TEMA PEDAGÓGICO

INOVAÇÃO

Autoria: Prof.ª Msc. Edna Mara Baars

UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090

Pró-Reitor da Pós-Graduação EAD: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
Prof. Ivan Tesck
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa

Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Copyright © UNIASSELVI 2015

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
 Sumário

1. Apresentação........................................................................7

2. Conceitos de Inovação........................................................7

3. Inovação Radical e Incremental.........................................9

4. Gestão da Inovação..............................................................9

5. Por Que Inovar?.................................................................11

6. Ferramentas Para Inovação..............................................12

7. Mensurar Grau de Inovação.............................................18

8. Radar da Inovação..............................................................19

9. Case de Inovação................................................................24

10. Leitura Complementar ....................................................27

11. Referências.......................................................................28
 tema pedagógico

1. Apresentação

Caros pós-graduandos,

É muito bom interagirmos neste espaço, principalmente abordando o tema

Inovação!

Considerada hoje como um elemento fundamental de diferenciação das

organizações, a inovação possibilita o aumento da competitividade, sendo
uma oportunidade de alavancar as empresas brasileiras de qualquer porte a
realizarem e implementarem ações novas, mantendo-se no mercado consumidor
e obtendo lucratividade.

Pensar fora da caixa exige ousadia, busca por conhecimento, pesquisa,

parcerias e comprometimento. Uma empresa que visualiza a inovação em sua
estratégia, certamente, estará aberta às mudanças de paradigmas, incentivando
seus colaboradores ao exercício de repensar suas tarefas e processos, com a
intenção sempre de melhoria continua.

A inovação, para que se estabeleça, precisa contar com ferramentas,

metodologias, diagnósticos e implementações para que sua sistematização e
continuidade não aconteça apenas pontualmente. Essa era da inovação também
tem sido considerada como a era do conhecimento.

Você quer saber mais sobre a era da inovação? Leia o artigo

INOVAÇÃO NA ERA DO CONHECIMENTO, de Luiz Fernando Costa
Nonato. Este artigo completo está disponível para leitura no link:

<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_
artigo/572>.

2. Conceitos de Inovação

A palavra inovação tem estado presente em nosso cotidiano e essa

expressão indica uma ação não apenas no campo das ideias, mas ação do novo,
seja ele radicalmente ou significativamente melhorado, em produtos, serviços

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 tema pedagógico

e em todos os espectros de uma organização, tanto na forma de gerir quanto

nas estratégias de mercado, cliente, imagem corporativa, distribuição, produção,
marketing, colaboradores, fornecedores, entre outros.

Para inovar, é necessário repensar padrões e conceitos, romper barreiras,

estagnações e agregar valor, o conhecimento, sem dúvida, é a principal forma
para o fomento da inovação.

O Decreto 5.798, publicado em 2006, que regulamenta a Lei 11.196, também

denominada de “A Lei do Bem”, define inovação tecnológica como “a concepção
de novo produto ou processo de fabricação, bem como, a agregação de novas
funcionalidades ou características ao produto ou processo, que implique melhorias
incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior
competitividade no mercado” (ANPEI, 2013, p. 13).

O Manual de Oslo, editado pela Organização para a Cooperação e o

Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2005), responsável pela definição de
inovação adotada mundialmente, fez uma alteração que expandiu o conceito de
inovação, abrangendo o setor de serviços e removendo a palavra “tecnológica” da
definição, estabelecendo como possível a inovação em produtos, em processos,
em serviços, em marketing e em sistemas organizacionais.

Figura 1 - Inovação

Fonte: Carvalho et al. (2011).

Segundo a figura 1, compreende-se inovação como a implementação de

uma ideia que gera resultados. Seria, então, a inovação uma ideia, que sendo
implementada, resulte em alguma melhoria que possa ser identificada. É
importante gerar algum efeito mensurável, que pode ser: a utilização menor de
matéria prima, energia, produção de resíduos, alteração do layout de produtos
ou serviços, vendas, lucros, eficiência de mão de obra, eficiência predial, etc. De
inúmeras formas podemos fazer melhorias continuas, com resultados expressivos.

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 tema pedagógico

3. Inovação Radical e Incremental

Quando implementamos um produto, serviço ou mesmo novo sistema

de gestão ou método de produção no mercado, que até então não existia, o
chamamos de inovação radical. Podemos citar o exemplo da evolução dos
meios de armazenamento de arquivos digitais: o disquete, o CD, o pen drive e,
atualmente, o armazenamento em nuvem.

Chamamos de inovação incremental uma melhoria significativa em algo

que já existe, agregando vantagens, sem a alteração de suas principais funções.
Podemos refletir sobre a evolução da cafeteira, constantemente podemos
observar a busca de melhoria continua, sem alterar suas principais funções.

4. Gestão da Inovação

A gestão para inovação respeita a cultura organizacional e, consequentemente,

adapta o modelo mais adequado à organização, levando em conta aspectos
estruturais internos: imagem corporativa, produtos, clientes, diversidade étnica dos
colaboradores e processos de aprendizagens decorrentes desse espectro cultural.
Para Scherer e Carlomagno (2009), inovar significa buscar novos resultados através
de novas estratégias, de ideias novas, de novas ações.

As cinco áreas fundamentais de atuação da Gestão da Inovação são:

organização, estratégia, recursos, aprendizado e processos:

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 tema pedagógico

Figura 2 - Gestão da Inovação, áreas fundamentais de atuação

Fonte: A autora (2015).

De acordo com a figura anterior, o gerenciamento da Inovação possui

atuação principal em cinco áreas fundamentais:

a) Organização em seus sistemas de gestão, elaboração de seu modelo de

negócios, gerenciamento de pessoas.
b) Estratégias quanto à prospecção de futuro, elaboração de metas e objetivos.
c) Recursos que a organização disponibiliza desde materiais ao potencial
humano, de conhecimento.
d) Processos, que a empresa possui para desenvolvimento de seus produtos ou
serviços, quanto estes podem ser melhorados e otimizados.
e) Aprendizado, quanto a organização disponibiliza formas de transferência de
conhecimento, possui relações com centros de pesquisa e desenvolvimento,
universidades, apoia e incentiva capacitações, atualizações e cursos, viagens,
visitas a feiras e exposições.

Com o objetivo de que a Gestão de Inovação aconteça de fato, Leonard-

Barton (2000) aponta o aprendizado como a chave do processo de aquisição de
capacidades relevantes para melhorar o desempenho de uma empresa, projeto
ou equipe, podendo ser entendido como uma resposta de adaptação criativa às
condições incertas e em constante mudança do ambiente organizacional, com
base em processos graduais e deliberados de indagação coletiva e feedback.

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 tema pedagógico

O conhecimento é dinâmico, gera movimento, altera concepções e, assim,

provoca mudanças, melhorias, expande, motiva e promove novas ações.

Para o gerenciamento da inovação nas empresas, é fundamental que o

próprio organismo gestor do projeto compreenda e estabeleça as premissas de
inovação em seu próprio universo.

5. Por Que Inovar?

Inovação é a ferramenta específica do empreendedor, o meio através do qual

ele explora a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço
diferente. Isso é capaz de ser apresentado como uma disciplina [...].
Peter Drucker

A competitividade e a inovação estão intimamente ligadas, quanto maior a

competitividade de uma empresa, produto ou serviço, maior será, também, sua
capacidade inovadora. A aptidão por transformar ideias e implementá-las, com a
premissa de melhoria continua, gerará maiores lucros.

A inovação pode ser exercitada por empresas de qualquer

segmento e porte.

O atual cenário do mercado consumidor exige a capacidade de pensar fora da

caixa para encontrar novas oportunidades e soluções para problemas existentes.

Empresas que fomentam a inovação em sua cultura possuem maior

flexibilidade, ousadia, conhecimento e habilidades gerenciais para buscarem novas
soluções e alternativas para a sustentabilidade no mercado, como reduzir custos,
aumentar a eficiência, compreender a importância de rever os processos para a
redução dos consumos de água, energia, matérias primas, reaproveitamento de
material de descarte, redução de estoques, eficiência predial, etc.

Inovar para competir, para permanecer no mercado, buscar novas oportunida-

des, clientes, soluções, estratégias, recursos, enfim, inovar para repensar velhos
padrões, colocar em prática novas ideias, para lucrar e empreender.

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 tema pedagógico

Sugestão de vídeo

Para refletirmos sobre a importância de inovar, sugiro este vídeo,

disponível no link abaixo, que apresenta a evolução da indústria
musical. Estaríamos, hoje, vivenciando essa tecnologia, caso não
houvesse inovadores no curso da história?

http://www.apple.com/music/films/#film-history-of-sound

Para saber mais sobre por que inovar, acesse o site:

https://endeavor.org.br/4-boas-razoes-para-inovar-sempre/

6. Ferramentas Para Inovação

As ferramentas são utilizadas como metodologias de apoio no processo

para novas concepções e irão auxiliá-lo a desenvolver a cultura de inovação em
sua organização, segundo o Portal da Inovação (2013). Abaixo, você verá nove
ferramentas importantes para inovação que irão auxiliar a cultura da inovação nas
organizações, sistematizando-as e promovendo ação continua:

a) Brainstorming

Brainstorming é uma expressão inglesa que significa “tempestade de ideias”.

Emum processo formal na empresa, essa metodologia tem o objetivo de criar o
máximo possível de alternativas para resolver um problema, sem julgamento.
Faz-se a tempestade de ideias, após sua síntese, repete-se o processo até
conseguir que os participantes colaborem e encontrem a solução para o problema
apresentado inicialmente.

O brainstorming é um método de ideação baseado na aceleração e na

liberdade da conversa criativa. Todos falam em voz alta suas ideias e há um
facilitador designado pelo time que vai anotando tudo.

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 tema pedagógico

b) Brainwriting / Método 6-3-5

Brainwriting é o nome da prática em grupo na qual são realizados registros

escritos de ideias, com o propósito de se alcançar um objetivo específico. Também
conhecida como Método 6-3-5, essa prática, desenvolvida pelo professor alemão
Bernd Rohrbach, tem como alvo gerar 108 ideias em apenas meia hora e, assim
como o Brainstorming, a qualidade das ideias, pelo menos no início do processo,
não é o mais importante.

A metodologia envolve um grupo de seis pessoas, cada uma delas tem cinco
minutos para elaborar três ideias que possam solucionar o problema. Depois, passa
as anotações para quem está ao seu lado, recebendo de outro colega o papel no
qual começou a escrever. Dessa forma, cada um vai ler o que estava no papel que
recebeu e agregar mais três ideias que podem ou não estar relacionadas ao que já
estava escrito. Isso se repete por seis rodadas, gerando 108 ideias.

c) Business Model Canvas

Consiste em um mapa dividido em nove blocos que definirão, de maneira

rápida e prática, o modelo de negócios de uma organização nascente ou já
existente, a partir das respostas dadas aos questionamentos apontados em
cada bloco. Esse é um modelo muito útil a ser desenvolvido por uma equipe,
com segmentos: parcerias-chave, atividades-chave, recursos-chave, proposta de
valor, relacionamento com o cliente, canais, segmentos de clientes, estrutura de
custos e fontes de renda.

d) Modelo A-F de Philip Kotler

Para o sucesso de um processo de inovação, é preciso ter planejamento,

estratégia elaborada e processos definidos. A organização é fundamental. Nesse
sentido, Kotler cita as etapas do processo de inovação: objetivos, pesquisa, ideias,
avaliação, desenvolvimento e lançamento.

O Modelo A-F é uma sequência de funções básicas que são praticadas nas
empresas estudadas e que devem ser atribuídas a indivíduos específicos.

Esse é um processo de inovação, uma sequência de funções básicas, que

Kotler descobriu existir nas empresas e que revelou os melhores meios de inovar
dos últimos anos. A proposta é que se uma empresa quer inovar, deverá definir
essas funções e atribuí-las a indivíduos específicos, tendo estabelecido metas,
recursos e prazos finais, deixando-os interagir de forma livre para criar os seus
próprios processos. Esse modelo pode ser seguido mais um como processo que
como uma ferramenta de inovação.

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 tema pedagógico

e) Design Thinking

A capacidade criativa pode ir além do desenho e ajudar a repensar o negócio/

produto sob a perspectiva do consumidor final, assim, esse modelo se caracteriza
pela extensa pesquisa na posição de consumidor. O designer precisa exercer a
empatia, conhecendo as verdadeiras necessidades de quem irá usar produto/serviço.

Exemplo: Usuário ou cliente da terceira idade. Para aplicar o Design Thinking,

o designer deverá acompanhar um indivíduo ou grupo de terceira idade, para,
assim, compreender suas necessidades e limitações, não sendo aceito o “acho
que”, mas sim o verdadeiro conhecimento, advindo da pesquisa “in loco”.

As etapas que compõem o Design Thinking são:

• Entender - Compreender realmente o problema, o que será projetado, para

quem e por que.
• Observar – Analisar como o usuário utilizará o produto ou serviço.
• Definir – Apresentar as especificações do que foi entendido e observado.
Voltamos ao exemplo do grupo de terceira idade: quais as especificações de
um produto voltado para este público? Como deverá ser construído, com que
material, linguagem, cores, interface, funções, tamanho dos botões e letras se
houver, etc.
• Idealizar – Transformar a ideia em um projeto, com especificações, definições,
formas, dimensões.
• Prototipar – Transformar a ideia em um protótipo, peça, piloto, experimento.
• Testar – Testar o protótipo, assim, fazem-se as correções necessárias,
lembrando que para o sucesso do projeto, os testes deverão ser feitos por
grupos de usuários com os quais foi projetado, eles revelarão quais são as
melhorias necessárias. Quanto maiores forem as especificações das etapas
iniciais, maiores chances de satisfação do usuário, logo, menores índices de
correção das fases finais.

É necessário se colocar no lugar do outro. Tal capacidade é chamada de

empatia, que é compreender o sentimento ou reação da outra pessoa, imaginando-
se nas mesmas circunstâncias

Para conseguir compreender as reais necessidades do cliente, o designer

pode utilizar o Mapa da Empatia:

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 tema pedagógico

Figura 1 – Mapa da Empatia

Fonte: Disponível em: <http://www.acelerastartups.com/br/

mapa-da-empatia/>. Acesso em: 05 ago. 2015.

O mapa de empatia visa fornecer um roteiro para conhecer melhor o usuário, o

que ele pensa, escuta, vê, fala e faz. Quais suas fraquezas e ganhos. Dessa forma,
pode-se criar um laço verdadeiro e, desse contato, o designer consegue se colocar
no lugar de seu usuário e estabelecer a empatia para o sucesso do projeto.

A importância da empatia para a ferramenta de Design Thinking, é conhecer

realmente o sujeito/cliente/usuário.

f) Estratégia do Oceano Azul

Essa ferramenta foi elaborada e aplicada pelos gestores do Cirque Du Soleil,

que, com o sucesso da organização após as alterações decorrentes da aplicação
do método, a empresa tornou-se um exemplo da estratégia.

Apresenta uma nova maneira de pensar sobre estratégia. O “Oceano

Vermelho” trata do mercado que possui concorrência, e as regras são
determinadas pela concorrência, já o “Oceano Azul” é um mercado que ainda não
foi investido e, portanto, tem potencial de crescimento. Trata-se de investir em um
mercado ainda “virgem”, no qual a concorrência é irrelevante.

Oceano vermelho corresponde ao modelo de negócio tradicional, oceano

azul ao modelo de negócio inovador.

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 tema pedagógico

Pode-se ter mais informações sobre este modelo de estratégia

no livro:

MAUBORGNE, Renée.; KIM, W. Chan A Estratégia do

Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência
Irrelevante. 13ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

g) Benchmarking

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços

e práticas empresarias similares que são executadas de forma mais eficaz e
eficiente, seja dentro da organização ou em outra. O objetivo é identificar melhores
desempenhos a fim de implementar melhorias. As fases do processo são:

• Planejamento – Identifica o que marcar para referência, quais empresas servem

como referência e determina o método de coleta de dados e como efetuá-la.
• Coleta interna de informações e análise - Após coletar as informações das
empresas referenciadas, compara com as ações internas da própria empresa,
analisa e aponta melhorias.
• Coleta externa de informação e análise - Após coletar as informações
das empresas referenciadas, como são seus relacionamentos externos com
fornecedores e clientes, pontos de distribuição, compara com as informações
da própria empresa, analisa e aponta melhorias.
• Melhoria do desempenho do item - Sua metodologia de implementação
é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de
informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da
organização. Envolve: Identificação das Ações Corretivas; Desenvolvimento do
Plano de Implementação; Obtenção da Aprovação da Solução; Implementação
e Verificação da Solução.
• Melhoria continua - Após alcançar os objetivos propostos para melhoria de um
determinado item, a organização pode optar por continuar a trabalhar em sua
melhoria de desempenho ou se empenhar em melhorar outro item. Quando
opta por não dar continuidade à melhoria, é necessário manter o desempenho
estável. Contudo, outras organizações podem trabalhar na melhoria contínua,
o que futuramente, originará um distanciamento em relação à qualidade do
item. Logo, é preferível investir na melhoria contínua, e para tal, é preciso
realizar a manutenção da base de dados e implementar a melhoria contínua de
desempenho.

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 tema pedagógico

h) Cinco Forças de Porter

Esse modelo está focado na competitividade. Possibilita analisar o grau de

atratividade de uma empresa frente aos concorrentes do mesmo setor econômico.
Esse modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade,
uma dessas forças está dentro do próprio setor e as demais são externas.

• Rivalidade entre os concorrentes: É a rivalidade entre empresas que

vendem o mesmo produto em um mesmo mercado.
• Barreiras à entrada de concorrentes: São os fatores que dificultam a entrada
de novas empresas em um determinado setor, tais como: economia de escala,
na qual as empresas que produzem mais podem reduzir seus custos; capital
necessário para iniciar o negócio; entre outros.
• Poder de barganha entre os compradores: Refere-se às escolhas dos
clientes sobre qual produto comprar. Ocorre quando não há grandes diferenças
entre preço e qualidade.
• Poder de barganha dos fornecedores: É semelhante à barganha dos
compradores, mas é relacionada aos insumos e serviços prestados. Ocorre
quando há poucas empresas fornecedoras; quando os produtos são exclusivos
ou diferenciados, gerando um custo alto para trocar de fornecedor, etc.
• Bens substitutos: São produtos diferentes do seu, mas que atendem à
mesma necessidade. Como exemplo, podemos citar os sistemas de alarme
eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância ou o e-mail como
substituto dos Correios. 

i) Análise SWOT –

A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças, em português) é uma ferramenta utilizada para fazer
análise de cenário (ou análise de ambiente) interno e externo. É um sistema
simples que auxilia a posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa
diante do ambiente em que está inserida.
 
• Forças: São as vantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes.
• Fraquezas: São as desvantagens internas da empresa em relação às
empresas concorrentes.
• Oportunidades: São os aspectos externos positivos com potencial de fazer
crescer a vantagem competitiva da empresa.
• Ameaças: São os aspectos externos negativos com potencial de comprometer
a vantagem competitiva da empresa.

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 tema pedagógico

j) Inovação Aberta (Open Innovation)

Inovação aberta ou, em inglês, open innovation, é um termo utilizado pelas

indústrias e organizações que promovem ideias, pensamentos, processos e
pesquisas abertos, com o objetivo de melhorar o desenvolvimento dos produtos,
serviços aos clientes, aumentar a eficiência e, consequentemente, aumentar o
valor agregado.

As empresas que utilizam a Inovação Aberta possuem uma maneira

diferente de ver a empresa e seu ambiente. Os departamentos de pesquisa e
desenvolvimento que antes eram fechados, abrem-se para ouvir os parceiros
de outros departamentos dentro da empresa, bem como consideram o
estabelecimento de parcerias com outras instituições de pesquisa, universidades,
ouvem seus fornecedores, seus clientes, a fim de envolvê-los no desenvolvimento
de novos produtos.

No processo de inovação, a organização precisa do envolvimento e do

comprometimento de todos os seus colaboradores. Também é necessário que seus
esforços sejam harmonizados em cinco áreas fundamentais: estratégia, processo,
recursos, organização e aprendizado. O aprendizado é um comprometimento
necessário e sequencial, que envolve reflexão sobre os sistemas e mudanças
contínuas (STRAUHS et al., 2012).

“Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização

Cria, Entrega e Captura valor.” – Alexander Osterwalder

7. Mensurar Grau de Inovação

Para que possamos saber o grau de inovação em que uma empresa, serviço,
produto ou processo se encontram, precisamos mensurá-lo e, a partir dos dados
obtidos, elaborar uma estratégia proativa para alavancar a inovação nos setores
da empresa, acompanhando sua evolução, empreendendo as ferramentas de
apoio pertinentes aos objetivos organizacionais.

Existem questionários extensos e específicos pertinentes a metodologias,

como o aplicado pelo Radar da Inovação, bem como, ferramentas e modelos de
negócios inovadores, como Business Model Canvas, estratégia do Oceano azul
e Design Thinking que, ao serem aplicados nas empresas, revelam informações
importantes e determinantes para a gestão da inovação da organização, e
especificamente aos setores que possuem maior necessidade de novas ações.

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 tema pedagógico

A maior parte das ferramentas e modelos de negócios está aliada aos

dados que são colhidos através de questionamentos, estatísticas, escores de
produtividade e desempenho, a partir dessas informações, elabora-se e aplica-se
uma metodologia adequada para a organização, sempre em busca da inovação,
qualidade e excelência.

Um exemplo desse questionamento é a inovação empresarial, que pode ser

feita tanto nos produtos quanto nos processos. Podemos citar a solução inovadora
adotada pela rede Habib´s, que usa previsões meteorológicas para fazer
a programação no serviço de entrega, pois observaram que quando chove ou
faz frio, o número de pedidos chega a dobrar.  A inovação também pode estar
no modelo de negócio, como  escolher um novo nicho de mercado, público
diferenciado ainda não atendido, bem como, atuar em uma outra região geográfica.

Gostaria de saber mais sobre os questionamentos, para elaboração

de diagnóstico da organização, assim empreender a inovação?

Artigo abaixo poderá auxilia-lo.

h t t p : / / w w w. b a c h m a n n . c o m . b r / w e b s i t e / d o c u m e n t s /
ArtigoGraudeInovacaonasMPE.pdf

8. Radar da Inovação

O Radar da Inovação, metodologia que foi elaborada por Bachmann &

Associados (BACHMANN; DESTEFANI, 2008), referenciando os estudos do
professor Mohanbir Sawhney da Kellogg School of Management (EUA), permite
avaliar o grau de maturidade inovadora nas empresas de pequeno e médio porte,
consiste em considerar a inovação como um fundamental elemento competitivo,
sugerindo uma metodologia baseada em 13 dimensões, vejamos:

Oferta - Desenvolvimento de novos produtos ou serviços, o que a

organização oferece ao mercado. Algumas perguntas são elaboradas para
identificar o grau de maturidade inovadora da empresa, como:

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 tema pedagógico

- Nos últimos três anos, a empresa lançou um novo produto com sucesso?

Ainda a empresa pode verificar seu grau de ousadia, questionando:

- Nos últimos três anos, a empresa lançou um novo produto que não deu
certo?

Plataforma – Utilizar a mesma plataforma tecnológica ou componente para

criar novos produtos, tendo a modularidade como estratégia; o exemplo
mais didático desse conceito é dado pela indústria automobilística,
que já incorporou a prática de oferecer uma família de veículos
usando a mesma plataforma (chassi e linha de montagem). 
Para avaliar essa habilidade, o questionário inclui a questão:

 - A empresa oferece o mesmo produto, mas com versões diferenciadas, a

fim de atingir outro público?

Marca – Usar a marca como alavanca para criar novas oportunidades em

setores diferenciados. A inovação nessa dimensão implica, por exemplo, em
tirar partido da marca para alavancar outras oportunidades de negócio ou,
inversamente, usar outros negócios para valorizar a marca. Para avaliar
essa dimensão, foram consideradas as seguintes questões:

- A marca da empresa é registrada?
- A empresa fez um novo uso de sua marca (em outro tipo de produto ou
negócio)? 

Clientes – Identificar clientes ou segmentos não atendidos.   Inovar

nessa  dimensão significa,  por exemplo, encontrar um novo  nicho de
mercado para determinado produto. Para avaliar esse quesito, foram
usadas as seguintes perguntas:

- A empresa adota alguma prática de relacionamento ou realiza pesquisas

para identificar as necessidades do mercado ou dos clientes?
- O serviço de atendimento ao cliente ou as reclamações recebidas são leva-
das em consideração no desenvolvimento de novos produtos ou serviços?
- Algum serviço ou produto lançado nos últimos três anos decorreu de
informações obtidas ou necessidades percebidas junto aos clientes?

Soluções – Através da combinação dos produtos, serviços e informação,

criam-se soluções integradas com o objetivo de atender às necessidades
dos clientes, por exemplo, uma máquina de refrigerantes na sala de espera
facilita a permanência do cliente e, ao mesmo tempo, pode representar

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 tema pedagógico

uma receita adicional para o negócio de uma clínica. Para avaliar essa

dimensão, o questionário tomou as seguintes questões:

- A empresa ofertou algum novo produto complementar a seus clientes,

criando nova oportunidade de receita?
- A empresa integrou recursos/produtos/serviços para oferecer
novas soluções a seus clientes?

Relacionamento – Criar uma nova forma de enlace entre a empresa e seus

clientes, promovendo maiores benefícios ou melhoria na eficiência quanto
ao atendimento. Como exemplos de ações visando fornecer experiências
positivas aos clientes, temos:

- Oferecer uma planilha eletrônica que ajude o cliente a selecionar o

produto mais adequado.
- Uma sala de espera com design mais elaborado. 
- Um catálogo com recursos visuais diferenciados ou com amostras. 

Para avaliar essa dimensão, aplicam-se questionamentos como:

- A empresa adotou alguma facilidade ou recurso (senhas, cafezinho, vi-

trine, site) para melhorar o relacionamento com os clientes?
- A empresa adotou algum novo recurso de informática (website, e-mail, CD,
etc.) para se relacionar com os clientes? 

Agregação de valor – Também nomeada Captura de Valor, trata-se de re-

definir como a empresa é remunerada por seus produtos e serviços, des-
cobrir  fluxos  de receita não explorados e  formas  de captar valor a  partir
de interações com clientes e parceiros.  Um exemplo é a venda de infor-
mações do banco de dados de clientes para outras empresas. Para avaliar
essa dimensão, o questionário considera as seguintes questões:

- A empresa identificou e adotou novas formas de gerar receitas usando

os produtos e processos já existentes?
- A empresa identificou  e  adotou novas formas  de “vender”
oportunidades de interação com seus clientes e parceiros? 

Processos – A inovação, nessa dimensão, sugere o reprojeto de processos

para buscar maior eficiência, qualidade ou tempo de ciclo menor. 
Para avaliar essa dimensão, questiona-se:

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 tema pedagógico

- A empresa alterou seus processos para obter maior eficiência, qualidade,

flexibilidade ou menor ciclo de produção?
- A empresa comprou ou alugou algum tipo de equipamento ou máquina
diferente daquelas usadas anteriormente?
- A empresa adotou alguma nova prática de gestão (GQT, SCM, PNQ, Just 
in Time, reengenharia, Manual de Boas Práticas, etc.)?
- A empresa recebeu alguma nova certificação de processo (ISO9001,
ISO14001, CEP, TS, OHSAS18001, SA8001, etc.) ou de produto (ABNT,
UL, Produto orgânico, etc.)?

Organização – Alterações na estrutura de funcionamento da empresa.

Poderá envolver mudanças no escopo de atuação ou forma como está
organizada, como: Alterações no organograma ou reorganização para ganhar
agilidade ou qualidade e para dar tratamento diferenciado a segmentos de
clientes.  Para avaliar essa dimensão, foram abordadas questões como:

- A empresa reorganizou suas atividades ou seu pessoal para obter

melhoria em seus resultados?
- A empresa estabeleceu alguma parceria ou participou de algum projeto
cooperativo para o desenvolvimento de produtos, melhoria de processos
ou busca de mercado?
- A empresa adotou alguma nova forma de trocar ideias ou
informações com os fornecedores ou concorrentes?

Cadeia de fornecimento – Pensar de maneira diferenciada o fornecimento

e como ele é feito, a movimentação e entrega de produtos e serviços,
aspectos logísticos do negócio, como transporte estocagem e entrega.
Para avaliar essa dimensão, foram considerados estes questionamentos:

- A empresa adotou alguma ação para reduzir o custo do transporte ou

dos estoques de matéria-prima ou de produtos?
- A empresa adotou alguma solução para melhorar o fluxo de informações
para o gerenciamento do transporte ou dos estoques? 

Presença (praça) – Criar novos canais de distribuição, ou mesmo, locais

onde os produtos e serviços poderão ser ofertados. A inovação, aqui,
significa a criação de novos pontos  ou a  utilização  dos já  existentes
de forma criativa. As questões para essa dimensão são:

- A empresa criou pontos ou canais de venda diferentes dos usuais?
- A empresa começou a vender seus produtos, diretamente ou por
meio de distribuidores ou representantes em novos mercados?

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 tema pedagógico

Rede – Repensar a interação da empresa com seus clientes, procurar novas

alternativas, criando experiências e sensações novas para o consumidor. Um
exemplo é a coleta de pedidos em um restaurante usando computadores
portáteis (handhelds), ganhando agilidade, redução nos erros, devido à
comunicação, e maior controle,  graças ao  registro  automático  de cada
refeição vendida. Para avaliar essa dimensão, questiona-se:

- A empresa adotou alguma nova forma de ouvir ou falar com os clientes,

usando ou não a tecnologia da informação?

Ambiência Inovadora - Por revelar o clima organizacional propício à inovação,

considerando a análise do time de profissionais voltados para pesquisa e
experimentação, mecanismos que a empresa possui que são incentivadores
e acolhedores, para que os colaboradores apresentem ideias.  Para avaliar a
competência inovadora ainda é interessante saber se a organização conhece
e aplica Ferramentas típicas dos processos de criação, como brainstorm e
prototipagem. Para medir a dimensão Ambiência Inovadora, fazem-se os
seguintes questionamentos:

- A empresa fez parcerias de apoio com entidades de fomento ao

empreendedorismo e inovação?
- A empresa absorveu algum tipo de conhecimento ou tecnologia de
fornecedores, clientes ou instituições?
- A empresa tem alguma patente em vigor, solicitou depósito de patente
ou, ainda, fez algum registro de desenho industrial?

Fonte: Adaptado de Scherer e Carlomagno (2009) e Bachmann e Destefani (2008).

A mensuração das treze dimensões é obtida através de aplicação de

questionário, o radar de inovação irá expressar uma média dos conceitos próprios
a cada dimensão, atribuindo um valor de um a três.

Obtendo esses dados devidamente mensurados poderá se obter um

diagnóstico valiosíssimo da organização e de seus processos, para que, a
partir disso, a implementação da inovação possa acontecer de fato, através de
estratégias prospectivas.

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 tema pedagógico

Para revisar:

A inovação ocorre por diversas vias: no produto, no processo

ou no modelo de negócio e, geralmente, sob um dos seguintes
aspectos: Incremental, diz respeito a melhorias pequenas, porém
contínuas, que geram benefícios percebidos pelos consumidores em
menor escala; Radical, caracteriza-se por uma alteração drástica no
modo como o produto/serviço é consumido.

Fonte: Portal da Inovação (2013, s.p.).

9. Case de Inovação
Esse case aborda a inovação em ativos intangíveis, que correspondem aos
valores agregados à marca, possui o aspecto do aprofundamento de conhecer
as expectativas e desejos não óbvios do público alvo. Essa ousada estratégia
inovadora, voltada ao cliente, aliada ao conjunto de fatores agregados que
foram construídos no conceito e experiência do consumo do produto, resultou no
sucesso na arte de degustar uma substancia comum a nós brasileiros, o café.

Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café

Café. Este grão categoriza-se como uma commodity. Será possível

criar diferenciação neste segmento? A Nespresso, desde 1993, vem
demonstrando que sim.

Muito mais do que café, a Nespresso vende “uma experiência única”, é

assim que a empresa define seu negócio. As promessas da marca giram em
torno da experiência: – “Nespresso traz uma nova dimensão ao mundo do
café”. – “Nespresso é um estilo de vida e uma arte de viver”. – “Nespresso
é uma experiência única que alia perfeição, prazer, simplicidade e estética.”

Nespresso é uma subsidiária da Nestlé. Sua estratégia foi vender

café diretamente para o consumidor final (B2C). Lançou suas operações
inicialmente na França e na Suíça, sem nenhum suporte de propaganda,
voltada para um nicho preciso de formadores de opinião. Suas pesquisas

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 tema pedagógico

identificaram potencial para o segmento premium de luxo e, assim,

boutiques de luxo em endereços nobres das cidades foram abertas,
apoiadas por um e-commerce com forte expressão de códigos de luxo.

A Nespresso é hoje uma marca icônica. Seu “monopólio”, “Experiência

única de luxo”, é difícil de ser desafiado ou copiado.

O que diferencia a marca Nespresso no mercado são suas promessas

de valor, sua experiência única de luxo. A marca diz que sua revolução
não é sobre café, mas sobre a experiência do café.

O produto café tem a ver com a razão, a experiência café atinge o

emocional e é muito mais poderosa. O produto café se refere a coisas. A
experiência café se refere a gente, e esta deve ser a prioridade.

As marcas, o conhecimento corporativo, a sustentabilidade, a rede

de relacionamentos, o capital intelectual são todos ativos de natureza
intangível, que garantem diferenciação, venda e margem das empresas.

Não precisamos de bola de cristal para prever que, em um futuro

próximo, haverá excesso de empresas empregando pessoas com
qualificações semelhantes, oferecendo produtos e serviços semelhantes,
com qualidade e preços semelhantes, onde todos estarão competindo. Como
consumidores, ok, gostamos de ter liberdade de escolha e ficamos cada vez
mais exigentes. Afinal, quando o consumidor tem escolha, é ele que manda.

Como empreendedores, entretanto, não vai ser moleza. Não será

nada trivial criar vantagens competitivas sustentáveis em um ambiente
com tanto dinamismo e opções. Dentro deste ambiente extremamente
ofertado, a diferenciação em relação aos concorrentes e o conhecimento
do consumidor não será apenas um desejo das empresas, mas uma
necessidade para garantir sua sobrevivência.

Ativos intangíveis

De maneira evolutiva, os diferenciais competitivos das empresas

estão em seus valores intangíveis. O conjunto deles é o que garante a
diferenciação competitiva das empresas, que impulsiona os seus negócios
e que permite que alcancem altas margens.

O planejamento estratégico de médio e longo prazo da companhia

deve se fixar na marca, no conhecimento corporativo, na sustentabilidade,

25
 tema pedagógico

na rede de relacionamentos, no capital intelectual… ou seja, em ativos

de natureza intangível. Serão estes os indutores que vão, com maior
probabilidade de sucesso, habilitar a empresa para ser percebida como
original e única por seus clientes – um desejado “monopólio”.

As empresas costumam medir seu desempenho baseadas em

indicadores financeiros e medidas quantitativas. Tais critérios não são mais
suficientes: o novo ambiente exige que as empresas adquiram a capacidade
de gerir rotineiramente aquilo que representa sua vantagem competitiva.

Escolhas

Estratégia tem a ver com escolhas, um território em que a empresa

procura ser única. A essência da estratégia consiste em fixar limites para
aquilo que se deseja fazer. É impossível ser tudo para todos e, em um
ambiente muito ofertado, é melhor identificar os nichos do mercado.

A empresa precisa desenvolver um profundo conhecimento sobre quem

escolheu ser (genuinamente) e desta forma, sem desvios, desenvolver um
profundo conhecimento sobre seus clientes, o ambiente competitivo e suas
realidades econômicas.

O objetivo correto da estratégia é a lucratividade maior. Ela se refere

ao significado essencial que estamos tentando passar para o cliente e o
tipo de cliente que desejamos atingir.

Clientes

A empresa define seus clientes se manifestando de forma coerente

com o que escolheu ser, seus valores intangíveis, ética, estética. Quando
bem executado, vai transmitir a identidade desejada e atrair o público que
lhe interessa facilitando bastante a criação de valor sustentável, por já
existir identificação e empatia.

Para ser autêntico de verdade, temos que ter a capacidade de nos

colocar no lugar do cliente. O cliente que nos interessa.

Devemos buscar empatia antes de conhecer sua motivação: isso é

importante.

Cliente e consumidor são diferentes na essência. Consumidor

representa um personagem indefinido, uma estatística, representa um sem
número de indivíduos indistintos que consomem bens por seu valor prático

26
 tema pedagógico

ou econômico. O cliente, entretanto, é um personagem definido, com

personalidade distinta, com estilo seletivo e particular, que tem uma relação
emocional frente às criações da empresa.

Os clientes não compram produtos apenas pelo seu valor prático ou

econômico, eles demonstram compreender os valores intangíveis e o significado
daqueles bens em suas vidas. Além disso, eles percebem que tais produtos
ajudam a defini-los da maneira como desejam ser entendidos pela sociedade.

A maioria das pessoas no mundo dos negócios está olhando as coisas

analiticamente, levantando números e fazendo planilhas. Ao invés de se
perguntar qual é a experiência real, costumam pensar de um ponto de
vista logístico operacional. Hoje em dia, é difícil vencer confiando apenas
na dominância dos sistemas clássicos de distribuição; devemos focar na
apresentação da marca com forte conteúdo emocional.

Fonte: Disponível em: <https://endeavor.org.br/valores-

intangiveis>. Acesso em: 05 jul. 2015.

Nesse case, podemos observar a importância de redirecionar a atenção ao

cliente, aplicar ferramentas capazes de fazer com que esse número estatístico
ganhe características reais, conhecendo o estilo de vida do consumidor, criando
empatia através da aplicação de metodologias pertinentes, como Design Thinking,
Business Model Canvas, o nicho de mercado pretendido será melhor conhecido,
compreendido e, assim, estratégias para a melhoria de produtos serão mais
assertivas. A inovação poderá se tornar uma grande aliada das empresas que
buscam maior competitividade e abrangência no mercado, com foco no cliente e
na sua experiência emocional.

10. Leitura Complementar

Gostaria de saber mais sobre Inovação em Modelos

de Negócios?

Há um artigo completo sobre o assunto disponível para leitura.

Trata-se de um texto agradável e muito interessante.

Acesse: <https://goo.gl/PTm6Zi>

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 tema pedagógico

A Escola Politécnica da Universidade de São Paulo lançou um

curso com videoaulas gratuitas sobre gestão da inovação, com o
objetivo de ajudar empresas, especialmente as de pequeno porte, a
criar ou aprimorar processos inovadores em seus negócios. Abaixo,
apresentamos algumas dessas videoaulas, aproveite para se inteirar
um pouco mais do assunto!

Curso de Gestão de Inovação – NAGI:

https://www.youtube.com/watch?v=swU_uW11O9s

O que é inovação: como começar a inovar:

https://www.youtube.com/watch?v=zYR8yLavzPs

O que é inovação: tipos e graus:

https://www.youtube.com/watch?v=jueaPN_3Kt8

O que é inovação: estratégias empresariais e inovação aberta:

https://www.youtube.com/watch?v=GYxNLpTjVao

Processos de inovação:
https://www.youtube.com/watch?v=tPfBCyj7hQ0

11. Referências

AMBROSE, G. HARRIS, P. Design Thinking. Porto Alegre Bookman, 2011.

ANPEI. Guia Prático de Apoio à Inovação. MCTI, 2009. Disponível em: <http://
inei.org.br/inovateca/estudos-e-pesquisas-em-inovacao/Guia_Inovacao_
Empresas%20-%20ANPEI.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2013.

BACHMANN D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para Estimar o Grau de

Inovação nas MPE - Cultura do Empreendedorismo e Inovação. Bachmann e
Associados. Pr, 2008. Disponível em: <http://www.bachmann.com.br/website/
documents/ArtigoGraudeInovacaonasMPE.pdf>. Acesso em: 19 jul. 2013.

BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das
velhas ideias - Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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 tema pedagógico

CARVALHO, H.G.; REIS, D.R.; CAVALCANTE, M.B. Gestão da Inovação.

Curitiba: Aymará, 2011. UTFPR/CNPq

DAVID, D.E.H.; CARVALHO, H, G.; PENTEADO, R.S. Gestão de Ideias. Curitiba:

Aymará, 2011. UTFPR/CNPq

GRANDO, N. Inovação em Modelos de Negócios. 2012. Disponível em: <https://

neigrando.wordpress.com/2012/03/30/inovacao-em-modelos-de-negocio-para-
empresas-estabelecidas/>. Acesso em: 15 ago. 2015.

LABIAK, S. Jr; MATOS, E.A.; LIMA, I, A. Fontes de Fomento à Inovação. Curitiba:

Aymará, 2011. UTFPR/CNPq.

LEONARD-BARTON, D. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes

de inovação. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2000.

NONATO, L.F.C. Inovação na era do conhecimento. Techoje. Revista de

opinião. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/
detalhe_artigo/572>. Acesso em: 15 ago. 2015.

OECD - ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO ECONÔMICA E

DESENVOLVIMENTO. Manual de Oslo: Proposta de Diretrizes para Coleta e
Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica. Tradução Financiadora de
Estudos e Projetos. Brasília: FINEP, tradução português, 2005.

PEQUENAS Empresas que Abriram as Portas para Inovação. Sebrae, SC. 2014.
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PORTAL da Inovação. Quero inovar – Ferramentas para Inovação. UNIEMPRE,

CE. 2013. Disponível em: <http://www.uniempre.org.br/quero-inovar/ferramentas-
para-inovacao>. Acesso em: 11 jul. 2015

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SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO S. M. A Gestão da Inovação na Prática: como

aplicar conceitos para alancar a inovação. – São Paulo. Atlas, 2009.

SEBRAE – Programa Agentes Locais de Inovação. Manual de Implantação.

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STRAUHS, F. do R. [et al.]. Gestão do Conhecimento nas organizações. Curitiba:

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