Gestão da Mudança

Daniele Ferreira Lima Müller

27/09/2017
 Agenda
1. Referências
2. Por que mudar
3. O que é mudança organizacional
4. Tipos de mudança
5. Forças para a mudança
6. Resistência à mudança
7. Fontes (causas) de resistências à mudança
8. Reações à mudança
9. O que é gestão da mudança (organizacional)
10.Modelos de gestão da mudança
11.Modelo de Kotter – 8 passos
 Referências
• Dissertação de mestrado: Gestão Da Mudança Organizacional: Uma Revisão Teórica
de Marcel De Souza e Silva Santos pela Fundação Getúlio Vargas (2014)

• Dissertação de mestrado: Mudança Organizacional em uma Empresa Familiar

Brasileira: um estudo de caso , de Cristina Lyra Couto de Souza pela PUC Rio (2006)

• Artigo: Resistência À Mudança Organizacional: Avaliação de Atitudes e Reações em

Grupo de Indivíduos apresentado no VIII Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia (2011)

• Disciplina Comportamento e Intervenção Organizacional da professora Profa. Cleila

Elvira Lyra pela FAE Business School (2016)

• Disciplina Gestão da Mudança do professor Paulo Cruz pela FAE Business School
(2016)
 Por que mudar
Arie de Geus foi líder no Planejamento Estratégico na
Shell Oil Company. Nascido na Holanda fez carreira
na Royal Dutch Shell entre 1951 e 1989. Entre 1971 e
1978 esteve no Brasil como vice-presidente da Shell
Brasil e depois como CEO (38 anos).

Pesquisa:
Foram selecionadas empresas que:
• já existiam nos últimos 125 anos ou seja, desde o séc. XIX
• fossem importantes no seu setor
• possuíssem forte identidade corporativa
Por que mudar

Encontradas 30 empresas na América do

Norte, Europa e Japão

Empresas centenárias que sobreviveram às

grandes mudanças do século

São muito eficientes na GESTÃO DE

MUDANÇAS
 Por que mudar

EMPRESAS COMUNS morrem precocemente e possuem Políticas e práticas que:

• se baseiam somente no pensamento e linguagem da economia
• enfatizam somente a produção de bens e serviços.
• esquecem de ser uma comunidade de seres humanos que trabalha para se
manter viva.

EMPRESAS VIVAS são eficientes na Gestão de Mudanças

 Por que mudar
Características comuns às empresas vivas

1- Conservadorismo nas finanças: com reservas em caixa podem governar seu

crescimento e evolução.

2 - Tolerância à novas ideias:

• experiências e aprendizagens de todos
• criam novas empresas não necessariamente relacionadas com as existentes

3- Sensibilidade ao ambiente externo:

• Capacidade de adaptar-se e reagir de forma oportuna às condições existentes

4- Consciência de sua identidade:

• todos os executivos “pertencem” e vem da própria organização
Por que mudar
• Fabricante de pasta e papel

• Sede em Helsink, na Finlândia

• 46.000 empregados

• Está em mais de 40 países

• Em 2005 foi considerado maior fabricante de polpa e

papel do mundo em termos de capacidade de
produção
• Sozinha, produz o dobro de papel produzido no Brasil

• Faturamento anual aproximado de EUR 15,2 bilhões

• Passou por aquisições e fusões

Por que mudar
• Origem na Escandinávia

• Data de 1.288 729 anos !!

• NEGÓCIOS: cobre, exploração florestal, fundição de

ferro, energia hidroelétrica, papel e celulose, produtos
químicos

• SOBREVIVEU: à Idade Média, a Reforma, às guerras

do séc. XVII, à Revolução Industrial e às duas grandes
guerras.

• DEPENDEU: de mensageiros, cavaleiros e navios em

vez de usar telefones, aviões e redes eletrônicas.
 O que é mudança organizacional

Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes

organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal,
cultura) ou nas relações entre a organização e seu
ambiente, que possa ter consequências relevantes, de
natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia
e/ou sustentabilidade organizacional. (Lima & Bressan- 2003)
O que é mudança organizacional
• Mudança não planejada: a organização procura manter-se no
curso, ou seja, solucionando problemas à medida que aparecem.

• Mudança planejada: procura atingir um objetivo estabelecido,

incorporando esse objetivo aos membros da organização.
Tipos de mudança organizacional

Incrementais Estratégicos
Antecipatórios Sintonia Reorientação
Reativos Adaptação Recriação
Fonte: Adaptado de ACUÑA e FERNÁNDEZ (1195).

Equipe: com os Equipe:

processos ou com a multidisciplinar,
estrutura comitês, projetos;
Métodos mais
elaborados
 Forças para a mudança
(desencadeadores)

Tipo de força: Natureza da Força de Trabalho

Envelhecime
Diversidade
nto da
cultural
população

Imigração Terceirização

Fonte: Adaptado ROBBINS et al (2010).

 Forças para a mudança
(desencadeadores )

Tipo de força: Tecnologia

Obsolescênci Crescimento
a tecnológica redes sociais

Carros Inteligência
autônomos artificial

Fonte: Adaptado ROBBINS et al (2010).

 Forças para a mudança
(desencadeadores)

Tipo de força: Choques Econômicos

Colapso
Altas
sistema
repentinas
financeiro
de juros
internacional

Períodos de
recessão

Fonte: Adaptado ROBBINS et al (2010).

 Forças para a mudança
(desencadeadores)

Tipo de força: Competição

Concorrência Fusões e
globalizada aquisições

Crescimento
do comércio
eletrônico

Fonte: Adaptado ROBBINS et al (2010).

 Forças para a mudança
(desencadeadores)

Tipo de força: Tendências sociais

Consciênci Tarefas
a múltiplas e
Veganismo
ambiental conectivida
crescente de

Glamouriza Casamento
Cabeça na
ção de mais
nuvem
fumar jovens

Fonte: Adaptado KISSLL (1998) e ROBBINS (2010).

 Forças para a mudança
(desencadeadores)
Tipo de força: Internas

Desempenho Característica
organizacion s da
al liderança

Natureza da Crescimento
força de organizacion
trabalho al

Vida de inseto.mp4 Fonte: Adaptado BRESSAN (2004).

Ou seja, ninguém está seguro!

Nenhuma empresa está estável!

A única certeza é que mudanças vão acontecer!

 Resistência à mudança –
Kurt Lewin

• Psicólogo alemão Kurt Lewin (1890-1947)

• Trabalhou nas universidades de Cornell, Stanford e Iowa
• Fundou o Centro de Pesquisa de Dinâmica de Grupo do Instituto de
Tecnologia de Massachusetts, (MIT), em 1945. No Instituto fez diversos
trabalhos e formou muitos profissionais no campo da psicologia e da
Sociologia e fisiologia.
• Desenvolveu a Teoria do campo psicológico
 Resistência à mudança –
Kurt Lewin
Teoria do campo psicológico
• Não são indivíduos específicos

• Não é um perfil específico

• É natural que ocorra (KURTZ e Duncan,

1998; COGHILAN, 1993)

• Pode até ser positiva -> debate

(ROBBINS, 2010)

Resistência à mudança é entendida como qualquer

conduta que objetiva a manter o status quo em face da
pressão de modificá-lo. (ZALTMAN e DUNCAN, 1977).
 Resistência à mudança –
Características
• Os indivíduos se diferem em termos de sua habilidade e disposição de
se adaptarem à mudança organizacional. (DARLING, 1993)

• Na verdade os indivíduos concentram-se no impacto pessoal que a mudança

exerce sobre si próprias, e assim a produtividade desaba de maneira drástica (SCOTT e
JAFFE 1988).

• A resistência à mudança manifesta-se em ações individuais ou coletivas não-

institucionalizadas (GIANGRECO, 2003).

• É um sofisma achar que toda mudança e boa -> resistência gera um ponto
de equilíbrio para os agentes de mudança (WADDELL e SOHAL, 1998).

Vida de inseto.mp4
 Fontes (Causas) de resistência
(Zander)

1. Falta de clareza
 Fontes (Causas) de resistência
(Zander)

2. Percepções diferentes sobre o motivo

 Fontes (Causas) de resistência
(Zander)

3. Pressão de forças contraditórias

Fontes (Causas) de resistência
(Zander)

4. Mudança imposta
 Fontes (Causas) de resistência
(Zander)

5. Uso do pronome “eu” nas comunicações

 Fontes (Causas) de resistência –
Robbins
Processamento
Medo do
seletivo de
desconhecido informações

Fatores Interesses
econômicos individuais

Falta de
Segurança entendimento e
confiança

Fontes Avaliações e
Hábitos metas
individuais distintas

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2010)

 Fontes (Causas) de resistência –
Robbins
Ameaça à
Inércia de grupo
especialização

Ameaça às
Foco limitado de relações de
mudança poder
estabelecidas

Fontes Ameaça às
Inércia distribuições
estrutural Organizacio estabelecidas de
nais recursos

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2010)

Fontes (Causas) de resistência –
Kanter

Perda de Vergonha
controle

Perda de Cronograma
competência fraco
 Reações à mudança
Individual Coletivo
- auxílio e apoio caloroso; - é uma espécie de ação
defensiva
- cooperação;
Aceitação
- cooperação sob pressões da
gerência;
- resignação passiva
- apatia; - agarra-se às velhas
formas de fazer as coisas
Indiferença - perda de interesse sobre o
trabalho;
- espera;

Fonte: Adaptado de JUDSON (1966), GIANGRECO (2002) e KENETH (1995)

 Reações à mudança
Individual Coletivo
- fazer somente aquilo que for ordenado - trabalhar para
(comportamento regressivo; mandar;
- não aprender; - retardar níveis de
difusão
- racionalizar recusas;
- concordância verbalmente, mas não executa
(conhecida
Resistência como resistência branca)
passiva
- gargalhada, ironia, prazer com as falhas;
- retirada pessoal (aumentar o tempo fora do
trabalho);
- desacelerar;
- reter informação;
- fingir ignorância;
Fonte: Adaptado de JUDSON (1966), GIANGRECO (2002) e KENETH (1995)
 Reações à mudança
Individual Coletivo
- retraimento pessoal; - absenteísmo e morbidade aumentada;
- cometer “erros”; - rendimento reduzido na quantidade (baixa
- causar danos; produtividade);

- sabotagem deliberada; - rendimento reduzido na qualidade

- crítica à gerência superior;
- motivos para queixas;
- recusa de carga de trabalho adicional;
Resistência - apelação para o medo;
ativa - apelação para o medo;
manipulação;
- críticos usando fatos seletivamente,
culpando ou acusando;
- espalhando boatos e discussão;
- intimidando ou ameaçando, obstruindo,
minando;
- ridicularização
Fonte: Adaptado de JUDSON (1966), GIANGRECO (2002) e KENETH (1995)
Superando fontes (causas) de resistência
– 8 Táticas

1. Educação e 3. Apoio e 4. Desenvolver

2. Participação
comunicação comprometimento relações positivas

5. Implementando 7. Selecionando
6. Influência e
mudanças de pessoas que 8. Coerção
cooptação
forma justa aceitam mudanças

Fonte: Adaptado de ROBBINS (2010)

Segredo do Sucesso
(de qualquer mudança)
• COMPORTAMENTO
• ENOLVIMENTO
• INCENTIVAR
• IMPLEMENTAR
• ADMINISTRAR AS
RESISTÊNCIAS
• GERENCIAR A
MUDANÇA
 O que é gestão da mudança
organizacional
Gestão da mudança é uma área de estudo
em administração que possui o enfoque na
necessidade de constante adaptação das organizações
contemporâneas.

A mudança organizacional pode significar desde uma

alteração de posição no mercado, mudança na sua
função social, modificação no seu direcionamento
estratégico com possível alteração na sua missão e visão
e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de
autoridade e responsabilidade.
Modelos de Gestão da Mudança

• Modelo 7-S da McKinsey

• Modelo PCI da Changefirst
• Modelo ADKAR da Prosci
• Modelo de Três Etapas de Kurt Lewin
• Modelo dos Oito Passos de John Kotter
 John Kotter
É professor de Comportamento Organizacional e Recursos Humanos, na Harvard Business School, e
especialista em liderança, cultura organizacional e gestão da mudança. Cofundador da Kotter
International, organização dedicada à liderança, que ajuda líderes de empresas a acelerar a
implementação de suas estratégias mais importantes e a conduzir mudanças em contextos de negócios
complexos, em rápida mutação.

Autor de 18 livros, 12 dos quais best-sellers em diversos idiomas:

• Power and influence. Free Press 1985.
• General managers. Simon & Shuster. 1986.
• The leadership factor. Free Press 1988.
• Force for change. Free Press 1990.
• HESKETT, James L. Corporate culture and performance. Free Press 1992.
• The new rules. Free Press 1995.
• Leading change. Harvard Business School 1996.
• Matsushita leadership. Free Press 1997.
• On what leaders really do. Harvard Business School 1999.
• COHEN, Dan S. Heart of change - real life stories of how people. Harvard Business School 2002.
• Matsushita. São Paulo: Makron.
• O fator liderança. São Paulo: Makron, 1992.
• As novas regras. São Paulo: Makron, 1996.
• Liderando mudança. São Paulo: Makron, 1997.
 Modelo de John Kotter –
Os 8 erros

1 – Permitir complacência excessiva

2 – Não criar uma aliança de orientação forte o suficiente
3 – Subestimar o poder da visão corporativa
4 – Não comunicar a visão de forma maciça e adequada
5 – Não fomentar o empowerment
6 – Não gerar resultados de curto prazo
7 – Cantar vitória antes da hora
8 – Não incorporar as mudanças à cultura da empresa
 Modelo de John Kotter –
Os 8 Passos
1. Criar Senso de urgência
2. Criar uma equipe forte
3. Desenvolver visão estratégica
4. Comunicar a visão da mudança eficientemente
5. Investir de empowerment os funcionários
6. Comemorar a realização de conquistas de curto prazo
7. Consolidar os ganhos
8. Estabelecer novos métodos na cultura
 Modelo de John Kotter –
1. Criar Senso de urgência – 7 caminhos
1. Criar uma crise permitindo exposição e perdas ou simplesmente deixar que os erros
estourem;

2. Eliminar símbolos de excessos (ambiente suntuosos, mordomias, etc);

3. Estabelecer objetivos de retorno, satisfação do consumidor, produtividade, etc, tão
ambiciosos que não possam ser alcançados sem transformações;
4. Insistir para que as pessoas falem regularmente com clientes, fornecedores e
acionistas descontentes;

5. Utilizar consultores e outras fontes para reforçar as informações e proporcionar

discussões mais honestas e relevantes com os gerentes;

6. Comunicar informações claras e honestas sobre a companhia no âmbito gerencial

7. Bombardear as pessoas com informações sobre oportunidades futuras (para elas)

no alcance das metas de transformação
 Modelo de John Kotter –
1. Criar Senso de urgência
 Modelo de John Kotter –
1. Criar Senso de urgência

Extraído do Livro Liderando Mudanças, John Kotter

 Modelo de John Kotter –
2. Criar uma equipe forte (coalização administrativa)

Mito sobre liderança em mudanças

 Modelo de John Kotter –
2. Criar uma equipe forte (coalização administrativa)
4 Características essenciais para criação dessa equipe

2.
Especializaç
1. Posição
ão
de poder
(multidiscip
linaridade)

3.
Credibilidad 4. Liderança
e
 Modelo de John Kotter –
2. Criar uma equipe forte (coalização administrativa)

 Escolher pessoas certas

 Trazer a visão de trabalho em equipe

 Evitar colocar na equipe:

1. Pessoas com ego inflado
2. Pessoas que tender a não ser leais

 Cuidar com pessoas relutantes

 Modelo de John Kotter –
2. Criar uma equipe forte - coalização administrativa

Coalização com responsáveis

por unidades organizacionais
(gerentes)

Como limpar um país em um dia- Let's Do It! Estónia (2008) - em Português do Brasil.mp4
 Modelo de John Kotter –
3. Desenvolver visão estratégica
Por que a visão é essencial

 Torna a direção clara

 Simplifica processo decisório

 Motiva as pessoas na direção certa

 Facilita a execução da mudança

 Mitiga ações de interesses individuais

 Alinha as pessoas e a organização

 Modelo de John Kotter –
3. Desenvolver visão estratégica
6 Características de uma visão efetiva
1. Imaginável 2. Desejável 3. Viável 4. Focada 5. Flexível 6. Comunicável

A Procura Da Felicidade - Trailer Legendado.mp4

 Modelo de John Kotter –
3. Desenvolver visão estratégica

 Atender as necessidades de todos os stakeholders

 Objetivo fáceis -> não sensibiliza

x EQUILÍBRIO
 Objetivos que parecem impossíveis
-> não tem credibilidade

 Visão ineficiente é pior do que nenhuma visão

 Modelo de John Kotter –
4. Comunicar a visão da mudança eficientemente
Sem senso de urgência, não
Criar senso de gera interesse em receber a
urgência informação sobre a visão

Sem a equipe certa, haverá

Criar uma dificuldade na criação e envio
equipe forte da mensagem

Sem a visão adequada,

Desenvolver a nenhuma comunicação será
visão estratégica eficaz

Comunicar a
visão
 Modelo de John Kotter –
4. Comunicar a visão da mudança eficientemente
7 Elementos para eficácia da comunicação
Simplicidade

Metáforas

Fóruns múltiplos

Repetição

Liderança por exemplo

Explicação de inconsistências

Comunicação de mão dupla

 Modelo de John Kotter –
5. Investir de empowerment os funcionários
4 Obstáculos importantes desta etapa

Estruturas formais desalinhadas com a

visão

Falta de habilidades adequadas

Sistemas de informações ineficientes

Chefes que desencorajam a

implementação
 Modelo de John Kotter –
5. Investir de empowerment os funcionários

 Para evitar que o funcionário se sinta incapacitado

de executar a visão e desista

 Delegar não significa abdicar de monitorar

e dar suporte
 Modelo de John Kotter –
6. Comemorar a realização de conquistas de curto prazo

Vitórias de curto prazo:

 Visibilidade

 Ausência de ambiguidade

 Relação clara com o esforço da mudança

 Modelo de John Kotter –
6. Comemorar a realização de conquistas de curto prazo

• Eleva confiança na
Equipe
mudança

• Demonstra que
Alta credibilidade
direção sobre eficácia da
visão

Funcioná • Elimina
rios resistências

• Permite ajuste
fino na visão e
Própria estratégias
mudança
• Mantem a taxa de
urgência
(2006) - Trailer (Chamada- em DVD) Legendado.mp4
 Modelo de John Kotter –
6. Comemorar a realização de conquistas de curto prazo
Só é possível fazê-las com um bom...

planejamento
 Modelo de John Kotter –
7. Consolidar os ganhos e produção de mais mudanças

 Utilizar o aumento de credibilidade (passo anterior)

para modificar sistemas, estruturas e políticas que
não estejam harmonizados entre si e não estejam
adequados à visão da mudança.
 Modelo de John Kotter –
8. Estabelecer novos métodos na cultura

As mudanças não incorporadas à

cultura da organização costumam
ser muito frágeis e estão sujeitas à
regressão e até mesmo à extinção.

... mas o que é cultura organizacional?

Cultura Organizacional - Google.mp4

 Modelo de John Kotter –
8. Estabelecer novos métodos na cultura

Aspectos da consolidação de uma nova cultura:

 Vem por último, não em primeiro

 Depende dos resultados

 Exige muita comunicação

 Pode envolver rotatividade

 Torna cruciais as decisões sobre a

sucessão