Livro - 12 Princípios Essenciais Do Recrutamento e Seleção Por Competencias

Quando o assunto é recrutamento e seleção, pouquíssimas pessoas conseguem extrair
Ivana Souza
Ivana Anselmo Souza

dos candidatos o que realmente precisam saber. E são raros os casos de pessoas que utilizam
as técnicas de recrutamento e seleção por competências de forma a gerar resultados, a ponto
de serem reconhecidas e se tornarem autoridade na área de recrutamento e seleção. Descobri
como fazer isso e posso te auxiliar a alcançar excelentes resultados nas suas contratações. O sucesso das organizações
modernas está diretamente ligado
Para isso, primeiro você precisa organizar e estruturar seu processo seletivo:
à inteligência que elas detêm, ou
1 - Conhecer todos os detalhes das vagas e funções da empresa, levantar um perfil completo
seja, aos seus TALENTOS.
antes de iniciar o processo, alinhado com o cargo e com os valores de empresa;
Detectar, atrair, engajar e de-
12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

2 - Elaborar roteiro de entrevista de acordo com a vaga. Desenvolver a habilidade de entrevistar
pessoas, identificando com clareza quem possui as competências do cargo. senvolver talentos são funções
altamente estratégicas da gestão
3 - Realizar processos seletivos com mais de uma etapa, mesclando testes, dinâmicas e entre-
vista por competências. Sempre com a participação ativa do requisitante da vaga. de pessoas e que impactam toda
Ivana Anselmo Souza é psicóloga, a organização.
coach e empreendedora. Atua na
Se você conseguir esses 3 pilares, BINGO! Sua assertividade vai aumentar e os gestores da 12 princípios essenciais do Se você contrata errado, já co-
Recrutamento
consultoria de RH há mais de 18 meça errado.
& Seleção
organização vão te enxergar como uma autoridade e valorizar você.
anos. É especialista em gestão de Mas é muito difícil fazer isso se você não conhece algumas técnicas específicas. Nesta obra você encontrará um
pessoas e mentora de profissionais Para te mostrar o passo a passo, escrevi este livro. Ele vai te ensinar como estruturar seu passo a passo para contratar a pes-
de RH. Já treinou mais de 10 mil processo seletivo de forma a diminuir a subjetividade na seleção e aumentar a assertividade.
soa certa para o lugar certo.
Vai te mostrar como fazer entrevista por competências, como criar seus próprios roteiros
alunos. Fundadora da plataforma Aprenderá a realizar processos
de acordo com suas vagas. E como desenvolver a habilidade de identificar o perfil desejado.
CliQue RH Empregos. Foi professo- seletivos com maestria.
Você vai aprender de forma rápida a implantar recrutamento e seleção por competências,
ra universitária do curso de exten- mesmo que você não tenha experiência na área. O foco deste livro é a entrega de
são em Recrutamento e Seleção ferramentas práticas para simplifi-
O que você vai aprender:
por competências
por Competências da Unisul e co- car o recrutamento e seleção, para
lunista do jornal Diário do Sul por Técnicas para estruturar seu processo seletivo por competências
Como aumentar a assertividade na contratação que você consiga atrair e selecionar
mais de 10 anos. Criadora do MÉ- Simples passos para se tornar um recrutador de sucesso profissionais qualificados, que ve-
Implantar descrição de cargos e requisição de pessoal
TODO RH DE RESULTADOS através Passo a passo para criar seus questionários de entrevista por competências nham rapidamente contribuir para
do qual ensina RH’s de todo o Bra- Como identificar mentiras e verdades durante a entrevista os resultados da empresa.
sil a se posicionar de forma estra- Como conduzir uma entrevista e como manter o controle da entrevista por competências
tégica gerando resultados para as Respostas técnicas para fornecer ao candidato
organizações.
Ivana Souza
Ivana Anselmo Souza


Recrutamento
& Seleção
por competências
organizações.
Ivana Souza
12 princípios essenciais do
Recrutamento
& Seleção
por competências
Simples passos para se tornar um recrutador de sucesso
Tubarão, Santa Catarina

2022

Revisão:
Projeto gráfico / Capa / Editoração:
UAW! Comunicação & Desing - www.uaw.com.br
Impressão:
S71 Souza, Ivana

12 princípios essenciais do recrutamento & seleção por
competências : simples passos para se tornar um recrutador
de sucesso / Ivana Souza. – Tubarão, SC : UAW!, 2022.
164 p. ; 21 cm.
ISBN 978-65-87074-15-3
1. Pessoal – Recrutamento – Técnica. 2. Pessoal –

Seleção e admissão. 3. Entrevistas (Seleção de pessoal).
4. Competências essenciais. 5. Administração de pessoal. I.
Título. II. Título: Doze princípios essenciais do recrutamento
e seleção por competências.
CDD 23. ed. 658.3
Ficha catalográfica elaborada por Francielli Lourenço CRB14/1435

Ivana Souza
12 princípios essenciais do
Recrutamento
& Seleção
por competências
Simples passos para se tornar um recrutador de sucesso
Dedicatória
Este livro é dedicado a Deus, que
me capacita diariamente para novos
desafios. Aos meus pais Joel e Dilcéia
que sempre foram um porto seguro. E às
duas pessoas que sempre acreditaram
e me auxiliaram a realizar esse sonho:
Julia Zoculotto da Silva e Edla Zim.
Sumário
Prefácio 7
Introdução 10
Porque falar em recrutamento e seleção 15
A vaga 21
Recrutamento 31
Seleção 39
Para acertar na contratação você precisa saber 43
exatamente o que você quer desse colaborador
Entrevista 55
Teste de seleção 85
Avaliação de perfil 121
Ética em recrutamento e selação 125
Procedimento 135
Indicadores 143
Anexos 149

Prefácio
Edla Zim
Em pouco tempo vivemos uma mudança extraordinária na
era da informação por conta da internet e seus desdobramen-
tos. Com isto, acompanhamos também uma revolução nas re-
lações humanas.
Para as empresas, a concorrência global tornou-se ainda
mais acirrada, deixando de concorrer apenas com empresas de
seu segmento. As regras do jogo mudaram de fato!
Em seu quadro, as empresas precisam prioritariamente de
pessoas que pensem rápido, trabalhem com inteligência e rela-
cionem-se bem com sua equipe. A formação de líderes torna-se
primordial e sua capacidade de adaptação é uma condição sine
qua non para o engajamento e comprometimento da equipe. Os
recursos mais escassos são pessoas com bom desempenho. Em
seus esforços para criar riquezas, gerentes e líderes deveriam alocar
recursos humanos com o mesmo cuidado que alocam o capital.
Nestas quatro décadas de trabalho e acompanhando estes
movimentos, penso que o maior desafio na gestão de pessoas
está em administrar a alta rotatividade que as empresas enfren-
tam hoje. Este movimento tornou-se ainda mais perceptível
com o advento da internet. Vou deixar registrado este marco,
mas podemos desdobrá-lo, pois refiro-me basicamente à mu-
dança de comportamento nas relações humanas e não à capa-
cidade técnica das pessoas.
12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 7

Se este livro está em suas mãos, me faz acreditar que você
busca e acredita na experiência da autora e na construção de
uma metodologia extremamente útil e praticável, resultado este
nem sempre encontrado nas dicas de internet. Este fato permi-
te-nos outra reflexão: as mudanças na comunicação.
Não posso deixar de concordar que o avanço tem seus be-
nefícios, porém, para quem transita há anos na área administra-
tiva, vejo que as inúmeras metodologias e ferramentas ofereci-
das hoje geram dúvidas e, muitas vezes, uma certa ansiedade.
Qual ferramenta é mais adequada? Qual técnica é mais indica-
da? Qual o momento correto de aplicá-las?
Nunca se obteve tanta informação. O que hoje é novo ama-
nhã torna-se obsoleto, e a superficialidade na comunicação
vem ganhando mais força devido aos novos padrões de com-
portamento.
Criar um ambiente favorável à comunicação nas empresas
é uma proposta muito clara deste livro. Minha alegria ao ser con-
vidada para prefaciar esta obra que, aliás, faço com muita honra,
é ver o simples ser apresentado. A ideia do simples que me refiro
não é o processo de recrutamento e seleção criado pela autora, e
sim a maneira clara como ela o apresenta.
Esta obra pode ser adotada facilmente como um manual ou
livro de cabeceira, para ser lido e relido até que seus doze pas-
sos se tornem um hábito em sua gestão. Ele também nos mostra
que a comunicação propriamente dita não precisa acontecer em
grandes eventos empresariais. Se aplicado corretamente, o pro-
cesso de comunicação nas empresas ocorre aparentemente de
maneira informal e este livro mostra muito bem isto. Você verá
que a comunicação ética e transparente se inicia já na criação e
na divulgação das vagas, nas entrevistas, nos processos de admis-
sões, nos processos de feedback e nos relatórios de indicadores.
8 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

Diante de sua sensibilidade e experiência, a autora nos
mostra a importância da escuta, habilidade isolada mais impor-
tante da comunicação. Então, ao ler este prefácio, escute-me!
Faça deste livro o seu manual de Recrutamento e Seleção!
Nas estratégias pesquisadas sobre a concorrência para ver o que
se esconde atrás do sucesso das empresas, o processo de Recru-
tamento e Seleção muitas vezes é ignorado. Para não compro-
meter absolutamente o seu processo, eu acrescentaria um déci-
mo terceiro passo, se me permitir a autora.
Ok, foi autorizado.
Não economize tempo no programa de integração. Acompa-
nho diariamente o prejuízo que sofrem as empresas pela falta de
informação e treinamento intensivo ao novo empregado. Planeje
e execute este processo e, acredite, ele é fundamental para garan-
tir a execução das atividades com conforto e segurança, além de
estabelecer uma relação de confiança com o empregado. A inte-
gração é comprovada na redução do absenteísmo, além de ser
um divisor na mitigação da evasão de talentos. Gerenciar é uma
função social e, em sua prática, uma verdadeira arte.
Junte-se a nós!

Introdução
Olá, meu nome é Ivana e preparei algo muito especial para
você que realiza ou quer realizar recrutamento e seleção de pes-
soas por competências.
Nesses mais de 18 anos trabalhando com recrutamento e
seleção, percebi que o problema que muita gente enfrenta é ter
que realizar diversas contratações às pressas e sem muitos crité-
rios. Isso por causa da pressão da empresa para fechar a vaga, da
pressão dos seus gestores que precisam de um colaborador ur-
gente e ainda enfrentam a escassez de mão de obra qualificada.
Alguns recrutadores até sabem fazer o processo seletivo
ideal, mas não conseguem devido às condições de trabalho que
sua organização fornece. Eles querem realizar o trabalho da me-
lhor maneira, mas não sabem como conseguir que os gestores
escutem e acatem suas solicitações.
Por outro lado, tem pessoas que estão na área de recruta-
mento e seleção, mas nunca se qualificaram para isso. Possuem
formações e cursos em áreas distintas, entraram na empresa
para executar outras tarefas e acabaram sendo designadas a fa-
zer recrutamento e seleção.
Existem ainda alguns que gostam de fazer recrutamento e
seleção, mas não possuem nenhuma experiência na área de RH
e recrutamento. E, como são inexperientes, acabam realizando
o processo seletivo da maneira que sabem. E, como sabem pou-
co, não conseguem ter resultados satisfatórios.
A consequência disso é muita gente se matando para rea-
lizar ótimas contratações sem conseguir. E o pior, essas pessoas
levam a culpa pelas contratações erradas, sentem-se frustradas
e caem no descrédito por parte da alta direção da empresa.

Você pode estar se perguntando agora:
Seleção por competências realmente funciona? Ou seja, é
possível contratar pessoas sem errar?
A verdade é que NÃO EXISTE MÁGICA NO RECRUTA-
MENTO E SELEÇÃO.
No entanto, você pode adquirir sim a habilidade de contra-
tar com assertividade. Quanto maior o conhecimento global do
recrutador, maiores são as chances de acertar na contratação.
Ao contrário do que algumas pessoas pensam, não estamos
falando de acertar em 100% das vezes, mas de aumentar em
muito a assertividade e, consequentemente, ampliar a credibili-
dade do recrutador.
Quando iniciei no recrutamento e seleção, eu era muito
pressionada para fechar as vagas com maior agilidade. Eu sofria
por não conseguir fazer um processo seletivo correto por ter que
“correr” para contratar.
E existe uma verdade universal que diz: “a pressa é inimi-
ga da perfeição”. Arduamente aprendi isso, eu errava muito nas
contratações.
Se você sofre pressão exagerada para fechar vagas, inevita-
velmente vai acabar não tendo um processo seletivo assertivo.
Vai errar com mais frequência do que acertar.
Vai viver “apagando incêndio” como eu fazia e não alcança-
rá seus objetivos. Se não tiver paciência para estudar, se prepa-
rar e investir em você, com o tempo se tornará um profissional
frustrado. Era exatamente assim que eu me sentia antes de apli-
car o que descrevi neste livro.
Quando tirei um tempo para melhorar os meus processos
seletivos, reservei um tempo mínimo para me organizar, plane-
jar e realizar a seleção de forma correta. Com as técnicas certas,
comecei “milagrosamente” a identificar com facilidade os can-
didatos compatíveis com a vaga.

Pouquíssimas pessoas conseguem extrair dos candidatos o
que realmente precisam saber. Da mesma forma, poucos conse-
guem se sentir satisfeitos com seus resultados.
Por isso, são raros os casos de RH’s que utilizam as técnicas
de recrutamento e seleção por competências de forma a gerar
resultados, a ponto de serem reconhecidos e se tornarem auto-
ridade na área de recrutamento e seleção.
Eu descobri como fazer e posso te auxiliar a chegar em ex-
celentes resultados nas suas contratações.
Para fazer isso você precisa organizar e estruturar seu pro-
cesso seletivo:
01 – Conhecer todos os detalhes das vagas e funções da empre-
sa, conseguir levantar um perfil completo antes de iniciar
o processo. Um perfil alinhado com o cargo e com os valo-
res de empresa;
02 – Elaborar roteiro de entrevista de acordo com a vaga. Desen-
volver a habilidade de entrevistar pessoas, identificando com
clareza quem possui as competências do cargo.
03 – Realizar processos seletivos com mais de uma etapa, mes-
clando testes, dinâmicas e entrevista por competências. Sem-
pre com a participação ativa do requisitante da vaga.
Se você conseguir esses 3 pilares, BINGO! Sua assertividade
vai aumentar e os gestores da organização vão te enxergar como
uma autoridade e valorizar você.
A questão é que é muito difícil fazer isso se você não conhe-
ce algumas técnicas específicas.
Justamente para te mostrar o passo a passo, escrevi esse livro.
Ele vai te ensinar como estruturar seu processo seletivo de forma
a diminuir a subjetividade na seleção e aumentar a assertividade.

Vai te mostrar como fazer entrevista por competências,
como criar seus próprios roteiros de acordo com suas vagas. E
como desenvolver a habilidade de identificar o perfil desejado.
Esse conteúdo foi feito com base em mais de 18 anos de tra-
balho na área de recrutamento e seleção, com técnicas práticas,
aplicáveis, que utilizamos em nosso dia a dia na minha empre-
sa. Com ele você vai aprender de forma rápida a implantar re-
crutamento e seleção por competências, mesmo que você não
tenha experiência na área.
Esse livro é muito objetivo e traz o que você precisa saber
de forma estruturada, mostrando modelos de como aplicar no
seu dia a dia.
Aqui eu não vou ensinar recrutamento e seleção através de
teorias, vou te contar exatamente o que você precisa fazer para
aumentar seus acertos na contratação e como alcançar o reco-
nhecimento de seus gestores com isso.
Veja exatamente o que você vai aprender:
Técnicas de fácil aplicação para estruturar seu processo
seletivo por competências
Como aumentar a assertividade na contratação
Passo a passo para criar seus questionários de entrevista
por competências
Como identificar mentiras e verdades durante a
entrevista
Como conduzir uma entrevista, início, meio e fim. E como
manter o controle da entrevista por competências
Respostas técnicas para fornecer ao candidato

Muito conteúdo, de forma objetiva e com técnicas práticas
de fácil aplicabilidade.
Espero que você utilize essas técnicas tanto quanto eu e que
alcance ótimos resultados para sua empresa e principalmente
para sua carreira.
Desejo que você seja excelente em recrutamento e seleção
e obtenha o máximo de realização e reconhecimento nessa área
que é tão fundamental e apaixonante.
Porque falar em
recrutamento
e seleção

Trabalhar contratando pessoas é uma tarefa árdua, afinal
são muitas coisas em jogo. A vaga, a carreira, as pessoas, o su-
cesso e o crescimento. Palavras intensas e tão importantes para
nossa vida pessoal e profissional. Quando realizamos uma se-
leção, lidamos com emoções fortes e com subjetividade, mas
também com procedimentos, técnicas e investigações.
Trabalho há mais de dezessete anos nessa jornada e quero
compartilhar com você, leitor, meus erros, acertos e vitórias na
área. Espero que você aprenda as técnicas que descrevo neste li-
vro e desenvolva seu próprio jeito de contratar com assertividade.
Apresentarei meu jeito e meu aprendizado, mas de forma
alguma o seu está errado. Sua experiência e sua intuição tam-
bém valem e muito.
Vou apresentar técnicas práticas para que você consiga
descobrir com facilidade o perfil dos candidatos que chega-
rem até você. Também vou falar muito sobre como extrair o
perfil exato da vaga, até porque se você não conhecer muito
bem a vaga, certamente irá errar na contratação.
Então vamos iniciar essa jornada alinhando alguns con-
ceitos. Vamos lá?
A importância do recrutamento e seleção

O sucesso das organizações modernas está diretamente li-
gado à inteligência que elas detêm, ou seja, aos seus TALENTOS.
Detectar, atrair, engajar e desenvolver talentos são funções
altamente estratégicas da gestão de pessoas e que impactam
toda a organização.
Se você contrata errado, já começa errado. Portanto, tenha
paciência e foque na contratação para reduzir problemas e con-
flitos dentro de sua empresa. Um pouco mais de tempo na con-
tratação reduz muitas dores de cabeça futuras.

Objetivo do processo
de recrutamento e seleção
Nosso objetivo é atrair e selecionar profissionais qualifi-
cados que contribuam rapidamente para os resultados da or-
ganização. No processo de Recrutamento e Seleção, você des-
cobrirá o candidato ideal para cada vaga, em cada função da
empresa. É neste processo que você encontrará a pessoa certa
para o lugar certo.
O que se perde por contratar errado

Baixa a moral da equipe, pois a troca constante de
colaboradores mexe com o emocional de todos, trazendo
desconforto e insegurança constantes para equipe e gestores.
Muito tempo treinando pessoas. Por mais que você
contrate alguém com experiência, a pessoa precisará
ser treinada nos procedimentos de sua empresa. Além
do tempo empreendido no processo, pode envolver a
contratação de profissionais para treinamentos e todo
o custo de contratação como exame médico, uniforme,
crachá, entre outros.
Comprometimento da imagem: a empresa com alta
rotatividade acaba tendo uma imagem distorcida perante
a comunidade. Os próprios candidatos temem trabalhar
lá. Pensam e verbalizam coisas do tipo: “deve haver algo
errado com esta empresa, ninguém para lá”.
Imagem do recrutador: uma série de contratações fora do
perfil acarreta descrédito ao recrutador. De certa forma, a
empresa o culpa pelo insucesso das contratações.

Alta rotatividade nem sempre significa erros na contratação.
Ou seja, muitas vezes o recrutador está desempenhando
muito bem a sua função, mas a organização não fornece
condições adequadas de trabalho aos que entram, o que
gera um clima péssimo com gestores despreparados e
propagação de uma cultura ruim.
Nestes casos, o recrutador deve investir em programas

para a melhoria do clima e dos resultados da empresa. Todavia,
se a alta direção não aprovar ações deste tipo, faça pesquisas:
pesquisa de clima, pesquisa de satisfação, entrevista de des-
ligamento. Transforme tudo isso em indicadores e apresente
aos seus superiores. Dessa forma, a probabilidade de terem in-
teresse em fazer alguma coisa será muito maior.
Se mesmo assim a empresa não quiser fazer nada a respei-
to, talvez você deva avaliar a possibilidade de trocar de empre-
sa. Mas antes disso tente, persevere. Os resultados não aconte-
cem em pouco tempo de trabalho.
Algumas pessoas não possuem paciência para ver seu tra-
balho gerar frutos, trocam de empresa muito rápido e acabam
não construindo um legado.
Aprendizado e experiências é que farão de você um ex-
celente profissional. Pular de galho em galho não é a solução.
Claro que não se trata de ficar dez anos tentando mudar uma
cultura ruim, mas um ano, por exemplo, ainda é pouco. Você
saberá a hora de tentar e a hora de parar, confie na sua intuição
e experiência.

Vou destacar agora algumas práticas que auxiliam o enga-
jamento de colaboradores, diminuindo muito a rotatividade:
Integração: Um processo de integração bem desenhado

faz com que o profissional se adapte com mais rapidez aos
processos internos. Também faz com que ele sinta menos des-
conforto no início de um novo desafio, ficando mais feliz e re-
laxado. Dessa forma, o profissional apresentará seus talentos e
resultados mais rápido.
Avaliação de experiência: avaliar o novo colaborador

e acompanhar sua evolução nos primeiros meses é cru-
cial para seu sucesso. Assim ele saberá com clareza no que
está acertando e no que precisa melhorar, além de ter mais
oportunidades de se aproximar de seu gestor.
Liderança: uma empresa que busca crescer deve investir

muito no desenvolvimento de seus líderes. Nenhum processo
seletivo faz milagres com uma liderança ruim. Um líder que
não dá feedback e que é despreparado espanta novos talentos.
Preste muita atenção nisso, se os líderes de sua empresa não
forem bons, a equipe também não será e a rotatividade com
certeza será alta. Portanto, invista tempo e dinheiro em seus
líderes, eles devem ser parceiros da área de Recrutamento e
Seleção, jamais inimigos.

2
A Vaga

Antes de sair triando currículos e agendando entrevistas,
você, recrutador, precisa ter alguns cuidados essenciais. Tenha
claros os seguintes itens:
Quem solicitou a vaga? Quem autoriza?

Parece algo óbvio, mas não é. Muitas vezes quem solicita
a vaga não é quem efetivamente manda na empresa. Nestes
casos, você deve checar com quem toma as decisões se a vaga
está aprovada.
Outras vezes há empresas onde é necessária a aprovação
do setor financeiro para efetivar a contratação. Enfim, certifi-
que-se de que a vaga está mesmo aprovada. Isso evita trabalho
desnecessário com cancelamento de processos.
Quem é o requisitante?
Requisitante é quem será o chefe imediato do contratado
ou contratada. É o líder, o gestor, a pessoa que irá acompanhar
o novo colaborador no dia a dia. O requisitante deve participar
de alguma etapa da seleção, sempre. Se você é essa pessoa, en-
tão está tudo certo.
É comum acontecer de o gestor maior, o dono da empre-
sa ou o diretor, abrir a vaga e não comunicá-la ao chefe ime-
diato. Isso gera muitos problemas. Por isso, o chefe imediato
deve sempre ser informado e consultado. É necessário checar
o perfil da vaga com ele e convidá-lo a participar do processo
seletivo. Afinal é ele quem irá acompanhar o novo colaborador
no dia a dia de trabalho.

Qual o cargo? Qual a função?
O cargo é o nome da função, ou seja, é o nome que vai
constar no holerite, na carteira de trabalho do colaborador
contratado. A função é o que ele vai fazer.
Exemplo:
Cargo: Serviços Gerais

Função: Fazer faxina na empresa, limpar escritórios,
fazer o café, limpar o galpão da empresa.
Preste atenção: muitas vezes tratamos o cargo com o

nome da função. Exemplo: estou contratando um faxineiro.
Falamos faxineiro, conversamos com os candidatos sobre a
vaga de faxineiro, explicamos suas tarefas. Então, quando essa
pessoa é contratada e vê na carteira de trabalho o nome “servi-
ços gerais”, ela estranha. Pode reclamar que não foi contratada
para serviços gerais e sim para faxineiro. Por tudo isso, evite
problemas e deixe bem claro o nome do cargo e a função.
Uma forma de deixar tudo esclarecido é organizar os cargos
e funções, descrevendo os cargos de todos os colaboradores da
empresa. Confira abaixo um modelo de descrição de cargo.

Descrição de Cargos
Cargo: Recepcionista CBO 4221-05
Função: Recepcionista, Telefonista e Secretária
Superior: Superintendente
Departamento: Recepção
Descrição Sumária: Recepcionar clientes, fornecedores e

visitantes em geral; prestar atendimento telefônico e fornecer
informações internas e externas; observar e conservar normas
internas de segurança, higiene e limpeza do ambiente da
recepção; receber e cadastrar correspondências.
Descrição Detalhada - Principais Atividades:

Recepcionar clientes, lojistas e fornecedores
Prestar serviços de telefonia;
Encaminhar as pessoas para o setor responsável pelo
atendimento;
Receber e cadastrar as correspondências;
Encaminhar (despachar) correspondências aos correios;
Controlar notas dos correios;
Cotar passagens aéreas
Reserva de hotéis
Preencher solicitação de serviços
Prestar atendimento aos colaboradores
Exercer outras tarefas relacionadas com as anteriormente
descritas por solicitação da empresa e/ou superior
Missão do Cargo: Atender com excelência os clientes internos

e externos.
Formação Escolar: Nível médio completo

Experiência Desejada: Três meses
Treinamentos Obrigatórios:
Conhecimento básico em informática;
Editores de texto;
Planilhas.
Treinamentos Desejáveis
Relacionamento interpessoal;
Curso Secretariado Executivo;
Atitudes Desejáveis
Boa comunicação;
Simpatia;
Paciência;
Organização;
Agilidade;
Habilidade para administração de conflitos.
Qual a empresa?
Algumas empresas possuem mais de um CNPJ. Verifique
por qual deles o candidato será contratado e deixe isso bem
claro para evitar problemas futuros.

Quem define o perfil? Quais os dados da
vaga? Quais os pré-requisitos? Qual o CHA?
Como destacado desde o início, existem empresas em que
só uma pessoa abre vagas, o quadro é enxuto e a mesma pes-
soa que abre a vaga a autoriza e é o requisitante.
Mas há organizações onde muitas pessoas estão na gestão.
Nesse caso, você precisa saber qual delas irá efetivamente des-
crever o perfil com você. Se houver muitas pessoas mandando
e interferindo na contratação, chame todas em uma reunião
para definir o perfil. Assim, você terá definidas as característi-
cas que deve buscar nos candidatos.
Alguns dados da vaga que

você deve saber com detalhes:
Horário de trabalho: saiba exatamente os horários de chega-
da, saída e intervalos.
Carga horária: serão 20 horas semanais, 30, 40 ou 44?
Dias da semana: será de segunda à sexta ou sábado? Vai traba-

lhar no final de semana? Quantas vezes no mês?
Salário: informe o valor, se haverá reajuste após 90 dias (práti-

ca comum em algumas organizações) e qual será o reajuste. Se
há remuneração variável, informe uma média de quanto será.
Caso haja comissão, informe os percentuais. Não deixe o can-
didato em dúvida, esse fator é essencial para o interesse dele
na vaga.

Participação nos lucros: se existe essa prática, informe a mé-
dia de valores recebidos. Para bônus, proceda da mesma forma,
seja o mais transparente possível.
→ Já perdi as contas de quantas vezes vi situações desas-

trosas acontecendo em empresas por falta de clareza na hora
de conversar sobre salário. Quando o candidato quer muito
a vaga, ele aceita o emprego mesmo tendo dúvidas e ficando
pontos obscuros sobre a remuneração, ele acredita que irá
mostrar o trabalho e tudo se resolverá. Porém, depois de algum
tempo, esse mesmo candidato começa a questionar e fica bem
mais complicado deixar as coisas nos “eixos”.
Benefícios: se houver plano de saúde, deixe claro qual é, expli-

que sobre mensalidades, se a empresa subsidia alguma parte ou
não. Muitas empresas falam que proporcionam plano de saúde,
o candidato entende que não haverá custo para ele e depois se
depara com mensalidades com as quais ele deve arcar. Explique,
tenha paciência e esclareça esse ponto com detalhes. Não queira
pintar um cenário melhor do que é ou vice-versa.
Parece óbvio, mas há recrutadores que não sabem

informar essas questões aos candidatos. São
informações decisivas, não adianta você escolher o
candidato se ele não escolher a vaga e a empresa,
ou seja, o candidato também precisa querer essa
oportunidade. Tudo deve ficar bem explicado. Lembre-
se, é melhor ele não aceitar a oportunidade do que
entrar e depois de alguns meses começar a questionar
e dizer que foi “enganado”.

Agora vamos às competências,
as quais chamamos de CHA:
Quais os conhecimentos que o candidato precisa ter?
Quais as habilidades, ou seja, as experiências?
Quais as atitudes?
Vamos falar mais sobre o CHA em breve. Por hora, você

precisa saber com detalhes a respeito dos conhecimentos, das
habilidades e das atitudes que o candidato deve apresentar para
fazer um processo seletivo assertivo.
Quanto maior o conhecimento global do selecionador

sobre a empresa, maiores as possibilidades de
construir um perfil ainda mais completo. Nenhuma
informação deve ser desprezada, todas são preciosas.
Algo que pode te auxiliar nesse processo é utilizar uma re-

quisição de pessoal, um formulário no qual você poderá anotar
todas as informações da vaga para não se esquecer de nenhum
detalhe. Segue um modelo.

REQUISIÇÃO DE PESSOAL
REQUISITANTE DATA DA SOLICITAÇÃO
Nome: Cargo:
DADOS DA VAGA
Cargo: Nº. de vagas: Superior Imediato:
MOTIVO DA VAGA
( ) Aumento de quadro – Funcionário
( ) Substituição – Demitido
( ) Temporário – Férias
( ) Aumento de quadro – Estagiário
( ) Substituição – Demissionário
( ) Temporário – Afastamento
JUSTIFICATIVA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DAS ATIVIDADES
REQUISITOS PARA VAGA

Sexo: ( ) Fem. ( ) Masc. ( ) Disponibilidade de horários
Idade: Min. / Max. Estado civil:
Escolaridade:
( ) Ensino médio completo ( ) Superior Cursando ( ) Superior
Completo
Formação:
Carteira de Habilitação: ( ) Sim – Qual? ( ) Não
Outros:
CONHECIMENTO / EXPERIÊNCIA DESEJÁVEIS

ATITUDES DESEJÁVEIS
DADOS DA VAGA
Remuneração
Dias da semana Horário de trabalho
inicial/ após 90 dias
Ass:
RESERVADO PARA RH
Data Final Número de
Custo Seleção
Processo Seletivo entrevistas
R$ ___________
_____/____/_____ realizadas
Contratado (s): Data de Admissão
_____/____/_____
Horas processo seletivo:

Contatos/ligações:
Reservado para o Recursos Humanos

Essa parte reservada para o RH é para que você anote es-
ses dados e depois passe para uma planilha, para ter indicado-
res de Recrutamento e seleção. Mapear quantas horas gastou,
quantos candidatos entrevistou, qual o custo teve com a sele-
ção é primordial. É a melhor forma de deixar transparente seu
trabalho. Senão, as pessoas no geral, podem pensar que você
só conversa com pessoas. Podem achar que o que você faz é to-
talmente subjetivo e não é. Mostre para eles através de números,
através dos indicadores.
“Tão importante como saber, é saber mostrar que sabe”

3
Recrutamento

É a atração de candidatos às oportunidades
abertas. Vamos conhecer agora os tipos de
recrutamento que existem.
Recrutamento Interno
A empresa decide preencher determinada vaga com
aproveitamento do próprio pessoal. Faz a seleção com os fun-
cionários que já trabalham nela, promovendo-os.
Vantagens:
Possibilidade de crescimento: os colaboradores ficam
motivados e engajados por perceberem que existem
perspectivas na organização.
Adaptação mais rápida: já conhecem a cultura.
Rapidez no processo seletivo: os candidatos já estão ali.
Processo menos dispendioso: divulgação mais rápida e
sem custos.
Informações mais precisas: já conhecem os
colaboradores e o perfil de cada um.
Valorização do potencial interno: a empresa está
reconhecendo e promovendo as pessoas. Isso gera uma
conexão incrível, além de melhorar muito o clima interno.
Fonte de atração: outras pessoas também vão
querer trabalhar nessa empresa, pois ela valoriza os
colaboradores, os promove.

Desvantagens:
Possível diminuição da criatividade: os colaboradores já
estão ‘aculturados’, já estão acostumados e geralmente não
trarão tantas inovações.
Fonte insuficiente: pode-se não encontrar ninguém com os
requisitos desejados.
Dificuldade de relacionamento com aqueles que forem
recusados: se o processo seletivo não for conduzido de
forma estritamente profissional, haverá pessoas magoadas
e julgando o processo.
Recrutamento Externo
A empresa decide preencher determinada vaga com can-
didatos recrutados no mercado de trabalho.
Vantagens:
“Sangue novo”, mais possibilidades

de inovações trazidas de fora.
Enriquece o patrimônio humano pelo
aporte de novos talentos e habilidades.
Renova a cultura organizacional.
Aumenta o capital intelectual.
Maiores possibilidades, o campo de
recrutamento é bem maior.

Desvantagens:
Maior custo.
Processo mais demorado.
Menos seguro.
Afeta negativamente a motivação interna quando há pessoal
qualificado dentro da organização que não é aproveitado.
Reduz a fidelidade dos funcionários, pois não enxergam
perspectivas.
Recrutamento Misto
Abre a vaga internamente para colaboradores da empresa e
externamente para profissionais do mercado. Ou seja, faz o recru-
tamento interno e externo ao mesmo tempo. Avalia todos e esco-
lhe o perfil mais compatível com a vaga.
Vantagens e desvantagens
Este processo possui as mesmas vantagens e desvanta-
gens dos dois processos citados anteriormente. O diferencial
é a capacidade de avaliação simultânea dos talentos internos
e externos.
Se você optar por realizar uma seleção de grupo, poderá
proporcionar à equipe interna a visão de como estão os candi-
datos recrutados do mercado. Às vezes, participantes internos
se dão conta do quão mais qualificados e motivados estão os
candidatos de fora da organização e acabam buscando um
maior desenvolvimento.

Na minha opnião é sempre melhor o
recrutamento interno, quando possível. Isto porque
dar oportunidade de promoção para as pessoas que
já trabalham na empresa é um fator motivacional
sem precedentes. Por mais que o recrutamento
interno dê mais trabalho para o recrutador, os
benefícios dele são enormes.
Quero agora contar um caso que aconteceu comigo. Pres-

tei serviço para uma empresa com mais de duzentos colabo-
radores. A gerente de RH disse que eles não realizavam mais
recrutamento interno porque, em ocasiões passadas, esta mo-
dalidade gerou muito conflito entre o RH e os colaboradores.
O quadro de funcionários dessa empresa, em sua maio-
ria, era composto por mulheres. A gestora relatou o seguinte:
“as meninas que não passavam no processo seletivo ficavam
iradas com o RH, inclusive nos ignorando por semanas”.
Fui investigar e percebi que a psicóloga anterior não dei-
xava claro quais eram os pré-requisitos para as oportunidades
em aberto, o que fazia com que os colaboradores achassem
que a escolha se dava por “afinidade” da psicóloga com os
candidatos e não por competência. Também descobri que ela
não dava o retorno negativo a todos os participantes do processo,
apenas para quem era aprovado, prática que, além de ser incor-
reta, é geradora de descontentamento entre o quadro.
Enfim, convenci a gestora de RH a voltarmos a fazer sele-
ções internas e estabeleci um procedimento que toda a vaga
interna teria claro no anúncio os pré-requisitos técnicos e
comportamentais. Neste novo processo, todos os participan-
tes receberiam retorno. E dessa forma foi feito.
A minha primeira seleção interna nessa empresa teve de-
zenove inscritos. Fiz o anúncio com os pré-requisitos e utili-

zei duas etapas de seleção. Na primeira etapa, uma seleção de
grupo com técnica de apresentação, técnica para avaliar ra-
ciocínio lógico e aplicação de uma redação.
O requisitante da vaga participou dessa etapa e escolhe-
mos quatro candidatos para entrevista individual e teste prá-
tico de excel.
Agendei com todos os não aprovados uma conversa indi-
vidual, de poucos minutos, para dar o feedback, ou seja, passar
o retorno com os motivos pelos quais não foram aprovados.
Sempre que dou retorno negativo em seleções internas,
converso pessoalmente com os participantes. Já no início da
conversa, falo o seguinte:
Olá, você não foi pré-selecionado para a próxima etapa
do processo seletivo e estou aqui para te explicar porquê. Você
imagina o motivo pelo qual não foi aprovado?
Neste momento, geralmente quem participou da seleção co-
meça a relatar os motivos e a conversa fica bem tranquila, porque
eles já sabem o que faltou. Vou destacando os comportamentos
que precisam ser melhorados, sugerindo e apontando os cami-
nhos para o desenvolvimento e para a tão sonhada promoção
deste candidato. Ao longo desses dezessete anos, somente uma
pessoa ficou com raiva de mim, e logo mais contarei para você
como resolvi essa situação.
Nesta seleção interna, a segunda etapa, como falei anterior-
mente, foi uma entrevista individual com aplicação de um teste
prático de excel. Dos quatro pré-selecionados, um candidato con-
quistou a única vaga. Para os outros três, dei o retorno pessoal e
individualmente.
Como você deve ter percebido, conversar com todos e
apontar caminhos dá trabalho. Precisa haver uma preparação,
o que leva algum tempo. Mas é maravilhoso ver como os co-
laboradores não aprovados se comportam. Esse cuidado gera
uma conexão entre recrutador e candidatos lindo de se pre-

senciar. Eles entendem o processo, param de julgar e focam a
sua energia em melhorar seus próprios comportamentos.
Algumas fontes de recrutamento

Onde encontrar currículos
Há diversas formas de conseguir currículos, vou destacar
aqui algumas delas:
Plaquinha na frente da empresa escrito: há vagas.

Pedir indicação dos próprios colaboradores,
fornecedores e/ou amigos.
Procurar em escolas e universidades.
Pedir indicação a sindicatos específicos de atuação da vaga
e associações de classe.
Divulgar em rádio / Jornal / Revista / TV.
Divulgar as oportunidades na internet e nas redes sociais
Em todas as formas acima, você precisará divulgar e espe-
rar os candidatos se inscreverem, o que pode demorar. Outro
inconveniente é ter que ficar atendendo às ligações de candi-
datos que muitas vezes não têm o perfil da vaga. Alguns, inclu-
sive, ficam insistindo para serem escolhidos.
Uma maneira de evitar tudo isso é fazer um anúncio fe-
chado, ou seja, divulgar a vaga sem o nome da empresa. Algo
do tipo: “empresa de grande porte no ramo de cereal contrata
gestor administrativo para atuar na cidade de xxx xxxx”.
O anúncio fechado pode ser utilizado também para pre-
servar a imagem da empresa, ou seja, uma organização que di-
vulga muitas vagas ao mesmo tempo pode ficar “queimada” no
mercado. Como falei inicialmente, a comunidade de candida-

tos começa a julgar a alta demanda de vagas como um possível
problema na organização.
Começam a surgir perguntas do tipo “por que tem tanta
vaga?”, “por que ninguém para lá?” ou comentários como “eles
estão divulgando essa mesma vaga há meses, por que não en-
contram ninguém, qual será o problema?”.
Às vezes, a questão não tem ligação nenhuma com o cli-
ma, pode ser pelo simples aumento de quadro. Já em outras,
a vaga pode ser muito específica, o que dificulta encontrar
candidatos. Como você pode ver, existem vários motivos que
o senso comum nem imagina. Por isso, é bom ter cuidado para
não transmitir a mensagem errada na comunidade.
Existem alguns projetos de leis com o objetivo de impedir as
empresas de ocultar o seu nome na divulgação de vagas. Mas, até
o momento, podemos utilizar sem medo o anúncio fechado.
Porém, seja com anúncio aberto (com nome da empresa) ou
com anúncio fechado, ainda assim, a empresa precisará esperar
as pessoas se inscreverem, se candidatarem às suas vagas.
Uma maneira que indico para agilizar e facilitar o processo
é buscar sistemas e bancos de currículos on-line, em que você
paga uma pequena taxa e já pode pesquisar os currículos den-
tro do que você quer. Dessa forma, você não precisa interagir
com candidatos que não possuem o perfil da vaga, tampouco
perder tempo criando anúncios e divulgando oportunidades.
Você também pode ter um cadastro próprio: várias em-
presas possuem seus sites de cadastramento e/ou suas fichas
de emprego. A vantagem é formar seu próprio banco de ta-
lentos que poderá ser consultado sempre que houver vagas. A
desvantagem é que sua empresa sozinha dificilmente alcan-
çará um número de currículos significativo. Em vez de focar
em captar currículos, você pode comprar um sistema on-line e
dedicar seu tempo ao que realmente importa, a seleção.

4
Seleção

É a porta de entrada para a empresa. Uma seleção correta
entrega soluções e evita inúmeros problemas.
A matéria-prima da seleção é o ser humano. O candidato
é um cliente valioso, por isso, a excelência no atendimento ao
cliente é importante também na seleção de pessoal.
Devemos sempre respeitar e tratar muito bem os candidatos.
“O candidato de hoje pode ser seu chefe amanhã.”
Tenho várias histórias sobre isso. Há dezessete anos, tra-

balho com Recrutamento e Seleção e inúmeros candidatos
que entrevistei hoje são empreendedores e estão contratando.
Um deles me contratou há pouco tempo e eu não me
lembrava dele. Ao final da reunião em que apresentei minha
proposta de trabalho, ele me contou que o entrevistei em 2005
para uma vaga de representante comercial. Hoje ele possui
uma distribuidora com mais de cem colaboradores e fechou
contrato de um ano e seis meses comigo para a estruturação
do seu setor de RH. Foi ótimo trabalhar para ele e melhor ain-
da saber que ele tinha boas lembranças do meu trabalho.
“Trabalhe para que seus candidatos

contratem você no futuro. ”

Etapas do Recrutamento e Seleção
Um processo seletivo pode ter várias etapas, e não há uma
regra de quantas devem ser. Esse é o modelo que costumo adotar:
TRIAGEM DE CURRÍCULOS
SELEÇÃO EM GRUPO + TESTES (SE FOR O CASO)
ENTREVISTA POR COMPETÊNCIAS
CONSULTAS
AVALIAÇÃO E ESCOLHA DO CANDIDATO
EXAME MÉDICO
FEEDBACK AOS PARTICIPANTES
Nem sempre precisa ser exatamente nessa ordem, vai depen-
der do cargo. A seleção sempre é planejada conforme o cargo, ou
seja, cargos diferentes podem ter processos seletivos completa-
mente diferentes. Nem sempre há candidatos suficientes para uma
seleção em grupo e nem sempre aplico testes. Cada caso é um caso,
como vamos ver mais para frente.

5
Para acertar na
contratação você precisa
saber exatamente o que
você quer desse colaborador

Para isso, você precisa saber o CHA da vaga. Ou seja, quais
são as competências que esse colaborador deve ter.
Competência é o conjunto de Conhecimentos, Habilida-
des e Atitudes que faz com que um indivíduo seja diferente do
outro e tenha resultados diferentes em situações similares.
Conhecimento– informação adquirida através de estudos.

É o “Saber”
Habilidade– é a capacidade de realizar uma tarefa ou um con-

junto de tarefas em conformidade com determinados padrões
exigidos pela organização. É o “Saber fazer”
Atitude– comportamento manifesto que envolve habilidade e

traços de personalidade, diretamente relacionado com o que-
rer e a ação. É o “Querer fazer”
Exemplo:
Conhecimento: Formação em marketing e vendas
Habilidades: Mais de 1 ano de experiência em vendas
Atitudes: Comunicativo, carismático, simpático, bom re-
lacionamento interpessoal, focado em metas e resultados.
Reflita e defina exatamente o que você quer. O ideal é olhar
na descrição de cargo desta vaga que está em aberto (conforme
exemplo de descrição de cargos mencionado anteriormente)
quais atividades esta pessoa irá realizar. Com base nisso, você sa-
berá quais conhecimentos, habilidades e atitudes ela precisa ter.

Como identificar os
conhecimentos e habilidades?
Através do currículo. É isso mesmo, por meio do currí-
culo, olhando as informações sobre escolaridade/formação
e/ou cursos, você já consegue observar o que o candidato
possui de conhecimentos. Além de saber as habilidades e as
experiências profissionais dele.
Para ter certeza de que ele tem as habilidades mencio-
nadas, você pode pedir para que o candidato traga a carteira
de trabalho na entrevista. Nela, é possível checar se as expe-
riências que ele mencionou no currículo são verdadeiras. E
quanto aos conhecimentos e formação, peça o comprovante
dos certificados e diplomas
Como identificar as atitudes?

A forma mais eficaz para identificar atitudes é através da
entrevista comportamental. Também podemos utilizar tes-
tes e técnicas para dinâmicas de grupo. Mas, na minha visão,
nada é tão certeiro na hora de identificar competências do
que a entrevista.
Quando recebo uma vaga, já começo a planejar em mi-
nha mente quais serão as etapas e como farei o processo se-
letivo. Dou uma boa lida na descrição de cargos e falo com
quem está abrindo a vaga sobre todos os detalhes do perfil.
Caso ninguém saiba me detalhar com clareza as atividades
realizadas no cargo, chamo algum funcionário que já traba-
lhe ou tenha trabalhado nessa função. Depois disso, anoto
meu plano.

Abaixo deixo um exemplo de seleção para
analista de departamento pessoal:
As atitudes para essa vaga eram:
Organização
Atenção concentrada
Boa comunicação
Bom relacionamento interpessoal
Os conhecimentos desejados eram: superior em adminis-
tração, contabilidade e áreas afins.
A habilidade necessária era ter experiência em departa-
mento pessoal.
Os conhecimentos e habilidades são fáceis de identificar
pelo currículo.
Seguem as etapas que realizei:

a. Divulgar a vaga – Divulguei através da plataforma CliQue
RH, não mencionando o nome da empresa.
b. Triar currículos – Fiz a triagem pelo sistema e
rapidamente recebi inúmeros currículos.
c. Agendar seleção de grupo –Como tive inúmeros
currículos para essa vaga, selecionei dezesseis deles e
agendamos a seleção. Eu queria fazer a seleção com uns
doze candidatos, por isso, chamei dezesseis e, mesmo
assim, somente nove compareceram. É muito comum os
candidatos faltarem nas entrevistas, por isso, nove foi um
bom número nesse caso.

Geralmente faço a dinâmica com no máximo dezesseis
pessoas por vez para não demorar muito.
Decidi fazer a seleção de grupo por ser uma técnica efi-
caz em vários aspectos. Identifica a comunicação, o relacio-
namento e, no final da seleção, já possibilita aplicar teste de
atenção concentrada e um teste de conhecimentos específicos
de Departamento Pessoal.
O teste de atenção concentrada que utilizei foi o AC, mas
também uso o D2. Somente os psicólogos podem aplicar esses
testes. Caso você não seja um, não precisa se preocupar pois
você pode avaliar essa atitude através de perguntas na entre-
vista comportamental.
Já o teste de conhecimentos específicos de Departamento
Pessoal foi criado por mim com ajuda de uma amiga que tra-
balha no Departamento Pessoal, a Danielle Cancillier. Segue o
modelo.

Teste de conhecimentos específicos
de Departamento Pessoal
Nome: ____________________________________________________________________
1- O que é intervalo intrajornada e quanto tempo ele tem?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2- Quais os encargos mensais que uma empresa

tem, quando contrata um funcionário pela CLT?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3- O que é Convenção Coletiva de Trabalho?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4- Você conhece o sistema RUBI/Rhonda - da Senior?

Se conhece, se por ventura utilizou, quem dava o “suporte” mensal?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5 - Na rescisão por justa causa é possível a homologação

pelo sindicato ou no Ministério do Trabalho?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6- O empregado que trabalha no horário noturno

caso seja transferido para o horário diurno,
perde o direito ao adicional noturno?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Gabarito
1 - O que é intervalo intrajornada e quanto tempo ele tem?
O intervalo intrajornada é aquele concedido durante a
jornada de trabalho — a folga do almoço ou do jantar, assim
como aqueles minutinhos que um colaborador tira para to-
mar um cafezinho. De acordo com a lei, essa pausa deve ser
de pelo menos 15 minutos a cada período de 4 a 6 horas.
Para as jornadas com mais de 6 horas, o intervalo deve ser
no mínimo de uma hora e, no máximo, de duas horas. A
única exceção são os casos em que há algum acordo escrito
ou contrato coletivo de trabalho que permita um prazo me-
nor de intervalo intrajornada.
2 - Quais os encargos mensais que uma empresa tem quan-

do contrata um funcionário pela CLT – Consolidação das
Leis de Trabalho?
13º salário/ férias/ FGTS – Fundo de Garantia do Tempo
de Serviço/ FGTS/multa para rescisão/benefício previdenciá-
rio sobre 13º, férias, DSR – Descanso Semanal Remunerado.
3 - O que é Convenção Coletiva de Trabalho?

Trata-se de um acordo entre sindicato de empregados
e sindicato de empregadores para a estipulação de normas,
que dispõe sobre as condições mínimas de trabalho da ca-
tegoria, como por exemplo, pisos salariais, benefícios etc.
4 – Você conhece o sistema RUBI/Rhonda - da Senior? Se

conhece e se já utilizou, quem dava o “suporte” mensal?
É uma pergunta para identificar se o candidato conhece
o sistema utilizado pela empresa em questão. Aqui você pode
inserir uma pergunta sobre o sistema que sua empresa utiliza.

5 - Na rescisão por justa causa, é possível a homologação
pelo sindicato ou no Ministério do Trabalho?
Após a reforma trabalhista, não é necessária a homo-
logação do contrato de trabalho, inclusive para demissões
por justa causa. Porém, não há impedimento para que a
mesma seja homologada.
6- O empregado que trabalha no horário noturno, caso seja

transferido para o horário diurno, perde o direito ao
adicional noturno?
Nesse caso, o empregado perde o adicional.
A seleção de grupo
Agendei a seleção para às 14:30h com os candidatos. Às
13:30h, eu já estava no local preparando tudo. Há candidatos
que chegam bem antes, por isso, é bom já preparar tudo com
1h de antecedência.
Marquei com a gestora da vaga para às 14h. Sempre que
faço seleção de grupo, convido o gestor da vaga para participar.
Algumas vezes, convido mais de uma pessoa para observar.
Para cargos gerenciais, sugiro ter mais pessoas com você.
Primeiro, porque, para ser um gestor, normalmente, é preciso
maior controle emocional, e ter mais pessoas na sala obser-
vando já será um teste. Segundo, o cargo de gestor deve ser
muito bem avaliado, neste caso, quanto mais pessoas partici-
parem da decisão, melhor.
Bem, às 14h, expliquei para a gestora tudo o que iria
acontecer na seleção e quais atitudes ela deveria observar. O
gestor e/ou convidados que participam da seleção precisam
ser direcionados para que não atrapalhem.

Na Seleção:
Geralmente trabalho com slides, e o primeiro fala sobre a
vaga. Neste caso especificamente, as informações eram:
Analista de Departamento Pessoal

Horário: Segunda à quinta – 08:00 às 12:00h e das 13:30 às
18:30h e sexta: 08:00 às 12:00h e das 13:30 às 17:30h
Remuneração: pretensão salarial
Função:
Na hora de falar sobre a função, chamei a gestora que
detalhou a vaga. Expliquei como fazer essa apresentação
porque muitos gestores nesse momento acabam falando
demais, e isso dá aos candidatos uma certa vantagem. De-
duzindo exatamente o que precisamos, alguns candidatos
tendem a encenar dentro da necessidade que foi apresenta-
da. Combinamos também que falaríamos sobre a pretensão
salarial ao final da seleção.
Em resumo, utilizei uma técnica de apresentação em du-
pla para promover um clima mais tranquilo.
A técnica utilizada se chama: “A história do nome” e ela
funciona da seguinte forma:
Coloco em uma apresentação as perguntas:
1. Origem do seu nome

2. O que você mais gosta de fazer
3. O que você detesta fazer

Peço que fiquem em duplas e comentem um para o outro
as respostas dessas três perguntas. Depois de alguns minutos, peço
que as duplas venham à frente e apresentem cada um o seu colega.
Esta dinâmica, além de trazer descontração, me possibili-
ta conhecer um pouco mais sobre cada candidato. É possível
perceber como se comunicam em público, o marketing pes-
soal e a capacidade de relacionamento que possuem. Outro
indicador importante é com relação a atenção de cada um no
momento que lembram ou não das respostas do colega. Tam-
bém com base nas respostas, posso ter uma noção de seus
hobbies e interesses.
Após esta etapa, foi o momento da técnica “minicurrículo
ao vivo”. Os slides apresentavam as seguintes questões:
Formação / Cursos
Experiências na área, resumo profissional
Dados pessoais: contar um pouco sobre si, onde reside
Desta vez pedi para que cada um fosse à frente e se apre-
sentasse de acordo com esse minicurrículo descrito acima.
As questões podem ser adaptadas conforme a vaga. A única
ressalva é que evito perguntas muito pessoais. Os pormenores
deixo para a entrevista.
Outra técnica interessante que pode ser aplicada é da “ex-
planação”, na qual levo textos para leitura sobre temas relevan-
tes da área. Dou alguns minutos e depois passamos para a ex-
planação, ou seja, a interpretação sobre o que leram, que pode
ser individual, em duplas ou trios. Lembrando que tudo deve
ser de acordo com a vaga.
Depois das técnicas, é o momento dos testes, quando falo da
metodologia e do tempo. Já o teste de atenção concentrada aplico
em conjunto e repasso as informações das próximas etapas.

1 Etapa – hoje – seleção de grupo
2 Etapa – entrevista individual: 25/01/xx pela manhã.
3 Etapa – entrevista com gestora entre dias 28 e 30/01/xx.
Resultado da primeira etapa:
Dia 24/01 ligar das 10h às 11h para Tel: xx xxxx-xxxxx
Antes de iniciar a seleção, é importante planejar as datas e

horários das etapas. Neste caso, planejei três etapas que foram
previamente combinadas com a gestora da vaga, em função
de nossas agendas. Assim, os candidatos são orientados e já
sabem como será caso sejam aprovados. Isto facilita o planeja-
mento deles, além de deixá-los mais tranquilos.
De posse dos horários e datas dos resultados, orientamos
os candidatos a ligarem para saber o resultado de cada etapa.
Deixamos claro que a responsabilidade da ligação era deles.
Geralmente uma pessoa da empresa em que presto consulto-
ria é treinada para dar esses retornos com as respostas técni-
cas que ensinarei mais adiante. Recepcionistas e telefonistas
se encaixam bem neste perfil.
Nesta seleção de grupo, entreguei por último o teste de
conhecimentos específicos de Departamento Pessoal e a folha
sobre a pretensão salarial, informando que teriam no máximo
20 minutos para realizar a atividade. Os candidatos que termi-
navam eram liberados.
Depois da seleção, eu e a gestora corrigimos os testes e ali-
nhamos os pontos observados em cada candidato. Dos nove
participantes, pré-selecionamos quatro para as entrevistas in-
dividuais.

6
Entrevista

A Entrevista Comportamental é uma investigação de ex-
periências vividas pelo candidato. O objetivo é a observação de
comportamentos específicos imprescindíveis para o sucesso no
cargo. É personalizada para cada cargo.
A entrevista por competências utiliza perguntas abertas es-
pecíficas com verbos de ação no passado.
Exemplo: como você desempenhava tal tarefa?
Não pergunte “como você FARIA tal tarefa?”
Quando você faz perguntas para o candidato se imaginar

no futuro, fica muito mais fácil para ele simplesmente inventar
a resposta. Não vai trazer evidência de que ele possui a atitude.
Perguntas comuns na entrevista comportamental:
Conte-me sobre uma situação de difícil negociação em que

você obteve sucesso. (Negociação)
Conte-me sobre um trabalho realizado por você com
qualidade. (Qualidade Total)
Fale-me de uma ocasião em que você teve que liderar
uma equipe/pessoas e qual foi o resultado. (Persuasão/
Liderança)

Se você procura alguém que tenha bom relacionamento in-
terpessoal, sugiro as seguintes perguntas em suas entrevistas:
1. Me conte uma situação em que o cliente foi grosseiro com

você e como você reagiu.
2. Comente alguma situação em que sua habilidade de rela-
cionamento interpessoal ajudou a fechar uma venda.
3. Alguma vez você utilizou sua habilidade de relacionamen-
to interpessoal para acalmar um colega de trabalho ou um
cliente nervoso?
4. Qual a maior dificuldade de relacionamento interpessoal
que você já teve em sua vida profissional e como resolveu?
Prepare seu roteiro de entrevista previamente. Ele deve-

rá conter as principais perguntas para cada atitude que você
queira identificar no candidato.Com isso você saberá quais
perguntas deverá colocar no seu roteiro.

Veja abaixo um exemplo de roteiro para uma vaga de super-
visor de vendas:
Nome:
Explorar histórico pessoal
Explorar histórico profissional
Conhece alguém que trabalha na empresa?
De acordo com suas experiências de trabalho:
1. Me conta uma situação onde você teve que administrar uma

situação imprevista. Como você resolveu. (Iniciativa)
2. Dê exemplo de algum problema muito difícil que você te-
nha resolvido para um colaborador. (Liderança)
3. Qual a meta/objetivo mais importante você já perse-
guiu? Alcançou? (Foco em Resultados)
4. Quando você entra em uma empresa, certamente alguém
te ensina uma rotina de trabalho. Durante o período que
você ficou na empresa, você mudou alguma coisa na
rotina? (Iniciativa)
5. Relate um projeto que a empresa te passou e sua equipe
estava despreparada, o que você fez? (Liderança)
6. Conte-me sobre a negociação mais importante e com
melhor resultado que você obteve. (Resultados)
7. Qual a ideia mais produtiva que você já deu? Foi realiza-
da? (Iniciativa/Criatividade)
8. Quais as técnicas que você utilizava para atingir suas
metas? (Foco em Resultados)
9. Descreva uma situação em que você teve que orientar
alguém da equipe que estava deixando a desejar em al-
guma atividade? Como você fez? (Liderança)

Observe que neste roteiro mesclamos várias perguntas com-
portamentais. Cada uma refere-se a uma determinada atitude
desejada para o perfil da vaga. Colocamos três perguntas para ca-
pacidade de liderança, três perguntas para foco em resultados e
três perguntas para avaliar a capacidade de iniciativa.
Quanto mais essencial para a vaga é a atitude, por exemplo,
mais perguntas podem ser feitas para identificá-la.
Considero três perguntas para cada atitude suficientes.
Menos do que três é possível, mas corre-se o risco de termi-
nar a entrevista sem a convicção da atitude desejada, pois o
candidato pode esquecer, tentar enrolar, trocar de assunto e
não responder à pergunta. Você também pode adicionar mais
perguntas, só cuide para a entrevista não ficar muito longa e
cansativa.
No início da minha carreira, eu elaborava mais de três per-
guntas para garantir que sairia da entrevista com as respostas
que eu precisava. Dessa forma, caso o candidato não conse-
guisse responder a algumas, eu fazia outras, mas na maioria
das vezes não precisava utilizar.
Se no início da entrevista conseguimos deixar o candidato
tranquilo, ele responderá a todas. É possível que em apenas
uma resposta você já tenha segurança para afirmar que o can-
didato possui a atitude esperada, então não é necessário fazer
mais questões sobre aquele comportamento específico. Nesse
caso, foque em outras.
Pode parecer difícil para você agora, mas lembre-se: é
como andar de bicicleta, como dirigir. No início parece difícil,
mas depois se torna automático e você identifica com facilida-
de as competências do candidato.
Outra questão importante, o roteiro é apenas um roteiro e, se
você desejar perguntar outras coisas, faça-o. O importante no final
da entrevista é você conseguir obter segurança sobre o perfil do
candidato.

Como elaboro as perguntas?
Fique tranquilo, disponibilizarei gratuitamente para você alguns
roteiros prontos no final deste livro. Veja abaixo uma lista com as prin-
cipais atitudes, conceitos e sugestões de perguntas por competências.
Competência Conceito Perguntas comportamentais
1. Como fez para cumprir prazos apertados de

projetos?
Capacidade de 2. Conte sobre alguma situação em que teve de renegociar
empregar o tempo prazos
Administração
necessário para 3. O que fez quando não conseguiu cumprir um prazo?
do tempo
cada atividade sem 4. Relate alguma situação em que surpreendeu
desperdício entregando trabalhos antes do prazo.
5. Alguma vez já entregou tarefas fora do prazo?
Me conta uma situação.
1. Conte sobre situações em que teve de se superar em

agilidade ou produtividade.
Capacidade de
2. Descreva algumas situações em que teve de se
otimizar as atribuições
Agilidade superar com relação a agilidade.
para cumprir metas de
3.Conte sobre algum evento em que, por mais ágil
produtividade.
que você tenha sido, não conseguiu evitar uma
adversidade.
O pensamento crítico
é a capacidade
de síntese lógica
da informação, de 1 – Descreva uma situação importante em que você
refletir a respeito usou sua capacidade de análise crítica para resolver
de informações, um problema da companhia.
Análise Crítica
experiências e 2 – Dê exemplos de como você utilizava a análise
relacionamentos, crítica para identificar um problema na rotina de
considerando os trabalho.
aspectos positivos e
negativos de forma
imparcial.

1. Conte quais as atribuições que exigiam mais
Capacidade de atenção e como você administrou isso.
concentrar atenção 2. Quais os maiores erros cometidos por problemas
Atenção 1
para evitar erros e com atenção concentrada?
defeitos 3. Relate as situações em que teve maior dificuldade
para concentrar atenção.
. Descreva situações na relação com clientes que
dependeram da atenção para chegar a um resultado
Capacidade de
positivo.
oferecer atenção na
Atenção 2 2. Conte sobre alguma situação em que, por falta de atenção,
interação com pessoas
você tenha cometido erro com um cliente.
de forma adequada.
3. Dê exemplos de feedbacks que tenha recebido de
clientes pela atenção com que atendeu.
1. Relate uma situação em que teve algum
Capacidade de
comportamento inadequado sem perceber.
perceber o próprio
2. Conte sobre um comportamento que você tenha se
Autopercepção comportamento e
esforçado para modificar e por quê.
adequá-lo a cada
3. Dê exemplos de alguns “micos” que tenha
situação.
vivenciado.
Capacidade de 1. Conte sobre situações em que tenha tido
manter estado de reconhecimento pelo alto astral que exibiu.
humor estável e 2. Conte sobre alguma situação que lhe tenha tirado o
Bom Humor
motivador mesmo bom humor.
diante de situações 3. Dê exemplos de situações em que você influenciou
adversas. positivamente pessoas com seu humor.
Capacidade de 1. Conte sobre os riscos que você correu para
calcular e planejar conseguir os resultados esperados.
Capacidade os riscos que pode 2. Conte sobre algum risco que tenha trazido bons
de Risco correr em cada resultados.
situação para atingir 3. Conte sobre os riscos que precisou correr sem
um objetivo. conseguir o resultado esperado.
Capacidade de 1. Conte sobre alguma situação em que tenha tido
se comunicar dificuldade para se fazer entender pelo cliente.
claramente, de 2. Relate uma situação na qual sua comunicação foi
Clareza
forma que o ouvinte compreendida de forma equivocada pelo cliente.
compreenda com 3. Alguma vez você precisou escrever o mesmo e-mail
facilidade. várias vezes para se fazer entender?

1. Conte quais as situações em que a equipe dependeu
da sua orientação para dar continuidade a um projeto.
2. Qual a situação em que teve maior dificuldade para
Capacidade de
dar suporte à equipe diante de um novo projeto?
ensinar, orientar e dar
Coach 3. O que você mais se orgulha de ter ensinado para sua
suporte a clientes
equipe?
internos e externos.
4. Dê exemplo de algum projeto em que sua
participação fez uma diferença significativa nos
resultados.
Capacidade de agir
com integridade 1. Dê exemplos de algumas situações em que teve um
e transparência, agradável reconhecimento sobre seu caráter.
Comportamento priorizando a 2. Relate alguma situação embaraçosa na qual
Ético honestidade e precisou contestar alguém que faltava com a verdade.
a verdade nas 3. Qual a situação em que foi mais difícil falar a
interações pessoais verdade?
e profissionais.
1. Relate algumas situações em que uma providência
Capacidade de
sua tenha sido fundamental para atingir um
desenvolver
resultado importante.
alto grau de
2. Conte as situações mais difíceis que já encontrou
compromisso com
para assegurar um resultado.
Comprometimento os resultados, de
3. Você se considera uma pessoa comprometida?
forma a tomar todas
Conte-me um fato que exemplifica isso.
as providências
4. Já houve uma situação em que você até queria, mas
necessárias para
não conseguiu se comprometer com uma meta
atingir o objetivo.
específica? Qual?
1. Conte sobre alguma situação em que falou alguma

Capacidade de
coisa e sua expressão facial denunciou o contrário.
alinhar a expressão
2. Relate um momento em que sua expressão não
Comunicação corporal e facial
conseguiu disfarçar uma emoção.
não Verbal de forma coerente
3. Agora conte sobre uma situação em que sua
com a comunicação
expressão foi o suficiente para passar uma
verbal.
informação.

1. Qual a situação em que teve maior
dificuldade para passar uma informação?
2. Relate uma situação em que passou uma
informação que foi compreendida de forma
diferente, gerando problemas.
Capacidade de 3. Qual a comunicação mais difícil que já fez e como
Comunicação expressão verbal foi?
Verbal clara e objetiva, 4. Conte sobre uma situação em que, por maior que
isenta de ruídos. tenha sido seu esforço, não conseguiu fazer com
que o outro compreendesse
5. Você lembra de alguma reunião em que você teve
que rapidamente se posicionar e sua comunicação
foi eficaz? Conte-me o fato.
1. Relate algumas situações em que, mesmo estando

Capacidade de muito ocupado, ofereceu colaboração importante
oferecer ajuda para alguém da sua equipe.
sempre que 2. Conte sobre alguma vez em que uma pessoa
Cooperação
necessário a colegas precisou da sua ajuda e você não conseguiu ajudar
de equipe ou clientes e por quê.
internos. 3. Conte sobre as formas de ajuda mais marcantes que
trouxeram melhores resultados.
1. Conte sobre a situação em que teve maior

Capacidade de
dificuldade para ser gentil com alguém.
interagir com
2. Em quais situações você precisou se superar mais
Cortesia atenção e gentileza
em gentilezas com clientes?
com clientes internos
3. Dê exemplos de elogios de clientes pela sua
e externos.
gentileza.

1. Quais as ideias que trouxeram melhores resultados
na sua última experiência?
2. Quais os problemas mais difíceis que você
contribuiu para resolver?
Facilidade
3. Qual a ideia mais criativa que colocou em prática
para encontrar
para melhorar resultados?
Criatividade novas ideias
4. Quais as mudanças que implantou com melhores
para solucionar
resultados por sugestão própria?
problemas diários.
5. Conte-me uma situação em que você se considerou
criativo para resolver um problema complexo.
6. Fale sobre uma situação em que você não tinha recursos
para realizar a tarefa desejada. O que fez?
1. Conte quais as atribuições que exigiam mais
Pessoa que analisa, atenção aos detalhes e como você administrou isso.
Detalhista/
verifica, vê ou se 2. Relate as situações em que teve maiores
Atenção aos
atém aos detalhes de dificuldades para prestar atenção aos detalhes.
detalhes
alguma coisa. 3. Me conte como você fez para executar uma tarefa
com muitos detalhes.
Capacidade de
perseguir metas e 1. Qual a meta mais ousada que já teve coragem de
objetivos, criando perseguir com sucesso?
formas para 2. Conte o objetivo que teve mais barreiras e
Determinação
ultrapassar barreiras dificuldades para alcançar.
e obstáculos até 3. Comente alguma situação em que chegou a pensar
alcançar o que em desistir, mas mudou de ideia.
pretende.
Versatilidade para
1. Relate uma situação em que teve de administrar
lidar de forma ágil
vários projetos ou atribuições paralelamente e como
com assuntos
Dinamismo fez isso.
e atribuições
2. Dê exemplos dos projetos paralelos que exigiram
diferentes ao mesmo
maior dedicação e como você fez
tempo.
1. Quais as maiores dificuldades para realizar
Capacidade de atividades das quais não gostava?
se organizar para 2. Como fez para cumprir diariamente as atividades
cumprir normas e planejadas em prol de um objetivo?
Disciplina
procedimentos que 3. Dê exemplos de situações em que teve dificuldade
levem ao atingimento de assumir novas rotinas.
de metas e objetivos. 4. Dê exemplos de situações em que começou a
implantar algo e não conseguiu dar continuidade.

Capacidade de
apresentar atitudes
comedidas, sem
se expor de forma 1. Conte sobre alguma situação em que perdeu a
negativa diante compostura e como foi.
Discrição
do ambiente 2. Conte sobre algum comportamento inadequado que
profissional, o colocou em evidência quando não deveria.
preservando uma
imagem positiva de
si mesmo.
Capacidade
de demonstrar
prontidão para
1. Relate experiências em que deu grande contribuição
colaborar com o
e ajuda aos colegas de trabalho.
Disponibilidade outro sempre que
2. Conte sobre alguma situação em que influenciou
necessário, sendo
alguém a ser mais colaborativo com a equipe.
facilitador de
uma convivência
saudável.
Capacidade de 1.Em algumas das suas experiências você teve que

ter força e ânimo lidar com situações fora do esperado? Me conta uma
nas mais variadas situação, como foi?
Dinamismo
situações. Ativo e 2. Me conte uma difícil situação que você enfrentou e que
possuidor de grande te deixou sem forças. Como fez para retomar?
energia e vitalidade.
1. Conte as situações mais marcantes em que sua

Capacidade de se facilidade de entender o outro foi decisiva na
colocar no lugar solução de um problema.
do outro, perceber 2. Descreva a reação de pessoas com as quais tenha
sentimentos e interagido com muita compreensão em situações
Empatia emoções do outro difíceis.
e interagir de forma 3. Dê exemplo de algum problema muito difícil que
positiva com esses você tenha resolvido para o cliente.
sentimentos e 4. Relate alguma situação em que um cliente muito
emoções. estressado conseguiu se acalmar com o seu
atendimento.

1. Quais as estratégias criadas por você que geraram
Capacidade de maior lucratividade?
criar as mais 2. Quais as mudanças implantadas por você que
diversas estratégias geraram melhor resultado?
Empreendedorismo
orientadas para 3. Quais as ideias mais brilhantes que você teve para
potencializar potencializar resultados?
resultados 4. Qual a maior diferença que você conseguiu fazer nos
resultados de uma equipe?
Capacidade de 1. Conte uma situação na qual não conseguiu se controlar

manter a calma e como agiu.
Equilíbrio diante de situações 2. Conte-me sobre alguma vez onde teve um controle fora
Emocional adversas, sem perder do comum e como foi.
o equilíbrio das 3. Dê exemplos das situações em que teve maior
emoções. dificuldade para manter o controle das emoções.
1. Sua ajuda foi solicitada e você teve que dizer não.

Como foi esta experiência?
Capacidade de
2. Em determinada situação, os membros da sua
cooperar, colaborar,
equipe precisaram um do outro, O que você fez para
Espírito de ajudar a equipe para
ajudar neste caso?
Equipe que os objetivos
3. Quais as situações em que sua colaboração fez a
conjuntos sejam
diferença para a equipe?
alcançados.
4. Qual a maior contribuição que você deu para sua
equipe?
Capacidade de
1. Como você se organizava para perseguir suas
analisar uma
metas?
situação e criar
2. O que você fez quando percebeu que estava muito
Estratégia ou aperfeiçoar
difícil para atingir suas metas ou seus objetivos?
estratégias para
3. Quais as situações em que teve maior dificuldade
potencializar
para atingir um objetivo?
resultados.
É a capacidade
de lidar com a 1. Alguma vez você se enganou feito sobre a
situações prevendo percepção que tinha de uma pessoa?
ou vislumbrando 2. Conte-me alguma situação que mesmo antes de
melhores conhecer profudamente uma pessoa você já sabia o
alternativas para que esperar dela?
Feeling
que os resultados 3. Alguma vez você já tomou decisões com base em
sejam satisfátórios. uma intuição? Como foi? Deu certo?
Pode ser também 4. Você se considera uma pessoa intuitiva? Me conte
o “jogo de cintura” um exemplo em que acertou por conta de uma
para a resulução de intuição.
problemas.

1. Você já teve seu trabalho questionado ou rejeitado?
Como reagiu?
Capacidade de se 2. Como você agiu quando teve de administrar muitas
relacionar com atividades ao mesmo tempo?
diferentes pessoas, 3. Uma equipe multifuncional exige relacionamentos
trabalhar com com diferentes pessoas. Descreva como você lida
Flexibilidade diversas atividades, com esta situação.
mudar estratégias 4. Relate uma situação em que a empresa exigiu muita
e tentar novas mudança na sua função. Como você reagiu?
possibilidades para 5. O que você fez quando não concordou com uma
atingir resultados. mudança imposta pela empresa?
6.Você já viveu uma situação em que se obrigou a mudar
repentinamente de ideia? Como você se saiu?
1. Qual a situação mais atípica que teve de administrar

para conseguir um resultado específico?
2. Como se organizava para entregar os resultados
Capacidade esperados?
para conduzir os 3. Como influenciava pessoas para a busca de
Foco em
processos de modo a resultados?
Resultados
atingir os resultados 4. Como administrou situações em que não conseguiu
esperados. o resultado que pretendia?
5. Dê-me exemplos de como você verifica os resultados
das metas da sua área. E como estabelece o plano
de ação para atingi-los?
1. Conte-me um exemplo em que você conseguiu

fidelizar o cliente. O que você fez para atingir esse
resultado?
Capacidade de 2. Qual foi o cliente mais difícil com quem teve que
Foco no cliente
fidelizar cliente lidar? O que o tornava difícil? O que você fez para
contornar a situação?
3. Conte sobre uma situação em que você reverteu uma
má impressão que o cliente tinha da empresa/produto.
Capacidade de
1. Conte alguma situação em que teve de admitir que
admitir e assumir
estava errado.
os próprios erros
2. Relate uma situação em que mudou sua opinião em
Humildade e desculpar-se
favor da sugestão de um colega.
quando percebe que,
3. Dê exemplo de alguma situação em que teve de
de alguma forma,
pedir desculpas.
ofendeu alguém.

1. Qual a ideia mais inovadora que conseguiu implantar
Capacidade de
na sua última experiência?
visualizar novas
2. Qual o resultado mais impactante que conseguiu em
Inovação ideias e estratégias
consequência de uma ideia que colocou em prática?
que agregam valor
3. Dê exemplos das inovações que conseguiu implantar
aos resultados.
na sua última experiência.
1. Conte algum caso em que ficou numa “saia justa”

Capacidade de agir
para não colocar um colega em situação difícil.
com honestidade,
2. Cite uma situação em que teve algum
Integridade transparência e
comportamento com o qual discordava e como agiu.
respeito diante de
3. Dê exemplo de alguma situação em que teve de
qualquer situação.
faltar com a verdade para evitar constrangimentos.
1. Descreva uma reunião de integração ou motivação em

que estimulou e influenciou a equipe no alcance de
metas e objetivos.
2. Quais as maiores dificuldades que encontrou no
desenvolvimento da equipe e o que fez?
3. Quais as ações motivacionais que surtiram maiores
efeitos com sua equipe?
4. Conte sobre situações em que teve de investir no
Capacidade desenvolvimento de alguma competência específica na
de gerenciar a sua equipe e o que fez.
equipe através de 5. Relate algum projeto para o qual a equipe estava
modernas técnicas despreparada tecnicamente e o que você fez.
de motivação, 6. Quais os projetos que pôde delegar para a equipe com
Liderança
delegação, segurança do resultado a ser atingido?
integração, 7. Conte alguma situação em que percebeu que um
inspirando a equipe membro da equipe não estava preparado para assumir
a trabalhar com uma responsabilidade e o que você fez.
entusiasmo. 8. Conte sobre alguma situação em que você não
acreditou no potencial de alguém da equipe, mas que,
no final, se surpreendeu.
9. Quais as técnicas que usou para o desenvolvimento e
aperfeiçoamento da equipe?
10.Conte-me sobre uma entrega que você
fez que dependia da equipe e como fez para motivar as
pessoas a entregarem os resultados.

1. Descreva alguma situação em que teve de orientar
alguém da sua equipe que estava deixando a desejar em
alguma atividade.
Capacidade de 2. Descreva um novo projeto que exigiu muita dedicação
Liderança treinar e orientar para para treinar e orientar sua equipe.
treinadora situações e projetos 3. Conte sobre alguma situação em que reuniu a equipe
novos. para dar treinamento específico.
4. Conte sobre alguma vez em que tenha pedido ajuda
ao setor de Recursos Humanos ou a outro departamento
para colaborar no treinamento da sua equipe.
Capacidade de
1. Qual a negociação mais difícil que teve nos últimos
expor e ouvir
meses?
ideias, argumentar,
Negociação 2. Qual a negociação com melhor resultado?
persuadir e chegar
3. Qual a situação em que teve mais dificuldade para
a conclusões
convencer alguém sobre algo?
produtivas.
1. Conte sobre alguma situação em que percebeu que

Capacidade de expor
seus argumentos não conseguiam explicar o que
ideias de forma
você queria.
clara, fazendo-se
Objetividade 2. Conte sobre alguma vez em que tenha sido muito
compreender
direto em uma comunicação.
com facilidade e
3. Relate algum exemplo em que sua objetividade tenha
agilidade.
sido confundida com agressividade.
1. Como você organiza sua casa, seu quarto?

2. Descreva alguma situação em que tenha perdido
Capacidade de ter
muito tempo procurando documentos físicos ou
controle sobre todas
virtuais.
as suas atividades
Organização 3. Se eu te pedisse um trabalho do segundo semestre
e realizá-las dentro
da faculdade, você conseguiria encontrar em seu
da sequência mais
computador?
produtiva.
4. Você é uma pessoa organizada? Cite uma atividade
sua realizada que mostre isto.

Capacidade de
autocontrole 1.Relate uma situação em que você foi extremamente
emocional, de paciente.
suportar situações 2.Conte-me sobre um momento em que você perdeu
Paciência desagradáveis, a paciência.
injúrias e o incômodo 3.Relate uma situação em que você ficou muito irritado.
de terceiros sem O que fez para lidar?
perder a calma e a 4.O que você faz para dirimir sua raiva?
concentração.
Capacidade de 1.Fale sobre uma vez em que tenha desistido de um

persistir diante objetivo e por quê.
de adversidades 2. Descreva uma situação em que, por mais
e frustrações, adversidades que tenha tido, não desistiu do
Persistência
buscando novas objetivo.
fórmulas para que 3. Conte sobre alguma situação em que acreditou em
suas metas sejam um ideal quando ninguém mais acreditava e deu
alcançadas. certo.
Capacidade de 1.Qual a maior dificuldade que teve para convencer

desenvolver alguém?
argumentação 2. Conte sobre alguma situação em que todos os seus
Persuasão capaz de argumentos foram em vão.
convencer 3. Relate alguma situação em que achou que teria
facilmente os seus dificuldade para convencer alguém sobre algo e se
ouvintes. surpreendeu com a facilidade que teve.
1. Como você fez para ajudar a equipe a planejar suas

ações diárias?
Capacidade de
2. Como você fez para ter controle sobre suas ações de
dar ordem de
forma a não esquecer nenhuma atividade importante
prioridade às suas
em dias de muita adversidade?
Planejamento ações individuais e
3. Quais as ferramentas que usou para dar ordem de
conjuntas, a fim de
prioridade às suas ações diárias?
garantir qualidade e
4. Dê exemplo de como se organizou com a equipe
produtividade.
diante de cada projeto importante.

Elabora cronograma
de atividades,
definindo prazos 1. Conte um exemplo de como organiza suas
e prioridades. prioridades pessoais e da sua família.
Prioridade Consegue identificar 2.Descreva uma situação em que você precisou
atividades que resolver várias situações importantes no mesmo
são cruciais para dia. Como se organizou para isso?
os resultados,
priorizando-as.
1. Dê exemplo de alguma situação em que previu e

implantou ações que potencializaram resultados.
Capacidade de 2. Relate um momento em que conseguiu criar
desenvolver estratégias para impedir prejuízos.
atitudes preventivas 3. Quais as oportunidades de potencializar resultados
capazes de impedir você identificou e implantou com sucesso?
Proatividade
adversidades 4. Em sua última experiência, qual problema você
e visualizar conseguiu antecipar a solução?
oportunidades e 5. Fale-me de uma situação em que você conseguiu
resultados evitar um problema maior.
6. Conte-me sobre mudanças que você implementou na
sua rotina que aceleraram os resultados
Capacidade de se
relacionar de forma 1. Qual a situação em que teve maior dificuldade de
positiva e produtiva, manter um relacionamento com uma pessoa difícil?
Relacionamento com diferentes 2. Cite 3 tipos de pessoas com as quais você já teve
Interpessoal tipos de pessoas dificuldade para se relacionar.
na convivência 3. Cite duas situações em que você conseguiu lidar
diária em busca de com pessoas difíceis.
resultados comuns
Capacidade de
desenvolver
respostas rápidas e 1. Descreva situações de muita pressão em que teve de
encontrar soluções dar respostas rápidas ao cliente.
Rendimento para situações 2. Relate situações de extrema pressão em que
sob Pressão difíceis, diante de surpreendeu o cliente.
fortes pressões 3. Conte sobre alguma experiência em que a pressão
exercidas por impediu de obter a produtividade esperada.
clientes internos ou
externos.

Capacidade de reagir 1. Conte sobre algum fato adverso que tenha minado
de forma positiva e suas energias, tornando seu dia improdutivo.
produtiva diante de 2. Dê exemplo de um fato grave que não tenha atingido
Resilência
pressões, frustrações seu emocional.
e fortes impactos 3. Dê exemplo de fatos que atingiram seu emocional,
emocionais. provocando atitudes inesperadas.
1. Relate as maiores frustrações que sofreu e o

Capacidade de reagir
impacto delas na sua produtividade.
de forma positiva
Resistência a 2. Conte sobre as reações mais inesperadas que teve
e produtiva em
frustração diante de uma frustração.
situações adversas e
3. Conte sobre frustrações que o tenham conduzido à
desmotivadoras.
autossuperação.
Capacidade de ter 1. Dê exemplos de situações em que, mesmo se sentindo

atitudes respeitosas ofendido, manteve respeito para com o ofensor.
Respeito
na interação com as 2. Comente situações em que tenha sido elogiado pela
pessoas. forma respeitosa como tratou as pessoas.
1. Dê exemplos de situações em que tenha sido bom

ouvinte.
Capacidade de 2. Relate situações em que percebeu que a pessoa
ouvir com atenção, precisava apenas de desabafo e a ouviu com
Saber Ouvir
demonstrando atenção.
interesse e empatia. 3. Conte sobre uma situação em que percebeu que
as pessoas precisavam de maior atenção e não
conseguiu atender.
Capacidade de
encontrar soluções 1. Quais conflitos ajudou a resolver com sucesso?
Solução de
criativas para 2. Quais conflitos teve maior dificuldade para resolver?
Conflitos
dirimir conflitos e 3. Quais conflitos não conseguiu solucionar?
problemas.
Capacidade de 1. Quais decisões mais difíceis já tomou?
analisar problemas 2. Quais decisões trouxeram mais lucro?
e todas as variáveis 3. Quais decisões geraram mais prejuízos?
Tomada de
envolvidas. Tomar 4. Quais decisões trouxeram mais arrependimento para
Decisão
decisões assertivas você?
e focadas em 5. Já tomou diferentes decisões no mesmo dia? O que
resultados. sentiu? Estava preparado para isto?

1. Qual a maior dificuldade que teve em um projeto com
Capacidade de se
a equipe?
relacionar de forma
2. O que fez para resolver os problemas da equipe?
Trabalho positiva, mantendo
3. Qual a maior influência que teve sobre a equipe?
em Equipe um ambiente de alto
4.Qual foi o projeto que você conduziu e que envolvia
astral, na busca por
mais de duas áreas da empresa? Quais resultados
objetivos comuns.
foram alcançados?
Capacidade
1. Quais os investimentos mais lucrativos que conseguiu
de vislumbrar
fazer?
tendências de
Visão 2. Quais as formas utilizadas para investir na melhoria de
mercado e formas
Empreendedora resultados?
criativas para
3. Quais os projetos que implantou com melhores
potencializar
resultados?
resultados.
Capacidade de
criar ou aperfeiçoar 1. Quais as estratégias implantadas com maior
Visão estratégias de sucesso?
Estratégica sucesso para 2. Relate alguma situação em que, analisando o
potencializar mercado, descobriu novas formas de sucesso.
resultados.
Capacidade de ter
a visão do todo
1. Quais as práticas que utilizou para ter a visão de
e fazer análises
Visão todas as suas ações e responsabilidades?
parciais e totais para
Sistêmica 2. O que fez para manter a visão do todo sem que
tomada de decisão
qualquer área ou atividade ficasse desprestigiada?
e de estratégias de
sucesso.
E se quiser ter acesso a essas e mais perguntas por competências

em meio digital (planilha), acesse o COMBO RH, um material completo
que criamos com mais de 250 perguntas por competências. Você só pre-
cisa digitar o nome da competência e copiar e colar as perguntas em seu
roteiro. Para acessar, aponte sua câmera para o QR code:

Outros tipos de perguntas
Existem outros tipos de perguntas que podem ser utilizadas
em Recrutamento e Seleção. Não é errado usá-las, porém, elas
não fornecem dados precisos sobre as atitudes dos candidatos.
Entre elas:
Fechadas: você gosta de trabalhar com pessoas?
Múltipla escolha: em um projeto você gosta de tocar em
conjunto com sua equipe ou sozinho?
Hipotéticas: o que você faria se fosse diretor da empresa?
Que iniciam com porquês: por que você agiu sem pensar?
Terapia: fale sobre você.
Pontos de vista do selecionador: você concorda comigo
que os gestores de hoje devem ser participativos?
Iniciando a entrevista
É necessário utilizar alguma técnica para o quebra-gelo,
puxar assunto, deixar o candidato à vontade antes de
iniciar efetivamente a entrevista. Lembre-se de que você
precisa facilitar para que o candidato fique em um bom
estado emocional.
Geralmente eu pergunto como foi para encontrar o local
da entrevista, se foi fácil, comento sobre o clima, entre
outras amenidades.
Depois é hora de explicar o objetivo da entrevista, falar
sobre a vaga, resumidamente, e checar se o candidato
possui interesse.
Sempre é bom sentar-se em frente ou ao lado
do candidato, realizar as perguntas e deixá-lo
completamente à vontade para responder.

Durante a entrevista
Manter o controle da entrevista:
É importante manter o controle da entrevista. Há candida-

tos que fogem do foco e começam a relatar coisas que não são o
que necessariamente você precisa saber.
Exemplo: certa vez, em uma entrevista, na hora de

explorar o histórico pessoal, perguntei sobre os pais de
uma candidata. Eu só queria saber se eles eram vivos e
se moravam na mesma cidade que ela. A partir dessa
pergunta, ela começou a me contar a história de vida
dos pais, como e onde se conheceram. Sei que pode
parecer rude, contudo, se você não mantiver o controle
da entrevista, esta pode se alongar demais e se tornar
cansativa, ou corre o risco de terminar sem revelar o que
precisava ser dito pelo candidato.
Silêncio
Outro ponto importante é saber administrar o silêncio
com empatia, sendo facilitador da interação. Muitos recruta-
dores ficam tão ansiosos que não esperam o candidato pensar.
O silêncio pode ser constrangedor, é verdade, mas você preci-
sa entender que para responder perguntas por competências
é necessário pensar, e pode haver sim momentos de silêncio
durante a entrevista.
Deixe o candidato saber disso. Conte a ele que é absoluta-
mente normal ficar um pouco em silêncio para pensar. Nesses
momentos, eu geralmente digo: “pode pensar, vou fazer umas
anotações aqui enquanto você pensa”, e realmente aproveito o
momento para ir anotando no roteiro minhas percepções da en-
trevista.

Se demorar muito, combino com o candidato que vou
pular para outra pergunta e assim que ele lembrar podemos
voltar na que ele não lembrou. Tudo isso com um sorriso no
rosto. O sorriso ajuda a deixar o candidato mais à vontade. É
muito comum que em poucos minutos ele diga alegremente
“lembrei” e voltemos à questão.
Comunicação não verbal

A comunicação não verbal é aquela que acontece sem o uso de
palavras faladas ou escritas. Inclui expressões como: olhares,
gestos, toques, posturas.
De forma simples, podemos definir a comunicação não verbal
como a capacidade de se comunicar por meio de gestos, sinais,
expressões corporais ou faciais e reações do corpo aos diversos
estímulos do ambiente e das pessoas que nos cercam.
Na entrevista de emprego, estar atento à comunicação não ver-
bal é algo essencial para descobrir o perfil do candidato. Abaixo
alguns indicadores que podemos levar em conta para descobrir
conteúdos verdadeiros e não verdadeiros:
Comunicando conteúdos verdadeiros:
Aproxima-se fisicamente
Relaxa, descruzando pernas e braços
Cruza o olhar o maior número de vezes possível
Fala com maior entonação e velocidade de voz
Comunica com riqueza de detalhes
Aumenta o tamanho da pupila
Fica com a face avermelhada

Comunicando conteúdos não verdadeiros:
Demora mais para se lembrar da resposta

Cruza e descruza várias vezes pernas e braços
Respira ofegante
Olha para o espaço
Quando se lembra da resposta, fala com objetividade
para se livrar logo do assunto
Evita cruzar olhares
A comunicação não verbal é muito importante, porém,
não podemos ser extremistas a ponto de achar que se a pes-
soa cruzou os braços é porque está mentindo. Às vezes, não é
mentira.
Precisamos analisar todo o contexto. Da mesma forma, algu-
mas teorias dizem que se o candidato olhar para cima e para di-
reita significa que está criando (possivelmente mentindo), e olhar
para cima e para esquerda significa que está relembrando.
Ótimo, isso muitas vezes funciona, mas há determinadas
pessoas que durante a entrevista olham para os dois lados
enquanto falam e é difícil de identificar que se trata de uma
mentira ou verdade. Muitas vezes, confiro tirando referências
depois e vejo que o candidato não mentiu. Por isso, precisa-
mos unir todos os conhecimentos necessários para identificar
mentiras e verdades, porém, com cuidado para não descartar
candidatos dos processos seletivos com base apenas na lin-
guagem não verbal.
Dentro da minha experiência, o que mais indica que o
candidato está falando a verdade é quando ele conta situações
específicas com riqueza de detalhes, dilata a pupila do olho,
olha para mim e relata a situação com empolgação. Contudo,

como falei, não é algo determinante, mesmo assim, procuro
outras formas de averiguar se aquilo que ele contou é verdade.
Riqueza de detalhes: um exemplo disso ocorreu numa en-
trevista quando eu estava verificando se o candidato tinha a
atitude de organização. Primeiro perguntei se ele era organi-
zado e ele obviamente respondeu que sim. Logo depois pedi
para me contar por que se considerava organizado e solicitei
um exemplo. Ainda complementei: o que você faz na prática
que comprova sua organização?
Bem, ele começou a me contar como guardava seus uten-
sílios de pesca em caixas, como organizava cada uma delas e
foi me contando tudo com tantos detalhes e de forma tão rá-
pida, que seria quase impossível inventar tudo aquilo na hora.
Para mim, ficou evidente que ele pescava e mantinha seus
“apetrechos” super organizados. Depois fiz apenas mais uma
pergunta sobre organização no trabalho e me convenci de que
ele possuía de fato tal habilidade.
Encerrando a entrevista
O encerramento da entrevista é o momento de agradecer
ao candidato pela participação, comunicar os próximos passos
do processo seletivo, informar em qual prazo ele terá retorno
da fase atual. Também é a hora de perguntar se o candidato
possui alguma dúvida e respondê-las.
Algumas perguntas comuns dos candidatos que deixam

os recrutadores ansiosos são:
“Fui bem na entrevista?”
“Estou participando de outro processo seletivo, quando
terei acesso ao resultado dessa seleção?”

Sugiro nesse momento fornecer uma resposta técnica:
Fui bem na entrevista?
Resposta técnica ao candidato: Você possui um excelente

perfil. Estamos entrevistando outros candidatos e a missão da
seleção é identificar, entre esses perfis, qual é o mais compatível
com o perfil da vaga. Pode ser que seja você, pode ser que não.
Estou participando de outro processo seletivo, consegue
antecipar o resultado dessa seleção?
Resposta técnica ao candidato: Você terá retorno da fase
atual até o dia xxx. Nossa empresa segue um procedimento de
Recrutamento e Seleção para garantir a assertividade nas con-
tratações, por isso, não tenho como antecipar o retorno.
Outra resposta técnica muito importante é como dar o re-
torno negativo aos candidatos não aprovados.
Como dar retorno negativo ao candidato?

Uma sugestão de resposta técnica: Agradecemos sua
participação no processo seletivo, contudo, no momento
optamos por outra pessoa. Seu currículo permanecerá na
empresa. Surgindo outra oportunidade, poderemos voltar a
conversar. Mais uma vez agradeço sua participação.

Erros comuns em entrevistas
Interrupções:
Isso não deve acontecer, as pessoas da empresa devem
ser treinadas para não interromper o processo de seleção.
É indicado colocar uma pequena placa na porta que conste
“em seleção” ou “em entrevistas”. Enfim, você precisa achar
uma forma de treinar sua equipe de trabalho para respeitar
esse momento. O mesmo vale para você: atenda ao telefone
ou pare a entrevista para atender ao celular somente em ca-
sos excepcionais.
Aceitar generalidades:
É fato que muitos candidatos mentem e querem enrolar o entre-
vistador, por isso, sempre procure por fatos precisos. Um exemplo:
Pergunta: Me conta uma situação em que um cliente foi mal-e-

ducado com você, como você lidou com isso?
Resposta: Isso nunca aconteceu.
Buscando mais fatos: Nos seus dez anos de carreira, nunca um

cliente foi rude ou mal-humorado com você?
Resposta: Ah, sempre tem aquele mais mal-humorado…
Buscando mais fatos: Então me fale como foi sua reação nesta
situação em que o cliente foi mal-humorado com você.
Resposta: Bem, a gente sempre agia com gentileza.
Buscando mais fatos: Me fale sobre um cliente que te marcou

ou sobre um que você recorde do quanto foi mal-humorado du-
rante o atendimento.
Aqui ele deverá pensar e responder ou dirá “não lembro”.

O “não lembrar” pode significar que ele realmente não lem-
bre. Ou ele pode estar omitindo comportamentos que não con-
sidera interessantes de serem relatados.
Se você insiste e o candidato continua com generalidades,
é momento de passar para outra pergunta. No final do processo,
você avaliará quantas perguntas ele conseguiu responder e fará
seu parecer.
O “não lembrar” pode significar que ele

realmente não lembre. Ou ele pode estar
omitindo comportamentos que não considera
interessantes de serem relatados.
Estimular expectativas do candidato fazendo pro-

messas que talvez não poderão ser cumpridas:
Jamais diga que ele é o melhor candidato ou coisas do tipo.
Mantenha-se nas respostas técnicas já mencionadas acima.
Tirar conclusões apressadas:

Uma vez entrevistei um candidato que nos primeiros mi-
nutos da entrevista não conseguiu me responder nada. Ele
simplesmente não falava nada que eu pudesse compreender.
Imaginei que talvez ele tivesse algum tipo de deficiência
mental. Continuei mais um pouco a entrevista para dar uma
chance a ele de se expressar e, no meio do meu roteiro, ele sim-
plesmente começou a falar, conseguiu responder, trazer fatos,
detalhes.

Percebi que ele não tinha nenhum problema além de um
nervosismo inicial exagerado. No final da entrevista, voltamos
para as primeiras perguntas e ele respondeu a todas. Ele apre-
sentou o perfil desejado da vaga.
Contei essa pequena história para mostrar o quanto é im-
portante dar chance para o candidato se expressar e o quanto
é perigoso iniciar a entrevista e logo encerrar por “achar” que o
candidato não tem o perfil.
Claro que não vamos fazer a entrevista completa se per-
cebermos que ele não possui os pré-requisitos, mas sempre é
bom dar a oportunidade para ele falar. Pense: essa pessoa está
ansiosa, ela se preparou para estar ali com você, quem sabe
em casa existe uma família torcendo por ele. Para você o mo-
mento é normal, afinal você entrevista pessoas o tempo todo.
Mas, para o candidato, este é um momento único, que pode
mudar a rotina e a vida dele. Por isso, deixe que ele mostre seu
potencial. Não termine a entrevista poucos minutos após ter
iniciado.
Gosto da ilustração ao lado e compartilho com você:

Levamos um minuto para avaliar
a vida dos outros e uma vida inteira
para entender a nossa.

7
Teste em seleção

Os testes podem ser aliados na seleção de pessoas. Muitos não os
utilizam pensando que só psicólogos podem aplicá-los. Na realida-
de, só psicólogos podem aplicar testes psicológicos regulamentados
pelo CRP – Conselho Regional de Psicologia –, mas existem diversos
testes que você mesmo pode criar para checar se o candidato possui
as habilidades. O teste de conhecimentos específicos de Departa-
mento Pessoal mencionado anteriormente é um exemplo.
Veja mais alguns modelos de testes que utilizo.
Teste de português:
Costumo aplicar o teste abaixo em vagas que é necessário o
conhecimento do português, em funções nas quais o candidato
precisa escrever com maestria.
Teste de Português – Gramática/ Interpretação
1. Assinale a alternativa que completa corretamente as frases acima:
“Querem saber ____________________de nossas faltas.
_______________________faltamos? Ora, ____________________tínhamos sono!!”
a. Porquê – por que – porque
b. Porque – por quê – porque
c. Por quê – por que – porquê
d. Por que – porque – por quê
2. Assinale a alternativa que complete a frase adequadamente:
“Enquanto eu o _____________, trabalhe com _______________ e __________________”.
a. destraio – discrição – habilidade
b. distraio – descrição – abilidade
c. destraio – discrição – habilidade
d. distraio – discrição – habilidade

3.Marque a alternativa que tiver todos os verbos ERRADOS:
a. revesar – aucançar – estrair – tumutuar

b. revezar – alcançar – extrair – tumultuar
c. revesar – alcansar – istrair – tumultuar
d. revesar – aucançar – extrair – tumultuar
4. Qual das alternativas a seguir representa a afirmação:

“Para todo fato é necessário um ato gerador”?
a. É impossível que qualquer fato tenha um ato gerador.

b. É possível que algum fato não tenha um ato gerador.
c. É necessário que algum fato não tenha um ato gerador.
d. Não é necessário que todo fato não tenha um ato gerador.
e. Não é possível que algum fato não tenha um ato gerador.
5. Nas frases abaixo só uma está CORRETA, assinale-a:
a. Este livro é para mim ler com vocês.

b. Este livro é para eu ler.
c. Entre mim e você as coisas vão muito mal.
d. Esta pessoa não se adapta a meu carro.
6. Assinale a alternativa em que a concordância está CORRETA:
a. Será que existem no Brasil autores tão importantes quanto ele?

b. Sairá amanhã os resultados do concurso.
c. Faltam só três minutos para o meio-dia.
d. Se ele fosse o diretor, não ocorreria tantas desistências.
7. Assinale a alternativa em que a concordância do verbo está ERRADA:
a. Acho que devem bastar duas colheres de açúcar.

b. Vão terminar acontecendo coisas desagradáveis.
c. Eles acham que pode ficar faltando uma dúzia de ingressos.
d. Deve ter sobrado uns cinco reais.

8. No domingo, ................... seis meses que as aulas começaram;
pode-se dizer que só ................... trinta dias para as férias.
a. fará – falta
b. farão – falta
c. fará – faltam
d. faz – falta
9. Para os que estavam bem treinados, ................... alguns minutos, mas

aos inexperientes nem três horas ................... para concluir o teste.
a. bastariam - seriam suficientes

b. bastariam - seria suficiente
c. bastariam - seria suficiente
d. bastaria - seriam suficientes
10 . Ali onde se ............................. aquelas cruzes ............................

cenas de selvageria, durante os combates.
a. vêem - assistiu-se a
b. vêem - assistiram-se a
c. vê - assistiram-se a
d. vê - assistiu-se

REDAÇÃO:
Elabore um texto com no mínimo 15 Linhas com o seguinte tema:

Teste de Português – Gabarito
1. Assinale a alternativa que completa corretamente as frases acima:
“Querem saber __________________________________________ de nossas faltas.
_______________________ faltamos? Ora, _____________________ tínhamos sono!!”
a. Porquê – por que – porque
b. Porque – por quê – porque
c. Por quê – por que – porquê
d. Por que – porque – por quê
2. Assinale a alternativa que complete a frase adequadamente:

“Enquanto eu o _____________________________________________ , trabalhe
com ___________________________________________________e ________________________________”.
a. destraio – discrição – habilidade
b. distraio – descrição – habilidade
c. destraio – discrição – habilidade
d. distraio – discrição – habilidade
3.Marque a alternativa que tiver todos os verbos ERRADOS:

a. revesar – aucançar – estrair – tumutuar
b. revezar – alcançar – extrair – tumultuar
c. revesar – alcansar – istrair – tumultuar
d. revesar – aucançar – extrair – tumultuar
4. Qual das alternativas a seguir representa a afirmação:

“Para todo fato é necessário um ato gerador”?
a. É impossível que qualquer fato tenha um ato gerador.
b. É possível que algum fato não tenha um ato gerador.
c. É necessário que algum fato não tenha um ato gerador.
d. Não é necessário que todo fato não tenha um ato gerador.
e. Não é possível que algum fato não tenha um ato gerador.

5. Nas frases abaixo só uma está CORRETA, assinale-a:
a. Este livro é para mim ler com vocês.
b. Este livro é para eu ler.
c. Entre mim e você as coisas vão muito mal.
d. Esta pessoa não se adapta a meu carro.
6. Assinale a alternativa em que a concordância está CORRETA:

a. Será que existem no Brasil autores tão importantes quanto ele?
b. Sairá amanhã os resultados do concurso.
c. Faltam só três minutos para o meio-dia.
d. Se ele fosse o diretor, não ocorreria tantas desistências.
7. Assinale a alternativa em que a concordância do verbo
está ERRADA:
a. Acho que devem bastar duas colheres de açúcar.
b. Vão terminar acontecendo coisas desagradáveis.
c. Eles acham que pode ficar faltando uma dúzia de ingressos.
d. Deve ter sobrado uns cinco reais.
8. No domingo, _____________ seis meses que as aulas
começaram; pode-se dizer que só _____________ trinta dias
para as férias.
a. fará – falta
b. farão – falta
c. fará – faltam
d. faz – falta
9. Para os que estavam bem treinados, __________________
alguns minutos, mas aos inexperientes nem três
horas ____________________________para concluir o teste.
a. bastariam - seriam suficientes
b. bastariam - seria suficiente
c. bastariam - seria suficiente
d. bastaria - seriam suficientes

10 . Ali onde se ___________________aquelas cruzes _____________________
cenas de selvageria, durante os combates.
a. vêem - assistiu-se a
b. vêem - assistiram-se a
c. vê - assistiram-se a
d. vê - assistiu-se
Teste de Raciocínio Lógico e Matemático

Este utilizo em vagas em que o raciocínio
lógico e matemático é essencial:
Teste de Raciocínio Lógico e Matemático
Nome: ___________________________________________________________________________________
Data: ____/____/____
4. Um número está errado na série que se segue; que número

deveria estar em seu lugar?
3 4 5 4 3 4 5 4 3 5
6. Metade dos vencimentos de um garçom em mais cem reais

provém de gorjetas. Se ele ganha oitocentos reais, quantos
reais recebeu de gorjetas?
Resposta : __________________________________________________________
7. Um inventor descobriu um aparelho com o qual se faz uma

economia de 40% no consumo de gasolina dos automóveis. Uma
pessoa que possua dois automóveis, que economia total fará, se
usar um desses aparelhos em cada carro? Escreva o resultado
na linha abaixo.
Resposta ____________________________________________________________

10. 20 homens podem cavar 40 buracos em 60 dias, assim
sendo, quantos dias 10 homens podem cavar 20 buracos?
a) 20 b) 60 c) 30 d) 40 e) 10
11. Se Jorge é mais velho que João e João mais velho que
Pedro, Jorge é____________________________________________que Pedro.
a) Mais velho b) Mais moço c) Da mesma idade d) Não se sabe
12. Quando Tia Clara faz sopa ela põe um feijão para cada
duas ervilhas. Se uma sopa contém um total de 300 ervilhas e
feijões, quantas ervilhas há na sopa?
Resposta:_______________________________________
13. Uma torneira enche um balde de 20 litros em 33 segundos.

O tempo, em segundos, necessário para encher uma caixa
d’água de 1.240 litros será de:
a) 754 b) 1.320 c) 2.046 d) 1.960 e) 2.145
14. Se a razão de x para y é igual a 0,80, qual o valor da razão

de y para x ?
a) 0,20 b) 1 c) 1,8 d) 0,666 e) 1,25
15. Que número vem a seguir nesta série?

2, 9, 6, 7, 18, 5, ___
16.Em uma agência de correios há apenas selos de R$ 0,15

e de R$ 0,25. Uma pessoa compra 75 selos correspondentes
a um total de R$ 14,25. Quantos selos de R$ 0,25 a pessoa
comprou?
a) 15 b) 20 c) 25 d) 30 e) 45

17.Um navio possui reservas para alimentar 20 homens em
60 dias mas recebe 10 sobreviventes de um naufrágio. Neste
caso, as reservas de alimento darão para no máximo
a) 12 dias b) 40 dias c) 10 dias d) 50 dias e) 30 dias
18. A soma de dois números X e Y é 28 . A razão entre eles é

75%. O maior desses números é :
a) 12 b) 15 c) 19 d) 14 e) 16
19. Uma chamada telefônica de Cabo Frio para a Tijuca custa

R$ 0,50 o primeiro minuto e R$ 0,35 o minuto adicional. Com
esta tarifa, a diferença entre o custo total de três chamadas de
5 minutos e o custo de uma chamada de 15 minutos é :
a) R$ 0,00 b) R$ 0,15 c) R$ 0,30 d) R$ 0,45 e) R$
0,40
20. Num grupo de 400 pessoas, 70% são do sexo masculino.

Se, nesse grupo, 10% dos homens são casados e 20% das
mulheres são casadas, o número total de pessoas casadas é
igual a :
a) 68 b) 52 c) 58 d) 120 e) 96
21. Para azulejos num edifício, 10 pedreiros levam 30 dias

(um mês). Se utilizássemos apenas 4 pedreiros
o mesmo trabalho será realizado em :
a. Um mês e meio
b. o dobro do tempo
c. o triplo do tempo
d. Dois meses e meio
e. Três meses e quinze dias

22. Um relógio de ponteiros foi fotografado 15 vezes, a partir
das 9h, quando foi tirada a primeira foto. As demais fotos
foram tiradas a cada 3 horas. Na última foto o relógio marcava:
a) 12h b) 10h c) 9h d) 6h e) 3h
23. A hipotenusa de um triângulo retângulo mede 10cm e um

de seus catetos mede 6cm. A área deste triângulo é igual a:
a) 24 cm2 b) 30 cm2 c) 40 cm2 d) 48 cm2 e) 60 cm2
24. O preço de fábrica de um produto “X” em Janeiro 2004 era

de R$ 125,00 sendo o seu preço de venda nas lojas igual a R$
200,00. Ao final do ano, o fabricante havia aumentado o preço
de “X” em 42% . Pergunta-se:
a) Qual o novo preço de fábrica de “X” ao final do ano ?
b) Qual o novo preço de venda nas lojas considerando a
mesma margem de precificação?

GABARITO
1. c
2. b
3. a
4. o último número da sequência é 4 ao invés de 5.
5. c
6. R$ 500,00
7. 40%
8. d
9. a
10. b
11. a
12. 200 ervilhas
13. c
14. e
15. 54
16. d
17. b
18. e
19. c
20. b
21. d
22. e
23. a
24. a) R$ 177,50 b) R$ 284,00
Aproveitamento Mínimo: 60% = 14 questões

Teste de mecânica
Este teste, elaborado pelo gerente da área, utilizei muito
em uma empresa com vagas de mecânico de ônibus e
caminhão.
TESTE DE MECÂNICA (A)
Nome do candidato:
Função Proposta:
Setor: Idade:
Data da aplicação: / / Aplicador:
Nome do teste:
1. O veículo pode viajar sem filtro de ar em que distância?

( ) Sim ( ) Não
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. Caso venha a furar o balão no veículo com suspensão a ar,
o que se deve fazer para continuar a viagem caso não tenha
outro para substituir?
Explique:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. O que você faria se a mangueira do intercooler furasse?
( )Continuaria a viagem ( ) Não continuaria a viagem
4. O veículo pode continuar a viagem sem válvula

termostática?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

5) Se o cano da lubrificação da turbina quebrar
durante a viagem, o que deve ser feito?
R:________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6) Se a correia da bomba d’água do motor cair,

pode-se seguir viagem?
( ) Sim ( ) Não
7) Quando se arranca o veículo em segunda

marcha o que ocorre com a embreagem?
( ) Desgasta demais ( ) Aquece e desgasta
( ) Patina ( ) Nenhuma das alternativas
8) Pode-se viajar sem freio motor?

( ) Sim ( ) Não
9) A caixa de marchas com gerenciamento

eletrônico de engates, precisa:
( ) Rapidez nas trocas
( ) Suavidade nas trocas
( ) Engates de duas em duas marchas
( ) Nenhuma das alternativas
10) Como proceder quando você liga o veículo e o mesmo não

pega na partida, pois está sem bateria e está travado?
R:________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11) Antes de dar partida no motor, o que se deve verificar?

R:________________________________________________________________
__________________________________________________________________

12) Durante a viagem, o veículo deverá
ser operado com o contagiro em que área?
( ) Verde ( ) Amarela ( ) Vermelho ( ) Azul
13) Se durante a viagem a luz piloto do alternador acender, o que

se deve fazer?
( ) Parar imediatamente o veículo ( ) Continuar a viagem
( ) Verificar o ocorrido
14) Ao furar o pneu traseiro durante a viagem, o que se deve fazer?

( ) Continuar até uma borracharia
( ) Parar o veículo e trocar o pneu
( ) Continuar até o final da viagem com o pneu furado
15) Durante a viagem, qual deverá ser

a temperatura ideal do motor?
( ) 40 graus ( ) 60 graus ( ) 80 graus
16) O contagiro é um instrumento que serve para marcar?

( ) Pressão de óleo ( ) Temperatura do motor
( ) Rotações do motor ( ) Nenhuma das alternativas
17) Ao funcionar o motor de manhã,

deve-se aquecê-lo em que rotação?
( ) 200 rpm ( ) 600 rpm ( ) 1000 rpm
18) Quando em uma viagem começar

a queimar fusíveis, se deve substituir:
( ) com arame
( ) fusível de mesma capacidade
( ) fusível de maior capacidade para não queimar

19) Qual a pressão normal de ar para freios eficientes?
( ) 4 a 6 bar ( ) 7 a 9 bar ( ) 3 a 5 bar ( ) 10 a 12 bar
20) Quando o veículo está em uma subida e começar a aquecer,

como se deve proceder?
( ) Apagar o motor e colocar água
( ) Deixar esfriar o motor um pouco e colocar
água com o motor funcionando
( ) Reduzir marcha e observar temperatura
GABARITO - TESTE DE MECÂNICA (A)

1) O veículo pode viajar sem filtro de ar em que distância?
( X ) Sim ( ) Não
Explique: ATÉ UM POSTO
2) Caso venha a furar o balão no veículo com suspensão a ar,

o que se deve fazer para continuar a viagem caso não tenha
outro para substituir?
R:COLOCAR UM TOCO ATÉ UMA OFICINA
3) O que você faria se a mangueira do intercooler furasse?

( X ) Continuaria a viagem ( ) Não continuaria a viagem
4) O veículo pode continuar a viagem sem válvula

termostática?
( X ) Sim ( ) Não

5) Se o cano da lubrificação da turbina quebrar durante a
viagem, o que deve ser feito?
R:PARAR O VEÍCULO E COMUNICAR A EMPRESA
6) Se a correia da bomba d’água do motor

cair, pode-se seguir viagem?
( ) Sim ( X ) Não
7) Quando se arranca o veículo em segunda marcha o que

ocorre com a embreagem?
( X ) Desgasta demais ( ) Aquece e desgasta
( ) Patina ( ) Nenhuma das alternativas
8) Pode-se viajar sem freio motor?

( X ) Sim ( ) Não
9) A caixa de marchas com gerenciamento eletrônico de

engates, precisa:
( ) Rapidez nas trocas
( X ) Suavidade nas trocas
( ) Engates de duas em duas marchas
10) Como proceder quando você liga o veículo e o mesmo não

pega na partida, pois está sem bateria e está travado?
R:COMUNICAR EMPRESA E PROVIDENCIAR UMA BATERIA
11) Antes de dar partida no motor, o que se deve verificar?

R:VERIFICAR AGUA E OLEO

12) Durante a viagem o veículo deverá ser operado com o
contagiro em que área?
( X ) Verde ( ) Amarela ( ) Vermelho ( ) Azul
13) Se durante a viagem a luz piloto do alternador acender, o

que se deve fazer?
( X ) Parar imediatamente o veículo
( ) Continuar a viagem
( ) Verificar o ocorrido
14) Ao furar o pneu traseiro durante

a viagem, o que se deve fazer?
( ) Continuar até uma borracharia
( X ) Parar o veículo e trocar o pneu
( ) Continuar até o final da viagem com o pneu furado
15) Durante a viagem, qual deverá

ser a temperatura ideal do motor?
( ) 40 graus ( ) 60 graus ( X ) 80 graus
16) O contagiro é um instrumento que serve para marcar?

( ) Pressão de óleo ( ) Temperatura do motor
( X ) Rotações do motor ( ) Nenhuma das alternativas
17) Ao funcionar o motor de manhã,

deve-se aquecê-lo em que rotação?
( ) 200 rpm ( ) 600 rpm ( X ) 1000 rpm

18) Quando em uma viagem começar
a queimar fusíveis, se deve substituir:
( ) com arame
( X ) fusível de mesma capacidade
( ) fusível de maior capacidade para não queimar
19) Qual a pressão normal de ar para freios eficientes?

( ) 4 a 6 bar ( X ) 7 a 9 bar ( ) 3 a 5 bar ( ) 10 a 12 bar
20) Quando o veículo está em uma subida

e começar a aquecer, como se deve proceder?
( ) Apagar o motor e colocar água
( X ) Deixar esfriar o motor um pouco e colocar água com o
motor funcionando
( ) Reduzir marcha e observar temperatura
Estes modelos foram criados de acordo com as vagas que

eu tinha em aberto e me ajudaram na avaliação dos candida-
tos. Essas ideias podem te inspirar a construir mais testes de
acordo com as vagas que você dispõe.

DISC
O teste DISC, sigla proveniente das palavras Dominância,
Influência, Estabilidade e Conformidade, é um instrumento
para análise do perfil comportamental. Criado pelo psicólogo
William Moulton Marston, é muito utilizado por empresas nos
processos de Recrutamento e Seleção. A boa notícia é que ele
é de livre aplicação, ou seja, não é reservado apenas aos psicó-
logos. Portanto, você pode utilizar o DISC nos seus processos
seletivos.
Com uma assertividade expressiva, o teste é capaz de
nos dar uma boa visualização sobre o modo como as pessoas
agem, quais as suas habilidades, seus talentos, o que as motiva,
entre outros aspectos apresentados.
Os quatro fatores preponderantes do teste DISC são:
Dominância
Influência
Estabilidade
Conformidade
Minha sugestão é que você faça o teste antes de aplicar

nos candidatos. Escolha um local em que possa ficar sozinho
e concentrado, sem correr o risco de ser interrompido, e siga
atentamente as instruções.

Teste Perfil Comportamental
Para obter o resultado do TESTE PERFIL COMPORTAMEN-
TAL, precisamos que você leia e preencha-o com atenção.
O teste será executado da seguinte forma: você escolhe

dentre os grupos de palavras abaixo a palavra que melhor se
encaixa dentro de sua característica pessoal.
Por exemplo, no primeiro grupo temos as seguintes palavras:

A- Animado
B - Aventureiro
C - Analítico
D - Adaptável
Caso a palavra ANIMADO seja sua principal característica

neste grupo de palavras, você deve marcá-la com um “X”.
Note que você poderá escolher apenas uma palavra. Mes-
mo que em algum grupo você não se identifique com nenhu-
ma palavra, deverá escolher uma. Ou ao contrário, se gostar de
todas também deverá escolher apenas uma. Tente fazer o teste
bem rápido, pois, se você ficar pensando muito, o resultado
não será fidedigno. O interessante é “bater o olho” e marcar a
palavra com a qual mais se identificar.
Algumas palavras se repetem, não é porque escolheu a pa-
lavra uma vez que terá de escolher a mesma sempre. Escolha
a que mais tem a ver com você dentre o grupo, ou seja, as 4
palavras.

A Aventureiro A Persuasivo
B Animado B Brincalhão
C Adaptável C Sereno
D Analítico D Persistente
A Energético A Competitivo
B Sociável B Convincente
C Submisso C Controlado
D Doador D Atencioso
A Habilidoso A Autossuficiente
B Estimulante B Espirituoso
C Reservado C Satisfeito
D Respeitoso D Sensível
A Positivo A Seguro
B Charmoso B Espontâneo
C Paciente C Tímido
D Planejador D Organizado
A Franco A Vigoroso
B Otimista B Engraçado
C Serviçal C Amigável
D Ordeiro D Fiel

A Audacioso A Confiante
B Encantador B Alegre
C Diplomático C Previsível
D Minucioso D Culto
A Independente A Decidido
B Inspirado B Demonstrativo
C Inofensivo C Profundo
D Idealista D Irônico
A Ativo A Firme
Desembaraçado - B Conversador
B
Desavergonhado
C Tolerante
C Mediador
D Musical D Pensativo
A Líder A Chefe
B Ativo B Atraente
C Ouvinte C Contente
D Leal D Detalhista
A Produtivo A Valente
B Popular B Vivaz
C Agradável C Equilibrado
D Perfeccionista D Comportado

A Autoritário A Insensível
B Metido B Indisciplinado
C Tranquilo C Desinteressado
D Acanhado D Rancoroso
A Inflexível A Mandão
B Repetitivo B Esquecido
C Relutante C Medroso
D Ressentido D Complicado
A Impaciente A Frio
B Inoportuno B Imprevisível
C Indeciso C Desligado
D Inseguro D Impopular
A Cabeçudo A Orgulhoso
B Casual B Permissivo
C Hesitante C Simples
D Insatisfeito D Cauteloso
A Discutidor A Ousado
B Esquentado B Ingênuo
C Incerto C Indiferente
D Alienado D Negativo

A Trabalhador A Indelicado
B Egoísta B Tagarela
C Preocupado C Tímido
D Retraído D Sensível
A Mandão A Intolerante
B Desorganizado B Inconstante
C Confuso C Apático
D Deprimido D Introvertido
A Manipulador A Obstinado
B Desordenado B Convencido
C Resmungão C Lento
D Triste D Cético
A Tirânico A Irritável
B Barulhento B Distraído
C Preguiçoso C Vagaroso
D Solitário D Desconfiado
A Imprudente A Astuto
B Agitado B Instável
C Relutante C Acomodado
D Vingativo D Crítico

Ao terminar de escolher todas as palavras, marque na ta-
bela abaixo quantas alternativas A, B, C e D você assinalou no
teste. Por exemplo, se você marcou 15 alternativas A, deverá
marcar 15 no total indicado pela letra A.
Total Equivale ao perfil

A Dominância
B Influencia
C Estabilidade
D Conformidade
O fator com número maior é seu comportamento predo-

minante. E vamos ver agora os traços comportamentais que
correspondem ao seu perfil.
Normalmente, esse teste aponta um comportamento mais
em evidência, mas em alguns casos pode acontecer de haver
dois praticamente empatados. Significa que você possui traços
fortes dos dois perfis.
Resultados DISC
Dominância é o fator do controle e da assertividade.
Pessoas Alto “D” são ambiciosas e competitivas e lutam
agressivamente para atingir resultados. São empreendedoras,
dinâmicas e demonstram capacidade de decisão. Gostam de
desafios e raramente recuam diante de situações difíceis. Têm
dificuldade em admitir falhas.
O alto “D” tem forte liderança, é pioneiro, possui muita
iniciativa e energia. Isso o mantém sempre em movimento. Se
por um lado seu alto nível de energia o faz ser muito produtivo,
por outro lado está mais sujeito ao estresse.

É muito responsável com suas tarefas, gosta de resolver
tudo rápido. Adora coisas novas e desafios pois eles oferecem
uma oportunidade para a superação e o exercício da coragem.
Características positivas da Alta Dominância
Com iniciativa
Competitivo
Voltado para resultados
Com autoestima elevada
Direto / objetivo
Desbravador
Determinado
Responsável
Rápido
Corajoso
Características limitantes da Alta Dominância
Arrogante
Fala sem pensar
Desperta medo nas pessoas
Impaciente
Insensível
Com dificuldade de delegar
Corre muitos riscos

Comportamentos observáveis
Constantemente atrasado, com pressa.

Tenta dominar ou tomar conta, é direto.
Aperto de mão forte e assertivo.
Escritório provavelmente desorganizado. O local é
funcional.
Pode ser ou aparentar negligência ou rudeza.
Interrompe você enquanto você estiver falando.
Contato visual direto e firme; pode ser desafiador ou até
confrontador.
Impaciente, olha diretamente para o interlocutor quando
interessado.
Pode mover-se para trás ou olhar para longe quando fica
entediado.
Não se afasta de conflitos, podendo até mesmo gostar deles
Emoção Básica: raiva
Medo Básico: falhar
Motivador: poder e força
Valor para a organização: busca de resultados
Influência é o fator da comunicação e da sociabilidade.
Pessoas Alto “I” são radiantes, amigáveis e extrovertidas,

calorosas e abertas com outras pessoas, sociáveis e gregárias.
Valorizam o contato com outras pessoas, o consenso e o de-
senvolvimento de relações positivas. Têm dificuldade em aceitar
a rejeição.

O alto “I” geralmente é entusiasmado, bem-humorado e oti-
mista, tem habilidade para motivar pessoas e criar um ambiente
saudável para a equipe de trabalho. Vive rodeado de amigos, é
popular e faz networking como ninguém. Certamente o ponto
forte mais em destaque no Alta Influência é sua capacidade de
persuadir pessoas. É visto como alguém de muita iniciativa, que
se interessa por coisas novas e procura sempre estar em contato
com elas.
Características positivas da Alta Influência
Empático
Confiante
Charmoso
Otimista
Agradável
Persuasivo
Influente
Participativo
Articulador
Positivo
Emotivo

Características limitantes da Alta Influência
Foge de conflitos
Demasiadamente otimista
Indireto na comunicação
Fala muito rápido
Problemas com o tempo
Desorganizado
Confia demais nas pessoas
Perde o foco com facilidade
Entusiasmado e amigável. Sorri com os olhos.

Frequentemente desatento aos detalhes.
Positivo e verbal. Gosta de contar histórias, anedotas.
Gosta de compartilhar seus sentimentos.
Aperto de mão muito amigável.
Pode exibir fotos ou prêmios por sua performance.
Sociável e cortês. A hospitalidade é importante para ele.
Contato visual amigável. Muito movimento corporal.
Utiliza as mãos para descrever algo até mesmo ao telefone.
Geralmente possui um estilo aberto e relaxado.
Prefere persuadir ou conversar ao invés de confrontar
agressivamente ou fazer exigências.

Emoção Básica: alegria
Medo Básico: rejeição
Motivador: reconhecimento de pessoas
Valor para a Organização: trabalho para influenciar pessoas
Estabilidade é o fator da paciência, da empatia e da lealdade.
Pessoas Alto “S” adotam um enfoque de vida firme e me-

tódico. São bons ouvintes, demonstrando real interesse nos
problemas e sentimentos dos outros. São persistentes e com
poder de concentração. Preferem ambientes previsíveis e
constantes. Têm dificuldades em aceitar mudanças. Procuram
evitar conflito ou confrontação e podem assumir o papel de
apaziguadores.
Servidor por excelência, gosta de se sentir parte de uma

equipe e ajudar. É leal e altamente confiável, do tipo que cum-
pre à risca o que promete. O alto “S” é emocionalmente estável
e não se abala por qualquer coisa, é também calmo e muito
paciente.
No entanto, possui dificuldade para tomar iniciativa e evi-
ta correr riscos, o que o torna pouco ambicioso.
Características positivas da Alta Estabilidade
Compostura Previsível
Bom ouvinte Receptivo
Autocontrolado Tenaz
Paciente Servidor
Amável Calmo

Características limitantes da Alta Estabilidade
Passivo demais
Possessivo
Guarda rancor
Tolerante demais
Não gosta de mudanças
Pouco expansivo
Lento
Frequentemente com aparência satisfeita.

Preocupado com segurança.
Tende a questionar de modo a esclarecer e verificar.
Pode ter um ritmo lento e reações mais demoradas,
especialmente quando exposto a um problema nunca
visto antes.
Pode parecer pouco criativo devido a sua abordagem
mais cautelosa.
Aperto de mão amigável, firme, porém, não ostensivo.
Mesa bem organizada, fotos de família e certificados de
competência.
Geralmente muito cortês, sincero, caloroso e amigável.
Com frequência demonstra uma postura defensiva.
Prefere gerenciar ou minimizar a situação em vez de
entrar com uma decisão mais direta e objetiva.

Emoção Básica: amor
Medo Básico: mudanças
Motivador: reconhecimento de pessoas
Valor para a Organização: trabalho com pessoas
Conformide é o fator da estrutura, do detalhe e do fato
Pessoas Alto “C” apresentam altos níveis de precisão e

conhecimentos. Tendem a usar as estruturas e as regras para
atingir seus objetivos e como fator de controle sobre o ambien-
te. Têm dificuldade em lidar com conflitos e tendem a negar os
problemas e postergar ações.
A preocupação com um alto padrão de qualidade e melho-
ria contínua resume bem esse perfil. Extremamente cuidadoso
e preciso em tudo que faz. Seu jeito também se expressa na ma-
neira como pensa e coloca suas opiniões, sempre com firmeza e
equilíbrio. Fala somente sobre aquilo que tem certeza.
Características positivas da Alta Conformidade
Autodisciplinado Perfeccionista
Sensato / Preciso Cuidadoso /
Estudioso
Planejador /
Organizado Firme
Precavido Sistemático
Detalhista Pontual

Características limitantes da Alta Conformidade
Corre poucos riscos

Internaliza sentimentos
Revela pouco sobre si
Requer muitos dados para tomar uma decisão
Duro demais consigo e com os outros
Exigente
Crítico
Inflexível
Lento
Sistemático, disciplinado, organizado e pontual.

Muito orientado para fatos, detalhes e evidências e, caso
não esteja satisfeito, tem muita relutância em tomar uma
decisão.
Procura por um precedente ou políticas para dar suporte
a uma decisão.
Escritório muito bem organizado, talvez impessoal.
Aperto de mão solto, curto e às vezes nervoso.
Tende a evitar contato visual, particularmente numa
situação agressiva ou hostil.
Tem um questionamento preciso, lógico e detalhado.

Muito polido e diplomático. Pode parecer “frio”, pouco
expressivo.
Pode usar pausas para ganhar tempo para pensar ou
amenizar uma frase potencialmente agressiva.
Pode mudar de posição para evitar conflitos, mas quando
sente que está certo, menciona fatos/políticas/regras e é
inflexível.
Emoção Básica: medo

Medo Básico: falha
Motivador: processos, regras, metodologia
Valor para a Organização: organização, disciplina, qualidade.

Avaliação de perfil
12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competencias 121

Após realizar as etapas de seleção, é a hora de montar um
“parecer”, uma avaliação de perfil para mostrar ao requisitante
os pontos avaliados de cada candidato no processo de seleção.
Ficar só na avaliação verbal não é uma boa ideia, pode pa-
recer muito subjetivo e ficará com cara de que são apenas opi-
niões. Um parecer dá peso e segurança ao seu trabalho, pois al-
gumas vezes sabemos que determinado candidato é mais apto
para a vaga, mas o requisitante, o gestor da vaga, quer contratar
outro. Assim, ele assina a avaliação de perfil colocando ciência
de que quer contratar alguém que não tem o perfil da vaga. Ele
assume o risco ao assinar a avaliação e te isenta de problemas
futuros, afinal ali estará descrito sua percepção.
Vou deixar um modelo para você entender melhor.

Avaliação de perfil do candidato
Cargo Pretendido Vendedor
Data 16/abr
Identificação
Nome Ciclano da Silva
Idade 34
Dados Familiares Casado, sem filhos, reside em Imbituba.
Identificação
SPC Nome limpo
Serasa Nome limpo
Empresa A: bom funcionário, comprometido, nunca faltou ou
Referências
atestados. Contudo, um pouco ríspido com as pessoas.
Testes
Teste Quantitativo Qualitativo
Escreve bem, contudo,
Redação 7
muitos erros de português.
Experiência/Habilidade
Possui experiência Sim, muita experiência em vendas. Grau 4

Conhecimentos
Possui cursos Cursando Administração de empresas, no 5º semestre.
Atitudes
Grau:
1 - Não apresentou
2 - Apresentou alguma habilidade
3 - Apresentou a maioria das habilidades
4 - Demonstrou ter domínio das habilidades
5 - Possui a habilidade e supera expectativas.
Atitude Quantitativo de 1 a 5 Qualitativo
Apresentou bom
Foco em resultado 4
foco em resultados
Foco no cliente 4 Possui
Carisma/Cordialidade 3 Possui
Iniciativa 5 Bastante iniciativa
Desenvoltura 4 Boa desenvoltura
Facilidade de comunicação 5 Sim, bastante objetivo.
Observações
Muito comunicativo, simpático, desenvolto, disposto,
dinâmico. Aparenta ser bem focado em resultados, gosta
Pontos positivos
de metas, ambicioso. Possui agilidade. Aparentemente lida
bem com pressão.
Nenhuma experiência com nosso ramo de atuação.
Pontos a serem avaliados
Acostumado a ganhar aproximadamente R$3 mil por mês.
Pretensão
Pretensão Salarial De R$1.500 a R$2.000 fora ajuda de custo
Parecer do RH
( ) Apto para o cargo
( ) No momento não encontra-se apto para o cargo
( x ) Pode ser avaliado. Não possui todas as características do perfil, mas pode desenvolver
com orientação.
Parecer do requisitante
( ) Contratar ( ) Não contratar
Ass. __________________________________________________________________________________________________

Lendo o modelo você conseguiu perceber o quanto fica
mais profissional dessa forma? Chegar diante de um requi-
sitante dizendo simplesmente que o candidato é “bom” ou
“ruim” fica até estranho depois de ver essa avaliação, não é
mesmo?
A avaliação te ajuda a organizar pensamentos e sentimen-
tos em relação aos candidatos e deixa claro as competências
de cada um. Assim, fica muito mais fácil fazer a escolha. Ela
contribui e muito para que você ganhe credibilidade e se torne
uma autoridade em Recrutamento e Seleção.
Todos esses modelos apresentados aqui no livro estão no
nosso COMBO RH. Caso queira adquiri-los para não precisar
digitar tudo, acesse:

Ética em
9
recrutamento
e seleção

As questões éticas sempre permeiam os processos seleti-
vos. Não há como negar que o surgimento de uma nova vaga
de emprego pode levantar muitas vezes questões políticas, dis-
putas e até mesmo agressividade dentro da organização.
Vejo muitos recrutadores confusos em meio a tudo isso, o
que é normal. Vou contar aqui algumas situações que já passei
e que talvez você já tenha passado ou ainda irá passar.
Certa vez abriu uma vaga de analista fiscal em uma em-
presa na qual eu trabalhava. Decidimos fazer uma seleção in-
terna pois acreditávamos que alguns colaboradores tinham o
perfil para assumir a vaga.
A empresa possuía trezentos funcionários aproximada-
mente. Os colaboradores começaram a se inscrever, até que
uma moça, vou chamá-la aqui de Carla, se candidatou.
Ela era aquela colaboradora que todo mundo gostava.
Trabalhava na área de vendas, mas sempre que havia uma ne-
cessidade em algum setor, ela supria. Havia trabalhado na re-
cepção para cobrir férias, ajudava no RH, no crédito e cobran-
ça, era voluntária para auxiliar em eventos da empresa, enfim.
Era uma pessoa muito dedicada, com ótimo relacionamento
interpessoal, criativa, comunicativa, disposta. O proprietário e
os diretores da empresa admiravam o seu perfil colaborativo.
No entanto, o perfil dessa vaga em aberto não era compa-
tível com o dela. Essa vaga era para executar uma função metó-
dica, ficar o dia todo lançando notas fiscais no sistema, mais de
cem notas por dia. Precisávamos de uma pessoa com grande
capacidade de atenção concentrada, raciocínio lógico, excel
avançado, noções de contabilidade e perfil mais introvertido.
Só que praticamente todos os funcionários da empresa
queriam e torciam para que ela passasse no processo. Pois

ela “merecia” uma promoção, acreditavam todos. Comecei a
perceber que isso seria um problema. Sentia a tempestade se
aproximando. Sabia que iria ter uma pressão enorme para que
ela fosse a escolhida.
Até mesmo minha gestora na época pediu para eu “ana-
lisar com carinho” o perfil da Carla. Também veio até o RH o
diretor comercial que falou:
— Ivana, todos sabemos que a Carla é a pessoa para essa
vaga, dá uma força para ela.
— Eu respondi que também a admirava, mas que iríamos
escolher o perfil mais compatível com a vaga.
E pasme, até o presidente da empresa passou na minha
sala para dizer quase o mesmo. Que sabia que ela havia se ins-
crito para a vaga em aberto e que nem precisaria de seleção
pois ela era a candidata ideal. Respondi com educação que iria
avaliá-la junto aos outros inscritos e que depois conversaria
com ele sobre a decisão de quem seria aprovado no processo.
Diante disso, chamei o requisitante da vaga, o gestor da
área, e contei o que estava acontecendo, da pressão para con-
tratação e aprovação da Carla. Falei sobre o perfil da candidata
e o perfil da vaga, que em minha avaliação não eram compatí-
veis. Ele prontamente concordou comigo.
Neste exemplo, tive como parceiro um gestor com visão
sobre os processos de seleção. Mas, na prática, já vi muitos
gestores que, por conta da pressão, da intimidação ou até da
intenção de não se indispor com a diretoria, acatarem a con-
tratação de uma pessoa que não correspondia ao perfil.
Mas, felizmente, não foi o que aconteceu neste exemplo
específico. Esse gestor era muito profissional e manteve sua
decisão isenta. Desta forma, partimos elaborando as etapas da
seleção.

Acho interessante destacar que neste caso, se o gestor op-
tasse pela contratação da candidata Carla, eu cancelaria o pro-
cesso seletivo. Não seria justo, em minha análise, para os de-
mais colaboradores que se inscreveram, realizar um processo
seletivo “de faz de conta”, com a realização de testes, dinâmicas
e entrevistas se já saberíamos quem iria “ser aprovada”. Reco-
nheço que seria desgastante e oneroso cancelar, mas seria o
cenário menos pior.
Felizmente, isso não precisou acontecer, graças à hombri-
dade do gestor. Após realizar o processo seletivo, identificamos
outro candidato com o perfil ideal para a vaga. Elaborei o pare-
cer e fomos (eu e o gestor) até o presidente explicar a decisão.
Ele leu as avaliações de perfil dos candidatos e concordou que
a Carla não era a mais indicada para aquela vaga.
Prontamente agendei uma conversa individual com todos
os não aprovados para passar o retorno e a Carla estava entre
eles. Separei uma parte da manhã para conversar individual-
mente com os colaboradores não aprovados, todos entende-
ram, menos ela.
Ela estava certa de que seria a escolhida e, quando pas-
sei o resultado, não aceitou. Chorou, ficou com raiva de mim
e não se conformou com o resultado. Em sua avaliação, até o
presidente a teria escolhido e, se não fosse por mim, ela ganha-
ria a promoção. Passou a me evitar daquela data em diante.
De qualquer forma, me mantive numa posição acolhedo-
ra pois eu compreendia a dor dela. Passado um tempo, ela dis-
se que entendeu a decisão. Não sei se entendeu de verdade, no
entanto, nossa relação profissional seguiu normalmente.
Pode parecer injusto, mas seríamos injustos de verdade se
a colocássemos para trabalhar em uma vaga que inicialmente

lhe traria alegria, porém, que depois de um tempo, lhe traria
muita dor de cabeça. Uma pessoa com o perfil da Carla, proa-
tiva, comunicativa, dinâmica, extrovertida, se submetida a um
tempo demasiado em trabalhos operacionais, sofreria. É isso
mesmo, o trabalho metódico a longo prazo traria sofrimento e
frustração para ela.
Depois de quatro ou cinco meses, a gestora da área de
marketing veio até minha sala abrir uma vaga para analista
de marketing e o perfil da vaga era compatível com o da Carla.
Conversei com essa gestora sobre o perfil da Carla e ela topou
fazer um teste com ela no marketing. Não foi preciso abrir se-
leção interna e a Carla finalmente conseguiu sua promoção.
Nessa área, ela poderia atuar com todas as suas forças e garan-
tir ótimos resultados para ela e para a empresa.
Vaga entre os 5
Em certa ocasião, o presidente da empresa me chamou
numa quarta-feira solicitando uma seleção entre cinco cola-
boradores para verificar quem iria assumir uma posição no
setor de compras. Detalhe, a pessoa escolhida deveria iniciar
suas atividades já na segunda-feira. Até hoje não descobri o
motivo de tanta urgência. Tentei de várias formas argumentar
com ele pois, em minha avaliação, poderíamos abrir uma se-
leção interna.
Em uma empresa com mais de seiscentos colaboradores,
era impossível ter apenas cinco pessoas com o perfil desejado.
Sem contar a desmotivação ao saber da existência da vaga e
que somente cinco candidatos tiveram a oportunidade de par-
ticipar do processo seletivo. A dúvida que poderia pairar no ar
era “qual critério foi utilizado para a escolha dos cinco candi-

datos?” Mencionei tudo isso, mas o proprietário ficou irredutí-
vel, na cabeça dele aquilo era o certo a fazer.
Mesmo sabendo que isso estava longe de ser o ideal, eu
acatei. Chamei os cinco colaboradores individualmente e falei
sobre a vaga. Todos prontamente aceitaram participar da se-
leção. Marcamos uma seleção de grupo para sexta-feira pela
manhã e entrevistas à tarde.
Convidei para participar da seleção de grupo como obser-
vadores: o gestor de compras, o diretor comercial e o presiden-
te. Ao final da seleção, eles foram unânimes quanto ao escolhi-
do. Apenas um dos candidatos foi para a etapa de entrevista e
acabou assumindo o cargo.
Passei feedback individual para os não aprovados e até aí
tudo certo. Mas quando os demais colaboradores da empre-
sa souberam da “seleção relâmpago” foi um alvoroço. Dentre
as indagações estavam: “por que só eles puderam participar?”
“Apenas cinco?” “Qual foi o critério para a escolha dos selecio-
nados?” E por aí vai.
Com autorização do presidente, eu respondia às questões
dizendo: “foi uma decisão do presidente. Qualquer dúvida só
ir conversar com ele”. E vários foram. Ele pacientemente ouviu
e deu suas explicações aos que o procuraram e, durante algum
tempo, essa seleção foi a notícia mais badalada da empresa.
No final deu tudo certo pois a empresa oferecia oportuni-
dade de crescimento. Havia muitas oportunidades internas e o
empregado tinha sempre um canal aberto dentro da Gestão de
Pessoas. Mas depois desse episódio, o presidente nunca mais
impôs coisas do tipo. Creio que aprendeu a lição.
Eu topei fazer essa seleção, mesmo sabendo que não era
o ideal porque conhecia bem a empresa e sabia que tratava-

-se de uma exceção. Sempre pude realizar processos seletivos
isentos lá. Além de eu prezar por isso, a empresa apoiava os
meus critérios nos processos seletivos.
Tudo tem seu limite, não é mesmo?
Caso você passe por situações dessas frequentemente,
trace um plano de “fuga”. Olhe para o mercado e inicie ime-
diatamente uma busca por outro emprego. Jamais aceite que
exceções se tornem a regra.
Vaga noite x dia

Trabalhei no RH de uma empresa de logística em que ha-
via dois turnos de trabalho, o turno do dia, que iniciava às 7h
da manhã até 17h, e o turno da noite, que iniciava às 16h até 1h
da madrugada. No turno do dia existiam cerca de trinta cola-
boradores e no turno da noite aproximadamente oitenta.
O pessoal da noite, em sua maioria, queria passar para o
turno do dia. Mesmo com o adicional noturno, o fato de trabalhar
de dia era um chamariz para o pessoal. Antes de eu ser contratada
pela empresa, quando abria uma vaga para o turno do dia, era o
gerente de logística que escolhia quem iria assumi-la.
Contudo, não existiam critérios claros, às vezes ele esco-
lhia de uma forma, depois já mudava e escolhia de outra. Isso
acabou gerando muitas reclamações, o que já era de se espe-
rar. Após minha entrada, implantamos um procedimento de
seleção interna quando da abertura de uma vaga. E assim foi
até que um dia o diretor de logística entrou na minha sala e me
fez a seguinte proposta. Veja abaixo parte do meu diálogo com
o diretor.
— Vai abrir uma vaga para o dia e eu quero que o fulano de
tal seja o escolhido — falou o diretor.

— Tudo bem, mas você sabe que isso é contra o procedi-
mento e que vai afetar a motivação interna, não é ? — Respon-
di imediatamente.
— Não, mas eu não quero que eles saibam que eu quebrei
o procedimento. Eu quero que você faça uma seleção interna,
mas que escolha ele — argumentou.
— Você quer que eu abra uma seleção interna, deixe os
colaboradores se inscreverem, faça seleção de grupo com vá-
rias pessoas, gere expectativa nelas, aplique entrevistas, testes
e no final escolha quem você deseja? Você quer que eu faça de
conta, é isso mesmo? — Perguntei.
— Sim! — Respondeu ele.
— Você quer um teatro então? — Indaguei.
— Sim. — Respondeu novamente.
— Desculpe-me, mas eu não vou fazer isso. — Concluí.
— Você é paga para fazer. E ninguém vai saber. — Argu-
mentou o diretor.
— Não, não sou paga para fazer teatro. Eu estou sabendo
e isto é o bastante. Se você quiser me demitir, tudo bem. Mas
eu não farei isso. Com todo respeito, assuma você sua decisão.
— Respondi.
— Vou deixar você pensar, depois conversamos mais so-
bre isso — concluiu o diretor saindo da sala.
Ele nunca voltou e nunca mais tocou no assunto. Fui in-
formada que o fulano de tal ficou com a vaga e que o diretor
assumiu a quebra no procedimento, ficando por isso mesmo.
Já é difícil as pessoas acreditarem em processo seletivo
isento e, se você entrar no jogo deles, perderá sua credibilidade
e o seu trabalho perderá o valor.
Estou relatando essa situação para que você não se deixe
influenciar por diretores, gerentes ou donos para fazer teatro e

agir contra o que você acha certo. Jamais faça isso.
Naquele dia, eu tive medo de perder o emprego, confesso,
pois precisava muito do trabalho e do salário. Entretanto, eu
não faria algo contra os meus princípios e valores. E sugiro que
você se mantenha firme diante de uma situação como esta. Ja-
mais negocie seus valores, combinado?
Daquele dia em diante, o diretor passou a me respeitar
ainda mais, e, pasme, se tornou um grande admirador do meu
trabalho. Sempre me chamava e pedia minha opinião sobre
decisões ligadas à gestão de pessoas. E tive muito mais auto-
nomia.
Dizer não para um chefe não é tarefa fácil, mas em muitos
casos é necessário. E lembre-se de uma máxima: não é o que
você diz, mas a forma como você diz. Aprenda mais sobre dis-
cordar sem ser desagradável.

Procedimento
10
Para deixar claro como funciona o Recrutamento e Se-
leção, recomendo escrever um procedimento. Ele serve para
nortear seu trabalho e para que todos na empresa entendam
como é feito o Recrutamento e Seleção, quais são as regras e
como proceder.
Sempre que inicio a consultoria na área de Recrutamento
e Seleção em alguma empresa, descrevo um procedimento e
pego a aprovação da direção. Depois disso, divulgo o procedi-
mento para todos os colaboradores. Assim, fica bem alinhado
como funcionam os processos de seleção.
Deixo abaixo um modelo. Confira.
1 – Objetivo
Padronizar o Recrutamento e Seleção de novos colaboradores
da empresa.
2 – Campo de Aplicação
O procedimento se aplica a todas as áreas da organização.
3 – Descrição das Atividades
3.1 Para cada área da vaga haverá um procedimento padrão.
3.2 Para a vaga que apresenta a necessidade de o candidato
passar pela avaliação do setor de Recursos Humanos, o proce-
dimento será:
3.2.1 A área solicitante deverá preencher a RP - Requi-
sição de Pessoal.
3.2.2 Enviar por e-mail para o Recursos Humanos com
cópia para diretor ou e-mail para o Gestor o documento
RP completamente preenchido.
3.2.3 Prazos estabelecidos para o procedimento de sele-
ção e contratação:

3.2.3.1 Processo de Recrutamento e Seleção de Vagas
Operacionais (motoristas, cobradores, lavadores e si-
milares) – quinze dias úteis a contar da data do rece-
bimento da requisição (salvo casos em que não se en-
contram candidatos);
3.2.3.2 Processo de Recrutamento e Seleção de Vagas Táti-
cas (gerentes, vendedores, supervisores e similares) – trin-
ta dias úteis a contar da data do recebimento da requisi-
ção (salvo casos em que não se encontram candidatos);
3.2.3.3 Processo Admissional – um dia útil a contar da
data em que o candidato entrega os documentos ne-
cessários para admissão.
3.4. O processo de seleção dos candidatos ocorrerá sempre
com a participação do solicitante da vaga (gestor).
3.5. Pessoas indicadas poderão participar do processo seletivo,
serão avaliadas juntamente com os demais candidatos e pas-
sarão por todas as etapas do processo de seleção. A aprovação
dos candidatos estará vinculada exclusivamente às suas com-
petências e apresentação do perfil para a vaga em questão.
3.6. Não é política da empresa: admitir parentes de primeiro
grau para trabalhar no mesmo setor;
3.6.1. Considera-se parente de primeiro grau: pai, mãe,
filho(a), irmão(ã), esposa(o) ou companheira(o).
3.7. Para a admissão, o candidato deverá apresentar os docu-
mentos necessários solicitados pelo RH e ser aprovado pelo
médico do trabalho.

3.8. Recrutamento e Seleção - Externo:
Serão pesquisados todos os currículos que estão
no banco de dados da empresa, com o objetivo de
fornecer oportunidade para todos. Esgotada esta
possibilidade, será feita divulgação externa nos meios
de recrutamento e/ou Consultorias.
Se encontrar currículos com o perfil desejado, iniciar a
triagem de currículos;
Chamar candidatos para entrevista ou testes.
Utilizar: questionário de entrevista por competência, se
for o caso, aplicar teste comportamental e/ou técnico de acor-
do com a vaga em questão.
Realizar consultas e pesquisas sobre o candidato – Refe-
rências em no mínimo uma empresa anterior.
Emitir parecer sobre o processo de seleção (avaliação do
perfil) e enviar/entregar para as considerações do gestor.
Após retorno do gestor, realizar encaminhamento:
Se for positivo: chamar candidato para admissão;
Se for retorno negativo: reiniciar o procedimento de Re-
crutamento e Seleção;
Passar o retorno negativo para todos os não aprovados.
3.9. Recrutamento Interno:

Divulgar a vaga no mural interno, desde que ela não
seja confidencial.
A divulgação da vaga deverá conter todos os pré-
requisitos para a função que constam na Requisição
de pessoal - RP.

Após a divulgação da vaga, os colaboradores interessa-
dos terão o prazo de quarenta e oito ou setenta e duas
horas para se candidatar para a oportunidade.
Todos os colaboradores poderão inscrever-se para a
oportunidade se atenderem aos pré-requisitos estabe-
lecidos e respeitarem as regras de parentesco descritas
no item seis.
Será feita uma análise salarial, de forma que não cause
prejuízo a ambas as partes (empresa e funcionário).
Chamar candidatos para entrevista ou seleção de gru-
po e/ou aplicação de testes.
Utilizar: questionário de entrevista por competência,
aplicar teste comportamental e/ou técnico de acordo
com a vaga em questão.
Emitir parecer sobre o processo de seleção e enviar/
entregar para as considerações do gestor.
Após retorno do gestor, realizar encaminhamento:
Se for positivo: chamar candidato para admissão;
Se for retorno negativo: reiniciar o procedimento de
Recrutamento e Seleção;
Passar o retorno negativo para todos os não aprovados.
3.10. Divulgação:
Havendo aprovação para a vaga, deverá ser feito o
comunicado para as áreas envolvidas sobre o pro-
cesso de transferência entre setores, sendo que, ha-
vendo necessidade de reposição no quadro funcio-
nal, a área requisitante deverá preencher uma nova
requisição de pessoal.

Quando ocorrer mudança de cargo que signifique mu-
dança de nível salarial, nos três primeiros meses, con-
siderado como período de experiência, o funcionário
permanecerá com os registros originais e somente de-
pois deste período haverá a alteração devida na CTPS
– Carteira de Trabalho e Previdência Social.
4 - Treinamento Requerido
RH / DP / Gestores
BOLETIM INFORMATIVO DE VAGAS
O informativo de vagas serve para posicionar o andamen-

to dos processos seletivos em aberto. Geralmente envio o in-
formativo uma vez por semana para todos os gestores que pos-
suem vaga em aberto no RH. Você pode enviá-lo para todos os
gestores da sua organização ou para todas as empresas para as
quais presta serviço.
Ele é útil para:
Diminuir a ansiedade dos gestores sobre as vagas em aberto

da sua área;
Fazer os gestores perceberem que não existem só as vagas
deles em aberto, e sim várias vagas ao mesmo tempo. Con-
tribui para uma visão mais sistêmica e menos egoísta;
Produtividade: você investe poucos minutos atualizando e
enviando o informativo uma vez por semana e evita ter que
atualizar as informações sobre vagas para diversos gestores
o tempo todo;

Reduz a pressão: os gestores sabem que você está traba-
lhando nas vagas deles;
Marketing pessoal: com o informativo você consegue mos-
trar o quanto trabalha, mudando a visão de alguns gestores
de que é fácil fechar as vagas com argumentos do tipo “exis-
tem milhões de desempregados por aí”. E ainda mostra or-
ganização, disciplina, profissionalismo e responsabilidade.
* Fazer um boletim de seleções é algo crucial para aumentar sua credibilidade.
Segue um modelo:
QTDA VAGA POSIÇÃO SITUAÇÃO
1 Mecânico Em processo de recrutamento de currículos. Conseguimos 02 currículos, ligamos Em aberto
Tubarão e os candidatos não apresentaram interesse. Recrutamos mais currículos,
entrevistas agendadas para segunda-feira dia 9/04. Dos 2, apenas 1 veio para
entrevista e não foi aprovado, pois não possui os conhecimentos necessários.
Mais entrevistas agendadas para 12/04. Candidato não veio. Estamos em busca
de mais candidatos. Vaga divulgada novamente no Sine empregos (01/06). Um
candidato entrevistado em 11/06. Aguardando parecer do requisitante Sr. Fulano
1 Orientador Divulgamos a oportunidade internamente. Estamos com as inscrições abertas Em aberto
até 04/06. Foram entrevistados 3 candidatos em 13/06, parecer enviado para
requisitante em 14/06. Aguardando retorno.
1 Motorista Conseguimos 2 currículos. Marcamos testes em 30/06 candidatos não Fechada
Criciúma compareceram. Reiniciando o processo. Conseguimos mais um currículo em
04/06, agendamos teste para 05/06. Candidato entrevistado em 14/06. Parecer
enviado para requisitante. Candidato aprovado. Em admissão.
1 Cobrador Uma candidata avaliada. Em processo de Admissão. Fechada
Tubarão
1 Encarregado Abrimos seleção interna e externa. Possuímos 04 candidatos interessados. Em aberto
Itajaí Entrevistas agendadas para 20/06 em Joinville e Itajaí.
3 Faxineiras Duas candidatas entrevistadas em 29/03. Parecer enviado para o Requisitante. Fechada
Não aprovadas. Divulgamos a vaga novamente para conseguir mais currículos.
Até o momento não recebemos currículos. Vaga divulgada na rádio em 04/04 e
na CliQue RH em 05/04. No dia 11/04 foram entrevistadas mais 3 candidatas.
Parecer enviado para Requisitante. 01 candidata aprovada. Recebemos mais dois
currículos, entrevistas agendadas para 19/04. Entrevista realizada. Uma candidata
aprovada. Em busca de mais currículos. Foram entrevistas mais 04 candidatas
em 14/05, aguardando retorno do Requisitante. Uma candidata aprovada. Houve
problemas com os exames, ela não pode ser contratada. Foram entrevistadas
mais 3 candidatas, duas desistiram. A candidata Maria foi contratada. Foram
entrevistadas mais 2 candidatas em 24/05, candidatas aprovadas, em processo
de admissão. As duas candidatas desistiram do processo. Vaga anunciada
novamente na rádio em 01/06. Uma candidata entrevistada em 04/06. Mais
5 candidatas avaliadas na semana de 13/06. Estamos com 3 candidatas em
processo de admissão.
8 Total de vagas

Indicadores

Após finalizar o processo seletivo, é hora de lançar todas
as informações numa planilha de indicadores. Geralmente eu
anoto na requisição de pessoas todos esses dados que vou re-
gistrando durante o processo: número de contatos, número de
pessoas que entrevisto, número de horas que invisto em cada
etapa. E quando finaliza, passo tudo para a planilha.
Essa planilha é alimentada constantemente. A cada seis
meses, monto uma apresentação e, em uma reunião, apresen-
to os gráficos/indicadores para a empresa contratante. Essa
atitude traz credibilidade para o trabalho. Mostra transparên-
cia nos processos, permitindo que melhorias sejam aplicadas
nos dois lados, o que traz reconhecimento e números cada vez
melhores.
Essa planilha também está disponível no COMBO RH.
Alguns indicadores interessantes

em Recrutamento e Seleção
Total de vagas por área – Esse indicador mostra quantas vagas
foram abertas no semestre em cada setor/diretoria.
Tipos de vagas – Aqui destaco quantas vagas foram de funcioná-

rio (celetista), de estagiário, de representante (Pessoa Jurídica).
Justificativa das vagas - Quantas vagas de aumento de qua-

dro, quantas vagas de substituição por demissão, quantas va-
gas de substituição por pedido de saída feito pelo colaborador,
se houve vagas para temporários.
Média de tempo para fechar vagas – Aqui mostro qual o tem-

po médio para fechar as vagas.

Custos com R&S — Recrutamento e Seleção — Quanto foi
gasto. Aqui você pode incluir também o seu valor hora.
Número de contatos – Quantas pessoas foram contatadas

pela área de Recrutamento e Seleção, quantos candidatos fo-
ram atendidos.
Número de participantes na seleção – Quantos candidatos

efetivamente participaram do processo seletivo.
Número de horas em processo seletivo – Quanto tempo efeti-

vamente o setor de Recrutamento e Seleção trabalhou.
Índice de assertividade no processo de R&S – É a média de

pessoas que passaram no período de experiência.
Esses são alguns exemplos. Você pode mapear uma quan-

tidade maior ou menor de dados. Geralmente eu faço por se-
mestre, mas você pode fazer conforme suas necessidades: por
mês, trimestre ou mesmo anual.
De nada adianta você se dedicar ao máximo e ninguém
ficar sabendo. Transforme seu trabalho em indicadores, só as-
sim você conseguirá se tornar uma autoridade. Mostre, mostre
e mostre mais. No início pode ser que ninguém dê muita im-
portância, mas persevere assim mesmo. Pode ter certeza que
você será honrado pelo que faz.
Na primeira vez que mostrei meus indicadores para uma
diretora, ela me disse “legal”. Fiquei frustrada, afinal trabalhei
tanto naquele semestre e esperava um reconhecimento. Mas
perseverei e continuei alimentando minha planilha de indica-
dores. E no segundo semestre ela já começou a comparar as
informações do primeiro e do segundo semestre. Falou que

iria levar meus gráficos para apresentar na reunião de direto-
ria. No quarto semestre eu já estava na reunião apresentando
para os diretores. E depois de um tempo, eles me cobravam
para ver meus indicadores.
Você pode estar pensando “mas para que tudo isso? Por
que você acha o máximo apresentar indicadores para os dire-
tores da empresa?”
Bem, estou repetindo uma fala aqui neste livro de que não
adianta fazer se você não sabe mostrar que faz. Não adianta
se dedicar ao máximo se as pessoas que mandam na empre-
sa não souberem disso. Quero deixar claro que não se trata de
querer aparecer ou “puxar o saco”. Estou falando de reconheci-
mento merecido, da importância de saber divulgar seus resul-
tados, mostrar de forma profissional o seu trabalho duro.
Se os donos ou diretores da sua empresa tiverem apenas
uma vaga ideia do que você faz, você não será reconhecido.
Não ganhará mais. Se você quiser crescer, ser reconhecido fi-
nanceiramente e profissionalmente, precisa aprender a usar e
a apresentar indicadores.
Nessa mesma empresa em que apresentei meus indica-
dores na reunião de diretores, recebi um aumento de 36% no
meu salário. E o melhor: sem pedir. Eu realmente ganhei, fui
reconhecida pela minha chefe verbalmente e financeiramen-
te. Foi maravilhoso. Por isso eu insisto: funciona!
Importante: Quanto mais mostrar seu trabalho

através dessas metodologias apresentadas nesta obra,
maior será seu reconhecimento e consequentemente
sua remuneração. Vale a pena!

Em recrutamento e seleção
Não existe bola de cristal, não existe mágica. O que existe é:
maior percentual de
Investigação + procedimento =
resultados satisfatórios.
Ou seja, crie um procedimento e siga-o. Dê o seu melhor,

faça mais de uma etapa de seleção, aprimore seus processos
seletivos, investigue a fundo.
Mas saiba que, por mais que você tenha se empenhado
em fazer tudo da melhor forma possível, utilizando todas as
técnicas disponíveis, sempre haverá pessoas que serão con-
tratadas e não corresponderão ao perfil. É a realidade. Nosso
trabalho é fazer o máximo para que isso não aconteça.
Portanto, não seja tão exigente com você. E não permita
que seus gestores sejam. Treine-os. Faça com que eles parti-
cipem de alguns processos. Com treinamento adequado, eles
entenderão como tudo funciona.
Quanto mais você investir em desenvolvimento, estudar,
treinar, praticar, melhores serão seus resultados, mas, mesmo
assim, nunca atingirá 100%. Isso porque não é possível prever
100% do comportamento da outra pessoa.
Mas tenha certeza de que com o tempo seus indicadores
mostrarão sua evolução. O percentual de assertividade da se-
leção será muito maior. Tenha convicção de que você será re-
conhecido por tudo que faz. Persevere!
Agora quero te contar Acesse :

Oferecemos um programa completo em que
ensinamos o passo a passo para estruturar um RH
estratégico do zero. Todo esse conteúdo e muito
mais em várias aulas + mentorias ao vivo. Acesse e
continue a sua jornada de desenvolvimento.

Como se tornar uma autoridade
em Recursos Humanos afinal?
Caro leitor, cara leitora, se você aplicar tudo o que ensinei
neste livro, você já é uma autoridade em Recrutamento e Seleção.
Ao contrário do que se pode pensar, não é necessária muita
experiência e longos anos de trabalho para isso. O mundo mudou
e hoje você se torna uma autoridade quando dá resultados e sabe
como mostrá-los. Aqui neste livro te indiquei um passo a passo
para se tornar uma autoridade em Recursos Humanos. Agora
basta aplicar e ver os resultados surgirem. Funciona!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final deste livro e estou muito feliz que você
tenha acompanhado até aqui. Mostra que você realmente está
comprometido com seu desenvolvimento e, o melhor, de-
monstra que você termina o que começa. Parabéns!
Espero ter contribuído para o seu desenvolvimento profis-
sional e agradeço imensamente a confiança em meu trabalho.
Continuo à sua disposição através de meus canais abaixo.
Desejo para você muito sucesso em sua jornada!
“O fruto de um trabalho de amor atinge sua plenitude na

colheita e esta chega sempre no tempo certo.”
(texto básico de Narcóticos Anônimos)
Acompanhe meu trabalho através das redes sociais.

A jornada continua:

ANEXOS
Modelos de roteiros de
entrevistas por competências
Roteiro Analista de Departamento Pessoal
Nome:
Parte 1:
Explorar histórico profissional. Currículo.
Por que tem interesse nessa oportunidade?
Conhece alguém que trabalha aqui?
Você se considera uma pessoa organizada? Me conta
um exemplo seu de organização?
Conte-me uma situação em que sua organização
contribui para o trabalho? (Organização)
Conte-me sobre uma situação na qual você teve que
convencer seu líder a mudar de ideia e obteve sucesso.
(Negociação/disposição)
E já houve situação em que você não convenceu? Como foi?
Fale-me sobre mudanças que você implementou na sua
rotina de trabalho. (Iniciativa)
Conte-me sobre as situações no seu último trabalho
que exigiam mais atenção, como você administrou isso?
(Atenção)
Conte-me sobre algum projeto que participou ou
coordenou que precisou ter prazo prorrogado ou não.
(Planejamento/organização/comprometimento)
Descreva uma situação em que você assumiu
responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte das
suas atribuições? (Iniciativa/proatividade)
Quais seus maiores erros cometidos por problemas com
atenção? (Atenção)

Relate uma situação em que você entrou em conflito com a
chefia. (Flexibilidade/relacionamento interpessoal)
Qual a coisa mais importante que você fez por si
mesmo? (Autoconfiança/disposição)
Quais são suas expectativas profissionais?
Percepções:
Parte 2
(aplicar em outro dia, junto com requisitante ou não)
Nos locais em que você trabalhou, houve algum conflito entre sua
equipe? E qual foi a solução? (Relacionamento interpessoal)
Alguma vez durante suas experiências de trabalho algo

estava extremamente desorganizado? Como você lidou/
organizou? (Organização)
Conte-me sobre uma situação em que uma comunicação
ou informação sua foi compreendida de forma errada,
gerando consequências desagradáveis. (Distorção de
comunicação/Falta de clareza/carisma)
Conte sobre alguma situação em que você foi cobrado por
não conseguir cumprir prazos? (Agilidade)
Relate algumas situações em que você possui dificuldade
de concentrar a atenção? (Atenção concentrada)
Fale-me sobre alguma situação na qual alguém da equipe
se sentiu ofendido por você. Como resolveu? (Humildade/
empatia/relacionamento interpessoal)
Fale sobre algum projeto que você conseguiu antecipar o
prazo de conclusão. (Agilidade)

Qual a meta mais ousada que perseguiu? Alcançou?
(Cumprimento de metas/objetivos)
Como você é no seu dia a dia (casa, universidade)? Quem
cuida da organização da casa? Se precisasse de um
trabalho seu de filosofia do 2º semestre, você acharia?
(Organização)
Questionário Analista Contábil

Nome:
Idade:

Qual a maior contribuição que você ofereceu para uma das
empresas em que trabalhou? Resultados)
rotina. (Iniciativa)
Conte-me sobre uma situação em que você teve que abrir
mão da sua ideia em favor da equipe (Flexibilidade)
(Negociação)
Qual a ideia ou sugestão mais produtiva que você teve na
sua área de atuação? (Criatividade)
Conte-me sobre uma situação imprevista que você
teve que administrar na sua função e como se saiu.
(Criatividade)

Fale-me sobre alguma estratégia usada por você para
combater o mau humor ou o negativismo de pessoas da
sua convivência? (Motivação /desenvoltura)
Conte-me sobre a negociação mais importante e com
melhor resultado que você obteve. (Negociação)
Comente algo importante que você aprendeu com sua
equipe de trabalho. (Trabalho em equipe)
suas atribuições e por que o fez? (Iniciativa/proatividade)
Qual a coisa mais importante que você fez por si mesmo?
(Autoconfiança)
Quais foram as melhores sugestões de melhoria que você
já recebeu? (Habilidade para ouvir)
Qual a meta mais ousada que já perseguiu? Alcançou?
Como você faz para manter-se atualizado na sua área de
trabalho?
Qual o feedback mais difícil ou delicado que você já
forneceu? (Feedback)
Quais são as suas expectativas profissionais? O que você
tem investido para que isso aconteça?
Qual a decisão mais difícil que você já tomou?
(Tomada de decisão)
Fale sobre você: situação familiar.
Esportes:
Parentes ou conhecidos na empresa?

Questionário Seleção Estagiário
Nome:
Idade:
Mora próximo?
Qual curso?
Qual fase?
Já sabe se pode estagiar?

empresas em que trabalhou? (Resultados)
(Criatividade)
sua convivência. (Motivação /desenvoltura)
Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe
e qual foi a solução. (Habilidade de relacionamento
interpessoal, solução de conflito e trabalho em equipe)

tem investido para que isto aconteça?
Fale sobre você:
Questionário Seleção Gerente

Nome:
Idade:
Mora próximo

empresas em que trabalhou? (Resultados)
(Negociação)

(Criatividade)
sua convivência? (Motivação /desenvoltura)
Qual o maior elogio que você recebeu da sua equipe?
(Trabalho em equipe/ liderança)
Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe
e qual foi a solução. (Habilidade de relacionamento
interpessoal, solução de conflito e trabalho em equipe)
Conte-me sobre a negociação mais importante e com
melhor resultado que você obteve. (Negociação)
Que técnicas você utilizou para aumentar a produtividade
da equipe? (Liderança)
Qual a coisa mais importante que você fez por si mesmo?
(Autoconfiança)
Quais foram as melhores sugestões de melhoria que você
já recebeu? (Habilidade para ouvir)
Conte-me uma situação onde percebeu sua equipe
insatisfeita com a empresa, o que você fez?
(Foco no cliente interno)

Qual era a missão da sua última empresa e qual a missão
da sua equipe de trabalho? (Visão global)
Fale-me sobre alguma situação em que você teve que passar
por cima de alguma norma da empresa para solucionar um
problema e como foi. (Comportamento ético)
Qual o feedback mais difícil ou delicado que você já
forneceu? (Feedback)
tem investido para que isso aconteça?
Fale sobre você.
Questionário de seleção
analista de crédito e cobrança
Nome:
Idade:
Dados pessoais familiares

Filhos/idade:
Estado civil:
Esposa (o) trabalha? Onde? Tempo?
Explorar histórico profissional/ CTPS
Por que você possui interesse nesta oportunidade?
Já participou de algum processo seletivo aqui? O que o
motivou a deixar o currículo para esta vaga?

Conhece alguém que trabalha aqui? Quem?
rotina de trabalho. (Iniciativa)
Fale sobre algum trabalho que você tenha terminado antes
do combinado. (Agilidade/proatividade)
suas atribuições. (Iniciativa/proatividade)
Relate alguma situação na qual sua comunicação foi
compreendida de forma equivocada pelo cliente. (Clareza)
suas atribuições. (Iniciativa/proatividade)
Conte-me sobre algum trabalho que você não conseguiu
concluir dentro do prazo solicitado. (Planejamento/
organização/comprometimento)
Qual a situação em que você teve maior dificuldade de
manter um relacionamento com uma pessoa difícil?
(Relacionamento)
Digamos que, após dois meses da contratação, você seja
demitido. Por qual razão você acha que seria? (Humildade/
sinceridade)

Questionário Auxiliar de limpeza
Nome:
Explorar histórico profissional/ CTPS

Por que você possui interesse nesta oportunidade?
Já participou de algum processo seletivo aqui? O que o
motivou a deixar o currículo para esta vaga?
Conhece alguém que trabalha aqui? Quem?
Fale-me sobre mudanças que fez no seu último emprego.
(Iniciativa)
Alguma vez você fez mais do que era solicitado no local de
trabalho? (Iniciativa/proatividade)
Conte-me sobre algum trabalho que você não
conseguiu concluir dentro do prazo / dia solicitado.
(Planejamento/organização/comprometimento)
Alguma vez aconteceu algo imprevisto no seu dia a dia?
Como você reagiu? (Iniciativa)
Você é uma pessoa organizada? Me conta algo que você faz
que mostra isso.
Conte sobre alguma situação em que você foi elogiado pela
organização e pelo bom trabalho. (Organização)
Fale sobre algum trabalho que você tenha terminado antes
do combinado. (Agilidade/proatividade)
Me conta como a sua organização contribuiu no seu
último emprego?
Dados pessoas, me conta um pouco sobre você, dados
pessoais familiares

Questionário Operacional
grande rotatividade
Nome:
Idade:
1. Por que você possui interesse nesta oportunidade?

2. Já participou de algum processo seletivo aqui?
O que o motivou a deixar o currículo para esta vaga?
3. Conhece alguém que trabalha aqui? Quem?
5. Mora Próximo? Como se deslocaria até a empresa? Vale
transporte?
6. Mora sozinho? Histórico familiar.
7. Por que você trabalha?
8. Dispensa militar, documentos: RG, CPF, título de eleitor,
carteira de trabalho, cartão do PIS, reservista.
9. Escolaridade; Curso computação.
10. Histórico profissional
(por que se desligou / tempo de cada empresa)

Pensou bem, é isso que quer? Por que quer a vaga, o que
mais o atraiu?
O que você considera um bom ambiente de trabalho?
De acordo com as empresas em que já trabalhou:
Conte-me uma situação em que você teve que abrir mão
da sua ideia em favor da equipe. (Flexibilidade)
Conte-me sobre uma situação imprevista que você teve
que administrar na sua função e como se saiu.
(Iniciativa/criatividade)
Fale-me sobre alguma situação na qual alguém da
equipe se sentiu ofendido por você. Como você resolveu?
(Humildade/flexibilidade)
Quais são as suas expectativas profissionais?

Ivana Souza
Ivana Anselmo Souza


Recrutamento
& Seleção
por competências
organizações.
Ivana Souza
Ivana Anselmo Souza


Recrutamento
& Seleção
por competências
organizações.

Livro - 12 Princípios Essenciais Do Recrutamento e Seleção Por Competencias

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Quando o assunto é recrutamento e seleção, pouquíssimas pessoas conseguem extrair

Ivana Anselmo Souza

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

Ivana Anselmo Souza

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

Tubarão, Santa Catarina

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

S71 Souza, Ivana

1. Pessoal – Recrutamento – Técnica. 2. Pessoal –

CDD 23. ed. 658.3

Ficha catalográfica elaborada por Francielli Lourenço CRB14/1435

Porque falar em recrutamento e seleção 15

Avaliação de perfil 121

Ética em recrutamento e selação 125

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 7

8 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 9

10 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 11

12 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 13

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 15

A importância do recrutamento e seleção

16 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

O que se perde por contratar errado

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 17

Nestes casos, o recrutador deve investir em programas

18 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

Integração: Um processo de integração bem desenhado

Avaliação de experiência: avaliar o novo colaborador

Liderança: uma empresa que busca crescer deve investir

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 19

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 21

Quem solicitou a vaga? Quem autoriza?

22 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

Cargo: Serviços Gerais

Preste atenção: muitas vezes tratamos o cargo com o

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 23

Função: Recepcionista, Telefonista e Secretária

Descrição Sumária: Recepcionar clientes, fornecedores e

Descrição Detalhada - Principais Atividades:

 Prestar serviços de telefonia;

 Encaminhar as pessoas para o setor responsável pelo

 Encaminhar (despachar) correspondências aos correios;

 Controlar notas dos correios;

 Cotar passagens aéreas

 Preencher solicitação de serviços

 Prestar atendimento aos colaboradores

 Exercer outras tarefas relacionadas com as anteriormente

descritas por solicitação da empresa e/ou superior

Missão do Cargo: Atender com excelência os clientes internos

Formação Escolar: Nível médio completo

24 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

 Curso Secretariado Executivo;

 Habilidade para administração de conflitos.

12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências 25

Alguns dados da vaga que

Carga horária: serão 20 horas semanais, 30, 40 ou 44?

Dias da semana: será de segunda à sexta ou sábado? Vai traba-

Salário: informe o valor, se haverá reajuste após 90 dias (práti-

26 12 princípios essenciais do recrutamento e seleção por competências

→ Já perdi as contas de quantas vezes vi situações desas-

Prestar serviços de telefonia;

Encaminhar as pessoas para o setor responsável pelo

Encaminhar (despachar) correspondências aos correios;

Controlar notas dos correios;

Cotar passagens aéreas

Preencher solicitação de serviços

Prestar atendimento aos colaboradores

Exercer outras tarefas relacionadas com as anteriormente

Curso Secretariado Executivo;

Habilidade para administração de conflitos.

“Sangue novo”, mais possibilidades

Plaquinha na frente da empresa escrito: há vagas.

Analista de Departamento Pessoal

Conte-me sobre uma situação de difícil negociação em que