Planejamento

Estratégico
“Quem tem planejamento tem futuro,
quem não tem, tem destino”
Fases GEMA
Historicidade da Marca
Cap. Consciente
Diretrizes Estratégicas
Estrutura Organizacional
Análise SWOT
Oceano Azul Visões/Pol. Qualidade
Fluxo de Sustentabilidade
Nuvem de palavras

Mapa das Missões

Descrição dos Valores
Benchmark

Construir Playbook da Mapa Estratégico

liderança Motorfort

Reunião de Engajamento
com a Liderança

Programas GP
Acordo de Conduta
Reunião de Gestão
ProGEMAS
Playbook das Áreas

Projeto para Programa de

PPR
 Base do
Modelo de Gestão
A base do modelo de gestão escolhida foi o capitalismo
consciente porque tem muito a ver com o interesse do sócio em
aplicar um modelo e uma gestão diferente, tanto que estão
atuando a 13 anos no mercado, e chegou o momento de olhar
para dentro e trazer mudanças pautadas no capitalismo
consciente inspirando pessoas a fazer parte do negócio.
Este modelo tende a aderir por completo e engajar mais as
pessoas, facilitando assim a compreensão e alcance dos objetivos
mútuos.
A visão da empresa é ir muito além no mercado automotivo, é
inspirar pessoas a buscarem algo diferente, atuar de forma
pioneira no mercado automotivo criando um novo conceito de
empresa do ramo.
Na conversa com o sócio e com a auditora financeira da empresa
destacou-se o interesse em impactar de verdade a vida de todos
os stakeholders, e tudo que sugerem está pautado em trazer
benefícios para todos, firmando então uma parceria ganha-ganha.
História da Marca
Através de uma relação profissional surgiu uma amizade, e desta amizade de dois profissionais
apaixonados pelo mercado automotivo despertou um sonho de construir uma história.
Uniram-se em torno de um propósito, construir uma empresa para ser referência no segmento
de autopeças, com o objetivo de um dia poder fazer algo grande, onde muito mais que
simplesmente fornecer produtos, eles queriam ser felizes e provarem que era possível dentro
de um mercado competitivo e concorrido, com seriedade, dedicação e muito trabalho
construir uma história de sucesso.
Cada um com suas habilidades e competências e somando pessoas ao projeto, a cada dia
buscando crescimento e desenvolvimento, aos poucos foram expandindo fronteiras e
atendendo clientes em suas necessidades de produtos.
Chega o tempo que é preciso organizar, voltar para dentro e reprogramar para maiores vôos e
sonhos, aliando planejamento, desafios e comprometimento querem muito mais que fornecer
produtos, querem ser e construir um empresa onde as pessoas tenham alegria de pertencer e
estabelecer relações.
Nuvem de Palavras
 Como é viver
no Oceano Azul

Ser sustentável com uma Ser uma referência que Viver uma vida
gestão profissional inspire seguidores Extraordinária
 Diretrizes Estratégicas
Negócio, Visão, Missão e Valores
 NEGÓCIO VISÃO
Soluções Automotivas
Cultivar com alegria uma gestão
que transforma e inspira pessoas
à realizar sonhos

MISSÃO

Colaborar com excelência na gestão, visando

o sucesso dos nossos clientes, fornecendo
produtos automotivos e soluções
inovadoras.

VALORES E PRINCÍPIOS
Espírito Colaborativo e Servidor
Sucesso dos Clientes
Mentalidade Sustentável
Gestão de Pessoas (transparência e autonomia)
 Valores Motorfort
Espírito Colaborativo e Servidor
Entender que só alcançaremos o que chamamos de
sucesso quando juntos e a serviço criamos uma
empresa vencedora.
Partimos do ponto que cada ser é único e como tal
deve ser respeitado, explorando suas potencialidades
e características para que através da junção destes
talentos construiremos uma equipe vencedora. Aqui
priorizamos o coletivo e não o individual.
Seremos felizes quando todos estiverem priorizando
características de participação, cuidado, amor,
partilha, alegria, tolerância, empatia e serviço ,estas
atitudes deverão ser sempre colocadas nas atividades
de interação, tanto interna como externa, assim
acreditamos garantir o sucesso, criando oportunidades
e a sustentabilidade da empresa .
Quando todos sabem seus papéis e quais resultados
são esperados, o espírito colaborativo da equipe
ganha força. Dessa forma, há sintonia entre os
membros, que sabem suas prioridades e compreendem
até onde vão suas responsabilidades.
Como um time sabemos que cada membro tem sua
importância no todo.
Sucesso dos Clientes
O cliente tem o seu papel de importância na existência
do nosso negócio, perceber que seu sucesso nos
permitirá a longevidade de nossa empresa.
Através de todas as atividades de interação com
nosso cliente, devemos buscar atender com atenção,
cordialidade, respeito e interesse, nos permitirá
identificar oportunidades de solucionar problemas e gerar
valor através da apresentação de soluções.
Entender que nem sempre está claro para eles suas
necessidades e que devemos atuar no auxílio delas,
lembrando sempre que devemos ter o interesse nesta
busca .
O tamanho e volume de negócios de nossos clientes não
devem ser elementos de diferenciação no trato e na
forma de interação.
Como revendemos produtos, em momentos de
solicitação de garantia devemos buscar agir com
empatia e respeito ao momento do nosso cliente,
buscando tratar com agilidade e priorização na resolução
do fato, através de nossos processos internos.
Utiliza-se os valores como critérios para tomadas de decisão, como novas contratações, ou possíveis demissões.
Leva-se em conta se os colaboradores possuem os mesmos valores da empresa, para que juntos busquem os
objetivos a serem alcançados.
Mentalidade Sustentável
Acreditamos que o sucesso se constrói, e para tal um
planejamento se faz necessário.
Aqui buscamos atingir nossos objetivos de forma que os
principais agentes sejam atendidos, Empresa,
colaboradores ,clientes, fornecedores e sociedade.
O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado,
assim planejamento e compromisso com a execução são
nosso mantra.
Neste caminho buscamos nos dividir em três pilares, a
gestão do que está acontecendo, a melhoria do que deve
ser efetuado e a inovação como forma de identificar
novas oportunidades.
Assim se faz necessário um processo de
comprometimento com a execução e a agilidade nas
tomadas de decisão.
Gestão de Pessoas
(transparência e autonomia)
Acreditamos que as pessoas são nosso bem maior, valorizar e respeitar
fazem de nossas ações um diferencial. Buscamos valorizar, desenvolver e
fomentar a transformação dos seres humanos que fazem parte de nossa
empresa. Para tal não abrimos mão de ter em nosso grupo pessoas com os
valores e princípios a seguir:
Transparência – Comunicação priorizada e acessível. Através de um
desenvolvimento em conjunto, criamos condutas, missões, valores e
comunicamos através de elementos visuais que permitam uma visão clara
do que está definido. Política de cargos e salários clara e bem definidas.
Mapas de competência, desenvolvimento das equipes.
Autonomia -Incentivamos as pessoas a encontrarem maneiras criativas e
otimizadas de entregar o melhor em menor tempo, seguindo através dos
processos e mensurando pelos indicadores de qualidade, normas e
procedimentos determinados. Resultando num trabalho onde possam
surpreender pela sua capacidade de inovação.
Responsabilidade - Agimos de forma a assumir nossos atos, procurando
sempre suportar nossas decisões com empenho, conhecimento e
competência. Assumindo nossos erros e utilizando deles para aprimorar e
construir novos aprendizados, agindo assim com mentalidade de
crescimento.
Respeito – O ato de respeitar nos coloca em uma posição de empatia, onde
cada um percebe o valor e a história do outro, não agindo de forma
condenável, percebendo o resultado de minha ação no outro. O respeito se
manifesta através das relações, tratamentos, interações, e ações para com o
próximo.
Desejo de Ajudar e Servir agindo com senso de proximidade, cumplicidade e
reciprocidade, visando dar atenção e ajudar o outro
 Oceano Vermelho Oceano Azul
● Ambiente de trabalho não colaborativo ● Ambiente harmonioso, alegre, valorizando as pessoas (trabalhar para se divertir)

● Brigas no mercado por preço ● Formação de preço consciente fazendo o cliente perceber valor

● Comercializar produtos apenas para atingir metas, gerando problemas com ● Comercializar produtos de forma assertiva, visando eficácia e agilidade na entrega de valor
Entrega/Devoluções para o cliente
● Garantia com problemas por ter parte do processo que não depende da distribuidora ● Garantia é algo que nos importamos para o cliente não se incomodar, fidelizando o cliente

● Não valorizam a gestão empresarial e crescimento das pessoas, apenas a empresa deseja ● Temos planejamento estratégico pautado em capitalismo consciente e aplicamos gestão com
crescer não se importando com as pessoas. excelência visando potencializar o crescimento de todos os envolvidos com o negócio.
● Visão míope de toda a cadeia, olhando apenas para a própria empresa, não se importando ● Visão holística, indo além da venda para o cliente, desenvolvendo a consciência dos
com o sucesso do cliente compradores e até o sucesso dos aplicadores.
● Empresas estagnadas no tempo ● Acompanhamos as tendências, investimos em inovação de produtos, treinamento das
pessoas, buscando evoluir continuamente
● Vendem apenas autopeças ● Muito mais que autopeças, buscamos ofertar soluções, consultorias, além de produtos.

● Algumas empresas evoluem visando apenas o lucro ● Buscamos crescer consciente sem abandonar nossa essência.

● Não trabalham com procedimentos e indicadores que visam a qualidade operacional e ● Relatórios de desempenho com indicadores e pesquisa de clima organizacional que visam
qualidade de vida medir se estamos vivenciando nossa visão, missão, valores e política de qualidade
 Como é viver
no Oceano Azul

Ser sustentável com uma Ser uma referência que Viver uma vida
gestão profissional inspire seguidores Extraordinária
 Fluxo de Sustentabilidade

Empresa Colaboradores Clientes Fornecedor Sociedade

Obter resultado financeiro Plano de carreira, salário Atendimento Fidelidade à marca e Atender os compromissos
sustentavelmente, com lucro compatível com a função extraordinário frequência nas compras com o governo, e com
maior que o e Benefícios geração de empregos
capital aplicado.

Excelência na gestão Ambiente saudável e Assertividade na Estabelecer parceria que Cultivar ações sociais e
empresarial dando autonomia harmonioso com necessidade dele permitam planejamento incentivar programas
aos líderes valorização profissional por anual de fornecimento relacionados a
meio de feedback qualidade de vida
Colaboradores apaixonados Políticas Comerciais
pelo que fazem e Seus produtos e Inspirar pessoas com nosso
Participação nos resultados Atrativas;
comprometidos serviços contribuam modelo de gestão
da empresa (PPR) Disponibilidade de produto;
com nossa missão com nosso sucesso
Agilidade na entrega;
na busca de desenvolvimento Atenção nas garantias.
 Diagnóstico tático
Compreender a estrutura e os líderes
Estrutura Organizacional
 Mapa Estratégico
Garantir a
Rentabilidade dos Stakeholders

Finanças KPI Garantir o resultado líquido

>=11%

Inovar mix de
Fidelizar e garantir o Aumentar
produtos ofertando
sucesso do cliente market share
uma solução completa

KPI Atingir NPS KPI Abrir novas linha de produtos por quarter KPI Vender para clientes novos e inativos,
Clientes >=50 1 linha atingindo uma representação no faturamento
global
>=1%

Gerenciar compras Qualificar a Gerenciar os Gerenciar a

Gerenciar os Auditar
com menor custo organização e o processos garantia Gerar valor ao negócio
processos da filial procedimentos
de estoque, armazenamento comerciais para proporcionando através da transformação
alinhado às operacionais
aumentando a do produto no atingir as metas de uma experiência digital
diretrizes matriz padrões (POP)
disponibilidade estoque Vendas extraordinária

Processos
KPI Girar estoque KPI Evitar ajuste de KPI Atingir meta de Vendas do KPI Alcançar participação das filiais KPI Reduzir prazo de conclusão do
KPI Implementar melhorias KPI Garantir efetivação de tarefas
>=24% Estoque Grupo na rentabilidade do grupo processo de garantia
mensalmente nos sistemas >=80%
<=20 R$ <=20
>= 20% >=10

Treinar e certificar, potencializando as Desenvolver e

Início Cultivar cultura organizacional
competências e desenvolvendo o plano de carreira potencializar as lideranças

Pessoas
KPI Garantir eficácia dos programas de liderança KPI Cultivar cultura organizacional com eNPS
KPI Realizar treinamentos mês por área
>=80% >= 7
>=10
 Mapa das Missões
Missões criada pelos líderes, para terem senso de pertencimento, e depois terem
proficiência de evangelizar para seus times.
Mapa das missões - Direção
CONSELHO
Apoiar na construção e direcionamento
do planejamento estratégico, com
questionamento sobre cenários nas
principais decisões da direção que a
empresa irá seguir.
Apoiar quando solicitado na aprovação do
orçamento empresarial, alertar sobre
riscos, e estar atento aos movimentos e
tendências mundiais no mercado
automotivo e relacionados para avaliar a
sustentabilidade do negócio a médio e
longo prazo.
Tornar as reuniões de diretoria
profissionais e dentro dos padrões de
governança corporativa.
DIRETOR ADMINISTRATIVO
Administrar a empresa seguindo um
planejamento estratégico, por meio de
ferramentas de gestão, com base num
orçamento empresarial rentável, dando
autonomia para as lideranças tomarem
decisões em suas áreas, cobrando os
resultados através de relatórios de
desempenho.
Orientar os líderes a criarem a documentação
de seus processos por meio de playbooks
didáticos para que as regras de negócio
fiquem claras e acordadas entre o
administrador e o líder.
Liderar um programa de desenvolvimento de
lideranças fomentando, estimulando e
promovendo a busca pela melhoria contínua
dos processos.
DIRETOR DE OPERAÇÕES
Gerenciar, engajar e potencializar os líderes da operação
por meio de orientação e treinamentos para que
consigam cumprir suas missões, buscando a melhoria
contínua dos processos, acompanhando tendências e
melhores práticas em gestão de distribuição de
autopeças.
Atuar em conjunto com a área administrativa-financeira
satisfazendo os acordos definidos no orçamento
empresarial e políticas comerciais, visando atender
principalmente os prazos de pagamento e análises de
créditos. Atuando também na gestão eficaz dos estoques
focando em torná-los mais vendáveis, reduzindo assim as
rupturas e impactando positivamente as finanças.
Criar e coordenar um plano de expansão desenvolvendo
novos canais de vendas, aumentando o portfólio de
produtos, estreitando relacionamentos com clientes e
fornecedores, firmando propostas de valor que vão
muito além de preço, fortalecendo e fidelizando nossas
parcerias.
Mapa das missões - Apoio Administrativo
GESTÃO DE PESSOAS
Prover programas de gestão de pessoas para alocar
as pessoas certas nos lugares certos, por meio de
mapas de competências, planos de carreira,
treinamentos e oportunidades de crescimento,
para que cada colaborador tenha um caminho para
obter crescimento e realização profissional.
Proporcionar um ambiente com uma cultura
organizacional pautada em confiança para que as
pessoas sintam-se felizes, gerando um sentimento
de pertencimento da empresa.
Departamento pessoal
Estruturar, documentar e aplicar os procedimentos
de DP, comunicando com clareza, garantindo os
direitos e deveres da empresa e do colaborador,
gerenciando riscos e atendendo as exigências
legais.
FINANÇAS
Gerenciar as finanças com base em orçamento
empresarial, analisando periodicamente os
fluxos de caixas, as concessões de créditos,
visando sempre a redução de custos e a
satisfação dos stakeholders, potencializando
assim a relação entre direção, financeiro,
comercial, clientes.
Criar, documentar e executar todos os
procedimentos da área financeira para que
haja sincronia entre áreas e gere satisfação
aos clientes.
Cultivar uma gestão profissional que resulte
em uma boa parceria com instituições
financeiras e a confiança da direção,
conquistando autonomia em nossa área e
cultivando a idoneidade da empresa.
T.I.
Atuar estrategicamente, usando as boas
práticas da Governança de Tecnologia da
Informação garantindo segurança,
disponibilidade e escalabilidade, simplificando
a experiência dos colaboradores.
Participar das melhorias de processo de
negócios sugerindo soluções de transformação
digital a fim de otimizar os processos para
aumentar a percepção de valor ao negócio.
Gerenciar contratos com fornecedores de
tecnologia de softwares e infraestrutura,
controlando os investimento CAPEX e OPEX
Auxiliar na garantia da segurança de dados,
adequando a empresa à LGPD e prestando
suporte ao D.P.O.
Mapa das missões - Operações
COMPRAS - ESTOQUE - LOGÍSTICA
Atuar estrategicamente junto às áreas operacionais,
buscando uma reposição de produtos com o melhor
custo e lead time de recebimento para disponibilizar
um portfólio diversificado no estoque, organizando
os cadastros, armazenando os produtos etiquetados,
nas locações corretas para ter eficácia no processo
de expedição.
Estar próximo dos fornecedores de qualidade para
aprimorar os conhecimentos de mercado e compor a
linha de produtos da melhor forma, sabendo de suas
estratégias para obtermos vantagem competitiva,
valorizando os que dão retorno de marketing como
identidade visual, palestras, treinamentos, visitas à
fábrica....
Fazer uso da tecnologia da informação para
melhorar nossa capacidade operacional
proporcionando agilidade na distribuição.
Gerenciar com excelência o processo de garantia,
visando proporcionar uma boa experiência para o
nosso cliente.
VENDAS
Criar e gerenciar um plano estratégico comercial
alinhado com a área de produtos para orientar as
políticas, processos, canais e metas de vendas
ampliando a visibilidade do grupo Motorfort.
Capacitar a equipe nos processos de vendas,
atendimento, diferenciais das marcas
comercializadas e aplicação dos produtos para
fidelizar os clientes.
Orientar a estratégia de marketing usando
informações de inteligência de negócios para criar
campanhas, promoções e estratégias comerciais
que posicionam a marca no mercado facilitando o
processo de vendas.
MARKETING
Reposicionar a empresa no mercado
automotivo, criando um novo conceito,
através de estratégias e soluções
inovadoras que gerem valor, tornando-a
referência para clientes, acionistas e
colaboradores.
Identificar as oportunidades e criar
estratégias de vendas, através de
promoções, juntamente com os
fornecedores, a fim de desenvolver vínculos
fortes com as marcas, criando valor,
fidelizando o cliente e gerando lucro.
Desenhar a linha de comunicação
institucional, padronizando os de materiais e
ações, de acordo com o modelo de gestão
da empresa, a fim de fomentar a
comunicação entre os colaboradores de
forma clara e transparente, promovendo
ações integrativas entre as unidades do
grupo, gerando engajamento e
comprometimento.
Mapa das missões - Filiais
Administrativo/Financeiro
Gerenciar a filial com senso de dono, zelando pelo patrimônio, praticando melhoria contínua nos processos, comprometendo-se com as diretrizes
estabelecidas pela Matriz, administrando um orçamento empresarial rentável, visando sempre que possível reduzir custos. Apoiar na gestão
financeira com foco na análise de créditos, prazos de pagamento, gestão da inadimplência e depósitos.

Gestão de pessoas
Prezar pela orientação aos colaboradores sobre os valores e princípios da empresa, alinhados a cultura organizacional, considerando as diretrizes
estratégicas, cultivando assim o engajamento da equipe, efetuando feedbacks contínuos de reconhecimento e desenvolvimento de melhorias da
equipe.

Comercial
Participar ativamente do planejamento comercial, visitar clientes potenciais sempre que possível para fortalecer o relacionamento além de sugerir
melhorias com base na região de atuação.

Engajar fornecedores em campanhas para clientes e colaboradores visando atingir as metas estipuladas, gerenciando e treinando diariamente
todo time de vendas para comprometê-los e motivá-los a buscarem a se desenvolver e serem cada vez mais capacitados profissionalmente.

Estoque e Logística
Gerenciar e manter a organização dos estoques, fazendo inventários periódicos para ter acuracidade e agilidade na separação de mercadorias
facilitando a logística de maneira otimizada.
 Análise SWOT
Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaças
 Pontos Fortes Pontos Fracos
Avaliação dos pontos fortes da empresa (visão interna) Avaliação dos pontos fracos da empresa (visão interna)

Marca sólida com bom market share, bom faturamento, boa carteira de cliente,
1 1 Planejamento estratégico
presença em 4 estados
2 Especialista em atuação no segmento de Motores (peças) 2 Programa de Desenvolvimento de liderança e organograma indefinido ocasionando conflitos
3 Parceria estreita com principais fornecedores/importadores 3 Documentação de Processos de negócio e padronização
4 Conhecimento do produto e sua aplicação, experiência 4 Comunicação
Agilidade na logística e atendimento ao cliente (cadastro-pedido-faturamento-
5 5 Relatórios de avaliação de desempenho
entrega)

6 Essência da empresa é focada no lado humano (capitalismo consciente) 6 Definição, Periodicidade, Condução e Acompanhamento de Reuniões

Gestão de compras e estoque ineficiente, estoque obsoleto, confusão com comercial,

7 Diversidade de produtos 7
negociação de frete, análise de tendências de mercado, falta de critérios novos produtos
Gestão de vendas ineficiente, instabilidade das politicas comerciais, falta de planejamento de
8 Localização de todas as plantas são estratégicas para facilitar a logística 8
ações e metas, supervisão de vendas efetivas e constantes, método de vendas (exact sales)
Conhecimento de tamanho e potencial de mercado, inteligência, market share (tendências
9 Infra estrutura física de qualidade, espaço para estoque, refeitório, internet 9
FENABRAVE-CONARE) (takao qual rel usam?) olhar para o futuro
Benchmark de boas práticas de gestão, missões empresariais para buscar
10 Capital de giro sustentável e bem planejado/gerenciado 10
conhecimento/inovação
Idoneidade, gera confiança dos stakeholders e disponibilidade de linhas de crédito
11 11 Orçamento empresarial não existente
se precisar
Programas de gestão de pessoas como acordo de conduta, mapa de competências, plano de
12
carreia, benefícios, feedback...
13 Planejamento e programa de treinamentos
14 Gestão fiscal sem foco de um especialista
15 Garantias e devoluções sem dono, sem processo definido e sem controle
16 Planos de ação (prazo) não é cultura na empresa
17 Plano de Sucessão
 Oportunidades Ameaças
Avaliação das oportunidades para a empresa (visão externa) Avaliação das ameaças que a empresa pode sofrer (visão externa)

Aplicar o modelo de gestão com excelência vai emergir muitas

1 1 Inovação da base energética automobilística
oportunidades de negócio e causar desejo em bons profissionais
Abertura de novos mercados para atender clientes que hoje não
2 2 Concorrente inovando mais que nós – Giros Peças
conseguimos devido a logística Motorfort Store
Ampliar o MIX explorando novas linhas de produtos (freios, suspensão,
3 3 Assédio por bons funcionários e perda deles
mecânica, acessórios...)
4 Instituto Motorfort de treinamentos virtuais e presenciais 4 Possível Passivo Fiscal
5 Desenvolvimento de linhas própria 5 Formalização de contrato com fornecedores

6 Ofertar serviços de gestão para parceiros empreendedores 6 Desentendimento dos Sócios

7 E-Commerce e Market Place, possivelmente mundial por meio do eBay 7 LGPD – Atentar para atender legislação

Comprar empresas que agreguem valor à marca, aumente potencial de

8 8 Desastre na sede (seguro predial com R$ estoque divergente do estoque fiscal)
faturamento e share, e que sejam sustentáveis
Comprar linhas de produtos de indústrias que não exploram aquele
9 9 Licenciamento de softwares e banco de dados
produto, e que tem potencial de mercado
10 Trabalhar com estoque mínimo possível just in time - Broker venda direta 10 Política efetiva de Backups (banco de dados e auditorias em nuvem)

11 Estudar linha de produtos para motores elétricos

 Reflexão sobre o futuro
A seguir descreva suas visões, como você sonha com sua empresa e tente não se apegar em como ela é hoje,
este é o momento de sonhar, pode pesquisar algum concorrente que você admira, ou até mesmo empresas de
outro segmento, e veja se faz sentido escrever este roteiro para seu futuro.
Visão sobre Pessoas
São fundamentais para a existência, e através delas, as relações entre clientes, fornecedores e colaboradores
podem nos conduzir ao sucesso.
O ser humano na relação profissional tem a capacidade de transformar uma simples relação comercial em uma
experiência positiva na busca de resolver problemas.
Propiciar um ambiente onde a evolução do ser humano seja sempre possibilitada.
Pretendemos criar programas de desenvolvimento profissional com a implementação de plano de carreira,
programa de desenvolvimento de liderança, participação nos resultados.
Vamos em busca da premiação GPTW , sendo uma referência em empresa para se trabalhar, sendo referência e
inspiração a outras empresas do segmento.
Para que possamos construir uma empresa da qual nossa visão missão e valores sejam respeitados vamos
trabalhar com o ser humano no centro das ações, e para tal precisamos valorizar nossos acordos, de forma
construtiva e ética.
Visão sobre Processos
A ação proativa na busca de oportunidades de melhorias contínuas, que visem agregar valor ao produto que possam ser
percebidas pelo cliente através de processos .
Estes processos permitirão que a estrutura desenvolva uma visão sistêmica integrada e não departamental, possibilitando a
identificação de pontos que busquem a redução de custos e a geração de valor percebido ao cliente.
Buscando desenvolver nos três tipos , processos primários, de apoio e gerenciais. Cada um deles atendendo suas interações e
objetivos específicos.
Como ferramenta de suporte teremos o ERP e o DOX inicialmente no controle, e auxílio na automatização e mensuração das
atividades.
A aplicação de BPM , com as metodologias LEAN, Six Sigma e a utilização constante da utilização de PDCA pois os processos
precisam ser revistos e avaliados na busca dessa excelência.
O registro dos processos será através de Playbook.
Através dos processos será possível a definição e criação de indicadores, onde os líderes farão seus relatórios qualitativos, não é
possível gerenciar o que não pode ser medido.
Um constante aprimoramento e investimento em treinamentos no desenvolvimento das lideranças para a utilização e
desenvolvimento da visão de processos.
O mapeamento das atividades primárias, de apoio e gerenciais visam garantir uma melhor experiência ao cliente, reduzindo
custos, com busca contínua de melhoria e aumento de lucratividade.
Visão sobre Produtos
Devem atender às necessidades de nosso clientes, colaborando para a
realização de suas atividades e gerando satisfação e segurança aos veículos.
Produtos aplicados a linha automotiva apresentam maior rentabilidade , porém produtos da linha diesel apresentam maior valor
agregado, os dois tem seu papel e grau de importância dentro do nosso sucesso, colaborando com melhoria da margem, com o volume
e ganhos de escala.
Hoje temos nas peças internas de motor nosso principal financiador das atividades, dentre as marcas temos KS, Suloy, Takao, Bastos,
Sintech, Taranto, Sabo, Sambel, Fidelity, Susin, Maringa Soldas, RIO, Crossman, Anroi, ABR, GPR
Uma classificação dos produtos em relação a sua participação no faturamento, permitindo criar grupos de produtos estratégicos com
suas características de ações específicas ex Classificação A,B,C.
Definição por parte dos acionistas de margem mínima esperada de lucratividade, definindo assim a lucratividade esperada
Visão sobre Clientes
A classificação dos clientes em aplicadores, revendas e cliente final, permitirá ações específicas para grupo de clientes.
A atividade comercial se dará por profissionais de atendimento assim como a busca de plataformas de apoio nas atividades
operacionais.
Desenvolvimento de vendas via Ecommerce buscando atrair para a empresa um perfil de cliente que nossa base de dados ativa não
atende.
Definição de potencial e volume de vendas por região definindo assim uma estrutura de pós vendas que atenda um contato contínuo
gerando uma experiência de compra que gere nele uma certeza de ter feito a melhor escolha para sua necessidade.
Ações que permitam o desenvolvimento de serviços de apoio na gestão e aprimoramento junto aos profissionais tanto no que tange a
gestão como a questão técnica de aplicação.
Valorizar clientes que tenham uma similaridade com um comportamento comercial ganha x ganha, gerando valor nas interações e
valorizando o ser humano como elo de ligação das relações comerciais.
Visão sobre Finanças
Manter uma gestão lucrativa e saudável, apresentando resultado financeiro aos acionista e permitindo
investimentos constantes na melhoria contínua das atividades desenvolvidas , agregando valor ao cliente
e permitindo uma distribuição de parte destes lucros junto aos colaboradores.
Trabalhar com orçamento empresarial anual e para o quinquênio
Oferecer através de relatórios de fluxo de caixa, inadimplência, gestão por unidade e centro de custos
bem como de giro de estoques e de retorno sobre o capital investido.
Manter relatórios atualizados, sobre a vida financeira e seus reflexos permitirá um acompanhamento dos
líderes para que eles possam observar em suas ações o ROI (Retorno sobre o Investimento), gerando
assim uma visão de donos.
Visão de Crescimento/Mercado
Estamos atuando de forma a sermos referência no segmento de motor nos estados em que estamos estabelecidos fisicamente.
A busca da aproximação do mercado consumidor de potencial nos levará para pontos avançados nos estados que hoje já temos
unidades.
Através do Ecommerce atender todo o Brasil com vendas em nossa loja virtual, e também a participação em outros Marketplaces
Buscamos ter um crescimento de 50% no nosso faturamento global para os próximos 3 anos

Quais mercados/segmentos você quer atuar?

Descreva quanto você quer crescer no mercado:
Política de Qualidade
Produtos com qualidade e confiança, para proporcionar segurança na aplicação e solução de problemas de nossos clientes garantindo o
lucro para o desenvolvimento da empresa e dos acionistas garantindo os investimentos da empresa e satisfação dos colaboradores,
com um ambiente profissional que priorize a alegria e satisfação de fazer parte deste projeto e colaborar para a construção de um
mundo melhor.
Treinamento constante para garantir uma melhoria contínua nos processos, garantindo a qualidade como foco em todas as nossas
decisões, para que possamos apresentar alternativas às necessidades de nossos clientes.
Assegurar a segurança, sigilo e confiabilidade às informações internas de processos bem como de clientes.

Descreva como deve ser a qualidade dos serviços e produtos ofertados:

Qual grau de excelência vocês querem obter?
 Mapa Estratégico
Garantir a
Rentabilidade dos Stakeholders

Finanças KPI Garantir o resultado líquido

>=11%

Inovar mix de
Fidelizar e garantir o Aumentar
produtos ofertando
sucesso do cliente market share
uma solução completa

KPI Atingir NPS KPI Abrir novas linha de produtos por quarter KPI Vender para clientes novos e inativos,
Clientes >=50 1 linha atingindo uma representação no faturamento
global
>=1%

Gerenciar compras Qualificar a Gerenciar os Gerenciar a

Gerenciar os Auditar
com menor custo organização e o processos garantia Gerar valor ao negócio
processos da filial procedimentos
de estoque, armazenamento comerciais para proporcionando através da transformação
alinhado às operacionais
aumentando a do produto no atingir as metas de uma experiência digital
diretrizes matriz padrões (POP)
disponibilidade estoque Vendas extraordinária

Processos
KPI Girar estoque KPI Evitar ajuste de KPI Atingir meta de Vendas do KPI Alcançar participação das filiais KPI Reduzir prazo de conclusão do
KPI Implementar melhorias KPI Garantir efetivação de tarefas
>=24% Estoque Grupo na rentabilidade do grupo processo de garantia
mensalmente nos sistemas >=80%
<=20 R$ <=20
>= 20% >=10

Treinar e certificar, potencializando as Desenvolver e

Início Cultivar cultura organizacional
competências e desenvolvendo o plano de carreira potencializar as lideranças

Pessoas
KPI Garantir eficácia dos programas de liderança KPI Cultivar cultura organizacional com eNPS
KPI Realizar treinamentos mês por área
>=80% >= 7
>=10
 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?

KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Não participar
- Comprometer e Participar
Nome do Objetivo
Estratégico:
Realizar
Elevar o nível de >= 10 dos treinamentos
- Priorizar os treinamentos
- Não valorizar os
treinamento
médio de competência Ana Paula - Treinamento
Treinar e certificar, potencializando oferecidos
treinamentos das funções, focando 2 treinamentos por áreas (Curitiba) - Estabelecer periodicidade
entediante
as competências e desenvolvendo o elevar os resultados, - Falta de
mês por área (Compras, Vendas, Estoque e - Convidar com antecedência
plano de carreira e a eficácia das ações. compromisso com o
Financeiro) - Dinâmica agradável
2 treinamentos para liderança calendário
- Proficiência com o tema

Conceito e Iniciativas:
Contratação da Líder de Pessoas
Mapa de Competência
Fluxo de Sustentabilidade
Atende os pontos da SWOT

Referência SWOT?
P Fraco: 02, 04, 05, 06,10, 12,
13
P Forte: 05,08
Oport.: 04, 06
Ameaç.: 03
 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?
KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Cumprir com programa de

treinamento
- Realizar todas as
- Deixar para realizar as
atividades da lista do
Nome do Objetivo
Estratégico: Garantir eficácia dos Fazer uma lista de atividades
que cada líder deve
>= 90% Ana Lamin
programa de liderança
- Ser exemplar, não precisar
atividades em última hora
- Não cumprir as ações
Desenvolver e potencializar as programas de desempenhar para atender o Head Financeira ser cobrado.
- Não atender a sua missão
lideranças liderança Atender ao menos 90% das - Não desenvolver a equipe
programa de liderança - Ter iniciativa
atividades de liderança - Ser centralizador
- Desenvolver autonomia
- Não buscar conhecimento
- Buscar desenvolver as
competências de liderança
- Formar novos líderes
Conceito e Iniciativas:
Fortalecer o desenvolvimento
de liderança para terem mais
resultados e autonomia para
tomada de decisão
Programa de desenvolvimento
de liderança - LIGA
Planejamento Estratégico
Mapa das missões
Referência SWOT?
P. Fortes: 06,
P. Fraco: 02, 05, 06, 13
Oport.: 01
Ameaç.:03
 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?

KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Evangelizar as diretrizes
estratégicas
- Contratar sem fit com a
- Endomarketing
empresa
Nome do Objetivo
Estratégico: Cultivar cultura Ter o máximo possível de
colaboradores promotores
>= 7 Grazi
- Comunicação Visual
- Ouvir e se posicionar
- Não evangelizar as
diretrizes com a liderança
Desenvolver e Cultivar organizacional da marca, com pesquisas Head de Pessoas
- Periodicidade
- Não dar retornos
Cultura Organizacional. com eNPS >= 7 Atingir pesquisa eNPS com - Programas de GP
realizadas a cada 6 meses. - Falta de atenção com o
no mínimo nota 7 - Manter profissionais com os
ambiente de trabalho
valores da empresa
(Acordo de Conduta)
- Ambiente de trabalho
harmonioso

Conceito e Iniciativas:
Fortalecer e vivenciar a
cultura organizacional
Planejamento Estratégico
Fluxo de Sustentabilidade
Diretrizes Estratégicas
Capitalismo Consciente

Referência SWOT?
P Fraco: 02, 04, 12, 13
P Forte: 01, 04, 08
Oport.: 01, 04, 06
Ameaç.: 03,04, 06
 Perspectiva de Processos
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?
KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Reduzir custo unitário

- Ajustar volume de estoque ao
- Compras sem estar alinhado
volume de vendas
Trabalhar com menor estoque com orçamento de compras
Nome do Objetivo - Melhorar lead time de
possível garantindo a menor - Compras por impulso
Estratégico: recebimento
Gerenciar compras com menor custo
de estoque, aumentando a
Girar estoque
ruptura possível
(saldo de estoque dividido pelo
CMV)
>=24% Marcelo
Diretor Comercial
- Reduzir custo de frete
- Comprar menos e mais vezes
- Não observância das
vantagens fiscais
- A não observância com a
disponibilidade - Avaliar a questão fiscal (Crédito
Quanto maior melhor. demanda do produto
de ICMS/ST)
- Custos elevados com frete
- Aproximação com fornecedores
- Qualificação de fornecedores

Conceito e Iniciativas:
Manter um nível de estoque
eficiente, atuando com eficácia no
giro do estoque, considerando
Just in time, otimização de
estoque,
ruptura de estoque, prezando
para não termos dinheiro
parado.

Referência SWOT?
P. Fraco: 07
P. Forte: 03, 04, 07, 08, 10
Oport.: 03, 05, 07, 08, 09,
10, 11
Ameaç.: 02, 08
 Perspectiva de Processos
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?
Objetivos Estratégicos
Nome do Objetivo
Estratégico:
Qualificar a organização e o
armazenamento do produto
no estoque.
Conceito e Iniciativas:
Reduzir o volume de ajuste de
estoque, evitando o atraso do
pedido.
Prezar por uma organização e
agilidade na separação das peças
Relatório de ajuste de estoque
Referência SWOT?
P. Fraco: 07
P. Forte: 05, 08, 09
Oport.: 10
Ameaç.: 08
KPI
Nome do KPI Conceito do KPI
Prezar pela agilidade na
separação dos pedidos, para que
Evitar ajuste de não se torne lento e burocrático,
Estoque
garantindo através da organização
que a peça necessária seja
encontrada e com a devida
etiquetagem.
Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas
- Produtos locados, e atenção
ao empilhar itens
- Ordem de classificação. - Demora na separação dos
- Zelar pela embalagem dos pedidos, processo um tanto
burocrático
produto.
- Erros de não achar a peça,
- Atenção ao código de barras,
alocado em local errado ou sem
<=20 Telmo
Head de Compras
etiquetagem
- Manter ambiente limpo
- Cuidado na armazenagem
etiquetas na entrada
- Empilhar peças danificando as
caixas
- Atenção a embalagem do
- Não prezar pelo cuidado na
transporte
- Agilidade e atenção na conferência dos itens
conferência de entrada e saída
- Aplicar 5S
 Perspectiva de Processos
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?

KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Vender com qualidade

- Converter orçamentos em vendas
- Atenção a necessidade do cliente (ouvir) - Falta de conhecimento do
produto
R$
- Aumentar ticket médio, com itens sugestivos
Nome do Objetivo Atingir a metas de vendas, - Monitoramento de carteira - Afastamento do mercado
Estratégico: - Reunião frequentes de avaliação - Desinteresse das diretrizes
Atingir meta de garantindo assim a rentabilidade
Gerenciar os processos Cassiano - Aumentar carteira de clientes estratégicas
da empresa, e os objetivos, - Não ouvir o cliente
comerciais para atingir as Vendas do Grupo respeitando as diretrizes meta do plano comercial Head comercial - Manter contato recorrente com cliente
- Treinamento da equipe de vendas - Falta de planejamento
metas de Vendas estratégicas - Monitorar a meta diariamente - Falta de ambição de
Quanto maior melhor - Estreitar relações, socializar crescimento
- Desenvolver ações comerciais estratégicas
- Estudo de mercado (clientes e concorrentes)
- Integração com o Marketing (MarCom)

Conceito e Iniciativas:
Reuniões diárias
Metas por vendedor, meta
diária.

Referência SWOT?
P. Forte: 01, 02, 03, 04, 05, 08
P. Fraco: 06, 08, 09, 10
Oport.: 01, 02, 03, 06, 07, 08
Ameaç.: 02, 03
 Perspectiva de Processos
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?
KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Acompanhar orçamento da unidade

Nome do Objetivo
Estratégico:
Gerenciar os processos da
filial alinhado às diretrizes
matriz
Conceito e Iniciativas:
Gerir a filial com olhar
atento para o orçamento,
custos e vendas gerando
maior rentabilidade para o
grupo
- Busca pela redução de custo
- Atenção às boas práticas comerciais - Não atingir meta de venda
Alcançar Garantir a rentabilidade da para ter maior receita - Não desenvolver a equipe
participação das filial , respeitando as diretrizes - Cultivar a cultura organizacional e - Não estreitar relacionamento
filiais na
rentabilidade do
estratégicas, comprometido
com o atingimento plano
>=20% Yasmin
Financeira UN Curitiba
engajamento
- Desenvolver relacionamentos
comerciais
comercial
-Não monitorar os custos
- Não observar o orçamento
comercial
grupo Treinamento de equipe
- Análise dos indicadores para
- Não observar indicadores
periodicamente
melhorar a performance da unidade
- Eficácia na logística de entrega

Referência SWOT?
P. Fracos: 05, 06, 08, 11,
12, 14
P. Fortes: 01, 05, 10, 11
Oport.: 01, 02, 03, 04,
06, 10
Ameaç.: 03
 Perspectiva de Processos
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?
KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

Reduzir prazo de
Nome do Objetivo
Estratégico:
Gerenciar a garantia proporcionando
uma experiência extraordinária
Conceito e Iniciativas:
Reduzir ao máximo o tempo
de resolução da solicitação
de garantia, buscando
transformar este
inconveniente em uma
oportunidade.
Referência SWOT?
P. Forte: 03, 04, 05
P. Fraco: 03, 04, 05, 15, 16
Oport.: 08
Ameaç.: 04, 05
- Cumprir a execução do
processo de garantia
- Ter empatia com o cliente
Assegurar que o processo de - Atentar-se aos prazos do - Desconsiderar a importância do
garantia seja otimizado para processo
conclusão do atender o cliente com excelência,
proporcionando uma experiência
<=20 Juan
Auxiliar Fiscal
- Buscar conhecimentos técnicos
- Bom relacionamento com
processo de garantia
- Falta de empatia com o cliente
- Não cumprir os prazos
processo de
dias
extraordinária Curitiba fornecedores e área de compras - Falta de conhecimento
garantia Atentar para a recuperação do - Análise dos indicadores e
crédito junto ao fornecedor processos em aberto
- Zelar pelo produto da garantia
(peça, embalagem, etiqueta,
identificação)
 Perspectiva de Processos
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?

KPI
Objetivos
Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas
Estratégicos

Nome do Objetivo
Estratégico:
Gerar valor ao negócio através
da transformação digital
mensalmente nos
>= 10
- Conhecer processos - Não se envolver com as
Implementar Essas melhorias tem que
- Simplifica experiências dos
usuários
áreas
melhorias - Não ouvir os usuários
impactar o negócio e serão Felipe
melhorias
- Sugerir soluções a liderança
- Não gerenciar projetos
aceitas mediante aval do Head T.I. - Verificar Road Map SH e
implementar melhorias - Não estudar road maps
líder da área
sistemas
mês - Checar o que é feito em planilhas - Não estudar novas
e buscar automatizar tendências de tecnologia

Conceito e Iniciativas:
Se manter em constante
evolução tecnológica,
visando a entrega de valor e
otimização nos processos de
negócio.

Referência SWOT?
P Fracos: 03, 05, 07,08, 09,
16
P Fortes: 04, 05, 09, 10,
Oport.: 01, 02, 03, 04, 07,
10
Ameaç.: 07, 09, 10
 Perspectiva de Processos
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?

KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Conhecer os processos
- Executar em tempo hábil
Auditar os procedimentos
- Buscar conhecimentos em
Nome do Objetivo para as ações acordadas
processos - Desconsiderar a importância dos
Garantir sejam cumrpidas com
Estratégico:
Auditar procedimentos operacionais efetivação de excelência.
Buscar modelo de
>=80% Daiana
Head UN POA
- Otimizar os procedimentos
- Realizar PDCA
- Bom relacionamento com os
processos
- Não cumprir os prazos
- Desconhecer os processos
padrões (POP)
tarefas excelência na qualidade de das ações
colaboradores e líderes - Não atender a auditoria
acordo com FNQ.
- Atentar-se às diretrizes da
empresa no processo de
auditoria
Conceito e Iniciativas:
Reduzir e otimizar toda a
gestão, através do
mapeamento dos
processos.

Referência SWOT?
P. Fraco: 03, 04, 05, 13
P. Forte: 04, 05, 15
Oport.: 01, 04
Ameaç.: 10
 Perspectiva de Clientes
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?
KPI

Objetivos
Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas
Estratégicos
- Estruturar processo no DOX
- Bom relacionamento com cliente
- Estreitar relacionamento
Nome do Objetivo Promover a fidelização -Ter empatia com cliente - Não aplicar a pesquisa no prazo
Estratégico: dos clientes com ações - Conscientizar comercial sobre cuidados - Não dar retorno aos clientes
Fidelizar e garantir o
sucesso do cliente
Atingir NPS de engajamentos para
promoção da marca,
>=50 Gilnei na relação com cliente
Supervisor comercial SJ - Conhecer o mercado no qual ele atua
- Se atentar aos registros de eventos com
- Não atender às diretrizes
estratégicas relacionadas ao
medindo através do NPS o cliente cliente
- Ações de retorno ao cliente com base no
feedback
- Se atentar as diretrizes estratégicas

Conceito e Iniciativas:
Satisfação do clientes
com os serviços do Grupo
Mortorfort, convertendo
os clientes em
promotores da marca

Referência SWOT?
P. Fraco: 05, 08, 09, 10
P. Forte: 01, 02, 06
Oport.: 01, 02, 03, 05,
06, 07
Ameaç.: 02
 Perspectiva de Clientes
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?

KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Ouvir o cliente
Nome do Objetivo - Estar atento ao mercado - Não seguir as diretrizes
Estratégico:
Abrir novas Para ofertar soluções - Se atentar as tendências aos estratégicas
Inovar mix de produtos
ofertando uma solução
linhas de
produtos por
completas, a inovação tem
que ser em novas linhas, e
1 linha Léo
Auxiliar de Compras
indicadores de mercado
- Fazer benchmark
- Se aproximar da área comercial
- Não estar atento ao mercado
- Não ouvir ao cliente
- Não analisar indicadores
completa não em linhas já existentes por quarter
- Identificar fornecedores confiáveis - Não se atualizar em
quarter - Participações de feiras e eventos conhecimentos de produtos
- Utilizar de inteligência de dados

Conceito e Iniciativas:
Diversificar o mix de
produtos para ofertar
soluções completas para
os clientes, buscando
expansão de mercado.
Referência SWOT?
P. Fracos: 03, 07
P. Fortes: 02, 03, 04, 05,
07, 08, 09
Oport.: 03, 05, 07, 08, 09,
10, 11
Ameaç.: 02, 04, 05
 Perspectiva de Clientes
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?

KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Acompanhar a participação de
Crescer a participação no clientes por região, área
Vender para clientes - Não monitorar a carteira
Nome do Objetivo mercado definindo novas - Ações de Marketing
novos e inativos, - Desconhecer geopolíticas
áreas de atuação, direcionadas, campanhas de
Estratégico:
Aumentar market share
atingindo uma
representação no Representar 1% de
>=1% entrada
- Estudar e criar propostas de
- Falta de ações de marketing
- Ausências de estratégias
comerciais
faturamento global participação do faturamento valor para novos mercados
total com novos clientes - Gestão de carteiras de clientes
inativos
Conceito e Iniciativas:
Realizar ações voltadas a
aumentar o market share da
empresa conquistando
diretamente novos clientes,
e atuando também em
recuperar clientes inativos.
Referência SWOT?
P. Fracos: 09, 10, 16
P. Fortes: 01, 02, 04, 05, 07,
08, 10, 11
Oport.: 02, 03, 05, 06, 07, 09,
10
Ameaç.: 02
 Perspectiva de Finanças
Qual objetivo estratégico deve compor esta perspectivas?
E deste objetivo quais KPIs farão parte?

KPI

Objetivos Estratégicos Nome do KPI Conceito do KPI Alvo do KPI Lìder do KPI Boas Práticas Más Práticas

- Acompanhar todos os
indicadores financeiros
- Reduzir e analisar os custos e - Não estar atenta ao fluxo de
despesas caixa e aos vencimentos,
Nome do Objetivo Elevar o crescimento do
Garantir o - Gestionar fluxo de caixa acarretando em juros
Estratégico:
Garantir a Rentabilidade dos resultado líquido
resultado, buscando
maximizar os lucros da
empresa.
>=11% Ana Lamin
Head Financeira
- Negociações com fornecedores
- Gestionar Orçamento
- Não manter compromisso
orçamentário
stakeholders Empresarial - Se relacionar de forma ruim
- Monitorar ponto de equilíbrio com os fornecedores
- Estar atentos ao benefícios e
vantagens fiscais

Conceito e Iniciativas:
Ser sustentável a
continuidade do negócio, e
os interesses dos acionistas

Referência SWOT?
P. Fracos: 05, 11, 14
P. Fortes: 01, 03, 06 10, 11
Oport.: 01, 08, 09, 11
Ameaç.: 01, 04, 06, 07, 09