JOYCE SATIE MORISHITA PRISCILA YURI SEGUIURA THIAGO GONÇALVES DIAS ARBULU

GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES UTILIZANDO AS MÍDIAS SOCIAIS

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Centro Universitário da FEI, como parte de requisitos necessários para obtenção do título de Engenheiro de Produção, orientado pelo Prof. José Luis Lima.

São Bernardo do Campo 2010

2

AGRADECIMENTOS

Gostaríamos de agradecer nossos familiares que contribuíram e nos deram total apoio para realização deste trabalho e em todo curso. Agradecemos a eles e nossos amigos que compreenderam as nossas ausências motivadas pelo desenvolvimento deste trabalho. Agradecemos também aos professores José Luis Lima e Mateus Tavares da Silva Cozer, que dedicaram seus conhecimentos e parte de seu tempo para contribuir e aperfeiçoar este trabalho. Agradecemos a Deus por ter nos dado a oportunidade de nos conhecermos e compartilharmos uma amizade que levaremos para o resto de nossas vidas.

3

Atualmente, o conhecimento e a capacidade de criá-lo e utilizá-lo são considerados as mais importantes fontes de vantagem competitiva sustentável de uma empresa. I. Nonaka e R. Toyama

4

RESUMO

A informação e o conhecimento são as ‘armas competitivas’ da era contemporânea. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que recursos naturais, grandes indústrias ou contas bancárias. Ou seja, o eixo central de geração de valor desloca-se do conteúdo material para o conteúdo de conhecimento incorporado aos processos produtivos. Neste contexto, está ocorrendo uma mudança de locais de trabalho fechados e hierárquicos para redes de capital humano progressivamente mais colaborativas e distribuídas, que obtém conhecimento e recursos de dentro e de fora da empresa. Assim se faz necessário passar da sociedade da informação para sociedade do conhecimento, com estabelecimento de um amplo processo indiscriminado de comunicação dentro e fora da empresa. Neste enfoque a gestão do conhecimento tem a função de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratégico que inclui a informação e o conhecimento, como a melhor forma de capitalizar o conhecimento organizacional. A web 2.0, em destaque as mídias sociais, tem contribuído para a disseminação, compartilhamento e consequentemente a criação do conhecimento. Dessa forma, as empresas estão descobrindo que a colaboração em massa é mais produtiva do que a forma tradicional e que no quadro de bens não rivais, como o conhecimento, quanto mais ele circula, mais avanços e benefícios as organizações podem atingir.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento - Mídias Sociais - Redes

5

ABSTRACT

The information and knowledge are the “competitive weapons” of contemporary era. The knowledge is more valuable and powerful than natural resources, great industries or bank accounts. So, the value of goods and services moves from material to knowledge content. Based on that, it has been happening a change from closed and hierarchical job places to progressively more collaborative and distributed human capital networks, which obtains the internal and external resources and knowledge. Therefore it is necessary to moves from the information society to knowledge society, from the establishment of a broad indiscriminate communication process within and outside the company. Thus, the knowledge management supports and guides, from a strategic planning that includes the information and knowledge, as the best way to capitalize the organization knowledge. The web 2.0, especially the social medias, has contributed to dissemination, sharing and knowledge creation. So, the companies are discovering that mass collaboration is more productive than the traditional way, and the more knowledge moves the more advanced and benefit the companies can reach.

Key words: Knowledge Management – Social Medias - Networks

6

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

ILUSTRAÇÃO 1 – Cronograma de execução do trabalho de conclusão de curso..................11 ILUSTRAÇÃO 2 - Modelo Randômico x Modelo de Escala livre..........................................23 ILUSTRAÇÃO 3 – Diferença entre web 1.0 e web 2.0............................................................27 ILUSTRAÇÃO 4 – Duas dimensões da criação do conhecimento..........................................32 ILUSTRAÇÃO 5 – Os três elementos do processo de criação do conhecimento....................33 ILUSTRAÇÃO 6 – quatro modos de conversão do conhecimento..........................................34 ILUSTRAÇÃO 7 – Espiral do conhecimento...........................................................................37 ILUSTRAÇÃO 8 – Espiral da criação do conhecimento organizacional.................................38 ILUSTRAÇÃO 9 – Criando conhecimento com os membros externos a empresa..................39 ILUSTRAÇÃO 10 – Representação conceitual do ba.............................................................40 ILUSTRAÇÃO 11 – Quatro categorias dos ativos de conhecimento.......................................42 ILUSTRAÇÃO 12 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional...........................................................................................................................45 ILUSTRAÇÃO 13 - Gráfico relação engajamento, canais e receita........................................54 ILUSTRAÇÃO 14 - Processo de gestão do conhecimento corporativo usando redes sociais........................................................................................................................................57

7

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................8 1.1 Objetivo principal...............................................................................................................9 1.2 Objetivos específicos.........................................................................................................10 1.3 Justificativa .......................................................................................................................10 1.4 Metodologia.......................................................................................................................10 2 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO ..............................................................12 3 INOVAÇÃO, CAPITAL INTELECTUAL E VANTAGEM COMPETITIVA ............16 3.1 Inovação.............................................................................................................................16 3.1.1 Fontes e Fatores de Inovação...........................................................................................17 3.1.2 Inovação aberta................................................................................................................17 3.2 Capital intelectual.............................................................................................................18 3.3 Vantagem Competitiva ....................................................................................................20 3.3.1 Inteligência Competitiva .................................................................................................21 4 REDES..................................................................................................................................22 4.1 Redes Sociais .....................................................................................................................23 4.1.1 Análise das redes sociais .................................................................................................24 4.2 Web 2.0...............................................................................................................................25 4.3 Blogs Corporativos ...........................................................................................................29 5 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO..................................................................................31 5.1 Conversão do conhecimento: processo SECI.................................................................33 5.1.1 Socialização .....................................................................................................................34 5.1.2 Externalização .................................................................................................................35 5.1.3 Combinação .....................................................................................................................35 5.1.4 Internalização...................................................................................................................36 5.1.5 Interação entre o conhecimento tácito e explícito ...........................................................36 5.2 Contexto de compartilhamento para criação do conhecimento: Ba............................39 5.3 Ativos do conhecimento....................................................................................................41 5.4 Promoção de condições para a criação do conhecimento organizacional ...................42 5.5 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional........44 6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS REDES SOCIAIS ...........................................49 7 QUADRO CONCEITO.......................................................................................................59 8 CONCLUSÃO......................................................................................................................62

8

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, um dos diferenciais entre as organizações está intimamente ligado ao conhecimento (MIYASHIRO et al., 2008). “A informação está em todos os lugares, mas o conhecimento é mais difícil de aparecer” (TATA CONSULTANCY SERVICES, 2005). Portanto, o principal valor das organizações não está somente nos seus bens tangíveis, mas também no seu conjunto de talentos, ideias, capacidades, enfim, no seu capital intelectual. Stewart (1998) exemplifica a afirmação ressaltando que nenhum investidor compra ações de empresas como Microsoft ou da Intel em virtude das fábricas e equipamentos que estas possuem, mas sim por suas capacidades de gerarem novas ideias, habilidades e inovações capazes de gerar riqueza. Davenport e Prusak (1999) afirmam que diferentemente dos bens materiais, que desaparecem à medida que são utilizados, os ativos do conhecimento aumentam com os seus usos, já que ideias geram novas ideias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o receptor. Há uma pressão cada vez maior nas organizações para incorporar e aprimorar as tecnologias de ponta, buscar novos modelos de organização, gestão e tecnologia, ampliar conhecimentos e inovar, para prosperarem com sucesso nos diversos segmentos produtivos (VALENTIM, 2003). De acordo com Prahalad e Conner (1996 apud JAVERNICK, 2008), embora a importância do conhecimento para as organizações já era reconhecida no passado, a visão básica de conhecimento nas empresas trouxe novo sentido para os valores do conhecimento organizacional, identificando-o como um recurso no mínimo tão importante quanto o capital para a organização. Tal importância não está ligada apenas a organizações acadêmicas. No mercado global e cada vez mais competitivo, empresas estão especificamente interessadas em integrar e capitalizar o conhecimento de seus funcionários e tornar isso viável quando e onde necessário (TEICHOLZ, 2004 apud JAVERNICK, 2008). Atualmente, o conhecimento é evidenciado como recurso econômico por intermédio da aplicação da tecnologia cada vez mais avançada, mediante a atualização de conhecimentos e domínio de técnicas modernas (MIYASHIRO et al., 2008). O conhecimento passou a gerar riqueza, e, além disso, deve-se considerar que o homem vive em uma sociedade baseada no conhecimento e que suas aplicações produzem efeitos e benefícios intangíveis, que agregam valor dentro das organizações (MIYASHIRO et al., 2008)

9

Para Rossetti e Morales (2007), a gestão do conhecimento está intimamente relacionada ao fator sucesso na tomada de decisões, o qual tende a aumentar à medida que aumenta a interação entre gestão do conhecimento e as tecnologias de informação. Para os autores, as ferramentas de gestão do conhecimento pretendem auxiliar no processo de captura e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando esse conhecimento em uma base compartilhada (base de conhecimento) por toda a organização. Segundo Argote et al. (2003 apud JAVERNICK, 2008), as empresas têm focado mais a sua atenção no conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva do que realmente analisando como elas podem adquirir, integrar e dividir o conhecimento existente. A gestão do conhecimento surgiu como uma ferramenta essencial para o processo de crescimento, e muitas organizações ainda têm algumas dificuldades para investir nela por não estarem familiarizadas com o seu processo. (MIYASHIRO et al., 2008). A troca de informações e conhecimento vem ocorrendo de maneira rápida através das mídias sociais tais como o Orkut, twitter, facebook e LinkedIn. A crescente utilização das mídias sociais possibilita uma maior aproximação das organizações com seus clientes, fornecedores e, principalmente, seus consumidores. O uso desses recursos para obtenção de informações e feedback sobre produtos e sobre a própria empresa, pode contribuir para seu aperfeiçoamento e consequentemente para o ganho de vantagem competitiva. Além disso, o conhecimento criado e compartilhado nas mídias sociais, dentro e fora das organizações, também pode auxiliar na geração de inovação.

1.1 Objetivo principal

Este trabalho tem por objetivo analisar como o conhecimento é gerenciado dentro das organizações atuais, assim como entender de que forma os avanços tecnológicos, a velocidade de troca de informações e a importância do conhecimento influenciam na gestão das empresas.

10

1.2 Objetivos específicos

Como objetivos específicos têm-se:

a) descrever e entender conceito de conhecimento, informação e dados; b) entender como inovação influencia no processo de geração e disseminação de conhecimento; c) descrever como empresas podem gerar vantagem competitiva a partir da gestão do conhecimento; d) mapear como organizações podem utilizar o advento da WEB 2.0 como objeto de obtenção e criação de conhecimento; e) levantar o quão importante é o conhecimento e sua gestão dentro de organizações atuais.

1.3 Justificativa

Este trabalho tem como justificativa o entendimento de como as mídias sociais influenciam na gestão do conhecimento nas organizações. O tema é importante, pois as redes sociais estão em crescimento acelerado e a quantidade de informações e conhecimento que é gerado e compartilhado pelos usuários dessas redes sociais são extremamente relevante para o sucesso das organizações. Assim, a gestão do conhecimento mostra-se como uma estratégia essencial para que as organizações capturem o conhecimento gerado, identifique tendências de mercado e interajam de forma mais objetiva para que tenham vantagem competitiva.

1.4 Metodologia

Conforme descrito no objetivo principal deste trabalho, será adotada uma abordagem qualitativa e de caráter exploratório. De acordo com Bryman (1989) e Nakano e Fleury (1996), a pesquisa apresenta os seguintes pontos:

11

a) o pesquisador atua como um observador, interno ao ambiente analisado; b) a pesquisa propõe analisar analiticamente o contexto da situação; c) a pesquisa busca enfatizar a sequência de fatos ao longo do tempo; d) a pesquisa baseia-se em diversas e diferentes fontes de dado e informação.

Para atingir os objetivos descritos anteriormente, dois tipos de informações serão coletadas: as primárias e as secundárias. O objetivo primário é o estudo de caso, que será realizado numa segunda etapa do projeto. Já as principais fontes de informações secundários são:

a) revisão bibliográfica de pesquisas sobre o tema, incluindo tanto os estudos de temas para o embasamento teórico, quanto sobre as abordagens sobre a gestão do conhecimento em si; b) artigos e projetos sobre o tema.

1.5 Cronograma

2010 Dez Entrega - fase I Recesso Decisão da empresa Definição e estruturação 1a. Reunião - Apresentação Feriado Revisão escopo Elaboração questionário Aplicação questionário Análise dos dados coletados 2a. Reunião - validação dados Transformar dados em informações Conclusão Revisar trabalho (fase I e II) Preparação apresentação Finalização fase II + apresentação

2011 Jan Fev Mar Abr Mai Jun

6 13 20 27 3 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 16 23 30 6 13 20 27

Figura 1 – Cronograma de execução do trabalho de conclusão de curso Fonte: Autor

12

2 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Inicialmente, torna-se fundamental a definição de dado, informação e conhecimento. Prospectar, filtrar e transferir dados, informações e conhecimento são essenciais para a consolidação do processo de inteligência competitiva organizacional (VALENTIM, 2002). Segundo Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002), dado é “um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informação”. “Informação é dado. Às vezes velha, às vezes nova. Novas informações modificam as expectativas do receptor” (NONAKA; TEECE, 2001, p.2, tradução nossa). Entretanto Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002) conceitua informação como sendo “dados organizados de modo significativo, sendo subsídio útil à tomada de decisão”. Para Drucker (2000, p.13) “a informação é dado investido de relevância e propósito”. Outra definição pertinente sobre a informação é assinada por Arrow (1962 apud PESSALI; FERNANDEZ, 2006) através de três propriedades da informação como mercadoria:

a) uma vez adquirida, a informação pode ser copiada, passada ou vendida adiante sem que o primeiro vendedor tenha total controle; b) uma vez vendida, a informação continua nas mãos do vendedor; c) o valor da informação para um comprador só é conhecido quando ele a tem.

Portanto, o comprador quer que o vendedor lhe mostre a informação para saber seu valor, mas até então ele já terá adquirido a informação sem pagar por ela. Caso o vendedor não mostre a informação, o comprador estará pagando sem saber o quanto a informação vale (PESSALI; FERNANDEZ, 2006).

A informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento. Na mesma linha Drestske (1981) argumenta que “a informação é um produto capaz de gerar conhecimento e a informação que um sinal transmite é o que podemos aprender com ela [...]. O conhecimento é identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 44, 86).

13

Nonaka e Takeuchi (1997) argumentam que apesar dos termos “informação” e “conhecimento” serem usados com frequência como termos intercambiáveis, existe uma nítida distinção entre os dois. O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos, ele é uma função de atitude, perspectiva ou intenção específica. O conhecimento está essencialmente relacionado com a ação humana. Assim como a informação, o conhecimento diz respeito ao significado, levando-se em consideração a informação semântica, que se concentra no significado transmitido, e não a informação sintática, que segundo Shannon e Weaver (1949 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) é a qual o fluxo de informações é medido sem levar em consideração o significado inerente. É específico ao contexto e relacional. Nonaka, Toyama e Konno (2001) argumentam que o conhecimento envolve a compreensão de como algo funciona. Ele pode ser afetado pela chegada de uma nova informação, mas isso envolve fundamentalmente a compreensão da inter-relação e comportamento. Isso depende do contexto específico, ou seja, depende de um determinado momento e lugar (HAYEK, 1945 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Segundo Berger e Luckman (1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) as pessoas que interagem em um determinado contexto histórico e social compartilham informações a partir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade, o que por sua vez influencia seu julgamento, comportamento e suas atitudes. Nonaka e Takeuchi (1997) adotam a definição tradicional de que o conhecimento é a “crença verdadeira justificada”, conceito que foi introduzido inicialmente por Platão. Todavia a definição de conhecimento está distante de ser incontestável do ponto de vista lógico. De acordo com essa definição, a crença em alguma coisa não constitui o verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que essa crença esteja errada.

Devemos observar, porém, que enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se concentra na “verdade” como atributo essencial do conhecimento, nós destacamos a natureza do conhecimento como “crença justificada”. [...] Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justifica a crença pessoal com relação à “verdade” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63).

Conceitua-se epistemologia como a teoria do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Assim, temos que o conhecimento é dinâmico à medida que é criado em interações sociais entre indivíduos e organizações (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).

14

Em termos organizacionais, o conhecimento é definido por Sanchez e Heene (1997 apud OLIVEIRA JR, 2001) como “o conjunto compartilhado de crenças sobre relações causais mantidas por indivíduos dentro de um grupo”. Davenport e Prusak (1999) conceituam a seguir dado, informação e conhecimento na figura a seguir (Tabela 1).
Tabela 1 – Definição de dado, informação e conhecimento.

DADOS
Simples observações sobre o estado do mundo Facilmente estruturado Facilmente obtido por máquinas Frequentemente quantificado Facimente transferível

INFORMAÇÃO

CONHECIMENTO

Informações valiosas da mente Dados dotados de relevância e humana. Inclui reflexões, síntese propósito e contexto Requer unidades de análise Exige consenso em relação ao significado Exige necessariamente a mediação humana Difícil estruturação Difícil captura em máquinas Frequentemente tácito Difícil transferência

Fonte: Davenport; Prusak, 1999

Existem dois tipos de conhecimento: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (POLANYI, 1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Nonaka, Toyama e Konno (2001) acresce ntam que o conhecimento explícito é compartilhado na forma de dado, fórmulas científicas, especificações, manuais e outros. Ele pode ser processado, transmitido e armazenado de forma relativamente fácil. Já o conhecimento tácito é definido por Polanyi (1966 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) como pessoal, específico ao contexto e, dessa maneira, ele é difícil de ser formulado e comunicado. Algumas diferenças entre os dois conhecimentos são apresentadas na tabela a seguir.

Tabela 2 – Dois tipos de conhecimento
Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento análogo (prática) Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997. Conhecimento Explícito (Objetivo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento sequencial (lá e então) Conhecimento digital (teoria)

15

A epistemologia ocidental tradicionalmente vê o conhecimento como explícito. Mas, para entender a verdadeira natureza do conhecimento e a sua criação, é necessário reconhecer que o conhecimento tácito e o explícito são complementares, e que ambos são essenciais para a criação do conhecimento. O conhecimento explícito sem o tácito perde rapidamente seu significado (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).

16

3 INOVAÇÃO, CAPITAL INTELECTUAL E VANTAGEM COMPETITIVA

Inovação, capital intelectual e vantagem competitiva são conceitos chave para a compreensão da gestão do conhecimento. Os mesmos serão abordados a seguir, porém não são foco principal deste texto. Deste modo, este capítulo tem como objetivo definir e conceituá-los brevemente.

3.1 Inovação

Para conceituação de inovação torna-se necessário primeiramente distinguir invenção e inovação. Para Tigre (2006) invenção é a criação de um processo, técnica ou produto inédito, pode ser registrada em forma de patente, simulada através de protótipos, contudo não necessariamente é viável comercialmente. Inovação é a aplicação prática de uma invenção. Rogers e Shoemaker (1971 apud TIGRE, 2006) definem inovação como uma idéia, uma prática ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. De acordo com Tigre (2006), esse conceito está compatível com a visão “Schumpeteriano”, pois não associa inovação ao conhecimento cientifico, na prática muitas inovações são frutos de experimentações e associações entre tecnologias existentes. Dosi (1988 apud LA ROVERE, 2006) define atividade inovadora como um conjunto de processos de busca, imitação e adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais, envolvem um alto grau de incerteza, já que não dependem somente das atividades de P&D, mas também pela experiência adquirida pelas pessoas e organizações. Segundo a concepção abrangente de Schumpeter inovação é tudo que diferencia e cria valor a um negócio, ou seja, além do desenvolvimento de novos produtos e processos, inovação é criação de um novo mercado, exploração de uma nova fonte de suprimento e a reestruturação dos métodos de organização (TIGRE, 2006). Schumpeter ressalta a importância da inovação considerando-a a base para o desenvolvimento capitalista e de evolução das empresas para ele o processo de inovação consiste em três fases sequenciais: invenção, inovação e difusão (SANTINI et al., 2006). As duas primeiras fases já foram definidas anteriormente, deste modo difusão pode ser definida como “o processo pelo qual

17

uma inovação é comunicada através de certos canais, através do tempo, entre os membros de um sistema social” (ROGERS; SCHOEMAKER, 1971 apud TIGRE, 2006, p. 73). O conceito de inovação tecnológica envolve a invenção de nova tecnologia e o desenvolvimento e introdução no mercado de produtos, processos ou serviços baseados nesta tecnologia (BETZ, 1997 apud VASCONCELOS, 2000).

3.1.1 Fontes e Fatores de Inovação

Segundo Lemos (1999), mesmo sendo a empresa o lócus do processo de inovação, a mesma não inova sozinha, pois as fontes de informações, conhecimentos e recursos podem se localizar tanto fora como dentro dela. Desta forma, a autora conclui que é necessário interação entre os diversos departamentos da mesma empresa, entre empresas diferentes ou entre organizações distintas como centro de pesquisa e universidade. Seguindo este modelo as empresas japonesas do pós-guerra, que viviam em um mundo de incertezas, foram forçadas a tornar obsoletas as vantagens existentes e buscaram conhecimento fora da organização, como fornecedores, clientes, distribuidores e até concorrentes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Tigre (2006) corrobora com as afirmações acima, caracterizando as empresas inovadoras como organizações que geralmente recorrem a uma combinação de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento, tais origens podem ser internas ou externas.

3.1.2 Inovação aberta

Segundo Chesbrough (2003), trata-se de um novo paradigma, a qual considera que ideias valiosas podem provir de fontes internas ou externas a empresa, que não ocorre na inovação fechada. Dessa forma, a disponibilidade e qualidade das ideias exteriores muda a lógica de formação centralizada das equipes de P&D das organizações. A abordagem da inovação aberta se diferencia em muitos aspectos em relação aos paradigmas da inovação fechada, a qual, segundo Terra (2009, p.41), “a empresa descobre, desenvolve e comercializa quase que exclusivamente de maneira interna”.

18

Chesbrough (2003) define os princípios de inovação aberta e fechada na tabela a seguir (Tabela 3).
Tabela 3 – Princípios de inovação aberta e fechada.

INOVAÇÃO FECHADA
Os melhores devem ser contratados A empresa deve criar, desenvolver e vender Se a empresa descobrir antes, ela será a primeira no mercado A empresa que inova primeiro é a vencedora A empresa que cria mais e são as melhores ideias, será a vencedora Controlar o patrimônio intelectual, assim os concorrentes não lucram com eles

INOVAÇÃO ABERTA
Nem todos os talentos trabalham para a empresa P&D externo pode criar valor significante. P&D interno deve capturálo Não é necessário originar a pesquisa para lucrar com ela É melhor construir um modelo de negócio melhor do que ser primeiro no mercado Se fizer melhor uso das ideias internas e externas, a empresa será a vencedora A empresa lucra com o uso da propriedade intelectual por parte de terceiros

Fonte: Chesbrough, 2003, p. XXXVI

3.2 Capital intelectual

Para Stewart (1998) o talento dos trabalhadores do conhecimento, a eficácia dos sistemas gerenciais e o relacionamento com os clientes, constituem o capital intelectual. Edvinsson e Malone (1997 apud STEWART, 1998) acreditam que o capital intelectual é a matéria-prima dos resultados financeiros, e o divide em três partes: capital humano, capital estrutural e capital do cliente. Tal divisão permite que cada um dos elementos mesmo intangíveis possa ser medido e direcionado para investimentos. O capital humano é definido como a combinação das habilidades, do conhecimento, e da capacidade de inovar de cada indivíduo da empresa. Inclui também os valores, a cultura e a filosofia da empresa. Nesse caso, o capital humano não é propriedade da empresa (EDVINSSON; MALONE, 1997 apud TAKEUCHI, 2001). Segundo Stewart (1998), é a fonte de inovação e renovação. Enquanto o capital humano é restrito a cada indivíduo, o capital estrutural pode ser reproduzido e dividido entre as pessoas da organização. De acordo com Stewart (1998), o

19

capital estrutural é responsável por concentrar, organizar e distribuir os frutos do capital humano. É definido por Stewart (1998, p. 68) como o “sistema de informação, laboratórios, inteligência competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transforma know how individual em propriedade de um grupo”. Essa é a dimensão do capital intelectual que pertence à empresa e segundo Edvinsson e Malone (1997 apud STEWART, 1998) é a parte mais importante em relação ao capital humano e do cliente. Tal afirmativa esta baseada nos aspectos gerenciais, já que é função dos gerentes desenvolver os ativos da empresa (STEWART, 1998). Assim como o capital humano, o capital do cliente não pertence à empresa. Segundo Saint-Onge (199-?, apud STEWART, 1998) trata-se do ativo intelectual mais importante, já que são os clientes que pagam as contas. Stewart (1998) define capital do cliente como o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Edvinsson e Malone (1997, apud STEWART, 1998, p. 68) acrescentam como “a probabilidade de que os clientes continuem fazendo negócios”.

É no relacionamento com o cliente que o capital intelectual se transforma em dinheiro. Esse elemento pode se manifestar por meio das cartas de reclamação, índices de renovação, vendas cruzadas, indicações e rapidez de retorno das ligações. Quanto melhor esse relacionamento, maior a probabilidade de o comprador dividir seus planos e expertise com o vendedor, ou seja, maior a probabilidade de a empresa aprender com seus clientes e fornecedores. Conhecimento compartilhado (STEWART, 1998, p. 68).

Stewart (1998) destaca a importância da interação entre todos os elementos do capital intelectual, ou seja, não basta investir em pessoas, sistemas e clientes separadamente. Eles podem apoiar uns aos outros e podem prejudicar uns aos outros. Dessa forma, o capital humano e do cliente crescem, quando aumenta a interação dos indivíduos e os mesmo se sentem responsáveis por suas partes. Já o capital do cliente e estrutural se desenvolvem, quando a empresa e seus clientes tem maior interação, a qual propicia aprendizado comum e facilidade na execução dos negócios. Por fim o capital estrutural e humano evoluem, quando a gerência valoriza a agilidade e a empresa é tomada por um senso de compartilhamento (STEWART, 1998). Hugh Mcdonald (199-?, apud STEWART, 1998, p. 70) complementa que “o capital intelectual é inútil se não se movimentar. De nada adianta ter alguém muito sábio isolado em uma sala”.

20

3.3 Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva é a essência das empresas para que atinjam a excelência perante seus concorrentes neste mercado cada vez mais acirrado. Após várias décadas de prosperidade e expansão vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta por crescimento e busca por diversificação (PORTER, 1989). Segundo Canongia, Santos e Zackiewicz (2004), o significado atual de competitividade engloba não somente a excelência de desempenho ou eficiência técnica das empresas ou produtos; compreende, também, a capacidade de desenvolver processos sistemáticos de busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e organizacionais via produção e aplicação de conhecimento. “Competitividade não é um atributo exclusivamente interno às organizações, depende também do ambiente externo a elas” (CONANGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 232). Terra (2000) descreve um ambiente atual cada vez mais turbulento, no qual vantagens competitivas necessitam ser reinventadas permanentemente, e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento acabam perdendo sua participação econômica.
Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações (TERRA, 2000, p. 1).

A vantagem competitiva está relacionada ao desempenho da organização no mercado, onde a mesma obtém vantagens pelo crescimento e pela diversificação, ou seja, o diferencial competitivo é um conjunto de características que permite que uma organização seja diferente da concorrência (FARIA, 2007 apud MIYASHIRO et al., 2008). De acordo com Porter (1989), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa tem condições de criar para os seus compradores. Ela pode tomar a forma de preços inferiores aos da concorrência para benefícios equivalentes ou o fornecimento de benefícios únicos que mais do que compensam um preço-prêmio.

A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva

21

visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1989, p. 1).

O conceito de estratégia genérica toma como base a ideia de que pode ter várias maneiras de alcançar vantagem competitiva, dependendo da estrutura industrial. Porter (1989) ressalta que se todas as empresas em uma indústria seguissem os princípios da estratégia competitiva, cada uma escolheria bases diferentes para a vantagem competitiva. Mesmo assim, nem todas teriam sucesso alcançado, e o fracasso de algumas empresas acabaria desenhando caminhos alternativos para seu desempenho superior (PORTER, 1989).

3.3.1 Inteligência Competitiva

Fuld (1994 apud CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004) apresenta o conceito de inteligência como informação analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica e tática. “A palavra ‘competitiva’ relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveis sobre os concorrentes” (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 234). “A inteligência competitiva é um instrumento geralmente utilizado por empresas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar informações relevantes sobre seu ambiente concorrencial” (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004, p. 234). De acordo com Valentim et al. (2003), a inteligência competitiva necessita do mapeamento e da prospecção de dados, informações e conhecimento produzidos internamente e externamente à organização. Além disso, os dados, informações e conhecimento prospectados sobre empresas, produtos, mercados, processos, meio ambiente, tecnologia etc., têm a finalidade de dar maior segurança às estratégias estabelecidas pela organização. A capacidade computacional, dada pelos avanços nas tecnologias de informação, permite a fácil utilização de programas de computador para acesso e tratamento a bases de dados enormes, superando em muito a capacidade de cobertura possível por modos tradicionais de inspeção (PORTER, 2002 apud CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004). Pode-se também compreender a inteligência competitiva como um processo organizacional, que envolve múltiplos participantes e stakeholders, múltiplos níveis e funções de uma organização, e que atua sobre as diversas perspectivas dos tomadores de decisão. (CANONGIA; SANTOS; ZACKIEWICZ, 2004).

22

4 REDES

O estudo das redes é de suma importância para compreensão do modelo de gestão do conhecimento abordado neste trabalho. Além disso, tal relevância é enfatizada por Nonaka e Takeuchi (1997) quando os mesmos descrevem a empresa voltada para o conhecimento como uma organização hipertexto. Inicialmente o matemático Leonard Euller, a partir de um simples desafio chamado de problema da ponte de Königsberg, desenvolveu o teorema do grafo, considerado o primeiro teorema criado no campo da matemática discreta. Esse teorema descreve de forma simplificada a rede como um conjunto de nós e um conjunto de conexões que liga todos os elementos (NEWMAN; BARABÁSI; WATTS, 2006). Castells (2003 apud AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010), completa a definição de rede afirmando a não existência de centro, mas apenas nós de diferentes dimensões e relações internodais que são freqüentemente assimétricas. Trata-se de uma definição básica, mas que define a forma estrutural de uma rede de elementos interligados. A partir do teorema descrito acima, Erdós & Renyi em 1959 com o objetivo de descrever as redes da comunicação e da ciência, sugeriram que os sistemas poderiam ser modelados por redes complexas de ligações completamente randômicas, apesar disso, a maioria dos nós tem aproximadamente o mesmo número de ligações e seguem uma distribuição de Poisson (BARABÁSI; BONABEAU, 2003). O outro modelo de rede foi descoberto no ano de 1998, em que pesquisadores como o objetivo de mapear a World Wide Web utilizando o modelo de redes randômicas, descobriram que esse modelo não poderia ser aplicado, já que somente uma pequena quantidade de páginas eram essenciais à sustentação da World Wide Web. O resultado da pesquisa revelou que mais de 80% das páginas possuem menos de quatro links, todavia, apenas 0,01% de todos os nós possuem mais de 1.000 links. Esse modelo é conhecido como rede de escala livre e segue uma distribuição de lei de potência (BARABÁSI; BONABEAU, 2003). Os nós de maior importância são conhecidos como Hub, pois subtende-se que esses possuem números ilimitados de ligações (BARABÁSI; BONABEAU, 2003). A figura 1 ilustra os dois modelos e suas distribuições, aplicados nos sistema ferroviário e aeroviário dos Estados Unidos.

23

Figura 2 – Modelo Randômico x Modelo de Escala livre Fonte: Barabási; Bonabeau, 2003, p.53

Segundo Newman, Barabási e Watts (2006) o modelo de escala livre é conhecido como nova ciência das redes, assim sendo o mais indicado para analisar estruturas de rede de origem natural, como redes sociais e informação.

4.1 Redes Sociais

Segundo Tomaél, Alcará e Chiara (2005), a idéia de redes nas ciências sociais é aplicada à sociedade como um conjunto de relações e funções desempenhado pelas pessoas umas em relação às outras. “Como característica das sociedades complexas, cada associação de seres humanos funciona de maneira muito específica, o que cria uma dependência funcional entre os indivíduos” (MARTELETO, 2001, p. 78). Em função do dinamismo, as redes, dentro do ambiente organizacional, funcionam como espaços para o compartilhamento de informação e do conhecimento (TOMAÉL; ALCARÁ; CHIARA, 2005). Espaços que podem ser tanto presenciais quanto virtuais, em que pessoas com os mesmos objetivos trocam experiências, criando bases e gerando informações relevantes para o setor em que atuam (TOMAÉL; ALCARÁ; CHIARA, 2005).

24

Costa et al. (2008) destaca que as redes sociais são ferramentas eficientes para disseminação do conhecimento tácito e individual desenvolvido dentro da organização, e auxilio na criação do conhecimento organizacional. Azevedo e Rodriguez (2010) complementam que as redes auxiliam na identificação de atores fundamentais em uma organização. Castells (1999 apud FAGGION; BALESTRIN; WEIH, 2002) destaca que as redes reduzem o tempo e o espaço nas inter-relações entre os seus atores, fatores altamente estratégicos para uma maior competitividade das organizações do século XXI. De acordo com Wasserman e Faust (1999 apud AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010), as redes sociais, e os métodos de análise dessas redes tem sido usado para identificar e avaliar relacionamentos entre entidades sociais e os padrões e implicações desses relacionamentos.

4.1.1 Análise das redes sociais

Segundo Azevedo e Rodriguez (2010), ao analisar a estrutura das redes em uma organização, deve-se ter em mente que as redes são formadas por múltiplas relações internas e externas. Os autores afirmam que dentro do contexto da teoria organizacional, é possível analisar as redes nos aspectos intra e interorganizacionais. No aspecto intraorganizacional, também conhecido por micro-ambiente, são analisados apenas os aspectos internos da organização, tais como relação entre as pessoas, os setores, o processo produtivo, etc. Já no aspecto inter-organizacional, são analisadas as relações externas à organização. Estas ligações compreendem laços pessoais, alianças estratégicas com fornecedores, clientes, transações comerciais, fluxos de recursos, fluxos de informações, dentre outras. O objeto do estudo das redes é analisar estas estruturas, seus impactos e evolução (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010). Azevedo e Rodriguez (2010) destacam, os principais conceitos que embasam a análise de redes sociais são:

a) ator: é considerado ator qualquer entidade existente no contexto da rede que participe ou não dos processos de inovação podendo ser uma unidade coletiva, corporativa ou individual;

25

b) vínculo relacional: é uma ligação mantida entre atores; c) relação: é uma coleção de vínculos relacionais de um tipo específico entre atores de um grupo; d) subgrupo: é um subconjunto de atores e todos os vínculos relacionais entre eles; e) rede social: consiste de um conjunto finito de atores e as relações existentes entre eles.

De acordo com Tomaél, Alcará e Chiara (2005), as relações em uma rede social refletem a realidade ao seu redor e a influência. Wellman (1996 apud TOMAÉL; ALCARÁ; CHIARA, 2005) verifica, na rede, sua identidade singular em determinada situação, isto é, a representação e a interpretação das relações em rede estão fortemente ligadas à realidade que a cerca; a rede é influenciada pelo seu contexto e esse por ela. O autor ainda ressalta que quanto mais se troca informações no ambiente da rede, maior será a bagagem de conhecimento que se agrega, aumentando o inventário individual de informações. As redes sociais são formadas por indivíduos com interesses, valores e objetivos comuns para o compartilhamento de informações. A internet é um dos grandes fomentadores da formação das redes, já que proporciona o encontro de pessoas independentemente de tempo e espaço, e envolve diversas atividades que integram tecnologia, criação e divulgação de textos, vídeos e áudios (REVISTA LG ACONTECE, 2010).

4.2 Web 2.0

“Web 1.0 levou as pessoas à informação, a Web 2.0 irá levar informações às pessoas” (DAVIS, 2005 apud MILLER, 2005, p. 23, tradução nossa).

John Battelle e Tim O´Reilly propuseram uma nova transformação na forma como as pessoas interagiam e se informavam com base na internet. Surgia assim o conceito da web 2.0. A experiência dos últimos anos mostrou que a web 2.0 com uma idéia de que os sites são cada vez mais construídos com a participação dos usuários, seja na forma de comentários, votações, ou na produção de conteúdos (FOGAÇA, 2010). O conceito de web 2.0 começou com uma conferência de brainstorming entre O'Reilly e a MediaLive International. Dale Dougherty, pioneiro da web e vice-presidente da O'Reilly, notou que, longe de ter perdido força, a web estava mais importante do que nunca, com novas

26

aplicações e sites aparecendo com surpreendente regularidade. Cerca de um ano e meio depois que o termo web 2.0 claramente se apoderou, havia mais de 9,5 milhões de citações no Google (O´REILLY, 2005). Com o enorme desacordo com relação ao seu significado, surgiram muitos que menosprezavam seu sentido, enquanto outros aceitavam como uma sabedoria convencional novo.

A web 2.0 é rede como uma plataforma, abarcando todos os dispositivos conectados; aplicativos da web 2.0 são aqueles que proporcionam a maioria das vantagens intrínsecas dessa plataforma: entregando software como um serviço continuamente atualizado, que melhora cada vez que as pessoas usam, consumindo e rearranjando dados de múltiplas fontes, incluindo usuários e indivíduos, enquanto fornecem seus próprios dados e serviços de uma forma que permite o remix por outros, criando efeitos de rede através de uma arquitetura de participação, e vai além da metáfora de pagina proposta pela web 1.0, oferecendo ricas experiências para os usuários (O´REILLY, 2005).

Segundo O´Reilly (2005), assim como muitos conceitos importantes, a web 2.0 não tem um limite rígido, mas sim, um núcleo gravitacional. A web 2.0 pode ser entendida como um conjunto de princípios e práticas que unem um verdadeiro sistema solar de sites que demonstram alguns ou todos esses princípios (O´REILLY, 2005). O´Reilly (2005) define os sete princípios da web 2.0:

a) a própria web como plataforma; b) o aproveitamento da inteligência coletiva; c) a gestão da base de dados como competência básica, sendo esse um forte valor agregador para o usuário; d) o fim do ciclo de atualizações de versões do software; e) modelos de programação rápida, buscando a simplicidade; f) a não-limitação do software a um único dispositivo; g) as experiências enriquecedoras que surgem para os usuários.

27

Figura 3 – Diferença entre web 1.0 e web 2.0 Fonte: O´Reilly, 2005

As tecnologias da web 2.0 representam uma maneira bastante revolucionária de gestão e a requalificação do remix de informações e repositórios de conhecimento, se comparada com o modelo tradicional da world wide web (WWW) ou web 1.0, demonstrando uma capacidade poderosa para conectar indivíduos (BOULOS; WHEELER, 2007). Ver figura 2. A segunda encarnação da web (web 2.0) tem sido chamado de 'Web Social', porque, em contraste a web 1.0, o seu conteúdo pode ser mais facilmente gerado e publicado por indivíduos, e a inteligência coletiva destes é incentivado para um uso mais democrática (BOULOS; WHEELER, 2007). Originalmente, a World Wide Web (www) foi destinado a ser usado para compartilhar ideias e promover a discussão dentro de uma comunidade científica (BOULOS; WHEELER, 2007). Web 2.0 anunciou a continuar utilizando os aplicativos e ferramentas do modelo tradicional, mas pedindo algumas modificações radicais. Segundo Boulos e Wheeler (2007), a web 2.0 surgiu para facilitar novas atividades online, muita das quais não poderiam ser atingidas no modelo tradicional da web. Interação social online foi enriquecida através da utilização de wikis, blogs e podcasts. Os autores ressaltam que a web 2.0 acaba estimulando uma abordagem mais humana e busca a interatividade na web, melhor ainda, apóia interação do grupo e promove um maior senso de comunidade em termos sociais potencialmente egoístas dos ambientes tradicionais.

28

Abram (2005 apud Boulos e Wheller, 2007) alegou chamada Web Social está relacionada a conversas, interpessoal personalização de rede e do individualismo, sugerindo uma aprendizagem colaborativa entre os indivíduos. McConnell (1999 apud BOULOS; WHELLER, 2007) sustenta que a aprendizagem colaborativa é uma atividade onde indivíduos são reunidos através da Internet para concentrar em trabalhar juntos como um aprendizado comunidade em que compartilhar recursos, conhecimento, experiências e responsabilidades. Para Romaní e Kuklinski (2007), a educação é uma das áreas mais beneficiadas com as novas tecnologias, em especial a web 2.0. Os mais populares aplicativos da web 2.0 na educação, ou seja, wikis, blogs e podcasts, são apenas a ponta do software social iceberg (BOULOS; WHEELER, 2007). Romaní e Kuklinski (2009) ressaltam a importância da exploração e aproveitamento dos potenciais recursos da web 2.0. A proposta é que não sejam encarados apenas como um novo meio, mas como um território potencial de colaboração em que um dos principais benefícios é o fato de não requerer uma alfabetização tecnológica avançada. Assim estimulando à experimentação, reflexão, geração de novos conhecimentos e aprendizagem colaborativa (ROMANÍ; KUKLINSKI, 2009). Como princípios da contribuição específica da web 2.0 para o campo da educação, são apontados: aprender fazendo, aprender interagindo, aprender buscando e aprender compartilhando. Para tanto, blogs, wikis e repositórios são indicados como as aplicações da web 2.0 mais utilizadas nos processos educativos (ROMANÍ; KUKLINSKI, 2009). Outro ponto muito importante citado por Romaní e Kuklinski (2009) é ação ativa dos indivíduos na construção da web, deixando de ser meros usuários e passando a ser construtores dela. Isso acaba criando uma demanda ainda maior de construção de conhecimento, compartilhamento de informações e interação social. Boulos e Wheller (2007) ressaltam a arquitetura de participação proposta pela web 2.0, enfatizando a primazia da criação de conteúdos sobre o conteúdo de consumo. A informação é libertada do controle corporativo (donos de conteúdo tradicionais ou seus intermediários), permitindo a qualquer pessoa criar, compilar, organizar (tag), localizar e compartilhar conteúdo para atender suas próprias necessidades ou as necessidades dos clientes (BOULOS; WHEELER, 2007). A web 2.0 está estruturada em torno de interfaces de

programação aberta que permitem participação generalizada. Aumento da contribuição do usuário leva ao crescimento de 'inteligência coletiva', e re-utilizáveis dinâmica conteúdo. Esse envolvimento com o conteúdo promove um senso de comunidade e da propriedade para os usuários (BOULOS; WHEELER, 2007).

29

4.3 Blogs Corporativos

Os blogs nasceram no final da década de 1990, como formas virtuais de diários pessoais (FREGNI, 2010). Eram espaços populares entre adolescentes, em que descreviam suas rotinas, emoções, venturas e desventuras. De acordo com Fregni (2010), com o tempo novos usos do mecanismo foram sendo adotados, no jornalismo, em marketing, no mundo técnico. Os blogs tornaram-se espaços nos quais o “blogueiro” publica um texto e seus leitores discutem. Existem inúmeras classificações para os blogs, dentre os quais os mais populares estão os blogs pessoais, os profissionais e os blogs jornalísticos. A ideia de um blog profissional é sempre a mesma: manter o contato com o público, publicando ideias para serem repercutidas, surgindo, assim uma classe importante dos blogs: os corporativos (FREGNI, 2010). De acordo com Fregni (2010), os blogs corporativos são mecanismos de discussão de ideias sobre uma empresa. O autor define diferentes tipos de blogs, dependendo da intenção da organização:

a) Blog Presidente: principal executivo da empresa utiliza o mecanismo dos blogs para compartilhar ideias, visões e ouvir funcionários; b) Blog de Assuntos: a empresa também pode criar um blog de assuntos nos quais quer que seus funcionários discutam e reflitam. Têm como propósito de capitalizar sobre a inteligência coletiva dos funcionários da empresa; c) Blog de Times ou equipes: tem como papel principal o refinamento de conceitos e planos através de discussões fechadas em grupos restritos. O líder do blog geralmente tem a função de “blogueiro” e utiliza o mecanismo para publicar temas a serem discutidos e refinados pelo time; d) Blog de funcionários: tem como objetivo intensificar o espírito de grupo dentro da empresa, permitindo que problemas normalmente dormentes sejam identificados e resolvidos, muitas vezes pelos próprios funcionários; e) Blogs para clientes: clientes podem ajudar a definir novos produtos, podem ajudar a selecionar as melhores características dos serviços prestados. Para essa finalidade, o instrumento mais comum é o fórum, que se parece com o blog, com a diferença básica de que os temas de discussão podem ser criados por qualquer participante.

30

f) Blog para parceiros. Tem interesse em influenciar nas decisões de seus clientes. Pode--se discutir os aspectos relacionados ao relacionamento entre as empresas, aos processos em prática, ao aperfeiçoamento dos produtos e serviços entregues, aos planos futuros que impactam as encomendas nos anos seguintes, etc.

O modelo de gestão dos blogs, muitas vezes esquecido pelas empresas, mostra-se um ponto muito importante. É preciso que se ofereça assistência aos usuários em dificuldade, que exista uma editora para manter a página atualizada, que existam moderadores dos diferentes blogs e que se ofereça uma assistência aos “blogueiros”. Assim, é necessário uma equipe por trás deste blog para que este seja mantido (FREGNI,2010). A principal questão envolvendo blogs parece ser o da credibilidade do meio. Os blogs ainda carregam o estigma de serem um meio de comunicação sem controle, sem responsabilidade claramente atribuídas (FREGNI, 2010).

31

5 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

Na tradicional gestão ocidental, a organização tem sido vista como um mecanismo de processamento de informação que usa e processa informação do ambiente para solucionar problemas e que se adapta ao ambiente de acordo com um determinado objetivo. Essa estática e passiva visão da organização não consegue capturar o processo dinâmico de criação do conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Trata-se de uma visão do conhecimento como sendo necessariamente explícito, ou seja, algo formal e sistemático (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). No entanto, o elemento central da abordagem japonesa é o reconhecimento de que a criação do conhecimento não é simplesmente o processamento de dados e informações. Mas sim, depende do aproveitamento dos insights, das intuições e dos palpites tácitos e muitas vezes altamente subjetivos dos colaboradores, de maneira a converter essas contribuições em algo sujeito a testes e possibilitar a utilização em toda organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Assim, uma organização não é meramente uma máquina de processar informação, mas uma entidade que cria o conhecimento em virtude da ação e interação (CYERT; MARCH, 1963 e LEVINTHAL; MYATT, 1994 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). O conhecimento é criado pela interação entre indivíduos ou entre indivíduos (micro) e ambiente (macro) (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Quando as organizações inovam, elas realmente criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, visando a redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, no processo, recriar seu ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Segundo Nonaka e Takeuchi (2008) “o conhecimento não é explícito ou tácito”. Conhecimento é criado por meio de interação entre o conhecimento tácito e explícito, não tácito ou explícito sozinho. Na teoria desses autores, a criação do conhecimento é baseada

em duas dimensões, a epistemológica (teoria do conhecimento) e a ontológica que concerne os níveis das entidades criadoras do conhecimento, isto é, indivíduo, grupo, organizacional e interorganizacional. A figura a seguir (Figura 3) representa essas dimensões em que ocorre a “espiral do conhecimento”. A espiral surge quando a interação entre o conhecimento tácito e o explícito é elevada dinamicamente de um nível ontológico mais baixo para níveis elevados.

32

Figura 4 – Duas dimensões da criação do conhecimento Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 55

Para compreender como as organizações criam o conhecimento de forma dinâmica, Nonaka, Toyama e Konno (2001) propõem um modelo de criação do conhecimento baseado em três elementos:

a) o processo de criação através da conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa, titulado como processo SECI; b) ba que é o contexto de compartilhamento para a criação do conhecimento; c) ativos do conhecimento que são as entradas, saídas e moderadores do processo de criação do conhecimento.

Esses elementos precisam interagir um com outro para formar a espiral do conhecimento que cria conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Segue representação ilustrativa dos três elementos.

33

Figura 5 – Os três elementos do processo de criação do conhecimento Fonte: Nonaka, Toyama, Takeuchi, 2001, p. 17

5.1 Conversão do conhecimento: processo SECI

Para Nonaka e Takeuchi (2008) o conhecimento explícito e conhecimento tácito são complementares e essenciais para criação do conhecimento. Essa interação entre os conhecimentos é chamada pelos autores de ‘conversão do conhecimento’. Essa conversão é um processo “social” entre indivíduos e não em um único indivíduo. Através desse processo de conversão, o conhecimento tácito e o explícito expandem-se tanto em termos de qualidade quanto de quantidade. Os quatro modos identificados por Nonaka e Takeuchi (2008) de conversão do conhecimento, ou nomeados de processo SECI, são: a socialização que ocorre do conhecimento tácito em conhecimento tácito, a externalização do conhecimento tácito em conhecimento explícito, a combinação do conhecimento explícito em conhecimento explícito e internalização convertendo o conhecimento explícito em tácito.

34

Figura 6 – quatro modos de conversão do conhecimento Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 60

5.1.1 Socialização

A socialização é um processo de compartilhamento de experiências, ou seja, compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte através da observação, da imitação e da prática. Nos negócios, o treinamento no trabalho utiliza basicamente o mesmo princípio. A chave para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio de outro indivíduo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Isoladamente, a socialização é uma forma bastante limitada de criação do conhecimento. O aprendiz aprende as habilidades do mestre, mas nem um nem outro ganham insight sistemático no conhecimento de seu artesanato. Como o conhecimento nunca se torna explícito, fica mais difícil de ser alcançado pela organização como um todo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A socialização também acontece dentro do contexto de desenvolvimento de produtos e clientes. As interações com os clientes antes do desenvolvimento do produto e depois da entrada deste no mercado são um processo de compartilhamento do conhecimento tácito e de criação de ideias para a melhoria (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

35

5.1.2 Externalização

Segundo Nonaka & Takeuchi (2008) a externalização é o processo no qual o conhecimento tácito torna-se explícito, recebendo a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Esse processo é visto no processo da criação de conceitos e é desencadeado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. Entre os modos de conversão de conhecimento, a externalização detém a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos explícitos, a partir do conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). O uso sequencial da metáfora, analogia e modelo é a resposta para uma conversão do conhecimento tácito para conhecimento explícito de forma efetiva e eficaz. “A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa, imaginando outra coisa simbolicamente” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 65). A analogia auxilia no entendimento do desconhecido através do conhecido e acaba com a distância entre a imagem e o modelo lógico. Os modelos surgem através dos conceitos explícitos e devem ser expressos em linguagem sistemática e lógica coerente, sem contradições (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

5.1.3 Combinação

A combinação, conversão do conhecimento explícito para explícito, é conceituada por Nonaka e Takeuchi (2008, p. 65), como sendo “um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento”. A troca de conhecimento entre indivíduos ocorre por meio de documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas. A reconfiguração da informação existente seja pela separação, adição, combinação ou classificação do conhecimento explícito pode resultar em um novo conhecimento. O uso criativo das redes de comunicação computadorizadas e das bases de dados em grande escala auxilia a combinação (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Assim, o indivíduo pode combinar partes distintas do conhecimento explícito em um novo todo. Por exemplo, quando um auditor coleta informação de toda a organização e a reúne em um relatório financeiro, esse relatório é um novo conhecimento, pois sintetiza informações de muitas fontes diferentes (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

36

Esse processo de conversão do conhecimento pode ocorrer quando as pessoas combinam componentes isolados do conhecimento explícito para a constituição de um novo conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

5.1.4 Internalização

A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Por esse processo, o conhecimento criado é compartilhado por toda organização e convertido em conhecimento tácito por indivíduos (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Ou seja, para que a criação do conhecimento organizacional aconteça, o conhecimento tácito acumulado no nível individual deve ser socializado com outros membros da organização, iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Para Nonaka, Toyama e Konno (2001) a conversão do conhecimento pela internalização está intimamente ligada ao “aprender fazendo”. O conhecimento explícito deve ser aplicado através de ações e práticas. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), para que esse processo ocorra com maior facilidade, verbalizar ou diagramar em documentos, manuais ou relatos orais o conhecimento explícito contribui para a internalização do que o indivíduo vivenciou, enriquecendo assim seu conhecimento tácito. Além disso, a internalização pode ocorrer sem que o indivíduo “revivencie” as experiências de outras pessoas. Como exemplo tem-se a leitura ou audição de um relato de sucesso fazendo com que alguns colaboradores organizacionais sintam seu realismo e essência. Assim a experiência ocorrida no passado pode se transformar em um modelo mental tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

5.1.5 Interação entre o conhecimento tácito e explícito

“A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 69). Essa interação é constituída pelas transferências entre os quatro modos de conversão do conhecimento. As

37

transferências são induzidas por vários desencadeadores, ou seja, a socialização, por exemplo, geralmente inicia-se com a construção de um “campo” de interação que facilita o compartilhamento de experiências e modelos mentais. Já a externalização é desencadeada pelo “diálogo ou reflexão coletiva”. O modo de combinação tem como desencadeador a “rede” do conhecimento criado e existente. Finalizando, o “aprender fazendo” desencadeia a internalização.

Figura 7 – Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 69

Como a organização não pode criar conhecimento por si mesma, o conhecimento dos indivíduos é a base da criação do conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é amplificada através dos quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001) e cristalizado em níveis ontológicos mais elevados (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A espiral do conhecimento fica maior na escala à medida que sobe nos níveis ontológicos. Dessa forma, a criação do conhecimento na organização é um processo dinâmico, em espiral, que inicia do nível individual e expande pelas comunidades de interação que transcende os limites seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

38

Figura 8 – Espiral da criação do conhecimento organizacional Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 70

Cada modo do processo SECI envolve a combinação diferente das entidades de criação do conhecimento, ou seja:

a) socialização: indivíduo para indivíduo; b) externalização: indivíduo para grupo; c) combinação: grupo para organização; d) internalização: organização para indivíduo.

A interação no processo em espiral ocorre tanto de forma intraorganizacional como interorganizacional. Pode ocorrer transferência do conhecimento além das fronteiras organizacionais e as diferentes interações organizacionais criam novos conhecimentos (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Essa interação dinâmica desencadeia o conhecimento gerado fora da empresa através dos clientes, companhias afiliadas, universidades, distribuidores ou fornecedores. A ilustração a seguir representa como a empresa interage com os componentes externos a organização.

39

Figura 9 – Criando conhecimento com os membros externos a empresa Fonte: Nonaka; Toyama; Konno, 2001, p. 21

Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2001), o produto funciona como um desencadeador para extração do conhecimento tácito quando os clientes dão importância aos produtos através da compra dos mesmos, adaptação, uso, ou mesmo não os adquirindo. Essas atitudes são então refletidas no processo de inovação da organização. Dessa forma, uma nova espiral de criação do conhecimento recomeça.

5.2 Contexto de compartilhamento para criação do conhecimento: Ba

O conhecimento precisa de um contexto físico para ser criado. Como dito anteriormente o processo de criação do conhecimento é necessariamente específico ao contexto em termos de quem participa e como participa (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001), ou seja, específico ao contexto em termos de tempo, espaço e relacionamento com outros (NONAKA; TOYAMA, 2008). Casey (1997 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001, p. 22, tradução nossa) já dizia em “não existe criação sem lugar”. Ba é uma palavra japonesa que significa um específico momento e lugar. Ba é o lugar onde o conhecimento é criado e não somente compartilhado como nas comunidades de prática (NONAKA; TEECE, 2001). “Em outras palavras, ba é um contexto de compartilhamento em cognição e ação” (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001, p. 22, tradução nossa). A geração e regeneração do ba é a chave da criação do conhecimento, pois ele proporciona a energia,

40

qualidade e lugares para a realização das conversões individuais de conhecimento além da movimentação ao longo da espiral do conhecimento (NONAKA; KONNO,1998). Nonaka e Toyama (2008) definem ba como sendo um contexto compartilhado, onde o conhecimento é partilhado, criado e utilizado. Contextos social, cultural e histórico são importantes para as pessoas (VYGOTSKY, 1986 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Nonaka, Toyama e Konno (2001) afirmam que esses contextos dão suporte para interpretação das informações e criação de significados. Dessa forma, o “ba é o lugar onde a informação é interpretada para se tornar conhecimento” (p. 22). O novo conhecimento é criado a partir do conhecimento existente por meio da mudança dos significados e contextos.

O ba pode emergir em indivíduos, grupos de trabalho, equipes de projeto, irculos informais, encontros temporários, espaços virtuais como os grupos de e-mail e no contato da linha de frente com o cliente. O ba é um local existencial onde os participantes partilham seu contexto e criam novos significados através de interações. Os participantes do ba trazem seus próprios contextos e, por meio das interações com os outros e o ambiente, mudam os contextos de ba, dos participantes e do ambiente (NONAKA; TOYAMA, 2008, p. 100).

Abaixo segue representação ilustrativa conceitual do ba.

`
Figura 10 – Representação conceitual do ba Fonte: Nonaka; Toyama, 2008, p. 22

41

O ba não se limita a uma única organização, ele pode ser formado como uma joint venture com um fornecedor, como uma aliança com um concorrente ou como uma relação com clientes, comunidades locais ou universidades (NONAKA; TOYAMA, 2008). “Ba pode ser construído intencionalmente ou criado espontaneamente” (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001, p. 34, tradução nossa). Mas só construir não é suficiente para que uma organização administre o processo dinâmico de criação do conhecimento. Ele deve ser ‘energizado’ para fornecer energia e qualidade ao processo SECI (NONAKA; TOYAMA, 2008). Além disso, o processo de criação do conhecimento necessita de vários ba que existem em vários níveis ontológicos que interagem entre si e são conectados para formar um ba maior (NONAKA; TOYAMA, 2008).

5.3 Ativos do conhecimento

Nonaka, Toyama e Konno (2001) afirmam que os ativos do conhecimento são a base para o processo de criação do conhecimento. Eles definem esses ativos como “recursos específicos da firma que são indispensáveis para a criação de valor para a mesma” (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001, p. 28, tradução nossa). Segundo esses autores, os ativos do conhecimento são entradas, saídas e fatores de moderação do processo de criação do conhecimento. Eles exemplificam esses ativos descrevendo que a confiança criada entre os membros de uma organização é uma saída do processo e, ao mesmo tempo, moderam as funções do ba como uma plataforma pra todo o processo. Apesar de o conhecimento ser o mais importante ativo para uma empresa que quer criar uma vantagem competitiva sustentável, ainda não existem sistemas e ferramentas de gerenciamento desses ativos do conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001). Teece (2001 apud NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001) argumenta que os ativos do conhecimento devem ser construídos e usados internamente para que tenham o valor total alcançado, já que não podem ser comprados e vendidos. Mostra-se necessário a construção de um sistema que avalia e gerencia efetivamente esses ativos em uma organização (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001).

42

Para Nonaka, Toyama e Konno (2001), os ativos do conhecimento são dinâmicos, o que dificulta mensurar tais ativos. Os três autores classificam os ativos em quatro tipos, sendo eles: experienciais, conceituais, sistêmicos e de rotina.

Figura11 – Quatro categorias dos ativos de conhecimento Fonte: Nonaka, Toyama e Konno, 2001, p. 29

5.4 Promoção de condições para a criação do conhecimento organizacional

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a organização deve promover o contexto para a criação do conhecimento organizacional, assim como a criação e o acúmulo de conhecimento no nível individual. Para essa promoção são exigidas cinco condições no nível organizacional, são elas: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e requisito variedade. A intenção organizacional impulsiona a espiral de criação do conhecimento. Ela é definida como a aspiração da organização diante as suas metas. No ambiente de negócios, os esforços realizados para se alcançar a intenção, geralmente adquirem a forma de estratégia da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Para os autores, essa condição “proporciona os critérios mais importantes para o julgamento da veracidade de uma determinada porção do conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 72). Sem a intenção organizacional fica impossível avaliar o valor da informação ou do conhecimento percebido ou criado.

43

A autonomia concedida aos indivíduos organizacionais traz à organização a possibilidade de aumentar a chance de introdução de oportunidades inesperadas. Além disso, essa segunda condição também aumenta a possibilidade de motivação dos membros organizacionais para a criação de novos conhecimentos. Dessa forma, a organização eleva a probabilidade de manter uma maior flexibilidade na obtenção, interpretação e relacionamento da informação (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A terceira condição organizacional para a promoção da espiral do conhecimento é a flutuação e o caos criativo. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 76), “eles estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo”. A flutuação é caracterizada, segundo os autores, pela “ordem sem recursão”. As organizações que empregam uma atitude aberta conduzida ais sinais ambientais, têm a possibilidade de explorar a ambiguidade, a redundância ou o ruído desses sinais com a finalidade de aprimorar o seu sistema de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Um novo conhecimento é criado a partir da decomposição na organização desencadeada frequentemente pela flutuação ambiental. Os autores referem decomposição de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas, ou seja, ocorre uma interrupção do estado habitual de ser (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Já o caos pode ser gerado naturalmente quando uma organização entra em uma verdadeira crise. Mas ele pode ser gerado também intencionalmente, denominado de “caos criativo”. O caos criativo aumenta a tensão dentro da organização e centraliza a atenção dos agentes organizacionais na definição do problema e na resolução da situação de crise (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Resumidamente, “a flutuação pode desencadear o caos criativo, que induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78). Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a redundância como a quarta condição é “a existência da informação que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros da organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78). Nas empresas, a redundância é referente a sobreposição intencional de informação sobre as atividades de negócio, responsabilidades administrativas e toda organização. O compartilhamento de informações redundantes provoca a divisão do conhecimento tácito, pois os indivíduos podem sentir o que os outros tentam articular. Dessa maneira, a redundância da informação acelera o processo de criação do conhecimento. Ela permite o “aprendizado por intrusão” de acordo com a percepção de cada indivíduo (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

44

A redundância é especialmente importante no estágio de desenvolvimento do conceito, quando é crítico articular imagens enraizadas no conhecimento tácito. Nesse estágio, a informação redundante permite que os indivíduos invadam os limites funcionais dos outros e aconselhem ou ofereçam novas informações a partir de diferentes perspectivas (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 78).

Para Nonaka e Takeuchi (2008), um aspecto importante referente a essa quarta condição é o equilíbrio entre a criação e o processamento de informação, já que a redundância aumenta a quantidade de informações a serem processadas (problema de excesso de informações) e também aumenta o custo da criação do conhecimento pelo menos por um período breve (por exemplo: queda da eficiência operacional). Uma forma de trabalhar esses aspectos é deixar bem claro onde a informação pode ser encontrada, e onde o conhecimento deve ficar armazenado na organização. Por fim, a quinta condição é o requisito variedade. Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2001), o requisito variedade ajuda a organização a manter o equilíbrio entre a ordem e o caos. Para Ashby (1956 apud NONAKA; TAKEUCHI, 2008), a diversidade em uma organização precisa se aliar a complexidade do ambiente com a finalidade de lidar com os desafios apresentados pelo mesmo. Uma organização que possui o requisito variedade pode enfrentar muitas eventualidades (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Uma forma de lidar com a complexidade do ambiente é desenvolver uma estrutura plana e flexível onde há interligações me uma rede de informações. Além disso, outra maneira de reagir de forma rápida as flutuações inesperadas no ambiente e manter a diversidade interna é realizar frequentemente mudança na estrutura organizacional. Dessa forma, a rotação dos indivíduos dentro da organização permite que os mesmos adquiram conhecimento multifuncional que os ajuda a enfrentar os problemas multifacetados e as inesperadas flutuações ambientais (NONAKA; TAKEUCHI, 2001).

5.5 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional

Nonaka e Takeuchi (2008) propõem um modelo integrado de cinco fases do processo de criação do conhecimento. Esse modelo integra os quatro modos de conversão do conhecimento e as cinco condições de promoção da criação do conhecimento organizacional. Além de incorporar a dimensão de tempo. As cinco fases são:

45

a) compartilhamento do conhecimento tácito; b) criação dos conceitos; c) justificação dos conceitos; d) construção de um arquétipo; e) nivelação do conhecimento.

Figura 12 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional Fonte: Kao Corporation, 2008 apud Nonaka; Takeuchi, 2008, p. 82

O processo de criação organizacional começa com o compartilhamento do conhecimento tácito, pois o conhecimento individual, rico e inexplorado, deve ser amplificado na organização. Depois, o conhecimento tácito deve ser compartilhado sendo convertido para explícito através da externalização na forma de um novo conceito. Na terceira fase, esse conceito é justificado para ver se é relevante ser buscado pela organização. Sendo aprovado, os conceitos são convertidos em um arquétipo que pode tomar a forma de um protótipo no caso de desenvolvimento de produto ou um novo sistema administrativo, um novo valor corporativo. Na última fase o conhecimento criado é difundido, ou seja, o conhecimento é passado, dividido com outros membros organizacionais ou mesmo para constituintes externos (clientes, empresas afiliadas, universidades e distribuidores). Uma organização criadora do conhecimento trabalha em um sistema aberto, no qual o conhecimento é trocado com o ambiente externo constantemente (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

46

5.6 Conceituando gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentes dimensões do conhecimento, desde sua criação a partir de dados, sua transformação em informações, até a análise das informações e sua transformação em conhecimento propriamente dito. Isto é, sua contextualização, categorização, armazenamento, uso e disseminação, correção, compilação e reutilização (ROSSETTI; MORALES, 2007). Para Kruglianskas e Terra (2003 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), a gestão do conhecimento aumenta e complementa outras iniciativas organizacionais, tais como o gerenciamento total da qualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado organizacional, proporcionando pilares para sustentar a posição competitiva da empresa. Gaertner Group (1998 apud CARVALHO; SANTOS, 2010) define gestão do conhecimento como uma administração do conhecimento que colhe e partilha bens intelectuais visando obter resultados ótimos em termos da produtividade e capacidade de inovação das empresas. “É um processo que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma empresa mais inteligente e competitiva. Este enfoque valoriza o compartilhamento, fundamental para a informação ser assimilada como conhecimento” (CARVALHO; SANTOS, 2010, p. 2). Sabbag (2007) define gestão do conhecimento nas organizações como um sistema integrado que visa desenvolver conhecimento e competência coletiva para ampliar o capital intelectual de organizações e a sabedoria das pessoas. O autor ressalta a necessidade de desenvolver a maturidade e a sabedoria em paralelo no processo de gestão do conhecimento, e que esta interação não afeta apenas na organização em que o sujeito opera, mas na totalidade da sua existência. “Investir em algo não restrito ao trabalho tem o benefício de conectar o indivíduo à sociedade e determina a verdadeira função social das organizações” (SABBAG, 2007, p. 60). Para o autor, os sistemas de gestão do conhecimento visam desenvolver habilidades a ponto de transformá-las em competências. Malhotra (1998 apud CARVALHO; SANTOS, 2010) conceitua gestão do conhecimento como uma visão baseada no conhecimento dos processos de negócio da organização para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via troca da informação por meio da criatividade e inovação dos indivíduos, a fim de afetar a competência da organização e sua sustentação em um crescente de imprevisibilidade. Segundo o autor, a definição de gestão do conhecimento reúne os

47

elementos básicos para o processo: a informação, o processamento da informação (via tecnologia da informação), a comunicação e a presença imprescindível do ser humano. Segundo Salim (2001 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), gestão do conhecimento é um processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento. A gestão do conhecimento pode ser entendida, basicamente, como a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização (SVEIBY, 1998 apud CARVALHO; SANTOS, 2010). A função desta disciplina é gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e mão de obra (DRUCKER, 1993 apud CARVALHO; SANTOS, 2010). De acordo com Castro (1996 apud CARVALHO; SANTOS, 2010), as principais funções da gestão do conhecimento nas organizações:

a) identificar de forma adequada os conhecimentos relevantes para o bom funcionamento do negócio; b) evitar que conhecimentos estranhos, não desejados sejam introduzidos no desempenho das funções do negócio. O ponto principal destacado pelo autor está em colocar o conhecimento sob o enfoque de gerenciamento, ou seja, a identificação dos conhecimentos utilizáveis (importantes) e dos não-utilizáveis (descartáveis) pela organização.

Segundo Maier e Remus (2002 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), a noção de gestão do conhecimento está relacionada à alavancagem de recursos que devem ser concentrados em metas claramente definidas. Os autores ressaltam que na prática é um esforço que compreende todos os tipos de atividades, medidas e tecnologias. Davenport e Prusak (1999) definem gestão do conhecimento como uma tentativa sistemática de criar, reunir, distribuir e usar conhecimento. Para os autores, a gestão do conhecimento dentro das organizações deve partir tanto de fontes internas quanto externas. Os autores, ao descreverem a função da gestão do conhecimento, demonstram um contexto de atuação bastante abrangente ao explicitarem a necessidade de se trabalhar tanto o ambiente interno como o externo das organizações. Carvalho e Santos (2010) destacam que para o ambiente externo é importante a inteligência competitiva e a formação de redes. “Uma empresa criadora de conhecimento não opera em um sistema fechado, mas em um sistema aberto, no qual existe um intercâmbio constante de conhecimento com o ambiente externo” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 97). Com relação ao ambiente interno destaca-se a questão cultural, tradicionalmente considerada

48

geradora de obstáculos quando da implantação de novos processos ou de mudança organizacional (CARVALHO; SANTOS, 2010). Para Carvalho e Santos (2010) o ponto chave da gestão do conhecimento está no “compartilhamento”, elemento fundamental para a criação e transferência do conhecimento, que tem, por sua vez, algumas limitações quanto à operacionalização. A gestão do conhecimento é um processo complexo de criação e disseminação contínua de conhecimento de produtos, processos, tecnologias, etc. (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010).

49

6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS REDES SOCIAIS

De acordo com Nascimento e Neves (2010), os indivíduos sempre detiveram conhecimento, adquirido através de informações e das experiências, porém somente há pouco tempo as organizações começaram a explorar e gerir este conhecimento de maneira a alavancar vantagens competitivas. O sucesso da estratégia da gestão do conhecimento do negócio pode resultar em melhor desempenho para os processos das organizações, através da consolidação das informações, da avaliação das pessoas envolvidas e do crescimento profissional (TERRA, 2000). Essa estratégia faz fronteira com as diversas áreas de conhecimento das organizações, pois o grau de conhecimento das organizações considera o conjunto de competências das diversas áreas que as compõem, dentre as quais, no seu conjunto e devidamente aplicadas, devem permitir que as organizações estejam em condições de obter vantagens competitivas (FRANCINI, 2002). Dessa forma, as relações entre as pessoas, fornecedores e clientes assumem outra dimensão nas organizações do conhecimento, já que passam a ser componentes importantes do capital intelectual, criadores de conhecimento e cujas relações são geradoras de competências organizacionais distintivas (PEREIRA, 2002). De acordo com Terra (2000), subjacente destas questões está o reconhecimento de que o capital intelectual, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a ‘mola propulsora’ da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. Isto significa, por sua vez, reconhecer as necessidades de se estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e para o aprendizado através de experiências, tentativas e erros individuais (TERRA, 2000). Da perspectiva da aprendizagem, a gestão do conhecimento discute o tradicional paradigma, que consiste na transferência de conhecimento de um instrutor para um aprendiz, no espaço da sala de aula (VIEIRA; GARCIA, 2004). Na nova concepção, o aprendizado é parte da natureza humana e ocorre até mesmo nos eventos sociais. Os locais de trabalho dão oportunidades de aprendizagem a todo instante, através do envolvimento entre os funcionários (VIEIRA; GARCIA, 2004). Foca-se, além do conhecimento transferido, todo o suporte organizacional para que as necessidades de aprendizagem sejam satisfeitas. O que o grupo

50

precisa aprender é definido pelos requisitos do trabalho e pelo grupo que faz o trabalho diariamente, cabendo à gestão de pessoas criar o ‘ambiente propício’ e disponibilizar os recursos necessários para que a aprendizagem aconteça (VIEIRA; GARCIA, 2004). De acordo com Stewart (1998), as informações trocadas na empresa não necessariamente são de sua posse, na verdade a propriedade das ideias e do know how não cabem às empresas nem aos indivíduos, mas sim a chamada comunidade de prática. Segundo o autor, o aprendizado é uma atividade social, ocorrendo em grupos. De modo geral, as comunidades de prática são as oficinas do conhecimento do capital humano, o lugar onde as coisas acontecem. Segundo Manville (1996 apud Stewart, 1998, p. 86), comunidade de prática é “um grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio da exposição a uma classe de problemas comuns, à busca comum de soluções e que, em si, incorporam um conjunto de conhecimento”. Stewart (1998) ainda ressalta que as comunidades de prática se formam em torno da tentativa de agregar valor a algo do que todos participem, e isto se desenvolve ao longo do tempo. Além disso, as comunidades de prática envolvem aprendizado, e acabam desenvolvendo costumes e culturas. Neste novo cenário de importância do conhecimento no contexto organizacional e econômico, e da valorização do capital intelectual, o gerenciamento deste conhecimento dentro das organizações torna-se fundamental para o melhor posicionamento da empresa no mercado atual (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010). Pereira (2002) ressalta que geração de receitas nas organizações do conhecimento ocorre através das pessoas que criam o conhecimento, base da inovação e da competitividade. Segundo Toumi (2001 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), o sucesso do negócio ficou cada vez mais dependente da inovação e do conhecimento, e este fato está mudando as formas tradicionais de organizar negócios nas empresas. Francini (2002) ressalta que, ainda nos dias atuais, empresas estão operando dentro de paradigmas ultrapassados, as quais deixam de ser tão competitivas quanto poderiam, ao desconsiderar oportunidades estratégicas relacionadas à inovação, adoção de novas tecnologias e processos, por não terem tido contato com ideias e formas de gestão mais atualizadas. Uma perspectiva de paradigma ultrapassado pode ser a excessiva orientação a produtos, enquanto é sabido que as empresas de maior sucesso na atualidade, de qualquer setor da economia, são aquelas que sabem ouvir e atender seus clientes, tendo uma orientação ao mercado (FRANCINI, 2002). Uma mudança de paradigma se instala quando uma proporção suficiente de pessoas muda sua maneira de ver o mundo e começa a enxergar os fenômenos com uma nova

51

perspectiva compartilhada. É muito difícil ‘ver’ um novo paradigma porque a maioria dos indivíduos e organizações continua presa pela linguagem do antigo paradigma enquanto luta para definir o novo (SVEIBY, 1998 apud FRANCINI, 2002, p. 6). As organizações precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica, de maneira que existe uma tendência de elas se diferenciarem pelo que sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento (MIYASHIRO et al., 2008). Esta mudança de paradigma implica na adoção de novos modelos organizacionais, dessa forma, a importância de estudar as estruturas em rede como estratégia para a gestão do conhecimento e competitividade organizacional, ocorre pelo fato, segundo Nohria e Eccles (1992 apud FAGGION; BALESTRIN; WEYH, 2002) de que a “nova competição” exige estruturas em redes de inter-relações laterais intra e interfirmas; o surgimento das tecnologias da informação tem possibilitado maior capacidade de inter-relações e a disseminação dos estudos de análise das redes. Benkler (2006) complementa que a economia da informação articulada em rede melhora as capacidades práticas dos indivíduos em três dimensões:

a) melhora a sua capacidade de fazer mais para e por si mesmos; b) aumenta a sua capacidade de fazer mais em conexões soltas com outros, sem se sentir constrangidos a organizar os relacionamentos através de modelos hierárquicos tradicionais de organização social e econômica; c) melhora a capacidade dos indivíduos de fazer mais em organizações formais que operam fora da esfera de mercado.

Com isso a empresa estruturada para o conhecimento é uma organização de aprendizagem que identifica o conhecimento como um recurso estratégico, e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do conhecimento é o componente crítico (GARVIN, 1993 apud PEREIRA, 2002). O autor afirma que grande parte destas relações deixa de ser unidirecional e passa a ser interativa, através de redes (networks). O aprendizado não se limita mais apenas à aplicação de novas ferramentas, mas também se volta para a criação de novos ativos, sobretudo de natureza intangível (PEREIRA, 2002). Davenport e Prusak (1999) afirmam que a informação se movimenta pelas organizações por redes hard e soft. As redes hard têm uma infra-estrutura definida, formada por fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas, centrais de correio, endereços, caixas

52

postais eletrônicas (ROSSETTI; MORALES, 2007). Estas redes hard envolvem conhecimento estruturado, qualificações técnicas e experiência profissional. Já as redes soft são menos formais e visíveis, são circunstanciais e envolvem um claro senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento e da transferência do conhecimento (ROSSETTI; MORALES, 2007). Segundo os autores, a integração adequada entre ambas é que permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta precisa da demandas e necessidades. A evolução tecnológica que envolve o mundo, as organizações e os indivíduos atingem praticamente todas as atividades e favorecem a veiculação livre e rápida de grande volume de informações por diversos meios, principalmente pelo advento da internet (ROSSETTI; MORALES, 2007). A rapidez de evolução nessa área ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002 apud ROSSETTI; MORALES, 2007), em vista da necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de modelos práticos e ágeis, destacando elementos-chave para dirigir este processo:

a) o rápido crescimento da rede mundial de computadores "world wide web (www)", que estabeleceu uma infra-estrutura de compartilhamento do conhecimento; b) a identificação do conhecimento como fator chave de produção, além do trabalho e do capital.

De uma maneira prática, uma empresa que utiliza mais o conhecimento que detém, acaba conhecendo melhor seus consumidores, produtos, tecnologias, mercados e suas interações, e assim acaba desempenhando melhor (KIBET et al., 2010). Com o avanço tecnológico, é essencial que as empresas se tornem versáteis em suas decisões, e desse modo, é preciso que tenham informações precisas e atualizadas permitindo a captura, o gerenciamento e o compartilhamento de dados, informação e conhecimento, facilitando o trabalho a ser desenvolvido, bem como a tomada de decisão (VALENTIM, 2003). Terra (2000) descreve uma grande oportunidade para as empresas ao momento que criam círculos virtuosos de criação de conhecimentos. Estes ocorrem no momento em que as empresas cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de testarem diferentes ideias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual (TERRA, 2000).

53

Com o advento da web 2.0, estruturada principalmente pela interação dos usuários da internet e seu alto grau de troca de informações/conhecimento, as empresas encontraram nesta evolução um potencial facilitador na formação das redes sociais e uma fonte geradora de vantagem competitiva. Neste cenário atual, no qual o conhecimento tornou-se fonte geradora de vantagem competitiva, destacam-se as mídias sociais, onde indivíduos e organizações se relacionam focados na potencialização do conhecimento. Estas redes servem como um instrumento para aquisição, troca e disseminação de conhecimento entre seus colaboradores, na busca de melhoria de desempenho e eficiência (AZEVEDO; RODRIGUEZ, 2010). Quando se descreve redes sociais, não se limita somente no ambiente organizacional, formado pelos indivíduos internos ao ambiente em discussão. Claro que as redes formadas pelos funcionários de uma empresa e a interação e troca de informações entre esses indivíduos, já descrita anteriormente, são de suma importância na geração e gestão do conhecimento, e devem ser incentivadas e ressaltadas. Porém, com o surgimento da web 2.0, uma outra rede acaba recebendo um enfoque especial, principalmente pela riqueza das informações e de conhecimento que esta detém: as redes sociais com os consumidores. Para Bulla (2009 apud FUSCO, 2009), o consumidor que era antes o receptor de informações das organizações e das marcas que estas representavam, passa a ser corresponsável pela reputação do produto. “Qual o valor de uma opinião positiva que um consumidor coloca no Twitter no meio da tarde de uma segunda feira?”. Segundo Fusco (2009), hoje existe uma legião de consumidores trocando opiniões com pessoas de confiança sobre produtos, serviços e sobre respectivos empregadores. “Não se trata de uma simples reprodução do boca a boca. Uma frase dita na roda de conversa se perde pelo ar. Um aperto de mão é efêmero. Uma conexão numa rede social, como Orkut, Facebook ou LinkedIn, é duradoura” (FUSCO, 2009, p. 128-129). As mídias sociais são parte do caminho crítico de tomada de decisão dos consumidores, que ao buscar informação sobre produtos vão acabar passando por blogs e redes sociais, fora do controle do dono da marca, dos produtos e seus revendedores; isso quer dizer que a estratégia das empresas tem que considerar o consumidor potencial como um partícipe de primeira grandeza destas redes e que, não levando em conta tal estado de coisas, a estratégia da empresa e de seus produtos será externa a ela, definida de forma emergente pela rede, sem sua participação (CRAMPTON, 2010 apud MEIRA, 2010). Em uma pesquisa realizada pela McKinsey Quaterly (2010 apud MEIRA, 2010), consumidores dão muito valor a opiniões pessoais, especialmente de pessoas em suas relações, sobre produtos ou serviços nos quais estão interessados. Em 20 a 50% de todas as

54

compras, o boca-a-boca é o principal fator de decisão.

O gráfico abaixo descreve o

engajamento das empresas com relação ao seu público, e conclui-se que aquelas que demonstram um engajamento superior perante sues clientes apresentam mais lucrativas.

Figura 13 - Gráfico relação engajamento, canais e receita Fonte: ENGAGEMENTBD, 2010 apud Meira, 2010

De acordo com Meira (2010), no mundo, 72% dos usuários de internet está usando pelo menos uma rede social; no Brasil, 95% do usuários utiliza redes sociais, seguidos pelos Estados Unidos, 84% e Portugal, 82%. Estes números demonstram a abrangência das mídias sociais no mundo, e como elas podem ser fortes aliadas das organizações na busca de vantagem competitiva a partir da gestão do conhecimento. A formação da web 2.0 trouxe a tona um modo de comunicação muito antigo e eficaz: a comunicação em rede (CARVALHO, 2006). Segundo Carvalho (2006), a virtualidade trouxe consigo prazos de validade mais curtos, fazendo com que, mais do que gerar e armazenar informações se torne necessário, tratá-las e fazê-las circular em uma verdadeira rede de saberes e valores. O autor ressalta que a disseminação das informações é realizada com uma velocidade espantosa, por meio daquilo que tem sido chamado de redes de relacionamento, já que se antes se discutia grupos de relacionamento. De acordo com Carvalho (2006), mais do que coletar, tratar e disseminar a informação, é necessário gerar valor e sentido com vistas a gerar mudanças. Isso só se consegue a partir do estabelecimento de um amplo processo de comunicação, que deve levar

55

em conta todo o tipo de informação, em especial aquelas que não se tem controle, como por exemplo, as informações informais geradas no interior da própria organização, tanto no âmbito da intranet, como pelas mídias sociais, tais quais Orkut e Twitter. No âmbito organizacional já não basta mais fazer circular apenas informações se essa não trouxer benefícios, mas sim se faz necessário passar da sociedade da informação para a sociedade do conhecimento, ou seja, a uma sociedade que consiga agregar valor a informação que recebe, dando-lhe sentido e produzindo inovações que a façam avançar sócio, política e economicamente (CARVALHO, 2006). As redes sociais acabam gerando uma teia complicada, que os acadêmicos chamam de desenho de grafo social (FUSCO, 2009). Segundo Fusco (2009), um dos principais motivos pelo interesse nas redes sociais é o poder de atração que elas exercem. Para o autor, nas redes as marcas não podem apenas reproduzir a mensagem idealizada por marqueteiros e publicitários. Elas devem dialogar com os consumidores, lendo mensagens e respondendo-as, respondendo dúvidas, elogiando e aceitando críticas (FUSCO, 2009). Outro ponto importante nas redes sociais é o entendimento do estilo de vida dos consumidores, já que na maioria das redes sociais existe um espaço chamado profile, onde o usuário mostra e se apresenta para o mundo (FUSCO, 2009). A interação promovida pelas redes sociais também pode ajudar a aperfeiçoar produtos. De acordo com Terra (2009), as mídias sociais têm contribuído de inúmeras maneiras para o desenvolvimento e promoção da inovação aberta nas empresas, de modo que, os stakeholders sejam integrados durante o processo. Por meio das mídias sociais, é possível observar opiniões, discussões e interesses das comunidades, receber ideias de diversos usuários ao redor do mundo, colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos produtos e serviços e por fim entender as tendências de mercado (TERRA, 2009). A web 2.0, e em especial as mídias sociais, tem desempenhado um papel fundamental no contexto de inovação aberta. A interatividade e a comunicação com clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, demonstram um grande potencial para compreensão das perspectivas de mercado, identificação de oportunidades e diminuição nos custos de desenvolvimento (TERRA, 2009). Terra (2009) enfatiza a importância da visão sistêmica do negócio e das mudanças de paradigmas para geração de resultados positivos na implantação das mídias sociais no processo de gestão do conhecimento das empresas. Outro benefício citado por Terra (2009) em relação à utilização das mídias sociais, é a otimização da comunicação, ou seja, por meio de ferramentas como blogs, os líderes das empresas se comunicam com os funcionários e stakeholders de modo mais transparente e

56

ágio. Além disso, a web 2.0 proporciona um ambiente de maior interação e colaboração entre funcionários. Terra (2009) propõe que as ferramentas sejam implantadas nos ambientes de trabalho, dessa forma, o escopo do funcionário aumenta, empresas globais ficam mais próximas e o funcionário que antigamente era provedor de informações passa a ser gerador e agregador de conhecimento. De acordo com Costa et al. (2008) as mídias sociais são ferramentas eficientes para proliferar o conhecimento individual, e assim, contribuir na construção do conhecimento organizacional. Segundo Costa et al. (2008), as redes sociais têm se mostrado como uma ferramenta eficiente para proliferar o conhecimento tácito e individual produzido dentro da organização, auxiliando na construção do conhecimento organizacional baseado no conhecimento de cada um dos seus funcionários. Staab (2005 apud COSTA et al., 2008) afirma que redes sociais são mecanismos eficientes para promover uma maior interatividade entre indivíduos. De acordo com Staab (2005 apud COSTA et al., 2008), as redes sociais podem reter informações relevantes sobre seus usuários, bem como produzidas por estes, provendo os primeiros passos para o gerenciamento e disseminação do conhecimento. A web 2.0 auxilia na criação e sustentação das comunidades de prática, já que tais ferramentas possibilitam que empresas aumentem, de forma exponencial, o compartilhamento do conhecimento e a interação entre profissionais (TERRA, 2009). Terra (2009) destaca alguns benefícios da implantação das comunidades de prática:

a) criação de uma rede de contato que auxilia na resolução de problemas; b) maior impulso no desenvolvimento de profissionais, facilitando o aprendizado; c) redução do retrabalho; d) descentralização e melhor aproveitamento dos conhecimentos e competências.

Dentro do contexto de intensa colaboração dos usuários das mídias sociais, em que a quantidade de conteúdo e conhecimento gerado tende a atingir proporções cada vez maiores, a identificação das informações é o primeiro passo para a organização do conteúdo gerado. É nesse cenário que a folksonomia torna-se habilitadora da gestão do conhecimento nas mídias sociais. Segundo Amaral e Aquino (2008 apud CARVALHO; LUCAS; GONÇALVES, 2010), a Folksonomia, é a prática como processo livre de “etiquetamento” de páginas e objetos, que são realizados em um ambiente social pelos usuários com o objetivo de recuperar as

57

informações compartilhadas. Dessa forma, os usuários podem classificar de forma social e colaborativa as comunidades, histórias, discussões e comentários (COSTA et al., 2008). A vantagem da Folksonomia de acordo com Golder e Huberman (2006 apud CARVALHO; LUCAS; GONÇALVES, 2010) é o caráter colaborativo, em que a interação mediada pelo computador, possibilita que os usuários desenvolvam novas formas de criação, compartilhamento e organização do conteúdo. Meira (2010) descreve o SECI de uma maneira reformulada e adaptada para o dinamismo e abrangência da web 2.0. A Figura 13 demonstra como o autor afirma que o conhecimento é criado e disseminado na web atual.

Figura 14 - Processo de gestão do conhecimento corporativo usando redes sociais Fonte: Meira, 2010

O processo de gestão esquematizado na Figura 13 passa pela criação e captura de conhecimento, pelo seu refinamento e preservação, depois pelo gerenciamento e disseminação para dentro e para fora da organização, e isso nos leva de volta a mais criação e captura de conhecimento e assim o ciclo é retomado (MEIRA, 2010). Claro que nem sempre as coisas seguem um ciclo como o mostrado na figura; muita coisa pode ser criada e disseminada sem passar por qualquer instância de gerenciamento, mas assim é a vida. O que se quer, num ambiente de negócios minimamente articulado, é que os processos de disseminação de informação sejam estruturais, não porque se queira controlá-los de uma ou outra forma, mas porque, como as pessoas mudam de lugar na organização, não se pode ter uma conversação (a combinação de disseminação, criação, captura das interações) continuada e sustentável com a

58

rede externa à empresa se sua rede e conversação internas não estiverem devidamente articuladas (MEIRA, 2010). Na descrição de Meira (2010), a disseminação de informação e conhecimento pode ter o efeito colateral de afetar a presença da empresa em redes sociais externas a seta azul clara (Figura 13) e pode servir de realimentação aos processos internos de criação e captura de conhecimento (seta azul escura), que vai acontecer em conjunto com a aquisição de sinais das fontes de informação externas ao negócio, inclusive de redes sociais (seta verde).

59

7 QUADRO CONCEITO
Tabela 4 – Quadro conceito

Conceito

Descrição
É um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido

Autor

Dado

que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informação. São dados organizados de modo significativo, sendo subsídio útil à

Miranda apud Valentim (2002)

1

Miranda apud

Informação

tomada de decisão.

1

Valentim (2002)
2

A informação é dado investido de relevância e propósito.2 O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças Conhecimento e compromissos, ele é uma função de atitude, perspectiva ou intenção específica. O conhecimento está essencialmente relacionado com a ação humana. Crença verdadeira justificada. É compartilhado na forma de dado, fórmulas científicas, especificações, manuais e outros. Ele pode ser processado, transmitido e armazenado de forma relativamente fácil. É definido como pessoal, específico ao contexto e, dessa maneira, ele é difícil de ser formulado e comunicado. É a abertura ter disponível a qualidade das ideias exteriores, Inovação aberta mudando a lógica de formação centralizada das equipes de P&D das organizações. A empresa descobre, desenvolve e comercializa não exclusivamente de maneira interna. É definido como a combinação das habilidades, do conhecimento, e da capacidade de inovar de cada indivíduo da empresa É responsável por concentrar, organizar e distribuir os frutos do capital humano. É definido como o sistema de informação, laboratórios, inteligência competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transforma know how individual em propriedade de um grupo.

Drucker (2000)

Nonaka e Takeuchi (1997)

Conhecimento explícito

Nonaka, Takeuchi e Konno (2001)

Conhecimento tácito

Polanyi apud Nonaka e Takeuchi (1997)

Chesbrough (2003)

Capital Humano

Edvinsson e Malone apud Takeuchi (2001)

Capital Estrutural

Stewart (1998)

continua

60 continuação
Capital Cliente É a probabilidade de que os clientes continuem fazendo negócios. Edvinsson e Malone apud Takeuchi (2001) O talento dos trabalhadores do conhecimento, a eficácia dos sistemas gerenciais e o relacionamento com os clientes, constituem Capital Intelectual o capital intelectual. O capital intelectual é a matéria-prima dos resultados financeiros, e o divide em três partes: capital humano, capital estrutural e capital do cliente. Tal divisão permite que cada um dos elementos mesmo intangíveis possa ser medido e direcionado para investimentos. É um instrumento geralmente utilizado por empresas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar informações relevantes sobre seu ambiente concorrencial. É definido como um conjunto de nós e um conjunto de conexões que liga todos os elementos. A web 2.0 é rede como uma plataforma, abarcando todos os dispositivos conectados, criando efeitos de rede através de uma arquitetura de participação, e vai além da metáfora de página proposta pela web 1.0, oferecendo ricas experiências para os usuários. É um processo “social” entre indivíduos e não em um único Conversão de conhecimento indivíduo. Através desse processo de conversão, o conhecimento tácito e o explícito expandem-se tanto em termos de qualidade quanto de quantidade. É um processo de compartilhamento de experiências, ou seja, Socialização compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros sem usar a linguagem. É o processo no qual o conhecimento tácito torna-se explícito, Externalização recebendo a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Esse processo é visto no processo da criação de conceitos e é desencadeado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. Nonaka e Takeuchi (2008) Nonaka e Takeuchi (2008) Nonaka e Takeuchi (2008) Edvinsson e Malone apud Stewart (1998)

Inteligência competitiva

Canongia, Santos e Zackiewicz (2004)

Redes

Newman, Barabási e Watts (2006)

Web 2.0

O´Reilly (2005)

61 conclusão

É definido como sendo um processo de sistematização de Combinação conceitos em um sistema de conhecimento. A troca de conhecimento entre indivíduos ocorre por meio de documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas. A internalização é o processo de conversão do conhecimento Internalização explícito em conhecimento tácito. Por esse processo, o conhecimento criado é compartilhado por toda organização e convertido em conhecimento tácito por indivíduos. A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito é amplificada através dos quatro modos de conversão do conhecimento1 e cristalizado em níveis ontológicos mais elevados2 Espiral do conhecimento A espiral do conhecimento fica maior na escala à medida que sobe nos níveis ontológicos. Dessa forma, a criação do conhecimento na
2 1

Nonaka e Takeuchi (2008)

Nonaka e Takeuchi (2008)

Nonaka, Toyama e Konno (2001)

organização é um processo dinâmico, em espiral, que inicia do nível individual e expande pelas comunidades de interação que transcende os limites seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais.1 São as oficinas do conhecimento do capital humano, o lugar onde

Nonaka e Takeuchi (2008)

Comunidades de prática

as coisas acontecem. Comunidade de prática é “um grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio da exposição a uma classe de problemas comuns, à busca comum de soluções e que, em si, incorporam um conjunto de conhecimento Ba é o lugar onde o conhecimento é criado e não somente Stewart (1998)

1

Nonaka e Teece (2001)
2

Ba

compartilhado como nas comunidades de prática. Em outras palavras, ba é um contexto de compartilhamento em cognição e ação.2 Nonaka, Toyama e Konno (2001)

1

Nota: Dados trabalhados pelos autores

62

8 CONCLUSÃO

Na atual era da informação, a mão de obra barata, os recursos naturais e o capital financeiro deixaram de ser uns dos principais fatores geradores de vantagem competitiva, abrindo espaço para bens intangíveis como conhecimento e informação. Pode-se verificar hoje que o conhecimento aumentou sua importância para o desempenho empresarial, o que tornou a gestão do conhecimento um ponto relevante e fundamental para empresas. A gestão do conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização informações registradas e o talento dos indivíduos - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Desta forma, a gestão do conhecimento é focada em apoiar e orientar, utilizando o planejamento estratégico através do informação e o conhecimento, a fim de melhorar a forma de capitalizar o conhecimento organizacional. Com o advento da web 2.0, propondo um ambiente mais colaborativo e participativo por parte dos usuários, o conhecimento as informações tornaram-se mais dinâmicos e acessíveis a qualquer individuo. Assim, fazer a gestão das informações e do conhecimento, tanto internas quanto externas à empresa, tornou-se essencial para gerar vantagem competitiva perante concorrentes, além de ser uma grande oportunidade para geração de inovação. Tal dinamismo proposto pela web 2.0 é baseado principalmente no surgimento de plataformas como blogs e mídias sociais. O crescimento exponencial da utilização das mídias sociais, tais como LinkedIn, Twitter, Facebook e Youtube, proporcionaram uma interação maior entre indivíduos e uma troca imensurável de informações. Desta forma, o estudo da gestão do conhecimento gerado nas mídias sociais tornou-se um fator relevante para o entendimento de como empresas podem ser mais competitivas utilizando o conhecimento. Assim, para a segunda fase deste projeto, prevê-se um estudo de caso que demonstre a viabilidade e a efetividade da gestão do conhecimento em organizações através das mídias sociais.

63

REFERÊNCIAS

AZEVEDO, T.; RODRIGUEZ, M. A criação do conhecimento nas redes sociais. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 6., 2010. Rio de Janeiro, Anais eletrônicos... Rio de Janeiro, 2010. Disponível em: <http://www.excelenciaemgestao. org/Portals/2/documents/cneg6/anais/T10_0326_1123.pdf>. Acesso em: 14 out. 2010.

BARABÁSI, A.; BONABEAU, E. Scale-Free Networks: Scientists have recently discovered that various complex systems have an underlying architecture governed by shared organizing principles. This insight has an important implication for a host of applications, from drug development to internet security. Scientific American, p. 50-59, mai. 2003. Disponível em <http://www.barabasilab.com/pubs/CCNR-ALB_Publications/200305-01_SciAmer-ScaleFree /200305-01_SciAmer-ScaleFree.pdf>. Acesso em: 14 nov. 2010.

BENKLER, Y. The Wealth of Networks: How social production transforms markets and freedom. New Haven: Yale University, 2006.

BOULOS, M.; WHEELERT,S. The emerging web 2.0 social software: an enabling suite of sociable technologies in health and healthe care education. Health Information and Libraries Journal, University of Plymouth, 2007. Disponível em: <http://www. webdialogues.net/cs/cdc-new_medialibrary/download/dlib/1062/Emerging%20Web%202.0% 20social%20software%20in%20health%20and%20healthcare%20education.pdf?xr=pcfile_d> Acesso em: 22 out. 2010.

BOYD, D. M.; ELISSON, N. B. Social Network sites: definition, history, and scholarship. Journal of Computer-Mediated Communication, USA, v. 13, n. 1, p. 210-230, 17 de dez. 2007. Disponível em: <http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1083-6101.2007. 00393.x/pdf>. Acesso em: 24 out. 2010.

BRYMAN, A. A Research Method and Organizational Studies. Londres: Unwin Hyman, 1989.

CANONGIA, C.; SANTOS, D.; ZACKIEWICZ, M. Foresight, inteligência competitiva e gestão do conhecimento: instrumentos para gestão da inovação. Gestão e Produção, v. 11, n. 2, p 231-238, 2004. Disponível em: < http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n2/a09v11n2.pdf>. Acesso em: 29 ago. 2010.

CARVALHO, H. A comunicação como fator critico de sucesso nos processos de gestão da informação e do conhecimento nas organizações. UNIrevista, v. 1, n. 3, jul. 2006. Disponível

64

em: < http://www.unirevista.unisinos.br/_pdf/UNIrev_HCarvalho.PDF>. Acesso em: 22 out. 2010. CARVALHO, L.; LUCAS, E.; GONÇALVES, L. Organização da informação para recuperação em redes de produção e colaboração na web. Revista ACB: Biblioteconomia em santa Catarina, Florianópolis, v. 15, n. 1, p. 71-86, jan./jun. 2010. Disponível em: < http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:3q2QqYfNKNEJ:revista.acbsc.org.br/index.php /racb/article/download/698/756+Organiza%C3%A7%C3%A3o+da+informa%C3%A7%C3% A3o+para+recupera%C3%A7%C3%A3o+em+redes+de+produ%C3%A7%C3%A3o+e+cola bora%C3%A7%C3%A3o+na+web.&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESj-AqIWyyJr Cli6DRccSH9bGhi5SkYoCWHSVxN6SNiPSxtjsXwf5zU9C3M5wGbxT8hL1SLoE6fww4m POLfPHFgjB9M6KZiQ7kDIva3Dk38G0tNQ3zQ8TyHs028Qy7iyUY6fhS_G&sig=AHIEtbQ hFvjDBbIQS-w02gsHL5TNwroB9g>. Acesso em: 22 out. 2010.

CARVALHO, H. G.; SANTOS, N. A estreita relação entre gestão do conhecimento e inteligência competitiva. 2010. Disponível em: <http://www.abraic.org.br/V2/periodicos_ teses/ ic_a25.pdf> Acesso em: 22 out. 2010.

CHESBROUGH, H. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

COSTA, R. et al. A.M.I.G.O.S: Uma plataforma para gestão de conhecimento através de redes sociais. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE SISTEMAS COLABORATIVOS, 6., 2008. Fortaleza, Anais Eletrônicos... Fortaleza, 2008. Disponível em: <http://www.cesar.org.br/am-i-g-o-s-uma-plataforma-para-gestao-de-conhecimento-atraves-de-redes-sociais/ >. Acesso em: 22 out. 2010.

______. RIBEIRO, R.; MEIRA, S. A process to manage corporate knowledge using social networks: a case study. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON WEB BASED COMMUNITIES (IADIS), 2009, Portugal, Anais Eletrônicos... Portugal, 2009. Disponível em: <http://www.cesar.org.br/a-process-to-manage-corporate-knowledge-using-socialnetworks-a-case-study/>. Acesso em: 22 out. 2010.

DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, 1999.

DRUCKER, P. O advento da nova organização. In: Harvard Business Review. Gestão do conhecimento. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FAGGION, G.; BALESTRIN, A.; WEYH, C. Geração de conhecimento e inteligencia e estratégia no universo das redes interorganizacionais. In: CONGRESSO ANUAL DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 1., 2002, São Paulo. Anais eletrônicos... São Paulo: SBGC, 2002. Disponível em: <http://www.abraic.org.br/ V2/periodicos_teses/ic_a123.pdf>. Acesso em: 22 out. 2010.

65

FOGAÇA, G. As finanças agora são 2.0. Revista Exame, São Paulo, ed. 971, n. 12, p. 114116, 26 de jul. 2010.

FRANCINI, W. S. A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa. RAE eletrônica, São Paulo, v. 1, n. 2, jul./dez. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/ pdf/raeel/v1n2/v1n2a14.pdf>. Acesso em: 22 out. 2010.

FREGNI, E. Blogs Corporativos. Revista Marketing Industrial, São Paulo, v. 15, n. 46, p. 14-20, out. 2009.

FUSCO, C. O poder das redes sociais. Revista Exame, São Paulo, ed. 953, p. 126-135, 7 de out. 2009.

GUPTA, A.; MCDANIEL, J. Creating competitive advantage by e effectively managing knowledge: A framework for knowledge management. Journal of knowledge management practice, 2002. Lynchburg College. Disponível em: <http://www.tlainc.com/articl39. htm>. Acesso em: 22 out. 2010. JAVERNICK, W. A. The institutionalization of knowledge management in an engineering organization. Collaboratory of research of global projects, Stanford, CA, 2008. Disponível em: <http://crgp.stanford.edu/publications/working_papers/AJ_Will_Institutionalization_ Knowledge_Management_Engineering_Organization_WP0040.pdf>. Acesso em: 14 set. 2010.

KIBET, K. et al. Knowledge management as source of sustainable competitive advantage. African Journal of Business and Management (AJBUMA), v. 1, 2010. Disponível em: <http://www.aibuma.org/journal/index.htm>. Acesso em: 22 out. 2010.

LA ROVERE, R. L. Paradigmas e trajetórias tecnológicas. In: PELAEZ, V.; SZMRECSANYI, T. Economia da inovação tecnológica. São Paulo: Hucitec, 2006.

LEMOS, C. Inovação na era do conhecimento. In: LASTRES, H.; ALBAGLI, S. (Org). Informação e globalização na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MARTELETO, R. Análise de redes sociais: aplicação nos estudos de transferência da informação. Ciência da Informação. Brasília, v. 30, n. 1, 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v30n1 /a09v30n1.pdf> Acesso em: 22 out. 2010.

66

MEIRA, S. Estratégia: seu negócio e as (ou nas) redes sociais. Disponível em: <http://smeira.blog.terra.com.br/2010/05/10/estratgia-seu-negcio-e-as-ou-nas-redes-sociais1/>. Acesso em: 10 nov. 2010.

MIYASHIRO, L. et al. Gestão do conhecimento: Desafio para a vantagem competitiva. Revista de Informática Aplicada, São Caetano do Sul, SP, v. 4, n. 1, jan./jun. 2008. Disponível em: <http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_informatica_aplicada/article/ viewFile/306/269>. Acesso em: 15 set. 2010.

MILLER, P. Web 2.0: Building the new library. Ariadne.com. Disponível <http//www.ariadne.ac.uk/issue45/millerz/intro.html.> Acesso em: 25 de out 2010.

em:

NASCIMENTO, N. J.; NEVES, J. T. R. A gestão do conhecimento na World Wide Web: reflexões sobre a pesquisa de informações na rede. Perspect. Cienc. Inf., Belo Horizonte, v. 4, n. 1, p. 29–48, jan./jun. 1999. Disponível em: <http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/ index.php/pci/article/viewFile/13/460>. Acesso em: 22 out. 2010.

NAKANO, D. N.; FLEURY, A. C. C. Métodos de pesquisa na engenharia de Produção. EPUSP, 1996.

NEWMAN, M.; BARABÁSI, A.; WATTS, D. The Structure and Dynamics of Networks. Nova Jersey: Princeton Univerversity Press, 2006.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: Como as empresas japonesas geram a dinâmica de inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

______. ______. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

______. TOYAMA, R. Teoria da criação do conhecimento organizacional. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

______. TOYAMA, R.; KONNO, N. SECI, Ba and Leadership: a unified model of dynamic knowledge creation. In: NONAKA, I.; TEECE, D. Managing Industrial Knowledge. Londres: Sage Publications, 2001.

______. A empresa criadora de conhecimento. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

______. A empresa criadora de conhecimento. In: Harvard Business Review. Gestão do conhecimento. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

67

______. TEECE, D. Managing Industrial Knowledge: creation, transfer and utilization. Londres: Sage Publications, 2001.

______. KONNO, N. The concept of “Ba”: Building a foundation for knowledge creation. In: California Management Review, v. 40, n. 3, 1998. Disponível em: <http://home.business. utah.edu/actme/7410/Nonaka%201998.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2010.

O´REILLY, T. O que é web 2.0: Padrões de projeto e modelos para a próxima geração de software. O´Reilly.com. 2005. Disponível em: <http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web20.html>. Acesso em: 22 out. 2010.

OLIVEIRA JR, M. Competências essenciais e conhecimento na empresa. In: OLIVEIRA JR, M.; FLEURY, M. Gestão estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.

PEREIRA, H. J. Bases conceituais de um modelo de gestão para organizações baseadas no conhecimento. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 22., 2002, Salvador. Anais eletrônicos... São Paulo: FIA/USP, 2002. Disponível em: <http://www.inei.org.br/inovateca/artigos-sobre-empreendedorismo-e-inovacao/Bases%20 Conceituais%20para%20um%20Modelo%20de%20Gestao%20para%20Organizacoes%20Ba seados%20no%20Conhecimento.pdf>. Acesso em: 22 out. 2010.

PESSALI, H.; FERNANDEZ, R. Inovação e teorias da firma. In: PELAEZ, V.; SZMRECSANYI, T. Economia da inovação tecnológica. São Paulo: Hucitec, 2006.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

REVISTA LG ACONTECE. São Paulo: n. 34, p. 6-7, set./out. 2010.

ROMANI, C.; KUKLINSKI, H. Planeta Web2.0: Inteligencia colectiva o medios fast food. Caderno de Pesquisas, v. 39, n. 137, 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br /pdf/cp/v39n137/v39n137a18.pdf>. Acesso em: 22 out. 2010.

ROSSETTI, A.; MORALES, A. B. O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento. Ciência da Informação, Brasília, v. 36, n. 1, jan./abr. 2007. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v36n1/a09v36n1.pdf>. Acesso em: 29 ago. 2010.

68

SABBAG, P. Y. Espirais do Conhecimento: ativando indivíduos, grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, 2007.

SANTINI, G. et al. Conceitos de Inovação no Agronegócio. In: ZUIN, L.; QUEIROZ, T. (Org.). Agronegócio: Gestão e Inovação. São Paulo: Saraiva, 2006.

SERENKO, A.; BONTIS, N. Meta-Review of knowledge management and intellectual capital literature: citation impact and research productivity rankings. Knowledge and Process Management, Canadá, v. 11, n. 3, p. 185-198, 2004. Disponível em: <http://docs.google. com/viewer?a=v&q=cache:uOK2DWbbFNwJ:citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download%3Fdo i%3D10.1.1.64.6045%26rep%3Drep1%26type%3Dpdf+Meta-Review+of+knowledge+mana gement+and+intellectual+capital+literature:+citation+impact+and+research+productivity+ran kings&hl=pt-br&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESgb5orplvIJEkZ-Nre-85TtbGsvizwEKEIscp gn9mpOk-w0n-uLX9rvuD4E9aPu5QWx8P0oRUijzASyQVieK7s9s7RoaDKG-5ajD6aBt7y Q3Hq_2MR7lZQmw3t5YtrOXoFCzxl&sig=AHIEtbR1toUyf02eU13duayvJSUWWQGw>. Acesso em: 24 out. 2010.

STEWART, T. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, ed. 15, 1998.

TATA CONSULTANCY SERVICES. Know how: Managing knowledge for competitive advantage. The Economist, 2005. Disponível em: <http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ Tata_KnowHow_WP.pdf>. Acesso em: 14 set. 2010.

TAKEUCHI, H. Towards a universal management concept of knowledge. In: NONAKA, I.; TEECE, D. Managing Industrial Knowledge. Londres: Sage Publications, 2001.

TERRA, J. C. Gestão 2.0: Como integrar a colaboração e a participação em massa para o sucesso nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

TERRA, J. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Biblioteca Terra Fórum, 2000. Disponível em: <http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/OGrande DesafioEmpresarial!.aspx>. Acesso em: 29 ago. 2010. TIGRE, P. Gestão da Inovação: A economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

TOMAÉL, M.; ALCARÁ, A.; CHIARA, I. Das Redes Sociais a Inovação. Ciência da Informação, Brasília, v. 34, n. 2, 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/ v34n2/28559.pdf>. Acesso em: 22 out. 2010.

69

VALENTIM, M. Inteligência competitiva em organizações: dado, informação e conhecimento. Ciência da Informação, Brasília, v. 3, n. 4, ago. 2002. Disponível em: <http://dici.ibict.br/archive/00000320/01/Intelig%C3%AAncia_competitiva_em_organiza%C 3%A7%C3%B5es_dado,_informa%C3%A7%C3%A3o_e_conhecimento.pdf>. Acesso em: 29 ago. 2010.

VALENTIM, M. et al. O processo de inteligência competitiva em organizações. Ciência da informação, v. 4, n. 3, jun. 2003. Disponível em: <http://www.arquivar.com.br/ espaco_profissional/sala_leitura/artigos/Processo_de_Inteligencia_Competitiva_em_Organiza coes.pdf>. Acesso em: 29 ago. 2010. VASCONCELOS, M. Cooperação Universidade / Empresa na pós-graduação: Contribuição para a aprendizagem, à gestão do conhecimento e a inovação na indústria mineira. 2000. Tese (Doutorado em Ciências da Informação) – Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2000. Disponível em: <http:// dspace.lcc.ufmg.br/ dspace/bitstream/1843/LHLS69UQ4S/1/doutorado___maria_celeste_reis_lobo_de_vasconcel os.pdf>. Acesso em: 29 ago. 2010.

VIEIRA, A. S. Conhecimento como recurso estratégico empresarial. Ciência da Informação, Brasília, v. 22, n. 2, p. 99-101, mai./ago. 1993. Disponível em: <http://revista.ibict.br/index. php/ciinf/article/viewArticle/1172>. Acesso em: 22 out. 2010.

VIEIRA, A.; GARCIA, F. Gestão do Conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. RAE eletrônica, v. 3, n. 1, jan./jun. 2004. Disponível em: <http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=185 1&Secao=GESTREL&Volume=3&Numero=1&Ano=2004 >. Acesso em: 22 out. 2010

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful