Este livro apresenta uma panoramica global do que e a gestao

Gestio das
do que fazem os seus atores. Tenda em atem;ao os conhecimentos
atualmente lecionados nas mais importantes escolas de gestao nacio-
nais e internacionais, recorre a uma visao abrangente e introdut6ria
das teorias e praticas da gestao. Particular enfase e colocada nas
areas mais importantes da gestao, como, por exemplo, a estrategia e
a liderarn;a, mas tambem o empreendedorismo, a globaliza a0 a

Organ iza~iies
9 9
responsabilidade social.
0 livro esta estruturado para servir de suporte a cursos superiores
nas areas da gestao e da economia, mas tambem em curses onde a
gestao seja abordada de forma introdut6ria. Pode ainda ser utilizado
com vantagens por todos aqueles que frequentem cursos breves
orientados para a profissionaliza9ao e para o mercado e que queiram
adquirir os conhecimentos basicos e essenciais da gestao.
Uma abordagem
' ' Procuramos escrever o livro num estilo simples que favore9a uma
rapida compreensao. No inicio de cada capitulo sao apresentados
integrada e prospetiva
os objetivos de aprendizagem e no seu final sao disponibilizados
pequenos sumarios, que podem ser uteis para sintetizarem a mate-
ria de estudo. Cada capitulo apresenta ainda um conjunto de ques- Lufsa Cagica Carvalho
toes que permitem recapitular a materia e aferir os conhecimentos
adquiridos. Maria do Rosario Matos Bernardo
Esperamos que aprecie o livro e, sobretudo, que este seja util no lvo Dias de Sousa
processo de aprendizagem da gestao e na sua carreira profissional. , ,
Mario Carrilho Negas
Osautores
In Prefaclo para os estudantes

3! Edi~ao
Revlsta e atuallzada

Gestao das
Organiza~oes e-,
Uma abordagem
integrada e prospetiva
0 5
EDl90ES SiLABO
 Capftul<) I

Desafios que se -colocam

a gestao moderna
Objetivos do capitulo
• Compreender as dinamicas em que se enquadra a gestao
moderna.
• Enquadrar a realidade empresarial no ambito da economia
do conhecimento.
• Discutir alguns aspetos que influenciam a gestao do nosso
tempo, nomeadamente, a globalizar;ao, a multiculturalidade e
a etica.
24 GESTAO DAS ORG A N I ZA COES oESAF i OS Q UE SE COLOCAM A GESTAO MODERNA 25

1.1. As dinamicas da economia moderna 1.2. Globaliza~ao

no contexto da gestao
0 desafio de falar sabre gestao na atualidade passa necessariamente por
a enquadrar no contexto econ6mico do nosso seculo. A economia do conhe-
cimento particularmente alicers;:ada nas TIC (Tecnologias da Informas;:ao e
Comunicas;:ao) permite armazenar, processar e fazer circular, rapidamente ea
baixo custo, um numero de dados cada vez maior, e dessa forrna contribui
claramente para o aumento da produtividade. Esta realidade aparece baseada
no dominio do conhecimento como fonte de domfnio cornpetitivo e, neste
funbito, fatores como a inovas;:ao, o acesso a tecnologia e a qualificas;:ao dos .
recursos humanos, entre outros, revelam-se fatores essenciais. E, por conse-
guinte, este contexto introduz um conjunto de desafios e tambem de oportu-
nidades a gestao moderna. A Caixa 1.1 ilustra de forma clara, recorrendo-se
a exemplos, os desafios que se avizinham nesta era de rutura.
Na economia atual, por um lado, as oportunidades, sao globais, mas por
outro Iado, o nfvel de incerteza e as mudans;:as sao uma constante e os paises
sao cada vez mais interdependentes. Esta nova economia do conhecimento
irnplica a constante adaptas;:ao, e ate a reinven9ao, dos ambientes de trabalho
no sentido de se alcans;:arem niveis de desempenho superiores. As expetati-
vas sao elevadas para as organiza96es e para as pessoas que as integram e o
sucesso tern de ser alcan9ado num arnbiente extremamente competitivo
(veja-se a este prop6sito as caixas 1.2 e 1.3 sabre globalizas;:ao).
Neste domfnio, a gestao e o gestor desempenham um papel crucial e
toma-se assim fundamental para os futuros gestores munirem-se de conhe-
cirnentos e de instrumentos que lhes perrnitam ultrapassar estes desafios.
Caixa 1.2. Globaliza~ao

Caixa 1.1. A era da rutu ra

A globaliza9ao pode caraterizar-se pela interdependencia global no que respeita
a fluxos de recursos, de informai;:ao, de produtos, de servi9os e de mercados
que na perspetiva da gestao imp5em a competii;:ao empresarial global.
A economia digital e uma realidade que apresenta enormes desafios as organi-
za96es que queiram manter-se competitivas num mercado cada vez mais global.
No entanto, para atingir estas metas, as empresas tern de preparar-se transfor-
mando as suas opera96es, processos e estrategias com o recurso as tecnolo-
gias da informai;:ao. Na opiniao do CEO da Vodafone Portugal, «a "remotiza9ao"
Caixa 1.3. lmpactos da g l obal i za~ao no emprego
fori;:ada dos modelos de trabalho, de produgao, de comercializa9ao, de sociali-
za9ao, de educa9ao e de entretenimento provocou alterai;:5es nos paradigmas
vigentes, as quais demorariam varios anos a ser alcan9adas em circunstancias
normais». Uma constatai;:ao que vai ao encontro das principais conclus5es de A globalizai;:ao cria oportunidades de emprego, mas pode tambem resultar na
um estudo realizado pela IBM a nivel global, e que aponta a rapidez na trans- perda de postos de trabalho. Gerir a globaliza9ao para tirar o maxima partido e
forma9ao digital ocorrida durante os primeiros meses da pandemia. Seis em cada uma prioridade para a UE, tal como construir uma Europa social que ajude os
dez organizac;:5es acelerou a sua digitalizac;:ao e, segundo dois terc;:os dos gesto- trabalhadores despedidos a encontrar novas empregos.
res inquiridos, foram ultrapassadas barreiras estruturais que antes os impediam
0 numero de postos de trabalho apoiados direta ou indiretamente pelas exporta-
de finalizar iniciativas neste sentido.
c;:oes da UE para fora da Uniao esta em constante crescimento. Aumentou de
A par da mudan9a tecnol6gica ha, contudo, outro desafio fundamental para as 2 1,7 milh5es de postos de trabalho em 2000 para 36 milh5es em 2017. Cada mil
empresas. A gestao das equipas, a motivai;:ao e toda a estrategia operacional milh5es de euros de exporta96es da UE apoiam, em media, cerca de 13 000
que muda com o recurso total ou parcial ao teletrabalho. postos de trabalho .
As oportunidades de emprego nao se limitam as empresas exportadoras, mas
estendem-se as empresas que lhes fornecem bens e servi9os.
Fonte: https://expresso. pt/economia/202-0· 10-30-Seis-em-cada· 10-empresas-a-nivel-global-aceleraram-a-sua-transformacao-
·d igital-durante-a-pandemia (adap tado).
 26 GESTAO DAS ORGANIZACOES
oesA FIOS
A percentagem de trabalhadores altamente qualificados em empregos relacio-
nados com a exportayao esta a aumentar e os empregos relacionados com a
exporta9ao sao, em media, 12% mais bem pagos do que outros empregos.
Porem a globaliza9ao traz consigo uma maior concorrencia entre as empresas, o
que pode resultar em encerramentos e perdas de postos de trabalho.
Os setores mais vulneraveis da UE caracterizam-se por uma predominancia de
empregos pouco qualificados: texteis, vestuario, cal9ado e couro, metais de base
e produtos metalicos transformados e industrias transformadoras.
A industria transformadora esta mais exposta a externalizaitao devido a concor-
rencia dos paises com baixos salarios.
Embora a externalizayao seja um elemento central do debate sobre a globaliza-
9ao, os dados mostram que a quantidade de perdas de postos de trabalho devi-
a
das externalizaitao na UE esta a diminuir progressivamente.
As tendencias da externaliza9ao estao a mudar e agora acontece mais nos pai-
ses da Europa de Leste do que nos Estados-Membros ocidentais. Os parses de
destino situam-se no Norte de Africa e na Asia.
Embora os resultados globais da liberalizayao do comercio internacional sejam
positivos, alguns setores sao duramente atingidos e a dura9ao do perfodo de
ajustamento de que os trabalhadores necessitam para se deslocarem para
outros setores pode comprometer os beneficios iniciais.
Fonte: hnps://www europarl.europa eu/news/ptil1eadhnes/economy/20190712ST056968/impac1o·da-globallzacao-no-emprego-
·e-na-ue. adaptado.
1.3. Multiculturalidade
Um outro assunto, que irnporta discutir neste ambito, e o da diversidade
dos trabalhadores. A globaliza9ao impoe equipas multiculturais e a mobili-
dade global das pessoas. As altera96es sociais, desencadeadas no ultimo
seculo em muitas economias traduz-se no mundo do trabalho em equipas que
se caraterizam pela diversidade, em termos das caraterfsticas dos seus traba-
lhadores, em termos de genero, ra9a, idade cultura etnica, religiao e orienta-
9ao sexual, entre outras. Esta diversidade pode e deve ser usada como um
ativo estrategico pelas empresas. Porem nao deixa de constituir-se como um
desafio aos gestores no ambito das suas fun96es. Veja-se a Caixa 1.4.
QUE SE COLOCAM A GESTAO MODEANA 27
Caixa 1.4. Empresas multiculturais: o desafio de integrar o mercado global
0 contactos entre pessoas e empresas de diferentes parses, culturas e civiliza-
y;es tern vindo a aumentar gradualmente, acompanhando o ritmo da globaliza-
- Cada vez mais, as empresas sao confrontadas com outros modos de pen-
9ao. . . .
sar os neg6cios, diferentes formas de trabalhar e novos amb1entes orgamzac10-
nais.
oesta forma, e importante que empresarios e gestores estejam bem pre~ara~os
ara lidar com esta realidade, conseguindo assimilar todos os benefrc1os ine-
P . -
rentes a esta «multicultunza9ao».
Selecionamos alguns pontos-chave para que a sua empresa se integre da
melhor forma neste novo mercado global.
1. ldentificar vantagens.
Sao inumeras as vantagens competitivas inerentes a implementa9ao de um
ambiente multicultural na sua empresa. Analise-as e veja ate que ponto sao
relevantes para a sua empresa. Por exemplo:
• Mais facilidade na rela9ao com empresas estrangeiras;
• Maior amplitude da rede de contactos comerciais;
• Oportunidades de expansao do neg6cio para novos mercados;
• Melhor compreensao das expectativas e necessidades de clientes exter-
nos;
• Diversidade de ideias que podem fomentar novos neg6cios;
• Melhoria da imagem social da empresa.
2. Fomentar a partir do topo.
A integra9ao de pessoas de nacionalidades e culturas diferentes deve estar
plenamente incorporada nas linhas de orienta9ao da politica empresarial,
cabendo a pr6pria direyao da empresa, estimular a existencia de um ambiente
multicultural. Perante alguma desconfian9a interna inicial, cumpre aos 6rgaos
superiores desenvolver pol rticas de integra9ao que estimulem o born funcio-
namento destas «equipas internacionais». Entre algumas medidas para uma
melhor adaptayao, destacam-se:
• Protocolos de estagios e formaitao com escolas e universidades estrangei-
ras;
• Presenya em feiras e exposiy6es fora do pais;
• Parcerias para intercambio de profissionais entre empresas do mesmo
ramo;
• Encontros internacionais de profissionais dos mesmos setores;
• Participayao em a96es transfronteiriyas por parte de associa96es empresa-
riais ou locais onde se integra a empresa.
 28 GESTAO OAS O RGANIZAC0 ES
3. Desenvolver Estruturas.
P~ra facilitar este processo, torna-se inevitavel a cria9ao de uma rede interna
cu10 trabalho sera apoiar a integra9ao destes novos colaboradores. ldeal-
mente, este grupo esta aberto a quern quiser colaborar, e deve ser composto
por ~essoas de todos os niveis hierarquicos da empresa, atuando em
estre1ta colabora9ao com o departamento de recursos humanos. Esta estru-
tura conseguira transmitir mais diretamente as vantagens desta mudanya,
encontrando demonstra96es praticas dos beneficios da intera9ao entre cultu-
ras.
4. Adaptar o departamento de RH.
Esta e uma das medidas mais importantes uma vez que os responsaveis
pelos recursos humanos serao os principais intermediarios deste processo
de adapta9ao. A politica intercultural devera ser adaptada aos metodos de
gestao de pessoal, tendo em conta tres frentes fulcrais:
• Recrutamento: implementar novos criterios de avalia9ao que tenham em
conta a facilidade de relacionamento, a tolerancia, o conhecimento de lin-
guas, etc.
• Forma9ao: definir a96es especfficas para os trabalhadores estrangeiros
(sobretudo pelas necessidades da lingua e cultura do pais de destino);
• Comunica9ao interna: incentivar a troca de experiencias e partilha de ideias
~ntre colaboradores (por exemplo, atraves de newsletter interna ou da
intranet da empresa).
Fonte: htlp://emprego.sapo.pl/execullvo/gula-carreira/artlgo/ 174/artigo.htm
1.4. Etica
. Atualmi:_nre_ a reflexao e o debate em torno do tema da etica tern ganho
ma1or relevancia no mundo dos neg6cios. A etica, que se traduz num con-
junto de padr6es morais que nos permitem distinguir os comportamentos
bans ou maus, reveste-se de importancia no mundo empresarial pois ajuda os
gestores nas suas tomadas de decisao, sobretudo no caso de decisoes diffceis
e que impliquem conflitos eticos, a resolverem situacroes considerando nao
apenas a empresa mas tambem os seus stakeholders! Cada vez mais a socie-
dade impoe as empresas e a outras instituic;oes sociais um quadro de atuacrao
(I) E - .mg Iesa ut1"Lizada vulgarmente na gestao e que pode ser traduzida como partes
. xpressao
mteressadas.
QUE SE COLOCAM A GESTAO MOOERNA 29
oesAF1 os
utado por comportamentos eticos e socialmente responsaveis. A Caixa 1.5
pa tra urn caso relacionado com corrupc;ao e neg6cios.
mos
Caixa 1.5. Corrupyao e neg6cios
A Comissao Europeia quer que Portugal «fa9a mais" para combater a corrup-
yao, nomeadamente dando mais recursos e especializando autoridades policiais,
por considerar que nao basta existirem leis nacionais nesse sentido, segundo o
comissario europeu da Justi9a.
o Relat6rio de 2020 sobre o Estado de direito refere qua, em Portugal, «O qua-
dro juridico-penal para combater a corrupyao ja se encontra, em grande medida,
em vigor•>, estando tambem a ser «elaborada uma estrategia nacional de com-
bate a corrupyao ...
Porem, de acordo com o documento, as «diferentes respostas polfticas e legisla-
tivas constituem uma manta de retalhos», alem de qua «a falta de recursos e de
especializa9ao das autoridades policiais tern condicionado os resultados dos
processos judiciais contra a corrupyao» .
Essa relat6rio menciona ainda qua «O sistema judicial portugues continua a
apresentar algumas carencias em termos de eficiencia, nomeadamente nos tri-
bunais administrativos e fiscais,, e, sobre esta questao, Didier Reynders defende
que Portugal deve apostar «Cada vez mais em ferramentas digitais».
Fonte: hllps://www )ornaldenegoclos.pVeconomia/europa/delalhe/comissao-europela-lns1a-portugal-a-fazer-mais-no·combate-
-a-conupcao. adaptado.
Tenda em conta os desafios relatados e outros a discutir ao longo deste
livro o gestor contemporaneo tern de se munir de conhecimento, competen-
cias e ferramentas num quadro balizado par valores eticos, para ser bem-
-sucedido no mundo dos neg6cios.
..
30 GES TAO DAS OR G AN I ZAC0E S

SUMARIO DD CAPiTULO

• A gestao neste seculo enfrenta novos desafios: a economia do conheci-

mento alicer~da na inova<;:ao, na tecnologia, nas TIC e na qualifica<;:ao dos
recurses humanos impoe uma nova visao sobre o mundo dos neg6cios.
• Os fen6menos da globaliza<;:ao, da multiculturalidade e da etica nos neg6-
cios refletem novas formas de olhar para os neg6cios que implicam novas
Capitt1lo 2
amea<;:as, mas tambem um conjunto de oportunidades que as empresas
tern de estar preparadas para as aproveitar.

A gestao e o gestor
Questiies para revisio e discussao

1. Reflita sobre os desafios colocados as empresas, considerando as carate- Objetivos do capitulo

risticas da economia do conhecimento.
2. Em que medida a multiculturalidade, em particular no mercado de trabalho
introduz dificuldades na atua<;:ao do gestor. Responda a esta questao
atraves da analise da Caixa 1.4.
3. Considerando a Caixa 1.5, discuta os possiveis impactos negatives da
corrup<;:ao nos neg6cios.
• Compreender o que se entende par organizaQao e par empresa.
• Entender os conceitos d e eficiencia, eficacia e desempenho
organizacional, suas relaQoes , pontos de convergencia e
conflitos.
• Discutir o conceito de criaQao de valor.
• Conhecer o conceito de gestor, as suas competencias e niveis
de gestao .
• Refletir sobre os desafios que se colocam ao gestor contem-
po raneo.
32 GESTAO OAS ORGAN I ZACOES
2.1. Organiza~ao e empresa
Todas as organiza96es, sejam de que natureza forem, tern uma finalidade
ou um objetivo principal. Pode-se considerar que uma organiza9ao e uma
entidade com capacidade de produzir, melhor que outras entidades, bens ou
servi9os necessarios a comunidade. E constituida por um grupo social, com
uma determinada estrutura, que visa cumprir uma missao e atingir objetivos.
Esta descri9ao aplica-se a organiza96es de todas as dimensoes (grandes,
medias ou pequenas), de todos os tipos (publicas ou privadas) e ainda, com
ou sem fins lucrativos.
Podemos entao considerar uma organiza9ao como um sistema composto
por diversas partes que funcionam de forrna integrada para alcan9arem um
objetivo comum. Neste sentido, as organiza96es podem ser entendidas como
sistemas abertos que interagem com o ambiente externo, num processo con-
tinuo que transforma recursos (inputs 1) em produ9ao de produtos ou servi9os
(outputs2).
A empresa3 pode ser considerada como o agente econ6mico aut6nomo,
participante dos processos de trocas com fornecedores e clientes, que tern
como objetivo ultimo a otimiza9ao do lucro a longo prazo, com vista a
garantir a sua sobrevivencia e desenvolvimento sustentado.
Assim, o objetivo estrutural da empresa e a combina9ao 6tima de recur-
sos (inputs) com vista a potenciar a sua capacidade de produ9ao (outputs).
( l) Entenda-se como os recursos utilizados para a produi;:ao, por exemplo, materias-primas, mao-
-de-obra, maquinas, tecnologia, etc.
(Z) Considere-se como volume de produi;:iio de bens ou servii;:os.
<3l Numa perspetiva mais jurfdica (interpreta9ao do Tribunal de Justii;:a <las Comunidades
Europeias dos art0 s 48, 81 e 82 do Tratado e adotada pela Com isslio Europeia - Recomen-
dai;:lio 2003/361/CE), a empresa pode ser entendida como qualquer entidade que, indepen-
dentemente da sua forma jurfdica, exeri;:a uma atividade econ6m.ica, incluindo, desig-
nadamente, as entidades que exeri;:am uma atividade artesanal e outras atividades a tftulo
indi vidual ou fami liar, as sociedades de pessoas ou as associa96es que exeri;:am regular-
mente uma atividade econ6mica
AO E 0 GESTOR
33
1' GE ST
2.2. Eficiencia, eficacia e desempenho
1
Na sequencia da discussao anterior, pode-se referir que a empresa tern
or objetivo a eficiencia.
p Os conceitos de eficiencia e eficacia estao interligados e qualquer orga-
. - ou qualquer empresa procura procuram atingir elevados nfveis de
01za9a0
eficiencia e de eficacia.
Contudo, podemos dizer que as empresas privilegiam a eficiencia, ou
e·a produzir o mais possfvel com o menor gasto (ou menor custo) de recur-
ssos,
J 'ao passo que as organiza96es privilegiam a eficacia, ou seja, a satisfa9ao
dos seus stakeholders, o que pode significar tomar decisoes, ou implementar
medidas que nao sao as mais eficientes.
Fazendo um paralelo entre empresas e organiza96es, ao contrano das
empresas, as organiza96es, como por exemplo as associa96es culturais ou os
sindicatos, tern como unica preocupa9ao satisfazer as necessidades dos seus
associados. Este sera tambem o caso dos hospitais e das escolas, onde nem
sempre o criterio eficiencia e central, pois quando a vida bumana esta em
causa edificil ter em considera9ao apenas as quest6es de eficiencia.
Naturalmente que as organiza96es utilizam uma variedade de medidas
para aferirem o seu desempenho (veja-se com aten9ao o Capftulo 14. Controlo
de Gestao).
A Figura 2.1. mostra a organiza9ao como um sistema aberto que interage
com o exterior e as respetivas medidas de desempenho, nomeadamente a
produtividade em termos de utiliza9ao de recursos e resultados alcan9ados
considerando ainda os conceitos de eficiencia e de eficacia.
0 principal objetivo do gestor sera garantir o born desempenho organi-
zacionaJ, trabalhando com, e atraves, dos outros, para atingir os objetivos
organizacionais, com a utiliza9ao mais eficaz e eficiente de recursos num
contexto de mudarn;a.
(I) A palavra desempenho e tambem por vezes substitufda pelo tenno pe1fo rmance.
34 GE STA O D AS ORG A NIZAC; OES 'O E 0 GEST OR
35
A GEST,..

Figura 2.1. A organiza~ao como um sistema aberto Caixa 2.1. Cria~ao de valor partilhado: o caso da Nestle

Medidas:
Eficiencia; Produtividade; Eficacia
stle considera que a criac;:ao de valor partilhado e a sua forma de fazer
A Ne d • .
Ambiente envolvente Ambiente envolvente ocios. Fundamentando-se na premissa de que para o sucesso os negoc1os
- Fornecedores - Clientes neg I . . t t .
no longo prazo e tao importante gerar va or para os ac1onis as quan o e gerar
valor para a sociedade.
Recurses Produtos Alem de incorporar o conceito de criac;:ao de valor parti lhado nas operac;:oes .e na
(inputs) (outputs) forma de fazer neg6cios, a Nestle tambem adota os mesmos temas centra1s no
seu investimento social, por meio de iniciativas no domfnio social que visam a
Trabalho romoc;:ao de habitos alimentares saudaveis nas crianc;:as e adolescentes em
Pessoas
Dinheiro
Atividades para ~ituac;:aode vulnerabilidade, a educac;:ao ambiental com foco na preservac;:ao da
transformar inputs Bens e servic;:os agua e 0 desenvolvimento rural em regi6es com baixos indicadores sociais.
Materiais em outputs
Tecnologia finais
lnformac;:ao Processo de Transformac;:ao
Fonte: http:/fwww.cnandovalorcompartilhado.com.br. adaptado.

Feed-back clientes e mercado

2.4. Gestao e suas fun95es

2.3. Cria9ao de valor
Neste contexto, tern ainda particular importancia o conceito de cria9ao
de valor. Este conceito implica nao apenas a considera9ao da cria9ao de
riqueza para a organ iza9ao mas tambem o beneficio gerado na perspetiva do
cliente e pode deterrninar o sucesso da organiza9ao no longo prazo. No
ambito desta teoria, temos visoes mais recentes que focarn a importancia da
cria9ao de valor partilhado, que envolve nao apenas a cria9ao de valor eco-
n6mico mas tambem a cria9ao de valor para a sociedade. Estas teorias
enquadram o sucesso da empresa no progresso social das sociedades onde se
inserem. Naturalmente que este conceito tera de ser integrado na estrategia
da empresa, veja-se um exemplo na Caixa 2.1 .
• Gestao
Pode-se considerar a gestao como o processo de adrninistra9ao e coorde-
na9ao de recursos de forrna eficaz e eficiente de modo a atingir os objetivos
da organiza9ao. Assim sendo, a gestao refere-se ao processo de planeamento,
organiza9ao, dire9ao e controlo da afeta9ao de recursos para o alcance das
metas estipuladas.
• Fun~oes da gestao
Um dos modelos mais populares para identificar as principais fun96es da
gestao, refere-se a sua divisao em:
• PLANEAMENTO: processo de determinar antecipadamente o que deve
ser feito e como faze-lo.
• ORGANIZA<;A.o: processo de estabelecer rela96es formais, entre as pes-
soas, e entre estas e os recursos, para atingir os objetivos propostos.
• DIRE<;A.o: processo de afetar ou influenciar o comportamento dos
outros (motiva9lfo, lideran9a e comunica9ao).
 36 GESTAO DAS ORGAN I ZA<;Oes 37
, E o GESTOR
'4 oEST" 0

• CONTROLO: processo de comparar;ao do atual desempenho da organi- o com Mintzberg (1973) o papel do gestor inclui:
De ac Ord
zar;ao com os standards previamente estipulados apontando eventuais
• 1o _ Gestao da Informac;ao:
ar;oes corretivas.
_ Monitor: recolha de informar;lio e contactos pessoais.
Na pratica, a gestao e um processo onde as diversas funr;oes estao inter- _ Disseminador: informar os membros da organiza9ao (relat6rios, etc.).
ligadas e se auto influenciam. A intera9ao entre as func;oes pode ser visuali- _ Porta-voz: transmissao de informac;ao para o exterior.
zada na Figura 2.2.
• z -Relar;oes Interpessoais
0

Este livro tambem se dividira em assuntos ou pa1tes considerando estas

funr;oes da gestao. _ Figura-simbolo: representa a organizac;ao em atos cerimoniais e
legais.
- Lfder: motiva, aconselha, ouve e comunica.
Figura 2.2. Fun9oes da gestao em intera9ao
_ Agente de ligac;:ao: intema e externamente (mails, reunioes, etc.)

• 3° -Decisao
Planeamento - Empreendedor: inicia o projeto de desenvolvirnento, identifica novas
Estipular objelivos
e formas de os alcam;:ar
oportunidades e ideias e delega responsabilidades/competencias.
- Gestor de incertezas: decide em situac;:oes de crise ou de conflito,
adapta-se a crises ou ameac;as da envolvente.
Controlo Organiza9ao - Afetar;lio de recursos: distribui os recursos disponfveis: tempo,
Medir a performance Estipular tarefas,
e levar a cabo para
orc;:amento e outros meios e define prioridades.
afetar recursos
alcani;:ar os resultados e acompanhar - Negociador: representa a organizac;:ao ou departamento em nego-
desejados os trabalhos
ciac;:oes com fomecedores, vendas, orc;:amentos e representantes dos
empregados.

L Dire9ao
Levar a que as pessoas
trabalhem arduamente
para atingir altos niveis
de performance
_J Veja-se esta anilise complementarmente na Figura 2.3.

Figura 2.3. 0 papel do gestor

2.5. Gestor Autoridade

formal e status

De um modo geral o gestor pode ser considerado como a pessoa respon-

savel pelas quatro func;oes fundamentais da gestao analisadas na secc;ao ante-
rior. lnterpessoal
lnformar Decisao
Monitorizar Empreendedor
Lfder
Disseminar Alocador de recursos
Figura de topo
Porta-voz Negociador
38 GESTAO OAS ORGANIZACOES
Pode-se ainda complementar este assunto com outra abordagem relativa
aos papeis do gestor. Nesta perspetiva podemos definir os papeis do gestor
considerando tres aspetos em termos de responsabilidade de decisao:
• Interpessoal - o gestor deve gerir as rela9oes entre os membros da
organiza9ao;
• lnforma9ao - o gestor e responsavel por organizar e disseminar a
infonna9iio pelos stakeholders da organiza9ao;
• Decisiio - o gestor e responsavel pelo processamento da informa9ao e
pela decisao.
No ambito da abordagem interativa das fun9oes da gestao que considera
o ambiente intemo e extemo da organiza9ao, pode-se classificar os papeis do
gestor da seguinte forma:
a) Rela9oes com o exterior (stakeholders e mercados):
• Mercado de materias-primas e componentes: politicas de compras,
nfveis de stocks, qualidade dos inputs;
• Mercados financeiros: rela9ao entre capitais pr6prios e alheios,
diversidade de instrumentos financeiros e entidades a utilizar;
• Mercado de bens de equipamento: escolha de tecnologias, op9ao
entre comprar ou desenvolver intemamente;
• Mercado de trabalho: politica de talentos, rela9oes com sindicatos e
polftica salarial;
• Mercado de produtos finais: tipo de produtos, segmentos a atingir,
pricing, canais de distribui9ao e publicidade;
• Representa a organiza9ao em todas as situa9oes.
a) A nfvel intemo:
• Definir estrategias sustentaveis e objetivos;
• Estruturar a organiza9ao e os seus processos;
• Liderar projetos de mudan9a, elaborar os pianos e os respetivos
or9amentos;
• Implementar os sistemas de informa9ao e de controlo de gestao;
• Liderar os processos de comunica9ao intema;
39
A GEST,.
•o E 0 GESTOR
• Compatibilizar os objetivos organizacionais com os objetivos indi-
viduais, motivando os empregados;
• Desenvolver uma cultura organizacional potenciadora do sucesso
organizacional.
• Responsabilidade dos gestores
Considerando o ambito de responsabilidade dos gestores poderemos encon-
trar:
• Gestores funcionais: responsaveis por grupos de trabalho que estao seg-
mentados de acordo com as suas func;oes. Exemplo: gestor do depar-
tamento de contabilidade;
• Gestores gerais: gerem diferentes departamentos que sao responsaveis
por diversas tarefas.
• Niveis de gestao e gestores
Tendo em conta os niveis de gestao, numa perspetiva vertical temos
ainda:
1. Gestores de topo/Top Managers: responsaveis por toda a organiza9ao.
• Definern os objetivos da organiza9ao e as estrategias para os atingi-
rem, monitorizam e interpretam os resultados alcan9ados e os sinais
da envolvente;
• Detem uma visao de sustentabilidade de longo prazo, da evolu9ao
da envolvente e do sucesso global da organiza9ao;
• Tern responsabilidades especiais, nomeadamente a de comunicar
uma visao partilhada para a organiza9ao e fomentar um espirito
empresarial permanente que garanta a evolu9ao da organiza9ao.
2. Gestores interrnedios/Middle Managers: responsaveis por unidades
de neg6cio ou outras unidades organicas.
• Responsaveis pela implementa9ao das estrategias e polfticas defini-
das.
..
40 G ESTAO O AS O RG A N I ZA<;: O ES TA O E O GE STO R
41
AGE S

3. Chefias diretas!First Line Managers : diretarnente responsaveis pela
produ9ao de bens ou servi9os.
• Principais preocupa96es: aplica9ao de regras e procedimentos com
vista a uma produ<;:ao eficiente, fomecer assistencia tecnica e moti-
var os colaboradores.
4. Gestores de projetos: sao responsaveis por um trabalho temporario de
mudan<;:a, re-estrutura<;:ao OU inova<;:ao, geralmente transversal a orga-
niza9ao.
• Um gestor de um projeto pode ser um membro da equipa noutro
projeto.
• Projetos/Task Forces:
Considerando des ta vez as diferen<;:as horizontais em termos dos nfveis
de gestao, temos a seguinte divisao:
J. Gestores globais: responsaveis por varios departamentos OU diferentes
fun<;:6es. Por exemplo os gestores de projeto sao gestores globais.
2. Gestores funcionais: responsaveis por departamentos com uma area
funcional. Ex.: Comercial, Produ9ao, Financeira, Recursos Humanos,
Seguran9a, Marketing, etc.
2.1. Gestores de linha: responsaveis pela produ9ao ou cornercializa-
9ao de produtos ou servi9os.
2.2. Gestores de staff: responsaveis por areas que apoiarn os departa-
mentos.

- importantes mecanismos de gestao para garantir a inova9ao e

mudani;:as organizacionais; • Competencias dos gestores e niveis de gestao
- importante mecanismo de gestao de carreiras de talentos. Outro assunto extremarnente relevante neste ambito refere-se as compe-
tencias dos gestores. Podemos apontar as seguintes competencias:
l. Competencias conceptuais:
Figura 2.4. Niveis de gestao
• Competencias de analise da organiza9ao no seu todo, e nas suas
partes, e sua articula<;:ao com a envolvente (neg6cio, setor de ativi-
dade, sociedade global). Capacidade de pensar global e a longo
prazo - pensamento estrategico.
Gestores
detopo 2. Competencias humanas:
• Competencia para trabalhar em equipa, come atraves dos outros.
Gestores intermedios • Capacidades para liderar, motivar, coordenar, comunicar e resolver
conflitos.

Gestores de primeira linha 3. Competencias tecnicas:

• Competencias ligadas a tarefas especfficas.

I Empregados/operacionais
\ • Capacidades e conbecimentos especfficos em areas comerciais, pro-
du9ao, financeiras, seguran<;:a ou em disciplinas especfficas.

Estas competencias assumem diferentes nfveis de irnportancia, consoante

o posicionamento vertical do gestor na organiza9ao. Nas chefias diretas, as
competencias tecnicas sao fundamentais, contudo estas vao perdendo
importancia para as competencias conceptuais e relacionais conforme subi-
42 GESTAO OAS ORGAN IZ ACOES
TAO E o GESTOR
43
~GE S

mos verticalmente na hierarquia da organizar;ao, veja-se a esse prop6sito a

Figura 2.5. 4. Estilos de gestao.
o que aconteceu a cadeia de controlo/comando, esta sera pertinente nas
organiza96es atuais?
Figura 2.5. Competencias dos gestores e niveis de gestao
5. Novas formas de trabalho.
Gestores com o aumento da utiliza9ao das TIC devem os individuos trabalhar da
Gestores Gestores
de primeira llnha intermedios detopo mesma forma? Como deve ser avaliado o seu desempenho? Deveremos
apostar em espa9os de menor dimensao fisica?
Conceptual
Conceptual 6. 1nova9ao.
Como podem as organiza96es criar ambientes que favore9am a inova9ao?

Humana Conceptual 7. Medidas de sucesso.

o capital intelectual, e outros intangiveis, tern um papel cada vez maior no
Humana sucesso organizacional. Como medir recurses intangiveis e considera-los
nos resultados de longo prazo da organiza9ao?

Humana

• Gestor contemporaneo
• Uma organiza9ao e uma entidade com capacidade para produzir, melhor do
A complexidade do ambiente organizacional e a incerteza, acompanha- que outras entidades, bens ou servic;:os necessaries a comunidade, consti-
tufda por um grupo social , com uma determinada estrutura, que visa cum-
dos das altera96es tecnol6gicas e do acesso a informar;ao, traduzem-se num
prir uma missao e atingir objetivos.
conjunto de desafios que se colocam ao gestor contemporaneo.
• A empresa pode ser considerada como o agente econ6mico aut6nomo, par-
ticipante dos processes de trocas, com o fornecedor e os clientes, as quais
tern como objetivo ultimo a otimiza9ao do lucro a longo prazo, com vista a
Caixa 2.2. Desafios ao gestor contemporaneo: Questoes para reftexao garantir a sua sobrevivencia e o desenvolvimento sustentado .
• A eficiencia refere-se a otimiza9ao do ratio entre os outputs e os inputs. A
eficacia pode traduzir-se pelo grau de satisfa9ao dos interesses dos stake-
1. Aprender a adaptar-se. holders.

Como podem as organiza96es lidar com as constantes mudan9as organi- • 0 conceito de cria9ao de valor refere-se a gera9ao de riqueza para a orga-
zacionais? niza9ao, mas tambem ao beneficio gerado na perspetiva do cliente que
pode determinar o sucesso da organiza9ao no longo prazo.
2. Estrutura.
• A gestao diz respeito ao processo de administra9ao e coordena9ao de
Como se deve estruturar a organiza9ao para responder/relacionar-se com a recurses de forma eficaz e eficiente de modo a atingir os objetivos da orga-
rede de clientes, fornecedores? niza9ao. Sendo assim a gestao reporta-se ao processo de planeamento,
3. Skills. organiza9ao, dire9ao e controlo da afeta9ao de recurses para o alcance das
metas estipuladas.
Que qualidades de lideran9a sao cruciais numa organiza9ao atual?
• 0 gestor pode ser considerado como a pessoa responsavel pelas quatro
fun96es fundamentais da gestao: planeamento, dire9ao, organiza9ao e
controlo.
44 GESTAO OAS ORGANIZACOES

• Foi ainda possfvel identificar um conjunto de papeis e competencias asso-

ciadas a figura do gestor, bem como, desafios que se colocam no Ambito do
desempenho das suas funvoes.

Questoes para revisao e dlscussao

1. ldentifique diferenyas entre os conceitos de organizavao e de empresa.

2. Relacione eficiencia, eficacia e desempenho organizacional.
Evolu~ao e perspetivas
3. Defina gestor e identifique os seus papeis, considerando as perspetivas
horizontal e vertical da organizavao.
4. Discuta os desafios que se colocam ao gestor contemporAneo enumera-
da gestao: do passado
dos na Caixa 2.2 .

ao presente

Objetivos do capitulo
• Compreender o contributo das teorias classicas para a ges-
tao contemporanea.
• ldentificar as teorias comportamentalistas e as suas propos-
tas, nomeadamente de considerar o individuo e a interai;ao
social como variaveis importantes que influenciam a gestao
das organizai;oes.
• Entender a evolui;ao das teorias de gestao respetivamente
as propostas das teorias modernas ou neoclassicas.
46 GESTAO DAS ORGANI Z ACOEs
AO E PERSP ETIVAS DA GESTAO. DO PASSADO AO PRESENTE 47
fVOLU C

E poss!vel encontrar algumas referencias as teorias da gestao em tempos

3.1. Gestao do passado ao presente:
um olhar sobre o futuro
Nesta sec9ao, analisaremos as principais teorias da gestao desde os auto-
res classicos ate as abordagens mais contemporaneas, tentando-se sobretudo
sublinhar os principais contributos destas teorias para o gestor moderno. A
Figura 3.1. mostra de uma forma geral as teorias abordadas.
Figura 3.1. Perspetivas geral das teorias da gestao
ros contudo e em grande parte consensual que estas teorias se desen-
re7v~ra~ sobretudo a partir do processo de industrializa9ao, especialmente a
v~J do seculo XIX. 0 cenario da fabrica nessa epoca da revolu9ao indus-
p ·aJ induziu a introdu9ao de metodologias que visassem aumentar a produ-
~ e sobretudo, tomar o processo de produ9ao mais eficiente.
i;:ao ,
Neste contexto surgiram diversas teorias de gestao, de seguida aborda-
rernos algumas dessas teorias. A Figura 3.2 apresenta as principais teorias
que serao abordadas no ambito dos denominados classicos.

Figura 3.2. Teoria classica

Abordagens Abordagens Modernas Perspectivas

classlcas comportamentais teorias deevolu9ao
Abordagens classless
da gestao presente-futuro
Assun9ao: racionalidade

Gestao Escola das Performance

cientffica rel a~oes e qualidade
(Taylor) humanas
(Mayo) l '. !
Consciencia Gestao Teorica classica Teoria
global cientffica da administra9ao burocratica
Teoria geral da Teoria das Teoria
administra~ao necessidades sistemica Frederick Taylor Henry Fayol Max Weber
(Fayol) de Maslow Organi za~oes
que aprendem

Teoria da Teoria Xe Y Teoria Lideran~a

Burocracia (McGregor) contingencial no sec. XXI 3.2.1. Teorias da gestao cientffica: os prim6rdios
(Max Weber)
Em 1911 Frederick W. Taylor, intitulado como o pai da gestao cientifica,
publicou o livro «Princfpios da Gestao Cientifica» onde se podia ler como
ideia geral que o principal objetivo da gestao deveria ser o de assegurar a
maxima prosperidade ao empregador e ao empregado (veja-se a sua biogra-
3.2. Principal contributo dos classicos fia na Caixa 3.1).

Neste capftulo faz-se uma analise das principais teorias classicas, princi-
palmente evidenciando o que se pode aprender com estas abordagens.
Ainda que a gestao seja erninentemente pratica, estas teorias permitem
discutir um conjunto de aspetos que influenciam a gestao e podem ate ser
inspiradoras para a cria9ao de novas ideias e para as praticas do gestor
moderno.
48 G ES T AO OAS ORGA NI ZA<;:O ES
Caixa 3.1. Biografia de Frederick Taylor
Taylor nasceu em 20 de man;o de 1856 no Estado da Pensilvania - EUA. O seu
pai, Franklin Taylor era um advogado bem sucedido formado em Princeton e a
sua mae, Emily Annete Winslow, era uma ardorosa feminista e abolicionista.
Desde cedo Frederick foi educado pela sua mae tendo estudado em Franc;:a e na
Alemanha e viajado pela Europa. Taylor comec;:a a trabalhar como aprendiz
numa industria, a Enterprise Hydraulic Works onde permanece ate 1878 quando
vai para a Midvale Steel Works especializada na construc;:ao de maquinas. Taylor
comec;:ou como operario mas logo passou para escriturario, maquinista, contra-
mestre (gerente) e finalmente engenheiro-chefe.
Aos 27 anos, em 1883, Taylor forma-se em engenharia mecanica no lnstituto de
Tecnologia de Nova Jersey. Foi nessa epoca que ele desenvolveu uma serie de
dispositivos para o corte de metais. De 1890 a 1893, Taylor trabalha como
gerente geral e engenheiro consulter na Manufacturing Investment Company em
Filadelfia onde tern a oportunidade de que precisava para testar as suas teorias.
Em 1883 Taylor deixa a companhia para abrir seu pr6prio neg6cio como con-
sulter independente. Em 1898, ele ingressa na Bethlehem Steel onde, junto com
Maunsel White e uma equipa de assistentes desenvolve o high speed steel, hss
ou ac;:o rapido, um material usado na fabricac;:ao de ferramentas de corte que e
largamente utilizado ate hoje. Em 1901 , ja bastante conhecido, Taylor deixa a
Bethlehem Steel devido a desavenc;:as com outros gerentes.
Em 1903 Taylor publica seu primeiro livro sobre o que mais tarde chamarfamos
de gestao cientffica, onde trata pela primeira vez de suas ideias sobre a raciona-
lizac;:ao do trabalho.
Apenas em 1911, Taylor publica a sua obra mais importante revelando de vez os
princfpios da administrac;:ao cientffica que se tornaria a base da Teoria Geral da
Administrac;:ao. Em Principles do Scientific Management (Princfpios da Adminis-
trac;:ao Cientffica). Taylor descreve toda a sua teoria sobre a administrac;:ao que
contem princfpios ate hoje utilizados pelas empresas ainda que com algumas
alterac;:oes, sendo por isso considerado o pai da Gestao Cientffica. Em 191 5,
Taylor contrai uma pneumonia e morre no dia 21 de marc;:o.
Fonte: hnp://www.infoescola.com/biogralias/fred erlck·laylor/, adaptado.
Taylor baseou a gestao no estudo dos tempos das linhas de produ9ao, ou
seja, foi um inovador pois nao recorreu aos metodos tradicionais e correntes
na epoca. Taylor cronometrou os tempos dos movimentos dos trabalhadores
nas suas tarefas e com base nesse estudo dos tempos ele dividiu cada tarefa
nos seus componentes. A partir daf, planeou os metodos melhores e mais
rapidos para executar cada uma dessas componentes. Para melhorar os tern-
r,i\ O E PER SPE T I YA S DA GE ST AO, D O PASSADO A O PR ES E NTE 49
evoLU v
os, propos ainda propiciar forma9ao e incentivos aos trabalhadores, permi-
~odo que os que alcan9assem melhores tempos obtivessem maiores remune-
ra\:oes (tarifas). Para alem disso, introduziu um sistema de supervisao eficaz
de cada posto de trabalho. Sempre com o objetivo de aumentar a produtivi-
dade.
A gestao cientffica baseia-se entao em quatro pilares fundamentais:
J. Desenvolvimento para cada posto de trabalho de uma «ciencia» que
inclui regras e papeis a assumir por cada trabalhador, em termos de
standards e condi96es de trabalho;
2. Cuidadosa sele9ao dos trabalhadores para cada posto de trabalho,
tendo em conta as suas competencias;
3. Adequada forma9ao dos trabalhadores para o posto de trabalho e
disponibiliza9ao dos incentivos adequados, para que colaborem com
0 metodo de gestao implementado;
4. Apoio contfnuo aos trabalhadores em termos do planeamento e acom-
panhamento adequado das suas fun96es no ambito do seu posto de
trabalho. Fomentando a coopera9ao entre o trabalhador e o gestor da
empresa.
A metodologia de Taylor resultou em enormes aumentos de produtivi-
dade e a salarios mais elevados. Contudo, por diversas vezes trabalhadores e
sinclicatos opuseram-se a esta abordagem, por temerem sobretudo uma redu-
9ao dos postos de trabalho, pois, a rapidez e intensidade com que trabalha-
vam poderia levar a redm;ao no numero de funcionarios.
Esta teoria apresentou ainda outras limita96es derivadas da assun9ao da
racionalidade, pois defendia que as pessoas sao racionais e visam principal-
mente a satisfa9ao das necessidades econ6micas e ffsicas, nao considerando
a satisfa9ao no trabalho e as necessidades sociais dos trabalhadores. Tambem
alguns gestores, baseando-se nesta teoria e na necessidade de promover a
produtividade, nao tiveram comportamentos adequados e exploraram os seus
trabalhadores, o que se traduziu em inumeros protestos sindicais.
50 GES T AO DAS O RGA NI ZAC0ES
AO E PERSPE T I V A S D A GEST A O : DO PASSADO AO PRESE NTE 51
evoLUC

Caixa 3.2. Li~oes a retirar no presente a partir da teoria da gestao cientifica

• Basear os resultados nos incentivos de compensai;ao ao desempenho;
• Planear os postos de trabalho ou tarefas com base em metodos de trabalho
eficientes;
• Selecionar os trabalhadores em funi;ao das suas competencias e adequai;ao
ao posto de trabalho;
• Dar formai;ao aos trabalhadores de modo a que eles consigam melhorar as
suas competencias e dar o seu melhor;
• Dar formai;ao aos gestores e supervisores que possibilite melhorar o seu
desempenho.
3.2.2. Teoria classica da administra9ao
Esta teoria surgiu da necessidade de encontrar formas de gerir empresas
mais complexas, corno as unidades fabris, sendo o pioneiro desta abordagem
Henry Fayol. Fayol, ap6s ter desempenhado fun96es na industria em Fran9a,
publicou em 1916 um livro intitulado «Teoria Geral da Administra9ao»
(veja-se a sua biografia na Caixa 3.3). Este livro traduz a sua perspetiva sobre
a gestao e sistematiza pela prirneira vez o comportamento adequado dos
gestores.
o trances Henri Fayol foi dos primeiros a analisar a natureza da ativi-
dade ernpresarial ea definir as cinco principais atividades do gestor:
• pJanear (prevoir - nesta fun9ao, o gestor deve fazer uma previsao das
possfveis situa96es na sua empresa);
• Organizar (organiser - o gestor e responsavel pela organiza9ao mate-
rial e social da empresa);
• Comandar (commander - o gestor deve estar sempre pronto para gerir
e orientar a sua organiza9ao);
• Coordenar (coordonner - 0 gestor deve estar pronto para harmonizar
os conflitos de gestao);
• Controlar (controler - o gestor, acima de todos os restante elementos
da organiza9ao, deve estar atento as norrnas para que sejam seguidas
pela organiza9ao).
Adicionalmente, Fayol estabeleceu a liga9ao entre a estrategia e a teoria
da gestao e salientou a necessidade de cultivar as qualidades de lideran9a.
Este autor proclamava que poderiam ser aplicados os mesmos princfpios
(veja-se a Caixa 3.4) a empresas de dimens6es diferentes e de todo o tipo:
industriais, comerciais, govemamentais, publicas ou mesmo religiosas.
Caixa 3.4. Os catorze principios da administra~ao

Caixa 3.3. Biografia de Henry Fayol Fayol propos 14 principios considerados fundamentais a gestao:
• Unidade de direi;ao;
• Unidade de comando;
• Disciplina;
Nasceu a 29 de julho de 1841 em lstambul e faleceu a 19 de novembro de 1925
• Autoridade e responsabilidade;
em Paris. Formou-se em Engenharia de Minas e com 19 anos comei;ou a tra-
• Divisao do trabalho;
balhar como engenheiro de minas na Compagnie de Commentry-Fourcham- • Subordinai;;ao dos interesses individuais aos da organizai;ao;
beau-Decazeville em Commentry que se encontrava a beira da falencia. No
• Remunerai;;ao do pessoal Ousta e garantida);
decurso do seu trabalho como gestor, levou a empresa a um novo patamar de
• Centralizai;;ao (da autoridade ao nivel superior);
resultados e foi promovido a diretor em 1888, quando a empresa ja contava com
• Ordem;
cerca de 1000 funcionarios, e manteve-se nessa posii;;ao ate 1918.
• Cadeia;
Como resultado das suas experiencias como gestor a frente da empresa, uma • Equidade;
das maiores da Fran<;a nessa epoca, publicou em 191 6 seu livro Administration • Estabilidade do pessoal;
lndustrielle et Genera le um dos marcos da hist6ria da gestao. • lniciativa;
• Espirito de equipa.

Fonte: http://www.histofladaadministracao.com brljllgurus/52-jules-henri-fayol, adaptado.

52
Para concluir, ha que destacar que Fayol veio a introduzir um importante
contributo na teoria da administra9ao ao concluir que os gestores tern de ser
formados, sendo possivel aprender a ser gestor. A sua preocupa9ao com a
melhoria da qualidade na fun9ao da gestao foi fundamentaJ , e, este vinculo
chega aos nossos dias assumindo a importancia da profissionaliza9ao da
gestao e na assun9li.o da existencia de um processo cientffico inerente a ges-
tao das organiza96es.
3.2.3. Teoria burocratica da adrninistra<;ao
Max Weber inspirado na organiza9ao constituida por inumeros indivf-:
duos que almeja a concretiza9li.o de um conjunto de objetivos desenvolveu a
denorninada teoria burocratica da administra9ao. Esta teoria preconizava a
necessidade de uma hierarquia claramente definida e regulada por regras e
linhas de autoridade devidamente definidas. A Caixa 3.5 mostra a biografia
de Marx Weber.
Caixa 3.5. Biografia de Marx Weber
Economista e soci61ogo alemao, e considerado um dos fundadores do estudo
moderno da sociologia e da administra<;:ao. Come<;:ou a sua carreira na Universi-
dade de Berlim, tendo passado depois para varias outras institui<;:6es.
Os seus maiores trabalhos foram nas areas da Racionaliza<;:ao e Sociologia da
Religiao e Governo, mas tambem contribuiu para o campo da economia. A sua
e
obra mais famosa a «Etica Protestante e o Espirito do Capitalismo. Nesta obra
ele refere que a religiao foi um dos motives para os diferentes caminhos que o
desenvolvimento tomou no Ocidente e no Oriente, discutindo os assuntos relati-
a
ves etica protestante.
Morreu de pneumonia, em Munique, 14 de junho de 1920.
Fonte: http://www.infoescola.com/soc1ologia/max-weber-maximilian-weber/. adaptado.
A Teoria da Burocracia foi entli.o desenvolvida por este soci6logo ale-
mao, considerando ser necessfuia, na sua perspetiva, para colmatar a fragili-
dade e parcialidade da Teoria Classica, desenvolver um modelo de organiza-
9li.o racional aplicavel nli.o apenas as fabricas, mas a todas as organiza96es e
considerar a dimensli.o e a complexidade crescente das empresas.
GESTAO OAS ORGA NIZAC0 E S EVOLUCAO E PERSPETIVAS DA GESTAO: DO PASSADO AO PRESENTE 53
Esta teoria tern por base a autoridade legal, racional ou burocratica, onde
os subordinados aceitam as ordens dos superiores pois concordam com um
conjunto de procedimentos ou normas que consideram legftimos e dos quais
deriva o comando. Desta situa9ao, resulta que a obediencia nao e devida a
algurn individuo mas sim a um conjunto de regulamentos legais previamente
estabelecidos na organiza9ao. A posi9ao dos funcionfuios na bierarquia cor-
responde a regula9ao legal, ou seja, a burocracia (veja-se a Caixa 3.5). A
burocracia pode ser definida como um conjunto de regras impessoais e
escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia, os direitos e deveres
inerentes a cada posi9li.o, os metodos de recrutamento e sele9ao, etc.
Nessa epoca, Max Weber notou existir um grande numero de organiza-
9oes de grande dimensao que adotaram o tipo burocratico de organiza9ao,
coacentrando os meios de administra9ao no topo da hierarquia e utilizando
regras racionais e impessoais, que visavam a maxirniza9ao da eficiencia.
Caixa 3.6. Carateristicas da burocracia
• Carater legal das normas e regulamentos .
• Carater formal da comunica9ao .
• Racionalidade e divisao do trabalho.
• lmpessoalidade nas rela96es.
• Hierarquia da autoridade.
• Retinas e procedimentos padronizados.
• Competencia tecnica e meritocracia.
• Especializa9ao da administra<;:ao.
• Profissionaliza<;:ao dos participantes.
• Completa previsibilidade do funcionamento
Max Weber identificou um conjunto de vantagens associadas a burocra-
cia, comparativamente a outros formatos de organiza9ao, nomeadamente:
racionalidade em rela9ao a obten9li.o dos objetivos da organiza9ao; precisao
na defini9ao do cargo e na opera9ao; rapidez nas decis6es; unicidade de
interpreta9ao; uniformidade de rotinas e procedimentos; continuidade da
organiza9ao atraves da substitui9ao dos funcionarios que saem da organiza-
9ao; redu9ao do atrito entre as pessoas; subordina9ao dos mais novos aos
mais antigos; e fiabilidade. Estas condi96es de trabalho evitam o nepotismo
54 GESTAO DAS ORGANIZA<;OES
e a corrup9ao e favorecem a profissionaliza9ao e a moralidade econ6mica. A
equidade das normas burocraticas assegura a coopera9ao entre os funciona-
rios que cumprem as regras organizacionais, pois os fins alcan9ados pela
organiza9ao sao valorizados.
Contudo, esta teoria acabou por revelar algumas fragilidades e dilemas
muito associados a estrutura burocratica que sofre pressoes constantes de
for9as exteriores. Estas pressoes contribuem para o enfraquecimento gradual
do compromisso dos subordinados com as regras burocraticas, enfraquecem
o compromisso dos subordinados com as regras burocraticas, contrariam a
capacidade dos funcionanos em aceitarem as ordens e as regras como legi-
timas, particularmente, quando estas contrariam os desejos do pr6prio indi-
vfduo e, ainda exigern uma autodisciplina diffcil de se manter ao longo do
tempo. Todos estes aspetos contribuem para que a organiza9ao burocratica
enfraque9a e possa mesmo desmoronar-se. Principalmente porque nao econ-
siderada a organiza9ao informal, que existe paralelamente em qualquer tipo
de organiza9ao, nem se preocupa com as diferen9as individuais entre os
individuos, fatores que introduzem perturba96es no desempenho das ativida-
des organizacionais.
3.3. Abordagens comportamentalistas
Durante os anos 20 do seculo passado come9a a ser dado uma maior
enfase ao comportamento e as pessoas nas organiza96es. Neste contexto,
surgem as teorias cornportarnentalistas que tentam dar resposta as lacunas
das teorias classicas que se baseavam sobretudo na eficiencia e nas regras,
negligenciando as rela96es entre as pessoas. Muitas destas teorias acabaram
por contribuir para as mais recentes teorias e abordagens de estimulo amoti-
va9ao dos colaboradores que serao abordadas na Parte 4 sabre Lideran9a. A
Figura 3.3. mostra a principais teorias comportamentais que serao abordadas
nas sec96es seguintes.
r,l..O E PE RSPET I VAS DA GE STAO : DO P ASSA D O AO PRESENTE 55
e110L U .,,
Figura 3.3. Abordagens comportamentais
Abordagens comportamentais
Assun~ao : Pessoas como
um ser social
l l
Teoria das Necessidades Teoria x e y
Estudos de Hawthorne
e Elton Mayo
Abraham Maslow Douglas Mcgregor
3.3.1. Estudos de Hawthorne e Mayo: a teoria das rela96es
humanas
Hawthorne em 1927 desenvolveu uma experiencia na fabrica da Western
Electric Company em Chicago que permitiu determinar a rela9ao entre a
intensidade da ilumina9ao e a eficiencia dos operarios, rnedida atraves da
produ9ao. Esta experiencia foi coordenada por Elton Mayo e este acabou por
estudar alguns assuntos como a fadiga, os acidentes no trabalho, a rotativi-
dade do pessoal e o efeito das condi96es de trabalho sobre a produtividade
dos trabalhadores. No ambito desta experiencia, o grupo de Mayo ficou algo
frustrado quando verificou que nao era possfvel provar a existencia de qual-
quer rela9ao simples entre a intensidade de ilumina9ao e o ritmo de produ-
9ao. Pois ao reduzir-se a ilumina9ao na sala experimental, esperava-se uma
redu9ao na produ9ao, porem o resultado foi o oposto, a produ9ao na verdade
aumentou. Entao os investigadores verificaram que os resultados da expe-
riencia eram prejudicados por variaveis de ordem psicol6gica. Os investiga-
dores tentaram entao eliminar, ou neutralizar, o fator psicol6gico, conside-
rado estranho e inesperado, razao pela qua! a experiencia se prolongou ate
1932, quando foi suspensa em consequencia da crise econ6mica de 1929.
Dos resultados destas experiencias, foi possfvel delinear os princfpios
base da Escola das Rela96es Humanas, sendo de destacar os seguintes aspetos:
1. 0 nivel de produ9ao depende da integra9ao social e nao da capaci-
dade fisica ou fisiol6gica do empregado (tal como afirmava a teoria
classica), ou seja, o trabalhador e influenciado pelas normas sociais e
56 GESTAO DAS ORGANIZAcOEs
expetativas do meio envolvente. Neste sentido, pode-se afirmar que
sera a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nfvel de
competencia e de eficiencia. Logo, quanto mais integrado social-
mente no grupo de trabalbo o trabalhador estiver, maior sera a sua
disposi9ao para produzir;
2. 0 comportamento social dos empregados apoia-se totalmente no
grupo. Por outras palavras, a experiencia conclui que os trabalhadores
nao reagem isoladamente como indivfduos, mas sim como membros
do grupo. Neste ambito, o grupo e responsavel por estipular a quota
de produ9ao e por punir quern violar as normas do grupo;
3. Grupos informais. Os investigadores estudaram tambem os aspetos
informais considerando a organiza9ao como uma organiza9ao social
composta por diversos grupos sociais informais. Os grupos informais
definem as suas regras de comportamento, as suas recompensas ou
san96es sociais, os seus objetivos, e a escala de valores sociais, bem
como as suas cren9as e expetativas. Estas conclusoes perrnitiram pro-
por o conceito de organiza9ao informal;
4. As rela96es humanas, consideradas como as a96es e atitudes
desenvolvidas atraves dos contatos entre pessoas e grupos, sao valori-
zadas nesta abordagem. A mesma considera que os indivfduos no seio
da organiza9ao participam em grupos sociais e estabelecem uma
constante intera9ao social. Uma vez que cada individuo detem uma
personalidade unica e diferenciada, esta vai influenciar o comporta-
mento e as atitudes dos seus pares. A compreensao da natureza destas
rela96es humanas permite ao gestor melhorar os resultados obtidos
pelos trabalhadores e pelos seus subordinados;
5. A importancia do conteudo do cargo. Estas experiencias determinam
que, contrariamente as teorias abordadas nas sec96es anteriores, a
maior especializa9ao implica a fragmenta9ao do trabalho nao sendo a
forma mais eficiente para organizar o trabalho. Mayo e a sua equipa
de investiga9ao conclufram que a extrema especializa9ao defendida
pela Teoria Classica nao contribui necessariamente para uma organi-
za9ao mais eficiente, pois observaram que os operarios trocavam de
posi9ao para quebrar a monotonia, contrariando dessa forma a poli-
tica da empresa;
6. A enfase nos aspetos emocionais. Verificaram ainda que os fatores
emocionais, nao planeados e, por vezes, mesmo os elementos irracio-
E pERSPETIVAS DA GESTAO 00 PASSAOO AO PRESENTE 57
fvOL ucAO
nais do comportamento humano, sao merecedores de aten9ao espe-
cial.
Esta experiencia demonstrou que a recompensa salarial nao e o unico
eio de motivar os trabalhadores, pois estes sao tambern motivados por
111
mpensas sociais, simb6licas e nao materiais. Assim sendo, a compreen-
reco . _ . .
~ da motiva9ao do comportamento unpoe o conhec1mento das necess1da-
0
~:s humanas, tendo esta teoria verificado a existencia de um conjunto de
necessidades (veja-se na Caixa 3.7).
Caixa 3.7. Necessidades elencadas pela Teoria das rela~oes humanas
NECESSIDADES FISIOLOGICAS - referem-se as necessidades vitais ou vegetati-
vas, diretamente relacionadas com a sobrevivencia do indiv fduo. Estas
imp6em a satisfa9ao peri6dica e cfclica. As principais necessidades fisiol6gi-
cas sao a alimenta9ao, sono, atividade ffsica, satisfa9ao sexual, abrigo e
prote9ao contra os elementos da natureza e seguran9a ffsica contra os peri-
gos. Nas suas investiga96es, Mayo e a sua equipa conclufram que a
empresa estudada desenvolvia uma politica dirigida ao seu pessoal que
atendia plenamente as suas necessidades mais basicas. Contudo, uma vez
satisfeitas estas necessidades, as mesmas passavam a nao influenciar o
comportamento dos funcionarios. Logo, o comportamento passava a ser
motivado par outras necessidades mais complexas, nomeadamente pelas
necessidades psicol6gicas.
NECESSIDADES PSICOLOGICAS - sao consideradas coma necessidades exclusi-
vas do homem. Estas sao aprendidas e adquiridas ao longo da vida e repre-
sentam um padrao mais elevado e complexo de necessidades. As necessi-
dades psicol6gicas raramente sao satisfeitas em pleno.
NECESSIDADES DE AUTO REALIZAyAO - Estas sao entendidas coma 0 produto da
educa9ao e da cultura e tal coma as necessidades psicol6gicas, raramente
sao totalmente satisfeitas, uma vez que o homem vai procurando gradual-
mente novas e maiores satisfa96es e estabelece metas cada vez mais sofis-
ticadas. Assim a necessidade de autorrealiza9ao ea sintese de todas as
outras necessidades. Esta pode ser compreendida coma o impulse de cada
um para realizar o seu pr6prio potencial, de estar em continua auto desen-
volvimento.
58 AO E pERS PETIVAS DA GESTAO DO PASSADO AO PRESENTE 59
GESTAO DAS ORGANI Z AC0Es
fvOLU C

Figura 3.4. Piramide das necessldades de Maslow

Esta teoria das relayoes humanas constituiu um marco para o desenvol-
vimento e aplicayao de teorias ligadas a psicologia nas organizayoes e per-
ntitiu refletir sobre a forma como o comportamento humano e influenciado
por uma tensao continua, que acaba por resultar em ac;oes e comportamentos
que visam a satisfayao das necessidades.

3.3.2. Teoria das necessidades de Maslow I Estima

\
Dentro das teorias comportamentalistas, destaca-se a teoria proposta pelo
psic61ogo Abraham Maslow relacionada com as necessidades humanas. A
/ Amor e relacionamento
\
necessidade pode ser entendida como o estfmulo psicol6gico que o individuo
sente compulsivamente para satisfazer as necessidades. Este conceito e
I Seguran9a
\
irnportante para os gestores na medida em que as necessidades criam tensoes
que podem influenciar as atitudes e os comportamentos dos indivfduos.
I Fisiol6gicas
\
Maslow identificou cinco nfveis de necessidades humanas, desde a mais
baixa a mais elevada. As necessidades fisiol6gicas encontram-se na base da
Em termos de gestao, e com base nesta teoria, os gestores terao um papel
pirfunide e representam as necessidades relacionadas com o organismo,
fundamental na satisfac;ao das necessidades dos indivfduos no ambiente de
como a alimentayao e o sono, entre outras. As necessidades de seguranc;a
trabalho. Os contributos desta teoria sao ainda importantes para os estudos
aparecem ap6s se ter satisfeito as necessidades fisiol6gicas. Estas estao asso-
no ambito da motivac;ao (ver o Capitulo 12 deste livro) e na explicac;ao, por
ciadas a seguranc;a e estabilidade, a proteyao contra a violencia e a protec;ao
exemplo, do trabalho voluntario nao associado a compensac;oes rnonetcirias,
na saude, entre outras. De seguida, na piramide aparecem as necessidades
neste caso os gestores de organizac;oes sem fins lucrativos devem criar as
sociais de amor e relacionamento onde se incluem a sociahzac;ao e aceitac;ao
condic;oes, em terrnos de ambiente de trabalho, que vao ao encontro da satis-
em novos grupos, entre outras . As necessidades de status e estima ocorrem
ap6s as necessidades sociais estarem supridas sao exemplos desta categoria: fac;ao das necessidades dos voluntanos.
a autoconfianc;a, o reconhecimento, o respeito dos outros e a confianc;a. Por
ultimo, no topo da pirantide, aparecem as necessidades de reaJizac;ao pessoaJ
3.3.3. Teoria Xe Y de McGregor
onde se incluem: a moralidade, a criatividade, o auto desenvolvimento e o
prestigio. Douglas McGregor foi fortemente influenciado pelos estudos de Haw-
Esta teoria reveste-se de grande importancia, pois permite refletir sobre thorne e de Maslow. No seu livro Aspetos humanos da empresa enfatiza a
os comportamentos individuais. 0 indivfduo procura sempre melhorar a sua necessidade das empresas darem especial atenyao as necessidades sociais
vida e ap6s satisfeita uma categoria de necessidade deseja alcanc;ar a catego- dos indivfduos no ambiente de trabalho. Neste ambito McGregor propos a
ria seguinte. Quando as necessidades humanas nao sao supridas emergem Teoria X e a Teoria Y, as quais representam dois conjuntos de suposic;oes
sentimentos de frustrac;ao, agressividade, nervosismo, ins6nia, desinteresse, antag6nicas que sao realizadas relativamente aos trabalhadores. Estas teorias
passividade, baixa auto estima, pessimismo, resistencia a mudanya e insegu- revestem-se de particular importancia no arnbito dos estudos de como liderar
ranc;a entre outros. Estes sentimentos negativos podem ser recompensados pessoas dentro de uma organizac;ao.
por outros tipos de reaJizac;oes.

"
 60 GESTAO DAS ORGANIZAcOEs
Caixa 3.8. Teoria Xe Teoria Y
TEORIA X: As organizar.;oes partem do pressuposto de que as pessoas tern
aversao ao trabalho e a responsabilidade, preferindo ser dirigidas, e, por
essa razao, devem ser controladas e motivadas atraves da coar.;ao, pela
punir.;ao, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem a
concer.;ao mecanicista dos trabalhadores, utilizada pela Escola Classica, e
levam as organizar.;oes a dar enfase a satisfar.;ao dos fatores higienicos 1
definidos por Frederick Herzberg?
TEORIA Y: Parte-se da hip6tese de que as pessoas sao criativas e competentes
e consideram que o trabalho e tao natural como a diversao ou o descanso.
Logo, desejam trabalhar em condic;:oes corretas, dai que seja necessario
proporcionar-lhes condic;:oes para o seu desenvolvimento pessoal. Estes·
pressupostos constituem a base da chamada Gestao Participativa~
Assim sendo, de acordo com esta teoria, na Teoria X o indivfduo e moti-
vado pelo menor esfor90 o que implica um maior acompanhamento por parte
do lider/gestor. Enquanto na Teoria Y, as pessoas sao motivadas pelo
maximo esfor90, logo fica inerente uma maior participa9ao do indivfduo nas
decisoes e negocia9oes inerentes ao seu trabalho.
(l) Fa tores h'1g1
',(,crucos
. ,
ou extnnsecos siio aqueles que siio definidos pelo contexto que envolve
o empregado e que fogem ao seu controlo, siio exernplos: os salaries e beneficios, o tipo de
cbefia ou as polfticas e diretrizes organizacionais.
2
< > Frederick Herzberg, psic6logo, consultor e professor universitano americano, que na sua
teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho e orientado por dois grupos de
fatores: higienicos e motivacionais. Esta abordagem aparece desenvolvida no capitulo J2
sobre motivac;:iio.
(J) E ntende-se ges t-ao partlc1pat1va
· · · como o con1unto · de princfpios e processes que pennitem 0
envolvirnento regular e significativo dos trabalhadores na tornada de decisao. Este envol-
vimento manifesta-se, em geral, atraves da participac,:ao dos trabaJJ1adores na definic,:ao de
metas e objetivos, na resoluc;:iio de problemas, no processo de tomada de decisiio no acesso
a informac,:iio e no controlo da execuc;:iio. 0 mesrno pode assurnir graus diferent:s de poder
e responsabilidade e afetar quer a organizac;:iio no seu conjunto, quer cada trabalhador e 0
seu posto de trabalho, embora esteja sempre orientado para a realizac,:iio das fina lidades da
organizac,:iio (In http://area.dgidc.min-edu.pt/inovbasic/biblioteca/ccogeO I/cap L.htrn, adaptado).
AO E pERSPETIVAS DA GES T AO: DO PASSADO AO PAESENTE 61
E°"o~UC
3
.4. Teorias modemas ou neoclassicas
As abordagens modernas da gestao desenvolveram-se a partir dos fun-
darnentos Jan9ados pelas teorias classicas e comportamentalistas. De acordo
com estas abordagens os indivfduos sao complexos, imprevisfveis e os seus
comportamentos sao variaveis. Par um lado, os indivfduos revelam diferen-
tes necessidades que se alteram ao longo do tempo. Por outro lado, possuem
urn conjunto de talentos e capacidades que se podem desenvolver continua-
mente. As organiza96es e os gestores, devern responder a estas diferen9as
individuais com um amplo leque de estrategias empresariais e oportunidades
de trabalho. As teorias modernas baseiam-se numa visao sistemica e contin-
gencial das organiza96es e adrnitem nao existir um modelo ou teoria univer-
salrnente aplicavel em todas as situa9oes.
3.4.l. Teoria sistemica
Esta abordagem considera coma fundamental a no9ao de sistema, consi-
derando-o coma um conjunto de partes inter-relacionadas que trabalham em
conjunto para um objetivo geral. Um dos primeiros contributos para esta
perspetiva foi dado par Chester Barnard em 1938. Este autor baseou-se em
anos de experiencia como executivo na companhia telef6nica Bell. Barnard
propos uma perspetiva holistica que encara as organiza96es coma sistemas
cooperativos, considerando que estas sao subsistemas inclufdos num sistema
cooperativo ainda maior, a sociedade. De acordo com este autor, existem
dois sistemas: (1) um sistema cooperativo inclusivo, cujos componentes sao
pessoas, sistemas ffsicos, sistemas sociais e organiza9oes; e (2) organiza-
9oes, que sao partes dos sistemas cooperativos e incluem as atividades
humanas coordenadas. Neste sentido, Barnard considerou a coopera9ao
como uma carateristica consciente e deliberada com um determinado fim
para a organiza9ao. E, a comunica9ao deveria ser utilizada para favorecer
esta coopera9ao.
As atuais teorias de gestao sao influenciadas por esta complexidade dos
sistemas e subsistemas organizacionais. A Figura 3.5 mostra urna perspetiva
desta abordagem, ou seja, considera a organiza~ao como um sistema aberto
que interage com o ambiente externo e transforma inputs em outputs.
62 GESTAO DAS OAGANIZAC0E$
Figura 3.5. Organiza9ao como um subsistema complexo
Sistemas
de gestao
de servi9os
e de opera96es
Fornecedores Finan9as e Clientes
contabilidade
Fonte: Schermerhorn, 2005, adaptado.
Dentro de uma organiza\:ao, podem ser identificados inumeros subsiste-
mas que se envolvem neste processo de transforma9ao ou cria9ao de valores,
que permitem produzir um determinado volume de bens ou servi9os e
coloca-los no mercado.
No caso analisado na Figura 3.5. o subsistema de gestao de servi9os e de
opera96es assume um papel central e providencia a integra9ao dos restantes
subsistemas, como as finan9as, a contabilidade, os sistemas de informa9ao e
tecnologia, as compras, gestao de stocks e inventanos e o marketing, as ven-
das e a distribui9ao. 0 elevado desempenho da organiza9ao como um todo
dependera do desempenho de cada um dos subsistemas e da coopera9ao
entre eles. Sera pois fun9ao do gestor coordenar estas a<;:6es de modo a que
seja alcan9ado o maximo desempenho da organiza9ao.
ucAO E PEASPET I VAS DA G ESTAO DO PASSADO AO PAESENTE 63
EVOL
3.4.2. Teoria contingencial
A moderna teoria da gestao tern uma orienta9ao situacional, ou seja,
tenta implementar praticas ajustadas a cada desafio ou situa9ao. Pode-se
entao afirrnar que se ancora no chamado pensamento contingencial! o qua!
tenta ajustar as praticas de gestao aos requisitos situacionais. Neste contexto,
surge-nos a teoria contingencial que se pauta pela relatividade, uma vez que
para as organiza96es atuais nada pode ser encarado como absoluto. Vejam-se
os principais contributos para esta couente te6rica da gestao na Caixa 3.9.
Caixa 3.9. Contributos te6ricos para a Teoria Contingencial
A origem da Teoria da Contingencia reside na investiga9ao de Lawrence e
Lorsch sobre a confronta9ao organiza9ao versus ambiente.
Contudo, Lawrence e Lorsch desenvolveram uma investiga<;:ao sobre organiza-
9ao e ambiente que acaba por marcar o aparecimento da Teoria Contingencial.
Tambem Chandler desenvolveu uma investiga9ao hist6rica sobre as mudan9as
estruturais das grandes organiza96es, relacionando-as com a estrategia de
neg6cios e verificou que diferentes estruturas organizacionais eram necessarias
para implementar diferentes estrategias e enfrentar diferentes ambientes, consi-
derando a altera9ao ambiental como o fator principal da altera9ao da estrutura.
Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte industrias inglesas para verificar a
rela9ao entre as praticas de gestao e o ambiente externo dessas industrias e
classificaram as empresas em dois tipos: organiza96es mecanfsticas e organi-
cas. Este estudo permitiu concluir que a estrutura mecanistica de organiza<;:ao e
apropriada para condi<;:oes ambientais estaveis, enquanto a organica e apro-
priada para condi96es ambientais de mudan9a e de inova9ao. Concluindo, existe
um imperativo ambiental, ou seja, o ambiente determina a estrutura e o funcio-
namento das organiza96es.
0 estudo de Joan Woodward sobre como os princfpios de administra<;:ao se cor-
relacionavam com o exito do neg6cio, analisou uma amostra de 100 empresas
com dimensoes no intervalo entre 100 a 8.000 trabalhadores, situadas no sul da
lnglaterra e concluiu existir um imperative tecnol6gico. A tecnologia adotada pela
empresa determina a sua estrutura e o comportamento organizacional.
(l) Entende-se por contingencia algo incer to ou eventual, que pode vir a suceder ou nao, ou
seja, refere-se a uma proposi9ao que s6 pode ser conhecida pela experiencia e pela evi-
dencia e nao pela razao. /11 http://www.coladaweb.com/administracao/teoria-da-contingen-
cia, adaptado.
64 GESTAO DAS ORGANIZA<;:Oes
Esta abordagem vai alem da teoria de sistemas quanto ao estudo do
ambiente, pois considera que as condi96es do ambiente produzem efeitos e
transforma96es nas organiza96es. Assim sendo, o ambiente pode ser um
elemento chave para explicar o fen6meno organizacional. Porem, algumas
perspetivas esmiu9am esta questao referindo que a influencia sobre a organi-
za9ao e determinada nao pelo ambiente, mas sim pelo que interessa direta-
mente a organiza9ao, ou seja, a tecnologia existente no ambiente (os aspetos
relativos ao ambiente serao aprofundados no Capftulo 5).
Assim, a teoria contingencial considera nao ser possfvel atingir um ele-
vado nfvel de sofistica9ao organizacional com base na aplica9ao de um unico
modelo, nao havendo forma de tornar a organiza9ao eficaz e eficiente, exis-
tem, sim diferentes alternativas. A teoria da contingencia baseia-se num
conjunto de princfpios, conforme se pode consultar na Caixa 3.10.
Caixa 3.10. Bases da Teoria Contingencial
a) A organizai;:ao e de natureza sistemica, ou seja e um sistema aberto.
b) As caracterfsticas organizacionais apresentam uma interai;:ao entre si e com
o ambiente.
c) As caracterfsticas ambientais sac as variaveis independentes, enquanto as
caracterfsticas organizacionais sao variaveis dependentes daquelas.
Pode-se entao afirmar que o pensamento contingencial tern implica96es
determinantes no arnbito das ja abordadas fun9oes da gestao (vide Capftulo
2) que tern de se adaptar a ambientes diversos e instaveis.
3.5. Perspetivas de evolu~ao: presente e futuro
As sec96es anteriores discutem os diversos contributos para o estudo da
gestao sendo de real9ar a contribui9ao de todas essas teorias para uma
melhor compreensao da gestao numa perspetiva holfstica, onde o arnbiente
dinamico e imprevisfvel coloca inumeros desafios e ate pressoes sob re as
ur.l.O E PERSPETIVAS DA G ESTAO: DO PASSADO AO PRESENTE 65
evo L v
organiza96es. Novos temas e abordagens surgem associadas a gestao da
ualidade (vide Capftulo 16), etica e responsabilidade social (vide Capftulo
io, 0 empreendedorismo (vide Capitulo 20), a globaliza9ao e dimensao inter-
nacional da gestao (vide Capitulo 19), bem como a importancia dos novas
estilos de lideran9a (vide Capftulo I 1) ou da gestao da informa9ao na era do
conhecimento (vide Capftulo 18).
Todos estes temas inerentes a gestao contemporanea serao oportuna-
rnente desenvolvidos ao longo de diversos capftulos deste livro.
• Neste capitulo abordam-se as principais teorias da gestao, desde os classi-
cos ate as abordagens mais contemporaneas, tentando-se sublinhar, em
particular, os principais contributes destas teorias para o gestor moderno.
• As teorias classicas surgem no ambiente industrial, onde o cenario da
fabrica induz a introdui;:ao de metodologias que visem aumentar a produi;:ao
e sobretudo tornar o processo de produi;:ao mais eficiente .
• As teorias comportamentalistas deram maior enfase ao comportamento e
as pessoas nas organizai;:oes e tentam dar resposta as lacunas encontra-
das nas teorias classicas, que se baseavam sobretudo na eficiencia e nas
regras negligenciando as relai;:oes entre as pessoas.
• As abordagens modernas da gestao desenvolveram-se a partir dos funda-
mentos lani;:ados pelas teorias classicas e comportamentalistas e de acordo
com estas abordagens os individuos sao complexes, imprevisfveis e os
seus comportamentos sao variaveis. As teorias modernas baseiam-se
numa visao sistemica e contingencial das organizai;:oes e admitem nae
existir um modelo ou teria universalmente aplicavel em todas as situai;:oes.
Questoes para revisao e discussao
1. ldentifique os principais contributes da teoria Taylorista.
2. Relacione, apontando as principais difereni;:as, as teorias classicas e as
teorias neoclassicas.
3. Defina pensamento contingencial e explique em que medida este conceito
foi integrado no dom fnio da gestao.
4. Discuta a importancia do ambiente externo para as organizai;:oes e rela-
cione-o com o conceito de sistema aberto.
..
Planeamento
 Capitulo 4

Missao e objetivos

Objetivos do capitulo
• Definir os conceitos de missao, visao e valores, e a rela9ao
que se estabelece entre eles.
• Perceber a importancia da defini9ao da missao e da visao de
uma organiza9ao.
• Definir e distinguir objetivos e metas.
• ldentificar e formular diferentes tipos de objetivos.
• Formular metas associadas aos objetivos.
 70 GESTAO DAS ORGANIZAC0Es 71
• o E oeJETI VOS
1o41SS"

4.1. Missao, visao e valores Tabela 4.2. Exemplos de declarac;:oes de visiio

A missao de uma organiza9ao e o seu ponto de partida e reflete o que ela empresa/ Visao
e, ou seja, a razao da sua existencia. A missao deve ser uma declara9ao
escrita, para que todos os seus colaboradores a conhe9am, e deve ser inequi-
voca quanto aos objetivos e prop6sitos gerais da organiza9ao. Estabelece a
- /organiza~ao

Grupo CTI cco Grupo CTT pretende ser reconhecido como operador multisservic;:os
com vocac;:ao postal e financeira, de referenda mundial em qualidade,
eficienda e c riac;:ao de valor.,, 1
dire9ao que todos dentro da organiza9ao devem seguir, contudo deve ser
sucinta, clara e inspiradora. AgdA-Aguas ccA AgdA pretende ser reconhecida como empresa de referenda, pela
p ublicas do qualidade, continuidade e efidencia dos servic;:os que presta, numa
Alentejo, S.A regiao com necessidades especiais devidas essencialmente a
Tabela 4.1. Exemplos de declara~oes de mlssao problemas de escassez de recursos hfdricos ea dispersao
populacional. .,2

Empresa/
Missao coca-Cola e
ccA nossa visao criar as marcas e oferecer as bebidas que as
/organiza~ao pessoas desejam para refresca-las em todos os sentidos. E fazer isso
Portugal
atraves de um neg6cio mais sustentavel e construindo um future
Grupo CTT .. oGrupo CTT tern por missao assegurar solU<;oes de comunicac;:ao
melhor para todos, que faz a diferenc;:a na vida das pessoas, da
e logistica bem como produtos financeiros, de proximidade e excelencia
sociedade e do planeta ..,3
e estabelecer relac;:oes de confiani;:a e inovac;:ao, atraves dos CTT
e/ou de cada uma das suas Subsidiarias.» 1

Universidade ccA missao da Universidade Aberta, nas suas pouco mais de tres
Aberta e
decadas de existencia, fonnar, capadtar e promover o acesso
ao saber, assentando num modelo e em praticas pedag6gicas Os valores de uma organiza9ao podem ser definidos como os principios
inclusivas e sustentaveis, orientadas para a promoc;:ao e valorizac;:ao do
conhecimento e da integrac;:ao cultural e social em lingua portuguesa ... 2
basicos orientadores da sua ayao, do ponto de vista etico. 0 papel dos valo-
- ----- res eatender nao s6 as necessidades da organiza\:aO, mas tambem as de todos
Sonae ccCriar valor econ6mico e social de longo prazo, levando os beneficios
do progresso e da inovac;:ao a um numero crescente de pessoas.,,3
os que a rodeiam, da comunidade na qual esta inserida e na qual atua. A
Tabela 4.3 mostra alguns exemplos de declarait6es de valores.

Se a missao e o ponto de partida da organiza9ao, a visao e o ponto que

ela quer atingir no futuro, ou seja, onde quer chegar. Na visao a organiza9ao
procura definir, nao necessariamente por escrito, o que pretende, ou deseja, ser no
medio e longo prazo e a forma como espera ser vista e reconhecida por todos,
criando um clima de evolu9ao, com o qual os colaboradores se identifiquem e
comprometam, sem contudo definir especificamente a fonna como vai chegar a
esse ponto. A Tabela 4.2. mostra alguns exemplos de declara90es de visao.

( I) https://www.clt.pt/grupo-ctt/a-empresa/quem-somos/mi ssao-visao-e-valores (consultado em

(I ) https://www.ctt.pt/grupo-ctt/a-empresa/quem-somos/rnissao-visao-e-valores (consultado em maio de 2021 ).
maio de 2021). 2
< > https://www.agda.pt/geral/missao-visao-e-objeclivos (consultado em maio de 2021 ).
2
< l https://portal.uab.pt/auab/ (consultado em maio de 2021).
<3> https://www.cocacolaportugal.pt/conhece-nos/informacao-corporativa/visao-rnissao-valores-
<3> https://www.sonae.pt/pt/sonae/cultura/ (consultado em maio de 2021 ).
-coca-cola (consultado em maio de 202 I) .
72 G ESTAO OAS O RGA N IZAC0 Es •o E o sJETI VO S 73
i.1155"

Tabela 4.3. Exemplos de declara~oes de valores onjunto de objetivos que permita a organiza9ao, de acordo com a sua mis-
c_ e valores, chegar ao ponto, ou situa9ao, que ambiciona.
sao
Empresa/
Valores Os objetivos podem ser globais ou especfficos, definidos de forma quan-
/organiza~ao
titativa, ou qualitativa, definidos em diferentes niveis e areas da organiza9ao
AgdA-Aguas «A AgdA assume come valores: e com diferentes prazos. Nesse sentido devem ter algumas carateristicas: 1)
Publicas do • Espirito de Servir; estarem de acordo com os pianos; 2) serem importantes; 3) serem claros; 4)
Alentejo, S.A.
• Excelencia; estarem adequados aos recursos; 5) serem mensuraveis.
• lntegridade; J . Estarem de acordo com os pianos
• Responsabilidade; Nao faz sentido estabelecer objetivos que nao estejam de acordo com
• Rigor... 1 os pianos da organiza9ao em causa, pois se isso acontecer tern pouca,
ou nenhuma, utilidade para as organiza9oes. A falta de harmonia entre
A Poveira • «Espirito de Equipa fundamental para o sucesso da organizayao.
(conservas) os objetivos e os pianos de uma organiza9ao e, normalmente, facil-
• Transparencia na nossa relayao com as partes interessadas internas
e externas.
mente identificada, o que coloca em causa a qualidade da gestao de
• Rigor no desenvolvimento das atividades que asseguram o
to po.
cumprimento da nossa visao.
2. Serem importantes
• Ambiyao no estabelecimento dos objetivos de desempenho.
Para alem de estarern de acordo com os pianos, os objetivos devem
• Humildade tanto no servir come no pedir...2
ser importantes para a gestao. Assim sendo, nao faz sentido verificar
Corticeira • «Orgulho a execu9ao de objetivos que tenham pouca ou nenhuma relevancia
Amorim para a estrategia implementada pelas organiza9oes.
• Ambiyao
• lniciativa
3. Serem claros
• Sobriedade
Faz pouco sentido estabelecer objetivos que nao sejarn claros. Por
• Atitude,.3
outras palavras, os objetivos devem ser facilmente compreensfveis
por todos os envolvidos na sua execu9ao. Nesse sentido, devem ser,
na medida do possfvel, curtos e exatos. Por exemplo, «aumentar as
vendas» e preferfvel a definir como: «crescer em termos de volume
4.2. Objetivos e metas de vendas».

4. Estarem adequados aos recursos

A organiza9lio precisa de definir objetivos, de forma a cumprir a sua
misslio e concretizar a sua vislio. Ou seja, nlio basta saber onde se quer che- As organiza96es tern urn conjunto, mais ou menos limitado, de recur-
gar, ha que saber o que se vai fazer para la chegar. Assim, e definido um sos a sua disposi9lio, nlio faz sentido estabelecer objetivos demasia-
dos ambiciosos. Para alem de serem pouco eficazes conduzem a des-
motivac;:lio dos colaboradores. No caso de serem pouco ambiciosos
em relac;:lio aos recursos tambem slio pouco, ou nada eficazes, pois as
( I) https://www.agda.pt/geral/missao-visao-e-objectivos (consu ltado em maio de 2021 ).
organizac;:oes nlio irlio progredir tanto como poderiam.
<2> https://www.apoveira.pt/quem-somos/ (consultado em maio de 2021 ).
3
< J https://www.amorim.com/pt/corticeira-amorim/missao-visao-valores/ (consultado em maio
de 2021).
 74 GESTAO OAS OAGANIZA<;Oes 75
AO E QBJETIVOS
MIS S

5. Serem mensuraveis
Classlfica{:SO Tipo Exemplo
Ja foi referido anteriormente o quanto e dificil, ou mesmo impossfvel, quanto a
gerir o que nao se pode medir. Nesse sentido e preferfvel definir Valoriza9ao dos colaboradores.
Nfvel da Estrategico
como objetivo: «aumentar as vendas em 15% ate ao final do ano» em ou de topo
organiza9ao
vez de definir o objetivo simplesmente como: «aumentar as vendas».
Taticos ou intermedio Oferecer 3 cursos de formai;:ao em vendas
No caso de «aumentar as vendas em 15% ate ao final do ano» nao s6
e marketing durante o corrente ano.
e quantificavel (15%) como e estabelecido um limite temporal (ate ao
final do ano). Operacional Estruturar e promover o curso de forma9ao
ou de 111 linha a oferecer durante os meses de fevereiro
Normalmente, os objetivos estrategicos sao globais e de medio a longo e mar90.

prazo (4 a 10 anos), e os objetivos taticos sao mais especfficos, de medio e Equilfbrio da estrutura financeira.
Area funcional Finan9as e
curto prazo (anuais ou para um bienio) e desenvolvidos em cada area funcio-· da organiza9ao contabilidade
nal da organizayao. Por fim os objetivos operacionais sao ainda mais especf-
Produyao ou servii;:os Reduzir os defeitos de produ9ao em 40%.
ficos, definidos dentro de sec96es ou grupos de trabalho de cada area e sao
definidos para o curto prazo (mensais, semanais ou mesmo diarios). Os Recursos humanos Assegurar a formai;:ao dos colaboradores.
objetivos de um nfvel hierarquico inferior, devem ser consistentes com os
Vendas e marketing Aumentar o volume de vendas em 20%.
objetivos de nfvel hierarquico superior, assim como os objetivos de curto e
medio prazo devem ser consistentes com os objetivos de longo prazo. Horizonte Longo prazo Forte aposta na internacionaliza9ao
temporal da empresa atraves de investimentos
com parceiros locais.
Tabela 4.4. Classiflca9ao e exemplos de objetivos
Medio prazo Abordagem a novos mercados, atraves
de parcerias locais.
Classifica{:iio
quanto a Tlpo Exemplo
Curto prazo Consolida9ao das posi96es adquiridas pela
empresa nos atuais mercados onde opera.
Natureza Globais ou gerais Obter 60% da quota de mercado nacional
nos pr6ximos 5 anos.

Especificos Aumentar anualmente a produ9ao e venda Um objetivo bem defi.nido, em princfpio, deve ser possfvel de classificar
do produto X em 10%.
quanto aos 5 tipos de classifica9ao, apesar de _po_r vezes ser mais evidente um
Form a Quantitativos Reduzir os custos de produ9ao em 50%. dos tipos de classifica9ao. Por exemplo, o objettv~: «Obter 60% ~a quota de
mercado nacional nos pr6ximos 5 anos» esta class1ficado quanto a sua «na~u­
Qualitativos Continuar as medidas de conten9ao de custos
e solui;:oes para melhorar a eficiencia dos
reza», como sendo um objetivo «global ou geral», mas podem~s tamb~m
processes existentes. classifica-lo quanto as outras 4 classifica96es: quanto a «forma» e um obje-
tivo «quantitativo», porque diz especificamente que pretendem~s ~bter 60%
da quota de mercado; quanto ao «nfvel da organiza9ao» e um obJetJvo «estra-
tegico ou de topo», pois esta a definir a quota de mercado que pretendemos
obter; quanto a area «funcional» podemos enquadra-lo _na_ area «ven,d~s e
marketing»; e quanto ao «horizonte temporal» e um objetlvo de «rned10 a
Ion go prazo».
76 GESTAO DAS ORGANIZACOES MISSAO E OBJET I VOS 77

Os objetivos definem o que se vai fazer e as metas indicam como se vai 4. Promover a melhoria progressiva
fazer, ou seja, as metas dao valores e prazos concretos as ayoes a desenvol-
As metas podem Ievar a melhoria continua dos colaboradores e das
ver para atingir os objetivos. Para cada objetivo podem ser definidas varias
respetivas organiza96es. Isto, sobretudo, se os empregados da organi-
metas para o alcanyar. Por exemplo, uma empresa de produyao de sumos
zayao se sentirem comprometidos com as metas. As metas devem
concentrados de frutas, pode ter como objetivo: «Aumentar a quota de mer-
dirigir os esfor9os dos empregados das organiza96es no direyao pre-
cado nacional de sumos concentrados de fruta» , uma meta pode ser estabele-
tendida.
cida como: «Conquistar 25% do mercado nacional de sumos concentrados
de fruta nos pr6xirnos 2 anos». Mas podem ser definidas metas mais especf- 5. Incentivar a inova~ao
ficas, como por exemplo: «Desenvolver uma nova embalagem nos pr6ximos
As aspirac;:oes contidas nas metas podem incentivar a inova9ao. Isto
6 meses»; «Ampliar a capacidade de produyao do sumo concentrado de
porque, muitas vezes, as organizay6es nao podem atingir as metas a
laranja em 10% por ano»; «Desenvolver uma grande operayao de marketing
que se propoem sem alteraram o seu funcionamento.
do sumo concentrado de pessego a lanyar dentro de 8 meses»; «Desenvolver
um novo sumo concentrado de frutos variados nos pr6ximos 12 meses». Com a definic;:ao dos objetivos e das metas, todos dentro da organizac;:ao
Quando as metas forem concretizadas, o objetivo foi alcanc;:ado. ficam a conhecer o carninho que a mesma vai tomar, o que se pretende
alcan9ar, o que se vai fazer, como e quando, para chegar ao destino que e a
0 estabelecimento de metas pode ter diversas vantagens: I) diminuir a
missao. Contudo, ha que notar que os objetivos e as metas podem ao longo
subjetividade; 2) clarificar as intenc;:oes; 3) levar ao comprometimento; 4)
do tempo beneficiar de alguns ajustamentos, em consequencia de alterac;:oes
promover a melhoria progressiva; 5) incentivar a inova9ao. Assim:
possfveis no ambiente intemo e extemo da organizac;:ao.
1. Diminuir a subjetividade
0 estabelecimento de metas diminui (ou mesmo elimina) a subjetivi-
dade dos objetivos. E muito diferente dizer que se quer «aumentar o SUMARIO DO CAPiTULO
numero de clientes» em relac;:ao a «aumentar o numero de clientes em
200». • A missao define a razao de ser da organizac;:ao, e o seu ponto de partida.

2. Clarificar as inten~oes
As metas sao uma forma das organizac;:oes tornarem claras as suas
inten96es durante o periodo de dura9~Io das metas. Isto quer em rela-
yao aos seus colaboradores como stakeholders, acionistas e publico
em geral.
3. Levar ao comprometimento
As metas sao estabelecidas, normalmente, com a inten9ao de compro-
• A visao representa o ponto onde a organizac;:ao quer chegar, e deve ser
suficientemente inspiradora para que todos os colaboradores da empresa
se sintam inspirados por ela.
• Os valores sao os principios basicos orientadores da ac;:ao da organizac;:ao,
do ponto de vista etico.
a
• Os objetivos sao definidos de forma a permitir organizac;:ao, de acordo
com a sua missao e valores, chegar ao ponto, ou situac;:ao, que ambiciona .
• Os objetivos podem diferir quanta a sua natu reza, forma, nfvel e area
funcional da organizac;:ao e prazo de cumprimento.

meter os colaboradores com determinados resultados. Sobretudo do • As metas sao a quantificac;:ao dos objetivos.

ponto de vista da gestao de topo, e um contrato com os colaboradores

para atingir os resultados previstos nas metas. Idealmente, os colabo-
radores deverao sentir-se responsaveis pelos resultados que as metas
almejam. Por sua vez, a organiza9ao sera responsavel par proporcio-
nar os recursos necesscirios aos esforyos dos colaboradores para atin-
gir as metas.
78 GESTAO OAS ORGANIZA<;OES

Questoes para revisao e discussao

1. ldentifique a diferenc;a entre os conceitos de missao e visao de uma orga-

nizac;ao.
2. ldentifique para uma empresa concreta: a missao, a visao e os valores.
3. Para uma hipotetica empresa portuguesa de calc;ado, apresente exemplos
de possfveis objetivos que se enquadrem dentro da classificac;ao e tipo de
objetivos que estudou.
4. Para uma hipotetica empresa de produc;ao de pec;as de autom6vel, apre-
sente possfveis declarac;oes de missao, visao e valores, e defina alguns Planeamento
objetivos que estejam de acordo com essas declarac;oes.
5. Para os exemplos de objetivos que indicou na questao anterior, defina ,..., ,, .
algumas metas. e gestao estrategzca

Objetivos do capltulo
• Definir estrategia.
• Definir planeamento estrategico.
• ldentificar elementos do ambiente externo e interno da orga-
nizai;:ao.
• Perceber como os elementos do ambiente externo e interno
podem contribuir (e limitar) a defini9ao da estrategia.
• ldentificar OS varios modelos de analise da situai;:ao estrate-
gica da organiza9ao.
• Perceber como cada um dos modelos de analise da situa9ao
estrategica da organiza9ao podem contribuir para a defini-
98.0 da estrategia.
• ldentificar a diferen9a entre pianos estrategicos e pianos
operacionais.
 80 GESTAO DAS ORGANIZA<;:Oes
5 .1. Planeamento estrategico
0 planeamento, como temos vindo a expor, implica pensar a organizar;ao
como um todo. A par da definir;lio da missao, valores, objetivos e metas, ha
que pensar na fonna como a organizar;lio se vai posicionar no ambiente
extemo onde atua, bem como perceber como deve lidar com o ambiente
intemo da organizar;ao, de fonna a atingir os seus objetivos e metas. Dito de
outra fonna e necessano trar;ar uma estrategia.
0 conceito de estrategia teve origem no ambiente militar, tomando como
referencia um lfder militar que tern de dispor as suas tropas e recursos num
campo de batalha, face ao seu inirnigo, de fonna a ganhar a batalha. O termo
foi transposto para a gestao e, de forma muito simplista, podemos definir a
estrategia organizacional como a forma como a organizar;lio se vai posicio-
nar no mercado onde atua, para alcanr;ar as suas metas e objetivos.
A defini9ao da estrategia organizacional implica ter um conhecimento
profundo do ambiente intemo e extemo a organizar;lio, nomeadamente dos
~ontos fracos e fortes, a nfvel intemo, e das oportunidades e amear;as exte-
n_ores. Sem es~e conhecimento, dificilmente uma organizar;lio consegue defi-
rur metas realistas e trar;ar pianos de ar;lio para as atingir. A gestlio estrate-
gica ea formular;ao e implementar;ao da estrategia a nfvel da organizar;lio.
0 planeamento estrategico implica a determina9ao, por exemplo: dos
produtos ou servi9os que se vao oferecer; dos segmentos de mercado a atin-
gir; e do ambito de atua9ao geogrifica.
5.2. Ambiente interno e ambiente extemo
Uma organiza9ao esta necessariamente integrada, e atua, num ambiente
d~na~co e complexo constituido por diversos fatores, sobre os quais a orga-
mza9ao tern pouco ou nenhum controlo, mas que condicionam a sua atuar;lio,
q~e pode ser definido por ambiente extemo. Os fatores extemos a organiza-
9ao ~odem ser por exemplo: for9as politicas, sistema legal; conjuntura eco-
n6ffilca; fatores socioculturais; tecnologia; caraterfsticas geograficas e
mesmo a natureza. Este tipo de fatores, tambem designados por fatores
macr~, af:tam nao s6 uma organiza9lio especffica, mas todo um conjunto de
orgaruza9oes a atuar num mesmo setor ou espa90 fisico. Contudo, existem
outros fatores no ambiente externo que irao afetar a atua9lio da organiza9lio,
como: concorrentes, diretos ou indiretos, que vlio procurar ganhar quota de
pLANEAMENTO E GESTAO ESTRATEGICA 81
rnercado; fomecedores, que fornecem as materias-primas e com os quais se
tern de negociar os pre9os que irao afetar a estrutura de custos; e clientes,
que tern um conjunto de expetativas relativamente aos servir;os ou produtos
da organiza9ao.
Relativamente ao ambiente interno da organiza9lio, existem igualmente
diversos fatores que podem ter impacto positivo ou negativo na sua atua9ao
e desempenho, como por exemplo: o nfvel de qualifica9lio e fonna9ao dos
seus recursos humanos; a sua capacidade de financiamento; os recursos ffsi-
cos, como equipamentos e im6veis; a sua estrutura produtiva; a sua dimen-
slio e posi9ao no mercado; o seu modelo de gestao; e a pr6pria cultura orga-
nizacionaJ.
5.3. Analise da situa~ao estrategica
0 conhecimento do ambiente interno e externo e o ponto de partida para
a defini9lio da estrategia, tendo sido desenvolvidas varias ferramentas para o
fazer, as quais podemos designar genericamente por ferramentas de analise
da situa9ao estrategica. No presente capitulo vamos apresentar apenas algu-
mas dessas ferramentas, nomeadamente: analise SWOT; modelo de Porter;
matriz BCG; e matriz de Ansoff.
• Analise SWOT
A anaJise SWOT e uma ferramenta de apresentar;ao aparentemente sim-
ples, mas muito util para analisar a situa9lio estrategica de uma empresa, ou
organiza9lio, pois perrnite uma reflexlio sobre pontos-chave da empresa/orga-
niza9ao, de projetos especfficos, e de todo o ambiente em que a empresa/
/organiza9lio esta integrada. A analise SWOT permite analisar os pontos fortes
(strengths), os pontos fracos (weaknesses), as oportunidades (opportunities),
e as amea9as (threats). Os pontos fortes sao as carateristicas da organiza9ao
que lhe poderlio proporcionar vantagens sobre as outras organiza96es, sao
carateristicas pr6prias e desejavelmente diffceis de copiar ou replicar, que
deverlio ser exploradas em favor da organiza9lio. Os pontos fracos sao as
caraterfsticas da organiza9ao que a deixam em desvantagem relativamente a
outras organiza96es, slio caraterfsticas que a organiza9ao deve procurar
minirnizar, corrigir e ultrapassar. Quando listamos os pontos fortes e os pon-
tos fracos, estamos a olhar para o interior da empresa/organiza9lio, ou seja,
vamos identificar aspetos do ambiente intemo, sobre os quais temos algum
82 G EST AO D AS OR GAN I ZA <;O ES
AMENT O E GEST A O ESTA A TE G I CA 83
PLANE

controle, aspetos que podemos refors:ar, reals:ar e continuar a investir (os

do produtos ou servi9os identicos aos nossos. Os concorrentes entram em
pontos fortes) e aspetos para os quais precisamos de definir pianos de melho- cen · b ·
rivalidade com a nossa organiza9ao no sent1do de o terem uma maior quota
ria (os pontos fracas). As oportunidades sao aspetos atuais, ou potenciais, do
de mercado, ou seja, procuram captar os clientes do nosso mercado, mas ao
ambiente externo, dos quais a organizas:ao podera obter beneffcios, e as
esmo tempo cornpetem com a nossa organiza9ao no acesso aos recursos
ameas:as sao aspetos, tambem do ambiente externo, que the poderao causar ID odutivos, quer sejam: materias-primas; servi9os de fornecedores; ou recur-
danos. As ameas:as e oportunidades sao caracteristicas externas que facilitam pr . d - - .
sos humanos. Os novos concorrentes atn a nao estao ativos n.o nosso mer-
a nossa as:ao (oportunidades), ou que lhe colocam entraves (amea9as) e pre-
do roas tern inten96es de oferecer o mesmo produto ou serv190, represen-
cisamos de tra9ar pianos, quer para aproveitar o melhor possivel as oportu- ca • d ·-
tando uma amea9a, pois, se conseguirem implantar-se no merca o, irao cap-
nidades, quer para lidar com as amea9as.
tar clientes, fornecedores e recursos humanos potencialmente importantes
A organiza9ao deve fazer um levantarnento de pontos fortes, pontos fra- para a nossa organiza9ao.
cas, oportunidades e amea9as, e tra9ar estrategias que lhe perrnitam utilizar
os pontos fortes no sentido de beneficiar das oportunidades; estrategia pai:a
Figura 5.2. Modelo das cinco for~as de Porter
enfrentar melhor as amea9as, utilizando os pontos fortes; estrategia de repa-
ra9ao, camuflagem ou secundariza9ao dos pontos fracos para melhor benefi-
ciar das oportunidades; e estrategia de redu9ao de pontos fracos para melhor Novas
enfrentar as amea9as. Apresentamos um exemplo de matriz para analise concorrentes

SWOT na Figura 5.1., onde a organiza9ao pode listar todos estes elementos, Poder de negocia9iio Ameai;:a de novos
dos fornecedores concorrentes
incluindo as estrategias a eles associados.
Concorrentes na
industria ou setor

Figura 5.1. Proposta de matriz para analise SWOT

Fornecedores

Fatores internos Fatores externos Rivalidade entre

empresas existentes
Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Amea~as
Ameai;:a de servi9os Poder de negociayiio
Lista I Estrategia Lista I Estrategia Lista I Estrategia Lista I Estrateg1a
ou produtos substitutos dos clientes

Substitutes

• Modelo de Porter

0 modelo desenvolvido por Michael Porter, em 1979, considera a exis-
tencia de cinco for9as no mercado, que deterrninarn o nivel de competitivi-
dade de um determinado mercado, bem como a sua atratividade. As cinco
for9as competitivas sao: os concorrentes ja estabelecidos no mercado; os
novos concorrentes; os produtos ou servi9os, substitutos; o poder de negocia-
9ao dos fornecedores; e o poder de negocia9ao dos clientes. A rela9ao entre
estas cinco for9as esta esquematizada na Figura 5.2.
Os concorrentes ja estabelecidos no mercado sao outras empresas, ou
organiza96es, que se encontram a atuar no mesmo mercado da nossa, forne-
Os substitutos, apesar de nao atuarem no mercado da nossa organiza9ao,
tern servi9os ou produtos que podem substituir aqueles que n6s fornecemos,
e irao atuar de forma a captar os nossos clientes.
Os fornecedores sao essenciais para a organiza9ao pois disponibilizam
recursos produtivos, sem os quais a organiza9ao nao pode desenvolver a sua
atividade. A rela9ao entre a organiza9ao e os fornecedores ira deterrninar o
pre90 de cada recurso, bem como condi96es de pagamento, prazos de
entrega, que por sua vez irao deterrninar os custos de produ9ao e a qualidade
do nosso produto ou servi90.
!I
84 GESTAO DAS ORGAN I Z A<;: Oes
Os clientes vao adquirir o produto ou o servi90 que estamos a produzir,
ou a fomecer, ea organiza9ao tern de procurar corresponder as suas expeta-
tivas e fornecer produtos, ou servi9os, de qualidade a um pre90 suficiente-
mente atrativo para cativar e manter os clientes.
Cada uma das cinco for9as de Porter esta fortemente relacionada com as
restantes. Vamos considerar, por exemplo, a amea9a de servi9os, ou produ-
tos, substitutos. Os servi9os ou produtos, substitutos nao sao identicos aos
servi9os ou produtos da nossa organizas:ao, mas satisfazem a mesma neces-
sidade do mercado, o que leva a que os fornecedores <lesses servis:os ou pro-
dutos consigam entrar no nosso mercado e captar os nossos clientes, nao
com o mesmo servi90 ou produto que n6s oferecemos, mas com outros que,
ernbora diferentes, vao competir com os nossos. Por exemplo, um cliente
que utiliza 6leo para fritar alirnentos, deixa de consumir azeite para o mesmo
fim. Entao podemos ter a amea9a de novos competidores, ou concorrentes,
que entrarn no nosso mercado com um produto (6leo) que ira aumentar a
rivalidade e concorrencia no mercado do azeite. A empresa tera de tentar
desenvolver argumentos que conven9arn os seus clientes que o azeite que
estao a oferecer e mais adequado as necessidades dos clientes do que o oleo
oferecido pela empresa que acabou de entrar no mercado. Tera de apelar
para as diferens:as e caraterfsticas do azeite que esta a oferecer. Relativa-
mente aos fomecedores, a existencia de substitutos no mercado reduz a sua
fors:a de negocias:ao, pois a nossa empresa pode optar por outro servis:o e/ou
produto em detrimento do oferecido por um detenninado fornecedor.
• Matriz BCG
A Boston Consulting Group (BCG) propos, em 1968, uma matriz de
analise do conjunto de negocios de uma organizas:ao, que ficou conhecida
por matriz BCG, ou por analise de portfolio. 0 terrno portf6lio designa o
conj unto de neg6cios de uma organiza9ao ou empresa.
Na organizas:ao, cada um dos negocios do portfolio e avaliado de acordo
com o crescimento esperado do seu mercado e de acordo com a quota de
mercado que a organiza9ao possui (ver Figura 5.3.)
AMENTO E GESTAO ESTRAT£G ICA 85
pLANE
Figura 5.3. Matriz BCG
Quota de mercado
Alta Baixa
Os neg6cios em mercados corn uma elevada taxa de crescimento, onde a
organizas:ao possui elevadas quotas de mercado, sao designados por «Estre-
Jas». Este tipo de neg6cio e promissor, mas pode exigir grandes investimen-
tos e ter fluxos financeiros baixos. Contudo, se a organizas:ao conseguir
manter a sua quota de mercado, ate que o mercado deixe de crescer, estes
neg6cios podem tornar-se «Vacas Leiteiras».
Os neg6cios designados por «Vacas Leiteiras» sao neg6cios em merca-
dos com baixa taxa de crescimento, onde a organiza9ao possui elevadas
quotas de mercado. Este tipo de negocio nao necessita de grandes investi-
mentos, uma vez que a taxa de crescimento do mercado e baixa, mas em
contrapartida geram lucros e fluxos financeiros elevados. Este tipo de neg6-
cio pode ser o suporte de uma organiza9ao, contudo se, por alguma razao, a
organiza9ao perder quota de mercado, este tipo de negocio pode transforrnar-
-se num «Cao Vadio».
Os neg6cios em mercados de baixo crescimento, onde a quota de mer-
cado da organizas:ao e reduzida, sao designados por «Cao Vadio». Este tipo
de neg6cio tern pouco interesse para a organizas:ao, e nao oferece perspetivas
de crescimento, sendo por isso recomendavel o seu abandono.
Os neg6cios em mercados com uma elevada taxa de crescimento, onde a
quota de mercado da organizas:ao e reduzida, sao designados por «Pontos de
Interroga9ao». Este tipo de negocio apresenta algumas perspetivas de futuro,
na medida em que a organiza9ao se pode vir a afirmar no mercado, conquis-
tando quota de mercado, e o negocio pode passar a «Estrela», contudo se a
86 GESTAO D A S OR GAN I Z AC 0 Es p LAN EAM ENTO E GEST AO ES TRA TEG I CA 87

organiza9ao nao se conseguir afirrnar no mercado, transforma-se em «Cao seus produtos, real9ar as suas diferen9as, vantagens e qualidade em rela9ao
Vadio». aos produtos dos seus concorrentes e/ou baixar os pre9os.
Para ter sucesso, uma organiza9ao deve possuir uma carteira, ou portfo- Desenvolvimento de mercado: a organiza9ao vai procurar novos merca-
lio, de produtos com diferentes tax.as de crescimento e diferentes quotas de dos onde comercializar os seus produtos, podem ser novos mercados geogra-
mercado, que deve gerir de forma a possuir fluxos financeiros, provenientes fjcos, novos segmentos de mercado ou novos canais de distribui9ao. Este
de «Vacas Leiteira», para apostar nas «Estrelas» e em «Pontos de Interroga- tipo de estrategia passa, por exemplo, pela introdu9ao dos produtos noutras
9ao», passiveis de se transformarem em «Estrelas». regioes ou noutros paises (internacionaliza9ao), vendas online e acordos com
novos distribuidores, entre outras.
• Matriz Ansoff Desenvolvimento de produto: a organiza9ao vai atuar no mesmo mer-
A matriz Ansoff, tambem designada por matriz produto-mercado, foi cado, mas com a oferta de novos produtos que, do seu ponto de vista, se
desenvolvida por Igor Ansoff nos anos 60 do seculo XX. Esta matriz tern adequam mais aos interesses dos seus clientes. Esta estrategia pode passar
como finalidade ajudar os gestores a definirem as op96es estrategicas da orga- pela melhoria ou atualiza9ao dos produtos que ja oferece, mas tambem pode
niza9ao, de forma a cumprir a sua rrtissao e atingir os objetivos definidos. passar pela oferta de produtos totalmente diferentes. Normalmente e uma
estrategia que irnplica, para alem de um intenso estudo de mercado, investi-
Basicamente os gestores tern quatro estrategias possfveis, esquematizadas
mentos consideraveis em investiga9ao e desenvolvimento. E uma estrategia
na Figura 5.4.
adequada a marcas fortes e ja implementadas no mercado, que podem tirar
beneffcio da extensao dessa marca a novos produtos.
Figura 5.4. Matriz de Ansoff
Diversifica9ao: a organiza9ao vai procurar atuar em novas mercados,
com novos produtos. Esta e a estrategia mais arriscada, pois e necessario
Produto
estudar muito bem se existem possibilidades de desenvolver novos produtos
Existente Novo e explorar novos mercados. A organiza9lfo tern de sair das areas que conhece
bem, quer em termos de mercado quer em termos de produtos. Normalmente
~ Penetrai;:ao Desenvolvimento
s6 se aposta nesta estrategia depois de esgotar as potencialidades das outras
0
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Cll
u
GI
*
·;:c
lJ.J
no mercado de produtos estrategias.

~ 0
> Desenvolvimento
0 Diversificai;:ao
z de mercado
5.4. Tipos de planos
A analise estrategica da organiza9ao vai permitir tra9ar planos de a9iio
para alcan9ar as metas e objetivos da organiza9ao. Os pianos passam por
Penetra9ao no mercado: a organiza9ao vai procurar ganhar quota de mer-
definir, por exemplo, as a96es a tomar para alcan9ar: o crescimento preten-
cado com os produtos que ja possui, no sentido em que os produtos devem
dido; a qualidade dos produtos; e a quota de mercado definida. Os pianos
ser adquiridos por clientes que nao os adquiriam, ou o faziam de forrna espo-
classificam-se normalmente em planos estrategicos e pianos operacionais.
radica. Ou seja, a organiza9ao continua a atuar nos mercados onde ja atuava,
Os planos estrategicos sao tra9ados para o medio/longo prazo, pois tern em
mas vai tentar ganhar novos clientes, ganhando quota de mercado, por
vista a posi9ao que a organiza9ao pretende alcan9ar no futuro. Em contra-
exemplo, atraves de campanhas de marketing que visam dar a conhecer os
partida, os planos operacionais sao rnais especfficos e de curto prazo, sendo
definidos para todos os servi9qs, departamentos e unidades existentes na
88 GESTAO DAS ORGAN IZ AC0 Es MENTO E GESTAO ESTRATEGICA 89
pLANE A

organiza9ao. Os pianos operacionais visam a implementa9ao da estrategia e

• A analise estrategica da organizac;:ao vai permitir trac;:ar pianos de ac;:ao para
contemplam as airoes de curto prazo levadas a cabo nos diversos domfnios alcanc;:ar as metas e objetivos da organizac;:ao.
da organiza9ao, de forma a atingir os seus objetivos e metas. • Podemos fazer a distinc;:ao entre pianos estrategicos e pianos operacionais.

SUMARIO DD CAPiTULO
.--- Questiies para revisao e discussao
• A gestao estrategica ea formulac;:ao e implementac;:ao da estrategia a nfvel
da organizac;:ao.
1. Tomando em considerac;:ao uma organizac;:ao, ou empresa, que conhec;:a
• A definic;:ao da estrategia organizacional implica ter um conhecimento pro- relativamente bem, tente identificar:
fundo do ambiente interno e externo a organizac;:ao, nomeadamente dos • Elementos do seu ambiente externo, a nfvel macro e a nivel micro.
pontos fracas e fortes, a nivel interno, e das oportunidades e ameac;:as exte- ·
riores. • Elementos do seu ambiente interno.

• O ambiente externo e constituido por fatores externos a organizac;:ao, e 2. Explique de que forma cada um dos elementos que identificou condicio-
sobre os quais esta tern pouco ou nenhum controlo. Podem ser divididos nam a atuac;:ao da organizac;:ao, ou empresa.
em fatores macro e fatores micro.
3. Para a organizac;:ao que considerou na questao anterior, fac;:a a analise
• O ambiente interno da empresa e constituido por todos os fatores internos SWOT (de uma forma sucinta).
da organizac;:ao, e que a mesma pode controlar.
4. Considere uma empresa de produc;:ao de conservas de sardinha. ldentifi-
• Existem varias ferramentas para a analise do ambiente estrategico de uma que as cinco forc;:as competitivas e a relac;:ao entre elas.
organizac;:ao, entre eles: analise SWOT; modelo de Porter; matriz BCG; e
matriz de Ansoff.
s. Redija um caso hipotetico de uma empresa que se encontre com varios
negocios em cartei ra e tenha um classificado como ponto de interrogac;:ao.
• A analise SWOT e uma ferramenta de planeamento que permite analisar os ldentifique os elementos que a empresa precisa de ter em considerac;:ao
pontos fortes (strengths), os pontos fracos (weaknesses), as oportunidades para trac;:ar uma estrategia para esse neg6cio. Apresente, de forma justifi-
(opportunities), e as ameac;:as (threats) que permitem identificar a situac;:ao cada, uma possivel estrategia para esse negocio.
estrategica atual de uma organizac;:ao.
6. Pesquise alguns exemplos de empresas que tenham adotado estrategias
• 0 modelo de Porter considera a existencia de cinco forc;:as no mercado, que de:
determinam o nivel de competitividade de um determinado mercado, bem
• penetrac;:ao de mercado
como a sua atratividade: os concorrentes ja estabelecidos no mercado; os
novos concorrentes; os produtos ou servic;:os substitutes; o poder de nego- • desenvolvimento de mercado
ciac;:ao dos fornecedores; e o poder de negociac;:ao dos clientes. • desenvolvimento de produtos
• A matriz BCG e uma matriz de analise do conjunto de negocios de uma • diversificac;:ao
organizac;:ao, que consiste na analise de portfolio. Cada negocio do portfolio
e avaliado de acordo com o crescimento esperado do seu mercado e de
acordo com a quota de mercado que a organizac;:ao possui, de forma a
decidir se se deve desistir do negocio, investir no seu crescimento, ou sim-
plesmente manta-lo como esta.
• A matriz de Ansoff e uma ferramenta de analise estrategia da organizac;:ao,
relativamente ao seu mercado e aos seus produtos. Com base nessa analise
sao propostos quatro tipos de estrategias: penetrac;:ao no mercado; desen-
volvimento de mercado; desenvolvimento de produtos; ou diversificac;:ao.
 Capitulo 6

Marketing

Objetivos do capitulo
• Apresentar o conceito de marketing.
• Mostrar a evolu9ao das perspetivas do marketing.
• lndicar os quatro Ps da gestao de marketing.
• Clarificar o ciclo de vida do mercado.
• Distinguir o comportamento de compra de pessoas em rela-
98.0 as organiza96es.
 92 GES TAO OAS ORGANIZA<;:Oes
6.1. Conceito de marketing
0 marketing e um componente importante da gestao e estrategia de uma
organiza9ao. Este tem-se tornado particularmente evidente e importante com
a intemacionaliza9ao <las econornias. As organiza9oes disputam, cada vez
mais, clientes de outros pafses entre si.
0 marketing e uma area da gestao com um duplo objetivo. Porum lado,
selecionar os produtos (e/ou servi9os) a colocar no mercado e respetivos
segmentos de clientes a atingir. Por outro lado, estabelecer os pianos neces-
sarios, nomeadamente, para a comunica9ao com os clientes.'
Neste sentido, os responsaveis do marketing nas organiza9oes tern um
conjunto variado de atividades a realizar. Uma dessas atividades e a realiza-
9ao de estudos de mercado para apurar as caraterlsticas dos mercados, em
geral, e dos clientes, em particular. Outra atividade, e a de deterrninar que
canais de publicidade sao convenientes para atingir os clientes. Ainda outra,
e a de determinar tambem os canais de venda e distribui9ao dos produtos e
servi9os. A a9ao dos gestores nao termina necessariamente com a venda dos
produtos e servi9os. Poderao defrnir tambem a existencia da assistencia p6s-
venda e em que condi9oes.
No presente, e consensual que o marketing tern como fim criar valor e
satisfazer os clientes. Nern sempre foi assim, pois a visao do marketing tern
variado ao longo das ultimas decadas.
Quando um cliente compra um deterrninado produto ou servi90 esra a
assumir diversos custos como os monetarios e o tempo despendido. Ideal-
mente, para a rela9ao com o cliente se prolongar no tempo, o valor recebido
pelos clientes deve ser superior aos custos que suportou.
Frequentemente, e diffcil avaliar o valor obtido verdadeiramente pelos
clientes. Isto pelo valor depender da perce9ao dos clientes que e variavel
conforme o comprador.
( J) Ao longo deste capftulo utilizaremos o termo cliente. Contudo, e conveniente que se com-
preenda a diferenya entre cliente, consumidor e comprador. Cliente: e aqucle que adquire
ou utiliza um produto ou serviyo oferecido por uma empresa e em regra e quern o paga.
Consumidor: e quern consome, utiliza o produto ou serviyo, mesmo sem o ter adquirido.
Comprador: e quern paga pelo produto ou serviyo, mesmo que niio o utilize.
93
6.2. Evolu9ao das perspetivas do marketing
o marketing tern evoluido ao longo das ultimas decadas. 0 espa90 e
importancia ocupados pela area do marketing sao agora bastante maiores do
que no passado. Ha meio seculo atras, a area de marketing era representada,
00rmalmente, apenas por um pequeno departamento comercial com alguns
vendedores e pessoal administrativo que por norma estava sob as ordens de
outras areas, como por exemplo a de produ9ao.
Porem, com o passar do tempo, a area do marketing foi ganhando impor-
tancia e deixou de estar subordinada a outras areas. Atualrnente, esta area
esta ao nfvel de outras como a finaoceira, os recursos humanos e a produ9ao.
A perspetiva como o marketing e visto tem-se modificado tambem.
Atualmente, convivem diversas perspetivas do marketing. Por vezes, ate
dentro da mesma organiza9ao sobretudo em empresas grandes, porem, e
possfvel dizer que as perspetivas mais antigas tern perdido importancia em
rela9ao as mais modemas.
Seguidamente sao apresentadas cinco perspetivas diferentes do marke-
ting, pela ordem em que emergem. As perspeti vas sao:
• produ9ao;
• vendas;
• cliente;
• marketing societal;
• marketing holfstico.
• Centrada na produ~ao
De acordo com esta visao, o que interessa verdadeiramente para as orga-
niza9oes e produzir. Vender e apenas uma questao secundaria. Nao podemos
falar verdadeiramente da existencia do marketing. A atividade comerciaJ esta
centrada, no essencial, ou seja, em levar os produtos para os postos de venda.
Nesta perspetiva, as empresas devem ir melhorando os seus produtos
constantemente. Isto porque se considera que os clientes tendem a escolher
produtos de melhor qualidade e que incorporem inova9oes.
• Centrada nas vendas
A aten9ao do marketing, de acordo com esta perspetiva, esta concentrada
na venda dos produtos e servi9os existentes. Esta visao esta ligada a situa-
 94 GESTAO OAS ORGANI ZAvOEs
9oes onde a oferta de produtos e servi9os e superior a procura. O foco esta
nas promo96es e vendas com o objetivo de escoar os produtos e servi9os em
excesso.
• Centrada no cliente
Esta perspetiva modifica o foco do marketing. Nas duas perspetivas ante-
riores a enfase e colocada na produ9ao ou vendas. Aqui o objetivo principal
e ode satisfazer o cliente. Neste sentido, a area de marketing realiza di versos
estudos p.revios das necessidades dos clientes, para detenninar que produtos,
e/ou serv19os, as empresas devem oferecer aos clientes para irem ao encontro
das suas necessidades.
Satisfazer as necessidades dos clientes tern dois fins. Porum !ado, procu-
rar que os clientes mantenham a sua rela9ao com a empresa. Dito de outra
forma, que os clientes realizem compras de produtos e/ou servi9os da
empresa em causa ao longo do tempo. Por outro lado, levar os clientes a
divulgarern a ernpresa e os seus produtos de forma a captarem novos com-
pradores.
• Marketing societal
Esta visao do marketing vai mais Ionge do que a anterior, juntando a
questao da responsabiJidade social como um aspeto importante da gestao das
organiza96es no seu todo. 0 aparecimento desta perspetiva esta muito Iigada
a urna maior consciencia social, por parte dos clientes. Dessa forma, as suas
compras passam a ser influenciadas pelo comportamento das empresas em
rela9ao a quest6es estruturantes, como sejam por exemplo praticas que afetem
o ambiente (ou boas medidas de prote9ao e preserva9ao do ambiente) e boas
praticas de gestao da mao-de-obra.
Assim, as organiza96es continuam a realizar (ou encomendam) estudos
de forma a determinar as necessidades e os interesses dos clientes. Porem, as
organiza96es devem fomecer aos clientes produtos e servi9os com valor de
forma manter, ou mesmo aumentar, o bem-estar destes e da sociedade.
• Marketing holfstico
Esta perspetiva do marketing e bastante recente. Esta visao procura jun-
tar o todo e nao apenas componentes isolados. Por exemplo, as vendas devem
funcionar em conjunto, ou em articula9ao, com o apoio ao cliente. Assim, a
atividade do marketing deve ser desenvolvida de forma a ter em conta os
95
seus efeitos. Desta forma, os gestores de marketing devem ter presente que
as suas decisoes num determinado domfnio da organiza9ao estejarn em con-
sonancia com as decisoes exercidas em outros dominios da organiza9ao.
o marketing e visto como um instrumento etico. De acordo com esta
perspetiva, nao e aceitavel vender aos clientes de forma agressiva produtos e
servi9os que nao sejam do interesse destes. Assim, procura-se conciliar os
interesses pr6prios e legitimos da organiza9ao com os dos clientes.
6.3. Os quatro Ps da gestao de marketing
Os quatro Ps de Jerome McCarthy sao uma forma de apreciar os dife-
rentes componentes do marketing, que as organiza96es devem ter em aten-
9ao na sua atividade. Os componentes do marketing-mix sao agregados em
quatro variaveis que perm.item ter uma no9ao abrangente da gestao do mar-
keting. Os quatro Ps sao:
1. Product (Produto);
2. Price (Pre90);
3. Place (Distribui9ao ou Ponto de Venda);
4. Promotion (Promo9ao).
• 1. Product (Produto)
Esta variavel do marketing-mix representa as solu96es fomecidas pelas
organiza96es ao mercado. Ou seja, sao os produtos e servi9os que as organi-
za96es colocam no mercado com o objetivo de atrair a aten9ao de potenciais
compradores, de serem comprados, e, naturalmente, de serem consumidos ou
usados.
As solu96es fornecidas pelas organiza96es reunem uma serie de benefi-
cios que podem ser divididos em do is tipos: tang!veis e intangiveis. Por
exemplo, no caso de uma pe9a de vestuario de marca o elemento tangfvel e a
prote9ao do frio - uma satisfa9ao ffs ica. Ja o elemento intangfvel podera ser
o status, devido a marca associada a essa pe9a de vestuano - satisfa9ao psi-
col6gica.
96 GESTAO OAS ORGANIZA<;0ES
• 2. Price (Preyo)
Esta variavel do marketing-mix trata das componentes diretamente Iiga-
das ao prec;:o. Desta forma, inclui nao s6 o prec;:o propriamente dito como
eventuais descontos (por exemplo, por quantidade) e financiamentos. A
definic;:ao do prec;:o deve ter em conta nao s6 questoes econ6m.icas como psi-
col6gicas. Em alguns casos (por exemplo, roupa), a diminuic;:ao do prec;:o nao
s6 diminui o valor percebido pelos clientes como ate diminui as compras.
Naturalmente, o estabelecimento do prec;:o de um produto ou servic;:o devera
ter em conta os prec;:os praticados pela concorrencia.
• 3. Place (Distribuiyao ou Ponto de Venda)
Esta variavel engloba as componentes do marketing-mix ligadas ao
acesso dos clientes aos produtos e servic;:os. Ou seja, de que forma o produto
ou servic;:o e colocado no mercado. A distribuic;:ao de um servic;:o ou produto,
deve ter em conta as necessidades do cliente. Assim a distribuic;:ao deve pro-
curar atender o mais conveniente os clientes.
Esta variavel do marketing-mix envolve a definic;:ao dos canais de distri-
buic;:ao e questoes como: horano e dias de atendimento, tempo de entrega e
local onde e di sponibilizado (por exemplo, lojas ffsicas ou sites). Desta
forma, as organizac;:oes devem definir, por exemplo, se fazem distribuic;:ao
direta e/ou indireta. A distribuic;:ao direta e realizada pela entidade produtora
do produto ou servic;:o. Ja a distribuic;:ao indireta envolve outras empresas
para vender o produto ou servic;:o aos clientes.
Caixa 6.1. A Internet e a variavel distribui~ao do Marketing-Mix
0 aparecimento da Internet veio revolucionar esta variavel do marketing-mix em
varios sentidos. Um deles e que permitiu a existencia de lojas virtuais abertas 24
horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano em qualquer lugar do mundo
onde exista acesso ao servigo de Internet. 0 maior exemplo e provavelmente a
Amazon (Amazon.com). Um outro sentido e permitir o facil acesso de clientes
espalhados pelo mundo a servigos digitalizaveis.
MARKETING 97
• 4. Promotion (Promoyao)
Esta variavel agrega as componentes da comunicac;:ao com os clientes,
com a finalidade de dar a conhecer as organizac;:oes, bem como, os seus pro-
dutos e servic;:os. A componente mais vi sfvel des ta variavel e, provavel-
mente, a publicidade. Alguns exemplos de publicidade sao cartazes na rua
(outdoors) e anuncios em meios de comunicac;:ao como radio, televisao e
jornais. Porem, inclui outras componentes como as relac;:oes publicas e a
assessoria de imprensa.
Qualquer organizac;:ao necessita de trabalhar os quatro Ps. A atividade de
uma organizac;:ao esta em causa se uma destas quatro variaveis for negligen-
ciada, ou trabalhada de forma inadequada. Isso facilita, nomeadamente, a
conquista de clientes da organizac;:ao por entidades concorrentes que as tra-
balhem melhor.
As variaveis do marketing-mix necessitam de estar alinhadas umas com
as outras. Dito de outra forma, devem fazer sentido entre si. Por exemplo, se
uma empresa pretende vender com prec;:os elevados, a distribuic;:ao e a pro-
moc;:ao devem ter isso em conta, ou seja, devem ser planeadas, por exemplo,
para atingir os segmentos de mercado que, em princfpio, estao dispostos a
pagar prec;:os elevados.
6.4. 0 ciclo de vida do mercado
A nossa vida e tendencialmente tudo o que nos rodeia muda continua-
mente. Pode ser suficientemente rapido para notarmos a mudanc;:a ou pode
ser tao devagar que nao a notamos. No entanto, de uma forma ou outra, tudo
esta em mudanc;:a.
Naturalmente, que os mercados nao sao excec;:ao. Os mercados mudam
com o tempo e mudam a velocidades diferentes. E, assim, importante conhe-
cer a noc;:ao de ciclo de vida do mercado. 0 ciclo de vida de um mercado
pode ser dividido em quatro fases :
1. Lanc;:amento;
2. Crescimento;
3. Maturidade;
4. Declfnio.
98 GESTAO OAS ORGANIZAC6Es MARKETING 99

Nao s6 convem ter uma no9ao do ciclo de vida, como e relevante saber • 3, Maturidade
em que fase o mercado se encontra, pois a estrategia mais adequada a aplicar O mercado tende a estabilizar nesta fase devido a diversos elementos
varia conforme a fase do ciclo. interligados. Um deles e o ritmo de crescimento do mercado abrandar muito,
ou roesmo ser um pouco negativo. Outro e o facto do ritmo das inova96es
tambem decrescer. Um terceiro elemento refere-se ao abrandamento na
Figura 6.1. As fases do ciclo de vida do mercado
entrada de novos concorrentes por o mercado nao ser tao atrativo como na
fase anterior.
0
"O Na fase da maturidade, e normal existirem fusoes entre concorrentes ou
"'~
Q)
rnesmo desaparecerem alguns. 0 sucesso nesta fase tende a depender muito
E
.g da redu9ao de custos proveniente do aumento da produtividade .
0

'"'"'c
Q)
E • 4. Declinio
Ci
A fase de declinio acaba por ser a evolu9ao natural da maturidade - o
mercado em causa vai diminuindo em tamanho a um ritmo mais ou menos
Lan~amento Crescimento Maturidade Declinio
acelerado e isso diminui a atratividade do mesmo. A maioria do mercado
tende a ser dominada por um nt'.imero reduzido de organiza96es. E habitual
Tempo diversos concorrentes abandonarem o mercado em busca de «prados mais
verdes». 0 fator crucial para o sucesso (ou, pelo menos para a sobreviven-
• 1. Lanc;amento cia) e a redu9ao de custos.
Nesta fase, e normal existir um ritmo acelerado de inova96es (tecnol6gi-
cas ou nao). A chave das organiza96es, para competirem eficazmente, e adotar
rapidamente essas inova96es com o objetivo de ultrapassar os concorrentes. 6.5. Comportamento dos clientes
Esta fase do ciclo de vida exige, normalmente, investimentos avultados.
A rentabilidade costuma ser reduzida ou mesmo negativa. Por sistema, o 0 comportamento dos clientes e um fator extremamente importante a ter
objetivo central das organiza96es e crescer mais do que a concorrencia. em conta na gestao, em geral, e no marketing, em particular. Este fator tern
implica96es nas diferentes variaveis do marketing-mix . A variavel mais evi-
• 2. Crescimento dente e, provavelmente, a promo9ao. :E substancialmente diferente desenvol-
ver uma estrategia de comunicar para um pt'.iblico com 10 anos de idade ou
A fase de crescimento tern algumas semelhan9as com o lan9amento. 0
para um pt'.iblico adulto.
ritmo de crescimento do mercado continua elevado mas a um ritmo menor
do que na fase anterior. A rentabilidade dos investimentos tende a aumentar 0 comportamento dos clientes pode ser dividido de diversas forrnas.
visto as margens do neg6cio serem elevadas. Porem, aqui vamos apenas dedicar a aten9ao a uma das formas mais simples
e habituais:
Aqui as organiza96es tendem a ter dois objetivos. Porum Jado, continuar
• business-to-business (B2B);
a crescer, pelo menos, ao ritmo do mercado. Por outro lado, obter lucros
• business-to-consumer (B2C).
visto as margens tenderem a ser elevadas.
100 GESTAO DAS ORGAN I ZA<;O es MARKET IN G 101

- -- ~ ~

• Business-to-business (828) SliMARIO DD CAPiTULD

0 comportamento deste tipo de clientes tende a ser mais racional. Um
neg6cio tern como finalidade utilizar o que compra para revender ou produ-
zir aJgo para outros neg6cios e clientes. Quase sempre, os neg6cios tern
como um dos seus objetivos principais o lucro.
Neste sentido, tendem a criar procedimentos de compra para eliminar
(ou, pelo menos, minimizar) elementos emocionais. Consequentemente, e
habitual terem processos muito formais de compra, mais vulgares nas orga-
niza96es de grandes dimensoes onde o processo de compra tende a ser mais
formal. Ja o comportamento de compra das empresas pequenas tende a apro-
ximar-se mais dos individuos.
Os neg6cios tendem a identificar as suas necessidades mais pr6-ativa-
mente do que os indivfduos.
• O marketing e uma area de gestao com um duple objetivo. Por um !ado,
escolher quais os produtos (e/ou servi9os) a colocar no mercado e respeti-
vos segmentos de clientes a atingir. Por outro !ado, estabelecer os pianos
necessarios, nomeadamente, para a comunica9ao com os clientes.
• Existem, pelo menos, cinco perspetivas diferentes de ver o marketing.
Essas cinco perspetivas por ordem cronol6gica de aparecimentos sao: 1)
produ9ao; 2) vendas; 3) cliente; 4) marketing societal; 5) marketing holistico.
• Os quatro Ps da gestao de marketing sao: 1) Product (Produto); 2) Price
(Pre90); 3) Place (Distribui9ao); 4) Promotion (Promo9ao).
• O Cicio de Vida de um Mercado pode ser dividido em quatro lases: 1)
Lan9amento; 2) Crescimento; 3) Maturidade; 4) Declinio.
• O comportamento de compradores pode ser dividido de muitas formas.
e
Uma das tormas mais simples e habituais a seguinte: business-to-busi-
ness (828) e business-to-consumer (82C).

• Business-to-consumer (82C)

0 comportamento dos indivfduos tende a ser menos pensado que os dos

neg6cios (B2B). Em geral, os individuos tendem a comprar para consumo
Questoes para revisao e discussao
pr6prio ou para pessoas que lhe sao pr6ximas (por exemplo, filhos). Os indi-
viduos tambem podem identificar as suas necessidades de compra de forma
1. Qua! julga ser a perspetiva do marketing predominante na organiza9ao
racional como os neg6cios. No entanto, tendem a ser mais influenciados por onde trabalha ou estuda? Justifique a sua resposta.
tecnicas de marketing como a publicidade. Devido a isso, tern mais tenden- 2. Qual a fase do ciclo em que julga estar o mercado dos telem6veis no pais
cia para realizar compras por impulso. onde habita? Justifique a sua resposta.

Porem, convem ter em conta que o comportamento de um determinado 3. 0 seu comportamento enquanto cliente varia conforme o custo da compra
que pretende fazer? Justifique com exemplos a sua resposta.
cliente varia, muitas vezes, conforme o produto ou servi90 em causa. Nor-
malmente, um cliente quando faz uma compra de elevado valor (por exem-
plo, uma casa) tende a ser mais racional e a investir mais tempo a investigar
diferentes altemativas de compra.
Os clientes podem ter uma ideia muito especifica do produto ou servi90
que pretendem comprar. Todavia, tendem mais a ignorar a ideia inicial do
que os neg6cios quando encontram algo mais do seu agrado.
Em geral, o comportamento dos clientes B2C tende a ser muito diferente
dos B2B (por exemplo, compram com a inten9ao de produzir algo para ven-
der). Obviamente, isso tern implica96es na atua9ao das empresas quando
querern atingir neg6cios ou clientes finais. Porem, convem ter em conta que
nao existe uma fronteira precisa entre B2B e B2C. Existem neg6cios que tern
comportamentos tipicos de clientes finais e vice-versa.
 l

Tomada de decisao

Objetivos do capltulo
• Definir tomada de decisao.
• ldentificar diferentes tipos de decisoes.
• ldentificar diferentes teorias de tomada de decisao.
• ldentificar e compreender as varias lases do processo de
tomada de decisao .
• ldentificar diferentes formas de apoio a tomada de decisao.
104 G ESTAO OAS OR GA NIZ AC 0 Es T 0 f>4AO A OE OEC I SAO
105

7 .1. A tomada de decisao em gestao Classifica~ao Ti po

Quanto ao numero • lndividuais

A tomada de decisao e uma atividade presente na gestao de qualquer tipo de decisores •Grupo
de organiza9ao. As decisoes sao tomadas, continuamente, numa multiplici-
dade de locais. Sao tomadas decisoes no governo, em hospitais, igrejas, pri- Quanto a estrutura • Estruturado
do problema • Semi-estruturado
soes e em empresas, sejam elas agrfcolas, comerciais, industriais ou de servic;os.
• Nao estruturado
Cada decisao pode ser tao irrelevante que afete unicamente aquele que a tomou,
ou tao relevante que afete todos os habitantes do globo de forma intensa.
A tomada de decisao e geralmente definida como a escolha de um curso
As teorias da tomada de decisao podem ser divididas em tres grandes
de ac;ao, de entre vanas altemativas possfveis, com o objetivo de atingir um
fim especffico. 0 reconhecimento da existencia de um problema, a percec;ao grupos de analise: descritiva, normativa e prescritiva, conforme o descrito na
de oportunidades ou amea9as no ambiente que envolve a organizac;ao, ou a Caixa 7.1.
alterac;ao de alguns aspetos desse ambiente, sao os fatores que podem desen-
cadear a tomada de decisao em gestao. Caixa 7.1. Teorias da Tomada de Decisao
As decisoes, para alem de serem tomadas numa grande variedade de
locais e atividades, tambem sao tomadas em diversos contextos, com dife-
rentes graus de frequencia, risco e incerteza, e absorvem uma frac;ao conside- 1. A analise descritiva estuda a forma como os indivfduos tomam as suas deci-
ravel do tempo e esforc;o dos gestores. As decisoes podem ainda ser influen- soes e o tipo de decisoes que tomam, ou seja, procura observar e elucidar o
ciadas por aspetos pessoais, dos quais podemos destacar: aspetos cognitivos, processo de pensamento dos individuos quando resolvem problemas de
tomada de decisao.
personalidade, experiencia e idade, e por aspetos organizacionais, dos quais
2. A analise normativa estuda a forma como os individuos, em teoria, deveriam
podemos destacar: processos implementados na organizac;ao e a polftica
tomar as suas decis6es, se estas fossem fundamentadas na 16gica e na
organizacional. 0 Quadro 7.1. mostra a classificac;ao e tipos de decisoes. racionalidade, ou seja, encaram os individuos como seres racionais, com um
sistema de preferencias estavel e bem organizado, e dotados de capacida-
des tecnicas que lhes permitem avaliar as alternativas e escolher a que lhes
Quadro 7.1. Classifica~ao e tipos de decisoes permite alcanr;:ar o nfvel mais elevado das suas preferencias.
3. A analise prescritiva estuda 0 que OS individuos podem e devem fazer para
melhorar as suas decisoes em termos de impacto dos seus resultados, ou
Classifica~ao Tipo
seja, produzem modelos que podem ser aplicados pelos individuos na reso-
Quanto ao nfvel de gestao • Operacionais lur;:ao de problemas concretes de tomada de decisao.
em que sao tomadas
• Gestao intermedia (ou taticas)
• Estrategicas

Quanto ao nfvel de certeza • Certeza A tomada de decisao e vulgarmente associada ao momento em que se
• lncerteza esco1he uma altemativa de ac;ao de entre varias possfveis. Contudo, a tomada
• Risco de decisao faz parte de um processo constitufdo por vanas fases interligadas
e interdependentes, que implicam a realizac;ao de um conjunto de atividades,
Ouanto a sua frequencia • Programadas, rotineiras ou repetitivas
as quais comec;am com a identifica9ao da necessidade de uma decisao e ter-
• Nao programadas, pouco frequentes ou nao repetitivas
minam com a implementac;ao de um curso de a9ao, passando pelo desenvol-
vimento e avaliac;ao de soluc;oes alternativas.
 106
GESTAO DAS ORGANIZA C 0Es
roMADA OE DECISAO
107

7 .2. 0 processo de tomada de decisao
~er~ert Simoni foi um dos primeiros investigadores a propor uma for-
mabzac;ao do processo de tomada de decisao. O modelo de Simon e' · um modelo de referencia na maior parte dos estudos relacionados com
'd ~ consti-
tu1 o por tres fases:
• lnforma~ao (Intelligence), a qua! implica a observac;ao do ambient
en:olvente da organizac;ao, com o objetivo de identificar situac;oes qu:
ex1gem a tomada de decisao.
• Projeto (Design), na qual se procura perceber melhor e estruturar 0
pr~blema de decisao, e se identificam, desenvolvem e analisam possf-
ve1s cursos de ac;:ao ou altemativas de soluc;ao.
• Escol~a (Choice), a qual implica a escolha do curso de ac;:ao mais
apropnado de entre as vanas altemativas geradas na fase anterior.
Este e um processo de tomada de decisao dinamico pois, apesar de se
estabelecer_u.ma sequencia entre cada uma das suas fases, e possfvel, sempre
que. necess~no, vol tar a uma fase anterior para fazer ajustamentos, ou intro-
duzir nova mformac;ao, tal coma se ilustra na Figura 7. I.
Figura 7.1. Modelo de processo de tomada de decisao de Herbert Simon (1977)
lnformac;;ao
(Intelligence)
Projeto
(Design)
Escolha
(Choice)
Este modelo tern uma estrutura aparentemente simples, mas ilustra bem
0
processo de tomada de decisao e as relac;oes que se estabelecem entre cada
uma das suas fases, o que o toma de facil compreensao e utilizac;ao, sendo
tomada de decisao, independentemente da area cientifica em que se enqua-
dram.
Herbet Simon propos ainda uma decomposic;:ao hierarquica do seu
modelo, na qual cada uma das fases do processo pode incluir as subfases de
Informac;:ao, Projeto e Escolha. Esta nova concec;ao recebeu a designac;ao de
wheels within wheels.
Foram desenvolvidos outros modelos conceptuais de processo de tomada
de decisao nomeadamente o modelo de uma equipa de autores liderada por
Mintzbergl que pode ser utilizado para complementar o modelo de Herbert
Simon.
Caixa 7.2. Herbert Simon
Herbert Simon {1916-2001) desenvolveu o seu trabalho nas
areas de economia, gestao, psicologia cognitiva e ciencias da
computa<;:ao, tendo recebido o premio Nobel da Economia em
1978, pela sua Teoria da Racional idade Limitada. Apoiou a
sua teoria no facto de os indivfduos nao conseguirem ter
acesso a toda a informac;;ao necessaria para tomarem
decis6es racionais e, mesmo que tivessem, a mente humana
nao ter capacidade para processar devidamente grandes quantidades de
informa9ao, devido a limita96es cognitiva. Ou seja, nem sempre e possfvel
determinar e tomar a decisao 6tima, frequentemente os decisores tomam
decis6es satisfat6rias. Desenvolveu os seus estudos tanto na tomada de decisao
individual como na tomada de decisao empresarial, e as suas ideias foram
tambem aplicadas na concec;;ao de estruturas de decisao automatica nos
computadores.

Fonte: Simon. H. (1977), The New Science of Management Decision. Englewood Cliffs. Prentice Hall

(I) Simon ' H · (1977) · Th e New Sc1ence

· of Management Decision. Englewood Cliffs . pren r·ice
· · d" ( I) Mintzberg, H., Raisinghani, D. e Theoret, A. (1976, June). The Structure of «Unstruc-
Hal l . (com pnme1ra e Jc;;iio em 1968).
tured» Decision Processes. Administrative Science Quarterly, 2 I, 246-275.
 108 GESTAO OAS ORGANIZA<;: C es
Mintzberg, Raisinghani e Theoret realizaram um estudo de campo que
consistiu na observac;ao de vinte e cinco processos de tomada de decisao
«nao estruturada». Este estudo deu origem a organizac;ao de um processo de
tomada de decisao estrategica que, tal como o de Simon, e constitufdo por
tres fases: 1. Identificac;ao (Identification); 2. Desenvolvimento (Develop-
ment); e 3. Selec;ao (Selection). Cada uma destas fases e constitulda por uma
ou mais rotinas, que podem ou nao ter aplicac;ao numa situac;ao concreta de
tomada de decisao, definidas da seguinte forma:
1. Identifica~ao: esta e a fase de procura de situac;oes problematicas para
resolver. Ha necessidade de tomar uma decisao quando existe insatisfac;ao
em relac;ao a situac;ao atual, ou quando surgem oportunidades para melho-
rar essa situac;ao. Inclui duas rotinas:
1.1. Reconhecimento, na qual sao reconhecidas as oportunidades, pro-
blemas e crises, que apelam para uma atividade de tomada de decisao.
1.2. Diagn6stico, na qual se procura compreender os estfmulos e deter-
minar as relac;6es de causa e efeito para a situac;ao de decisiio.
2. Desenvolvimento: nesta fase sao desenvolvidas altemativas de soluc;ao
para o problema de decisao. E efetuado um estudo mais aprofundado do
problema e feita a sua representac;ao atraves de um modelo. Este modelo
vai servir para gerar as altemativas, com base nos criterios de escolha e
preferencias de quern decide. Esta fase inclui duas rotinas:
2.1. Pesquisa, na qual se procurarn soluc;oes possfveis, com base em infor-
mac;ao guardada em arquivos da empresa ou em bases de dados.
2.2. Desenho, na qual se efetuam alterac;oes em soluc;oes encontradas na
rotina Pesquisa, ou se desenham (ou projetarn) soluc;oes originais,
caso nao se tenham encontrado soluc;oes possfveis na rotina Pesquisa.
3. Sele~ao: nesta fase e escolhido um curso de ac;ao de entre as alternativas
que surgiram na rotina Desenvolvimento. Esta fase e constitufda por tres
rotinas:
3.1. Filtragem: quando a rotina Pesquisa produz mais alternativas do que
aquelas que podem ser avaliadas, a rotina Filtragem elimina as que
sao impraticaveis e guarda as que sao apropriadas.
3.2. Avaliac;ao e Escolha: nesta rotina as varias soluc;oes alternativas sao
avaliadas, com o objetivo de escolher a mais apropriada. Podem ser
utilizados tres modos de A valiac;ao e Esco Iha:
109
rot.4 A DA OE OECISAO
3.2. l. Julgamento, quando um indivfduo toma a decisao sozinho,
usando procedimentos que por vezes nao consegue explicar.
3.2.2. Bargaining, quando a escolha e feita por um grupo de indivf-
duos, sendo que cada um deles possui metas pr6prias e vai
utilizar os seus pr6prios j ulgamentos.
3.2.3. Analise, na qual a avaliac;ao das altemativas e efetuada por
um tecnico, ou especialista, recorrendo geralmente a meto-
dos matematicos. Desta analise surge um relat6rio de compa-
rac;ao e avaliac;ao das varias alternativas, que e facultado. ao
responsavel ou responsaveis pela decisao, para ser escolhido
um curso de ac;ao.
3.4. Autorizac;ao: quando o indivfduo, ou grupo de indivfduos, ~ue
tomou a decisao nao tern autorizac;ao para comprometer a orgamza-
c;ao com um curso de ac;ao, a decisao tern de seguir um caminho de
aprovac;ao ao longo da hierarquia da organizac;ao.
Este e um processo de tomada de decisao dinfunico, a semelhanc;a do
processo proposto por Simon, uma vez que e ~empre p~ssfvel vo.ltar as fases
anteriores, e a sequencia das fases pode ser mterromp1da em d1versas oca-
sioes e por diversos motivos. Algumas rotinas propostas no modelo pode':1
nao existir em situac;oes concretas de tomada de decisao, no entanto, as rot1-
nas «Reconhecimento», «Avaliac;ao» e «Escolha» estao obrigatoriamente
presences em todas as decisoes.
o modelo se Herbert Simone o modelo da equipa de Mintzberg tern em
comum a definic;ao de um modelo conceptual de processo de tomada de
decisao constitufdo por tres fases, as quais tentam apenas traduzir os aspet.os
essenciais e comuns a maioria dos processos de decisao e nao fazem a d1s-
tinc;ao de variac;oes de processos seguidos por diferentes tipos de empr~sas.
As fases apresentadas nos dois modelos sao muito identicas no que respe1ta a
sua definic;ao e conteudo, diferindo essencialmente na designac;ao de c~da
uma das fases e no facto de no trabalho de Mintzberg serem propostas van as
rotinas para cada fase.
Os principais atributos do modelo de Simon, que sao a simplicida?e e a
representac;ao clara das relac;oes entre cada uma das fases que o ~ons~1~uem,
por vezes nao sao suficientes. Pode ser necessario, sem perder .a s1mphc1dade
e rigor de representac;ao do processo, explicitar de forma mais aprofund~da
as atividades inerentes a cada uma das fases do modelo. 0 modelo da eqmpa
 110 roMADA DE D EC I SAO 111
GESTAO DAS ORGANIZAC Oes

de Mintzberg poderia ser uma altemativa ao modelo de Simon, contudo
perde a simplicidade ao tentar representar todos os possfveis retrocessos ou
interrup96es do processo de tomada de decisao. Desta forrna alguns autores
optaram por adotar uma conjuga9ao dos dois modelos, acrescentando ao
modelo proposto por Simon as rotinas propostas e definidas no estudo de
Mintzberg, tendo em aten9ao que nao e obrigat6ria a existencia de todas esta
rotinas numa situa9ao de tomada de decisao especffica. Um exemplo da
conjuga9ao dos dois modelos e apresentado de forma esquematica na Figura
7 .2. As fases e rotinas deste modelo sao definidas de acordo com as defini-
96es propostas nos dois modelos que estao na sua origem.
Figura 7.2. Modelo de processo de tomada de decisao adaptado
lnforma~ao
Reconhecimento
ou identifica~ao
(Intelligence)
7.3. Apoio atomada de decisao
Investigadores de diversas areas cientfficas como: psicologia cognitiva,
teoria do comportamento, teorias da informa9ao, investiga9ao operacional e
ciencias da gestao, tern estudado os processos de tomada de decisao, com o
objetivo de ajudar as pessoas, nomeadamente os gestores, a tomar melhores
decisoes, em tempo util e atendendo a toda a informa9ao disponivel. Estes
estudos resultaram no desenvolvimento de metodos cientfficos, modelos,
tecnicas e ferramentas para apoio a resolu9ao de problemas de tomada de
decisao, das quais podemos destacar: modelos de investiga9ao operacional;
a.rvores de decisao; simula9ao; constru9ao de cenarios; e sistemas computa-
cionais de suporte a decisao.
Uma das primeiras abordagens ao apoio a tomada de decisao surgiu da
investiga9ao operacional. Esta disciplina carateriza-se pela aplica9ao de
metodos cientfficos e matematicos na resolu9ao de problemas no ambito da
gestao e do apoio a tomada de decisao, nomeadamente na escolha da melhor
op9ao de afeta9ao de recurses limitados a usos altemativos, de mode a satis-
Diagn6stico fazer determinados objetivos.
Os metodos da investiga9ao operacional sao muito uteis na resolu9ao de

l problem as bem estruturados e com baixos nfveis de incerteza, contudo es ta

nao e a abordagern mais correta quando se pretende: resolver problemas
complexos ou pouco estruturados; quando se pretende atingir simultanea-
Pesquisa Modificai;:ao/adaptai;:ao
Projeto ou mente um conjunto de objetivos, mais ou menos conflituais; quando fatores
de uma solui;:ao existente
desenvolvimento
quantitativos e fatores qualitativos sac igualmente importantes para a tomada
(Design) Desenho de decis6es; ou quando os jufzos de valor, julgamentos e preferencias da
Solui;:ao original
pessoa que decide sao fundamentais para a resolu9ao do problema.
A procura de abordagens altemativas a resolu9ao dos problemas de
1 tomada de decisao, juntamente com os desenvolvimentos tecnol6gicos e os
avan9os nos conhecimentos de informatica, fomentaram o desenvolvimento
Filtragem (Screen) de sistemas de informa9ao como ferramentas computacionais de apoio as
Escolha atividades relacionadas com a tomada de decisao.
ou sele~ao Os sistemas de informa9ao fornecem aos utilizadores um conjunto de
(Choice) ferramentas que os ajudam a evitar alguns erros que podem surgir nas vanas
Autorizai;:ao fases da tomada de decisao, como por exemplo: ignorar aspetos ou pe9as de
inforrna9ao importantes, concentra9ao na decisao errada, identifica9ao incor-
reta do conjunto de altemativas e dos resultados das mesmas ou ado9ao de
Fonte: Bernardo M. e Palma-dos-Reis, A.. Os Agentes de Software e o Processo de Tomada de Decisao. Atas da 1• Conla-
r{mcia lber1ca de Sistamas e Tecnolog1as de fnformar;l1o - GIST/ 2006, Vol. II. (pp. 357-373), Ofir, Portugal.
criterios de avalia9ao incorretos ou incompletos.
112 GESTAO DAS ORGANIZAC0ES
0 apoio computacional a tomada de decisao apresenta ainda um con-
junto de vantagens que estao na origem da sua crescente utilizac;ao:
l. Rapidez de computa9ao, devido a reduc;ao do tempo necessano para
analisar os dados e informac;oes disponfveis;
2. Capacidade para ultrapassar limita96es cognitivas, devido a possibili-
dade de aceder e processar rapidamente grandes quantidades de
informac;ao, que sao necessarias para a resoluc;ao de problemas com-
plexos e que os indivfduos podem ter dificuldade em relembrar ou em
incluir na sua analise;
3. Reduc;ao de custos, devido a possibilidade de manter em comunica-
c;ao indivfduos que estao separados geograficamente, e a capacidade
de organizar ideias, opinioes e conclus6es <lesses mesmos indivfduos,
poupando muito tempo e aumentando a produtividade do grupo;
4. Suporte tecnico, devido a todas as possibilidades de pesquisa, arma-
zenamento e transmissao de dados armazenados em diversas bases e
em diferentes locais;
5. Suporte de qualidade, devido a possibilidade de analisar e simular
rapidamente o risco, resultados e consequencias inerentes a cada
alternativa; ea facilidade de recolha de opinioes de peritos;
6. Concorrencia, devido a possibilidade de tomar decisoes mais rapida-
mente e com maior qualidade, de forma a reagir em tempo util as
alterac;oes do meio envolvente;
7. Capacidade para ultrapassar erros humanos como: preocupac;oes, falta
de atenc;ao e julgamentos de valor.
SUMARID DO CAPiTULD
• A tomada de decisao pode ser definida como a escolha de um curso de
ayao, de entre varias alternativas possiveis, com o objetivo de atingir um fim
especifico.
• As decis6es podem ser classificadas quanto: ao nfvel de gestao em que
sao tomadas; ao nfvel de incerteza; a sua frequencia; ao numero de deciso-
res envolvidos; e a estrutura do problema.
• As teorias da tomada de decisao podem ser divididas em tres grandes gru-
pos de analise: descritiva, normativa e prescritiva.
ro MADA DE DECISAO 11 3
• A tomada de decisao faz parte de um processo constitufdo por varias fases
interligadas e interdependentes.
• 0 modelo de processo de tomada de decisao de Herbert Simon e consti-
tufdo por 3 lases: informa9ao; projeto; e escolha.
• 0 modelo de processo de tomada de decisao da equipa de Mintzberg e
constituido por 3 fases: identifica9ao, desenvolvimento e sele9ao, sendo
cada uma destas lases constitufda por uma ou mais rotinas.
• Em diversas areas de estudo loram desenvolvidos metodos cientfficos,
modelos, tecnicas e ferramentas para apoio a resolu9ao de problemas de
tomada de decisao.
• A investiga9ao operacional carateriza-se pela aplica9ao de metodos cientfli-
cos e matematicos na resolu9ao de problemas no ambito da gestao e do
apoio a tomada de decisao, nomeadamente na escolha da melhor op9ao de
aleta9ao de recursos limitados a usos alternativos, de modo a satisfazer
determinados objetivos.
• Os sistemas de informa9ao fornecem aos utilizadores um conjunto de ferra-
mentas de apoio computacional que os ajudam a evitar alguns erros que
podem surgir nas varias fases da tomada de decisao.
• As vantagens dos sistemas de informa9ao sao: rapidez de computa9ao;
ultrapassar limitac;:oes cognitivas; reduc;:ao de custos; suporte tecnico;
suporte de qualidade; concorrencia; e ultrapassar erros humanos.
Questiies para revisao e discussao
1. Idealize uma situa9ao de gestao que possa exigir a tomada de decisao,
identificando: problema; frequencia; nivel de certeza; nfvel de gestao; e
numero de decisores envolvidos.
2. Para a situa9ao que idealizou na questao anterior, identifique e exemplifi-
que as varias lases e rotinas do processo de tomada de decisao.
3. ldentifique um problema de decisao que possa beneficiar da aplica9ao
dos metodos de investiga9ao operacional. Justifique a sua resposta.
4. ldentifique um problema que possa beneficiar da aplicac;:ao de sistemas
de informac;:ao para suporte a decisao. Justifique a sua resposta.
Organizarao
Departamentaliza9ao

Objetivos do capitulo
• Compreender o que e a departamentaliza<;:ao.
• Reconhecer os diferentes tipos de departamentaliza<;:ao.
• ldentificar as caraterfsticas associadas a cada estrutura.

'
118 GESTAO DAS ORGANIZA<;Ces oEPAATAM ENTALIZAc;Ao 119

Figura 8.1. Departamentaliza9ao Figura 8.2. Departamentaliza9ao e resultados

Funcao

l/j
Processo Departamentaliza~iio Melhores
.2 Criterio
c:
resultados
QI
E Recurses Tecnologias
ca Vendas Contabilidade
t: Hu manos de lnformacao
[ Organizacao
QI
0

Quando nos referimos a estrutura organizacional visamos abordar a

8 .1. Estrutura organizacional estrutura formal existente na maioria das organizac;:oes, ou seja, a estrutura
onde estiio claramente definidas a responsabilidade, a autoridade e a delega-
Pode-se afirmar que todas as grandes empresas apresentam diversos c;:iio. Em contrapartida, a estrutura informal e baseada em interesses comuns,
departamentos. Cada um <lesses departamentos siio unidades especializadas crenc;:as, tradic;:oes e valores sociais.
que desenvolvem func;:oes especificas dentro da empresa. A maioria das orga-
nizac;:oes tern departamentos de acordo com func;:oes, por exemplo, vendas, Figura 8.3. Estruturas formal e informal
recursos humanos, contabilidade, tecnologias da inforrnac;:iio. A departamen-
talizac;:iio de acordo com um criterio especifico e o processo de agrupamento
• lnteresses comuns
de clientes, grupos especializados, atividades ou func;:oes desenvolvidas den- • Cren~as
• Tradi96es
tro da organizac;:iio, com o prop6sito de criar uma melhor coordenac;:iio. • Valores sociais

Neste ambito, a estrutura organizacional escolhida pela pr6pria organiza-

c;:iio resulta de um processo de agrupar atividades, de agrupar recursos huma-
nos (facilitando a cadeia de comando mas tambem a troca de inforrnac;:iio e o
controlo) e agrupar recursos fisicos, perrnitindo a sua partilha, sempre de
forrna a alcanc;:ar os objetivos da organizac;:iio. Estrutura
formal
Os princfpios subjacentes siio a especializac;:iio, a divisiio e a organizac;:iio
das tarefas a desempenhar, assim coma do seu encadeamento e dos recursos • Responsabilidade
• Autoridade
humanos, tecnicos e financeiros. • Delega9ao

A departamentalizac;:iio s6 e vantajosa se existir uma boa coordenac;:iio

entre as varias partes da organizac;:iio evitando a ocorrencia de problemas
entre a coordenac;:iio das diversas partes, se essa coordenac;:iio nao existir
ocorrem problemas que fragilizam o desempenho de toda a organ izac;:iio.
Ao desenvolver o desenho da estrutura organizacional, o gestor pode
adequar uma das cinco abordagens existentes, as quais perrnitem diferentes
forrnas de desenvolver a departamentalizac;:iio e refletem diferentes cadeias
de comando. As abordagens mais tradicionais e caracterizadas neste Iivro
siio: Funcional , Divisional e Matricial.
120 oEPART AME NTALI ZA<;:AO
121
GESTAO DAS ORGANIZA<;:OEs

A Caixa 8.1. apresenta uma breve carateriza9ao das abordagens mais tra-
dicionais:
Caixa 8.1. Formas de abordagem organizacional
Abordagem funcional vertical - As tarefas e os indivfduos estao agrupados
em departamentos de acordo com a especializar;:ao do trabalho. Desta forma, e
dada proximidade ffsica a atividades semelhantes, a partilha de recurses, ou
seja, a especializar;:ao (um exemplo e o departamento de contabilidade).
Abordagem divisional - Neste caso, a base da departamentalizar;:ao e criar
grupos ou divisoes aut6nomas, que de forma independente desenvolvem as
suas atividades para um objetivo comum, funcionando como uma organiza-
r;:ao, como um todo (um exemplo ilustrativo e cada divisao desenvolver um
(mico produto, ou uma gama de produtos), pode tambem ser realizada uma
divisao geografica onde cada divisao, de forma aut6noma e independente,
desenvolve as suas atividades numa regiao.
Abordagem matricial horizontal - As duas cadeias de comando, funcional e
a
divisional, existem simultaneamente e sobrepoem-se uma outra nos mes-
Cada urna das estruturas tern implica9oes a todos os nfveis da organiza-
9110, nomeadarnente nos prop6sitos que visa, na forma corno influencia as
rnotiva96es e nos objetivos dos trabalhadores. 0 desenho da estrutura orga-
nizacional identifica para cada posi9ao, ou seja, para cada elemento, a sua
responsabilidade e a sua rela9ao com os restantes elementos nas diversas
posi96es existentes.
O organograma e uma representa<;:ao grafica em diagrama rnostrando a
estrUtura funcional de urna organiza<;:ao. A cadeia de comando transmite
desde o topo, e para cada nfvel da estrutura, a linha de autoridade na organi-
za<;:ao, ou seja, identifica a quern cada funcionario reporta e quern e respon-
savel por cada elernento.
Figura 8.5. Organograma
AdmilJ~!rador
;I
/11
'K \\ '

I/
\ \'
\ \ \ \\
mos departamentos formando uma «malha». A existencia de duas cadeias I I/ I \ \
; It I \ '
de comando implica, ou pode implicar, que alguns indivfduos reportam supe- 1' /,' I ' ',
/ 11 I \ '
I I I \ \ \
riormente a duas chefias distintas. Mostra uma departamentalizar;:ao coope- , 1 1 I \ '
I I I \ \ \
rante, com diferentes objetivos em simultaneo, mostrando uma maier dina- ,/ / f \ \ ',

mica na cadeia de comando e na afetar;:ao de atividades. Vi ce-adm!ftistr~- --- - -r- --- \ -Assessor
I I \ \

\. // ,' \ '\., /
'---(' / I ~
I I I \
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Figura 8.4. lmplica~6es da estrutura nos niveis da organiza~ao I I
I \
,Advo9_ado I \
I \

I
/"-.Y
', '
I
I
I
\
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I
,
I '
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',
I \
II '\
Objetivos
I
, ' ' I \
da empresa I
I '
',
I \
I \
I ' I \
I ' I \
Organizac,;ao
da empresa ''
Missao subdivide-se por
''
Estrutura I
I '
'
\
I
\
\
Visao
organizacional Depart~bi-~'!IQ______ p_eR_~r~~~-e-~t9_____ _p_e..P..<!~~~-~'!t9________ ___ ~, .
Departamentallza9iio vendas produ9ao financeiro
Localizac,;ao
geografica
divisional
"'---/ "'---/ "'---/ "'---/
Produtos diterentes
M elhora a eticacia
Areas da produc,;ao da em presa
Etapas de tabrico Coordenac,;ao Responde-se agora a questao - qual a importancia do processo de
Gestao de recursos
departamentaliza<;:ao para uma ernpresa? - A departarnentaliza9ao e uma
Autoridade/delegac,;ao
estrategia de neg6cio, a empresa identifica todas as tarefas, todos os postos
122 GESTAO DAS ORGANIZAC0ES oEPAATAMENTAL I ZACAO 123

de trabalho e as diferentes liga96es do exterior e para o exterior, ap6s a qual,
de forma eficaz agrupa as diversas atividades de acordo com um ou mais
criterios. Para proceder a departamentaliza9ao, inicialmente deve-se identificar
os diversos fluxos de informa9ao, de comunica9ao e de comando no desen-
volvirnento dos processos produtivos melhorando a produtividade e o
desempenho. A implementa9ao da departamentaliza9ao esta relacionada com
toda a organiza9ao, com todos os nfveis de decisao e com todos os processos
de fabrico ou comercializa9ao. Dessa forma, e necessano interpretar a
ernpresa como um sistema, onde todos estao inclufdos e torna-se indispensa-
vel que, ao decidir a estrategia de departamentaliza9ao, o decisor interprete a
empresa como um sistema aberto que atende as especificidades, que estabe-
Jece a melhor estrategia e que contribui para aumentar a produtividade, a efi-
ciencia e a eficacia da empresa com os diferentes intervenientes.
0 processo de departamentaliza9ao tern irnplica96es diretas na estrutura
da organiza9ao e na sua cadeia de comando. Desta forma, ao decidir sobre a
estrutura de departamentos a irnplementar, define-seem sirnultaneo a cadeia
de comando, assim como a forma de agrupar os indivfduos na execu9ao das
suas tarefas, na realiza9ao do controlo e nas rela96es de cornunica9ao. Como
cada departamento funciona coma uma unidade independente, com linha de
comando pr6pria a qual requer um processo de integra9ao no sistema como
um todo, quer na horizontal (com os outros departarnentos) quer na vertical
(com os restantes nfveis da empresa ate ao topo).
A departamentaliza9ao possibilita uma enonne eficacia a um sistema
integrado se a comunica9ao e a cadeia de comando forem estabelecidas de
uma forma eficiente e bem identificada para todos os intervenientes.
8.2. Formas de departamentaliza<;ao
A empresa que fabrica varios produtos, nomeadamente se estes tiverem
caraterfsticas bastantes distintivas, tendera a criar departarnentos separados
para cada linha de produto. Este processo procura que cada departamento na
organiza9ao seja mais eficiente, conseguindo identificar novas oportunidades
e criar maior conhecimento do mercado alvo.
Atualmente, esta forma de departamentaliza9ao e muito usual na grande
distribui9ao (lojas em geral) onde os produtos estao agrupados por farm1ia no
mesmo espa90 ffsico criando marketing especffico e polftica de pre9os tarn-
bem isolada. Desta forma cada zona e independente das restantes. A loja
apresenta diversas sec96es cada uma com materiais e produtos especificos.
A departamentaliza9ao por produto dentro de uma organiza9ao e seme-
lhante a urna loja com varias sec96es.
Sem perda de generalidade e tendo como princfpio que existem diversas
formas das organiza96es criarem os seus departamentos, rnostra-se agora
uma forma possfvel para a departamentaliza9ao de uma empresa na grande
distribui9ao, o topo tern a administra9ao e um conjunto de unidades decisio-
nais comuns a todas as lojas, como mostra a Figura 8.6.
Figura 8.6. Departamentaliza~ao numa empresa de grande distribui~ao
Administrador

Descrevem-se agora, diferentes formas de departamentaliza9ao dando

pondera96es diferentes aos diversos elementos do sistema e aos diferentes
negociadores com o sistema, entre eles: fun96es, produtos, clientes, territ6- Vice-administrador Vice-administrador
rios, fomecedores, entre outros.
Existem varias abordagens para o desenho estrutural da organiza9ao, que
refletem diferentes formas de utiliza9ao da cadeia de comando na departa-
Sistemas Assessor Ecologia
Logistica Advogado Marketing
mentaliza9ao e das necessidades organizacionais inerentes ao ambiente glo- de lnforma9ao de imprensa e servi90 social

bal onde a empresa esta inserida. Em seguida, faz-se uma breve apresenta9ao "----/ "----/ "----/
das varias formas de departamentalizar: Fun9ao; Produto ou servi90; Territ6-
rio; Cliente; Processo; Projeto; Matricial; e Mista.
Loja3
124 GESTAO DAS O RGANI Z A CO Es o EPARTAMENTALI ZACAO 1 25

Cada loja, como unidade independente organiza as suas funy6es com Figura 8.8. Departamentaliza9ao por cliente
especificidades na linha de comando e com relay6es a zona geografica,
mostra-se uma possfvel estrutura para uma loja departamentalizada por sec-
yoes.

Cliente A Cliente tipo B Cliente tlpo C

Figura 8.7. Departamentaliza9ao por sec9oes

Recursos Recurses

lll.. ·~"") ""-)

Recursos

p""""''~
Humanos Humanos Humanos

evendas ~
~~~-~~~~~·~~~~ Logfstica Logistica Logistica

lll•, •~~m~ Roco,a~ Ropooio•o

~~~~~ ~~~~~
Pmm""'B
e vendas
rec;:os . Marketing

Financeiro
Marketing

Financeiro
Marketing

Financeiro

Sistemas Sistemas Sistemas

de lnforma9ao de lnforma9ao de lnforma9ao

Produ9ao Produ9ao Produ9ao

Continuando a realyar as diferentes formas de organizayao de cada

empresa, em determinados contextos a forma de comunicar com os clientes,
a existencia de clientes com necessidades especificas, com localizairoes geo- Assim cada cliente pode ser unico ou um conjunto de clientes com cara-
graficas bastante diferentes ou dimensoes muito distintas, pode implicar que teristicas especfficas quer de produtos quer de comunica9ao com a empresa.
continuamente desenvolva diferentes contactos, ou ate, diferentes polfticas
de pre<ros, de contratos, originando uma enorme dinamica de mercado com
os clientes ja existentes e com a constante procura de novas. Desta forrna, Figura 8.9. Departamentaliza9ao por cliente: Uma imagem micro

podera ser vantajoso irnplementar uma departamentaliza9ao que perrnita

canalizar a estrutura para o cliente, agrupando por tipo de cliente. Esta forma
de departamentalizayao e conhecida como departamentaliza9ao por cliente.

Recursos Sistemasde Logfstica

Financeiro lnformac;:ao
Humanos

• Departamentaliza~ao por fun~aes

:E talvez o metodo mais antigo e mais utilizado para organizar uma
empresa: sao agrupadas funyoes por especializa9ao (atividades semelhantes,
que reunem pessoas que desenvolvem tarefas comum ou parecidas, as quais
partilham recursos). As fun96es sao produ9ao, marketing, finanyas, sistemas
 126 GESTAO DAS ORGANIZA<;:OEs
oEPARTAMENTA L IZ A<;:AO 127

de informa9ao, entre outras. Nesta forma de departamentaliza9ao, em que a
fun9ao e evidenciada pela estrutura formal da organiza9ao, e importante ter
presente que a aten9ao sabre o neg6cio global deve prevalecer em face da
especializa9ao das fun96es.
Vantagens da departamentaliza9ao por fun96es:
• Utiliza os recursos de forma eficiente, obtendo econornias de escala ao
centralizar as fun96es por especializa9ao.
• Promove o desenvolvimento das competencias funcionais centrali-
zando a perfcia da organiza9ao.
• Facilita a boa coordena9ao entre os departamentos e a adrninistra9ao
de topo, o que lhe possibilita um maior rigor no controlo das fun96es.
Lirnita96es da departamentaliza9ao por fun96es:
• Aumenta as barreiras de comunica9ao entre OS
da organiza9ao.
• Sobrevaloriza a especializa9ao do trabalho face aos objetivos globais
da organiza9ao, promove que cada departamento estabele9a os seus
objetivos e eventualmente se preocupe mais com eles.
• Sendo uma organiza9ao mais especializada e menos dinamica, tende a
prornover uma resistencia a mudan9a, retardando qualquer resposta as
mudan9as que ocorrem no ambiente extemo, como tal reduz a eficacia
da organiza9ao.
Esta forma de departamentaliza9ao e aconselhada para empresas com
poucas linhas de produtos e a operar em ambientes estaveis e previsiveis.
Figura 8.10. Departamentaliza~ao por fun~oes
~ • Possibilita uma melhor supervisao e especializa9ao tecnica, a
Administrador
• oepartamentaliza~ao por processos
A departamentaliza9ao e realizada tendo coma base OS processos de
fabrico existentes na organiza9ao, podera ser aplicada caso a empresa pro-
duza produtos com uma linha de produ9ao complexa que passa por diferen-
tes etapas, cada uma independente das demais. Assim, cada etapa e carateri-
zada por recursos humanos, tecnicos e financeiros pr6prios. Cada etapa
reline um conjunto de processos aut6nomos que carecem de tecnologia pr6-
pria e com investiga96es pr6prias de forma a otimizar processos. Nestes
casos, em que a natureza dos produtos ea sua fonna de produ9ao exige uma
maior concentra9ao e tomada de decisao pode conduzir a escolha da depar-
tarnentaliza9ao por processos, dando enfase as diversas etapas pelas quais
passarao as diferentes gamas de produtos. Pretende-se melhorar o processo
de fabrico como um todo, mas investindo e focando cada etapa de fonna
varios departamentos aut6noma das restantes .
Algumas empresas, por terem um processo de fabrico mais complexo ou
com necessidades de criar desenvolvimentos em processos, nao na cadeia de
fabrico mas em cada etapa, implementam esta departamentaliza9ao por con-
siderarem ser mais eficiente ter as atividades separadas por processos.
Nas empresas industriais, e comum esta forrna de departamentaliza9ao,
por exemplo, numa empresa de fabrico de textil podem existir os departa-
mentos tecelagem, tinturaria, estamparia, entre outros. Se se refletir sabre
esta realidade, no passado recente verificaram-se fortes evolw;:oes nos tipos
de tecido, assim coma no seu tingimento, mas sao processos completamente
distintos com tecnologias distintas e necessidades diferentes.
V antagens da departamentaliza9ao por processos:
• Permite otimizar a capacidade produtiva instalada, assim como melho-
rar nfveis de utiliza9ao dos recursos.
• Possibilita economias de escala.
comunica9ao de informa9ao tecnica fluf com maior rapidez.

L
Recursos
Humanos
l
Produciio
l
Marketing
l~
Informatica Logistica
I
lnvestigayiio e
I
Sistemas de
Limita96es da departamentaliza9ao por processos:
• A maior estandardizac,:ao retira flexibiliza9ao a aj ustes no processo.
__.... __.... ...__... ...__... ...__... Desenvolvimento
...__... lnformaciio
...__... • Apenas pode ser usado em alguns tipos de produtos .
128 GESTAO DAS ORGANIZAc;Oes oEPARTAMENTALIZA<;AO 129

Esta fonna de departamentalizac;:ao e aconselhada para empresas com Nas situac;:oes em que e considerado estrategico para o neg6cio um
forte componente tecnica e que operam em mercados concorrenciais. conhecimento especializado dos produtos fabricados ou servic;:os comerciali-
zados pela empresa, a departamentalizac;:ao por produto pode ser a opc;:ao.
Geralrnente, ocorre em grandes empresas com significativa diversidade
Figura 8.11. Departamentaliza~ao por processo
de produtos ou servic;:os, em que divide a estrutura organizacional em unida-
des na base dos produtos ou servic;:os.
'. Sao dados agora, dais exemplos:
• Uma empresa de produc;:ao autom6vel em que a departamentalizac;:ao
pode ser reali.zada criando departamentos para produtos especificos
Processo A Processo B Processo C

Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
y como veiculos de duas rodas, vefculos de tres rodas e de quatro rodas;
assim como um departamento de motores devido a importante tecno-
logia e investigac;:ao e desenvolvimento.
Logistica Logfstica • Uma empresa que presta cuidados medicos, ou mesmo um hospital,
que costuma departamentalizar as atividades por servic;:os, tais como:
Produvao Produvao pediatria, neurologia, radiologia, ortopedia e cirurgia.

Vantagens da departamentalizac;:ao por produto ou servic;:o:

Informatica Informatica
• Poca a responsabilidade dos departamentos em produtos ou servic;:os.
l&D l&D • Tende a facilitar a coordenac;:ao interdepartamental porque diversas
atividades departarnentais tornam-se secundarias e o foco e o produto
Controlo
de Qualidade ou servic;:o.
• Promove a flexibilidade porque o seu foco e o produto ou servic;:o pres-
tado e nao a estrutura organizacional.
• Departamentaliza~ao por produto ou servi~o
Lirnitac;:oes da departamentalizac;:ao por produto ou servic;:o:
A departamentalizac;:ao e realizada tendo coma base cada produto, OU
• Nao e indicada em ambientes extemos estaveis e para empresas com
pequeno conjunto de produtos existentes na organizac;:ao, podera ser aplicada
poucos produtos diferentes.
caso a empresa produza produtos que carecem de forte tecnologia, com
necessidades de constante investigac;:ao e desenvolvimento (por vezes ate em • Tende a enfatizar a coordenac;:ao entre departarnentos e grupos de espe-
contacto com o mundo acadernico ou laboratorial). Nos casos em que a natu- cialistas em detrimento da especializac;:ao.
reza dos produtos e a sua forma de produc;:ao exige uma maior concentrac;:ao
A estrutura por produtos ou servic;:os facilita a cooperac;:ao entre especia-
e tomada de decisao pode conduzir a escolha da departamentalizac;:ao por
listas, e indicada para circunstancias ambientais instaveis e mutaveis.
produto ou servic;:o, dando enfase aos objetivos da empresa, melhorando a
eficacia no processo produtivo e no constante investimento no processo pro-
dutivo, assim como desenvolvimento de novas tecnicas.
 GEST .lo DAS ORGA NI Z A COES QEP A ATA MENTALIZAC.lO 131
130

Figura 8.12. Departamentaliza9ao por produto ou servi90 Vantagens da departamentaliza9ao por cliente:
• Promove uma maior adequa9ao a diferentes segmentos do mercado
consumidor.
• Facilita a satisfayao das diferentes necessidades e caraterfsticas de cada
Produto C
cliente.
Produto A Produto B

Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
y • Permite uma maior qualidade quer nos produtos quer nos servi9os pres-
tados.
• Melhor transposicyao e adequa9ao das polfticas globais da empresa a
Logfstica Logfstica
cada tipo de cliente.
Produ9ao Produ9ao
Lirnita96es da departamentalizacyao por cliente:
Informatica Informatica • A duplicacyao de 6rgaos para cada departamento aumenta os custos
operacionais.
l&D l&D
• 0 maior foco nas acroes e medidas de satisfa9ao dos clientes podem
Controlo
de Qualidade sobrepor-se aos objetivos gerais da organiza9ao, corno sejam o aumento
da produtividade ou do lucro.

Nos diferentes casos, cada grupo de clientes requer urna abordagern

• Departamentaliza~ao por cliente estrategica diferenciada para melhor rentabilizar o respetivo segrnento de
mercado.
A organiza9ao de uma empresa com uma vasta gama de produtos que
necessita de ser transmitido caso a caso de forma diferente e ate mesmo a
gama de produtos pode ser ajustada a especificacyoes e exigencias dos clien- Figura 8.13. Departamentaliza9ao por cliente
tes carece por parte da ernpresa a uma organiza9ao que premeie o marketing
e este seja efetuado de forma diferente, consoante o tipo de cliente, as suas
necessidades e o seu grau de exigencia.
Na departamentalizacyao por clientes (grupos homogeneos) verifica-se Clientes t1po B Clientes t1po C
um agrupamento de acordo com as necessidades dos clientes.
Recursos Recursos Recursos
Esta forma de organizacyao e comum em agencias bancanas, agencias de Humanos Humanos Humanos
publicidades, empresas de telecomunicacyoes e ernpresas do setor da confe-
Logistica Logfstica Logistica
9ao de artigos de vestuario.
Neste ultimo caso, a organiza9ao e mais generalista mas os departamen- Marketing Marketing Marketing

tos sao o masculino, o ferninino e o juvenil, podendo existir outros. Outros Financeiro Financeiro Financeiro
exemplos de departamentaliza9ao por cliente sao: clientes internacionais e
Sistemas Sistemas Sistemas
clientes domesticos; compra ou venda por grosso e clientes a retalho. de lnforma9ao de lnforma9ao de lnforma9ao
E a departamentaliza9ao tfpica das empresas orientadas para o mercado Produ9ao Produ9ao Produ9ao
do consumidor final.
132 GESTAO OAS ORGANIZAC0ES OEPARTAM ENTALI ZACAO 133

• Departamentaliza~ao por area geografica Figura 8.14. Departamentaliza~iio por area geografica

No caso da organiza9ao ter forte implementa9ao em diversos locais dis-

perses, em que a sua representa9ao seja dificil de articular e care9a de dife-
rentes equipas a trabalhar na mesma area, mas beneficiando da proximidade
ffsica, do conhecimento da envolvente das suas exigencias, da sua cultura e
tradi9oes, a departamentaliza9ao por area geografica pode possibilitar um Zona Geografica A Zona Geografica B

melhor acompanhamento do cliente, assim como a presta9ao de um melhor

servi90.
No caso de uma empresa multinacional, permite conhecer os concorren-
tes diretos em cada localiza9ao, o tipo de publicidade que maior efeito tern
sobre cada cultura assim como procedimentos de protocolo e envolvimento
social que em cada area geografica a empresa pode desenvolver. E o caso de
empresas transnacionais cujos mercados sao extensos, e como tat tern filiais
em varios paises.
vantagens da departamentaliza9ao por area geografica:
• Incentiva os gestores a centrarem-se no sucesso da empresa naquela
area geografica que consideram corno sua.
• Facilita a identifica9ao de quern e o responsavel pelo crescimento e
lucro da empresa naquela area geografica.
• Cada responsavel pela regiao toma sua decisao.
• Facilita as mudan9as na empresa conforrne as suas necessidades para o
crescimento, cada responsavel por area geografica toma as decisoes
necessarias para promover o crescimento.
Limita9oes da departamentaliza9ao por area geografica:
• 0 grau de liberdade requerido pelas filiais implantadas nas varias areas
geograficas pode dificultar a fun9ao planeamento e controlo de toda a
organiza9ao.
• Tende a apresentar maiores gastos com materiais, equipamentos, ins-
tala9oes e funcionarios.
• Dificulta a adapta9ao da gama de produtos, assim como a sua rapida
evolu9ao.
Esta forma de organiza9ao pode ser vantajosa quando a empresa pro-
move o crescimento em novas areas geograficas, por exemplo, atraves da
implementa9ao de novas unidades de produ9ao ou a capta9ao de novos mer-
cados.
Recurses Recurses
Humanos Hu ma nos
Logistica Logistica
Marketing Marketing
Financeiro
Sistemas
de lnforrnai;:ao
Gestao Gestao
de Stocks de Stocks
• Oepartamentaliza~ao por projeto
A departarnentaliza9ao ajusta-se a organiza9ao e seus objetivos. Ao
desenvolver um projeto, e necessario desenvolver um conjunto de atividades
entre as quais: identificar todas as tarefas (do infcio ao fim do projeto), iden-
tificar as precedencias (atividades que tern de ser concluidas para outras ini-
ciarem), identificar atividades que podem ser desenvolvidas em paralelo,
sem agravamento nos recursos, temporizar cada atividade e afetar recurses
necessarios a sua execu9ao, de forma a cumprir o prazo estipulado e ainda
associar probabilidades aos diferentes cenarios que podem ocorrer durante a
execu9ao de cada atividade de uma forrna mais concreta e durante a execu-
9ao do projeto como um todo. A departamentaliza9ao por projetos tende a
ocorrer em projetos que demoram muito tempo a serem executados.
Assim, sea empresa desenvolve projetos e natural que organize a sua estru-
tura para um total acompanhamento na execu9ao do projeto e uma minuciosa
especializa9ao nas diferentes areas cientfficas envolvidas, sendo igualmente
necessana a comunica9ao entre diferentes projetos existindo recursos comuns
(humanos e tecnicos) e sinergias que sao beneficas para a empresa.
134 GESTAO DAS ORGA N I ZAC;OES
Nesta forma de organizac;ao, o agrupamento de pessoas ou 6rgaos rece-
bem atribuic;oes temporarias, de acordo com as necessidades de planea-
mento, execuc;ao e durac;ao do projeto. Este grupo ou 6rgao tern uma chefia
de equipa com plena autoridade sobre os demais membros em todas as ativi-
dades especificas do projeto, quando o projeto termina, termina tambem a
autoridade anteriormente atribuida e a equipa ou 6rgao passa total ou par-
cialrnente para outras atividades ou projetos.
Verifica-se que esta forma de organizac;ao e suficientemente flexivel e
maleavel, e muito utilizada em empresas de arquitetura, construc;ao civil,
estaleiros navais ou construc;ao industrial.
Vantagens na departamentalizac;ao por projeto:
• Facilidade em avaliar os custos de produc;ao.
• Toda o esforc;o de coordenac;ao e gestao dos recursos e focado no projeto.
• Facilidade em comunicar estrategias com os clientes.
Limitac;oes na departamentalizac;ao por projeto:
• Tende a ser considerada como uma forma diferente de representar a
departamentalizac;ao por produto ou servic;o, ou seja, o projeto nao e
mais do que um produto ou servic;os da empresa.
A organizac;ao em projeto permite que para cada projeto exista uma
estrutura mais especializada em cada area e uma area comum aos diferentes
projetos na mesma instituic;ao.
Figura 8.15. Departamentaliza~ao por projeto
Projeto A Projeto B
Recursos Recursos
Logfstica Logfstica
Marketing Marketing
Finarn;:as Finani;:as
Vendas
OEPARTAM ENTALI ZACAO 1 35
• Departamentaliza~ao matricial
A organizac;ao de uma empresa deve nao s6 cumprir os objetivos da
empresa coma garantir a facilidade de comunicac;ao entre os varios niveis e
facilitar a cadeia de comando, mas muitas das vezes torna-se prioritario
encontrar um «ponto de sela» entre dais objetivos igualmente hierarquiza-
dos, assim penalizando a cadeia de comando a departamentalizac;ao conjuga
nos diferentes niveis duas vertentes bem definidas e que se tern de coordenar
de forma eficiente.
A essa estrutura chama-se departamentalizac;ao matricial, isto porque
combina duas formas distintas de departamentalizac;ao, a funcional e a de
produto.
Permitindo em simultaneo a coexistencia na organizac;ao da preocupac;ao
com:
• A nao duplicac;ao dos departamentos funcionais, existindo para todos
os produtos, ou servic;os, ou localizac;oes geognificas, ou projetos um e
um s6 departamento funcional de cada area que apoia e trabalha de
forma transversal para a organizac;ao como um todo.
• E a preocupac;ao de focalizar diferentes estrategias para o mercado de
acordo com os objetivos da empresa.
Procura desta forma obter as vantagens de ambos.
Na departamentalizac;ao matricial, cada uma das linhas de produto cru-
zam com cada um dos grupos funcionais (por exemplo, Produc;ao, Marke-
ting, Vendas, Logfstica). Desta forma, cada equipa nomeada para gerir uma
linha de produtos pode ser constitufda por um (ou mais) indivfduo de cada
um dos departamentos funcionais, e vice-versa.
Vantagens na departamentalizac;ao matricial:
• Permite a efetiva realizac;ao de operac;oes de grandes dimensoes e
complexidade.
• Efetiva gestao de tarefas de grande e elevada complexidade.
• Capacita a organizac;ao a operar em ambientes que sao instaveis, ino-
vadores e imprevisfveis.
Limitac;oes na departamentalizac;ao matricial:
• Exige elevados niveis de competencias de gestao e de coordenac;ao.
• A sobreposic;ao de chefias tende a gerar conflitos.
136 G ESTAO OAS O RG A NI ZA<;O ES OEP ARTAME NTAL IZA<;AO 137

Uma organiza9ao que desenvolva produtos, ou projetos, de grande com- de topo, de acordo com a area geografica ao nJvel da gestao intermedia e ao
plexidade que necessita de uma estrutura inovadora, com capacidade de se nfvel da gestao operacional esta organizado por clientes.
adaptar a novos projetos, e que consiga unir esfor9os para trabalhar, mesmo
sem uma estrutura rfgida e uma linha de comando que todos respeitem sem
Caixa 8.2. Exemplos empresariais de departamentalizai;:ao.
gerar conflitos, pode implementar uma departamentaliza9ao matricial.

Figura 8.16. Departamentalizai;:ao matricial E a estrutura sobre a qual os indivfduos sao agrupados em departamentos e os
departamentos no todo organizacional.
Exemplos empresariais de departamentalizai;:ao:

Produto
I I I I I I A LA Gear apresenta uma estrutura organizacional baseada nas suas linhas de
Recurso Slstemas de ... produtos de cali;:ado desportivo, que incluem caii;:ado feminine, cali;:ado infantil e
l&D Flnanceiro Marketing
Humanos lnforma~ilo
cali;:ado masculine. A General Motors durante anos foi organizado em torno de
,__ Produto A cinco iinhas basicas de autom6veis: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile e
Cadillac.
L-
Produto B
Area Geografica
L-
Produto C 0 U.S. Federal Reserve System, que supervisiona grande parte do sistema ban-
cario do pais, e dividido em doze areas geograficas. A estrutura organizacional
,__ Produto D da Coca-Cola tern refletido as operai;:oes da empresa em duas areas geografi-
cas distintas, a norte-americana e a internacional (Orla do Pacffico, Comunidade
.__
Produto E Europeia, Africa e America Latina) .

.__ ... Matriclal

0 Citicorp Banco esta organizado geograficamente, com escrit6rios indepen-
dente em varies parses, mas ao mesmo tempo, a administrai;:ao de topo reune
especialistas de cada pars em equipas de projeto. Cada uma das equipas de
• Departamentaliza~ao por combina~ao de abordagens projeto faz, por exemplo, a gestao de um grande cliente de nivel global, como a
IBM, que tern escrit6rios em varias cidades do mundo.
Porque cada forma de departarnentaliza9ao apresenta vantagens pr6prias,
as organiza96es, nomeadamente as de grande dimensao, tendem a adotar
uma estrutura organizacional que combina diversas formas de departamen-
taliza9ao. Estas formas de organiza9ao hJbridas tendem a ser as mais utiliza-
das, uma vez que cada organiza9ao tende a adotar uma estrutura organiza-
cional que se adeque as suas especificidades.
Permitindo melhorar a eficacia da empresa, a comunica9ao entre os dife-
rentes departamentos, a boa defini9ao da linha de comando, permitir um born
controlo.
Refira-se como exemplo, uma empresa que organiza a sua departamen-
taliza9ao adotando simultaneamente o metodo funcional ao nfvel da gestao
"
138 GESTAO DAS ORG A N IZAC0ES

SUMARIO DO CAPlTULO

• Neste capitulo abordaram-se as principais formas de departamentaliza9ao.

• Existem diversas configura9oes organizacionais pelas quais cada organiza-
9ao pode optar: Fun9ao, Produto ou Servi90, Area Geografica; Cliente; Pro-
cesso; Projeto; Matricial e Mistas.
Capftulo 9
• A maioria das organiza9oes tern uma abordagem a estrutura organizacional
mista, ou seja, utiliza mais do que uma forma de departamentaliza9ao, nor-
malmente ao nfvel de topo a estrutura e por furn;:oes mas nos nfveis inter-
medios e operaclonal implementa outra estrutura.
• A estrutura organizacional deve ser um facilitador da persecu9ao dos objeti-
Coordenarao,poder
vos e metas da organiza9ao, e esta relacionada com as caraterfsticas da
organiza9ao, como sejam: numero de produtos (ou servi9os), especificida-
des tecnicas de produ9ao, dimensao da organiza9ao, dispersao ou concen-
tra9ao geografica, especificidade dos clientes, ma1or ou menor estabilidade
e delegarao de poder
e previsibilidade do ambiente externo.

Objetivos do capitulo
Questiies para revlsao e dlscussao
• Compreender a base da autoridade formal.
• Compreender a import~ncia da delegayao.
1. Discuta qual, ou quais, as estruturas organizacionais mais adequadas
para ambientes externos estaveis e previsiveis. Realize a mesma analise • ldentificar as caracteristicas associadas a cada estrutura.
para ambientes que sao tendencialmente instaveis e inovadores.
2. Discuta de forma critica o facto de o organograma dever ser periodica-
mente revisto e ajustado de acordo com as mudan9as da empresa.
3. Discuta a aplica9ao da divisao do trabalho ao nivel intermedio numa
empresa transnacional e num hipermercado.
4. Elabore o organograma de uma organiza9ao que conhe9a, e explique as
tarefas executadas por cada furn;:ao e respetivos objetivos.
 140 GESTAO OAS ORGA N IZAC0 ES
9 .1. Poder e autoridade
Como referido anteriormente a estrutura organizacional nao e estatica
mas dinfunica, e um dos contributos e o de facilitar a persecu9ao dos objeti~
vos da organiza9ifo. A escolha do tipo de estrutura organizacional e influen-
ciada por varios fatores, como por exemplo, pelas condi96es competitivas do
meio ambiente onde a organiza9ao se insere, pelo seu crescimento organiza-
cional, pelas novas tecnologias, pela rnissao, o seu prop6sito e estrategia. A
estrutura organizacional da suporte a atribui9ao de forma da autoridade
assim, aos cargos de chefia e atribufdo poder e autoridade como forma d~
garantir o comando dos subordinados que esta a sua responsabilidade. A
estrutura organizacional possibilita a apresenta9ao da especifica9ao dos tra-
balbos a serem realizados e o modo como estes se relacionam entre si.
• Autoridade
A estrutura organizacional possibilita definir como as varias tarefas na
organiza9ao sao formalmente coordenadas, agrupadas ou distribufdas, ou
seja, trata-se da representa9ao formal da autoridade. A autoridade e o poder
legftimo que um superior hierarquico tern para dirigir os subordinados que
lhe estao diretamente afetos. Assim, sao os direitos inerentes a uma posi9ao
de gestao que possibilita dar ordens e esperar que estas sejam obedecidas.
Pode-se identificar tres tipos de autoridade: autoridade de linha; autori-
dade de staff; e autoridade funcional:
• Autoridade de linha
E a autoridade de supervisao direta de superior hierarquico para com 0
subordinado. Assim, a autoridade de linha e a rela9ao que se estabelece ao
longo de toda a organiza9ao em termos de rela96es de subordina9ao. Para
expressar esta rela9ao, pode-se tomar como analogia a cadeia de comando
existente em um exercito. Cada gestor tern autoridade direta sobre seus
subordinados, esta rela9ao estabelece a estrutura formal da tomada de deci-
sao. 0 superior hierarquico em rela9ao aos seus subordinados e a entidade
formal direta a quern tern que apresentar os resultados do seu trabalho.
• Autoridade de staff
Na autoridade de staff, o gestor dispoe de um grupo de conselheiros, que
reportam diretarnente a este, mas nao tern autoridade para dirigir os traba-
coo A OENA<;:Ao. PODER E DELEGA<;:Ao DE PODER 141
thadores em geral. A sua func;ao e o de aconselhar o gestor, ou seja, tern o
direito e dever de efetuar esse aconselhamento, como tal e uma autoridade
rnais lirnitada, que ajuda na tomada de decisao, sem no entanto ter autori-
dade para tomar as decisoes finais. Exemplos deste tipo de rela9ao sao, por
exemplo, a consultadoria em termos de servi9os j urfdicos, a de tecnologia
jnformatica e sistemas de informac;ao. Estes grupos de trabalho tendem a ser
constitufdos por profissionais muito especializados, detentores de grande
competencia tecnica, que tern capacidade de planear e organizar o seu tra-
balho, como tal tendem a desempenhar as suas fun96es com o mfnimo de
supervisao.
• Autoridade funcional
Esta ocorre na situa9ao em que ao gestor e atribuida autoridade para
controlar as atividades das pessoas em mais de um departamento.
Caixa 9.1. Formas de abordagem organizacional.
A organiza~ao informal
Tai como a estrutura formal (a que e espelhada no organograma), todas as
empresas tern uma estrutura informal que representa o sistema das rela96es
existentes entre funcionarios, que foram sendo desenvolvidas espontaneamente,
onde e normal ocorrer a constitui9ao de centros de poder. A estrutura informal
apresenta-se destruturada em termos de tomada de decisao, mas tende a ter
niveis de resposta rapida as altera96es e adapta-se rapidamente.
• Poder
Para alem da autoridade, tambem o poder contribui para fazer «as coi-
sas» acontecerem. Se a autoridade deriva da estrutura informal, as pessoas
que detem poder conseguem atingir os seus objetivos independentemente da
estrutura formal. Um exemplo do exercfcio do poder e o empregado que
consegue envolver os demais colegas em pianos e atividades para atingir
objetivos que podem ser seus, ou da instituic;ao, sem no entanto ter autori-
dade formal para o fazer. 0 reconhecimento do poder e atribuido pelas
outras pessoas - estes reconhecem qualidades pr6prias, como sejam, por
 142 GESTAO DAS ORGAN I ZAC0ES
exemplo, a for9a ffsica, capacidades tecnicas, habilidades interpessoais
capacidade de persuasao, etc., e aceitam o reconhecirnento do poder. Assim:
o poder e a capacidade de influenciar os outros na organiza9ao e que esta
para alem da autoridade formal. E sempre desejavel que quern tern a autori-
dade formal tambem detenha poder das outras pessoas da organiza9ao, como
tal e reconhecido poder.
Caixa 9.2. Tipos de poder
Tipos de poder
• Legftimo - Eo poder do gestor baseada na estrutura hierarquica formal.
• ~oercivo - Poder baseado no medo, que pode ser exercido atraves da capa-
c1dade de demitir, restringir movimentos ou acesso a recurses, atribuir trabalho
indesejavel.
• Recompensa - E o poder baseado na capacidade de distribuir recompensas
sob qualquer forma e que e valorizada pelos outros.
• Especialista - Poder baseado no reconhecimento de capacidades (micas ou
conhecimentos ou habilidades.
• Referencia - Poder baseado na identifica9ao de que determinada pessoa
detem recurses desejaveis ou carateristicas pessoais.
• lnforma~ao - Poder baseado na reten<;:ao total ou transmissao parcial de
informa<;:ao em situa96es em que os outros nao tern acesso.
• Unidade de comando
Na estrutura organizacional formal importa referir a importancia da uni-
dade de comando. Esta materializa-se na situa9ao de uma pessoa da organi-
za9ao receber ordem de apenas uma chefia hierarquica. A unidade de
comando procura evitar o conflito de interesses que possa ocorrer quando
uma pessoa esta em situa9ao de responder superiormente perante mais do
que um superior hierarquico, esta dupla autoridade sobre a mesma pessoa ou
recursos pode ser geradora de conflitos de interesses na organiza9ao. E
importante clarificar quern reporta a quern. Embora na unidade de comando
a .pes~oa responde apenas perante um superior hierarquico, a estrutura orga-
rnzac1onal matricial nao observa este princfpio, no entanto esta estrutura e
utilizada.
coORDENAC AO PODER E DELEGA CAO DE PODER 143
9 .2. Delega~ao da autoridade
Em qualquer estrutura organizacional existe a necessidade de efetuar a
delegai;ao de autoridade, esta ocorre quando a responsabilidade de um supe-
rior hierarquico e atribuida a um subordinado. Nesta situa9ao, o subordinado
deve exercer as responsabilidades atribufdas. No entan to, a atribui9ao da
delega9ao de competencias tende a nao estar identificada no organograma da
organizai;ao. Em organiza96es de grande dimensao, a delega9ao de compe-
tencia e uma pratica de gestao corrente, nomeadamente para o exercfcio da
tomada de decisao. A atribui9ao do exercfcio da tomada de decisao por parte
de um subordinado pode estar circunscrita a assuntos especfficos ou, em
situa96es claramente identificaveis, no todo organizacional. Normalmente,
quando ocorre a delega9ao de autoridade, a pessoa que a delega comunica a
toda a organizar;ao quern e o subordinado sobre o qual recai a delegar;ao da
autoridade. Desta forma, promove a transparencia, reconhecimento e agili-
dade de processos dentro da organizai;ao.
Importa ainda referir que quern delega a autoridade nao delega a respon-
sabilidade. Desta forma, o superior hierarquico que realizou a delegai;ao da
tomada de decisao nao fica por esta ai;ao exclufdo de responsabilidade que a
mesma envolve. A responsabilidade continua a estar, de acordo com a
estrutura formal da orgaruzar;ao, na pessoa que realizou a delega9ao de auto-
ridade. Nas situa96es em que ocorre a transferencia da autoridade, esta trans-
ferencia deve ser acompanhada de igual medida de delega9ao de autoridade.
A delega9ao de autoridade apresenta como vantagens o facto de possibilitar
maior disponibilidade de tempo para o gestor pode assumir outras responsa-
bilidades, tambem contribui para aumentar os nfveis de confianr;a e de ini-
ciativa na pessoa a qual foi atribufda a capacidade da tomada de decisao, e
promove na organizar;ao processos de decisao mais celeres.
Um dos aspetos importantes da delegar;ao e como delegar. Encontrar a
forma correta para o fazer e essencial numa delegai;ao eficaz. Alguns passos
a ter em ateni;ao na delega9ao:
1. Analisar a atividade - e necessario analisar quais as atividades, ou
grupos de atividades que podem ser delegadas, tendo em ateni;ao os
seus eventuais constrangimentos. A atribui9ao de nfvel de prioridade
a cada tarefa pode ser util na situar;ao em que a delegar;ao ocorre de
forma faseada.
2. Decidir quais as atividades a delegar - identifica as atividades que reu-
nem condi96es para poderem ser delegadas, eventualmente as menos
144 GESTAO DAS ORGANIZAc;:(JES
crfticas para a organizayao, por exemplo, quando uma fun9ao tern
impacto em vanas estruturas da organiza9ao, ou implica96es polfticas
provavelmente nao sao as mais indicada para serem delegadas. '
3. Planear a delega9ao - uma vez identificadas as atividades a delegar,
estabelece-se um piano de delega9ao, o qual pode incluir, referencia a
dura9ao da delega9ao, resultados esperados, necessidades a satisfazer
para se efetivar a delega9ao, por exemplo, a realiza9ao de uma a9ao
de forma9ao por parte da pessoa em que ira recair a delega9ao, clari-
ficar a autoridade a atribuir.
4. Selecionar - o gestor identifica, de acordo com as atividades a dele-
gar, que pessoas possuem mais competencias para poderem vir a
assumir a delega9ao, ou simplesmente, de entre as que detem com-
petencias similares, a que apresenta (ou considera que apresenta)
maior satisfa9ao na sua realiza9ao.
5. Atribuir a tarefa - na atribui9ao da delega9ao, devem ser comunica-
das as caraterfsticas especfficas da tarefa, eventuais constrangimentos,
as prioridades estabelecidas, que nfveis de autoridade sao atribufdas
com a delega9ao e por quanto tempo. 0 gestor deve certificar-se que
os subordinados conhecem quais os resultados que se espera deles.
6. Acompanhar a execu9ao - o processo de delega9ao nao fica tenni-
nado com a atribui9ao da tarefa, importa realizar um efetivo acompa-
nhamento de como o exercfcio da delega9ao esta a decorrer. Pode ser
necessario uma altera9ao de condi96es, ou reajustar procedimentos,
por conseguinte acompanhar e avaliar e importante.
A clareza e precisao da delega9ao, o seu entendimento e aceita9ao sao de
grande importancia, 0 gestor nao deve delegar qualquer tarefa que possa
violar a confian9a do subordinado, no entanto existem obstaculos adelega9ao:
1. Do ponto de vista do decisor:
• A filosofia de gestao promove a centraliza9ao da autoridade;
• A chefia tern medo de perder poder e intluencia;
• A chefia tern medo de perder o cargo;
• 0 nf vel de controlo da organizayao e incipiente;
• Os subordinados nao tern as capacidades e/ou habilita96es necessarias;
• A complexidade das tarefas a delegar;
• Fraca autovaloriza9ao por parte dos subordinados;
• Ambiente organizacional instavel e complexo.
cooADENAG AO . PODEA E DELEGAl;AO DE PODEA 145
2. Do ponto de vista do subordinado:
• Falta de autoconfianya;
• Medo da crftica dos outros;
• Falta de conhecimentos ou competencias;
• Considerar que nao conhece toda a informa9ao, OU nao tern OS
recursos necessanos, ou a correspondente autoridade;
• lncentivos insuficientes ou inadequados.
9.3. Centraliza~ao versus descentraliza~ao
Anteriormente, analisou-se o processo de delega9ao como sendo o pro-
cesso de atribuir autoridade ou responsabilidade de um nfvel organizacional
para outro nfvel organizacional. Quan do mais autoridade for delegada para
nfveis inferiores da organiza9ao mais descentralizada esta sera. Assim, o
grau de descentraliza9ao refere-se a autoridade ou responsabilidade passadas
para nfveis organizacionais inferiores. As principais vantagens da descentra-
liza9ao sao:
• Processo de decisao mais rapido;
• 0 decisor esta mais perto do local da a9ao;
• A decisao esta mais adaptada anecessidade manifestada;
• Mais tempo para a administra9ao de topo desenvolver outras atividades;
• Menor exigencia em termos de tempo e recursos na transferencia da
informa9ao entre nfveis organizacionais;
• Tern efeito positivo sobre a motiva9ao do pessoal;
• Maior possibilidade de capacita9ao profissional <las pessoas.
As principais desvantagens da descentraliza9ao sao:
• Maior dificuldade na coordena9ao das atividades interdisciplinares;
• Efeitos negativos sobre a motiva9ao do pessoal;
• Maior necessidade de controlo e coordena9ao;
• Maior ineficiencia na utiliza9ao dos recursos humanos, equipamentos,
materiais, tecnol6gicos e financeiros.
144 GESTAO DAS ORGANIZAC0Es
criticas para a organiza9ao, por exemplo, quando uma fun9ao tem
impacto em varias estruturas da organizai;ao, ou implica96es politicas
provavelmente nao sao as mais indicada para serem delegadas. '
3. Planear a delega9ao - uma vez identificadas as atividades a delegar,
estabelece-se um piano de delega9ao, o qual pode incluir, referencia a
durai;ao da delega9ao, resultados esperados, necessidades a satisfazer
para se efetivar a delega9ao, por exemplo, a realiza9ao de uma ai;ao
de f01ma9ao por parte da pessoa em que ira recair a delegai;ao, clari-
ficar a autoridade a atribuir.
4. Selecionar - o gestor identifica, de acordo com as atividades a dele-
gar, que pessoas possuem mais competencias para poderem vir a
assumir a delega9ao, ou simplesmente, de entre as que detem com-
petencias sirnilares, a que apresenta (ou considera que apresenta)
maior satisfa9ao na sua realiza9ao.
5. Atribuir a tarefa - na atribui9ao da delega9ao, devem ser comunica-
das as carateristicas especfficas da tarefa, eventuais constrangimentos,
as prioridades estabelecidas, que niveis de autoridade sao atribufdas
com a delega9ao e por quanto tempo. 0 gestor deve certificar-se que
os subordinados conhecem quais os resultados que se espera deles.
6. Acompanhar a execu9ao - o processo de delega9ao nao fica termi-
nado com a atribui9ao da tarefa, importa realizar um efetivo acompa-
nhamento de como o exercfcio da delegai;ao esta a decorrer. Pode ser
necessano uma altera9ao de condi96es, ou reajustar procedimentos,
por conseguinte acompanhar e avaliar e importante.
A clareza e precisao da delega9ao, o seu entendimento e aceita9ao sao de
grande importancia, 0 gestor nao deve delegar qualquer tarefa que possa
violar a confian9a do subordinado, no entanto existem obstaculos adelegai;ao:
1. Do ponto de vista do decisor:
• A filosofia de gestao promove a centraliza9ao da autoridade;
• A chefia tern medo de perder poder e influencia;
• A chefia tern medo de perder o cargo;
• 0 nfvel de controlo da organiza9ao e incipiente;
• Os subordinados nao tern as capacidades e/ou habilita96es necessarias;
• A complexidade das tarefas a delegar;
• Fraca autovaloriza9ao por parte dos subordinados;
• Ambiente organizacional instavel e complexo.
coORDENA<;AO, PODER E DE LEG A<;Ao DE PODER 145
2. Do ponto de vista do subordinado:
• Falta de autoconfian9a;
• Medo da crftica dos outros;
• Falta de conhecimentos ou competencias;
• Considerar que nao conhece toda a informa9ao, OU nao tern OS
recursos necessarios, ou a correspondente autoridade;
• lncentivos insuficientes ou inadequados.
9.3. Centraliza<;ao versus descentraliza<;ao
Anterionnente, analisou-se o processo de delega9ao como sendo o pro-
cesso de atribuir autoridade ou responsabilidade de um nivel organizacional
para outro nivel organizacional. Quando mais autoridade for delegada para
niveis inferiores da organizai;ao mais descentralizada esta sera. Assim, o
grau de descentraliza9ao refere-se a autoridade ou responsabilidade passadas
para nfveis organizacionais inferiores. As principais vantagens da descentra-
lizai;ao sao:
• Processo de decisao mais rapido;
• 0 decisor esta mais perto do local da ai;ao;
• A decisao esta mais adaptada anecessidade manifestada;
• Mais tempo para a administrai;ao de topo desenvolver outras atividades;
• Menor exigencia em termos de tempo e recursos na transferencia da
informa9ao entre niveis organizacionais;
• Tern efeito positivo sobre a motiva9ao do pessoal;
• Maior possibilidade de capacitai;ao profissional das pessoas.
As principais desvantagens da descentralizai;ao sao:
• Maior dificuldade na coordenai;ao das atividades interdisciplinares;
• Efeitos negativos sobre a motiva9ao do pessoal;
• Maior necessidade de controlo e coordena9ao;
• Maior ineficiencia na utilizai;ao dos recursos humanos, equipamentos,
materiais, tecnol6gicos e financeiros.
146 GESTAO DAS ORGANIZAC0Es
A centralizac;ao pode ser aconselhada em varias situac;oes, facilmente se
compreende que exista na generalidade das organizac;oes decisoes que sao
centralizadas, como seja:
• Decis6es estrategicas relacionadas com a forma de atingir metas e
objetivos trac;ados;
• Decisoes que tern por base urna polftica de uniforrnizac;ao das a<;6es no
todo organizacional;
• Decis6es que, pela sua natureza e ambito, implicam o assumir de com-
promissos de media e longo prazo, ou custos elevados para a organiza9ao;
• Decisoes relacionas com novos investimentos, novos mercados, etc.
Tambem em situa96es de grande urgencia, ou em que e necessario uni-
fonnizar decisoes, procedimentos de avalia9ao e controlo, ou de a<;ao, pode
ser necessario centralizar. As principais vantagens da centraliza9ao sao:
• 0 menor numero de nfveis hierarquicos;
• Maior facilidade em uniformizar os processos administrativos e tecnicos;
• Maior seguranc;a nas informa96es;
• Maior eficiencia na utiliza9ao dos recursos humanos, equipamentos,
materias, tecnol6gicos e financeiros;
• Decis6es estrategicas mais rapidas.
9 .4. Estruturas organizacionais
• Estrutura organizacional alongada
As organiza96es com um grau de centraliza9ao menor tendem a ter uma
estrutura organizacional mais alongada. Nestas estruturas, existe um maior
numero de nfveis hierarquicos, ou seja, verifica-se uma maior diferencia9ao
vertical, assim, entre o topo e a base da organiza9ao existe maior cornplexi-
dade de nfveis de autoridade e canais de cornunica9ao.
• Estrutura organizacional achatada
Nas estruturas achatadas existe um menor numero de niveis hierarquicos,
par exemplo, um a em pres a com dois ou tres nfveis hierarquicos, em que um
grupo pouco ordenado de subordinados e dirigido por um decisor que con-
centra todo o poder decis6rio, tern uma estrutura organizacional achatada.
cooROENACAO. PODER E DELEGA<;Ao DE PODER 147
Neste tipo de estrutura a diferenciac;ao vertical e menor, e asseguram-se a
proximidade dos mercados e uma tomada de decisao mais rapida. Presente-
mente, a tendencia das organiza96es e ode diminuir os niveis hierarquicos,
atraves do achatamento e do comprimir a estrutura organizacional com o
objetivo de aproximar a base da organiza9ao da gestao de topo e melhorar as
comunica96es.
• Amplitude do controlo
Quando a estrutura e alta e alongada com maior numero de nfveis hierar-
quicos, existe uma menor amplitude de controlo (span of control), ou seja, o
n6mero de pessoas que um gestor pode dirigir de maneira eficaz e eficiente e
menor, comparativamente as estruturas mais achatadas e dispersas horizon-
talmente com poucos niveis hierarquicos em que a amplitude de controlo e
maior. Verifica-se que existe uma rela9ao ente a amplitude de controlo e os
niveis hierarquicos, a medida que a pessoa exerce func;5es em niveis hierar-
quicos cada vez mais pr6ximos da gestao de topo, menor sera a sua amplitude
de controlo. Contrariamente, quanta mais perto da base da estrutura maior o
numero de subordinados par chefe. Nao existe um numero ideal para a ampli-
tude de controlo, o numero de relac;oes entre a chefia e numero total de subor-
dinados e influenciado par fatores, tais como: o nivel de capacita9ao do chefe;
estabilidade do ambiente interno e externo da organizac;ao; o nivel do tipo de
lideranc;a; o nivel de motivac;ao existente na organiza9ao; o nfvel de capacita-
c;ao tecnica dos subordinados; complexidade tecnica das tarefas; o grau de
delegac;ao de autoridade existente; etc. E possfvel aumentar a amplitude de
controlo de uma chefia atraves, por exemplo, da maior capacita9ao dos subor-
dinados, obtida atraves da frequencia de ac;oes de forrna9ao profissional.
Caixa 9.3. Departamentos e autoridade
Numa organizai;:ao, os varios departamentos podem nao apresentar o mesmo
tipo de autoridade, ou seja, cada chefia de departamento pode exercer um tipo
diferente de autoridade. Organizai;:oes como as universidades, os diferentes
departamentos podem ter diferentes graus de formalizai;:ao. Por exemplo, os
servii;:os administrativos seguem um organograma mas rfgido, enquanto os pro-
a
fessores, devido autonomia pedag6gica e cientffica que tern, tendem a apre-
sentar um maior grau de liberdade, por exemplo, para escolher os conteudos
programaticos e a forma como os lecionam aos alunos.
148 GESTAO DAS ORGANIZA<;OES

SUMARIO DO CAPiTULO I

• Toda a organizayao tern uma estrutura formal, e uma estrutura informal. A

autoridade deriva da estrutura formal, enquanto o reconhecimento do poder
e «atribuida» pelos outros colaboradores da organizaQaO.
• 0 reconhecimento do poder tambem deve recair na pessoa a quern formal-
p1tul 1()
mente foi atribuida a autoridade.
• A unidade de comando materializa-se no facto de cada subordinado res-
ponder perante uma s6 chefia, o que reduz as situaQ6es de conflito entre
chefias e entre estas e subordinados.
• Os gestores procuram atraves da delegaQaO da autoridade ganhos de
Gestao de Recursos
eficiencia, assim delegam nos subordinados tarefas, desta forma criam
oportunidade de disponibilidade de tempo que podem utilizar para novas
desafios da organizaQaO, e desta forma tambem podem estar a contribuir
para aumentar os nfveis motivacionais sabre quern recai a delegaQaO.
Humanos
• Numa organizaQaO descentralizada existe maior pratica de delegaQaO de
autoridade .
• As organizay6es com poucos niveis organizacionais apresentam uma estru-
tura mais achatada, enquanto a organizaQaO com uma estrutura alongada
tern mais niveis organizacionais.
Objetivos do capitulo
• Descrever as atividades da .. Gestao de Recurses Humanos» .
• Oescrever os princlpios gerais da «Gestao de Recurses Huma-
nos».

Questiies para revlsao e dlscussao • Definir o conceito de recrutamento e as suas modalidades.

1. Discuta de forma critica os motivos pelas quais as pessoas nao delegam.

2. ldentifique um cargo de chefia e elabore uma lista com quatro tarefas
passiveis de serem atribuidas a outros elementos da sua equipa. Discuta
as principais dificuldades na delegaQao das tarefas.
3. Discuta criticamente a afirmaQaO «Os CEO com maiores amplitudes de
controlo investem em modelos de interaQao de equipas» .

'
150 GESTAO DAS ORGANIZACOes
" tencias em alguma area operacional atraves da contra9ao de novas colabora-
10.1. Enfase nos recurses humanos
0 alcanc;ar de um maior desempenho por parte das organiza96es tern
cada vez maior enfase nas Iideran9as transformacionais, estas sao lideran9as
~ue enf~tizam o foco na visao, nos valores, nas ideais e no risco com o obje-
tivo de mcrementar o desempenho, a eficacia e a eficiencia organizacionaI.
Na dinamica «econ6mico-empresarial» os Recursos Humanos (RH) sao um
importante pilar de competitividade, cujo contributo e significativamente
superior ao da fun9ao de apoio as atividades diretamente ligadas a produ9ao
de bens, produtos ou servi9os.
Vanas e diferentes perspetivas e defini96es de Gestao de Recursos
Humanos (GRH) podem ser encontradas na diversa bibliografia sabre 0
tema, no entanto o importante e real9ar que a atual Gestao de Recursos
Humanos contribui com um pensamento visionario para o crescimento da
organiza9ao. A «Gestao de Recursos Humanos» e sobre pessoas, e desen-
volve, entre outras, as seguintes atividades:
• Planeamento de recursos;
• Promo96es;
• Planeamento da forma9ao interna;
• Forma9ao intema de pessoal;
• Planeamento;
• Avalia9ao de desempenho;
• Rela96es corn outras organiza96es;
• Arquivamento e liga9ao com entidades extemas;
• Despedimentos;
• Planeamento e execu9ao de estrategias de recrutamento.
10.2. Recursos humanos e estrategia organizacional
0 conhecimento que e detido pela organiza9ao encontra-se sediado nos
seus recursos humanos, nao em equipamentos ou em outros recurses, como
tal a estrategia das organiza96es devem ter em linha de conta que a estrategia
tern impacto no fator humano e vice-versa, assim e de todo desejavel que a
organiza9ao tenha um sistema de gestao dos seus recursos humanos. A ges-
tao de recursos humanos da corpo ao definido ao nivel das estrategias orga-
nizacionais, por exemplo, se a organizai;ao necessitar de melhorar compe-
GESTAO DE RECURSOS HUMANOS 15 1
dores, cabe a gestao e recursos humanos implementar ayoes de recrutamento,
sele9ao e contrata9ao de pessoal de acordo com as necessidades anteriormente
identificadas. Nesta situai;ao a existencia de estrategias que definem o foco
de interven9ao e OS instrumentOS da gestao de recurSOS humanos e impor-
tante, se a gestao de topo cabe a defini9ao de estrategias globais para a orga-
niza9ao, a gestao de recursos humanos cabe o alcan9ar dos objetivos organi-
zacionais trai;ados e o fortalecer das rela96es sociais na organiza9ao. A esta
area compete propor as medidas necessarias para o cumprimento por parte
da organiza9ao das leis que regulam as relai;oes laborais, o bem-estar dos
colaboradores, o respeito pela hierarquia, um born ambiente de trabalho e o
respeito pelas regras e procedimentos.
Os princfpios sob os quais a GRH desenvolve processos e assume res-
ponsabilidades contribuem para o atingir dos objetivos tra9ados nos varios
nfveis organizacionais. A continuidade das organiza96es pode depender de
varios fatores, mas e indiscutivel que tambem depende dos seus recursos
humanos. Em termos temporais, a qualidade e intensidade das relai;oes
sociais estabelecidas entre os recursos humanos da organiza9ao contribuem
decisivamente para consolidar o sucesso e a execu9ao das estrategias de
Iongo prazo.
A GRH abra9a princfpios gerais, que promove e fortalece dentro da
organiza9ao, como sejam:
• Integridade,
• Transparencia,
• Diversidade,
• Gestao de competencias,
• Um clima que estimule a aprendizagem.
Estes valores devem ser interpretados como ponto de partida e nao ape-
nas como ponto de chegada, estes contribuem para o atingir dos objetivos
estrategicos da organiza9ao.
0 quadro seguinte apresenta, a tftulo de exemplo do referido anterior-
mente, os valores e princfpios de lideran9a da Schindler.
152 GEST AO OAS ORGANIZA<;:Oes GESTAO DE RECURSOS HUMANOS 153

Tabela 10.1 . Va lores e principios de lideran~a da Schindler cesso de sele9ao deve possibilitar identificar pessoas a recrutar com poten-
cial para crescer. A GRH nos seus processos de gestao tern que ter em aten-
Valores Llderan~a 9ao a prestac;ao que e esperada do pessoal no desempenho das fun96es que
executa, mas tamMm as expetativas do pessoal no desempenho dessas fun-
• CriaQaO de valor para o cliente • Respeito, confianQa e justiQa
c;oes, e o seu relacionamento com o todo organizacional.
• lntegridade • Clareza e foco
• LideranQa visive! • Franqueza e sinceridade
• Compromisso com o desenvolvimento • EsforQo Figura 10.1. Encontro de expetativas das partes interessadas
das pessoas
• Compromisso para com os colaboradores
• Melhoria continua dos produtos e serviQOS • Responsabilidade
• Garantia da seguranQa de colaboradores
• Trabalho em equipa
e utilizadores de produtos Schindler
• Excelencia organizacional
• lnformaQao continua, adequada
e verdadeira.

Fonte: Adaptado de http://Www.sch1ndler.com (consullado em fevereiro de 2014).

10.3. 0 papel da gestao de recursos humanos

Pode-se afirmar que o prop6sito da GRH, em termos de processos
envolve, por exemplo, a contrata9ao, o treino e o desenvolvimento dos
recursos humanos, sempre que necessario, quer no caso de novas contrata-
96es, admjssao de novos trabalhadores, quer nos demais trabalhadores. Cabe
a GRH a prepara9ao de pianos para responder a futuras necessidades de pes-
soal, estes pianos devem ser desenvolvidos em estreita colaborac;ao com os
departamentos da organizac;ao nos quais se perspetiva a integra9ao do novo
pessoal a admitir. Estes pianos, que preparam a organiza9ao para futuras
mudanc;as, e consequentes necessidades, ou nao, de pessoal, tamMm
consideram a eventual possibilidade de promoc;ao dos funcionarios da orga-
niza9ao. Nesta situa9ao, a preparac;ao e efetivac;ao de a96es de formac;ao
junto dos funcionarios possibilita o seu efetivo desenvolvimento, e even-
tualmente conseguir as condi96es necessanas para uma eventual promo9ao
dentro da organiza9ao. A pratica do recrutamento interno aproveita tanto
Caixa 10.1. Princlpios gerais da GRH
A APPC - Associa9ao do Porto de Paralisia Cerebral apresenta os seguintes
principios fundamentais orientadores da GRH:
• A diversidade da forQa de trabalho, na defesa da igualdade entre generos e na
paridade de tratamento, independentemente das carateristicas/necessidades
de cada colaborador;
• A globalizaQao que possibilita trabalhar com e para pessoas de diferentes
culturas;
• Os ganhos decorrentes do empowerment dos colaboradores e a promoQao de
equipas autorreguladas;
• A inovaQao e a mudanQa, geradas a partir das estreitas conex6es com o
ambiente exterior;
• A temporalidade das iniciativas e de estrategias, num mundo em permanente
mudanya, que exige respostas flexfveis, espontaneas e criativas;

quanto possfvel o talento ja existente na orgaruza9ao, e pode constituir uma • A motivayao permanente dos colaboradores e das equipas de trabalho, desa-
fiadas a manter a competitividade dos serviyos;
pratica de sele9ao de RH com menor custo, o que tamMm estimula os fun-
cionanos a investirem em uma carreira dentro da organizac;ao. Assim, o pro-
154 GEST A O DAS ORGAN I Z AC::0 ES
• A criac;:ao de equilfbrios entre as imposic;:6es do mundo laboral e as regulac;:6es
pessoais e familiares dos colaboradores, potenciando mecanismos alternativos
de produc;:ao e de flexibilidade;
• Um clima organizacional eticamente saudavel para os colaboradores e clientes,
no qual se possa realizar o trabalho com produtividade e com o mfnimo de
ambiguidade, em relac;:ao ao que constitui comportamentos certos ou errados.
Fonte: htlp://www.appc.pl/pol!Licas/PolillcaRH.pdf (consultado em maio de 2021 ).
10.4. Gestao estrategica de recursos humanos
0 tema da gestao estrategica de recursos humanos (GERH) e um tema
amplamente debatido, nomeadamente no estudo de modelos de GERH que
potenciem o desempenho organizacional, como tal a competitividade da
empresa. Varias quest6es estruturantes se colocam, como seja, o que deter-
mina uma organiza9ao a adotar uma estrategia para a gestao de recursos
humanos? De que forma esta estrategia se interliga e interage com as contin-
gencias do ambiente intemo e externo da organjza9ao?
E comum referir genericamente coma componentes de base de um pla-
neamento estrategico organizacional a existencia de uma atividade continua
entre a Gestifo de topo, o Ambiente e os Recur.ms disponfveis. Quando se
aborda os «modelos» para estrategias de RH, que fatores estruturantes estao
inclufdos? Para responder a esta questao, optou-se par apresentar o tfpico
Modelo de Gestao Estrategica:
Etapa 1 - Missao e valores
Etapa 2 - Analise ambiental
Etapa 3 - Formulac;:ao da estrategia
Etapa 4 - lmplementac;:ao da estrategia
Etapa 5 - Avaliac;:ao da estrategia
GEST AO DE RECURSOS HUMANOS 155
A literatura que versa sobre a tematica da GRH enfatiza o papel estrate-
gico da fun9ao de recursos humanos no contributo do desempenho organiza-
cional, enfatizando, por exemplo, a competencia das pessoas e o capital
intelectual como fatores potenciadores da vantagem competitiva, mesmo nas
situa96es onde a componente tecnologia tern forte preponderancia como
fator competitivo. Considera-se que a empresa que consiga manter elevados
niveis de competencias e captar capital intelectual encontra-se eventual-
mente em situa9ao de manter a vantagem competitiva de forma sustentavel
no longo prazo.
10.5. Recrutamento
A contrata9ao de pessoas e o maior investimento das organizar;oes, o
processo de recrutar e selecionar e uma pratica que procura, tanto quanta
passive!, conciliar os interesses da organiza9ao com os interesses do candi-
dato. Pretende-se valorizar a organiza9ao mas tambem proporcionar oportu-
nidade de valorizar;ao humana e profissional da pessoa selecionada.
0 processo de recrutamento, em termos genericos, desenvolve atividades
de identifica9ao de talentos, ou seja, o conjunto de processos conducentes a
atrair candidatos qualificados com potencial para ocupar cargos na organiza-
r;ao, apresentando os seguintes objetivos gerais:
• Conjuntamente com o planeamento de RH e as caraterfsticas tecnicas
intrfnsecas as fun96es deterrninar as necessidades presentes e as futuras;
• Proceder de acordo com as responsabilidades legais e sociais da orga-
niza9ao;
• Contribuir para aumentar o conjunto de patenciais candidatos a seriar
com eficacia organizacional;
• No processo de sele9ao obter elevadas taxas de candidatos com as
qualifica96es pretendidas, ou seja, minimizar tanto quanta passive! a
m1mero de candidatos subqualificados;
• Ter baixas taxas de abandano da organizar;ao, nomeadamente no que res-
peita aos selecionados, atraves da presta9ao das informa96es necessarias;
• Cantribuir para aumentar no curto e media prazo a eficacia organiza-
cional e das pessoas ;
• Avaliar as tecnicas e locais utilizadas para o recrutamenta de candidatos.
156 GESTi\O OAS ORGANIZAC0Es
• Fontes de recrutamento
Quando existe a necessidade de realizar o recrutamento de pessoal para
efetuar o preenchimento de um cargo, pode ocorrer a movimenta9ao de pes-
soal no sentido:
• Vertical - quando ocorre uma situa9ao de promo9ao;
• Horizontal - quando ocorre a transferencia de uma posi9ao para outra
mantendo o mesmo nfvel hienirquico;
• Diagonal - quando ocorre a transferencia de uma posi9ao para outra
acompanhada de promo9ao.
Tabela 10.2. Tipos de recrutamento
lnterno 0 preenchimento do lugar vago na organizayao e preenchido atraves
do recrutamento de pessoal que ja trabalha na organizayao.
Externo 0 preenchimento do lugar vago na organizayao e preenchido atraves
do recrutamento de candidatos externos a organizayao.
Misto No preenchimento da vaga sao considerados os trabalhadores
a
da organizayao e os candidatos externos organizayao.
As fontes de RH, segundo Chiavenato (2000), podem ser de tres tipos,
interna, externa ou mista. Em cada uma das situa96es existem vantagens e
inconvenientes.
Vantagens do recrutamento interoo
• Tende a ser um processo mais rapido e mais econ6mico, evita gastos
com empresas de recrutamento ou um esfor90 de divulga9ao externa.
• A organiza9ao ja detem inforrna9ao sobre o candidato. Trata-se de
uma informa9ao credfvel.
• A posse de informa9ao privilegiada possibilita um processo de recruta-
mento com menos propensao a enganos no recrutamento.
• 0 candidato ja conbece a organiza9ao, como ta! e conhecedor da cul-
tura organizacional.
• Estimula o desempenho do pessoal, transmitindo o sentimento que
existe possibilidade de progressao dentro da organiza9ao.
GESTAO DE RECURSOS HUMANO S 157
• Contribui para a diminui9ao da rela9ao entre admissoes e demissoes na
organiza9ao, a expetativa de progressao na organiza9ao contribui para
a reteniyao de pessoal na organiza9ao.
lncooveoieotes do recrutamento interoo
• Eventual situa9ao de conflito de interesses entre pessoal com os mes-
mos interesses.
• 0 recurso de forma constante a este tipo de recrutamento pode criar
expetativas de gestao de carreira no pessoal interno, quando frustradas
a organizaiyao pode necessitar de gerir o risco de frustra9ao das expe-
tativas.
• Nas situa96es em que a organiza9ao promove constantemente os seus
funcionarios, pode ocorrer a promo9ao destes para cargos onde
demonstram ter elevada incompetencia («princfpio de Peter»).
lmporta agora analisar as vantagens e inconvenientes do recrutamento
externo:
Vantagens do recrutameoto externo
• Atraves da entrada de novos recursos humanos, a organiza9ao adquire
novas competencias e outras capacidades de inovar.
• Permite minimizar custos com forma9ao do pessoal interno, aprovei-
tando os investirnentos em forrna9ao realizados por terceiros.
• Possibilita uma forma rapida de atualiza9ao qualitativa dos recursos
humanos da organiza9ao, mantendo a organiza9ao atualizada com o
ambiente externo.
lnconvenientes do recrutamento externo
• Apresenta custos maiores, e exige maior dispendio de tempo, compa-
rativamente com o recrutamento interno.
• Pode ser gerador de desmotiva9ao entre o pessoal da organiza9ao.
• Pode existir risco de um recrutamento nao adequado, o pessoal contra-
tado pode nao se adaptar a cultura da organiza9ao.
• Pode ter um reflexo negativo na polftica salarial da organiza9ao, por
exemplo, quando a contrataiyao dos novos elernentos e realizada com
base em salarios mais baixos que os praticadas ate ao momento na
organiza9ao.
158 GESTAO DAS ORGANI ZACOes
Nas situa9oes em que o processo de recrutamento e simultaneamente
realizado atendendo a disponibilidade de RH existente na organiza9ao e no
mercado de trabalho estamos perante o processo de recrutamento misto.
Processo de recrutamento misto - 0 recrutamento misto procura res-
ponder da forma mais eficaz e eficiente as necessidades de recruta-
mento. As organiza96es nao realizam de forma exclusiva s6 recruta-
mento intemo ou apenas recrutamento extemo, um metodo completa
o outro. 0 recrutamento misto pode colocar em situa9ao de igualdade
os candidatos intemos e os candidatos externos, dividindo o numero
de vagas disponiveis. Pode ainda ocorrer outras duas situa9oes, uma
em que a organiza9ao realiza o recrutarnento interno, e posterior-
mente realiza o recrutamento extemo para completar as vagas nao
preenchidas anteriormente, ou ainda a situa9ao em que a organiza9ao
privilegia o recrutamento externo e no caso do nao preenchimento das
vagas recruta internamente. 0 modelo a seguir, esta claramente
dependente do perfil das necessidades previamente estabelecidas pela
organiza9ao e da oferta de recursos humanos existentes no mercado
de trabalho com as competencias requeridas pela organiza9ao.
10.6. Sele<;ao
Com o objetivo de manter a eficacia e o desempenho, a organiza9ao rea-
liza uma escolha seguida de tomada de decisao entre os candidatos que irao
ocupar a vaga disponivel. A sele9ao e a atividade onde se realiza a escolha e
classifica9ao dos candidatos que, segundo criterios da organiza9ao, mais se
adequa ao exercicio do cargo (naquela organiza9ao). Segundo Chiavenato
(1999) a «Sele9ao e o processo onde um recrutador escolhe entre os candi-
datos, a pessoa que mais se adequar entre os candidatos para a vaga disponi-
vel». Ivancevich (1995) refor9a, no ambito do processo de sele9ao a influen-
cia das condi9oes de mercado, para o autor a «Sele9ao e o processo pelo qual
uma organiza9ao faz a escolha atraves de uma lista de candidatos, a pessoa
que melhor alcan9ar os criterios de sele9ao para a posi9ao disponivel, consi-
derando as atuais condi96es de mercado».
159
GESTAO DE RECURSOS HUMANOS
Pode-se referir tres modelos de decisao sobre os candidatos (Chiavenato,
1991):
• Modelo de coloca~o - na situa<;ao onde existe uma unica vaga e um
unico candidato, a decisao de aceitar o candidato esta condicionada
por nao existirem mais candidatos.
• Modelo de sele~ao - contrariamente ao modelo anterior, para uma
vaga existem vanos candidates, e possfvel realizar um comparative do
perfil dos candidates, e de acordo com a descri9ao do cargo o candi-
dato com o perfil mais adequado e selecionado.
• Modelo de classifica~ao - aplica-se a situa9oes onde existem varias
vagas a preencher e varios candidatos, o comparativo do perfil dos
candidatos e realizado de acordo com a descri<;ao do cargo, e seriado e
classificado. Os candidatos que melhor corresponderem ao perfil da
vaga sao admitidos, os demais sao candidatos a outras vagas existentes.
• A GRH nao sendo uma atividade diretamente de apoio a produ9ao, desem-
penha um papel crucial no planeamento das necessidades de recursos
humanos na organiza9ao.
e
• A cc Gestao de Recurses Humanos" sobre pessoas, e desenvolve varias
atividades, por exemplo: planeamento de recursos, planeamento de forma-
9ao interna, avalia9ao do desempenho, etc.
• A atividade de GRH esta diretamente ligada com a estrategia organizacio-
nal, e procurara no seu desenvolvimento fortalecer o planeamento estrate-
g1co da organiza9ao, atraves de principios como a integridade, transparen-
c1a, diversidade, gestao de competencias e a prom09ao de um clima que
estimule a aprendizagem e a inova9ao
• Na atividade de recrutamento de candidates de acordo com o perfil das
vagas, a GRH desenvolve atividades conducentes para atrair candidates
existentes no mercado, qualificados e com potencial, com o recurso a
metodos especificos, como sejam: recrutamento interno, recrutamento
externo e recrutamento misto.
• No processo de sele9ao a aplica9ao de modelos de decisao procura aproxi-
mar tanto quanto possivel o perfil tra9ado para as vagas existentes com o
perfil ident1ficado nos candidatos.
160 GESTAO OAS ORGANIZAC0Es

Questiies para revisao e discussao

1. Discuta criticamente em que situar;ao pode ser vantajoso realizar ar;oes

de formar;ao interna.
2. Comente criticamente a seguinte afirmar;ao «O conhecimento da cultura
da organizar;ao e indispensavel para o sucesso de uma contratar;ao».
3. Discuta criticamente as vantagens e inconvenientes do recrutamento
externo. Perante os inconven ientes identificados, discuta de que modo
estes podem ser minorados com o recurso ao metodo do recrutamento
misto?

Lideranra
 Capitulo 11

Lideran~a
organizacional

Objetivos do capltulo
• Definir os conceitos de lideran9a e de lider.
• Reconhecer algumas caraterfsticas identificaveis nos lfderes.
• ldentificar e distinguir diferentes teorias e abordagens de lide-
ran9a.
• Reconhecer algumas diferen9as entre lideran9a e gestao.
• Distinguir os diferentes tipos de comunica9ao numa organi-
za9ao.
• Apontar possfveis barreiras a comunicac;ao.
164 GESTAO DAS OAGANIZACC es
11.1 . Lideran~a
0 conceito de lideran9a, de forma muito geral e abrangente, pode ser
entendido como a capacidade de influenciar pessoas de forma a Jeva-las a
empenhar-se e comprometer-se, voluntariamente, com determinados objeti-
vos e metas. No ambito organizacional, a lideran9a implica pelo menos a
existencia de um lfder que inspira e envolve um grupo, mais ou menos alar-
gado, de colaboradores ou liderados com a visao e estrategias da organiza-
9ao. A lideran9a vai depender em muito do lfder, das suas caraterfsticas,
capacidades de comunica9ao e motiva9ao, da sua capacidade de trabalhar
com grupos e equipas e tambem com as carateristicas, motiva9ao e satisfa-
9ao dos seus colaboradores. 0 sucesso da organiza9ao depende fortemente
da capacidade dos seus lfderes a conduzirem na dire9ao certa, razao pela
qual diversos autores, dos mais diversos dorninios, se tern empenhado em
estudar o tema da lideran9a. Contudo, este interesse tern suscitado o desen-
volvimento de diversas defini9oes e abordagens te6ricas ao longo dos anos.
No ambito do presente livro, vamos partir da defini9ao geral e explorar
alguns conceitos e teorias ligados a lideran9a, fica a chamada de aten9ao
para 0 facto do estudo deste tema nao se limitar apenas ao que sera apresen-
tado nas sec9oes que se seguem.
11.2. 0 lider
0 que podem ter em comum Julio Cesar, Franklin Roosevelt, Winston
Churchill, Mahatma Ghandi, Fidel Castro e Nelson Mandela? Incontesta-
velmente o facto de terem sido grandes lfderes, que conseguiram fazer passar
as suas visoes e ideais e inspiraram um conjunto alargado de pessoas a
envolverem-se com os seus objetivos. lndependentemente de hoje se con-
cordar, ou nao, com as suas visoes e com os seus feitos , a verdade e que
foram homens que influenciaram o rumo da Hist6ria. Podemos, igualmente,
identificar lfderes de organiza95es, que conseguiram implementar ideias,
fundar organiza9oes e conduzi-las ao sucesso, nomeadamente: Steve Jobs
(Apple); Bill Gates (Microsoft); Jeff Bezos (Amazon) e Richard Branson
(Virgin). Em Portugal podemos indicar por exemplo: Antonio Champali-
maud; Belmiro de Azevedo e Americo Amorim. Quase todos os autores
concordam que sem a lideran9a destas pessoas, as suas empresas e organiza-
LI DEAAN CA OAGANIZACIONAL 165
9oes dificilmente teriam alcanc;ado o sucesso que alcan9aram. Colocam-se
entao algumas questoes que tern motivado os investigadores deste tema:
• Sera que os grandes lfderes possuem caraterfsticas individuais especiais?
• Sera que o lfder ja nasce com carateristicas de lideran9a, ou elas
podem ser aprendidas?
• Sera que um lider o e em qualquer circunstiincia, ou depende das situa-
9oes em causa?
Tern surgido teorias e estudos para suportar os varios sentidos de res-
posta as questoes colocadas, e nao faltam estudos que abordam a forma de
atua9ao de alguns lideres, na esperan9a de encontrar uma receita para a lide-
ran9a bem-sucedida. (ver Caixa 11.1 e Caixa l l .2)
Caixa 11.1. As 10 Li~oes para gerir como Jack Welchl
Jack Welch e o emblematico lider da General Electric (GE), cuja bem-sucedida
carreira e conhecida de todos, e a partir da qual poderemos extrair algumas
li96es essenciais a boa e eficaz lideran9a:
1. Tome a descri9ao da sua fun9ao facilmente compreenslvel - e a seguir
explique-a a toda a genie.
2. Revolucione, nao remende.
3. Mude conlinuamente.
4. Pense positivamente.
5. Rodeie-se de qualidade.
6. Aprenda sempre.
7. Mantenha tudo eslupidamenle simples.
8. Olhe pelo seu pessoal.
9. Tenha um piano de sucessao.
10. Cornela erros.
<I ) https://www .portaldalideranca.pt/lideres/as-licoes-dos-lideres/2986- 10-1icoes-para-gerir-como-
-j ack-welch (consultado em maio d e 2021 ).
166 GESTAO DAS O RGAN I ZAC0ES L I DERANCA ORGAN I ZAC IONAL 167

Caixa 11.2. As 10 Li~oes de lideran~a segundo John F. Kennedy1 qualidades que o tomam lider em qualquer circunstancia, e os estudos de
Jideran9a centravam-se essencialmente na identifica9ao dessas qualidades.
Por volta dos anos 40/50 do seculo XX estas teorias foram sendo abandona-
John F. Kennedy, lider hist6rico americano, 35° presidente dos Estados Unidos, das.
foi considerado uma das grandes personalidades do seculo XX e o segundo
mais jovem presidente do pafs.
• Abordagem comportamental
Os principios que inspiraram o seu estilo de lideran9a, e que muitos consideram
ser a chave para o seu sucesso, foram os seguintes: A abordagem comportamental surgiu por volta dos anos 50 do seculo
1. Sentido de ldentidade. XX, com alguns estudos que colocavam a enfase no comportamento de lide-
2. lndependencia. ran9a, que era passive! de aprendizagem. Ou seja, come9ou a dar-se mais
3. Cautela. aten9ao ao que os lfderes faziam, e como faziam, e a rela9ao existente entre
4. Comunica9ao. o comportamento de lideran9a e os resultados obtidos pelo lider. Se um lfder
5. Trabalho em equipa. conseguia alcan9ar boos resultados, isso seria sinal de que ele estaria a agir
6. Prepara9ao. de forma correta, ou seja, que o seu comportamento poderia ser replicado
7. lnova9ao. por outros lideres para tambem alcan9arem o sucesso.
8. Serenidade.
9. Sentido de humor. • Abordagem contingencial ou situacional
10. Humildade.
As teorias de abordagem contingencial ou situacional defendem que nao
ex.istem estilos de lideran9a universalmente adequados, os resultados depen-
dem de situa96es especificas. A eficacia da lideran9a depende da capacidade
do lider se ajustar ao ambiente da organiza9ao e ao perfil e comportamento
dos liderados. Situac;oes diferentes exigem diferentes tipos de lideranc;a, por
11.3. Teorias de liderarn;;a exemplo, a replica9ao da forma de atuar de um determinado lider nao seria a
partida garantia de sucesso, pois as situac;6es poderiam ser diferentes e exigi-
As teorias de lideran9a tern evoluido ao longo dos tempos, desde as pri- rem abordagens diferentes.
meiras abordagens dos tra9os de personalidade, passando pela abordagem
comportamental e pela abordagem contingencial ou situacional, ate as abor- • Teoria da lideran~a transacional
dagens mais recentes da teoria da lideran9a transacional e da teoria da Lide- A teoria da lideran9a transacional assenta no pressuposto da lideran9a
ran9a transformacional. Passamos a apresentar sumariamente cada uma des- como um sistema de trocas entre o lider e os liderados. 0 lfder vai procurar
tas abordagens. uma forma de motivar os liderados a executar, com maxima eficiencia, as
suas tarefas atraves da atribui9ao de recompensas pelos resultados alcan9a-
• Abordagem dos tra~os de personalidade dos. As recompensas terao de ter algum valor para os liderados e podem ser,
A abordagem dos tra9os de personalidade foi a primeira a surgir, e por exemplo: prernios monetanos; aumentos salariais; promoc;6es na carreira
assenta no pressuposto que a lideran9a e resultado de uma combina9ao de profissional; ou algum tipo de regalia.
tra9os, caraterfsticas ou qualidades do lider. Ou seja, um lfder nasce com as

<1) https://www.portaldalideranca.pt/lideres/as-licoes-dos-lideres/325 8-10-licoes-de-i ideranca-

-segundo-john-f-kenned y (consultado em maio de 2021 ).
168 GESTAO DAS DRGAN IZ AC0Es
LIDERANCA ORGANIZACIONAL 169

• Teoria da lideran~a transformacional Quadro 11.1. Lideran~a vs. Gestao 1

A teoria da liderarn;:a transfonnacional surge com base na rela9iio de
influencia do lfder sobre os liderados, na medida em que ao longo do tempo Lideran~a Gestao
os liderados siio transformados na sequencia da lideran9a. Esta teoria assume
Gestao da mudani;:a Gestao da complexidade
o Ifder como um lfder carismatico que se apresenta como exemplo a seguir,
inspirando os liderados a transcenderem os seus interesses pessoais em prol lnovar Gerir

dos interesses da organiza9iio. Contudo, o lider niio s6 influencia os lidera- Alinhar pessoas com a visao e as estrategias Organizar e treinar pessoas
dos como e igualmente influenciado por eles, na medida em que o lider pro-
Apresentar valores Selecionar pessoas de acordo com as
cura conhecer cada um dos seus liderados individualmente, treinando-o,
funi;:oes
aconselhando-o e ouvindo-o, o que leva a uma transfonna9iio de ambos. Os
lideres transformacionais criam na organiza9iio um ambiente em que os lide- Apresentar uma visao de future Definir estruturas e hierarquias

rados se sentem livres para inovar e partilhar as suas ideias, transformando- Visao de longo prazo/futuro Visao de curio prazo/presente
-se em agentes de mudan9a e potenciadores da cria9iio de conhecimento, niio
Comunicar com um grande conjunto de Desenvolver e comunicar pianos de ai;:ao
s6 individual mas tambem organizacional.
pessoas de diversos nfveis

Foco nas pessoas Foco nos sistemas e estruturas

Responder ao .. Que" e «Porque" Responder ao «Como» e «Quando»

11.4. Lideran~a vs. gestao
Lidar com barreiras a mudani;:a Controlar pessoas e solucionar problemas

Os termos liderarn;:a e gestao siio frequentemente apresentados como

associados entre si, mas ao mesmo tempo com sendo distintos um do outro.
Alguns autores defendem que os lfderes necessitam de possuir capacidades
de gestiio e que, por sua vez, os gestores necessitam de capacidades de lide-
ranr;a, sendo que as capacidades de uns e de outros se complementam e siio
ambas essenciais para o desenvolvimento e sucesso de uma organiza9iio. A
lideran9a implica a cria9iio de um clima de confian9a e a motivar;iio dos
colaboradores para seguir numa determinada dire9iio, ao passo que a gestiio
implica a exigencia de um determinado desempenho, em funr;ao da posir;iio
hierarquica. Boas praticas de gestiio siio indispensaveis para que a organiza9iio
cumpra de forma eficaz e eficiente os seus compromissos atuais, mas uma
boa lideranr;a e necessaria para conduzir a organizar;iio para o futuro, no
cumprimento dos seus objetivos e concretiza9iio da sua visiio. Podemos
entao propor uma distinr;iio entre «Lideranr;a» e «Gestiio»:
Uma questao que se coloca frequentemente e se a mesma pessoa pode
acumular as fun96es de lfder e gestor. Alguns autores defendem que sim,
mas pelo contrario ha autores que argumentam que niio, entre estes ultimos
temos Abraham Zaleznik que, num artigo intitulado «Managers and Leaders:
Are They Different?»~ defendeu que OS gestores e OS Ifderes sao pessoas
muito diferentes: quanta a motiva9ao, quanto a sua hist6ria pessoal e quanta
a sua fonna de pensar e de agir, niio podendo por isso acumular as duas fun-
96es.
( I) Baseado em:
Bennis, W. G. (1989). On Becoming a Leader. Perseus Books Group.
Zaleznik, A., Managers and leaders: Are they different?, Harvard Business Review, 1977,
n.0 55, pp. 67-78.
(2) Zaleznik, A., Managers and leaders: Are they different?, Harvard Business Review, 1977,
n.0 55, pp. 67-78.
170 GEST.AO OAS ORGAN I ZACOES
11.5. A comunica9ao
A comunicac;:ao tern uma importiincia crucial em qualquer circunstiincia,
mas em situa96es de lideranc;:a e determinante. 0 lfder precisa de ter boas
capacidades de comunicac;:ao para transmitir a sua visao e «cativarn os lide-
rados. Grande parte dos problemas organizacionais ocorre devido a falhas na
comunica9ao.
No ambito organizacional, a comunicac;ao pode ser entendida como 0
processo pelo qual os indivfduos transrnitem informac;:oes entre si, ea forma
como interpretam o significado dessas informa96es. A comunicac;:ao organi-
zacional pode ser comparada ao sistema circulat6rio de um organismo vivo,
o sistema circulat6rio fornece oxigenio a todas as celulas de um organismo,
ao passo que o sistema de comunicac;:oes fomece a todas as unidades de uma
organizac;:ao, nomeadamente departamentos, unidades orgiinicas e pessoas,
as informac;oes necessarias para o born desempenho das pessoas e o born
funcionamento da organizac;ao.
Todas as pessoas na organiza9ao necessitam de informac;:ao tecnica, de
coordenac;:ao e motivacional, para desempenhar as suas func;:oes de forma efi-
caz.
A informac;:ao tecnica esta relacionada com: o que fazer; como fazer; e
quando fazer. A informac;:ao de coordenac;:ao esta relacionada com o conhe-
cimento de quern trabalha com quern. Por fim a informac;:ao motivacional
esta relacionada com o envolvimento nas tarefas e encorajamento para as
desempenhar corretamente.
0 sucesso de uma organizac;:ao vai depender do ajustamento da comuni-
cac;:ao organizacional as caraterfsticas da organizac;:ao, das vanas tarefas a ser
desempenhadas pelas pessoas e das capacidades interpessoais de comunica-
9ao dos gestores e dos lideres.
LIDERANQA ORGANIZACIONAL 1 71
• Tipos de comunica~ao
A comunicac;:ao pode ser ascendente, quando as informa96es circulam de
baixo para cima. As pessoas de nfveis hierarquicos inferiores transrnitem
informa96es, relativas a problemas ou resultados, para a gestao de topo e
para os lideres, informa96es essas que sao, normalmente, o suporte para as
decisoes a tomar nos niveis hierarquicos superiores.
A comunicac;:ao e descendente quando as informa96es circulam de cima
para baixo. As pessoas de nivel hierarquico superior transmitem instru96es,
atribuem tarefas ou avaliam o desempenho dos colaboradores de nfvel hie-
rarquico inferior. As informac;oes relativas a regras e po1fticas da organiza-
9ao tambem circulam de cima para baixo.
A comunicac;:ao pode ser ainda horizontal e diagonal. Quando pessoas de
nivel hierarquico identico, mas de diferentes departamentos comunicam, a
informac;:ao circula horizontalmente. Quando pessoas de diferentes nfveis
hierarquicos de diferentes departamentos transmitem informa96es entre si,
podemos afirmar que a informac;:ao circula diagonalmente. Estes dois tipos
de comunicac;:ao sao importantes na medida em que os varios departamentos
de uma organizac;:ao nao sao estanques, e necessitam de informa96es uns dos
outros para melhor se organizarem e funcionarem eficientemente.
• 0 processo de comunica~ao
No processo de comunica9ao temos um emissor, uma mensagem e um
recetor. 0 ernissor codifica uma mensagem, que para ele tern um deterrni-
nado significado, e transmite-a, por um canal de transmissao, ao recetor, que
a descodifica e interpreta. Os problemas de comunicac;:ao surgem quando
algum dos elementos deste processo de comunicac;:ao falha. As falhas podem
ser variadas e podem ter origem em qualquer um dos elementos da comuni-
cac;:ao. A codificac;ao da mensagem pode nao corresponder exatarnente ao
significado que o ernissor lhe pretendia dar; os canais de transmissao podem
falhar por alguma razao; ou o recetor pode nao descodificar a mensagem da
forma como o emissor considerou que ele o iria fazer, e atribuindo-lhe um
significado diferente. (ver Tabela 11.2).
172 GES TAO OAS OR GANIZAC0ES
Tabela 11.2. Possiveis problemas na comunicac;:ao
Origem Posslveis problemas
Emissor • Falta de clareza na mensagem;
• Varies emissores com mensagens contradit6rias;
• Um mesmo emissor que transmite mensagens contradit6rias
por diferentes canais de transmissao.
• A mensagem passa por intermediaries que podem altera-la de acordo
Canal de
transmissao com a sua interpretac;:ao;
• Falhas no canal de transmissao, por exemplo: ligac;:oes telef6nicas
com interferencias; virus nos sistemas de computac;:ao; barulho que
rodeia uma conversa ou reuniao; erros de ortografia; dificuldade de
oralidade, audic;:ao ou visao.
Recetor • Falta de atenc;:ao;
• Avaliac;:ao prematura do conteudo da mensagem;
• Preparar uma resposta previamente em vez de ouvir a mensagem;
• Ma interpretac;:ao da mensagem.
Apresentamos na Caixa 11.3 possfveis tecnicas, ou estrategias para evitar
problemas na comunica~ao dos lfderes.
Caixa 11.3. Os 1O grandes segredos da comunicac;:ao segundo Myatt,
Mike Myatt, consulter de gestao de lideres da Fortune 500 CEO e CSO da
N2growth, apresentou 1O principios para a uma efetiva comunicac;:ao por parte
de um lider:
1. Nao tale com uma lingua afiada, ou seja, procure ganhar a confianc;:a atra-
ves de bons comportamentos, pensamentos e decisoes.
2. Seja pessoal, ou seja, mantenha conversas com as pessoas e crie um rela-
cionamento com elas.
3. Seja especifico. Aprenda a comunicar com clareza. Simples e concise e
sempre melhor que complicado e confuse.
C1l https://www.portaldalideranca.pt/conhecimento/comunicar/2988- 10-segredos-de-comunicacao-
-dos-grandes-Lideres (consultado em maio de 2021 ).
LIDERANCA ORGANIZACIONAL 173
4 . Concentre-se nos leave-behinds e nao nos take-aways. Dito de outra forma,
procure concentrar-se no que da e nao tanto no que recebe, ao focar-se
intensamente nos desejos e necessidades dos outros, aprendera muito
mais do que quando se foca apenas na sua pr6pria agenda.
5. Tenha uma mente aberta. Um lider atinge um nivel completamente diferente
assim que procura, voluntariamente, aqueles que tern opinioes ou posic;:oes
opostas as suas, nao com o objetivo de convence-las a pensar de forma
contraria, mas com o objetivo de entender o porque de pensarem assim.
6. Cale-se e ouc;:a. Os grandes lideres sabem quando devem falar e quando
devem estar calados.
7. Substitua ego por empatia. Os comunicadores empaticos demonstram um
nivel de autenticidade e transparencia que nao esta presente naqueies que
escolhem comunicar atraves de uma mascara criada atraves de um ego
muito fragil.
8. Ler nas entrelinhas. Ou seja, procure perceber aquilo que nao foi dito, teste-
munhado ou ouvido.
9. Quando faiar, saiba do que fala. Ou seja, procure desenvolver um dominio
tecnico sobre a sua area de especialidade.
10. Fale com os grupos com se fossem individuais. Saber como trabalhar numa
sala, estabelecer credibilidade, confianc;:a e harmonia, dirigindo-se a 10 ou
1O 000 pessoas como se estivesse a dirigir-se a cada um dos individuos,
sao a chave para interac;:oes bem-sucedidas.
11 . B6nus - Esteja preparado para alterar a mensagem caso seja necessario,
ou seja, tenha um piano de contingencia.
1SUMARIO DO C~PiTULO I
• 0 conceito de lideranc;:a, de forma muito geral e abrangente, pode ser
entendido como a capacidade de influenciar pessoas de forma a leva-las a
empenhar-se e comprometer-se, voluntariamente, com determinados obje-
tivos e metas.
• Os lideres apresentam normalmente algumas carateristicas pessoais, das
quais podemos destacar: honestidade; capacidade de delegar tarefas nos
seus colaboradores; capacidades de comunicac;:ao; sentido de humor; con-
fianc;:a; comprometimento; atitude positiva; criatividade; born relacionamento
interpessoal; intuic;:ao; capacidade de persuasao; capacidade de resoluc;:ao
de conflitos; carisma, empatia ou capacidade para inspirar.
17 4 GESTAO DAS ORGANIZACO es

• As teorias de lideranya tern evolufdo ao longo dos tempos, desde as primei-

ras abordagens dos trayos de personalidade, passando pela abordagem
comportamental e pela abordagem contingencial ou situacional, ate as
abordagens mais recente da teoria da lideranya transacional e da teoria da
lideranya transformacional.
• A lideranca implica a criayao de um clima de confianya e a motivayao dos
colaboradores para seguir numa determinada direyao, ao passo que a
gestao implica a exigencia de um determinado desempenho, em funyao da
posiyao hierarquica.
• Uma boa gesti.io permite que a organizayi.io cumpra, de forma eficaz e efi-
ciente, os seus compromissos atuais, mas e uma boa lideranya que permite
conduzlr a organizayao para o futuro, no cumprimento dos seus objetivos e
Motivarao
concretizayao da sua visao.
• No ambito organizacional, a comunicayao pode ser entendida como o pro-
cesso pelo qual os indivfduos, dentro de uma organizacao, transmitem
informayoes entre si e a forma como interpretam o significado dessas
Objetivos do capltulo
informay6es.
• A comunicayi.io pode ser ascendente, quando as informayoes circulam de • Entender o conceito de motiva9ao organizacional.
baixo para cima; descendente, quando as informayoes circulam de cima • Distinguir motiva9ao intrfnseca de motiva9ao extrfnseca.
para baixo; horizontal, quando as informayoes circulam lateralmente entre
• Compreender a teoria de hierarquia das necessidades de Maslow.
diferentes departamentos; e diagonal quando as informayoes circulam de
forma ascendente ou descendente entre diferentes departamentos. identificar cada um dos nfveis de satisfa9ao e carateriza-los.
• ldentificar, perceber e caraterizar os dois conjuntos de fatores
da teoria de motiva9ao de Herzberg.
• Compreender a teoria da equidade.

Questoes para revisao e dlscussao

1. Das varias carateristicas pessoais identificaveis nos lfderes, e que foram

apresentadas neste capitulo, selecione Ires e explique a sua importancia
na lideranca.
2. Proponha, de forma justificada, mais algumas carateristicas pessoais que,
desejavelmente, os lideres devem possuir.
3. Tomando em considerayao as diferenyas entre lideranca e gestao, pense
numa situayao que possa ser de lideranya e numa situayao que possa ser
de gestao, e caraterize-as.
4. Considerando uma organizacao hipotetica, ldentifique situayoes de:
a) Comunicayi.io ascendente;
b) Comunicayao descendente:
c) Comunicayi.io horizontal;
d) Comunicayi.io diagonal.
176 GESTAO D AS ORGANIZAC0Es
12.1. A motiva~ao a nivel organizacional
0 desempenho dos colaboradores e determinante para o sucesso da orga-
niza9ao, como tal, uma das fun96es dos lideres e manter os seus colaborado-
res motivados para se envolverem com a visao da organiza9ao e trabalharem
no sentido de alcan9ar as metas e objetivos. Uma forrna de motiva9ao e o
elogio quando as tarefas sao desempenhadas com sucesso, elogio esse que
pode ser apenas verbal ou divulgado por escrito, para que todos os indivf-
duos da organiza9ao tomem conhecimento dos bons desempenhos. Contudo,
a motiva9ao e um processo complexo que depende de variadissimos fatores.
A motiva9ao e o que faz as pessoas moverem-se, ou agirem de deterrni-
nada forma ou nu ma determinada dire9ao. A nfvel organizacionaJ a motiva-
9ao e o que leva as pessoas a trabalhar e dar o seu melhor para que as metas
e objetivos da organiza9ao sejam atingidos. Norrnalmente o facto de auferir
um salano pode ser o suficiente para levar os indivfduos a trabalhar e a cum-
prir as suas tarefas, mas sera que e 0 suficiente para que se empenhem em
dar o seu melhor? Indivfduos motivados irao ser altamente produtivos, pro-
duzindo trabalho de alta qualidade, com elevada eficiencia.
Existem dois tipos de motiva9ao: intrinseca e extrfnseca. A motiva9ao
intrinseca e a motiva9ao intema do individuo para executar as suas tarefas o
melhor possfvel, empregando nelas todas as suas capacidades e potencial,
porque tern prazer no que faz. A motiva9ao intrfnseca vai depender da per-
sonalidade, vontade, emo96es e carencias de cada indivfduo. A motiva9ao
extrinseca e a motiva9ao para realizar as tarefas para obter resultados, que
podem ser: recompensas monetanas, promo96es, reconhecimento, ou mesmo
evitar crfticas e puni96es por tarefas mal executadas. E sobre a motiva9ao
extrinseca que a organiza9ao pode atuar, para que os seus colaboradores
empreguem todo o seu potencial na realizar;ao das tarefas que irao conduzir
a organiza9ao ate aos seus objetivos e metas.
A motiva9ao tern implica96es nas varias fun96es de gestao: planea-
mento, organiza9ao, lideran9a e controlo, contudo nem sempre recebeu, por
parte de lideres e gestores, a aten9ao que deveria.
Foram desenvolvidas diversas teorias da motiva9ao, das quais podemos
destacar: teoria de hierarquia das necessidades de Maslow; teoria de Herz-
berg; e teoria da equidade. Estas teorias tern por base os pressupostos da teo-
ria X e a da teoria Y de McGregor, apresentados no Capitulo 3 na secr;ao
3.3.3.
MOTIVA<;:AO 177
12.2. Teoria de hierarquia das necessidades
de Maslow e motiva~ao
Come9amos por apresentar as teorias da motiva9ao, recorrendo a uma
teoria ja apresentada no Capftulo 3 na sec9ao 3 .2.2, a teoria de hierarquia das
necessidades de Maslow. Relembrando o que foi apresentado anteriorrnente,
os individuos sao motivados por cinco tipos distintos de necessidades: fisio-
16gicas; seguranr;a; amor e relacionamento; estima; e realiza9ao pessoal (ver
Figura 3.4 do Capitulo 3).
Vamos apresentar de seguida como cada uma destas necessidades se
manifesta a nfvel organizacional.
• Necessidades fisiol6gicas
A nfvel organizacional as necessidades fisiol6gicas refletem-se na neces-
sidade de um salario justo, que assegure a sobrevivencia, e na necessidade de
condi96es rninirnamente confortaveis de trabalho, como por exemplo: tem-
peratura agradavel, luz suficiente e espa90.
• Necessidades de seguran~a
A nivel organizacionaJ, as condi96es de trabalho devem ser seguras (nao
implicar perigos fisicos), nao deve haver inseguran9a quanto a manuten9ao
do posto de trabalho/fun96es/emprego e o indivfduo nao deve sentir que e
alvo de descrirnina9ao.
• Necessidades de amor e relacionamento
As necessidades de amor e relacionamento manifestam-se, a Divel orga-
nizacional, em necessidades de relacionamentos de trabalho agradaveis,
oportunidades de intera9iio social, estabilidade da equipa e relacionamentos
positivos com os superiores hierarquicos. Por exemplo, boa rela9iio com os
colegas de equipa, possibilidade de falar abertamente com o diretor de ser-
vi90 e um clima de trabalho agradavel.
• Necessidades de estima
As necessidades de estima estao relacionadas com a forma como o indi-
vfduo se ve e se avalia, incluem o respeito, realiza9ao, prestigio, reconheci-
178 GEST.AO DAS ORGA N IZA<;:Oes MOTIVA<;:AO 179

mento, que aumentam a sua autoestima e autoconfian9a. A nivel organiza- • Salano.

cional manifestam-se na necessidade de reconhecimento publico do seu born
desempenho, respeitabilidade do seu cargo, prestfgio e status.
• Necessidades de realiza~ao pessoal
Este nfvel representa o topo das necessidades e aspira96es do indivfduo.
Esta e a necessidade de ser mais do que aquilo que e e de realizar todo o seu
potencial. 0 indivfduo quer crescer mais, desenvolver-se mais e estar cons-
tantemente a ultrapassar-se para atingir todos os seus objetivos. A nivel
organizacionaJ traduz-se na necessidade de desafios, incentivos a sua criati-
vidade e espirito inventivo, promoc;oes e automotiva9ao para atingir resulta-
dos superiores.
12.3. Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg foi psic6logo e professor de Gestao na Universidade
de Utah, tendo desenvolvido uma teoria da motiva9ao que ficou conhecida
como teoria motiva9ao-higiene, ou teoria dos dois fatores. Este autor
demonstrou que os fatores que provocam atitudes positivas face ao trabalho
nao sao os mesmos que provocam as atitudes negativas. Os fatores identifi-
cados por Herzeberg dividem-se em fatores higienicos, ou extrfnsecos, e
fatores motivacionais, ou intrfnsecos.
• Fatores higienicos
Os fatores higienicos, que tern por base o conceito de higiene mental, sao
fatores necessarios, mas insuficientes para uma rela9ao positiva com o tra-
balho. Sao fatores que nao estando presentes geram insatisfa9ao relativa-
mente ao trabalho, mas a sua presenc;a por si s6 nao gera aumentos de moti-
vac;ao. Sao fatores extemos ao trabalho em si, mas que sao necessarios para
nao provocar insatisfa9ao com o mesmo. Herzberg identificou 10 fatores
higienicos:
• Politica e administra9ao da empresa.
• Supervisao tecnica.
• Rela96es interpessoais com o supervisor.
• Rela96es interpessoais com os colegas.
• Rela96es interpessoais com os subordinados.
• Seguran9a de emprego.
• Vida pessoal.
• Condi96es de trabalho.
• Estatuto.
Os fatores higienicos, quando presentes, nao aumentam a motiva9ao
porque sao encarados como naturais, ou seja, os trabalhadores entendem que
0 natural e esses fatores estarem presentes.
• Fatores motivacionais
Os fatores motivacionais estao relacionados com o conteudo do trabalho
e com a natureza das tarefas a desempenhar por cada indivfduo. Estes fatores
estao sob o controlo dos individuos e envolvem sentimentos de crescimento
individual, reconhecimento profissional e autorrealiza9ao. Herzberg identifi-
cou 6 fatores motivacionais:
• Realiza9ao.
• Reconhecimento.
• Progresso.
• 0 pr6prio trabalho.
• Possibilidade de valorizac;ao pessoal.
• ResponsabiJidade.
Estes fatores, quando presentes, podem levar a grandes nfveis de motiva-
9ao, contudo, quando nao se verificam nao originam insatisfac;ao.
O lfderes e gestores que pretendam ter trabalhadores motivados, devem
agir sabre os fatores motivacionais, nomeadamente na estruturac;ao das fun-
96es, aumento de responsabilidades e cria9ao de desafios. Se pretendem ter
trabalhadores nao insatisfeitos, devem apostar nos fatores higienicos, como
aumento de salarios, melhoria nas instala96es e beneffcios, como por exem-
plo seguros de saude.
180 GESTAO OAS ORGANIZACO es MOTIVACAO 181

12.4. Teoria da equidade Questiies para revisao e dlscussao

Segundo a teoria da equidade, a motiva9ao do indivfduo depende da 1. Recorrendo a teoria de Maslow, e tendo como ponto de referencia o
compara9ao que ele faz do seu comportamento e resultados obtidos por si, ambiente organizacional, distinga necessidades primarias de necessida-
des secundarias. !lustre a sua resposta com exemplos.
com o cornportarnento e resultados obtidos pelos restantes indivfduos. O
indivfduo sente-se motivado se tiver a perce9ao de que a organiza9ao tern
e
2. Como que teoria de Herzberg pode influenciar a atitude dos gestores na
motivayao dos trabalhadores?
uma atitude justa para com o seu desempenho . 0 indivfduo contribui para a
3. De que forma podem os individuos responder a situay6es de falta de equi-
organiza9ao com experiencia, qualifica96es e tempo de dedica9ao ao traba- dade na organizai;:ao? Justifique a sua resposta.
lho e espera receber recompensas coma salario e reconhecimento.
Os Ifderes e gestores tern de ter cuidado com as perce96es de equidade
dos indivfduos, pois se os aumentos salariais e recompensas nao forem per-
cebidos como justos relativamente ao desempenho, ou se os indivfduos nao
tiverem confian9a no sistema de remunera96es da organiza9ao, havera uma
diminui9ao de motiva9ao.

SUMARIO DO CAPiTU~O

• A motivayao e o que faz as pessoas moverem-se, ou agirem de determi-

nada forma ou numa determinada direyao. A nlvel organizacional a motiva-
e
yao o que leva as pessoas a trabalhar e dar o seu melhor para que as
metas e objetivos da organizayao sejam atingidos.
• A motivayao intrinseca e a motivayao interna do individuo para executar as
suas tarefas o melhor possivel, empregando nelas todas as suas capacida-
des e potencial, porque tern prazer no que faz, e depende da personali-
dade, vontade, emoyoes e carencias de cada individuo.
• A motivayao extrlnseca e a motivayao para realizar as tarefas para obter
resultados, que podem ser: recompensas monetarias, promoy6es, reconhe-
cimento, ou mesmo evitar criticas e puniy6es por tarefas mal executadas.
• Herzberg propos a teoria motivayao/higiene, ou teoria dos dois fatores, e
demonstrou que os fatores que provocam atitudes positivas face ao traba-
lho nao sao os mesmos que provocam as atitudes negativas. Os fatores
identificados por Herzeberg dividem-se em fatores higienicos ou extrfnsecos
e fatores motivacionals ou intrinsecos.
• Segundo a teoria da equidade, a motivai;:ao do individuo depends da com-
parai;:ao que ele faz do seu comportamento e resultados obtidos por si, com
o comportamento e resultados obtidos pelos restantes individuos. Em caso
de perceyao de nao equidade, a motivai;:ao e empenho sofrem diminuii;:oes.
 Cap1tttl

Grupos e equipas
de trabalho

Objetivos do capitulo
• Definir equipa.
• Distinguir grupo de equipa.
• ldentificar a importancia das equipas para o sucesso da
organiza9ao.
• ldentificar o processo de forma9ao de equipas.
• Reconhecer diferentes tipos de equipas.
• Compreender as a<;,:6es inerentes a cada processo de traba-
lho de equipa.
• Distinguir os diferentes tipos de lideran9a.
184 GESTAO DAS O RG A N I ZAcOEs
13 .1. A formac;ao de equipas na organizac;ao
A resolu9ao de problemas a nfvel organizacional depende cada vez mais
do trabalho em equipa. Quero ambiente de crescente competitividade, quer
o aumento da complexidade das situa96es problematicas a que as organiza-
96es tern de dar resposta, tern levado ao investimento no trabalho de equipa,
de forma a aproveitar ao maximo as capacidades dos seus colaboradores.
0 trabalbo em equipa permite melhorar a forma de realizac;ao das ativi-
dades, a produtividade, as rela96es interpessoais dos colaboradores, o nfvel
de comunica9ao dentro da organizac;ao e a qualidade do trabalho desenvol-
vido.
Caixa 13.1 Vantagens do trabalho em equipa1
E:da estreita colabora9ao entre os especialistas da organizac;:ao que nascem as
vantagens do trabalho de equipa. Algumas tao evidentes que, por vezes, sao
esquecidas, nomeadamente:
• maximo aproveitamento dos talentos de cada um;
• maxima criatividade ao servic;:o do projeto;
• maior motivai;:ao nas metas a atingir;
• descentraliza9ao de poder que resu lta em maior responsabi liza9ao individual;
• maior rapidez na concretizac;:ao, logo maior produtividade;
• possibi lidade de trocas enriquecedoras de experiencias e papeis;
• complementaridade de func;:oes;
• novas abordagens e soluc;:oes para velhos problemas;
• gosto pelas tarefas a concretizar.
Uma equipa pode ser definida, de forma geral, como um grupo de pes-
soas envolvidas numa mesma atividade, com metas e objetivos comuns. 0
trabalho em equipa e especialmente recomendado para tarefas complexas
que, por sua vez sao constitufdas por diversas subtarefas interdependentes.
<1l http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EOO, 1655,1005_5338-3_41 101-View_429,00.btml.
GRUPO$ E EOUI P AS D E TAABAL HO 185
A formar;ao de uma equipa e um processo que deve ter em mente os
beneficios que se pretende alcanr;ar com essa equipa, as capacidades e com-
petencias necessarias para alcanr;ar os objetivos, a forma de melborar o
desempenho das pessoas que vao trabalhar em equipa, e deve ainda envolver
atividades que promovam a comunicar;ao e incentivem a cooperac;ao entre os
seus elementos. Deve tambem existir o cuidado de evitar futuros problemas
e conflitos, por exemplo, evitar incluir na equipa membros que nao traba-
lham bem em conjunto.
13.2. Grupos e equipas - as diferenc;as
Grupo e equipa sao conceitos diferentes. Um grupo pode ser definido
como um conjunto de tres ou mais pessoas que interagem entre si, com vista
a resoluc;ao de objetivos inter-relacionados.
Um grupo pode evoluir para uma equipa, mas a partida nao e uma
equipa, pois uma equipa implica a existencia de objetivos comuns e a coor-
denar;ao conjunta de esforr;os dos seus elementos para os atingir. Os grupos
podem ser constitufdos por elementos que se reunem casualmente para trocar
informa96es e debater determinados problemas ou assuntos, ao passo que as
equipas sao forrnalmente estruturadas, com objetivos e func;oes especfficas,
com todo um processo de planeamento de trabalho, divisao de tarefas e
tomada de decis6es com vista aresolur;ao dos problemas.
No grupo predomina o esforc;o individual, com objetivos individuais,
embora inter-relacionados, e a responsabilidade individual pelos resultados.
Na equipa predomina o esfor90 coletivo, com objetivos comuns e responsa-
bilidade partilhada pelos resultados.
Uma organiza9iio bem-sucedida precisa de grupos e de equipas, para
funcionar eficazmente. Os grupos podem resolver problemas menos comple-
xos em reuni6es, enquanto as equipas sao definidas e estruturadas para
resolver quest6es mais diffceis, que levam mais tempo para resolver e que
exigem diferentes competencias.
186 GESTAO DAS ORGANIZACOES
13.3. Diferentes tipos de equipas
Numa organizac;ao podem ser criados diferentes tipos de equipas, depen-
dendo <las necessidades e dos objetivos.
As equipas podem ser permanentes, definidas para atuar numa determi-
nada area da organizac;ao; ou temporarias, quando sao criadas com objetivos
muito especificos, e limitados no tempo, ou seja, ap6s a conclusao das suas
tarefas as equipas sao dissolvidas. Os elementos de uma equipa podem vir de
um mesmo departamento, ou unidade orgfurica, mas tambem podem ser
oriundos de departamentos, ou unidades, distintos. As equipas podem ser
classificadas em: interdependentes, independentes, de projeto, virtuais o.u
interdisciplinares.
• Equipa interdependente
Os elementos deste tipo de equipas precisam de trabalhar em conjunto
para concluir as tarefas, sendo que, por vezes, cada um dos elementos se
especializa numa parte concreta da tarefa. 0 sucesso individual depende do
sucesso da equipa, como num jogo de futebol.
• Equipa independente
Os elementos de uma equipa independente podem trabalhar em conjunto,
mas tern objetivos diferentes para alcanc;ar. Elementos diferentes podem
especializar-se em tarefas semelhantes, e podem ser provenientes de dife-
rentes areas de um mesmo departamento ou de departamentos diferentes.
• Equipa de projeto
Este tipo de equipa e criada por um periodo definido de tempo para
alcanc;ar um objetivo especffico. Os seus elementos muitas vezes pertencem
a grupos ou departamentos diferentes, mas cada um deles possui competen-
cias e habilidades especificas que sao essenciais para o trabalho ou projeto
em causa.
• Equipa virtual
As equipas virtuais tern vindo a ganhar relevancia, especialmente em
organiza96es que atuam em diferentes localiza96es de um pafs ou do globo.
Os avanc;os tecnol6gicos tern permitido que pessoas em diferentes localiza-
GRUPOS E EOUIPAS D E TRABAL H O 187
96es, por vezes com diferentes fusos horarios, se possam reunir e trabalhar
em equipa para resolver problemas e alcanc;ar objetivos especfficos. 0 tra-
balho em equipa virtual pode ter alguns problemas, nomeadamente: dificul-
dade de interpretac;ao da linguagem corporal; elementos provenientes de
culturas diferentes; e lirnita96es na utilizac;ao da tecnologia. Contudo e cres-
cente o recurso a este tipo de equipas, mesmo com elementos geografica-
mente pr6ximos, masque por algum motivo tern interesse em nao abandonar
os respetivos locais de trabalho para participar na equipa.
• Equipa interdisciplinar
Os elementos de uma equipa interdisciplinar tern diferentes especialida-
des e competencias que sao essenciais para a resoluc;ao de um determinado
problema. Normalmente este tipo de equipas e utilizado nos campos da cien-
cia e da medicina, e sao de grande relevancia em organiza96es de investiga-
c;ao e de desenvolvimento.
13.4. 0 trabalho em equipa
0 trabalho em equipa, sendo um trabalho estruturado e com vista a con-
cretizac;ao de um objetivo comum, passa normalmente por varias fases, ou
processos: processo de transic;ao; processo de ac;ao; e processos interpes-
soa1s.
0 processo de transic;ao ocorre antes de se iniciar um projeto, ou traba-
lho, e e composto dos seguintes procedimentos:
• analise da missao da equipa;
• especificac;ao de objetivos e metas a alcanc;ar; e
• formulac;ao de estrategias, incluindo a identificac;ao de tarefas e desa-
fios, analise ambiental, recursos disponfveis e definic;ao de pianos.
0 processo de ac;ao ocorre quando a equipa ja se encontra a executar as
diversas tarefas, e e constitufda pelos seguintes procedimentos:
• monitorizac;ao do progresso para alcanc;ar os objetivos e metas;
• monitorizac;ao dos sistemas;
• coordenac;ao; e
• acompanhamento da equipa.
188 GESTAO DAS ORGAN I Z A<;0Es GRUPOS E EO UIPAS DE TR ABAL HO 189

Os processos interpessoais ocorrem durante os processos de transic;ao e ac;ao a orientac;ao e apoio dos trabalhos e a resoluc;ao de confljtos. As equi-
os processos de ac;ao, e sao constitufdos pelos seguintes procedimentos: pas com um lider democratico tendem a funcionar bem, com um born rela-
• resoluc;ao de conflitos; cionamento entre os seus membros e um born ritmo de trabalho, q uer o lider
• motivac;ao e confianc;a. esteja presente, OU nao.

• Liberal ou Laissez-faire

No estilo de lideranc;a liberal OU laissez-faire, 0 lider nao se imp6e a

13.5. Estilos de lideran~a de equipas equipa, nao da orientac;oes, conselhos nem apoio. A equipa e totalmente livre
de tomar decisoes sem consultar o lfder, nomeadamente em relac;ao adivisao
0 born desempenho de uma equipa de trabalho esta em grande parte
de tarefas e formas de resoluc;ao dos problemas. Norrnalmente, as equipas
relacionado com o estilo de lideranc;a adotado pel.o lfder. Um lfder pode ter
com um lfder liberal tendem a funcionar mal, com grande desorganizac;ao,
sempre o mesmo estilo de lideranc;a, devido as suas caraterfsticas pessoais
desrespeito, confusao e frustrac;ao dos Iiderados que, perante a quase ausen-
mais rnarcantes. Contudo, o estilo de lideranc;a pode tambern depender das
cia de lideranc;a, tendem a abandonar a equipa.
situac;oes ou problemas concretos que o lfder tern de resolver. D ito de outra
forma, o lfder pode adotar um determinado estilo de lideranc;a perante uma
dada situac;ao, mas perante uma situac;ao diferente o mesmo lider podera
adotar um estilo de lideranc;a diferente. Existem varios estilos de lideranc;a,
SUMARID DO CAPiTULO
dos quais podemos destacar: autoritario, democratico e liberal ou laissez-
-faire.
• A resolugao de problemas a nfvel organizacional depende cada vez mais do
trabalho em equipa.
• Autoritario • Uma equipa pode ser definida coma um grupo de pessoas envolvidas numa
mesma atividade, com metas e objetivos comuns.
0 lfder autoritario define as equipas de trabalho sem a intervenc;ao dos
• Um grupo pode ser definido coma um conjunto de tres ou mais pessoas que
liderados. Dentro das equipas de trabalho o lider define as tarefas, faz a sua
interagem entre si, com vista a resolucao de objetivos inter-relacionados.
distribuic;ao, decide quern trabalha com quern e estabelece a forma de execu-
• Os grupos podem resolver problemas menos complexos em reuni6es,
c;ao das tarefas com instruc;oes muito concretas. Em todo o processo de pla- enquanto as equipas sao definidas e estruturadas para resolver quest6es
nearnento e decisao nao ha qualquer intervenc;ao dos membros da equipa. Ha mais ditrceis, que levam mais tempo para resolver, e que exigem diferentes
alguns problemas associados a este tipo de lideranc;a, nomeadamente a pos- competencias.
sfvel insatisfac;ao e frustrac;ao dos membros da equipa, uma vez que as suas • As equipas podem ser classificadas em: interdependentes, independentes,
de projeto, virtuais ou interdisciplinares.
opinioes, espontaneidade e criatividade nao sao levadas em considerac;ao. As
• 0 trabalho em equipa passa normalmente par varias fases, ou processos:
equipas com um lfder autoritario tende a s6 funcionar com a presenc;a do
processo de transigao; processo de acao; e processos interpessoais.
lider.
• 0 born desempenho de uma equipa de trabalho esta em grande parte rela-
cionado com o estilo de lideranca adotado pelo lfder. Existem variados
• Democratico estilos de lideranga, dos quais podemos destacar: autoritario, democratico e
liberal ou laissez-faire.
0 lfder democratico estimula e promove o debate de ideias na equipa. A
equipa define o metodo de trabalho, as tecnicas e ferramentas a utilizar e
decide sabre a divisao das tarefas. 0 lfder apresenta-se como um membro
igual aos restantes, talvez com mais experiencia e conhecimentos tecnicos,
mas que respeita na medida do passive! todas as opinioes, limitando a sua
190 GESTAO DAS ORGANIZAC6Es

Questoes para revlsao e discussao

1. ldentifique exemplos de problemas organizacionais que podem ser resol-

vidos por grupos. E que podem ser resolvidos por equipas.
2. Pense num exemplo de problema que possa ser resolvido por uma
equipa. Imagine que precisava de formar uma equipa para a resoluirao
a )l 14
desse problema, que cuidados teria e que tipo de pessoas iria incluir na
equipa? (Pode pensar num problema em que tenha estado envolvido e a
forma como foi constitufda a equipa, ou em alternativa como teria consti-
tuido a equipa se essa decisao tivesse dependido de si).
3. Para cada tipo de equipa que estudou, tente identificar uma situairao con-
Gestiio da mudanra
creta em que poderia ser aplicado.
e
4. Qual a importancia dos processos interpessoais no trabalho de equipa?
Justifique a sua resposta.
5. Faira uma pesquisa sabre o tipo de lideranira laissez-Faire. Em que situa-
iroes pode funcionar bem este tipo de liderarn;:a? Objetivos do capitulo
• Entender o conceito de mudan9a organizacional.
• ldentificar fatores de mudan9a organizacional.
• Reconhecer as principais mudan9as que podem ocorrer na
organiza9ao.
• Compreender o conceito de gestao da mudant;:a.
• ldentificar e distin guir d iferentes tipos de mudant;:a organiza-
c ional.
• Reconhecer e explicar os varies passes do modelo de imple-
menta9ao de mudan9a organizacional de Kotter.
• Compreender as principais razoes de resistencia a mudan9a
e as formas de as ultrapassar.

'
192 GESTAO OAS O RGANIZAC0Es
14.1. Mudan9a
Uma organizac;ao, como foi visto em capftulos anteriores, esta necessa-
riamente integrada, e atua, num ambiente dinamico e complexo constitufdo
por diversos fatores. Um ambiente dinamico implica necessariamente adap-
tac;ao e mudanc;a, e precisa de estar preparada para responder a mudanc;as.
As areas onde, atualmente, as mudanc;as sao mais evidentes, sao: as tec-
nologias, a comunicac;ao e o processamento de informac;ao. Novas tecnolo-
gias, que implicam, por exemplo, novos processos de produc;ao, novos pro-
dutos e tambem novas formas de comunicac;ao; novas formas de comunica-
c;ao, que «aproximam» as pessoas, mas ao mesmo tempo exigem novos
conhecimentos e formac;ao continua dos colaboradores; as informac;oes que
«circulam» mais rapido, reduzindo o tempo de reac;ao e adaptac;ao, sao os
principais motores de mudanc;a na organizac;ao. Mas ha tambem que ter em
atenc;ao os fatores macro, como por exemplo: alterac;oes econ6micas; altera-
c;oes na regulamentac;ao, como por exemplo regulamentac;oes arnbientais e a
evoluc;ao cultural. E nao podemos esquecer a concorrencia, nomeadamente a
crescente globalizac;ao dos rnercados, que implica mais produtos, mais
opc;oes, mais qualidade e maior exigencia por parte dos clientes. Estes sao
apenas alguns fatores que obrigam a organizac;ao a repensar, com alguma fre-
quencia as suas estrategias e pianos, adaptando-os a novas situac;oes.
Com a gestao da mudanc;a, os lideres procuram inspirar e guiar os cola-
boradores no processo de mudanc;a, para que esta seja o mais suave possfvel
e decorra sem turbu!encias. Pretende-se consciencializar as pessoas da
necessidade e das vantagens de mudanc;a, definir e atuar nas varias etapas do
processo de mudanc;a, e atuar sobre as resistencias a mudanc;a.
14.2. Tipos de mudan9a organizacional
As mudanc;as a nivel da organizac;ao podem verificar-se em:
• tecnologias, com alterac;ao de processos de produc;ao nos produtos;
• produtos, com o desenvolvimento e/ou alterac;ao dos produtos, de
acordo com novas necessidades dos clientes, ou com a aposta no
desenvolvimento de produtos diferentes, para conquistar novos merca-
dos;
GESTAO DA MUOANCA 193
• estruturas, com a alterac;ao das caraterfsticas estruturais e dos procedi-
mentos da organizac;ao;
• pessoas e cultura, com a alterac;ao de formas de pensar e agir das pes-
soas e interiorizac;ao de novas normas e valores;
• estrategia, com alterac;ao de visao, metas e estrategias da organizac;ao.
A implementac;ao de mudanc;as pode ser planeada, quando resulta de um
repensar da estrategia para melhorar os resultados ja conseguidos. Este tipo
de mudanc;a, normalmente, e gradual, pensada e relativamente pacffica, na
medida em que e entendida como uma evoluc;ao ou um desenvolvimento
natural da organizac;ao. Uma mudanc;a nao planeada pode ser resultado de
alterac;oes, mais ou menos repentinas ou inesperadas, no ambiente, que obri-
gam a organizac;ao a pensar e agir rapidamente para se adaptar a novas situa-
c;oes, que tanto podem representar uma ameac;a para a organizac;ao, como
uma oportunidade que deve ser aproveitada.
Os tipos de mudanc;a organizacional mais referidos na literatura sao:
mudanc;a incremental; mudanc;a transformacional, mudanc;a evolucionaria e
mudanc;a revolucionaria.
A mudanc;a incremental e talvez a mais pacffica e implementada com
mais frequencia, pois implica alterac;oes incrementais na estrutura e proces-
sos da organizac;ao, como a introduc;ao de novos produtos ou a introduc;ao de
novas tecnologias, com o objetivo de aumentar a capacidade de produc;ao e
ac;ao da organizac;ao.
A mudanc;a transformacional e uma transformac;ao profunda nos proces-
sos de gestao e nas formas de produc;ao da organizac;ao. A organizac;ao sofre
uma profunda re-estruturac;ao a variados niveis, normalmente em resposta a
crises ou alterac;oes no ambiente que a levam a repensar a sua estrutura, posi-
cionamento no mercado e processos.
A mudanc;a evolucionana tern por objetivo a adequac;ao da estrutura,
processos e crescimento da organizac;ao a sua rnissao, mas incorporando as
alterac;oes dos fatores ambientais. Sao mudanc;as que surgem em resposta a
fatores extemos de mudanc;a, mas sem perder de vista a rnissao da organiza-
c;ao.
194 GESTAO OAS ORGANIZAc;;Oes
A mudan9a revolucionaria surge como uma rutura profunda e total com
o passado, alterando por completo os seus princfpios basicos a variados
nfveis. Este tipo de mudan9a normalmente e inesperado e provoca muitas
resistencias dentro da organiza9ao.
14.3. 0 modelo de implementac;;ao da mudanc;;a
de Kotter
John Paul Kotter, foi professor na Harvard Business School e e conside-
rado uma autoridade em lideran9a e mudan9a, tendo desenvolvido um
modelo de implementa9ao de mudarn;a. Este modelo foi proposto para ajudar
as organiza96es a implementar com sucesso o processo de mudan9a, envol-
vendo todas as pessoas da organiza9ao) 0 modelo e constitufdo por oito pas-
sos: criar uma no9ao de urgencia; formar um grupo coeso para implementar
a mudan9a; desenvolver uma visao de mudan9a; comunicar a visao; capaci-
tar as pessoas para atuarem de acordo com a visao; planear de forma a atin-
gir ganhos a curto prazo; consolidar a evolu9ao e produzir ainda mais
mudan9a e incorporar as mudan9as na cultura da organiza9ao.
14.3.1. Criar uma noc;ao de urgencia
E necessario come9ar por explicar aos colaboradores, as possfveis amea-
9as e/ou oportunidades que motivam a mudan9a, desta forma conseguirao
perceber a necessidade de agir rapidamente. Ao criar uma no9ao de urgencia,
a organiza9ao vai conseguir a colabora9ao e empenbo necessarios para pros-
seguir com a mudan9a. Os colaboradores precisam de se sentir inspirados
para abandonarem a sua «Zona de conforto».
<1) http://www.kotterin tern at ional .com/the-8-step-process-for-leading-change/.
GESTAO DA MUOAN\:A 195
14.3.2. Formar um grupo coeso para implementar
amudanc;a
Um indivfduo sozinbo nao consegue conduzir todo um processo de
mudan9a. E muito importante formar um grupo com capacidades, e poder
suficiente, para liderar a mudan9a. Este grupo deve ser constituido por pes-
soas que sejam respeitadas e tenham alguma importancia dentro da organi-
za9ao, quer seja devido a posi9ao que ocupam, a sua experiencia, conbeci-
mentos tecnico ou influencia politica, preferencialmente provenientes dos
diferentes departamentos da organiza9ao. Este grupo, para alem de se envol-
ver com o processo de mudan9a, deve ser motivado a agir como equipa.
• Qualidades que devem estar presentes no grupo que vai implementar
a mudan~a
• Posi9ao de poder: incluir no grupo todos os colaboradores chave, para
que os que ficarem de fora nao se transformem em for9as de bloqueio
a mudan9a.
• Perfcia: Todos os pontos de vista, e conhecimentos, relevantes devem
estar representados no grupo, para que sejam tomadas decis6es infor-
madas e inteligentes.
• Credibilidade: 0 grupo deve ser respeitado e as suas decisoes levadas
a serio pelos restantes colaboradores.
• Lideran9a: 0 grupo deve ter lfderes em numero suficiente para que
consiga conduzir ao processo de mudan9a.
14.3.3. Desenvolver uma visao de mudanc;a
Uma visao clara sobre o que sera o futuro e essencial para o sucesso da
mudan9a, pois vai ajudar as pessoas a direcionar, e coordenar, os seus esfor-
9os de mudan9a. A visao deve ser estrategicamente viavel, nao apenas um
sonho, como tal deve tomar em considera9ao a realidade atual da empresa e
as metas estabelecidas, que podem ser ambiciosas, desde que atingfveis.
• As vis6es de mudan9a eticazes devem possuir as seguintes caraterfsticas:
• Imaginaveis: transrnitem uma imagem clara de como sera o futuro.
• Desejaveis: apelam para uma vantagem de longo prazo para todos os
que tern alguma participa9ao ou interesse na organiza9ao.
196 GESTAO DAS ORGAN I ZAC0ES
• Realizaveis: as metas sao realistas e atingfveis.
• Focadas: sao suficientemente claras para fornecer orienta9oes para a
tomada de decisao.
• Flexfveis: permitem a iniciativa individual e que, perante as novas
condi9oes, surjarn respostas alternativas.
• Transmissfveis: sao faceis de comunicar e podem ser explicadas rapi-
damente.
14.3.4. Comunicar a visao
A visao deve ser aceite interna e extemamente, como tal, devem ser uti-
lizados todos os canais possfveis para comunicar a visao e a estrategia, que
devem ser entendidas e aceites por todos os que participam, ou tern algum
interesse, na organiza9ao.
14.3.5. Capacitar as pessoas para atuarem de acordo
com a visao
Normalmente, a capacita9ao de colaboradores envolve lidar com quatro
obstaculos principais: estruturas, competencias, sistemas e supervisores. A
mudan9a por vezes encontra demasiadas barreiras porque os comportamen-
tos do passado estao demasiado enraizados na estrutura da organiza9ao,
como tal, deve procurar-se: remover obstaculos a mudan9a, sistemas de
mudan9a ou estruturas que comprometam seriamente a visao; e encorajar
ideias, atividades e a96es nao tradicionais.
14.3.6. Planear de forma a atingir ganhos a curto prazo
0 esfor90 de mudan9a e normalmente de longo prazo, contudo e impor-
tante planear aumentos visiveis de desempenho de curto prazo, e devem ser
criados sistemas de reconhecimento e merito para os colaboradores envolvi-
dos nesses ganhos de curto prazo, pois serao um incentivo a continua9ao do
processo de mudan9a.
GESTAO DA MUDANCA 197
14.3.7. Consolidar a evolu9ao e produzir ainda mais mudan9a
Apesar das possfveis resistencias a mudan9a se manifestarem mes mo em
fases mais avan9adas da implementa9ao da estrategia, nunca se deve desistir,
pois as consequencias podem ser muito graves. A atitude correta e aproveitar
o aumento de credibilidade para mudar os sistemas, estruturas e politicas que
nao estao de acordo com a visao; contratar, promover e desenvolver os cola-
boradores que conseguem implementar a visao; revigorar o processo com
novos projetos, temas e agentes de mudan9a; consolidar os ganbos e produ-
zir mais mudan9a.
14.3.8. Incorporar as mudan9as na cultura da organiza9ao
Por fim, para que as mudan9as sejam efetivas, devem ser incorporadas
na cultura da organiza9ao, para tale importante que os sucessos da organiza-
9ao sejam associados a mudan9a e aos novos comportamentos, e devem ser
desenvolvidos os meios e recursos necessarios para assegurar o desenvolvi-
mento da lideran9a.
14.4. Resistencia amudan~a
A implementa9ao de um processo de mudan9a ira sempre encontrar
resistencia dentro da organiza9ao, e quanto mais profunda for a mudan9a
mais forte sera a resistencia amesma.
A resistencia a mudan9a pode ter diversas razoes, entre elas:
• Caraterfsticas pessoais dos indivfduos, que OS levam a: nao querer
romper com habitos institufdos; preferencia pela estabilidade e pelo
conbecido; temer pela seguran9a do seu posto de trabalho; medo do
desconhecido, da incerteza e de falhar; desconfian9a e nao compreen-
sao da necessidade de mudan9a; e algum tipo de incompatibilidade
com quern esta a propor a mudan9a.
• Resistencias organizacionais, nomeadamente: inercia estrutural; iner-
cia do grupo; amea9a aos poderes instalados; e amea9a aos recursos
estabelecidos.
198 GEST AO DAS OAGA N IZACOES
As melhores estrategias para lidar com a resistencia a mudan9a sao-12:
• Educa9ao e Comunica9ao - um dos principais motivos para a resisten-
cia a mudan9a e nao perceber a sua necessidade ou importiincia. A
comunica9ao clara dos aspetos mais importantes envolvidos na
mudan9a vai ajudar os colaboradores a percebe-la ea aceita-la.
• Participa9ao e Envolvimento - quando as pessoas sao envolvidas no
processo de mudan9a, dificilmente lhe irao resistir ou levantar proble-
mas.
• Ajuda e Suporte - quando os agentes de mudan9as, lideres e gestores
de nivel superior, oferecem apoio aos restantes colaboradores, como
por exemplo: esclarecendo as suas duvidas e receios; dando orienta-
96es de ayao, ou promovendo forma9ao e treino, a resistencia a
rnudan9a sera menor.
• Negocia9ao - por vezes e necessario trocar alguma coisa de valor por
uma redu9ao na resistencia.
• Manipula9ao e Coopera9ao - quando outras tecnicas e ay6es nao resul-
tam, uma boa form a de reduzir a resistencia e manipular os Lfderes da
resistencia dando-lhes um papel fundamental na mudan9a, ou seja,
leva-los a cooperar com a mudan9a.
• Coen;:ao - este e o ultimo recurso, e s6 deve ser usado em situa96es
extremas de necessidade de rapidez na mudan9a, e quando nao e pos-
sfvel, ou nao M tempo, para implementar outras a96es. A coer9ao con-
siste na utiliza9ao de amea9as diretas ou indiretas sabre os que resis-
tem, como por exemplo arnea9ando com despedimentos, transferencias
OU ausencia de promo96es.
<1l http://hbr. org/ 1969/0 l/how-to-deal-with-resistance-to-change/ar/l.
<2> https://www.valuebasedmanagement.net/methods_kotter_change_approaches.html (consul-
tado em maio de 2021 ).
GESTiiO DA M UO ANCA 19 9
- -
SUMMIO DO CAPiTULO '
• As organiza96es devem estar preparadas para responder a mudangas do
seu ambiente interno e externo, com mudangas a nivel interno.
• Alguns dos fatores de mudanga sao: tecnologias, comunicagao; o processa-
mento de informagao; globalizagao dos mercados; e concorrencia.
• A gestao da mudanga tern por objetivo tornar o processo de mudanga o
mais suave possivel, de forma a decorrer sem grandes turbulencias.
• A mudanga pode ocorrer a nivel de: tecnologias, produtos, estrutura, pes-
soas, cultura e estrategia.
• Os tipos de mudanga organizacional mais referidos na literatura sao:
mudanga incremental; mudanga transformacional, mudanga evolucionaria e
mudanga revolucionaria.
• O modelo de implementagao da mudanga de Kotte r e constituido por oito
passes: criar uma nogao de urgencia; formar um grupo coeso para imple-
mentar a mudanga; desenvolver uma visao de mudanga; comunicar a visao;
capacitar as pessoas para atuarem de acordo com a visao; planear de
forma a atingir ganhos a curto prazo; consolidar a evolugao e produzir ainda
mais mudanga; incorporar as mudangas na cultura da organizagao.
• A implementagao de um processo de mudanga ira sempre encontrar resis-
tencia dentro da organizagao, e quanta mais profunda for a mudanga mais
forte sera a resistencia a mesma.
• A resistencia pode ocorrer a nivel dos individuos ou a nivel organizacional.
a
• As melhores estrategias para lidar com a resistencia mudanga sao: edu-
cagao e comunicagao; participagao e envolvimento; ajuda e suporte; nego-
ciagao; manipulagiio e cooperagao; e coergao.
Questoes para revisao e discussao
1. Pesquise 3 situa96es concretas que atualmente podem estar na base de
a
a implementagao de mudangas numa organizagiio sua escolha. Justifique
de que forma essas situac;:oes podem obrigar a mudangas.
2. Procure exemplos para ilustrar os 4 tipos de mudanga organizacional.
3. Considere a situac;:ao hipotetica de estar a liderar a implementagao de um
processo de mudanga numa organizagao (a sua escolha), e que deveria
fo rmar um grupo coeso para implementar a mudanga. lndique, justifi-
cando, que tipo de pessoas (em termos de conhecimentos, experiencia,
personalidade, posigao hierarquica ... ) iria incluir nesse grupo.
200 GESTAO DAS ORGAN I ZAC0ES

4. Depois de formado o grupo da questao anterior, indique como o grupo

poderia atuar de forma a implementar com sucesso a mudanya (quais as
atribuiy6es do grupo, de que forma deveriam funcionar, como se relacio-
narem com as restantes pessoas da organiza9ao).
5. Explique, num processo de implementa9ao de mudan9a, a importancia de
«planear de forma a atingir ganhos de curto prazo» .
6. Imagine uma situayao de mudan9a organizacional e exemplos de atitudes
de resistencia a essa mudan9a.

Controlo de gestao
e sistemas
de informarao
para a gestao
 Capitulo 15

Controlo de gestao

Objetivos do capltulo
• Enunciar o conceito de controlo de gestao.
• lndicar as justifica96es para a avalia9ao nas organiza96es.
• Relacionar objetivos, metas e indicadores com o controlo de
gestao.
• Apresentar as tecnicas de controlo de gestao: Balanced Sco-
recard e Benchmarking.
204 GESTllO DAS 0RGANIZA<;:0Es
15 .1. N09ao de controlo de gestao
0 ambiente onde as organizac;oes se inserem e cada vez mais competi-
tivo, assim, a gestao das organizac;oes esta cada vez mais dependente do
acesso atempado a informac;ao adequada para suportar a tomada de decis6es.
Neste contexto, o controlo de gestao (CG) tern vindo a ganhar importancia
como vertente de apoio a tomadas de decisao mais adequadas e menos arris-
cadas.
Contudo, o conceito de CG nao e totalmente consensual. Diferentes
autores tern definic;oes que privilegiam pontos de vista particulares, de
seguida apresenta-se uma noc;ao que, na nossa perspetiva, e a mais consen-
sual.
0 controlo de gestao pode ser definido como um sistema que possibilita
aos gestores o acesso a informac;oes para dirigir e tomar decisoes adequadas
para o futuro das organizac;oes. Nesse sentido, o CG mede o desempenho em
relac;ao a diversos aspetos como os financeiros, os operacionais, os humanos
e os comerciais, de modo a que os objetivos definidos pelas organizac;oes
sejam atingidos.
De uma forma simples, o controlo de gestao tern duas finalidades: evitar,
na medida do possfvel, ocorrencias que afas tern as organizac;oes dos objeti-
vos que trac;aram e levar a cabo atividades que conduzam as organizac;oes, o
mais rapidamente possfvel, ao alcance dos seus objetivos.
0 CG utiliza diversas tecnicas para realizar as suas func;oes. Duas dessas
tecnicas, utilizadas um pouco por todo o mundo, sao o Balanced Scorecard e
o Benchmarking (que serao apresentados em maior detalhe numa secc;ao
deste capftulo).
Em geral, o controlo de gestao pressupoe todo um processo de planea-
mento que seja eficaz. Neste sentido, devem ser previamente estabelecidos
objetivos, assim como os respetivos pianos para os atingir e os orc;amentos
associados. 0 controlo de gestao perrnitira, por um lado, comparar o desem-
penho previsto e o efetivamente realizado, e, por outro !ado, tornar medidas
de correc;ao caso sejam identificados desvios.
Porem, esta abordagem apenas fara sentido se o CG fornecer infonnac;ao
adequada em tempo util.
CONTROLO DE GESTAO 205
Em muitas organizac;oes, o controlo de gestao assenta, na informac;ao
proveniente da contabilidade, ainda que possam ser utilizadas outras fontes
para a recolha de informac;ao. Muitas vezes, as necessidades das organiza-
c;oes podem nao ser satisfeitas, exclusivamente com base na informac;ao
contabilistica, como no caso da satisfac;ao dos clientes ou da qualidade dos
produtos.
15.2. Razoes da avalia9ao
A avaliac;ao tern vindo, nos ultimos anos, a ganhar irnportancia na gestao
das organizac;oes, em geral, e das empresas, em particular. Por um lado, o
ambiente externo das organizac;oes tem-se tornado, progressivamente, mais
exigente. A concorrencia em muitos setores e, cada vez mais, global, nomea-
damente, devido ao desenvolvirnento das tecnologias de informac;ao. Por
exemplo, um qualquer consumidor pode utilizar a internet para encontrar
facilmente alternativas aos produtos e servic;os oferecidos pelas empresas
locais - um caso ilustrativo, sao as livrarias virtuais na internet. Por outro
lado, o pr6prio ambiente interno das organizac;oes tern vindo a tornar-se mais
complexo para fazer face as exigencias do meio ambiente onde estao inseri-
das. Desta forma, as organizac;oes tern procurado novas abordagens - por
exemplo, descentraliza9ao dando maior autonomia aos seus colaboradores.
Porem, a descentralizac;ao obriga a uma melhor e maior supervisao dos dife-
rentes recursos das organiza96es, nomeadamente, os humanos e os financei-
ros.
Esta situa9ao coloca, naturalmente, novos desafios a avaliac;ao. Assirn,
neste contexto, nao podemos dizer, de uma forma simplista, que a razao da
avaliac;ao e apenas medir. Consequentemente, vamos apresentar algumas
razoes subjacentes a avaliac;ao de uma forma mais abrangente.
As razoes da avaliac;ao podem ser divididas em quatro 1;
l. Controlar a situa9ao;
2. Comunicar a situac;ao;
3. Confirmar as prioridades;
4. Impor progressos.
(I) Consultar, por exemplo, Neely ( 1998).
206 GESTAO DAS ORGANIZAC0Es
• 1. Controlar a situa~ao
Este e a razao fundamental do CG. Sem avaliar adequadamente e dificil,
ou, mesmo irnpossivel gerir. Desta forma, saber qual e a situa9ao toma-se
indispensavel. Porern, convem ir muito para alem disso, tendo uma no9a0
adequada da evolw;:ao da situa9ao ao longo do tempo. Por outras palavras,
nao basta apenas saber onde estamos, mas tambem interessa saber para onde
nos estamos a dirigir.
A medi9ao permite aos gestores saberem sea situa9ao esta a evoluir con-
forme o previsto e se a mesma justifica os recursos gastos (nomeadamente, 0
tempo e o dinheiro). Consequentemente, o controlo da situa9ao permite aos
gestores alterarem as suas decisoes para melhorarem o rumo dos aconteci-
mentos caso considerem que estes nao estao a tomar o rumo adequado.
• 2. Comunicar a situa~ao
Outra razao que justifica a avalia9ao ea de permitir comunicar a situa9ao
aos stakeholders extemos (como os acionistas, os clientes e os fomecedores)
e intemos (os sindicatos e os empregados).
Os motivos que suportam esta decisao sao diversos. Primeiro, pode ser
uma irnposi9ao legal, como e o caso dos relat6rios de contas anuai s.
Segundo, pode ser uma questao de marketing - por exemplo, uma organiza-
9ao pode ter realizado esfor9os para reduzir a sua pegada ecol6gica e deseja
que o pubUco, em geral, e os seus clientes, em particular, tomem conheci-
mento disso. Terceiro, pode ter como objetivo melhorar de alguma forma o
desempenho da organiza9ao comunicando os resultados do controlo de ges-
tao aos seus colaboradores.
Genericamente, uma organiza9ao pode comunicar a sua situa9ao com ou
sem intera9ao. Videoconferencias e reunioes sao dois exemplos de comuni-
ca9ao com intera9ao. Um exemplo sem intera9ao e o da coloca9ao de relat6-
rios de conta no site da organiza9ao disponivel no World Wide Web
(WWW) da Internet. Em geral, as organiza96es comunicam a sua situa9ao
das duas formas as quais, muitas vezes, se complementam.
• 3. Confirmar as prioridades
Podemos afirmar que o controlo da situa9ao ea razao da avalia9ao dedi-
cada a indicar a posi9ao da organiza9ao relativamente a determinados para-
metros. Esta razao (confirmar as prioridades) e semelhante ao controlo da
situa9ao. Porem, o enfoque e diferente. 0 controlo da situa9ao esta focado no
CONTROLO DE GESTAO 207
espa90 percoITido. Enquanto, que confirmar as prioridades tern a sua aten9ao
concentrada no espa90 que a organiza9ao precisa de percorrer. Assim,
quando o gap da performance se torna visivel e mais facil estabelecer cami-
nhos altemativos para atingir os objetivos a que as organiza96es se propoem.
• 4. lmpor progressos
A avalia9ao nao e um fim em si mesmo. Uma das finalidades da avalia-
9ao e levar os colaboradores a alterarem o seu comportamento em consonan-
cia com os seus objeti vos. Por outras palavras, o comportamento dos colabo-
radores passa a ser mais eficaz e/ou eficiente do ponto de vista da organiza-
9ao.
A aprecia9ao do desempenho pode levar os colaboradores a melhorarem
o seu comportamento. Podem-se identificar pelo menos tres formas para
promover melhorias e altera96es de comportamento dos colaboradores. A
mais 6bvia e, provavelmente, relacionar premios (por exemplo, monetarios e
promo96es) com as avalia96es, ou seja, quern revela desempenho mais ade-
quado do ponto de vista da organiza9ao e premiado de alguma forma. Outra
forma, e o facto da pr6pria avalia9ao indicar prioridades, ou seja, se uma
organiza9ao gasta tempo e dinheiro a medir alguns aspetos especfficos, esta
a indicar aos seus empregados que os considera importantes. Logo, pode ser
um sinal importante para os colaboradores centrarem os seus esfor\:os nas
aspetos onde a avalia9ao foca a sua aten9ao.
Finalmente, as avalia96es podem tornar claro o progresso ou a falta dele.
Sobretudo quando as avalia96es se prolongam no tempo. Pois toma-se facil
de compreender a tendencia ao longo do tempo esta (ou nao) de acordo com
as expetativas das organiza96es.
15.3. Objetivos, indicadores e metas no controlo
de gestao
Nesta sec9ao apresentam-se os conceitos de objetivos, metas e indicado-
res. Estes conceitos estao inter-relacionados e sao importantes para a gestao
em geral, e para o controlo de gestao, em particular, uma vez que sem eles, o
controlo de gestao e dificultado.
 208 GESTAO DAS ORGANIZA<;:Oes
• Objetivos
Os objetivos sao importantes para o controlo de gestao porque o estabe-
lecimento de objetivos faz parte do planeamento das organizar;oes, corno ja
foi abordado anteriormente no Capftulo 4, procurando, nomeadamente, per-
mitir a utilizac;ao mais eficaz dos recursos (por exemplo, dos recursos huma-
nos e dos financeiros).
Os objetivos sao uma pec;a chave na avalia9ao dos empregados e da pr6-
pria organiza9ao. Assim sendo, os objetivos perrnitem comparar o desempe-
nho relativamente as inten96es da organiza9ao previamente estabelecidas.
Para alern disso, os objetivos comunicam os prop6sitos das organiza96es e
deste modo, orientam e encaminham os seus empregados.
• Metas
Em termos simples, as metas sao a quantifica9ao dos objetivos, ou seja,
estabelecem quao ambiciosos sao os objetivos. E diferente dizer que num
determinado ano as vendas devem crescer 15% ou 25 %.
0 estabelecimento de metas e, muitas vezes, uma fonte de conflitos entre
os gestores de topo e os restantes colaboradores da organiza9ao. Pois os
gestores de topo procuram, quase sempre, impor metas particularmente
ambiciosas do ponto de vista dos restantes colaboradores.
• lndicadores
Os indicadores sao um ponto crftico na medi9ao do desempenho. Um
indicador tern coma fim determinar o que sucedeu num dado perfodo de
tempo de forma a ser possfvel fazer a compara9ao com as metas previamente
estabelecidas.
Desta forma, cada objetivo tern, pelo menos, um indicador. Por exemplo,
o objetivo «aumentar as vendas» pode ter como indicador a «varia9ao das
vendas». Repare que o indicador e «neutro» procurando apenas registar o
que se passou nurn determinado perfodo de tempo. No caso do indicador
«varia9ao das vendas», as vendas poderao, no perfodo em causa, crescer,
diminuir ou estabilizar apesar do objetivo ser «aumentar as vendas».
CO N TROLO DE GESTAO 209
Neste senti do, os indicadores devem respeitar, na medida do possfvel,
quatro aspetos, sendo:
1. relevantes;
2. crediveis;
3. baratos;
4. simples.
1. Relevantes
Um indicador deve medir algo que tenha a ver diretamente com o obje-
tivo em causa. E o caso da «varia9ao de vendas» em relac;ao ao objetivo
«aumentar as vendas». Contudo,1 isso nern sempre e possivel relativa-
mente a deterrninados objetivos nao sendo possfvel encontrar indicadores
relevantes.
Suponhamos que uma determinada organiza9ao tern como objetivo
aurnentar as competencias dos seus colaboradores. E dificil encontrar um
indicador que permita medir se os ernpregados estao a progredir ou nao
em direc;ao a esse objetivo. A organiza9ao tern, genericamente, duas
alternativas. Uma das vias e desistir desse objetivo, vista nao encontrar
indicadores que o me9am adequadamente. A outra alternativa e aceitar
que o objetivo seja avaliado com a ajuda de um ou rnais indicadores que
avaliam caraterfsticas ligadas aos objetivos mas que nao sao centrais ao
mesrno. Porern, isto podera ser problematico.
Por exemplo, neste caso poderia existir um indicador que rnedisse horas
de forrnac;ao dos ernpregados, porem, isso nao garante que se saiba ver-
dadeiramente que os colaboradores estao a aurnentar (ou nao) as suas
competencias. Os colaboradores poderiam estar a fazer um determinado
numero de horas de forma9ao sem aumentarem realmente as suas com-
petencias.
2. Crediveis
Um indicador para ser credivel necessita que a fonte dos dados seja tam-
bern credivel, ou seja, que os dados sejam diffceis de falsificar. De outra
forma, o processo de rnedi9ao perdera credibilidade e os intervenientes no
processo poderao deixar de acreditar nele.
( I) Como destaca Caldeira (2009).
 210 GESTAO DAS O A GA N IZA<;0 ES
3. Baratos
E importante que a determinar;:ao de um indicador de um objetivo seja
barata. Nao faz sentido que o processo seja caro e/ou muito consumidor
de tempo dos diversos intervenientes. Deve, assim, existir uma boa relar;:ao
proveito/custo em relar;:ao a implementar;:ao de indicadores, ou seja, 0
custo da determinar;:ao de um indicador deve ser claramente menor do que
os proveitos da sua implementar;:ao. Se o custo for igual ou maior do que
os possfveis proveitos da utilizar;:ao do indicador, pode nao se justificar
utiliza-lo visto que representa uma ma utilizar;:ao de recursos.
4. Simples
Um indicador deve ser o mais simples possfvel. 0 que apresenta duas
vantagens claras. Por um lado, quando mais simples e um indicador mais
facil e utiliza-lo. Por outro lado, todos os intervenientes do processo de
avaliar;:ao vao entender mais facilmente os resultados.
15.4. Balanced Scorecard e Benchmarking
A gestao de uma organizar;:ao enfrenta diversos obstaculos. As dificulda-
des variam ao longo do tempo e conforme as organizar;:oes. Porem, sao uma
constante na gestao. A diferenr;:a de desempenho entre diferentes organiza-
r;:oes esta, muitas vezes, associada a qualidade na utilizar;:ao de diferentes
tecnicas de controlo de gestao.
Nos dois pontos seguintes irao ser apresentadas brevemente duas tecni-
cas de controlo de gestao utilizadas um pouco por todo o mundo. As duas
tecnicas sao o Balanced Scorecard (BSC) e o Benchmarking.
15.4.1. Balanced Scorecard (BSC)
0 BSC e uma tecnica de planeamento estrategico, criada em 1992 por
Robert S. Kaplan e David P. Norton, util a gestao pr6-ativa das organizar;:oes
a curto ea longo prazo. Assim, destina-se a ser utilizada, pelos gestores, para
acompanharem a realizar;:ao de tarefas por parte dos colaboradores sobre a
sua orientar;:ao e verificarem as consequencias das suas ar;:oes, de modo a que
os fins das estrategias definidas pelas organizar;:oes possam ser realizados e
CO NTAOLO DE GE STAO 211
atingidos. ldealmente, o BSC deve contribuir para indicar os segmentos onde
a organizar;:ao deve competir, os clientes que procura cativar, como gerar
valor do ponto de vista dos shareholders da organizar;:ao, como promover a
aprendizagem e o crescimento dos colaboradores, tendo em conta a estrate-
gia previamente estabelecida.
Na preparar;:ao do Balanced Scorecard recorre-se a missao e a visao da
organizar;:ao. 0 BSC produz com regularidade relat6rios concisos que nao se
destinam a substituir outra informar;:ao produzida pela organizar;:ao como o
relat6rio anual de contas. Os relat6rios do Balanced Scorecard pretendem
mostrar a informar;:ao considerada mais relevante para os gestores a que se
destinam, ou seja, se forem bem planeados, esses relat6rios utilizam indica-
dores financeiros e nao-financeiros adequados as estrategias estabelecidas
pelas organizar;:oes.
0 BSC utiliza, usualmente, quatro tipos de indicadores de avaliar;:ao do
desempenho da organizar;:ao, em geral, e dos colaboradores, em particular.
Esses quatro tipos de indicadores sao:
1. financeiros - por exemplo, retorno do capital investido;
2. clientes - por exemplo, grau de satisfar;:ao dos clientes e percentagem
de clientes com compras repetidas;
3. processos internos - por exemplo, percentagem de desperdfcios;
4. aprendizagem e crescimento - por exemplo, competencias dos cola-
boradores.
Cada tipo de indicador representa uma perspetiva diferente do BSC. A
escolha de indicadores financeiros tern como finalidade levar a um melhor
rentabilidade dos shareholders das organizar;:oes (os acionistas no caso de
empresas por ar;:6es). Enquanto, que os indicadores relativos aos clientes
procuram levar a que as organizar;:oes satisfar;:am melbor as necessidades dos
compradores. Quanto aos indicadores dos processos intemos destinam-se a
melhorar o funcionamento interno das organizar;:oes , por exemplo, saber se
existem produtos com problemas, nomeadamente, no tempo de entrega. Por
fim, os indicadores de aprendizagem e crescimentos procuram que a organi-
zar;:ao (e os seus colaboradores) mude e melhore, tendo em conta a estrategia
da mesma.
212 GESTAO DAS ORGANIZAC0 ES
Figura 15.1. As quatro perspetivas do BSC
Financeira
/ t
Clientes ... Missao
Visao
Estrategia '... Processes
internos
/ necessidade de realizar esta atividade de forma bem mais ampla do que compa-
' t
Aprendizagem
e crescimento
Repare-se que os diferentes tipos de indicadores estao interligados com
rela96es de causa/efeito. Por exemplo, os indicadores de aprendizagem e
crescimento devem, de algum modo, ter em conta as outras tres perspetivas.
Os processos intemos devem ter em conta as necessidades de rentabilidade,
representados pelos indicadores financeiros, e tambem as necessidades dos
clientes.
15.4.2. Benchmarking
0 Benchmarking, em termos simples, e uma tecnica de compara9ao do
desempenho de uma organiza9ao (nomeadamente, em termos de processos e
produtividade) com os seus pares. Tres aspetos normalmente destacados
neste processo sao o custo, a qualidade e o tempo.
Podemos considerar que o Benchmarking tern tres finalidades. Uma delas
e identificar onde e que os melhoramentos devem ser realizados. 0 Bench-
marking idealmente permite detetar eventuais pontos fracas do desempenho
de uma organiza9ao que devem ser corrigidos. Um outro fim e o de saber
como e que as outras organiza96es obtem desempenhos elevados, ou seja,
comae que as outras organiza96es tern sucesso.
A terceira finalidade e, naturalmente, uma especie de cruzamento das
duas prirneiras: utilizar a informa9ao obtida de forma a tomar medidas para
CONTROLO DE GESTAO 2 13
melhorar o desempenho da pr6pria organiza9ao, ou seja, sabendo os even-
tuais pontos fracas do desempenho da pr6pria organiza9ao e entender coma
e que as outras organiza96es obtem elevado desempenho. Assirn, deve ser
possfvel delinear um conj unto de medidas para au men taro desempenho.
Caixa 15.1. Xerox uma p ionelra na aplica~ao do Benchmarking
A Xerox foi pioneira na aplicac;:ao do Benchmarking mostrando este exemplo a
rar operac;:oes internas da empresa, ou apenas preocupar-se em desmontar
maquinas ou produtos fisicos de concorrentes, no caso do benchmarking de ati-
vidades de fabricac;:ao. E necessario preocupar-se tambem em realizar bench-
marking de processos de neg6cios tais como a manutenc;:ao, a distribuic;:ao, o
desenvolvimento de produtos, etc., que diferente de se ter algo fisico para des-
montar requer que metodos e praticas sejam detalhados e depois comparados
com o ambiente externo. Fica claro tambem que o benchmarking pode levar a
compreensao da posic;:ao de um concorrente, mas nao a criac;:ao de praticas
superiores aquelas da concorrencia, que s6 sera obtida pela descoberta das
melhores praticas, onde quer que elas estejam (outros tipos de organizac;:oes e
nao somente os concorrentes).
Fonte: http://www.administradores.corn.br/artigos/negocios/benchmarking/26342/, adaptado.
Os custos do Benchmarking podem ser divididos em tres tipos:
1. visitas;
2. tempo;
3. base de dados.
Caixa 15.2. Exames nacionais e o Benchmarking
Atualmente, existem, em Portugal e muitos outros parses, exames nacionais
relativos a diversas disciplinas do ensino secundario que permitam realizar
Benchmarking das escolas envolvidas. Por um lado, isso permite avaliar o
desempenho das diferentes escolas secundarias. Por outro lado, permite ter
uma no9ao comparativa do desempenho das escolas entre si. Dessa forma, por
exemplo, os pais podem comparar o desempenho das escolas na area onde
moram.
214 G E STA O OAS ORGANIZA<;: O es
• 1. Visitas
Este tipo de custos inclui , usualmente, os custos com viagens (por exem-
plo, alimenta9ao e alojamento) e o tempo de trabalho das pessoas envolvi-
das. No caso referido do Benchmarking entre escolas do secundano envolve-
ria, nomeadamente, os custos com a realiza9ao de exames (par exemplo,
pagamento de vigilantes e arrendamento das salas).
• 2. Tempo
E corrente ter uma equipa de pessoas a investir tempo em questoes liga-
das ao processo de Benchmarking. Algumas das possiveis questoes sao
detetar organiza96es com um desempenho excecional que possam servir de
exemplo e, naturalrnente, o planeamento do processo de Benchmarking. Em
rela9ao ao Benchmarking entre escolas do ensino secundario, o processo
envolveria questoes ligadas a execu9ao dos exames como a realiza9ao dos
enunciados e detenninar a data de ocorrencia dos mesmos.
• 3. Base de Dados
Naturalrnente, a informa9ao obtida (par exemplo, resultados e boas pra-
ticas) pela tecnica de Benchmarking deve ser reunida, de alguma forma,
numa base de dados, o que tern custos associados. No Benchmarking entre
escolas do ensino secundario, a base de dados envolve, pelo menos, os
resultados dos testes dos alunos por cada disciplina consoante o estabeleci-
mento de ensino.
0 Benchmarking esta mais associado na mente das pessoas a compara-
9ao do desempenho de organiza96es ou de setores (Benchmarking externo).
No entanto, o Benchmarking nao tern necessariamente de ser extemo. 0
Benchmarking pode ser realizado dentro da pr6pria organiza9ao (Benchmar-
king interno) - por exemplo, comparando a performance de diferentes gru-
pos da mesma organiza9ao que se dedicam as mesmas fun96es.
CONT ROLO DE GESTAO 2 15
SUMARID
. DO CAPiTULD
. .
• 0 controlo de gestao (CG) pode ser definido como um sistema que possibi-
lita aos gestores ter acesso a informar;:oes para dirigir e tomar decisoes
adequadas ao futuro das organizar;:oes. Neste sentido, o CG mede o
desempenho em relar;:ao a diversos aspetos como os financeiros, os opera-
cionais, os humanos e os comerciais, de modo a que os objetivos definidos
pelas organizar;:6es sejam atingidos.
• As raz6es subjacente a avaliar;:ao podem ser divididas em: 1) Controlar a
situar;:ao; 2) Comunicar a situar;:ao; 3} Confi rmar as prioridades; 4) lmpor
progressos.
• 0 estabelecimento de objetivos faz parte do planeamento das organizar;:6es
procurando, nomeadamente, levar ao uso mais eficaz dos recursos.
• As metas sao a quantificar;:ao dos objetivos, ou seja, vao estabelecer quao
ambiciosos estes sao.
• Um indicador tern como fim determinar o que sucedeu num determinado
periodo de tempo, de forma a ser possivel fazer a comparar;:ao com as
metas previamente estabelecidas. Os indicadores devem ser, na medida do
poss fvel: 1) relevantes; 2) crediveis; 3) baratos e; 4) simples.
• O BSC utiliza, usualmente, quatro tipos de indicadores de avaliar;:ao do
desempenho: 1) financeiros; 2) clientes; 3) processos internos; 4) aprendi-
zagem e crescimento.
• O Benchmarking e uma tecnica de comparar;:ao do desempenho de uma
organizar;:ao (nomeadamente, em termos de processos e produtividade)
com os seus pares. Tres aspetos normalmente destacados neste processo
sao o custo, a qualidade e o tempo.
Questoes para revisao e discussao
1. lndique, justificando, duas raz6es para as avaliar;:oes.
2. Porque e que OS indicadores devem ser simples?
3. Julga que o Benchmarking e uma tecnica de CG com utilidade para a
organizar;:ao onde trabalha ou estuda. Justifique.
 Cap1tu}() 16

Qualidade

Objetivos do capitulo
• Conhecer OS conceitos inerentes a gestao da qualidade.
• Sensibilizar para as praticas de gestao pela qualidade.
• Conhecer as ferramentas da gestao da qualidade.
• ldentificar praticas da gestao da qualidade no dia-a-dia das
organiza96es.
218 GESTAO DAS O RG A NIZ A i;:Oes QUALIDADE 219

As empresas para sobreviverem debatem-se com varios desafios, nomea- Eventualmente quando o fil6sofo Arist6teles referiu «Somos o que
damente de ordem, cultural, tecnoJ6gica, social, econ6mica, financeira fazemos no dia-a-dia; de modo que a excelencia nao e um ato, mas sim um
cientffica e filos6fica, entre outras, que concorrem para a altera<;ao do meio' habito» as questoes da qualidade estavam presentes.
ambiente onde a empresa opera. As mudan9as desafiam as empresas ao
materializarem-se em desafios, como sejam os produtos, bens ou servi9os • Evoluyao hist6rica da qualidade
obsoletos, a concorrencia que domina tecnologia mais avan9ada e/ou mais
0 cornprometimento das organiza96es com a qualidade foi sendo desen-
eficiente, a mao-de-obra com baixo nivel de especializa9ao, mercados pouco
volvido ao longo dos anos com o contributo de vanas personalidades, cada
atrativos, exigencias. A gestao da qualidade visa proporcionar maiores e
uma das quais desenvolvendo novas abordagens ou enriquecendo dimensoes
melhores niveis de desempenho a organiza9ao e sustentabilidade a longo
ja trabalhadas.
prazo.
No iimbilo da qualidade existem pelo menos duas visoes, a visao do
cliente, que atraves da compra dos produtos ou serv i9os contribui para a Caixa 16.1. Contributos para a evolu~ao hist6rica da qualidade
sustentabilidade e desenvolvimento das empresas, e a visao da empresa, que
enquanto visao intema tern que conciliar, a satisfa<;ao das necessidades dos
cliente com a produ9ao, por exemplo, sem defeitos e a baixo custo. WALTER SHEWART

Nos anos de 1920 desenvolveu a ferramenta graficos de controlo, e introdu-

zido o temo «quality assurance».
Tabela 16.1 . As vis0es interna e externa da empresa
W. EDWARDS DEMING

Durante a Segunda Guerra Mundial desenvolveu curses que visavam ensinar

Visao Interns Visao Externs tecnicas estatisticas de controlo de qualidade aos engenheiros e executive
Empress Cliente das empresas que forneciam equipamento militar. Ap6s o final da guerra
ensinou estas as empresas japonesas.
Sem defeitos Satisfa9ao das necessidades
JOSEPH M. JURAN
Amiga do ambiente Consume responsavel Acompanhou o trabalho de Deming, e seguiu-o em 1954 para o Japao. 0
Produ9ao segura seu contribute tern coma foco planeamento estrategico da qualidade.
Econ6mico
ARMAND V. FEIGENBAUM
Respeito pela condi9ao humana lgualar ou superar expetativas criadas
Apresenta como contribute significativo o facto de em 1951 ter introduzido os
Cumprimento de prazos e quantidades Disponibilidade conceitos de controlo de qualidade total e de melhorias continuas de qualidade.

Cumprimentos das especifica96es Adequa9ao ao uso PHILIP CROSBY

A empresa para ser competitiva tern que relacionar ambas as visoes na
procura de satisfazer o cliente. A pratica de baixos salarios, a proximidade
dos recursos energeticos ou a maior disponibilidade das materias-primas, por
si s6, ja nao garantem a competitividade da empresa, inovar e estabelecer
padroes de qualidade e estar no born caminho.
Em 1979, refere que os custos de uma baixa qualidade sao superiores aos
de implementar ai;:6es que permitam melhorar a qualidade. Em 1984, define
a gestao da qualidade absoluta que deseja criar as condi96es para se obte-
rem «zero defeitos».
KAORU ISHIKAWA
Promoveu a utilizai;:ao dos ciclos de qualidade e desenvolveu em 1982 a
ferramenta Diagrama de Causa a Efeito (ou Diagrama de Espinha de Peixe) .
Nos varies contributes dados fica tambem a referencia a grande enfase dada
a importancia do consumidor interno.
220 GESTAO D AS ORGAN I ZA<;: O es
16.1. Gestao da Qualidade Total
A Gestao da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) repre-
senta o assumir de uma atitude ou filosofia, atraves da qual a organizar;:ao
pretende disponibilizar aos seus clientes produtos e servir;:os que atendam
plenamente as suas necessidades.
Na implementar;:ao de uma cultura de qualidade e necessario que todas as
partes da organizar;:ao interajam e trabalhem com o mesmo objetivo, os pro-
cessos sao implementados corretamente desde o infcio erradicando falhas
tanto quanto possivel em todas as tarefas.
Na TQM, a organizar;:ao apresenta-se como um conjunto de processos
que podem ser geridos de acordo com o ciclo PDCA (Planear-Executar-
-Verificar-Agir, Plan-Do-Check-Act). 0 ciclo PDCA e um metodo iterativo
de gestao que e desenvolvido em quatro passos, foi inicialmente desenvol-
vido na decada de 1920 por Walter Shewhart e depois popularizado por W.
Edwards Deming, por isso tambem e referido como Cicio de Deming.
As normas ISO 9000, escritas em 1987, foram revistas com o objetivo de
melhor responderem as crescentes exigencias e relevancia dada ao cliente. A
International Organization for Standardization (ISO) publicou, em 2008 a
nova edir;:ao da Normas ISO 9001 (ISO 9001:2008). A certificar;:ao tern por
base os processos que permitem obter um produto ou um servir;:o e nao 0
produto ou o servir;:o propriamente dito. A Norma ISO define qualidade
como o conjunto de propriedades e carateristicas de um produto ou servir;:o
que lhe conferem a capacidade de satisfazer as necessidades expressadas e
implicitas.
Em tennos sinteticos a familia ISO 9000 e composta por:
• ISO 9000 - descreve os «Principios essenciais e vocabulario» de um
«Sistema de gestao da qualidade», e define a terrninologia.
• ISO 900 I - «Sistemas de gestao da qualidade - Exigencias» - des-
creve os requisitos relativos a um sistema de gestao da qualidade, quer
seja para a certificar;:ao, utilizar;:ao intema ou fins contratuais.
• ISO 9004 - «Sistemas de gestao da qualidade - Linhas diretivas para a
melhoria dos desempenhos» - apresenta recomenda96es, e uma norma
de uso intemo, que visa a melhoria continua da qualidade e/ou gestao
ambiental.
QUALi DADE 22 1
• ISO 19011 - «Linhas diretivas para a auditoria dos sistemas de gestao
da qualidade e/ou gestao ambiental» - como a sua designar;:ao indica,
esta nonna esta direcionada para a auditoria dos sistemas de gestao da
qualidade e de gestao ambiental.
16.2. Ferramentas basicas da qualidade
A primeira vista e possfvel afirmar que du as per;:as ou objetos aparentam
ser identicas. Porem, uma analise mais cuidada pode encontrar diferenr;:as
(ainda que possam ser pequenas diferenr;:as). Face a eventual dificuldade, em
varias situac;oes, de analisar toda a produr;:ao de uma empresa, e importante
utilizar ferramentas que auxiliem o gestor no processo de recolha, compila-
r;:ao, tratamento e analise dos dados recolhidos. Neste contexto, a estatfstica e
uma ferramenta fundamental que ajuda o gestor na analise das variar;:oes
entre o valor, ou carateristica pretendida, e o que foi efetivamente produzido.
Se a analise de toda a produr;:ao provavelmente se toma impraticavel, a
opr;:ao de realizar a analise de pequenas partes (amostras) da produr;:ao pode
ser a opr;:ao a seguir.
A estatfstica e uma ferramenta eficaz no processo de analise, nomeada-
mente em situar;:oes em que a anabse a toda a produr;:ao nao e exequfvel ou
que resulte, por exemplo, em custos elevados. 0 recurso a amostragem pos-
sibilita atraves da recolha de uma amostra, que represente toda a popular;:ao
(amostra aleat6ria), a analise dos dados tratados e possibilita a generalizar;:ao
das conclus6es obtidas. Existem varias ferramentas estatisticas que no seu
conjunto possibilitam a aplicar;:ao de varias tecnicas. As tecnicas, graficas ou
especificas, auxiliam na deter;:ao dos prob1emas, contribuindo para se deter-
minar o grau de importancia relativa. Estas podem ser agrupadas em quatro
grupos (veja-se a Caixa 16.2).
As ferramentas da qualidade sao tecnicas utilizadas com o objetivo de
definir, mensurar, analisar e propor solur;:oes para os problemas que interfe-
rem negati vamente com o born desempenho dos processos de trabalho.
222 GESTliO DAS ORGANIZA ~OE s QUALi DA DE 223

Caixa 16.2. Quatro grupos de ferramentas estatlsticas A Tabela 16.2 mostra um exemplo de uma folha de verifica9ao.
A tabela seguinte e utilizada para a recolha de dados sobre interrup96es
ocorridas na distribui9~io do correio interno na organiza9ao durance uma
Cada ferramenta estatistica utiliza tecnicas pr6prias:
semana (a distribui9ao nao foi realizada pelo trabalhador afeto) .
• Ferramentas basicas ou de uso geral, tambem identificadas pelas «7 QC
Tools».
• Ferramentas intermedias.
Tabela 16.2. Exemplo de uma folha de verificar;:ao
• Ferramentas avanc;:adas.
• Ferramentas de planeamento.
Dias

Motivos Segunda Ter\:a Quarta Quinta Sexta Total

----
T rabalhador faltou 4 2 3 0 10
----
Optou-se apenas por apresentar com detalhe as ferramentas basicas, tam-
Realizac;:ao de tarefas externas 3 5 7 4 4 23
bem identificada como as Seven QC Tools. Estas ferramentas sao de aplica- - - --

9ao tendencialmente generalizada nos vanos nfveis da organiza9ao e apli- Realizac;:ao de tarefas prioritarias 2 4 3 3 13
----
cam-se a um grande conjunto de situa96es. E no entanto importante referir Total 9 8 12 10 7 46
que cada ferramenta apresenta-se mais adequada em deterrninada fase da
resolu9ao do problema, quer se esteja mais na fase da identifica9ao do pro-
blema ou mais posicionados na fase da analise do problema.

16.4. Diagrama de Causa a Efeito (CEA)

16.3. Folha de verificavao
A folha de verifica9ao, tamMm conhecida por diagrama de concentra9ao
de defeito, pela sua simplicidade pode ser adaptada a uma larga variedade de
fins . Trata-se de uma folha com uma estrutura que possibilita a recolha e
analise dos dados.
Pode-se usar uma folha de verifica~ao nos seguintes casos:
• Quando a observa9ao e recolha dos dados podem ser realizadas repeti-
damente pela mesma pessoa ou no mesmo local.
• Quando se pretende recolher dados sobre defeitos, causas de defeitos,
frequencia ou padr6es de eventos, problemas, localiza9ao de defeitos,
etc.
• Nas situa96es de recolha de dados de um processo de produ9ao.
O Diagrama de Causa a Efeito, tamMm designado como Diagrama de
Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe possibilita a identifica9ao das
causas possfveis para um efeito ou problema. Pode ser usado para estruturar
uma sessao de brainstorming, 0 lfder do grupo solfcita as pessoas da area
que mais diretamente estejam relacionadas com o problema, opini6es que
sao ordenadas em categorias.
0 diagrama de causa a efeito pode-se utilizar:
• Para identificar possfveis causas para um problema;
• Para incentivar o funcionamento do grupo de melhoria.
Na utiliza9ao da tecnica procede-se ao agrupamento das causas atribui-
das ao problema, ea identifica9ao <las categorias. Uma forma muito uti lizada
de agrupar as causas e a de recorrer as seguintes categorias: Maquina (equi-
pamento) , Mao-de-obra, Metodo e Materiais. As categorias de nfvel 1 sao
identificadas de acordo com as causas primarias do problema em analise, as
causas secundarias, ou de 2 nfvel, estas afetam as causas primanas.
224 GEST.AO DAS ORGAN I ZAC0Es OUALIDADE 225

Figura 16.1. Exemplo de um diagrama causa a efeito Figura 16.2. Exemplo de um grafico de controlo com indica~ao de limites

Materia·prima Maquina Meio de medicao

Limite superior
- - - - - - - - - - - - - - decontrolo

lndica9ao o problema
e/ou melhoria a ser tratada
_ ___ _____ _ _ _ _ _ Limite interior
de controlo

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

16.6. Diagrama de barras ou histograma

Meio ambiente Mao-de-obra Metodo O histograma e um metodo de simples elabora9ao atraves do qua! se
representa em termos graficos a distribui9ao das frequencias, ou seja, apre-
senta quantas vezes cada caraterfstica ou fen6meno diferente ocorre num
determinado conjunto de dados. Eventualmente e o grafico mais utilizado
16.5. Grafico de controlo para representar a distribui96es de frequencia de caraterfsticas ou fen6menos.

Quando usar um histograma:

0 gnifico de controlo possibilita o estudo das varia96es de um processo
• Quando OS dados sao numericos.
ao longo do tempo. Os dados sao reunidos e representados no gratico em
ordem de tempo. Em fun9ao dos dados hist6ricos, tra9a-se no grafico de • Quando se pretende obter a visualiza9ao da distribui9ao da frequencia
controlo uma linha central, uma linha media superior (limite de controlo dos dados.
superior) e uma linha media inferior (limite de controlo inferior). A compa- • Verificar se um processo de mudan9a ocorre a partir de um perfodo de
ra9ao dos registos das observa96es em fun9ao do tempo e das linhas possibi- tempo para outro.
lita a obtern;ao de conclusoes sobre a consistencia da varia9ao do processo • Determinar se 0 numero de ocorrencias de dois OU mais processos sao
ou da imprevisibilidade da varia9ao do processo. diferentes.
Quando usar um grafico de controlo:
• Verificar se o processo esta sabre controlo, procurando encontrar e
corrigir problemas a medida que estes ocorrem;
• Determinar se um processo apresenta varia9ao estavel ou instavel;
• Prever o resultado da varia9ao de deterrninado processo.
226 GESTAO DAS ORGANIZA~0Es OUALIDADE 227

Figura 16.3. Histograma do numero de falhas Figura 16.4. Diagrama de Pareto

8
140 100
7 90
6 120 80
(/)

-~ 5 (/) 100 70
c
'!g
CT
4 t
•Q)
00 M
50
3: 3 5- 60 40
2 3: 40 30
1 20
o.,.-~-r--_._-r--~'1'-"_,_+-'"_,_+-'-_._+-'"_._+-'-_._+-'-_._+-'---'--1 20 10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 O +-'---''-+-'--'-+--"_,_'-+_,_~+--'_,_'-+_,__,_+-'~'-+~~r o

T ipo de defeito

16.7. Diagrama de Pareto

0 Diagrama de Pareto tambem referido como Grafico de Pareto, e um
grafico de barras, onde o comprirnento das barras representa a frequencia ou
custo (tempo ou dinheiro). Deste modo, o grafico apresenta visualmente
quais as situa96es mais significativas. A expressao «princfpio 80 20», esta
relacionada com a apresenta9ao em 1897 por Vilfredo Pareto, que afirmou
que 80 % da riqueza mundial concentrava-se em 20 % da popula<;ao. Esta
rela<;ao tern sido encontrada em variadissimas situa\:6es, independentemente
do ramo da ciencia, por exemplo, 20% das avarias representam cerca de 80%
das perdas de produ9ao.
Quando usar um grafico de Pareto:
• Da analise dos dados referentes a frequencia de problemas (problemas
referentes a qualidade de produtos e processos e nao s6) pode-se clas-
sificar em problemas que resultarn em grandes perdas ou problemas
que resultam em poucas perdas;
• Em situa9oes em que existem muitos problemas ou causas e pretende-
-se identificar os mais significativos.
16.8. Diagrama de dispersao
O Diagrama de Dispersao (tambem designado por grafico X-Y) repre-
senta graficamente pares de dados numericos, uma variavel e referenciada
em cada eixo, possibilitando a procura da rela9ao entre elas. Quando as
variaveis estao correlacionadas, os pontos por estas representados situam-se
ao Jongo de uma linha ou curva. Quanto mais pr6ximos os pontos se encon-
trarem da linha ou curva maior e a correla9ao.
Quando usar um diagrama de dispersao:
• A analise requer o emparelhamento de variaveis numericas.
• Nas situa96es em que a variavel dependente pode assumir varios valo-
res para cada valor da variavel independente.
• Quando se pretende determinar se as duas variaveis estao relacionadas.
228 GESTAO DAS ORGANIZA<;:0ES OUALIDADE 229

Figura 16.5. Exemplo de diagrama de dispersao

SUMARIO DO CAPlTULO
6.2 . . . . . - - - - - . - - - . - - - - . , - --

5.8 -
I I I
------~-------~- ------r----- -
1 I
I
I
---,--

....
I
. : ..
-

•
--.---,..--------,
I

I
I
------~-------r-------
I
• Na gestao da qualidade sao utilizadas varias tecnicas estatisticas que
visarn facilitar a identificai;:ao e resolui;:ao de problernas.
I I I I I • I

5.4 -
I I I • I

______ J _____ !_l-------~---- ----~--- --- ~-------L-------

e I I
•A farnflia da norrna ISO 9000 e destinada a implernentai;:ao de um sisterna
'
I
I
I
I
I
I
I
• I
I
I
I
de gestao da qualidade.
I I I e I I I
I I I ! I I
• A gestao da qualidade deve ser urn conceito transversal a todas as ativida-
5 - ------ 1------- t ----- --~-- - -- --~--- -- -1- -- ----t-------
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
des da organizai;:ao, e nao apenas do profissional desta area.
I I I • I I I
4 .6 - ------~----- .-+ ------- ~--- --- ~-- --- --i-------t------- • O sistema de gestao da qualidade dever ter o seu foco nos clientes, e
1 I • I I I I

. ..
I
I •
I
I •
I
I
I
I
I
I
I
I
devera ter como princfpio de atuai;:ao a rnelhoria continua.
4.2 - ------,-------T-------r------,-------,-------r-------
• I I I I t
• Existem varias ferramentas estatisticas que no seu conjunto possibilitarn a
• :• l
:
I
:
I
:
I
:
I
:
I aplicai;:ao de varias tecnicas de gestao da qualidade.
3.8 --!---~·_ ___,•,_ __ _,_l' --~'.-----r-'---'.---___,
7.4 7.6 7.8 8 8.2 8 .4 8.6 8.8

Questiies para revisao e discussao

16.9. Estratifica9ao
1. ldentifique urna ferramenta estatistica, e discuta criticamente a forma de a
aplicar.
A estratifica9ao e uma tecnica utilizada em combina9ao com outras fer-
2. Compare a visao do cliente e a visao da ernpresa no que respeita a quali-
ramentas de analise. Nas situa96es em que os dados sao recolhidos de vanas dade.
fontes ou condi96es (dados semanais, mensais, anuais, fornecedores, servi- 3. Discuta criticamente a importancia da complementaridade na utilizai;:ao de
9os) e e necessario proceder ao agrupamento dos dados e consequente prepa- ferrarnentas de estatfstica.
ra9ao, como seja o agrupamento em categorias. Como recurso a estratifica-
9ao torna-se possivel evidenciar padr6es, como sejam padr6es de avarias, de
consumo, de custos, etc.

Quando usar estratifica~ao:

• Antes da recolha dos dados;
• Nas situa9oes em que os dados sao recolhidos de vanas fontes;
• Nas situa96es em que a analise de dados necessita de separar ou agru-
par de acordo com a fonte de dados.
 t tl

Gestao das opera~oes

Objetivos do capftulo
• Compreender a importancia da gestao das operac;:oes para a
competitividade das empresas.
• Perceber o conceito de produtividade.
• Reconhecer a importancia de planear as operac;:oes.
• Entender a necessidade de proceder a uma escolha ade-
quada da localizac;:ao.
• Reconhecer o conceito de planta e o seu impacto nos resul-
tados.
• Compreender a relevancia da gestao de stocks.
 232 GESTAO DAS ORGA N IZAcOEs
17 .1. Gestao das opera\:6es
As opera96es 1 designam
a transforma9ao de recursos (dinheiro, mao-de-
-obra, materias-primas, equipamentos, tecnologia etc.) em produtos, isto e,
em bens e servi9os finais. Assim sendo, as opera96es abarcam todas as ativi-
dades da empresa e sao fundamentais para garantir a sua eficiencia e eficacia.
As opera96es variam entre organiza96es e apresentam especificidades de
acordo com os setores, nomeadamente setor industrial ou servi9os.
No caso da industria, as opera96es implicam a transforma9ao fisica de
materias-primas (por exemplo leite) em produtos acabados (por exemplo
queijo), enquanto que nos servi9os se referem a fatores menos tangfveis
(conhecimento, tecnologias, etc.) como a reserva online de um hotel que se
pode transforrnar num servi90 final (acomoda9ao num hotel), veja-se a este
prop6sito a Caixa 17 .1.
A gestao das opera96es envolve entao a gestiio do transporte e armaze-
namento de bens, para serem depois transformados num produto final, parti-
cularmente no caso da industria.
Todo este processo de transforma9ao de recursos em bens ou servi9os
finais e influenciado pelo ambiente extemo~ Aspetos como indicadores
macroecon6micos, polfticas publicas, estrutura do mercado, cultura e normas
sociais, entre outros, afetam positiva ou negativamente o processo de produ-
9ao das empresas.
Caixa 17.1. lndlistria versus servi~os
lndustria: carateriza-se por produzir bens tangiveis que podem ser produzidos
e armazenados para consume posterior.
Palavras-chave: tangiveis, armazenaveis, trabalho intensive no produto;
escassa ou inexistente participa9ao do cliente na produ9ao.
Exemplos: Fabrica de autom6veis; Fabrica de produtos quimicos
( I) No setor industrial as opera~oes estiio associadas a produ~iio.
(2) Vero capltulo 5, sec~iio 5.2.
GESTAO OAS OPERA<;:OES 233
Servi~os: produzem bens intangiveis muitos dos quais implicam a coprodu9ao
por parte dos consumidores e nao sao armazenaveis.
Palavras-chave: lntangiveis; nao armazenaveis; intensives em mao-de-obra;
coprodu9ao do cliente
Exemplos: Consultas medicas; cursos de forma9ao
Assim, podemos concluir que a expressao gestao das opera96es se refere
ao processo de gestao que implica planear, organizar, liderar e controlar as
opera96es de uma organiza9ao.
A gestao das opera96es assume nos dias de hoje grande importancia para
as empresas, sendo um vetor determinante na conquista de vantagens com-
petitivas. Podemos adiantar, pelo menos, duas razoes que justificam a sua
relevancia:
• Contribui para melhorar a produtividade;
• Ajuda a responder as solicita96es dos clientes e do mercado e responde
as prioridades competiti vas.
Vejamos entao com mais aten9ao estes dois aspetos.
17 .1.1. Prom0<;ao da produti vidade
A produtividade e uma medida que permite aferir a eficiencia de urna
organiza9ao. Podemos entender produtividade como a rela9ao entre os recur-
sos empregues e os produtos efetivamente produzidos ou servi9os finais
prestados. Por exemplo, num campo agrfcola quantas alfaces produz um
agricultor, por hectare de terreno utilizado, ou quantas consultas sao dadas
por um medico, por hora de trabalho, ou ainda, quantas garrafas de espu-
mante sao enchidas, por uma maquina por hora. Podemos relacionar varios
recursos (trabalho, maquinas, terreno, etc.) com a produ9ao final de uma
empresa. Esta medida permite aferir a competitividade da empresa, sendo
util para determinar a eficiencia de um departamento, de uma sec9ao ou
mesmo de toda a empresa.
 234 GESTAO OAS ORGANIZAC0Es
Porem, convem acrescentar que as empresas nao devem ser geridas ape-
nas com base em indicadores quantitativos como os resultados de curto
prazo, uma vez que e essencial ter uma visao estrategica da organiza9ao.
Esta nao deve descurar os beneffcios do investimento em capital humano
(nomeadamente em forma9ao de colaboradores).
17 .1.2. Resposta as prioridades competitivas
A gestao das opera96es deve visar a eficacia da empresa atendendo as
prioridades competitivas da empresa. Por outras palavras, a empresa deve
sempre ter em conta a manuten9ao da qualidade dos produtos produzidos de
modo a que os consumidores estejam dispostos a pagar o pre90 estipulado
pelos seus produtos ou servi9os.
A empresa tern de ter capacidade para estipular objetivos que vao ao
encontro das necessidades do mercado (eficacia organizacional). E, para este
efeito, tern de praticar o pre90 adequado, manter e promover a confiabilidade
e qualidade e tern de ser flexfvel, is to e, ser capaz de adaptar o volume de
produ9ao a procura registada no mercado em cada momento.
17 .2. Planeamento das operac;oes
As opera96es deverao ser planeadas envolvendo os diversos departa-
mentos da empresa e podem seguir algumas etapas:
• Novas ideias para produtos ou servi9os.
• Selecionar as ideias, considerando a capacidade de as executar e
considerando ao mercado.
• Projetar a produ9ao do produto ou servi90.
Naturalmente que associado a estas etapas estara o planearnento da capa-
cidade produtiva, isto e, a decisao operacional relativamente a quantidade a
produzir e aos recursos a afetar para cumprir essa decisao. Esta decisao deve
ainda atender a tecnologia disponfvel no perfodo considerado no piano.
Novas exigencias de capacidade futura podem detenninar ajustamentos nas
opera96es da empresa. Por exemplo, mudan9as no curto prazo para cumprir
uma encomenda implicam reorganizar os funcionarios, em termos de tarefas,
GESTAO DAS OPERAC0ES 235
ou impoem a contrata9ao de horas extraordinarias de trabalho. Altera96es de
longo prazo preveem a redu9ao, ou amplia9ao, da capacidade instalada,
podem determinar a constru9ao de novas instala96es ou compra de novas
maquinas. As decisoes devem ponderar custos e receitas, considerando a
estrategia da empresa (Caixa 17 .2).
Caixa 17.2. Lista de verifica~ao aplicavel ao planeamento das opera~oes
1. Prever a procura futura, considerando variaveis, tais como, altera96es tecno-
16gicas, demograficas e de mercado.
2. Transpor as previs6es para necessidades reais em termos de capacidade
fisica.
3. Elaborar pianos de capacidade ffsica que atendam as necessidades.
4. Analisar e comparar resultados e riscos associados a pianos alternativos.
17.3. Localizac;ao
A escolha da localiza9ao das instala96es da empresa pode serum fator
determinante em termos de ganhos de competitividade, sendo essencial o
planeamento adequado da localiza9ao das instala96es para a produ9ao. Neste
processo, ha que ter em considera9ao os custos associados a produ9ao,
nomeadamente a proximidade relativamente ao mercado das materias-pri-
mas, aos portos ou postos de abastecimento logfstico, a mao-de-obra (consi-
derando o seu custo ou qualifica96es dependendo dos objetivos da empresa),
as vantagens associadas a aglomera9ao (economias de aglomera9ao) mas
tambem os custos de distribui9ao e a proximidade ao mercado consurnidor.
Para a determina9ao da localiza9ao, podem-se avaliar regioes alternati-
vas e os fatores que determinam a localiza9ao. Geralmente sao utilizados
modelos estatfsticos para suportar esta analise.
 236 GESTAO DAS ORGANIZAC0Es GESTAO DAS OPERAC0ES 237

Caixa 17.3. O sucesso do neg6cio pode depender da sua localiza~ao espa90 ffsico disponivel, a redu9ao dos fluxos de materiais, produtos e pes-
soas, a padroniza9ao de fluxos, a gestao de stocks, a minimiza9ao de filas, e
outras inconveniencias para os clientes (Veja-se a Caixa 17.4.).
A localizac;:ao e fundamental para o born desempenho das vendas, principal-
mente quando se trata de comercio a retalho. Ao analisar as condic;:6es da locali-
zac;:ao e, especialmente, a repercussao da escolha da localizac;:ao no fatura-
Caixa 17.4. Aspetos a conslderar no planeamento do layout
mento, e preciso considerar outros fatores que, isoladamente ou em conjunto,
interfiram negativamente nas vendas. Para ter certeza se o local escolhido pela
empresa e ou nao born, observe com atenc;:ao as dicas a seguir: estabelec;:a o
perfil do consumidor que pretende atingir; defina o produto a ser oferecido; avalie • Providenciar o espac;:o suficiente para acesso as maquinas, para transporte e
o contrato, as condic;:6es de pagamento e o prazo do aluguer; verifique se o servic;:os auxiliares, nomeadamente, manutenc;:ao, controlo de qualidade, etc.;
prec;:o e compativel com sua capacidade de investimento, com o prazo de • Reservar areas perspetivando eventuais alterac;:6es no produto ou processo;
retorno e o movimento esperado; observe a facilidade de acesso, a visibilidade,
• Permitir um fluxo progressivo e contfnuo;
o volume do trafego, o local para estacionamento e o nfvel de rufdo; verifique as
condic;:6es de higiene e de seguranc;:a; verifique a proximidade de concorrentes e • Evitar congestionamento com colocac;:ao do material em espac;:o adequado;
similares; confira a facilidade de aquisic;:ao de materia-prima e recrutamento de • Utilizar bem todo o espac;:o;
mao-de-obra, ou seja, verifique a existencia de pessoas especializadas nas ime-
• Evitar o cruzamento excessivo na movimentac;:ao de materiais e de pessoas;
diac;:6es; verifique se o local atende as especificac;:6es do projeto, em termos de
area adequada a produc;:ao e/ou servic;:os prestados, proximidade com o mercado • Facilitar a supervisao e controlo.
consumidor e fornecedores. Verifique alternativas de localizac;:ao para poder
comparar e definir o melhor lugar para o neg6cio; observe o movimento dos
locais escolhidos durante varios dias e em horas alternadas; tale com os pro-
prietarios dos estabelecimentos vizinhos para tentar descobrir qual e 0 valor
medio de compra dos im6veis da regiao; verifique a infraestrutura oferecida - Nalguns casos, tambem se opta por organizar o layout, dividindo o
luz, agua, telefone - e as facilidades de acesso; prefira locais que tenham esta- espa90 de acordo com:
cionamento pr6prio ou nas proximidades; procure locais pr6ximos entrada a
principal, as escadas rolantes, a prac;:a de alimentac;:ao OU junto as Jojas-ancora • instala96es produtivas;
dos shoppings.
• instala96es nao produtivas, que incJuem pOr exemplo OS arrnazens e 0
espa90 dedicado a manuten9ao;
Fonte: http://www.sebrae.eom.br/momentc:Vquero-abnr-um-negocio/vou-abrlr/reuna~nforrnacoes-1/localizacaollocalizacao/BIA....506 • instala96es de apoio, como escrit6rios, areas de lazer ou de convfvio
(consultado em janeiro de 2014).
dos funcionarios.

Os layout podem ainda ser organizados atendendo ao fluxo de trabalho

17.4. Layout e planeamento da planta
0 planeamento da planta das instala96es, principalmente no caso indus-
trial e essencial para a empresa. 0 sucesso deste processo depende de uma
recolha exaustiva de toda a informa9ao, desde a entrada das materias-primas
e materiais, produ9ao, acabamento e tambem o transporte. Esta analise, per-
mite apontar os fatores favoraveis e desfavoraveis as plantas, de modo a que
cada empresa tenha a op9ao de escolher o seu layout e de se comprometer
com as suas desvantagens. Pois, a escolha da planta implica um compro-
misso com eventuais desvantagens e custos associados, e ainda, ao uso do
ou a fun<;:ao. No primeiro caso, pode haver uma organiza9ao do espa90 por
produto (de acordo com as etapas de produr;ao), por processo (de acordo
com a tarefa) e por posi9ao furn (por exemplo na constru9ao de um aviao, os
produtos, materiais e ferramentas sao levados para o local de acordo com a
fase de produ9ao). Os layouts por fun9ao, podem ser divididos em layouts de
armazenagem, de marketing ou ainda por projeto.
238 GESTAO DAS OAGANIZA<;:0Es
Um espa90 ffsico adequadamente planeado facilita o processo de produ-
9iio, o fluxo de funcionanos e de materiais e promove dessa forma a eficiencia.
17.5. Gestao de stocks
0 stock refere-se as materias-primas ou produtos intermedios que a
organiza9iio mantem para fazer face as suas necessidades. As empresas pos-
suem stocks para fazerem face a ruturas no processo produtivo, para benefi-
ciarem de descontos inerentes a compras de grandes quantidades ou para
obterem beneffcios face a altera9oes cambiais previsiveis. Existem ainda
empresas que trabalham por encomenda e tern de gerir os stocks em funyiio
dos pedidos dos clientes.
A gestiio de stocks pode incluir, para alem da gestiio do armazem, outras
opera9oes relativas a compra e venda e de gestiio de encomendas, a que se
chama aprovisionamento.
A gestiio de stocks adequada minimiza custos e contribui para melhorar
os resultados da empresa. Os tres metodos mais conhecidos de gestiio de
stocks siio:
• o planeamento de necessidade de materiais (materials resource planning
- MRP) - sistema de planeamento pe1o qua] os produtos finais siio
analisados para determinar os materiais necessarios a sua produ9ao;
• o planeamento de recursos materiais (materials resource planning -
MRP II) - compara as necessidades de planeamento de necessidades
de materiais com os recursos e calcula custos unitarios·
' stock por loja gira cerca de sete vezes ao ano - um fndice superior ao da con-
• stock em fun9ao das necessidades de momenta (just in time) - neste
caso tenta-se gerir o stock de modo a que as quantidades de produ9iio
equivalham as quantidades entregues.
Fonte: M1nadeo, 2012, adaptado.
GESTAO DAS OPEAA<;:OES 239
Caixa 17.5. Just in time: o caso Zara
O grupo Inditex preocupa-se em manter os stocks no mfnimo, adotando os prin-
cfpios da prodw;:ao Just in Time (JIT). Uma importante componente do sucesso
da Zara e a sua abordagem relativamente a cadeia de aprovisionamentos: cerca
da metade dos produtos vendidos sao adquiridos a fabricantes asiaticos de
baixo custo, normalmente itens basicos: I-shirts e lingerie. Apenas 15 a 25% dos
produtos da Zara sao produzidos antes da esta9ao; a outra fatia, de 50 a 60%,
no infcio da esta<;:ao e o restante e feito durante a pr6pria esta9ao. Uma equipa
de cerca de 200 designers e responsavel por quase 40 mil cria96es anuais. A
Za ra detem os dois tipos de vantagens basicos que Porter (1993) considera
importantes: o baixo custo e a diferencia9ao. Em apenas cinco semanas, conse-
gue oferecer nas suas lojas as tendencias de moda que deteta, devido a vertica-
liza9ao empregada na sua estrutura produtiva e a ado9ao do JIT. Na Zara, o
tempo decorrido entre a conce9ao de uma nova pe<;:a e a sua entrega em
volume comercial nas lojas, e de apenas Ires semanas. lsso permite a oferta de
uma nova cole9ao, ao infcio de cada esta9ao - sendo que, alem disso, ao longo
da esta9ao, sao apresentados novas modelos e cores, oferecendo ao consumi-
dor um constante ar de novidade. A rede lan<;:a onze mil novas produtos ao ano,
sendo que os concorrentes lan9am em media de 2 a 4 mil pe9as ao ano. As
obriga96es do abastecimento urgente, devidos as incertezas crescentes do mer-
cado, for9aram as empresas, especialmente as do retalho, a dividir as suas
redes de fornecedores em dois padroes: a) fornecedores distantes, de baixo
custo, para as encomendas previsfveis, e b) fornecedores pr6ximos, para os
reabastecimentos urgentes e aleat6rios. Na Zara, a propor9ao e de 70% para o
primeiro grupo e de 30% para o segundo grupo.
A rapidez da cadeia de abastecimento da Zara traz outra vantagem: as novas
mercadorias chegam as lojas duas vezes por semana. A Zara procura nao exibir
mais que quatro unidades de cada produto, para procurar passar uma imagem
de valor e escassez. Alem disso, a cada tres dias, a loja e rearranjada, de modo
que os produtos mudam de lugar, conferindo maier dinamismo ao ambiente. 0
correncia. Enfim, a rapidez de resposta da rede reduz sua exposi9ao a volatili-
dade da moda.
240 GESTAO DAS ORGAN IZA<;0Es

-
SUMARIO DO CAPiTULO

• Neste capftulo, refere-se a importancia da gestao da produ9ao para a efi-

ciencia, e por conseguinte para a competitividade das empresas.
• A produtividade permite aferir a eficiencia de uma organiza9ao. A produtivi-
dade da-nos a rela9ao entre os recursos empregues e os produtos ou servi-
Capftt1l<-l 18
9os finais efetivamente produzidos ou prestados.
• A gestao das opera96es deve visar a eficacia da empresa atendendo as
prioridades competitivas da mesma.
• As opera96es deverao ser planeadas envolvendo os diversos departamen-
tos da empresa.
Sistemas de Informa~ao
• A escolha da localiza9ao das instala96es da empresa pode ser um fator
determinante em termos de ganhos de competitividade, sendo essencial o
planeamento adequado da localiza9ao das instala96es para a produ9ao. para Gestao
• 0 planeamento da planta das instala96es, principalmente no caso industrial
e essencial para a empresa.
• A gestao de stocks adequada minimiza custos e contribui para melhorar os
resultados da empresa.
Objetivos do capftulo
• Compreender 0 que e um Sistema de informa9ao para gestao
(SIG) e ter a no9ao das suas potencia lidades.

Questiies para revisao e discussao • Conhecer algumas aplica96es dos SIG.

• Ter uma no9ao de que os beneffcios dos SIG podem ser d ivi-
1. Discuta em que medida a gestao das opera96es e importante para a efi- didos em: aumento da eficiencia, aumento da eficacia e
ciencia da empresa. vantagens competitivas.
2. Explique como e realizado o planeamento da capacidade. • Reconhecer o papel dos SIG dentro das organiza96es nos
3. Explique os tres tipos de gestao de stocks e indique as diferen9as. niveis operacional, tatico e estrategico.
• Conhecer as p rincipais razoes para o falhan90 da implemen-
ta9ao de um SIG ao nivel das pessoas e organiza9ao, nomea-
damente a incompatibilidade orga nizacional, a nao-aceita9ao
dos utilizadores ea nao-usabilidade dos SIG.
• Compreender que a d isponibilidade e qualidade dos dados
sao questoes centrais na ado9ao e funcionamento dos SIG .
• Reconhecer que os custos financeiros sao um travao na ado-
98.0 dos SIG.

'
 242 GES TAO DA S 0RGANIZA<;0 Es SISTE M AS DE INFORM A<; A O PA RA G ESTAO 243

18.1. Sistema de Informa~ao para Gestao (SIG) Figura 18.1. Componentes de SIG

As principais transforrna9oes econ6micas da segunda metade do seculo I Pessoas I

XX e princfpio do seculo XXI acentuam o desenvolvimento das tecnologias
de informa9ao e cornunica9ao (TIC). Este desenvolvimento levou ao apare- devem usar

cimento e crescimento da importancia dos Sistemas de Informa9ao para

Gestao (SIG) nas ultimas decadas.
Um SIG pode ser definido coma um «Sistema suportado por computado-
res para coletar, manter, armazenar, analisar, produzir e distribuir dados e
informa9ao».1 Assim, os SIG podem ser um instrumento importante na
constru9ao de modelos semelhantes a realidade, onde possam ser simuladas
politicas complexas e verificados os seus efeitos. Os SIG podem contribuir
para a compatibiliza9ao dos diferentes objetivos econ6micos e sociais.
0 uso dos SIG tem-se generalizado nas ultimas decadas, sendo utilizado
em campos tao diversificados como as opera9oes militares, a arqueologia e
os estudos da polui9ao. Deste modo, a importancia dos SIG, em geral, e no
piano empresarial, em particular, tern vindo a crescer. Porem, a utilidade dos
SIG varia conforme os casos.
Os SIG sao compostos, essencialmente, por quatro elementos (ver Figura
18.1):
l . pessoas - os utilizadores do sistema;
2. dados - a informa9ao necessaria para o sistema funcionar;
3. software - os programas utilizados pelo sistemas;
4. hardware - os componentes ffsicos nos quais o sistema funciona.
E importante conjugar os quatro elernentos de forma harmoniosa, pois de
outra forma dificilrnente um SIG podera funcionar adequadamente.
(I ) Bol stad (2002, p. I).
Requer, acede
Software Dados
e manipula
ludo isso requer
I Hardware
Ad aptado d e Harmon e Anderson (2003)
• Pessoas
As pessoas sao um componente central visto que os SIG sao realizados
para apoiar as suas fun9oes. Neste sentido, os SIG procuram levar a que as
pessoas fayam as suas tarefas de uma forma mais eficaz traduzindo-se em
maior rapidez, qualidade e/ou menores custos .
Os papeis das pessoas enquanto utilizadores dos SIG sao, fundamental-
mente, tres:
1. Visualizador;
2. Modificador de informa9ao;
3. Decisor.
E importante o reconhecimento das diferentes carateristicas em cada um
dos grupos para a atribui9ao de responsabilidades e escolha de programas de
forma9ao adequados. Para alem disso, as diferentes caraterfsticas de cada
grupo implicam que, nao s6 que as instru9oes sejam diferentes, como os
pr6prios interfaces com o SIG tenham diferen9as.
0 visualizador e um utilizador com acesso a alguma informa9ao e atri-
butos. Este papel costuma requerer alguma customiza9ao do interface para
simplificar a sua aparencia. Podem existir aplica96es customizadas para pro-
duzir outputs de rotina.
0 modificador de informa9ao pode adicionar, apagar e editar entradas de
uma base dados de um SIG. Normalmente, o numero de utilizadores com
acesso total aos dados e limitado. Isto, porque os eventuais erros na modifi-
244 GESTAO DAS ORGANIZAC6Es SISTEMAS DE IN FORMACAO PARA GESTAO 2 45

ca9ao da informa9ao afetam a qualidade das informa9oes qualidades das
decisoes daf resultantes.
0 decisor toma resolu9oes com base na informa9ao disponibilizada pelos
SIG. Consoante a importancia das decisoes tomadas, os utilizadores com
este papel podem estar quer no nivel estrategico, tatico e/ou operacional de
uma organizai:;:ao.
• Dados
Os dados sao considerados, juntamente com as pessoas, um dos compo-
nentes mais importantes dos SIG. Muitas vezes, os dados necessanos para 0
adequado funcionamento do SIG de uma organiza9ao sao de diffcil obten-
9ao. Consequentemente, a sua obten9ao toma-se crftica para muitos SIG.
• Software
0 software pode ser dividido em dois grupos. Um deles sao as aplica96es
utilizadas pelas pessoas para a cria9ao de relat6rios e/ou tomadas de decisao.
Deste modo, estas devem surgir alinhadas com os objetivos da organiza9ao
em causa. 0 outro grupo de programas e dedicado, especificamente, a mani-
pular e aceder aos dados. Estes ultimos estao armazenados em bases de
dados organizadas em tabelas interrelacionadas.
• Hardware
0 ultimo componente e O hardware que suporta OS dados e o software. A
figura seguinte mostra os componentes mais usuais do hardware.
A introdui:;:ao de um SIG numa organizai:;:ao tern, por sistema, fortes
implicai:;:oes. Por exemplo, e normal que a estrutura organizacional tenha de
ser alterada para todo o potencial do SIG ser aproveitado. Algumas das pos-
sfveis implicai:;:oes dessas altera96es, sao:
• modifica96es no tipo de trabalho realizado pelas pessoas da organiza-
i:;:ao;
• eliminai:;:ao de alguns postos de trabalho redundantes;
• perdas, ou ganhos, de poder pelos diferentes atores da organiza9ao;
• esbatimento das fronteiras entre diferentes partes da organizai:;:ao.
As referidas irnplica96es da introdui:;:ao de um SIG na estrutura de uma
organiza9ao causam serios transtomos aos colaboradores da mesma. Assim,
os colaboradores podem adotar comportamentos prejudiciais aintrodu9ao do
SIG. Naturalmente, devem ser tomadas medidas para prevenir ou, pelo
menos, para diminuir os seus efeitos.
18.2. Alguns usos dos SIG
A utilidade dos SIG ultrapassa, em muito, o mundo empresarial. Seguida-
mente, sao apresentados alguns dos possfvei s usos dos SIG:
• problemas de localiza9ao;
• entrega de produtos perecfveis;
• avaliai:;:ao de riscos;
• campanhas polfticas.

Figura 18.2. Alguns componentes de hardware de um SIG Um dos possfveis usos dos SIG ea resolui:;:ao de problemas de localiza-
i:;:ao. 0 objetivo final dos problemas de localizai:;:ao e definir onde colocar um
lmpressoras, conjunto de recursos (por exemplo, hospitais) tendo em conta deterrninadas
Ligar;ao a redes
monitores e outros
instrumentos
de output
- - de computadores
como a Internet
finalidades. Duas dessas finalidades podem ser reduzir custos de transportes
ou aumentar a quota de mercado.
Computadores Um outro exemplo e a localizai:;:ao de lojas. A sua localiza9ao e um
Teclados, ratos Disco e outros
aspeto central para o seu sucesso ou insucesso. ldealmente, uma loja ffsica
e outros
instrumentos - ~
aparelhos
de armazenagem
deve ser localizada em termos geograficos de facil acesso e onde potenciais
de input de dados clientes abundem. Os SIG podem contribuir para melhores decisoes nesse
campo tendo em conta fatores como a localizai:;:ao de lojas concorrentes e os
locais onde os consurnidores vivem e trabalham.
 246 GESTAO DAS ORGANIZACOes
Outro exemplo refere-se a decisao de localiza9ao de infraestruturas
publicas como estradas e esgotos. Neste sentido, as bases de dados dos SIG
devem conter informa96es relativas, nomeadamente, a localiza9ao das infra-
estruturas existentes como da distribui9ao da popula9ao e das respetivas
residencias.
Os SIG podem ainda contribuir para a melhoria da entrega de produtos
perecfveis como peixe fresco. 0 uso de SIG tern contribufdo para que os
produtos perecfveis sejam entregues dentro dos prazos e para a redu9ao de
custos com a escolha dos melhores itineranos.
A avalia9ao de riscos e outra area onde os SIG tern um papel crescente
permitindo as seguradoras administrarem da melhor forma a sua carteira,
nomeadamente, facilitando a dispersao dos riscos segurados. Os SIG tern
contribufdo para melhor estimar o nivel de risco em rela9ao a ocorrencias
como roubos, acidentes, fogos e tempestades. Deste modo, as seguradoras
utilizam, crescentemente, os SIG na sua atividade.
Uma outra area onde os SIG tern uma importancia crescente sao as cam-
panhas politicas. Os SIG tern permitido aos partidos, e aos polfticos, identifi-
carem as diferentes caraterfsticas dos eleitores, o que permite otimizar a
campanha. Um caso onde os SIG tiveram um papel preponderante foi na
primeira elei9ao de Bill Clinton como presidente dos Estados Unidos da
America.I Dois anos antes das eleic;:oes, ja o partido de Bill Clinton (demo-
crata) tinha produzido um mapa dos Estados Unidos da America onde era
possfvel estudar quer as tendencias de voto como o perfil dos votantes de
todas as regioes do pafs. Depois da nomeac;:ao de Clinton como candidato do
partido Democrata, esse SIG foi disponibilizado a sua carnpanha para que os
esforc;:os se concentrassem nos locais que o candidato deveria visitar), nas
situac;:oes e as caracterfsticas dos votantes os tornassem mais proveitosos.
18.3. Beneficios dos SIG
Uma forma simples de classificar OS beneffcios dos SIG e dividi-los entre:
• tangfveis;
• intangfveis.
<1l Ba~ao ( 1997).
SISTEMAS DE INFORMACAO PARA GESTAO 247
Nos possfveis beneffcios tangfveis encontramos a diminui9ao dos custos
de opera9ao, redu9ao dos custos relativos a duplica96es de trabalho e cres-
cimento de receitas. Quanto aos beneffcios intangfveis alguns exemplos sao
a melhoria do processo de decisao, redu9ao da incerteza na decisao, melhoria
da imagem e da qualidade dos servi9os em rela9ao ao exterior. No entanto, a
determina9ao dos beneffcios (em particular, os intangfveis) de um SIG ten Je
a ser mais complicada do que os custos da sua implementa9ao e manuten9ao,
o que pode dificultar justificar a sua ado9ao e desenvolvimento.
Outra forma de dividir os beneffcios de um SIG e a seguinte:
1. aumento de eficiencia;
2. aumento da eficacia;
3. vantagens competitivas.
Nos pontos seguintes sao apresentados em maior detalhe estes tres tipos
de beneffcios dos SIG.
• Aumento da eficiencia
O aumento de eficiencia possibilitado por um SIG permite a reduc;:ao de
custos operacionais da organizac;:ao em causa. Por outras palavras, permite
que um determinado conjunto de tarefas seja realizado com um menor custo
em relac;:ao a situac;:ao anterior a introdu9ao do SIG. Os beneffcios do
aumento de eficiencia podem ser divididos em dois grupos:
1. trabalho;
2. utiliza9ao de outros recursos escassos.
Em rela9ao ao trabalho, a introdu9ao de um SIG numa organiza9ao pode
resultar num grande aumento da eficiencia ao nfvel do trabalho. Alguns dos
outros recursos escassos onde se pode verificar um aumento de eficiencia na
sua utiliza9ao sao:
• espa90;
• energia;
•tempo;
• capital.
Um beneffcio usual e a economia de espac;:o, uma vez que os SIG possi-
bilitam a redu9ao da utiliza9ao de papel atraves da digitaliza9ao. Assim, as
organizac;:oes deixam de necessitar de tanto espa90 para armazenar informa-
9ao em papel possibilitando a redu9ao de custos em rendas e/ou que esse
dinheiro seja utilizado para outras fun96es.
248 GESTAO OAS ORGANIZACOEs
A utiliza9ao dos SIG pode resultar poupan9as de energia e de tempo. Por
exemplo, a otimiza9ao dos trajetos de uma frota de camioes resulta na pou-
pan9a de combustf vel e na maior rapidez na entrega das respetivas cargas.
0 capital (dinheiro) e outro dos recursos onde se verifica um aumento de
eficiencia com uso dos SIG. Pois e uma consequencia do aumento de efi-
ciencia na utiliza9ao de outros recursos. Por exemplo, se a utiliza\:aO dos
SIG resulta em menor necessidade de espa\:o e energia, diminuem os gastos
de capital nesses recursos.
Porem , e conveniente ter em conta que a introdu9ao de um SIG numa
organiza9ao nao e um garante, a partida, de um aumento da eficacia. Por
exemplo, dois fatores (discutidos com maior detalhe mais a frente) que con-
dicionam muito a eficacia de qualquer SIG sao a qualidade dos dados e a
forma9ao dos utilizadores no seu uso. Sem dados de «boa qualidade», os
resultados nao sao adequados aos objetivos das organiza96es em causa. Por
sua vez, a eventual falta de forma9ao dos utilizadores de um SIG leva a que
a eficacia nas tarefas que desempenham nao seja a melhor.
• Aumento da eficacia
A enfase no aumento da eficacia e colocada na melhoria da produtivi-
dade e nao na redu9ao de custos . Neste sentido, os SIG permitem as organi-
za96es tomarem melhores decisoes e fornecerem um melhor servi90 aos seus
clientes.
Os ganhos de eficacia com o uso dos SIG nao se esgotam apenas no pes-
soal, podendo manifestar-se noutros recursos. Um exemplo e a localiza9ao
do sinal dos telem6veis que permite distribuir, o mais eficazmente possivel,
as chamadas pelas antenas disponiveis.
• Vantagens competitivas
Um SIG permite uma vantagem competitiva quando a organiza9ao que o
utiliza ganha com isso a dianteira sobre os seus competidores. Dito de outra
forma, o uso de um dado SIG permite a organiza9ao em causa, aumentos de
eficiencia e/ou eficacia superiores aos dos seus concorrentes .
Um possfvel exemplo, e a ado9ao de um SIG por uma companhia de
transportes de mercadorias que dispoe de uma frota de camioes, que lhe
permite uma melhor gestao da frota que os seus concorrentes. Outro exem-
plo, e a eventual utiliza9ao de um SIG para a escolha de uma melhor locali-
za9ao de um novo supermercado.
SISTEMA$ DE IN FORMA<;:AO PARA GESTAO 249
Porem, o uso de SIG como vantagem competitiva em rela9ao aos con-
correntes tende a ser temporana. Tarde ou cedo, os concorrentes tambem
adotam os SIG. Consequentemente, os SIG tendem a tomar-se necessidades
competitivas. Dito de outra forma, os SIG tendem a ser ferramentas indis-
pensaveis ao normal funcionamento de uma organiza9ao a medida que o seu
uso se torna corriqueiro no seu setor de atividade.
18.4. Papel dos SIG dentro das organiza~oes
Os pontos seguintes abordam o papel dos SIG nas organiza96es a tres
nfveis: operacional, tatico e estrategico.
• Nfvel operacional
O nfvel operacional de uma organiza9ao dedica-se diretamente a execu-
9ao de produtos e de servi9os. As tarefas realizadas neste nfvel tendem a ser
rotineiras e repetitivas (um exemplo deste tipo de tarefas e a venda de bilhe-
tes para um espetaculo). Deste modo, os dados manipulados neste nivel ten-
dem a ser em grande numero, a mudarem rapidamente e a variedade a ser
pequena. Desta forrna, os requerimentos para o processamento de informa-
96es com sucesso sao capacidade, precisao e rapidez, levando a existencia de
regras e procedimentos padrao a serem seguidos.
• Nfvel tatico
O nfvet tatico e constitufdo por gestores e profissionais do conbecimento,
isto e, por pessoas que produzem informa96es e conbecimento, e os incorpo-
ram na organiza9ao - alguns exemplos sao engenheiros, advogados e ana-
listas financeiros. As suas fun9oes sao, essencialmente, tres:
• monitorar e controlar o nfvel operacional;
• acompanhar o meio ambiente externo aorganiza9ao;
• fornecer informa96es aos gestores de topo.
Deste modo, o fluxo de informa9ao para o nfvel intermedio deve provir
quer da pr6pria organiza9ao como do meio ambiente envolvente. Dentro da
organiza\:ao, a inforrna9ao procede quer do nfvel operacional quer do estra-
tegico.
'
 250 GESTAO DAS ORGAN I ZA~Oes
0 grau de forma9ao dos utilizadores dos SIG ao nfvel tatico tende a ser
superior aos do operacional. Uma das raz6es para esse fen6meno e o facto
das situa96es tratadas no nivel operacional serem, na maioria dos casos pre-
definidas e pouco diversificadas. Pelo contrano, as situa96es tratadas pelos
utilizadores no nfvel tatico tendem a ser mais diversificadas e imprevistas, 0
que lhes exige outra flexibilidade. Por consequencia, os utilizadores desse
nivel necessitam nas suas fun96es de ter uma maior conjunto de competen-
cias.
• Nlvel estrategico
As decis6es dos gestores de topo tendem a afetar as organiza96es no seu
todo, sendo importante para a sua existencia a longo prazo. Nesse sentido, e
usual as decis6es serem complexas, pouco estruturadas e diferentes entre si.
Uma das suas fontes primarias de informa96es sao os relat6rios do nivel
intermedio que devem sumarizar um vasto conjunto de dados.
Em muitas organiza96es, as decis6es de longo prazo tern um elemento
geografico importante. Alguns exemplos possiveis sao: defini9ao de areas de
influencia, avalia9ao de mercado potenciais e o acompanhamento da avalia-
9ao de expansao da concorrencia.
A partida, os gestores de topo nao necessitam de uma forma9ao em SIG
ao mesmo nivel dos utilizadores do nivel tatico. A principal razao para isso,
e a ja referida interven9ao dos utilizadores do nivel tatico. Em grande parte
dos casos, os utilizadores do nfvel tatico servem de intermediarios dos gesto-
res de topo na sua rela9ao com os SIG.
18.5. Elementos de constrangimento na ado9ao
dos SIG
Esta sec9ao tern coma finalidade discutir alguns dos principais elementos
de constrangimento na ado9ao dos SIG.
18 .5 .1. Pessoas e organizac;6es
As organiza96es, em geral, e as pessoas, em particular, sao elementos
cruciais na ado9ao dos SIG. Os SIG sao implementados por, e, para as pes-
S I STEMAS DE INFORMA~AO P ARA GESTAO 251
soas, com o fim de satisfazer os objetivos das organiza96es onde se inserem.
Assim, aquando da ado9ao de um SIG, as pessoas ea respetiva organiza9ao,
devem estar no centro das preocupa96es. Isso diminui o risco de falhan90,
total ou parcial, de implementa9ao dos SIG.
A introdu9ao de um SIG numa organiza9ao e, necessariamente, um pro-
cesso de mudan9a e aprendizagem. Processo esse que, quase sempre, per-
turba o sistema existente.
Tres razoes principais para o falhan90 da implementa9ao de um SIG:
1. lncompatibilidade organizacional.
2. Nao-aceita9ao dos utilizadores.
3. Nao-usabilidade.
A primeira razao (incompatibilidade organizacional) sucede quando um
SIG nao serve qualquer prop6sito titil na organiza9ao, ou nao se enquadra
nas respetivas fun96es. lsso podera estar na origem do desperdicio do tempo
e de recursos financeiros gastos na implementa9ao de um SIG. Normal-
mente, a incompatibilidade sucede por nao ter sido realizado um trabalho
previo de analise das necessidades de funcionamento da organiza9ao em
causa.
A segunda razao (nao-aceita9ao dos utilizadores) deve-se aos SIG pode-
rem ter implica96es negativas (reais ou imaginarias) para os utilizadores.
Para estes, a implementa9ao de um SIG pode significar, nomeadamente, uma
«poss!vel perda de empregos, a disrup9ao dos procedimentos utilizados, a
necessidade de aprender novas capacidades ou a desumaniza9ao do traba-
lho» .1 Consequentemente, os utilizadores podem resistir a ado9ao, normal-
mente, de forma dissimulada.
Alguns dos possfveis comportamentos de utilizadores contranos a ado-
9ao de um SIG sao:
• Passar despercebido - evitar contactos com a equipa dedicada aimple-
menta9ao do SIG, nomeadamente, estando indisponivel para reunioes
e/ou responder a inqueritos;
• Confiar na inercia - pensar que sem a colabora9ao das pessoas da
organiza9ao em causa, tudo vai continuar na mesma;
• Diminuir a influencia e legitirnidade dos implementadores - esta ati-
tude acontece, nomeadamente, com a exigencia que o contacto com a
<1> Eason (1993, p. 199).
252 GE S T AO D AS OR GA N I ZAC l'.> Es
equipa de implementac;:ao acontec;:a apenas pelos canais formais e
negar informac;:ao detalhadas sabre a organizac;:ao. Os objetivos sao a
equipa ser considerada estranha a organizac;:ao ou as suas propostas
serem inadequadas por desconhecerem informac;:oes relevantes para
elas;
• Procurar que os objetivos sejam vagos e complexos - a intenc;:ao e tor-
nar a implementac;:ao alvo de um vasto conjunto de questoes, perdendo
tempo em esclarecimentos e revisoes.
Assim, aquando da introduc;:ao de um SIG numa organizac;:ao dever-se-a
tornar medidas para facilitar a sua aceitac;:ao pelos utilizadores. Por exemplo,
realizando ac;:oes de formac;:ao para que os utilizadores adquiram rapidamente
as competencias necessarias para operar adequadamente o SIG. Essas medi-
das deverao, naturalmente, ter em conta tanto o SIG a implementar coma as
condic;:oes particulares da organizac;:ao em causa.
A cultura de uma organizac;:ao e um importante fator a ter em conta em
relac;:ao a aceitac;:ao dos utilizadores da implementac;:ao de um SIG. Cada
organizac;:ao tern uma forma particular de proceder que, muitas vezes, nao e
explfcita. Por exemplo, muitas vezes, o poder dentro de uma organizac;:ao
nao segue necessariamente a hierarquia formal - e normal existirem pessoas
cujo poder real e maior que o seu poder formal devido as suas personalida-
des, status, amizades e/ou conhecimentos especializados.
Por sua vez, a terceira razao (nao-usabilidade) esta relacionada com a
possibilidade de um SIG ser impreciso, inconstante ou dificil de entender e
utilizar. Deste modo, os utilizadores ate podem estar predispostos a utilizar o
SIG em causa, e nao o poderem fazer por razoes fora do seu controlo. Isso
podera reduzir muito o aproveitamento das potencialidade do SIG em causa.
ldealmente, um qualquer SIG nao deve apresentar problemas serios de
usabilidade (como referido anteriormente, pretende-se que nao apresente
problemas). Por um lado, a existencia de problemas significa que o SIG nao
foi planeado da forma mais adequada. Por outro lado, a nao-usabilidade
podera obrigar a alterac;:oes no SIG que poderao obrigar ao dispendio de
avultados recursos.
SIS T E M AS DE I N FORM A<;;A O PARA GEST AO 253
18.5.2. Dados
Os dados sao uma questao central dos SIG. Sem a sua existencia nao e
possfvel o adequado funcionamento de qualquer SIG. Neste ~entido, ~ual­
quer organizac;:ao deve responder previamente a algumas questoes para tden-
tificar os dados que necessita. Algumas dessas perguntas sao:
• quais sao os problemas que se procura resolver?
• quais sao as opc;:oes que procura avaliar?
• quais sao as aplicac;:6es?
A identificac;:ao antecipada dos dados necessarios a um dado SIG ira
facilitar, nomeadamente, a tarefa da sua obtenc;:ao.
A obtenc;:ao (ou, pelo menos, a existencia) de dados e um requisito
essencial para o funcionamento de qualquer SIG. Supondo que os dados
existem, uma outra questao fulcral a ter em conta e a sua qualidade. Por
melhor que sejam outros componentes de um SIG, a eventual insuficien:e
garantia de qualidade dos dados disponiveis leva a informac;:ao resultante nao
seja fiavel.
Antes de prosseguir importa ter a noc;:ao que os dados podem ser dividi-
dos em quatro tipos de variaveis e duas classes.
Os quatro tipos de variaveis sao:
• nominais;
• ordinais;
• intervalos;
• racios.
As variaveis nominais nao tern qualquer ordem especifica e sao descritas
pelo name. Um exemplo sao categorias de utilizac;:ao de edificios: habitac;:ao,
comercio e industria, etc. Por sua vez, as variaveis ordinais sao listas de clas-
ses discretas. Neste tipo de variaveis existe uma sequencia e um exemplo sao
as estradas (estradas municipais, vias rapidas e autoestradas, etc).
Quanta as variaveis de intervalo, estas tern, tambem, uma ordem em que
as diferenc;:as entre valores tern significado. Um exemplo sao as temperatu-
ras· a distancia entre uma temperatura de 5 graus e uma de 10, ea mesma de
'
uma de 10 e outra de 15.
As variaveis racio sao muito semelhantes ao tipo anterior. A diferenc;:a e
que as variaveis racio tern um zero natural ou ponto de partida. Um exemplo
254 GESTAO OAS O RGANIZAC0 Es
e o PIB de um pais. A temperatura nao pode ser um variavel racio por o seu
zero (o ponto de congela9ao da agua) e apenas uma conven9ao.
As duas classes sao:
• espaciais;
• atributos ou nao espaciais.
Na classe de dados espaciais encontramos nao s6 a localiza9ao no espa9o
de um determinado objeto (por exemplo, um edificio) como outras infonna-
96es como a sua altura e volume. Ja na segunda classe (atributos ou nao
espaciais) estao todos os dados nao inclufdos na primeira classe. No caso de
um edificio alguns exemplos sao o seu uso ea cor com que esta pintado.
18.5.3. Custos financeiros
Os custos financeiros sao um fator importante de constrangimento da
ado9ao dos SIG. A introdu9ao de um SIG implica, normalmente, custos
financeiros para a organiza9ao em causa.
Numa primeira fase da ado9ao de um SIG e necessano quase sempre
investir em equipamento e software. Para alem disso, os dados necessarios
para o seu funcionamento sao tambem um custo a ter em conta.
A decisao de adotar (ou nao) um SIG e, normalmente, tomada ao mais
alto nivel das organiza96es. Duas condi96es uma decisao positiva sao:
• existencia de recursos financeiros para a sua ado9ao;
• ser demonstrado que os beneffcios de um SIG ultrapassam os seus cus-
tos, em geral, e os financeiros, em particular.
Caixa 18.1. A Internet e os SIG
0 desenvolvimento da Internet veio, de certa forma, revolucionar os SIG. Por um
lado, levou a uma diminuiitao do custo de transmissao de dados necessaries ao
born funcionamento dos SIG. Por outro lado, aumentou, em muito, as possfveis
fontes de dados para os mesmos SIG.
SISTEMAS DE INFORMACAO PARA GEST AO 255
Se as duas condi96es anteriores nao forem satisfeitas, a decisao sera
negativa. De uma forma mais lirnitada, eventuais limita96es or9amentais
e/ou nao terem sido demonstrados a totalidade dos beneffcios dos SIG,
podem levar a ado9ao de um SIG com capacidades reduzidas para diminuir
custos. Possfveis cortes nas diversas componentes dos SIG podem resultar,
nomeadamente, em:
• dados de menor qualidade;
• treino insuficiente dos utilizadores;
• compra de equipamento e software sem as capacidades necessarias
para aproveitar as potencialidades dos SIG.
SUMARIO DO CAPiTULO
• Um SIG pode ser definido como um sistema suportado por computadores para
recolher, manter, armazenar, analisar, produzir e distribuir dados e informayao.
• Os SIG sao compostos, essencialmente, por quatro elementos: 1) pessoas;
2) dados; 3) software e 4) hardware.
• Alguns dos possfveis usos dos SIG sao: problemas de localizaitao; entrega
de produtos pereciveis; avaliayao de riscos e campanhas polfticas.
• Uma forma simples de classificar os benetrcios dos SIG e dividi-los entre
tangiveis e intangfveis .
• Outra forma de dividir os beneficios de um SIG ea seguinte: 1) aumento de
eficiencia; 2) aumento da eficacia; 3) vantagens competitivas.
• O papel dos SIG nas organizait6es difere de acordo com a aplicaitao ao
nfvel operacional, tatico ou estrategico .
• Os dados manipulados a nfvel tatico tendem a ser em grande numero, a
mudarem rapidamente e a variedade a ser pequena.
• O fluxo de informaitao para o nivel tatico deve provir quer da pr6pria orga-
nizayao como do meio ambiente envolvente. Dentro da organizaitao, a
informayao precede quer do nivel operacional como do estrategico .
• Uma das tontes primarias de informayao dos gestores de nivel estrategico
sao os relat6rios do nfvel intermedio que devem sumarizar um vasto con-
junto de dados.
• Quando da adoitao de um SIG, as pessoas e a respetiva organizaitao,
devem estar no centre das preocupay6es de modo a diminuir o risco de
insucesso na implementaitao dos SIG. Tres raz6es principais para o insu-
cesso da implementaitao de um SIG sao: 1) lncompatibilidade organizacio-
nal; 2) Nao-aceitaitao dos utilizadores; 3) Nao-usabilidade.
256 GESTAO DAS ORGANI Z A<;OEs

• A obten9ao (ou, pelo menos, a existencia) de dados e um requerimento

essencial para o funcionamento de qualquer SIG. Supondo que os dados
existem, uma outra questao fulcral a ter em conta ea sua qualidade.
• Os dados podem ser dividido em quatro tipos de variaveis e duas classes.
Os quatro tipos de variaveis sao: nominais; ordinais; intervalos; racios. As
duas classes sao: espaciais; atributos ou nao espaciais.
• Os custos financeiros sao um fator importante de constrangimento na ado-
9ao dos SIG. A decisao de adotar (ou nao) um SIG e, normalmente, tomada
ao mais alto nivel das organiza96es. Duas condi96es uma decisao positiva
sao: existencia de recurses financeiros para a sua ado9ao; ser demonstrado
que os beneffcios de um SIG ultrapassam os seus custos, em geral, e os
financeiros, em particular.
Gestao global
Questiies para revisao e dlscussao e itica empresarial
1. Quais sao os elementos principais de um SIG?
2. lndique um possivel beneficio intangivel de um SIG?.
3. ccO grau de forma9ao dos utilizadores dos SIG ao nfvel tatico tende a ser
superior aos dos utilizadores no nivel operacional». Concorda ou nao com
esta afirma9ao. Justifique a sua resposta.
4. Uma possfvel razao para o falhan90 da implementa9ao de um SIG e a
cc incompatibilidade organizacional». Em que situa9ao isso podera acontecer?
5. lndique tres possfveis consequencias de cortes nas diversas componen-
tes dos SIG, quando da sua ado9ao.
 pit l< 19

Gestao global

Objetivos do capltulo
• Compreender quais sao OS desafios que se colocam a ges-
tao e ao gestor num contexto de gestao global que envolve
opera<;:6es internacionais.
• ldentificar as oportunidades em neg6cios internacionais.
• Saber o que sao multinacionais e compreender coma estas
atuam no mercado global.
• Entender a diversidade cultural e associa-la a diversidade
global.
• Perceber as fun<;:6es da gestao em contexto global.
260 GESTAO OAS OAGANIZA<;0Es
19 .1. Gestao intemacional e globaliza~ao
Esta.mos, sem duvida, na era da economia global. Clientes, fornecedores
e empresas em geral atuam numa dimensao global do mundo, interagem e
comunicam ultrapassando velhas barreiras e fronteiras territoriais sob forte
impulsao das TIC, dos transportes mais rapidos e baratos e dos meios de
comunicac;:ao com atuac;:ao global.
A globalizac;:ao permite que a interdependencia entre as economias
aumente, sendo cada vez mais rapida a difusao a escala global dos eventos e
dos fen6menos positivos e negativos.
A econornia global e integrada oferece oportunidades, mas tambem desa-
fios, as empresas sendo que cada vez mais os recursos, a produc;:ao e as ven-
das sao encarados numa perspetiva global e muitas empresas desenvolvem
operac;:oes em diversos pafses em simultaneo.
Estamos entao a considerar, como gestao internacional, os casos que
envolvem a gestao de operayoes em mais do que um pais. Neste ambiente
global e multicultural, o gestor tern de ter um determinado perfil. 0 gestor
global devera estar apto para trabalhar com pessoas provenientes de diversas
culturas, ficando, no entanto, atento ao desenvolvimento regional num
mundo em constante mudanya.
Caixa 19.1. Pense local, aja global
Mesmo as empresas das grandes marcas precisam de adaptar os produtos as
carateristicas especfficas de cada mercado. A Coca-Cola no Mexico tern uma
composiyao um pouco diferente da vendida nos EUA. Na india, a McDonald's
tern coma hamburguer principal o Chicken Maharaja Mac em vez do conhecido
Big Mac a base de came de vaca popular no resto do mundo. Outro exemplo, e
o dos fabricantes de autorn6veis que, para obterem economias de escala, produzem
as plataformas e motores de autom6veis comuns, contudo o mesmo modelo de
autom6vel pode apresentar diferenyas entre mercados para ir ao encontro do
perfil dos consumidores. A Honda para ganhar quota de mercado nos EUA, per-
correu durante semanas os EUA para descobrir o que os clientes queriam
encontrar nos carros. Na industria farmaceutica em termos de apresentayao dos
produtos, tambem se encontram diferenyas entre a Europa e os EUA. Na
Europa, os comprimidos sao vendidos em carteiras que garantem a seguranya
dos pacientes, nos EUA sao vendidos em frascos e em paises coma o Brasil sao
vendidos a unidade, indo ao encontro da capacidade aquisitiva dos clientes.
GESTAO GLOBAL 261
19 .2. Desafios da gestao intemacional
Entende-se por gestao intemacional as operac;:oes que permitam transa-
y6es comerciais que visem o Jucro fora das fronteiras nacionais. Neste sen-
tido, os neg6cios internacionais sao a base do comercio internacional.
As raz6es subjacentes a intemacionalizayao das empresas podem ser varias:
• Lucros - as operayoes globais tern elevado potencial em tennos de lucro;
• C lientes - as operac;:oes globais abrem novos mercados para a venda de
bens e servic;:os;
• Fomecedores - as operayoes globais permitem aceder aos recursos
necessanos, sejam e les materias-prirnas ou produtos manufaturados;
• Capital - as operayoes globais permitem o acesso a recursos financei-
ros;
• Trabalho - as operac;:oes globais permitem aceder ao fator produtivo
trabalho a custos mais baixos e competitivos.
Podemos porem encontrar diferentes formas de intemacionalizac;:ao, para
simplificar vamos dividi-las em dois grupos:
1. Estrategias de entrada em novos mercados, que incluem:
• Compra de recmsos (hens ou serviyOS) noutros paises, mas para uso
local.
• Exportac;:ao (a venda de produtos ou servic;:os produzidos localmente
noutros mercados) e importac;:ao (a compra de produtos estrangeiros
e respetiva venda no mercado domestico).
• Licenciamento (quando empresas pagam um valor para adquirem
os direitos de venda de um produto estrangeiro no mercado nacio-
nal) efranchising.
2. Investimento Direto Estrangeiro (IDE)
• Joint venture, que implicam a entrada num mercado estrangeiro
atraves do estabelecimento de um acordo de cooperac;:ao ou alianya
com uma empresa local.
• Abertura de empresa subsidiaria, a qual se traduz na entrada num
mercado estrangeiro atraves da criayao de uma empresa subsidiaria
da empresa mae.
262 GESTAO OAS ORGANIZACOES
Caixa 19.2. 0 caso da Science4you
0 CEO da Science4You refere «Temos os nossos produtos em mais de 50 par-
ses, obviamente com mais fon;:a na Europa, porque e onde temos a vantagem
competitiva grande que e ter aqui a fabrica, e Estados Unidos e Canada. Esta-
mos, depois, espalhados, desde a Republica Dominicana, passando pela Nova
Zelandia ... E possfvel encontrar os produtos da Science4You em todo o lado,
genericamente, pelo menos nos paises com maior dimensao ja e possfvel
encontrar... Para ver a hist6ria completa aceda ao video da entrevista em:
https://pmemagazine.sapo.pt/temos-produtos-em-mais-de-50-paises-miguel-pina-
-martins/.
Os neg6cios internacionais podem ser influenciados por ambientes com-
plexos e altamente competitivos. Os gestores globais tern de estar preparados
para gerirem tarefas e operac;oes a escala global, em termos de fomecedores,
distribuidores, clientes e concorrentes. Mas em simultaneo, tern de ser capa-
zes de compreender, e lidar, com diferenc;as relativamente a normas econ6-
micas, legais e polfticas, diferentes sistemas educacionais, diferentes infraes-
truturas, etc. entre os diversos pafses. E, ainda de se adaptarem e agirem
atendendo a cultura local do pafs on de se implantaram. Muitas vezes, as leis
do pafs de origem e do pafs de acolhimento sao muito diferentes, o que pode
tornar todo o processo extremarnente complexo e ate comprometer a opera-
c;ao intemacional.
19.3. Empresas multinacionais
A principal diferenc;a entre empresas multinacionais e transnacionais esta
na identificac;ao, ou nao, de um pais de origem. As empresas transnacionais
nao identificam pafs de origem, as decisoes sao tomadas de forma global, e
as representac;oes dos vanos pafses participam todas da mesma forma nas
decisoes. Contrariamente ao caso das empresas multinacionais, nas quais existe
o conceito de filiais que estao sujeitas as decis6es e regras da «empresa mae».
GESTAO G L OBAL 263
Contudo, poderemos encontrar varios tipos de empresas multinacionais.
A empresa multinacional tipo e aquela que atua em vanos pafses estrangei-
ros mas sedia a empresa mae num pafs, a Apple ou a McDonalds sao exem-
plos desta categoria.
Temos depois as denominadas empresas transnacionais, que sao empre-
sas que operam em diversos pafses em simultaneo, mas nao identificam um
unico pafs coma o de origem. Este tipo de empresas considera o mundo
como o espac;o de aquisic;ao de recursos, localizac;ao de fabricas ou instala-
c;oes, venda de produtos ou servic;os ou mesmo construc;ao de uma identi-
dade ou marca. Tentam assim uma integrac;ao global das suas operac;oes
entre pafses, baseada na tomada de decisoes a nivel global sem se associarem
a um pals em particular. Um exemplo de empresa transnacional ea Nestle.
Sao apontados alguns pros e contras relativamente as multinacionais,
ainda que todos n6s tenhamos presente que o nosso dia-a-dia seria muito
dificil sem a sua presenc;a. Tambem importa acrescentar que mais do que
90% destas empresas localizam a sua empresa mae no hemisferio norte,
havendo, no entanto, muitas oportunidades a explorar no hemisferio sul e
nos pafses em vias de desenvolvimento.
Idealmente, as multinacionais e os pafses que as acolhem deveriam par-
tilhar beneffcios mutuos, partilhando ganhos e oportunidades que podem
potencialmente gerar crescimento, rendimento, acesso ao conhecimento, tec-
nologia e desenvolvimento. Porem, por vezes estes beneffcios nao sao
mutuos entre as partes e as multinacionais sao acusadas de obterem lucros
excessivos, de dominarem economicamente o pafs de acolbimento, de cria-
rem pressao, de interferirem nas decis6es dos governos locais, de assimila-
rem os melhores talentos, de limitarem a transferencia de tecnologia e ainda
de nao respeitarem os costumes e a cultura local.
Por outro !ado, as multinacionais tambem enumeram situac;oes em que os
pafses de acolhimento limitam a aquisic;ao e partilha de beneffcios mutuos,
nomeadamente, recursos sobrevalorizados, leis que limitam o desempenho e
os lucros, restric;oes ao comercio internacional e falhas nos contratos ini-
cialmente estabelecidos.
264 G ESTl\O DAS ORG ANI ZAl;0 ES
19.4. Aspetos eticos subjacentes aos neg6cios
internacionais
Os aspetos subjacentes a etica, abordados no capftulo final deste livro,
sao particularmente relevantes no caso dos neg6cios intemacionais. Dentro
dos possfveis assuntos neste tema destacam-se os seguintes:
• Dumping social, empregar trabalhadores pagando-lhes salarios muito
baixos por jornadas de trabalho longas e par vezes em mas condic;oes
de trabalho (ver Caixa 19.3).
• Trabalho infantil, ou seja recorrer a crianc;as para realizac;ao de traba-
lhos que deveriam ser feitos por adultos (ver Caixa 19.3).
• Desenvolvimento sustentavel, estas empresas sao tambem par vezes
apontadas par praticarem dumping ambiental. Existem situac;oes em
que estas escolhem pafses para se instalarem que nao fiscalizam as
suas praticas poluidoras ou tern legislac;ao mais perrnissiva do que a do
pafs de origem. Assim, ao polufrem ou ao delapidarem recursos natu-
rais colocam em causa o princfpio global de desenvolvimento susten-
tavel que deve assegurar que as necessidades de hoje nao comprome-
tem ao acesso aos recursos pelas gerac;oes futuras.
Caixa 19.3. Problemas eticos das multinacionals:
o que a Apple aprendeu (ou nao) com a Nike
Enquanto a Apple, a maier companhia do mundo cotada na balsa em valor de
mercado, se prepara para um relat6rio sabre as condi96es de trabalho suposta-
mente precarias dos seus fornecedores de baixo custo instalados na China,
pode aproveitar as li96es que outra grande marca aprendeu ao enfrentar o
mesmo problema ha duas decadas atras.
«A Apple esta a enfrentar o seu momenta Nike», disse Teresa Chang, coorde-
nadora de campanha internacional da United Students Against Sweatshops
(USAS), relativamente as acusa96es de que fornecedores da gigante dos mate-
riais desportivos Nike maltratavam os seus operarios, nos anos 90.
O dominio da fabricante do iPad e iPod e tao grande no setor de tecnologia que
a sua resposta ao relat6rio da Fair Labor Association (FLA), pode vir a afetar as
condi96es na vasta cadeia de abastecimento de eletr6nica chinesa.
GESTAO GLOBAL 265
A Nike teve a sua imagem abalada nos media e junta a opiniao publica porque
os seus fornecedores na Asia for9avam operarios a trabalhar jornadas longas
demais, sem pausas para descanso, e pagavam salaries baixissimos e sem
beneficios.
A resposta da empresa pode oferecer um mapa para a Apple, que enfrentou
problemas de imagem semelhantes depois de cases de morte e relates sobre
suicidios de trabalhadores com os seus fornecedores chineses.
A epoca, a companhia de vestuario desportivo escreveu um c6digo de conduta
para os fornecedores, exigindo que fornecessem um ambiente de trabalho
melhor. Eles nao podem empregar menores de idade, devem pagar pelo menos
um salario minima, e fornecer clara contabilidade em escrito para cada periodo
de pagamento, sem dedu96es por infra96es disciplinares.
Tres trabalhadores da Foxconn Technology morreram numa explosao no ano
passado devido a igni9ao de poeira deixada como residua pelo polimento de
iPads, e grupos de trabalhadores afirmam que 18 funcionarios da Foxconn se
suicidaram ou tentaram o suicfdio, em 2010.
A vasta maioria do 1,2 milhao de funcionarios da Foxconn trabalha na montagem
de produtos da Apple, de acordo com as reportagens da imprensa.
A Apple contratou equipas da FLA para conduzir entrevistas com 35 mil opera-
rios em tres dos grandes complexes fabris da Foxconn que montam iPads e
iPhones, bem como aparelhos de outras marcas conhecidas.
Fonte: Reuters. Por Terril Yue Jones http://www.tecmundo.eom.br/apple/20267-na-ch1na-apple-pode-enfrentar-seu-momento·
-nlke·.htm#ixzz2uOcSlcxF (consultado em maio de 202 1).
19.5. Cultura e diversidade global
Pode entender-se por cultura, a partilha de um conjunto de valores e
padr6es de conhecimento comuns a um determinado grupo de indivfduos.
Sempre que se visita um pafs, ou quando se contacta com pessoas estrangei-
ras, compreende-se a existencia de diferenc;as culturais. Em casos mais
extremos, podem mesmo ocorrer choques culturais, isto e, experiencias pes-
soais que podem gerar confus6es e desconforto aquando do contacto com
uma determinada cultura. Estas diferen9as culturais devem ser compreendi-
das no ambito da gestao, nomeadamente no processo de internacionaliza9ao.
Estas podem apresentar diversas dimens6es, sendo as mais conhecidas:
Linguagem. A linguagem providencia o acesso a compreensao da cultura
essencial para conduzir os neg6cios e desenvolver rela96es pessoais. Consi-
dere-se que nao sao apenas as lfnguas que sao diferentes em diversos paises
266 GESTAO DAS ORGANIZAC0ES
do mundo (portugues, ingles, espanhol, mandarim, etc.), existem varia\:6es
dentro da mesma lingua, por exemplo, portugues de Portugal e do Brasil.
Mas a linguagem abrange para alem da linguagem escrita e oral, a linguagem
nao-verbal como a corporal, ou gestual, que devem ser compreendidas pelos
intervenientes num determinado contexto de neg6cios (ver Caixa 19.4) .
Espa90 interpessoal. A utiliza9ao do espa90 entre as pessoas e uma
carateristicas dos di versos povos. Os arabes e os latinos comunicam em geral
muito mais pr6ximos do que por exemplo as pessoas do norte da Europa.
Tempo. A gestao do tempo e a pontualidade no cumprimento dos hora-
rios varia entre culturas. Nas denominadas culturas monocromaticas, as pes-
soas tendem a fazer apenas uma tarefa num perfodo de tempo. Por exemplo,
no Reino Unido a pontualidade e um sinal de respeito pelos parceiros, sendo
conhecida a expressao associada ao cumprimento de horarios de «pontuali-
dade britanica». As culturas policromaticas caraterizam-se por usarem o
mesmo perfodo de tempo para acompanhar diversas tarefas em simultaneo,
par exemplo um cliente dinamarques pode ficar incomodado se ao ser aten-
dido no escrit6rio do seu parceiro portugues for interrompido por chamadas
telef6nicas ou par outras pessoas que tratam de outros assuntos durante essa
reuniao.
Religiao. Devemos estar informados acerca das tradi96es religiosas
quando viajamos ou estabelecemos rela~oes comerciais com outros pafses. A
religiao tern muita influencia sobre o modo de vida e habitos das pessoas em
diversas culturas. A religiao e vi sfvel no modo de vestir, na com.ida ou na
interpreta9ao do comportamento das pessoas. Se viajar para um pafs arabe
prepare-se para paragens inclusive nos aeroportos internacionais no periodo
de rezas diirias. Em al guns pafses arabes deve evitar deterrninados gestos de
proximidade publicamente ou beber ou comer em publico no perfodo do
Ramadao.
Contratos e acordos. As culturas determinam diferentes abordagens em
terrnos de contratos e acordos. Nos pafses ocidentais, em geral, os contratos
sao escritos e regulamentam as condi96es do acordo comercial. Porem, em
pafses como a Indonesia, o contrato escrito pode ser considerado desrespei-
toso e a palavra valida o acordo.
G EST AO GLOBAL 2 67
Caixa 19.4. Dicas de protocolo de negocios com parceiros chineses
Os chineses nunca dizem nao de forma direta. E sempre melhor responder
«pode ser», «talvez» ... em vez de dizer nao. A melhor opc;:ao e deixar em aberto
a possibilidade e a esperanc;:a, em vez do decisivo «nao». Podem-se tambem
usar outras express6es que deixam alguma ambiguidade na negativa, como
«n6s vamos ver as possibilidades» , «Veremos», «vamos pensar» ou «estudare-
mos essa possibilidade», etc.
Quando eles sorriem e referem de forma educada «nao e um grande neg6cio»
ou «O problema nao e muito grave» podem estar a dar a entender que ainda ha
muitos obstaculos a essas negociac;:oes.
Os chineses sao muito curiosos quanta aos interlocutores do neg6cio, por isso
sera normal que fac;:am algumas perguntas muito diretas e pessoais, tais como,
qual a sua idade, quanta ganha ou qual o seu estado civil. Nao deve mostrar
descontentamento ou ficar intimidado com essa abordagem, pode responder de
forma mais vaga ou indireta se preferir. Mas nao sao muito recetivos a quest6es
semelhantes vista serem ciosos da sua privacidade e nao gostam de demonstrar
os seus sentimentos em publico. Tambem pode ser cortes e aprender uma serie
de palavras da sua lingua. Este e um gesto muito apreciados por eles. Pelo
menos as palavras comuns como por favor, obrigado, born dia, etc.
Ao infcio da conversa, para quebrar o gelo, pode comec;:ar com algumas per-
guntas muito gerais sabre a famflia dos nossos anfitri6es, com express6es tais
como, como esta a sua famflia? Mas nunca, pergunte sabre assuntos pessoais.
Uma pequena conversa antes das reuni6es de neg6cios pode ser uma boa
maneira de se conhecerem e de trocarem ideias.
Fonte: https//www.protocolo.org(internacional/asia/negoc1ar-en-ch1na·gestos·y·Su·s1gnlflcado-cuestiones·de·interes.html (con-
sultado em maio de 2021 ).
19.6. Valores e cultura nacional
Os valores e a cultura nacional influenciam os neg6cios entre parceiros
comerciais, sendo util compreender como e que as diferen\:as culturais
influenciam a gestao e as praticas organizacionais.
Geert Hofstede considera nao existir um metodo de gestao universal nem
uma unica teoria de gestao no mundo. A pr6pria palavra gestao tern diferen-
tes origens consoante as culturas dos diversos pafses do mundo. A gestao
nao e um fen6meno que possa ser isolado dos outros processos que decorrem
'
268 GESTAO OAS ORGANIZACOes GESTAO GLOBAL 269

na sociedade, pois interage com aquilo que acontece a nfvel familiar, escolar, Orienta9ao a Jongo prazo versus a curto prazo: esta designa em que
politico e govemamental. medida uma sociedade baseia as suas tradi96es sobre os acontecimentos do
A cultura organizacional, para Hofstede, e um fen6meno em si mesmo passado ou do presente, sobre os beneffcios apresentados ou ainda sobre o
diferenciando-se em muitos aspetos da cultura nacional. A diferen9a resid~ que e desejavel para o futuro. Resumindo, no longo prazo serao os valores
no facto das culturas nacionais terem como elemento central os valores, os orientados para o futuro, como poupan9as e persistencia; curto prazo serao
quais sao adquiridos na farru1ia, na comunidade e na escola, ja as culturas os valores orientados para o passado e o presente, como respeito pela tradi-
organizacionais diferenciam-se pelas praticas, aprendidas a partir da sociali- 9ao e cumprimento de obriga96es sociais.
za9ao no ambiente de trabalho. Por esse motivo, encontramos diferen9as nos
resultados, por exemplo, na produtividade entre empresas multinacionais e Tabela 19.1. Carateristicas da alta e baixa evitar;;ao da incerteza
nacionais.
Hofstede estudou multinacionais norte americanas em 40 pafses e encon- Baixa evita~ao da incerteza Elevada evita~ao da incerteza
(alta tolerancla ao risco) (baixa tolerancia ao risco)
trou cinco dimensoes culturais:
Distancia ao poder: tambem chamada de distancia hierarquica, e uma • A incerteza faz parte da vida, e cada dia e
• A incerteza uma amear;;a continuada
medida do quanto os indivfduos menos poderosos de um pafs aceitam a dis- eum novo dia que tern de ser combatida

tribui~ao desigual de poder na sociedade. Esta e medida com base nos siste- • Regras permissivas para as cri~s. quanto • Regras estritas para as crianr;;as, quanto

mas de valores dos que tern menos poder. A dimensao Distancia do Poder esta
e
ao que SUjO, inseguro OU proibido e
ao que SUjO, inseguro OU proibido
• Alunos confortaveis com aprendizagens • Alunos confortaveis com aprendizagens
diretamente relacionada com a forma encontrada por diferentes sociedades
abertas; valorizam bons debates estruturadas; valorizam as respostas
para lidar com a questao fundamental das desigualdades entre os individuos. certas
• Os professores podem admitir que nao
Individualismo versus coletivismo: ate que ponto as pessoas sentem que sabem • Espera-se que os professores tenham
tern de tomar conta de si pr6prias, das suas familias ou organiza96es a que todas as respostas
• Nao deve haver mais regras do que as
pertencem. Esta dimensao indica se uma sociedade e uma rede social sem estritamente necessarias • Regras ditadas por razoes emocionais,
rela9ao entre os indivfduos, na qual cada um e suposto interessar-se apenas mesmo se nunca forem aplicadas
• Esforr;;o extra s6 quando necessario;
por si mesmo, ou se oferece um tecido social fechado no qual os indivfduos sobre-esforr;;o traduz ineficiencia • Necessidade emocional de sobre-esfor90

se dividem entre membros e nao membros de grupos e esperam que o grupo • Tolerancia para com ideias heterodoxas • Supressao das ideias heterodoxas
ao qual pertencem os proteja.
Masculinidade versus ferninilidade: ate que ponto a cultura e mais con- Paises n6rdicos e anglo- Paises arabes Parses latinos, Japao,

ducente do predominio, assertividade e aquisi9ao de coisas versus uma cul- sax6nicos, cultura chinesa, e africanos parses germanicos
parses em desenvolvimento Med= 68 Max= Grecia 112,
tura que e mais conducente das pessoas, sentimentos e qualidade de vida.
Min = Singapura 8 Portugal 99
Refere-se tambem em que medida o genera deterrnina os papeis dos homens
e das mulheres na sociedade. Fonce: Holstede e as d1mensOes da cultura. 2013-10-21, d1sponivel em hllp://www.cranberryabc.com/perspe1illas/hOlstede-e-
-as-d1mensoes-da-cullura/, (consullado em fevereiro de 2014) adaptado
Evitar a incerteza: Hofstede definiu esta dimensao como o grau de
arnea9a percebido por membros de uma cultura em situa96es incertas ou
desconhecidas, este reflete o sentimento de desconforto que as pessoas sen-
tem ou a inseguran9a relativamente a riscos, caos e situa96es nao estruturadas.
270 GESTAO DAS ORGANIZACClES
19. 7. Compreender a diversidade cultural
As diferen9as culturais repercutem-se em diferentes atitudes no que con-
ceme ao relacionamento entre as pessoas, gestao do tempo e com o ambiente
externo. Trompenaars aborda os efeitos da cultura na gestao empresarial.
Este assume que todas as pessoas tern que se relacionar entre si, com o
tempo e com a natureza extema do mundo. Para analisar as orienta96es de
valores dos indivfduos, Trompenaars identificou sete dimens6es: cinco sabre
relacionamento com as pessoas, uma sabre atitudes em rela9ao ao tempo e
uma sabre a atitude em rela9ao ao ambiente extemo.
No que se refere ao relacionamento com as pessoas, sao apontadas as
seguintes cinco dimens6es:
• Universalismo versus particularismo: esta dimensao aborda o relacio-
namento com as regras. Numa estrutura universalista, os padr6es e as
normas sao gerais e universalmente aceites; e valorizada a adesao as
regras, as estruturas sao formais e os procedimentos consistentes e uni-
formes. Enquanto, que numa estrutura particularista, apesar de existi-
rem normas, cada caso e analisado de acordo com as suas especifici-
dades e o relacionamento entre as pessoas influencia a tomada de deci-
soes; a flexibilidade ea adapta9ao sao estimuladas neste contexto. Esta
dimensao nas empresas estaria presente na estrutura organizacional,
nas normas e na forma como estas sao cumpridas.
• lndividualismo versus coletivismo: distingue-se a orienta9ao do com-
portamento baseada em objetivos pr6prios ou coletivos. Nas organiza-
96es, as culturas com orienta9ao mais individualista apresentariam um
processo de decisao rapido e mais individualizado e os programas de
motiva9ao dos funcionarios seriam baseados em incentivos indivi-
duais, com programas de bonifica9ao. Nas culturas com caraterfsticas
coletivistas, o processo decis6rio seria mais lento, e procura-se o con-
senso antes de uma decisao.
• Especffico versus difuso: numa cultura especffica, o gestor s6 agiria
como tal no ambiente de trabalho, mas nao o faria em ambiente infor-
mal como um evento social extemo e independente da organiza9ao.
Nas culturas deste tipo haveria uma preocupa9ao com a clareza das
regras, com os resultados e com a recompensa em fun9ao do desempe-
nho. Nas culturas com orienta9ao difusa existiria uma tolerancia a
GESTAO GLOBAL 271
ambiguidade ea gestao foca-se na melhoria continua dos processos ao
inves do resultado.
• Neutral versus emocional: esta dimensao esta reJacionada com a
comunica9ao e demonstra9ao de sentimentos. Uma cultura com orien-
ta9ao neutral seria caraterizada pela nao demonstra9ao dos sentimen-
tos. Enquanto numa cultura com orienta9ao emocional as demonstra-
96es de alegria, dor e entre outras emo96es seriam mais evidentes.
• Achievement versus ascription: esta dimensao refere-se as bases para a
atribui9ao de status. Uma cultura com orienta9ao achievement, o status
seria conquistado, o individuo e aquilo que ele faz. Nas organiza96es,
o gestor seria respeitado pelo conhecimento que possui e nao somente
pela posi9ao hierarquica, a gestao seria por objetivos e o questiona-
mento das decis6es tomadas valorizado. Numa cultura com orienta9ao
ascription, o status seria baseado no que o indivfduo e. 0 respeito
pelos indivfduos estaria associado a fatores como posi9ao hierarquica,
tempo de servi90 e nfvel de educacional.
0 mesmo autor estudou as atitudes relativamente ao tempo, referindo
que este pode ser:
• Sequencial versus sincr6nico. Uma orienta9ao sequencial, preve que as
atividades sejam organizadas sequencialrnente, os relacionamentos
teriam urn valor instrumental e o futuro seria vista como uma sequen-
cia de epis6dios de sucesso e de fracasso. Uma orienta9ao sfncrona
preve que as atividades possam acontecer simultaneamente, e ha uma
valoriza9ao dos grupos e redes sociais. Nas organiza96es, esta dimen-
sao poderia ser observada atraves dos mecanismos de autoridade
(achievement ou ascribed), pela organiza9ao das atividades quotidia-
nas (rigor no cumprimento de horarios) e pela forma de avalia9ao do
desempenho (desempenho imediatamente anterior ou relacionamento
com superiores).
Por ultimo, aparecem as atitudes em rela9ao ao ambiente, que pode ser
intemamente versus extemamente controlado. Esta dimensao aborda o rela-
cionamento com a natureza, isto e, seas pessoas acreditam que podem con-
trolar a natureza ou se acreditam que fazem parte dela e estao dispostas a
adaptarem-se as suas leis. Nas organiza96es, esta dimensao poderia ser iden-
tificada nas praticas de gestao, numa cultura orientada para o controlo
intemo, a gestao seria baseada em objetivos claros e as metas estariam liga-
272 GESTi\O DAS ORGAN IZAC0ES
das as recompensas. No outro tipo de 01ientac;ao, a gestao seria caracterizada
pela flexibilidade, por concess6es, pela procura de hannonia, e pelo enfase
nos outros (clientes, parceiros).
19.8. Gestao entre culturas
0 processo de gestao que compreende as quatro func;oes : planeamento,
organizac;ao, lideranc;a e controlo e tambem relevante na gestao de operac;oes
intemacionais. Os pontos anteriores sobre diferenc;as culturais sugerem que
estas func;oes devem ser devidamente adaptadas em termos da sua aplicac;ao
nos diferentes pafses.
Dentro do universo da investigac;ao em gestao, os estudos de gestao
comparativa analisam como e que as praticas de gestao diferem entre paises
e culturas. Reconbecendo assim a importancia de estudar as praticas de ges-
tao no mundo. A globalizac;ao e a competic;ao a escala global fez aumentar 0
numero de gestores globais habituados a lidar com diferenc;as culturais, a
encontrar e explorar oportunidades em diferentes mercados e capazes de
enfrentar alterac;oes econ6rnicas, sociais e tecnol6gicas.
No ambito das func;oes da gestao, o planeamento e controlo sao areas
particularmente desafiadoras particulannente em ambientes intemacionais
dinamicos e complexos. 0 planeamento imp6e uma Jjgac;ao entre a empresa
mae e a filial , que tern deter em considerac;ao diferen9as entre paises, cultu-
ras e necessidades. As TIC tern vindo a facilitar este processo de planea-
mento e controlo das opera96es globais, perrnitindo uma gestao dos sistemas
de informac;ao integrada (vide Capftulo 18).
As empresas com opera96es globais devem prever no seu planeamento
os riscos associados a opera96es internacionais, tais como, o risco cambial
(eventuais perdas decorrentes de flutuac;oes cambiais) e o risco polftico (pos-
sibilidade de perdas e de controlo do investimento decorrente de altera96es
politicas).
GESTiiO GLOBAL 273
Caixa 19.5. Mapa do risco politico
As Marsh ea Marplecroft criaram um mapa com o risco polftico de cada pafs. Ha
quatro grandes categorias - Baixo, media, alto e extrema - e para estabelecer
estes nfveis desenvolveu uma metodologia que inclui varios indicadores. Estes
indicadores de risco sao: governance, que inclui dados relativos a estabilidade
do pais, ao sistema politico e judicial e a corrup9ao, violencia polftica, onde se
inclui atos de violencia, terrorismo e riscos para seguran9a das pessoas, neg6-
cios e macroeconomia, onde se inserem indicadores como o ambiente empresa-
rial, macroecon6mico e sistema regulat6rio, e por fim a mudan9a for9ada do
regime.
Portugal, em 2014, surge como tendo um risco politico baixo, beneficiando do
facto de ter um risco de governance, violencia politica e social entre outros baixo.
Fonte: Jamal de neg6cios. http://www.jomaldenegocios.pVmultimedia/infogralias/detalhe/mapflJXJrtugal_lem_risco.JXJlitico_baixo.html.
(consultado em fevereiro de 2014) adaptado.
As fun96es de organiza9ao e de lideranc;a nas opera96es intemacionais
sao influenciadas por aspetos ja apontados para o planeamento e controlo
anteriorrnente. Uma abordagem comum em termos de organiza9ao, e a de
nomear um gestor senior, ou mesmo o vice-presidente, para a coordenac;ao
das operac;oes intemacionais, pelo menos numa primeira fase. Porem,
quando o processo evolui, e se toma mais complexo, esta soluc;ao pode nao
ser a mais adequada e tern de se evoluir noutro sentido. E ainda vulgar
nomear-se um gestor por area geografica: para a Europa, para a America do
Sul; para a America Latina, etc. Outra soluc;ao ea de haver gestores respon-
saveis por produtos (exemplo gestor responsavel pelo produto A, gestor res-
ponsavel pelo produto B, gestor responsavel pelo produto C, etc.) que sao
apoiados por especialistas nos mercados geograficos especfficos onde se
registam as opera96es intemacionais.
Muitas rnultinacionais tambem recorrem ao trabalho dos denominados
«expatriados», ou seja, funcionanos que vivem e trabalham em pafses estran-
geiros.
'
274 GESTAO DAS OAGANIZA<;:OEs

- - --~ ~

SUMARIO DD CAPiTULO

• Neste capftulo abordam-se os principais desafios que se colocam a gestao

e ao gestor num contexto global.
• A gestao internacional refere-se a situay6es em que a empresa atua em
mais do que um pars. C t11tt I
• 0 gestor internacional tern de estar informado acerca da evolw;ao e desen-
volvimento mundial e ser competente no relacionamento laboral com pes-
soas de diferentes pafses e culturas. Mas deve manter-se atento ao desen-
volvimento regional e ao mercado onde esta a atuar.
• Podemos identificar diversas formas de internacionalizayaO que vao desde
Empreendedorismo
a exportayao, licenciamento, franchising, joint ventures e abertura de
empresas subsidiarias.
• As operay6es internacionais sao influenciadas por um conjunto de aspetos,
nomeadamente, fatores econ6micos, sociais, polfticos e culturais.
• Os aspetos culturais influenciam as operay6es internacionais e o gestor glo- Objetivos do capitulo
bal devera estar atento a estes aspetos.
• Compreender o que e o empreendedorismo.
• ldentificar as carateristicas dos empreendedores.
• Reconhecer os d iferentes tipos de empreendedorismo.
• Compreender a importancia do empreendedorismo asso-
Questoes para revisao e discussao ciado a inovai;:ao
• Entender o conceito e as tipologias de inovai;:ao .
1. Quais sao OS desafios que Se colocam a gestao internacional? • Perceber o processo de gestao da inovar;:ao.
2. ldentifique estrategias de internacionalizayao.
• Compreender o processo empreendedor e a importancia do
3. Defina o que e uma multinacional e indique qua! o seu papel nos neg6cios piano de neg6cios.
internacionais na atualidade.
4. Explique o que entende por diversidade cultural e como e que esta esta
relacionada com a diversidade global.
276 GESTAO DAS ORGA N IZA(,';0 Es EMPREENDEDORIS M D 277

20 .1. Empreendedorismo: breve enquadramento • E persistente

- O empreendedor age perante um obstaculo significativo.
0 empreendedorismo e um processo dinfunico que envolve a tomada - Age repetidamente ou muda de estrategia a fim de enfrentar um desafio
ponderada de riscos, a criatividade e inova\:ao e um comportamento pautado ou superar um obstaculo.
por a\:6es orientadas para o crescimento sustentavel. 0 fen6meno do - Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessario para
empreendedorismo pode estar associado a cria\:ao de novos neg6cios, mas atingir metas e objetivos.
tambem pode ter uma dinamica social ou corporativa. • E comprometido
Neste processo, o empreendedor desempenha urn papel fundamental, - O empreendedor faz um sacrificio pessoal ou despende um esforc;:o
tomando riscos e explorando oportunidades, para assumir retornos espera- extraordinario para completar uma tarefa.

dos. Podemos encontrar diversas carateristicas associadas aos empreendedo- - Colabora com os empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessa-
rio , para terminar um trabalho.
res, veja-se a Caixa 20.1.
- Esforc;:a-se para manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro
lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Caixa 20.1. Carateristicas do empreendedor

2. Carateristicas relativas ao planeamento:
• Procura informar;oes
- O empreendedor dedica-se pessoalmente a obter informac;:oes de clien-
1. Relativas a realiza~ao:
tes, fornecedores ou concorrentes.
• ldentifica oportunidades e toma a iniciativa
- lnvestiga pessoalmente coma fabricar um produto ou fornecer um servic;:o.
- 0 empreendedor faz o que deve ser feito antes de ser solicitado ou for-
- Consulta especialistas para obter apoio tecnico ou comercial.
c;:ado pelas circunstancias.
- Age para expandir o neg6cio a novas areas, produtos ou servic;:os. • Estabelece metas

- Aproveita oportunidades fora do comum para comec;:ar um neg6cio, - O empreendedor estabelece metas e objetivos que sao desafiantes e
obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou que tern significado pessoal.
assistencia. - Define metas de longo prazo, claras e especfficas.

• Corre riscos ca/cu/ados - Estabelece objetivos de curto prazo, mensuraveis .

- 0 empreendedor avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente. • Planeamento e monitorizar;ao sistematica

- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. - O empreendedor planeja dividindo tarefas de grande porte em subtare-
- Coloca·se em situac;:oes que implicam desafios ou riscos moderados. fas com prazos definidos.
- Constantemente reve os seus pianos levando em conta os resultados
• Exige qualidade e eficiencia
obtidos e mudanc;:as circunstanciais.
- 0 empreendedor encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais
- Mantem registos financeiros e os utiliza para tomar decisoes.
rapido, OU mais barato.
- Age de maneira a realizar ac;:oes, servic;:os e produtos que satisfac;:am ou 3. Carateristicas relativas ao poder:
excedam padr6es de excelencia.
• Persuasao e rede de contatos
- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja
- O empreendedor utiliza estrategias deliberadas para influenciar ou per-
terminado a tempo e que atenda a padroes de qualidade previamente
suadir pessoas.
combinados.
278
- Trabalha com pessoas-chave na posi9ao de agentes para atingir seus
objetivos.
- Age para desenvolver e manter rela96es comerciais.
• lndependencia e autoconfiam;a
- 0 empreendedor procura autonomia em rela9ao a normas e controlos
de terceiros.
- Mantem o seu ponto de vista, mesmo face a resultados inicialmente
desanimadores.
- Expressa confian9a na sua pr6pria capacidade de completar uma tarefa
diffcil ou de enfrentar um desafio.
Fonle: htlpifwww sebrae.com.br/momentolquero-melhorar-minha-empresa/comec"iJO'-VOCe/empreendedo<ismol33&caractenstJcas-
-do-empreendedor/81A_336. (consultado em feverelro de 2014) adaplado.
Existe um conjunto de mitos sobre o empreendedor que vale a pena
desmontar, nomeadamente:
1. As pessoas nascem empreendedoras - nao e possfvel tomarem-se
empreendedoras.
Cada vez mais as escolas e universidades oferecem cursos de empreen-
dedorismo. Reconhece-se que a educa9ao pode estimular a aquisi9ao
de competencias empreendedoras.
2. Os empreendedores assumem o risco como jogadores de sorte e de azar.
Os empreendedores assumem riscos, mas riscos ponderados, ou seja,
avaliam os riscos e ponderam os ganhos e perdas nao sao jogadores
de lotaria.
3. 0 dinheiro e a chave do sucesso do neg6cio.
Nern sempre o dinheiro ea chave do sucesso, pois existem neg6cios
que comec;am com pequenas quantias monetarias depois, mais tarde e
que evoluem e crescern.
4. Os empreendedores sao jovens.
Muitos neg6cios comec;am ap6s os indivfduos terem experiencia pro-
fissional. A experiencia profissional permite criar contatos, redes
sociais, capital social e ajuda a identificar oportunidades de neg6cio.
GESTAO DAS ORGAN IZ AC0ES EMPREENDEDOR I SMO 279
5. Os empreendedores tern formac;ao em gestao.
Existem inumeros exemplos de neg6cios viaveis criados por indivf-
duos com diferentes formac;:oes, ainda que o dominio de algumas fer-
rarnentas de gestao possa ser util para a gestao e crescimento do
neg6cio.
20.2. Diversidade e empreendedorismo
O empreendedorismo pode surgir em diversos contextos, temos os
exemplos do empreendedorismo corporativo! associado a dinamicas
empreendedoras que ocorrem dentro das empresas. Algumas das definic;oes
mais populares deste tipo de empreendedorismo podem ser consultadas na
Caixa 20.2.
Caixa 20.2. Empreendedorismo corporativo
Empreendedorismo corporative interno refere-se a todas as atividades empreen-
dedoras formalizadas dentro de uma organiza9ao existente. As atividades for-
malizadas sao aquelas que recebem recursos da organiza9ao com o prop6sito
de buscar a inova9ao: desenvolvimento de novos produtos, melhorias de produ-
tos, novos metodos ou procedimentos.
Schollhammer ( 1982).
lntraempreendedorismo e 0 desenvolvimento, dentro de uma grande empresa,
de mercados internos e relativamente pequenos, atraves de unidades indepen-
dentes projetadas para criar, testar internamente e expandir ou ~el horar certos
servi9os, tecnologias e metodos dentro de uma organiza9ao. E diferente do
empreendedorismo ligado a novas unidades de neg6cios em grandes empresas,
que tern o prop6sito de desenvolver a96es lucrativas em mercados externos a
empresa.
Nielson. Peters & Hisrich (1985)
lntraempreendedores sao os sonhadores que fazem acontecer. Aqueles que
assumem a responsabilidade de criar e inovar dentro de qualquer tipo de organi-
za9ao. Eles podem ser os criadores ou inventores, mas sao sempre os sonhado-
res que entendem como transformar uma ideia em algo real e lucrative.
Pinchot ( 1985)
(I) Tambem denominado por intraempreendedorismo.
280
Empreendedorismo corporativo interno refere-se ao ambiente empreendedor
dentro da empresa.
Jones & Butler ( 1992)
Outra perspetiva em que se pode estudar o empreendedorismo e a ver-
tente social. 0 empreendedorismo social procura solu96es inovadoras e sus-
tentaveis para problemas sociais em situa96es em que o pr6prio govemo e
sociedade niio conseguem intervir. Neste ambito, e desempenhado um papel
fundamental neste processo pelo empreendedor social. 0 empreendedor
social carateriza-se pela sua persistencia e proatividade na resolu9iio de pro-
blemas sociais indo ao encontro da missiio social das organiza96es onde esta
inserido.
Caixa 20.3. Exemplos de empreendedores sociais
Susan B. Anthony (EUA) Lutou pelos Direitos das Mulheres nos Estados Uni-
dos, incluindo o direito de controlar os bens, e ajudou a liderar o processo de
aprovac;:ao da 191 emenda.
Vinoba Shave (India): Fundador e lider do Land Gift Movement (Movimento de
a
Doac;:ao de Terras, levou redistribuic;:ao de mais de 17.300.000 hectares de
terra para ajudar os intocaveis e os sem-terra da India.
Ora. Maria Montessori (Italia): Desenvolveu o metodo de educac;:ao infantil Montes-
sori.
Florence Nightingale (Reino Unido): Fundadora da enfermagem moderna, criou
a primeira escola de enfermagem e lutou para melhorar as condic;:oes hospi-
talares.
Margaret Sanger (EUA) Fundadora da Planned Parenthood Federation of Ame-
rica (Federac;:ao Americana do Planeamento Familiar) dirigiu o movimento em
prol do planeamento familiar em todo o mundo.
John Muir (EUA): Defensor da natureza e conservador, fundou o Sistema
Nacional de Parques e ajudou a fundar o Sierra Club.
Jean Monnet (Franc;:a) Responsavel pela reconstruc;:ao da economia francesa
ap6s a Segunda Guerra Mundial, incluindo a criac;:ao da Comunidade Euro-
peia do Carvao e do Ac;:o (CECA). A CECA e o Mercado Comum Europeu
foram precursores diretos da Uniao Europeia.
Fonte: http://portugal.ashoka.org/o-que-%C3%A9-um-empreendedor-social. (consultado em fevereiro de 201 4) adaptado.
GESTAO OAS ORGANIZAC0ES EM PREENDEOO RI SMO 281
Uma outra dimensiio abordada no t6pico do empreendedorismo e o
empreendedorismo irnigrante e o empreendedorismo ferninino. Estes peque-
nos grupos tern tambem merecido a aten9iio de alguns estudos. No caso do
empreendedorismo feminino, este pode oferecer novas oportunidades para as
mulheres se integrarem no mercado de trabalho, sobretudo em casos de
exclusiio social e pobreza e mesmo nos pafses mais desenvolvidos como
Portugal, a taxa de desemprego ou as desigualdades salariais siio maiores no
caso das mulheres (vide Caixa 20.4).
No caso do empreendedorismo imigrante, tambem se verifica que em
alguns pafses grupos de irnigrantes tern maior propensiio para criar novos
neg6cios, revelando elevado espfrito empreendedor. Nos EUA siio varios os
estudos que se debru9am sobre o empreendedorismo imigrante e tentam
carateriza-lo e compreender o seu contributo para a cria9iio de riqueza no
pafs de acolhimento.
Caixa 20.4. Empreendedorismo no feminino em Portugal: o caso da Lusa Mater
Quern somos?
A Lusa Mater e uma plataforma de divulgac;:ao e comercializac;:ao de produtos
portugueses para paises da Uniao Europeia, Noruega e Suic;:a, criada com o
objetivo de valorizar a nossa produc;:ao.
Porque acreditamos no que e genuinamente nosso, queremos que conhec;:a a
nossa selec;:ao diaria de produtos portugueses, sejam eles das tradic;:oes de
ontem ou de amanha.
Com uma plataforma dinamica e inovadora, queremos facilitar-lhe o acesso ao
que de melhor se faz por ca. Vasculhamos OS cantos de Portugal a procura da
qualidade, tradic;:ao e originalidade que definem os nossos produtos. Contamos
as hist6rias, mostramos esta genie com quern trabalhamos ... Por isso , nao se
acanhe! Estamos abertos todos os dias a sua espera, com o que acreditamos
ser o melhor de Portugal.. .
Nesta loja, s6 nao vendemos saudade!
Da ideia ao projeto
Durante quase dois anos, os cam inhos da Marta e da Cristina cruzavam-se em
viagens de comboio entre Porto e Aveiro. Durante essas viagens foram-se ali-
nhavando ideias, projetos, sonhos e uma vontade muito grande de trabalhar
(valorizar) com os produtos portugueses. As ideias passaram a rascunhos, os
rascunhos a piano de neg6cios, muitos quil6metros foram percorridos pelas
estradas de Portugal e ... «Ufa! Acho que agora e mesmo a serio!».
282 GESTAO DAS ORGA NI ZA<;:Oes
A Lusa Mater nasceu com o objetivo de apresentar um conjunto transversal de
marcas e criadores portugueses, um olhar completo sobre o que se faz em Por-
tugal, integrando na mesma plataforma as marcas de carater mais tradicional e
os novos criadores e projetos.
Aequipa
A Cristina
Com formac;ao em Design de Comunicac;ao a Cristina e uma otimista... Acre-
dita piamente que um dia vai ganhar o Euromilh6es e vai ser head writer do
Saturday Night Live (nao necessariamente por esta ordem).
Um dia, a Cristina ganhou coragem, saiu da sua zona de conforto (algures
entre o design e as series de televisao) e juntamente com a Marta, criou a
Lusa Mater.
Passou meses a pesquisar produtos e marcas portuguesas e mais uns tan-
tos a perceber como se fazem opera96es numa folha de calculo. A Cristina
acredita na valorizac;ao da nossa produc;ao, na nossa qualidade e criativi-
dade. E voce?
A Marta
E uma sonhadora inquieta! Vive no futuro, considerando o passado mas e no
presente que e feliz.
Nao imagina como seria a vida sem a descoberta, o espanto de existir, sem
as pessoas, as hist6rias e o excel!
Com formac;ao em Engenharia e gestao, finalmente descobriu como p6r a
sua experiencia ao servic;o de um sonho: a permanents descoberta e valori-
zac;ao da criatividade, qualidade e tradic;ao portuguesa.
Quern disse que Portugal e um pais pequeno? Ha sempre estrada, produtos,
criadores, artesaos, vidas e tecnicas para descobrir, todos os dias!
Fonte: https:Jnusamaier.pl/sobre-nos/ (consullado em maio de 2021) adaptado.
20.3. Empreendedorismo e inovac;ao
Uma das correntes associadas ao estudo do empreendedorismo, desen-
volvida par Joseph Schumpeter em meados do seculo XX, tornou-se parti-
cularmente interessante por associar a explica9ao do termo empreendedo-
rismo ao conceito de inova9ao. Empreendedorismo e assim considerado
coma a cria9ao de riqueza atraves de novas produtos, novas metodos de pro-
du9ao, novas mercados, novas forrnas de organiza9ao etc. Neste processo, a
EMPAEENOEOORISMO 283
figura chave e o empreendedor tido coma o responsavel pelo empreendedo-
rismo. 0 empreendedorismo e fundamental para as sociedades, pois de
acordo com esta perspetiva perrnite e propicia a inova9ao, propicia a destrui-
9ao criadora e por sua vez o crescimento econ6mico.
Dentro desta tematica, convem, no entanto, come9ar por esclarecer
alguns conceitos, nomeadamente a diferen9a entre inven9ao e inova9ao.
Entende-se por inven9ao, a primeira ocorrencia de uma ideia para um novo
produto ou processo, enquanto a inova9ao pode ser definida coma a sua apli-
ca9ao pratica, a qual envolve a sua comercializa9ao ou replica9ao do produto
ou servi90 de forma sustentavel. 0 manual de Oslo define inova9ao coma a
implementa9ao de uma nova ou significativamente melhorada solu9ao para a
empresa, nova produto, processo, metodo organizacional ou de marketing
(ver Caixa 20.5), com o objetivo de refor9ar a sua posi9ao competitiva,
aumentar o desempenho, ou o conhecimento. Esta no9ao permite alargar a
defini9ao proposta por Schumpeter que considera inova9ao apenas algo
totalmente novo. Neste caso, considera-se que melhorias incrementais num
servi90 ou produto tambem sao inova9ao, par exemplo, a passagem do sis-
tema anal6gico ao digital nas televisoes.
Caixa 20.5. Tipologias de inova<tao
• lnovac;ao de produto - lntroduc;ao no mercado de novos ou bastante melhora-
dos produtos ou servic;os. lnclui altera96es significativas nas suas especifica-
96es tecnicas, componentes, materiais, software incorporado, interface com o
utilizador ou outras carateristicas funcionais.
• lnovac;ao de processo - lmplementac;ao de novos ou significativamente melho-
rados processos de fabrico, logistica e distribuic;ao.
• lnovac;ao de marketing - lmplernentac;ao de novos rnetodos de marketing,
envolvendo rnelhorias significativas no design do produto ou embalagern,
prec;o, distribuic;ao e prornoc;ao.
• lnovac;ao organizacional - lrnplernentac;ao de novos metodos organizacionais
na pratica do neg6cio, organizac;ao do trabalho e/ou rela96es externas.
Uma empresa para se tomar inovadora tern de basear-se na sua estrategia
e, de forrna articulada, desenvolver tres atividades: planear (estrategica-
mente), financiar e organizar (LazQnick, 2011). A inova9ao esta em grande
284 GESTA O DAS ORGANIZAC0ES
parte associada a competitividade, par vezes, manter ou ganhar determinada
posi9ao no mercado implica inovar. Assim sendo, a inova9ao nao deve ser
entendida coma fortuita ou ocasional sendo fundamental que a empresa crie
mecanisrnos de gestao da tecnologia e da inova9ao que envolvam o processo
de desenvolvimento tecnol6gico, a aplica9ao da tecnologia em produtos ou
processos e a ado9ao e difusao tecnol6gica na empresa.
Edmund Phelps premio Nobel de Economia em 2006 refere que «Criar
um ambiente de inova9ao empresarial e fundamental para assegurar o cres-
cimento sustentavel». Pelo que as empresas devem incluir a inova9ao na sua
estrategia coma forma de promover a sua competitividade e o seu desempe-
nho econ6mico e financeiro. A gestao da inova9ao pode-se organizar por
fases. A Caixa 20.6 mostra as fases do chamado metodo classico de gera9ao
da inova9ao, que come9a na gera9ao de ideias e terrnina com o desenvolvi-
mento das ideias ou dos projetos.
Caixa 20.6. Fases da gera~ao da inova~ao
1. ldentificagao de oportunidades e problemas.
2. Entendimento da oportunidade ou problema.
3. Troca de ideias sobre a oportunidade ou o problema.
4. Geragao de ideias.
5. Agrupar e avaliar ideias.
6. Selegao de ideias ou de projetos.
7. Desenvolvimento das ideias ou dos projetos.
A gestao da inova9ao numa organiza9ao, do ponto de vista intraorgani-
zacional pode ser entendida coma um processo que envolve diversas fases,
nomeadarnente:
1. Esfor90 e recompensas para compensar os riscos adicionais da mudan9a.
A aversao a mudan9a e inercia e entendida coma uma barreira a ino-
va9ao, contudo a implementa9ao de mudan9as numa organiza9ao
gera resistencias e mesmo conflitos. Assim e necessario implementar
sistemas que facilitem e incentivem uma cultura inovadora.
EMPREENDEDOR I SMO 285
2. Foco no longo prazo. Quando as empresas se focam excessivamente
no curto prazo dissociam-se da estrategia.
3. A inova9ao pode resultar melhor quando desenvolvida por equipas
mais pequenas e independentes que se dissociam dos objetivos mais
associados a eficiencia que privilegiam as rotinas.
Tidd, Bessant e Pavitt (2003) consideram a gestao da inova9ao como um
processo que compreende:
a procura de amea9as e
a) Procura: analise do cenario interno e externo
oportunidades para a mudan9a. 0 potencial para a mudan9a pode apa-
recer sob a forma de novas oportunidades tecnol6gicas, necessidades
de mudan9a impostas pelo mercado, pressoes polfticas ou de concor-
rentes;
b) Sele9ao: com base nas defini96es estrategicas da empresa, esta tern de
decidir quais serao as oportunidades e amea9as a que da prioridade e
proceder a uma rapida resposta;
c) Implementa9ao: tradu9ao do potencial da ideia inicial em alga novo
que seja Ian9ado num mercado interno ou extemo.
Considerando este modelo de forma mais detalhada, pode-se verificar
que a fase da implementavao se subdivide em cinco fases, respetivamente:
I. Aquisi9ao de conhecimentos - envolve a combina9ao entre o conhe-
cimento existente e o nova para fornecer uma solu9ao para o pro-
blema. 0 resultado desta fase tanto pode ser a progressao para a pr6-
xima fase, coma a retroa9ao a uma fase inicial mais ligada ao con-
ceito ou a l&D (Investiga9ao e Desenvolvimento) ou pode mesmo
passar pelo abandono da ideia.
2. Execu9ao - corresponde a fase de desenvolvimento do projeto de ino-
va9ao. Exige a gestao e integra9ao da equipa de desenvolvimento e
preve o desenvolvimento de estrategias que perrnitam ultrapassar as
dificuldades previstas e imprevistas do projeto.
3. Lan9amento - visa preparar o mercado no qual o produto sera lan-
9ado, com a cria9ao do marketing do produto, no caso de inova9ao
extema, ou com av6es de gestao da mudan9a, no caso de inova9ao
intern a.
4. Sustentabilidade e 5. Aprendizagem - estas duas fases distintas com-
plementam-se e permitem continuar o processo de inova9ao atraves
286 GESTi\O DAS ORGAN I ZAG0ES
da incorporac;:ao dos resultados, auto alimentando o processo de ino-
vac;:ao.
Caixa 20.7. lnovar;:ao num setor tradicional em Portugal
A empresa vimaranense Pizarro, em parceria com uma empresa italiana, desen-
volveu uma nova tecnica 100% ecol6gica para dar aos tecidos um aspeto vin-
tage. A tecn ica, apresentada no inicio do mes, substitui os processos quimicos
que ate agora eram utilizados para obter o mesmo efeito. A empresa Pizarro, de
Guimaraes, desenvolveu a tecnica lcelite, em parceria com a empresa italiana
Mactec, e investiu na construc;:ao do primeiro prot6tipo do equipamento no valor
de 200 mil euros.
Com este processo, que recorre a gelo produzido a partir do di6xido de carbono
presente na atmosfera, as empresas Pizarro passam a ser as primeiras a nivel
mundial a utilizar uma tecnica limpa para dar o efeito de desgaste e lavagem nos
tecidos.
A empresa explica, em comunicado, que atraves da combinac;:ao da tecnologia
lcelite com maquinas laser e com o recurso ao ozono «e possivel a criac;:ao de
um servic;:o 100% ecol6gico», obtendo tecidos com um look envelhecido com a
mesma qualidade.
Fonte: http://boasnotlcias.sapo.pt/ncticias_Empresa-portuguesa-desenvolve-t%C3%A9cnica-t%C3%AAxtiHnovadora_ 15511.html?
page; Q(consultado em Jevereiro de 2014).
20.4. Processo empreendedor
0 processo empreendedor e constitufdo por diversas fases que sustentam
a atividade empreendedora, seja em termos da criac;:ao de empresas, lanc;:a-
mento de novos produtos ou servic;:os, mas tambem a expansao e intemacio-
nalizac;:ao de empresas.
Em termos de criac;:ao de empresas, o empreendedor pode identificar uma
oportunidade ou ter uma ideia, depois devera avaliar se essa oportunidade ou
ideia e viavel, se assim for para melhor ponderac;:ao da possibilidade de
transformar a i.deia em conceito de neg6cio, pode ser desenvolvido um plano
de neg6cio que permitira equacionar de forma mais detalhada os recursos
necessanos, e paralelamente servir de suporte para a atrac;:ao de novas fontes
EMP REEN DEDOR I SMO 287
de financiamento para o neg6cio. Depois passaremos a fase de criac;:ao da
empresa e subsequentemente a gestao da empresa criada.
Entao poderemos afmnar que o processo empreendedor inclui tres elementos:
• Empreendedor;
• Ideia;
•Mercado.
Pois, por muito brilhante que seja a ideia, e por mais completas que
sejam as qualidades e competencias do empreendedor, o neg6cio apenas sera
bem-sucedido se corresponder a uma necessidade nao satisfeita, ou se for
capaz de satisfazer melhor as necessidades para as quais ja existe oferta de
produtos e servic;:os.
Caixa 20.8. Quatro etapas do processo empreendedor
Etapa 1 - ldentificar e avaliar a oportunidade
Esta talvez seja a etapa mais dificil pois implica identificar uma oportunidade
e avaliar a sua potencialidade atendendo a: necessidades de mercado, con-
correncia, mercado e ciclo de vida do produto ou servic;:o.
0 teste de ideia ou conceito de neg6cio pode ser muito util, nomeadamente
se se conseguir faze-lo junto de potenciais clientes, avaliando a sua vontade/
/capacidade em adquirir o produto. As pesquisas de mercado ajudam a dar a
dimensao do mercado e a caracteriza-lo em termos de crescimento, identifi-
cac;:ao da concorrencia e informac;:ao sobre os pontos fortes e fracos, amea-
c;:as e oportunidades. Nesta fase, o perfil do empreendedor, a sua experien-
cia, talento, conhecimento e percec;:ao podem ser fundamentais.
Etapa 2 - Desenvolver o piano de neg6cios
Esta etapa pode ser muito exaustiva em termos de tempo dedicado e trabalho.
0 piano de neg6cios deve sintetizar o projeto, dar indicac;:oes sobre a estrate-
gia do neg6cio, mercado e concorrentes. Devera ainda mostrar como serao
geradas as receitas, a evoluc;:ao das vendas e os indicadores financeiros e conta-
bilisticos que viabilizam o neg6cio (com previs6es para no minimo 3 anos).
Etapa 3 - ldentificar os recursos e formas de os captar para o projeto
0 piano de neg6cios pode ser um instrumento que mostra a sua viabilidade e
sustentabilidade do projeto e podera ser apresentado a potenciais investido-
res facilitando o processo de captac;:ao de recursos. A captac;:ao de recursos
pode realizada de diversas maneiras e junto a diferentes fontes de recursos:
familia, amigos, bancos, business angels, etc.
288 G ES TAO OA S O RGANIZ AQOES
Etapa 4 - Gestao e crescimento do negocio
O empreendedor deve estar preparado para gerir o seu neg6cio, assim deve
ser capaz de reconhecer as suas limitai;:6es em termos de competencias.
Para as colmatar, podera ter de recrutar colaboradores e gerir equipas para
suportarem a gestao da empresa. Tambem em termos de crescimento,
podem surgir problemas nao identificados no piano de neg6cios, e a
empresa tera de ser capaz de ultrapassa-los de forma capaz. Muitas empre-
a
sas morrem nos primeiros anos de vida por limitai;:6es associadas gestao e
crescimento.
O processo empreendedor apresenta tres fatores crfticos (estudados por
Timmons em 1994, professor do Babson College, Estados Unidos): a opor-
tunidade (que tern de ser avaliada para que se tome a decisao de continuar ou
nao com o projeto); a equipa empreendedora; e os recursos (jdentificando
como e onde obte-los).
0 piano de neg6cios (Business Plan) sera o documento orientador do
projeto, descrevendo a estrategia do neg6cio e o financiamento necessano
para o implementar. Poderemos encontrar vanos tipos de planos de neg6cio
e varios formatos. Porem, de uma forma sucinta o plano de neg6cios devera
ser capaz de responder a cinco questoes fundamentais:
1. Qual o diferencial do neg6cio relativamente a concorrencia?
0 plano de neg6cios deve expressar que o empreendedor conhece
bem a concorrencia e que o seu projeto oferece um diferencial relati-
vamente as atuais ofertas do mercado.
2. Qual o pre90 ideal para o produto ou servi90?
A estrategia de competir com base no pre90 mais baixo pode ser uma
op9ao, que por vezes e apontada como bem-sucedida para as novas
empresas que entram em mercados consolidados. Neste contexto,
convem ponderar todos os custos, de modo a verificar se o pre90 a
praticar permite cobri-los.
3. Qual a procura para o produto ou servi90?
Ap6s definir o pre90 tendo em conta o posicionamento no mercado e
expectativa de retomo financeiro sera necessario calcular quanta pro-
duzir para atender a procura. Esta tarefa pode nao ser facil, sobretudo
se o empreendedor se propoe a explorar um novo mercado.
EM PR EENOEOO RI SM O 289
4. Qual a equipa empreendedora ideal para o neg6cio?
A identifica9ao da equipa de colaboradores para o neg6cio e muito
importante, pois deve contemplar as competencias necessarias ao
sucesso do projeto.
5. 0 que pode correr mal com o lan9amento do neg6cio?
0 empreendedor deve-se acautelar e preparar-se para eventuais riscos
e contingencias associadas ao inicio das opera96es e se possivel pode
equacionar esses possiveis cenarios e propostas de solu96es no seu
plano de neg6cios.
. •::: ... ... - . ~ - "
~ ~ ~sui'."4RID DO CAPiTULO
• Neste capitulo abordam-se as principais noi;:6es de empreendedorismo e as
caraterfsticas dos empreendedores.
• 0 empreendedorismo pode surgir em diversos contextos, tendo-se abordado
os casos de: empreendedorismo corporativo, empreendedorismo social,
empreendedorismo imigrante e empreendedorismo feminino.
• A invenQao distingue-se da inovaQao pelo facto de a ultima envolver a
comercializai;:ao sustentavel do produto ou servii;:o.
• Podemos identificar varias tipologias de inovai;:ao: produto, processo, mar-
keting e organizacional.
• A gestao da inovai;:ao e um processo que envolve diversas etapas.
e
• 0 processo empreendedor constituido por diversas fases que sustentam
a atividade empreendedora, nomeadamente a criai;:ao de empresas, o lan-
i;:amento de novos produtos ou serviQOS e a expansao e internacionalizai;:ao
de empresas.
• 0 piano de neg6cios e um documento orientador do projeto que descreve a
estrategia do neg6cio e o financiamento necessario para o implementar.
290 GESTAO DAS ORGANIZACOES

Questiies para revisao e discussao

1. Discuta o conceito de empreendedorismo.

2. ldentifique caraterlsticas associadas a empreendedores.
3. Discuta criticamente os mitos associados ao empreendedorismo. Capitul(l 21
4. Distinga inven9ao de inova9ao.
5. Explique o processo de gestao de inova9ao.
6. De tres exemplos de empresas inovadoras. Justifique.
,,
7. Explique a importancia do piano de neg6cios para o sucesso de um novo
empreendimento.
Etica e responsabilidade
social das organiza~oes

Objetivos do capltulo
• Compreender o que se entende por etica e por comporta-
mento etico.
• ldentificar os desafios que se colocam as organizagoes neste
contexto.
• Perceber o conceito de Responsabilidade Social das Orga-
nizagoes (RSO).
• Reconhecer dilemas eticos.
292 G E ST AO O AS ORG A NIZ A<;: O ES ET I CA E R ESPO N SAB ILID AD E SO CIAL DAS ORGAN I ZA<;O E S 293

21.1. :Etica, comportamento etico e desafios
que se colocam as organizac;oes
A etica e a ciencia da conduta. Por outras palavras, e a teoria que regula
o comportamento moral dos indivfduos em sociedade. No ambito da gestao,
a etica pode ser entendida como um conjunto de normas de conduta que
pennitem distinguir os comportamentos certos dos errados. 0 comporta-
mento etico pode ser regulado por um c6digo moral que permite distinguir o
«bem» do «mah> (ver Caixa 21.1).
De facto, revelar um comportamento etico vai para alem de niio roubar,
ou de niio revelar comportamentos fraudulentos relati vamente a empresa.
Numa organiza9iio, a etica deve ser transversal, incluindo a forma como sao
tratados os clientes, o estilo da gestiio e a lideranr;a, etc. A organiza9iio
devera revelar comportamentos eticos relativamente a todos os seus stake-
holders (Figura 21.1 ).
Figura 21.1. Os atores do processo de responsabilidade
social das organiza96es

As organiza96es atuais enfrentam constantes mudan9as e tentam trans-

formar-se para sobreviverem a essas mudan9as. Neste contexto, coloca-se
um desafio as empresas de disporem de um conjunto de orienta96es de etica Setor Sistema
pt.iblico de ensino
interna que orientem as suas decis6es e medeiem as rela96es entre as pessoas
que nelas participam. Em simultaneo, esse comportamento etico devera ser
reconhecido pela comunidade e pelos restantes stakeholders.

Caixa 21.1. Valores

Partidos
politicos

·rfil?.-=.•"
A decisao etica e individual e suporta·se num conjunto de valores fundamentais.
Muitos destes valores veem de tempos imemoriais mas continuam validos nos Associar;oes
dias de hoje. De seguida enumeram-se alguns desses princfpios:
e
a) Ser honesto em qualquer situa9ao: a honestidade a primeira virtude da vida
;r;:yr.1.

nos neg6cios, afinal, a credibilidade e resultado de uma rela9ao franca. Grupos

de interesses lnstituir;oes
b) Ter coragem para assumir as decisoes: mesmo que seja preciso ir contra a pt.iblicos financeiras
opiniao da maioria.
c) Ser tolerante e flexfvel: muitas ideias aparentemente absurdas podem ser a
solu9ao para um problema. Mas para descobrir isso e preciso ouvir as pes-
soas ou avaliar a situa9ao sem julga-las antes.
d) Ser fntegro: significa agir de acordo com os seus princfpios, mesmo nos Na verdade, as organiza96es sao formadas por pessoas, e existem por
momentos mais crfticos. causa delas, logo uma polftica interna mal definida por um funcionario em
e) Ser humilde: s6 assim se consegue ouvir o que os outros tern a dizer e reco- qualquer nfvel hierarquico pode atingir de forma fatal a marca ea imagem da
nhecer que o sucesso individual e resultado do trabalho da equipa. organiza9iio, com consequencias negati vas sobre o seu desempenho.
Podemos assim referir que a organiza9iio devera agir perante os seus stake-
Fonte: Arruda, 2002, adaptado. holders com base no seguinte:
• Pessoas - siio a melhor for9a de trabalho;
294 GESTAO DAS DAGANIZAC0ES
• Comunidade - a performance da organiza9ao sera maior se estiver
bem integrado na sua comunidade;
• Arnbiente - as organizar;oes ganham com a preservar;ao dos recursos
naturais;
• Longo prazo - a organiza9ao ganha com uma gestao de longo prazo;
• Reputa9ao - deve ser protegida para que haja um maior apoio dos
clientes e dos stakeholders.
Algumas empresas ainda entendem a etica como uma orientar;ao social
cujo primeiro objetivo e o da orientar;ao para o lucro. E estas revelam rea9ao
social, ou seja, as empresas sao reativas, reagem voluntaria ou involuntaria-
mente face a pressao de outros grupos (comportamento pr6-ativo) e envol-
vem nos neg6cios fatores sociais como obriga9ao social (sensibilidade social).
21.2. Responsabilidade social das organiza~oes
Os primeiros estudos sabre responsabilidade social surgirarn nos Estados
Unidos, na decada de 50 do seculo XX, e na Europa, nos anos 60 do seculo
XX. Porem, apenas na decada de 70 do seculo XX, surgiram associar;oes de
profissionais que come9aram a estudar o tema de uma forma mais cientifica.
As preocupa96es com este assunto derivam em parte das mudanr;as ocasio-
nadas pela globaliza9ao e das novas expetativas e preocupa96es dos consu-
midores e autoridades publicas com diversos assuntos que acabarn por
influenciar o comportamento das empresas. Cada vez mais os consumidores
estao atentos aos danos arnbientais causados por algumas praticas abusivas
no uso dos recursos e corner;am a exigir as empresas o cumprimento de
alguns requisitos ambientais. 0 Governo, por outro lado, mais alerta para
estes fen6menos e pressionado por diversas iniciativas de ambito global,
como o cumprimento da Agenda 21, e por demais entendimentos e compro-
missos assumidos mundialmente em diversos f6runs, toma-se em diversos
pafses mais consciente e verte na lei um conjunto de requisitos e praticas
corn impactos nas praticas empresariais. Neste contexto a Responsabilidade
Social comer;a a ser um conceito difundido globalmente.
!:T I CA E AESPONSABILIDADE SOCIAL DAS OAGANIZAC0ES 295
Entende-se a RSOI como a integrar;ao voluntana de preocupar;oes
sociais e ambientais nas opera96es quotidianas das organiza96es, que assim
contribuem para uma sociedade mais justa e para a preservar;ao do ambiente.
Estes comportarnentos por parte das empresas podem gerar efeitos positivos
sobre a sociedade e tambem contribuir para o aumento da competitividade
dessas organizar;oes.
Podemos en tender este conceito considerando dois niveis distintos:
• Nfvel interno: inclui os trabalhadores e todas as partes afetadas pela
empresa, nomeadamente os stockholders (como se pode ver na Figura
21. l ). Estes atores podem influenciar no alcance dos seus resultados;
• Nfvel externo que considera as consequencias das ar;oes de uma
organizar;ao sobre o meio ambiente, os seus parceiros de neg6cio e o
meio em que estao inseridos (niveis exteriores da Figura 21.1).
Caixa 21.2. Responsabilidade Social vs. Filantropia
Pode-se afirmar que a filantropia defere da RSO pois a Filantropia e basica-
mente uma ayao social externa da empresa, que tern como beneficiaria principal
a comunidade nas suas diversas formas (conselhos comun itarios, organiza96es
nao-governamentais, associa96es comunitarias, etc.) e organiza96es.
A RSO tern uma dirnensao ambiental e numa empresa pode implicar
algumas boas praticas, tais como: a reciclagem do lixo domestico e indus-
trial, a reciclagem de toners, plasticos e papel, ou seja, atende nas decisoes
que toma aos seus impactos ambientais. Mas tern tambem uma importante
dirnensao social, que implica o respeito pelas pessoas, funcionanos e comu-
nidade e restantes stakeholders.
Numa perspetiva mais geral, alguns consideram que as organiza96es,
como motor de desenvolvirnento econ6mico, tecnol6gico e humano, apenas
se realizam plenamente quando consideram nas suas opera96es quotidianas o
respeito pelos direitos humanos, o investimento nos recursos humanos, a
( 1) A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e muitas vezes usada como sin6nimo de
RSO ainda que alguns autores lhe ali!iociem um ambito mais lato.
296 GESTAO DAS OAGAN I ZAC0ES ~T I CA E AES PO N SABILIDAD E SOCIAL DAS ORGANIZACOES 297

prote9ao do ambiente, o combate a corrup9ao, o cumprimento das normas Figura 21.2. Responsabilidade social das organiza~oes : duas perspetivas
sociais e o respeito pelos valores e principios eticos da comunidade onde se
inserem. Zona de obriga9ao Zona de convic9ao

A Tabela 20.1. mostra-nos diversas abordagens evolutivas do comporta-

mento etico das empresas. Temos as empresas que apenas cumprem o que
Responsabilidade Responsabilidade
sao socialmente obrigadas, ou sej a, cumprem as responsabilidades econ6rni- Responsabilidade Responsabilidade
et1ca discriclonaria
social legal
cas e sociais de forma estrita. Temos depois, as empresas socialmenle reati- Ser lucrative Cumprir a lei
Fazer o que esta Contribuir para
certo a comunidade
vas, que para alem das responsabilidades estritas cumprem ainda as sociais.
E, por ultimo, as empresas socialmente sensiveis cumprem tambem as res-
ponsabilidades de cidadania da organizac_;:ao.

A Figura 21.3 mostra alguns aspetos relativos ao comportamento etico e

Tabela 21.1. Evolu9ao do comportamento etico nas empresas dilemas que se podem colocar. Num extremo, temos o relativismo cultural,
determinado pelas normas e valores locais e no outro extrema aparece o
Tipo de Socialmente obrigado Socialmente Socialmente
imperialismo etico, que considera existir uma etica universal apticavel em
comportamento reativo sensivel todas as situac_;:oes independentemente do local ou cultura. Esta figura per-
mite ainda refletir sabre como atuamos e regulamos o nosso c6digo de con-
Enfase principal Responsabilidades Responsabilidades Responsabilidades
econ6micas e legais econ6micas,
duta.
econ6micas, legais,
legais e sociais sociais e de
da organizac;ao cidadania da Figura 21.3. Comportamento etico
organizac;ao

Podemos verificar que a responsabilidade social pode ser verificada

tendo por base duas zonas distintas: Nenhuma cultura etica
e superior
• Zona de obrigac_;:ao: as empresas tentam cumprir apenas as suas obriga- Os valores e praticas
c_;:oes de forma estrita, nomeadamente, o cumprimento da lei e a obtenc_;:ao locais determinam o que
esta certo au errado
de lucro;
Existem verdades absolutas
aplicaveis universalmente
Os valores universais
transcendem as culturas
e determinam o que esta
certo ou errado

• Zona de convicc_;:ao: as ac_;:oes das empresas revelam preocupac_;:oes eticas

Nunca fayas nada que nao
e contribuem para a comunidade (Figura 21.2). Em Roma se romano fa9as em casa

Um outro aspeto relevante, dentro desta tematica, e a gestao sustentavel

da cadeia de valor. A cadeia de valor pode ser entendida como a forma como
se organizarn e inter-relacionam as atividades de uma empresa para a criac_;:ao
de valor, ou seja, para a produc_;:ao de bens e servic_;:os que oferece. A susten-
298 G EST.AO DAS ORGA NI ZAc O ES
tabilidade da cadeia de valor tern impacto tanto nas opera96es de neg6cio
como nos grupos de interesse.
Uma gestao integral e etica em todos os elos da cadeia permite prevenir
riscos e construir oportunidades entre todos os intervenientes. A gestao da
cadeia de valor sustentavel come9a pela escolha de fomecedores e clientes
que integrem criterios de responsabilidade social empresarial: aspetos labo-
rais, eticos, higiene e seguran9a e ambiente.
As organiza96es podem desenvolver um conjunto de a96es que lhes
permitam gerir mais adeguadamente a cadeia de valor de forrna sustentavel,
nomeadamente: a analise de riscos, a proposta de um c6digo de conduta para
fomecedores, selecionar e gualificar o desempenho dos fornecedores, sensi-
bilizar os atores da cadeia, monitorizar continuamente o desempenho e
incentivar e dar conhecimento aos atores da cadeia.
21.3. Dilemas eticos
tificar gue nao estao a ter comportamentos nao eticos, nomeadamente:
Os dilemas eticos referem-se a situa96es em gue o indivfduo identifica
beneffcios e ganhos de comportamentos nao eticos. Os gestores podem
enfrentar dilemas eticos:
• Discrimina9ao - nao contratar ou promover alguem por razoes de ra9a;
sexo; idade, religiao, etc.
• Conflitos de interesses;
• Informa9ao confidenciaJ sobre os clientes;
• Recursos organizacionais - utilizar a posi9ao oficial, o email da orga-
niza9ao, ou mesmo fazer pedidos a comunidade local , para interesses
pessoais.
Alguns exemplos de comportamentos nao eticos podem ser consultados
na Caixa 21.3.
ETICA E RESPONSABILIDADE SOC I AL DAS ORGA N IZAC0ES 299
Caixa 21.3. Exemplos de comportamentos nao eticos
• A organizai;:ao refere nao ser preconceituosa contudo nao contrata trabalhado-
res negros;
• A organizai;:ao pratica o suborno indireto, isto e, os compradores negociam
corretamente, mas aceitam vantagens dos seus fornecedores;
• O comprador envolve-se com o fornecedor e acaba favorecendo-o mesmo
sem a inteni;:ao de o fazer;
• A contratai;:ao de pessoal de empresas concorrentes para obter informai;:6es;
• Subfaturar um produto;
• Dois concorrentes combinam baixar o prei;:o de um produto para liquidar um
terceiro;
• Nao proteger, ou poluir, o meio ambiente;
• Publicidade enganosa, abusiva ou escandalosa.
Podemos referir que existem quatro argumentos invocados para autojus-
1. Convencer-se a si pr6prio de que aquele comportamento nao e ilegaJ;
2. Convencer-se a si pr6prio de que aquele comportarnento e melhor
para o interesse de todos;
3. Convencer-se a si pr6prio de que ninguem vai descobrir essa ar;ao ;
4. Convencer-se a si pr6prio de que a organiza9ao o vai proteger se algo
correr mal.
Existem fatores que influenciam o comportamento etico, respetivamente:
• o gestor como pessoa, as influencias familiares, os valores religiosos e
as necessidades pessoais;
• a organiza9ao, as polfticas e c6digos de conduta, o comportamento dos
supervisores e dos pares ea cultura organizacional;
• o ambiente extemo, as regula96es do Governo, as normas e valores da
sociedade e a cultura etica da industria onde se insere a empresa.
300 GESTAO DAS OAGAN IZ AC0ES
21.4. Estabelecer elevados niveis eticos
0 estabelecimento de niveis eticos elevados numa organizairao pode
irnplicar o desenvolvimento de programas de formairao em etica, estabeleci-
mento de c6digos de conduta etica formais e de uma forte cultura organiza-
cional, que valorize a etica.
A formairao etica ajuda os funcionarios a compreenderem os aspetos eti-
cos, sobretudo no processo de tomada de decisao e promove a incorporairao
de elevados standards eticos no comportamento quotidiano dos funcionarios.
Veja-se a Caixa 21.4 que mostra um instrumento que pode ser utilizado para
lidar com dilemas eticos.
Caixa 21 .4. Lista de verifica~ao para gerir dilemas eticos
Passo 1. Reconhecer o dilema etico
Passo 2. Compreender os factos
Passo 3. ldentificar as opi;:oes
Passo 4. Testar as diversas opi;:oes: Sera legal? Sera certo? Trara beneficios?
Passo 5. Decidir a opi;:ao a tomar
Passo 6. Verificai;:ao dupla da decisao atraves de algumas questoes: Como me
sentirei se a minha famflia souber desta decisao? Como me sentirei se a
minha decisao for publica, por exemplo se sair num jornal?
Passo 7. Ai;:ao
Fonte: Schermerhorn. 2005. adaptado.
ET I CA E AESPONSABILIDADE SOCIA L DAS OAGAN I ZAC0ES 301
SUMARIO DD CAPiTULD
• Neste capftulo discute-se o conceito de etica e de comportamento etico
num contexto global onde se colocam diversos desafios as organizai;:oes.
• A RSO refere-se a integrai;:ao voluntaria de preocupai;:oes sociais e ambien-
tais nas operai;:oes quotidianas das organizai;:oes, as quais contribuem para
uma sociedade mais justa e para a preservai;:ao do ambiente. Este conceito
tern duas dimensoes: a interna e a externa.
• Cabera as empresas compreenderem a ligai;:ao entre as suas atividades e o
meio que as rodeia, conseguirem medir e gerir os impactes das suas opera-
i;:oes e ainda, comunicarem as medidas tomadas para reduzirem os seus
impactos. De modo a que as abordagens deixem de ser reativas e passem
a ser proativas .
• Os dilemas eticos referem-se a situai;:oes em que o indivfduo identifica
beneffcios e ganhos de comportamentos nao eticos.
Questiies para revisao e discussao
1. Discuta o conceito de comportamento etico.
2. 0 que entende por RSO?
3. Distinga a dimensao interna da externa de RSO.
4. Discuta em que medida os dilemas eticos podem comprometer os objeti-
vos da organizai;:ao.
 Considerac;oes fi11ais

Esperamos que tenha gostado deste livro. Acreditamos que apresenta

uma visao geral e util da gestao. Porem, com a passagem dos anos tendera a
ficar desatualizada. 0 mundo esta em mudarn;a acelerada e assim devera
continuar, pelo menos, nas pr6ximas decadas. Naturalmente, essa mudarn;a
afeta-nos a todos e a gestao e, tambem, muito influenciada por isso.
Vivemos num mundo onde o ritmo de inova9ao tern crescido vertigino-
samente, com mais evidencia nas ultimas decadas do seculo XX. Por exem-
plo, dispositivos como os telem6veis, e as tecnologias associadas aos com-
putadores e a Internet eram apenas «miragens» ha poucas decadas atras. As
formas de comunica9ao alteraram-se bem como as formas de relacionamento
a nivel pessoal, social e empresarial. Agora, a inova~ao, a mudan9a e a
incerteza a elas associada, passaram a ser constantes nas nossas vidas.
Vamos destacar algumas mudan9as que colocam desafios, de diferentes
naturezas, agestao.
Uma delas e o desenvolvimento das tecnologias de informa9ao que per-
mitiram o aparecimento da Internet e de redes sociais. Isso esta a transformar
radicalmente a forma como as organiza9oes contactam com os consurnido-
res, fornecedores e sociedade em geral. Mais, esta a permitir atingir clientes
espalhados por todo o mundo.
Outra mudan~a extremamente ligada a anterior ea globaliza9ao. Para o
bem e para o mal, os mercados internos dos pafses estao cada vez mais
abertos a concorrencia extema. Por um !ado, isso tende a aumentar o nivel
competitivo que as empresas enfrentam. Assim, os gestores estao pressiona-
dos a ser, cada vez melhores, para enfrentarem essa concorrencia acrescida.
Por outro !ado, a globaliza9ao oferece oportunidades aos empresarios e
empresas como nunca existiram anteriormente. Uma das consequencias
disso e a crescente necessidade de gestores especialistas em areas relaciona-
das com a intemacionaliza9ao e com conhecimento de linguas estrangeiras.
304 GEST i\O DAS ORGA NI Z A <;OES
0 conhecimento de ingles, por exemplo, deixou de ser uma vantagem com-
petitiva para ser apenas uma necessidade ou mesmo obrigatoriedade.
A juntar a globaliza9ao, esta o aumento da importancia, absoluta e rela-
tiva, das economias emergentes. Esta situa9ao obriga as empresas exportado-
ras nacionais a dedicarem os seus esforc;;os, cada vez mais, a paises como o
Brasil, a China e a India. Em rela9~io ao Brasil nao existem problemas
importantes em termos de lfngua, visto falarem portugues. No entanto, o
aumento de importancia da China e India leva a que seja necessario, cada
vez mais, que os gestores portugueses tenham conhecimentos de lfoguas que
ha algumas decadas atras nao eram consideradas importantes, como por
exemplo o hindi e o mandarim.
Estas situac;;6es estao a levar a grandes mudanc;;as no mercado de traba-
lho. Uma delas e o desaparecimento do denominado «trabalho para a vida».
Ainda ha poucas decadas, a norma era os indivfduos manterem o mesmo
emprego ate a idade da reforma. Contudo, esta tendencia tern vindo a desa-
parecer e, cada vez mais, as pessoas tendem a mudar de emprego vanas
vezes ao longo da sua vida ativa - os gestores nao sao exce9ao.
A adapta9ao a mudan9a e a novas situa96es de emprego, levam a um
aumento das necessidades de forma9ao em geral, e dos gestores em particu-
lar. Ha algum tempo atras a obten9ao de forma9ao superior, por exemplo
uma licenciatura era considerada a formac;;ao necessario e suficiente para o
mercado de trabalho, agora, a licenciatura e apenas considerada um marco
numa formac;;ao que se pretende continua e ao longo da vida.
0 desaparecimento do «trabalho para a vida» contribui para que seja
mais faciJ, e tentador, fazer experiencias de empreendedorismo. Porque?
Abandonar um emprego supostarnente para toda a vida para criar um neg6-
cio e uma decisao diffcil. Porem, quando a norma e mudar de emprego varias
vezes, a decisao ja nao tern tanto impacto negativo em termos pessoais,
sociais e mesmo psicol6gicos.
Naturalmente, o aumento do empreendedorismo tambem coloca desafios
diferentes a forma9ao dos gestores. Uma coisa sao as capacidades necessa-
rias para agir inserido numa organizac;;ao, outra sao as capacidades e os
conhecimentos necessarios para iniciar um neg6cio pr6prio.
0 mundo e a gestao estao em mudanc;;a. Assim, as nossas necessidades
de forma9ao, de nos autores deste livro e dos nossos leitores, sao permanen-
tes. Infelizmente, e diffcil prever neste momento quais serao exatamente
CONSIDERA<;OES F I NA I S 3 05
essas necessidades de forma9ao. lsto porque a medio e longo prazo as con-
sequencias das mudarnras sao imprevisfveis.
Caros(as) leitores(as), que tenham uma vida longa e pr6spera!
SUMARIO CONCLUSIVO
• A visao da gestao apresentada neste livro, com a passagem dos anos, ten-
dera a ficar desatualizada.
• Vivemos num mundo onde o ritmo de inovayao e crescente.
• Algumas mudarn;:as que colocam desafios a gestao sao: desenvolvimento
das tecnologias de informayao; globalizayao; aumento da importancia das
economias emergentes.
• Grandes mudan9as no mercado de trabalho como o «trabalho para a vida»
estar a deixar de ser a norma e as necessidades de forma9ao estarem a
aumentar.
• A ausencia de um trabalho para toda a vida contribui para que seja mais
facil fazer experiencias de empreendedorismo.
• O aumento do empreendedorismo tambem coloca desafios diferentes a for-
ma9ao dos gestores.
• O mundo e a gestao estao em mudan9a.
Questoes flnais para revisao e discussao
1. A sua forma9ao tendera a ficar rapidamente desatualizada. Concorda com
a frase anterior? Justifique a sua resposta?
2. Quais sao as suas necessidades de formayao a curto prazo? Justifique a
sua resposta.
3. Se quisesse aprender uma nova lfngua qual seria e porque?
4. Se quisesse iniciar um neg6cio em que area seria e a quern se destinaria.
Justifique as suas op96es.
 B ihli{)gtaf·

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 Os autores

LuiSA CAGICA CARVALHO: Professora auxiliar no departamento de Ciencias

Sociais e de Gestao na Universidade Aberta, Lisboa onde e responsavel
pela Unidade Curricular de Principios de Gestao e leciona outras Unida-
des Curriculares na area da Gestao. Doutora em Gestao pela Universidade
de Evora, Portugal. Professora convidada da Universidade de Sao Paulo
- Brasil onde leciona e e corresponsavel pela disciplina de Empreen-
dedorismo e Inova9ao no Programa de Doutoramento em Administra9ao.
Investigadora do Centro de Estudos de Forrna9ao Avan9ada em Gestao e
Econornia (CEFAGE) da Universidade de Evora. E autora de livros,
capftulos de livros e diversos artigos em revistas nacionais e intemacio-
nais e membro de diversos projetos de investiga9ao nacionais e intema-
cionais. Integra diversas cornissoes cientfficas de conferencias, jomais e
revistas cientificas nacionais e intemacionais.
MARIA DO ROSARIO MATOS BERNARDO: Professora Auxiliar da Universi-
dade Aberta no Departamento de Ciencias Sociais e de Gestao (DCSG)
nas areas de Economia e de Gestao. Licenciada em Econornia, area de
Polftica Econ6mica e Planeamento, pelo Instituto Superior de Economia
e Gestao da Universidade de Lisboa. Na mesma institui9ao fez o mes-
trado em Matematica Aplicada aEconomia e aGestao e o doutoramento
em Gestao, area de Gestao de lnforma9ao. Colaborou coma docente
convidada no Instituto Superior de Economia e Gestao da Universidade
de Lisboa (ISEG-UL) e na Universidade Lus6fona. E investigadora do
CAPP (Centro de Administra9ao e Politicas Publicas) do Instituto Supe-
rior de Ciencias Sociais e Politicas da Universidade de Lisboa (ICSP-UL).
Jvo DIAS DE SOUSA: Professor na area de gestao da Universidade Aberta
(onde se doutorou em Gestao de Informa9ao). E licenciado em Organi-
za9ao e Gestao de Empresas pelo ISCTE e mestre em Estatfstica e Ges-
tao de Informac;ao pelo ISEGI (Universidade Nova de Lisboa). Colabo-
rou com o Diario Econ6rnico e a revista Fortunas & Neg6cios. Escreveu
diversos livros, entre os quais, 0 Coelho Cheio Sorte - Como ir ao
312 GESTAO DAS OAGANIZACOES

encontro da sorte no trabalho e na vida. Atualmente, colabora, nomea-

damente, com o site intelligenthq.com (ver http://www.intelligenthq.com/
I au thors/profiles/ivo-d ias-de-sou sa/).
MARIO CARRILHO NEGAS: Doutorado em Gestao pela Universidade Aberta e
Mestre em Economia e Gestao de Ciencia e Tecnologia e Inovac;ao pelo
ISEG/UTL. Investigador do Centro de Administrac;ao e Politicas Publi-
cas (CAPP) - ISCSP/ULisboa. Professor do Departamento de Ciencias
Sociais e de Gestao da Universidade Aberta, tern desempenhado func;oes
de Coordenador do Curso de Gestao e desempenhou func;oes de Vice-
-coordenador do Mestrado em Comercio Eletr6nico e Internet (MCEI).
Colabora em varios grupos de trabalho interdisciplinares sobre tecnolo-
gias de informac;ao e sistemas de informac;ao, e-Learning, inovac;ao, qua-
lidade e responsabilidade social organizacional. Membro do conselho
editorial de revistas nacionais e intemacionais, e autor de livros e integra
diversas comissoes cientfficas de conferencias nacionais e internacio-
nais, e juris de atribuic;ao de premio par merito cientifico.