FACULDADE CAPIVARI

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

NOVAR VOLANTES

DANIEL SOUZA PAULO

CAPIVARI DE BAIXO
2014.
 DANIEL SOUZA PAULO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

NOVAR VOLANTES

Projeto de Pesquisa submetido ao Curso de

Administração da Faculdade de Capivari,
como requisito parcial à obtenção Do
titulo de Bacharel em Administração.
Prof.° Ms. Orientadora: Ana Paula Matias

CAPIVARI DE BAIXO
2014.
 DANIEL SOUZA PAULO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA NOVAR

VOLANTES

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi avaliado e aprovado para

obtenção do grau de Bacharel em Administração no Programa de
Graduação em Administração da Faculdade Capivari – FUCAP.

Capivari de Baixo, ___ de julho de 2014.

_________________________________
Prof. Murilo Ternes
Coordenador do Curso

_________________________________
Prof.ª Ana Paula Matias
Orientadora

Banca Examinadora

_________________________________
Membro
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família, que colaborou e lutou

muito para me ajudar a conseguir ter o ensino superior, tudo com muita
dignidade e respeito ao próximo.
Em especial a minha noiva, Ana Paula Marega, que me
incentivou a fazer um curso no qual eu nem sabia sua real finalidade,
onde acabei me tornando um amante da Administração. Dedico a ela
que esteve comigo em todos os momentos, tanto bons quanto ruins, e
sempre que precisei me ajudou sem pensar, levada apenas pelo
sentimento.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus, por ele ter e estar iluminando

meu caminho colocando pessoas maravilhosas na minha vida, agradeço
a minha família, por ter me ajudado sem exitar quando mais precisei.
A professora Ana Paula Matias pela ótima orientação e por toda
sua dedicação e empenho para prestar esclarecimentos nos momentos
que mais precisei, agradeço ela também pelas oportunidades e confiança
que ela concedeu a mim. A empresa Novar Volantes que abriu suas
portas para mim poder realizar meus estudos. Aos professores do curso
de Administração que transmitiram todos os seus conhecimentos
valiosos. A todos meus amigos pelos bons momentos vividos durante o
curso. As pessoas que indiretamente ajudaram na formação do trabalho
e também dando força para a sua conclusão.
"O valor das coisas não está no tempo em que elas duram,
mas na intensidade com que acontecem.
Por isso existem momentos inesquecíveis,
coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis”.
(Fernando Pessoa)
 RESUMO

Este estudo teve como objetivo, propor sugestões de melhorias para a

empresa Novar Volantes, a partir da análise do diagnóstico
organizacional. Para tanto, foi realizado um diagnóstico organizacional
fundamentado, que serviu de base para a comparação entre a teoria e as
práticas utilizadas pela empresa. Posteriormente, por meio de uma
análise estratégica, foram destacados os pontos fortes e fracos da
empresa, bem como as ameaças e oportunidades que podem interferir na
organização. Para esta análise foi utilizada a ferramenta, denominada de
Matriz SWOT. A metodologia utilizada neste estudo classifica-o com
uma pesquisa descritiva e bibliográfica, do tipo estudo de caso e de
abordagem qualitativa.

Palavras chaves: Diagnóstico organizacional, Sugestões de Melhoria,

Novar Volantes.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Logomarca ............................................................................. 28

Figura 2 Organograma hierarquia administrativa................................. 30
Figura 3: Processo de transformação. .................................................. 39
Figura 4 Fluxograma da Distribuição do Produto Novo ...................... 43
Figura 5: Fluxograma da Prestação de Serviço .................................... 44
Figura 6 Os três caminhos da produção. .............................................. 54
Figura 7 Exemplo de Fluxo, utilizando cinco áreas/setores com uso da
Tecnologia da Informação. .................................................................... 60
Figura 8 Organograma nova distribuição de cargos ............................. 70
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Análise SWOT do setor de Recurso Humanos ............ 38

Quadro 2 Princípios de Deming. .......................................................... 49
Quadro 3: Análise das Forças e Fraquezas do Setor de Marketing 56
Quadro 4: Estrutura Balanço Patrimonial ............................................ 62
Quadro 5: Estrutura das Demonstrações do Resultado do Exercício... 63
Quadro 6: Análise SWOT(FOFA) da Novar Volantes. ....................... 67
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CFC Conselho Federal de Contabilidade

CPM Corporate Performance Management
DFC Demonstração de Fluxo de Caixa
DRE Demonstração de resultado de exercício
PODC Planejamento, Organização, Direção e Controle
TI Tecnologia da Informação
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................... 24
1.1 Justificativa .............................................................. 25
1.2 Metodologia.............................................................. 25
1.3 Objetivos................................................................... 25
1.3.1 Objetivo Geral ....................................................... 25
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................ 26
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ......................... 27
2.1 Dados Empresariais................................................. 28
3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ....................... 29
3.1 Recursos Humanos .................................................. 29
3.1.1 Provisão ................................................................. 31
3.1.2 Aplicação............................................................... 32
3.1.3 Remuneração ......................................................... 34
3.1.4 Desenvolvimento................................................... 35
3.1.5 Manutenção ........................................................... 37
3.1.6 Monitoração........................................................... 37
3.2 Produção e Serviços................................................. 38
3.2.1 Objetivos da Produção........................................... 40
3.2.2 Objetivo Qualidade................................................ 40
3.2.3 Objetivo Rapidez ................................................... 40
3.2.4 Objetivo Confiabilidade ........................................ 41
3.2.5 Objetivo Flexibilidade ........................................... 41
3.2.6 Objetivo Custos ..................................................... 42
3.2.7 Fluxograma ............................................................ 42
3.2.8 Qualidade............................................................... 45
3.2.8.1 Princípios de Deming....................................... 45
3.3 Marketing ................................................................. 50
3.3.1 Produto e Serviço .................................................. 51
3.3.2 Preço...................................................................... 51
3.3.3 Praça ...................................................................... 53
3.3.4 Transporte .............................................................. 53
3.3.5 Armazenagem........................................................ 54
3.3.6 Canais de Distribuição........................................... 54
 3.3.7 Promoção............................................................... 55
3.4 Tecnologia da Informação ...................................... 56
3.4.1 Impactos ................................................................ 58
3.5 Financeiro................................................................. 61
3.5.1 Balanço Patrimonial .............................................. 61
3.5.2 DRE – Demonstração do Resultado ...................... 62
3.5.3 Indices Financeiros ................................................ 64
3.5.4 Analise Estratégica ................................................ 64
3.6 Análise SWOT ......................................................... 66
4 PROGNÓSTICO E SUGESTÃO DE MELHORIAS .. 69
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................... 73
 24

1 INTRODUÇÃO

Diante da competitividade cada vez maior, enfrentada pelas

organizações, é necessário que estas encontrem formas de criar
vantagens competitivas que as façam ganhar espaço em seu mercado de
atuação.
Neste trabalho foram propostas sugestões para a empresa
estudada, que contribuirão para seu desenvolvimento e crescimento no
mercado de atuação. Para isso, será feito uso da análise SWOT,
ferramenta de fácil uso que permite uma análise geral de todos os
fatores que influenciam a organização, tanto do ambiente interno quanto
do externo.
Como base para a análise estratégica foi desenvolvido um
diagnóstico organizacional fundamentado, que permitirá ao pesquisador
adquirir o embasamento necessário para a pesquisa.
A empresa escolhida para o estudo atua na área automotiva como
distribuidora de volantes novos e como prestadora de serviço, com a
restauração de volantes. Está situada na cidade de Capivari de Baixo,
mas atua em toda a região sul do estado de Santa Catarina. Diante do
estudo que será realizado, será possível responder a seguinte pergunta de
pesquisa: Quais sugestões de melhoria podem ser feitas para a empresa
Novar Volantes, a partir da análise do diagnóstico organizacional?
 25

1.1 Justificativa

Este estudo justifica-se por sua importância para a empresa em

estudo, para o mercado e para a academia.
Para a empresa, pois será uma importante ferramenta para o
desenvolvimento de estratégias que permitirão corrigir falhas e
aproveitar oportunidades de mercado.
No que tange ao mercado, sua importância se justifica, pois
acredita-se que organizações mais “fortes” fortalecem a economia e
contribuem para o desenvolvimento do país, visto que com o
crescimento organizacional há a necessidade de aumento de mão-de-
obra direta e indireta. E por fim, a academia poderá utilizar-se deste
estudo na medida em que servirá de base para outros estudos.

1.2 Metodologia

Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva e

bibliográfica, que para Gil (2008), as pesquisas descritivas têm como
objetivo primordial a descrição das características de determinada
população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis e as pesquisas bibliográficas é desenvolvida com base em
material já elaborado, constituindo principalmente de livros e artigos
científicos.
Também fora utilizado o estudo de caso como método de
pesquisa, que segundo Gil (2008), é uma modalidade de pesquisa
amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais. O trabalho teve
uma abordagem qualitativa, que talvez a melhor maneira de entender o
que significa pesquisa qualitativa é determinar o que ela não é. Ela NÃO
é um conjunto de procedimentos que depende fortemente de análise
estatística para suas inferências ou de métodos quantitativos para a
coleta de dados (GLAZIER; POWELL, 1992).

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Propor sugestões de melhoria para a empresa Novar Volantes, a

partir da análise do diagnóstico organizacional.
 26

1.3.2 Objetivos Específicos

 Caracterizar a empresa;
 Diagnosticar a organização;
 Analisar estrategicamente a empresa;
 Propor sugestões de melhoria.
 27

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa Novar Volantes foi fundada em 2009, por André Jair

Cardoso, e está localizada no Centro do município de Capivari de Baixo.
André é um empreendedor nato, que decidiu criar algo novo, que não
existisse na região, a partir disso veio a ideia de restaurar volantes de
carros. A procura pelo serviço foi surpreendente, fazendo com que ele
não conseguisse atender a alta demanda e convidasse seu irmão para
trabalhar com ele. O irmão, Adriano Cardoso, começou a visitar as
revendas de automóveis da região, e trazer os volantes para serem
restaurados por Jair. Diante da demanda crescente, foi preciso contratar
mais uma pessoa para lhe ajudar, porém, algum tempo depois este
funcionário veio a falecer.
Cerca de dois anos após a criação da empresa, ela já contava com
três colaboradores, e atendia mais de quinze municípios catarinenses,
além de outros do estado vizinho Rio Grande do Sul.
Diante dos resultados da empresa, um dos colaboradores saiu da
empresa e abriu uma concorrente na cidade vizinha, Tubarão. A Novar
deixou de ser a única no mercado, passou a ter um concorrente, e este
conhecia todos os detalhes do serviço prestado pela Novar Volantes,
além de prestá-lo por um preço menor.
Nesta época a empresa perdeu muitos clientes, mas como um
bom estrategista, o Sr. Jair Cardoso, proprietário da Novar, contornou a
situação lançando uma nova linha de volantes no mercado: os volantes
injetados cujo apresentam a mesma qualidade dos originais. Esta nova
linha fez com que a empresa retomasse seu espaço no mercado e alguns
meses depois, a única empresa concorrente abrisse falência.
Hoje, com 5 anos de mercado, a Novar trabalha com volantes
novos e recuperados para veículos de passeios, utilitários, esportivos,
cargos, caminhões, ônibus e carretas de todas as marcas. Os volantes
injetados vêm de São Paulo, e a empresa tem um contrato de
exclusividade com os únicos dois fornecedores do país, dessa forma a
Novar tem o poder de venda na Região Sul do Estado, atuando em mais
de vinte cidades, e mais cinco cidades no norte do estado do Rio Grande
do Sul.
 28

2.1 Dados Empresariais

 Razão Social: André Cardoso & Bonifácio Cardoso Ltda.

 Nome Fantasia: Novar Volantes.
 CNPJ: 11.174.904/0001-50.
 Fone: (48) 3623-5679/ (48) 9659-3535.
 Facebook: Novar Volantes
 E-mail:novarvolantes@hotmail.com
 Skype: novarvolantes@hotmail.com

 Negócio: Recuperação e venda de volantes para veículos de passeios,

utilitários, esportivos, cargos, caminhões, ônibus e carretas de todas
as marcas.
 Principais Produtos: Volantes injetados e volantes restaurados
(recuperados).
 Principais Clientes: Revendedoras de veículos (aproximadamente
380), autorizadas (aproximadamente 60), oficinas mecânicas,
funilarias e lojas de acessórios (aproximadamente 80).
 Localização: Rua João Rodrigues Martins, 102, Centro, Capivari de
Baixo (SC), CEP: 88.745-000.
 Slogan: Sinta o carro em suas mãos.
 Logo Marca:

Figura 1 Logo marca

Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
 29

3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.1 Recursos Humanos

Á área de recursos humanos (RH) evoluiu ao longo dos anos, de

um modelo de gestão de departamento de pessoal, burocrático,
preocupado em gerir a folha de pagamento e contratações, para um
modelo de gestão estratégica de pessoas, em que estas são vistas como
ativos pertencentes a organização e fundamentais para o sucesso desta.
(DUTRA, 2006).
Segundo Chiavenato (2004), o contexto que situa a gestão de
pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem
organização e sem pessoas não haveria gestão de pessoas. Em resumo,
as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões.
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade
que, atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há
poucos anos. A área de recursos humanos tem como objetivo principal
administrar as relações da organização com as pessoas que a compõem,
consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros
recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio
interno das empresas, em plena era da informação (RIBEIRO, 2006).
Segundo Carvalho e Serafim (2006) a área de RH é responsável
pelo planejamento de recrutamento, seleção, contratação, cargos,
salários, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. Além disso,
é responsável por equilibrar (coordenar) a relação entre funcionários e
organização, estabelecendo a comunicação entre ambos. O setor ou área
específica com essas características citadas em que o RH é responsável,
não é existente na empresa, tudo é feito através da ótica do diretor da
empresa.
A responsabilidade do RH da Novar Volantes é dividida entre o
diretor/sócio fundador, a gerente financeira e o analista administrativo
da empresa, todos definem os métodos e a política de gestão, os valores
(salários e comissões) e as ações de todas as pessoas nos processos
envolvidos nesse conjunto de ações definidas de recursos humanos.
Constituem, então, as tomadas de decisões da empresa pelo seu diretor,
realizando ele as tarefas inerentes ao setor de RH.
A empresa possui um pequeno quadro de colaboradores,
contando com oito funcionários, sendo um analista administrativo, três
 30

vendedores externos, um supervisor de vendas, uma secretária, uma

gerente financeira e um restaurador. A empresa não possui
organograma.

Figura 2 Organograma hierarquia administrativa.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

A empresa conta com o auxílio de um contador que realiza a

parte burocrática e legal entre empregador, empregado e legislação,
cuidando dos contratos, folha de pagamento, rescisão, registro,
impostos, declarações e afins.
Segundo Chiavenato (2004), gestão de pessoas é um conjunto
integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos
básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:
I. Processos de Agregar Pessoa, sãos os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados
processos de provisão ou de suprimento de pessoas, nele
incluem recrutamento e seleção de pessoas. Processos de
Aplicar Pessoas são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão a realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho e descrição de
cargos, analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
avaliação do desempenho.
II. Processos de recompensar Pessoas são os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração
e benefícios e serviços sociais.
 31

III. Processos de Desenvolver Pessoas são os processos utilizados

para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal da pessoa. Incluem seu treinamento e desenvolvimento,
gestão do conhecimento e gestão de competências, programas
de mudanças e de desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações.
IV. Processos de Manter Pessoas são os processos utilizados para
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade
de vida e manutenção de relações sindicais.
V. Processos de Monitorar Pessoas são processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais
VI. Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de
tal maneira que se interpretam e se influenciam reciprocamente.
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais,
quando bem ou mal utilizado. Pode-se representar a estrutura
descrita através do organograma apresentado na figura1, a
seguir:

3.1.1 Provisão

O processo de provisão refere-se ao recrutamento e seleção das

pessoas. O RH deve ter critérios de seleção bem definidos, para que este
processo ocorra da melhor forma possível. Uma seleção mal realizada
traz consequências sérias para a organização, que têm impactos diretos
no desempenho da mesma. No processo de seleção e recrutamento,
geralmente realiza-se o recebimento de currículos, entrevistas, dentre
outras atividades, de acordo com os critérios estabelecidos pela
organização.
Uma seleção estratégica começa por conhecer os valores, as
crenças, da pessoa que se está pleiteando para o cargo. Obviamente que
não se conhece uma pessoa numa simples conversa de alguns minutos.
Mas, se o profissional de RH souber valer-se de algumas táticas neste
processo, certamente poderá coletar informações estratégicas que
ajudarão na tomada de decisão.
 32

Além da formação profissional e das competências, cada vez

mais se deve observar aspectos relacionados à personalidade das
pessoas, o modo de vida, seus sonhos e expectativas. É necessário que
haja uma identificação das crenças da pessoa com os valores da
organização, para que aquela possa se comprometer com os objetivos
organizacionais. É fundamental recrutar pessoas que se identifiquem
com o negócio da empresa, para que estas não venham deixar a
organização meses mais tarde. Sabe-se que é muito mais fácil transmitir
o conhecimento e desenvolver competências nas pessoas, do que
desenvolver atitudes. Atitude é uma característica própria da
personalidade da pessoa. As organizações empreendedoras precisam de
pessoas com iniciativa, pró-atividade e atitude (DUTRA, 2006).
Realizada a seleção, é importante que o RH desenvolva
atividades de integração deste novo funcionário. Nesta etapa, o gestor de
RH deve proporcionar à pessoa contratada, que ela conheça a missão, a
visão, os valores, os objetivos e estratégias organizacionais, para que
este tenha clareza da razão pela qual a sua empresa existe, onde ela está
querendo chegar, quais são suas metas, sua visão de futuro, e que meios
ela está empregando para alcançar o que almeja (DUTRA, 2006).
Conforme Chiavenato (1999) quando todos os funcionários
conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica
mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como
contribuir eficazmente para a organização. Na Novar Volantes o
recrutamento é através de indicação interna e externa, alguns
contratados são indicados pelos colaboradores e outros por conhecidos.
A seleção é bem objetiva, feita pelo diretor juntamente com a gerente
financeiro e o analista administrativo da empresa, são feitas algumas
perguntas como: em que lugar o colaborador trabalhou anteriormente,
grau de escolaridade, qual a expectativa perante a empresa e outras
perguntas feitas na hora que se diz respeito ao cargo oferecido.

3.1.2 Aplicação

Segundo Dutra (2006), o processo de aplicação envolve a

orientação, a modelagem de cargos e a avaliação de desempenho. Este
processo é fundamentalmente estratégico para a organização, pois se
refere aos ajustes que são necessários de se fazer e imprescindíveis para
um bom desempenho dos funcionários e da organização como um todo.
 33

Aqui é verificado se o trabalho está evoluindo, da forma como

estão distribuídas as pessoas em seus respectivos cargos, se há
necessidade de alguma intervenção, de ajustes, de movimentação de
pessoal, trocam de cargos, funções, ou de remodelar determinado cargo,
rever as atribuições, ou ainda de orientar melhor as pessoas para um
desempenho mais eficiente. Se alguma pessoa não está rendendo o que
deveria é porque algo está errado. Cabe ao gestor conversar com esta
pessoa e verificar o que está acontecendo. O diálogo na Novar é
imprescindível.
Para Chiavenato (1999), as pessoas podem aumentar ou reduzir
as forças ou fraquezas de uma organização, dependendo da maneira
como são tratadas. Podem ser a fonte de sucesso ou a fonte de
problemas, e para o autor, é bom tratá-las como fonte de sucesso,
importantes para a eficácia organizacional, e os objetivos serão
alcançados.
Assim, elas são consideradas diferenciais nas organizações,
capazes de torná-las mais competitivas e ágeis, agregando valor aos
produtos ou serviços oferecidos. Para Chiavenato (2009) as pessoas são
sujeitos ativos, provocadores de ações, criadores de inovações dentro
das organizações.
Percebe-se certo temor, dos colaboradores, em relação aos
gestores de RH. Talvez pelo poder de decisão que estes detenham e pela
própria atitude de muitos gestores, que fazem questão de mostrar o que
podem fazer. O gestor de RH em organizações empreendedoras deve ser
a voz dos funcionários na diretoria, e não o contrário. Esta relação de
líderes e liderados quando bem construída, pode ser a solução de muitos
problemas na organização, é uma espécie de feedback onde o
colaborador terá uma avaliação do seu superior sobre o seu desempenho
no trabalho, bem como poderá fazer o mesmo com o seu chefe.
O gestor de RH deve ter sensibilidade para perceber qual o
momento certo de fazer esta avaliação, para não comprometer os
resultados. Por exemplo, quando a empresa está passando por
problemas, está em momento de crise, certamente não é a melhor
ocasião para se fazer uma avaliação de desempenho. Da mesma forma,
quando se está em épocas festivas, como festas de final de ano, as
pessoas estão muito envolvidas e certamente vão falar somente coisas
positivas. Esta avaliação deve ser periódica, mas num espaço de tempo
razoável para que se possa verificar a evolução do funcionário
(RIBEIRO, 2006). Porém, na Novar não há essa avaliação tão formal, é
 34

em grande parte informal e normalmente é feita quando o colaborador já

não está no auge de sua capacidade.

3.1.3 Remuneração

Também é de responsabilidade do setor de gestão de pessoas a

remuneração, que, segundo Montana (2010, p. 196) “é um sistema para
remunerar cada funcionário justa e equitativamente, pode ser vista como
monetária (salários) e não monetária (soma de todos os outros
benefícios).”. Para o autor, a remuneração não monetária, que inclui
seguro-saúde, programas de assistência jurídica, programas de bolsas de
estudo, se tornou um fator importante que colabora para atrair e reter
colaboradores qualificados.
Para Vergara (2009) o gestor deve ter capacidade de contribuir na
formação de valores e crenças organizacionais, que dignifiquem o ser
humano, já que para o autor, se as empresas não existem para satisfazer
as pessoas, elas não têm razão de existir.
Assim, sociedade atual, competitiva, globalizada, com acesso
rápido e veloz à informação, transformações constantes e muito rápidas,
nos mostra o quão organizada deve ser a estrutura de uma organização, a
fim de construir equipes que estejam ligadas com o objetivo da
organização, que sonhem, que lutem, que conquistem, juntamente com
ela.
Na gestão de pessoas diz respeito à remuneração, e refere-se aos
salários, aos programas de incentivos, benefícios, levando-se em
consideração esses fatores a empresa fica abaixo do esperado, por não
ter nenhum plano de cargos e salários nem benefícios motivadores. O
salário da empresa é pago de acordo com as exigências dos sindicatos
ou comercio da cidade.
A remuneração é um processo estratégico no RH. Tem muito
haver com a valorização do trabalhador. Os colaboradores precisam
receber um salário digno, para suprir suas necessidades. Quando um
funcionário recebe um bom salário, ele se sente motivado para o
trabalho, e, mais ainda, quando ele recebe elogios do gestor. As pessoas
têm necessidade não somente de uma boa remuneração, mas também de
elogios, de serem lembradas, notadas. E este é um papel fundamental do
gestor, não apenas chamar a atenção quando saiu algo errado, mas
principalmente parabenizar o funcionário quando realizou algo bom.
(DUTRA, 2006).
 35

Além da remuneração, propriamente dita, há ainda, uma série

de outros benefícios que podem ser implantados nas organizações, como
prêmios por mérito, quando o funcionário consegue bons resultados;
planos de saúde; auxílio alimentação; descontos em farmácias,
faculdades, comércio em geral, por meio de convênios firmados com a
empresa; programas de saúde e qualidade de vida; remuneração
variável, dentre outros. Tudo isso, são formas de estimular a motivação
das pessoas para com o trabalho, o comprometimento com a
organização, além de serem importantes estratégias para reter talentos.
Um dos maiores problemas da gestão de pessoas é a questão da
rotatividade, a oferta de benefícios, além do salário, é uma estratégia
que pode favorecer as políticas de valorização e retenção de
profissionais. Muitas organizações possuem ainda o Plano de Cargos,
Carreiras e Salários, onde estão descritas as atribuições de cada cargo,
bem como a remuneração respectiva. Este documento como o nome já
diz, é um planejamento da evolução da carreira das pessoas nas
organizações. E é muito importante que estas conheçam o mesmo para
avaliarem quais suas perspectivas de carreira na empresa e compararem
com as suas visões de futuro. Assim como as organizações tem um
conjunto de objetivos que pretendem alcançar num determinado
período, as pessoas também os têm. (RIBEIRO, 2013).
Quando estes objetivos não coincidem, então talvez seja o
momento certo de mudar de empresa, buscar novas oportunidades de
crescimento profissional, novas parcerias. “As pessoas têm expectativas
de crescimento e é fundamental elas saberem onde estão e o que
precisam agregar em termos de atitudes, conhecimento e qualificação
para terem oportunidades dentro da organização” ( PEREIRA, 2008, p.
153). A organização precisa estar atenta às necessidades de seus
colaboradores. Muitas vezes a empresa está tão „voltada para fora‟,
realizando ações sociais e internamente não faz nada.

3.1.4 Desenvolvimento

Para Chiavenato (2005) desenvolver pessoas não é apenas dar-

lhes informações para que eles aprendam novos conhecimentos,
habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem.
É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas
atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e
comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
 36

Chiavenato (2004) refere-se ao desenvolvimento como um

processo lento e gradativo que conduz à realização das potencialidades
das organizações. Complementa ainda, que o desenvolvimento
organizacional é definido como uma mudança organizacional planejada.
Mas, esta questão não é tão simples assim, muitas organizações não têm
esta visão, acham que a questão da qualificação é responsabilidade de
outros atores sociais, do poder público, das universidades, do sistema
“S”, das escolas técnicas e profissionalizantes.
Há também o problema da jornada de trabalho. A maioria dos
trabalhadores cumpre uma jornada de 40 a 44 horas semanal, não tendo
tempo, nem disposição, para realizar cursos de capacitação para o
trabalho. O empresariado, por sua vez, resiste em fazer formação
continuada, dentro da jornada de trabalho, mesmo sendo efetivamente
uma qualificação para o aumento da produtividade. É um direito muito
difícil de ser conseguido. Cabe ao gestor negociar isso da melhor forma
possível, e propiciar aos colaboradores além de cursos funcionais - de
capacitação, treinamentos, voltados às práticas das funções –
os comportamentais, de conscientização, como seminários, palestras,
workshops sobre temas diversos, de interesse comum. (RIBEIRO,
2006).
Existe ainda, receio por parte dos empresários, em investir na
qualificação do colaborador, e posteriormente as empresas concorrentes
o contratarem. É um risco, levando em consideração a rotatividade do
mercado de trabalho brasileiro, isto pode acontecer. Porém,
organizações empreendedoras são autoconfiantes assumem este risco, e
investem nas pessoas para o seu próprio desenvolvimento (RIBEIRO,
2006).
Segundo Fogari e Teixeira (2012), se as pessoas são as
responsáveis por mudanças numa organização, e por isso mesmo devem
estar bem preparadas, então, investir no desenvolvimento das pessoas é
a chave para o desenvolvimento organizacional. A começar por gestores
capacitados para perceber e buscar em sua equipe de trabalho o
potencial individual e investir nele. Senge (2005, p.38) afirma que as
organizações que poderão obter bons resultados serão aquelas que
dedicarem-se ao aperfeiçoamento das pessoas, cultivando nelas “o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da
organização”. Segundo ele, no pensamento sistêmico o indivíduo se
percebe no mundo e faz parte dele, “no lugar de considerar os problemas
como causados por algo ou alguém lá fora”, o indivíduo percebe que são
 37

suas próprias ações os causadores.

3.1.5 Manutenção

O processo de manutenção refere-se às relações trabalhistas, a

questões de higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. Estes
são aspectos muito importantes que precisam de atenção especial do
RH, o qual deve buscar o apoio de profissionais especializados nestas
questões.
As atividades envolvidas neste processo são essencialmente
preventivas, por isso, há uma tendência em não priorizar estas questões.
Além disso, os custos são onerosos, o que dificulta ainda mais
conscientizar a direção da organização da importância de se realizar
estes investimentos. Cabe ao gestor de RH saber argumentar para
negociar estas questões (DUTRA, 2006).
Sobre esta resistência por parte dos líderes nas empresas,
(BISPO, 2007) aborda que as empresas são criações humanas e, a rigor
não são elas que resistem, mas seus dirigentes e gestores. Tal resistência
resulta da combinação de diversos fatores, dentre eles, merecem
destaque: ausência de uma visão social e histórica do papel da
organização no contexto contemporâneo; despreparo gerencial,
sobretudo, porque faltam teoria, método e ética nas práticas de gestão;
mentalidade centrada no lucro, produtividade, resultados; concepção
empobrecida do sentido do trabalho humano que tende a pensar o
trabalhador como peça de engrenagem; receio de perder o poder de
decisão, dentre outros.

3.1.6 Monitoração

Este processo é muito importante, nele estão inseridas as

atividades de registros, de manutenção dos bancos de dados e dos
sistemas de informações de RH, controles, frequência, produtividade,
balanço social e auditoria em recursos humanos. Estes registros servem
de subsídios para a tomada de decisão na área de RH.
Por meio do processo de monitoração se define também os critérios de
avaliação e adequação permanentes das políticas, normas e
procedimentos de recursos humanos. (PEREIRA, 2008).
Segundo Chiavenato (2005) este sistema envolve os bancos de
dados e sistemas de informação e auditoria de Recursos humanos. Ele
 38

ainda afirma que controle é baseado em informações conseguidas por

meio dos processamentos de dados, exigindo que os dados sejam
armazenados e acumulados em registros e arquivos.
Na Novar a supervisão e controle sob as funções dos
funcionários são feitas pela gerência, o proprietário e o analista
administrativo da mesma. Caso não haja o cumprimento das funções é
conversado com o colaborador e questionado o seu comportamento,
para que assim seja tomada uma decisão, seja ela de continuar a dar
oportunidade ao colaborador ou desligá-lo da empresa.
A rotatividade de colaboradores é baixa, exceto que faça algo
grave, os funcionários que pedem demissão são porque irão trocar
emprego.

Analise SWOT do setor se Recursos Humanos da Novar Volantes &

Cia Ltda.
Forças Fraquezas
 Salários pagos em dia;  Plano de Saúde;
 Bom ambiente de trabalho;  Plano de cargos e salários;
 Proximidade com o  Treinamentos;
Diretor;  Plano de recrutamento e seleção;
 Aberta a opiniões.  Baixa rotatividade;
 Pouco feedback;
 Auxílio
 Alimentação/Refeição.
Quadro 1: Análise SWOT do setor de Recurso Humanos da Novar Volantes &
Cia Ltda.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

3.2 Produção e Serviços

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), sistema de

produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso da entrada de
um recurso para mudar o estado ou condição de algo para produzir as
 39

saídas ou resultados. A atividade de produção de bens e serviços

econômicos pode ser definida como o processo de transição de um
produto tangível, objeto físico. Sendo que produção de um serviço não é
um objeto físico, constitui um consumo instantâneo, algo intangível do
que foi oferecido.
A função da produção é central para a organização porque produz
os bens e serviços que são de razão de sua experiência, mas não é a
única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações
possuem outras funções com suas responsabilidades especificas.
Embora essas funções tenham sua parte a executar nas atividades da
organização, são (ou devem ser) ligadas com função produção, por
terem objetivos organizacionais comuns (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
De acordo com Slack et al. (1999), por um processo de
transformação, qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto
dos dois, sendo que essa transformação se refere ao uso de um conjunto
de recursos de input para mudar o estado ou condição de algo para
produzir output de bens e serviços. Na Figura 1, pode-se observar o
esquema desse processo.

Figura 3: Processo de transformação.

Fonte: Slack ET AL. (1999, p.32)

Na Novar Volantes o sistema de produção está dividido em dois

processos, o da prestação do serviço, que é a restauração do volante do
 40

cliente, e a distribuição do produto acabado, que é o volante injetado

(novo). Para que os processos de produção aconteçam, todos os
funcionários inclusive o dono, estão envolvidos em ambos os processos.
Para isso, a empresa conta em seu patrimônio uma pequena frota quatro
automóveis, um para o uso do responsável pela restauração do volante, e
os outros três para os vendedores externos, e uma moto, para serviços
que precisa – se de mais agilidade.

3.2.1 Objetivos da Produção

Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida em longo

prazo, à contribuição de sua função é vital. Ela dá à organização uma
“vantagem baseada em produção”. Isso é possível através dos cinco
objetivos de desempenho básicos: o de qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).

3.2.2 Objetivo Qualidade

Qualidade significa “fazer certas as coisas”, mas as coisas que a

produção precisa fazer certo variam de acordo com o tipo de operação.
O bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à
satisfação de consumidores externos, como também torna mais fácil a
vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer os clientes internos
pode ser tão importante quanto satisfazer os clientes externos, pois a
qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Na Novar a qualidade tanto da prestação de serviço, quanto a da
distribuição do produto, é sempre prioridade, apesar de muitas vezes
ambos não serem perfeitos a empresa sempre prioriza o cliente, para que
o cliente vá embora satisfeito com o serviço ou produto.

3.2.3 Objetivo Rapidez

Para Slack, Chambers, e Johnston (2009), rapidez significa

quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus
produtos ou serviços. A rapidez no processo interno também é
importante, pois a resposta rápida aos consumidores depende
 41

diretamente da rapidez na tomada de decisão, movimentação de

materiais e das informações do processo.
A Novar na teoria tenta trabalhar com rapidez, mas acaba não
tendo a mesma eficiência na prática, pois, a falta de produtos ou de
matéria prima atrapalha. No último ano a empresa fez um levantamento
dos volantes que mais possuíam os serviços de restauração solicitados,
sendo assim foi feito um pequeno estoque destes, para se ter mais
rapidez na entrega dos mesmos, com essa mudança a empresa ganhou
mais confiabilidade e credibilidade na entrega rápida do serviço com
seus clientes. Porém os problemas de rapidez não foram totalmente
resolvidos, mas sim minimizados.

3.2.4 Objetivo Confiabilidade

Segundo Slack, Chambers, e Johnston (2009), confiabilidade

significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus
bens ou serviços como foram prometidos. A confiabilidade deve
começar dentro da organização, pois, é dentro da empresa que um
julgará o desempenho do outro, analisando o nível de confiabilidade
entre eles. A confiabilidade economiza tempo, economiza dinheiro e dá
estabilidade.
A confiança dos clientes sob a Novar é “sazonal”, pois quando se
consegue fazer com que o cliente tenha suas expectativas superadas e
receba o produto ou serviço em tempo hábil a empresa é vista como
100% confiável, caso contrário essa opinião com certeza mudará.

3.2.5 Objetivo Flexibilidade

A flexibilidade significa que a empresa tem que ser capaz de

mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação
faz, como faz ou quando faz. Mudança é a idéia chave. A maioria das
operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer
exigências de seus consumidores. Especialmente, a mudança exigida por
eles que podem variar entre a flexibilidade de produto/serviço, que exige
produtos e serviços diferentes de maneiras diferentes, a flexibilidade de
composto ou de mix, que exige uma ampla variedade ou composto de
produtos e serviços. A flexibilidade de volume, na qual predominam as
quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços, e um dos
 42

mais exigidos que seja o tempo de entrega (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2009).
A flexibilidade exigida dos clientes da Novar é de extremo rigor,
pois como a empresa vende e presta serviços para outras empresas, a
exigência com a entrega é muito grande principalmente pelo fato dela
ser a única na região.

3.2.6 Objetivo Custos

Custo é o último objetivo a ser coberto. Não porque é o menos

importante, pelo contrário, é o mais importante. Para empresas que
concorrem diretamente em preço, o custo será o principal objetivo da
produção. Quanto menor o custo de produção, menor o preço do produto
ou serviço, assim a empresa estará um passo a frente de seus
concorrentes.
O Custo é diretamente afetado por outros objetivos de
desempenho, ou seja, se a empresa produz com alta qualidade irá evitar
o retrabalho, diminuindo os custos de mão de obra. Se a produção for
ágil e a entrega também, a empresa terá confiabilidade de seus clientes,
e com isso mais lucro, e se a empresa é flexível tanto com os clientes
externos quanto com clientes internos, terá uma maior produtividade.
Portanto, para melhorar os custos é só melhorar os outros objetivos
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

3.2.7 Fluxograma

Para Cury (2000) o fluxograma é um gráfico de excelência que

melhor mostra o fluxo ou sequência de qualquer produto, tendo a
vantagem de visão para entendimento mais simples e facilitando a
análise.
Segundo Oficina da net (2011) o termo “fluxograma” designa
uma representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de
trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geométricas
normalizadas e a unindo essas figuras geométricas. Através desta
representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a
transição de informações ou documentos entre os elementos que
participam no processo em causa.
A seguir será apresento o fluxograma da Distribuição do Produto
Novo:
 43

Figura 4 Fluxograma da Distribuição do Produto Novo

Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
 44

A seguir será apresentado o fluxograma da Prestação do Serviço:

Figura 5: Fluxograma da Prestação de Serviço

Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
 45

3.2.8 Qualidade

Conforme Maximiano (2002), a qualidade é definida com

base nas necessidades e no interesse do cliente, que deseja dispor de
produtos ou serviços livres de deficiências. A qualidade evoluiu da era
da inspeção (separar o produto bom do produto defeituoso por meio da
observação direta) para o controle estatístico e da qualidade total.
O conceito de qualidade segundo Garvin (2002) pode ser
desdobrado em:
 Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do
produto;
 Características: são as funções secundárias do produto, que
suplementam seu funcionamento básico;
 Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de
um produto;
 Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as
características operacionais de um produto estão de acordo com os
padrões preestabelecidos;
 Durabilidade: está relacionado à vida útil do produto, considerando
suas dimensões econômicas e técnicas;
 Atendimento: refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou
substituição dos produtos;
 Estética: refere-se ao julgamento pessoal e ao fluxo das
preferências individuais;
 Qualidade Percebida: refere-se á opinião subjetiva dos usuários
acerca do produto.

3.2.8.1 Princípios de Deming

Os 14 princípios constituem a base para transformação da

indústria norte-americana. A adoção destes 14 princípios, acompanhada
da ação correspondente, é um indicativo que a administração pretende
manter a empresa em atividade, e visa proteger os investidores e os
empregos. Estes princípios aplicam-se indistintamente a organizações
pequenas e grandes, tanto na indústria de serviços quanto na de
transformação. Aplicam-se igualmente a qualquer divisão de uma
empresa. (DEMING, 1990)
A seguir será apresentado um quadro comparativo entre os 14
princípios de Deming e a Novar Volantes:

Princípios de Deming
1º Princípio: Estabeleça constância de
propósitos para a melhoria do produto e
do serviço, objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em atividade,
bem como criar emprego;
2º Princípio: Adote a nova filosofia.
Estamos numa nova era econômica. A
administração ocidental deve acordar
para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderança
no processo de transformação;
3º Princípio: Deixe de depender da
inspeção para atingir a qualidade.
Elimine a necessidade de inspeção em
massa, introduzindo a qualidade no
produto desde seu primeiro estágio;
4º Princípio: Cesse a prática de aprovar
orçamentos com base no preço. Ao
invés disto, minimize o custo total.
Desenvolva um único fornecedor para
cada item, num relacionamento de longo
prazo fundamentado na lealdade e na
confiança;
46
Aplicação na Novar Volantes
A Novar aplica o primeiro
princípio para manter-se a
frente de seus concorrentes
mesmo que ainda não tenha
já está preparada para tais
concorrências;
A Novar a administração
tenta se desenvolver
gradativamente, mas não
aplica totalmente o segundo
princípio de Deming;
Primeiro a Novar teria que
criar um processo de gestão
de qualidade, e assim aplicar
o terceiro princípio de
Deming;
A Novar não aplica o quarto
princípio, pois, não há como
implantar um único
fornecedor por item;

5º Princípio: Melhore constantemente o
sistema de produção e de prestação de
serviços, de modo a melhorar a
qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir de forma
sistemática os custos;
6º Princípio: Institua treinamento no
local de trabalho;
7º Princípio: Institua liderança. O
objetivo da chefia deve ser o de ajudar
as pessoas e as máquinas e dispositivos
a executarem um trabalho melhor. A
chefia administrativa está necessitando
de uma revisão geral, tanto quanto a
chefia dos trabalhadores de produção;
8º Princípio: Elimine o medo, de tal
forma que todos trabalhem de modo
eficaz para a empresa;
9º Princípio: Elimine as barreiras entre
os departamentos. As pessoas engajadas
em pesquisas, projetos, vendas e
produção devem trabalhar em equipe, de
modo a preverem problemas de
produção e de utilização do produto ou
serviço;
47
A empresa aplica o quinto
princípio um dos principais
focos atualmente é a
melhoria contínua, porém
este não é controlado por
ferramenta alguma que
indique a diminuição de
custo e o aumento da
qualidade;
A Novar aplica este princípio
em parte, pois, aplica o
treinamento apenas na
adimição do funcionário;
A Novar aplica o sétimo
princípio de Deming, a
empresa tem seus líderes que
auxiliam o gestor, tanto na
parte administrativa quanto
na produção/serviço;
A empresa aplica o oitavo
princípio de Deming, os
colaboradores trabalham
com vontade e determinação,
sem medo;
A Novar aplica este
princípio, todos os líderes,
inclusive o presidente, e os
gerentes tem total acesso um
com os outros inclusive com
os colaboradores, respeitado
a hierarquia da empresa;
 48

10º princípio: Elimine lemas, A Novar não aplica este

exortações e metas para a mão-de-obra
que exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis produtividade.
Tais exortações apenas geram
inimizades, visto que o grosso das
causas da baixa qualidade e da baixa
produtividade encontra-se no sistema,
estando, portanto, fora do alcance dos
trabalhadores;
princípio, pois, um de seus
compromissos é a entrega do
produto em um prazo
pequeno, o suficiente para
prestar o serviço com
perfeição;

11º princípio: Elimine padrões de A empresa não aplica o

trabalho (quotas) na linha de produção. décimo primeiro princípio de
Substitua-os pela liderança; elimine o Deming, pois, não há uma
processo de administração por objetivos. administração com objetivos
Elimine o processo de administração por traçados e concretos.
cifras, por objetivos numéricos.
Substitua-os pela administração por
processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que A Novar não aplica o décimo

privam o operário horista de seu direito segundo princípio pelos
de orgulhar-se de seu desempenho. A mesmos motivos do
responsabilidade dos chefes deve ser princípio anterior;
mudada de números absolutos para a
qualidade; remova as barreiras que
privam as pessoas da administração e da
engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isto
significa a abolição da avaliação anual
de desempenho ou de mérito, bem como
da administração por objetivos.
 49

13º Princípio: Institua um forte A empresa não aplica este

programa de educação e auto
aprimoramento.
14º Princípio: Engaje todos da empresa
no processo de realizar a transformação.
A transformação é da competência de
todo mundo.
princípio, pois, os
treinamentos oferecidos são
apenas na admissão, quando
o funcionário tem que
aprender a função a ser
desempenhada;
A Novar aplica em partes o
décimo quarto princípio,
porque todas as
transformações dentro da
empresa sempre é envolvido
todos os seus colaboradores.

Quadro 2 Princípios de Deming.

Fonte: Adaptado pelo autor (Deming,1990).

O primeiro princípio orienta a organização a criar constância de

propósitos no sentido de melhorar produtos e serviços. De acordo com o
segundo princípio, a organização deve buscar a estabilidade evitando o
erro e as não conformidades dos serviços, consequentemente irá
contribuir com o cumprimento do terceiro princípio que orienta para a
diminuição da necessidade de inspeção em massa e fazer o uso da
qualidade desde seu primeiro estágio. Nesses três princípios a Novar
está bem próximo do que Deming sugere, faltando apenas detalhes.
No quarto e quinto princípio fala em mudar as atitudes, ter
controle sobre fornecedores e eliminar os que não se qualificam e
continuar a melhora nos processos. Logo, ele estabelece sete princípios
apenas às necessidades de mão de obra para o trabalho, instituindo bons
métodos de treinamento, obtendo o melhor desempenho; supervisão que
apoie a força de trabalho nos problemas, incitando comunicação eficaz,
trabalhando a produtividade, quebrando a barreira entre os setores,
estimulando um trabalho em equipe no modo de sinergia, fazer o uso da
estatística para análise do desempenho, oferecer programa de
treinamento e manter a equipe atualizada.
O décimo quarto princípio de Deming está direcionado para a
liderança da organização que deve assumir o compromisso com os
princípios que orientam para as mudanças na organização. Estes
princípios não devem ser considerados sozinhos; todos precisam e
 50

devem ser cumpridos para colocar em prática a gestão pela qualidade.

Todas as partes da organização fazem parte do sistema, aplicando em
todos os níveis de uma organização.
Apesar dos esforços da empresa em manter um produto e serviço
de qualidade, nem sempre é possível, pois, muitas dos serviços são com
um curto espaço de tempo agredindo a qualidade do mesmo.

3.3 Marketing

Segundo Kotler (2003), o marketing é a análise, o planejamento,

a implementação e o controle de programas cuidadosamente formulados
e projetados para propiciar trocas voluntárias de valores com mercados-
alvo, no propósito de atingir os objetivos organizacionais. Depende
intensamente do projeto de oferta da organização, em termos das
necessidades e desejos dos mercados-alvo, e no uso eficaz da
determinação de preço, da propaganda e da distribuição, a fim de
informar, motivar e servir os mercados.
Para Kotler (1988, p. 258) marketing é um processo social e
gerencial pelo qual pessoas e grupos obtêm o que precisam e desejam
através da criação, oferta e troca de valor com outros. E também
colaborando Kotler e Armstrong (2007) definem marketing como
relacionamento com o cliente, administrando os relacionamentos
lucrativos e atraindo novos clientes para sua organização entendendo e
satisfazendo as necessidades desses clientes em alvo.
O marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e proporcionar
valor para satisfazer as necessidades de um mercado-alvo com
rentabilidade. Ele define, mede e quantifica o tamanho do mercado
identificando e o seu potencial de lucro. Identificam com precisão quais
segmentos a empresa tem a capacidade de servir melhor, além de
projetar e promover os produtos e serviços adequados. (Kotler, 2005).
Las Casas (2007) define marketing como uma a área de
conhecimento que engloba todas as atividades e relações de troca,
orientadas para satisfazer os desejos e necessidades dos consumidores,
visando alcançar determinados objetivos propostos pelas empresas ou
indivíduos.
O marketing da Novar trata desses objetivos de maneira informal
não há um departamento específico. O diretor da empresa, juntamente
com a gerente financeira mais o analista administrativo é que compõe o
marketing auxiliado pelos próprios vendedores externos que trabalham
 51

em uma linha de frente diretamente com o cliente, e fazem a troca de

informações e mantém os relacionamentos, sobre suas necessidades e
desejos, informam as novidades do mercado, divulgam serviços
oferecidos pela empresa.
Toda a decisão tomada nesse contexto é primeiramente avaliada
pelo diretor, com a gerente e o analista, quem tiver alguma ideia em
relação ao marketing da empresa, esta será avaliada equipe e colocada
na reunião mensal para melhoramento ou duvidas.
Devido à existência de dezenas de ferramentas e atividades no
marketing, McCarthy e Perreault (1997) destacaram-se introduzindo o
conceito de 4 P‟s: produto, preço, promoção e praça.

3.3.1 Produto e Serviço

Para Kotler e Armstrong (2007) produto e serviço são algo que

pode ser oferecido a um mercado consumidor para apreciação, compra
uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade. O
hotel que trabalha oferecendo seu serviço de hospedagem, Las Casas
(2007) afirma que serviços constituem uma transação realizada por uma
empresa ou por um individuo prestador de serviço, cujo objetivo não
está associado à transferência de um bem.
Segundo Manzo (1996), os produtos de uma empresa podem ser
de natureza tangível ou intangível. São de natureza tangível os produtos
industriais e os produtos de consumo, e de natureza intangível os
serviços ou prestação de serviços.
Na Novar Volantes são oferecido ambos, tanto o produto que é o
volante novo, quanto o serviço que é a restauração do volante do cliente.
O produto a empresa procura oferecer o de melhor qualidade, com
presteza e agilidade na entrega, e produtos a pronta entrega, assim tanto
os clientes quanto a empresa saiem ganhando. O serviço de restauração
é feito pela empresa sempre com o intuito de satisfazer as necessidades
dos clientes.

3.3.2 Preço

Para Kotler e Armstrong (2007) preço é a quantia em dinheiro

que se cobra por um produto ou serviço. Em sentido amplo é a soma de
todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter
ou utilizar um produto ou serviço.
 52

O preço está por toda parte. Você paga

aluguel por seu apartamento, mensalidade
escolar por sua educação e honorários a seu
advogado, seu médico ou seu dentista. As
companhias aéreas, de trens e de ônibus
cobram passagens e os táxis cobram corridas;
o serviço público local chamam seus preços
de tarifas e o banco cobra júri pelo dinheiro
que você pede emprestado. O custo por
trafegar com seu carro pela Sunshine
Parkway, na Flórida, é um pedágio e a
empresa que faz o seguro de seu carro lhe
cobra um prêmio. Um palestrante convidado
cobra honorários para falar sobre um
funcionário do governo que aceitou uma
propina para ajudar um sujeito inescrupuloso
a desviar contribuições recolhidas por uma
associação comercial. Os clubes e sociedades
a que você pertence podem cobrar taxas
adicionais para cobrir despesas
extraordinárias. Sua advogada pode solicitar
um adiantamento para cobrir as despesas. O
“preço” de um executivo é um salário, o
preço de um vendedor pode ser uma
comissão e o operário é uma remuneração.
Finalmente embora os economistas
discordem, muitos de nós achamos que o
imposto sobre a renda é o preço que pagamos
pelo privilégio de ganhar dinheiro
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 127).

Na Novar como acontece a prestação de serviço e a distribuição

do produto acabado, a implantação dos preços é feito de formas
diferentes. Para o produto acabado (volante novo) os fornecedores
passam uma tabela de sugestões de preços, essa tabela tem os preços
para vender no atacado e no varejo, já na implantação de preços na
prestação de serviços (restauração de volantes) é feito primeiramente um
orçamento, onde consiste em calcular os custos do serviço, como
matéria prima, tempo e mão de obra.
 53

3.3.3 Praça

Kotler e Armstrong (2007) definem como praça ou canal de

distribuição um conjunto de organizações interdependentes envolvidas
em um processo de oferecer um produto ou serviço para consumo; é o
caminho que percorre da produção até o consumo.
Segundo Manzo (1996) a atividade de marketing responsável pela
colocação dos produtos a alcance do maior numero de consumidores
potenciais, englobando apenas as operações de transporte, armazenagem
e canais de distribuição – atacadistas e varejistas.

3.3.4 Transporte

Transporte é geralmente definido como movimento de produtos

ou de pessoas por meio do seu deslocamento sistemático e regular. È,
portanto, parte necessária e integral de distribuição física. Nenhum outro
fator tem representado um papel tão importante como os transportes no
aumento do consumo e, em conseqüência, da riqueza das nações e do
bem estar do ser humano. O principal problema ligado a transportes, que
o homem de marketing tem de enfrentar, é o relacionamento com estudo
de seus custos em função da rapidez com que o produto deve chegar ao
alcance do consumidor (MANZO, 1996).
Na Novar o transporte é feito pelos próprios vendedores, nos
carros da empresa. Os vendedores andam com um mini estoque dentro
do carro, caso o cliente precisa do produto a pronta integra ele já tem de
imediato, além deste mini estoque, ele leva os pedidos do dia. A
empresa desenvolveu um sistema para facilitar a prestação de serviço
(restauração de volante), foi feito um levantamento dos volantes que
mais eram restaurados durante certo período, depois desse levantamento
o diretor da empresa começou a fazer um estoque com estes volantes,
então quando um cliente pede para restaurar um volante já tem a pronta
entrega, este sistema chegou a agilizar o processo de prestação de
serviço em 90%. Todos os veículos da empresa possuem rastreador e o
combustível é o GNV.
 54

3.3.5 Armazenagem

Para Manzo (1996) é através das operações de armazenagem que

a produção e o consumo se equilibram e que alguns imprevistos do
processo de marketing são anulados. Ela serve para preparar,
amadurecer, envelhecer e conservar os produtos que serão vendidos em
diferentes épocas do ano.
Na Novar a armazenagem está dividida, os produtos de
distribuição ficam alocados em uma sala separados por modelos, assim
como os produtos da prestação de serviços, os que ainda vão ser
restaurados ficam separados em outra sala, onde ocorre o processo de
restauração. Esse tipo de armazenagem ocorre na loja filial, localizada
em Tubarão. Há também os mini estoques que ficam nos carros dos
vendedores.

3.3.6 Canais de Distribuição

Segundo Kotler e Armstrong (2007) o canal de distribuição

transfere mercadorias e serviços dos fabricantes para os consumidores.
Ele supera as grandes lacunas de tempo, espaço e posse que separam a
as mercadorias e os serviços daqueles que eventualmente os utilizará. O
membros do canal de marketing desempenham muitas funções-chave.
Alguns ajudam a finalizar as transações, como as informações
necessárias para planejar e ajudar as permutas.
Para Manzo (1996 p.54) para colocar seus produtos ao alcance do
consumidor, o produtor pode lançar mão de três caminhos, que são
apresentados na figura a seguir:

Figura 6 Os três caminhos da produção.

Fonte: MANZO (1996, p. 54)
 55

Para Novar Volantes o caminho que ela tenta seguir, é parecido

com o Caminho A, onde o produtor é a Novar, os varejistas são as
revendas de automóveis, concessionárias, autopeças, auto elétricas,
enfim, os que estão sempre comprando um de seus produtos ou serviços,
e o consumidor é o publico particular, que compra apenas para seu uso.

3.3.7 Promoção

Para Kotler e Armstrong (2007) o marketing moderno exige mais

do que apenas desenvolver um bom produto, colocar um preço
competitivo e a disposição dos clientes. As empresas também precisam
se comunicar com os clientes e potenciais clientes.
Segundo Kotler (1988) a promoção de vendas diz respeitos a
incentivos e recompensas para induzir os clientes a comprar agora em
vez de depois. O crescimento da promoção de vendas reflete a
importância cada vez maior que as empresas têm atribuído às vendas
atuais, em comparação com a construção da marca em longo prazo. É
um retorno do marketing de transações, em vez de um aumento no
marketing de relacionamentos.
A Novar trabalha tanto como distribuidora, quanto com
prestadora de serviços de restauração de volantes, o marketing de
promoção ficou muito limitado, pois cerca de 90% do faturamento vem
de clientes com cadastro de fidelização da empresa, uma forma de dar
desconto para os mesmos, ou seja, as revendedoras de carros usados, as
concessionárias autorizadas de carros novos, e por vai com autopeças,
mecânicas, funilarias e outros. Então por já ter os clientes fixos houve o
relaxamento ou esquecimento de criar uma propagando ou promoção.
Atualmente uma das fontes de divulgação é por meio das redes sociais,
com facebook e skype e também através do boca a boca. Segundo
Administração no Blog (2014) o Buzz marketing que busca sistematizar
as condições que incitam as pessoas que usam determinado produto a
levar esta experiência a outras pessoas. Popularmente conhecido como
“boca- a- boca”, o comentário sobre um determinado produto e serviço
transmitido de uma pessoa para outra é, na maioria das vezes, mais
eficaz do que uma peça ou campanha publicitária para atestar as
condições , benefícios e qualidade do produto ofertado no mercado.
 56

Analise das Forças e as Fraquezas do Setor de Marketing

Forças Fraquezas

 Preço;  Falta de Planejamento em

 Produto; marketing;
 Falta de Investimento em
promoção;

Quadro 3: Análise das Forças e Fraquezas do Setor de Marketing da Novar

Volantes.
Fonte: Elaborada pelo Autor, 2014.

3.4 Tecnologia da Informação

Para Keen (1993) em um passado próximo, a tecnologia de

informação era tratada como algo quase esotérico com sua própria
terminologia, seus problemas eram de difícil entendimento para os não
iniciados, seus cronogramas, fictícios e seus orçamentos, sempre
megalomaníacos. Hoje o contexto é totalmente diferente. A tecnologia
de informação desmistificou – se o suficiente para ser tratada com
profundidade pela alta direção da empresa.
Para SEGS (2013), diante dos diversos desafios enfrentados hoje
em dia pelos executivos brasileiros, é cada vez mais importante obter
informações que favoreçam uma visão geral da organização e de tudo o
que está sob sua responsabilidade. Essa necessidade é ainda maior no
que diz respeito à redução de gastos, ao aumento de produtividade,
ganho de participação de mercado, aumento nos lucros e geração de
valor para o negócio, entre outras exigências de um ambiente altamente
competitivo.
Em face da complexidade das organizações e de um mercado de
atuação global que exige agilidade e eficiência, a tecnologia da
informação é considerada um importante componente para a
concretização de planejamentos e projetos. Nesse cenário, os softwares
de gestão do desempenho corporativa (Corporate Performance
Management – CPM) representam uma das grandes demandas de
investimento em tecnologia pelas empresas no mundo inteiro. (SEGS,
2013).
 57

Para Gestão Circular (2011) a tecnologia da informação (ou

simplesmente TI) é vista por leigos simplesmente como troca de e-
mails, planilhas eletrônicas, o uso de mensagens instantâneas, dentre
outras coisas. Por empresários, é vista como ferramenta(s) com o
objetivo de auxiliar na administração da empresa.
Segundo SEGS (2013), para tomar decisões estratégicas, o
executivo tem de contar com informações que dêem uma visão geral de
seu negócio. Por exemplo, é importante ter a exata noção da distribuição
de vendas de seus produtos e serviços por região em determinado
período. Mas isso não quer dizer que ele terá de analisar a lista de notas
fiscais referentes há esses meses. Essa situação ilustra bem a diferença
entre “dado” e “informação”. Nesse sentido, quando é necessário
analisar diversas áreas da empresa em conjunto, a geração de
informações organizadas e estruturadas é fundamental para o bom
desempenho nos negócios.
A tecnologia da informação tem evoluído rapidamente em todos
os aspectos. O CPM é um sistema de gestão estratégica baseado na
utilização da TI para atender os executivos em relação à necessidade de
informações. Desta forma, o sistema proporciona a rápida identificação
de oportunidades de otimização no desempenho da organização e a
conseqüente realização de ajustes para que os objetivos estratégicos
sejam atingidos (SEGS, 2013).
Segundo Keen (1993) tecnologia da informação além do
processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de
software, informática conjunto de hardware e software, também envolve
aspectos humanos, administrativos e organizacionais.
A tecnologia de Informação envolve os sistemas de informação,
com uso de hardware e software, telecomunicações, automação,
recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados,
informações e conhecimento (LUFTMAN; OLDACH, 1993, p.221).
A Tecnologia da Informação é um grande conjunto, na verdade, é
gigante, responsável pela gestão de qualquer tipo de informação que se
faça necessária através de equipamentos, operações e armazenamento de
dados, de forma a gerar informação, manter informações, e ter insto
como um grande auxílio na tomada de decisões, isto dentre outras
grandes funcionalidades (GESTÃO CIRCULAR, 2011).
Na Novar o setor de Tecnologia da Informação (TI), não é
devidamente estruturado, o sistema operacional é totalmente
terceirizado. Através dele a empresa realiza todas as suas principais
 58

operações diárias, que são: vendas, o controle de entrada e saída do

estoque, cadastro de clientes e de produtos. A empresa tem como
patrimônio tecnológico dois computadores, sendo um o servidor, três
notebooks e duas impressoras, sendo uma multifuncional.
A estrutura física da rede está mal distribuída dificultando a
mobilidade ou reestruturação do layout da empresa, há também a um
déficit na manutenção.

3.4.1 Impactos

A humanidade assistiu ao longo do século XX várias evoluções

tecnológicas que permitiram a conquista do espaço. Os satélites de
telecomunicações são, talvez, os maiores frutos dessa conquista. Além
de permitirem a retransmissão de programas da televisão educativa e
comercial, eles abriram novas perspectivas para a comunicação
telefônica, a transmissão de dados, fax internet e muitos outros serviços
especializados. A rapidez dos avanços tecnológicos tem provocado
mudanças nos processos produtivos, nas formas de consumo, de
comunicação, nos processos educacionais, nos sistemas de ensino e de
aprendizagem, afetando o meio ambiente e todos os segmentos sociais.
Torna-se essencial, portanto, um amplo estudo sobre essas
transformações da sociedade, considerando as assimetrias de poder e as
contradições do sistema, buscando o respeito à diversidade cultural
(MONTEIRO, 2008).
É de extrema relevância pesquisar como as inovações
tecnológicas são/estão inseridas na vida das pessoas, nas suas
experiências cotidianas, na maneira de agir e interagir, no modo de
aprender e de significar o mundo. É importante ressaltar que tecnologia
também está impondo uma alteração sensível no perfil e nas habilidades
da mão-de-obra de todos os níveis nas empresas, exigindo não apenas o
treinamento do pessoal, mas também sua reeducação e, eventualmente,
sua substituição. Isso para que se possa manter a competitividade
(MONTEIRO, 2008).
A introdução dos Sistemas de Informação (SI) e da Tecnologia da
Informação (TI) gera uma relação extremamente envolvente entre as
áreas da organização.
Você preferiria correr por dois andares para
buscar uma lista de orçamentos, ou não
perder 30 minutos e tê-la em sua frente[...]
 59

[...] em segundos? Já ouviu falar em PODC?

Isto é um exemplo simples apenas. Podemos
citar as relações de outras formas mais
complexas, com exemplos: Os dados do
„departamento de pessoal‟ ficam disponíveis
para o Gestor de Operações, com isto, os
gerentes desta área controlam melhor o seu
fluxo, já que o setor de produção da empresa
também estaria informatizado, mostrando o
que está acontecendo em “real time”, da
mesma forma a expedição de uma fábrica vai
fazer o carregamento do material vendo que o
mesmo já está marcado como “inspecionado”
no sistema. (GESTÃO CIRCULAR 2011)

O simples fato de sua existência permite que todos os setores da

empresa possam ser interligados, e forneçam assim os dados mais fiéis
possíveis para o desempenho do trabalho em qualquer uma das áreas,
favorecendo a organização na prática do PODC, (GESTÃO
CIRCULAR, 2011). Como podemos ver na figura abaixo:
 60

Figura 7 Exemplo de Fluxo, utilizando cinco áreas/setores com uso da

Tecnologia da Informação.
Fonte: GESTÃO CIRCULAR, 2011.

A área da TI nada mais é, na visão financeira, do que mais uma

área, porém, a redução de custos proporcionada por ela é de extrema
valia para qualquer empresa, e para qualquer situação, considerando que
qualquer administrador saiba poupar tempo significa poupar dinheiro, e
que informações concretas geram decisões bem menos arriscadas, mas
sempre vale ressaltar que existem empresas especializadas em
armazenamento de dados, se sua empresa ainda não possui estrutura
para acomodar toda uma área de TI (GESTÃO CIRCULAR, 2011).
 61

3.5 Financeiro

O conceito de finanças nasceu em meados dos anos de 1950 e

conceitua-se como a arte e a ciência da gestão de ativos financeiros.
Essa área preocupa-se com os processos, as instituições, os mercados e
os instrumentos associados à transferência e circulação de dinheiro entre
indivíduos, empresas e órgãos governamentais. Na visão empresarial,
finanças ocupam-se com o estudo do planejamento financeiro, da gestão
de ativos e da captação de fundos por empresas e instituições financeiras
(GITMAN, 2002).
O Balanço Patrimonial e a Demonstração Resultado do Exercício
(DRE) fazem parte de um conjunto de relatórios que compõem as
demonstrações contábeis de uma entidade, e são exigidas pela atual
legislação societária brasileira. Os critérios para elaboração são
definidos por órgãos específicos de cada país. No Brasil é o Conselho
Federal de Contabilidade (CFC) que expede as normas gerais da
contabilidade (SINES CONTÁBIL, 2013).
Na Novar Volantes o departamento financeiro é controlado pela
gerente administrativa, mas parte do controle das finanças é terceirizada,
para desenvolver as partes mais burocráticas, tais como o balanço
patrimonial e a DRE, porém, ambos não foram liberados pelo diretor,
para maiores estudos sobre o setor e a empresa.

3.5.1 Balanço Patrimonial

Segundo Gitman (2002), Balanço Patrimonial representa a

demonstração resumida da posição financeira da empresa em
determinada data. A demonstração confronta os ativos da empresa (o
que ela possui) com suas fontes de financiamento, que podem ser
dividas (obrigações) ou patrimônio (o que foi fornecido pelos
proprietários).
É através do conceito de Gitman (2002), que podemos entender
melhor que o balanço patrimonial representa os saldos de todas as
contas que a empresa o possui no período.
Para Neto (2007), o balanço compõe-se de três partes essenciais:
ativo, passivo e patrimônio líquido. Cada uma dessas partes apresenta
suas diversas contas classificadas em “grupos”, nos quais, por sua vez,
são dispostos em ordem decrescente de grau de liquidez para o ativo e
em ordem de exigibilidade para o passivo.
 62

Segue abaixo a estrutura de um Balanço Patrimonial segundo

Neto (2007), já com a Medida Provisória 449/2008:

ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante Passivo Circulante
Ativo Não Circulante Passivo Exigível a Longo Prazo
Realizável Longo Prazo Resultado de Exercícios Futuros
Investimento Patrimônio Líquido
Imobilizado Capita Social
Intangível Reservas de Capital
Reservas de Reavaliação
Reservas de Lucros
Lucros ou Prejuízos
Acumulados
Quadro 4: Estrutura Balanço Patrimonial
Fonte: NETO, 2007 p.35(Medida Provisória 449/2008).

3.5.2 DRE – Demonstração do Resultado

A demonstração do resultado do exercício fornece um resumo

financeiro dos resultados das operações da empresa durante um período
especifico. Normalmente, a demonstração do resultado cobre o período
de um ano encerrado em uma data específica, em geral 31 de dezembro
do ano calendário. Muitas empresas grandes, no entanto, operam em um
ciclo financeiro de 12 meses. Ou um ano fiscal, que se encerra em outra
data, diferente de 31 de dezembro. Nas demais, é comum o preparo de
demonstrações mensais para uso da administração e demonstrações
trimestrais a serem colocadas à disposição dos acionistas das empresas
de capital aberto. (GITMAN, 2002).
Segundo Marion (2003, p. 127) “a DRE é extremamente
relevante para avaliar desempenho da empresa e a eficiência dos
gestores em obter resultado positivo. O lucro é o objetivo principal das
empresas”. Portanto, uma das fontes principais de recursos da empresa é
o Lucro do exercício que, sem dúvida, fortalece a situação econômico-
 63

financeira da empresa. Segue abaixo a estrutura da Demonstração do

Resultado do Exercício, conforme Gitman (2002):

RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS

(-) Deduções, descontos concedidos, devoluções

(-) Impostos sobre vendas
= Resultado Liquido
(-) Custos dos produtos vendidos e serviços prestados
= Lucro Bruto
(-) Despesas de vendas
(-) Despesas administrativas
(-) Despesas financeiras liquidas
(-) Outras despesas operacionais
(+) Outras receitas operacionais
= Lucro Operacional
(-) Despesas não operacionais
(+) Receitas não operacionais
(+/-) Saldo da conta de correção monetária
= Lucro antes do Imposto de Renda
(-) Provisão do Imposto de Renda
= Lucro antes das Participações e Contribuições
(-) Participações
(+) Contribuições
= Lucro/ Prejuízo do Exercício
= Lucro por Ação
Quadro 5: Estrutura das Demonstrações do Resultado do Exercício
Fonte: GITMAN, 2002 p. 56.
 64

3.5.3 Indices Financeiros

Para Gitman (1997, p. 102), “a análise por meio de índices

financeiros envolve os métodos de cálculo e a interpretação dos índices
financeiros, para avaliar o desempenho e a situação da empresa.” A
análise por meio de índices financeiros é usada para comparar o
desempenho e a situação de uma empresa com outras empresas, ou
consigo mesma ao longo do tempo.
Hoji (2004) destaca duas formas de análise de balanços, a análise
vertical e horizontal. Na análise vertical o foco é verificar a participação
de cada item na composição de determinada coluna, no caso do balanço
patrimonial, verifica-se a participação dos itens no Ativo e no Passivo,
na DRE e DFC verifica-se a participação dos custos na formação do
lucro e a participação das saídas na formação do caixa. Na análise
horizontal, o foco é mostrar a evolução dos dados por períodos.
Para Hoji (2004) os indicadores financeiros podem ser divididos
em quatro grupos: o dos índices de estrutura de capital, que mostram
como o capital está sendo alocado na empresa e sua origem; os índices
de liquidez, que demonstram a condição financeira das empresas, e a
capacidade de quitar suas dividas; os índices de rotação onde mostra m o
giro dos ativos da empresa,são usados para analisar a forma mais
eficiente para usar o capital de giro, buscando diminuir a necessidade de
capital de giro das empresas; e por ultimo os índices de rentabilidade
que verificam o retorno dos capitais investidos, são indicadores vitais
para a análise do desempenho das empresas, através destes indicadores é
possível identificar se as empresas são viáveis operacionalmente.

3.5.4 Análise Estratégica

Dentre todas as informações importantes na análise estratégica de

uma organização, há de se dar o devido valor a missão, visão e valores
da mesma, afinal, toda empresa precisa saber o porquê de seu existir,
onde pretende chegar e quais seus valores enquanto membro da
sociedade.
A missão corresponde à razão de existência de uma organização e
a delimitação das atividades dentro do espaço que deseja ocupar em
relação às oportunidades de negócios. É ela quem define o propósito
fundamental e único que a organização tenta seguir para identificar seus
produtos e/ou serviços, assim como seus clientes (TAVARES, 2001).
 65

Para a elaboração de uma missão a empresa deverá se guiar

através do esclarecimento de algumas questões centrais, tais como:
quem é e onde está o seu cliente; quem poderá vir a ser o seu cliente; o
que pode fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais;
o que o seu cliente compra e quais são suas competências distintivas
(TAVARES, 2001).
A missão da Novar Volantes é: Restaurar e vender volantes de
qualidade, criando um diferencial para nossos clientes com honestidade,
transparência e presteza.
As visões se baseiam na realidade da empresa, mas visualizam
uma realidade futura. Através dela é possível explorar as possibilidades
e as realidades desejadas. Assim elas se tornam a estrutura para o que a
empresa quer criar e o que as orientam para fazerem escolhas e
compromissos de ação. E apesar de seu conceito ser bem claro, não há
uma formula pronta para encontrar a visão de uma organização, visto
que seu processo de construção é muito particular de cada empresa
(SENGE, 1990).
O estabelecimento de uma visão exige pensar além das
capacidades atuais da organização e de seu ambiente competitivo
(COLLINS; PORRAS, 1996 p. 65).
A visão da Novar Volantes é: Ser referência no mercado de
volantes no sul do Brasil, fornecendo produtos de qualidade.
Segundo por Scott, Jaffe e Tobe (1998), se os empregados sabem
o que a sua empresa defende, se eles conhecem os padrões que devem
apoiar, então é muito mais provável que tomem decisões que reforcem
estes padrões. Também mais provável que sintam que são uma parte
importante da organização. Eles ficam motivados, porque a vida na
empresa significado para eles.
Para Scott, Jaffe e Tobe (1998), a troca e discussão sobre os
valores é crucial para classificar os limites do comportamento e da
responsabilidade pessoal, pois quanto mais as empresas conseguirem
transmitir e utilizar e utilizar seus valores, mais fortes eles serão.Com
base nestes conceitos a Novar estabeleceu seus valores da seguinte
maneira: capital humano, honestidade, consciência ambiental,
comprometimento, trabalho e organização;
 66

3.6 Análise SWOT

Para Azevedo, Costa (2001, p. 52), “SWOT é a estimar pontos

fortes e fracos, oportunidades e ameaças, a fim de desenvolver planos de
médio e longo prazo”. Pode ser aplicada em design de projetos e
produtos em geral. Silveira (2001),define cada um desses pontos da
seguinte maneira:
Pontos fortes (strenghts) – são recursos que a empresa detém,
localizados em seu ambiente interno, capazes de lhe conferir diferencial
no desenvolvimento de sua missão, tais como: porte, recursos
financeiros, capacitação das pessoas etc.
Pontos Fracos (weaknesses) – são fragilidades da organização,
identificadas em seu ambiente interno, que podem comprometer o seu
desempenho. É a antítese dos pontos fortes: falta de recursos
financeiros, pouca ou nenhuma capacitação das pessoas, deficiência
tecnológica etc.
Oportunidades (opportunities) – são circunstâncias do
ambiente externo que podem ser aproveitadas pela empresa para facilitar
o alcance de seus objetivos, como, por exemplo, o estabelecimento de
parcerias, a retirada de um competidor, a possibilidade de explorar
novos mercados e assim por diante.
Ameaças (threats) – são circunstâncias do ambiente externo à
organização que podem impedir ou dificultar que seu desempenho seja
como previsto, tais como a entrada de novos concorrentes, a pressão de
órgãos reguladores, mudanças na política econômica e assim por diante.
A seguir será apresentada a matriz SWOT da empresa Novar
Volantes:
 67

Forças (Strenghts) Fraquezas (Weaknesses)

 Garantia dos Produtos;  Alta Rotatividade de

 Qualidade do Serviço
Prestado;
 Custo/Benefício;
 Frota Própria para Entrega;
 Flexibilidade e Facilidade
de Negociação Financeira;
 Profissionais Qualificados;
 Desenvolvimento;
 Layout.
Funcionários;
 Controle de Estoque;
 Estrutura dos setores;
 Promoção da empresa e
serviços;
 Provisão;
 Flexibilidade do layout;
 Manutenção preventiva
em T.I.;
 Cobrança.

Oportunidades (Opportunities) Ameaças (Threats)

 Ser a única empresa do  Política governamental e

ramo atuando na região sul estado Fiscal;
de Santa Catarina;  Entrada deConcorrentes;
 Espaço no Mercado para  Mudança do Material
Expansão do Negócio; usado nos produtos novos,
aumentando sua durabilidade,
fazendo com que diminua troca
de volantes.

Quadro 6: Analise SWOT(FOFA) da Novar Volantes.

Fonte: Elaborada pelo autor;
 68

A Novar Volantes conta com seus pontos fortes para conseguir

aproveitar as oportunidades que o mercado possa lhe oferecer, com sua
estrutura bem equipada e bem localizada, garantindo produtos de
qualidade, agilidade e garantia na entrega. Em constante
desenvolvimento a Novar conta com profissionais qualificados e
capacitados para melhor atender seus clientes e resolver seus problemas.
Assim, evitando ao máximo insatisfação dos mesmos, e quando há um
problema não solucionado, a empresa demonstra-se flexível, tanto na
parte financeira quanto na parte de prestação de serviços, os deixando
satisfeitos com o conjunto produto/atendimento.
 69

4 PROGNÓSTICO E SUGESTÕES DE MELHORIAS

Através das informações obtidas durante o estudo realizado,

constatou-se que a empresa Novar Volante & Cia Ltda. possui varios
pontos positivos nos quais precisa potencializá-los e mantê-los,
possuindo também alguns pontos carentes de atenção. Um deles é a
falta de estrutura dos setores, onde apenas um profissional desempenha
todas as funções.
Algo importante a ser destacado é o acompanhamento de uma
piscólgo ou um profissional da área de recursos humanos dentro de uma
empresa, que é fundamental para o comportamento dos funcionários, na
Novar Volantes este acompanhamento não existe, neste caso a sugestão
dada seria a contratação de um profissional terceirizado, já que a
empresa não teria condições de bancar um profissional dentro da
mesma.
Dentre as contratações, a empresa deveria priorizar um
profissional especializado em recursos humanos, ou um administrador,
para que esse desse início a elaboração do processo de recrutamento e
seleção, assim o profissional irá contratar a pessoa certa pra área certa,
diminuindo a alta rotatividade de funcionários. Com isso, a empresa
poderia também contratar mais funcionários para melhor atender a
demanda de seus clientes, podendo oferecer treinamentos ou incentivos,
sejam eles financeiros, tais como: vale alimentação, vale refeição, bônus
assiduidade, prêmio por produção, entre outros, ou piscológicos,
mostrando que ele é importante para empresa, mas respeitando a
hierarquia da mesma.
Com a entrada de alguns profissionais e criação de novos cargos,
houve a necessidade da reestruturação do organograma, como mostra
abaixo:
 70

Figura 8 Organograma nova distribuição de cargos

Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.

A empresa está bem localizada, com uma boa estrutura física e

um bom layout, porém, devido as más condições da estrutura física de
rede, o layout passa a ser limitado a mudanças, o ideal seria uma
reestruturação do layout de rede, possibilitando a flexibilidade no layout
da empresa. Na Novar há uma grande deficiência no setor de TI, e essa
deficiência pode prejudicar a empresa, pois, apesar de possuir um
sistema operacional terceirizado, a empresa está aquém, de uma
estrutura física e de rede, e principalmente a manutenção dos
equipamentos devem ser preventivas, e não manutenção para consertos.
A divulgação dos produtos da Novar é de maneira muito
informal, usando apenas as redes sociais, como fecebook e skype, e a
maior divulgação é feita boca a boca. Para que a empresa possa
aumentar seu publico, ela deve fazer com que estas divulgações sejam
mais freqüentes e, deve também, buscar outros meios de comunicação,
como rádios, jornais, site de vendas ou a criação de folders com
promoções e novidades, e buscar novos parceiros que possam fazem o
intermédio da venda.
Com o aumento da divulgação por conseqüência virá o aumento
das vendas, com isso a empresa precisa melhorar seu sistema de
cobranças, pois o sistema atual é muito arcaico, sendo as notas cobradas
em mãos sem prazos determinados, o ideal seria a implantação de
cobranças por boleto, que se torna quase que cem por cento de garantia
de recebimento em dia.
 71

Pelo fato de a Novar ser a única empresa na região no

segmento, isto proporciona uma chance maior da entrada de novos
concorrentes, para isso ela deve estar bem preparada, oferecendo
produtos de qualidade, bom atendimento e flexibilidade, para caso entre
um concorrente, este não tome seus clientes.É preciso também estar
preparada para as políticas governamentais e fiscais, além de estar
sempre atualizando seu estoque.
 73

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo, propor sugestões de melhoria

para a empresa Novar Volantes, a partir da análise do diagnóstico
organizacional. Para atingir este objetivo foram criados os seguintes
objetivos específicos: a) Caracterizar a empresa; b) Diagnosticar a
organização; c) Analisar estrategicamente a empresa; e d) Propor
sugestões de melhoria.
No primeiro momento foi realizada a caracterização da
organização, descrevendo sua área de atuação e seu histórico, em
seguida foi realizado um diagnóstico organizacional fundamentado,
onde foram descritas as práticas empresariais nas funções
organizacionais e as teorias a respeito de tais funções.
A análise estratégica da empresa foi realizada utilizando-se a
Matriz SWOT, a partir dos dados levantados no diagnóstico
organizacional. Por fim, com estas informações em mãos, foi possível
sugerir melhorias para os pontos fracos da empresa, bem como formas
de aproveitas oportunidades e neutralizar ameaças.
Como principais sugestões podemos citar a realização mais
frequente de promoção da empresa e a busca por outros meios de
comunicação, como rádios, jornais, além de criar um site de vendas ou
um folders com promoções e novidades.
Com o aumento da divulgação, consequentemente virá o aumento
das vendas, e assim a empresa precisará melhorar seu sistema de
cobranças, pois o sistema é arcaico, sendo as notas cobradas em mãos
sem prazos determinados. Sendoassim, o ideal seria a implantação de
cobranças por boleto, que se torna quase que cem por cento de garantia
de recebimento em dia.
O fato de a Novar ser a única empresa na região no segmento,
proporciona uma chance maior da entrada de novos concorrentes. Para
isso deve estar bem preparada, oferecendo produtos de qualidade, bom
atendimento e flexibilidade, para caso haja concorrência, estar sempre a
frente. Além disso, deve estar preparada para as políticas
governamentais e fiscais, e também estar constantemente atualizando
seu estoque.
REFERENCIAS

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