O ADKAR

Model da
Prosci

Um modelo de gestão de mudanças orientado

por objetivos, criado para conduzir mudanças
individuais e organizacionais.

© Prosci, Inc. All rights reserved.

CONTEÚDO Por que o ADKAR model? 3

Entendendo a mudança a nível individual 4

Usando o ADKAR com atividades tradicionais de gestão de 5

mudanças

A estrutura de uma iniciativa de mudança 6

A dimensão de negócios da mudança 7

A dimensão humana da mudança 7

Como utilizar o ADKAR model 8

O ADKAR model em uma mudança pessoal 8

O ADKAR model em uma organização 10

O poder do ADKAR para gerenciar mudanças 13

Exercício adkar - implementando o adkar model 14

ADKAR assessment 15

Aplicando os resultados do ADKAR assessment 17

Ações práticas 17

Conclusão 18

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 2

Por que o
ADKAR Model?
As mudanças são geralmente processos
complexos e difíceis. Para gerenciar a mudança
com sucesso a nível individual e organizacional
é necessária uma nova maneira de se pensar e
novas ferramentas. O ADKAR Model
Prosci é uma ferramenta valiosa para líderes,
gerentes de mudanças e gerentes de projetos
conseguirem liderar de forma efetiva uma
grande variedade de transformações.
As “lentes do ADKAR” revelam conceitos
fundamentais que influenciam a mudança
bem–sucedida e insights importantes para a
implementação desses conceitos.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 3

 Entendendo a mudança
a nível individual

Ter uma visão clara ou a melhor solução para um problema não resultará, de forma isolada, em
uma mudança bem–sucedida. O segredo para liderar mudanças de sucesso está em um detalhe
muito mais simpless como facilitar a mudança de uma pessoa.

A mudança acontece no nível individual. Para que um grupo ou organização possa mudar,
cada indivíduo desse grupo deve mudar. lsso significa que antes de realizarmos mudanças em
nossos grupos, empresas e comunidade, devemos primeiramente entender como a mudança
afeta uma pessoa por vez. O ADKAR Model é uma estrutura para compreender e gerenciar
mudanças individuais. Ele fornece diretrizes e orientações tangíveis para líderes que querem
promover mudanças em outras pessoas.

ADKAR é um acrônimo que representa os cinco marcos que um indivíduo deve atingir para que
a mudança seja alcançadas Awareness (consciência), Desire (desejo), Knowledge (conhecimento),
Ability (habilidade) e Reinforcement (reforço). Quando aplicado à mudança organizacional, esse
modelo permite aos líderes e equipes de gestão de mudanças focar suas atividades nos pontos
que irão impulsionar a mudança individual e produzir resultados organizacionais coletivamente.

Os objetivos definidos pelo ADKAR são sequenciais e cumulativos. Eles devem ser atingidos
em ordem. Para uma mudança ser implementada e sustentada, um indivíduo deve progredir
através de cada um dos marcos, começando pela consciência (awareness).

O ADKAR Model foi inicialmente concebido através de pesquisas realizadas pelo fundador
da Prosci, Jeff Hyatt, para alinhar as atividades tradicionais de gestão de mudanças com os
objetivos e resultados do projeto. O modelo foi primeiramente utilizado para determinar o grau
de efetividade das atividades de gestão de mudanças, como comunicação e treinamento, para
obtenção dos resultados esperados com as mudanças organizacionais.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 4

Usando o ADKAR com atividades tradicionais de gestão de
mudanças
O ADKAR Model descreve a jornada bem-sucedida de um indivíduo através do processo de
mudança. Cada um dos passos do modelo alinha-se naturalmente às atividades tradicionais de
gestão de mudanças e articula metas claras para essas atividades.

Por exemplo:
1. Awareness (consciência) das razões de negócio da mudança. É o objetivo das comunicações
iniciais relacionadas a uma mudança organizacional.
2. Desire (desejo) de se engajar e participar da mudança. É o objetivo do patrocínio e da gestão
da resistência.
3. Knowledge (conhecimento) sobre como mudar. É o objetivo dos treinamentos e coaching.
4. Ability (habilidade) para realizar ou implementar a mudança de acordo com o desempenho
exigido. É o objetivo do coaching adicional, da prática e do tempo.
5. Reinforcement (reforço) para garantir que a mudança permaneça. É o objetivo da
mensuração da adoção, das ações corretivas e do reconhecimento da mudança bem–
sucedida.

Ao identificar os resultados das atividades de gestão de mudanças, o ADKAR Model fornece um

quadro útil para as equipes de gestão de mudanças para o planejamento e execução de seus
trabalhos.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 5

A estrutura de uma iniciativa de mudança
O ADKAR Model pode ser utilizado para identificar lacunas no seu processo de gestão de
mudanças. Ao quebrar a mudança nas partes do ADKAR, você poderá ver onde e por que ela
não está funcionando bem. Com este entendimento, você pode abordar os pontos de barreira,
fornecer coaching efetivo para seus colaboradores e tomar medidas necessárias para aumentar o
sucesso das mudanças.

O ADKAR Model pode ser utilizado para:

• Diagnosticar a resistência à mudança dos colaboradores
• Ajudar a transição dos colaboradores no processo de mudança
• Criar um plano de ação eficaz para o avanço pessoal e profissional durante a iniciativa de
mudança
• Desenvolver um plano de gestão de mudanças para os seus colaboradores

A mudança ganha vida em duas dimensõess o lado do negócio ou do projeto da mudança e o

lado humano da mudança. A mudança de sucesso é o resultado dessas duas dimensões atuando
simultaneamente (veja abaixo). O gerenciamento de projetos e a gestão de mudanças são
disciplinas complementares com um propósito comum de produzir resultados.

Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement

MUDANÇA DE SUCESSO
Necessidade Conceito e Implementação Pós-Implementação
de negócios Design

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 6

 A dimensão de negócios da
mudança
Abaixo, estão listadas as etapas típicas de um
projeto de mudança de negócio. A maioria dos
gerentes de projetos se sentirá confortável
gerenciando essas fases
• Identificar a necessidade ou oportunidade de
negócio
• Definir o projeto (escopo e objetivos)
• Desenhar a solução de negócio (novos processos,
sistemas e estruturas organizacionais)
• Desenvolver os novos processos e sistemas
• Implementar a solução na organização

A dimensão humana da mudança

Mesmo com um plano de projeto efetivamente
arquitetado, as razões mais comuns de falhas em
projetos de mudança são problemas com o lado
humano da mudança.

Paralelamente, os cinco passos ou resultados a serem

construídos no lado humano da mudança são os
elementos ADKAR:
• Awareness (consciência) da necessidade da mudança
• Desire (desejo) de participar e dar suporte à mudança
• Knowledge (conhecimento) de como mudar
• Ability (habilidade) para implementar a mudança nas
atividades diárias
• Reinforcement (reforço) para manter a mudança

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 7

 Como utilizar o
ADKAR Model

Vejamos dois exemplos práticos do ADKAR Models o primeiro em uma mudança pessoal e o
segundo em uma mudança organizacional. Após os exemplos, disponibilizamos um exercício
simples do ADKAR para ajudar a construir um entendimento mais claro do modelo e como
aplicá–lo.

O ADKAR Model em uma mudança pessoal

Primeiramente, vamos pensar no ADKAR Model para as mudanças pessoais. Começar
atividades físicas regulares, por exemplo, é uma mudança pessoal que muitas pessoas tentam,
mas se esforçam para sustentar ao longo do tempo. Vamos olhar para cada elemento ADKAR
neste contexto.
• Awareness: (Consciência) você tem consciência da necessidade de se exercitar? Por que
você deve começar a fazer atividades físicas? Alguma das coisas que pode desenvolver sua
consciência é ler artigos ou assistir programas sobre os benefícios da atividade física regular,
desde o controle do peso até a prevenção de doenças e redução do estresse.
• Desire: (Desejo) você tem a motivação pessoal para começar a se exercitar? Muitas pessoas
têm consciência da necessidade da atividade física, mas podem não ter encontrado o desejo
pessoal de começar. Desejo é um conceito muito individual. A sua motivação pode ser
perder peso para acompanhar melhor os seus filhos. Talvez seja a necessidade de mais força
para exercer suas funções no trabalho. Pode ser que você esteja olhando para uma forma
de reduzir a ansiedade.Independente de qual é a sua motivação, você tem que tomar uma
decisão pessoal para fazer essa mudança, baseado nas suas próprias motivações.
• Knowledge: (Conhecimento) você sabe como se exercitar de maneira eficiente e segura? Aqui
talvez seja onde você precisa obter mais conhecimentos. Talvez você contrate um personal
trainer para lhe ensinar o básico, participe de alguma aula com um instrutor ou compre um
livro ou vídeo de treinos. Para mudar efetivamente, você precisa saber como.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 8

• Ability: (Habilidade) você consegue colocar seu conhecimento em prática? Só porque você
sabe fazer algo, não significa que você realmente consegue fazer. Normalmente precisamos
de coaching quando vamos adotar novos comportamentos, portanto talvez você precise de
treinamento adicional com um personal trainer para fazer os exercícios de forma efetiva e
adequada. Ou talvez compromissos conflitantes estejam te impedindo de fazer atividades
físicas e você precise reorganizar suas prioridades.
• Reinforcement: (Reforço) você tem reforços para evitar que você volte para seus velhos
hábitos? Neste exemplo, você pode ter um sistema de recompensas para si mesmo quando
atingir certos marcos de exercícios. Ou você pode ter um amigo de treino que o incentive a
aparecer na academia.

Note que cada um dos 5 elementos do ADKAR Model representa um resultado específico que
você está tentando alcançar. Perceba também, que todos os elementos são cumulativos e
devem ser executados em ordem. Se, por exemplo, ignorássemos o elemento “desejo”, todas as
tentativas de se aprender a exercitar (construir conhecimento e desenvolver habilidade) seriam
ineficazes ou inúteis.

Utilizar a atividade física como exemplo torna fácil compreender como a mudança ocorre a nível
pessoal através do ADKAR Model. Agora, vamos considerar como esse modelo é aplicado aos
colaboradores em um ambiente organizacional e como você pode influenciar o progresso deles
em direção aos resultados desejados.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 9

O ADKAR Model em uma
organização
Assim como na mudança pessoal, o ADKAR Model
nos ajuda a entender as necessidades de um
indivíduo durante uma mudança no trabalho e
direciona qual tipo de suporte permite que os
colaboradores mudem com sucesso. A mudança
que analisaremos é a implementação de uma nova
tecnologia.

Awareness (Consciência)
Se o novo software for implementado sem que os colaboradores tenham consciência de que
essa mudança é necessária, a reação deles será:

“lsso é uma “Já estava funcionando “Eles nunca nos dizem o

perda de tempo.” bem antes.” que está acontecendo!”

A reação humana natural à mudança, mesmo nas melhores circunstâncias, é resistir. A

consciência da necessidade da mudança para a organização é um componente crítico para
superar a resistência.

Se, por um outro lado, os colaboradores claramente compreendem que a versão antiga do
software não será mais suportada pelo fornecedor ou que o novo software ajudará a atender
as expectativas dos clientes, a reação (baseada no aumento da consciência) pode parecer bem
diferentes:

“Quando isso irá “Como isso irá “Eu passarei por

acontecer?” me impactar?” algum treinamento?”

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 10

Desire (Desejo)
Agora vamos pensar que os nossos colaboradores têm consciência que a mudança é
necessária, porém ainda têm pouco desejo de utilizar o novo software:

“Eu não estou “O que eu vou “Eu duvido que eles

interessado em mudar.” ganhar com isso?” estão falando sério.”

Os motivadores ou barreiras pessoais do colaborador contribuem para o seu nível de desejo

para utilizar a nova ferramenta. Cada pessoa pode ter razões únicas para se envolver ou resistir.
Algumas vezes essas razões nem estão relacionadas com a mudança.

Se um colaborador não tem desejo de mudar, ele pode ser rotulado de difícil, inflexível ou
pessimista. A melhor pessoa para ajudar um colaborador resistente é o seu gestor direto, que
normalmente está mais próximo a ele e apto para traduzir a mudança para o contexto pessoal
do colaborador. Os gestores precisam se envolver em conversas para ajudar a conectar a
mudança com motivadores pessoais e identificar como as barreiras podem ser removidas ou
minimizadas.

Knowledge (Conhecimento)
Somente depois que a consciência e o desejo são
construídos, devemos começar a prover conhecimento
detalhado sobre como utilizar o novo software.
lnfelizmente, é comum as organizações perceberem
a chegada de uma mudança e, como primeiro passo,
enviar os colaboradores para o treinamento.
O resultado dessa abordagem é que o investimento
no treinamento não é efetivo. Os colaboradores
não estão engajados na funcionalidade detalhada
do software porque eles não estão preparados para
aprender. Eles podem nem saber por qual razão
estão lá, em primeiro lugar! Para aproveitar ao máximo
o investimento em treinamento, ele deve vir após a
consciência inicial e a construção de desejo.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 11

Ability (Habilidade)
Após ajudar os colaboradores a obter compreensão
intelectual em como navegar na interface do
software, ainda pode haver uma lacuna entre
conhecimento e habilidade. Conhecimento é saber
o que fazer. Habilidade é ser capaz de realmente
colocar esse conhecimento em prática. A habilidade
demonstrada de operar o novo software em uma
situação real é onde a mudança realmente acontece.
Se um colaborador tem conhecimento mas não tem
habilidade, você deve ouvir:

“Eu não estou “Normalmente eu “Eu entendo o manual,

conseguindo passar por consigo, mas demoro mas quando tenho que
essas etapas direito.” duas vezes mais.” executar, eu não consigo.”

Para preencher a lacuna entre o conhecimento e a habilidade, os colaboradores podem se

beneficiar com coaching individual e sessões práticas utilizando a nova ferramenta antes do
go–live. Essas práticas podem acontecer em um ambiente de treinamento formal ou através de
um ambiente simulado. O fator importante é que dessa forma os colaboradores que utilizam o
software podem experimentá–lo, cometer erros e identificar questões em um ambiente seguro.
Muitas vezes, os colaboradores precisam de tempo para realizar mudanças e a melhor coisa
que podemos fazer é fornecer tempo para eles praticarem.

Reinforcement (Reforço)
O último elemento do ADKAR Model é o reforço. O cérebro humano é ligado aos hábitos. Somos
psicologicamente programados para retornar com os nossos antigos hábitos. Quando o reforço
não existe, vemos os colaboradores utilizando trabalhos alternativos ou confiando em suas
planilhas antigas ao invés do novo software. Podemos ouvir:

“Esse jeito novo toma tempo “Eu vivo esquecendo

demais. Vou continuar de incluir o novo
fazendo do meu jeito” departamento.”

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 12

Para reforçar a mudança, precisamos monitorar se ela está sendo sustentada ou não. Quem
está entrando no sistema, seguindo os fluxos de trabalho e utilizando o novo software com
sucesso? Onde os colaboradores estão reconhecendo novas eficiências em seus trabalhos? Com
essa informação, o primeiro passo é reconhecer e celebrar onde a mudança foi estabelecida.
O reconhecimento positivo é uma ótima maneira de recompensar os colaboradores por
trabalharem arduamente para fazerem as mudanças e demonstrar para a organização que
a participação na mudança é importante. Se alguns colaboradores estão fazendo o trabalho
da forma antiga, o acompanhamento é necessário para entender onde estão as barreiras.
Eles precisam de mais treinamento ou coaching? Eles estão com fragilidade em algum dos
elementos do ADKAR? O reforço confirma que espera–se que eles continuem trabalhando da
nova maneira.

O poder do ADKAR para gerenciar mudanças

Abordar as mudanças usando o ADKAR Model vai te ajudar a planejar efetivamente uma nova
mudança. Da mesma forma, se uma mudança atual está falhando, o modelo pode diagnosticar
imediatamente onde o processo está se perdendo para que você possa tomar a ação corretiva
mais efetiva. Essa abordagem orientada para resultados ajuda a concentrar energia nas áreas
que produzirão maior probabilidade de sucesso, fornecendo estrutura e direção.

Trabalhar nosso programa de

Adoção e Gestão de Mudanças por
meio do Modelo ADKAR nos deu
um maior grau de engajamento ...
Estávamos tratando as pessoas de
maneira diferente.

– Jean-Claude Monney, Microsoft

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 13

 Exercício ADKAR
- Implementando
o ADKAR Model

O ADKAR Model te ajuda a identificar os elementos que foram ignorados ao longo do caminho.
Agora, vamos colocar o ADKAR Model em prática. Este exercício vai te ajudar a separar e
esclarecer os elementos–chave do modelo e te orientar a começar a aplicá–lo você mesmo.

Instruções:
1. Para começar, identifique um amigo, familiar, colega de trabalho ou colaborador que você
deseja que uma mudança seja realizada. Escolha uma pessoa que não está tendo sucesso,
apesar dos seus esforços para apoiá–la.
2. Responda as questões na tabela, abaixo, com essa pessoa em mente. Utilize a tabela para
suas respostas, comentários e pontuações.
3. Depois que completar a avaliação, reveja as pontuações. Destaque todas as áreas que
obtiveram pontuação 3 ou menor que 3.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 14

ADKAR Assessment

Descreva brevemente uma mudança pessoal de comportamento que você está tentando influenciar
em um amigo, familiar, vizinho ou colega de trabalho a fazer:

Para cada elemento,

Liste as razões pelas quais você acredita que essa mudança é necessária: classifique em uma escala de
1 a 5, sendo 1 o mais baixo

CLASSIFICAÇÃO
DE AWARENESS
(CONSCIÊNCIA)

A
Analise as razões para a
mudança e pergunte-se
em que nível a pessoa está
ciente dessas razões.

CLASSIFICAÇÃO
Liste os fatores ou consequências (boas e ruins) para essa pessoa, que DE DESIRE (DESEJO)
criem um desejo de mudar:

D
Considere esses fatores
motivadores, incluindo
a convicção da pessoa
nessas áreas. Avalie o
desejo de mudar.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 15

 CLASSIFICAÇÃO DE
Liste as habilidades e o conhecimento necessários para a mudança, KNOWLEDGE
durante e após a transição: (CONHECIMENTO)

K
Avalie o conhecimento ou
treinamento dessa pessoa
nessas áreas.

CLASSIFICAÇÃO
Considerando os conhecimentos acima, avalie a habilidade da pessoa DE ABILITY (HABILIDADE)
de desempenhar ou agir da nova maneira. Existem barreiras que inibem
a capacidade da pessoa?

A
Até que ponto a pessoa tem
a habilidade de implementar
as novas competências e
comportamentos?

CLASSIFICAÇÃO DE
Liste os reforços que ajudarão a manter a mudança. Existem incentivos REINFORCEMENT
estabelecidos para ajudar essa pessoa a manter a mudança? Existem (REFORÇO)
incentivos para não mudar?

R
Até que ponto a pessoa está
recebendo reforço para apoiar
e manter a mudança?

Depois que completar a avaliação, reveja as pontuações. Destaque todas as áreas que
obtiveram pontuação 3 ou menor que 3. Comece com sua primeira área destacada.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 16

Aplicando os resultados do ADKAR Assessment
Como mencionado anteriormente, os resultados individuais do processo de mudança devem
ser realizados de forma sequencial. Ao influenciar uma mudança em alguém, os elementos do
ADKAR Model devem ser abordados em ordem. O primeiro elemento com uma pontuação 3 ou
menor que 3 deve ser abordado primeiro.

Se a consciência foi identificada como a primeira área com pontuação 3 ou menor que 3, é aqui
que você deve começar. Se a consciência não estiver firmemente instalada, trabalhar no desejo,
no conhecimento ou no desenvolvimento de habilidades não ajudará a mudança acontecer.

Ações práticas
Se a consciência for necessária: discuta e explore as razões e benefícios dessa mudança em
um nível individual e organizacional.

Se mais desejo for necessário: para mover essa pessoa, você deve abordar o desejo
inerente de mudança (que pode resultar de conseqüências negativas ou positivas). Os fatores
motivadores devem ser suficientemente grandes para superar o limiar pessoal do indivíduo
para resistir à mudança.

Se mais conhecimento for necessário: evite se basear em razões da mudança e fatores

motivadores, pois isso poderia ser desencorajador para alguém já nessa fase. O que é
necessário é educação e treinamento para as habilidades e comportamentos necessários para
avançar.

Se mais habilidade for necessária: pelo menos duas etapas são necessárias. Primeiro,
tempo é necessário para desenvolver novas habilidades e comportamentos. Em segundo
lugar, o coaching contínuo e o suporte são necessários – um evento de treinamento único ou
um programa educacional pode não ser adequado. Considere a intervenção externa, apoio
contínuo e orientação.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 17

 Conclusão

Se mais reforço for necessário: investigue se os elementos necessários estão presentes

para fazer a pessoa não voltar a ter comportamentos antigos. Forneça os incentivos ou
conseqüências de não atuar da nova maneira.

O ADKAR Model é uma ferramenta essencial para qualquer profissional de mudança e para
qualquer líder que queira motivar mudanças em outras pessoas. O modelo é efetivo e fácil de
entender. Ele pode ser aplicado em uma ampla variedade de configurações organizacionais. Se
uma mudança está falhando, você pode usar o ADKAR Model para identificar qualquer lacuna
presente no seu processo de gestão de mudanças. O ADKAR irá destacar as áreas onde as
ações corretivas focadas podem ser tomadas para melhorar o sucesso das mudanças.

O ADKAR Model fornece estrutura e direção que te ajudam a planejar mudanças de forma
efetiva. Cada passo do modelo descreve a jornada bem–sucedida de um indivíduo através
da mudança e se alinha com as atividades específicas associadas à liderança de mudança. Se
você está pronto para liderar mudanças, pessoalmente ou profissionalmente, essa abordagem
orientada a resultados aumentará o sucesso da sua mudança.

Prosci and ADKAR are trademarks of Prosci, Inc.,

registered in the U.S. and other countries.

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 18

 Certificação em Gestão de Mudanças

CERTIFIED

Change
Practitioner

Obtenha o conhecimento, as habilidades e as ferramentas para impulsionar iniciativas

de mudança bem-sucedidas. Este programa de aprendizagem experiencial ensina a

aplicar uma metodologia e um conjunto de ferramentas de Gestão de Mudanças de

forma holística, incluindo o Prosci ADKAR Model, para um projeto ou iniciativa real.

Entre em contato para aprender mais

Brasil

+55 (31) 3646-8451

contato.brasil@prosci.com

SIGA NOSSA S
REDES SOCIAIS:

© Prosci, Inc. All rights reserved. | 19