propor um modelo de
diagnóstico organizacional, assume-se que o problema prático em pauta
é a necessidade de consistentes resultados nos processos de análise
organizacional, anteriormente explicitado na apresentação do problema
de pesquisa.
Seguindo os preceitos classificatórios de Gil (2010), quanto ao seu
objetivo, classifica-se como pesquisa exploratória, pois tem como
98
finalidade proporcionar um conjunto maior de informações sobre o

assunto investigado (PRODANOV; FREITAS, 2013), desenvolver conceitos
de forma mais clara e prioritária e propor maior conhecimento sobre o
problema com vistas a melhor explicitá-lo (GIL, 2010; COOPER;
SCHINDLER, 2011).
Portanto, a condição de pesquisa básica estratégica e pesquisa
exploratória encontra-se nos estudos e proposição do método de
diagnóstico organizacional, um processo inserto nos pressupostos da
gestão estratégica, imbuído da geração sistêmica de informações sobre
o conjunto de aspectos que estão entre as fronteiras dos ambientes
interno e externo às organizações.
Em relação aos métodos empregados, esta pesquisa de tese
classifica-se como pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
No que está relacionado a pesquisa bibliográfica, esta tipologia
conduz a sistematização de informações que possibilitam a formação de
referências e conhecimentos acercado dos temas em pauta. Prodanov e
Freitas (2013) ressaltam que pesquisas desta natureza são realizadas
com base nos diferentes materiais já publicados, mas cabe ao
pesquisador muita atenção quanto a veracidade das fontes. Gil (2010)
destaca que a vantagem deste tipo de pesquisa está no fato de permitir
a exploração de uma ampla gama de fenômenos que fundamentarão o
aprendizado pretendido.
Os materiais compilados e utilizados na pesquisa exploratória e
bibliográfica e que deram fundamento para a formatação do modelo de
diagnóstico organizacional proposto, foram extraídos em livros
relacionados ao tema e em artigos pesquisados em bases de dados
científicos.
Os livros pesquisados são oriundos de acervo pessoal, da
Biblioteca da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e do Núcleo
de Gestão de Design (NGD/UFSC).
Os artigos científicos foram pesquisados nas bases de dados:
a) Computers & Applied Sciences Comlplete (EBSCO);

b) Engeneering Village (compendex);
c) Science Direct;
d) Scopus; e
e) Web of Science.
99
Os principais nexos de busca foram os termos design

management, organizational diagnostic/diagnosis, organizational
analysis, enterprise analysis. Nos Apêndices 3 até 8 os nexos de busca
são minuciosamente destacados. A seleção inicial ocorreu a partir da
análise dos títulos e palavras-chave e a leitura e análise dos resumos e
introduções dos materiais. Após a triagem preliminar, ocorreu o estudo
pormenorizado dos textos reunidos. Para a compilação e organização
dos materiais, utilizou-se o sistema livre de gerenciamento e
compartilhamento de documentos de pesquisa Mendeley Desktop,
versão 1.16.3.
Em relação ao estudo de caso, Yin (2001) destaca que esta
tipologia permite investigações que preservam as características
holísticas e relevantes do contexto da vida real. Além disso, pesquisa-se
fenômenos dentro de seu contexto, seguindo-se procedimentos pré-
especificados. Gil (2010) destaca que nesta modalidade de pesquisa
ocorre um profundo estudo que permite amplo e detalhado
conhecimento da realidade investigada. Para Cooper e Schindler (2011),
no estudo de caso procede-se o entendimento de processos específicos,
geralmente realizados pela combinação da observação direta e da
exploração de informações em documentos e relatórios oriundos do
ambiente que é estudado. O estudo de caso não permite a generalização
dos resultados, visto a especificidade de uma única abordagem
realizada.
No âmbito desta pesquisa, o estudo de caso ocorreu em uma
organização do ramo industrial, fabricante de móveis, localizada na
cidade de Bento Gonçalves, estado do Rio Grande do Sul, Brasil,
denominada Motiva Indústria de Móveis, que é apresentada no item 5.2.
No Anexo 1 encontra-se o Termo de Aceite e Autorização para realização
dos trabalhos, devidamente apresentado pelo Diretor Administrativo,
Sr. Sérgio Dalla Costa.
3.2. FLUXO DA PESQUISA
O desenvolvimento da presente tese estabeleceu convergência

entre a engenharia de produção, a gestão e o design, balizada pelo
escopo de propor um modelo de processo de diagnóstico organizacional,
estruturado com base nos preceitos da gestão de design. A elaboração
100
da proposta de metodológica do estudo foi edificada no transcorrer do

tempo, com início no ano de 2013. No decorrer dos anos de 2013 e 2014
foram cursadas as disciplinas do Curso de Doutoramento no
PPGEP/UFSC. Ainda em 2014 e no decorrer de 2015, fundamentado nos
conhecimentos construídos das disciplinas, na experiência prática
profissional de gestão e experiência acadêmica de pesquisa e docência,
trabalhou-se a revisão da literatura e a formatação e aperfeiçoamento
do modelo de diagnóstico organizacional, objeto da proposta de tese.
No decorrer do ano de 2016 foi realizada a aplicação prática da
proposta de modelo de diagnóstico organizacional baseada nos
princípios da gestão de design. O cronograma de atividades foi
desenvolvido entre os meses de março e outubro do referido ano. O
trabalho foi empreendido na cidade de Bento Gonçalves, polo moveleiro
brasileiro, situada no estado do Rio Grande do Sul, distante
aproximadamente 500 km da cidade de Florianópolis.
O desenvolvimento do estudo foi realizado em três fases. Estudo
exploratório dos temas relacionados ao escopo da pesquisa, por meio da
revisão da literatura e análise de modelos convergentes de gestão de
design. Na segunda fase realizou-se o desenvolvimento do modelo e na
terceira fase ocorreu a aplicação e avaliação do modelo proposto. Cada
fase requereu trabalhos específicos que entregaram para a fase seguinte
subsídios para a estrutura geral da pesquisa. Na sequência cada fase é
descrita.
FASE 1 – Revisão da literatura
Na primeira fase do estudo, a essência foi o desdobramento da

pesquisa exploratória e bibliográfica. O objetivo desta fase foi a
construção da base de conhecimentos acerca dos temas envolvidos na
pesquisa. Envolveu o processo de investigação que reuniu um conjunto
de informações que possibilitaram caracterizar o contexto e delimitar
conceitualmente as fronteiras do estudo, expondo assim subsídios para
a delimitação e explicitação do que foi expresso na problematização da
pesquisa.
A operacionalização desta etapa seguiu os seguintes
encaminhamentos:
101
a) Definição dos termos-chave da pesquisa: com base no

tema, problema e objetivo da tese, os termos-chave
definimos para o estudo foram (português e inglês):
Gestão de design
Modelos/Sistemas/Métodos
Diagnóstico/Avaliação/Análise/Desempenho
Empresarial/Organizacional / Companhias/Negócios
b) Definição dos materiais de pesquisa: livros, teses e
dissertações, artigos de periódicos e congressos da área,
sites de entidades da área.
c) Coleta dos materiais: livros da biblioteca da UFSC, do
NGD/UFSC e acervo próprio. Artigos extraídos em bases
científicas da área e textos dos sites de institutos de
design relacionados a temática da proposta de tese.
d) Estudo exploratório: leitura e análise dos materiais
levantados para criação do referencial teórico
relacionado ao escopo do estudo.
Uma das expectativas nesta fase foi o estudo de modelos de

gestão de design que reunissem características convergentes com a
proposta de tese. Este estudo teve como objetivo sistematizar
informações e gerar conhecimentos acerca de modelos de gestão de
design já existentes. O primeiro aspecto desta etapa foi a exploração e
verificação da existência de modelos similares para reforçar a
originalidade desta tese. Conforme já registrado no item 1.8 (página 46),
nos levantamentos realizados não foram encontrados na literatura
trabalhos que tratem de mesmo escopo desta proposta de tese.
O segundo aspecto desta etapa foi a composição de
conhecimento acerca dos fundamentos teóricos e práticos referente aos
modelos, de modo a sustentar a estruturação e proposição de um
modelo de gestão de design para o diagnóstico organizacional. A
descrição do estudo realizado está exposta no capítulo 2, referencial
teórico.
Os modelos identificados na fase exploratória da pesquisa
bibliográfica estão expostos no Quadro 6.
102
Quadro 6 – Modelos de gestão de design
Autores Referências
Modelo para integração da gestão
Martins e Merino (2011)
de design nas organizações
Modelo das três marchas do design
Fraser (2009, 2012)
para negócios
Modelo de pensamento de design
Liedtka e Ogilvie (2012)
para gestores.
FASE 2 – Desenvolvimento do modelo
A segunda fase do estudo diz respeito a etapa de concepção geral

e refinamento do modelo de diagnóstico organizacional centrada nos
preceitos da gestão de design, conforme escopo da tese. Esta fase do
fluxo da pesquisa foi desdobrada em três estágios: estrutura geral do
modelo; refinamento do constructo inicial; descrição sucinta do modelo,
conforme exposto na Figura 11.
Figura 11 – Desenvolvimento do modelo
ESTRUTURA GERAL DO MODELO

DESENVOLVIMENTO DO
REFINAMENTO DO CONSTRUCTO GERAL

DESCRIÇÃO SUCINTA
Definição dos
MODELO
elementos iniciais,
premissas, fases e Definição das
dinâmica do modelo etapas, métodos e Apresentação da
instrumentos estrutura detalhada
do modelo
Fonte: Elaborado pelo autor.
O estágio da estruturação geral do modelo foi desenvolvido a

partir das referências reunidas na fase da pesquisa bibliográfica e
exploratória e no estudo dos modelos convergentes. Neste estágio
103
inicial os esforços foram no sentido de estabelecer conceitos, alinhar a

relação entre as áreas do conhecimento envolvidas, definir o escopo do
modelo, elencar aspectos sob diagnose na utilização do modelo, elencar
as fases do processo e definir a dinâmica de trabalho.
Os elementos gerais do modelo consideram processualizar três
atividades: (1) o mapeamento e caracterização do atual contexto
operacional e gerencial da empresa e suas relações com o ambiente
externo; (2) o aferimento do desempenho via indicadores e métricas de
análise; e (3) o diagnóstico e análise das características competitivas e
de diferenciação da organização frente ao atual contexto operacional e
de mercado. A representação dos elementos gerais considerados na
estrutura geral do modelo está exposta na Figura 12.
Figura 12 – Elementos gerais do modelo
No estágio de refinamento do constructo, o empenho foi na

perspectiva de estruturar a processualidade das atividades envolvidas na
aplicação do modelo. O escopo foi a definição das etapas de trabalho em
consonância com as fases já delineadas e a dinâmica já designadas. Por
consequência, são indicadas ferramentas, métodos e técnicas que
operacionalizam cada etapa, esclarecendo os subsídios que requerem,
as tarefas que são executadas e as entregas que cada etapa fornece ao
modelo geral de diagnóstico organizacional.
O resultado do trabalho de refinamento propõe que a utilização
do modelo exerça seis subprocessos: (1) ambientação; (2) reunião de
informações; (3) definição de indicadores e métricas; (4) aferimento; (5)
análise dos dados; (6) apreciação crítica. Os subprocessos estão
elencados na Figura 13.
104
Figura 13 – Subprocessos do modelo
A ambientação (1) foi o passo inicial, pois consiste em esclarecer

os objetivos e procedimentos do trabalho a ser realizado. Visou situar
cada participante sobre seu papel e contribuição e é o momento em que
a operacionalização do trabalho será apresentada. Também, visou a
motivação dos participantes para promover seu envolvimento e
comprometimento com os resultados que se pretende alcançar.
A reunião de informações (2) foi a etapa em que se operacionaliza
o compilamento de informações para descrever o contexto atual da
empresa, e caracterizar aspectos que marcam sua relação com o
mercado.
A definição de indicadores e métricas (3) reportou ao trabalho de
delimitação de indicadores e referências de mensuração para
aferimento e análise da performance da empresa. O aferimento (4)
consiste na efetiva mensuração do desempenho, a partir dos indicadores
definidos anteriormente.
105
A análise dos dados (5) reportou-se a leitura e interpretação dos

resultados consolidados no compilamento de informações e pelo uso
dos indicadores e métricas de desempenho. E, por fim, a apreciação
crítica (6) encerra o processo de diagnóstico, pois encerrou a análise da
performance da organização, detalhando aspectos frágeis e positivos,
conduzindo elementos tácitos para a promoção de processo decisório
objetivos, estratégias, diretrizes e ações.
Promove-se assim, a percepção sobre a operacionalização dos
preceitos estabelecidos na concepção do modelo, bem como as
ferramentas que foram agregadas para instrumentalizar seu uso para
atingimento do objetivo ao qual se propõe.
Considera-se este fluxo como nevrálgico nas atividades de gestão
e promoção de vantagens competitivas empresariais, pois denota
atenção à percepção das condições em que a empresa se encontra e a
projeção de cenários futuros por meio de novas estratégias
competitivas, decididas com base na avaliação das condições atuais das
capacidades e limitações internas e de mercado.
Enfim, o último estágio do desenvolvimento do modelo, reporta-
se a grafia final para descrição sucinta da estrutura e elementos do
modelo, objeto desta tese. Esta apresentação está exposta no capítulo
4.
FASE 3 – Aplicação e avaliação do modelo
O fluxo do desenvolvimento da pesquisa de tese se encerra com

a aplicação in loco do modelo e a avaliação da proposto teórico depois
de aplicado.
A aplicação do modelo transcorreu entre os meses de março e
outubro de 2016, conforme cronograma apresentado no item 3.3.2
deste capítulo. O trabalho avançou de acordo com as fases e etapas que
o modelo propõe. O desdobramento da aplicação seguiu o roteiro
apresentado na Figura 14.
106
Figura 14 – Roteiro de aplicação do modelo
O primeiro item do roteiro diz respeito a definição do setor e da

empresa no qual o trabalho da proposta de tese será aplicado.
Nesta pesquisa, o ramo moveleiro foi definido como setor de
aplicação em função das dimensões econômica e social que possui no
contexto brasileiro. Segundo dados do Relatório Setorial da Indústria de
Móveis do Brasil (IEMI; ABIMÓVEL, 2015), em 2014 o setor possuía 19,8
mil indústrias e produziu no período R$ 44,9 bilhões, o que representou
2% da receita líquida da indústria de transformação9. No mesmo
período, empregou mais de 327 mil pessoas em postos de trabalho
diretos ou indiretos, totalizando cerca de 3,5% dos trabalhadores da
produção industrial.
9
Não consideradas a indústria extrativa mineral e a construção civil (IEMI;
ABIMÓVEL, 2015, p. 41).
107
A Motiva Indústria de Móveis foi definida como empresa para

aplicação do trabalho em virtude de sua localização em um dos maiores
polos moveleiros do Brasil, a região de Bento Gonçalves no RS. Soma-se
a isso, o fato de possuir uma estrutura de operações e gestão definidas
e sua disponibilidade em querer participar do trabalho de tese.
No segundo item do roteiro, ocorre a necessidade da assinatura
do Termo de Aceite e Autorização para a realização da pesquisa de tese
(Anexo 10). Este evento acontece depois de diálogos sobre os
encaminhamentos iniciais para a realização do trabalho de aplicação do
modelo, posterior a explanação do projeto, esclarecimento de dúvidas e
delineamento da sistemática de trabalho.
O terceiro item do roteiro indica a organização inicial dos
trabalhos de aplicação do modelo. Inicialmente ocorre a necessidade de
conhecer-se a realidade da empresa, sua estrutura e funcionamento.
Posterior, para a condução do trabalho de diagnóstico organizacional é
necessária a formação do grupo de trabalho, conforme explicitado no
item 3.3.2.
Esta equipe, denominada de grupo gestor, sob a orientação do
apoio externo (doutorando, proponente do modelo de diagnóstico
organizacional), conduziu as atividades envolvidas na aplicação do
modelo, de acordo com suas quatro fases e oito etapas,
operacionalizando o quarto item do roteiro de aplicação.
Em posse dos resultados de todo trabalho desenvolvido na
aplicação in loco, a última atividade consistiu na avaliação do modelo.
Nesta avaliação foram reunidas informações com os partícipes do
processo de diagnóstico que permitiram examinar: (1) importância de
cada uma das fases e etapas; (2) pontos fortes e lacunas do modelo; (3)
e os resultados gerados pelo modelo.
As informações desta fase foram levantadas por meio de
questionário específico aplicado as pessoas que se envolveram na
aplicação prática do modelo durante a realização do estudo de caso
(Apêndice 30).
108
3.3. MATERIAIS E MÉTODOS
Instrumentos de coleta dos dados
O trabalho de campo realizado na Motiva Indústria de Móveis

Ltda, que cedeu toda sua estrutura, tempo, pessoas e informações
necessárias, ocorreu por meio da utilização dos instrumentos científicos
de coleta de dados: observação, entrevista, brainstorming e
questionário.
A observação diz respeito a constatação de aspectos sobre
determinada realidade verificada (SILVA; MENEZES, 2005). Gil (2010)
destaca que a observação é o uso dos sentidos com vistas a adquirir os
conhecimentos necessários, permanecendo o pesquisador alheio a
comunidade e situação que pretende estudar, observando de maneira
espontânea os fatos que ocorrem. Na observação visou-se a obtenção
de dados que possibilitam a descrição de aspectos e condições da
realidade, compreender processos, vínculos, situações no contexto em
que ocorrem e identificar as condições em que a realidade acontece
(SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013).
Nesta pesquisa utilizou-se a modalidade de observação
sistemática, que ocorre com condições planejadas e controladas e visa
responder propósitos específicos (SILVA; MENEZES, 2005). A realidade
sob foco foi o ambiente da Motiva Indústria de Móveis, no qual foi
aplicado o modelo de diagnóstico organizacional proposto com base nos
preceitos da gestão de design.
Foram observados aspectos relativos a estrutura, funcionamento,
gestão e operações da empresa. As observações formaram subsídios
para a compreensão do contexto organizacional, em atenção aos
preceitos do modelo de diagnóstico organizacional, objeto desta tese.
A entrevista se caracteriza como a obtenção de informações de
um entrevistado sobre determinado assunto ou problema (PRODANOV;
FREITAS, 2013). Compreende na reunião de pessoas com o objetivo de
trocar-se informações e construir-se significados sobre determinados
temas (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013). Neste trabalho foram
utilizados os preceitos da entrevista semiestruturadas, no qual há um
roteiro estabelecido, no entanto, os entrevistadores tem liberdade para
109
fazer outras perguntas, de acordo com o contexto em que a conversa se

desenvolve (IBIDEM, 2013).
As entrevistas foram realizadas com as direções e gerencias da
empresa, de modo a levantar informações necessárias para
conhecimento da estrutura, funcionamento, gestão e operações da
empresa. O Apêndice 9 apresenta o roteiro utilizado na realização das
observações e entrevistas.
Na aplicação do modelo, mais especificamente nas etapas de
mapeamento das forças competitivas e definição dos requisitos de
desempenho superior utilizou-se a ferramenta brainstorming. Para
Almeida (1995, p. 89) está é uma técnica no qual “todos os participantes
da equipe são encorajados a expor suas ideias, sem censura”. O objetivo
da prática do brainstorming é gerar ideias em reuniões com vários
participantes. Estas reuniões, geralmente começam sem roteiro e
acabam estruturadas e organizadas depois de certo tempo de trabalho
(PALADINI, 2000). Liedtka e Ogilvie (2012) destacam que esta técnica
permite a geração de ideias em grupos pequenos e confiáveis, numa
dinâmica de lançar-se conhecimentos e ideias para gerar-se novos
conhecimentos e ideias.
No que tange ao uso de questionários, estes são instrumentos de
coleta de dados que seguem uma sequência ordenada de perguntas. Gil
(2010) destaca que os questionários são uma técnica de investigação
que utiliza um número considerável de questões apresentadas por
escrito às pessoas, com o objetivo de conhecer suas opiniões,
sentimentos, interesses e expectativas. As respostas aos questionários
são fornecidas por escrito sem a necessidade da presença do
entrevistador. É importante que o questionário seja objetivo, com
extensão limitada e venha acompanhado de instruções que expliquem a
pesquisa e ressaltem a importância e a necessidade das respostas, a fim
de motivar o informante (SILVA; MENEZES, 2005; PRODANOV; FREITAS,
2013).
Os questionários foram aplicados com cinco grupos distintos de
participantes. Cada grupo com escopos diferentes, em atenção aos
encaminhamentos ditados pela aplicação do modelo de diagnóstico
organizacional baseado nos preceitos da gestão de design. No Quadro 7
estão descritos os grupos de aplicação.
110
Quadro 7 – Grupos de aplicação de questionários
Grupo n Participantes
Questionário 1
5 Diretores e Gerentes
(Apêndice 26)
Questionário 2
32 Todos os colaboradores
(Apêndice 27)
Questionário 3
14 Canais de Distribuição e Representantes
(Apêndice 28)
Questionário 4
7 Diretores, Gerentes e Coordenadores de área
(Apêndice 29)
Questionário 5
9 Grupo Gestor da implantação do modelo
(Apêndice 30)
Em o processo de aplicação prática do modelo, a coleta,

compilação e tabulação dos dados foi realizada com os recursos do
Office, fornecido pela Microsoft. Foram utilizados o editor de texto
Word, editor de apresentações PowerPoint e planilhas de cálculo do
aplicativo Excel, produtos da assinatura Microsoft Office 365 University.
Grupo de trabalho e cronograma de atividades
As atividades de aplicação do modelo de diagnóstico

organizacional baseado nos princípios da gestão de design, foram
coordenados pelo grupo gestor do projeto. Os critérios de formação
deste grupo de trabalho foram: i) ocupar referencialmente função de
direção ou gerência; e ii) possuir conhecimentos técnicos sobre a
estrutura e operações da empresa. As funções dos participantes do
grupo gestor estão listados no Quadro 8.
111
Quadro 8 – Integrantes do grupo gestor
Participante Função
Adriano Wagner Doutorando UFSC
Alcides José Fedrigo Gerente Industrial
Aline Trevisan Assistente Comercial
Diana Dalla Costa Coordenadora de Vendas Internacionais
Dirceu Dalla Costa Diretor Industrial
Greyce Castro Cantoni Coordenadora de Recursos Humanos
Milton Luiz Perin Coordenador de Vendas Nacionais
Sérgio Dalla Costa Diretor Administrativo
Em atividades pontuais do processo de diagnóstico, o grupo

contou com a participação de colaboradores específicos. No decorrer da
descrição da aplicação do modelo as informações sobre estas
participações serão explicitadas.
Todos as pessoas que participaram da pesquisa e do trabalho de
aplicação do modelo de diagnóstico organizacional assinaram o Termo
de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), conforme modelo exposto
no anexo 2.
O levantamento dos dados no estudo de caso ocorreu durante o
ano de 2016, conforme cronograma detalhado no Quatro 9.
Quadro 9 – Cronograma da aplicação do modelo
Data Atividade Resultados Participantes

Obtenção do aceite Adriano Wagner
Apresentação da dos dirigentes para o Dirceu Dalla Costa
24/03/16
Proposta de Tese desenvolvimento do Milton Perin
trabalho. Sérgio Dalla Costa
Adriano Wagner
Apresentação geral da
Etapa 1 Sérgio Dalla Costa
empresa.
Especificação do Greyce Cantoni
08/04/16
contexto Caracterização dos
Adriano Wagner
organizacional produtos manufaturas
Milton Perin
e comercializados.
112
Mapeamento do
Adriano Wagner
Sistema de Valor do
Diana Dalla Costa
Negócio;
Dirceu Dalla Costa
Caracterização da
Milton Perin
arquitetura geral da
Sérgio Dalla Costa
empresa.
Conhecimentos da
estrutura de Adriano Wagner
operações da área Dirceu Dalla Costa
Etapa 1 fabril.
Especificação do Conhecimento da
19/04/16 contexto estrutura de Adriano Wagner
organizacional operações da área Milton Perin
(Continuação) comercial.
Conhecimento da
estrutura de Adriano Wagner
operações da área Sérgio Dalla Costa
administrativa.
Adriano Wagner
Identificação das Diana Dalla Costa
Influências Dirceu Dalla Costa
Macroambientais. Milton Perin
Sérgio Dalla Costa
Adriano Wagner
Etapa 2
Mapa das forças Diana Dalla Costa
Mapeamento das
11/05/16 competitivas Dirceu Dalla Costa
forças
identificadas. Milton Perin
competitivas
Sérgio Dalla Costa
Adriano Wagner
Relatório do Diana Dalla Costa
levantamento RDS´s Dirceu Dalla Costa
(nível gerencial). Milton Perin
Etapa 3 Sérgio Dalla Costa
13/05/16 Identificação dos
RDS´s Alcides Fedrigo
Relatório do Cássio Prestes
levantamento RDS´s Everton Dutra
(nível operacional Gisele Zatt
Greyce Cantoni
113
Adriano Wagner
Alcides José
Fedrigo
Etapa 4 Aline Trevisan
Definição de Quadro de indicadores Diana Dalla Costa
30/05/16
indicadores de de desempenho Dirceu Dalla Costa
desempenho Greyce Castro
Cantoni
Milton Luiz Perin
Sérgio Dalla Costa
Etapa 5 Adriano Wagner
Fixação das Quadro de indicadores Diana Dalla Costa
31/05/16 métricas para de desempenho com Dirceu Dalla Costa
análise de métricas Milton Perin
desempenho Sérgio Dalla Costa
Pré-teste questionário
geral com
colaboradores;
Adair Bertuzzo
Adriano Wagner
com Canais de
Cássio Prestes
Etapa 6 Distribuição e
Diana Dalla Costa
08/06/16 Mensurar Grau Representantes;
Everton Dutra
de Desempenho Pré-teste questionário
Greyce Cantoni
com Diretores e
Milton Perin
Gerentes;
Sérgio Dalla Costa
Diretores/Gerentes/
PCP/Almox
Adriano Wagner
Etapa 6 Tabulação dados
Diana Dalla Costa
09/06/16 Mensurar Grau secundários na
Sérgio Dalla Costa
de Desempenho mensuração do GD
Milton Perin
Etapa 6 Tabulação dados

Adriano Wagner
10/06/16 Mensurar Grau secundários na
Aline Trevisan
de Desempenho mensuração do GD
114
Estabelecimento dos
Adriano Wagner
Etapa 7 Níveis Potenciais de
Diana Dalla Costa
27/06/16 Estabelecer os Melhoria para cada
Sérgio Dalla Costa
NPM´s indicador de
Milton Perin
desempenho
Adriano Wagner
Alcides Fedrigo
Aline Trevisan
Etapa 8 Cássio Prestes
Apresentação dos Diana Dalla Costa
Exposição dos Mapas
28/06/16 Mapas Dirceu Dalla Costa
Cromáticos de Análise
Cromáticos de Gisele Zatt
Análise Greyce Cantoni
Milton Perin
Ressoli Pedrozo
Sérgio Dalla Costa
4. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL BASEADO NA
GESTÃO DE DESIGN
As organizações fazem parte em um sistema que envolve

elementos como clientes, concorrentes, fornecedores e o contexto
sócio-econômico-legal. Muitos aspectos e variáveis influenciam direta e
indiretamente na forma como são estruturadas e gerenciadas.
Acompanhar a dinâmica deste sistema macro (tecnologias, política,
economia, meio ambiente, concorrência, etc.) e monitorar as variantes
decorrentes, pode ser vital para a manutenção e competitividade, visto
que mudanças na sua forma de trabalho e tecnologias de operação
podem ser fundamentais.
O trabalho de diagnóstico organizacional processualiza um
conjunto de atividades que gera o dossiê de informações que subsidia a
tomada de decisão. O levantamento, a sistematização e a análise de
informações põe em evidência potencialidades e oportunidades que
podem ser exploradas, bem como melhorias necessárias em relação as
fragilidades e desafios salientados.
Há a tendência de auferir-se melhores resultados utilizando-se
modelos de processos para o desdobramento das atividades envolvidas
na realização do diagnóstico organizacional. Saeed e Wang (2013)
defendem que os modelos devem ser baseados nos seguintes critérios:
a) A natureza do modelo de diagnóstico deve ser

compreensível e não excessivamente complexa;
b) O modelo de diagnóstico deve ser adequado à
organização sob avaliação. Ser abrangente, mas simples
o suficiente para cobrir questões centrais de análise;
c) O modelo deve primar pela coleta, compilação e
exposição de dados durante o diagnóstico.
Além disso, Gregory et al. (2007) manifestam a importância do

rigor no processo, em detrimento da necessidade de precisão das
informações. É, portanto, necessária a articulação do trabalho dentro de
perspectivas mais amplas, de modo que a complexidade gerencial,
administrativa e operacional seja compreendida e absorvida no
gerenciamento das estratégias, processos e rotinas organizacionais.
116
Estas considerações demonstram características e os

desdobramentos que são inerentes ao trabalho a realização do
diagnóstico organizacional. A compreensão do que requer ser feito, a
adequação ao tamanho e complexidade dos fenômenos sob análise e a
interpretação dos resultados do processo, são pressupostos que
sustentam trabalhos de diagnóstico que produzam resultados coerentes
com o seu papel no gerenciamento das organizações.
Logo, a tonificação do processo de diagnóstico no âmbito do
gerenciamento estratégico das organizações, requer a
instrumentalização das atividades envolvidas. Neste viés, como destaca
Gimeno (2000), a gestão de design é um instrumento para tanto, em
virtude de empregar técnicas e ferramentas dirigidas a idealização e
implantação de táticas e estratégias voltadas a maximização de
resultados operacionais e competitivos.
4.1. AS PREMISSAS DO MODELO
A estrutura e gestão das empresas são definidas e compostas para

atender os interesses de seus stakeholders. O resultado dos seus
esforços é a provisão de produtos e/ou serviços, cujo disponibilização
ocorre seguindo o fluxo de agregação de valor. Este fluxo é
operacionalizado por elementos da sua arquitetura e processos
organizacionais, e pela relação e influência de fatores externos à sua
estrutura, relevantes e determinantes ao seu funcionamento.
A engenharia de produção e o design são áreas que
tradicionalmente trabalham baseadas em informações de diagnósticos,
com vistas ao desenvolvimento de inovações, principalmente voltadas
ao desenvolvimento de processos e produtos. A gestão/administração
atua pelos princípios do planejamento e controle, procurando
estabelecer correlações entre informações que provém do ambiente
externo e ambiente interno, permeando as outras áreas que, cada qual
na sua linha de atuação, necessita das informações para a eficiência de
seus trabalhos e eficácia do desempenho.
Nesta linha de raciocínio, percebe-se a importância do trabalho
de diagnóstico das condições intra e extra organização. O uso de
instrumentos e técnicas permite a percepção do comportamento dos
117
aspectos do qual as organizações recebem influência e alimenta a

tomada de decisão. A Figura 15 representa o raciocínio expresso.
Figura 15 – Diagnóstico nas organizações
A partir destas considerações, as premissas que fundamentam o

modelo de diagnóstico organizacional proposto com base nos preceitos
da gestão de design são:
a) As informações sobre as condições competitivas e

operacionais das organizações são recursos estratégicos
na tomada de decisão; e
b) Processos dinâmicos de exploração, sistematização,
visualização e intepretação rápida e sistêmica das
informações são capacidades diferenciadas que
influenciam na eficiência e competitividade das
organizações.
Assim, o potencial competitivo das empresas passa por processos

coesos de exploração, interpretação e análise. E, neste sentido, Jackie
Alexander (2002) destaca que nas análises deve ser reconhecida a
118
complexidade dos relacionamentos nos sistemas organizacionais.

Aponta que as variáveis transformacionais e transacionais ditam a
dinâmica do comportamento e das mudanças. As transformacionais são
relacionadas ao ambiente externo, liderança e a estratégia competitiva.
As transacionais se referem as variáveis que afetam o curto prazo, como
as práticas de gestão, a estrutura, o clima organizacional, a motivação e
as habilidades e competências individuais e organizacionais.
4.2. REFERÊNCIAS NA GESTÃO E DESIGN
O diagnóstico organizacional gera um dossiê de informações que

subsidiam e qualificam o processo decisório dos variados níveis e setores
organizacionais. Certo et al. (2005, p. 3) destacam que o gerenciamento
estratégico das organizações é um “processo contínuo e interativo que
visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente”, para tanto, a necessidade de mecanismos de
geração de informações sobre as condições externas e internas das
organizações.
Wrigth, Kroll e Parnell (2009, p. 25) expressam que em sentido
amplo, consiste em decisões e ações que permitam assegurar que as
empresas formulem e mantenham adaptações benéficas com seu
ambiente. De acordo com os autores, desse modo “os administradores
estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e fracos”,
pois um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é primordial
para a viabilidade competitiva das organizações.
A base para tanto é gestão estratégica, cujo princípios estão
relacionados a gestão global das organizações e suas relações com as
oportunidades e ameaças provindas do ambiente externo e os pontos
fortes e vulnerabilidades do ambiente interno das organizações
(BARNEY; HESTERLY, 2010).
O modelo de gestão estratégica proposto por Certo (2005)
destaca o processo de feedback ocorrendo em todas as etapas do
processo de gestão estratégica. No entanto, a cadeia se inicia e é
subsidiada com informações do processo de análise ambiental sobre os
aspectos externos e internos à organização.
O modelo de Wrigth, Kroll e Parnell (2009) possui a mesma
referência, colocando o processo de levantamento de oportunidades e
119
ameaças do ambiente externo em primeiro lugar, seguido pelo trabalho

de análise ambiente interno. Ambas etapas são base para as demais
atividades que compõe o processo de gestão estratégica, sustentados
pelo objetivo de desenvolvimento da vantagem competitiva das
organizações.
Hoskisson et al. (2014, p. 38) argumentam que “uma vez que a
natureza dos problemas estratégicos não possa se encaixar facilmente
dentro de um paradigma fixo”, gerenciar estrategicamente é
imprescindível e se comporta como uma disciplina multiparadigmática,
exigindo perspectivas e metodologias variadas.
Trabalhos de natureza científica realizados em teses e
dissertações sobre diagnóstico organizacional reforçam a importância
deste processo para o bom desempenho, competitividade e
diferenciação das organizações no buliçoso mercado competitivo.
Bastos (2006) destaca a importância da análise das oportunidades
e ameaças que incorrem sobre as organizações, pois este processo
contribui para o aprimoramento da tomada de decisão estratégica e
performance das organizações. Faz destaque a premissa de que o
desempenho é condição sine qua non para a sobrevivência das
empresas, e a gênese de bons níveis é a estratégia adotada, fruto do
consistente trabalho de levantamento e análise de informações. Em seu
estudo, observa as alianças entre a empresa e os demais atores
estratégicos que com ela se relacionam e que influenciam no
desempenho organizacional.
Ribeiro (2006) também ressalta a importância do levantamento
congruente de informações em relação aos fatores organizacionais e de
mercado, visto sua implicação na definição de estratégias e mudanças
necessárias para sua adequação, com o objetivo de criar vantagens
competitivas. Em seu estudo, aborda a identificação de fatores
macroambientais no qual se destacam oportunidades e ameaças
provindos dos aspectos políticos, econômicos, demográficos e
socioculturais. Agregados a estes fatores, estão aspectos da rede de
valor da empresa, no qual são apontados elementos sobre a
concorrência, clientes e fornecedores.
Tinoco (2012) também realça o trabalho de diagnóstico
organizacional em seu estudo sobre a análise estratégica de empresas
públicas de Tecnologia de Informação e Comunicação – TIC. O estudo
foca a abordagem relacional e o ambiente organizacional como fator que
120
propicia o empreendedorismo público. O arcabouço teórico sobre o

método de análise estratégica que o autor sugere referência dois passos:
“1) a identificação das características do ambiente que facilitam o
surgimento do empreendedorismo organizacional de empresas públicas
de TIC e 2) a caracterização do impacto das alianças estratégicas sobre a
gestão da TIC na perspectiva da rede” (TINOCO, 2012, p. 46). As
características ambientais as quais se refere também estão voltadas aos
aspectos econômicos, políticos socioculturais e demográficos, bem
como, aos aspectos internos da empresa, voltados aos recursos e
capacidades organizacionais.
No que tange ao Design, Brown (2010, p. 7) destaca que as causas
que fomentam o crescente interesse são claras, pois “à medida que o
centro da atividade econômica no mundo em desenvolvimento foi
passando inexoravelmente da produção industrial à criação de
conhecimento e prestação de serviços, a inovação se tornou nada menos
do que uma estratégia de sobrevivência”.
Best (2012, p.174) destaca que
...para os gestores de design que almejam ser

bem-sucedidos em liderança e inovação, é crucial
posicionar o design como uma ferramenta
importante para o desenvolvimento da estratégia
organizacional, explorar exitosamente os pontos
fortes da empresa e ampliar a percepção e
compreensão do design como um agente da
mudança.
Liedtka e Mintzberg (2006) ressaltam o potencial que o design

tem para os negócios, pois qualificam as atividades de concepção de
produtos, das operações envolvidas nos negócios e das estratégias
competitivas, a partir da observação e uso de ferramentas que lhe são
inerentes.
Trabalhos sobre a gestão de design reforçam a importância deste
processo para o bom desempenho, competitividade e diferenciação das
organizações no buliçoso mercado competitivo. Por exemplo, os estudos
Mozota (2002b), Kwon; Cooper; Synan (2007), McBride (2007), Mozota
(2008), Acklin (2013), Storvang; Jensen; Christensen (2015).
Portanto, a gestão destaca que dentro do processo de
gerenciamento estratégico, as atividades de análise de informações
121
subsidiam a tomada de decisão e implantação de estratégias e tática

visando a eficiência e competitividade. No design da gestão de design, o
processo de observação e exploração é a base para o desenvolvimento
dos projetos e promoção de inovações em todos os contextos de sua
atuação. Desta maneira, a importância que o processo de diagnóstico
organizacional possui para as empresas está referenciado pela gestão e
pelo design. À visto disso, com instrumentos diferenciados, sobressalta
a convergência de esforços intrínsecos do trabalho de exploração
(design) e análise (gestão), de modo a qualificar a tomada de decisão em
todos os níveis em que é requerida. Este raciocínio está expresso na
Figura 16.
Figura 16 – Gestão e design e o processo de diagnóstico

organizacional
O Modelo de Processo de Diagnóstico Organizacional proposto,

tendo em vista sua base na gestão de design, absorve referências dos
três modelos apresentados no referencial teórico, no item 2.3 (página
83).
122
O primeiro ponto é a incorporação do design no gerenciamento

organizacional, seguindo os preceitos de Martins e Merino (2011). Os
autores expõem que a finalidade foi desenvolver um modelo para a
implementação da gestão de design como ferramenta estratégica em
organizações, de modo a auxiliar a mudança de comportamento na
organização, permitindo-lhe a possibilidade de reinventar e redefinir as
estratégias para prosperar em mercados crescentemente competitivos.
Essa condição ocorre na medida em que o princípios e ferramentas de
design são utilizados num sistema maior, instrumentalizando o conjunto
de atividades que formam o modelo de diagnóstico empresarial.
No que diz respeito ao modelo de Fraser (2009 e 2012), o método
de diagnóstico organizacional proposto incorpora referências da marcha
1 – Exploração. Segundo os pressupostos desta fase, o objetivo é
contextualizar oportunidades de negócio e articular necessidades que
requerem ser atendidas, considerando a demanda de profunda
compreensão de todos os stakeholders envolvidos no sistema em que as
organizações estão inseridas. Na primeira etapa, o modelo trabalha com
foco no entendimento da jornada dos usuários e mapeamento dos
stakeholders, para levantamento de necessidades e análise e síntese
qualificada das informações, de modo a inspirar estratégias e projetos
futuros do negócio. Reporta-se, portanto, ao processo de diagnóstico e,
a consistência desta etapa, alimenta o trabalho e entregas das fases 2
(Desenvolvimento de conceito) e 3 (Design estratégico para negócios).
No que tange aos parâmetros do pensamento de design para
gestores, apresentado por Liedtka e Ogilvie (2012), a metodologia para
o processo de diagnóstico organizacional se insere na contextualização
da primeira das quatro perguntas que o modelo dos autores propõe:
What is? (Como estamos?). O desenvolvimento das atividades voltadas
para a primeira questão foca-se na geração de subsídios que alimentam
as três questões sequentes: o que fazer? o que encanta? e o que
funciona? Percebe-se, por conseguinte, que está intrínseco um processo
de diagnóstico, oferecendo, portanto, referências para este trabalho de
tese.
Portanto, cada um dos modelos oferece referências importantes
que subsidiaram o desenvolvimento do modelo de diagnóstico
organizacional proposto, aplicado e avaliado neste estudo. No Quadro
10 estão relacionados os aspectos particulares absorvidos de cada
modelo.
123
Quadro 10 – Subsídios para o modelo de gestão de design proposto
Modelo Subsídios para o modelo proposto

• Absorver as informações externas na atuação
dos setores da organização;
• Absorver informações sobre as condições
Martins e Merino
internas da organização na atuação do Design;
(2011)
• Utilizar o design como elemento integrador
entre ambiente interno e externo,
promovendo eficiência e eficácia.
• Compreender quem faz parte do sistema e
quais os relacionamentos que se estabelecem;
• Contextualizar o cenário e perceber situações
Fraser (2009; 2012)
de oportunidade e ameaças;
• Identificação de necessidades como potenciais
de inovação e geração de valor.
• Visualização das atividades e produtos com o
qual a empresa trabalha
• Análise da realidade dos negócios e das forças
Liedka e Ogilvie
que interagem com a organização
(2012)
• Ordenamento visual da análise em torno dos
aspectos que intervém na performance das
organizações.
Do modelo de Fraser (2009; 2012), na especificidade da primeira

marcha do design para negócios, são utilizadas as técnicas de:
observação; levantamento das necessidades; intercâmbio de
descobertas; e organização e análise de necessidades. Do modelo de
Liedka e Ogilvie (2012), são empregadas as técnicas: análise da cadeia de
valor; brainstorming; e mapas mentais.
A partir destas caracterizações, doravante apresentam-se as fases
do Modelo de Diagnóstico Organizacional estruturado com base na
gestão de design.
4.3. FASES DO MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A literatura sobre gestão dispõe de relativa atenção sobre a

análise dos ambientes interno e externo das organizações, visto que o
124
processo de diagnóstico organizacional é ponto específico tratado nas

discussões sobre gestão estratégica e processos de planejamento
estratégico.
Bateman e Snell (2011, p.121) destacam estas referências quando
explicitam a necessidade da construção do equilíbrio entre as
habilidades e recursos da organização frente as oportunidades e
ameaças provindas do ambiente externo e pontos fortes e vulneráveis
do ambiente interno. Neste interim, todos os processos de tomada de
decisão de uma organização são orientados e o propósito é criar
“vantagem competitiva sustentável, seja por meio de planejamentos,
decisões e entregas de curto prazo, seja por uma visão de longo prazo
quanto à direção certa que a empresa deve tomar (BEST, 2012, p.78).
Teece; Pisano e Shuen (2014, p.167) salientam que
Identificar novas oportunidades e organizar-se

efetivamente e eficazmente para conquistar tais
oportunidades são pontos mais fundamentais
para a criação de riqueza do que ficar fazendo
estratégia, caso fazer estratégia signifique
engajar-se em condutas empresariais para manter
os competidores em situações difíceis, aumentar
os custos e excluir novos entrantes.
Portanto, a gestão das empresas “não podem se engessar a

pressupostos fixos que os modelos tradicionais de planejamento
estratégico propõe” (MINTZBERG, 2004, p.318). Gerir requer dinamismo
para ajustar estratégias e planos de ação em consonância com a
conjuntura de negócios e operações.
Pelo lado do Design, o trabalho de exploração e análise é o ponto
de partida para o processo criativo inerente às funções de projetar
soluções e executar ideias. Love (2000) destaca esta referência ao
caracterizar o design em duas frentes: primeiro destaca que design é um
trabalho de processamento da informação, a partir do qual a criatividade
e proposição de inovações emerge; o segundo ponto é a condição de
que o design é um processo criativo, no qual a análise e síntese e a
projeção e execução de ideias provém das bases de conhecimento
criadas pelo primeiro ponto destacado.
Neste viés, Acklin (2013) considera que a gestão de design é vista
como uma capacidade organizacional que tem o potencial de criar
125
vantagem competitiva e tornar a empresa uma organização dinâmica e

flexível. Esta consideração coaduna com Gimeno (2000), que pressupõe
a gestão de design como um conjunto de técnicas de gestão empresarial
dirigidas a maximizar, ao menor custo possível, a competitividade
através da incorporação e utilização do design industrial como
instrumento de estratégia organizacional.
Em vista disso, o objetivo do modelo de diagnóstico
organizacional proposto é possibilitar a identificação, sistematização e
avaliação das condições de um conjunto de aspectos que influenciam o
desempenho organizacional, sejam eles do âmbito interno, relativo aos
recursos e capacidades empresariais, ou externos, voltados aos aspectos
macro ambientais e competitivos.
O modelo prescreve um conjunto de procedimentos que
operacionalizam o processo de levantamento de dados, geração de
informações, aferição dos níveis de desempenho e análise da
performance do conjunto de aspectos avaliados, em consonância com
os pressupostos de Bissell e Keim (2008), que teorizam o diagnóstico
como a avaliação aprofundada do sistema organizacional,
fundamentada em uma base teórica sólida, que procura alcançar a
compreensão das características apresentadas. A Figura 17 apresenta a
estrutura geral do modelo.
A aplicação do modelo foi projetada em quatro fases interligadas:
1 – Caracterização do Sistema de Valor; 2 – Composição dos Indicadores
de Desempenho; 3 – Aferição do Desempenho; e 4 – Análise de
Performance. O funcionamento do processo prevê uma dinâmica de
entendimento sistêmico da estrutura e funcionamento da empresa e da
atuação das forças externas que, direta ou indiretamente, influenciam
na competitividade e diferenciação da empresa.
O desdobramento de cada parte subsidia as atividades da etapa
seguinte, cada qual agregando novos componentes que formalizam um
compêndio sistêmico-avaliativo sobre os fenômenos sob exame. O
escopo do processo de diagnóstico organizacional proposto reside em:
a) Procedimentar o mapeamento/caracterização do
contexto atual da empresa e suas relações com o
ambiente externo;
b) Aferir dos níveis de desempenho por meio de indicadores
e métricas de análise;
126
c) A análise da performance organizacional pela relação

entre o grau de desempenho e o potencial de melhoria
que os aspectos avaliados possuem, pois, mudanças
planejadas e implementadas tendem a alterar o
comportamento da performance nas futuras avaliações.
Figura 17 – Estrutura geral do modelo
A representação do modelo em formato circular permite

visualizar o processo de diagnóstico como uma engrenagem dentro de
um sistema maior. A força recebida impulsiona o movimento do
conjunto em fluxos cíclicos. Naves et al. (2000), argumentam que em
razão da complexidade da organização e do processo de interpretação
da conjuntura e funcionamento, não é possível analisar as situações e o
contexto organizacional como processos lineares, mas sim como
eventos circulares. Portanto, o trabalho de diagnóstico pode ser melhor
representado e analisado num formato cíclico e dinâmico. Refere-se as
condições de determinado momento e alimenta mudanças no sistema,
127
a partir dos feedbacks gerados. O ciclo avaliativo seguinte absorve o

resultado das modificações realizadas, apontando para o êxito,
neutralidade ou malogro das decisões e ações realizadas.
Fase 1: caracterização do sistema de valor
Esta primeira fase do processo de diagnóstico é de caráter

conjuntural. O propósito é levantar um arcabouço de informações
contextuais sobre a organização e atuação da empresa. As questões que
norteiam esta fase do modelo são:
a) Como está organizada a cadeia de valor da empresa?

b) Qual o mapa do sistema de valor dos negócios em que a
empresa compete?
c) Quais os aspectos competitivos e macroambientais que
impactam nas atividades da empresa?
É o início do processo. Os subsídios nesta etapa levantados são

recursos que vão embasar a definição de indicadores e análises
sequentes.
Fase 2: composição dos indicadores de desempenho
A segunda fase tem por finalidade a definição de um conjunto de

indicadores que possibilite a aferição do desempenho da empresa. As
questões que orientam esta fase do processo são:
a) O que interfere e determina o desempenho da organização?

b) Quais indicadores utilizar para avaliar o Grau de
Desempenho?
As respostas à estas indagações procuram identificar elementos

que possibilitem avaliar o desempenho de aspectos externos que
exercem influência na estrutura e atuação da empresa, e fatores
internos que determinam sua performance operacional. As informações
128
sistematizadas no desenvolvimento da primeira fase são subsídios

norteadores desta fase.
Fase 3: aferição do desempenho
A aferição tem por finalidade mensurar as condições de

desempenho da organização, com base nos aspectos que foram
levantados e os indicadores definidos na Fase 2. As questões que guiam
esta fase são:
a) Quais as métricas de referência para avaliação do

desempenho?
b) Como está o grau de desempenho dos aspectos que
exercem influência na performance da organização?
O princípio básico desta fase é caracterizar de forma metódica o

reconhecimento do que efetivamente são fortalezas e fraquezas,
oportunidades e ameaças no contexto mercadológico e operacional das
empresas.
Fase 4: análise de performance
A última etapa do processo objetiva gerar um conjunto de

informações que sistematizam e revelam a performance da organização.
A análise da performance indicará a relação entre o grau de desempenho
aferido pelos indicadores (definidos na Fase 2 e aferidos na Fase 3), e sua
relação com potencial de melhoria definido para cada aspecto. As
perguntas que guiam a última fase do modelo são:
a) Qual o potencial de melhoria que cada aspecto sob avaliação

possui?
b) Como está a relação entre o grau de desempenho aferido e o
potencial de melhoria exposto para cada aspecto avaliado?
c) Quais os aspectos que carecem maior atenção estratégica e
operacional para melhoria do nível de competitividade?
129
Utiliza-se aqui o termo Performance para justificar o diferencial

que esta fase possui, em função de indicar a relação entre o grau de
desempenho aferido pelos indicadores e o potencial de melhoria que
cada aspecto avaliado possui, de acordo com o parecer de especialistas.
Fechando o ciclo do processo de diagnóstico, o modelo aplicado
entrega aos gestores um conjunto consistente de informações
apontadas com rigor e critérios metódicos. Expõe um prognóstico
elaborado que potencializa um processo consistente de tomada de
decisão sobre políticas, estratégias, projetos e ações com vistas ao
desenvolvimento da competitividade das organizações.
4.4. A DINÂMICA DO MODELO
A dinâmica do Modelo de Processo de Diagnóstico Organizacional

baseadas nos pressupostos da gestão de design, considera os seguintes
aspectos:
a) Realização do trabalho em equipe, primando pela
convergência de conhecimentos multidisciplinares, no
qual diferentes especialistas atuam de forma sinérgica.
b) Promoção do entendimento e descrição do valor gerado,
da cadeia de valor e o sistema de valor em que a empresa
se insere;
c) Realização do diagnóstico de forma sistêmica,
procurando examinar condições nas diferentes fronteiras
dos aspectos que interferem no desempenho
empresarial;
d) Produção de subsídios para feedback positivo ou de
equilíbrio, objetivando o desenvolvimento da
competitividade das organizações;
e) Trabalhar na condição exploração-análise-síntese dos
aspectos que interferem na performance empresarial.
f) Priorizar a apresentação visual dos resultados,
dinamizando a visualização das informações e o processo
de tomada de decisão.
g) Evidenciar a relação que se estabelece entre o grau de
desempenho apurado na mensuração dos indicadores
definidos e o potencial de melhoria que cada item possui.
130
h) As saídas do processo de diagnóstico são parâmetros

para prognósticos que amparam o processo de tomada
de decisão em relação as inovações estratégicas,
tecnológicas e operacionais nas organizações.
A dinâmica projetada para o desenvolvimento do modelo gera a

compreensão sistêmica dos fenômenos, pelo fato de estar envolto no
processo de diagnóstico a perspectiva de exploração e análise das
atividades humanas e suas relações com os recursos organizacionais
necessários e disponíveis, como também, a percepção da interferência
de aspectos não controláveis, em grande parte provenientes das
fronteiras externas às organizações.
A compreensão sistêmica inclui a prerrogativa de construir-se um
diagnóstico a partir da percepção de distintos atores partícipes da
conjuntura sob análise, considerando que partes diferentes, com
funções diferentes, seguem as mesmas regras gerais da organização.
Também, constrói-se um panorama que permite a geração de feedbacks
que alimentem a continuidade dos pontos favoráveis e/ou provocar
decisões e ações para modificar-se ou proteger-se das condições
desfavoráveis (O’CONNOR; McDERMOTT, 1997; SENGE, 2009).
Prima-se, portanto, pela interdisciplinaridade entre as
perspectivas, o que contribui para enxergar-se os fenômenos
organizacionais de diversos ângulos, inclusive nas relações e condições
complementares (SACOMANO NETO; TRUZZI, 2002).
A gestão de design atua como coordenadora entre as atividades
e departamentos, operando como uma função integradora de todos os
fatores relacionados a estratégia, marketing, operações, cultura
organizacional e finanças, se constituindo como um conjunto de
processos que traduzem ideias e oportunidades em realidade a partir da
visualização criativa de conceitos, planos e ideias (BESSANT; BRUCE,
2002). Está intimamente ligada a geração da inovação, estabelecimento
de cenários, pesquisas, pensamento lógico e intuitivo, de forma que
pode ser considerada como uma capacidade dinâmica em função de sua
característica de reconfiguração de competências internas e externas
(FERNÁNDEZ‐MESA et al., 2013).
Doravante, na descrição da operacionalização do modelo, o
desdobramento de cada fase é apresentado.
131
4.5. FUNCIONAMENTO DO MODELO
As Quatro Fases apresentadas no capítulo anterior caracterizam

os princípios e a estrutura do modelo prescritivo de diagnóstico
organizacional baseado nos preceitos da gestão de design. Já a
operacionalização do modelo foi projetada para ocorrer em 8 etapas,
atreladas as quatro fases gerais do modelo. Na Figura 18 faz-se a
apresentação visual das oito etapas e a respectiva fase ao qual estão
atreladas.
Figura 18 – Representação das etapas do modelo
Para processualizar o diagnóstico estruturou-se um Protocolo de

Operacionalização do modelo de diagnóstico proposto, conforme pode
ser visualizado no Apêndice 31. O desenvolvimento do processo requer
a participação de profissionais de diferentes áreas, conhecimentos e
competências, conforme explicitado na apresentação da dinâmica do
modelo (item 4.4). No entanto, a condução do processo necessita de
coordenação central que promova o comando e realização do trabalho.
Entende-se que esta coordenação possa estar a cargo de uma pessoa ou
132
de um grupo multidisciplinar. Conforme exposto no item 3.3.2, no

estudo de caso realizado estre trabalho ficou a cargo do Grupo Gestor.
O desenvolvimento de cada etapa ocorre dentro de um contexto
sistêmico e interligado, processualizado por instrumentos de gestão e
design que trabalham na perspectiva exploratório-analítica. Cada etapa
gera um conjunto de dados e informações que alimenta a etapa
seguinte, compilando dados e referências sobre a conjuntura geral. Na
sequência cada etapa é caracterizada.
No que diz respeito a periodicidade do desenvolvimento
completo do processo de diagnóstico, ou a realização de etapas
isoladamente, entende-se que seja critério de decisão dos gestores,
considerando o escopo das atividades e a validade das informações
geradas. Desta maneira, compreende-se que há aspectos de curto,
médio e longo prazos, que podem ser incorporados às rotinas gerencias
ou requerer esforços específicos.
Etapa 1: especificar o contexto organizacional
O desdobramento desta fase é operacionalizado por meio do

mapeamento da Cadeia e Sistema de Valor, seguindo os preceitos de
Porter (1985a, 1985b, 1991, 2008b). Ao propor a técnica da Cadeia de
Valor, Porter ressalta que as organizações são a associação de atividades
que são executadas para projetar, produzir, vender e entregar produtos
ou serviços aos seus compradores.
A Cadeia de Valor atua como um instrumento que permite
desagregar a empresa nas suas atividades relevantes para que seja
possível compreender o comportamento dos custos e as fontes
existentes e potenciais de diferenciação (PORTER, 1985b). Mas o autor
destaca que o desenvolvimento da vantagem competitiva não depende
só da cadeia de valores, mas também do modo como a empresa se
enquadra no Sistema Geral de Valor. Isso significa mapear a conjuntura
geral em que a empresa atua, pois, as atividades na cadeia de valores
estão relacionadas entre si e às outras atividades, em especial com seus
fornecedores, canais e compradores.
Realizar estes mapeamentos se reveste de importância pelo fato
de esclarecer-se com rigor técnico a posição da empresa no amplo
sistema de negócios, bem como diagramar a estrutura organizativa para
133
ter-se a noção de como gera-se o valor fornecido ao mercado. Ito et al.

(2012, p. 292) destacam que o Valor está associado as dimensões
internas e externas da organização, pois está voltado a satisfação das
necessidades dos consumidores “em termos de produtos e serviços,
quanto está relacionado ao modo como a firma concebe e
operacionaliza suas estratégias”.
Brito e Brito (2012, p. 367) salientam que a criação de valor
abrange um escopo amplo e possibilita confrontar das empresas,
englobando outros resultados de análise de desempenho além da
lucratividade. O conceito, seja pela visão dos stakeholders, pela
estratégia de criação de alianças ou pelo próprio estudo da atuação
empresarial, “abarca vários interesses e pode ancorar o debate de
competitividade de maneira mais ampla”.
Para Porter (1992, 2009), o nível mais relevante para a construção
da cadeia de valor são as atividades da empresa, que são as operações
físicas e tecnologicamente distintas, pelas quais as empresas geram
produtos vantajosos aos seus compradores. A representação visual da
descrição da cadeia de valor está expressa na Figura 19.
Figura 19 – Cadeia de Valor de Porter
Fonte: Porter (1992, p. 35).
Conforme pode ser visualizado na Figura 19, a estrutura proposta

pelo autor diferencia as atividades de agregação de valor em dois tipos:
134
a) Primárias: atividades voltadas a produção, comercialização,

transferência e assistência pós-venda dos produtos aos
consumidores. No modelo genérico de Porter, as cinco
categorias de atividades primárias são: logística interna;
operações; logística externa; marketing e vendas; e serviços.
b) Apoio: atividades que dão suporte as primárias e a si mesmas.
No modelo genérico do autor, as atividades de apoio são
divididas em quatro categorias: aquisição; desenvolvimento
de tecnologia; gerencia de recursos humanos; e
infraestrutura da empresa.
O escopo do mapeamento da cadeia de valor é a representação

de todas as atividades envolvidas na criação de valor para o mercado
consumidor. O olhar geral sobre a estruturação da cadeia de valor leva a
considerar as atividades como operações independentes. No entanto,
formam um sistema de atividades interdependentes que se relacionam
como elos dentro da cadeia de valor, sendo influenciados, inclusive, por
aspectos externos a empresa. As influências externas também formam
elos, pois são estabelecidas relações muito próximas e tênues que,
direta ou indiretamente, interferem no desempenho das organizações.
Rocha e Borineli (2007), após confrontar diferentes aspectos
teóricos relativos ao termo, sintetizam o conceito de Cadeia de Valor
como sendo “uma sequência de atividades que se inicia com a origem
dos recursos e vai até o descarte do produto pelo último consumidor”.
Albino et al. (2011, p. 267) defendem que a cadeia de valor representa
uma “estrutura analítica utilizável ao desenvolvimento de trabalhos com
diversos objetivos relacionados com o entendimento da
competitividade nos setores”. Rocha e Borineli (2007, p. 153) destacam
que a análise da cadeia de valor serve para:
subsidiar o processo de gerenciamento

estratégico, pois permite compreender e agir
sobre a estrutura patrimonial, econômica,
financeira e operacional das suas principais
atividades, processos e entidades.
Liedtka e Ogilvie (2012) propõem a realização da análise da cadeia

de valor como uma alternativa para perceber-se o envolvimento dos
parceiros de negócio e dos setores primários e de apoio na geração do
135
valor pelo qual os produtos e serviços ofertados pelas empresas

atenderão seus clientes. No âmbito da gestão de design, a entrega de
valor passa pela identificação dos elementos do processo de forma mais
criativa e sem ignorar a realidade dos negócios.
Etapa 2: mapear das forças competitivas
A partir das referências ordenadas, na sequência procura-se

distinguir e compreender as forças subjacentes que influenciam na
competitividade e lucratividade do setor de atuação. Para tanto, Porter
(1980; 2008b) teoriza o modelo de análise estrutural de indústrias, no
qual elenca cinco forças competitivas que moldam as estratégias das
organizações: rivalidade dos concorrentes; poder de negociação dos
clientes; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de novos
entrantes; e ameaça de produtos ou serviços substitutos. O modelo
proposto pelo autor é expresso na Figura 20.
Figura 20 – Modelo das cinco forças competitivas de Porter
Ameaça dos
novos
entrantes
Rivalidade dos
Poder de barganha Poder de barganha
concorrentes da
dos fornecedores dos compradores
indústria
Ameaça dos
produtos
substitutos
Fonte: Adaptado de Porter (2008b, p.4).

136
Para o autor, a concorrência não se restringe aos participantes

estabelecidos no setor de atuação. Mas sim, a um contexto de rivalidade
ampliada, pois de alguma forma os clientes, fornecedores, substitutos e
entrantes potenciais, em maior ou menor importância, são potenciais
competidores, dependendo das circunstâncias particulares.
A análise das cinco forças promove o olhar sobre relacionamentos
que se estabelecem na cadeia de agregação de valor, a partir da
percepção de que não existem somente ameaças, mas também,
parcerias e conexões que permitem aos partícipes do sistema
compartilhar tecnologias e competências, num viés positivista de
formação de clusters e fortalecimento do segmento de negócios.
As bases de referência em relação a cadeia e sistema de valor,
bem como do modelo das cinco forças competitivas estão na obra de
Porter (1979; 1980; 1983; 1985b; 1991; 2008a; 2008b), que possui
importante influência no campo da gestão estratégica. Os estudos de
Ramos-Rodríguez e Ruíz-Navarro (2004) e Nerur, Rasheed e Natarajan
(2008), delineiam a estrutura intelectual no campo da gestão estratégica
e apontam Porter como o mais influente autor neste campo de estudos.
Formada a perspectiva da cadeia e sistema de valor e a análise
das forças competitivas, a agregação de informações em relação ao
macroambiente fecha o contexto da primeira fase do diagnóstico
organizacional. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (1998) as
empresas existem dentro de um complexo de forças ambientais. Todas
são afetadas por tendências e aspectos político-legais, econômicos,
tecnológicos e sociais que são dinâmicos e apresentam oportunidades e
ameaças. A identificação e análise destes elementos permite às
organizações o aprimoramento de sua capacidade de interação com o
ambiente, melhorando a perspectiva de sobrevivência e
desenvolvimento. A literatura que versa sobre o gerenciamento
estratégico das organizações aponta para a importância deste tipo de
análise, conhecida como PESTLE (Políticos, Econômicos, Sociais,
Tecnológicos, Legais e Environmental/Meio Ambiente). São referências
Thompson, Strickland III e Gamble (2006); Johnson, Scholes e
Whittington (2008) e Barney e Hesterly (2010).
Assim, desenvolvimento da primeira fase entrega ao processo de
diagnóstico organizacional a caracterização da estrutura e
funcionamento da empresa, via mapeamento da cadeia e sistema de
137
valor, o que permite a percepção do contexto global dos negócios em

que atua. Oferece, também, um quadro sobre os aspectos
macroambientais que influenciam a estrutura e operações, bem como a
caracterização das forças que estabelecem as condições competitivas
das organizações, por via da caracterização das forças competitivas.
Este conjunto de informações geradas pelas Etapas 1 e 2
suportam a identificação de requisitos necessários ao desempenho
superior e aferição respectivas condições de cada elemento, conforme
detalhamento nas etapas seguintes.
Etapa 3: identificar os Requisitos de Desempenho Superior
Na distinção destes elementos, compreende-se que a

identificação de Requisitos de Desempenho Superior (RDS´s) possibilita
apontar itens que suportem aferição quantitativa e que revelem com
objetividade a atual conjuntura dos fenômenos sob análise no processo
de diagnóstico organizacional. Os requisitos são condições e exigências
necessárias para se concretize algo ou se atinja necessidades e
expectativas. São condições ou capacidades necessárias para a solução
de problemas ou atingimento de objetivos estabelecidos. São
relacionados aos aspectos humanos e materiais que são importantes e
afetam o desempenho (INTERNATIONAL INSTITUTE OF BUSINESS
ANALYSIS, 2009).
Julga-se que a definição dos RDS´s é de competência dos
stakeholders que possuem vínculo direto nos processos gerenciais e
operacionais, visto que têm as melhores condições de compreensão de
questões relativas a cadeia de valor e forças competitivas que versam
sobre a estratégia, estrutura, organização dos recursos, capacidades e
competências das organizações frente ao cenário competitivo
(GREGORY et al., 2007). Entende-se aqui a pertinência de resgatar o que
Tureta e Alcadipani (2009) defendem sobre a importância do processo
de análise organizacional considerar os aspectos humanos e não
humanos10. Isso, em virtude de viver-se em um contexto no qual as
10
Os objetos podem ser entendidos como elementos materiais, tal como os
conhecemos pelo senso comum (caneta, computador etc). Elementos não-
humanos possuem um conceito mais abrangente e incluem, além dos objetos,
138
relações sociais estão imersas numa variedade de materiais e as

organizações formam-se por um conjunto de arranjos e práticas em que
a agregação de novos elementos não-humanos são capazes de
reordenar ações e comportamentos.
Moates et al. (2005) defendem que o trabalho de identificação de
RDS´s pode ter grande êxito se realizado por grupos focais
representativos de áreas e atividades. De acordo com os autores, os
grupos focais possuem potencial para compilar-se informações
estratégicas, em função da representatividade que exerce no âmbito dos
processos e áreas organizacionais, o que impulsiona esforços para
direcionamentos e mudanças. Isso pelo fato de que qualquer tipo de
mudança requer compreensão e aceite na base das organizações, sob
pena de desperdiçar-se tempo, energia e ideias. Pois, sem participação
e comprometimento não há mudança efetiva e positiva. (NAVES et al.,
2000).
A identificação dos RDS´s constitui-se como atividade
exploratória que estimula o olhar sistêmico no sentido de identificar
referências de situações externas e internas, sem determinar as atuais
condições de desempenho (forte, neutro ou fraco). Esta etapa é
circunscrita ao exercício de exposição, cujo técnica apropriada é o
brainstorming. Segundo as referências do INTERNATIONAL INSTITUTE
OF BUSINESS ANALYSIS (2015), esta técnica focaliza um tópico ou
problema e é melhor aplicada em um grupo, pois se baseia na
experiência e criatividade de todos os membros. Nesta atividade os
participantes são encorajados a usar novas maneiras de olhar as coisas
e associar-se livremente em qualquer direção. No caso dos RDS´s, o olhar
é direcionado para a identificação de requisitos para que os
desempenho das organizações seja superior.
O resultado final é compilado em um quadro síntese. É prevista
junção/organização dos itens por afinidade, formando uma cenário
macro e micro, por meio da projeção de dimensões de análise e os
respectivos itens correspondentes. A efetiva aferição para avaliação do
desempenho das condições é promovida pelas etapas sequentes,
conforme segue a descrição das etapas de operacionalização do modelo.
materiais como software de computador ou um artefato organizacional

(TURETA e ALCADIPANI 2009).
139
Etapa 4: definir indicadores de desempenho
No que diz respeito ao desempenho, este está relacionado ao

rendimento em associação a conjuntura e expectativas. Martins e Neto
(1998) destacam que aferir o desempenho deve ser algo realizado para
diagnosticar, oferecendo informações para melhorias na gestão das
organizações. Silva e Lima (2015) salientam que este trabalho aponta
para os aspectos que carecem de atenção por não estarem bem
estruturados, levando as empresas a cuidar com relevância desses
pontos, por meio de novas estratégias e abrangendo o relacionamento
dentro da empresa, primando pela análise organizacional como
processo de detecção e provimento de mudanças.
Este tipo de análise é possível a partir do estabelecimento de
indicadores para aferição dos níveis de desempenho. De acordo com
Ferreira et al. (2008), a utilização de indicadores de desempenho oferece
mecanismos que geram visibilidade sobre o desempenho e
características de qualidade, o que torna o ambiente de negócios mais
seguro e controlado. Portanto, servem para informar sobre os vetores
que determinam as condições atuais e futuras. A articulação entre os
resultados almejados e os resultados aferidos possibilita a canalização
de esforços na exploração dos pontos positivos e desenvolvimento de
táticas e melhorias para mudar as condições dos aspectos negativos.
Neste viés, Kennerley e Neely (2003) enfatizam que o ambiente
dinâmico em que a maioria das organizações atua, requer a preocupação
das empresas pela eficiência de seus sistema de aferição de
desempenho, visto que geram informações relevantes que alimentam as
decisões dos executivos.
Destarte, a definição de indicadores de desempenho, seus
objetivos, seus fatores e medidas, são ponto nevrálgico no processo de
diagnóstico organizacional. A correta definição do que avaliar, pelo
entendimento global da cadeia de valor, das forças competitivas e dos
RDS´s, eleva a condição de metodologicamente identificar condições
positivas e negativas, que representam oportunidades que podem ser
exploradas e desafios que carecem de superação.
140
Etapa 5: indicar métricas para análise de desempenho
A indicação de métricas promove a utilização de parâmetros de

análise dos resultados que serão aferidos em cada indicador definido na
etapa anterior. Para isso, a ferramenta proposta por Merino, Gontijo e
Merino (2012), denominada de Modelo CDS (Competitividade –
Diferenciação – Sustentabilidade), que absorve os pressupostos da
exploração e análise preconizados no Design (LOVE, 2000), possibilita
gerar um extrato de parâmetros que permitem a avaliação quantitativa
e qualitativa do desempenho (PIAZZA; TEIXEIRA; MERINO, 2012), de
acordo com os indicadores definidos na etapa 4 do processo de
diagnóstico. Na Figura 21 os aspectos do modelo estão representados,
subtraídas as sugestões de indicadores, de maneira adequar-se a
aplicação no modelo de diagnóstico organizacional proposto.
Figura 21 – Representação do modelo CDS
Fonte: Adaptado de Piazza, Teixeira e Merino(2012).
Anterior a efetiva aferição do desempenho, o modelo prescreve

que para cada indicador são definidas métricas. As métricas são
parâmetros utilizados como referência na verificação do
comportamento de cada aspecto sob avaliação. As métricas podem ser
metas já estabelecidas. Na ausência de metas, torna-se necessário
141
estipula-las, deste modo, fixando os padrões que permitam a análise de

desempenho.
Na sequência são realizadas as medições pelos indicadores
estabelecidos. As medições podem ocorrer de múltiplas maneiras, de
acordo com o objetivo, fator e medida de cada indicador. Podem derivar
dos relatórios gerenciais, administrativos e operacionais, bem como,
podem ser produto da aplicação de questionários. Lok e Crawford (2000)
expõem que uma das ferramentas eficazes para compreensão das
questões organizacionais e condução do seu desenvolvimento são os
questionários, em virtude de serem ferramentas que promovem o
feedback dos aspectos sob avaliação. No entanto, ressaltam a
importância dos cuidados na estruturação e teste anteriores sua efetiva
aplicação.
Todavia, o grau de desempenho é aferido por meio da
equiparação do resultado que cada indicador logrou e as métricas
estabelecidas, utilizando para tanto a escala Likert, numa variança entre
1 e 5, apenas com números inteiros. Na escala, o valor (1) corresponde
a um impacto negativo, ou seja, o indicador expõe uma fragilidade, o
valor numérico (3) é considerado neutro e o valor numérico (5) indica
uma potencialidade. Os números (2 e 4) são intermediários. Para facilitar
a visualização quanto ao valor atribuído ao indicador ou dimensão, uma
escala de cor gradual é relacionada aos valores, conforme demostrado
na Figura 23, que também apresenta o diagrama do modelo.
Estudos remanescentes promoveram a utilização desta
ferramenta de aferição de desempenho. São destacados os trabalhos de
Andrade (2012); Piazza; Teixeira; Merino (2012); Garcia (2013); Aguiar Et
Al. (2014); e Merino; Merino; Wagner (2017).
Etapa 6: mensurar do grau de desempenho (GD)
A lógica utilizada para a aferição do desempenho também foi

estruturada com base na ferramenta de gestão de design denominada
CDS (Competitividade – Diferenciação – Sustentabilidade), elaborado
pelo Núcleo de Gestão de Design (NGD) da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), conforme exposto na descrição da etapa 5 (item
4.5.5). Na operacionalização da ferramenta, o desempenho é examinado
utilizando-se a escala de Likert, com base em métricas estabelecidas
142
para balizar a análise. A escala utiliza notas de 1 até 5 e uma relação de

cor para nota, conforme pode ser visualizado na Figura 22.
Figura 22 – Escala de avaliação do desempenho
Fonte: Piazza; Teixeira; Merino (2012).
A utilização das cores em sua representação por escalas

cromáticas, encerra em sí a perspectiva de agilizar e dinamizar o trabalho
de análise. Pereira (2000, p. 12) afirma que a utilização das cores é uma
linguagem que se revela baseado em caraterísticas individuais e
coletivas. “O homem reage a ela subordinado às suas condições físicas e
às suas influências culturais. O seu valor de expressividade a toma um
elemento importante na transmissão de ideias”.
A combinação dos elementos visuais (dimensões, indicadores e
cores), mostra-se importante no modelo CDS, principalmente por
possibilitar um processo mais rápido e coeso de tomadas de decisões.
Tais elementos combinados, possibilitam a compressão rápida do
quadro global da organização em processo de diagnóstico, ou cada
indicador delineado em particular.
Etapa 7: estabelecer os NPM´s – Níveis Potenciais de Melhoria
As etapas 7 e 8 convergem para a efetivação da fase final do

processo de diagnóstico organizacional: a análise da performance. A
operacionalização destas etapas ocorre com base na matriz GE-
McKinsey Nine-Box Matrix, (MCKINSEY&COMPANY, 2008; JUREVICIUS,
2014).
A Nine-Box Matrix foi desenvolvida para uma abordagem
sistemática de tomada de decisão sobre investimentos (GHEMAWAT,
2002; MCKINSEY&COMPANY, 2008). Seu princípio fundamental é
promover análises a partir da relação que se estabelece entre o
desempenho atual dos negócios e a atratividade da indústria em foco.
Pelo cruzamento de informações relacionadas, fornece condições para
143
o pensamento estratégico apropriado para o processo de tomada de

decisões (GHEMAWAT, 2002). Na Figura 23 o raciocínio está expresso.
Figura 23 – Matriz GE / McKinsey
Fonte: (a) McKinsey&Company (2008, s/p); (b) Jurevicius (2014, s/p).
Na etapa 7 do modelo de diagnóstico organizacional - definição

dos NPM´s - a logica reside em determinar o grau de melhoria que cada
aspecto sob avaliação possui. Trabalha-se com o princípio de estimativa
das condições potenciais de cada aspecto sob avaliação.
Entende-se que o estabelecimento deste índice tem como
pressuposto fundamental a determinação, com base nas avaliações dos
dados e informações proporcionados pelas etapas anteriores e no
conhecimento empírico dos gestores, do potencial de melhoria que os
itens sob avaliação possuem.
No item 5.7.2 está descrita sua utilização no formato integral da
matriz, visto sua utilização para materialização dos resultados
processados (LEME, 2013) e a análise dos subsídios gerados no processo
de diagnóstico organizacional.
A definição dos NPM´s segue a mesma lógica e estrutura da
definição das métricas que são fixadas na Etapa 5. A outorga das notas
seguiu o padrão da escala de Likert, conforme exposto no Quadro 11.
144
Quadro 11 – Padrões para definição dos NPM´s
Valor Referência
5 Potencial Muito Alto
4 Potencial Alto
3 Potencial Médio
2 Potencial Baixo
1 Potencial Muito Baixo
Este dado é circunstancial para o fechamento do processo de

diagnóstico organizacional, visto que a etapa final consiste em cruzar as
os dados da grau de desempenho aferido em cada indicador definido na
Etapa 4 com os NPM´s definidos na Etapa 7, formando a base para a
Etapa 8: geração dos MCA´s – Mapas Cromáticos de Análise.
Etapa 8: gerar os MCA´s - Mapas Cromáticos de Análise
A geração do Mapas Cromáticos de Análise (MCA´s) é a etapa que

encera as processualidade do Diagnóstico Organizacional. Os Mapas são
a perspectiva final da compilação dos dados que foram gerados nas
etapas anteriores. A essência dos MCA´s é a representação visual da
relação entre o Grau de Desempenho (GD) e o Nível Potencial de
Melhoria (NPM) que cada aspecto sob verificação recebe, nas diferentes
dimensões de análise que são indicadas no final da etapa 3. Cada MCA
plotado (por dimensão) revela a performance da empresa diante de suas
condições atuais e as possibilidades de melhoria no cenário futuro.
A plotagem do MCA se realiza tomando por base a matriz de
construção de gráfico de dispersão, baseado nas duas variáveis que
recebem valoração nas etapas 6 e 7 do Modelo de Processo de
Diagnóstico Organizacional. Trata-se da relação que se estabelece entre
o Grau de Desempenho (GD) que se afere pelos indicadores que são
definidos na etapa 4 e 5, e o Nível Potencial de Melhoria (NPM) de cada
indicador, que são estabelecidos na etapa 7. A Figura 24 expressa essa
relação.
145
Figura 24 – Matriz Cromática de Análise (MCA)
5
Q6
Q4 Q8
Q7 Q9
4
NÍVEL POTENCIAL DE MELHORIA
Q3
Q2 Q5 Q7
Q8
3
2
Q1 Q2 Q4
1
1 2 3 4 5
GRAU DE DESEMPENHO
Fonte: Adaptado de McKinsey&Company (2008) e Jurevicius (2014).

O formato de análise por este tipo de matriz foi incialmente
utilizado GE-McKinsey Nine-Box Matrix, no início da década de 1970.
Ghemawat (2002) se refere a matriz como uma forma de estabelecer os
pontos de referência em relação ao potencial desempenho com base no
desempenho real aferido. A associação é estabelecida, tanto no eixo
horizontal quanto vertical, na escala: alta – média – baixa. O prognóstico
de estratégias e ações é estabelecido de acordo com os as características
dos quadrantes (Q) que formam a área da matriz reporta.
A utilização da matriz em formato diferenciado já foi referenciada
em estudo recente, na tese de Ferreira (2015), que utiliza seus
pressupostos na formatação da matriz de avaliação de competências e
o processo sucessório nas organizações, e por Avelino (2016), cujo
escopo está no gerenciamento das competências organizacionais.
No MCA, a análise da performance é favorecida pela utilização da
escala cromática: Verde escuro – Verde claro – Amarelo – Laranja –
Vermelho, conforme exposto no Quadro 12. Esta escala segue os
mesmos pressupostos de análise do GD da etapa 6, seguindo os
preceitos da ferramenta CDS (NGD/UFSC). Cada cor representa um setor
do mapa. Cada setor indica as características do aspecto aferido,
conforme a Quadro 12.
146
Quadro 12 – Características gerais das áreas do MCA
Área Características
Área que representa os pontos mais fortes e que são
Verde Escuro acompanhados de alto potencial para melhoria no
desempenho.
Área em que os aspectos possuem GD e NPM entre
Verde Claro
regulares e muito bons.
Área intermediária em que os aspectos possuem
desempenho e potencial mediano ou estão nas
Amarelo
extremidades da matriz, aferindo muito baixo/muito
alto GD e/ou muito baixo/muito alto NPM.
Área em que os aspectos possuem GD e NPM entre
Laranja
regulares e muito baixos.
Área que representa os pontos mais fracos e que
Vermelho possui o mais baixo potencial para melhoria de
desempenho.
A análise de performance na matriz gera condições para um

prognóstico consistente, pelo fato de permitir uma visão clara, simples
e objetiva do posicionamento de cada item sob avaliação. Esta condição
permite a materialização dos resultados (LEME, 2013), no qual o
processo de decisão é embasado na relação entre o atual desempenho
aferido e o potencial de melhoria que cada aspecto sob avaliação possui.
Essa condição possibilita um processo subsequente de decisão robusto,
baseado em aspectos aferidos sistematicamente e extrapolando o
levantamento abstrato de aspectos fortes e fracos e oportunidades e
ameaças. No Quadro 13 são referenciados aspectos específicos de cada
um dos quadrantes de análise que os MCA´s apresentam.
Quadro 13 – Características específicas das áreas do MCA
QUAD. GD NPM INTERPRETAÇÃO

Área que concentra resultados Positivos no GD e
condição de Alto NPM, no qual eficiência pode ser
Q9 Alto Alto
explorada como oportunidade para melhoria do
desempenho global da empresa.
Área que concentra resultados Medianos no GD
Q8 Médio Alto mas que possuem condição de Alto NPM. A
147
eficiência não compromete do desempenho global

da empresa, mas pode ser aperfeiçoado.
Área que concentra resultados Positivos no GD, mas
que possuem condição Média de NPM. A eficiência
Q7 Alto Médio
é destaque e pode apresentar oportunidades para
melhoria do desempenho global da empresa.
Área que concentra resultados Ruins no GD, mas
que possuem condição Alta de NPM, o que
Q6 Baixo Alto
representa possibilidades eminentes de avanço e
contribuição para desempenho global da empresa.
Área que concentra resultados Médios no GD e na
condição do NPM. A definição de projetos e ações
Q5 Médio Médio deve priorizar a melhoria da eficiência, pois
aprimorar os resultados pode contribuir para o
fortalecimento do desempenho global da empresa.
Área que concentra resultado Positivo no GD, mas a
condição do NPM é Baixa. Aspectos nesta área
Q4 Alto Baixo contribuem bem para o resultado global da
empresa, mesmo sem perspectiva de maior
potencial.
Área que concentra resultados Ruins no GD e
condição Média no NPM. Deve ser prioridade a
Q3 Baixo Médio definição e implantação de projetos/ações para
melhoria da eficiência, para não ocorrer influência
no desempenho global da empresa.
Área que concentra resultados Médios no GD e
Baixa condição no NPM. É salutar definir e
Q2 Médio Baixo implantar projetos e ações para a melhoria da
eficiência para melhor contribuição com o
desempenho global da empresa.
Área que concentra resultados Ruins e cujo
prognóstico é de Baixo NPM, o que carece de
Q1 Baixo Baixo
Projetos e Ações urgentes, pois o resultado pode
comprometer o desempenho global da empresa.
A realização do diagnóstico pela processualidade do modelo

sugerido possui potencial de entregar aos gestores um conjunto
consistente de informações apontadas com rigor e critérios metódicos.
Expõe um prognóstico elaborado que potencializa um processo
consistente de tomada de decisão sobre políticas, estratégias, projetos
e ações com vistas ao desenvolvimento da competitividade das
148
organizações, que permitam executar mudanças ou fortalecer as

condições atuais do cenário sob diagnóstico.
Metodologias desta natureza trabalham em prol do bem-estar
das organizações, evidenciam pistas que permitem determinar com
prontidão a superação de resistências, movendo as organizações em
direção da institucionalização da mudança que convirja com a
necessidade de adaptação das organizações ao cenário competitivo em
que atua (JACKIE ALEXANDRE, 2002).
A estrutura, dinâmica e funcionalidade do modelo proposto, tem
potencial de:
a) Disponibilizar um modelo que promova a análise do

contexto, condições e fatores críticos de sucesso das
organizações;
b) Prover instrumentos para eficiência do trabalho de
exploração e análise;
c) Realizar avaliação quantitativa e qualitativa de
indicadores de desempenho empresarial, pelo uso de
métricas e escalas cromáticas que facilitam o processo
decisório;
d) Qualificar o processo decisório, a partir da percepção
intuitiva e abdutiva das zonas mais prementes de ação
estratégica e operacional;
e) Formar condições para que organizações se desenvolvam
e tonifiquem suas atuais forças competitivas e
promovam inovações para gerar vantagem competitiva
inovadores.
Assim, os resultados do uso do modelo proposto fortaleçam os

princípios que fundamentam o processo de diagnóstico organizacional,
tendo por premissa que as informações sobre as condições competitivas
e operacionais das organizações são recursos estratégicos na tomada de
decisão e de que o processos dinâmicos de exploração, sistematização,
visualização e intepretação rápida e sistêmica das informações, são
capacidades diferenciadas que influenciam na competitividade e
diferenciação das organizações.
149
Cumpridas as quatro fases do modelo pela operacionalização das

oito etapas, um conjunto sistêmico de informações e prognósticos
estará à disposição dos stakeholders interessados.
Cada fase produz um compêndio de informações que subsidia a
fase seguinte. Esta característica retrata a importância do processo em
detrimento do resultado final que será gerado, em consequência do
envolvimento com a realidade, por meio do uso de ferramentas e
métodos que garantem rigor ao processo.
No Quadro 14 estão resumidas as características e a entrega de
cada fase do modelo de diagnóstico organizacional proposto e sua
relação com os subsídios dos modelos de gestão de design que foram
referências para a proposição deste modelo de processo de diagnóstico
organizacional.
150
Quadro 14 – Síntese da operacionalização do modelo proposto

Fase Atividade Modelo de Referência Subsídios
- Absorver as informações externas na atuação dos

1 – Caracterização
Modelo para integração da gestão de setores da organização;

E1 - Descrição da Cadeia de Valor e
design nas organizações - Absorver informações sobre as condições internas da
Mapeamento do Sistema de Valor
organização na atuação do Design
E2 - Identificação das Forças
Modelo das três marchas do design Compreender quem faz parte do sistema e quais os
Competitivas e Análise do
para negócios relacionamentos que se estabelecem;
Macroambiente
Modelo do pensamento de design para Visualização das atividades e produtos com o qual a
gestores empresa trabalha
E3 - Especificação de Requisitos de - Contextualizar o cenário e perceber situações de
Comp.
Desempenho Superior (RDS´s) Modelo das três marchas do design oportunidade e ameaças;
2–
E4 - Definição de Indicadores de para negócios - Identificação de necessidades como potenciais de

Desempenho inovação e geração de valor.
E5 - Fixação de métricas para avaliação

Aferição
de desempenho Modelo do pensamento de design para Análise da realidade dos negócios e das forças que
3–
E6 - Aferição do Grau de Desempenho gestores interagem com a organização

(GD)
E7 - Estabelecimento dos Níveis Utilizar o design como elemento integrador entre

4 - Análise
Modelo para integração da gestão de

Potenciais de Melhoria (NPM´s) para ambiente interno e externo, promovendo eficiência e
design nas organizações
cada indicador eficácia.
E8 - Geração dos Mapas Cromáticos
para análise da performance Modelo do pensamento de design para Ordenamento visual da análise em torno dos aspectos
gestores que intervém na performance das organizações.
5. APLICAÇÃO E AVALIAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Este capítulo tem como finalidade apresentar a aplicação e

avaliação do modelo de diagnóstico organizacional proposto, que
corresponde a Fase 3 descrita no fluxo da pesquisa. O estudo de caso foi
realizado na Motiva Indústria de Móveis Ltda, situada na cidade de Bento
Gonçalves, RS.
5.1. SEGMENTO INDUSTRIAL DE MÓVEIS
O Setor moveleiro, de forma geral, envolve a fabricação e

comercialização das linhas de produtos de dormitórios, salas de jantar,
salas de estar, escritórios, estofados e modulados. Os principais insumos
utilizados por esta indústria são: madeira, metal, espuma, plástico,
tintas/vernizes e colas/adesivos.
De acordo com dados do Brasil Móveis – Relatório Setorial da
Indústria de Móveis do Brasil – 2015 (IEMI; ABIMÓVEL, 2015), no
panorama mundial, a Ásia é responsável por aproximadamente 56% da
produção mundial de móveis, puxada principalmente pela indústria
chinesa, que responde por 43,3% da produção do mundo. Estes dados
põem a região em primeiro lugar no ranking mundial. Em segundo lugar
está a União Europeia, responsável por cerca de 22,8% e em terceiro a
América do Norte, cujo produção corresponde a em torno de 12,4%.
Estas três regiões juntas são responsáveis por 91,2% da produção
mundial, restando para as das demais regiões do mundo a fatia restante,
das quais o Brasil detém 3,4%.
O Relatório também faz destaque ao comércio internacional da
indústria moveleira. O bloco Europeu possui grande peso na economia
mundial deste setor. No ano de 2014 teve a liderança pois foi
responsável por 41,3% das importações e 42,3% das exportações
realizadas. Ocupando a segunda posição está a América do Norte,
responsável por 33,3% da importação mundial e apenas 8,8% de
exportação. A maior parte dessa porcentagem cabe aos Estados Unidos,
com 28,3% de importação e 5,0% de exportação.
A Ásia é a maior exportadora de móveis no mundo,
representando cerca de 44,6%, além disso ocupa a terceira posição
152
como maior importadora de móveis, sendo responsável por cerca de

13,3%. Já a América do Sul tem uma pequena participação, cerca de 1,7%
das importações e 0,6% de exportação, no qual o Brasil é responsável
por 0,5% das importações e 0,4% das exportações mundiais.
Com a chegada dos primeiros colonos europeus em território
brasileiro, sentiu-se a necessidade da produção de móveis, pois a
maioria deles que aqui desembarcou não tinha mobiliário, dessa forma
proporcionou com que eles buscassem produzir sua própria mobília.
Assim dando início as primeiras extrações de madeiras nativas nesse
local. Historicamente, este é um setor próspero, especialmente pela
abundância e facilidade de obtenção de matérias-primas de qualidade
em território nacional, tais como madeiras, algodão e látex.
O mercado sul-americano no setor moveleiro tem uma pequena
participação em termos mundiais, apenas o Brasil possui alguma
expressão no mercado. A participação do Brasil na indústria moveleira
na América do Sul é de 82,8% da produção, 67% da exportação, 29,3%
da importação e 77,1% do consumo da região. Na economia nacional, no
ano de 2014 o setor de móveis e colchões produziu R$ 44,9 bilhões. Este
valor corresponde a 2% de participação do setor na indústria de
transformação nacional, cujo valor de produção em 2014 atingiu mais de
2,2 (IEMI; ABIMÓVEL, 2015).
De acordo com dados da MOVERGS (2015), entre 2010 e 2014,
houve aumento de 27,8% no número de empresas de móveis e de
colchões em atividade no país, totalizando mais de 19 mil empresas.
Deste total, o segmento de produção de móveis de madeira possuir
maior representatividade, com praticamente 85% do total. A Tabela 1
apresenta este quadro.
Tabela 1 – Quantitativo de empresas do setor moveleiro no Brasil
Fonte: MOVERGS (2015, p. 14).

153
Em 2014 o setor foi responsável por suprir, de forma direta e

indireta, em torno de 327,4 mil postos de trabalho, o equivalente a 3,5%
do total de trabalhadores alocados na produção industrial neste ano.
Entre os anos 2010 e 2014 o número de pessoas empregadas no setor
teve aumento de 11,6%. Na Tabela 2 são apresentados os dados
consolidados do quantitativo de pessoal ocupado neste segmento
industrial.
Tabela 2 – Quantitativo de Empresas do Setor Moveleiro no Brasil
Fonte: MOVERGS (2015, p. 17).
No país a produção de móveis ocorre principalmente nas regiões

Sul e Sudeste. São 11 polos moveleiros situados nos estados de São
Paulo, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Segundo dados do
Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI, 2015) e a Associação
Brasileira das Indústrias do Mobiliário (ABIMÓVEL, 2015), o Rio Grande
do Sul é o quarto maior estado brasileiro em número de indústrias
moveleiras, com 13,5% do total nacional, perfazendo 2,7 mil companhias
que empregam mais de 48 mil pessoas e geram R$ 8,2 bilhões em valor
de produção. No Polo Moveleiro de Bento Gonçalves estão cerca de 40%
das indústrias moveleiras do Rio Grande do Sul, com mais de mil
unidades produtoras, responsáveis por cerca de 90% da produção do
estado.
5.2. MOTIVA INDÚSTRIA DE MÓVEIS LTDA
A empresa no qual o modelo de diagnóstico organizacional foi

aplicado foi fundada no ano de 1987. Denominada de Motiva Indústria
de Móveis Ltda, caracteriza-se como empresa familiar no qual a
composição societária está dividida em cotas iguais entre cinco sócios
proprietários: Célio Vitorino Dalla Costa; Dirceu Dalla Costa; Ressoli Dos
154
Santos Pedroso; Romildo Dalla Costa; e Sergio Dalla Costa. Na Figura 25

pode-se ver a estrutura geral da empresa.
Figura 25 – Motiva Indústria de Móveis Ltda
A empresa emprega 40 funcionários e o faturamento gira em

torno de R$ 1 milhão mensais. Possui uma única unidade de manufatura
localizada na rua Giácomo Baccin, 861, Bairro Aparecida, na cidade de
Bento Gonçalves, região serrana do estado do Rio Grande do Sul, em
uma área aproximada de 10.000 m2. A região é reconhecida como um
dos principais polos moveleiros do Brasil (IEMI; ABIMÓVEL, 2015). Na
Figura 26 localiza-se Bento Gonçalves no mapa do Rio Grande do
Sul/Brasil.
Figura 26 – Posição geográfica de Bento Gonçalves (RS)
Bento Gonçalves (RS)
Fonte: GOOGLE MAPS (2017).

155
A história da empresa inicia com o desejo dos sócios Dirceu Dalla

Costa e Ressoli Pedroso de ter seu próprio negócio. Baseados na
vontade, coragem, iniciativa e motivação, iniciaram a fabricação de
grades, janelas e portas de metal, sob a denominação de Metalúrgica
Ferrarte. Em 1988 iniciaram a produção de peças em metal para mesas
e cadeiras escolares, copas e cozinhas, atendendo a estratégia de
terceirização realizada pelos seus clientes da época.
Em 1990 soma-se ao quadro de sócios da empresa o Sr. Romildo
Dalla Costa e a empresa passa a denominar-se Móveis Ferrarte. Em 1993
os Srs. Célio Vitorino Dalla Costa e Sérgio Dalla Costa passam a compor
a sociedade da empresa. No ano 2000 inicia-se a produção de
escrivaninhas para computador, o embrião da atual linha office
desenvolvida, produzida e comercializada.
No ano de 2007 a empresa cria a marca Star Line, impressa na
linha home e de poltronas decorativas, com o objetivo de atender o
mercado das classes C e D (classe média). Em 2008, incorpora-se os
segmentos de escritório executivo e residenciais. No ano de 2009 passa
a chamar-se Motiva Móveis, em virtude da ampliação da linha de
produtos e da necessidade de uma nova postura e personalidade diante
do mercado, mais alinhada com o portfólio de produtos, se evadindo de
uma marca com identidade sustentada por produtos baseados no metal.
Atualmente seu foco é o desenvolvimento, fabricação e
comercialização de mobiliário office e educacional nas linhas M-office,
M-maestra, M-partiz, M-didacta e M-certificata. Atua no mercado
nacional e possui inserção no mercado internacional. No Brasil concorre
em diversas regiões, praticamente cobrindo todo território nacional. No
mercado internacional, possui atuação nos seguintes países: Bolívia;
Emirados Árabes; México; Nicarágua; Panamá; Paraguai e Peru. No seu
planejamento estratégico possui projeção de inserção em parte do
mercado europeu.
Os 40 colaboradores são divididos nas atividades operacionais,
administrativas e gerenciais. Sua atual estrutura de gestão possui como
diretores: Direção Administrativo/Comercial: Sérgio Dalla Costa; Direção
Financeira: Ressoli dos Santos Pedroso; Direção Industrial: Dirceu Dalla
Costa. As gerências estão assim organizadas: Gerência Comercial: Milton
Luiz Perin; Gerência Industrial: Alcides José Fedrigo. As coordenações e
assistência de área estão assim organizadas: Coordenação Comercial:
156
Diana Dalla Costa; Coordenação de Processos Produtivos: Cássio Prestes;

Coordenação de Suprimentos: Gisele Dalla Costa Zatt; Coordenação de
Recursos Humanos: Greyce Castro Cantoni;
O foco principal de negócio da Motiva é o desenvolvimento,
fabricação e comercialização de mobiliário para escritórios (home e
office) e móveis escolares/educacionais. Sua visão estratégica de
negócio é oferecer soluções de vanguarda para ambientes dinâmicos e
produtivos, visando o conforto e bem-estar dos usuários.
A missão da empresa é “desenvolver e oferecer soluções em
mobiliário office e educacional com design de vanguarda, que
proporcionem ambientes dinâmicos e produtivos e o conforto e bem-
estar dos usuários”. A visão é “Ser referência em mobiliário office e
educacional, comprometidos com a inovação e excelência, visando o
conforto e bem-estar dos usuários” (MOTIVA MÓVEIS, 2016).
O Planejamento Estratégico da empresa apresenta os seguintes
objetivos estratégicos: consolidar-se como empesa de referência em
produtos office e educacional; ampliar a participação nos mercados de
atuação; desenvolver novos mercados de atuação; Garantir a
lucratividade dos negócios; melhorar os índices produtividade e
eficiência dos processos ; incorporar inovações tecnológicas nos
processos industriais e administrativos; e primar pelo bem-estar,
crescimento profissional e realização pessoal.
No que tange ao seu posicionamento estratégico, a empresa
segue as diretrizes da diferenciação. Os pressupostos desta posição são
aplicados aos seguintes aspectos: produtos com design de vanguarda;
flexibilidade no desenvolvimento e execução projetos; relacionamento
com o mercado; relacionamento entre colaboradores; e relacionamento
com a sociedade (MOTIVA MÓVEIS, 2016).
A empresa trabalha com linha de produtos em segmentos que
procuram atender especificidades dos usuários, variando de produtos de
uso genérico até produtos personalizados e com certificação por normas
especificas de regulamentação. O mix de produtos é de
aproximadamente 370 itens em linha.
Em sua trajetória histórica alguns prêmios foram conquistados. Os
mais destacados são:
• 2003: Destaque Jornal do Comércio Microempresa;
• 2004: Excelência Exportação Moveleira-micro e pequena
empresa (MOVERGS);
157
• 2005: Excelência Exportação Moveleira-empresa de pequeno

porte (MOVERGS);
• 2013: Excelência MOVERGS 2013 – Mercado externo micro e
pequena empresa;
• 2014: Excelência MOVERGS 2014 – Mercado externo micro e
pequena empresa.
5.3. APLICAÇÃO DO MODELO
Todo processo de diagnóstico organizacional na Motiva Móveis

foi desenvolvido durante o ano de 2016, nos meses de março até
outubro, conforme especificado no cronograma de trabalho exposto no
item 3.3.2. O trabalho seguiu as premissas e a dinâmica do modelo de
quatro fases apresentado no item 5: (1) caracterização do sistema de
valor; (2) composição dos indicadores de desempenho; (3) aferição do
desempenho; e (4) análise de performance. Procurou-se realizar um
diagnóstico compreensível e não excessivamente complexo, adequado
as características da empresa. Primou-se pela conformidade e coerência
na coleta, tabulação e exposição dos dados e informações, por meio de
processos dinâmicos de exploração, visualização e intepretação ágil e
sistêmica dos resultados.
O escopo deste trabalho não residiu em analisar o conteúdo do
diagnóstico organizacional realizado. O objetivo foi avaliar o processo de
diagnóstico, modelado em quatro fases distintas, e operacionalizado em
oito etapas sequentes e interligadas.
Todas as atividades concernentes ao desenvolvimento do
diagnóstico foram coordenadas e conduzidas pelo autor desta tese junto
com uma equipe de sete colaboradores, formada pelas direções e
representantes das áreas comercial, industrial e administrativa,
conforme descrito no item 3.3.2 do capítulo dos procedimentos
metodológicos (página 110). Na sequência o desdobramento de cada
fase é apresentado.
158
5.4. FASE 1: CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA DE VALOR
Nos preceitos do modelo proposto, a fase de caracterização do

sistema de valor ocorre pelo desdobramento das etapas de
especificação do contexto organizacional (E1) e mapeamento das forças
competitivas (E2). O produto desta fase possibilita a visualização e
conhecimento do contexto organizacional e de negócios, bem como a
identificação de aspectos macro ambientais que determinam as
condições competitivas da organização. Na sequência apresenta-se o
desdobramento das etapas desta fase.
Etapa 1: Especificar o contexto organizacional
A especificação do contexto organizacional foi realizada por via da

descrição da Cadeia e Sistema de Valor da empresa, conforme
pressupostos descritos no item 4.5.1. O desenvolvimento das atividades
desta etapa envolveu os diretores e coordenadores da área comercial da
Motiva Móveis, conforme cronograma apresentado no item 3.3.2.
Na Figura 27 estão representados momentos das atividades.
Foram utilizadas técnicas de visualização do trabalho construído, com a
intenção de priorizar a apresentação visual dos resultados, facilitando
assim, a compreensão coletiva do produto gerado.
Figura 27 – Identificação do Sistema e Cadeia de Valor

159
O mapeamento permitiu a compreensão ampla e acurada da

posição da empresa no sistema geral do negócio, bem como a percepção
da organização dos processos primários, processos de apoio e do valor
gerado e fornecido pela empresa ao mercado comprador.
De forma geral, percebe-se que há clareza no valor gerado e a nas
características da entrega que a empresa realiza aos compradores. Os
processos primários estão bem estabelecidos e as delimitações e
responsabilidades são nítidas.
Os processos de apoio estão estruturados e fazem o suporte para
as atividades principais. A estrutura enxuta favorece o gerenciamento,
pois a cadeia de comando e controle é objetiva. A Cadeia de Valor está
representada na Figura 28.
No Sistema Geral de Valor (Figura 29) a empresa tem posição
intermediária, exercendo papel de transformadora na medida em que
adiciona valor aos insumos fornecidos pela cadeia a montante de sua
posição, e fornece itens manufaturados para canais de distribuição a
jusante que fazem o relacionamento com o consumidor final.
Especificar o contexto organizacional possibilita a visão
abrangente da posição dos negócios da Motiva Móveis no todo da
indústria moveleira. Também, proporciona a compreensão da sua
estrutura e funcionamento, pois a cadeia de valor põe em evidencia o
valor entregue ao mercado comprador, bem como a composição dos
processos primários e de suporte, responsáveis pela geração do valor
(produtos e benefícios).
Estas informações são suporte para mapeamento das forças que
intervém no desempenho da empresa. Na sequência, a Etapa 2 promove
a exploração destas forças.
160
Figura 28 – Cadeia de Valor Motiva Móveis

161
Figura 29 – Sistema de Valor Motiva Móveis

162
Etapa 2: Mapear as forças competitivas
O desenvolvimento da Etapa 2 seguiu os preceitos estabelecidos

no item 4.5.2. A geração dos dados e a tabulação das informações foram
de responsabilidade do grupo composto pelos Diretores e Coordenadora
de Vendas Internacionais. Na Figura 30 estão registros dos momentos de
trabalho.
Figura 30 – Trabalho de especificação das forças competitivas
Nesta atividade do processo de diagnóstico, o foco residiu em

identificar aspectos considerados forças da indústria da qual a Motiva
Móveis faz parte e que exercem impacto positivo ou negativo no seu
desempenho. O Modelo das Cinco Forças Competitivas proposto por
Porter foi aplicado, conforme indicado na descrição do modelo de
diagnóstico (item 4.5.2).
Na tarefa, a postura adotada pelo grupo de trabalho foi de
apontar características gerais para cada uma das dimensões: rivalidade
da indústria; poder de negociação dos clientes; poder de negociação dos
fornecedores; ameaças de novos entrantes; e ameaça de produtos ou
163
serviços substitutos. Na sequência o resultado do trabalho é

apresentado.
Rivalidade da indústria:
• Preço dos produtos;
• Poder da marca;
• Oferta de soluções específicas em mobiliário;
• Flexibilidade na oferta de produtos e projetos especiais.
• Oferta de produtos de linha média (menor valor agregado);
• Qualidade e resistência dos produtos;
• Design e estética dos produtos;
• Diversidade de cores dos produtos;
• Melhor alinhamento entre diferentes linhas de produtos;
• Mudança de linhas de produtos;
• Credibilidade no mercado;
• Rapidez na entrega dos produtos;
• Empresa faz parte de grupo de forte referência no setor
moveleiro;
• Poder de negociação e agressividade no mercado;
• Comportamento e postura nas negociações;
• Foco e eficiência da gestão.
Poder de negociação dos clientes:
Clientes finais:
• Pressão por preço baixo.
Clientes Canais:
• Pressão pela colocação de showroom;
• Possuem clareza sobre a política de preços praticados pela
empresa;
• São parceiros nas negociações dos valores finais de
comercialização;
• Trabalham o diferencial das linhas de produtos da empresa
no mercado;
• Os canais são parceiros em vendas e P&D;
164
• Requerem valores diferenciados para venda de produtos de

showroom;
• Consideram a empresa como fornecedores diferenciado;
• Existe muita cautela para incorporação de novos canais;
• Todos os canais passam por política de crediário bem rígida.
• Recebem comissão em pagamento único, independente do
pagamento parcelado da venda realizada.
• Não usam o produto da motiva em vendas de baixo valor
agregado.
Características dos fornecedores:

• Definição do prazo de entrega dos insumos;
• Concentração em poucos fornecedores;
• Cartelização de preços;
• Logística: distância versus custo do transporte;
• Fornecimento de insumos de qualidade;
• Realizam P&D para inovação nos insumos fornecidos;
• Fornecimento de produtos com certificação de origem;
• Preferência por clientes que compram em maior volume;
• A empresa possui bom conceito perante seus fornecedores,
mesmo sendo de menor porte;
• Muitos fornecedores têm na empresa excelente referência, pois
possui credibilidade e visão de longo prazo;
• São aproximadamente 200 fornecedores. No entanto prevalece
a proporção de 25%/75%;
• Grande parte dos fornecedores são parceiros nos negócios:
empresas sérias e com relacionamento de longo prazo;
• Excelentes relacionamentos.
Ameaças de entrantes potenciais:

• Fábricas de móveis já estabelecidas que entram no segmento
office e educacional com estratégia de expansão de portfólio;
• Empresas de atuação local que trabalham com alto grau de
informalidade;
• Novas empresas criadas por ex-funcionários de indústrias
moveleiras, e que possuem conhecimento técnico na fabricação
de móveis;
165
• Novas empresas criadas por empresários com conhecimento do

setor, em função de dissolução de sociedades de organizações
já existentes;
• Novas empresas criadas por grupos de negócio, ligados ou não
a indústria moveleira;
• Marceneiros que trabalham na informalidade.
Ameaças de produtos substitutos:

• Móveis e soluções da linha WorkWalls. São linhas de produtos
projetado para criar espaços de trabalho de alto desempenho,
configuradas com superfícies funcionais e componentes
modulares flexíveis para armazenamento, organização e
tecnologia embutida;
• Lojas de peças prontas: comercializam peças avulsas de móveis
que podem virar mobília para escritório;
• Mobiliário multiuso.
Diversos aspectos das cinco forças do modelo de análise proposto

por Porter exercem influência direta e indireta nos níveis de
desempenho da organização. São condições do ambiente externo que
representam possibilidades ou riscos e que requerem atenção por parte
dos gestores.
Para completar a análise do cenário dos negócios da Motiva
Móveis, realizou-se a descrição de aspectos conjunturais do ambiente
externo, considerando as dimensões pelo método PESTLE, conforme
indicado na descrição desta etapa do modelo de diagnóstico. No quadro
15 o resultado do trabalho está exposto.
166
Quadro 15 – Influências macroambientais Motiva Móveis
DIMENSÃO ASPECTOS IMPACTOS

- Estabilidade/Instabilidade política nacional e de
países em que a empresa atua;
- Segurança para realização de investimentos;
- Credibilidade da governança pública;
- Políticas públicas e investimentos voltadas e
- Influência das Políticas públicas e de governo e
infraestrutura e fomento para empresas;
Políticos fomentos legais e financeiros;
- Desenvolvimento Social;
- Políticas públicas e de governo em relação a
- Corrupção e desvio de recursos;
Infraestrutura industrial.
Eficiência do Estado.
- Problemas sociais;
- Corrupção.
- Sistema político e governança pública;
- Aumento e/ou diminuição da capacidade de compra
- Inflação;
dos consumidores;
- Déficit da Previdência;
- Variação das taxas de juros;
- Poder Aquisitivo da população;
- Política e Planejamento e execução de investimentos;
- Variação do PIB;
- Política de Preços praticados pela empresa;
Econômicos - Índice de Desemprego;
- Custo dos insumos;
- Variação Cambial;
- Investimentos para o desenvolvimento da sociedade;
- Taxa de Juros em financiamentos para Capital
- Investimentos no aparelhamento do Estado;
de Giro e Máquinas e Equipamentos;
- Barreias e impossibilidade de entrada em novos
- Barreiras internacionais à exportação e
mercados.
importação;
167
- Políticas públicas para educação e assistência

social.
- Segurança pública.
- Relação da Taxa de Mortalidade versus Taxa de - Disponibilidade de mão de obra qualificada;
Natalidade. - Sociedade mais escolarizada impacta em maior
- Distintas características culturais das 'diferentes percepção de valor agregado aos produtos;
regiões no próprio Brasil. - Sociedade menos escolarizada impacta em maior
- Diferenças culturais de outros países; percepção de custo;
- Diferentes idiomas e as dificuldades de - A migração/imigração pode afetar a disponibilidade
Sociais
comunicação; de mão de obra qualificada;
- Aspectos religiosos e costumes distintos; - A migração/imigração pode afetar a nível de consumo;
- Nível educacional da população; - A cultura, a religião e os costumes exigem adaptação
- Questões migratórias e imigratórias; do comportamento da empresa para ajustar-se ao
- Diferentes características, costumes, mercado: discrepâncias entre diferentes regiões do
comportamentos de gerações distintas. mesmo país e na atuação no exterior.
- Inovações tecnológicas que são desenvolvidas - Inovação nos produtos:
em produtos da linha moveleira; - Força a empresa a adaptar-se e aderir as inovações;
- Inovações tecnológicas nos equipamentos e - Põe a empresa na vanguarda;
ferramentas de manufatura para a linha Possibilita a agregação de diferenciais.
Tecnológicos moveleira; - Inovação na Manufatura:
- Inovações tecnológicas nas atividades de - Possibilidade de maior eficiência;
gestão; - Possibilidade de menores custos;
- Inovações tecnológicas nos meios de - Estar na vanguarda de sistemas produtivos.
comunicação. - Inovação na gestão:
168
- Melhores estratégias e táticas na relação com o

mercado;
- Maior eficiência operacional;
- Maior eficácia mercadológica;
- Mais eficiência e clareza nas comunicações.
- Alta carga tributária
- Influência na formação de preços;
- Aproveitamento de créditos tributários;
- Carga tributária que incide sobre as atividades
- Legislação trabalhista e a salvaguarda ao empregado;
da empresa;
- Impacto no custo da folha de pagamentos.
- Aspectos da legislação trabalhista;
Legais Política e custos da destinação dos resíduos gerados;
- Aspectos da legislação ambiental;
- Promoção da qualidade e segurança do ambiente de
- Alimentação de dados no E-Social;
trabalho;
- Normas reguladoras – ABNT
- Normas reguladores: algumas impõe barreiras a
competitividade, pois seus critérios são surreais e há
dificuldade para atende-las.
- Proteção dos recursos naturais;
Meio - Saúde e segurança dos trabalhadores;
- Saúde e garantia do futuro do lugar em que vivemos.
Ambiente - Ambiente limpo e livre de impurezas

169
O grupo de trabalho focou em relacionar um conjunto de

aspectos por dimensão de análise (PESTLE) e identificar os possíveis
impactos que provocam, principalmente no que tange a gestão e
operações da empresa. A técnica de brainstorming foi utilizada, visando
fomentar a linha de raciocínio em prol do maior número possível e útil
de elementos nesta parte do trabalho de diagnóstico.
O conjunto de informações geradas pela realização das atividades
propostas na Fase 1, tornou possível a percepção ampla do contexto e
das condições ambientais dos negócios no qual a Motiva Móveis atua.
Foram gerados subsídios que permitem compreender condições do
ambiente externo, a partir da clareza do papel que a empresa possui no
Sistema de Valor e do conjunto de aspectos que impactam direta e
indiretamente no desempenho da empresa. Também, possibilitou a
visualização da arquitetura da empresa, na medida em que se construiu
a Cadeia de Valor, que permitiu expor com rigor os produtos e benefícios
entregues ao mercado comprador, bem como a estrutura e organização
dos processos primários e de apoio que sustentam as atividades da
Motiva Móveis.
Os preceitos da gestão de design de explorar, refletir, analisar e
criar a compreensão cognitiva sobre o que está sob observação,
proporcionou o olhar ampliado e a exposição dinâmica do conteúdo do
processo de diagnóstico, por meio de recursos e técnicas de visualização
e apresentação dos resultados. Adiante, estes subsídios auxiliam a
identificação de requisitos chaves para o desempenho geral da empresa
e o estabelecimento de indicadores para a devida aferição dos
resultados.
Na Fase 1 são reunidos preceitos dos três modelos de gestão de
design que subsidiaram a arquitetura do modelo de diagnóstico
organizacional. No que tange ao modelo para integração da gestão de
design nas organizações (MARTINS, 2004; MARTINS e MERINO, 2011), o
design é utilizado para a absorção de informações externas na atuação
dos setores da organização e absorção de informações sobre as
condições internas da organização.
Do modelo das três marchas do design para negócios (FRASER,
2009, 2012), o design está presenta na medida em que se procura
compreender quem faz parte do sistema e quais os relacionamentos que
se estabelecem. E do modelo de pensamento de design para gestores
170
(LIEDTKA; OGILVIE, 2012) incorpora-se o quesito da visualização das

atividades e produtos com o qual a empresa trabalha.
Na sequência, na efetivação da Fase 2, as informações
procedentes das Etapas 1 e 2 são subsídios para a identificação
requisitos de desempenho e definição de indicadores para aferição do
desempenho geral da Motiva Móveis.
5.5. FASE 2: COMPOSIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
Nos preceitos do modelo proposto, a resultado desta fase é a

percepção, dentro da cadeia de valor e das forças competitivas, dos
requisitos necessários para a empresa atingir bons níveis desempenho.
O conhecimento destes requisitos permitiu estabelecer as referências
para medir-se com acurácia o grau de desempenho. Para tanto, a fase é
operacionalizada por meio da identificação dos RDS´s e definição de
indicadores de desempenho.
Etapa 3: Identificar os Requisitos de Desempenho Superior

(RDS´s)
A etapa de identificação dos RDS´s seguiu os preceitos

estabelecidos no item 4.5.3. A dinâmica de trabalho foi operacionalizada
com o auxílio da técnica do brainstorming, em detrimento da
importância de gerar-se o máximo de subsídios sobre o tema. A questão
norteadora do trabalho foi: o que interfere e determina o desempenho
da Motiva Móveis?
A identificação dos RDS´s foi realizada em dois momentos
diferentes e com grupos distintos, num trabalho coordenado de
sistematização das informações por meio de adesivos colantes. O
primeiro grupo (G1) envolveu os diretores da empresa e o segundo
grupo (G2) contou com gerentes, coordenadores de setor e
colaboradores indicados pelas lideranças. Na Figura 31 e 32 são
registrados momentos da atividade realizadas.
171
Figura 31 – Identificação dos RDS´s pelo Grupo 1
Figura 32 – Identificação dos RDS´s pelo Grupo 2

172
O trabalho foi subsidiando com o resultado das atividades das

etapas 1 e 2, de maneira a instigar o máximo de ideias a respeito de
aspectos que possam ser considerados requisitos para o desempenho
superior da empresa no cenário dos negócios da Motiva Móveis. No total
87 RDS´s foram apontados e estão relacionados no Quadro 16.
Quadro 16 – Desdobramento dos RDS´s em Dimensões de Análise
Dimensão de Análise Requisitos de Desempenho Superior – RDS´s

Taxa/Valor do câmbio (dólar e euro) favoráveis
Equilíbrio das condições econômicas do país
Equilíbrio do sistema político do país
Cenário Político e Crescimento econômico do país – PIB
Econômico Nível de endividamento da população
Políticas públicas de investimento
Condições da infraestrutura do país
Política econômica dos blocos regionais
Remuneração da força de trabalho
Motivação dos colaboradores
Confiança na equipe de trabalho
Responsabilidade com o trabalho
Comprometimento com o trabalho
Relações humanas no trabalho
Liderança
Respeito
Condições adequadas de trabalho
Recursos Humanos Benefícios
Comunicação
Conhecimento e habilidades para execução do
trabalho
Treinamento da força de trabalho
Consciência da importância do desenvolvimento
dos colaboradores
Cumprimento das regras
Atualização/mudança da cultura de atitudes
Legislação trabalhista adequada/flexível
Saúde financeira da empresa
Condições Econômico- Projetos de investimento
financeiras Custo do dinheiro para investimento
Carga tributária
173
Existência de planejamento
Realização de planejamento estratégico
Estabelecimento de metas
Ter visão
Direção ter clareza sobre o que quer
Mudanças serem realizadas com mais
Planejamento
planejamento
Execução do que foi planejado
Continuidade de programas/projetos
implantados
Existência de indicadores para análise de
desempenho
Bons representantes
Equipe de vendas
Canais de Distribuição Qualificação dos vendedores dos lojistas
Treinamento dos representantes
Qualificação da equipe de montagem
Atuação em mercados nacionais
Atuação no mercado internacional
Qualidade dos produtos
Atenção e captação dos “sinais” de mercado
Atenção ao comportamento de compra do
consumidor
Compreensão dos diferentes aspectos culturais
das diferentes regiões de atuação
Atuação Mercadológica Transferência das informações de mercado para
manufatura
Eficácia
Agilidade
Credibilidade
Política de preços bem estabelecida
e-commerce
Pós-vendas
Comercial estar mais nas ruas
Relacionamento com fornecedores
Disponibilidade de fornecedores qualificados
Suprimentos Quantidade e disponibilidade de fornecedores
Qualidade dos insumos fornecidos pelos
fornecedores
174
Tecnologia de manufatura
Incorporação de inovações tecnológicas nos
processos de manufatura
Tecnologia de informação
Uso do sistema ERP
Estrutura de operações e trabalho bem
definidos
Robustez nos processos
Minimização de gargalos produtivos
Eficiência nos processos e atividades
Agilidade da produção
Limites na flexibilidade dos projetos
PCP robusto e atuante
Sistemas de controle
Organização e fluxo dos processos e atividades
Existência de engenharia de processos
Condições ambientais para trabalho (barulho,
iluminação, etc..)
Operações e Processos Layout da fábrica
Existência de um setor de engenharia de faça
engenharia
Respeitar as definições estabelecidas sobre
processos e responsáveis pelos processos.
Programas de melhoria contínua dos processos
Ações preventivas para evitar problemas
administrativos, de manufatura e de
comercialização
Alinhamento entre área comercial e industrial
Alinhamento entre área comercial nacional e
internacional para evitar atropelos na fábrica
Manutenção preventiva
Melhoramento nos procedimentos e hábitos no
planejamento e controle de materiais e
processos
Logística e condição de transporte dos insumos
e produtos
Comprometimento dos parceiros terceirizados
Após a listagem dos RDS´s identificados pelos grupos de trabalho,

as informações foram compiladas de modo a eliminar itens repetidos e
175
agrupar todos os requisitos por afinidade, formando dimensões de

análise. Como pode ser visualizado no Quadro 16, na tarefa de
agrupamento por afinidade, oito dimensões de análise foram
estabelecidas, formando o contexto geral que guiou a definição de
Indicadores de Desempenho. Na Figura 33 apresenta-se o quadro em
que os RDS´s foram agrupados por afinidade. Os adesivos amarelos são
os requisitos propostos pelo Grupo 1. Os adesivos azuis são as indicações
do Grupo 2.
Figura 33 – Quadro síntese de RDS´s
No exercício de agrupar por afinidade os 87 RDS´s que foram

tabulados no cruzamento das informações geradas pelos dois grupos de
trabalho, as oito dimensões definidas envolvem aspectos relativos ao
ambiente externo (não controlável pela empresa) e das condições do
ambiente gerencial e operacional da Motiva Móveis (ambiente
controlável). Na Figura 34 as dimensões são demonstradas.
176
Figura 34 – Dimensões de análise
A representação das dimensões de análise demonstra um quadro

consolidado de aspectos estratégicos que requerem a atenção,
avaliações e tomada de decisões estratégicas e táticas que possam
garantir as condições competitivas da empresa. Para tanto, gerenciar
mecanismos de feedback torna-se elementar para conhecer-se a
realidade de cada dimensão. Neste viés, conforme pressupostos do
modelo de diagnóstico proposto, a utilização de indicadores de
desempenho habilita a medição e avaliação da conjuntura de negócios e
dos recursos e capacidades disponíveis.
Etapa 4: Definir indicadores de desempenho
A quarta etapa do processo de diagnósticos encerra a Fase 2.

Consiste na definição de indicadores de desempenho para posterior
aferição do panorama geral da empresa, nas oito dimensões de análise
estabelecidas da Etapa 3. O desenvolvimento seguiu as prescrições do
item 4.5.4.
O trabalho foi realizado com a participação do grupo gestor do
processo de diagnóstico na Motiva Móveis. Envolveu a articulação de
conhecimentos multidisciplinares em virtude da amplitude que a
177
avaliação do desempenho organizacional auferiu no desdobramento das

etapas anteriores, materializada nas oito dimensões propostas na
compilação dos RDS´s.
A definição dos indicadores centrou as atenções em definir com
rigor parâmetros que permitam a análise do panorama geral da
empresa, em relação as suas competências e eficácia diante do cenário
competitivo. A dinâmica adotada para efetivar esta etapa envolveu a
exploração do conhecimento dos partícipes do grupo gestores, cada qual
abordando a especificidade do seu setor de responsabilidade.
As escolhas foram realizadas a partir da análise endógena em
cada dimensão de análise. Cada indicador sugerido foi avaliado pelo
grupo de trabalho visando averiguar-se a pertinência e contribuição na
aferição do desempenho da empresa. Cada item foi caracterizado com
sua denominação, o objetivo e o fator de medida, formando um quadro
analítico coeso e convergente com o objetivo do processo de diagnóstico
organizacional.
No total, 66 indicadores foram definidos, abrangendo as oito
dimensões de análise estipuladas. O conjunto de indicadores definidos
são apresentados nos apêndices 10 até 17.
O conjunto de indicadores definidos exibe potencial para
realização de um diagnóstico preciso, por meio de medições acuradas e
em consonância com o escopo delineado na compilação dos resultados
das etapas anteriores.
Em virtude da metodologia utilizada para chegar-se as definições
do o que e como medir, gera-se um olhar sistêmico e possibilidade do
entendimento global, canalizado pela compreensão de aspectos dos
ambientes externo e interno. Essa possibilidade é um passo nevrálgico
do processo de diagnóstico, visto que os resultados subsidiarão o
processo decisório, em função da visibilidade concretizada do
desempenho da Motiva Móveis, dada a condição de que os indicadores
possibilitam avaliações numéricas específicas e permitam a verificação
do progresso em direção aos objetivos planejados (INTERNATIONAL
INSTITUTE OF BUSINESS ANALYSIS, 2015).
Os preceitos da gestão de design que primam pela utilização de
técnicas de gestão, exploração e análise dos elementos da
competitividade das organizações estão evidentes na articulação
multidisciplinar de efetivação da Fase 2. Compreende-se que o emprego
de indicadores definidos com rigor metódico e critérios de análise claros,
178
relevantes e quantificáveis, converge com os princípios do modelo das

três marchas do design para negócios de Fraser (2009, 2012).
Coadunando com o modelo da autora, a utilização dos indicadores para
aferição do grau de desempenho dos aspectos das dimensões de análise
definidas na compilação dos RDS´s, permite a percepção de situações de
oportunidade e ameaças, bem como a identificação de potenciais de
inovação e geração de valor.
Doravante, o passo seguinte consiste em aferir-se o desempenho
da Motiva Móveis, seguindo-se os pressupostos do modelo de processo
de diagnóstico organizacional proposto com base na gestão de design.
5.6. FASE 3: AFERIÇÃO DO DESEMPENHO
Neta etapa do trabalho foram reunidos esforços em duas frentes

estratégicas. No primeiro momento, a fixação das métricas que
permitiram a análise do desempenho, a partir da combinação dos
elementos quantitativos e cromáticos que o modelo prescreve. No
segundo momento, a efetiva aferição do desempenho, via provimento
dos resultados para cada indicador de desempenho estabelecido. Na
sequência os resultados são descritos.
Etapa 5: Fixar Métricas para Análise de Desempenho
Nas atividades da quinta etapa do processo de diagnóstico

organizacional participaram diretores e coordenadores de área. O
trabalho foi realizado com base nas prescrições descritas no item 4.5.5.
A fixação das métricas para análise de desempenho obedeceu a
estrutura da escala de cinco níveis originalmente proposta por Rensis
Likert, no início dos anos de 1930 (LIKERT, 1932). A Escala de Likert é
amplamente utilizada em pesquisas nas diferentes áreas do
conhecimento.
As métricas são componentes-chave do monitoramento e
avaliação na realização do diagnóstico organizacional. Este
monitoramento é um processo contínuo de coleta de dados utilizado
para determinar-se o quão bem está o desempenho aferido, com base
179
na comparação com os resultados esperados (INTERNATIONAL

INSTITUTE OF BUSINESS ANALYSIS, 2015).
Todos os 66 indicadores definidos na etapa anterior receberam
métricas, seguindo o padrão de notas de 1 até 5, com cores
representativas da referência de cada nota, conforme exposto no
Quadro 17.
Quadro 17 – Padrão para estabelecimento de métricas
Valor Cor Referência

5 Condições muito boas
4 Condições boas
3 Condições regulares
2 Condições ruins
1 Condições muito ruins
A utilização da escala cromática para o retorno visual dos

resultados da avaliação do desempenho foi baseada nos pressupostos
do modelo CDS, conforme explicitado na descrição da operacionalização
da Etapa 5. Este recurso vem ao encontro da segunda premissa do
modelo de diagnóstico organizacional proposto com base na gestão de
design, pelo qual processos dinâmicos de exploração, sistematização,
visualização e intepretação rápida e sistêmica das informações são
capacidades diferenciadas que influenciam na eficiência e
competitividade das organizações.
Na fixação das métricas foram levados em consideração os dados
que refletem a trajetória histórica de cada um dos aspectos das
diferentes dimensões sob análise. Na ausência de registros históricos
que embasassem as definições, prognósticos foram realizados no
sentido de estabelecer métricas que representam a percepção dos
dirigentes em relação aos resultados desejados para cada item sob
avalição pelo referido indicador de desempenho. Nos Apêndices 18 até
25 são apresentadas as métricas fixadas dos indicadores de desempenho
definidos para cada uma das oito dimensões de análise.
180
Cabe ressaltar o princípio dinâmico que permeia a fixação das

métricas para análise de desempenho. A cada ciclo avaliativo as métricas
podem ser modificadas para ajustar-se as situações contextuais e
conjunturais, tanto em relação aos recursos, capacidades e
competências da organização, como também, dos aspectos externos à
empresa.
Fixadas as métricas, o modelo de diagnóstico organizacional
orienta para a efetiva mensuração do Grau de Desempenho dos
aspectos abordados nas oito dimensões de análise, para os quais
indicadores de desempenho foram definidos. Na continuação da etapa
de mensuração é descrita.
Etapa 6: Mensurar o Grau de Desempenho (GD)
A Etapa 6 de operacionalização do modelo de diagnóstico

organizacional demandou a atenção e envolvimento de praticamente
todos os colaboradores da Motiva Móveis. Este envolvimento foi tanto
no sentido da geração de dados primários para avaliação do
desempenho de indicadores endógenos, relativos a estrutura, recursos
e competências da própria empresa, quanto na tabulação de dados
secundários oriundos de fontes externas, conforme fator e medida
determinados para os indicadores de desempenho. O planejamento e
condução do levantamento dos dados foi realizado pelo grupo gestor.
No que tange as informações externas, foram coletados dados
secundários junto ao BACEN11, IBGE12 e Fundação Getúlio Vargas. Em
relação as informações internas, foram tabulados dados secundários dos
registros contábeis, registros administrativos, registros do
gerenciamento de recursos humanos e registros da área comercial.
Também foram aplicados quatro diferentes questionários para
levantamento de dados primários, conforme descrito no item 3.3.1 dos
procedimentos metodológicos (página 108). Na Figura 35 são retratadas
11
Banco Central do Brasil (BACEN, 2016).
12 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2016)
181
imagens do trabalho de sensibilização e levantamento dos dados

primários necessários para a aferição do GD.
Figura 35 – Aplicação dos questionários de aferição do GD
A partir dos dados identificados em cada indicador, o

desempenho foi estabelecido pela tradução dos resultados de acordo
com as métricas para análise de desempenho previamente
estabelecidas. Nas Tabelas 3 (dados secundários) e 4 (dados primários)
o Grau de Desempenho dos indicadores são apresentados.
182
Tabela 3 – Grau de Desempenho Dados Secundários
Dim Indicador Origem Dados GD

CPE-1 Dados IBGE 1
CPE-2 Dados FGV 3
(1) CPE-3 Dados BACEN 1
CPE-4 Dados BACEN 3
CPE-5 Dados IBGE 1
RHU-1 Dados Recursos Humanos 4
(3)
RHU-2 Dados Recursos Humanos 4
CEF-1 Dados Contábeis 2
(4)
MER-1 Dados Área Comercial 3
MER-2 Dados Área Comercial 1
(5) MER-3 Dados Área Administrativa 3
MER-4 Dados Área Administrativa 2
MER-5 Dados Área Administrativa 1
CDR-1 Dados Área Comercial 3
(6) CDR-2 Dados Área Comercial 2
CDR-3 Dados Área Comercial 4
(7) SUP-1 Dados Área Administrativa 4
(8) POR-1 Dados Contábeis 2
183
Tabela 4 – Grau de Desempenho Dados Primários
Dim Indicador Origem Dados ̅

𝒙 GD AJUSTADO13/14
CPE6 Questionário 1 1,40 1
(1)
CPE7 Questionário 1 3,40 3
PLN1 Questionário 2 2,27 2
(2)
RHU3 Questionário 2 3,14 3
(3) RHU8 Questionário 2 3,44 3
MER6 Questionário 3 3,93 4
(5)
MER7 Questionário 3 4,43 4
CDR4 Questionário 3 4,50 5
(6)
SUP2 Questionário 4 3,71 4
(7) SUP3 Questionário 4 4,14 4
13 Regra do arredondamento: referência 𝑥̅ ; quando ≥0,5 para cima; quando

<0,49 para baixo.
14 Grau de Desempenho (GD) interpretado com base nas Métricas para Análise
de Desempenho.
184

OPR2 Questionário 2 3,43 3
(8) OPR7 Questionário 2 3,39 3
Seguindo os preceitos do modelo de diagnóstico organizacional

proposto, a visualização e interpretação dos desempenhos aferidos
ocorreu pela combinação dos elementos visuais para representação das
dimensões, dos indicadores e das cores relativas para cada grau aferido.
Esta operacionalização também obedece aos preceitos do
modelo CDS, no qual os elementos combinados possibilitam a rápida
compressão do quadro global de cada dimensão de análise definida no
decorrer do processo de diagnóstico e, também, as condições de cada
indicador em particular. Esta condição permite a rápida interpretação
pela combinação do desempenho com as métricas que foram
estabelecidas para cada indicador. Na Figura 36 e 37 são apresentados
visualmente os resultados do desempenho aferido por dimensão de
análise.
185
Figura 36 – Painel de Análise de Desempenho (parte 1)
(1) CENÁRIO POLÍTICO E ECONÔMICO - CPE (2) PLANEJAMENTO - PLN

CPE - 1 PLN - 1
1 2
CPE - 7 CPE - 2 PLN - 6 PLN - 2

3 3 3 3
2 3
CPE - 6 CPE - 3 PLN - 5 PLN - 3
1 1 3 2
CPE - 5 CPE - 4 PLN - 4

1 3 2
(3) RECURSOS HUMANOS - RHU (4) COND ECONÔMICO-FINANCEIRA - CEF

RHU - 1 RHU - 2 RHU - 3 CEF - 1 CEF - 2
4 4 3 2 1
RHU - 13 RHU - 4 CEF - 8 CEF - 3
4 3 5 1
RHU - 12 RHU - 5
3 3 2
RHU - 11
3 RHU - 6
CEF - 7 CEF - 4
3 3 2 4
RHU - 7
4
CEF - 6 CEF - 5
RHU - 10 RHU - 9 RHU - 8

1 1
4 4 3
186
Figura 37 – Painel de Análise de Desempenho (parte 2)
(5) ATUAÇÃO MERCADOLÓGICA - MER (6) CANAIS DE DIST E REPRES - CDR

MER 1 MER - 2 CDR - 1 CDR - 2
2 2 3 2
MER - 8 MER - 3 CDR - 3

3 3 4
CDR - 7
3 4
4
MER - 7 MER - 4 CDR - 4
4 2 5
MER - 6 MER - 5 CDR - 6 CDR - 5

4 1 4 5
(7) SUPRIMENTOS - SUP (8) OPERAÇÕES E PROCESSOS - OPR

SUP - 1 OPR - 1 OPR - 2 OPR - 3
4 3 3 4
SUP - 2
4 OPR - 12 OPR - 4
SUP - 5 3 3
4
4 OPR - 11 OPR - 5
3
SUP - 3 3 3
4 OPR - 10 OPR - 6
2 3
SUP - 4
4
OPR - 9 OPR - 8 OPR - 7
3 4 3
187
A etapa de mensuração do desempenho demandou a mobilização

do grupo gestor do processo de diagnóstico organizacional em
diferentes frentes: levantamento de dados secundários externos;
levantamento de dados secundários internos; planejamento e execução
do levantamento de informações com grupos distintos no âmbito da
própria Motiva Móveis; e o planejamento e execução do levantamento
de informações com grupos distintos externos (fornecedores e clientes).
Após os dados compilados, utilizando os preceitos do modelo
CDS, os resultados aferidos permitem o retorno visual instantâneo do
desempenho. De forma mais dinâmica, oportuniza a compreensão
rápida do que representam as medidas aferidas, em detrimento das
métricas pré-estabelecidas em cada indicador, formando a visão ampla
da dimensão sob análise.
Deste modo, ocorre a comunicação visual rápida e estruturada
das condições dos aspectos sob avaliação. Esta condição facilita a
percepção do que são favoráveis e desafios a serem vencidos. Destarte,
ocorre a possibilidade de um processo decisório rápido, baseado no
retorno que os indicadores aferidos e visualmente expressos
proporcionam.
Neste contexto, na Fase 3 do processo de diagnóstico
organizacional, a gestão de design está presente na exploração e análise
visual dos resultados gerados e entregues pelas etapas até aqui
operacionalizadas, tornando menos complexa a leitura e análise dos
resultados da aferição. Esta ocorrência coaduna com o modelo do
pensamento de design para os gestores de Liedtka e Ogilvie (2012), que
pressupõe que o design permite a análise da realidade dos negócios e
das forças que interagem com a organização e determinam seu grau de
competitividade.
A análise da realidade por meio da aferição do desempenho em
comparação com métricas de análise, medida através de indicadores
definidos a partir de RDS´s, cuja identificação ocorreu com base em
informações sobre as forças competitivas e aspectos do ambiente geral
dos negócios (PESTLE) sistematizado pela cadeia de valor, avaliza a
primeira premissa do modelo de diagnóstico organizacional proposto: as
informações são recursos estratégicos no processo de tomada de
decisão.
188
Doravante, na Fase 4, o fechamento do processo de diagnóstico

da Motiva Móveis considerará a relação do desempenho aferido com
prognósticos sobre as condições futuras de cada aspecto avaliado.
5.7. FASE 4: ANÁLISE DE PERFORMANCE
A Fase 4 do trabalho de diagnóstico organizacional proposto neste

trabalho de tese encerra o conjunto sistêmico de processos que
examinam as condições dos diferentes aspectos e fronteiras que
exercem influência no desempenho da empresa.
Começa com o estabelecimento dos Níveis Potencias de Melhoria
(NPM), que é a expressão da visão futura dos gestores em relação ao
potencial que cada aspecto avaliado possui. E, por fim, a geração dos
Mapas Cromáticos de Análise (MCA´s), exame final do processo de
diagnóstico. Na sequência a descrição das etapas.
Etapa 7: Estabelecer os Níveis Potenciais de Melhoria (NPM´s)
O processo de estabelecer-se os NMP´s reuniu esforços de

diretores e coordenadores de área para análise e decisão. Foram
seguidos os encaminhamentos convencionados na descrição da etapa
que consta no item 4.5.7.
Os dados já compilados foram projetados no telão da sala de
reuniões da empresa e a performance de cada indicador foi interpretada
e serviu de referência, junto com a análise estrutural de todas as
informações geradas no processo de diagnóstico. Primou-se mais uma
vez pela expressão visual dos resultados, em atenção ao pressuposto do
ordenamento visual das análises do fenômeno em estudo (LIEDTKA;
OGILVIE, 2012).
Os NPM´s são grandezas prognosticadas sobre as possibilidades
de melhoria que cada aspecto avaliado pelos indicadores de
desempenho possui. São referências que foram estimadas pelo grupo
gestor e incorporaram as avaliações realizadas e o conhecimento
empírico do grupo em relação ao contexto dos negócios e
funcionamento da Motiva Móveis. Na Tabela 5 os resultados estão
expostos.
189
Tabela 5 – Níveis Potenciais de Melhoria (NPM´s)
Dimensão Indicador NPM

CPE1 3
CPE2 3
(1) CPE3 4
Cenário Político e CPE4 3
Econômico CPE5 4
CPE6 3
CPE7 4
PLN1 4
PLN2 4
(2) PLN3 5
Planejamento PLN4 4
PLN5 4
PLN6 5
RHU1 2
RHU2 4
RHU3 4
RHU4 3
RHU5 5
RHU6 4
(3)
RHU7 4
Recursos Humanos
RHU8 5
RHU9 5
RHU10 4
RHU11 5
RHU12 4
RHU13 4
CEF1 4
CEF2 3
(4) CEF3 3
Condição CEF4 2
Econômico- CEF5 3
Financiera CEF6 3
CEF7 3
CEF8 2
190
MER1 4
MER2 4
MER3 3
(5)
MER4 4
Atuação
MER5 4
Mercadológica
MER6 2
MER7 4
MER8 5
CDR1 4
CDR2 5
(6) CDR3 3
Canais de CDR4 3
Distribuição CDR5 3
CDR6 4
CDR7 3
SUP1 3
SUP2 3
(7)
SUP3 2
Suprimentos
SUP4 2
SUP5 3
OPR1 3
OPR2 3
OPR3 3
OPR4 4
OPR5 4
(8)
OPR6 4
Operações e
OPR7 3
Processos
OPR8 3
OPR9 5
OPR10 5
OPR11 3
OPR12 5
Estes índices são referências que alimentam o fechamento do

processo de diagnóstico pelo modelo proposto. A partir do cruzamento
do GD´s aferidos e dos NPM´s estabelecidos geram-se os Mapas
Cromáticos de Análise (MCA´s). Esta atividade é o escopo da Etapa 8.
191
Etapa 8: Gerar os Mapas Cromáticos de Análise (MCA´s)
A etapa conclusiva do processo de diagnóstico organizacional

entrega ao analista um panorama sistêmico-avaliativo que demonstra a
conjuntura da empresa no momento atual. A ferramenta para tanto é a
geração do Mapa Cromático de Análise por dimensão avaliada. Os MCA´s
são plotados em gráficos que expressam a relação entre os GD e o NPM
de cada indicar definido. Esta associação permite uma efetiva análise da
performance organizacional, visto que traduz convergência entre a
situação atual e o potencial de evolutivo que cada aspecto avaliado
possui.
Os MCA´s foram plotados conforme detalhado no item 4.5.8,
seguindo os preceitos da matriz nine box. Os dados são alimentados
automaticamente pelas etapas anteriormente executadas: etapas 6 e 7.
No entanto, materializam um processo de diagnóstico mais abrangente,
escalonado nas oito etapas que operacionalizam o modelo proposto
neste trabalho de tese. Nas Figuras 38 e 39 são apresentados os MCA´s
por dimensão de análise.
192
Figura 38 – Painel dos Mapas Cromáticos de Performance (parte 1)
(1) CENÁRIO POLÍTICO E ECONÔMICO - CPE (2) PLANEJAMENTO - PLN
ANÁLISE DE PERFORMANCE ANÁLISE DE PERFORMANCE
5 5
PLN-3 PLN-6
Nível Potencial de Melhoria - NPM

PLN-4 PLN-5
CPE-3 CPE-7
4 4 PLN-2
CPE-5 PLN-1
CPE-6 CPE-4
3 3
CPE-1 CPE-2
2 2
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Grau de Desempenho - GD Grau de Desempenho - GD
(3) RECURSOS HUMANOS - RHU (4) COND ECONÔMICO-FINANCEIRA - CEF
5 RHU-5 5
RHU-11 RHU-9
RHU-8 RHU-2 RHU-10

RHU-12 CEF-1
4 RHU-7 4
RHU-3 RHU-6
RHU-13
CEF-5
CEF-2
3 3
CEF-3 CEF-7
RHU-4
CEF-6
2 CEF-8
2
CEF-4
RHU-1
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

193
Figura 39 – Painel dos Mapas Cromáticos de Performance (parte 2)
(5) ATUAÇÃO MERCADOLÓGICA - MER (6) CANAIS DE DIST E REPRES - CDR
5 5
MER-2 MER-8 CDR-2
Nível Pontencial de Melhoria - NPM

Nível Ponteical de Melhoria - NPM
MER-4 CDR-1
MER-1 MER-7 CDR-6
4 4
MER-5
CDR-7 CDR-4
3 3
MER-3 CDR-5
CDR-3
2 2
MER-6
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
(7) SUPRIMENTOS - SUP (8) OPERAÇÕES E PROCESSOS - OPR

5 5
OPR-9 OPR-12
OPR-10
Nível Ponteicla de Melhoria - NPM
Nível Ponteicla de Melhoria - NPM
OPR-5 OPR-4
4 4
OPR-6
SUP-5 OPR-2 OPR-7 OPR-3

3 SUP-2 3 OPR-1
OPR-11 OPR-8
SUP-1
2 2
SUP-3
SUP-4
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

194
A verificação do painel de mapas cromáticos apresenta

características que apontam para desafios e potencialidades nas oito
dimensões de análise. Uma avaliação ampla aponta as seguintes
condições:
a) Na dimensão CPE, o GD dos indicadores avaliados situa-

se entre as posições média/baixa e o NPM está nos
limiares de médio/alto. Mesmo todos os indicadores
sendo relacionados a aspectos externos, no médio longo
prazo ocorre viés de melhorias;
b) Na dimensão PLN, o GD também se situa entre as
posições médio/baixo. O NPM de todos os indicadores foi
estabelecido em alto, apontando para potencialidades;
c) A dimensão RH apresenta maior potencialidade. Com
exceção de dois indicadores, GD e NPM estão entre
médio e alto;
d) Na dimensão CEF, prevalecem GD médio/baixo, exceto
dois itens que auferiram nota máxima, mas que
apresentam NPM baixo. O NPM dos demais indicadores
ficou entre médio/alto;
e) A dimensão MER, o GD oscila para todas as áreas de
análise, prevalecendo a maioria entre médio/baixo. Com
exceção de dois indicadores, nos demais o NPM é alto.
f) Na dimensão CDR, cinco indicadores possuem GD alto e
dois entre médio/baixo. O NPM está no liminar de
médio/alto;
g) Na dimensão SUP, todos os indicadores auferiram GD
alto. O NPM de todos está entre médio/baixo.
h) A dimensão OPR o GD possui grande variação, mas a
maioria dos itens situa-se na zona intermediária. O NPM
dos indicadores ficou entre médio/alto, expondo
desafios e potencialidades.
Numa visão genérica, o resultado da análise de performance

indica que a empresa possui predominância de aspectos positivos, pois
50% dos itens situam-se nas zonas verde e verde claro, formada por
médio/alto GD e NPM. Outros 37% dos itens encontram-se na zona
195
amarela e um pouco mais de 10% na área crítica, caracterizada pelas

cores vermelho/laranja. Na Tabela 6 este cenário pode ser visualizado.
Tabela 6 – Cenário da Análise de Performance
%
ÁREA INDICADORES N
relativo
RHU-2, RHU-7, RHU-9, RHU-10, RHU-13, MER-
Q9 7 10,61%
7, CDR-6
CPE-7, PLN-2, PLN-5, PLN-6, RHU-3, RHU-5,
Q8 RHU-6, RHU-8, RHU-11, RHU-12, MER-8, CDR- 17 25,75%
1, OPR-4, OPR-5, OPR-6, OPR-9, OPR-12
CDR-3, CDR-4, CDR-5, CDR-7, SUP-1, SUP-2,
Q7 9 13,64%
SUP-5, OPR-3, OPR-8
CPE-3, CPE-5, PLN-1, PLN-3, PLN-4, CEF-1,
Q6 12 18,18%
MER-1, MER-2, MER-4, MER-5, CDR-2, OPR-10
CPE-2, CPE-4, RHU-4, MER-3, OPR-1, OPR-2,
Q5 8 12,12%
OPR-7, OPR-11
Q4 RHU-1, CEF-4, CEF-8, MER-6, SUP-3, SUP-4 6 9,09%
CPE-1, CPE-6, CEF-2, CEF-3, CEF-5, CEF-6, CEF-

Q3 7 10,61%
7
Q2 NENHUM - -
Q1 NENHUM - -
A análise aprofundada do conjunto de informações geradas pela

aplicação do modelo requer o estudo detalhado de cada dimensão e
indicador. Entende-se que este trabalho deva ser realizado pelo grupo
gestor, pois alimenta o processo de planejamento, tomada de decisão e
modelagem do negócio da empresa diagnosticada.
Fechado o ciclo do processo de diagnóstico, o modelo aplicado
entregou aos gestores um conjunto consistente de informações
apontadas com rigor e critérios metódicos. Expõe um prognóstico
elaborado que potencializa um processo consistente de tomada de
196
decisão sobre políticas, estratégias, projetos e ações com vistas ao

desenvolvimento da competitividade das organizações.
Nesta última fase, os preceitos do modelo para integração do
design na gestão das organizações de Martins (2004) e Martins e Merino
(2011) estão presentes, principalmente pelo fato de promover a
utilização do design como elemento integrador entre ambiente interno
e externo, promovendo eficiência e eficácia do levantamento e análise
de informações sobre o conjunto de aspectos que influenciam na
performance da empresa.
Também, a indicação de que o design promove o ordenamento
visual da análise sobre os aspectos que intervém na performance das
organizações, proposto pelo modelo do pensamento de design para
gestores de Liedtka e Ogilvie (2012), é evidente. Isso em função do
modelo promover todo processo de diagnóstico nas oito etapas, cujo
operacionalização exige atividades de exploração, reflexão, análise e
criação cognitiva, e promove a sinergia entre o design e a gestão, por
meio gestão de design (DMI: Design Management Institute, 2015).
Portanto, encerrada toda processualidade do modelo de
diagnóstico organizacional baseado nos pressupostos da gestão de
design, os resultados apontam a realização de um trabalho em equipe,
de forma sistêmica, gerando subsídios para feedback positivo ou de
equilíbrio, a partir da exploração-análbise-síntese dos aspectos que
interferem na performance empresarial.
Também, priorizou a apresentação visual dos resultados,
dinamizando a visualização das informações, nos quais as saídas do
processo de diagnóstico são parâmetros para prognósticos que
amparam o processo de tomada de decisão em relação as inovações
estratégicas, tecnológicas e operacionais nas organizações.
Por fim, a última etapa da presente pesquisa diz respeito a
avaliação do modelo de diagnóstico organizacional proposto com base
nos preceitos da gestão de design. No próximo capítulo a avaliação
realizada com os participantes é apresentada.
5.8. AVALIAÇÃO DO MODELO
Na aplicação do modelo de diagnóstico organizacional foi amplo

o envolvimento dos integrantes do grupo gestor e o comprometimento
197
dos demais colaboradores. A empresa disponibilizou as condições

estruturais e infra estruturais, bem como a provisão dos dados
necessários à realização do trabalho.
A última etapa desta pesquisa consistiu em avaliar a importância
de cada uma das fases e etapas, os pontos fortes e lacunas e os
resultados gerados pelo modelo de diagnóstico organizacional. Para
tanto, utilizou-se um questionário com perguntas fechadas e abertas,
conforme Apêndice 30.
Participaram da avaliação os colaboradores que trabalharam na
condução do diagnóstico organizacional e geração e análise das
informações. São Diretores, Gerentes e Coordenadores de Setor que
possuem conhecimento geral das características da empresa e
experiência de gestão.
No total nove pessoas registraram seu feedback. Cinco homens e
quatro mulheres, das quais cinco possuem idade até 50 anos e quatro
com mais de 50 anos. Do total, sete colaboradores possuem mais de 15
anos de trabalho dedicado a empresa. Cinco possuem formação de
Ensino Médio, três possuem formação no Ensino Superior e uma pessoa
possui curso de Especialização. Do grupo, três pessoas já tiveram
participação em outros trabalhos de diagnóstico organizacional.
No primeiro momento procurou-se avaliar aspectos específicos
de cada uma das quatro fases e oito etapas do modelo de diagnóstico
organizacional. Também foram identificadas considerações dos
participantes sobre os procedimentos e resultados de cada uma das
fases do trabalho. Por fim, são avaliadas características gerais sobre a
estrutura, as informações e as análises geradas pelo modelo de
diagnóstico organizacional proposto.
Avaliação da Fase 1 – caracterização
A finalidade da primeira fase do diagnóstico organizacional foi

levantar informações contextuais sobre a organização e atuação da
empresa. Para tanto, duas etapas foram operacionalizadas: E1 –
Especificar o contexto organizacional; e E2 – Mapear as forças
competitivas.
Dentre os participantes da pesquisa, cinco destacaram que a
finalidade desta fase é muito boa e quatro destacaram ser boa. No que
198
diz respeito a relevância das duas etapas da Fase 1, o levantamento

aponta alto grau de importância, conforme visualizado nos gráficos da
Figura 40.
Figura 40 – Nível de importância das fases 1 e 2
Importância da Etapa 1
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Muito Importante Importante Regular

Pouco Importante Sem Importância Abstenção
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Estes dados demonstram que conhecer-se as características do

sistema e da cadeia de valor, bem como mapear o conjunto de aspectos
do ambiente externo que exercem influência no desempenho da
empresa, são importantes subsídios às atividades gerenciais e
operacionais.
O nível alto de importância é demonstrado nas afirmações
registradas pelos avaliadores. Uma das afirmações aponta que: “o
mapeamento na cadeia de valor nos deu uma ampla visão para tomar
decisões em todos os setores da empresa”. Esta afirmação é convergente
com outro avaliador que afirma que “ocorre a clareza de todas as fases
199
do processo, com amplitude de todos os colaboradores nas suas

responsabilidades e principalmente no cenário mundial que atuamos”.
Outra afirmação aponta que o “método foi apresentado com
clareza e o procedimento facilitou a reflexão sobre onde a empresa está
posicionada e principalmente o que a empresa é e faz”.
Também há um apontamento que declara que a Fase 1 “é muito
importante, pois caracteriza situações claras quando todos os itens são
considerados com o grau de sua importância”. A linha de raciocínio da
pessoa segue com a afirmação de que a “visualização das tarefas mostra
o grau de importância para o bom desempenho das tarefas;
fundamental o levantamento de dados, pois mostra de certa forma o
caminho que devemos buscar”.
Por fim, os resultados do questionário apontam que esta fase foi
muito importante, “pois assim é possível realmente identificar aonde a
MOTIVA está posicionada em relação ao mercado e dessa forma
encontrar as melhores estratégias em todos os segmentos internos e
externos da empresa”.
Os registros endossam o proposito para o qual a Fase 1 foi
planejada: promover a percepção da empresa no contexto competitivo
geral e possibilitar a visualização de sua estrutura gerencial de
operacional, a partir da exploração e organização de informações sobre
a conjuntura dos negócios e dos processos primários e secundários que
formam a empresa.
Avaliação da Fase 2 – composição
A finalidade da segunda fase do processo de diagnóstico

organizacional reside na definição de um conjunto de indicadores que
possibilite a aferição do desempenho da empresa. A operacionalização
desta fase envolveu a Etapa 1 – identificar os RDS´s e Etapa 2 – definição
do conjunto de indicadores para aferição do grau de desempenho.
Entre os avaliadores, sete destacaram que a finalidade desta fase
é “muito boa” e dois destacaram ser “boa”. No que diz respeito a
relevância das duas etapas da Fase 2, o levantamento aponta alto grau
de importância, conforme visualizado nos gráficos da Figura 41.
200
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

O alto grau de importância destacados para as Etapas 3 e 4

endossam a valia do trabalho de reflexão e geração de elementos que
sejam requisitos para que os índices de desempenho da empresa sejam
superiores. Mais destacada ainda é importância da definição dos
indicadores de desempenho, pois efetivamente a partir destes que o
desempenho é aferido e passível de análise.
Algumas manifestações refletem na importância desta fase. Um
dos avaliadores afirmou que
Com a participação da direção, gerência e as

pessoas "chaves" do operacional, o brainstorming
promovido nos encontros gerou uma pauta de
requisitos de desempenho que nos ajudará a
realinhar os processos, procedimentos, em todas
as suas áreas, para buscar o destaque competitivo,
201
atingindo desempenho superior em todas as

competências.
Esta exposição põe em evidencia o diferencial que foi envolver

diferentes níveis hierárquicos na exposição de requisitos que são
determinantes para a geração de bons níveis de desempenho. Esta
condição também foi revelada pela manifestação de que “como estão
envolvidos vários setores, tenho convicção de que esses indicadores são
os mais próximos possíveis da realidade da maioria.
Outra afirmação revelou que “essa fase é a mais trabalhosa, mas
também é a que possibilita maior debate e reflexão”. Essa afirmação
retrata o volume de tempo que foi disposto, mas que representa um
“aspecto fundamental para a tomada de decisão”. Isso pelo fato de ser
“a fase onde os caminhos ficam evidentes para a busca mais específica
das fases seguintes” (aferição e análise do desempenho).
Uma das opiniões expressas aponta que este “é o caminho mais
seguro e mais importante de todas as etapas, pois temos o diagnóstico
econômico, financeiro, mercadológico e de processos (...), pois aponta se
devemos ser arrojados, moderados, oportunistas ou conservadores”.
Esta fala corrobora o alto grau de importância com o qual esta fase foi
avaliada.
Um ponto importante foi a manifestação de que nesta fase
“podemos apontar com clareza através dos indicadores onde cada
profissional de sua área possa estabelecer metas e decisões com mais
precisão”. Esta fala já remete para um patamar mais avançado do
processo de diagnóstico, no qual já está prescrito o interesse pela
definição de metas e necessidade de decisões precisas.
Neste viés, um apontamento revela que “compreender passo a
passo e em todos os departamentos os resultados gerados nesta fase”
promovem a facilidade do trabalho coletivo e a medição do desempenho
de todos os envolvidos nos processos.
Convergindo com esta ideia, foi registrado que a “composição é
um processo fundamental, pois cada responsável e sua respectiva área
tem que focar, principalmente, nos pontos falhos para serem atacados
primeiros e no decorrer melhorar cada processo como um todo”. Este
discurso aponta para o viés de ação que o modelo fomenta,
principalmente no sentido de corrigir situações que com técnico são
reveladas falhas.
202
A avaliação desta fase gerou subsídios que ratificam a valia das

atividades de identificação dos RDS´s e definição de indicadores de
desempenho. Estes encaminhamentos foram previstos no modelo com
o intuíto de prover a solidez dos dados para análises consistentes em
prol das decisões que podem derivar deste metódico trabalho de
diagnóstico organizacional.
Avaliação da Fase 3 – aferição
A fase da aferição objetiva mensurar as condições de

desempenho com base em métricas de referência sobre os aspectos que
exercem influência na performance da organização. Para tanto são
operacionalizadas as etapas de fixação de métricas (E5) e aferição do
desempenho (E6).

Importância Etapa 5
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Pouco Importante Sem Importância: 0 Abstenção
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0


203
Dentre as avaliações realizadas, cinco destacaram que a

finalidade desta fase é muito boa e quatro destacaram ser boa. No que
diz respeito a relevância das duas etapas da Fase 3, o levantamento
também aponta para alto grau de importância, conforme visualizado nos
gráficos da Figura 42.
Novamente, do ponto de vista dos avaliadores, preponderaram
avaliações positivas em relação ao grau de importância das etapas que
fazem parte da Fase 3. Esta condição avaliza o preceito de aferir-se o
desempenho com métricas associadas aos indicadores de desempenho,
promovendo a avaliação rápida do panorama, por via da materialização
dos resultados pelo retorno visual que o modelo propõe.
Nas considerações dos avaliadores esta propriedade do processo
de aferição ficou expressa no registro de que na “a escala Likert nos dá
uma clara visão por nos dar mais de 60 indicadores para definir o
desempenho da Motiva”. Isso significa que “temos os parâmetros
adequados e, consequentemente aferir os resultados obtidos com
clareza, principalmente conhecer os desempenhos coletivos e sabedorias
que no trabalho de construção coletiva podemos medir os entraves no
processo.
No entanto, na visão de dois avaliadores esta parte do processo
de diagnóstico “foi a de mais difícil entendimento quanto ao propósito,
mas seu resultado foi claro”. Em virtude de ser um trabalho amplo e
sistêmico, todo processo de diagnóstico envolveu a realização de
diversas atividades. Por consequência, “a princípio, o modelo se
apresenta com certo grau de dificuldade de sua compreensão
considerando o volume de indicadores a serem medidos”. No entanto, na
medida que se compreendiam os passos do protocolo e se visualizava o
resultado, “o modelo foi sendo aprendido e ajudou a visualizar o grau de
desempenho da motiva de forma organizada e de fácil visualização,
favorecendo a reflexão”.
Esta afirmação comprova o propósito pelo qual se estruturou
todo modelo de diagnóstico utilizando os preceitos da gestão de design,
visto que “a análise/aferição de desempenho (...) conseguiu colocar de
maneira clara nossas qualidades e deficiências”. Desta maneira, os
resultados são fruto da articulação coordenada e multidisciplinar das
capacidades e competências da empresa, promovendo sinergia para
204
lidar com a complexidade dos diferentes processos inerentes ao modelo

de negócio da Motiva Indústria de Móveis Ltda.
Avaliação da Fase 4 - análise
O fechamento do processo de diagnóstico entrega um conjunto

de informações metodicamente sistematizadas que expõe a
performance da organização. Pelos preceitos do modelo, a análise
ocorre por meio da correlação entre o grau de desempenho aferido
pelos indicadores (definidos na Fase 2 e aferidos na Fase 3), com o
potencial de melhoria definido para cada aspecto durante a
operacionalização desta última fase. Assim, são evidenciados aspectos
que carecem maior atenção nas decisões estratégicas e operacionais.
As atividades inerentes desta fase são: estabelecer o NPM´s (E7)
e plotagem dos MCA´s (E8). O grau de importância de cada etapa foi
relevante (Figura 43) e a avaliação realizada aponta equilíbrio entre
Muito Bom e Bom nas opiniões sobre a finalidade da fase, firmando o
mérito deste formato para análise de performance.
Os números destacados nos gráficos são acompanhados de
afirmações que justificam a importância e finalidade da fase de análise
de performance. Um avaliador expressa que “talvez essa seja a fase de
maior impacto do trabalho porque apresenta se forma clara e de fácil
entendimento a relação entre o grau de desempenho X o potencial de
melhoria de cada dimensão”. Esta declaração é sui generis para
sustentar o propósito de utilizar-se preceitos da gestão de design em
prol do aperfeiçoamento do processo de diagnóstico organizacional,
promovendo o olhar abrangente e a exposição dinâmica dos resultados
por meio do retorno visual das informações.
Neste mesmo sentido, ocorreram as manifestações de que “essa
fase nos dá a ideia de quanto temos que melhorar; é um gráfico muito
claro e muito inquietante”, pelo fato de que “mostra de maneira clara
quais são nossas deficiências (...) ficou muito fácil analisar”.
205
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Pouco Importante Sem Importância: 0 Abstenção
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

A importância da análise bem fundamenta e um trabalho coeso

de planejamento foi observado no registro de um dos avaliadores:
“dentro de um planejamento todos os itens

avaliados devem ter uma performance com alto
grau de exigência, somente assim poderemos ter
êxito nas decisões; Esta fase é o resumo das etapas
anteriores, devemos ter muito cuidado nas
decisões, não podemos ser radicais sob pena de
perdermos muitas coisas que possuímos; Esta fase
é o cartão de visita que a empresa tem, podemos
melhorar muito, mas devemos efetuar as
mudanças com calma, segurança, conhecimento e
principalmente ter ética e transparência com
206
muita credibilidade, palavras chaves para ter um

futuro promissor dentro de uma organização”.
Em termos práticos, todo resultado do processo de diagnóstico

entrega aos gestores um panorama sistematizado de pontos fortes e
desafios a serem vencidos. Este panorama embasa o processo decisório
e possibilita, na linguagem do avaliador, “êxito nas decisões”.
Outro registro interessante está voltado ao olhar sistêmico do
processo de diagnóstico. O registro realizado manifesta que é
“importante e fundamental que a avaliação tem que ser por setor e
coletivo também, não deixando margem para a definição individual, mas
principalmente a visão coletiva e com envolvimento de todos, para
atingirmos a performance ideal”. Esta afirmação vem ao encontro da
proposta de realizar-se um trabalho em equipe, primando pela
convergência de conhecimentos multidisciplinares, por meio do
diagnóstico construído de forma sistêmica, procurando examinar
condições nas diferentes fronteiras dos aspectos que interferem no
desempenho empresarial.
O princípio do trabalho em equipe que é destacado na descrição
da dinâmica de aplicação do modelo de diagnóstico organizacional
proposto vem ao encontro dos destaques de Bessant e Bruce (2002), que
visualizam a gestão de design como uma coordenadora entre funções e
departamentos, sendo ela uma função integradora de todos os fatores
relacionados ao design, abrangendo estratégia, marketing, operação,
cultura organizacional, finanças e aspectos específicos de legislação.
Avaliação geral do modelo proposto
Na avaliação do grupo gestor que coordenou a operacionalização

do diagnóstico organizacional, o processo realizado segundo o modelo
proposto é consistente e passa confiança na análise dos dados. O que
ocorre em virtude de sua sistemática participativa e metódica de coleta,
tabulação e interpretação dos dados e informações referente a
estrutura, funcionamento e relações com o ambiente externo.
Na avaliação do modelo, inquiridos sobre a estrutura e as
informações geradas, os avaliadores manifestam contentamento pois
cinco integrantes avaliaram como muito bom e 4 como bom (Figura 44).
207
Figura 44 – Características gerais do modelo
Estrutura Informações 0 Análise geral

0
0 0 0 0
0 0 0
1 1
4
4
3 5
4
5
Muito Bom Bom Regular Muito Bom Bom Regular

Muito Bom Bom Regular Ruim Muito Ruim Ruim Muito Ruim Abstenção Ruim Muito Ruim Abstenção
A avaliação geral de modelo proposto, depois de

operacionalizadas as oito etapas que compõem a processualidade de
diagnóstico organizacional, aponta cinco conceitos muito bom e três
conceitos bom (Figura 44). Este retorno por parte das pessoas que
efetivamente se envolveram na execução do trabalho, demostra
consistência na utilização de preceitos do design no desenvolvimento do
diagnóstico na Motiva Indústria de Móveis Ltda.
A afirmação de que é “muito funcional a forma de discutir os
diversos assuntos abordados, porque além de complexos são amplos, e
se cada um contribuir com seu conhecimento e ideia através de palavras
‘soltas’ conseguimos juntar e aos poucos chegar a um consenso”,
destaca a características dialética do processo. Isso em razão da
promoção de diferentes momentos de pensar e repensar o modelo de
negócios da empresa, evidenciando de forma metódica as
potencialidades que podem ser exploradas e destacar os pontos frágeis
que exigem atenção para correção de suas causas.
Esta percepção também foi destacada pela afirmação de que o
trabalho todo permitiu conhecer “todas nossas fragilidades, mas ao
mesmo tempo o espaço inverso para aproveitar essas potencialidades e
corrigir as nossas fragilidades, ainda na origem de todo o processo”.
Um ponto importante que merece ser frisado diz respeito a
diagramação do modelo em formato circular. Esta forma de
representação reporta ao entendimento de ser um processo cíclico, que
remete a intenção de ser periódico e fazer parte do modelo e dos
princípios de gestão da empresa, conforme expostos no capítulo 5. A
afirmação de que “seu modelo de quarto fases em e setas em círculos
indica que é um modelo que segue infinitamente a sequência
208
(Caracterização → composição → aferição → análise → (novamente)

caracterização...) ” corrobora esta percepção.
No entanto, na mesma afirmação o avaliador expõe o
questionamento de que “as fases vão e repetindo conforme o quê”?
Percebe-se uma lacuna na proposição do modelo. Ficou falha a
percepção de que o diagnóstico é um elemento da gestão estratégica da
empresa. Este desconhecimento também foi ressaltado pela afirmação
de que “não ficou claro em que momento ou em que cenário interno ou
externo o ciclo recomeça ou deve recomeçar”.
Mesmo o modelo tendo avaliação geral “boa” e “muito boa”, uma
avaliação frisou a importância do cuidado com a linguagem utilizada. Na
visão do avaliador,
“sendo o diagnóstico organizacional uma

estrutura que deve ser entendida por toda a
equipe de uma organização, a linguagem deve
estar de acordo com o nível de entendimento e
conhecimento dos colaboradores para que eles
sintam-se parte da estrutura, por exemplo a
palavra "aferição", a qual nem todos conhecem
seu significado”.
Esta informação é valorosa. Na proposição do modelo a

preocupação de operacionalizar-se o processo com linguagem
compreensível e não excessivamente complexa deve ser um princípio a
ser seguido (SAEED E WANG, 2013).
Por fim, a avaliação geral do modelo aponta contribuições
importantes na gestão da Motiva indústria de Móveis Ltda. Isso pelo fato
de que
“tendo em vista que não tínhamos nada

relacionado ao planejamento estratégico, o
modelo apresentado parece perfeito no qual a
motiva precisa para uma organização setorial
tática e estratégica, mas uma análise aprofundada
só será possível após as ações começarem a
"andar" e podermos medir seus efeitos e
resultados”.
209
Contudo, resultados mais consistentes serão passíveis de análise

na medida em novos ciclos avaliativos via o modelo de diagnóstico
organizacional proposto sejam realizados. Desta forma será possível
comprovar se as condições verificadas alimentaram mudanças pelos
feedbacks gerados, e que ocorreu êxito nas decisões subsidiadas pelo
diagnóstico realizado.
6. CONCLUSÕES
Dentre os desafios enfrentados pelos gestores, um diz respeito a

tornar e/ou manter as empresas que administram competitivas. Para
tanto, são necessárias capacidades de planejamento, controle, inovação
e operações que possibilitem acompanhar o comportamento e as
mudanças que afetam a empresa, tanto em seu ambiente interno
quanto externo. Conduzir de forma planejada e sistêmica o processo de
diagnóstico e análise da performance é um passo importante na
compreensão dos aspectos que interferem nos resultados e forças
competitivas das organizações.
Este estudo foi desenvolvido com base na questão de pesquisa:
como os preceitos da gestão de design podem aperfeiçoar o processo de
diagnóstico organizacional, dinamizando a aferição e análise da
performance das organizações? A resposta veio na forma de um modelo
estruturado em quatro fases que foram delineadas a partir da
compreensão dos fundamentos e pressupostos da gestão de design. São
elas: caracterização, composição, aferição e análise.
As premissas centrais do modelo residem no entendimento de
que informações são recursos estratégicos do processo de tomada de
decisão e são resultado de processos dinâmicos de exploração,
sistematização, visualização e interpretação rápida, que geram
capacidades diferenciadas para prover-se eficiência e competitividade
às organizações. Estas premissas são amparadas nos preceitos da gestão
de design, que procura fornecer técnicas e ferramentas que permitam a
articulação de atividades multidisciplinares, no sentido de criar sinergia
das diferentes capacidades e competências do conjunto complexo de
processos que são parte estruturante das empresas.
Neste viés, o objetivo da tese foi propor, aplicar e avaliar um
modelo de diagnóstico organizacional, estruturado com base nos
preceitos da gestão de design, de modo a dinamizar a compreensão do
contexto, a aferição de desempenho e a análise da performance
organizacional.
Para tanto, realizou-se um estudo com abordagem qualitativa,
fundamentada nos princípios da pesquisa aplicada. Por meio da pesquisa
exploratória foram identificadas referências que subsidiaram a
elaboração do modelo de diagnóstico, baseado em técnicas e
212
ferramentas que proporcionaram a exploração de informações e a

análise da performance organizacional no decorrer do estudo aplicado.
O funcionamento do modelo proposto foi operacionalizado por
meio de oito etapas atreladas as quatro fases gerais. Cada etapa foi
instrumentalizada com métodos e ferramentas que incorporam
preceitos da gestão de design, de modo a promover a exploração e
análise da conjuntura geral o operacional da empresa, a partir do
retorno visual do conjunto de informações geradas e compiladas.
A aplicação do modelo permitiu o teste prático das ideias
consolidadas na proposta. Por meio dos fundamentos da pesquisa
descritiva e estudo de caso, a operacionalização das oito etapas ocorreu
na Motiva Indústria de Móveis Ltda. Os dados permitiram perceber-se
que os pressupostos da gestão de design dinamizaram a aferição e
análise da performance. Isso foi possível pela constatação dos benefícios
do uso de técnicas exploratórias, reflexões e análises conjuntas entre
pessoas de diferentes áreas e com conhecimentos distintos. E, também,
conhecimentos possibilitados pela materialização dos resultados
entregues por cada etapa do processo, por meio de retornos visuais que
instigaram a articulação multidisciplinar em torno de um propósito único
de avaliar-se a performance da empresa.
Na fase da caracterização do sistema de valor (Fase1), as etapas
de especificação do contexto organizacional e mapeamento das forças
competitivas possibilitaram a visualização da estrutura da cadeia de
valor pelo qual a empresa fornece seus produtos e serviços ao mercado
comprador. Permitiram também, a identificação de um conjunto de
aspectos externos à empresa, mas que exercem influência na sua
estrutura e competitividade.
A fase de composição dos indicadores de desempenho (Fase2), a
partir da etapa de identificação de requisitos de desempenho superior,
juntamente com a avaliação das informações sobre o contexto
organizacional reunidas na primeira fase, promoveu a definição de um
conjunto de indicadores para verificação do grau de desempenho da
organização (Fase3). A aferição foi realizada a partir de dados primários
e secundários. O desempenho foi expresso de acordo com métricas de
análise estabelecidas para cada indicador proposto.
A fase final (Fase4) foi a análise da performance da organização.
Esta análise foi realizada por meio dos mapas cromáticos plotados com
base no cruzamento do grau de desempenho aferido em cada indicador
213
e o nível potencial de melhoria que cada aspecto sob análise possui, na

visão do grupo gestor que conduziu o diagnóstico organizacional da
Motiva Móveis Ltda.
Destarte, a avaliação realizada pelos integrantes do grupo gestor
do processo aponta que a dinâmica se mostrou coesa e os resultados
gerados permitiram a sistematização e avaliação da performance de um
conjunto de aspectos que determinam a eficiência e eficácia
organizacional, com rigor metodológico.
Mesmo havendo lacunas na operacionalização das etapas e
compilação das informações geradas no processo de diagnóstico, o que
é natural visto ser a primeira aplicação prática da proposta, entende-se
que o objetivo geral foi atingido. Isso pelo fato de que o modelo de
diagnóstico e análise de performance organizacional proposto com base
nos preceitos da gestão de design: i) promoveu a observação e
exploração abrangente de aspectos dos ambientes interno e externo da
empresa; ii) reuniu e permitiu a análise de um conjunto coeso de
informações geradas com rigor técnico por métodos e ferramentas
específicas; iii) e primou pela exposição dinâmica e materializada dos
resultados em cada uma das quatro fases, promovendo o entendimento
rápido e sinérgico por parte das pessoas com diferentes conhecimentos
e habilidades.
Assim, entende-se que a realização deste estudo contribui com a
compreensão de aspectos que intervém no desenvolvimento da
eficiência operacional e eficácia mercadológica da organização. Esta
condição ocorreu pela proposição de inovações no processo de
diagnóstico organizacional que pragmatizaram, qualificaram e
fortaleceram o processo decisório, baseados no fato da competitividade
estar ligada à obtenção, manutenção e uso de recursos apropriados para
alcançar-se índices econômicos e técnico-operacionais, valorizados e
interpretados como expressões de competência e competitividade.
Os resultados do estudo de caso desenvolvido e a avaliação
realizada pelo grupo gestor que coordenou e operacionalizou o processo
de diagnóstico e análises da performance organizacional, permite
promover o uso dos preceitos e pressupostos do modelo em atividades
de consultoria e assessoria empresarial. Esta condição é assinalada com
base na processualidade do diagnóstico e no conjunto de subsídios
explorados e materializados, de maneira a subsidiar o processo
decisórios dos consultores e gestores.
214
Também, o estudo realizado corroborou com o avanço científico

acerca da temática, na medida em que ofereceu um modelo estruturado
com rigor teórico e procedimentos científicos detalhados. Forneceu
referências sobre o tema no campo de estudos das ciências sociais
aplicadas, contribuindo com a disposição de novos elementos teóricos,
principalmente no que tange a incorporação de elementos nas
discussões sobre gestão estratégica, mais especificamente voltados ao
processo de análise organizacional.
Sem embargo, entende-se que o modelo proposto possui
potencial de fazer parte de um sistema maior de gestão estratégica das
organizações. Esta condição pode ser obtida à medida que a sistemática
do modelo seja incorporada aos princípios da gestão visual, e promova
a exploração digital das informações por meio de painéis visuais que
expressem em tempo real a performance de cada um dos aspectos sob
avaliação. Isso em virtude de o diagnóstico contínuo subsidiar decisões
no tempo certo, podendo gerar vantagens competitivas por conta da
rápida percepção e absorção de tendências.
Futuramente, desponta a perspectiva da descrição dos resultados
da aplicação prática do modelo em outras organizações. Detalhar a
utilização do modelo no contexto outros setores de referência, como por
exemplo, na indústria metal-mecânica ou em organizações do setor
agroindustrial, potencializará a utilização e refinamento do modelo.
Fundamentado nos resultados deste trabalho de tese e com base
nas considerações realizadas anteriormente, sugere-se os seguintes
tópicos para estudos futuros:
a) Refinar o modelo de diagnóstico organizacional proposto,

de modo a corrigir lacunas que foram identificadas na
aplicação realizado no estudo de caso;
b) Explorar diferentes métodos e ferramentas do design e da
gestão de design para enriquecer o processo de exploração,
análise, e reflexão sobre os níveis de performance, de
maneira a empoderar o gerenciamento estratégico
organizacional;
c) Utilizar o modelo de diagnóstico e análise performance
proposto neste trabalho de tese, de forma integrada ao
modelo de gestão Balanced Scorecard (BSC);
215
d) Incrementar a exploração e análise do grau de desempenho

e dos níveis de performance por meio de análises
estatísticas mais apuradas;
e) Promover a utilização do modelo de diagnóstico proposto
com base nos preceitos da gestão de design para um
sistema de gerenciamento estratégico da performance
organizacional, por meio da estruturação de um banco de
dados que permita a análise de series temporais históricas
sobre o desempenho dos aspectos sob avaliação.
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Florianópolis: FIESC/IEL, ABIPTI, Programa Catarinense de Design, SEBRAE,
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concepts. 4a ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998.
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conceitos. 1a Edição ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2a ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
APÊNDICES
APÊNDICE 1
TESES RELACIONADAS AO TEMA GESTÃO DE DESIGN

BIBLIOTECA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC
TESE ORIENTADOR
MARTINS, Rosane Fonseca de Freitas. A gestão de
design como estratégia organizacional: um modelo
Dr. Eugenio Andrés
de integração do design em organizações. Programa
Díaz Merino
de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
(PPGEP). Florianópolis, 2004.
TEIXEIRA, Joselena de Almeida. O design estratégico
na melhoria da competitividade das empresas. Dra. Leila Amaral
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Gontijo
Produção (PPGEP). Florianópolis, 2004.
MINUZZI, Reinilda de Fátima Berguenmayer. Modelo
Dra. Alice
de um núcleo virtual de estudos colaborativos em
Theresinha Cybis
gestão de design. Programa de Pós-Graduação em
Pereira
Engenharia de Produção (PPGEP). Florianópolis, 2006.
MUKAI, Hitomi. Sistemas Integrados de Gestão de
Design, Qualidade, Ambiente, Saúde e segurança no
Dr. Edson Pacheco
trabalho: aplicação às pequenas e médias empresas
Paladini
ao setor moveleiro. Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção (PPGEP). Florianópolis, 2012.
Busca:
Termo: “gestão de design” e “gestão do design”
Período: todos os anos
Tipo de obra: Teses
Busca por: título
APÊNDICE 2
TESES RELACIONADAS AO TEMA GESTÃO DE DESIGN

BANCO DE TESES DA CAPES E BIBLIOTECA DIGITAL BRASILEIRA DE
TESES E DISSERTAÇÕES (BDTD)
TESE ORIENTADOR INSTITUIÇÃO

WOLFF, Fabiane. Sistemática de avaliação
Universidade
da Gestão de Design em empresas. Dr. Fernando
Federal do
Programa de Pós-Graduação em Gonçalves
Rio Grande
Engenharia de Produção (PPGEP). Porto Amaral
do Sul
Alegre, 2010
SANTOS, Adriane Shibata. Gestão do
Design e Sustentabilidade:
Um modelo de diagnóstico e a indústria Dr. Alfredo
da mobilidade urbana. Programa de Pós- Jefferson de PUC-Rio
graduação em Oliveira
Design do Departamento de Artes &
Design. Rio de Janeiro, 2011
LIBÂNIO, Cláudia de Souza. Competências
na formação e integração de indivíduos e
Universidade
equipes na gestão de design: um Dr. Fernando
Federal do
framework para a indústria do vestuário. Gonçalves
Rio Grande
Programa de Pós-Graduação em Amaral
do Sul
Engenharia de Produção (PPGEP). Porto
Alegre, 2014
ANDRADE, Ana Maria Queiroz de. A Gestão
de Design e o Modelo de Intervenção de
Design para Ambientes Artesanais: Um
estudo de caso sobre a atuação do
Laboratório de Design O Imaginário/UFPE Dra. Virgínia Universidade
nas comunidades produtoras Artesanato Pereira Federal de
Cana-Brava - Goiana, e Centro de Cavalcanti Pernambuco
Artesanato Wilson de Queiroz Campos
Júnior – Cabo de Santo Agostinho,
Pernambuco. Programa de Pós-Graduação
em Design. Recife, 2015
MOREIRA, Bruna Ruschel. Gestão do
Dr. Maurício Universidade
Design na prática: framework para
Moreira e Federal do
implementação em empresas. Programa
Silva Rio Grande
de Pós-Graduação em Design. Porto Alegre,
Bernardes do Sul
2016
LAURENTINO, Auta Luciana. IDeA: um
Dr. Walter
modelo de gestão do design aplicado à Universidade
Franklin
produção de artefatos artesanais. Federal de
Marques
Programa de Pós-Graduação de Design. Pernambuco
Correia
Recife, 2016
Busca:
Termo: “gestão de design” e “gestão do design”
Período: todos os anos
Tipo de obra: Teses
Busca por: geral
APÊNDICE 3
LEVANTAMENTOS SOBRE O TERMO DESIGN MANAGEMENT E TERMOS CORRELATOS
BASE NEXOS/TERMOS GERAL RESULTADO INICIAL FILTROS RESULTADO INICIAL APÓS SOLAPAMENTO
DM AND Model 139 4 4
Pesquisa por: Todos
Web of Science DM AND System 166 Pesquisa por: Título 9 8
os campos
DM AND Method 115 0 0
DM AND Model 38 1 0
Pesquisa por: Todos
EBSCO DM AND System 94 Pesquisa por: Título 4 0
os campos
Pesquisa por: Todos
Science Direct DM AND System 701 Pesquisa por: Título 2 1
os campos
Pesquisa por: Todos
SCOPUS DM AND System 3424 Pesquisa por: Título 14 7
os campos
Pesquisa por: Todos
Compendex DM AND System 217 Pesquisa por: Título 12 2
os campos
TOTAL 12559 TOTAL 54 26
* Período: 2000 a 2016

APÊNDICE 4
WEB OF SCIENCE
Pesquisa por tópico. Período 2000 - 2016. Artigos.
RESULTADO INICIAL SOL. FINAL
NEXOS/TERMOS
6 1 5
"Design Management" AND Model AND "Business Diagnos*" 1
"Design Management" AND Model AND "Company Diagnos*" 0
"Design Management" AND Model AND "Enterprise Diagnos*" 0
"Design Management" AND Model AND "Organizational Diagnos*" 0
"Design Management" AND Method AND "Business Diagnos*" 0
"Design Management" AND Method AND "Company Diagnos*" 0
"Design Management" AND Method AND "Enterprise Diagnos*" 0
"Design Management" AND Method AND "Organizational Diagnos*" 0
"Design Management" AND System AND "Business Diagnos*" 0
"Design Management" AND System AND "Company Diagnos*" 0
"Design Management" AND System AND "Enterprise Diagnos*" 0
"Design Management" AND System AND "Organizational Diagnos*" 0
"Design Management" AND Model AND "Business Analisys" 0
"Design Management" AND Model AND "Company Analisys" 0
"Design Management" AND Model AND "Enterprise Analisys" 0
"Design Management" AND Model AND "Organizational Analisys" 0
"Design Management" AND Method AND "Business Analisys" 0
"Design Management" AND Method AND "Company Analisys" 0
"Design Management" AND Method AND "Enterprise Analisys" 0
"Design Management" AND Method AND "Organizational Analisys" 0
"Design Management" AND System AND "Business Analisys" 0
"Design Management" AND System AND "Company Analisys" 0
"Design Management" AND System AND "Enterprise Analisys" 0
"Design Management" AND System AND "Organizational Analisys" 0
"Design Management" AND Model AND "Business Evaluation" 0
"Design Management" AND Model AND "Company Evaluation" 0
"Design Management" AND Model AND "Enterprise Evaluation" 0
"Design Management" AND Model AND "Organizational Evaluation" 0
"Design Management" AND Method AND "Business Evaluation" 0
"Design Management" AND Method AND "Company Evaluation" 0
"Design Management" AND Method AND "Enterprise Evaluation" 0
"Design Management" AND System AND "Business Evaluation" 0
"Design Management" AND System AND "Company Evaluation" 0
"Design Management" AND System AND "Enterprise Evaluation" 0
"Design Management" AND System AND "Organizational Evaluation" 0
"Design Management" AND Model AND "Business Performance" 2
"Design Management" AND Model AND "Company Performance" 1
"Design Management" AND Model AND "Enterprise Performance" 0
"Design Management" AND Model AND "Organizational Performance" 1 1
"Design Management" AND Method AND "Business Performance" 0
"Design Management" AND Method AND "Company Performance" 0
"Design Management" AND Method AND "Enterprise Performance" 0
"Design Management" AND Method AND "Organizational Performance" 0
"Design Management" AND System AND "Business Performance" 0
"Design Management" AND System AND "Company Performance" 0
"Design Management" AND System AND "Enterprise Performance" 0
"Design Management" AND System AND "Organizational Performance" 1
APÊNDICE 5
EBSCO
Pesquisa por tópico. Período 2000 - 2016. Artigos Acadêmicos.
NEXOS/TERMOS
0 0 0
"Design Management" AND Model AND "Company Performance" 0
"Design Management" AND Model AND "Organizational Performance" 0
"Design Management" AND System AND "Organizational Performance" 0
APÊNDICE 6
SCIENCE DIRECT
NEXOS/TERMOS
152 102 50
"Design Management" AND Model AND "Company Evaluation" 1 0
"Design Management" AND Method AND "Company Evaluation" 1 1
"Design Management" AND System AND "Company Evaluation" 1 1
"Design Management" AND Model AND "Business Performance" 23 0
"Design Management" AND Model AND "Company Performance" 11 2
"Design Management" AND Method AND "Business Performance" 22 22
"Design Management" AND Method AND "Company Performance" 11 11
"Design Management" AND Method AND "Enterprise Performance" 1 1
"Design Management" AND Method AND "Organizational Performance" 16 16
"Design Management" AND System AND "Business Performance" 21 21
"Design Management" AND System AND "Company Performance" 9 9
"Design Management" AND System AND "Enterprise Performance" 1 1
"Design Management" AND System AND "Organizational Performance" 17 17
APÊNDICE 7
SCOPUS
NEXOS/TERMOS
31 16 15
"Design Management" AND Model AND "Organizational Diagnos*" 4 0
"Design Management" AND Method AND "Organizational Diagnos*" 2 2
"Design Management" AND System AND "Organizational Diagnos*" 4 4
"Design Management" AND Model AND "Company Evaluation" 6 0
"Design Management" AND Method AND "Company Evaluation" 4 4
"Design Management" AND System AND "Company Evaluation" 6 6
"Design Management" AND Model AND "Business Performance"
3 0
GERAL = 179 / FILTRO: CONSULTRA NO TÍTULO, RESUMO E KEYWORD
"Design Management" AND Model AND "Company Performance"
0 0
"Design Management" AND Model AND "Enterprise Performance"
0
"Design Management" AND Model AND "Organizational Performance"
0
Continua……
Continuação…
"Design Management" AND Method AND "Business Performance"

0
"Design Management" AND Method AND "Company Performance"
0
"Design Management" AND Method AND "Enterprise Performance"
0
"Design Management" AND Method AND "Organizational Performance"
0
"Design Management" AND System AND "Business Performance"
1 0
"Design Management" AND System AND "Company Performance"
0
"Design Management" AND System AND "Enterprise Performance"
0
"Design Management" AND System AND "Organizational Performance"
1 0
APÊNDICE 8
COMPENDEX
NEXOS/TERMOS
3 1 2
"Design Management" AND Model AND "Company Performance" 1 0
"Design Management" AND Model AND "Enterprise Performance" 1 1
"Design Management" AND System AND "Organizational Performance" 1 0
APÊNDICE 9
ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO GERAL E ENTREVISTA
Razão Social/Nome de Fantasia
Região de atuação/Ramo de atuação
Data de fundação
Endereço
Telefones/ E-mail
Pagina WEB e Redes Sociais
Número de funcionários
Composição societária
Constituição Jurídica
Motivação inicial para a constituição do empreendimento
Trajetória histórica da empresa
Missão/Visão
Princípios e valores
Objetivos estratégicos
Características do sistema de gestão da empresa
Descrição da hierarquia da empresa

APÊNDICE 10
INDICADORES DE DESEMPENHO CENÁRIO POLÍTICO E ECONÔMICO
Indicador Objetivo Fator de medida

Acompanhar a
Condições
variação das
Econômicas do país % Variação do PIB
CPE-1 condições econômicas
(Brasil) - PIB (Produto Brasil (IBGE)
do Brasil no
Interno Bruto)
determinado período.
Condições Analisar a percepção
Econômicas do país da indústria em
CPE-2 (Brasil) - ICI (Índice de relação a confiança e ICI/FGV
Confiança da Indústria tendências para a
de Transformação) indústria.
Acompanhar o nível
da taxa de juros e sua
% Taxa
CPE-3 Taxa SELIC influência na captação
SELIC/BACEN
de recursos para
investimentos.
Analisar a Variação da
taxa de câmbio e seus
Variação da taxa do
CPE-4 Taxa de Câmbio reflexos na política de
Dólar
formação de preços e
custo de insumos.
Acompanhar os
índices de aumento
CPE-5 Taxa de Inflação de preços e oscilação IPCA/IBGE
do poder aquisitivo no
país.
Avaliar o panorama
Situação Política e geral da situação Questionário
CPE-6
Econômica do País política e econômica Diretores/gerentes.
do país.
Conjuntura com base
Acompanhar a
nas informações de
conjuntura do setor
entidades
moveleiro, na Questionário
CPE-7 representativas da
perspectiva das diretores/gerentes.
cadeia moveleira
entidades
(Abimovel, Movergs e
representativas
Sindmóveis)
APÊNDICE 11
INDICADORES DE DESEMPENHO PLANEJAMENTO
Indicador Objetivo Fator/medida

Estrutura do Verificar as condições
Questionário
PLN-1 Planejamento do Planejamento
colaboradores
Estratégico Estratégico.
Avaliar o nível de
Conhecimento do conhecimento do
Questionário
PLN-2 Planejamento Planejamento
colaboradores
Estratégico Estratégico na
empresa.
Conhecer o nível de
Execução do execução do
Questionário
PLN-3 Planejamento planejamento
colaboradores
Estratégico estratégico na
empresa.
Estrutura do Verificar as condições
Questionário
PLN-4 Planejamento do planejamento
colaboradores
Operacional operacional.
Avaliar o nível de
Conhecimento conhecimento do
Questionário
PLN-5 Planejamento Planejamento
colaboradores
Operacional Operacional nos
setores
Execução do
execução do Questionário
PLN-6 Planejamento
planejamento colaboradores
Operacional
operacional
APÊNDICE 12
INDICADORES DE DESEMPENHO RECURSOS HUMANOS

{[(Admissões +
Avaliar a rotatividade
Rotatividade de Demissões)/2]/Nº
RHU-1 de pessoal na
pessoal Colaboradores} x
empresa.
100
Acompanhar a falta [horas perdidas
RHU-2 Faltas ao trabalho de pessoal ao (faltas + atrasos) /
trabalho. horas totais] x 100
Monitorar a
quantidade de
Disponibilidade de Questionário
RHU-3 pessoas que
Recursos Humanos colaboradores
compõem a força de
trabalho.
Avaliar os níveis de
Remuneração e
remuneração e Questionário
RHU-4 benefícios pagos aos
benefícios concedidos colaboradores
trabalhadores
aos colaboradores.
Motivação da força de Questionário
RHU-5 motivação da força de
trabalho colaboradores
trabalho da empresa.
Analisar a intensidade
Responsabilidade e
da responsabilidade e Questionário
RHU-6 Comprometimento da
comprometimento da colaboradores
força de trabalho
força de trabalho
Medir o nível de
Confiança e respeito confiança e respeito Questionário
RHU-7
na equipe de trabalho entre a força de colaboradores
trabalho
Examinar a situação
Confiança na Direção
de confiança na Questionário
RHU-8 e Gerência da
direção e gerência da colaboradores
empresa.
empresa
Avaliar as condições
Liderança e de liderança e
Questionário
RHU-9 relacionamento no relacionamento entre
colaboradores
trabalho chefias e força de
trabalho.
Analisar a qualidade
Conhecimento e
dos conhecimentos e Questionário
RHU-10 habilidade para o
habilidades da força colaboradores
trabalho
de trabalho.
Examinar a qualidade
Qualidades das Questionário
RHU-11 das comunicações na
Comunicações colaboradores
empresa.
Monitorar a realização
Treinamento e
de atividades de
Desenvolvimento Questionário
RHU-12 treinamento e
adequados da força colaboradores
desenvolvimento da
de trabalho
força de trabalho.
Analisar a percepção
Existência e da força de trabalho
cumprimento de sobre a existência e Questionário
RHU-13
procedimentos de cumprimento de colaboradores
trabalho procedimentos de
trabalho
APÊNDICE 13
INDICADORES DE DESEMPENHO CONDIÇÕES ECONÔMICO-

FINANCEIRAS

Acompanhar o
CEF-1 Faturamento movimento de Vendas Mensais
receitas do período.
Conhecer a margem (Vendas – Custo das
CEF-2 Lucro Bruto de lucro bruta da Mercadorias) /
empresa Vendas
Conhecer a margem Lucro depois do IR /
CEF-3 Lucro Líquido
de lucro depois do IR Vendas
Conhecer a
capacidade de Ativo Circulante /
CEF-4 Liquidez Corrente
pagamento do seu Passivo Circulante
passivo circulante.
Analisar a
disponibilidade Ativo Circulante –
CEF-5 Capital de Giro
financeira da Passivo Circulante
empresa.
Valor das vendas –
(Custos variáveis +
Despesas Variáveis)
Conhecer a margem
(R$)
Margem de de vendas para
CEF-6
Contribuição pagamento dos custos
Margem de
fixos
Contribuição / Valor
das Vendas
(%)
Conhecer o montante Custo Fixo / %
CEF-7 Ponto de Equilíbrio de faturamento para Margem de
honrar custos Contribuição
Dívidas Totais /
Índice de Avaliar o nível das
CEF-8 Patrimônio Líquido
Endividamento Geral dívidas da empresa.
Total
APÊNDICE 14
INDICADORES DE DESEMPENHO ATUAÇÃO MERCADOLÓGICA

Monitorar o volume
Volume mensal de
Vendas mensais mensal de vendas
MER-1 vendas para o
mercado nacional para o mercado
mercado interno
nacional.
Monitorar o volume
Volume mensal de
Vendas mensais mensal de vendas
MER-2 vendas para o
mercado internacional para o mercado
mercado externo
internacional.
Participação de Medir a participação % de vendas em
MER-3 mercado (Setor de mercado da relação ao total do
Moveleiro em Geral) empresa – Geral. setor
Participação de Medir a participação % de vendas em
MER-4 mercado (Setor de mercado da relação ao total do
Moveleiro Office) empresa – Office. setor
Avaliar a incidência de Valor Total
Índice de Assistência
MER-5 assistência técnica nos Assistência Realizada
Técnica realizado.
produtos. / Faturamento
Avaliar a política de
Condição da Política Questionário canais
MER-6 preços praticados pela
de preços e representantes
empresa.
Credibilidade da Avaliar a credibilidade Questionário canais
MER-7
marca da marca no mercado. e representantes
Examinar a eficácia Questionário
Estratégias/ações de das estratégias de diretores/gerentes.
MER-8
marketing marketing praticadas Questionário canais
pela empresa. e representantes.
APÊNDICE 15
INDICADORES DE DESEMPENHO CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E

REPRESENTANTES

Monitorar a
Quantidade de Canais Quantidade de Canais
quantidade de Canais
CDR-1 de Distribuição – de Distribuição ativos
de distribuição ativos
Mercado Nacional – média 2015/2016
no mercado nacional.
Monitorar a
Quantidade de Canais
quantidade de Canais Quantidade de Canais
de Distribuição –
CDR-2 de distribuição ativos de Distribuição ativos
Mercado
no mercado – média 2015/2016
Internacional
internacional.
Monitorar a
Quantidade de
Quantidade de quantidade de
CDR-3 Representantes ativos
Representantes Representantes ativos
– média 2015/2016
no mercado
Medir o grau de
Grau de Satisfação em satisfação dos Canais e
Questionário canais
relação ao Representantes em
CDR-4 de distribuição e
atendimento e relação ao
Representantes.
serviços prestados atendimento e serviços
prestados.
dos clientes canais e
Qualidade dos Questionário canais e
CDR-5 representantes sobre a
produtos representantes.
qualidade dos
produtos.
Avaliar a percepção dos
clientes Canais de
Solicitações de Distribuição e Questionário canais e
CDR-6
assistência técnica Representantes em representantes.
relação aos pedidos de
assistência técnica.
Atividades de Aferir a eficiência dos
Treinamento e treinamentos Questionário canais e
CDR-7
assistência aos Canais realizados com Canais e representantes.
de Distribuição Representantes
APÊNDICE 16
INDICADORES DE DESEMPENHO SUPRIMENTOS

Conhecer a quantidade Número de
Quantidade de
SUP-1 de fornecedores fornecedores
fornecedores
parceiros. Catalogados ativos
Avaliar a qualidade das Questionário para:
Relacionamento com
SUP-2 relações com os diretores, gerentes,
Fornecedores
fornecedores parceiros. PCP e almoxarifado.
Qualidade dos Aferir a qualidade dos Questionário para:
SUP-3 produtos providos insumos supridos pelos diretores, gerentes,
pelos fornecedores fornecedores. PCP e almoxarifado.
Acompanhar a
Disponibilidades de Questionário para:
disponibilidade de
SUP-4 produtos providos diretores, gerentes,
matéria prima para
pelos fornecedores PCP e almoxarifado.
industrialização.
Prazo de entrega dos Avaliar a pontualidade Questionário para:
SUP-5 produtos providos da entrega de pedidos diretores, gerentes,
pelos fornecedores dos fornecedores PCP e almoxarifado.
APÊNDICE 17
INDICADORES DE DESEMPENHO OPERAÇÕES E PROCESSOS

Avaliar a
Faturamento Mês /
Índice de produtividade geral
OPR-1 (Homens x Horas Dia
Produtividade das operações e
x Dias trabalho)
processos produtivos
Organização e Verificar as condições
estrutura das da organização e Questionário
OPR-2
instalações da estrutura das colaboradores
fábrica instalações da fábrica.
Verificar as condições
Organização e
da organização e
estrutura das Questionário
OPR-3 estrutura das
instalações colaboradores
instalações
administrativas
administrativas.
Conhecer o grau de
Existência de influência dos
Questionário
OPR-4 Gargalos gargalos produtivos
colaboradores
produtivos nas operações e
processos.
de qualidade do
Qualidade do Sistema ERP pelos Questionário
OPR-5
Sistema CRM/ERP usuários nas colaboradores
operações e
processos.
Analisar o grau de
utilização dos
Utilização do recursos do sistema Questionário
OPR-6
Sistema CRM/ERP ERP pelos usuários colaboradores
nas operações e
processos.
Avaliar a qualidade
Qualidade da
dos recursos Questionário
OPR-7 Tecnologia de
tecnológicos colaboradores
Manufatura
disponíveisb
Condições do
Aferir as condições do Questionário
OPR-8 ambiente de
ambiente de trabalho colaboradores
trabalho
Analisar a existência e
Programas de
efetividade de
Melhoria Questionário
OPR-9 programas de
contínua dos colaboradores
melhoria contínua
processos
dos processos
Manutenção das atividades de
Preventiva das manutenção Questionário
OPR-10
máquinas e preventiva das colaboradores
equipamentos maquinas e
equipamentos
Agilidade e
de agilidade e
flexibilidade das Questionário
OPR-11 flexibilidade das
operações e colaboradores
operações e
processos
processos
Apurar a existência e
Sistemas de
eficácia dos sistemas
controle das Questionário
OPR-12 de controle de
operações e colaboradores
operações e
processos
processos
APÊNDICE 18
MÉTRICAS CENÁRIO POLÍTICO E ECONÔMICO
Indicador Métricas
Condições Muito Boas quando Crescimento
5
Acumulado for maior de 4%.
Condições Boas quando Crescimento
Condições 4
Acumulado estiver entre 2% até 3,99%.
Econômicas do
Condições Regulares quando Crescimento
CPE-1 país (Brasil) - PIB 3
(Produto Interno
Condições Ruins quando Crescimento
Bruto) 2
Condições Muito Ruins quando
1
Crescimento Acumulado estiver negativo.
Condições Muito Boas quando ICI for maior
5
de 90%.
Condições
Condições Boas quando ICI estiver entre
Econômicas do 4
80% e 89,99%.
país (Brasil) - ICI
Condições Regulares quando ICI estiver
CPE-2 (Índice de 3
entre 70% e 79,99%.
Confiança da
Condições Ruins quando ICI estiver entre
Indústria de 2
60% e 69,99%.
Transformação)
Condições Muito Ruins quando ICI estiver
1
abaixo de 60%.
Condições Muitos Boas quando Taxa Selic
5
estiver menor de 6% aa.
Condições Boas quando Taxa Selic estiver
4
entre 6% e 6,99% aa.
Condições Regulares quando Taxa Selic
CPE-3 Taxa SELIC 3
estiver entre 7% e 7,99% aa.
Condições Ruins quando Taxa Selic estiver
2
Condições Muitos Ruins quando Taxa Selic
1
estiver maior de 9% aa.
Condições Muitos Boas quando Cotação
5
Dólar estiver na faixa de R$ 3,80.
Condições Boas quando Cotação Dólar
CPE-4 Taxa de Câmbio 4
estiver entre R$3,5 e R$ 3,79.
Condições Regular quando Cotação Dólar
3
Condições Ruim quando Cotação Dólar
2
Condições Muito Ruins quando Cotação
1
Dólar estiver abaixo de R$ 3,00.
Condições muito boas quando IPCA
5
estiver entre 0% e 0,99% aa.
Condições Boas quando IPCA estiver
4
Condições Regulares quando IPCA estiver
CPE-5 Taxa de Inflação 3
Condições Ruins quando IPCA estiver
2
Condições Muito Ruins quando IPCA
1
estiver maior de 7%.
A situação política e econômica do país
5
está muito boa.
4
está boa.
Situação Política
CPE-6 e Econômica do 3
está regular.
País
2
está ruim.
1
está muito ruim.
Conjuntura com A conjuntura do setor moveleiro está muito
5
base nas boa.
Informações de 4
entidades A conjuntura do setor moveleiro está boa.
representativas A conjuntura do setor moveleiro está
CPE-7 3
da cadeia regular.
moveleira 2 A conjuntura do setor moveleiro está ruim.
(Abimovel,
Movergs e 1 A conjuntura do setor moveleiro está muito
Sindmóveis) ruim.
APÊNDICE 19
MÉTRICAS PLANEJAMENTO
Indicador Métricas
O Planejamento Estratégico existe e é
5
muito bem estruturado.
O Planejamento Estratégico existe e é bem
4
Estrutura do estruturado.
PLN-1 Planejamento O Planejamento Estratégico existe e é
3
Estratégico estruturado.
O Planejamento Estratégico existe, mas é
2
pouco estruturado.
1 O Planejamento Estratégico não existe.
O Planejamento Estratégico é conhecido
5
por todos os colaboradores
4 pela direção, gerentes e parte dos
Conhecimento do colaboradores.
PLN-2 Planejamento O Planejamento Estratégico é
3
Estratégico conhecimento pela direção e gerentes.
2
pela direção da empresa.
O Planejamento Estratégico não é
1
conhecido.
O Planejamento Estratégico é muito bem
5
executado.
O Planejamento Estratégico é bem
4
executado.
Execução do
O Planejamento Estratégico é regularmente
PLN-3 Planejamento 3
executado.
Estratégico
O Planejamento Estratégico é pouco
2
executado
O Planejamento Estratégico não é
1
executado.
O Planejamento Operacional existe e é
Estrutura do 5
muito bem estruturado.
PLN-4 Planejamento
O Planejamento Operacional existe e é bem
Operacional 4
estruturado.
O Planejamento Operacional existe e é
3
estruturado.
O Planejamento Operacional existe, mas é
2
pouco estruturado.
1 O Planejamento Operacional não existe.
O Planejamento Operacional é de
5 conhecimento da direção, gerência e
colaboradores do setor.
4 conhecimento da direção e gerentes e
Conhecimento do alguns colaboradores do setor.
PLN-5 Planejamento O Planejamento Operacional é de
Operacional 3 conhecimento da direção e do gerente do
setor.
2
conhecimento do gerente do setor.
O Planejamento Operacional não é
1
conhecido.
O Planejamento Operacional é muito bem
5
executado.
O Planejamento Operacional é bem
4
executado.
Execução do
O Planejamento Operacional é
PLN-6 Planejamento 3
regularmente executado.
Operacional
O Planejamento Operacional é pouco
2
executado.
O Planejamento Operacional não é
1
executado.
APÊNDICE 20
MÉTRICAS RECURSOS HUMANOS
Indicador Métricas
Condições Muito Boas quando
5
Rotatividade for de 0%.
Condições Boas quando Rotatividade
4
estiver entre 0,01% e 2%.
Rotatividade de
Condições Regulares quando
RHU-1 pessoal (giro de 3
Rotatividade estiver entre 2,01% e 4%.
pessoal)
Condições Ruins quando Rotatividade
2
estiver entre 4,01% e 5,99%.
Condições Muito Ruins quando
1
Rotatividade for maior de 6%.
Condições Muito Boas quando Índice de
5
Faltas for de 0%.
Condições Boas quando Índice de Faltas
4
estiver entre 0,01% e 2%.
Condições Regulares quando Índice de
RHU-2 Faltas ao trabalho 3
Faltas estiver entre 2,01% e 4%.
Condições Ruins quando Índice de
2
Faltas estiver entre 4,01 e 6%.
Condições Muito Ruins quando Índice
1
de Faltas estiver acima de 6%.
Quantidade atende totalmente as
5
necessidades.
Quantidade possui algumas restrições
4
para atender as necessidades.
Disponibilidade de Quantidade atende parcialmente as
RHU-3 3
Recursos Humanos necessidades.
Quantidade possui dificuldades para
2
atender as necessidades.
Quantidade é insuficiente para atender
1
as necessidades.
Os salários e benefícios estão muito
5
acima da média do setor.
Remuneração e
Os salários e benefícios estão acima da
RHU-4 benefícios pagos 4
média do setor.
aos trabalhadores
Os salários e benefícios estão na média
3
do setor.
Os salários e benefícios estão abaixo da
2
média do setor.
Os salários e benefícios estão muito
1
abaixo da média do setor.
Os colaboradores estão muito
5
motivados.
4 Os colaboradores estão motivados.
Motivação da força 3 Os colaboradores estão indiferentes.
RHU-5
de trabalho Os colaboradores estão pouco
2
motivados.
Os colaboradores estão muito pouco
1
motivados.
O nível de Comprometimento e
5 Responsabilidade dos colaboradores
está muito bom.
está bom.
Responsabilidade e O nível de Comprometimento e
RHU-6 Comprometimento 3 Responsabilidade dos colaboradores
da força de trabalho está regular
está ruim.
está muito ruim.
O nível de Confiança e Respeito está
5
muito bom.
4
bom.
Confiança e
RHU-7 respeito na equipe 3
regular.
de trabalho
2
ruim.
1
muito ruim.
Confiança na 5 O nível de Confiança está muito bom.
RHU-8 Direção e Gerência 4 O nível de Confiança está bom.
da empresa. 3 O nível de Confiança está regular.
2 O nível de Confiança está ruim.
1 O nível de Confiança está muito ruim.
As condições de Relacionamento e
5
Liderança são muito boas.
4
Liderança são boas.
Liderança e
RHU-9 relacionamento no 3
Liderança são regulares.
trabalho
2
Liderança são ruins.
1
Liderança são muito ruins.
Os Conhecimentos e Habilidades dos
5
colaboradores são muito bons.
4
colaboradores são bons.
Conhecimento e
RHU-10 habilidade para o 3
colaboradores são regulares.
trabalho
2
colaboradores são ruins.
1
colaboradores são muito ruins.
O fluxo de comunicação é muito
5
satisfatório.
Qualidades das 4 O fluxo de comunicação é satisfatório.
RHU-11
Comunicações 3 O fluxo de comunicação é regular.
2 O fluxo de comunicação é ruim.
1 O fluxo de comunicação é muito ruim.
As atividades de treinamento e
5 desenvolvimento são muito
satisfatórias.
Treinamento e 4
desenvolvimento são satisfatórias.
Desenvolvimento
RHU-12 As atividades de treinamento e
adequados da força 3
desenvolvimento são regulares.
de trabalho
2
desenvolvimento são poucas.
1
desenvolvimento são inexistentes.
Procedimentos de trabalho existem e
5
são cumpridas totalmente.
Procedimentos de trabalho existem e
4
Existência e são cumpridas parcialmente.
cumprimento de Procedimentos de trabalho existem,
RHU-13 3
procedimentos de mas não são conhecidas.
trabalho Procedimentos de trabalho existem,
2
mas não são cumpridas.
Não existem Procedimentos de
1
trabalho.
APÊNDICE 21
MÉTRICAS CONDIÇÕES ECONÔMICO-FINANCEIRAS
Indicador Métricas
Condições Muito Boas com
5
Faturamento acima R$1,3 milhões.
Condições Boas com Faturamento entre
4
R$1 e R$1,3 milhões.
Faturamento Condições Regulares com Faturamento
CEF-1 3
Mensal entre R$800.000,00 e R$ 999.999,99.
Condições Ruins com Faturamento
2
entre R$700.000,00 e R$ 799.999,99.
Condições Muito Ruins com
1
Faturamento abaixo de R$700.000,00.
Condições Muito Boas com LB acima de
5
R$195.000,00.
Condições Boas com LB entre
4
R$150.000,00 e R$195.000,00.
Condições Regulares com LB entre
CEF-2 Lucro Bruto Mensal 3
R$120.000,00 e R$149.999,99.
Condições Ruins com LB entre
2
R$105.000,00 e R$119.999,99.
Condições Muito Ruins com LB abaixo
1
de R$105.000,00.
Condições Muito Boas com LL acima de
5
R$130.000,00.
Condições Boas com LL entre
4
R$100.000,00 e R$130.000,00.
Lucro Líquido Condições Regulares com LL entre
CEF -3 3
Mensal R$80.000,00 ate R$ 99.999,99.
Condições Ruins com LL entre R$70.000
2
a R$79.999,99.
Condições Muito Ruins com LL abaixo
1
de R$70.000,00.
Condições Muitos Boas com Índice de
5
LC maior que 2.
Condições Boas com Índice de LC for
CEF -4 Liquidez Corrente 4
entre 1,21 e 2.
Condições Regulares quando Índice de
3
LC for entre 1 e 1,2.
Condições Ruins quando Índice de LC for entre
2
0,8 e 0,99.
Muito Ruim quando Índice de LC forme menor
1
de 0,8.
Condições Muito Boas quando CG forma
5
maior de R$ 2milhões.
Condições Boas quando CG estiver entre
4
R$1,5milhões e 1,99milhões.
Condições Regulares quando CG estiver entre
CEF -5 Capital de Giro 3
R$1milhão e R$1,5milhões.
Condições Ruins quando CG estiver entre
2
R$800.000,00 e R$1milhão.
Condições Muito Ruins quando CG estiver
1
menor de R$800.000,00.
Condições Muito Boas quando MC for acima
5
de R$390.000,00.
Condições Boas quando MC estiver entre
4
R$300.000,00 e R$390.000,00.
Margem de Condições Regulares quando MC estiver entre
CEF -6 3
Contribuição R$270.000,00 e R$299.999,99.
Condições Ruins quando MC estiver entre
2
R$210.000,00 e R$269.999,99.
Condições Muito Ruins quando MC estiver
1
abaixo de R$210.000,00.
Condições Muito Boas quando PE estiver
5
abaixo de R$600.000,00.
Condições Boas quando PE estiver entre
4
R$600.001,00 e R$700.000,00.
Condições Regulares quando PE estiver entre
CEF -7 Ponto de Equilíbrio 3
R$700.001,00 e R$800.000,00.
Condições Ruins quando PE estiver entre
2
R$800.001,00 e R$900.000,00.
Condições Muito Ruins quando PE forma
1
maior de R$900.000,00.
Condições Muito Boas quando Índice de EG
5
estive entre 0 - 0,25.
Condições boas quando Índice de EG estiver
4
entre 0,26 - 0,5.
Índice de
Condições Regulares quando Índice de EG
CEF -8 Endividamento 3
estiver entre 0,51 - 0,8.
Geral
Condições Ruins quando Índice de EG estiver
2
entre 0,81 - 1,0.
Condições Muito Ruins quando Índice de EG
1
estiver maior de 1,0.
APÊNDICE 22
MÉTRICAS ATUAÇÃO MERCADOLÓGICA
Indicador Métricas
Condições Muito Boas com vendas
5
acima R$910.000,00.
Condições Boas com vendas entre
4
R$700.001,00 e R$910.000,00.
Vendas mensais Condições Regulares com vendas entre
MER-1 3
mercado nacional R$560.001,00 e R$700.000,00.
Condições Ruins com vendas entre
2
R$490.001,00 e R$560.000,00.
Condições Muito Ruins com vendas
1
abaixo de R$490.000,00.
Condições Muito Boas com vendas
5
acima R$390.000,00.
Condições Boas com vendas entre
4
R$300.001,00 e R$390.000,00.
Vendas mensais
Condições Regulares com vendas entre
MER -2 mercado 3
R$240.001,00 e R$300.000,00.
internacional
Condições Ruins com vendas entre
2
R$210.001,00 e R$240.000,00.
Condições Muito Ruins com vendas
1
abaixo de R$210.000,00.
Condições Muito Boas com PM acima
5
de 0,05%.
Condições Boas com PM entre 0,04% -
4
Participação de 0,05%.
mercado (Setor Condições Regulares com PM entre
MER -3 3
Moveleiro em 0,03 - 0,039%.
Geral) Condições Ruins com PM entre 0,02 e
2
0,029%.
Condições Muito Ruins com PM menor
1
de 0,02%.
Condições Muito Boas com PM igual e
5
acima de 0,26%.
Participação de
Condições Boas com PM entre 0,22% e
MER -4 mercado (Setor 4
0,259%.
Moveleiro Office)
Condições Regulares com PM entre
3
0,19% - 0,219%
Condições Ruins com PM entre 0,15% e
2
0,189%.
Condições Muito Ruins com PM igual e
1
menor de 0,149%.
Condições Muito Boas com Índice
5
menor de 0,15%.
Condições Boas com Índice entre 0,15%
4
e 0,19%.
Índice de Condições Regular com Índice entre
MER -5 3
Assistência Técnica 0,20% e 0,29%.
Condições Ruins com Índice entre
2
0,30% e 0,39%.
Condições Muito Ruins com Índice de
1
0,40 e acima.
5 A política de preços é muito boa.
4 A política de preços é boa.
Condição da Política
MER -6 3 A política de preços é regular.
de preços
2 A política de preços é ruim.
1 A política de preços é muito ruim.
A credibilidade da marca Motiva é
5
muito boa.
4 A credibilidade da marca Motiva é boa.
Credibilidade da A credibilidade da marca Motiva é
MER -7 3
marca regular.
2 A credibilidade da marca Motiva é ruim.
A credibilidade da marca Motiva é
1
muito ruim.
As estratégias de marketing praticadas são
5 muito boas.
4 boas.
Estratégias/ações As estratégias de marketing praticadas são
MER – 8
de marketing
3 regulares.
2 ruins.
1 muito ruins.
APÊNDICE 23
MÉTRICAS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E REPRESENTANTES
Indicador Métricas
Condições Muito Boas ter mais de 800
5
Canais ativos.
Condições Boas ter entre 600 e 800
4
Quantidade de Canais ativos.
Canais de Condições Regulares ter entre 400 e
CDR-1 3
Distribuição – 599 Canais ativos.
Mercado Nacional Condições Ruins ter entre 300 - 399
2
Canais ativos.
Condições Muito Ruins ter menos de
1
300 Canais ativos.
5
Canais ativos.
Condições Boas ter entre 12 - 15 Canais
Quantidade de 4
ativos.
Canais de
Condições Regulares ter entre 9-11
CDR -2 Distribuição – 3
Canais ativos.
Mercado
Condições Ruins ter entre 6-8 Canais
Internacional 2
ativos.
Condições Muito Ruins ter menos de 6
1
Canais ativos.
5
Representantes.
Condições Boas ter entre 15 - 20
4
Representantes.
Quantidade de Condições Regulares ter entre 10 e 14
CDR -3 3
Representantes Representantes.
Condições Ruins ter entre 5 e 9
2
Representantes.
Condições Muito Ruins ter menos de
1
5 Representantes.
Os clientes Canais e Representes
Grau de Satisfação 5 estão muito satisfeitos com o
em relação ao atendimento e serviços.
CDR -4
atendimento e Os clientes Canais e Representes
serviços prestados 4 estão satisfeitos com o atendimento
e serviços.
Os clientes Canais e Representes
3 estão muito indiferentes com o
atendimento e serviços.
Os clientes Canais e Representes estão
2 insatisfeitos com o atendimento e
serviços.
Os clientes Canais e Representes estão
1 muito insatisfeitos com o atendimento
e serviços.
5 A qualidade do produto é muito boa.
4 A qualidade do produto é boa.
Qualidade dos
CDR -5 3 A qualidade do produto é regular.
produtos
2 A qualidade do produto é ruim.
1 A qualidade do produto é muito ruim.
Não existem solicitações de assistência
5
técnica.
As solicitações de assistência técnica
4
são poucas.
Solicitações de As solicitações de assistência técnica
CDR -6 3
assistência técnica são regulares.
As solicitações de assistência técnica
2
são muitas.
Existem solicitações de assistência
1
técnica em excesso.
assistência atendem totalmente as
5
necessidades dos Canais e
Representantes.
assistência atendem grande parte das
4
Atividades de Representantes.
Treinamento e As atividades de treinamento e
CDR-7 assistência aos assistência atendem pouco as
3
Canais de necessidades dos Canais e
Distribuição Representantes.
assistência atendem muito pouco as
2
Representantes.
Não há atividades de treinamento e
1 assistência dos Canais e
Representantes.
APÊNDICE 24
MÉTRICAS SUPRIMENTOS
Indicador Métricas
A quantidade de fornecedores atende
5
muito bem as necessidades
4
bem as necessidades
Quantidade de A quantidade de fornecedores atende
SUP-1 3
fornecedores regularmente as necessidades
2
pouco as necessidades
A quantidade de fornecedores não
1
atende as necessidades
O relacionamento com os fornecedores
5
é muito bom.
4
é bom.
Relacionamento O relacionamento com os fornecedores
SUP -2 3
com Fornecedores é regular.
2
é ruim.
1
é muito ruim.
A qualidade dos produtos supridos
5
pelos fornecedores é muito boa.
4
pelos fornecedores é boa.
Qualidade dos
SUP -3 produtos providos 3
pelos fornecedores é regular.
pelos fornecedores
2
pelos fornecedores é ruim.
1
pelos fornecedores é muito ruim.
A disponibilidade dos insumos supridos
5
pelos fornecedores é muito satisfatória.
Disponibilidades de
SUP -4 produtos providos 4
pelos fornecedores é satisfatória.
pelos fornecedores
3
pelos fornecedores é regular.
2
pelos fornecedores é insatisfatória.
1 pelos fornecedores é muito
insatisfatória.
O prazo de entrega dos insumos pelos
5
fornecedores é muito satisfatório.
Prazo de
entrega dos 4
SUP-5 fornecedores é satisfatório.
produtos providos
pelos fornecedores 3
fornecedores é regular.
2
fornecedores é insatisfatório.
1
fornecedores é muito insatisfatório.
APÊNDICE 25
MÉTRICAS OPERAÇÕES E PROCESSOS
Indicador Métricas
Condições Muito Boas com IP maior de
5
Acima de R$140,00.
Condições Boas com IP entre R$130,01
4
e R$140,00.
Índice de Condições Regulares com IP entre
OPR-1 3
Produtividade R$120,01 e R$130,00.
Condições Ruins com IP entre R$110,01
2
e R$120,00.
Condições Muito Ruins com IP abaixo
1
de R$110,00.
A organização e estrutura das
5
instalações da fábrica estão muito boas.
4
instalações da fábrica estão boas.
Organização e
estrutura das 3
OPR-2 instalações da fábrica estão regulares.
instalações da
fábrica 2
instalações da fábrica estão ruins
1 instalações da fábrica estão muitos
ruins
5 instalações administrativas estão muito
boas.
4
instalações administrativas estão boas.
Organização e
estrutura das
OPR-3 3 instalações administrativas estão
instalações
regulares
administrativas
2
instalações administrativas estão ruins
1 instalações administrativas estão muito
ruins
Não existem gargalos nas operações e
5
atividades produtivas.
Existem poucos gargalos nas operações
4
e atividades produtivas.
Existência de Existem gargalos nas operações e
OPR-4 3
Gargalos produtivos atividades produtivas.
Existem muitos gargalos nas operações
2
e atividades produtivas.
Existem gargalos em número excessivo
1
nas operações e atividades produtivas.
5 O sistema CRM/ERP é muito bom.
4 O sistema CRM/ERP é bom.
Qualidade do
OPR-5 3 O sistema CRM/ERP é regular.
Sistema CRM/ERP
2 O sistema CRM/ERP é ruim.
1 O sistema CRM/ERP é muito ruim.
5 O sistema CRM/ERP é muito utilizado.
4 O sistema CRM/ERP é bem utilizado.
Utilização do O sistema CRM/ERP é regularmente
OPR-6 3
Sistema CRM/ERP utilizado.
2 O sistema CRM/ERP é pouco utilizado.
1 O sistema CRM/ERP não é utilizado.
A qualidade da Tecnologia de
5
Manufatura é muito boa.
4
Manufatura é boa.
Qualidade da
OPR-7 Tecnologia de 3
Manufatura é regular.
Manufatura
2
Manufatura é ruim.
1
Manufatura é muito ruim.
As condições do ambiente de trabalho
5
são muito boas.
4
são boas.
Condições do
OPR -8 ambiente de 3
são regulares.
trabalho
2
são ruins.
1
são muito ruins.
Existem muitos Programas de Melhoria
5
Contínua das operações e processos.
Existem Programas de Melhoria
4
Programas de Existem poucos Programas de Melhoria
3
OPR-9 Melhoria contínua Contínua das operações e processos.
dos processos Existem muito poucos Programas de
2 Melhoria Contínua das operações e
processos.
Não existem Programas de Melhoria
1
A manutenção preventiva das máquinas
5
e equipamentos é muito boa.
4
Manutenção e equipamentos é boa.
Preventiva das A manutenção preventiva das máquinas
OPR-10 3
máquinas e e equipamentos é regular.
equipamentos A manutenção preventiva das máquinas
2
e equipamentos é ruim.
1
e equipamentos é muito ruim.
A agilidade e flexibilidade das
5
operações e processos é muito boa.
4
Agilidade e operações e processos é boa.
flexibilidade das A agilidade e flexibilidade das
OPR-11 3
operações e operações e processos é regular.
processos A agilidade e flexibilidade das
2
operações e processos é ruim.
1
operações e processos é muito ruim.
Os sistemas de controle das operações
5
e processos são muito bons.
4
Sistemas de e processos são bons.
controle das Os sistemas de controle das operações
OPR-12 3
operações e e processos são regulares.
processos Os sistemas de controle das operações
2
e processos são ruins.
1
e processos são muitos ruins.
APÊNDICE 26
Questionário 1 – Diretores e Gerentes

APÊNDICE 27
Questionário 2 – Todos os colaboradores

APÊNDICE 28
Questionário 3 – Canais de Distribuição e Representantes

APÊNDICE 29
Questionário 4 – Diretores, Gerentes e Coordenadores

APÊNDICE 30
Questionário 5 – Grupo Gestor | Avaliação do modelo

APÊNDICE 31
PROTOCOLO DE OPERACIONALIZAÇÃO DO MODELO DE DIANGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
FASE ETAPA DESCRIÇÃO PROTOCOLO

CARACTERIZAÇÃO DA CADEIA DE VALOR (EMPRESA):
1. Compreender a estrutura e funcionamento da empresa.
2. Conhecer os produtos e serviços comercializados pela empresa.
3. Elaborar a cadeia de valor, com base na estrutura proposta no modelo de Porter, possibilitando a percepção e
plotagem das informações para as três esferas: Valor Agregado – Atividades Primárias – Atividades de Apoio.
4. Descrever o Valor Agregado ofertado pela empresa no mercado competitivo. Fazer referência a visão restrita e
estratégica dos produtos/serviços ofertados pela organização.
5. Listar e plotar as Atividades Primárias (criação física, comercialização, transferência ao comprador e pós-venda).
6. Listar e plotar as atividades distintas de cada Atividade Primária (Processos de cada atividade).
7. Listar e plotar as Atividades de Apoio (sustentam as atividades primárias).
8. Listar e plotar as atividades distintas realizadas por cada atividade de apoio (Processos/Valor de cada atividade
de apoio).
9. Registrar os resultados do trabalho realizado.
Especificar o Contexto MAPEAMENTO DO SISTEMA DE VALOR (NEGÓCIO):

1 1 1. Identificar e Descrever características dos COMPRADORES no Sistema de Valor.
Organizacional
2. Mapear e descrever os Canais (Elos) a JUSANTE da empresa no Sistema de Valor.
3. Posicionar a empresa no Sistema de Valor.
4. Mapear e descrever os Fornecedores (Elos) a MONTANTE da empresa no Sistema de Valor.
IDENTIFICAÇÃO DE INFLUÊNCIAS MACROAMBIENTAIS:

1. Caracterizar os aspectos que compõe o cenário macroambiental.
2. Identificar e registrar as influências dos aspectos econômicos.
3. Identificar e registar a influência dos aspectos políticos.
4. Identificar e registrar a influência dos aspectos legais.
5. Identificar e registrar a influência dos aspectos tecnológicos.
6. Identificar e registrar a influência dos aspectos demográficos.
7. Identificar e registrar a influência dos aspectos do meio ambiente
1. Utilizar como base de contextualização o posicionamento da empresa no Sistema de Valor, a Cadeia de Valor da
empresa e as influências macroambientais que influenciam a organização, ambos elaborados na Fase 1 – Etapa
1.
2. Identificar e registrar as características da indústria e dos concorrentes rivais.
1 2 Mapear as Forças Competitivas 3. Identificar e registrar as circunstâncias do poder dos compradores.
4. Identificar e registrar os fatores em relação ao poder dos fornecedores.
5. Identificar e registrar as circunstancias em relação aos entrantes potenciais.
6. Identificar e registrar os aspectos de produtos/serviços substitutos.
1. Utilizar como referência de análise a caracterização do sistema de valor criada na Fase 1.
2. Levantar elementos que sejam Requisitos de Desempenho Superior (RDS´s) para competitividade da empresa no
nível gerencial.
Identificar os Requisitos de 3. Levantar elementos que sejam Requisitos de Desempenho Superior (RDS´s) para competitividade da empresa no
2 3
Desempenho Superior (RDS´s) nível operacional.
4. Descartar RDS´s idênticos levantados pelos dois grupos.
5. Agrupar os RDS´s levantados em categorias por afinidade/similaridade e definir as Dimensões de Análise.
1. Analisar os RDS´s levantados e relacionar um indicador para aferição de desempenho por RDS ou subgrupo de
RDS´s dentro das Dimensões de Análise estabelecidas (o que aferir?)
2 4 Definir Indicadores de Desempenho 2. Definir o objetivo de cada Indicador de Desempenho (por que aferir?)
3. Definir os parâmetros para aferimento dos Indicadores de Desempenho (como aferir?)
4. Definir a forma de aferimento das condições dos Indicadores de Desempenho (onde aferir?)
1. Delimitar os critérios de avaliação por meio de métricas de análise do Grau de Desempenho.
Fixar as Métricas para Análise de
3 5 2. Desenvolver os instrumentos para coleta de dados e aferição do desempenho.
Desempenho
3. Fazer pré-teste dos instrumentos de coleta de dados.
1. Realização da coleta de dados alimentadores do Grau de Desempenho.
Mensurar do Grau de Desempenho
3 6 2. Tabulação dos dados levantados.
(GD)
3. Construção do mapa de análise do Grau de Desempenho.
Estabelecer os Níveis Potencias de 1. Determinar o Nível Potencial de Melhoria que cada Indicador de Desempenho aferido possui.
4 7
Melhoria (NPM´s) 2. Tabular os NPM´s distinguidos para cada Indicador de Desempenho.
1. Plotar o resultado da performance organizacional nos Mapas Cromáticos de Análise (MCA) elaborados com base
Gerar os Mapas Cromáticos de
4 8 no cruzamento do Grau de Desempenho versus NPM.
Análise (MCA´s)
2. Analisar os resultados nos Mapas Cromáticos.
ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 2
TCLE – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

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Adriano Wagner

MODELO DE DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DA

Tese submetida ao Programa de

MODELO DE DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DA PERFORMANCE

Esta Tese foi julgada adequada para obtenção do Título de

Florianópolis, 07 de março de 2018.

ao meu amado PAI Sinésio Wagner ( 12/12/2017), que com muito

a minha amada MÃE Marli Bogorni Wagner, que sempre motivou as

ao amado MANO Alberto Wagner, pela honra e benção de ter você na

À Deus, por tantas bênçãos concedidas.

Ao professor orientador Dr. Eugenio Andrés Díaz Merino, que com

Aos familiares e pessoas amadas que incondicionalmente

Aos meus amigos, pelo apoio e incentivo nos momentos de

Aos colegas do Núcleo de Gestão de Design (NGD/UFSC), pela

À Motiva Móveis Ltda, por oportunizar o desenvolvimento do

Ao Instituto Federal Farroupilha – Campus Santa Rosa (IFFar/SR),

Aos colegas da Escola de Gestão e Negócios (EGeN/IFFar), pela

A dinâmica de diferentes aspectos do ambiente operacional e de

Palavras-chave: Diagnóstico Organizacional; Desenvolvimento de

The dynamics of different aspects of the operating and business

keywords: Organizational Diagnosis; Process Development, Design

Figura 1 – Diagnóstico organizacional e gestão estratégica ....................... 34

Quadro 1 – Políticas de promoção do Design ............................................. 38

Tabela 1 – Quantitativo de empresas do setor moveleiro no Brasil ......... 152

Gráfico 1 - Trajetória do Brasil no ranking da competitividade IMD .......... 39

ABEDESIGN – Associação Brasileira de Empresas de Design

Diversos aspectos da conjuntura político-econômica, das

gerenciamento dos recursos e processos que compõem sua estrutura e

operacional das empresas. São tomadas com base em análises que

Portanto, o design vai além da estética e funcionalidade dos

1.2. APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

A engenharia de produção e a administração são áreas que

1Utilização do Método Científico no planejamento das atividades empresariais

Mozota (2002) caracteriza a gestão de design como a

Figura 1 – Diagnóstico organizacional e gestão estratégica

Processo de Diagnóstico Organizacional

Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2011, p.4).

Reside no processo de diagnóstico organizacional o papel de

2 Pessoa ou grupos de interesse.

relações, de modo a projetar e implementar inovações nos vieses em

1.3. OBJETIVOS DA TESE

O objetivo geral deste trabalho de tese foi propor, aplicar e avaliar

a) Estudar os fundamentos teóricos sobre gestão de design;

A análise do contexto empresarial é um requisito do trabalho de

de design, possibilite reunir e analisar informações sobre o contexto

1.5. JUSTIFICATIVA E MOTIVAÇÃO

A manutenção e crescimento das empresas estão relacionados

seu contexto, aspectos que estão presentes e são importantes no

(2012) destaca o design em algumas políticas de desenvolvimento. No

Quadro 1 – Políticas de promoção do Design

Iniciativas desta natureza são estratégicas, pois o cenário

posições no ranking mundial de competitividade. O ranking é definido a

Gráfico 1 - Trajetória do Brasil no ranking da competitividade IMD

Fonte: Adaptado de IMD WORLD COMPETITIVENESS CENTER (2017).

Consoante com este cenário, o estudo também analisa a

sensível melhora em um quadro de declínio expressivo desde o início do

Gráfico 2 - Trajetória do Brasil no índice de eficiência empresarial

Fonte: Adaptado de IMD WORLD COMPETITIVENESS CENTER (2017).

A necessidade de melhorias no desempenho competitivo da

para a acurácia do processo decisório para o estabelecimento dos rumos

proponente3 construídos durante a carreira profissional, no qual se

a) A experiência docente no ensino de graduação e pós-