GESTÃO DA

MUDANÇA
Contextualização da mudança

Estamos em pleno século XXI, cada vez mais o mundo empresarial precisa se adaptar a velocidade
com que as coisas estão mudando.

É certo que as mudanças estão chegando e não estão chegando aos poucos, além disso o tempo
passa a ser um diferencial, pois as empresas tem que perceber as mudanças e realizá-las ou se
adaptar a elas o mais rápido possível.

Já não é mais possível aguardar nada por um período superior a dias, no nosso tema Gestão por
Processo, quando desenvolvemos o mapeamento e a modelagem dos processos certamente os
mesmos sofrerão mudanças que precisarão ser implementadas.

Gestão da mudança

Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na

necessidade de constante adaptação das organizações as novas demandas.

É a forma como preparamos, equipamos e apoiamos os indivíduos para adotarem as mudanças

com sucesso.

O grande obje�vo é garan�r que os novos processos propostos, sejam implementados conforme
a necessidade de impulsionar os novos obje�vos e resultados organizacionais.

Gestão da mudança organizacional

Mudança organizacional é qualquer alteração planejada ou não na relação entre a organização e

o ambiente, visando sempre à eficiência e eficácia organizacional, garan�ndo a sa�sfação do
cliente e superando seus concorrentes.

Para que ela ocorra é necessário que todos os atores dos processos que serão alterados estejam
engajados em promove-la, coisa que na prá�ca na maioria das vezes existe uma grande
dificuldade.

As pessoas tem medo das incertezas que as mudanças irão promover, por isso talvez exista essa
dificuldade na implementação.

Um personagem central que deve ser levado em consideração num processo de mudança
organizacional é o jovem, aquele que vive num mundo que ele entende como normal: celular,
Internet, notebooks, netbooks, e-mail, redes sociais globais, twi�er, facebook são exemplos
bastante conhecidos, possibilidades de sintonizar até 100 ou mais canais de TV, GPS no
automóvel, na bicicleta, TV digital em qualquer lugar.

Portanto, qualquer modelo de mudança organizacional tem de considerar essas alterações

tecnológicas que, fundamentalmente, aproximaram as pessoas, quer socialmente, quer
funcionalmente, então sensibilizar para a mudança se faz necessário.

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Essencialmente consideramos que a dinâmica da mudança deve conter ques�onamentos, sendo
que alguns mencionamos a seguir.

• O que cada ator conhece dos processos em que esta envolvido: no passado, os processo eram
tratados de forma isolada, assim como as pessoas. A preocupação era o esforço de cada um, e não
a busca de resultados a par�r do trabalho dos atores envolvidos, ou seja, como as pessoas
entendiam, agiam, duvidavam, ques�onavam;

• O que cada ator pensa desse novo esforço: ou seja, é crucial saber o que as pessoas pensam,
pois a gestão de processos implica conhecimento, em saber. Em processos um passo mal dado
significa uma quebra no sistema que trará dificuldades mais à frente quando o passo mal dado se
somará a tantos outros que, em princípio, estavam corretos e agora não estão mais porque
incorporaram um passo erroneamente executado. Na busca pela melhor gestão de processos, o
passo inadequado trará prejuízos ao sistema e não apenas àquele que teve uma deficiência no seu
desempenho;

• O que os gestores pensam a respeito dos atores envolvidos: que avaliação fazem dos atores
envolvidos na mudança, como transmitem as instruções para melhor a�ngir os obje�vos mais
importantes da mudança e, consequentemente, maior eficiência e eficácia aos processos como
um todo;

• Quais as primeiras percepções dos atores com a intenção de fazer os primeiros ajustes: ajustes
são inevitáveis, a detecção de eventuais distorções deve imediatamente sofrer as correções
necessárias, pois, na gestão de processos distorções, se não corrigidas, trarão danos à gestão
como um todo e não apenas pontualmente;

Que generalizações fazem aos processos: generalizações provocam o raciocínio, es�mulam

alterna�vas, trazem mais bene�cios do que distorções. Contudo, o importante é que sejam
expostas nas muitas reuniões que têm de acontecer.

Tipos de mudança
Os principais �pos de mudanças são:

Mudança Incremental: são rápidos ajustes implementados que não geram grandes impactos na
organização;

Mudança Transformacional: são profundas alterações na cultura, no clima organizacional, nos

processos e estruturação de trabalho, segundo um plano previamente elaborado.

Mudança Planejada: quando a empresa reformula a sua estratégia, de uma forma claramente
pacífica, normalmente ocorre quando a organização apresenta um bom desempenho, no entanto
vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulação.

Os principais �pos de mudanças são:

Mudança Improvisada: é um �po de mudança deliberada, mas não resulta de decisões

planejadas, mas de decisões tomadas em tempo real.

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Mudança Emergencial: processo habitualmente complexo, não planejado, no qual a organização
vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando.

Mudança Radical: normalmente é planejada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a

inverter uma deficiente performance.

Fases de um modelo de mudança

• Priorização dos processos que serão estudados e implantados primeiramente: fazer a
priorização é fundamental, pois haverá um grande envolvimento da equipe e é na realidade, o
primeiro passo de ação efe�va de mudança de processos.

• Realizar um estudo básico sobre a organização e o pessoal: priorizado o processo a ser

estudado ocorre o planejamento do projeto, metodologia de trabalho, e a formação da equipe,
que deverá ter o máximo de conhecimento. Nessa fase temos as pesquisas sobre o estado atual
da organização e seu corpo funcional.

• Definir um quadro de referências o mais cedo possível com relação à conduta a ser seguida de
acordo com a magnitude da pesquisa-ação: precisa ter clareza do tamanho do projeto, isso
porque aqui já há uma visível relação entre as pesquisas realizadas anteriormente e os primeiros
momentos da ação.

• Realizar uma espécie de análise da informação já existente e iniciar contatos diretos com os
envolvidos: atualmente, a informação adquiriu um papel fundamental nas organizações. Ela é a
matéria-prima dos processos e deve merecer extrema dedicação dos responsáveis pelos trabalhos
de comunicação entre os processos que somados conformam a gestão de processos.

• Entrevistar efe�vamente os atores que podem contribuir para a pesquisa-ação, tentando

manter sempre uma visão obje�va da problemá�ca, evitando o possível e, às vezes inevitável,
envolvimento pessoal: a entrevista é o mais poderoso instrumento para se coletar informações
em procedimentos direcionados a mudanças na organização, quer sejam estruturais, quer sejam
de funcionamento dos processos.

• Registrar a informação e o próximo passo a ser seguido: devido à mul�plicidade de

procedimentos e de detalhes, pelo menos notas breves devem ser tomadas para o uso posterior.
Para facilitar o registro, pode-se u�lizar o recurso de obter informações por meio de ques�onários
que resumem e sistema�zam os dados.

• Conciliar as expecta�vas divergentes do entrevistador com os entrevistados para chegar a

resultados obje�vos das informações ob�das via entrevistas: podem acontecer e acontecem até
com alguma frequência as divergências de percepção. Caberá ao gestor envolvido trazer para si a
responsabilidade de transformar tais divergências em ações concretas direcionadas a um
território fér�l que produza bons frutos.

• Iniciar formulação das possíveis soluções e melhoramentos, sendo que todos os que serão
afetados por elas devem estar a par desse processo: durante essa fase os gestores envolvidos já
devem ir selecionando as ideias que se mostrem impra�cáveis das que apresentam possibilidades
de serem efe�vadas, informando sempre que possível ao pessoal envolvido sobre o andamento
dos trabalhos
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• Analisar as soluções propostas em relação ao obje�vo e às condições da organização em
aceitá-las e colocá-las em prá�ca: nessa fase devem ser determinados e esquema�zados os
instrumentos que serão u�lizados. As soluções propostas têm de par�r da compa�bilização dos
processo e é imprescindível que os comandantes do trabalho não se distanciem do propósito de
realizar um trabalho com a mo�vação de todos.

• Comparar o projeto que foi formulado com reais possibilidades de implantação: verificar
exemplos similares de outras organizações que enfrentaram ou enfrentam o mesmo �po de
problema e discu�ndo abertamente com os envolvidos a fim de consolidar as propostas
apresentadas. Sempre que possível, fazer o benchmarking.

• Redigir um documento: registrar de forma simples e concisa apresentando o projeto em sua

fase final de realização, com referências às mudanças sofridas durante sua elaboração e aos
mo�vos dessas mudanças.

• O momento da implantação é um período de transição que deve ser acompanhado de perto

pelos gestores envolvidos: dessa forma, eles podem perceber e tentar corrigir rapidamente seus
erros além de minimizar riscos de sabotagem. Esse é um esforço imprescindível para um resultado
final extremamente posi�vo.

• Dar a conhecer ao universo interior os resultados: importante destacar o esforço e reconhecer

que sempre serão necessárias novas adaptações e, num futuro não distante, um esforço
semelhante, certamente, será necessário.

É importan�ssimo a divulgação dos resultados ob�dos e o reconhecimento, que será natural a

existência de ajustes, acertos, adaptações.

O século XXI nos “premiou” com exigências de busca incessantes de um novo saber, ler muito,
conhecer mais e mais, para nos tornarmos melhores e poder contribuir com as organizações que
fizermos parte.

Bibliografia básica
ARAÚJO, Luis César Gonçalves de. Gestão de processos melhores resultados e excelência
organizacional. 2. Rio de Janeiro Atlas 2016 1 recurso online ISBN 9788597010053. Disponível em:
h�ps://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597010053/cfi/6/4!/4/2/4@0:0.0994.
Acesso em 20/05/19.

PRADELLA, Simone. Gestão de processos da teoria à pra�ca. Rio de Janeiro Atlas 2012 1 recurso
online ISBN 9788597009149.
h�ps://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597009149/cfi/6/2!/4/2/2@0:0.
Acesso em 20/05/19.

VALLE, Rogério. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN (Business
Process Modeling Nota�on) / Rogerio Valle, Saulo Barbará de Oliveira, organizadores. – 1. ed. – 6.
reimpr. – São Paulo: Atlas, 2013. Disponível em:
h�ps://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522479917/cfi/0!/4/2@100:0.00.
Acesso em 20/05/19.

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Bibliografia complementar
BATEMAN, Thomas S. Administração. 2. Porto Alegre AMGH 2012 1 recurso online (Série A). ISBN
9788580550825. Disponível em:
h�ps://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580550825/cfi/0!/4/2@100:0.00.
Acesso em 20/05/19.

CAMPOS, André L. N. Modelagem de processos com BPMN. [2. ed., rev. amp.]. Rio de Janeiro, RJ:
Brasport, [2014]. xiv, 178 p. ISBN 9788574526638 Disponível em:
h�ps://bv4.digitalpages.com.br/#/legacy/epub/9788574526959.
Acesso em 20/05/19.

CURY, Antonio. Organização e métodos uma visão holís�ca. 9. Rio de Janeiro Atlas 2016 1 recurso
online ISBN 9788597010039. Disponível em:
h�ps://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597010039/cfi/6/2!/4/2/2@0:0.
Acesso em 20/05/19.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. de Administração de processos: conceitos, metodologia,

prá�cas / Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. – 5. ed. – São Paulo : Atlas, 2013.
h�ps://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522485321/cfi/0!/4/4@0.00:0.00.
Acesso em 20/05/19.

WILDAUER, Egon Walter; WILDAUER, Laila Del Bem Seleme. Mapeamento de processos:
conceitos, técnicas e ferramentas. Curi�ba: Intersaberes, 2015. (Série Administração da
Produção). ISBN 9788544303054. Disponível em:
h�ps://bv4.digitalpages.com.br/?page=-1&sec�on=0#/legacy/9788544303054.
Acesso em 20/05/19.