Apostilas

MARKETING ESTRATÉGICO
Marketing Estratégico
PÓS-GRADUAÇÃO
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
1
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PÓS-GRADUAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a),
Você está participando da disciplina de Gerenciamento de Pessoas na modalidade a distância,

ofertada pelo Centro Universitário Dinâmica das Cataratas - UDC. Sabemos que o seu percurso de
aprendizagem necessita ser acompanhado e orientado, para que você obtenha sucesso nos estudos
e construa um conhecimento relevante à sua formação profissional.
Preparamos este material didático com os conteúdos teóricos e as orientações de atividades

planejadas pelo professor, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo ao longo do semestre. Além
disso, você conta com o ambiente virtual de aprendizagem como espaço de estudo e de participação
ativa no curso. Nele você encontra as orientações para realizar atividades e avaliações online, além
de recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, tais como links para sites da
Internet, vídeos gravados pelo professor e outros por ele sugeridos, textos, animações, ilustrações,
dentre outras mídias.
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria autonomia de estudo.
Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao estudo individual e de participação
colaborativa no ambiente virtual.
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no desenvolvimento de sua aprendizagem no

curso.
Bom estudo!
Direção UDC Online
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PÓS-GRADUAÇÃO
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................................... 1
MENSAGEM DO PROFESSOR ................................................................................................................... 4
SOBRE A DISCIPLINA ............................................................................................................................... 5
EMENTA ..........................................................................................................................................................5
UNIDADE I – INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOA E MOTIVAÇÃO NO TRABALHO ............... 6
1.1 GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL ...........................................................................................6
1.2 PLANEJAMENTO DE PESSOAL ..................................................................................................................9
1.2.1 Previsão de Vagas .............................................................................................................................9
1.2.2 Análise da Oferta Interna de Recursos Humanos ...........................................................................10
1.2.3 Avaliação de Potencial ....................................................................................................................10
1.2.4 Avaliação de Desempenho .............................................................................................................11
1.2.5 Identificação dos Talentos ..............................................................................................................12
1.2.6 Plano de Sucessão ..........................................................................................................................12
1.3 MOTIVANDO PESSOAS ...........................................................................................................................13
1.3.1 Teoria de Maslow ...........................................................................................................................14
1.3.2 Teoria de Herzberg .........................................................................................................................15
1.3.3 Teoria da Expectativa de Victor Vroom ..........................................................................................16
UNIDADE II – ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS............................................................................... 18
2.1 ATRAÇÃO OU RECRUTAMENTO .............................................................................................................18
2.1.1 Tipos de recrutamento ...................................................................................................................19
2.1.2 Recrutamento Interno ....................................................................................................................20
2.2 SELECIONANDO TALENTOS ....................................................................................................................23
2.3 INTEGRAÇÃO DE PESSOAL......................................................................................................................27
2.3.1 O Programa de Ambientação ........................................................................................................31
UNIDADE III – EDUCAÇÃO CORPORATIVA .............................................................................................. 34
3.1 TREINAMENTO .......................................................................................................................................35
3.1.1 Objetivos Especificos: .....................................................................................................................35
3.1.2 Objetivos genéricos: .......................................................................................................................35
3.1.3 O processo de Treinamento ...........................................................................................................35
3.2 DESENVOLVIMENTO ..............................................................................................................................40
3.2.1 Dilemas para se investir em desenvolvimento de pessoas ............................................................40
3.2.2 A Cadeia de Hotéis Hyatt ................................................................................................................42
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PÓS-GRADUAÇÃO
UNIDADE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS ........................................................................................... 44
4.1 REMUNERAÇÃO .....................................................................................................................................45
4.1.1 Componentes de um sistema de Remuneração.............................................................................46
4.1.2 Salário .............................................................................................................................................48
4.1.3 Remuneração por competência .....................................................................................................48
4.2 BENEFÍCIOS: PARTE IMPORTANTE DA REMUNERAÇÃO.........................................................................51
4.2.1 Benefícios fixos ...............................................................................................................................52
4.2.2 Benefícios Flexíveis .........................................................................................................................54
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PÓS-GRADUAÇÃO
MENSAGEM DO PROFESSOR
Caro (a) acadêmico (a), seja bem-vindo (a)!

Sou a professora Flávia Ferreira dos Santos e sinto-me honrada em poder dividir meu conhecimento
e experiência com você, visando ao seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Temos uma longa jornada pela frente, mas tenho certeza de que iremos completá-la de forma a
alcançar nosso objetivo de aprendizagem com sucesso.
Para que se sinta seguro nesta caminhada em busca do conhecimento sobre a Gestão Estratégica de
Pessoas nas organizações, apresento-lhe os principais passos que percorri durante minha formação:
 Cursei Administração com ênfase em Marketing, pela Faculdade União das Américas e
realizei meu Mestrado em Administração Estratégica pela Universidade Federal do Paraná (UFPR).
 Trabalhei em empresa privada como responsável pelo departamento de recursos humanos
e gerente geral, por cerca de oito anos.
 Possuo experiência de ensino acerca de cinco anos na graduação e Pós-graduação,
ministrando, principalmente, as disciplinas relacionas à Gestão de Pessoas em diversos cursos.
 Sou professora da FACULDADE ANGLO-AMERICANO (em Foz do Iguaçu), professora e
coordenadora do curso de Administração da FACULDADE EDUCACIONAL DE MEDIANEIRA, também
coordenadora da Pós-Graduação na mesma instituição, e professora convidada da Pós-Graduação do
CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS (Foz do Iguaçu).
 Ministro as seguintes disciplinas: Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas,
Gerenciamento de Equipes multidisciplinares na saúde, Planejamento e Gestão, Liderança e Gestão
por Competências, Teoria Geral da Administração e Metodologia da Pesquisa.
Lembre-se: o ensino à distância exige comprometimento e dedicação por parte do aluno, aliado a um
material de excelente qualidade. A minha parte eu fiz, e você, está pronto para fazer a sua?
Bons estudos!
Professora Flávia Ferreira dos Santos
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PÓS-GRADUAÇÃO
SOBRE A DISCIPLINA
Estamos começando a disciplina de Gerenciamento de Pessoas, no MBA de Gerenciamento de

Projetos. Discutiremos, aqui, as questões mais relevantes do gerenciamento de pessoas dentro do contexto
organizacional atual.
Iniciaremos falando sobre a gestão estratégica de pessoas em si e sua diferença com a gestão de
pessoas tradicional. Passaremos pela motivação no trabalho e as principais teorias que dão base às ações
motivacionais, fator essencial para uma organização de sucesso – seu capital humano motivado.
Trabalharemos os conceitos de recrutamento e seleção, bem como as principais técnicas utilizadas.
É importante também falarmos da internalização: processo subsequente à seleção que visa fazer com que o
novo colaborador se sinta parte integrante da empresa, conhecendo seus valores, cultura, normas, regras,
procedimentos entre outros.
Falaremos da educação corporativa, que se baseia em treinar e desenvolver pessoas de maneira
rotineira, a fim de prepará-las cada vez mais para o ambiente competitivo e instável das organizações.
Por fim, trabalharemos as formas de recompensar pessoas, que abrange muito mais que um
simples salário. Já nas teorias motivacionais, perceberemos que o salário não se inclui dentro dos fatores
motivacionais e precisaremos de outros estímulos para que as pessoas se sintam motivadas para o
trabalho.
É importante salientar que, ao longo do texto, farei algumas questões para que você reflita sobre o
conhecimento adquirido, bem como apresentarei alguns endereços eletrônicos para que possa aprofundar
seu conhecimento na área discutida. É de grande relevância que você utilize estas ferramentas para
compreender melhor os temas abordados.
Bons estudos!
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PÓS-GRADUAÇÃO
UNIDADE I – INTRODUÇÃO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOA E

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
1.1 GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUAL1
Até pouco tempo atrás, a área de recursos humanos atuava de forma mecanicista, na qual a visão
do empregado prevalecia à obediência e à execução da tarefa e; ao chefe, o poder era centralizado.
Atualmente, o panorama é diferente; no lugar dos funcionários e chefes estão os colaboradores e os
gestores. Para gerir pessoas não se pode mais ter uma visão mecanicista, metódica, é preciso discutir e
entender as diferenças entre as técnicas obsoletas e as modernas, juntamente com a gestão da inovação e
do conhecimento.
O gestor de uma organização estará gerenciando pessoas o tempo todo, podendo ser uma equipe
de uma microempresa ou de uma multinacional. O grande desafio é conseguir incentivá-las, motivá-las e
fazer com que os objetivos da organização sejam seus objetivos e que o trabalho, além de ser seu sustento,
seja seu grande prazer. O gerenciamento eficaz de pessoas é o sustentáculo para que as organizações
possam prestar serviços de qualidade elevada, promovendo a ciência e os valores humanos, em busca de
uma sociedade mais justa, visando ao desenvolvimento sustentável de nosso país.
Vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades são vistos
como quesitos competitivos no mercado de trabalho. Porém, diferentemente do que acontece, esses
quesitos devem ser vistos por olhos de colaborados e não de concorrentes. Precisamos resgatar o papel do
ser humano nas organizações, com a finalidade de torná-los competentes para atuar em suas atividades
como colaboradores. Agindo dessa forma, a organização verá que o capital humano será seu grande
diferencial competitivo.
Quando realizada da forma correta, a gestão de pessoas torna-se uma excelente vantagem
competitiva, pois a empresa que tem funcionários satisfeitos funciona inteiramente melhor. Não adianta
ter um belo prédio, um produto útil, se as pessoas que compõem a empresa não se sentem parte
integrante, é bem provável que as consequências não sejam as melhores.
O ponto de partida é a formação de uma equipe competente: a qualidade do pessoal admitido é
crítica. É preciso que não seja fácil para os competidores conseguir uma equipe com a mesma qualidade; a
seguir, a condução dessa equipe para motivá-la e obter a lealdade e o comprometimento com a empresa e,
1
Lima (2011)
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PÓS-GRADUAÇÃO
finalmente, seu desenvolvimento para aprimorar sua competência e conhecimento, por meio de
programas de treinamento formais e informais. (LACOMBE 2005, p. 362).
Na era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator crítico de
sucesso. Para que isso ocorra, é necessário formular e coordenar um plano de capacitação anual destinado
ao desenvolvimento dos colaboradores. É preciso também desenvolver ações com o objetivo de formar
gerentes com postura participativa, com capacidade de estimular e orientar o desempenho dos
colaboradores, possuir mecanismos para avaliar o nível de satisfação do funcionário e os indicadores
organizacionais, bem como possuir ações para identificar, analisar e solucionar problemas.
Os avanços ocorridos nas últimas décadas têm levado as empresas a buscarem novas formas de
gestão, com a intenção de aprimorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional.
Somando esses fatores, tem-se o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Assim, podemos
afirmar que o sucesso das organizações depende do investimento nas pessoas, identificando, aproveitando
e desenvolvendo o capital intelectual. A real vantagem competitiva no mercado não está somente
representada no financeiro ou nos altos investimentos em maquinário e tecnologias, mas sim, nas pessoas
que compõem a organização, que movimentam tudo isso no dia a dia.
Para o desenvolvimento desta nova visão do conceito de gestão de pessoas, de acordo com
Chiavenato (1997 apud STADLER, 2009, p. 3), devemos perceber três características principais:
Pessoas como seres humanos – A organização (ou seus gestores) reconhece que
as pessoas são profundamente diferentes entre si, dotadas de personalidade
própria, com história pessoal particular e diferenciada, em busca de objetivos
reais e mensuráveis, não sendo mais consideradas como meros recursos da
organização. Pessoas não apenas como recursos – A organização reconhece que
os colaboradores são elementos que as impulsionam para a busca de resultados,
e não como agentes estáticos. As pessoas gerenciam os outros recursos
disponíveis, mas não são considerados como tal. Pessoas como parceiras – A
organização reconhece e trata as pessoas (corpo funcional) como parceiras,
tornam-nas capazes de a conduzirem ao sucesso. Como parceiras, as pessoas
demonstram esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento.
Além disso, as organizações devem se preocupar em construir e manter um ambiente e clima de

trabalho propícios ao bem-estar, satisfação e motivação de todos os colaboradores, através de técnicas e
sistemáticas próprias. Em artigo publicado na Revista Científica de Administração, disponibilizada no site
docstoc.com, Sovienski e Stigar (2008, p.55), afirmam que existem alguns pontos básicos para um bom
ambiente de trabalho que devem ser exercidos pela gestão de pessoas bem como por todos que
constituem a organização, são eles:
Admitir uma filosofia social de inspiração humanística; Reconhecer o potencial
humano como o recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e
sucesso institucional; Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de
melhoria do serviço, com ênfase na participação dos mesmos no processo de
7
PÓS-GRADUAÇÃO
gestão; Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para
que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente
com os objetivos estratégicos da instituição; Manter todos os esforços para criar e
manter uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho a
ao crescimento individual e institucional; Reconhecer os elementos da sociedade:
os cidadãos, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e
as instituições de direito público e privado como clientes naturais da instituição;
Centrar o foco das atividades das instituições nos clientes, conhecendo-os,
relacionando-se com eles, medindo-lhes o nível de satisfação e induzindo-os ao
controle social.
No mesmo artigo, Sovienski e Stigar (2008, p.56) afirmam que a gestão de pessoas ainda está muito
ligada ao paradigma mecanicista, tendo absorvido pouco do paradigma holístico. Com o intuito de
melhorar continuadamente o processo de gestão de pessoas, sugerimos algumas ações baseadas na visão
holística, a qual defende que todos são interativamente responsáveis pelos seus resultados, são elas:
Promover maior integração entre os diversos grupos da organização; Criar nas
equipes de trabalho uma consciência profissional, proporcionando meios para o
resgate da autoestima; Intensificar o treinamento; Investir no desenvolvimento
profissional e pessoal não só por intermédio de cursos, mas também de inovações
no sistema de trabalho; Permitir que o funcionalismo busque o seu próprio
crescimento profissional; Reconhecer por meio de prêmios ou, simplesmente, por
intermédio de elogio, oferecer feedback quanto ao desempenho.
Assim, uma organização não será capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se não
praticar este princípio internamente, até porque são os recursos humanos (as pessoas) que possuem
contato direto com o público externo e eles refletem para o cliente o clima interno da empresa. A
dedicação de determinado colaborador à empresa se dá na medida de seu desenvolvimento emocional,
ideológico e político com as propostas da empresa.
Saiba mais em:

http://www.fumec.br/revistas/index.php/pretexto/article/view/1417/pdf
Agora que você já entendeu os conceitos de gestão de pessoas e gestão estratégica de pessoas,
vamos trabalhar o planejamento de pessoal na organização. É fundamental que haja tal planejamento para
que a empresa não perca sua vantagem competitiva.
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PÓS-GRADUAÇÃO
1.2 PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Para entendermos melhor do que estamos falando neste tópico, segue um conceito: o
planejamento de pessoal2 consiste em definir quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a alguns
departamentos, para que seja possível desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos.
Segundo Pontes (2010), a principal vantagem do planejamento é que a empresa pode agir antes de
acontecer um fato. Se, através do planejamento, identificamos um gerente que se aposentará em dois
anos, temos este período para encontrar um profissional (funcionário, neste caso) com capacidade para
substituir e treiná-lo para que esteja preparado para assumir o cargo, quando necessário.
Um dos problemas que pode acontecer pela falta de planejamento, principalmente em cargos
gerenciais, é promover alguém para tal cargo sem o devido desenvolvimento, que ao invés de ser uma
premiação, acaba por virar um castigo, uma vez que o colaborador, provavelmente, terá um mau
desempenho e a única solução será sua demissão.
Muitas empresas caem neste erro: quando precisam de um gerente de vendas, por exemplo,
promovem o melhor vendedor, simplesmente, por acreditar que ele será também o melhor gerente. “Oras,
se tem um desempenho acima da média como vendedor, por que seria diferente como gestor?”. Simples,
cara empresa: tarefas de execução (vendas) dependem de competências bem diferentes das competências
exigidas para um cargo de gerência. Ao executar uma promoção errada, como citado, a empresa perde seu
melhor vendedor e ganha um péssimo gestor.
Como solução, ela não pode, simplesmente, trazê-lo de volta ao cargo de origem, ainda que
mantenha o salário de gerência: sua autoestima estará afetada, o que certamente afetará seu desempenho
como vendedor. Sendo assim, resta à organização demitir este excelente funcionário por um erro que ela
(empresa) cometeu.
Viu como a falta de planejamento de recursos humanos pode trazer consequências catastróficas
para a empresa e seus colaboradores?
Agora sim, vamos ao planejamento propriamente dito, seguindo as etapas propostas por Pontes
(2010).
1.2.1 Previsão de Vagas

Dentre as técnicas que podemos utilizar nesta etapa, a mais simples é efetuar estimativas pelos
gerentes, em conjunto com a área de gestão de pessoas. Tais estimativas são feitas com base em planos
organizacionais, fatores externos e rotação de pessoal.
2
Zacarelli e Teixeira (2010)
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PÓS-GRADUAÇÃO
Para a realização das estimativas com base nos planos organizacionais devem ser
levados em conta planos estratégicos (taxa de crescimento da empresa,
lançamento de novos produtos, instalação de novas linhas de produção), planos e
orçamentos da unidade, previsão de vendas e reorganizações internas que
demandem necessidades de pessoal ou alterem os requisitos exigidos dos
ocupantes do cargo (PONTES, 2010 p. 71).
Os fatores externos como questões econômicas não podem ser esquecidos. Taxas de juros,
expansões, recessões ou estabilidade econômica podem levar à diminuição ou aumento dos investimentos
da empresa, assim como fatores legais podem fazer com que a empresa precise demitir ou contratar mão
de obra.
Por fim, é preciso que sejam analisados aspectos da rotação de pessoal (turnover) como pedidos de
demissão, aposentadorias, demissões, licenças e afastamentos, promoções e transferências.
Para entendermos de forma resumida, vamos à ilustração:
Fonte: Pontes (2010)
1.2.2 Análise da Oferta Interna de Recursos Humanos
Para esta etapa, é necessária a elaboração de um plano de sucessão, e para sua confecção,
precisamos das previsões de vagas, avaliação de potencial e de desempenho. O resultado será um plano de
ação que poderá incluir treinamento, substituição, contratação, promoção ou transferência.
1.2.3 Avaliação de Potencial
A avaliação de potencial aborda as vivências profissionais, seus conhecimentos e sua preocupação

em adquirir novos conhecimentos, habilidades e aptidões. A partir desta análise, é possível fazer uma
previsão quanto à carreira profissional futura do subordinado.
10
PÓS-GRADUAÇÃO
Após esta análise, o subordinado é enquadrado em indicadores de potencial, como:
Indicador A – Limitado à sua posição atual.
Indicador B – Limitado a seu nível hierárquico. Pode mover-

se lateralmente.
Indicador C – Tem capacidade para assumir maiores

responsabilidades dentro de 2 anos.
Indicador D – Tem capacidade para assumir maiores

responsabilidades imediatamente.
É importante ressaltar que a avaliação de potencial representa o potencial da pessoa em um dado

momento, portanto, é mutável ao longo do tempo.
1.2.4 Avaliação de Desempenho
Visa analisar o comportamento do profissional em relação às responsabilidades impostas a ele e às

entregas3 que faz na organização.
Vários são os métodos que podem ser empregados na avaliação de desempenho, mas
independente do método, ao final do processo, o profissional é enquadrado em quatro ou cinco
indicadores de desempenho que resumem a entrega do avaliado, como:
3
Entende-se por entrega o resultado do serviço prestado.
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PÓS-GRADUAÇÃO
1.2.5 Identificação dos Talentos
A combinação de alto desempenho com alto potencial identificam os talentos. É possível fazer a
identificação dos talentos a partir da confecção de um quadro como o ilustrado a seguir.
1.2.6 Plano de Sucessão

Tal plano consiste em extrapolar uma situação presente para uma situação futura. Verifica os
possíveis substitutos para vagas futuras, devendo indicar, ao menos, dois possíveis candidatos a esta vaga.
Vejamos um exemplo de um plano de sucessão.
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PÓS-GRADUAÇÃO
De acordo com o exemplo, podemos concluir que: quando a diretora de RH precisar ser substituída,
temos para substituí-la: Oswaldo, de 29 anos, pronto para promoção imediata, com desempenho
excepcional. Se, por algum motivo, ele não puder assumir o cargo, temos Ângela Freitas, de 27 anos, com
desempenho satisfatório, mas que ainda requer maior experiência.
Os demais cargos podem ser analisados da mesma maneira.
Agora responda
Qual a importância do planejamento pessoal para a organização?
Quais as dificuldades no planejamento de pessoal e como superá-las?
1.3 MOTIVANDO PESSOAS
Marras (2000, p. 33) cita que “a motivação humana é um tema que vem polarizando as atenções
dos cientistas e estudiosos desde o início do século XX quando, oficialmente, se tem notícia das primeiras
pesquisas e estudos científicos nessa área”.
A motivação procura explicar como as pessoas se comportam e por que se comportam de tal
maneira, pois, de acordo com Maximiano (2010), a palavra motivação indica as causas ou motivos que
produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A palavra motivação pode ser usada com
diferentes significados. Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para
não fazer nada. A motivação é a energia ou força que nos impulsiona a ir atrás da consecução de nossos
objetivos.
Ainda, segundo Maximiano (2010, p. 347), “motivação para o trabalho é uma expressão que indica
em estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa”. Assim, a
13
PÓS-GRADUAÇÃO
motivação expressa o desejo de realizar altos níveis de esforços para alcançar determinados objetivos
empresariais, condicionados pela capacidade de satisfazer determinadas necessidades do ser humano.
Para entendermos melhor como funciona a motivação Humana, vamos falar agora sobre três
teorias bastante utilizadas nas organizações: teoria das necessidades de Maslow; teoria dos dois fatores de
Herzberg e; teoria de Victor Vroom.
1.3.1 Teoria de Maslow
A teoria apresentada por Maslow é a mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação
e é também chamada de teoria das necessidades humanas. De acordo com Maximiano (2010), esta teoria
preconiza que a motivação refere-se ao comportamento influenciado pelas necessidades intrínsecas do
indivíduo e que é direcionado aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Segundo Chiavenato
(2010), Maslow tinha como hipótese básica que, em cada pessoa, existe uma hierarquia de cinco
necessidades humanas:
a) necessidades fisiológicas: Inclui fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. São
necessidades básicas de sobrevivência biológicas.
b) necessidade de segurança: incluem segurança e proteção contra ameaças ou perigo físico e
emocional. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas.
c) necessidades sociais: incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade. Envolvem a
necessidade de amor, de pertencer e de relacionamento humano.
d) necessidade de estima: incluem fatores internos de estima, como autorrespeito, autonomia,
senso de competência e fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestígio, atenção e
consideração.
e) necessidades de autorrealização: é a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o
impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem
crescimento pessoal e o alcance da plena potencialidade da pessoa.
De acordo com a teoria, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo e tendem a progredir
ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra em busca da autorrealização.
Para ilustrar melhor a ordem de importância das necessidades, Maslow as organizou em uma pirâmide,
sendo sua base composta pelas necessidades mais básicas do ser humano e, no ápice, as necessidades de
estima e realização, conforme a figura4.
4
www.portaldomarketing.com.br
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PÓS-GRADUAÇÃO
De acordo com Carvalho (2011), o trabalho de Maslow foi um grande marco durante a passagem da
fase mecanicista para a fase humanista em relação ao trabalho humano, abrindo, assim, caminho para a
psicologia aplicada à administração e outros estudos e teorias, fator fundamental para entender a
motivação.
Na sequência, veremos uma teoria também bastante discutida pelos Administradores: a teoria dos
dois fatores de Herzberg.
1.3.2 Teoria de Herzberg
Segundo Chiavenato (2010), Herzberg formulou essa teoria para explicar o comportamento das
pessoas em situações de trabalho em dois fatores: motivacionais (os que agradavam) e; higiênicos (os que
desagradavam). Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das
pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das
pessoas dentro das empresas, especificamente.
Os dois fatores compreendem:
- Fatores Higiênicos: Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário,
benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, entre outros. Segundo Herzberg, estes
fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência dos mesmos
deixa o colaborador insatisfeito, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores
insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.
- Fatores Motivacionais: Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas
com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades
pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e
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PÓS-GRADUAÇÃO
autoavaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação,
enquanto a ausência não produz insatisfação. São também chamados de intrínsecos. O quadro a seguir
descreve alguns desses fatores, tanto motivacionais quanto higiênicos, fazendo uma relação com a alta
satisfação ou insatisfação no trabalho.
A partir do conhecimento de tais fatores, os líderes procuram eliminar os fatores que geram
insatisfação como as condições em torno do trabalho; a qualidade na supervisão, a remuneração, as
políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no
emprego, que foram caracterizados por Herzberg como fatores higiênicos (ROBBINS 2005).
1.3.3 Teoria da Expectativa de Victor Vroom
A teoria de Vroom, segundo Chiavenato (2010), restringe-se somente à motivação para produzir.
Tal teoria explica que existem três fatores que são determinantes nas pessoas:
a) Os objetivos individuais - a força que tem o desejo de se atingir algo.
b) A relação que o indivíduo tem entre a produtividade e o alcance dos objetivos
individuais.
c) A capacidade do indivíduo de influenciar os próprios níveis de produtividade à
medida que acredita poder influenciá-lo.
Ainda, segundo o autor, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando três
condições se apresentam:
16
PÓS-GRADUAÇÃO
a) Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir segurança no cargo, dinheiro,
aceitação social, trabalho interessante e reconhecimento; existem outros objetivos que as pessoas
procuram substituir.
b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: se um
indivíduo tem como prioridade um salário maior e se trabalha na base de remuneração por
produção, tem um fator motivacional para produzir.
c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Caso um indivíduo
acredite que se ele se esforçar ao máximo o efeito sobre os resultados será mínimo, tenderá,
então, a não se esforçar muito.
Vroom propõe um modelo de expectação da motivação que tem como base o objetivo
intermediário e gradativo que possa conduzir a um objetivo final. Segundo esse processo, o indivíduo
percebe as consequências que cada alternativa do comportamento tem nos resultados. Assim, quando um
indivíduo procura um resultado intermediário, ele busca alternativas para alcançar o resultado final
(CHIAVENATO, 2010).
O autor ainda enfatiza que a teoria de Vroom é denominada Modelo Contingencial de Motivação,
porque mostra as diferenças entre as pessoas e os cargos, onde o nível de motivação de uma pessoa pode
ser contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as
maneiras de operacionalizá-las.
Agora responda:
O que você entende por motivação? Por que é possível afirmar que ninguém é capaz de
motivar outras pessoas?
Em relação às teorias apresentadas, você é capaz de defender sua utilização nas
organizações?
17
PÓS-GRADUAÇÃO
UNIDADE II – ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
Veremos, nesta unidade, o processo de atração, seleção e internalização do novo colaborador.
2.1 ATRAÇÃO OU RECRUTAMENTO
O processo de captação de pessoas (inclui recrutar ou atrair e selecionar capital intelectual) deve
ser iniciado quando a organização percebe a necessidade de uma determinada competência que deverá ser
desempenhada por uma pessoa, a fim de colocar em prática a competência organizacional em busca dos
objetivos traçados (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2010).
Neste momento, é necessário que façamos uma reflexão:
Por quê? Qual é a necessidade?
Quem? Qual é o perfil desejado?
Como? Que meios e em quais circunstâncias?
Onde? Em que lugar buscar os candidatos?
Responder a estas questões é essencial para decidir os próximos passos do processo de captação
de pessoas.
Mas afinal, qual a definição de recrutamento? Vários autores abordam o conceito de recrutamento,
mas em resumo, podemos defini-lo como:
Recrutamento: Processo de atrair pessoas qualificadas para disputarem uma vaga existente
ou em potencial na empresa.
A partir desta definição, você é capaz de responder se o recrutamento é uma ação pontual, que
ocorre apenas quando a empresa precisa de alguém para preencher uma vaga, ou se ele é um processo
contínuo, independente de haver a necessidade do preenchimento de uma vaga?
Se afirmarmos que o recrutamento é um processo de atração de profissionais, em que momento
esta atração acontece? Bem, toda vez que a organização se preocupa com as pessoas, concede-lhes
benefícios, promove a qualidade de vida em todos os aspectos, recompensa e reconhece o trabalho dos
18
PÓS-GRADUAÇÃO
colaboradores, está atraindo profissionais para sua empresa. O próprio colaborador é o porta-voz do que
acontece dentro da organização e se encarrega de disseminar tais informações no mercado de trabalho.
Sendo assim, podemos concluir que o recrutamento (atração) é um processo contínuo e não
apenas uma ação pontual, mas que ocorrerá de forma bastante ativa quando houver uma vaga que precisa
ser preenchida. De acordo com Zacarelli e Teixeira (2008), a imagem que a empresa tem no mercado atrai
ou não, naturalmente, as pessoas para trabalhar. Algumas empresas exercem tanta atratividade que,
quando necessitam anunciar uma vaga no jornal, optam pelo anúncio fechado, ou seja, não se identificam
no anúncio para não terem candidatos em excesso, o que aumentaria os custos do recrutamento.
Anualmente, a revista Exame elabora uma classificação das “melhores empresas para se trabalhar”.
As empresas precisam se inscrever para poderem ser classificadas – a revista, por si só, não faz a
classificação. Ao ler a descrição das atividades desenvolvidas pelas empresas ganhadoras, fica quase
impossível controlar o desejo de trabalhar nelas. Veja: tais atividades não têm o objetivo de buscar
profissionais qualificados para uma vaga na empresa, no entanto, como consequência, é exatamente isto
que acontece.
Quanto maior for a capacidade de atração da empresa, maior será a probabilidade dela atrair os
melhores profissionais.
2.1.1 Tipos de recrutamento
Recrutamento interno: atração de

candidatos que já trabalham na empresa
em busca de uma vaga em aberto.
O recrutamento pode ser interno ou externo:

Recrutamento externo: atração de
candidatos do mercado de trabalho em
busca de uma vaga na empresa.
Podemos ainda ter o recrutamento misto, onde utilizamos o recrutamento interno e externo ao
mesmo tempo, ou seja, os colaboradores da empresa e os candidatos do mercado de trabalho têm as
mesmas chances ao concorrer a uma vaga aberta na organização.
Após decidir o tipo de recrutamento a ser utilizado, mesmo que a empresa já tenha o currículo do
candidato, a maioria pede que seja preenchida uma ficha de inscrição do candidato, em que o grau de
detalhamento dos dados varia de uma empresa para outra.
19
PÓS-GRADUAÇÃO
2.1.2 Recrutamento Interno
Como já definimos anteriormente, o recrutamento interno é a busca por profissionais qualificados

dentro da própria organização para ocupar uma vaga em aberto. Para Pontes (2010, p. 107), o
recrutamento interno “é o preenchimento das vagas por meio da promoção ou transferência de
funcionários da organização”. Mas pode ocorrer também através da abertura de uma vaga para que os
profissionais da própria organização possam se candidatar a esta vaga.
O autor não recomenda o concurso interno, em que os profissionais são escolhidos pelas notas
obtidas após uma série de testes. Segundo ele, por mais justo que o processo venha a ser, quando se abre a
vaga, qualquer colaborador pode se candidatar, e os que não forem escolhidos, podem se sentir
insatisfeitos.
Vejamos, então, as vantagens e desvantagens do recrutamento INTERNO.
Vantagens do Recrutamento Interno Desvantagens do Recrutamento Interno

 Valorização dos colaboradores;  Falta de inovação;
 Aumento da motivação;  Conservadorismo;
 Incentivo ao desenvolvimento pessoal e  Protecionismo;
profissional;  Pode gerar conflitos;
 Ambientação mais rápida;  Frustração dos não escolhidos.
 Processo mais rápido e mais barato;
 Informações mais confiáveis;
 Aproveitamento do investimento feito em
treinamento;
 Fonte de atração de novos colaboradores.
Como você pode perceber, as vantagens superam as desvantagens neste tipo de recrutamento. As
fontes para que a informação da vaga dentro da empresa possa ser preenchida, podem ser: aviso no mural,
tabuleta na porta, comunicados internos (memorandos), avisos pela intranet (rede interna) ou até mesmo,
comunicado durante uma reunião.
20
PÓS-GRADUAÇÃO
Agora, vejamos as vantagens e desvantagens do recrutamento EXTERNO:
Vantagens do Recrutamento Externo Desvantagens do Recrutamento Externo

 Inclusão de novos talentos;  Mais lento;
 Possibilidade de inovação;  Maiores custos;
 Mudança na cultura da organização;  Desmotivação dos colaboradores;
 Aproveitamento de treinamento feito  Incentiva a evasão dos colaboradores;
por outras empresas.  Risco de resistência à entrega de alguém novo
na equipe;
 Informações menos seguras;
 Ambientação mais demorada.
Reflita:
E agora, depois de saber destas informações, qual recrutamento seria sua prioridade e por
quê?
O quadro a seguir mostra as principais fontes de recrutamento externo.
Fontes do Recrutamento Externo

 Apresentação espontânea do candidato;
 Indicações;
 Anúncios em jornais, TV, rádio e revistas especializadas;
 Intercâmbio de currículos entre empresas;
 Anúncios em instituições Educacionais (escolas,
universidades, escolas técnicas);
 Sindicatos, associações e conselhos de classe;
 Agências de empregos;
 Headhunters5;
 Empresas de Outplacement6;
 Internet.
A internet vem sendo um dos meios mais utilizados por grandes empresas para recrutar
profissionais e é a principal tendência em termos de recrutamento. Além de sites especializados em
cadastrar currículos e deixar à disposição das empresas, estas também podem utilizar seu próprio site para
5
Os headhunters são profissionais especializados em “caçar talentos”. São contratados por grandes empresas que
desejam um candidato para os níveis estratégicos da organização.
6
Empresas especializadas em encontrar novo emprego para os profissionais, recolocá-los no mercado de trabalho.
21
PÓS-GRADUAÇÃO
montar seu banco de currículos, através do “trabalhe conosco”. Uma pessoa que procura emprego,
geralmente, visita sites de empresas que gostaria de trabalhar e; se o site oferecer este link, com certeza o
cadastro do currículo será efetuado, o que facilita bastante para as organizações o processo de
recrutamento, sem contar a economia que ela tem de custo e tempo na procura do candidato ideal.
Leia mais sobre o recrutamento eletrônico em:

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/e-recruiting/43591/
Citamos, aqui, as fontes de recrutamento externo, mais utilizadas, mas ainda podemos destacar:
placa na portaria da empresa ou em locais visíveis; recrutamento em associações científicas; recrutamento
em congressos e convenções, entre outros.
Vamos verificar se você aprendeu os conceitos aqui abordados? Leia o case “A contratação na
X-File”, extraído de França (2011), e responda às questões que seguem
Case: A contratação na X-File

João (nome fictício), 20 anos, nascido em Tapiraí-SP, veio a São Paulo estudar Ciências Sociais. Para
se sustentar, necessitava de um trabalho, uma ocupação, porém, era difícil; para ele havia poucas
oportunidades. Na faculdade, conheceu Ariovaldo, 21, que trabalhava em uma empresa de gerenciamento
de arquivos, a X-file, e não perdeu a oportunidade para pedir-lhe uma indicação para ingressar nessa
empresa.
Ora, João precisava de recursos financeiros! A vaga disponível era de estagiário, cuja função era
separar documentos, segundo uma checklist. Concluindo: os pré-requisitos básicos eram: saber ler,
escrever e ter raciocínio lógico, além de ter resistência física para suportar a rotina de separar
documentação. No entanto, a empresa divulgava os seguintes itens: universitário, domínio de inglês,
experiência profissional, ser dinâmico, ter vivência no exterior.
Estes fatores deixaram o nosso "super-herói" nervoso, apesar da indicação de seu colega.
Resumindo: após uma entrevista de cinco minutos, foi contratado. Contente, comemorou, não sabendo o
que lhe aguardava. Desfecho: uma semana depois, desligou-se da X-file.
De acordo com o caso, explique:
a) Qual foi a falha no recrutamento da empresa citada;
b) Quais as desvantagens que esse recrutamento trouxe para a empresa;
c) Proponha outra maneira de fazer o recrutamento;
d) Que cuidados o João poderia ter tomado para evitar a decepção no novo emprego.
22
PÓS-GRADUAÇÃO
2.2 SELECIONANDO TALENTOS
É preciso que tenhamos em mente que a seleção de pessoas não consiste em um método rígido e
inflexível, no qual o certo e o errado disputam para saber quem ganha a batalha. O fato é que não existe
um método perfeito ou ideal na seleção – até mesmo os testes psicológicos não nos permitem conhecer
totalmente uma pessoa. Sendo assim, a decisão de contratar ou não alguém dependerá de aspectos
objetivos e subjetivos.
Mas afinal, o que você entende por seleção? Vejamos uma definição para o termo
Seleção consiste no processo sistêmico, que tem por finalidade escolher, entre os candidatos
recrutados, aquele que tenha o perfil traçado pela empresa para ocupar o cargo em questão
(CARVALHO, NASCIMENTO e SERAFIM, 2012)
França (2011) diz ser necessário obter informações sobre o cargo, as atividades a serem
desenvolvidas, as habilidades necessárias para sua execução, entre outras.
Algumas empresas possuem um manual de descrição de cargos, que acaba por facilitar o processo;
no entanto, é indispensável que o profissional de recursos humanos realize uma entrevista com o
requisitante da vaga a fim de compreender melhor o perfil psicológico e os conhecimentos necessários ao
candidato.
Vamos agora falar das principais técnicas de seleção utilizadas pelas empresas.
Análise Curricular
Geralmente, a seleção começa na análise curricular – triagem inicial do processo. Mas, como avaliar
um currículo? Vejamos:
1º) Dados Pessoais: a empresa pode ter decidido uma faixa etária que quer contratar e é preciso verificar
se o candidato se encaixa nela, mas além da idade, é importante verificar o endereço (talvez o
deslocamento fique caro demais para a organização e contratar este candidato pode ser inviável) bem
como ficar atento ao número e idade dos filhos. Se o candidato for do gênero feminino, algumas empresas
preferem que não tenha filhos pequenos pela probabilidade alta de possíveis ausências no trabalho devido
à atenção que crianças pequenas exigem (é comum colaboradoras precisarem se ausentar para ir buscar o
filho com febre na creche, levar ao médico, dentista, etc.);
2ª) O Objetivo Profissional: se a vaga é para “representante comercial” e o objetivo profissional descrito no
currículo é de “analista financeiro”, parece óbvio que os objetivos de empresa e candidato estão bem longe
de serem os mesmos, não? Um profissional que não faz aquilo que realmente gosta, com o passar do
23
PÓS-GRADUAÇÃO
tempo (e de pouco tempo), se sentirá desmotivado com o trabalho e sua produtividade ficará
comprometida.
3º) Formação Escolar: na definição do perfil para ocupar a vaga, você já definiu qual o nível de escolaridade
e que tipo de formação o candidato deve ter (Ex: Administração, Engenharia, Direito, etc.). Como citado
anteriormente, algumas Universidades de renome podem abrilhantar um pouco mais a formação deste
profissional – não são, necessariamente, sinônimos de qualidade de quem lá se formou, mas podem ser um
indicativo importante.
4º) Histórico Profissional: na hora de avaliar as experiências que o candidato teve, é preciso ficar atento ao
tempo que ele ficou em cada emprego. Se em um ano mudou de empresa quatro vezes, por exemplo, por
que ele trabalharia na sua por mais tempo? Outro fator que requer atenção são os lapsos de tempo entre
um emprego e outro. Se ficou muito tempo desempregado, é necessário que seja questionado quanto a
isto na entrevista. Pode ser que tenha ficado um ano em intercâmbio, mas se esqueceu de mencionar no
currículo, ou realmente ficou acomodado por um tempo, antes de procurar um novo emprego. Além disso,
a avaliação das atividades desenvolvidas em cada trabalho é importante. Qual a contribuição para as
empresas pelas quais passou? Os cargos mencionados no currículo realmente agregam alguma experiência
para o cargo em que ele está se candidatando? Não se impressione pela quantidade de experiências
apresentadas no currículo. Fique atento à qualidade do que foi feito.
5º) Formação Complementar: o que importa aqui são as horas que ele cumpriu em cada curso e não o
período que demorou para realizá-los. Alguns cursos podem demorar um ano inteiro para terminar, o que
parece algo extenso, mas os encontros foram um sábado por mês, com duração de uma hora cada...
Precisa comentar?
6º) Idiomas: o candidato deve deixar claro se lê bem, se fala fluentemente ou se apenas entende
razoavelmente o idioma mencionado. Lembrando que esta avaliação deve ser feita apenas se o cargo
necessitar conhecimento em algum outro idioma, caso contrário, não há motivos para perder tempo com
este item.
7º) Referências: servem para que você possa confirmar algumas informações sobre o candidato. Lembre-
se: quem indicou estas pessoas para falar sobre ele, foi ele mesmo, o que pode comprometer a qualidade e
veracidade das informações.
24
PÓS-GRADUAÇÃO
Dica: ao analisar o currículo dos candidatos, após decidir quais irão para a próxima etapa da
seleção, anote suas dúvidas em relação a cada currículo. Isto ajudará a elaborar um roteiro
de entrevista personalizado para cada candidato.
Entrevista
A entrevista é o ponto central da maioria dos processos de seleção e um instrumento que inclui a
subjetividade de entrevistador e entrevistado7.
As entrevistas podem ser:
- estruturadas: quando o entrevistador prepara previamente as questões que serão feitas;
- não estruturadas: quando não há preparo de questões com antecedência – o entrevistador
faz apenas um “bate-papo” com o candidato.
É claro que as entrevistas estruturadas auxiliam muito mais no processo seletivo, pois permitem
fazer comparações de respostas entre os candidatos, sem contar que tudo o que for realmente importante
será perguntado. Já nas entrevistas não estruturadas, as questões ficam condicionadas à memória do
entrevistador, além de ser muito fácil perder o foco por não ter um roteiro que ajude na condução da
entrevista.
As entrevistas podem ocorrer com a presença apenas do entrevistador e do entrevistado
(entrevista individual); com a presença de um entrevistador e vários candidatos (entrevista em equipe), ou
então, da maneira mais utilizada atualmente: um candidato sendo entrevistado por vários entrevistadores,
que costumam contar com a presença do profissional de RH, do psicólogo da empresa, do gestor da área
solicitante e de quem mais a organização julgar necessário para uma avaliação sistêmica do futuro
colaborador.
Seja qual for o formato de entrevista escolhido, é preciso que o selecionador fique atento ao
comportamento do candidato – a linguagem não verbal pode trazer informações mais verdadeiras do que o
conteúdo dito pela pessoa que está sendo entrevistada.
Provas de conhecimentos
De acordo com França (2011), as provas de conhecimentos podem ser gerais ou específicas. As
provas de conhecimentos gerais buscam avaliar o grau de cultura geral do indivíduo. Pode ser apenas uma
redação para verificar a fluência escrita, o conhecimento de português e a ordenação de ideias, ou pode ser
uma prova de matemática, no nível de complexidade de acordo com o a escolaridade exigida para o cargo.
7
Zacarelli e Teixeira, 2010.
25
PÓS-GRADUAÇÃO
Em ambos os casos, há baixa relação direta com o desempenho no cargo, mas serve para entender
melhor o candidato e sua atitude profissional e pessoal.
As provas específicas vão avaliar o conhecimento do profissional para desempenhar bem sua
função. É importante que estes instrumentos sejam desenvolvidos com cuidado para não correr o risco de
eliminar bons candidatos.
Testes Psicológicos
Os testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estímulo a um
comportamento por parte do candidato. Objetivam predizer o comportamento humano com base no que
foi examinado, mas só podem ser efetuados por psicólogos credenciados no CRP (Conselho Regional de
Psicologia).
Técnicas Vivenciais
O comportamento social dos candidatos é avaliado em situações pré-selecionadas, sendo que estas
são estruturadas para que os candidatos interajam e participem de forma ativa e espontânea. As
expressões observadas são projetadas para a previsão de comportamentos em cargos futuros, mas devem
ser aplicadas por profissionais qualificados, capazes de manter a situação sob controle.
Podem ser:
- Provas situacionais: Relacionadas às tarefas do cargo. Ex.: testes de digitação, de direção, de
operação de equipamentos.
- Psicodrama: O candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e dimensões de um
papel social que lhe é atribuído; ao representar o papel, fica livre para expressar seus
sentimentos, valores e emoções, quebrando a "barreira social" existente sobre certos
comportamentos.
- Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo, com situações estruturadas, relativas ou não ao
cargo, em que os integrantes interagem. É uma ténica bastante utilizada, pois permite
observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, trabalho em equipe, etc.,
Avaliação de Saúde
A avaliação de saúde é realizada por meio de exames clínicos específicos, de acordo com a
legislação e política da empresa. O médico deve conhecer a função para avaliar as condições de saúde do
candidato, caso este venha desempenhá-la.
26
PÓS-GRADUAÇÃO
Muitas maneiras podem ser utilizadas para selecionar o melhor profissional para a vaga. Vai depender do
perfil que se deseja e da criatividade do selecionador. Várias organizações utilizam as redes sociais para
traçar o perfil real do candidato. Nas redes, as pessoas geralmente são mais verdadeiras do que em uma
entrevista de seleção.
Agora, veja um exemplo de seleção, diferente do convencional, de um estagiário na Heineken.
Acesse: http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k
2.3 INTEGRAÇÃO DE PESSOAL
O objetivo desta aula é mostrar a necessidade de um Programa de Integração de Pessoal e explicar

como funcionam esses programas.
O trabalho de recrutamento e seleção não termina no momento da admissão ou recolocação de
um indivíduo na organização. É necessário que haja um processo de adaptação do indivíduo à empresa e ao
cargo, que denominaremos Integração8.
A integração é um processo amplo e complexo. O supervisor imediato do recém-contratado deve
ser o principal responsável pela condução do programa, que pode demorar alguns meses. Tal programa
deve facilitar a integração do novo funcionário à equipe de trabalho; o entendimento da cultura da
empresa; o conhecimento mais profundo das normas, políticas e programas; o conhecimento das pessoas
com as quais irá se relacionar, etc. É um programa de ambientação para que o profissional recém-admitido
se sinta, de fato, membro da empresa.
É preciso lembrar que não podemos fazer com que as pessoas sejam forçadas a aceitar a cultura e
as regras da empresa. Porém, todas as sociedades têm suas regras e não seria diferente com a empresa.
De acordo com Tocchio (2010), em muitas empresas, os empregados, quando admitidos, são
apresentados à mesa, aos equipamentos de trabalho e, quando muito, aos colegas do lado. São orientados
pela “chefia“ sobre o que têm que fazer, mas não sobre as responsabilidades e direitos. Acabam
aprendendo sozinhos durante as primeiras semanas; aprendem, muitas vezes, de maneira errada,
adquirem vícios que podem comprometer o resultado do trabalho, têm informações distorcidas sobre a
empresa, não aprendem o caminho da comunicação interna, etc. Seguramente, iniciam com baixa
motivação, perdidos.
8
PONTES (2010)
27
PÓS-GRADUAÇÃO
Para se ter um empregado motivado, comprometido com o trabalho e com o resultado da
empresa, é necessário que ele seja bem recebido, acolhido, informado. Ele deve ser integrado na
organização, como o próprio nome já diz, e não somente colocado nela.
Para isso, é recomendável que a empresa tenha um bom programa de boas vindas, maior que um
simples programa de integração.
Um programa de boas vindas, como o próprio nome diz, recebe o novo empregado, acolhe-o, faz
com que ele se sinta parte do time. Fazer parte do time significa saber em que posição se vai jogar, qual
resultado se espera, qual a equipe que está no time com ele, o que se espera desse time, quais os seus
direitos, como a empresa funciona, como é e como funciona o canal de comunicação dentro dela, qual o
seu plano de carreira, quando e como o empregado pode contar com a empresa quando precisar dela.
Quando se estabelece um contrato de trabalho com uma empresa, esse contrato é assinado pelos
dois lados, pelo empregado e pela empresa. Então, direitos e também obrigações devem ficar claros. É
necessário que o novo empregado saiba as suas responsabilidades, antes de saber o que tem que ser feito,
para que o seu resultado seja mais efetivo. Ninguém consegue dar um bom resultado se não sabe a razão
do que está fazendo, qual sua contribuição para o produto final e para o cliente.
Integrar o funcionário é isso, é dar conhecimento a ele da sua importância dentro da organização, é
clarear as interfaces do seu trabalho, é apresentar os clientes internos e explicar a sua responsabilidade
para com eles, é deixar claro a importância da sua contribuição para a continuidade do trabalho pelo outro,
é deixar claro a importância do seu trabalho para o produto final ou serviço comprado pelo cliente.
Essa é uma tarefa do RH, bastante simples de ser colocada na prática. É papel do RH montar um
programa de boas vindas, ou de integração, como geralmente é chamado, que seja efetivo para o
empregado e para a empresa. O resultado é para os dois lados, sempre.
Seguramente, um programa bem elaborado, com boa comunicação, dirigido ao público alvo, dá
bons resultados. Um programa de boas vindas não deixa de ser um programa de comunicação, para isso, é
importante que o conteúdo, a forma, a linguagem, os recursos sejam adaptados ao público alvo.
Comunicar, como já disse anteriormente, é para o receptor entender e dar o resultado esperado. Então,
essa questão tem que ser considerada. Pessoas têm entendimentos diferentes sobre as coisas e maneiras
diferentes de aprender também.
Como muitas empresas também trabalham com terceiros, é importante que o RH também
desenvolva, junto com a empresa fornecedora, um programa de boas vindas específico e com conteúdo
dirigido para essa população. O funcionário é empregado do terceiro, mas ele está trabalhando e
contribuindo para o produto final da empresa. Então, ele também deve estar bem sintonizado e se sentir
parte do mesmo time.
28
PÓS-GRADUAÇÃO
Um profissional que se sente acolhido, orientado e responsabilizado, com certeza vai se sentir
motivado e vai produzir muito melhor. Assim, o RH também estará fazendo a sua parte, de contribuir para
o sucesso da organização através das pessoas.
Para Van Maanen (1989) apud Souto (2007), a socialização organizacional é uma forma de
processamento, uma vez que a aprendizagem do indivíduo é estruturada por outros indivíduos. Para esse
autor, a socialização se dá também pela mudança de função ou de atividade e não só pela entrada do
indivíduo na organização. Segundo Borges e Albuquerque (2004):
[...]. A socialização implica sempre certo nível de conformismo, porque processa a
inserção de alguém em um contexto de normas e costumes previamente
definidos por outros. Porém, isso não é incompatível com as possibilidades de
realização e iniciativa pessoal. Compreendemos, aqui, que, em outras palavras,
não há um espaço ilimitado de deliberação do sujeito, nem que o indivíduo é um
mero produto do meio e, sim, fruto dessa dinâmica em que é sujeito e objeto ao
mesmo tempo (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004, p. 332).
O indivíduo, nesse contexto, é influenciado, já que não sabe como proceder, porém, age também
como influenciador, simultaneamente, uma vez que suas ações, após o conhecimento e o domínio dessas
condições, influenciarão outros novos empregados.
As táticas de socialização adotadas pelas organizações podem ser observadas segundo seis
dimensões: coletiva versus individual; formal versus informal; sequencial versus randômica; fixa versus
variável; seriada versus descontínua; construtiva versus destrutiva (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004;
CALDAS, 1999; VAN MAANEN, 1989).
No primeiro caso, o processo de socialização pode envolver um grupo, que é submetido às mesmas
experiências, tendendo a uma aceitação do status quo (CALDAS, 1999). Na socialização individual, a pessoa
depende, para suas decisões, das orientações e do apoio do indivíduo responsável pela sua integração. A
socialização individual está caindo em desuso nas grandes empresas por ser onerosa em aspectos relativos
a tempo e dinheiro (VAN MAANEN, 1989).
No segundo caso, socialização formal versus informal, Van Maanen (1989) apud Souto (2007),
observa que o indivíduo se submete aos dois tipos de socialização a partir do momento em que entra na
organização. Assim:
[...]. A formalização de um processo de socialização refere-se ao grau em que o
ambiente em que ela ocorre está segregado do contexto de progressão do
trabalho e ao grau em que o papel de um indivíduo novato é enfatizado e
explicitado [...]. Geralmente, quanto mais formal for o processo, maior a tensão, o
que influencia as atitudes e valores do novato [...]. Em outras palavras, o processo
formal de trabalho age na preparação de uma pessoa para ocupar um status
específico na organização (VAN MANNEN, 1989, p. 48).
29
PÓS-GRADUAÇÃO
O processo informal é seguinte ao formal e ocorre quando o indivíduo se vê desempenhando o seu
papel na organização, com suas particularidades e aplicação efetiva das regras (VAN MAANEN, 1989).
Chiavenato (2010) também traz sua contribuição na explicação de algumas dessas táticas:
1. Formal ou informal. Quando o novo colaborador é segregado e diferenciado para tornar
explícito o seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas
específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo colaborador imediatamente
em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.
2. Individual ou coletivo. Os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados
e a socialização é processada por um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.
3. Uniforme ou variável. O programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa
de entrante para a etapa de funcionário. O programa variável não prevê nenhum programa da empresa
quanto aos passos da integração.
4. Seriado ou randômico. A socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo
funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoria. A socialização randômica não utiliza
papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.
5. Reforço ou eliminação. A socialização por reforço confirma e apoia certas qualidades e
qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização
por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao
novo papel a ser desempenhado.
A socialização pode ocorrer mediante a aplicação de uma sequência clara e objetiva de passos para
que o indivíduo atinja a sua posição. Segundo Caldas (1999, p. 218), [...] a conformidade do indivíduo tende
a aumentar quanto mais sequencial for a tática de socialização da organização. Já a tática randômica
elimina os estágios transitórios, conduzindo o indivíduo diretamente ao seu posto. Isto pode gerar conflitos
se o indivíduo não se sentir adequadamente preparado (VAN MAANEN, 1989).
Os processos fixos de socialização deixam claro para o indivíduo o período de duração e as
condições para cada etapa. O processo variável, por sua vez, possibilita o aumento do nível de
conformidade, uma vez que as informações disponíveis são escassas e insuficientes para se inferir sua
duração e as condições específicas desejadas (CALDAS, 1999). Contudo, Van Maanen (1989) alerta que o
processo variável pode ser corrompido com frequência devido ao conhecimento de informações e/ou rede
de relacionamentos que possibilitem o seu uso em benefício próprio.
A socialização seriada é baseada no acompanhamento a modelos de ação desenvolvidos e bem-
sucedidos. Na descontínua não há um padrão a ser adotado como referência para as ações (CALDAS, 1999).
Na modalidade construtiva, os indivíduos recebem reforço positivo dos mais experientes, o que
melhora a sua autoconfiança, estimula suas qualidades e valoriza seus conhecimentos. Na modalidade
30
PÓS-GRADUAÇÃO
destrutiva, o interesse se concentra em provocar uma ruptura com a identidade anterior do empregado, de
forma a que ele possa assumir novos valores advindos da organização (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004).
O indivíduo também tem interesse em que o processo de socialização transcorra da forma menos
dolorosa possível e, para acelerar sua aceitação, busca informações que reduzam suas incertezas e
dificuldades. Essas informações são colhidas pela observação do ambiente, das pessoas mais antigas e,
ainda, pelas conversas e especulações possíveis com o seu agente de socialização (BORGES;
ALBUQUERQUE, 2004).
Segundo Souto (2007), o processo de socialização é a consecução das etapas de recrutamento e
seleção, porém, não define o acerto na escolha do candidato. O período de integração do indivíduo na
empresa pode ser penoso, devido às incertezas e dificuldades, mas também, pode propiciar um intenso e
rico aprendizado.
2.3.1 O Programa de Ambientação 9

ambientação é um programa menor, que pode durar uma ou duas horas, ou até mesmo um dia
inteiro e, geralmente, é conduzido pela área de Recursos Humanos.
Tal programa deve apresentar ao novo empregado os aspectos importantes da organização, como:
 A história da empresa;
 Produtos da empresa;
 Modos de produção;
 Valores evidenciados pela organização;
 Principais políticas e procedimentos administrativos;
 Conduta esperada do novo empregado;
 Benefícios oferecidos;
 Possibilidades de carreira;
 Política salarial;
Esses aspectos podem ser apresentados ao novo colaborador por meio audiovisual, palestras ou
manuais autoexplicativos. De qualquer forma, é interessante que se entregue o manual, mesmo quando
palestras são executadas. A carga de informação é muito grande para ser absorvida totalmente em algumas
horas, e o manual permite consultas posteriores em caso de dúvidas.
Vamos praticar?
9
PONTES (2010)
31
PÓS-GRADUAÇÃO
Leia o caso seguinte e responda às questões:
A DuPont Merck Pharmaceutical Company

Quando ocorreu a fusão das companhias DuPont e Merck elas resolveram juntar suas forças para
formar o enorme empreendimento conjunto (joint venture) denominado DuPont Merck Pharmaceutical
Company. O primeiro cuidado foi desenvolver um programa de integração para os funcionários de ambas
as partes. A orientação foi desenhada como um programa de socialização composto de três estágios.
- Fase 1. Os novos empregados se reúnem com os líderes orientadores para discutir os objetivos globais de
suas unidades. Nessa fase, os empregados aprendem a filosofia da direção da companhia e são
introduzidos na cultura organizacional. Durante um período de um a três meses, os novos empregados
trabalham juntos com seus líderes orientadores para se aclimatarem na companhia e compreender como
as coisas são operacionalizadas.
- Fase 2. Cada empregado focaliza o seu específico papel e qual a sua contribuição significativa para a
organização. Ou seja, cada empregado aprende por que seu cargo existe e qual o papel que cada um
desempenha para ajudar a unidade organizacional ou divisão a alcançar os seus objetivos. Após a conclusão
desse estágio, os empregados retornam ao trabalho com uma visão completa da organização e com uma
inteira compreensão da natureza, interdependente de seu cargo e seu papel no sucesso da companhia.
Passam a compreender os recursos disponíveis para eles e a importância das normas e valores da
organização. A DuPont Merck queria muito mais de seus empregados. Ela queria que cada qual tivesse uma
visualização mais ampla.
- Fase 3. Os empregados são informados da natureza estratégica da organização e passam a discutir e rever
a missão da companhia e seus objetivos de longo prazo. Como seus empregados adquirem uma figura clara
dos papéis que desempenham no alcance da missão, a DuPont Merck alcançou elevado grau de
comprometimento dos funcionários com seus objetivos corporativos. E, de sobra, uma incrível
produtividade.
O programa de integração da DuPont Merck foi desenhado para orientar as pessoas sobre o que representa
o seu trabalho dentro da organização. A intenção é ajudar os funcionários a criar laços e ligações em seu
novo trabalho. Do ponto de vista da organização, significa que as pessoas ficam conhecendo o
comportamento organizacional e o entendem como desejável e necessário. Para ver o quanto isto é
importante, basta considerar que os custos estimados de recrutamento e seleção para preencher um cargo
chegam a US$ 6.000 em média nas empresas americanas. Mais da metade das pessoas admitidas se
desligam nos primeiros sete meses de casa. Daí assegurar que os objetivos do recrutamento e seleção
sejam completados através da ajuda aos novos empregados sobre o que é importante na organização.
32
PÓS-GRADUAÇÃO
Questões:
1. A DuPont e a Merck são duas organizações com culturas organizacionais diferentes. Quando resolveram
criar um empreendimento conjunto, qual seria o primeiro passo para integrar os funcionários, segundo sua
opinião?
2. Se você fosse o diretor de RH, como procederia nessa situação?
3. Você concorda com a sequência das três fases do programa acima? Poderia ser invertida? Ou reduzida?
Ou aumentada?
4. O programa representa um custo operacional que, certamente, não é pequeno. Como você poderia
avaliá-lo em termos de custos e benefícios?
33
PÓS-GRADUAÇÃO
UNIDADE III – EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Educação corporativa10 pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de
gestão do conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão de obra. Trata-se de
articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da
empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo
de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços).
A educação11, no âmbito organizacional, de acordo com Vargas e Abbad (2006, p.145), refere-se a
“programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que visam à formação e
qualificação profissional contínuas dos empregados”.
A educação corporativa12 é um setor de treinamento aperfeiçoado, a diferença entre a educação
corporativa e o setor de recursos humanos tradicional é desenvolver uma visão mais abrangente e
estratégica. O setor de treinamento e desenvolvimento focava o aprimoramento de habilidades mais
técnicas e funcionais, já a universidade corporativa serve como um centro para estimular a aprendizagem
organizacional gerando o desenvolvimento das pessoas indo muito além da visão técnica, sendo uma boa
oportunidade para desenvolver a cultura organizacional.
A educação corporativa é vista como um processo de educação e a universidade corporativa
(universidade dentro da própria organização e customizada às necessidades desta) é a estrutura que vai
materializar isso; ela não deve ser vista como uma ameaça pelas instituições tradicionais de ensino, e sim,
como uma oportunidade, pois os casos de sucesso das universidades corporativas mostram que os bons
cases onde a empresa investiu são casos que interferem na estratégia da organização, atingindo um
resultado.
Feita esta introdução ao sistema mais amplo, vamos agora focar no tradicional treinamento.
10
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/universidades
11
ODELIUS, Siqueira Jr (2007)
12
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/educacao-corporativa/51529/
34
PÓS-GRADUAÇÃO
3.1 TREINAMENTO
O treinamento pode ser definido, de acordo com Marras (2011), como um conjunto de métodos
usados para transmitir aos funcionários (novos e antigos), as habilidades necessárias para o desempenho
do trabalho. Já, desenvolver significa dotar o indivíduo de capacidade crítica, competências e valores que o
capacitem a interagir e a transformar o ambiente em que trabalha e vive. Enquanto a maioria das ações de
treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a função Desenvolvimento se preocupa com médio
e longo prazos, e tem o foco na carreira, visando a capacitar o profissional a assumir novas e futuras
posições na organização.
Os objetivos do treinamento dividem-se em: específicos e genéricos.
3.1.1 Objetivos Especificos13:
 Formação profissional: a meta é alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada
profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessários ao bom desempenho de uma
função;
 Especialização: oferece ao treinando um campo do conhecimento ou prática específica dentro de
uma área de trabalho para a otimização dos resultados;
 Reciclagem ou atualização de conhecimentos: tem como finalidade básica rever conceitos,
conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as
necessidades.
3.1.2 Objetivos genéricos14:
Os objetivos genéricos podem ser definidos como uma consequência do treinamento. Ex: aumento
da qualidade dos produtos/serviços, aumento da produtividade, aumento da motivação dos colaboradores,
entre outros.
3.1.3 O processo de Treinamento

Para que possamos entender melhor como funciona o processo de treinamento, vejamos a
ilustração que demonstra as etapas deste processo:
13
França (2011)
14
Marras (2011)
35
PÓS-GRADUAÇÃO
Diagnóstico15: a primeira etapa do treinamento é o diagnóstico dele, que inclui realizar o LNT
(levantamento das necessidades de treinamento). O LNT consiste em pesquisa e análise em que se detecta
o conjunto de carências cognitivas e inexperiências entre o CHA (competências individuais) do indivíduo e
as exigências do cargo, ou seja, analisa a discrepância entre o comportamento real do empregado e o
comportamento esperado pela empresa.
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores16 que apontam
necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:
Indicadores a priori: São eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de
treinamento, facilmente previstas, como:
1. Expansão da empresa e admissão de novos Empregados;
2. Redução do número de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
15
Marras (2011)
16
Chiavenato (2010)
36
PÓS-GRADUAÇÃO
Indicadores a posteriori. São os problemas provocados por necessidades de treinamento, ainda não
atendidos, como:
- Problemas de produção, como:
1. Baixa qualidade de produção;
2. Baixa produtividade;
3. Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
4. Comunicações deficientes;
5. Elevado número de acidentes no trabalho;
6. Excesso de erros e de desperdício;
7. Pouca versatilidade dos funcionários;
8. Mau aproveitamento do espaço disponível.
- Problemas de pessoal, como:

1. Relações deficientes entre o pessoal;
2. Número excessivo de queixas;
3. Mau atendimento ao cliente;
4. Comunicações deficientes;
5. Pouco interesse pelo trabalho;
6. Falta de cooperação;
7. Erros na execução de ordens.
37
PÓS-GRADUAÇÃO
Programação: podemos resumir a programação ou planejamento do treinamento, de acordo com o
quadro17:
Cada organização será responsável por elaborar um documento padrão de planejamento de

treinamento que deverá contemplar todos os itens expostos na figura.
Execução18: Aplicação prática do que foi planejado e programado. Alguns cuidados se fazem
necessários nesta etapa:
- A didática dos instrutores: alguns possuem muito conhecimento técnico, mas poucos sabem transmitir
aos treinandos;
- Preparo técnico: nada adianta ter didática, se não tiver o conhecimento em si para ser repassado;
- A lógica do módulo: é preciso ter uma sequência que facilite o aprendizado, iniciando pelo conteúdo mais
fácil até chegar ao mais complexo;
- Qualidade dos recursos que estão sendo utilizados durante o treinamento.
Avaliação19: A avaliação do treinamento é um processo que inclui sempre algum tipo de coleta de
dados, os quais são analisados a fim de que se possa emitir juízo de valor a respeito de um evento
instrucional isolado ou de um programa de TD&E (GOLDSTEIN, 1991; BORGESANDRADE, 2002; PILATI,
2006) e, por muito tempo, foi abordada basicamente por meio de avaliação de reação e de aprendizagem,
de modo isolado, porém, a partir dos trabalhos pioneiros de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978), que
17
Chiavenato (2010)
18
Marras (2011)
19
Odelius, Siqueira Jr (2007)
38
PÓS-GRADUAÇÃO
sugerem modelos de avaliação com uma classificação em níveis de avaliação do treinamento, outros
modelos surgiram, como os de Borges-Andrade (1982) e de Goldstein (1993), que propõem uma relação
mais complexa entre variáveis existentes na organização, tais como: as relacionadas às características dos
treinandos (por exemplo: motivação, autoeficácia e comprometimento); às características do treinamento
(qualidade do material didático, grau de adequação da carga horária e utilização de técnicas didáticas) e o
suporte à transferência (apoio gerencial após o treinamento para aplicar o aprendido, existência de
estratégias para transferência e contexto organizacional, para citar alguns); e as medidas de resultados do
treinamento.
O quadro a seguir apresenta uma síntese dos modelos de avaliação de treinamento de Kirkpatrick
(1976) e Hamblin (1978), que consideram diferentes níveis de avaliação.
Agora, vejamos um conceito mais amplo que o treinamento: o desenvolvimento de talentos.
39
PÓS-GRADUAÇÃO
3.2 DESENVOLVIMENTO20
Desenvolver significa dotar o indivíduo de capacidade crítica, competências e valores que o

capacitem a interagir e a transformar o ambiente em que trabalha e vive. Enquanto a maioria das
ações de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a função Desenvolvimento se preocupa
com médio e longo prazos e tem o foco na carreira, (...) visando a capacitar o profissional a assumir novas e
futuras posições na organização.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não
apenas o treinamento, mas também a carreira e/ou outras experiências - o treinamento é apenas um dos
componentes do processo de desenvolvimento.
O profissional plenamente desenvolvido pode ser delineado como:
Uma pessoa com boa formação, experiente, que está sempre aberto para novos aprendizados e
para compartilhar aquilo que sabe, constrói amizades e vínculos fortes com quem se relaciona, tem uma
postura de respeito para com aqueles diferentes de si e é ponto de referência para arbitrar questões
quando há conflitos ou controvérsias (VILAS BOAS et al 2007, p. 48).
3.2.1 Dilemas para se investir em desenvolvimento de pessoas
A resposta a esse dilema passa pela análise do cenário econômico e organizacional atual, e seus
desafios, como:
- Internacionalização: Empresas Brasileiras, como a Odebrecht, Gerdau, Ambev, Embraer, Natura e
Votorantim são multinacionais com filiais e atuação em diversos países.
- Novos concorrentes: Para enfrentá-los, o diferencial pode estar nas pessoas. A função Desenvolvimento
pode contribuir de forma significativa por meio de atividades que estimulem a criatividade e a inovação nas
pessoas.
- Mudanças: o Desenvolvimento pode contribuir para que os funcionários e, consequentemente, as
organizações possam superar os desafios das mudanças.
O risco maior que as organizações correm é quando não investem no desenvolvimento de seus
funcionários e estes permanecem na empresa até se aposentarem. Isto, sim, pode comprometer os
resultados, a competitividade e a sustentabilidade da organização.
Vejamos, agora, os instrumentos utilizados para o desenvolvimento de pessoas nas organizações:
20
Vilas Boas e Andrade (2011)
40
PÓS-GRADUAÇÃO
Rotação de
funções
Coaching
Gestão de
carreira
Feedback
Responsabil.
Social Treinamento
Gestão do Prgramas de
Desempenho Mentoring Trainee
Treinamento: Existem diversos tipos de treinamento que têm como objetivo preparar os gerentes
para realizar a GP, como a “Grade Gerencial” e a “Liderança Situacional”.
A Grade Gerencial proposta por Blake e Mouton apresentam uma estrutura para se compreender o
processo de liderança. Esse estudo contempla cinco estilos diferentes de liderança tendo, como pano de
fundo, a preocupação com a produção (tarefa) e a preocupação com as pessoas (relacionamento).
A Liderança Situacional considera a relação líder-liderado como sendo parecida com a relação de
pais e filhos. Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos, assim que estes se
tornam mais maduros e responsáveis, a empresa deve fazer o mesmo pelo líder.
Hersey e Blanchard identificaram quatro comportamentos específicos de líderes - do mais diretivo
ao mais liberal. O estilo de liderança que o líder deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de
maturidade da pessoa que deseja influenciar.
Gestão do Desempenho: A gestão do desempenho é uma das ferramentas mais versáteis que os
gerentes dispõem para o Desenvolvimento de Pessoas. Ela serve a diversos propósitos, com benefícios
tanto para os funcionários como para a empresa.
A avaliação de desempenho pode se basear em atitudes, comportamentos, competências,
resultados ou em uma mescla destes itens.
Dentre os diversos processos de avaliação, destacam-se dois, que são os mais utilizados pelas
organizações: Avaliação Chefe-Subordinado (Top-Down) e Avaliação de 360 graus.
41
PÓS-GRADUAÇÃO
Coaching e Mentoring: A organização procura um coach (treinador) para ajudar um funcionário de
destaque a alcançar suas metas, por meio de orientação e assessoramento ao desenvolvimento pessoal e
profissional do indivíduo. Os coaches ajudam as pessoas a se tornarem mais do que acham que podem ser.
Um coach (treinador) ajuda uma pessoa a expandir uma aptidão, aumentar a performance ou até mudar a
forma de pensar.
O coach é uma pessoa externa à organização, contratada para prestar esse tipo de serviço e seu
perfil exige ampla experiência profissional e de vida, além de capacidade para exercer esse tipo de
atividade.
De forma semelhante ao Coaching, o Mentoring é realizado por um profissional com grande
experiência, que dá conselhos e atua como modelo para o funcionário. O que diferencia o Mentoring do
Coaching é que o Mentoring é realizado por um funcionário da própria organização.
Além disso, as empresas poder adotar:
- Responsabilidade Social;
- Gestão de Carreira;
- Feedback: repassar as informações aos funcionários quanto ao seu desempenho da empresa;
- Programas de Trainee: programa que prepara líderes dentro da organização para atuarem na mesma;
- Rotação de Cargos: os colaboradores não ficam estacionados em um cargo apenas – fazem rodízio,
trocando de cargos e funções para poderem ter uma visão sistêmica da empresa.
Agora vamos praticar? Leia o case e responda às questões que seguem.
3.2.2 A Cadeia de Hotéis Hyatt

DeCenzo e Robbins mencionam Darryl Hartley Leonard, o presidente do grupo hoteleiro Hyatt, que
ressalta a importância dos programas de treinamento para o sucesso de sua empresa. Para que sua
organização seja bem-sucedida no competitivo mercado hoteleiro, ele sabe que todos os colaboradores,
desde o presidente da companhia até a mais modesta arrumadeira de quartos devem ter uma perfeita e
completa compreensão da operação diária do hotel para que, através de suas ações conjuntas, se torne
possível o encantamento do cliente.
O grupo Hyatt instituiu o programa “um dia de toque”, um treinamento diário destinado a habilitar
a administração a compreender melhor as atividades diárias executadas em cada hotel. O objetivo é trazer
os gerentes para a proximidade da experiência direta e do contato direto com os clientes. Um gerente de
compras, por exemplo, foi designado a passar o dia de trabalho como empregado de limpeza no hotel de
Chicago. Durante o dia, ele encontrou um enorme obstáculo: não tinha lençóis suficientes para trocar as
camas. Por quê? Porque os gerentes corporativos da matriz não costumam solicitar a compra de lençóis
adicionais. O gerente de compras levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisição de lençóis e
42
PÓS-GRADUAÇÃO
toalhas para poder retornar aos quartos. Graças à sua experiência de aprendizagem, percebeu quanta
perda de tempo. Leonard dá uma importância especial ao “dia de toque” para os colaboradores do Hyatt,
pois sabe que, proporcionando insights aos executivos em suas ações que afetam os colaboradores e, na
ponta final, os clientes, as relações com os empregados e com os clientes se tornam muito melhores.
Questões
1. Utilize o processo de levantamento de necessidades de treinamento para descrever como

Leonard chegou à conclusão de desenvolver o seu programa de “um dia de toque” para o Hyatt
Hotéis.
2. Como você poderia avaliar a eficácia desse programa do Hyatt? O que você avaliaria? Como
avaliaria?
3. Como você visualiza o programa como parte de um sistema maior? Como amarrá-lo no
processo de treinamento?
43
PÓS-GRADUAÇÃO
UNIDADE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS
Gerenciar recompensas é um dos grandes desafios da Gestão de Pessoas. Para tanto, é preciso
compreender o que é recompensa no âmbito organizacional e suas implicações no comportamento
humano. Um sistema de recompensas é composto por reconhecimento (feedback), oportunidades
(promoções), desenvolvimento profissional (capacitações) e pela remuneração (além do salário, a
remuneração variável e os benefícios).
O sistema de recompensa na lógica de Skinner remete ao conceito de recompensa e punição por
meio do esforço repetitivo. Através das recompensas e incentivos, as organizações estimulam o
desempenho dos trabalhadores e reforçam a ideia de que quanto maior o engajamento na realização de
metas e resultados, maior será o ganho individual. Assim, o indivíduo, quando capaz de perceber na
organização um sistema de recompensa que abarque tanto o desempenho individual quando do grupo com
equidade, torna-se um agente de agregação de valor. A remuneração por si só não constitui o sistema de
recompensa, mas é um dos seus principais fatores extrínsecos, cuja percepção é de extrema importância.
Uma vez que haja uma troca entre o indivíduo e organizações, esta relação será norteada por uma balança
de incentivos e contribuições.
Para o trabalhador sua contribuição, por meio de sua força de trabalho física e intelectual, é um
investimento que merece ser recompensado. Para as organizações, os incentivos representam
investimentos que merecem retorno por meio da alta produtividade e desempenho superior. Nesse
sentido, a remuneração entra como instrumento para mensurar o sistema de recompensas.
Recompensar adequadamente passa por uma adequação que vai do salário ao recebimento de
feedbacks de melhoria e de reforço positivo. No que se refere à remuneração, esta constitui, para a
organização, um modo de atrair e reter pessoal, recompensar materialmente os serviços prestados,
motivar o desempenho futuro, assegurar a equidade e, por fim, atender a legislação trabalhista pertinente.
Para as pessoas, a remuneração é o meio pelo qual o indivíduo percebe a segurança ou estabilidade
financeira e psicológica, sente-se aceito e reconhecido socialmente e; meio pelo qual lhe é permitido
alcançar seus objetivos pessoais.
Ou seja, se para a organização o ato de recompensar por meio da remuneração gera custo, para o
indivíduo este mesmo ato é fator primordial para a manutenção de sua motivação.
Vamos entender um pouco mais de remuneração.
44
PÓS-GRADUAÇÃO
4.1 REMUNERAÇÃO
De acordo com Marras (2012), remunerar é uma das principais funções da organização; por esta
razão, sempre mereceu especial atenção dos acionistas, dirigentes e administradores de empresas. Com o
passar do tempo, contudo, a remuneração ganhou maior relevância, levando a administração dessa área a
adquirir um matiz todo especial, à medida que se foi percebendo a grandeza dessa figura no contexto geral
do trabalhador.
Receber um salário justo, como contrapartida do aluguel da sua força de trabalho foi, e ainda é,
uma das bandeiras que o trabalhador iça diariamente com o auxílio do mastro sindical. Mas é exatamente
esse o critério de “justiça” que tem deixado os empresários em situações esdrúxulas durante décadas.
Discernir sobre este tema exigia das cabeças pensantes muito mais do que um simples conhecimento
administrativo, econômico ou estatístico para decidir sobre questões numéricas. Era preciso um
macropoder de análise entre diversos paradigmas que o tempo se encarregou de fixar na relação capital e
trabalho e que nem sempre estavam colocados de modo transparente e simples para o dirigente (MARRAS,
2012).
A função de remunerar é responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da
Administração de Recursos Humanos; o setor de remuneração, também conhecido como setor de cargos e
salários que, via de regra, está representado organicamente conforme a figura abaixo:
Figura 01: Organograma do Setor de Remuneração

Fonte: Marras (2009)
45
PÓS-GRADUAÇÃO
Através do organograma na Figura 01, percebe-se que o salário não é o único componente
remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os benefícios, que acabam se somando
àquele e compondo a chamada remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito a
acrescentar, como, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais, horas extras,
gratificações, bônus, comissões, etc.
Assim sendo, uma equação que explica a formação da remuneração:
R = St + B
Onde:
R = Remuneração
St = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito)
B = Benefícios
Segundo Gross e Friedman (2004), a remuneração total é composta por três pilares:
a) compensação: salário-base, incentivos em curto e longo prazo;
b) benefícios: cuidado médico, aposentadoria, equilíbrio trabalho/vida e outros benefícios;
c) carreira: treinamento, desenvolvimento e oportunidades de carreira.
Segundo Lacombe (2005), a remuneração é a soma de tudo o que é periodicamente pago aos
empregados por serviços prestados. O autor afirma que todos os benefícios oferecidos fazem parte da
remuneração total. Entendemos, portanto, que a remuneração vai além dos ganhos em espécie e os
benefícios devem ser entendidos como parte integrante nessa composição.
Gross e Friedman (2004) afirmam que, “[...] uma estratégia de recompensa total pode ser um
motor poderoso de sucesso empresarial.” Mas é importante salientar que, uma estratégia de pagamento
desalinhada, não somente impede que se agregue valor, como produz altos custos na área de
compensação e gera comportamentos inadequados dos empregados.
Entende-se que os benefícios podem auxiliar a potencializar o desempenho, solidificar a cultura
organizacional, apoiar mudanças comportamentais e a diversidade no ambiente de trabalho e retirar
barreiras ao desempenho e à produtividade (FLANNERY et al, 1997).
4.1.1 Componentes de um sistema de Remuneração
A remuneração pode ser fixa ou variável, bem como ter recompensas alternativas– vejamos a
figura a seguir:
46
PÓS-GRADUAÇÃO
Conforme apresenta a figura, a remuneração variável, como o próprio nome diz, pode variar em
termos de valores todo o mês. O colaborador recebe de acordo com sua contribuição para o alcance dos
objetivos organizacionais e pode ser em longo ou curto prazo.
A remuneração variável em longo prazo consiste em fazer com que o colaborador tenha uma parte
das ações da empresa, seja porque esta repassou as ações para ele sem custo, seja porque vendeu tais
ações com valores bem abaixo do mercado e parcelamento diferenciado, a fim de encorajar o funcionário a
comprá-las, como uma forma de recompensá-lo pelo seu desempenho.
Uma das vantagens deste tipo de remuneração é que o colaborador também se torna dono da
empresa e seu comportamento tende a ser este: de dono do negócio, buscando de todas as formas que a
organização cresça cada vez mais.
A remuneração variável em curto prazo compreende basicamente as comissões (por vendas
efetivadas, por clientes atendidos, peças produzidas, etc.) e também pela participação nos lucros e
resultados da organização, sendo fator importante na motivação para o trabalho: quanto mais vender ou
produzir, quanto mais lucro a empresa tiver, maiores serão também os rendimentos do empregado.
Geralmente, as comissões são pagas de forma mensal e a participação nos lucros e resultados (PLR)
anualmente, o que pode variar de organização para organização.
Já a remuneração fixa divide-se em salário (pago em dinheiro e de forma regular, geralmente é
mensal) e benefícios, uma espécie de remuneração indireta, mas que também tem papel importante na
fidelização do colaborador. Ambos (salário e benefícios) serão tratados de maneira mais aprofundada na
sequência.
47
PÓS-GRADUAÇÃO
Outras formas de remuneração também podem ser utilizadas como recompensas alternativas, que
não têm obrigatoriedade e nem uma frequência fixa para serem ofertadas ao trabalhador. Incluem
promoções, subsídios para participação em eventos como congressos, seminários, workshops, pagamento
de bolsa de estudos parcial ou integralmente, entre outros.
4.1.2 Salário
Marras (2009) define os tipos de salários de diversas maneiras, na qual dependem da sua
aplicabilidade ou como ele se apresenta ao empregado ou para o empregador. Algumas das principais
definições são:
TIPO DE DEFINIÇÃO
SALÁRIO
Salário nominal É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional
e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora,
dia, semana, mês, etc.
Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas
as obrigações legais (INSS, IR, etc.).
Salário É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela
complessivo adicional (hora extra, etc.).
Salário É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina
profissional especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos,
engenheiros).
Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma
empresa.
Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os
descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro 02: Definições de salário

Fonte: Marras (2009)
4.1.3 Remuneração por competência
Segundo Dutra (2001), “gerir pessoas é estimular o envolvimento e o desenvolvimento de pessoas”.

Para Fleury (1998), gestão de pessoas é o “conjunto de políticas e práticas definidas para uma
organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”.
Para que os funcionários da organização mantenham-se motivados e executem suas tarefas da maneira
mais produtiva e eficiente, as organizações buscam, a cada dia, aprimorar as políticas e práticas a fim de
motivá-los e orientá-los.
Para Chiavenato (2004), gerir pessoas significa que estas são como o sujeito ativo da gerência, são
elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. Gerenciar
48
PÓS-GRADUAÇÃO
pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam
atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que
possa ter em mente determinados desafios estratégicos, como, por exemplo, a gestão por competências.
Para Gil (2001), a remuneração por competência, “é diretamente vinculada a um processo de
certificação na qual o empregado precisa demonstrar sua competência. O uso de aumentos de salário, por
sua vez, não está vinculado à promoção, como acontece nos sistemas tradicionais”.
Seguem, abaixo, algumas vantagens da utilização da remuneração por competências:
 Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;
 Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida;
 Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada
disponibilizada à empresa;
 Mantém o nível de profissionalização e especialização do empregado compatível com a
competitividade;
 Encoraja as pessoas a terem responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento
profissional;
 Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;
 Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo;
 Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relação de sua
performance com os aumentos salariais.
Se utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de recompensar os funcionários

pelo valor que agregam aos seus cargos, ajuda a organização melhor focar sua missão e,
consequentemente, a atingir seus objetivos (GIL, 2001).
A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os
cargos e os salários da empresa, que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Essa
nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto é o que a
diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. Na premissa deste modelo, a avaliação é feita sobre
as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa.
49
PÓS-GRADUAÇÃO
Hora de praticar!
ESTUDO DE CASO: REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA21
A empresa Cheirabem atua no setor petroquímico com plantas para a geração de insumos básicos,
chamados de processos de primeira geração, e plantas que transformam e obtêm subprodutos
petroquímicos diversos, chamados de processos de segunda geração. Esse tipo de empresa é muito
sensível a custos operacionais, já que seus produtos têm preços pouco elásticos no mercado nacional e
internacional.
A Cheirabem vive um problema sério de faixas salariais. Seus salários estão pouco competitivos em
relação ao mercado petroquímico, mas competitivos quando comparados com outros setores econômicos.
A empresa vem perdendo profissionais para os concorrentes e tem dificuldade para repor pessoas com
experiência profissional. As tentativas para a formação de quadros fracassaram por não conseguir reter os
profissionais por causa dos níveis salariais praticados.
A formação de profissionais especializados é demorada e custosa e sua perda cria fragilidades
operacionais de grande risco para a sobrevivência da empresa em seu setor. A empresa está muito
preocupada com a questão salarial e, ao mesmo tempo, percebe que, simplesmente, acompanhar o
mercado poderá criar problemas futuros, caso ocorra queda de preços internacionais ou o mercado
brasileiro viva momentos recessivos.
Diante dos problemas vividos pela empresa, procure analisar as seguintes questões:
- Como equacionar o problema de retenção de profissionais especializados sem aumentar os
salários fixos?
- Como preparar a empresa para um ambiente cada vez mais competitivo em termos de
preços, serviços agregados aos produtos e de eficiência operacional?
- Como combinar adequadamente remuneração fixa e variável com carreira e
desenvolvimento profissional?
21
Dutra e Albuquerque (2013)
50
PÓS-GRADUAÇÃO
4.2 BENEFÍCIOS: PARTE IMPORTANTE DA REMUNERAÇÃO
Pode-se entender que os benefícios são uma parte da remuneração total paga aos empregados. Em
reforço a essa ideia, Pontes (2010) e Chiavenato (2009) narram que se trata de um salário indireto.
Segundo Milkovich e Brodeau (2000), a remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e
assistência médica, serviços aos empregados e etc., são aspectos indiretos da remuneração total do
funcionário e considerados pelos autores como benefícios Ressaltam ainda que, esses benefícios têm de
atender a três objetivos: competitividade, incluindo custo/benefício; atendimento da legislação; escolhas
que levem em conta o indivíduo, observando suas necessidades e preferências.
De acordo com Marras (2009), os benefícios são um complemento salarial que devem atender os
objetivos da empresa e dos funcionários Para a empresa é uma forma de tomá-la mais competitiva no
mercado de trabalho, com menores índices de rotatividade e ausências; já para os colaboradores, deve
sanar suas necessidades básicas, contribuindo para uma melhoria na qualidade de vida do mesmo.
Chiavenato (2002) pactua do entendimento de Marras (2009) em que afirmam que os benefícios
possuem dois parâmetros principais: empregado e empregador. Porém, reforça que, além da
competitividade citada por Marras (2009), o empregador está preocupado com o custo total da
remuneração custo dos benefícios e equilíbrio com a oferta do mercado. Em relação ao empregado, o autor
completa informando que o mesmo avalia o benefício também conforme a justiça de sua concessão.
É com base nessas informações que se pode estabelecer que os benefícios impactam no
comportamento dos funcionários em relação à empresa e ao cargo, em especial, no seu comportamento
no trabalho.
O desafio está em elaborar programas de benefícios que, segundo Chiavenato (2009), sejam
capazes de auxiliar a vida do funcionário em pelo menos três áreas: no exercício do cargo; fora do cargo,
mas dentro da empresa; e fora da empresa. Então, se o funcionário percebe um ambiente de trabalho que
proporcione a sua atuação e o seu desenvolvimento sem possibilidade de imprevistos, sente-se mais
seguro em relação à empresa e ao trabalho, o que pode melhorar seu desempenho e, por sua vez, seus
resultados.
Embora os pacotes de benefícios (compensação indireta) tenham sido desenhados inicialmente
para ir ao encontro das necessidades básicas da maioria – procurando contemplar aspectos que
possibilitem, fora do trabalho, uma vida mais gerenciável e segura - eles se transformaram, com o tempo,
num mecanismo de atração e retenção de pessoas talentosas (LIMONGI et al, 2002).
Sendo assim, os funcionários, na sua grande maioria, entendendo e percebendo os benefícios como
fonte de segurança em relação ao seu futuro e de sua família tendem a desenvolver suas responsabilidades
e tarefas com mais afinco e eficiência, além de serem mais facilmente fidelizados pelo empregador.
51
PÓS-GRADUAÇÃO
Gerenciar os benefícios de maneira estratégica, de forma que sejam atendidas as expectativas
tanto da empresa quanto dos funcionários, permanece sendo uma lacuna. A busca pelo preenchimento
desse espaço exige benefícios claramente definidos e reconhecimento da complexidade da sua gestão,
assim como sua importância.
Em se tratando dos programas de benefícios, existem duas maneiras de a empresa atuar, uma fixa
(tradicional) e outra flexível, consideradas por alguns autores, as mais coerentes com a realidade das
empresas e dos trabalhadores.
A seguir, apresentam-se essas duas abordagens.
4.2.1 Benefícios fixos
Define-se como programa de benefícios fixos ou tradicionais uma forma monolítica padrão para
toda organização de se conceder benefícios, afirmam Menden; Viani; Furini (2002). Num contexto histórico,
Milkovich e Boudreau (2000) resgatam o fato dos benefícios terem surgido como uma forma alternativa de
vantagem aos funcionários, utilizada pelos empregadores para atrair e reter talentos, logo após a Segunda
Guerra Mundial em razão do controle mantido pelo governo federal no aumento dos salários e que
culminou em uma escassez de mão de obra. Entende-se, portanto, que os benefícios representavam uma
parcela da despesa de uma organização e não eram percebidos como parte da remuneração, conforme
Flannery et al (1997). Além disso, os autores afirmam que os benefícios, assim como o salário, podem
apoiar nas mudanças comportamentais dos colaboradores, além de motivar o seu desempenho.
Quando comparados a um aumento salarial, Lacombe (2005) salienta que a empresa, muitas vezes,
opta pela concessão do benefício, pois sobre ele não há a incidência de encargos sociais, o que já não
acontece com os salários. Lacombe (2005) alerta que o efeito motivacional da concessão de um benefício
não dura muito tempo, e como há uma tendência do mesmo tornar- -se um direito do empregado, é
importante que a empresa se certifique quanto à possibilidade de mantê-lo no longo prazo, depois de
concedido.
Desta forma, os benefícios têm ficado mais estratégicos e as organizações, com o intuito de
intensificarem seus diferenciais competitivos, apostam na flexibilização dos mesmos a fim de distinguirem-
se das demais instituições. Essa afirmativa é salientada por Flannery (1997), quando o mesmo diz que, além
do salário (contraparte em dinheiro da remuneração) os pacotes de benefícios, à medida que evoluem,
apoiam as empresas na implementação de importantes iniciativas de mudanças.
52
PÓS-GRADUAÇÃO
Como ponto de partida, antes da implementação definitiva de um programa flexível de benefícios,
é necessário identificar como é composta a grande maioria dos programas fixos ou tradicionais de
benefícios.
Conforme Marras (2009), um plano de benefícios deve atender a dois tipos de necessidades do
funcionário:
a) intrínsecas: são as necessidades de caráter psicológico do colaborador. Ex: Status.
b) extrínsecas: são as ligadas à satisfação dos fatores físicos. Ex: Incentivos financeiros.
Assim como Pontes (2010), Marras (2009) defende que os benefícios podem ser divididos em:
a) compulsórios: são benefícios concedidos por exigência da lei ou de acordos ou convenções
coletivas.
b) espontâneos: são aqueles concedidos de maneira voluntária pelo empregador.
Segue exemplos dos dois modelos, de acordo com o autor:
COMPULSÓRIOS ESPONTÂNEOS
Complemento de auxílio-doença Restaurante
13° salário Seguro de vida
Salário família Assistência médica
Férias Transportes
Salário maternidade Cesta básica
Pagamento de quilometragem
Assistência odontológica
Quadro 09: Benefícios Compulsórios e Espontâneos
Fonte: Adaptado de Marras (2009)
Já Chiavenato (2002) é mais abrangente na classificação dos benefícios. O autor entende que eles
são segmentados pela sua exigência, sua natureza e seus objetivos.
Segue quadro demonstrativo:
13° salário, férias, auxílio doença, aposentadoria,
LEGAIS: Exigidos por
horas extras, salário família, salário maternidade,
lei.
adicional por trabalho noturno, e etc.
1 – Quanto à sua
ESPONTÂNEOS ou
EXIGÊNCIA Gratificações, seguro de vida em grupo, refeições,
MARGINAIS:
transporte, empréstimos, assistência médico-
Concedidos por
hospitalar diferenciado conforme convênio, e etc.
liberdade da empresa.
MONETÁRIOS: 13° salário, férias, aposentadoria, gratificações,
2 – Quanto à sua
Concedidos em planos de empréstimo, reembolso ou financiamento
NATUREZA
dinheiro. de remédios e etc.
53
PÓS-GRADUAÇÃO
Refeitório, assistência médico hospitalar e

NÃO MONETÁRIOS:
odontológica, serviço social de aconselhamento,
Concedidos na forma
clube ou grêmio, seguro de vida em grupo, condução
de serviços, vantagens
ou transporte de casa para a empresa e vice e versa,
ou facilidades.
horário de trabalho flexível e etc.
Assistência médico-hospitalares e odontológicas,
ASSISTENCIAIS: assistência financeira, reembolso de medicamentos,
Visam a segurança do assistência educacional, assistência jurídica,
empregado e família. cooperativas de consumo, seguro de vida em grupo
subsidiado e etc.
RECREATIVOS: Visam
3 – Quanto aos proporcionar Grêmio ou Clube, colônia de férias, lazer recreativo,
seus OBJETIVOS condições de repouso, esportivo e cultural, música ambiente e etc.
descanso e diversão.
SUPLETIVOS: Visam
proporcionar Restaurante no local de trabalho, transporte
facilidades, subsidiado ao pessoal, estacionamento privativo, bar
conveniências e e cafeteria e etc.
utilidades.
Quadro 10: Qualificação dos benefícios
Fonte: adaptado de CHIAVENATO (2002)
4.2.2 Benefícios Flexíveis
Foi identificado por Hansen (2003), em pesquisa realizada nos Estados Unidos da América (EUA),
que os benefícios flexíveis estão ganhando popularidade entre os empregados americanos e há uma grande
tendência que essa prática venha a crescer também no Brasil.
Embora no Brasil, as empresas e os setores econômicos estejam passando por um conjunto
específico de mudanças é possível identificar que uma boa parcela dessas organizações vem revisitando
suas práticas de RH com foco direcionado na atração e retenção dos talentos.
Pensando nisso e validando a tendência apontada por Hansen (2003) em sua pesquisa, os
benefícios acabam fazendo parte da estratégia das organizações por motivos ligados ao reconhecimento
das individualidades e também ao seu custo. Aspecto esse levantado por Menden; Viani; Furine; (2002)
quando faz referência à década de 1980, surgimento nos Estados Unidos dos planos flexíveis de benefícios,
com o propósito de controlar os custos, já que os benefícios ligados à saúde vinham aumentando cerca de
10% ao ano. Mas relatam que o custo não foi a principal vantagem dos benefícios flexíveis e afirmam que o
poder de escolha alcançado ao colaborador foi a vantagem mais relevante, pois passaria a atender
necessidades individuais.
Marras (2000, p. 138) afirma que “benefícios flexíveis são aqueles em que os empregados têm a
opção de escolher entre os benefícios disponíveis, àqueles que acham mais interessantes.” Ressalta ainda
54
PÓS-GRADUAÇÃO
que, um dos atrativos do plano é o fato do funcionário ter suas necessidades atendidas sem a incidência de
impostos, situação inevitável se ele mesmo pagasse por esses benefícios. Essa ideia é ratificada por
Milkovich e Boudreau (2000). Acrescentam os autores que, além da isenção de impostos para quem recebe
(funcionário), ainda há a dedução para quem oferece (empresa).
Pontes (2010) reforça a ideia dos benefícios flexíveis serem a forma mais atraente de se conceder
benefícios, pois vai ao encontro das necessidades individuais de cada colaborador. Além disso, Chiavenato
(2009) afirma que a flexibilização dos benefícios é necessária para melhorar a qualidade e maximizar a
percepção de valor dos benefícios, reduzir o seu custo, inovar no relacionamento entre empresa e
funcionário, alinhar os benefícios às estratégias de RH e suportar as mudanças culturais.
Hora de praticar! Leia o estudo de caso e faça o que se pede.
Estudo De Caso – Como Negociar Um Pedido De Aumento Salarial
Como empresa multinacional de grande porte, a Luminis Corporation conta com uma equipe de RH
extremamente sofisticada para assessorar uma estrutura de mais de 5.000 funcionários. Considere-se,
desde já, inserido nesse contexto organizacional e assuma a posição de Administrador responsável pela
Área de Remuneração. No ano passado, você contratou uma consultoria especializada em remuneração e
implementou no âmbito de toda a empresa um programa de cargos e salários com estruturas específicas
para horistas, mensalistas e executivos; tratou de criar políticas, normas e procedimentos para reger
aqueles dispositivos e desde a sua instalação você somente ouviu elogios e percebeu a satisfação em todos
os níveis.
A equidade do sistema vem sendo mantida através de um plano de avaliação de desempenho bem
administrado e gerido por todas as lideranças da empresa, sob sua orientação.
Contudo, ontem, o Renato – Gerente Comercial da empresa – foi até a sua sala e, mostrando-se nervoso e
inflexível, insistiu com você para obter um aumento especial para os seus representantes de vendas,
contrariando as práticas e a política da empresa, alegando que alguns concorrentes, no mercado, estariam
remunerando esses cargos com salários bem mais altos do que os da Luminis e que, com essa política, ele,
Renato, iria perder seus melhores profissionais para a concorrência. Para lhe pressionar ainda mais, Renato
terminou dizendo: “se você não der um jeito nesse problema, vou levar esse pedido diretamente ao
Presidente, pois não posso mais esperar!”.
55
PÓS-GRADUAÇÃO
Pede-se neste estudo de caso: crie argumentos, no sentido de manter a situação, para não ceder ao pedido
de Renato e sustentar a sua posição num eventual confronto junto ao Presidente. Tente achar uma saída
que atenda ambos os lados.
56
PÓS-GRADUAÇÃO
REFERÊNCIAS
DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Gente, 2001.
FAISSAL, Reinaldo, et al. Atração e seleção de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
FLANNERY, Thomas P.; HOFRICHTER, David A. PLATTEN, Paul E. Pessoas, desempenho e salários: as
mudanças na forma de remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1997.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 1998.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.
São Paulo, Atlas, 2011.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LIMA, Renata Fernandes de Oliveira. Gestão Estratégica de Pessoas – uma Ferramenta Poderosa. VIII
SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011. Disponível em:
http://www.aedb.br/seget/artigos11/61914794.pdf. Acesso em 09/12/2013.
LIMONGI, Ana Cristina et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
______. Administração de remuneração. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos. 4.ed.São Paulo: Atlas, 2010.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAL Jhon W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
ODELIUS, Catarina Cecília; SIQUEIRA JR, Fernando Antonio Braga de. Treinamento, Desenvolvimento E
Educação Em Organizações: Aspectos Que Influenciam A Efetividade de Seus Resultados. XXXI Encontro da
ANPAD: Rio de Janeiro, 22 a 26 de setembro de 2007.
PONTES, B. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. Rio de Janeiro: LTC, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson. Perentice Hall, 2005.
ZACCARELLI, L.M., TEIXEIRA, M.l.M., HANASHIRO, D.M.M.. Gestão do Fator Humano - Uma Visão Baseada Em
Stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.
57

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1.2.2 Análise da Oferta Interna de Recursos Humanos

1.2.3 Avaliação de Potencial

A avaliação de potencial aborda as vivências profissionais, seus conhecimentos e sua preocupação

Indicador A – Limitado à sua posição atual.

Indicador B – Limitado a seu nível hierárquico. Pode mover-

Indicador C – Tem capacidade para assumir maiores

Indicador D – Tem capacidade para assumir maiores

É importante ressaltar que a avaliação de potencial representa o potencial da pessoa em um dado

1.2.4 Avaliação de Desempenho

Visa analisar o comportamento do profissional em relação às responsabilidades impostas a ele e às

1.2.6 Plano de Sucessão

1.3 MOTIVANDO PESSOAS

1.3.1 Teoria de Maslow

1.3.2 Teoria de Herzberg

1.3.3 Teoria da Expectativa de Victor Vroom

UNIDADE II – ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Veremos, nesta unidade, o processo de atração, seleção e internalização do novo colaborador.

2.1 ATRAÇÃO OU RECRUTAMENTO

2.1.1 Tipos de recrutamento

Recrutamento interno: atração de

O recrutamento pode ser interno ou externo:

Como já definimos anteriormente, o recrutamento interno é a busca por profissionais qualificados

Vantagens do Recrutamento Interno Desvantagens do Recrutamento Interno

Vantagens do Recrutamento Externo Desvantagens do Recrutamento Externo

O quadro a seguir mostra as principais fontes de recrutamento externo.

Fontes do Recrutamento Externo

Leia mais sobre o recrutamento eletrônico em:

Case: A contratação na X-File

2.2 SELECIONANDO TALENTOS

2.3 INTEGRAÇÃO DE PESSOAL

O objetivo desta aula é mostrar a necessidade de um Programa de Integração de Pessoal e explicar

2.3.1 O Programa de Ambientação 9

A DuPont Merck Pharmaceutical Company

UNIDADE III – EDUCAÇÃO CORPORATIVA

3.1.1 Objetivos Especificos13:

3.1.2 Objetivos genéricos14:

3.1.3 O processo de Treinamento

- Problemas de pessoal, como:

Cada organização será responsável por elaborar um documento padrão de planejamento de

Agora, vejamos um conceito mais amplo que o treinamento: o desenvolvimento de talentos.

Desenvolver significa dotar o indivíduo de capacidade crítica, competências e valores que o

3.2.1 Dilemas para se investir em desenvolvimento de pessoas

3.2.2 A Cadeia de Hotéis Hyatt

1. Utilize o processo de levantamento de necessidades de treinamento para descrever como

UNIDADE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS

Figura 01: Organograma do Setor de Remuneração

4.1.1 Componentes de um sistema de Remuneração

Quadro 02: Definições de salário

4.1.3 Remuneração por competência