SUMÁRIO RESUMIDO

 
PARTE I – OS NOVOS DESAFIOS DOS RECURSOS HUMANOS
Cap. 1 – Introdução aos Recursos Humanos
Cap. 2 – A Gestão com Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo
Cap. 3 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
 
PARTE II – AGREGANDO PESSOAS
Cap. 4 – Recrutamento de Pessoas
Cap. 5 – Seleção de Pessoas
 
PARTE III – APLICANDO PESSOAS
Cap. 6 – Orientação das Pessoas
Cap. 7 – Modelagem do Trabalho
Cap. 8 – Avaliação do Desempenho Humano
 
PARTE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS
Cap. 9 - Remuneração
Cap. 10 - Programas de Incentivos
Cap. 11 - Benefícios e Serviços às Pessoas
 
PARTE V – DESENVOLVENDO PESSOAS
Cap. 12 – Treinamento
Cap. 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações
 
PARTE VI – MANTENDO PESSOAS
Cap. 14 – Relações com Empregados
Cap. 15 – Higiene, Segurança e Qualidade de Vida
 
PARTE VII – MONITORANDO PESSOAS
Cap. 16 – Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH
 
PARTE VIII – O FUTURO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Cap. 17 – Avaliação da Função de Recursos Humanos
 Estrutura Básica do Apostila

Agregando
Pessoas

Os Novos Aplicando Recompensando

Pessoas Pessoas O Futuro
Desafios
da
da
Gestão
Gestão
de
de Mantendo Desenvolvendo Pessoas
Pessoas Pessoas Pessoas

Monitorando
Pessoas
 Capítulo 1

Introdução aos Recursos Humanos

• O Contexto dos Recursos Humanos

• Conceito de Recursos Humanos
• Objetivos da área de Recursos Humanos
• Os Processos de Recursos Humanos
• A Estrutura do Órgão de Recursos Humanos
• ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
 O Contexto de Recursos Humanos

1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência • Melhores Salários

• Crescimento sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade nos Produtos/Serviços
• Redução de Custos
• Participação no Mercado
• Novos Mercados
• Novos Clientes
• Competitividade
• Imagem no Mercado
• Melhores Benefícios
• Estabilidade no Emprego
• Segurança no Trabalho
• Qualidade de Vida no Trabalho
• Satisfação no Trabalho
• Consideração e Respeito
• Oportunidades de Crescimento
• Liberdade para Trabalhar
• Liderança Liberal
• Orgulho da Organização
 Conceito de Recursos Humanos

• As pessoas como parceiros da organização.

• Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.

• Aspectos fundamentais de Gestão de Pessoas:

• Pessoas como seres humanos.

• Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

• Pessoas como parceiros da organização.

 1.2. Os parceiros da organização

Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Acionistas e Capital de risco, Lucros e dividendos,

Investidores Investimentos Valor agregado

Trabalho, esforço, Salários, benefícios,

Empregados Conhecimentos e Retribuições e satisfações
Competências

Fornecedores Matérias-primas, serviços, Lucros e novos negócios

Insumos básicos,
Tecnologia

Clientes e Compras e aquisição Qualidade, preço,

Consumidores dos bens e serviços Satisfação, valor agregado
 DICAS: Conceitos de RH
 
Diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
 
· Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados
com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,
treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
 
· ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido,
gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
 
· ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
 
· ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão,
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
 1.3. Objetivos da Gestão de Recursos Humanos

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.

• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados.

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

• Administrar a mudança.
 1.4. Os seis processos de Gestão de Pessoas

Gestão
de
Pessoas

Processos Processos Processos Processos Processos Processos

de de de de de de
Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

* Recrutamento * Modelagem * Remuneração * Treinamento * Higiene e * Banco de Dados

* Seleção do Trabalho * Benefícios * Desenvolvimento Segurança * Sistemas de
* Avaliação do * Incentivos * Aprendizagem * Qualidade Vida Informações
Desempenho * Relações com Gerenciais
Sindicatos
 1.5. Modelo de diagnóstico de RH

Influências Ambientais Influências Organizacionais

Externas Internas
*Leis e regulamentos legais * Missão organizacional
* Sindicatos * Visão, objetivos e estratégia
* Condições econômicas * Cultura organizacional
* Competitividade * Natureza das tarefas
* Condições sociais e culturais * Estilo de liderança
Processos de RH

Processos Processos Processos Processos Processos Processos

de de de de de de
Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
* Disciplina
* Desenho de * Remuneração * Treinamento * Higiene, * Banco de Dados
* Recrutamento Cargos * Benefícios e * Mudanças Segurança e * Sistemas de
* Seleção * Avaliação do Qualidade Vida Informações
Serviços * Comunicações
Desempenho * Relações com Gerenciais
Sindicatos

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade
e socialmente competitivos e de de vida no
responsáveis alta qualidade trabalho
 RH DE HOJE: O que é um processo?

 
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar
em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas.

O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a

um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo
da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
 1.6. Empresa Tradicional

Órgão
de
Recursos
Humanos

Divisão
de Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão
Recrutamento de de de de de
e Seleção Cargos e Benefícios Treinamento Higiene e Pessoal
de Pessoal Salários Sociais Segurança

* Psicólogos * Estatísticos * Assistentes * Analistas de * Médicos * Auxiliares de

* Sociólogos * Analistas de Sociais Treinamento * Enfermeiras Pessoal
Cargos e * Especialistas * Instrutores * Engenheiros * Analistas de
Salários em Benefícios * Comunicadores de Segurança Pessoal
* Especialistas em
Qualidade Vida
* Relações com
Sindicatos
 1.7. Processos de Gestão de Pessoas

Agregando Quem deve trabalhar na organização

Pessoas * Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal

Aplicando O que as pessoas deverão fazer:

Pessoas * Modelagem do Trabalho
* Avaliação do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

Recompensando
Moderna * Recompensas e Remuneração
Pessoas * Benefícios e Serviços
Gestão
de Como desenvolver as pessoas:
Pessoas Desenvolvendo * Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas * Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Como manter as pessoas no trabalho
Mantendo
* Benefícios
Pessoas * Descrição e Análise de Cargos

Como saber o que fazem e o que são:

Monitorando
* Sistema de Informação Gerencial
Pessoas * Bancos de Dados
 Descrição de Cargo de um
Diretor de RH
 
Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos
Família do Cargo: Recursos Humanos Divisão: Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico
Descrição do Cargo:
Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio de Recursos Humanos na empresa.
Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver estratégias para implementação da mudança.
Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas e regulatórias. Assegura a oferta e integração de
serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as operações da empresa. Desenvolve estratégias para
alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra a função de relações com empregados na empresa,
proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho.
 
Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos grupos de clientes internos, envolvendo
aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações com empregados e suporte de recrutamento diretamente
e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona liderança e planejamento estratégico quanto a relações
com empregados em: compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no desempenho,
treinamento, diversidade, higiene e segurança.
 
Habilidades/Requisitos de experiência:
Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de
experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve incluir
aplicações domésticas e internacionais. Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os gerentes de
linha para alcançar simultaneamente objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de relações com
empregados. Habilidades demonstradas de liderança. Experiência prévia em gestão de projetos.
 
Requisitos educacionais:
Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário preferível.
 
 Capítulo 2

A Gestão de Recursos Humanos em

um Ambiente Dinâmico e Competitivo

• As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.

• As Mudanças e Transformações na Função de RH.
• Os Desafios do Terceiro Milênio.
• Os Novos Papéis da Função de RH.
• A Administração de Talentos e do Capital Intelectual.
 2.1. O desenho mecanístico.

Era Industrial Clássica

Desenho Mecanístico
* Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
* Departamentalização funcional para assegurar especialização
* Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
* Pequena capacidade de processamento da informação
* Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
* Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
* Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
* Nenhuma capacidade para mudança e inovação
 2.2. O desenho matricial.

Era Industrial Neoclássica

*Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de Produtos e

Serviços.
* Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
* Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
* Aumento da capacidade de processamento da informação
* Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.
* Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
* Razoável capacidade para mudança e inovação
 2.3. O desenho orgânico.

Era da Informação

Desenho Orgânico
* Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
* Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
* Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
* Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.
* Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
* Capacidade expandida de processamento da informação.
* Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
* Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
2.4. As 3 etapas da Gestão de Recursos Humanos.

Caracte- Relações Administração de Gestão de

rísticas Industriais Recursos Humanos Pessoas

Formato do Centralização total das Responsabilidade de Descentralização rumo

operações no órgão de linha e função de staff. aos gerentes e às suas
Trabalho RH. equipes.

Nível de Burocratizada e Departamentalizada Focalização global e

Operacional. Rotina. e Tática. estratégica no negócio.
Atuação
Decisões vindas da Decisões vindas da Decisões e ações do
Comando cúpula da organização cúpula da área e ações Gerente e de sua
da Ação e ações centralizadas centralizadas no órgão equipe de trabalho.
no órgão de RH. de RH.
Execução de serviços
Tipo de especializados. Consultoria interna e Consultoria interna.
Centralização e prestação de serviços Descentralização e
Atividade especializados. compartilhamento.
isolamento da área.

Admissão, demissão, Recrutamento, seleção, Como os gerentes e suas

controle de freqüência, treinamento, adminis- equipes podem escolher,
Principais legislação do trabalho, tração de salários, treinar, liderar, motivar,
Atividades disciplina, relações benefícios, higiene e avaliar e recompensar
sindicais, órdem. segurança, relações os seus participantes.
sindicais.
Vigilância, coerção,
coação, punições. Atrair e manter os Criar a melhor empresa
Missão da e a melhor qualidade
Confinamento social melhores funcionários.
Área das pessoas. de trabalho.
 2.5. Os Maiores Desafios

Globalização

Tecnologia

Informação

Tendencias
Conhecimento
Gestão
Atuais do
Serviços de
Mundo
Pessoas
Ênfase no Cliente
Moderno

Qualidade

Produtividade

Competitividade
 2.6. Os Novos Papéis da função de RH.

De:
De: Para:
Para:

Operacional e burocrático Estratégico

Policiamento e Controle Parceria e Compromisso

Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo

Administrativo Consultivo

Foco na Função Foco no Negócio

Foco Interno e introvertido Foco Externo e Cliente

Reativo e Solucionador de Problemas Proativo e Preventivo

Foco na Atividade e nos Meios Foco nos Resultados e Fins

 2.7. Os papéis de RH na construção
de uma organização competitiva.

Foco
FocononoFuturo
Futuro
Estratégico
Estratégico

Administração de Administração da
Estratégias de RH Transformação e Mudança

Foco
Foconos
nos Foco
Foconas
nas
Processos
Processos Pessoas
Pessoas

Administração da Administração da
Infra-Estrutura da Empresa Contribuição dos Funcionários

Foco
Focono
noCotidiano
Cotidiano
Operacional
Operacional
 2.8. A constituição do capital intelectual.

ESTRUTURA INTERNA:

Capital Interno Conceitos, modelos, processos,

sistemas administrativos e
informacionais.

São criados pelas pessoas e

utilizados pela organização.

ESTRUTURA EXTERNA:

CAPITAL Relações com clientes e fornecedores,

Capital Externo
INTELECTUAL marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organização

resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

Capital Humano Habilidades das pessoas em agir em

determinadas situações.

Educação, experiências, valores e

competências.
 Capítulo 3

Planejamento Estratégico de
Gestão de Recursos Humanos
• Missão.
• Visão.
• Estratégia Organizacional.
• Estratégia de RH.
• Planejamento de RH.
• Modelos de Planejamento de RH.
• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
Missão Organizacional

Visão Organizacional

Valores Organizacionais
 3.1. Os valores básicos de algumas
organizações.

Sony Walt Disney Merck

* Elevar a cultura japonesa * Criatividade, sonhos e * Responsabilidade

e o status nacional imaginação corporativa e social

* Encorajar a habilidade * Preservação à magia * Excelência inequívoca

individual e a criatividade Disney em todos os aspectos
da empresa
* Ser pioneira, fazer o * Atenção fanática à
impossível, e não seguir coerência e aos * Inovação baseada na
os outros detalhes ciência

* Não-ceticismo * Honestidade e integridade

* Lucros, mas lucros

provenientes de trabalho
e que beneficiem a
humanidade
 RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
 
Dessler refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas.
Os
pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:
 
1.       Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do
poder: gestores devem administrar.
 
2.       Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo
desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.
 
3.       Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve
ser recompensado.
 
4.       Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
 
5.       Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da
eficiência: fazer corretamente as coisas.
 
6.       Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.
 
7.       Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da
imparcialidade e equidade: quem cuida, vence.
 
8.       Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de
equipe: trabalhar juntos.
 
9.       Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a
justiça deve prevalecer.
 
10.   Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento
enfraquece o inimigo.
 
11.   Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e
tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
 
12.   Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre
oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
 3.2. O caráter futurístico da visão.

Missão
Missão Visão
Visão

Estado Atual Estado Desejado

da Organização Metas pela Organização
no ano corrente daqui a 5 anos

Planejamento Estratégico
 DICAS: Para que servem os objetivos organizacionais?

As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos

específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos.
Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja
alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções:
 
1.    Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a
organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos
participantes.
 
2.    Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de
uma organização e até a sua existência.
 
3.    Servem como padrões através dos quais os participantes e os
estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja,
a sua eficiência e o seu rendimento.
 
4.    Servem como unidade de medida para verificar e comparar a
produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus
participantes.
 3.3. O que é Estratégia Organizacional?
 
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da
ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e
objetivos envolvidos.
 
2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste
sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos
organizacionais de longo prazo.
 
3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos
sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes,
coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a
estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações.
Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e
não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
 
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a
empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e
ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela
participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
 3.4. Etapas da gestão estratégica

1 2 3 4
Formular a
Definir o Definir uma estratégia Implementar
negócio e visão e para alçançar a
desenvolver o estabelecer os os objetivos estratégia
sentido de missão objetivos estratéticos

Avaliar os
resultados e
fazer as correções
necessárias
 3.5. A formulação estratégica.

Missão

Visão Para onde

queremos ir?

Objetivos
Organizacionais O que temos
O que há no
ambiente? na empresa?

Análise Ambiental Análise Organizacional

Quais as oportunidades Quais as forças e

e ameaças que existem fraquezas que temos
no ambiente? na organização?

Estratégia Organizacional O que

devemos fazer?
 3.6. As três orientações do
planejamento estratégico.

Planejamento
Planejamento para a Ambiente Assegurar
estabilidade previsível
Conservador continuidade
e Defensivo e estável do sucesso
Manutenção

Planejamento
para a Assegurar
Planejamento Ambiente
melhoria reação adequada
Otimizante dinâmico
às frequentes
e Analítico e incerto
Inovação mudanças

Planejamento Antecipar a
para a Ambiente
Planejamento mais eventos que
contingência
Prospectivo dinâmico podem ocorrer e
e Ofensivo e incerto identificar ações
Futuro apropriadas
 3.7. Os passos no planejamento
estratégico de RH.

Objetivos e Estratégias
Organizacionais

Objetivos e Estratégias
de RH

Etapa 1: Avaliar os atuais Comparação Etapa 2:

recursos humanos Prever as necessidades
de recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos
de recursos humanos

Corrigir / evitar Corrigir / evitar

excesso de pessoal falta de pessoal
 3.8. Alternativas de fusão entre
Planejamento estratégico e de RH

Planejamento Planejamento Planejamento

Adaptativo Integrado Autônomo e Isolado

O foco se concentra no O foco se concentra em O foco se concentra

planejamento empresa- uma síntese entre o nas práticas de RH e na
rial, sendo as práticas planejamento forma como a função
de RH consideradas empresarial e o de RH pode adicionar
como uma reflexão planejamento de RH. valor à empresa.
posterior.

Os gerentes de linha e
As discussões cabem os profissionais de RH Os profissionais de RH
aos gerentes de linha, trabalham como trabalham no plano e
com envolvimento parceiros para garantir o apresentam aos
tangencial de a ocorrência de um gerentes de linha.
profissionais de RH. processo integrado de
planejamento de RH.

O resultado é uma O resultado é um plano O resultado é um plano

síntese das práticas de que destaca as práticas para a função de RH,
RH necessárias para a de RH prioritárias para incluindo práticas
realização dos planos a obtenção de prioritárias.
empresariais. resultados empresariais.
 3.9. Alternativas de planejamento
estratégico de RH.

Missão da Organização

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento:

Novas Adequação Inovação e Redução de

Admissões ao Mercado Criatividade Pessoal
 Tipos de desligamentos.

1.  Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide por
razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-
se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A
segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de
trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com
ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo,
como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de
trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o
pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de
assistência médico-hospitalar por alguns meses.
 
2.  Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização
decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades,
seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças
efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas,
redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças
organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da
jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do
treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam
critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução
do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-
funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement
(recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de
consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo
emprego no mercado de trabalho.
 Índice de Rotatividade

 
Índice Nº de funcionários desligados
de = ------------------------------------------------------
Rotatividade Efetivo médio da organização
 3.10. Custos de reposição
em função da rotatividade

Custos de Custos de Custos de Custos de

Recrutamento Seleção Treinamento Desligamento

* Processamento * Entrevistas de * Pagamento de

* Programas de salários e quitação
da Requisição seleção integração
de Empregado de direitos
* Aplicação e trabalhistas
* Orientação (férias propor-
* Propaganda aferição de provas
de conhecimento cionais, 13º
* Custos diretos salário, FGTS,
* Visitas a escolas de treinamento
* Aplicação e etc.)
* Atendimento aos aferição de testes * Tempo dos
candidatos * Pagamento de
instrutores benefícios
* Tempo dos
* Tempo dos selecionadores * Baixa produtivi-
recrutadores * Entrevista de
dade durante o desligamento
* Checagem de treinamento
* Pesquisas de referências
mercado * Custos do
* Exames médicos outplacement
* Formulários e e laboratoriais
custo do * Cargo vago até
processamento a substituição
 ARH DE HOJE: Como processar a entrevista de desligamento
  A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim
de
serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito
de:
 

1.       Salário.
2.       Tipo de trabalho.
3.       Benefícios sociais.
4.       Quantidade ou programação de trabalho.
5.       Oportunidades de crescimento e de carreira.
6.       Relacionamento com os gerentes.
7.       Relacionamento com os colegas.
8.       Reconhecimento pelo trabalho.
9.       Tipo de supervisão recebida.
10.   Condições ambientais de trabalho.
11.   Condições psicológicas de trabalho.
12.   Treinamento e desenvolvimento.
 

A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa

do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e
qual foi a razão oferecida para isso).
 

Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um
diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como
oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.
 Capítulo 4

Recrutamento de Pessoas

• Mercado de Trabalho e Recursos Humanos.

• Conceito de Recrutamento.
• Técnicas de Recrutamento Externo.
• Avaliação dos Resultados do Recrutamento.
 4.1. As situações do
mercado de trabalho.

Mercado de Trabalho
Oferta Procura

* Abundância de Oportunidades * Escassez de Oportunidades

de Emprego de Emprego
4.2. As tendências do Mercado de Trabalho no mundo.

1.1.Redução
Reduçãodo
donível
nívelde
deemprego
empregoindustrial:
industrial:
aa- -Produção
Produçãoindustrial
industrialmaior
maioreecom
commenos
menospessoas,
pessoas,através
atravésdedenovas
novastecnologias
tecnologiasee
processos.
processos.
bb- -Oferta
Ofertade
deemprego
empregoem emexpansão
expansãononosetor
setorde
deserviços.
serviços.
cc- -Migração
Migração do emprego industrial para o empregoterciário.
do emprego industrial para o emprego terciário.

2.2.Gradativa
Gradativasofisticação
sofisticaçãodo
doemprego:
emprego:
aa- -Trabalho
Trabalhoindustrial
industrialcada
cadavez
vezmais
maismental
mentaleecada
cadavez
vezmenos
menosbraçal.
braçal.
bb- -Aporte da tecnologia da informação na indústria.
Aporte da tecnologia da informação na indústria.
cc- -Maior
Maiorautomatização
automatizaçãoeerobotização
robotizaçãodos
dosprocessos
processosindustriais.
industriais.

3.3.Conhecimento
Conhecimentocomo
comooorecurso
recursomais
maisimportante:
importante:
aa- -Capital
Capitalfinanceiro
financeiroééimportante,
importante,masmasainda
aindamais
maisimportante
importanteééooconhecimento
conhecimentode
de
como aplicá-lo e rentabilizá-lo.
como aplicá-lo e rentabilizá-lo.
bb- -Conhecimento
Conhecimentoéénovidade,
novidade,ééinovação,
inovação,éécriatividade,
criatividade,ééaamola
molamestra
mestrada
damudança.
mudança.

4.4.Tendência
Tendênciaààglobalização:
globalização:
aa- -Globalização
Globalizaçãodadaeconomia
economiaeecriação
criaçãode
deuma
umaaldeia
aldeiaglobal.
global.
bb- -Globalização
Globalização do mercado de trabalho, cada vez maismundial
do mercado de trabalho, cada vez mais mundialeecada
cadavez
vezmenos
menos
local.
local.
 4.3. Segmentação do mercado

Ambiente
Organizacional Mercado de RH

Diretores
Administradores Advogados

Engenheiros Diretores Diretores Economistas

Gerentes Especialistas

Técnicos Supervisores

Funcionários
 DICAS: Conceitos de Recrutamento.

 
·  Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos
qualificados para uma organização.
 
·  Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades
de emprego que pretende preencher.
 
·  Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um
particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair
candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta
buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em
outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em
ambos os contextos.
 4.4. Recrutamento interno e externo.

**OOpreenchimento
preenchimentodas dasvagas
vagasee
oportunidades
oportunidadesééfeito
feitoatravés
atravésdos
dos
próprios funcionários atuais.
próprios funcionários atuais.
**OsOsfuncionários
funcionáriosinternos
internossão
sãoosos
Interno candidatos preferidos.
candidatos preferidos.
**Isto
Istoexige
exigeque
quesejam
sejampromovidos
promovidosou ou
transferidos para as novas
transferidos para as novas
oportunidades.
oportunidades.
**AAorganização
organizaçãooferece
ofereceumaumacarreira
carreira
de oportunidades ao funcionário.
de oportunidades ao funcionário.

Recrutamento

**OOpreenchimento
preenchimentodas dasvagas
vagasee
oportunidades
oportunidadesééfeito
feitoatravés
atravésda
da
admissão de candidatos externos.
admissão de candidatos externos.
**Os
Oscandidatos
candidatosexternos
externossão
sãoos
os
candidatos preferidos.
candidatos preferidos.
Externo **Isto
Istoexige
exigeque
quesejam
sejamrecrutados
recrutados
externamente
externamente e selecionadospara
e selecionados para
preencher as oportunidades.
preencher as oportunidades.
**AAorganização
organizaçãooferece
ofereceoportunidades
oportunidades
aos candidatos externos.
aos candidatos externos.
 
PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Interno.
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Senão vejamos:
 
Prós:
 
1.       Aproveita melhor o potencial humano da organização.
2.       Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
3.       Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.
4.       Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
5.       Não requer socialização organizacional de novos membros.
6.       Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
7.       Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
 
Contras:
 
1.       Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
2.       Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3.       Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
4.       Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
5.       Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
6.       Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
 PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Externo.
O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.
 
Prós:
 
1.       Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
2.       Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3.       Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4.       Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações.
5.       Incentiva a interação da organização com o MRH.
6.       Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
 
Contras:
 
1.       Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
2.       Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
3.       Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto
significa custos operacionais.
4.       Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.
5.       É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
 Exemplo de Curriculum Vitae
Ademar de Souza Ricardo
 
27 anos
Área Pretendida: Gerência Financeira
Brasileiro Solteiro
Nascido em 18/10/1973 – Ribeirão Preto - SP
Rua Prudente de Moraes, 213 - Apto. 35 - São Paulo - SP - 04565-010 - Fone: (011) 6185-6363
 
A. Objetivos Pretendidos:
 
Gerência Financeira ou posição correlata
 
B. Escolaridade:
 
* Universidade Geral de São Paulo - Faculdade de Administração - 1997
* Universidade Geral de São Paulo – Pós Graduação em Análise Financeira – 1998
 
C. Qualificação Profissional:
Experiência em investimento, crédito e financiamento para pessoas físicas/jurídicas.
Sólidos conhecimentos do sistema bancário, hipotecário e mercado de capitais.
Perfeita fluência em inglês e espanhol. Bons conhecimentos de francês e alemão.
Excelente relacionamento bancário e com entidades de financiamento.
Habilidade em computação (Word, Excel, PowerPoint, etc.).
 
D. Experiência Profissional:
 
* Companhia Interamericana de Crédito: Gerente de Processos de Crédito - Agosto/1998 a Agosto/1999
* KLG Metais: Analista Financeiro – Fevereiro/1993 a Julho/1998
Supervisor de Orçamento Financeiro - Março/1987 a Fevereiro/1993
* Refrigeração Ártico S/A: Supervisor de Crédito - Agosto/1986 a Fevereiro/1987
 
E. Outros Cursos e Atividades:
 
* Convenção da ABF (Associação Brasileira da Finanças) de 5 a 12/08/1998 - SP
* Curso Avançado de inglês - Centro de Cultura Inglesa, São Paulo - 1995
* Curso Avançado de Internet – Internetcom, São Paulo - 1997
* Curso de Dinâmica de Grupo – Interface, São Paulo - 1998
 Exemplo de um anúncio de recrutamento

 
ENTRE PARA UMA EMPRESA LÍDER NO MERCADO
 
Produtos superiores, programas inovativos de marketing e um invejável serviço ao
cliente permitiram fazer da Flama, uma das mais prestigiosas organizações de topo na área de serviços de
financiamentos de todo o mundo. Como retaguarda de nosso sucesso estão funcionários altamente
habilitados e comprometidos, cujo talento e espírito empreendedor estão conduzindo a Flama a um
crescimento sem precedentes nos últimos anos. Se você quer compartilhar nossa visão e nossa conduta
ética, considere os seguintes aspectos:
 
CONSULTOR DE A Flama busca um profissional de elite no mercado capaz de assumir
PROVISÃO DE responsabilidades desafiantes que incluem forte interação com
PESSOAS generalistas de RH para identificar futuras necessidades de pessoal,
desenvolver fontes inovadoras de recrutamento e estratégias criativas
para agregar pessoas empreendedoras e introduzir novos talentos
humanos na organização.
 
O candidato à posição acima deverá ter pelo menos 5 anos em funções de
responsabilidade por negócios e/ou experiência em ARH com um foco em
resultados, experiência em recrutamento de alto nível, visão estratégica e
forte habilidade em lidar com pessoas e equipes.
 
A Flama oferece excepcionais benefícios para pessoas excepcionais, incluindo
seguro médico e odontológico, reembolso de despesas escolares, participação
nos resultados e um plano de complementação de aposentadoria.
Envie seu currículo para o e-mail:
FLAMA FINANCEIRA / DIVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
Flama@flama-rh.com.br
4.5. A pirâmide seletiva do recrutamento.

Candidatos encaminhados
5 para o processo seletivo

10 Candidatos entrevistados

20 Candidatos triados

Candidatos que se
30 apresentam

200 Candidatos
influenciados
 4.6. Custos do recrutamento.

Despesas do Pessoal de RH Dedicado ao Recrutamento:

* Salários e Encargos Sociais do pessoal de staff de RH (baseada na percentagem
de tempo dedicado ao papel de recrutamento de pessoas) ....................................... R$ ________
* Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas
de relações públicas, despesas de viagens, etc. ......................................................... R$ ________
* Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de staff ........................... R$ ________

Despesas do Pessoal de Linha Dedicado ao Recrutamento:

* Salários e Encargos Sociais do pessoal de linha (baseada na percentagem de

tempo dedicado ao papel de recrutamento de pessoas) ........................................... R$ ________
* Outras despesas relacionadas (como transcrições e cópias de currículos) ............ R$ ________
* Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de linha ........................ R$ ________

Despesas Diretas de Recrutamento:

* Anúncios em jornais e revistas .................................................................................. R$ ________
* Pagamentos a agências de recrutamento ................................................................. R$ ________
* Despesas com outras técnicas de recrutamento ..................................................... R$ ________

Despesas Totais de Recrutamento:

* Total das despesas de recrutamento no período ...................................................... R$ _________
* Custo de recrutamento por candidato ........................................................................ R$ _________
 Capítulo 5

Seleção de Pessoas

• O Conceito de Seleção de Pessoas.

• As Bases da Seleção de Pessoas.
• Técnicas de Seleção.
• O Processo de Seleção de Pessoas.
• Avaliação dos Resultados.
 5.1. O recrutamento e seleção como
partes do processo de agregar pessoas.

Mercado

de Recrutamento Seleção Organização

Candidatos
 DICAS: Conceitos de Seleção.

 
· Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
 
· Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista
de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a
posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.
 
· Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta
de emprego (3).
 5.2. Modelos de processo seletivo.

Modelo de Colocação

Um candidato C V
para uma vaga

C
Modelo de Seleção
C V
Vários candidatos
para uma vaga
C

C V
Modelo de Classificação
C V
Vários candidatos
para várias vagas
C V
 5.3. Técnica de incidentes críticos
para o cargo de vendedor de balcão.
Características Desejáveis Características Indesejáveis

* Afabilidade no trato com pessoas * Irritabilidade fácil

* Facilidade no relacionamento
* Vontade de agradar ao cliente
* Resistência à frustração
* Verbalização fácil
* Excelente memória
* Facilidade em trabalhar em equipe
* Concentração vistual e mental
* Facilidade em lidar com números
* Introversão exagerada
* Impaciência
* Pouco controle emocional
* Dificuldade de expressão
* Dificuldade no relacionamento
* Pouca memória
* Dispersão mental
* Dificuldade em lidar com números
 5.4. Exemplo de ficha de
especificações do cargo.
Ficha de Especificações de Cargo
Título do Cargo: ___________________________________________________
Departamento: ___________________________________________________

Descrição do Cargo: ________________________________________________________

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Critérios de Seleção:
Escolaridade: _______________________________________________________________
Experiência Profissional: _____________________________________________________
Condições de Trabalho: ______________________________________________________
Tipo de Tarefa: ______________________________________________________________
Características Psicológicas: __________________________________________________
Características Físicas: _______________________________________________________
Relacionamento Humano: _____________________________________________________
Conhecimentos Necessários: __________________________________________________
Provas ou Testes a serem aplicados: ____________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Indicações: __________________________________________________________________
Contra-indicações: ___________________________________________________________
 5.5. Cinco categorias de técnicas de seleção.

* Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)

Entrevista de Seleção
* Entrevista livre (sem roteiro definido)

** Gerais * Cultura Geral

Provas de
* Línguas
Conhecimentos ou
de Capacidade * Específicas * Conhecimentos Técnicos
* Cultura Profissional

Testes * Testes de Aptidões * Gerais

Psicológicos * Específicas

* Expressivos * PMK
* Projetivos * Teste da Árvore
Testes de
Personalidade * Inventários * de Motivação
* de Interesses

Técnicas de * Psicodrama
Simulação * Dramatização
 5.6. O processo de seleção de pessoas.

Entrada Processamento Saída

Aplicação das
Técnicas de Seleção

Candidatos * Entrevistas Candidatos

encaminhados * Testes de Conhecimentos selecionados
pelo * Testes Psicológicos encaminhados
Recrutamento * Testes de Personalidade ao Gerente
* Técnicas de Simulação
 5.7. A entrevista como um
processo de comunicação.

Entradas:

* Perguntas
* Estímulos

Entrevistador Entrevistado

(Tomador de Decisões) (Caixa Preta)

Saídas:

* Respostas
* Reações
* Retroação
 PRÓS E CONTRAS: Entrevista de Seleção.

 
A entrevista de seleção é a técnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta
vantagens e desvantagens, a saber:
 
Prós:
 
1.       Permite contato face-a-face com o candidato.
2.       Proporciona interação direta com o candidato.
3.       Focaliza o candidato como pessoa humana.
4.       Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
 
Contras:
 
1.       Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação.
2.       Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
3.       Difícil comparar vários candidatos entre si.
4.       Exige treinamento do entrevistador.
5.       Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
 DICAS: O Que Você Deve Saber para poder Entrevistar Candidatos
 
As questões mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleção.
 

1.       Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir?
2.       Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?
3.       Como o cargo foi desempenhado no passado?
4.       Por qual razão o cargo está vago?
5.       Você tem uma descrição escrita do cargo?
6.       Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
7.       Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?
8.       Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos?
9.       Quais as necessidades para alcançar essas projeções?
10.   Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?
11.   Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?
12.   Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização?
13.   Como você poderia identificar sua posição competitiva frente aos concorrentes?
14.   Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?
15.   Como você visualiza o futuro de seu mercado?
16.   Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?
17.   O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você?
18.   O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições chave?
19.   O que você poderia falar a respeito de seus subordinados?
20.   Como você definiria a sua filosofia de administração?
21.   Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação?
22.   Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?
 DICAS: Como Conduzir Entrevistas de Seleção.
  A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados
preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.
 

1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista.

Leia a descrição do cargo, especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato.
 

2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto,
seja amigável e mostre interesse, dê ao candidato atenção total.
 

3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informação que necessita
colher do candidato e faça perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise
também aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independência do candidato.
 

4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o candidato fala
sobre sua experiência profissional, escolaridade, conhecimentos e competências) e o
comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista).
 

5. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões do cargo visado e avalie as

qualificações em relação a este foco. Evite idéias preconcebidas. Seja objetivo.
 

6. Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas. Crie um ambiente
favorável. A entrevista é uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes.
 

7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória,

registre detalhes e impressões para decisão posterior. Utilize algum método ou gráfico para
anotar informações básicas e comparar os candidatos entre si.
 5.8. Comparação entre provas
tradicionais e provas objetivas.
Prova Tradicional
* Perguntas amplas e abrangentes
* Respostas indeterminadas
Quanto à
* Exame setor estrito da matéria
Organização
* Pode ser improvisada.
* Aprecia a organização de idéias
* Condições indeterminadas
Quanto à
Aplicação * Tempo demorado de aplicação
* Aplicação demorada e trabalhosa
* Avaliação difícil através de leitura
detalhada da prova
Quanto à * Exige conhecimento específico
Avaliação do avaliador
* Avaliação demorada e subjetiva
* Critério subjetivo e variável
Prova Objetiva (Teste)
* Perguntas focalizadas e específicas
* Respostas determinadas e curtas
* Examina todo o campo da matéria
* Deve ser planejada cuidadosamente
* Permite o acerto ao acaso
* Condições determinadas
* Tempo curto de aplicação
* Aplicação simples e rápida
* Avaliação fácil e automática
através de chave de avaliação
* Não exige conhecimento especifico
do avaliador
* Avaliação rápida e objetiva
* Critério predeterminado e objetivo
 5.9. Processo seletivo como
uma sequência de etapas.

Processo de Seleção Razões para Rejeição

1. Solicitação de Emprego Qualificações Insuficientes

Habilidades insuficientes ou
2. Entrevista Inicial de Triagem
conhecimentos insuficientes

3. Provas e Testes de Seleção Baixos resultados

Comportamento ou Atitude
4. Entrevistas
desaconselháveis

5. Exame Médico Inabilidade física para o trabalho

6. Análise e Decisão Final Baixo potencial geral

 5.10. Alternativas de procedimentos
múltiplos de seleção.

* Formulário de Inscrição
* Entrevista de Triagem
* Teste de Conhecimentos Rejeição
Candidato * Entrevista Estruturada ou
* Prova de Capacidade Admissão
* Entrevista Final

* Formulário de Inscrição
* Entrevista de Triagem
* Teste de Conhecimentos
* Entrevista Estruturada
Candidato * Prova de Capacidade Admissão
* Entrevista Final

Rejeição

* Formulário de Inscrição
* Entrevista Estruturada
* Entrevista de Triagem
* Prova de Capacidade
Candidato * Entrevista Final Admissão
* Teste de Conhecimentos

Rejeição
 5.11. Quociente de Seleção de Pessoal

 
Número de Candidatos Admitidos
Q.S. = ----------------------------------------------------------------- x 100.
Número de Candidatos Examinados
 

 
 DICAS: Resultados do processo seletivo.

 
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz
importantes resultados para a organização, como:

1.       Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.

2.       Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.
3.       Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos
melhores
talentos.
4.       Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.
5.       Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
6.       Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
7.       Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em
aprender
as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
 
E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de
competências e do capital intelectual.
 Capítulo 6

Orientação das Pessoas

• A Cultura Organizacional.
• Componentes da Cultura Organizacional.
• A Socialização Organizacional.
• Métodos de Socialização Organizacional.
 DICAS: Algumas Definições de Cultura Organizacional.
 
·      Cultura
organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável
para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relação aos seus problemas.
 
·  Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as
coisas, que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos
membros devem aprender e aceitar para ser aceitos no serviço da organização.
 
·  Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos
membros e que distinguem a organização das demais organizações.
 
·  A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização
faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou
liberdade que existe nos departamentos ou escritórios e o grau de lealdade expressado
pelos empregados a respeito da organização.
6.1. O iceberg da cultura organizacional

Aspectos Formais e Abertos

Componentes
Componentes
* Estrutura Organizacional visíveis
visíveisee
publicamente
publicamente
* Títulos e descrições de cargos
observáveis,
observáveis,
* Objetivos e estratégias orientados
orientados
* Tecnologia e práticas operacionais para
paraaspectos
aspectos
* Políticas e diretrizes de pessoal operacionais
operacionais
* Métodos e procedimentos eededetarefas
tarefas
* Medidas de produtividade física e financeira

Aspectos Informais e Ocultos

Componentes
Componentes
invisíveis
invisíveisee
* Padrões de influenciação e de poder cobertos,
cobertos,
* Percepções e atitudes das pessoas afetivos
afetivosee
* Sentimentos e normas de grupos emocionais,
emocionais,
* Valores e expectativas orientados
orientados
* Padrões de interações informais para
paraaspectos
aspectos
* Normas grupais sociais
sociaisee
* Relações afetivas psicológicos
psicológicos
 ARH DE HOJE: E o que é Cultura Organizacional?
 
 A cultura é representa a maneira como a organização visualiza a si própria e
seu
ambiente. Os elementos principais da cultura organizacional são:
 
1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a
linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
 
2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos
momentos de laser, nas refeições, nos dias informais.
 
3. Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito
pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.
 
4. A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos
funcionários, clientes e acionistas.
 
5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve
aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.
 
6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas
interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.
 6.2. Culturas adaptativas e não-adaptativas
Culturas Adaptativas
Os administradores prestam
Normas atenção a todos os aspectos,
de especialmente clientes, e iniciam
Compor- a mudança quando precisam
tamento servir seus legítimos interesses,
mesmo que isto signifique
assumir riscos.
Os administradores cuidam
profundamente dos clientes,
investidores e empregados.
Valores
Eles atribuem forte valor às
Compar-
pessoas e aos processos que
tilhados
podem criar mudanças úteis
(como liderança acima e abaixo
da hierarquia administrativa).
Culturas Não-Adaptativas
Os administradores tendem a
comportar-se política e
burocraticamente de modo
isolado. Como resultado, eles
não mudam suas estratégias
prontamente para ajustar ou
ganhar vantagens com a
mudança em seus
ambientes de trabalho
Os administradores cuidam
principalmente de si mesmos,
de seu grupo imediato de
trabalho ou de algum produto
(ou tecnologia) associado com
seu grupo de trabalho. Eles
atribuem mais valor à ordem
e à redução de riscos nos
processos administrativos do
que em liderar iniciativas.
 6.3. Os dois lados da adaptação mútua
entre pessoas e organizações.

Socialização
Personalização
Organizacional

A organização As pessoas
adapta as pessoas adaptam a organização
às suas conveniências às suas conveniências
 6.4. Principais itens de um programa de socialização

1. A missão e os objetivos globais da organização

2. As políticas e diretrizes da organização
Assuntos 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
Organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

Benefícios 1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições

2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
Oferecidos
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário

Deveres do 2. Visão geral do cargo
novo 3. Tarefas
participante 4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
 6.5. Manual do empregado
de uma organização.

:
* Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios:
* História da Organização : - Férias e Descanso Semanal
* O Negócio da Organização : - Feriados
* Você e o seu Futuro : - Seguro de vida em grupo
* O Que Você Precisa Conhecer: : - Assistência médico-hospitalar
- Horário de trabalho : - Estacionamento e transporte
- Períodos de descanso : - Programas de treinamento
- Ausências do trabalho : - Plano de sugestões
- Registros e controles : - Planos de seguridade social
- Dias de Pagamento : - Serviço social
- Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você:
- Utilização de telefones : - Sindicato
- Supervisão : - Planos educacionais
- Local de trabalho : - Restaurante e café
- Locais de utilização e movimentação : - Grêmio recreativo
:
 6.6. Impacto da cultura organizacional
no novo funcionário.

Aspectos Percebidos:

* Orientação de novos
funcionários
Socialização
* Artefatos
Integração
* Valores compartilhados Cultura
Organizacional Desempenho
* Pressuposições básicas
Satisfação
* Políticas de RH

* Políticas da organização
 DICAS: Você sabe o que é empowerment?
 
Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica. Seu objetivo é
simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim obter a sua energia criativa e
intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais
de competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O
empowerment busca a energia, esforço e dedicação de todos – lamentavelmente características difíceis de
encontrar nas nossas empresas – e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e
desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu
talento coletivo. Existem alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas:
 
1.  Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante.
2.  Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas.
3.  Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
4.  Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados.
5.  Construir relacionamentos entre as pessoas e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.
6.  Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as pessoas a pensar e agir
melhor.
7.  Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as
donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização.
8.  Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.
9.  Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis
e áreas da organização. Transforme as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação,
opiniões e idéias por toda a organização.
 
O segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e recursos
às pessoas e deixá-las agir.
 Capítulo 7

Modelagem do Trabalho

• Conceito de Cargo.
• Desenho de Cargos.
• Modelos de Desenho de Cargos.
• Natureza do Trabalho.
• Descrição e Análise de Cargos.
• Métodos de Coleta de Dados sobre Cargos.
 7.1. As novas tendências no trabalho.
Os Velhos Meios Aspectos Os Novos Meios
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Altas, com muitos Achatadas, com poucos
níveis administrativos  Estruturas  níveis administrativos
 
Centralizada na Descentralizada em todos
cúpula da administração  Autoridade  os níveis: “empowerment”
 

Amplo e diversificado  Papel do Staff  Pequeno e concentrado

 
Simplificados e estreitos. Multifuncionais e amplos
Os gerentes pensam e as  Desenho dos Cargos  As pessoas pensam e
pessoas fazem e executam melhoram continuamente
 
Importantes como Como sistemas sociotécnicos unidade administrativa 
Grupos de Trabalho  integrados e equipes
formal amplamente utilizadas
 
Salário conforme a Salário flexivel por metas
classificação do cargo e  Compensação  e pelo desempenho
o desempenho individual individual e grupal
 
Limitado apenas ao cargo. Amplo e conceitual.
Ocupante é descartável  Treinamento  Ocupante é valioso e é
encorajado a aprender novas
habilidades e competências
 DICAS: Definições de Desenho de Cargos.

 
· Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das
tarefas que são necessárias para desempenhar um específico cargo.
 
· Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações
do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender
às necessidades dos empregados e da organização.
 
· Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e
modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos.
 7.2. As cinco competências básicas
no local de trabalho.
Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo,
Recursos prepara e segue programas.
Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para
Identifica, organiza, alcançar objetivos.
planeja e aloca Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência.
recursos Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e
assegura retroação.

Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal.

Interpessoal Ensina novas habilidades aos outros.
Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.
Trabalha com Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios.
Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários.
outras pessoas
Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.

Informação Obtém e avalia informação.

Organiza e mantém informação.
Obtém e Interpreta e comunica informação.
utiliza informação Utiliza computadores para processar informação.

Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais,

Sistemas tecnológicos e como operá-los eficazmente.
Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações,
Compreende inter- diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.
relações complexas Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve
sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.

Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive

Tecnologia computadores ou tecnologias relacionadas.
Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou
Trabalha com uma
operações do equipamento.
variedade de Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,
tecnologias inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.
 7.3. As cinco dimensões essenciais
no desenho contingencial.
BAIXO
BAIXOGRAU
GRAU
Trabalho seqüencial, uniforme,
parcial, chato, monótono e repetitivo.
As operações, equipamentos e
habilidades são sempre os mesmos,
sem qualquer mudança ou variação.
Mesmice e rotina.
Trabalho rigidamente programado,
com local e equipamentos definitivos
e métodos preestabelecidos.
O chefe determina o que, quando,
onde e como fazer.
Desconhecimento do impacto e
das interdependências da tarefa
sobre as outras da empresa.
Visão estreita, confinada,
isolada e míope da atividade.
Trabalho específico, fragmentado
e parcial, sem qualquer sentido
psicológico para a pessoa, que
se frustra e se aliena.
Trabalho estranho e vazio.
Nenhuma informação sobre o desem-
penho ou resultado do trabalho.
Ignorância sobre a performance.
Necessidade de avaliação externa e
de incentivo salarial como reforço.
ALTO
ALTOGRAU
GRAU
Trabalho variado e diversificado,
As operações são diferentes e os
VARIEDADE
VARIEDADE
equipamentos e habilidades variados.
Diversidade e desafio, onde a
pessoa executa várias atividades
diferentes e inovadoras.
Ampla liberdade para planejar e
programar o trabalho, escolher
AUTONOMIA
AUTONOMIA o equipamento, local e método
de trabalho. O ocupante programa
seu trabalho, escolhe o local, o
método e o equipamento.
Conhecimento amplo da
SIGNIFICADO
SIGNIFICADO repercussão do trabalho sobre os
DAS
DASTAREFAS
TAREFAS
demais da empresa. Visão abran-
abrangente das suas conseqüências
e das suas interdependências.
Trabalho integral, global e com
IDENTIDADE
IDENTIDADE significado para a pessoa e que
COM
COMASASTAREFAS
TAREFAS
lhe permite identificar-se com
ele. O local e o trabalho
“pertencem” à pessoa.
Informação clara sobre o desempenho e o
RETROAÇÃO
RETROAÇÃO
resultado do trabalho. Perfeita e imediata
noção sobre a performance. Senso de
autoavaliação, autodireção e autorealização.
 DICAS: Principais atributos das equipes de alto desempenho

 
As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos:
 
· Participação: os membros se comprometem com empowerment e auto-ajuda.
· Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados.
· Clareza: os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe.
· Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e confiável.
· Flexibilidade: os membros querem mudar e melhorar o desempenho.
· Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.
· Criatividade: os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe.
· Rapidez: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.
 7.4. O conteúdo do cargo
segundo a descrição do cargo.

Tarefas e atividades a executar

O que faz

Periodicidade: diária
semanal
Quando faz mensal
anual
esporádica

Conteúdo Através de: pessoas

do Como faz máquinas e equipamentos
Cargo materiais
dados e informações

Onde faz Local e ambiente de trabalho

Atividades

Por que faz Objetivos do cargo

Metas e resultados a atingir
 7.5. Exemplo de descrição de cargo.

TÍTULO DO CARGO
Enfermeira
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência
ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação.
A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as
futuras necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do
pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à Enfermeira Chefe
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.
Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.
Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem
Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica
Requisitos de licença ou registro:
Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50
ou mais pounds
B: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift.
C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito
após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.
2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída.
Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns de
enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e
cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
 DICAS: Definições de Descrição de Cargos.

 
·  Descrição de Cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo
faz, como ele faz e porque ele faz.
 
·  Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e
define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de
trabalho e especificações.
 
·  Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo
faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa
definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona
os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho
satisfatório do cargo.
 DICAS: Definições de Análise de Cargos.

 
·  Análise de Cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do
cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para
desempenhar o cargo adequadamente.
 
·  Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação
utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos
identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um particular cargo.
 
·  Análise de cargos é o procedimento para determinar os requisitos de
deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá
ocupá-lo.
 7.6. Fatores de especificações
na análise de cargos.

* Instrução necessária
Requisitos * Experiência anterior
* Iniciativa
Mentais
* Aptidões

* Esforço físico
Requisitos * Concentração visual ou mental
Físicos * Destrezas ou habilidades
* Compleição física
Fatores
de
Especificações Atividades
* Supervisão de pessoas
Responsa-
* Material, equipamento ou ferramental
bilidades * Dinheiro, títulos ou documentos
por * Contatos internos ou externos

Condições
* Ambiente físico de trabalho
de * Riscos de acidentes
Trabalho
 PRÓS E CONTRAS: Método da Entrevista para colheita
de dados.
 
Prós:
 
1. É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.
2. Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que
outros não conseguiriam definir.
3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe,
mas que o supervisor não percebe.
4. É um método simples e rápido para obter informação.
 
Contras:
 
1. Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.
2. O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.
3. O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais
quanto a remuneração ou importância do seu cargo.
 7.7. Os seis passos no processo
de análise de cargos.

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Examinar a Definir quais Selecionar Coligir dados

estrutura da informações os cargos a necessários Preparar as
organização requeridas serem para as descrições
total e cada pela análise analisados análises de de cargos
cargo de cargos cargos

Utilizar as informações
dos passos 1 a 6 para: Passo 6

* Planejamento de RH
* Desenho de cargos
* Recrutamento e seleção Preparar as
* Treinamento especificações
* Avaliação do desempenho de cargos
* Remuneração e Benefícios
* Avaliação dos resultados
 7.8. Usos da informação proporcionada
pela análise de cargos.

Função Informação Resultado

Desenho Tarefas, qualificações,

Estrutura organizacional
do resultados esperados,
de cargos
Cargo recompensas

Recrutamento
Padrões de seleção
e Qualificação requerida
e de promoção
Seleção
Análise
Treinamento Tarefas, habilidades,
do e Desenvol- Programas de
comportamentos,
vimento treinamento
atitudes
Cargo
Avaliação Padrões de
do Critérios de avaliação
comportamento ou
Desempenho do desempenho
resultados esperados

Tarefas, habilidades, Descrição de cargos,

Remuneração comportamentos, avaliação e classificação
prêmios e incentivos de cargos e faixas salariais
 Capítulo 8

Avaliação do Desempenho Humano

• Conceito de Avaliação do Desempenho.

• Quem Deve Avaliar o Desempenho.
• Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho.
• Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho.
• Usos da Avaliação do Desempenho.
 DICAS: Algumas Definições de Avaliação do
Desempenho.
 
· Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do
funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os
requisitos do seu trabalho.
 
· Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva
passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance
dos objetivos do sistema administrativo.
 
· Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração
do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na
análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se
deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento
central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho
pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto
chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma
atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o
futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.
 DICAS: Questões fundamentais na Avaliação
do Desempenho.

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:

 
1. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3. Como avaliar o desempenho?

4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

 Por que avaliar o desempenho?

1.A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático

para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e,
muitas vezes, demissões de funcionários.
 
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão
indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças
no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos.
 
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o
chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes
como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de
seu desempenho.
 8.1. De quem é a responsabilidade
pela avaliação do desempenho

Chefe Comissão de
Órgão de
Imediato Avaliação do
RH
Desempenho

Colegas Funcionário Colegas

Clientes Clientes
Subordinados
Internos Externos
 8.2. Critérios para avaliação do desempenho

Habilidades / Capacidades / Comportamentos Metas e Resultados

Necessidades / Traços

Conhecimento do cargo Desempenho da tarefa Quantidade de trabalho

Conhecimento do negócio Espírito de equipe Qualidade do trabalho

Pontualidade Relacionamento humano Atendimento ao cliente

Assiduidade Cooperação Satisfação do cliente

Lealdade Criatividade Redução de custos

Honestidade Liderança Rapidez nas soluções

Apresentação pessoal Hábitos de segurança Redução de refugos

Bom senso Responsabilidade Ausência de acidentes

Capacidade de realização Atitude e iniciativa Manutenção do equipamento

Compreensão de situações Personalidade Atendimento a prazos

Facilidade de aprender Desembaraço Foco em resultados

 8.3. Método da escala gráfica
Fatores: Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Produção Sempre Às vezes, Satisfaz os Às vezes, Sempre

(Quantidade de ultrapassa ultrapassa padrões abaixo dos abaixo dos
trabalho realizada) os padrões os padrões padrões padrões
Qualidade Excepcional Superior Qualidade Qualidade Péssima
(Esmero no qualidade qualidade insatisfa- qualidade
satisfatória
trabalho) no trabalho no trabalho tória no trabalho
Conhecimento
Conhece Conhece Conhece o Conhece Conhece
do Trabalho
todo o mais do que suficiente parte do pouco o
(Perícia no
trabalho necessário trabalho trabalho
trabalho)

Cooperação Excelente Bom Colabora Colabora Não

(Relacionamento espírito de colabora
espírito de normalmente pouco
interpessoal) colaboração
colaboração
Compreensão
Excelente Boa Capacidade Pouca Nenhuma
de Situações
capacidade capacidade satisfatória capacidade capacidade
(capacidade de
de intuição de intuição de intuição de intuição de intuição
resolver problemas)

Criatividade Tem sempre Quase sempre Algumas vezes Raramente Nunca

(capacidade excelentes excelentes apresenta apresenta apresenta
de inovar) idéias idéias idéias idéias idéias

Realização Excelente Boa Razoável

capacidade capacidade capacidade Dificuldade Incapaz de
(capacidade
de realizar de realizar de realizar em realizar realizar
de fazer)
 8.4. Método da pesquisa de campo
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?

2. O desempenho foi:
¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?

3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?

4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
Avaliação
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
Inicial
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

Análise 8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?

Complementar 9. Quais foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?

11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?

Planejamento 12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?

15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?

Acompanha- 16. Este desempenho é características do funcionário?
mento 17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
 8.5. Método dos incidentes críticos

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos

Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros

Facilidade em trabalhar em equipe Falta de visão ampla do assunto

Apresenta idéias inovadoras Demora em tomar decisões

Tem características de liderança Espírito conservador e bitolado

Facilidade de argumentação Dificuldade em lidar com números

Espírito altamente empreendedor Comunicação deficiente

 8.6. Método das listas de verificação
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5 Áreas de Desempenho: 1 2 3 4 5

Habilidade de decidir Iniciativa pessoal

Aceita mudanças Suporta tensão e pressão

Aceita direção Conhecimento do trabalho

Aceita responsabilidades Liderança

Atitude Qualidade do trabalho

Atendimento às regras Quantidade de produção

Cooperação Práticas de segurança

Autonomia Planejamento e organização

Atenção a custos Cuidado com o patrimônio

 Capítulo 9

Remuneração

• Recompensas Organizacionais.
• Conceito de Remuneração.
• Desenho do Sistema de Remuneração.
• Conceito de Administração de Salários.
• Avaliação e Classificação de Cargos.
• Pesquisa Salarial.
• Decorrências dos Salários.
• Política Salarial.
 9.1. Os três componentes da
remuneração total.

Remuneração
Total

Remuneração Incentivos Benefícios

Básica Salariais

* Salário mensal ou * Bônus * Seguro de Vida

* Salário por hora * Participação nos * Seguro Saúde
resultados * Refeições subsidiadas
etc. etc.
 9.2. Os diversos tipos de recompensas.

* Salário Direto
Diretas * Prêmios
* Comissões

Financeiras
* DSR (para horistas)
* Férias
Recompensas * Gratificações
* Gorjetas
Indiretas * Horas Extras
Organiza- * 13º Salário
* Adicionais
* Decorrências financeiras
cionais dos benefícios concedidos
*

* Oportunidades de desenvolvimento
Não
* Reconhecimento e Auto-Estima
* Segurança no emprego
Financeiras * Qualidade de Vida no Trabalho
* Orgulho da empresa e do trabalho
* Promoções
* Liberdade e autonomia no trabalho
 DICAS: Vários Conceitos de Remuneração:

 
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou
·
de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
 
·  Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as
pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais.
 
·  Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de
benefícios aos empregados como parte das relações de emprego.
 
·  Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um
empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração
básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.
 9.3. O composto salarial

* Tipologia dos cargos na organização

* Política de RH da organização
Fatores
* Política salarial da organização
Internos
* Desempenho e capacidade
financeira da organização
(organizacionais)
Composição * Competitividade da organização

dos

* Situação do Mercado de Trabalho

Salários
* Conjuntura Econômica(inflação,
recessão, custo de vida, etc.)
Fatores
* Sindicatos e Negociações Coletivas
Externos
* Legislação Trabalhista
(ambientais) * Situação do Mercado de Clientes
* Concorrência no Mercado
 9.4. Os fundamentos da
Administração de Salários

Avaliação

de Cargos Política de RH
Equilíbrio da Organização

Interno
Classificação

Estruturas de Cargos
Política
Salarial
da
Salariais Organização

Equilíbrio Pesquisa

Externo Salarial
 9.5. Avaliação de cargos por escalonamento

.
.
Salários .
(R$) .
.
.
.
.

Limite Limite
Inferior Superior
(Li) (Ls)
Critério de
Escalonamento
 9.6. Avaliação de cargos por
categorias predeterminadas.

Cargos
Especializados

Cargos
.
Qualificados .
Salários
Cargos .
(R$) Não-Qualificados
.
. . .
.
. .
. .
.
.

Li Li Ls Li Ls Ls

Critério de
Escalonamento
 9.7. Definições dos cinco fatores de avaliação.

Significa a posse e/ou aplicação ativa de:

* Traços mentais (inerentes), como inteligência, memória, raciocínio,
Requisitos expressão verbal, relacionamento interpessoal e imaginação
Mentais * Educação geral (adquirida), como gramática, aritmética, informação geral
* Conhecimento especializado (adquirido) como química, engenharia, etc.
* Esforço físico, como andar, carregar, escrever, etc. exercido e a -
Requisitos continuidade do esforço
Físicos * Condições físicas: idade, sexo, altura, peso, força e capacidade visual
* (Adquirida) Coordenação muscular, como movimentos repetitivos,
habilidade manual na operação de máquinas, montagem, etc.
Habilidade * (Adquirida) Conhecimento específico do trabalho necessário para a coodena-
ção muscular apenas, adquirido pelo desempenho e experiência no trabalho
(não confundir com educação geral ou conhecimento especializado)
* Por matérias-primas, materiais, máquinas e equipamentos
* Por dinheiro ou papéis de valor
* Por lucros ou perdas, economias ou métodos de melhoria
Responsa- * Por contato com o público
bilidades * Por registros
* Por supervisão:
* Complexidade da supervisão dada e nº de subordinados (planejar,
dirigir, coordenar, instruir, controlar e aprovar são tipos de supervisão)
* Grau de supervisão recebida.

Condições * Influências ambientais: atmosfera, ventilação, iluminação, barulho, etc.

de * Riscos do trabalho ou do ambiente
Trabalho * Horas de atividade
 9.8. Grupos de fatores de
avaliação de cargos.

* Habilidades mentais requeridas

Requisitos * Instrução necessária
* Experiência anterior
Mentais
* Iniciativa
* Aptidões

* Esforço físico
Requisitos * Concentração visual ou mental
Físicos * Destrezas ou habilidades físicas
* Compleição física
Fatores
de
Especificações Atividades
* Supervisão de pessoas
Responsa-
* Material, equipamento ou ferramental
bilidades * Dinheiro, títulos ou documentos
por * Contatos internos ou externos

Condições
* Ambiente físico de trabalho
de * Riscos de acidentes
Trabalho
 9.9. Exemplo de definição de
um fator de avaliação de cargos.
 
INSTRUÇÃO NECESSÁRIA
 
Este fator considera o grau de instrução exigido para o adequado desempenho do
cargo. Deve-se considerar a instrução aplicável ao cargo e não ao nível de educação
da pessoa que atualmente o ocupa.
 
Grau: Descrição: Pontos:
 
A O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou que tenha
apenas o curso de alfabetização 15
 
B O cargo requer nível de instrução correspondente ao curso primário 30
 
C O cargo requer curso ginasial ou equivalente ao primeiro ciclo colegial 45

D O cargo requer curso colegial ou equivalente ao segundo ciclo 60

 
E O cargo requer curso superior completo ou equivalente 75
 
 9.10. Desenho da reta (curva) salarial
com as faixas salariais.
V

1100 IV

III
880

(R$)
700 II

I
420

260

100 200 300 400 500 600 700 800 900

Pontos
 Capítulo 10

Programas de Incentivo
• Recompensas e Punições.
• Novos Métodos em Remuneração.
• Remuneração Variável.
• Plano de Bonificação Anual.
• Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários.
• Opção de Compra de Ações da Companhia.
• Participação nos Resultados Alcançados.
• Remuneração por Competência.
• Distribuição do Lucro aos Funcionários.
• Como Desenhar um Plano de Incentivo.
 10.1. Tipos de Recompensas.

1.     Recompensasrelacionadas com objetivos de realização empresarial -

como o lucro ou o prejuízo.
 
2. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são
concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde
que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório.  

3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional.

Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias
salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito.
 
4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou
mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas dentro
do grupo, em termos de igual percentagem com relação à base salarial de cada
pessoa. É a chamada remuneração variável.
 Remuneração por Competência

1. Discussão entre gerente e funcionário a respeito das

competências necessárias para o trabalho. O objetivo
é localizar e sanar os pontos fracos.

2. Programação conjunta entre gerente e funcionário

sobre o treinamento necessário que deve integrar
o processo. Cada funcionário torna-se responsável
pelo seu auto-desenvolvimento e sua qualificação
profissional. A motivação vem a reboque.

3. Remuneração personalizada. A remuneração por

competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um
pagamento mais coerente com a contribuição de
cada indivíduo.
 10.2. Diferenças entre remuneração
tradicional e por competência.

Remuneração Tradicional Remuneração por Competência

* Pagamento do salário previamente * Pagamento, mensal ou anualmente, varia

estabelecido para o cargo de acordo com avaliação do desempenho
* O salário é fixo * O salário não é fixo
* A avaliação do desempenho não afeta * A avaliação do desempenho afeta
a remuneração da pessoa diretamente a remuneração da pessoa
* Apenas os executivos podem receber * Todos os funcionários podem receber ganho
bônus relacionado com metas adicional conforme o desempenho
pré-negociadas alcançado
* Não motiva e nem estimula envolvimento * Funciona como fator motivador e estimula o
com o negócio da empresa envolvimento com as metas da empresa
 10.3. Vantagens e desvantagens
da remuneração por competência.

Vantagens Desvantagens

* Facilita a identificação dos pontos fortes * Funcionários menos competentes

e fracos de cada funcionário podem sentir-se inseguros
* O treinamento torna-se útil para cada * A possível diferença salarial entre
cada funcionário, por ser específico e funcionários que ocupam o mesmo
objetivos definidos cargo pode gerar insatisfação
* Os funcionários sentem-se mais * A motivação pode desaparecer ao longo
motivados do tempo se o incentivo se rotinizar
* Funcionários com potencial inexplorado * Pode gerar angústia e ansiedade
podem crescer na empresa
 Capítulo 11

Benefícios e Serviços

• Conceito de Benefícios Sociais.

• Objetivos dos Planos de Benefícios.
• Tipos de Benefícios Sociais.
• Desenho do Plano de Benefícios.
• As Inovações em Benefícios Sociais.
• Previdência Social e Previdência Privada.
 DICAS: Algumas Definições de Benefícios.
 
·      Benefícios
constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários.
Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da
companhia, etc.
 
·  Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que
as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os
empregados, como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em
conjunto com a chamada remuneração direta que é o salário específico para o cargo
ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante.
 
·  Benefícios representam a compensação financeira indireta através de recompensas e
serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente
impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo
não trabalhado, pagamento de bônus baseados no desempenho, e os custos de serviços
relacionados com alimentação, transporte, etc.
 11.1. Tipos de Benefícios Sociais

1. Quanto à sua exigibilidade legal:

 
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.
 
·       Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção
coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são:
 
·       Férias
·       13º Salário
·       Aposentadoria
·       Seguro de Acidentes do Trabalho
·       Auxílio Doença
·       Salário Família
·       Salário Maternidade
·       Etc.
 
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
 
·       Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por
lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários.
Incluem:
 
·       Gratificações
·       Refeições subsidiadas
·       Transporte subsidiado
·       Seguro de Vida em Grupo
·       Empréstimos aos funcionários
·       Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio
·       Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social
·       Etc.
 Tipos de Benefícios Sociais

2. Quanto à sua natureza:

 
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza.
 
·       Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e
gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:
 
·       Férias
·       13º Salário
·       Gratificações
·       Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença
·       Etc.
 
·       Benefícios não-monetários: são os beneficios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou
facilidades para os usuários, como:
 
·       Refeitório
·       Assistência médico-hospitalar
·       Assistência odontológica
·       Serviço social e aconselhamento
·       Clube ou grêmio
·       Transporte de casa para a empresa e vice-versa
·       Horário móvel ou flexível
·       Etc.
 Tipos de Benefícios Sociais

3. Quanto aos seus objetivos:

 
* Benefícios
assistenciais: visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em
casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:
 
·       Assistência médico-hospitalar
·       Assistência odontológica
·       Assistência financeira através de empréstimos
·       Serviço social
·       Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social
·       Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença
·       Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
·       Creche para filhos de funcionários
 
·       Benefícios recreativos: visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão,
recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem:
 
·       Grêmio ou clube
·       Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
·       Música ambiente
·       Atividades esportivas e comunitárias
·       Passeios e excursões programadas
        
·       Planos supletivos: visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua
qualidade de vida. Incluem:
 
    * Transporte
·    *    Restaurante no local de trabalho
·     *   Estacionamento privativo
·     *   Horário móvel de trabalho
·    *   Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados
·    *   Agência bancária no local de trabalho
 Planos de Previdência Privada
1. Planos tradicionais:
 

São chamados tradicionais porque estão no mercado há vários anos. Os primeiros planos
eram os chamados montepios. Os planos de previdência privada tradicionais são divididos em
fechados e abertos.
 

1. Plano fechado de previdência privada é o fundo de pensão oferecido por

empresas ou grupos econômicos para seus empregados. É um fundo fechado criado
especificamente por uma empresa para constituir recursos para pagamento de complementação
de aposentadoria dos seus funcionários e nos quais as contribuições são rateadas entre a
empresa e os empregados em proporções que variam. Os maiores fundos fechados – como o
Petrus da Petrobrás, o Previ do Banco do Brasil, o Aeros da Varig, etc. – fazem enormes
aplicações financeiras no mercado de capitais, assumindo parte considerável do capital
acionário de suas empresas e de outras. O plano fechado é a melhor opção para quem trabalha
nessas empresas ou grupos, pois a contribuição é dividida com o empregador. Em geral, o plano
de previdência fechada garante uma renda vitalícia futura que, somada ao benefício pago pela
Previdência Social proporciona um rendimento mensal equivalente a 70% do último salário
recebido pelo empregado.
 

2. Plano aberto de previdência privada é disponível em seguradoras, instituições

bancárias e nas empresas do setor. Para ter direito a uma renda vitalícia no futuro, o participante
terá de fazer contribuições periódicas durante um determinado tempo de contribuição. Há dois
tipos de plano aberto: o de benefício definido e o de contribuição definida ou variável. Os planos
abertos de previdência privada mais conhecidos são os da Prever, Brasilprev, Bradescoprev, Itaú
e Vera Cruz.
 Planos de Previdência Privada

3. PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livres)

 
É a mais recente das opções de aposentadoria complementar oferecida no mercado. O
participante adquire cotas de um fundo de investimento, mas não há periodicidade
mínima de contribuição. O participante pode escolher o perfil da aplicação financeira que
lhe for mais conveniente: conservadora, moderada ou agressiva. O resgate pode ser
feito a partir de 60 dias da aquisição e o participante pode escolher uma renda mensal
vitalícia. Como o Fapi, o PGBL não tem garantia mínima de rentabilidade e o rendimento
obtido é repassado integralmente para o cliente.
 11.2. Os tipos de planos de
previdência privada.
Previdência Aberta
* Plano de aposentadoria complementar
* Indicado para trabalhador cuja empresa não
tenha um fundo de pensão
* Tipos tipos básicos: o de benefício definido e
o de contribuição definida
* Rentabilidade mínima: IGPM + 6% ao ano,
além do repasse (50% a 100%) do rendimento
do fundo no qual o capital é aplicado
* Oferecido por seguradoras, empresas de
previdência privada e instituições bancárias.
Previdência Fechada
* Fundo de pensão para complementação de
até 70% do último salário recebido pelo
empregado, além do que ele recebe do INSS
* Privativo do empregados da empresa ou do
grupo econômico patrocinador
* As contribuições são divididas entre a
empresa e o empregado
* A idade mínima de saída do fundo de pensão
é de 55 anos (homem ou mulher). Se sair
antes de aposentar-se, poderá resgatar a sua
parte. Se optar por continuar no fundo,
terá de arcar também com a parte da
empresa nas contribuições ao plano.
FAPI
* Cotas de um fundo de investimento que podem ser
adquiridas pelo período mínimo de 10 anos
* É possível escolher o tipo de aplicação
* É preciso contribuir pelo menos uma vez por ano
* O participante pode optar entre resgatar o saldo ou
receber uma renda mensal vitalícia
* Saldo acumulado é que define o valor da renda mensal
* Se sair antes de 1 ano, o participante paga 5% de IOF
* Não há garantia de rentabilidade mínima
* Os resultados obtidos com aplicações financeiras são
repassados integralmente ao participante
* O cotista pode transferir seus recursos para outro fundo
* Só pode ser adquirido em bancos
PGBL
* Plano de investimento para aquisição de uma
renda mensal vitalícia. O saldo final definirá o
valor do benefício
* As contribuições vão para um fundo de investimento
* Não há garantia de rentabilidade mínima
* Todo o rendimento obtido é repassado ao cotista
* O resgate pode ser feito após 60 dias da aquisição
* É um sistema mais livre e mais próximo dos padrões
internacionais
* Só pode ser vendido por empresas de previdência
privada
 Capítulo 12

Treinamento

• Conceito de Treinamento.
• Processo de Treinamento.
• Diagnóstico das Necessidades de Treinamento.
• Desenho do Programa de Treinamento.
• Condução do Programa de Treinamento.
• Avaliação do Programa de Treinamento.
 DICAS: Algumas Definições de Treinamento.
 
·       Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para
habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em
seus cargos influenciando seus comportamentos.
 

·  Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que

eles necessitam para desempenhar seus cargos.
 

·  Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na

direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as
atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados
a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.
 

·  Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente

permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O
treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou
comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles
trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou
supervisor.
 

·  Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática

e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
função de objetivos definidos.
 12.1. Tipos de Mudanças de Comportamento
Através do Treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas
Transmissão * Informações sobre a organização,
de Informações seus produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvolvimento * Habilitar para execução e operação
de Habilidades de tarefas, manejar equipamentos,
máquinas, ferramentas.
Treina-
mento
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento * Mudança de atitudes negativas para
de Atitudes atitudes favoráveis, conscientização
e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstração:

Desenvolvimento * Desenvolver idéias e conceitos
de Conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.
 12.2. As Etapas do
Processo de Treinamento

1
Levantamento de
Necessidades de
Treinamento a
Serem Satisfeitas

4 2
Avaliação dos Desenho do
Resultados do Programa de
Treinamento Treinamento

3
Aplicação do
Programa de
Treinamento
 12.3. O Processo de Treinamento

Necessidades Desenho do Condução do Avaliação dos

a Satisfazer Treinamento Treinamento Resultados

Diagnóstico Decisão Quanto Implementação Avaliação

da Situação à Estratégia ou Ação e Controle

* Objetivos da * Monitoração
Organização Programação do
treinamento: do Processo
* Condução e
* Competências aplicação do * Avaliação e
Necessárias Programa de Medição de
* Quem treinar
Treinamento Resultados
* Problemas de através de:
Produção * Como treinar
* Comparação da
- Gerente de linha, Situação Atual
* Problemas de * Em que treinar
- Assessoria de RH com a Situação
Pessoal - por ambos Anterior
* Onde treinar
- por terceiros
* Resultados da * Análise do
Avaliação do * Quando treinar
custo/benefício
Desempenho
 12.4. Os passos no levantamento
de necessidades de treinamento

Diagnóstico organizacional.
Análise organizacional Determinação da missão e visão e dos
objetivos estratégicos da organização

Determinação de quais os comportamentos,

Análise dos recursos humanos atitudes e competências necessários
ao alcance dos objetivos organizacionais

Exame dos requisitos exigidos pelos

Análise dos cargos cargos, especificações e mudanças
nos cargos

Objetivos a serem utilizados na

Análise do treinamento avaliação do programa de treinamento
 Capítulo 13

Desenvolvimento de Pessoas
e de Organizações

• Os Novos Tempos.
• Uma Onda de Reorganizações.
• Criatividade e Inovação.
• Mudança Organizacional.
• Desenvolvimento de Pessoas.
• Desenvolvimento Organizacional.
 13.1. Características das pessoas
e organizações criativas.
A Pessoa Criativa A Organização Criativa

1. Canais abertos de comunicação

!. Fluência conceitual Interação com fontes externas
Abertura mental Territórios sobrepostos. Sistemas de sugestões,
técnicas grupais (brainstorming)

2. Atribuição de problemas a não-especialistas

2. Originalidade Atribuições excêntricas
Utilização intensiva de equipes

3. Descentralização. Posições pouco definidas

3. Menor autoridade Controle frouxo. Aceitação de erros
Maior independência Normas para assumir riscos

4. Alegria no trabalho 4. Liberdade de escolha e busca de problemas

Curiosidade Cultura descontraída e pouco rígida
Exploração não-disciplinada Liberdade para discutir idéias

5. Recursos alocados ao pessoal criativo e a

5. Persistência projetos sem retorno imediato
Comprometimento Sistema de recompensas para a inovação
Abordagem focalizada Atribuição de responsabilidades periféricas
 13.2. As fases do processo de mudança.
Descongelamento
Tarefa do gerente:
Criar um sentimento de
necessidade de mudança
Através de:
* Incentivo à criatividade e à
inovação, a riscos e erros
* Boas relações com as
pessoas envolvidas
* Ajuda às pessoas com
comportamento pouco
eficaz
* Minimização das resistências
manifestadas à mudança
Mudança
Tarefa do gerente:
Implementar a mudança
Através de:
* Identificação de
comportamentos novos e
mais eficazes
* Escolha de mudanças
adequadas em tarefas,
pessoas, cultura, tecnologia
e/ou estrutura
* Ação para colocar as
mudanças na prática
Recongelamento
Tarefa do gerente:
Estabilizar a mudança
Através de:
* Criação da aceitação e de
continuidade dos novos
comportamentos.
* Estímulo e apoio necessário
às mudanças.
* Uso de recompensas
contingenciais de
desempenho e do
reforço positivo.
 13.3. As forças positivas e negativas
no processo de mudança.

Forças Positivas Forças Negativas

(de apoio e suporte) (de oposição e resistência)

* Necessidades dos clientes * Acomodação dos funcionários

* Oportunidades do mercado * Hábitos e costumes da organização

* Novas tecnologias mais * Dificuldades de aprender novas

sofisticadas técnicas

* Concorrência feroz * Miopia e falta de percepção do

ambiente

* Novas demandas sociais e culturais * Velhos paradigmas culturais

* Culturas organizacionais adaptativas * Culturas organizacionais

conservadoras
 DICAS: Definição de Desenvolvimento, Treinamento e
Educação
 
 
·Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de
aprendizagem (intencionais e propositais) proporcionadas pela organização, dentro de um
específico período de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho
e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e
desenvolvimento.
 
· Desenvolvimento pessoal: são as experiências não necessariamente
relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para
desenvolvimento e crescimento profissional.
 
· Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na
posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário
desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.
 
· Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para
enfrentar futuros deveres na organização.
 Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

1. Rotação de cargos.
2. Posições de assessoria.
3. Aprendizagem prática.
4. Atribuição de comissões.
5. Participação em cursos e seminários externos.
6. Exercícios de simulação.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa.
8. Estudo de casos.
9. Jogos de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos.
11. Coaching.
12. Mentoring e Tutoria.
13. Aconselhamento de funcionários.
 DICAS: Algumas Definições de DO
(Desenvolvimento Organizacional).
 
Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo,
·     
apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de
problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz
e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com
ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura
intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria
e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.
 
· DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no
esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de confrontar-
se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na
solução de problemas.
 
· DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído
sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia
organizacional e o bem-estar dos funcionários.
 Capítulo 14

Relações com Empregados

• Estilos de Administração.
• Relações com Empregados.
• Programas de Assistência ao Empregado.
• Disciplina.
• Administração de Conflitos.
 14.1. Funcionários Problemáticos

Os principais sintomas de um funcionário problemático são:

 
1.      Elevado absenteísmo, maior nas 2ªs e 6ªs feiras, antes e após feriados.
2.      Faltas não justificadas.
3.      Faltas freqüentes.
4.      Atrasos e saídas antecipadas.
5.      Alterações com colegas.
6.      Negligências que provocam problemas a outros funcionários.
7.      Julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho.
8.      Muitos acidentes estranhos no trabalho.
9.      Danos e paradas de máquinas devido a negligências.
10. Envolvimentos com a lei, como multas no trânsito, embriaguez, etc.
11. Má aparência pessoal.
 14.2. Disciplina progressiva em 4 etapas.
Advertência Verbal Advertência Escrita Suspensão Demissão

O funcionário O funcionário O funcionário

O funcionário comete outra comete mais outra comete mais outra
comete uma falta grave falta grave falta grave
falta grave. semelhante. semelhante. semelhante.

Recebe uma
suspensão
do trabalho,
Recebe uma sem remuneração,
advertência verbal Recebe uma por uma semana.
do seu superior advertência escrita
para que não a qual adverte que Recebe também É demitido da
repita outra falta se repetir outra empresa
semelhante, novamente a advertência escrita por justa causa.
senão terá uma falta grave terá de que mais uma
punição mais uma punição falta grave
severa. mais severa. semelhante
provocará sua
demissão da
empresa.
 14.3. Categorias de infrações.

Faltas Leves Faltas Graves

* Atrasos ao trabalho * Uso de drogas no trabalho

* Faltas ao trabalho * Desonestidade

* Fumar em locais proibidos * Furto ou roubo

* Incompetência * Desrespeito ao supervisor

* Violação de regras de segurança * Sabotagem nas operações da empresa

* Dormir no trabalho * Alcoolismo exagerado

* Violação do código de vestuário * Insubordinação

* Falta de atenção ao trabalho * Desempenho precário

* Agressão verbal * Agressão física.

 14.4. Padrões de mau comportamento

Estágio Absenteísmo Comportamento Genérico Desempenho

Atrasos. Saídas Queixas dos colegas por não Comete erros

antecipadas. Ausência fazer sua parte. Reações freqüentemente.
Inicial das situações de exageradas. Queixas por não Falha nos prazos.
trabalho. “Bebo se sentir bem. Baixa eficiência no
para reduzir tensão”. Faz afirmações não verdadeiras. trabalho.

Faltas freqüentes Mudanças perceptíveis. Faz Críticas do chefe.

por razões vagas afirmações inseguras. Evita Deterioração geral.
Médio ou implausíveis. colegas. Empresta dinheiro de Falta de concentração.
“Sinto culpa por beber”, colegas. Hospitalização freqüente. Lapsos de memória.
“Tenho tremores”. Pequenos acidentes repetidos. Adevertências do chefe.

Faltas prolongadas e Comportamento beligerante e

freqüentes. Não retorna agressivo. Problemas domésticos
Médio interferem no trabalho. Dificuldades Poucas expectativas.
após ó almoço.
Avançado “Não tenho vontade financeiras. Hospitalização mais Ação disciplinar
freqüente. Resignação: não quer punitiva.
de comer”.
“Não quero falar”. discutir seus problemas. Problemas
com a lei na sua comunidade.

Ausências imprevistas Provavelmente bebe no trabalho. Desequilibrado.

Completamente dependente.
Quase prolongadas. Incompetente.
“Meu trabalho interfere Hospitalização repetida. Enfrenta a demissão
Terminal Sérios problemas financeiros.
em minha bebida”. ou hospitalização.
Sérios problemas familiares: divórcio.
 14.5. O processo de conflito.

Condições
Antecedentes

Percepção
do Conflito

Comportamento Comportamento Episódio

de Conflito de da outra de
uma das Partes Parte Conflito

Resolução

Resultado
 14.6. As 3 abordagens de administração
de conflitos.

Abordagens Estruturais Abordagens Mistas Abordagens de Processo

* Objetivos comuns
* Regras e regulamentos
* Sistemas de
* Desativação
recompensas grupais * Grupos e equipes de
trabalho * Confrontação direta
* Reagrupamento
* Papéis de ligação * Colaboração
* Separação
* Papéis integradores
* Rotação
 Capítulo 15

Higiene, Segurança e Qualidade de Vida

• Higiene do Trabalho.
• Saúde Ocupacional.
• Segurança do Trabalho.
• Prevenção de Acidentes.
• Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
 Programa de Higiene do Trabalho

Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com:

 

1. Ambiente físico de trabalho: envolvendo:

 

·  Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.

·  Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como
afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras.
·  Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.
·  Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
 

2. Ambiente psicológico de trabalho: envolvendo:

 

·  Relacionamentos humanos agradáveis.

·  Tipo de atividade agradável e motivadora.
·  Estilo de gerência democrático e participativo.
·  Eliminação de possíveis fontes de estresse.
 

3. Aplicação de princípios de ergonomia: envolvendo:

 

·  Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.

·  Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
·  Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
 

4. Saúde ocupacional: envolvendo aspectos que veremos a seguir.

 DICAS: Conceitos de Higiene do Trabalho.

 
A higiene do trabalho pretende garantir um ambiente de trabalho
saudável e seguro.
 
· Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e
procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do
trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do
cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o
diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e
controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

· Higiene do Trabalho está relacionada com a busca de condições de

trabalho saudáveis e higiênicas.
 Avaliação Crítica:
Problemas de saúde nas organizações.

Os principais problemas de saúde estão relacionados com:

1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos,

fumo, etc.
2. Aids: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida que
ataca o sistema que protege o organismo de doenças.
3. Estresse no trabalho.
4. Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos.
5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, secas,
úmidas, contaminadas, barulhentas, pouco iluminadas, etc.
6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso.
7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.
8. Auto-medicação sem cuidados médicos adequados.
 DICAS: Sugestões para tornar saudável o ambiente de
trabalho

1. Assegurar que as pessoas respirem ar fresco.

2. Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas.

3. Proporcionar um ambiente livre de fumaça.

4. Adotar dutos limpos e secos.

5. Prestar atenção às queixas das pessoas.

6. Proporcionar equipamentos adequados.

 DICAS: Conceitos de Segurança do Trabalho.

· Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas,

educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir
acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente,
quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de
práticas preventivas.

* Segurança do trabalho está relacionada com condições de

trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.
 15.1. Classificação dos acidentes de trabalho

Acidente
no
Trabalho

Acidente Sem Acidente Com

Afastamento Afastamento
do Trabalho do Trabalho

Incapacidade Incapacidade Incapacidade

Temporária Parcial Total Morte
Permanente Permanente

O acidente O acidente
não deve ser deve ser
registrado registrado
  DICAS: Coeficientes de freqüência e de gravidade.
T Estudo da Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes mostra que:
 

Os maiores CF’s são encontrados em:

·      Construção civil (76,88)
·      Extração de minerais (57,02)
·      Indústria extrativa vegetal (56,89)
·      Metalurgia (56,46).
 

Os menores CF’s são encontrados em:

    
  Indústria de perfumaria, sabões e velas (11,59)
·      Indústria de material elétrico e de comunicações (19,83)
·      Serviços de produção e distribuição de energia elétrica (20,93)
·      Material de transporte (25,33).
 

Por outro lado, os maiores CG’s são encontrados em:

 ·     Extração de minerais (2.527)

·      Construção civil (2.494)

·      Madeira, (2.274)
·      Serviços de produção e distribuição de energia elétrica (2.074)
·      Metalúrgica (2.049).
 

Os menores CG’s são:

·      Indústria do mobiliário (506)
·      Indústria do vestuário, calçado e artefatos de tecidos (518)
·      Indústria de material elétrico e de comunicações (572)
·      Indústria de material de transporte (773).
 ARH DE HOJE: Como desenvolver um programa de
Higiene e Segurança

. Envolva a administração e empregados no desenvolvimento de

plano de higiene e segurança.

. Reúna o apoio necessário para implementar o plano.

. Determine os requisitos de higiene e segurança para cada local.

. Avalie os riscos existentes no local de trabalho.

. Corrija as condições de risco existentes.

. Treine os empregados em técnicas de higiene e segurança.

. Desenvolva a preocupação de tornar o trabalho isento de riscos.

. Melhore continuamente o programa de higiene e segurança.

 15.2.Fatores pessoais que influenciam
o comportamento acidental.
Predisposições Tipos de Incidência de
Características
e Tendências de Comportamentos Comportamentos
Pessoais
Comportamentos Específicos Acidentais

* Falta de atenção
* Personalidade
* Atitudes e * Esquecimento
* Inteligência * Probabilidade de
hábitos não
comportamentos
desejáveis * Desconcentração
* Motivação individuais
acidentais
* Falta de * Dificuldade em
* Habilidades
habilidades obedecer regras
sensoriais
específicas e procedimentos
* Habilidades
* Tendência a * Desempenho
motoras
assumir riscos inadequado
* Experiência
* Excessiva
assunção
de riscos
 ARH DE HOJE: Medidas preventivas

A prevenção de acidentes inclui as seguintes medidas:

1. Educação.

2. Treinamento em habilidades.

3. Engenharia.

4. Mapeamento de riscos.

5. Proteção.

6. Regras de reforço.
 DICAS: Você sabe o que é CIPA?

A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma

imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.

Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e

outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários,
periodicamente.

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as

condições de segurança existentes na organização. Ela deve
fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH
apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos
programas de segurança das pequenas e médias empresas.
 Capítulo 16

Banco de Dados e
Sistemas de Informações de RH

• Comunicações Internas.
• A Necessidade de Informações.
• Banco de Dados de RH.
• Sistemas de Informações de RH.
• Sistemas de Monitoração de RH.
• Balanço Social.
 ARH DE HOJE: Quais as informações necessárias sobre o
pessoal?
 

1.   Quais os tipos de decisão sobre pessoas que você toma regularmente?

2.   Quais tipos de informações você necessita para essas decisões?

3.   Quais tipos de informações você recebe regularmente?

4.   Quais tipos de estudos especiais você solicita regularmente?

5.   Quais tipos de informações você gostaria de receber e não vem

recebendo?

6.   Quais informações você precisa em base diária? Semanal? Mensal?

Anual?

7.   Quais tópicos específicos em que você gostaria de manter-se

informado?

8.   Quais as melhorias mais úteis a serem implantadas no atual sistema

de informações de pessoal?
 16.1. Exemplo de Banco de Dados de RH

Bancos de Dados

Cadastro de Pessoal

Cadastro de Cargos

Entrada Saída
Cadastro de Seções
de de

Dados Cadastro de Remuneração Informações

Cadastro de Benefícios

Cadastro Médico
 16.2. Insumos Básicos para o Banco de Dados

Bancos de Dados

Identificação Pessoal: Dados de Admissão

Nome Data de Admissão
Endereço Cargo inicial
Data e local de nascimento Salário inicial
Nacionalidade Nº de dependentes
Filiação Empresas onde trabalhou
Estado Civil Nº de registro
Nome da Esposa e Filhos Nº de conta bancária
Data e local de nascimento Equipe de trabalho
da esposa e filhos

Dados Pessoais: Dados de Progresso

Empresas onde trabalhou
Datas de admissão e demissão
Endereços
Cargos ocupados
Salários percebidos
Escolas onde estudou
Cursos feitos e completados
Datas de início e conclusão
Cargos ocupados
Progresso na carreira
Avaliação do desempenho
Cursos internos efetuados
Cursos externos efetuados
Resultados nos testes seleção
Conhecimentos
Habilidades e capacidades
 DICAS: Conceitos de Sistemas de Informação de
RH.

 
·  Sistema de Informação de RH é um sistema utilizado para
coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito
dos recursos humanos da organização. A maioria dos sistemas de
informação de RH é computadorizada.
 
·  Sistema de Informação de RH é um procedimento
sistemático para coletar, armazenar, manter, combinar e validar
dados necessários à organização a respeito dos seus recursos
humanos, atividades pessoais e características das unidades
organizacionais.
 
·  Sistema de Informação de RH é um sistema planejado para
colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito
dos recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões
eficazes pelos gerentes envolvidos.
 16.3. Banco de Dados para um SI (sistema de informação)de RH

Entradas Saídas
Bancos de Dados
Inclusões Folha de
no Cadastro Pagamento
Cadastro de Pessoal

Exclusões Relatórios
do Cadastro Cadastro de Cargos Contábeis

Alterações Relatórios legais

do Cadastro Cadastro de Seções (INSS, IR, FGTS)

Freqüência ou Relatório de
Cadastro de Remuneração
Cartões de Ponto Absenteísmo

Vales e Cadastro de Benefícios Relatório

adiantamentos de Férias

Outras Cadastro de Treinamento Outras

entradas Informações
 16.4. Sistema de Informação Gerencial
de RH

Sistema de Informação Gerencial

* Quanto ganha o funcionário?
* Quando foi admitido na empresa?
* Quando deverá entrar em férias?

* Qual é o cargo do funcionário?

* Qual é sua experiência profissional?
* Quais são suas habilidades e conhecimentos?

Acesso
* Quais os programas de treinamento feitos? Saída
* Quais suas avaliações de desempenho?
* Quais os cargos já ocupados na empresa?
do de
* Quais as metas e objetivos a alcançar?
Gerente * Quais os progressos já feitos? Informações
* Quanto falta para completar as metas?

* Quais as características pessoais?

* Pode receber novas responsabilidades?
* Deve receber supervisão mais estreita?

* Quais tarefas já executadas pelo funcionário?

* Quais tarefas poderia receber no futuro?
* Qual o potencial de desenvolvimento?
 16.5. Sistema de Informação de Funcionários de RH

Sistema de Informação aos Funcionários

* Qual o meu salário mensal?
* Quanto deverei ganhar este mês?
* Quantas horas de trabalho já fiz?

* Qual é o meu cargo?

* Qual é a minha faixa salarial?
* Quais são minhas possibilidades de carreira?

Acesso
* Quais os programas de treinamento a fazer? Saída
* Quais minhas avaliações de desempenho?
* Quais os cargos que já ocupei na empresa?
do de
* Quais as minhas metas e objetivos a alcançar?
Funcionário * Quais os progressos que já fiz? Informações
* Quanto falta para completar as metas?

* Quanto tenho de depósitos no FGTS?

* Como está minha situação previdenciária?
* Quanto tenho de depósitos no PIS?

* Quanto tenho na minha conta corrente bancária?

* Qual a minha situação na empresa?
* Qual o o meu potencial de desenvolvimento?